1

doc. dr. sc. Tomislav Hernaus

dr. sc. Ana Aleksić

POGLAVLJE 4.

Unutarnji čimbenici organizacije

[prihvaćeno za objavu u knjizi: Galetić, L., ur. (2016) Organizacija. Zagreb: Sinergija-nakladništvo]

Uvod

Organizacije kao društveni i poslovni sustavi pod snažnim su utjecajem okoline. Okolina, kao

vanjski čimbenik organizacije, u značajnoj mjeri određuje mogući i poželjni organizacijski

oblik. Dok se postojećim uvjetima iz okoline organizacije moraju prilagoditi, menadžeri ipak

mogu upravljati unutarnjim čimbenicima, koji su pod njihovim izravnim utjecajem.

Kvalitetnim strateškim planiranjem – postavljanjem strateških ciljeva i izborom odgovarajuće

strategije, razvojem tehnoloških procesa i odabirom opreme, značajnim ulaganjem u svoje

ljudske potencijale te upravljanjem promjenama kroz vlastiti životni ciklus, organizacije

mogu smanjiti negativni utjecaj prijetnji iz okoline, odnosno, mogu brže i kvalitetnije

iskoristiti prilike koje im se nude na tržištu. Kako bi to bilo moguće, potrebno je razumjeti

prirodu i glavna obilježja unutarnjih čimbenika organizacije, način na koji oni utječu na izbor

organizacijskog rješenja te moći prepoznati čimbenike od ključnog značaja u određenoj

situaciji. Tek kroz shvaćanje prirode i interakcije između ključnih čimbenika organizacije

moguće je očekivati donošenje kvalitetnih poslovnih odluka koje će se u konačnici pozitivno

odraziti i na ukupni poslovni rezultat.

4.1. Pojmovno određenje čimbenika organizacije

Oblikovanje organizacije određeno je različitim utjecajima iz okoline koji pojedine

organizacijske oblike čini više ili manje efikasnima. Navedeni utjecaji, prepoznati kao

čimbenici oblikovanja organizacije, karakteriziraju cijelu organizaciju i njezino okruženje, a

riječ je o elementima koji izravno ili neizravno, više ili manje značajno, oblikuju

organizacijsko rješenje nekog poduzeća.

Razina organizacijske efikasnosti proizlazi upravo iz usklađenosti organizacijske strukture i

različitih čimbenika koji oblikuju njezino poslovanje. Pri tome, čimbenike oblikovanja

organizacije moguće je definirati ovisno o njihovom položaju tj. ovisno o tome proizlaze li iz

unutarnje ili vanjske okoline organizacije.1 Pod unutarnjim se čimbenicima podrazumijevaju

oni na koje organizacija može u velikoj mjeri utjecati i može ih sama definirati odnosno njima

upravljati, dok se pod vanjskim čimbenicima ili čimbenicima okoline misli na one koji nisu

1 Nelson, D. L. i Campbell Quick, J. (2006) Organizational Behavior: Foundations, Realities & Challenges.

Mason: Thomson South-Western, str. 505; Clegg, S., Kornberger, M. i Pitsis, T. (2008) Managing &

Organizations: An Introduction to Theory & Practice. Thousand Oaks: Sage Publications, str. 528.

2

Okolina

pod izravnim nadzorom organizacije tj. njezinog menadžmenta, nego su već unaprijed

definirani na institucionalnoj, nacionalnoj ili globalnoj razini te im se organizacija mora što je

moguće brže prilagoditi.2

U svakoj situaciji postoji nekoliko osnovnih čimbenika sa snažnijim ili slabijim utjecajem na

oblikovanje organizacijske strukture. Unatoč tomu što različiti autori ističu važnost različitih

čimbenika, moguće je prepoznati sljedeće glavne čimbenike u procesu oblikovanja

organizacije:

ciljevi i strategija,

tehnologija,

veličina organizacije,

ljudski potencijali,

životni ciklus organizacije i

okolina.

Dok okolina predstavlja vanjski čimbenik organizacije i obuhvaća tržište (konkurenciju,

dobavljače, kupce), razvoj znanosti i tehnologije, institucionalne uvjete, integracijske procese

i drugo, svi ostali navedeni elementi klasificiraju se kao unutarnji čimbenici oblikovanja

organizacije. Iako vanjski čimbenici u određenoj mjeri uvjetuju i mogući izbor te prirodu

unutarnjih čimbenika, menadžeri najčešće sukladno svojem znanju, iskustvu i osobnim

preferencijama oblikuju čimbenike organizacije poput ciljeva, strategije, tehnologije ili

ljudskih potencijala.

Slika 4.1. Čimbenici oblikovanja organizacije

prilagođeno prema: Daft, R. L. (2007) Understanding the Theory and Design of Organizations. Mason:

Thomson South-Western, str. 399.

2 Hernaus, T., Aleksić, A. i Marić, I. (2011) Unutarnji čimbenici organizacije. U: Galetić, L. (ur.) Organizacija

velikih poduzeća. Zagreb: Sinergija, str. 66.

ciljevi i strategija

tehnologija

veličina organizacije

ljudski potencijali

životni ciklus organizacije

okolina

3

U cilju što boljeg razumijevanja utjecaja unutarnje i vanjske okoline na oblikovanje

organizacije bitno je naglasiti kako čimbenici ne djeluju izolirano jedan od drugog niti utjecaj

jednog čimbenika nužno isključuje drugi. Utjecaj čimbenika međusobno se isprepliće, a

intenzitet i važnost pojedinog čimbenika ovisit će o trenutnoj okolini u kojoj se organizacija

nalazi.3 Također, treba imati na umu kako je organizacijska struktura poduzeća određena,

kako unutarnjim, tako i vanjskim čimbenicima te da se niti jedan čimbenik ne može analizirati

samostalno, neovisno o djelovanju ostalih čimbenika. Za prikaz ovog fenomena mogla bi se

koristiti analogija ribarske mreže. Naime, ako netko podigne mrežu na jednom čvoru, on ne

podiže samo jedan čvor nego u određenoj mjeri podiže i mnoge druge čvorove ili najmanje

dio cijele mreže, odnosno cijelog sustava.4 Tako je snažno izražen međusoban utjecaj i

međusobna povezanost čimbenika.

Odnos između čimbenika organizacije nije uvijek pozitivan i sinergijske prirode

(komplementaran). Upravo suprotno, utjecaj čimbenika često može biti isključiv i

kontradiktoran, tj. da različiti čimbenici vrlo često naglašavaju potrebu za različitim

organizacijskim rješenjima. Dodatno, različiti čimbenici utječu na različite strukturne i

procesne dimenzije organizacije. Dok će neki rezultirati većom diferencijacijom, drugi mogu

zahtijevati manji ili veći stupanj integracije. Slijedom toga, konkretan izbor najpoželjnijeg

organizacijskog rješenja ovisit će o onim čimbenicima čiji je ponder odnosno frekvencija

utjecaja na organizacijsku strukturu najveća.5 Moguće interakcije unutarnjih čimbenika sa

strukturnim i procesnim dimenzijama organizacije prikazane su na sljedećoj slici.

3 Hernaus, T., Aleksić, A. i Marić, I. (2011) nav. dj., str. 68.

4 Huse, E. F. (1975) Organization Development and Change, West Publishing Co., SAD, str. 37., prema: Katz,

D., Kahn, R. (1966) The Social Psychology of Organizations, Wiley, New York. 5 Sikavica, P. i Novak, M. (1999) Poslovna organizacija. Zagreb: Informator, str. 72.

4

Slika 4.2. Interakcija čimbenika oblikovanja organizacije i dimenzija organizacije

Prilagođeno prema: Daft, R. L. (2007) Understanding the Theory and Design of Organizations. Mason:

Thomson South-Western, str. 18.

Međusobna interakcija čimbenika i usklađenost organizacijskog rješenja utjecat će preko

razine složenosti, formalizacije i centralizacije, ali i međuzavisnosti, standardizacije i

koordinacije na organizacijsku efektivnost na svim razinama. Uslijed toga, zadatak koji se

postavlja pred menadžere jest definirati i razumijeti prirodu unutarnjih čimbenika, jer putem

njih moguće je izravno utjecati i na dizajn organizacije, točnije na oblikovanje njezinih

stukturnih i procesnih dimenzija. Iako vanjski čimbenici organizacije u određenoj mjeri

ograničavaju poželjne organizacijske oblike, u konačnici svaka organizacija ima slobodu

razviti vlastitu operativnu sposobnost pomoću koje će odgovoriti na vanjske izazove i

zahtjeve okoline.

Strukturni elementi:

složenost

formalizacija

centralizacija

Procesni elementi:

međuzavisnost posla

standardizacija

koordinacija

ciljevi i

strategija

ljudski

potencijali

životni ciklus

organizacije

veličina

organizacije

tehnologija

OKOLINA

5

4.2. Ciljevi i strategija

Prilikom analize unutarnjih čimbenika oblikovanja organizacije nekog poduzeća potrebno je

krenuti od zvijezde „vodilje“ ili tzv. „mozga operacije“ – ciljeva i strategije. Neovisno o

specifičnosti pojedinih situacija i organizacija, može se reći kako su ciljevi i strategija

najvažniji čimbenik organizacije jer oni u značajnoj mjeri određuju prirodu svih ostalih

unutarnjih čimbenika.6 Dok ciljevi definiraju što organizacija želi postići, strategija daje

odgovor na pitanje kako to postići.

Postojanje ciljeva jedno je od temeljnih obilježja svakog sustava. Ciljevi predstavljaju

specifične mjerljive ishode poduzeća koji se žele ostvariti7 te se ujedno koriste kao element za

praćenje napretka i provjeru uspješnosti poduzeća. Njihova je svrha da usmjere resurse, a

shodno tome i zadatke odnosno obavljanje aktivnosti prema specifičnim rezultatima.

Stavljanjem naglaska na organizacijske prioritete, ciljevi potiču efikasniji rad i usavršavanje.

Štoviše, oni služe kao standard prema kojemu se mogu vrednovati pojedinci, timovi,

organizacijske jedinice ili organizacija u cjelini.8

Ciljevi su implicitno povezani s misijom i vizijom organizacije. Polazeći od misije i vizije,

odnosno od spoznaje čemu organizacija teži, kamo ide i što je njezina svrha, menadžeri

postavljaju dugoročne ciljeve i biraju odgovarajuću strategiju. Povezanost proizlazi iz

shvaćanja kako misija zapravo predstavlja glavni cilj ili svrhu postojanja organizacije, dok se

za ciljeve općenito može reći da pružaju detaljniju specifikaciju pripadajuće vizije, tj. slike

budućeg stanja organizacije. Nemoguće je izgraditi kvalitetnu organizacijsku strukturu bilo

koje organizacije ako su njezina misija, vizija i ciljevi nejasni.9

Dodatno, misija, vizija i cljevi trebaju biti povezani sa strategijom za ostvarivanje tih ciljeva.

Stoga, nakon jasnog definiranja glavnog i nekolicine specifičnih ciljeva odnosno onoga što

organizacija treba ili želi postići, potrebno je pristupiti utvrđivanju strategije tj. načina na koji

će se prethodni ciljevi ostvariti. Postavljeni ciljevi i njima pripadajuće strategije značajno

određuju sve ostale elemente i poslovne aktivnosti unutar neke organizacije.

Svaka organizacija u pravilu ima veći broj ciljeva koje je potrebno zajedno promatrati i

međusobno povezati. Povezivanje ciljeva vertikalno (po organizacijskim razinama) i

horizontalno (unutar svake razine – povezivanje različitih organizacijskih jedinica) složen je

menadžerski zadatak koji može biti izvor brojnih sukoba. Najčešći sukobi ili dileme prisutne

između potencijalnih ciljeva su sljedeći:10

povećati kvalitetu proizvoda ili smanjiti troškove proizvodnje?

intenzivno ulagati u razvoj novih proizvoda i procesa ili povećati profit u kratkom

roku?

6 Hernaus, T., Aleksić, A. i Marić, I. (2011) nav. dj., str. 70.

7 Daft, R. L. (2007) Understanding the Theory and Design of Organizations. Mason: Thomson South-Western,

str. 159. 8 Galetić, L. (2005) Postavljanje misije, vizije i ciljeva. U: Buble, M. (ur.) Strateški menadžment. Zagreb:

Sinergija, str. 97. 9 Sikavica, P. (2011) Organizacija. Zagreb: Školska knjiga, str. 223.

10 Galetić, L. (2005) nav. dj., str. 102-103.

6

odlučiti se za profitne ili neprofitne ciljeve?

preferirati rast ili stabilnost?

dati prednost razvoju s velikim ili malim rizikom?

povećati asortiman proizvoda ili smanjiti prodajnu cijenu?

Kako bi se navedeni ciljevi mogli što lakše uskladiti, potrebno je razumjeti njihove različite

dimenzije. Tako je ciljeve moguće podijeliti s obzirom na: (1) vremensku dimenziju –

kratkoročni, srednjoročni i dugoročni, (2) hijerarhijsku razinu – strateški, taktički i operativni

ili (3) područje za koje su postavljeni – funkcijski, divizijski, procesni i projektni. Posebice su

snažno povezana prva dva kriterija gdje su kratkoročni ciljevi vrlo često i operativne prirode,

srednjoročni se poistovjećuju s taktičkim ciljevima, dok su strateški ciljevi najčešće i

najdalekosežniji.11

Slika 4.3. Klasifikacija ciljeva

Ciljevi trebaju biti postavljeni za sva relevantna područja, moraju biti razumljivi te u

njihovom definiranju poželjno je da sudjeluju svi na koje se oni odnose.12

Ujedno, prilikom

oblikovanja i postavljanja ciljeva treba voditi računa o interesno-utjecajnim skupinama i

njihovim različitim očekivanjima. Naime, od menadžera se očekuje da usklade brojna

očekivanja gdje vrlo često treba pomiriti različite interese koji su slabo povezani, a ponekad i

kontradiktorni.13

Kakogod, prilikom utvrđivanja ciljeva i donošenja ključnih odluka nužno je

imati na umu potrebe i očekivanja svih interesno-utjecajnih skupina, kako bi se mogle donijeti

odluke koje će biti svima prihvatljive.

11

Hernaus, T., Aleksić, A. i Marić, I. (2011) nav. dj., str. 75. 12

Sikavica, P., Bahtijarević-Šiber, F. i Pološki Vokić, N. (2008) Temelji menadžmenta. Zagreb: Školska knjiga,

str. 159. 13

Hernaus, T., Aleksić, A. i Marić, I. (2011) nav. dj., str. 72.

7

Tablica 4.1. Interesno-utjecajne skupine i njihova očekivanja

Interesno-utjecajna skupina Doprinos organizaciji Očekivana korist (ciljevi)

vlasnici (dioničari) novac i kapital dividende i veća vrijednost

dionica

menadžeri vrijeme, vještine, znanje i

iskustvo

plaće, bonusi, status i moć

zaposlenici vrijeme, vještine, znanje i

iskustvo

plaća, sigurnost zaposlenja i

mogućnost napredovanja,

zadovoljstvo poslom

kupci prihod od kupovine proizvoda

ili usluge

kvaliteta i cijena proizvoda ili

usluga

dobavljači visokokvalitetni i pravovremeni

inputi, sirovine i materijali

prihod od prodanih inputa,

sirovina i materijala

vlada pravila koja vode ka uspješnoj

poslovnoj praksi

poštivanje zakona, poštena

konkurencija i zaštita

nacionalnih interesa

sindikati besplatno i pošteno

pregovaranje

ravnopravna podjela očekivanih

koristi, zaštita prava zaposlenika

vjerovnici kreditna sposobnost plaćanje obveza na vrijeme

lokalna zajednica društvena i ekonomska

infrastruktura

prihod, porezi i stupanj

zaposlenosti

šira javnost lojalnost kupaca i reputacija nacionalni ponos, društveno

blagostanje

Izvor: Hernaus, T., Aleksić, A. i Marić, I. (2011) Unutarnji čimbenici organizacije. U: Galetić, L. (ur.),

Organizacija velikih poduzeća. Zagreb: Sinergija, str. 73.

Na temelju analize okoline i postavljenog usmjerenja, odnosno misije, vizije i ciljeva

poduzeća kreće se u formuliranje strategije. Strategija predstavlja nacrt ili plan koji integrira

glavne ciljeve, politike i akcije poduzeća u jedinstvenu cjelinu, kojom se želi osigurati

ostvarenje temeljnih ciljeva poduzeća.14

Ona ima ključnu ulogu u uspostavljanju nužne

ravnoteže između vlastitih raspoloživih resursa i organizacijskih sposobnosti te okruženja

unutar kojega se organizacija nalazi.15

Strategija zapravo treba odgovoriti na sljedeća pitanja:

(1) Što će organizacija ponuditi? (proizvodi, usluge)

(2) Gdje će se organizacija natjecati? (tržišta, kupci)

(3) Kako će organizacija pobijediti? (poslovni model, izvori konkurentske prednosti).

Odabir djelatnosti, proizvoda/usluga, lokacije i ciljnog tržišta sastavni su dio poslovnog

modela tj. formule uspjeha organizacije. Te odluke nije moguće donijeti zasebno, s obzirom

na njihovu povezanost i uvjetovanost. Ipak, postoji logičan slijed postavljanja strateških

14

Hill, C. W. L. i Jones, G.R. (1989) Strategic management – An Integrated Approach. Boston: Houghton

Mifflin Company, str. 5. 15

Hernaus, T. (2011) Strategija, organizacijski dizajn i efektivnost. U: Galetić, L. (ur.) Organizacija velikih

poduzeća. Zagreb: Sinergija, str. 37.

8

ciljeva što znači da menadžment najprije treba odlučiti što će proizvoditi, zatim gdje će se

natjecati, a tek onda kako planira nadmašiti konkurenciju. Pritom, moguće je proizvoditi

jedan, nekolicinu sličnih ili više različitih proizvoda/usluga, proizvoditi u malim ili velikim

količinama, nuditi proizvode ili usluge različitim segmentima kupaca (npr. poznatim ili

nepoznatim kupcima), biti prisutan na različitim tržištima (lokalnom, nacionalnom,

regionalnom i/ili međunarodnom) i sl. Sve prethodno upućuje na višedimenzionalnost ciljeva

i strategije organizacije, koji trebaju obuhvatiti različite aspekte poslovanja.

Nakon što je cilj definiran, potrebno je odabrati i odgovarajuću strategiju kako bi se isti i

realizirao. Organizacija može za ostvarivanje konkretnog cilja rabiti različite strategije.16

Tako, primjerice, ukoliko je operativni cilj ostvariti 15%-tni godišnji rast prodaje,

potencijalne strategije za njegovu realizaciju mogu biti sljedeće: (a) agresivno oglašavanje

kako bi se privukli novi kupci, (b) motiviranje prodajnog osoblja za povećanje njihovog

radnog učinka ili (c) preuzimanje drugih organizacija koje proizvode slične proizvode.17

U

slučaju da menadžment kao strateški cilj primjerice odluči proširiti poslovanje na

međunarodno tržište, to je moguće napraviti: (a) otvaranjem vlastite podružnice ili

predstavništva, (b) preuzimanjem organizacije koja već posjeduje distribucijsku mrežu na

ciljnom tržištu ili (c) partnerskim udruživanjem, tj. pronalaskom ovlaštenog zastupnika.

Strategija se najčešće utvrđuje kaskadno na četiri različite organizacijske razine: funkcijskoj

(razina funkcijskog područja), poslovnoj ili divizijskoj (razina strateške poslovne jedinice ili

divizije) te korporativnoj (razina cjelokupnog poduzeća ili poslovne grupacije) i globalnoj

razini. Svaka razina strategije predstavlja različite vrste i izazove, a njihova podjela je

prikazana na sljedećoj slici.

16

Sikavica, P., Bahtijarević-Šiber, F. i Pološki Vokić, N. (2008) nav. dj., str. 396. 17

Daft, R. L. (2007) nav. dj., str. 162-163.

9

Slika 4.4. Prikaz različitih razina i vrsta strategija

Izvor: Hernaus, T. (2011.) Strategija, organizacijski dizajn i efektivnost. U: Galetić, L. (ur.), Organizacija velikih

poduzeća. Sinergija: Zagreb, str. 44.

Funkcijske strategije ili strategije funkcijskih područja su planovi aktivnosti vezani uz

postojeća funkcijska područja unutar organizacije te predstavljaju najnižu razinu definiranja

strategije za koju su najčešće odgovorni funkcijski menadžeri. Strategija na ovoj razini

definira kako pristupiti temeljnim funkcijskim aktivnostima i njihovom razvoju. Tako će

većina organizacija razviti strategiju proizvodnje, strategiju financija, strategiju marketinga,

strategiju nabave, strategiju prodaje, strategiju istraživanja i razvoja, strategiju upravljanja

ljudskim potencijalima i slično. Poželjno je da se one razviju za svaku poslovnu funkciju i da

pritom budu međusobno usklađene, a posebice usklađene sa strategijama višeg reda.18

Poslovne strategije ili strategije poslovnih djelatnosti predstavljaju skup aktivnosti sa

ciljem ostvarivanja konkurentske prednosti u određenoj poslovnoj djelatnosti tj. poslovnoj

liniji. S obzirom na to da se obično pojavljuju na razini organizacijskih jedinica, one primarno

18

Sikavica, P., Bahtijarević-Šiber, F. i Pološki Vokić, N. (2008) nav. dj., str. 265.

Strategija globa-

lne ekspanzije

Strategija

stabilnosti

Obrambena

strategija

Strategija

rasta

Multidomaća strategija

Međunarodna strategija

Globalna strategija

Transnacionalna strategija

Strategija

fokusiranja

Troškovno

vodstvo

Strategija

financija

Strategija

proizvodnje

Strategija

marketinga

Strategija

kvalitete

KORPORATIVNA STRATEGIJA

POSLOVNE STRATEGIJE

FUNKCIJSKE STRATEGIJE

STRATEGIJA GLOBALNE EKSPANZIJE

Strategija

diversifikacije

ili ili

i/ili i/ili

i i i

Poslovna jedinica Divizija Poslovna funkcija Organizacija Legenda:

10

teže poboljšanju konkurentskog položaja proizvoda ili usluga kojima se neka organizacijska

jedinica bavi,19

pa se često nazivaju i konkurentske ili generičke strategije. Usmjerene su na

odabir domene tj. djelatnosti unutar koje će organizacija ili svaka njezina divizija/poslovna

linija iskorištavati funkcijske kompetencije.20

One trebaju dati odgovor na pitanje kako

konkurirati na pojedinim tržištima.21

Kao vrste poslovne strategije mogu se razlikovati tri

Porterove generičke strategije:

troškovno vodstvo,

strategija diferencijacije i

strategija fokusiranja.

Prilikom odabira djelatnosti u kojoj će se natjecati, organizacija ili njezina divizija mogu se i

trebaju osloniti na svoje snage i razvijene organizacijske sposobnosti. Ukoliko organizacija

posjeduje vještinu jeftinog kreiranja vrijednosti i usredotoči se na segment kupaca koji žele

jeftinije proizvode i usluge, tada ona primjenjuje strategiju troškovnog vodstva. Takvu

strategiju najčešće je moguće ostvariti oslanjajući se na operativnu efikasnost, ekonomiju

veličine, tehnološke inovacije, jeftiniju radnu snagu i povlašteni pristup sirovinama i

potrebnim materijalima.22

Međutim, organizacija ili divizija može se odlučiti i primijeniti

strategiju diferencijacije kako bi na tržištu ponudila diferencirane, različite proizvode, koji su

nešto više ili visoke cijene. Tom vrstom strategije u prvi plan se stavlja visoka kvaliteta,

iznimna usluga, inovativni dizajn, tehnološka sposobnost ili jedinstvena marka s dobrim

imidžom.23

Konačno, strategija fokusiranja označuje specijalizaciju u jednom segmentu

tržišta – tržišnoj niši i fokusiranje svih organizacijskih resursa samo na taj manji, uži segment

kupaca.24

Za razliku od dviju prethodno spomenutih strategija, koje nastoje ostvariti

konkurentsku prednost u većem rasponu gospodarskih grana, strategija fokusiranja nastoji

ostvariti troškovnu prednost i prednost diferencijacije u vrlo uskom segmentu,25

što je

određuje kao kombinaciju dviju navedenih vrsta poslovnih strategija „u malom“.

Ako se organizacija nalazi u više različitih djelatnosti, nužno je razviti korporativnu ili

glavnu strategiju. Ova vrsta naglašava strategiju na razini poduzeća kao cjeline te razvija tzv.

holistički pristup obuhvaćajući prethodne strategije na razini poslovnih jedinica/divizija i

funkcijskih područja. Riječ je o strategiji koja odgovara na pitanje: „U kojim djelatnostima

treba biti prisutan?“, odnosno kojom se treba donijeti odluka o tome u kojem lancu vrijednosti

organizacija želi biti i s kojim poslovnim linijama.26

Za oblikovanje i razvoj ove razine

strategije odgovorni su vrhovni menadžeri, koji trebaju kombinirati i ostvarivati sinergijske

19

Galetić, L. (1996) Strateško upravljanje. Ekonomski pregled, 47 (1-2), str. 65. 20

Jones, G. R. (2007) Organizational Theory, Design, and Change. New Jersey: Prentice Hall, str. 216. 21

Buble, M. (2006) Osnove menadžmenta. Sinergija: Zagreb, str. 109. 22

Hernaus, T. (2011) nav. dj., str. 41. 23

Robbins, S. P. i Barnwell, N. (2006) Organisations Theory: Concepts and Cases. Frenchs Forrest: Prentice

Hall, str. 162. 24

Jones, G. R. (2007) nav. dj., str. 216-217. 25

Robbins, S. P. i Barnwell, N. (2006) nav. dj., str. 162. 26

Hernaus, T. (2011) nav. dj., str. 42.

11

učinke između različitih dijelova organizacije. Korporativne strategije moguće je podijeliti u

tri osnovne vrste:

strategije rasta,

strategije stabilnosti i

obrambene (defenzivne) strategije.

Posebice su važne strategije rasta jer nude mogućnost daljnjeg organizacijskog razvoja i

napretka, ali i jedinu realnu opciju za dugoročni opstanak organizacije na tržištu.27

Kao često

primjenjive vrste strategija rasta potrebno je spomenuti strategije diversifikacije i integracije.

Među prvonavedene ubrajaju se povezana i nepovezana diversifikacija. Povezana

diversifikacija se javlja onda kad organizacija ulazi u novu djelatnost u kojoj može iskoristiti

jednu ili više svojih postojećih ključnih kompetencija kako bi ostvarila konkurentsku prednost

i stvorila dodanu vrijednost. Nepovezana diversifikacija znači da organizacija ulazi u nove

djelatnosti koje nemaju ništa zajedničko s njezinom postojećom temeljnom djelatnošću. Kod

drugonavedenih strategija integracije, primarno se razlikuju vertikalna i horizontalna

integracija. I dok se vertikalna integracija odnosi na stjecanje vlasništva ili kontrole nad

određenim aktivnostima i fazama u lancu vrijednosti, bilo uzlazno ili silazno, pod

horizontalnom integracijom podrazumijevaju se vlasništvo i kontrola nad izravnim

konkurentima.28

Točnije, kod vertikalne integracije dolazi do integriranja poduzeća koja su

međusobno povezana proizvodnjom sirovina, energije, poluproizvoda pa sve do proizvodnje i

distribucije finalnih proizvoda (npr. šumsko gospodarstvo – pilana – tvornica namještaja –

salon namještaja – prijevozne usluge). S druge strane, horizontalnu integraciju karakterizira

povezivanje poduzeća koja nude iste proizvode odnosno određene skupine srodnih ili sličnih

proizvoda unutar iste gospodarske grane, a u kojoj svaki član integracije proizvodi određene

dijelove ili sklopove, dok zajednički proizvode cijeli proizvod (npr. proizvodnja kućanskih

aparata).29

Konačno, strategija globalne ekspanzije uključuje odabir najboljeg načina širenja

poslovanja na međunarodna tržišta kako bi se stekli oskudni resursi, razvile ključne

kompetencije odnosno povećale globalna prisutnost i zarada. Među takve oblike strategije

moguće je uvrstiti multidomaću, međunarodnu, globalnu i transnacionalnu strategiju.

Neovisno o odabranoj vrsti, organizacije koje su prisutne na međunarodnom tržištu trebaju

integrirati aktivnosti poprijeko različitih proizvodnih linija, poslovnih funkcija, segmenata

kupaca, država odnosno kultura, podružnica i distribucijskih kanala, što značajno povećava

njihovu složenost i stavlja veće zahtjeve pred vrhovni menadžment.30

Iako formulirana i jasno postavljena strategija predstavlja temelj za daljnji razvoj aktivnosti

poduzeća i usklađivanje ostalih elemenata organizacije s odabranom strategijom, ona treba

biti i na odgovarajući način implementirana. Čak i izvrsno formulirana strategija, ukoliko nije

27

Hernaus, T. (2011) nav. dj., str. 42. 28

Sikavica, P., Bahtijarević-Šiber, F. i Pološki Vokić, N. (2008) nav. dj., str. 242. 29

Sikavica, P. i Novak, M. (1999) nav. dj., str. 716. 30

Hernaus, T. (2011) nav. dj., str. 43.

12

prepoznata i pravilno implementirana unutar organizacije, ostaje tek „slovo na papiru“.

Definiranu strategiju i strateške ciljeve poduzeća potrebno je spustiti do najnižih

organizacijskih razina te pretvoriti u operativne ciljeve i mjerljive pokazatelje odnosno

omogućiti provedbu i izvršenje strategije.31

Pritom, dok se prilikom formuliranja strategije

naglasak stavlja na usklađivanje s vanjskim čimbenicima organizacije (poput tržišnih prilika,

životnog ciklusa proizvoda ili stopa tržišnog rasta i relativne konkurentske pozicije), faza

implementacije dominantno podrazumijeva usklađivanje strategije i ostalih unutarnjih

čimbenika organizacije (poput tehnologije i poslovnih procesa, ljudskih potencijala i sl.).

Upravo kroz oblikovanje unutarnjih čimbenika određuje se i organizacijska struktura kao

neophodan okvir i osnova za uspješnu implementaciju strategije. Drugim riječima, struktura

mora biti usklađena sa strategijom poduzeća,32

s obzirom da se strategija implementira kroz

organizacijsku strukturu.

Različite strategije zahtijevaju različita organizacijska rješenja.33

Tako će se strategija

troškovnog vodstva temeljiti na proizvodnji u velikim količinama, naglasit će operativnu

efikasnost, poticati standardizaciju i kontrolu te zahtijevati centralizaciju i formalizaciju

organizacije. S druge strane, strategija diferencijacije omogućit će veću autonomiju uslijed

potrebe za kreiranjem proizvoda brže od konkurencije, ali će pritom naglasiti i međuzavisnost

te veću potrebu za integracijom različitih organizacijskih jedinica. Konačno, strategija

fokusiranja zahtijevat će decentralizirani pristup koji će omogućiti prilagodbu proizvoda

željama kupaca. Samim time, moguće je očekivati i nižu razinu standardizacije, formalizacije

i složenosti organizacijskog rješenja.

Vrlo je važno da strategija i organizacijska struktura budu usklađeni. S obzirom da jedino

odgovarajuća struktura može omogućiti provedbu zacrtane strategije poduzeća,34

ovisno o

njihovom skladu organizacija će biti (ne)uspješna. Dok sklad između strategije i strukture

omogućava optimalnu razinu uspješnosti, u slučaju njihova nesklada formalne ovlasti i

odgovornosti, ali i oskudni resursi odnosno raspoloživi kapaciteti neće biti odgovarajuće

raspoređeni unutar organizacije.

3.3. Tehnologija

Tehnologija kao čimbenik oblikovanja organizacije ima iznimno veliko značenje u

suvremenom načinu poslovanja. Kao ključan generator znanja i inovacija, tehnologija danas

jasno određuje razinu organizacijske konkurentnosti i njezinu poziciju na tržištu. Pri tome,

pojam tehnologije tradicionalno se može promatrati u užem i širem smislu. Njezino uže

značenje upućuje na samu proizvodnju odnosno proizvodne procese i poslovne aktivnosti koji

31

Aleksić, A. (2012) Uloga organizacijskog dizajna u razvoju organizacijskih sposobnosti poduzeća. Doktorska

disertacija. Zagreb: Ekonomski fakultet, str. 58. 32

Lawler, E. III (2000) Designing Change Capable Organizations, CEO Publication, G 00-17 (390), Los

Angeles: University of Southern California, str. 5. 33

Galbraith, J. R. (2002) Designing Organizations: An Executive Guide to Strategy, Structure, and Process. San

Francisco: Jossey-Bass, str. 12. 34

Besanko, D., Dranove, D., Shanley, M. i Schaefer, S. (2007) Economics of Strategy. New York: John Wiley &

Sons, str. 511.

13

su određeni vrstom i oblikom primijenjene tehnologije, dok u širem smislu tehnologija

predstavlja skup organizacijskih znanja koja objedinjuju tehnološke, materijalne i ljudske

resurse i koja su potrebna da se razvije primijenjena oprema, alati i metode za proizvodnju

proizvoda i usluga. Drugim riječima, prema širem shvaćanju tehnologija predstavlja „znanje

kako nešto napraviti“.

S obzirom da je primarna funkcija tehnologije povećati količinu posla koju pojedinac može

obaviti i osigurati pouzdanost obavljanja posla, menadžeri trebaju biti informirani i osviješteni

o najnovijim tehnološkim dostignućima. Bolja informiranost o raspoloživoj tehnologiji

omogućava i donošenje kvalitetnijih odluka o primjeni konkretne tehnologije u njihovim

organizacijama. Prethodno upućuje na zaključak kako je tehnologiju moguće promatrati i

kao vanjskog čimbenika organizacije, koji značajno utječe na razvoj poslovanja i

čovječanstva u cjelini, ali i kao unutarnjeg čimbenika organizacije, pod kojim se

podrazumijeva specifična tehnologija koja se primjenjuje u određenoj organizaciji.

Primjena suvremene tehnologije jedan je od preduvjeta uspješnog poslovanja. S jedne strane,

tehnologija uvjetuje način poslovanja, dok s druge strane organizacija svojim djelovanjem

određuje tehnološku razvijenost i neophodno znanje koje trebaju imati njezini zaposlenici.

Takva međusobna uvjetovanost između tehnologije i organizacije upućuje na postojanje

tehnološkog imperativa – pretpostavke da tehnologija određuje sve ostale aspekte organizacije

pa tako i organizacijsku strukturu.35

Temeljna klasifikacija tehnologije prepoznaje dvije osnovne vrste – uslužnu tehnologiju i

proizvodnu tehnologiju, podjelu koja polazi od određenja proizvoda i usluge kao krajnjeg

rezultata. Uslužna i proizvodna tehnologija u mnogočemu se razlikuju, prvenstveno po

obilježju da usluge karakterizira istovremena potrošnja i proizvodnja, dok je kod proizvoda

potrošnja vrlo često višekratnog karaktera i događa se s određenim vremenskim odmakom od

same proizvodnje. Razlika je također vidljiva i iz neopipljivosti usluga i opipljivosti

proizvoda, kao i iz činjenice da je kupac u uslužnoj djelatnosti izravno uključen u radni

proces, što nije slučaj kod proizvodne tehnologije.

Iako su tradicionalno kroz povijest prevladavale proizvodne organizacije, u posljednje vrijeme

uslužne organizacije su sve zastupljenije pri čemu tek 16% svjetskog BDP-a i 14%

zaposlenika radi u proizvodnom sektoru.36

Štoviše, u današnje vrijeme organizacije nerijetko

istovremeno nude i proizvode i usluge, odnosno, vrlo često svoje proizvode nadopunjavaju s

pratećim uslugama u cilju stvaranja što veće vrijednosti za kupce. Tako su sve zastupljenija

tzv. programska rješenja ili programski paketi, koji objedinjuju veći broj proizvoda i usluga

(npr. paketi osiguranja, bankarske usluge i sl.). Specifičnosti proizvodne i uslužne tehnologije,

kao i njihove kombinacije prikazane su na sljedećoj slici.

35

Hatch, M. J. (2006) Organization Theory. Oxford: Oxford University Press, str. 161. 36

Manyika, J. i sur. (2012) Manufacturing the future: The next era of global growth and innovation. McKinsey

Global Institute, str. 2.

14

Slika 4.5. proizvodna i uslužna tehnologija

Izvor: Robbins, S. P. i Barnwell, N. (2006) Organisation Theory: Concepts and Cases. Frenchs Forrest: Prentice

Hall, str. 230.

Osim navedene opće klasifikacije, tehnologiju kao unutarnji čimbenik može se promatrati i

kroz različite razine njezinog djelovanja unutar organizacije. U svakoj organizaciji tehnologija

se pojavljuje i na razini pojedinaca, grupnoj ili međuodjelnoj razini, kao i na razini

organizacije. Na individualnoj razini tehnologija predstavlja skup znanja, vještina i

sposobnosti pojedinca vezan uz obavljanje specifičnih zadataka. Tehnologija na razini

organizacijskih jedinica odnosno na procesnoj razini pretpostavlja procedure i tehnike rada

unutar poslovnog procesa i radnih grupa ili organizacijskih jedinica, koje se odnose na

povezivanje i koordinaciju obavljanja poslovnih aktivnosti. Konačno, tehnologija promatrana

na organizacijskoj razini određuje se kao ključna tehnologija, koja omogućava proces

transformacije (pretvorbe) kojim se određeni inputi pretvaraju u outpute čime se pak stvara

vrijednost za kupce.37

Tehnologija je važan čimbenik od utjecaja na organizacijsku strukturu poduzeća. Značajan

doprinos u području istraživanja i definiranja uloge i važnosti tehnologije na organizacijskoj

razini dala je J. Woodward. Ona je krajem 1950-ih godina provela jednu od najutjecajnijih

studija odnosa između tehnologije i organizacijske strukture. Tvrdila je kako je svaka vrsta

tehnologije povezana s određenom organizacijskom strukturom jer svaki oblik tehnologije

nosi određene probleme kontrole i koordiniranja.38

Prepoznala je važnost tehnološke

složenosti – stupnja u kojoj mjeri je moguće proizvodni proces kontrolirati i predvidjeti.

Štoviše, uspjela je grupirati promatrana poduzeća prema razini tehnološke složenosti te

prepoznati tri vrste ključne tehnologije:39

37

Jones, G. R. (2006) Organizational Theory, Design, and Change. New Jersey: Prentice Hall, str. 265. 38

Jones, G. R. (2006) nav. dj., str. 294. 39

Hatch, M. J. (2006) nav. dj., str. 146-148.

USLUŽNA TEHNOLOGIJA PROIZVODNA TEHNOLOGIJA Istovremena proizvodnja i potrošnja Roba se proizvodi za kasniju potrošnju

Output odgovara željama kupca Roba je uglavnom standardizirana

Kupac je dio proizvodnog procesa Slabija interakcija s kupcima

Neopipljiv output Opipljiv output

Radno intenzivna Kapitalno intenzivna

KOMBINACIJA PROIZVODNE

I USLUŽNE TEHNOLOGIJE

Kozmetičke usluge Trgovina brze hrane Proizvodnja automobila

Odvjetnički uredi Osiguravajuće usluge Proizvodnja zrakoplova

Zdravstvene usluge Prodaja nekretnina Proizvodnja ruda

Obrazovanje Maloprodaja Programiranje

Transport Iznajmljivanje automobila Pisanje knjiga

Transport

15

pojedinačna proizvodnja,

masovna proizvodnja i

procesna proizvodnja.

Pojedinačna proizvodnja koristi se pri izradi prilagođenog pojedinačnog proizvoda, gdje je

rad nerutinski, a prisutna je i niska tehnološka složenost. Ljudski napor, znanje i vještine su

važniji od strojeva i opreme, a najčešće je prisutna u proizvodnji namještaja ili u modnoj

industriji. Masovnu proizvodnju karakterizira velikoserijska proizvodnja primjenom pokretne

trake, koja je karakteristična primjerice za proizvodnju automobila ili kućanskih uređaja.

Zadaci su standardizirani, određeni i programirani unaprijed, a sam proizvodni proces visoko

kontroliran. Procesna proizvodnja predstavlja visoko automatiziran i kontinuiran proces koji

sadrži visoku tehnološku složenost i omogućava proizvodnju bez zastoja, kao što je to

primjerice u naftnim ili kemijskim rafinerijama.40

Zaposlenici u pravilu ne sudjeluju aktivno u

proizvodnom procesu već najčešće upravljaju tek iznimkama. Iako prilično zahtjevna, ovakva

vrsta tehnologije prilikom korištenja potpunih kapaciteta rezultira najnižim proizvodnim

troškovima. Prikaz tehnološke složenosti, vrsti ključnih tehnologija i strukturnih odnosno

procesnih dimenzija organizacije dan je u sljedećoj tablici.

Tablica 4.2. Tehnološka složenost, vrste ključnih tehnologija i dimenzije organizacije

Sljedeća klasifikacija tehnologije temelji se na međuzavisnosti koja postoji između

organizacijskih jedinica ili zadataka. Riječ je o klasifikaciji koju je razvio J. Thompson i

prema kojoj je moguće razlikovati:

tehnologiju paralelne međuzavisnosti,

tehnologiju sekvencijalne međuzavisnosti i

40

Robbins, S. P. i Barnwell, N. (2006) nav. dj., str. 214-215.

tehnološka

složenost vrste tehnologije Dimenzije organizacije

niska

visoka

pojedinačna proizvodnja

plitka organizacija i uzak raspon

kontrole, niska centralizacija i mala

formalizacija, visoka međuzavisnost,

niska standardizacija, organska struktura

masovna proizvodnja

duboka organizacija i širok raspon

kontrole, visoka centralizacija i

formalizacija, naglašena standardizacija i

slaba koordinacija, birokratska struktura

procesna proizvodnja

duboka organizacija i uži raspon

kontrole, niska centralizacija i mala

formalizacija, visoka međuzavisnost i

snažna koordinacija, organska struktura

16

recipročnu tehnologiju.

Tehnologija paralelne međuzavisnosti najjednostavniji je oblik organizacijske međuzavisnosti

gdje svaki dio djeluje zasebno bez povezanosti ili potrebe za koordinacijom. Sekvencijalna

tehnologija djeluje na principu lančanog oblika gdje jedna organizacijska jedinica proizvodi

input za drugu organizacijsku jedinicu. Recipročna tehnologija predstavlja najviši stupanj

međusobne povezanosti koji podrazumijeva visoku složenost u komunikaciji i upravljanju.41

S

obzirom da tijek obavljanja posla nije pravocrtan, često je prisutna povratna veza i neophodna

je timska suradnja. Glavna obilježja tehnoloških vrsta međuzavisnosti i dimenzija organizacije

prikazana su u sljedećoj tablici.

Tablica 4.3. Thompsonova klasifikacija međuzavisnosti

Vrsta međuzavisnosti

Stupanj

horizontalne

komunikacije

Potreban oblik

koordinacije

Trošak

koordinacije

paralelna

(npr. banka)

mala (slaba,

rijetka

komunikacija)

standardizacija,

postojanje pravila,

utvrđeni postupci i

procedure

nizak

sekvencijalna

(npr. pivovara)

srednja

(umjerena)

komunikacija

planovi, rasporedi,

povratne

informacije

umjeren

recipročna

(npr. bolnica)

velika

(intenzivna

komunikacija)

uzajamno

prilagođavanje,

sastanci članova

različitih odjela,

timski rad

visok

Izvor: Daft, R. L. (2007) Understanding the Theory and Design of Organizations. Mason: Thompson South-

Western, str. 422.

Prethodno prikazane klasfikacije tehnologija istovremeno su prisutne unutar organizacije.

Tako će se u organizacijama koje primjenjuju masovnu proizvodnju kao ključnu tehnologiju,

na nižim razinama najčešće primjenjivati sekvencijalna međuzavisnost, dok će kod

organizacija s pojedinačnom proizvodnjom biti zastupljenija recipročna međuzavisnost. U

organizacijama, u njihovim različitim dijelovima, vrlo često će se primjenjivati i različite

vrste tehnologije na istoj razini pa će tako određene organizacijske jedinice djelovati

samostalno (paralelna međuzavisnost) dok će druge biti iznimno međusobno povezane

(recipročna međuzavisnost), a i pojedine se divizije često mogu razlikovati ovisno o ključnoj

tehnologiji koju primjenjuju (masovna, pojedinačna ili procesna) prilikom proizvodnje svojih

proizvoda i/ili usluga.

41

Daft, R. L. (2007) nav. dj., str. 421-422.

17

Neovisno o području djelovanja, svaka organizacija koristi i različite elemente informacijsko-

komunikacijske tehnologije koji danas već predstavljaju opću tehničku podršku poslovanju.

Primjena informacijsko-komunikacijske tehnologije i poslovnih informacijskih sustava može

se promatrati na više razina: (1) na razini same proizvodnje (odnosno proizvodnog procesa) –

MRP sustavi (engl. Material Requirements Planning), CAD (engl. Computer-aided-design) i

CAM (engl. Computer-assisted manufacturing) sustavi, (2) na razini same organizacije i

njezinog upravljačkog dijela, tj. menadžmenta – integralni informacijski sustavi, sustavi za

potporu odlučivanja i (3) na općoj razini, što se odnosi na širu globalnu primjenu – osobna

računala i elektroničko poslovanje.

S obzirom da informacijsko-komunikacijska tehnologija utječe na različita područja

organizacijskog djelovanja i ponašanja, ona značajno određuje i samu organizacijsku

strukturu poduzeća. Pritom, njezin je utjecaj neodređen, prije nego izravan. Naime,

informacijsko-komunikacijska tehnologija istovremeno omogućava i centralizaciju i

decentralizaciju te povećanje odnosno smanjenje razina menadžmenta. Ona olakšava

komunikaciju i koordinaciju, omogućava izvođenje složenijih zadataka i smanjuje potrebu za

rutinskim poslovima. U pravilu, informacijska tehnologija te posljedično upravljački

informacijski sustav smanjuju potrebu za fizičkom prisutnošću, hijerarhijskom kontrolom te

izravnim mehanizmima integracije budući se oni mogu odvijati kroz elektroničko

povezivanje. S druge strane, ona doprinosi stvaranju virtualnih i mrežnih sustava, povećava

raspon kontrole i smanjuje broj hijerahijskih razina (plića organizacija) te najčešće

omogućava veću decentralizaciju odlučivanja, budući su podaci dostupniji na svim razinama

organizacije. Drugim riječima, može se zaključiti da primjena informacijsko-komunikacijske

tehnologije potiče razvoj i primjenu organskih struktura organizacije.42

3.4. Veličina organizacije

Odabir određenog (poželjnog) organizacijskog rješenja u velikoj mjeri ovisit će i o veličini

organizacije. Međutim, određenje veličine kao čimbenika oblikovanja organizacije nije

jednostavno niti jednoznačno. Postoje različiti kriteriji veličine na osnovu kojih se

organizacije mogu kategorizirati kao male, srednje ili velike. Iako će se sami kriteriji

razlikovati ovisno o specifičnosti gospodarske grane ili nacionalnom okruženju unutar kojeg

se nalazi neka organizacija, moguće je prepoznati tri glavne kategorije kriterija:

financijski (veličina prihoda, ukupna aktiva),

tržišni (tržišni udio, broj kupaca, globalna pokrivenost) i

fizički (broj zaposlenika, materijalni kapaciteti).

Unatoč postojanju većeg broja mogućih kriterija veličine, najprimjenjivaniji kriterij je broj

zaposlenika. On jasno odražava dubinu podjele rada, specijalizaciju i razinu složenosti unutar

neke organizacije uvjetovanu njezinom veličinom, što kod ostalih kriterija i nije uvijek

42

Cunliffe, A. L. (2008) Organization Theory. London: Sage Publications, str. 51.

18

vidljivo. Primjerice, tržišni udio predstavlja kriterij prema kojem je u određenoj mjeri moguće

rangirati organizacije prisutne na istom tržištu, ali ne i one koje posluju u različitim

gospodarskim granama. Nadalje, veličina prihoda značajno ovisi o vrsti i cijeni

proizvoda/usluge koju neka organizacija nudi (npr. nije isto prodavati mlijeko ili brodove),

dok je iznos ostvarenog profita izravno povezan ne toliko s veličinom koliko ona ovisi o

poslovnoj politici i efikasnosti organizacije kao sustava. Osim objektivnosti kriterija, broj

zaposlenika se najčešće koristi i uslijed njegove snažne povezanosti s dizajnom organizacijske

strukture.43

Primjena kriterija veličine može se razlikovati od zemlje do zemlje ovisno o stupnju

gospodarske razvijenosti pojedinih zemalja. U Republici Hrvatskoj kategorizacija

organizacija prema veličini utvrđena je Zakonom o računovodstvu44

koji koristi tri kriterija:

ukupnu aktivu, ostvareni prihod i prosječan broj zaposlenika tijekom poslovne godine. Prema

ovom posljednje navedenom kriteriju, male organizacije imaju do 49 zaposlenika,

organizacije srednje veličine od 50 do 249 zaposlenika, a s preko 250 zaposlenika

organizacije se već smatraju velikima. Navedenu klasifikaciju moguće je dopuniti s mikro

organizacijama, koje podrazumijevaju poslovne subjekte do 9 zaposlenika, odnosno s jako

velikim organizacijama, koje broje 1000 i više zaposlenika. Posebice u potonjima do

posebnog izražaja dolaze organizacijska pitanja i problematika dizajniranja organizacijskih

rješenja, a nerijetko se u njima formiraju i posebne stručne službe za organizaciju. U sljedećoj

tablici prikazana je distribucija organizacija u Republici Hrvatskoj prema veličini mjerenoj

kriterijem broja zaposlenika.

Tablica 4.4. Pregled poduzeća prema veličini (broj zaposlenih) u Republici Hrvatskoj

Gospodarska grana

(prema glavnoj djelatnosti NKD 2007)

Mala Srednja Velika

UKUPNO 0 zap. (1-9) (10-49) (50-249) (250-999) (1000+)

A. Poljoprivreda, šumarstvo i ribarstvo 724 987 177 42 11 3 1.944

B. Rudarstvo i vađenje 83 86 43 12 0 2 227

C. Prerađivačka industrija 2.740 6.323 1.867 609 126 18 11.683

D. Opskrba električnom energijom,

plinom, parom i klimatizacija 540 197 39 14 3 3 796

E. Opskrba vodom, uklanjanje otpadnih

voda, gosp. otpadom 138 238 202 91 12 1 682

F. Građevinarstvo 4.717 6.197 1087 197 27 4 12.228

G. Trgovina na veliko i malo; Popravak

motornih vozila i motocikala 7.983 15.836 2.172 305 68 13 26.377

H. Prijevoz i skladištenje 884 2.184 308 101 22 8 3.507

I. Djelatnosti pružanja smještaja te

pripreme i usluživanja hrane 2.193 3.753 597 108 16 2 6.669

43

Robbins, S. P. i Barnwell, N. (2006) nav. dj., str. 183. 44

Narodne novine (2007) Zakon o računovodstvu, br. 109.

19

J. Informacije i komunikacije 1.581 2.777 402 62 10 2 4.834

K. Financijske djelatnosti i djelatnosti

osiguranja 125 450 36 3 3 1 618

L. Poslovanje nekretninama 3.410 1.207 102 9 2 1 4.731

M. Stručne znanstvene i tehničke

djelatnosti 4.717 9.879 804 76 5 0 15.481

N. Administrativne i pomoćne uslužne

djelatnosti 1.755 2.099 277 66 21 3 4.221

O. Javna uprava i obrana; Obvezno

socijalno osiguranje 4 3 2 1 0 0 10

P. Obrazovanje 214 680 158 6 0 0 1.058

Q. Djelatnost zdravstvene zaštite i

socijalne skrbi 240 607 207 18 1 0 1.074

R. Umjetnost, zabava i rekreacija 410 481 69 20 6 2 988

S. Ostale uslužne djelatnosti 525 2.288 98 15 0 0 2.926

T. Djelatnosti kućanstava kao

poslodavaca 1 0 1 0 0 0 2

U. Djelatnosti izvanteritorijalnih

organizacija i tijela 0 0 0 0 0 0 0

UKUPNO 32.992 56.275 8.648 1.755 333 63 100.066

Izvor: Registar poslovnih subjekata Hrvatske gospodarske komore, www.hgk.hr [pristupano 15. veljače 2015.

godine]

U gospodarstvu svake zemlje daleko je najviše malih, a zatim i srednje velikih organizacija,

dok su velike organizacije brojčano najmanje zastupljene. Međutim, to ne umanjuje njihovu

ulogu i važnost, s obzirom da velike organizacije u Republici Hrvatskoj zapošljavaju trećinu

radne snage (32,9%), obuhvaćaju skoro polovinu nacionalnog BDP-a (48,9%) i čine 56,3%

ukupnog hrvatskog izvoza.45

Usporedbom malih i velikih organizacija vidljivo je postojanje značajnih razlika u nekolicini

dimenzija njihova poslovanja. Velika poduzeća karakterizira globalna orijentacija i kruta

struktura s detaljnom i dubokom podjelom rada. Visok stupanj horizontalne i vertikalne

složenosti, timski rad i profesionalni menadžment također su obilježja velikih organizacija. S

druge strane, mala poduzeća imaju regionalnu ili lokalnu orijentaciju, organske i fleksibilne

strukture koje su u pravilu vrlo jednostavne, a poduzetnici tj. najčešće i sami osnivači

organizacije, imaju strogu kontrolu i drže ključne uloge unutar organizacije.46

Mala poduzeća karakteriziraju radna mjesta koja imaju široki djelokrug poslova i zadataka

koje treba obaviti, dok u velikim poduzećima izvršioci trebaju obaviti najčešće jedan ili manji

broj specijaliziranih zadataka. S povećanjem veličine tj. broja zaposlenika javlja se i potreba

45

Centar za politiku razvoja malih i srednjih poduzeća (2013) Izvješće o malim i srednjim poduzećima u

Hrvatskoj, str. 14. Dostupno na:

http://www.cepor.hr/Izvjesce%20o%20malim%20i%20srednjim%20poduzecima%202013_CEPOR.pdf

[pristupano 15. veljače 2015. godine] 46

Daft, R. L. (1992) Organization Theory and Design. Mason: Thomson South-Western, str. 154.

20

za propisivanjem formalne organizacije – organizacijske strukture, jer se poslovne aktivnosti

više ne mogu obavljati, koordinirati i kontrolirati neformalnim putem. Specijalizacija

zaposlenika i standardizacija rada dovode do povećanja raspona kontrole, kao i do porasta

udjela administrativnog osoblja.

Male organizacije raspolažu s ograničenim resursima tj. u pravilu imaju skromna financijska

sredstva što ih ograničava u ulaganjima. S druge strane, velike organizacije zbog većeg

investicijskog kapitala mogu značajnije ulagati u istraživanje i razvoj pa čak i oformiti

zasebnu organizacijsku jedinicu za istraživanje i razvoj. Konačno, manja poduzeća se lakše

prilagođavaju promjenama i karakterizira ih veća prilagodljivost i elastičnost.47

U sljedećoj

tablici detaljno su prikazane najvažnije karakteristike malih odnosno velikih organizacija.

Tablica 4.5. Obilježja malih i velikih organizacija

obilježje male organizacije velike organizacije

vrsta proizvodnje proizvodnja u malim količinama masovna proizvodnja i

ekonomija obujma

tržišna orijentacija regionalna ili lokalna; pronalaženje

tržišnih niša

globalna; djelovanje na stabilnim

tržištima

mogućnost vlastitog

financiranja i ulaganja mala velika

organizacijska

struktura jednostavna, organska i fleksibilna složena, birokratska i rigidna

dizajn posla poslovi sa širokim djelokrugom

djelovanja

poslovi s usko specijaliziranim

područjem djelovanja

način obavljanja posla individualni rad i značajna uloga

poduzetnika timski rad i rukovođenje

prilagodljivost provođenju

promjena brza spora

komunikacija snažna uloga neformalnih odnosa i

manji broj komunikacijskih veza

snažnija specijalizacija i

formalizacija odnosa

Izvor: Hernaus, T., Aleksić, A. i Marić, I. (2011) Unutarnji čimbenici organizacije. U: Galetić, L. (ur.),

Organizacija velikih poduzeća. Zagreb: Sinergija, str. 95.

U uvjetima tehnološkog napretka i globalne konkurencije nije jednostavno poslovati niti

malim ni velikim organizacijama. Dok se organizacije bore za opstanak, moguće je prepoznati

određene prednosti i nedostatke povezane s njihovom veličinom. Velike organizacije su

stabilne i prepoznatljive na tržištu, raspolažu s više resursa i ostvaruju ekonomiju veličine, za

razliku od malih koje su fokusirane na specifične tržišne niše te su pritom fleksibilne i

prilagodljive. Iako prevladava mišljenje da su velike organizacije sigurnije i u većoj mjeri

održive, s porastom veličine poduzeća javljaju se i određeni problemi. Prednosti i nedostaci

organizacija s obzirom na veličinu prikazani su u sljedećoj tablici.

47

Sikavica, P. i Novak, M. (1999) nav. dj., str. 88.

21

Tablica 4.6. Prednosti i nedostaci organizacija s obzirom na veličinu

male organizacije velike organizacije

prednosti

veća fleksibilnost i sposobnost

prilagodbe promjenama

jednostavna struktura

poduzetnički duh

neformalna suradnja

stabilnost

prepoznatljivost na tržištu

ekonomija obujma

financijski resursi

lakši pristup tržištu

nedostaci

nedovoljni financijski resursi

nestabilnost

mali kapaciteti

tromost i spora reakcija

složena struktura

problemi koordinacije

Kroz umrežavanje, tj. povezivanjem ili udruživanjem male organizacije mogu smanjiti rizik

svojeg poslovanja i ublažiti negativne posljedice svoje veličine. S druge strane, ukoliko velike

organizacije žele biti uspješne, one trebaju iskoristiti prednosti koje im nudi njihova veličina,

ali istovremeno nastojati iskoristiti i prednosti koje određuju male organizacije. Drugim

riječima, veliku organizaciju je moguće dizajnirati na način da se s aspekta zaposlenika i

aspekta obavljanja poslovnih aktivnosti ponaša kao skup malih organizacija (decentralizacija)

dok se istovremeno, prema potrebi, ponaša i kao jedinstvena, velika organizacija

(centralizacija).48

Na taj način moguće je istovremeno naglasiti prednosti odnosno ublažiti

nedostatke veličine kao čimbenika organizacije. Specifično, moguća su sljedeća strukturna

rješenja za efikasnije upravljanje velikim organizacijama:49

(1) divizionalizacija odnosno

podjela organizacije na manje dijelove kojima je lakše upravljati, (2) eksternalizacija

neključnih (sporednih) aktivnosti, tj. orijentacija na ključnu djelatnost, (3) pronalaženje

ravnoteže između centralizacije i decentralizacije odlučivanja i obavljanja posla te (4)

oblikovanje organizacije na način koji omogućava provođenje promjena.

Promatrajući razlike velikih i malih organizacija vidljivo je kako veličina značajno utječe na

organizacijsku strukturu poduzeća. Naime, povećanjem veličine kroz zapošljavanje novih

djelatnika unutar organizacije dolazi do detaljnije podjele rada i uže specijalizacije, što

rezultira povećanom horizontalnom, ali i vertikalnom diferencijacijom. Uslijed potrebe za

usklađivanjem i većom kontrolom, formalizacija, specijalizacija i standardizacija su često

naglašenije u velikim organizacijama.50

Isto tako, velika složenost rezultirat će

decentralizacijom odlučivanja, ali i većom potrebom za koordinacijom. U malim

organizacijama kontrola će pak biti izražena kroz centralizaciju odlučivanja.

Međutim, treba naglasiti kako se utjecaj veličine smanjuje kako organizacija raste.51

Prilikom

promatranja utjecaja veličine na organizacijsku strukturu znanstvenici su uvidjeli kako s

porastom veličine, promatrano kroz broj zaposlenika, dolazi do snažne strukturne

diferencijacije, ali s opadajućom stopom. Naime, dok organizacija ima mali broj zaposlenika,

48

Lawler III, E. E. (1999) Rethinking organization size, CEO publication, G 97-1 (313). Los Angeles:

University of Southern California, str. 8-9. 49

Robbins, S. P. i Barnwell, N. (2006) nav. dj., str. 194-195. 50

Nelson, D. L. i Campbell Quick, J. (2006) nav. dj., str. 506. 51

Robbins, S. P. i Judge, T. A. (2009) Organizational Behavior. New Jersey: Prentice Hall, str. 536.

22

prilikom znatnog povećanja broja zaposlenika dolazi do naglog porasta i broja organizacijskih

razina, povećanja broja organizacijskih jedinica i radnih mjesta, povećanja složenosti, ali se

stopa i brzina rasta usporava kako organizacija dostiže određenu veličinu. Primjer kretanja

broja organizacijskih razina s obzirom na povećanje broja zaposlenika i raspona kontrole

prikazan je u sljedećoj tablici.

Tablica 4.7. Odnos raspona kontrole, vertikalne složenosti i veličine organizacije

Broj zaposlenika

uzak raspon kontrole širok

1:4 1:8 1:12 1:16

organizacijske

razine

organizacijske

razine

organizacijske

razine

organizacijske

razine

10 3 3 2 2

50 4 3 3 3

250 5 4 4 3

1000 6 5 4 4

5000 7 6 5 5

15000 8 7 5 5

Primjerice, zapošljavanje 500 novih zaposlenika kada organizacija ima svega 300 zaposlenika

imat će snažniji utjecaj na strukturnu diferencijaciju nego kada dolazi do zapošljavanja

dodatnih 500 zaposlenika u organizaciju s 2.300 zaposlenika. Riječ je o imperativu veličine

koji zapravo implicira da kada organizacija već dosegne određenu razinu, primjerice 2.500

zaposlenika, neće postojati snažna potreba za uvođenjem novih pravila, procedura i

kreiranjem većeg broja specijaliziranih radnih mjesta i složenih odnosa jer su oni već u

dovoljnoj mjeri prisutni (u takvim situacijama ponajprije će doći do povećanja broja

izvršitelja na već postojećih radnim mjestima). Još konkretnije, imperativ veličine se jasno

očituje u odnosu između veličine i pojedinih dimenzija organizacijske strukture gdje je

vidljivo kako se s povećanjem veličine organizacije povećavaju, ali opadajućom stopom,

specijalizacija, formalizacija i broj hijerarhijskih razina dok se, također s opadajućom stopom,

smanjuje stupanj centralizacije.52

S druge strane, veći broj zaposlenika zahtijevat će veću

koordinaciju i standardizaciju, a zbog rascjepkanosti poslova može doći i do veće

međuzavisnosti posla unutar organizacije.

3.4. Ljudski potencijali

Ljudi predstavljaju sastavni i neizostavni, tzv. „živi“ element svakog društvenog sustava.

Menadžeri i zaposlenici kao članovi organizacije posjeduju brojne uloge i razmješteni su na

različite pozicije. Njihovim djelovanjem nastoje se ostvariti postavljeni ciljevi i realizirati

najsloženiji zadaci. S obzirom da su nosioci znanja i inovacija, ljudi se često smatraju

52

Robbins, S. P. i Barnwell, N. (2006) nav. dj., str. 184-185.

23

resursima ili potencijalima od posebne važnosti za organizaciju. Ukoliko su kreativni i

motivirani te ako posjeduju potrebna i specifična znanja, vještine i sposobnosti, ljudski

potencijali često mogu predstavljati i izvor konkurentske prednosti.

Ljudi, odnosno zaposleni u organizaciji, kao njezin važan unutarnji čimbenik, snažno utječu

ne samo na poslovni rezultat, nego i na oblikovanje organizacijske strukture. Oni uvjetuju, ali

i omogućavaju određena organizacijska rješenja. Drugim riječima, konkretna organizacijska

struktura bit će uspješna i omogućit će postizanje ciljeva i implementaciju strategije tek

ukoliko „odgovarajući“ zaposlenici budu pravilno raspoređeni i dobro povezani unutar

organizacije.

Ljudi mogu na više načina utjecati na organizaciju, i to: (1) sastavom radne snage, (2) svojim

znanjima i sposobnostima, (3) sustavom i stilom upravljanja, (4) vrijednosnim stavovima i

osobnim potrebama, (5) načinom organizacije radnih mjesta, (6) oblikovanjem neformalne

organizacije te (7) provođenjem ili neprovođenjem organizacije.53

Tome svakako treba

pridodati i (8) broj radne snage, koji je već ranije spomenut kao ključan kriterij određivanja

veličine organizacije.

S obzirom da se pojedinci međusobno razlikuju u pogledu njihovih demografskih obilježja

(dob, spol, nacionalna pripadnost, razina obrazovanja i sl.), ali i znanja, vještina, sposobnosti i

osobnosti, kompozicija ili sastav radne snage vrlo je važna odrednica (ne)uspjeha svake

organizacije. Iako se tradicionalno smatralo da racionalno oblikovanje organizacijske

strukture i projektiranje radnih mjesta prethodi odabiru potencijalnih zaposlenika (tzv.

objektivno projektiranje posla), danas je sve naglašeniji pristup djelomičnog usklađivanja

organizacijske strukture, a ponajviše radnih mjesta znanjima i sposobnostima, ali i željama i

potrebama zaposlenika (tzv. subjektivno projektiranje posla). Tako se, primjerice, javljaju i

novi pristupi dizajniranja posla poput dorađivanja posla ili idiosinkratskog pristupa,54

koji

omogućavaju i samim zaposlenicima da se aktivno uključuje u proces definiranja vlastitih

radnih zadataka i obveza, tj. karakteristika svojeg posla.

Navedeni oblici projektiranja nisu isključivi, nego se nadopunjavaju. Naime, dok organizacija

može i treba uvjetovati poželjnu kvalifikacijsku strukturu zaposlenih (stupanj obrazovanja,

strukovno usmjerenje, radno iskustvo i sl.) prilikom zapošljavanja radne snage, ona isto tako

treba kroz funkciju upravljanja ljudskim potencijalima nastojati uvažiti intrinzične i

ekstrinzične potrebe svakog svojeg člana (npr. potreba za osobnim razvojem, društvena

podrška, stupanj autonomije, izazovnost posla, status, materijalne nagrade itd.). S obzirom da

je osobnost članova važan dio posla i odnosa u organizaciji,55

zadovoljenje motivacijskih

(nematerijalnih i materijalnih) potreba menadžera i zaposlenika u velikoj će mjeri oblikovati

njihovo ponašanje u organizaciji, a samim time i njihovu radnu uspješnost.

Razina znanja, vještina i sposobnosti menadžera i zaposlenika izravno će utjecati na

strukturne i procesne dimenzije organizacije. Tako će organizacije čiji zaposlenici posjeduju

53

Sikavica, P. (2011) nav. dj., str. 266. 54

Sikavica, P. i Hernaus, T. (2011) Dizajniranje organizacije. Zagreb: Novi informator, str. 628. 55

Hernaus, T., Aleksić, A. i Marić, I. (2011) nav. dj., str. 104.

24

veća znanja i sposobnosti imati manju podjelu rada tj. one će biti jednostavnije i pliće,

zaposlenici će imati širi raspon kontrole i bit će raspoređeni na složenija radna mjesta. Isto će

vrijediti i u situaciji kada menadžeri posjeduju veća znanja i sposobnosti te kada su skloniji

decentralizaciji odlučivanja i primjeni organske strukture.56

U suprotnom slučaju, manje

obrazovane zaposlenike poželjno je rasporediti na jednostavnija radna mjesta s užim

rasponom kontrole, nižim stupnjem međuzavisnosti, većom formalizacijom i centralizacijom

odlučivanja. Sustav upravljanja će pritom biti autokratski, a organizacijska struktura

birokratske prirode. Iako u današnjem društvu znanja organska struktura i složenija radna

mjesta s izraženom potrebom za timskim radom predstavljaju poželjniju praksu, menadžeri

trebaju osigurati onakvo organizacijsko rješenje koje će svakom zaposleniku, neovisno o vrsti

i razini njegovog obrazovanja i radnog iskustva, omogućiti pravovremeno i točno obavljanje

dodijeljenih mu radnih zadataka.

Da bi iskoristila prednosti i kvalitete svojih zaposlenika, nije dovoljno da organizacija samo

oblikuje poželjnu organizacijsku strukturu, nego ona treba težiti i zapošljavanju odnosno

pažljivom asigniranju ljudi na njima odgovarajuće poslove. S obzirom da nisu svi poslovi

prikladni za određenu osobu niti su svi ljudi sposobni obavljati svaki posao,57

organizacija

treba pažljivo planirati potrebe za ljudskim potencijalima. Dok se prilikom sistematizacije

poslova – identifikacije svih radnih mjesta u organizaciji, formalno propisuju zadaci i obveze

sadržani unutar pozicija širom organizacije,58

tj. određuje se potreban broj izvršitelja na

svakom radnom mjestu, važno je popuniti ta radna mjesta i s odgovarajućim ljudima.

U slučaju nemogućnosti ostvarivanja sklada između zaposlenika i radnog mjesta, tj.

potpunog usklađivanja znanja, vještina i sposobnosti zaposlenika i zahtjeva njegovog posla,

moguće je na nekoliko načina smanjiti raskorak između postojećeg i željenog stanja. Točnije,

ponovno ostvarivanje stanja sklada ili smanjivanje raskoraka moguće je postići na sljedeće

načine:59

„mijenjanjem“ karakteristika zaposlenika koji obavljaju određeni posao, bilo kroz

kvalitetniju selekciju i raspoređivanje novih zaposlenika ili kroz organiziranje

programa obrazovanja i usavršavanja već postojećih zaposlenika

novim radnim zaduženjima odnosno promjenom posla određenih zaposlenika gdje se

oni raspoređuju na radna mjesta, u timove ili na projekte koji više odgovaraju

njihovim individualnim karakteristikama, tj. znanjima, vještinama i sposobnostima

redizajnom postojećeg posla, gdje se postojeće karakteristike posla prilagođavaju

potrebama zaposlenika i

promjenom konteksta unutar kojeg se posao obavlja, što podrazumijeva preispitivanje

šireg, makroorganizacijskog rješenja.

56

Sikavica, P. (2011) nav. dj., str. 268. 57

Sikavica, P. i Hernaus, T. (2011) nav. dj., str. 526. 58

Sikavica, P. i Hernaus, T. (2011) nav. dj., str. 599. 59

Sikavica, P. i Hernaus, T. (2011) nav. dj., str. 526.

25

Konačno, ljudi mogu utjecati na organizaciju i tako da podržavaju formalnu organizaciju

odnosno da preferiraju neformalne oblike komunikacije i suradnje. Neformalna organizacija,

o čemu će više riječi biti u petom poglavlju, predstavlja društvene odnose među

zaposlenicima koji utječu na radnu atmosferu i koji pospješuju ili otežavaju ostvarivanje

ciljeva organizacije. Kroz neformalnu organizaciju zaposlenici često zaobilaze formalnu

organizaciju, čime smanjuju krutost i rigidnost propisanih pravila i procedura te pospješuju

izvođenje poslovnih procesa. To znači da se razvojem neformalne organizacije ublažava

utjecaj strukturnih dimenzija (npr. visoke formalizacije i velike složenosti) i potiču procesne

dimenzije organizacije (npr. međuzavisnost i koordinacija obavljanja zadataka). Iako je

ponašanje zaposlenika pod snažnim utjecajem formalne organizacije, ono ujedno na

neformalan način modificira djelovanje formalno propisanih pravila i struktura.60

3.5. Životni ciklus organizacije

Promatrajući organizacije kroz povijest uvidjelo se kako je njihovo djelovanje i ponašanje

moguće predvidjeti i prikazati pomoću pojedinih faza razvoja ili nazadovanja, koje čine

njihov životni ciklus. Sam koncept životnog ciklusa organizacije nastao je usporedbom

društvenih sustava s prirodnim sustavima, točnije sa živim organizmima koji također prolaze

kroz različite faze sazrijevanja. Pritom, razvoj organizacije i živog organizma sličan je budući

da postoji eksponencijalan uzorak rasta tj. oni se rađaju, razvijaju i sazrijevaju. Međutim,

prisutne su i određene razlike. Tako živi organizam, dok ne dosegne zrelost, raste

eksponencijalno,61

nakon čega s vremenom njegova snaga opada i u konačnici umire. S druge

strane, organizacije mogu, uz kvalitetno upravljanje, opstati i izbjeći nazadovanje ili gašenje

te nastaviti djelovati uspješno na tržištu bez obzira na svoju starost.

Proučavanjem dugovječnih organizacija utvrđeno je kako njihov dizajn, razvoj i ponašanje u

duljem vremenskom razdoblju slijedi predvidljivi uzorak „revolucionarnih“ promjena koji se

može opisati razvojnim fazama životnog ciklusa. Svaka pojedina faza podrazumijeva

provođenje većeg broja povezanih, tzv. „evolucijskih“ promjena i predstavljena je određenim

organizacijskim karakteristikama, jedinstvenim ili vrlo sličnim strukturnim rješenjima,

specifičnim poslovnim procesima te drukčijim stilom vođenja. To znači kako se sama priroda

organizacije najčešće mijenja povećanjem obujma posla i broja zaposlenika. Dok organizacije

kroz svoj rast i razvoj sazrijevaju, svaka pojedina faza životnog ciklusa je odraz trenutnog

stanja unutar organizacije i njezinog odnosa s okolinom, kao i problema i promjena koje se

odvijaju i koje su neophodne kako bi organizacija mogla napredovati.

Životni ciklus organizacije prikazuje se pomoću nekoliko faza koje čine model životnog

ciklusa. Riječ je o vrsti modela zrelosti koji pruža bolje razumijevanje organizacijskih

problema i potreba, koji neminovno dolaze s rastom i razvojem. Dodatno, njime se opisuju i

60

Hernaus, T., Aleksić, A. i Marić, I. (2011) nav. dj., str. 106. 61

Robey, D. i Sales, C. A. (1994) Designing Organizations. Boston: McGraw-Hill/Irwin, str. 330.

26

promjenjive uloge menadžera tijekom životnog ciklusa. Najpoznatiji model životnog ciklusa

organizacije sastoji se od sljedećih faza:62

1. poduzetnička faza ili faza izgradnje poduzeća,

2. faza rasta ili faza kolektivnog duha,

3. faza formalizacije i kontrole ili faza diferencijacije i

4. faza elaboracije ili faza usavršavanja.

Ključni zadatak menadžmenta u svakom razdoblju životnog ciklusa je prilagođavanje

postojećeg ili stvaranje novog organizacijskog rješenja koje će postati osnova za kvalitetno

upravljanje organizacijom. Bitno je prepoznati da organizacije ne moraju nužno ići u sljedeću

fazu životnog ciklusa već se mogu zadržati i u trenutnoj fazi. Ipak, kod rasta i razvoja

organizacije u svakoj fazi organizacija je suočena s određenom krizom upravljanja. Uslijed

nastanka krize, moguć je i povratak u prethodnu fazu, ukoliko ona nudi prikladno

organizacijsko rješenje. Također, treba naglasiti da je svaka sljedeća faza rezultat prethodne

faze i pokretač iduće faze, međutim, faze nisu jasno definirane i odijeljene jer trag jedne faze

ostaje i prilikom provođenja promjena i uvođenja novih pristupa.63

Model životnog ciklusa

organizacije zajedno s pripadajućim krizama upravljanja prikazan je na sljedećoj slici.

Slika 4.6. Model životnog ciklusa organizacije

Kategorija

I. FAZA

Poduzetnička

faza

II. FAZA

Faza rasta III. FAZA

Faza diferencijacije IV. FAZA

Faza usavršavanja

broj proizvoda ili

usluga jedan proizvod

glavni proizvod

s varijantama

proizvodna linija

(komplementarni

proizvodi)

veliki broj

proizvoda/proizvodnih

linija

organizacijska

struktura

početna

funkcijska

razvijena

funkcijska divizijska matrična

formalizacija ne postoji

u određenoj

mjeri

formalizirana

formalizirana značajno formalizirana

složenost niska

diferencijacija

raste vertikalna i

horizontalna složena organizacija

izrazito složena

organizacija

62

Quinn, R. E. i Cameron, K. (1983) Organizational Life Cycles and Shifting Criteria of Effectiveness: Some

Preliminary Evidence, Management Science, 29(1), str. 40. 63

Greiner, L. E. (1998) Evolution and Revolution as Organizations Grow, Harvard Business Review, 76(3), str.

56.

Kriza vođenja

Kriza autonomije

Kriza kontrole

Kriza birokracije

27

diferencijacija

centralizacija/

decentralizacija centralizacija centralizacija decentralizacija decentralizacija

koordinacija neformalne veze uspostavljanje

hijerarhije

koordinacija i

formalizacija odnosa

suradnja, timski rad,

nagrađivanje doprinosa

Prilagođeno prema: Daft, R. L. (2004) Organization Theory and Design. Mason: Thomson South-

Western, str. 330.; Greiner, L. E. (1998) Evolution and Revolution as Organizations Grow, Harvard

Business Review, 76(3), str. 66.

Prva faza životnog ciklusa, poduzetnička faza ili faza izgradnje poduzeća, odnosi se na

razdoblje nastanka organizacije tijekom kojeg organizacija razvija najčešće jedan proizvod ili

uslugu.64

U ovoj fazi definira se što poduzeće želi postići te kako i tko će to ostvariti.

Utvrđuju se pravila i razvijaju se procedure poslovanja. Organizacija je fleksibilna i kreativna

te prisiljena brzo reagirati na svaku priliku iz okoline. Ne postoji jasno definirana

organizacijska struktura budući se posao obavlja neformalnim putem, gdje poslovanje

kontrolira uglavnom vlasnik osobno.65

Međutim, rastom i razvojem organizacije dolazi i do

povećanja broja zaposlenika, s kojima više nije moguće upravljati isključivo kroz neformalne

kanale komunikacije. Visoka centralizacija odlučivanja i nerazvijeni sustav delegiranja

dovode do krize vođenja. Javlja se potreba za pronalaskom menadžera koji posjeduje

potrebna znanja i vještine za uvođenje novih poslovnih metoda i tehnika upravljanja.66

Drugim riječima, u organizaciju je potrebno uvesti profesionalno rukovodstvo.

Nakon poduzetničke faze slijedi faza kolektivnog duha, često označena i kao faza rasta

budući da u njoj dolazi do značajnog razvoja organizacije. U ovoj fazi dolazi do povećanja

razine formalizacije i specijalizacije unutar organizacije, što rezultira s formiranjem

organizacijskih jedinica. Prisutna je visoka kohezija unutar organizacije, osjećaj zajedništva i

suradnje između zaposlenika. Uslijed daljnjeg povećanja broja zaposlenika, a samim time i

porastom broja razina menadžmenta, komunikacija postaje formalnija i složenija. S obzirom

da je još uvijek prisutna visoka centralizacija odlučivanja, menadžeri nižih razina nemaju

dovoljno autonomije u odlučivanju. S vremenom, takva praksa dovodi do pojave krize

autonomije. Vrhovni menadžment želi koordinirati sve dijelove čime su niže razine

menadžmenta ograničene u odlučivanju, iako su u izravnom doticaju s kupcima i najbolje su

upoznate s potrebama tržišta. Rješenje ove krize javlja se u obliku decentralizacije, tj. kroz

sustav delegiranja te davanje većih ovlaštenja i slobode nižim razinama menadžmenta.

Razvojem i primjenom sustava delegiranja prelazi se u iduću fazu, fazu formalizacije i

kontrole odnosno fazu diferencijacije. Osim što je u organizaciji sve izraženija formalizacija

kroz uvođenje organizacijskih i poslovnih pravila, standardnih operativnih procedura i

kontrolnih sustava, veća se pozornost posvećuje i strateškom planiranju te koordinaciji.67

Ostvarivanje ciljeva i učinkovitost, iako važni kroz cijeli životni ciklus, u ovoj fazi dolaze u

64

Adizes, I. (2006) Životni ciklus tvrtke: kako nastaju, razvijaju se i zašto umiru dobre tvrtke. Zagreb: MEP

Consult, str. 58. 65

Sikavica, P. i Novak, M. (1999) nav. dj., str. 92. 66

Greiner, L. E. (1998) nav. dj., str. 60. 67

Daft, R. L. (2004) nav. dj., str. 327.

28

prvi plan.68

Organizacija sada već ima svoju liniju proizvoda ili usluga te je menadžerima

nižih organizacijskih jedinica dana veća odgovornost. Sama komunikacija unutar organizacije

postaje u velikoj mjeri formalizirana te otežana od vrha prema nižim razinama. Problem,

međutim, nastaje kada menadžeri na vrhu osjete da gube kontrolu nad visoko diversificiranim

područjem aktivnosti. Osnaživanjem menadžera na srednjim razinama dolazi do stvaranja

„vlastitih utvrda“ što dovodi do krize kontrole, čije se rješenje nalazi u primjeni različitih

mehanizama koordinacije.

Konačno, četvrta faza životnog ciklusa je faza elaboracije ili faza usavršavanja. Ona

predstavlja fazu zrelosti organizacije u kojoj dolazi do povećane složenosti organizacije i

izražene birokracije.69

Snažnija decentralizacija organizacijske strukture, zbog većeg broja

proizvoda i usluga, stvara potrebu za ravnotežom70

između centralizirane kontrole s vrha

organizacije te decentralizirane kontrole na funkcijskoj ili divizijskoj razini. Drugim riječima,

operativne odluke i dalje se donose decentralizirano, dok se određeni tehnički i potporni

poslovi centraliziraju kroz zajedničke korporativne funkcije. Međutim, s vremenom razvijeni

administrativni sustavi i pripadajuće aktivnosti počinju prelaziti svoju korisnost. Javlja se

kriza birokracije, zbog snažnog birokratskog sustava koji je nastao. Procedure preuzimaju

prednost nad rješavanjem problema i inovacije su sve rjeđe. Organizacija postaje prevelika i

previše složena kako bi se njome upravljalo kroz formalne sustave. Stabilna pozicija na tržištu

organizaciji pruža osjećaj sigurnosti koji se na dugoročne staze pokazuje neopravdanim.

Posljedično, organizacija je sve manje prilagodljiva promjenama tržišta, a smanjena

fleksibilnost dovodi i do gubitka tržišne pozicije i nazadovanja organizacije.71

Kako bi

promijenio taj negativan smjer organizacijskog nazadovanja, menadžment mora pronaći

prilike za obnovom i/ili proširenjem djelovanja organizacije, što se najčešće postiže

prihvaćanjem filozofije male organizacije i ponovnim stavljanjem naglaska na fleksibilnost,

prilagođavanje i prihvaćanje promjena, odnosno na rast i prikupljanje novih resursa.

Može se zaključiti kako sazrijevanjem organizacije sve više poprimaju obilježja birokratske

strukture pri čemu se veća pozornost posvećuje planiranju, a izraženija je i potreba za

koordinacijom i suradnjom različitih organizacijskih jedinica. Organizacijskim rastom javlja

se potreba za novim i specijaliziranim funkcijskim jedinicama, povećava se broj hijerarhijskih

razina, a poslovi postaju međusobno više uvjetovani i povezani.72

Iako rast uzrokuje određene

organizacijske probleme, menadžerska orijentacija na održavanje postojećeg statusa quo te

zanemarivanje promijenjenih uvjeta u vanjskoj okolini prije ili kasnije dovest će do

nazadovanja organizacije. Ukoliko menadžment ne odgovori pravilno i pravovremeno na

takve promjene organizacijsko nazadovanje će se nastaviti što na kraju može dovesti do

propasti odnosno prestanka djelovanja organizacije.

68

Quinn, R. E. i Cameron, K. (1983) nav. dj., str. 44. 69

Daft, R. L. (2004) nav. dj., str. 327. 70

Quinn, R. E. i Cameron, K. (1983) nav. dj., str. 44. 71

prilagođeno prema Adizes, I. (2006) nav. dj., str. 107-120. 72

Prilagođeno prema Greiner, L. E. (1998) nav. dj., str. 56-58.

29

Popis literature

1. Adizes, I. (2006) Životni ciklus tvrtke: kako nastaju, razvijaju se i zašto umiru dobre tvrtke.

Zagreb: MEP Consult.

2. Aleksić, A. (2012) Uloga organizacijskog dizajna u razvoju organizacijskih sposobnosti

poduzeća. Doktorska disertacija. Zagreb: Ekonomski fakultet.

3. Besanko, D., Dranove, D., Shanley, M. i Schaefer, S. (2007) Economics of Strategy. New York:

John Wiley & Sons.

4. Buble, M. (2006) Osnove menadžmenta. Zagreb: Sinergija.

5. Centar za politiku razvoja malih i srednjih poduzeća (2013) Izvješće o malim i srednjim

poduzećima u Hrvatskoj, str. 14. Dostupno na:

http://www.cepor.hr/Izvjesce%20o%20malim%20i%20srednjim%20poduzecima%202013_CEP

OR.pdf [pristupano 15. veljače 2015. godine]

6. Clegg, S., Kornberger, M. i Pitsis, T. (2008) Managing & Organizations: An Introduction to

Theory & Practice. Thousand Oaks: Sage Publications.

7. Cunliffe, A. L. (2008) Organization Theory. London: Sage Publications.

8. Daft, R. L. (1992) Organization Theory and Design. Mason: Thomson South-Western.

9. Daft, R. L. (2004) Organization Theory and Design. Mason: Thomson South-Western.

10. Daft, R. L. (2007) Understanding the Theory and Design of Organizations. Mason: Thompson

South-Western.

11. Galbraith, J. R. (2002) Designing Organizations: An Executive Guide to Strategy, Structure, and

Process. San Francisco: Jossey-Bass.

12. Galetić, L. (1996) Strateško upravljanje, Ekonomski pregled, 47(1-2), str. 64-80.

13. Galetić, L. (2005) Postavljanje misije, vizije i ciljeva. U: Buble, M. (ur.) Strateški menadžment.

Zagreb: Sinergija, str. 85-105.

14. Greiner, L. E. (1998) Evolution and Revolution as Organizations Grow, Harvard Business

Review, 76(3), str. 55-68.

15. Hatch, M. J. (2006) Organization Theory. Oxford: Oxford University Press.

16. Hernaus, T. (2011) Strategija, organizacijski dizajn i efektivnost. U: Galetić, L. (ur.) Organizacija

velikih poduzeća. Zagreb: Sinergija, str. 21-63.

17. Hernaus, T., Aleksić, A., Marić, I. (2011) Unutarnji čimbenici organizacije. U: Galetić, L. (ur.)

Organizacija velikih poduzeća. Zagreb: Sinergija, str. 65-124.

18. Hill, C. W. L. i Jones, G.R. (1989) Strategic management – An Integrated Approach. Boston:

Houghton Mifflin Company.

19. Huse, E. F. (1975) Organization Development and Change. St. Paul: West Publishing Co.

20. Jones, G. R. (2006) Organizational Theory, Design, and Change. New Jersey: Prentice Hall.

21. Jones, G. R. (2007) Organizational Theory, Design, and Change. New Jersey: Prentice Hall.

30

22. Lawler III, E. E. (1999) Rethinking organization size, CEO publication, G 97-1 (313). Los

Angeles: University of Southern California.

23. Lawler, E. III (2000) Designing Change Capable Organizations, CEO Publication, G 00-17 (390).

Los Angeles: University of Southern California.

24. Manyika, J. i sur. (2012) Manufacturing the future: The next era of global growth and innovation.

McKinsey Global Institute.

25. Narodne novine (2007) Zakon o računovodstvu, br. 109.

26. Nelson, D. L. i Campbell Quick, J. (2006) Organizational Behavior: Foundations, Realities &

Challenges. Mason: Thompson South Western.

27. Quinn, R. E. i Cameron, K. (1983) Organizational Life Cycles and Shifting Criteria of

Effectiveness: Some Preliminary Evidence, Management Science, 29(1), str. 33-51.

28. Registar poslovnih subjekata Hrvatske gospodarske komore, www.hgk.hr [pristupano 15. veljače

2015. godine]

29. Robbins, S. P. i Barnwell, N. (2006) Organisations Theory: Concepts and Cases. Frenchs

Forrest: Prentice Hall.

30. Robbins, S. P. i Judge, T. A. (2009) Organizational Behavior. New Jersey: Prentice Hall.

31. Robey, D. i Sales, C. A. (1994) Designing Organizations. Boston: McGraw-Hill/Irwin.

32. Sikavica, P. (2011) Organizacija. Zagreb: Školska knjiga.

33. Sikavica, P. i Novak, M. (1999) Poslovna organizacija. Zagreb: Informator.

34. Sikavica, P., Bahtijarević-Šiber, F. i Pološki Vokić, N. (2008) Temelji menadžmenta. Zagreb:

Školska knjiga.

35. Sikavica, P. i Hernaus, T. (2011) Dizajniranje organizacije. Zagreb: Novi informator.