UNIVERZITET EDUCONSFAKULTET ZA USLUŽNI BIZNIS

SREMSKA KAMENICA

SEMINARSKI RAD IZ: MENADŽERSKI INFORMACIONI SISTEMI

TEMA: VIRTUALNE ORGANIZACIJE

Mentor: Student:

Sadržaj1. Uvod....................................................................................................................................32. Pojam virtualne organizacije...............................................................................................42.1. Virtualna firma.................................................................................................................42.2. Uslovi firme za ulazak u virtualnu organizaciju..............................................................52.3. Pogodnosti i strateški razlozi za virtualnu organizaciju..................................................73. Virtualni web i agilni web...................................................................................................93.1. Virtualni web...................................................................................................................93.2. Agilni web......................................................................................................................104. Realizacija virtualne organizacije......................................................................................135. Arhitektura proizvodnog virtualnog preduzeća.................................................................146. Virtualne organizacije i Srbija...........................................................................................177. Ključni problemi u funkcionisanju virtualnih organizacija...............................................197.1. Problem virtualnih timova.............................................................................................197.2. Problem tržišta usluga....................................................................................................217.3. Problem inovacije..........................................................................................................227.4. Problem jedinstvenog interfejsa prema korisniku..........................................................238. Zaključak...........................................................................................................................249. Literatura...........................................................................................................................25

2

1. Uvod

Da bi približili pojam virtualne organizacije razložićemo ga na izvorne termine. Epitet virtual

obično označava nešto što samo naizgled postoji, bez fizičke strukture, dok organizacija

asocira na veliki, ograničeni, trajni aparat, sastavljen od mnogo ljudi i zgrada, koji funkcioniše

u zakonskom okviru. Prema tome virtualna organizacija je vrsta organizacije kojoj nedostaju

neke strukturne karakteristike koje realne organizacije sadrže, ali i pored toga, u očima

posmatrača funkcioniše kao prava organizacija.

Koncept virtualne organizacije se lako može objasniti arhitekturom memorije u računaru.

Poznato je da nije ekonomski opravdano nabavljati nove količine primarne memorije da bi se

udovoljilo svim mogućim zahtevima programa. Međutim program zahteva postojanje

određene količine primarne memorije, jer u protivnom ne bi mogao da se izvrši. Rešenje

nedostatka ovog resursa leži u korišćenju tzv. virtualne memorije koja uspostavlja logičku

memoriju, koristeći skupu i ograničenu primarnu memoriju, i relativno neograničenu

sekundarnu memoriju.

Opšte gledano virtualna organizacija predstavlja jedinstven subjekat sačinjen od sopstvenih i

„pozajmljenih“ resursa.

Virtualna organizacija predstavlja niz geografski razdvojenih, funkcionalno i/ili kulturološki

različitih entiteta (poslovnih organizacija, radnih timova, zaposlenih individua ili čak drugih

virtualnih organizacija) koji su povezani elektronskim vidom komunikacije i koji se pri

koordinaciji oslanjaju na dinamičko vertikalno povezivanje.

Virtualne organizacije se često definišu kao organizacija prepuna čvorišta, vođena od strane

timova koji se sastavljaju odnosno rastavljaju po potrebi, sastavljena od zaposlenih koji su

fizički odvojeni jedni od drugih.

3

2. Pojam virtualne organizacije

2.1. Virtualna firma

Virtualna firma predstavlja novi organizacijski model koji koristi tehnologiju da bi se

dinamički vezali ljudi, sredstva i ideje. Virtualna firma zapravo predstavlja mrežu firmi koje

dele mogućnosti te rizike proizvoda i usluga pa tako prilagodljivost virtualne organizacije

nema granica. Kažemo da je to „kao da svaki dan okupimo all-star tim u svrhu savladavanja

današnjeg cilja i zadatka“. Virtualno preduzeće je mreža odnosa organizovana na kraće ili

duže razdoblje, koja obuhvata niz firmi koje inače deluju samostalno, ali u okviru projekta

deluju kao jedinstveno, usklađeno i koordinirano preduzeće koje posluje po principu: „u pravo

vreme na pravom mestu“.

Slika 1. Virtualne organizacije

Za uspeh koncepta nužni su:

1. uzajamno poverenje

2. visoka tehnologija

3. težnja ka izvrsnim performansama

4. savršenom zadovoljenju kupca.

4

Virtualna organizacija omogućava deljenje rizika infrastrukture i troškova, resursa, kapaciteta,

te geografsko i stručno nadopunjavanje njenih delova. Omogućuje i veliku brzinu ulaženja u

poslove, tj. proizvodnju što sa sobom povlači mogućnost početnog „ubiranja plodova“.

Kroz virtualnu organizaciju moguće je postići povećanje lojalnosti kupaca, udela na tržištu,

prodaje, profita, konkurentnosti, vrednosti samog proizvoda za kupca (orijentacija prema

potrebama kupca – customer satisfaction) te stope rasta.

Nova informacijska tehnologija i sve brža komunikacija olakšava koncept virtualne

organizacije te se na taj način stvara povećanje mogućnosti u usluzi proizvodima integracijom

sržnih kompetencija. Firme si danas više ne mogu dozvoliti da rade sve same pa tako na ovaj

način dobijaju mogućnost orijentacije na svoju sržnu strategiju te njeno usavršavanje i

kombinovanje sa sržnim strategijama drugih firmi.

Da bi formirali virtualnu organizaciju nije nužno formirati novu pravnu strukturu. Mogući su

oblici virtualne organizacije:

1. partnerstvo

2. joint venture

3. strateška alijansa

4. nova korporacija

5. odnos dobavljač-naručitelj

6. kooperativni sporazum

7. licenca

8. franšizing

9. outsourcing

10. web (jedini novi koncept).

2.2. Uslovi firme za ulazak u virtualnu organizaciju

Da bi firma ušla u virtualnu organizaciju trebala bi:

demonstrirati svoje sržne kompetencije i imati jedinstvene veštine ili znanja

(načiniti tu jedinstvenost poznatom u svojoj i u komplementarnim industrijama);

5

kreirati viziju o tome šta firma može dodati, tj. što njeno učešće može uneti kao

dodatnu vrednost – kvalitet;

biti spremna na rizik, ali i koristi koje mogu proizići iz učešća u virtualnoj

organizaciji;

održavati svoja obećanja, obaveze, kvalitet (TQM), angažovati najbolje ljude,

identificirati i razumeti svoje sržne kompetencije i vrednosti, identificirati

potencijalne partnere, rešiti na vreme pravne probleme i prepreke;

biti umrežena (lično i elektronički) s partnerima, dobavljačima, kupcima i unutar

same firme;

javno objaviti da je usvojila virtualnu organizaciju kao korporativnu strategiju te

oglasiti da meru uspešnosti predstavlja odnos prema kupcima, znanje o tome kako

biti dobar partner, član tima itd;

posmatrati projekte nezavisno, neprekidno tražiti nove partnere, biti proaktivna (ne

samo čekati kako bi bila izabrana, već demonstrirati svoje sržne kompetencije).

Kada firma ne treba ući u virtualnu organizaciju:

kada poseduje kompetencije i veštine da sama zadovolji tržište;

kada to odvlači pažnju firme od strategije rasta;

kada je rizik prema mogućoj dobiti prevelik (uspeh ne donosi zadovoljavajuću

korist) i kad firma nema jasne ciljeve zašto ući u virtualnu organizaciju;

kad su nekompatibilni stilovi i filozofije menadžmenta, kad nema dovoljno

poverenja i otvorenosti te kad intelektualno vlasništvo firme može biti izgubljeno;

kad je sposobnost virtualne organizacije da proizvede kvalitetan proizvod ili

uslugu upitna, ako se sržne kompetencije ne slažu, ili potencijalni partner ne može

udovoljiti zahtevima (obimu ili rokovima), ili ne valja logistika i protok

informacija nije zadovoljavajući;

kada prilika nije jasno definisana te ne postoji odgovarajući pravni okvir za

virtualnu organizaciju.

6

2.3. Pogodnosti i strateški razlozi za virtualnu organizaciju

Virtualna organizacija može eliminisati neke korake u poslovnim procesima, smanjiti potrebe

za privremenim angažovanjem i treniranjem (uvežbavanjem) novih ljudi te može proizvesti

bolju koordinaciju, fleksibilnost i povećanu brzinu poslovanja. Ona takođe smanjuje kapitalne

zahteve i potrebu za dodatnim resursima, omogućuje brz pristup tržištima te dovodi do

izbegavanja skupih kašnjenja i ubrzavanja R&D procesa.

Virtualna organizacija pomaže firmi da ukloni unutrašnje organizacijske zidove i pomaže joj

da fokusira na ubrzanje poslovnih procesa uz poboljšanje svojih sržnih (core) kompetencija i

povećanje zadovoljstva kupaca. Tako na nju možemo gledati kao oblik kooperacije koja

povećava konkurentnost. Ona takođe nema definisan vek egzistencije tj. može postojati vrlo

kratko ili jako dugo (od npr. nekoliko meseci do nekoliko desetina godina) - prema potrebi.

Slika 2. Virtualni svet

Jasni strateški razlozi za virtualnu organizaciju:

1)   Deljenje infrastrukture, R&D (istraživanja i razvoja), kapaciteta, rizika i troškova. Npr. u

SAD-u institut za proučavanje čelika sastavljen je od brojnih firmi i institucija, a isto tako

i  SEMATECH istraživački centar za visoku tehnologiju.

7

2)   Povezivanje komplementarnih jezgrenih kompetencija. Kad je svako najbolji u svojoj

delatnosti dolazi do povećanja kvaliteta i smanjenje troškova. Tako su npr. HP i Motorola

zajedničkim snagama proizveli vrhunski pejdžer.

3)   Smanjivanje vremena za obavljanje posla i ubrzanje poslovnih procesa kroz deobu

(resursa, kapaciteta ...), te time i smanjenje vremena do izlaska na tržište. Tako je npr. IBM

1981. godine bio prisiljen ići na outsourcing softwarea kako bi u što kraćem roku proizveo

svoj PC i tako zaustavio vladavinu Applea na tržištu ličnih kompjutera (taj je potez IBM-a

ujedno i donio Microsoftu ulaznicu u veliko društvo). Motorola, Apple i IBM zajedničkim

su snagama proizveli POWER PC čip.

4)   Povećanje mogućnosti i veličine. Mala firma na taj način može biti globalna - koliko

resursa treba toliko „mobilizira“. Tako možemo doći do postizanja lepeze stručnosti,

geografske distribuiranosti i povećanja prodajnih snaga

5)   Pristup tržištima i deoba lojalnosti kupaca. Dobar primer za to je franshizing koji

primenjuje Mc Donald’s i hoteli poput Holiday Inna i Hayatta. Sears, s druge strane, koristi

co-branding.

6)   Pomak od prodaje proizvoda do prodaje rešenja. Isti proizvod može imati različitu

vrednost te biti različito percipiran od razl. kupaca. Tako dolazi do sve veće orjentiranosti

proizvoda i firme na kupca. Npr. IBM proizvodi PC prema zahtevu što proizvodi veću

percepiranu vrednost za samog kupca što automatski dovodi do mogućnosti isticanja više

cene. Outsourcing inf. službe vrlo je česta pojava u današnje vreme, a on se često temelji

upravo na principu „ključ u ruke“, tj. prodaje gotovih rešenja i sastava.

8

3. Virtualni web i agilni web

3.1. Virtualni web

Prekvalifikacija u smislu maksimalne orijentacije ka core businessu je prespor i prestatičan

način prilagođenja promenama. Dinamičnija i brža kretanja uz veće mogućnosti pruža

virtualna organizacija.

Organizacijski web je skup prekvalificiranih, core orijentiranih partnera koji formiraju

virtualnu organizaciju. Tako npr. velik broj firmi za nabavu organizovanih u dobavljački skup

koji pokriva paletu usluga za kupce u dotičnoj industriji ili u više industrija, za svakog kupca

formira jedinstvenu kombinaciju firmi okupljenih u virtualnom odnosu. Na taj način

naglašava se orjentisanost ka kupcu. Web-ovi mogu biti: formalni ili neformalni, sa ili bez

strukture, sa ili bez fiksnog članstva.

Tako npr. Severno-američka oglašavačka mreža predstavlja 63 godine stari web s malom

infrastrukturom u kojem članovi dele metodologije i sržne (core) kompetencije.

Agresivniji web-ovi imaju plutajuće (ne-fiksno) članstvo. Iz toga sledi da oni moraju imati

sposobnost ažuriranja stanja (u smislu core kompetencija). Za web je vrlo bitno identificiranje

i kvalificiranje mogućnosti za virtualnu organizaciju. On može imati centralni ili distribuirani

marketing i nužno mora imati kvalitetan mehanizam za biranje partnera.

Postoji mogućnost „razbijanja“ velikih organizacija načina da se velika firma posmatra kao

web organizacija. Npr. IBM i AT&T koriste interno koncept virtualne organizacije. Postoji

dakle mogućnost da će u budućnosti sve velike organizacije biti organizovane kao web-ovi.

Za WEB tako možemo reći da zapravo predstavlja mehanizam omogućavanja stvaranja

virtualne organizacije.

9

Slika 3. Virtualni svet

3.2. Agilni web

AGILNI WEB (a.w) je formiran od mreže malih firmi u severoistočnoj Pensilvaniji koje su se

dogovorile da se prekvalifikuju tako da mogu kombinovaati svoje jezgrene (core)

kompetencije kako bi kvalitetnije mogli uslužiti svoje klijente. Formiran je s federalnom

novčanom pomoći i na temelju izrađenog državnog programa za agilni web, a rezultat je bio

ostvarivanje sinergijskog učinka. 

U pojedine projekte ne mora biti uključena cela firma već samo core kompetentni delovi

(formiranje web timova pri čemu ostali članovi formiraju dodatni backup - sigurnosnu

podršku). Na taj način se ostvaruju minimalni sistemski troškovi i povećana pouzdanost

proizvodno - uslužnih sistema te kvalitetniji učinci i  fleksibilnost celog sistema. Formiranjem

timova članova weba s kupcima postiže se maksimalna orijentacija ka njima pri čemu kupci

biraju šta žele, a web može preuzeti raspon odgovornosti od minimalne do pune.

Web-om se ostvaruje mogućnost potpunog iskorišćenja kompetencija i mogućnosti

zaposlenih  uz angažman na web projektima. Distribucija profita u web-u vrši se na bazi

učešća i pri tome se pohranjuje standardni unutrašnji radni dogovor s detaljima proporcija

uloga i učešća za svaki web tim koji formira virtualnu organizaciju. Nije tako lako razlučiti

koje su čije core kompetencije, pa stoga agilni web nudi mogućnost kolektivne ponude skupa

10

kompetencija i određuje vodilje za formiranje virtualne organizacije kao odgovora na

poslovne prilike web-a. 

Kroz web se tako ostvaruje pristup veštinama i iskustvu mnogo različitih proizvodnih

pristupa. Fokus je pri tome na sistem, a ne na komponente. Tako se web-om ostvaruje veća

pouzdanost, bolji kvalitet i konzistentnost, manji troškovi za datu funkcionalnost te manji

troškovi za R&D (istraživanje i razvoj). Fleksibilni pristup resursima koji web nudi dovodi i

do mogućnosti varijabilne proizvodnje prema potrebama tržišta.

Model za vrednovanje poslovnih prilika za agilni web:

1. Poslovna prilika je identificirana i snimljena.

2. Formira se neutralni web tim za procenu klijenata tj. poslovne prilike.

3. Susret s klijentima da im se objasni princip rada web-a.

4. Rad na proceni klijenta za web.

5. Web-ov tim za procenu daje pozitivnu ili negativnu preporuku.

6. Preporuka i detalji procesa odlučivanja elektronički su dostupni svim članovima

weba.

7. I u slučaju negativne preporuke svaki član weba može odlučiti da organizuje

odgovor weba.

8. U slučaju pozitivne preporuke imenuje se organizator web-ovog odgovora.

9. Svaki zainteresiran web član je pozvan da može učestvovati u formiranju web tima

za odgovor klijentu. Taj tim tada preduzima odgovarajuće korake i kreira web-ovu

ponudu za klijenta.

10. Set dokumenata o razumevanju uloga članova web tima u tom timu se skladišti te

se takođe šalje klijentu.

11. Klijentov odgovor na ponudu dolazi i koraci 11 i 12 se ponavljaju dok se ne

postigne dogovor (ili se web-ov tim za odgovor klijentu odluči na negativan

odgovor).

12. Klijent potpisuje ugovor.

13. Klijent i zajednički tim članova web-a počinju rad na projektu u virtualnoj

organizaciji. 

11

Svaka tačka procedure još je detaljno opisana i precizirana, a svakom projektu treba pristupiti

kao jedinstvenom (ovo je samo okvir za odlučivanje). Istorija agilnog weba još je uvek u

progresu tj. to je koncept koji se kroz učenje stalno dorađuje i kroz taj proces vrši prilagodbe i

korekcije.

12

4. Realizacija virtualne organizacije

Bez obzira o kojem tipu virtualne organizacije govorimo, možemo svakako reći da je reč o

organizaciji koja se temelji na skupu ugovora. Ta činjenica uvelike određuje i realizaciju

virtualne firme kao i razlike u odnosu na klasičnu firmu. 

Dok se menadžment klasične firme temelji na hijerarhiji, menadžment virtualne organizacije

deluje u uslovima koji se nalaze između tržišta i hijerarhije tj. tu govorimo o tzv.

međutransakcijskim odnosima. Planiranje u virtualnoj organizaciji ima veće značenje nego u

klasičnim hijerarhijskim odnosima kod kojih neki procesi i njihova realizacija idu svojim

tokom u skladu s postavljenom tehnologijom rada i poslovanja.

13

5. Arhitektura proizvodnog virtualnog preduzeća

Posredstvom virtualne firme izbegavamo prazne hodove i nezaposlenost kapaciteta te

smanjujemo fiksne troškove, tj. proizvodni kapaciteti se angažuju ugovorno onda kada je to

potrebno. Tako proizvodnja u virtualnoj firmi angažuje minimum aktive, minimum kapitala i

minimum troškova. Takav oblik organizacije posebno je pogodan za sezonske proizvode

kojima se na taj način snižava konačna jedinična cena.  

Multiplicitivna kooperacija i integracija predstavljaju temelj organizacije virtualne firme.

Karakteriše ju vremenski neograničena saradnja, komuniciranje u mreži, visoka fleksibilnost i

mrežni menadžment.  

Oblici kooperativnog rada značajni za organizaciju virtualne firme su: parcijalno vreme

angažovanja (rešavanje problema oscilacija potreba za radnom snagom), ugovori za vikend

(pogodni za npr. održavanje strojeva i postrojenja), privremeni rad (projekti), telerad

(omogućuju ga nove komunikacijske i informatičke mogućnosti), ugovori za rad unutar mreže

(šire mogućnosti menjanja posla i zaposlenja – posebno za stručnjake, specijaliste) i

predstavnički rad (npr. prodajna funkcija). 

Organizacija virtualne firme najviše je nalik holding organizaciji, ali pri tome vodeća firma

nema kompetencije matične firme u holdingu iako im se nastoji približiti primenom

dugoročnih ugovora. Menadžment se u virtualnoj organizaciji pretežno bavi osiguravanjem

slobodnih kadrova koji se uključuju po potrebi.  

Kontroling je vrlo važna funkcija u virtualnoj firmi, a svodi se na kontrolu ispunjenja ugovora

učesnica virtualne organizacije te nema hijerarhijsku dimenziju. Upravo je to „najškakljiviji“

deo virtualne organizacije. O definisanju i pisanju ugovora te o njihovom sprovođenju uveliko

zavisi efikasnost virtualne firme. 

Troškove poslovanja u virtualnoj organizaciji tj. troškove transakcija između njenih subjekata

nazivamo transakcijski troškovi i oni zapravo određuju da li je virtualna organizacija

isplativija od klasične. Tako virtualna firma ima smisla samo onda kad su njeni transakcijski

troškovi niži od troškova menadžerskog sastava u hijerarhiji.

Transakcijske troškove delimo na:

1)      prethodeće (ex-ante) transakcijske troškove

troškove pronalaženja potencijalnih partnera za učestvovanje u mreži,

14

troškove pregovaranja,

troškove pisanja ugovora,

troškove zaštite sporazuma.

2)      naknadne (ex-post) transakcijske troškove

troškove kontrole sprovođenja ugovora,

troškove koji nastaju ako ugovor ne ide predviđenim tokom,

troškove cenjkanja ako ugovor ne definiše sve situacije koje se ex-post

pojave,

troškovi rešavanja konflikata i sporova tokom realizacije ugovora,

troškovi koji nastaju u slučaju preranog prekida ugovora.

Sve te vrste transakcijskih troškova najčešće padaju na vodeću firmu u virtualnoj organizaciji.

Stoga ona mora oceniti koje poslove i funkcije će izvesti samostalno unutar hijerarhije, a koje

će ugovoriti s partnerima. U tom kontekstu takvu virtualnu firmu možemo posmatrati kao

korak dalje od outsourcinga, tj. organizaciju u kojoj vodeća firma na temelju ekonomskog

razmišljanja preuzima one poslove koji su joj isplativi, a ostale raspoređuje na ostale članice

mreže te oni zajednički, na temelju  dogovorenog ugovornog modela, deluju kao virtualna

organizacija. 

Različite vrste tržišnih transakcija zahtevaju i različite tipove ugovora koji se razlikuju s

obzirom na:

a) frekvenciju transakcija,

            b) uslovljenost realizacije ugovora nastupom slučajnog događaja,

            c) razlike u vremenu od trenutka ugovaranja do trenutka realizacije transakcije,

            d) specifičnost aktive,

            e) mehanizme za osiguranje realizacije transakcija.

 Modeli ugovaranja se uopšteno mogu podeliti na dve grupe:

15

1)      pojedinačni pogodbeni modeli ugovaranja,

2)      dugoročni ugovori za veći broj transakcija. 

Zajedničko je svim tim ugovorima da gotovo uvek ostane određena doza neizvesnosti ili

nekompletnosti dotičnih ugovora, jer je vrlo teško (često i nemoguće) obuhvatiti sve moguće

događaje i pravno ih regulisati. 

Dakle vrlo je bitno ugovorom obuhvatiti te što je moguće verodostojnije odrediti situacije

koje mogu nastupiti. Ukoliko to nije moguće, treba ostaviti prostora za ugovorno određivanje

slučajeva u trenucima njihovog nastupanja. 

Rukovođenje u virtualnoj organizaciji može se izvesti na temelju modela mrežnog

menadžmenta. Spomenuti model uključuje delovanje 3 glavna aktera: voditelja mreže

(koordinira njenim radom), direktora vodeće firme virtualne organizacije (često glavni akter;

u manjim mrežama najčešće ujedno i voditelj mreže) i direktora firmi učesnika mreže. U

velikim i složenim  mrežama ponekad se angažuje i posebna osoba kao posrednik ili „broker“

mreže. On je zadužen za pribavljanje informacija, komunikaciju i istraživanje tržišta. 

Na temelju svega iznesenog, može se zaključiti da će sama realizacija virtualne firme (tj. njeni

ugovorni odnosi, rukovođenje i tip virtualne organizacije) biti prilagođena  dotičnom poslu

zbog kojeg se i kreće u njenu realizaciju, članicama virtualne organizacije te okolini koja ju

okružuje (pravna, tehnološka, ...).

16

6. Virtualne organizacije i Srbija

Nova vremena traže nove načine organizovanja. Tako smo svedoci da su se kroz vreme

menjali načini organizacije kako bi se udovoljilo zahtevima tržišta i kako bi se maksimalno

iskoristile mogućnosti koje nam pružaju nadolazeće tehnologije. 

U poslednjih 30-ak godina došlo je do strahovitog razvoja te unapređenja tehnoloških,

informatičkih i komunikacijskih mogućnosti. To je automatski postavilo nove zahteve na

savremene firme, ali je s druge strane otvorilo i brojne mogućnosti iskorišćenja novonastalih

okolnosti.  

Jedna od tih mogućnosti je dinamičko i fleksibilno povezivanje subjekata (pravnih ili

pojedinaca i grupa) u organizaciju koja se širi ili kontrahira prema potrebama tržišta. Takav

oblik povezivanja nazivamo virtualnom organizacijom. 

Nema nikakve sumnje da je virtualna firma organizacijska struktura koja će u budućnosti

zasigurno biti značajno zastupljena – bilo da je reč o virtualnoj organizaciji s ravnopravnim

partnerima (npr. agilni web) ili je reč o sistemu u kojem jedna firma predstavlja menadžment

tj. mozak celokupnog posla.  

Slučaj i celokupna koncepcija agilnog weba uistinu je interesantna, jer ideja baze tj. pola

znanja i stručnosti definitivno pripada budućnosti. To je sistem koji bi se zasigurno u Srbiji

trebao podržati od državnih struktura, jer Srbija je zemlja s prilično kvalitetnim sastavom

obrazovanja i to je znanje potrebno komercijalizovati te povezati, na način usmeravanja i

fleksibilnog nuđenja za rad na projektima koji mogu biti realizovani za naručioce izvan

granica naše zemlje.  

Da ovo nije demagogija niti utopija potvrđuje primer Irske koja se upravo kvalitetnim

sastavom obrazovanja te fleksibilnošću i povezivanjem njenih pojedinaca i pravnih subjekata

(uz adekvatnu državnu potporu) svrstala među zemlje s najvećim rastom u Evropi, te se u 10-

ak godine iz slabo razvijene pretvorila u visoko razvijenu evropsku zemlju (jedan od najvećih

svetskih izvoznika softwarea). 

Koncept virtualne organizacije s vodećom firmom posebno je pogodan te će verovatno

predstavljati osnovu preduzetništva budućnosti. Kroz njega će se fiksni troškovi svesti na

minimum, proizvodnja će se moći iznajmljivati prema potrebi, a u svemu tome će i klasična

17

hijerarhija polako nestajati. Predvodnik više neće biti onaj na vrhu hijerarhije, već osoba (ili

firma) koja ima poslovnu ideju i znanje kako je realizovati kroz angažovanje adekvatnog

znanja i resursa, te njihovu organizaciju. Ta će opcija u Srbiji biti posebno interesantna za

proizvodnju sezonskih proizvoda, pogotovo kada (nadajmo se) turizam ponovno ojača. 

U oba slučaja ne treba zaboraviti probleme ugovaranja i praćenja realizacije ugovora u

virtualnoj organizaciji, koji ujedno predstavljaju i njen najosetljiviji deo. U virtualnoj

organizaciji sve mora besprekorno funkcionisati, jer ukoliko jedan od partnera u virtualnoj

firmi ne ispuni svoje obaveze – čitav se sastav može urušiti uz vrlo neugodne posledice po sve

učesnike. 

Dakle, virtualna organizacija je dinamična, brza i fleksibilna, ali isto tako i dosta krhka i

osetljiva jer ne postoji hijerarhijska prisila, a iako se uvek može naći „druga karika u lancu“

faktor vreme je neumitan i često presudan pa tako uvek može dovesti u pitanje celokupan

posao. Zato treba biti vrlo oprezan pri izboru s kime i na koji način ući u realizaciju virtualne

organizacije. 

Što se tiče mogućnosti realizovanja virtualne organizacije unutar većih firmi (uz moguće

dinamičko povezivanje s drugim pojedincima i firmama) – za nju je potrebno stvoriti

određene preduslove. Pre svega to je jasna i kvalitetna postojeća organizacijska struktura na

koju je onda moguće nadograđivati nove koncepte poput virtualne organizacije. Dakako i

kvalitetan protok informacija (horizontalan i vertikalan) je nužan da bi se koncept virtualne

organizacije dao implementirati na postojeću organizacijsku strukturu. Bez tih preduslova

postoji opasnost opšte konfuzije i anarhije, te situacija u kojima se više ne bi znalo ko radi na

kojem projektu i ko je uključen u koju virtualnu organizaciju.

Na koncu se može reći da virtualna organizacija predstavlja priliku za sve one koji žele

iskoristiti razvoj savremenih informatičkih i komunikacijskih sistema, te shvataju trendove

savremenog poslovanja i žele im se potpuno prilagoditi, uz organizacijsku strukturu koja je

maksimalno fleksibilna i koja se može brzo i dinamično prilagoditi zahtevima tržišta. Ona

predstavlja snažno oruđe za prilagodbu novodolazećoj Internet ekonomiji i zahtevima

elektroničkog poslovanja.

18

7. Ključni problemi u funkcionisanju virtualnih organizacija

Pri proučavanju virtualnih organizacija, potrebno je imati u vidu da virtualna organizacija

predstavlja evoluciju, a nikako revoluciju u načinu organizovanja. Zato bi trebalo ukazati na

one probleme koji su specifični upravo za ovu vrstu organizacija. U nastavku se za svaki od

identifikovanih osnovnih problema karakterističnih za funkcionisanje virtualnih organizacija

predlažu neki osnovni principi kojih bi se trebalo drž ati prilikom projektovanja same

organizacije. Na taj način moguć e je u samom startu otkloniti potencijalne slabosti.

7.1. Problem virtualnih timova

U klasičnim organizacijama svaki entitet koji je čini je unapred poznat svim ostalim

entitetima unutar organizacije, i među njima postoje jake međusobne zavisnosti. Svaki entitet

zna sa kojim entitetima posluje, koje su njihove specifičnosti, i na koji način treba da izvrši

određeni zadatak kako bi entitet koji od njega zavisi mogao što efikasnije da funkcioniše. U

kontekstu klasičnih organizacija ovaj pristup je sasvim odgovarajući obzirom na to da su

entiteti stalni, unapred definisani jasnom organizacionom strukturom. U virtualnim

organizacijama timovi se sastavljaju u trenutku kada korisnik uputi određeni zahtev. Pri tome

se može dogoditi da za dva ista zahtjeva upućena od strane korisnika sastav timova bude

potpuno različit. Kada bi pristup koji je prethodno naveden primijenili na virtualne

organizacije narušili bi samu njihovu prirodu, a to je da su strukturni elementi privremeni, te

bi bilo kakva jača vezanost između entiteta usporila ili čak onemogućila adaptivnost

organizacije na strukturne promjene, a time odgovor na zahtjeve tržišta ne bi mogao biti

pravovremen čime bi organizacija izgubila na konkurentnosti.

Da bi se ovaj problem prevazišao potrebno je definisati skup pravila koje svaki entitet mora

zadovoljiti kako bi mogao participirati u organizaciji. Ova pravila treba vezati za funkcije

koje određena grupa entiteta pruža. Na ovaj način svi entiteti jedne funkcije ć e znati šta mogu

da traže od entiteta pripadnika neke druge funkcije koji će opet znati kako treba da izgleda

odgovor na zahtev. Sam način kako će se doći do odgovora na zahtev postaje

irelevantan. Ova pravila treba da postanu deo svojevrsnog ugovora između jezgra virtualne

organizacije i entiteta koji pripada njenom kontekstu.

Pošto ne znamo kako ć e izgledati virtuelna organizacija (ne možemo znati unapred koji su to

entiteti koji će biti sastavni dio organizacije), potrebno je definisati opšti model organizacije

koji ne e uključivati ni jedan konkretni entitet, već će sadržati opšti entitet koji bi trebalo da

19

predstavi klasu entiteta koji imaju zajedničke karakteristike. Ove zajedničke karakteristike

treba uzeti iz ugla organizacije, tj. definisati koje su to karakteristike jedne klase entiteta koje

su od značaja za virtuelnu organizaciju.

Ako odaberemo ovaj pristup, problem projektovanja organizacije, svodi se na definisanje

različitih klasa entiteta, njihovih karakteristika, kao i odnosa koji među njima postoje i načina

međusobne komunikacije. Na ovom mestu moguće je napraviti paralelu između projektovanja

organizacije i objektno orjentisanog pristupa u projektovanju softvera. Osnovni problem koji

se nameće pri projektovanju softvera upravo je taj da se napravi takva arhitektura softverskog

proizvoda koja će biti fleksibilna na promjene u sistemu. Osnovni princip kojim se ovo

postiže pri projektovanju softvera jeste tzv. Holivudski princip (Don’t call us, we’ll call you)

koji otklanja međusobnu zavisnost komponenti na nivou implementacije. Time se izbjegava

uticaj izmjene jedne komponente na ostale komponente u sistemu.

Softverske komponente slično entitetima u virtualnoj organizaciji treba da budu tako

postavljene da promjena koja se desi nad jednom softverskom komponentom ne bi

smjela da utiče na rad ostalog dijela sistema. Ako bi se ovo dozvolilo, svaka promjena na

pojedinačnoj komponenti iziskivala bi promjenu na čitavom sistemu.

Kada ovaj problem prevedemo na rečnik virtualnih organizacija dobijamo upravo problem

virtualnih timova.

Kada uzmemo u obzir problem virtuelnih timova, kao glavni uzrok se javlja činjenica da se

tim sastavlja od entiteta koji ne poznaju jedni druge, tj. entiteti nisu poznati jedni drugima kao

što je to slučaj sa klasičnim organizacijama gde su entiteti stalni. Da bi mogao da funkcioniše,

jedan entitet mora znati na koje usluge drugog entiteta može da računa, šta je potrebno da

obezbedi da bi dobio uslugu, i u kojoj formi će da dobije uslugu. Pošto su entiteti promjenljivi

potrebno je definisati skup pravila koje svaki entitet mora zadovoljiti kako bi mogao

participirati u organizaciji. Na taj način bi se razbila jaka povezanost između dva konkretna

entiteta, jer bi svi entiteti koji pripadaju različitim klasama morali zadovoljiti određene

standarde, te time nije bitno koji konkretno entiteti učestvuju u procesu.

Ovaj problem se u softverskom inženjerstvu rešava korišćenjem softverskih paterna, na

primer Bridge paterna. Bridge patern je jedan od 23 paterna koji su predstavljeni u knjizi

Design Patterns od strane grupe autora pod nazivom Gang of Four, te se po njima ovi paterni

nazivaju GOF paterni.

20

Po Bridge paternu razdvaja se apstraktna predstava jednog skupa objekata od njegovih

konkretnih implementacija. Na ovaj način apstraktna predstava predstavlja spoljni interfejs za

sve konkretne podklase koje imaju različite implementacije. Ako postavimo ove apstraktne

predstave tako da se one odnose na sve entitete koji obavljaju iste funkcije, tada ć e entitet

predstavljen jednom apstraktnom predstavom tačno znati šta i na koji način može da traži od

entiteta koji je predstavljen drugom apstraktnom predstavom. Do odgovora na zahtev različiti

entiteti će doći na različit način, ali to postaje potpuno nebitno za entitet koji je zahtev tražio.

Time ć e se proces svaki put izvršavati na isti način bez obzira što će u njemu učestvovati

različiti entiteti. Ove apstraktne predstave će ustvari predstavljati različite funkcionalne

podsisteme virtualne organizacije.

Da bi se osigurali da će svi entiteti koji obavljaju iste funkcije zaista poštovati oblik koji je

definisan u njihovoj apstraktnoj reprezentaciji, potrebno je sačiniti ugovore koji će

obavezivati svaki entitet da svoje poslovanje prilagodi ovim opštim principima ukoliko želi

da participira u nekom poslovnom procesu u sastavu virtualne organizacije.

Tek kada entitet ispoštuje opšte principe on može biti uključen u kontekst virtualne

organizacije i to tako što će biti posmatran kao konkretna realizacija neke apstraktne

predstave koja predstavlja podsistem posmatrane virtualne organizacije

7.2. Problem tržišta usluga

Da bi funkcionisale, virtualne organizacije iziskuju postojanje provajdera svih usluga koje su

neophodne da bi se formirala rezultujuća usluga koju virtualna organizacija isporučuje

korisniku. Za svaku vrstu usluge poželjno je imati što već i broj provajdera koji su prihvatili

ugovor za datu vrstu usluge, dakle da kontekst virtualne organizacije bude što bogatiji.

Ukoliko kontekst nije dovoljno bogat za određenu vrstu usluge može da se dogodi da

kapaciteti koje uključeni provajderi posjeduju nisu dovoljni za obavljanje cjelokupnog posla,

pa time celi projekat propada i kupac odlazi kod konkurencije. Ovo nije dobro zbog imidž a

organizacije, pa bi trebalo definisati donju granicu za svaku vrstu usluge, i tek kada ukupni

kapaciteti provajdera unutar konteksta premaše ovu granicu treba početi sa nuđenjem

određene usluge korisniku. Do ove donje granice se može doći analizom tražnje za neki

proizvod ili uslugu na ciljnom tržištu.

21

7.3. Problem inovacije

Problem inovacije u ponudi jedne virtualne organizacije se javlja kada provajderi koji

pripadaju kontekstu

virtualne organizacije u svoj program počnu da uključuju neke nove usluge, ili u slučaju kada

neke iste usluge počnu realizovati na nov način. Ove promene su veoma česte pa je

preporučljivo vršiti stalni monitoring provajdera, kako bi se pravovremeno reagovalo na

promene i inovacije, i na taj način što bolje iskoristili svi njihovi kapaciteti, a time i zadržala

konkurentnost usluga na tržištu. Međutim ova reakcija na promjenu može da potraje, i da

ugrozi rad organizacije, pogotovo u slučaju kada promena jednog procesa utiče na druge

procese u organizaciji.

Ovaj problem podseća na problem virtualnih timova za čije rešavanje se predlaže

obezbeđivanje što slabije zavisnosti među entitetima i time dobilo na fleksibilnosti.

Za ovaj problem bi takođe trebalo obezbediti što slabiju zavisnost, ali ne samo među

entitetima već i među funkcijama. Pri projektovanju softvera takođe se preporučuje potpuna

nezavisnost funkcija sistema, tj sistemskih operacija, gdje uvijek treba izbeći da jedna

sistemska operacija poziva drugu. Na ovaj način se povećava složenost sistema, ali se dobija

na fleksibilnosti, što je za virtualne organizacije veoma važno.

Ako se rukovodimo istim pravilom, za pojavu neke nove usluge koja u stvari predstavlja

nadgradnju neke postojeće ne treba mijenjati postojeću uslugu, već treba kreirati odvojenu

uslugu koja nema veze sa ovom već definisanom. Za novu uslugu treba definisati poseban

ugovor, i zatim ovaj ugovor ponuditi provajderima koji vrše ovu uslugu. Na taj način ć e

provajderi koji još uvek nisu počeli realizaciju nadograđene usluge i dalje „ostati u igri“ , a

vremenom će adaptirajući se na promene prihvatati novi ugovor, dok ć e stari vremenom

ostati bez provajdera i tada ga treba raskinuti. Kada bi primenili ovaj drugi princip, a to je da

postojeću uslugu menjamo, tj. da mijenjamo postojeći ugovor, virtualna organizacija bi ostala

bez svih provajdera koji nemaju u ponudi novu uslugu. Time bi kontekst virtualne

organizacije znatno osiromašio, sve dok provajderi ne počnu da realizuju novu uslugu kada bi

opet mogli da se uključe. Ovaj način ne obezbeđuje kontinuitet u delovanju i snažno narušava

stabilnost virtualne organizacije.

22

7.4. Problem jedinstvenog interfejsa prema korisniku

Kada potencijalni korisnik usluga jedne virtualne organizacije stupi u kontakt sa

organizacijom, veoma je važno pružiti mu mogućnost da dobije uvid u sve trenutno dostupne

usluge, bez obzira na način na koji se kontakt ostvaruje (bilo da se radi o web stranici,

telefonskom servisu ili lično). Samo na ovaj način će korisnik steći utisak da se radi o

jedinstvenoj organizaciji, a ne o skupu entiteta. Ovaj jedinstveni interfejs prema korisniku bi

trebalo vezati za jezgro virtualne organizacije, tj. ovu funkciju ne treba delegirati na spoljne

entitete koji pripadaju kontekstu. Na ovaj način centralizuje se primanje zahtjeva od korisnika

koji se tada delegiraju na entitete koji treba da obave svoju funkciju.

Kada formiramo ovakvu jedinstvenu tačku pristupa i prikupljanja zahtjeva, moguć e je na tom

mjestu upravo rešavati problem racionalizacije i optimizacije. Naime informacioni sistem,

koji treba da donese odluku o raspoloživim entitetima koji ć e proizvesti traženu uslugu po

što višim kriterijumima, bi takođe trebalo vezati za jezgro organizacije. Na taj način bi

korisnik odmah mogao dobiti sve potrebne informacije o traženoj usluzi na. pr. cenu, kvalitet,

rok isporuke.

Ovaj problem se u projektovanju softvera rešava primjenom Facade paterna. Facade patern se

definiše kao interfejs prema skupu interfejsa podsistema. Facade interfejsu se pristupa na

višem nivou i čini podsistem lakšim za korišćenje.

23

8. Zaključak

U praksi razvijenih zemalja primena elemenata koncepta virtualne organizacije dosegla je već

značajni nivo, te ima tendenciju brzog rasta. Sve to pogoduje povećanju stupnja virtualizacije

preduzeća i u Srbiji.

Rezultati primene koncepta virtualnog poslovanja vidljivi su na različitim primerima i u

srpskoj praksi.

24

9. Literatura

1. Čerić, V., Varga, M., Informacijska tehnologija u poslovanju, Element,

Zagreb, 2004.

2. http://www.infoprofil.info/edu/virtualne_edu.htm

3. http://www.tportal.hr/gospodarstvo/poslovnivodic/fset.html

25