UNIVERSIDAD SAN PEDRO PRCTICAS PRE-PROFESIONALES

UNIVERSIDAD SAN PEDRO

FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES Y ADMINISTRATIVAS

ESCUELA DE ADMINISTRACION

ELABORADO POR:Sarita Hubelina Torres Suxe

DOCENTE:Dr. Jorge Daniel Prez

CURSO:Prcticas Pre-Profesionales

CICLO:XChimbote Per

2013

DEDICATORIA:

A mi familia por el apoyo brindado con lo que fue posible terminar mis estudios superiores.este trabajo es dedicado a la persona que ms amo en la vida a mi madre que con su apoyo moral, espiritual y constancia me permiti terminar mi carrera profesional , y gracias a dios por permitir que este siempre conmigo

AGRADECIMIENTO:

A dios por darme capacidad de entendimiento y al personal Docente de la Universidad San adro, por los conocimiento Brindados con los que podr seguir el camino de superacin.

Y a todas las personas que trabajan conmigo en el Instituto Superior Tecnolgico Carlos Salazar Romeroque me facilitaron la obtencin de informacin para llevar a cabo el presente informe.

PRESENTACIN

Uno de los pasos importantes para el estudiante dentro de su carrera profesional, es la realizacin de sus prcticas Pre-profesionales. Dichas prcticas son de carcter obligatorio para la Facultad de Ciencias Contables y Administrativas especialidad Administracin, ya que tienen por finalidad ampliar y aplicar los conocimientos que el estudiante ha ido obteniendo a lo largo de sus estudios y permite lograr que el estudiante adquiera habilidades y destrezas que solo pueden cultivarse con el ejercicio de la profesin, as como tambin desarrollar la sensibilidad del estudiante con respecto a la sociedad, dndole la oportunidad de conocer las necesidades y problemas de la comunidad.

Otro de los objetivos de las prcticas Pre-profesionales es brindar orientacin laboral al futuro profesional en el rea o rubro en que ha de desempearse y las prcticas Pre-profesionales sirven, en este caso, para la capacitacin y complementacin de la formacin profesional en esa rea especfica, ya que nos pone en contacto con el mundo laboral existente.

El informe de prcticas es la parte final de este proceso de capacitacin Pre-profesional. En este informe, se indicarn las actividades desarrolladas en el tiempo que dur las actividades, adems de informar sobre datos ms puntuales como los objetivos de cada proceso, resultados y dems. Tambin se tiene en cuenta en el informe sobre datos sobre la institucin donde se desarroll dichas prcticas.

En este caso, las prcticas fueron realizadas en el Instituto Superior Tecnolgico Carlos Salazar Romero.

INDICE INDICE GENERALCARATULA..1DEDICATORIA.... ..2AGRADECIMIENTO.....3PRESENTACION....4INDICE.5CAPITULO I: DATOS GENERALES....... 61.1. LA EMPRESA....61.1.1. NOMBRE..221.1.2. CIUDAD......221.1.3. DIRECCION..221.1.4. TELEFONO...221.2. DEL ESTUDIANTE...231.2.1. NOMBRE Y APELLIDOS.231.2.2. DIRECCION..231.2.3. TELEFONO.231.2.4. EMAIL...231.2.5. DURACION......231.2.6. FECHA DE PRESENTACION.23CAPITULO II: PLAN DE DISEO..242.1. DESCRIPCION DE LA REALIDAD O PROBLEMTICA DE LA EMPRESA.242.2. ANTECEDENTES TEORICOS...242.3. DESCRIPCION DEL AREA O AREAS A REALIZAR LA PRACTICA...602.4. JUSTIFICACION..602.5. OBJETIVOS602.5.1. OBJETIVOS GENERALES.602.5.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS.602.6. ESTRATEGIAS..602.7. METODOLOGIA.642.8. UNIVERSO Y TECNICAS DE ESTUDIOS.....652.9. RECOLECCION DE INFORMACION.....702.10. ANALISIS Y EVALUACION DE LA INFORMACION REQUERIDA.73CAPITULO III: POSIBLES RESULTADOS...84CAPITULO IV: REPORTE POR ESCRITO..86CAPITULO V: ADMINISTRACION DEL PLAN..87CAPITULO VI: ANEXO:89

I. DATOS GENERALES1.1 . LA EMPRESA:QUIENES SOMOS?El Instituto Superior Tecnolgico Piloto "Carlos Salazar Romero" es una institucin educativa de carcter acadmica, tecnolgica y cientfica, dedicada a la enseanza, la investigacin y la produccin de bienes y servicios a la comunidad. Oferta carreras profesionales no Universitarias con duracin de un perodo mximo de seis (06) Semestres Acadmicos, conducentes al Ttulo de Profesional Tcnico a nombre de la Nacin.

Plan Estratgico Institucional

MISION INSTITUCIONAL:Somos una Institucin Educativa Pblica de nivel superior, que brinda formacin tecnolgica integral competitiva, de acuerdo a la estructura curricular vigente, a los requerimientos de la demanda laboral y con cultura empresarial; promoviendo procesos de desarrollo socio - econmico sostenible que contribuya al bienestar de la comunidad en el mundo globalizado.

VISION INSTITUCIONAL:

Somos una Institucin Educativa Lder en la formacin tecnolgica, acreditada en todas las carreras profesionales que oferta, mediante la calidad y sistematizacin de los procesos e instrumentos de gestin, su vinculacin con los agentes estratgicos y su posicionamiento e identificacin con el desarrollo y bienestar de la sociedad.

OBJETIVOS:Son objetivos generales del ISTP "Carlos Salazar Romero": Formar profesionales tcnicos con basamento cientfico, tecnolgico y humanista capaz de crear, seleccionar, adecuar y utilizar tecnologas para atender las necesidades de desarrollo econmico, social y cultural de Chimbote y la Regin Chavn, en las especialidades autorizadas. Contribuir a la permanente actualizacin del profesional profesional y personal tcnico que laboran en las empresas de Chimbote, la Regin y el Pas. Fomentar la Educacin Tcnica a Distancia y brindar asesoramiento a los Institutos Superiores Tecnolgicos de la localidad y la Regin Chavn. Fomentar la investigacin tecnolgica acorde con los requerimientos tcnicos de la localidad y la Regin Chavn. Propiciar la creacin y desarrollo de la microempresa, pequea y mediana empresa artesanal, productiva y de servicios vinculadas a las carreras profesionales ofertadas a la estructura productiva local y regional, como fuentes auto generadoras de empleo. Contribuir a la promocin social y al desarrollo comunal de Chimbote y la Regin Chavn. Buscar la concertacin y fomento de convenios de cooperacin tcnica con entidades e instituciones locales, regionales, nacionales e internacionales.

HIATORIA DEL Instituto Superior Carlos Salazar Romero

El Este Prestigioso Centro Superior de Estudios, fue creado por ley 14996, el 18 de Marzo de 1964 y su modificatoria ley 17394 del 14 de febrero de 1969, como Colegio Regional de Chimbote (CORECHI).

Se inaugur el 18 de diciembre de 1969 con dos Carreras Profesionales; Metalurgia y Administracin de Empresas. A partir 1973 se apertura las especialidades de Electrnica, Electricidad, Mecnica Automotriz, Educacin, Mecnica Produccin y Contabilidad.

El 04 de Diciembre de 1976 se convierte en la Escuela de Educacin Superior Profesional ESEP "Carlos Salazar Romero" por aplicacin del DL N19326, ley de la Reforma Educativa dada por el Gobierno Militar del General Juan Velasco Alvarado, Atendiendo la 2 niveles Educativos, el 1er Nivel orientado a los egresados del 3er ao de secundaria conducente al Ttulo de Bachiller Profesional, el 2do Nivel orientado a los egresados del nivel Secundario quienes optaban el Ttulo de Especialista a Profesional.

Al promulgarse la Ley de Educacin N 23384, se convierte en Instituto Superior Tecnolgico "CARLOS SALAZAR ROMERO", con la R.S. N 0131-83-ED del 18 de Mayo de 1983, autorizndose luego a ofertar las Carreras de Qumica Industrial, Enfermera Tcnica y Computacin e Informtica, y mediante la R.M. 924-ED del 31 de Diciembre de 1987, es designado Centro Piloto de Educacin Superior Tecnolgica.

Este centro superior de estudios, cantera de profesionales tcnicos desde 1971, es considerado el mejor centro de formacin tecnolgico de la regin Ancash y del Norte del Pas. En su Vida institucional ha obtenido muchos lauros y trofeos tanto en el aspecto acadmico, cvico-cultural y deportivo y en su Afn de seguir superando el nivel acadmico que brinda, realiza notables esfuerzos para mejorar su equipamiento, infraestructura y brindar mejores condiciones de aprendizaje a las nuevas generaciones de jvenes, para que obtengan una formacin de alto nivel acadmico y tecnolgico, contribuyendo de esta manera al desarrollo de la Regin y el Pas.Carreras Profesionales Contabilidad Computacin Electricidad Electrnica Enfermera Tcnica Mecnica Automotriz Mecnica Produccin Qumica Industrial

ORGANIGRAMA:Administracin

Contabilidad

TesoreraDIRECCION

Secretaria General

SUB DIRECCION

rea de servicios, estudiantes y proyeccin socialrea de investigacinDepartamento acadmico de formacin general

ComputacinMesa de PartesElectrnica

Sala de conferenciasAlmacn

Funcionarios: Chong lucio Anglica Espaa Vsquez Loyola Voa de Guadramos, Mara Josefa Rosales Quezada Beder Maximiliano. Acosta Ramos Anglica Asunciona. Lauri Villena Carlos Felipe. Guerra panto Erico Alexander. Jacinto Oloya, pablo. Gonzales Minaya Diego Urbano. Avalo Pulido Azucena Elizabeth. Torrejn de la Cruz Edy Jaime. De la cruz medina Rufino Antonio. Villanueva melgarejo, nadir Martha. Caldern Yarleque, Reyneiro Ernesto. Zumaeto Laulate, Loyola. Tapia Jacinto, Vctor Hugo. Sarmiento Jacinto Gregorio Vctor. Cumbicos Oblea, Mara Magdalena. Angeles Paucar Julio. Saldaa Tirado Jos Guillermo. Moreno Sifuentes Filomeno Edi.

Competencia de la jefatura:La Jefatura es el rgano de mayor jerarqua de la Oficina de del Instituto Superior Tecnolgico Carlo Salazar romero

Est a cargo de un Jefe, que dirige y supervisa el adecuado funcionamiento deLa Institucin. Funciones de la jefaturaFUNCIONES:Son funciones bsicas del Instituto Superior Tecnolgico "Carlos Salazar Romero": Elaborar, desarrollar, supervisar y evaluar los planes integrales que conducen al desarrollo acadmico, administrativo, social y cultural del Instituto. Programar, desarrollar, supervisar y evaluar los planes y programas curriculares en proceso de ejecucin. Desarrollar acciones referidas a la investigacin cientfica y tecnolgica, a travs de creacin, seleccin, adecuacin y aplicacin de tecnologas apropiadas a las necesidades locales y regionales, y a las carreras profesionales ofertadas. Programar, desarrollar, supervisar y evaluar actividades productivas para asegurar la adecuada formacin profesional de los estudiantes, utilizando al mximo los recursos humanos y materiales disponibles, en apoyo a las acciones educativas, y como medio para generar ingresos propios. Realizar acciones pendientes al incremento, renovacin, conservacin, mantenimiento y reparacin de la infraestructura, instalaciones, mquinas y equipos. Promover la creacin y desarrollo de la microempresa y pequea empresa artesanal, productiva y de servicios, como fuentes de auto generadoras de empleo y de desarrollo econmico-social, local y regional. Establecer y desarrollar vnculos sociales y culturales con instituciones de la comunidad local y regional. Administrar eficientemente los recursos financieros provenientes de ingresos propios y del Tesoro Pblico. Establecer y desarrollar convenios con Universidades, Instituciones Educativas e Instituciones Pblicas y Privadas, nacionales e internacionales, tendientes a lograr la difusin del avance cientfico y tecnolgico. Implementar acciones acadmicas en la localidad y la Regin concordantes con el nivel de Centro Piloto de Educacin Superior.

DEL DIRECTOR: Las funciones especficas de los cargos del rgano de Direccin, son las siguientes:

FUNCIONES:

Planear, dirigir, controlar y evaluar las actividades de planeacin, vinculacin, acadmicas y administrativas del instituto tecnolgico de conformidad con los objetivos, polticas y lineamientos establecidos por la Secretaria de Educacin Pblica. Dirigir la elaboracin del programa operativo anual y el anteproyecto de presupuesto del instituto tecnolgico con base en los lineamientos establecidos para tal fin y proponerlos a la direccin general para su autorizacin. Proponer a la Direccin General de Institutos Tecnolgicos, la organizacin del instituto, as como modificaciones a los sistemas y procedimientos que coadyuven al cumplimiento de los objetivos del mismo. Dirigir y controlar la integracin y administracin de los recursos humanos, financieros y materiales del instituto tecnolgico, de conformidad con la normatividad vigente. Dirigir y controlar la aplicacin de los planes y programas de estudio, apoyos didcticos y tcnicas e instrumentos para la evaluacin del aprendizaje en el instituto tecnolgico conforme a los lineamientos tcnicos y metodolgicos establecidos por la Direccin General de Institutos Tecnolgicos. Dirigir y controlar el desarrollo de los proyectos de la investigacin cientfica y tecnolgica en el instituto de acuerdo a los lineamientos tcnicos y metodolgicos establecidos por la Direccin General de Institutos Tecnolgicos. Promover y dirigir el desarrollo de las actividades de vinculacin del instituto tecnolgico con el sector productivo de bienes y servicios de la regin. Promover y dirigir el desarrollo de las actividades cvicas, sociales, culturales, deportivas y recreativas del instituto tecnolgico, as como las de vinculacin y orientacin educativas. Dirigir y supervisar el sistema de control escolar del instituto tecnolgico, conforme a las normas y procedimientos establecidos. Dirigir y controlar la prestacin de los servicios asistenciales del instituto tecnolgico de acuerdo con los lineamientos establecidos. Promover la difusin de las normas y lineamientos que regulen el funcionamiento del instituto tecnolgico en las reas del mismo y vigilar su aplicacin. Informar del funcionamiento del instituto a la Direccin General de Institutos Tecnolgicos en los trminos y plazos establecidos

FUNCIONES DEL REA ADMINISTRATIVO: Depende jerrquicamente del Director; y cumple las siguientes funciones:

a) Formular, ejecutar y evaluar las acciones del Plan de Trabajo del rgano de Direccin.

b.-Dirigir, coordinar y controlar los procesos tcnicos de trmite documentario y archivos, en la Sede Institucional de la UGEL N 06.

c) Promover y participar en coordinacin con el rea de Gestin Institucional, en la racionalizacin de procedimientos y trmites administrativos.

d) Coordinar con cada rgano de la Unidad de Gestin Educativa Local, sobre el correcto uso y conservacin de los expedientes que ingresan y salen.

e) Orientar y absolver consultas de los usuarios, sobre tramitacin de documentos.

f) Dirigir y controlar la conservacin, custodia y depuracin de la documentacin destinada al archivo, de acuerdo a la normatividad legal vigente.

g) Recepcionar, registrar, clasificar y distribuir las Resoluciones Directorales que expide la Unidad de Gestin Educativa Local.

h) Realizar otras funciones de su competencia que le encargue el Director.

FUNCIONES DE LA SECRETARIA GENERAL:

Depende del Director, y sus funciones son:

a) Recepcionar, registrar, clasificar y distribuir los documentos que ingresan a la Direccin.

b) Tomar dictado y redactar documentos segn las indicaciones del Director.

c) Preparar la documentacin para el despacho y firma del Director.

d) Digitar la documentacin que sea requerida por el personal del rgano de Direccin.

e) Organizar y mantener actualizado el Archivo de la Direccin, de acuerdo a las normas vigentes, cuidando de su seguridad, conservacin y confidencialidad.

f) Realizar el seguimiento y control, orientar e informar al pblico usuario sobre la situacin de la documentacin que se encuentra en trmite en el rgano de Direccin.

g) Preparar los pedidos de materiales y tiles de oficina para el personal de la Direccin, decepcionarlos, distribuirlos y cuidar de su seguridad y control.

h) Velar por la seguridad, conservacin y mantenimiento del mobiliario, equipo y acervo documentario de la Direccin, as como mantener actualizado el inventario correspondiente.

i) Gestionar la reproduccin e impresin de los documentos que sean requeridos por el personal de la Direccin.

j) Atender y efectuar llamadas telefnicas, as como remitir y decepcionar documentos va facsmil.

k) Organizar la Agenda de actividades del Director, concretar citas y reuniones de trabajo con el pblico usuario, as como con el personal de la UGEL de acuerdo a las indicaciones del Director.

l) Elaborar el consolidado de produccin estadstica en los documentos ingresados a la Direccin.

m) Realizar otras funciones de su competencia que le asigne el Director.

AREA DE DEPARTAMENTO ACADAMICO GRL.Funciones: Integrar, difundir y vigilar el cumplimiento de la normatividad aplicable en el mbito de su competencia entre el personal a su cargo. Supervisar la operatividad de la atencin a la demanda de las unidades de aprendizaje correspondientes al rea de formacin profesional especfica. Participar en la evaluacin del proceso acadmico en las unidades de aprendizaje correspondiente al rea y de la productividad de los docentes a su cargo. Participar en la revisin y actualizacin de los planes de estudio y programas de las unidades de aprendizaje correspondientes y supervisar su aplicacin. Fomentar y propiciar la participacin de los docentes a su cargo, en proyectos de investigacin educativa, as como en estudios de factibilidad que permitan mantener actualizados programas de las unidades de aprendizaje del rea, en coordinacin con las Academias de Profesores y el Departamento de Innovacin. Fomentar y propiciar con la planta docente, la actualizacin permanente de la bibliografa mediante comunicacin con distintas editoriales. Propiciar, junto con las academias del rea, la creacin de foros de profesores y alumnos en coordinacin con la Unidad de tecnologa Educativa y Campus Virtual. Disear y proponer la instrumentacin adecuada para operar el programa acadmico. Fomentar la participacin de los docentes del rea en proyectos de investigacin en el campo de la evaluacin de los resultados de aprendizaje de los estudiantes, as como establecer estrategias de implementacin tendientes a superar las deficiencias, en coordinacin con las academias de profesores y el Departamento de Innovacin. Fomentar y promover la incorporacin de los alumnos en proyectos de investigacin. Participar en la deteccin de las necesidades de actualizacin profesional, capacitacin y desarrollo acadmico del personal docente del departamento y planear estratgicamente, su incorporacin en los programas respectivos. Proporcionar a los docentes la informacin sobre los programas de capacitacin actualizacin profesional y desarrollo acadmico que se programen en el instituto. Apoyar y registrar el seguimiento de las solicitudes sobre asuntos tratados en las reuniones de las Academias de Profesores del rea.

FUNCIONES DEL AREA DEL DEPARTAMENTO SUBDIRECCION: es el apoyo de la direccin Sus funcione son:1. Planear, coordinar, controlar y evaluar las actividades que permitan el desarrollo acadmico del personal docente, de conformidad con las normas y lineamientos establecidos por la Secretaria de Educacin Pblica.2. Elaborar el programa operativo anual y el anteproyecto de presupuesto del departamento y presentarlos a la Subdireccin Acadmica para lo conducente.3. Aplicar la estructura orgnica autorizada para el departamento y los procedimientos establecidos.4. Difundir los lineamientos terico-metodolgicos para la planeacin, desarrollo y evaluacin curriculares, establecidos por la Direccin General de Institutos Tecnolgicos y otros rganos competentes.5. Establecer procesos de investigacin y desarrollo acadmico en los mbitos de formaci6n docente, comunicaci6n y orientacin educativa.6. Apoyar a las divisiones de Estudios Profesionales y de Posgrado e Investigacin en la elaboracin de propuestas de planes de estudio y programas, segn el caso, de conformidad con los lineamientos establecidos en la materia.7. Coordinar la investigacin, diseo y utilizacin de los materiales y auxiliares didcticos, requeridos para el desarrollo del proceso enseanza-aprendizaje.8. Participar en la elaboracin de convenios relacionados con la actualizacin y superacin del personal docente del instituto tecnolgico.9. Coordinar las actividades del departamento con las dems reas de la Subdireccin Acadmica.10. Presentar reportes peridicos de las actividades desarrolladas a la Subdireccin Acadmica.

FUNCIONES DE LA MESA DE PARTES:

Depende del Especialista Administrativo en Trmite Documentario, y sus funciones son:

a) Recepcionar, registrar, folear y distribuir los expedientes y otra documentacin que ingresa a la Unidad de Gestin Educativa Local N 06. b) Atender al pblico usuario y orientar en la presentacin, gestin y estado de sus expedientes en trmite. c) Elaborar informacin estadstica de los expedientes y documentos en forma mensual y efectuar las acciones correctivas. d) Preparar anualmente el inventario de documentos archivados y elaborar la relacin de documentos para su depuracin. e) Realiza otras funciones de su competencia que le encargue su Jefe inmediato.

AREA DE TESORERIA: Depende del Jefe del rea de Gestin Administrativa Infraestructura y Equipamiento. Sus funciones son las siguientes:

a) Elaborar el Libro Caja, con documentos sustenta torios. b) Realizar mensualmente el arqueo de Caja y cheques en cartera. c) Revisar y firmar el Parte diario de Fondos, con documentos sustenta torios. d) Revisar y firmar los documentos referentes a la relacin de Giros, retenciones, cheques, comprobantes de pago, constancia de pago, conciliaciones bancarias, recibos de ingresos y comprobantes de ingreso. e) Controlar el movimiento de fondos por pagos en efectivo, de acuerdo a las normas establecidas. f) Girar cheques de remuneraciones, bienes y servicios, devoluciones, reprogramaciones, judiciales y otras obligaciones. g) Visar los cheques de descuentos judiciales para ser remitidos a su destino. h) Revisar y controlar los documentos que ingresan a tesorera. i) Efectuar la conciliacin bancaria de las cuentas del tesoro, remuneraciones, transferencias corrientes, pensiones, bienes y servicios, y recursos directamente recaudados. j) Revisar la elaboracin de la ejecucin mensual del gasto. k) Revisar el informe de los recursos directamente recaudados. l) Realizar otras funciones de su competencia, que le encargue el Jefe del rea.

FUNCIONES DE DEPARTAMENTO DE CONTABILIDAD: Operar mecanismos permanentes de depuracin de cuentas, para tener un adecuado registro contable. 1. Recibir, guardar y custodiar, por el tiempo que establezcan las disposiciones aplicables, la documentacin original que genere, justifique, compruebe y registre los ingresos y egresos del Instituto y, en general, de las diversas transacciones financieras y presupuestarias realizadas, integrando y manteniendo un sistema funcional de archivo y control de dicha documentacin y de los reportes presupuestarios y contables rendidos.

2. Efectuar el registro y control contable de los activos y patrimonio del Instituto.

3. Calcular, registrar y controlar las revaluaciones y re expresiones de los activos y pasivos del Instituto, conforme a las normas y tcnicas aplicables.

4. Registrar y controlar el ejercicio presupuestario a nivel de rengln de gasto.

5. Formular y presentar oportunamente las declaraciones de impuestos y dems de orden fiscal que deban presentarse de acuerdo con las disposiciones en vigor.

6. Elaborar, en coordinacin con la Direccin de Planeacin y Evaluacin, los estados presupuestarios y financieros, as como la informacin adicional que permita conocer con veracidad y oportunidad la situacin financiera y contable del Instituto y los resultados de su operacin, conforme a lo dispuesto por la Junta Directiva, el Director General, la Secretara de Educacin Pblica en su carcter de coordinadora sectorial y las dependencias globalizadoras.

7. Formular la informacin contable y financiera, as como proporcionar la documentacin que requieran la Unidad de Contralora Interna, los auditores externos (SECODAM, auditores gubernamentales, Fondos y Valores de la SHCP, Contadura Mayor de Hacienda, Contralora Interna de la SEP, etc.), las unidades administrativas del Instituto y las dems dependencias competentes.

8. Atender las observaciones derivadas de la prctica de las auditoras internas y externas y otras revisiones que se practiquen a oficinas centrales.

9. Proporcionar a la Direccin de Planeacin y Evaluacin los datos que requiera para elaborar los informes de operacin y estadstica a nivel comprometido, devengado, ejercido, flujo de efectivo y disponibilidad de los recursos presupuestarios autorizados.

10. Elaborar los cierres mensual y anual del ejercicio del presupuesto, en coordinacin con la Direccin de Planeacin y Evaluacin.

11. Participar en las reuniones nacionales y regionales de Administradores, para capacitar, asesorar y asistir tcnicamente al personal administrativo de las Delegaciones. rea del Departamento de Computacin:Funciones Planear, coordinar, controlar y evaluar las actividades de docencia, investigacin y vinculacin en las reas correspondientes a sistemas y computacin que se impartan en el instituto tecnolgico, de conformidad con las normas y lineamientos establecidos por la Secretara de Educacin Pblica. Elaborar el programa operativo anual y el anteproyecto de presupuesto del departamento y presentarlos a la Subdireccin Acadmica para lo conducente. Aplicar la estructura orgnica autorizada para el departamento y los procedimientos establecidos. Coordinar con las divisiones de estudios profesionales y de postgrado e investigacin, la aplicacin de los programas de estudio y con el Departamento de Desarrollo Acadmico, los materiales y apoyos didcticos de las asignaturas correspondientes a las reas de sistemas y computacin que se impartan en el instituto tecnolgico y controlar su desarrollo. Coordinar con las divisiones de estudios profesionales y de postgrado e investigacin y con el Departamento de Desarrollo Acadmico, la formulacin y la aplicacin de tcnicas e instrumentos para la evaluacin del aprendizaje de las asignaturas correspondientes a las reas de sistemas y computacin que se impartan en el instituto tecnolgico y controlar su desarrollo. Coordinar los proyectos de investigacin educativa, cientfica y tecnolgica en las reas de sistemas y computacin que se lleven a cabo en el instituto tecnolgico y controlar su desarrollo. Coordinar los proyectos de produccin acadmica y de investigacin cientfica y tecnolgica en las reas de sistemas y computacin, relacionados con la vinculacin del instituto tecnolgico con el sector productivo de bienes y servicios de la regin y controlar su desarrollo. Proponer a la Subdireccin Acadmica el desarrollo de cursos y eventos que propicien la superacin y actualizacin profesional del personal docente de las reas de sistemas y computacin en el instituto tecnolgico. Apoyar a la Divisin de Estudios Profesionales en el proceso de titulacin de los alumnos del instituto. Supervisar y evaluar el funcionamiento del departamento y con base en los resultados, proponer las medidas que mejoren su operacin. Coordinar las actividades del departamento con las dems reas de la Subdireccin Acadmica. Presentar reportes peridicos de las actividades desarrolladas a la Subdireccin Acadmica.

DEPARATAMENTO DE ALAMACENOBJETIVOS:

Planear, dirigir, realizar y controlar las operaciones de recepcin, guarda, despacho y registro de los bienes bajo resguardo adquiridos por el Instituto.

FUNCIONES:

1. Revisar los pedidos fincados por el Departamento de Adquisiciones, a fin de programar la recepcin de bienes en el almacn, e informar de los que no hayan sido surtidos. 2. Autorizar la recepcin de bienes, elaborando la nota de entrada de almacn, previa verificacin de cantidad, calidad y especificaciones pactadas en los pedidos y contratos, mediante pruebas selectivas o revisin total de bienes por recibir. 3. Salvaguardar los bienes adquiridos por el Instituto, formando lotes homogneos para su acomodo, proteccin, conservacin, localizacin y realizacin de la toma de inventario. 4. Programar las entregas de los bienes requeridos de acuerdo con las instrucciones recibidas mediante oficio de autorizacin, verificando que los bienes a entregar correspondan a lo solicitado en caractersticas, descripcin y empaque. 5. Autorizar la salida de bienes, elaborando la salida de almacn central, previa verificacin de cantidad, calidad y especificaciones indicadas en el oficio de autorizacin. 6. Programar el transporte de los bienes, en coordinacin con la oficina de Guarda y Acomodo, para que la entrega se realice con eficacia, oportunidad y seguridad. 7. Mantener actualizados los registros (Kardex), con el fin de tener al da la informacin acerca de los movimientos de entrada, salida y existencia de los bienes.

AREA DE INVESTIGACION E INVENCION:

Encargado de fomentar y promover el desarrollo de las actividades de investigacin cientfica, tecnolgica y humanstica en la UNSAAC.

Funciones Generales:

a. Fomentar la investigacin cientfica, tecnolgica y humanstica. b. Fomentar polticas de formacin de investigadores docentes y estudiantes de pre-grado y post-grado. c. Generar alianzas estratgicas con empresas, instituciones locales, nacionales e internacionales para la formulacin y evaluacin de proyectos de investigacin cientfica, tecnolgica y humanstica a todo nivel. d. Promover entre los investigadores la capacitacin permanente para elevar el nivel de conocimientos profesionales con el fin de mejorar la calidad de los trabajos de investigacin. e. Facilitar el acceso a la informacin cientfica actualizada a travs de la suscripcin a revistas cientficas especializadas. f. Difundir las polticas y estrategias para la gestin administrativa en las actividades de Investigacin, desarrollo e Innovacin de la Universidad. g. Proponer normas para el desarrollo de las investigaciones.

AREA DE INVESTIGACIN:

El Instituto de Investigacin de la Facultad es el rgano encargado de proponer las polticas y lneas de investigacin al Consejo de Facultad en armona con las polticas y lneas de investigacin del Centro de Investigacin de la Universidad y de acuerdo a reglamento que norme tal actividad. El Instituto de Investigacin de la Facultad est a cargo de un docente investigador designado por el Consejo de facultad a propuesta del Decano.

Son funciones del instituto de Investigacin:

a) Coordinar, proponer y promover en coordinacin con el Centro de Investigacin de la Universidad, al Consejo de Facultad las polticas y lneas de investigacin. b) Proponer al Consejo de facultad para su aprobacin y ratificacin por el Consejo universitario el Reglamento de Organizacin y Funciones del instituto de investigacin.

c) Proponer al Consejo de Facultad en coordinacin con el Centro de Investigacin, para su aprobacin y ratificacin del Consejo Universitario, el Reglamento que norme la actividad de investigacin de la Facultad.

d) Proponer las reas de investigacin con que debe contar el Instituto para su aprobacin en el Consejo de Facultad.

e) Promover, organizar, ejecutar y evaluar la investigacin cientfica y/o tecnolgica en las especialidades que competen a la Facultad, integrndola con la formacin profesional y la proyeccin social.

f) Mantener vinculacin con entidades nacionales o extranjeras comprometidas en el desarrollo de la investigacin.

g) Pronunciarse sobre proyectos de creacin de centros de Investigacin en la Facultad de acuerdo al Reglamento.

h) Registrar los proyectos de investigacin y sus avances peridicos as como la relacin de sus docentes investigadores por lneas de investigacin.

i) Facilitar el apoyo logstico que requieren los proyectos de investigacin con una adecuada coordinacin con las instancias de la facultad.

j) Establecer y difundir pautas sobre la elaboracin y presentacin de proyectos de investigacin.

k) Elaborar y proponer para su aprobacin por el Consejo de Facultad el Plan y Presupuesto Anual del Instituto.

l) Elaborar el informe memoria y presentarla al Consejo de facultad.

m) Otras que le encargue el Consejo de Facultad o el Decano.

AREA DE SERVICIOS ESTUDIANTES, PROYECCIN SOCIAL:

La Oficina del Centro de Extensin Universitaria y Proyeccin Social de la Facultad extiende la accin educativa de la Universidad a travs de programas de promocin, extensin, difusin en coordinacin con la Oficina central de Extensin Universitaria y Proyeccin Social de la Universidad, para contribuir a alcanzar mejores condiciones de vida y en observancia del reglamento respectivo.

La Oficina del Centro de Extensin Universitaria y Proyeccin Social de la Facultad est a cargo de un docente designado por el Consejo de Facultad a propuesta del Decano.

Son funciones del Centro de Extensin Universitaria y Proyeccin Social:

a) Proponer al Consejo de Facultad en coordinacin con el Centro de Extensin Universitaria y Proyeccin Social de la Universidad, los lineamientos de poltica sobre la extensin universitaria y proyeccin social de la Facultad.

b) Programar, dirigir, ejecutar y evaluar las acciones relacionadas a la extensin y proyeccin social de la Facultad. c) Coordinar, organizar y difundir las actividades culturales y actos oficiales de la facultad en estrecha relacin con el Decano.

d) Difundir la produccin de la investigacin cientfica de la Facultad en coordinacin con el instituto de investigacin de la Facultad.

e) Coordinar el servicio de asesora delos docentes de las diferentes escuelas que se ofrezcan a organizaciones sociales que lo soliciten.

f) Coordinar con las escuelas profesionales de la Facultad la difusin de programas de extensin universitaria y proyeccin social encaminadas a la capacitacin y actualizacin de conocimientos.

g) Entablar lazos de relacin e intercambio de estudiantes y docentes, con facultades de ingeniera y arquitectura de otras universidades, de preferencia en reas que imparte formacin profesional, as como con sectores de la actividad pblica y privada.

h) Elaborar e l presupuesto anual del Centro de Extensin Universitaria y Proyeccin Social y presentar al Consejo de Facultad para su aprobacin.

i) Elaborar el informe memoria y presentarlo al Consejo de Facultad.

j) Otras que le encargue el Consejo de Facultad o el Decano

DEPARTAMENTO DEL REA DE ELECTRNICA:

Objetivo:Planear, coordinar, controlar y evaluar las actividades de docencia, investigacin y vinculacin en las reas correspondientes a ingeniera elctrica y electrnica que se impartan en el Instituto Tecnolgico, de conformidad con las normas y lineamientos establecidos por la Secretaria de Educacin Pblica.Funciones:1 Elaborar propuestas de programas de estudio relacionados con las reas de ingeniera elctrica y electrnica y difundir los aprobados para el instituto tecnolgico.2 Elaborar documentos tcnicos que apoyen al docente en el desarrollo de tareas derivadas de la aplicacin de programas de estudio, relacionados con las reas de ingeniera elctrica y electrnica.3 Aplicar los lineamientos tcnico metodolgico para el diseo y uso de apoyos didcticos y tcnicas e instrumentos de evaluacin del aprendizaje.4 Elaborar propuestas de convenios de intercambio acadmico relacionados con las reas de ingeniera elctrica y electrnica.5 Atender las necesidades de superacin y actualizacin del personal docente a su cargo.6 Proponer material bibliogrfico derivado de la produccin acadmica del Departamento de Ingeniera Elctrica y Electrnica y enviarlo a los jefes de divisiones de estudios profesionales y de posgrado e investigacin, segn corresponda.7 Utilizar en forma ptima los espacios educativos, de conformidad con las normas y lineamientos establecidos.8 Promover el establecimiento de programas de becas para la superacin acadmica de docentes del rea a su cargo.9 Efectuar el seguimiento de las actividades de docentes con becas al desempeo acadmico adscrito al departamento a su cargo.

1.1.1. NOMBRE: Oficina de tesorera- Carlos Salazar romero

1.1.2. CIUDAD: UBICADA EN LA CIUDAD DE CHIMBOTE

1.1.3. DIRECCION: Avenida Pacifico Nuevo Chimbote

1.1.4. TELEFONO: 949064379

1.2. DEL ESTUDIANTE

1.2.1. NOMBRE Y APELLIDOS: Torres Suxe Sarita Hubelina

1.2.2. DIRECCION: Mariscal Ureta M:19 Lte.28 Miraflores Bajo

1.2.3. TELEFONO: 324589 - 945055951

1.2.4. EMAIL: sarasuxe@hotmail.com

1.2.5. DURACION: 4 MESES

1.2.6. FECHA DE PRESENTACION: 18/12/2012

II. PLAN DE DISEO2.1. DESCRIPCION DE LA REALIDAD DEL PROBLEMA O PROBLEMTICA DE LA EMPRESA.

A ttulo personal, considero que el problema que se presenta constante en el departamento de asesora esta relacionado con el estudiante (atencin al estudiante), puesto que las funciones que se desempean involucra a la atencin al estudiante.

2.2. ANTECEDENTES TEORICOS:

Definicin de administracin:Definicin de administracin:La administracin es el acto de gobernar, ejercer autoridad y disponer de un conjunto de bienes, de una institucin o una nacin. El trmino es amplio y puede hacer referencia tanto al uso que alguien hace de sus propiedades y bienes (o incluso de las ajenas) hasta a la administracin poltica y econmica de un Estado, pasando por la administracin organizativa de una empresa o entidad. La administracin debe ocurrir en el marco de reglas pautadas y consenso, en general, de forma democrtica, ya que suele tratarse de una prctica de regulacin en pos del progreso comn. Sin embargo, cuando se habla de administraciones corruptas o fraudulentas se refiere a casos en los que esto tiene lugar por parte de un individuo u organizacin que hace uso de bienes o recursos ajenos en contra de la voluntad de su propietario

Definicin de Administracin: Segn Idalberto Chiavenato, la administracin es "el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el uso de los recursos para lograr los objetivos organizacionales" [1].

Para Robbins y Coulter, la administracin es la "coordinacin de las actividades de trabajo de modo que se realicen de manera eficiente y eficaz con otras personas y a travs de ellas"[2].

Hitt, Black y Porter, definen la administracin como "el proceso de estructurar y utilizar conjuntos de recursos orientados hacia el logro de metas, para llevar a cabo las tareas en un entorno organizacional" [3].

Segn Dez de Castro, Garca del Junco, Martn Jimenez y Periez Cristbal, la administracin es "el conjunto de las funciones o procesos bsicos (planificar, organizar, dirigir, coordinar y controlar) que, realizados convenientemente, repercuten de forma positiva en la eficacia y eficiencia de la actividad realizada en la organizacin" [4].

Para Koontz y Weihrich, la administracin es "el proceso de disear y mantener un entorno en el que, trabajando en grupos, los individuos cumplan eficientemente objetivos especficos" [5a].

Reinaldo O. Da Silva, define la administracin como "un conjunto de actividades dirigido a aprovechar los recursos de manera eficiente y eficaz con el propsito de alcanzar uno o varios objetivos o metas de la organiza

La administracin es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar el uso de los recursos y las actividades de trabajo con el propsito de lograr los objetivos o metas de la organizacin de manera eficiente y eficaz.FUNCIONES BSICAS DE LA ADMINISTRACIN

Esta definicin se subdivide en cinco partes fundamentales que se explican a continuacin:1. Proceso de planear, organizar, dirigir y controlar: Es decir, realizar un conjunto de actividades o funciones de forma secuencial, que incluye: Planificacin: Consiste bsicamente en elegir y fijar las misiones y objetivos de la organizacin. Despus, determinar las polticas, proyectos, programas, procedimientos, mtodos, presupuestos, normas y estrategias necesarias para alcanzarlos, incluyendo adems la toma de decisiones al tener que escoger entre diversos cursos de accin futuros En pocas palabras, es decidir con anticipacin lo que se quiere lograr en el futuro y el cmo se lo va a lograr.

Organizacin: Consiste en determinar qu tareas hay que hacer, quin las hace, cmo se agrupan, quin rinde cuentas a quin y dnde se toman las decisiones .

Direccin: Es el hecho de influir en los individuos para que contribuyan a favor del cumplimiento de las metas organizacionales y grupales; por lo tanto, tiene que ver fundamentalmente con el aspecto interpersonal de la administracin.

Control: Consiste en medir y corregir el desempeo individual y organizacional para garantizar que los hechos se apeguen a los planes. Implica la medicin del desempeo con base en metas y planes, la deteccin de desviaciones respecto de las normas y la contribucin a la correccin de stas. 2. Evolucin del pensamiento administrativo

Jorge Terry, define la administracin en atencin a su objeto y tambin como un proceso. En atencin a su objeto: " Administrar es lograr un objetivo determinado mediante el esfuerzo humano y la utilizacin de un conjunto de procesos" en atencin al proceso: "administrar es un proceso distintivo que consiste en la planificacin, organizacin ejecucin y control empleados para determinar y lograr los objetivos mediante el uso de gente y recursos.

Al analizar las posiciones de Jimnez Castro y Jorge Terry, Se evidencia que Castro ubica la administracin dentro del campo de las ciencias sociales, sus principios y normas se aplican al elemento humano, el cual es el elemento fundamental para el logro de los fines y propsitos, y acta sobre el elemento material (recursos). En la definicin de Jorge Terry, se destacan los fines de la administracin y se sealan sus medios parcialmente.

Desde cualquier punto de vista que se defina la administracin es necesario tener presente: El carcter de la administracin como actividad productiva. La transformacin de la naturaleza en beneficio de la sociedad. La obtencin del producto con un efecto natural del proceso productivo. El producto se refiere a la produccin de bienes materiales y servicios. El papel importante que juega la administracin en la organizacin y direccin de esa produccin.Segn Terry (1982), la administracin hace que los esfuerzos humanos sean ms productivos. Aporta a la sociedad mejores equipos, oficinas, relaciones humanas. El mejoramiento y el progreso son el objetivo constante. La administracin lleva el orden a los esfuerzos, convierte la informacin desarticulada en relaciones significativas, estas relaciones operan para solucionar problemas y alcanzar objetivos".Por otra parte, Wilburg Jimnez Castro afirma: " La administracin aplica sus principios, a situaciones o aspectos humanos del hombre en sociedad formando parte de las ciencias sociales y estando en estrecha interrelacin con otras tales como: la sociologa, la economa, la historia, la geografa, el derecho, la psicologa, la poltica y la educacin. Sus relaciones con las ciencias sociales son estrechas e interdependientes.

PRINCIPIO DE LAS ESCUELAS DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO.Debido a todos los cambios surgidos con el desarrollo del estudio de esta materia han nacidos diversas formas de pensamientos respecto a la administracin en la actualidad existen varias escuelas de pensamiento administrativo a continuacin nombraremos las de mayor importancia: ESCUELA DE LA ADMINISTRACIN POR COSTUMBRE.El pensamiento de esta escuela se basa en experiencias anteriores es decir se cree que las tareas administrativas deben ser ejecutados en forma similares a las anteriores. En esta escuela la informacin se obtienen mediante el estudio de lo que se ha hecho en el pasado por gerentes en situaciones iguales.Tambin se basa en el estudio de las biografas de gerentes notables y de empresas fenomenales. Este tipo de administracin es practicada en la actualidad por muchos gerentes, principalmente debido a que es sencilla, proporciona una sensacin de seguridad y mantiene informado al gerente de las actividades fuera de su empresa. ESCUELA DE LA ADMINISTRACIN CIENTIFICA.Esta escuela se basa principalmente en el uso del mtodo cientfico para descubrir nuevos conocimientos administrativos. Esto quiere decir que siguen un patrn bien definido y que se debe ejecutar al pie de la letra. Para as confirmar o rechazar una proposicin. La esencia de esta escuela es el desarrollo de una mente inquisitiva, con la resultante investigacin inteligente en busca de mayores conocimientos, ms hechos y ms relaciones. A pesar de que este tipo de administracin goza de una amplia utilizacin y adems ha a portado grandes conocimientos administrativos a la humanidad, de ninguna manera se considera universal. LA ESCUELA DEL COMPORTAMIENTO HUMANO.La accin administrativa en esta escuela es la conducta del o de los seres humanos. Todo lo que se logra y en qu forma se logra esta visto al impacto o influencia que cause sobre la gente, segn se cree constituye la entidad realmente importante de la administracin. Parten de la idea de que el gerente debe emplear las mejores prcticas en relaciones humanas. Entre los tpicos ms comunes se encuentran: las relaciones humanas, motivacin, jefatura, capacitacin y comunicacin. Esta escuela ha hecho contribuciones de importancia como; el uso de la participacin y las formas de manejar los conflictos organizacionales. Tambin da un mayor reconocimiento a la influencia del ambiente y las restricciones que afectan al comportamiento. LA ESCUELA DEL SISTEMA SOCIAL.Esta escuela considera la administracin como un sistema social, o un sistema de relaciones interculturales, orientada sociolgicamente y se identifica con los diversos grupos sociales, as como de sus relaciones culturales, esta escuela es parecida a la del comportamiento humano ya que ambas estn basadas en la ciencia de la conducta.Esta escuela tiene como uno de sus principios solucionar en forma cooperativa las diversas limitaciones que el hombre y su ambiente puedan encontrar. Se dice tambin que en esta escuela se emplea el concepto de unidad social, en donde la gente se comunica recprocamente en forma efectiva y dispuesta a contribuir al logro de un objetivo en comn. Por otro lado generalmente un sistema social crea conflicto, cohesiones e interacciones entre sus miembros, existen sentimientos, percepcin e identificaciones de grupo, lo mismo que respuestas culturalmente modeladas, todo lo cual crea propensin al surgimiento de problemas respecto al control, el poder y la reconciliacin de intereses. LA EMPRESA COMO SISTEMA Y EL PROCESO ADMINISTRATIVODentro del proceso administrativo existen cuatro funciones fundamentales planeacin, organizacin, ejecucin y control. Estas funciones deben ser muy bien conocidas por un gerente. Segn Terry a travs de estos elementos se puede determinar si se es o no gerente.La planeacin: se refieres a quien, donde, cuando y como se realizaran las actividades.La organizacin: se refiere a quien o quienes van ha realizar el trabajo, es decir hay una distribucin de la carga.La ejecucin: es esta parte juega un papel importante la habilidad del gerente para motivar al personal a que realice el trabajo con entusiasmo.El control: sigue siendo el gerente y alguna persona supervisora que el designe para controlar mantener y vigilar la ejecucin del proceso.Se habla de que existen cuatro niveles administrativos:1. Bajo.1. Medio inferior.1. Medio superior.1. Supremo.Aunque la mayora de los estudios de la administracin coinciden en que todos los cuatros elementos de la administracin son de importancia en cualquiera de los niveles, Terry aporta que la planeacin y la organizacin deben tener mayor importancia en el mximo nivel administrativo, y que los dos restantes elementos la tengan en los niveles administrativos inferiores. Algunos textos hacen nfasis en que tambin para que exista una buena administracin el gerente debe logra un buen clima organizacional. Por eso aqu hablamos un poco de este tema.Cuando una persona asiste a un trabajo, lleva consigo diariamente una serie de ideas preconcebidas sobre s mismo, quin es, qu se merece, y qu es capaz de realizar, hacia dnde debe marchar la empresa, etc . A modo de entender ms la diferencia que existe entre los trminos cultura y clima, se presentan una serie de definiciones que permitirn visualizar con claridad las implicaciones de estos trminos en las organizaciones.Segn Hall (1996) el clima organizacional se define como un conjunto de propiedades del ambiente laboral, percibidas directamente o indirectamente por los empleados que se supone son una fuerza que influye en la conducta del empleado.Brow y Moberg (1990) manifiestan que el clima se refiere a una serie de caractersticas del medio ambiente interno organizacional tal y como o perciben los miembros de esta.El Clima no se ve ni se toca, pero tiene una existencia real que afecta todo lo que sucede dentro de la organizacin y a su vez el clima se ve afectado por casi todo lo que sucede dentro de esta. Una organizacin tiende a atraer y conservar a las personas que se adaptan a su clima, de modo que sus patrones se perpeten.Un Clima Organizacional estable, es una inversin a largo plazo. Los directivos de las organizaciones deben percatarse de que el medio forma parte del activo de la empresa y como tal deben valorarlo y prestarle la debida atencin. Una organizacin con una disciplina demasiado rgida, con demasiadas presiones al personal, slo obtendr logros a corto plazo.Estos preconceptos reaccionan frente a diversos factores relacionados con el trabajo cotidiano: el estilo de liderazgo del jefe, la relacin con el resto del personal, la rigidez/flexibilidad, las opiniones de otros, su grupo de trabajo. Las coincidencias o discrepancias que tenga la realidad diaria con respecto a las ideas preconcebidas o adquiridas por las personas durante el tiempo trabajado, van a conformar el clima organizacional.El clima organizacional puede ser vnculo u obstculo para el buen desempeo de la empresa, puede ser factor de distincin e influencia en el comportamiento de quienes la integran. En resumen, es la expresin personal de la opinin que los trabajadores y directivos se forman de la organizacin a la que pertenecen. Ello incluye el sentimiento que el empleado se forma de su cercana o distanciamiento con respecto a su jefe, a sus colaboradores y compaeros de trabajo, que puede estar expresada en trminos de autonoma, estructura, recompensas, consideracin, cordialidad y apoyo, y apertura entre otras.

PLANEACIN ESTRATGICA EN LAS EMPRESAS:

Administracin Estratgica:

Administracin estratgica es el arte y ciencia de formular, implementar y evaluar las decisiones internacionales que permiten a la organizacin alcanzar sus objetivos. Integra a la administracin, mercadotecnia, finanzas y contabilidad, produccin y operaciones, investigacin y desarrollo y los sistemas de computarizados de informacin para el xito de empresa.

La empresa debe tener conciencia de los cambios que se presenta dentro del entorno continuamente. Se deben establecer objetivos que pueden ser medibles y alcanzables, se proponen acciones para poder llevarlas a cabo y conociendo las necesidades de los recursos como los humanos, fsicos, financieros y tecnolgicos para poder llevarse a cabo.

El proceso de administracin que indica que la organizacin prepara planes estratgicos y despus se debe de actuar conforme a ellos. Toda empresa sin importar el tamao que tenga, realiza administracin estratgica esto es porque formula estrategias para las operaciones que realizara diariamente, cumpliendo as sus metas y objetivos.

Cuando la empresa es pequea es necesario que realice estrategias ya que estas le brindaran ayuda para obtener buenos resultados dentro de mercado.El siguiente organigrama nos presenta el Proceso de administracin estratgicos

Cuando la empresa es pequea es necesario que realice estrategias ya que estas le brindaran ayuda para obtener buenos resultados dentro de mercado.

El siguiente organigrama nos presenta el Proceso de administracin estratgicos 3.-Identificar oportunidades y amenazas

6.- Revalorar misiones y objetivos de la organizacin

2.-Analizar el ambiente

7.- Formular estrategias

1,. Identificar lamisin,Objetivos y las estrategias actuales.

8. Implementar estrategias

4- Analizar recursos deLa organizacin.

9.- Evaluar resultados

5. Identificar fortalezas y debilidades

Pao1: Se debe conocer con exactitud el tipo de negocio al cual nos estamos dedicando o al que nos vamos a dedicar. Ya que en muchas ocasiones por no tener bien definida nuestra misin se cometen errores que ms adelante afectaran a la empresa.

Paso 2: Conocer lo que sucede en el ambiente externo es de suma importancia y esto es porque as la empresa estar preparada para enfrentarse a las dificultades que se presenten. Evitando con esto que las operaciones de la empresa se vean afectadas por ellas.

Paso 3. Ya analizado el ambiente, se evalan las oportunidades de las cuales la empresa puede explotar y se evalan las amenazas a las que se va a enfrentar.

Paso 4.El administrador de la empresa debe analizar los recursos con los cuales cuenta la empresa. Conocer si la empresa tiene las herramientas necesarias para poder competir con las dems empresas del mercado. Es evaluar los recursos que posee la empresa.

Paso 5. Como resultado de la evaluacin de los recursos se obtiene la competencia distintiva, que son las habilidades y recursos que determinan las armas con las cuales cuenta la empresa para la competitividad de la organizacin.

Paso 6.Conocido como Anlisis integrado del proceso de administracin estratgica (SWOT), evala la posicin en la que la empresa puede laborar a base de sus fortalezas y debilidades, as como las oportunidades y amenazas.

En este paso es en el cual los directivos se encargan de evaluar su misin y objetivos, esto es por si es necesario modificarlos o continuar con los mismos.

Paso 7.Se desarrollan y evalan las estrategias posibles para que la empresa aproveche los recursos existentes de la mejor manera y saber cmo aprovechas las oportunidades que se encuentran en el ambiente. En este paso es donde los directivos se encargan de establecer la ventaja competitiva de la empresa dentro de su mercado.Paso 8. Se crea una cultura y estructura organizacional para la estrategia, realizar cambios dentro de las actividades comerciales, hacer presupuestos y sistemas de informacin. La tarea de la planeacin estratgica no termina con formularla sino en implementar, conseguir que los gerentes y empleados lleven a cabo las estrategias formuladas. Si los gerentes no saben implementar correctamente la estrategia no servir de nada que esta sea excelente para la organizacin.

Paso 9.Finalmente son evaluados los resultados obtenidos en la empresa, para conocer lo efectividad de las estrategias, reconocer el desempeo que dan como resultado y reconocer las fallas o debilidades de estas, para poder realizar las correcciones necesarias.El proceso de administracin estratgica consta de los 9 pasos antes mencionados en el cual se encuentra incluido la planeacin estratgica, formada por los 7 primeros pasos.

La planeacin estratgica cuenta con una suma importancia dentro de la administracin de las empresas, esto es porque proporciona resultados ms eficientes

Tipos de objetivos de una empresa:La empresa debe de establecer objetivos los cuales los gerentes o directivos buscarn alcanzarlos de una manera eficiente, por medio de estos se puede medir el desarrollo de la organizacin. Estos objetivos son de dos tipos los financieros y los estratgicos. Los primeros son importantes porque si no se tienen bien estructurados la empresa llegara a tener problemas econmicos, lo que provocara una empresa sensible. Manejan principalmente el aumento de utilidades, contar con flujo de efectivo y la obtencin de rendimiento sobre la inversin. Los objetivos estratgicos se encuentran relacionados con la competitividad de la empresa, analizar la situacin en el mercado, aumentar la participacin, mejorar a la competencia y buscando incrementar a sus clientes.

El mejor medio para un posicionamiento mayor y duradero es la calidad en el producto o el servicio.

Objetivos Financieros-Crecimiento de ingresos ms rpido.-Crecimiento de beneficios ms rpido.-Dividendos ms altos.-Mayores mrgenes de beneficio.-Mayor rentabilidad en capital invertido.-Mejor calificacin en el mercado de bonos y crditos.-Mayores flujos de efectivo.-Un crecimiento precio de las acciones.-Reconocimiento como una compaa selecta.-Una estructura de ingresos ms diversificada.-Beneficios estables durante perodos de recesin.Objetivos Estratgicos-Mayor participacin en el mercado.-Una posicin ms alta y segura en la industria.-Mayor calidad de los productos.-Costo ms bajos en relacin con los competidores claves.-Lnea de productos ms amplia y atractiva.-Mejor reputacin con los clientes.-Servicio al cliente superior.-Reconocimiento como lder en tecnologa e innovacin deProductos.-Mayor capacidad para competir en mercados internacionales.-Mayores oportunidades de crecimiento.

Cultura Organizacional

Puede definirse cultura como el patrn de comportamiento general, creencias compartidas y valores comunes de los miembros de una comunidad.

Si nos percatamos bien, resulta que la cultura se demuestra en todas las reas de desarrollo de los seres humanos. La cultura organizacional puede ser definida como los patrones de comportamiento, creencias, que se encuentran dentro de una empresa.

La cultura organizacional, en primer lugar, es dada por los gerentes de nivel superior de la empresa. Son sus creencias y formas de percibir las situaciones las que se vuelven como normas. Un elemento de suma importancia inmerso en la cultura organizacional es el trmino valor, el cual se convierte en una creencia permanente, o de muchos aos, que se sirve de gua a los trabajadores, tratando de alcanzar los objetivos de la empresa.

A continuacin se presenta una matriz comparativa entre una empresa sin cultura organizacional definida y otra con cultura establecida y clara

Debemos comprender que la cultura es algo muy estable en las empresa, y no se modifica fcilmente, puede llevar varios aos, puesto que conlleva a cambiar valores, smbolos, conductas, etc.

No debe confundirse la cultura organizacional con el clima organizacional, el cul consiste en crear un ambiente de trabajo propicio en las relaciones interpersonales entre funcionarios y empleados. Es el medio interno de una empresa y su atmsfera psicolgica particular, la cual est ntimamente relacionada a la moral y a la satisfaccin de las necesidades humanas de sus miembros. El clima puede ser positivo o negativo, clido o fro, favorable o desfavorable, tenso o flexible, etc.

Este concepto abriga aquellas caracterizaciones que diferencian unas empresas de otras, y que influyen en el comportamiento de los individuos en la organizacin.La Integracin. Generalidades

Dentro de una empresa existen distintos tipos de integracin, tales como integracin de recursos humanos, integracin de recursos materiales e integracin de recursos financieros. A continuacin se tratar detenidamente cada uno de estos mbitos de la integracin.

La integracin de personal se define de manera alternativa como administracin de recursos humanos, que supone la planeacin del recurso humano, reclutamiento, seleccin, contratacin, induccin, evaluacin, capacitacin y desarrollo y mantenimiento del factor humano.

La Planeacin del Recurso Humano, se refiere en determinar el nmero de personas que se necesitan, as como las habilidades y destrezas que deben poseer tanto en el corto, como en el mediano y largo plazo. Esta etapa est relacionada estrechamente con los planes de crecimiento a largo plazo de la empresa.

Reclutamiento, es buscar candidatos interesados en trabajar en la empresa, es hacer un llamamiento general, convocatorias.

Seleccin, se refiere a la evaluacin de capacidades, experiencias y habilidades de un candidato, en relacin con un puesto, para elegir al ms apto a desempear dicho cargo. Se hace a travs de entrevista, pruebas de inteligencia, habilidades y aptitudes, test psicolgicos, etc.

Contratacin, es cuando se ha seleccionado a un candidato para su incorporacin a la empresa. El contrato puede ser por un tiempo indefinido, si la plaza as lo amerita, o por un tiempo definido, cuando se va a realizar un proyecto cuya duracin es limitada, o una obra, etc.

Induccin, se refiere al acoplamiento entre la persona que ingresa por primera vez a la empresa, y la organizacin. Esta se realiza a nivel de empresa en general, unidad orgnica en la que laborar y puesto de trabajo.

Evaluacin, se realiza peridicamente evaluando el desempeo del personal, con el propsito de encontrar reas deficitarias donde los empleados necesiten mejorar como mejoramiento continuo de los trabajadores.

Capacitacin y desarrollo, con la cual se busca que el empleado se desenvuelva cada vez mejor en su puesto de trabajo, y que le permita ascender dentro de la empresa.

Mantenimiento del factor humano, ac debe determinarse mecanismos y medios para que los empleados no se retiren de la empresa, sino que vean en sta una oportunidad de desarrollo y crecimiento personal y profesional.

Fuentes internas y externas.Las fuentes internas constituyen los empleados que en este momento laboran en la empresa, y las fuentes externas para obtener recurso humano calificado lo componen la misma competencia, instituciones de colocacin, etc.QU ES LA CULTURAORGANIZACIONAL:La cultura organizacional se refiere a un sistema de significado compartido entre sus miembros y que distingue a una organizacin de las otras.Este sistema contiene un grupo de caractersticas clave que la organizacin valora.Existen siete caractersticas primarias que captan la esencia de la cultura de una organizacin.1. Innovacin y toma de riesgos.2. Atencin al detalle.3. Orientacin a los resultados.4. Orientacin hacia las personas.5. Orientacin al equipo.6. Energa.7. Estabilidad.Cada una de estas caractersticas existe en un continuo que va debajo a altoDe modo que la evaluacin de la organizacin a partir de estas siete caractersticas, permite bosquejar un cuadro mezclado de la cultura de la organizacin.LA CULTURA ES UN TRMINOS DESCRIPTIVO.La cultura organizacional se ocupa de la forma como los empleados perciben las caractersticas de la cultura de una organizacin, sin importar su opinin al respecto. Esto es, se trata de un trmino descriptivo.Lo anterior es importante porque establece la diferencia de este concepto con el de la satisfaccin en el trabajo (actitud), y por extensin con el concepto del clima organizacionalEl clima organizacional mide las actitudes individuales o colectivas de los empleados frente al ambiente de trabajo. Los factores componentes tanto de la cultura como del clima, son los mismos. La diferencia est en la Objetividad de la cultura y la subjetividad del clima.CULTURAS Y SUBCULTURAS:Cultura dominanteExpresa los valores centrales que son compartidos por la mayora de los miembros de la organizacin.Valores centrales Son los valores principales o dominantes que se aceptan en toda la organizacin.Subculturas.Miniculturas dentro de la organizacin, que generalmente se definen por las designaciones departamentales y/o por la separacin geogrfica.Cultura fuerte:Cultura en que los valores centrales se sostienen con intensidad y se comparten ampliamente. Una cultura organizacional fuerte favorece la consistencia en el comportamientoEn este sentido se reconoce que sta pueda actuar como sustituto de la formalizacin.FUNCIONES DE LA CULTURATiene un papel de definicin de fronteras.Transmite un sentido de identidad a los miembros de la organizacin.Facilita la generacin de un compromiso, ms grande que el inters personal de un individuo.Incrementa la estabilidad del sistema socialSirve como un mecanismo de control que gua y moldea las actitudes y el comportamiento de los empleados.LA CULTURA COMO DESVENTAJABarrera contra el cambio.Barrera hacia la diversidad.Barreras contra las fusiones y adquisiciones.CREACIN Y SOSTENIMIENTO DE LACULTURACMO COMIENZA UNA CULTURALos fundadores de una organizacin tradicionalmente tienen un mayor impacto en la cultura inicial de esa organizacin.Tienen una visin de cmo debera ser la organizacin.No estn restringidos por costumbres o ideologas anteriores.El tamao pequeo que suele caracterizar a las nuevas organizaciones facilita todava ms la imposicin de la visin de los fundadores sobre todos los miembros de la organizacin.CREACIN Y SOSTENIMIENTO DE LA CULTURA CMO MANTENER VIVO UNA CULTURASeleccinLa decisin final sobre quien ser contratado estar influida de manera significativa por el juicio que formule quien tome la decisin de que tanto se integran los candidatos a la organizacin.Alta gerencia Los gerentes, con lo que dicen y su comportamiento establecen normas que se filtran hacia abajo a travs de la organizacin.Socializacin: Los empleados cuando ingresan a la organizacin no estn familiarizados con su cultura, pudiendo llegar a perturbar las creencias y costumbres que ya estn establecidos. Por lo tanto es necesario que se adapten a la cultura a travs del proceso de socializacin.El proceso de socializacin consta de tres etapas:Prearribo.Encuentro.MetamorfosisCMO APRENDEN LA CULTURA LOSEMPLEADOSHistoriasRelatos que circulan en las organizaciones y suelen contener una narracin de acontecimientos acerca de los fundadores de la organizacin. Estas historias anclan el presente en el pasado y proporcionan explicaciones y legitimidad a las prcticas actuales.RitualesSon secuencias repetitivas de actividades que expresan y refuerzan los valores clave de la organizacin, indican que metas tienen mayor importancia, que gente es importante y quien no lo es.Smbolos materialesEstos smbolos materiales comunican a los empleados quien es importante, el grado de igualitarismo deseado por la gerencia de alto nivel y la clase de comportamiento que es apropiado.LenguajeMuchas organizaciones y unidades dentro de las mismas, usan el lenguaje como una forma de identificar a los miembros de una cultura o subcultura. Al aprender este lenguaje los miembros evidencian su aceptacin de la cultura, y al hacerlo ayudan a preservarla.

TIPOS DE CULTURASCultura de equipo de bisbol: Atraen a empresarios, innovadores y personas a las que les gusta correr riesgos y pagan a los empleados por lo que producen.Cultura de club: Se valoran la edad y la experiencia. Recompensan la antigedad y ofrecen empleo estable y seguro. Tambin recompensa la lealtad, el compromiso y la adaptacinCultura de academia: Ponen nfasis en capacitar a los empleados para convertirlos en expertos de una funcin especfica. Tienden a contratar a los empleados desde temprano. Con frecuencia desde la universidad.Cultura de fortaleza: Est preocupada por la supervivencia.Promete poco en cuanto a la seguridad y empleo y pasan dificultades para recompensar a los empleados con buen desempeo. Es normal que cada cierto tiempo se reduzcan de tamao o se reestructuren. Podra resultar atractiva para la gente que disfruta el reto de resolver la situacin de una empresa que se haya en problemas.TIPOS DE CULTURASMODELO DE LA DOBLE SEste modelo se establece por la relacin que puede darse entre dos dimensiones la sociabilidad y la solidaridad.Sociabilidad: Esta dimensin se caracteriza por el grado de amistad entre miembros de una organizacin.Solidaridad: Esta dimensin se caracteriza por el grado en el cual la gente comparte un entendimiento comn de las metas y tareas de su organizacin.En base a la relacin de estas dos dimensiones se pueden establecer cuatro tipos de culturas: redes, mercenaria, comunal y fragmentada.La Motivacin.Qu es la motivacin?La palabra motivacin proviene del latn "motus", que significa movido, y "motio" que significa movimiento.Segn Harold Koontz, la motivacin es un trmino genrico que se aplica a una serie de impulsos, deseos, necesidades, anhelos y fuerzas similares. Decir que los administradores motivan a sus subordinados, o sea, que realizan cosas con las que esperan satisfacer esos impulsos y deseos e inducir a los subordinados a actuar de determinada manera.Como seres humanos que somos, nuestras motivaciones pueden ser sumamente complejas, y hasta contradictorias. Algunas personas pueden estar motivadas por el deseo de adquirir bienes y/o servicios tales como vehculos, casa, vestimenta, viajes, etc., y al mismo tiempo, otro individuo puede estar motivado por el deseo de obtener estatus social, autorrealizacin, etc.Qu son los motivadores?Dentro del concepto de motivacin tenemos tambin a los motivadores, que segn Koontz son cosas que inducen a un individuo a alcanzar un alto desempeo. Entonces, son todas aquellas recompensas o incentivos que los administradores brindan al empleado, a fin de que estos se sientan entusiasmados en el desarrollo de sus tareas.Motivacin o satisfaccin?Unos conceptos que tienden a confundirse son motivacin y satisfaccin. Tal y como se seal antes, el primero se refiere al impulso deseo que una persona o empleado tiene de lograr algo; en tanto que el segundo se refiere al gusto que se experimenta una vez alcanzado el deseo. O sea, que la motivacin implica un impulso hacia un resultado, mientras que la satisfaccin es el resultado alcanzado.Algunas teoras sobre la motivacin.Teora de la Jerarqua de las Necesidades.Esta teora se enfoca en las necesidades internas de las personas, creada por Abraham Maslow, presenta cinco tipos de necesidades, las cuales estn clasificadas jerrquicamente, as: 1. Necesidades fisiolgicas: son aquellas indispensables para mantener el equilibrio orgnico en el individuo, tales como alimentacin, sed, sueo, aire, vivienda, ropa, etc. 2. Necesidades de Seguridad: constituyen el deseo del individuo de tener seguridad tanto en lo fsico como en lo psicolgico, y ac se pueden mencionar a la seguridad ciudadana, estabilidad laboral, etc. 3. Necesidades de pertenencia: la necesidad de pertenecer a un grupo es vital para la existencia de las personas, por lo que se tiende a establecer relaciones afectivas con otros seres humanos. 4. Necesidad de estima: todo individuo necesita tener cierto grado de poder dentro de su grupo, ser respetado y autosuficiente, as como estatus y reconocimiento. 5. Necesidad de autorrealizacin: constituye la tendencia del hombre a desarrollar sus propias potencialidades, puede ser expresada como el deseo de llegar a ser todo lo que uno es capaz, por ejemplo, desarrollo de ideas creativas e innovadoras, superacin acadmica y profesional, etc. CONCEPTO DE CLIMA ORGANIZACIONAL: Anzola, (2003): opina que el clima se refiere a las percepciones e interpretaciones relativamente permanentes que los individuos tienen con respecto a su organizacin, que a su vez influyen en la conducta de los trabajadores, diferenciando una organizacin de otra. Para Seisdedos, (1996) se denomina clima organizacional al conjunto de percepciones globales que el individuo tiene de la organizacin, reflejo de la interaccin entre ambos. Dice que lo importante es cmo percibe el sujeto su entorno, independientemente de cmo lo perciben otros, por lo tanto es ms una dimensin del individuo que de la organizacin. Rodrguez, (1999) expresa que el clima organizacional se refiere a las percepciones compartidas por los miembros de una organizacin respecto al trabajo, el ambiente fsico en que ste se da, las relaciones interpersonales que tienen lugar en torno a l y las diversas regulaciones formales que afectan dicho trabajo.

CARACTERSTICAS DE CLIMA ORGANIZACIONAL: El clima organizacional es permanente, es decir las empresas guardan cierta estabilidad de clima laboral con ciertos cambios graduales. Los comportamientos de los trabajadores son modificados por el clima de una empresa. El clima de la empresa ejerce influencia en el compromiso e identificacin de los trabajadores. Los trabajadores modifican el clima laboral de la organizacin y tambin afectan sus propios comportamientos y actitudes. Diferentes variables estructurales de la empresa afecta el clima de la misma. A su vez estas variables se pueden ver afectadas por el clima. Problemas en la organizacin como rotacin y ausentismo puede ser una alarma que en la empresa hay un mal clima laboral. Es decir sus empleados pueden estar insatisfechos.

FUNCIONES DE CLIMA ORGANIZACIONAL 1. Desvinculacin: Lograr que grupo que acta mecnicamente; un grupo que "no est vinculado" con la tarea que realiza se comprometa.

2. Obstaculizacin: Lograr que el sentimiento que tienen los miembros de que estn agobiados con deberes de rutina y otros requisitos que se consideran intiles. No se est facilitando su trabajo, Se vuelvan tiles.

3. Esprit: Es una dimensin de espritu de trabajo. Los miembros sienten que sus necesidades sociales se estn atendiendo y al mismo tiempo estn gozando del sentimiento de la tarea cumplida.

4. Intimidad: Que los trabajadores gocen de relaciones sociales amistosas. Esta es una dimensin de satisfaccin de necesidades sociales, no necesariamente asociada a la realizacin de la tarea.

5. Alejamiento: Se refiere a un comportamiento administrativo caracterizado como informal. Describe una reduccin de la distancia "emocional" entre el jefe y sus colaboradores.

6. nfasis en la produccin: Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por supervisin estrecha. La administracin es Medianamente directiva, sensible a la retroalimentacin.

7. Empuje: Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por esfuerzos para "hacer mover a la organizacin", y para motivar con el ejemplo. El comportamiento se orienta a la tarea y les merece a los miembros una opinin favorable. 8. Consideracin: Este comportamiento se caracteriza por la inclinacin a tratar a los miembros como seres humanos y hacer algo para ellos en trminos humanos.

9. Estructura: Las opiniones de los trabajadores acerca de las limitaciones que hay en el grupo, se refieren a cuntas reglas, reglamentos y procedimientos hay; se insiste en el papeleo " y el conducto regular, o hay una atmsfera abierta e informal?

10. Responsabilidad: El sentimiento de ser cada uno su propio jefe; no tener que estar consultando todas sus decisiones; cuando se tiene un trabajo que hacer, saber que es su trabajo.

11. Recompensa: El sentimiento de que a uno se le recompensa por hacer bien su trabajo; nfasis en el reconocimiento positivo ms bien que en sanciones. Se percibe equidad en las polticas de paga y promocin.

12. Riesgo: El sentido de riesgo e incitacin en el oficio y en la organizacin; Se insiste en correr riesgos calculados o es preferible no arriesgase en nada?

13. Cordialidad: El sentimiento general de camaradera que prevalece en la atmsfera del grupo de trabajo; el nfasis en lo que quiere cada uno; la permanencia de grupos sociales amistosos e informales.

14. Apoyo: La ayuda percibida de los gerentes y otros empleados del grupo; nfasis en el apoyo mutuo, desde arriba y desde abajo.

15. Normas: La importancia percibida de metas implcitas y explcitas, y normas de desempeo; el nfasis en hacer un buen trabajo; el estmulo que representan las metas personales y de grupo. 1

6. Conflicto: El sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren or diferentes opiniones; el nfasis en que los problemas salgan a la luz y no permanezcan escondidos o se disimulen.

17. Identidad: El sentimiento de que uno pertenece a la compaa y es un miembro valioso de un equipo de trabajo; la importancia que se atribuye a ese espritu.

18. Conflicto e inconsecuencia: El grado en que las polticas, procedimientos, normas de ejecucin, e instrucciones son contradictorias o no se aplican uniformemente.

19. Formalizacin: El grado en que se formalizan explcitamente las polticas de prcticas normales y las responsabilidades de cada posicin.

20. Adecuacin de la planeacin: El grado en que los planes se ven como adecuados para lograr los objetivos del trabajo.

21. Seleccin basada en capacidad y desempeo: El grado en que los criterios de seleccin se basan en la capacidad y el desempeo, ms bien que en poltica, personalidad, o grados acadmicos.

22. Tolerancia a los errores: El grado en que los errores se tratan en una forma de apoyo y de aprendizaje, ms bien que en una forma amenazante, punitiva o inclinada a culpar.

FACTORES QUE AFECTAN EL CLIMA ORGANIZACIONAL:

Las caractersticas individuales son: los intereses, actitudes y necesidades que una persona trae a una organizacin y que difieren de las de otras personas, por tanto sus motivaciones sern distintas.

Las caractersticas del trabajo: son aquellas inherentes a las actividades que va a desempear o desempearse el empleado y que pueden o no satisfacer sus expectativas personales.

Las caractersticas de la situacin de trabajo: son los factores del ambiente laboral del individuo, factores estos que se traducen en acciones organizacionales que influyen y motivan a los empleados.

COMO LOGRAR UN BUEN CLIMA ORGANIZACIONA: Cada persona de la organizacin debe tener una autonoma individual, en el sentido de poder tomar sus propias decisiones, en definitiva, ser su propio jefe. Autonoma que hace sentirse lo suficientemente capaz y responsable para realizar su trabajo.

Los superiores deben de haber informado correctamente de cmo quieren que se realice el trabajo y los objetivos que tiene dicho puesto, as el grado de errores ser menor ya que no tendremos que suponer nada de nuestro trabajo porque nos lo habrn definido y delimitado claramente.

El directivo debe proporcionar afecto, apoyo y tener consideracin con sus subordinados. La supervisin por parte del directivo se caracteriza porque ha de ser competente. Si los subordinados se sientes apoyados por su superior la calidad del trabajo y la relacin laboral ser mucho mejor que si se respira tensin y miedo cada vez que se acerca un superior.

La recompensa que nos proporciona nuestro puesto de trabajo nos hace sentirnos encajados perfectamente con l. Cosas como el hecho de sentirse satisfecho, que exista la posibilidad de promocin, de logro, que haya beneficios el no verse estancada en algo montono y que nada nos da a cambio ese trabajo, hace que la productividad y satisfaccin personal aumenten.

El puesto de trabajo debe de estar vivo, es decir, debe aportar un crecimiento personal por medio de la aportacin de nuevos conocimiento y mtodos.

IMPORTANCIA DE UN BUEN CLIMA ORGANIZACIONAL:

Un clima organizacional favorable es una inversin a largo plazo. Si el potencial humano es el arma competitiva de la empresa, en los tiempos actuales es muy importante valorarlo y prestarle la debida atencin. Una organizacin con una disciplina demasiado rgida, con demasiadas presiones al personal, solo obtendr logro a corto plazo, pero a largo plazo saldr del mercado. Un buen clima o un mal clima organizacional tienen consecuencias importantes para la organizacin a nivel positivo y negativo.

Entre las consecuencias positivas podemos nombrar las siguientes: logro, afiliacin, identificacin, disciplina, colaboracin, productividad, baja rotacin, satisfaccin, adaptacin, innovacin, etc. Un clima positivo propicia una mayor motivacin y por tanto una mejor productividad por parte de los trabajadores. Otra ventaja importante de un clima organizacional adecuado es el aumento del compromiso y de lealtad hacia la empresa. Por otra parte el reconocimiento del clima organizacional proporciona retroalimentacin acerca de las causas que determinan los componentes organizacionales, permitiendo introducir cambios planificados en acciones tales como: capacitacin, incentivos, reconocimientos, ascensos, rotaciones, bienestar, mejora de instrumental o maquinarias, vestuario, equipos de proteccin, etc. para modificar las actitudes y conductas de los miembros; tambin para efectuar Cambios en la estructura organizacional en uno o ms de los subsistemas que la componen DESARROLLO LABORAL:La transicin de un nivel laboral, (puesto o plaza ocupada por el sujeto en una determinada empresa del sector privado o del gobierno), a uno de mayor categora con una remuneracin mejorada, pero con una mayor responsabilidad en base a la preparacin o capacidad certificada de la persona ascendida. Los ascensos laborales, son oportunidades que cada empleado experimenta muy pocas veces en su vida; si la persona cuenta con la experiencia necesaria, la preparacin acadmica adecuada y la valoracin de su propia persona, puede hacer de su oportunidad de ascenso una realidadEvaluacin del Desempeo.Idalberto Chiavenato (2000) dice:La evaluacin del desempeo es una apreciacin sistemtica del desempeo de cada persona en el cargo o del potencial de desarrollo futuro. La evaluacin de los individuos que desempean roles dentro de una organizacin pueden llevarse a cabo utilizando varios enfoques, que reciben denominaciones como evaluacin del desempeo, evaluacin del mrito, evaluacin delos empleados, informes de progreso, evaluacin de eficiencia funcional.Desempeo y Cultura OrganizacionalLa cultura organizacional tiene un alto nivel de incidencia en el desempeo empresarial, por lo que un modelo que simule el funcionamiento de la organizacin con fines de un diagnstico de cultura no debe slo incluir los indicadores propios de los sistemas culturales, sino tambin los indicadores de los sistemas de gestin y humanos, a los cuales los expertos le dan una ponderacin significativa.Sin embargo los procedimientos precedentes a pesar de incluir algunos de estos indicadores no evalan la connotacin que tiene en el funcionamiento de la empresa la interrelacin entre ellos y de stos con el entorno, al menos de una forma integral, lo cual influye en que, a pesar de reconocer tericamente la influencia de la cultura en el desempeo, no exista una forma prctica de demostrarlo y en que se limite la visin y alcance que se tiene en las organizaciones acerca de la cultura al tratarla de encasillar en una determinada clasificacin o tipo, al predecir el tipo de cultura que le conviene a la empresa. Esto, puede dar resultados en una organizacin y no en otras, lo que demuestra que no existe un tipo de cultura ms eficaz que otra, sino que la influencia de sta en el desempeo est condicionada a la calidad de la adaptabilidad e interrelacin entre los sistemas culturales, de gestin y humanos y de stos con el entornoSATISFACCIN LABORAL PARA EL BUEN FUNCIONAMIENTO DE LA EMPRESAEl buen funcionamiento de la empresa depende en un gran porcentaje del nimo o el empeo que los trabajadores de la misma enfoquen hacia sus labores, claro est, que algunas veces nos toparemos con empleados que se dedicas nica y exclusivamente a terminar a como d lugar sus tareas, sin preocuparse de la calidad de las mismas, afectando de grave manera al desarrollo de la EmpresaA continuacin, le daremos unos cuantos Tips a las empresas que deseen realmente hacer el trabajo de sus empleados de forma confortable, haciendo que la productividad de su empresa suba, as como tambin el auto-estima de sus empleados..Qu es la satisfaccin laboralPodra definirse como la actitud del trabajador frente a su propio trabajo, dicha actitud est basada en las creencias y valores que el trabajador desarrolla de su propio trabajo.Las actitudes son determinadas conjuntamente por las caractersticas actuales del puesto como por las percepciones que tiene el trabajador de lo que "deberan ser".

Generalmente las tres clases de caractersticas del empleado que afectan las percepciones del "debera ser" (lo que desea un empleado de su puesto) son:1. Las necesidades 2. Los valores 3. Rasgos personales.Los tres aspectos de la situacin de empleo que afectan las percepciones del "debera ser" son:1. Las comparaciones sociales con otros empleados 2. Las caractersticas de empleos anteriores 3. Los grupos de referencia.Las caractersticas del puesto que influyen en la percepcin de las condiciones actuales del puesto son:1. Retribucin 2. Condiciones de trabajo 3. Supervisin 4. Compaeros 5. Contenido del puesto 6. Seguridad en el empleo 7. Oportunidades de progreso.Adems se puede establecer dos tipos o niveles de anlisis en lo que a satisfaccin se refiere:Satisfaccin General indicador promedio que puede sentir el trabajador frente a las distintas facetas de su trabajo.Satisfaccin por facetas grado mayor o menor de satisfaccin frente a aspectos especficos de su trabajo: reconocimiento, beneficios, condiciones del trabajo, supervisin recibida, compaeros del trabajo, polticas de la empresa.

La satisfaccin laboral est relacionada al clima organizacional de la empresa y al desempeo laboral.Modelo tentativo de factores determinantes de satisfaccin laboralDe acuerdo a los hallazgos, investigaciones y conocimientos acumulados (Robbins, 1998) consideramos que los principales factores que determinan la satisfaccin laboral son: Reto del trabajo Sistema de recompensas justas Condiciones favorables de trabajo Colegas que brinden apoyoAdicionalmente: Compatibilidad entre personalidad y puesto de trabajoA continuacin ampliaremos informacin sobre estos aspectos de la satisfaccin laboral.Satisfaccin con el trabajo en si Reto del trabajo.

Dentro de estos factores, podemos resaltar, segn estudios, dentro de las caractersticas del puesto, la importancia de la naturaleza del trabajo mismo como un determinante principal de la satisfaccin del puesto. Hackman y Oldham (1975) aplicaron un cuestionario llamado Encuesta de Diagnstico en el Puesto a varios cientos de empleados que trabajaban en 62 puestos diferentes. Se identificaron las siguientes cinco "dimensiones centrales":

Variedad de habilidades, el grado en el cual un puesto requiere de una variedad de diferentes actividades para ejecutar el trabajo, lo que representa el uso de diferentes habilidades y talentos por parte del empleado.

Identidad de la tarea, el grado en el cual el puesto requiere ejecutar una tarea o proceso desde el principio hasta el final con un resultado visible.Significacin de la tarea, el grado en que el puesto tiene un impacto sobre las vidas o el trabajo de otras personas en la organizacin inmediata o en el ambiente externo.

Autonoma, el grado en el cual el puesto proporciona libertad, independencia y discrecin sustanciales al empleado en la programacin de su trabajo y la utilizacin de las herramientas necesarias para ello.

Retroalimentacin del puesto mismo, el grado en el cual el desempeo de las actividades de trabajo requeridas por el puesto produce que el empleado obtenga informacin clara y directa acerca de la efectividad de su actuacin.

Cada una de estas dimensiones incluye contenidos del puesto que pueden afectar la satisfaccin del empleado en el trabajo.

Robbins (1998) junta estas dimensiones bajo el enunciado reto del trabajo. Los empleados tienden a preferir trabajos que les den oportunidad de usar sus habilidades, que ofrezcan una variedad de tareas, libertad y retroalimentacin de cmo se estn desempeando, de tal manera que un reto moderado causa placer y satisfaccin. Es por eso que el enriquecimiento del puesto a travs de la expansin vertical del mismo puede elevar la satisfaccin laboral ya que se incrementa la libertad, independencia, variedad de tareas y retroalimentacin de su propia actuacin.Se debe tomar en cuenta que el reto debe ser moderado, ya que un reto demasiado grande creara frustracin y sensaciones de fracaso en el empleado, disminuyendo la satisfaccin.

Sistemas de recompensas justas

En este punto nos referimos al sistema de salarios y polticas de ascensos que se tiene en la organizacin. Este sistema debe ser percibido como justo por parte de los empleados para que se sientan satisfechos con el mismo, no debe permitir ambigedades y debe estar acorde con sus expectativas. En la percepcin de justicia influyen la comparacin social, las demandas del trabajo en s y las habilidades del individuo y los estndares de salario de la comunidad.Satisfaccin con el salario

Los sueldos o salarios, incentivos y gratificaciones son la compensacin que los empleados recibe nada a cambio de su labor. La administracin del departamento de personal a travs de esta actividad vital garantiza la satisfaccin de los empleados, lo que a su vez ayuda a la organizacin a obtener, mantener y retener una fuerza de trabajo productiva.

Varios estudios han demostrado que la compensacin es las caractersticas que probablemente sea la mayor causa de insatisfaccin de los empleados.

Las comparaciones sociales corrientes dentro y fuera de la organizacin son los principales factores que permiten al empleado establecer lo que "debera ser" con respecto a su salario versus lo que percibe. Es muy importante recalcar que es la percepcin de justicia por parte del empleado la que favorecer su satisfaccin.

Satisfaccin con el sistema de promociones y ascensos

Las promociones o ascensos dan la oportunidad para el crecimiento personal, mayor responsabilidad e incrementan el estatus social de la persona. En este rubro tambin es importante la percepcin de justicia que se tenga con respecto a la poltica que sigue la organizacin. Tener una percepcin de que la poltica seguida es clara, justa y libre de ambigedades favorecer la satisfaccin.Los resultados de la falta de satisfaccin pueden afectar la productividad de la organizacin y producir un deterioro en la calidad del entorno laboral. Puede disminuir el desempeo, increm