I deo menadzment ljudskih resursa: proucavanje svih aspekata zaposlenosti u organizaciji
nastanak: pocetak 20. veka u periodu trajanja I svetskog rata
americki Dartmouth Collage: prvi kurs za potrebe menadzera
presudan uticaj: industrijska revolucija
fokus se sa kontrole troskova prebacuje na shvatanje zaposlenih
na razvoj su najznacajniji uticaj imali: kolektivno pregovaranje(strajkovi) naucno upravljanje(povecanje produktivnosti) industrijska psihologija(knjiga Huga) teorija medjuljudskih odnosa bihevijoristicke nauke: socijalna psihologija teorija organizaccije organizaciono ponasanje sociologija
nedostatak mljr-a: nedostatak integrativne teorije ili koncepta
razlozi: istorijski neteorijski karakter discipline focus na pojedinacne aktivnosti i individualni nivo analize uticaj drugih naucnih disciplina
faze razvoja: nastanak 1960. formiranje i cuvanje dosijea zaposlenih
1964. usvajanjem Zakona o gradjanskim pravima zakon o penzijskom osiguranju, zdravstveno osiguranje
1970. 1980. pomeranje fokusa na kontrolu troskova i vecu efikasnost aktivnosti
pocetak 1990. stvaranje konkurentske prednosti preko zaposlenih
uloge mljr-a u organizaciji ljudskih resursa: uloga strateskog partnera uloga administrativnog strucnjaka uloga advokata zaposlenih uloga agenta promena
nosioci funkcije: svi nivoi menadzmenta
MLjR sistem koji obuhvata sve menadzment odluke, strategije, politike i aktivnosti koje direktvno uticu na zaposlene u organizaciji
ciljevi na organizacionom nivou vezani su za: povecanje prosecne produktivnosti unapredjenje kvaliteta radnih mesta opstanak na trzistu kroz konkurentsku prednost profitabilnost poslovanja
ciljevi na individualnom nivou: povecanje satisfakcije povecanje lojalnosti povecanje poboljsanje performansi
karakteristike internog okruzenja: karakteristike same organizacije zaposleni poslovi unutar organizacije
karakteristike eksternog okruzenja: pod uticajem ekonomskog, socijalnog i tehnoloskog i politickog
funkcije ULjR: analiza i dizajn poslova planirajne ljudskih resursa regrutacija kandidata selekcija kandidata obuka zaposlenih razvoj zaposlenih ocenjivanje performansi zaposlenih nagradjivanje zaposlenih odnosi sa zaposlenima zastita zdravlja i sigurnosti zaposlenih
izdvajanja za sektor ljudskih resursa zavise od: delatnost kompanije(vise neproizvodne od proizvodne) velicina kompanije
najvaznije grupe poslova: regrutacija i zaposljavanje obuka i razvoj zarade beneficije usluge zaposlenima odnosi sa zaposlenima personalni dosijei zdravlje i bezbednost zaposlenih strategijsko planiranje
poslovi ULjR grupisu se u funkcionalnoj oblasti: zaposljavanje regrutacija obuka za razvoj zarade odnosi sa zaposlenima
vazno pitanje organizacione strukture funkcije ULjR pitanje centralizacije tj. decentralizacije
poslove iz oblasti ULjR obavljaju: psiholozi antropolozi pravnici sociolozi socijalni radnici ekonomisti
tri tipa posla: strucnjak za ULjR (specijalizovana znanja iz pojedinacne oblasti)
menadzer za ULjR: linijska funkcija koordinativna funkcija savtodavna funkcija
director
najvazniji trendovi: ekonomske promene: usporavanje privrednog rasta rast nezaposlenost
tehnoloske promene: razvoj interneta
globalizacija: kako konkurisati stranim kompanijama
promena zakonodavstva: prebacivanje ciljeva sa drzavne na poslovne
promena karakteristike: primarne sekindarne
strategisjki menadzment ljudskih resursa: vrsta planiranja, upotrebe i aktivnosti ljudskih resursa u organizaciji na nacin koji organizaciji obezbedjuje da ostvari svoje ciljeve
javio se 1980ih i to prvo u SADu
ULjR menadzeri treba da: sredjuju inpute prilikom formulisanja strategijskog plana imaju specificno znanje o strategisjkim ciljevima znaju koji tip vestina, znanja je potreban razvijaju odgovarajuce programe
veze izmedju ULjR i strategije organizacije: faza razvoja faza inicijalnog povezivanja faza cvrstog povezivanja faza maksimalne povezanosti
formulisanje strategije obuhvata: definisanje misije i vizije organizacije definisanje ciljeva organizacije analiza eksternog okruzenja analiza internog okruzenja pravljenje strategijskog izbora
faktori koji uticu na uspeh u implementaciji strategije: organizaciona struktura dizajn poslova i aktivnosti selekcija, obuka i razvoj zaposlenosti sistem zarada tipovi informacija i vrste informacionog sistema
komepetencije koje treba da se razviju da bi se obezebedila veza izmedju strategije i ULjR: poznavanje biznisa organizacije i razumevanje organizacionih, ekonomskih i finansijskih sposobnosti strucno znanje oblasti ULjR-a osposobljenosti za proces upravljanja promenama sposobnost integrisanja i sagledavanja opste slike
predmet preispitivanja ULjR politike i aktivnosti: na individualnom nivou na grupnom nivou na organizacionom nivou na nivou ULjR funkcije
II deo analiza posla: proces prikupljanja i evaluacije svih relevantnih informacija koje se odnose na posao
grupe podataka: o karakteristikama posla o izvsiocu
dotira iz XVIII, uticaj: Tejlorova skola naucnog upravljanja i korisna je za: rugrutovanje u selekciju socijalizaciju nagradjivanje ocenjivanje performansi zaposlenih obuku
da bi odredili poslove koji se ukljucuju u proces analize potrebno je: utvrditi raspon poslova geografsku lokaciju poslova br. preduzeca u kojima ce se poslovi analizirati
cilj analize je standardizacija odredjenih poslova
tipovi podataka: opisi ponasanja potrebne sposobnosti karakteristike posla informacije o opremi
osnovne grupe instrumenata: instrumenti za analizu komponenti posla: metod pracenja toka procesa rada metkd pracenja medjuzavisnosti zaposlenosti i opreme studije pokreta i vremena
strukturalni upitnicu: upitnik za popisivanje ciljeva i zadataka
upitnik za analizu rodnog mesta: skale ocenjivanja: stepen upotrebe vaznost za posao potrebno vreme verovatnoca pojavljivanja primenljivost specijalna upotreba osnovne aktivnosti: postojanje odgovornosti obavljanje aktivnosti fizicka aktivnost rad sa opremom obrada informacija
instrumenti za analizu menadzerskih pozicija: upitnik za opis menadzerskih pozicija: sadrzi 208 opcija sestostepena skala
upitnik za opis strucnih i menadzerskih pozicija: radne aktivnosti: aktivnosti planiranja analiza informacija aktivnosti procenjivanja komunikacija aktivnosti orijentisane na internacionalne odnose tehnicke aktivnosti
potrebne aktivnosti: licni razvoj licne karakteristike
ostale informacije: raspon kontrole clanstvo u profesionalnim organizacijama posedovanje serifikata zarada zaposlenog
upitnik za opis ciljeva rukovodilaca: rad sa podredjenima organizacija posla planiranje obezbedjivanje efikasnosti i kvaliteta obezbedjivanje sigurnosti i cistoce u radnim prostorijama odrzavanje opreme i masina obezbedjenje dokumentacija i izvestaja instrumenti za specifikaciju posla: KSAO (znanje, vestine, stabilnosti)
Rodzersov sedmostepeni plan: fizicka pojava postignuce opsta inteligencija specificne sposobnosti interesovanja ponasanja na poslu situacioni faktori
Manro Frehzeriv petostepeni sistem za procenjivanje na osnovu: znanje vestine i sposovnosti licne kvalitete
kompetencije: radna ponasanja koja su neophodna za uspesno obnavljanje odredjenog posla
osnovne kompetencije: sposobnost komunikacije analiticke sposobnosti sposobnost rada u timu vodjstvo sposobnost planiranja rada
osnovni delovi procesa analiza: opis posla: informacija o poslu: naziv status datim ime osobe radon mesto nadredjena pozicija stepen odgovornosti interpersonalni odnosi rang konkretnog posla sadrzaj posla (kratak opis posla) odgovornost i zaduzenje autoritet standardni ucinci (performance) specifikacija posla: document o tome koje licne karakteristike i iskustvo, sposobnost, vestine i obrazovanje su potrebni za obavljanje odredjenog posla
dizajn posla: proces povezivanja specificnih ciljeva sa specificnih poslovima i donosenje odluke o tome koje tehnike, oprema i procedure koje ce se koristiti za obavljanje ciljeva
pristupi dizajnu poslova: pristup naucnog upravljanja: Fredrih tejlor: pojednostavljenje posla specijalizacija posla pokreti zaposlenih na random mestu
plata je osnovni faktor motivacije: izaziva nezadovoljstvo zaposlenih zaposleni osecaju kao da su deo masine monologija licna beznacajnost nemogucnost usvajanja i razvijanja
uvecanje posla: horizontalno prosirenje (vise poslova, isti nivo odgovornosti)
obogacivanje posla: vertikalno prosirenje (vise odgovornosti)
model karakteristika posla: na prepostavci da svaki posao ima 5 osnovnih karakteristika: raznovsnost vestina identitet posla znacaj posla samostalnost povratna informacija
indikator motivacionog potencijala: za merenje percepcije zaposlenog o njegovom poslu
(raznovrsnost vestina + identitet posla + znacaj posla/3) x samostalnost x povratna informacija
MPS = ((a+b+c)/3) x d x e
3 psiholoska stanja koja pokazuju reakciju na posao: unutrasnji osecaj znacaja posla unutrasnji osecaj licnog doprinosenja rezultatima znanje o postignutim rezultatima rada
kljucni rezultati: visoka unutrasna motivacija visok nivo rodnih radnih performansi visok nivo zadovoljstva poslom niske stope odsustvovanja sa posla i fluktuacije
najvaznije licne karakteristike: potreba za razvojem znanje i sposobnosti individualno zadovoljstvo radnim okruzenjem
evaluacija kvaliteta analize posla: tacnost informacija pouzdanost zadovoljava koeficijend od 0.82 do 0.95 validnost zadovoljava koeficijent od 0.60 0.80
planir
