aara; I SADRAJ 1.UVOD.......................................................................................................................................... 1 2.LIDLRS1VO U ORGANIZACIJAMA................................................................................. 4 2.1.Deinicija lidersta ............................................................................................................. 5 2.2.Pregled osnonih istraziackih praaca u proucaanju lidersta ................................ 8 2.2.1.Pristupi zasnoani na osobinama lidera................................................................. 9 2.2.2.Pristupi zasnoani na ponasanju lidera................................................................ 10 2.2.3.Pristupi zasnoani na moci i uticaju lidera .......................................................... 14 2.2.4.Situacioni pristupi proucaanja lidersta............................................................. 16 2.2.4.1.liedler-o kontigencijski model ....................................................................... 16 2.2.4.2.Put-cilj` kontigencijska teorija........................................................................ 19 2.2.4.3.1eorija supstitucije za lidersto........................................................................ 23 2.2.4.4.Normatini model odlucianja......................................................................... 25 2.2.4.5.Model isestruke poezanosti .......................................................................... 29 2.2.5.Integratini pristup proucaanja lidersta........................................................... 33 1. |roa 1 1.UVOD Nanaucnompoljumenadzmentaznacajnipomacisecineproucaanjemprocesa organizacionih promena i lidersta kao procesa koji pokrece, deinise i sproodi promene u organizacijama. Lidersto i promene se isticu se ise kao kljucni aktor koji izdaja uspesne organizacije u odnosu na ostale. Proaktianstapremapromenamaneophodanjeudanasnjimusloimadinamickogi turbulentnog poslonog i ekonomskog okruzenja, kada promene ne predstaljaju sporadicne pojae i izuzetke koji menjaju postojeci kurs i nacin posloanja organizacije, ec prailo koga si zaposleni, hteli to ili ne, moraju da se pridrzaaju ukoliko zele da ostare konkurentnost u posloanju.liperkonkurentniusloinaglobalnomtrzistunegarantujudominacijuili opstanaknijednompreduzecu.Opstajuirazijajusesamopreduzecakoja nisuogranicena barijerama pretpostaki i principa iz proslosti. Kako je deloanje menadzera uek u skladu sa prihacenimteorijamaiorganizacionimrednostima,neophodnojedanoarealnostu posloanjubudepolazistenoogidinamicnijegkonceptaupraljanjaorganizacijamai promenama. Lideri kao nosioci tog procesa imaju tezak zadatak da prilagode soj stil i nacin odenja u nooj poslonoj realnosti. Problemistrazianjaoogmagistarskogradajesteunapredenjeprocesaupraljanja organizacionim promenama od strane lidera u organizacijama u skladu sa promenama koje se desaajuuokruzenju.1opodrazumeadeinisanjemestaiulogeliderstauposlonim sistemima,analizunoihnacinarukoodenja,gdesepreazilazeproblemipersonalnei izrsne razdojenosti analize od kontrole i plana od implementacije, kao i analizu aktora koji determinisu uspesnost projektoanja i implementacije organizacionih promena. Liderstosekaounkcijaiprocesuorganizacijimozeposmatratiuskladusasituacionim ,kontigentnim,pristupom,analizirajuciosobineiponasanjaliderainjihouuskladenostsa situacionimaktorima-osobinamapodredenih,karakteristikamaokruzenjai karakteristikamaorganizacije.Zaoajdeopredmetaistrazianjaezujeseuticajkojina liderstoimajusituacionearijable,aliiobratno,uticajodgoarajucegponasanjaliderana okruzenje i eekte koji se u organizaciji postizu. 1. |roa 2 Posmatranjeliderstauzaisnostiodorganizacionognioanakomeseispoljaausloljaa dalje proucaanje oog koncepta. Lidersto na organizacionom niou predstalja proces koji sedesaauotorenomsistemu`,procesodkogazaisiopstanak,rastirazojjedne organizacijeieektinoprilagodaanjepromenamauokruzenju.Naoomniou konceptualizacijeanalizirasetransormacioniprocesistilmenadzmentakaoneophodna komponentaprosperitetasakogposlonogsistema.Istrazujeseneophodnostikarakter organizacionih promena i uloga lidera kao nosioca oog procesa. Analizaliderstainjegooguticajananizemniouobuhataproucaanjeulogeliderau grupamaitimoimaikakoliderdoprinosinjihoomuspehu.Istrazianjemmalihgrupa neophodnojeidentiikoatideterminantenjihoeeikasnostiieektinosti,poputtoga koliko je posao dobro organizoan kako bi se sto bolje iskoristio personal i resursi, koliko su clanoiposeceniizrsaanjusojihradnihuloga,stependokojegclanoiimajupoerenja jedniudrugeisaradujuuostarianjuciljeaisl.Utomsmislu,analizirasemociuticaj lidera i nacini komunikacije i motiacije clanoa na grupnom niou. Posebanaspektproucaanjalidersta,kaosinonimaorganizacionimpromenama,jesteu kontekstuidentiikacijepotrebaipokretanjaorganizacionihpromenaiprojektoanjai implementacijepromena uorganizaciji.Ulogalideraitima zapromenekljucnesuzauspeh projektoanjaiimplementacijepromenauokirusistema,sobziromnaormalnu,alii neormalnuulogukojuimaju.Izborodgoarajucegpracastrateskog,strukturalnogi bihejioralnogtransormisanjasistema,trazenjeoblastimogucihresenjainjihoa implementacijekljucnesuazekojejeneophodnodetaljnoproucitiuunkcijieikasnogi eektinog lidersta. 1ransormacija na strateskom, undamentalnom niou sistema podrazumea promenu izije, misije, ciljea i strategije organizacije, odnosno, onih elemenata sistema koji deinisu njego odnossaokruzenjem.1ransormacijaudomenustrukturesepostizeredizajnomnjenih kljucnihdimenzija,podelerada,departmentalizacije,decentralizacije,koordinacije,,sto doodidopromenacitaekoniguracijeorganizacionogmodela.Redizajnmekihelemenata sistemazasniasenaadekatnomkonceptuorganizacionekultureinaosposobljaanju organizacije da se menja na temelju organizacionog ucenja. Dugorocno gledano, promene u pretpostakama, rednostima i normama ponasanja zaposlenih trebalo bi da obezbede trajno prihatanje i sproodenje planiranih i projektoanih resenja organizacionih promena. Iako se na oe elemente do sada malo obracala paznja, u oom radu ce se akcenat staiti uprao na njih,kakobiseistakaodominantanuticajljudskogaktoranasudbinuorganizacione transormacije. Poseban znacaj i uloga lidera ogleda se u azi implementacije organizacionih promena, kada bitrebalodadodedokonkretneprimeneresenjakojasuplaniranauranijimazama.Bez 1. |roa 3 njihoogsproodenjaiimplementacijenemozesenigooritiokalitetuprojektoanih promena.Mnogeodalternatiapromenaceuoojazibitiodbaceneupraozbog nedostatakaiproblemakojisenazirutekuazirealizacije.1ipicneaktinostioeazesu: planiranjerealokacijeresursa,zasnoanonanoimciljeimaistrukturisistema, dokumentaciono ormalizoanje noog organizacionog modela, plan kadroskih i tehnicko-tehnoloskih prilagodaanja u sistemu, upraljanje primenom noog modela - aze i koraci u primeni i institucionalizacija ili zamrzaanje noog modela organizoanja. 2. iaer.tro v orgaviaci;ava 4 2.LIDERSTVO U ORGANIZACIJAMA 1erminlideruglanomasociranaslikumocnihienergicnihpojedinacakojistojenacelu pobednickiharmija,naelikepredsednikekojiodredujusudbinucitaimnacijamaili direktoreelikihmultinacionalnihkompanija.Istorijajepunatakihlicnosti,lidera,. Znacajan deo prikaza istorije uprao se sastoji od deloa koji se ezuju za ojne, drustene, politickeilierskelidere.Citaeperiodeuistorijiobelezilesuznacajnelicnostisoga remena.Velikijebrojlegendiimitoakojepricajuohrabrimimudrimodamaio njihoimpodizima.JulijeCezar,AleksandarVeliki,MaoCe1ung,Adollitler,Vinston Cercil,IndiraGandi,samosunekiodpoznatihlicnostiuistorijikojiizaziajucudenjei diljenje. Nema nikake sumnje u elicinu` nabrojanih licnosti i njiho znacaj i uticaj na istorijski tok dogadaja.Ipak,izoriizkojihsaznajemoonjihoimpodizima,,ne,uspesima,osobinama, sposobnostimaiponasanjudoodeusumnjuopradanostprisutneasciniranostiliderimai opstemmisljenjukojeonjimalada.Predanja,mitoi,legendeiknjigeukojimasulideri opisani kao glani akteri, junaci, natprosecne i harizmatske licnosti, poseduju odredenu dozu misticnosti i zagonetnosti i ne mogu predstaljati pouzdan izor inormacija za proucaanje i objasnjaanjeodredenihpojaakojeseezujuzalidersto.Mozdaupraozbogte tajanstenosti,aizbogcinjenicedaseticesakogodnas,poslednjihgodinapostoji poecano interesoanje za oaj koncept. Iako interesoanje za lidersto postoji kod istoricara i ilozoa jos od antickih remena, pra naucnaistrazianjanaoutemursenasupocetkomdadesetogeka.Odtadadodanas oajkonceptseprobitnoproucaaoezanozaodredenasocijalnakretanjaudrustuiu proucaanjuneormalnihgrupa,aodkrajasedamdesetihiukontekstuposlonihsistemai lidersta u ormalnim organizacijama. Lidersto je, dakle, probitno razijan u okiru drugih naucnihdisciplina,atekkasnijejepozajmljen`imodiikoanzapotreberazoja organizacionih nauka i objasnjenje nekih pojaa u organizacijama, pojaa koje se ranije nisu mogle objasniti postojecim pojmoima i ondom znanja. 1rebareciidajenajecibrojistrazianjaezanozaliderstoupraorsenouormalnim organizacijama kao sto su elike i uspesne korporacije, ladine agencije, bolnice, unierziteti i 2. iaer.tro v orgaviaci;ava 5 sl. Oa istrazianja su doprinela da se skine deo misterije koji okruzuje oaj pojam, ne samo u kontekstu poslonih sistema, nego i uopste. Ipak, mnoga pitanja su i dalje ostala otorena. 2.1.Definicija liderstva LiderstojeukontekstuorganizacionihsistemapripokusaodaobjasniideiniseDzejms MekgregorBurns198.godine,odkadapocinjeperiodintenzinoginteresoanjaza liderstouorganizacijama.Odtadadodanas,seecijebrojistraziacaiautorauoblasti menadzmenta koji su pisali na ou temu. U pocetku razoja noog koncepta, nisu se bas si autori slagali oko sadrzaja i elemenata koji bitrebalodagacine.Pregledliteraturepokazujedajebrojdeinicijaliderstapriblizno jednakbrojuautorakojisuonjemupisali.Stogdilljejos194.zakljuciodaimaistotoliko deinicijaliderstakolikoinaucnika,izraznihnaucnihoblasti,sociologija,psihologija, antropologija,,kojisupokusalidadeinisuoajpojam|53|.Odtadasebrojdeinicijado danas neprestano uecaao, narocito u organizacionim naukama. Velikibrojdeinicija,narocitouaziuodenjanoogpojma,jesjednestranerazumljis obzirom na mladost` koncepta. U slucaju lidersta u organizacijama ne moze se reci da je u pitanjurazijanjepotpunonoogkoncepta,aliistotolikolegitimannacinrazojateorije, kadasepostojecikonceptkojijeecrazijenudrugimoblastimaprenosiistaljauno kontekst.Poprailu,utomprocesuidejakojaseprenosimorabitimodiikoanai redeinisana, tako da se rlo retko desaa da se ona i u noom kontekstu primenjuje u som originalnomznacenju.Otudainajecibrojdeinicijaliderstauorganizacijamauprao nastajeuperioduod198.do1985.Deinicijesuseupocetkudostarazlikoaleiusled slozenosti koncepta. Saki istraziac deinisao je lidersto u skladu sa licnim preerencijama i pogledima.1akojeliderstodeinisanouterminimaindiidualnihkarakteristikalidera, ponasanja,uzajamnoguticanjalideraisledbenika,poezanostiuloga,administratinih pozicija,promena,uzisenihciljeaisl.Vremenom,kakojekonceptdostizaoodredenu zrelost`,brojdeinicijasesmanjiao,adeinicijesupoceledakonergiraju.Postepenose poecaaobrojzajednickihelemenatakojesudeinicijeimaleiseisejeslicnihizrazai termina korisceno za objasnjaanje osnonih pojmoa. Nijeizodljio,anipozeljno,narocitonaoomstepenurazojadiscipline,datijednu tacnu`deinicijulidersta.Kaoikodsihsintetizoanihpojmoaudrustenimnaukama, deinisanjeliderstajesubjektinakategorija.Onocezaisitiodrazlicitihpogledanaucnika na kompleksan pojam i praaca istrazianja koja ce se u ezi sa njim sproesti. Nekom ce cilj 2. iaer.tro v orgaviaci;ava 6 istrazianjabitiidentiikacijaliderailinacinnjihoogizbora,nekomcepoljeinteresoanja bitiprocesiuticanjaineophodneaktinostipresudnezauspesnostliderstaitd.Deinicija lidersta,stoga,nebismeladaogranicirazlicitepraceiperspektieistrazianja.Onbi trebaladasadrziseneophodneelementezanesmetanoproucaanjeoogkompleksnog pojma. Neke od deinicija koje se mogu naci u literaturi o liderima i liderstu su |53|: -Liderstojeponasanjepojedinca...kojeusmeraaaktinostigrupepremazajednickom cilju` ,lemphill & Coons, 195.,, -Lidersto se ispoljaa kada pojedinci... mobilisu... institucionalne, politicke, psiholoske i druge resurse kako bi pobudili, angazoali i zadooljili motie sledbenika` ,Burns, 198.,, -Liderstojedodatnoangazoanjeprekoiiznadmehanickogpridrzaanjauobicajenih naredbi u organizaciji` ,Katz & Kahn, 198.,, -Liderstojeprocesuticanjanaaktinostiorganizoanegrupekapostizanjuciljea` ,Rauch & Behling, 1984.,, -Liderstojeprocesdaanjasrhe,praacdeloanja,zajednickomraduiizazianja dobrooljnog napora koji se ulaze za ispunjenje ciljea` ,Jacobs &Jaques, 1990.,, -Liderstojesposobnostpromenekulture...zapocinjanjeprocesarazojnihpromena koje su daleko adaptinije` ,Schein, 1992.,. Pregledomrazlicitihobjasnjenjaideinicijaliderstamoguseidentiikoatisledeci elementi koje uglanom podrazumeaju si autori i koji su neophodni za njegoo bolje razumeanje: J.Promena. Lidersto podrazumea promene, a ne odrzaanje postojeceg stanja. Lideri se ne zadooljaaju trenutnim stanjem i neophodnost promene ide ne samo u postojecem stanju,eciuproblemimakojicenastatiukolikosepromenenesproedunareme. Sadrzaj, intenzitet i ciljei promene rezultat su zajednickih staoa i odluka sih ucesnika uprocesu,aneisegautoriteta,kojipodredenesamokoristiunjihoomsproodenju. Kaonezaobilaznielementpromenanaodiseizijakojaintegrisesezainteresoane subjekte oko iste ideje ili neke zeljene buducnosti. 2.Sledbenici.Liderstoukljucujesledbenike,anepodredene.Osobineiponasanje sledbenika izdize ih iznad podredenih po tome sto oni nisu samo puki izrsioci naredbi odstraneisegautoriteta,ecpojedincikojiimajupraoucescaudonosenjuodlukai kojisnoseodgoornostzasojepostupke.Mozesecakrecidajeliderstoproces podeljenizmedulideraisledbenika.Urazlicitimsituacijamarazlicitipojedincisemogu istaci i preuzeti neku od liderskih uloga.Kod nekih autora postoji neslaganje oko toga da li je nosilac procesa lidersta pojedinac ,lider,ilijetoproceskojijediuznorasprostranjenizmedu clanoaneke grupe.Cinise opradanomisljenjedasenekeodgoornostiiunkcijenemoguprenetinaostale clanoebezugrozaanjaeektinostigrupeidamorapostojatiosobakojaima specijalizoanuulogu,ulogulidera,iostaliclanoi,sledbenici,iakonekiodnjihmogu 2. iaer.tro v orgaviaci;ava pomagati lideru u obaljanju nekih liderskih unkcija. S druge strane, ne treba zanemariti mogucnost posmatranja i proucaanja lidersta kao procesa koji je podeljen izmedu ise clanoaugrupi,kadarazliciteliderskeunkcijemoguizrsaatirazlicitipojedinci,koji krozinteraktineodnoseodlucujuotomestacinitiikakotociniti.1akopostoje deinicije koje eksplicitno naode da je lidersto sposobnost pojedinca... ` ,louse, ili da jeliderstoponasanjepojedinca...`,lemphill&Coons,,dokseizdrugihnemoze zakljuciti da je u pitanju specijalizoana uloga koju obalja iskljucio pojedinac u grupi.3.Uticaj. Lidersto podrazumea uticaj koji se jalja izmedu lidera i sledbenika. Pod oim se ne misli samo na uticaj koji lider ima na soje sledbenike, ec i obrnuto, na uticaj koji sledbeniciimajunaliderainjegoeodluke.1ajuticajjeisesmeraninenametnut,ane pasian odnos primanja i izrsaanja naredbi i zadataka. Uspesno lidersto podrazumea aktian doprinos sledbenika tom procesu. 4.Cilj.Zajednickasrhaiciljeilideraisledbenikaukonceptuliderstacineosnouza eikasnostpromenaiostarianjezeljenihrezultata.Usproodenjupromenasaki pojedinac preuzima deo odgoornosti za sopstenu buducnost. Posebnoznacajanaspektliderstajeliderstonaupraljackomniouuposlonim sistemima.Kaoisakodrugo,liderstonamenadzerskojpozicijizahteasposobnostdase uticenaponasanjedrugih.1ajuticajuoomslucajumoraukljuciatiisposobnostdase priukuizadrzesaradnicikojimogueikasnoostariatisojeciljeenanioucitae kompanije.Upocetkuoajuticajproizilaziizmocikojumenadzeruobezbedujepolozaju organizacionojstrukturi.Medutim,dugorocnoposmatrano,uticajmenadzerazaisiod njegoe sposobnosti dasojim ponasanjem, argumentima i snagom sopstene licnosti utice na druge time sto ce pokazati da ostareni rezultati i ciljei kompanije odgoaraju interesima sih clanoa organizacije, pa i sire. Redakjeslucajdaliderstoproisticesamoiznekepostojece,unapreddeinisanemoci. Liderstotezistaranjusopstenemoci.1ojemockojupojedinacsticeradecipraestari naprainacin:organizujerad,dajejasnauputstaiprilagodaaihonimakojimasu namenjena,konstruktinokritikuje,pokazujeinteresoanjezasocijalnipolozajzaposlenihi slicno.Mocsticeirukoodilackojirazumestapodredeniodnjegaocekuju.1ako,njegoo ponasanjeproisticeizonogastopodredenizeledarukoodilacuradizanjih.Stojeuloga rukoodiocaznacajnijazaostarianjeciljeapodredenih,tojeeroatnijedacegaoni prihatiti i energicno slediti kao lidera. Imajuciuidudajepredmetoogmagistarskogradaliderstouorganizacijamairadi jasnoce daljeg izlaganja, na oom mestu ce se izneti jedna deinicija lidersta koja obuhata se znacajne elemente koji oaj koncept staljaju u kontekst poslonih sistema. 2. iaer.tro v orgaviaci;ava 8 Definicija: iaer.tro v orgaviaci;ava rea.tart;a roce. veav.obvog vtica;a iveav o;eaivca ;tiaera) i arvgib ao.tevib ;.teabevi/a) /o;i tee .trarviv orgaviacioviv rovevava i revttativa /o;i o.ti/ara;v v;ibore a;eavic/e vavere iti cit;ere. 2.2.Pregled osnovnih istraivakih pravaca u prouavanju liderstva Atraktinostliderstakaopredmetaistrazianjausloilajemnostorazlicitihkoncepcija oog enomena i storilo zbunjujuce obimna istrazianja i literaturu koja se njime bai. Jedan od boljih pokusaja da se obimna literatura organizuje prema glanim prilazima i istraziackim pracimapredstaljaklasiikacijaautoraG.\ukl-a,kojirazlikujepetosnonihpraacau proucaanju lidersta |53|. 1o su praci koji se bae proucaanjem: 1.osobina lidera, 2.ponasanja lidera, 3.moci i uticaja lidera, 4.situacionih arijabli i 5.integratini pristup. 1eorijekojepripadajurazlicitimpracimarazlikujusesobziromnatiparijablikojesuu istrazianjimaposmatraneikojesesmatrajureleantnezashatanjeuspesnostilidersta. Neke teorije kao kljucne arijable proucaaju karakteristike lidera ,lideroe osobine, motie, rednosti,samopouzdanje,optimizam,strucnost,ponasanje,integritet,taktikeuticaja, uazaanjesledbenikaitd.,,drugeposmatrajukarakteristikesledbenika,njihoeosobine, potrebe,rednosti,licnekoncepcije,staoeimisljenjaolideru,poerenje,predanost zadacima,zadooljstoposlomitd.,,treceposmatrajukarakteristikesituacije,tip organizacije,elicina,ormalnepozicijeiautoritet,strukturuaktinosti,meduzaisnostu radu, okruzenje, eksternu zaisnost i dr.,, dok neke kombinuju razlicite tipoe arijabli kako biopisalieroatneuzrocneodnoseizmedunjih i njihouticajnaeektinostlidersta.Po prailu,sakateorijanaglasaajednukategorijuisenegoostalekaoprimarniuzrokza objasnjaanjeuspesnostilidersta.Uzrocniodnosikojipostojeizmeduosnonihtipoa arijabli u ecini teorija, prikazani su na slici 1. 2. iaer.tro v orgaviaci;ava 9 Osobine isposobnostilideraPonaanjelideraProcesiuticajaStavovi iponaanjasledbenikaIzlazneperformanseSituacionepromenljive Slika 1.Uzrocnost izmedu arijabli koje determinisu uspesnost lidersta |53| 2.2.1.Pristupi zasnovani na osobinama lidera Najranija istrazianja na temu lidersta proucaala su uspesnost lidera u zaisnosti od licnih osobina.Uosnoioogpristupajepretpostakadanekiljudiposedujuodredeneosobine koje drugi nemaju i koje ih cine prirodnim odama`. 1okom tridesetih i cetrdesetih godina proslogekasproedenesustotinestudijakakobiseotkrilitineuhatljiikalitetikoje poseduju elike ode, ali do takih otkrica nije doslo. Istrazianja su pokazala da ne postoji jakakorelacijaizmedulicnihosobinaiuspesnostilidera.Upraoelikaraznolikostosobina koje poseduju eektini lideri ukazuje na to da oa sposobnost nije genetski predodredena i da se lideri ne radaju, ec staraju. Osobinekojesuupocetkuposmatranebilesuizickeosobinelicnosti,npr.isina,izgled, godine,energijalicnosti,,karakterlicnosti,npr.samopouzdanje,emotinastabilnost,,i sposobnosti lidera ,npr. inteligencija, kreatinost, sposobnost goornista,. Istrazianja su se uglanom zasniala na uporednim analizama osobina lidera i osobina onih koji to nisu ili su se ispitiali kaliteti lidera u noooormljenim grupama. Stogdilje1948.daopreglediseodstotinustudijakojesuproucaaleoeosobine.Onje otkrio da se odredene osobine licnosti, manje ise u sim ispitianjima, pojaljuju i doode u ezusaeektinimliderima.1eosobinepredstaljajuazneodlikeuspesnihlidera.1osu npr.opstainteligencija,inicijatiaiupornosturesaanjuproblema,razumeanjepotreba drugih,potrebazaisticanjemiprihatanjemodgoornostiidr.Ipak,pregledsproedenih 2. iaer.tro v orgaviaci;ava 10 istrazianjanijedokazaopocetnupretpostakudanekaosobamoradaposedujeodreden sklop osobina kako bi mogao da postane uspesan lider. Zakljucak koji je Stogdil izeo bio je daaznostsakeosobinezaisiodsituacijeinepostojeosobinekojesuneophodneili dooljne da bi se postao lider. Dalje,194.Stogdiljeproucio163studijekojesuodeneod1949.do190.Oaj istraziackiprojekatpotrdiojeznacajistihosobinaipridodaonoe,ukljucujucitu agresinost,nezaisnostiotpornostnastresnesituacije.Utabeli1.datjepreglednekih osobina i estina koje je Stogdil naeo u sojim studijama. 1abela 1.Osobine i estine koje dierenciraju lidere od ostalih |10| OsobineVestine Prilagodljiost situaciji Otorenost za drustenu okolinu Ambicioznost, okrenutost uspehu Prodornost Kooperatinost Odlucnost Pouzdanost Dominantnost Lnergicnost Upornost Samouerenost Otpornost na stres Spremnost da se prihati odgoornost Inteligencija Konceptualne estine Kreatinost 1akticnost i obzirnost Recitost Strucnost Organizacione estine Moc ubedianja Iako je 194. za soje zakljucke imao daleko jace dokaze, Stogdil je jasno staio do znanja da nemadokazaounierzalnimupraljackimodlikama.Posedoanjenekihodlikaiestina poecaa eroatnocu da ce oda biti uspesan, ali uspeh nije garantoan. Voda sa odredenim odlikamamozebitiuspesanujednojineuspesanudrugojsituaciji.Staise,nekoliko pojedinaca sa razlicitim obrascem osobina i estina mogu biti uspesni u istoj situaciji. 2.2.2.Pristupi zasnovani na ponaanju lidera Nakonneuspehaupostaljanjujedneunierzalneteorijeliderstakojabisezasnialana osobinamaiestinamaoda,paznjaistraziacaokrecesekaponasanjimalidera,odnosno njihoim aktinostima i onome sta oni zaprao rade. Drugim recima, umesto da utrde ko su 2. iaer.tro v orgaviaci;ava 11 uspesnilideri,istraziacisupokusalidautrdestauspesniliderirade.Zarazlikuod karakternihosobinalicnosti,ponasanjeselaksemozenaucitiiizmeniti,izcegasemoze izucizakljucakdacepojedinci,rukoodioci,menadzeri,,kojibudunauciliodgoarajuce modeleponasanjabitiuspesnilideri.Oajpristupproucaanjuliderstadatirajosiz50-tih godina proslog eka. On se, generalno, moze podeliti u da istraziacka praca. Pri praac obuhata istrazianja koja proucaaju prirodu menadzerskog posla. Ona ispituju koji su to tipicni modeli aktinosti, odgoornosti i duznosti koji aze za se rste menadzera. Nekaodistrazianjaispitujukakomenadzeriizlazeususretzahteima,ogranicenjimai konliktima sog posla. Istrazianja koja se mogu srstati u oaj praac daju korisne uide u tostamenadzerirade,nacinodlucianja,komunikacije,ulogemenadzerainekesituacione aktorekojedeterminisunjihooponasanje.Vecinaoihistrazianjakoristideskriptine metode prikupljanja podataka, kao sto su posmatranje, dnenici, upitnici i interjui. Drugagrupaistrazianjabaise,presega,identiikacijomeektinogmenadzerskog ponasanja.Unjimajeistrazianakorelacijaizmeduodgoarajucegponasanjairaznorsnih indikatora njegoe uspesnosti. Osnoni problem oih istrazianja bio je uprao identiikacija oihkategorijaponasanjakojebibilereleantnezarazliciteodecepozicijekojepojedinci zauzimaju.Poredeciklasiikacijerazlicitihautora,uidaseelikaraznorsnostpopitanju brojakategorija,nioaapstrakcijekoncepataponasanja,njihoogopsega,koriscene terminologije i sl. Velikideoistrazianjaponasanjapojedinacanarukoodecimpozicijamasproedenihu poslednjih50godina,projektoanisupouzorunapionirskeistraziackeprograme UnierzitetauOhajuiMicigenu|10|.Upraosuoaistrazianjauticalanatodaosnoni istraziackimetodunjimabuduupitnici,kojimbiseidentiikoanekategorijeponasanja staileukorelacijusaodgoarajucimindikatorimaliderskeuspesnosti.Manjejeistrazianja koje su kao istraziacki metod koristile laboratorijske i terenske eksperimente kako bi utrdili razliku izmedu ponasanja eektinih i neeektinih rukoodioca. PraistrazianjasproedenanaUnierzitetuuOhajuutrdilasudesirokekategorije liderskogponasanja.laktorskaanalizaodgooranaupitnikeukazalajedasupodredeni razlikoali aktinosti sojih pretpostaljenih u zaisnosti od toga da li su one bile usmerene ka zadacima ili ka meduljudskim odnosima: 1.Obzirnoponasanje-odaseponasaprijateljskipremapodredenima,pruzaim podrsku,pokazujebriguiodiracunaonjihoomzadooljstu.Primeriobzirnog ponasanjaobuhatacinjenjeodredenihuslugapodredenima,nalazenjeremenaza njihoeprobleme,konsultoanjesapodredenimaueziznacajnihpitanja,prihatanje sugestija podredenih i njihoo ranoprano tretiranje. 2. iaer.tro v orgaviaci;ava 12 2.Strukturiranje-odadeiniseikoordiniraaktinostisojihpodredenihucilju postizanjaormalnihciljeagrupe.Kritikoanjelosegrada,isticanjeaznostiispunjenja rokoa,dodelaaktinostiizrsiocima,deinisanjestandardaucinaka,insistiranjena postoanjuprocedura,predlaganjenoihpristupaproblemimaikoordinacijaaktinosti primeri su ponasanja nadredenih koje se srstaaju u ou siru kategoriju ponasanja. Obzirno ponasanje i strukturiranje predstaljaju relatino nezaisne kategorije ponasanja. 1o znacidasuprekoodgoarajucihupitnikaiskalaodeocenjianeisokoujednojiniskou drugojiliisokouobeiliniskouobekategorije.Vecinanadredenihuglanomjeocenjeno izmedu ekstremno isokih i ekstremno niskih ocena u obe kategorije. Slicno studijama u Ohaju, u isto reme rsena su istrazianja na Unierzitetu u Micigenu, ciji je okus bio na odnose izmedu ponasanja nadredenih, grupnih procesa i perormansi grupe. Kao kriterijum klasiikacije rukoodilaca na eikasne i neeikasne koriscena je produktinost grupe.Oaistrazianjautrdilasutritipaponasanja,kaonezaisnopromenljiekategorije. 1o su: 1.ponasanje orijentisano ka zadacima, 2.ponasanje orijentisano ka odnosima i3.participatino rukoodenje. Ponasanje orijentisano ka zadacima koje je identiikoano u micigenskim studijama slicno je kategoriji nazanoj strukturiranje` u studijama Unierziteta u Ohaju. Aktinosti orijentisani ka ispunjenju zadataka, kao sto su planiranje i rasporedianje posla, koordinisanje aktinosti podredenihiobezbedianjeneophodnihtreboanja,tehnickapodrska,postaljanjeisokih alirealnihciljeaiucinakajesunekeodaktinostikojepripadajuoomtipuponasanjai usmerenostinadredenih.Kodnekihmenadzeraponasanjeorijentisanokazadacimanijese ispoljaalonaustrbbrigeomeduljudskimodnosima.Pojedinimenadzerisutakodeise pomagali i podrzaali podredene od drugih. Oa podrska ukljuciala je iskazianje poerenja, prijateljsko i obzirno ponasanje, pomoc u usarsaanju podredenih i njihooj daljoj karijeri, konstantno inormisanje podredenih, priznaanje njihoih ideja, doprinosa i dostignuca. Oa kategorija slicna je tipu ponasanja nazano obzirno` u Ohajo studijama. Micigenske studije su takode utrdile da pojedini menadzeri imaju tendenciju da ise koriste nadzornadgrupomumestopojedinacnukontrolu.Grupnisastanciolaksaajuparticipaciju podredenih,poboljsaajukomunikaciju,promoisukooperacijuiolaksaajuresaanje konlikata. Oaka tip ponasanja nazan je participatino rukoodenje. Upitnicioponasanjuinjihoemodiikoaneerzijerazijeneuopisanimistrazianjima, koriscene su i u stotinama drugih posmatrackih studija od strane mnogo razlicitih istraziaca. Rezultatisuuglanomusimistrazianjimabilinedoslednizaecinukriterijuma 2. iaer.tro v orgaviaci;ava 13 menadzerskeeikasnosti.Unekimstudijamapodredenisubilizadooljnijiiimalisubolje rezultate sa odom okrenutim ka zadacima, dok su druge studije utrdile suprotne odnose ili nikake znacajne odnose izmedu ponasanja i kriterijuma uspesnosti. Zakljucci su takode bili nedosledniizaodnoseizmeduobzirnogponasanjaiucinakapodredenih.Jedinidosledan zakljucakbiojeodnosizmeduobzirnostimenadzeraizadooljstapodredenih.Podredeni suuglanomuekbilizadooljnijisaodomkojijeispoljaaobaremumerenuobzirnost. Rezultati istrazianja arirali su i u zaisnosti od tipa industrije i nioa autoriteta. Kakobiizbegliepistimoloskeipsiholoskeproblemeprilikomprikupljanjaiinterpretacije dobijenihpodataka,nekinaucnicisuumestoupitnikakoristililaboratorijskeiterenske eksperimente. U oim eksperimentima pojedinci su obucaani da koriste odredena ponasanja kako bi se utrdila eentualna zaisnost izmedu aktinosti i rezultata rada. Slicno kao i ranije studije i eksperimentalna istrazianja u laboratoriji i na terenu utrdila su da su poboljsanja u ponasanju rukoodioca orijentisanom na odnose obicno za rezultat imala ece zadooljsto podredenihipoecanjeproduktinosti,dokrezultatiezanizaponasanjeorijentisanona zadatke nisu bili tako ubedljii. 9876543211 2 3 4 5 6 7 8 9Briga za rezultateBriga za ljude1.1.1.9. 9.9.9.1.Naglaavanje potrebazaposlenih za dobrimmeusobnim odnosimavodi ugodnoj i prijateljskojatmosferi i tempu radaEfikasnost funkcionisanjarezultat je kontrole uslovatako da je ljudski faktorumean u najmanjemmoguem obimuU realizaciji postavljenihradnih zadataka ulae sesamo neophodniminimum rada5.5.Izvrenje zadatakapovereno je ljudima kojitee ispunjenju zajedni-kog cilja zasnovanog naodnosima meusobnogpoverenja i potovanjaNiska VisokaNiskaVisokaNeophodnost zavretkapostavljenog ciljaizbalansirana je saodravanjem radnogmorala na prihvatljivomnivou Slika 2.Menadzerska resetka |14| 2. iaer.tro v orgaviaci;ava 14 Na osnou zakljucaka Ohajo i Micigen studija autori Blake i Mouton su 1964. razili teoriju menadzerskeresetke,slika2,,pokojojponasanjaorijentisananazadatkeiradnikenisu medusobnoiskljuciekategorije,ecdaeikasnimenadzeriistoremenoispoljaajuisok intereskakozaljudetakoizazadatke|10|.Pooimautorima,eikasanlidernijenekoko istoremenoispoljaadarazlicitatipaponasanjailinekokoihnaizmenicnoispoljaa,ec nekokobiraspeciicanoblikponasanjakojeistoremenoispoljaaintereszazadatkeiza ljude. Liderski stiloi, s toga, ne moraju biti i nisu jednodimenzionalne kategorije. Namenadzerskojresetkisemoguidentiikoatirazlicitiobliciponasanjamenadzerakoji pokazujudastiloisaorijentacijomnazadatakistiloisaorijentacijomnaljude,stoje predstaljeno skalom od 1 do 9, mogu biti u medusobnoj interakciji. Meduzaisnosti mogu biti rlo kompleksne. Prema ooj teoriji, potrebno je izrsiti prailan odabir ponasanja koje cebitiodgoarajucezaodredenusituaciju.Neznaciuekdajemaksimalaniznosobe dimenzijeoptimalanusimsituacijama.Istoremenabrigazaljudeizazadatkemorada postoji,akakocesetabrigapretocitiuodgoarajuceponasanjezaisiceodsituacije.Na primer, nekada nije moguce postici ciljee osim ako se od ljudi ne traze odgoarajuce zrte, odricanje od licnih koristi i naporan rad. 1eorija Blake-a i Mouton-a ima, osim unierzalnog, donekle i situacioni aspekt, s obzirom da iznosijednunouideju,atojedaponasanjeodemoraodgoaratiodredenojsituacijiili trenutkukakobibiloeikasno.Poautorima,uspesnirukoodiocibitrebalodaprepoznaju ponasanjekojejeoptimalnoudatommomentu.Ipak,oninikadanisudalinekikonkretan predlog o tome koje ponasanje bi bilo odgoarajuce izabrati za odredene situacije. Osimpomenutihuokiruoogpristupapostojeimnogedrugeklasiikacijespeciicnih kategorija ponasanja i istrazianja izrsena na osnou njih, ali se drugaciji zakljucci iz njih ne moguizesti.Ociglednojedanepostojiodgoarajuceponasanjeilikombinacijaponasanja kojegarantujeuspehnezaisnoodrazlicitostisituacije,razlikameduljudima,oblasti deloanja, nioa hijerarhije i drugih aktora situacije. 2.2.3.Pristupi zasnovani na moi i uticaju lidera Vecinastudijazasnoanihnaproucaanjumociiuticajakojuodeimajunasledbenike, slicnokaoiistrazianjaosobinaiponasanjaoda,uokusistrazianjastaljajuliderai pretpostaljajujednosmernuuzrocnost-liderskaakcija-sledbenickareakcija.Metodkojisu istraziacikoristilizaprikupljanjeinormacijauokiruoogpracaistrazianjabilisu 2. iaer.tro v orgaviaci;ava 15 uglanomupitnici.Razliciteormeoihupitnikadaanisusledbenicimakakobiseuezu doelamockojujeposedoaoikoristionjihoneposrednirukoodilacirazlicitamerila eikasnosti. Kao osnou za prepoznaanje razlicitih tipoa moci koriscena je uglanom taksonomija koju sujos1959.dalilrenchiRaen.Onisurazliciterstemocikategorisalipremanjihoom izorunamocnagrade,mocprinude,legitimnumoc,ekspertskumocireerentnumoc. Naedenaklasiikacija,iakonijeukljucialabasseizoremocikojestojenaraspolaganju menadzerima,najisejekoriscenausproodenimistrazianjimaiupitnicima.Nesto sadrzajnijapodelamocirazlikujemockojaproisticeizpozicijeilicnumoc|53|.Poziciona moc ukljucuje moguci uticaj koji potice iz legitimnog autoriteta, kontrole prihoda i nagrada, kazni, inormacija i kontrole nad radnim okruzenjem. Licna moc ukljucuje moguci uticaj koji se dobija iz ekspertize i uticaj baziran na prijateljstu i lojalnosti ,tabela 2,. 1abela 2.Razlicite rste moci u organizacijama |53| Moc pozicijeLicna moc Legitimna moc Nagradna moc Prinudna moc Inormaciona moc Lkoloska moc Reerentna moc Lkspertska moc Zapristupzasnoanna mociiuticajulideraezujeseipojamharizmatskoglidersta.Ono podrazumeauticajliderakojinijebazirannaormalnomautoritetu,ecnalicnojharizmii kalitetimalidera.1eorijeharizmatskogliderstapokusaajudaobjasnekakoseponasaju harizmatski lideri, po cemu se oni razlikuju od drugih i usloe koji ih uzdizu na harizmatski nio.PriputoajterminjeupotrebiMax\eber194.,opisiajuciposebnurstuuticaja kojisezasnianalicnimpercepcijamapodredenih,prenegonaizuzetnimkalitetima nadredenog.Prema\eber-u,harizmasejaljauperiodimasocijalnekrize,gdeseoda pojaljujesaradikalnomiinspirisucomizijomkojanudiresenjezakriznusituacijui usmeraa podredene u odredenom pracu. Nakon odredenih postignutih uspeha, sledbenici izijusmatrajuostariom,storukoodiocaunjihoimocimaciniizuzetnim.O harizmatskomliderstukaoioznacajuinacinudeinisanjaizijebiceisereciunastaku rada. 2. iaer.tro v orgaviaci;ava 16 2.2.4.Situacioni pristupi prouavanja liderstva Neuspeh u proucaanju i traganju za idealnim osobinama i ponasanjem rukoodioca, koji bi garantoalinjihoueikasnostiiopradalinazilidera,naeojenaucnikedarazmisljajuu drugom pracu. Iako se i dalje nastailo sa istrazianjima osobina i ponasanja uspesnih oda, noiokusistraziacabiojenasituacijiukojojseodijaprocesupraljanja.Bazicna pretpostaka oog noog praca istrazianja, za razliku od unierzalistickih teorija, bila je da seodredenoponasanjemozepokazatikaoeikasnoujednojipotpunoneodgoarajuceu drugoj situaciji, odnosno da ne postoji jedan najbolji nacin lidersta za se situacije. Situacioni ili kontigentski pristup proucaanju pojaa podrazumea da jedna star zaisi od druge i da su pojae u medusobnoj interakciji. 1ako ce u kontigentnom pristupu eikasnost liderstazaisitiodkontekstualnihaktorakojiuticunaoajproces.Ukolikoliderizeleda budueikasnisojeponasanjemorajuuskladitisasituacionimarijablama,anesanekim najboljim obrascem ponasanja. Kao situacioni aktori koji najise uticu na rezultate procesa liderstaistraziacinaodekarakteristikesledbenika,priroduzadatkakojiseizrsaau okiruorganizacionejedinice,karakteristikeorganizacijeikarakteristikeokruzenja. Situacionaistrazianjapokusaajudautrdenakojinacinoirazlicitiaspektisituacijeuticu naodnosizmedukarakteristikalidera,osobina,estina,ponasanja,injegoeeikasnosti. Pretpostaka je da ce razliciti atributi biti eikasni u razlicitim situacijama i da isti atribut nije optimalan za se situacije. Dodanasjerazijenonekolikomodelakontigencijskogpristupaliderstu.Odecese ukratkoopisatinajznacajnijeteorije,kojeimajuzajednickotostopokusaajudautrde okolnostiikarakteristikesituacijeikojistilliderstaudatomtrenutkumozedatinajbolje rezultate.Uzpretpostakudalidermozedobroprocenitisituacijuidajeustanjudase ponasaleksibilnoiuskladusaodgoarajucimstilom,oeteorijenudedobrerecepte`za ostarianje uspeha. 2.2.4.J.Iiedler-ov kontigencijski model Jedanodnajranijihmodelakojijeeikasnostliderstastaioukontekstsituacijeu organizacijidelojenaucnikalredliedler-a|16|.Njegokontigencijskimodeleikasnosti izgradenjenabaziodnosaizmeduliderskogstilaipooljnostisituacije`uorganizaciji, odnosnostepenaukojemrukoodilacmozedakontroliseiuticenaposlediceodredenog ponasanjaidaihuspesnopredida.Perormanseorganizacijeilinekognjenogdela,prema modelu, determinisane su kombinacijom liderskog stila i konkretne situacije ,slika 3,. 2. iaer.tro v orgaviaci;ava 1 Slika 3.Uzrocne eze u liedler-oom modelu |53| liedlerjesmatraodarukoodiocimoguprimenjiatidarazlicitastilaponasanja,uzrocne promenljie u modelu,:1.ponasanje orijentisano na meduljudske odnose i 2.ponasanje orijentisano na ispunjenje zadatka. Pristilkarakterisenaklonostipopustljiostpremapodredenima.Lidersatakom orijentacijom brine o ljudima, uspostalja medusobno poerenje i postoanje i obraca paznju na potrebe zaposlenih. Za drugi stil karakteristicni su nalogodani odnosi prema saradnicima. 1aka lider je primarno motiisan ispunjenjem zadataka kroz odredianje striktnih praaca i postaljanja standarda izrsenja. Koliko stil konkretnog lidera odgoara ise opisu jednog ili drugog stila utrduje se upitnikom koji je poznat kao LPC skala ,Least Preerred Coworker,. LPCrezultatseodredujemisljenjemrukoodiocaosaradnikusakojimjeonuspostaio najlosijusaradnju.Misljenjeseocenjujeupitnikomkojisadrzi16dopolarnihosobinaduz osmostepenihskala,npr.otoren-zatoren,eikasan-neeikasan,samopouzdan- nesiguran,itd.,.Akorukoodilacopisenajmanjepozeljnogsaradnikakoristecipozitine pridee,smatrasedatajrukoodilacprimenjujestilorijentacijenameduljudskeodnose, odnosnodajetorukoodilackojisebrineodrugimaikojiseobazirenatudaosecanja. Nasuprot tome, ako rukoodilac pri opisu LPC koristi negatine konotacije, taj rukoodilac primenjujestilorijentacijenaispunjenjezadataka,tj.onecupaznjupridajedostizanju zadatih ciljea i ispunjenju zadatka. Odnos izmedu LPC rezultata i eikasnosti rukoodioca zaisice od promenljiih parametara situacije.liedler-omodelpretpostaljatrikljucnaelementakojiodredujupooljnost situacije`: 1.Odnos lider - sledbenik, 2.Moc pozicije, 3.Struktura zadatka. 2. iaer.tro v orgaviaci;ava 18 Odnoslider-sledbenikseodnosinagrupnuatmoseru,prihatanjelideraodstrane sledbenika i njihoe staoe prema njemu. Kada sledbenici postuju ono sto lider radi i imaju poerenje u njega oi odnosi se smatraju dobri. Moc pozicije predstalja stepen u kome lider ima ormalni autoritet nad podredenima. Moc pozicijejesnazankadaliderimauticajnaradpodredenih,kadajeupozicijidaocenjuje njihodoprinosiuskladusatimkoristiodgoarajucenagradeilikazne.Malamocpozicije podrazumea situaciju u kojoj lider ima mali autoritet i uticaj na podredene. Strukturazadatkapredstaljastependokogasuzadaciuorganizacijiilinekomnjenom delurutinizirani,jasnodeinisaniidokumentacionoiproceduralnoodredeni.Ukoliko sledbeniciradenarepetitinimposloima,popropisanommetoduradasapoznatim parametrimaulazaiizlaza,zadacisesmatrajuisokostrukturiranim.Suprotno,kreatini posloi, kao sto su na primer posloi istrazianja i razoja i strateskog planiranja, spadaju u slabo strukturirane aktinosti. Kombinacijom rednosti oih elemenata dobija se osam razlicitih situacija ,tabela 3,. liedler pooljnostsituacije`deinisekaostependokogsituacijaomogucaarukoodiocudaima kontrolu nad podredenima. 1ako je, prema modelu, najpooljnija situacija za lidera kada su odnosi sa sledbenicima dobri, moc pozicije jaka i strukturiranost zadataka isoka ,situacija 1. u tabeli 3,. Kada su eze izmedu lidera i sledbenika dobre, sledbenici lakse prihataju zahtee iuputstarukoodioca.Laksejeupraljatiikontrolisatiljudekojiradenaisoko strukturiranim posloima i kada je istoremeno znacajan uticaj koji rukoodilac ima na njih. Najmanjepooljnasituacijazarukoodiocajekadasuezesasledbenicimaslabe,zadatak slabo strukturiran i polozaj rukoodioca los. 1abela 3.Situacioni aktori u LPC modelu |53| OktanOdnos L-SStruktura zadatkaMoc pozicijeLfektivan lider 1 2 3 4 5 6 8 Dobar Dobar Dobar Dobar Los Los Los Los Strukturiran Strukturiran Nestrukturiran Nestrukturiran Strukturiran Strukturiran Nestrukturiran Nestrukturiran Jaka Slaba Jaka Slaba Jaka Slaba Jaka Slaba Nizak LPC Nizak LPC Nizak LPC Nizak LPC Visok LPC Visok LPC Visok LPC Nizak LPC Premaliedler-oojteoriji,lideriorijentisaninaispunjenjezadatakauspesnijisukadaje situacijailijakopooljnailijakonepooljna.Upooljnimsituacijamagdesusiodnosi 2. iaer.tro v orgaviaci;ava 19 relatinodobri,zadatakjesimajasan ilider imaznatanuticajnasledbenike,lidertrebada preuzme odgoornost i inicijatiu ka ispunjenju zadataka i postizanju ciljea. Slicno tome, i u jakonepooljnimsituacijamazarukoodiocaneophodnajecrstastrukturaupraljanjai kontrole sledbenika. U tim situacijama, snazan lider treba da deinise strukturu zadataka i da uspostai autoritet nad podredenima. Posto su odnosi lidera i sledbenika ionako losi, snazna orijentacija na zadatke ne bi uticala na popularnost lidera. Suprotno,lideriorijentisaninameduljudskeodnoseunkcionisuboljeusituacijamasrednje pooljnosti,jerjeutimsituacijamaaznaestinakomuniciranjasaljudimaudostizanju isokihperormansigrupe.Lidersadobrimmeduljudskimodnosimamozestoritidobru atmoseruugrupi,stomozeunapreditiodnose,razjasnitistrukturuzadatakaiuspostaiti moc polozaja. Unarednimgodinamaizrsenojedostaistrazianjakoriscenjemliedler-oog kontigencijskogmodela.Iakosurezultatistudijauglanombilipozitini,mnogiautorisu modelupripisialibrojnezamerke.Kaonajcescenaodeseslabostiustatistickojanalizii nacinu utrdianja stanja situacionih aktora ,stepen strukturiranosti zadatka, kalitet odnosa izmedu rukoodioca i sledbenika,, ali i izostaljanje nekih bitnih aktora situacije, kao sto su karakteristikepodredenih,njihoakompetentnostikompetentnostlidera.Bezdubljeg ulazenja u kritike koje su pripisiane modelu i replike autora, treba reci da je najeci doprinos oogmodelaupraotostojeonpripostaiojednusituacionuteorijurukoodenjaitime kodmnogihnaucnikapodstakaozainteresoanostzaproucaanjesituacionihaktorakoji uticu na uspesnost lidersta. 2.2.4.2.Put-cilj kontigencijska teorija Put-cilj`teorijuliderstaraziojeRobertJ.louse|24|.Uosnoioeteorijenalazise motiacionateorijaocekianja.Zarazlikuoddrugihteorijamotiacije,teorijahijerarhije ljudskihpotreba,teorijadaaktora,teorijauspeha,kojesebazirajunadeinisanjuljudskih potreba, u ooj teoriji pojedinac predstalja aktinu komponentu situacije koji bira i utice na sopsteno ponasanje, a ne pasian objekat u polju deloanja razlicitih aktora. Pojedinac tako naposlubiraizmeduminimalnogimaksimalnogzalaganjairazmatraeroatnocudace odreden nio zalaganja doesti do ispunjenja zadatka i eroatnocu da ce ostarenje zadatka datizeljenerezultate,naprimerecuplatu,promociju,licnozadooljsto,.Izbor odgoarajucegponasanja zaisiceodstepenaprilacnosti,iliodbojnosti,nagrade,ili kazne, kojuVroomnaziaalenca`,iocekianja`,odnosnosubjektineprocenepoezanosti nekog ponasanja i cilja odredene alence. Dakle, za ponasanje pojedinca azna je prilacnost nekog cilja i ocekianja da se nekim ponasanjem moze realizoati taj cilj. 2. iaer.tro v orgaviaci;ava 20 Slika 4.Uzrocne eze u teoriji put-cilj` |53| Ukratko, uloga lidera, po louse-u, je da sledbenicima pomogne i ukaze na nacin dostizanja odredenogciljaidaumedaprepoznanagradekojesledbeniciprizeljkuju.Razjasnjaanjem zadatka i adekatnim nagradianjem sledbenika za postignute rezultate lider je u mogucnosti da utice na poecanje njihoog zalaganja i motiisanosti na poslu. Oaj model spada u grupu kontigencijskihteorijajersadrziodredenesituacioneaktorekojimseeikasnostlidersta objasnjaa - stil i ponasanje lidera, karakteristike sledbenika, zadataka i nagrade koje su lideru na raspolaganju za zadooljenje potreba sledbenika. U teoriji put-cilj` autor razlikuje cetiri moguca oblika ponasanja lidera. 1o su podrzaajuce ponasanje,usmeraanjezaposlenih,participatinoliderstoiliderstoorijentisanona rezultate.Sakoodponasanjaimanekekarakteristikekojeuodredenimsituacijamadaju bolje rezultate od ostalih. PodrzavajuceponasanjelideraslicnojeobzirnomponasanjuuOhajostudijamaili ponasanjuorijentisanomnameduljudskeodnoseuMicigenskimstudijamailiedler-oom modelu.Oakoponasanjepodrazumeabriguzapodredene,njihoozadooljstoilicne potrebe, otorenost, pristupacnost i prijateljski odnos prema sledbenicima, staranje timskog duha koje doprinosi ecem zadooljstu zaposlenih i sl. Usmeravanje sledbenika, pandam ranijepominjanomponasanjuorijentisanomnazadatke,podrazumeapostaljanjeciljea, izradu planoa, standarda ponasanja i naglasaanje praila i propisa. Oakim ponasanjem se ostaruje pozitian uticaj na sledbenike, narocito kada je zadatak iseznacan i nejasan. Participativnoliderstvopodrazumeaukljucianjepodredenihuproceseodlucianjai upraljanjakrozraznediskusije,razgoore,daanjesugestijaimisljenja.Oakanacin upraljanjapodrazumearazijeneinormacioneikomunikacionesistemeimedusobno poerenjeizmedurukoodiocaizaposlenih.Liderstvoorijentisanonarezultatekod sledbenikastaraecezalaganjeiprihatanjeodgoornostikrozpostaljanjejasnihi 2. iaer.tro v orgaviaci;ava 21 izazonihciljea,poboljsanjestandardaizrsenjaipokazianjepoerenjauzaposlenei njiho rad. Razlikateorijeput-cilj`iprethodnopomenutihteorijaiistrazianjajestoonane podrazumeadajejednoodcetiriopisanaponasanjadubokoukorenjenoulicnosti rukoodioca, ec da je saki lider u prilici da bira izmedu odredenog ponasanja, a u skladu sa situacijom. De najaznije kontigencijske arijable koje se naode u modelu su: 1.licne karakteristike sledbenika i 2.radno okruzenje. Kadasegooriolicnimkarakteristikamasledbenikamislisenanjihoesposobnosti, estine, potrebe i motiisanost za rad. Na primer, ako podredeni nemaju dooljno estina i radnog iskusta, potrebno je ise usmeraanja i obuke od strane rukoodioca ili nekog treceg lica koje rukoodilac odredi. S druge strane, egocentricnim radnicima je za postizanje dobrih perormansi ise potrebno obezbediti odgoarajuce nagrade za rezultate nego sakodneno tutorisanje.Slicno,razlikujuseiradnicikojimajepotrebnostalnoprisustoormalnog autoritetaiizdaanjazadatakaiuputstaiproesionalcikojiuraduocekujuecistepen slobode, autonomnosti i participatinosti. Radno okruzenje deinise strukturiranost zadatka ,elementslicanonomkojisenaodiuliedler-oojkontigencijskojteoriji,,kalitetodnosa izmedu clanoa grupe i stepen upotrebe moci od strane lidera. Kao sto je ec receno, odgoornost lidera je da sledbenicima pomogne u realizaciji zadataka i da daje adekatne nagrade, kako bi poecao zalaganje za rezultate i zadooljsto sledbenika. U nekim situacijama neophodno je ise remena posetiti obuci i treningu radnika, dok se u drugim akcenat stalja na prepoznaanje i razijanje sistema nagradianja koji ce odgoarati ocekianjima i speciicnim potrebama radnika. Naslici5.,prikazanesucetirirazlicitesituacijedeterminisanekontigencijskimaktorimai odgoarajucaponasanjaliderakojanjimanajiseodgoaraju.Prasituacijajeonaukojoj podredenima nedostaje odgoarajuce samopouzdanje, posao izazia stres, monotonost ili je nanekinacinposaoopasan.Odliderasezahteaponasanjekojejeusmerenokapruzanju podrskezaposlenima,poecanjunjihoogzalaganjaizadooljstatakostosepoecaa njihoosamopouzdanje,smanjujezabrinutostiminimizirajuneprijatnestraneposla.U terminologijiteorijeocekianja,lideristoremenouticeinaocekianjadacesezadatak uspesnozarsitiialencuzaizrsenzadatak.Usituacijikadajezadatakslozeni nestrukturiran, podredeni su bez iskusta i ne postoje ormalna praila i procedure po kojima se posao obalja, usmeraanje sledbenika je lidersko ponasanje koje bi trebalo da doede do njihoogecegzadooljstaizalaganja.Kadapodredeninerazumejudooljnodobro zadatakkojitrebadaseobaiiodgoarajucimetodrada,malasuocekianjazaposlenihu pogledu uspeha, cak i sa maksimalno ulozenim trudom. 1ako nedeinisano stanje kod ljudi 2. iaer.tro v orgaviaci;ava 22 izaziazbunjenostismanjenumotiisanostkojurukoodiocitrebadauecaju razjasnjaanjemzadatakaiulogasakogpojedincaugrupi.1recasituacijaodgoarastanju kadakodzaposlenihnedostajeizazozakompletiranjenekogposla.Utakimsituacijama postaljanje isih ciljea od strane lidera i orijentisanost na njihoo postizanje kod sledbenika bitrebalodaizazoepozitinoponasanje.Participatinoliderstopreporucujeseu situacijama kada nagrada koja je odredena za podredene nije odgoarajuca. Kroz razgoor i diskusiju sa sledbenicima lider je u prilici da radnicima ponudi za njih odgoarajucu nagradu za zarsen posao. Slika 5.Zaisnost odgoarajuceg ponasanja lidera od situacije |10| Usimopisanimslucajeima,prilagodaanjelideroogponasanjasituacijiuticenaece zalaganje zaposlenihirezultatekojepostizunaradu.Premateorijiput-cilj`,lideriuticuna eikasnostpomazucizaposlenimadapostignurezultatekojiimgarantujuodgoarajuce nagrade i menjajuci sisteme nagradianja u skladu sa potrebama zaposlenih. 2. iaer.tro v orgaviaci;ava 23 Istrazianjaobaljenaradiproereteorijedalasumesoiterezultate.Dokazanojedaje usmeraanje podredenih u jakoj ezi sa njihoim zadooljstom, narocito kod zaposlenih sa manjimsposobnostima.Zaparticipatinoliderstoiliderstoorijentisanonazadatkenije sproedeno dooljno studija kako bi se proerile hipoteze o situacionim aktorima. I pored metodoloskihogranicenjaidrugihslabosti,teorijajedalaelikidoprinosproucaanju liderstaobezbedianjemokirnogkonceptakojibiodioistraziacepriidentiikoanju mogucih bitnih situacionih promenljiih. 2.2.4.3.1eorija supstitucije za liderstvo Prethodnoopisanekontigencijsketeorijeliderstaproucaajupoezanoststilalidera, osobina sledbenika i karakteristika situacije i kako njihoa uskladenost utice na rezultate koje postizeorganizacijailigrupa.Zarazlikuodoihteorija,KerriJermiersurazilimodelza identiikoanjeaspektasituacijekojiumanjujuznacajmenadzeraiostalihormalnih rukoodiocaipotrebuzaliderstom|31|.Onipraerazlikuizmeduderstesituacionih promenljiih:supstitutineineutralizujuce.Supstitutinepromenljiecineponasanje rukoodiocanepotrebnimisuisnim.Oneukljucujubilokojekarakteristikepodredenih, zadatakailiorganizacijekojimajeobezbedenodapodredenijasnorazumejusojeuloge, znajukakodaobaljajusojposaoizanjegooizrsenjesueomamotiisani. Neutralizujucepromenljiesukarakteristikezadatakailiorganizacijekojesprecaaju rukoodioca da se ponasa na speciican nacin ili ponistaaju eekte njegoog deloanja. U pocetnoj erziji modela Kerr i Jermier su se uglanom baili identiikacijom supstitutinih ineutralizujucihpromenljiihzaliderstoorijentisanonazadataki lidersto orijentisanona ljude.Utabeli4,prikazanisusituacioniaktorikojimoguposluzitikaosupstitutili neutralizatorzaodgoarajucaponasanjalidera.1osukarakteristikesledbenika,konkretnog zadatka i organizacije. Premaoommodelu,kadapodredeniraspolazusadooljnimiskustomiprethodnom obukom,nijeneophodnonjihoopreteranodaljeusmeraanjeipodrskaodstrane rukoodioca,jeroniecposedujupotrebneestineiznanjazaobaljanjeaktinosti.Neke proesije,kaostosulekari,piloti,naucnici,nezahteajumnogonadgledanja,cakstaise, takoponasanjezanjihmozebitiikontraproduktino.Slicno,proesionalcimotiisani unutrasnjimrednostima,potrebamaietickimponasanjemnemajupotrebuza ohrabrianjem od strane rukoodioca kako bi postigli isok kalitet rada. Kada su u pitanju podredeni,niskepreerencijepremanagradamamoguneutralisatiodredenaponasanja rukoodilaca. Na primer, radnici koji isoko cene soje slobodno reme nece na ustrb njega lako prihatiti dodatne beneicije i nagrade. 2. iaer.tro v orgaviaci;ava 24 1abela 4.Supstituti ili neutralizatori lidersta |10| Supstituti ili neutralizatori Liderstvo orijentisano na zadatak Liderstvo orijentisano na ljude Karakteristike sledbenika 1. Iskusto, sposobnost, obucenostSupstitut 2. Proesionalna orijentacijaSupstitutSupstitut 3. Indierentnost prema nagradamaNeutralizujucaNeutralizujuca Karakteristike zadatka 1. Strukturiran, rutiniziran zadatakSupstitut 2. Jasnoca postignutih rezultataSupstitut 3. Zadooljsto prilikom obaljanjaSupstitut Karakteristike organizacije 1. Kohezinost radne grupeSupstitutSupstitut 2. Mala moc polozajaNeutralizujucaNeutralizujuca 3. lormalizoanost ,uloge, procedure,Supstitut 4. Neelksibilnost ,praila, politika,Neutralizujuca 5. Geograska dislociranost ljudiNeutralizujucaNeutralizujuca Karakteristikezadatka,kaodrugisituacioniaktor,mogutakodebitizamenazaodredena ponasanjalidera.1akoisokostrukturiraniirepetitinizadaciizadacikodkojihjekalitet izrsenjajasanizaposlenima,umanjujupotrebuzaobimnomobukomistalnim usmeraanjemodstranerukoodioca.Ukolikojezadatakkojiseizrsaazanimljii podredenimapruzaosecajzadooljstanijeneophodnododatnomotiisanjeiinspirisanje podredenih.Zadatakkojijeprilacanikodpodredenihizaziaosecajuzianjatokom izrsenja moze biti supstitut za lidersto orijentisano ka ljudima. 1recugrupusituacionihpromenljiihcineaktorikojiopisujukarakterorganizacije.Visoka ormalizoanoststruktureiprocesa,kaoaktorsituacije,predstaljasupstitutinu promenljiuzalidersto.1akode,jakabirokratskaorganizacijaotezaarukoodiocima sproodenjebilokakihpromenaudodeljianjuposlailimenjanjuprocedurarada. Neleksibilnoststrukturecetakoneutralisatisenaporerukoodiocautompracu. Supstitutinupromenljiuzaliderstopredstaljaikohezinostgrupe.Visokistandardi izrsenjanametnutiodstraneclanoagrupemoguupotpunostizamenitisenapore rukoodiocakapoecanjueikasnostigrupe.Oajaktormozedeloatiineutralizujucena aktinostirukoodiocaukolikosuodnosizaposlenihsamenadzmentomlosiikada istoremenopostojielikiuticajgrupnihnorminastandardeponasanjasojihclanoa. Neutralizirajucemozedeloatiiogranicaanjepozicionemocirukoodioca,kadase 2. iaer.tro v orgaviaci;ava 25 ogranicaaupotrebanagradaikaznikaosredstozamotiacijupodredenihodstrane menadzera.Nakraju,geograskadislociranostzaposlenihuodnosunarukoodioca,npr. odeljenjaprodaje,smanjujebilokakauticajrukoodiocanazaposlene.Utomslucaju,na podredene je moguce uticati, na primer, adekatnim sistemom nagradianja, poput proizija ili deljenja ostarenog proita. Lideribiuciljupoecanjaeikasnostisojstiltrebalodaprilagodetakodabude komplementaran stanju opisanih aktora. U situaciji koju karakterise isoka ormalizoanost, neleksibilnostijasnapodelaradaiodgoornosticlanoaorganizacijeorijentisanostlidera kojabicinilakomplementstanjuuorganizacijibilabibrigazaljude.Sobziromdajeuloga sakogpojedincautakojorganizacijidobropoznata,orijentisanostlideranadalje pojasnjaanjeulogaiusmeraanjazaposlenih,bilabisuisna.Slicno,ukolikojeugrupi postojedobriodnosiizadooljstomedunjenimclanoima,liderjeumogucnostidase potpunoposetipojasnjaanjuzadatakainacinudaseonidostignu.KerriJermierdaju zanimljipredlogdajesituacijupotrebnomenjatiupracudaseuecaabrojaktorakoji predstaljajusupstitutzalidersto.Onostojebitnoistacijedajenjihomodeldizajniran samozazamenuuticajaormalnogautoriteta.Umnogimsituacijamazanicniautoritetje samo zamenjen slicnim ponasanjem od strane neormalnih oda u grupama. Najecidoprinosoeteorijejepruzanjejednogdrugacijegpogledanalidersto.Zarazliku od ecine dotadasnjih teorija lidersta koje su naglasaale ulogu zanicnih rukoodilaca kao osnoniiodlucujuciaktormotiacijeizadooljstazaposlenih,teorijasupstitucije objasnjaakakonjihouticajmozebitizamenjenadekatnimsistemomnagradianja, projektoanjem procesa, inormacionim sistemom i spustanjem upraljanja na grupni nio. 2.2.4.4.Normativni model odlucivanja Vroom i \etton-o kontigencijski model razmatra situacione aktore koji uticu na stepen do kogalidertrebadaukljucisojesaradnikeuprocesedonosenjaodluka|21|.Procedura donosenjaodlukekojuprimenirukoodilacuticenakalitetodlukeinjenoprihatanjeod straneonihkojituodlukutrebadasproedu.Uzaisnostiodrazlicitihaspekatasituacije zaisice uticaj odgoarajucih procedura odlucianja na kalitet i prihatanje odluke, tako da postupakodlucianjakojidajedobrerezultateunekimsituacijamamozebitineeikasanu drugim. Vroomi\ettonsumodelomustanoilipetrazlicitihproceduradonosenjaodluke|53|. Procedure su obelezene sloima, i to de arijante autokratskog odlucianja ,A-I i A-II,, de arijantekonsultacijasazaposlenimaprilikomodlucianja,C-IiC-II,ijednuarijantu zajednickog donosenja odluka ,G-II,. Oe procedure deinisane su na sledeci nacin: 2. iaer.tro v orgaviaci;ava 26 J.A-I - lider sam resaa problem ili donosi odluku koristeci raspolozie inormacije. 2.A-II-liderpribaljaseneophodneinormacijeodsledbenika,nakoncegasam donosi odluku. Prilikom dobijanja inormacija lider moze, a i ne mora reci o kakom se problemu radi. Uloga sledbenika je samo da daju odgoarajuce inormacije, ali ne i da daju sugestije u ezi resenja i alternatia. 3.C-I-liderrazgoaraoproblemusasledbenicima kakobidosaodokorisnihidejai sugestija,alipojedinacno,beznjihoogokupljanjakaogrupe.Prilikomdonosenja odluke lider ne mora da uazi ideje i sugestije sojih sledbenika. 4.C-II-liderrazgoaraoproblemusagrupomsojihsledbenika,dobijajucitako njihoekolektineidejeisugestije,aliodlukudonosisam.Odlukamoze,aliine mora da relektuje uticaj kolektinih predloga. S.G-II - lider deli problem sa drugim clanoima kao sa grupom. Predlaganje i procena alternatiaobaljasezajednicki,bezteznjelideradauticenagrupudaprihati resenjekojebionzeleo.Liderjespremandasproedesakoresenjekojeje podrzano od strane cele grupe. 1ezi se ka konsenzusnom donosenju odluka. Uzrocno posledicni odnosi u modelu prikazani su na slici 6. ProceduraodluivanjaKvalitet iprihvatljivostodlukePerfomranseorganizacionejediniceSituacionepromenljive Slika 6.Uzrocni odnosi u normatinom modelu odlucianja |53| Premaoommodelu,eikasnostproceduraodlucianjazaisiceodpojedinihkontigentnih aktorakojedeterminisusituacijuukojojseodlukadonosi.1osu:1,kolicinareleantnih inormacijakojeposedujelideriostaliclanoi,2,izgledidacepodredeniprihatiti autokratskuodluku,3,izgledidacesledbenicisaradiatiukolikoimjeomogucena participacija, 4, stepen neusaglasenosti staoa sledbenika obzirom na moguce alternatie, 5, u kojoj je meri problem donosenja odluke nestrukturiran i zahtea kreatino resaanje. 2. iaer.tro v orgaviaci;ava 2 Saglasnostsaodlukomikalitetodlukepredstaljajupromenljiekojezajednouticunato kolikacebitieikasnostorganizacionejedinice.Saglasnostsaodlukomjeaznauekkada odlukutrebadasproedupodredeniilikadataodlukaimauticajananjihouradnu motiaciju.Osnonapretpostakaumodelujedaparticipacijapoecaasaglasnostsa donetomodlukom,ukolikoonaecnijeuelikojmeriprihacena,idaceeciuticaj podredenihnaprocesodlucianjapoecatimotiisanostkodnjenogsproodenja.Sdruge strane, kalitet odluke se odnosi na objektine aspekte odluke koji mogu isto tako uticati na rezultate,aneekataposredoanihprihatanjemodluke.Kalitetodlukejeisokkadase izaberenajboljaalternatiaiazanjekadaodlukaimaznacajneposledicenaradgrupe.U slucajukadaodlukakojutrebadonetinemaelikeposledicenaeikasnost,kalitet odlucianja nije preterano bitan. Dejsto participacije na kalitet odlucianja zaisi od prenosenja odgoarajucih inormacija i strucnogmisljenjazaresaanjeproblemaizmedurukoodilacaipodredenih.Model pretpostalja da ce rezultat ucesca u odlucianju biti bolji ako podredeni imaju odgoarajuce inormacije i ako su oljni da saraduju sarukoodiocem pri donosenju odluke. Saradnja ce, medutim, zaisiti i od toga u kojoj meri podredeni imaju iste ciljee kao i rukoodilac i da li izmedunjihpostojiobostranopoerenje.Konsultacijeizajednickoodlucianjeolaksace donosenjekalitetneodluke,aliuslucajukadapodredeninemajukompatibilneciljeebolji kalitetceseeroatnoposticisamokonsultacijomizadrzaanjemkonacneodlukeu rukama lidera. Vroomi\ettondajunizprailaodlucianjakojimsesastojeodprepoznaanjasituacijei izbora odgoarajucih procedura odlucianja. Za neke situacije model propisuje ise od jedne optimalne procedure odlucianja. U takim slucajeima izbor jedne procedure iz kompleta` odgoarajucih procedura treba da se zasnia na drugim kriterijumima, kao sto su rok u kome trebadonetiodluku,zeljazaunapredenjempodredenih,licnepreerencijerukoodilaca isl. Naslici.,datjedijagramodlucianjakojipojednostaljujeprimenuprailaipomazu menadzerima da kroz set pitanja odluce o odgoarajucoj proceduri ,procedurama,. Petnaest godina nakon pre erzije modela, Vroom i Jago su ponudili reidiranu erziju, koji jenapraljendabiseizbeglenekeslabostiprobitneerzije.Noimodelomogucaa menadzerimadaodrederelatiniznacajrazlicitihkriterijumaidanjihoomprimenom komplet`mogucihproceduraodlucianjasedusamonajednu.Poredpostojecih kriterijumanoimodeluzimauobzirjosirazojsledbenikairemenskirokzadonosenje odlukekaoeksplicitnekriterijumekojetrebaimatiuiduprilikomodredianjaoptimalnih procedura odlucianja. 2. iaer.tro v orgaviaci;ava 28 Slika .Vroom-\etton-o dijagram procesa odlucianja |53| 29 Probitni model nije uzimao u obzir neke nijanse u razlikama medu situacijama, zahteajuci deinitianda,neodgoor.Noimmodelomseoajnedostatakkorigujenanacinda menadzeri biraju izmedu pet ponudenih odgoora pri opisu aspekta sake situacije ,npr. ne, eroatno ne, mozda, eroatno da i da,. Praila odlucianja u probitnoj erziji zamenjena su matematickim unkcijama, cije je slozenost u primeni doela i do razoja sotera za izbor procedure. OtkakosepriputpojaioVroom-\etton-omodel,izrsenjeecibrojistrazianjana modelu u cilju njegoog ispitianja. Vecina studija poredila je eekte donetih odluka koje su donetepremauputstimaiprailimamodela,saeektimaodlukakojenisudoneteuskladu sa modelom. Neke studije koristile su i laboratorijske eksperimente kao metod istrazianja na modelu.Seusemu,iporedodredenihkonceptualnihslabosti,kaostojetoslucajisa drugimmodelima,rezultatidokojihsedosloempirijskimistrazianjimapodrzalisumodel. Cetiristudijekojesuodojenoispitialeprailazaodlucianjedoslesudozakljucakada nekaprailazaodlucianjeimajumnogoecupodrskuoddrugih.Mozeserecidajeoaj model najise podrzan od sih drugih kontigencijskih teorija lidersta, iako se on okusira na uzi deo procesa rukoodenja. 2.2.4.S.Model visestruke povezanosti Modelisestrukepoezanosti,Gary\ukl,1981.,1989.,jeslozenijiiseobuhatnijiod ranijih teorija lidersta jer ukljucuje ise releantnih situacionih aktora, siri opseg ponasanja rukoodiocaidrugepromenljiekojeuticunakrajnjueikasnostzaposlenihiorganizacije |53|.Modelukljucujecetiritipapromenljiih:ponasanjelidera,posredujuce,kriterijumskei situacionepromenljieparametre.Uopsteno,modelomseobjasnjaakakoeektiliderskog ponasanjaisituacionihaktorauticunaposredujucepromenljie,kojeustarideterminisu ucinak.Uzrocneezeizmeduosnonihtipoapromenljiihprikazanesunaslici8. Situacioniparametriuoommodeluuticutrojako:ogranicaajuponasanjelideraiuticuna njegoe eekte, odreduju relatian znacaj i uticu na posredujuce promenljie. Da bi se bolje razumelo kako lideri, po oom modelu, mogu uticati na rezultate koje postize organizacija ili grupa, neophodno je analizirati promenljie koje posreduju izmedu aktinosti lideraieikasnosti.Modelukljucujesestposredujucihpromenljiihkojesuodredenei ukljucene na osnou ranijih istrazianja i teorija ,lackman, Brousseau i \eiss, 196, Likert, 196, McGrath, 1984, Porter i Lawler, 1968,. 1o su: 1.Posvecenostzaposlenih.Stependokogazaposlenitezedapostignuisoknio izrsenja i eliki stepen licnog angazoanja u sakodnenom radu. 30 PONAANJELIDERAPOSREDUJUEPROMENLJIVEPosveenost zaposlenihSposobnost zaposlenihNain organizovanjaKoopreacija i poverenjeResursi i podrkaEksterna koordinacijaKRITERIJUMIEFIKASNOSTIJEDINICESITUACIONEPROMENLJIVE("Neutralizujue")SITUACIONEPROMENLJIVESITUACIONE PROMENLJIVE("Zamenjujue") Slika 8.Uzrocni odnosi u modelu isestruke poezanosti |53| 2.Sposobnostzaposlenihijasnocauloge.Stependokogazaposlenirazumejulicnu odgoornost,znajusojposaoiimajusposobnostiiestinedatajposaouspesno obaljaju. 3.Nacin organizovanja. Stepen do koga se aktinosti u organizaciji obaljaju eikasno uz optimalno koriscenje sih resursa. 4.Kooperacija i uzajamno poverenje. Stepen do koga zaposleni imaju poerenja jedni u druge, razmenjuju inormacije i ideje, pomazu jedni drugima i identiikuju se kao clanoi te organizacije ili grupe. 5.Resursi i podrska. Vrednost i kalitet resursa sa kojim organizacija ili grupa raspolaze u sakodnenom radu i pomoc koju dobija od ostalih subjekata. 6.Lksterna koordinacija. Stepen do koga su aktinosti uskladene sa aktinostima drugih deloa organizacije ili drugim organizacijama ,dobaljacima, klijentima, partnerima itd.,. Oe promenljie medusobno uticu jedna na drugu i time determinisu rezultate koje postize organizacija ili neki njen deo. Nedostatak u jednoj od nabrojanih parametara moze ozbiljno ugroziti eikasnost, cak i kada su ostali parametri zadooljaajucih perormansi. 1o narocito azi za parametre koji imaju relatino eliki uticaj na konacne rezultate koji se postizu. Koliki cebitiuticajsakogparametrazaisiceodsituacionihpromenljiihkoje,izmeduostalog, uticuinaoeparametre.Utabeli5datisuaspektisituacijeukojimasuodgoarajuce posredujuce promenljie posebno znacajne. 31 1abela 5.Uticaj situacije na znacaj promenljiih u modelu isestruke poezanosti |10| Posredujuca promenljiva Zadovoljavajuce stanje promenljive Situacije u kojima promenljiva ima veliki znacaj Posecenost i trud zaposlenih Zanimlji, izazoan i motiisuc zadatak. Zaposleniimajurazijenisokradni moral. Greskeuraduzakojezaposleni"skupo placaju". Slozen,radnointenzianposaokoji zahteaelikuinicijatiuiupornost zaposlenih. Znacajneaktinosti,kadasugreske nedopustie. Sposobnost zaposlenih i jasnoca uloge Zaposleni poseduju predasnju obuku i iskusto. Organizacijom su deinisana detaljna praila i procedure. Radni procesi su isoko automatizoani. Organizaciona jedinica ima slozen, tezak i speciican zadatak. Radzahteaisokniotehnicke obucenosti zaposlenih. Znacajneaktinosti,kadasugreske nedopustie. Ceste promene u prioritetima i planoima usled promena u zahteima klijenata. Rad je podlozan cestim poremecajima i krizama. Nacin organizoanja aktinosti Organizacijom je deinisan nacin strukturiranja zadataka. Zaposleni poseduju predasnju obuku i iskusto. Organizacionajedinicaimaslozenitezak zadatak. Organizacionajedinicarealizujeise razlicitih zadataka u isto reme. Zadacisumedusobnoisokopoezani ,potreba za koordinacijom,. Znacajneaktinosti,kadasugreske nedopustie. Kooperatinost i timski rad Grupaimastalne,homogenei kompatibilne clanoe. Clanoiimajuciljeekonzistentnesa organizacionim. Organizacionajedinicaimajakutradiciju koja kod clanoa izazia ponos. Zadaci pojedinca u grupi su u elikoj meduzaisnosti. Zaposleni dele oskudnu i ogranicenu opremu za rad. Zaposleni proode dosta remena u neposrednom medusobnom kontaktu. Resursi potrebni za obaljanje aktinosti Organizacijaobezbedujeseneophodne resurse. Organizacija ima razijen kontrolni sistem stanja materijala. Rad zahtea eliki obim oskudnih resursa. Rad organizacione jedinice zaisan je od nepouzdanih izora snabdeanja.Lksterna koordinacija organizacijaimarazijenemehanizme horizontalne koordinacije. Koordinacijasaostalimsubjektimajeu rukamanajisegmenadzmentailidrugih ljudi u organizaciji Organizaciona jedinica je u radu dosta poezana sa drugim jedinicama u organizaciji. Ceste promene u prioritetima i planoima usled promena u zahteima klijenata. Rad organizacione jedinice zaisan je od nepouzdanih izora snabdeanja. Situacioniaktoriuticunastanjesakeodnaedenihposredujucihpromenljiih,nezaisno odaktinostikojepreuzimalider,slicnokaosupstitutinepromenljieuteorijiKerr-ai Jermier-a,. U nekim situacijama njihoo stanje ,pod uticajem kontigentnih aktora, moze biti takodaumnogomeolaksaaposaoliderausmislunjihoogdoodenjanapraumeru. 1akocenaposecenostitrudzaposlenihnajeciuticajimatisistemnagradianjau organizaciji ili karakter samog posla, na sposobnost zaposlenih politika zaposljaanja i sistem 32 selekcijekadroa,nametoderadaprimenjenatehnologijaipropisaneprocedureitd. Osnonapretpostakaoeteorijejedace,kadajetopotrebno,postupcilideraza poboljsanje nioa posredujucih promenljiih poboljsati rezultate grupe. Lider koji prepozna mogucnostipoboljsanjakljucnihparametarabiceeikasnijiuodnosunaonekojioake mogucnosti ne ide ili na one koji ne znaju kako da adekatno reaguju na postojece stanje. 1reba dodati da neki aspekti situacije ogranicaaju uticaj lidera. Oi uticaji odgoaraju uticaju ranijeobjasnjenihneutralizujucihpromenljiih.Stependokogajerukoodilacustanjuda ucininestoukratkomrokudabipoboljsaobilokojuodpromenljiihogranicenoje njegoimpolozajem,politikomisegmenadzmenta,primenjenomtehnologijom,raznim ugoorima ,ugoori o radu, ugoori sa dobaljacima, mandat, i sl. Lideri su u mogucnosti da preduzmunizkratkorocnihpostupakazaublazaanjeisaladaanjeoihnedostataka.Na primer, kada su zaposleni ranodusni i obeshrabreni u ezi sa poslom, lideri mogu postaljati izazoneciljeeizaposlenimaukazatipoerenjezanjegoosproodenje,daatiljudima jasnuizijuotomestagrupatrebadapostigneilidapostane,koristitiraznaracionalna ubedianjaiinspiratinaobecanja,daatipriznanjaipohaleipreduzimatiimnogedruge aktinosti ezane za poboljsanje oe ili bilo koje druge posredujuce promenljie. Pored oih aktinosti, koji u kracem periodu mogu doesti do poboljsanja rezultata, tokom duzegperiodaliderimoguznatnouticatinapromenusamesituacijecinecijepogodnijom. Lektinirukoodiociseponasajutakodasmanjujuogranicenjasituacije,poecaajubroj supstitutinihaktoraliderstaismanjujuznacajpromenljiihkojemnogoneuticuna rezultate.Isprekidanelinijenaslici8predstaljajudeloanjerukoodiocanakontigentne aktoreputemaktinostikojeseneodnosesamonaublazaanjetekucihproblemaistanja krize,ecnaonekojeimajudugorocnuperspektiuiproaktinuorijentisanost.Nekadase oajuticajnesproodisamokrozdugorocneprogrameiprojektepoboljsanjaeci posrednimuticajemreaktinihaktinosti,kojeseponaljajutokomduzegremenskog perioda. Oaka posredan uticaj se odija daleko sporije od direktnog uticaja na posredujuce promenljie, ali je i cesto aznije za organizaciju, s obzirom da doodi do trajnih promena i poboljsanja u unkcionisanju jednog dela ili citae organizacije. Istrazianjakojasusproodenanamodeluisestrukepoezanostiuglanomsubila orijentisana na kratkorocna reaktina ponasanja i njegoe eekte. O uticaju postupaka lidera koje imaju dugorocnu perspektiu u poboljsanju rezultata teze je izesti odredene zakljucke s obziromdajekriterijumskepromenljieneophodnoposmatratiuduzemremenskom periodu.Velikibrojelemenataumodelucinegasajednestraneseobuhatnim,asadruge jako slozenim za testiranje empirijskim istrazianjima. Oaj model se moze primeniti na se nioemenadzmentauelikimorganizacijama,aliseposredujucepromenljieisituacioni aktoridoneklemenjajuodnioadonioa.Ipakjemodelisestrukihezapreuopsten konceptualni okir za dalji rad nego preciscena i primenljia teorija. 33 Kaozakljucak,mozeserecidakontigencijsketeorijeliderstabaeseproucaanjem medusobnoguticajarazlicitihkarakteristikaliderskogstila,sledbenikaisituacionihaktorai kakaserezultat,merenodredenimkriterijumskimpromenljiim,uezisatimmoze ocekiati. Se teorije u sebi sadrze analizu odredenih situacionih aktora, ali njihoa brojnost iraznorsnostrazlikujeseodteorijedoteorije.Cinisepozeljnimdasakateorijatrebada uzmeurazmatranjestoisebitnihaspekatasituacije,stoteorijusjednestranecini sadrzajnijom,asdrugeteorijskikompleksnijomiprakticnotezeprimenljiomi proerljiom.Postojiopradanasumnjadajeslozenostprikazanihteorija,kojeseidalje mogunadogradiatiimenjatiupracuukljucianjadrugihbitnihaktora,tolikadanemaju prakticneprimenuzamenadzereuzeljidabudueikasniji.Sdrugestrane,priroda menadzerskogposlatakadajenemoguceprimenitikompleksneteorijekojeodreduju najboljeponasanjezasakitipsituacije.Menadzerisuusakodnenomradutolikozauzeti resaanjemtekucihproblemadanemajuremenazaanalizusituacijeiponasanjemprema komplikoanimmodelima.Onostobiupraksimozdabilokorisnijejesuteorijekoje istoremenosadrzeunierzalneelemente,opstanacelaupraljanja,isituacioneelemente ,pruzanjepomociuprepoznaanjusituacijeiizboraodgoarajucegponasanja,.1eorijama kontigencijetrenutnonedostajuosnonanacelakaopomocuprepoznaanjuosnonih rukoodecih zahtea i izbora u elikom broju sakodnenih situacija i problema sa kojima se susrecu.2.2.5.Integrativni pristup prouavanja liderstva Istrazianjaliderstasemoguokarakterisatikaouskokoncentrisanestudijesaslabom integracijomrezultatarazlicitihistrazianja.Vecinastudijabaiseuzimsegmentom proucaanjajednogkompleksnogprocesauticajarazlicitihelemenata.1ako,praac istrazianja koji se bai proucaanjem osobina lidera pokazuje malo interesoanje za njihoo poezianjesaponasanjemlidera,iakojeociglednodaseuticajosobinanakriterijume eikasnostiupraoispoljaaprekoonogastaliderirade.Istrazianjakojasebae proucaanjem ponasanja retko ukljucuju i analiziraju osobine i moc lidera, iako oni uticu na aktinostkojepreduzimalider.Staise,ecinastudijaoponasanjulideranerazmatra posredujucepromenljie,kojimseustariobjasnjaakakolideroeaktinostiuticuna kriterijumskepromenljie.Dalje,situacioneteorije,iakosadrzajnijeiseobuhatnijeod prethodnih,uglanomobjasnjaajukakosituacijapoecaailismanjujeeekteodabranih ponasanjaodeilinjegoihosobinakaonezaisnopromenljiih,alinerazmatrajunakoji nacinosobine,mocponasanjaisituacijamedusobnoreaguju,cimejeodredenaeektinost lidera. 34 Bezobziranaousegmentiranostirazlicituorijentisanostmnogobrojnihstudijatokom poslednjih50godina,brojistrazianjakojiobuhatajuiseodjednogpristupajeseeci. Kadaseelementirazlicitihpristupa,osobine,ponasanje,moc,aktorisituacije,posmatraju kaodeoeceintegrisanostipromenljiih,dobijasejednakompleksnacelinaukojojse elementimogumedusobnopoeziatiiproucaatinadalekoseobuhatniji,alii kompleksnijinacin.Naslici9prikazanje\ukl-okonceptualniokirkojiobuhataise skupoa promenljiih |53|. OsobinelideraMolideraKriterijumiuspehaPonaanjelideraSituacionepromenljivePosredujuepromenljive Slika 9.Integratini pristup liderstu |38| Predlozen konceptualni okir se zasnia na pretpostaci da skup posredujucih promenljiih ,npr.posecenostzadatkuodstranesledbenika,sposobnostisamokontrola,medusobno poerenjeisaradnja,posredujuioblikujueekteponasanjaodenakriterijumeuspesnosti. Liderimoguuticatinaoeposredujucepromenljienamnogorazlicitihnacina,kakojeto, naprimer,objasnjenouteorijiput-cilj,teorijiisestrukepoezanostiiteorijinormatinog odlucianja.Modelima,poredlidersta,idrugeaktorekojimoguuticatinapostignute 35 rezultate, koji cesto mogu preoladati u odnosu na uticaj koji ima lider. Strelica usmerena od situacionihaktorakakriterijumimauspehaoslikaadirektanuticajoihaktora,kojisu uglanom an kontrole lidera ,npr. ekonomija, trzisni usloi priredianja i sl.,. Uticaj lidera narezultatesmanjujesedeloanjemoihaktora,kojiistoremenouticuinaposredujuce promenljieumodelu.Liderieentualnomoguuticatiuduzemremenskomperioduna neke od oih aktora, ali ecina je uglanom an njihoog domasaja. Prikazanimodelsemozeprimenjiatinaiserazlicitihnioamenadzmentauelikim organizacijama,stimstoseutomslucajuodnioadonioamenjajusituacionei posredujucepromenljie.Direktoriisegnioatakomoguuticatidirektnonamotiaciju sojihneposrednihsaradnika,aliindirektnomoguuticatiinamotiacijunizihnioa menjajucisituacionepromenljieuorganizacijikaostosuorganizacionakultura,sisteme nagradianja,politikaunapredianjaitd.Nekeposredujucepromenljiezaisemenadzere predstaljajusituacionepromenljiezamenadzerenizegnioa.Naprimer,unadleznosti rhonogmenadzmentajesteprojektoanjeipromenaorganizacionestrukture,dok menadzerinizihnioaorganizujuaktinostiusojimorganizacionimjedinicamauokiru ogranicenja koje cini deinisana struktura. Modeltakodedozoljaaireciprocneproceseuticaja.Ponasanjeliderajeistoremenoi nezaisnaizaisnapromenljia.Onojeodredenorazlicitimaktorima,ukljucujucitu osobinelidera,moc,situacionepromenljieiogranicenja,poratnureakcijuranije postignutihrezultataiseprethodnepokusajedaseuticenaposredujucepromenljiei situacione aktore. Reciprocni uticaji ponasanja lidera i posredujucih promenljiih prikazane su odojenim strelicama u suprotnim pracima. Moc lidera odredena je njegoim osobinama poput tehnicke strucnosti, aspektima situacije poput ormalnog autoriteta ilikontrolom nad nagradamaiporatnomreakcijomeekataranijihrezultata,uspehailineuspeha.Posojim karakteristikama,integratinipristupproucaanjuliderstajeznacajnorealnijisaaspekta obuhacenihelemenataiuzrocnihodnosa,aliidalekokompleksnijizaproucaanjei sproodenje istrazianja koje sadrze iznete pretpostake i odnose medu elementima.