UTICAJ ORGANIZACIONE KULTURE NA ORGANIZACIONO … · Liderstvo ili menadžment – različite uloge ili različiti ljudi . Razumevanje liderstva na ovom predmetu Liderstvo bez obzira

LIDERSTVO

Prof dr Nebojša Janićijević

Univerzitet u Beogradu, Ekonomski fakultet

[email protected]

mailto:[email protected]

Literatura

Northouse, P. G. (2008) Leadership: theory and practice. Chapter 1: Introduction, pp. 1 - 13; Chapter 2: Trait approach, pp. 15- 36, Chapter 3: Skills approach, pp. 39-66; Chapter 9: Leader Member Exchange Theory, pp 151-172; Chapter 9: Transformational Leadership, pp 175-204;

Janićijević N. (2008) Organiazciono ponašanje. Beograd, Data Status.

Prezentacija predavanja

DEFINISANJE LIDERSTVA

Liderstvo u društvu

Liderstvo u politici, nauci, biznisu, umetnosti ....

Najviše istraživana tema u biznisu i menadžmentu

Priroda liderstva

Šta je liderstvo:

specijalizovana uloga u grupi sa određenim zadacima, distinktivna od sledbenika, sa jasnim izdvajanjem lidera ili

socijalni proces međusobnog uticaja bez jasne distinkcije između lidera i sledbenika i sa promenljivom ulogom lidera u grupi

Vrsta uticaja:

uticaj koji rezultira u posvećenosti i entuzijazmu ili

uticaj koji rezultira u ravnodušnom prihvatanju i poslušnosti

Svrha uticaja:

dobri, etički, koristan za sledbenike ili

billo koji uticaj bez obzira na rezultat

Priroda liderstva

Osnova uticaja:

razum, liderstvo kao racionalan kognitivni proces ili

emocije, emotions, liderstvo kao emocionalan proces

Pravac uticaja:

direktno liderstvo

indirektno, kaskadno liderstvo: liderstvo putem indirektne

komunikacije, strukture, kulture

Liderstvo ili menadžment – različite uloge ili različiti

ljudi

Razumevanje liderstva na ovom predmetu

Liderstvo bez obzira na intencije i rezultate

Liderstvo kao socijalni proces i specijalizovana uloga ali

ne i kao osoba

I direktno i indirektno liderstvo

I kognitivni, racionalni i emocionalni proces

I lideri i menadžeri, i sledbenici i podređeni

Definicija liderstva

Liderstvo je proces putem koga pojedinac utiče na

grupu da bi ostvarili zajedničke ciljeve

Elementi definicije liderstva

Liderstvo je proces a ne karakteristika

Liderstvo uključuje uticaj, bez uticaja nema liderstva

Liderstvo se dešava u grupi, to je socijalna kategorija

Liderstvo je usmereno ka cilju, nema liderstva bez cilja

Komponente liderstva

Karakteristike lidera Osobine: ličnost, potrebe i motivi Vrednosti Kompetencije Stil ponašanja Moć Integritet

Karakteristike sledbenika Osobine: ličnost, potrebe i motivi Vrednosti Kompetencije Poverenje u lidera Moć

Komponente liderstva

Karakteristike situacije

Struktura i priroda zadataka

Struktura moći

Okruženje

Tehnologija

Organizaciona i nacionalna kultura

Nivoi liderstva u organizacijama

Dijadički nivo

Grupni nivo

Organizacioni nivo

Lideri u kompanijama mogu da utiču na ...

Interpretaciju događaja u realnom svetu unutar i van kompanije

Izbor ciljeva i strategije kompanije

Motivaciju zaposlenih da ostvare te ciljeve

Međusobno poverenje i saradnju zaposlenih

Alokaciju resursa

Razvoj kompetencija zaposlenih, učenje i sticanje znanja

Dizajniranje formalne organizacione strukture

Zajedničke vrednosti i norme (organizacionu kulturu)

Promene organizacije

Liderstvo kao upravljanje značenjima

Ljudi razumeju svet oko sebe kroz proces interpretacije

a zatim se, u zavisnosti od nje, i ponašaju

Interpretacija je proces putem koga ljudi percipiraju

događaje oko sebe i pridaju im određena značenja

Ljudi ne reaguju na događaje koji ih okružuje kao takve

već na osnovu značenja koje ti događaji imaju za njih

U svakom socijalnom sistemu, kao što je i kompanija,

značenja pojava, ljudi i događaja su kreirani kroz proces

socijalne interakcije u kome neki ljudi imaju važniju

ulogu od drugih

Liderstvo kao upravljanje značenjima

Lideri su ljudi koji imaju kognitivnu sposobnost kreiraju prihvatljiva značenja realnosti i da ih nametnu drugim članovima grupe kao jedino prihvatljivi ili istiniti pogled na svet

Lider organizacije / kompanije određuje način na koji članovi te organizacije / kompanije razumeju realnost unutar i van nje, kao i način na koji se ponašaju u toj realnosti

Lideri Artikulišu realnost

Kreiraju viziju

Komuniciraju viziju sledbenicima

Motivišu, inspirišu i pomažu sledbenicima da ostvare viziju

Kriterijumi uspeha lidera

Ko je dobar il iuspešan lider? Na osnovu kojih

kriterijuma se ocenjuje lider?

Rezultati ili performanse grupe, organizacije, kompanije

koju vode

Stavovi i percepcije sledbenika i stepen zadovoljenja

njihovih potreba

Doprinos lidera kvalitetu procesa u organizaciji

Uspešna karijera kao lidera

Konzistentnost kratkoročnih i dugoročnih efekata

lderstva

Liderstvo i menadžment: kontrast

Menadžer

Resursna moć usled kontrole resursa

Planiranje, organizovanje i kontrola

Održavanje stabilnosti

Predvidivost, poredak

Efikasnost: raditi stvari na pravi način

Stabilni uslovi

Podređeni, zaposleni

Potčinjavanje

Lider

Interpretativna moć usled upravljanja značenjima

Kreairanje vizije, inspirisanje, vođenje

Kreiranje promena

Inovacije, kreativnost

Efektivnost: raditi prave stvari

Turbulentni uslovi

Sledbenici

Svojevoljno prihvatanje

Liderstvo i menadžment: sinteza

Lideri i menadžeri su različite i međusobno isključive uloge koje obavljaju potpuno različite osobe sa različtim ličnostima, osobinama i vrednostima

Liderstvo i menadžment su različiti procesi i uloge u organizaciji ali menadžeri i lideri ne moraju biti i različite (vrste) osobe – isti čovek može biti i lider i menadžer u isto vreme i na istoj poziciji ili u različitim vremenima i na različitim pozicijama

I lideri i menadžeri su potrebni kompanijama u pravoj meri i u zavisnosti od situacije

Osobine lidera I

Visok nivo energije i tolerancije na stres – pomaže lideru da se bori sa nepredvidivim i promenljivim tempom rada, dugim časovima rada, stresnim situacijama itd.

Samopouzdanje – pomaže lideru daostavruje uticaj na ljude i da bude uspešan u tome, da preduzima inicijative, inspiriše ljude, da vodi promene i rešava probleme. Problemi sa prevelikim samopouzdanjem: preuranjene odluke, nerazumno preuzimanje rizika

Interni lokus kontrole – verovanje da su stvari u njihovom životu pod njihovom kontrolom, zavisni od sopstvene akcije, višeokrenuti budućnosti i proaktivni

Osobine lidera I

Emocionalna stabilnost i zrelost – tačna slika o sebi, objektivna percepcija sopstvenih snaga i slabosti, više samo kontrole, manje sebičnih akcija

Motivacija moći – želja da se utiče na ljude

Lični integritet – ponašanje je konzistentno sa iskazanim stavovima i vrednostima, osoba je časna, poštena, etična i od poverenja

Narcizam – jaka potreba sa samopoštovanjem, prestižom, pažnjom, statusom, odobravanjem i pohvalama. Preterani narcizam vodi lidere ka izboru saradnika koji su lojalni i nekritički

Osobine lidera II

Inteligencija lideri imaju viš nivo inteligencije nego nelideri

Inteligencija je neophodna za sposobnosti artkulacije, percecije, verbalizacije i komunikacije

Lideri ne smeju imati mnogo viši nivo inteligencije od sledbenika

Samopouzdanje Svest o sopstvenim sposobnostima

Uključuje i samopoštovanje

Obezbeđuje uspešan uticaj na druge

Odlučnost Uključuje inicijativnost, istrajnost, motivaciju

Podrazumeva dominaciju i odlučnost da se ne ustukne pred preprekama

Osobine lidera II

Integritet

Ljudi veruju da je njegovo ponašanje vođeno principima i da će uvek uraditi ono što govori i misli

Integritet obezbeđuje da sledbenici imaju poverenje u lidera

Lider mora biti konzistentan u ponašanju

Integritet čini lidera vrednim poštovanja i poverenja sledbenika

Socijalnost

Sklonost i sposobnost stvaranja socijalnih veza sa drugima, kreiranja prijatnih i prijateljskih odnosa

Takt i diplomatske sposobnosti

Senzitivnost za osećanja, potrebe i interese drugih

Pet osnovnih dimenzija ličnosti i liderstvo

Prilagođenost (neurotičnost) Stabilan, samouveren,

efikasan, smiren,

bezbedan, opušten

Neurotičan: nervozan,

nepoverljiv, zabrinut,

depresivan, nesiguran,

zbunjen

Društvenost Ekstrovertan: društven,

eneregičan, dramatičan,

pričljiv, aktivan,

samouveren

Introvertan: stidljiv,

povučen, rezervisan, tih,

zatvoren

Savesnost Uredan, odgovoran,

temeljit,

organizovan,ambiciozan

Impulsivan, bezbrižan,

neodgovoran, neoprezan,

neefikasan

Saglasnost (prijatnost) Topao, taktičan, pažljiv,

kooperativan, tolerantan,

poverljiv, uslužan, brižan

Nezavistan, hladan,

neučtiv, nepristojan,

neprijatan

Intelektualna otvorenost

Maštovit, radoznao,

originalan, inteligentan,

razuman, kreativan

Dosadan, nemaštovit,

konvencionalan

Pet osnovnih dimenzija ličnosti i liderstvo

Rangiranje osobina po važnosti za efektivnog lidera:

I. Ekstravertnost (visoka društvenost)

II. Visoka savesnost

III. Intelektualna otvorenost

Prilagođenost je relativno važna ali tako da je niska prilagođenost ili visoka neurotičnost negativno korelirana sa liderstvom

Prijatnost ili saglasnost nije od značaja za efektivno liderstvo

Motivacija lidera

Meklilendova (McCleland) klasifikacija potreba i motiva

Potreba za povezivanjem – osoba ima potrebu da bude prihvaćena od strane drugih, da je drugi vole, ona traži socijalnu interakciju, uživa u radu u timovima – relativno niska kod lidera

Potreba za moći: potreba da se ostvaruje uticaj na druge ljude, da se prevlada otpor, pobede rivali, da se usmrevaju akcije drugih

Socijalizovana potreba za moći – samo kontrola- vrlo visoka

Personalizovana potreba za moći – zadovoljenje potrebe za moći na sebičan način – niska

Motivacija lidera

Potreba za postignućem: zadovoljstvo u ostvarivanju teškog zadatka, orinetacija ka postizanju visokih standarda, potreba da se razvije bolji način obavljanja posla, potreba za autonomijom i kreativnošću na poslu – srednje visoka

Kompetencije lidera

Uprtavljanje pažnjom

Upravljanje značenjima

Upravljanje poverenjem

Upravljanje sobom

Liderstvo i moć

Uticaj je esencija liderstva

Uticaj je proces menjanja nečijeg mišljenja i ponašanja

Moć je sposobnost (kapacitet) da se vrši uticaj

Autoritet je pravo da se vrši uticaj

Autoritet bez moći –

pravo da se vrši uticaj

bez sposobnosti da

se to čini

Moć bez autoriteta –

sposobnost da se

vrši uticaj bez prava

da se to čini

MOĆ AUTORITET

Moć i autoritet –

sposobnost i pravo da se

vrši uticaj

Definicija moći

Moć je sposobnost da se nametne sopstvena volja drugima bez obzira na njihov otpor

A ima moć nad B ako je A sposoban da učini da B uradi nešto što B inače ne bi uradio

Moć je sposobnost superiornog socijalnog aktera da u određenom socijalnom odnosu promeni ponašanje inferiornog socijalnog aktera

Socialni proces i interakcija

Interaktivni, dvodimenzionalni a ne jednodimenzionalni odnos

Posledice uticaja

Posvećenost: meta se iskreno slaže sa zahtevom moćnika i čini napore da ga sprovede

Poslušnost: meta je spremna da učini ono što moćnik traži ali je apatična i čini minimlane napore da ostvari zahtev

Otpor: meta se aktivno suprotstavlja zahtevu moćnika i pokušava da izbegne njengovo sprovođenje. Meta može da Odbije da sprovede zahtev Pretvara se da sprovodi zahtev a zapravo ga sabotira Ubedi moćnika da odustane od zahteva Odlaže sprovođenje zahteva Zatraži od višeg autoriteta da obustavi zahtev

Izvori prihvatanja moći

Instrumentalna poslušnost: meta ispunjava zahteve moćnika da bi dobila neke nagrade ili izbegla kazne koje moćnik kontroliše

Internalizacija: Meta postaje posvećena sprovođenju zahteva moćnika jer ga percipira kao ispravan, poželjan ili koristan i za nju samu

Lična identifikacija: meta imitira moćnika i njegovo ponašanje, ona želi da liči na moćnika i da ga zadovolji

Perspektive moći – resursna perspektiva

Teorija socijalne razmene: razumena između socijalnih

aktera vodi ka njihovoj međusobnoj zavisnosti

Kada je razmena nejednaka i u debalansu, jedan akter

postaje više zavistan od drugog nego obratno

Inferiorni akter je zavistan od superiornog aktera u

obezbeđivanju njemu potrebnih resursa i stoga mora da

prihvata i ispunjava naloge superiornog aktera

Izvor moći jeste kontrola ograničenih resursa

Individualna i moć organizacionih jedinica

Perspektive moći – resursna perspektiva

Model resursne zavisnosti Moć organizacione jedinice proističe iz kontrole kritičnih resursa

Tri faktora određuju kritičnost resursa Važnost za organizacione performanse

Relativna retkost

Mogućnost supstitucije

Model strateške kontigencije Moć organizacione jedinice proističe iz mnjene sposobnosti da

redukuje glavni izvor neizvesnosti za organizaciju

Moć organizacinoe jedinice zavisi od tri faktora Sposobnost redukovanja neizvesnosti

Centralna pozicija u organizacije

Mogućnost supstitucije

Perspektive moći – interpretativna perspektiva

Interpretativna moć proizilazi iz kognitivne zavisnosti članova socijalne grupe od lidera u procesu interpretacije realnosti

Proces socijalne konstrukcije realnosti – dodeljivanje značenja pojavama, ljudima i događajima krzo socijalnu interakciju

Lideri su oni članovi grupe koji uspevaju da svoja značenja realnosti nametnu ostalim članovima grupe kao jedino prihvatljiva, istinita ili korisna

Sledbenici postaju kognitivno zavisni od lidera u razumevanju sveta koji ih okružuje

Perspektive moći

Izvor

moći

Proces

kreiranja

Osnova moći

Vrsta moći

Kontrola resursa

Nejednaka

razmena

Resursna

zavisnost

Resursna moć

Liderska

sposobnost

Socijalna

konstrukcija

realnosti

Kognitivna

zavisnost

Interpretativna

moć

Pristupi liderstvu

Pristup osobina: istraživanje osobina, motiva, veština, znanja, spsoobnosti i vrednosti lidera

Pristup ponašanja: istraživanje ponašanja lidera, obrasca njegovih aktivnosti, načina potrošnje vremena, funkcija, odgovornosti

Kontigentni ili situacioni pristup: istraživanje kontekstualnih faktora koji determinišu liderstvo kao što su struiktura zadatka, kompetencije i motivacija sledbenika, struktura moći itd.

Savremeni pristupi liderstvu: kako lider transformiše sledbenike

Pristup ponašanja u liderstvu

Lideri nisu rođeni, ponašanje čini lidera, prema tome

liderstvo se može naučiti

Treba identifikovati stil ponašanja koji razlikuje lidera od

nelidera i efektivnog od neefektivnog lidera, tako da se

budući lideri mogu učiti liderskom ponašanju

Pristup ponašanja je operacionalizovan kroz

identifikaciju i klasifikaciju stilova liderstva

Pristup ponašanja u liderstvu

Ohajo studija: konsideracija i iniciranje strukture

Mičigen studija: ponašanje rijentisano na zadatke i ponašanje orijentisano na ljude

Upravljačka mreža: briga za ljude i briga za rezultate

Ajova studija: autokratski, demokratski i lese fer stil

Likertovi stilovi liderstva: eksploatativno autokratski, benevolentno autokratski, participativni i demokratski

LIDERSTVO – ELEKTROPRIVREDA SRBIJE JUN 2012

Pristup ponašanja

Lideri nisu rođeni, ponašanje čini lidera, prema tome

liderstvo se može naučiti

Treba identifikovati stil ponašanja koji razlikuje lidera od

nelidera i efektivnog od neefektivnog lidera, tako da se

budući lideri mogu učiti liderskom ponašanju

Pristup ponašanja je operacionalizovan kroz

identifikaciju i klasifikaciju stilova liderstva


Ohajo (Ohio) studija liderstva

Konsideracija

Briga lidera za potrebe podređenih i njihova osećanja

Ponašanje lidera u pravcu podrške podređenima

Slušanje podređenih i njihovih problema

Konsultovanje sa podređenima

Iniciranje strukture

Briga lidera za ostvarivanje zadataka,

Napor lidera da strukturira rad da bi se postigli ciljevi

Dodeljivanje zadataka podređenima

Zahtevanje od podređenih da prate procedure i standarde

Obraćanje pažnje na rokove


Mičigen (Michigan) studija liderstva

Ponašanje orijentisano na zadatke

Planiranje posla

Koordinacija aktivnosti podređenih

Obezbeđivanje neophodnih resursa da bi se obavili zadaci

Pružanje neophodne podrške i pomoći podređenima da bi obavili zadatke

Ponašanje orijentisano na odnose

Pokazivanje poverenja u podređene

Prijateljsko ponašanje prema podređenima

Razumevanje problema podređenih

Pomaganje razvoja podređenih


Upravljačka mreža

Briga za ljude

Niska

Niska

Briga za rezultate

1,9 9,9

5,5

1,1 9,1

Visoka

Vusoka

Osiromašeni menadžment

Kantri klab menadžment

Timski

menadžment

Autoritarni menadžment

Menadžment

na pola puta


Ponašanje orijentisano na zadatke efektivnog lidera

Planiranje radnih aktivnosti Identifikovanje neophodnih koraka i aktivnosti Identifikovanje optimalnog redosleda aktivnosti Procena vremena potrebnog za svaku akitvnost Odlučivanje ko će biti odgovoran za svaku aktivnost

Pojašnjavanje uloga i ciljeva Definisanje odgovrnosti uloge Dodela radnih zadataka Postavljenje ciljeva performansi

Praćenje aktivnosti i performansi Identifikovanje i merenje ključnih indikatora performansi Merenje progresa u realizaciji plana i budžeta Razvoj izvora informacija o performansama Opservacija aktivnosti Vođenje periodičnih sastanaka diskusije rezultata


Ponašanje orijentisano na ljude efektivnog lidera

Podrška podređenima Pokazivanje prihvatanja i pozitivnog stava Pristojan, učtiv Tretira podređene kao ličnosti Pokazuje poverenje u podređene kao ličnosti Obezbeđuje podršku i pomoć u obavljanju zadataka kada je

neophodno

Razvoj podređenih Pruža konstruktivnu povratnu informaciju podređenima o

njihovim performansama Sugeriše specifične stvari koje podređeni treba da unapredi Pokazuje poverenje u sposobnost podređenog da uči

Priznanje podređenih Prepoznaje raznovrsnost doprinosa podređenih Aktivno traži za doprinosima koje treba prepoznati Priznaje ostvarene rezultate Priznaje napor koji nije urodio plodom


Ajova (Aiowa) studija liderstva

Autokratski stil

Demokratski stil

Liberalan stil

Menadžer donosi odluke sam

Menadžer ‘’prodaje’’ odluke

Menadžer prezentira odluku i traži mišljenje

Menadžer prezentira problem, dobija sugestije i donosi odluku

Menadžer definiše limite i traži da grupa donese odluku

Menadžer prepušta grupi da donese odluku

Zona autoriteta menadžera

Zona autoriteta zaposlenih


Participativni stilovi lidera

Autokratsko odlučivanje – menadžer donosi odluke sam, bez traženja ili uvažavanja mišljenja i sugestija podređenih

Konsultovanje – menadžer traži od podređenih ideje i sugestije, ozbiljno ih razmatra ali na kraju sam donosi odluku

Zajedničko odlučivanje – menadžer organizuje sastanak na kome se donosi zajednička olduka, menadžer nema veći uticaj od bilo kog drugog učesnika sastanka

Delegiranje – menadžer predaje pojedincu ili grupi autoritet da donosi odluku


Lidertovi (Likert) stilovi liderstva

Eksploatativno autoritaran

Benevolentno autoritaran

Participativan

Demokratski


Likertovi stilovi liderstva u jednoj kompaniji u Srbiji

7,7

15,4

35,4

41,5

30,1

21,8

26,9

21,2

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Idealan stil rukovođenja Stvarni stil rukovođenja

Demokratski

Participativan

Benevolenento autoritarni

Eksploatativno autoritarni


Za i protiv participativnog stila liderstva

Koristi

Kvalitet odluke

Razumevanje i prihvatanje odluke

Implementacija odluke

Razvoj učesnika u odlučivanju

Troškovi

Vreme potrebno za odlučivanje

Nedovoljno znanja i / ili informacija

Koordinacija i kontrola donošenja odluka

Kontigentni (situacioni) pristup liderstvu

Fidelrov LPC model: strzuktura zadatka, pozicija mkoći lidera, odnos lider sledbenici

Model put – cilj: karakteristike podređenih i karakteristike zadataka

Hersi i Blančardov model liderstva: psihološka zrelost i motivacija da se izvrše zadaci


Kontigentni (situacioni) pristup

Osnovna pretpostavka: nema idealnog stila liderstva, stil liderstva zavisi od situacije, u različitim situaicjama lideri treba da primenjujj različite stilove

Treba pronaći šta čini situaciju ili kontekst liderstva odnosno koji faktori utiču na izbor stila liderstva

Otvoreno pitanje: u kojoj meri je oguće menjati stil liderstva i da li to znači da, kada se promeni situacija u preduzeću, ono treba da menja i lidera?


Fidlerov (Fiedler) LPC model

LPC – najmanje preferirani saradnik (Least Preffered Coworker)

Nizak LPC indicira lidera primarno orijentisanog na zadatke

Visok LPC indicira lidera orijentisanog na ljude i njihove odnose

Situacioni faktori Lider - sledbenici relacija – stepen do koga su odnosi lidera

isaradnika prijateljski i u kome su saradnici lojalni lideru

Poziciona moć – stepen do koga lider ima moć da ocenjuje performanse saradnika i da deli nagrade i kazne

Struktura zadataka – tstpen u kome suzadaci strukturirani odnosno postoje detaljne procedure i uputstva za obavljanje standardizovanih zadataka


Fidlerov (Fiedler) LPC model

LPC

Visok

Nizak

Lideri orijenitsani na zadatke su efektivniji

Lideri orijentisani na interpersonalne odnose su efektivniji

Struktura zadatka

Pozicija moći lidera

Lider saradnici

odnos Dobri

Strukturirani Strukturirani Nestrukturirani Nestrukturirani

Jaka Jaka Jaka Jaka Slaba Slaba Slaba Slaba

Dobri Dobri Dobri Loši Loši Loši Loši


Model put – cilj

Osnovni zadatak lidera je da pokaže svojim

sledbenicima, članovima organizacije, put ka ostvarenju

cilja - realizacija zadataka

Lideri mogu da koriste različite stilove ponašanja ali će

oni biti efikasni u različitom stepenu

Efikasnost lidera zavisi od toga u kojoj je meri njegov

stil prilagođen situacionim varijablama

Karakteristike podređenih

Karakteristike zadataka


Model put – cilj

Liderstvo podrške – poklanjanje pažnje podređenima i njihovim potrebama, kreiranje prijateljske klme u organizaciji

Direktivno liderstvo – davanje podređenima do znanja šta se tačno od njih očekuje, davanje konkretnih uputstava, traženje da se sprovode procedure i pravila

Participativno liderstvo – konsultovanje sa podređenima i uzimanje u obzir njihovih mišljenja

Liderstvo orijentisano ka postignuću – postavljanje izazovnih ciiljeva, traženje viših performansi, naglašavanje uspeha


Model put – cilj

Stil lidera Karakteristike podređenih

Karakteristike zadataka

Direktivni stil

Davanje

uputstava

Orijentacija ka autoritetu

Nejasni, nestrukturirani, kompleksni zadaci

Stil podrške

Davanje podrške

Nezadovoljni

Jaka potreba za pripadnošću

Jednostavni, mehanički, dosadni

Participativni stil

Obezbeđenje uključenosti

Autonomioja, interni lokus kontrole

Neizvesni, nejasni, nestrukturirani

Stil postignuća

Kreiranje izazova

Visoka očekivanja

Potreba za postignućem

Novi, izazovni, nestrukturirani


Model put – cilj

Direktivni stil je efektivan kada su zadaci kompleksni i nestrukturirani a saradnici neiskusni

Stil podrške je potreban kada su zadaci stresni, dosadni ili naporni

Direktivni stil je neefektivan kada su podređeni kompententni i iskusni

Participativni stil je efektivniji kada podređeni imaju interni lokus kontrole

Stil orijentisan postignuću je poželjan kada su zadaci nejasni i nestrukturirani


Situacioni model Hersi (Hersey) i Blančarda (Blanchard)

Stil lidera

Orijentisan na zadatke

Orijentisan na odnose

Situacioni faktor - zrelost podređenih

Psihološka zrelost – motivacija da se izvrše zadaci

Zrelost veština – kapacitet da se izvrše zadaci – znanje i iskustvo



L1 L2 L3 L4

Zrelost podređenih Niska Visoka

Intenzitet ponašanja

Nizak

Visok

Orijentacija ka zadacima

Orijentacija ka odnosima



Motivacija da obave zadatke

Niska

Visoka

Niska Sposobnost zaposlenih da obave zadatke Visoka

Visoka Potrebna radna podrška lidera Niska

L3 podrška Niska orijentacija na

zadatke Visoka orijentacija na međuljudske odnose

L1 naređivanje Visoka orijentacija na

zadatke Niska orijentacija na

međuljudske odnose

L4 delegiranje Niska orijentacija na

zadatke Niska orijentacija na

međuljudske odnose

Potrebna interperso

nalna podrška lidera

Visoka

Niska

L2 treniranje Visoka orijentacija

na zadatke Visoka orijentacija na međuljudske

odnose



Stil L1 – naredjivanje: usmeravanje bez motivisanja

Stil L2 – treniranje: usmeravanje i motivisanje

Stil L3 – podrška: motivisanje bez usmeravanja

Stil L4 – delegiranje: nema usmeravanja niti motivisanja

SAVREMENI KONCEPTI LIDERSTVA

Kako lideri transformišu sledbenike i organizaciju ?

Model razmene lider – član

Transformaciono ili harizmatsko liderstvo

Uloga lidera u kreiranju organizacione kulture


Bazična pretposatvka jeste da lider razvioja posebne odnose razmene sa svakim članom grupe koju vodi

Tokom vremena, lider razvija odnose visoko intenzivne razmene sa malim brojem članova grupe od poverenja (unutrađnja grupa - in group) i odnose razmene niskog intenziteta sa svim ostalim članovima grupe (spoljašnja grupa - out group)

Osnova za uspostavljanje odnosa visoke razmene jeste kontrola lidera nad nagradama poželjnim za članove grupe koju vodi: novčane nagrade, interesantni zadaci, podela moći, participacija u odlučivanju, podela informacija


Liderstvo kao proces interakcija između lidera i

sledbenika

Prvi put se u središte pažnje stavljaju odnosi lidera i

sledbenika a ne sam lider i njegovo ponašanje ili

osobine

Prvi put se pretpostavljaju dvosmerni odnosi lidera i

sledbenika

Prvi put se pretpostavlja diferenciran odnos lidera

prema sledbenicima


High exchange realtionship

Visok stepen poverenja i uzajamnog poštovanja

Međusobna zavisnost lidera i člana

Recipročnost odnosa: lider i član utiču i zavise jedan od drugog

Intenzivna dvosmerna komunikacija

Emocionalne relacije lidera i člana

Low exchange relationship

Nizak stepen poverenja i uzajamnog poštovanja

Jednosmeran odnos gde sledbenik zavisi od lidera

Jednosmerna komunikacija odozgo na dole slabog intenziteta

Nema emocionalne relaicje između lidera i člana


Od člana unutrašnje grupe se očekuje da radi više da bude više posvećen poslu da bude lojalniji lideru da obavlja neke od poslova lidera

Od članova spoljašnje grupe se očekuje da ispunjava formalne zahteve uloge da dobija standardne benefite od posla

Članovi unutrašnje grupe su više motivisani manje skloni da napuštaju organizaciju manje skloni odsustvovanju sa posla verovatnije je da će dobiti bonus i promociju više zadovoljni poslom


Odnosi visoke razmene između lidera i člana se razvijaju tokom vremena

Odnosi visoke razmene imaju koristi i troškove za lidera Koristi: lojalniji i sledbenici od poverenja

Troškovi: više pažnje ka potrebama članova

Kriterijum za diferenciranje između članvoa unutrašnje i spoljašnje grupe su: lična kompatibilnost sa liderom (osobine, vrednosti) i lična kompetencija

Liderstvo je efektivnije ako je veći broj sledbenika u unutrašnjoj grupi lidera

Etička dilema: da li je ispravno da lider diferencira članove grupe koju vodi?

Transformaciono i harizmatsko liderstvo

Transformaciono i transakciono liderstvo

Transformaciono liderstvo apeluje na moralne vrednosti

sledbenika nastojeći da podigne njihovu svest i da

mobiliše njihovu energiju da bi se reformisala

organizacija

Transakciono liderstvo motiviše sledbenike apelujući na

njihove interese i obećava razmenu beneficija

Tradicionalno, transformaciono liderstvo je vezano za

harizmu, transformacioni lider je harizmatičan

Ponašanje harizmatskog lidera Sledbenici pridaju harizmu lideru u zavisnosti od

njegovog ponašanja Harizmatski lider brani viziju novog stanja koje je u razumnom

stepenu različito od postojećeg (niti inkrementalno niti previše radikalno)

Harizmatski lider koristi nekonvencionalna sredstva za ostvarenje vizije

Harrizmatski lider čini lične žrtve, preuzima lični rizik i zato ima veće poverenje sledbenika

Harizmatski lider je više uveren u svoje ciljeve i viziju Harizmatski lider inspiriše sledbenike ličnim apelom Harizmatski lider vidi mogućnosti tamo gde ih drugi ne vide

Primarni mehanizam uticaja harizmatskog lidera jeste lična identifikacija- sledbenici žele da liče na lidera, da ga zadovolje i imitiraju

Samo koncept i harizmatsko liderstvo

Osnovna propozicija: ljudi deluju u pravcu ostvarenja sopstvenog samo koncepta

Ponašanje harizmatskog lidera

Artikuliše apelujuću viziju

Koristi jake, ekspresivne forme komunikacije

Preuzima lični rizik

Komunicira visoka očekivanja

Izražava optimizam i visoko poverenje

Modelira ponašanje sledbenika u skladu sa vizijom

Upravlja impresijama sledbenika

Osnažuje sledbenike

Transformaciono liderstvo

U transformacionom liderstvo, sledbeniciosećaju poverenje, poštovanje, divljenje, lojalnost prema lideru i spremni su da učine više nego uobičajeno na zahtev lidera

Transformacioni lider transformiše i motiviše sledbenike

čineći ih više svesnim važnosti vizije i ciljeva

indukujući sledbenike da prevaziđu sebične interese u korist interesa organizacije

braneći potrebe i motive višeg reda (poštovanje, postignuće)

Transformaciono liderstvo

Transformaciono ponašanje lidera

Idealizovani uticaj – podiže emocije slddbenika i njihovu identifikaciju sa liderom

Intelektualna stimulacija – podiže nivo razumevanja problema kod sledbenika i stimuliše ih da ga razumeju iz druge perspektive

Individualno uvažavanje – obezbeđuje podršku, ohrabrenje i trening sledbenika

Inspiraciona motivaicja – komuniciranje atraktivne vizije i korišćenje simbola za privlačenje pažnje

Odnos liderstva i organizacione kulture

Dilema - šta je “starije” kultura ili liderstvo, da li lider

radi na kulturi (work on culture) i oblikuje je ili lider

radi unutar kulture (work within culture) pa ona oblikuje

njega?

Lider nameće sopstvene vrednosti i stavove

sledbenicima i tako kreira kulturu

Da bi lider oblikovao vrednosti i stavover sledbenika on

mora biti shvaćen i prihvaćen a to znači da njegove

akcije i ponašanja moraju biti u skladu sa njihovim

sadašnjim verovanjima i vrednostima (organizacionom

kulturom)

Organizaciona kultura je

sistem pretpostavki, vrednosti, normi i stavova

manifestovanih kroz simbole, koje su članovi

jedne organizacije razvili i usvojili kroz

zajedničko iskustvo i koji im pomaže da

odrede značenja sveta koji ih okružuje i kako

da se u njemu ponašaju

Sadržaj organizacione kulture

Kognitivni elementi

Pretpostavke

Vrednosti

Norme

Stavovi

Simbolički elementi

Semantički simboli: jezik, žargon, mitovi, priče, metafore

Bihejvioristički simboli: rituali i ceremonije, obrasci ponašanja

Materijalni simboli: spoljni i unutrašnji izgled prostorija, logotip, način oblačenja

Hendijeva klasifikacija kultura

KULTURA MOĆI

KULTURA PODRŠKE

KULTURA UOGA

KULTURA ZADATKA

Hijerarhija, diferenciranje moći

Egalitarianizam, uravnoteženje moći

Orijentacija na ljude

Orijentacija na zadatke

Uticaj liderstva na kulturu

Organizaciona kultura je komponenta organizacije i kao

jedna od upravljačkih poluga za ostvarivanje

organizacionih ciljeva

Lider organizacije je pozvan i odgovoran da kreira

kulturne pretpostavke, vrednosti i norme i nameće ih

ostalim članovima svoje organizacije za dobrobit svih

Osnovno pitanje: kako lider kreira kulturu?

Dva odgovora: kognitivni i interpretativni

Uticaj liderstva na kulturu

Kognitivno objašnjenje uticaja liderstva na kulturu se

bazira na moći lidera da donosi odluke i oblikuje

funkcionisanje organizacije koristeći svoju moć

Lideri kreiraju kulturu tako što presudno utiču na

rešenja dva osnovna problema sa kojima se

organizacije suočavaju: eksterna adaptacija i interna

integracija

Prihvatanjem rešenja sledbenici prihvataju i

pretpostavke i vrednosti koje stoje iza njih

Uticaj liderstva na kulturu Interpretativno objašnjenje uticaja liderstva na kulturu

se bazira na moći lidera da interpretira realnost

Kreiranjem i nametanjem značenja realnosti sledbenicima, lider oblikuje njihove interpretativne šeme kroz koje oni razumevaju svet oko sebe a time i oblikuje pretposatvke, vrednosti, norme sledbenika

Lider može da nameće značenja sledbencima u osnovi na dva načina: direktnom komunikacijom ili kroz proces kognitivne disonance

Direktna komunikacija: verbalna, neverbalna, simbolička

Kognitivna disonanca: lider indukuje ponašanje sledbenika koje nije u skaldu sa njihovim vrednostima i normama

Uticaj organizacione kulture na liderstvo

Lider ne nameće značenja već ravnopravno sa drugima učestvuje u procesu kreiranja značenja realnosti u organizaciji

Lider ne može nametati značenja realnosti potpuno slobodno i bez obzira na značenja koja implicira postojeća kultura

Da bi bio prihvaćen kao lider, značenja realnosti koje on nameće moraju biti razumljiva i prihvatljiva većini članova organizacije a da bi to bila ona moraju da proizilaze iz njihovih sadašnjih interpretativnih šema

Uticaj organizacione kulture na liderstvo

Lider postaje lider zato što samo artikuliše neka značenja i slike realnosti koja „postoje tu negde“ među njegovim sledbenicima

Lider jasno i jednostavno oslikava i komunicira realnost na način na koji je vide i sledbenici, samo što oni nemaju takvu sposobnost artikulacije i komunikacije koju ima lider

Organizacija, socijalna grupa ili nacija, zapravo „izbacuje“ lidera kakvog želi većina članova

Svaka organizacija ili nacija ima lidera „kakvog zaslužuje“

Slaganje tipa organizacione kulture i stila liderstva

Autoritarizam / Niska participacija

sledbenika

Demokratičnost / Visoka participacija

sledbenika Orijentacija na

ljude i socijalnu

strukturu

Orijentacija na zadatke i radnu

strukturu

Autoritarni stil

orijentisan na ljude

Participativni stil

orijentisan na ljude

Autoritarni stil

orijentisan na zadatke

Participativni stil orijentisan na

zadatke

Slaganje tipa organizacione kulture i stila liderstva

Autoritarziam / Niska

participacija

Egalitarizam / Visoka

participacija

Orijentacija na ljude i socijalnu

strukturu

Orijentacija na zadatke i radnu

strukturu

Kultura moći

Autoritarni stil orijentisan na ljude

Kultura podrške

Participativni stil orijentisan na ljude

Kultura uloga

Autoritarni stil orijentisan na zadatke

Kultura zadatka

Participativni stil orijentisan na

zadatke

Documents

UTICAJ ORGANIZACIONE KULTURE NA ORGANIZACIONO … · Liderstvo ili menadžment – različite uloge ili različiti ljudi . Razumevanje liderstva na ovom predmetu Liderstvo bez obzira