S A D R Ž A J :

UVOD ............................................................................................................................1

1. KARAKTERISTIKE LIDERSTVA ...................................................................21.1. Definisanje liderstva ................................................................................21.2. Tipovi lidera .............................................................................................41.3. Osobine sposobnih lidera .........................................................................4

2. MOTIVI, TEORIJE I INSTRUMENTI MOTIVACIJE .....................................62.1. Motivi i motivacija ..................................................................................62.2. Teorije motivacije ....................................................................................7

2.2.1. Sadržajne teorije motivacije ..........................................................7

3. LIDERSTVO I MOTIVACIJA ........................................................................103.1. Motivacija kroz liderstvo .......................................................................103.2. Odnos liderstva i motivacije ..................................................................103.3. Motivacija za postignućem i liderstvo ...................................................11

ZAKLJUČAK ..............................................................................................................14

LITERATURA ............................................................................................................15

UVOD

Fenomen liderstva već dugo privlači pažnju najšire javnosti. Od davnina fokus je bio orijentisan na velike vojskovođe, državnike, filozofe, mislioce i slično. Iako se većina velikih lidera odnosno vođa u istorji istaklo u doba velikih sukoba ili istorijskih prevrata, bilo je mnogo drugih vođa čiji je uticaj imao manje sjaja, ali je mnogo jače izražavao psihološke potrebe svojih sledbenka. Sa razvojem industrije, saobraćaja, trgovine i finansija, pojam liderstva se sve više vezuje i za privrednu aktivnost i organizacije.

Kako se liderstvo vezuje za privrednu aktivnost i organizaciju najbolje pokazuje veza između liderstva i motivacije zaposlenih. Ključna komponenta liderstva jeste odgovornost da motiviše druge. Međutim, u velikom broju slučajeva lider pretpostavlja da motivacija treba da se sprovodi kada je potrebno ili u prethodno utvrđeno vreme. To nije ispravno. Ljudima je potrebna konstantna motivacija da bi se kretali prema cilju.

Ako lideri pružaju reči ohrabrenja, poduke i pozitivnog vođenja, zaposleni je u mogućnosti da ostane fokusiran i da bude svestan vrednosti svog doprinosa. Priroda motivacije je da održava polet. Otuda, kada primetite da polet izostaje, to je jasan znak da je motivacija kao poručena.

Ovaj rad se sastoji iz tri celine koje su povezane i koje objašnjavaju osnovne pojmove kako liderstva tako i motivacije.Prva celina se odnosi na osnovne karakteristike liderstva, fokus je stavljen na pojam liderstva, tipove lidra kao i osobine sposobnih lidera da bi lakše savladali tematiku iz treće celine.Drugi deo se odnosi na motive, teorije i insturmente motivacije gde je primaran značaj upravo na motivaciji.Treći i najvažniji deo odnosi se na liderstvo i motivaciju, njihov odnos, na motivaciju kroz liderstvo kao i motivaciju za postignućem i liderstvo.

1

1. OSNOVNI POJMOVI I STILOVI LIDERSTVA

1.1. Definisanje liderstva

Nemoguće je definisati liderstvo u jednoj rečenici. Liderstvo se retko kada stiče i retko kada se ljudi rađaju sa njim. Teško je pretpostaviti ko je lider, a ko ne. Bankarstvo kao zanimanje dvadesetprvog veka svakako se mora sagledati usko povezano sa liderstvom. Ko želi biti uspešan u bankarstvu, prvo i osnovno je da se usredsredi na liderstvo kao glavni pokretač. Lider je lice spremno da preuzme rizik upravljanja preduzećem koje se temelji na inovacijama i razvoju. Liderstvo je delatnost lidera usmerena na inoviranje poslovanja preduzeća i osvajanje novih tržišta. Preduzetnici su ljudi sa kreativnošću i vizijom. Lider preuzima rizik i po tome se razlikuje od menadžera. U velikim firmama gde ima vise lidera može se stvoriti konflikt vizija, a to se moze izbeći dobro postavljenim menadžmentom. Funkcija preduzetništva objedinjuje sposobnosti: predviđanja, prihvatanja rizika, inoviranja, učenja.

U nastojanju da pronađe zajednički imenitelj za dobru definiciju liderstva, Northouse ističe da su za definisanje liderstva bitni sledeći elementi:1

liderstvo je proces, liderstvom se ostvaruje uticaj, liderstvo se javlja u kontekstu grupe, u liderstvu se pretpostavlja ostvarivanje cilja.

Na osnovu ovih elemenata može se izvesti sledeća definicija: Liderstvo je proces u kome pojedinac ostvaruje uticaj na grupu radi ostvarivanja zajedničkog cilja. Tako se može reći da je liderstvo proces koji uključuje uticanje da se ostvare ciljevi i dešava se u odredjenoj situaciji grupe ili organizacije.

Pojmovi kao što su vođenje i lider su neraskidivo vezani za pojmove kao što su menadžer i menadžment, ali su menadžeri samo ponekad i lideri. Među različitim autorima postoji visok stepen saglasnosti da su menadžeri dobri vojnici koji rade stvari na pravi način, tj. utiču na efikasnost. Lideri su zagledani u budućnost i orjentisani da rade prave stvari, tj. utiču na efektivnost. Praksa je pokazala da samo mali broj menadžera u organizaciji poseduje kvalitet lidera.

Neke od najznačajnijih karakteristika lidera su :2

- oni se ne rađaju, oni se stvaraju;- po pravilu su harizmatične osobe;- oni moraju biti neumoljivi, a istovremeno puni poverenja i tolerancije u odnosu na

podređene;- oni kontrolišu i manipulišu saradnicima.

Postavlja se pitanje kako onda prepoznati dobrog lidera i kako postati dobar lider?Postoji mišljenje da je tajna uspešnog lidera u njegovim ličnim karakteristikama. Iako praksa nije potvrdila ovakav pristup, mnoge organizacije ga koriste prilikom odabira kadrova. Lične karakteristike lidera se svrstavaju u nekoliko kategorija :

fizičke karakteristike; biografski podaci;

1 Peter G. Northouse, Liderstvo: Teorija i praksa, Data Status, Beograd, 2008. str. 14.2 Milosavljević Milan, Liderstvo u preduzećima-monografija,Čigoja štampa, Beograd, 1999. str. 25.

2

inteligencija; karakter; ambicioznost; društvenost

Liderstvo je veoma kompleksan proces, jer je veoma teško da pojedinac kao lider poznaje i razume sve činioce koji utiču na motivaciju ljudi. Pa ipak, nesumnjivo je da ponašanje i aktivnosti menadžera prodaje direktno utiču na radnu motivaciju njihovih saradnika. Prema Ch. Futrellu3, integrativni model liderstva uključuje šest faktora, i to :

1) Menadžere prodaje;2) Ponašanje i aktivnosti menadžera prodaje;3) Prodavce;4) Prodajne grupe;5) Prodajne institucije;6) Ponašanje prodavaca.

Osnovna načela menadžmenta i uspešnih menadžera je obradio Peter Drucker:4

1. Menadžment se bavi ljudskim bićima – njegov je zadatak učiniti ljude sposobnima za zajednički rad;

2. Menadžment se bavi integracijom ljudi u neki zajednički pothvat, on je duboko ukorenjen u kulturi;

3. Preduzeće mora imati jednostavne, jasne i ujedinjavajuće ciljeve. Misija organizacije mora biti dovoljno jasna i dovoljno velika da osigura zajedničku viziju;

4. Menadžer mora omogućiti da preduzeće i svaki pojedini član raste i razvija se u skladu s potrebama;

5. Svako preduzeće sastoji se od ljudi različitih veština i znanja koji obavljaju različite vrste poslova;

6. Uspešnost funkcionisanja preduzeća mora biti ugrađena u poslovanje preduzeća i njegov menadžment. Uspešnost treba meriti ili ocenjivati i potrebno je neprestano usavršavati. Merila managementa (usješnosti) : tržišna pozicija, inovacije, fleksibilnost, proizvodnost, razvoj ljudi, finanasijski rezultati i dr.

Menadžeri koji ne shvataju ta načela i koji se po njima ne ponašaju neće biti uspešni menadžeri i lideri.

Sumirano : Učiniti ljude sposobnim za zajednički rad; Integracija ljudi u neki zajednički projekat; Ciljevi preduzeća moraju biti jasni, javni i neprestano potvrđivani; Menadžer mora omogućiti da preduzeće i svaki pojedini član raste i razvija se u skladu

s potrebama; Preduzeće mora biti angažovano tako da omogući komunikaciju i pojedinačnu

odgovornost; Uspešnost funkcionisanja preduzeća mora biti ugrađena u poslovanje preduzeća i

njegov menadžment.

1.2. Tipovi lidera3 Milosavljević Milan, Liderstvo u preduzećima-monografija,Čigoja štampa, Beograd, 1999. str. 27.4 Jovanović Petar, Strategijski menadžment, Visoka škola za projektni menadžment, Beograd, 2007. str. 112.

3

U teoriji menadžmenta se dosta piše o lideru, njegovim sposobnostima i karakteristikama. Takođe, vrše se određene klasifikacije lidera, najčešće u zavisnosti od ličnog pristupa ostvarenju vođenja. U tom smislu, razlikujemo sledeće tipove lidera:5

Harizmatski lider: Čovek čiji je uticaj i sposobnost vođenja proističu iz njegove ličnosti. To je pojedinac koga odlikuje snažna ličnost i koji poseduje određenu ''harizmu'', na osnovu koje ostvaruje uticaj na ljude. Veći broj vojskovođa, političara i privrednika spada u ovu grupu lidera.

Tradicionalni lider: Čovek koji lidersku poziciju stiče rođenjem ili nasleđem. U ovu grupu spadaju kraljevi, verske vođe, plemenske vođe i sl. Ovih ljudi je malo i oni ne moraju biti vođe u klasičnom smislu. Iako im pozicija daje veliku moć, ovakvi lideri ne moraju biti sposobni da iskoriste svoju poziciju.

Situacioni lider: Čovek koji je sposoban da u određenom periodu, u različitim situacijama, prihvati ulogu vođe. On može biti uspešan samo ako se uvek nađe u pravo vreme na pravom mestu. S obzirom na privremenost uloge ovakvog lidera, on nije pogodan za poslovne situacije.

Formalni ili birokratski lider: Čovek čija liderska pozicija proističe iz položaja na koji je postavljen. Tu spadaju različite vrste menadžera i drugih rukovodilaca u različitim oblastima delovanja. Zavisno od pozicije i ovlašćenja koja mu daje mesto na kome se nalazi, ovakav lider poseduje veće ili manje mogućnosti vođenja. I u ovom slučaju, moguće je da lider nije u stanju da iskoristi realne mogućnosti vođe, koje mu određena pozicija pruža. Bez ličnih sposobnosti i autoriteta teško je ostvariti mogućnosti koje pruža određeni položaj.

Funkcionalni lider: Čovek koji svoju lidersku poziciju ne obezbeđuje položajem u organizaciji, već sopstvenim radom i obavljanjem određenih poslova. Zbog toga je prinuđen da se prilagođava potrebama situacije u kojoj deluje, kako bi mogao da bude uspešan usvom poslu.

1.3. Osobine sposobnih lidera

Da bi se postao uspešan lider potrebno je ispunjavati nekoliko osnovinih osobina kao što su: energija, istrajnost, obrazovanje, inteligencija, rasuđivanje, ličnost, samopouzdanje, kreativnost, objektivnost, itd. Mnoge od ovih osobina su vidljive već u ranom uzrastu. Danijel Jankelović, vodeći istraživač američkog stila života, kaže da se te osobine javljaju između šestog i desetog razreda. Ono što je najvažnije je da, ako se te odlike ispolje između šestog i desetog razreda, ta lična nadarenost koja se poseduje je mnogo vrednija od spoznajnih sposobnosti. Prema njegovim istraživanjima, na primer, sama inteligencija nije dovoljna da se napreduje ukoliko nije u kombinaciji sa nekim višim obrazovanjem i sposobnošću da se postane lider. Izvršena su razna istraživanja i intervjui sa direktorima i zaposlenima različitih firmi i došlo se do sledećih (malopre spomenutih) poželjnih svojstava lidera:6

Energija: Energičan lider je aktivan, uvek u pokretu i često ostaje duže na poslu. Takođe, energičan lider je istovremeno uporan i agresivan. Oni sami uočavaju probleme, nečekajući da oni sami skrenu pažnju na sebe. Energični lideri koriste svoju energiju da bi istrajali tamo gde bi se drugi pokolebali ili promenili svoje mišljenje. Energija i ubeđenje da je ono sto rade ispravno izbacuje energične lidere u prvi plan. Njihova unutrašnja pokretačka snaga omogućuje im da prelaze preko i oko prepreka,

5 Vidas-Bubanja M. Liderstvo za 21. vek, Zbornik radova Liderstvo u zemljama tranzicije, Univerzitet Braća Karić, Beograd, 2007. str. 21.6 Peter G. Northouse, Liderstvo: Teorija i praksa, Data Status, Beograd, 2008. str. 22.

4

ljudskih i drugih, povremeno menjajući pravac, ali uvek omogućavajući svojoj firmi da napreduje. Dobri lideri znaju i kako da održavaju svoju energiju, da je sačuvaju, naprimer, za ključne pregovore sa klijentima ili dobavljačima. Mnogi od njih su razvili sposobnost da se opuste istog momenta kad spoljni pritisak prestane.

Istrajnost: Ova odlika je u direktnoj vezi sa energetskim kapacitetom svakog pojedinca. Na primer, veliki veslački trener Ten Ajk sa Pensilvanija univerziteta je govorio svojim veslačima da pobeđuju oni članovi posade koji su u stanju da održe ritam samo za jedan zaveslaj više od protivnika. To isto važi i za mnoge poslovne situacije koje traže upornost i istrajnost. Onaj ko je u stanju da ponudi samo jedan ubedljiv argument više često pobeđuje u pregovorima ili uspeva u prodaji.

Obrazovanje: U današnje vreme, sve više lidera ima visoko stručno obrazovanje. Oni stiču znanja iz svih raspoloživih izvora. Sposobni lideri ne propuštaju nijednu mogućnost da svoj fond informacija obogate novima koje su u vezi sa njihovom profesijom i spremni su da to znanje koriste da bi stekli prednost u teškim situacijama. Od osobe koja poseduje znanje zaposleni saradnici očekuju uputstva i usmeravanje na poslu.

Izgled: Fizički izgled, atletske sposobnosti i sportska slava nekim pojedincima daju prednost u konkurenciji za ulogu lidera.

Ličnost: Za razne ljude ova reč ima različito značenje. Uopšteno gledano, ona podrazumeva one osobine koje jednu osobu čine privlačnom za druge ljude. Takve osobe poseduju ono što psiholozi nazivaju nadmoć ili čak gospodarenje nad drugima. Ljudi osećaju da ih te osobe privlače, a da često nisu svesni zbog čega. Možda, na primer, zato što su one sposobne da u teškim situacijama uzmu stvar u svoje ruke.

Samopouzdanje: Samopouzdanje je ubeđenje zasnovano na znanju, gledanju u budućnost i dokazanom uspešnom radu gde su sopstveni pogledi, ciljevi i programi oni pravci koji vode rešavanju aktuelnih problema. Samopouzdanje se stiče postepeno, sve dok vođa ne izgradi solidne temelje na kojima će realizovati neki program ili poduhvat.

Kreativnost i inicijativa: Liderstvo bukvalno znači ići ispred drugih i zato u velikoj meri zavisi od inicijative direktora, njegove sposobnosti da se oslobodi zavisnosti od grupe i zavisi od njegove kreativnosti i sposobnosti da jasno sagleda nove pravce. Odrediti taj novi pravac je sasvim nešto drugo nego jednostavno odabrati jedan od postojećih i slediti ga. Najbolje ideje za poslovne i proizvodne strategije ne moraju uvek dolaziti od rukovodioca na vrhu. Njemu je mnogo važnije da održava i razvija stvaralački duhotvoren za nove mogućnosti.

Objektivnost i uravnoteženost: Svaki sposoban lider u oblasti poslovanja mora više od ostalih vođa da obuzdava svoje urođeno samopouzdanje. U suprotnom se umanjuje moć objektivnog rasuđivanja. Naravno, uz takvu objektivnost je potrebna i emocionalna uravnoteženost. Dobar lider mora da nauči da kontroliše sve emocionalne promene i da sakrije sva veća razočarenja.

5

2. MOTIVI, TEORIJE I INSTRUMENTI MOTIVACIJE

2.1. Motivi i motivacija

Motivacija kao osnovni pokretač ljudskog ponašanja u organizaciji došla je u žižu interesa menadžment teorije i prakse veoma rano i do danas se zadržala kao jedna od najaktuelnijih tema. Ovaj interes su prouzrokovale neposredne praktične potrebe razumevanja mehanizama ljudskog ponašanja, kako bi se pronašli odgovarajući instrumenti povećanog angažmana i dopronosa ljudi ostvarivanju organizacionih ciljeva, ali i poboljšanju kvaliteta radnog života u organizaciji. U teoriji organizacije i upravljanja pojam motivacije se tumači kao podsticaj ili podstrek za zaposlene da rešavaju svoje zadatke i time doprinesu ostvarivanju organizacijskih ciljeva. U sadržajnom smislu, motivacija je sistem varijabli koje pojedinci u organizaciji različito preferiraju. Da bi naučili kako da kreiraju okolinu za visok nivo motivacije, menadžeri moraju najpre da shvate filozofiju ljudske prirode. Od menadžera se očekuje da razvijaju pozitivne stavove, motivaciju i entuzijazam kod zaposlenih jer više nije dovoljno očekivati samo da rade dobro. Sada moraju raditi izvanredno ukoliko žele da opstanu uuslovima globalne konkurencije. Smatra se da samo pet procenata pada u radnoj efikasnosti zaposlenih znači gubitak od nekoliko stotina miliona dolara). Na današnjem stepenu razvitka društva (svet kao globalno selo, svetska privreda, postindustrijsko društo) rasprava o liderstvu i motivaciji zapravo je rasprava o pomeranju granica dostignuća ljudske vrste, napretka, razvoja sveukupnih potencijala čovečanstva.

Pod motivacijom podrazumevamo proces aktiviranja motiva, koji su izraz ljudskih potreba.Postoji niz definicija motivacije. Motivaciju definišemo kao skup procesa koji podstiču, usmeravaju i održavaju ljudsko ponašanje prema nekom cilju. Po definiciji Zorana Bujasa,7

motivacija je sve ono što dovodi do aktivnosti, što tu aktivnost usmerava i što joj određuje intezitet i trajanje. I druge definicije uglavnom imaju istovetne osnovne elemente:

da je motivacija PROCES da se u tom procesu aktivira CILJNO USMERENO PONAŠANJE da se tim ponašanjem obezbeđuje ZADOVOLJAVANJE potreba

Motivacija izražava voljnu komponentu čovekovog ponašanja i predstavlja energiju koja nas pokreće na određene postupke i ponašanje. Kao veoma kompleksan fenomen, motivacija je podložna uticajima brojnih faktora, kako ličnosti, tako i organizacione i šire okoline. Među individualne faktore od uticaja za motivaciju mogu se istaći: potrebe, očekivanja, vrednosti, aspiracije, stavovi, percepcija. Kao faktori organizacionog okruženja, koji utiču na motivaciju, mogu da se identifikuju: 8

- karakteristike radne sredine: rukovodioci, saradnici, tj. kolege, radni uslovi, organizaciona praksa nagrađivanja, te klima i kultura organizacije.

- karakteristike posla : složenost posla, raznolikost, zanimljivost, samostalnost, brzi feedback o rezultatima, fleksibilno radno vreme.

Pored ovih, na motivaciju deluju i socijalni faktori, kao što je kultura životne sredine, nivo standarda i sl. Ključni pojam motivacionog procesa je motiv. Motivi su polazište za objašnjenje voljne komponente ljudskog ponašanja zato što snabdevaju ljudski organizam energijom (aktivirajuća komponenta) i tu energiju usmeravaju ka određenom cilju (kognitivna 7 Leman Išta, Motivacija, Laguna, Beograd, 2011. str. 15.8 Hamel Gari, Budućnost menadžmenta, Asee, Beograd, 2010., str. 145.

6

komponenta). Motivi i potrebe se često koriste kao sinonim. Razlika između motiva i potreba je u tome što je potreba određeno stanje nedostatka u odnosu na nivo zahteva individue, a motiv energetski izraz tog stanja, koji usmerava organizam i snabdeva ga snagom da obezbedi to što mu nedostaje i tako uspostavi ravnotežu.

2.2. Teorije motivacije

Brojni autori su se u različita vremena i sa različitim ciljevima bavili ljudskim ponašanjem i njegovim uzrocima, a time na neki način i motivacijom. Napisano je bezbroj knjiga o tome šta je to što ustvari potiče ljude da se ponašaju na ovaj ili onaj način Sve te teorije mogu da se kategorišu na različite načine i prema tome šta uzimamo kao kriterijum. Pošto je problem ljudskog ponašanja i pokretača tog ponašanja prisutan mnogo duže od pojave savremenih teorija motivacije, izgleda logično da govorimo o sadržajnim i procesnim teorijama motivacije.

2.2.1. Sadržajne teorije motivacije

Sadržajne teorije motivacije vezuju se za radove Maslova, Hercberga i Alderfera, a u novije vreme i MekLilenda i Atkinsona. U objašnjenju ljudskog ponašanja ove teorije polaze od koncepta potreba i usmerene su prvenstveno na pojedinca, dok se manje bave socijalnim faktorima. Nešto dalje u tome je otišao jedino Hercberg. Sadržajne teorije motivacije su usmerene na „otkrivanje i klasifikaciju potreba koje potiču ljude da deluju na određeni način“ tvrdeći da su nezadovoljene potrebe i unutrašnji porivi koji traže svoje zadovoljenje najzačajniji faktori u određivanju smera i inenziteta ponašanja individue. Proučavanje fenomena motivacije vezano je prvenstveno za ime Maslova, koji je (iako klinički psiholog) dao snažan podsticaj za razvoj motivacionih teorija i njihovo uključivanje u teoriju organizacije. Maslovljeva teorija hijerarhije potreba otvara sasvim novu stranicu u pristupu čoveku i njegovom radu u organizaciji i skreće pažnju na čovekovu prirodu, aktivan odnos čoveka prema njegovoj okolini i dinamički karakter ljudskih potreba. Slika br. 1 Maslovljeva teorija (piramida) potreba

Izvor: Božidar Leković, Principi menadžmenta, Data Status, Subotica, 2008. 78 str.

7

On polazi od toga da su potrebe osnovna poluga ljudskog ponašanja i da nezadovoljavanje potreba pokreće ljudsku aktivnost, kako bi se uspostavila ravnoteža. Potrebe deluju u hijerarhijskom nizu, tako da pojava jedne potrebe uslovljena zadovoljavanjem prethodne (primarnije).Maslovljeva teorija se utemeljuje na pet nivoa potreba. Na najnižem nivou su fiziološke ili egzistencijalne potrebe, zatim potrebe za sigurnošću, socijalne potrebe,potrebe za poštovanjem i potrebe za samoaktualizacijom.Maslovljevu teoriju motivacije treba posmatrati prvenstveno iz ugla vremena u kojem je nastala. U tom vremenu se organizaciona teorija i praksa oslanjala na naučni menadžment, u kojem su kao potrebe percipirane jedino egzistencijalne, a novac posmatran kao jedini motiv za rad. Ova teorija je ipak otišla korak dalje i uključila socijalne potrebe, koje su u to vreme aktuelizovane Mejovim istraživanjima i relativno rano ukazala na potrebe poštovanja i samoaktualizacije, koje će kasnije postati ključna poluga razvoja ljudskih potencijala.

U okviru sadržajnih teorija motivacije, značajno mesto pripada Hercbergovoj dvofaktorskoj teoriji, koja se naziva i dvojna teorija motivacije ili higijenička teorija Ova teorija je dala značajan doprinos razumevanju organizacije i ukupnih mehanizama ponašanja ljudi u organizaciji. Hercbergova teorija se bazira na faktorima koji determinišu motivaciju za rad. U njenoj osnovi se nalazi hipoteza o uzročno-posledičnoj vezi zadovoljstva i radnog ponašanja. Herzberg tvrdi da postoje dve grupe faktora koji determinišu ponašanje individue (on govori o ponašanju na radnom mestu). Prva grupa faktora su oni koji se tiču, odnosno koji utiču na poslovno okruženje i naziva ih higijenski faktori i druga grupa su faktori koji utiču na sadržaj posla ili unutrašnji motivatori. U osnovi faktora higijene koji izazivaju nezadovoljstvo nalaze se uglavnom biološke potrebe, dok se motivatori zasnivaju na potrebama za postignućem, rastom i razvojem, koje Hercberg smatra "imanentnim" ljudskom biću. Ove potrebe se vezuju za sam rad i sadržaj rada, dok potrebe koje su u osnovi faktora higijene Hercberg vezuje za kontekstualne uslove rada.

Slika br. 2: Hercbergova dvofaktorska teorija

Izvor: Maslov, A (1982). Motivacija i ličnost, Nolit, Beograd, str.102

8

Tabela br. 1: Temeljne razlike između Maslovljeve i Hercbergove teorijeRAZLIKE MASLOVLJEVA TEORIJA

HIJERARHIJE POTREBAHERCBERGOVA TEORIJA DVA FAKTORA

VažnostiUticaj potreba na ponašanjeUloga finansijskih nagradaPerspektivaVrsta teorije

Za sve ljude i vrste poslova Sve potrebe mogu motivisati Mogu motivisatiOpšta motivacija za sve ljude Deskriptivna (šta je šta)

Uglavnom za menadžereSamo intrinzične potrebe motivišu Nisu ključni motivatorUsmerena na radPerskriptivna(šta bi trebalo biti)

Izvor: Božidar Leković, Principi menadžmenta, Data Status, Subotica, 2008. 85 str.

Reč je o dva potpuno različita pristupa i filozofije motivacije koje gotovo da nema smisla upoređivati. Razlike medu njima, date u tablici, mnogo su značajnije i suštinske, dok su eventualne sličnosti potreba na koje se mogu svesti potpuno irelevantne.

Slika br. 3: Sličnosti između Maslovljeve i Hercbergove teorije

Izvor: Maslov, A (1982). Motivacija i ličnost, Nolit, Beograd, str.103

Svojom teorijom Hercberg skreće pažnju menadžera na kreativnu stranu ljudske prirode i u njoj vidi rezervoar povećanja efikasnosti ljudskog rada, što otvara prostor drugačijem pristupu u organizaciji rada, a time i razvoju nove, menadžment koncepcije upravljanja ljudskim resursima. Ova teorija podstiče razmišljanje menadžera o potrebi dizajniranja posla u smislu više odgovornosti, složenosti, samostalnosti i ukratko podsticanja razvoja ukupnih ljudskih sposobnosti. Ona je bila podsticaj za razvoj uspešnih strategija obogaćivanja i proširivanja posla i izuzetna podloga usmeravanju pažnje sa egzistencijalnih na potrebe višeg nivoa ili unutrašnje (intrinzičke) potrebe i tako dala doprinos utemeljenju savremenog resursnog pristupa upravljanju ljudskim ponašanjem u organizaciji. Hercbergova teorija naglašava značaj posla i samoaktualizacije za radno ponašanje i potencira individualni razvoj i motivaciju ljudi kao osnovni menadžerski zadatak

9

3. LIDERSTVO I MOTIVACIJA

3.1. Motivacija kroz liderstvo

Ključna komponenta liderstva jeste odgovornost da motiviše druge. Međutim, u velikom broju slučajeva lider pretpostavlja da motivacija treba da se sprovodi "kada je potrebno" ili u prethodno utvrđeno vreme. To nije ispravno. Ljudima je potrebna konstantna motivacija da bi se kretali prema cilju.

Ako lideri pružaju reči ohrabrenja, poduke i pozitivnog vođenja, zaposleni je u mogućnosti da ostane fokusiran i da bude svestan vrednosti svog doprinosa. Priroda motivacije je da održava polet. Otuda, kada primetite da polet izostaje, to je jasan znak da je motivacija kao poručena.

Uzimajući u obzir da se motivacija mora sprovoditi redovno, neophodno je primeniti više pristupa kako bi se izbeglo ponavljanje. Postoji pet takvih specifičnih pristupa kojima možete obezbediti motivisanost:9

o Ponavljanje – potrebno je često podsećati pojedince na krajnji cilj i na to koliko važnu ulogu oni igraju u njemu.

o Proslave - individualan, grupni ili timski uspeh treba da se proslavi. To je efektivan i zabavan način da se obeleže važni događaji i da se motivišu timovi.

o Upoređivanje - Potrebno je uzeti u obzir kako individua i tim rade u odnosu na druge, ne samo u vlastitoj kompaniji, već i u vašem tržišnom segmentu. Kada se poređenje napravi, biće prilika da se uči, da se raste i da se otkrivaju novi načini kako stvari mogu da se rade.

o Merenja - Budući da su individue sposobne da prate svoj progres i da vide to što je izmereno, rezultati mogu biti veoma motivišući onda kada se uspeh oslikava u njima. Kada merenja pokazuju nedostatak, sposoban menadžer će iz toga izvući lekciju koja unapređenja mogu biti napravljena.

o Validacija - Kada je to moguće, učinite druge svesnim progresa tima ili pojedinaca u njemu. Ovaj način ne samo što služi da motiviše, već isto tako i da edukuje one oko vas čiji lični progres zavisi od rezultata tima.

Veliki deo motivacije uključuje kreativnost. Ponekad je dovoljna reč ili stisak ruke, a u pojedinim prilikama je potrebna složenija radnja. Tip motivacije koji će se koristiti može varirati, ali osnovni princip iza toga ostaje isti: motivacija drugih zahteva - govoriti istinu, govoriti strastveno i govoriti sa saosećanjem. Snaga motivacije se nikada ne sme potceniti.

3.2. Odnos liderstva i motivacije

Motivisanje zaposlenih je prvorazredni zadatak lidera i menadžera, podjednako kao i klasične funkcije planiranja, organizacije, kontrole, odlučivanja, informisanja... "Vođenje preduzeća znači uticaj na ponašanje ljudi i grupa u preduzeću uz pomoć tehnike i instrumenata rukovođenja, tako da daju željeni doprinos postizanju ciljeva preduzeća. Pored tradicionalnih rukovodnih funkcija, kao što su planiranje, organizovanje, odlučivanje, delegiranje, kontrola i sl. „rukovodilac mora danas i motivisati" 10 Rukovodioci ne samo da su dužni da odgovarajućim instrumentima i tehnikama obezbede motivaciju svojih saradnika nego i sami

9 Leman Išta, Motivacija, Laguna, Beograd, 2011. str. 102.10 Milosavljević Milan, Liderstvo u preduzećima-monografija,Čigoja štampa, Beograd, 1999. str. 35.

10

deluju kao faktor motivacije. Dobar motivacioni sistem zahteva od rukovodilaca stvaranje odgovarajućih pretpostavki za delovanje motivacionih faktora:11

Poznavanje potreba, ciljeva i želja zaposlenih Definisanje jasnih, izazovnih i dostižnih zadataka Priznavanje i uvažavaanje dobrih radnih rezultata Utvrđivanje standarda radne uspešnosti Stvaranje veze (instrumentalnosti) rezultata i nagrada Obezbeđivanje privlačnosti nagrada Obezbeđenje kriterijuma uspešnosti i pravičnost u postupku u vrednovanja.

Motivacija se danas smatra i jednim od važnih strateških instrumenata. Taj pristup je jednostavan i sastoji se od intenziviranja podsticaja za ponašanje koje je od interesa za realizaciju određenih poslovnih strategija. Tako se, na primer, u različitim fazama rasta i razvoja preduzeća različito stimulišu pojedina ponašanja. Smatra se da motivacija ima prave efekte samo ako je relevantna za strategiju preduzeća i specifične zahteve tržišta i konkurencije. Motivacija se tako usmerava na kritičke faktore uspešnosti, pa nije sama sebi svrha, nego je značajan faktor podizanja konkurentske snage preduzeća. Ako je, na primer, kvalitet proizvoda kritički faktor uspešnosti i ako on nije dovoljno jak, onda su kritična područja u preduzeću istaživanje i razvoj, proizvodnja i osiguranje kvaliteta. Ili, ako je na primer, na tržište potrebno izbaciti novi proizvod koji treba da obezbedi konkurentsku prednost, onda će se podsticati lična inicijativa i kreativnost, a sistem vrednovanja i nagrađivanja prilagoditi takvim zahtevima. Svakom preduzeću, odnosno menadžmentu, stoji na raspolaganju čitav spektar instrumenata motivacije, koji se mogu uvesti ciljno i izbalansirano. Pri tome treba voditi računa da svaki motivacioni faktor može da deluje negativno ukoliko nije srazmeran zalaganju i učinku.

Motivacija se u teoriji upravljanja ljudskim resursima smatra mostom izmedju teorije i prakse. Jedan od najvažnijih razloga proučavanja prirode čovekove motivacije, a posebno motivacije za rad, jeste da se ovo složeno čovekovo ponašanje može predvidjati, da se ono može izazvati i da se njime može upravljati. Radi se o izuzetno složenom zadatku, jer je motivacija najdublji dinamički sistem ličnosti čoveka. Nedvosmisleno je da motivacija kao voljna ili energetska komponenta predstavlja značajan rezervoar povećanja radnog doprinosa.

Motivaciji se zato pridaje ista važnost kao i znanjima i sposobnostima, jer se dobrom motivacijom za rad mogu postići dobri rezultati i kada su znanja i sposobnosti zaposlenih nešto slabije. Međutim, postoje granice za supstituciju motivacije pomoću znanja i sposobnosti, i obrnuto. Uspešno obavljanje nekog posla pretpostavlja ipak određeni minimum znanja i sposobnosti, ali i čovekove volje.

3.3. Motivacija za postignućem i liderstvo

Liderstvo je povezano sa motivacijom na dva načina. Jedan je snaga kojom oni pokreću aktivnosti drugih ljudi, a drugi poriv u samim liderima na ostvarivanje nadprosečnih rezultata, snaga koja pokreće njih same. O ovom drugom aspektu su u svojim teorijama govorili Mek Lilend, Atkinson i Goleman (samomotivacija). Motivacija za postignućem odnosi se na jačinu želje nekog pojedinca da bude savršen - da uspešno obavi težak zadatak i da to uradi bolje od drugih. Ona (motivacija za postignućem) predstavlja unutrašnji nagon čoveka da radi, da

11 Peter G. Northouse, Liderstvo: Teorija i praksa, Data Status, Beograd, 2008. str. 57.11

proizvodi, da uspe samo radi uspeha. Osobi koja ima ovu potrebu, cilj je uspeh i uživanje u osećanju da je bolja od drugih, a ne bogatstvo.

Lideri imaju razvijeniju potrebu za uspehom i postignućem od prosečne populacije. Lideri kod kojih je motivacija za postignućem jako izražena mogu se opisati kao lideri koji su u velikoj meri orijentisani na zadatak; oni su više zainteresovani da stvari urade na odgovarajući način nego da sa drugim članovima organizacije imaju dobre odnose. Zbog jake volje i zainteresovanosti za postizanje uspeha, lideri sa jakim motivom za postignućem teže zadacima koji su umereno teški i izazovni. Previše jednostavni zadaci nisu dovoljno izazovni, a preteški zadaci mogu značiti neuspeh. Lideri sa jakom motivacijom za postignućem imaju jaku želju da dobiju povratnu informaciju o razultatima koje su ostvarili. Ovakav lider uspostavlja visoke standarde učinka za podredjene i zahteva kontinuirani napredak.12 Želja da se zauzme odgovarajući položaj (motiv moći) i želja za bliskim i prijateljskim odnosima sa drugima (motiv pripadnosti) su naizgled nepovezani.

Medjutim, većina naučnika koja se bavi ovom problematikom smatraju da su najuspešniji lideri oni koji imaju jaku motivaciju za moći, a slabu za pripadanjem. Takvi lideri traže moć i uticaj i neće se ustezati da donesu teške odluke i preduzmu takve mere da bi ostvarili ovakve težnje. Iskustva velikih kompanija danas pokazuju da je od velikog značaja da ljudi na rukovodećim položajima imaju smisla za zaposlene i njihove potrebe i da umeju da pruže podršku svojim saradnicima. Autoritativan hladan stil rukovodjenja zasnovan prvenstveno napretnjama izaziva antipatiju, onemogućava medjusobnu saradnju i identifikaciju sa ciljevima organizacije, a bez toga se teško može obezbediti kvalitet. Motivisanje zaposlenih nagradama i kaznama može biti efikasno samo ako se naslanja na dobar sistem raspodele zarada i ako se nagrade (i kazne) primenjuju dosledno na bazi rezulteta procene uspešnosti.

Motivacija za postignućem uslovljena je čitavim nizom medjusobno uslovljenih faktora kao što su: 13

Individualne karakteristike pojedinca (stavovi, potrebe, interesi, aspiracije, sposobnosti, osobine ličnosti, unutrašnji motivi itd...)

Karakteristike posla (vrsta posla, stepen samokontrole, odgovornost, autonomnost, složenost rada, kreativnost itd...)

Karakteristike šire radne sredine i ukupne klime u organizaciji (rukovodjenje, komunikacija, medjusobni odnosi itd...)

Nivoi i karakteristike tehološkog i ekonomskog razvoja organizacije i društva u celini Društveno-ekonomski odnosi i sistem vrednosti, kultura, geografsko područje itd...

Iz napred navedenog proizilazi da lider u organizaciji nije u mogućnosti da u istoj meri kontorliše dejstvo svih ovih grupa faktora. On, medjutim, mora da ih poznaje i da upravlja onim faktorima koji su pod njegovom ingerencijom. To se pre svega odnosi na individualne karakteristike pojedinaca, karakteristike posla i karakteristike organizacionog ambijenta. Lideri sa izraženom unutrašnjom motivacijom za postignućem i potrebom samoaktualizacije imaju sledeće bitne karakteristike:

Vole situacije u kojima mogu da preuzmu ličnu odgovornost za rešavanje problema. Oslanjaju se na lične sposobnosti i zalaganje, a ne na sreću, sudbinu, slučaj.

12 Peter G. Northouse, Liderstvo: Teorija i praksa, Data Status, Beograd, 2008. str. 69.13 Peter G. Northouse, Liderstvo: Teorija i praksa, Data Status, Beograd, 2008. str. 70.

12

Teže da postavljaju umerene ciljeve i preuzimaju rizik, jer aktivnost bez rizika nije izazov. Isto tako prevelik rizik umanjuje šansu da se ostvari cilj.

Imaju jaku potrebu za povratinim informacijama o postignutom rezulatatu.

Liderima sa razvijenim motivom za postignućem najviše odgovaraju tzv. preduzetnička zanimanja koja imaju:14

više mogućnosti za iniciranje odluka više individualne odgovornosti za odluke i njihove efekte više objektivinih povratih informacija o rezultatima i uspehu donetih odluka više rizika i izazova.

Uspešna organizacija treba da teži da što veći broj poslova (zavisno od vrste delatnosti i tehnologije), učini pogodnim za ispoljavanje i ostvarenje, odnosno pojačanje želje za uspehom i postignućem maksimalnih rezultata. Danas je sve više jasno da samo onaj ko pronadje smisao u ličnom radu, može trajno kvalitetno i dinamično da ga obavlja. To praktično znači da treba težeti da zadaci celog preduzeća budu tako definisani da se izvršioci mogu sa njima identifikovati i uočiti vezu sa ostvarenjem delatnosti i planskih ciljeva organizacija kao celine. Ne postoji "sprava" za merenje individualnih razlika u stepenu motivacije za postignućem. Kako postoji velika potražnja za informacijama o meri u kojoj ljudi poseduju različite lične karakteristike, naučnici su razvili jedan broj tehnika da bi obavili ovaj zadatak.

14 Vukmirović Nikola, Savremeno preduzetništvo, Ekonomski fakultet Banja Luka, Banja Luka, 2006. str. 125.13

ZAKLJUČAK

Motivacija zaposlenih je vrlo važna funkcija lidera u preduzeću. Ako lideri žele stvoriti okruženje u kojem će ljudi raditi sa zanimanjem jednostavno moraju motivisati svakog pojedinca unutar organizacije, a slično tome moraju stvoriti i klimu koja će uvećati ili smanjiti motivaciju kada je to potrebno. Motivacija i zadovoljstvo zaposlenih postaju temeljem zanimanja savremenog manadžementa ljudskih potencijala jer jedino se izgradnjom kvalitetnog motivacijskog sistema može pomoći organizaciji da poveća svoju konkurentsku sposobnost i vrednost.

Motivacija zapravo nije jednostavan koncept jer se odnosi na različite želje, žudnje, potrebe i druge svrhe. Stoga lideri motivišu sledbenike stvaranjem sredine koja će potstknuti članove organizacije da pridonose ciljevima. Motivacija je vrlo kompleksna i ličnog karaktera, ali je moguće identifikovati osnovne motivacijske tehnike, a to su: materijalne kompenzacije, nematerijalne kompenzacije.

Motivacioni pokretači su faktori koji su neophodni za uspeh promena i to su: jasna vizija, jedinstven i odlučan tim koji promene sprovodi, edukacija učesnika i komunikacija sa svima koji na različitim nivoima treba da sprovode promene, ili koji svojim otporom mogu da ih koče. Sve korenite promene iziskuju odlično liderstvo. Zadovoljstvo i motivacija zaposlenih postaju ključna pitanja savremene organizacije. Zajednički cilj modela i sistema merenja zadovoljstva i motivacije zaposlenih je težnja da se kod svakog pojedinca razvije osećaj da zaposleni dele zajedničku sudbinu – sudbinu kompanije, nastojanje da se materijalnim i nematerijalnim podsticajima oslobodis tvaralački potencijal zaposlenih.

Kako bi uspešno poslovalo, svako preduzeće mora da pronađe optimalnu kombinaciju materijalnih i nematerijalnih podsticaja za svoje zaposlene, koja će zavisiti od brojnih faktora: sektora u kome posluje, konkurencije na tržištu radne snage, prirode posla, strukture zaposlenih. Da bi se obezbedio odgovarajući kvalitet zaposlenih u preduzeću, neophodno je ponuditi odgovarajući nivo zarada, ali je to samo potreban uslov – ne i dovoljan.

14

LITERATURA:

1. Adžić Slobodan, Lider u marketingu, Ekonomski institut Beograd, Beograd, 2004.

2. Hamel Gari, Budućnost menadžmenta, Asee, Beograd, 2010

3. Jovanović Petar, Strategijski menadžment, Visoka škola za projektni menadžment, Beograd, 2007.

4. Macura Perica, Integrisanje liderstva u poslovne procese i modele, Zbornik radova liderstvo u teoriji i praksi, Ekonomski fakultet Banja Luka, 2005.

5. Milosavljević Milan, Liderstvo u preduzećima-monografija,Čigoja štampa, Beograd, 1999.

6. Leman Išta, Motivacija, Laguna, Beograd, 2011

7. Peter G. Northouse, Liderstvo: Teorija i praksa, Data Status, Beograd, 2008

8. Vidas-Bubanja M. Liderstvo za 21. vek, Zbornik radova Liderstvo u zemljama tranzicije, Univerzitet Braća Karić, Beograd, 2007.

9. Vukmirović Nikola, Savremeno preduzetništvo, Ekonomski fakultet Banja Luka, Banja Luka, 2006.

15