LIDERSTVO I KOMANDOVANJE

Iako se najčešće nedoumice u pravilnom razumijevanju pojmova događaju između

pojmova ”liderstva” i ”menadžmenta” povremeno se slična stvar događa i na relaciji

liderstva i komandovanja, uključujući i stav pojedinih autora da je komandovanje

najviša, odnosno suštinska, prava, forma liderststva.

Ovaj pristup se dodatno usložnjava čnjenicom da historija obiluje primjerima u kojima su

pojedine pozicije komandovanja dobile formu diktatorstva, pa i tiranije, što ni u kom

slučaju ne treba poistovjećivati s liderstvom.

U komandovanju, kao liderstvu, do izražaja dolaze mnoge ljudske karakteristike,

snažnije i očiglednije nego u bilo kojoj drugoj profesiji. Suštinski, razgovor o

kamandovanju i slijeđenju je vrlo često razgovor o ambijentu znatno iznad bilo kakvih

formalnih i službenih odnosa.

Ova analiza će se primarno baviti specifičnostima liderstva u ambijentu vojne

organizacije, koji se odlikuje mnogim posebnostima koje nisu prisutne u drugim

organizacijama. Istovremeno, ova analiza će sadržavati i mnoge činioce koji su u manjoj

ili većoj mjeri prisutni i u mnogim drugim tipovima organizacije.

Za razumijevanje posebnosti liderstva u vojsci, važno je između ostalih njenih

specifičnosti, imati na umu činjenicu da ona posjeduje tri značajne karakteristike koje

predstavljaju bitne kvalitete (procesne funkcije) poželjne i u svakoj drugoj strukturi –

organizaciju, odgovornost i disciplinu.

Vojna organizacija posjeduje i mnoštvo drugih specifičnosti, koje će biti razmatrane u

okviru ove analize, ali valja napomenuti da pored svih specifičnosti koje lidersvo u vojsci

posjeduje, ništa od opštih vrijednosti i karakteristika liderstva uopšte ne gubi na značaju

ni u ovom ambijentu.

1

Potpuno shvatanje liderstva u ovim specifičnim okvirima zahtijeva razumijevanje nekih

od ovih specifičnosti.

U ovom ambijentu, posebno u ratu, ne govorimo samo niti o ljudskim niti o

profesionalnim, pa ni naglašenim patriotskim vrijednostima. Ovdje je češće riječ o

posebnoj ljubavi prema poslu, spremnosti na žrtvovanje i posebnom odnosu koji se

uspostavlja između lidera i sljedbenika, na način koji nije objašnjiv formalnim odnosima i

vezama u bilo kojoj drugoj organizaciji.

Da bi se bolje razumio ovaj odnos, a uvažavajući sve razloge zbog kojih ljudi biraju

vojnu profesiju, kao svoje zanimanje, a da i ne govorimo o još snažnijim motivima za

odlazak u rat i borbu za svoju domovinu, svoj narod, potrebno je shvatiti jednostavnu

istinu da, na samom bojnom polju , vojnici primarno rizikuju i žrtvuju sebe i svoje

živote jedni zbog drugih (ne zbog generala, predsjednika ili kraljica), pri čemu je

potreba za žrtvovanjem za sve ljudske principe i patriotske razloge, sasvim sigurno, u

drugom planu.

Međutim, vojnici, u okviru moralnih vrijednosti koje se njeguju unutar svoje organizacije,

cijene mnoge ljudske, profesionalne i patriotske vrijednosti, na nivou koji nije prisutan ni

u jenoj drugoj organizaciji. No, ni u jednoj drugoj profesiji se sa tako malo investicija,

(obično samo po neka riječ pohvale, drugi znak zavalnosti ili priznaja, ili neka vrsta

odlikovanja) ne može dobiti takav uzvratni efekat (u smislu nesebičnosti, požrtvovanosti,

pa i same spremnosti da se žrtvuje i sam život).

Vjerovatno da ne postoji druga profesija gdje je mišljenje sljedbenika o lideru

(komandantu) toliko značajno kako za lidera tako i za cjelokupnu jedinicu, kao što je to

slučaj sa vojskom, iako je mišljenje pripadnika organizacije o samom lideru i u svim

drugim ambijentima, za samog lidera uvijek značajno.

Istinskii lider u vojsci, u poređenju sa većinom drugih sredina, drži do mišljenja svojih

saradnika, svojih potčinjenih, na nešto osjetljiviji i pažljiviji način.

2

Razmatranje komandovanja kao lidesrstva, uz sve njegove osobenosti i specifičnosti,

je veoma značajno jer je mnoge specifičnosti liderstva uopšte najlakše identificirati, i

analizirati upravo u procesu i ulozi komandovanja, a iskustva i zapažanja iz ove analize

su primjenjiva, u manjoj ili većoj mjeri, u liderskim ulogama u svim situacijama i

organizacijama.

Posebnost komandovanja

Komandovanje predstavlja vrstu vođenja koja zahtjeva snažno prisustvo liderskih

vrijednosti i osobina.

Autori koji komandovanje smatraju najvišim stepenom liderstva, najčešće to čine zbog

stepena rizika i opasnosti koje komandanti često moraju prihvatati da bi u najtežim

situacijama vodili primjerom.

Ima i onih autora koji, zbog snažnog formalnog položaja koji definira ulogu komandanta,

smatraju da komandant postaje lider tek onda kada pokaže spremnost da vodi snagom

svojih ideja, svoje vizije i ličnih sposobnosti a ne snagom pozicije koju osigurava njegov

formalni položaj. Vojna organizacija pretpostavlja da pojedinac i ne može biti imanovan

na poziciju komandanta dok ne ispuni ove uslove, ali to u praksi nije uvjek slučaj.

Veliki broj autora u vojsci i ratu prepoznaju najizraženiji i najzahtjevniji ambijent u kome

se razvijaju i oblikuju neki od najsvjetlijih i najvećih primjera liderstva, jer se ni u jednom

drugom ambijentu promjene ne događaju tako dramatično, brzo i neočekivano,

odnosno, ni u jednom drugom ambijentu zahtjevi koji se postavljaju pred lidera nisu

toliko ekstremni.

Vojna organizacija svojom prirodom i suštinom zahtjeva koje postavlja pred svoje

pripadnike, u svim uslovima i okolnostima, zahtjeva puno ali i nudi mnoštvo pretpostavki

za razvijanje istinskog liderstva.

3

Svojom hijerarhijskom strukturom, složenom organizacijom i dinamičnim promjenama,

koje su joj svojstvene, vojska zahtijeva snažno i efikasno liderstvo, u protivnom je

organizacija neoperativna i neuspješna – odnosno, predstavlja lak plijen za okolnosti u

kojima se nalaza, a za protivnika u ratu, pogotovu.

Složenost i kompleksnost vojne organizacije, postojanje čvrsto definirane vertikalne

hijerarhije i obično široko raširenih horizontalnih struktura, potreba uključivanja različitih

vidova, rodova i službi, te mnoštva specijaliziranih cjelina u pojedinim situacijama,

zahtijeva od komandanta (lidera u vojsci) da za potrebe integriranja svih ovih razlika u

jedinstvenu i funkcionalnu organizaciju, posjeduje potrebna znanja, odnosno

poznavanje svih ovih različitosti. Kada se svim prethodno pomenutim specifičnostima i

razlikama doda uticaj raličitih ljudskih karaktera i drugih osobenosti komandanata i

pripadnika svih tih organizacijskih cjelina, razumijevanje i sposobnost vladanja

situacijom zahtijeva dodatne liderske sposobnosti.

Lidersku poziciju u vojsci valja promatrati i u kontekstu vertikalnog pomjeranja

(napredovanja) lidera, što je ne samo imanentno vojnoj organizaciji, već vrlo relevantno

za razumijevanje suštine liderstva u uniformi. Svaki nivo organizacije, odnosno

komandovanja, na kome se lider nalazi, zahtijeva set različitih liderskih svojstava i

sposobnosti, što od lidera u uniformi zahtijeva da se neprekidno usavršavaju, uče i rade

na sebi.

Naime, na najnižim nivoima komandovanja lider mora imati, pored temeljnih ljudskih,

svuda potrebnih, naglašene fizičke i tehničke kompetencije i sposobnosti. Često je i

sam direktno uključen u realizaciju aktivnosti koju predvodi, a odluke donosi

neposredno, ponekad i rutinski, i izravno ih prenosi na svoje saradnike, potčinjene, na

pripadnike tima (jedinice) kojom komanduje.

Sa porastom nivoa komandovanja raste i složenost organizacije, broj ljudi unutar

jedinice, što lidersku ulogu čini kompleksnijom. Kompleksnost vođenja na višim nivoima

komandovanja sve više naglašava ulogu predviđanja i odlučivanja u odnosu na ulogu

neposredne angažovanosti na nižim nivoima komandovanja.

4

Prelaz sa najnižih nivoa ka složenijim nivoima komandovanja zahtijeva mentalnu

transformaciju lidera iz pozicije direktno angažovanog izvršioca u poziciju sve manje,

neposredno angažovanog aktera i sve aktivnijeg organizatora i donosioca odluka. Ova

transformacija je veoma zahtjevna. Različiti lideri je prihvataju i preživljavaju s različitim

stepenom uspjeha, i u različitim vremenskim okvirima.

Tako se zna dogoditi da neko koje je bio veoma uspješan na osnovnim (najnižim)

linijama komandovanja bude manje uspješan na višim dužnostima. Svakako, ima i

obrnutih slučajeva ali i primjera pravog liderstva koji potvrđuju sposobnost vođenja na

svim nivoima i u svim organizacijama.

Korektno je, međutim, zapaziti da i najsvjetlije karijere uspješnog razvoja liderstva imaju

svoje oscilacije, svoje svjetlije i manje svijetle etape.

O strategijskom liderstvu u vojsci

U nekim ekstremnim slučajevima zahtjevi koji se pred komandanta postavljaju na

različitim nivoima komandovanja mogu biti veoma raznovrsni. Komentarišući ovaj

fenomen, nakon što je kao general s jednom, unaprijeđen u generala sa četiri zvjezdice,

američki general George C. Marshall je tvrdio: ”Sa 58 godina starosti sam shvatio da

moram učiti nove trikove koji nusi obrađivani u vojnim priručnicima niti na bojnom polju.

U ovoj poziciji ja sam politički vojnik i moram zaboraviti svoju sposobnost pisanja

naređenja i donošenja brzih odluka, a moram naučiti umijeće ubjeđivanja i lukavstva.

Moram postati ekspert u potpuno novom setu sposobnosti”.1

Valja razumjeti da je svaki nivo komandovanja specifičan i osoben i zahtijeva različit set

sposobnosti i kvaliteta. Istovremeno je moguće usvojiti opšti stav da sa porastom nivoa

komandovanja raste i novo kompleksnosti vođenja i težine odgovornosti koje lider ima.

1 Ova izjava je rezultat specifičnih iskustava generala Marshall-a, koji je 1. septembra 1939. godine bio unaprijeđen direktno iz čina brigadnog generala u čin generala (iz generala s jednom u generala s četiri zvjezdice.( Department of Command, Leadership, and Management, United States Army War College, STRATEGIC LEADERSHIP PRIMER, 3rd Edition, str. 1.).

5

Liderstvo u vojnoj organizaciji, posebno u ratnim uslovima, odvija se u veoma

zahtjevnom ambijentu koji se karakterizira promjenjivošću, nesigurnošću,

kompleksnošću i nejasnoćom.2 Ovakav amnbijent je prisutan, u manjoj ili većoj mjeri,

na svim nivoima komandovanja, s tim što se sa promjenom nivoa mijenja stepen uticaja

svake od pomenutih karakteristika.

Komadovanje na strategijskom nivou zahtijeva poznavanje i shvatanje mnoštva činilaca,

od kojih svaki, sa manjim ili većim stepenom prisustva, ostvaruje uticaj na situaciju u

okviru koje se događa proces interakcije između lidera i sljedbenika, odnosno njihove

jedinice, proces interakcije sa protivnikom te sa drugim faktorima bitnim za djelovanje

jedinice (oružje i oprema, prostor, vrijeme i td.).

Faktore od značaja za strategijski nivo komadovanja je moguće promatrati na više

načina, a za potrebe ove analize ćemo razmotriti pristup sačinjen od strane autora

teksta o strategijskom liderstvu, sačinjenog od strane Ratnog koledža američke

Kopnene vojske. Prema ovom pristupu, , da bi lider strategijskog nivoa uspješno vodio

svoju jedinicu u stalno promjenjivom okruženju on neprekidno mora imati u vidu

”prijetnje, međunarodne saveze, nacionalnu kulturu, vojno-industrijski kompleks,

javno mnjenje, federalni budžet, tehnološke faktore, federalnu vladu, privatne

organizacije te interni ambijent”.3

Liderstvo je rođeno u vojsci

Više je autora, koji se bave proučavanjem različtih dimenzija i aspekata liderstva, koji

vjeruju da je, kako u smislu historijskog slijeda, tako i u smislu značaja koji proizvodi na

organizaciju, sadržaj i vrijednost liderstva najprije prepoznata u okviru vojne

organizacije.

Lider u vojsci, kao komandant, kao donosilac odluka, utiče na sudbinu svojih

sljedbenika direktnije i neposrednije nego u bilo kojoj drugoj organizaciji, odnosno 2 Department of Command, Leadership, and Management, United States Army War College, STRATEGIC LEADERSHIP PRIMER, 3rd Edition, str. 11.3 Department of Command, Leadership, and Management, United States Army War College, STRATEGIC LEADERSHIP PRIMER, 3rd Edition, str. 17.

6

ambijentu. Odluke lidera u vojsci, posebno u ratu, za svoju posljedicu često imaju

trošenje ili spašavanje ljudskih života, veoma značajnih nacionalnih resursa različite

vrste i karaktera, odnosno, često mogu, na najvišim nivoima odlučivanja, uticati i na

historijske tokove razvoja pojednih situacija, kriza, sukoba, ratova ili mirnog rješavanja

određenih konflikta i sporova.

Ni u jednom drugom ambijentu sljedbenici nisu motiviraniji da voljno, predano i iskreno

slijede svoje lidere nego što je to u vojsci slučaj, čineći to iz suštinskog uvjerenja da

će on brinuti o ostvarivanju njihovih ciljeva i zaštiti njihovih interesa bolje nego

oni sami, realizirajući zamisao komandanta i izvrašavajući njegove (njene) različite

naredbe i zadatke.

U takvoj interakciji vođenje i slijeđenje imaju potpunu sinergiju i smisao, jer sljedbenici

po prirodi vojne organizacije imaju mogućnost da svojim prijedlozima i doprinosom u

procesu donošenja odluka oblikuju i definiraju obaveze i zadatke koje će kasnije

izvršavati.

Iskustvo različitih vojski i ratova svjedoči o tome da potčinjeni najpredanije izvršavaju

odluke u čijem donošenju su učestvovali (opšta je ljudska priroda da čovjek najviše voli

raditi nešto što sam osmisli).

S druge strane, kreativan, mudar i odgovoran komandant će, upravo iz ovih raloga,

svojim saradnicima i potčinjenima ne samo dati mogućnost već i nametnuti obavezu da

učestvuju u donošenju značajnih odluka jer će time značajno podići njihovu

uključenost u situaciju i motiviranost i informiranost u realizaciji teških i

kompleksnih odluka.

Složene situacije u kojima se jedinica može naći tokom kompleksnih, opasnih i teško

predvidivih ratnih dejstava, zahtijeva iznimno visok nivo homogenosti i ”uigranosti”

pripadnika jedinice. Dobar kriterijum za ovu vrstu kvaliteta jedinice je njena sposobnost

da nastavi funkcionirati i dejstvovati i u uslovima kada sve vrste veza budu, na različite

načine, pokidene, dakle da nastavi djelovati onda kada funkcionira samo idejna

veza.

7

Homogenost jedinice i sposobnost funkcioniranja na nivou idejne veze se postiže

izgradnjom zdravih odnosa u jedinici, konzistentnom i zahtjevnom obukom –

zahtjevnijom i težom od stvarnih ratnih okolnosti – te postupnim razvijanjem

sposobnosti jedinice u realnim situacijama, gdje se nivo opterećenja i zahtjeva, koji se

pred jedinicu postavlja, postupno povećava iz zadatka u zadatak.

Odgovorna i zahtjevna obuka, sa adekvatnim analizama njenih različitih sadržaja, nudi

neograničene mogućnosti izgrađivanja, razvijanja i jačanja jedinice, te njenog

pripremanja za mnoštvo raznoraznih izazova sa kojima se jedinica potencijalno može

suočiti. Praktičan komandant u analizama različitih scearija koje komentariše tokom

obuke, sa svojim saradnicima komentariše pristupe i principijelna rješenja i za manje

očekivane situacije, ali to čini s namjerom da sa svojim saradnicima postigne bolje

međusobno poznavanje, proširi listu zajedničkih vrijednosti i doktrinarnih rezona koji će

biti slijeđeni onda kada se te informacije i stavovi ne mogu međusobno razmjenjivati i

komentarisati (pokidane veze).

Kvalitetana obuka u principu integrira u funkcionalnu cjelinu ne samo ljude koji se

nalaze u jedinici, već ih dovodi u vezu sa svim vrijednostima (moralnim, patriotskim,

političkim, profesionalnim i dr.) za koje se jedinica zalaže, sa doktrinarnim principima i

praksom koji jedinicu čine osobenom, uvodi u interakciju sa naoružanjem i opremom

koje jedinica posjeduje, sa prostorom i vremenom u kome će jedinica realno djelovati.

Dobar lider unutar vojske će obuku učiniti zahtjevnijom, kompleksnijom i težom od

napora koji, u mentalnom i fizičkompogledu, pripadnike jedinice očekuju u stvarnoj

borbi. Veće naprezanje pripadnika jedinice tokom obuke, u odnosu na realne ratne

uslove, daju pripadnicima vojnih struktuta prostora da apsorbuju stres i da se lakše

nose sa opterećem od neizvjedng i nepoznatog, koje prati angažovanje vojnika u borbi

(posebno u početnim iskustvima).

Tako postavljena obuka nudi komandantu mogućnost da uspostavi i ojača dugoročno

bitna svojstva jedinice, ne proizvodeći kod svojih pripadnika strah već povjerenje,

pokazujući da mu je da mu je više stalo do mišljenja svojih potčinjenih nego

pretpostavljenih i da neprekidno stimulira otvorenu i iskrenu razmjenu stavova i

8

gledišta. Takva obuka i stanje u jedinici proizvode međusobno povjerenje kod

pripadnika jedinice što je jedna od ključnih karakteristika uspješne jedinice u uslovima

opasnih i složenih izazova.

U protivnom, komandant koji negativno reaguje prema ”nosiocu loše poruke”, odnosno

komandant koji ne želi da čuje lošu vijest, obično je nikada neće ni čuti, ali neće

ni vladati situacijom, niti će, suštinski, komandovati i vladati jedinicom. Za takvu

jedinicu, svaka ozbiljna situacija, odnosno, ozbiljan test, može imati katastrofalne

posljedice.4

Dugotrajno iskustvo ratova i vojski govori o tome da komandanti koji su vladali svojim

jedinicama institucijama moći, prisile i straha, nisu suštinski vladali svojim jedinicama

onda kada im je to bilo najpotrebnije – u žaru opasnih situacija kada su druge opasnosti

nadjačavale strah od komandanta.

Svakako, izgradnja homogene jedinice i atmosfere otvorene i iskrene komunikacije u

njoj ni u kom slučaju ne smije značiti narušavanje temeljnih vrijednosti discipline,

odgovornosti i organizacije, koji vojnu organizaciju čine posebno vrijednom, niti

pravila i procedure koja važe u jedinici. Naprotiv, ovakvu atmosferu valja razvijati u

funkciji dodatne podrške ovih vrijednosti i odrednica jedinice.

Puno je razloga zbog kojih se treba i može razumjeti činjenica da različiti komandanti na

različite načine prakticiraju svoj način angažovanja saradnika u procesu donošenja

odluka. Ovaj način je, vjerovatno, u najvećoj mjeri determiniran suštinom i karakterom

samog komandanta, ali na njega u značajnoj mjeri utiču i saradnici komandanta (svojim

aktivnostima, znanjima, inicijativom i sl.) kao i mnoštvo drugih okolnosti.

Valja, također, kazati da isti komandant u različitim situacijama, može primjenjivati

različite stilove komandovanja.

4 U različitim društvenim naukama ovaj fenomen je poznat pod sintagmom ”Punishing the messenger” ili čak ”Killing the messenger”, što u prevodu znači kažnjavanje ili “ubijanje” nosioca poruke, što u korektnoj interpretaciji situacije predstavlja pogrešno orijentiranu aktivnost prema nedužnim i nevinim ljudima koji obično samo pokušavaju ukazati na nedostatke, odnosno, nastoje pomoći. (Marshall Goldsmith with Mark Reiter, WHAT GOT YOU HERE WON’T GET YOU THERE, Profile Books, London, 2013, str. 50.).

9

U okviru američke doktrine kopnene vojske (US Army Doctrine) vrste liderstva

(komandovanja) se definiraju sa tri bazična stila: autoritativnim, participativnim i

delegacijskim.5

Autoritativni liderski stil podrazumjeva da komandant svojim potčinjenim kaže šta želi

da bude urađeno i način na koji to treba realizirati ne tražeći njihova mišljenja i

prijedloge. U mnogim situacijama ovaj način je sasvim primjeren i treba ga razlikovati od

vođenja uz upotrebu prijetnji, odnosno zloupotrebu pozicije, što je, u suštini, nasilan i

neprofesionalan stil liderstva. U liderskoj praksi se na voj osnovi razlikuju autoritativni i

autoritarni liderski stil, pri čemu je autoritativan temeljen na stvarnim vrijednostima,

mjerodavnošću i kompetitivnošću a autoritaran na formalnoj poziciji i ovlastima.

Participativni liderski stil uključuje jednog ili više potčinjenih u odlučivanju o sadržaju i

načinu realizacije odluke, pri čemu pravo donošenja konačne odluke, neupitno, ostaje u

rukama komandanta. Ovaj stil je poželjan i primjenjiv u mnogim situacijama, pri čemu

komandant ni najmanje ne gubi svoje liderske atribute. Naprotiv, on time podiže nivo

međusobnog povjerenja unutar jedinice, značajno podiže motivaciju i uključenost svojih

saradnika u procesu donošenja odluke, a time i sam kvalitet odluke, i ono što je

najbitnije, značajno povećava šanse za uspješnu realizaciju odluke. Podsjetimo, sama

realizacija odluke predstavlja najosjetljiviju i najopasniju fazu u kompletnom procesu.

Delegacijski liderski stil se primjenjuje na način da lider svoja ovlaštenja u odlučivanju

prenosi na svoje potčinjene – jednog ili više njih. Koliko god je ovo praktičan stil u

mnogim situacijama, ne treba gubiti iz vida činjenicu da prenošenjem ovlaštenja na

svoje potčinjene komandant ne može prenijeti i svoju odgovornost. Naime, on i dalje

ostaje odgovoran za kvalitet donešenih odluka i za posljedice njihove realizacije.

Izbor jednog od pomenutih stilova od strane lidera (komandanta) će biti, u značajnoj

mjeri, determiniran situacijom i saradnicima.

U uslovima kada komandant posjeduje sve potrebne informacije za rješenje problema,

kada ima ograničeno vrijeme i kada su mu saradnici motivirani, vjerovatno će izabrati

autoritativni pristup.

5 FM 22-100 MILITARY LEADERSHIP, Headquarters Department of the Army, Washington D.C., 1983. str. 294.

10

Više raspoloživog vremena i namjera da se podigne stepen uključenosti i motiviranosti

potčinjenih će sugerirati participativni način, posebno u situacijama kada lider ne

raspolaže potpunim informacijama, pri čemu pojedini saradnici posjeduju potrebne

informacije.

Delegacijski stil je posebno adekvatan u situacijama kada pojedini saradnici vladaju

informacijama, iskustvima i situacijom na način da mogu rješavati pojedine probleme (ili

dijelove problema) pa im se može prepustiti ovlaštenje da to i urade. Na ovaj način se

saradnici dodatno motiviraju a lider ostavlja više prostora za izražavanje težćišta na

pitanjima od višeg značaja za ukupnu misiju jedinice.6

Lične osobine, odnosno karakter lidera, te osobine i karakteri njegovih saradnika u

presudnoj mjeri opredjeljuju ambijent koji se u liderstvu naziva situacijom. Ne

potcjenjujući značaj ostalih uticajnih faktora – opšte okolnosti, neprijatelja, veličinu i

strukturu jedinice, oružje, opremu, prostor, vrijeme i druge moguće činioce od uticaja –

atmosferu u jedinici u najvećoj mjeri diktira komandant i način na koji uspostavlja

komunikaciju i odnose sa svojim saradnicima, pri čemu uloga saradnika bitno zavisi od

njihove angažovanosti i inicijative.

Mnoštvo je ličnih osobina koje su u ovom kontekstu bitne (znanje, stepen obučenosti,

mentalna i fizička pripremljenost, motivacija, ...) ali je za potrebe ove analize posebnu

pažnju potrebno posvetiti karakteru učesnika ove interakcije, prvenstveno iz razloga što

karakter u presudnoj mjeri opredjeljuje i druge odlučujuće činioce.7

6 Podjela lidserskih stilova i njihova interpretacija je, u osnovi, preuzeta iz priručnaika FM 22-100 MILITARY LEADERSHIP, Headquarters Department of the Army, Washington D.C., 1983. strane 294 do 296.7 Praksa i različita literature poznaju i drugačiju klasifikaciju stilova rukovođenja, paćemo, radi ilustracije, ovdje predstaviti jednu od njih. Kur t Lewin je u tv rd io da u p raks i pos to je t r i osnovna s t i la vod jen ja l judsk ih resursa : au tokra tsk i , demokra tsk i i liberalni.

Autokratsk i s t i l rukovođen ja podrazumi jeva da l ider sam odre đu je po l i t i ku g rupe. Sam donos i od luke i p reuz ima odgovornost za ponašanje, rezultate i realizaciju ciljeva kompanije. Uko l i ko se p r imen ju je nekr i t i čk i , dugot ra jno , ne vode ć i računa o nivou ljudskog potencijala i potrebi osamostaljivanja saradnika, postaje ograničavajući faktor razvoja i vod i postepenom urušavanju organizacije. Demokratski stil podrazumijeva podsticanje saradnika od strane lidera da učestvuju u postavljanju ciljeva i određivanju metoda rada, u davanju ideja i predloge za rješavanje odgovarajućih problema, te u samom donošenju odluke. Za au tokra tskog l idera se mo že reć i da rad i pomo ću l jud i , a za demokratskog da radi sa ljudima. Ova j s t i l vođen ja saradn ic i na jv iše podržava ju , a l i j e p r im jen l j i v samo kadaorganizacija posluje u relativno stabilnim okolnostima i odnosima.

11

U tom kontekstu, karakter valja prepoznavati kao odrednicu koja bitno determinira

kvalitete karakteristika neke osobe. U ovom kontekstu se, u okviru teorije liderstva u

američkoj kopnenoj vojsci, ”karakter definira kao zbir ukupnih ličnih svojstava neke

osobe, te kao veza između ličnih vrijednosti i ponašanja te osobe”.8

Ovakvo shvatanje karaktera se razumije kao kombinacija osobina ličnosti koja proizvodi

ponasanje u skladu sa ličnim vrijednostima, bez obzira na okolnosti.

U ovom kontekstu valja imati na umu da je liderstvo odgovoran, zahtjevan i kompleksan

”biznis” i iz razloga što kod donošenja presudnih, sudbonosnih, odluka, od svojih

saradnika može dobiti više međusobno suprotstavljenih i različitih prijedloga odluke koju

Liberalni stil vođen ja podrazumi jeva da l ider da je g rup i neophodne in fo rmac i je , p r ibav l ja mater i ja le , b r ine se o mater i ja ln im i tehn i čk im resurs ima i us lov ima rada. Saradn ic ima i po jed inc ima dopuš ta donošen je od luke uz neznatnu kontrolu i nadzor. Ovaj stil vodjenja može dati dobre rezultate kod dobro uhodanih grupa stručnjaka, individualaca, eksperata i kreativaca, koji imaju razvijenu samokontrolu i kojima je potrebna sloboda da izraze svoje stvaralačke i umne potencijale. U praksi se često postavlja pitanje: Koji će stil dati najbolje rezultate? Najčešće je odgovor moguće dati nakon sagledavanja većeg broja uticajnih činilaca, ali se sa sigurnošću može kazati da lider treba dobro da pozna je sva t r i s t i l a vod jen ja , a l i ne da b i i zabrao na jbo l j i , i f i ks i rao svo je ponašan je , ve ć da b i mogao fleksibilno da primjenjuje sva tri stila zavisno od situacije u kojoj se nađe. Pojedini teoretičari marketinga govore o postojanju dva tipa lidera: konzervativan i kreativan. Konzervativan tip lidera odlikuju sledeće osobine:· tradicionalnost,· opreznost u donošenju odluka,· siguran, stabilan, zacrtan tok u poslovanju,· strogost i svedenost stila (izražavanja, odevanja, ponašanja uopšte) .

Kreativan lider ima sposobnost da:· uvodi nove programe,· proverava ideje i ljude,· razvija slobodniji stil (u ophođenju, odijevanju, itd.),· odlučuje i upravlja na demokratski način.Naravno, ovakva šema, nikako ne treba da predstavlja jednom zacrtana i nepromenljiva pravila ponašanja u upravljanju irukovodenju. Upravo, promjenom stilova liderstava u zavisnosti od situacije jedna tradicionalna i konzervativna sredinamože dobiti podstrek i kreativan impuls koji predstavljaju odskočnu dasku za predstojeće promjene koju će organizacija,pod vođs tvom l idera p re t rp je t i . U d rugom s lu ča ju , opuš tenu i demokra tsku a tmosferu , ponekad t reba " razb i t i " s t rogom organizacijom ili formalnijim stilom u ophodenju

8 FM 22-100 MILITARY LEADERSHIP, Headquarters Department of the Army, Washington D.C., 1983. str. 107.

12

treba donijeti. U takvim situacijama komandant, prije nego što denese konačnu odluku,

”ostaje sam”.

Naime, po prirodi svoje pozicije, komandant, je u situaciji da dobije najcjelovitiji pregled

svih aspekata situacije o kojoj odlučuje, sve potrebne informacije koje treba uzeti u obzir

pri donošenju odluke. Složene odluke nije moguće matematski izračunati. Odluka,

načelno, integrira konkretne informacije i prijedloge te elemente situacije koji se mogu

izraziti određenim vrijednos tima (numeričkim pokazateljima i sl.). Međutim, odluka vrlo

često uključuje i određene procjene i pretpostavke koje nije lako definirati i izraziti, ili

iskustvo, pa i intuiciju, koju komandant temelji na poznavanju svojih ljudi i protivnika,

tehnike, prostora i vremena, u svim prethodnim i aktuelnim situacijama, relevantnim za

predviđanje i odlučivanje o budućim koracima.

Onda kada ponuđeni prijedlozi saradnika međusobno divergiraju, komandant ne samo

da mora donijeti odluku koju smatra najispravnijom i najboljom, već mora i na adekvatan

način uvjeriti sve svoje saradnike (posebno one koji su imali drugačija mišljenja) u

razloge zbog kojih vjeruje da je donešena odluka najbolja, i sve svoje saradnike

motivirati da sa najvišim stepenom uključenosti, kreativnosti i odgovornosti učestvuju u

realizaciji donešene odluke, čime se, po prirodi stvari i situacije, značajno uvećavaju

šanse za uspjeh.

Ova dimenzija vojne organizacije, posebno u ratnim okolnostima, nameće potrebu da

komandant dobro poznaje svoje saradnike, a i oni njega. Sa povećanjem stresa, straha

i opterećenja koje situacija nameće mijenja se i ponašanje ljudi.

Američki general Paton je tvrdio da se svi ljudi boje, a što su pametniji boje se više.

Strah proizvodi određene promjene u načinu razmišljanja i ponašanja ljudi. Komandant

treba poznavati svoje ljude da bi ih angažovao na najbolji način, na najbolji način

angažovao njihove pojedinačne kvaliteta, a posebno je delikatan zahtjev kombiniranja

pojedinačnih osobina u kreiranju timske sinergije komande, štaba, jedinice ili nekog

drugog oblika organizacije.

13

U odnosu na fenomen straha i borbe protiv njega, vojna organizacija posebno tretira

karakternu dimenziju (ličnu osobinu) hrabrosti, koja je za vojsku i vojnike posebno bitna.

Međutim, mudri komandanti kod svojih saradnika razvijaju osobinu hrabrosti, ali ih,

pored toga, uče da se hrabršću ne trebaju razmetati. Jedan o taktičkih priručnika kaže

da je ”sirova hrabrost nemoćma prema discipliniranim mecima”. Naime, mudar

komandant od svojih vojnika traži da budu hrabri samo onda kada moraju biti, a da u

svim situacijama, koje im to dozvoljavaju, budu mudri, praktični, i da tragaju za

rješenjima koja uključuju što je moguće niži nivo rizika.

Nigdje situacija ne utiče na lidersto – na vođenje i slijeđenje – kao što je to slučaj sa

vojnom organizacijom. Situacija u vojsci, pogotovu u ratu, pored svih uticaja koje

elementi rata (ljudski faktor, materijalni faktor, prostor i vrijeme – sa svim

složenostima njihovog razumijevanja i interpretacije) ostvaruju na proces vođenja i

slijeđenja, podrazumijeva i uticaj protivnika.

Pojednostavljena suština rata se može izraziti u namjeri sukobljenih strana da protivniku

nametne vlastitu volju. Realizacija ove namjere je obično vrlo složena. Svaka od strana

nastoji koristiti metode i postupke koji su po svom obliku i sadržaju, mjestu, vremenu i

načinu primjene najmanje očekivani, kako bi se postigao što veći faktor iznenađenja,

odnosno, kako bi se protivniku nanijeli što veći gubici. Stoga sposobnost lidera u vojsci,

odnosno komandanta, mora uključivati sposobnost predviđanja, razvijeniju nego u bilo

kojoj drugoj organizaciji, odnosno uslovima.

Za liderstvo, uopšte, veoma bitno imati u vidu interakciju lidera sa sljedbenicima, i to u

kontekstu realne situacije u kojoj se ta interakcija ostvaruje. Kod liderstva u vojsci se

posebno mora razmatrati uticaj protivnika, koji situaciju čini znatno složenijom. Voditi

znači predviđati i ići ispred onih koji slijede. Dobro vođenje zahtijeva i dobro poznavanje

onih koji slijede. Ratna situacija diktira potrebu da predviđanje obično kreće od procjene

i predviđanja ponašanja protivnika. Na taj način, komandant, da bi uspješno vodio,

prolazi kroz dio misaonog procesa u kojem promišlja glavom svog protivnika i

procjenjuje njegove postupke i namjere. Zatim definira svoju namjeru i elemente odluke,

kojom će na najbolji način preuzeti inicijativu i nametnuti svoju volju protivniku. U istom

14

kontekstu mu valja i razmišljati glavom svojih sljedbenika, kako bi na najbolji način sve

njihove sposobnosti, iskustva i mogućnosti stavio u funkciju ostvarenja misije.

Ovaj misaoni proce je složen. Prelama se kroz prizmu različitih političkih ciljeva i

namjera, odredaba strategije koja se koristi u realizaciji namjera politike i oslanja na

doktrinarna znanja, norme i iskusva koja vladaju načinom i pravilima upotrebe vojne

organizacije. Mnoštvo je različitih procjena koje se prave u pripremi odluke, ali se

neminovno izučava konkretna misija, teren na kome se ona ostvaruje, vrijeme po svim

njegovim elementima (kao prostor, kao meterološka pojava, kao doba godine, kao doba

dana i noći) i neprijatelj. Namjera svih učesnika rata i borbe po pravilu uključuje što je

moguće veći stepen obmane i preduzimanja neočekivan postupaka za protivnika, pa se

ovaj cjelokupan proces, u tom kontekstu, doživljava izuzetno složenim.

Iskustvo, rutina i poseban način mentane, racionalne i emocionalne angažiranosti,

komandantu pomažu da sa određenim osjećajem lakoće izlazi na kraj sa ovako

složenim izazovima.

Ovdje valja podsjetiti i na činjenicu da se vrijednoststrategije, planova i odluka, suštinski

mjeri samo u realnom ambijentu, kada se suočavaju sa adekvatnim vrijednostima

protivnika. Tako je bolja ona strategija koja ima sposobnost da se nametne strategiji

protivnika, aliovdje valja dodati i konstatciju da je implementacija strategije presudno

bitna. Dakle, i lošija strategija, vješto implementirana, može pobijediti teorijski bolje

zamišljenu strategiju koja se loše primjenjuje.

Ni u jednoj drugoj situaciji i organizaciji se tako često kao u ratu i u vojsci ne nameće

potreba donošenja značajnih odluka, po pravilu, u vrlo ograničenom vremenu. U

donošenju tih odluka je često potrebno voditi računa o više različitih principa, od kojih,

radi ilustracije, možemo pomenuti neke:

Izražavanje težišta – ukoliko komandant nema posobnost razlikovanja bitnog od

nebitnog, ukoliko poznavanjem kompleksnije i šire situacije ne može procijeniti

elemente situacije od odlučujućeg uticaja za njegove odluke i ukoliko bude želio

15

na svim pravcima biti jednako dobar, onda će na kraju, sasvim izvjesno, biti

svuda slab. Razdvajanje bitnog od nebitnog i sposobnost izražavanja težišta

predstavlja jednu od univerzalnih vrijednosti lidera na svim pozicijama, u vojsci

pogotovu, i jako je puno situacija koje govore u prilog činjenici da su mnogi ishodi

dramatičnih i teških situacija bili rješavani pravovremenim i kvalitetnim

izražavanjem težišta.

Razumijevanje interakcije nivoa – ova sposobnost komandanta u odlučivanju

je direktno vezana sa sposobnošću izražavanja težišta. Naime, ukoliko

komandant pokaže namjeru da pobijedi u svim bitkama koje mu se u ratu

nametnu, vjerovatno će izgubiti rat. Ukoliko, pak, bude koncentrisao svoje snage

i mogućnosti na bitke koje imaju presudan uticaj na ishod rata, time direktno

povećava šanse da pobijedi u ratu. U tom kontekstu, komandant mora vršiti

selekciju u smislu izbjegavanja bitaka koje nemaju bitan uticaj na ishod rata, ili

pronalaziti načine da određene bitke, koje ne može izbjeći, izgubi s minimalnim

gubicima, kako bi sačuvao snagu za odlučujuće okršaje. Pritom je veoma

značajno da ishod bitaka na različitim nivoima može imati različite dugoročne

posljedice. Tako gubitak bitke na taktičkom nivou može, suštinski, značiti

stvaranje pretpostavki za pobjedu na strategijskom nivou, do mjere da gubitak na

taktičkom nivou može biti korišten kao mjera obmanjivanja protivnika i mjera

povećanja šansi za uspjeh na većem, bitnijem, nivou (operativnom ili

strategijskom).

Dobro poznavanje sebe i svog protivnika – historija je puna primjera koji

svjedoče o tome kako su neki, naizgled beznačajni, sitni detalji opredjeljivali

ishod značajnih bitaka, pa i samih ratova. Za komandanta je ova dimenzija

posebno bitna jer se ljudi u borbi angažuju na ekstremnim zonama njihovih

fizičkih, racionalnih i voljnih mogućnosti, koje često znaju proizvesti neočekivane

efekte. Tako se pažljivo izabranim sadržajima može bitno uticati na svijest,

motivaciju i mogućnosti, kako vlastitih tako i protivničkih pripadnika. U vojnim

doktrinama se ove aktivnosti obično osmišljavaju i vode od strane onih koji su

zaduženi za psihološke operacije, ali ih suštinski komandant najbolje integrira u

16

sveukupnu sluku organizacije i borbe a svojim specijalistima prepušta dosljednu

tehničku implementaciju posla. Ovakve operacije su obično očekivane, često

proizvode potpuno suprotan efekat, ali na bazi dobrog poznavanja situacije,

vlastitih i neprijatelljskih pripadnika, dobro udešena i neočekivana aktivnost,

postupak ili izjava mogu proizvesti žešći efekat od bilo kakve upotrebe sile i

oružja.

Razvijanje osjećaja za inicijativu kod potčinjenih – dobar komandant neće

samo dozvoljavati inicijativu svojih saradnka i potčinjenih, već će je zahtijevati i

hrabriti svoje pripadnike da je ispoljavaju. U opštem slučaju ljudi najdoljednije

realiziraju vlastite ideje. Djelovanje vojne organizacije, posebno u ratu, zahtijeva

veoma dosljednu i kreativnu realizaciju odluka. U svim situacijama u kojima

pripadnici organizacije imaju otvorenu mogućnost da učestvuju u procesu

donošenja odluke, realno je očekivati da će odluka biti kvalitetnija i potpunija –

kako u smislu svog obima i sadržaja, a posebno u smislu kvaliteta realizacije, što

je za organizacju veoma bitno.

Razvijanje atmosfere međusobne podrške i brige – ukoliko pripadnici jedinice

djeluju u atmosferi koja podrazumijeva međusobni respekt, razumijevanje i

podršku, onda je u svim situacijama u kojima se manifestiraju njihove akcije, od

njih moguće očekivati viši nivo kvaliteta uspjeha u realizaciji. Ovaj efekat se

posebno osjeća u pogledu preuzimanja rizika u opasnim situacijama. Tako će se

svi pripadnici jedinice lakše odlučivati na opasne poduhvate kada znaju da će, u

slučaju potrebe, njihovi saborci učiniti sve da ih spase, izvuku iz dubine protivnika

i sl. takva atmosfera jedinicu čini efikasnijom, kompaktnijom i snažnijom.

Jačanje karaktera i profesionalne kompetentnosti – svaka situacija koja

omogućava organiziran rad u jedinici je izvanredna prilika da se radi na jačanju

snage kolektiva jedinice, ali i pojedinačnih vrijednosti svakog od pripadnika. U

tom smislu, dobar komandant, ne samo da neprekidno radi na vlastitom

usavršavanju i izgrađivanju, već organizira sadržaje obuke, vježbi i drugih

aktivnosti kojima jača snagu jedinice kao cjeline. U isto vrijeme cijeni i kreira

dovoljno prostora za jačanje potrebnih karakternih svojstava svojih pripadnika, a

17

na bazi njihovog dobrog poznavanja (vježbe izdržljivosti, koordinacije,

emocionalne inteligencije i sl). Organizira i aktivnosti kojima podiže profesionalu

kompetentnost (posebno kod kritičnih specijalnosti (nišandžije, operatori na

lansirnim mehanizmima, ...), te neprekidno jača fizičku snagu i izdržljivost svojih

pripadnika. Razvijanjem ovih kvaliteta direktno se postiže podizanje

samopouzdanja svih pripadnika jedinice, pojedinačno, ali i jedinice u cjelini. Kao

konačan rezultat, lider ima snažnije i efikasnije slijeđenje svojih saradnika i viši

stepen vjerovatnoće da će uspješnije izvršavati dobijene misije i zadatke.

Specifičnost komandovanja je, zbog činjenice da u situacijama kada se suštinski

prakticira odlučuje o trošenju ljudskih života, na svojoj ili protivničkoj strani, te zbog

kompleksnosti uslova u kojima se manifestira, proizvela za posljedicu činjenicu da mu

mnogi autori daju poseban značaj i mjesto. Peter Essens ga vidi kao : „krovnu funkciju

koja uključuje i liderstvo i menadžment, pri čemu akcenat, ili prioritet, jednog ili drugog

elementa zavisi od okolnosti“.9

Komandant, posebno u ratu, u situacijama kada donosi i implementira teške odluke i

kada se suočava sa imanantnom opasnošću smrti, posjedovanjem liderskih kvaliteta

može, kod svojih sljedbenika pojedinačno, kreirati stanje duha i spremnosti na

prihvatanje posebnih naprezanja i rizika, a na nivou kolektivne svijesti snažniju

identifikaciju sa kolektivom, čime se mogućnosti kolektiva podižu na viši nivo, te za

ukupan rezultat komandantu daju mnogo više šansi za uspješnu realizaciju donešene

odluke i preživljavanje opasnosti sa kojima se suočava.

Ljudska historija, tradicija i specifična priroda vojne organizacije su oblikovali više

manifestacijskih oblika kojima se značaju odgovrnosti koju komandant ima u svojoj ulozi

pridaje poseban značaj. Upravo je činjenica da u prakticiranju svoje liderske,

9 Essens Peter, Vogelaar Ad, Tanercan Erhan, Winslow Donna, THE HUMAN IN COMMAND: PEACE SUPPORT OPERATIONS, Mets & Schilt, Amsterdam, 2000, str. 38

18

neformalne i formalne, uloge komandant u prilici da odlučuje o ljudskim životima

formirano više ceremonijalnih oblika kojima se komandantu odaju posebne počasti –

zastave, počasne jedinice, orkestri, pozdravi, kao i mnoštvo drugih privilegija i znakova

poštovanja, uključujući različite ordene, medalje, počasne lente i druge forme priznanja.

Nije mali broj formalnih lidera, komandanata, koji ovu vrste odnosa doživljavaju lično.

Svi komandanti koji upadnu u tu zamku i pomisle da se svi ovi znakovi priznanja i

pažnje odnose na njih lično a ne na odgovornost koja im je povjerena, na dobrom su

putu da imaju problema sa okolinom ili sa zdravljem, ili i jedno i drugo.

Prihvatanje novih doktrinarnih rješenja, novih procedura, novih tehnologija i naoružanja i

njihovo ugrađivanje u praksu efikasnog djelovanja vojne organizacije u početnim

fazama traži kvalitete liderstva, jer zahtijeva uticaj na svijest i navike pripadnika, dok u

kasnijim fazama traži kvalitete menadžera koji će novousvojenu promjenu pretvoriti u

funkcionalnu rutinu jedinice.

Mnoštvo je drugih situacija koje od komandanta iziskuju kvalitete menadžera u znatno

većoj mjeri od kvaliteta lidera. One su često povezane sa izvršavanjem mnoštva

redovnih i mirnodopskih aktivnosti i zadataka.

Završni komentari

Imajući u vidu specifičnost i dinamičnost vojske i vojne organizacije, visok stepen

opasnosti i rizika koji nameću protivnik i ukupna sitaucija, liderstvo u vojsci ima iznimno

visok stepen odgovornosti za uspješno djelovanje vojne organizacije, tim prije što se

greške u vođenju plaćaju ljudskim životima.

Iskustvo govori da se liderstvo u vojsci, u najtežim i najizazovnijim situacijama,

ostvaruje na krajnjim granicama ljudskih mogućnosti i zahtjeva koje diktira sitacije.

Takve situacije zahtijevaju posebnu koncentraciju i izdržljivost. Često se ishod

određenih sitaucija suprostavljanja različitih domena moći zaraćenih strana, mjeri ne

samo taktičkim, borbenim, tehnološkim i drugim logističkim pretpostavkama zaraćenih

19

strana, već istrajnošću, upornošću i koncentracijom lidera koji predvode suprotstavljene

strane.

Lideri koji su svjesni ove dimenzije liderstva imaju veće šanse da uspiju. Nekada je

dovoljno imati u vidu jednostavan rezon da sve dok traju njegovi pokušaji da dođe do

rješenja i načina da pobijedi protivnika, traje i njegova šansa da pobijedi. Onog trenutka

kada odluči da odustane i preda se, sve praktične šanse prestaju.

I u vom kontekstu valja napomenuti da je od svih oblika borbe, u mnoštvu različitih

situacija i sa mnogim različtim protivnicima, borba sa samim sobom najzahtjevnija i

najteža. Lider u vojsci mora biti svjestan ovog izazova u svim etapama prakticiranja ove

zahtjevne misije.

20