Универзитет „Св. Климент Охридски“ Технички факултет - Битола

Проф. д-р Константин Петковски

Бизнис лидерство

(Авторизиран материјал за втор циклус – магистерски студии)

2009

1

Универзитет „Св. Климент Охридски“ Технички факултет - Битола

Рецензенти:

Проф. д-р Тодор Кралев

Проф. д-р Александра Стоилковска

2

Проф. д-р Константин Петковски

Бизнис лидерство

С О Д Р Ж И Н А

1. Лидерство7

2. Лидерството наспроти менаџментот 33

3. Стратегиско бизнис лидерство 65

4. Моќ, власт и тактики на влијание 93

5. Лидерски стилови 125

6. Трансформациско лидерство 157

7. Емоционално интелигентно лидерство 179

8. Фасилитаторско и харизматско лидерство 203

3

Lojalen

Inovativen

Doverliv

Entuzijast

Razumen

4

НАМЕСТО ВОВЕД

Човекот, уште во детството, воочува и стекнува сознание дека луѓето во многу нешта се различни. Некои од нив, во било која средина (семејството, улицата, класот) доминираат, другите се повинуваат на нивната волја. Така на пример, на спортските натпревари некои постојано се напред и диктираат што треба да се прави, а другите ги следат нивните постапки. Овој феномен ќе ги следи луѓето во текот на целиот живот, во секое време, на секое место (дома или на работа), во секакви услови и околности.

Зошто е тоа така и што е во прашање?

Еден веројатен одговор на ова вечно прашање е дека станува збор за феноменот на лидерството. Лидерството е старо толку, колку што е стар човечкиот род. Тоа значи дека лидерството е феномен којшто е поврзан со свесните суштества, а не со техничките системи.

Според тоа, лидерството не се јавува кај организмите или маши-ните, туку кај организациите како општествена категорија. Лидерството е феномен на групната динамика. Почетоците на лидерството се поја-вуваат откога луѓето се здружиле заради остварување на некои цели, што како поединци не можеле да ги достигнат. Такви типични случаи се: градењето на пирамидите во древниот Египет и одбрамбените бе-деми во населените места, но и пловењето со бродови кои користат човечка сила. Само по себе се наметнува прашањето:

Што е заедничко во горе наведените примери?

Евидентно е дека заедничка за сите примери е потребата за организирано и синхронизирано „водење“ на разни активности со стре-меж да се достигне поставената заедничка цел. Во контекст на ова пра-шање, теоретската основа и неговото толкување ги обликувал филозо-фот и економист Адам Смит „Тој ја сфатил и прв во историјата, во не-посредната практика докажал една голема мудрост, а тоа е дека со по-делбата на трудот повеќекратно се зголемува нивната ефикасност. Ка-ко последица од тоа, се зголемува нивното богатство и благосостојба, па со самото тоа се создаваат услови за зголемување на ниванта сре-ќа. Во поделбата на трудот, тој го видел синергетскиот ефект кој го до-несува здружувањето на луѓето. Нивната работа е поплодотворна и по-ефикасна во група, а тоа според економската логика е компензација за оние загуби кои поединецот ги трпи на психолошки план со влегување-то во групата”.

Во првите организирани форми на човековото живеење, однос-но во општествените поредоци, лидерството, главно, се манифестира-

5

Предметите се управуваат, а луѓето се водат

ло во улогата на предводникот или главатарот или старешината на племето, родот, полисот, феудот и претежно во улогата на војсководец или лидер на народот (Александар Македонски, Ханибал, Робин Худ, Наполеон, Линколн, Ленин, Хитлер, Рузвелт, Черчил, Де Гол, Тито, Мартин Лутер Кинг).

„Сагата за лидерите, - укажуваат Хас и Тамаркин, - и нивната суштина, отсекогаш ги привлекувала психолозите, академците и исто-ричарите. Дали лидерите, како древните кралеви, се деца на божест-веното провидение? Или златната лажица на лидерите се пренесува од таткото на синот? Или лидерите израснуваат од своето време, а нивните особини се обликуваат низ плимата и осеката на случувањата кои ги окружуваат?”(необјавена докторска дисертација на Драгослав Словиќ, стр. 5).

Треба да се напомене, дека никој досега овие тези не ги дока-жал, ниту пак ги оспорил. Но тоа е разбирливо, ако се има во вид фак-тот дека станува збор за еден феномен кој е универзална категорија, зашто лидерството, во исто време е историски, филозофски, религис-ки, социолошки, психолошки, и уште каков не феномен. Лидерството во своите корени се поврзувало со позицијата што некој ја зазема во одре-ден општествен систем или структура.

Но денес, кога збруваме за лидерството, ние не мислиме само на оние лидери на држави, партии, трустови, алијанси кои го „вртат светот”, туку мислиме на оние „мали”, но „големи” луѓе, „обични смртници” кои водејќи ги успешно своите организации придонесуват оние „големите”, да бидат она што се. И во двата случаи станува збор за формалниот аспект на лидерството, меѓутоа не треба и не смее да се занемари и неформалниот аспект на лидерството, синдромот на „лидери во сенка”, или „сивите еминенции”, кои немаат ништо помало значење и придонес. Секако дека сите овие факти и сознанија отвораат многу прашања и дилеми, но даваат и можност за многу тези, понудени одговори, решенија. Лидерството е предизвик. Тој предизвик, или мо-жеби привилегија, имав можност и среќа, да го прифатам и јас.

Полето на лидерството е многу широко. Јас во оваа книга нај-многу ќе говорам за лидерството во рамките на организациите. Но во некои делови од книгата, со цел да акцентирам или објаснам некои по-јави поврзани со лидерството, ќе користам и примери од лидерството на ниво на држави, партии, армии.

6

1

Лидерство

7

8

1. За феноменот на лидерството

Длабоко во сите нас, постои желбата да се биде победник, да се биде некој.

Денес, повеќе од секогаш е нагласена потребата од квалитетно лидерство во организацијата. Заведување би било да се претпостави дека лидерството во иднина ќе биде полесно и ќе се намали потребата од лидерство во светот и во општествата, заради фактот, што тие ќе бидат подобрени во образованието и софистицирани со глобална и непосредна комуникација, со широк пристап на информации и со на-расната меѓународна соработка. Веројатно спротивното е вистината.

Еден од предизвиците на новиот пристап во организацискиот развој, покрај другото, е редефинирањето од терминолошки аспект, на поимите лидерство и менаџмент. Нашето образование и нашиот развој се наша секојдневна обврска. Според сознанијата, што се добиваат од новините во државата и на меѓународен план, постои тенденција да се изедначи поимот лидерство со лидерите кои се на моќни позиции, (спо-ред некои мислења, само претседателите и премиерите на држави). Со други зборови се цени дека лидерството се определува според улогата и индивидуалноста, а тоа би значело дека лидерството може да се сфати како функција на сите кои запоседнале врвни позиции во одре-дени институции и организации. Овој пристап сугерира дека лидерст-вото е нешто, што е можно да го реализира само некој што е на некоја позиција од која се дејствува и дава моќ и власт. Многу од оние кои ги зазеле таквите позиции, ги демонстрираат тие карактеристики на ли-дерството. Но, постои сериозна опасност во таквото вообичаено пои-мање на нештата бидејќи елементи на лидерството можат да се јават и кај поединци кои не се на такви позиции. а од друга страна, да не мани-фестираат такви елементи на лидерство луѓе, кои се на високи пози-ции.

Кога се зборува за лидерството може да се започне со една мошне корисна и јасна дефиниција дека лидерството претставува од-несување или поведение кое им овозможува и помага на другите да ги постигнат планираните цели1. Секако дека постојат и многу други де-финиции и пристапи во поглед на лидерството. Така, според Тери „ли-дерството е активност со која се влијае врз луѓето, тие со задоволство да се стремат да ги постигнат целите и задачите на групата”. Танен-баум, Вешлер и Масарик, лидерството го дефинираат како „интерпер-сонално влијание кое се спроведува и насочува во определена ситуа-ција преку процесот на комуникација, а со намера да се постигнат опре-делени цели”, а Кунц и О’Донел наведуваат дека „лидерството е влија-

1 Whitaker, P. (1995) Managing change in schools, Open University Press, p. 72

9

ние врз луѓето за да го следат достигнувањето на заедничката цел”. Добро е да се наведат и следниве поимања на лидерството2:

Лидерството е процес преку кој претпоставениот ги наведува подредените да се однесуваат на саканиот начин (Бенис). Лидерството е интерперсонална врска во која другите се потчинува-

ат заради тоа што тие сакаат, а не затоа што мораат (Мертон). Лидерството е процес на влијание и организирање на група за да

се постигнат нејзините цели (Белинг).

Целта на лидерството е да развива чувство за припрадност кон организацијата и кон заедничките вредности и идеи кои стануваат извор на овластување за сето она што другите мора да го направат.

Џон Адаир3 идентификува пет различни карактеристики во кон-цептот на лидерството:

Насочување. Лидерите се заинтересирани да најдат начини за спроведување и генерирање на чувството за подвижност и насочу-вање. Ова може да вклучува и идентификација на нови цели и нови структури.

Инспирација. Лидерите имаат идеи и артикулираат поими или мисли кои силно го мотивираат персоналот и креираат насочена енергија.

Градење на тимови. Лидерите ги гледаат тимовите како при-родни и многу ефективни форми на управување и го минуваат своето време во храбрење и поучување на членовите на тимовите.

Пример. Лидерството е пример не само на она што лидерите го прават за да влијаат на другите членови во организацијата, туку како тоа го прават.

Примање. Директорот може да биде обележен со звањето што го носи, но нема да биде вистински лидер сé додека за наимену-вањето на таа функција не добие потврда во срцата и умовите на следбениците.

Лидерството е една од најтешките области на општествените науки за истражување. Повеќето научници се сложуваат со поимањето дека лидерството во себе вклучува и администрирање и управување. Лидерството се поврзува со демокаратијата, правичноста, партиципа-тивното одлучување. Според некои сфаќања, лидерството не е принуд-но донесување на одлуки, правила или градење политика. Лидерството е влијание од страна на лидерите и нивните следбеници во реализи-рањето на промените, постигнувањето на заедничките цели и задачи. На лидерството силно влијаат персоналните и организациските факто-ри, како и факторите на окружувањето. Лидерството мора да се засно-ва на конкретна и практична активност. Треба да се напомене дека, лидерството започнува и завршува со луѓето: со нивните аспирации, чувства, мотивации и начинот на кој комуницираат. Познавањето на

2 Hughs, R. Ginnett, R. and Curphy, G. (1996) Leadership, IRVIN Book Team, p. 53 Whitaker, P. (1995) Managing change in schools”, Open University Press, p. 76

10

сопствените слабости е дел од доброто лидерство. Некои истакнати личности познати и како добри лидери, дале во некои прилики свои ви-дувања за лидерството, што според мене се многу суптилни и карак-теристични.

Винстон Черчил, лидерството го окарактеризира како: „интелегентна употреба на сила“.

Мошне интересно и значајно е гледањето на Фелт Маршалот Монтгомери, кој дал една дефиниција за лидерството што и денес е ак-туелна, а според која „лидерството е способност да се обеди-нат луѓето околу некоја заедничка цел и особина која вле-ва доверба” 4. Во тесна врска со ова гледиште е и пристапот дека водстото во основа има две клучни димензии 5: создавање визија за иднината и инспирирање (поттикнување) на луѓето да ја направат таа визија стварност.

Визијата е првата критична димензија на ефективното лидер-ство. Без визија речиси нема никакво значење целта за постоење на една организација. Втората клучна димензија на лидерството е инс-пирирање или давање енергија на вработение да работат на најдо-бар можен индивидуален и заеднички начин за да ја достигнат визија-та. Лидерството обезбедува надеж и им дава важност на вработените. Вработените почнуваат да веруваат дека нивните сопствени цели во иднина можат да се реализираат во рамките на целите на организа-цијата. Најголемиот дар што може да им се даде на луѓето е надежта.

2. Лидерството како следбеништво

Прегледите на некои други автори откриваат дека најголемиот број теоретичари од сферата на менаџментот се сложуваат дека ли-дерството е процес на влијание врз активностите на индивидуата или групата во нивните напори да ја постигнат целта во дадена ситуација. Од оваа дефиниција, јасно произлегува дека процесот на лидерството е функција од лидерот, следбениците (оние кои го следат лидерот) и другите варијабли кои се однесуваат на дадената ситуација 6.

Битно е да се напомене дека, оваа дефиниција не се однесува само на некој посебен или определен тип на организации, туку може да се смета како универзална. Во било која ситуација кога некој ќе се обиде да влијае врз поведението на друга индивидуа или група, тогаш се појавува лидерството. Треба исто така да се запомне дека кога се 4 Manske, F. M. Jr. (1990) Secrets of Efective Leadership, Columbia, USA, p. 35 Manske, p. 56 Hersey, P. & Blanchard, K.H. ( Management of the organizational behavior - Utilizing Human Resources, New Jersey: Prentice Hall, Inc. p. 83

11

споменува лидер и следбеник, тогаш не станува збор само за хиерар-хиски односи, како што се претпоставен и подреден. Понекогаш, некоја индивидуа се обидува да влијае врз однесувањето на друга. Во таков случај таа индивидуа е потенцијален лидер, а личноста врз која се влијае е потенцијален следбеник, без оглед на тоа дали станува збор за шеф, колега, подреден, пријател или роднина.

Третирано на овој начин, лидерството може да се сфати како следбеништво или меѓусебен однос на лидерот и неговите следбеници во дадена ситуација, која може да биде поврзана со некоја организа-ција / фирма, поставена определена задача (на пример формирање на тим, семејство, граѓанска иницијатива, партија, држава, сојуз на држа-ви) и слично. Ова може графички да се илустрира на следниот начин: 7

ЛИДЕР

ЛИДЕРСТВО

СЛЕДБЕНИЦИ СИТУАЦИЈА

Овој пристап укажува на еден многу значаен момент дека ли-дерството е процес, а не позиција. Лидерството сфатено како след-беништво открива еден свој нов аспект, а тоа е дека во практицирање-то се потпира на комуницирањето. Создавањето на следбеници, во го-лема мерка, ќе зависи од способноста на лидерот да биде ефективен комуникатор.

Вистинскиот лидер е пример што се следи.Тој е светилник кој го осветлува патот

по кој што чекорат неговите следбеници.Предизвикот на лидерството е да уверува различни индивидуи и

групи да се приклучат кон заедничките цели, а потоа да ги мотивира да работат заедно како тим за да се постигнат овие цели. Лидерството применува една стратегија која го има нагласеното „следи ме”. Ак-центот на лидерството се става на создавање на следбеници. Целта на лидерството е да развива голема предаденост кон заедничките вред-ности и идеи кои стануваат извор на овластување за сето она што дру-гите мора да го направат. Лидерството не е исто што и командување,

7 Hughs, R. Ginnett, R. and Curphy, G. (1996) Leadership, IRVIN Book Team, p. 2

12

поткупување и слично, туку меѓусебно влијание и соработка. Ако след-бениците не се подготвени да бидат водени, лидерите не можат да во-дат. Групите создаваат норми кои ја градат културата во една органи-зација. Лидерите мора да бидат дел од таа култура дури и тогаш, кога се обидуваат да ја променат или да ù се спротивстават.

Лидерството и културата се две странина една иста монета. - Шејн

Лидерството е активно, што значи не може да постои пасивен

лидер. Меѓутоа, лидерот мора постојано да си создава предизвик, да создава предизвикувачки системи и да ги поттикнува другите да рабо-тат. Кога лидерите се соочуваат со овие предизвици, тогаш тие мора да бидат способни да водат, да го надминуваат отпорот кон нивното лидерство и природниот отпор што секогаш ја пресретнува секоја про-мена. Ако сакаат да ја добијат битката со лидерството и да ги прес-ретнат сите предизвици што оваа позиција ги создава, тие мора да ја разберат филозофијата на лидерството: внимателно подготвување и користење на структуриран пристап. Оваа филозофија ги вклучува принципите, особините и вештините на лидерството. Лидерството е во исто време и уметност или талент, но и наука што може да се учи. Кога еднаш ќе се разберат овие принципи, особини и вештини и ќе се при-менат во праксата, тогаш лидерите ќе бидат во состојба да ги примену-ваат нив успешно. Добро структурираната филозофија на лидерство-то ќе овозможи да се воспостави победничка ситуација во која лидери-те ќе бидат сигурни дека тие го трасираат патот. Тие ги избираат мес-тото, времето, предметите и средбите. Лидерството е еден активен процес што бара дух на пионерство, односно иницијативност и подгот-веност да се преземат ризици и да се биде иновативен. Сите добри ли-дери учат од сопствените и туѓите грешки. Тие повеќе сакаат да профи-тираат од она што поминало, отколку автократски да бараат кој заслу-жува прекор.8 Треба да се запомни една важна работа: лидерот е секогаш пред очите на следбеникот. Лидерот не може да се декларира и прогласува себе си за лидер само заради тоа што е на некоја позиција. Лидерите треба да ги исполнат очекувањата на своите следбеници. Начинот на којшто треба да го направат тоа е да ги знаат, да ги разбираат и да ги спроведуваат принципите, особините и вешти-ните на лидерството. Критичниот елемент за добивање и зацврстување на позицијата на лидерството е добрата проценка за она што мора да се направи, за да се стане лидер. За лидерот е особено важно, да ги постигне овие барања врз база на неговите основни вредности.

Денес, лидерите повеќе не се дефинираат како луѓе со пози-ција, статус и моќ во бизнисот, политиката и општеството, туку почесто 8 Frigon, N. & Jackson, H. (1996) The Leader New York: Amacom - American Management Association, p. 5

13

како луѓе чии способности овозможуваат формулирање и достигнува-ње на визијата. Мерка за успешен лидер не е повеќе позицијата, туку она што таа личност го направила на таа позиција. Принципите на ли-дерството звучат едноставно и разбирливо. Тоа не значи дека работа-та на лидерот е едноставна или лесна. Лидерот пред себе секогаш треба да го има моделот на трите круга кога минува низ лавиринтот од проблеми и личности, зашто тој секогаш треба да го има во вид патот кон заедничката цел. Доброто лидерство овозможува работата на секој поединец да биде поефективна, а со тоа повеќе ценета. Тоа ќе биде и награда за лидерот. Лидерот треба да ги поставува барањата кон ти-мот и пооделните членови. Впрочем, тој затоа е лидер на тимот. Тимс-ката работа не е случајност, таа е производ на доброто лидерство. Лидерите секогаш треба да си поставуваат поголеми барања кон себе.

На моите следбеници срце од љубов, за мене срце од челик. Св. Августин

3. Лидерството како партнерство

Традиционалната култура на лидерството бара затворен надзор и контрола, а мотивира преку негативно засилување. Во ваква средина, основа за „озаконување” на лидерството е формалниот авторитет, а не потребниот респект. Овој систем е ориентиран кон задачата и му дава мала вредност на развојот на добри односи во работењето со подреде-ните. Вработените реагираат на ваквата форма на лидерството преку извршување само на задолжителните активности. Често, може да се забележи дека овие фрустрации се појавуваат во вид на агресивно однесување, вербална навреда, прекин на работата, а некогаш дури и саботажа.

Нема ништо потешко и понеизвесно, ниту нешто претставува по-големо коцкање на кариерата, отколку да се иницира промена. Можнос-та да се управува со промената е мошне значајна менаџерска вештина, особено потребна денес. Лидерите кои ја развиваат вештината за по-магање и забрзување на промената во една организација, ќе бидат во-дечка сила во иднината. Промените и реорганизациите вообичаено создаваат страв, зашто промената го вознемируваат воспоставениот ред и поредок, вклучуваат ризик и ја прекинуваат „статус кво” состој-бата. Од оваа причина, промените и реорганизациите честопати се од-лагаат на штета на организациите, со што се губи ефективноста и квалитетот на работата, а се зголемуваат трошоците на работењето.

14

Важна точка за да се сфати лидерството е неговото разбирање како долготраен заемен однос или партнерство меѓу лидерите и члено-вите на групата. Според Блок 9, во партнерството лидерот и членовите на групата се поврзани на таков начин што моќта меѓу нив е приближно балансирана или хармонизирана. Притоа, Блок партнерството го опишу-ва како спротивен однос со родителството каде една личност – родите-лот ја презема одговорноста за благосостојбата, среќата на друга – де-тето. Партнерството се јавува кога контролата се поместува од лидерот кон членот на групата, односно, со оддалечувањето од автократијата кон заедничкото донесување на одлуки. За да постои вистинско партнерст-во, потребни се четири услови 10:

Размена на цели. Во партнерството, секој вработен на секое ниво, е одговорен за дефинирањето на визијата и вредностите. Дија-логот со вработените на различни нивоа на лидерот му помага јасно да ја одреди споделената визија.

Право да се каже „не”. Верувањето дека луѓето кои изразу-ваат спротивно мислење ќе бидат казнети е спротивно со партнерст-вото. Подобро е поединецот да “изгуби” во расправијата или кавгата, но никогаш не треба да го изгуби правото на глас и правото на свое сопствено мислење.

Заедничка одговорност. Во партнерството, секој е одгово-рен за резултатите и тековната ситуација. Во праксата ова значи дека секој поединец презема лична одговорност за успехот и грешкита на организациската единица.

Апсолутна чесност. Доколку сите членови во тимот не се за-познаат со вистината, тоа во партнерството претставува чин на изневе-рување. Кога моќта е дистрибуирана, луѓето повеќе сакаат да ја кажат вистината, зашто така ќе се чувствуваат помалку ранливи.

Концептот на организацијата, со сите импликации на разликите во одговорностите на нејзините членови го овозможува пристапот на лидерството од аспект на односите помеѓу членовите кои ги координи-раат своите заложби и напори за постигање на заедничките цели на ор-ганизацијата11. Помеѓу импликациите на оваа гледна точка треба да се споменат следниве: лидерството постои кога една организација има за-еднички цели; постојат различни улоги внатре во организацијата, а една од нив станува лидер; постојат системи и структури кои го овоз-можуваат координирањето на заложбите и напорите да се достигнат заедничките цели.

Лидерството во организациите бара: професионален однос; изградена визија, мисија и систем на вредности; креативност; инвентивност; моќ за делегирање; управување со промените.

9 DuBrin, A. J. (1995) Leadership, USA: Houghton Mifflin Company, p. 310 DuBrin, A. J. (1995) Leadership, USA: Houghton Mifflin Company, p. 311 Bush, T. & West-Burnham J. (1194) The Principles of Educational Management, Longman, Educational Management Development Unit University of Leicester, p. 55

15

Во контекст на прашањата за лидерството добро е да се истак-нат поимите визија: Каде одиме?, мисија: Како ќе стигнеме таму? и вредности: Што е за нас при тоа важно?. Ова е особено значајно, за стратешкото планирање и утврдената политика за развој на секоја организација.

4. Mодел на личноста на лидерот од пет димензии

Според Роберт Хоган12 поимот личност е прилично двосмис-лен и има најмалку две, сосема различни значења. Едното значење се однесува на впечатокот што еден поединец го остава на другите. Овој поглед на личноста ја потенцира општествената репутација и не го рефлектира само описот туку и оценката за поединцот во очите на другите. Кога за некој од нашите соработници ќе речеме дека е себичен, настран или рамнодушен, а за друг срдечен, учтив и милос-лив, тогаш ние правиме проценка за неговата општествена репутација или формираме јавно мислење. Овој пристап за вреднување на лич-носта се потпира на јавни информации што можат полесно да се потвр-дат или негираат. Во тој контекст, повеќе истражувања покажуваат де-ка набљудувачите манифестираат повисоко ниво на согласување кога наведуваат некои типични модели на однесување. Другиот различен начин на разбирање на личноста, ги потенцира „невидливите” структури и процеси „внатре” во личноста што, од своја стра-на, објаснуваат зошто секој поединец се однесува на одреден начин или зошто поведението на определени личности тежнее да биде рела-тивно исто во различни ситуации, а различно од однесувањето на другите.

Иако секој од овие пристапи овозможува корисна перспектива на согледување на личноста или на нејзината индивидуалност, сепак повеќето од истражувањата кои се однесуваат на поврзаноста меѓу личноста и успешното лидерство се засноваат на пристапот на особи-ните или карактеристиките. Тоа потенцирање, во овој случај е соодвет-но. Каракртеристиките, односно особеностите се однесуваат на оние нешта што се повторуваат, или имаат таков тренд во однесувањето на поединците. Овој пристап укажува дека луѓето го подржуваат она одне-сување што се јавува како резултат на силните особини што ги поседу-ваат.

Прифаќањето на пристапот за влијанието на особините на лич-носта, не значи претпоставување дека тие се единствените предизви-кувачи на поведението. Напротив, овој пристап потврдува дека поведе-

12 Hughs, R. Ginnett, R. and Curphy, G. (1996) Leadership, IRVIN Book Team, p. 172

16

нието влијае на интеракцијата меѓу особините на личноста и различни-те ситуациони фактори. Особините играат особено важна улога во оп-ределувањето на начинот на кој луѓето се однесуваат во нетипични, непознати или двосмислени ситуации. Од друга страна, ситуациите кои се управувани од јасни, посебни правила, барања или организациски политики, често ги минимизираат ефектите што особините ги имаат врз поведението на определена личност. Моделот на личноста ги содржи следниве пет димензии13: влијателност, доверливост, пријат-ност, прилагодливост и разумност.

Влијателноста или способноста за командување, односно на-редување се поврзува со однесувањата што ги обединуваат и влијаат врз луѓето. Личностите, што преферираат висок степен на командува-ње, имаат енергија да ги обединуваат другите и да влијаат врз нив. Личности со низок степен на моќ за командување, преферираат да ра-ботат сами и не се многу заинтересирани да влијаат врз другите. Вли-јателноста се состои од две особини на личноста доминантност и социјализација. Доминантноста се дефинира како степен до кој личноста сака да ги контролира или да влијае врз другите. Луѓето со повисок степен на доминантност бараат позиција на власт, сакаат да водат, се обидуваат да се натпреваруваат за разлика од луѓето со по-низок степен на моќ за командување кои преферираат да следат на-редби и се плашат од натпреварување. Личности со висок степен на социјализација се дружељубиви, а оние со низок степен на социјализа-ција не иницираат конверзација, но се добри слушатели. Занимања на кои може да им биде од корист влијателноста се: менаџментот, армија-та, правото, трговијата, јавните односи, услужувањето на потрошува-чите и политиката.

Доверливоста се поврзува со однесувања што се во врска со истрајността во извршувањето на зададена задача, со довербата или со работењето во согласност со правилата и политиките. Луѓето со ви-сок степен на доверливост се добри планери, трудољубиви се и порет-ко запаѓаат во проблеми. Луѓето со низок степен на доверливост, се не-организирани, немаат доверба и често се соочуваат со проблеми. Доверливоста содржи четири особини: насоченост кон достигну-вања, согласување, организирање и кредибилитет. Личнос-тите кои се насочени кон достигнувања се подготвени да вложат допол-нителен напор за да ја извршат работата. Луѓе со висок степен на сог-ласување ретко или скоро никогаш, не ги кршат правилата и не презе-маат ризик, за разлика од луѓето со низок степен на согласување кои се воинствени. Луѓе со висок степен на кредибилитет го одржуваат вету-вањето, а за оние со низок степен не постои рок, ниту доверлива ин-формација. Доверливоста е многу важна компонента на успехот во секоја професија.

13 Hughs, R. Ginnett, R. and Curphy, G. (1996) Leadership, IRVIN Book Team, p. 176 - 179

17

Пријатноста се поврзува со соработката. Личност со висок степен на пријатност е топла, срдечна, достапна личност, а личност со низок степен е ладна и мрачна. Пријатноста ја сочинуваат три особини: оптимизам, емпатија и популарност. Личностите со висок сте-пен на пријателство се оптимисти, ретко се впуштаат во расправии, а оние со низок степен се песимисти, недостапни и ладни. За луѓето кои се грижат за чувствата и проблемите на другите, велиме дека имаат високи скорови на емпатија, а оние луѓе кои не навлегуваат во пробле-мите на другите велиме дека имаат низок степен на емпатија. Личнос-тите кои лесно се спријателуваат и имаат широк круг на пријатели се луѓе со висок степен на популарност.

Прилагодливоста се однесува на начинот на реагирањето на личноста во стресни ситуации, при неуспех, или на лична критика. Оваа димензија се состои од емоционална стабилност и само-критичност. Личностите со висока емоционална стабилност ретко гу-бат контрола, а оние кои се емоционално нестабилни постојано се жа-лат на ситуацијата, ги критикуваат членовите од тимот и емоционално избувнуваат. Прилагодливоста како димензија може да им користи на менаџерите, полицајците, наставниците и на војската.

Луѓето со висок степен на разумност, односно интелигенција се имагинативни, љубопитни, сакаат да патуваат, истражуваат, заинте-ресирани се за спорт, уметност, филм и друго, а луѓето со низок степен на интелигенција имаат тесни интереси, ги прават оние работи што веќе ги испробале и не сакаат да експериментираат.

Овие пет особини или карактеристики на личноста како пот-ребни димензии за успешно лидерство, систематизирано се прикажани во следната табела, во која се дадени и некои соодветни искази својст-вени за секоја од овие димензии.

ДИМЕНЗИИ НА ЛИЧНОСТА

ВЛИЈАТЕЛНОСТ

ДОВЕРЛИВОСТ

ПРИЈАТНОСТ

Доминантност

Социјализираност

Ориентираност конпостигањаСогласување ОрганизираностКредибилитет

Пријателство

- сакам да бидам одговорен за другите- сакам да кажувам вицеви и анегдоти на забавите

- сакам големи постигања- ретко запаѓам во незгодни ситуации- вообичаено сакам да правам листи- тоа што ќе го ветам и ќе го направам

- секогаш сум добро

18

ПРИЛАГОДЛИВОСТ

РАЗУМНОСТ

ЧувствителностПопуларност

Емоционална стабилностПриемливост

ИнтелегентностРазборитост

расположен- јас сум чувствителна личност- имам широк круг на пријатели

- останувам смирен во напнати ситуации- добро ги примам личните критики

- имам голема жеба да патувам- постојано сакам да исртражувам

Колку се значајни особините на личноста и колку силно влијаат врз успешното лидерство, мошне импресивно може да се согледа од видувањето на Ричард Никсон за личноста на Шарл де Гол14.

ВЕЛИЧЕНСТВЕНОСТА НА ШАРЛ ДЕ ГОЛ

Извесни луѓе уште од раѓање, може да се рече дека „лачат” ав-торитет, како да е тоа некоја течност, иако е невозможно да се каже составот на таа течност. Во својата фасцинантна книга, „Лидери”, по-ранешниот Американски претседател, Ричард Никсон го опишува Фран-цускиот претседател Шарл де Гол како еден од најголемите лидери што ги сретнал во животот. Следат неколку аспекти од лидерството на де Гол базирани врз опсервациите на Никсон.

Тој зрачи свечено достоинство. Де Гол поседуваше од-лучно држење што оддаваше дистанцираност и супериорност над дру-гите. Се чувствуваше лагодно во присуство на лидери на други држави, но никогаш не бил неформален со никого, дури ни со блиските прија-тели. Неговата висока фигура и заповедничкиот манир порачуваа дека тој не е обичен човек од масата.

Тој беше „мајстор“ на јавното говорништво. Имаше длабок, смирен глас и мирен начин на човек кој е длабоко сигурен во себе. Зборуваше француски со стил и беше многу елоквентен. Според Никсон, „тој зборуваше толку јасно и со толкава прецизност што се чинеше дека неговата порака резонира одвоено од зборовите”.

Тој си ја играше улогата. Де Гол ја разбираше улогата на театарот во политиката и неговите средби со новинарите (ги имаше илјадници) изгледаа како приеми во кралското семејство. Новинарите ги пречекуваше во грандиозни украсени сали, а тој вешто ги дотерува-ше своите јавни изјави да можат да бидат различно сфатени од раз-личните групи. Во еден миг ова може да се смета за еден вид недос-

14 Hughs, R. Ginnett, R. and Curphy, G. (1996) Leadership, IRVIN Book Team, p. 23

19

таток, но ваквото гледање е ограничено. Вака Никсон размислува за овој аспект на лидерството на де Гол:

„Генерал де Гол претставуваше фасада, но не лажна. Зад таа фасада се наоѓа еден бескраен интелект, беспрекорно дисциплиниран. Фасадата му беше повеќе како орнамент на величенствена катедрала, отколку климава холивудска сценографија зад која нема ништо”.

5. Когнитивните фактори и лидерството

Менталните способности, исто како и личните карактеристики се многу значајни за успешноста на лидерот. Да се инспирираат луѓето, да се поттикнуваат за справување со промените и да пристапат кон креативно решавање на проблемите, потребни се големи ментални способности на лидерот. Решавањето на проблемите и интелектуал-ните вештини треба да се здружат, за да делуваат како когнитивни фактори. Терминот когниција, (разбирање, сфаќање, познавање), под-разбира менатлни процеси или способност со која знаењата се здру-жуваат. Заради ова, пожелно е дискусиите за когнитивните фактори и лидерството да почнуваат со опишување на менаталните способности и когнитивната теорија на способности. Такви специфични когнитивни фактори15, се: интелигенцијата, работните познавања, кре-ативноста, разбирањето на луѓето и ситуациите, далеку-видоста и отвореноста за нови сознанија и искуства. Интелигенција. Стогдил, во 1976 година, во своите многу-бројни студии ги испитувал водствените карактеристики. Во анализите на неговите студии се говори за разграничувањето на лидерите од следбениците, успешните од неуспешните лидери. Некои автори инте-лигенцијата ја дефинираат како целокупна ефективност управувана од мислите. Оваа дефиниција сугерира дека интелигенцијата е општа, единствена способност, односно невидлив квалитет. Интелигенцијата не е лесно мерлива големина, па затоа може да биде докажана само преку набљудуваното однесување. Меѓутоа, треба да се има во вид де-ка ефектите на однесувањето во различни ситуации се различни. Во таа смисла, релативно рутинските активности не може да ù се припи-шат на интелигенцијата, за разлика од другите потребни иновации или концептуализации. Иако наследството има своја улога, сепак, интели-генцијата може да биде „модифицирана” низ образованието и работа-та. Факт е дека успешните лидери се личности со висок количник на интелигенција.

Работни познавања. Интелектуалните способности се тесно поврзани со потребата од стручни познавања. Успешниот лидер треба да биде стручно или професионално компетентен во определени дис-

15 DuBrin, A. J. (1995) Leadership, USA: Houghton Mifflin Company, p. 46, 47

20

циплини, особено кога се водат специјализирани групи. Тешко е, лиде-рот да воспостави врска со членовите на групата, кога тој / таа не знае што работат тие. За лидерот е многу значајно да биде признат како познавач на специфичните знаења од подрачјата на работењето. Секој лидер треба да биде способен за самопроценување. Една од клучните категории во овој контекст е полето на знаења што ги опфаќа основни-те знаења за идеите, техниките, водечките достигнувања во примената на технологиите, разните трендови и откритија што се однесуваат на осознавањето, следењето и брзото разбирање на развојот.

Разбирање на луѓето и ситуациите. Кога се зборува за разбирањето како когнитивен фактор на успешните лидери, треба да се обрне внимание на интуицијата, заедничкото чувство и чувствител-носта. Разбирањето е поврзано со креативноста заради неговата инту-итивна компонента. Разбирањето на луѓето и ситуациите е суштинска карактеристика на лидерите. Лидерот со остроумно разбирање и про-ценување може да прави мудри избори при селектирањето на луѓето за клучни задачи. Покрај тоа, разбирањето му овозможува подобро ра-ботење, односно извршување на задачите, подобро обучување и раз-вивање на членовите на тимот. Лидерот прави внимателни проценки на способностите и слабостите на ченовите на тимот. Друга предност на способноста за разбирање е можноста лидерот да ја процени ситуаци-јата и да го прилагоди своето лидерство во склад со ситуацијата. Раз-бирањето му помага на лидерот да ги реши проблемите при работе-њето и да направи опсервација, која другите нема да ја забележат. Успешните лидери умеат да читаат и меѓу редови. Тие се во состојба да го видат и она што другите не можат да го видат.

Далекувидост. За развивањето на визијата и обединувањето на стратегиите за нејзиното достигнување, на лидерот, му е потребна и далековидост и стратешка определеност. Тоа е способност да ги раз-бере долгорочните и комплексни импликации од работењето, од пос-тапката и од контролата. За илустрација, треба да се земе во вид иска-жувањето на Реј Фриант16 кој укажува на тоа дека има многу бизнис ли-дери кои се кратковиди, еднострани. На пример, спроведувањето на филозофијата, „да се стане брзо богат”, за многу директори, инвести-тори, банкари значеше губење на многу компании и создавање на теш-ки и долгорочни обврски. Општа препорака за идните бизнис лидери е дека треба да развиваат способност кај помладите извршители, со тоа што ќе им даваат долгорочни задачи, кои бараат долгорочно планира-ње и применување.

Подготвеност за нови сознанија. Важна когнитивна ка-рактеристика на лидерите е нивната отвореност или подготвеност кон нови сознанија и нивниот позитивен став кон учењето. Луѓето кои имаат поголема отвореност кон нови искуства, нови идеи и сознанија

16 DuBrin, A. J. (1995) Leadership, USA: Houghton Mifflin Company, p. 50

21

имаат добро развиен интелект. Особините здружени во ова димензија на интелектот вклучуваат поседување на имагинативност, квалитетно образование, љубопитност, оригиналност, широки погледи, уметнички сензибилитет.

Креативност. Многу успешни лидери се креативни. Тоа значи, дека тие донесуваат значајни и оригинални решенија и во сложени си-туации и за комплексни проблеми. Креативната способност се темели на искуството. Некои лидери се покреативни од другите. На врвот се лидерите со креативно искуство и тие вообичаено повеќе мислат на иновации, на производите и услугите. Според Креч и Крачвилд17 пос-тојат три типа на креативно решавање на проблемите, кои се разлику-ваат според целите кон кои тежнее личноста. Кај првиот тип, акцентот се става на објаснувањето. Тоа значи нештата да се објаснат со цел да се разбере зошто еден специфичен настан се случил. Во втората кате-горија се оние личности за кои предвидувањето е мошне значајно, што практично значи предвидување определени предуслови со цел да се разбере до какви последици ќе доведат тие предуслови. Со други збо-рови тоа значи антиципирање настанот што сеуште не се случил. Тре-тиот тип лидери ја преферираат инвентивноста како можност за созда-вање нова низа услови што ќе доведат до специфичен настан.

Значајна компонента на креативноста е искуството. Се смета дека колку повеќе знаења стекнал поединецот во минатото, толку ќе има поголема можност за креативно решавање на новите проблеми. Но значајно е да се има во вид и тоа дека колку се помали знаењата, што ги стекнал во минатото а донесената одлука од негова страна е добра, толку неговата креативност е поголема. Причината за оваа спротивност лежи во тоа што и двете тврдења се точни. Тоа може да се потврди, ако нивните значења се прецизираат и добро се проанали-зираат.

Потребно е да постои определен степен на „флексибилност” при творечкиот пристап во решавањето на проблемите. Притоа, неопходно е поединецот да поседува доволно специфични знаења. Но, по неко-гаш, познавањето на податоци може да има и рестриктивно дејство. Во многу случаи употребата на предметите на еден нов, креативен начин доаѓа при познавањето на мал број факти за објектот. Познавањето на фактите може да биде ограничувачко од сосема други причини. Знае-њата што ги добиваме со искуството и при формалното образование, понекогаш, го попречуваат креативниот процес. Креативноста е значај-на за водствената улога во организациите при развивање на вештини-те за креативно решавање на проблемите. Во некои случаи, кога се соочуваме со проблемите, се чини дека порано сме ги сретнале, сме се соочиле со нив во минатото. Во таквите случаи поуспешно да се решат проблемите со формули и процедури кои дотогаш сме ги применувале. 17 Kre~, D. / Kra~fild, R. (1980) Elementi psihologije, Beograd: Nau~na kwiga, str. 27

22

Развивањето на интелектуалниот потенцијал и иновацијата на производите и услугите, се од големо значење за опстанокот на некои компании. Особено на оние, кај кои работната стратегија е базирана врз креативноста. Освен тоа што креативноста на лидерот помага при создавање на новите производи и услуги, исто така значајно е лидерот да знае како да ја стимулира креативноста и кај другите, зашто, во не-кои околности, креативноста може да биде попречувана со перцептив-ни блокади и емотивни пречки. Многу е тешко да се измери креатив-носта, но се смета дека таа е во врска со начинот како луѓето работат.

6. Лидер

Масата ќе го следи лидерот кој оди дваесет чекоринапред; но ако тој е илјада чекори пред нив, тогаш тие не го гледаат и нема да го следат. (G. Brands)

Постојат луѓе што, едноставно, се природни лидери, но тие се исклучителна реткост. Повеќето лидери, дури и оние најуспешните, се родени и создадени. Од тоа се подразбира дека тие се надарени со природно висок потенцијал за лидерство, што го откриле и го развива-ле. Тие гледаат на лидерството како на способност или вештина што може да се научи, вежба и усовршува. Тие се во трка за постојано по-добрување. Тие се трагачи по возбуди и невозмозможни потфати.

Лидерите не се некој определен „тип”. Не постои само еден стил на лидерство што мора да се „прикачи” на нечија личност. Лидерст-вото, значи да бидеш она што си, а не, да се „правиш” дека тоа си. Не мора да се биде екстровертен или нападно радосен, за да се добие квалификација на успешен лидер. Не постои модел за успешен лидер. Лидерите имаат сила, личност и карактер, но тие се разликуваат еден, од друг. Тие, едноставно, имаат свој сопствен и препознатлив стил. Многу важен аспект на лидерството е да се позанаваш себе си. Позна-вањето на сопствените силни и слаби страни е клучниот чекор на патот кон остварувањето на најдоброто што лидерот може да го понуди. Притоа, воопшто не треба се преправа дека е она, што не е. Побргу или подоцна, неговата маска ќе падне. Секоја форма на хипокризија е анатема за добриот лидер. Тоа не значи дека лидерот никогаш нема да мора да глуми. Тој некогаш ќе мора да одглуми надворешна смиреност и самоувереност, храброст и подготвеност, додека неговите чувства се далеку од таа состојба. Тогаш, тој го глуми своето најдобро јас, она што тој е во своите најдобри денови, а не некој сосема различен од него.

23

-Да се биде лидер, значи да се има цврстина и решителност, напишал Лех Валенса. Тоа значи да се биде решителен и

одвнатре и однадвор, кон самиот себе и кон другите.

Првата одговорност на лидерството е да ја дефинира целта Постигнувањето на целта е првичен тест за лидерството. Додека лиде-рот не дознае јасно што е она, што сака да го постигне, дотогаш тој не може да почне со водење на другите луѓе. Кога целта или задачата тешко се дефинираат, ефективниот лидер внимателно обмислува. Без јасна цел, не може да постои вистинска тимска работа. Кој би следел лидер кој не знае каде оди? Ако слепиот води слеп - и двајцата ќе паднат во јама.

Запомнете дека можете да бидете именувани за менаџер, но Вие не сте лидер се додека Вашето именување не биде

ратификувано во срцата и во умовите наоние што работат за Вас.

За да може ефективно да се справува со луѓето, лидерот мора да најде време да ги запознае како личности. Тие бараат да бидат раз-брани, како во она што го споделуваат, така и во она што е специфично само за нив. По што овој човек се разликува од останатите? Лидерот нема само право да запознае некого, туку негова обврска е да се обиде да го направи тоа. Тоа не значи да се биде фамилијарен или близок со некого, туку тоа значи подготвеност да се помине извесно време во зборување и слушање. Ефективните лидери се движат наоколу и се среќаваат со луѓето. „Комуникациските вештини на лидерот мораат да бидат доволно ефикасни, како би можеле да пренесат идеи, да ги мо-тивираат другите, но и да го разбере она што го велат другите” 18. На луѓето треба да им се покаже почит и доверба, да им се зададат вис-тински одговорности и степен на независност, тогаш тие ќе возвратат со најдоброто што можат. Ако пак, се третираат како предмети или броеви, тие ќе одговарат со отсуство на ентузијазам и иницијатива. Се-когаш ќе им недостасува елан и посветеност. Тие никогаш нема да отк-ријат дека се поголеми и подобри отколку што мислеле.

Во надминувањето на дилемите во врска со пофалбата и крити-ката, лидерите треба да бидат водени од здравиот разум. И двете се од исклучителна важност, ако се изречени во вистинско време и на вистинско место. Пофалбата и препознавањето на добро извршената работа им значи многу на оние што се гордеат со својата работа.Тоа не е замена за пари или финансиска добивка, бидејки пофалбата не го полни празниот стомак. Но таа задоволува една од човечките потреби. Критиката искажана цврсто и тактично, во позитивна и конструктивна насока, не само што ќе ги зголеми стандардите на работењето, туку ќе

18 Falmer, R. M. (1994) Noviot menaxment, Skopje: Agencija Skaj, str. 114

24

ја зголеми и меѓусебната почит. Таа покажува дека лидерот многу се грижи за работата, а со тоа и за тимот и поединците, не дозволувајќи наивни грешки.

Мудроста на народите, искажана во поговорките, има длабочина на совет за лидерите кога е во прашање фалењето и обвинувањето. Ситуацијата и личноста на оние што се засегнати, мора да го одведе до онаа поговорка што треба да ја следи. Тие откриваат колку е важно давањето и примањето на пофалба во деловниот и приватниот живот, укажуваат дека пофалбата е кислород за човечката душа или мелем на рана. Да се даваат и да се примаат пофалби на вистински начин е под-еднакво тешко.

Конечно, добрината во морална смисла, е здравата основа на лидерството. Чесноста, личниот интегритет, моралната храброст, правдата или правичноста, сите тие придонесуваат за подобри и поефикасни тимови. Поседувањето на овие особини доведува до користење на енергијата на тимот за извршување на задачата, а не за внатрешна борба, политизирање, интригирање и заемно обвинување и недоверба. Како и во други работи потребно е лидерот да дава личен пример.

Еден поглед на дваесет основи на лидерството на лидерите 19

Довербата е важна. Лидерот треба да биде добар учител и комуникатор. Лидерот треба да биде решавач на проблеми Лидерот мора да биде издржлив. Лидерот мора добро да управува со времето и да го користи

ефективно. Лидерот мора да поседува стручни способности. Лидерите не смеат да простуваат некомплетност. Лидерите мора да водат грижа за нивните луѓе. Лидерите мора да имаат визија. Лидерите мора да ги подредат нивните амбиции и ега на целите

на секторот или организацијата што ги водат. Лидерите мора да знаат како се води состанок. Лидерот мора да биде мотиватор. Лидерите мора да бидат видливи и достапни. Лидерите треба да имаат чувство за хумор. Лидерите мора да бидат решителни, но внимателно истрајни. Лидерите треба да бидат самокритични. Лидерите треба да бидат реални. Лидерите треба да бидат разумни.

19 Hughs, R. Ginnett, R. and Curphy, G. (1996) Leadership, IRVIN Book Team, p. 109

25

Лидерите треба да воспостават и одржат високи стандарди на дигнитет.

Лидерите треба да изразуват заедништво.Секоја организација си има свој лидер и свое деловно окружу-

вање – модел со три детерминанти. Лидерот е оној кој има зголемен терет од работата, постојано е во борба за преживување, со работа што ја карактеризира неизвесност, личност која треба да биде сестрана и која мора постојано да се усовршуваи развива. Организацијата ка-ко втора детерминанта во овој модел се карактеризира со: фокусира-ност кон клиентите, потреба за овластување, потреба за квалитет и ефикасност во работењето, потреба од надворешни извори, вкрстува-ње на функциите, повеќе тимска работа, а помалку хиерархија. Позна-то е дека секоја организација има свое деловно окружување, кое денес се карактеризира со: голема неизвесност, сложеност, комплекс-ност, турболентност, зголемена конкуренција, посебни ефекти од тех-нологијата, силни притисоци од окружувањето, потреба за зголемена организациска одговорност.

Постојат три нивоа на лидерство: стратегиски лидер, опе-ративен лидер и тимски лидер. Стратегски лидер – тоа е лидер на самиот врв од организација-

та, одговорен е за: цела низа организациски функции, луѓето на тие функции како и за придонесот во донесувањето на најважните одлуки.

Оперативен лидер – тоа е лидер кој е одговорен за функци-онирањето на еден сектор или департмант, сите луѓе во тој сек-тор како и за придонесот во донесувањето одлуки во својата тесностручна област.

Тимски лидер – тоа е лидер кој делува на нивото на тим и кој е одговорен за луѓето кои со него работаат како и за извршување на задачите за кои се заеднички одговорни.

Постојат четири битни елементи за секој лидер: карактер, мудрост, храброст и влијателност. Карактерот му овозможува на лидерот да го прави тоа што е правилно дури и тогаш кога тоа е тешко. Тоа е основата на којашто се гради животот на лидерите. Сè почнува со карактерот, бидејќи лидерството се заснова на довербата. Карактерот подразбира кредибилитет, значаен е за градење на респект (почитување, внимание), тој дејствува на создавањето на конзистентноста (постојаност, складност, истрајност), а со сето тоа се овозможува градење на довербата во лидерот.

Визионерството му овозможува на лидерот да го види и раз-бере она што мора да се случи за да се постигне целта. Добрите ли-дери подеднакво ја гледаат големата слика и најмалиот процес. Сите успешни лидери најпрво ја избираат нивната визија, односно ја одредуваат целта, потоа ја избираат нивната стратегија, опреде-

26

лувајќи го патот како да се постигне таа цел. На крајот, тие ги избираат потребните ресурси, со чија помош сето тоа ќе го спроведат и реализираат.

Храброста е таа која му овозможува на лидерот да ја започне иницијативата и да преземе ризик за да зачекори кон целта. Храброста или одважноста и смелоста е најзначајниот човечки квали-тет, бидејќи тоа е она што ги гарантира сите други квалитети. Храб-роста се согледува при директен контакт на лидерот со ситуаци-јата. Таа води кон иницијативност и правење на она коешто поединецот се плаши да го направи. Храброста, впрочем, претставува визија во делувањето и овозможува преземање ризик и откривање на оние нешта што се суштински за постигнување на развојот.

Влијателноста му овозможува на лидерот да ги привлече и охрабри другите, за да му се приклучат во достигнувањето на кау-зата. Вистинскиот лидер треба да има ,,компас во раката” и ,,магнет во срцето”. Некои од клучните концепти што лидерот треба да ги прифаќа за да може да биде влијателен се: комуницирање, мотивирање, делегирање, спротивставување и создавање.

За да може лидерот ефикасно и успешно да спроведува вли-јание мора да го надмине само голото собирање на податоци и факти, и да им ги изложува фактите логички и рационално на соодветните луѓе. Влијателноста е сложен и долгорочен процес којшто вклучува: развивање односи со важни личности, воспоставување и оддржување на сопствениот кредибилитет, здобивање на доверба, трпеливост, под-готовка за секој добро истражуван случај, добро познавање и разбира-ње на проблемите, надлежните и окружувањето.

Влијанието врз другите луѓе е и рационално но и емоционално. Тоа вклучува комуницирање со другите со цел да се постигне ефиасен резултат. Во овој контекст, како значајни вештини се сметаат: активно слушање, поставување прашања, течен говор, резимирање, говор на телото. Лидерите кои имаат моќ на влијание се карактеризираат со следните особини: самоувереност, ентузијазам, кредибилитет, флекси-билност, трпеливост, храброст. Лидерите за да спроведат влијание треба да користат: комуницирање лице в лице, состаноци, презента-ции, пишувани извештаи и e-mail пораки.

За да една личност во својата средина се промовира како лидер, потребно е да го поседува следното: Карактер Способност да воспостави добри меѓучовечки односи Знаење и информираност Интуиција и способност да носи одлуки во непознати и

проблем ситуации Искуство Претходни успеси

27

Секој лидер е посебна приказна и автентичен пример. Успешното лидерство не може да се копира или имитира. Секој обид за имитирање е само неуспешен плагијат. Затоа секој директор треба да гради свој автентичен начин на водење на организацијата. Квалитети на автен-тичниот лидер се: Способност за разбирање на сопствената улога Работење врз основа на цврсти вредности Способност за воспоставување и градење на квалитетни односи Практикување на самодисциплина во работата и животот

Овие квалитети лидерот не може да ги постигне во даден вре-менски период, туку ги стекнува со текот на своето работење, искуство т.е цел живот.

За воспоставување на добри човечки односи, лидерите треба да се подготвени да ги користат во својот говор следните фрази и зборови: Признавам дека погрешив. Направи добра работа, Што мислиш ? Ако сакаш.. Благодарам за... Ние... Јас...

Лидерите се проактивни личности, а тоа значи иницијативни и одговорни. Многу спроведени истражувања покажуваат дека довер-бата и цврстината се најважни квалитети на секој лидер.

Секој директор како лидер, си има свој лидерски знак или печат или имиџ. Следбениците имаат определени очекувања од ли-дерот. Тие очекувања можат да се поделат во четири главни категории: (3:61)1. Ентузијазам (искрена заинтересираност и залагање) - на след-

бениците им треба директор кој како личност ќе им покаже приврза-

28

Ако сакате луѓето да ве следат како нивни лидер, тогаш:

Правете, луѓето да се чувствуваат важни; Претставете им ги јасно целите на следбениците; Однесувајте се кон другите така, како што би сакале

тие да се однесуваат кон вас; Преземајте одговорност за своите дејства и за дејствата

на групата; Давајте признанија јавно, а критикувајте на само; Давајте критика во „сендвич“ (две добри работи меѓу

кои се става критиката). Nadgleduvajte i bidete postojano prisuten.

ност кон организацијата, посветеност кон работата, енергичност и пред сè, инспиративност;

2. Вредност – следбениците мора да почувствуваат дека работата што ја обавуваат тие и улогата што ја имаат во организацијата е навистина вредна. Тие сакаат нивниот придонес да има пошироко значење за организацијата и општеството во целина;

3. Почитување / важност – секој сака да биде почитуван, а след-бениците сакаат лидерот да покажува личен интерес за нив и ис-крена посветеност.

4. Припадност – следбениците имаат потреба да се чувствуваат ка-ко дел од целината, не само како завртка од машината туку како важен дел од целата добро подмачкана машина.

Секој лидер треба да гради свој личен кодекс на однесу-вање. Начинот на којшто ќе се однесува како лидер зависи од многу фактори, вклучувајќи ги и следните:

Неговите вештини и способности;

Неговото сопствено искуство со други лидери;

Културата на неговата организација и

Неговата улога во организацијата.

Покрај овие наведени фактори, сликата којашто ја има за себе секој лидер, најмногу ќе влијае на неговиот пристап за лидерството. Сликата за себе ја развива низ различни општествени процеси и инте-ракцијата со другите. Оваа слика најмногу го определува неговото од-несување во различни ситуации.

Во организацијата, од директорот се бара да биде лидер фаси-литатор, односно лидер: инструктор и ментор. За таа цел е потребно да има:

Чувство на постигање заради развојот на другите;

Лична сатисфакција;

Поголема свест за вештините и способностите на следбениците;

Градење на односи со другите и

Покажување на вистински интерес за развојот на другите – вредну-вање и почитување.

Обучувањето на другите луѓе е процес на поттикнување на нечиј развој. Не постои единствен рецепт за успех, туку пред сè цела низа на техники коишто ги усвојуваат успешните лидери:

Развивање на односи на доверба;

Работа со другите за да се пополнат празнините во работење-то;

Поставување на специфични прашања;

Слушање на одговори;

Давање на објективни информации и во право време;

29

Воочување на вистински можности за учење;

Согласност околу целите и роковите и

Потврда и уважување на развиените знаења и вештини.

Вежба:

Напишете 12 зборови или фрази со коишто можете да се опишете самите себе

1. __________________ 2. __________________ 3. ________________

4. __________________ 5. __________________ 6. ________________

7. __________________ 8. __________________ 9. ________________

10. __________________ 11. __________________ 12. _______________

Анализирајте ги 12 збора или фрази кои ги употребивте и раз-мислете за тоа што тие ви говорат вам за вашите лични вредности. Овие вредности имаат значајно влијание на пристапот којшто го зазе-мате како лидер.

Вредноста се дефинира како еден од вашите животни принци-пи. На пример, можеби мислите дека за вас се важни следните вред-ности:

зборување на вистината

слушање и разбирање на другите

еднаков однос кон другите луѓе

„ Ако вашите постапки ги поттикнат другите да сонуваат повеќе, да учат повеќе, да работат повеќе и да постигнат повеќе во

животот, тогаш вие сте лидер”. – Џон Квинси Адамс (John Quinsy Adams), поранешен претседател на САД.

Бил Клинтон поранешен претседател на САД: „Добрите лидери не се плашат да ги покажат своите слабости”

30

31

2

Лидерството наспроти

менаџментот

32

1. Промена на парадигмата: од менаџмент кон лидерство

Во осумдесеттите години на дваесеттиот век се појави еден цврст и јасен пристап во разбирањето на организациите и начинот на кој работат. Централно место во овој пристап имаше растечкото сфа-ќање дека членовите во организациите работат поефективно и поефи-касно кога се исполнети определени услови. Многу организации почнаа

33

да се оддалечуваат од структурите кои имаа тенденција да ги дифе-ренцираат вработените еден од друг и да се придвижат кон повеќе флуидните организациски уредувања, дизајнирани за флексибилност и промени. Се појави растечко признавање дека акумулираното искуство кај вработените во организациите може продуктивно да се искористи во задоволување на менаџерските потреби и дека со зголемување на партнерството во управувањето проблемите полесно се решаваат и промените се спроведуваат без поголеми тензии. Впрочем, станува збор за комплексна парадигма со значајни поместувања и тоа20: менаџмент во лидерство; вертикално во накосо; постојани улоги во променливи улоги; индивидуална одговорност во споделена одговорност; автократско во колаборативно; пренесување на стручност во развивање на стручност; статус во битка или пораст; ефикасност во ефективност; контролирање во ослободување; моќ во ополномоштување или делегирање на овласту-

вањето.Поместувањето на концептот на менаџментот во лидерството,

има цел да нагласи дека лидерството е активност насочена кон луѓето. Сеуште постои тенденција да се користи терминот менаџмент со цел да се идентификуваат одделни групи на вработени со повисок статус во една организација, наместо тоа да се однесува на процесот на извршувањето на работите со луѓето и преку нив. Од друга страна, сè повеќе расте поимањето дека во најголемиот дел од организациите, сите вработени се менаџери, а не само еден или некои. Диференцира-њето на вработените преку многу нивоа на плаќање и одговорност пре-дизвикува последица, намалување на капацитетот на вработените за вклучување и соработка. Затоа поместувањето од вертикално во нас-трана или накосо во хиерархијата на организациите ја покажува тен-денцијата на обиди на организациите да ги редуцираат ранговите во хиерархиската скала и да продуцираат порамни, поотворени и попарти-ципативни структури.

Во време на крупни и брзи промени, какви што се овие што ги искусуваме на крајот на дваесеттиот век, за организациите е важно да бидат способни да одговорат брзо на изменетите услови. Но кога луѓе-то се „зачаурени” во ригидни и традиционални улоги и одговорности ова е особено тешко. Луѓето во улогите треба да имаат капацитет да одговорат брзо на променетата ситуација и новите барања. Ефектив-ната тимска работа е обележје на најголемиот број успешни органи-зации. Тогаш, кога тимовите ќе се доведат во состојба во која нивните членови ќе можат заедно да им служат на потребите, интересите и

20 Whitaker, P. (1995) Managing change in schools”, Open University Press, p. 87

34

целите на организацијата, од тој момент организацијата ќе биде и ефи-касна и ефективна. Индивидуализмот како пристап и тренд во работата и одговорностите на организациите може да го намали нивниот капа-цитет успешно да одговорат на неочекуваните промени.

Во многу организации постои тенденција да се внесе премногу моќ, авторитет и контрола само кај неколку луѓе. Ова резултира со раз-двојување на улогите од одговорностите. Израмнувањето на хиерар-хиските структури и придвижувањето до повеќе хоризонтални организа-циски структури, неизбежно вклучува и прераспределување на власта и моќта. Креирањето на соработлива култура на управување бара од оние што се на главните менаџерски позиции, да научат да ги гледаат своите раководни улоги повеќе како можност за ополномоштување на поединците во организацијата, отколку како нивно контролирање. Ли-дерството тогаш станува процес на градење и развивање на соработка и партиципирање. Партиципативните структури креираат подобри усло-ви за распределување и лоцирање на поединците соодветно на нивни-те вештини и стручноста и овозможуваат полесно да се поттикнуваат и поддржуваат.

Многу организации се препознаваат по тоа што во време на брзи промени мислат дека е поважно да го зголемуваат потенцијалот за учење и развој на персоналот, отколку со вештини кои можат да бидат значајни во блиската иднина. Добрите организации им помагаат на вработените да видат дека кариерниот развој не е само ексклузивна промоција насочена кон вклучување на напредувањето во службата, а тоа значи дека кариерниот развој се надоградува на нивниот професи-онален развој. Ова бара еден ефективен систем за проценка на персо-налот и високо квалитетна политика за неговиот развој што ги обедину-ва заедно потребите и аспирациите на кадарот поединечно, но и на организацијата во целина.

Карактеристично за многу организации во минатото, беше пос-тоење на одделни простории за јадење на менаџерите и персоналот, обележани простории за паркирање на колите на директорите и ими-њата на вратите од главните менаџери. Ваквото оддалечување меѓу претпоставените и подредените овозможува појава на недоверба, огор-ченост и „дотурање масло на огнот” кога се во прашање проблемите на организацијата и односите во неа. Денес, сè повеќе расте бројот на ор-ганизациите кои се стремат кон редуцирање и отстранување на штет-ните последици од овие поделби и креираат култури кои се вистински рамноправни. Во нив, сите партиципиенти се вреднуваат за постигна-тите резултати и поодделните придонеси. Денес, респектот не го носи позицијата во хиерархијата, туку професионалниот растеж кој станува значаен и важен фактор.

Во изминатите години, концептот за „квалитет” помогна за ста-вањето акцент на ефективноста со барање најдобар производ и услуга, а не само залагање за пониска цена (пристап на „управување со це-лосен квалитет”). Ова бара вградување на квалитетна контрола во сите

35

аспекти на работењето во организацијата. Ефективноста бара прифа-ќање на континуиран развој и усовршување, како и постојано настоју-вање и борба за мали, но значајни подобрувања. Овој процес на ефек-тивност ги опфаќа сите во организацијата. Денес, повеќе од секогаш нагласена е потребата за креирање на „организации кои учат”.

Во успешните организации, растат сите, а не само некои.

Поместувањето од контрола во ослободување, го означува по-местувањето во претпоставките дека менаџерите постојат и се одржу-ваат за вработените. Претпоставката во врска со контролата дека под-редените не се способни да работат ефективно без постојана директи-ва и надзор, му отстапува место на сè повеќе засилувачката теза, дека сите членови во организацијата се способни да ги извршуваат работите и да ги спроведуваат своите вештини и енергии во организацијата во култура на охрабрување и поддршка. Задача на менаџерите е да соз-даваат и развиваат таква култура.

Поместувањето на парадигмата од моќ во ополномоштување, го вклучува поместувањето од лидерство како „моќ над” во лидерство како „моќ за”. Вештините за мотивација и поддршка стануваат поважни отколку било кога досега, заради тоа расте гледиштето дека лидерст-вото е процес на оспособување и засилување кој поттикнува партнер-ство и соработка. Впрочем овој пристап го прикажува движењето од идејата дека организациите треба да бидат дизајнирани и организира-ни со иста прецизност, јасност и важност како механичките структури кон идејата за една растечка верба во креативноста и можностите на луѓето и нивните природни или вродени капацитети за ослободување на енергијата, користењето на вештините и припадноста во следењето на заедничките цели.

Лидерството станува активност која води грижа за делегирање на моќта и за трансформирање. Адаир21, создаде корисен начин за разбирање на димензијата на лидерството. Според него, за да се извр-ши задачата потребно е да се создаде тим и да се развиваат способ-ностите на поединците во тимот. Ова нуди двоен фокус: Прво, на извр-шувањето на работите, а второ, на поддршката на луѓето што тоа го прават. Лидерството е однесување кое нуди управување и возможност, но во исто време и одговорност кон потребите што што се јавуваат кога поединците и тимовите се борат да ги извршат задачите што ги бара организацијата. Традиционално постои тенденција на менаџментот премногу да ги нагласува задачите и организациските системи, како и потребните процедури за нивното постигнување. Од друга страна, пре-малку ги следи потребите на луѓето кои се оптоварени со изведува-њето на работата.

Важно е да се потсетиме дека лидерството не е само именува-ње на некоја индивидуа, туку тоа е функција која се појавува во услови

21 Whitaker, P. (1995) Managing change in schools”, Open University Press, p. 90

36

на организација и која може да биде споделена од сите оние кои се вклучени во неа. Според тоа, секој член од организацијата е подготвен за спроведување на лидерството на начин што е соодветен на услови-те. Оние кои ги запоседнале врвните места, поголемиот дел од своето време не треба да го поминат во управувачки активности, туку во бор-ба за создавање на услови во кои сите вработени ќе можат да ја спо-делат визијата за она што ќе се направи. Така, заедно, ќе можат да работат на нејзината успешна реализација.

Менаџментот е еден од термините кој што денес мошне често се сретнува во секојдневниот говор и праксата, кој што кај нас се одома-ќини под тоа име, но и кој што не секогаш и од сите се сфаќа правилно. Потребно е, менаџментот повеќе да се третира како активност или процес, а помалку како поим или настан. Денес менаџментот како прис-тап во работата не е присутен само во бизнис сферата туку и во опш-тествената сфера, иако таму продира и се етаблира релативно споро. Во тој контекст, една од најзначајните бариери за успешно прифаќање на концептот за менаџмент и менаџерското однесување во јавните ус-танови е традиционалниот пристап во поимањето дека менаџментот се однесува само на раководната структура, а не и на персоналот во це-лина. На тој начин менаџментот како поим асоцира на статус и моќ. Ме-наџментот се однесува на извршување на работите или на овозможу-вање работите да се случат, и тоа се однесува на процес кој што сите луѓе го прифаќаат како начин или култура на нивно живеење во органи-зациите. Со други зборови менаџментот им припаѓа на сите организа-ции.

Менаџментот е целно насочен и се грижи за постигнување на добри резултати. Постоењето на резултати подразбира воспоставува-ње на комплет или систем од вредности за природата на тие резултати и за нивното значење заради кое тие треба да се постигнат. Станува-њето успешен менаџер е, всушност, развивање на капацитет за да се разбере природата на резултатите и постигањата и да се поврзат тие во соодветни системи на вредности. Значи менаџментот не е и не може да биде неутрален во поглед на вредностите и резултатите.

Луѓето учат за да станат успешни менаџери, и тоа како преку процесот на водење на организациите, така и преку формално и не-формално образование. Менаџментот се изразува преку однесување-то. Ако менаџментот подразбира акција, тогаш задолжителен критери-ум за успешност е големината на опфатот на оние резултати кои се постигнати и оние цели и намери кои се преточени во согледливи про-мени. Успешниот менаџер е во состојба да работи и во услови кои се рангираат во сложени ситуации и проблеми. За таа цел тој треба да поседува вештини за анализа, за воспоставување приоритети и кому-ницирање.

Поимот менаџмент потекнува од зборот manage (етимологи-јата или коренот е во латинскиот израз manu agere - водење за ра-

37

ка), со значење: управува, надгледува, се снаоѓа, успева, до-несува одлуки да се задоволуваат потреби.

Менаџер е личност која: остварува резултати; преку работата на другите, односно своите соработници; индивидуално или колективно; во сложени услови; на постојани промени и неизвесност.

Имајќи го претходното во предвид, јасно е дека менаџерите за да бидат ефикасни и ефективни, потребно е да да поседуваат соодветни компетенции (знаења, вештини и формирани ставови по одредени прашања), но исто така и определено однесување.

Основата на лидерството е менаџментот. Имено една од фунда-менталните менаџерски функции е водењето.

Директорот како менаџер и карактеристики во него-вото однесување. Поимот директор треба да се сфати како функ-ција што некој поединец ја обавува во некоја организација, односно ка-ко звање што некое лице го носи при извршувањето на определена раководна функција на некое од повисоките менаџерски нивоа. Обаву-вајќи ја оваа функција, дадената личност, по суштината на работите претставува менаџер, од едноставна причина што секојдневно обавува некоја од менаџерските функции или игра некоја менаџерска улога. Треба да се напомене дека станува збор за дадено законско право, односно поставувањето на некое лице на функција директор е одлука на некој орган. Погрешно е мислењето дека со чинот на поставувањето за директор, лицето станува и лидер во таа средина. Некои директори, иако поминале по неколку мандати сепак никогаш не станале и лидери. Коректно е да се каже дека во улогата на директор сретнуваме раз-лични индивидуи, со различни способности и вештини што се различни по својот стил на однесување. Така на пример, за некој директор ќе ре-чеме дека е „менаџерски тип”, за некој дека е „вистински лидер”, за не-кој дека е „тиранин” и слично. Со цел успешно да ја обавува својата функција, директорот треба да поседува определени карактеристики. Интересен пристап, во тој поглед, има Серџовани и според него, пос-тојат пет значајни карактеристики што треба да ги поседува секој успе-шен директор: стручна, кадролошка или хуманистичка, еду-кативна, симболичка и културолошка.

38

Современата теорија и практика го третираат менаџментот од аспект на:

Процес – менаџерски функции Институција – менаџерски улоги Хиерархија – менаџерски нивоа

Л – директор лидер

М – директор менаџер

А – директор

администратор

Основната карактеристика што мора да ја поседува секој дирек-тор е стручната. Тоа, со други зборови значи дека тој мора да има, во однос на другите вработени, поголеми знаења и умеења од подрачјето на дејноста на организацијата во која е директор. Сите директори треба да ја проучат добро целокупната дејност на организацијата, активно да соработуваат со сите релевантни субјекти во неа, а по потреба да поминат и некоја стручна обука. Стручната карактеристика е нужно пот-ребна за да може еден директор да се наметне во својата средина пред вработените. Неговата афирмираност како стручњак ќе доведе до негов респект од страна на вработените и ќе ја јакне довербата кон него. Ова е значајно и од аспект на спроведување на некои донесени одлуки што се во тесна врска со процесот на работата.

Втората карактерисика е кадролошката и таа од директорот бара да биде успешен во екипирањето на кадарот, како при новите вработувања, така и при поставувањето на „вистинските” луѓе на „вистинските” места. Поседувањето на ваква карактеристика е особено значајна за градење на добри меѓусебни односи на вработените што ќе води кон воспоставување на здрава организациска клима. Оваа осо-бина ја поседуваат лицата кои се добри комуникатори, правични и чесни. Бидејќи се однесува на работата со луѓето, оваа карактеристика во литературата некои автори уш-те ја нарекуваат и хуманистичка.

Потребите за развој на организацијата бараат од директорот да води грижа за организиран пристап во обучувањето на кадарот, однос-но да поседува едукативна карактеристика. Тоа значи дека директо-рите треба, како добри стручњаци, да ги обучуваат вработените и да водат грижа за нивниот професионален развој. Во секојдневната прак-са, тие преку пренесување на своето и туѓите искуства, преку укажува-њето на грешките и преку начинот на кој тие работат, постојано ќе ги воведуват, поучуваат и подржуваат вработените за и тие да се усовр-шуваат во струката. Од степенот на поседување на оваа карактерис-тика зависи дали директорот ќе ја надмине просечноста и ќе почне во својата средина да се издигнува како позитивен пример што другите ќе

39

Karakteri sti ki nadi rektorot

KULTURNA

SI MBOLI KA

EDUKATI VNA

KADROLO[ KA

STRU NA

A

M

L

го следат. Тука се почетоците на неговото прераснување во лидер кој ќе претставува симбол за својата средина и нејзиното окружување.

Симболичката карактеристика е одлика на успешните дирек-тори. Тоа се оние кои, според постигнатите резултати, ја афирмирале организацијата и во пошироки рамки и го изградиле нејзиниот имиџ. За еден директор велиме дека ја поседува оваа карактеристика тогаш кога при споменувањето на името на „неговата организација”, првата асоци-јација и помисла е неговото име и обратно. Оваа карактристика ја по-седуваат директорите лидери што се добри комуникатори не само во рамките на организацијата, туку и во потесното и поширокото окружува-ње. Станува збор за луѓе кои преку ефективна комуникација воспоста-вуваат соодветни односи со јавноста преку: медиумски настапи, конфе-ренции за печат, излагања на конгреси, конференции, семинари и сл.

На врвот е културната карактеристика. Значењето на оваа ка-рактеристика на директорот се согледува во фактот што организаци-ите водени од директори со ваква карактеристика имаат своја препоз-натлива организациска култура, како начин на работа и живеење или како начин на однесувње на секој поединец од таа организација, на се-кое место и во секое време. Станува збор за препознатлива средина со своја традиција, со свој препознатлив производ или услуга, со воспос-тавен систем на вредности, верувања и очекувања. Но, значајно е и тоа дека директорите со ваква карактеристика не само што создаваат организациска култура, туку се во состојба истата да ја менуваат спо-ред наметнатите потреби и условите на работа. Директорите визио-нери, кои ќе ги поведат вработените кон постигнување на подобри ре-зултати и услови на живеење, неминовно мора да ја поседуваат оваа карактеристика.

Треба да се напомене дека овој пристап дава можност за некои согледувања околу разграничувањето на поимите менаџер и лидер по-врзани со поимот директор. Имено, директорите од административен тип ја поседуваат стручната карактеристика и малку од кадролошката. Директорите од менаџерски тип, ги поседуваат стручната и кадролош-ката карактеристика, како и добар дел од едукативната карактеристика. Но, попродлабочен или пософистициран пристап кон прашањето на обуката како дел од едукативната карактеристика имаат оние директо-ри кои преферираат да бидат лидери во своите средини. На тоа се на-доградуваат симболичката и културната карактеристика.

Вработените во една организација очекуваат нивниот директор да биде успешен, а тоа значи да биде: рационален, прагматичен, прак-тичен, односно ефикасен, но истовремено да биде и ефективен, што значи квалитетен во водењето на организацијата.

40

Ефикасниот и ефикасен лидер треба

ДА СЕ ГИЖИ повеќе отколку што другите мислат дека е ПАМЕТНО

ДА РИЗИКУВА повеќе отколку што другите мислат дека е БЕЗБЕДНО

ДА СОНУВА повеќе отколку што другите мислат дека е ПРАКТИЧНО

ДА ОЧЕКУВА повеќе отколку што другите мислат дека еВОЗМОЖНО

2. Тимската работа и лидерството

Развојот на тимската работа во една организација го овозможу-ва применувањето на пристапот на партиципативниот менаџ-мент. Партиципативниот менаџмент ги ,,храни” амбициите на најдоб-рите вработени во организацијата и му помага на директорот да под-готвува свои соработници и наследници. За успешно применување на партиципативниот менаџмент, секој директор треба да знае и умее да го прилагоди начинот на размислување, и тоа од оној насочен кон рако-водење (цврста рака), кон оној насочен кон водење. За да профункци-онира партиципативниот менаџмент, директорот треба да умее да ги анализира способностите на подредените, да ги користи состаноците во што е можно поголема мерка и да ги проширува сопствените хори-зонти. Партиципативниот менаџмент е особено значаен при решава-њето проблеми и донесувањето одлуки.

Директорите како лидери не треба никогаш да одложуваат со из-ложувањето на своите идеи пред колегите. Тие се ,,свежа крв” за орга-низацијата. За директорот не треба да биде предизвик тоа што ќе ја во-ди организацијата на тој начин што постојано ќе става приговори, туку да ја води и покрај постоење на најразлични приговори. Организацијата наликува на пчелно саќе, проткаено од тензии, бидејќи во неа постојат луѓе кои заземаат спротивни становишта од оние на директорот и сил-но се залагаат да ги вградат во конечната одлука на претпоставениот.

Погрешна е тезата на некои директори дека е потребно да се уб-лажуваат тензиите. Тие се како витамини, па затоа се неопходни за виталноста на организацијата. Улогата на директорот е тие тензии да ги канализира и да ги стави под контрола за да не прераснат во дест-руктивен конфликт. За таа цел директорите треба да ги нагласуваат по-високите организациски цели наспроти ситните лични интереси на пое-динците, да покажуваат голем ентузијазам и оптимизам, да ги откри-ваат и изнесуваат скриените недоразбирања и неслоги.

41

Организација е многу поефективна доколку во неа се работи тимски и одлуките се донесуваат заеднички, а помалку успешна е онаа организација во која директорот ги донесува одлуките сам. Тимската работа создава можност за:

1. Решавање на комплексни прашања;

2. Ефикасно решавање на проблемите;

3. Подигнување на моралот кај вработените;

4. Поедноставен напредок;

5. Идентификување на потенцијалните и актуелните проблеми и нивно поедноставно решавање и

6. Имплементирање на промените.

Луѓето отсекогаш се собирале во групи. Денес тоа се прави за-ради остварување на различни цели: успех, заедничка работа и комуникација. Но, за една група да прерасне во тим, потребно е време и многу напор, бидејќи членовите на групата кога ја форми -раат, имаат некои свои очекувања, потреби и интереси. Кога една група се собира за првпат, нејзините членови ќе потрошат доста од својата енергија за да се запознаат меѓу себе и да ги дефинираат пра-вилата по кои ќе работат. Без разлика на тоа колку се стручни и ком-петентни членовите на групата, во овој период групите не функциони-раат како тимови, бидејќи во групата постојат многу вкрстени енергии на членовите кои дејствуваат во многу различни правци. Тоа што ù не-достига на групата, за конечно да прерасне во тим, е постројување или насочување на сите тие поединечни енергии кон една заедничка цел. Со други зборови треба да проработи синергијата. Терминот си-нергија вообичаено се дефинира како поим што означува дека тим-ски комбинираните и внатрешно ориентираните напори на членовите на тимот се поголеми, отколку сумата на нивните поодделни напори. Ефектот од дејството на синергијата во многу случаи е мерлив и еви-дентен. Постоењето на ова синергетско или здружено дејство се смета за главна причина за негова употреба во тимовите и појава на т.н. мудрост на тимот, според која ефективноста на тимот е поголема од простиот, парцијален збир на поединечните ефективности.

Според Третван ,,тимот е група на луѓе кои работаат или се однесуваат на начин, кој им помага ним, да ги постигнат нивните заеднички цели”. 22

Во еден успешен тим, духот на тимот треба да биде така креи-ран, па сите членови ќе работат за доброто на тимот. За да ја постигне својата цел и да ја реализира поставената задача, тимот треба да го поттикнува секој член да ги развива сопствените вештини. Во контекст на тоа, можеме да зборуваме за тимот како за група на луѓе кои можат успешно да ја прифатат и реализираат секоја поставена задача. При-

22 Kemp R.& Nathan M. (1992): Middle Management in Schools, Simon&Schuster Education, Hemel Hempstead p.134

42

тоа, ,,успешно” значи квалитетно и навремено извршена задача со пот-полно и економично користење на сите ресурси.

Во организациите, луѓето многу често откриваат дека е подобро да се работи во тимови, бидејќи тимската работа го подобрува извршу-вањето на работата и заедничките цели можат побрзо да се достигнат. Тоа е така од причини што ниту еден човек не може да ги има сите ре-левантни знаења, вештини и способности потребни за извршување на задачите. Тимот се гради од поединци со различни знаења, вештини и способности кои меѓусебно се надополнуваат. Само така ќе се изгради комплементарен тим во кој неговите членови ќе се учат од разликите, ќе бидат ,,побогати” поради нив. Ваквиот тим Исак Адижес го нарекува комплементарен тим со чувство за соединети разлики.

Во пракса, потребни се вистински или успешни тимови. Збирот од поединци што работат заедно не е секогаш тим, а вистина е дека лошите тимови можат да бидат и неефективни и деструктивни.

Тимовите се формираат за различни цели и со различни зада-чи. Некои од нив, повеќе или помалку, постојано егзистираат, додека други, како што се проектните тимови, можат да имаат ограничено постоење во времето и просторот.

За секој тим се важни следните критериуми:1. Личниот идентитет во тимот:

членство, вклученост; влијание, контрола, меѓусебна доверба; слога и меѓусебна лојалност;

2. Односите меѓу членовите на тимот и 3. Идентификација со организацијата

Фази во развојот на тимот. Постојат неколку фактори кои го одвојуваат тимот од групата: улоги и одговорности, фасилитатор-ство, идентитет, кохезија, комуникација, ентузијазам, флексибилност.

43

Секој тим е група.Но секоја група не е тим.

Тимовите не се случуваат. Тимовите се градат.

Тимот е група на луѓе со висок степен на меѓусебна зависност на движењето напред кон постигнување на целите или комплементирање на поставените задачи.

Тимот е група од луѓе кои меѓусебносоработуваат за заеднички цели и задачи.

Во принцип, тимовите имаат тенденција да минуваат низ некои основни фази:

Фаза на хотичност

ФормирањеУсогласување - бранување

Фаза на формалност

Стандардизација - нормирање

Фаза на вештини

Реализација - извршување

Во оваа фазата на хаотичност членовите на тимот верува-ат дека задачите се многу вообичаени и не отстапуваат од нив. Секој член претпоставува дека другите имаат јасна претстава за задачите. Не трошат премногу време за планирање на задачите што им се даде-ни. Тие можат да создадат многу идеи, но многу од нив се губат затоа што членовите на тимот не успеваат да ги применат или отфрлат без целосно да ги разберат. Затоа најважна задача на лидерот е да созда-де ред во тимот и да води сметка задачите да бидат извршени. Оваа фаза ја сочинуваат две потфази или степени: формирање и усог-ласување или бранување.

Во првиот степен или формирање, тимот повеќе претставува збир од различни поединци или работна група, отколку цврста и хомо-гена единица. Карактеристично за овој степен е што постои централи-зирана власт, задачите се нејасни, постои претпазливост кај сите чле-нови на тимот, изразено е чувството на конформизам или потчинетост, евидентна е загриженоста, постојат скриени чувства и мала грижа за другите, заради прикривање на слабостите.

Вториот степен е степен на почетно работење или на воспоста-вување. Во него можат да се јават тешкотии, особено тогаш кога лич-ните интереси ќе дојдат на површина или кога лидерот и членовите на тимот не се придржуваат на утврдените правила за работа на тимот. Ако целта на тимот не е доволно јасно и прецизно поставена, тогаш мо-же да се појави нетрпеливост меѓу членовите и тие многу лесно се об-винуваат меѓусебно заради невидливиот напредок на тимот. Ако ус-пешно ,,се земат работите в раце”, втората фаза завршува со нови и пореални воспоставени цели, задачи, процедури и норми. Во спро-тивно, тимот запаѓа во криза и пропаѓа. Овој степен од развојот на ти-мот е познат и како бранување. Негови основни обележја се: недоста-ток на единство во тимот и методологија за работа. Можна е појава на лоби групи или клики, се манифестира сомнение во лидерството, свој-ствена е појавата на тензија, лутина и цинизам, се јавува конфузија во работата на тимот.

Во фазата на формалност специфичните улоги им се даде-ни на секој член на тимот. Постојат многу улоги и протоколи што обез-бедуваат ред во работите што се извршуваат, како и нивно лесно воде-

44

ње и извршување. Се определуваат правила за усогласување во однос на поставените задачи и планирање на приодите кон извршување на задачите. Главна цел на лидерот е да обезбеди припојување на сите членови на тимот кон поставените процедури, да оневозможи појава на конфликтни ситуации и да ги насочи сите кон исполнување на поставе-ните цели.

Оваа фаза или третиот степен од развојот на тимот позната е и како фаза на зрелост и развој на тимот. Во неа, тимската или колективната персоналност еволуира со подобрување во комуникаци-ите, процедурите и донесувањето на одлуки. Идеално гледано, чувст-вото за припадност кон групата и целокупната ефективност растат. Ка-ко и во секој процес на созревање, така и во оваа фаза на развојот сè уште постојат предизвици и повремени тешкотии. Меѓутоа, со прифа-ќањето на воспоставените правила расте довербата и почитта меѓу членовите, па разликите се сфаќаат како предност, а не како ограничу-вање. Членовите на тимот ќе можат да посветат повеќе време и енер-гија на решавање на задачата, па поради тоа ќе стане видлив и напре-докот на тимот. Оваа фаза е позната како нормирање или стандар-дизација.

Во фазата на вештини сите членови на тимот имаат чувст-во на заедничка припадност и чувствуваат заедничка одговорност во однос на успехот или неуспехот. Членовите на тимот сакаат да работат заедно и задачите им се интересни и продуктивни, бидејќи до израз до-аѓаат нивните вештини. Во овој четврт степен на развојот на тимот се постигнува потполната зрелост и тимот го остварува својот потенцијал. Оваа фаза е позната и под името извршување. Во оваа фаза, лидерството е сообразено на ситуацијата, постои флекси-билност и отвореност, гордост, па дури и возбуда кај некои од члено-вите на тимот.

Водење на тимовите. Нема тим без лидер. Улогата на лиде-рот во тимската работа, создавањето на тимот и неговото оддржување, е многу голема. Имајќи ја во вид основната цел на лидерот на тимот: насочување на групата за постигнување на заедничката цел, неговата улога може да се сфати како збир од следните активности: поставување на целите на тимот; потврдување на личните очекувања во состав на тимот; користење на вештините и квалитетите на најефикасен можен

начин; давање личен пример преку сопственото однесување; разговарање за проблемите како што се појавуваат; редовно набљудување на работата на поединецот и групата и

давање повратни информации; обезбедување на успешно извршување на задачата.

45

претставување и зборување во име на тимот, во и надвор од организацијата и

обезбедување здрави врски помеѓу тимот и останатите тимови во организацијата.

Тимското лидерство може да се претстави на практичен начин преку улогите на лидерот во тимот.

Во тесна врска со водењето на тимовите е создавање и водење на успешни тимови. Особено е значајно прашањето за карактеристи-ките на успешните или ефективни тимови. Можеби најзначајната рабо-та за ефективните тимови е климата или атмосферата во која тие ра-ботат и која тие ја создаваат. Успешните тимови не создаваат вештач-ка тензија и бариери. Кај нив постои: посветеност кон задачата и целта, нема знаци на незаинтересираност, незадоволство или здодевност. Ат-мосферата во тимот е релаксирана, постои ,,здрава” конкуренција меѓу членовите, а тие имаат високи очекувања. Односите меѓу лидерот и членовите на тимот, меѓу самите членови од тимот и оние со другите тимови се засноваат на заемна почит и доверба, која вообичаено се шири и во околината во која тимот работи. Во исто време постои рес-пект кон разликите во поединечните придонеси, вредностите и каракте-ристиките на личностите. Ова води кон отвореност и искреност во дис-кусиите и прифаќањето на одлуките дури и кога тие не се во корела-ција со поодделните мислења, ставови и интереси. Значајно е дека ти-мот е среќен, со правилен и чесен поглед кон резултатите, па и во пог-лед на барањата за подобрување на својата ефективност и ефикас-ност.

Кеси издвојува карактеристики на тим кој добро функционира:23 Луѓето се грижат еден за друг; Луѓето се отворени и искрени; Одлуките се донесуваат со консензус; Постои тимска посветеност и чувство за припадност;

23 Dean J (1995): Managing in Primary School, New York, by Routledge, p.75

46

Тренер

Конфликт менаџер

Поврзување со окружувањето

Улоги на лидерот во

тимот

Посредник

Постои соочување со конфликти и нивно надминување; Луѓето внимателно ги слушаат идеите на другите и Чувствата се искажуваат отворено.

Тимската работа е одлика на средини со воспоставен и афирми-ран систем на комуницирање, но во исто време и најдобра форма за градење на ефективна комуникација.Тимот создава можност за лиде-рот да ги покаже сите свои комуникациски вештини и способности, од една страна, а, од друга страна, тоа е можност сите членови на тимот да ги разберат: суштината и значењето на нивното меѓусебно комуни-цирање. Тие заеднички растат и созреваат како комуникатори кои ја градат организацијата.

За да можат соодветно и успешно да управуваат со ресурсите во организацијата, менаџерите треба да се оспособени за планирање и алокација на ресурсите, следење и контрола на реализацијата. Но, притоа треба да умеат да утврдат кои од задачите и активностите се со приоритетно значење.

Менаџерот - алокатор на ресурси, при нивната алокација мора да биде особено внимателен и да направи анализа на: потребите од конкретните ресурси, начинот на нивното дистрибуирање во рамките на организацијата, нивното користење и резултатите од тоа користење. Целиот процес мора да се следи внимателно и да се преземаат евен-туални корективни мерки. Само на тој начин ќе се избегнат грешките при алокацијата на ресурсите и можните последици од таквата алока-ција.

Together Everyone Achives MoreСо заедничка работа секој постигнува повеќе!

3. Лидерите и делегирањето

Делегирањето е специфична форма на комуницирање меѓу ли-дерите и вработените. Една од особините на успешното менаџирање и водење е способноста да се ополномоштува или делегира. Веднаш треба да се напомене дека делегирањето се однесува, не само на пре-несеното право, туку со правото се делегира и одговорноста. Тоа е особено важно да се има во вид, како за оној што ополномоштува, така и за оној којшто е ополномоштен. Делегирањето е важно за затоа што помага во афирмирањето и развојот на тимската работа, ја зголемува заемната доверба кај вработените, ги развива менаџерските вештини на вработените, ја зголемува ефективноста и ефикасноста на органи-зацијата, му помага на менаџерот и го растоварува од некои активн-ости и задачи што можат другите вработени да ги извршат, ја зголему-ва компетентноста и стручноста на сите во организацијата и станува вистински лидер.

Делегирањето во себе ја содржи суштината на менаџментот, „постигнување на целите преку другите”. Успешното делеги-

47

рање е клуч за успешно водење. Следните десет принципи се мошне значајни за успешно водење: 24

Имајте во вид дека времето поминато во обука на вашите вработе-ни за подобро да ја извршуваат работата е повеќекратно исплатли-во.

Делегирајте го сето она што може да се делегира - на тој начин вие ќе ги работите само значајните нешта.

Бидете немилосрдни кон себе, не штедете се, не ги делегирајте са-мо оние работи што вие не сакате да ги извршувате, а да ги задржу-вате само оние во кои уживате. Делегирајте врз основа на фактот дека тоа може и треба да се делегира.

При делегирањето, изберете ја најпогодната личност за таа задача и проверете дали таа личност е обучена за тоа.

Јасно дефинирајте ја задачата што ја делегирате и проверете дали лицето што треба да ја изврши задачата знае точно што се очекува од него.

Не делегирајте посебни задачи, како на пример: важни работи кои само вие можете и треба да ги направите; задачи кои се од довер-лив карактер или се особено чувствителни; нови или лошо дефини-рани задачи кои можат да предизвикаат проблематични ситуации и тешкотии.

Проверувајте го напредокот во реализацијата на делегираната за-дача за да бидете сигурни дека работата ќе се изврши. Степенот на контролата сообразете го со искуството и вештините на лицето на кое му ја делегиравте задачата.

Кога ја делегирате задачата, повеќе потенцирајте ги очекуваните резултати, отколку методите и начините на реализацијата. Вие делегирате и барате одговорност за извршената работа.

Делегирањето е важно за професионалниот развој на персоналот, па затоа широко користете ја можноста за делегирање.

Вистинското делегирање бара проценка на персоналот и доверба во него.

Коректно е на лицето на кое му делегирате, доверувате извршу-вање на некоја задача да му дадете кратки информации и точно, пре-цизно и јасно образложение. На тој начин директно му помагате уште на почетокот, подобро да ја изврши задачата и истовремено го моти-вирате. Тоа вам ви заштедува време и други ресурси, а крајно, ве пош-тедува од проблеми кои подоцна можат да се јават. Одделот за консул-тации и кариерен развој на Универзитетот во Лидс има разработено листа од прашања за проверка при кратко делегирање: 25

24 Kemp R.& Nathan M. (1992): Middle Management in Schools, Simon&Schuster Education, Hemel Hempstead p.165

48

Проверка во поглед на одговорноста: Која е точната задача што се делегира? Која е целта на задачата? Кои се нејзините ограничувања (вклучувајќи го и времето)? Како делегираните одговорности се поврзани со другите луѓе? Кои се критериумите по кои успешното изврашување на

задачата ќе се оценува?

Проверка во поглед на овластувањето: Колку слобода (вклучувајќи пари и ресурси) му се делегира на

оној којшто треба да ја изврши задачата? Во колкав обем, оној на кого му се делегира задачата, ќе биде

во состојба да ги контролира активностите на другите? Во кои сфери, треба да ги насочи или сподели донесените одлу-

ки и / или со кој / кои, оној на кого му се делегира задачата?

Проверка во поглед на значајноста (важноста): На кого, му е одговорен и важен оној кому му е делегирана задачата? Што се очекува од оној на кој му е делегирана задачата во

поглед на извршувањето и стандардите? За кое време е делегирана задачата? Кога, и колку често, извршувањето на задачата ќе биде прове-

рувана? Кога, и колку често, ќе има можност за повратна информација? Кои процедури се потребни, ако се појават грешки во извршува-

њето на задачата?

3. Лидер наспроти менаџерПокрај прашањето: Дали лидерите се раѓаат или созда-

ваат?, мошне често во практиката се поставува и прашањето: Дали сите менаџери се лидери?

Самиот факт дека сте одговорни за други не ви го дава вам пот-ребниот статус на лидер (лидер не се станува во главата на луѓето туку во нивните срца).

На организациите им се потребни како менаџери така и лидери – а понекогаш тие се едно исто. Многу менаџери никогаш нема да нап-редуваат како лидери, а многу лидери се безнадежно лоши менаџери. И лидерите и менаџерите имаат особена улога во денешниот деловен

25 Kemp R.& Nathan M. (1992): Middle Management in Schools, Simon&Schuster Education, Hemel Hempstead p.166

49

живот, но овие две улоги не се исти. Најважната разлика меѓу лидерите и менаџерите се состои во следното:

На менаџерот позицијата ќе му биде доделена и тој ќе има можност да ги развива своите лидерски вештини и да го признаат како лидер, додека ....

Лидерот го признаваат луѓето кои го окружуваат како некој кој ги повел во определена ситуација, без оглед на тоа која е неговата званична улога.

Еден познат автор Бенис изградил добар приод во споредбата лидер - менаџер. Неговата листа изгледа вака:

Менаџерот … Лидерот…

администрира иновира

е копија е оригинал

оддржува развива

се фокусира на системите и структурата

се фокусира на луѓето

преферира контрола инспирира доверба

има краткорочен поглед има долгорочен поглед

прашува зошто и како? прашува што и зошто?

гледа на основнта линија на која седи

гледа во хоризонтот

Поместувањето од концептот или парадигмата за менаџмент кон идеите за лидерството, гледано од аспект на неговиот статус и спе-цифичната улога, пред сè е резултат на потребата да се афирмираат некои современи пристапи и тенденции какви што се интерактивноста, тимската работа, колаборативноста и слично. Лидерството, повеќе от-колку менаџментот, го содржи клучот за некој иден успех, бидејќи тоа е функција и потенцијална можност на сите учесници во организацијата, а не само на поединци. Сите ние имаме капацитет за лидерство и го спроведуваме во разни сфери од нашата работа и живеење. Лидерст-вото е динамично и ориентирано кон иднината, со перманентна грижа за подобрување, развој и совршенство.

Споредба меѓу менаџмент и лидерство

50

Менаџмент Лидерство

наука уметностобјективност субјективност

глава срцеда се работи да се бидеефикасност ефективност

тактика стратегијасегашност иднина

мисија визијаактивност луѓе

ред променасигурност ризикпланирање насочување

Според претходниот табеларен приказ, јасно следи сознанието дека, менаџерот работи во системот, а лидерот работи на воспоставување на системот. Прикажаните разлики се со интен-ција да го нагласат сфаќањето за суштината и значењето на човечките и интерактивните аспекти на организациите. Имено, менаџерските ак-тивности се неопходни да го сочуваат организациското функционирање ефикасно остварување на плановите, почитување на процедурите и ефективно достигнување на целите. Лидерството се грижи за создава-ње на услови во кои сите членови на организацијата ќе можат да го да-дат максимумот во една здрава клима со изградено чувство за припад-ност кон организацијата и предизвик за постигнување на високи резул-тати. Менаџментот ù овозможува на организацијата да функционира, а лидерството помага да се достигнат целите.

Слично како што се прави разлика помеѓу менаџментот и лидер-ството, ќе се наведат некои споредби во однос на пристапот што во да-дена ситуација го имаат менаџерот и лидерот. Така на пример, менаџе-рот преферира на подредени структури и утврдени начини на комуни-цирање и однесување, а лидерот се залага повеќе за индивидуално и интерперсонално однесување. Менаџерот повеќе е преокупиран со оние функции кои се извршуваат дневно или од ден за ден, а лидерот фокусот го става кон иднината. Додека менаџерот бара механизми за обезбедување работата да се заврши и механизми за следење на пос-тигнувањата и резултатите, дотогаш лидерот се залага за промена и развој со нагласено барање на квалитет во работата. Или слободно може да се резимира, дека менаџерот тежнее кон ефикасност во рабо-тата, а лидерот кон ефективност. Но за да нема недоразбирање, битно е да се нагласи дека успешните менаџери не се само ефикасни туку се и ефективни, исто како што и добрите лидери, покрај нагласената ефективност се и ефикасни во работењето.

51

Во контекст на споредбата меѓу менаџерот и лидерот, следните моменти се доста индикативни:

Улогата на лидерот е да го чува одвивањето напроцесот во организацијата, така што поединечните цели

и интереси на поодделните менаџери ги обединуваза поддршка на целите на фирмата.

Секоја организација има потреба и од лидери и од менаџери.

Лидерите се потребни за да го осветлат патот кон иднината и да ги инспирираат луѓето да го достигнат најдоброто.

Менаџерите се битни за да се обезбеди нормалнотоизвршување на секојдневните работи и процеси

и за да се згрижат и заштитат ресурсите на институцијата,како човечките, така и физичките.

Разбирливо е дека едно лице возможно е да ги поседуваи двете нешта, лидерските особини и менаџерските вештини,

и притоа се можни различни комбинации.

Согледувањата покажуваат дека секој извршител дава предност на едната или на другата вештина.

Добриот лидер им помага на своите следбеници да го достигнат нивниот полн потенцијал.

Според Котер менаџментот и лидерството се различни, но комп-лементарни. Во светот што постојано се менува, едното не може да функционира без другото. Додека менаџерите поттикнуваат стабил-ност, дотогаш лидерите вршат пресија за промени. Само организа-циите што ги опфаќаат и двете страни на оваа контрадикција, можат да бидат успешни во турболентни времиња.

Не е целта во тоа да се биде или само менаџер или лидер, туку умешноста е во тоа да се знае кога и како да се биде ефикасен мена-џер, а кога и како да се биде ефективен лидер. Во најголемиот број организации, овие функции се комбинирани во поединечните улоги и одговорности, но важно е да се биде свесен за значајната разлика меѓу менаџерот и лидерот. Следниот споредбен приказ мошне добро ја илустрира суштината на двата поими, менаџер и лидер, како и разли-ката меѓу нив:

НАСОЧЕН КОН РЕЗУЛТАТ P

(сега и веднаш) МЕНАЏЕР

БАРА РЕД И ДИСЦИПЛИНА A

НАСОЧЕН КОН РАЗВОЈ E(иднина - визија)

ЛИДЕРГО ОБЕДИНУВА ПЕРСОНАЛОТ ВО

52

ОСТВАРУВАЊЕТО НА ВИЗИЈАТА I

Треба да се напомене дека со P, A, E, I се означени четирите типа на стилови на однесување на поединците, според Адижес, со значење: P - тип, насочен кон создавање на производ или резултат. A - тип, насочен кон создавање на ред во работата - администрирање.E - тип, насочен кон генерирање на нови идеи и промени – претприемач.I - тип, насочен кон интегирање, односно обединување.

Лидерите и менаџерите од сите нивоа, треба да се фокусираат на три клучни подрачја за преземање одговорност, со цел да се коор-динираат и интегрираат човечките ресурси:

дефинирање на потребните перформанси;

олеснување на работењето и

охрабрување при работењето.

Во рамките на првото подрачје, за успешно дефинирање на пот-ребните перформанси потребно е да се даде јасен опис на очекува-њата, а тоа значи воведување на стандарди. Ова, од своја страна, под-разбира јасно дефинирани и воспоставени цели, што се мерливи, и чие остварување може да се вреднува.

Олеснувањето на работењето треба многу правилно да се раз-бере, што значи менаџерите треба да направат сè, за да ги елимини-раат пречките во работењето како предуслов за постигнување на орга-низациските цели. Тоа претпоставува премостување на пречките преку обезбедување на добри услови за работа на вработените, соодветна / современа технологија и обезбедување финансиска подршка.

Секој менаџер и лидер треба да биде способен да ги мотивира своите вработени. Тие се оценуваат според постигнатите резултати, а резултатите се постигнуваат преку вработените. Според тоа, мотивира-њето на вработените треба да биде интерес на секој менаџер и лидер. Тие треба да ги мотивираат своите подредени преку: охрабрување, влијание, инспирирање и стимулирање. Нивна постојана грижа треба да биде: обезбедувањето услови за добро работење на вработените и создавањето чувство, дека тие сакаат да работат.

Сите менаџери и лидери, како основна стратегија во процесот на мотивирањето, го користат комуницирањето. Нема ефективна кому-никација меѓу немотивирани поединци, но и нема мотивираност без со-одветно комуницирање. Праксата покажува дека самиот начин на кому-ницирање помеѓу лидерот и следбениците може да мотивира или де-мотивира.

53

4. Лидерите и промените Не можете да ги решите денешните проблеми со сегашниот начин на размислување. Денешните проблеми се токму резултат на сегашниот

начин на размислување! Алберт Ајнштајн Бројни автори истакнуваат дека основен генератор на успехот

во секоја организација се континуираните промени и прилагодувањето на организацијата кон случувањата и односите во окружувањето. Суш-тинската разлика помеѓу бизнис организациите и државните институ-ции е во тоа што успешноста и опстојувањето кај првите зависи од постигнатите резултати во работењето и остварените цели, а кај втори-те тоа не е задолжителен услов. Филозофијата на менаџментот на промени се: иновативноста, креативноста и претприемчи-воста. Претприемаштвото не треба да се третира само како економ-ска категорија, туку како начин на размислување и однесување во жи-вотот и работата. Ова особено е својствено за образованието. Нема ништо потешко и понеизвесно, ниту нешто што претста-вува поголемо коцкање со кариерата, отколку да се иницира промена. Можноста да се управува со промената е мошне значајна вештина, особено потребна денес. Лидерите кои ја развиваат вештината за по-магање и забрзување на промената во една организација, ќе бидат во-дечка сила во иднината. Промените и реорганизациите вообичаено создаваат страв, зашто промената го вознемируваат воспоставениот ред и поредок, вклучуваат ризик и ја прекинуваат „статус кво” состојба-та и да го нарушуваат комодитетот. Од оваа причина, промените и реорганизациите честопати се одлагаат на штета на организациите, со што се губи ефективноста и квалитетот на работата, а се зголемуваат трошоците на работењето. Промените и лидерството се однесуваат меѓусебно како две страни на една иста монета. Во основа, суштината на лидерството се сведува на способноста на лидерот да изгради идеја, а потоа да ги инспирира и поттикнува следбениците за нејзина реализација. Луѓето не можат да се водат со правење планови и анализи на постој-ната состојба. Она што ги тера да го следат својот лидер е јасно пос-тавената заедничка цел, за што е потребно единство од овие три еле-менти: идеја, инспирација и поттик. Идејата е позитивна слика на она во што треба да се трансфор-мира организацијата, но и на патот што треба да се помине за да се постигне тоа. Инспирирањето на следбениците е впрочем онаа сила која ги тера кон акција. Лидерот треба да умее да ја користи својата вештина за природно и ненаметливо комуницирање за да ги поттикну-ва и разбранува следбениците за тие да можат да ја согледаат ползата од достигнувањето на поставената цел. Поттикот, односно мотиваци-јата е она што ја движи организацијата кон крајната цел.

54

Добрите лиде-ри најнапред ја создаваат идејата, а потоа се насочуваат кон инспири-рање и поттикнување на следбениците за нејзината реализација. Про- мените што настануваат во средината, најчесто се случуваат независ-но од нас. Нив ги има насекаде, а повеќето од нив се неодминливи. Но, за да бидат успешни промените треба да бидат прифатени од си-те, бидејќи во спротивно, доколку само лидерот ги промовира, а дру-гите не ги прифатат, нема успех. Или како што вели Леинг, проме-ната е задолжителна, развојот е изборен. За да зборуваме за организациска промена во вистинска смисла на зборот треба да ги раз-граничиме таквите промени од останатите случајни промени.

Битни одредници за секоја промена се: Промената да биде видлива Промената да биде релативно трајна и Промената да биде значајна барем за дел од организацијата

Секоја планирана промена се случува најмалку два пати: мен-тално и физички. Додека со менталната промена се обезбедува слика на новото, посакувано однесување, дотогаш физичката промена го од-разува остварувањето на новото однесување. Интензитетот, сеопфат-носта и влијанието што промените го имаат во севкупното живеење упатуваат на поимот ,,промена на парадигмите”, како промена на едно дефинирано правило на однесување, граници во кои се одвива тоа од-несување и начинот на однесување.

Постојат четири нивоа на промени кај луѓето: Промени во знаењата; Промени во ставовите; Промени во индивидуалното однесување и Промени во однесувањето и перформансите на групата и организацијата.

Сите нивоа на промени не се случуваат веднаш, туку за тоа е потребно различно време. Тоа не е едноставно и лесно, туку напро-тив, постои потреба од големи напори за да се случат тие промени. Најтежок и најдолготраен е процесот на промени на однесувањето на групите. Промената се доживува индивидуално, но се надминува ко-лективно. Притоа, важно е да се напомене дека постојат низа колек-тивни споделени чувства, вредности, верувања, митови кои ја сочину-ваат културата на одредени групи, колективитети па и цели народи и држави. Сите тие елементи на културата придонесуваат за создавање на определени ментални модели кај поединците. Менталните мо-дели се претпоставки, генерализации, односно тоа е начин на кој пое-динецот го гледа светот. Она што е важно за менталните модели е де-ка тие делуваат како пречка за спроведување на промените и дека е потребно истите да се надминат.

Секогаш треба да се има во вид за промените е дека постојат три фази кај секоја промена:

55

Иницијатива; Имплементација и Институционализација

Иницијатива за промена, или промовирање на нова идеја, во-обичаено се јавува како резултат на стекнати нови знаења. Втората фаза, имплементација на промената или внесување на новата идеја бара промена на ставовите и промена на индивидуалното однесување кај клучните луѓе во процесот на спроведување на промената. Инсти-туционализацијата, како трета фаза, практично значи оживотворување на промената или одржливост на новата идеја. За да се постигне тоа, потребно е да се промени индивидуалното однесување на сите члено-ви и нивното групно однесување, или организациската култура. Така на пример, директорот на училиш-тето може да иницира промени во обра-зовната технологија, но не треба да започне со имплементација сè додека не обезбеди услови за тоа, како што се: набавка на соодветни наставни средства и стручна литературе, обука на кадарот и др. Но, за да се оживотвори новиот пристап во работењето и истиот се оддржува, неопходно е потребно да ги мотивира вработените и да им обезбедува континуирано усовршување, да врши посета на часови и сл.

Според Курт Левин, основоположник на социјалната психологи-ја, комплексните проблеми треба да се гледаат на едноставни начини и промената најдобро може да се согледа и управува како процес во три чекори: Создавање клима за промени; Спроведување на промени и Зацврстување на промените.

Третата фаза во целокупниот процес на промената се нареку-ва зацврстување. Постои суштинска разлика помеѓу знаењето што тре-ба да се прави поинаку и она што вистински се прави. За спроведување на промената потребно е да се стекнат навики за примена на новото однесување.

Вашиот ум треба да биде постојано отворен кон помените. Пос-тавете се така промените да ви бидат добредојдени и да ви одат во полза. Може да напредува само оној кој постојано ги проверува и ги преиспитува своите ставови и идеи.

Во последниве неколку децении, големиот опсег на организа-циски промени стана начин на живот на најголемиот број организации во светот и кај нас. Промените настануваат постојано и тоа во сите сфери на живеење и дејствување. Промените може да се делат според различни: критериуми, сфаќања, пристапи и од аспект на: времето, условите и сферата во која се случуваат.

56

Ангажирани со секојдневните задачи, повеќето луѓе забораваат или ги запоставуваат преземените обврски или дадените ветувања. Нај-често се забораваат поголемиот дел од примените информации, а оста-нуваат само некои делови кои биле повпечатливи. Затоа менаџерот мора постојано да ја повторува и да ја засилува идејата искажана во една добро конципирана реченица.

Лошо стартираниот процес доаѓа како резултат на примена на системи, процедури или начини на работа тесно поврзани со поранеш-ниот стил на работа кој не соодветствува на новите промени. За разли-ка од нив, неприфатливото однесување на следбениците може да се изрази како незаинтересираност, пасивен отпор, дури и до отворен бој-кот и саботажа. Поаѓајќи од довербата во лидерот и прифаќањето на идејата, членовите во еден тим или организацијата во целина, можат да се поделат во неколку категории.

Во првата се оние што имаат голема доверба во лидерот и це-лосно ја прифаќаат идејата. Тоа се таканаречените приврзаници. Оние што можеби имаат доверба во идејата, но секогаш не се согла-суваат со ставовите и мислењата на лидерот, се таканаречените кри-тизери. За разлика од нив, постои и категорија на луѓе кои никогаш не се согласуваат со идејата и не му веруваат на лидерот, а тоа се опо-зиционерите. Постои и една категорија на членови кои, без оглед на тоа дали му веруваат или не му веруваат на лидерот, сепак во сè се согласуваат со него, и тоа се таканаречените полтрони. Но, ги има и такви кои не манифестираат никаков став и мислење, а тоа се такана-речените колебливци или сеирџии кои се неопределени и чекаат нештата да се случат, а потоа тие да се диференцираат.

Справување со отпори при промените. Имплемен-тацијата на промените секогаш е поврзана со менување на постојната состојба, а во насока на подобрување на работата на организацијата. Тоа е преместување на луѓето од таму каде што се сега до таму каде што тие треба да бидат. Најдобриот начин да ги натерате луѓето да се осмелат да одат на непознат терен е да направите тие да го посакаат тоа. Ако сакате да направите голема промена фокусирајте се на одне-сувањето. Во контекст на промените, треба да се има во вид и појавата на отпорот кон промените од страна на различни субјекти односно стејк-холдери. Луѓето не даваат отпор на секоја промена. Тие обично даваат отпор на лошо водена промена. Кога станува збор за промените на ни-во на организација, треба да се знае дека сите луѓе различно реагира-ат и се однесуваат кон промените. Некои се подготвени за промени, но некои не. Некои луѓе не само што веднаш ги прифаќаат промените (околу15 %), туку и многу ентузијастички ги спроведуваат и шират кај другите. Останатите 35% се оние кои чекаат минимални напатствија и меѓу првите ја прифакаат промената. Другите 35% бараат аргументи и објаснувања за промената т.е подоцна ја прифаќаат, и тие се оние со

57

кои треба да се работи, додека останатите 15 % се резистентна група која дава најголем отпор и кои обично на никаков начин не ја прифа-ќаат промената. Овие луѓе мошне опортуно се однесуваат кон проме-ните и шират дефетизам меѓу другите. Важно е да се знае дека промените бараат време и напор, кои што се разликуваат од една до друга категорија на промени. Најмалку време и релативно мал напор се потребни за промени на знаењата, а повеќе време и напор се потребни за промена на ставовите. Многу повеќе време и напор е потербно за промени во однесувањето на по-единците, а најмногу време е потребно и најголеми напори за менува-ње на групното однесување или културата на организацијата. Пробле-мот со промените е во тоа што сите луѓе најпрво согледуваат што ќе изгубат, а не што ќе добијат со промената. Тоа со други зборови значи дека мал број на луѓе во промените гледаат предизвик или можност за нешто ново или подобро, туку најмногу во нив гледаат закани. Вообичаено е како резултат на преземена промена да се јави отпор, но тоа не значи дека нешто погрешно се случува, напротив от-порот покажува дека нешто се случува. Отпорот понекогаш се мани-фестира и со појава на конфликт. Овој конфликт во почетокот е секо-гаш деструктивен, но истиот може да се разреши, односно направи конструктивен и да води кон прогрес. Разрешувањето на конфликтот од своја страна налага барања за други промени, како на пример во ставовите или однесувањето. Овој круг, наречен механизам на силите на промени илустративно го прикажува тоа:

Клучно прашање што се поставува пред секој директор во една организација е како да се справи со тој отпор. Секогаш при воведу-вање на промена се поставува прашањето: Зошто? Оговорот е: постои јасна потреба за промена, базирана на нејзината важност за бизнис ре-зултати; дека е критична и за организацијата и за индивидулните пое-динци, и дека потребата за промена е поголема од отпорот. Луѓето се разликуваат во нивното однесување кон прифаќањето на

58

Промена

Конфликт

Бара решение кое води кон нова промена

Води кон

Акција

Реакција

промената. Некои луѓе се адаптираат на промената брзо, додека на други им е потребно повеќе време. Најдобар начин за спречување или намалување на отпорот кон промени е да се применува континуирано, целосно и навремено информирање. Но, од особена важност е таканаречениот закон за право време за акција или промена (Извор: http:// lider.start.bg ):

Права акција

Погрешна акција Погрешно време Право време

Законот за право време го кажува следното:

Ако се преземе права акција но во погрешно време, тогаш се предизвикува отпор во спроведување на промената;

Ако е право време за акција, но акцијата се преземе во погреш-но време (преурането или предоцна), тогаш станува збор за грешка во работата;

Ако се преземе погрешна акција за промена и тоа во погрешно време, тогаш се случува „катастрофа” (големи негативни пос-ледици) и

Ако се преземе вистинска или права акција во вистинско вре-ме, тогаш успехот не изостанува.

За да може подобро да се управува со промените, односно да се амортиизира отпорот кон промените, добро е да се знае што се слу-чува со луѓето за време на промената. Исто така е добро да се има

што поголем број на поддржувачи на промената и тоа може да биде: секој кој има интерес за процесот или резултатите, секој кој има пот-реба да ја поддржи промената, секој кој ќе гласа за вашиот успех и при тоа може да учествуваат индивидуални лица, организации и др. Ако се имаат предвид овие нешта, тогаш многу полесно во процесот на упра-вувањето со промените ќе се однесуваат и оние кои се задолжени за нивно спроведување, и оние кои истите ги предлагаат.

Отпор Успех

ГрешкаКатастрофа

59

Постојат определени стратегии за справување со отпорот што се јавува како реакција на некоја преземена порака:

Коерцитивна стратегија (принуда, притисок или запла -шување);

Рационално-емпириска стратегија (споделување на добри и лоши искуства) и

Нормативно-реедукативна стратегија (воспоставува -ње процедури, правила на однесување и постапки, обука).

Стратегијата на принуда се однесува на еден пристап кој е: директен, законски и овластен и каде комуникацијата е еднонасочна, од иницијаторот на промената до оној којшто ја извршува работата. Оваа стратегија е практична за фазата на иницијатива на промената како и за непосредното нејзино имплементирање. Меѓутоа, имплемен-тирањето во својата подоцнежна фаза налага потреба за рационално-емпириската стратегија

Рационално-емпириската стратегија може да одигра клучна улога во фазата на имплементација. Таа се однесува на еден пристап што е заснован на стручноста, а е насочена кон интелектот на оние што ја извршуваат работата. Средствата што се користат за оваа намена се: книга, предавања или друг печатен материјал, а комуника-цијата е широко-еднонасочна. Оваа стратегија значи користење на искуствата на другите, но и на сопствените искуства и учење од нив со прифаќање на позитивните искуства и одбегнување на негативните.

Нормативно-реедукативната стратегија е насочена врз ставовите, нормите и мислењата на една група луѓе што се јавуваат ка-ко извршители на работата. Пристапот, вообичаено се прави во група-та низ работата, со акцентирање на двостраното, интерперсоналното комуницирање. Карактеристично за овој вид стратегија е тоа што прет-почита востановување на правила на игра, односно дефинирање на јасни правила и процедури во структурата и процесот на промената. Од друга страна, се наметнува потребата од спроведување на процес на обука на луѓето вклучени во промената, со цел тие да се стекнат со до-полнителни знаења и вештини наметнати од процесот на имплемен-тација на промената. Оваа стратегија е битна за фазата на имплемен-тација, но особено е значајна за институционализацијата, која по пра-вило вклучува и промена на организациската култура.

За добро да го следиме прогресот на промената потребни се добри мерења кои значат: да се мерат сите, а не само едени аспекти на промената; секогаш се точно на време, оние кои ги мериме можат да ги следат овие мерења; оние кои ги мериме исто така можат дирек-тно да ги контролираат или да влијаат на овие мерења. Мерењата се едноставни, не се скапи и се лесни за разбирање, и можат да се спо-редуваат со оние на другите организации и претставуваат мониторинг мегу почетните и крајните резултати од воведената промена и сигурно дека оддржуваат рамнотежа помеѓу натпреварувачка и кооперативна

60

тимска работа. Од сето ова потребно е да се научат следните правила дека при воведување на промена ќе може : Да се зголеми комуникацијата; Да се покаже посветеност; Да се интегрираат нови иницијативи во тековната работа; Да се оддржи внимание; Да се учи од своите грешки; Да се прифати двосмисленоста во средината на промената; Да се очекуваат и мерат резултати, но најдобро да се фокусираме

на учење и Да се остави или продолжи кога е потребно.

И на крај, со добро спроведена и водена промена во организа-цијата јасно ке се постигне дефинираната стратегија, дизајнирана да постигне специфични претходно поставени цели, а со тоа: менаџерите, вработените, спонзорите, претпоставените, поддржувачите, и др. ќе го измерат постигнатиот успех. Тоа ќе значи дека сме нашле соодветен начн за да работиме поквалитетно, односно сме ги искористиле и сите дополнителни бенефиции или можности кои се појавиле како случајни продукти од оваа нова промена.

61

62

3

Стратегиско бизнис

лидерство

63

64

1. Стратегиски менаџмент и benchmarking

Откритието се состои во тоа да го видите она што сите го гледаат и да го помислите она

што уште никој не го помислил Алберт фон Сент - Ѓерѓи

Денешната ситуација во општеството и на пазарот, што се ка-рактеризира со жестока конкуренција и многубројни промени во окру-жувањето, е причина за појавата на сè поголем број на организации кои се соочуваат со проблемот на стагнација и назадување во работењето. Тоа што е сигурно во современите услови на работење е дека ќе успе-ат само оние организации кои што научиле да се менуваат и прилаго-дуваат на новонастанатите состојби кои што ги диктира средината. Никој повеќе не смее да си дозволи однесување кое не е во склад со окружувањето, со потребите на клиентите, со не вложување во сопст-вениот развој и со не разликување од конкуренцијата. Од тие причини, секоја организација треба да бара модалитети кои ќе можат да помог-нат не само организацијата да се ориентира кон потребите на среди-ната, туку таквата ориентација да ја искористи како начин за создавање на долгорочна оддржливост на конкурентската предност.

Еден од таквите модалитети претставува „benchmarking–от” како техника за зголемување на успешноста и конкурентноста на организа-цијата во современи услови на работење. Деловниот „benchmarking” ù дава насоки на организацијата како да ги реши и подобри проблемите и деловните процеси, техничките решенија и функции.26

Поимот на „benchmarking–от” во етимолошка смисла е во ковани-цата настаната од два збора, bench што означува: клупа, седиште или талпа и mark што означува: знак, ниво или потребен стандард. Со еден збор се мисли на: репер, стандард, норма или одредница. Факт е дека сите успешни организации од крајот на дваесетиот и почетокот на дваесетипрвиот век, како неодминлива техника во рамките на својот стратегиски менаџмент го користат „benchmarking –от.”

„Наречете го тоа мудрост или здрав разум ! Кога ги проучувате одличните организации, тогаш ви доаѓаат одлични идеи за вашата сопствена организација!” (Gary Mize, Exon Company, SAD координатор на benchmarking–от). „Benchmarking – от е способност сами себе да си признаеме дека некој е подобар од нас и спремност да се обидеме, да научиме како да ги достигнеме и надминеме подобрите од нас!” (Harmon M.”Benchmarking”, 2001)

За да станат најдобри, организациите мора да ги преземат следните чекори:

26 Melovi} B. (2007): Me|unarodni ben~marking, Ekonomski fakultet, Podgorica str.2

65

1. Да се запознат себе си, своите силни и слаби страни;2. Да разберат како работаат водечките компании во подрачјето во

кое сакаат да бидат најдобри;3. Да се користат најдобрите расположиви постапки;4. Континуирано да се усовршуваат тие постапки и5. Никогаш да не престане подобрувањето во работењето.

Подрачја на примена на „benchmarking – от” се:27

Подрачјата на примена на

„benchmarking–от”

Карактеристики на подрачјата на примена на „benchmarking-от”

СТРАТЕГИСКО ПЛАНИРАЊЕ

Утврдување на краткорочни и долгорочни цели на организацијата

ПРЕДВИДУВАЊЕ Предвидување на трендовите во релевантни деловни подрачја

НОВИ ИДЕИ Функционално учење, иновирањеСПОРЕДУВАЊЕ НА УСЛУГИ и ПРОЦЕСИ

Споредување со конкурентите или организациите со најдобра пракса

УТВРДУВАЊЕ НА ЦЕЛИ Утврдување на целите на работењето достигнато во однос на нивото кај најдобрите организации

Во организациите кои практикуваат „benchmarking” постојат некои карактеристики кои се разликуваат од оние пред тоа:28

Пред примена на „benchmarking–от”

По примена на„ benchmarking–от”

Неинвентивност Искористување на секоја добра идејаСамо едно можно решение на проблемот

Повеќе алтернативи во решавањето на проблемот

Фокусот се става на интерното

Фокусот се става на екстерното

Целите произлегуваат од минатото

Целите се насочени кон најдоброто работење

Слабо разбирање на пазарот

Добро разбирање на пазарот

Приоритетите се интерни Приоритет се клиентите„Добри сме” „Треба да бидеме подобри”Менаџирање по искуство Менаџирање со факти

27 Melovi} B. (2007): Me|unarodni ben~marking, Ekonomski fakultet, Podgorica str.1228 Melovi} B. (2007): Me|unarodni ben~marking, Ekonomski fakultet, Podgorica str.14

66

Поим, дефинирање и значење на стратегискиот менаџмент. Планирањето е клучниот аспект на менаџментот како процес. Во основа тој е процес на донесување на одлуки преку кој организациите одлучуваат што сакаат да постигнат и како тоа ќе го направат. Во контекст на организациското планирање главна улога има стратегискиот менаџмент, кој што претставува долгорочен и продла-бочен пристап како основа за планирање на ниво на организација или бизнис единка. Станува збор за организациските цели, политики и нор-ми. За таа цел значајна улога имаат два методи на поставување и по-добрување на стандардите на менаџерските перформанси, а тие се менаџментот според целите и менаџментот врз основа на компетен-ции. Тесно поврзани со стратегискиот менаџмент се: менаџментот на човечки ресурси и партиципативниот менаџмент. За да може да се сфатат некои аспекти на стратегискиот менаџмент, добро е да се обра-ботат некои категории како што се: мисија, визија, стратегија, промени, тимска работа, лидерство, менаџмент на време и сл. Постојат многу дефиниции за стратегискиот менаџмент, во за-висност од приодот или аспектот во неговото третирање:29

Од аспект на одлучувањето како сет или комплекс на одлуки;

Стратегискиот менаџмент претставува сет или комплекс на менаџерски одлуки што ја позиционираат организацијата во нејзиното окружување, ги водат внатрешните активности и го определуваат долгорочното работење на организацијата.

Од аспект на окружувањето (внатрешно или надворешно, сегаш-но или идно);

Под окружување се подразбираат предусловите кои се потребни за подготвување на ефикасни стратегиски одлуки со кои што се насо-чува идниот развој на организацијата.

Стратегискиот менаџмент претставува процес на испитување на постојното и идното окружување, формулирање на целите на организа-цијата, донесување, реализирање и контролирање на одлуките повр-зани со постигнувањето на целите во постојното окружување (реали-зирање на мисијата) и достигнување на целите на идното окружување (остварување на визијата).

Од аспект на фазите преку кои се извршува;Како фази преку кои се извршува стратегискиот менаџмент

може да се земат следните: дијагноза, фокусирање, планира-ње, реализирање и евалвирање.

29 Шуклев Б. И Дракулевски Љ.(2001): Стратегиски менаџмент, Економски факултет, Скопје, стр.8

67

Од аспект на стејкхолдерите или заинтересираните стра-ни; (поединци или групи кои влијаат или се под влијание на одлу-ките на менаџментот на организацијата).

Стратегискиот менаџмент претставува процес преку кој што ор-ганизацијата го анализира и учи од нејзиното внатрешно и надворешно окружување, поставува долгорочни и краткорочни цели, дефинира стратегии кои што треба да помогнат во постигнување на поставените цели, ги реализира овие стратегии, а сè со цел да се задоволат: пот-ребите, интересите, очекувањта и верувањата на стејкхолдерите на организацијата.

Поаѓајќи од сите претходно дадени пристапи во дефинирањето на стратегискиот менаџмент, може да се извлече една дефиниција според која: тој претставува проактивен процес на оствару-вање на долгорочна компатибилност на организацијата во предвиденото окружување.

Како придобивки од стратегискиот менаџмент може да се земат следните: 30

Им обезбедува на вработените јасен концепт за тоа што се обиду-ва организацијата да оствари;

Му помага на менаџментот да ги изолира оние елементи од над-ворешното окружување што се релавантни за активностите на организацијата:

Помага да се создаде организациско единство, како резултат на тоа што се воедначуваат концепциите на вработените на сите ни-воа, во поглед на тоа што е важно, а што не, за организацијата во целина:

Создава логична основа за распределување на ресурсите. Сите нови иницијативи во организацијата се оценуваат врз основа на конзистентност со усвоената стратегија на организацијата, со што се минимизира веројатноста на неуспешните проекти и

Ја оспособува организацијата да биде проактивна во однос на промените во окружувањето. Тоа значи дека организацијата со ус-пешен стратегиски менаџмент може да дава иницијативи и да во-ди, а не само да реагира и да се брани од наметнатите промени.

Стратегискиот менаџмент е особено значаен за секоја организа-ција ако се има во предвид потребата за справување со промените кои што се случуваат во окружувањето. Станува збор за воспоставување на еден континуиран процесс за градење на ефикасни и ефективни конкурентски стратегии. При формулирањето на овие стратегии битно е да се претпостави какво ќе биде нивното влијание врз сите фактори на работењето и како тие ќе се менуваат.

30 Шуклев Б. И Дракулевски Љ.(2001): Стратегиски менаџмент, Економски факултет, Скопје, стр.11

68

Етимологијата на поимот стратегија е во грчкиот збор strate-gos со значење лидер на војска. Стратегијата како поим е составен дел на воената доктрина, но искуствата на тој план се пренеле и во сферата на економијата и водењето на организациите. Тоа не е чудно ако се знае дека и корените на менаџментот се во војската. Поврзанос-та на стратегијата на водењето војна со случувањата во стопанството е логична, ако се знае дека организациите на пазарот се во меѓусебна постојана битка за клиенти, за цена на производите или услугите и дру-го. Во денешно време стратегијата како поим, се става во контекст на донесување на крупни одлуки во врска со долгорочни планови и од големо значење за идниот развој на органи-зацијата.

Стратегијата претставува планирана акција за водење на орга-низацијата на начин што ќе обезбеди реализација на целите на мисија-та и достигнување на целите на визијата.

Стратегискиот менаџмент може да се дефинира како уметност и наука на формулирање, имплементирање и евалвирање на одлуките во врска со менаџерските функции на целиот организациски систем што ù овозможуваат на организацијата да ги достигне поставените цели. Оваа дефиниција укажува дека стратегискиот менаџмент го става фокусот на интегрирање на: менаџментот, произлидерството или дава-њето услуга, маркетингот, финансирањето и водењето на сметковод-ство, истражувањето и развојот, како и аспектите на менаџерско-ин-формационите системи на деловната организација за да биде успеш-на.

Процесот на стратегискиот менаџмент содржи три фази или сте-пени: формулирање на стратегијата, имплементирање на стратегијата и евалвирање на стратегијата

Формулирањето на стратегијата вклучува: развивање на мисијата, идентификување или откривање на надворешните можности и закани по организацијата, воспоставување на долгорочни цели, гене-рирање на алтернативни стратегии и селекција или избор на посебни стратегии за понатамошно делување и развој. Прашањата поврзани со формулирањето на стратегијата вклучуваат одлучување за тоа кои но-ви нешта да се внесат во работата на организацијата, а кои да се ис-фрлат, како да се алоцираат ресурсите, дали да се задржат или ди-верзифицираат некои работни операции.

Имплементирањето на стратегијата бара од организа-цијата: да воспостави годишни цели, да развие политики и процедури, да ги мотивира вработените и да ги алоцира потребните ресурси така што формулираните стратегии ќе можат да се извршат. Годишните це-ли и задачи се краткорочни, тие претставуваат скалила што органи-зацијата треба да ги достигне на патот на достигнувањето на долго-рочните цели. За успешно изминување на овој пат, мора да се дефини-ра соодветната политика и да се воспостви систем од процедури. По-

69

литиките вклучуваат: насоки, правила, препораки и процедури со кои-што треба да се поддржат напорите на вработените во организацијата за да се достигнат поставените цели. Имплементирањето на страте-гијата вклучува: развивање на култура на поддршка на стратегијата, креирање на ефикасна и ефективна организациска структура, здрава организациска клима, пренасочување на маркетиншките напори, под-готвување на соодветен буџет, развивање и користење на менаџерски – информациони системи и мотивирање на поединците.

Евалвирањето на стратегијата се однесува на: следење или мониторирање на резултатите од формулирањето и имплементи-рањето на активностите вклучувајќи и мерење на индивидуалните и организациските перформанси, како и преземање на корективни актив-ности ако има потреба за тоа. Три фундаментални стратешко-евал-ваторски активности се:

(1) Испитување на надворешните и внатрешните фактори што се основа за тековните стратегии; (наталитет, состојби на пазарот на трудот, економски трендови, светски трендови во образованието и сл.)

(2) Мерење на перформансите или изведбите (ин-терни и екстерни оценувања ,портфолио, коучинг и др.) и

(3) Преземање на корективни акции (обуки, награди, признанија, казни, донесување на нови или усовршување на постојни акти на организацијата и сл.).

Иако донесувањето на добри стратешки одлуки е главна одго-ворност на сопствениците на организацијата или управниот одбор, се-пак менаџерите од сите нивоа и вработените мора да бидат вклучени во активностите на: формулирањето, имплементирањето и евалвира-њето на стратегијата. Партиципирањето на сите заинтересирани стра-ни е клучниот фактор за посветеност на оние кои треба да ги спроведат потребните промени.

Питер Дракер вели дека главна задача на стратегискиот менаџ-мент е да се мисли преку целокупната мисија, а тоа значи да се поста-ви прашањето: „Која е нашаата дејност?” Тоа води кон поставување на цели и задачи, развивање на стратегии и донесување на одлуки денес за постигнување на утрешните резултати, или алоцирање на човечки ресурси и пари за постигнување на резултати кои ќе се одраз на балан-сирањето на денешните цели, интереси и потреби со барањата на времето што доаѓа.

Процесот на стратегискиот менаџмент може да се опише како еден објективен, логичен, систематски и организиран пристап во доне-сувањето на значајни одлуки во една организација. Стратегискиот ме-наџмент за заснива на минатото искуство, оценувања и чувства, од-носно интуицијата е суштинска во донесувањето на стратегиските од-луки. Нејзината важност особено доаѓа до израз во донесувањето на

70

одлуки за нешто што е непознато, неизвесно и кога постојат многу ва-ријабли меѓусебно поврзани и условени. Нема стратегиски менаџмент без крупни промени. Главни чекори во процесот на стртегискиот менаџ-мент:31

Претпоставки за успешен стратегиски менаџмент на една орга-низација се нејзините добро осмислени визија и мисија. Стратези-те во една организација, ги проучуваат силните и слаби страни на таа организација и ги поставуваат во контекст на можностите или шансите и заканите кои доаѓаат од окружувањето со цел да извршат соодветен избор на: визија, мисија, цели, политики, процедури и стра-тегии.

2. Мисија, визија и цели

Поголемиот број на експерти истакнуваат дека, денес, како глав-ни стратегиски вредности се поставуваат: иновациите (функционал-ни технологии), квалитетот (високи резултати и постигања, создава-ње на компетентна работна сила и др.), брзината (побрзо внесување на промените, создавање на можности за побрзо покривање на паза-рот, скратување на времето на произлидерство, побрзо информирање на клиентите, побрз пристап до сите видови на информации за сите за-интересирани страни и сл.), флексибилноста (побрзо адаптирање кон надворешните и внатрешните промени од страна на сите учесници во технолошкиот процес) и континуираното подобрување (созда-вање на услови за постојано подобрување на работата на организа-цијата, резултатите и постигањата на вработените). Тоа од своја стра-на пред стратегискиот менаџмент поставува задача за: агресивен, брз и флексибилен одговор на се побрзите промени.

Визијата во деловниот свет се третира како долгорочен поглед и нов начин на реагирање на значењето на проблемот. Лидерот ја согле-дува сегашноста и гледа подруг пат во иднината така што го отфрла начинот на кој што работите се решавале дотогаш и креативно ги сог-

31 Mililisavljevi} M. (2002) Savremeni strategijski mena|ment, Institut ekonomskih nauka, Beograd, str.14

71

Чекор 1

Анализа на средината- интерна- екстерна

SWOT

Чекор 2

Насочување на

активностите- мисија- визија

Чекор 3

Формулира-ње на

стратегијата

Чекор 4

Спроведу-вање на

стра-тегијата

Чекор 5

Евалуира-ње на стра-

тегијата

ледува сите подрачја на работата. Визијата треба да нуди: инспира-тивност, јасност, предизвик и практичност во реализацијата од страна на организацијата и поединците во неа.

Визијата и мисијата се однесуваат на сите заинтересирани страни во една организација или како уште ги викаме „стејкхолдери”. Разликуваме внатрешни / интерни стејкхолдери или инсајдери (insiders) – вработени, акционери, сопственици, менаџери, синдикат и надворешни / екстерни стејкхолдери или аутсајдери (outsiders) – клиенти, добавувачи, конкуренција, централна и локална власт, ло-калната средина.

Релациите меѓу визијата, мисијата и стратегијата се прикажани на следната слика:

ВИЗИЈА (Каде сакаме да стигнеме?)

МИСИЈА (Каде сме?)

Мисијата е почетната и крајната точка на визијата ! Цели. Во основата на секоја мисија и визија се целите. Целите ја продлабочуваат дефинираната мисија на организацијата во некои клучни подрачја на управување со растот и развојот. Целите можат да се означуваат како состојби или ситуации во кои што организациите сакаат да дојдат или резултати кои што сакаат да ги постигнат. Денес, во услови на се поголема комплексност, сложеност и турболентност на средината во која што делуваат организациите, односно ја реализираат својата мисија, целите стануваат особено зна-чајни како примарни плански одлуки кон кои што се насочуваат и коор-динираат сите активности на организацијата. Основни карактеристики на целите се временската и простор-ната димензија. Определувањето и дефинирањето на целите зависи од систематизираните внатрешни фактори на организацијата, односно нејзините силни и слаби страни, како и претпоставените надворешни фактори на надворешната средина на организацијата или потенцијал-ните шанси или можности и закани.

72

Иднина

Сегашност

4 GP 4

3 GP 3

2 GP 21 GP 1

Стратегија

Класифицирањето на организациските цели може да се врши на различни начини и според различни критериуми.32

1. Според организациското ниво и планираното време разликуваме

Стратегиски или организациски цели – долгорочни (визија на орга-низацијата или цели од Развојниот план на организацијата);

Тактички или секторски или функционални цели – среднорочни (це-ли од Годишната програма за работа на организацијата, Годишната програма за работа на секторите, глобалните планови на менаџер -скиот тим, финансискиот план на организацијата и сл.) и

Оперативни или надзорнички цели - краткорочни или тековни (цели од дневни и седмични планирања и др.).

2. Според можностите за квантификација разликуваме Квантитативни цели (обем на услуги или производи,број на клиенти

и др) и Квалитативни цели ( развиеност на способностите на менаџерите,

задоволството на вработените, работниот морал, задоволството на клиентите)

3. Според хиерархиското ниво разликуваме Непосредни или главни цели (goals) – на пример: развојни цели Посредни или специфични цели (objectives) – на пример: задачи и

активности на наставниците, педагозите, психолозите и др.

4. Според нивото на општествена одговорност разлику -ваме Економски цели (подигнување на стандардот на вработените, обез-

бедување на современи средства за работа и др.); Цели поврзани со грижата за вработените и нивното здравје

(усовр-шување на вработените, подобри услови за работа, редовни систе-матски прегледи, популарни предавања и сл.);

Цели поврзани со грижата за екологијата (одбележување на денот на екологијата, уреденост на просториите за работа, хигиената и др.) и

Цели поврзани со грижата за општеството во најширока смисла на зборот.

Корпоративните или организациски или стратегиски цели ги ут-врдуваат менаџерите од врвниот или топменаџмент на организацијата и со нив се дефинирани глобалните цели на организацијата кои имаат долгорочен карактер (стратегиски цели, мисија, визија и др.). Тактичките или функционални или секторски цели ги дефини-раат врвниот и средниот менаџмент, а се насочени на остварување на ниво на сектор или функционална единка во организацијата. Ги сретну-

32 Melovi} B. (2007): Me|unarodni ben~marking, Ekonomski fakultet, Podgorica str.78

73

ваме и под името работно ориентирани цели и во принцип станува збор за среднорочни цели. Оперативните или надзорнички цели ги утврдуваат менаџерите од средното ниво или менаџерите од првото ниво на менаџмент и со нив се дефинираат специфичните цели за остварување на ниво на од-деление или индивидуалните цели за поединците како вработени. Овие цели честопати ги викаме и цели ориентирани на конкретни за-дачи (task-oriented goals) и по својот карактер се краткорочни цели (це-ли поврзани со реализација на работата и тоа: квартални, месечни, седмични и дневни). Треба да се напомене дека хиерархијата на целите мора да биде така поставена што целите на пониско хиерархиско ниво служат како средство за остварување и достигнување на целите од повисо-кото ниво.

Може да се констатира дека приоритетите и структурата на це-лите во многу зависи од карактерот и специфичностите на органи-зацијата. Целите произлегуваат од приоритетните потреби. Тие се динамични, па затоа честопати се формулираат со помош на глаголски именки, како на пример: зголемување, усовршување, подо-брување, унапредување, воспоставување, оспособу-вање, зајакнување, развивање, поставување, граде-ње и сл.

Ефективно (плодотворно) и ефикасно (делотворно) дефинира-ните и утврдени цели стануваат средство и критериум за формулира-ње или избор на соодветни стратегиски опции и алтернативи, како и за нивно спроведување, а со цел да се реализираат мисијата и визијата на организацијата. Интересна е релацијата меѓу целите, задачите и ак-тивностите при нивното определување или планирање, но и при нив-ното реализирање

Цели

74

За сите организации е битно да поставуваат разумни или раци-онални или „смарт“ цели

S pecific - јасно определениM esaurable - мерливи, квантифицираниA ttainable - достижни, реалниR esult oriented - насочени кон постигнувања на резултат, да нудат предизвик T ime bound - временски определени

Планирање Задачи Реализирање

Активности

Нешто конкретно

Еве еден конкретен пример за една образовна организација во поглед на мисијата и визијата, како и вредностите на коишто тие се потпираат.

Мисија:

Ние нудиме образовни услуги коишто овозможуваат оспособу-вање на младите за работа и живот, користејќи современа об-разовна технологија и поттикнувајќи доверба и почитување на начин што заслужува доверба од нашите ученици и нивните ро-дители, нашите вработени.

Нашето училиште претставува дисциплинирана и безбедна средина во која сите можат да научат.

Ние сме горди на луѓето! Создаваме најдобри услови за учење!

Визија:

Сакаме нашето училиште да биде безбедна и дисциплинирана средина во која учениците ќе доаѓаат со задоволство, затоа што во него наставата ќе биде современа, ефикасна, квалитетна и прилагодена на потребите и интересите на учениците, наставни-ците и државата.

Вредности: Нашите вредности се нашите главни и клучни принципи што

произлегуваат од нашата заедница, засилени преку услугите основни за нашата цел. Почитување на традицијата - со цел да се одржат стандарди-те

и идеалите. Обрнување внимание на деталите - за да се обезбеди квали-

тет во сè што работиме. Настојување да се постигне рамнотежа - заради целови -тост

на возраста на учениците. Изградување доверба - во односите. Истрајност и доследност - во донесувањето на одлуките. Убедување - во работата, дејноста и постапките.

3. Менаџмент на времеВремето ни се лизга низ прстите како зрна песок

за да, никогаш не се врати. Оние кои мудро го

75

користат времето ќе бидат наградени со богат,продуктивен и задоволувачки живот Робин Шарма

Денес, во време кога животот се движи со многу брзо темпо многу почесто може да се слушне: Немам време! Сè почесто може да се чујат некои од овие реченици:

Ми треба уште малку време!

Постојано сум во трчање!

Никогаш немам време за себе!

Имам толку многу обврски, што прво да направам?

Сите се незадоволни од мене,, бидејќи не стигнувам да одговорам на обврските.

Овие и уште којзнае колку реченици секојдневно ги изговараат илјадници луѓе. Точно поради тоа, во изминатите педесетина години постојано се изнаоѓале ефикасни средства за планирање на вре-мето, односно се развивал Time management-от, или управувањето со времето со што се овозможува да се воспостави контрола над соп-ствениот живот. Тој, впрочем, се темели врз една од седумте навики на високоефективните луѓе - ставање на важните работи на прво место. Управувањето со времето за овие педесетина години има пре-трпено големи промени во техниките и методите на планирање. Најед-ноставниот начин за управување со времето е користењето на пот-сетници. Впрочем, овде и не станува збор за некакво планирање на времето, туку сè се сведува на едноставни забелешки и проверки дали се извршени обврските. При овој начин на управување со времето се-когаш постои можноста кога на крајот на денот се врши проверка, она што не се завршило тој ден да биде префрлено за наредниот ден. На овој начин не се врши вистинско распоредување на важните и неваж-ните работи. Сепак, овие планирања овозможуваат да се врши промена кога нешто ново се појавува затоа што тие не се строго формални. Глав-ниот нивни недостаток е што останувате без вистинска ориентација и многиу важни работи остануваат незавршени. Малку од запишаното се исполнува и постојано се наоѓате во кризни ситуации кога работите се натрупуваат, а времето минува. Вториот тип на управување со времето е планирање на ра-ботите со забележување во нотеси и со употреба на календари. Вре-мето се до некој степен се планира, но сепак не се врши поделба на важните од не толку важните работи. Вистинското управување со времето содржи: планирање, поставување приоритети и кон-тролирање. При овој начин на планирање на времето најважна е фазата на определување на вредностите и поставување на приорите-тите.

76

Главна одлика на овој начин на управувањето со времето е способноста да се воспостават вредностите и да се утврдат приори-тетите. За да се постигнат зацртаните вредности потребно е да се оп-ределат долгорочните и краткорочните цели, па потоа да се дефини-раат активности за нивното постигнување. На тој начин се успева да се даде еден редослед на животните процеси. Сепак мора да се признае дека и овој начин има низа негатив-ности од кои треба да се издвои опасноста од нефлексибилност, чувст-вото на вина заради непостигнувањето на целите, запоставување на другите луѓе и нивните обврски и на некој начин оттуѓување од луѓето. Овие слабости се јавуваат во случаите кога оној што сака да управува со времето не е доволно обучен за тоа, а сака да го исполни по секоја цена она што го зацртал.

Искористете го најдобро своето време. Мал е бројот на луѓе кои имаат доволно време, а сепак скоро секој има време на претек. Времето е највредниот ресурс кој го имате. Времето вреди повеќе од пари. Во времето, како и во капиталот, треба добро да се инвестира. Можете да го опишете вашиот живот како време кое го поминувате на земјината топка. Ваша најважна задача во животот е најдобро да го искористите времето кое ви е дадено.33

Времето е вреден капитал; Времето е редок комодитет; Времето не може да се купи; Времето не може да се зачува/штеди или складира; Времето не може да се продолжи; Времето тече без престан и е неповратно и Времето е живот.

Секој ден ви стојат на располагање 24 часа за организирање на животот и работата. Многу луѓе настојуваат секој час да го поминат што посодржински и додека еден дел од тие часови е предвиден за одмор и забава, сепак работата и понатаму зазема голем дел од животот. Со појавата на мобилните телефони и електронската пошта, секој човек стана буквално достапен 24 часа дневно. Често е тешко да се разграничи времето предвидено за работа од она предвидено за слободни активности. Луѓето сè помалку се во состојба да ја остават

33 Seiwert J. L. (1992): Managing Your Time, Kogan Page, London p.7

77

Не можете да го сопрете минувањето на времето!Колку вреди еден час од вашиот живот?

Дали се грижите за вашето време исто како што се грижите за вашите пари?

работата и кога заминуваат на одмор. Во тој контекст се поставуваат низа прашања:

На што се должи сето тоа? На притисокот да се биде успешен во работата? На битката за благосостојба? На верувањето дека има незаменливи?

Во суштина, напорната работа не е гаранција за успех, а може да предизвика стрес и несакани ефекти. Битно е да не го изгубите фо-кусот и да не дозволите другите да ви диктираат како да го минувате денот. Единствен начин да се извлечете од „млинот на современото време” е да воведете некои промени и да се обидете повторно да стекнете контрола над вашиот живот.

Секој човек треба да си определи за себе што му е важно: ра-ботата, времето поминато со фамилијата, придонесот кон заедницата за да им помага на другите или едноставно слободата?

Без разлика на одговорот на овие прашања, секој треба да се насочи на следното: Начинот на кој го минува времето; Помошта која му е потребна; Што му е најважно? Која е причината да се преземе контролата врз денот?

Ако сегашниот пристап во управувањето со времето не дава ре-зултати, тогаш обидете се со некој друг начин. За да можете подобро да управувате со своето време мора најпрво да започнете да упра-вувате со себе!

Во деловниот свет, степенот на искористеност на човечкиот по-тенцијал се проценува од 30 до 40 %. Со други зборови може да се каже дека човекот неправилно го троши 60 % од своето работно време. Најповеќе се губи време и енергија поради нејасни цели, планови, при-оритети и перспективи.

Со кои од следните изјави се согласувате? 34

Многу луѓе кои се ориентирани само на успех и кариера се жалат на недостаток на време и преоптовареност со работа (синдром на прекувремена работа).

Многу од луѓето често се чувствуваат под притисок (стрес). Не ретко се случува да се прават повеќе работи истовремено. Постои голема одговорност и работен товар, честопати тесен краен рок, многу други задачи и одговорности придонесуваат кон притисок на време и стрес.

Многу луѓе немаат контрола врз својата работа, туку работата ги контрола нив. Најчест проблем е тоа што наместо да преземеш иницијатива, ти едноставно реагираш на поставените задачи. Иако

34 Seiwert J. L. (1992): Managing Your Time, Kogan Page, London p.9

78

си постојано зафатен со клиентите, твојот претпоставен, колегите, телефонските повици, и ред други задачи, крајниот исход односно резултатите се минимални (невидливи).

Многу менаџери ја завршуваат својата работа дома после работ-ното време, бидејќи немаат доволно време во текот на работниот ден од многуте прекини во работата (одвлекување на внима-ние). Ваквите прекини во текот на работата како што се состаноци кои се оддолжуваат го одредуваат распоредот на денот и често пати вниманието на менџерите е одвлечено кон споредни работи.

Истражувањата покажале дека за најголем дел од овие луѓе клучниот проблем е конфликтот помеѓу времето посветено на работа и слободното време. Времето кое се посветува на професијата и прекувремената работа не може да се потроши на семејството, и така, како што може и да се очекува тоа соз-дава фрустрации.

Правилно користење на времето. Правилно користе-ње на времето што е драгоцено, но и ограничено може да се постигне само со совесно, континуирано и постојано управување со времето35.

Управуавње со времето: Управување со своето време зна-чи: вие да го контролирате своето време и својата работа, а не тие да ве контролираат вас.

Напомена: Сите успешни луѓе имаат едно нешто заедничко: во даден момент од својот живот седнале и се запрашале што е тоа што можат да го направат да добијат некакви бенефиции продбивки од капиталот наречен сопствено (лично) време.

Цели: Животот може во целост да биде успешен (комплетен) само ако се базира врз добро смислен концепт за време или концепт за живот: морате свесно да се потрудите да го искористите времето кое го имате за постигнување на професионални и лични цели. Ове е единствениот начин да се постигне рамнотежа помеѓу справување со секојдневните задачи и активности од една страна и обезбедување на лична сатисфакција и напредок од друга.

Успех: Не е важно од каде дува ветерот - битно е само како ќе ги наместиш едрата! Успешното управување со време ви нуди нов пристап кон: Перспектива: подобро разбирање на активностите кои треба да

се спроведат и приортетите; Креативност: повеќе можности да се биде креативен (покажува -

ње на иницијатива наспрема реагирање); Намалување на стрес: справување, намалување и избегнува-ње

на стресот;

35 Seiwert J. L. (1992): Managing Your Time, Kogan Page, London p.10,11

79

Слободно време: создавање повеќе слободно време односно време за семејството, пријателите, и за себе и

Цели во животот: постигнување на своите цели на систематски начин така да животот добие смисла и цел / насока.

Препознајте ги и фатете ги крадците на време. „Дел од нашето време ни е украдено или сме измамени од него, а она што преостанува се чини исчезнува незабележано”,- рекол Сенека. Нај-честата причина за нештата да не одат токму онака како што сте ги испланирале се постојаните прекини во текот на работата. Поне-когаш самите сте виновни за тоа, а понекогаш оние околу вас (среди-ната). Започнете со проучување на сопствените работни нави-ки (самоанализа) .

Кој или што ви го краде (одзема) времето?

Кои крадци на време ги препознавате?

Прашалник за откривање на сопствените работни навики и крадците на време

Следните прашања треба да ви помогнат во како и да ви помог-нат во препознавање на нештата што ви го одземаат вниманието од работата.

Самоевалуација: Точно

Моите крадци на време Скоро секогаш

Често Поне -

когаш

Скоро

никогаш

1

Телефонот постојано ме прекинува, а разговорите траат повеќе од обично или потребно:

2

Голем број посетители во или вон организацијата често ме попречуваат во извршување на обврските:

3

Состаноците често траат предолго, а и резултати се незадоволителни:

4

Задача со многу барања и за која е пот-ребно повеќе време за да се изврши, нај-често помалку пријатна, ја одложувам или имам потешкотија со спро ведување на истата бидејќи ми се чини дека нико-гаш ја немам потребната тишина:

5

Немам приоритети и сакам сè да пос-тигнам одеднаш. Премногу време тро-шам на тривијални небитни нешта и не можам да се насочам на битните работи:

80

6

Често пати можам да постигнам резул-тати само под притисок на краен рок, затоа што секогаш нешто неочекувано излегува или прифаќам повеќе одколку што можам да спроведам:

7

Имам премногу папирологија на работ-ната маса, кореспонденцијата и читање на истата ми одзема премногу време. Мојот работен простор не е баш среден:

8

Често пати нема доволно комуникаци-ја со другите. Редовно има задоцнето пренесување на информации, недораз-бирања и непријатни ситуации, лоши чувства:

9

Делегираните задачи скоро никогаш не се спроведуваат и не ретко треба сама да ги завршам работите:

10

Тешко ми е да кажам не кога други бара-ат нешто од мене а треба всушност да ја работам својата работа:

11

Немам јасни професионални или лични цели, односно често ми е тешко да ја разберам суштината на она што го правам секој ден:

12

Понекогаш ја немам потребната само-дисциплина да го спроведам она што сум решил / а да го направам:

Направи збир на маркираните полиња (не заборави да го поможиш тоа со бројките

дадени на крајот од колоната)

х 0 х 1 х 2 Х 3

= 0 = = =

ВКУПЕН ЗБИР = поени

Резултати:0-17 поени:

Не го планирате своето време, а дозволувате вашиот распоред да биде одреден од другите. Не сте способни да управувате со себе а камо ли други. Управување/менаџирање со време ќе биде нов почеток за вас кон успешен живот.

18-24 поени:Се обидувате да го организирате своето време но не сте доволно

упорни за да бидете успешни во тоа.

81

25-30 поени:Успешно управувате со времето, но можете и подобро.

31-36 поени:Честитки (ако навистина искрено одговаравте)! Вие сте пример за било

кој што би сакал да научи како треба да се управува со времето. Дозволете други да научат од вашето искуство и пренесете им ги темелите на управување со времето.

4. Што менаџерите треба да знаат и умеат за успешно менаџирање на

времето

Определете ги своите цели. Во една пригода Марк Твен рекол: „Губејќи ја од вид нашата цел, го удвостручивме вложениот труд”. Успешно менаџирање / управување е можно само ако се има јас-на определена цел проследена со контрола (мониторинг) да се прове-ри дали целите се постигнати. Целите претставуваат предизвик за си-те учесници и стимулираат акција (дело): знаеш каде сакаш да одиш и што сакаш да постигнеш (резултат). Во исто време овие цели пос-тавуваат стандарди за евалвирање на начинот на изведеното. Ме-наџирањето по принцип на поставени цели во исто време претста-вува и делотворен и прифатлив пристап користен во корпорации и ме-наџирање на вработени.

Поставени цели во животот, денешни задачи ут-решен успех. Покрај успешните компании и успешните луѓе имаат непоколебливи (јасно одредени) цели. Успехот во животот се заснива врз добро замислен концепт за животот, односно јасно поставени це-ли за кариерата и приватниот живот. Тоа е единствениот начин да се воспостави директна врска помеѓу разновидните задачи од денешниот ден и успешноста и сатисфакцијата на утрешниот ден.

Перспектива, приоритети, вештини. Само лица кои имаат јасно определени / поставени цели може да ја задржат перс-пективата во хаотичноста на секојдневието. Дури и во услови на премногу работа тој или таа правилно поставува приоритети и знае како да ги оптимизира своите вештини за да ги постигне целите брзо и со сигурност. Истото важи за професионалниот живот, како и за сло-бодното време и семејниот живот. Лицето кое има и се стреми кон остварување на свесно поста-вени цели во исто време ја насочува потсвеста кон постигнување на целите преку самомотивација и самодисциплина. Со поставени цели полесно е да се насочи енергијата кон нивно остварување. Не е толку во прашање што е тоа што правиш колку што е во прашање зошто тоа

82

го правиш. Поставување на цели е клучот на успешно управување со време.

Правилото на Парето = 20% инвестирано или располож-ливо време дава 80% резултати и обратно, 80 % инвести-рано или

расположливо време дава 20 % резулати36 (28:19)

Но од каде треба да се почне? Многу луѓе го поминуваат своето време справувајќи се со на многу мали небитни проблеми и задачи наместо своето време да го поминат на неколку неопходни активности. Но, со само 20% делотворна искористеност на своето време се постигнуваат следните резултати: 20% од крајните корисници или производи / услуги се причина за

80 % на обртот. 20% на производи / услуги со грешка предизвикауваат 80% од

производи кои се вратени. 20% од весник (дневен печат) содржи 80% информации со

дневни настани. 20% од време поминато на состанок носи 80% од одлуките. 20% работа во канцеларија овозможува 80% успех во работата.

Оваа корелација 80:20 беше за прв пат објаснета од италијан-скиот економист Вилфредо Парето во 19 век. Парето откри дека 20% од популацијата го поседува 80% од националното богатство.

Подгответе го планот во пишувана форма - Што ќе посееш, тоа ќе жнееш!

Колку подобро ќе го испланираме своето време толку подобро ќе ги постигнеме нашите лични и професионални цели. Планирање значи подготвување за реализација на своите цели. Главната предност на планирањето е дека со планирањето се заштедува на вре-ме. Искуствата од бизнисите укажува на тоа дека што повеќе време е посветено во планирање, тоа помалку време е потребно за спрове-дување и долгорочно гледано се заштедува на време:

8 минути од денот посветени на планирање на работниот ден проследено со спроведување на испланираното резултира во еден

саат повеќе на ден за правење на битни работи.

36 Fleming I. (2006): Upravljanje vremenom, Valera, Beograd, str.19

83

80 % расположливо време

20 % расположливо време

20 % резултат

80 % резултат

(8 минуто планирање = еден заштеден саат)

Кои се предностите на испланирано време?

Точно / Неточно

Личните и професионалните цели се постигнуваат побрзо и со поголема доверба Се заштедува на време кое може да биде искористено за важни задачи и цели (менаџирање, колеги, размис-лување, семејство, слободно време)Имате доволно време да ги следите сите проекти, задачи и активности.Стресот на секојдневието е намале -но и имате поредовен дневен распо-ред.

Предност на испланирано време: постигнување на целите, заш-

теда на време, следење, намалување на стрес. Најважното правило при планирање е да ставите сè на хартија / да запишете.37 Распореди кои се само во вашите глави се многу потешки за конт-

ролирање (далеку од очите, далеку од срцето) и многу полесно се избегнуваат;

Запишан распоред значи помалку за паметење; Запишан план има психолошки ефект кој предизвикува самомотива-

ција; Помалку може да ти биде одвлечено вниманието; Со проверка на дневни резултати се води повеќе сметка за зада-

чите кои не се спроведени и Запишан распоред на активности кој се чува во засебна папка по

автоматизам служи како архива, а во одредени ситуации може да послужи и како доказ за спроведени активности.

37 Seiwert J. L. (1992): Managing Your Time, Kogan Page, London p.27

84

Интересна анегдота

Автостопер се шета низ шума и сретнува дрвосечач кој избезумено и трудољубиво сече труп на помали парчиња Автостоперот се приближи до дрвосечачот да види зошто толку течко му оди работата и прокоментира:

- Извинете, не можев а да не ви забележам дека вашата пила е тапа!

- Нели би било подобро да ја наострите? Без здив, дрвосечачот намрчтено одговара:

- Немам време, морам да завршам со сечењето!Но, да ве запрашам и јас нешто: Кога вие мислите да ја

наострите вашата пила?

Употребувајте дневни распореди. Колку поточно исп-ланирате, толку помали се шансите да ве фатат неспремни. Кога рабо-тите со распоред она што е важно е да го испланирате секој ден по-себно.38

Денот е најмалата единица во систематско прикажување на време кое може да се менаџира/управува;

Доколку претходниот ден бил неуспешен, секогаш постои следниот ден (нов ден, нов почеток);.

Ако дневните рутини не ти се под контрола преку планирање невоз-можно ќе биде да спроведете подолгорочно планови (месечни, го-дишни)..

Една реално прикажана дневна агенда треба да содржи само она што ви е потребно за тој ден. Колку повеќе мислите дека целите ви се остварливи толку повеќе ќе се ангажирате за нивно остварување.

Методата LEADS (водење) е релативно едноставна метода и сè што е потребно е по 8 минути одвоени за планирање на ден во просек за да имате повеќе време за битните работи.39

List activities Направете список на активностите

Estimate time neededПроценете колку време ви е потребно за

секоја од активноститеAllow time for unscheduled

tasksПредвидете време за непредвидени

активностиDecide on priorities Поставете приоритети

Scan scheduled tasks at end of day Направете преглед на крајот од денот

Направете список со задачи, активности и краен рок

38 Seiwert J. L. (1992): Managing Your Time, Kogan Page, London p.2739 Seiwert J. L. (1992): Managing Your Time, Kogan Page, London p.28

85

Задачи Направи си чеклиста за проверка на раб-отни обврски со краен рок за дадената седмица, месец.

Незавршена работа Прегледај ги незавршените работи од списокот за претходниот ден

Неочекувани работи Внеси во списокот нови работни обврскиКраен рок Внеси во списокот краен рок кој треба да се

почитува за секоја задач аРедовни настани Внеси во списокот некои редовни настани,

како на пример настава, деканска управа

Проценете колку време ќе ви биде потребно за да се извршат задачите. Имајте го во вид приближното време потреб-но за извршување на задачите. Внимавајте да не претерате: Времето е ограничено. Осум часа се само осум часа. Праксата покажала дека најчесто се преценува она што може да се

постигне во определено време, и се предвидуваат повеќе актив -ности отколку што реално може да се спроведат

Тоа резултира во непотребна фрустрација и намалена желба за извршување на дневните задачи.

Елиминирајте ги прекините во текот на работата. Ако имате оп-ределено временска рамка во која треба да ја спроведете една задача ќе бидете посконцентрирани во нејзината реализација и ќе можете по-решително да се справувате со прекините.

Одделете време за непредвидени задачи. Направете распоред за определен дел од работниот ден. Праксата покажала дека тоа треба да биде 60% од вашето време (основен принцип на правење распоред на време). Непредвидни работи, прекини во ра-ботата, крадци на време и лични потреби го прават да е неопходно да се остави време и за непредвиденото.

Според тоа, распоредот треба да биде поделен на три блока:40 Околу 60% за планираните активности (дневен распо-

ред); Отприлика 20% за непредвидени активности (прекини во

работата, крадци на време) и Отприлика 20% за спонтани и општествени активности

(креативно време).

Поставете приоритети. Постојат два основни проблеми во менаџментот: постојаниот предизвик да се прават премно-гу работи одеднаш и ризикот од расплинување на енерги-јата на повеќе индивидуални задачи. На крајот од денот може да се случи да и покрај тоа што работевте напорно цел ден, важните работи не се

40 Seiwert J. L. (1992): Managing Your Time, Kogan Page, London p.30

86

сработени или завршени. Најголем дел од луѓето имаат многу обврски. Кога треба да се одлучат што треба да се направи и по кој редослед, тогаш тие вообичаено постапуваат вака:

Го работаат она што го сакаат а не она што треба;

Почнуваат од полесните работи што им создаваат чувство на задоволство;

Мислат дека мора да ù дадат приоритет на секоја работа со која што ќе се соочат и

Ги остваруваат вистинските приоритети или тоа што е навистина важно во животот само кога ќе се соочат со вистински проблем.

Успешните менаџери и лидери се познати по својата вештина да се справуваат со многубројни и различни задачи, но во исто време да се посветени на една задача. Следи дека тие секогаш се справуваат само со една работа, но тоа го прават упорно и решително. За ова се потребни јасни приоритети и умешност да се придржуваш до нив. Поставувањето на приоритети значи способност на одлучување односно, кои работи се со најголем приоритет, кои со помал, итн. Зада-чите со најголем приоритет се прават први.

Позитивни ефекти: Испочитуван е рокот; Позадоволителен тек на работата и резултати од работата; Зголемена сатисфакција помеѓу колегите и претпоставените; Одбегнување на конфликт и Зголемено сопствено задовоството и избегнување на непотребен

стресс. Анализа АБВ. Направената анализа за вреднување на употребеното време покажува релативност во однос на времето изми-нато во извршување на:41

А - многу важна задачаБ - важна задачаВ - помалку важна задача во зависност од улогата на извршителот на задачата Времето најчесто се губи на тривијални нешта (В), а неколкуте неопходни задачи се обично запоставени. Тајната на успехот на добро менаџирање на време лежи или се крие во добар распоред на актив-ности со јасни приоритети подредени по класификцијата на системот АБВ: Задачи од група А се најважните задачи во менаџмен-тот.

Тие може добро да се спроведат само од едно лице или тим (но не

41 Seiwert J. L. (1992): Managing Your Time, Kogan Page, London p.35

87

може да се делегираат на друг) и се од круцијално значење за извршување на менаџерската функција.

Задачи од група Б се важни, но може да се делегираат на друг.

Задачи од група В се помалку важни за извршување на функцијата.

Анализата АБВ не значи дека треба да се извршуваат замо за-дачите од групата А, а задачите од група В во целост да бидат пре-фрлени на друга одговорност, туку, дека овие задачи треба да бидат избалансирани. Треба да биде направена добра распределба на одго-ворностите преточени во дневни задачи преку поставување на приори-тети. Внимавајте на линијата на изведба: Кој рано рани две среќи граби. Во текот на денот потенцијалот на изведба на се-кој поединец флуктуира. Иако постојат бројни разлики од човек до човек сепак може да каже дека: Максималниот изведбен потенцијал е секогаш наутро, и тоа не се

повторува во текот на денот; Во попладневните часови започнува добро познатиот период на не-

активност после ручек - оброк. Некои тоа се обидуваат да го надми-нат со конзумирање на појако кафе, но тоа само го пролонгира из-ведувањето на работите и

Постои второ качување на изведбениот потенцијал во приквечерни-те часови и тоа почнува да опаѓа сè додека не го постигне своето најниско ниво неколку часа после полноќ.

Сите вие се справувате со овие флуктуации. Она што е битно е да го спознаете вашиот дневен ритам за да можете да ги планирате комплицираните и важни работи (задачи од група А) додека трае вашиот најголем потенцијал на изведба. За време на најнискиот изведбен потенцијал подобро е да не се обидувате да одите против вашиот биолошки часовник туку да го искористите тоа време за соција-лизација и рутински активности (задачи од групата В). Во доцните по-пладневни часови кога нивото на изведба ќе се подигне повторно пос-ветете време на важни задачи (задачи од групата Б).

Ако ги искористите предностите на природните закони кои вла-деат со изведбата на вашето тело со тоа што ќе го организирате денот според линијата на изведба ќе ја зголемите вашата продуктивност без поголем напор. Многу полесно може да се справите со сложена и не-пријатна задача која бара многу концентрација во утринските часови отколку во периодот кога моќта на изведба ви е опадната и ќе бара од вас многу поголем напор.

Да работите предолго и премногу секако не е исплатливо затоа што концентрацијата опаѓа и грешки се случуваат. Затоа немојте да мислите дека кратките одмори во текот на денот се губење на време,

88

напротив тиа се добредојдени како можност „да си ги наполните бате-риите”.

Медицинските истражувања покажале дека оптималната регене-ративна вредност на кратки одмори се случува после еден час работа. Одморот не треба да биде повеќе од 10 минути затоа што оптималниот ефект се реализира во првите 10 минути, а потоа опаѓа. Затоа во вашиот дневен распоред треба да вклучите и редовни

кратки одмори и Најголем ефект може да имаат одморите ако тоа време го искорис-

тите да се опуштите, вежбате или излезете на свеж воздух.

89

Многу менаџери ја започнуваат својата вистинска работа после работното време!

А тие, за таа работа треба да имаат многу време во текот на денот, но го немаат заради одземеното внимание од

страна на клиенти, ненајавени посетители, недоразбирања, состаноци, телефонски повици и сл.Принципот на отворена врата може да е соодветен за

секого, освен за менаџерот и лидерот, за кој тоа води кон нефункционалност.

Дури и кратките упади се проблематични, затоа што е потребно време за да се продолжи, онаму каде некој

некого прекинал во работењето.

4

90

Моќ, власт и тактики на влијание

91

92

1. Односи: моќ, власт и влијание

Човековиот живот ретставува борба против немоќта, заради постигнување на моќ.

Вид Печјак

Во последните години моќта стана популарен предмет на разг-ледување. Во својот бестселер од 1973 година, “Моќ! Како да се до-бие? Како да се користи?”, Мајкл Корда сугерира дека желбата за моќ е инстинкт што се наоѓа во сите нас, како и природен начин на сопствено изразување. Според него, моќта самата по себе, не е вистинска цел, туку средство што треба да се употребува внимателно и контроли-рано.42

Зборувајќи за лидерството како феномен на групната динамика, кажано е дека тоа е способност да се влијае врз одделните членови во групата за да се насочат нивните заложби кон достигнување на целите на организацијата. Притоа, под влијание се подразбира поведение на една индивидуа, кое води кон промена во однесувањето, односите и ставовите на друга индивидуа. Со други зборови, влијанието е способ-ност на некоја личност да продуцира резултати и да се грижи за проме-ната на средината во која дејствува. Влијанието е облик на одне-сување или психолошка сила, што го принудува некого да дејствува во согласност со желбите на друг.43 Луѓето ја доби-ваат можноста за да влијаат на другите, од интерперсоналната моќ и власта. Интерперсонаната моќ му овозможува на поединецот во некоја организација да го засили влијанието врз другите и организацијата, во целина”44. Според тоа, возможноста да се влијае на поведението на другите се означува како власт, односно моќ. Иако во литературата и праксата најчесто овие два поима се користат како синоними, треба да се напомене дека постои суштинска разлика. Имено, поимот власт го користиме кога на лидерството на директорот или некоја друга личност на водствена позиција (претседател, премиер), гледаме како на позиција или дадено законско право, додека на поимот моќ гледаме повеќе од аспект на лидерството како процес, како нешто што се поседува во смисла на квалитет или што се стекнува со текот на времето. Моќта е способност.

Макс Вебер ја гледа власта како законско право на некој поеди-нец да спроведува влијание. Според овој негов став, законското право за влијание произлегува од законските системи, барањата на ситуа-цијата, односите меѓу луѓето, културата, традицијата, барањата на за-дачата што се извршува како дел од работењето. Вака третирана

42 Falmer, R. M. (1994) Noviot mendjment, Skopje: Agencija Skaj, str. 17843 Falmer, str. 17844 Pierce, G.L. & Dunham, R.B. (1990) Managing, Scot, Foresman and Company, p. 223

93

власта, во основа, има три аспекти. Првиот, класичниот аспект, се заснова врз пристапот на институционалното право на организациите да спроведуваат влијание. Вториот, аспектот на прифаќањето на влијанието произлегува повеќе од меѓусебните односи, отколку од формалната хиерархиска власт. Станува збор за односите на релација подреден - претпоставен. Според третиот, ситуациониот аспект, и подредениот и претпоставениот, се под влијание на конкретната ситу-ација.45 Според Фалмер власта е облик на моќ. Таа е сила што се доби-ва од официјалната положба што ја има некое лице.

Моќта е начин за постигнување на влијание, односно потенци-јална способност да се принуди друг да се однесува на извесен на-чин.46 Во различни дефиниции за моќта (социјална моќ)47 се укажува на видот и на широчината на моќта на поединци, групи или организации. За моќта се зборува како за интерперсонален, интрагрупен или ин-тергрупен однос во кој едните имаат моќ и ја користат, додека другите ја немаат, па затоа се принудени или убедени да бидат подредени и покорени на таа моќ. Во стручната литература се зборува за разни видови моќ. Поделбата се врши според повеќе критериуми. Така на пример, може да се зборува за поделба втемелена на бројот на лицата кои имаат моќ на влијание (поединец, група, организации). Звонаревиќ укажува на постоењето разлика помеѓу индивидуалните и колективните центри на моќ. Под поимот центар на социјална моќ авторот подраз-бира поединци, групи или организации кои имаат влијание на други поединци, групи или организации. Во првиот случај се работи за моќта на поединецот, на пример, претседател на влада, директор, началник, а во другиот случај се работи за концентрација на моќта во рацете на група поединци, управа, одбор, комитет. Многу се пишува и за разли-ката помеѓу формалната и неформалната моќ, односно, за центар на формална власт и неформална моќ. Формалната власт се соз-дава врз основа на законски прописи, правни норми. Другата, нефор-малната моќ, произлегува од определените карактеристики на луѓето. Во некои организации влијанието на неформалните групи може да би-де посилно од она на формалните групи. Неформалните групи по неко-гаш се поистоветуваат со лоби групи или клики. Тие се поврзани со пријателски врски, доста се затворени и изолирани. Бројот на лоби гру-пите и нивната моќ значително зависи од стилот на водењето. Во организациите во кои раководителот се однесува автократски, лоби групите се многу силни. Тие можат, со силен притисок врз членовите, негативно да влијаат на процесот на остварување на целите на органи-зацијата.

45 Pierce, G. L. & Dunham, R.B. (1990) Managing, Scot, Foresman and Company, p. 22446 Falmer, str. 179 47 Dizdarevi}, I. (1998) Psiholo{kite pogledi na menadjmentot, Skopje: Feniks, str. 40 - 50

94

Колкава моќ ќе има поединецот, групата или организацијата, за-виси од силата на изворот на моќта, особините на личноста, каракте-ристиките на групата или организацијата над која се остварува моќта. Но таа зависи и од природата на состојбата во која се остварува некоја форма на интерперсонална комуникација. Поединците и групите, ако имаат соодветни извори на моќ, можат да влијаат на карактерот на решението на организацијата и на активностите што произлегуваат од нејзините одлуки. Меѓутоа, и спротивниот процес не е редок. Организа-цијата како моќен систем, може да насочува, обликува и ограничува ак-тивности и однесување на групи и поединци. Во еден од карактеристич-ните односи, однос на патернализам, очевидна е моќта на организа-цијата над групата, односно поединецот.

Во контекст на дадената власт и поседуваната моќ, како и вли-јанието што се остварува од страна на лидерот, треба да се третира и прашањето на неговиот авторитет. Притоа, треба да се одбележи де-ка авторитетот не треба да се сфаќа како „гола” власт (буквален пре-вод на англискиот збор authority), туку како уживање углед во сопст-вената средина меѓу следбениците, како резултат на поседувањетото на сите други видови моќ и докажаноста на својата стручност и при-падност кон организацијата. Доколку станува збор за авторитет засно-ван на власта, тогаш зборуваме за „стравопочитување”, а не за авто-ритет кој во себе, пред сè, содржи почитување, односно респект кон дадената личност.

2. Анатомија на моќта

Според Галбрајт48 моќта е можност да се наметне нечија волја во однесувањето на други лица. Колку што е поголема способноста да се наметне таквата волја и да се постигне соодветната цел, толку е поголема и моќта. Се говори за три вида моќ: изнудена, надоместу-вачка и условена моќ.

Изнудената моќ внесува покорност преку способноста да се наметне доволно непријатна или болна алтернатива на желбите на некоја единка или група, поради што желбите ќе бидат напуштени. Оваа моќ стекнува покорност со предизвикување соодветно непријатни последици или со закана од нив. За разлика од неа, надоместувач-ката моќ стекнува покорност нудејќи афирмативна награда: на един-ката што се покорува ù се дава нешто вредно. Заедничка одлика на овие два вида моќ е тоа што покорената единка е свесна за своето покорување - во првиот случај дека е приморана, а во вториот дека тоа го прави за награда.

48 Галбрајт Џ. К.: Анатомија на моќта, Култура, Скопје, стр.16

95

Личниот или јавниот прекор е форма на изнудена моќ,пофалбата е форма на надоместувачка моќ.

Условената моќ, од друга страна, дејствува преку промена на уверувањето. Убедувањето, образованието или општествениот ан-гажман за она што се чини природно, добро и правично, ја тера един-ката да се покори на волјата на друг или други. Покорувањето означува посакувана цел.

Извори на моќ се: личноста, сопственоста и организаци-јата. Личноста, која во секојдневниот јазик се нарекува лидер, го прак-тицира лидерството во зависност од квалитетот на сопствените физич-ки, умствени, вербални, морални и други карактеристики. Овие еле-менти ù отвораат пристап на таа личност кон еден или повеќе од инст-рументите на моќта. Организацијата, најзачајниот извор на моќ во сов-ремените општества, има примарна врска со условената моќ. Што се однесува до моќта, целите за кои таа се бара се широко видливи, но многу поретко артикулирани и транспарентни. Единките и групите, ба-раат моќ за да им се приближат на своите интереси и да ги пренесат врз другите своите лични, религиозни или општествени вредности. Политичарите бараат поддршка, односно покорност од гласачите за да ја освојат власта и да останат на власт. Целите заради кои се бара моќ, честопати, се целосно прикриени со вешто формулирани лажни изјави или нереални ветувања.

Луѓето многу уживаат во дејството на моќта, на пример, преку восхитување на „величини”, ракоплескање на говори, протоколи на свечени вечери и банкети, преку редоследот во свечената поворка автомобили, военото салутирање, со еден збор, луѓето сакаат да го слават поседувањето на моќта. Самиот чин на дејствувањето на моќта - давањето инструкции на потчинетите, издавањето воени наредби, носење судски одлуки, носење заклучоци на состаноци и друго, во себе ја носи пораката како луѓето гледаат на моќта. Тоа е во тесна врска со стиловите на лидерство. Здрава единка која стекнува моќ ја сака моќта. Како што вели Харви Рич49, “лидерот на некоја група луѓе.... чувствува поради тоа како физички да се зголемил... Командувањето е планински врв. Воздухот што таму се дише е друг, а погледот од таму е поинаков од оној што се протега од долината на послушноста”.

Џон Кенеди кој инаку беше отворен при јавните настапи, безмалку го направи ова: “Јас сум во трката за претседател” - рече, - “бидејки

таму е акцијата”.(Забелешка: акција значеше нешто блиску до моќ).

49 Галбрајт Џ. К.: Анатомија на моќта, Култура, Скопје, стр.24

96

Непресушната желба за поседување на моќ кај лидерите, ги исправа пред силни предизвици и замки. Според мене, три се клучни: славољубието, среброљубието и сластољубието. Љубовта кон моќта е љубов кон самите себе. Моќта се посакува, не само затоа што им служи на личните интереси, потреби, вредности или општест-вени погледи, туку и заради неа самата, заради емоционалната и материјалната награда што со себе ја носи. Сепак елементарната пристојност налага отворено да не се признае дека моќта се бара заради неа самата. Допуштено е единката да бара моќ и да им ги наметне своите морални вредности на другите, во случај кога е потребно да ја оствари својата визија за општественото добро: да се заработува за живот. Допуштено е и тоа, некоја цел да се прикрие со друга, како на пример, сопственото збогатување да се скрие зад големите заслуги за заедницата; валканите политички намери зад страсното искажување за предаденоста кон јавното добро и интересот на граѓаните. Но не е допуштено моќта да се бара само заради големото уживање што таа го овозможува. Таа не смее да се злоупот-ребува за лични цели и интереси. За политичарите често се вели дека се „гладни за власт”, а за директорите желни за пари и привилегии. Тие ја сакат власта за го задоволат апетитот за моќ.

Порано младите ги учеа а на работниците им зборуваа дека фабриките се на работниците, а денес на младите им се зборува дека во демократските и плуралните општества власта е во рацете на народот, граѓанинот и дека во системот на слободното претприемаш-тво сета власт лежи во рацете на неприкосновениот потрошувач, дејст-вувајќи преку безличниот механизам на пазарот. На тој начин се прик-рива јавната моќ на организацијата и луѓето од власта, на фабриките за оружје и другите корпорации и лоби групи. Слично се случува кога на младите им се вели дека ним им припаѓа иднината. Дејството на моќта, потчинувањето на едни во однос на волјата на други е неиз-бежно во денешното општество. Но факт е дека без тоа не може да се постигне ништо.

Моќта има два аспекта... Таа е општествена нужност, но таа е, исто така, и закана за општеството.

Најистакнатата особина на изнудената моќ и на надоместувач-

ката моќ е нивната објективност, односно видливост. Изнудената моќ стекнува покорност преку ветувањето или реалноста на казната. Надо-местувачката моќ стекнува покорност преку ветувањето или реалноста на користа.

Човек може да поднесе и неспособен, непријатенили луд работодавец, ако сака да јаде. Richard Sennett

97

Клучен збор, во контекст на претходно кажаното, е поттикот. Поттикот е она што ја прави надоместувачката награда поефикасна и „попринудна” во правец на општествено посакуваната покорност. Поко-рувањето претставува правилна, достоинствена, прифатлива и прис-тојна форма на однесување. Возрасните луѓе работат, меѓу другото, и зашто нешто треба да се прави. Се смета дека човек не смее залудно да го помине животот и да го троши времето. Додека изнудената и на-дометувачката моќ се видливи и објективни, условената моќ, е субјек-тивна. Ниту оние што ја спроведуваат, ниту оние што се нејзина цел, не мора да се секогаш свесни дека таа дејствува. Прифаќањето на влас-та, покорувањето кон волјата на другите станува врвна желба на оние што се покоруваат. Таа желба може свесно да се негува, со убедување или со образование. Тоа претставува отворено или експлицитно усло-вување, што може да е производ и на самата култура, односно рели-гија. Тогаш покорувањето се смета за нешто природно или во склад со традицијата. Тоа е прикриено или имплицитно условување.

Денес сеуште има голем број политички лидери што се борат за власт заради нејзиниот пристап до изнудената моќ, заради можноста да се закануваат со затвор, измачување или прогон на оние што не ја прифаќаат нивната волја. Тие, исто така, ја користат и надоместувач-ката моќ, со други зборови: можноста да се купи покорноста на оние што инаку не би ù се потчиниле на власта.

Впрочем, и денес постојат земји и случаи каде е вообичаено, от-ворено да се купуваат гласови, иако оние што тоа го прават се декла-рираат за демократи. Во различни форми, како на пример, покровител-ство, покани за јавни настани, укажување на почести и особено при склучување јавни предизборни договори, надоместувачката моќ сеуште опстојува и функционира. Условената моќ е резултат на објективно и видливо континуирано убедување дека она, во што единката во опш-тествениот контекст била натерана да верува, е по природа правилно. Со помош на убавите слики и нивното многукратно повторување, луѓе-то се обидуваат да веруваат во необичната радост што оди со некоја марка на пиво, во неповторливо моралниот тон на некој политичар, во пожелноста или глупавоста на некоја политичка иницијатива и слично.

Се мисли дека печатот, телевизијата и радиото, односно медиу-мите, имат огромна образовна функција. Тие тоа обично не го призна-ваат. Според нив, нивнатата наводна цел е само информирањето на нивните читатели, гледачи или слушатели. Ним не им одговара, во името на објективноста, јавно да признаат дека имаат силно влијание во наметнувањето и формирањето на јавното мислење. Училиштата во сите земји ги наметнуваат начелата на патриотизмот преку такви традиционални фолклорни ритуали како што се: декламирањето на свечена заклетва за верност во присуство на знамето, истакнувањето на херојските настани од минатото или директното подучување за де-нешната важност од воената подготвеност и нејзините достигнувања.

98

Образовното условување се протега и на економскиот и општествениот систем.

Гестови на моќ и доминација50

Често сме во состојба да донесеме заклучоци за релативна надмоќ со следење на однесувањето меѓу двајца. Постои огромен број на невербални знаци на кои вреди да се посвети внимание.

Редот во глутницата се однесува на статусните разлики меѓу членовите на една група. Тоа, потсетува дека многу од аспектите на со- цијалното организирање на луѓето имаат корени, или барем паралели, во однесувањето на другите видови. Царството на животните нуди раз-новидни и неверојатни примери на стилизирано однесување преку кое се прикажува релативната доминација на одредени членови на заедни-цата над другите, или пак релативната подреденост. Важноста на вак-вите механизми на однесување е во тенденцијата да се минимизира вистинската физичка борба и да се одржи стабилен ред во заедницата. На пример, бабуните (вид мајмуни) од понизок статусен ранг се повле-куваат чекор наназад, за да направат пат за мажјаците од повисок ранг. Мажјаците од највискиот ред имаат слобода да избираат каде ќе спијат и со кого ќе се дружат. Тие „си го знаат местото”. Исто како и кај луѓето, рангот си носи привилегии.

Нашите стилизирани ритуали на надмоќност се толку инстинк-тивни, што не сме свесни за нив. Сепак, начините на однесувањето во релациите на моќноста не се разликуваат многу од оние на животните. Следат некои од начините на невербално изразување на моќта, меѓу луѓето.Нападен поглед: Во американското општество за непристојно се смета доколку човек со понизок ранг нападно гледа во оние од повисок ранг, а не и обратно. Децата на пример, се учат да не гледаат на тој начин во своите родители. Интересно е дека и во односите меѓу поло-вите, жените се тие кои ќе го свртат погледот настрана од мажите, а не обратно.Покажување: Децата се учат дека не е пристојно да покажуваат. Ме-ѓутоа, возрасните ретко се прекоруваат за покажување меѓу себе, затоа што покажувањето изгледа повеќе како однесување прифатливо за оние со повисок статус или оние кои се обидуваат да наметнат доми-нација. Разлутениот шеф може да го насочи својот показалец кон вра-ботениот во знак на обвинување; неколку вработени кои сакаат да си го задржат работното место би реагирале на ист начин. Истото се одне-сува на муртењето. Допирање: Напаѓање на просторот на другиот со допирање без прет-ходно повикување е прифатливо само кога се работи за некого со супе-риорно место, но никако за некого во подредена позиција. На пример прифатливо е шефот или наставникот да стави рака на рамото на вра-

50 Hughs, R. Ginnett, R. and Curphy, G. (1996) Leadership, IRVIN Book Team, p. 121

99

ботениот или ученикот, но не и обратно. Диспаритетот исто така се од-несува на социјално-економскиот статус; оние со повисок статус е по-веројатно да допираат некого со понизок статус, отколку обратно. Прекинување: Скоро без исклучок, секој од нас прекинувал други говорници, а и сите сме биле прекинувани од некого. Повторно, праша-њето е кој е прекинуван и од кого? Моќните, или луѓето со статус упа-ѓаат во збор, додека на другите им се упаѓа. Во Америка постои и ог-ромна разлика меѓу половите по ова прашање - мажите упаѓаат и го прекинуваат разговорот, многу почесто од жените.

3. Извори и видови на моќ кај лидерите

Различни автори имаат различни видувања за тоа, што впрочем преставува моќта и од каде таа доаѓа. Затоа, тие во своите искажувања моќта ја поврзуваат со различни нешта, па така на пример, како сино-ними за моќта51 ги користат следниве термини или поими: непосредна власт, влијание, силина, надреденост, ранг, супериорност, удар, углед, добар глас, госпосдство, владеење, убедување. Моќта ја препознаваме кога ќе ја видеме во акција.

Маргарет Тачер, „железната леди”, за моќта забележа:„...Да се биде моќен е како да се биде дама. Ако сака

да им покаже на луѓето дека е дама, тогаш не е”.

Во рамките на таксономијата на социјалната моќ Френч и Ревин52 идентификуваат пет извори на моќ со кои некој поединец би можел да влијае на другите, што фигуративно може да се прикаже на следниот начин:

ЛИДЕР

51 Murray Bethel, S. (1990) Makaging a Difference, New York: G. P. Putnam's Sons, p. 16752 Hughs, R. Ginnett, R. and Curphy, G. (1996) Leadership, IRVIN Book Team, p. 125

100

Референтна моќ

Законска моќ

Моќ на принуда

Стручна моќ

Моќ на наградување

СЛЕДБЕНИЦИ СИТУАЦИЈА

Како што се гледа од приказот овие пет извори или видови на моќ, произлегуваат од, или како: функција од лидерот: стручна или експертска моќ, според мене, моќ на знаење и умеење; функција од поврзаноста на лидерите со следбениците: референтна моќ, некои автори ја викаат харизматска моќ, или како што јас сакам да ја викам водствена моќ, моќ на личниот пример; функција од релациите што постојат помеѓу лидерот и ситуацијата: моќ на принуда; функција од ситуацијата: законска, легитимна моќ или власт; функција од аспектите на трите елементи, лидер, следбеници и

ситуација: моќ на наградување.

Според тоа, постојат голем број извори на моќ, а од нив се изд-војуваат: законските прописи, традицијата, знаењето, информиранос-та, пожелните особини на личноста, можноста за казнување и награду-вање и други. Врз основа на овие извори, во литературата, се зборува за пет видови моќ и тоа: законска моќ, моќ на наградување, моќ на при-нуда, стручна моќ и референтна моќ. Денес се зборува и за шестиот тип моќ - моќ на информираност. Ван Флит53 истакнува дека „за-конската моќ, моќта на наградувањето и моќта на принудата, извираат од формалната положба на личноста во организацијата, додека струч-ната и референтната моќ се темелат врз способностите и карактерис-тиките на личноста”.

Законската моќ на поединецот во организацијата произлегу-ва од положбата што ја зазема во хиерархиската структура и власта што му е дадена со чинот на поставувањето на таа функција. Лидери-те, преку оваа моќ, практично се овластени и задолжени да влијаат врз однесувањето на другите. Успешна координација на разновидните ак-тивности во организацијата не би можела да се оствари доколку лиде-рите не ја имаат оваа моќ. Станува збор за дадено право, но и за одго-ворност да се води некоја организација или дел од неа. Фактот, што ра-ководните улоги ги преземаат луѓе кои се разликуваат по своите спо-собности и по другите карактеристики на личноста, наведува на заклу-чокот дека тие не ги извршуваат своите улоги на ист начин и со подед-

53Диздаревиќ И. (1998): Психолошките погледи на менаџментот, Скопје, Феникс, стр 52.

101

наков успех. Законската моќ е формално или официјално овластување. Некои луѓе, во рамките на организацијата извршуваат одредени рабо-ти, едноставно, затоа што имаат моќ или овластување да го направат тоа. Така на пример, директорот одлучува за проекти, тренерот одлучу-ва кој ќе игра, наставникот задава домашна задача. Важно е да се на-помене дека законското овластување и лидерството не се една иста работа. Да се биде на позиција и да се биде лидер не се синоними. На ефективните лидери, за да бидат успешни не им е потребна само законска моќ, туку многу повеќе од тоа.

Моќта на наградување или можноста за наградување е би-тен фактор на моќта на поединецот или групата. Поединецот кој има можност за наградување е моќен затоа што тој со таквата можност му донесува добивка или му причинува задоволство на оној што го наг-радува. За личноста која ја прима наградата самиот чин на награду-вање значи прифаќање на барањата кои ги поставува давателот на наградата. Во организациите, голема моќ имаат сите оние кои се во улога на претпоставени и можат на определен начин да влијаат врз зголемувањето на платите на вработените или обезбедувањето на не-која друга придобивка. Оној кој наградува очекува дека наградените ќе го зголемат својот напор, ќе постигнат поголеми работни ефекти и ќе остварат поголема ефикасност во работењето. Меѓутоа, паричната наг-рада како средство за моќ ја зголемува ефикасноста само под одреде-ни услови, односно ако паричната награда се оцени како доволно голе-ма за да се направи додатен напор, потребен да се зголеми производс-твото или да се подобри услугата. Како средства за наградување, пок-рај парите, можат да бидат: промоцијата, пофалбата, признанието и некое поинтересно вработување.

102

Потенцијалот да се влијае врз другите со доделување на награди е заедничка функција на лидерот, следбениците и ситуацијата. Награ-дите какви што се: компензацијата, унапредувањето, привилегиите, сло-бодните денови, ги немаат истите ефекти на однесување што ги имаат внатрешните награди, какви што се чувствотото за успех и личен развој. Наградната моќ на лидерите треба да се гради врз основа на определу-вањето на наградите кои им се на располагање, но и кои се вредни за нивните вработени. Потребно е воспоставување на јасна политика за ед-наквост во доделувањето на наградите за добро извршената работа. Но и следбениците можат да имаат наградна моќ, наградувајќи го својот ли-дер со вложување на поголеми напори во извршувањето на зададената задача. На тој начин лидерот станува свесен за своето влијание.

Моќта на принуда се темели на можностите за нанаесување на штети и непријатности на поединци или групи кои не сакаат или се спротивставуваат на барањата на оној што ја има моќта на принуда, нивниот претпоставен. Моќта на принуда се остварува со психолошко - емотивна и физичка закана. Во војската и во затворите моќта на принуда понекогаш се јавува во вид на физички притисок. Денес се применуваат и посуптилни форми на принуда, какви што се: вербалните укори, дегра-дацијата, губењето привилегии, јавната критика, паричната казна.

За разлика од наградата која предизвикува приврзаност, прину-дата предизвикува спротивна реакција, односно аверзија. Користењето на моќта за принуда има изразито негативно влијание, без оглед на тоа што на менаџерот што ја користи, му се чини дека ги постигнал саканите ефекти. Меѓутоа, ефектите се краткотрајни и несакани. Се јавува чувство на загрозеност, губење на самостојноста и на иницијативноста, дури и нагласен отворен или скриен отпор.

Стручната моќ се темели врз знаење и стручност, односно експертност. Таа може да се согледа тогаш, кога вработените во орга-низацијата, извршувајќи го она што од нив го бара претпоставениот, се убедени или знаат дека тој има знаење и компетентност што е важно за извршувањето на работата. Оваа моќ, во литературата може да се сретне и како експертска моќ. Признавањето на стручната моќ кај ли-дерите може да има и пошироко влијание, тесно поврзано со нивното лидерство. Стручноста сама по себе не е доволна за да се манифес-тира таква моќ, бидејќи не е доволно само знаењето, битно е да се мо-же и да се сака, тоа знаење да се пренесе. Бидејќи експертската моќ е квантум на знаења и вештини што еден член ги поседува повеќе од другите членови во групата, можно е во одредени ситуации, следбени-ците да имаат многу поголема експертска моќ, од лидерите. На пример, новите директори поседуваат помалку знаење од нивните вработени, за некое работно место и за извршување на определени работни зада-чи. Во ваков случај, вработените имаат поголемо влијание врз донесу-вањето на одлуките во врска со работните процедури, новата опрема или ангажирање на дополнителна работна

103

сила. Најдобар совет за ди-ректорите како лидери, во вакви ситуации, е да поставуваат многу пра-шања во врска со работењето, а по потреба да имаат и дополнителна обука која ќе им помогне да ја пополнат празнината од потребните зна-ења и вештини. Колку повеќе, определени следбеници, имаат поголема експертска моќ од својот лидер, толку ќе биде потешко за лидерот, да влијае врз нив и врз другите вработени.

Референтната моќ се темели врз позитивниот однос на едно, или поголем број лица, кон определена личност. Впрочем, ста-нува збор за идентификација, имитација и шарм. Ако еден амбициозен менаџер од средното ниво, со начинот на мислење, говорење и поста-пување, настојува да го имитира врвниот менаџер, тогаш неговото од-несување покажува дека тој, врвниот менаџер, има референтна моќ. Референтната моќ на едно лице доаѓа до израз и во случај кога не пос-тои припадност. Се случува, едно лице да имитира друго кога ќе се нај-де во ситуација која не знае да ја реши и покрај тоа што помеѓу овие две лица не постојат симпатии. Референтната моќ, во однос на другите видови моќ, има една важна предност: лицето што поседува референ-тна моќ нема потреба да ги контролира следбениците за кои знае дека со своето однесување им е пример. Но, тоа бара добра проценка од негова страна. Силно изразената референтна моќ, се заснова на иден-тификација. Референтната моќ помага во зајакнувањето на односите помеѓу лидерот и следбениците. Кога луѓето му се восхитуваат на лидерот и го гледаат како пример, тогаш велиме дека тој лидер има ре-ферентна моќ. Референтната моќ е двонасочна улица. Колку се посил-ни односите, толку е поголемо влијанието на лидерите врз следбени-ците, а и помеѓу самите следбеници. Ваква моќ поседуваат харизмат-ските лидери, па затоа за референтната моќ може да се зборува и како за харизматска моќ.

Денес, со развојот на персоналните сметачи и мрежата Интер-нет, се повеќе се афирмира еден друг вид моќ, а тоа е моќта на ин-формираност. Можноста за достапност до содржината на некоја ин-формација како и потребната брзина даваат голема моќ. Обемот и на-чинот на којшто лидерите ја користат оваа моќ ги става во положба која овозможува засилување на сите други видови моќ. Суштината на ко-ристењето на овој вид моќ е во тоа што лидерите ја манифестираат својата способност за релативно брзо доаѓање до релевантни инфор-мации, значајни за работата и дејствувањето на организацијата, кои според способноста, ги дистрибуираат до своите следбеници. Овој вид моќ, особено доаѓа до израз во услови на пазарна економија и изос-трени конкурентски односи. Од аспект на лидерството, како надградба на моќта на информирање, сакам да ја истакнам сè понагласената пот-реба од комуникациската моќ на лидерите. Кога зборуваме за ко-муникацијата на ниво на организацијата подобро е да зборуваме за развиен систем на комуницирање во што клучна улога треба да игра нејзиниот лидер.

104

Колку е тоа значајно, многу фигуративно е искажувањето на еден член, од еден тим за водење на една организација54:

„Она, што се обидовме да го воспоставиме кај нас, во организацијата, е насочен менаџерски систем каде што секоја одлука што ќе ја донесе тимот за лидерство (директриумот), не-зависно дали е лична или нешто како привилегирана информа-ција, треба да ја проследиме до лидерите на секторите, за тие да им кажат на своите колеги што се случува во организацијата. Ние мислевме дека тоа е ефикасен начин на комуницирање. Треба да се каже дека тоа не функционираше. Имаше прекин некаде во линијата”.

Мојот предлог за издиференцирање на комуникациската моќ како посебен вид моќ, се заснова на сознанието дека практично, најголемиот дел од своето време, лидерите го минуваат во комуницирање како со своите следбеници, така и со други субјекти од севкупното окружување.

Успешните директори се во состојба да ги користат сите видови моќ, во зависност од наметнатите потреби, од условите и слично. Може да се каже дека успехот на директорот што ја има власта и поседува моќ зависи од повеќе фактори и услови, како на пример од начинот на кој ја користи моќта, дали тоа го прави отворено или законски, дали умее да ја одбере „најдобрата” моќ за да дејствува над различни ти-пови на луѓе, дали ги користи сите видови моќ, а не само законската и оние на наградување или принуда. Исто така, битно е лидерот да и приоѓа на моќта зрело и контролирано, да не ја користи импулсивно или за сопствени потреби и цели. Потребно е, лидерот континуирано да ја развива својата моќ, да бара нови извори и да го проверува задо-волството кај другите луѓе од практицирањето на неговото лидерство.

Ефективните лидери, при користењето на моќта треба да имаат во вид некои работи 55. Тие треба да ги учат своите следбеници како да ја користат моќта, постојано да бараат начини за избегнување на па-радното демонстрирање на моќ и власт и секогаш да се подготвени за компромис, ако тоа го налагаат ситуацијата и условите. Лидерите тре-ба да ги споделуваат своите знаења со следбениците, да бидат под-готвени за секаков вид комуникација и за примање на критика, што, од своја страна, ја налага потребата за подготвеност за работа со опози-цијата (луѓето што спротивно мислат се совеста на лидерството). Но, можеби најважно од сè е лидерите да подготвуваат свои наследници. Џон Котер, во една прилика запишал дека на почетокот од кариерата, амбициозните лидери имаат предизвик да демонстрираат моќ. Соод-ветното користење на моќта, е одлика на успешните лидери, во среди-ната на нивната кариера. Трансферот на моќта, со цел да се подготват наследници, го обележува крајот на една кариера на успешен лидер.

54 Peeke, G. (1996) Mission and change, Open uninersity press, p. 5955 Murray Bethel, S. (1990) Makaging a Difference, New York: G. P. Putnam's Sons, p. 182

105

Едно интересно истражување56 ги покажува карактерните црти на директорите кои не успеале во бизнисот или извршувањето на својата функција:

грубост, немање на чувство за другите; студено и арогантно поведение; изигрување на довербата; преамбициозност; неточно претставување на проблемите; неспособност да делегира овластување и да бара одговорност; неумеење да се формира тим и неспособност да мисли стратегиски себичност.

Лидерите мора да знаат дека моќта е основниот двигател на луѓето и настаните. Тие што мудро ја користат моќта во однос на своите следбеници секогаш го имаат во вид тоа, дека треба да се однесуваат како “кочијаш со нежен допир на уздите”57. Коњот, никогаш не знае дека кочијашот е тука, освен ако затреба. Кога зборуваме за лидерството и моќта на лидерите, вообичаено се поставуваат неколку клучни прашања и дилеми:

Од каде доаѓа моќта на лидерите?Дали лидерите ја “поседуваат” или следбениците

им ја “даваат” моќта?Дали лидерите се лидери, заради моќта што ја поседуваат,

или пак се моќни затоа што се на таа позиција?Веројатно „вистинскиот” одговор ќе отвори многу дилеми и ќе

понуди многу тези. Но едно е сигурно. Не постои еден и единствен, „вистински” одговор. Пристапот кон лидерството, како феномен на груп-ната динамика и како феномен на личноста, јасно укажува на тоа дека станува збор за еден интеракциски феномен на лидерот и следбени-ците во дадена ситуација. Тоа е процес во кој влијанието на лидерот е резултат на неговата способност да се наметне во средината на дру-гите луѓе (поседувана моќ), а другите да „сакаат” да бидат водени (да-дена моќ). Луѓето се разликуваат во нивната мотивација за влијание или контролирање на другите луѓе. Мек Клиленд58 ова го вика потре-ба за моќ. Поединци со голема потреба за моќ наоѓаат психолошко задоволство во спроведувањето на влијанието врз другите. Тие бараат позиции од кои ќе можат да влијаат врз другите и често се вклучени во таа конкуренција во многу различни организации или органи кои доне-суваат одлуки (синдикат, управен одбор, асоцијации, здруженија, ини-цијативни одбори). Во ваквите активности, тие подготвено и отворено ги понудуваат своите идеи, сугестии, можности и способности, а исто така, преку нив, ги добиваат

56 Јанкулов Ј.и Забунов Zabunov Ѓ . (1997) Менаџмент , Софиа, Тилиа, стр.18457 Murray Bethel, S. (1990) Makaging a Difference, New York: G. P. Putnam's Sons, p. 16758 Hughs, R. Ginnett, R. and Curphy, G. (1996) Leadership, IRVIN Book Team, p. 132

106

толку потребните информации кои подоц-на ги користат за остварување на влијанието врз другите. Тие се често досетливи, препредени и добро знаат како да градат односи на до-верба, исто како што знаат да ги проценат „центрите и мрежите на моќта”. Станува збор за нагласена способност на поединци успешно да комуницираат со останатите и да ја наметнат својата волја.

Постојат два различни начини на изразување на потребата за моќ и тоа: нагласена моќ на личноста или социјална моќ59. Пое-динците што имаат изразена потреба за демонстрирање на личната моќ се себични, арогантни, импулсивни и не се контролираат во своето однесување кое може да биде и агресивно. Тие ја практикуваат моќта за своите сопствени потреби и интереси, а не за доброто на групата или организацијата. Во основа, станува збор за луѓе желни и „жедни” за власт. За разлика од овој тип на потреба за моќ, социјалната моќ искажува многу поголема емоционална зрелост во пројавениот мотив. Имено, таа се однесува на такво практицирање на лидерството што е во функција на повисоките цели на другите луѓе или организацијата. Тоа вклучува саможртвување и самоодрекување, од многу задоволства и бенефиции во името на повисоките цели. Ваквиот пристап повеќе вклучува ополномоштувачки или делегирачки стил на лидерството, отколку авторитарен стил на лидерството.

Користење и злоупотреба на разните видови моќ. Ко-ја моќ ке биде повеќе, а која помалку користена, зависи од личноста на лидерот, односно менаџерот и од степенот на неговото познавање на ефектот на сите видови моќ. Познато е дека моќта на наградувањето во однос на моќта на принуда има поголема мотивирачка вредност. Очевидна е предноста на истакнувањето на добрите страни на личнос-та во однос на критиката. Која моќ ќе ја користи лидерот, зависи од видот на моќта што ја поседува, од проценката на последиците коишто можат да се појават од нејзиното применување и од општата клима која владее во организацијата. При користењето на моќта, треба да се знае, дека едно лице може да ги користи сите видови моќ, но праксата пока-жува преферирање повеќе да се користи определен вид моќ, како кон различни поединци, така и кон ист поединец. Можно е користење на два или повеќе видови моќ, особено во случаите кога се сака да се предизвика промена во нечие мислење или однесување. Дејството на разните видови моќ не е изолирано, туку напротив, тоа е поврзано, пос-тои интеракција. Така на пример, користената моќ на наградување, го зголемува дејството на законската и референтната моќ, а користењето на принудната моќ го намалува нивниот ефект.

Долготрајното практикување на моќта влијае како врз личноста што ја применува, така и на личностите врз кои се применува. Личноста која поседува моќ се развива во самоуверена личност со внатрешна сигурност, исполнетост, амбициозност и животен оптимизам. Од друга

59 Hughs, R. Ginnett, R. and Curphy, G. (1996) Leadership, IRVIN Book Team, p. 133

107

страна, кај личностите врз кои трајно се применува моќта, се развива апатичност, песимизам, губење на самостојноста, појава на чувство на животна немоќ и промашеност. Честите отпори на вработените во уло-гата на следбеници се сигурен показател дека личноста на лидерот и неговиот стил на водење не се во корелација. Тоа најдобро се чувст-вува во неговото однесување кога се обидува да влијае врз луѓето (“волк во јагнешка кожа”). Можни се три начини на реагирање на лич-ностите врз кои лидерот или менаџерот ја применува својата моќ. Тие начини се: приврзаност или активно прифаќање на одговор-носта, согласност или пасивно прифаќање на одговорнос-та и отпор.

Различни истражувачи укажуваат на поврзаноста на моќта на лидерите со ефектите од нивното работење. Оние кои ја употребуваат референтната, стручната и законската моќ постигнуваат поголеми ус-песи, за разлика од оние кои ја употребуваат моќта на принуда и казну-вање. Позитивниот ефект може да се засили со употреба на моќта на наградување. Законската моќ е важна, но не толку како референтната и стручната моќ. Ако подредените се убедени дека моќта правилно се користи од страна на лидерот, тогаш со сигурност може да се каже дека нејзиното значење се зголемува. Во теоријата и практиката на менаџментот се идентификуваат злоупотреби на моќта искажани преку недолично и ригидно однесување, давање привилегии и преферирање на оние вработени кои ласкаат и се додворуваат (полтрони), а омало-важување и избегнување на оние вработени кои работните обврски ги извршуваат одговорно, но не се додворуваат. Успехот на лидерот зави-си од успешната употреба на сите видови моќ. Постои можност, преку дополнително образование на лидерите и менаџерите низ разни фор-ми на обука, како на пример курсеви, семинари, работилници, да се на-учи како правилно да се употребуваат овие извори на моќ.

Неуспехот на лидерот може да се должи и на некои карактерни црти кои доминираат во неговата личност, како што се: грубоста, нема-њето чувство за другите, студеното и арогантно однесување, преамби-циозноста, неточното лоцирање на проблемите, неспособноста за де-легирање на овластувањата, неумеењето да се формира тим и друго.

4. Тактики на лидерите за спроведување

на влијанието

Од шефот, за да се стане лидер, се бара повеќе од титула.

Роберт М. Фалмер

Ако моќта претставува капацитет или потенцијал за влијаење врз другите, тогаш тактиките за спроведување на влијанието се

108

методи и начини што ги користи лидерот за да ги про-мени ставовите, претставите, мислењата и однесувањето на своите следбеници. Тие тактики, впрочем, се засниваат на спо-собноста на лидерите за ефективно комуницирање. Без ваква способ-ност тие нема да бидат во состојба да ги спроведат овие тактики и да ја демонстрираат својата моќ и влијание. Во основата на секоја тактика постои определена форма на комуницирање. Такви пристапи се60:

Рационално убедување, кога се користат логички аргументи или факти за да се влијае на другите.

Инспиративно повикување, кога се поставува барање или се дава предлог со кој се предизвикува ентузијазам или некакви емо-ции во однос на поставената цел.

Консултирање, кога лидерот бара од целната група или следбениците да учествувааат во планирањето и спроведувањето на активностите, односно да соработуваат.

Здобивање доверба, кога лидерот настојува да ги доведе следбениците во „подобра” ситуација, пред да го постави барањето, а тоа значи претходно создавање на клима на задоволство.

Емоционално барање, кога од некој друг се бара милост, добрина, заштита, благодарност, дозвола или помош како резултат на пријателство, односно познанство, („се познаваме долго време и досе-га не ти имам побарано никаква услуга, ама треба да ми помогнеш...).

Разменување, кога се бара или нуди противуслуга за напра-вена услуга.

Тактика на притисок, кога се заканува или дури и уценува.Како што се гледа, ефективниот лидер има на располагање спе-

цифични тактики што може да ги користи за да влијае врз своите след-беници. Со употребата на соодветна тактика на влијание се зголемува можноста за постигнување на саканите резултати, но тоа не значи дека тие со сигурност и ќе се постигнат. Лидерите понекогаш не успеваат во реализацијата на целите поради некористењето на тактиките на влија-ние, или пак, што е најчест случај, поради несоодветниот избор и ко-ристење на истите. Нивните обиди можат да водат кон извршување, кон покорување или кон отпор во извршувањето. Тактиките на влија-ние, лидерот треба да ги проценува и од етичка гледна точка. Според тоа, гледано од аспект на етиката, тактиките се класифицираат на етички или чесни и манипулативни или нечесни.

ЕТИЧКИ ТАКТИКИ НА ВЛИЈАНИЕ. Кога овие тактики се корис-тат умешно, со дипломатија и добри намери, тогаш тие можат да ги на-ведат или натераат следбениците да се придружат кон остварувањето на целите. Тактиките од овој вид се различни во нивната комплексност и времето што е потребно за нивно развивање и насочување. Во оваа група тактики спаѓаат61:

60 Hughs, R. Ginnett, R. and Curphy, G. (1996) Leadership, IRVIN Book Team, p. 136 61 DuBrin, A. J. (1995) LEADERSHIP - Reseach Findings, Practice and Skills, Boston:

109

Лидерството преку личен пример.Ефектен и едноставен модел на влијание е лидерството преку личен пример или лидерство со позитивната улога на моделот. Тоа е случај кога лидерот, го прави она што го зборува. На пример, при постоење правила на облекување во организацијата, менаџерот, односно лидерот ги промовира и ги при-менува тие правила.

Рационално убедување. Како што претходно напоменавме ова е традиционален начин на влијание врз луѓето. Се употребуваат аргументи за да се убедат личностите дека предлогот или барањето е оправдано и дека ќе ги даде очекуваните резултати. Самодовербата во комбинација со рационалното убедување станува моќна и ефективна тактика на влијание која се зголемува, доколку се применува врз раци-онални и интелигентни луѓе. Типично е дека врвните менаџери ја ко-ристат оваа тактика за убедување на членовите на бордовите при пре-земањето на важни проекти.

Здобивање со репутација на експерт. Стручноста на по-единецот во некое подрачје е од големо значење за организацијата, затоа што овозможува засилено влијание, односно подржување на пре-земените акции во работењето. Оваа тактика е поврзана со тактиката на рационално убедување.

Размена на услуги и преговарање. Нудењето услуги на друг за да се постигне саканата цел, е уште една во низата на стандар-дни тактики на влијанија. При оваа размена на услуги, всушност се пре-говара со другата страна за давање реципрочна услуга во иднина, односно противуслуга. Градењето на „банка на услуги” е повисок облик на оваа тактика на влијание, бидејќи претставува инвестирање кое би требало да се искористи тогаш, кога ке биде потребно.

Развивање на мрежа од луѓе. Правењето мрежа од „свои” луѓе е многу важна стратегија во градењето на кариерата. Способноста да се направи мрежа и да се повикаат за подршка, кога за тоа ќе има потреба, овозможува да се зајакне стручното влијание на лидерот.

Законитост на барањето. Кога поставеното барање е во рамките на овластувањата, тогаш оваа тактика е ефикасна во своето влијание, бидејки во принцип, вработените сакаат да се покоруваат на правилата. Затоа, поставувањето на легитимни барања кои се во склад со организациската политика, е многу важно за успешното реализи-рање на професионалните задачи. Барањето засновано на законитост, вклучува потреба од доставување доказ за приоритет, за согласност со организациската филозофија и политика, усогласеност со задачите и одговорностите на лицето кое ги поставува барањата и доказ дека да-деното барање е во координација со повисокиот менаџмент.

Давање инспирација и покажување емоции. Лидерите ги инспирираат своите следбеници. Давањето инспирација вклучува и покажување на емоции. За да бидат ефективни емоционалните бара-

Houghton Mifflin Company, p. 172 - 176

110

ња, лидерот треба да ги разбере вредностите, верувањата, потребите, целите и мотивите на луѓето во своето окружување. Емоционалните барања ќе бидат успешни тогаш, кога и лидерот ќе покажува емоциите, а тоа се постигнува преку зборување за емоции, повишување и снижу-вање на тонот, покажување „насолзени” очи или пак тропање на маса.

Консултации. Консултација при донесување одлука е стил на лидерство и истовремено тактика или техника на влијание. Лицето кое е вклучено во процесот на донесувањето одлука е помотивирано за нејзиното спроведување. Оваа техника е најефикасна кога потребите и интересите на луѓето што треба да ја извршат задачата, се поклопу-ваат со оние на лидерот и со организациските цели.

Формирање на коалиции. Тешкотиите кои понекогаш се појавуваат при самостојно делување врз групи или индивидуи се над-минуваат со формирање коалиции. Понекогаш, лидерот се доведува во ситуација да треба да формира коалиција или сојузништво со некои од следбениците. Тоа е специфичен договор на страните кои работат за-едно, комбинирајќи ги своите потенцијали. Коалицијата е добра тактика на влијание, зашто ја има моќта на бројките, а бизнисот е игра со број-ки. Колку е помоќен лидерот, толку помалку му треба коалицијата. Не-гативна страна на коалицирањето може да биде создавањето на лоби групи, а можно е и лидерот да биде доведен во ситуација да биде за-ложник на коалиционите партнери.

Тимско делување. Делувањето преку тимска работа е важна стратегија за постигнување на работни резултати. Оваа тактика на вли-јание треба да биде често користена од страна на лидерите, бидејќи подобро е да се биде дел од тимот, отколку да се биде соло играч. Значајно е да се настапува како „ние”, а не како „јас”. На овој начин се споделува заслугата за добро извршената работа. Кога од некој друг се добива комплимент (квалитетен производ или услуга), тогаш лидерот треба тоа да го објаснува како заслуга на тимот, а не како лична по-беда. На овој начин успешно се дејствува на другите членови на тимот и се подобрува способноста за влијание на позитивен начин: како дел од тимот. Се зголемува значењето на „тимските играчи” што влијае врз професионалните достигнувања и значењето на тимското дејствува како успешна тактика на влијание.

МАНИПУЛАТИВНИ ТАКТИКИ НА ВЛИЈАНИЕ. Користењето на овие тактики на влијание, кои се третираат како помалку правилни и неетички, зборува за личноста на оној, што ги употребува. Обидот за нивната примена не води секогаш кон извршување и покорување на барањата, а често се можни и отпори кон извршувањето. Се јавува ма-нифестирање на пасивен отпор, па дури и отворено спротивставување. Овие тактики на влијание се различни во својот интензитет и степенот на неетичност. Во оваа група спаѓаат следниве тактики62:

62 DuBrin, A. J. (1995) LEADERSHIP - Reseach Findings, Practice and Skills, Boston: Houghton Mifflin Company, p. 176 - 182

111

Промислен макијавелизам. Пред околу петстотини годи-ни, Макијавели ги советувал благородниците да бидаат силни, безми-лосни, цинични лидери, затоа што луѓето се егоцентрични и си служат само себеси. Лугето кои на работното место манипулираат со другите се нарекуваат макијавелисти. Тие сакаат да иницираат дејствија кај другите и да ги контролираат повратните ефекти. Такви се случаите на лажење, односно блефирање. Така на пример, често се случува да се присилуваат вработоените да работат подолго без да им се плати за тоа, со закана дека ако одбијат да работат прекувремено, ќе бидат отпуштени.

Манипулација со луѓе и ситуации. Оваа тактика, по сво-јот карактер, е слична на макијавелизмот. Со лажни ветувања и неис-крено однесување се здобива довербата на следбениците, за целта на лидерот или негова потреба. Тоа значи дека се манипулира со нивни-те чувства, а понекогаш и со достоинството на следбениците. Станува збор за ситуации во кои се остава лажен впечаток кај оние луѓе, кои си мислат де дека имаат подршка во некој конфликт или дека би биле препорачани за унапредување, учество во реализацијата на некој про-ект и слично. Во овој контекст, често оваа тактика се користи за да се оправда некоја своја или туѓа постапка со тврдење дека тоа се прави зашто другите прават така или дека така треба да се направи.

Несоодветен притисок. Во практикувањето на лидерството, често се употребуваат наградите и казните како мотивирачки фактори за извршување на задачата. Меѓутоа, наградите можат да станат поткуп за исполнување на задачите, а заканите со казни кои можат да бидат многу големи, механизам за притисок врз личноста. Наградува-њето како поткуп е изразено преку барањето на претпоставениот за извршување на задачата за која би следело препорака за поголема плата. Притисокот и принудата се изразани преку специфични однесу-вања како што се: барањето да се изврши нешто, викање сè додека не се изврши тоа, или пак со критикување поради неизвршувањето, нав-редување, заканување и друго. Екстремна форма на овој вид тактика на влијание, е уцената.

Играње игра. Често се практикува играњето игра со цел да се влијае врз некого. „Игра”, во оваа смисла, значи постоење на скриена намера или скриен распоред на нештата при водењетото разговори со луѓето. Со влијанието што се врши преку играта врз лицето кому му е наменета, практично се остварува чувството на понизност. Друг начин на кој се применува оваа тактика е првобитно поставување на големо барање, кое се очекува дека ќе биде отфрлено, за потоа да се постави друго, помало барање, кое всушност и било предвидено да се исполни („пазарење”). Наоѓањето мани е едноставна игра што се користи со цел да се одржи тимот во послушност. Така, секогаш се наоѓа некоја мана, грешка во извршената работа. „Шефот” ја прави играта преку ко-ментари од типот: извештајот е многу добро направен, само заклучо-

112

кот не е како што треба, па морав јас да го поправам. Постојат и други начини на игра разработени од ваквиот тип на лидери.

Омаловажување. Со оваа тактика се врши омаловажување на некој поединец и се обезвреднуваат неговите постигнувања заради добивање предност.

Тивок третман. Оваа тактика се нарекува и третирање со молчење, игнорирање и други форми на пасивност кон лицето врз кое се делува. Тоа се прави сè додека не се остварат целите на влијани-ето.

Додворување, шарм и изглед. Додворувањето претставу-ва тактика со која лидерот искажува определен респект кон некој пое-динец, иако не мисли така, со цел истиот да го придобие. Со други зборови, станува збор за ласкање од страна на лидерот на некои од следбениците, односно за блага манипулативна тактика. Притоа, се создава чувство на битност или важност кај лицето на кое се дејст-вува, се глуми понизност, се даваат комплименти, се сочувствува со личните проблеми предизвикани од поставеното барање од страна на лидерот. Најчесто, лидерите чекаат да се постигне добро расположе-ние кај следбениците, а потоа учтиво го поставуваат барањето. Шар-мот, исто така, е начин на додворување. Шармантните луѓе се сакани повеќе од другите. Да се биде шармантен значи: да се даваат компли-менти, да се искажува благодарност и беспрекорно однесување. Изг-ледот и стилот на облекување, во овој контекст, значат професио-нално и модерно облекување.

Шегување и подбивање. Добро маскираното подбивање може да биде особено ефективно, ако се протолкува како блага кри-тика. Шегувањето и подбивањето пренесува пораки кон подредените, смалувајки го ризикот дека луѓето на кои им е наменето критикува-њето, ќе се налутат. Оваа тактика на влијание може да се протолкува како нечесна или како исклучиво тактичка, бидејки се омекнува силата на ударот на критиката. Но од друга страна е многу некоректно, ако се има во вид дека кога се практикува пред повеќе луѓе или за време на одржување на состанок, тогаш поединецот или групата на кои тоа е упатено, можат да бидат девалвирани во очите на другите.

5. Доверба, лојалност, привилегии, респект, популарност

Тактиките за спроведување на лидерството како влијание, има-ат цел да ја засилат улогата на лидерот, но и да ги постигнат целите на организацијата. Во тие рамки е и поимањето на некои „продукти” од практицирањето на лидерството, а кои се во тесна врска со користени-

113

те видови моќ и стилови на лидерство. Станува збор за довербата, лојалноста и привилегиите.

Во основата на секое лидерство е довербата. Без заемна до-верба и почит меѓу лидерот и следбениците, нема квалитетно лидерст-во,. Имено, ако следбениците не веруват во својот лидер, во неговите стручни и морални квалитети, тогаш не може да се очекува дека тие ќе бидат мотивирани да ги достигнат целите на организацијата. И обрат-но, ако лидерот не верува во способностите на своите следбеници, то-гаш кај него нема да постои елан за постигнување на високи резултати. Желбата и ентузијазмот доаѓаат со сознанието за постоење предизвик и победнички амбиции. Довербата е клучот на успехот, а недовербата генератор на кризи. Ако во една организација е изградена клима на до-верба, тогаш се создадени потребните предуслови за нејзино добро ра-ботење. Таквите организации имаат изграден пристап во однос на тим-ската работа, донесувањето на одлуки и решавањето на проблеми, професоналниот и кариерниот развој на вработените. Тоа се организа-ции во кои се респектира традицијата и кои во окружувањето се пре-познатливи по својата организациска клима и култура. Довербата е по-голема во колаборативна, отколку во авторитарна средина. Таа, од своја страна, логично води кон лојалност. Тие се иманентни фактори на една организација. Тоа е нешто што само за себе кажува сè, а сепак не може да се објасни само со неколку зборови или реченици. Да се биде лојален, значи да се биде искрен, верен, чесен, честит, отворен, правичен, да се има чувство за припадност и праведност, да се почиту-ваат правилата, нормите и законите.

Кога зборуваме за лојалност на ниво на организација, тогаш можеме да зборуваме за лојален лидер и лојални следбеници. Лојален лидер значи човек кој одлучил да им „служи” на интересите и потре-бите на следбениците, но истовремено посветен на остварувањето на споделените организациски цели. Успешните лидери се „глави” на едно големо семејство. Тие не се грижат за своите следбеници само во рам-ките на организацијата, туку тие им помагаат и во разрешување на пра-шањата и проблемите од нивниот живот. Тие секогаш и во секоја при-лика, зборуваат со восхит за „својата” организација и „своите” луѓе (зборот „свој” се користи со цел да се прикаже нивната посветеност и припадност). Кога се зборува за лојалноста на следбениците, тогаш се мисли на нивната лојалност кон лидерот (искреност, не полтронство), но и лојалност кон другите вработени и кон организацијата во целина. Лојалноста е многу битен фактор за стабилноста на организацијата.

ЛИЧНО ИСКУСТВО

Лидерот треба секаде исекогаш да биде лидер.

114

Една лекција научив уште во втората година на моето директо-рување. Ја добив од една професорка (како што е редот). Во рамките на новиот дух на училиштето, организиравме стручна екскурзија, по-сета на едно сродно училиште во една странска држава. По напорното патување, стигнавме во местото каде требаше да престојуваме и се сместивме. Еден од другите вработени беше лидер на патот. Тој по ба-рање на некои од вработените, одлучи после еден час со автобус да одиме во центарот на градот. Во договореното време не дојдоа сите. Четири колешки не беа во автобусот. Сакајќи да биде принципиелен, водашот на патот одлучи: „По пет минути заминуваме”, и така беше.

Колешките дојдоа вечерта за време на вечерата, едната од нив пријде до масата каде што седев и ми се обрна: „Вие сте директор или не”. Јас ноншалантно, сакав да покажам дека сум „демократ”, дека сум директор во училиштето, а тука си има лидер на патот. И тогаш ја до-бив лекцијата што ја научив за секогаш „Ти си директор, а тој е лидер на патот. Одговорноста е твоја”.

Меѓутоа, постои нешто што на прв поглед е во тесна врска со довербата и лојалноста, но кое има ерозивен ефект врз организациите. Тоа се привилегиите.

Лидерството е привилегија, но не заради привилегии.

Кога се зборува за привилегиите, тогаш треба да се знае дека ние, од една страна, ги третираме како погодности што ги „носи со себе” лидерството, а од друга страна, привилегиите што ги имаат некои од следбениците, во однос на другите, ги третираме како резултат на определени воспоставени односи со лидерот. Во првиот случај, опас-ностите за самиот лидер, а со тоа и за организацијата, се кријат во можноста да ги заведат лидерите и да ги наведат на погрешна насока. Моќта, власта и престижот кој доаѓа со нив, се опасни, и како што пока-жува праксата, често погубни, и за лидерот, и за организацијата. Сла-вата опива. Но треба да се има во вид дека „привилегиите на дирек-торот” треба да се гледаат од аспект на задоволствата и фрустрациите на водствата (за нив ќе стане збор подоцна). Од подруг карактер се привилегиите на следбениците, бидејќи им ги овозможуваат самите ли-дери. Понекогаш, тие се дел на манипулаторските тактики за спроведу-вње на влијанието („нужно зло”), но некогаш се и резултат на некои воспспоставени односи и релации меѓу лидерот и некои од следбени-ците. Станува збор за роднински, пријателски и други блиски врски. Привилегиите од вториот вид се поопасни за самиот лидер, бидејќи се надвор од неговата контрола и можат да се злоупотребат. Во таков случај, лидерот станува заложник на сопственото лидерство. Привиле-гиите ги ставаат следбениците во нерамноправна положба, што води кон нарушување на организациската клима.

115

Респектот претставува нешто што го посакуваат сите лидери. Но некои од нив сакаат тоа да го постигнат и покрај својата неспо-собност или како што некои автори ја викаат квази или лажна моќ63. Ка-рактеристиките на лидерите со ваква моќ се: тие не признаваат кога грешат, ретко се подготвени да се извинат и не бараат извинување, сурови се, груби, непристојни, непристапни, „неизделкани”. Особини на квазилидерите се: арогантноста (се преценува и гледа од височина кон другите), суетноста (постојано копнее за аплаузи и восхитување), нело-јалност (изгубена доверба кај следбениците заради непочитување на вредностите), неумереност во однесувањето, невнимателност, непред-видливост (неочекувани постапки) и самоувереност.

Имајќи ги во вид степенот на довербата, лојалноста, и привиле-гиите со кои тие се застапени во организацијата, може да се отвори уш-те едно значајно прашање или дилема. Тоа е прашањето на попу-ларноста, наспроти респектот. Прво, треба да се напомене дека респектот е нешто што единката може да го ужива во организацијата или надвор од неа, а е резултат на моќта што ја поседува. Респектот е вид на почит кон човекот како личност или / и позицијата што ја има. Тој е повеќе поврзан со стручната и законската моќ, но и со моќта на при-нуда кога се трансформира во стравопочитување. Респектот е потре-бен, но не е и доволен услов за некој лидер да биде популарен. За по-пуларноста е потребна референтна моќ, потребна е харизма. Популар-носта е сон, но и мора на сите лидери. Сон, затоа што навистина вре-ди, а мора, заради тоа што тешко се постигнува, а уште потешко оддр-жува. Популарноста е во состојба да ги покрене масите, да генерира енергија, да создава еуфорична клима, со еден збор, да маѓепсува. Но популарноста не се стекнува еднаш и засекогаш. Таа се негува и збога-тува. Факт е, дека во почетокот, таа постојано расте, а потоа, со текот на времето, опаѓа. Вистинските лидери донесуваат мудри одлуки. Тие се повлекуваат кога се на врвот на популарноста и славата што неа ја следи, или ја менуваат средината. Многу е тешко да се оцени кој е тој момент, но затоа постојат успешни и помалку успешни лидери. Сите луѓе не ги користат подеднакво „своите пет минути”. Некои нема ниту да согледаат дека тие се дојдени; други ќе искористат една, две, три, а некои дури цели пет минути.

6. Задоволства и фрустрации од лидерството

Видот на задоволствата што лидерот може да ги добие од прак-тицирањето на лидерството, пред сè, зависи од позицијата што тој ја

63 Murray Bethel, S. (1990) Makaging a Difference, G. P. Putnam's Sons, New York, p. 167

116

зазема во лидерството. Колку лидерот е на повисок ранг, толку се пого-леми можностите за задоволства. Несомнено дека тука голема улога игра и составот на луѓето во тимот што го води лидерот. Задоволствата на лидерот зависат од неговите очекувања и очекувањата на тимот. Добриот лидер има поставена визија и способен е јасно да гледа и низ магла. Но доколку си постави превисока, нереална цел, ќе се казни себе си и тимот. Себе си, бидејки очекувал премногу од себе, дури и она што не било возможно да го направи, другите, поради тоа што им ветил нешто, а не го исполнил. Така, многу лесно, очекуваното но не и постигнатото задоволство, ќе предизвика фрустрација кај лидерот. Во продолжение, наведени се некои можни извори на задоволства со кои лидерите се среќаваат во праксата, што не значи дека тие се единст-вените, ниту пак дека сите предизвикуваат исти задоволства 64.

Чувство на моќ и престиж. Да се биде лидер значи да се има определена моќ. За каква моќ станува збор зависи од типот на ли-дерот. Така, доколку се работи за лидер со авторитарен стил на лидер-ство, тогаш можноста да ја примени законската моќ, или моќта на каз-нување, би преставувало задоволство за него. За лидерот што префе-рира демократско лидерство, задоволство би преставувало чувството дека може да ја има и применува референтната моќ, или моќта за наг-радување. Тесно поврзано со чувството на моќ е и чувството на прес-тиж. Сама по себе, се наметнува мислата, дека за лидерите повеќето луѓе имаат високо мислење, што се покажува и во праксата. Кон лиде-рите што се издигнале на високи позиции, повеќето луѓе го менуваат својот довчерашен однос, па често од дотогашната релаксирана атмос-фера во меѓусебната комуникација, останува многу малку, а се замену-ва со построга, со зголемена доза на почит кон лидерот, што го достиг-нал тоа ниво.

Шанса да им се помогне на другите. Лидерот работи ди-ректно со луѓето и честопати тој е во можност да учи од нив. Во секојд-невните контакти со членовите на тимот, тој воспоставува соработка заснована врз заемна доверба и почит, со што се развива поволна кли-ма за трансфер на знаењето и искуството меѓу поединците. Притоа, лидерот може да се најде во позиција на „слушател” на личните проб-леми на следбениците со што ќе може да им помогне да ги решат, да ги научи како да се справат со нив, но и да ги обучува за да станат добри менаџери и лидери. Тоа не значи дека лидерот е семоќен и покрај тоа што се јавува во улога на помагач. На него не треба да се гледа како на „спасител”. Лидерот, само заради позицијата што ја има заедно со сите привилегии што таа ги носи, има повеќе можности да им помогне на другите.

Високи приходи. Вообичаено е лидерите да заработуваат повеќе од другите членови на тимот. Бидејки парите се еден од глав-64 DuBrin, A. J. (1995) LEADERSHIP - Reseach Findings, Practice and Skills, Boston: Houghton Mifflin Company, p. 15, 16

117

ните мотивирачки фактори, значи дека повисокот приход е едно од за-доволствата што се јавуваат кај лидерите. Во праксата кај нас, се слу-чува приходот на лидерот да не е многу поголем од оној на останатите членови на тимот. Меѓутоа, треба да се има во вид, дека, со самото заземање на водствената позиција, лидерот има значително поголеми шанси да напредува, па така побрзо да дојде до високо платени пози-ции на лидерството.

Респект и статус. Со самиот факт што некој е лидер, се зго-лемува можноста да биде почитуван од страна на неговите соработни-ци. Без разлика дали поединецот е лидер во организацијата, или стек-нал некоја водствена позиција надвор од местото на работењето, тој стекнува подобар статус од останатите вработени. Овде е особено важно да се напомене дека доколку лидерот поседува и лични квали-тети што одговараат на позицијата што ја зазема, почитта ќе биде пого-лема, а со тоа и статусот. Тогаш лидерот ќе има референтна моќ над следбениците што ќе му предизвика и чувство на самодоверба, а тоа е добар услов за задоволство.

Добри можности за напредување. Можностите за постиг-нување успеси се секогаш поголеми кај лидерот, отколку кај следбе-ниците. Кога некој ќе стане лидер, без разлика на колку голем тим, тоа е првиот чекор на неговиот иден кариерен развој. Лидерот има можнос-ти за повеќе контакти, а со тоа и да постигнува повеќе успеси. Успеш-ниот лидер заедно со тимот има можност постојано да учи, да се надо-градува и да стекнува искуство. Менаџерската патека е вистинското место каде лидерите искачувајки се, педа по педа, напредуваат и пос-тигнуваат успеси.

Чувство да се биде присутен. Една од добрите страни на лидерството, е можноста да се примаат најразлични информации. Овие информации, лидерот ги добива во постојаните контакти со други лидери, на секојдневните состаноци, заеднички семинари и слично. На ваквите средби, лидерите имаат можност да добијат најразлични ин-формации во врска со работата во нивните организации, информации за можноста за зголемување на платите на вработените, за проширу-вање или стеснување на дејноста, за измена на организациските пла-нови. Со тоа се зголемува информациската моќ на лидерот, што го прави поуспешен во очите на следбениците. Чувството на присутност, впрочем значи дека тој е во центарот на збиднувањата што се важни за организацијата, ги има правовремено вистинските информации и може да ги пренесе до своите следбеници.

Можност за контрола на пари и други ресурси. Лиде-рот има контрола над буџетот, потврдува и одобрува трошоци, го пла-нира трошењето на финансиските средства. Лидерот е овластен да го контролира и распоредува трошењето на финансиските средства што за него би можело да претставува задоволство. Иако не станува збор за лично трошење на некакви средства од страна на лидерот, чувство-

118

то дека во крајна линија, му се верува на неговиот суд за финансиите, носи задоволство.

Но треба да се напомене дека лидерството има и друга страна. Лидерот во секојдневното вршење на улогата се сретнува со секакви проблеми. Некои од лидерите се справуваат полесно со проблемите, за други тие се непремостива препрека. Тоа повторно, зависи од исти-те фактори, од кои зависат и задоволствата на лидерот. Секој од наз-начените раководители, директори, надзорници, менаџери, не е лидер. Вистински лидер е само по некој од нив. Само некои поединци се до-волно креативни, во исто време и доволно храбри и подготвени на ри-зик за да можат да бидат наречени вистински лидери. На другите им недостига некоја од клучните особини предвидени за лидерите, па бле-до го минуваат работниот век на раководните позиции, без притоа да остават и најмала трага од своето лидерство во организацијата, каде биле на челната позиција. И кај едните и кај другите, на моменти, се јавуваат незадоволства од лидерството, што главно, се фокусирани кон следните видови проблеми 65:

Премногу некомпензирано прекувремено работење. Луѓето на раководни функции обично треба да работат повеќе часови откоку другите вработени. Овие часови не се платени, туку се резултат на потребата од итни и неодложни работи што лидерот треба да ги за-врши. Должината на неплатеното, прекувремено работење, може да биде различно кај различни лидери, што, во голема мерка, зависи од самиот лидер, но секако и од природата на работата. Во секој случај, неспорно е дека лидерите имат потреба од дополнителна работа. Не-когаш, за време на критични периоди, обемот ќе биде многу зголемен.

Премногу „главоболки“. Списокот на потенцијални пробле-ми со кои секојдневно се сретнува лидерот е многу долг. Лидерот е тој што треба да изнајде сили за решавање на сите проблеми што посто-јано го притискаат. Мноштвото различни карактери со кои лидерот е во контакт при работењето, секојдневно резултираат со разлики во мисле-њата, однесувањата, зборувањата, односно, проблеми во меѓусебната комуникација. Лидерот е тој што треба да го насочува тимот кон со-работка, со што ќе ги спречи конфликтите и ќе ги елиминира пробле-мите што произлегуваат од нив.

Немање доволно власт да се спроведат одговорнос-тите. Лидерот зазема висока позиција и од тоа произлегува чувството на одговорност за многу работи. Со делегирањето на извесни обврски на членовите на тимот, лидерот не се ослободува од одговорноста. Така, тој се чувствува исто токлку одговорен, доколку тимот со кој рако-води дава слаби резултати, колку што и успехот на тимот го чувствува како свое лично достигнување и задоволство. Но во голем број случаи, лидерот иако знае дека некој член во тимот е главниот виновник за ло-шите резултати на целиот тим, нему му недостига власт да го смени. 65 DuBrin, A. J. (1995) LEADERSHIP - Reseach Findings, Practice and Skills, Boston: Houghton Mifflin Company, p. 16, 17

119

Или обратно, сите членови на тимот се квалитетни, но бројчано тимот не е екипиран онака како што би требало да биде, а лидерот нема „си-ла” да го екипира. Во тие случаи лидерот е одговорен за нешто над што нема контрола, па неизбежно е тоа да доведе до незадоволство.

Осаменост. Колку повисоко по хиерархиската пирамида се ис-качува, лидерот е сè поосамен. Колку се оди кон врвот, сè е помал бројот на луѓе во кои лидерот може да има доверба. Овде е важно да се напомене дека добриот лидер секогаш ќе изгради тим кај кого ќе постои заемна доверба и почит. Но станува збор за онаа доверба, што лидерот ја има во одреден број соработници, со кои е подготвен да ги сподели своите незадоволства, своите стравови и чувства, како на при-мер: негативните чувства што лидерот ги има кон извесни членови од тимот и несигурноста и дилемите што се споделуваат со некој, на кого може „да се потпреш”. Со тоа што станал лидер, тој престанал да биде еден од групата, сега тој е наспроти нив, па на некои лидери ваквата осаменост тешко им паѓа. Макар и колку привлечно тоа да изгледа, лидерот ќе мора да се воздржи од избирање на една личност од тимот, „на чие рамо би се исплакал”.

Премногу проблеми. Колку се работи за пониска позиција на лидерство, лидерот има повеќе проблеми од ваков вид. Лидерот мора да се справува со најразлични типови луѓе. Затоа, основно е да научи да комуницира со оние што не мислат како него. Особено е тешка кому-никацијата со некои „проблематични” вработени на кои секогаш нешто им недостига, секогаш само тие се во право, сите се против нив и слич-но. Една од главните вештини на лидерот е низ успешна комуникација со различни луѓе да успее, од мноштвото разлики во мислењата, да из-гради еден заеднички став. Но, тоа никако не смее да значи наметну-вање на неговото мислење над следбениците.

Премногу работа со пишувани документи и пошта. Ка-ко што организациите стануваат повеќе формализирани, така се зголе-мува потребата од нивното институционализирање и почитување на строго определени форми во секојдневното работење. Од самото осно-вање на една организација се јавува потребата од почитување на раз-ни законски норми и правила, а тоа подразбира мноштво пишувани до-кументи, со точно определена форма. Колку и да е противник на стро-гата формалност и насочен кон развојот, лидерот е секојдневно примо-ран да пишува, потпишува и чита голем број акти. Кога на тоа ќе се до-даде и купот пошта што секојдневно треба да помине низ неговите ра-це, не е воопшто чудно, што кај лидерите тоа предизвикува незадовол-ство. Без разлика за каков визионер станува збор, лидерот мора да се претвори во администратор, барем и за кратко, и да ги работи сите работи сврзани со администрацијата или преписките.

Премногу организациски политики. Без разлика на тоа, колку лидерот би сакал да се дистанцира од политичките фактори, се-пак, тоа нема да биде можно. Напротив, сите вработени почнувајки од најниските службеници до претседателот на бордот на директори и уп-

120

равниот одбор, мораат постојано да се свесни за политичките фактори. Ако како индивидуа лидерот може да се исклучи од политиката, како лидер тоа не може да го стори. Дури уште повеќе, како лидер мора да биде вклучен во политичките игри и бидејќи се работи за различни по-литички влијанија, лидерот ќе мора да тактизира. Од неговата вештина за коалицирање и правење разни сојузи, ќе зависи некоја работа, проект и слично.

Еден интересен текст од книгата на Фред Манске “Тајни на ефективното лидерство”, во оваа прилика, ќе биде презентиран како исклучително сеопфатен приказ за тоа, што претставува директорот и која е неговата работа:

„Да се биде директор и да се водат другите не е секогаш лесно. Покрај бенефициите што ги носи таа функција, постојат и определени тешкотии. Постои еден константен напор и тензија за да се постигнат потребните резултати и да се биде најдобар. Директорот не смее да си дозволи опуштање, или попуштање.

Лидерот не може да се крие во масата. Тој е директно одговорен за резултатите на неговата фирма и за работата на неговиот персонал. Да се биде лидер значи, дека таа индивидуа не е повеќе само еден од групата и не може да очекува одржување на истите односи со члено-вите на групата какви што биле пред тоа. Таа индивидуа станува одго-ворна и тогаш од неа се очекува да биде подготвена и способна да рече „не”, да донесува одлуки, коишто можеби нема да бидат добро примени од сите вработени. Директорот се соочува со ризикот да биде отфрлен од своите стари пријатели и честопати озборуван зад негови-от грб.

На врвот е осамено. Ако некого ова го вознемирува, тогаш треба да знае дека „директорувањето” нема да биде неговата омилена „чаша кафе наутро”.

Дали сето тоа е толку вредно ???Тоа зависи од личноста и нивото на аспирациите. Секој поеди-

нечно мора да ја донесе својата сопствена одлука.За мене тоа е вредно, и повеќе од тоа.

121

5

122

Лидерски стилови

123

1. Лидерски стилови

Во тесна врска со моќта што ја поседеваат, како и со начинот на којшто лидерите ја користат моќта, се и нивните стилови на лидерство. Стилот на лидерство е она што го карактеризира секој лидер и го прави препознатлив, како во организацијата, така и надвор од неа. Во неговиот стил на водење се содржани и меѓусебно поврзани многу сложени и комплексни аспекти на неговата личност, стручност и обу-ченост за практицирање на лидерството. Главно, во праксата, се изди-ференцирани два основни стила на лидерство и тоа: авторитарен и демократски. Во првиот случај, за авторитарниот стил на лидерст-вото е карактеристично што лидерството е насочено кон „главниот” (директорот), а тој е фокусиран кон постигнување на резултати. Кај авторитарниот стил на лидерството, карактеристично е што лидерот располага со целата власт при донесувањето на одлуките и решени-јата, тој има непосреден надзор и контрола на работата и случува-њата, со што ги спречува подредените да учествуваат во планирањето и реализацијата на донесената одлука или решението. При овој стил се создадени мноштво правила кои точно го определуваат, а со тоа и ограничуваат однесувањето на подредените.

Во вториот случај, за демократскиот стил на лидерство каракте-ристично е што лидерството е насочено кон подредените, следбени-ците и што директорот со ваков стил на лидерство е насочен кон вос-поставување на клима на добри односи во организацијата и соработка. Демократскиот стил на лидерството се карактеризира со тоа што лиде-рот им дозволува на подредените да земат активно учество во донесу-вањето на одлуките и решенијата и притоа не им ја наметнува својата волја. Често, овој тип на лидер работи на остварување на општите це-ли на организацијата, а подредените сами ги определуваат своите кон-кретни цели, во согласност со општите. Со тоа преферира на подршка од другите, а не на надзор и контрола. Основната карактеристика на начинот на комуницирање на лидерот со демократски стил на лидерс-тво е неформалната комуникација. Тој умее да комуницира меѓу маси-те и во тоа е мајстор. Неговиот спектар на начините за комуницирање е мошне широк со што успева постојано да ја зголемува довербата кај луѓето и да ја стекнува нивната лојалност. Пројавените конфликти ги решава на задоволителен начин, а не со пресекување.

Различни автори даваат различни поделби во поглед на стило-вите на лидерството. Тоа, пред сè, зависи од избраниот пристап и од длабочината на спроведената анализа. Но кај сите нив, како два крај-ни или екстремни стила земени се: демократскиот и авторитарниот. Еден можен и за мене прифатлив пристап во прикажувањето на опре-делени стилови на лидерството, адаптиран на предлогот на Танен-баум и Шмит е даден на сликата:

Демократски стил Авторитарен стил

124

насочен кон воспоставување насочен конодноси или релации цел и

задача

ав Површина на слобода нат подреденитеор и те Сфера во која лидерот го т користи авторитетот

1 2 3 4 5 6 7

Стилови на лидерство 66

1. Лидерот дозволува подредените да функционираат во границите што ги одредува претпоставениот.

2. Лидерот одредува граници и бара од групата во нив да донесува одлуки.

3. Лидерот го претставува или изнесува проблемот, дава сугестии, па потоа одлучува.

4. Лидерот презентира или нуди можна одлука, но таа може да се менува.

5. Лидерот нуди идеи и повикува на поставување прашања.

6. Лидерот “продава “ готова одлука.

7. Лидерот сам ја донесува одлуката и ја соопштува.Со овој приказ, во кој се означени седум сегменти, стилот на ли-

дерство е изразен во зависност од авторитетот на лидерот, претствен како простор во кој е дадена слобода на подредените, или сфера во која лидерот ја користи својата власт и моќ. Како што се гледа од приказот, демократскиот стил на лидерство овозможува поголема сло-бода на подредените за сметка на авторитетот на лидерот. За разлика

66 Петковски К. (1998): Менаџмент во училиште, Скопје: Просветен работник, стр.197

125

од него, авторитарниот стил на лидерство, на преден план го става авторитетот на лидерот за сметка на слободата на подредените. Сите седум наведени стилови на лидерство претставуваат градација на де-мократскиот стил и премин кон авторитарен стил на лидерство.

Во првиот случај, станува збор за идеално демократски стил на лидерство каде подредените дејствуваат самостојно, но во едни широ-ки рамки, определени од лидерот. Треба да се каже дека овде станува збор само за теоретски случај, којшто тешко би функционирал во прак-сата. Кај вториот случај, имаме одредено ограничување на слободата на следбениците, но сепак тие ја имаат клучната улога во донесување-то на одлуките. Третиот стил на лидерство веќе ја нагласува улогата на лидерот бидејќи тука постои демократичност само до фазата на одлу-чување, а одлуката е сепак на лидерот. Веќе во четвртиот стил ги гле-даме првите знаци на авторитарност. Имено, тука станува збор за слу-чај кога лидерот нуди готова можна одлука, но демократичноста постои до извесен степен зашто тој дозволува нејзино менување ако тоа е аргументирано од страна на следбениците и ако се нуди поквалитетна одлука. Следниот стил на лидерство е карактеристичен по тоа што ли-дерот нуди идеи и можни одлуки, а неговото повикување на следбени-ците да поставуваат прашања, повеќе има цел за расчистување на некои дилеми и афирмирање на сопствената одлука, отколку што дава можност за евентуално менување на понудената одлука. Шестиот стил афирмира авторитарен лидер, којшто само „продава” готова одлука. Влијанието на следбениците, скоро и не постои. Последниот стил про-мовира „идеален” авторитарен лидер којшто донесува самостојно од-луки и ги соопштува.

Лидерските стилови се во тесна врска со однесувањето на ли-дерот. Притоа, се наметнува прашањето: Кои трансакциски стилови на однесувањето се важни? Студијата на Левин ја започнала потрагата по Бихевиористичкиот лидерски стил67. Еден таков автократски стил е „лидер бик“ (The Buffalo Leaders), кој се одликува со тоа што таквиот лидер вообичаено кажува и продава, а резултатот од таквиот стил е создавање послушни и пасивни вработени. Лидерскиот стил насловен како „летот на гуските“ претставува демократскиот стил и е таков што се темели на споделување и консултирање, а резултатот од овој стил е создавање на организиран тим. Меѓу овие два крајни стилови постои и еден таканаречен „Laissez-faire style“ кој е својствен за лидери кои не даваат воопшто насокии, а резултатот од ваквиот стил се фрустрација, дезорганизација и слаб квалитет.

АВТОРИТАРЕН ДЕМОКРАТСКИ

LAISSEZ-FAIRE

67 Kreitner , R.,Kinicki, A. , Organizational behavior , Second Edition, Irwin стр. 520

126

Природа

Лидерот го здржу-ва авторитетот и одговорностаЛидерот им дава јасно дефинирани задачи на луѓетоПримарно надо-лен проток на информацијата

Лидерот делегира голем дел од авто-ритетот додека ја задржува одговор-носта Работата е поде-лена и назначена преку партиципа-тивно одлучување Активна двона -сочна нагорна и надолна комуни-кација

Лидерот се одре- кува од одговор-носта и го абди-цира авторитетот кон групата На членовите на групата им е ре-чено да ги срабо-тат нештата и да дадат се од себе Примарно хори-зонтална кому-никација

Примарна сила

Става акцент на навремена , из-ведба со наредба

Засилува лична предаденост низ партиципација

Дозволува на по-четници да ги прават нештата по нивно без ме-шање од лидерот

Примарна слабост

Пристапот ја гуши индивидуалната иницијатива

Демократскиот процес троши многу време (time-consuming)

Групата може бесцелно да лу-та во отсуство на насочување од лидеот.

Универзитетот во Michigan спровел истражување на организа-ции преку Katz, Maccoby и Morse во 1950. Како и во студиите на Ohio State University и ова истражување се темелело на пополнување пра-шалник од страна на подредените и се стремело да ги идентификува разликите во однесувањето меѓу ефективни и неефективни лидери. Истражувачите идентификувале два различни стила на лидерство или две димензии, еден во кој во центарот е вработениот и друг во кој во центарот е работата. Овие бихевиористички стила биле па-ралелни на стилот на размислување и стилот на иниција-тивна структура и биле за менаџирање на трансакциите, а не за трансформирање на правилата.

Работата е во центар : Вработениот е во центар:

Нагласува технички аспекти на работата

Нагласува интерперсонални релации

Се грижи главно со постигнување на групни цели

Зема личен интерес за потребите на вработените

127

Ги смета членовите на групата како средства

Ги прифаќа индивидуалните разлики меѓу членовите

Интересна е таканаречената „path-goal“ теорија на лидерската ефективност на Robert House. Оваа теорија се базира на мотивацио-ната теорија на очекување. Според теоријата на очекувањето мотива-цијата за вршење на некој напор се зголемува како што се зголемува изведбата и очекуваните резултати. Оваа теорија се фокусира на начи-нот на кој лидерите влијаат на очекувањата на следбениците.68 Лидер-ски стилови според House се :

1. Директивен лидерски стил (Directive leadership) – водење на вра-ботените во работата и начинот на работа и одржување стандард на изведбата.

2. Поддржувачки лидерски стил (Supportive leadership) – покажува-ње грижа за добробитот и потребите на вработените, пријателски настроен и пристаплив, ги третира вработените како еднакви.

3. Партиципативен лидерски стил (Participative leadership) - се кон-султира со вработените и сериозно смета на нивните идеи кога од-лучува.

4. Лидерски стил насочен кон постигнување (Achievement - oriented leadership) - ги охрабрува вработените да постапат најдобро пос-тавувајќи им предизвикувачки цели, нагласувајќи совршенство и по-кажувајќи доверба во способностите на вработените.

Според оваа теорија лидерот се однесува со почит кон целите и следбениците, а тоа влијае на лидерскиот впечаток. Лидерската ефек-тивност е обликувана од ситуациските околности и се фокусира на од-носот на лидерот кон потребите на следбениците и структурата на за-дачата. Акцент е ставен на структурирање на психолошките мапи на следбениците, користејќи мотивациски пристап така што ситуациите на несигурност влечат повеќе на директивното лидерство, но трансакцис-ката природа на работата довела House да ја реформулира теоријата за да одговара со новите лидерски идеи. На следниот дијаграм се гле-да кажаното.

68 House, R.J. 1996. Path-goal Theory of Leadership: Lessons, Legacy and a Reformulated Theory. Leadership Quarterly, 7 (3), 323.

128

Пристапот со којшто се зема предвид поведението или однесу-вањето на поединците и групата. помага во развивањето на лидерст-вото, но погрешно е да се бара најдобриот стил. Тој, во голем степен зависи од конкретната ситуација. Кога таа ситуација ќе се промени, то-гаш треба да се менува и стилот, односно потребно е да се избере оној стил, кој ќе даде најдобри конкретни резултати. Затоа и се наметнува потребата за примена на теоријата на ситуациониот пристап. Спо-ред овој пристап, без да се омаловажуваат личните квалитети и стило-вите на лидерството, секогаш треба да се респектираат факторите на конкретната ситуација: конкретни барања за личните квалитети, за пот-ребите, карактерот на задачите, барањата и влијанијата на средината или окружувањето. Напорите на многу автори, приврзаници на оваа те-орија, се насочени кон определување на стилот на лидерство, односно такво однесување и лични квалитети коишто најдобро ќе соодвет-ствуваат на конкретната ситуација. Овој ситуационен пристап, денес е основа на која се развива ситуационото лидерство.

Во рамките на ситуациониот пристап, Херси и Бланчард69 пред-лагаат модел на ситуационо лидерство во којшто е дадено однесу-вањето на лидерот преку четирите стила, прикажани на следната сли-

69 Ludlow, R. & Panton, F. (1992) The essence of EFFECTIVE COMMUNICATIION , Prentice Hall Europe, p. 16

129

ка во четири квадранти, определени според степенот на насоченоста на лидерот кон задачата, односно според подржувањето на заемните односи меѓу лидерот и следбениците. Во литературата, овие четири стила на лидерство често можат да се сретнат и како стилови за ко-муницирање на лидерите.

висок

степен накомуникација со персоналот

низок степен на насоченост кон персоналот низок висок

Херси и Бланчард70 истакнуваат дека секој лидер има такво од-

несување кое главно се сведува на издавање наредби или комуници-рање и давање поддршка на следбениците. Тоа, во најголем дел, за-виси од степенот на нивниот развој, искуството и чувството за припад-ност на подредените. Притоа, битно е да се има во вид дека кога во една организација персоналот е доста искусен и со изградено чувство за припадност кон неа, тогаш стилот на лидерство, во основа, ќе биде делегирачки, а во мал дел наредбодавачки или поддржу-вачки. Ако подредените, односно персоналот е млад, но енергичен и заинтересиран за организацијата, тогаш него му е потребно нареду-вање (командување), заради недостатокот на искуство и ниското ниво на поддршка и големата мотивираност. Тука повеќе станува збор за еден вид на менторство. Но во случај кога персоналот е искусен, а со

70 Bush, T. & West-Burnham, J. (1994) The Principles of Educational Management, Longman, Educational Management Development Unit University of Leicester, p. 59, 60

130

Делегирачки стил

Високо Средно Ниско

Насоченост кон работата, искуство, мотивираност на персоналот

Подржувачки стил

Наредувачки стил

Поучувачки стил

мало, или неизградено чувство за припадност кон организацијата, тогаш треба да се очекува дека како стил на лидерство ќе му одговара поучување, и во смисла на наредбите, и во смисла на поддршката. Од искусниот персонал (особено менаџерскиот кадар од средното ни-во), со различен степен на мотивација и чувство за припадност, треба да се очекува дека повеќе има потреба од поддршка а помалку од наредување.

Разгледајте ги следните две студии на случај и дискутирајте ги можните решенија.

Еден член на Вашата организација мошне ентузјастички и ефективно ги реализира поставените цели. Врз основа на сознанието за каков човек станува збор, често му давате различни задачи и не вршите посебна контрола врз неговите активности. Резултатите од неговата работа се задоволу-вачки. Меѓутоа, неодамна му дадовте една задача за која мис-левте дека успешно може да ја реализира. Но неговата из-ведба е со мошне намален квалитет. што ќе направите?

1. Ќе му прецизирате и нагласите што точно треба да прави и мошне будно ќе ја набљудувате неговата ра-бота.

2. Ќе му прецизирате што точно треба да прави , но ќе се обидете да откриете во што точно е проблемот за слабиот резултат.

3. Ќе го поддржувате и ќе ги надминете тешкотиите со заеднички напори.

4. Ке го оставите сам да се справи со дадената задача онака како што најдобро знае.

131

СТУДИЈА НА СЛУЧАЈ “А”СТУДИЈА НА СЛУЧАЈ “А”

СТУДИЈА НА СЛУЧАЈ “Б”СТУДИЈА НА СЛУЧАЈ “Б”

Штотуку Ве назначија за директор во една органи-зација. До Вашето доаѓање тоа беше афирмирана орга-низација која работеше успешно во својата област на делу-вање. Од Вашето доаѓање на чело на организацијата, актив-ностите се намалија и затоа сакате да внесете одредени про-мени во начинот на работа и дејствување на организацијата. Но вработените не сакаат да соработуваат и често негодуваат дека одредени работи биле подобри кога на чело на организа-цијата бил претходниот директор. Што ќе направите?

1. Ќе ги спроведите промените и мошне внимателно ќе го следите ефектот од нив.

2. Ќе им објасните на членовите зошто сакате да внеси-те промени и ќе ги истакните придобивките, воедно сослушувајќи ги нивните стравувања, предлозите и сугестиите .

3. Ќе ги дискутирате предложените проемени со нив и ќе ги запрашате за нивните сугестии за по успешно де-лување на организацијата.

4. Ќе ги оставите членовите сами да оценат што треба да прават и како да се остварат поставените цели.

Коментар

Ако го избравте:

Изборот 1 - Вашиот стил може да се дефинира како наредувачкиИзборот 2 - означува поучувачки стилИзборот 3 - го дефинираме како подржувачки стилИзборот 4 - означува делегирачки стил

Неопходно е да се истакне дека оној стил кој најповеќе го преферираме може да не биде најидеален за одредена ситуација.

Во случајот „А”, Вие го користите делегирачкиот стил пред да зададете одредени задолженија. Но неопходно е да знаете кои се проблемите на членовите, да им дадете поддршка дококу чувствувате дека тие можат да се справат успешно со поставената задача. Избо-рот 3, односно подржувачкиот стил би бил многу повеќе адекватен.

Во случајот „Б” делувањето на организацијата беше умерено добро кога Вие станавте директор / претседател. Мошне е веројатно е Вашиот претходник да користел подржувачки стил. Сега

132

активностите се намалуваат, а Вашите членови се чувствуваат вознемирени. Избо-рот 2 кој прејудицира поучувачки стил е мошне погоден во ваква ситу-ација. Во секој случај, ако организацијата сепак не умее да ги реализи-ра сопствените цели, ќе мора да примените наредбодавен стил до моментот кога се подобри ситуацијата и зацртаните цели ќе почнат да се постигнуваат. Тогаш би можеле да се преориентирате на поучувачки стил и наредувањето и контролирањето да бидат поненагласенини. Низ ваквите активности постепено ќе го градите комуникацискиот однос со Вашите членови.

СУГЕСТИЈА: Навратете се на опишаната ситуација и обидете се да иден-тификувате кои се круцијаните моменти во кои треба да го промените Вашиот лидерски стил со цел да се постигнат подобри резултати во де-лувањето на орагнизацијата.

НАПОМЕНА: Запомнете, секогаш кога ќе почувствувате потреба да го промените стилот на водење, разговарајте со членовите и објаснете им кои се причините кои Ве наведуваат на таквото однесување.

Се чини, дека овој пристап дава и одговор на прашањето: дали за лидерите е својствен само еден стил на лидерство?. Имено, овој пристап сугерира дека за некој директор во улога на лидер, коректно е да се каже дека преферира повеќе авторитарен или повеќе демок-ратски стил на лидерство. Исказите од типот, „тој е автократ”, или „тој е демократ”, сепак се премногу строги и со нив се искажува само еден екстремен стил на лидерство, којшто повеќе е поврзан со теоријата, отколку со постојната реалност. Можеби овие искази денес, повеќе се резултат на една декларативност во користењето на поимот демокра-тија и нејзиното поимање со цел да се истакне нејзината позитивна страна. Погрешно е да се мисли дека вистинското лидерство се темели само на демократскиот стил, од едноставна причина што тоа не е уни-верзален стил на водење и рецепт за секоја ситуација (замислете како тоа изгледа за време на кризна состојба!). Добро е да се напомене дека денес, можеби, најмногу користени и најзлоупотребувани зборови се: демократија и слобода на мислење и говор. Тука се и корените на погрешното разбирање дека „лошите” лидери се со авторитарен стил на лидерство, а „добрите” со демократски стил на лидерство. „Прем-ногу демократија” во водењето може да доведе до самоволие и анар-хија, како што, „премногу автократија” може да доведе до тиранија. Ус-пешните лидери, знаат кога треба да применат авторитарен стил („да викнат”), а кога треба да покажат демократски стил на водење („да доз-волат слобода на духот”).

Потребата од демократско лидерство, некои лидери, ја сфаќаат буквално и се разбира погрешно, па честопати во пракса, тоа води кон она што го викаме немарно лидерство. Имено, овие лидери во жел-бата како „демократи” да покажат разбирање за вработените, го одло-жуваат спроведувањето на некоја одлука или решавањето на некој

133

проблем со што впрочем, генерираат нов, или редица нови проблеми. На тој начин, во желбата да се биде „добар” лидер кого луѓето го „са-каат”, се станува „лош” директор, кој ù нанесува штета на организа-цијата. Неговите полтрони само ќе му ја заматат сликата за реалноста, а тоа е неуспешно водење.

Денес во земјите во транзиција, а такви се скоро сите држави од Балканот, присутна е една тенденција за водење на организациите во прокламираниот дух на демократија, плуралното општество, претприе-маштвото и пазарната економија. Но тенденциите и желбите се едно, а реалноста, искуството на тој план и хипотеката од минатото, се нешто друго. Ако кон ова се додаде и „тешкиот” процес на трансформацијата на капиталот и сопственичките односи, тогаш станува јасно зошто имаме многу сложени состојби и ситуации за спроведување на лидерството. Како продукт на овие состојби и услови, а особено, како резултат на балканскиот менталитет и култура, се профилира, според мене, еден тип на балканско лидерство. Што се подразбира под тоа? Во желбата да се биде директор, односно „лидер на новото вре-ме”, а во услови на хипокризија на моралот и системот на вредности, имаме лидерство кое наликува на ситуационо, но не е тоа. Не е такво, зашто не се прилагодува или сообразува со условите и потребите на дадената ситуација, туку се сообразува само со желбата да се додвори на актуелната власт. Така на пример, денес на водствени позиции сретнуваме „резервни играчи” чија главна улога е да ја спроведат поли-тиката на „спонзорот” кој им помогнал да стигнат на таа позиција. Ме-диокритетите стануваат редовна појава и тие се добри и успешни само додека „спонзорот”, којшто ги влече конците, е на позиција и моќен е. Ваквото лидерство е повеќе немарно, но не се санкционира бидејќи е во функција на некои „повисоки” цели. Со други зборови, премногу политика има дури и во стопанството, а да не зборуваме за состојбите во јавните установи и институциите од општествениот сектор. Значајно е да се одбележи дека балканското лидерство се темели, во основа, на манипулативните тактики за спроведување на влијание. Но треба да се напомене, дека „балканците” се чудни луѓе. Ги има и такви, кои посе-дуваат огромни способности и се во состојба, со својот ентузијазам и преголемата желба за докажување, да се издигнат над секојдневието и да постигнат врвни резултати. Огромните спротивности и противреч-ности, не само меѓу различните луѓе, туку и кај еден ист поединец се карактеристика и основно обележје на балканското лидерство.

Еден интересен пристап во поглед на стиловите на лидерство е оној, според кој се разликуваат пет типови на директори во однос на нивниот стил на водење, поаѓајќи од тоа дали се грижат за резулта-тите или за односите. Со овој пристап се опфатени следниве типови директори: упорен тип, загрижен тип, поттикнувач / решавач на проб-леми, пасивен / “политичар” и административен тип71.71 Everard, K.B. & Morris, G. (1996) Effective School Management, London: P.C.P. Ltd, p. 13 - 15

134

Упорниот тип директор, сака работите да ги прави на свој начин. Повеќе сака да кажува, отколку да слуша во комуникациите со своите подредени, не обрнува многу внимание на чувствата и разби-рањата на другите луѓе, а кога е предизвикан станува агресивен. Тој ги „тера” работите напред и постојано го проверува персоналот. Загри-жениот тип директор покажува грижа за луѓето, постојано со нив комуницира зашто сака да биде омилен и почитуван и вообичаено, из-бегнува отворен конфликт. Во разрешувањето на конфликтите оди на компромис и смирување. Ако организацијата и луѓето во неа, се „среќ-ни” и задоволни, тогаш тоа е сè, што се случува во неа. Сака да ги потенцира и да се фали со достигнувањата, дури и со претерување, прави неосновани забелешки во случај на непопустливоста или сла-бите резултати. Насочен е кон водење со туторство, но во принцип е корисен за организацијата.

Директорот, кој по својот тип е поттикнувач и реша-вач на проблеми поставува цели и задачи и очекува нивно достиг-нување и извршување. Ги следи извршувањата во однос на поставе-ните цели и задачи и им помага на членовите на персоналот во изна-оѓање на солуции, кога се постигнуваат лоши резултати во рабоатата. Пред конфликтите се исправува смирено, ги договара и следи плано-вите за акција, го вклучува персоналот во одлучувањето за она што се однесува на него, а во делегирањето е многу јасен и донесува одлуки кога е потребно. Пасивниот директор, или „политичар“, не пра-ви повеќе отколку што се бара од него и дава отпор на промените. Станува „забележлив” тогаш кога не го проверуваат, а ги обвинува и укорува другите луѓе, „денешните деца”, иновациите, власта и слично, кои според него се криви за создадените неподносливи услови. Многу е загрижен за својот статус, брз е во критикувањето и обрнува многу внимание на туѓите грешки. Административниот тип директор е човек кој „оди по книгите” и го поддржува постојниот систем. Тој е чув-ствителен и во основа чесен, повеќе отколку што е креативен или ино-вативен. Упорноста и сигурноста се негови одлики.

Многу е напишано за лидерските стилови, за тоа дали некој е повеќе: автократ, демократ, харизматичен, дали е спремен на сора-ботка или е индивидуалиста. Истражувања укажуваат на тоа дека не постои нешто што може да се нарече како најдобар лидерски стил. Можно е меѓутоа да се извлечат две главни пораки:72

1. Успешните лидери се способни да го менуваат стилот во склад со контекстот / ситуацијата и2. Најефикасен стил е оној во којшто лидерот најмногу учествува.

72 Dent F.E. (2006): Ume}e liderstva, Narodna biblioteka Srbije, Beograd, str.44

135

Кога се зборува за лидерските стилови, подобро да се разбе-рат, добро е да се навратиме на два поими, власт и моќ, како тие се поимаат и релациите меѓу нив. Во зависност од: карактерот, способ-ностите и начинот на користењето на својата власт, моќ и влијател-ност, лидерот применува различни стилови на водење на организаци-јата. При тоа, под влијание на средината или организацискта култура и околностите или ситуацијата, настанува битна промена на работните норми и односи во организацијата.

Во литературата, а уште повеќе во праксата, препознатливи се двата основни стила на лидерство: автократски и демократски. Екст-ремностите на овие два стила на лидерство се апсолвираат зошто тие повеќе имаат теоретска отколку практична основа. Најголемиот дел од поделбите на лидерските стилови кои што се прават од различни ав-тори, теоретичари или практичари, се јавуваат како варијации на овие два основни лидерски стилови.

Така на пример класифицирање во шест лидерски стилови пра-ви Лестер Бител: авторитарен стил, демократски стил, парти-ципативен стил, стил на водење насочен кон работните задачи, стил на водење насочен кон здобивање на след-беници, стил на водење кој води сметка за мислењето на другите луѓе.73

Авторитарниот стил на водење се потпира на принуда, сила или коерција, давање на налози, командување и истиот се поистоветува со еднострано одлучување. Ваквиот лидерски стил најмногу одговара на ситуации кога карактерот на работењето е поврзан со големи овлас-тувања, а работните задачи подразбираат повеќеслојна организација на работата. Соодветен е за кризни ситуации или ако брзината на ра-ботата има одлучувачко значење. Ваквиот стил им одговара на след-бениците или вработените кои сакаат сигурност и заштитнички однос. Демократски ориентираниот лидер го задржува правото сам да донесува конечна одлука за работи од доменот на работењето на ор-ганизацијата, но рутинирано води грижа и е тактичен за: потребите, ин-тересите и желбите на вработените. Демократичноста се состои всуш-ност во тоа што лидерот кој преферира ваков стил, ги зема во предвид ставовите на вработените. Демократскиот лидерски стил не е соодве-тен кога на вработените им требаат јасни напаствија за работа, а до-бар е кога лидерот бара мислење од нив.

Партиципативниот лидерски стил подразбира стил на водење во кој активно учествуваат вработените и така се регрутираат следбеници. Станува збор за пристап кој претставува активен однос меѓу лидерот и следбениците кои во еден интеракциски однос доаѓаат до споделени основи за разбирање и акција. Со практицирањето на овој лидерски стил, на вработените им се овозможува максимална

73 Bitel L. (1997): Liderstvo-stilovi i tehnike upravljanja, Clio, Beograd, str.66

136

можност за сора--ботка со претпоставените во поставувањето на целите и определу-вањето начини како тие да се достигнат. Ова бара висок степен на то-лерантност, а тоа во основа ја има взаемната доверба и почит. Ефи-касен е во во ситуации кога се имплементираат промени или решаваат некои проблеми

Стилот на водење насочен кон работните задачи честопати се поистоветува со авторитарното водење, бидејќи се очекува заради из-вршување на задачата, вработените психички да се подготвени да го работаат она што ќе им се каже. Но, во тој контекст лидерите треба да знаат дека е погрешна претпоставката дека финансиската награда или заканата со дисциплински мерки се доволна мотивација за вработени-те. Имено денес, во новите услови за работа вработените како следбе-ници очекуваат поголем респект и почитување.

Лидерскиот стил насочен кон здобивање на следбеници соод-ветствува на водење со учество на вработените. Лидерот треба да отк-рие и знае, во ваков случај, кој вид на мотивација е најприфатлив за вработените и тоа да го практикува. Во пракса, овој стил често може да доживее фијаско заради опасноста да се трансформира во манипула-ција. Според гледиштето на Филип Шејвер изнесено во списанието „Психологијата денес”, многу лидери делуваат така што заземаат став кој ù штети на довербата што ја уживаат кај своите следбеници. Тоа го прават на два начини:74

1. Лидери „татковци” - себе си се претставуваат како некој кој се грижи, кој макотрпно работи за да ги изврши работите на најдобар на-чин, а всушност вистинските цели се власт и лична корист. Лидерите „татковци” ветуваат љубов, но не ја даваат.

2. Бирократски лидери - не се ни обидуваат ништо да сокријат, често ги обесхрабруваат вработените со тоа што одбиваат да ги земат во предвид чувствата на вработените. Тие најчесто постапуваат строго според прописите, а не ги третираат чувствата и потребите на врабо-тените.

Стилот на водење што води сметка за мислењето на другите лу-ѓе е препознатлив по тоа што преку грижата на лидерот за луѓето всуш-ност ја задоволува нивната потреба за реализација на нивните интере-си. Овој стил не значи и „задоволување на сите” и не подразбира поис-товетување на блискост со ефикасност. Тоа што го бара мислењето на другите не значи дека не го кажува транспарентно својот став и мисле-ње по секој проблем и потреба за извршување на некоја задача. Овој тип на лидери јавно го манифестираат своето задоволство или неза-доволство од работењето. Ваквиот стил е компатибилен со лидерскиот стил насочен кон извршување на работните задачи. Не одговара тогаш кога лидерот нема доверба во способностите и посветеноста на врабо-

74 Bitel L. (1997): Liderstvo-stilovi i tehnike upravljanja, Clio, Beograd, str.71

137

тените и кога работната задача има определени ограничувања и бара строго придржување кон некоја пропишана процедура. Она што е битно за лидерските стилови е дека нема добар или лош односно исправен или погрешен стил на водење на организација-та. Најдобар е оној стил кој дава резултати.

Како човек кој во текот на својот работен живот имаше можност да се соочи и со предизвикот да води повеќе институции, но и како про-фесор по предметот лидерство (како „паталец” и „гаталец”), авторот на оваа книга, д-р Константин Петковски, сугерира преферирање на стил на ситуационо лидерство погоден за наши услови и што може да даде добри резултати, и може да се нарече „лидер џокеј“. Имено, добар лидер е оној кој што не ги оптеретува вработените, но цврсто ги држи конците во свои раце (стабилен, сигурен, одважен, одлучен, хра-бар, внимателен и добро балансира во секоја ситуација). Но, таков ли-дер којшто во рацете држи и „камшик” што го користи кога работите не се реализираат онака како што треба или кога вработените не поста-пуваат според потребите и ситуацијата.

Функцијата што некогаш се нарекуваше менаџер можеби нема уште долго да постои., а концептот за менаџирање ќе биде редефини-ран. На сцената ќе доминираат лидери фасилитатори. Добрата комуни-кација, меѓучовечката спретност, способноста да се биде тренер, но и модел, да се изгради тим што „ќе победува” – тоа е она што треба да го поседуваат добрите деловни лидери. Добрите лидери се фокусирани или насочени, самоуверени за да ја претворат визијата во стварност.

Независно од тоа, кој лидерски стил го преферираат, сите ли-дери мора да им посветуваат доволно внимание и респект на своите следбеници. Развивањето на почитта е процес што трае цел живот. Тоа не се постигнува брзо и лесно, но наградата што ја нуди е огромна. За да може лидерот да се здобие со таа моќ на принципите, мора да ги стекне довербата, почитта и восхитот на следбениците. За таа цел, потребно е да умее да се придржува на следните десет принципи75:

Убедување. Кога лидерот сака да го пренеси своето верување и мислење на другите, мора да искажи вистинско почитување и за идеите на другите луѓе. Тогаш кога тие ќе почуствуваат дека се разбрани, побрзо ќе се обидат да го разберат лидерот.

Трпеливост. Доколку лидерот сака да ја развие довербата во својот тим мора да биде трпелив и со процесот и со луѓето, бидејќи така вложува долгорочно во нив.

Човечност - внимателност. Внимателноста значи дека ли-дерот не треба да биде „тежок”, груб или насилен, особено кога работи во области што се осетливи или кога другите луѓе можат да бидат пов-редени. Лидерот мора да ги почитува личностите на следбениците. Ка-ко што вели Блејн Ли во негвото дело Моќ на принципите, кога се ра-

75 Blaine, L. (2001) Moc principa, Beograd: PS "Grmec", str. 154-212

138

боти со луѓето треба да се собујат чевлите, бидејќи тоа претставува одење по света земја.

Подготвеност за учење. Лидерите што мислат дека веќе се знаат, се ранливи. Подготвеноста да го променат своето мислење и да се свртат кон нови знаења, е многу значајна. Ако лидерот сака да вли-јае на своите следбеници и да им го пренесе она што го знае, треба да биде подготвен и отворен и тој да учи од нив.

Прифаќање. Станува збор за безусловно прифаќање, во кое нема лажење. Кога лидерот ги прифаќа следбениците, тоа значи дека ги прифаќа и покрај нивните слабости, стравови и сомнежи. Ги прифаќа не заради нивните успеси, туку заради нивната вредност како личност, како човечко суштество.

Љубезност. Тоа значи дека лидерот треба да биде внимате-лен, чувствителен и грижлив, да постапува со внимание и грижа. Со љубезноста се придобиваат срцата. Со сочувството се придобива лојалност и соработка”.

Знаење. Лидерот треба да има доволно информации за луѓето врз кои треба да влијае. Меѓутоа, тоа треба да бидат информации за вистинскиот карактер на следбениците, за нивните желби, мотиви, пот-реби, а за да го постигне тоа треба да издвои време за да биде со нив, да ги запознае.

Дисциплина. Дисциплината како принцип на моќта подраз-бира способност на лидерот да ги признае грешките што ги направиле другите, да ги прифати недоразбирањата. Таа не се постигнува со каз-нување, туку напротив со грижа. Лидерот мора да советува и укажува на грешките искрено, веднаш, и сосема прецизно и јасно.

Доследност. Кога лидерот е доследен неговите следбеници не ги гледаат неговите акции како манипулација. Доследноста извира од посветеноста на принциите.

Интегритет. Интегритетот значи усогласување на зборовите, чувствата, мислите, акциите, така што да не постои дволичност во начинот на кој лидерот живее. Да не постојат скриени желби и лаги, да нема злоба и манипулации.

Прашалник: Лидерски стилови

Во дадените колони означете ги оние зборови или фрази за кои мислите дека се однесуваат на вас, отсликуваат ваша особина, улога...76

76 Dent F.E. (2006): Ume}e liderstva, Narodna biblioteka Srbije, Beograd, str.44

139

Колона 1 Колона 2 Колона 3 Колона 4

Харизма Охрабрува Самоуверен ДружељубивГовор Олеснува Интуитивен Координатор

Контрола Слуша Визионер Добар во тим

Донесувач на одлуки

Покажува разбирање

Работи во рамките на

мрежата

Со отворен дух

Авторитет Дава сила Умее да убеди

Доверлив

Фокус Поддржува Одлучен Искрен

Структура СамосвесенГи предвиду-ва промените Веродостоен

Одговорен ПофалуваНасочен кон

резултати Совесен

Непопустлив Прилагодлив Катализатор ПоттикнуваАмбициозен Развива Уверлив Внимателен

Вкупно 1 Вкупно 2 Вкупно 3 Вкупно 4

За секоја колона определете го вкупниот број на зборови или фрази коишто ги означивте!

Колона 1: Управувачки стил – лидерите кои го преферираат овој стил сакаат да контролираат, да донесуваат одлуки и се ослону-ваат на себе;

Колона 2: Инструкторски стил – лидерите кои го префери-раат овој стил се насочени на развој и ги вклучуваат другите луѓе во водењето / делегираат;

Колона 3: Влијателен стил – лидерите кои го преферираат овој стил се самоуверени во поглед на своите способности, убеди-телни се и се насочени кон успех и

Колона 4: Соработувачки стил – лидерите кои го префери-раат овој стил создаваат хармонија и соработуваат со другите и рабо-таат со помош на другите.

Споредување на лидерските стилови

Предности Недостатоци

Управувачки стил

Одлично функциоира во

критични ситуацииДобар е со неискусни

Претерано контролираНе ги вклучува другите

луѓеМоже да ја гуши

креативноста

140

луѓеЕфикасен е кога

работата е временски ограничена

Најмногу знае

Не се труди да гимотивира другите

Инструкторски стил

Им помага на другите да се

развиваатЈа подобрува

работатаЈа подигнува

самосвеста кај следбеницитеГради доверба

Може непотребно да готроши времето

Се потпира на другитеПретпоставува декалуѓето сакаат да се

развиваат

Влијателен стил

Ги мобилизира луѓето

ИнспирираДобар е во време на

промениИма голем

кредибилитет

Може да делуваманипулаторскиМоже да делува

премногу нападноМоже да го сметаат дека

работи за сопствени цели

Соработувачки стил

Гради концензусГи мотивира луѓетоГи вклучува другите

Го користи туѓотознаење и искуство

Во работата многу сепотпира на другите

Може да делуванеодлучно

Се потпира наприврзаноста на

другитеПретпоставува декадругите поседуваат

знаење

Различни автори, за различни потреби предлагаат различни инструменти за определување на некои типови на лидерски стилови. Според еден таков инструмент, можете да го оцените лидерскиот стил на вашиот претпоставен пополнувајќи го прашалникот кој следи во продолжение. Одговорете на прашањата кои следуваат што е можно поотворено и поискрено. За ваша информација, не постојат точни или пак погрешни одговори. Целта на овој прашалник е да ви помогне да откриете што е она што вие го преферирате а се однесува на стилот на водење на вашиот претпоставен.

141

1. Претпоставете кој стил на лидерство вие би сакале да го поседува човекот кој ви е претпоставен (одберете еден):

Високо авторитативен

Незначително авторитативен

Нешто измеѓу

Незначително партиципативен

Високо партиципативен

2. Обележете ја изјавата во секој од паровите дадени во продолже-ние, со која вие се согласувате.

За мене, типот на лидер кого јас го преферирам е оној кој:

а Кажува јасно и точно што сака јас да направам б Ми дава општа претстава за работата која се очекува од

менец Сака да преземам иницијатива и да поставувам прашања

во врска со работатад Постојано надгледува како ја извршувам работата е Нагласува дека моја прва одговорност е завршување на

работатаф Истакнува колку е важно јас да се чувствувам добро кога

ја работам мојата работаг Ми дозволува сам да си ја поставам сопствената работа,

иако тој/таа има повеќе искуство за тоах Ми ја поставува работата така да можам најдобро да ги

извршувам работните задачи и Ми кажува кои се најважните одговорности на работатај Ме прашува за моето мислење за тоа како работата

треба да се извршувак Загрижен е за тоа како се согласувам со другите во

одделотл Главно е загрижен за тоа како јас придонесувам за

продуктив-носта на одделотм Ми кажува како може моето работење да се подобрин Ме прашува што мислам дека треба да направам за да

го по-добрам моето работењео Се дружи со мене и со другите вработени во одделотп Не го споделува своето мислење, освен за работи кои се

повр-зани со работењетољ Ми дава признание кога точно ја извршувам работатар Ми дава признание за трудот кој го вложувамс Мисли дека сам сум одговорен за сопствениот успех или

неус-пехт Се чувствува лично одговорен за мојот успех или неуспех

142

Оценување на добиените одговори од прашалникот за стилот на лидерот

Со цел да се одреди лидерскиот стил кој вие го преферирате, користете го следниот систем при оценувањето:

Дадете еден поен во авторитативната скала за секој од овие одговори:

а, д, е, х, и, л, м, п, љ, т

Резултат за Авторитативен стил

Дадете по еден поен во партиципативната скала за секој од овие одговори:

б, ц, ф, ј, к, н, о, р, с

Резултат за Партиципативен стил

Ако резултатот на секоја од скалите е 8, 9 или 10, вие префери-рате високо авторитативен или високо партиципативен стил на лидерство, соодветно.

Ако резултатот на секоја од скалите е 6 или 7, вие преферирате незначително авторитативен или незначително партиципа-тивен стил на лидерство, соодветно.

Ако резултатот на секоја од скалите е 5, вие преферирате таков лидерски стил кој е некаде меѓу двата доминантни стилови на лидерство.

После добивањето на резултатите:Забележете го лидерскиот стил кој го преферирате

согласно добиените резултати :

Високо авторитативен

Незначително авторитативен

Нешто меѓу

143

Незначително партиципативен

Високо партиципативен

Споредете ги резултатите од она што го претпоставувавте дека го сакате, со оние што ги добивте од скалата. Одговорете:

Тие се идентични

Моите резултати од одговорите за авторитативниот стил се повисоки од претпоставенитеМоите резултати од одговорите за партиципативниот стил се повисоки од очекуваните

Според дадените одговори од она што го препоставувавте и она што се резултати од дадените одговори, што мислите дека сакате од вашиот претпоставен во поглед на :

Како се донесуваат одлуките кои делуваат на вас?

Процесот на комуникација помеѓу вас и вашиот претпоставен

Грижата за вашата продуктивност во споредба со грижата за вас како личност

Оценете дали однесувањата кои се наведени подолу се соод-ветни на однесувањето на вашиот претпоставен. Вашите одговори тре-ба де се дадени врз база на однесувањата кои лично сте ги забеле-жале.

Авторитативно однесување Поседува Не поседува

Кажува јасно и точно што сака јас да нап-равамПостојано надгледува како ја извршувам работатаНагласува дека моја прва одговорност е завршување на работатаМи ја поставува работата така да можам најдобро да ги извршувам

144

работните задачи, првиот патГлавно е загрижен за тоа како јас придо-несувам за продуктивноста на одделотМи кажува како може моето работење да се подобриНе го споделува своето мислење, освен за работи кои се поврзани со работењетоМи дава признание кога точно ја извршу-вам работатаСе чувствува лично одговорен за мојот ус-пех или неуспех

Вкупно:

Партиципативно однесување Поседува Не поседува

Ми дава општа претстава за работата која се очекува од менеСака да преземам иницијатива и да поста-вувам прашања во врска со работатаИстакнува колку е важно јас да се чувству-вам добро кога ја работам мојата работаМе прашува за моето мислење за тоа како работата треба да се извршуваЗагрижен е за тоа како се согласувам со другите во одделотМе прашува што мислам дека треба да нап-равам за да го подобрам моето работењеСе дружи со мене и со другите вработени во одделотМи дава признание за трудот кој го вложу-вамМисли дека сам сум одговорен за сопстве-ниот успех или неуспех

Вкупно:

Лидерите кои преферираат повеќе партиципативно демократски пристапи во водењето на организациите, користат свој стил на водење кој ги вклучува вработените преку нивно учество во процесите на

145

реша-вање на проблеми и донесување на одлуки. Еден многу функционален начин на вклучување на подредените се „Шесте капи на Боно за раз-мислување“

Честопати може да се случи на состаноци и други интеракции луѓето да имаат многу различни ставови, погледи или перспективи. Тоа не значи дека една личност е во право а друга не е, туку нивните погледи можеби само претставуваат различни но еднакви валидни перспективи. Проблемот е што овие перспективи имаат тенденција за го втурнат состанокот во една насока а потоа во друга често созда-вајќи конфузија и несогласување. Едвард де Боно, шампион во лате-рално размислување, вели дека ние се обидуваме да направиме прем-ногу истовремено преку земање во предвид на емоциите, информаци-ите, креативноста, логиката и сл. Тоа е, вели тој, како да се обидувате да жонглирате со премногу топки истовремено. За да се избегне ова, де Боно предложува друг начин на приод кон проблемите и предизви-ците кој ја намалува можноста за несогласувања. Тој предложи шест капи за размислување кои би им овозможиле на луѓето да се префр-лат од нивниот вообичаен начин на размислување на разгледување на проблемот на различни начини.

МИСЛОВНИТЕ КАПИ НАБОНО

СЕКОЈА КАПА Е ИМЕНУВАНА ПОБОЈАТА КОЈА ЈА ОПИШУВА

ПЕРЦЕПЦИЈАТА ШТО НЕКОЈ ЈАИМА КОГА ЈА НОСИ ТАА КАПА .

НА ПРИМЕР АДВОКАТОТ НАЃАВОЛОТ Е ОНОЈ

КОЈ НОСИ ЦРНА МИСЛОВНАКАПА.

Размислување на повеќе задачи истовремено е фарса

146

Ние можеме да размислуваме само на една работа во даден момент

Проблемот е во тоа што секој размислува различно, но во исто време

Поставете го секого на иста бранова должина во исто време

Градење свесност за процесот на мислење на поединецот

Вештачка заснованост: користење метафори и третирање од дистанца

МИСЛОВНИ КАПИ

ГЛАВНА КОРИСТ ОД ОВОЈ МЕТОД:

Дозволува да се кажат нештата безризик

Создава свест дека има повеќеперспективи достапни

Згоден механизамПравила за игарата на мислењето

Фокус на мислењеПокреативно мислење

Подобрување на комуникацијатаГо подобрува донесувањето одлуки

147

Шесте капи на Едвард де Боно

„Кои информации ги имаме/ ни требаат?“

ИнформацијаБела капа

„Кои се ограничувањата?“

Лоши поени Претпазливост/ проценка

Црна капа

„Што е добро за овој предлог?“

Добри поениЖолта капа

„Како се чувствувате околу овој проблем?“

ЕмоцииЦрвена капа

„На кои начини може да горешиме овој проблем?“

КреативностЗелена капа

„Како да му пристапиме на овој проблем?“

Организација на размислување

Сина капа

148

Шесте капи на Едвард де Боно

Како оди и што е следно?Сина капа

Претчувства?Бела капа

Проблеми?Црна капа

Додадена вредност?Жолта капа

Други ангели?Црвена капа

Факти?Зелена капа

За што станува збор?Сина капа

Плава капа – рефлективна капа

Капа за контрола и организирање на самото размислување

Поставете го фокусот и повикајте се на користењето на другите капи

Набљудувајте го користениот процес на размислување и дадете рефлексија на тоа

Плавата капа е за планирање

149

Зелена капа – креативна капа

Оваа капа е за креативен начин на размислување

Зеленото го претставува растот и придвижувањето

Преку зелената капа ние гледаме на новите идеи и солуции

Зелената капа се однесува на транично мислење

150

Црвена капа – интуитивна капа

Што чувствуваш во врска со сугестиите – емоциите?

Кои се твоите реакции – инстинкт?

Каква е твојата интуиција?

Не размислувај многу долго и напорно

151

Жолта капа – конструктивна капа

Капа за сонце

Таа е позитивна и конструктивна

Таа се однесува на ефективноста и на извршување на работите

Кои се придобивките и предностите?

Црна капа – капа за внимателност и предупредување

Кога ја носи црната капа, мислителот ги открива грешките и пропустите

Кои се ризиците и опасностите?

Идентификување на тешкотиите и проблемите

152

Бела Капа – информативна капа

Со оваа капа се бараат информации

Кои се фактите?

Кои информации се достапни?

Што е релевантно?

Кога ја носиме белата капа тогаш ние сме неутрални во однос на нашето размислување?

153

Како се користат капите?

Секој ја има истата капа во исто време

Единечни или многукратни капи

За почетниците, редоследот на капите е: плава, црвена, бела, зелена, жолта, црна, плава

За напредните корисници, нема специфичен редослед, иако вообичаено се почнува со црвената, а потоа нормално се користи белата и екстра црната

Времето е кратко! 60 секунди за личност, за една капа

154

155

6

Трансформациско лидерство

156

157

1. Трансформациско лидерство

Трансформациските теории познати и како Relationship Theories се фокусираат на врските формирани меѓу лидерот и следбениците. Овие лидери ги мотивираат и инспирираат луѓето помагајќи им на груп-ните членови да ја согледаат важноста на задачата. Трансформацис-ките лидери се фокусирани на изведбата на групата, но сакаат и секоја личност да го исполни својот потенцијал. Овие лидери често имаат ви-соки морални и етички стандарди (Kendra Van Wagner)77. Трансфор-мациското лидерство е лидерски стил дефиниран како лидерство кое креира квалитетна и позитивна промена кај следбениците, стил посветен на етика на лидерот и приврзаноста на следбениците на по-високи нивоа на потреби, мотивација и вредности. Трансформацискиот лидер се фокусира на трансформирање на другите за да си помогнат меѓусебно, да внимаваат еден на друг, да бидат охрабрени и хармо-нични и да внимаваат на организацијата во целост. Во ова лидерство, лидерот ја засилува мотивацијата, моралот и изведбата на следбе-ниците.

Како идеја, трансформациското лидерство било прво спомнато во 1973 во социолошката студија на авторот Downton, J. V., "Rebel Leadership: Commitment and Charisma in the revolutionary process". Потоа James Mc Gregor го употребил во неговата книга од 1978, „Leadership" . Потоа Bernard M. Bass ја претставил формалната транс-формациска теорија на лидерството која вклучува модели и фактори на однесувањето. Една година покасно 1986 Noel M. Tichy and Marry Anne Devanna објавиле книга под името "The Transformational Leader" 78

Greenleaf започнал да ги менува ставовите кон лидерството во 1977 и бил наследен во 1985 од Burns. Од тогаш неколку автори пос-тавиле теории на трансформациското лидерство вклучувајќи го Bass, Bennis, Nanus, Kouzes и Posner, Kinlaw, Pfeiffer, Ballew, Avolio, Sergi-ovanni и Leithwood. Bass' Transformational Leaders (1985) ја става визи-јата, енергијата и страста во неговите следбеници за тие да бидат ус-пешни. Според лидерот треба да биде ориентиран кон луѓето и да биде посветен на напредокот и личниот развој ан неговите следбеници.

Во контекст на трансформациското лидерство, се става концеп-тот на автентично лидерство или Authentic Leadership79 кој е опи-шан како фундаментален концепт (Avolio & Gardner, 2005) кој лежи во

77 Bass, B., M., Avolio, B., J., (ed.) Improving Organizational Effectiveness through Trans-

formational Leadership, Sage Publications, Ltd., USA. http://msucares. com/forum/ class0809/session1/barefield_leadership_theories.pdf78 Tichy, N., Devanna, M., A., The Transformational Leader, John Wiley and Sons, Inc., USA, 1986.79 http://www.winstonbrill.com/bril001/html/article_index/articles/301-350/article305_body.html

158

основа на позитивните пристапи на лидерството како харизматично или лидерство за да се служи на другите. Идејата со која започнува автентичното лидерство е развивање автентичност, која ја зголемува самосвеста .

Лидерството засновано на принципи (Principle Centered Leadership - Covey, 1990) се однесува на процес на значително само-подобрување со долгорочна промена на ефективноста на личноста во смисла на квалитет во неговиот живот и работата. Кога луѓето се предадени на нивниот личен развој и подобрување поверојатно е тие да придонесат за нивниот зголемен потенцијал кон нивната организа-ција и кариерни цели.

Суштината на лидерството засновано на вредности (Values Centered Leadershipна Tom Chappell)80 се соопштува во него-вата лидерска порака преку еден идеал на „заедничка добрина кај другите“. Ова лидерство е базирано на клучната идеја дека лидерст-вото има безвременски вредности кои ни помагаат да им бидеме од корист на другите. Овие примарни вредности ни помагаат во нашиот личен развој преку :

1. Мајсторство: обврзување што и да правиш да, да го пра-виш со највисоки можни стандарди

2. Хемија: поврзување толку добро со другите, така што тие активно да бараат да бидат поврзани со тебе (емпатија)

3. Достава: идентификување на потребите на другите и нивно пресретнување со почит и страст за услуга.

Ефективните трансформациски лидери ги инспирираат следбе-ниците преку харизматичниот карактер и целите за кои се заложуваат. Bass промовирал развој на спојот од потреби и барања на следбеникот и дека не сите трансформациски лидери имаат високи морални цели насочени во позитивна насока (на пр. Хитлер). Според Burns трансак-циското (традиционално) лидерство и трансформациското лидерство меѓусебно се исклучуваат, додека Bass заклучил дека лидерот може да применува мноштво стилови. Bass сметал дека харизмата е најважен фактор за ефективно лидерство, каде лидерот се фокусира на автен-тичните потреби на следбеникот. Овој лидер ги инспирирал подреде-ните служејќи како ментор или обучувач и ја зголемува нивната компе-тенција предизвикувајќи ги со задачи. Според него трансакцискиот ли-дер одредува што треба да прават следбениците за реализација на нивните цели; тие им помагаат на следбениците да станат посамоу-верени за да ги постигнат целите со минимален напор. Спротивно пак трансформациското лидерство ги мотивира следбениците да направат повеќе отколку што очекуваат дека можат да направат, зголемувајќи го чувството за важност и вредност на задачата, стимулирајќи мак-симално. За Bass трансформацискиот лидер може да :

• го прошири портфолиото на потребите на следбеникот ;

80 http://www.valuesinstitute.org/newsletters/No.6_Winter-2006-07.pdf

159

• го трансформира самоинтересот на следбеникот ;• ја зголеми сигурноста кај следбениците ;• ги издигнува очекувањата на следбениците; • ја покачува вредноста на планираните резултати на лидерот за

следбеникот;• охрабрува промена на однесувањето; • ги мотивира другите за повисоко ниво на лични постигнувања.

Ова лидерство се појавува како една од најекстензивно истра-жуваните лидерски парадигми. Можеби причината поради која истра-жувањата на ова лидерство станале успешни се и позитивните резул-тати кои продолжиле да се појавуваат од ефектот од трансформацис-кото лидерство. Трансформациското лидерство ја вклучува трансфор-мацијата на следбениците и нивните верувања, вредности, потреби и способности.

Литература вели дека традиционалната моќ добиена од лидер-ската позиција во бирократска, хиерархиска структура станува истро-шена и ефективните лидери работат „од внатре кон надвор“ за да ги трансформираат нивните организации и работниците. Работата на трансформациските лидери не е да ја донесат секоја одлука во органи-зацијата, туку да обезбедат одлучување со соработка. Овој вид на ли-дерство ги мотивира индивидуите да работат заедно за да ги променат организациите, за да создадат оправдана продуктивност.

Спротивно на тоа да се фокусираат само на тоа каде е денес организацијата и одржувањето на status quo (што е крајниот резултат на трансакциското лидерство), трансформациските лидери гледаат натаму на каде што треба да биде упатена организацијата и одредува-ат како треба да се справи организацијата со внатрешната и надвореш-ната промена и со потребата на вработените да ја достигнат таа цел. Почетоците на современата теорија на трансформациското ли-дерство биле формулирани во 1978 од добитникот на Пулицеровата награда Leadership 81 од Burns со развивање на визија, поглед во идни-ната кој возбудува и претвора потенцијални следбеници, измешана со висока морална вредност за групата. Burns го дефинирал лидерството како потсетување на следбениците да дејствуваат за одредени цели кои претставуваат вредности и мотивации – потреби и барања, аспи-рации и очекувања – и на лидерите и следбениците. Burns се повикувал на движењето на хуманистите кога пишувал за трансформациското лидерство велејќи дека трансформацискиот лидер ги оформува, менува и возвишува мотивите, вредностите и це-лите на следбениците постигнувајќи значајна промена во процесот. Специјалната моќ во трансформациското лидерство е во тоа што лиде-рите се вооружани со принципи кои можат на крај да ги трансфор-мираат и лидерите и следбениците во личности кои заедно се приврзу-ваат на моралните и крајните вредности .

81 Burns, J.M. (1978). Leadership. New York, NY: Harper and Row. стр. 19

160

Burns ја гледа моќта на трансформациското лидерство како бла-городна и различна од харизматичното лидерство, кое пак тој го наре-кува херојско лидерство и извршното или бизнис (деловно) лидерство. И покрај ова изненадувачки е фактот што најголемата примена на де-лото на Burns била во овие два типови лидерство. Лидерот ги открива мотивите на следбениците, ги задоволува нивните потреби за самоак-туелизација, тоа резултира со однос на меѓусебна стимулација и виси-на која ги трансформира следбениците во лидери и лидерите во мо-рални агенти. Концептот нна самоактуелизација потекнува од Масло-вата теорија од 1970 дека луѓето после задоволување на основните потреби за преживување се стремат да го исполнат нивниот потенцијал низ самоактуелизација, самопочит и припадност. Burns (1978) понудил три модели на однесување за да го објасни трансформациското лидер-ство. 1. Харизматичното или инспирациското лидерство употребува визија,

покажува чувство за мисија и доверба, зголемен оптимизам, ентузија-зам и почит, лојалност и верба.

2. Лидери кои имаат индивидуална консидерација обрнуваат внима-ние на личните потреби, обучуваат и советуваат членовии, и придо-несуваат секој следбеник да стане успешен .

3. Интелектуалната стимулација става акцент на интелигенцијата, ре-шавање на проблеми и нови пристапи.

Burns го рекламира Махатма Ганди како најдобар современ при-мер за трансформациски лидер бидејќи тој ја создал и ја издигнал на-дежта и потребите на милионите негови селани, чии животи се транс-формирале во процесот.

2. Трансформациското лидерство и ефективноста

Многу истражувачки студии го идентификувале менаџерот како клучен фактор во етаблирање на таканареченото ефективно училиште (Hord, 1984; Terry,82 1988). Според Day, Harris, и Hadfield 83(2001) што ги проучувале ефективните училишни директори, евидентно е дека овие директори како лидери споделуваат заеднички вредности и градат клима на соработка за развивање на нови стратегии. Тие остануваат фокусирани на предаденоста кон учење и личен и професионален

82 Terry, K.W. (1988). Secondary school teachers’ perceptions of principals’ leadership beha-viors in selected effective and regular secondary schools (Doctoral dissertation, Northwestern State University of Louisiana,1988). Dissertation Abstracts International, 49, 1340.83 Day, C., Harris, A., & Hadfield, M. (2001). Challenging the orthodoxy of effective school leadership.International Journal of Leadership in Education, 4(1), стр . 39-56.

161

развој на учениците и на вработените. Студијата заклучила дека мора-лот, емоционалната приврзаност и социјалните врски меѓу вработените биле моќни стимуланси за мотивација и посветеност. Ефективното лидерство бара охрабрување на лидерите и следбениците (Bennis & Nanus, 1985)

"Кога индивидуите чувствуваат дека можат да променат нешто и да го подобрат општеството во кое тие живеат преку нивното учеству-вање во организацијата, тогаш поверојатно е тие дека ќе донесат енер-гија и ентузијазам во нивните задачи и резултатите од нивната работа ќе мотивираат. Лидерството е морално целно и издигнувачко, што зна-чи дека лидерите можат, користејќи ги своите таленти, да изберат визи-ја и цели кои се базирани на клучните вредности на работната сила”84.

Ефективните лидери ги воздигнуваат следбениците на повисоко ниво на свест вклучувајќи ја тука слободата, правдата и самоактуели-зацијата. Тие поддржуваат визија водена од вредности, чија основа е споделено значење и цел заедно со убедлива комуникација, како алат-ки за инспирирање и влијаење на подредените. Bennis and Nanus уви-деле дека трансформацискиот лидер основал доверба со конзистен-тност и моделирал самодоверба преку ризикување. Тие нагласиле дека самопочитта ги ослободува вработените да очекуваат повеќе од себе-си и да одат накај високи остварувања и самолидерство.

Авторите Kouzes и Posner инсистираат дека лидерството е за човечките односи – односи меѓу оние кои посакуваат да водат и оние кои бираат да следат. Успехот во водењето е зависен од капацитетот на градење и одгледување на такви односи кои предизвикуваат луѓето да чинат неверојатни нешта. Личната харизма ги олеснува тие односи.

Kouzes и Posner ја потенцирале важноста од чинењето на след-бениците да чувствуваат дека нивниот придонес е витална компонента за организацијата бидејќи и лидерот и следбеникот добиваат психо-лошка сатисфакција, сфаќајќи дека својата организација ја направиле подобро место. Тие веруваат дека најдобрите лидери ја размрдуваат рутината на организацијата. Потоа тие потврдиле дека најголемите ли-дери одржувале длабока почит за аспирациите на другите.

James Kouzes и Barry Posner (1989)85 испитале 550 менаџери во јавниот и приватниот сектор барајќи најдобри лидерски практики. Тие идентификувале 10 карактеристики на однесувањето кои ги групирале во 5 пошироки категории .

Првата категорија била „предизвикување на процесот”, каде лидерот бара можности да предизвика претпоставки / изјави / зна-ења и да ја менува, расне, иновира и радикално подобрува

84 Bennis, W. & Nanus, B. (1985). Leaders: the strategies for taking charge. New York, NY: Harper and Row.стр. 985 Kouzes, J. & Posner, B. (1989). The leadership challenge: How to get extraordinary things done in organizations.1st. Ed. San Francisco, CA: Jossey-Bass.

162

сегашноста. Така администраторот е агент на промената, кој прифаќа одговорност за своите активности, охрабрувајќи ги другите да ризикуваат. Охрабру-ва отворена комуникација, посебно активно слушање.

Втората категорија била „инспирирање на заедничка ви-зија”, која вклучува поддржана и праведна иднина. Тука, лидерот от-крива заедничка ориентација кон пожелуваната цел и обезбедува инди-кација дека нешто подобро ќе следи. Овој уникатен идеал промовирал гордост во организацијата и самопочит меѓу следбениците. Лидерот ги зема во предвид верувањата и потребите на сите и ги илустрира во за-едничката визија.

„Овозможување другите да дејствуваат” покажува дека лидерот користи соработка промовирајќи кооперативни цели и градејќи доверба. Низ тимски напор, лидерите и следбениците развиваат цели заедно и решаваат проблеми .

Лидерот „го моделирал патот” за другите однесувајќи се според вредностите што ги има кои обезбедуваат одреден стандард за организацијата, охрабрувајќи етичко однесување за работни навики. Во културата на организацијата, јасните очекувања го редуцираат стресот.

Последната категорија, „охрабрување на срцето”, опфаќа индивидуални придонеси за успехот на секој проект. После поставува-њето на високи очекувања и третирањето на луѓето на начин кој води кон постигнувања, лидерот го наградува напорот и изведбата.

Трансформациско училишно лидерство според Ser-giovanni. Според Sergiovanni градењето на договор од споделени вредности, кој ги врзува луѓето заедно со заедничка цел, го трансфор-мира училиштето од организација во заедница. Тој го проширил кон-цептот на лидерството засновано на служење (servant leadership) во образовните поставки, констатирајќи дека, “…најважното нешто е да се служи на вредностите и идеите кои помагаат да се оформи училиш-тето како заедница во која има соработка. Sergiovanni (1992) ја интер-претирал оваа идеја за да вклучи stewardship, или со посветеноста да се управува животот, земајќи ги во предвид правата на другите луѓе и заедничкото добро.86

Sergiovanni го претставува ова морално лидерство така што предложил три фази на училишното лидерство 87:

Првата фаза (конструкција) стимулира човечки потенцијал, за-доволува повисоки потреби, и ги покачува очекувањата за да ги моти-вира лидерите и следбениците до повисоко ниво на предаденост и из-ведба.

Потоа, значајната втора фаза (врска) стимулира свесност и свест која промовира организациски цели на ниво на споделена кон-

86 Sergiovanni, T. J. (2005). The virtues of leadership. The Educational Forum. 69(2): 11287 Sergiovanni, T.J. (1990b). Value-added leadership: How to get extraordinary Performance in schools. New York, NY: Harcourt, Brace, and Janovich.

163

венција или договор и здружени заедно, лидерот и следбениците се во морална врска. Оваа премиса била моралната основа за ефективно лидерство во училиштата бидејќи ја инспирирала целата училишна за-едница накај неверојатна посветеност и изведба.88 Родителите, учени-ците и персоналот имале визија за тоа што може училиштето да стане и сет или комплет од верувања за тоа какво може да биде предавање-то и учењето.

Конечно, третата компонента (депонирање) се фокусира на по-добрувањата во рутините или искуствата, грижејќи се за потребите на училиштето и притоа чувајќи ги вредностите (Sergiovanni, 1990).

Продолжувајќи да ја применува трансформациската теорија на училишни организации, теоријата на Leithwood се потпирала на моќта што се манифестирала низ другите луѓе, а не преку другите луѓе. Тој потврдил дека силен трансформациски директор им помагал на нас-тавниците во изнаоѓањето на поголемо значење во работата, но и да развиваат и да одржуваат професионална и колаборативна училишна култура. Според него ако наставниците се охрабрени поефективно да решаваат проблеми, тие ќе бидат стимулирани да учествуваат во нови активности и да вложуваат екстра напор во училиштето.

Трансформациското лидерство е проширување на трансакцис -кото лидерство. Теоријата потекнува оригинално од Burns во 1985, а потоа е преработена од Bass и Avolio во 1994. Како што е замислено од Burns трансформацискиот лидер бара од следбениците да ги пречеко-рат нивните сопствени интереси за доброто на групата, организацијата или општеството; да сметаат на сопствените долгорочни потреби за свој развој, наспроти нивните краткорочни потреби; и да станат посвес-ни за тоа што е навистина важно. Преку оваа интеракција, следбени-ците се трансформираат во лидери.

Bass и Avolio ги развиле идеите на Burns и го позиционирале формалниот концепт на трансформациското лидерство.

Трансакциското лидерство е базирано на бирократски авторитет, фокусирано на комплетирање на задачите и се

потпира на награди и казни.Трансформациското лидерство се разликува значително од

трансакциското лидерство. Тоа се занимава повеќе со напредокот и развојот. Освен тоа трансформациското

лидерство ги зголемува, засилува, издигнува и покачува ефектите од трансакциското лидерство на следбениците.

Друг автор, Yukl (1989, во Kent и Chelladurai,2001:204) го дефи-нирал трансформациското лидерство како процес на влијание на големи промени во ставовите и претпоставките на члено-вите на организацијата и градење на приврзаност за орга-

88 Sergiovanni, T.J. (1990a). Adding value to leadership gets extraordinary results. Educational leadership, 47(8), 23-27.

164

низациската мисија и цели. Според Yukl трансформациското ли-дерство се фокусира на лидерското разбирање на нивното влијание за тоа како следбениците чувствуваат доверба, восхит, лојалност и почит кон лидерот и како следбениците се мотивирани да направат повеќе од тоа што се очекува. Овој вид на лидер го шири и издигнува интересот на следбениците, моделирајќи го очекуваното однесување и бунтувај-вајќи ги следбениците да гледаат пред нивните лични барања и потре-би за да ги вклучат и потребите на другите.

Авторите, Noel Tichy и Mary Anne Devanna во нивната книга од 1986 „Transformational Leadership“ која ја изградиле на делото на Burns и Bass ја опишале хибридната природа на трансформациското лидер-ство како да не е условено од харизмата. Тоа е процес на однесување кој може да се научи. Тие ги идентификувале и следните карактерис-тики на трансформациските лидери:89

Способности на агенти на промената. Трансформациските лидери креираат адаптибилни, претприемачки, иновативни и флек-сибилни организации. Нивната лична и професионална слика им овозможува успешно да ги водат луѓето во таквата средина, да сти-мулираат промени и да ги реализираат успешно.

Храброст. Трансформациските лидери се спремни и способни да заземат соодветен став, да ризикуваат и да се соочат со status quo во организацијата. Нивните интелектуални способности им овозмо-жуваат да се соочат со реалноста, иако тоа не е пријатно.

Отвореност и верба во следбениците. Во односот со след-бениците, трансформациските лидери се отворени, искрени и дове-рливи. Иако тие поседуваат огромна моќ , трансформациските ли-дери се чувствителни што се однесува на нивните следбеници и прават сè што можат да ги охрабрат.

Водени од вредностите. Трансформациските лидери формули-раат сет од суштински вредности за постигнување и покажуваат од-несување кое е во координација со вредностите.

Целоживотно учење. Трансформациските лидери се обидуваат да научат нешто од своето искуство, што ќе им користи во некои ид-ни ситуации. Тие се подготвени, кога е неопходно да извршат ради-кални промени во нивните ставови, пристап, однесување и др.

Способност за соочување со комплексна, неопределе-на и несигурна ситуација. Трансформациските лидери се под-готвени да се соочат скоро со секоја ситуација во која ќе се затек-нат.

Визионерски способности. Трансформациските лидери се добри визионери. Нивната способност да креираат идна сосотојба, успешно да ја артикулираат состојбата со ентузијазам за постигну-вање на таа состојба.

89 http://www.swlearning.com/management/leonard/leonard_9e/Text_14-1.pdf

165

3. Споредба меѓу трансакциско и трансформациско лидерство

Трансакциското лидерство било традиционален модел на ли-дерство со негови корени во организациската или бизнис перспектива и се концентрира на базичната линија („bottom line“). Авторот Stephen Covey во „Principle-Centred Leadership“ истакнува дека трансформацис-кото лидерство се фокусира на ‘top line’” и нуди контраст меѓу двете:

Трансакциско лидерство Трансформациско лидерство

Изградено на потребата на чове-кот да ја заврши работата и за-работи

Изградено на потребата на чове-кот за значење

Преокупирано со моќ и позиција , политики и предности

Преокупирано со цели и вредннос-ти, морал и етика

Заглавено во секојдневните работи

Ги мине границите на секојднев-ните работи

Краткорочно е и ориентирано кон факти

Ориентирано е кон долгорочни цели без компромитирање на човечки вредности и принципи

Се фокусира на тактички нешта

Се фокусира повеќе на мисии и стратегии

Се потпира на човечки односи

Го ослободува човечкиот потенци-јал – идентификувајќи и развивај-ќи нови таленти

Следи и исполнува очекувања трудејќи се да работи ефектив-но во тековните системи

Дизајнира и редизајнира профе-сии за да ги направи значајни и предизвикувачки

Поддржува структури и системи кои го засилуваат резултатот , ја максимизираат ефикасноста и гарантираат краткорочен профит

Поддржува внатрешни структури и системи за засилување на вред-ности и цели

Двата типа лидерство се неопходни. Трансакциското лидерство останало организациски модел за многу луѓе и организации кои не се охрабрени за трансформациската улога потребна да се пресретне предизвикот во овие менливи времиња. Целта на трансформациското лидерство е да ги трансформира луѓето и организациите во литерарна смисла – да ги промени во умот и срцето, да им ја зголеми визијата, погледите и разбирањето; да ги разјасни целите; да го направи одне-сувањето конгруентно со верувањата, принципите, или верувањата, и да резултира со промени кои се перманентни и самоменувачки.

166

Трансформациското лидерство е процес во кој лидерите се оби-дуваат да ја зголемат свесноста на соработниците за тоа што е точно и важно, да ја зголемат нивната мотивациона зрелост и да ги придвижат соработниците да го надминат сопствениот интерес за доброто на гру-пата, организацијата и општеството. Кај таквите лидери постои уверу-вање дека постигнатата цел ја надминува размената на наградите за направените напори.

Трансформациските лидери се проактивни (иницијативни и одго-ворни) на многу различни и уникатни начини. Овие лидери се обиду-ваат да го оптимализираат развојот, не само изведбата. Развојот вклу-чува созревање на способноста, мотивацијата, ставовите и вреднос-тите. Таквите лидери сакаат да го покачат нивото на зрелост на потре-бите на нивните соработници (од безбедоносни потреби до потреби за постигнувања и саморазвој). Тие ги убедуваат да се стремат кон пови-соко ниво на постигнувања, повисоко ниво на морал и етички стан-дарди. Низ развојот на нивните соработници, тие го оптимализираат развојот на нивната организација, градат организации со високо ниво на изведба и соработници со добри перформанси.

Според Sergiovanni трансформациското лидерство е во состојба да предизвика способност кај членовите на организацијата да ја разбе-рат визијата и да ги постигнат нивните цели. Тој додава дека тоа e мо-рална димензија на лидерството која дозволува креација на договор на споделени вредности, предаденост и визија која може да ги движи чле-новите за да развијат ефективна и успешна организација.

Трансформациското лидерство навистина претставува експан-зија на трансакциското лидерство кое ја поминува границата на еднос-тавна размена и договор.

Трансформациските лидери се проактивни лидери кои ја поди-гаат свесноста на следбениците за инспирација, колективен интерес, тие настојуваат да им помогнат на следбениците да постигнат необич-но високо достигнување и изведба. Трансформациското лидерство е процес во кој лидерот презема акција за да се обиде да ја зголеми свесноста за тоа што е правилно и важно.

Со трансформациското лидерство, лидерскиот фокус е насочен кон организацијата, но лидерското однесување гради верност кај след-беникот кон целите на организацијата преку мотивирање на следбени-ците да ги постигнат тие цели. Трансформациските лидери ги инспири-раат следбениците на повисоки нивоа на изведба заради целите на ор-ганизацијата. Самата дефиниција на трансформациското лидерство го констатира градењето на предаденост кон организациските цели.

Кога се појавува трансформациското лидерство? Bass назначу-ва дека трансформациското лидерство се појавува тогаш кога лидерот го шири и зголемува интересот на неговите вработени. Кога тие генери-раат свесност и прифаќање на целите и мисијата на групата и кога тие ги раздвижуваат нивните вработени да гледаат за доброто на групата, пред сопствениот интерес. Во суштина трансформациското лидерство

167

е процес на градење на предаденост на организациските цели и потоа охрабрување на следбениците да ги постиг-нат тие цели. Резултатот е подобрена изведба на следбе-ниците.

Според Burns, лидерите се или трансформациски или трансак-циски. Додека другите автори гледале на лидерството како на еден континуум, со трансакциското лидерство на едниот крај и трансформа-циското лидерство на другиот крај. Bass рекол дека трансакциското ли-дерство се појавува кога лидерите разменуваат ветувања за награди и бенефиции на подредените за исполнување на договорот што тие го имале со лидерот.

Додека трансакцискиот лидер ги препознал потребите на след-бениците и потоа го дефинирал процесот на размена, трансформацис-киот лидер, ја трансформирал личната вредност на следбениците за да ја поддржи визијата и целите на организацијата, негувајќи средина каде се формирани односи и создавајќи клима на доверба каде има споделени визии.

4. Карактеристики на трансформациските лидери

Групата автори: Avolio, Waldman, and Yammarino во 1991 детер-минирале четири примарни однесувања кои го чинат трансформацис-кото лидерство: 90

1. Идеализирано влијание2. Инспиративна мотивација3. Интелектуална стимулација4. Индивидуализирано размислување

Идеализираното влијание се појавува кога лидерите ги стекну-ваат довербата и почитта на нивните следбеници правејќи го вистинс-кото нешто. Тогаш тие служат како модел за идентификација. Така на пример, трансформациските лидери ги обединуваат нивните следбе-ници. Но она што е поважно, е дека тие можат да ги променат целите и верувањата на нивните следбеници, во насока на нивно подобрување и усовршување.

Интелектуалната стимулација промовира интелигенција, ангажи-ра рационалност и способности за внимателно решавање на проблеми со размислување за старите проблеми на нов начин. Интелектуалната стимулација го означува степенот до кој лидерот ги предизвикува прет-поставките, ризикува и бара идеи од следбениците.

90 http://www.sb.iub.edu.bd/internship/summer2006/0320238.pdf

168

Лидерите со оваа карактеристика стимулираат и охрабруваат креативност кај следбени-ците. Тие одгледуваат и развиваат луѓе кои мислат независно. За так-виот лидер учењето е вредност и неочекувани ситуации се видени како можности за учење.

Индивидуалното размислување се занимава со третирање на вработените како индивидуи, а не само како членови на група. Лиде-рите ја демонстрираат оваа карактеристика преку тоа што сочувству-ваат, благодарни се, одобруваат и брзо одговараат на потребите на вработените и преку препознавање и прославување на нивните постиг-нувања.

Индивидуалното размислување го означува степенот до кој ли-дерот обраќа внимание на секоја потреба на секој од вработените; степенот до кој се однесува како ментор и тренер и степенот до кој ги следи и слуша грижите и потребите на следбениците. Лидерот дава емпатија , односно се поистоветува со следбениците; ги поддржува, ја продолжува отворената комуникација и поставува предизвици за след-бениците. Ова исто така ја опфаќа потребата за почит и прославување на индивидуалниот придонес што секој следбеник може да го направи за тимот.

Инспиративната мотивација е поврзана со формулацијата и ар-тикулацијата на визија и/или поставување на цели кои нудат предизвик. Инспиративната мотивација и харизмата се комплементарни. Транс-формациските лидери ги инспирираат и ги предизвикуваат нивните следбеници да постигнат големи дела преку комуницирање со нив за големи очекувања, преку употреба на симболи за да се фокусираат на напорите и преку изразување на важни намери. Трансформациските лидери имаат намера да обрнат внимание и често се однесуваат како ментори на нивните подредени, обучувајќи ги и советувајќи ги след-бениците преку индивидуално лично внимание. Затоа што харизма-тичните лидери имаат голема моќ и влијание, вработените имаат висок степен на доверба и сигурност во нив и сакаат да се идентификуваат со нив. Харизматичните лидери инспирираат и ги воодушевуваат нив-ните вработени со идејата дека тие можат да постигнат големи нешта. Лидерите со инспиративната мотивација ги предизвикуваат следбе-ниците со поставување високи стандарди, комуницираат со оптимизам за идните цели за да бидат мотивирани да дејствуваат. Визионерските аспекти на лидерството се поддржани од комуникациските вештини кои тоа го прават прецизно и моќно.

Трансформациските лидери можат да развијат многу моќно вли-јание врз следбениците. Тие ги почитуваат и им веруваат на трансфор-мациските лидери. Според Bass и Avolio, трансформациските лидери покажуваат однесувања поврзани со следните пет трансформациски стила :

Трансформациски стил Лидерско однесување

169

1. Идеализирано однесување: Живеење нечии идеали

Зборува за нивните најважни вредности и верувања

Ја наведува важноста од имање смисол за цел

Ги разгледува моралните и етичките последици од одлуката

Се бори за возбудливи, нови можности

Зборува за важноста на довербата

2. Инспирациска мотивација: Инспирирање на другите

Зборува оптимистички за идни-ната

Зборува ентузијастички за тоа што треба да биде постигнато

Артикулира визија за иднината Изразува сигурност дека целите

ќе бидат постигнати Се темели на контраверзни

работи

3. Интелектуална стимулација: Стимулирање на другите

Испитување на критички прет-поставки за да се види дали се соодветни

Барање различни перспективи при решавање на проблеми

Ги тера другите да гледаат на проблемите од различни агли

Предлага нови начини за комп-летирање на задачите

Охрабрува нетрадиционално размислување за справување со традиионални проблеми

Охрабрува повторно разгледу -вање на идеи кои никогаш не биле доведени во прашање

4. Индивидуализирано размислување : Обука и развој

Поминува време предавајќи и обучувајќи други

Третирање на другите како индивидуи , а не само како членови на група

Имајќи предвид дека индивидуите имаат различни барања, способности и аспирации од другите

Помага на другите да ги развијат нивните јаки страни

Ги слуша внимателно туѓите

170

грижи Промовира сопствен развој

5. Идеализирани атрибути: Почит , доверба и вера

Влева гордост во другите повр-зани со него

Одат пнатаму од сопствениот интерес за добробит на групата

Настапува на начин на кој гради почит

Покажува смисла за моќ и ком-петентност

Прави лична жртва за корист на другите

Ги осигурува другите дека преч-ките ќе бидат надминати

Трансформацискиот лидер ја изговара визијата на јасен начин, објаснува како да се стигне до визијата, се однесува доверливо и со оп-тимизам, изразува доверба во неговите следбеници, нагласува вред-ности, со симболични дејства и ги охрабрува следбениците да ја дос-тигнат визијата.

Слњедната табела накратко ги изложува функционалните под-рачја на трансформациското лидерство и ги идентификува атрибути-те кои според литературата ги придружуваат овие примарни каракте-ристики. 91

ФУНКЦИОНАЛНИ АТРИБУТИ ПРИДРУЖУВАЧКИ АТРИБУТИ1. Идеализирано влијание – харизма

визија доверба почит споделувањеа на

ризикот интегритет

2. Инспиративна мотивација моделирање предаденост на цели комуникација ентузијазам

3. Интелектуална стимулација рационалност

91 A.Gregory Stone , Kathleen Patterson, The History of Leadership Focus , Servant Leaders-hip Research Roundtable August 2005 , The School of Leadership Studies , Regent University стр. 10

171

4. Индивидуализирано размислување

решавање проблеми лично внимание менторство слушање засилување

Како што вели Keller92, трансформацискиот лидер е способен да му помогне на вработениот да постигне почит и самодокажување. А неговите следбеници брзо се адаптираат на променливата внатреш-ност и надворешност. Нивната способност брзо да се адаптираат на промената им дозволува добро да функционираат во комплексната околина. Лидерот мора да биде целосно посветен на трансформаци-јата и таа посветеност мора да биде видлива за организациските чле-нови и акционери. Значи препознавањето е еден лидерски атрибут. На следната табела е претставено препознавање на лидерите според атрибутите.

Атрибути на лидерите Карактеристични однесувања на лидерите

Чувство на лични компетенции:

Независност, самонасочување, верување во себе

Љубов кон луѓето, балансиран со капацитет на осаменост

Емоционална самосвест Точно самооценување Самодоверба

Поставуваат различни прашања ?

Што треба да биде направено ? а не: Што сакам јас?

Што можам и што треба да направам за да променам нешто?

Што треба да се направи во рамките на моите можности?

92 Keller, R. T. (1995, May/June). Transformational leaders make a difference. Research TechnologyManagement, 38(3), стр. 41-48.

172

Посветување

Визија која води: „На лиде-рите главата им е во обла-ците а нозете на земјата”

Страст, за живот и за работа

Високо ниво на енергија

Одржува фокус

Континуиран фокус на мисија и целите

Јасност во конституирање на изведбата и резултатите во организација

Способност да се постигне рана победа додека одржува фокус на долгорочни стратешки пристапи

Карактер и самоменаџирање

Интегритет и способност да инспирира доверба

Силна вредност и принципи

Храброст ,смелост, ризикување

Емоционална сила , зрелост; самоконтролаl

Транспарентност, искреност доверливост

Адаптибилност; Флексибилност во адаптирање на променливи ситуации или пречки

Достигнување стандарди на совршенство

Иницијатива Оптимизам

Овластува висока изведба

Цени разновидност Ја фали силата кај другите Изложува доверливост и

сигур-ност кај другите ; споделува одго-ворност; демонстрира способност да следи но и да води, да работи за поддршка на другите

Ја негува тимската работа и колективната гордост

Очекува високи стандарди, вредности , изведба и етичко однесување

Ги евалуира и групира луѓето според нивните јаки страни и потенцијали

Покажува упорен продолжен напор за да го види имплементи-рањето на нештата

Креира и оформува промени

Ги искористува можностите

Способност

Iинтелигенција , мудрост , перцептивност

Експертиза важна за работата, компетенции

Љубопитност , желба за учење и развој

Вештина за анализирање културни претпоставки

Ефективно комуницирање

Внимателно слушање на другите

Восхит во фидбекот и нови идеи

Стимулирње доверба меѓу тимовите која иницира здрави конфликти , разбирање

173

Капацитет за артикулација на визија и централни аспекти на работата

Интуиција , инстинкт

Споделува оптимистична перспектива со другите

Осигурува отворебн тек на информации

Отворено се конфронтира на предизвиците и тешкотиите

Со анализа на ставовите, според литературата и студиите на Bass, Tichy and Devanna, Hackman and Johnson (1991), Singh and Bhardarkar, and J. B. P. Sinha, може да се земат следните заеднички карактеристики на трансформациските лидери:1. Визионерство. Трансформациските лидери мораат да артикули-раат споделена визија со следбениците, да им ја соопштат и тие треба да станат социјални архитекти за нивната изведба.2. Способност за ополномоштувње. Трансформациските лиде-ри ги овластуваат следбениците и промовираат одговорност за да го ослободат нивниот потенцијал.3. Страсност. Трансформациските лидери се страсни во нивната посветеност на работата и луѓето. Без страст нема насока и визијата има краток век.4. Храброст. Храбарост, значи да си во состојба да ризикуваш, да опстоиш, и да стоиш наспроти status quo во поширокиот интерес на организацијата. 5. Интерактивност. Интерактивен лидер дава подобра насока од некреативниот лидер. Од таа причина многу е важно за трансформа-цискиот лидер да стане добар комуникатор.6. Етичност. Трансформацискиот лидер треба да оддржува високи етички стандарди.7. Способност за промени. Трансформацискиот лидер е катали-затор на промената. Тој е агент на промената и ја менаџира промената многу добро.

Човечките желби, потреби, интереси, верувања, очекувања и можности се различни. Некои сакаат сигурност, некои сакаат возбуда и промена, некои сакаат пари, а некои повеќе слободно време. Лидерот ги набљудува, анализира и предвидува желбите, потребите, интереси-те, верувањата, очекувањата и можностите на неговите следбеници. Со однесувањето, трансформациските лидери демонстрираат прифа-ќање на индивидуалните разлики и назначување на задачи според нивните лични афинитети. Авторот Ken Parry93 додава уште една спо-собност на листата од способности на трансформациските лидери. Според него тоа е првиот и суштинскиот дел на трансформациското ли-дерство: менаџерска способност (managerial ability). Па доде-ка било кој може да биде трансакциски лидер, трансформациски лидер

93 facta.junis.ni.ac.rs/eao/eao98/eao98-06.pdf

174

може да биде само оној кој во исто време е и добар менаџер. Атрибу-тите на трансформацискиот лидер беа: креативност, ориентација кон тимот, почитување на другите, поучување, одговорност и признавање.

Креативноста како атрибут на трансформациските лидери оп-фаќа не само преземање на креативни дејства туку и отвореност за креативни иницијативи на нивните следбеници. Некои активности на трансформациските лидери ја демонстираат нивната креативност во процесот на трансформацијата. Но, од иста важност за успехот на трансформациската промена е ангажирање на трансформациските лидери во подрачјето на прифаќање креативни идеи од следбениците. А со активното вклучување на вработените, во процесот на промената на вработените се создава кај нив силна мотивациска основа. Секако нивниот креативен напор го ценат нивните лидери.

Ориентацијата кон тимот на трансформациските лидери ја одразува нивната свесност за важноста на тимската работа и подгот-веноста да се потпрат на помошта од другите. Комплексноста на про-цесот на организациската трансформација истакнува дека трансфор-мацискиот лидер не може самостојно да го донесе целиот процес на трансформација до крајот. Заради тоа, трансформациските лидери им пристапуваат на создавањето на тимовите, во кои заедно со тимските членови, донесуваат соодветни одлуки и решаваат проблеми на кои ќе наидат. Заради тоа важно е да се зголеми функционирањето на ти-мовите на ниво кое обезбедува комплетна еднаквост меѓу лидерот и членовите .

Почитување на другите е атрибут на трансформациските лидери со кој тие покажуваат дека ги почитуваат и вреднуваат ставо-вите и мислењата на нивните следбеници. Овие атрибути на трансфор-мациското лидерство ја одразуваат потребата за двонасочна комуни-кација за време на процесот на организациска трансформација. Имено, за време на процесот на промена се прави редукција на комуникацис-киот план на еднонасочен проток на информации, од лидерите кон следбениците. За да се постигне оптимална ефективност на организа-цискиот трансформациски процес неопходно е комуникацискиот план да вклучува комуникациски канали за информација наназад од след-бениците до нивните лидери. Таквата комуникација покажува дека ли-дерот ги слуша неговите следбеници, дека е заинтересиран за нивните ставови и идеи кои тие ги дискутираат и одвреме навреме даваат од-редени предлози. Важно е лидерите, во ситуации кога коментарите не се позитивни, да изнајдат начин да не комуницираат на негативен на-чин со следбениците.

Поучувањето претставува важен атрибут на трансформацис-ките лидери, кој ја одразува нивната способност да влијаат на луѓето во процесот на промената да ги поучуваат, насочуваат и корегираат. Без поучувањето, исполнувањето на трансформациските цели лежи само во повремените шанси, а не во планот и нацртот поставен пред-време.

175

Одговорноста ја одразува подготвеноста на трансформацис-киот лидер да го преземе врз себе ризикот за успех на трансформа-циската промена. Кога тие се соочуваат со промената, менаџерите мо-жат да реагираат на два начина. Можат да се држат себеси настрана, да гледаат и евентуално да ја критикуваат промената. Пасивните мена-џери кои се индиферентни кон промената или се спротивставуваат или мислат дека промената е грижа на некој друг, имаат таков пристап кон промената. Таквите менаџери се наречени пасивни менаџери или „наб-људувачи“. Тие не чувствуваат никаква одговорност за текот и за ре-зултатите од трансформациската промена. Од друга страна менаџери-те кои ја прифаќаат промената, кои активно учествуваат во неа и ја поддржуваат со секое нивно дејство, ја чувствуваат одговорноста за успешната промена. Атрибутот на одговорноста е уште еден во реди-цата квалитети, кои дозволуваат таквите менаџери да еволуираат во трансформациски лидери.

Признавањето, како атрибут на трансформациското лидерст-во им дозволува на лидерите да идентификуваат ситуации во кои след-бениците треба да бидат глорифицирани и фалени т.е. да им дадат признавање. Оддавањето признание едноставно со заблагодарување за добро завршена работа, не чини ништо и претставува силна стиму-лација за следбениците да даваат понатамошна поддршка во напорите за изведувањето на промената. Успешна промена не се случува нена-мерно. Таа вклучува индиректно одредени напори и од лидерите и од следбениците.

Трансформациските лидери се луѓе кои со нивното знаење, има-гинација и способност да влијаат на однесувањето на луѓето, создава-ат услови за претворување на тн. меки варијабли на трансформацис-ката поставка. Тоа се варијаблите чија промена е покомплицирана, споредена со промената на тн. тврди варијабли бидејќи вклучува внат-решна, квалитативна или ментална промена на организацијата.

Имено се смета дека ниту еден фактор не е толку круцијален во организациите и толку важен за нивно квалитетно функционирање, за нивниот успех или неуспех, за нивниот опстанок или пропаст. Оттука, менаџментот на човечките ресурси во периодот на организациска тран-сформација е клучна алка во процесот на менаџирањето на трансфор-мацијата. Успешниот менаџмент во оваа алка исто вклучува, заедно со вообичаените (трансакциски) способности на менаџментот, соодветни трансформациски способности: идеализирано влијание, инспиративна мотивација, интелектуална стимулација и индивидуализирано размис-лување, и соодветни трансформациски атрибути креативност, ориента-ција кон тимот, почитување на другите, поучување, одговорност и приз-навање. Овие способности и атрибути ја претставуваат суштината на трансформациското лидерство.

Довербата меѓу лидерот и следбениците е камен темелник на трансформациското лидерство. Авторот Covey пишува: „Довербата е

176

највисока форма на човечка мотивација затоа што го носи најдоброто кај луѓето. Таа креира морална основа за извонредноста, базирана на вредноста на лидерството, креирајќи ефективно, долготрајно лидерст-во кое води до профитабилна и успешна организација.94

Очигледно, главната карактеристика на трансформациските ли-дери е нивниот неверојатен ефект и влијание врз подредените и врз нивниот успех во основањето на нивното задолжение. Трансформацис-киот лидер може да ја поврзе и јасно да ја изрази потребата на подре-дените за идентитет и го прави ова давајќи значење и зајакнувајќи го концептот на себеси и преку подигнување на нивниот индивидуален идентитет.

Трансформацискиот лидер е катализаторот кој ја трансформира мотивацијата на подредените во обврзување и нивното обврзување во исклучителни постигнувања. Трансформациското лидерство е процес кој ги мотивира луѓето обраќајќи се на повисоки идеи и морални вред-ности, дефинирајќи и артикулирајќи визија за иднината и формирајќи основа на кредибилитет.

Трансформациските лидери ги охрабруваат подредените да ја прифатат визијата на организацијата како нивна преку инспирација. Исто така, нашироко е прифатено дека трансформациските лидери и следбениците меѓусебно си го покачуваат нивото на мотивација. Овие лидери се обидуваат да ги издигнат потребите на следбениците во ли-нија со целите на самиот лидер. Значи трансформациското лидерство соопштува визија која инспирира и мотивира луѓе за да постигнат неве-ројатни нешта. Тоа е одговорно за мотивирањето на вработените да ги надминат вообичаените очекувања од нив повикувајќи се на нивните барања од повисок ред и морални вредности.

Трансформациското лидерство е клуч за успешно менаџирање на организациските трансформациски

промени

Како промотори на промената трансформациските лидери ја из-двојуваат изведбата над очекувањата всадувајќи гордост, пренесувајќи лична почит, олеснувајќи го креативното мислење и обезбедувајќи инс-пирација. Трансформсциското лидерство може успешно да го промени постоечкиот статус во организацијата развивајќи ги трансформациските однесувања во процеси на промена. Овие однесувања може да се пос-тигнат обезбедувајќи привлечна визија за подредените за да ги моти-вира. Успешното изведување на организациската промена е многу важ-но нешто за лидерите. Трансформациското лидерство е соодветен мо-дел кој може да ги поддржи лидерите да изнајдат нови начини на спра-вување со организациската промена. Така, главен фокус на овој лидер-ски модел е да се растера несигурноста на следбениците за процесот на

94 Ford, L. (1991). Transforming leadership: Jesus’ way of creating vision, shaping values and empowering change. Downers Grove, IL: Intervarsity Press.

177

промената и да се зголемат нивните способности. Значи, квалите-тите на трансформациското лидерство ја чинат сржта на трансформа-цискиот менаџмент и клучот за успешно менаџирање на трансформа-циските организациски промени.

178

7

Емоционално интелигентно

лидерство

179

180

1. Емоционалната интелигенција како фактор на интелектуалниот капитал

Описите на емоционалната интелигенција датираат уште од времето на објаснувањето на човековото однесување, а се актуелизи-раат со современата психологија за емоционалниот аспект на разумот. Во последните децении таа станува фундаментален елемент во трети-рањето на човековата природа. Оние луѓе кои ќе ја развијат емоцио-налната интелигенција стекнуваат способност да успеат таму каде што другите не можат. Емоционалната интелигенција е она „нешто” неопип-ливо во секој од нас, кое определува како управуваме со своето од-несување, како ја совладуваме општествената комплексност и сложе-ност и како донесуваме лични одлуки кои водат до успех во животот и работата.

Долго време се сметало дека академската, рационалната или когнитивната интелигенција (мерена преку коефициентот на интелиген-ција IQ), има голема улога во успехот на луѓето, поточно значајна е за диференцирање на просечните од истакнатите извршители. Но, набрзо се дојде до сознанието дека овој приод е ограничен. Имено, се покажа во праксата дека, многу неверојатно интелигентни или разумни луѓе се ограничени во својата способност да управуваат со своето однесување и добро да се согласуваат со другите луѓе. Од друга страна, многу про-сечно интелигентни луѓе исклучително успеале во животот и на профе-сионален план. Во тој контекст може да се постават следните праша-ња:

Зошто најдобриот ученик во класот не е и задолжително успешен во понатамошниот интимен, животен или пак

работен век, иако сите тоа како да го очекуваат од него?

Зошто некои луѓе освојуваат на прв поглед, без ништо посебно да направат за да не придобијат?

Зошто пак, спрема други сме рамнодушни и без особена доверба, независно колку се трудат да ни се приближат и да

не освојат?

Кои умствени квалитети го определуваат успехот?

Емоционалниот коефициент (EQ), како мерка за емоционалната интелигенција, го определува нивото на способноста на личноста да управува успешно со своите чувства и правилно да одговара на чувст-вата на своите соговорници. Докажано е дека оние луѓе кои покажуваат подобри резултати во емоционалната интелигенција се поомилени и поуспешни на работа и дома. Децата кои имаат подобри резултати во емоционалната интелигенција, се поомилени во училиштето и во случај кога умствениот количник (IQ) им е сосема просечен! Значи, нашиот ус-пех во животот не е детерминиран само од академската туку

181

и од емо-ционалната интелигенција. Интелектот не може да дојде до потполн из-раз без емоционалната интелигенција. Старата теорија на спро-тивност меѓу разумот и чувствата сосема се променува во нова: складност или рамнотежата меѓу главата и срцето. За да постигнеме нешто во животот, треба да разбереме што значи интелигентно да ги употребиме емоциите. Успехот во животот не зависи само од IQ (само во 20% случаи IQ го детрминираат успехот во животот) а другите 80% ја чинат емоционалната интелигенција и дру-гите околности вклучувајќи ја и самата среќа. Академската интелиген-ција суштински не нè подготвува за непријатности или можности што се јавуваат во животот. Високиoт IQ не е гаранција за успех, углед или среќа во животот, туку тоа ú се припишува нa EQ или на низа особини кои го чинат карактерот на човекот. За емоционално интелигентните луѓе се вели дека се снаодливи во животот и работата.

Во поимното одредување на емоционалната интелигенција се сретнуваме со 3 поими ; афект, емоции и расположенија кои треба да се дефинираат за подобро разбирање на однесувањето на луѓето, а во тој контекст и лидерите. Афектот покрива широк распон од чувствата луѓето што ги доживуваат.Тоа е поим кој опфаќа и емоции и расположенија. Емоциите претставуваат чувствувања кои се насо-чени кон некого или нешто, додека расположенијата пак претставу-ваат чувствувања, помалку набиени од емоциите, и нив не им е потреб-на контекстуална имитација (песимизам, оптимизам, меланхолија, по-тиштеност, анксиозност). Емоциите се реакции на одредени настани, а не особини.

„Емоциите се организирани одговори кои ја преминуваат грани-цата на многу психолошки потсистеми вклучувајќи ги тука физиолош-киот, когнитивниот, мотивациониот и искуствениот потсистем. Најчесто се јавуваат како одговор на некој настан, надворешен или внатрешен кој има позитивно или негативно значење за личноста." 95

Значи чувствата или емоциите се јавуваат во однос на настани-те и промените кои ние сме ги прифатиле како важни. Што е за нас важно, а што е помалку важно зависи од усвоените матрици - шеми или обрасци на прифатените вредности. Хиерархијата на усвоениот вред-носен систем ќе ги диктира нашите одлуки и реакции. Колку е некоја вредност позначајна за нас односно колку е повисоко рангирана, толку таа вредност во нас ќе предизвикува посилни чувства. Настаните кои ја афирмираат за нас важната вредност, ќе педизвикуваат во нас при-јатни чувства на радост, восхит и среќа. Ако настаните ги загрозуваат усвоените вредности ќе чувствуваме непријатност или бол. Без форми-рање на вредносен систем и лична проценка, емоциите не можат да се

95 David R. Caruso, Peter Salovey , The Emotionally Intelligent Manager – How to develop and use The four key emotional skills of Leadership Jossey-Bass A Wiley Imprint San Francisco 2004 1st Ed стр.26

182

појават. Усвоените вредности се различни кај луѓето. На некој му е по-важна љубовта на партнерот, додека пак некој повеќе го вреднува ус-пехот во работата.

Емоциите не движат нас, нешто да сториме, да смениме, да пребродиме, да изградиме поинаков однос, одново да направиме про-ценка или нешто да прифатиме. Тие нас не упатуваат на постојаното прилагодување на новите услови.

Расположенијата пак од друга страна не се насочени на предме-тот. Емоциите може да се претворат во расположенија кога ќе се изгу-би фокусот на контекстуалниот објект. Вработениот може да му се на-лути на менаџерот што му упатил критика за начинот на кој се однесува со клиентот. Тогаш вработениот ја чувствува емоцијата, лутина кон ме-наџерот, но не ја искажува заради страв од реакцијата на менаџерот. Ако вработениот и следните денови понатаму продолжува да чувству-ва општа потиштеност тогаш зборуваме за премин на емоцијата лутина во општото расположение на потиштеност.

Расположенијата претставуваат генерални состојби на чувства-та кои не мораат да бидат непосредно врзани за поедини стимулуси и не се доволно интензивни да го нарушат тековниот мисловен процес, додека емоциите пак се поврзани за конкретни настани и доволно се интензивни така што може да го нарушат мисловниот процес. Меѓутоа, Watson и Tellegen (1985) сметаат дека расположението е истоветно на емоциите. Расположението е единствено со послаб интензитет и со по-долго траење од оригиналните емоции, наведуваат авторите. Сепак преовладува мислењето дека се работи за посложени разлики. Така Salovey и Rodin наведуваат дека многу повеќе различни знаења, об-јекти и доживувања може да го предизвикаат расположението. Истите автори тврдат дека расположенијата не мора да бидат поврзани со фи-зиолошките промени. Исто така, расположенијата поттикнуваат поши-рок распон на афективни и когнитивни одговори, па за разлика од емо-циите не доведуваат до ограничен и стереотипен склоп на реакции. Бидејќи не го го окупираат вниманието така интензивно како емоциите, не доведуваат до дезинтеграција во моменталното однесување. Од различните дефиниции најопшта е онаа на Игор Кардум од 1994 спо-ред која поимот расположение го одредува како „проникнувачка неспецифична, долготрајна и помалку интензивна емоци-онална состојба” 96. Расположенијата се често (но не секогаш) опи-шани во термините на нивните основни димензии (пријатно или непри-јатно), додека емоциите се третираат во нивните дискретни облици (лу-тина, страв, радост). Денес се знае дека емоциите и расположенијата претставуваат диспозиции за акција. Расположенијата ги ориентираат

96 Nada Krapić, Igor Kardum Odnos crta ličnosti i sposobnosti s profesionalnim interesima Psihologijske teme 17 (2008), 1, 75-91 Odsjek za psihologiju, Filozofski fakultet Sveučilišta u Rijeci http://hrcak.srce.hr/file/51655

183

вработените не само кон видот, туку и кон квалитетот на акцијата која се презема .

Професорот на универзитетот во Колумбија - САД, Е. Л. Тронд-јак е првиот кој ги именувал вештините на емоционалната интели-генција. Неговиот термин „општествена интелигенција” имаше цел да ја одрази способноста на поединецот кој ги поседува тие вештини, да се согласува добро со другите луѓе. Овој термин се задржа до осумдесеттите години на минатиот век, кога го доби сегашното име – емоционална интелигенција (мерена преку емоционален коефициент EQ). Во тој период уследија многу обемни истражувања, меѓу кои и се-ријата студии на Универзитетот Јејл од САД, кои емоционалната инте-лигенција ја поврзуваа со личното достигнување, среќата и професио-налниот успех. Концептот на емоционалната интелигенција даде објас-нување зошто две лица со ист IQ можат да остварат многу различни нивоа на животен успех. За разлика од когнитивната интелигенција која е вродена, емоционалната интелигенција е флексибилна вештина која може да се научи во текот на целиот живот.97

Според Даниел Големан, професор на универзитетот Харвард во САД, емоционалната интелигенција претставува:98 „самосвес-ност; самоконтрола; управување со сопствените емоции; мотивација; емпатија; „читање” на чувствата на другите луѓе; социјализирачки вештини како: способност за тим-ска работа, способност за убедување, слушање, лидерст-во и управување на односите со луѓето“.

Емоционалната интелигенција се стекнува со искуството, а се моделира со едукација. Постојат четири вештини на емоционалната интелигенција:самосвест, владеењето со себе, општествена-та свест и меѓучовечките односи. Овие четири вештини ја дефи-нираат способноста на луѓето да ги препознаат и да ги разберат емоциите, како и нивната способност таа свест да ја употребат за управување со сопственото однесување и со своите односи со другите луѓе.

Самосвеста е значајна за да се согледа објективно својата си-туација и тоа е способност точно и прецизно да се регистрираат своите емоции во даден момент и ситуација, како и своите генерални тенден-ции: контрола на сопствените типични реакции. Тоа често може да би-де фрустрирачко и болно, но важно е човек да може да си ги признае и препознае тие свои емоции. Емоциите секогаш служат за определена цел и секогаш доаѓаат од некаде. Ситуациите кои создаваат силни емо-ции секогаш бараат повеќе размислување.

97 Бредбери Т. и Гревс Џ. (2007): Емоционална интелигенција – брз водич, Култура, Скопје, стр.3998 http:www.webstrategies.cc/emotional_inteligence_test.htm: EQ Susan Dunn – About emotional intelligence (EQ)

184

Штом си признае и оддели време за да разбере што чувствува, човекот ги има потребните информации, потребни за да ја направи вистинската промена во животот или работата, односно да се поттикне акција. Тоа не е ништо друго туку владеење со себеси или потреба да се направи добар план што успешно ќе се имплементира. Владе-ењето со себеси, значи преземање на нешто или не преземање ништо. И не преземањето ништо е одлука! Владеењето со себеси е способ-ност да се употреби свеста за сопствените емоции, за да се остане флексибилен и позитивно да се насочи сопственото однесување.

Кога човек е во состојба да ги анализира работите како изгле-даат од аспект на другите луѓе, како тие гледаат на работите и акциите што ги преземаат, тогаш тој поседува општествена свест. Општест-вената свест е способност да се регистрираат емоциите на другите лу-ѓе и да се сфати што точно со нив се случува и како тие размислуваат.

Но, многу важно е да се поседува вештина на општење со дру-гите или способност за воспоставување на добри меѓучовечки односи. Тоа обезбедува јасна комуникација и ефикасно постапување во конфликтни ситуации. Потребно е да се покажува доверба и почит кон соговорниците.

Четирите вештини на емоционалната интелигенција имаат тен-денција да се групираат во парови по две во т.н. примарни компетен-ции: личната и општествената компетенција. 99

ЛИЧНА КОМПЕТЕНЦИЈА

Самосвест Владеење со себеси

ОПШТЕСТВЕНА КОМПЕТЕНЦИЈА

Општествена свест Меѓучовечки односи

Овие четири вештини, всушност, претставуваат блокови кои се надоградуваат еден врз друг. Големан креира посебен модел на емо-ционалната интелигенција којшто е специјално дизајниран за работно-то место.100

Себеси (лични вештини)

Другите (социјализирачки

вештини)

99 Бредбери Т. и Гревс Џ. (2007): Емоционална интелигенција – брз водич, Култура, Скопје, стр.45100 Cherniss C. & Goleman D. (2001): The emotionally intelligence work place. Jossey-Bass, San Francisco

185

Препознавање

СамосвестЕмоционална

самосвестТочна самопроценка

Самодоверба

Општествена свестЕмпатија

Насочен кон другитеОрганизациска свесност

Регулирање

Владеење со себе

Емоционална самоконтролаДоверливост

СовесностАдаптибилност

Желба за постигнувањеИницијативност

Меѓучовечки односи

Развој на другитеВлијание

КомуникацииМенаџирање со конфликти

Визионерско лидерствоПромени

Градење врски / мрежиТимска работа и соработка

Постојат некои техники за акција со чие користење ќе се зајакну-ва емоционалната интелигенција: 101

Формула за пауза пред да се реагира на можноста за избор

1. Направете пауза пред да реагирате:

Суспендирајте ги моменталните акции и

Бидете внимателни

2. Најдете одговор на „што” и „зошто” во однос на чувствата или емоциите:

Идентификувајте ги вашите и емоциите на другите луѓе

Најдете ја причината за секоја емоција - „Зошто ?”

Начин да го повратиме нашето однесување, фокус и енергија по ситуа - цијата кога сме попречени или „исфрлени од колосек”

1. Земете полека 3 пати длабоко воздух

2. Станете свесни за следната мисла во вашата глава

3. Повторете ја вашата мисла како одговор и

4. Земете полека 3 пати длабоко воздух пред да реагирате

Техника што ги подобрува нашите перформанси со зголемување на свесноста за дадената ситуација и

101 Feldman D.A. (1999): Emotionally Intelligent Leadership - Inspiring Others to Achieve Results, Leadership Performance Solutions, р.48

186

која ни помага да одговориме со помош на нашата интуиција. (Според Антонио Дамасио, интуицијата претставува „мистериозен механизам со чија помош стигнуваме до решение на некој проблем без некој посебен резон”).

1. Исчистете го вашиот мозок од предрасуди

2. Целосно фокусирајте се на вашето моментално искуство

3. Постојано внесувајте се во она што го правите

Фокусирано слушање или обрнување внимание и концентрирање на она што другите го кажуваат.

1. Проширете го вашето прифаќање на информациите

2. „Влезете во чевлите на другата личност” – поставете се во негова ситуација, размислувајте на негов начин

3. Навлезете подлабоко во секоја порака

Создавање нова рамка на размислување или поместување на фокусот од ограничената претстава за тоа како светот работи, кон една повеќе инклузивна претстава (барање нови можности)

1. Идентификувајте ја вашата постојна рамка на размислување

2. Погледнете кон иднината

3. Развивајте нови рамки

Процес на комуницирање.1. Обрнете внимание на невербалната комуникација или говорот на

телото

2. Идентификувајте што се случува, а не што се дискутира

3. Давајте јасни коментари и не напаѓајте!

2. Лидерството и емоционалната интелигенција

Во последните декади забележан е постојан пораст на интере-сот за лидерството, при што посебен акцент се става на идентифику-вање на оние карактеристики и однесувања кои што ја подобруваат, зголемуваат ефективноста на лидерот. Оттука произлегува и зголеме-ниот интерес за идентификување на оние карактеристики кои што со сигурност даваат вистински успешен ефективен лидер.

Ваквиот интерес ги поттикнало индустриско - организациските психолози сè повеќе да го нагласат поврзувањето на емоционалната интелигенција со карактеристиките кои што ги поседуваат лидерите на

187

организациите. Спроведени се одредени истражувања и дискусии кои што се однесуваат токму на ваквото поврзување на лидерите со компе-тенциите или така наречените „soft skills” кои што ги поседуваат и, се-како, на начинот на кој тоа влијае на секојдневното функционирање на компаниите. Мерењето на емоционалната интелигенција се смета дека дава многу значајна информација која што ја прави разликата помеѓу оние лидери кои што ќе бидат и оние кои што нема да бидат ефективни во своето работење, но презентира и одредени карактеристики на лич-носта кои што се специфични за различните стилови на лидерство102.

Истражувањата на емоционалната интелигенција во поглед на лидерите, стануваат сè повеќе популарни во менаџментот и организа-циската психологија, бидејќи ги зема предвид различните аспекти на работната изведба и постигнатиот успех, без да се нагласува мерење-то на традиционалната интелигенција кај личноста.

Се смета дека емоционално интелигентните лидери се посреќ-ни, дека повеќе се врзани за својата организација, постигнуваат подоб-ри резултати, подобро ги извршуваат своите работни задачи, презема-ат ризици и ги користат позитивните емоции за да ги предвидат органи-зациските напредувања.103 Исто така, овие луѓе ги користат емоциите за да го подобрат сопствениот процес на донесување на одлуки влева-ат ентузијазам и доверба и остваруваат соработка со своите колеги и вработени преку интерперсоналните врски кои што ги воспоставуваат и градат.

Интересот кој што го предизвикува емоционалната интелиген-ција поттикна и неколку истражувања да бидат спроведени токму на по-врзувањето на емоционалната интелигенција на работното место и ефективното лидерство. Трансфомацисискиот и трансакцискиот модел на лидерство ја даваат основата од каде што тргнале истражувачите кои што ги вршеле ваквите поврзувања. Burns (1978) прави разлика меѓу трансформациските и трансакциските лидери. При тоа, трансфор-мациските лидери ги зголемуваат потребите и мотивацијата на следбе-ниците и поддржуваат промени на индивидуите, групите, организаци-ите, а трансакциските лидери ги посочуваат моменталните потреби на вработените, ставајќи акцент на одредена размена, пр. награда за из-ведбата. Bass, трансформацискиот лидер го дефинира како личност ко-ја што ја подига свесноста и интересот во групата или организацијата, оној кој што ја подига довербата помеѓу луѓето или групите и се насо-чува кон постигнувањата и професионалниот развој на вработените. Овие лидери трагаат по нов начин на работење, нови можности и по-веќе преферираат ефективност, отколку ефикасност. Трансформацис-ките лидери ги насочуваат своите вработени кон изведба која што ги надминува воспоставените стандарди и цели, притоа ставајќи акцент

102 http://www.lixivium.com.au/articles/ei%20article.doc103http://www.genos.com.au/system/files/Examining%20the%20relationship%20between%20leadership%20and%20EI.pdf

188

на независноста, односно независното работење на вработените. За разлика од нив, Bass трансакциските лидери ги опишува како лидери кои што ја претпочитаат размената лидер - вработен, при што лидерот ги задоволува потребите на следбеникот во замена на изведба која што ги исполнува неговите очекувања. Овие лидери ги избегнуваат ризиците. Теоретската обработка на овие два модела на лидерство, поттикнала и одредено размислување за постоење на трет модел на лидерство кој што Yammarino (1993) го нарекува нетрансакциско лидер-ство или “laizzes-fairе” лидерство. Ова е „не правење ништо” стил на лидерство, кој креира негативна врска помеѓу лидерот и изведбата на подредените. Овие лидери ги нема кога се потребни, избегнуваат пре-земање одговорност и не ги исполнуваат барањата на подредените за одредена помош која што ја бараат од лидерот. Зборувајќи генерално, во организациите, моделот на трансформациско лидерство е поефек-тивен отколку трансакцискиот модел. Трансформациските лидери до-ведуваат до поголема и подобра организациска изведба.

Поврзувајќи ги овие два модела на лидерство со емоционалната интелигенција, се смета дека трансформациското лидерство е зависно од предизвици, како и препознавање и мобилизирање на емоциите, додека пак трансакциското лидерство се обидува да ги разбере подредените и тежнее да изгради рационален модел на мотивирање, односно вработените се мотивираат со тоа што за секоја постигната цел се наградени со плата и сигурност. Од друга страна пак, емоци-оналната интелигенција ја вклучува и способноста точно да се сфати, процени и изрази одредена емоција. Mayer и Salovey наведуваат дека постојат индивидуални разлики во емоционалната интелигенција, кога зборуваме за способноста за проценување на сопствените емоции со емоциите на другите луѓе. Лицата со повисока емоционална интелиген-ција можат полесно да ги идентификуваат и искажат сопствените чувст-ва.

Во следната табела прикажан е концептот на емоционалната интелигенција во лидерството.

Концепт на емоционалните компетенции во лидерството104

104 Goleman, D, Bojacis R, Maki E,: Емоционална интелигенција у лидерству, Адижес, Нови Сад, 2006

189

ЛИДЕРСКИ СПОСОБНОСТИ, КОМПЕТЕНЦИИ И ВЕШТИНИ

САМОСВЕСТ(Свесност за тоа што

лидерот мисли и чувствува)

1Емоционална самосвест: препознавање на сопствените емоции и нивниот ефект

2Прецизна самопроценка: познавање на сопствените сили и ограничувања

3Самодоверба: чувствување на сопствените вредности и способности.

УПРАВУВАЊЕ СО СЕБЕ

(Умешност за управување со

сопствените емоции)

1Прилагодливост: флексибилност во работа со променливи ситуации и препреки

2Самоконтрола: Инхибиција на емоциите во корист на постигнување на цели и организациски норми

3 Иницијатива: Активност и склоност кон акции

4Ориентација кон успехот: Настојување да се работи подобро и да се постигне посакуваниот успех

5Доследност: Отвореност и доследност во вредностите, емоциите и однесувањето

6 Оптимизам: позитивен поглед кон светот, иднината и секојдневието

ДРУШТВЕНА (СОЦИЈАЛНА)

СВЕСНОСТ

1

Емпатија: Разбирање на другите и активно интересирање за нивните проблеми. Способност за препознавање и сочувствување со емоциите кои другите ги чувствуваат

2Услужливост: Препознавање и задоволување на потребите на вработените и клиентите

3Свесност за организацијата: Набљудување на политичките односи во организацијата

МЕЃУЧОВЕЧКИ ОДНОСИ 1

Инспирација: инспирирање и водење на вработените во организацијата

2 Усовршување на другите луѓе: помош на вработените за подобрување на работата

190

3Катализатор на промени: иницирање или управување со промените

4 Управување со проблеми: решавање на расправии

5 Впечаток: другите да се согласат со иницијативата

6Тимска работа: градење на однос за создавање на заедничка визија и синергија

Самосвеста на лидерот ја чинат три компетенции: емоцио-нална самосвест, прецизна самопроценка и услужливост на менаџерот. Лидерите со изразена емоционална самосвесност ги препознаваат внатрешните сигнали и способни се да препознаат како нивните чувства влијаат на нив и на резултатите на нивната органи-зација. Усогласени со вредностите, лесно одредуваат насока на акција и во сложени ситуации со леснотија создаваат поширока слика. Ис-крени се и автентични, отворено зборуваат за своите емоции и со голе-ма убедливост зборуваат за визијата според која се водат. Прецизната самопроценка на менаџерите им овозможува точен увид во своите можности, способности и ограничувања. Оваа способност на менаџе-рите им помага во препознавање на потребата за помош и во изборот на вештини кои треба да се развиваат. Самодовербата е карактерис-тика на самосвесните менаџери, а произлегува од позитивното генера-лно самопочитување. Самоуверените менаџери лесно превземаат но-ви и тешки задачи. Тие се полни се со самодоверба и сигурност во се-бе, па секогаш се истакнуваат во организацијата.

Управувањето со себе го чинат шест менаџерски компетен-ции: прилагодливост, самоконтрола, иницијатива, ориента-ција кон успех, доследност и оптимизам. Прилагодливите менаџери истовремено одговараат на различните потреби на организа-цијата. Тие поседуваат концентрација и мирно ги решаваат многуброј-ните разновидни работни обврски. Понатаму, овие менаџери вешто се прилагодуваат на потребите на околната и суптилно се менуваат. Емо-ционалната контрола на менаџерот му овозможува навремено да ги заузда и насочи измешаните емоции. Под голем притисок на обврските и во кризни ситуации успева да го сочува мирот и бистрината, што му пак му дава можност да донесува правилни одлуки. Иницијативноста е одлика на ефикасните менаџери. Овие емоционално интелигентните менаџери не чекаат да им стигнат готови решенија и нови можности, туку сами им одат во пресрет. Менаџерите кои се одликуваат со ини-цијативност лесно ги заобиколуваат предизвиците, менувајќи ги прави-лата, а се со цел да се создадат подобри можности за организацијата. Доследноста на менаџерот му овозможува да обезбеди интегритет.

191

Подготвен е отворено да зборува за своите грешки или недостатоци, но затоа се подготвени и отворено да се спротивстават на неетичко однесување на вработените. Менаџерот оптимист проблемите ги сфа-ќа како предизвик, затоа што на нив гледа како на прилика за напредок, а не како на опасност од која треба да се заштити.

Социјална свесност. Емпатијата им дава можност на ме-наџерите да се усогласат со многубројните сигнали кои доаѓаат од оп-кружувањето. Тие лесно ги препознаваат емоционалните расположе-нија и состојби на вработените, иако доаѓаат од различни култури и средини. Емпатијата му овозможува на менаџерот да биде внимателен слушател кој успева да сочувствува со вработените. Свесноста за организацијата му помага да препознае специфична друштвена или политичка мрежа меѓу членовите во организациската култура, да ги препознае односите и силата на тие релации. Менаџерот кој е свесен за односите во својата организација, може да ги препознае темелните претпоставки, вредности и норми во новата односно да ја препознае организациската култура.

Услужливоста на менаџерот е најдобрата препорака за врабо-тените, за тоа каков однос треба тие да имаат со своите клиенти, купувачи, добавувачи и акционери. Услужливите менаџери константно го следат задоволството на клиентите и секогаш се расположени во намерата да обезбедат клиенти на кои ќе им бидат задоволени потребите.

Меѓучовечки односи. Инспиративното однесување на мена-џерот му го олеснува преносот на инспирација на вработените. Тие, ин-спиративно пренесената визија или презентирана мисија веднаш ја прифаќаат. Менаџерите кои на вработените делуваат инспиративно, се пример за она што тие го бараат од нив. Инспиративниот менаџер ја прави работата поинтересна, затоа што на вработените им ја прика-жува заедничката цел од истата.

Впечатливиот менаџер црпи од своите формални способности – одреденото место во хиерархијата, како и од својата референтна моќ, односно способности и вештини кои ги поседува. Емоционално интели-гентниот менаџер, со својот впечаток, успева да создаде мрежа на луѓе кои го подржуваат и кои му ги усвојуваат сите претпоставки, норми и вредности како да се цели на организацијата. Тие делуваат уверливо и привлечно, а кога зборуваат, им се обраќаат на вработените.

Емоционално интелигентните менаџери имаат природна потре-ба за подучување, поддржување и поттикнување на вработените за усовршување на нивните способности. Тие се природни ментори од-носно тренери кои покажуваат интерес за вработените. Емоционално интелигентните менаџери се природни катализатори на организа-циските промени, сфаќаат кога има потреба од промена, ја разгледу-ваат состојбата, го надминуваат отпорот и организацијата ја подготву-ваат за трансформација.

192

Емоционално интелигентните менаџери успешно ги решаваат проблемите и расправиите во организацијата. Успеваат да ги разберат различните мислења, емоции и расположенија на двете раскарани страни и пронаоѓаат заедничка работи околу кои и двете страни се согласуваат. Таквите менаџери енергијата на раскараните страни ја насочуваат кон заеднички идеал.

Менаџерите способни за тимска работа создаваат прилагод-лива, пријателска и колегијална атмосфер и кај вработените поттикну-ваат чувство за единство. Тие успешно постигнуваат зацврстување на меѓучовечките односи.

3. Стилови на лидерство, емоционална интелигенција и организациска ефективност

Големан105 креира посебен емоционален модел кој е специјално дизајниран за работното место. Тој поставува рамка на емоционалната интелигенција, која се однесува на потенцијалот на секое лице за користење на сопствените вештини како ги користи сопствените вештини за самосвесност, владеење со себе си, општествена свест и меѓучовечките односи. Овој модел го базира на компетенциите на емоционалната интелигенција кои што ги идентификувал во своите истражувања во стотици корпорации и организации. Овие четири вештини заедно ја дефинираат способноста на човекот да ги препознае и разбере емоциите, како и способноста таа свест да ја употреби за управување со своето однесување и во своите односи со луѓето.106

Во табелата е претставена рамката на емоционалната интели-генција, содржана од дваесет вештини поделени во четирите групи на компетенции кои што ги утврдил Големан. Овој модел укажува на тоа дека лидерот не може да ја има вештината на доверливост без да ги совлада фундаменталните способности на владеење со себе; или, вештините за влијание, комуникација и менаџирање на конфликти без да ја поседува способноста за меѓучовечки односи. Од презентацијата на оваа рамка може да се забележи дека компетенциите самосвест и владеење со себе си се поврзани со личниот однос кон себе, додека компетенциите општествена свест и меѓучовечките односи говорат каков е човекот со другите луѓе.

105 Cherniss, C. & Goleman, D., The emotionally intelligence workplace. Jossey-Bass, San Francisco. 2001 p. 27106 Бредбери, Т. и Гревс, Џ., Емоционална Интелигенција, брз воgич. Култура. 2007 стр.35

193

Емоционалната интелигенција која што ја поседува лидерот има големо влијание и врз успехот на организацијата. Големан наведува дека ваквиот лидер е клучот за креирање на организациската клима која влијае врз вработените и ги охрабрува да дадат сè од себе во процесот на извршување на своите секојдневни работни задачи. Во истражувањата кои што се вршени со цел да се поврзе емоционалната интелигенција на лидерот и организациската ефективност се добиени повеќе потврдувачки резултати.107 На пример, организациите чии што извршни директори ги поседувале компетенциите на емоционалната интелигенција покажувале подобри финансиски резултати. Во ова ис-тражување биле вклучени извршни директори на американски осигу-рителни компании. Заклучокот кој што го добиле истражувачите упату-ва на тоа дека е дека лидерите кои што ги поседувале вештините на емоционалната интелигенција директно влијаеле врз формирање на организациската клима. Таквата клима влијаела врз останатите врабо-тени да дадат сè од себе и добро да ја вршат својата работа. Како ин-дикатори на организациската клима биле земени јасноста во комуника-цијата, степенот на флексибилност што им била дозволена на вработе-ните во извршување на задачите, можноста за иновативност и чувст-вото на припадност кое што било изградено кај вработените.

Во книгата „Основно лидерство”, авторите Големан, Boyatzis и McKee108 ги анализираат добиените резултати од истражувањето во кое што биле вклучени 3871 извршен директор. Според нивното гледиште емоциите се пренесуваат, па оттука видот на ставот и енергијата што ги ја има лидерот, во голема мера влијааат и врз климата на орга-низацијата во позитивна или негативна насока. Имајќи го ова предвид, авторите ја нагласуваат важноста на способноста на лидерот да го разбење влијанието на емоциите, односно пренесувањето на емоциите во рамки на организацијата. Врз основа на спроведеното истражување, авторите, ги групираат сите видови на лидерство во шест одделни стилови, кои што ефективните лидерите ги употребуваат во зависност од ситуацијата во која се наоѓаат. Шесте стилови се следните:

1. Визионерски лидер, 2. Пријателски лидер, 3. Демократски лидер,4. Лидер со стил на обучувач, 5. Лидер со стил на принудувач и 6. Лидер со стил на предводник.

Визионерот е лидер кој што ги поттикнува луѓето со фокусирање на долгорочни цели. Ефективниот лидер визионер, го слуша мисле-

107 Cherniss, C. & Goleman, D., The emotionally intelligence workplace. Jossey-Bass, San Francisco. 2001 p. 40108 http://www.businesslistening.com/primal-leadership.php

194

њето на поединците во групата и ги објаснува целите на органи-зацијата на начин на кој сигурно ќе ја обезбеди нивната поддршка.

Лидерот пријател креира топла работна атмосфера ориенти-рана кон луѓето. Ваквиот лидер слуша за да ги открие емоционалните потреби на вработените и тежнее да ги почитува и да обезбеди за-доволување на таквите потреби на работното место. Опасноста која ја крие ваквиот стил на лидерство е преголемо фокусирање на емотив-ната клима за сметка на игнорирање на самата работа. Токму поради тоа, авторите препорачуваат да се користи во комбинација со друг стил на лидерство, на пример визионерскиот стил.

Демократот е лидер кој добива информации од секого во група-та. Кога во одредена ситуација не е сигурен како да продолжи, искрено сослушува сечие мислење и ги зема предвид сите дадени информа-ции. Ваквото сослушување на мислењето на групата, е предизвик и ги поттикнува сите членови на групата да размислуваат за конкретниот проблем. Недостаток е тоа што вклучува двоумења кога групата се сос-танува со недели, а нема никаков прогрес.

Обучувачот е лидер кој што им помага на луѓето сè со цел да се постигне организацискиот успех. Ваквиот лидер го сослушува секој вра-ботен поединечно и на секого му помага како да се подобри во извршу-вањето на работните задачи. Обучувачот помага во поттикнување и забрзување на иновативноста и учењето на секое ниво во организа-цијата.

Принудувачот дава инструкции без да слушне нечие мислење во врска со тоа што треба да се направи. Ваквиот стил најдобро го опишува изјавата:“направи го тоа затоа што јас така реков”. Авторите наведуваат дека овој стил на лидерство е потребен за време на вистински кризи, меѓутоа, доколку предолго се користи, влијае врз мотивацијата и обврзаноста на вработените, доведува до намалување на моралот и продуктивноста. Карактеристично за овој стил е отсуството на сослушување.

Предводникот е лидер кој ги поставува амбициозните цели и постојано го надгледува прогресивното движење кон тие цели. За одредени вработени и во одредени ситуации тој е моќен мотиватор, меѓутоа присуството на таков притисок во долг временски период може да резултира со истоштеност и намалување на креативноста и про-дуктивноста кај вработените.

Првите четири вида на стилови - визионерство, пријателство, демократски стил и стилот обучувач, авторите ги опишуваат како сослушувачи, додека последните два стила - предводник и принудувач, ги нарекуваат нехармонични и стилови кои што не ставаат акцент на сослушувањето. Како и да е, тиенаведуваат дека последните два стила се неопходни во одредени ситуации и ефективните лидери внимателно ги користат заради нивните несакани ефекти врз вработените.

195

Стил на лидерство

ЕИ компетенции

Влијание врз

климатаЦели

Кога е најсоод-ветно?

Визионер

Самодоверба, емпатија, визионерско лидерство

Многу позитивно

Да ги мобилизира останатите да ја следат визијата

Кога проме-ната бара нова визија или кога е потребна јас-на наредба

Пријател

Емпатија, градење врски, менаџирање на конфликти

Силно позитивно

Креира хармонија

Да се справи со судирите во тимот или да влијае мо-тивирачки во стресни ситу-ации

ДемократТимска работа и соработка, комуникација

Високо позитивно

Обврзување преку учество

Креирање на консензус или да го из-влече најпот-ребното од вработените

Обучувач

Развој на другите, емпатија, емоционална самосвесност

Високо позитивно

Гради јаки страни за во иднина

Му помага на вработениот да ја подоб-ри изведбата или развива долгорочни јаки страни

Принудувач

Желба за постигнување, иницијативност, емоционална самоконтрола

Силно негативно

Моментална согласност

Во кризи, нешто да се започне или со пробле-матични вра-ботени

Предводник Свесност, желба за постигнување,

Високо негативно

Да се изведе одредена задача спо-

Да се постиг-нат брзи ре-

196

иницијативностред високо поставени стандарди

зултати од високо моти-виран и ком-петентен тим

Во претходната табела109 се претставени стиловите на лидер-ство според компетенциите на емоционалната интелигенција и нивното влијание врз организациската ефективност. Карактеристично е тоа што четири стилови на лидерство - визионерски, пријателски, демократски и обучувач, генерално даваат позитивна насока во креирањето на орга-низациската клима. Останатите два стила – принуден и предводник, влијаат негативно врз организациската клима, особено кога лидерите премногу ги користат.

4. Емоционално интелигентно лидерство

Ефективното лидерство ќе го познаеме само тогаш кога ќе го ис-кусиме. Ние го чувствуваме резервоарот на лидерството тогаш кога ние ќе работиме со некој на кој му веруваме и сакаме да ги правиме работите што и се задоволство на таа личност. Го чувствуваме кога ќе сретнеме некој кој има визија за тоа што тие сакаат да постигнат краткорочно или долгорочно и кој во исто време е исто така способен да согледа кои се гледните точки на другите кои ги водат.

Лидерството се однесува на личноста која има моќ да влијае на другите. Два вида на моќ се посебно важни. Моќта што произлегува од дадената формална позиција или власт, и моќта што израснува од релацијата помеѓу луѓето. Оваа персонална моќ што доаѓа од поврза-носта е клучен фактор за ефективното лидерство. Персоналната моќ на лидерот е моќ што му е слободно дадена од другите. Фокусот на ефективните лидери е повеќе на нивната персонална моќ или моќта на взаемната поврзаност,отколку на моќта на позицијата.

Ефективното лидерство не се случува токму затоа што некој има широка визија. Тоа се случува инцидентно, од момент во момент на нашиот работен живот. Ефективното лидерство го развиваат сите наши одлуки, големи и мали. Тоа се шири низ нашите интеракции со луѓето со кои работиме.

Емоционално интелигентното лидерство се однесува на целос-ното развивање и применување на нашите емоционални и социјализи-рачки вештини за да се влијае ефективно на конструктивните напори

109 Cherniss, C. & Goleman, D., The emotionally intelligence workplace. Jossey-Bass, San Francisco.

2001 p. 42

197

на другите луѓе. Организациските структури се менуваат брзо во сите сектори: приватниот, не профитниот и јавниот односно владиниот сек-тор. Потребата за емоционално интелигентно лидерство во организа-циите денес, е далеку поголема од било кога. Природата на работата се менува и поместува драматично. Денес, промените се случуваат многу побрзо од колку што треба бидејќи постои силно влијание од тех-нолошкиот развој, глобализацијата, децентрализацијата. Големи или мали, промените го придвижуваат светот на работата. Авторот и орга-низацискиот консултант Питер Ваил, професор на човечките системи на Џорџ Вашингтон Универзитетот го нарекува тоа „состојба на посто-јано бела/пенлива вода” на средината на континуирани иновации110.

Емоционално интелигентните лидери можат да го стабилизира-ат хаосот. Тие даваат насоки и влеваат сигурност во многу секојдневни конфузни ситуации. Тие насоки пак инспирираат, мотивираат и созда-ваат чувство за посветеност кај вработените, што е круцијално за успе-хот на организацијата. Постојат два сета или комплети од вештини кои се однесуваат на емоционално интелигентното лидерство.111

Првиот сет ги вклучува клучните или основните вештини на емоционалната интелигенција, значајни за секој поединец на секое работно место. Тие се: Познавање на самиот себе:

- да се признаат и препознаат сопствените емоции;- да се диференцираат емоциите; - да се осознае причината за појавата на дадена емоција.

Одржување на самоконтролата:- да не се реагира веднаш (спротивставување или одложување на

импулсивен одговор или акција);- да се контролира агресивното, непријателско и неодговорно одне-

110 Feldman D.A. (1999): Emotionally Intelligent Leadership - Inspiring Others to Achieve Results, Leadership Performance Solutions р.5 111 Feldman D.A. (1999): Emotionally Intelligent Leadership - Inspiring Others to Achieve Results, Leadership Performance Solutions р.6

Основни вештини Ефективен индивидуален

придонес

Основни вештини +

Вештини од повисок ред

Ефективно лидерство

198

сување; - да се управува со емоциите на флексибилен и прилагодлив начин. Способност за „читање” на емоциите на

другите – емпа-тија: - да се биде свесен за емоциите на другите; - да се препознаат и прифатат емоциите на другите; - да се има разбирање како и зошто луѓето се однесуваат на таков начин. Свесност за јавното мислење: - да се биде способен за проценка на ситуацијата; - да се има јасна визија; - да се биде објективен. Флексибилно комуницирање: - да се поседува широк спектар на емоционални изразувања; - да се биде автентичен; - да се искажуваат своите потреби и да се респектираат потребите на другите.

Кога ги водиме другите, тогаш е потребно и второто ниво на вештини покрај основните. Со нив ги инспирираме другите луѓе. Овие вештини од повисок ред се:

Преземање одговорност: - да се делува независно и пресметано;

- да се прифатат проблемите;

- да се решаваат проблемите.

Генерирање на можностите за избор: - да се отвори личноста кон различните можности за секоја дадена мисла, акција или солуција;

- да се биде способен да се откријат достапните можности во секо- ја дадена ситуација и да им се помогне на другите да ги согледаат тие можности. Визионерство кое влева доверба: - да се има посебен, односно сопствен поглед на иднината и - да се влее целосна доверба во потребите од визијата и во тој контекст на потребната комуникација и насоките за акција

Храброст: - да се има храброст да се погледнат можностите и да се погледа- ме самите себе; - да се има храброст да се преземе одговорност; - да се има храброст да се прифатат трендовите и стандардите во однос на начините за спроведување на активностите; - да се има храброст да се донесат силни / остри одлуки.

Одлучност:

199

- регуларно донесување одлуки за тоа што треба да се направи со силна определба и - демонстрирање пред другите на сопствената определба и посве- теност на планот за акција.

Компаративна студија меѓу емоционалната интели-генција и стиловите на лидерство. Lisa Gardner и Con Stough112, двајцата организациски психолози кои што работат во истражувачкиот оддел на Swinburne University of Technology, Hawthorne, Victoria спро-веле истражување во рамките на кое биле поканети да учествуваат 250 средни и топ менаџери. Од нив 110 одговориле на истражувањето, при што 76 биле од машки, а 34 од женски пол. Просечната возраст на ис-питаниците била 42,7 години. Четириесет и шест проценти од нив има-ле завршено магистерски студии. Во истражувањето бил употребен прашалникот СУЕИТ (The Swinburne University Emotional Intelligence Test) - тест за мерење на емоционалната интелигенција (дизајниран од Palmer и Stough, 2001), што претставува специјално дизајниран пра-шалник за самоевалуација; при пополнувањето на овој прашалник ис-питаниците ја даваат сопствената перцепција за тоа како се чувст-вуваат, мислат и делуваат на своето работно место, односно како се справуваат со емоциите. Прашалникот вклучува препознавање и иска-жување на емоциите кон себе, осознавање и разбирање на туѓите емоции, менаџирање на емоциите и контрола врз емоциите. Составен е од 65 ставки кои што се проценуваат на петстепена (од 1 до 5), при што каде што 1 значи никогаш, а 5 секогаш. На испитаниците им се да-ва инструкција да проценат во која мера се согласуваат со исказите во врска со за начинот на кој мислат, се чувствуваат и делуваат на работното место. Истата група испитаници била оценета и со MLQ - Multifactor Leadership Questionnire (прашалник дизајниран од страна на Bass и Avolio, 2000) - прашалник за самопроценка кој се состои од 45 ставки и кој го мери однесувањето на лидерот на петстепена скала, при што О (нула) е воопшто, додека 4 значи често. Ставките од овој тест го проценуваат однесувањето на трансформацискиот, трансакцискиот и/ или нетрансакцискиот лидер. Всушност, тестот мери пет димензии на трансформациско лидерство: идеално влијание, моќ – доделено право; идеално влијание, моќ – однесување; инспиративна мотивација; инди-видуално внимание; интелектуална стимулација. Понатаму, тестот ме-ри и три димензии на трансакциско лидерство: зависна награда; менаџ-мент со исклучок – работен и пасивен дел.

Ваквата компаративна студија, поаѓа од од следните хипотези: постои позитивна врска помеѓу трансформацискиот лидер и емоци-оналната интелигенција и не постои никакво поврзување помеѓу не-трансакциските лидери и емоционалната интелигенција. Овие хипотези биле потврдени. Со други зборови, со компарација на тестовите била

112http://www.genos.com.au/system/files/Examining%20the%20relationship%20between%20leadership%20and%20EI.pdf

200

забележана позитивна врска меѓу трансформацискиот лидер и емоци-оналната интелигенција, а добиена е негативна врска помеѓу Laissez fairе лидерот и емоционалната интелигенција.

Од истражувањето, авторите заклучиле дека постои врска меѓу трансформацискиот лидер и комплетната емоционална интелигенција. Лидерите со трансформациски стил на водење ги мотивираат своите вработени да извршувааат многу повеќе отколку што од нив се оче-кувало, ја зголемуваат свесноста во групата или организацијата и не ги нагласуваат своите лични интереси. Овие лидери можат да ги иден-тификуваат своите чувства и лесно ги искажуваат, лесно се справуваат со проблеми, ги разбираат чувствата на останатите вработени, лесно се справуваат и со позитивните и со негативните емоции и знаат како да ги контролираат чувствата.

Laissez fairе лидерите кои што избегнуваат одговорност, отсутни се кога е потребно, не даваат помош и не го искажуваат своето мис-лење, - кај нив е најдена негативна врска со емоционалната интели-генција. Овие лидери не се способни да ги идентификуваат своите чув-ства и емоции, не ги разбираат емоциите на другите, не се справуваат со позитивните и негативните чувства и не можат да ги контролираат своите емоции на работното место.

Оваа студија покажува позитивна врска и помеѓу емоционалната интелигенција и лидерите кои користат награди, - компонента на тран-сакциското лидерство. Тоа се лидерите кои што употребуваат процес на одредено наградување за изведбата на своите следбеници. Ваквата позитивна врска, авторите ја објаснуваат со тоа дека компонентите на зависното наградување, како што е поставување на цели, давање на фидбек и награда, се ориентирани кон извршување на работните за-дачи, и се позитивни исто како што се и субкомпонентите на транс-формацискиот лидер. Резултатите добиени од ова истражување дава-ат добар доказ за корисноста на емоционалната интелигенција кај ефективните лидери.

201

8202

Фасилитаторско и харизматско лидерство

1. Фасилитаторско лидерство Денес, лидерите мораат не само да ги контролираат ресурсите,

туку тие мораат и да им ја олеснуваат работата на другите, и да ги вклучуваат во процесите на промени и постојаното подобрување. Пре-дизвикот на лидерството го допира секој човек, како граѓанин или вра-ботен. Независно од тоа што работи или позицијата што ја има, секој е повикан да ја преземе одговорноста за успехот на организацијата во која делува. Градењето на капацитет за лидерство претставува процес на самосвест, развивање на вештини и градење на чувство за лична посветеност.

Лидерството се соочува постојано се следните предизвици: Менување на работната сила; Пораст на комплексноста на животот и работата;

203

Децентрализираност и оорганизациско учење; Зголемена владина регулативе; Пораст на очекувањата на клиентите и другите заинтересирани страни, и Растечка конкуренција.

Денешните предизвици, бараат зголемена улога на лидерство-то. Лидерите мора да учествуваат во управувањето со промените, и по потреба и да ја дизајнираат промената. Да создаваат тимови и успеш-но да ги водат, да ги обучуваат и мотивираат вработените, да го пот-тикнуваат нивниот професионален и кариерен развој. Со други зборови потребно е фасилитаторско или олеснувачко лидерство. Поимот фаси-литирање го користиме кога сакаме да означиме олеснување на некој процес или извршување на работните задачи. Според тоа, фасилита-торското лидерство ги поттикнува другите да работаат заедно за да ги постигнат заедничките цели.

Ваквите лидери фасилитатори, им помагаат и ги охрабруваат другите за да:

Придонесат со нивните идеи и искуства; Ги изнесат отворено своите проблеми; Соработуваат; Донесуваат и спроведуваат одлуки; Постигнат подобри резултати и др.

Лидерот фасилитатор, како индивидуа, се фокусира на сопстве-ниот развој како лидер. Тој применува неколку улоги за да им помогне на другите во постигнувањето на нивните цели. Такви се улогите како:

Тренер; Лидер на тим и Агент на промени

Како тренер, ги води другите преку самосвест и им ги подобрува нивните и сопствените перформанси. Како лидер на тим, го управува процесот преку којшто тимот ги извршува своите задачи. Како агент на промените, го поттикнува постојаното подобрување на организациските системи.

Лидерот фасилитатор ги практицира следните нешта:

Споделува инспиративна визија; Се фокусира на резултатите, процесот и односите; Бара максимално соодветно вклучување; Моделира однесување коешто ја олеснува соработката; Дизајнира насоки за акција; Го извлекува најдоброто од другите; Ги прославува успесите и др.

204

Основата на фасилитаторското лидерство е трансформациското лидерство. Иницијално, поимот трансформасицко лидерство било наб-људувано како личен квалитет или способност да се инспирираат под-редените да го дадат најдоброто од себе и да се фокусираат на дос-тигнувањето на организациските цели. Со тек на времето овој концепт еволуирал и денес на тоа се гледа како на стратегија во поширока смисла на зборот, која може да се опише како „фасилитаторска”. Dejvid Konli i Pol Goldman го дефинираат фасилитаторското лидерство како „начин на однесување кое ја истакнува колективната способност на организацијата на прилагодување, решавање на проблемите и по-добрување на квалитетот”. Клучниот збор овде е колективно.

Улогата на фасилитаторот е да ја поттикне инволвираноста на вработените во сите нивоа. Според Конли и Голдман постојат неколку клучни статегии што се користат при фасилитаторското лидерство.

надминување на недостатокот на ресурси; создавање на тимови; обезбедување повратни резултати; координација и менаџирање со конфликти; градење комуникациска мрежа; градење колаборативна политика и моделирање на визијата на организацијата

Фасилитаторското лидерство е дизајнирано така да креира ти -мови и организации каде луѓето можат да зборуваат отворено и иск-рено околу одредено прашања и проблеми за кои треба да се донесе решение. Тоа ги решава проблемите на начин кои ги зема предвид ин-тересите на луѓето општо а не само на лидерите. Фасилитаторското лидерство ги води луѓето кон преземање на одговорност и сопственост врз нивните постапки и акции, односно ја поттикнува проактивноста. И на крајот, тоа им дава можност на луѓето да учат од сопствените ис-куства.

Секој лидер поседува определени вредности кои го определу-ваат неговото однесување. Тие вредности се како компјутерски опера-тивен софтвер: тие работат брзо и без да се свесни за тоа, но сепак влијаат на сето она што го прави лидерот. Тие основни вредности му помагаат на лидерот полесно да донесува одлуки за тоа како да се справи со определени проблеми и како да постапи во определени ситу-ации, а да не му се случи при тоа негативен повратен ефект. Тие вредности кои треба да ги поседува фасилитаторот се:

1. Давање на точни и прецизни информации;2. Давање можност за слободен и веродостоен избор и3. Внатрешна посветеност.

205

Кога луѓето споделуваат точна информација, тогаш тие ги спо-делуваат сите релевантни информации за конкретниот проблем. Ова вклучува информации кои се разликуваат по нивниот поглед на нешта-та како тоа што ја поддржува информацијата. Значи секоја информа-ција која ќе се даде а, во неа се спомнуваат конкретни имиња и луѓе треба да биде добро поткрепена за да не настанат понатамошни проб-леми.

Кога лидерите им даваат можност на другите да направат сло-боден и веродостоен избор, а тоа значи дека луѓето можат да ги де-финираат своите сопствени цели и методи кои ги користат за постиг-нување на целите и нивниот слободен избор, значи дека тие не се ма-нипулирани.

Внатрешната посветеност се појавува кога луѓето се чувствува-ат лично одговорни за своите одлуки. Како резултат на тоа тие се пос-ветени да направат се што е потребно за да ја завршат работата.

Фасилитативната средина е богата, комплексна и непредвидли-ва па затоа лидерските способности треба да бидат повеќе од стручни. Лидерството низ работењето не може да се подреди на класични фор-мули на работење. Затоа повеќе од јасно е дека, лидерите фасилита-тори се однесуваат различно од традиционалните лидери. Тие помину-ваат повеќе од своето време преговарајќи за одредени одлуки кои тие би можеле унилатерално да ги донесат:

Ја поттикнуваат конкурентноста меѓу подредените;

Донесуваат одлуки во движење заедно со сите.

Меѓутоа, успешно фасилитаторство помалку зависи од поеди-нечни случаи отколку од еден воспоставен систем на доверба. Конли и Голдман ја истакнуваат важноста на довербата. Давањето можност за самоконтрола и зголемување на довербата во другите дека можат и дека ќе функционираат независно и успешно во рамките на заед-ничките очекувања и претпоставки.

Ли Болдман и Тери Дил дефинираат 4 рамки на размислување во правец на лидерството:1. Рационална рамка, која се фокусира на формалните страни на

системот како што се целите.2. Рамка на човечки ресурси, која подразбира потреба од анга-

жирање на човечки ресурси;3. Симболична рамка , која се однесува на вредностите и ритуа-

лите кои им обезбедуваат на членовите чувство на заедништво и4. Политичка рамка, која подразбира начин на кој учесниците мо-

жат да ги изразат своите интереси. Болдман и Дил истакнуваат дека мал број на лидери користат

повеќе од две од овие рамки, иако во фасилитативната срдина сите четири се подеднакво важни.

206

Традиционално, моќта се сфаќа како доминантност преку фор-малниот авторитет од врвот на пирамидата до долу и притоа, задр-жувајќи ја можноста само мал број луѓе да донесуваат одлуки. Нас-проти тоа, фасилитаторска моќ е базирана на заемност и синергија и тоа се одвива во повеќе правци (на сите нивоа и на сите страни). Спо-ред Данлоп и Голдман, кај фасилитататорското лидерство постои хие-рархија, меѓутоа овие лидери го користат својот авторитет за поддржу-вање на професионалното давање и земање.

За разлика од делегирањето, каде административниот тип на директори еднострано (унилатерално) им доделуваат задачи на под-редените, во фасилитаторската средина секој може да иницира задача и да регрутира било кој друг кој би сакал да учествува. Овој процес се заснова на неформално преговарање и комуницирање. Некои автори фасилитаторството го го карактеризираат како ме-наџирање со тензии. Фасилитаторите создаваат систем и клима на кон-стантно поместување на одговорностите и односите, иако формалниот систем продолжува со префрлањето на одговорностите од едно лице на друго и се очекува резултат од оној на кој е делегирана задачата. Директорите може да се загрижени за давање на премногу доверба на оние кои не сакаат да ја споделат работата, а пак вработените може да бидат нервозни заради ставањето во ист кош. Директорот кој се обиду-ва се да создаде систем на целосна вклученост на сите структури на организацијата истовремено е притиснат од одредени работи.

Во некои случаи директорот ќе мора да остави работите да се одвиваат сами по себе, а во други случаеви ќе мора да застане и да рече: „Време е да одиме понатаму”. Новиот пристап може да предиз-вика големи возбудувања и очекувања, поврзувајќи повеќе иницијативи со кои се прошируваат ресурсите, се акумулира енергија и се создава колективна визија. Секако дека, директорот мора да ги држи конците во свои раце и притоа да не ги обесхрабрува иноваторите.

Ефективните лидери, го балансираат својот фокус на следните три димензии на успехот: резултати, процес и односи.

Резултати: Какво е звршувањето на задачите? Дали се достигнати целите?

Процес: Како работата треба да се извршува? Како работата е дизајнирана и управувана?

Како работата ќе биде следена и вреднувана?Односи: Како луѓето се однесуваат еден кон друг?

Како луѓето се однесуваат кон организацијата? Како луѓето се чувствуваат во поглед на нивна- та вклученост и нивниот придонес во организа- цијата?

ДИМЕНЗИИ МЕРКИ ЗА УСПЕХ

207

РЕЗУЛТАТИ

Дали резултатите се со висок квалитет?

Дали разултатите се од времен карактер?

Дали резултатите ги исполнуваат очекувања-

та на клиентите?

ПРОЦЕС

Дали процесот е јасен и логичен?

Дали процесот е ефикасен?

Дали процесот е соодветен на задачата?

ОДНОСИ

Дали чувствувам дека имам подршка?

Дали им верувам на другите?

Дали се чувствувам вреден?

2. Харизматско лидерство

Најголемиот дел од претходно неведените особини на успеш-ните лидери, во праксата им се припишуваат на оние лидери за кои се вели дека се харизматични. Зборот харизма е од грчко потекло и значи „божествено инспириран талент” (дар). Според некои истражу-вања за лидерството, харизмата е посебен квалитет на лидерите, чии намери, моќта и определени карактеристики ги прават различни од другите. Харизмата е оној позитивен квалитет на личноста, поради кој „многу следбеници” сакаат да бидат водени од таа личност. Илузија е да се мисли дека сите следбеници ќе го доживуваат својот лидер како харизматска личност, поради што претходно е употребен терминот „многу”, а не сите. Харизматското лидерство е возможно под опреде-лени услови. Верувањата и вредностите на следбениците мора да би-дат блиски со оние на лидерот, а влијанието такво, што многу негови постапки ќе се прифаќаат без прашување и без приговор. Следбени-ците со задоволство го прифаќаат лидерот и емоционално се поврзани

208

со него, со неговата мисија и целите. Тие мора да имат силно изразена желба да се идентификуваат со својот лидер.

Роберт Хаус113 разви теорија за харизматско лидерство, што ја дефинира харизмата во поглед на нејзините ефекти. Според овој автор, харизматскиот лидер ги мотивира следбениците, поради што, кај нив се јавуваат во невообичаено висок степен следните фактори: Следбениците имаат доверба во исправноста на ставо-

вите на нивниот лидер. Тие, во најголем дел, имаат исти верувања и очекува-ња со

нивните лидери. Ги прифаќаат постапките на нивниот лидер без прашу-

вање. Постои предаденост и љубов кон лидерот. Имаат желба за покорност кон лидерот. Се идентификуваат со лидерот преку негово подржу-вање. Нивната вклученост во мисијата е емоционална. Следбениците ги возвишуваат целите. Кај дел од следбениците се јавува чувството дека ќе бидат

способни да ја постигнат, или да продолжат во постигнувањето на мисијата.

Врз база на оваа теорија на Хаус, Џејн Холперт114, ги поделил овие девет фактори во три групи, или димензии како на следната сли-ка:

113 DuBrin, A. J. (1995) LEADERSHIP - Reseach Findings, Practice and Skills, Boston: Houghton Mifflin Company, p. 60114 DuBrin, A. J. (1995) LEADERSHIP - Reseach Findings, Practice and Skills, Boston: Houghton Mifflin Company, p. 61

209

Референтнамоќ

Стручна моќ

Харизма на

Вклучување во работата - мисијата

Првите шест ефекти се однесуваат на моќта со која се истакну-ва лидерот. Така на пример, блиските верувања, предаденоста кон ли-дерот, идентификувањето и подржувањето на лидерот, се однесуваат на референтната моќ. Оваа моќ е способност да се влијае на другите врз база на посакуваните особини и карактеристики на лидерот. Трите наредни ефекти: довербата на следбениците, прифаќањето без пого-вор и желбата за покорност, се однесуваат на стручната моќ, односно тоа е можност да се влијае врз другите како резултат на стручното (професионалното) знаење, вештините и способностите на лидерот. Последните три ефекти се перцепциите поврзани со задачата што се реализира, или со мисијата, односно, се однесуваат на можноста на следбениците да се вклучат во работата.

Харизмата и трансформациското лидерство се испреплетуваат, иако сите харизматски лидери не се трансформибилни лидери. Ако ли-дерот значително не ја промени организацијата, особено нејзината кул-тура, тогаш тој не е трансформибилен лидер. Но ако добро се погледа-ат специфичностите и карактеристиките на харизматското и трансфор-мациското лидерство, тогаш може да се забележи дека многу од нив им припаѓаат на лидерите. Сепак, постојат некои карактеристиките кои се однесуваат само на харизматското лидерство115:

Визија. Харизматскиот лидер нуди предизвикувачка претстава за тоа како треба организацијата да изгледа во иднина и како тоа да се постигне. Визијата е многу повеќе од претскажување за иднината. Карактеристично за харизматските лидери е што нивната лична визија многу повеќе се прифаќа од следбениците како заедничка и споделена, отколку што е тоа случај со другите лидери.

Мајсторство во комуникациските вештини. За да ги ин-спирираат луѓето, харизматските лидери користат колоритен јазик, воз-будливи метафори и аналогии. Тие се мајстори во водењето на сос-таноците што ги користат како погодни форми за комуницирање. Тие умеат да комуницираат со следбениците во секое време, на секое мес-то и во било која ситуација во текот на работниот ден, и тоа, на непос-реден и неформален начин.

Способност да се инспирира довербата. Следбениците веруваат толку силно во заедништвото со харизматските лидери, што тие се подготвени дури и својата кариера да ја подредат на интересот на остварувањето на визијата („патриотизам”). Оваа особина на хариз-матските лидери е особено значајна за создавање клима за промени, бидејќи во исто време, создава и клима на соработка.

Способност да се создаде чувство на подготвеност кај следбениците. Често користена техника за оваа цел е, да им се овозможи на следбениците да постигнат успех на релативно полесни задачи или проекти. Харизматските лидери инспирираат, даваат сигур-

115 DuBrin, A. J. (1995) LEADERSHIP - Reseach Findings, Practice and Skills, Boston: Houghton Mifflin Company, p. 64

210

ност и затоа нивните следбеници имаат чувство дека заедништвото со лидерот им овозможува да постигнат високи резултати.

Поседување енергија и ориентираност кон акција. Харизматските лидери во основа се претприемачи. Тие со својата енергичност ги енергизираат следбениците и им служат како модел според кој работите треба да ги извршуваат во вистинско време. Карак-теристично е тоа што харизматскиот лидер и неговите следбеници, својата енергија ја црпат едни од други.

Пријатност и изразување емоции. Харизматските лиде-ри отворено ги изразуваат емоциите, ја покажуваат блискоста и топли-ната кон своите следбеници. Тие комуницираат со нив на непосреден начин, без бариери, отворено и мотивирачки.

Подготвеност да се преземе личен ризик. Харизмат-ските лидери се секогаш подготвени да преземат ризик кога е во пра-шање некоја организациска потреба или цел, или, кога тоа е барање и интерес на организацијата и вработените во неа.

Користење на неконвенционални стратегии. Хариз-матските лидери се личности кои се истакнуваат со својата креатив-ност и во основа се иновативни. Тие се препознатливи по тоа што не се конвенционални, односно умеат да ги изненадуваат следбениците со својот пристап и стратегија во дадена ситуација.

Промовирање на сопствената личност. Харизматските лидери не се срамежливи. „Тие дуваат во своите труби и им дозволу-ваат на другите да знаат колку се важни”. Оваа нивна особина не треба да се сфати во негативна конотација, зашто едноставно им прилега.

Склоност да се јавува во време на кризи. Харизмат-ските лидери се препознатливи по тоа што се одлучни и тие умеат, то-гаш кога е најтешко, во кризните ситуации, да бидат со своите след-беници и да ги бодрат. Тие, и во такви моменти знаат да ја донесат вистинската одлука.

Минимален внатрешен конфликт. Станува збор за емо-ционално стабилни, а не импулсивни личности, коишто се многу убед-ливи. Својата енергија ја користат продуктивно. Иако се свесни за својата харизма, која на некој начин ги прави и суетни, сепак тие не се нарцисоидни личности.

За да се стане добар харизматски лидер, не е доволно само да се поседуваат овие карактеристики во одреден степен, туку, треба да се работи на продлабочување и развивање на истите.

Харизматското лидерство е магнет за луѓето.

Во светот постоеле и сеуште постојат многу харизматски ли-дери, како претседатели на држави, први луѓе на компании, лидери на движења, лидери на спортски тимови. Јас, во оваа прилика, би го по-тенцирал македонскиот претседател, господинот Киро Глигоров, наш

211

современик и човек којшто и по завршувањето на својот мандат оста-нува личност што е на водечко место по популарност во државата. Тоа е човек што подеднакво го обожуваат и младите и возрасните. Во оваа прилика, ќе се задржам на едно искажување на Исак Адижес, по една нивна заедничка средба, во Скопје. Професорот Адижес, во еден круг на блиски пријатели истакнал дека имал можност во својот живот да се сретне со многу државници и угледни луѓе, но дека ретко наишол на личност со толкава харизма и со таков внатрешен емоционален спокој.

За разлика од харизматскиот лидер, лидерот на промени или трансформибилниот лидер, ги има следните карактеристики: ја зголе-мува свеста и заинтересираноста кај луѓето; ги поттикнува луѓето на самоисполнување; им помага да ја разберат потребата за промени; им влева на следбениците чувство за ургентност и ги насочува кон постигнување на поголеми дела. Меѓутоа, треба да се напомене дека нема остра граница помеѓу овие два типа лидери. Така, постојат ли-дери кои се привлечни, динамични и толку полни со визии, што многу лесно прибираат следбеници. Тие лидери се наречени харизмат-ски, но тие некаде се опишуваат и како трансформациски лидери, би-дејќи ги олеснуваат големите промени во организациите.

3. Типови на харизматски лидери

Харизмата е дефинирана на повеќе различни начини. Таа е специфичен квалитет на лидерите чиишто цели, моќта и необич-ното изразување ги прави различни од другите. Харизмата е квали-тет на личноста што ги поттикнува луѓето да го следат лидерот. Клучната димензија на харизматското лидерство се однесува, пред сè, на односите што се воспоставуваат меѓу лидерот и следбениците. Станува збор за специфичен начин на заемно комуницирање. Хариз-матскиот лидер ги привлекува следбениците со голема дарба за ин-спирација и комуникација. Тие чувствуваат кон харизматскиот лидер: стравопочит, верност па дури и емоционална зависност. Некои ав-тори велат дека харизматското лидерство е опиум за душата на след-бениците. Споменавме дека харизматското лидерство е можно само под определени услови. Верувањата и вредностите на членовите на група-та мора да бидат исти со оние на лидерот. Мора да постои приврза-ност кон лидерот од страна на неговите следбеници, кои ги прифа-ќаат неговите ставови, без размислување. Следбениците мора да сакаат да „бидат послушни”, тие емоционално треба да бидат вовле-чени во мисијата на харизматскиот лидер и нивните сопствени цели. Тие треба да имаат силна желба да се идентификуваат со лидерот.

212

Во основа, постојат пет типа на харизматски лидери:116 социјали-зирани харизматски лидери, персонализирани харизмат-ски лидери, канцелариски харизматски лидери, персо-нални харизматски лидери и божествени харизматски лидери.

Социјализираните харизматски лидери ја употребуваат моќта за доброто на другите. Нивните следбеници се самостојни, ополномош-тени и одговорни поединци. Во праксата, овој тип харизматски лидери се познати како „добротвори”. Тие на своите следбеници им помага-ат, не само во поглед на работата, туку и во разрешувањето на некои лични и семејни проблеми. Персонализираните харизматски лидери ги имаат предвид само сопствените цели. Тие им помагаат и ги подржу-ваат следбениците само тогаш, кога тоа го олеснува постигнувањето на нивните сопствени цели. Нивните следбеници се послушни, по-корни и зависни. Според мое мислење, станува збор за „нарцисо-идни егоисти” за кои праксата покажала дека заслепени од моќта на лидерството и своето влијание, ја злоупотребуваат неограничената доверба и лојалност на следбениците за свои лични цели и интереси. Канцелариските харизматски лидери ја имаат харизмата како резултат на статусот и високата позиција што ја заземаат во општеството. Во праксата, постигнуваат голем углед, но по губењето на позицијата губат и голем дел од стекнатиот углед. Мислам дека овој тип хариз-матски лидери може да го понесе епитетот „политички лидери” и тоа може да се смета како квазихаризматско лидерство. Во овој случај, регрутираните следбеници се претежно полтрони и луѓе „од ин-терес”. Тие им ласкаат на ваквите лидери, ги величаат, но со един-ствена цел: да ја добијат нивната благонаклонетост и да профитираат. Персоналните харизматски лидери се спротивност на канцелариските харизматски лидери. Тие влијаат на следбениците, без разлика да-ли имаат висока или ниска позиција, бидејќи имаат вистински верува-ња, карактеристики и однесувања. Станува збор за „народни лиде-ри”, кои потекнуваат од масите и се нераскинливо поврзани со нив. Божествените харизматски лидери се поврзани со верувањето дека не-кој има божествен дар за водење на своите следбеници, дури и цели народи, особено за време на кризи. Тие се јавуваат во улога на спа-сители. Следбениците имаат впечаток дека лидерот е испратен од бога и неограничено му веруваат.

Харизматските лидери ги кажуваат своите визии, цели и дирек-тиви на колоритен, имагинативен и експресивен начин. Тие отворено разговараат со следбениците, создавајќи добра комуникациска клима. Нивната комуникација со следбениците е двонасочна. Во зависност од начинот на комуницирање, можат да се издиференцираат два типа на

116 DuBrin, A. J. (1995) LEADERSHIP - Reseach Findings, Practice and Skills, Boston: Houghton Mifflin Company, p. 62

213

комуникациски стила кај харизматските лидери, наречени, лидерство преку инспирација и лидерство преку анег-доти.117

За лидерството преку инспирација карактеристично е што лиде-рот им пренесува емоционални пораки на своите следбеници. Притоа, инспиративните лидери користат две реторички техники. Првата е упо-треба на метафори и аналогии, а втората е способноста да се избере соодветно ниво на јазикот што одговара на слушателите. Одбирањето на нивото на користениот јазик во говорот е многу битно, зашто обично лидерите со висок статус имаат и висок јазичен стил на изразување. Но ако таквиот стил го употребуваат при комуникацијата со непосредните извршители, можат да не бидат разбрани. Вториот стил на лидерство, наречено „лидерството преку анегдота”, е техника на инспирирање и поттикнување на следбениците со кажување на фасцинантни приказ-ни. Со оваа техника, лидерите го засилуваат вниманието кај слуша-телите, придонесуваат за изградбата и развојот на актуелната орга-низациска култура. Најчесто овие анегдоти се поврзани со традицијата на организацијата, менталитетот на следбениците и со религијата.

Кога се зборува за харизматското лидерство, најмногу различни мислења постојат околу две главни точки. Првата е, валидноста на концептот на лидерството на харизматските лидери, доде-ка, втората се однесува на грешките на харизматските лиде-ри. Многу истражувачи се сомневаат дека харизмата може точно да се дефинира или да се измери. Но, не треба да се занемари фактот де-ка кога еден лидер се смета за харизматичен, тој истовремено има и многу опозиционери кои сакаат да ги омаловажат неговите постиг-нувања. Лидерите никогаш не предизвикуваат неутрални чувства, тие, или се многу почитувани, или се многу непопуларни. Понекогаш, хариз-мата не е потребна за ефективноста на лидерот, туку се создава прет-поставката дека наместо харизмата да резултира во ефективно лидер-ство, можно е ефективното лидерство да резултира во харизма на лидерот.

Дел од луѓето веруваат дека харизматските лидери можат да го злоупотребат лидерството. Особено треба да се обрне внимание на персонализираните харизматски лидери. Голем дел од нив се нарци-соидни личности, кои во славата на лидерството ја вградуваат својата самобендисаност и верувањето дека се безгрешни. Некои харизматски лидери манифестираат неетичко однесување, ги водат нивните орга-низации по „нелегални” патишта, но сепак се следени од следбеници-те, пред сè, поради нивната референтна моќ. Во случаите кога ја за-поставуваат општествената одговорност тие ја злоупотребуваат сво-јата харизматска дарба. Во праксата, таквите случаи се поретки. Ха-ризматските лидери треба да знаат дека со злоупотребата на моќта,

117 DuBrin, A. J. (1995) LEADERSHIP - Reseach Findings, Practice and Skills Boston: Houghton, Mifflin Company, p. 65, 67

214

неа можат да ја изгубат во голема мера. Тогаш, тие не ќе можат до-волно да влијаат на следбениците, па тогаш, веќе не се ни лидери. Без следбеници, нема ни лидерство. Емпириските истражувања покажуваат дека лидерите кои се опишани од своите подредени како трансформациски, биле многу поодговорни и ги воделе организациите поефективно, од оние, кои биле опишани како трансакциски или традиционални. Трансформацис-ките лидери биле подобро оценети во однесувањето со претпоставе-ните, а и нивните следбеници се поуспешни во извршувањето на зада-чите. Лидерите опишани од следбениците како харизматски, се стре-мат да бидат високо оценети од надредените. Извршувањето на за-дачите кај следбениците, многу повисоко е оценето кај оние што имаат лидери опишани како харизматски и трансформациски. Харизматските лидери се особено успешни во проценките на ситуациите и во доне-сувањето на одлуките.

4. Модел на ефективен лидер

Кога зборуваме за директорот на една организација, како ефек-тивен и ефикасен лидер, тогаш особено внимание заслужува моделот што е многу систематски третиран од страна на Манске во неговата книга „Тајни на ефективното лидерство”. Овој модел афирмира некои универзални принципи што секој лидер треба да ги почитува во прак-тицирањето на лидерството. Лидерството нема тајни, тајната лежи во доследното почитување на тие принципи, во секое време, и на секое место. Преработената верзија на овој модел118, ја презентирам со цел да понудам некои практични совети.

Ефективниот лидер гради чувство за припадносткон организацијата

Она што ги движи сите успешни организации е гордоста и чувст-вото за успех што доаѓаат од стремежот за постигнување висок квали-тет во работењето. Секој сака да биде дел од тим што победува. Дос-тигнувањето на крајната цел, создава заедничка мисија, во која сите можат да се идентификуваат, и да си го најдат своето место. На тој пат кон победата постојат и препреки.

Колку е поголема препреката, толку е поголема и славата кога препреката ќе се надмине. - Молиер.

118 Manske, A. F. Jr. (1990) Secrets of Efective Leadership, Columbia, USA

215

Улогата на лидерот е да ги препознае целите, да ја заинтереси-ра организацијата и луѓето во неа за да ги остварат истите. Од особена важност е да се создаде чувство на заедништво, во поглед на целта. Една работа е да се идентификува целта, а сосема друга работа е да се вовлечат луѓето во нејзиното остварување. Ако директорот се оби-дува со сила да им ја наметне целта на луѓето, тогаш тие ќе даваат от-пор. Една од најголемите тајни на ефективното лидерство е да ги про-мовира програмите за мотивација и комуникација кај вработените со иста јачина, како маркетингот за клиентите. Најдобар начин за созда-вање свест кај вработените, за целта или мисијата на организацијата е, создавањето на симболи и слогани. Тие треба да се необични и прифатливи. Бескорисни ќе бидат најдобронамерните напори, доколку лидерот постојано не го потенцира постигнувањето на целта, преку секојдневните активности.

Лидерот треба да е понесен од идејата, „никогаш да не биде за-доволен од постигнатото”. Постојано треба да ги проширува хоризон-тите на организацијата. Луѓето кои работат кооперативно, постојано треба да преземаат нови активности, предизвици и да освојуваат нови „планини”. Тоа носи опасности и ризици. Сите лидери сакаат нивните вработени да бидат мотивирани, зашто тогаш можат да ја искористат нивната енергија и креативност. Тие треба да внимаваат да не ги по-пречуваат подредените во нивниот развој. Затоа не треба да очекуваат од нив премногу за релативно кратко време. Добрите лидери целта ја разделуваат на помали делови. Идејата е да се постигнат помали успеси кои понатаму ќе мотивираат и ќе водат кон поголем успех. На тој начин, секој поединец во тимот на организацијата, може да се доживее како победник.

Ентузијазмот на лидерот за сето што се постигнува, е она, што „инфицира”.Тоа создава чувство на гордост при достигнувањето на целите. Најдобар начин да се признае добрата работа на групата или на поединецот е тоа да се направи јавно, пред сите вработени. Треба да биде пракса за секој лидер, на сите состаноци што ги води со персоналот, да избира некоја форма на претходно испланирано признание, како на пример сертификат или пофалба.

Ефективниот лидер живее според највисокитестандарди на чесност и заедништво

Чесниот човек е најблагодарната работа на Господ. Двајт Ајзен-хауер ги искажал значењето и важноста на заедништвото и чесноста на следниот начин: „За да се биде лидер, треба да се има следбеници. За да се има следбеници, мора да се има нивната доверба. Најважниот квалитет што лидерот треба да го поседува е чувството за заедништво. Без овој квалитет, не е можен успех, без разлика дали се работи за ли-дер на банда, на фудбалски тим, на војска, или на некоја друга органи-зација. Неговите инструкции како и неговата работа, мора да бидат и да се сложуваат со оние, на вработените.”

216

Треба да се напомене дека чесноста и заедништвото најдобро се учат од пример. едно е да се зборува за чесност и заедништво, а друго е да се живее со нив. кога станува збор за чесност и заедништво, тогаш секогаш пред себе треба да се има сознанието дека еднаш из-губеното добро име, тешко и ретко, повторно се стекнува. најголемиот придонес што лидерите можат да му го дадат на општеството, е да ја користат својата моќ на позитивен начин. тоа значи, да им помагаат на другите и да ги инспирираат во работата. лидерите во користењето на својата моќ, мора да внимаваат да не вршат премногу притисок на вра-ботените и да не поставуваат нереални цели. некои вработени, коишто не се во можност да се соочат со последиците од неуспехот, преземаат сешто, за да ја зачуваат својата позиција во организацијата.

Лидерот треба да го живее животот според стандардите на чес-ност и неповредливост. во текот на својата кариера, ќе биде доведен во искушение да ја прикрие вистината, или да ги повреди моралните принципи, но секогаш треба да се држи цврсто. ништо не смее да го предомисли. еден ден, кога ќе се сврти назад, тогаш ќе ги погледне сите свои успеси, со гордост и задоволство. Чесноста и заедништвото, лидерот мора да ги применува секојдневно и да ги манифестира на нај-различни начини. треба да го прави она што ќе го каже, а да го оствари она што ќе го вети. треба да го каже она што го мисли и никогаш да не открива информации кои му се кажани во доверба од страна на коле-гите или следбениците. треба да презема одговорност за своите греш-ки. никогаш да не се вклучува во нечесни работи и ширење невистини. битно е да се напомене, дека без заедништво, лидерот ќе ја нема до-вербата на персоналот. а без доверба, нема ништо.

Ефективниот лидер го информира персоналот икомуницира со него отворено и со задоволство

Најдобар начин за искажување респект кон следбениците не е само наградата, пофалбата или статусот, туку и подготвеноста за отво-рен разговор со нив. Заедничка желба на сите вработени, во сите инс-титуции ширум светот е, да бидат запознати со идните планови на ор-ганизацијата, и како тие планови ќе се одразат врз нивиот статус. Не е потребно секој поединец да ги знае подробно стратегиите на организа-цијата, но лидерот мора да даде една глобална слика за неа. Со тоа покажува колку ја цени личноста на секој од вработените. Вработените не сакаат многу формални комуникации, како што се: весници, списа-нија, билтени и слично што им ги даваат луѓето од топ менаџментот. Во ваквите форми на комуникација нема близина, а вработените воо-бичаено посакуваат чесна и отворена комуникација со непосредниот раководител. Основен материјал за изградба на добра комуникација претставува сознанието, дека секој човек е индивидуа со своја вред-ност. Затоа, лидерите треба да знаат дека во комуникацијата со подре-дените треба да бидат исто толку внимателни, како и во комуницира-њето со надредените.

217

Комуницирај со вработените, создавај свест,а потоа преземај акција.

Ефективниот лидер постојано учи за да го подобрисвоето работење и да ја преземе улогата на тренер

Една од најважните задачи на лидерот е да го усовршува својот персонал. Неговиот успех зависи од тоа колку и како неговите луѓе ра-ботаат. Една од главните причини што менаџерите не се унапредуваат, е тоа, што нема некој друг подготвен да ги замени. Затоа во интерес на лидерот е, да го усоврши вработениот. Постојат два предуслови за раз-вој на персоналот. Првиот предуслов е постоењето средина која го подржува учењето, а вториот е желбата на индивидуата да сака да учи. Успешните лидери создаваат клима во организацијата каде персоналот перманентно се усовршува и се промовира. Во таква средина, лидерот - тренер, ги поттикнува вработените да се обидуваат со нови нешта и да преземаат ризици за подобрување на работата. Личниот професи-онален раст не се појавува, сè додека процесот на преобразбата е во тек. При промените и воведувањето на иновации, вработените често прават грешки. Притоа е важно како лидерот гледа и реагира на греш-ките. Доколку тој ги прифаќа ненамерните грешки како цена на инова-цијата, тогаш вработените нема да се плашат да продолжат да бараат подобри начини за работа. Во ваква средина, фокусот секогаш е врз она што може да се научи од неуспехот, така што, грешките стануваат чекори до успехот. Оние лидери, кои веруваат во способноста на својот персонал, прават за нив повеќе, отколку што е нивното стимулирање. Тие создаваат клима за успех.

Во средина во која се подржува учењето, лидерот-тренер ја олеснува работата на вработениот преку: поставување прашања, пот-тикнување промени во однесувањето и создавање пример за совршен-ство, кој другите ќе го следат. Добрите тренери знаат дека вистинско учење нема, доколку луѓето не најдат предизвик во можноста за сопст-вено размислување, додека не ги истакнат своите идеи и не понудат сопствени решенија за проблемите. Најдобар начин да се стимулира развојот на персоналот е водење разговори и поставување отворени прашања, кои бараат смислени одговори. Целта на ваквите прашања е да се надминат некои недоразбирања или да се разјаснат некои дилеми, зашто праксата покажува дека, луѓето не работат онака како што треба од причина зашто не знаат „што треба да прават”, “како и зошто треба тоа да го направат”. Тие се објективни причини, но посто-јат и некои субјективни, што произлегуваат од незадоволството од ра-ботата. Познато е дека незадоволен поединец не се грижи многу за правилното извршување на работата.

218

Луѓето можат да ги приспособуваат или променат своите ставо-ви, доколку постои внатрешна мотивација. Дејствувањето како катали-затор за вакви промени, е најтежок аспект на лидерството. Лидерот никогаш не смее да ги критикува личните карактеристики на индивиду-ата, какви што се: интегритетот, карактерот или интелигенцијата. Тој треба да го критикува само квалитетот на работењето или несоодветно преземената акција. За најтежок дел на лидерството се смета делот, во кој лидерот треба да биде искрен, во однос на недостатоците што ги манифестираат вработените. Многу менаџери во овој дел не успеваат затоа што не сакаат конфликти. Наместо директно да ги решаваат проблемите поврзани со работата, тие ги заобиколуваат, или само површно ги разгледуваат. Крајниот резултат во таков случај е: никој не добива, сите губат. Вработениот не добива повратна информација што треба да подобри во својата работа. Претпоставениот не добива добро извршена работа, каква што тој посакува. Организацијата не напре-дува. Луѓето ги почитуваат оние лидери, кои им даваат аргументи и примери, независно дали тоа позитивно или негативно ќе се одрази на нивниот статус и оценката за нивната работа. Секогаш кога луѓето ра-ботат нешто добро, лидерот треба да им каже дека тоа го цени. По добиениот добар совет, повеќето од луѓето ќе се обидат да направат барем минимален напор за подобрување, кој иако, можеби, малку ќе се чувствува во работењето, сепак ќе значи добар почеток. Поттикну-вањето е добар стимул за понатамошно пододбрување. Лидерот - тренер влијае врз подобрувањето на работата, поставувајќи се себеси како пример. Подобрувањето на работата е резултат на доброто ли-дерство.

Ефективниот лидер инсистира на совршенство

Големите лидери никогаш не се задоволни со постојното ниво на работење и тие постојано се во потрага на сè повисок степен за достигнување квалитет во работењето. Доколку лидерот инсистира на совршенство, тогаш повеќе од сигурно е дека тоа и ќе се оствари. Ова се нарекува „самоисполнето пророштво”. Совршенството, најдобро се опишува како правилно и целосно извршување на добрите работи, избирајќи ги при тоа најважните од нив. И покрај тоа што на луѓето им се укажува дека се можни определени отстапувања во извршувањето и стандардите, сепак лидерот треба да им даде пример за совршенство за сето она што тој / таа го прави. Вработените нема да одговорат на барањата на лидерот за подобри резултати, ако тој самиот не го оче-кува тоа од нив.

Постојат определени техники за постигнување на совршенство што ги применуваат ефективните лидери. Таквите техники се однесу-ваат на ставањето приоритет на квалитетот, потенцирање дека совр-шенството подразбира работење без грешки и недостатоци, исклучу-вање на неуспехот, инсистирање и давање пример за совршенство. Ефективните лидери умеат да го извлечат од своите следбеници нај-

219

доброто, стимулирајќи ги да го постигнат она, што мислеле дека е невозможно.

Ефективниот лидер дава пример што другитетреба да го следат

Лидерите треба да знаат дека давањето пример не е само глав-на работа со која се влијае на следбениците, туку тоа е единствената можна опција. Лидерот не смее да си дозволи да се разочара пред другите членови на персоналот, бидејќи кога тој делува обесхрабрено или има некој негативен став, тогаш другите ќе го прифатат тоа како исправен став и начин на однесување. Луѓето не се менуваат со при-нуда или со заплашување, туку со давање пример. Примерот кој лиде-рот го дава, било да е тој позитивен или негативен, ќе воспостави стан-дарди за таа организација.

Во праксата се користат некои начини, според кои, лидерот мо-же да даде пример кој е достоен за следење од следбениците. Така на пример, лидерот мора да им покаже дека тој целосно е посветен на својата работа. Во селектирањето, регрутирањето и екипирањето се определува за луѓе со висок квалитет. Постојано се труди да одржи ведро расположение и не ги одбегнува „жешките ситуации” и „горливи-те прашања”. Тој треба да биде подготвен да признае грешка, или да каже дека не знае сè. Треба да работи напорно, разумно и да се при-држува на принципите во кои верува. По потреба, треба да биде и дипломат, да покажува респект и дигнитет кон следбениците. Не треба да си дозволи многу голем комодитет . Работите што ќе ги започне, треба и да ги заврши.

Најголемата грешка што лидерите ја прават е кога мислат дека секогаш се во право. Потребно е тие да се држат до вистината и нико-гаш да не се срамат од правилната работа. Добро е да ја спроведат одлуката што ја донесле. Проблемот со повеќето лидери е во тоа, што тие сакаат повеќе да бидат „уништени” од награда, отколку поштедени од критика. Вообичаено е да се оствари она што ќе се замисли. Големите лидери никогаш не се поставуваат самите себе над своите следбеници, освен, во преземањето на одговорностите и ризикот.

Ефективниот лидер бара одговорност од персоналот

Ефективниот лидер ги храбри вработените, но исто така и бара одговорност од нив. Повеќето луѓе се навикнати да бидат одговорни во својата работа и за последиците од нивниот неуспех. Лидерите се одго-ворни, не само за нивните активности, туку и за оние на подредените. Тие треба да бидат подготвени да примаат критика кога членовите од нивниот персонал прават грешки, дури и тогаш, кога тие како лидери не се директно вклучени во причините за неуспехот. Ефективниот лидер е цврст во определбата да добие добри резултати од подредените. Тој не прифаќа оправдување и не е толерантен кон оние што не задово-луваат со својата работа тогаш, кога не се

220

постигнуваат целите на ор-ганизацијата. Се ценат резултатите, а не тоа што поединецот се обиду-вал да го прави. Доколку вработениот не дава резултати и после обу-ката и неколкуте опомени, лидерот мора да преземе соодветна дис-циплинска мерка. Кога ќе забележи недостатоци во работењето, лиде-рот прво треба да открие кој е одговорен за тоа. Пред да го повика вработениот на разговор за проблемот кој се јавува во неговото рабо-тење, лидерот треба да располага со сите потребни факти во врска со проблемот. Неискусните менаџери често доаѓаат до брзи заклучоци врз основа на некомплетни информации. Секоја „приказна”, има секогаш две страни. Затоа не треба никогаш да се обвинува поединецот доде-ка не се слушнат двете страни. Кога лидерот со сигурност знае дека вработениот не се подобрува во работата, тогаш треба да му даде до знаење дека е лут и незадоволен од неговата работа.

Вообичаено е лидерите да ги советуваат своите вработени. Но, понекогаш и пристапот во советувањето не успева, па тогаш е потреб-но да се примени друг пристап. Попустливоста, значи запоставување на обврските и должностите. Ефективниот лидер е способен да работи дури и во услови кога не ја ужива популарноста и не е омилен кај не-кои поединци од неговиот персонал. Пред да се определи правилното место на некој вработен, потребно е да се согледаат неговите можнос-ти и барањата што ги наметнува тоа место. Ефективниот лидер ретко треба да ја користи својата моќ, но вработените треба да знаат дека тоа ќе го направи, ако е неопходно.

Ефективниот лидер е во фокусот на вниманието и муверува на персоналот

Лидерите кои се во фокусот на вработените, се емоционални луѓе кои се грижат за нивните потреби, чувства и интереси. Ваквите ли-дери ги подржуваат своите вработени и им помагаат. Ги ставаат инте-ресите на вработените пред сопствените. За да се освои срцето и душата на луѓето во една организација, прво и најважно е луѓето да се грижат за неа и да се однесуваат кон неа со дигнитет. Битно е да се истакне, дека секогаш е вистинското време, за да се направи нешто добро. Своите внатрешни квалитети, какви што се срдечноста, топли-ната, чувствителноста и ентузијазмот, лидерите треба да ги споделу-ваат со својот персонал.

Моралот и продуктивноста се најважни елементи во една работ-на средина тогаш, кога лидерот покажува висок степен на разбирање и грижа за вработените. Тоа значи дека лидерот го третира секој вра-ботен како центар на универзумот, зашто секој има свои потреби, ин-тереси и желби. Лидерот кој е во фокусот на вниманието на вработени-те, бара фер однесување, а тоа значи другите да се однесуваат кон не-го исто, како што тој се однесува кон нив. Во многу спроведени анкети се покажа дека фер однесувањето е најважната грижа на сите вра-ботени од сите нивоа. Дури и најмалиот знак на пристрасност може да

221

го загрози моралот во една организација. Ефективниот лидер не треба да биде пристрасен. Тој треба да има способност да воспостави цврста врска со неговите следбеници преку покажување грижа, разбирање и подеднаква заинтересираност за сите.

Треба посебно да се нагласи дека вербата е тоа што емотивно ги поврзува лидерите и нивните следбеници. Една од најголемите грешки на лидерите е што тие ги потценуваат луѓето и немаат верба во нив. Лидерот мора да им верува на луѓето дури и тогаш, кога тоа повлекува некаков ризик. Очигледно е дека ќе има ситуации во кои ли-дерот ќе треба да ја одржува довербата преку проверување на другите, но во најголем број случаи, паметно е, да се верува дека подредените ќе ја извршат својата работа на компетентен начин. Да се има верба во луѓето, значи да се изгради доверба во нив. Тоа ќе ги стимулира да работат на најдобар начин. Заемната доверба и почит е клучот на ефективноста.

Ефективниот лидер е определен, одлучен, решителен ихрабар - подготвен е да преземе ризик

Добрата определба води кон успех, а почетната точка на успе-хот е желбата. Определбата, воопшто нема да биде од корист доколку лидерот во праксата не го испланира времето на реализацијата. Зна-ејќи кога е време да ги примени промените и подобрувањата, лидерот често го определува и успехот што од нив се очекува. Повеќето од нас ја слушнале фразата: „Дојде времето на остварувањето на оваа идеја”. Луѓето секогаш не се психолошки подготвени да прифаќаат нови идеи, но кога знаат дека дошло вистинско време за тоа, кај нив се јавува висок степен на трпеливост и истрајност. Една од најголемите тајни на успехот е да се умее да се чека. Одлуките на лидерите секогаш ќе би-дат подобри ако тие го земаат во вид она што е добро за организа-цијата, а не само тоа што е лично добро за нив. Донесувањето одлука е важен елемент во лидерството. Не е важно, лидерот само да ги истак-не проблемите, туку е потребно да донесе одлука. Лидерот собира многу податоци, се консултира со својот персонал и потоа одлучува за текот на акцијата.

Секој ефективен лидер понекогаш може да донесе и лоши одлу-ки. Кога ќе се случи тоа, тогаш лидерот треба да ја држи ситуацијата во свои раце. На оние кои ги признаваат своите грешки и се корегираат, вообичаено е да им се простува. Поголемиот дел од подредените не очекуваат дека нивните лидери се безгрешни. Тие се подготвени да прифатат некои грешки, сè додека лидерите го почитуваат принципот, да го прават она што е добро за целата организација. Персоналот обично се навредува тогаш, кога лидерот ја менува одлуката под при-тисок на некои гласноговорници или на посебни интересни групи. Денес во работните средини, императив е вклучувањето на подредените, на еден или друг начин, во процесот на донесување одлуки. Вработените сакаат и очекуваат да бидат консултирани, за да

222

ги искажат своите мислења и идеи, пред донесувањето на важни одлуки.

Многу значајно е тоа што луѓето подобро ги спроведуваат оние одлуки во кои партиципираат при нивното донесување, отколку што ги спроведуваат наредбите на претпоставениот. Постојано се потврдува сознанието дека вклученоста води кон припадност. Повеќето од ефек-тивните лидери му овозможуваат на својот персонал да ја понесе одго-ворноста во решавањето на своите проблеми, кога тоа е возможно. Ваквите лидери си ја олеснуваат својата работа и го водат процесот на правовремени одлуки, кои не се спротивни на потребите и желбите на другите во групата.

Успешните лидери покрај определеноста и одлучноста, имаат храброст да преземат акција дури и тогаш кога другите се двоумат. Храброста е недопирлив квалитет на лидерството кој ја создава него-вата големина. Таа се манифестира со дигнитет, тогаш, кога лицето трпи силен притисок или е во конфликт. Согледано е дека, постојаната индивидуална храброст, во определени услови, доаѓа од духовната си-ла. Истакнатите лидери ги вклучуваат и надворешните извори на моќ за свои потреби.Сите оние кои веруваат во Господ или нешто помоќно од нив, се поспособни да се соочат со злото и да ги инспирираат другите со она што треба да го прават. Еве некои начини преку кои лидерите ја демонстрираат нивната внатрешна моќ.

Прво, тие не „патат” од тоа, дека секој нивни предлог треба да би-де прифатен од сите. Така на пример, тие не се плашат да речат „НЕ” на бесмислени молби и барања упатени до нив бидејќи тие респектираат само важни прашања. Кога вакви бесмислени прашања ќе се јават, то-гаш храбрите лидери не се тргаат настрана и не молчат, напротив, тие силно ги изразуваат своите мислења и погледи. Второ, лидерите имаат храброст да се издигнат после пораз и да работат повеќе од порано. Луѓето вообичаено не учат многу од своите успеси, туку повеќе учат од своите грешки. Нашата најголема слава не е во тоа никогаш да не гу-биме или да не успеваме, туку во тоа да можеме секогаш да се издиг-неме после неуспехот. Идните триумфи често се раѓаат од грешките во минатото. Добрите лидери се стекнуваат со нови погледи и перспективи за себе, со рефлексијата од она што тие погрешно го направиле во минатото и со сознанието, како тоа да го подобрат во иднина.Трето, ли-дерите имаат храброст, да се соочат со неизбежниот конфликт, отворе-но и разумно. Ефективниот лидер ги препознава оние, кои често влегу-ваат во конфликти, знаат дека тоа е дел од животот и не треба за тоа да се срамат. Тие како лидери се инволвирани во тензии и стресови. Чет-врто, лидерите имаат храброст и сила да поднесат и поголемо опто-варување. Конечно, лидерите имаат храброст да се адаптираат и мену-ваат според условите и ситуациите

Ефективниот лидер има изразено чувство за битности ургентност во работењето

223

Како што рекол Гете, вистинските луѓе умеат да го одберат вис-тинскиот момент. Многу важна црта на успешните лидери е силното чувство за битност и ургентност, без кои, напредокот би бил бавен. Еден од најтешките предизвици на лидерството е да се одржи високиот степен на битност и ургентност, за да се остварат потешките задачи. Се цени дека е полесно да се создаде тим што ќе победува и ќе се искачи на врвот, отколку континуирано да се одржи тој тим на врвот. Повторувањето на успехот кај луѓето создава чувство на самозадо-волство што го намалува чувството за потребата од битност и урген-тност во извршувањето на работите.

Еден од начините со кои лидерот го избегнува ваквиот проблем е периодичното освежување на организацијата, а тоа се постигнува со менување на улогите и одговорностите кај подредените. Понекогаш е потребна и комплетна реорганизација. Во други случаи, можна е и ро-тација на работните места. Впрочем, поентата е да се одржи рамно-тежа помеѓу стабилноста на организацијата и чувството на посвете-ност, што се добива со преземање на нови предизвици. Друг начин да се надмине самозадоволството во и од работата е, повторно да се раз-гори чувството за битност и ургентност во преземањето на некоја нео-бична или неочекувана акција. Понекогаш, потребно е лидерот да биде непредвидлив и недоследен. Ако лидерот е премногу предвидлив, не-кои луѓе можат и да го искористат тоа. Никој не може да го одржува ентузијазмот по автоматизам. Ентузијазмот мора да се прихранува со нови акции, нови аспирации, нови напори, нова визија. Доколку енту-зијазмот се изгуби, тоа е грешка само на лидерот, зашто доволно не го поттикнувал.

Ефективниот лидер се грижи за времето

Секој лидер треба да знае дека времето е скапоцен извор, што треба паметно да се користи, зашто не може да се надомести. Секој-дневните работи и ситници ги оптоваруваат неефективните лидери и тие ги запоставуваат важните приоритети за развојот на организацијата во иднина. Постојат повеќе техники што ги користат успешните лидери со цел најдобро да го искористат времето. Потребно е да се иденти-фикуваат оние подрачја од работата, кои се значајни за организа-цијата. Вообичаено, тие се нарекуваат критични подрачја на успехот. Треба да се развиваат цели за секое критично подрачје на успехот. Овие цели, можат да се однесуваат на лидерот, или на организацијата. За да бидат значајни, овие цели, треба да се: предизвикувачки, раз-бирливи и остварливи. Потребно е да се извршат прво најважните работи, ако сакаме да ги достинеме целите. Во определено време тре-ба концентрацијата да се става само на неколку работи и да се пос-тават крајни рокови за секоја работа. Лидерот не треба да биде роб на поштата. Секој ден треба да предвидува определено време за размис-лување и изнаоѓање на креативни начини за подобрување на перфор-мансите на организацијата. Да не се

224

организираат и да не се посету-ваат некорисни состаноци. Да не се дозволува гостите да го одземаат драгоценото време. Треба да се делегира овластување и да се создава клима што ќе овозможува делегирање. За ова се потребни две клучни барања: заемна доверба и подршка. Да се делегира со определување крајни рокови. Да се вклучуваат вработените со свои идеи и препораки во извршувањето на поставените задачи. Да се испланира секоја минута на персоналот и да се научи да не го губи времето.

Ефективниот лидер ја стекнува лојалноста на персоналот

Ефективните лидери им овозможуваат на нивните следбеници да се чувствуваат добро. Лојалноста е скапоцена работа. Таа не може да се купи или добие со додворување или умилкување. Не се стекнува преку ноќ, ниту трае за секогаш. Групата ќе му биде лојална на својот лидер, доколку цени дека тој вреди и ја заслужува. Постојат повеќе начини за стекнување и зачувување на лојалноста. Не може да се каже кој е најдобриот, зашто таков нема. Сепак, за да ја стекне лојалноста на своите следбеници лидерот треба да развива добри, топли односи со подредените и да им помага колку што може. Секогаш треба да се труди да обезбеди соодветни награди за оние вработени кои добро ја извршиле работата. И искажувањето, и признавањето благодарност кон вработените, можат да бидат награда. Лидерот особено треба да се труди да им даде на подредените можност за усовршување, зашто на тој начин покажува дека се грижи за нивниот развој. Тој никогаш не смее да им ветува нешто, што нема да го реализира.

Цел на секој лидер треба да биде развивање на заемна почит со подредените. Тоа не значи воспоставување на пријателства Лидерот треба да знае дека она што ќе го создаде само за себе, ќе исчезне заедно со него. Само она што ќе го направи за другите, останува вечно. Најдлабокиот принцип на човечката природа е желбата да се биде ценет. Затоа лидерот треба да биде горд со успесите на другите луѓе и секогаш да верува во нивниот успех. Луѓето се задоволни кога лидерот им покажува дека ги цени. Тоа најдобро може да се почувствува со нас-мевка, љубезност и благодарност. Луѓето се мотивираат од можноста дека ќе извршат некоја поставена задача што нуди предизвик.

Ефективниот лидер го сослушува персоналот

Внимателното сослушување е најдобар начин да се покаже рес-пект кон вработениот. Тоа покажува дека лидерот го цени мислењето на вработениот, а вработениот чувствува дека е потребен во тимот. Неговиот интерес за работата и мотивацијата, на овој начин, се зголе-мува. Со доброто сослушување, лидерот си ја олеснува работата, заш-то доаѓа до идеи и мислења, кои понатаму му помагаат во решавањето на некои проблеми. Во сослушувањето на подредените, најважно е лидерот комплетно да се концентрира на она што лицето го кажува.

225

Лидерот треба да биде активен слушател, да фаќа забелешки и да пос-тавува важни прашања што ќе помогнат за разбирање на она, што го кажува соговорникот. Тој треба да покажува респект кон лицето кое зборува и да се воздржува од некои невербални начини на комуни-кација, со кои може да го обесхрабри соговорникот, како на пример, погледнување во часовникот, прелистување на некои хартии, „лутање” со погледот. Лидерот треба да ја контролира својата желба за зборување, а да ги поттикнува подредените да ги искажат своите мислења и идеи. Тој треба да ги сослушува сите, а не само некои по-единци кои лидерот ги респектира. Не е добро кога лидерот донесува брзи заклучоци, веднаш, по првите неколку реченици на соговорникот. Особено треба да избегнува да го прекинува соговорникот во збо-рувањето со цел да даде свои коментари и забелешки. Додека се води разговорот, лидерот треба да се труди да ги одложи, или барем да ги намали телефонските разговори. Тој постојано треба да го следи из-разот на лицето на соговорникот, неговиот тон на гласот и „говорот на телото”. Лидерот треба да поминува повеќе време на работа и со тоа да им даде можност на членовите на персоналот полесно да го најдат кога имаат потреба. Лидерите треба да знаат дека, доколку вработе-ните не веруваат дека тој ги слуша, почнуваат да бараат некој друг во нивната околина, што е подготвен тоа да го прави.

Ефективниот лидер секогаш му стои на располагање на персоналот

Една од најважните максими на лидерството е „биди со персо-налот”. Понекогаш ова е тешко, особено кога вработените работат во смени. Иако подолгото работното време преоптоварува, сепак покажу-ва дека е важно за зголемување на моралот кај вработените. Една од големите придобивки од работењето со луѓето е што лидерот навреме може да ги открива негативните ставови на вработените, пред тие да почнат да се шират и да создаваат морални проблеми.

Уредното работно место и начинот како опремата се користи, се добри показатели во колкава мера вработените се горди и ја ценат организацијата. Улогата на лидерот е да ги определи причините за негативните ставови на вработените и да преземе навремени корек-тивни акции. Понекогаш, ваквите случаи лидерот ги решава со допол-нителна обука, со давање можност на вработениот да работи некоја друга задача, која повеќе го привлекува, но и со укажување дека так-виот став не може да се толерира. Накратко, лидерот треба да најде начини, што побрзо да го отстрани изворот на негативизам, што владее во организацијата. Значајно е да се има во вид дека, бирото е опасно место, од кое може да се гледа светот.

Кога лидерот прави прошетка низ организацијата, треба да вни-мава со своите забелешки да не го навреди или засрами претпоста-вениот, пред неговите вработени. Така на пример, директорот на учи-лиштето не треба да му ги укажува грешките на наставникот пред

226

неговите ученици. Најдобро е лидерот да ги зачувува забелешките додека не се сретне со подредениот, насамо. Секогаш кога ја обико-лува организацијата, лидерот треба да ги има во вид чувставата на вработените, нивниот морал, гордоста и ентузијазмот. Целта на вакви-те обиколки е да се потенцира потребата за подобар квалитет во рабо-тењето на организацијата. Тој понекогаш ќе се сретне со срамежлива група вработени, кои не ги искажуваат своите грижи. Со нив треба да воспостави контакт преку поставување на отворени прашања, какви што се: Зошто вашиот тим не може да биде најдобар во организаци-јата? Како можеме подобро да ги поддржиме вашите напори? Доколку лидерот сите овие прашања ги поставува пријателски, тогаш тој ќе ги добие бараните информации. Покрај редовните прошетки низ органи-зацијата, лидерот треба да практикува да разговара со одделни пое-динци, за да добие информации за состојбите во групите.

Лидерот знае дека кога се зборува за постигнувањата на група-та, тогаш работата е во ред. Доколку ништо не се зборува за работата, тогаш, тој треба да наоѓа начини за откривање на проблемите во неа. Во тој контекст, по обавените разговори со некои од вработените, лиде-рот треба да ги селектира значајните грижи и проблеми од обичните поплаки. Успешните лидери секогаш наоѓаат време за неформални прошетки низ организацијата, разговор со вработените и слушање на нивните грижи, или идеи. Ваквите прошетки се неопходни за постиг-нување на совршенство во работата на организацијата.

Потребата од етична деловна средина, е една работа, но прак-тицирањето на лидерството и реалните состојби е нешто друго. Имено, праксата покажува дека постаојат типови на “тешки” шефови, со цела галерија на пороци. За такви четири типа станува збор во текстот даден во Утрински весник (вторник, 13. јули 1999 година, стр. 23), што го презентирам во целина како поука за лидерите и следбениците.

Тип “А” - ЈАПОНСКИ ШЕФ НА СТАНИЦА. Тој е вистински паничар, постојано е во трка со времето и наоѓа начин да вреска. Доаѓа прв на работа и има подготвени задачи за сите вработени. И самиот наелектризиран сите бргу ги става во погон а вработениот треба да бира - или ќе ја менува работата или влегува во експресниот воз! Своите потчинети умее да ги стимулира со својот ентузијазам, но и да ги фрустрира со изјавите на бес.

Добрата стратегија бара да бидете точни, бидејќи не е добро сите да чекаат на вас; да бидете ефикасни и со сигурност ќе ве остават на мир; да тренирате преговори со него пред огледалото... Лошата стратегија бара да му се спротивставите веднаш и запаливо, додека сите некаде трчаат. Значи подобро е да почекате најдобар момент. Лошо е ако ги драматизирате конфликтите - оние шефови кои имаат жесток темперамент, обично имаат плитко “помнење”.

227

Тип “Б” - ХОЛИВУДСКА ЅВЕЗДА. Тој тип на шеф мисли дека е избран од небото да биде таму каде што е. Тоа чувство го добил уште во најраното детство. Ако работите со ваков тип тој сигурно ќе го загрози сечие его. Ќе ви става лесно скали пред вас, но ќе ги симне уште додека се качувате. Наизменично ќе менува награди и критики. Околу себе ги собира најчесто оние, кои ќе му ги потврдуваат неговите вредности и ќе бидат во зависност од него.

Добрата стратегија значи дека ќе му одобрувате само тогаш, кога тој навистина прави нешто добро и правете го тоа искрено, без посебни “лигавења”. Не ги споменувајте своите успеси, тој мисли дека за сè е заслужен само тој и секогаш бидете само интелигентни, а не брилијантни, „зашто ќе ве изеде мракот”. Лошата стратегија значи да си допуштите да ве манипулира и да бидете со него во срдечни односи.

Тип “В” - МАГБЕТ. Тој пароноично тврди дека фирмата е преполна со непријатели кои доаѓаат однадвор или се внатре. Автори-тетен е и сè сака да му е под надзор, не допуштајќи им многу само-стојност на соработниците. Неговите веѓи кои се поставени во состојба на исчекување ја парализираат екипата околу него, а тој сам плови околу неговите дамари, не дозволувајќи никакви забелешка.

Добрата стратегија бара во релацијата со него да сте јасни, куси и без двосмислености, избегнувајќи ги „вртлозите” - емотивните напади како момент за комуникација со него. Ако го нападнете директно сте направиле самоубиство, а исто сте направие ако сакате пред него да бидете духовити - тие луѓе немаат смисла за хумор, освен за својот. Не го оцрнувајте попустпо - дури и тоа да го направите во сон, тој тоа ќе го открие.

Тип “Г” - ВОНЗЕМЈАНИН. Во основа тој е брилијантен раково-дител, барем до онаму, до каде се неговите компетенции. Само што живее на друга планета. Единствено го интересираат проблемите на претпријатието и ништо повеќе. Опсесија му се трошоците на работа и добива лошо расположение ако некој треба да оди во пензија и треба да се испрати со малку јадење, пиење и песна. Постојано за секоја жалба ве упатува на погорните од него.

Добрата стратегија бара да го подготвите за средбата со вас, да му испратите прашања на кои сакате да разговарате и ако успеете да разговарате со него, бидете што покуси. Добра стратегија е исто така да го најдете повисокиот во хиерархијата и да ја завршите работата. Лоша стратегија е да се чувствувате беспомошни и неценети - тоа тој и онака нема да го види. Не треба да му наметнувате непотребен di-jalog.

228