Kulturer mødes og nye organisationer opstår - grouleff.nugrouleff.nu/wordpress/wp-content/uploads/2012/05/Kulturer-mødes.pdf · Afgangsprojekt i ledelse, Morten Grouleff ”Kulturer

Kulturer mødes og nye

organisationer opstår

Afgangsprojekt i Ledelse

Niels Brock

Hold nr. k11vuled3481, Efterår 2011

Vejleder: Charlotte Pontoppidan Wise

Udarbejdet af:

Morten Grouleff

Copyri

ght -

Morten

Grou

leff

Indhold

Baggrund: ............................................................................................................................................. 4

Problemfelt ....................................................................................................................................... 5

Problemformulering ......................................................................................................................... 6

Afgrænsning ...................................................................................................................................... 6

KFUM-Spejderne i Danmarks organisation .......................................................................................... 6

Teori ..................................................................................................................................................... 8

Kultur i organisationer – funktion eller symbol ................................................................................ 9

Leavitt’s organisationsmodel .......................................................................................................... 18

Metode ............................................................................................................................................... 21

Empiri .............................................................................................................................................. 23

Indsamling af empiri .................................................................................................................... 25

Observationer og evaluering af fokusgruppeprocessen .................................................................... 30

Analyse ............................................................................................................................................... 31

Kulturanalyse .................................................................................................................................. 31

Kulturanalyse Bülow gruppe ....................................................................................................... 32

Kulturanalyse Olaf Rye gruppe .................................................................................................... 34

Kulturanalyse De Meza gruppe ................................................................................................... 37

Organisationsanalyse ...................................................................................................................... 42

Nuværende organisering ............................................................................................................. 43

Fremtidig organisering ................................................................................................................ 45

Konklusion .......................................................................................................................................... 49

Perspektivering .................................................................................................................................. 52

Litteraturliste ..................................................................................................................................... 53

Bøger ............................................................................................................................................... 53

Internet: .......................................................................................................................................... 54

Bilag 1 - Spørgeskema til spejdergrupperne ...................................................................................... 55

Copyri

ght -

Morten

Grou

leff

Bilag 2 – Spørgeskema med svar fra Bülow gruppe........................................................................... 62

Bilag 3 – Spørgeskema med svar fra Olaf Rye gruppe ....................................................................... 69

Bilag 4 – Spørgeskema med svar fra De Meza gruppe ...................................................................... 74

Bilag 5 – Sammenstilling af nøglefunktionsområder med artefaktniveauer, Bülow gruppe ............ 82

Bilag 6 – Sammenstilling af nøglefunktionsområder med artefaktniveauer, Olaf Rye gruppe ......... 84

Bilag 7 – Sammenstilling af nøglefunktionsområder med artefaktniveauer, De Meza gruppe ........ 85

Bilag 8 - Beskrivelse af værdier, Bülow gruppe.................................................................................. 87

Bilag 9 - Beskrivelse af værdier, Olaf Rye gruppe .............................................................................. 89

Bilag 10 - Beskrivelse af værdier, De Meza gruppe ........................................................................... 90

Bilag 11 – Nuværende organisation, Bülow Gruppe.......................................................................... 91

Bilag 12 - Nuværende organisation, Olaf Rye .................................................................................... 93

Bilag 13 - Nuværende organisation – De Meza ................................................................................. 94

Bilag 14 - Fremtidig organisation – Bülow gruppe ............................................................................. 95

Bilag 15 - En fremtidig organisation, Olaf Rye gruppe ....................................................................... 97

Bilag 16 - En fremtidig organisation, De Meza gruppe ...................................................................... 99

Bilag 17 - Fremtidig organisation, udarbejdet af de tre spejdergrupper......................................... 102

Bilag 18 - Noter og observationer under fokusgruppeprocessen ................................................... 104

Bilag 19 – Referat af møde om ”Nørrebroprojektet” april 2009 ..................................................... 106

Bilag 20 – Slides til præsentation af ”Nørrebromodel” ................................................................... 111

Bilag 21 – Formål for KFUM-Spejderne i Danmark .......................................................................... 115

Bilag 22 – Kommissorium for ”fleksible gruppe strukturer” ............................................................ 116

Bilag 23 - Program for fokusgruppeprocessen ................................................................................ 117

Bilag 24 - Præsentation ved fokusgruppeprocessen ....................................................................... 119

Bilag 25 - Beskrivelse af værdier: …… Gruppe: ................................................................................ 123

Bilag 26 – Arbejdsark, beskrivelse af nuværende organisation ....................................................... 124

Bilag 27 – Arbejdsark, beskrivelse af nuværende organisation ....................................................... 125

Copyri

ght -

Morten

Grou

leff

Afgangsprojekt i ledelse, Morten Grouleff ”Kulturer mødes og nye organisationer opstår” Side 4

Baggrund:

KFUM-Spejderne i Danmark er en af de største ”idébaserede” børne- og ungdomsorganisationer i

Danmark med mere end 24.000 medlemmer fordelt på omkring 550 spejdergrupper rundt i

landet. Langt de fleste medlemmer er børn og unge i alderen 6 – 15 år. KFUM-Spejderne i

Danmarks kerneprodukt er de ugentlige spejdermøder, hvor frivillige spejderledere uge for uge

planlægger spejdermøder, som understøtter organisationens formål1.

Det var Robert Baden Powel2 , der i 1907 grundlagde spejderbevægelsen ud fra idéen om at

udvikle unge mennesker til hele mennesker. De grundlæggende elementer var dengang ”learning

by doing” og ”børn leder børn” og det er det stadig. På verdensplan er der i dag mere end 30

millioner spejdere, som er en del af WOSM3. KFUM-Spejderne i Danmark er medlem af denne

verdensomspændende organisation og fejrede i 2010 100 års fødselsdag.

KFUM-Spejderne i Danmark har foruden de mange børn også ca. 6000 spejderledere som

medlemmer. Spejderlederne er den vigtigste resurse for organisationen, da det er dem, som ofte

er ildsjæle, der uge efter uge sørger for at børn og unge bliver tilbudt spejderaktiviteter. Det har

været en udfordring for KFUM-Spejderne i alle årene at tiltrække og fastholde frivillige

spejderledere. Udfordringen har de senere år fået nye sider, da en stor del af de spejderledere,

der i dag præger organisationen, er opvokset med projektarbejde i skolen og en opdragelse, hvor

lyst og personlig udbytte betyder mere end pligt og det ”at gøre noget for andre”. Mange

spejdergrupper forsøger at følge med og er gode til, overfor spejderlederne, at formulere hvad det

personlige udbytte er, men mange spejdergrupper oplever også, at deres eksistens bliver truet,

fordi de ikke får tilpasset deres organisering og håndtering af den personlige motivation.

En organisation som KFUM-Spejderne i Danmark har selvfølgelig en række love og bestemmelser,

som beskriver, hvordan såvel den lokale som nationale del af organisationen er bygget op. Love og

bestemmelser bliver tilpasset når hele organisationen holder generalforsamling (landsmøde) hvert

2. år, men de grundlæggende funktioner i spejdergruppen har ikke ændret sig siden 1936. Som det

bliver beskrevet i afsnittet om organisationens opbygning er strukturen en klassisk hierarkisk

struktur med arbejdsdeling4.

1 Bilag 21

2 http://www.denstoredanske.dk/Livsstil,_sport_og_fritid/Turisme_og_fritid/Spejderbev%C3%A6gelser/Robert_Baden-Powell

3 World organization of scout movement - http://www.scout.org/en/content/download/3896/34674/file/Fact%20sheet%20-

%20Scouting% 4 Kilde 2, Side 246

Copyri

ght -

Morten

Grou

leff


Udfordringen er dog, at dette ikke går særlig godt i spænd med projektarbejde, spejderlederens

ønske om stor personlig tilfredsstillelse og det omgivende samfund, som på mange områder har

forladt den klassiske organisation, for at benytte nyere måder at organisere sig

Når jeg som udviklingskonsulent hos KFUM-Spejderne i Danmark møder spejdergrupper, der søger

hjælp, enten fordi de er i krise, eller ønsker at udvikle sig, giver det derfor ofte mening at udfordre

organiseringen.

Problemfelt

Inden jeg startede som udviklingskonsulent for KFUM-Spejderne Danmark, havde jeg som frivillig

spejderleder, i det distrikt der dækker bl.a. Københavns kommune, forsøgt at gennemføre et

projekt, der havde til hensigt at få tre lokale spejdergrupper til at arbejde sammen om den fælles

udfordring ”for få spejderledere”5. Projektet startede i 2009 og blev afviklet i august 2010.

Min idé var, at tre spejdergrupper, som ligger indenfor en afstand af 2 km. på hhv. Nørrebro og

Østerbro, skulle ”dele” de spejderledere, de havde på det pågældende tidspunkt.

I projektforløbet, som blev støttet af den daværende udviklingskonsulent for København, stod det

klart, at spejdergrupperne ikke ville være med, skønt to af spejdergrupperne på dette tidspunkt

var stærkt lukningstruede pga. netop for få spejderledere til børnemedlemmerne. I skrivende

stund er den ene spejdergruppe under nedlukning, mens en anden kører videre med en leder og

11 børn. Min tanke i 2009 var, at den 3. spejdergruppe, skulle være den, der sikrede projektet, da

den var forholdsvis resursestærk.

Årsagerne, til at spejdergrupperne trak sig fra projektet, blev udlagt som ”for lange afstande”,

”forvirrende for forældrene”, ”hvor skal nye børn meldes ind” og ”hvad skal vi kalde det?”. Jeg

valgte derfor at lukke projektet ned og evaluere, hvad modstanden tog afsæt i. For mig stod det

klart, at det var de forskellige kulturer, der var repræsenteret, som måske ikke kunne eller ville

forenes, samt det at deltagerne i projektet ikke kunne se den organisationsstruktur for sig, som

skulle muliggøre samarbejdet.

Vigtigt er det også at fremhæve, at spejdergrupper generelt har en meget stærk egenforståelse -

kultur, hvilket hænger sammen med, at spejdergrupperne ofte er drevet af ildsjæle, som fra tid til

anden også kan udvikle sig til ”spejdergruppe-ejere”.

Disse iagttagelser og erfaringer fører til denne opgaves problemformulering, som vil bygge videre

på de tanker, som det beskrevne projekt indeholdt.

5 Bilag 19

Copyri

ght -

Morten

Grou

leff


En anden årsag til denne opgave er, at hovedbestyrelsen for KFUM-Spejderen i Danmark, som er

min arbejdsgiver og som jeg fungerer som stabsfunktion for, i februar 2011 initierede et projekt

som skulle afprøve nye organisationsformer6. Opgaven her kan derfor også ses som det

akademiske bidrag til dette projekt.

Problemformulering

Opgavens hovedspørgsmål er: ”Hvilken organisation kan de tre spejdergrupper have, hvis de vil

samarbejde om lederresurserne, og hvordan kan det undgås, at forskellige kulturer bliver en

hindring for samarbejdet?”

I opgaven vil jeg analysere og vurdere:

Hvordan er kulturen i de tre spejdergrupper i dag og hvilke udfordringer giver det, hvis de

skal indgå i samarbejde med de andre spejdergrupper, som er opgavens genstandsfelt?

Hvordan er de tre spejdergrupper organiseret i dag, og hvordan kan spejdergrupperne

organisere sig, hvis de vil samarbejde om lederresurserne?

Afgrænsning

De anbefalinger, opgaven kommer frem til, vil kun blive beskrevet i.f.t. det nederste lag i

organisationen, spejdergruppen. Påvirkningen af de øvre lag i organisationen og lovene for KFUM-

spejderne i Danmark er derfor ikke omfattet af denne opgave.

Selvom opgaven også kunne beskrive den forandringsproces det er, når tre spejdergrupper går fra

at være sig selv til at have samarbejdsrelationer, er dette fravalgt for at sætte fokus på de

forskellige kulturer og den organisationsstruktur, der skal være tilstede, inden denne

forandringsproces kan igangsættes.

KFUM-Spejderne i Danmarks organisation

Det følgende er en beskrivelse af organisationsstrukturen for KFUM-Spejderne i Danmark.

Organisationens fulde navn er ”KFUM-Spejderne i Danmark”, men i daglig tale er det blot

”KFUM-Spejderne”, som også er det navn for organisationen jeg vil benytte i resten af denne

opgave.

6 Bilag 22

Copyri

ght -

Morten

Grou

leff


Selvom organisationens navn indeholder ”KFUM” har KFUM-Spejderne intet at gøre med de andre

organisationer, der hedder noget med ”KFUM” (KFUM-Soldatermission, KFUM Idræt osv.)

Organisationen er et af fem spejderkorps i Danmark og den andenstørste med 24.038 medlemmer

i 20107. KFUM-spejdernes kerneprodukt er udvikling af ”hele mennesker” med baggrund i

verdensspejderbevægelsens idégrundlag8. Der er som beskrevet omkring 550 spejdergrupper i

organisationen KFUM-Spejderne i Danmark, som alle er selvstændige organisationer med egne

bestyrelser og eget økonomiansvar. Bestyrelserne er benævnt ”Grupperåd”. Grupperådet er

gruppens øverste enhed og er sammensat af forældre, der er demokratisk valgt på det årlige

”gruppemøde”, som kan sammenlignes med en generalforsamling. Der vælges en formand for

Grupperådet. Gruppelederen er valgt blandt spejderlederne af de andre spejderledere. Juridisk set

er gruppens tegningsberettigede: Grupperådsformanden, kasseren og gruppelederen. Tilsammen

udgør disse tre spejdergruppens daglige ledelse.

Fig. 1. – Organisationsdiagram, KFUM-Spejderne i Danmark. Med fokus på ”spejdergruppen”

7 http://www.spejdernet.dk/upload/om_os/medlemsopgørelse%202010%20(gemt%20automatisk).pdf

8 http://www.scout.org/en/content/download/3896/34674/file/Fact%20sheet%20-%20Scouting%

Copyri

ght -

Morten

Grou

leff


Afhængig af gruppens størrelse består et grupperåd af to til fem valgte forældre og en kasserer.

Foruden forældrene i grupperådet har enhedslederne også en plads i grupperådet9.

Enhedslederen er spejderleder, der har ansvaret for en enhed af børn. KFUM-Spejderne har 6

forskellige enheder: Familiespejder (3-6 år), Bæverne (0. – 2. kl.), Ulvene (3. – 5. kl.),

Spejdertroppen (5. – 7. kl.), Seniortroppen (8. - 10. kl.), KFUM-Spejdernes love beskriver også, at

der i en enhed er en enhedsleder og et antal enhedsassistenter. Praksis er dog i langt de fleste

tilfælde, at enhedsledere og assistenter er ligestillede.

Grupperne er samlet i distrikter. Et distrikt har typisk 14 grupper i sit område og KFUM-Spejderne

har 36 distrikter fordelt over hele landet.

Øverst i organisationen er en hovedbestyrelse på 11 personer. Hovedbestyrelsens opgave er at

udvikle organisationen samt sikre den daglige drift af organisationens aktiver, eksempelvis ejer

KFUM-Spejderne flere spejdercentre og har desuden et administrationscenter i København.

Personerne, der indtager funktionerne på distriktsniveau og i hovedbestyrelsen, er frivillige

spejderledere, der er demokratisk valgt til at indtage disse poster. Der er 26 ansatte i

organisationen, som beskæftiger sig med alt fra regnskab og medlemsservice, til drift af KFUM-

Spejdernes store spejdercenter ved Kolding, Houens Odde. Jeg er en af disse ansatte og har titel af

”udviklingskonsulent”. Som udviklingskonsulent er det bl.a. min opgave at medvirke til at

organisationen udvikler sig med nyt aktivitetsmateriale til børnene. Derudover er det min opgave

at hjælpe grupper og distrikter, der ønsker at udvikle sig, mangler ledere, har konflikter mellem

ledere eller andre udfordringer.

Teori

I dette afsnit vil jeg beskrive opgavens teori. Først vil jeg beskrive opgavens teorier overordnet,

hvorefter jeg vil beskrive hver teori mere detaljeret og med det fokus de vil indgå i opgaven.

Opgavens primære teori udgøres af to dele:

”Kultur i organisationer, funktion eller symbol10” af Majken Schultz vil jeg benytte som

udgangspunkt for udarbejdelse af opgavens kulturanalyser af de tre spejdergrupper. Det

funktionelle princip, som er det jeg benytter i opgaven, er forskningsteori, og har sit udgangspunkt

i antropologien og den organisationsteoretiske systemteori11.

9 http://www.spejdernet.dk/Ledere/Korpset/GG/Vedtaegter/III%20gruppen.aspx

10 Kilde 5

11 Kilde 5, side 20

Copyri

ght -

Morten

Grou

leff


”Leavitts organisationsmodel” beskrevet i ”Anderledes tanker om Leavitt – en klassiker i ny

belysning12” af J.C. Ry Nielsen og Morten Ry, vil jeg benytte til at beskrive og analysere den

nuværende og den nye organisation, som de tre spejdergrupper kan benytte, hvis de ønsker at

samarbejde om lederresurserne. Leavitts organisationsmodel blev første gang præsenteret i juni

196213 og er siden blevet brugt af mange ledere og studerende til at beskrive organisationer og

forandringer af disse.

Kultur i organisationer – funktion eller symbol

Kultur som begreb betyder ”dyrkning”. Det kan være guder eller jorden man dyrker, men uanset

hvad er det en kulturel virksomhed14. Når man hører ordet ’kultur’, ledes tankerne først og

fremmest hen mod eksempelvis forskellige etniske grupper, religioner, stammer og sociale

kulturer15. Men siden 1980 har forskere, konsulenter og ledere også været optaget af

”organisationskultur", hvor de forsøger at forstå den meningsdannelse og livsform, der er i

organisationer16. Når kultur bringes ind i en organisatorisk kontekst, er det de grundlæggende

antagelser, som organisationsmedlemmer tager for givet i deres arbejdsliv, der er i fokus, og de

fortæller noget om mangfoldigheden, meninger og betydninger som organisationsmedlemmerne

skaber for sig selv og hinanden. Der er intet klart svar på, hvad det er, der gør, at

organisationskultur får fokus i 1980, men det er på dette tidspunkt, at specielt private

virksomheder begynder at søge svar på, om dårlige resultater og fejlslagne udviklingsaktiviteter

kan hænge sammen med deres organisationskultur17.

Perspektiverne indenfor forståelse af kultur er flere. Et perspektiv er at betragte kultur som en

variabel ud fra samme tankegang som Leavitts organisationsmodel18, hvor kulturen er en variabel

på linje med eksempelvis ”opgaver” og ”struktur”.

Et andet perspektiv er integrationsperspektivet19, som beskriver, at kulturen er det, som binder

organisationen sammen. Omvendt beskriver differentieringsperspektivet20 den manglende

sammenhæng, der kan være i organisationen.

12

Kilde 6 13

Kilde 6, Side 5 14

Kilde 5, Side 11 15

Kilde 5, Side 12 16

Kilde 5, Side 11 17

Kilde 5, side 15 18

Kilde 6 19

Kilde 5, side 17 20

Kilde 5, Side 18

Copyri

ght -

Morten

Grou

leff


De to, meget forskellige perspektiver, kan benyttes til at stille forskellige spørgsmål i analysen af

organisationskulturen. Begge perspektiver forudsætter dog, at organisationsmedlemmerne kender

til deres kultur. Tvetydighedsperspektivet21 fremhæver den kompleksitet, som kendetegner

mange organisationer med skift i arbejdsbetingelser og turbulente omgivelser. I disse

organisationer kan det være svært for organisationsmedlemmerne at udvikle en fælles forståelse,

og perspektivet kan sammenlignes med beslutningsteorien ”skraldespandsmodellen22”, hvor

beslutninger opstår mere eller mindre tilfældigt i.f.t. løsninger, problemer og

organisationsmedlemmer.

Organisationskultur kan også anskues ud fra et organisationsteoretisk perspektiv og opdeles i

rationalisme, funktionalisme og symbolisme23.

Rationalismen har sine rødder i en organisationsforståelse om, at kulturen er et middel til at opnå

mål, mens funktionalismen opfatter ”organisationen som et kollektiv, der søger forståelse gennem

varetagelse af nødvendige funktioner24”. Endelig har symbolismen den organisationsforståelse, at

”organisationen er et system, der udtrykker komplekse mønstre af symbolske handlinger25”.

Organisationsteoretisk har rationalismen og funktionalismen altså sammenfald med de

organisations teoretiske metaforer ”maskinen26” og ”organismen27”, mens symbolismen har

sammenfald med de ”postmoderne organisationsteorier28”.

Det rationalistiske perspektiv beskriver typisk kulturen som en variabel, og kulturen er ofte

synonym med værdibegrebet29. Subkulturer opfattes som forhindringer for at nå de mål,

organisationen har sat sig, og sammenhængen til ”maskinen” er tydelig, idet perspektivet

beskriver, at kulturen er et middel til at opnå effektivitet og performance.

Funktionalismen er basseret på en naturlig organisationsforståelse, hvor organisationen opfattes

som et kollektivt system. Perspektivet forholder sig til, hvilken funktion kulturen har i

organisationen, hvordan den opstår, udvikler og ændrer sig.

Den funktionalistiske tilgang gør det muligt at analysere kulturen vha. systematisering og

kategorisering for dermed at kortlægge kulturen30.

21

Kilde 5, Side 18 22

Kilde 2, Side 372 23

Kilde 5, Side 19 24

Kilde 5, Side 19 25

Kilde 5, Side 19 26



Kilde 2, Side 46 29

Kilde 5, Side 20 30

Kilde 5, side 21

Copyri

ght -

Morten

Grou

leff


Symbolismen er mindre færdigudviklet og opfatter organisationen som menneskelige systemer.

Kulturen skabes ud fra sociale forestillinger om, hvilken betydning den enkeltes handlinger har.

Disse forestillinger bliver derfor symboler, som det enkelte organisationsmedlem navigerer ud fra i

sit eget symbolske univers. I det symbolske perspektiv er organisationsmedlemmet ikke altid

medlem af den samme gruppe, organisationsmedlemmet kan godt i én situation være med i én

gruppe og i anden situation være medlem af en anden gruppe eller subkultur. Subkulturen er

derfor også i symbolismen accepteret som noget organisationen indeholder31.

Som beskrevet i metodeafsnittet vil jeg benytte det funktionalistiske perspektiv i opgaven, da

dette benytter kategorier, som det er muligt at sammenstille på tværs af de tre spejdergrupper.

Det symbolske perspektiv, med sin beskrivelse af traditioner og ritualer, kunne være relevant at

inddrage og det ville også være muligt at sammenstille de to perspektiver, da opgaven kun

beskæftiger sig med en empirisk virkelighed32. Dette er dog fravalgt, da symbolperspektivet

beskriver, at organisationens kultur opstår gennem et netværk af individuelle sociale handlinger33,

og selvom dette stemmer godt overens med opgavens paradigmer, som beskrevet i

metodeafsnittet, ville denne tilgang ikke sikre, at opgavens konklusioner let kunne overføres til

andre organisationer indenfor KFUM-spejderne eller andre lignende organisationer. Derfor vil jeg i

resten af dette teoriafsnit og i opgaven i øvrigt kun beskæftige mig med det funktionalistiske

perspektiv.

Edgar Schein er berømt for sine beskrivelser af organisationskultur, og i sin bog fra 1986

”Organisationskultur og ledelse” beskriver han den funktionalistiske kulturforståelse34.

Schein beskriver, at organisationskultur beskrives ud fra de funktioner, som kulturen har i

organisationen. Kultur er først og fremmest konsensusskabende og samler organisationen. Dette

har afgørende betydning for organisations evne til at overleve, men kulturen udvikles også, når

den over tid ændrer sig i.f.t. ydre omstændigheder.

I Scheins forståelse kan kulturen også forklare de mystiske og irrationelle ting, der foregår i

organisationen, ”kulturen giver indsigt i irrationelle og tilsyneladende meningsløse ting i

organisationen som har indflydelse på hvorfor mennesker tænker, føler og handler som de gør

(Schein 1986)35”.

31

Kilde 5, Side 21 32

Kilde 5, side 23 33

Kilde 5, Side 73-74 34

Kilde 5, Side 26 35

Kilde 5, Side 27

Copyri

ght -

Morten

Grou

leff


Udgangspunktet for det funktionalistiske perspektiv er, at sociale systemer varetager en række

livsnødvendige funktioner for at overleve. Organisationens mange systemer og del-systemer kan

forklares gennem de funktioner, som systemerne udfører, eksempelvis tilpasning og

målopfyldelse. Det er funktionerne det er muligt at forsøge at forstå og analysere i en

kulturanalyse.

Schein beskriver tre analyseniveauer når organisationskulturen skal kortlægges disse er:

Grundlæggende antagelser, værdier og artefakter36. Mønstret af de grundlæggende antagelser er

selve organisationskultures kerne, men kulturen analyseres ud fra de tre nævnte analyseniveauer.

Artefakter defineres som kulturens mest synlige niveau og beskriver symptomer og

manifestationer samt det fysiske og sociale niveau37. Artefakterne skaber det umiddelbare indtryk

af kulturen og kan føre til fordomme og stereotyper. Så når artefakter analyseres, danner de ofte

en mangfoldig men også forvirrende overflade, hvorfor det er nødvendigt at benytte en vis

systematik i undersøgelsen.

Analyseniveauet ”værdier” er kendetegnet ved flere organisationsmedlemmers opfattelse af,

hvordan ting burde være i forhold til, hvordan de rent faktisk er38. Værdier er også kendetegnet

ved, at de kan diskuteres af organisationsmedlemmerne og dermed udvikles og afvikles.

Værdiniveauet er derfor også et oplagt sted for lederen at sætte ind, hvis kulturen ønskes ændret,

da organisationen ved at ændre sine værdier kan udvikle en ny kultur, eksempelvis fra ”kommunal

forvaltning” til ”borger service”, hvor tolkningen af ordrene ”forvaltning” og ”service” har vidt

forskellige tilgange til borgeren indbygget. I kortlægningen af værdier vil

organisationsmedlemmerne derfor støde på både ønskværdige og uønskværdige værdier. En

anden udfordring i udviklingen af værdier kan være, at nogle værdier måske modsiger hinanden. I

begge tilfælde er det vigtigt at give plads til diskussionen, så organisationen ikke ender med et sæt

”skueværdier”, som ikke er forankret hos det enkelte organisationsmedlem.

Det sidste analyseniveau er de grundlæggende antagelser, som er det usynlige og implicitte for

organisationsmedlemmerne. De grundlæggende antagelser styrer adfærden og fortæller

medlemmerne af organisationen, hvordan de skal opfatte, føle og forholde sig til de ting, der sker i

organisationen39.

36

Kilde 5, Side 28 37

Kilde 5, Side 28 38

Kilde 5, Side 28 39

Kilde 5, Side 28

Copyri

ght -

Morten

Grou

leff


De tre analyseniveauer bliver ofte illustreret som et isbjerg, hvor artefakter og værdier er de

niveauer, som ligger over vandoverfladen, og som er til at få øje på i sin umiddelbare analyse af

organisationen, mens de grundlæggende antagelser ikke er umiddelbart tilgængelige, og ligger

under vandoverfladen, men udgør dog en meget vigtig del af organisationskulturen.

Fig. 2 – Kulturniveauer. Egen tilvirkning med inspiration fra:

Kultur i organisationer – Funktion eller Symbol, Majken Schultz, Handelshøjskolens forlag, 1. udg. 1990. Side 29.

Målet for en kulturanalyse er derfor at afdække det kulturelle paradigme, som er kulturens

grundlæggende antagelser. Analyseniveauerne ”artefakter” og ”værdier” udtrykker begge de

grundlæggende antagelser, men de grundlæggende antagelser skulle også gerne forklare artefakt-

og værdiniveauet40. ”De grundlæggende antagelser” er det som organisationsmedlemmerne tager

for givet, men som det kan være svært at sætte ord på. Disse bliver dog mere klare, når de bliver

set i sammenhæng med ”artefakter” og ”værdier” – så giver de pludselig mening. På samme måde

kan analyseniveauerne ”artefakter” og ”værdier” forekomme irrationelle og meningsløse, men

iagttager man dem sammen med ”de grundlæggende antagelser”, giver de mening. På den måde

fungerer Scheins analyseniveauer ved først at analysere oppefra og ned og derefter nedefra og op.

For at udarbejde en funktionel kulturanalyse er det nødvendigt benytte en vis grad af systematik,

specielt hvis det, som i denne opgave, er ideen at benytte konklusionerne i andre organisationer

end den, der er opgaves genstandsfelt.

40

Kilde 5, side 29

Copyri

ght -

Morten

Grou

leff


Opgavens teori for udarbejdelse af kulturanalyse ”Kultur i organisationer – funktion eller symbol”

af Majken Schultz41, (herefter benævnt KIO) beskriver en model til udarbejdelse af kulturanalyse

”tragtmodellen42”, som bruges til at ordne de mange data, der opstår i en kulturanalyse.

Ideen med modellen er at analysere niveauerne ”artefakter” og ”værdier” ved at benytte en

række funktionsområder, som sammenstilles med en række artefaktniveauer for på den måde at

ordne data indenfor hvert enkelt funktionsområde. Dette danner baggrund for at finde kulturens

grundlæggende antagelser og dermed kulturens paradigme. Modellen illustrerer også, hvordan

kulturanalysen er en cirkulær proces, fordi start- og slutpunktet er artefakt- og værdiniveauet43.

Fig. 3 – ”Tragten”, en funktionalistisk analysemodel.

Kultur i organisationer – Funktion eller Symbol, Majken Schultz, Handelshøjskolens forlag, 1. udg. 1990. side 41.

For at foretage en funktionel kulturanalyse, har Schein udarbejdet en række problemområder eller

funktionsområder, som de også bliver benævnt. Funktionsområderne er grundlaget for

organisationens overlevelses- og læringsproces samt for de områder, hvor kulturen er særlig

synlig. Særligt vigtige er funktionsområderne ”mission og strategi”, ”gruppegrænser” og ”magt og

status”, da disse har direkte sammenhæng med organisationens overlevelsesevne44.

41

Kilde 5 42

Kilde 5, Side 30 43

Kilde 5, Side 37 44

Kilde 5, Side 30

Copyri

ght -

Morten

Grou

leff


Der er fem områder indenfor ekstern tilpasning og seks funktionsområder indenfor intern

tilpasning.

Scheins eksterne funktionsområder45:

Funktionsområde Beskrivelse

Mission og strategi

Opnåelse af fælles forståelse af kernemission, primære opgaver,

manifeste og latente funktioner.

Mål Udvikling af enighed om mål afledt af kernemissionen.

Midler Udvikling af enighed om de midler, der skal anvendes for at nå

målet, såsom organisationsstruktur, arbejdsdeling,

belønningssystemer.

Måling Udvikling af enighed om de kriterier der skal anvendes til at

måle, hvor godt gruppen fuldfører sine mål, såsom

informations- og kontrolsystemer.

Korrektion Enighed om velegnede afhjælpe strategier der skal bringes i

anvendelse, hvis målet ikke nås.

Fig. 4.: Kultur i organisationer – Funktion eller Symbol, Majken Schultz, Handelshøjskolens forlag, 1. udg. 1990, side 38.

Scheins interne funktionsområder46:


Fælles sprog Hvis medlemmerne ikke kan kommunikere med og forstå

hinanden, er en gruppe pr. definition en umulighed.

Gruppegrænser og kriterier

for optagelse og udelukkelse

Et af de vigtigste kulturområder: enigheden om hvem der er

inde og hvem der er ude, og ud fra hvilke kriterier man afgør

medlemskab

Magt og status Enhver organisation må udarbejde sin hakkeorden og sine

kriterier for opnåelse, vedligeholdelse og tab af magt: enighed

på dette område er afgørende for medlemmernes evne til at

styre aggressioner.

Intimitet, venskab og

kærlighed

Enhver organisation må udarbejde spilleregler for forholdet

imellem ligestillede og om forholdet imellem de to køn for på

denne måde at vise, hvordan åbenhed og intimitet skal

håndteres i forbindelse med organisationens opgaver.

Belønning og straf Enhver gruppe må vide, hvad der er god og hvad der er dårlig

adfærd; materielt såvel som status og magt; og hvad der straffes

med inddragelse af belønning og i sidste instans udstødelse.

Ideologi og religion Enhver organisation står ligesom ethvert samfund over for

uforklarlige begivenheder, som skal tillægges en mening, hvis

45

Kilde 5, Side 38 46

Kilde 5, Side 40

Copyri

ght -

Morten

Grou

leff



medlemmerne skal kunne reagere på dem og undgå den angst,

der er forbundet med det uforudsigelige.

Fig. 5.: Kultur i organisationer – Funktion eller Symbol, Majken Schultz, Handelshøjskolens forlag, 1. udg. 1990, side 40.

Funktionsområderne undersøges gennem interview med organisationsmedlemmerne. På trods af

sammenhængen mellem analyseniveauerne og funktionsområderne er det vigtigt at træffe en

række valg af funktionsområder til undersøgelsen47. Jeg har derfor til denne opgave udvalgt de

funktionsområder, benævnt nøglefunktionsområder48, som bedst besvarer min

problemformulering. De valgte nøglefunktionsområder er beskrevet i opgavens metodeafsnit.

Svarene fra funktionsområderne er mange og kan føre til fordomme og stereotyper, hvis de ikke

systematiseres. Derfor anvender jeg en række artefaktniveauer til at rubricere de mange data,

hvilket også har den effekt, at detaljer ikke kommer til at fylde i analysen49.

Artefaktniveauer50:

1. Fysiske niveauer:

o Arkitektur og designindretning

o Kontoret

o Udsmykning på gange og i mødelokaler

o Påklædning

o Tilstedeværelse

2. Sprog

o Lyde og støj

o Talemåder

o Specielle udtryk

o Slogans

3. Historier

o Små historier fra det aktuelle hverdagsliv

o Beretninger om kritiske hændelser

o Fortællinger om de gode gamle dage

47

Kilde 5, Side 30 48

Kilde 5, Side 40 49

Kilde 5, Side 32 50

Kilde 5, Side 32

Copyri

ght -

Morten

Grou

leff


4. Teknologi

o Materialer

o Operationer

o Viden

5. Synlige traditioner

o Sociale traditioner

o Ledelsestraditioner

o Arbejdstraditioner

Artefaktniveauerne beskriver, hvordan det ser ud til, at organisationsmedlemmerne gør, og

kræver også egne observationer af handlingerne, der udføres.

Med artefaktniveauerne forholder det sig på samme måde som ved funktionsområderne, der må

træffe en række valg i analysen, og jeg har også her valgt nogle ud, som jeg mener, bedst besvarer

min problemformulering. I opgavens metodeafsnit fremgår det, hvilke artefaktniveauer jeg

benytter i mine kulturanalyser.

”Værdier”, som er Scheins andet analyseniveau, hvor organisationsmedlemmer beskriver sig selv,

indplaceres også i.f.t. artefaktniveauerne for også at sætte disse i system. Artefakt- og

værdiniveauet samles derefter i et skema, som bruges til at forklare de øverste af Scheins

analyseniveauer51.

Efter således at have fundet de ting frem i kulturen, som umiddelbart kan ses og høres, er det

muligt at udlede det kulturelle paradigme, mønstret af grundliggende antagelser. Det som

organisationsmedlemmerne rent faktisk gør52. Her er det dog ikke muligt at benytte

funktionsområderne, da de grundlæggende antagelser ikke er knyttet til disse. Schein har

formuleret fem grundlæggende antagelser, som kulturens paradigmer dannes ud fra. Men da KIO

beretter, at Schein ikke selv har benyttet de fem områder i en kulturanalyse, samt at KIO heller

ikke beskriver en metode at arbejde med de fem områder på, er dette fravalgt53. De

grundlæggende antagelser findes derfor ved at analysere data fra analysen af artefakt- og

værdiniveauet sammen med en række selvstændige spørgsmål og observationer, som er opstået i

dataindsamlingsprocessen54.

51

Kilde 5, side 45 52

Kilde 5, Side 33 53

Kilde 5, Side 34 54

Kilde 5, side 51

Copyri

ght -

Morten

Grou

leff


De selvstændige spørgsmål til de grundlæggende antagelser i denne opgave, har sit udgangspunkt

i Scheins fem kulturparadigmer, men som det også beskrives i metodeafsnittet, har jeg tilstræbt at

det er organisationens, spejdergruppernes, egne ord der benyttes. Dette betyder, at de fundne

grundlæggende iagttagelser ikke vil kunne gøres generelle for alle spejdergrupper hos KFUM-

Spejderne, hvilket heller ikke ville understøtte opgavens paradigme, som det er beskrevet i

metodeafsnittet.

Når de grundlæggende antagelser er fundet, er det muligt at finde ud af, om de har sammenhæng

med hinanden og altså danner et ”kulturelt paradigme”. Stærke kulturer vil have høj grad af

sammenhæng i sit kulturelle paradigme, mens mindre stærke kulturer vil have mindre grad af

sammenhæng mellem de grundlæggende antagelser55. Om det er en stærk eller mindre stærk

kultur er ikke så vigtigt for selve kulturanalysen. Vigtigt er det:

”Medmindre vi har ledt efter et mønster blandt de forskellige underliggende antagelser hos en

gruppe og har forsøgt at identificere et paradigme, der bestemmer, hvordan gruppemedlemmerne

opfatter, tænker, bedømmer og føler i forhold til situationer og relationer, kan vi ikke hævde, at vi

har beskrevet eller forstået gruppens kultur (Schein 1986)56”

Når de grundlæggende antagelser, kulturens paradigme, er fundet, er det muligt efterfølgende at

vende tilbage og forklare analyseniveauerne ”artefakter” og ”værdier”, som er lette at få øje på

men ofte svære at forstå. Denne cirkulære proces med at forklare ”artefakter” og værdier” med

”de grundlæggende antagelser” og grundlæggende antagelser med ”værdier” og ”artefakter” kan

fortsætte, indtil der er opnået den forståelse af organisationskulturen, som det er ønskeligt57 i den

konkrete kontekst.

Leavitt’s organisationsmodel

I 1962 præsenterede Harold J. Leavitt sin organisationsmodel første gang på et seminar og en

konference i Pittsburg USA58. Siden er modellen blevet brugt af mange ledere og studerende, som

har haft behov for at beskrive organisationer og arbejdet med ændringer af disse.

55

Kilde 5, Side 35 56

Kilde 5, Side 35 57

Kilde 5, Side 29 58

Kilde 6, Side 5

Copyri

ght -

Morten

Grou

leff


I ”Anderledes tanker om Leavitt – en klassiker i ny belysning59” af J.C. Ry Nielsen og Morten Ry

(2002), herefter benævnt ”ATL”, argumenterer forfatterne for det nødvendige i at puste nyt liv i

den oprindelige model ”vi må kunne vende ham i luften og finde ud af, hvor langt indholdet stadig

holder60”.

Ønsket om at ”puste nyt liv i modellen” skal også ses i lyset af, at forfatterne mener, modellen kan

anvendes bredere, end den allerede bliver.

Leavitts organisationsmodel opdeler organisationer i fire del-systemer og læner sig altså opad det

systemiske, når han beskriver, at det ikke er muligt at ændre i et del-system, uden at det påvirker

et andet. Eksempelvis er det ikke muligt at ændre i spejdergruppernes del–systems ”struktur”,

uden at dette får indflydelse på del-systemets ”opgaver”.

Leavitt beskriver de fire del-systemer således61:

- Opgaver

Referere til organisationens eksistensgrundlag i form af produktion af varer, produkter og

tjenesteydelser.

- Aktører

Her tænkes først og fremmest på de mennesker, der er i organisationen.

- Teknologi

Dette er eksempelvis alle de It-systemer, blanketter og metoder som organisationen har og

benytter.

- Struktur

Den formelle stuktur, arbejdsdelingen, men også de kommunikationssystemer

organisationen benytter sig af.

Som det fremgår, arbejder Leavitt med meget brede beskrivelser af del-systemernes indhold, og

derfor er det op til dem, der benytter organisationsmodellen, at lægge yderligere betydning i

dem62.

59

Kilde 6 60

Kilde 6, Side 3 61

Kilde 6, side 6 62

Kilde 6, Side 4

Copyri

ght -

Morten

Grou

leff


I denne opgave har jeg således tilføjet ”midler” sammen med teknologi for at gøre dette del-

system lettere at forholde sig til under indsamlingen af empiri.

Fig. 4 – Leavitt’s organisationsmodel. Anderledes tanker om Leavitt – en klassiker i ny belysning,

J.C. Ry Nielsen & Morten Ry, Nyt fra Samfundsvidenskaberne, 2002. Side 6

Som det fremgår af figur 4, har del-systemerne et indbyrdes afhængighedsforhold med hinanden,

hvilket betyder, at det ikke er muligt at ændre i et system, uden at det har betydning for et andet.

Modellen kan som beskrevet bruges til flere formål. Mest kendt er modellen nok som model

indenfor organisationsændringer, men modellen kan også anvendes til at ordne data i en

kompliceret virkelighed63. Det sidste er den måde, jeg vil anvende modellen på i denne opgave. Jeg

vil benytte modellen til at beskrive den nuværende organisation, hvorefter jeg vil bruge den til at

beskrive den nye organisation, som de tre spejdergrupper kan anvende, hvis de vil arbejde

sammen om lederresurserne. Ideen med at benytte modellen i denne opgave er at introducere en

fælles referenceramme for de tre spejdergrupper, når de skal beskrive den nuværende og den nye

organisation. Jeg vil, efter at spejdergrupperne har udarbejdet deres beskrivelse, benytte

modellen til at udføre en systematisk analyse af fællestræk og variationer i de forskellige

organisationer64, spejdergrupperne.

Ovenstående beskriver modellens oprindelige udformning og anvendelsesområder, men

forfatterne bag ALT introducerer også deres egen model kaldet ”Leavitt-Ry-modellen65”, hvor den

anden del af denne opgaves problemformulering om kultur, inddrages i modellen.

63

Kilde 6, Side 7 64

Kilde 6, Side 7 65

Kilde 6, Side 5

Copyri

ght -

Morten

Grou

leff


Selvom denne model ikke er direkte anvendt i denne opgave, er den et meget oplagt bud på en

model, der dækker hele opgaven, hvorfor den illustreres her.

Fig. 5 - Anderledes tanker om Leavitt – en klassiker i ny belysning,

J.C. Ry Nielsen & Morten Ry, Nyt fra Samfundsvidenskaberne, 2002. Side 21

Som det fremgår, har forfatterne af ALT medtaget organisationskultur og beskriver kort, hvordan

man ud fra modellen kan udføre en funktionel kulturanalyse. Derudover er det også let at

genkende de andre ”nye” del-systemer fra teoriafsnittet om kulturanalyse. Grunden til at

modellen ikke er direkte anvendt i opgaven, skal ses i lyset af, at forfatterne af ALT kun beskriver

kulturanalysedelen meget kort og uden noget bud på en konkret proces for dette. Der er også et

overlap mellem Scheins funktionsområder og tre af del-systemerne, hvorfor det ville være

problematisk at anvende modellen fra ALT som ”metamodel66”.

Metode

I dette afsnit vil jeg beskrive opgavens metode. Som indledning vil jeg beskrive opgavens

paradigme og undersøgelsesmetode, derefter hvordan opgavens empiri bliver indsamlet.

66

Kilde 6, Side 7

Copyri

ght -

Morten

Grou

leff


Opgaven tager udgangspunkt i det neopositivistisk paradigme67, og da organisationen KFUM-

Spejderne og jeg som udviklingskonsulent arbejder ud fra en systemisk og anerkendende

tankegang, vil indsamlingen af empiri også have sammenhæng med det konstruktivistiske

paradigme68.

Det systemiske perspektiv og den anerkendende tankegang har vi i KFUM-Spejdernes

konsulentteam, i øvrigt i lighed med bl.a. konsulentteam hos Det Danske Spejderkorps, De Grønne

pigespejdere og KFUM & K, valgt at benytte, da dette udgangspunkt bedst understøtter arbejdet

med frivillige. Det, der kendetegner frivillige spejderledere er, at de selv har valgt at deltage i det

frivillige arbejde og derfor ofte har en meget høj motivation og engagement. I arbejdet med de

frivillige understøttes det systemiske ønske om selvskabelse og beskriver, at mennesker drives af

indre styring69. Den anerkendende tilgang, som har sammenhæng med det konstruktivistiske

paradigme, er også et bevidst valg med dets fokus på, at organisationen udgøres af levende

systemer med hver deres virkelighed, og at der altid er noget i en organisation, der fungerer70.

Det neopositivistiske paradigme er kendetegnet ved en erkendelse af, at sandhedens findes

uanset vores erkendelse af den, men også at vi som mennesker ikke nødvendigvis kan finde den

bl.a., fordi vi som mennesker alle har forskellige værdier og følelser. Der er derfor indenfor

neopositivismen tale om begrænset realisme71. Jeg vil forsøge at være så objektiv og neutral som

muligt for at komme så tæt på sandheden som muligt. I lighed med det neopositivistiske

paradigme vil jeg også forsøge at finde frem til et objektivt ideal72, for at opgavens konklusioner

kan benyttes af andre spejdergrupper, der ønsker at indgå samarbejde om lederresurserne.

Det konstruktivistiske paradigme, der som beskrevet ikke kan undgå at påvirke indsamlingen af

empiri, er kendetegnet ved, at der ikke findes en eksakt sandhed om virkeligheden. Virkeligheden

er noget, mennesker konstruerer gennem fortolkning73. Undersøgeren kan ikke undgå at påvirke

og blive påvirket af at det undersøgte74. Dette har også sammenhæng med min rolle som

undersøger og konsulent i denne opgave, da jeg ikke kan undgå at påvirke med mine spørgsmål,

og jeg selv kan ikke undgå at blive påvirket af spejdergrupperne, som er opgavens genstandsfelt.

67

Kilde 1, Side 56 68

Kilde 1, Side 57 69

Kilde 2, Side 46 70

Kilde 4, Side 24-27 71

Kilde 1, side 56 72

Kilde 1, side 56 73

Kilde 1, side 57 74

Kilde 1, Side 57

Copyri

ght -

Morten

Grou

leff


Jeg mener dog, at de to paradigmer i opgaven, med det neopositivistiske som det dominerende,

sikrer, at der i dataindsamlingen vil blive stillet forskellige spørgsmål og indkomme forskellige

svar75, hvilket sikrer, at målet om datavaliditet76 bliver opfyldt. Dette sikrer også, at opgaven

efterfølgende, som beskrevet, kan bruges af andre spejdergrupper eller organisationer som

minder om KFUM-Spejderne.

Jeg vil opbygge opgave som et casestudie, som med sit udgangspunkt i en konkret kontekst har

det formål at bidrage med viden om mennesker og samfundet ved bl.a. at inddrage værdier,

handling og praksis77 fra den konkrete kontekst. Casestudiemetoden understøtter også ønsket om

efterfølgende at kunne generalisere opgavens konklusioner78. Casestudiet foregår indenfor

rammerne af spejdergruppernes eget liv og kræver, at undersøgeren, jeg, kommer så tæt ind på

livet af de tre spejdergrupper, som det er muligt79. I projektet vil handlinger og værdier blive

beskrevet ved hjælp af kulturanalyser, mens jeg via den kvantitative og kvalitative dataindsamling

vil komme i tæt kontakt med spejdergrupperne. Casestudiemetoden og opgavens paradigmer

understøtter også hinanden, idet analysen af magt og interesser tager udgangspunkt i en

system/strukturanalyse80, som i opgaven er Leavitts organisationsmodel81.

Empiri

Selvom det er oplagt at benytte de samme spejdergrupper i denne opgave, som de der deltog i

projektet i 2009-201082, har jeg fravalgt dette. Dette først og fremmest på grund af, at den ene

spejdergruppe, som beskrevet, er under afvikling.

Derfor har jeg udvalgt tre spejdergrupper i Munkebjerg distrikt, som bl.a. dækker Fredericia

kommune. Spejdergrupperne er kort beskrevet her og vil blive yderligere beskrevet i opgavens

kulturanalyser.

De tre spejdergrupper er: Bülow gruppe, De Meza gruppe og Olaf Rye gruppe. Spejdergrupperne

ligger inden for en radius af fem km. i Fredericia kommune.

75

Kilde 1, side 84 76

Kilde 3, Side 84 77

Kilde 1, side 82 78

Kilde 1, side 85 79

Kilde 1, side 78 80

Kilde 1, side 84 81

Kilde 6, side 6 82

Bilag 19

Copyri

ght -

Morten

Grou

leff


Bülow gruppe har 70 medlemmer, hvoraf de 13 er spejderledere.

De Meza gruppe har 22 medlemmer, hvoraf de 5 er spejderledere.

Olaf Rye har 35 medlemmer, hvoraf de 5 er spejderledere.

Fig. 6. Kort over spejdergruppernes placering i Fredericia

Kendetegnet for de tre spejdergrupper er, at de ligger fysisk tæt på hinanden, og at en af

grupperne er mere resursestæk, end de to andre. Helt tilfældigt er valget af spejdergrupper dog

ikke, idet jeg i efteråret 2010 var i dialog med en af spejdergrupperne, som oplevede udfordringer

i.f.t. ledelse af spejdergruppen. I denne dialog indgik ideen om at benytte den resursestærke

spejdergruppes ledelse i en mentorrelation. Derfor er tankesættet bag, samarbejde om

lederresurser, ikke helt fremmed for de to af grupperne. Jeg vil dog ikke inddrage dialogen fra

efteråret 2010 under indsamlingen af empiri til denne opgave.

Det er de tre ”gruppeledere” fra spejdergrupperne, der bidrager med deres viden om

spejdergruppen, jeg vil dog opfordre de tre til at inddrage andre spejderledere fra spejdergruppen

for på den måde at sikre et mere nuanceret bidrag. Jeg har dog fravalgt at insistere på, at flere

bliver inddraget, da de menige spejderledere i forvejen lægger meget tid i spejdergruppen.

Copyri

ght -

Morten

Grou

leff


Udvælgelsen af gruppelederne som deltagere i fokusgruppeprocessen tager udgangspunkt i en

analytisk selektion83, idet gruppelederne har været ledere i spejdergrupperne i mange år og derfor

kender kulturen og har indsigt i organisationsopbygningen. Derudover er de vant til at tegne

spejdergruppen udadtil.

Spejdergrupperne deltager under den forudsætning, at de skal forestille sig, hvordan det ville

være, hvis de skulle samarbejde om lederresurserne. Dette fordi jeg har fundet de tre

spejdergrupper, og idet de ikke selv har givet udtryk for, at de ønsker at samarbejde om

lederresurserne. Spejdergrupperne har derfor ikke forpligtet sig til at gå videre i processen med

samarbejde om lederresurserne.

Indsamling af empiri

Indsamlingen af empiri vil bestå af et kvantitativt spørgeskema samt en kvalitativ proces sammen

med de tre spejdergrupper.

Det kvantitative spørgeskema modtager spejdergrupperne i slutningen af september 2011 og vil

indeholde spørgsmål til afdækning af kulturanalysens del om artefakter og grundlæggende

antagelser.

Den kvalitative del af empiriindsamlingen vil ske 6. oktober 2011 og have sammenhæng med en

fokusgruppediskussion. Det kvalitative interview har en udforskende og søgende attitude84, da

formålet er på forholdsvis kort tid at få at adgang til deltagernes forståelse af emnet85.

Men da deltagerne ikke kun vil blive interviewet, men også blive sat til at løse opgaver alene, vil

jeg i opgaven definere denne del af empiriindsamlingen som en fokusgruppeproces.

I fokusgruppeprocessen vil bl.a. data til kulturanalysens del om værdier blive indsamlet, derudover

vil de data, som skal bruges til analyse af anden del af problemformuleringen vedrørende

nuværende og ny organisation, blive tilvejebragt i fokusgruppeprocessen.

Indsamling og behandling af empiri i seks faser:

1. Rammebeskrivelse for opgavens kulturanalyser

2. Udvælgelse af funktionsområder og artefaktniveauer til beskrivelse af artefakter i

kulturanalyserne

3. Udarbejdelse af spørgsmål til beskrivelse af grundlæggende antagelser i kulturanalyserne

4. Udarbejdelse af spørgeskema

83


Kilde 1, side 185 85

Kilde 1, side 200

Copyri

ght -

Morten

Grou

leff


5. Planlægning og afvikling af fokusgruppeprocessen

6. Sammenstilling af svar og værdier fra nøglefunktionsområderne med artefaktniveauerne

1. Rammebeskrivelse for opgavens kulturanalyser

Kulturanalyserne vil blive udarbejdet efter det ”funktionelle princip”86, for at understøtte

opgavens paradigme, neopositivismen87. Dette skyldes, at det funktionalistiske princip

benytter sig af funktionsområder og artefaktniveauer, som det er muligt at sammenstille

på tværs af de tre spejdergrupper. Det symbolske princip88 kunne også være relevant at

inddrage, da spejdergrupperne i høj grad er præget af traditioner og symboler. Men da

fortolkningen af kulturen ville blive meget subjektiv, understøtter det ikke det

neopositivistiske paradigmes mål om at være så objektiv89 som mulig.

”Tragtmodellen90” som er beskrevet i opgavens teori del, vil jeg benytte til at udarbejde

kulturanalyserne.

For at udarbejde den funktionalistiske kulturanalyse vil artefakterne blive kortlagt ved at

udvælge en række interne og eksterne funktionsområder91. Nøglefunktionsområderne vil

blive udvalgt ud fra opgavens problemformulering. På samme måde vil jeg vælge en række

artefaktniveauer92, som vil blive anvendt i udarbejdelsen af kulturanalyserne.

Alle funktionsområder og artefaktniveauer er selvfølgelig relevante at undersøge, når der

udarbejdes en kulturanalyse, men pladsen i opgaven og den tid, som de deltagende

spejdergrupper kan stille til rådighed, har ført til udvælgelsen af et begrænset antal

nøglefunktionsområder og artefaktniveauer. Det er også min vurdering at ved ikke at

medtage alle funktionsområder og artefaktniveauer, bliver opgaven mere fokuseret

omkring problemformuleringen.

De værdier, som spejdergrupperne oplever som ønsket, vil også blive beskrevet sammen

med eksempler på konkrete handlinger. Endelig vil de grundlæggende antagelser af hensyn

til ønsket om sammenstilling tage udgangspunkt i fem spørgsmål, men mine egne

observationer, der rækker ud over disse spørgsmål, vil også indgå.

86

Kilde 5, Side 20 87

Kilde 1, side 56 88

Kilde 5, Side 21 89

Kilde 1, side 56 90

Kilde 5, Side 31 91

Kilde 5, Side 30 92

Kilde 5, Side 32

Copyri

ght -

Morten

Grou

leff


2. Udvælgelse af funktionsområder og artefaktniveauer til beskrivelse af artefakter i

kulturanalyserne

Følgende interne og eksterne nøglefunktionsområder er udvalgt til opgavens

kulturanalyser: Scheins eksterne funktionsområde93 ”Mission og strategi” er

operationaliseret til to områder i opgavens kulturanalyser: ”mission” og ”omverden”

derudover er ”midler” udvalgt som eksternt nøgle funktionsområde.

De interne nøglefunktionsområder i denne opgave er: ”Fælles sprog og begrebskategorier”,

”gruppegrænser og kriterier for optagelse og udelukkelse” og ”magt og status”

Følgende artefaktniveauer er udvalgt til opgavens kulturanalyser94:

o Fysisk udtryk

Arkitektur

Udsmykning

o Tilstedeværelse

o Historier

Små historier fra det aktuelle hverdagsliv

Beretning om kritiske hændelser

Fortællinger om de gode gamle dage

o Synlige traditioner

Sociale traditioner

Ledelsestraditioner

Arbejdstraditioner

3. Udarbejdelse af spørgsmål til beskrivelse af grundlæggende antagelser i

kulturanalyserne

For at finde frem til de grundlæggende antagelse, vil jeg som beskrevet benytte fem

spørgsmål. Spørgsmålene er udarbejdet med inspiration fra Scheins fem grundlæggende

antagelser, som kulturparadigmer dannes ud fra, men jeg har, som KIO beskriver, tilstræbt

at benytte organisationens egen ord. Formålet med at benytte de samme spørgsmål til alle

spejdergrupperne er at tilgodese opgavens ønske om at sammenstille de indsamlede data

på tværs af de tre spejdergrupper.95 Dog vil jeg også benytte min egne observationer som

bidrag til de grundlæggende antagelser.

93

Kilde 5, Side 38 94

Kilde 5, Side 32 95

Kilde 5, Side 35

Copyri

ght -

Morten

Grou

leff


De fem spørgsmål er:

Er I mest en stor samlet familie, eller er det spejderidéen, der samler jer?

Er traditioner vigtigere end udvikling (hvis det virker, skal man ikke lave det om…)?

Hvordan oplever I tilhørsforholdet til organisationen ”KFUM-Spejderne i Danmark”

Hvad er spejdergruppens vigtigste resurse; lederne, børnene, eller noget helt andet?

Er I den bedste spejdergruppe i Fredericiaområdet? Hvorfor/hvorfor ikke?

4. Udarbejdelse af spørgeskema

Efter valg af nøglefunktionsområder, artefaktniveauer og spørgsmål om grundlæggende

antagelser vil jeg udarbejde et spørgeskema, som sendes til spejdergrupperne, som

herefter har 10 dage til at besvare det. Spørgeskemaet96 har 25 spørgsmål (1-25), som

tager udgangspunkt i nøglefunktionsområderne.

Der er tre til frem spørgsmål til hvert nøglefunktionsområde. Nogle spørgsmål har en

række underspørgsmål, som deltagerne i undersøgelsen ikke skal besvare systematisk.

Underspørgsmålene er medtaget med det formål at skabe dialog med den, der svarer på

spørgeskemaet for på den måde at få dybere indsigt i spejdergruppens kultur.

Spørgeskemaets97 sidste fem spørgsmål (A-E) vedrører de grundlæggende antagelser.

5. Planlægning og afvikling af fokusgruppeprocessen

Planlægningen af fokusgruppeprocessen starter med at der i midten af september 2011

bliver indgået aftale med de tre spejdergrupper om, hvor og hvornår

fokusgruppeprocessen kan foregå. Dagen bliver d. 6. oktober 2011, og stedet bliver i en af

spejdergruppernes spejderhytter. Der er afsat tre timer en aften til fokusgruppeprocessen,

og den vil blive indledt med en præsentation af undertegnede og deltagerne, velkomst og

en kort præsentation af opgaven98, samt dennes problemformulering. Herefter vil

programmet99 for aftenen blive fordelt mellem følgende emner:

Kvalificering af spørgeskema

Jeg antager, at nogle svar i spørgeskemaet kræver en uddybning, hvorfor dette er

den naturlige start.

96

Bilag 1 97

Bilag 1 98

Bilag 24 99

Bilag 23

Copyri

ght -

Morten

Grou

leff


Udarbejdelse af værdier

For at færdiggøre kulturanalysen skal værdiniveauet afdækkes. Dette sker ved at

deltagerne i fokusgruppeprocessen, hver for sig bliver bedt om at finde værdier,

som kendetegner den måde, de er spejdergruppe på. Når de har brainstormet på

værdier, vil jeg bede dem vælge de tre vigtigste værdier. Disse skal beskrives med

konkrete handlinger, ”når vi i spejdergruppen er troværdige, betyder det at….”.

Under brainstormingen vil gruppelederne skrive værdier på post-it sedler, mens de

konkrete handlinger vil blive beskrevet på nogle fortrykte arbejdsark100.

Beskrivelse af nuværende og fremtidig organisation

”Leavitts organisationsmodel”, som er beskrevet i opgavens teoriafsnit, vil blive

benyttet som udgangspunkt for beskrivelsen af den nuværende og fremtidige

organisation. Gruppelederne vil få en overordnet indføring i modellens fire del-

systemer, men jeg vil ikke bruge tid på at sikre, at de får et indgående kendskab til

modellen, da de ikke behøver at kende modellen for at kunne levere det

nødvendige bidrag til opgaven.

Denne del af processen har tre dele. Udgangspunktet for alle tre dele er nogle

arbejdsark101 jeg har udarbejdet, hvor de fire del-systemer fra Leavitts

organisationsmodel er illustreret. I første del vil gruppelederne sidde hver for sig og

beskrive deres egen organisation. I anden del vil de, hver for sig beskrive den

fremtidige organisation, hvis de skulle samarbejde om lederresurserne. Den sidste

del er en dialog, hvor de tre gruppeledere i fællesskab ud fra deres egne

beskrivelser af den fremtidige organisation udarbejder et fælles billede af den

fremtidige organisation. Formålet med den sidste del er også at opsamle fordele,

opmærksomhedspunkter og udfordringer, som de tre gruppeledere finder i en

fremtidig organisation, hvor de arbejder sammen om lederresurserne.

I fokusgruppeprocessen vil jeg agere moderator og således guide deltagerne gennem

programmet. Emneguiden indeholder overordnede og brede spørgsmål, som deltagerne

skal besvare hver sig eller sammen. Der vil således være en forholdsvis løs strukturering for

at appellere til konversation og spontanitet102.

100

Bilag 25 101

Bilag 26, 27 102

Kilde 1, Side 203

Copyri

ght -

Morten

Grou

leff


Som beskrevet vil deltagerne i fokusgruppeprocessen udfylde nogle arbejdsark. Disse vil jeg

efterfølgende skrive rent, så de kan medtages som bilag. I denne renskrivning vil jeg

selvfølgelig kun tilpasse indholdet i det udarbejdede, hvis det kan skabe en bedre

forståelse for læseren af opgaven.

6. Sammenstilling af svar indenfor nøglefunktionsområderne med artefaktniveauerne

Som beskrevet i opgavens teoriafsnit bruges ”Tragtmodellen103” til at ordne artefakter og

værdier indenfor de valgte nøglefunktionsområder. Sammenstillingen vil derfor ske ved at

svarene fra spørgeskemaets nøglefunktionsområder ordnes indenfor de valgte

artefaktniveauer. På samme måde vil værdierne fra fokusgruppeprocessen blive

indplaceret i nøglefunktionsområderne. Sammenstillingsskemaet104 vil herefter være

udgangspunkt for artefakt- og værdiniveauet i opgavens kulturanalyse af de tre

spejdergrupper.

Observationer og evaluering af fokusgruppeprocessen

Under afviklingen af fokusgruppeprocessen tog jeg noter og observerede. Alle disse noter er

samlet i bilag 18. I det følgende vil jeg gennemgå de vigtigste observationer og evaluere processen

i øvrigt.

Den ene af de tre deltagere i processen var lidt forsinket, men da han var ankommet startede

processen som planlangt. Det første emne var kvalificering af nogle spørgsmål fra spørgeskemaet.

Jeg havde som forberedelse læst alle svarene og markeret der, hvor jeg gerne ville have uddybet

svaret. Der var omkring tre spørgsmål til hver deltager. De andre deltagere blandede sig ikke,

hvilket jeg ikke havde udelukket, at de kunne. I slutningen af dette emne stillede jeg er et par

spørgsmål, de alle kunne byde ind på. Her blev det slået fast, at man godt måtte være uenig med

gruppelederen i spejdergruppen, og at nye spejderledere i spejdergrupperne godt måtte blande

sig. Strukturen er ret flad, hvilket er en lille smule overraskende. Jeg spurgte også ind til

spørgsmålet om de grundlæggende antagelser om, hvem der er den bedste spejdergruppe i

Fredericia. Her var de alle meget ærlige og erkendte, at det ikke var for at underlægge sig nogen,

at de to af grupperne havde erkendt, at de ikke var den bedste. Det var simpelthen sådan det var,

berettede de.

103


Bilag 5, 6, 7

Copyri

ght -

Morten

Grou

leff


Herefter satte jeg deltagerne i gang med værdiprocessen. De havde alle meget let ved at forstå,

hvad de skulle, og var alle bekendte med at finde og beskrive værdier. Da de ikke havde været

meget i dialog, sluttede jeg dette emne af med, at de kunne fortælle lidt om, hvilke værdier de

havde fundet frem til. Dette åbnede lidt mere op for de ellers lidt generte gruppeledere, hvilket

også var tanken. Da vi startede processen med organisationsbeskrivelserne, var vi i god tid, da der

ikke havde været nogen forståelsesmæssige problemer. Derfor væltede det heller ikke

programmet, at den ene gruppeleder måtte køre i 25 min. Jeg fortsatte blot programmet som

planlagt, og da han kom tilbage, var vi nået dertil, hvor de tre gruppeledere skulle i dialog om den

fremtidige organisering. Jeg forklarede ham, at jeg ville sende det ark, han ikke havde lavet, til

ham på mail, så han kunne lave det efterfølgende. Herefter gik vi i gang med den fælles

beskrivelse af den fremtidige organisering. De var meget engagerede og positive overfor idéen, og

de kom også frem til en organisering, som vil blive analyseret i analyseafsnittet. Herefter var

aftenen slut, selvom gruppelederne kunne have snakket flere timer endnu. De var meget åbne og

engagererede hele aftenen, og programmet, jeg havde forberedt, gav god mening, så der var kun

den lille beskrevne justering.

Analyse

I opgavens analyse afsnit vil jeg besvare opgavens to delspørgsmål fra problemformuleringen.

Først i afsnittet vil der være en kulturanalyse af hver af de tre spejdergrupper. I delkonklusionen

på kulturanalyserne vil der være en opsamling, en vurdering og en analyse af opgavens

delspørgsmål om kultur. I anden del af analyseafsnittet vil jeg fokusere på problemformuleringens

spørgsmål om organisationsstruktur. I denne del vil jeg først beskrive spejdergruppernes

nuværende organisation, hvorefter de enkelte spejdergruppers forslag til en fremtidig organisering

vil blive beskrevet. Til sidst, inden delkonklusionen på denne del, vil det forslag til en fremtidig

organisation, som de tre spejdergrupper udarbejdede i fællesskab, blive beskrevet.

Kulturanalyse

Som beskrevet indeholder første del af analyseafsnittet en analyse af opgavens delspørgsmål:

”Hvordan er kulturen i de tre spejdergrupper i dag, og hvilke udfordringer giver det, hvis de skal

indgå i samarbejde med de andre spejdergrupper, som er opgavens genstandsfelt?”

Spørgsmålet vil jeg besvare gennem kulturanalyser af de tre spejdergrupper.

Copyri

ght -

Morten

Grou

leff


Kulturanalysen tager udgangspunkt i bilag 5, 6 og 7, hvor svarerne fra spørgeskemaet er indsat

under nøglefunktionsområderne hvor de vil blive sammenstillet med artefaktniveauerne.

Værdierne er ligeledes indsat under nøglefunktionsområderne og vil også indgå i analysen som det

er beskrevet i opgavens metodeafsnit.

Kulturanalyse Bülow gruppe

Artefaktniveauet ”fysisk udtryk105” beskriver, at Bülow gruppe lejer sig ind i spejderhytten, hvor de

ugentlige spejdermøder foregår. Ejeren af hytten er en selvejende institution, hvis formål det er at

stille lokaler til rådighed for Bülow gruppe. Denne konstruktion, hvor en spejdergruppe lejer sig

ind i en hytte, hvis formål det er at stille lokaler til rådighed for selvsamme spejdergruppe, viser, at

gruppen har sat sig ind lovgivningen for derigennem at sikre spejdergruppens økonomi.

Indenfor artefaktniveauet ”historier106 beskrives det, at spejdergruppen har flere traditioner nogle

ældre end andre. Ideen med traditionerne er at skabe fællesskab og at ”give historien videre107”.

Spejderlederne kan godt opleve at have et indforstået sprog, hvilket kan skyldes at flere af

spejderledere i spejdergruppen har været med længe. Der er en tilgang af spejderledere, som

kommer af sig selv, og spejdergruppen mener, det er let at komme ind i lederfælleskabet. De nye

spejderledere skal ikke arbejde sig op gennem hierarkiet men har umiddelbart lov til at sige og

mene ligeså meget, som de mere erfarne spejderledere. Spejdergruppen har prøvet at måtte

”afskedige” en spejderleder, som ikke opførte sig ansvarligt overfor børnene, og som også havde

det svært med de andre spejderledere. Når der fra tid til anden er behov for at nogen skærer

igennem og sætter retning, er det som oftest gruppelederen, der, som beskrevet i

organisationsafsnittet, tilhører den daglige ledelse, men det kan også være andre der gør det.

Under artefaktniveauet ”synlige traditioner108” fremgår det, at spejdergruppen ikke har en

nedskrevet mission, de er dog i gang med at redefinere sig selv og skabe et fælles billede af det at

være i spejdergruppen. De mener, en mission kan hjælpe spejdergruppens ledere til at få større

bevidsthed om spejderarbejdet109.

Spejdergruppen har flere kontaktflader udadtil. Samarbejdspartnerne er eksempelvis DDS

nabogruppen110, Dansk Røde Kors og nabogrupperne i øvrigt.

105

Bilag 5 106

Bilag 5 107

bilag 5 108

Bilag 5 109

Bilag 2 110

Det Danske Spejderkorps, det andet store spejderkorps i Danmark – blå spejdere.

Copyri

ght -

Morten

Grou

leff


Kontakten til samarbejdsparterne varetages af forskellige personer i gruppen, hvilket tegner et

billede af, at der i spejdergruppen sker en delegering af arbejdsopgaver. Derudover opstår der

under ”sociale traditioner111” et billede af en spejdergruppe, der har organiseret arbejdet omkring

hvem i spejdergruppen, der har hvilke opgaver. Dette sker på et årligt planlægningsmøde, hvilket

understøttes af en tilgang på tre spejderledere i det sidste år og at otte spejderledere der har

skiftet funktion i spejdergruppen. Der er altså i denne spejdergruppe mulighed for at skifte

funktion og få nye udfordringer. Spejdergruppen benytter sig også af at belønne spejderlederne,

dette sker for det meste gennem forskellige arrangementer af udfordrende eller social karakter.

Derudover arbejdes der også bevidst med at anerkende indsatsen, som spejderlederne yder. Det

meste af den interne koordinering foretages på de månedlige ledermøder og mellem møderne kan

kommunikationen klares via SMS og mail. Spejdergruppen kender til konflikter. Nogle gamle

konflikter får lov at ligge, andre konflikter forsøger spejdergruppen at løse. Gruppelederen, må de

menige spejderledere gerne være uenige med, idet spejdergruppen oplever at have en flad

struktur.

Værdien indenfor nøglefunktionsområdet ”mission112” er ”kvalitet/ordenlighed” og forklares med,

at der skal være styr på eksempelvis fysiske rammer og økonomi, så spejderlederne kan

koncentrere sig om arbejdet med børnene. En anden konkret handling til denne værdi er

processen, hvor spejdergruppen er i gang med at redefinere sig selv113. Under det andet eksterne

nøglefunktionsområde ”omverden114” optræder værdien ”åbenhed”. Dette gælder åbenhed mod

samarbejdspartnere og mod medlemmers forældre, hvor spejdergruppen skal kunne forklare,

hvem den er. ”Mangfoldighed115” er værdien, der beskrives under nøglefunktionsområdet

”Gruppegrænser og kriterier for optagelse og udelukkelse116”. Mangfoldighed udtrykkes som

evnen til at rumme de mange forskellige personer, der er i spejdergruppen. Et andet område, hvor

værdien ”mangfoldighed” er i brug, er under ledermøder, hvor alle skal inddrages117.

De grundlæggende antagelser i spejdergruppen er, at det er spejderideen og ønsket om godt

spejderarbejde118, der samler spejdergruppen. Spejdergruppen forsøger også at ballancere

udvikling og tradition, så ikke det ene eller det andet tager overhånd. En anden grundlæggende

antagelser er, at det er spejderlederne, der er spejdergruppens vigtigste resurser.

111

Bilag 5 112

Bilag 5 113

Bilag 8 114

Bilag 5 115

Bilag 5 116

Bilag 5 117

Bilag 8 118

Bilag 2

Copyri

ght -

Morten

Grou

leff


På spørgsmålet om ”spejdergruppen er den bedste i Fredericia området119”, svares lidt ydmygt

”kommer det ikke an på hvem man spørger…” men senere i svaret står, at det er Bülow, hvis man

spørger dem. I flere af de grundlæggende antagelser beskrives ”spejderlederen”, hvorfor det

kulturelle paradigme udtrykkes som ”spejderledere er den vigtigste resurse”.

Som sammenfatning på kulturanalysen af Bülow gruppe fremgår det, at artefakter, værdier og

grundlæggende antagelser forklarer hinanden, som det beskrives i teoriafsnittet. Eksempelvis kan

den grundlæggende antagelse om, at lederne er den vigtigste resurse, forklares med værdien

”mangfoldighed” og sammenstillingen af artefaktniveauet ”synlige traditioner” med

nøglefunktionsområdet ”midler”, hvor det som beskrevet fremgår, at spejdergruppen

”anerkender” og ”belønner” spejderledernes indsats120. Sammenstillingen af

nøglefunktionsområdet ”fælles sprog og begrebs kategorier” med artefaktniveauet ”historier”,

hvor det beskrives, at spejdergruppen har flere traditioner, bekræfter også den grundlæggende

antagelse om, at spejdergruppen forsøger at ballancere udvikling og traditioner, hvilket støttes af

værdien ”kvalitet og ordenlighed”, hvor det beskrives, at spejdergruppen forsøger nye ting121”.

Kulturanalyse Olaf Rye gruppe

Spejdergruppen har eget spejderhus, der også er en selvejende institution. Dette beskrives under

artefaktniveauet ”fysiske udtryk122”. Som det er allerede er beskrevet, stiller dette spejdergruppen

godt rent økonomisk og tegner et billede af en spejdergruppe, der har sat sig ind i lovgivningen.

Spejdergruppen lejrer også hytten ud til en anden forening, hvilket også genererer indtægter.

Indenfor artefaktniveauet ”historier123” beskrives det, at spejdergruppen ikke oplever at have et

indforstået sprog. Den nyeste spejderleder blev hvervet af en af de andre spejderledere i

spejdergruppen, og hun indgår i lederfællesskabet og har lov at sige og mene ligeså meget, som de

andre spejderledere. Spejdergruppen arbejder ikke med begrebet ”høj og lav status”. Lykkes det

ikke, det en spejderleder melder sig til at stå for, er det ikke så godt, men har man omvendt gjort

sit bedste, er det godt nok.

I spejdergruppen har de endnu ikke oplevet at måtte fyre en spejderleder, og når det kommer til

behovet for at nogen skærer igennem fra tid til anden, er dette ikke noget, der sker her. ”I en lille

gruppe som vores er det ikke nødvendigt,….da vi er afhængige af at være enige…124”.

119

Bilag 2 120

Bilag 5 121

Bilag 5 122

Bilag 6 123

Bilag 6 124

Bilag 3

Copyri

ght -

Morten

Grou

leff


Indenfor det næste artefaktniveau ”synlige traditioner125” fremgår det, at gruppen ingen mission

har, og at spejdergruppen oplever at det ikke ville have den store værdi at have en, da gruppen er

så lille. Spejdergruppens samarbejdspartenere er samrådet126, kirken og den forening, de lejer

deres spejderhytte ud til. Den tætteste samarbejdspartner er dog distriktet, der som beskrevet i

organisationsafsnittet er en samling af 10-20 spejdergrupper i et afgrænset område. At

spejdergruppen anser distriktet som sin tætteste samarbejdspartner skal nok findes i, at børn og

voksne på denne måde får et større fællesskab end den forholdsvis lille spejdergruppe ellers ville

have. Kontakten til samarbejdsparterne varetages af forskellige personer, hvilket er et udtryk for

uddelegering og arbejdsdeling. Når spejdergruppen skal fordele de forskellige roller, giver det

mere eller mindre sig selv, da der kun er fire spejderledere til at indtage rollerne. Dette er også

forklaringen på, at kun en spejderleder har skiftet funktion indenfor det sidste år. Belønning er

ikke noget spejdergruppen arbejder meget med. Det er muligt at blive omtalt i gruppens blad og

ellers kan spejderlederne komme på alle de kurser, de har lyst til. Dog får spejderlederne en

julegave hvert år. Spejdergruppen oplever ikke at have traditioner, hvilket, efter min vurdering, er

bemærkelsesværdigt, da spejdergrupper generelt betragtet normalt har årlige eller

tilbagevendende traditioner. Ledergruppen holder et kort ledermøde efter de ugentlige

spejdermøder, derudover mødes de hver tredje måned til et længere møde. Da de fleste aftaler

indgås på de ugentlige møder benyttes SMS og mail kun i mindre grad mellem møderne. Sidst

spejdergruppen fik en ny spejderleder var for to år siden. Når en ny spejderleder skal integreres i

ledergruppen, kommer det an på, hvem og hvordan man er, i.f.t. hvor let det er at indgå i

lederfællesskabet. I spejdergruppen er der en regel om, at uenigheder ikke løses, mens der er børn

tilstede, men ”koger det over127”, mens børnene er der, prioriteres det, at børnene oplever at

konflikten løses. Derudover oplever spejdergruppen, at konflikter godt kan skabe synergi. Når det

kommer til, hvordan spejdergruppen tager beslutninger, er dette et fællesskab, det er ikke

ledelsen, der bestemmer. Dette understøttes også af, at de menige spejderledere meget gerne må

være uenige med gruppelederen.

125

Bilag 6 126

I Samrådet mødes alle ”idebasseret” børne- og ungdomsorganisationer i kommunen. Samrådet er det organ som kommunens børne- og kulturudvalg kommunikere med om relevante emner i.f.t. kommunal tilskud, regler osv. I nogle kommuner har samrådet også selvstændige børnearrangementer. Dette er tilfældet i Fredericia kommune. 127

Bilag 6

Copyri

ght -

Morten

Grou

leff


Værdien ”åbenhed” optræder indenfor nøglefunktionsområdet ”midler128” og handler for

spejdergruppen om, at det skal være muligt at drøfte alle ting i åbenhed, og at der ikke må være

skjulte dagsordner.

”Tillidsvækkende” som værdi optræder under nøglefunktionsområdet ”fælles sprog og

begrebskategorier129” og beskriver, at der skal være sammenhæng mellem den måde det

udtrykkes at spejderarbejdet angribes på, og den måde det reelt bliver udført på. Under

nøglefunktionsområdet ”gruppegrænser og kriterier for optagelse og udelukkelse130” er værdien

”korrekt selvopfattelse” og handler om, at spejderlederne skal kende hinandens styrker og

svagheder.

De grundlæggende antagelser i spejdergruppen beretter, at det er flere forskellige ting, der driver

den enkelte spejderleder, men at det er spejderideen, der samler dem131. Lederne, samt de unge

spejdere, der tager på kursus og kommer tilbage med nye ideer, er de vigtigste resurser for

spejdergruppen132. Dette tilhører også de grundlæggende antagelser. Spejdergruppen mener ikke,

den er den bedste i Fredericiaområdet. Det er bredden i arbejdet og antallet af ledere for lille til,

hvorfor der er ”fagområder”, som mangler helt133. Den mest dominerende grundlæggende

antagelse er, at det er en lille spejdergruppe134, hvorfor dette udtrykker det kulturelle paradigme.

I sammenfatningen af kulturanalysen fremgår det, at den grundlæggende antagelse ”det er en lille

spejdergruppe135” understøttes af værdien under nøglefunktionsområdet ”gruppegrænser og

kriterier for optagelse og udelukkelse”, ”korrekt selvopfattelse”, er værdien som for

spejdergruppen handler om at ”kende hinandens styrker og svagheder136”. Den grundlæggende

antagelse om at være lille forklares også gennem sammenstillingen af artefaktniveauet ”synlige

traditioner” og nøglefunktionsområdet ”mission”, hvor spejdergruppen ikke mener, det er

nødvendigt med en mission, når spejdergruppen er så lille137. Sammenstillingen af

artefaktniveauet ”historier” med nøglefunktionsområdet ”magt og status” beretter, at der er

behov for, at alle er enige. Dette forklares også af værdien ”åbenhed”, som spejdergruppen

beskriver som, at ”alle ting kan drøftes, og at der ikke er nogen skjulte dagsordner138”.

128

Bilag 6 129

Bilag 6 130

Bilag 6 131

Bilag 3 132

Bilag 3 133

Bilag 3 134

Bilag 3, 6 & 18 135

Bilag 3, 6 & 18 136

Bilag 6 137

Bilag 6 138

Bilag 6

Copyri

ght -

Morten

Grou

leff


At være enige understøttes også af den grundlæggende antagelse om, at spejderlederne har

forskellige årsager til at være i spejdergruppen, hvorfor det er vigtigt, at alle høres for at sikre

motivationen, hvilket igen fører til det kulturelle paradigme om at være en lille spejdergruppe.

Kulturanalyse De Meza gruppe

Artefaktniveauet ”fysisk udtryk139” beretter, at spejdergruppen har sin egen spejderhytte, som dog

er mere eller mindre forladt, da den er meget misvedligeholdt, i stedet har spejdergruppen lejet

sig ind i KFUK’s140 spejderhytte. Spejdergruppen har ingen plan om at istandsætte den gamle

spejderhytte, også selvom den lejes ud til nogle sportsfiskere.

Under artefaktniveauet ”historier141” fremgår det, at spejdergruppen ikke belønner sine

spejderledere. De kan dog komme på alle de kurser, de ønsker, men det er der ikke mange, der

gør, da de ikke oplever at have tid til det. Spejderlederne er alle ældre og har ikke behov for øget

social status. Alle er ens.

Spejdergruppen mener ikke, den har traditioner, for traditioner er noget, som har en direkte

sammenhæng med spejderarbejdet. De har tilbagevendende arrangementer såsom: fastelavn, Sct.

Hans og julekomsammen142. Spejderlederne er alle ældre personer og har fået at vide, at de kan

virke utilnærmelige, da de ofte ikke har behov for at snakke sammen for at være sikre på, de er

enige. Den nyeste spejderleder, de har, kom udefra og meldte sig selv. Han har, uden tvivl, fået lov

at mene og sige ligeså meget, som de andre spejderledere.

Spejdergruppen har ingen mission og er heller ikke overbevist om, at en mission ville gøre en

forskel, slet ikke hvis den bliver vigtigere end arbejdet med børnene143. Dette fremgår af

artefaktniveauet ”synlige traditioner144”. Det fremgår også, at den vigtigste samarbejdspartner

udenfor spejdergruppen er ledernes arbejdspladser. Dette giver ikke umiddelbart mening, hvorfor

jeg spurgte ind til det under fokusgruppeinterviewet. Her var forklaringen, at mange af

spejderlederne henter materialer og andet på deres arbejdspladser, som bliver brugt i arbejdet

med børnene145. Spejdergruppen har dog også andre eksterne samarbejdsparter, samrådet,

distriktet og korpset146.

139

Bilag 7 140

I maj 2003 Ændrede KFUK-spejderne navn til ”De Grønne Pigespejdere”. 141

Bilag 7 142

Bilag 4 143

Bilag 4 144

Bilag 7 145

Bilag 4 146

”Slang” for hoved organisationen KFUM-spejderne i Danmark og underforstået ”topledelsen”

Copyri

ght -

Morten

Grou

leff


I spejdergruppen er det forskellige personer, der varetager kontakten til de forskellige

samarbejdspartnere, hvorfor der sker en grad af uddelegering af arbejdsopgaver. En spejderleder

har skiftet rolle indenfor det sidste år, og det volder ikke store problemer, når spejdergruppen skal

fordele rollerne mellem sig. De er så få, at det ofte giver sig selv, men samtidig er det også muligt

at indtage de roller, man har lyst til. Ledergruppen holder ledermøde hver 6. uge eller efter behov,

de er jo så få147. Koordineringen sker på ledermøderne, hvor alle opgaver får en ansvarlig person

tilknyttet, derudover kommunikeres der mellem møderne på mail og SMS. Det er let at komme ind

i lederfællesskabet, men har en ny spejderleder holdninger, der går i mod de andre spejderlederes

holdninger, er det sket, at den nye spejderleder er stoppet igen. Ud fra dette sammensatte svar, er

det min vurdering, at det er let at blive en del af lederfælleskabet, såfremt holdningerne mellem

den nye og de gamle spejderledere let kan forenes. Spejdergruppen har en gang måtte afskedige

en spejderleder, da denne ikke kunne enes med de andre spejderledere. Uenigheder løses som

regel ved at ledergruppen taler sammen, og det er normalt nok til at løse konflikter. Formelt er det

de tegningsberettigede, der tegner spejdergruppen, men i det daglige sker ledelsen meget

uformelt, og alle deltager i beslutningsprocessen. Der er ingen uformel leder i spejdergruppen, og

de menige spejderledere må gerne være uenige med gruppelederen. At alle deltager i

beslutningsprocessen understøttes også af, at der ikke er behov for, at der fra tid til anden er

nogen, der skærer igennem. Spejdergruppen har en meget flad struktur, og det er ikke muligt at

tilkæmpe sig højere social status.

Indenfor nøglefunktionsområdet ”midler148” optræder værdien ”udvikling”, som beskrives med

det at arbejde med udvikling både fagligt og socialt af alle i spejdergruppen. ”For alle” er værdien,

der er beskrevet under nøglefunktionsområdet ”gruppegrænser og kriterier for optagelse og

udelukkelse149”. Værdien beskriver, at alle børn og voksne kan indgå i gruppen, og at alle har ret til

hjælp ”enhver form for hjælp er ligeværdig150”. Indenfor samme nøglefunktionsområde er

værdien ”samarbejde” beskrevet som, at alle trækker i samme retning, og at der ikke må opstå

kliker151.

Under de grundlæggende antagelser beskrives det, at spejderideen samler spejderlederne. En

anden grundlæggende antagelse er, at tradition ikke er vigtigere end udvikling.

147

Bilag 4 148

Bilag 7 149

Bilag 7 150

Bilag 10 151

Bilag 7

Copyri

ght -

Morten

Grou

leff


Den vigtigste resurse for spejdergruppen er børnene og de er ikke den bedste i Fredericiaområdet

pga. ledermangel. Spejdergruppen har ikke mange børn, og har svært ved at få aktiveret

forældrene til at tage et ansvar. I De Meza vurderer jeg, at der, udover de beskrevne

grundliggende antagelser, findes en grundlæggende antagelse, der kan rummes i svaret på

spørgeskemaets spørgsmål nr. 12 ”alle er ens152”. Min vurdering har afsæt i, at dette tema går igen

i mange af de andre svar, hvor der beskrives en inkluderende beslutningsproces, og at alle kan

komme til orde. Min vurdering er derfor, at det kulturelle paradigme kan rummes i denne

antagelse ”alle er ens153”.

Den grundlæggende antagelse ”at traditioner ikke er vigtigere end udvikling”, understøttes af

værdien ”udvikling”, som er beskrevet under nøglefunktionsområdet ”midler”, og forklares også af

sammenstillingen af artefaktniveauet ”historier” med nøglefunktionsområdet ”fælles sprog og

begrebs kategorier”, hvor det beskrives, at spejdergruppen ikke har traditioner, men en række

aktiviteter der har et socialt formål154. I sammenstillingen af artefaktniveauet ”synlige traditioner”

med nøglefunktionsområdet ”mission” fremgår det, at en mission ikke må tage fokus fra arbejdet

med børnene. Dette understøttes også af værdien ”for alle”, som optræder under

nøglefunktionsområdet ”gruppegrænser og kriterier for optagelse og udelukkelse”, hvor værdien

beskrives som, at der skal være plads til alle slags børn. At børnene er i fokus, understøttes også af

den grundlæggende antagelse ”uden børn ingen spejdergruppe155”.

Delkonklusion kulturanalyser

Efter at have præsenteret kulturanalyser af de tre spejdergrupper, hvoraf deres kulturelle

paradigme fremgår, og hvor det er beskrevet, hvordan grundlæggende antagelser forklarer

værdier og artefakter, samt at artefakter og værdier forklarer de grundlæggende antagelser i

spejdergrupperne. Vil jeg med baggrund i dette afslutte de enkelte kulturanlyser med den

konklusion, at jeg, som Schein beskriver, har ledt efter et mønster blandt grundlæggende

antagelser, identificeret et kulturelt paradigme og derfor forsøgt at forstå spejdergruppernes

kultur156.

I delkonklusionen på kulturanalyserne vil jeg sammenstille de tre kulturanalyser, komme med

vurderinger og give anbefalinger i.f.t. problemformuleringens spørgsmål om, hvordan kulturen kan

blive en udfordring, hvis spejdergrupperne vil samarbejde om lederresurserne.

152

Bilag 4 153

Bilag 4 154

Bilag 7 155

Bilag 4 156

Kilde 5, side 35

Copyri

ght -

Morten

Grou

leff


De tre spejdergrupper har alle en spejderhytte, hvilket fremgår under nøglefunktionsområdet

”midler157”. To af spejdergrupperne har deres hytte i en selvejende institution og har lidt

udlejning, som hjælper økonomisk til driften af spejdergruppen. Den sidste spejdergruppe har dog

forladt sin hytte og er mere eller mindre flyttet ind i en anden, som de lejer. Det er derfor min

vurdering, at alle spejdergrupperne har styr på deres fysiske rammer, det kan dog godt på sigt

blive en udfordring for De Meza, at deres hytte forfalder og måske kommer til at belaste denne

spejdergruppes økonomi. Det er kun spejdergruppen Bülow, der beskriver, at de har traditioner

under nøglefunktionsområdet ”fælles sprog og begrebskategorier158”. De Meza beskriver, at de

tilbagevendende arrangementer, de har, ikke betegnes traditioner, da de ikke har en direkte

sammenhæng til spejderideen. Den sidste spejdergruppe Olaf Rye mener slet ikke, de har

traditioner. Det er derfor min vurdering, at der indenfor dette område er forskelle i kulturen,

hvorfor spejdergrupperne altså må i dialog på dette område. Hvis spejderlederne skal indgå i alle

tre spejdergrupper og kun det ene sted videreføre traditioner, vil der naturligvis opstå

misforståelser og forvirring. Det fælles sprog er der også forskel på blandt de tre spejdergrupper.

Bülow og De Meza beskriver, at der godt kan være et indforstået sprog, da der er mange gamle

ledere i spejdergrupperne. Olaf Rye er igen den spejdergruppe, der skiller sig ud ved ikke at mene,

de har et indforstået sprog. Der er derfor min vurdering, at der også indenfor dette område er

behov for at lære hinanden bedre at kende. Indenfor nøglefunktionsområdet ”fælles sprog og

begrebskategorier159” tegner der sig altså et billede af, at der er behov for, at spejdergrupperne får

en forståelse for hinanden, hvorfor det er min anbefaling, at de arrangerer et lederarrangement

for alle spejderlederne hvor de bruger tid på at lære mere om hinanden, både for så vidt angår det

konkrete sprog, men også hvor de får skabt en forståelse for hinandens traditioner og

arrangementer.

Indenfor nøglefunktionsområdet ”mission160” er det kun Bülow gruppe, der er i gang med noget,

der kunne ende med en nedskrevet mission. De to andre spejdergrupper synes enten ikke, det er

vigtigt, eller er bekymret for, at en mission vil tage fokus fra børnearbejdet. Det er derfor min

vurdering, at alle tre spejdergrupper er noget famlende i.f.t. at få skabt en mission. Dette kunne

være en fordel, da spejdergrupperne sammen kunne skabe en helt ny mission, der beskriver det,

der ville gælde, hvis de samarbejdede om lederresurserne.

157

Bilag 5, 6, 7 158

Bilag 5 159

Bilag 5, 6, 7 160

Bilag 5

Copyri

ght -

Morten

Grou

leff


Dette er måske et stort skridt for spejdergrupperne at tage, men hvis der i processen tages højde

for, at missionen også skal rumme, at de er tre selvstændige spejdergrupper, kunne det give et

godt afsæt for samarbejdet. Min anbefaling er derfor som beskrevet, at de tre spejdergrupper

med hjælp fra udviklingskonsulenten, får skabt klarhed over, hvad en mission er, hvad den bruges

til, og får skabt en mission, hvor samarbejdet om lederresurserne indgår samtidig med, at det

tilgodeses, at de er tre selvstændige spejdergrupper. Når det handler om de eksterne

samarbejdspartnere, som er beskrevet indenfor nøglefunktionsområdet ”omverden161”, har

spejdergrupperne selvfølgelig et sammenfald, da de alle tre er medlem af KFUM-Spejderne,

Munkebjerg distrikt og bosiddende i Fredericia kommune. Men der er også forskelle, idet Bülow

har samarbejde med eksempelvis Dansk Røde Kors og DDS nabogruppen, mens De Meza betragter

spejderledernes arbejdspladser som vigtige samarbejdspartnere. Det er min vurdering, at

forskellene mest vil give udfordringer på det organisatoriske plan. Men da kontakterne også fører

til konkrete arrangementer, hvor de menige spejderledere indgår, er det min anbefaling, at

spejdergrupperne på den beskrevne lederarrangement også tegner et billede af sin omverden for

de andre spejdergrupper.

Værdien ”åbenhed162” optræder både hos Bülow og Olaf Rye, mens det er min vurdering, at De

Meza beskriver samme værdi med ordrene ”for alle163”. Spejdergrupperne lægger dog vægt på

noget forskelligt, når de beskriver værdien. Hos Bülow optræder værdien under

nøglefunktionsområdet ”omverden164” og beskriver, at spejdergruppen skal være åben mod

omverden. Olaf Rye beskriver værdien i.f.t. det, at spejdergruppen ønsker at kunne drøfte alle

emner åbent, hvorfor værdien optræder under nøglefunktionsområdet ”midler165”. Endelig har De

Meza sin værdi placeret under nøglefunktionsområdet ”gruppegrænser og kriterier for optagelse

og udelukkelse166” og beskriver, at spejdergruppen skal være åben for alle børn om voksne. Det er

min vurdering, at spejdergrupperne er enige om denne værdi. Bülow har som de eneste værdien

”ordentlighed/kvalitet”, som beskrives under nøglefunktionsområdet ”mission167”, og det er min

vurdering, at dette har noget med gruppens størrelse at gøre. De har så mange medlemmer, at de

har behov for at have styr på eksempelvis deres økonomi og fysiske rammer.

161

Bilag 5, 6, 7 162

Bilag 5, 6 163

Bilag 7 164

Bilag 5 165

Bilag 6 166

Bilag 7 167

Bilag 5

Copyri

ght -

Morten

Grou

leff


Bülow gruppe beskriver også værdien ”ordentlighed/kvalitet168” med, at spejdergruppen prøver

nye ting af. Dette med at prøve nye ting af optræder også hos De Meza, hvor værdien

”udvikling169” er beskrevet under nøglefunktionsområdet ”midler170”. De Meza beskriver værdien

med, at spejdergruppen ønsker udvikling både socialt og fagligt. Det er min vurdering, at disse

værdier lægger tæt op ad hinanden, men for at sikre at spejdergrupperne forstår hinandens

værdisæt, er det min anbefaling, at spejdergrupperne med hjælp fra udviklingskonsulenten får

beskrevet et samlet værdisæt.

Der er ingen gengangere blandt de tre spejdergrupper, når det kommer til det kulturelle

paradigme. Bülows kulturelle paradigme udtrykkes som, at ”spejderlederen er den vigtigste

resurse”, mens Olaf Ryes beskriver, at ”spejdergruppen er en lille spejdergruppe”, og endelig

udtrykker De Mezas kulturelle paradigme, at spejdergruppen er ”for alle”. Det er min vurdering, at

de kulturelle paradigmer ikke er i modstrid med hinanden, men det er min anbefaling, at

spejdergrupperne med hjælp fra udviklingskonsulenten får kendskab til hinandens grundlæggende

antagelser. Interessant er det også som en del af denne proces at arbejde mere med den

grundlæggende antagelse om, hvem der er den bedste spejdergruppe i Fredericiaområdet171.

Omkring denne antagelse er der enighed blandt spejdergrupperne om, at det er Bülow gruppe,

samtidig med at der er stor respekt omkring forskelligheden, og at alle har deres berettigelse.

Organisationsanalyse

Efter at have analyseret og vurderet spejdergruppernes kultur vil jeg i dette afsnit analysere og

vurdere opgavens andet delspørgsmål ”Hvordan er de tre spejdergrupper organiseret i dag, og

hvordan kan spejdergrupperne organisere sig, hvis de vil samarbejde om lederresurserne?”

Først vil jeg beskrive spejdergruppernes nuværende organisation, hvorefter jeg vil beskrive den

organisation, de enkelte spejdergrupper foreslår, hvis de skal arbejde sammen om

lederresurserne. Herefter følger en beskrivelse af den organisation, som de tre spejdergrupper

udarbejdede i fællesskab. Afsnittet afsluttes med en delkonklusion på organisationsanalyserne.

Leawitts organisationsmodel172 vil blive benyttet i analysen, som det er beskrevet i teoriafsnittet.

168

Bilag 5 169

Bilag 7 170

Bilag 7 171

Bilag 2, 3, 4, 18 172

Kilde 6, side 6

Copyri

ght -

Morten

Grou

leff


Nuværende organisering

I dette afsnit vil jeg beskrive spejdergruppernes nuværende organisering. Analysen tager

udgangspunkt i bilag 11, 12, og 13, som blev udarbejdet som en del af fokusgruppeprocessen.

Bülow gruppe

Spejdergruppen beskriver, at dens opgave er at lave ordentligt og kvalitetsfuldt spejderarbejde,

som fører til udvikling af spejderlederne, derudover vil spejdergruppen skabe fællesskab og

rummelighed173.

Strukturen i spejdergruppen174 er meget klassisk, som den der er beskrevet i fig. 1. Det eneste, der

adskiller sig fra den klassiske struktur er, at spejdergruppen benytter ”hjælpeledere”, som er

forældre, der er med til enhedsmøderne, men ikke har ansvar for planlægningen af

spejderaktiviteterne. Denne type ”spejderleder” findes i mange spejdergrupper og kan hedde

noget forskelligt. At spejdergruppen benytter forældre på denne måde er både af lyst og nød. Nød

fordi de ikke er spejderledere nok, men af lyst fordi forældrene på denne måde er med til at tage

ansvar. Antallet af spejderledere er 13, herudover fire hjælpeledere. Dette er efter min vurdering

et godt antal, da det ikke vil skabe panik i spejdergruppen, hvis en spejderleder må melde fra i en

kortere periode. Min vurdering er derfor, at spejdergruppen er godt stillet i forhold til antallet af

spejderledere. Aktørerne i spejdergruppen er eksempelvis spejderledere, forældre, grupperåd og

samarbejdspartnerne175, som også er beskrevet i kulturanalysen. Blandt aktørerne er det værd at

bemærke, at spejdergruppen beskriver, at den har et ”kassererteam”. Hvor der i langt de fleste

spejdergrupper blot er en kasserer, har man her to. Dette tegner ifølge min vurdering et billede af,

at spejdergruppen er god til at organisere. Listen under variablen ”teknologi/midler” beskriver

flere ting. Spejdergruppen har en række ”midler”, som samler børn og forældre, f. eks.

weekendture og forældreture176, og spejderlederne har udviklingsdage og aktiviteter, som styrker

fællesskabet177. Derudover har spejdergruppen også en del teknologiunderstøttelse, f. eks. et

regnskabsprogram, mailsystem, en blog, og et SMS system178. Det er min vurdering, at

spejdergruppen gør alt, hvad den kan for at tiltrække børn og deres forældre, samt for at gøre

administrationen og dagligdagen så enkel som muligt.

173

Bilag 11 174

Bilag 11 175

Bilag 11 176

Bilag 11 177

Bilag 11 178

Bilag 11

Copyri

ght -

Morten

Grou

leff


Olaf Rye

Denne spejdergruppe beskriver, at dens primære opgave eksempelvis er at ”…bidrage med nogle

oplevelser til børn og unge, som de ikke får andre steder179” og bruge egen glæde ved

spejderarbejdet til at inddrage andre180. Strukturen i spejdergruppen er meget klassisk, men med

fem spejderledere, hvoraf nogen optræder flere steder i organisationsdiagrammet181, er det min

vurdering, at spejdergruppen kun har det antal spejderledere, som deres organisation kræver.

Melder en fra eller må holde pause, er det ikke til at se, hvem der kan træde til. Spejdergruppen

har også to unge hjælpeledere på 15 år, som hjælper hos de mindste.

Aktørerne i spejdergruppen er eksempelvis forældre, spejderledere, grupperådet og de eksterne

samarbejdspartnere182. Under ”teknologi/midler” beskrives bl.a. lejre, hytter og KFUM-Spejdernes

arbejdsstof. Men spejdergruppen nævner også ”patruljer/bander183”, som er den underinddeling,

spejdergrupper benytter i enhederne spejdertrop og ulveflok. Patruljer og bander tilhører

spejderarbejdets grundidé og var en af de ting, stifteren af spejderbevægelsen, Robert Baden

Powel184, lagde meget vægt på, nemlig at ”børn leder børn”. Det er min vurdering, at når

spejdergruppen beskriver dette, så betyder spejderbevægelsens grundlæggende idé meget,

hvilket kan betyde, at spejdergruppen har en høj kvalitet i deres arbejde med børnene.

De Meza

Spejdergruppen beskriver, at dens opgave eksempelvis er at ”udvikle børn og unge til at blive

gode, nyttige og engagerede medborgere185”, ”at lave rollemodeller186” samt at inddrage forældre

i fællesskabet. De Meza gruppe er den eneste spejdergruppe, der indtegner sine eksterne

samarbejdspartnere i sit organisationsdiagram187. Derudover har spejdergruppen en klassisk

opbygning. Det er min vurdering, at grunden til, at denne spejdergruppe medtager de eksterne

samarbejdspartnere, skyldes at deres spejderhytte er ejet af en ekstern samarbejdspartner.

Under punktet ”aktører” nævner spejdergruppen eksempelvis: forældre, ledere samt nogle

eksterne samarbejdspartnere Sct. Georg gilderne188 og BUS189.

179

Bilag 12 180

Bilag 12 181

Bilag 12 182

Bilag 12 183

Bilag 12 184

http://www.denstoredanske.dk/Livsstil,_sport_og_fritid/Turisme_og_fritid/Spejderbev%C3%A6gelser/Robert_Baden-Powell 185

Bilag 13 186

Bilag 13 187

Bilag 13 188

En landsdækkende organisation for tidligere spejdere, som har til formål at støtte det ”aktive” spejderarbejde. www.sct-georgs-gilderne.dk

Copyri

ght -

Morten

Grou

leff


I beskrivelsen af teknologi/midler nævner spejdergruppen eksempelvis enhedsmøder,

ledermøder, lejre, deres hytte, men også kurser.

Fremtidig organisering

Efter at have beskrevet spejdergruppernes nuværende organisering følger i dette afsnit en

beskrivelse af den organisering, spejdergrupperne forestiller sig, hvis de skulle arbejde sammen

om lederresurserne. Først følger en beskrivelse, som spejdergrupperne udarbejdede hver for sig,

hvorefter jeg vil beskrive den organisation, som spejdergrupperne udarbejde i fællesskab.

Analysen tager udgangspunkt i bilag 14, 15, 16 og 17. Flere af de elementer, spejdergrupperne

beskriver i deres ”nuværende” organisering, går igen under beskrivelsen af den fremtidige

organisation. Disse elementer vil ikke blive beskrevet igen, med mindre de har en ny betydning i

den fremtidige organisering.

Bülow

Spejdergruppen mener, at en opgave bliver at fordele og styre resurserne samtidig med, at der

opstår stordriftsfordele. Kommunikation nævnes som en ny og selvstændig opgave. En opgave er

også at sikre fællesskabet, men stadig bevare de enkelte spejdergruppers identitet190.

Når spejdergruppen nævner ”kommunikation” som en ny selvstændig opgave, er det min

vurdering, at de med deres egne erfaringer med en stor ledergruppe er klar over, at netop

kommunikation bliver en vigtig opgave, når ledergruppen bliver endnu større.

Organisationsdiagrammet191 beskriver en struktur, hvor et fælles grupperåd er den øverste enhed,

herunder er de enkelte spejdergruppers grupperåd. Grupperådet er, som beskrevet i

organisationsafsnittet, spejdergruppens øverste myndighed. Spejdergruppen viderefører sin idé

med et kassererteam, men udvider det med andre administrative funktioner, og tilføjer dette som

en stabsfunktion til det fælles grupperåd. Lederne er samlet i en ledergruppe under

grupperådene. Som det er beskrevet i den nuværende organisation, benytter spejdergruppen

forældre som ”hjælpeledere”, hvorfor disse også er en del af den nye organisation.

189

Samrådet, I Samrådet mødes alle ”idebasseret” børne- og ungdomsorganisationer i kommunen. Samrådet er det organ som kommunens børne- og kulturudvalg kommunikere med om relevante emner i.f.t. kommunal tilskud, regler osv. I nogle kommuner har samrådet også selvstændige børnearrangementer. Dette er tilfældet i Fredericia kommune. 190

Bilag 14 191

Bilag 14

Copyri

ght -

Morten

Grou

leff


Forældrene indgår kun i de spejdergrupper, hvor deres børn er medlemmer, hvorfor det er min

vurdering, at den foreslåede organisering vil blive udfordret, idet eksempelvis forældrene kun

optræder under den enkelte spejdergruppe. Dette styrker ikke fællesskabsidéen fra variablen

”opgaver”.

Olaf Rye

Koordinering og resursestyring er også en af de nye opgaver denne spejdergruppe beskriver, men

derudover ser de også, at der bliver behov for en HR funktion192. Det er min vurdering, at

spejdergruppen ønsker HR funktionen, idet ledergruppen bliver meget større i det nye

samarbejde. Den organisation, som denne spejdergruppe beskriver, har også et fælles grupperåd,

mens de enkelte gruppers grupperåd helt er forsvundet193. De menige spejderlederes placering i

organisationen er ikke beskrevet. Det er min vurdering, at denne struktur beskriver en

sammenlægning af de tre spejdergrupper og ikke et samarbejde omkring lederresurserne.

De Meza

Der opstår en række nye opgaver i beskrivelsen fra denne spejdergruppe eksempelvis

medlemsstyring og fordeling af ledere til aktiviteter194. Organisationsdiagrammet195 tegner et

billede af en struktur, hvor de tre eksisterende grupperåd er sidestillet øverst i organisationen,

mens der på næste niveau er et fælles grupperåd. Som stabsfunktioner beskrives en enhed for PR,

aktivitetsplanlægning og resursestyring. Men noget tyder også på, at De Meza gruppe kender

modellen fra Bülow gruppe, idet de i deres nye organisation også beskriver kassereropgaverne i en

samlet stabsfunktion. De menige spejderlederes placering i organisationen er ikke beskrevet. Det

er min vurdering, at den beskrevne struktur vil have en udfordring, når der skal træffes

beslutninger, idet de tre grupperåd som beskrevet er ligestillede. Indenfor ”teknologi/midler”

beskriver spejdergruppen en række nye tiltag f.eks. samkørsel, internet og SMS system.

Fremtidig organisation udarbejdet i fællesskab

Som en del af fokusgruppeinterviewet udarbejdede de tre spejdergrupper i fællesskab en

beskrivelse af den organisation, de forstiller sig, hvis de arbejder sammen om lederresurserne.

De opgaver, der skal løses i den nye organisation er eksempelvis: tilbyde spejderarbejde, fordele

resurser, sikre kommunikation samt sikre en fælles identitet196.

192

Bilag 15 193

Bilag 15 194

Bilag 16 195

Bilag 16 196

Bilag 17

Copyri

ght -

Morten

Grou

leff


Strukturen viser, at der er tre selvstændige grupperåd øverst i organisationen, en

koordinationsgruppe bestående af repræsentanter fra de tre grupperåd og gruppelederne.

Gruppelederne har ansvaret i det daglige arbejde og har eksempelvis ansvar for at de to afdelinger

af stabsfunktioner. Den ene afdeling for stabsfunktioner indeholder PR, resursestyring og

forskellige udvalg, mens den anden indeholder de administrative funktioner herunder

økonomidelen. Koordinationsgruppen har også ansvar for alle de menige spejderledere, som er

samlet i en ledergruppe197. Aktørerne er ikke meget forskellige fra dem, der optræder i den

nuværende organisering. De er eksempelvis spejderledere, børnene, forældre og eksterne

samarbejdspartnere198. Under teknologi/midler beskrives ”let administration199” og at hver

spejdergruppe har sin egen økonomi.

Delkonklusion organisationsanalyse

I dette afsnit vil jeg vurdere og analysere, hvilken organisation spejdergrupperne kan benytte, hvis

de vil arbejde sammen om lederresurserne som beskrevet i problemformuleringens andet

delspørgsmål.

Indenfor de fire variabler i Leawitts organisationsmodel200 er det min vurdering, at der ikke er stor

forskel på de tre spejdergrupper i deres beskrivelse af deres nuværende organisation. Under

opgaver beskriver Bülow gruppe eksempelvis ordentligt/kvalitetsmæssigt godt spejderarbejde201,

Olaf Rye beskriver ”med baggrund i spejderidéen at bidrage med oplevelser til børn og unge, som

de ikke får andre steder202”, mens De Meza beskriver ”at udvikle børn og unge til at blive gode,

nyttige og engagerede medborgere203”. Det er min vurdering, at alle disse opgaver beskriver, at

spejderidéen er en af de primære opgaver. Det er også min vurdering, at der heller ikke er stor

forskel på de tre spejdergruppers struktur. Den eneste forskel er, at Bülow gruppe har et

kassererteam204, mens de andre spejdergrupper er mere traditionelle på dette punkt. Det er

ligeledes min vurdering, at der blandt aktørerne er store sammenfald blandt spejdergrupperne

forskellene opstår kun blandt de eksterne samarbejdspartenere, hvilket er helt naturligt, idet der

er tale om tre selvstændige spejdergrupper.

197

Bilag 17 198

Bilag 17 199

Bilag 17 200

Kilde 6, side 6 201

Bilag 11 202

Bilag 12 203

Bilag 13 204

Bilag 11

Copyri

ght -

Morten

Grou

leff


Indenfor variablen ”teknologi/midler” er det min vurdering, at der forskel på de tre

spejdergrupper, idet Bülow gruppe skiller sig ud ved at have langt flere midler og mere teknologi

til at understøtte spejderarbejdet. Dette er måske ikke så mærkeligt, da Bülow gruppe også har

flere medlemmer, end de to andre spejdergrupper. Det er derfor min samlede vurdering, at de

nuværende organisationer ikke har væsentlige forskelle. Dog er det også min vurdering, at de i

beskrivelsen af deres opgaver italesætter opgaverne forskelligt, hvorfor min anbefaling er, at

spejdergrupperne som en del af den beskrevne proces med at udarbejde en mission også får

formuleret deres konkrete opgaver, så de får det samme billede af opgaverne.

I spejdergruppernes beskrivelse af en fremtidig organisation, hvor de samarbejder om

lederresurserne, er det min vurdering, at spejdergrupperne alle er enige om, at det vil kræve

resurseplanlægning205, hvis de skal deles om lederresurserne. Olaf Rye gruppe går så langt som til

at foreslå en HR funktion206. I spejdergruppernes beskrivelse af strukturen er det min vurdering, at

der er en del forskelle i den måde, spejdergrupperne beskriver dette på. Dette skyldes nok, at det

var svært for spejdergrupperne at gøre dette alene, hvilket de også gav udtryk for i processen207.

Dette er antageligvis grunden til, at De Meza og Olaf Rye grupper kun har beskrevet den øverste

del af organisationen i den fremtidige organisation. Det er dog min vurdering, at der også i den

øverste del af organisationen er forskelle. Bülow og Olaf Rye grupper beskriver et samlet

grupperåd som det øverste lag i organisationen208, mens De Meza gruppe beskriver de tre

eksisterende grupperåd som det øverste lag209. Aktørerne ændrer sig ikke i en fremtidig

organisation, hvorfor ingen af spejdergrupperne beskriver noget nyt indenfor denne variabel. Det

er kun De Meza gruppe, der under den sidste variabel ”teknologi/midler” har beskrevet en række

nye midler og teknologi såsom samkørsel, internet og SMS210. Indenfor spejdergruppernes egen

beskrivelse af den fremtidige organisation er min samlede vurdering derfor, at det kun er indenfor

områderne ’resurseplanlægning’ og ’struktur’, at spejdergrupperne har forskelle i deres

beskrivelser.

I det fælles udarbejdede forslag var der også enighed om, at der skal oprettes en stabsfunktion til

at tage sig af resurseplanlægning, hvorfor dette stemmer overens med den anbefaling, jeg vil

opstille indenfor variablen opgaver. I spejdergruppernes beskrivelse af strukturen beskriver de, at

det er de tre eksisterende grupperåd, der er øverst i organisationen.

205

Bilag 14, 15, 16 206

Bilag 15 207

Bilag 18 208

Bilag 14, 15 209

Bilag 16 210

Bilag 16

Copyri

ght -

Morten

Grou

leff


En koordinationsgruppe bestående af repræsentanter fra de tre grupperåd samt gruppelederne

har ansvaret i det daglige arbejde og har eksempelvis ansvar for at de to afdelinger af

stabsfunktioner. Den ene afdeling for stabsfunktioner indeholder PR, resursestyring og forskellige

udvalg, mens den anden indeholder de administrative funktioner herunder økonomidelen.

Koordinationsgruppen har også ansvar for alle de menige spejderledere, som er samlet i en

ledergruppe211.

Det er min vurdering, at denne måde at organisere sig på vil være en udfordring, da de tre

grupperåd skal være enige, før beslutninger kan føres ud i livet. Problemet er dog, at benytter

spejdergrupperne en model, hvor det er et grupperåd, der bestemmer over de andre, vil der være

tale om en sammenlægning af de tre spejdergrupper. Min anbefaling er derfor, at

spejdergrupperne benytter den struktur, de udarbejdede i fællesskab212, da dette også er i

overensstemmelse med den demokratiske måde, foreninger styres på i Danmark. Det er dog også

min anbefaling, at der udarbejdes en forretningsorden, så beslutningskompetencerne mellem de

tre grupperåd og koordineringsgruppen er tydelig og beskrevet. Spejdergrupperne beskriver intet

nyt indenfor aktørvariablen, mens de under variablen ”teknologi/midler” beskriver, at

spejdergrupperne skal have deres egen økonomi213. Økonomien er det, som spejdergrupperne ser

som den største udfordring i samarbejdet. Specielt når det kommer til, hvor nye medlemmer skal

indmeldes, er der ingen klar løsning214. Det er dog min vurdering, at den beskrevne organisation

udarbejdet af de tre spejdergrupper i fællesskab også understøtter ønsket om, at gruppernes

økonomi er deres egen.

Konklusion

Efter således at have vurderet og analyseret opgavens to delspørgsmål vil jeg i dette afsnit besvare

opgavens hovedspørgsmål ”Hvilken organisation kan de tre spejdergrupper have, hvis de vil

samarbejde om lederresurserne, og hvordan kan det undgås, at forskellige kulturer bliver en

hindring for samarbejdet”.

I spejdergruppernes beskrivelse af den nuværende organisation er det min vurdering, at der ikke

er stor forskel på deres organisation.

211

Bilag 17 212

Bilag 17 213

Bilag 17 214

Bilag 18

Copyri

ght -

Morten

Grou

leff


Under variablen ”opgaver” beskriver Bülow gruppe eksempelvis ordentligt/kvalitetsmæssigt godt

spejderarbejde215, Olaf Rye beskriver ”med baggrund i spejderideen at bidrage med oplevelser til

børn og unge, som de ikke får andre steder216”, mens De Meza beskriver ”at udvikle børn og unge

til at blive gode, nyttige og engagerede medborgere217”.

Det er min vurdering, at disse beskrivelser beretter at spejderidéen er en primær opgave.

Dog er det også min vurdering, at de i beskrivelsen af deres opgaver italesætter opgaverne

forskelligt. Det er derfor min anbefaling, at spejdergrupperne, så de får skabt et fælles billede.

I spejdergruppernes beskrivelse af en fremtidig organisation, er det min vurdering, at

spejdergrupperne er enige om, at det vil kræve resurseplanlægning218. Det er derfor min

anbefaling, at der oprettes en funktion, der skal stå for at koordinere spejderlederne.

I spejdergruppernes fælles beskrivelse af en fremtidig organisation219 er det min vurdering, at den

beskrevne struktur vil være en udfordring, da de tre grupperåd skal være enige, når beslutninger

skal tages. Problemet er dog, at benytter spejdergrupperne en model, hvor det er et grupperåd,

der bestemmer over de andre, vil der være tale om en sammenlægning af de tre spejdergrupper.

Min anbefaling er derfor, at spejdergrupperne benytter den beskrevne struktur220. Det er dog også

min anbefaling, at der udarbejdes en forretningsorden, så beslutningskompetencerne mellem de

tre grupperåd og koordineringsgruppen er tydelige og beskrevet.

Under variablen ”teknologi/midler” beskrives det, at spejdergrupperne skal have deres egen

økonomi221, og økonomien er da også det, som spejdergrupperne ser som den største udfordring

ved et samarbejde. Det er min vurdering, at den beskrevne organisation også understøtter ønsket

om egen økonomi og giver mulighed for, at spejdergrupperne kan samarbejde om

lederresurserne.

Efter således at have beskrevet den struktur de tre spejdergrupperne kan benytte og anbefalet, at

de opretter en funktion, der skal koordinere spejderlederne, vil jeg nu beskrive, hvordan det kan

undgås, at kulturen bliver en hindring for samarbejdet.

Det er kun spejdergruppen Bülow, der beskriver, at de har traditioner under

nøglefunktionsområdet ”fælles sprog og begrebs kategorier222”.

215

Bilag 11 216

Bilag 12 217

Bilag 13 218

Bilag 14, 15, 16 219

Bilag 17 220

Bilag 17 221

Bilag 17 222

Bilag 5

Copyri

ght -

Morten

Grou

leff


De Meza beskriver, at de tilbagevendende arrangementer, de har, ikke betegnes traditioner, da de

ikke har en direkte sammenhæng til spejderidéen, mens Olaf Rye slet ikke mener, de har

traditioner. Det er derfor min vurdering, at der indenfor dette område er forskelle i kulturen.

Bülow og De Meza beskriver, at de kan have et indforstået sprog, mens Olaf Rye ikke mener dette.

Det er derfor min vurdering, at der også indenfor dette område er forskelle i kulturen. Indenfor

nøglefunktionsområdet ”fælles sprog og begrebskategorier223” er der behov for, at

spejdergrupperne får en større forståelse for hinanden. Ligeledes har grupperne behov for at få

skabt en forståelse for hinandens traditioner og arrangementer. Det er derfor min anbefaling, at

der arrangeres et lederarrangement for alle spejderlederne, hvor de bruger tid på dette.

Indenfor nøglefunktionsområdet ”mission224” er det kun Bülow gruppe, der er i gang med noget,

der kunne ende med en mission. De to andre spejdergrupper synes enten ikke, det er vigtigt, eller

er bekymrede for, at en mission vil tage fokus fra børnearbejdet. Min anbefaling er derfor, at de

tre spejdergrupper med hjælp fra udviklingskonsulenten får skabt klarhed over, hvad en mission

er, hvad den kan bruges til, og får skabt en fælles mission. I samme proces kunne indgå at få skabt

et fælles billede af de primære opgaver.

Spejdergrupperne beskriver en række forskellige eksterne samarbejdspartnere under

nøglefunktionsområdet ”omverden225”. Da en del af kontakten til eksterne samarbejdspartnere

fører til konkrete arrangementer, hvor de menige spejderledere indgår, er det min anbefaling, at

spejdergrupperne også tegner et billede af deres omverden for de andre spejdergrupper. Dette

kunne være endnu et punkt spejdergrupperne tog op på det beskrevne lederarrangement.

Værdien ”åbenhed226” optræder både hos Bülow og Olaf Rye, mens det er min vurdering, at De

Meza beskriver samme værdi med ordrene ”for alle227”. Spejdergrupperne lægger dog vægt på

noget forskelligt, når de beskriver værdien.

Bülow gruppe beskriver også værdien ”ordentlighed/kvalitet228” med, at spejdergruppen prøver

nye ting af, hvilket også optræder hos De Meza, hvor værdien benævnes ”udvikling229”.

Det er min vurdering, at de beskrevne værdier ligger tæt op ad hinanden, men for at sikre at

spejdergrupperne forstår hinandens værdisæt, er det min anbefaling, at spejdergrupperne får

beskrevet et samlet værdisæt, med hjælp fra udviklingskonsulenten.

223

Bilag 5, 6, 7 224

Bilag 5 225

Bilag 5, 6 og 7 226

Bilag 5, 6 227

Bilag 7 228

Bilag 5 229

Bilag 7

Copyri

ght -

Morten

Grou

leff


Det er min vurdering, at de kulturelle paradigmer ikke er i modstrid med hinanden, men det er min

anbefaling, at spejdergrupperne får kendskab til hinandens grundlæggende antagelser, og som en

del af denne proces også arbejder mere med den grundlæggende antagelse om, hvem der er den

bedste spejdergruppe i Fredericiaområdet230. Omkring denne antagelse er der som beskrevet

enighed blandt spejdergrupperne om, at det er Bülow gruppe. Min anbefaling er at dette område

tages op i den proces som spejdergrupper har med udviklingskonsulenten.

I ovenstående har jeg anbefalet, at spejdergrupperne afholder et lederarrangement, hvor de

bruger tid på at lære hinanden at kende for så vidt angår sprog og traditioner. Jeg har også

anbefalet, at udviklingskonsulenten i samarbejde med spejdergrupperne planlægger en proces,

hvor de finder en fælles mission, får skabt et fælles billede af deres primære opgaver, får

udarbejdet et fælles værdisæt og får kendskab til hinandens grundlæggende antagelser.

Efter at have opstillet et konkret forslag til, hvilken organisering spejdergrupperne kan benytte og

opstillet anbefalinger, som kan medvirke til, at kulturen ikke bliver en hindring for samarbejdet om

lederresurserne, kan jeg konkludere, at spejdergrupperne med hjælp fra disse initiativer vil kunne

indlede et samarbejde om lederresurserne.

Perspektivering

I opgaven konkluderer jeg, at det er muligt at indlede et samarbejde om lederresurserne, hvorfor

det vil være naturligt som opfølgning på opgaven at opstille en ide og en plan for den

forandringsproces, spejdergrupperne skal igennem, hvis de indleder samarbejdet.

I slutningen af fokusgruppeprocessen var der et ønske om, at jeg formidlede opgavens

konklusioner overfor spejderlederne i de tre spejdergrupper med henblik på efterfølgende at

diskutere, om der var baggrund for at indlede et pilotforsøg. Da jeg allerede har lovet dette, vil det

være oplagt at prøve tankerne om et pilotforsøg af, som også kan tjene det formål at bygge videre

på denne opgave.

Hvis opgavens konklusion som beskrevet skal kunne benyttes andre steder hos KFUM-spejderne,

vil det være relevant at udarbejde et idekatalog, som eksempelvis kunne have titlen ”vi arbejder

sammen om lederresurserne”, for på den måde at dele den viden der er opsamlet her.

230

Bilag 2, 3, 4, 18

Copyri

ght -

Morten

Grou

leff


Litteraturliste

Bøger

Kilde 1:

Valg der skaber viden – om samfundsvidenskabelige metoder, Hans Reitzels, 1. udg., 2006.

Side:

Kilde 2:

Organisation – Kjær, Skriver og Staunstrup, Tojka, 4. udg., 2008.

Side

Kilde 3:

Den skinbarlige virkelighed – vidensproduktion indenfor samfundsvidenskaben, Ib Andersen, forlaget Samfundslitteratur, 4. udg., 2008.

Side:

Kilde 4:

Anerkendende Ledelse, Maja Loua Haslebo og Danielle Bjerre Lyndgaard, Danske Psykologisk

forlag, 1. udg, 2009.

Side:

Kilde 5:

Kultur i organisationer – Funktion eller Symbol, Majken Schultz, Handelshøjskolens forlag, 1. udg.

1990.

Kilde 6:

Anderledes tanker om Leavitt – en klassiker i ny belysning, J.C. Ry Nielsen & Morten Ry, Nyt fra

Samfundsvidenskaberne, 2002.

Copyri

ght -

Morten

Grou

leff


Internet:

www.denstoredanske.dk

www.scout.org

www.spejdernet.dk

Copyri

ght -

Morten

Grou

leff

http://www.denstoredanske.dk/

http://www.scout.org/

http://www.spejdernet.dk/


Bilag 1 - Spørgeskema til spejdergrupperne

Kære Bülow, De Meza og Olaf Rye gruppe

Tak fordi I vil deltage i denne undersøgelse.

Nedenfor er en række spørgsmål som du gerne må svare på ved at skrive svarene i ”svar-

kolonnen”. Jeg skal gerne have jeres svar tilbage senest onsdag d. 28. september. Jeg vurderer at

det vil tage en time til halvanden at svare på spørgsmålene. Mail dine svar tilbage til mig på:

[email protected]

Tænk ikke for meget over de enkelte spørgsmål, men svar det der først falder dig ind. Du kan svare

på spørgsmålene alene eller i selskab med andre i spejdergruppen. Tænk ikke over om der et

”rigtigt” eller ”forkert” svar – skriv det, som du oplever, vil være det naturlige svar, når du kigger

ind i din egen spejdergruppe. Dermed også sagt, - at du ikke skal tænke over hvad de andre

spejdergrupper i undersøgelsen svarer. Svar det der gælder for din spejdergruppe.

Nogle spørgsmål har underspørgsmål. Her er det ikke tanken, du slavisk skal svare på alle

underspørgsmålene, men du må meget gerne underbygge dit svar med flere ord – så jeg får

indsigt I hvordan din spejdergruppe fungerer.

Har du spørgsmål må endelig kontakte mig. Vi ses d. 6. okt. Kl. 19 hos Bülow gruppe.

Spørgsmål Svar

1. Mission

2. Har I en formuleret (nedskrevet)

”mission” for spejdergruppen

– altså nogle sætninger der beskriver

hvad I er sat i verden til.

3 Hvis I har en formuleret mission

- Hvordan lyder den? - Hvordan kom I frem til den? - Hvordan sikrer I at alle kender

den? - Hvordan sikrer I at missionen er

”fyrtårnet” i alt hvad I gør? - Hvordan sikrer I at nye

spejderledere lærer den at kende?

4 Hvis I ikke har en formuleret mission

- Ville jeres spejderarbejde blive bedre hvis I havde en nedskrevet mission?

Copyri

ght -

Morten

Grou

leff

mailto:[email protected]


- Ville det påvirke jeres evne til at tiltrække ledere?

- Ville det påvirke jeres evne til at tiltrække nye medlemmer?

Omverden

5 Hvem er den tætteste

samarbejdspartner I har udenfor

spejdergruppen?

6 Nævn fem af de samarbejdspartnere

jeres spejdergruppe har (korpset,

kommunen, lokalrådet….).

- Hvilken en af de fem har I mindst kontakt med?

7 Er der en bestemt person i gruppen

der har kontakt med

samarbejdspartnerne, eller er det

fordelt på flere personer?

- Nævn nogle eksempler på hvem der har kontakt med hvem, hvis det er forskellige personer?

Copyri

ght -

Morten

Grou

leff


Midler

8 Har I jeres eget spejderhus?, eller har

I lokaler i kirken, på skolen eller et

andet sted…

9 Deler I jeres lokaler med andre

spejdere/foreninger?

10 Hvordan kommer I frem til hvem der

skal være gruppeleder, ulveleder osv.

(ledersamtaler, dialog,

tilfældighed…)?

11 Hvor mange ledere i spejdergruppen

har skiftet funktion i løbet af det

sidste år?

12 Hvordan ”belønner” I personer i

spejdergruppen som har ydet en stor

indsats?

- Det gør vi ikke - Man kan komme på kursus eller

andet - Man får en højere social status - ……

Fælles sprog og begrebs kategorier

13 Har I nogen traditioner?

Giv nogle eksempler.

- Hvor ”gamle” er traditionerne? - Hvad er deres vigtigste funktion?

14 Hvor tit holder I ledermøde?

15 Hvilken kommunikationsform

foretrækker I mellem møderne:

telefon, mail, SMS….

- Eller aftaler I det meste på møderne, så I ikke behøver at kommunikere så meget mellem møderne.

Copyri

ght -

Morten

Grou

leff


16 Oplever I nogen gange at I har et

meget indforstået sprog eller måde at

tale på?

- Giv et eksempel hvis I gør - Hvis I ikke oplever det, hvad tror

du så det skyldes?

Copyri

ght -

Morten

Grou

leff


Gruppegrænser og kriterier for

optagelse og udelukkelse

17 Hvornår har I sidst fået en ny

spejderleder som ikke i forvejen var

en del af spejdergruppen?

18 Er det let at komme ind i

lederfællesskabet i jeres

spejdergruppe?

- Gør I noget for at det skal være lettere?

19 Tænk på den spejderleder i

spejdergruppen som har været

spejderleder i kortest tid.

- Er han/hun vokset op i spejdergruppen?

- Meldte han/hun sig selv som spejderleder, eller var det en i spejdergruppen der opfordrede?

- Har han/hun lov til at sige og mene noget, ligeså meget som de andre, mere erfarne spejderledere… eller må han/hun lige vente på at få mere erfaring og dermed en højere status?

- Deltager han/hun aktivt i lederfællesskabet?

20 Har I nogensinde måtte fortælle en

leder at vedkommende ikke kunne

være leder i spejdergruppen mere

- Hvad var årsagen (bare i overskrifter, ingen detaljer)

21 Hvordan håndterer I uenigheder i

ledergruppen?

- Er uenigheder/konflikter noget der skaber synergi, eller er det noget der skal undgås, for ikke at fjerne fokus fra børnearbejdet?

Copyri

ght -

Morten

Grou

leff


Magt og Status

22 Lovene beretter at

”Grupperådsformand, Kasserer og

Gruppeleder har den formelle magt i

gruppen”

- Er det også sådan i praksis hos jer?

- Er der andre, udover de tre nævnte, som i praksis bestemmer?

- Eller er det den ene af de tre som bestemmer i praksis? (hvem?)

23 Må man godt være uenig med

gruppelederen?

- Er der andre i spejdergruppen man ikke ”bør” være uenige med?

24 Har I tit behov for at nogen

bestemmer/skærer igennem?

- Er det godt for jer når nogen bestemmer/skærer igennem og dermed træffer en beslutning?

- Skaber det tryghed eller undertrykker det?

- Hvem er det så der bestemmer/ skærer igennem?

25 Hvordan opnår man højere status som

spejderleder i jeres spejdergruppe

- Man løfter en stor opgave - Man sørger for at ingen blander

sig I det man gør - Man fremfører ofte sine meninger

på møder - Vi har en meget flad struktur,

man kan ikke kæmpe sig til en højere status på den måde

Copyri

ght -

Morten

Grou

leff


A Er I mest en stor samlet familie, eller

er det spejderideen der samler jer?

B Er traditioner vigtigere end udvikling

(hvis det virker skal man ikke lave det

om…)?

C Hvordan oplever i tilhørsforholdet til

organisationen ”KFUM-Spejderne i

Danmark”?

D Hvad er spejdergruppens vigtigste

resurse: lederne, børnene, eller noget

helt andet?

E Er I den bedste spejdergruppe i

Fredericia området?

Hvorfor/hvorfor ikke?

Copyri

ght -

Morten

Grou

leff

Documents

Kulturer mødes og nye organisationer opstår - grouleff.nugrouleff.nu/wordpress/wp-content/uploads/2012/05/Kulturer-mødes.pdf · Afgangsprojekt i ledelse, Morten Grouleff ”Kulturer