Lau(&(Andreas((...AalborgUniversitet(–(Afgangsprojekt(HD(1.(del(Lau(&(Andreas(( (((((Bang%og%Olufsen( (((((28.(maj(2014(Side!3!af!52!! Indholdsfortegnelse! 1!

Bang og Olufsen 28.05.2014 Aalborg Universitet HD 1. del Lau Sefland & Andreas Koch

Aalborg Universitet – Afgangsprojekt HD 1. del Lau & Andreas Bang og Olufsen 28. maj 2014

Side 2 af 52

Titelblad

Aalborg Universitet – 4. semester på HD 1. del.

Opgaven afleveres: 28. Maj 2014

Gruppe: Andreas Koch & Lau Sefland

Vejleder: Brian Nielsen

Antal sider afleveret: 54

Antal anslag: 79.366

Svarende til normalsider (á 2400 anslag): 33,07

Opgaven er udarbejdet af:

________________________

Lau Sefland

________________________

Andreas Koch

Note: Efter hver overskrift gennemprojektet, er det markeret hvem som har hovedforfatteret afsnittet.


Side 3 af 52

Indholdsfortegnelse

1 Indledning ..................................................................................................................... 5 1.1 Grundlæggende hypotese: ............................................................................................ 8

2 Problemfelt ................................................................................................................... 9 2.1 Problemformulering ...................................................................................................... 9 2.2 Undersøgelsesspørgsmål ............................................................................................ 10 2.3 Afgrænsning .................................................................................................................... 10

3 Metode ......................................................................................................................... 11 3.2 Projektdesign ................................................................................................................. 12 3.3 Kildekritik ....................................................................................................................... 13

4 Analyse ........................................................................................................................ 15 4.1 Virksomhedsintroduktion ......................................................................................... 15 4.1.1 PLC-‐kurven ............................................................................................................................... 15

4.2 Porters Five Forces ....................................................................................................... 17 4.2.1 Leverandørernes forhandlingsstyrke ........................................................................... 17 4.2.2 Kundens forhandlingsstyrke ............................................................................................ 19 4.2.3 Truslen fra nye indtrængere ............................................................................................. 20 4.2.4 Truslen fra substituerende produkter .......................................................................... 22 4.2.5 Rivalisering i branchen ....................................................................................................... 23 4.2.6 Kritik af Porters Five Forces ............................................................................................. 25 4.2.7 Opsummering af Porters Five Forces ............................................................................ 26

4.3 Markedsanalyse ............................................................................................................. 27 4.3.1 Opsummering af markedsanalyse .................................................................................. 29

4.5 PESTEL .............................................................................................................................. 30 4.5.1 Politiske faktorer ................................................................................................................... 30 4.5.2 Økonomiske faktorer ........................................................................................................... 31 4.5.3 Sociale faktorer ....................................................................................................................... 33 4.5.4 Teknologiske faktorer .......................................................................................................... 34 4.5.5 Miljømæssige faktorer ......................................................................................................... 35 4.5.6 Lovgivningsmæssige faktorer .......................................................................................... 35 4.5.7 Kritik af PESTEL ..................................................................................................................... 36 4.5.8 Opsummering af PESTEL .................................................................................................... 37

4.6 SWOT ................................................................................................................................. 37 4.6.1 Strengths (Stærke sider) .................................................................................................... 37 4.6.2 Weaknesses (Svage sider) .................................................................................................. 38 4.6.3 Oppertunities (Muligheder) .............................................................................................. 38 4.6.4 Threats (Trusler) ................................................................................................................... 39 4.6.5 Kritik af SWOT ......................................................................................................................... 39 4.6.6 Opsummering af SWOT ....................................................................................................... 39

5 Prismæssige udfordringer for B&O ................................................................... 40 5.1 Optimal pris/mængde ................................................................................................. 40 5.1.1 B&O prisafsætningsfunktion ............................................................................................ 40 5.1.2 Samsung prisafsætningsfunktion ................................................................................... 41 5.1.3 Priselasticiteten for de 2 produkter .............................................................................. 42 5.1.4 Opsummering af prisafsætningsfunktionen .............................................................. 43

6 Primære udfordringer ........................................................................................... 43


Side 4 af 52

7 Løsningsforslag ........................................................................................................ 45

8 Konklusion ................................................................................................................. 47 9 Perspektivering ........................................................................................................ 49 9.1 Omkostningsudfordringer ......................................................................................... 49 9.2 Ledelsesudfordringer .................................................................................................. 49 9.3 Budgettering ................................................................................................................... 49 9.4 Forbedringsforslag ....................................................................................................... 50

10 Litteraturliste ......................................................................................................... 51 10.1 Faglitteratur ................................................................................................................. 51 10.2 Årsrapporter ................................................................................................................ 51 10.3 Artikler ........................................................................................................................... 51 10.4 Internet .......................................................................................................................... 51


Side 5 af 52

1 Indledning [Fælles]

Bang og Olufsen1 er en interessant dansk virksomhed, som i mange år har haft

stor succes, hvilket har gjort brandet verdenskendt som en eksklusiv producent

af hi-‐fi produkter med design i højsædet.

B&O har stolte traditioner og en lang historie bag sig. Struer-‐virksomheden har

dog igennem de seneste år ikke udelukkende leveret tilfredsstillende resultater

og overskud er vendt til massive underskud; (383) mio. DKK i 2008/09 og (33)

mio. DKK i 2009/10.2 B&O er en meget konjunkturfølsom virksomhed, idet pro-‐

duktporteføljen består af normale goder3, der er indkomstafhængige og derfor

stiger og falder i takt med en ændring af denne, hvorimod det før måske var gif-‐

fengoder4, som bare solgte mere jo dyrere det var. Det øger dermed vigtigheden

af, at have en agil virksomhedskultur, der kan tilpasse sig udviklingen i konjunk-‐

turerne, idet virksomhedens vigtigste opgave er at drive en sund og rentabel for-‐

retning, hvor der er økonomisk overskud på bundlinjen. Dette kan meget simpli-‐

ficeret gøres ved enten at mindske omkostninger eller øge omsætning, eller en

kombination af disse. For at kunne mestre denne øvelse, er det vigtigt at være

opmærksom på hvordan marked og samfund påvirker virksomheden i op-‐ og

nedgangstider.

B&O er en forholdsvis stor virksomheden som arbejder indenfor mange forskel-‐

lige områder, vi finder det derfor vigtigt for opgaven at indsnævre perspektivet,

nedenstående data vil underbygge vores valg.

Et af de store problemer for B&O er virksomhedens omsætning, der ses en nega-‐

tiv udvikling i årene 2007-‐2009, herefter en flad kurve, jf. nedenstående figur:

(mio. DKK)

1 Herefter B&O 2 Bang & Olufsen ”Årsrapport 2012/13 01. juni 2012 – 31. maj 2013” s. 8 3 Biede mfl.(2011). ”Mikroøkonomi” s. 31 4 Biede mfl.(2011). ”Mikroøkonomi” s. 32


Side 6 af 52

Figur 1 -‐ B&O omsætning5

Dette skyldes givetvis den globale finanskrise, som antageligt vil ramme en virk-‐

somhed som B&O hårdt, da deres produktportefølje overvejende er cyklisk. Vi

ser dog også, at selv efter finanskrisen stiger omsætningen ikke til niveauet in-‐

den. Omsætningen kan i en lineær regressionsanalyse enten forklares med fi-‐

nanskrisen eller udviklingen i tid. Ved at fremskrive de kendte tal, forventer vi at

omsætningen holder sit nuværende niveau. Fremskrivning er markeret med rød.

For B&O er særligt AV-‐markedet6 interessant at kigge nærmere på. Blandt andet

fordi det tegner sig for 59 % af B&O’s omsætning i 2012/20137, som illustreret i

nedenstående figur:

Figur 2 -‐ B&O omsætningsfordeling8

5 Data fra Bang & Olufsen ”Årsrapport 2012/13 01. juni 2012 – 31. maj 2013” s. 8 og ”Årsrapport 2007/08” s. 16 6 AV indbefatter audio og video (tv) 7 Bang & Olufsen ”Årsrapport 2012/13 01. juni 2012 – 31. maj 2013” s. 16


Side 7 af 52

Samtidigt tegner AV sig også for det af virksomhedens forretningsområder, som

har oplevet den værste udvikling i omsætningen sidste regnskabsår, med en

nedgang på 19% i forhold til 2011/2012.9 Derfor ser vi det som et kritisk områ-‐

de for B&O hvis de ønsker at ændre de dårlige resultater.

B&O har igennem flere årtier været succesrige på AV-‐markedet med en række

innovative produktudgivelser, som har slået virksomheden fast, som en trend-‐

sætter blandt konkurrenterne. Når man ser nærmere på produktgrupperne, så

fordeler omsætningen sig i 2012/2013 på B2C sig således10:

Figur 3 -‐ Omsætning fordelt på produktgrupper11

Således er tv den absolut største produktgruppe, hvilket gør den interessant og

relevant at undersøge, hvorfor vores hovedfokus i opgaven vil være på dette om-‐

råde.

B&O’s hovedmarked er det europæiske, som står for den største del af omsæt-‐

ning jf. nedenstående.

8 Egen tilvirkning 9 Bang & Olufsen ”Årsrapport 2012/13 01. juni 2012 – 31. maj 2013” s. 16 10 Bang & Olufsen ”Årsrapport 2012/13 01. juni 2012 – 31. maj 2013” s. 19 11 Egen tilvirkning, data fra Bang & Olufsen ”Årsrapport 2012/13 01. juni 2012 – 31. maj 2013” s. 19


Side 8 af 52

Figur 4 -‐ Omsætning fordelt på geografiske markeder12

Derudover er det også det europæiske marked, som har haft det sværest de se-‐

neste år og blandt andet faldt omsætningen med 19% for denne region.13 Vi fin-‐

der det derfor nærliggende og naturligt at belyse opgaven med fokus på dette

marked, ikke udelukkende, men som udgangspunkt, og særligt med henblik på

det danske marked. Vi mener dog, at kunne anvende resultaterne fundet via ana-‐

lyserne foretaget på det danske marked på andre markeder også og anerkender

samtidigt vigtigheden og fremtidsperspektivet i BRIK-‐landende.

1.1 Grundlæggende hypotese:

Det undrer os, hvorvidt man stadig ”bare” kan begrunde den skuffende omsæt-‐

ning som et resultatet af finanskrisen, som vi tidligere har antydet. I så fald de

dårlige resultater udelukkende skyldtes finanskrisen, burde det være tilstrække-‐

ligt at omkostningsminere og gennemføre en lean-‐proces. Vi vil i projektet dog

arbejde med en hypotese om at de dårlige resultater ikke kun skyldes finanskri-‐

sen, hvorfor man er nødt til at se på markedsføringen med kritiske øjne. Denne

hypotese er underbygget af, at B&O allerede har gennemført en lean-‐proces i

201114, Leaner, Stronger, Faster , uden at dette har vendt de dårlige resultater. Vi

ønsker derfor at undersøge B&O’s nuværende situation for at give et svar på

hvordan man kommer ud af sin krisesituationen. En måde hvorpå B&O kan gøre

12 Egen tilvirkning, data fra Bang & Olufsen ”Årsrapport 2012/13 01. juni 2012 – 31. maj 2013” s. 13 13 Bang & Olufsen ”Årsrapport 2012/13 01. juni 2012 – 31. maj 2013” s. 13 14 FAKTA "Leaner, Faster, Stronger", Børsen, 24.06.2012


Side 9 af 52

dette kan være ved at tænke nyt og gennemføre investeringer for at øge omsæt-‐

ningen. Det kræver mod, men viser også vejen og sender et stærkt signal til både

kunder og konkurrenter. Dette leder os til nedestående problemfelt.

2 Problemfelt [Fælles]

”At problematisere virkeligheden er det første trin på vejen til kundskab, og det er

et trin, som umuligt kan overspringes”15, vi vil derfor problematisere B&O’s dårli-‐

ge resultater og nuværende situation.

Vi arbejder gennem projektet endvidere ud fra følgende generelle hypoteser:

-‐B&O er konjunkturfølsom.

-‐B&O er afhængig af omverdenen.

Disse hypoteser, må afprøves i bedst muligt omfang. I metodeafsnittet vil under-‐

søgelsesmetoden diskuteres, således at der argumenteres for hvordan hypote-‐

serne bedst kan arbejdes ud fra.

Derudover arbejder vi ud fra ovenstående hypotese om at B&O’s resultater ikke

udelukkende skyldes finanskrisen.

2.1 Problemformulering

Vores problemformulering er en forståelsesorienteret problemformulering. Vi

ønsker altså, at forstå hvilke faktorer der har indflydelse på B&O i denne sam-‐

menhæng, samt at opnå forståelse omkring det økonomiske perspektiv af pro-‐

blematiseringen. Vi besidder allerede en viden om B&O, jf. indledningen, pro-‐

blemformuleringen har til formål at skabe sammenhæng fra denne viden til den

viden vi ønsker at undersøge i projektet.

Vi arbejder således i projektet ud fra nedenstående problemformulering:

15 Nielsen, Peter (2007). Produktion af viden s. 29


Side 10 af 52

Hvilke faktorer har medvirket til at B&O er havnet i en situation med dårli-‐

ge resultater og hvordan retter virksomheden op på den negative udvikling

i omsætningen?

2.2 Undersøgelsesspørgsmål

For at undersøge problemet til bunds, har vi stillet nedenstående undersøgelses-‐

spørgsmål, som konkretiserer problemformuleringen yderligere. Disse vil såle-‐

des, sammen med problemformuleringen, bruges som styrepinde i projektet, og

sikre at vi kommer til bunds, for at nå en fyldestgørende bevarelse.

-‐Hvilke markedsfaktorer har indvirkning på B&O’s omsætning?

-‐Hvordan ser B&O’s markedsposition ud, og hvilket marked opererer B&O på?

-‐Hvilke samfundsmæssige aspekter skal B&O være opmærksomme på?

-‐Er prissætningen på B&O’s produkter udsalgsgivende for de dårlige resultater?

-‐Hvad er de produktionsmæssige udfordringer for B&O?

-‐Hvordan bør ledelsen håndtere situationen fremadrettet?

2.3 Afgrænsning

I projektet afgrænser vi os fra at se på omkostningssiden i B&O, selvom dette er

også er interessant at undersøge. Således vil fokus være på indtjeningssiden. Det-‐

te gøres jf. vores hypotese om at besparelser alene ikke kan redde virksomhe-‐

den, da problemet i største grad ligger på salgssiden hvilket tydeligt afspejles i

omsætningen. Vi vil, for overskuelighedens og grundet begrænsningen vedrø-‐

rende antal sider, holde os til at tage udgangspunkt i ét marked, nemlig det dan-‐

ske. Vi er bevidste om, at projektet således kun i begrænset omfang ville kunne

benyttes af B&O, idet størstedelen af omsætningen findes på eksportmarkeder-‐

ne. Samtidigt har projektet dog den værdi, at kunne give et billede af ét af de vig-‐

tigste markeder, hvilket måske kan omsættes til andre vigtige markeder, forud-‐

sat at der findes lignende betingelser. Vi arbejder fortrinsvis med et erhvervs-‐

økonomisk perspektiv og afgrænser os således eksempelvis fra dybdegående

juridiske analyser af B&O’s udfordringer mm. Dette hænger sammen med at fo-‐

kus ønskes rettet mod at forbedre omsætningen, jf. problemformuleringen.


Side 11 af 52

3 Metode [Fælles]

Der er i opgaven valgt en kombination af to undersøgelsestyper, som udgangs-‐

punkt for at løse problemstillingerne, henholdsvis den forklarende og fortolken-‐

de. De to undersøgelsestyper tager hver især udgangspunkt i henholdsvis deduk-‐

tion og induktion som undersøgelsesmetode. Den forklarende har sine rødder i

positivismen, som anvendes på den kvantitative del af opgaven, hvor der ved

hjælp af en deduktiv tilgang forsøges at konkludere noget på baggrund af teori-‐

en. Den fortolkende tager derimod udgangspunkt i hermeneutikken, der i opga-‐

ven anvendes til at skabe en forforståelse og fortolke og herved skabe en ny for-‐

forståelse – også kendt som den hermeneutiske spiral.16

Den deduktive tilgang går ud på, at man ved hjælp af, hvad der allerede vides på

området går ud og opstiller hypoteser, som herefter analyseres empirisk.17 Her-‐

efter skal data indsamles og analyseres i henhold til hypotesen.

Det ovenstående leder os over på den induktive tilgang, som udspringer af for-‐

holdet mellem observationer og teorien, hvor forskning bidrager til udvikling af

ny teori18. Denne tilgang ser altså teori som noget der udspringer af resultatet af

indsamling og analyse af data.

Opgaven vil således undersøge hvordan B&O øger omsætningen. For at besvare

dette er vi bl.a. nødsaget til at bruge empiri og beregning. For at vide om vi kan

bruge empirien er vi nødsaget til at undersøge hvorvidt der findes sammenhæng

mellem vores hypotese om at B&O’s produkter er konjunkturfølsomme.

Med en overvejende deduktiv metode tager vi udgangspunkt i kendte modeller

og teori. Samtidigt, bruger vi i vores opgave også empiri, som vil medvirke til

vores endelige løsningsforslag.

16 Nielsen, Peter (2007). Produktion af viden s. 48 17 Nielsen, Peter (2007). Produktion af viden s. 30 18 Nielsen, Peter (2007). Produktion af viden s. 30


Side 12 af 52

3.2 Projektdesign

Opgaven begynder med en indledning til virksomheden B&O, for at give læseren

et hurtigt indblik i situationen hos virksomheden. Der undres i opgaven over

B&O’s nuværende situation og opgaven har derfor valgt at undersøge de helt

konkrete forhold, som gør sig gældende for B&O på det danske marked. Alle for-‐

hold, som betegnes som ikke-‐monetære, hvor det altså er det ikke-‐økonomiske

perspektiv. Disse forhold udledes bedst ved at inddrage følgende modeller:

• Poters 5 forces, som analyserer virksomhedens afsætningsmuligheder i

branchen hvori virksomheden befinder sig.

• Markedsanalyse, som angiver hvilket marked virksomheden befinder sig

på.

• PESTEL, som analyser virksomhedens forhold til omverdenen

• SWOT, som vil sammenfatte analyserne

Ovenstående modeller generaliserer den faglitterære teori. Der er derfor et sim-‐

plificeret verdensbillede der opstilles, dog skaber disse gode analytiske mulighe-‐

der og er således et centralt punkt i opgavens metode. Samtidigt er dette set fra

et subjektivt paradigme, hvor egne tolkninger, synsvinkler og analyser inddra-‐

ges, således findes der ikke ét svar, men derimod afhængig af hvad der tillægges.

Samtidigt retter vi også løbende kritik af vores brug af analysemodellerne, idet

de som nævnt på hver sin måde har visse svagheder. Svagheder som vi finder det

Indledning Problem

Porters 5 forces

Markedssituation

Løsningsforslag

PESTEL SWOT

Prisafsætning

Udfordringer

Konklusion Perspektivering

Virksomhedsanalyse


Side 13 af 52

relevant at være opmærksom på i forhold til de begrænsninger, som foreligger

ved enhver simplificering og modellering af virkeligheden. Endvidere kan analy-‐

serne have andre kritikpunkter, såsom forædling af visse perspektiver, samtidigt

med modellen dog stadig kan være det bedste værktøj at bruge. Således synes

vores metode bedst belyst, idet vi kender svagheder samt styrker.

Disse analyser kan ikke udgøre en totalbetragtning alene, hvorfor vi også finder

det nødvendigt med et monetært perspektiv.

Vi ønsker igennem konjunkturberegningerne at give et helhedsindtryk ud fra de

opsatte datakilder, således at det statistiske materiale kan indtage en relevant

rolle i forhold til det samlet projekt og samtidig bidrage til en øget forståel-‐

se/indsigt i markedsvilkårene for B&O. Dermed bliver pris/mængdeoptimering

et essentielt værktøj til at give et relevant bud på hvordan B&O kan komme ud af

krisen. Dette er et positivistisk paradigme, med en objektiv tilgang, hvor man har

ét korrekt facit. Dette kan bruges, da vi ønsker at undersøge hvorvidt det rent

økonomisk er rentabelt.

Vi vil således i projektet gennemgå en redegørelse af en række relevante model-‐

ler, som vil udgøre det fungerende fundament for projektets egentlige analyse.

Dette vil slutteligt danne det nødvendige grundlag for vores vurdering og endeli-‐

ge konklusion.

3.3 Kildekritik

I projektet anvendes hovedsageligt litteratur fra HD 1. del studiet. Vi anser bø-‐

gerne for at gengive modeller og teorier på troværdig og anvendelig måde med

henblik på det samfundsfaglige felt. Samtidigt bruger vi kilderne, som de oprin-‐

deligt finder anvendelse, hvilket underbygger troværdigheden. Udover brug af

litteratur fra HD 1. del studiet, vil vi endvidere anvende teori fra andre erhvervs-‐

økonomiske værker, idet vi ikke finder vores pensumlitteratur tilstrækkelig i alle

henseender. Vi anvender alle kilder kritisk. Vi har valgt ud fra samme kriterier

som gør pensumlitteraturen troværdigt, såsom at bruge teorierne som de oprin-‐

deligt var tiltænkt.


Side 14 af 52

I projektet vil der ligeledes forekomme empiri i form af statements, tal (budget-‐

ter/resultater) samt udtalelser og statistik. Dette er vi nødsaget til at forholde os

endnu mere kritisk overfor. En stor del af vores analyser og vurderinger vil blive

argumenteret og begrundet med baggrund i udtaleser fra B&O selv, hvilket vi

forholder os kritisk overfor, idet B&O er en subjektiv kilde, som har stor interes-‐

se i at få virksomheden til at fremstå bedst muligt. Således kan udtalelser og sta-‐

tements vinkles efter velbefindende. Vi finder dog stadig materiale fra B&O

yderst anvendeligt, da det alt andet lige fortæller noget om virksomheden. Sam-‐

tidigt forekommer det som den bedste måde at få indgående kendskab til virk-‐

somheden. Vi anvender endvidere artikler, hovedsageligt fra anerkendte danske

aviser, som modsat B&O ofte giver et objektivt og ofte mere kritisk syn på virk-‐

somheden. Det gælder for aviserne, samme som for B&O at de er subjektive i et

vidst omfang, idet man ofte har en dagsorden og en historie at fortælle, hvorfor

artiklerne ofte kan være vinklet hen mod dette. Vi finder kombinationen af disse

brugbare i forhold til at underbygge vores analyser. Endvidere vil vi i et mindre

omfang anvende ikke-‐anerkendte kilder, såsom kunder/brugere, for at belyse

den vinkel af problemstillingen, som B&O står overfor. Vi er særligt opmærk-‐

somme på fraværet af objektivitet ved brug af disse, da menigmand kan have

mange og for undertegnede, fuldstændig uigennemskuelige grunde til at have sin

mening om B&O. Af samme grund bruger vi sådanne kilder sparsomt og i det

omfang det kan have værdi for løsning af opgaven.

Tal og statistikker som anvendes i projektet, kommer fra anerkendte kilder, bla.

DST men også B&O årsrapport. Vi betragter disse som sandfærdige og faktuelle.


Side 15 af 52

4 Analyse

4.1 Virksomhedsintroduktion

[Lau]

B&O blev grundlagt i Struer i 1925. Virksomheden blev grundlagt af ingeniører-‐

ne Peter Bang og Svend Olufsen, som sigtede efter høj lydkvalitet. Siden har B&O

udviklet sig til at blive en anseelig virksomhed med over 2000 ansatte og salg til

flere end 100 lande verden over.19 Produktporteføljen har også udviklet sig fra at

handle udelukkende om lyd til stort set alt indenfor AV-‐området, herunder me-‐

dieløsninger til både hoteller, biler samt naturligvis hjemmet – produkterne er

fordelt på to forretningsområder, B2C og B2B. 20AV og B&O Play sælges til kon-‐

sument-‐markedet fra mere end 800 dedikerede B&O butikker og shop-‐in-‐shops,

såvel som gennem tredjepartsforhandlere og online.21 Business-‐to-‐business om-‐

rådet består af Automotive, som producerer high-‐end lydsystemer til Aston Mar-‐

tin, Audi, BMW og Mercedes Benz. Derudover består B2B også af ICEpower, som

producerer digitale forstærkerenheder. 22 B&O arbejder med idealet ”Bang &

Olufsen flytter din verden med vedvarende magiske oplevelser” som hovedmål.23

Derudover er passion, stolthed og vedholdenhed nøgleord for virksomheden.24

4.1.1 PLC-‐kurven

Man kan indsætte B&O’s produkter i en PLC-‐kurve, som viser livscyklussen. Alle

produkter har som udgangspunkt en vis levetid og disse kan inddeles i 4 faser.

Introduktionsfasen, hvor produktet introduceres til markedet. Det er typisk for-‐

bundet med store markedsføringsomkostninger og investeringer. Vækstfasen,

hvor man ser en kraftig stigning i afsætningsmulighederne, flere og flere bliver

interesseret i produktet og det bliver mere attraktivt for konkurrenterne. Mod-‐

ningsfasen, hvor der er stabilitet, forbrugerne har godt kendskab til varen og der

er stor konkurrence, typisk på prisen, hvilket sætter krav til nyudvikling og diffe-‐

rentiering for overlevelse. Endeligt er der nedgangsfasen, hvor afsætningen total-‐

19 http://www.bang-‐olufsen.com/da/the-‐company/heritage -‐ set 19-‐05-‐2014 20 Bang & Olufsen ”Årsrapport 2012/13 01. juni 2012 – 31. maj 2013” s. 5 21 Bang & Olufsen ”Årsrapport 2012/13 01. juni 2012 – 31. maj 2013” s. 5 22 Bang & Olufsen ”Årsrapport 2012/13 01. juni 2012 – 31. maj 2013” s. 6 23 http://www.bang-‐olufsen.com/da/the-‐company/heritage/our-‐values set 19-‐05-‐2014 24 http://www.bang-‐olufsen.com/da/the-‐company/heritage/our-‐values set 19-‐05-‐2014


Side 16 af 52

set begynder at falde og produktet tager ny form eller udfases.25 For B&O ser

sammensætningen i PLC kurven således ud:

Figur 5-‐ B&O’s PLC-‐kurve26

B&O Play er nyligt introduceret som et billigt og meget innovativ forretningsom-‐

råder, som sigter efter de yngre forbrugere også kendt som pionerkonsumenter,

der har lyst og råd til at være de første på en bølge.27 At B&O Play befinder sig

her, ses også tydeligt i Årsrapporten, hvor man har præsenteret i række nye pro-‐

dukter (s. 18). Automotive står overfor stor vækst efter det blev introduceret og

steg 20% i omsætning i forhold til året før.28 Vi har valgt at beskæftige os med

AV, med fokus på tv, som befinder sig i modningsfasen, senere i rapporten vil vi

undersøge udviklingen i antal tv nærmere. Endeligt befinder ICEpower sig i be-‐

gyndelsen af nedgangsfasen, hvilket også understøttes af B&O’s Årsrapport ”Om-‐

sætningen i ICEpower påvirkedes af en generel afmatning i det globale forbruger-‐

elektroniksegment." Hvordan virksomheden bør agerer, afhænger også i høj grad

af hvor ens produkter befinder sig i PLC-‐kurven.

25 Lynggaard, Peter (2008). Driftsøkonomi, s. 364-‐367 26 Egen tilvirkning 27 Lynggaard, Peter (2008). Driftsøkonomi, s. 364 28 Bang & Olufsen ”Årsrapport 2012/13 01. juni 2012 – 31. maj 2013” s. 20


Side 17 af 52

4.2 Porters Five Forces

[Lau]

Til at analysere B&O’s markedssituation anvender vi Porters Five Forces. Modellen

giver et indblik i strukturen og styrkeforholdet i den givne branche. Som navnet på

modellen antyder, er der fem kræfter, som har indflydelse på virksomheden. Det

handler om leverandørernes forhandlingsstyrke, aftagernes/kundens forhandlings-‐

styrke, truslen fra nye indtrængere/konkurrenter, truslen fra substituerende produk-‐

ter samt rivalisering i branchen fra nuværende konkurrenter.29 For at kunne benytte

modellen på en brugbar måde, vælger vi udelukkende at anvende den indenfor tv-‐

segmentet og geografisk begrænset til det danske marked, således analysen indgår

som en konstruktiv og væsentlig del af løsningen af opgavens problemstilling.

Figur 6 -‐ Porters Five Forces30

Modellen kan på mange måder beskrives som forudsætningen for en virksomheds

eksistensgrundlag, idet den med de fem kræfter tager højde for alle de væsentlige

markeds/branche-‐faktorer som har indvirkning på omkostninger og indtjening.

4.2.1 Leverandørernes forhandlingsstyrke

Dette område, er vigtigt for enhver virksomhed, som er afhængige af eksterne leve-‐

randører i større eller mindre grad. Leverandørens position, magt og forhandlings-‐

styrke er medvirkende til B&O’s produktionspris, og dermed margin. Det er således

altid vigtigt, især for en virksomhed som B&O, som har økonomiske udfordringer, at

29 Lynggaard, Peter (2008). Driftsøkonomi, s. 274 30 http://toolbox.s"ystime.dk/index.php?id=586 – set 14-‐05-‐14


Side 18 af 52

holde omkostningerne lave. B&O kan sikre lave indkøbspriser ved at holde forhand-‐

lingsstyrken i deres favør – eller forsøge på det. Der er aspekter som taler for både

leverandørernes og B&O’s fordel hvad angår forhandlingsstyrken. B&O er en for-‐

holdsvis stor virksomhed, set med danske øjne og har således gode forudsætninger

for at placere store indkøbsordrer, hvilket højner virksomhedens forhandlingsstyrke.

På den anden side, har B&O underlagt sig interne CSR politikker, som sætter krav og

minimerer udvalget af underleverandører: ”B&O’s CSR-‐politik omfatter alle forret-‐

ningsområder og faciliteter i koncernen. Virksomheden arbejder for at leverandører

og andre samarbejdspartnere agerer i overensstemmelse med politikkens intentio-‐

ner.”31 Dette betyder, at leverandører, som ikke lever op til B&O’s standarder og ikke

har udsigt til det, ikke vil blive taget i betragtning, hvilket minimerer udvalget. Samti-‐

digt kan dette dog også være med til at øge interessen og konkurrencen om at ”få

lov” til at levere til B&O, idet det giver en vis form for prestige og blåstempling. B&O

er ifølge årsrapporten meget opmærksomme på at holde sine underleverandører

tætte: ”I regnskabsåret 2012/13 etablerede B&O et sourcing og R&D-‐team i Singapo-‐

re for at være tættere på de leverandører som virksomheden indgår i et tæt samar-‐

bejde med i Asien.”32 Samtidigt føres der jævnligt kontrol, for at sikre at de lever op

til standarderne: ”Derudover er der genindført eksterne, uafhængige leverandørau-‐

dits hos leverandører i højrisikolande, som f.eks. Sydøstasien. I alt er der identificeret

30 højrisikoleverandører, der løbende auditeres.”33 En faktor, som taler til B&O’s for-‐

del, er udbuddet af leverandører, som der findes mange af, især i Asien, hvor B&O

nu er endnu tættere på dem. Samtidigt ligger kompleksiteten velsagtens kun en

anelse over tilsvarende og konkurrerende produkter, selvom produktet er mere eks-‐

klusivt end konkurrenterne, noget som illustrerer dette, er at B&O køber komponen-‐

ter fra blandt andet Samsung.34 At skifte leverandør, vil kræve skifteomkostninger og

skiftetid, men grundet den forholdsvis lave kompleksitet taler dette kun i begrænset

omfang til leverandørernes forhandlingsstyrkes fordel. Der foreligger ingen risiko for,

at leverandøren foretager forlæns integration og opsøger kunderne (slutbruger). Alt i

31 Bang & Olufsen ”Årsrapport 2012/13 01. juni 2012 – 31. maj 2013” s. 25 32 Bang & Olufsen ”Årsrapport 2012/13 01. juni 2012 – 31. maj 2013” s. 23 Fortegningsretsemis-‐sion 2009 33 Bang & Olufsen ”Årsrapport 2012/13 01. juni 2012 – 31. maj 2013” s. 26 34 Bang & Olufsen ”Fortegningsretsemission 2009” s. 97


Side 19 af 52

alt opsummerer B&O leverandørsituationen godt i årsrapporten og viser samtidigt at

man er klar over risikoen og tager højde derfor: ”Koncernen er afhængig af en lang

række leverandører primært fra Europa og Asien. Koncernen tilstræber langvarige

leverandørrelationer for såvel køb af udviklingsydelser som produktionsvarer. B&O

tilstræber, at forsyninger af kritiske råvarer sikres gennem kontrakter og aftaler, og

hvor det er muligt i samarbejde med flere leverandører.”35 Visuelt er analysen af le-‐

verandørernes forhandlingsstyrke illustreret nedenfor, hvor hvert hovedområde er

vurderet fra 1-‐5:

Figur 7 -‐ Porters leverandøranalyse36

4.2.2 Kundens forhandlingsstyrke

Kundegruppen er forholdsvis snæver og er til stadighed den kvalitetsbevidste kunde,

som ønsker et high-‐end produkt i top design og med gode materialer og som samti-‐

digt er villig til at betale for brandet. Dog har man i virksomheden arbejdet på at ud-‐

vide målgruppen: ”B&O har under brandet B&O PLAY lanceret en række produkter,

som i højere grad end B&O’s klassiske AV-‐produkter retter sig mod en yngre mål-‐

gruppe, hvorfor B&O samlet set appellerer til en bredere målgruppe i forhold til tidli-‐

gere”37 B&O’s kernemålgruppe, vil typisk være loyale overfor brandet og vil også

have begrænset muligheder for at få high-‐end produktet i samme klasse andre ste-‐

35 Bang & Olufsen ”Årsrapport 2012/13 01. juni 2012 – 31. maj 2013” s. 45 36 Egen tilvirkning 37 Bang & Olufsen ”Årsrapport 2012/13 01. juni 2012 – 31. maj 2013” s. 44


Side 20 af 52

der, hvilket taler til B&O’s forhandlingsstyrkes fordel. Det har dog tydeligt vidst sig,

som B&O’s ny-‐udvidede målgruppe også giver udtryk for, at den ikke længere er stor

nok, dels grundet finanskrisen, til at sørge for B&O’s konstante indtjening. B&O’s

yngre målgruppe vil have mange alternativer, men få på niveau med B&O. Forhand-‐

lingsstyrken hos disse kunder er forholdsvis høj. Samtidigt går udviklingen indenfor

tv utroligt hurtigt, og innovation er et nøgleord, hvilket ikke er B&O stærkeste side.

En anden ting som også skaber præferencer er design, her er B&O unikke. Gennem-‐

sigtigheden på tv-‐markedet er stor, det er forholdsvis simpelt at foretage sammen-‐

ligningssøgninger på internettet og sammenligne konkurrerende tv, hvilket taler til

kundens fordel. Dog er der stadig indenfor high-‐end segmentet forholdsvis lav pris-‐

følsomhed og forholdsvis høj kundeloyalitet. Dermed er forhandlingsstyrken overfor

kunden todelt, men bevæger sig længere mod kundens favør, idet man udvider mål-‐

gruppen og tager kampen op mod de store konkurrenter. Nedenfor er analysen illu-‐

streret:

Figur 8 -‐ Porters kundeanalyse38

4.2.3 Truslen fra nye indtrængere

Truslen fra nye indtrængere vurderes ud fra en række mere og mindre komplekse

områder. Som en eventuel ny konkurrent, står man overfor store udfordringer på tv-‐

markedet og en bred vifte af adgangsbarriere, som kan gøre det mindre attraktivt at

38 Egen tilvirkning


Side 21 af 52

opstarte. Først og fremmest findes der på tv-‐markedet utrolig stor brand-‐styrke hos

de etablerede udbydere, heriblandt nogle af verdens bedst genkendte brands som fx

Samsung og Phillips. Selv et brand som B&O har i sit segment et meget stærkt brand.

Dernæst har udbyderne en høj grad af stordriftsfordele, hvilket som nævnt tidligere

betyder bedre forhandlingsstyrke overfor leverandørerne, hvilket igen holder om-‐

kostningerne nede. Som nystartet virksomhed vil det tage tid at opbygge en stor

omsætning og dermed opnå samme fordele. Endvidere ville en opstart kræve

enorme investeringskrav, hvor det må betegnes som en stor udfordring at finde ka-‐

pital til dette, især i et lav-‐margin marked, som virker mættet -‐ tillæg da disse øko-‐

nomiske tider. Dertil kommer at produkterne efterhånden er forholdsvis komplekse

og innovationen går hurtigt, hvorfor det ville kræve mange dygtige folk og lang tids

udvikling at have et konkurrencedygtigt produkt på plads, da man ikke kan anvende

tidligere års modeller og udvikle disse. Samtidigt foreligger der givetvis lovmæssige

barrierer samt generelle CSR-‐faktorer man som ny virksomhed skal forholde sig til.

De nuværende aktører har gennem en årrække opbygget knowhow og samarbejds-‐

partnere indenfor distribution, som igen vil være en udfordring for en ny virksom-‐

hed. Dermed må truslen vurderes som værende minimal, hvilket også kan aflæses i

figuren nedenfor:

Figur 9 -‐ Porters analyse af truslen om nye indtrængere39

39 Egen tilvirkning


Side 22 af 52

4.2.4 Truslen fra substituerende produkter

Her tales om produkter som kan dække samme behov som tv’et kan og truslen her-‐

fra i forhold til B&O. Generelt kan det siges at tv’et som sådan er forholdsvis unikt.

Dog findes der produkter som kan mere eller mindre erstatte tv’et. Særligt nu hvor

streaming tjenester som HBO og især Netflix har gjort deres indtog, kan flere og flere

nøjes med at se serie og film on-‐demand fra en computer, således bestemmer man

selv hvad med ser, hvornår man ser det og ikke mindst hvor man ser det, hvilket ud-‐

gør en reel trussel for tv’et som vi kender det. Projektorer kan også erstatte tv’et.

Her får du en endnu større billede, men selve projektoren har ingen ”computer”,

hvorfor du må tilslutte dette separat. Google-‐glasses, kan også potentielt være en

trussel, men er kommercielt ikke slået igennem endnu, så det er endnu uvist hvor

stor en succes og gennemslagskraft dette får. En anden trussel er tabletten, som gør

underholdningen endnu mere mobil og fleksibel end computeren, men som samti-‐

digt har samme mangler. Hvis man ser på udviklingen i antallet af tv i Danmark, kan

det nedenfor ses at antallet af apparater er stadigt stigende, dog med den kritik at

tallene, at de kun går frem til 2011 hvorefter de er fremskrevet til 2012. Vi formoder

at streamingtjenesterne først for alvor har fået fast herefter.

Figur 10 -‐ Bestanden af farve tv40

40 http://ing.dk/artikel/antallet-‐af-‐tv-‐overstiger-‐langt-‐befolkningstallet-‐132013 -‐ set 25/05/2014


Side 23 af 52

En forklaring på stigningen kan være at forbrugerne sætter pris på tv’ets fordele,

såsom bedre billed-‐ eller lydkvalitet og en skærm som fungerende samlingspunkt.

Således er truslen fra substituerende produkter moderat, som illustreret nedenfor:

Figur 11 -‐ Porters analyse af truslen om substituerende produkter41

4.2.5 Rivalisering i branchen

”Koncernens produkter markedsføres globalt, men med hovedvægten af omsætnin-‐

gen i Europa. Selskabet er en nichespiller i en industri domineret af en række meget

store internationale elektronikkoncerner.” 42 Sådan beskriver B&O selv situationen.

Konkurrencesituationen i branchen er vigtig at være opmærksom på, idet den har

stor betydning for hvordan B&O bør markedsføre sig, herunder også prisfastsættelse

af sit produkt. På tv-‐markedet findes der en række udbydere, men det er dog gene-‐

relt domineret af store virksomheder. I nedenstående tabel vises det globale tv-‐

marked anno 2014, her gives et tydeligt billede af konkurrentsammensætningen.

41 Egen tilvirkning 42 Bang & Olufsen ”Årsrapport 2012/13 01. juni 2012 – 31. maj 2013” s. 43


Side 24 af 52

Figur 12 -‐ Det globale tv-‐marked43

Det ses, at der findes én større markedsleder (Samsung) og mange halvstore udby-‐

dere. Blandt de væsentligste konkurrenter for B&O bør nævnes Samsung, Phillips,

LG, Sony, Panasonic samt Loewe. Loewe adskiller sig fra de andre konkurrenter, ved

at være eneste direkte konkurrent, som ligesom B&O satser hovedsageligt på et eks-‐

klusivt high-‐end produkt. Dog producerer både Samsung, Phillips, LG og Sony pro-‐

duktet som både pris-‐, kvalitets-‐ og designmæssigt ligger på niveau med Loewe og

B&O. Som nævnt tidligere står markedet generelt set overfor udfordringer med kon-‐

kurrence fra computere og tablets især. Dog er der stort vækstpotentiale i BRIK-‐

landende, som gør at der er vækst i branchen. Der foreligger en stor grad af diffe-‐

rentieringsmuligheder i produkterne, både hvad angår design og tekniske funktioner,

således har konkurrenterne gode mulighed for at adskille sig, modsat mere homoge-‐

ne produkter, og dermed er der stor brandværdi, som tidligere nævnt. Normalt vil

udbydere sende én modelserie på markedet om året, hvilket gør at der kan fore-‐

komme periodisk overkapacitet, hvor der er større udbud end efterspørgsel, da man

har travlt med at komme af med sidste års model inden den nye kommer på marke-‐

det, hvorfor der kommer et kunstigt lavt prisniveau, jf. udbud/efterspørgsel. Samlet

set må graden af konkurrence vurderes til at være høj. Der er mange konkurrenter

og markedet er stort. Da differentieringen er så væsentlig for at få succes, ses det

43 http://www.broadbandtvnews.com/2014/02/18/samsung-‐global-‐smart-‐tv-‐market-‐share-‐reaches-‐26/ -‐ set 15-‐05-‐2014


Side 25 af 52

også at der investeres mange penge i markedsføring. Graden af konkurrence er illu-‐

streret nedenfor:

Figur 13 -‐ Porters konkurrenceanalyse44

4.2.6 Kritik af Porters Five Forces

Porters Five Forces fungerer som et grundlæggende erhvervsøkonomisk værktøj til

at vurdere en given virksomheds brancheforhold. Den vil dog aldrig give bedre out-‐

put end det input man giver modellen. Samtidigt er der visse punkter hvor modellen

fungerer mindre hensigtsmæssigt. Eksempelvis opfatter Porter forholdene til kunder

og leverandører som en magtkamp om at have forhandlingsstyrken, selvom dette i

noget omfang også findes i virkeligheden, overser modellen sammenholdet mellem

virksomheden og kunderne og leverandørerne. En anden kritik, som vi retter mod

Porters, er opfattelsen af alle fem områder som værende lige vigtige, samtidigt be-‐

tegner vi dog også det som en styrke, da man på den måde, ikke negligere eller over-‐

ser ét af de fem vigtige områder. Endeligt kan Porters i sin oprindelige form kun an-‐

vendes på ét produkt på ét givent marked, hvilket gør at vi ikke kan analysere hele

B&O’s brancheforhold i en model. Samtidigt er modellen statisk, hvilket betyder at

den ikke tager højde for den konstante udvikling der foregår i branchen, hvilket

medvirker at den kan være forældet så snart den er frembragt.

44 Egen tilvirkning


Side 26 af 52

4.2.7 Opsummering af Porters Five Forces

Analysen af B&O’s brancheforhold gav svar på hvordan situationen forholder sig

for Struer-‐virksomheden pt.. Vi har sammenfattet analysen i nedenstående tabel.

Leverandørernes forhandlingsstyrke Kundens forhandlingsstyrke

Ø Middel

Mange udbydere, stor B&O købekraft, forholds-‐

vis kompliceret produkt

Ø Høj

Forholdsvis begrænset målgruppe, høj grad af

differentiering, substitutter

Truslen fra nye indtrængere Truslen fra substituerende produkter

Ø Lav

Kræver stor investering, stor produktkompleksi-‐

tet, stærke brands, stor grad af stordriftsfordele

Ø Middel

Høj grad af udvikling, forholdsvis lav tilbøjeligt til

at skifte

Rivalisering i branchen

Ø Høj

Store konkurrenter, stor branche med vækst, stor

grad af differentiering.

Tabel 1 -‐ Porters opsummering45

Således har B&O stor udfordringer for især 4 områder, hvorimod truslen fra nye

indtrængere er minimal. Dette betyder at virksomheden må have stor fokus på

kunder, substituerende produkter, rivalisering lige så vel som de har bevidst de

har på leverandører, jf. ovenstående afsnit hvor de rykker nærmere for at have

bedre styr på sourcing. Fokusset mod kunderne har i stort omfang at gøre med

de eksterne forhold som B&O befinder sig i, derfor vil vi i et senere afsnit analy-‐

sere disse. Samtidig finder vi, at markedet er for stort til at konkurrere på pris,

der vil altid være en konkurrent, som kan gøre det billigere. Fokusset bliver i

nedenstående afsnit rettet mod konkurrenterne i en regulær markedsanalyse,

som har til formål at analysere hvilket marked B&O befinder sig i samt B&O bør

agere her.

45 Egen tilvirkning


Side 27 af 52

4.3 Markedsanalyse

[Lau]

B&O befinder sig, som analysen ovenfor illustrerer, i en omverden af markeds-‐

/branchefaktorer, der alle har direkte eller indirekte indflydelse på virksomhe-‐

dens aktiviteter og beslutningsprocesser. Markedsformen indikerer den art af

konkurrence som virksomheden arbejder under46 og er dermed et udtryk for

den konkurrencesituation, der findes på markedet. Således er markedsformen en

faktor med stor indflydelse på de rammer som virksomheden må operere inden

for. Da markedsforhold spiller en væsentlig rolle, er det vigtigt for B&O at være

opmærksom på hvor de befinder, således de kan navigere derefter. Et marked

defineres som et sted, hvor varer og tjenesteydelser udbydes og handles og som

styres af udbud og efterspørgsel.47 Efterspørgslen påvirkes af en række hand-‐

lingsparametre som f.eks. pris, design, kvalitet og PR, som alle er differentie-‐

ringsmetoder som kan medvirke til at skabe præferencer48. Udbuddet omhand-‐

ler konkurrenter og substituerende produkter. Når markedsformen skal be-‐

stemmes, tages der udgangspunkt i to inddelingskriterier, hvor det ene vedrører

B&O og præferencer for virksomheden eller produktet og det andet handler om

antallet af konkurrenter. Inddelingskriterierne er følgende: produktets homoge-‐

nitet eller heterogenitet i markedet, altså i hvor høj grad forbrugeren har præfe-‐

rence over for varen og/eller udbyderen, samt hvor mange konkurrenter der

findes på det givne marked.

Antal udbydere

Én Én stor og man-‐

ge små

To Få Mange

Homogent

marked

Monopol Delvis monopol Duopol Oligopol Fuldkommen

konkurrence

Heterogent

marked

Differentieret

delvis monopol

Differentieret

duopol

Differentieret

oligopol

Monopolistisk

konkurrence

Tabel 2 -‐ Markeds-‐ og konkurrenceformer49

46 Lynggaard, Peter (2008). Driftsøkonomi, s. 284 47 Lynggaard, Peter (2008). Driftsøkonomi, s. 260 48 Lynggaard, Peter (2008). Driftsøkonomi, s. 257 49 Lynggaard, Peter (2008). Driftsøkonomi, s. 264


Side 28 af 52

Et homogent marked er karakteriseret ved at være et marked uden præferencer

mens et heterogent marked er det modsatte, altså hvor der findes præferencer

for varen og/eller udbyderen. På et homogent marked findes der hver præferen-‐

cer for produktet eller virksomheden, mens på et heterogent marked er varen

som regel differentieret, men man vil dog også kunne finde standardvarer. I så-‐

dant tilfælde ligger præferencen hos virksomheden. Antallet af udbydere be-‐

stemmes ud fra antallet af konkurrenter på det givne marked (danske tv-‐

marked). Her indgår altså som udgangspunkt eksempelvis ikke det kinesiske

Hisense, da de ikke direkte markedsføre sig på det danske marked, dog ville du

kunne købe tv’et fra en udenlandsk web-‐distributør, hvorfor globaliseringen har

gjort afgrænsningen af markedet vanskelig.

B&O fører i særdeleshed differentierede varer, hvor hele grundlaget for B&O’s

salg hovedsageligt skal findes i produktdesign og branding. Dermed forsøger

B&O at skabe præferencer ved at adskille sig fra konkurrenterne og netop det at

adskille sig fra konkurrenterne er vigtigt da prisen ikke er en faktor hvor B&O

kan og vil konkurrere. Udover den store fokus på produkterne og deres design

forsøger B&O også at skabe præference for virksomheden selv, både gennem

CSR men også ved at skabe en vis eksklusivitet omkring brandet således det er et

statussymbol at have B&O udstyr. Dette indikerer at virksomheden i høj og me-‐

get utvivlsom grad befinder sig på et heterogent marked, med en særdeles høj

præferencegrad. Samtidigt viser figur 6, at der findes mange konkurrenter enden

for tv-‐segmentet på det globale tv-‐marked. Nogle konkurrenter operer hovedsa-‐

geligt på enten det amerikanske, europæiske eller asiatiske marked, men som

nævnt kan det være svært at afgrænse markedet, grunden den voksende inter-‐

nethandel og globalisering. Samtidigt, vil B&O ikke se alle udbyderne som direk-‐

te konkurrenter, idet virksomheden befinder sig i high-‐end klassen. Selv hvis

ikke konkurrenten er direkte, er der stadig indirekte konkurrence, da stort set

alle konkurrenterne udbyder top-‐serier, som prismæssigt ligger på niveau med

B&O. På den måde findes der mange konkurrenter, hvor Samsung som nævnt

tidligere er store, men den resterende del kan ikke beskrives som små, hvorfor

B&O dermed befinder sig på et marked med monopolitisk konkurrence.


Side 29 af 52

4.3.1 Opsummering af markedsanalyse

Baseret på ovenstående analyse, kan vi således konkludere at B&O befinder sig

på et marked med en ekstremt høj præferencegrad, samt et marked hvor der

befinder sig mange direkte og indirekte konkurrenter. B&O befinder sig på et

marked med monopolistisk konkurrence, som er kendetegnet ved, at der er

mange købere. Normalvis er det ikke særligt krævende at etablere sig på marke-‐

det -‐ dette er dog ikke tilfældet her, som Ports Five Forces viste, dog findes der

stadig mange udbydere, som alle har god erfaring indenfor området og på den

måde øger konkurrencen. En måde hvorpå B&O kan adskille sig fra disse kon-‐

kurrenter, er f.eks. ved høj kundeservice, branding, design, CSR eller andre vær-‐

diskabende aktiviteter. Således er (produkt)differentiering et nøgleord i denne

konkurrenceform, da dette bidrager til at skabe præferencer og der giver mulig-‐

hed for at opnå en højere pris for varen -‐ noget som B&O i dag er afhængig af for

at overlevere.


Side 30 af 52

4.5 PESTEL

[Andreas]

Dette afsnit vil analysere eksterne forhold, der har indflydelse på B&O, herunder

virksomhedens omverden og konkurrencesituation på det danske marked.

PESTEL analysen identificere relevante forhold, som B&O er nødt til at forholde

sig til og danner dermed udgangspunkt for en diskussion omkring hvilke forhold

der bør tages stilling til i fremtiden.

Figur 14 PESTEL-‐modellen 50

4.5.1 Politiske faktorer

Vi befinder os cirka 7 år efter finanskrisens udbrud. En finanskrise, der bragte

størstedelen af alle de vestlige nationaløkonomier i knæ. Det var samtidig en pe-‐

riode, hvor langt de fleste, vestlige, lande måtte i gang med at justere på sam-‐

fundsøkonomien for at holde hjulene i gang. Heriblandt, for Danmarks vedkom-‐

mende, justeringer af skatte-‐ og afgiftstrykket, samt en naturlig justering af ar-‐

bejdsmarkedspolitikken51 for blot at nævne nogle få nationale tiltag.

50Andersen, Finn Rolighed mfl. (2008). International markedsføring s. 137 51 Biede, Hans Jørgen (2012). Makroøkonomi, videregående uddannelser s. 360


Side 31 af 52

Som et resultat af finanskrisen måtte mange virksomheder ligeledes nedjustere

deres produktionen og ikke mindst forventninger til de kommende år. B&O var

ingen undtagelse og blev måske i særlig grad ramt fordi virksomhedens pro-‐

duktportefølje netop befinder sig i det øvre prisleje. Herudover skal B&O kon-‐

kurrere imod mange udbydere, med heterogene varer, hvilket resulterer i en

monopolistisk konkurrence situation, som nævnt tidligere. Selvom mange af de

nationaløkonomiske tiltag stadig står ved magt og økonomien anses som væren-‐

de i bedring er det stadigvæk usikkert, hvorvidt det har en positiv effekt på B&O.

Struer-‐virksomheden har således fået at føle, hvordan den er yderst afhængig af

verdensøkonomiens tilstand og det er derfor også et emne opgaven vil kigge

nærmere på i det næste afsnit.

4.5.2 Økonomiske faktorer

Den økonomiske vækst kan som hovedregel altid gøres op i BNP vækst i eksem-‐

pelvis procent og bruges til at vurdere den nationaløkonomiske tilstand set over

tid eller for et år. Den amerikanske BNP vækst siges ligeledes at være en tro-‐

værdig indikator for verdensøkonomiens tilstand og den bruges derfor også af

mange økonomer som en rette pil, når der vurderes på, hvorvidt der er positiv-‐,

eller negativ vækst.

År 2007 2008 2009 2010 2011 2012

Realvækst i BNP

Kina 14,2% 9,6% 9,2% 10,4% 9,3% 7,8%

USA 1,8% -‐0,3 -‐2,8% 2,5% 1,9% 2,8%

Danmark 1,6% -‐0,8% -‐5,7% 1,4% 1,1% -‐0,4%

Tabel 3 – Vækst i BNP opgjort i procent52

Når vi i opgaven har valgt at lave ovenstående sammenligning af BNP væksten

for henholdsvis Kina, USA og Danmark, skyldes det at de hver især er sigende for

på hver sin måde for B&O.

• Kina, fordi det udgør det absolut største vækstmarked i verden på nuvæ-‐

rende tidspunkt. Det er her mulighederne blomstrer, hvis man blot kigger

på BNP væksten hen over de sidste 6 år, som tabellen ovenfor viser.

52 Kilde: http://www.google.com/publicdata/directory -‐ set 14/05-‐2014


Side 32 af 52

• USA, fordi landet, som tidligere nævnt, udgør en relativ troværdig indika-‐

tor for den økonomiske situation på verdensplan.

• Danmark, fordi vi igennem vores begrænset størrelse, nationalt, men for-‐

nuftige økonomiske tilstand udgør et oplagt testpublikum, hvad angår nye

produkter fra eksempelvis B&O.

Da B&O befinder sig på et meget konjunkturfølsomt marked er virksomheden

selvsagt påvirket af den negative-‐, eller lave BNP vækst53, der pt. opleves i den

vestlige del af verden, som hovedsageligt skyldes et fald i det private forbrug. På

trods af ekspansiv finanspolitik vha. af nedjustering af renten, har dette ikke re-‐

sulteret i den ønsket efterspørgsel og stimulering af de vestlige økonomier.

Den danske fastkurspolitik54 spiller også en vigtig rolle i disse år. Valutaen lider

som regel under sådanne finanskriser og det er ingen undtagelse denne gang.

Det betyder samtidig, som tidligere nævnt, at der føres en ekspansiv finanspoli-‐

tik og det medfører en lavere rentesats. Derfor falder valutakursen også og øger

efterspørgslen på det indre marked. I figuren nedenfor ses valutaudviklingen fra

2008 frem til 2013.

2008 2009 2010 2011 2012 2013

Euro 745,1 744,2 745,4 743,4 746,0 746,0

Amerikanske dollar 528,5 519,0 561,3 574,6 565,9 541,3

Tabel 4 -‐ Valutakurser efter valuta og tid. Års ultimo (DKK pr. 100 enheder) 55

Desværre er der den bivirkning, at en svækket dollarkurs resulterer i at den

amerikanske forbruger skal betale mere for de danske produkter og det svækker

selvsagt konkurrenceevnen for de danske virksomheder – herunder B&O.

På nedenstående figur har vi visualiseret valutaforskellen.

53 Biede, Hans Jørgen (2012). Makroøkonomi, videregående uddannelser s. 29 54 Biede, Hans Jørgen (2012). Makroøkonomi, videregående uddannelser s. 97 55 http://www.statistikbanken.dk


Side 33 af 52

Figur 155 – Valutasammenligning mellem Euro og amerikanske dollar56

Der kan derfor med fordel anvendes hedging-‐kontrakter for at sikre begge par-‐

ter. Hedging er kort fortalt en fælles aftale imellem 2 parter, der ønsker at sikre

deres samarbejde på trods af svingende valutakurser. Der laves derfor i visse

tilfælde en hedging kontrakt, der har til formål at fastelåse kursen for et fastsat

beløb indenfor en given periode. Efter endt periode kan kontrakten genforhand-‐

les og en ny periode fastsættes såfremt begge parter ønsker dette.

4.5.3 Sociale faktorer

B&O er under pres af flere forskellige årsager. Dels økonomisk, men også selve

kvalitetsoplevelsen bliver sværere og sværere at differentiere for B&O. En bru-‐

ger skriver således inde på Business.dk i en kommentar til en artikel skrevet om

B&O ledelsesmæssige udfordringer57: “Der behøver ikke stå "Made in Denmark".

Det er ligegyldigt. Bare spørg Apple's kunder: der står "Assembled in China" og

"Designed in California". For iPhone kunderne er det funktion og design, der tæl-‐

ler.” Han fortsætter således længere nede i sin kommentar: “Kvalitetsoplevelsen

hos B&O kunderne eller kommende kunder ligger i: design og funktion. -‐-‐ og ser-‐

vice. Ikke i, hvorvidt genstanden er produceret her eller der. Hele værdikæden for

hvert produkt skal være i orden. Også distribution, før-‐salgs service og efter-‐salgs 56 Danmarks nationalbank 57 http://www.business.dk/detailhandel/frustrationen-‐vokser-‐internt-‐hos-‐bo -‐ set 14/05-‐2014


Side 34 af 52

service.”. Det fremgår af ovenstående kommentar ret tydeligt, hvordan visse

kunder ser problemstillingen. For B&O af mere end bare pris og design, men og-‐

så funktionalitet og kvalitet. Årsagen til dette skal formentlig findes i udviklingen

på markedet hen over den seneste årrække, hvor flere og flere anerkendte fjern-‐

synsproducenter har forsøgt at vinde markedsandele vha. strømlinet design og

fornuftige priser, som den gennemsnitlige forbruger har kunnet affinde sig med.

Det må derfor anses som værende sandsynligt, at en eller flere af B&O’s kunder

har følt sig fristet af de billigere alternativer58, der endda har tilladt og stadig

tillader forbrugeren at udskifte fjernsynsapparatet i takt med udviklingen skri-‐

der frem. Udviklingen indenfor fjernsynssegmentet har oplevet skiftende behov

op igennem tiden, men fælles for udviklingen har været den ønsket, eller bare

eftertragtet øget størrelse på fjernsynet og fjernsynets funktioner, altså ud over

at kunne vise tv-‐kanaler. Det er overordnet set også disse 2 faktorer, der gør sig

gældende i dag, hvor alt man kan sige at alt under 40 tommer er useriøst,

HD(High Definition) er selvsagt og fjernsynets interface naturligvis er koblet på

internettet. Netop udvikling i teknologien er et vigtigt emne, som analysen berø-‐

rer yderligere i afsnittet herefter.

4.5.4 Teknologiske faktorer

Med lanceringen af det nye tv-‐signal har forbrugere med ældre fjernsynsappara-‐

ter følt sig tvunget til at skifte over til et nyere fladskærmsfjernsyn for at kunne

modtage det nye digitale signal.59 Hvor teknologien før hen blev gjort bagud

kompatible med f.eks. tekst-‐tv, PAL-‐signalet og sort/hvid-‐billeder, så befinder

B&O sig i dag midt i et teknologikapløb, hvor forbrugeren er taget som gidsel og

ofte tvinges ud i at opgradere sit fjernsyn, for at kunne følge med udviklingen.

B&O har i den anledning forsøgt sig med større rabatter, for at holde forbrugeren

i folden – dog under hård konkurrence fra samtlige andre Hi-‐Fi forhandlere i

Danmark. Det må her anses som værende tvivlsomt, om B&O har kunnet holde

på størstedelen af det oprindelige kundesegment. Blandt diverse tiltag bør B&O

lægge vægt på sikring af patenter til deres brugerflade på fjernsynsmarkedet,

hvor netop brugerfladen efterhånden er et af de eneste områder der er tilbage,

58 http://www.business.dk/investor/bo-‐kunder-‐presset-‐til-‐utroskab -‐ set d. 26/05-‐2014 59 http://politiken.dk/forbrugogliv/digitalt/forbrugerelektronik/ECE2146430/dom-‐i-‐dag-‐skal-‐butikker-‐eller-‐kunder-‐boede-‐for-‐hurtig-‐tv-‐udvikling/ -‐ set d. 26/05-‐2014


Side 35 af 52

som B&O har mulighed for at differentiere sig igennem vha. samarbejde med

eksempelvis Apple.

4.5.5 Miljømæssige faktorer

Den miljømæssige faktorer har igennem de seneste år vundet stort indpas i virk-‐

somheder i både ind-‐ og udland. Vigtigheden i at føre en grøn virksomhedspolitik

har fået en høj prioritet i forlængelse af det øget politiske fokus på klimaforan-‐

dringer. Det er samtidig en holdning der også fylder mere og mere i befolknin-‐

gen. Der er altså tale om den bevidste forbruger, der ønsker at en række faktorer

er opfyldt inden han eller hun køber det udvalgte produkt, herunder bæredyg-‐

tighed. Netop her er det vigtigt for B&O og benytte de mange ISO-‐

certificeringer.60 ISO-‐certificeringerne spænder vidt og kan gives indenfor CSR,

kvalitetsstyring og mange andre områder. Det er derfor også vigtigt at holde fo-‐

kus på hvilke områder virksomheden præcist har brug for certificeringer inden-‐

for. Den grønne profil fylder umiddelbart mere i den vestlige del af verden og det

europæiske marked vi kigger på, hvor fokus på bæredygtighed og naturbevarelse

er størst, imens nationerne mod øst halter bagefter.

4.5.6 Lovgivningsmæssige faktorer

I forhold til lovgivning er der mange forhold B&O skal være opmærksomme på,

da hvert land naturligvis har deres egen lovgivning. B&O er derfor også forpligtet

til at tilpasse sig de nationale markeder, f.eks. således markedsføringen ikke bry-‐

der loven. Det kræver derfor et stort juridisk apparat at holde sig ajourført med

nye og gamle tiltag, således virksomheden undgår unødige juridiske søgsmål.

Europa, og dermed EU, er i dag en instans for sig selv hvad angår lovgivning og

B&O er derfor tvunget til at forholde sig til de mange regulativer, der bliver ud-‐

stedt fra Bruxelles. Hvad enten forbrugeren eller B&O bryder sig om det, eller ej,

så har EU i dag rettighederne til at udforme lovkrav til de produkter, der befin-‐

der sig, eller indføres i EU. Det er derfor også et af de hélt store emner til dette

års parlamentsvalg til EU-‐parlamentet, hvor det forleden, på DR1, blev diskute-‐

ret, hvorvidt EU skal bestemme om forbrugerens kaffemaskine skal slukke af sig

60 ISO-‐certificering er en international standard for miljø og kvalitet


Side 36 af 52

selv efter en given tidsramme.61 Sådanne krav har gjort og vil også fremtidigt

gøre sig gældende for B&O’s produkter og det er derfor vigtigt at der er fuld-‐

stændig styr på de forskellige forretningsområder.

EU’s patentdomstol, som der stemmes for eller imod d. 25/05-‐2014 omhandler

enhedspatent og kan enten gøre livet nemmere for en lang række virksomheder,

heriblandt B&O, men det kan også ses som en større udfordring set fra et juridisk

perspektiv.62 Patentdomstolen vil, såfremt Danmark stemmer for, gøre det mu-‐

ligt for virksomheder at tage enhedspatent på et, eller flere produkter gældende i

hele EU og herigennem sikre sig rettighederne via en europæisk domstol.

Udfordringen findes i netop det faktum, at virksomheder kan tage enhedspatent i

hele Europa og i værste fald gøre det til en bekostelig affære for konkurrerende

virksomheder at skulle benytte sig af et produkt, hvor der allerede er taget en-‐

hedspatent.

4.5.7 Kritik af PESTEL

Det største kritikpunkt, hvad angår PESTEL analysen skal findes i netop de data,

der udgør selve analysen. Data der er baseret på hidtidige begivenheder og tiltag

i markedet og samfundet omkring organisationen.

Hertil bør det tilføjes at PESTEL analysen aldrig er bedre end de input, der ind-‐

sættes og ydermere kan der sættes spørgsmålstegn ved, hvorvidt analysen reelt

set bør anses som objektiv eller subjektiv. De valgte forhold i den foregående

analyse prioriteres derfor heller ikke nødvendigvis lige højt af andre forfattere

når det drejer sig om B&O’s udfordringer anno 2014 og fremefter.

PESTEL analysen bør ligeledes revideres med jævne mellemrum for at være en

valid ressource for virksomheden, da intet er konstant.

61 http://www.mx.dk/nyheder/danmark/story/17777563 -‐ set d. 25/05-‐2014 62 http://patentdomstolen.euo.dk/om-‐patentdomstolen/ -‐ set d. 10/05-‐2014


Side 37 af 52

4.5.8 Opsummering af PESTEL

De mest relevante forhold for B&O beskrevet i analysen opsummeres i nedenstå-‐

ende tabel.

Politiske faktorer Økonomiske faktorer

Ø Miljøpolitik Ø Konjunkturændringer

Ø Valutakurs

Ø Hedging

Sociale faktorer Teknologiske faktorer

Ø Ændret forbrugeradfærd

Ø Ændret livsstil

Ø Teknologisk udvikling

Ø Patenter

Ø Fokus på R&D

Ø Samarbejde med markedsledende virk-‐

somheden med komplimentære goder

Miljømæssige faktorer Lovgivningsmæssige faktorer

Ø CSR politikker

Ø Grøn virksomhedsprofil

Ø Patent

Ø EU regulativer

Tabel 4 – Opsummering af PESTEL analysen63

4.6 SWOT

[Andreas]

SWOT analysen vil i overvejende grad blive brugt til at opsummere de foregåen-‐

de 2 strategianalyser; Porters Five Forces og PESTEL. Der redegøres dermed for

de interne faktorer med B&O’s stærke-‐ og svage sider, såvel som de eksterne

faktorer, der indebærer B&O’s muligheder og trusler. De 4 følgende afsnit op-‐

summerer derfor kun de vigtigste emner, der allerede er behandlet i en af de to

foregående analyser.

4.6.1 Strengths (Stærke sider)

B&O er et stærkt brand. Det er det til stadighed, på trods af de mange udfordrin-‐

ger op igennem de seneste mange år med svingende økonomiske resultater. Det

ændrer dog ikke på, at folk kender B&O produkterne. Den nyere generation ken-‐

der produkterne fra deres forældre, imens den ældre generation kender produk-‐ 63 Egen tilvirkning


Side 38 af 52

terne fordi de muligvis selv har ejet et eller flere af dem. Det er ligeledes udfor-‐

dringen for B&O, som det også nævnes i afsnittet nedenfor.

4.6.2 Weaknesses (Svage sider)

Den manglende bro mellem de 2 generationer, ny og gammel, er måske essentielt

B&O’s akilleshæl. Det er unægtelig B&O’s største udfordring og vejen til fremad-‐

rettet succes ligger gemt heri. Spørgsmålet er derfor reelt set om B&O når at

bygge bro imellem de 2 generationer inden det er for sent. Imens det kinesiske

marked buldrer fremad og generer flere tusinde nyrige forbrugere, der kun øn-‐

sker det dyreste af det dyreste og måske mest af alt – det mest eksklusive, så for-‐

holder virkeligheden sig ganske anderledes i den vestlige verden, hvor B&O’s

markedsandel endnu er størst. Markedet har ændret sig, forbrugeren har ændret

sig, -‐ hele verden har ændret sig siden B&O’s storhedstid. Forbrugeren kan på få

minutter sammenligne Samsung’s nye 7-‐serie fjernsyn med B&O’s BeoVision.

Lad det her være klart, at denne sammenligning eller en anden tilsvarende ikke

er til B&O’s fordel, hvis man sammenligner den billedmæssige kvalitet. Man fri-‐

stes her til at spørge sig selv: ”Er lydoplevelsen virkelig nok til at vinde markeds-‐

andel, når der i dag findes så mange substituerende lydprodukter til den almene

forbruger?”. Opgaven sætter derfor også spørgsmålstegn ved B&O’s målsætning.

Er den dybest set ambitiøs nok?

4.6.3 Oppertunities (Muligheder)

Den teknologiske udvikling indenfor tv-‐branchen giver en række muligheder for

B&O, som må følge nøje med og selv udvikle i takt med branchen. B&O har alle-‐

rede en stærk CSR politik, som sikrer virksomheden er stærk profil udadtil. Den

miljøbevidste politik er ikke kun en faktor for forbrugeren, det er også en forud-‐

sætning for at danne tætte samarbejdsrelationer med andre markedsledere. En

stærk CSR politik er derfor vital for B&O, fordi den skaber muligheder for virk-‐

somheden. Det tætte samarbejde med markedsledere som Apple udgør en kæm-‐

pe mulighed for begge virksomheder og åbner op for at udbygge produktporte-‐

føljen og derigennem vinde større markedsandele på de respektive markeder.

Produktlanceringen af B&O Play viste i høj grad, at dette muligvis er vejen frem

og, at der var plads til og marked for en billigere B&O produktlinje. Alt sammen

uden at gå på kompromis med den filosofi der ligger bag B&O, hvilket rejser


Side 39 af 52

spørgsmålet, hvorvidt sådanne tiltag er nok til at binde bro imellem de 2 genera-‐

tioner?

4.6.4 Threats (Trusler)

Ligesom udviklingen er en mulighed for B&O, er det samtidigt også en stor ud-‐

fordring, da man som virksomhed risikere at blive sat af. Et eksempel på dette er

Nokia, som stolede blindt på sit koncept og spåede Apple til at blive en nichefor-‐

retning indenfor mobiltelefoni, når først man indser man har taget fejl, er det for

sent, da man ikke kan indhente udviklingen.

Lovgivningen udgør en trussel for virksomheder som B&O. De er næppe ud-‐

salgsgivende, men de regulerer markedsvilkårene og sågar produktspecifikatio-‐

nerne i visse tilfælde. Flere og flere EU regulativer sætter således deres præg på

virksomhedernes produktudvikling og markedsføringskampagner. Det er derfor

et kritisk punkt for B&O, hvilket også tvinger virksomheden til at holde fokus på

de juridiske vilkår på verdensplan. Det er en stor opgave og måske for mange

virksomheder utopisk at mestre 100%, hvilket måske også forklarer de utallige

patentsager imellem diverse teknologi virksomheder, heriblandt Apple og Sam-‐

sung, for bare at nævne de største spillere på den front i skrivende stund.

Patentsikring af nye produkter kan derfor være både en trussel og en styrke, alt

afhængig af hvilken virksomhed der ejer rettigheden til den specifikke funktion,

udseende eller lignende.

4.6.5 Kritik af SWOT

Analysen er ikke umiddelbart løsningsorienteret og ligesom det er beskrevet

under kritikpunkterne hos Porters Five Forces og PESTEL er SWOT analysen

aldrig bedre end det input, der indsættes i analyseværktøjet.

Herudover kan det være svært for B&O selv, at benytte analyseværktøjet idet

B&O risikerer at stirrer sig blinde på specifikke problemstillinger, der fremgår

tydeligere end andre jævnfør forretningens nuværende strategi.

4.6.6 Opsummering af SWOT

Da SWOT analysen udelukkende i denne opgave bruges som et opsummerings-‐

værktøj vil vi kun redegøre for de vigtigste faktorer opsat i punktform i tabellen

nedenfor.


Side 40 af 52

Interne faktorer

Stærke sider (Strengths) Svage sider (Weaknesses)

Ø Stærkt brand

Ø Kvalitetsprodukter

Ø Konjunkturfølsom

Ø Manglende bro mellem 2 generationer

Ø R&D

Eksterne faktorer

Muligheder (Oppertunities) Trusler (Threats)


Ø Samarbejde med markedsledere

Ø CSR politikker

Ø B&O Play


Ø Lovgivning

Ø Valuta

Tabel 5 – Opsummering af SWOT analysen64

5 Prismæssige udfordringer for B&O [Andreas]

5.1 Optimal pris/mængde

Vi opstiller heri opgaven en fiktiv prisafsætningsfunktion i et forsøg på at påvise,

at B&O med fordel kan overveje at bruge prissætningen på deres produktporte-‐

følje som incitament for forbrugeren. Tallene i opstillingen nedenfor er derfor til

dels fiktive og skal udelukkende give et indblik i hvordan prisafsætningsfunktio-‐

nen kan bruges. Opgaven opstiller således en prisafsætningsfunktion for et B&O

BeoVision 12 og et Samsung 7-‐serie tv for at påvise det naturlige mersalg, der

opnås vha. af prissætningen på det givne produkt.

5.1.1 B&O prisafsætningsfunktion

Det forventes at B&O kan sælge 5.000 nye BeoVision 12 tv i løbet af det næste år.

Prisen er fastsat af B&O til værende 45.000 DKK/stk. Det anslåes dog, at antallet

af BeoVision 12 tv kan variere med op til 100 stk., hvis prisen stiger, eller falder

med 500 DKK. For at finde den optimale pris og mængde opsættes derfor en

prisafsætningsfunktion, for på den måde at klarlægge forventningerne til BeoVi-‐

sion 12 produktet. Afsætningsfunktionen kommer dermed til at se således ud65:

y = -‐5x + 70.000

64 Egen tilvirkning 65 Bilag 11.1


Side 41 af 52

Figur 16 – B&O pris-‐mængde optimering

Ved udregning af prisafsætningsfunktionen og efterfølgende aflæsning på grafen

kan B&O dermed konkludere, at det er mest fordelagtigt, at sælge 6.250 enheder,

til en pris á 38.750 kr.

5.1.2 Samsung prisafsætningsfunktion

Samsung operere bredt i forhold til B&O og formår på den måde at ramme bre-‐

dere på konsumentmarkedet. Samsung’s tv-‐produkter er med årene blevet kendt

som måske et af de absolut bedste alternativer, hvis man som forbruger skal ha-‐

ve teknologi og kvalitet til en overkommelig pris. De er ligeledes markedsførende

på en række andre teknologiområder, som i en vis grad også overlapper deres

produktlinje indenfor deres LED fjernsyn.

Da Samsung’s 7-‐serie tv er markant billigere end B&O’s BeoVision 12 forventes

det, at 7-‐serien vil blive virksomhedens mest solgte fjernsyn i det kommende år.

Det forventes således at kunne sælge 10 gange så mange fjernsyn som B&O –

altså 50.000 nye Samsung 7-‐serie. Prisen fastsættes til 10.000 DKK, og det anslås

at et nedslag på 1.000 DKK vil resultere i et mersalg på 10.000 nye Samsung 7-‐

serie tv. Grænseomkostningen er i forvejen fastlagt til 4.000 kr., da dette er om-‐

kostningen per produceret enhed. Vi ønsker på samme måde som ved B&O at

klarlægge salgsmulighederne for pris og mængde og opsætter derfor også en

prisafsætningsfunktion. Afsætningsfunktionen kommer dermed til at se således

ud66:

y = -‐0,1x + 15.000

66 Bilag 11.2

+0

+20.000

+40.000

+60.000

+80.000

0 2000 4000 6000 8000 10000 12000 14000 16000

Kr.

m

Optimal pris-mængde

p=-5m+70000 GROMS

GROMK

Optimum


Side 42 af 52

Figur 17 – Samsung pris-‐mængde optimering

Ved udregning af prisafsætningsfunktionen og efterfølgende aflæsning på grafen

kan Samsung dermed konkludere, at det er mest fordelagtigt, at sælge 55.000

enheder, til en pris á 9.500 kr.

5.1.3 Priselasticiteten for de 2 produkter

Når der skal redegøres for priselasticitet er der grundlæggende 3 muligheder.

Disse 3 muligheder er kan let og simpelt opgøres, som i de nedenstående opsæt-‐

ninger. Priselasticiteten er dog afhængig af resultatet. De 3 muligheder listes der-‐

for herunder:

a) Resultatet er mindre end -‐1 à Varen er priselastisk

b) Resultatet er lig med -‐1 à Varen er neutralelastisk

c) Resultatet er mere end -‐1 à Varen er prisuelastisk67

Udregningen for priselasticiteten på B&O’s BeoVision 12 tv:

ep= p

= 38750

= -1,24 p-b 38750-70000

Udregningen for priselasticiteten på Samsung’s 7-‐serie tv:

ep= p

= 9500

= -1,73 p-b 9500-15000

67 Lynggaard, Peter (2008). Driftsøkonomi, s. 241

+0 +2.000 +4.000 +6.000 +8.000

+10.000 +12.000 +14.000 +16.000

0 20000 40000 60000 80000 100000 120000 140000 160000

Kr.

m

Optimal pris-mængde

p=-0,1m+15000 GROMS

GROMK

Optimum


Side 43 af 52

5.1.4 Opsummering af prisafsætningsfunktionen

Efter at have gennemgået prisafsætningsfunktionen for de 2 respektive virk-‐

somheder står det klart, at B&O står overfor en stor udfordring mht. at generere

et fornuftigt og vedvarende overskud i tiden fremover. Priselasticiteten for

B&O’s BeoVision 12 er tæt på værende neutralt. Det betyder derfor at en æn-‐

dring i prissætningen ikke vil have den store effekt på en eventuel prisændring.

Havde priselasticiteten således været neutral ville salget forholde sig uændret

ved en ændring af prissætningen. Her er Samsung’s 7-‐serie tv langt mere elastisk

hvad prisen angår, hvilket er ensbetydende med, at varen er langt mindre pris-‐

følsom. Prisen skal derfor kun reduceres en smule for at opnå et mersalg. Det er

endvidere vigtigt at notere sig, at imens B&O i skrivende stund sælger 7 forskel-‐

lige tv-‐enheder68, så sælger Samsung 86 Smart-‐tv, 99 LED-‐tv, 5 UHD-‐tv, 1 OLED-‐

tv og 11 Plasma-‐tv, de fleste af disse rangerende fra serie 4 (god) til serie 9

(bedst).69 Det kan derfor hurtigt konkluderes, at Samsung er langt foran B&O

hvad angår afsætningen af deres produkter, idet Samsung dækker et langt større

område på markedet igennem de mange valgmuligheder. Det fremstår derfor

også helt klart at netop denne udfordring er en af B&O’s største, hvilket leder os

til næste afsnit.

6 Primære udfordringer [Fælles]

Den teknologiske udvikling indenfor området har igennem det 20. århundrede

har givet B&O og konkurrenterne gode muligheder for at udvikle og videreudvik-‐

le produkter, hvor de fleste er kendetegnet ved at være bagud kompatible, hvil-‐

ket vil sige at man udviklede features, som kunne tilføjes til produkter bagud i

tid. Gennem det 21. århundrede har dette ændret sig drastisk og for alvor lagt

pres på B&O, idet tv nu ikke længere er bagud kompatible og dermed forældres

produkterne meget hurtigere. Således er en tidligere positiv faktor, nu blevet en

udfordring for B&O, idet det virker hæmmende på omsætningen af deres pro-‐

dukter. Inden for erhvervsøkonomisk teori kan man tale om at tv’er er gået fra at

68 http://www.bang-‐olufsen.com/da/picture -‐ set d. 26/05-‐2014 69 http://www.samsung.com/dk/consumer/tv-‐home-‐theatre/tv/smart-‐tv -‐ set d. 26/05-‐2014


Side 44 af 52

være en langvarig gode til nu, at være et mindre langvarigt gode70 og er illustre-‐

ret i nedenstående figurer, som her dækker over en periode på ca. 12-‐15 år. Før-‐

ste figur viser hvordan et B&O tv’s PLC kurve så ud for 15-‐20 år siden, mens den

anden figur viser hvordan B&O fjernsyns PLC kurve ser ud i dag:

Figur 18 -‐ B&O tv anno 1995-‐2000 PLC kurve71

Figur 16 -‐ B&O tv anno 2014 PLC kurve72

Det står uden for B&O’s magt at påvirke denne tendens synderligt, da det skyldes

den rivende teknologiske udvikling vi ser pt. indenfor området jf. SWOT-‐

modellen. Det rammer B&O hårdere end konkurrenterne at PLC kurven har æn-‐

dret sig, idet mange kunder finder det sværere at retfærdiggøre at købe et pro-‐

dukt til 45.000 kr., som man med en vis form for sikkerhed ved er forældet om 5

år, i forhold til at købe et tv til 10.000 kr., som mange af konkurrenterne tilbyder.

70 Lynggaard, Peter (2008). Driftsøkonomi, s. 368 71 Egen tilvirkning 72 Egen tilvirkning


Side 45 af 52

Begrebet forældet er relativt, men i forhold til tv har man med de nye MPEG for-‐

mater fra 2 til 4, set at tv købt for blot få år siden, ikke længere kan modtage tv-‐

signal, hvorfor de praktisk talt bliver værdiløse.73 Samtidigt er afskrivningen på

et high-‐end tv som B&O steget drastisk i takt med udviklingen. Tidligere kunne

man have sit tv i 5 år og stadig sælge det videre til en fornuftig pris, sådan er det

ikke længere. Prissætningen på B&O’s tv, er derfor en udfordring. Samtidigt er

den manglende differentiering en stor udfordring, da den gør B&O til konkurren-‐

ter med eksempelvis Samsung, hvor man ikke kan konkurrere på pris og kun til

nøds funktionalitet. Når man opererer på monopolistisk konkurrence, er nøgle-‐

ordet også netop differentiering, som tidligere skrevet. Man har fejlet i at skabe

en hype om sit produkt og gøre det til noget helt specielt, som målgruppen bare

må eje. B&O bør ikke være et rationalt køb. Således kan vi liste følgende som

værende de primære udfordringer for B&O i henhold til manglende omsætning.

Primære udfordringer

Ø Teknologisk udvikling Ø Levetiden for tv er væsentligt forkor-‐

tet

Ø Mangel på differentiering Ø Manglende evne til at skabe behov for

B&O

Ø Prissætningen Ø Prisen på B&O tv følger ikke den tek-‐

nologiske udvikling

7 Løsningsforslag [Fælles]

B&O har mulighed for at løse problemerne ovenfor ved at kigge over Atlanten,

mod giganten Apple. Apple formår at skabe en hype omkring sit produkt og har

folk til at står i kø flere dage før lanceringen af et nyt produkt. Det handler om at

få forbruger til at ville dit produkt og det kræver blandt andet at produktet kan

noget specielt og differentiere sig. B&O kan med sikkerhed, grundet sig forholds-‐

vis begrænsede størrelse ikke være førende på teknologien. Men man behøver

heldigvis ikke at være bedst til alle dele, såsom lyd, billede, design, hastighed,

73 http://digitalt.tv/hvornar-‐slukkes-‐mpeg-‐2-‐og-‐andre-‐relevante/ -‐ set 26/05/2014


Side 46 af 52

funktioner etc., hvilket Apple er et godt eksempel. Apples iPhone, har hverken

det bedste kamera, den hurtigste telefon, den bedste batterilevetid eller de fleste

funktionsmuligheder, til gengæld har det skabt en funktionalitet, et koncept og et

design som er unikt og det er netop kombinationen af dette som vi vurderer B&O

kan bruge som løsningsforslag. Derfor må man først sørge for at produkterne

har en simpel og overskuelig fremtoning, og har noget som kunderne kan gen-‐

kende som B&O tv, vi vurderer at man godt kan spare på de sidste 2 % lydevne

for at bruge ressourcerne på en større og mere komplet totaloplevelse, eksem-‐

pelvis. Da B&O tidligere havde stor succes med tv, skyldes dette blandt andet, at

man havde en unik og meget genkendelig fjernbetjening i flot design, og med god

funktionalitet, som blandt andet også kunne styre audio-‐komponenterne i

hjemmet. Man er nødt til at finde tilbage de denne tankegang og sørge for at ha-‐

ve et koncept. Når konceptet er på plads, handler det om at få markedsført pro-‐

duktet på en god måde. Vi mener ikke, at direkte markedsføring, i form af lange

dyre kampagner, om hvad produkterne kan er løsningen her. I stedet ser vi indi-‐

rekte markedsføring, som en god ide. Det handler om at sørge for at placere tv’et

steder som kan gøre det til noget som man må eje. Det er set indenfor mode-‐

branchen i mange år, at tøj-‐ og skoproducenter sørger for at de største stjerner

og stil-‐ikoner bliver set med ens brand på offentligt og i medierne. Således ska-‐

bes der en pull-‐effekt fra kunderne, idet man skaber en hype. På den måde ska-‐

ber man reklame via word-‐of-‐mouth, hvilket kan booste omsætningen hastigt og

dermed sikres de gode resultater til B&O. Opskriften på succes lyder således:

Løsningsforslag

Ø Unikt produkt Ø Godt design, høj funktionalitet

Ø Koncept Ø Hav et fast koncept, som forener alle

B&O produkter

Ø Markedsføring Ø Skab en pull-‐effekt fra kunderne ved

hjælp af produkt placement etc.


Side 47 af 52

8 Konklusion [Fælles]

Opgavens problemformulering blev tidligere formuleret i følgende sætninger:

”Hvilke faktorer har medvirket til at B&O er havnet i en situation med dårli-‐

ge resultater og hvordan retter virksomheden op på den negative udvikling i

omsætningen?”

B&O befinder sig på et marked præget af monopolistisk konkurrence, hvor kon-‐

kurrenterne er mange og differentieringsgraden er vital for virksomheden.

Det er derfor enormt vigtigt for B&O, at kunne tilbyde forbrugeren et produkt

som han, eller hun, ikke umiddelbart kan finde hos konkurrenterne og som giver

forbrugeren muligheden for at differentiere sig selv i forhold til omgangskred-‐

sen. Uheldigvis, for B&O, udgør udviklingen i de sociale og teknologiske faktorer

en stor trussel for Struer-‐virksomheden da tilgængeligheden til lignende eller

substituerende produkter på markedet er overvældende. Det er således heller

ikke muligt at differentiere sig betydeligt igennem netop prissætningen på tv-‐

produkterne med de nuværende priser. B&O er derfor tvunget til at genopfinde

forretningskonceptet for at kunne overleve på det nuværende marked.

Det er efterhånden slået fast, at B&O har brug for enten at genopfinde forret-‐

ningskonceptet, eller at trænge ind på nye markeder for at overleve. Opgaven ser

i den forbindelse en stor mulighed, ligesom B&O selv, i at trænge ind og slå sig

fast på markederne i BRIK-‐landene, hvor egoet i høj grad stadigvæk bliver dyrket

og prissætningen på produktet for den øvre middel-‐ og overklasse synes irrele-‐

vant. Europa udgør imidlertid 66 % af B&O’s forretning og B&O kan derfor ikke

undgå at skulle konfrontere problemstillingen med den manglende pull-‐effekt fra

forbrugerne og de teknologiske udfordringer, som tiden til stadighed bringer

med sig. Det er således ikke længere nok at kunne koble av-‐segmentet sammen i

husholdningen, da det i dag er en naturlig del af de konkurrerende produkters

kunnen.


Side 48 af 52

B&O Play er et godt eksempel på, set i forhold til tid og nuværende omsætnings-‐

fordeling hos B&O, at forbrugeren ønsker at have B&O produkterne i hushold-‐

ningen, men ikke for en hvilken som helst pris. Struer-‐virksomheden er endvide-‐

re tvunget til at overveje tv-‐produktets gennemsnitlige levealder, som det også

anslås i PLC-‐kurverne i afsnittet ”Primære udfordringer”. Prissætningen på tv-‐

produktet er derfor ligeledes nødt til at forholde sig til udviklingshastigheden og

ikke mindst udviklingsvilkårene, såfremt B&O ønsker at gøre sig gældende på

det europæiske marked fremover.

Således har følgende faktorer medvirket til de dårlige resultater i B&O:

-‐ Finanskrisen, som har ændret tv-‐markedet

-‐ Manglende evne til at differentiere sig i en ny tid og et ændret marked

-‐ Grundet teknologiens udvikling, er produkternes levetid er faldet dra-‐

stisk, med op til 300 %, hvilket ramme B&O hårdere end konkurrenterne

Løsningen kan virke svær og uhåndgribelig og man fristes til at spørge sig selv,

hvorvidt B&O’s forretningsfilosofi er holdbar -‐ når den i så høj grad er afhængig

af højkonjunktur.

Vi mener dog at svaret hvorpå B&O øger sin omsætning ligger i følgende:

-‐ Skab et gennemført og solidt koncept

-‐ Gør produkterne endnu mere genkendelige for forbrugeren

-‐ Dyrk brandet endnu mere – men indirekte og skab derved pull-‐effekt.

-‐ Forsæt med at have pris-‐rimelige alternativer (B&O Play), det forener de

2 generationer


Side 49 af 52

9 Perspektivering [Fælles]

Perspektiveringen tager udgangspunkt i områder man også kunne have rettet

fokus imod, for at nå til at svar på problemformuleringen. Områder som enten

ikke er afdækket i projektets nuværende form eller som er afdækket i mindre

grad. At visse vinkler og perspektiver er undladt eller kun delvist bearbejdet kan

skyldes begrænsninger i form af sidetal samt opgaveformen. Således vil afsnittet

indeholde relevante forslag til en udbygning af projektet samt eventuelle forbed-‐

ringsforslag.

9.1 Omkostningsudfordringer

Der er ingen tvivl om at B&O udover at have udfordringer på salgssiden, som

projektet dokumenterer og bearbejder, også har udfordringer på omkostningssi-‐

den. Er det muligt at drive produktion af underkomponenter i Danmark, er ek-‐

sempelvis et interessant spørgsmål. B&O har allerede taget fat i disse problem-‐

stillinger og fyret ansatte i Struer. Dette medvirker nye og andre udfordringer for

B&O og ledelsen, som følger i næste afsnit.74

9.2 Ledelsesudfordringer

Hvordan motiverer du din medarbejderstab, hvis der år efter år er skuffende

resultater? Hvordan får du skabt eller bevaret en stolt og traditionsrig virksom-‐

hedskultur? Hvordan forsvarer du massefyringer overfor dine medarbejdere, så

de fortsat er loyale og yder sit bedste? Disse er relevante og interessante pro-‐

blemstillinger, som B&O står overfor. Dette gælder især i forlængelse af vores

løsningsforslag, da ledelsen spiller en vigtig rolle.

9.3 Budgettering

Jf. vores konklusion er det også interessant og relevant at undersøge, hvilket

budgetter som bliver påvirket. For at vores løsningsforslag skal have virkning

handler det om at tage styring, hvilket budgettet er et værktøj til. Det handler

om, at kunne gribe ind og præge udviklingen i en ønsket retning.75

74 http://www.business.dk/detailhandel/frustrationen-‐vokser-‐internt-‐hos-‐bo -‐ set 26/05/2014 75 Jensen, Jens Ocksen (2011) ”Økonomistyring og budgettering”, side 12


Side 50 af 52

9.4 Forbedringsforslag

Havde vi ikke været underlagt nogen former for begrænser, kunne man have

gået mere i dybden med de enkelte analyser ved eksempelvis at interviewe le-‐

dende B&O medarbejdere. Dette kunne eksempelvis være i Porters Five Forces,

hvor især leverandører og konkurrenter kunne bearbejdes mere nuanceret og

inddeles i undergrupper og segmenteres på herfra.


Side 51 af 52

10 Litteraturliste

10.1 Faglitteratur

• Lynggaard, Peter (2008). Driftsøkonomi. Handelshøjskolens Forlag. 7. ud-‐

gave. 2. oplag

• Andersen, Finn Rolighed, Jensen, Bjarne Warming, Jepsen, Kurt, Schmalz,

Sørensen, Jens Kjær (2008). International markedsføring. Trojka a/s. 3.

udgave. 2. oplag

• Nielsen, Peter (2007). Produktion af viden. Nyt Teknisk Forlag. 3. udgave.

2. oplag

• Biede, Hans Jørgen, Kjær, Henrik, Vibe-‐Pedersen, Morten (2011). Mikro-‐

økonomi, videregående uddannelser. Hans Reitzels Forlag. 2. udgave. 2.

oplag

• Biede, Hans Jørgen (2012). Makroøkonomi, videregående uddannelser.

Hans Reitzels Forlag. 3. udgave. 1. oplag

• Jensen, Jens Ocksen (2011). Økonomistyring og budgettering. Academica.

7. udgave. 1. oplag

10.2 Årsrapporter

• Bang & Olufsen. Årsrapport 2012/13. Udsendt d. 1. Juni 2012

10.3 Artikler

• FAKTA "Leaner, Faster, Stronger", Børsen, 24.06.2012

• ”Øv fra B&O: Omsætningen falder og underskuddet stiger”, Politiken

16.08.2013

• ”Har du købt Bang & Olufsen for nylig?”, Politiken, 16.08.2013

• ”B&O-‐regnskab bekræfter den blødende bundlinje”, Business.dk

05.04.2013

• ”B&O i kritisk fremstød”, Børsen, 10.01.2012

10.4 Internet

• bang-‐olufsen.com

• mx.dk

• borsen.dk


Side 52 af 52

• business.dk

• samsung.com

• statistikbanken.dk

• broardbandtvnews.com

• ing.dk

• politikken.dk

• patentdomstolen.euro.dk

• digitalt.tv

Documents

Lau(&(Andreas((...AalborgUniversitet(–(Afgangsprojekt(HD(1.(del(Lau(&(Andreas(( (((((Bang%og%Olufsen( (((((28.(maj(2014(Side!3!af!52!! Indholdsfortegnelse! 1!