Embed Size (px)
Citation preview
AALBORG UNIVERSITET FIBIGERSTRÆDE 16 9220 AALBORG ØST
Institut for produktion
Civilingeniøruddannelsen i Byggeledelse Titel: ”Plan Byg – Effektivisering af byggeprocessen visualiseret ved spillet Plan Byg.” Tema: ”Anvendelse af byggelogistiske metoder til at opnå en øget produktivitet i den danske byggesektor.” Denne rapport tager udgangspunkt i effektivitetsproblemerne i dansk byggeri. Grundlaget er en analyse af dansk byggeris tilstand i forhold til den øvrige danske fremstillingsindustri samt byg-gebranchen i en række udvalgte europæiske lande. Endvidere er der redegjort for udviklingstilta-gene i byggebranchen, herunder såvel de danske udviklingsprojekter op igennem 90’erne som det internationale arbejde med Lean Construction. På baggrund af dette behandler denne rapport problemerne forbundet med at initiere en foran-dringsproces i byggeriet og introducerer herigennem en anderledes forståelsesramme for bygge-processen. Som et bidrag til byggeriets forandringsproces er spillet Plan Byg udviklet. Udviklin-gen af spillet samt en vurdering af dette i forhold til den forandringsproces, som det søges at initi-ere for byggebranchen, er beskrevet i denne rapport.
Projektperiode: September 2001 – Juni 2002 Projektgruppe: Gruppe 14.34F Deltagere: Anni Christine Schmidt Nielsen & Ebbe Lind Kristensen. Vejledere: Erik Bejder & Willy Olsen, AAU. Oplagstal: 7 stk. Tilknyttet materiale: Samling af casestudie, papers, studietursrapport og kursusmateriale om-
handlende Lean Construction. © 2002 Rapporten og det tilknyttede materiale eller dele heraf må ikke offentliggøres, udlånes eller på anden måde gengi-ves uden projektgruppens eller vejlederes tilladelse.
Forord Denne rapport er udarbejdet af gruppe 14.34F som dokumentation for et langt afgangsprojekt ved civilingeniørstudiet med speciale i byggeledelse ved Aalborg Universitet. Projektet er udarbejdet i perioden september 2001 til juni 2002. Projektarbejdet er initieret af projektgruppen ved kontakt til vejledere Erik Bejder og Willy Olsen samt til Teknologisk Institut, Danmark (TI), der gennem hele pro-jektforløbet har fungeret som sparringspartner og kontaktformidler for projekt-gruppen. Projektet er udarbejdet under temaet: ”Anvendelse af byggelogistiske metoder til at opnå en øget produktivitet i den danske byggesektor”. På baggrund af projektperiodens længde er det valgt at udarbejde en række selv-stændige papers, der afsluttes og udgives løbende. I alt er der udgivet tre papers. De tre papers giver et overblik over byggeriets tilstand (Paper 1), udviklingstilta-gene gennemført i den danske byggebranche i løbet af 90’erne med fokus på de logistiske aspekter (Paper 2) samt en indføring i det internationale arbejde vedrø-rende byggekonceptet Lean Construction med vægt på de to hovedkomponenter i arbejdet hhv. TFV-teorien samt metodeudviklingen (Paper 3). Ud over de tre pa-pers er der foretaget et casestudie omhandlende tidsstudier i forbindelse med en elementmontage på en nordjysk byggeplads. I januar 2002 blev der som et led i projektarbejdet gennemført et 3 ugers praktik-ophold hos Teknologisk Institut, Produktivitetscentret, hvor projektgruppen bl.a. udarbejdede et kursusmateriale omhandlende Lean Construction til efteruddannel-sen Byggelogistikskolen udbudt af TI. I marts 2002 var projektgruppen på en 3 ugers studietur til Lean Construction Institute i USA (LCI) sammen med Konsu-lent Fie Rasmussen fra TI. I forbindelse med studieturen blev der udarbejdet en studietursrapport. De tre papers, casestudiet, kursusmaterialet samt studietursrapporten er samlet og vedlagt i en separat mappe, som udgør baggrundsmaterialet for udarbejdelsen af denne rapport. Der henvises løbende til det vedlagte baggrundsmateriale, eksem-pelvis [Kristensen & Nielsen, 2001 (b), Kapitel 3], hvilket desuden fremgår af litteraturlisten sidst i rapporten. Eksterne referencehenvisninger er tillige angivet i kantede parenteser. Henvisnin-gerne indeholder forfatterens navn og udgivelsesår samt eventuelt sidetal, eksem-pelvis [Koskela, 2000, s. 178]. I tilfælde af flere forfattere er der kun i reference-anvisningen angivet èt efternavn. Artikelhenvisninger foretages efter samme prin-cip og henviser ligeledes til litteraturlisten sidst i rapporten, eksempelvis [Børsen
den 4 juni 2002]. Endvidere indeholder litteraturlisten henvisninger til anvendte hjemmesider. Kilderne anvendt under udarbejdelsen af det vedlagte baggrundsma-teriale fremgår ikke af litteraturlisten i denne rapport, i stedet henvises til littera-turlisten i de respektive papers. Litteraturlisten er opstillet alfabetisk efter referen-cen angivet i []. Projektets målgruppe dækker bredt i forhold til byggeriets aktører. Da projektets målsætning er at initiere en forandringsproces i byggeriet og herved bidrage til en anderledes forståelsesramme for byggeproduktion, vurderes projektet relevant for alle byggebranchens aktører. Den direkte målgruppe for udviklingen af spillet Plan Byg, som denne rapport bl.a. redegør for, er projekt-, bygge- og proceslede-re. Endelig er målgruppen censor og vejledere med henblik på at dokumentere resultaterne for projektarbejdet. Der er til denne rapport udarbejdet en projekthjemmeside, der løbende er blevet opdateret med det udarbejdede projektmateriale. Adressen til hjemmesiden er: http://www.itorg.auc.dk/lean. Der er til rapporten vedlagt en Cd-rom med en kopi af projektgruppens hjemmeside. Den elektroniske udgave afvikles på en internet-browser uden nødvendig netopkobling. Først i rapporten er vedlagt et udvidet engelsk resume, der kan læses uafhængigt af det øvrige materiale. Appendiks og bilag er vedlagt efter litteraturlisten og nummereres fortløbende med hhv. store bogstaver for appendiks og tal for bilag. Der rettes en stor tak til Konsulent Pernille Walløe og Konsulent Fie Rasmussen fra Produktivitetscentret ved TI for deres hjælp og inspiration til projektet, til Sven Bertelsen, Strategisk Rådgivning Aps/Byggeriets Evaluerings Center for kommentarer til projektmaterialet undervejs i forløbet samt til Projektleder Nico-lai Sørensen, Skanska Danmark A/S for at stille en byggeplads til rådighed i for-bindelse med casestudiet. Endvidere rettes en tak til gruppen tilknyttet industri-netværket for Trimmet Byggeproduktion samt til Glenn Ballard og Greg Howell fra LCI. En sidste tak rettes til bidragyderne til studieturen, Larsen & Nielsen Fonden, C. W. Obels Fond, Teknologisk Institut samt Carl Frederik Møller, MT Højgaard A/S, der muliggjorde gennemførelsen af denne.
Aalborg Universitet, den 12 juni 2002
Anni Christine Schmidt Nielsen Ebbe Lind Kristensen
SIDE 5
Indholdsfortegnelse
EXTENDED ENGLISH SUMMARY ............................................................... 7
1 INDLEDNING .................................................................................................. 23
1.1 PROJEKTETS STRUKTUR ................................................................................................ 26
2 BYGGERIETS TILSTAND ............................................................................. 29
2.1 KONJUNKTURANALYSE ................................................................................................ 30 2.2 PRODUKTIVITETEN I BYGGERIET VS. FREMSTILLINGSINDUSTRIEN ................................ 34 2.3 PRODUKTIVITETEN I DANSK BYGGERI I FORHOLD TIL UDLANDET ................................. 36 2.4 VURDERING AF BYGGERIETS TILSTAND ........................................................................ 40
3 BYGGERIETS EFFEKTIVITET ................................................................... 43
3.1 FORSTÅELSESRAMME FOR BYGGERIETS EFFEKTIVITET ................................................. 44
4 BYGGEPROCESSENS UDVIKLING ........................................................... 49
4.1 UDVIKLING I DANMARK ............................................................................................... 51 4.2 UDVIKLING INTERNATIONALT ...................................................................................... 55 4.3 FÆLLESTRÆK I UDVIKLING AF BYGGEPROCESSEN ........................................................ 61
5 PROBLEMIDENTIFIKATION OG AFGRÆNSNING ............................... 63
5.1 PROBLEMIDENTIFIKATION ............................................................................................ 64 5.2 AFGRÆNSNING AF PROBLEMOMRÅDE ........................................................................... 74 5.3 PROJEKTETS MÅLSÆTNING ........................................................................................... 76
6 UDVÆLGELSE AF PROBLEMLØSNINGSTEKNIK................................ 79
6.1 PRÆSENTATION AF MODEL ........................................................................................... 80 6.2 PRÆCISERING AF PROBLEMLØSNINGSTEKNIK ............................................................... 83 6.3 ENDELIG DIAGNOSE FOR VALG AF PROBLEMLØSNINGSTEKNIK ..................................... 87
7 SPILUDVIKLING ............................................................................................ 95
7.1 INITIERING OG FORBEREDELSE ..................................................................................... 98 7.2 DESIGN AF SPILKONCEPT ............................................................................................ 106 7.3 KONSTRUKTION OG AFPRØVNING AF SPILLET ............................................................. 118 7.4 BRUG AF SPILLET ........................................................................................................ 123
8 AFPRØVNING AF PROTOTYPE ............................................................... 131
8.1 FØRSTE PROTOTYPEAFPRØVNING ............................................................................... 132 8.2 ANDEN PROTOTYPEAFPRØVNING ................................................................................ 134 8.3 INTERN AFPRØVNING PÅ AAU .................................................................................... 135
SIDE 6
9 VURDERING AF BYGGERIETS FORANDRINGSPROCES ................ 137
9.1 INTRODUKTION AF KOTTER´S OTTETRINSPROCES ....................................................... 138 9.2 BYGGERIETS FORANDRINGSPROCES I FORHOLD TIL KOTTER ...................................... 141 9.3 FREMTIDEN ................................................................................................................. 148
10 KONKLUSION ............................................................................................ 151
11 PERSPEKTIVERING ................................................................................. 157
KILDELISTE .................................................................................................... 161
LITTERATUR ............................................................................................................... 162 UDVALGTE AVISARTIKLER ......................................................................................... 166 UDVALGTE HJEMMESIDER .......................................................................................... 167
APPENDIKS A: METODEEVALUERING ............................................................................. 169
APPENDIKS B: BESKRIVELSE AF METODE TIL SPILUDVIKLING ............................ 195
BILAG 1: SPILLEREGLER ..................................................................................................... 211
BILAG 2: SPILLETS ARTIFACTS ......................................................................................... 215
SIDE 7
Summary
Extended summary for the final thesis
SUMMARY
SIDE 8
ABSTRACT This is a summary of a final thesis prepared at Aalborg University, Denmark in construction management. The final thesis is prepared in the period from Septem-ber 2001 till June 2002 in cooperation with the Danish Technological Institute (TI). The game “Plan Byg” developed for the construction industry is introduced as well as the background for the development of the game. In the game two ways of managing a building project are compared. One team of players is simulating a construction project managed in a “traditional” way and another team is simulat-ing a construction project managed by the use of lean principles. The summary first presents seven problems identified for the Danish construction industry be-fore introducing the goal of the final thesis. In the light of the goal gaming is iden-tified as a problem solving technique. Then the development of the prototype for the game “Plan Byg” and the artifacts needed to play the game are introduced. Afterwards follows an introduction to the rules of the game before the scene of the game is presented. At the end of the chapter a further development of the proto-type is outlined as well as the experiences from the first two tests of the prototype. INTRODUCTION The final thesis has been structured in a case study measuring the time utilization for the assembly of concrete elements and three papers [Kristensen & Nielsen, 2001 (a) to (c)] and [Kristensen & Nielsen, 2002 (d)]. Finally this led to the de-velopment of a game for the construction industry outlined in [Kristensen & Niel-sen, 2002]. The purpose of [Kristensen & Nielsen, 2001 (a)] was to estimate the utilization of the working time during assembly-work of concrete elements by the use of random registrations and to estimate the waste (time that the the members of the crew spends away from the workstation, walking emptyhanded and waiting for materiels, people, etc.) that occurs dur-ing the assembly. The result of the time study is shown in Figure 1. In [Kristensen & Nielsen, 2001 (b)] two comparisons are made to illustrate the development in the Danish construction
Production29%
Waste39%
Preparation32%
Figure 1: Time utilization for mount-ing precast concrete elements.
SUMMARY
SIDE 9
industry since 1960 and until today to determine the needs and possibilities for a change in the traditional building process. One comparison is between the Danish construction industry and the Danish manufacturing industry and the other one is between the Danish construction industry and the construction industry in Hol-land, Sweden, Germany and Finland. The comparisons revealed a potential for improvements in the Danish construction industry. In [Kristensen & Nielsen, 2001 (c)] it is explored how this potential has been used in Danish pilot projects and to what extend principles from different manufactur-ing philosophies are implemented in those projects. Especially the principles from Lean Production have been introduced to the construction industry since 1993 through the work within the International Group for Lean Construction (IGLC). In [Kristensen & Nielsen, 2002 (d)] the Lean Construction principles and methods are elaborated. The contribution of IGLC to the construction industry may roughly be divided into to areas. One is Lauri Koskela's understanding of construction as a production, based on the Transformation-Flow-Value concept (the TFV-theory); the other is the explorative development of tools and techniques, for instance Glenn Ballard’s Last Planner System of Production Control. Through the analysis made in the three papers some problems (or challenges) for the construction industry are revealed. The problems/challenges for the Danish construction industry are listed below:
1. The results and experiences gained through research and pilot projects have not successfully been applied to practice.
2. The companies do not develop core competences to take the company to a competitive edge.
3. There are no methods, which systematically measure the building process. 4. The relationship between the different parties involved in a project can be
characterized by a great deal of mistrust and consequently leads to subop-timization.
5. The project management systems currently used are insufficient. 6. There is not a clear definition of what is expected of the client. 7. The existing way of interpreting the construction industry is preventing an
increase in productivity. Having identified the different problems one is selected for further exploration. Because of the impact, it is estimated to have on the remaining problems, it is de-cided to concentrate the succeeding work on changing the way in which the con-
SUMMARY
SIDE 10
struction industry is currently interpreted (problem no. 7). This leads to the fol-lowing goal for the thesis as a whole:
To contribute to a change in the way the construction industry is interpreted at present. A new understanding of construction as a production should be founded holistically in a combination between the Transformation-Flow-Value concepts.
The change in the way the construction industry is interpreted is analysed with regards to four different variables which are; Environment, Problem, Implications and Control over variables. These variables are used by Professor Richard Duke1 to decide what problem solving techniques to use in various situations. For many years Richard Duke has developed games in order to expose problems and im-plement solutions. Richard Duke uses the matrix shown in Figure 2 to compare gaming with other techniques for problem solving.
1 Professor at University of Michigan, USA
SUMMARY
SIDE 11
High Control over variables Low
Simple Problem Complex
Op
en s
yste
mE
nvi
ron
men
tC
lose
d s
yste
mS
ho
rt rang
eIm
plicatio
ns
Lo
ng
rang
eCurve fitting
Pert/CPMTime series analysis
Mathematical strategy modelsLinear programming
Cost/benefit analysisHistoric analogy
Trend extrapolationMonte Carlo simulation
Risk analysisEconometric models
Cross-impact analysisComputer simulation
Consensus mappingDecision analysis
System dynamics modelsJudgement policy
Brain stormingBrain writing
Lateral thinkingNominal group techniques
Dialectical policy analysisSynectics
WorkshopsDelphi
Dialectical scanningStakeholders
Option analysisStructural mapping
Interactive simulationInfluence diagrams
ScenariosMorphology
Gaming
Figure 2: Problem-solving techniques in various situations.
Through the analysis with respect to the four variables it is found that the problem of changing the present way of interpreting the construction industry can be char-acterized as:
An open system with complex problems where the implications have a long range and there is a low control on variables.
According to Richard Duke this implies the possible problem solving techniques indicated in Figure 3.
SUMMARY
SIDE 12
En
viro
nm
ent
Clo
sed
sys
tem
Imp
lication
sS
hort range
Control over variablesHigh
ProblemSimple
Ope
n sy
stem
Long range
Low
Complex
34 Problem solving techniques
Possible problem solvingtechniques according to the
analysis
Scenarios
Morphologi
Gaming
Figure 3: Possible choices of problem solving techniques implied through the analysis.
Between the three possible problem-solving techniques found through the analy-sis, gaming is chosen as the one that is most likely to address the needed change in paradigm for the construction industry. Thus, the development of a game to be applied to initiate such a change is described in the following. DEVELOPMENT OF THE GAME The objective of the game is to initiate a change in the current way of thinking in the construction industry. The background for developing the game has been a study trip to the Lean Con-struction Institute2 in California, USA where games are often used to illustrate specific problem areas and the impact that these problems have on the building process in general. Existing games where used as inspiration in the process of determining the objec-tive of the game to be developed. By reviewing the existing games with Glenn Ballard and Greg Howell different alternatives for developing a new game where discussed. Inspired by “The Parade of Trades” that shows that reliability is impor-
2 The trip took place from February 27th to March 18th 2002.
SUMMARY
SIDE 13
tant but not how to achieve reliability, it was decided to develop a game where 2 teams play against each other. One team plays according to traditional building practice and the other team plays the game using the Last Planner principles. The two teams have different rules but the time and resources are fixed.
It was also decided that the environment of the game should be a new trainees programme offered by the Danish Technological Institute to especially project managers and superintendents in the construction industry. The objective of the course is to give the participants a broad range of knowledge and some practical tools within managing the logistics in a construction project. The course is con-ducted as a combination of distance learning and workshops. The intention is to introduce the game at the first workshop after the participants have received lec-tures on the following topics:
─ Introduction to logistic as a concept. ─ Logistic as it is used in construction. ─ Lean Construction.
The result of the game designing process is the development of a prototype, which is described in the following. THE PROTOTYPE The name of the game is Plan Byg and the objective of the game is to build a Lego house and deliver it to the client by the end of week 18. A set-up of the game is shown in Figure 4.
Figure 4: Set-up of the game “Plan Byg”.
The idea of the game is to introduce some of the methods used in The Last Plan-ner System of Production Control in the assembly phase of a project. The methods that are introduced in the game are; the look ahead process, PPC (Percent Planed
SUMMARY
SIDE 14
Complete), constraint analysis and the workable backlog. The way the game is played is by having two teams play against each other. Each team consists of 2-3 players. One team simulates a traditional project approach and the other team simulate a project using lean principles. The project consists of 160 Lego bricks and both teams are at best able to complete 10 activities per week – the activities being represented by Lego bricks. Drawings and a 3D model of the house are pre-sented to the teams as shown in Figure 5. The only difference in the rules is that the team playing according to traditional building practice only has a 2 week look ahead window while the other team has a 5 week look ahead window.
Figure 5: Drawings and a 3D model of the Lego house.
Each team has a Master plan as illustrated in Figure 6 and the look ahead window is indicated as shown in the figure – here representing the situation for the team playing Last Planners.
SUMMARY
SIDE 15
Activities
WeekA B C D E F G H I J
1
2
3
4
5
6
7
8
Lookaheadwindow
1
2
3
4
5
Figure 6: Master plan and the look ahead window.
The marked fields in the Master plan indicate that there is a constraint on the ac-tivities lying on these fields. The constraint has to be removed before the given activity is “sound” and thereby able to be completed. Cards, that are drawn from a pile and put on the marked fields front up, represent the constraints. The game includes 4 different types of constraints represented by the examples shown in Figure 7.
4 ty
pes
ofco
ntra
ints
1. 2. 3. 4. 5.
0%0%0%0%0%
Bad weather
1. 2. 3. 4. 5.
0%0%0%40%20%
Part of the crew calledin sick
1. 2. 3. 4. 5.
90%50%30%20%10%
New drawings due tochanges in the
project's designPlace - if possible - anindependent activity inthe workable backlog
from this week
Can not be removed
Can only be removed in the 1stand/or the 2nd week in the
lookahead windowCan be removed in the 5 week
lookahead windowWorkable backlog
Exa
mpl
es o
fco
nstr
aint
car
ds
Figure 7: 4 types of constraint cards and 4 examples of the cards.
There are two ways to remove the constraint cards. One way is to let the cards grow old. This refers to a rule that states that at the beginning of each new round a card that has been left behind from previous weeks can be removed. Another way
SUMMARY
SIDE 16
1. 2. 3. 4. 5.
90%50%30%20%10%
New drawings due tochanges in the
project's design
to remove the cards is by using the percentages printed on the cards and rolling a special die (6 rolls are allowed in each round/week) with 10 possible outcomes. The way to read the cards is described underneath:
─ The percentage underneath the number 1 represents the possibility for re-moving the card in the current week (the weekly work plan). The percent-age underneath the number 2 represents the possibility for removing the card one week in advance and so forth.
─ The constraints are removed by rolling the die. If the outcome of the role shows the stated percentage or lower the constraints can be removed.
Two examples Underneath are given two examples on how to read the constraint card, which states “New drawings due to changes in the project’s design”.
1. A team is at the beginning of week 7 where this card occurs. Thus the pos-sibility for removing the card in the given week is stated under the num-ber 1 and therefore is 10%. If the team after rolling the die has an out-come of 10% or less the card can be removed.
2. A team is at the beginning of week 7 and has according to the look ahead
window identified this constraint in week 9. Thus the possibility for re-moving the card in the given week – week 7 – is stated under the number 3 and therefore is 30%. If the team after rolling the die has an outcome of 30% or less the card can be removed.
After each round (week) played each team records how many activities it was able to produce – that is how many Lego bricks it was able to build out of the ten pos-sible. The PPC is recorded in a diagram as the one shown in Figure 8.
SUMMARY
SIDE 17
Project management: [ ] Traditional[ ] Last Planner
Number of activities notcompleted at the end of week 18: ________ Activities
Final delivery in week: ________
Avarage PPC (week 1 till 18): ________%
Percent Planned Complete (PPC)
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
Week
Per
cen
t
19 20 21 22 23 24
Registration diagram
Figure 8: Diagram for the PPC registrations.
The percent planned completed may be used afterwards in processing the game. For instance try to compare PPC for the traditional and the LPS approach. RULES OF THE GAME The rules of Plan Byg are described in 5 steps. First the set-up for the game is summarized, then it is outlined how to use the workable backlog. Henceforth a step by step walkthrough is offered on how to play the game. The set-up of the game is summarized:
- Two teams each consisting of 2-3 players. - Six die rolls per team per round played. - Hand out registration diagrams, Lego bricks, the Master plan, the
look ahead window, sheet representing the workable backlog, pile of constraint cards and a die with ten outcomes.
- In the beginning the teams take turns. After a short while – round 3 or 4 – the teams may play the game in parallel.
SUMMARY
SIDE 18
The rules for using the workable backlog is: - Only sound activities, that are activities without constraints, can be
placed in the workable backlog when a “workable backlog card” is drawn from the pile of constraint cards.
- If there in the specific week does not exist sound activities, the workable backlog card is replaced with a new constraint card with-out further action.
- If there in the specific week does exist activities that are sound, one of these may be placed in the workable backlog while a new con-straint card replaces the workable backlog card.
- If there are sound activities in the workable backlog one or more of these may be placed in front of unsound activities in the weekly work plan to shield those.
Before the game starts
1. Place constraint cards on the marked fields in the look ahead win-dow. The LPS team places constraint cards in the five weeks look ahead window. The traditional team places constraint cards in the two weeks look ahead window.
2. Place activities (Lego bricks) on the fields marked A-J in the look ahead window.
3. Find out if any of the constraint cards are workable backlog cards that allows the team to place sound activities in the workable back-log according to the rules listed above.
The game starts (round 1)
1. If there are any activities in the workable backlog that can be placed in the weekly work plan to shield any unsound activities it is allowed to do so.
2. Use 6 throws with the dice to remove any given constraint within the look ahead window. The constraint the team wishes to remove is pointed out before throwing the dice.
3. Register PPC and plot in the diagram handed out. 4. Start to build the Lego house.
Steps of play (round 2-18)
1. Include a new week from the Master plan in the look ahead window. 2. Place constraint cards on the marked fields in the new week and
place activities on the fields A-J in the look ahead window.
SUMMARY
SIDE 19
3. Find out if any of the constraint cards are workable backlog cards that allows the team to place sound activities in the workable back-log according to the rules listed above.
4. If there are any constraints from previous weeks that have not been removed it is allowed to remove one of these.
5. If there are any activities in the workable backlog that can be placed in the weekly work plan to shield any unsound activities it is al-lowed to do so.
6. Use 6 throws with the dice to remove any given constraint within the look ahead window. The constraint the team wishes to remove is pointed out before throwing the dice. If a constraint from previous weeks that has not been removed is picked the percentage stated under the number 1 is valid.
7. Register PPC and plot in the diagram handed out. 8. Continue to build the Lego house. It is not necessary to complete
one layer in the horse before stating on the next layer. In the following a more detailed programme for how the game can be introduced at the workshop given by TI is presented. THE PROGRAMME OF THE WORKSHOP As determined earlier the scene for using the game is the first workshop in the new education programme for project managers developed by TI. According to TI the themes for the workshop are:
- The process flow in the construction industry. - The seven flows (materials, information, equipment, the right peo-
ple, the environment, space and the previous activity has to be fin-ished).
- Lean Construction, the Last Planner System and the TFV theory. - Pilot projects and case studies.
In order to introduce the themes on the workshop listed above the game only ad-dresses some aspects within workflow. Furthermore the game only uses some of the techniques available in the Last Planner System (the look ahead window, PPC, constraints analysis and the workable backlog). To this end the game may be played in a sequence as shown in Figure 9.
SUMMARY
SIDE 20
The Game:"PLAN BYG"
The members on thetwo teams swift side
Evaluation of thegame
Phase 1: Introduction
LeanProduction
LeanConstruc-
tion
Methodsused in
LPSRules
TFV-theory
Theframework
of LPS
Phase 2: Relationbetween real life and the
game world
Comple-xity
Mistakesin the con-struction
of the legohouse
PPC
Thelookahead
window
Firefighting
Phase 3: Discussion ofLPS used in real life
focused on the methodsnot included in the game
Involvingthe crews
in theplanning
Constraint-analysis
Pull-logistics
Experien-ces with
LPS
Obstaclesin under-standing
LPS
Artifacts
The 7flows
Figure 9: Sequence for playing the game. The satellites for the tree phases are keywords for processing the game.
In the first phase the members are given an introduction to the Lean thinking processes and the link between Lean Production and Lean Construction is out-lined. After going through the topics in the first phase the game is played before the dis-cussion continues in the second phase. The processing of the game is done in the second phase where the relations be-tween the real world and the game are explored. For instance try to compare the PPC for the two teams and try to discuss to what extend the players made mis-takes in assembling the Lego house.
SUMMARY
SIDE 21
Following the second phase, the game is played once more. This time the two teams change roles, which means that the team that first played the LPS method now is playing the traditional way of planning and vice versa. In the third phase the players by now should have gained a deeper understanding for the methods simulated in the game. This perception by the players may be used to further explore the methods of LPS and the lean way of thinking applied to the construction industry. FURTHER DEVELOPMENT OF THE PROTOTYPE Basically there can be found three ways for further developing the game. The three ways address both the concept of the game and the way to play it. The three ways are:
1. To develop a light version that can be played faster. 2. To develop a software version prepared as an Internet application. 3. To include the players in making the rules of the game.
The light version leads unavoidably to a reduction in the gaming variables. The development of a light version is also likely to cause a change in some of the “not controllable” variables into controllable variables. For instance can be mentioned removing the workable backlog and writing the constraints directly on the Master plan instead of drawing the cards from a pile. These kinds of actions lead to a faster and less complex game, but the game might then appear more like a simula-tion than as a game. Developing an Internet application adds the opportunity to include more strategic aspects in the concept. For instance the percentages on the constraint cards could be changed or restrictions in the sequence for adding Lego bricks on the house could be added. In the latter case it would be possible to illustrate the critical path and outline some actions on how to monitor the activities on the critical path. Per-haps some inspiration could be found in [Goldratt, 1997]. The third way outlined to further develop the game is to involve the players in making the rules. This step doesn’t require a radical change in the concept. For instance, the players could be asked to put in their own assumptions for the per-centages of the constraint cards before playing the second game. This may after-wards stimulate the discussion on how to use the look ahead window and how to clarify the constraints analysis.
SUMMARY
SIDE 22
EXPERIENCES SO FAR Up until now there has been two tests concerning the prototype. At both tests the prototype was criticised for being too complex at first. At the beginning of the game the players where left with a feeling of confusion. This confusion was basi-cally caused by the amount of information needed to start the game. Once the players got past the first couple of rounds their confidence returned and hereafter they only needed very little guidance. Another point of critique addressed to the game was that very little consideration is given to the fact that in order to succeed in real projects the cooperation be-tween the project manager and the crews represented on the site is critical. In the light of Lauri Koskela’s Transformation-Flow-Value concepts the game primarily address the Flow perspective because the Last Planner System of Pro-duction Control mainly is founded in the Flow concept. This implies that the se-quence for presenting the game as suggested earlier is quite important for the total understanding on how the building process is evaluated. At both tests the prototype was well received by the players for giving a good in-troduction to both the Last Planner System and the importance of the Flow con-cept. For conclusions some of the comments made at the first test of the prototype by members of the Association of Construction Management in Denmark in Ebeltoft May 16 and 17, are quoted:
“…gave a fine introduction to the two major contributions to the work on Lean Construction… After an introduction to the game Plan Byg developed by the two students the group was given a chance to play the game… It was found that the game inspired the group in such a way that blushing cheeks could be noticed among the members of the group…” [Jørgen Sander]
SIDE 23
Kapitel 1
Indledning
Indhold:
1.1 PROJEKTETS STRUKTUR ................................................................................................ 26
"Gå ikke i gang medstore projekter med
halvstore ideer."
KAPITEL 1
SIDE 24
ansk byggeri har gennem de seneste år stået model til en stadig stigende kri-tik fra såvel omgivelserne som fra repræsentanter for byggeriets organisatio-
ner. Kritikken er rejst både gennem forskellige medier, herunder bl.a. fagblade, TV, aviser mm. men også gennem uvildige undersøgelser foretaget af bl.a. Er-hvervsfremme Styrelsen3, ATV4 og det tidligere By- & Boligministerium5 (nu: Erhvervs- og Økonomiministeriet). Dansk byggeri kritiseres bredt og kritikken adresserer både den lave produktivitet, byggeprocessen, organiseringen byggeriets parter imellem og kvaliteten af den leverede vare – altså bygværket. Tages der eksempelvis udgangspunkt i dansk byggeris produktivitetsudvikling fra 1960’erne og frem til midten af 90’erne ses, en foruroligende stagnering i forhold til produktivitetsudviklingen i nabolandene. Tillige ligger byggeriets produktivi-tetsudviklingen i forhold til de øvrige danske erhverv relativt lavt. Der redegøres nærmere for disse påstande i Kapitel 2. Mediernes overskrifter, hvoraf nogle udvalgte er vist i Figur 1-1, indikerer, at byggeriets situation fylder relativt meget i tidens debat, og at dansk byggeri nød-vendigvis bør effektiviseres for også i fremtiden at kunne opfylde kunders behov.
3 Eksempelvis [EFS, 2000 (a)], [EFS, 2000 (b)], [EFS, 2000 (c)] og [EFS, 2000 (d)]. 4 Eksempelvis i Taskforce redegørelsen fra 1999 [ATV, 1999] 5 [BBM, 2000]
D
KAPITEL 1
SIDE 25
"Milliarder at spare ibyggeriet"
JP 18/1 1999Udvalgte
overskrifter framedierne
"Alvorlige skader pådanske tegltage"
Ingeniøren 19/4 2002
"Hver fjerdehåndværksmester er
truet"
Børsen 5/11 2001
"Skarp kritik af danskbyggeforskning"
Ingeniøren 22/3 2002
"Mistillid hindrereffektivisering"
Ingeniøren 5/2 1999
"Spildtid i byggerietkoster 40 mia. kr. årligt"
JP 17/6 1999
"Byggeriet taber tempo"
Erhvervsbladet 2/1 2002
Figur 1-1: Udvalgte overskrifter fra medierne.
Politisk er byggeriets produktivitetsudvikling ligeledes et højt prioriteret tema. I Børsen den 10. april 2002 i artiklen ”Bendtsen langer ud efter byggesektor” står følgende (uddrag):
”Et løft i produktiviteten på bare to pct. de næste fem år vil give en sam-fundsgevinst på 6,5 mia. kr. – og det går ministeren (red: Økonomi og er-hvervsminister Bendt Bendtsen) efter at realisere. ”Det står sløjt til med produktiviteten i byggebranchen. Der har været produktivitetsstigninger in-denfor alle andre sektorer, men vi har ingenting haft herhjemme inden for byggeriet” siger en skuffet økonomi og erhvervsminister.”
Dette projekt tager udgangspunkt i byggeriets problemer i forhold til den sam-fundsmæssige betydning, altså at byggeriet må effektiviseres for i fremtiden at kunne løfte det samfundsmæssige ansvar i en tid, hvor der bliver stadig færre mennesker på arbejdsmarkedet og flere ældre at forsørge. Den initierende pro-blemformulering bliver derfor:
Manglende effektivisering af dansk byggeri koster årligt samfundet milli-arder.
KAPITEL 1
SIDE 26
Den initierende problemformulering underbygges yderligere i Kapitel 2. Efterføl-gende præsenteres projektets struktur.
1.1 Projektets struktur Projektarbejdet udgøres samlet set af et casestudie, tre papers samt denne hoved-rapport med tilhørende appendiks og bilag. Udarbejdelsen af casestudiet og de tre papers danner grundlaget for de beskrivelser og det analysearbejde, der er inde-holdt i hovedrapporten. Casestudiet, de tre papers og hovedrapporten kan alle læ-ses selvstændigt. En kronologisk gennemgang vil dog give et samlet overblik over byggeriets tilstand i Danmark samt de udviklingstiltag, der er gennemført i bran-chen med henblik på at effektivisere byggeprocessen. I hovedrapporten er der tilføjet henvisninger til hhv. casestudiet og de enkelte papers i de tilfælde, hvor der i disse er nærmere redegjort for de behandlede aspekter. Opbygningen af den samlede projektstruktur fremgår af Figur 1-2.
CasestudieElementmontage
NOVI 6
Paper 1: Byggeriets tilstand
Paper 2: Anvendelse afproduktionskoncepter
i danske forsøgs-byggerier
Paper 3: LeanConstruction - Trimmet
byggeproduktion
Initierende problemformulering:"Manglende effektivisering af dansk byggeri koster årligt
samfundet milliarder"
Hovedrapport
Figur 1-2: Projektstruktur.
KAPITEL 1
SIDE 27
I Figur 1-3 er opbygningen af hovedrapporten vist. Af Figur 1-3 fremgår det end-videre hvilke metodikker, der er anvendt ved udarbejdelsen af de enkelte kapitler.
Problematisering af byggerietseffektivitet
Identifikation af problem-stillinger
Valg af problem-erkendelses-
teknik
Spilletsudvidelses- og
anvendelsesmu-ligheder
Spillets anvendelse i forhold tilbyggeriets forandringsproces
Konklusion og perspektivering
Udviklingaf spil
Struktur Metodik
Casestudie og papers
Casestudie og papers. Matrix til sammenligning af
problemstillinger
Richard Duke's matrix
Richards Dukes metodik, dogtilpasset de aktuelle omgivelser
Prototypeafprøvning
Kotter's 8-trins model
Figur 1-3: Opbygningen af hovedrapporten.
I kapitel 1 til 4 er der foretaget en beskrivelse af dansk byggeris tilstand samt så-vel internationale som nationale udviklingstiltag på baggrund af [Kristensen & Nielsen, 2001 (a) til (c)] og [Kristensen & Nielsen, 2002 (d)]. På baggrund af det-te er der i kapitel 5 og 6 foretaget en analyse af en række problemstillinger, der præger byggesektoren samt en afgrænsning til en enkelt problemstilling omhand-lende en forandringsproces og en anderledes forståelsesramme for byggeriet. I
KAPITEL 1
SIDE 28
kapitel 7 er der efterfølgende udviklet et spil som et element i denne forandrings-proces for byggeriet, mens der i kapitel 8 er foretaget en vurdering af prototypeaf-prøvningerne. Kapitel 9 indeholder en vurdering af byggeriets forandringsproces i forhold til spillet og i kapitel 10 og 11 er konklusion og perspektivering indeholdt En nærmere redegørelse og vurdering af de anvendte metodikker i forbindelse med projektmaterialet er vedlagt i Appendiks A.
SIDE 29
Kapitel 2
Byggeriets tilstand
Indhold:
2.1 KONJUNKTURANALYSE ................................................................................................ 30 2.1.1 Hovedtendenser for konjunkturanalyse, januar 2002 ........................................ 31 2.1.2 Byggeriets indflydelse på velfærden ................................................................... 31
2.2 PRODUKTIVITETEN I BYGGERIET VS. FREMSTILLINGSINDUSTRIEN ................................ 34 2.3 PRODUKTIVITETEN I DANSK BYGGERI I FORHOLD TIL UDLANDET ................................. 36 2.4 VURDERING AF BYGGERIETS TILSTAND ........................................................................ 40
"Den som løfter blikketser ingen grænser"
KAPITEL 2
SIDE 30
rundlaget for den initierende problemformulering er en analyse af dansk byggeris tilstand dels i forhold til den øvrige danske fremstillingsindustri og
dels i forhold til byggeindustrien i udlandet. Det følgende er i vid udstrækning en opfølgning på konklusionerne i [Kristensen & Nielsen, 2001 (b)].
2.1 Konjunkturanalyse Vurderingerne af konjunkturerne for dansk byggeri i [Kristensen & Nielsen, 2001 (b), Afsnit 1.3] er foretaget på baggrund af Danske Entreprenørers konjunkturana-lyse, juli 2001 [Entr, 2001]. Der er dog i vurderingen af konjunkturanalysen taget forbehold for udviklingen i USA efter terrorangrebet september 2001, hvorfor der i det efterfølgende redegøres for de afgørende forskelle, der måtte være mellem nøgletallene fra [Entr, 2001] og den nyeste konjunkturanalyse, januar 2002, fra Danske Entreprenører [Entr, 2002]. Folketingsvalget i november 2001 medførte desuden et politisk systemskifte i Danmark. Dette har dog endnu ikke medført ændringer i den overordnede økonomiske politik. Et udmærket eksempel på den lidt afventende holdning i 2002 indenfor dansk økonomi kommer til udtryk i vurderingen af udviklingen i dansk økonomi fra henholdsvis [Entr, 2001] og [Entr, 2002]. En række autoritative prognosemageres skøn på udviklingen er opgjort i Tabel 2-1. Prognosemager Tidspunkt [Entr, 2001] Tidspunkt [Entr, 2002]
2001 2002 2002 2003 Realvækst i BNP i % Realvækst i BNP i %
Økonomiministeriet Maj 01 1,5 1,9 Okt. 01 1,7 - Det Økonomiske Råd Maj 01 1,3 1,7 Efterår 01 1,2 2,0 EU Forår 01 2,1 2,4 Efterår 01 1,6 2,5 OECD Maj 01 2,0 2,0 Nov. 01 1,3 2,3 Danske Bank Juni 01 1,3 2,2 Dec. 01 1,2 2,4 Nordea, 2. kvar. 01 1,3 2,0 3. kvar. 01 2,1 2,4 Jyske Bank Forår 01 1,2 1,9 Okt. 01 1,3 - Dansk Industri Ikke angivet Dec. 02 0,6 2,0 Uvægtet gennemsnit 1,5 2,0 1,4 2,3
Tabel 2-1: En række autoritative prognosemageres skøn for udviklingen i dansk økonomi, [Entr, 2001, s. 4] og [Entr, 2002, s. 3].
Der kan være flere årsager til, at vurderingen af realvæksten i BNP har ændret sig for år 2002, hvoraf begivenhederne i USA kun udgør et enkelt element. I forhold til dansk byggeri vurderer gruppen bag Danske Entreprenørers konjunkturanalyse følgende:
G
KAPITEL 2
SIDE 31
”De direkte effekter af terrorangrebene i USA den 11. september på dansk økonomi i almindelighed og dansk byggeri i særdeleshed har været minima-le.”
[Entr, 2002, s. 2] På baggrund heraf er der foretaget en vurdering af prognoserne og opgørelserne præsenteret i [Kristensen & Nielsen, 2001 (b), Afsnit 1.3] uden dette dog har givet anledning til ændringer. Efterfølgende præsenteres hovedtendensen i konjunktur-analysen, januar 2002, hvorefter der redegøres for byggeriets indflydelse på vel-færden.
2.1.1 Hovedtendenser for konjunkturanalyse, januar 2002 Hovedtendenserne i Danske Entreprenørers konjunkturanalyse fra januar 2002 er i henhold til [Entr, 2002, s. 4]:
- Beskæftigelsen falder i 2002 til 113.000 og stiger i 2003 til 114.000 - niveauet fra 1997.
- Boligbyggeriet stiger igennem hele prognoseperioden. - Erhvervsbyggeriet falder midlertidigt med baggrund i de forværre-
de konjunkturudsigter for 2002, men stiger igen i 2003. - Anlægsinvesteringer stagnerer på et samlet niveau på 15,5 mia. kr.
For yderligere detaljer henvises til [Entr, 2002]. Dog fremhæves den positive vur-dering af boligbyggeriet, der stiger igennem hele prognoseperioden. Dette forhold skyldes primært, at kommunernes grundkapitalindskud er nedsat fra 14% til 7%, hvilket forventes at løfte det offentligt støttede byggeri i 2003 op på det højeste niveau siden 1998 [Entr, 2002].
2.1.2 Byggeriets indflydelse på velfærden Byggesektoren udgør en væsentlig del af det danske erhvervsliv. Ca. hver fjerde medarbejder i den private sektor er beskæftiget inden for byggeri på den ene eller den anden måde, jf. Tabel 2-2. Tallene i Tabel 2-2 gælder for ressourceområdet Bygge/Bolig, der i modsætning til tidligere inddelinger på baggrund af brancher og sektorer i stedet omfatter sammenhængende erhvervsområder. Ressourceområ-det Bygge/Bolig omfatter således hele værdikæden i byggeprocessen og dermed alle medarbejdere beskæftiget med produktion af byggematerialer, byggeri, råd-givning i forbindelse med byggeri samt drift og vedligehold af bygningsmassen.
KAPITEL 2
SIDE 32
Antal firmaer
Omsætning (mio. kr.)
Eksport (mio. kr.)
Antal fuld-tidsansatte
Bygge/Bolig 59.323 314.987 45.697 285.243 Procent af samtlige private erhverv 18 17 10 25
Tabel 2-2: Bygge/Bolig-området i forhold til dansk private erhvervsliv. Data er her angivet for ressourceområdet Bygge/Bolig, dvs. for byggeriets samlede værdikæde og relaterede er-hverv. I alt er de danske erhvervsområder opdelt i 8 ressourceområder. Tallene stammer fra 1998 og priserne er dermed opgivet i 1998 kroner [BBM, 2000, s. 23].
Bygge/Bolig-området udgør med en eksportandel på ca. 10% af den samlede dan-ske eksport en vigtig rolle i forhold til dansk økonomi. Det skal påpeges, at eks-portprodukterne ifølge Erhvervs- og Boligstyrelsen udgøres af lige dele byggeva-rer og tjenesteydelser. Til trods for dette er byggeriet i høj grad et hjemmemarked, med en eksportandel på 14,5% af den samlede omsætning sammenlignet med fremstillingsindustrien, der ifølge Dansk Industri6 har en eksportandel på 47,3% af den totale omsætning. Traditionelt har byggeriet været stærkt udsat for markeds-svingninger i sæsoner og konjunkturer. På baggrund af dette kan det hævdes, at byggevirksomhederne i højere grad fokuserer på at være fleksible i forhold til markedet frem for at investere i kompetenceopbygning og udviklingsaktiviteter indenfor virksomheden. I forhold til direkte beskæftigede omkring udførelsen af byggeri er der ifølge En-treprenørforeningens konjunkturanalyse fra januar 2002 ca. 113.300 beskæftigede arbejdere og medarbejdende mestre i bygge og anlægsvirksomheder. Heraf er knap 35.500 beskæftiget med nybyggeri, imens resten arbejder med reparation, anlægsopgaver osv. jf. [Entr., 2002]. Disse tal understreger yderligere bygge/bolig områdets størrelse jf. Tabel 2-2. Heraf konkluderes, at Bygge/Bolig området ud-gør et væsentligt aktiv i dansk økonomi. På den baggrund er det relevant at under-søge mulighederne for implikationerne af en øget produktivitet i dansk byggeri. Generelt er produktivitetsvækst grundlag for økonomisk vækst. Ifølge beregninger foretaget af Erhvervsministeriet vil en engangsstigning på 10% i byggeriets pro-duktivitet betyde en øget velstand på 6,5 mia. kroner årligt i samfundet7. Tabel 2-3 viser samfundseffekten af en engangsproduktivitetsstigning i byggeriet. Produkti-viteten måles her som værditilvæksten i byggevirksomheders produktion pr. med-arbejder i forhold til medgået tid, hvilket af Erhvervsfremme Styrelsen i [EFS, 2000 (b), s. 12] benævnes arbejdskraftproduktiviteten. 6 Ifølge telefonsamtale den 4. juni 2002 med Mads Østerby, Erhvervsøkonomisk Afdeling, DI. 7 Den øgede velfærd på 6,5 mia. kr. kan forstås som, at der frigives ressourcer ved en øget produk-tivitet i byggeriet, der kan bruges til at producere varer og tjenesteydelser for 6.5 mia. kr. mere, end ved uændret produktivitet [BBM, 2000, s. 40].
KAPITEL 2
SIDE 33
2% 6% 8% 10% Øget velstand (mia. kr) 1,3 3,9 5,2 6,5 Øget velfærd (%) 0,2 0,5 0,7 0,9 Øget dansk eksport (%) 0,1 0,3 0,3 0,4 Øget dansk import (%) 0,1 0,3 0,4 0,5 Vækst i produktion af byggeri (%) 0,2 0,6 0,8 1,0 Fald i prisen på byggeri (%) 0,9 2,6 3,4 4,3
Tabel 2-3: Effekten af øget produktivitet i byggeriet. Priser angivet i 1998-kroner [BBM, 2000, s. 40].
Tabellen viser, at såfremt byggeriets produktivitet blot gennemsnitlig øges med 2% falder prisen på byggeri med ca. 1%. Prisfaldet vil ifølge beregningerne øge efterspørgslen med 0,2% og dermed give en velstandsforøgelse på 1,3 mia. kro-ner. Det skal dog bemærkes, at en øget effektivitet samtidig kan betyde færre be-skæftigede. I Erhvervsministeriets analyse vurderes endvidere effekten af en engangsstigning i byggeriets produktivitet. Det vurderes, at strukturændringer i byggeriet vil føre til et vedvarende højere produktionsniveau. Såfremt produktiviteten over en 5 årig periode akkumuleres til en stigning på i alt 10%, dvs. ca. 2% om året, opnås et samlet fald i prisen på byggeri på ca. 4%, hvilket igen øger efterspørgslen og vel-standen, som illustreret i Tabel 2-3. Der må dog tilrådes en vis forsigtighed, når der vurderes og konkluderes på bag-grund af samfundsøkonomiske modelberegninger, idet sådanne beregninger altid vil være behæftet med en vis usikkerhed. På den baggrund må det påpeges, at ovenstående tal er skønsmæssige. Beregningerne kan dog anvendes som indikato-rer på en forventet udvikling i samfundsøkonomien. Analysen indikerer umiddel-bart, at der er forholdsvis store samfundsøkonomiske interesser i en øget effektivi-sering af byggeriet, idet det må konkluderes, at byggesektoren har væsentlig ind-flydelse på velfærden i Danmark. Til at vurdere, hvorvidt der eksisterer et potentiale i byggesektoren sammenlignes produktivitetsudviklingen i byggeriet med henholdsvis produktivitetsudviklingen i dansk fremstillingsindustri og byggeriets produktivitet i fire udvalgte nabolande; Holland, Sverige, Tyskland og Finland. Formålet med disse sammenligninger er, at understrege udviklingspotentialet i dansk byggeri. Der skal dog hertil tilføjes, at der er væsentlige forskelle mellem dansk fremstillingsindustri, udenlandsk bygge-produktion og den danske byggesektor, hvilket vanskeliggør en direkte sammen-ligning. Sammenligningerne skal nærmere opfattes som indikatorer, der til en vis grad opfordrer til forandringer i den danske byggesektor.
KAPITEL 2
SIDE 34
2.2 Produktiviteten i byggeriet vs. fremstillingsindu-strien
Udviklingen i produktiviteten, målt som bruttofaktorindkomsten i forhold til an-tallet af beskæftigede, i den danske bygge- og anlægssektor har været svag siden byggeriets industrialisering i 1960’erne. Dette til trods for, at næsten alle andre danske brancher har formået at øge produktiviteten med en faktor 2-3, jf. Figur 2-1. Efter 1960’ernes montagebyggerier, hvor byggeriet i høj grad blev industria-liseret med præfabrikerede elementer, badeværelser osv. skete der ifølge [Bertel-sen, 1997] et skift i såvel den arkitektoniske mode som i kundernes værdiparamet-re. Udviklingen gik fra store lejlighedskomplekser, eks. Gellerupplanen til tæt/lav byggeri med større individualitet. Byggeriet blev igen det traditionelle håndværk, blot langt mere komplekst end tidligere, på grund af introduktionen af nye materi-aler og systemer, der krævede nye fag og specialister. Kvalitetsreformen i bygge-riet fra 1986, der havde sit udspring i de mange byggefejl, satte fokus på styringen af udførelsesfasen, og i 1990’erne begyndte parterne at arbejde med begreber som bygherreværdier, procesoptimering, reorganisering mm. [Temagruppe 4, 2000].
Figur 2-1: Produktivitetsudviklingen i forskellige erhvervsøkonomiske sektorer, beregnet som bruttofaktorindkomsten i faste priser divideret med antallet af beskæftigede [Arbejder-bevægelsens Erhvervsråd, Danmarks Statistik].
En af de umiddelbare årsager til udviklingen8, som den fremstår i Figur 2-1, vur-deres at være den forholdsmæssige lave interesse indenfor forskning og udvikling
8 Produktivitetsudviklingen er her beregnet frem til år 1994. Der er imidlertid ingen umiddelbar grund til at formode, at byggeriets produktivitet fra 1994 til i dag har udviklet sig væsentligt ander-ledes, hvorfor de 8 år gamle tal stadig vurderes berettigede. Indikatorer, der supplerer vurderingen er følgende: Ingen markant stigning i den generelle indtjening, intet markant fald i arbejdsløsheden fra 1994 til 2002 og kritikken af byggeriet rejst gennem medierne.
KAPITEL 2
SIDE 35
med henblik på en kontinuerlig optimering af byggeprocessen, der er udvist gen-nem de sidste 30 år. En anden årsag til den ringe produktivitetsudvikling i byggebranchen vurderes at være den manglende grad af struktureret og kontrolleret erfaringsoverførsel fra byggesag til byggesag. Manglen på erfaringsoverførsel grunder primært i byggeri-ets tradition, samt de skarpt opdelte faggrænser, der bl.a. i Danmark vanskeliggør samarbejde på tværs af fagene. Der kan nævnes adskillige andre årsager til de sidste 35 års stagnering i byggeriets produktivitetsudvikling. Figur 2-2 opsummerer Prof. Mogens Myrup’s, DTU, iagttagelser om byggeriets problemer. Kommentarerne stammer fra en serie work-shops afholdt i 1997 mellem ATV’s grupper for hhv. Den Bygningstekniske Vi-denskab og Den Maskintekniske Videnskab [ATV, 1999].
"I industrien er udviklingen hellerikke kommet af sig selv. Denkommer i spring. Principper somoutsourcing og mass customizationer udtryk for paradigmeskift, hvorbilindustrien har været den storemotor, fordi konkurrencen her er såsynlig og benhård. Måske stårbyggeriet også over for etparadigmeskift!"
"I industrien er rammerne faste og ufravigelige, hvor dei byggeriet forekommer elastiske. Man starter godt nokmed at have en prisramme, og den skal man så holde, ihvert fald i starten og indtil man kommer i gang, men såskrider den langsomt. Der kommer altid nogen og siger,at der er ændret lidt i projektet, nu skal tingene være lidtanderledes. Og den chance benytter man så til at sige:Jamen, så bliver det også lidt dyrere...."
"Industrien kender ikke til fag - kun tilproduktionsopgaver. Og det er produktionschefen,der bestemmer, hvem der skal udføre opgaven oghvilke kvalifikationer, de skal have."
"I industrien har man på etrelativt tidligt tidspunkt - oglænge inden produktionensættes i gang - et fuldstændigtbillede af, hvad det er for etprodukt, man vil lave, oghvordan produktionen skalforløbe. Man kender sitkvalitetsniveau og sineomkostninger, og man ved,hvornår man kan levere."
"Byggeriets fagopdeling skaber uendeligtmange grænseflader, men ingen er ansvarligfor de problemer, som grænsefladerneskaber. Der er dårligt nok nogen, der eransvarlig for produktet og kvaliteten, for defleste kan henvise til, at kvalitetsansvaretdeles med den næste i kæden."
"Som jeg ser byggeprocessen, er den kittet sammen afen række forskellige ritualer. Man kan stillespørgsmålstegn ved, om de dækker over nogen reelform for kontrol eller styring af processen. Men degiver ro og tilfredshed blandt parterne, fordi detillader, at man "snyder" hinanden på en kontrolleretmåde."
Byggeriet Industrien
Figur 2-2: Byggeriet set med industriens briller. Kommentarerne stammer fra [ATV, 1999].
KAPITEL 2
SIDE 36
I [Kristensen & Nielsen, 2001 (b), Kapitel 2] er der foretaget en sammenligning mellem byggeriet og fremstillingsindustrien på følgende fire områder:
1. Udviklingen af entreprenørernes omkostninger i forhold til udviklingen i en typisk dansk fremstillingsvirksomhed.
2. Sammenligning af nøgletal. 3. Benchmarking af ressourceområder. 4. Fordeling af tidsforbrug.
I Afsnit 2.4 summeres hovedkonklusionerne fra undersøgelsen, og byggeriets til-stand vurderes.
2.3 Produktiviteten i dansk byggeri i forhold til udlandet
I det efterfølgende redegøres kort for sammenligningen af dansk byggeris produk-tivitet i forhold til produktiviteten i fire nordeuropæiske lande, hvor markederne umiddelbart ligger tæt opad det danske [EFS, 2000 (a)]. De fire lande er Holland, Sverige, Tyskland og Finland, herefter benævnt HSTF-landene. HSTF-landene er udvalgt som sammenligningsgrundlag, idet deres markeder lig-ner det danske marked. Desuden findes der relativt mange studier af byggebran-cherne i disse fire lande, hvorfor det tilgængelige kildemateriale må betragtes som fyldestgørende. At markederne i de fire lande umiddelbart ligner det danske marked meget, bety-der imidlertid ikke, at markederne er ens. Denne problemstilling hindrer en umid-delbar klar konklusion omkring byggeerhvervets produktivitet, idet forskelle i landenes produktivitet ofte kan forklares med de forudsætninger, som byggebran-chen i det pågældende land arbejder ud fra, eksempelvis klima, rammebetingelser, tilgængelighed af byggematerialer og arbejdskraft, levestandard osv. Idet grundlaget for sammenligningerne ikke entydigt kan defineres skal resulta-terne behandles med forbehold. De udgør dermed delvist en indikation på dansk byggeris situation i forhold til udlandet og dermed ikke en kvantificerbar konklu-sion. I sammenligningen mellem produktiviteten i henholdsvis dansk byggeri og HSTF-landene vurderes det for nødvendigt at definere to typer af produktivitet. Dels defineres produktivitet i forhold til kunden og dels i forhold til den anvendte
KAPITEL 2
SIDE 37
arbejdskraft. Definitionerne er fremsat af to forskellige arbejdsgrupper under Er-hvervsfremme Styrelsen9, og er henholdsvis:
TidMedgået
rmedarbejde pr. mængde Produceret ivitet ftsproduktArbejdskra
ogPris
Fordele tet Produktivi
Med udgangspunkt i definitionen af produktivitet som de fordele en kunde ople-ver i forhold til produktets pris, danner produktivitetssammenligningerne mellem dansk byggeri og HSTF-landene et tydeligt billede af, at dansk byggeris produkti-vitet ligger lavere end HSTF-landenes. Produktivitetssammenligningerne tager udgangspunkt i prisen for opførelsen af et enfamiliehus i de fem lande. I alt fore-tages fem prissammenligninger:
1. Kvadratmeterpriser i Danmark og HSTF-landene. 2. Kvadratmeterpriser korrigeret for købekraft. 3. Kvadratmeterpriser korrigeret for forskellige materialer. 4. Bygherreomkostninger ved Det Virtuelle Hus. 5. Bygherreomkostninger ved Det Virtuelle Hus korrigeret for købekraft.
Danmark figurerer i fire af de fem sammenligninger som det absolut dyreste land at bygge et enfamiliehus i. Kun når kvadratmeterpriserne angivet i [Spon, 2000] reguleres for købekraft bliver kvadratmeterprisen i Sverige højere end den danske. Den danske kvadratmeterpris ligger dog stadig ca. 30% over gennemsnittet i HSTF-landene. Tabel 2-4 viser en indeksering af byggeomkostningerne, hvor in-deks 100 repræsenterer gennemsnittet i HSTF-landene. Danmark Holland Sverige Tyskland Finland HSTF Kvm. Pris (Val.) 146 82 142 96 79 100 Kvm. Pris (PPP) 129 93 143 98 80 100 Wigrens metode 160 80 139 95 86 100 Det Virtuelle Hus (Val.) 157 112 91 110 87 100 Det Virtuelle Hus (PPP) 133 120 88 108 84 100 Metodeusikkerhed (Imax - Imin) 27 40 55 15 8
Tabel 2-4: Indeksering af byggeomkostningerne for et enfamiliehus belyst i de fem sam-menligninger.
9 I henholdsvis [Bang, 2000, s. 21] og [EFS, 2000 (b), s. 12].
KAPITEL 2
SIDE 38
Det fremgår af tabellen, at uanset hvilken af de forskellige metoder der anvendes til sammenligning af byggeomkostninger, ligger Danmark placeret over gennem-snittet for HSTF-landene. Ingen af de anvendte metoder er dog problemfri, hvor-for de fem sammenligninger nærmere skal ses som et supplement til hinanden frem for enkeltstående undersøgelser. Desuden kan det bemærkes, at sammenlig-ningerne er stærkt afhængige af den valgte metode, jf. udsvingene mellem det bedste og det dårligste resultat for hvert af de fem lande. Prissammenligningerne tyder umiddelbart på, at danske bygherre skal betale 30-60% mere for et enfamiliehus i Danmark end bygherrerne i HSTF-landene betaler. Det bør dog bemærkes, at prissammenligningen tager udgangspunkt i opførelsen af et enfamiliehus, der næppe repræsenterer alle aspekter og aktører i byggesekto-ren, hvilket yderligere understreger undersøgelsens begrænsninger. Billedet af den danske byggesektor som mindre produktiv end HSTF-landene un-derstøttes af sammenligningen mellem arbejdskraftsproduktiviteten i de fem lan-de. Sammenligningen dækker hele byggesektoren, se Figur 2-3.
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
1970 1975 1980 1985 1990 1995
Danmark
Finland
Tyskland
Holland
Sverige
Figur 2-3: Udviklingen i den danske arbejdskraftsproduktivitet i hele bygge- og anlægssek-toren i forhold til udlandet [EFS, 2000 (b), s.12].
Arbejdskraftsproduktiviteten i Danmark ligger markant under niveauet i HSTF-landene. Hvor arbejdskraftsproduktiviteten i Danmark i perioden 1970 til 1995 er steget med ca. 15% er den i gennemsnit i HSTF-landene steget med omkring 70%. Udelades Sverige og Finland pga. de stordriftsfordele i form af elementpro-duktion, der for disse to lande er inkluderet i beregningen af arbejdskraftsproduk-tiviteten, bliver den gennemsnitlige stigning i arbejdskraftproduktiviteten for Hol-
KAPITEL 2
SIDE 39
land og Tyskland ca. 40%, hvilket stadigt er markant i forhold til den danske stig-ning på 15%. I forhold til opgørelsen vist i Figur 2-3, skal det pointeres, at undersøgelsen er relativ i forhold til udgangspunktet 1970. Det betyder, at såfremt Danmark i 1970 havde en højere arbejdskraftsproduktivitet end HSTF-landene giver kurven, vist i Figur 2-3 ikke et korrekt billede af forholdene i dag. Der er netop ifølge [Bertel-sen, 1997, s. 81-83] grund til at tro, at Danmark i 1970 havde et produktivitetsfor-spring indenfor byggeriet. Følgende citat beskriver situationen for dansk byggeri op gennem 1960’erne:
”Effekten af de store planer (red: Ballerup, Gladsaxe, Albertslund og Syd-jyllandsplanen) med deres omfattende investeringer i udvikling og i produk-tionsapparatet var tydelig, og det danske montagebyggeri vakte opmærk-somhed langt uden for landets grænser… Bortset fra visse forsøg med mon-tagebyggeri i Frankrig var Danmark det eneste land, hvor man systematisk havde angrebet produktiviteten gennem udvikling af montagebyggerier af høj kvalitet… Allerede i midten af 60’erne stod der tre fabrikker klar i Sve-rige og tre i England, og der opførtes i de kommende år en lang række byg-gerier med brugen af ”The Jespersen System” (red. Opkaldt efter element-firmaet Jespersen & Søn)”.
Tallene bør derfor, da de afspejler en relativ produktivitetsudvikling, anvendes med forsigtighed. En anden medvirkende årsag til Danmarks placering i sammen-ligningen med de øvrige lande vurderes at være, at der i Danmark ikke eksisterer en fælles begrebsramme, dvs. et klassifikationssystem jf. eksempelvis BSAB-systemet i Sverige. Endvidere kan Danmarks placering skyldes mere restriktive krav til byggebranchen, eksempelvis vinterbekendtgørelsen, arbejdsmiljøkrav osv., der ikke direkte er medtaget i undersøgelserne. Generelt påpeges i forhold til analyserne usikkerhederne omkring opgørelserne af produktivitetsudviklingen i de fem lande. Dette kommer til udtryk i sammenlig-ningen af udviklingerne vist i Figur 2-1 samt Figur 2-3. I Figur 2-1 er produktivi-teten målt som bruttofaktorindkomsten i faste priser divideret med antal beskæfti-gede fra 1970 til 1994 ikke steget i modsætning til udviklingen vist i Figur 2-3, hvor produktiviteten er steget med ca. 12% i perioden 1970 til 1994. En umiddel-bar forklaring kan være, at imens nævneren i produktivitetsbrøken anvendt i Figur 2-1 er antal beskæftigede er nævneren i produktivitetsbrøken anvendt i Figur 2-3 medgået tid. Alene det forhold, at den ugentlige arbejdstid i 1970 blev aftalt til
KAPITEL 2
SIDE 40
41,75 timer10 imens den i 1994 var 37 timer forklarer en relativ produktionsstig-ning i perioden på netop 11,4%. Det fremgår endvidere ikke entydig af kildematerialet, hvorvidt definitionen af ”Byggeriet”, anvendt i Figur 2-1, modsvarer definitionen af ”bygge- og anlægs-sektoren”, anvendt i Figur 2-3. På baggrund af talmaterialet er det dog svært at vurdere, hvorvidt anlægssektoren også indgår i produktivitetsudviklingen, vist i Figur 2-1. På trods af ovenstående kritik af produktivitetsundersøgelserne vurderes sammen-fattende, at der ifølge de forskellige undersøgelser eksisterer et forbedringspoten-tiale i den danske byggesektor.
2.4 Vurdering af byggeriets tilstand Sammenligninger af dansk byggeri i forhold til såvel den øvrige danske industri som den internationale byggeindustri er ikke umiddelbar ligetil. Byggeri og øvrig fremstillingsindustri adskiller sig på væsentlige punkter, hvis implikationer på de fremkomne resultater sjældent analyseres. Koskela påpeger i [Koskela, 2000] tre af byggeriets karakteristika (pecularities) som:
1. ”One-of-a-kind” produkter. 2. Produktionen foregår på stedet under indflydelse af vejrforholdene. 3. Produktionen foregår i vekslende samarbejder fra projekt til projekt.
Desuden er der af Sven Bertelsen [Bertelsen, 2002 (a)] påpeget yderligere et sær-præg for byggeindustrien, nemlig, at dets produkter kan opfattes som emergente fænomener, hvilket er et begreb, der udspringer af kaosteorien. At byggeriets pro-dukter kan opfattes som emergente fænomener kan forklares vha. værdifastsættel-sen. Et givet byggeri (eksempelvis et enfamiliehus) på en given lokation (eksem-pelvis en mark) repræsenterer en værdi overfor en kunde udtrykt i, hvad denne kunde vil betale for huset. Værdierne kan bl.a. udtrykkes i parametre som ønsket om at være tæt på naturen, have frisk luft, udsigt til marker og enge, ingen trafik-støj osv. Det emergente kommer til udtryk ved, at der over en årrække eksempel-vis udstykkes flere grunde rundt omkring huset, således at huset på et tidspunkt bliver en del af en by. Hermed er produktets værdirepræsentation over for kunden (ejeren) ændret fra at være tæt på naturen til nu at være tæt på indkøbsmuligheder,
10 Ifølge Finansministeriet, se: http://www.fm.dk/udgivelser/publikationer/arbejde_og_service99/bil.htm
KAPITEL 2
SIDE 41
skoler, sportshaller osv. Byggeriets fjerde karakteristika, der netop adresserer værdiændringen, bliver dermed:
4. Byggeriets produkter er stedfaste, og kan derfor betragtes som emergente fænomener.
De fire karakteristika i fællesskab gør byggeri som produktion unik. Det er på den baggrund vanskeligt, at sammenligne produktivitet og produktivitetsudvikling på brancheniveau, hvilket foreskriver forsigtighed omkring sådanne sammenlignin-ger. Generelt kan det konkluderes, at produktiviteten i byggebranchen, dvs. udnyttel-sen af de medgåede ressourcer og kompetencer i forhold til det opnåede resultat gennem de sidste 35 år har udviklet sig betydeligt langsommere end i den øvrige danske industri, se Figur 2-1. Den markante stigning i produktiviteten i fremstil-lingsindustrien i forhold til byggeriet kan dels tilskrives den teknologiske udvik-ling, og dels at der især gennem de seneste år er kommet stadig større fokus på at reorganisere processerne11 i fremstillingsindustrien inspireret af bl.a. den japanske bilindustri. I forhold til produktiviteten i HSTF-landene, er billedet stort set det samme. Sammenligningerne er foretaget på baggrund af to definitioner af produktivitet, jf. Afsnit 2.3, og indikerer, at byggebranchen i Danmark er karakteriseret ved en la-vere produktivitet end i de fire sammenligningslande. Det betyder dermed, at dansk byggeri ikke er konkurrencedygtigt i forhold til udlandet, og at det således må forventes, at der eksisterer et forbedringspotentiale i den danske byggesektor. På baggrund af den initierende problemformulering og den ovenstående karakteri-stik af byggeriets tilstand redegøres der i Kapitel 3 for begreberne effektivitet og herunder tillige produktivitet. Endvidere redegøres der i Kapitel 4 for såvel natio-nale som internationale erfaringer med udviklingen af byggeprocessen gennem de sidste 10 år. Redegørelserne har til formål at skabe en fælles forståelsesramme for det videre arbejde.
11 Business Proces Reengineering, BPR.
KAPITEL 2
SIDE 42
SIDE 43
Kapitel 3
Byggeriets effektivitet
Indhold:
3.1 FORSTÅELSESRAMME FOR BYGGERIETS EFFEKTIVITET ................................................. 44
"En kravspecifikation eret snapshot af brugernes
forventninger. Denforhindrer dem ikke i at
få nye"
KAPITEL 3
SIDE 44
et foregående kapitel sammenligner dansk byggeris effektivitet og produkti-vitet dels i forhold til den danske fremstillingsindustri og dels i forhold til
produktiviteten og effektiviteten i byggebranchen i henholdsvis Holland, Sverige, Tyskland og Finland. I dette kapitel redegøres der mere detaljeret for begreberne produktivitet og effektivitet på baggrund af [Kristensen & Nielsen, 2001 (b), Ka-pitel 4]. Formålet med redegørelsen er at skabe en principiel forståelsesramme for begreberne. Desuden inddrages kvalitetsbegrebet, idet det udgør en forudsætning for byggeriets effektivitet.
3.1 Forståelsesramme for byggeriets effektivitet Til definitionen af byggeriets effektivitet tages udgangspunkt i kvalitetsbegreber-ne, Store Q, lille q og ”bette” q, inspireret af Sven Bertelsens arbejde i Temagrup-pe 412. Begreberne er dog i [Kristensen & Nielsen, 2001 (b), Afsnit 4.1] ændret således, at de efterfølgende defineres som:
- Store Q: Udtrykker hvorvidt projektspecifikationerne er komplet-te, dvs. at tegninger, beskrivelser, aftaler mv. på fuldstændig vis udtrykker interessenternes behov – bevidste som ubevidste. Store Q er dermed et mål for den ydre effektivitet.
- Lille q: Udtrykker hvorvidt det realiserede produkt er fremstillet uden merforbrug af ressourcer i forhold til det optimale ressource-forbrug, og desuden hvorvidt produktet er korrekt fremstillet i overensstemmelse med projektspecifikationerne. Lille q er et mål for den indre effektivitet.
- ”Bette” q: Udtrykker gabet mellem det realiserede projekt og inte-ressenternes behov.
En effektivisering af et byggeprojekt kan i forhold til de tre begreber: Store Q, lille q og ”bette” q udtrykkes ved, at ”bette” q minimeres. Definitionen af de tre begreber leder til en 3 dimensional holistisk referenceramme for effektivitetsfor-ståelsen i et byggeprojekt. Modellen fremgår af Figur 3-1.
12 Den oprindelige definition er: Store Q: udtrykker kundens behov, lille q: udtrykker kravsspecifi-kationernes refleksion af kundens behov og ”bette” q: udtrykker produktets efterlevelse af krav-specifikationerne. I industrien er ”bette” q unødvendig, da det er en selvfølge, at produktet afspej-ler specifikationerne [Temagruppe 4, 2000 (a)].
D
KAPITEL 3
SIDE 45
Specificer forkerte ting Specificer rigtige ting
100%0%
Ud
før
tin
ge
ne
fo
rke
rtih
t. s
pec
ifik
atio
ner
ne
Ud
før
tin
gen
e ri
gti
gt
iht.
sp
ecif
ikat
ion
ern
e
Mer
forb
rug a
f res
sourc
er
100%
X
Z
Y
Store Q
Unødv.ressourceforbrug
(negativ)
Lille
q
Bette q
Interessenternesbehov
(Tidsafhængig)
Realiseretprojekt
I1
Grad afoverens-stemmelsemed spec.(positiv)
Figur 3-1: Billede af den totale effektivitet i et byggeprojekt, den totale effektivitet udgøres af summen af den indre effektivitet (Z-Y planet) og den ydre effektivitet (X-aksen) [Kristen-sen & Nielsen, 2001 (b), Afsnit 4.1].
Den ydre effektivitet er afbilledet på x-aksen, og knytter sig til projektspecifikati-onerne. Den indre effektivitet refererer til udførelsen og er afbilledet på y- og z-aksen. Y-aksen relaterer sig til, i hvor høj grad projektet er udført i henhold til specifikationerne, hvorimod z-aksen repræsenterer merforbruget af ressourcer med nulpunkt ved det optimale ressourceforbrug. Det optimale ressourceforbrug kan således sidestilles med, at produktet er realiseret uden spild. Det bør bemær-kes, at lille q således bliver en summation af henholdsvis en positiv og en negativ komposant. Den absolutte størrelse af vektoren lille q udtrykker således i sig selv intet. Heraf kan den totale effektivitet, dvs. ”summen” af den indre og den ydre effektivitet defineres som:
KAPITEL 3
SIDE 46
”At stræbe efter at specificere alle interessenters behov fuldstændigt for herefter at realisere specifikationerne uden fejl og uden merforbrug af res-sourcer”.
Store Q afbilledes i 1 dimension (den ydre effektivitet), lille q afbilledes i 2 di-mensioner (den indre effektivitet), imens ”bette” q, der udtrykker gabet mellem dels den indre og den ydre effektivitet i projektet og dels interessenternes behov, afbilledes i 3 dimensioner. Det fremgår af 3D-modellen (Figur 3-1), at der er forskellige faser (tidspunkter i byggesagsforløbet) knyttet til fastlæggelsen af de tre måleparametre. Dette skaber imidlertid konflikter, idet især interessenternes behov er underlagt en vis grad af dynamik – de synliggøres efterhånden som byggeriet færdiggøres. Dette forhold kan illustreres ved hjælp af ”Johari-vinduet”, vist i Figur 3-2.
Kendt afandre
Ukendt afandre
Kendt af "jeg'et" Ukendt af "jeg'et"
"Det åbnevindue"
"Det blindevindue"
"Det skjultevindue"
"Det ukendtevindue"
Figur 3-2: Johari-vinduet [Bruzelius, 1989, s. 212].
Der vil i takt med, at der arbejdes mere og mere med byggesagen, konstant opstå nye behov på grund af eksempelvis ændringer i omgivelserne, ændringer i sags-forløbet osv., hvilket kan sammenlignes med, at det ”ukendte vindue” bliver min-dre, jf. Figur 3-2. Det er derfor væsentligt på et tidligt tidspunkt, inden projektspe-cifikationerne udarbejdes, at yde en stor indsats for at synliggøre interessenternes behov – dette kan grafisk illustreres ved at arealet af det ”åbne vindue” øges. En god måleparameter for dette kunne eksempelvis være en reduktion i antallet af sene ændringer.
KAPITEL 3
SIDE 47
I forhold til formuleringen af den totale effektivitet som ”summen” af den indre og den ydre effektivitet redegøres der efterfølgende for byggeprocessens udvik-ling gennem det seneste årti nationalt såvel som internationalt. Der tages udgangspunkt i byggeprocessen frem for de enkelte byggevareproduk-ter, da det bl.a. på baggrund af den rejste kritik i medierne, udviklingsbyggerier-nes fokusområder, den generelle mangel på forskning indenfor byggeprocessen og fremstillingsindustriens procesudvikling gennem de sidste årtier vurderes, at det er de nuværende metoder og forståelsen af den samlede byggeproces, der udgør den største barriere i forhold til byggeriets effektivisering.
KAPITEL 3
SIDE 48
SIDE 49
Kapitel 4
Byggeprocessens udvikling
Indhold:
4.1 UDVIKLING I DK .......................................................................................................... 51 4.1.1 Byggelogistik – Materialestyring i byggeprocessen ........................................... 51 4.1.2 Habitat ............................................................................................................... 52 4.1.3 Limfjordskollegiet .............................................................................................. 53
4.2 UDVIKLING INTERNATIONALT ...................................................................................... 55 4.2.1 Teoretisk grundlag – TFV .................................................................................. 57 4.2.2 Praktisk udvikling – LPS .................................................................................... 58
4.3 FÆLLESTRÆK I UDVIKLING AF BYGGEPROCESSEN ........................................................ 61
"Når man er omgivet afkrokodiller, glemmer
man, at opgaven var attørlægge sumpen"
KAPITEL 4
SIDE 50
dette kapitel redegøres der kort for de erfaringer, der gennem de sidste ti år har udfordret den nuværende opfattelse af byggeprocessen. Der tages udgangs-
punkt dels i udviklingen i Danmark og dels i det internationale udviklingsarbejde indenfor Lean Construction. I forhold til det internationale udviklingsarbejde in-denfor Lean Construction er der dog i det efterfølgende afgrænset til udelukkende at fokusere på teoridannelsen i Finland samt den empiriske tilgang og udvikling af planlægningssystemet ”The Last Planner System of Production Control”13 i USA. Endvidere er der i det efterfølgende fokuseret på udførelsesfasen, da det er her størstedelen af symptomerne på byggeprocessens problemer opleves, jf. Figur 4-1. Således er det blandt udførelsesfasens aktører, at viljen til forandring vurderes at være størst.
Projektering
Forprojektering
Udredning
Projektidé
Vedligeholdelse(slutbruger)
LeverandørFremstilling
af byggevarer
Fremstillingaf præfabrika-
tionerRåmateriale Grossist
Vedligeholdelse(slutbruger)
Byg
gep
roce
ssen
Forsyningskæden
Informationsflow
Problemer synliggøres
Figur 4-1: Interaktion mellem forsyningskæden og den traditionelle fasemodel [Olsson, 2000].
13 Udviklet af Professor Glenn Ballard, Lean Construction Institute, USA. Se også [Kristensen & Nielsen, 2001 (d), Kapitel 5].
I
KAPITEL 4
SIDE 51
4.1 Udvikling i Danmark I Danmark har der været en udpræget empirisk tilgang til problemerne i byggesek-toren i nogen grad inspireret af udviklingen og anvendelse af forskellige elemen-ter fra moderne produktionsfilosofier - eksempelvis JIT14, SCM15 og Agile Manu-facturing. I [Kristensen & Nielsen, 2001 (c), Kapitel 3 & 4] er der redegjort en-keltvis for udvalgte danske forsøgsprojekter og inddragelsen af elementer fra pro-duktionsfilosofierne. I det efterfølgende fokuseres på erfaringerne opnået gennem to af udviklingsprojekterne, henholdsvis Byggelogistik og Habitat. Desuden ind-drages kort erfaringerne fra Limfjordskollegiet, Aalborg, et forsøgsbyggeri under temagruppe 10 i Projekt Hus: ”Bygherre skaber værdier”. Opførelsen af Lim-fjordskollegiet er pt. ikke afsluttet, hvorfor erfaringerne herfra endnu ikke er of-fentliggjort eller verificeret. Grunden til, at de hidtidige erfaringer fra Limfjords-kollegiet inddrages, skyldes, at der på visse punkter er opnået bemærkelsesværdi-ge resultater i forhold til måling af værdiefterlevelsen, hvilket fra sjakkenes side har medført en efterspørgsel efter styringsmetoder. Metoder, der desuden er en integreret del af The Last Planner System (LPS).
4.1.1 Byggelogistik – Materialestyring i byggeprocessen I maj 1989 iværksatte Boligministeriet en ordning med særlige kvoter inden for det offentligt støttede byggeri til udviklingsprojekter bl.a. med det formål at give mulighed for at afprøve nye samarbejdsformer. Under dette udviklingsprogram gennemførtes i starten af 1990’erne et projekt, der havde til formål, at påvise for-delene ved en bedre materialestyring i byggeriet gennem et tættere samarbejde mellem projekterende, forhandlere og udførende. Projektet fik navnet ”BYGGE-LOGISTIK – Materialestyring i byggeprocessen”, og henvendte sig først og fremmest til byggeriets fagfolk, herunder bygherrer, projekterende, producenter, forhandlere, entreprenører og håndværkere. For yderligere oplysninger om for-søgsprojektet henvises til [Clausen, 1999], [Bertelsen, 1993] og [Bertelsen, 1994]. Projektet gav anledning til udvikling af et logistiksystem: ”Sophiehavenmodel-len”, hvoraf de væsentligste elementer er vist i Figur 4-2.
14 Just-In-Time, se i øvrigt [Kristensen & Nielsen, 2001 (c), Bilag 2-A]. 15 Supply Chain Management [Kristensen & Nielsen, 2001 (c), Bilag 2-A].
KAPITEL 4
SIDE 52
Filosofien – ”Just-In-Time” produktion
- Leverancer planlægges efter arbejdets fremdrift på byggepladsen. - Indbygning i forlængelse af levering til byggepladsen – undgå lagre. - Minimeringer af bestillinger i sidste øjeblik. - Tidligere og tættere samarbejde mellem projekterende, udførende og leveran-
dører i byggeprocessen. - Aktiv byggeledelse – ”produktionschef” på byggepladsen.
Administrative hjælpemidler – logistikværktøjer
- Tids- og aktivitetsplaner - Unitspecifikationer - Leveranceplaner - Afkaldeplaner - Pladsplaner
Drift af logistiksystem – ”skafferen”
- Sikre korrekt anvendelse af logistikværktøjer. - Koordinering og afkald af leverancer til byggepladsen. - Sikre modtagekontrol og evt. anvisning af lagerplads. - Kontakt til leverandører. - Modvirke ”suboptimering” i byggeprocessen. - Koordinering af fælles materiel på byggepladsen.
Figur 4-2: Oversigt over de væsentligste elementer i det basale logistiksystem [Clausen, 1999, s. 9].
4.1.2 Habitat I Habitat-konsortiet16 var idéen at betragte bygværket som en sum af delsystemer, hvor det centrale var en langsgående bærende kerne, indeholdende installationsde-len i byggeriet. De øvrige rum skulle herefter tilbygges kernen efter kundens øn-sker og behov. Idéen var at fremstille delsystemerne industrielt hos forskellige underleverandører, der selv skulle stå for den detaljerede udformning af delsyste-met såvel som for fremstillingen og montagen. Der skulle så vidt muligt anvendes allerede eksisterende delsystemer, der i samarbejde med leverandøren kunne til-passes og videreudvikles det aktuelle byggeri. I øvrigt henvises til [Walløe, 2001 (a)], [Walløe, 2001 (b)], [Clausen, 2001], [ATV, 1999] og [Bang, 2000]. Følgende tre delsystemer blev anvendt i Habitat-konsortiet:
- Fundamenter og terrændæk, jord- og ledningsarbejder.
16 Habitat var et af de fire konsortier under PPB-programmet (Proces- og Produktudvikling i Byg-geriet). PPB-programmet blev igangsat af Erhvervsfremme Styrelsen i 1994.
KAPITEL 4
SIDE 53
- En bygningskerne, omfattende alle våde rum og alle lodrette instal-lationsføringer.
- Alle øvrige rum, herunder tag og facader. [ATV, 1999]
Arbejdet med de tre delsystemer var ikke så meget et udtryk for et egentligt byg-gesystem, men mere et udtryk for en projekterings- og udførelsesstrategi. Der er i Habitat-konsortiet arbejdet med et logistiksystem, der benævnes Total-planlægning. Systemet anvendes til planlægning og styring af byggeprocessen, hvilket bl.a. omfatter logistik, informationsudveksling og samhandel mellem leve-randørerne og de udførende. I starten fokuserede logistiksystemet udelukkende på styringen af materialestrømmene til byggepladsen, dvs. bestilling og afkald af materialer, men senere flyttedes fokus fra materialeleverancerne til selve proces-sen udtrykt i forudsætningerne for en jævn byggeproces, da det blev konstateret, at andre elementer især mandskabet på pladsen havde en afgørende indflydelse på afviklingen af byggeforløbet. Derved foregik den senere styring efter pull-metoden, hvor en stor del af planlægningen og styringen foregår tæt på arbejds-stedet og udførelsestidspunktet. Der blev i Habitat arbejdet med produktivitetsindikatorer med gode resultater til følge. Hver uge angives med farver i et harlekinskema, hvorledes de enkelte fag-grupper har løst de forskellige aktiviteter. Tillige med arbejdet med rullende uge-planer er erfaringen den, at skemaerne er med til at påvirke faggruppernes interes-se i at udføre eget arbejde til tiden for ikke at stå i vejen for næste fag. En forud-sætning for gennemførelsen er dog, at der udpeges en ophavsmand på tværs af fagene, som står for udarbejdelsen af skemaerne og ugeplanerne. Der blev således opnået positive resultater i Habitat konsortiet ved i højere grad at informere og involvere sjakkene på pladsen løbende, for derved i større grad end normalt at uddelegere eksempelvis planlægningsopgaver. Dette medvirkede til indførelsen af en ny type medarbejder – proceslederen – der direkte skulle varetage ansvaret overfor arbejdsprocesserne. Herved opnås en mere helhedsorienteret tilgang til styring af udførelsesfasen, da forudsætningerne for en effektiv produktion nu for alvor sættes i centrum.
4.1.3 Limfjordskollegiet Limfjordskollegiet er det første byggeri, der opføres under netværket ”Bygherre skaber værdier”, Projekt Hus. Arbejdet omkring Limfjordskollegiet startede i 1998. I september 2001 påbegyndtes den egentlige produktion – udførelsesfasen, og bygværket afleveres februar 2003. Oprindeligt var Limfjordskollegiet en del af
KAPITEL 4
SIDE 54
udviklingsarbejdet i programmet ”Projekt Nye Samarbejdsformer”, der siden hen er lagt ind under Projekt Hus. Det overordnede tema for opførelsen af Limfjords-kollegiet er ”Værdibaseret Ledelse”, senere af temagruppen ændret til ”Værdiba-seret Samarbejde”. Der er i projektet arbejdet med værdier på grundlag af modellen, vist i Figur 4-3.
Værdier
Mål og rammer
Systemer og strukturer
ResultaterAdfærd
Figur 4-3: Grundmodellen for værdibaseret samarbejde, Erik Bejder, AAU. For yderligere tolkning af modellen henvises til [Kristensen & Nielsen, 2001 (b), Appendiks 2].
Modellen udtrykker, at forskellige parametre – mål og rammer, værdier, samt sy-stemer og strukturer direkte influerer på den adfærd, der udvises af de enkelte aktører i projektorganisationen. Det endelige resultat af projektorganisationens samarbejde, eksempelvis et byggeri, vil nødvendigvis ifølge modellen afhænge af projektorganisationens adfærd. Følgende teknikker er i varierende grad anvendt for at sikre en god adfærd i forbindelse med Limfjordskollegiet [Bejder, 2002].
- Formulering af fælles målsætninger og fælles værdier. - Formulering af partsmålsætninger (partsbehov). - Brug af incitamenter til fremme af motivation og imødegåelse af
suboptimering. - Brug af nøgletal til synliggørelse af målsætninger og målopfyldel-
se. - Brug af åbne kalkulationer og regnskaber hos alle parter. - Brug af workshops til udvikling af samarbejdsformen. - Dialogbaseret problemløsning efter ”win-win” princippet. - Deltagelse af total- eller hovedentreprenør i projektudformning og
økonomivurdering. - Deltagelse af fagentreprenører i projektudformningen og økonomi-
vurdering. - Gennemgående samarbejdsorienterede nøglepersoner i hele bygge-
sagen.
KAPITEL 4
SIDE 55
Især er der i Limfjordskollegiet arbejdet målrettet med formidling af fælles værdi-er samt en efterfølgende måling af denne værdiefterlevelse blandt aktørerne i byg-gesagen. Værdiefterlevelsen registreres elektronisk uge for uge, hvor aktørerne via internettet indtaster deres oplevelser for den forgangne uge i forhold til de fælles opstillede værdier, eksempelvis stemning, ærlighed, respekt, samarbejde, fælles ansvar osv. Foruden de nævnte teknikker indføres pt. et planlægningsmøde, der afholdes hver anden uge efter anmodning fra håndværkerne på pladsen. Formålet med mødet er, at håndværkerne indbyrdes kan planlægge de efterfølgende ugers arbejde for der-ved at højne respekten for hinandens behov og dermed opnå en hensigtsmæssig udførelse af arbejdet. Til eksempel kan nævnes en gensidig aftale om pladsforde-ling for de kommende uger, der videst muligt tilgodeser alles behov. Ønsket om indførelse af et møde mellem repræsentanter fra de enkelte sjak, der således adskiller sig fra det traditionelle byggemøde, udspringer i frustration over misligholdelse af de fælles værdier, med ændringer af det udførte arbejde til følge. Endvidere bemærkes, at dette planlægningsmøde er i overensstemmelse med pro-duktionsmødet indeholdt i LPS.
4.2 Udvikling Internationalt Den internationale udvikling indenfor byggeriets organisering og byggeprocessen som helhed spænder vidt, hvorfor det efterfølgende er nødvendigt at begrænse fremstillingen til få udvalgte lande og enkelte udviklingsinitiativer. Erfaringer fra fremstillingsindustrien har gennem de seneste årtier vist, at især japanske bilfabrikker har haft stor succes med en række metoder, der grunder i en anderledes grundlæggende forståelse for produktion. De japanske produktionsme-toder i automobilindustrien blev i slutningen af 1980’erne genstand for en omfat-tende amerikansk analyse17, hvis mål var at forklare de store forskelle på nøgletal såsom gennemløbstid, omstillingsevne, udviklingstid m.fl., der kunne konstateres mellem den japanske og den vestlige måde at producere på, se i øvrigt Tabel 4-1.
17 De primære personer bag studiet af automobilindustrien er: Daniel Roos, Ph.D, direktør for The International Motor Vehicle Program ved Massachusetts Institute of Technology, James P. Wo-mack, Ph.D. Projektleder på forskningsprojektet, og Daniel T. Jones, Professor ved Cardiff Busi-ness School, University of Wales.
KAPITEL 4
SIDE 56
Japanske fa-brikanter
Amerikanske fabrikanter
Europæiske massefabrikanter
Europæiske spe-cialfabrikanter
Gennemsnitligt antal in-geniørtimer pr. ny bil i alt (106)
1,7 3,1 2,9 3,1
Gennemsnitlig udviklings-tid pr. ny bil (måneder)
46,2 60,4 57,3 59,9
Antal medarbejdere i projektgruppen
485 903 904 904
Leverandørandel af inge-niørarbejde
51% 14% 37% 32%
Omkostninger ved tekni-ske ændringer som del af de totale stempelomkost-ninger
10-20% 30-50% 10-30% 10-30%
Forholdsmæssig del for-sinkede produkter
1 af 6 1 af 2 1 af 3 1 af 3
Tilbagevenden til ”nor-mal” kvalitet efter ny model (måneder)
1,4 11 12 12
Tabel 4-1: Uddrag af tabel for produktudviklingsresultater i de regionale bilindustrier, mid-ten af 1980’erne [Womack, 1990, s. 122].
Under et blev den japanske produktionsmetode betegnet ”Lean Production”. Lean Production er i USA blevet applikeret på byggebranchen under navnet ”Lean Construction”. Lean Construction tager udgangspunkt i den japanske produktions-tankegang, men med teknikker og metoder udviklet direkte til byggebranchen. Det er udokumenteret, hvorvidt de japanske metoder fra fremstillingsindustrien har bredt sig til den japanske byggeindustri. Japan skiller sig netop ud i Erhvervs-fremme Styrelsens undersøgelser af kvadratmeterpriserne fra 1999 [EFS, 2000 (a)] som det dyreste land at opføre et enfamiliehus i. En redegørelse fra By & Byg [Haugbølle, 2002] antyder flere årsager til de dyre kvadratmeterpriser, bl.a. påpe-ges en udpræget karteldannelse på det japanske marked18.
18 Den japanske byggesektor er bl.a. karakteriseret ved at have særligt tætte forbindelser mellem de store entreprenører og de mange små underentreprenører (Zenecon), der udfører næsten alt arbejde på byggepladsen. I disse karteldannelser mellem hoved- og underentreprenører sørger hovedentre-prenøren for løbende at skaffe arbejde til underentreprenøren, der omvendt lader denne fastsætte prisen og overvåge underentreprenørens finansielle og tekniske kompetence. [Haugbølle, 2002].
KAPITEL 4
SIDE 57
På baggrund af fremstillingsindustriens stadigt stigende produktivitet, jf. Figur 2-1, er redegørelsen for den internationale udvikling i byggeriet koncentreret om-kring udviklingen af Lean Construction, da det vurderes, at der i arbejdet med udviklingen af byggeriet kan hentes inspiration fra fremstillingsindustrien på visse områder, eksempelvis procesudvikling, værdiefterlevelse, benchmarking osv. Lean Construction kan overordnet opdeles i to initiativer, dels udviklingen af en teori for produktionssystemer, TFV teorien, og dels udviklingen og adskillige af-prøvninger af praktiske metoder og teknikker. Efterfølgende summeres det teore-tiske grundlag og den praktiske udvikling herunder LPS, der er pågået i regi af ”The International Group for Lean Construction” (IGLC) og ”Lean Construction Institute” 19 (LCI).
4.2.1 Teoretisk grundlag – TFV TFV teorien er primært udviklet af den finske forsker Lauri Koskela, The Techni-cal Research Centre of Finland, VTT. TFV teorien er grundlæggende præsenteret i doktorafhandlingen [Koskela, 2000]. TFV teorien integrerer tre produktionskon-cepter, der har været dominerende i fremstillingsindustrien siden begyndelsen af det 20. århundrede. De tre grundlæggende koncepter baserer sig på tre forskellige opfattelser af produktion, henholdsvis:
1. Produktion som en transformation af input til output. 2. Produktion som et flow af forskellige ressourcer. 3. Produktion som et middel til at skabe værdi for kunden.
Formålet med opstillingen af teorien er at opnå en referenceramme, hvorudfra al produktion, herunder tillige byggeproduktion, kan karakteriseres og beskrives. Det, der adskiller forskellige typer af produktion, er den indbyrdes vægtning af de tre koncepter. I forhold til den nuværende styringsform i byggeriet, rejser TFV teorien følgende kritik:
- Transformationskonceptet danner grundlag for styring af bygge-processen.
19 LCI er en ikke-profitabel forskningsorganisation, grundlagt i august 1997 i San Francisco som et partnerskab mellem Prof. Glenn Ballard og Prof. Gregory A. Howell. Såvel Ballard som Howell er medlemmer af the International Group for Lean Construction (IGLC). Se endvidere LCI’s hjem-meside: http://www.leanconstruction.org og IGLC’s hjemmeside: http://cic.vtt.fi/lean/
KAPITEL 4
SIDE 58
- De nuværende styringsmetoder modvirker produktivitetsforbedrin-ger, idet de strider imod principperne i både flow- og værdikoncep-tet.
- Konsekvensen heraf er et betydeligt spild og dermed værditab i byggeriet.
[Koskela, 2000, s. 178] Et eksempel på transformationstankegangens indflydelse på det traditionelle byg-geri findes i forbindelse med aktivitetsplanlægningen og fastlæggelse af den kriti-ske vej. Ofte indregnes tid i forbindelse med planlægningen udelukkende som den del af tiden, der udnyttes i forbindelse med arbejdsopgaverne (transformationer-ne). Herved usynliggøres den del af tiden, der går til ikke-værdiskabende aktivite-ter såsom inspektion, transport og venten. Opdelingen af en produktionsproces i de fire kategorier anvendes bl.a. af [Shingo, 1988, s. 7]. I [Kristensen & Nielsen, 2001 (a)] er fordelingen af tidsforbruget i forbindelse med en elementmontage undersøgt. Undersøgelsens konklusion er, at kun 1/3 af arbejdstiden i forbindelse med elementmontagen er værdiskabende. Såfremt TFV teorien skal danne grundlag for forbedringer i byggeriet er det nød-vendigt, at der gennem integration af de tre koncepter tages højde for byggeriets karakteristika, som er angivet i Afsnit 2.4. For en uddybende redegørelse for TFV teorien henvises til [Kristensen & Nielsen, 2002 (d), Kapitel 2].
4.2.2 Praktisk udvikling – LPS The Last Planner System er et processtyringssystem til byggeriet udviklet i regi af Lean Construction Institute ud fra en grundlæggende erkendelse om, at byggepro-cessen er kaotisk, dvs. uforudsigelig blot nogle få tidsskridt frem. Ud fra denne erkendelse accepterer og imødegår LPS, at det er umuligt at gennemføre en påli-delig og detaljeret planlægning, indtil kort før aktiviteterne skal finde sted. LPS er udviklet af Professor Glenn Ballard primært udfra et empirisk vist behov på ame-rikanske byggepladser, se i øvrigt [Ballard, 2000]. LPS anerkender at hovedtidsplanen har forskellige funktioner, og som konsekvens heraf arbejdes der bevidst med en hierarkisk nedbrydning af denne, således de forestående arbejdsopgaver gradvist detaljeres. I et traditionelt byggeri tjener ho-vedtidsplanen typisk ifølge [Bertelsen, 2001 (b)] følgende formål:
Rækkefølgen som de forskellige opgaver skal udføres i. Hvem der skal udføre de forskellige opgaver.
KAPITEL 4
SIDE 59
Tidspunktet for hvornår de forskellige opgaver skal udføres. Hvornår de forskellige opgaver skal være afsluttede.
Idet hovedtidsplanens funktioner servicerer forskellige aktører, har det således i LPS medført opdeling af hovedtidsplanen, som vist i Tabel 4-2. Tidsplan Funktion Tilknytning til LPS
Masterplan
Fungerer som overordnet aktivitetsplan for det samlede projekt fra programmering til aflevering og fastlægger projektets hovedterminer. Anvendes til overordnet at kon-statere om projektet er på rette spor og ikke til at styre efter. Masterplanen angiver endvidere en vurdering af det overordnede ressourceforbrug.
SKAL
Periodeplan
Fungerer som en rullende plan med en tidshorisont på 3-8 uger afhængigt af projektets omfang. Planen sikrer, at de arbejdsopgaver, der skal udføres i den nærmeste fremtid alle er sunde opgaver, dvs. at de kan gennemføres uden forhindringer.
KAN/(MÅ)
Arbejdsplan
Fungerer som en plan med en tidshorisont på en uge for hvilket arbejde, der gennemføres på byggepladsen. Kun opgaver, der kan gennemføres uden forhindringer, medta-ges i den ugentlige arbejdsplan.
VIL
Tabel 4-2: Oversigt over tidsplaner i LPS.
Udviklingen af LPS er baseret på erkendelsen af, at det er nødvendigt at udvide planlægningsprocessen fra kun at fokusere på hvilke opgaver, der skal udføres til også at omfatte det arbejdsforløb, der binder opgaverne sammen. LPS er en tek-nik, der ud fra en række regler og procedurer samt nogle simple værktøjer sikrer, at de opgaver, der SKAL udføres også KAN udføres, og dermed VIL blive udført. Den konceptuelle model for LPS fremgår af Figur 4-420.
20 ”The Last Planner” som nævnes i figuren refererer til den person, der varetager den endelige planlægning af arbejdsopgaverne, dvs. umiddelbart forud for udførelsen. Den danske betegnelse for ”The Last Planner” er proceslederen, første gang anvendt i forbindelse med udviklingsprojektet Habitat.
KAPITEL 4
SIDE 60
Planlægningsprocesvaretaget af "Last
Planner"
Udførelse/Produktion
Planlægning afarbejdet SKAL
BLEVUDFØRT
VIL
Ressourcer
KAN
Information
Byggepro-jekt
De 7strømme
er alleopfyldt
Figur 4-4: Konceptuel model for ”The Last Planner System”, frit efter [Ballard, 2000, s. 3-15].
De syv strømme, der refereres til i Figur 4-4 er de syv forudsætninger, der skal være opfyldt for at en given arbejdsopgave er sund, dvs. at den kan udføres. De syv strømme er bl.a. behandlet i slutrapporten for temagruppe 4: ”Industrielle Processer” under Projekt Hus [Temagruppe 4, 2000 (a) og (b)]. De syv strømme er angivet i Figur 4-5.
Indre strømme
Ydre strømme
Ressource strømme
3. De ydre omstændigheder skal være iorden.
1. De foregående arbejder skal være afsluttet
2. Der skal være den nødvendige plads til at udføre arbejdet
5. Materialerne skal være tilstede
6. Mandskabet skal være tilstede
7. Korrekt information i form af tegninger og beskrivelser skal være til stede
4. Materiellet skal være tilstede
Figur 4-5: De syv strømme er forudsætninger for, at en arbejdsopgave er sund.
De to hovedelementer i LPS er:
KAPITEL 4
SIDE 61
- Styring af arbejdsopgaver - Koordinering af arbejdsforløbet
Styring af arbejdsopgaver refererer til styringen af det arbejde, der udføres inden-for de enkelte sjak. Dvs., opmærksomheden rettes imod en bedre opgavedefinition og samtidig en løbende læringsproces blandt de udførende på byggepladsen pri-mært via aktiv erfaringsopsamling. Koordineringen af arbejdsforløbet sigter imod aktivt at arbejde imod et glidende arbejdsforløb, hvor arbejdsopgaverne udføres i den optimale rækkefølge.
4.3 Fællestræk i udvikling af byggeprocessen I forhold til såvel erfaringerne fra de danske udviklingsprojekter som den interna-tionale udvikling af LPS med de dertil hørende pilotprojekter er der relativt mange fællestræk. Fællestrækkene består i anbefalinger af en række teknikker og meto-der til en mere effektiv styring af byggeprocessen end den nuværende. Af eksem-pler på fællestræk fra de nævnte danske udviklingsbyggerier, og LPS, der er ud-viklet over en række internationale pilotprojekter kan bl.a. nævnes:
- En rullende planlægning, der gradvist detaljeres. - Opdeling af den traditionelle byggeleders opgaver i to kategorier,
1) styring af økonomi og kontrakter og 2) produktionsstyring. I nogle danske forsøgsbyggerier er dette yderligere markeret ved at lade to forskellige personer varetage de to typer af opgaver, hen-holdsvis en projektleder og en procesleder21.
- Indførelse af et produktionsmøde, hvor repræsentanter fra hvert enkelt sjak deltager og indbyrdes aftaler den kommende uges ar-bejde.
- Materialeleverancer ankommer i takt med arbejdets udførelse, hvorved lagre mindskes/undgås.
- Brug af workshops til udvikling af samarbejdsformen. En tilbagevendende anbefaling af enslydende teknikker til effektivisering af byg-geprocessen på baggrund af uafhængige forsøgsprojekter indikerer, at teknikkerne grunder på en fundamental karakteristik af byggeprocessens natur. TFV teorien er pt. ikke endelig udviklet til detaljeret at kunne redegøre for, hvor-for disse teknikker gentagne gange har vist sig at påvirke byggeri positivt med
21 Disse betegnelser anvendes i dag bl.a. af MT Højgård i forbindelse med deres TrimByg-koncept.
KAPITEL 4
SIDE 62
hensyn til såvel de tidsmæssige bindinger, færre byggefejl, større forudsigelighed af processen, økonomi osv. TFV teorien kan således ikke som den foreligger i dag give en fuldstændig redegørelse for byggeriets natur. Arbejdet med at øge forståelsen for byggeriet pågår pt. i regi af IGLC, hvor bl.a. Sven Bertelsen påpeger yderligere tre forhold, der belyser forholdet imellem teo-ridannelsen og udviklingen af teknikker. De tre forhold er:
1. Forståelse af byggeri som produktion af ”one-of-a-kind” produkter. 2. Byggeri skal styres udfra en erkendelse af, at byggeprojekter kan
karakteriseres som komplekse systemer. 3. Byggeprojekter skal behandles som virtuelle virksomheder med
individuelle organisationer, kapital og ledelsesbehov. Disse tre forhold danner baggrund for et endnu ikke publiceret paper til IGLC’s årlige konference til august 2002 [Bertelsen, 2002 (a)], og gennemgås således for nærværende ikke yderligere.
SIDE 63
Kapitel 5
Problemidentifikation og afgrænsning
Indhold:
5.1 PROBLEMIDENTIFIKATION ............................................................................................ 64 5.1.1 Resultater og erfaringer opnået gennem forskning og i forsøgsprojekter anvendes kun i ringe grad i praksis. ...................................................................................... 64 5.1.2 Manglende udvikling af kernekompetencer ........................................................ 67 5.1.3 Manglende metoder til systematisk måling af byggeprocessen .......................... 68 5.1.4 Intern mistillid mellem byggeriets aktører ......................................................... 69 5.1.5 Utilstrækkelige projektstyringsmetoder.............................................................. 70 5.1.6 Uklar/manglende definition af, hvad bygherrerollen indebærer. ....................... 72 5.1.7 Byggeriets nuværende paradigme hindrer effektivisering af byggeprocessen ... 72
5.2 AFGRÆNSNING AF PROBLEMOMRÅDE ........................................................................... 74 5.3 PROJEKTETS MÅLSÆTNING ........................................................................................... 76
"Hvis terrænet ikkesvarer til landkortetanbefales det at følge
terrænet"
KAPITEL 5
SIDE 64
dette kapitel identificeres og præsenteres nogle grundlæggende problemstillin-ger, der vurderes at hindre en effektivisering af byggeprocessen. Herefter ud-
vælges en problemstilling til nærmere analyse.
5.1 Problemidentifikation Grundlaget for at identificere nogle af byggeriets generelle problemstillinger er det forudgående analysearbejde, som er summeret i Kapitel 1 til Kapitel 4 på bag-grund af redegørelserne i [Kristensen & Nielsen, 2001 (a) til (c)] og [Kristensen & Nielsen, 2002 (d)]. De identificerede problemstillinger er opstillet efterfølgende i tilfældig rækkefølge:
1. Resultater og erfaringer opnået gennem forskning og i forsøgsprojekter anvendes kun i ringe grad i praksis.
2. Manglende udvikling af kernekompetencer. 3. Manglende metoder til systematisk måling af byggeprocessen. 4. Intern mistillid mellem byggeriets aktører leder til udpræget suboptime-
ring. 5. Utilstrækkelige projektstyringsmetoder. 6. Uklar/manglende definition af, hvad bygherrerollen indebærer. 7. Byggeriets nuværende paradigme hindrer effektivisering af byggeproces-
sen. Identificeringen af problemstillingerne har været en kontinuerlig proces, hvorfor de ikke alle tydeligt fremgår af det foregående. Der redegøres således nærmere for de enkelte problemstillinger i det efterfølgende.
5.1.1 Resultater og erfaringer opnået gennem forskning og i forsøgsprojekter anvendes kun i ringe grad i praksis.
De forsøgsbyggerier, der er udført gennem de seneste 10 år, kan i stor udstræk-ning anses som indkapslede byggerier, dvs. selvstændige og enkeltstående bygge-rier, uden nogen på forhånd fastlagt metodik til evaluering. Dette har bl.a. med-ført, at de resultater, der er opnået i forsøgsbyggerierne kun i ringe grad kan gen-findes i praksis, og her ofte udelukkende hos enkelte af de aktører der aktivt har været involveret i forsøgsprojekterne. Hertil kommer, at teoridannelsen indenfor byggeproduktion er relativ ny og derfor ukendt i store dele af byggeriet såvel i Danmark som internationalt. Der kan nævnes adskillige medvirkende faktorer til den begrænsede anvendelse og afprøvning af nye metoder i praksis, herunder er blot nævnt to af de væsentlig-ste medvirkende faktorer.
I
KAPITEL 5
SIDE 65
1. Manglende erfaringsopsamling fra forsøgsprojekter. 2. Branchens struktur.
Den manglende systematiske erfaringsopsamling fra forsøgsprojekterne medfører, at aktører, der ikke direkte har været involveret i projektet, har vanskelligt ved at indarbejde nye metoder og værktøjer i det daglige arbejde. Hertil kommer, at den almene interesse blandt byggeriets egne aktører for forsøgsbyggerierne er yderst beskeden. En spørgeundersøgelse foretaget blandt aktørerne ved opførelsen af kapellet ved Aalborg Sygehus Syd understreger problemstillingen yderligere. Herunder følger et uddrag fra undersøgelsen med to af spørgsmålene samt en op-samling på svarene [Nielsen, 2000].
”Har virksomheden kendskab til de nye begreber som logistik, multisjak, planlægningssystemer osv.?” Af de syv adspurgte entreprenører svarede alle, at de kendte til begreberne, imens kun tre mente, at de aktivt anvendte delelementer eksempelvis logi-stiksystemer. De resterende fire svarede, at de ikke aktivt brugte disse meto-der. Den primære begrundelse var, at hvert projekt var forskelligt, så udbyt-tet ville være for lille. ”Hører I om de forsøgsprojekter, der er lavet igennem Boligministeriet? Hvis ja, hvordan?” Fire af de adspurgte entreprenører havde hørt om nogle af forsøgsprojek-terne. Dog så kun en entreprenør sig i stand til at anvende resultaterne fra forsøgsprojekterne. De resterende tre entreprenører havde ikke hørt om for-søgsprojekterne. Det typiske medie til information om forsøgsprojekter var blandt de adspurgte Entreprenørforeningen og diverse fagblade.
Svarene bør anvendes med et vist forbehold, idet de ikke er signifikante for bran-chen. Spørgeundersøgelsen blev foretaget på en Nordjysk byggeplads med delta-gelse af repræsentanter fra syv fagentreprenører. Dog indikerer undersøgelsen, at udbredelsen af forsøgsprojekternes resultater i praksis er begrænset, hvilket er et symptom på den manglende erfaringsopsamling i byggeriet. Den anden af de medvirkende faktorer til den begrænsede anvendelse og afprøv-ning af nye metoder i praksis kan tilskrives branchens struktur. Strukturen i byg-gebranchen med de mange fag og dermed faggrænser medfører, at ingen tager det samlede ansvar for fremstillingen af det endelige produkt [ATV, 1999]. I Tabel 5-1 beskrives enkelte af årsagerne til, hvorfor ingen af hovedaktører i en typisk byggesag tager det overordnede ansvar.
KAPITEL 5
SIDE 66
Aktør Beskrivelse af ansvarsfralæggelse Bygherre Entrerer til fast tid og pris og har derfor ikke den store interesse i,
hvordan produktet fremstilles så længe byggeriet forløber ”normalt”, dvs. uden problemer, der direkte influerer på afleveringsdatoen eller den aftalte pris.
Arkitekt Fokuserer på det endelige produkt, såvel det indre samspil mellem det valgte interiør, konstruktionselementer mv. som det ydre, dvs. produktet i forhold til omgivelserne. Produktionsmetoden anses for underordnet.
Rådgivende ing. (design) Formålet med produktdesign er primært at sikre bæredygtigheden og indeklimaet, men ikke at undersøge produktets bygbarhed22. Fokus rettes dermed primært imod de tekniske discipliner og dermed neg-ligeres den efterfølgende proces – udførelsen, der leder til det ende-lige produkt.
Hoved- eller totalentrepre-nør
I en hoved- eller totalentreprise bør det forventes, at hoved- eller totalentreprenøren tager ansvaret for den samlede udførelse. At dette kun sjældent er tilfældet kan givetvis forklares med entrering af autonome fagentreprenører, hvor pris og ydelse er fastlagt på for-hånd. Selve processen (samarbejdet) kan dog grundet usikkerheder-ne omkring de syv strømme (se Figur 4-5) ikke fastlægges forud, hvilket oftest overses. Hertil kommer, at i forhold til den samlede byggeproces sættes hoved- eller totalentreprenøren ofte uden for indflydelse, idet de inddrages for sent.
Fagentreprenørerne Fagentreprenørerne arbejder i udstrakt grad på flere byggesager ad gangen og ofte - i total- og hovedentrepriser - helt adskilt fra byg-herren. Desuden er de hyret til laveste pris til at levere et stykke arbejde (en proces), dvs. deres håndværk og ikke et konkret produkt, hvilket tillige influerer på ansvarsfølelsen overfor det samlede pro-dukt.
Leverancekæden Aktørerne i leverancekæden inddrages sjældent samlet, men leverer derimod hver især deres delprodukt. Der pareres ordre, snarere end der samarbejdes med kunderne, dvs. hoved- total- eller fagentrepre-nørerne.
Tabel 5-1: Ansvarsfralæggelse overfor den samlede byggeproces [Bertelsen, 2000].
Da ingen føler det overordnede ansvar overfor byggeprocessen, er det umiddelbart vanskeligt at ændre denne, f.eks. ved implementering af de i forsøgsprojekterne afprøvede produktionsmetoder. En forudsætning for større anvendelse af resulta-
22 Fra engelsk: ”buildability”
KAPITEL 5
SIDE 67
terne fra forsøgsprojekterne må derfor være en øget ansvarsfølelse og forståelse for såvel byggeprocessen som helhed som for implikationerne af de enkelte aktø-rers eget arbejde i forhold til de øvrige aktører.
5.1.2 Manglende udvikling af kernekompetencer I modsætning til fremstillingsindustrien arbejdes der ikke i samme grad i byggeri-et med udvikling af kernekompetencer i forhold til produktet, hvilket medfører, at de fleste entreprenører er ”lige gode” eller ”lige dårlige” til deres arbejde og der-med leverer den samme kvalitet. Kompetencerne i byggeriet udvikles derimod som faglige kompetencer i forhold til processen, eksempelvis flisemurere og for-skallingstømrere. Disse fagspecialister er således specialister i forhold til en ar-bejdsproces og ikke i forhold til et endeligt produkt – flisemureren kan sætte fliser op i alle rum, forskallingstømreren kan bygge forskellige typer af forskalling osv. Et citat fra Erhvervsbladet udgivet d. 2. januar 2002 under overskriften ”Byggeriet taber tempo” lyder:
”Den aalborgensiske projektudvikler, TK Development, der har specialise-ret sig i udvikling af butikker og butikscentre over hele Europa regner ikke med at tabe tempo. De næste to årsbudgetter opererer med en forventet vækst i resultaterne på mere end 20 pct.”
Citatet vidner om, at der er gevinster at hente for byggevirksomhederne ved at udvikle virksomhedernes kernekompetencer, der bl.a. kan fastlægges ved en mar-kedsanalyse af samfundets/brugernes fremtidige bygningsbehov indenfor eksem-pelvis:
- Skoler - Boligbyggeri - Erhvervsbyggeri - Ældreboliger
En af de afgørende barrierer – og tillige forskellen til fremstillingsindustrien – er, at aktørerne i byggeriet sælger processer frem for produkter. Et byggeri nedbrydes ikke i de enkelte produktionsdele som fx en bil, men derimod i de enkelte fag og arbejdsoperationer. Denne erkendelse giver anledning til to forskellige retninger indenfor byggeri, procesorienteret byggeri (det traditionelle byggeri, med en kon-tinuerlig udvikling af fagkompetencerne) og det produktorienterede byggeri (lig-ger tættere på fremstillingsindustriens produktionsopfattelse, med udvikling af kompetencer i forhold til produktet). Potentialet ved udvikling af kernekompeten-
KAPITEL 5
SIDE 68
cer synes tilstede uanset om byggeri opfattes som proces- eller produktorienteret [ATV, 1999, Kapitel 4]. Ifølge Erhvervsfremmestyrelsen er et direkte afledt problem af de manglende ker-nekompetencer den ringe kvalitet, der karakteriserer byggeriet. Tillige rejser den manglende udvikling af kernekompetencer i byggebranchen spørgsmålstegn ved, hvorvidt adgangsbarrierne til den danske byggesektor er for lave.
5.1.3 Manglende metoder til systematisk måling af byggepro-cessen
Der har været talt og skrevet en del om benchmarking i byggeriet indenfor de se-neste år, jf. bl.a. [C&J, 2000] og slutrapporterne fra Projekt Hus, eksempelvis [Temagruppe 4, 2000]. Især er der i Storbritannien arbejdet målrettet med opbyg-ning af en central database til benchmarking af forskellige typer byggeprojekter23. Der er flere umiddelbare problemstillinger knyttet til brugen af benchmarking i den danske byggesektor. Et par eksempler er nævnt herunder:
1. Er byggemarkedet stort nok til, at en sammenligning er relevant, eller er der evt. mulighed for at ”benchmarke” danske virksomheder op imod de engelske tal?
2. Vil benchmarking have nogen umiddelbar effekt, eller bliver det blot en yderligere administrativ byrde for byggevirksomhederne?
Formålet med benchmarkingen er på sigt at effektivisere byggeriet til gavn for både kunder og ”leverandører”. Herunder er nævnt nogle eksempler på mulighe-derne med benchmarking.
- Kan understøtte og forbedre den ringe erfaringsopsamling og –formidling, der i dag optræder i byggeriet på såvel forsøgsbasis som i praksis.
- Systematisk måling af effekten af forskellige udviklingsinitiativer. - Kan anvendes i forbindelse med licitationer, hvor en kunde på
baggrund af en række standardiserede indikatorer kan udvælge samarbejdspartnere, således den fordyrende og ofte omfattende til-budsfase undgås/reduceres.
- Større gennemsigtighed på markedet.
23 Se bl.a. hjemmesiden http://www.cbpp.org.uk samt hjemmesiden for ”Movement for Innovati-on” på http://www.m4i.org.uk/
KAPITEL 5
SIDE 69
- Kan anvendes som styringsredskab for virksomheder, der gennem-løber en forandringsproces, eksempelvis i forbindelse med imple-mentering af Lean Construction.
Der kan hertil tilføjes, at der med oprettelsen af et nationalt benchmarkingscenter, pr. 1. januar 2002 for den danske byggebranche, netop arbejdes med at afhjælpe denne problemstilling. Byggeriets Evaluerings Center er oprettet med bred støtte fra branchens aktører, til netop at udvikle et nøgletalssystem, der med tiden skal sikre større gennemsigtighed i branchen.
5.1.4 Intern mistillid mellem byggeriets aktører Byggeriet har gennem en årrække været præget af intern mistillid blandt parterne. Denne mistillid har givet udslag i en udpræget suboptimering i stedet for den su-peroptimering, der indenfor nogle industrier kan konstateres, eksempelvis bilindu-strien. Det kan til en vis grad hævdes, at byggeriet lider under den spilteoretiske konflikt – Fangernes dilemma24. I rapporten ”Byggeriet i det 21. århundrede - Industriel reorganisering af byggeprocessen” [ATV, 1999] udtrykker professor Myrup følgende:
”Som jeg ser byggeprocessen, er den kittet sammen af en række forskellige ritualer. Man kan stille spørgsmålstegn ved, om de dækker over nogen reel form for kontrol eller styring af processen. Men de giver ro og tilfredshed blandt parterne, fordi de tillader, at man "snyder" hinanden på en kontrolle-ret måde.”
I forhold til Fredrik Friblicks model, se Figur 5-1, der er præsenteret i [Kristensen & Nielsen, 2001 (c), Afsnit 2.2.2], optræder der i byggeriet to forskellige ”kæder”, dels den traditionelle fasemodel, værdikæden, og dels forsyningskæden. Samarbejdet mellem ledene i de to kæder har forskellige forudsætninger, eksem-pelvis tradition, rammebetingelser, usikkerheder, leveringsbetingelser, produkti-onsforhold mv. Der har gennem de seneste år været større og større fokus på be-grebet partnering, der i høj grad tilgodeser samarbejdet i værdikæden. Samarbej-det i forsyningskæden vurderes at være begrænset på trods af den industrielle pro-duktion. Det vurderes umiddelbart, at flere af principperne bag SCM vil være an-vendelige i byggeriets forsyningskæde, da de enkelte led i forsyningskæden i flere
24 Joe og Jack sidder fængslet - isoleret fra hinanden - for en fælles forbrydelse. Hvis de begge tier om forbrydelsen slipper de hver med 3 års fængsel. Hvis Joe sladrer og Jack tier slippes Joe fri imens Jack får 5 års fængsel, og vice versa. Såfremt både Joe og Jack sladrer får de begge 8 års fængsel. Hvad gør Joe og Jack?
KAPITEL 5
SIDE 70
tilfælde kan karakteriseres som egentlig fremstillingsindustri, eksempelvis vindu-esproduktion, cement- og elementfabrikation, fremstilling af VVS produkter osv.
Projektering
Forprojektering
Udredning
Projektidé
Vedligeholdelse(slutbruger)
LeverandørFremstilling
af byggevarer
Fremstillingaf præfabrika-
tionerRåmateriale Grossist
Vedligeholdelse(slutbruger)
Byg
gep
roce
ssen
Forsyningskæden
Informationsflow
Figur 5-1: Fredrik Friblicks model for interaktionen mellem forsynings- og værdikæden.
Et øget og bedre samarbejde må nødvendigvis forudsætte gensidig tillid aktørerne imellem. Her foruden kan det tilføjes, at gensidig tillid nødvendigvis forudsætter øget forståelse for byggeprocessen som helhed og i særdeleshed forståelse for hinandens arbejdsopgaver samt konsekvensen og indflydelsen af eget arbejde og opførsel på de øvrige aktører.
5.1.5 Utilstrækkelige projektstyringsmetoder. De overordnede mål med byggekonceptet Lean Construction er ifølge Prof. Glenn Ballard:
”Deliver the product, while maximizing value (give the customer what they need when they need it) and minimizing waste (eliminate anything not
KAPITEL 5
SIDE 71
needed for delivering value), and pursuing perfection (never stop striving to better achieve the lean ideal).“
Dette indebærer bl.a. en reduktion af de processer, der genererer spild i byggepro-cessen samt en stabilisering af arbejdsflowet. De nuværende planlægningssyste-mer, der anvendes i byggeprocessen, skærmer ikke produktionen fra variationer og usikkerheder fra såvel forsyningskæden, værdikæden og omgivelserne, hvilket medfører længere byggetid og højere priser. Til at illustrere hvorfor pålideligheden i byggeprocessen er en forudsætning for effektivisering, kan følgende regnestykke anvendes. Såfremt følgende forudsæt-tes:
- Hver af de 7 strømme (plads, forudgående arbejde, ydre forhold, materiel-let, materialerne, mandskabet og informationerne) skal være opfyldt for at opnå et optimalt output fra transformationen.
- De syv strømme er indbyrdes uafhængige. - Der er 5% usikkerhed på hver af de syv forudsætninger, og dermed 95%
sandsynlighed for, at de hver især er opfyldt. Sandsynligheden for, at den aktuelle arbejdsopgaves output er optimalt i forhold til den efterfølgende arbejdsopgave, beregnes til: (0,95)7 = 0,70, dvs. 70% sand-synlighed for et optimalt input til den efterfølgende arbejdsopgave. Såfremt to parallelle arbejdsopgavers output er input til en tredje arbejdsopgave, vil sandsyn-ligheden for et optimalt output fra den tredje arbejdsopgave være: (0,70,70,956)100% 36%. Effektiviteten af de i dag anvendte planlægningssystemer kan eksempelvis be-stemmes på antallet af planlagte arbejdsopgaver for en given uge, der faktisk gen-nemføres (PPU)25. Målinger af PPU har vist at en typisk byggesag præsterer PPU på mellem 35-60%26, hvilket indikerer, at de i dag anvendte planlægningssystemer er utilstrækkelige. Dette underbygges yderligere af det konstaterede spild på 39% i forbindelse med elementmontagen på NOVI Park, 6. etape, 2001 [Kristensen & Nielsen, 2001 (a), Kapitel 4].
25 Procent Planlagt Udført, ikke at forveksle med udviklingsprojektet under PPB. På engelsk an-vendes forkortelsen: PPC, Percent Planned Completed 26 Ifølge Sven Bertelsen og Glenn Ballard.
KAPITEL 5
SIDE 72
5.1.6 Uklar/manglende definition af, hvad bygherrerollen indebærer.
Forud for opstarten på et byggeprojekt, er det centralt, at kunden, dvs. bygherren, gør sig sine behov klart. At bygherren kender sine behov er en forudsætning for, at værdien af det efterfølgende byggeri kan maksimeres. De relativt mange ændringer, der optræder i byggesager indikerer, at bygherren eller dennes rådgivere, har problemer med at definere og transformere bygherrens behov til konkrete projektspecifikationer, der kan forstås af byggesagens øvrige interessenter. Dette kan naturligvis have flere årsager. Generelt kan det konkreti-seres i, at byggesager ofte er for ugennemsigtige, dvs. ingen har på forhånd det overordnede overblik. Dette medfører, at bygherren ikke i tilstrækkelig grad gøres opmærksom på, dels hvilke beslutninger denne forventes at træffe hvornår og dels, hvad konsekvensen af udeblevne/for sene beslutninger er. Problemstillingen kan tilsvarende betragtes i et større perspektiv, inspireret af Toyota Production System, hvor kunde-leverandør forholdet ligeledes betragtes internt. Således gøres diskussionen af værdiskabende aktiviteter og minimering af spild mere konkret for de medarbejdere, der reelt skaber værdien.
5.1.7 Byggeriets nuværende paradigme hindrer effektivisering af byggeprocessen
Flere af ovenstående problemstillinger grunder i den måde, hvorpå byggeriets parter forstår byggeproduktion og byggeprocessen. Byggeriets nuværende para-digme er historisk funderet og afspejles igennem de enkelte håndværks udvikling fra bondesamfund over industrialiseringen med urbaniseringen, der udgjorde fun-damentet for de enkelte håndværkerlaugs opståen og udvikling. Herfra har udvik-lingen medført en stadig stigende kompleksitet i byggeproduktionen primært pga. tilførslen af stadig flere og flere aktører i form af specialister både indenfor pro-jekteringen og udførelsen af et byggeri. Et andet særdeles centralt element i udviklingen af byggeriets nuværende para-digme har været den inspiration, som byggeriet har hentet fra den vestlige frem-stillingsindustris masseproduktion. Masseproduktion, som vi kender den i dag eller måske nærmere kendte op gennem 1970’erne og 1980’erne, bygger i vid udstrækning på transformationssynsvinklen. Fremstilling af varer eller ydelser opfattes her som en række transformationer af et sæt af ressourcer i form af ek-sempelvis mandtimer, materialer, viden osv. (input) til et nyt sæt af ressourcer med større værdi (output). Disse output bliver så til en ny transformations input osv.
KAPITEL 5
SIDE 73
Den ensidige fokusering på byggeriets transformationer kommer bl.a. til udtryk i tilbudsfasen, hvor underentreprenører vælges på baggrund af laveste pris ud fra forestillingen om, at den laveste pris på de enkelte underentrepriser automatisk vil medføre de laveste byggeomkostninger! At entreprenørerne vælges udfra laveste pris, netop begrundet i transformationstankegangen, giver igennem sagsforløbet yderligere udslag i bl.a. stram kontraktstyring og suboptimering i de enkelte pro-duktionsled. Et af de primære problemer for byggeriet udfra en transformationssynsvinkel er, at transformationskonceptet udgøres af forestillingen om, at de enkelte transfor-mationer kan nedbrydes i enkeltstående uafhængige transformationer (værdiska-bende aktiviteter), der opererer i sikre omgivelser, dvs. omgivelser uden variatio-ner på input. Denne simplificering i transformationskonceptet er umiddelbar van-skelig at forene med byggeriets tre karakteristika; ”one-of-a-kind” produkter ud-ført på stedet i varierende samarbejder, der i høj grad medfører usikkerhed samt afhængighed transformationerne imellem. I forhold til at betragte byggeriet udfra transformationssynsvinklen skal det påpe-ges, at når bearbejdningsprocessen nedbrydes til de enkelte arbejdsopgaver, ek-sempelvis de opgaver mandskabet på byggepladsen skal udføre, bliver transfor-mationskonceptet utilstrækkeligt. I transformationskonceptet skelnes ikke mellem værdiskabende og ikke værdiskabende aktiviteter, hvilket betyder, at der ikke ef-fektivt kan arbejdes med en reduktion af de ikke værdiskabende aktiviteter. Det ovenstående er uddybet i [Kristensen & Nielsen, 2002 (d), Kapitel 2] og kan sammenfattes til følgende:
- Transformationskonceptet danner grundlag for styring af bygge-processen.
- De nuværende styringsmetoder modvirker produktivitetsforbedrin-ger, idet de strider imod principperne i både flow- og værdikoncep-tet.
- Konsekvensen heraf er et betydeligt spild og dermed værditab i byggeriet.
En ændring af byggeriets tankesæt fra primært at udvikle styringsmetoder og samarbejdsformer funderet i transformationssynssættet til ligeledes at inddrage flow- og værdisynsættet er således nødvendig for en fremtidig effektivisering af sektoren.
KAPITEL 5
SIDE 74
5.2 Afgrænsning af problemområde Symptomerne på byggeriets problemer er som antydet i det foregående mange. Efterfølgende er opsummeret de væsentligste på baggrund af de foregående analy-ser.
- Byggesektorens produktivitet har ikke ændret sig siden 1960, hvil-ket er uden sammenligning med øvrige industrisektorer, jf. Figur 2-1.
- Bygge/Bolig betragtet som ressourceområde ligger dårligst placeret i sammenligning med de øvrige danske ressourceområder, men specielt interessant også meget dårligt placeret i forhold til ressour-ceområdet Bygge/Bolig i de øvrige OECD-lande, jf. [Kristensen & Nielsen, 2001 (b), Afsnit 2.4].
- Ifølge beregninger foretaget af Erhvervsministeriet vil en stigning på 10% i byggeriets produktivitet umiddelbart betyde en øget vel-stand på ca. 6,5 mia. kroner, jf. Tabel 2-3.
- Prissammenligninger mellem Danmark, Holland, Sverige, Tysk-land og Finland tyder umiddelbart på, at danske bygherre skal beta-le 30-60% mere for et enfamiliehus i Danmark end bygherrerne i de øvrige fire lande i gennemsnit betaler, jf. Afsnit 2.3.
Efterfølgende sammenlignes de enkelte problemområder og deres indbyrdes sammenhænge. Sammenligningen er nødvendig, for at danne overblik over den effekt afhjælpningen af et enkelt af de syv problemområder har på de øvrige. Denne sammenligning danner tillige baggrund for en afgrænsning af problemom-råderne.
KAPITEL 5
SIDE 75
Problemområde:
Infl
uer
er d
esu
den
på:
Rin
ge a
nve
nde
lse
af e
rfar
inge
r fr
a fo
rsøg
spro
jekt
er
Man
glen
de
ud
vik
ling
af
ker
nek
omp
eten
cer
Man
glen
de
met
oder
til
sys
tem
a-ti
sk m
ålin
g af
byg
gep
roce
ssen
Mis
till
id b
land
t ak
tøre
rne
Uti
lstr
æk
kel
ige
pro
jek
tsty
rin
gsm
etod
er
Uk
lar/
man
glen
de
def
init
ion
af,
hva
d b
ygh
erre
roll
en in
deb
ære
r
Byg
geri
ets
nu
være
nd
e p
ara-
dig
me
hin
dre
r ef
fek
tivi
seri
ng
Ringe anvendelse af erfaringer fra forsøgsprojekter Manglende udvikling af kerne-kompetencer Manglende metoder til systema-tisk måling af byggeprocessen Intern mistillid mellem byggeri-ets aktører Utilstrækkelige projektsty-ringsmetoder Uklar/manglende definition af, hvad bygherrerollen indebærer Byggeriets nuværende paradig-me hindrer effektivisering
Figur 5-2: Vurdering af problemområdernes indbyrdes sammenhæng. Symbolet indike-rer, at afhjælpningen af problemstillinger indenfor et problemområde har direkte indflydel-se på problemstillinger i et andet problemområde. Symbolerne og indikerer henholds-vis delvis indflydelse og ingen indflydelse mellem problemområderne. Tabellen læses med udgangspunkt i det enkelte problemområde (rækkerne) og herefter, hvorledes dette desuden influerer på de øvrige problemområder (søjlerne).
Figur 5-2 viser, at problemstillingerne knyttet til byggeriets nuværende paradigme er det problemområde, der har størst indflydelse på de øvrige, illustreret ved flest glade ansigter. Det eneste problemområde, som byggeriets nuværende paradigme
KAPITEL 5
SIDE 76
ikke har indflydelse på er: Udvikling af metoder til systematisk måling af bygge-processen. Dette udelukker imidlertid ikke, hvilket ligeledes fremgår af Figur 5-2, at netop et detaljeret målesystem kan anvendes som et led i en forandringsproces - eksempelvis et paradigmeskift. På baggrund af vurderingen foretaget i Figur 5-2 samt den initierende problem-formulering præsenteret i Kapitel 1 er der i det efterfølgende valgt at tage ud-gangspunkt i problemområdet beskrevet i Afsnit 5.1.7:
Byggeriets nuværende paradigme hindrer effektivisering af byggeprocessen. Dette problemområde konkretiseres i det efterfølgende, og på baggrund af dette defineres projektets målsætning.
5.3 Projektets målsætning De efterfølgende forhold angivet i punktformat konkretiserer og opsummerer den valgte problemstilling:
- Der er i de danske forsøgsprojekter i nogle tilfælde opnået udmær-kede resultater, specielt i forbindelse med Sophiehaven og PPB programmet. Elementerne fra disse forsøgsprojekter kan i stor ud-strækning relateres til metoderne i Lean Construction (eksempelvis The Last Planner System) og TFV teorien, men finder kun i be-grænset omfang anvendelse i praksis i dag.
- Kendskabet blandt praktikere i byggebranchen til forsøgsprojekter-ne er begrænset.
- Tendensen i udviklingen i Danmark genfindes internationalt, her refereres især til arbejdet i IGLC. Her suppleres den praktiske for-ståelse for byggeriets problemer af en teoretisk forståelse, der net-op i øjeblikket fungerer som referenceramme for udviklingen af metoder og værktøjer indenfor Lean Construction.
- Erfaringer fra Limfjordskollegiet27, hvor LPS metodikken er ved at blive udviklet og indført bottom-up, indikerer, at forståelsen for byggeri som en kombination af transformationer, flows og værdi danner en grundlæggende referenceramme og dermed et udgangs-punkt for effektivisering.
- Den nuværende forståelse af byggeprocessen hindrer minimering af spild og maksimering af værdi.
27 Forsøgsbyggeri under temagruppen ”Bygherrer skaber værdier”, der refererer til Projekt Hus, se i øvrigt Afsnit 4.1.3.
KAPITEL 5
SIDE 77
Figur 5-3 viser en hierarkisk nedbrydning af projektets initierende problemformu-lering, der leder til den endelige målsætning for det videre projektarbejde.
Projektets problemstillinger(7 forhindringer for effektivisering afbyggeprocessen).
Analyse
Problemidentifikation
Afgrænsning
Initierende problemstilling:Manglende effektivisering af dansk byggerikoster årligt samfundet milliarder.
Udvalgt problemstilling:Byggeriets nuværende paradigme hindrereffektivisering af byggeprocessen.
Målsætning
Projektets målsætning:At medvirke til det begyndendeparadigmeskift, hvor forståelsen forbyggeproduktion funderes holistisk i enkombination af transformations-, flow- ogværdisynssættet.
Figur 5-3: Hierarkisk nedbrydning af projektets problemformulering.
På baggrund af Figur 5-3 defineres projektets målsætning således som:
At medvirke til det begyndende paradigmeskift, hvor forståelsen for bygge-produktion funderes holistisk i en kombination af transformations-, flow- og værdisynssættet.
Efterfølgende undersøges hvilke midler, der kan anvendes til netop at nå dette mål.
KAPITEL 5
SIDE 78
SIDE 79
Kapitel 6
Udvælgelse af problemløsningsteknik
Indhold:
6.1 PRÆSENTATION AF MODEL ........................................................................................... 80 6.1.1 Omgivelser ......................................................................................................... 82 6.1.2 Problemtypen ..................................................................................................... 82 6.1.3 Implikationer ...................................................................................................... 82 6.1.4 Grad af kontrol over variable ............................................................................ 83
6.2 PRÆCISERING AF PROBLEMLØSNINGSTEKNIK ............................................................... 83 6.2.1 Byggeriets forandringsproces i forhold til omgivelserne ................................... 83 6.2.2 Byggeriets forandringsproces i forhold til problemtypens kompleksitet ............ 84 6.2.3 Byggeriets forandringsproces i forhold til varighed af implikationer ................ 85 6.2.4 Byggeriets forandringsproces i forhold til kontrol af variable .......................... 86
6.3 ENDELIG DIAGNOSE FOR VALG AF PROBLEMLØSNINGSTEKNIK ..................................... 87 6.3.1 Scenarios ............................................................................................................ 89 6.3.2 Morphologi ......................................................................................................... 89 6.3.3 Gaming ............................................................................................................... 90 6.3.4 Valg af teknik...................................................................................................... 91
"Jeg hører, at man vilbygge for 30 millioner kr.
Gad vide, hvad detkommer til at koste?"
KAPITEL 6
SIDE 80
forhold til at opfylde projektets målsætning diskuteres der i dette kapitel for-skellige midler – problemløsningsteknikker - til opfyldelse af målet. Problem-
løsningsteknikken udvælges udfra en analyse af den forandringsproces byggeriet står overfor, såfremt det grundlæggende tankesæt i byggeriet skal ændres. Til støtte for udvælgelsen anvendes en model, der repræsenterer 34 problemløs-ningsteknikker. Modellen er udviklet af bl.a. Prof. R. Duke på University of Mi-chigan, USA [Duke, 1988].
6.1 Præsentation af model Duke’s model tager udgangspunkt i at karakterisere et givet situationsbestemt problem i forhold til fire variable, henholdsvis omgivelserne, problemtypen, im-plikationerne og graden af kontrol over variable. Til hver variabel knyttes to yder-punkter, der således udspænder udfaldsrummet for den givne variabel. På bag-grund af problemkarakteristikken defineret vha. de fire variable anvises de rele-vante problemløsningsteknikker. Modellen er vist i Figur 6-1.
I
KAPITEL 6
SIDE 81
High Control over variables Low
Simple Problem Complex
Op
en s
yste
mE
nvi
ron
men
tC
lose
d s
yste
m
Sh
ort ran
ge
Imp
lication
sL
on
g ran
ge
Curve fittingPert/CPM
Time series analysisMathematical strategy models
Linear programmingCost/benefit analysis
Historic analogyTrend extrapolation
Monte Carlo simulationRisk analysisEconometric models
Cross-impact analysisComputer simulation
Consensus mappingDecision analysis
System dynamics modelsJudgement policy
Brain stormingBrain writing
Lateral thinkingNominal group techniques
Dialectical policy analysisSynectics
WorkshopsDelphi
Dialectical scanningStakeholders
Option analysisStructural mapping
Interactive simulationInfluence diagrams
ScenariosMorphology
Gaming
Figur 6-1: Situationsbestemte problemløsningsteknikker [Duke, 1988].
Af Figur 6-1 fremgår de 34 problemløsningsteknikker af diagonalen. De gennem-gås ikke enkeltvis for nærværende, men i stedet koncentreres arbejdet om karakte-riseringen af den forandringsproces byggeriet står overfor i forhold til modellen. Analysen i forhold til de fire variable af forandringssituationen i byggeriet og de dertil hørende problemer foretages udfra en subjektiv vurdering og eksempler fra byggeriet. Forud for analysen præsenteres i det efterfølgende de fire variable.
KAPITEL 6
SIDE 82
6.1.1 Omgivelser Til at bestemme variablen omgivelser definerer Duke to yderpunkter – et åbent system og et lukket system. Et åbent system er karakteriseret ved en udbredt inter-aktion mellem systemet og omverdenen. Såfremt udviklingen i et givent system påvirkes af kræfter udefra eks. kræfter fra andre systemer, dvs. kræfter og variab-le, der ikke umiddelbart kan kontrolleres internt i systemet er systemet åbent. Det kan hævdes, at alle systemer i et vist omfang er åbne systemer, da omverdenen til en vis grad er ustabil – altså uforudsigelig. Afhængig af hvilket problem analysen tager udgangspunkt i, kan det dog sandsynliggøres, i hvor stor grad problemet og dets omgivelser kan betragtes isoleret fra omverdenen og andre systemer.
6.1.2 Problemtypen Problemtypen defineres med hensyn til kompleksiteten. Yderpunkterne for skala-en er henholdsvis en simpel og en kompleks problemstilling. Da skalaen ikke er kvantitativ vil placeringen af problemtypen være subjektiv. Til at understøtte vur-deringen opstilles de overordnede karakteristika for et komplekst problem. Et komplekst problem (eller opgave) kan ifølge [Mikkelsen, 1998] opfattes som en uoverskuelig og sammensat problemstilling. En hierarkisk nedbrydning af pro-blemet vanskeliggøres idet de interne sammenhænge er stærkt sammenhængende og umiddelbart svære/umulige at beskrive. Ydermere er problemets sammenhæng til omverdenen karakteriseret ved mange grænseflader, der ligeledes er vanskelli-ge at definere og beskrive.
6.1.3 Implikationer Problemets implikationer refererer til, hvorvidt virkningerne i forbindelse med problemløsningen er kortsigtede eller langsigtede. Det har naturligvis indflydelse på valg af problemløsningsteknik, om problemet kan afhjælpes umiddelbart uden mærkbare ændringer af organisationen til følge, eller om problemet influerer på det daglige arbejde, og den måde de involverede aktører er organiseret på. At virkningerne er kortsigtede betyder således, at problemløsningen umiddelbart kan implementeres. Som eksempel kan nævnes visse tekniske/matematiske pro-blemer omkring udviklingen af et nyt produkt. De kortsigtede implikationer står i modsætning til de mere langsigtede, der ofte knytter sig til strukturen og organisa-tionen i virksomheder, eksempelvis gennemførelse af et BPR projekt, overtagelse af anden virksomhed, outsourcing osv.
KAPITEL 6
SIDE 83
6.1.4 Grad af kontrol over variable Graden af den kontrol, som aktørerne har over de variable, der indgår i et givent problem, kan variere fra lav til høj kontrol. Med høj kontrol over en given variabel menes, at variablens reaktion i en given situation med specificerede inputs kan forudsiges. Dvs. variablen kan styres. Såfremt et system består af variable, der alle kan kontrolleres, dvs., at deres opfør-sel i givne situationer er kendte, vil det være muligt at forudsige systemets opfør-sel. Som eksempel kan nævnes beregning af stoffers tilstandsændringer under stigende temperaturer og tryk.
6.2 Præcisering af problemløsningsteknik I det efterfølgende specificeres vha. Dukes model de teknikker, der anses som mulige redskaber i en initiering af byggeriets forandringsproces. Analysen af den forandringsproces, som byggeriet står overfor tager udgangspunkt i målsætningen præsenteret i Afsnit 5.3.
6.2.1 Byggeriets forandringsproces i forhold til omgivelserne Byggeriets forandringsproces udvikler sig i tæt samspil med omgivelserne og må således nødvendigvis betragtes som et ”åbent system”. Betragtes eksempelvis den værdi et givet bygværk repræsenterer igennem dets levetid, og som netop ifølge [Koskela, 2000], skal udgøre et af de fundamentale grundsten i den nye forståelse af byggeprocessen bliver det klart, at byggeriet ikke kan opfattes som et lukket system. Værdien, som et givet byggeri repræsenterer gennem dets levetiden, der desuden fastlægges i de tidlige faser forud for produktionen på byggepladsen, ændrer sig med tiden afhængigt af omgivelserne. I forbindelse med selve bygge-processen - fra idéfase til aflevering - indgår et stadigt stigende antal aktører med individuelle behov og interesser. De enkelte aktører påvirkes forskelligt af de in-dre og ydre forhold, der optræder i forbindelse med byggesagen. Produktets værdi efter afleveringen ændrer sig ligeledes i forhold til de enkelte brugere. Opføres der en stor fabrik på nabogrunden, eller anlægges der en motorvej i umiddelbar nær-hed vil brugerens oplevelse af produktets værdi ændres. Under et kan byggeriets produkter derfor betragtes som emergente fænomener, dvs. at byggeriets produkt-egenskaber ændrer sig med tiden (og omgivelserne), jf. Afsnit 2.4. Det vurderes derfor, at de forestående forandringer i byggesektoren i høj grad skal foregå aktørerne imellem, og derfor bør ses i sammenhæng med omgivelserne eksemplificeret i samfundet, hvorfor byggeriets forandringsproces må betegnes som et ”åbent system”. Figur 6-2 viser placeringen af byggeriets forandringspro-ces i forhold til omgivelserne i Dukes model.
KAPITEL 6
SIDE 84
OMGIVELSER Lukket systemÅbent system
ByggerietsForandringsproces
Figur 6-2: Byggeriets forandringsproces i forhold til omgivelserne.
Det kan hævdes, at der ikke eksisterer lukkede systemer, måske bortset fra univer-set som helhed. Det er imidlertid vigtigt, at understrege, at analysen i forhold til Dukes metode (Figur 6-1) er situationsbestemt, dvs. at den foretages udfra den givne problemstilling/opgave. Hermed præciseres, at såfremt systemets interakti-on med omgivelserne er irrelevant for den givne problemstilling og dens afhjælp-ning, karakteriseres systemet som lukket.
6.2.2 Byggeriets forandringsproces i forhold til problemty-pens kompleksitet
I forhold til byggeprocessens kompleksitet vurderes ændringen fra den traditionel-le tankegang (transformationstankegangen) til et tankesæt, der tillige inddrager perspektiverne fra flow- og værdikonceptet ikke direkte at influere på byggepro-cessens kompleksitet. Dog øges bevidstheden om byggeprocessens kompleksitet i takt med at forståelsen for især byggeriets flows øges. En indikator i forhold til byggeriets kompleksitet er de ”ondsindede problemer” (wicked problems) diskuteret i bl.a. [Lane, 2000]. Ondsindede problemer refererer til de beslutninger, der foretages i forbindelse med eksempelvis bygværkets de-sign, hvor grundlaget for beslutningen er ufuldstændigt, og hvor der således ikke eksisterer et optimum. I [Lane, 2000] defineres ”wicked problems” som:
““Wicked“ problems are often those where the dynamic and behavioural complexities are high; where different groups of key decision makers hold different assumptions, values and beliefs, and where component problems cannot be solved in isolation from one another.”
Efterfølgende gives et eksempel på et af byggeprocessens ”wicked problems”, som er en medvirkende årsag til, at byggeprocessen kan karakteriseres som kao-tisk. Eksemplet stammer fra [Bertelsen, 2002].
KAPITEL 6
SIDE 85
I forbindelse med arbejdet på byggepladser har de forskellige fagentreprenører ofte mandskab spredt over et vist antal pladser. Såfremt der opstår problemer på en enkelt plads, eksempelvis tidspres, rokeres mandskabet i vid udstrækning rundt mellem de enkelte pladser. Da de enkelte fagentreprenørers arbejde på de enkelte pladser i stor udstrækning er afhængigt af de øvrige entreprenører på pladsen er der risiko for, at en pludselig rokade af mandskab fra en plads får indflydelse på en anden plads, idet der her pludselig mangler mandskab. Således spredes pro-blemerne på en enkelt byggeplads sig som ringe i vandet til øvrige pladser. Der er pt. ikke kendskab til undersøgelser, der dokumenterer påstanden, men den synes dog at følge logisk som en konsekvens af byggebranchens struktur. På baggrund af ovenstående vurderes byggeprocessen af natur at være kompleks. Denne kompleksitet får tillige indflydelse på forandringsprocessen, hvilket kan forklares udfra ovenstående eksempel. De to aktører henholdsvis projektlederen og fagentreprenøren må i forbindelse med, at der indledes en forandringsproces, forventes at tage udgangspunkt i deres egen situation, dvs. en konflikterende op-timering. Dette leder til en endnu i dag uløst konflikt forud for forandringsproces-sen. Byggeriets forandringsproces karakteriseres bl.a. på det grundlag at være kompleks, hvilket er illustreret i Figur 6-3.
PROBLEMTYPE KompleksSimpel
ByggerietsForandringsproces
Figur 6-3: Byggeriets forandringsproces i forhold til kompleksiteten.
6.2.3 Byggeriets forandringsproces i forhold til varighed af implikationer
Implikationerne af byggeriets forandringsproces vurderes at være langsigtede. Dette baseres dels på en historisk parallel til industrialiseringen af byggeriet i 1960’erne og dels en vurdering af aktørernes manglende incitament til forandrin-ger. I et historisk perspektiv vurderes perioden for implementering af nye byggepro-cesser samt ændringer i udførelsesmetoderne at være forholdsvis langstrakte. Et
KAPITEL 6
SIDE 86
udmærket eksempel er udviklingen af ”kransporsbyggerierne” op gennem 1960’erne, der var kulminationen på 20-25 års mere eller mindre konstant bolig-mangel fra slutningen af 2. verdenskrig. Til forskel fra dengang, hvor det især var industrialisering af produktet med en stereotyp færdigvare til følge, der var i cen-trum for arbejdet med at øge produktiviteten, er fokus i dag ændret til i større grad at tage hensyn til de bløde værdier et bygværk repræsenterer, eksempelvis æstetik, miljøbelastning, samarbejdsforholdene forud for afleveringen mm. Desuden påpeges det i bl.a. [Bertelsen, 2000], at byggeriet befinder sig i en ”lock-in” situation, hvor ingen af aktørerne i dag har det nødvendige incitament til at indlede en større forandringsproces. Dette kan delvist forklares ved den lave grad af forsknings- og udviklingsaktiviteter, jf. [EFS, 2000 (c), s. 12-13], der bl.a. grunder i byggeriets kultur og den forholdsvis lave overskudsgrad, der for hoved-parten af de danske entreprenører i 2000 var mellem 0-3%, jf. [Børsen den 6. juni 2001]. Den lave overskudsgrad øger virksomhedernes risiko ved at deltage i for-søgsprojekter, pga. de konsekvenser et fejlslagent projekt har på årsresultatet. I betragtning af byggeriets kultur vurderes implikationerne fra afgørende ændrin-ger i opfattelsen af byggeprocessen at være langsigtede. Forholdet er illustreret i Figur 6-4.
IMPLIKATIONER LangsigtetKortsigtet
ByggerietsForandringsproces
Figur 6-4: Byggeriets forandringsproces i forhold til varigheden af implikationerne.
6.2.4 Byggeriets forandringsproces i forhold til kontrol af variable
Grundet graden af kompleksiteten i byggeprocessen, som beskrevet i Afsnit 6.2.2, vurderes graden af kontrol over de adskillige variable, der indgår i et byggeforløb at være lav. To af de vigtigste variable for en byggesag er økonomi og tid. Dels skal det aftalte budget overholdes, og dels skal byggeriet afleveres til tiden. På trods af de adskil-lige hjælpemidler, der eksisterer til styring af de to variable, findes der ganske mange eksempler på, at byggeprojekter enten afleveres for sent (alene eksistensen
KAPITEL 6
SIDE 87
af mangellister er en udmærket indikator herpå), overskrider det aftalte budget, eller i de værste tilfælde både er forsinkede og overskrider budgettet. Når to af de mest centrale variable for byggeprojekter umiddelbart synes ude af kontrol, og tillige repræsenterer to variable, der over længere tid bestemmer de enkelte virksomheders mulighed for at overleve, må det formodes, at projektledel-sen afsætter relativt mange ressourcer i et forsøg på i det mindste at være i stand til at reagere på variablernes udsving. At de ledelsesmæssige ressourcer fokuserer på tid og økonomi får imidlertid den konsekvens, at kontrollen over mindre signi-fikante variable nedprioriteres. Til eksempel kan nævnes kontrollen over de syv strømme, jf. Figur 4-5, der op-træder som flaskehalse i forbindelse med udførelsen. Enkeltvis repræsenterer strømmene en variabel i forhold til udførelsen. Der er adskillige eksempler på, at netop de syv strømme ikke styres i forbindelse med afviklingen af en byggesag. Årsagerne hertil er mange, men primært vurderes den lave grad af styring at grunde i netop centreringen omkring tid og økonomi, hertil kommer desuden manglen på effektive værktøjer samt den manglende forståelse for de enkelte strømmes betydning for en effektiv og kontinuerlig afvikling af byggeriets opførelse. På denne baggrund vurderes byggeriet generelt at have en lav grad af kontrol over variable, som vist på Figur 6-5.
KONTROL OVER VARIABLE LavHøj
ByggerietsForandringsproces
Figur 6-5: Byggeriets forandringsproces i forhold til graden af kontrol af variable.
6.3 Endelig diagnose for valg af problemløsnings-teknik
Der samles efterfølgende op på den kortfattede analyse foretaget i de foregående afsnit. Analyseresultaterne er angivet i Figur 6-6, hvor resultatet fra analysen af
KAPITEL 6
SIDE 88
byggeriets forandringsproces i forhold til de fire dimensioner er projiceret ind på diagonalen.
OM
GIV
EL
SE
RLu
kket
sys
tem
IMP
LIK
AT
ION
ER
Kortsigtet
KONTROL OVER VARIABLEHøj
PROBLEMTYPESimpel
Åbe
nt s
yste
m Langsigtet
Lav
Kompleks
34 PROBLEMLØSNINGSTEKNIKKER
Problemløsningsteknikkerifølge analysen
Scenarios
Morphologi
Gaming
Figur 6-6: Opsamling af de 4 dimensioner i Dukes model(Figur 6-1) ved projicering på di-agonalen.
Af Figur 6-6 fremgår de relevante problemløsningsteknikker, der er egnede til at initiere en forandringsproces, der gradvist skal søge at ændre forståelsen af byg-geprocessen fra udelukkende at være funderet i transformationstankegangen til desuden at inddrage såvel flow- som værditankegangen. Analyseresultaterne har i forhold til de fire variable indikeret et afgrænset område af problemløsningsteknikker på diagonalen. I tilfælde af, at problemområdet kun-ne karakteriseres som: Et simpelt problem, der optræder i et lukket system med lav kontrol over de indgående variable og langsigtede implikationer, ville projicerin-gen på diagonalen anvise samtlige 34 problemløsningsteknikker. Denne proble-matik er yderligere diskuteret i Appendiks A. Det bør i øvrigt bemærkes, at problemløsningsteknikker som eksempelvis Pert/CPM28 (den kritiske vej), der i dag anvendes som styringsværktøj i byggesa-ger, netop ifølge Dukes model (Figur 6-1) bør anvendes i forbindelse med pro- 28 Program Evaluation and Review Technique / Critical Path Method
KAPITEL 6
SIDE 89
blemstillinger, som kan karakteriseres som værende simple med kortsigtede virk-ninger og endvidere optræder i lukkede miljøer, hvor der er en høj grad af kontrol over variable. Dette harmonerer ikke umiddelbart med den generelle opfattelse af byggeprocessen, og kan således opfattes som endnu en indikation på, at den grundlæggende forståelse af byggeprocessens natur er mangelfuld.
”For every complex problem there is a simple solution. And it is wrong.” [H.L. Menken29]
I det efterfølgende redegøres der for de egnede problemløsningsteknikker, som modellen har anvist, henholdsvis Scenarios, Morphologi og Gaming.
6.3.1 Scenarios Scenarier som problemløsningsteknik kan anvendes ved opstilling af en række tænkte begivenheder til belysning af en fremtidig situation. Af kendte analysetek-nikker, der aktivt opstiller scenarier er eksempelvis SWOT30 analyser, der netop på baggrund af en virksomheds situation i forhold til dens omgivelserne kan styr-ke beslutninger om eksempelvis virksomhedens fremtidige strategi. Scenarier bygger i vid udstrækning på den historiske udvikling af virksomheden såvel som markedet, hvorudfra der estimeres en tendens, der kan anvendes som udgangs-punkt for de forestående beslutninger. Ofte er tendensen behæftet med en vis grad af usikkerhed, hvorfor der med fordel kan opstilles forskellige udviklingsforløb, eksempelvis [Jones, 1978]:
- Det overraskelsesfrie forløb. - Det optimistiske forløb. - Det pessimistiske forløb.
Ved opdeling i tre forskellige forløb opnås en generel forståelse for de væsentlig-ste aspekter i den fremtidige udvikling og afhængig af, hvor risikovillig virksom-heden er, kan beslutninger vedr. eksempelvis den kortsigtede strategi foretages på baggrund af det forventede udviklingsforløb.
6.3.2 Morphologi Morphologi anvendt som problemløsningsteknik tager udgangspunkt i en syste-matisk opstilling af alternativer til imødegåelse af problemstillingen. Morphologi anvendes ofte i forbindelse med beslutninger omkring indførelse af ny teknologi i
29 Amerikansk forfatter, født i Baltimore i 1880. 30 SWOT: Strength, Weaknesses, Opportunities and Threats
KAPITEL 6
SIDE 90
virksomheder. Til at støtte beslutningsforløbet opstilles en morphologimatrice med to dimensioner, hvor den ene dimension repræsenterer nøgleord, der beskri-ver den eksisterende teknologi, og den anden dimension repræsenterer fremtidige alternativer til den nuværende teknologi. Forløbet ved opstilling af morphologimatricen kan eksempelvis ved indførelse af en ny teknologi indeholde følgende punkter [Jones, 1978]:
- Analyse af eksisterende teknologi. - Fastlæggelse af nøgleord. - Opstilling af matricens 1. dimension, dvs. oplistning af nøgleorde-
ne. - Analyse af alternative teknologier, der hver især opfylder mindst et
af nøgleordene. De alternative teknologier repræsenterer 2. dimen-sion.
- Fastlæggelse af i hvor stort omfang alternativerne kan erstatte den nuværende teknologi.
Det er centralt for analysen, der leder til opstilling af morphologimatricen, at re-præsentanter for den berørte del af organisationen inddrages til sikring af analy-sens resultater.
6.3.3 Gaming Anvendelse af virksomhedsspil tager primært udgangspunkt i eksisterende pro-blemstillinger og situationer, således at spillet bliver en model af den virkelighed, som deltagerne kender og arbejder i. Der findes adskillige forskellige former for virksomhedsspil, og som eksempler kan nævnes brætspil, rollespil, computerspil osv. En fællesnævner for alle spil er dog, at deltagerne aktivt inddrages i lærings-situationen for aktivt at erhverve sig viden om en given situation eller problemstil-ling. Typisk bør virksomhedsspil indgå i et planlagt forløb, således misforståelser omkring spillets konklusioner undgås. Et sådant forløb kunne eksempelvis inde-holde følgende aktiviteter:
- Introduktion af virksomhedens situation, de generelle problemstil-lingerne ridses op.
- Introduktion af spilleregler. - Afvikling af spillet, hvor problemstillingen tydeligt bør fremgå.
Afhængigt af problemets kompleksitet anbefales det at tage ud-gangspunkt i et enkelt problem, således spillet i videst muligt om-fang simplificeres.
KAPITEL 6
SIDE 91
- Evaluering af spillet og deltagernes oplevelser med udgangspunkt i de områder, hvor spillet ligner deltagernes hverdag, og på hvilke punkter spillet ikke ligner deres hverdag. Evalueringen skal sikre, at alle deltagere opnår forståelse for den behandlede problemstil-ling og relationen til dagligdagen.
Anvendelse af virksomhedsspil til at opnå større forståelse omkring en given pro-blemstilling kan naturligvis afvige fra ovenstående punktopstilling afhængig af situationen. Centralt for udbyttet er dog en grundig diskussion efter spilafviklin-gen af de behandlede problemstillinger, således deltagerne opnår en større forstå-else for problemet og derved fortsat kan diskutere spillets konklusioner og relatio-nen til hverdagen i den efterfølgende periode. I forbindelse med anvendelse af virksomhedsspil understreges det, at spil generelt kan adressere såvel en analyse-, en løsnings- eller en implementeringsfase og så-ledes indgår som virkemiddel i en større sammenhæng, eksempelvis en foran-dringsproces.
6.3.4 Valg af teknik På baggrund af de tre gennemgåede problemløsningsteknikker, henholdsvis sce-narier, morphologi og virksomhedsspil, udvælges efterfølgende en teknik til vide-re anvendelse i forbindelse med opfyldelse af projektets målsætningen præsenteret i Afsnit 5.3. Da en ændring af det grundlæggende tankesæt i byggeriet ikke kan sidestilles med indførelse af ny teknologi, og derfor ikke umiddelbart kan vurderes i forhold til morphologimatricen vurderes metoden at være irrelevant under de aktuelle for-hold. Udvikling af scenarier og spil vurderes begge at være relevante i forhold til mål-sætningen. I Figur 6-7 er henholdsvis fordele og ulemper ved scenarier og spil opstillet. Opstillingen er foretaget på baggrund af en subjektiv vurdering.
KAPITEL 6
SIDE 92
SPIL
SCENARIER
LCI anvender spil medsucces
Gode erfaringer medspil som et element i
indlæringsproces
Deltagere er aktive
Ikke nødvendigvisvirksomhedstilknyttet
Positiv tilkendegivelsefra samarbejdsparter
Spil forbindes med leg
Risiko for atproblemstilling ikke
fremstår tydeligt
Deltagerne opnårforståelse for
problemstillingen
Mulighed for atundersøge alternativeudviklingstendenser
Systematiskkortlægning af
omgivelser
Svært at forudsigetendensen udfra denhistoriske udvikling
Negativekonsekvenser
PROBLEMLØSNINGS-TEKNIK
Positivekonsekvenser
Ikke nødvendigvisvirksomhedstilknyttet
Figur 6-7: Fordele og ulemper ved henholdsvis scenarier og spil som elementer til at initie-re byggeriets forandringsproces.
På baggrund af vurderingerne opstillet i Figur 6-7, der præsenterer henholdsvis de positive og negative konsekvenser af valget af problemløsningsteknikken, arbej-des der i det efterfølgende videre med udvikling af et spil som et element i den forandringsproces, der ønskes påbegyndt i byggeriet. Prioriteringen af spil frem for scenarier sker primært på baggrund af, at det vurderes centralt for initieringen af et paradigmeskift at inddrage aktørerne aktivt for derved at sikre, at de opnår en større forståelse for nødvendigheden af forandringsprocessen. Desuden understøt-tes valget af spil af, at LCI i forbindelse med introduktionen til Lean Construction
KAPITEL 6
SIDE 93
og præsentation af de udviklede metoder i stor udstrækning anvender spil som indlæringsmiddel, hvilket der i USA er opnået gode erfaringer med31. I forhold til at anvende spil i en læringsproces, hvorved kompetenceopbygningen sker gennem leg udtaler Hans Henrik Knopp, lektor ved Danmarks Pædagogiske Universitet følgende til Berlingske Tidende den 16/3 2002:
”Vi hører stadig ofte, at leg og læring er helt forskellige ting, selvom vi fak-tisk lærer mest effektivt, når vi får lov at lege os frem til ny erkendelse. For eksempel i kreativ leg med et nyt sprog, vi skal lære. Omvendt nyder vi legen mest, når vi samtidig lærer noget af den…”
Dette udsagn understøtter tillige udvælgelsen af spil som problemløsningsteknik i forhold til den læringsproces en anderledes tænkning i byggeriet repræsenterer. I det efterfølgende kapitel redegøres der for udviklingen af et spil, der skal sætte fokus på nogle af problemområderne i byggeriet og dermed være med til at initie-re en forandringsproces for hele byggebranchen.
31 Ifølge samtale med Greg Howell i forbindelse med en studietur til LCI, marts 2002.
KAPITEL 6
SIDE 94
SIDE 95
Kapitel 7
Spiludvikling
Indhold:
7.1 INITIERING OG FORBEREDELSE ..................................................................................... 98 7.1.1 Fastlæggelse af spillets anvendelse og målgruppe............................................. 98 7.1.2 Fastlæggelse af spillets formål ........................................................................... 99 7.1.3 Opsummering af den initierende fase ............................................................... 105
7.2 DESIGN AF SPILKONCEPT ............................................................................................ 106 7.2.1 Brainstorm ....................................................................................................... 107 7.2.2 Problemanalyse og definition af systemet ........................................................ 107 7.2.3 Overvejelser vedrørende spilformatet .............................................................. 110 7.2.4 Målgruppens udbytte ........................................................................................ 110 7.2.5 Udarbejdelse af konceptmappe ........................................................................ 111
7.3 KONSTRUKTION OG AFPRØVNING AF SPILLET ............................................................. 118 7.3.1 Artifacts ............................................................................................................ 118
7.4 BRUG AF SPILLET ........................................................................................................ 123 7.4.1 Anvendelse ....................................................................................................... 124 7.4.2 Prototypens videreudvikling ............................................................................. 127
"Det er ikke nok at læggeplaner -
man skal også huske,hvor man har lagt dem"
KAPITEL 7
SIDE 96
ed udgangspunkt i en effektivisering af byggebranchen er der på baggrund af de indledende analyser initieret en række problemstillinger, der alle ud-
gør væsentlige barrierer for en effektivisering af byggeprocessen. Især anses det nuværende tankesæt i byggeriet, eksempelvis repræsenteret ved resultaterne fra [Kristensen & Nielsen, 2001 (a)], rammebetingelserne for byggeriet samt mistilli-den aktørerne iblandt, for en væsentlig hindring, idet det samtidig har indflydelse på flere af de øvrige problemstillinger, præsenteret i Kapitel 5. Med udgangspunkt i den holdningsændring, der anses for en nødvendighed, så-fremt byggeprocessen fortsat skal være konkurrencedygtig som serviceerhverv, er der i det foregående kapitel foretaget en analyse af anvendelige problemløsnings-teknikker. På baggrund af analysen er anvendelsen af spil som middel til at initie-re forandringsprocessen blevet valgt. Det efterfølgende omhandler derfor udvik-lingen af et spil, der skal indgå som et led i en forandringsproces for den danske byggebranche. Målet med spiludviklingen er således, at fremme en holdningsæn-dring i dansk byggeri ved at skabe større erkendelse af fordelene ved at inddrage og kombinere, ikke blot transformationstankegangen som er karakteristisk for traditionel byggepraksis, men også flow- og værditankegangen i en anderledes tænkning for byggeriet. Følgende kapitel indeholder en beskrivelse af de trin, der er gennemgået i forbin-delse med spiludviklingen. Fremgangsmåden ved spiludviklingen er inspireret af den amerikanske professor og spiludvikler Richard Duke32. Richard Duke’s spil-udviklingsmetode samt den nødvendige tilpasning til de faktiske forhold i forbin-delse med det aktuelle spil er beskrevet i Appendiks B. Den tilpassede frem-gangsmåde, som den anvendes i det efterfølgende, er illustreret i Figur 7-1.
32 Professor Richard Duke, University of Michigan, USA har i mange år arbejdet med udviklingen af virksomhedsspil i forbindelse med afdækning af problemer og udvikling af løsningsstrategier.
M
KAPITEL 7
SIDE 97
Initiering ogforberedelse
Faser i spiludviklingen:
Design afspilkoncept
Konstruktion ogafprøvning af
spilletBrug af spillet
SPIL
Udvælgelse afmedieUnderstøtteranvendelsen afspil forståelsen afproblemtypen?
ProblemdefinitionMålgruppeTilsigtet anvendelseTilhørereFormål
Spillets anvendelseF.eks. fastlæggelse af ihvilken forbindelsespillet skal anvendes.
BrainstormOpstil forskelligeelementer, som skalindgå i spillet.
Problemanalyseog definition afsystemetHvilke problemerskal indgå ispillet.
Eksisterende spilUndersøgelse afalleredeeksisterende spil.
SpilformatDer overvejesforskellige præ-sentationsformer af spillet(ex. bræt-/rollespil).
UdbytteVurder hvilketudbyttespildeltagernefår ud af atspille spillet.
Udarbejdelse afkonceptmappeUdarbejdelse af enkonceptuel modelfor spillet, f.eks. iform af enkonceptmappe.
Konstruktion af spillet
Afprøvning(er) afspilletAfprøvning afprototypen påtilhørerne.
Tilpasning afspilletEvaluer og tilpasprototypen på baggrundaf de enkelteafprøvninger.
Anvendelseaf spilletAfprøvning afspillet medmålgruppen i "detvirkelige liv".
Evaluering af spilletStemmer udbyttet forspildeltagerneoverens med detestimerede udbytte(hvorfor/hvorfor ikke)?Tilpas spillet...
Initiering ogforberedelse
Design af spilkoncept
Konstruktionog afprøvningaf spillet
Brug afspillet
Start
Figur 7-1: Fremgangsmåde ved spiludvikling. Fremgangsmåden er ændret i forhold til [Duke, 1974]. Redegørelsen for ændringen i forhold til de oprindelige faser fremgår af Ap-pendiks B.
Den væsentligste ændring ved den tilpassede fremgangsmåde for spiludviklingen i forhold til Richard Duke’s oprindelige metode, er spiludviklingens opdeling i fire
KAPITEL 7
SIDE 98
faser i modsætning til de oprindelige tre faser (1. Forberedelse af koncept, 2. Kon-struktion og afprøvning af spillet og 3. Brug af spillet). I det efterfølgende gen-nemgås spiludviklingen med udgangspunkt i de fire faser samt de enkelte trin i spiludviklingshjulet vist i Figur 7-1.
7.1 Initiering og forberedelse I det følgende afsnit redegøres der for de overordnede beslutninger, der danner udgangspunkt for designet af selve spilkonceptet for det endelige spil. Rammerne for disse beslutninger er den initierende og forberedende fase, der udgør den over-vejende ændring ved spiludviklingen i forhold til Richard Duke’s oprindelige me-tode. På baggrund af de generelle overvejelser foretages en række centrale af-grænsninger i forhold til den videre spiludvikling. De specifikke rammer for de-signet af spilkonceptet fremkommer via en gradvis detaljeringsproces af de indle-dende overvejelser, således at en modellering af de problemstillinger, der ønskes belyst gennem spillet, simplificeres. De overordnede beslutninger, der specielt har betydning for designet af selve spil-konceptet, er:
Spillets anvendelse. Spillets målgruppe. Spillets formål.
De tre områder gennemgås efterfølgende.
7.1.1 Fastlæggelse af spillets anvendelse og målgruppe Fastlæggelse af i hvilken forbindelse spillet skal anvendes, og spillets målgruppe angiver de ydre rammer for eksempelvis den totale spilletid samt spillets kom-pleksitet. Intentionen med spillet er, at det skal indgå som et element i den forandringspro-ces, der søger at ændre det nuværende paradigme ved traditionel byggepraksis for herigennem at opnå en effektivisering af byggeprocessen. Denne forandringspro-ces skal i høj grad aktivt initieres af og involvere byggeriets aktører. Da der ikke tidligere har været tradition for hverken i uddannelserne eller i efteruddannelses-tilbudene til byggeriet at fokusere på flow og værdi i byggeprocessen vurderes, at relevant vejledning i den forbindelse er nødvendig, hvilket Teknologisk Institut, Danmark (TI) også har erkendt.
KAPITEL 7
SIDE 99
På baggrund heraf har TI udarbejdet et uddannelsesforløb, der i første omgang primært er rettet mod byggepladsens aktører, dvs. byggeplads-, entreprise- og pro-jektledere, men også formænd anses af TI for at være en aktuel målgruppe. Ud-dannelsen har fået navnet Byggelogistikskolen33, da den sigter mod at give kursi-sterne den nødvendige undervisning inden for logistikstyring i byggeriet. Formålet med Byggelogistikskolen er at afhjælpe problemerne vedrørende byggepladsens manglende planlægning og styring. Initiativet til Byggelogistikskolen [Walløe, 2001] stammer endvidere fra de seneste 10 års forsøgsprojekter inden for bygge-logistik, der er gennemført i den danske byggebranche, samt fra den internationale udvikling, der sideløbende hermed, har indført begrebet Lean Construction i byg-geriets terminologi, jf. [Kristensen & Nielsen, 2001 (c), Kapitel 3] og [Kristensen & Nielsen, 2002 (d)]. Uddannelsen i logistikstyring ved Byggelogistikskolen udbydes som brevkursus med tilhørende workshops [Walløe, 2001]. I relation til spiludviklingen vurderes disse workshops at udgøre et relevant forum for anvendelsen og afviklingen af spillet. Som følge heraf bliver spillets målgruppe byggepladsens aktører, herunder især bygge-, entreprise- samt projektledere.
7.1.2 Fastlæggelse af spillets formål Spillets formål fastlægges ved en gradvis detaljeringsproces, der søger at adskille de mange problemstillinger byggeriet står overfor set i forhold til en anderledes forståelse af byggeprocessen. For at bestemme spillets formål tages der udgangspunkt i en række eksisterende spil34, der anvendes internationalt til at illustrere de problemer, der optræder i tra-ditionel byggepraksis, og hvilke fordele en anderledes tænkning af byggeproces-sen medfører. Den detaljeringsproces, der ligger til grund herfor fremgår af Figur 7-2.
33 Byggelogistikskolen er opbygget som en kombination af fjern- og klasseundervisning. Fjernun-dervisningsdelen består af i alt 5 breve. Hvert brev består af 25-30 siders teori om et emne efter-fulgt af en række hjemmeopgaver. I januar 2002 udarbejdede projektgruppen under et praktikop-hold hos TI Brev 3: ”Lean Construction”. Læs eventuelt mere om byggelogistikskolen på: http://www.byggelogistikskolen.dk/ 34 I perioden 27/3 til 18/4 2002 gennemførte projektgruppen en studietur til Lean Construction Institute, USA, hvor bl.a. anvendelse af spil blev demonstreret. For yderligere uddybning af studie-turen henvises til studietursrapporten [Kristensen, Nielsen og Rasmussen, 2002].
KAPITEL 7
SIDE 100
Spil
Samarbejde
"Win as much asyou can"
"Silent Squares"
"The Lego HotelContest"
Arbejdsflow
"The Lego HotelContest"
"The OopsGame"
"The Parade ofTrades"
"The LegoAirplane Game"
Spiludvikling SpiltypeUdvalgte
eksisterende spilForslag til spil med relation til
arbejdsflowet i byggeprocessen
Spil 1:
Hold 1: Traditionel byggepraksisHold 2: Last Planner System
Forskellige regler - men fast tid ogfaste ressourcer.
Spil 2:Deltagerne spiller forskellige roller,f.eks. arkitekt, ingeniør,projektleder osv., for at viseafhængighederne mellem deforskellige aktører ibyggeprocessen.
Spil 3:Spillet "The Lego Airplane Game"ændres, så det afspejlerbyggeriets karakteristika -arbejdsstationerne bevæger sig,mens byggeriet står stille
Figur 7-2: Fastlæggelse af spillets formål. De eksisterende spil er uddybet i [Kristensen, Ni-elsen og Rasmussen, 2002].
I USA er spil et meget brugt element i forståelsen af byggeprocessens problemstil-linger. Spillene inddeles overordnet i to kategorier, henholdsvis spil der adresserer suboptimering i projektorganisationer, og spil der adresserer ressourceudnyttel-sens indflydelse på projektets leveringstid. Problemstillingerne, der relaterer sig til disse to kategorier, kan illustreres gennem to overordnede typer af spil. Dels spil, der illustrerer problemstillingerne forbun-det med samarbejdet mellem en byggesags forskellige aktører, og dels spil, der illustrerer problemstillingerne forbundet med arbejdsflowet i forbindelse med byggeprocessen. Nogle af de mest benyttede spil i USA i forbindelse med illustra-tion af hhv. samarbejde og arbejdsflow er vist i Figur 7-2.
KAPITEL 7
SIDE 101
Idet det vurderes, at der findes adskillige spil, der baserer sig på samarbejdet mel-lem aktører i forskellige organisationer, og som også kan spilles af byggeriets par-ter, vil der i det efterfølgende blive lagt vægt på udviklingen af spil, der relaterer sig til arbejdsflowet i byggeprocessen. Byggeprocessens arbejdsflow adskiller sig fra almindelig fremstillingsvirksomhed på tre afgørende punkter:
1. ”One-of-a-kind” produkter 2. Udført i varierende samarbejder 3. På temporære produktionspladser
På den baggrund vurderes, at traditionelle produktionsspil ikke finder optimal anvendelse i byggebranchen uden en vis grad af tilpasning, hvilket tillige under-støtter valget af byggeriets arbejdsflow som hovedtema. Ved at reflektere over indholdet og formålet med de enkelte spil bl.a. i samarbejde med Prof. Glenn Ballard og Prof. Greg Howell35 og efterfølgende sammenholde dette med de problemstillinger, der er karakteristiske for byggeriet, er der frem-kommet tre forslag til, hvad et nyt spil til byggebranchen bør omhandle. For nær-værende benævnes de tre forslag spil 1, spil 2 og spil 3.
Spil 1 Det første forslag er fremkommet på baggrund af spillet: ”The Parade of Trades”. Spillet er en simulering, der viser, at pålidelighed i byggeprocessen er vigtig for at kunne opnå et stabilt arbejdsflow og dermed øge produktiviteten. ”The Parade of Trades” viser imidlertid ikke, hvordan denne pålidelighed opnås. Med udgangs-punkt i dette opstilles der et forløb i form af en logisk rækkefølge af spil eller si-muleringer, der løbende øger deltagernes forståelse for de grundlæggende prin-cipper i TFV tankegangen samt metoder i LPS. Forløbet fremgår af Figur 7-3.
"The Parade of Trades"Viser at pålidelighed i byggeprocessen er vigtig!
"Uudviklet Spil"Viser hvordan der opnås pålidelighed i byggeprocessen.
"Uudviklet Spil"Viser hvordan aktørerne i byggeprocessen kan være
pålidelige og hurtige.
To Hold:
Hold 1: Traditionel byggepraksisHold 2: Last Planner System
Forskellige regler - men fast tid ogfaste ressourcer.
Figur 7-3: Forløb af spil eller simuleringer, der øger deltagernes forståelse for principperne i Lean Construction.
35 Dette blev drøftet i USA i forbindelse med studieturen til LCI i marts 2002 [Kristensen, Nielsen & Rasmussen, 2002].
KAPITEL 7
SIDE 102
Formålet med spil 1 (efterfølgeren til ”The Parade of Trades”) er at vise, hvordan der opnås pålidelighed i byggeprocessen. Grundtanken i spillet er at lade to hold spille mod hinanden, hvor det ene hold simulerer traditionel byggepraksis, mens det andet hold spiller spillet under hensyntagen til principperne i Lean Constructi-on. De 2 hold spiller således til dels med forskellige forudsætninger, mens tiden og ressourcerne fastholdes.
Spil 2 Den primære ide med spil 2 er at udvikle et spil, hvor deltagerne spiller forskelli-ge roller, eksempelvis arkitekt, ingeniør, projektleder osv., for at vise afhængig-hederne mellem byggeriets forskellige aktører, samt hvilken indflydelse deres samarbejde har på arbejdsflowet i byggeprocessen. Der kunne gradvist indføres forskellige Lean Construction principper i spillet, for at illustrere effekten af ek-sempelvis push og pull produktion. Endvidere kunne deltagerne bytte roller i løbet af spillet. Dette spil adresserer såvel byggeriets samarbejdsform som arbejdsflo-wet. Et eksempel på indholdet af spil 2 kunne være udviklingen af et rollespil af-viklet i form af et byggemøde, hvor deltagerne tildeles forskellige roller med kon-flikterende adfærd.
Spil 3 Det sidste forslag er direkte afledt af ”The Lego Airplane Game”, som er et pro-duktionsspil, hvor der simuleres fire forskellige typer af produktion. De fire pro-duktionstyper simuleres igennem spillets fire faser fra et traditionelt produktions-layout, hvor der opereres med store seriestørrelser, i fase 1 til cellelayout, hvor seriestørrelserne sættes ned til én, i fase 4. Målet med spil 3 er at ændre ”The Lego Airplane Game” fra direkte at være rettet imod fremstillingsindustrien, hvor produktet bevæger sig fra en arbejdsstation til den næste, til i større grad at afspejle byggeriets karakteristika, henholdsvis proto-typeproduktion i vekslende samarbejder udført på stedet. Der vil dog i spillet pri-mært blive taget hensyn til at produktionen udføres på stedet således, at den æn-drede udformning af spillet vil simulere, at arbejdsstationerne, dvs. deltagerne bevæger sig, mens produktet, dvs. byggeriet, står stille. Spillet kunne eventuelt udvides til også at omfatte en simulering af byggematerialer til byggepladsen samt konsekvensen af de indbyggede sikkerheder på de enkelte aktiviteter i forhold til den kritiske vej, se i øvrigt [Goldratt, 1997].
Diskussion og udvælgelse Med udgangspunkt i byggebranchens nuværende paradigme, som hindrer, at der effektivt sker en forbedring af byggeprocessen, er der i det efterfølgende valgt at
KAPITEL 7
SIDE 103
arbejde videre med spil 1. Den væsentligste årsag hertil er, at modsætningerne mellem traditionel tænkning og Lean tankegangen naturligt kan indarbejdes i dette spil og simuleres samtidigt, og dermed understrege betydningen af en ændret tan-kegang for byggebranchen. En anden årsag til udvælgelsen af spil 1 er, at spillet skal indgå i et forløb, der gradvist øger spildeltagernes forståelse for de grundlæg-gende principper i Lean Construction tankegangen. Forummet, som spillet skal anvendes i, er netop en undervisningssituation, hvor der ved hjælp af indlagte workshops i undervisningsforløbet bliver mulighed for at visualisere og diskutere såvel principperne som teorien. Med hensyn til målgruppen, der primært udgøres af projekt- og byggeledere, vur-deres spil 2 (rollespillet) ikke at være relevant under de aktuelle forhold, da spillet for at opnå størst mulig effekt kræver, at deltagerne i spillet repræsenterer bygge-riets forskellige organisationer, eksempelvis rådgivere, entreprenører, myndighe-der osv. Endvidere giver spillet ikke umiddelbart mulighed for at illustrere den traditionelle byggepraksis og anvendelsen af Lean principperne på samme tid. Spil 3 – ændringen af ”The Lego Airplane Game” – vil være velegnet til at indfø-re Lean principper i en simulering af en byggeproduktion, men giver ikke mulig-hed for på samme tid at vise forskellene ved traditionel og Lean byggepraksis. Spillet vil derimod i højere grad kunne anvendes til at simulere effekterne af ek-sempelvis præfabrikation, leveranceplaner mv. Det er dog sjældent bygge- og projektledere, der træffe beslutninger vedrørende designet af en bygning og gra-den af eksempelvis præfabrikation, hvorfor målgruppen i den givne situation bør sammensættes anderledes, eksempelvis kunne rådgivere samt bygherrer deltage i spillet. Ud fra ovenstående betragtninger udvælges spil 1, som det primære grundlag for den videre konceptudvikling. I det efterfølgende konkretiseres udviklingen af spil 1, og spillets formål præsenteres.
Konkretisering af spillets formål Der tages udgangspunkt i Figur 7-4, der viser spillets anvendelse og målgruppe i forhold til byggeprocessen.
KAPITEL 7
SIDE 104
Program Design UdførelseDrift og
vedligehold
SPIL 1:
Hold 1: Traditionel byggepraksisHold 2: Last Planner System
Forskellige regler - men fast tid ogfaste ressourcer.
Virkelighed: Byggeriets faser
U.E.
Projekt-/byggelederniveau
Udsnit af byggepladsensorganisatoriske niveauer
U.E. U.E. U.E.
SjakSjakSjak
Spillets målgruppe oganvendelse
Figur 7-4: Spillets målgruppe og anvendelse i forhold til byggeprocessens styring.
Da spillet skal søge at illustrere forskellene mellem Lean Construction principper-ne og den traditionelle byggepraksis, er det valgt at tage udgangspunkt i udførel-sesfasen. Udførelsesfasen er valgt, da det netop er her udviklingen af Lean Con-struction værktøjer er længst, herunder især Last Planner System. Af Figur 7-4 fremgår det endvidere, at spiludviklingen kan adressere forskellige niveauer i for-hold til byggepladsens temporære organisation. Da spillets målgruppe primært udgøres af bygge- og projektledere, tages der ud-gangspunkt i projektlederniveauet, vist i Figur 7-4, der endvidere omfatter de fremtidige procesledere36. Det søges herefter på baggrund af ovenstående, at ud-vikle et spil primært til projekt- og byggeledere, der illustrerer anvendelsen af Lean Construction principperne i udførelsesfasen, dvs. illustrerer anvendelsen af LPS i forhold til traditionel byggepraksis. I det efterfølgende opsummeres beslutningerne foretaget i forbindelse med den initierende og forberedende fase af spiludviklingen.
36 Proceslederen er et sidestykke til projektlederen, hvis overordnede ansvarsområde er produkti-onsplanlægning. I øjeblikket arbejder MT Højgaard med at indføre procesledere i deres produkti-on. Første gang introduceret i Habitat, jf. Afsnit 4.1.2.
KAPITEL 7
SIDE 105
7.1.3 Opsummering af den initierende fase I den efterfølgende opsamling på den initierende og forberedende fase i forbindel-se med spiludviklingen præciseres spillets anvendelse, målgruppe og formål.
Forum for spilafvikling Spillet afvikles på den første workshop ved Teknologisk Instituts afvikling af ud-dannelsesforløbet Byggelogistikskolen. Deltagerne har forinden gennemgået 3 ”breve” omhandlende; ”Introduktion til logistikbegrebet”, ”Byggeriets logistiksy-stemer” og ”Lean Construction”37, hvori bl.a. TFV terorien og Last Planner Sy-stem præsenteres.
Målgruppe Spillets direkte målgruppe er bygge- og projektledere, herunder desuden de frem-tidige procesledere.
Eksisterende relevante spil ”The Parades of Trades” er en simulering, der viser fluktuationers indflydelse på en produktions produktivitet (producerede emner/ressourceenhed), hvor aktivite-terne er indbyrdes afhængige. Spillet viser tydeligt, at produktiviteten stiger i takt med at fluktuationerne reduceres, dvs. efterhånden som der indarbejdes et jævnt arbejdsflow. Spillet viser imidlertid ikke, hvorledes der opnås et pålideligt flow.
Spillets formål Spillets primære formål er at illustrere, hvorledes der ved anvendelse af Last Planner System opnås større pålidelighed i udførelsesfasen, hvilket konkretiseres i kortere byggetid. Sekundært skal spillet ses i sammenhæng med workshoppens øvrige indhold, og spillet bliver her et middel til en gradvis indarbejdelse af et anderledes tankesæt (paradigmeskift) i byggeindustrien, teoretisk funderet i TFV teorien. Efterfølgende gennemgås udviklingen af spilkonceptet, jf. Figur 7-1, på baggrund af de overordnede beslutninger, som er truffet i den initierende og forberedende fase.
37 Udarbejdet af projektgruppen under praktikophold hos TI i januar 2002.
KAPITEL 7
SIDE 106
7.2 Design af spilkoncept Efterfølgende designes selve spilkonceptet, der indeholder en fastlæggelse af de forskellige elementer, der skal integreres i spillet. Designet af spilkonceptet og selve konstruktionen af den første prototype er i praksis pågået samtidigt. Overlappet mellem faserne fremgår af Figur 7-5.
Initiering ogforberedelse
Påbegyndelseaf udviklingenaf en prototype
Brainstorm
Problemanalyse ogdefinition afsystemet
Spilformat
Udbytte
Konceptuel model
Design af spilkoncept
Konstruktion afspillet
Tilpasning afspillet
Afprøvning afspillet
Konstruktion ogafprøvning af spillet
Brug af spillet
Figur 7-5: Overlap mellem faserne i forbindelse med den praktiske spiludvikling.
På baggrund af spillets formål er det overordnede spilkoncept fastlagt vha. føl-gende trin:
─ Brainstorm. ─ Problemanalyse og definition af systemet. ─ Spilformat. ─ Udbytte. ─ Udarbejdelse af konceptmappe.
Gennem disse trin er der afdækket en række forskellige idéer og tanker vedrøren-de indholdet og udformningen af spillet. Disse idéer og tanker er afprøvet parallelt med udviklingen af prototypen. Processen har været iterativ, og efterhånden som idéerne er afprøvet i praksis, er der foretaget en række afgrænsninger. Igennem den paralelle udvikling af spilkonceptet og prototypen er der bl.a. justeret på an-tallet, placeringen og betydningen af forhindringskortene samt spillets længde og
KAPITEL 7
SIDE 107
kompleksitet. Alle disse justeringer og afgrænsninger, der har fundet sted under-vejs gennem en kombination af udviklingsidéer og praktiske afprøvninger i labo-ratoriet, danner således grundlag for det overordnede spilkoncept. I det efterfølgende redegøres sekventielt for designet af spilkonceptet på baggrund af de enkelte trin i designfasen på trods af de iterative prototypeudvikling. Rede-gørelsen tager udgangspunkt i prototypen og angiver således trinnenes bidrag til det overordnede spilkoncept.
7.2.1 Brainstorm Det første trin i designfasen tager udgangspunkt i spillets primære formål, der er at illustrere, hvorledes der ved anvendelse af LPS opnås større pålidelighed i ud-førelsesfasen. Formålet med brainstormingen er at opstille en række idéer til hvil-ke elementer, der skal indgå i prototypen. Samtidig med opstillingen af disse ele-menter er prototypeudviklingen påbegyndt. I forbindelse med den praktiske af-prøvning er der foretaget en afgrænsning og udvælgelse blandt elementerne. Elementerne, der afdækkes ved brainstormingen grupperes i forhold til en række overordnede temaer inspireret af [Duke, 1974]. De temaer, der er fundet relevante i forhold til den aktuelle spiludvikling omfatter; interessenter, artifacts, styrbare variable, ikke-styrbare variable, relationer, problemer samt regler. I Afsnit 7.2.5 er spilelementerne, der udgør det overordnede spilkoncept for den første prototype angivet.
7.2.2 Problemanalyse og definition af systemet I det efterfølgende foretages en kobling mellem de typiske problemstillinger, der opleves i udførelsesfasen af et byggeprojekt, som er identificeret gennem den fo-regående brainstorming og de metoder, der inddrages i LPS. Endvidere foretages der en afgrænsning i forhold til hvilke af problemstillingerne, der inddrages i spil-let. Problemstillingerne opstillet efterfølgende er identificeret dels gennem brainstor-mingen og dels i det forudgående analysearbejde:
─ Der foregår megen brandslukning på byggepladser. ─ I praksis er der ofte problemer med at overholde tidsplaner. ─ Der er ofte problemer med svind og brækage på byggepladserne i forbin-
delse med materialelagrene.
KAPITEL 7
SIDE 108
─ Der opereres i praksis ikke med alternative opgaver, der kan udføres, så-fremt der opstår forhindringer i forhold til allerede planlagte aktiviteter.
─ Der foretages sjældent en analyse af de virkelige årsager, til de opståede problemer på byggepladsen, der ofte kun er symptomer på de reelle pro-blemer i byggeprocessen og ydermere er erfaringsopsamlingen og –overførslen mellem forskellige byggeprojekter nærmest ikke-eksisterende.
Problemstillingerne, der blandt andet er oplevet i forbindelse med tidsstudiet af en elementmontage for NOVI Park i Aalborg, jf. [Kristensen & Nielsen, 2001 (a), Bilag C3], er typiske eksempler på de symptomer, som projekt- og byggeledere dagligt behandler i forbindelse med styringen af byggeprojekter. Det er således fjernelse af symptomer som disse, der forhindrer et stabilt og pålideligt arbejds-flow på byggepladsen, der er målet ved implementering og anvendelse af LPS. I det efterfølgende gennemgås kort de metoder, som er indeholdt i LPS, og som adresserer de nævnte problemstillinger. For yderligere gennemgang af LPS henvi-ses til [Kristensen & Nielsen, 2002 (d), Kapitel 5]. De metoder, der bl.a. anvendes i LPS, er:
─ Rullende planlægning. ─ Flaskehalsanalyse. ─ Effekten af pull-logistik. ─ Arbejdsbuffer. ─ Årsagsvirkningsanalyser.
Ud fra erkendelsen af, at byggeprocessen af natur er uforudsigelig og kaotisk blot ganske få tidsskridt frem og således ikke kan planlægges i sin helhed fra begyn-delsen til afleveringen, samt at der som følge heraf pågår megen brandslukning på byggepladserne, arbejdes der i LPS med rullende planlægning. Gennem den rul-lende planlægning, der i praksis udgøres af en Periodeplan med en 3-8 ugers tids-horisont, søges det at skabe et lokalt vindue med orden indenfor den ellers kaoti-ske byggeproces. På grund af den manglende erkendelse i byggeriet af, at byggeprocessen er kao-tisk og ikke kan planlægges i sin helhed når byggepladsens aktører hurtigt til det punkt, hvor de kæmper for at overholde tidsplanen, og dermed ikke har overskud-det til på forhånd at identificere eventuelle flaskehalse, som lægger overordnede bindinger på projektet. Med udgangspunkt i den rullende planlægning og en ana-lyse af de årsager, der forhindrer rettidig gennemførelse af arbejdsopgaverne, ta-ges der gennem LPS højde for dette problem. Ved samtidig at registrere PPU kan effekten af flaskehalsanalysen udtrykt i den anderledes planlægning måles.
KAPITEL 7
SIDE 109
Ved i LPS at operere med pull-systemer frem for push-systemer mindskes pro-blemerne med svind og brækage af materialerne. Dette skyldes bl.a., at byggema-terialerne ikke blot afkaldes til byggepladsen efterhånden, som de skal indbygges i byggeriet, hvilket er tilfældet i dag, men også at leveringen i mere udpræget grad sker i units. Herved opnås således den fordel, at materialelagrene på byggepladsen holdes på et minimum. I LPS arbejdes der med sunde arbejdsopgaver, dvs. arbejdsopgaver for hvilke de syv strømme alle er opfyldt, og som dermed er mulige at udføre. At arbejdsopga-verne er sunde sikres gennem flaskehalsanalyser, som foretages for alle aktivite-terne indenfor Periodeplanen. Såfremt der under udførelsen alligevel skulle opstå implikationer, som hindrer en effektiv udførelse af opgaven, opereres der i LPS med en liste af uafhængige sunde arbejdsopgaver, som kan udføres i stedet, i modsætning til traditionel styring af byggeprojekter, der jf. det ovenstående ofte baserer sig på brandslukning. I forbindelse med registreringerne af PPU foretages der i forbindelse med ikke-udførte arbejdsopgaver i LPS en årsagsvirkningsanalyse for i fremtiden at undgå lignende situationer. Årsagsvirkningsanalyserne danner dermed baggrund for en løbende erfaringsopsamling, mens erfaringerne fra et projekt senere kan anvendes i efterfølgende projekter. Herved indbygges løbende forbedringer, som er en vig-tig del af tankegangen i Lean Construction, i byggeprocessen. Af hensyn til at mindske antallet af problemstillinger i spillet for at undgå, at dette bliver for komplekst, er der gennem de løbende afprøvninger af idéerne vedrøren-de indholdet og udformningen af spillet gradvist foretaget en selektering i forhold til de nævnte problemstillinger. Ud fra koblingen af problemstillingerne til de konkrete metoder, som anvendes i Last Planner System, er der i Tabel 7-1 foreta-get en opsamling på problemstillingerne og metoderne i LPS, som adresserer disse i forhold til modelleringen i spillet.
KAPITEL 7
SIDE 110
Problemstillinger Metoder til rådighed i
LPS Modelleret i spillet
Der foregår megen brandslukning på byggepladsen.
Rullende planlægning Ja
I praksis er der ofte problemer med at overholde tidspla-nen.
Flaskehalsanalyse Ja
Der er ofte problemer med svind og brækage på bygge-pladserne i forbindelse med materialelagrene.
Pull-effekt Nej
Der opereres i praksis ikke med alternative opgaver, der kan udføres, såfremt der opstår forhindringer i forhold til allerede planlagte aktiviteter.
Arbejdsbuffer Ja
Der foretages sjældent en analyse af de virkelige årsa-ger, til de opståede problemer på byggepladsen, der ofte kun er symptomer på de reelle problemer i byggeproces-sen og ydermere kan erfaringsopsamlingen og –overførslen mellem forskellige byggeprojekter nærmest karakteriseres som ikke-eksisterende.
Årsagsvirkningsanalyser (5 Hvorfor)
Nej
Tabel 7-1: Problemstillinger samt metoder i Last Planner System, som er modelleret i spil-let.
7.2.3 Overvejelser vedrørende spilformatet Afviklingen af spillet skal indarbejdes i et workshopforløb, der strækker sig over 2-3 dage. Dette giver mulighed for at vælge et spilformat, som initierer diskussio-ner mellem deltagerne, mens spillet afvikles. Der er således valgt et spilformat, der udgøres af spilleplader udformet som to overordnede Masterplaner. Dette gi-ver mulighed for, at et hold kan bestå af flere spillere, som kan supplere hinanden i forhold til afviklingen af de aktiviteter, der indgår som en del af spillet. Desuden kan deltagerne undervejs diskutere de beslutninger, der skal tages. I forbindelse med de forskellige afprøvninger af prototypen er hold bestående af 2-3 deltagere fundet passende.
7.2.4 Målgruppens udbytte I dette afsnit præciseres det udbytte, som målgruppen, dvs. deltagerne i spillet, har ud af at afvikle spillet. Det ønskede udbytte er direkte afledt af dels spillets formål og dels den overordnede problemstilling, som spillet indgår i. Målgruppens primære udbytte, ved afvikling af spillet bør være en forståelse for nogle af de metoder, der bl.a. er indeholdt i Last Planner System, og hvordan dis-se kan anvendes i praksis. Desuden skal spillerne iht. spillets formål opnå forståel-
KAPITEL 7
SIDE 111
se for, hvorledes der bevidst kan opnås en større pålidelighed i byggeriets udførel-sesfase. Endvidere vil deltagernes udbytte være en oplevelse af de forskelle, der eksisterer ved en styring og planlægning af byggeprocessen på baggrund af Lean principper i forhold til traditionel byggepraksis. Ud over de erkendelser og oplevelser som målgruppen direkte får ved at deltage i spillet, vil en del af det ønskede udbytte samtidig opnås gennem dialogen før, un-der og efter spilafviklingen. Herved initieres en erkendelsesproces hos deltagerne, der gradvist kan være med til at ændre det eksisterende paradigme i byggeriet.
7.2.5 Udarbejdelse af konceptmappe I det følgende præsenteres de grundlæggende overvejelser, der danner baggrund for det overordnede spilkoncept. Spillet sammenligner to forskellige produktionsmetoder for byggeri, der illustrerer forskellene ved at anvende LPS i byggeprocessen i forhold til traditionel bygge-praksis. Spillet er udviklet til projekt- og byggeledere og kan afvikles med 2-6 deltagere, hvor halvdelen af deltagerne sammen simulerer en traditionel bygge-produktion, mens den anden halvdel sammen simulerer en byggeproduktion, der anvender principperne fra Last Planner System. Det hold, der simulerer en traditi-onel byggeproduktion, arbejder indenfor en planlægningshorisont på 2 uger, mens holdet, som anvender principperne fra Last Planner System, arbejder indenfor en tidshorisont på 5 uger. Fremdriften i spillet er terningeslag, og konkurrenceelementet er at konstruere en nøjagtig kopi af det opstillede Legohus inden for den afsatte tid. Der spilles med fast tid og faste ressourcer, hvilket bl.a. betyder, at afleveringstidspunktet af Le-gohuset for begge hold finder sted i uge 18. Da holdene skal konstruere en nøjag-tig kopi af den opstillede model, betyder dette, at de skal udføre de samme aktivi-teter. Til formålet har deltagerne identiske ressourcer til deres rådighed, dvs. at de har lige mange terningeslag til rådighed i hver uge til at fjerne forhindringer. Yderligere forekommer der ingen variation i det samlede antal samt typer af for-hindringskort, som deltagerne skal fjerne. Spilelementerne, som udgør det overordnede spilkoncept fremgår af Tabel 7-2.
KAPITEL 7
SIDE 112
SPILLETS INDHOLD BEMÆRKNINGER Direkte interessenter: Projekt- og byggeledere samt de fremtidige pro-cesledere.
Deres opfattelse af byggeprocessens styring skal ændres fra udelukkende at tilgodese transformationskonceptet (brandslukning) til at indse fordelene og mulighederne ved en effektiv planlægning. På længere sigt er må-let at ændre opfattelsen af byggeprocessen fra udelukkende at være præget af transformati-onskonceptet til at udgøre en kombination af transformation, flow og værdi koncepterne.
Artifacts: Aktiviteter (Legoklodser). En enkelt Legoklods udgør en aktivitet i
spillet, og når alle aktiviteter er gennemført, er det muligt at bygge et hus.
Forhindringskort. Et forhindringskort repræsenterer en af de syv strømme38, der skal fjernes for at gøre aktiviteten sund og dermed mulig at udføre.
Masterplan/Periodeplan/Arbejdsplan39. Hver deltager får uddelt en Masterplan, der afgør sekvensen af de aktiviteter, der skal udføres. Disse aktiviteter flyttes fra Master-planen over i Periodeplanen, der afgør, hvilke aktiviteter, der vil blive udført, mens forhin-dringskortene afgør, hvilke aktiviteter der kan udføres i den aktuelle uge. Arbejdsplanen består af de aktiviteter, der udgør den først-kommende aktivitet i hver kolonne.
Ti-sidet terning. Anvendes til at fjerne forhindringer og gøre aktiviteter sunde.
Arbejdsbuffer40 Arbejdsbufferen repræsenterer den liste af sunde arbejdsopgaver, der kan udføres uaf-hængigt af de øvrige aktiviteter, og som kan benyttes til at skærme usunde aktiviteter med.
38 De syv strømme forudsætter følgende for en optimal gennemførelse af en aktivitet: De foregå-ende arbejder skal være afsluttede, der skal være plads, materialerne, mandskabet, materiellet og informationerne skal være til stede samt de ydre forhold skal være i orden. 39 Se [Kristensen & Nielsen, 2002 (d), Afsnit 5.2] for nærmere beskrivelse af begreberne. 40 Se [Kristensen & Nielsen, 2002 (d), Afsnit 5.2.2] for nærmere beskrivelse af begreberne.
KAPITEL 7
SIDE 113
Registreringsskema I skemaet registreres PPU41 (Procent Planlagt Udført) for hver uge, dvs. runde der afvikles. Desuden registreres antallet af endnu ikke udførte aktiviteter ved afleveringsdatoen, gennemsnitlig PPU samt endelig aflevering.
Styrbare variable: Antallet af forhindringskort. Har delvist indflydelse på afleveringstids-
punktet. Procentsatsernes variation. Afgør hvor vanskelig et forhindringskort er at
fjerne i en given uge. Antal aktiviteter i alt. Har indflydelse på kompleksiteten af produk-
tet samt længden af spillet. Antal uger i alt. Har indflydelse på længden af spillet. Antal slag med terningen. Har indflydelse på udfaldet af spillet. Tidshorisonten i periodeplanen. Har indflydelse på udfaldet af spillet. Antallet af arbejdsbufferkort. Har indflydelse på PPU og dermed udfaldet
af spillet. Antal forhindringskort fra forrige runder, der må fjernes ved begyndelsen af hver ny runde.
Har indflydelse på PPU og udfaldet af spillet.
Ikke-styrbare variable: Terningens udfald. Har begrænset indflydelse på udfaldet af
spillet. Forhindringskortenes placering. Forhindringskortene trækkes tilfældigt fra en
bunke, hvilket afspejler de aktuelle betingel-ser forbundet med forskellige byggesager. Har begrænset indflydelse på udfaldet af spillet.
Strategien for hvorledes forhindringskortene fjer-nes.
Styring af projekter og beslutningstagen i forbindelse med byggeprocessen er i praksis i høj grad individuelt bestemt. Har indflydelse på udfaldet af spillet.
Afskærmningen af aktiviteter vha. aktiviteter i arbejdsbufferen.
Måden hvorpå aktiviteter skærmes vha. akti-viteter fra arbejdsbufferen er individuelt bestemt.
Relationer: Antal aktiviteter pr. uge. Har indflydelse på nøjagtigheden af PPU.
41 Se [Kristensen & Nielsen, 2002 (d), Afsnit 5.1.1] for nærmere beskrivelse af begreberne.
KAPITEL 7
SIDE 114
Kritiske aktiviteter. Disse indarbejdes i spillet af hensyn til pro-blemerne forbundet med at følge den kritiske vej. De kritiske aktiviteter udgøres af aktivi-teter, der spærrer for andre aktiviteters udfø-relse, mens den kritiske vej udgøres af den længste kolonne af aktiviteter i forhold til afleveringen.
Problemer, der adresseres:
Der foregår megen brandslukning på byggeplad-sen.
Den rullende planlægning udgør forskellen i spillereglerne; deltagere, der simulerer Last Planner, arbejder indenfor en 5 ugers tidsho-risont, mens deltagere, der simulerer den traditionelle byggepraksis, arbejder indenfor en 2 ugers tidshorisont.
I praksis er der ofte problemer med at overholde tidsplanen.
Praktiske registreringer af PPU for en traditi-onel byggeplads viser et PPU gennemsnit på omkring 35-60%, mens det er påvist, at der ved anvendelsen af Last Planner System kan opnås registreringer på mellem 70 og 90%42.
Der opereres i praksis ikke med alternative opga-ver, der kan udføres, såfremt der opstår forhin-dringer i forhold til allerede planlagte aktiviteter.
Der indarbejdes en arbejdsbuffer i spillet for at forskellen og fordelene ved Last Planner i forhold til traditionel byggepraksis modelle-res så virkelighedsnært som muligt.
Regler: Identiske projekter (konkurrence). Fremdriften og konkurrenceelementet i spil-
let er hurtigst muligt at bygge et legohus identisk med den opstillede model.
Fast tid. Afleveringstidspunktet er ens for begge hold. Faste ressourcer. Alle deltagere skal udføre de samme aktivite-
ter, dvs. bygge det samme legohus, og har til formålet identiske ressourcer til deres rådig-hed, dvs. de har det samme antal terningeslag til rådighed i hver runde til at fjerne forhin-dringer.
Samme antal og typer af forhindringer. Der findes forskellige typer af forhindrings-kort i spillet. Begge hold trækker lige mange forhindringskort af hver type og samme antal forhindringskort i alt. Endvidere er placerin-gen af forhindringskortene i Masterplanen ens for begge hold.
Tabel 7-2: Spilelementer, som udgør det overordnede spilkoncept.
42 Ifølge [Kick-off møde, MT Højgaard d. 24. maj 2002, Langelinieprojektet i Århus].
KAPITEL 7
SIDE 115
Spillereglerne for en korrekt afvikling af spillet er vedlagt i Bilag 1. I det efterfølgende uddybes kategorierne variable og relationer fra Tabel 7-2.
Variable De variable, der indgår i spillet kan kategoriseres i to typer:
─ Styrbare variable. ─ Ikke-styrbare variable.
De forskellige variables indflydelse på spillet er gennemgået i Tabel 7-2, og der fokuseres således efterfølgende på at kvantificere variablene. Fastsættelsen af de enkelte variable er foregået iterativt i forbindelse med designet af spilkonceptet og påbegyndelsen af udviklingen af prototypen. I det efterfølgende er der derfor ikke nærmere redegjort for processen hvorigennem variablenes størrelser er fastsat.
Styrbare variable
Angivelsen af de variable, der kan kontrolleres under afviklingen af spillet, og som dermed er med til at styre udviklingen af spillet, er foretaget i Tabel 7-3. Navn Fastsættelse af variab-
len Indflydelse på spillet
Antallet af forhindringskort. 61 stk. Har indflydelse på udfaldet af spillet.
Antallet af arbejdsbufferkort. 7 stk. Har indflydelse på PPU. Antal forhindringskort fra tidlige-re uger, der må fjernes ved begyn-delsen af hver uge.
1 stk. Har indflydelse på PPU og udfal-det af spillet.
Procentsatsernes variation på forhindringskortene.
Fastsat individuelt ud fra skøn.
Har indflydelse på hvor vanskeligt et forhindringskort er at fjerne i en given uge.
Antal aktiviteter i alt. 160 aktiviteter Har indflydelse på kompleksiteten af det færdige produkt.
Antal uger i alt til aflevering. 18 uger Har indflydelse på længden af spillet.
Antal slag med terningen. 6 slag Har indflydelse på udfaldet af spillet.
Tidshorisonten i periodeplanen. Projektstyring: Traditionel: 2 uger Last Planner: 5 uger
Har indflydelse på udfaldet af spillet.
Tabel 7-3: Angivelse af de variable, der kan styres.
KAPITEL 7
SIDE 116
Ikke-styrbare variable
Ud over de variable, der kan kontrolleres i forbindelse med afviklingen af spillet, indgår der i spillet endvidere variable, der ikke kan styres, og som dermed i høj grad har indflydelse på udfaldet af spillet. De variable, der ikke kan styres i for-bindelse med afviklingen af spillet er:
─ Terningens udfald. ─ Forhindringskortenes placering. ─ Strategien for hvorledes forhindringskortene fjernes. ─ Afskærmningen af aktiviteter vha. uafhængige aktiviteter fra arbejdsbuffe-
ren. De fire ikke-styrbare variable beskrives efterfølgende. Terningens udfald har begrænset indflydelse på udfaldet af spillet. Terningens udfald bestemmer, hvorvidt forhindringskortene kan fjernes, således at aktiviteter gøres sunde og dermed mulige at udføre. En aktivitet gøres sund, såfremt ternin-gens udfald ligger indenfor gyldighedsområdet markeret med procentsatser på forhindringskortene. Rækkefølgen, forhindringskortene placeres i på periodeplanen, styres ligesom udfaldet af terningen af tilfældigheder. Forhindringskortene blandes ved spillets begyndelse og introduceres herefter i spillet ved, at forhindringskortene løbende trækkes fra en bunke. Introduktionen af forhindringskortene i spillet afspejler hermed de betingelser, der i praksis har indflydelse på forløbet af forskellige byg-geprojekter. En anden afgørende og individuelt bestemt betingelse for afviklingen af spillet er den strategi, hvormed forhindringskortene fjernes. Måden, hvorpå spillet er kon-strueret, lægger op til at følgende principper anvendes i den overordnede strategi for, hvorledes forhindringskortene fjernes:
1. Slå med terningen om at fjerne forhindringskortene så tidligt som muligt, dvs. nedefra.
2. Fjern først de forhindringskort fra tidligere uger, hvor aktiviteterne er ube-skyttede.
3. Afskærm ubeskyttede aktiviteter med forhindringskort med uafhængige aktiviteter fra arbejdsbufferen.
KAPITEL 7
SIDE 117
Hensigten er gennem spillet, at give deltagerne en forståelse for, at denne strategi bedst betaler sig i forhold til registreringerne af den ugentlige PPU samt i forhold til at aflevere projektet til tiden. Endvidere er hensigten, at deltagerne ved afvik-lingen af spillet får en fornemmelse af, hvilke fordele der opnås ved at kende eventuelle flaskehalse for produktionen på et tidligere tidspunkt end ellers. Ana-logien til byggeprocessen ligger således i den individuelle styring af byggeprojek-ter, der i spillet modelleres gennem frihedsgraden i forhold til at vælge strategi for, hvorledes forhindringskortene fjernes. Den sidste variabel, der er nævnt, og som ikke kan styres i forbindelse med afvik-lingen af spillet, er måden, hvorpå deltagerne vælger at afskærme ubeskyttede ak-tiviteter med uafhængige aktiviteter fra arbejdsbufferen. Denne variabel indgår som et af principperne i den overordnede strategi for, hvorledes forhindringskor-tene bør fjernes for derved at opnå det mest optimale resultat, dvs. en høj ressour-ceudnyttelse. Variablen afhænger dermed af den individuelle styring og beslut-ningstagen i forbindelse med byggeprojekter.
Relationer En af de vigtigste relationer, der forekommer i forbindelse med byggeprocessen og specielt i forbindelse med udførelsesfasen, er afhængighederne mellem de en-kelte aktiviteter. I praksis fastlægges afhængighederne mellem aktiviteterne i for-hold til den kritiske vej og rådigheden over ressourcer. I spillet modelleres afhæn-gighederne mellem de enkelte aktiviteter således, at de kritiske aktiviteter, define-res som de aktiviteter, der i periodeplanen er placeret øverst i hver kolonne. Figur 7-6 viser et eksempel på placering af de kritiske aktiviteter for uge 4. Den kritiske vej, defineret som den kæde af aktiviteter der samlet har det største tidsforbrug, er i spillet modelleret som den lodrette kolonne med flest aktiviteter i. I forhold til Figur 7-6 udgør aktiviteterne i kolonne B den kritiske vej.
KAPITEL 7
SIDE 118
A B C D E F G H I J
1
2
3
4
5
6
7
8
Signaturforklaring
Kritiske aktiviteter
Aktiviteter
Uge
Aktiviteter
Figur 7-6: Eksempel på den kritiske vej for uge 4. De røde aktiviteter udgør den kritiske vej.
7.3 Konstruktion og afprøvning af spillet I denne fase af spiludviklingen udarbejdes og beskrives den egentlige konstrukti-on af de fysiske elementer, der indgår i spillet, og som er udarbejdet på baggrund af det overordnede spilkoncept. Den endelige konstruktion af spilelementerne foretages på baggrund af følgende tre trin:
─ Konstruktion af spillet. ─ Afprøvning af spillet. ─ Tilpasning af spillet.
Da konstruktionen og afprøvningen af spillet foregår ved en iterativ proces, rede-gøres der i det efterfølgende kun for resultatet af den samlede proces. Resultatet af denne fase i spiludviklingen vil således udgøre en afprøvet og tilpasset prototype, der er klar til brug. Redegørelsen for konstruktionen og afprøvningen af prototy-pen er dermed koncentreret om udviklingen af de artifacts, som anvendes ved af-viklingen af spillet, se desuden Bilag 2.
7.3.1 Artifacts De artifacts, der benyttes ved konstruktionen og afviklingen af spillet, er:
─ Aktiviteter (Legoklodser). ─ Forhindringskort. ─ Masterplan/Periodeplan/Arbejdsplan.
KAPITEL 7
SIDE 119
─ Ti-sidet terning. ─ Arbejdsbuffer. ─ Registreringsskema.
I det følgende redegøres kort for de enkelte artifacts.
Aktiviteter (Legoklodser) Aktiviteterne i spillet udgøres af legoklodser og formålet med spillet er indenfor den afsatte tidsfrist at bygge en nøjagtig kopi af det Legohus, som er vist i Figur 7-7.
Figur 7-7: Formålet med spillet er at bygge dette Legohus.
Der anvendes forskellige farver legoklodser til at illustrere skiftene mellem hhv. fundament, vægge, tag og skorstene i huset, se Bilag 2. I Tabel 7-4 er angivet an-tallet af de forskellige typer klodser, som er nødvendige for at bygge en nøjagtig kopi af huset i Figur 7-7. Bygningsdel Farve Antal Type Fundament Grå 15
Vægge Blå 87
Tag Grøn 49
Skorstene Blå 9
Tabel 7-4: Antal og typer af legoklodser.
Forhindringskort Forhindringskortene, der indgår i spillet, benyttes til at afgøre, hvorvidt en given aktivitet er sund og dermed mulig at udføre. Forhindringskortene symboliserer således de syv strømme, jf. Afsnit 4.2.2, der alle skal være opfyldt, før en given
KAPITEL 7
SIDE 120
aktivitet kan betegnes som sund. Tabel 7-5 viser de forskellige forhindringskort, der anvendes i spillet. Korttype Navn Antal Kan ikke fjernes DÅRLIGT VEJR 6
Kan kun fjernes i uge 1 og/eller 2
MATERIALER LIGGER I VEJEN PÅ ARBEJDSSTEDET 3 FORKERTE MATERIALER ANKOMMER TIL BYGGEPLAD-
SEN 3
SYGDOM 3
Kan fjernes i 5-ugers perioden
BESTILLING AF MATERIALER 6 NØGLEMEDARBEJDERE HAR PLANLAGT FERIE 4 NYE TEGNINGER PGA. ÆNDRINGER I BYGGERIETS DE-
SIGN 5
ARBEJDET HINDRES AF SIKKERHEDSMÆSSIGE ÅRSAGER 3 KRANENS KAPACITET ER OVERSKREDET 5 IKKE ETABLERET TILSTRÆKKELIGT LYS PÅ PLADSEN
DEN 1. OKT. 3
RÆKVÆRK PÅ 3. ETAGE IKKE MONTERET 3 MATERIALE TIL DRIFT OG VEDLIGEHOLDELSESPLAN
IKKE FREMSENDT 4
FEJL I TEGNINGSMATERIALE 5 GRUNDVAND I BYGGEGRUBE 3 BETONELEMENTER AFKALDT I FORKERT RÆKKEFØLGE 4
Arbejdsbuffer PLACER - OM MULIGT – EN UAFHÆNGIG AKTIVITET
FRA DENNE UGE I ARBEJDSBUFFEREN 7
Tabel 7-5: Typer af forhindringskort.
I Figur 7-8 er afbildet et eksempel på hver af de fire typer af forhindringskort, der indgår i spillet.
Kan ikke fjernesKan kun fjernes i uge 1 og/
eller 2Kan fjernes i 5-ugers
periodenArbejdsbuffer
1. 2. 3. 4. 5.
0%0%0%0%0%
Dårligt vejr
1. 2. 3. 4. 5.
0%0%0%40%20%
Sygdom
1. 2. 3. 4. 5.
90%50%30%20%10%
Nye tegninger pga.ændringer i
byggeriets design
Placer - om muligt -en uafhængig
aktivitet fra denneuge i
arbejdsbufferen
4 typer afforhin-
dringskort
Eksemp-ler påforhin-
dringskort
Figur 7-8: Eksempler på forhindringskort.
I Bilag 2 er de anvendte forhindringskort vedlagt.
Masterplan/Periodeplan/Arbejdsplan Spillepladen udgøres af en Masterplan, der afgør sekvensen af de aktiviteter, der skal udføres i løbet af spillet. Under afviklingen af spillet flyttes aktiviteterne fra
KAPITEL 7
SIDE 121
Masterplanen over i Periodeplanen, som er den planlægningshorisont, der arbej-des med, dvs. den er synlig for deltagerne. På Masterplanen er afmærket nogle felter, der indikerer, at de pågældende aktiviteter ikke umiddelbart kan udføres. Årsagen til at de pågældende aktiviteter ikke umiddelbart kan udføres, fremgår af forhindringskortene. I Figur 7-9 er vist et udsnit af Masterplanen, mens hele Ma-sterplanen er vedlagt i Bilag 2.
Aktiviteter
UgeA B C D E F G H I J
1
2
3
4
5
6
7
8
Figur 7-9: Udsnit af Masterplan. De markerede felter indikerer aktiviteter, der ikke umid-delbart kan udføres, dvs. placeringen af forhindringskort.
Masterplanen angiver, at afleveringen sker i uge 18, dog er der indlagt 2 ugers slæk sidst i tidsplanen, således at Masterplanen kun indeholder aktiviteter til og med uge 16.
Ti-sidet terning Forhindringskortene er, som det fremgår af Figur 7-8, inddelt i forskellige typer, hvoraf nogle kan fjernes og andre ikke kan. Hvorvidt et forhindringskort kan fjer-nes, således aktiviteter gøres sunde, afgøres af sandsynligheder. På de enkelte forhindringskort er der angivet nogle procentsatser indenfor en periode på fem uger. Nedenfor er angivet, hvorledes kortene skal læses:
KAPITEL 7
SIDE 122
─ Procentsatsen udfor tallet 1 angiver sandsynligheden for at fjerne forhin-dringskortet i den aktuelle uge. Procentsatsen udfor tallet 2 angiver sand-synligheden for at fjerne forhindringskortet en uge frem i tiden i forhold til den aktuelle uge osv.
─ Forhindringskortene fjernes ved at slå med en ti-sidet terning. Forhin-dringskortene kan fjernes, når terningen viser den angivne procentsats eller lavere.
Nedenfor er angivet to eksempler vha. kortet ”Nye tegninger pga. ændringer i byggeriets design”, jf. Figur 7-8.
1. Et hold er nået til uge 7 i tidsplanen, hvor forhindringskortet er placeret. Dvs., at sandsynligheden for at fjer-ne forhindringskortet i den aktuelle uge skal aflæses under tallet 1, og dermed er 10%. Hvis holdet heref-ter slår 10% med terningen, kan forhindringskortet fjernes.
2. Et hold er nået til uge 7 i tidsplanen, og kan i henhold til Periodeplanen
identificere forhindringen på en aktivitet i uge 9. Dvs., at sandsynligheden for at fjerne forhindringskortet i den aktuelle uge, altså uge 7, skal aflæses under tallet 3, og dermed er 30%. Hvis holdet herefter slår 30% med ter-ningen, kan forhindringskortet fjernes.
Det fremgår endvidere af Tabel 7-5 og Figur 7-8, at nogle forhindringskort ikke kan fjernes, dvs., sandsynligheden er nul i flere eller samtlige uger indenfor plan-lægningshorisonten. Her gælder, at der ved begyndelsen af hver uge (runde) må fjernes netop et forhindringskort, som ligger tilbage fra tidligere uger. Slås der om at gøre overskredne aktiviteter fra forrige uger sunde, benyttes sandsynligheden svarende til uge 1.
Arbejdsbuffer Der opereres i spillet med en arbejdsbuffer, som symboliserer den liste af sunde arbejdsopgaver eller aktiviteter, der kan udføres uafhængigt af de øvrige aktivite-ter, og som kan benyttes til at skærme usunde aktiviteter.
1. 2. 3. 4. 5.
90%50%30%20%10%
Nye tegninger pga.ændringer i
byggeriets design
KAPITEL 7
SIDE 123
Registreringsskema Figur 7-10 viser registreringsskemaet, der anvendes i spillet. Dette er desuden vedlagt i Bilag 2.
Projektstyring: [ ] Traditionel[ ] Last Planner
Antal tilbageværende aktiviteterultimo uge 18 (mangler): ________ Aktiviteter
Endelig aflevering i uge: ________
Gennemsnitlig PPU (uge 1 til 18): ________%
Procent Planlagt Udført (PPU)
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
Uge nr.
Pro
ce
nt
19 20 21 22 23 24
Figur 7-10: Registreringsskema, der anvendes i spillet.
I skemaet registreres PPU ugentligt, dvs. efter hver runde i spillet og desuden re-gistreres den gennemsnitlige PPU fra uge 1 til 18. Endvidere registreres antal ak-tiviteter, der endnu ikke er udført ultimo uge 18, samt i hvilken uge projektet, dvs. legohuset afleveres. Registreringsskemaet anvendes efter afviklingen af spillet til diskussion og evaluering.
7.4 Brug af spillet Da der i forhold til anvendelsen af spillet, der benævnes Plan Byg, af tidsmæssige årsager er afgrænset til udvikling af en prototype, redegøres der efterfølgende for prototypens forskellige anvendelsesmuligheder samt de fremtidige udviklingsret-ninger.
KAPITEL 7
SIDE 124
7.4.1 Anvendelse Anvendelsen af spillet skal ses i sammenhæng med afviklingen af den første workshop i Byggelogistikskolen43, der afvikles af Teknologisk Institut. Indholdet af workshoppen er ifølge TI:
- Byggeriets processtrømme. - De syv strømme. - Lean Construction og TFV teorien. - Materiale- og informationsstrømme. - Værktøjer og virksomhedseksempler.
Spillet finder anvendelse i forbindelse med introduktionen af Lean Construction, specielt præsentationen af Last Planner System. Det bør bemærkes, at spillet skal anvendes som et led i introduktionen til LPS og således ikke bør/kan stå alene. Der kan nævnes flere årsager til, at spillet skal indgå i en sammenhæng, hvoraf de tre væsentligste er listet herunder:
1. Spillet simulerer kun et udsnit af de tilgængelige metoder i LPS. 2. Spillet adresserer arbejsflowet og dermed hverken samarbejdet el-
ler byggeriets organisering. 3. Spillet indeholder ikke en automatik, der sikrer, at holdet der spil-
ler ”traditionel byggestyring” opnår ”aha-oplevelsen” og, at LPS holdet udnytter og forstår fordelene ved at arbejde med 5-ugers ho-risonten.
Efterfølgende uddybes de tre årsager, hvorefter der opstilles et forslag til den se-kvens spillet bør indgå i.
Kun en del af metoderne inddrages I forhold til metoderne præsenteret i [Ballard, 2000], er der af hensyn til spillets kompleksitet valgt, jf. Afsnit 7.2.2, at begrænse spillets omfang til udelukkende at inddrage metoderne:
- Rullende planlægning - Flaskehalsanalyse - Arbejdsbuffer
43 Se evt. http://www.byggelogistikskolen.dk
KAPITEL 7
SIDE 125
Således er bevidst fravalgt dels årsagsvirkningsanalysen og dels illustrationen af pull-logistikkens konsekvenser for byggepladsen. Endvidere fremgår det ikke af spillet, at produktionsplanlægningen varetages af byggepladsens procesleder samt repræsentanter fra de enkelte sjak i fællesskab. Det er således nødvendigt at frem-hæve disse aspekter separat i forbindelse med afviklingen af spillet.
Spillet adresserer udførelsesfasens arbejdsflow Spillet er målrettet imod styring af udførelsesfasens forløb af arbejdsopgaver. Det betyder imidlertid, at forståelsen for anvendelsen af LPS primært opnås i forbin-delse med udførelsesfasen. Desuden inddrager spillet ikke samarbejdet mellem hverken byggepladsens aktører eller byggeprocessens aktører som helhed. Ek-sempelvis kan nævnes produktionsmødets deltagelse af både en repræsentant for byggeledelsen (proceslederen) og af repræsentanter fra de enkelte sjak på pladsen. Der bør derfor på anden vis ved afviklingen af workshoppen fokuseres netop på samarbejdet, og hvilke barrierer der eksisterer i forhold til anvendelse af en ander-ledes planlægningsprocedure. Desuden arbejdes der aktivt i såvel USA som i Danmark med at applikere LPS til byggeriets øvrige faser, hvilket kan få afgøren-de indflydelse på dels byggeriets organisering og dels på udbudsformerne, der til en vis grad styres af byggeriets rammebetingelser.
Automatik til sikring af forståelsen Der er ikke i spillet indlagt en mekanisme, der sikrer, at deltagerne opnår en for-ståelse for, hvorledes principperne i spillet kan relateres til den enkelte deltagers dagligdag. Spillet indeholder indikatorer, der viser fordelene ved brug af de ind-byggede principper, eksempelvis afleveringstidspunktet og PPU registreringen. Det er dog nødvendigt efterfølgende at understrege, hvorledes relationerne mel-lem indikatorerne og virkeligheden etableres. Dette kommer især til udtryk for de deltagere, der spiller den traditionelle bygge-sag, idet de ikke direkte vil opleve fordelene ved den udvidede periodeplan. Der-for kan holdene med fordel efter første gennemspilning bytte roller, således at de, der først spiller den traditionelle byggesag, efterfølgende afvikler spillet med for-delene ved Last Planner principperne. Det skal dog her præciseres, at den eneste forskel i spillet er tidshorisonten for periodeplanen, der giver Last Planner holdet mulighed for en mere strategisk tilgang til at fjerne forhindringskortene samt stør-re procentsatser, når der arbejdes på langt sigt.
KAPITEL 7
SIDE 126
Sekvens for spilafvikling Den sekvens spillet skal indgå i bør på baggrund af ovennævnte kritik planlægges så kritikken imødegås. Figur 7-11 viser, den anbefalede sekvens for afviklingen af spillet. Som det fremgår af Figur 7-11 kan spillet afvikles som et omdrejnings-punkt for hele den første workshop, hvor de øvrige temaer for den første work-shop i Byggelogistikskolen, nævnt i Afsnit 7.4.1, tillige inddrages i forhold til Lean Construction og LPS.
SPILLET:"PLAN BYG"
Deltagerne på de tohold byttes
Spillet evalueres ogændres eventuelt
Fase 1: Introduktion
LeanProduction
LeanConstruc-
tion
Metoder iLPS
Spillereg-ler
TFV-teorien
Baggrundfor LPS
Fase 2: Relation mellemspillet og virkeligheden
Øgetkomplek-
sitetByggefejl
Procent-satser
Planlæg-nings-
horisont
Brand-slukning
Fase 3: Diskussion LPS iforhold til spillet og
virkeligheden
Inddragel-se af sjak
Årsags-virknings-analyse
Pull-logistik
Erfaringermed LPS
Akkordløn
Artifacts
De 7strømme
Figur 7-11: Den anbefalede sekvens for afviklingen af spillet. Satellitterne til de enkelte fa-ser er nøglebegreber, der bør inddrages i forbindelse med afviklingen af spillet. Det bemær-kes, at sekvensen for afviklingen af spillet er en dynamisk proces.
Den anbefalede sekvens for afviklingen af spillet kan, som vist i Figur 7-11, opde-les i tre faser.
KAPITEL 7
SIDE 127
I fase 1 introduceres lean tankegangen og sammenhængen fra Lean Production til Lean Construction fremhæves. Endvidere præsenteres TFV teorien og LPS intro-duceres. Da deltagerne er bygge- og projektledere fremhæves, at det følgende ta-ger udgangspunkt i udførelsesfasen, men at LPS i internationale forsøgsprojekter applikeres til byggeriets øvrige faser. Fase 1 afsluttes med en grundig gennem-gang af spillereglerne samt de forskellige artifacts. Inden overgangen til fase 2 afvikles spillet Plan Byg. I fase 2 diskuteres relationen mellem de i spillet oplevede problemstillinger og deltagernes dagligdag. Der tages udgangspunkt i, hvilke spilelementer, der ligner deltagernes dagligdag og hvilke elementer, der fraviger. Eksempelvis diskuteres, hvorvidt der i legomodellen er bygget forkert på trods af tilstedeværelsen af både ”tegninger” og en 3D model, hvordan kompleksiteten for især den traditionelle byggesag øges gennem spillet, og hvorvidt der arbejdes med ”brandslukning” frem for forebyggelse. Efter diskussionerne i fase 2 afvikles spillet endnu en gang. Denne gang bytter de to hold roller, således at det hold der spillede den traditionelle byggesag denne gang spiller LPS og omvendt. Herefter indledes fase 3. Formålet med fase 3 er, at diskutere LPS i forhold til såvel spillet, dvs. en diskus-sion af de metoder, der bevidst er udeladt fra spillet, som deltagernes dagligdag, dvs. den praktiske anvendelse af LPS. Der kan bl.a. i fase 3 diskuteres forskellige værktøjer eksempelvis dagsorden for produktionsmødet, skemaer til flaskehals-analyserne osv. Desuden er det vigtigt at understrege involveringen af sjakbajser og formænd i arbejdet med LPS, da dette aspekt er udeladt i spillet. Sekvensen for afviklingen af spillet kan naturligvis diskuteres og bestemmes i høj grad af den afsatte tid. Det ovenstående skal derfor anses som en anbefaling i for-bindelse med afviklingen af spillet. Det falder imidlertid udenfor rammerne af dette projekt at detaljere afviklingen af workshoppen yderligere. Efterfølgende redegøres derimod for en videre udvikling af prototypen.
7.4.2 Prototypens videreudvikling I forhold til spillets fremtidige udvikling kan nævnes tre centrale områder. De tre områder adresserer såvel spilkonceptet som selve afviklingen. De tre udviklings-retninger er listet herunder:
KAPITEL 7
SIDE 128
1. Udvikling af en ”light version” til hurtigere afvikling af spillet. 2. Udvikle en applikation til afvikling over internettet, hvor deltagerne ikke
er bundet af workshoppens tidsramme, og hvor den strategiske indgang til fjernelse af forhindringskortene udvides. Denne version kan desuden mål-rettes ledere i de enkelte byggevirksomheder.
3. Involvere deltagerne i udfærdigelsen af spillereglerne, især fastsættelsen af procentsatserne for succesfuld afhjælpning af en flaskehals.
Der redegøres efterfølgende kort for de tre udviklingsretninger og deres implikati-oner. Det skal bemærkes, at ændringer i selve spilkonceptet risikerer at få afgø-rende ændringer på det oprindelige formål, jf. Afsnit 7.1.3, således dette eventuelt skal korrigeres efterfølgende.
Light version En light version af spillet medfører en reduktion i spillets variable og eventuelt en ændring af visse af de ikke-styrbare variable til styrbare. Eksempelvis kunne ar-bejdsbufferen fjernes og forhindringskortene opdeles i to grupper. En gruppe som ikke kan fjernes (eks. dårligt vejr) og en anden gruppe med enslydende procent-satser, således at den optimale fordeling af de seks slag til fjernelse af forhin-dringskort fremstår mere tydeligt. Endvidere kunne placeringen af forhindringskortene være givet på forhånd, såle-des variationen af kortenes placering i periodeplanen undgås.
Internet applikation Modsat udviklingen af en light version kunne spillet betones endog mere strate-gisk ved eksempelvis at ændre procentsatserne på forhindringskortene, således at det ikke umiddelbart belønner sig for holdet, der spiller LPS, primært at fjerne forhindringskort ”bagfra”, dvs. fra uge 5 og fremefter. Desuden kunne forsy-ningskæden, dvs. materialelogistikken inddrages i planlægninger for derved at flytte fokus imod de logistiske problemstillinger, der ofte giver relativt stærke bindinger for udførelsen. Yderligere kunne aspekter såsom den kritiske vej og fagenes interaktion inddrages. En sådan udvidelse vil kræve forholdsvis længere tid til såvel introduktionen som afviklingen af en mikrocyklus, da der er flere variable at tage hensyn til. Et medie til afvikling af en sådan version kunne være internettet, således at en mikrocyklus kunne afvikles over en uge. De enkelte virksomheder kunne deltage med hold, der hver uge diskuterede næste træk.
KAPITEL 7
SIDE 129
Der eksisterer pt. lignende spil44 på internettet for såvel virksomheder som priva-te. Eksempelvis kan nævnes ”børsspillet”, hvor deltagerne for en fiktiv sum penge kan investere i udvalgte aktier og investeringsforeninger. Værdipapirerne følger dagskursen og spillet afvikles typisk over et halvt år eller lignende.
Involvering af deltagerne i regeludformningen Spillet kan relativt let ændres, således at deltagerne efter første gennemspilning i grupper kan diskutere ligheder og forskelle mellem spillets problematikker og deres dagligdag, som angivet i fase 2, Figur 7-11. Grundet den relativt store favorisering af LPS i forhold til den simulerede traditi-onelle byggemetode primært udtrykt i procentsatserne på forhindringskortene kunne deltagerne opfordres til at ændre procentsatserne og derved øge konkurren-ceelementet i spillet, dvs. gøre spillets udfald mindre styrbart. Et sådant forløb ville efterfølgende stimulere en diskussion af fordele og ulemper omkring især periodeplanens tidshorisont. Desuden ville deltagerne, grundet deres daglige arbejde, have udbredt større erfaring med hensyn til fastsættelsen af pro-centsatserne, hvilket tilsvarende kunne initiere en diskussion omkring oplevede problemer i tilknytning til projektledelse. Desuden kunne der, efterhånden som deltagerne bliver mere fortrolige med reg-lerne, eksempelvis indlægges straf for byggefejl på legohuset. Erfaringer fra ud-viklingen og afprøvninger af spillet har vist, at deltagerne på trods af såvel en færdig 3D-model samt ”tegninger” i form af en separat model for de enkelte skif-ter, der indgår i Legohuset, se Figur 7-12, ofte bygger forkert.
Figur 7-12: Foto af del af spillepladen.
Dette forhold understreger en anden af byggeriets problematikker – byggesjusk. I spillet er årsagen til det konstaterede ”byggesjuk”, at deltagerne distraheres af 44 For børsspillet, se eksempelvis: http://www.aktiespil.tv2.dk og for virksomhedsspil, se eksempelvis: http://www.virksomhedsspillet.dk
KAPITEL 7
SIDE 130
rutinen, der efterhånden opstår omkring afviklingen af en spillerunde, idet fokus rettes imod det strategiske aspekt ved fjernelse af forhindringskortene. Det er uvist, hvorledes denne problemstilling harmonerer med byggesjusk i virkelighe-den, men det kunne anvendes som en anden indgangsvinkel til en diskussion af, hvorvidt byggeriets aktører distraheres af ønsket om at blive hurtigt færdige med arbejdet eksempelvis pga. tidsplanen eller aflønningen.
SIDE 131
Kapitel 8
Erfaringer fra afprøvninger af spillet
Indhold:
8.1 FØRSTE PROTOTYPEAFPRØVNING ............................................................................... 132 8.2 ANDEN PROTOTYPEAFPRØVNING ................................................................................ 134 8.3 INTERN AFPRØVNING PÅ AAU .................................................................................... 135
"Du kan overtale enprojektmedarbejder til atlove en urealistisk termin,men du kan ikke sparke
ham til at holde den"
KAPITEL 8
SIDE 132
dette kapitel reflekteres og diskuteres erfaringer og resultater fra to prototype-afprøvninger af spillet Plan Byg dels i Ebeltoft den 16. maj og dels i Køben-
havn den 22. maj. Desuden inddrages erfaringerne fra en intern afprøvning sam-men med 4 studerende ved Aalborg Universitet forud for de eksterne afprøvnin-ger. Et af de væsentligste kritikpunkter, der har været rejst ved afprøvningerne af spil-let forud for de egentlige prototypeafprøvninger, har været spillets kompleksitet og den deraf følgende forvirring blandt deltagerne i opstartsfasen. Kritikken har især været rettet mod den store mængde af informationer, der gives ved spillets begyndelse, men som er en forudsætning for afviklingen af spillet. Et andet kritik-punkt har været den strategiske beslutning i forbindelse med fjernelse af forhin-dringskortene. Kritikken har primært været rettet imod, at den optimale strategi for, hvorledes forhindringskortene burde fjernes, ikke umiddelbart fremgår. Det er således ikke altid en fordel kun at fjerne forhindringskortene nedefra, men afhæn-ger endvidere af placeringen af de forskellige typer af kort.
8.1 Første prototypeafprøvning Den første prototypeafprøvning blev afviklet ved Anlægsteknikgruppens45 halv-årsmøde på Entreprenørskolen i Ebeltoft d. 16. maj 2002. Af hensyn til deltager-antallet blev der sideløbende afviklet to spil. Resultaterne fra de to spil er dog i store træk sammenfaldende, hvorfor kun resultaterne for det ene er medtaget i det følgende. I forhold til de forudgående afprøvninger af spillet var der til prototypeafprøvnin-gen i Ebeltoft taget højde for de påpegede kritikpunkter. Der blev således forud for afprøvningen givet en deltaljeret præsentation af spillet samt de tilknyttede rekvisitter. Præsentationen fjernede en del af forvirringen i forbindelse med op-starten af spillet, men deltagerne oplevede alligevel en vis barriere i begyndelsen. Denne barriere blev dog hurtigt overvundet, således at deltagernes behov for vej-ledning efter få runder af spillet var begrænset. Figur 8-1 viser PPU registrerin-gerne i forbindelse med den første prototypeafprøvning.
45 Anlægsteknikgruppen består af undervisere indenfor anlægsteknik fra Ingeniørhøjskolerne og Universiteterne i Danmark.
I
KAPITEL 8
SIDE 133
Entr. den 16/5 2002
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
Uge nr.
PP
U
Last Planner Traditionel
Figur 8-1: PPU registreringer fra det ene spil ved den første prototypeafprøvning på Entre-prenørskolen i Ebeltoft den 16/5 2002.
I Tabel 8-1 er den gennemsnitlige PPU i uge 1 til 18, antal tilbageværende aktivi-teter ultimo uge 18 (mangler) samt den endelige uge for afleveringen angivet. Projektstyringsmetode Last Planner System Traditionel PPU (uge 1-18): 92% 75%Antal tilbageværende aktiviteter ultimo uge 18 (mang-ler):
0 Aktiviteter 24 Aktiviteter
Endelig aflevering: Uge18 Uge24
Tabel 8-1: Resultater fra den første prototypeafprøvning på Entreprenørskolen i Ebeltoft den 16/5 2002.
Under den efterfølgende diskussion blev de angivne procentsatsers variationer på forhindringskortene kommenteret. Som det fremgår af Figur 8-1 har holdet, som spillede i henhold til LPS udnyttet mulighederne ved at operere med en planlæg-ningshorisont på 5 uger. Af kommentarerne fremgik det dog, at det i begyndelsen mere skyldtes en intuition at deltagerne fjernede forhindringskortene nedefra. Først senere i spillet gik det op for deltagerne, hvilke konsekvenser denne strategi havde for udfaldet af spillet. Endnu et kritikpunkt i forhold til prototypen, som kom frem efter afprøvningen var, at der ikke i spillet tages hensyn til kommunikationen mellem projektlederen og de sjak, som er repræsenteret på byggepladsen. For at systemet skal have den
KAPITEL 8
SIDE 134
forventede effekt, er det en forudsætning, at denne kommunikation fungerer på pladsen. Generelt var reaktionerne på prototypen positive. De gav derfor ikke anledninger til større ændringer i konceptet. Følgende citat stammer fra det rundsendte referat fra mødet:
”Det kunne konstateres, at spillet engagerede gruppens medlemmer i en så-dan grad, at blussende kinder kunne iagttages blandt flere af deltagerne."
[Jørgen Sander, Odense Teknikum]
8.2 Anden prototypeafprøvning Den anden prototypeafprøvning blev afviklet i forbindelse med det tredje møde i industrinetværket for trimmet byggeri, som blev afholdt hos MT Højgaard i Sø-borg den 22/5 2002 under temaet: ”Spil som pædagogisk virkemiddel”. Deltager-ne ved denne anden prototypeafprøvning var dels medarbejdere fra MT Højgaard, Niras, Byggeriets Evaluerings Center samt Teknologisk Institut. Da der var begrænset tid til rådighed til afprøvningen, blev prototypen ikke præ-senteret i samme omfang som ved den første prototypeafprøvning. Dette gav sig udslag i en mere udbredt forvirring ved opstarten af spillet, end tilfældet var i Ebeltoft. Dog skal her indføjes, at deltagerne ved prototypeafprøvningen i Køben-havn alle er særdeles velinformerede omkring anvendelsen af LPS, hvilket hurtigt kom deltagerne, der spillede med tidshorisonten på 5 uger til gode. Kendskabet til LPS medvirkede også til, at forvirringen i opstartsfasen hurtigt blev overvundet. Ud over en vis skepsis vedrørende spillets længde i forhold til den planlagte afvik-ling på en workshop fik spillet positiv respons fra deltagerne. Specielt blev det påpeget, at der gennem afviklingen af spillet opstod en klar oplevelse af, hvorfor netop den rullende periodeplanlægning er så vigtig for byggeprocessen. Med udgangspunkt i Lauri Koskelas transformation, flow og værdi koncepter adresserer spillet primært flow synsvinklen idet Last Planner System hovedsage-ligt er funderet i flow konceptet. Det blev således diskuteret, at den sekvens, som spillet skal indgå i, er vigtig for den samlede forståelse for, hvorledes byggepro-cessen skal opfattes. PPU registreringerne for spilafviklingen i København er i store træk i overens-stemmelse med registreringerne fra Ebeltoft, vist i Figur 8-1, hvorfor de ikke gen-gives her.
KAPITEL 8
SIDE 135
8.3 Intern afprøvning på AAU Ved en intern afprøvning på Aalborg Universitet med deltagelse af 4 studerende blev PPU målingerne, vist i Figur 8-2, registreret.
Prøvespil Aalborg den 13. maj 2002
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23
Uge nr.
PP
U
Last Planner Traditionel
Figur 8-2: PPU registreringer ved en intern afprøvning på AAU.
Det fremgår af Figur 8-2, at holdet, som havde fordel af den lange planlægnings-horisont, ikke udnyttede denne fordel. I stedet koncentrerede holdet sig om at fjerne forhindringerne efterhånden som de hindrede de ugentlige arbejdsopgaver. Dette var medvirkende til, at holdet først sent i spillet blev opmærksom på, hvilke fordele der var forbundet med at anvende hele 5 ugers horisonten. Dette kommer i Figur 8-2 til udtryk ved, at PPU graferne følger hinanden. I Tabel 8-2 er de øvrige resultater fra spillet angivet. Projektstyringsmetode Last Planner System Traditionel PPU (1-18) 79% 77%Antal tilbageværende aktiviteter ultimo uge 18 (mang-ler)
20 Aktiviteter 21 Aktiviteter
Endelig aflevering: Uge 22 Uge 23
Tabel 8-2: Resultater fra en intern afprøvning på AAU.
Den interne afprøvning giver anledning til en refleksion af spillets opbygning og især den sammenhæng, spillet indgår i. De to hold havde efterfølgende ikke ople-vet de fulde fordele ved anvendelse af en større tidshorisont. Dog påpegede delta-gerne på det traditionelle hold, at de undervejs i spillet havde undret sig over LPS-holdets fremgangsmåde, hvilket gave anledning til en diskussion efterfølgende.
KAPITEL 8
SIDE 136
Situationen, hvor afviklingen af spillet skete uden, at deltagerne erkend-te/oplevede de grundlæggende fordele ved anvendelse af 5 ugers horisonten un-derstreger nødvendigheden af en grundig introduktion af spillet. Desuden har denne spilafprøvning også været baggrund for anbefalingen af sekvensen for spil-afviklingen, der er diskuteret i Afsnit 7.4.1. Generelt for de tre nævnte afprøvninger gælder, at alle hold uden undtagelse er blevet fanget af spillets rutine omkring gennemførelsen af de enkelte runder i spil-let, hvilket ved alle afprøvningerne har resulteret i konstruktionsfejl på Legohuset!
SIDE 137
Kapitel 9
Byggeriets forandringsproces
Indhold:
9.1 INTRODUKTION AF KOTTER´S OTTETRINSPROCES ....................................................... 138 9.2 BYGGERIETS FORANDRINGSPROCES I FORHOLD TIL KOTTER ...................................... 141
9.2.1 Etablering af en oplevelse af nødvendighed ..................................................... 143 9.2.2 Oprettelse af den styrende koalition ................................................................. 145 9.2.3 Udvikling af en vision og en strategi ................................................................ 146 9.2.4 Formidling af forandringsvisionen .................................................................. 147
9.3 FREMTIDEN ................................................................................................................ 148
"Handling uden visionerer tidsfordriv.
-Visioner uden handling
er tidsspilde"
KAPITEL 9
SIDE 138
dette kapitel foretages der en vurdering af den forandringsproces, som bygge-riet står overfor, hvor udviklingen af spillet Plan Byg skal ses som et element i
den erkendelsesproces, der først og fremmest vurderes nødvendig at etablere for herved at udvikle et tilstrækkeligt bæredygtigt grundlag for en forankring af nye metoder, principper og værktøjer til byggeriet. Forandringsprocessen drives bl.a. af markedskræfter, der betyder, at byggevirk-somhederne tvinges til at reducere omkostninger, forbedre kvaliteten af de pro-dukter, der fremstilles, og de ydelser, der sælges, lokalisere nye vækstmuligheder samt øge produktiviteten. Forskellige større forandringsinitiativer har hidtil hjul-pet adskillige organisationer til bl.a. at tilpasse sig skiftende vilkår i markederne, opnå en forbedret konkurrenceevne og har skabt forudsætningerne for en bedre fremtidsudvikling. Et eksempel fra den danske byggebranche, der i løbet af de sidste år har initieret en gennemgribende forandringsproces i måden at bygge på, er MT Højgaard, der med deres TrimByg koncept har taget udfordringen op i for-hold til den kritik, der fra alle sider møder byggebranchen. For at sikre, at forandringsprocessen har den ønskede og forventede effekt, er det fra begyndelsen vigtigt at præcisere forandringens vision, samt at sikre, at denne vision bundfældes i branchen gennem den nødvendige kommunikation. I det ef-terfølgende redegøres der således for en flertrinsproces, der sikrer, at der etableres tilstrækkelig gennemslagskraft og motivation til at gennemføre initiativerne. Flertrinsprocessen er samtidig et middel til at imødegå de mest almindelige fejl, der ofte optræder ved gennemførelse af forandringsprojekter.
9.1 Introduktion af Kotter´s ottetrinsproces I det efterfølgende præsenteres en ottetrinsproces, der kan være en hjælp ved gen-nemførelsen af større forandringer. Modellen er udviklet af John P. Kotter46 [Kot-ter, 1997]. Modellen er udviklet på baggrund af otte hyppigt forekommende fejl i forbindelse med forandringsprojekter. I Figur 9-1 er vist en opsamling på de hyp-pige fejl, der forekommer, samt hvilke konsekvenser disse har på gennemførelsen af forandringsprojekter. For en mere detaljeret redegørelse af de otte fejl henvises til [Kotter, 1997, Kapitel 1].
46 John P. Kotter er en nu pensioneret professor i ledelse på Harvard Business School, der er forfat-ter til adskillige bøger vedrørende ledelse og forandring i virksomheder.
I
KAPITEL 9
SIDE 139
Hyppige fejl
Man tillader for stor selvtilfredshed Man formår ikke at skabe en tilstrækkelig stærk, styrende koalition Undervurdering af visionens magt Visionen kommunikeres utilstrækkeligt (10 eller 100 eller måske endda
1000 gange for svagt) Forhindringer får lov til at blokere for den nye vision Man forsømmer at skabe kortsigtede gevinster Sejren fejres, før slaget er vundet Man forsømmer at forankre forandringerne i virksomhedskulturen
Konsekvenser
Nye strategier bliver ikke ordentligt implementeret Overtagelser giver ikke den forventede synergi Reengineering tager for lang tid og koster for meget Nedsæringer får ikke omkostningerne under kontrol Kvalitetsprogrammer giver ikke de forventede resultater
Figur 9-1: Otte hyppigt forekommende fejl i organisatorisk forandringsarbejde og deres konsekvenser [Kotter, 1997, s. 19].
Påstanden er ifølge [Kotter, 1997], at disse fejl og de deraf afledte konsekvenser kan undgås ved at gennemgå en systematisk proces, der tager højde for de barrie-rer, der forekommer, når de kendte og traditionelle systemer søges erstattet af nye måder at handle og tænke på. Ifølge [Kotter, 1997] ligger nøglen til en effektiv forandringsproces i forståelsen af, hvorfor organisationer reagerer modvilligt på forandringer, og hvordan denne modvilje bl.a. kommer til udtryk i form af et lavt niveau af tillid, mangel på samarbejde, arrogante holdninger, samt en generel frygt for det ukendte. I Figur 9-2 er Kotters ottetrinsproces, der sammenfatter de essentielle trin, som er med til at skabe en vellykket forandring, illustreret. De otte trin i modellen er hver især forbundet med en af de otte hyppige fejl, jf. Figur 9-1, der oftest underminerer forandringsarbejdet.
KAPITEL 9
SIDE 140
1 Etablering af en oplevelse af nødvendighed
Undersøgelse af markedet og konkurrencesituationen Identificering og diskussion af krise, potentielle kriser
og væsentlige muligheder
2 Oprettelse af den styrende koalition
Sammensætning af en gruppe med tilstrækkelig ind-flydelse til at styre forandringen
Få gruppen til at arbejde sammen som et team
3 Udvikling af en vision og en strategi
Skabelse af en vision, der kan styre forandringsar-bejdet
Formulering af strategier for realisering af visionen
4 Formidling af forandringsvisionen
Anvendelse af erhvert middel til konstant at kommu-nikere den nye vision og strategierne
Lade den styrende koalition fremstå som forbillede forden adfærd, der forventes af medarbejderne
5 Skabe grundlag for handling på bred basis
Fjernelse af forhindringer Ændring af systemer eller strukturer, som undermi-
nerer forandringsvisionen Opmuntring til risikovillighed og utraditionelle idéer,
aktiviteter eller handlinger
6 Generering af kortsigtede gevinster
Planlægning af synlige præstationsforbedringer eller"sejre"
Virkeliggørelse af disse sejre Synlig anerkendelse og belønning af de medarbejde-
re, som muliggjorde sejrene
7 Konsolidering af resultater og produktionaf mere forandring
Brug af øget troværdighed til at ændre alle systemer,strukturer og politikker, som ikke passer sammen ogikke harmonerer med forandringsvisionen
Ansættelse, forfremmelse og udvikling afmedarbejdere, der kan implementereforandringsvisionen
Opstramning af processen med nye projekter, temaerog aktører
8 Forankring af nye arbejdsmåder i kulturen
Opnåelse af bedre præstationer gennem kunde- ogproduktivitetsorienteret adfærd, mere og bedrelederskab og mere effektiv ledelse
Fremhævelse af forbindelserne mellem ny adfærd ogorganisatorisk succes
Udvikling af midler til at sikre udvikling og kontinuitet ilederskabet
Figur 9-2: Ottetrinsproces til at skabe større forandringer [Kotter, 1997, s. 26-27].
De første fire trin i forandringsprocessen er vigtige for den resterende del af pro-cessen, da det er her, at grundlaget for en succesfuld forandring skabes. Trinnene er med til at imødegå nogle af de hyppige fejl, der er nævnt i Figur 9-1. Dette er ifølge [Kotter, 1997] oftest det hårdeste arbejde i en forandringsproces, og derfor er aktiviteterne i trin 1 til 4 essentielle. Når de største barrierer er tilstrækkeligt nedbrudt, og grundlaget for forandringen er skabt, introduceres der i trinnene 5 til 7 en række nye metoder og værktøjer. Det sidste trin i forandringsprocessen inte-grerer efterfølgende forandringerne i virksomhedskulturen og bidrager desuden til at forandringerne fastholdes.
KAPITEL 9
SIDE 141
Ifølge [Kotter, 1997] er det, såfremt nogle at aktiviteterne i trinnene 1 til 4 negli-geres, sjældent muligt at etablere et tilstrækkeligt grundlag til at bære foran-dringsprocessen igennem. Endvidere er den forankring, der finder sted i trin 8 nødvendig for at få forandringerne til at holde. Påstanden ifølge [Kotter, 1997] er således at vejen til en vellykket forandringsproces involverer alle otte stadier i Figur 9-2. Hovedreglen er desuden at gennemførelsen af de enkelte stadier følger den rækkefølge, der er skitseret i Figur 9-2. Selvom forandringsarbejdet godt kan foregå i flere faser samtidigt, vil det – jf. de otte hyppige fejl – ofte give proble-mer, hvis de enkelte faser afsluttes uden, at der er oprettet et solidt grundlag for det efterfølgende arbejde. I det efterfølgende vurderes den forandringsproces, som byggeriet står overfor, i forhold til Kotter’s ottetrinsproces for forandringer. Endvidere vurderes spiludvik-lingen i forhold til forandringsprocessen.
9.2 Byggeriets forandringsproces i forhold til Kotter Det indledende analysearbejde fra [Kristensen & Nielsen, 2001 (a) til (c)] og [Kri-stensen & Nielsen, 2002 (d)] har peget på forskellige problemstillinger, der hver især influerer på den manglende effektivisering af byggeprocessen, jf. Kapitel 5. Af disse problemstillinger er det valgt at arbejde med den effekt, som byggeriets nuværende paradigme vurderes at have på en effektivisering af byggeprocessen. På baggrund heraf er projektets målsætning i Afsnit 5.3 formuleret som:
At medvirke til det begyndende paradigmeskift, hvor forståelsen for bygge-produktion funderes holistisk i en kombination af transformations-, flow- og værdisynssættet.
Vurderingen af byggeriets forandringsproces i forhold til Kotter’s ottetrinsproces er således funderet i en effektivisering af byggeriets processer under hensyntagen til den kritik, der møder byggeriet, og som jf. Afsnit 4.2.1, kan sammenfattes i følgende punkter:
– Transformationskonceptet danner grundlag for styring af byggeproces-sen.
– De nuværende styringsmetoder modvirker produktivitetsforbedringer, idet de strider imod principperne i både flow- og værdikonceptet.
– Konsekvensen heraf er et betydeligt spild og dermed værditab i byggeri-et.
KAPITEL 9
SIDE 142
Der lægges i det efterfølgende vægt på at redegøre for byggeriets stade i forhold til de første fire stadier i forandringsprocessen. Aktiviteter som udvikling af en klar vision og strategi samt en målrettet og effektiv formidlingsproces opfattes sammen med etablering af en udpræget oplevelse af nødvendighed som helt es-sentielle for at løsne den knude af tradition og fagopdeling, der låser byggeriet fast. På grund af den konservatisme, der dominerer byggeriet, vurderes det grund-lag, der skabes gennem de første fire faser i forandringsprocessen at have afgø-rende betydning for forandringens succes i forhold til de resterende faser. Der lægges derfor efterfølgende vægt på vurdere spillets anvendelse og byggeriets forandringsproces i forhold til de første fire trin. Selvom Kotter’s ottetrinsproces for forandringsarbejde er udviklet til brug i virk-somheder, anvendes den i det efterfølgende på byggebranchen som helhed. Der er dog nogle afgørende forskelle mellem en enkelt virksomhed og en branche som helhed, som forinden skal påpeges. Bl.a. er der fra ledelses side i en enkelt virk-somhed mulighed for at diktere en vision og nogle strategier for, hvorledes denne vision skal nås i forhold til medarbejderne. Dette lader sig ikke i samme grad gø-re, når det drejer sig om byggebranchen som helhed. Her bliver det i højere grad op til eksempelvis forskellige teams af aktører, en gruppe af repræsentanter fra de forskellige brancheforeninger eller det nye Byggeriets Evaluerings Center at ud-stikke nogle retningslinier og en vision for branchen, som de enkelte virksomhe-der herefter kan tilpasse i forhold til egne forretningsområder. På baggrund af ovenstående vurderes det således, at være relevant for branchen at gennemgå de fire første trin i Kotter’s model af to omgange. Først i forhold til hele branchen og derefter internt i de enkelte byggevirksomheder. Årsagen til, at byggebranchen som helhed bør gennemgå de fire første trin, er, at forandringsprocessen for at have nogen effekt på byggeriets produktivitet eller en generel effektivisering af byggeprocessen må funderes i en holdningsændring hos alle byggeriets aktører. Udviklingen og implementeringen af nye metoder og praktiske værktøjer i byggeriet må herefter ske med udgangspunkt i dels en fælles vision for byggeriets fremtid og dels virksomhedsstategierne. I forhold til Kotter’s ottetrinsproces vurderes de fire første faser således at kunne anvendes på såvel branchen som de enkelte virksomheder uden større ændringer, som vist i Figur 9-2. Forandringsprocessen for byggeriet opdeles derfor i en del, der omfatter alle byg-geriets aktører og dermed branchen som helhed, og en del, der skal løftes af de enkelte byggevirksomheder. Det skal således være de enkelte byggevirksomhe-ders eget ansvar at varetage formidlingen af forandringsvisionen i egen virksom-hed, implementere visionen for byggeriets fremtid samt at forankre forandringerne
KAPITEL 9
SIDE 143
og visionen i virksomhedskulturen og hos egne medarbejdere. Den samlede pro-ces for byggeriets forandring i forhold til Kotter’s ottetrinsproces er skitseret i Figur 9-3.
1 Etablering af en oplevelse afnødvendighed
2 Oprettelse af den styrende koalition
3 Udvikling af en vision og en strategi
4 Formidling af forandringsvisionen
FagBygherrer
Rådgivere Arkitekter
Entreprenører
Leverandører Myndigheder
Byggebranchen 1 Etablering af en oplevelse af nødvendighed
2 Oprettelse af den styrende koalition
3 Udvikling af en vision og en strategi
4 Formidling af forandringsvisionen
5 Skabe grundlag for handling på bred basis
6 Generering af kortsigtede gevinster
7 Konsolidering af resultater og produktion af mere forandring
8 Forankring af nye arbejdsmåder i kulturen
De enkelte byggevirksomheder
Figur 9-3: Den samlede forandringsproces for byggeriet.
Efterfølgende vurderes de fire første faser i forandringsarbejdet, som knytter sig til hele byggebranchen i forhold til at initiere en forandringsproces i byggeriet.
9.2.1 Etablering af en oplevelse af nødvendighed Det første trin i forandringsprocessen er etablering af en oplevelse af nødvendig-hed. Det handler altså om, at byggeriets aktører når til en erkendelse af, at opfat-telsen af byggeriet som en række transformationer af input til output ikke er til-strækkelig. Det samme gælder for formodningen om at optimering af de enkelte transformationer samlet set resulterer i et bedre og billigere produkt. I forlængelse af denne erkendelse kommer så endnu en erkendelse af, at de projektstyringsme-toder og –værktøjer, der anvendes i dag, ikke er tilstrækkelige, da de er funderet i transformationstankegangen, og dermed ikke inddrager elementerne fra flow- og værditankegangen.
KAPITEL 9
SIDE 144
Et middel til at etablere en oplevelse af nødvendigheden af et paradigmeskift i byggeriet er gennem undersøgelser af markedet og den konkurrencesituation, som byggeriet befinder sig i. Sådanne analyser er foretaget af bl.a. Erhvervsministeriet gennem de sidste år. I [Kristensen & Nielsen, 2001 (b)] er adskillige af disse ana-lyser sammenfattet og behandlet for at skabe et overblik over byggeriets tilstand. Selvom resultatet af analyserne skal anvendes med visse forbehold, indikerer de, at der eksisterer et væsentligt forbedringspotentiale i den danske byggesektor, som branchen ikke på samme måde som fremstillingsindustrien har været i stand til at udnytte. I den danske byggebranche er der op igennem 90’erne gennemført en række for-søgsprojekter under forskellige temaer og udviklingsinitiativer. Selv om disse udviklings- og forsøgsprojekter har resulteret i en række bemærkelsesværdige resultater vedrørende bl.a. tid og økonomi i forhold til traditionelle byggeprojek-ter, har de ikke opnået tilstrækkelig gennemslagskraft i forhold til den traditionelle byggepraksis, hvilket bl.a. kan forklares ved den manglende formidlingsindsats. Kun hos ganske få af byggeriets aktører er det lykkedes at skabe en oplevelse af et behov for en anderledes måde at tænke og udføre byggeri på. Denne oplevelse vurderes i høj grad suppleret af de enkelte virksomheders fremtidige konkurrence-situation, samt en vurdering af markedets udvikling. Endnu et middel til at etablere den nødvendige oplevelse af et behov for at ændre byggeriets nuværende paradigme er en identificering og diskussion af de proble-mer, der allerede eksisterer samt kommende problemer, der i værste fald kan føre til krise i byggeriet. I den seneste tid har der været fokuseret meget på byggeriets tilstand i medierne, hvilket de udvalgte overskrifter fra Kapitel 1 er et bevis på. I medierne fremhæves nogle af de problemer, som byggeriet i øjeblikket kæmper med, samtidig med at der mellem linierne spås om fremtiden, der ikke tegner sær-lig lys, med mindre der fra flere sider sker en erkendelse af, at de nuværende me-toder og værktøjer ikke er tilstrækkelige til at bringe byggeriet på fast grund. Me-dierne kan også være et middel til at kommunikere væsentlige muligheder, og har således også senest peget på en række muligheder for byggeriet til fortsat at kunne imødekomme de krav, der stilles til fremtidens byggeri, herunder bl.a. samar-bejdsformen, som anvendes ved opførelsen af Limfjordskollegiet i Aalborg. En virksomhed, som har erkendt nødvendigheden af en forandring af byggeriet i forhold til at være konkurrencedygtige, er MT Højgaard. Dette kan på længere sigt vise sig at være en medvirkende faktor til en gennemgribende forandring af byggeprocessen, idet konkurrenterne for fortsat at være konkurrencedygtige over for de resultater, som MT Højgaard har opnået med en anderledes tænkning af byggeprocessen, tvinges til at revurdere deres situation på markedet.
KAPITEL 9
SIDE 145
På trods af den langsomme udvikling er der dog flere tegn på, at der på alle ni-veauer i branchen efterhånden er ved at være etableret en oplevelse af, at den nu-værende praksis bør ændres.
9.2.2 Oprettelse af den styrende koalition En oprettelse af en styrende koalition i forbindelse med forandringsarbejdet i byg-geprocessen indebærer en sammensætning af en gruppe personer med tilstrække-lig stor indflydelse til, at gruppen kan inspirere forandringsprocessen. Endvidere kræver det også, at gruppen samarbejder som et team om at lede forandringspro-cessen. Gruppen kunne eksempelvis bestå af faste teams af forskellige aktører eller af repræsentanter fra de forskellige brancheforeninger. Netop samarbejde og tillid er ikke det som byggebranchen er mest kendt for at praktisere, men det er nødvendigt for at holde alle på samme kurs og undgå konflikterende holdninger og handlinger, der kan lede til forvirring og ligegyldighed blandt aktørerne. For byggebranchen som helhed er der ikke oprettet en styrende koalition til at lede forandringsarbejdet, hvilket bl.a. vurderes at hænge sammen med den manglende etablering af en oplevelse af nødvendighed for at ændre byggeprocessen. Endvi-dere kan et problem være finansieringen af en sådan koalition i byggebranchen. På grund af den langsomme erkendelse blandt byggeriets parter er det derfor kun en lille gruppe, der i øjeblikket anfører forandringsarbejdet i byggeriet med inspi-ration hentet fra bl.a. amerikanerne i form af konceptet Lean Construction. Der findes dog i den danske byggebranche virksomheder, der ved at oprette en stærk styrende koalition internt i virksomheden, har skabt et grundlag for at ændre den måde, der hidtil har domineret disse virksomheders opfattelse af byggepro-duktion. Desuden har der også i forbindelse med de forskellige udviklingsinitiati-ver, der er igangsat og afviklet i løbet af det sidste årti, eksisteret grupper af stær-ke og indflydelsesrige personer, som har været drivkraften bag mange af initiati-verne. Et af de seneste initiativer indenfor byggebranchen har været oprettelsen af Byg-geriets Evaluerings Center47, som er en erhvervsdrivende fond stiftet af en bred
47 Stifterne af Byggeriets Evaluerings Center er Bygge-, Anlægs- og Trækartellet (BAT), Bygher-reforeningen i Danmark, Byggematerialeindustrien, Byggeriets Arbejdsgivere, Danske Entrepre-nører, Foreningen af Rådgivende Ingeniører, Foreningen Realdanmark, Praktiserende Arkitekters Råd samt Økonomi- og Erhvervsministeriet. For yderligere information henvises til http://www.byggeevaluering.dk
KAPITEL 9
SIDE 146
kreds af byggeriets aktører for at fremme byggeriets kvalitet og effektivi-tet. Centret er en udløber af de senere års debat om manglende produktivitet og kvalitet i dansk byggeri og er således et bud på oprettelsen af en styrende koalition for den danske byggebranche som helhed.
9.2.3 Udvikling af en vision og en strategi Et væsentligt punkt i forandringsarbejdet, efter at byggeriets parter begynder at erkende nødvendigheden af en ændring i hele den kultur, der omfatter byggeriet, er udviklingen af en vision for fremtiden samt en strategi, der skal sikre, at bygge-branchen når målet. Visionen er vigtig at have som rettesnor i de beslutnings- og valgsituationer, der opstår undervejs i forandringsprocessen. Visionen er således med til at sikre, at alle bevæger sig i samme retning, og at de rigtige valg og be-slutninger træffes. I byggeriet har der ikke været tradition for at udvikle en fælles vision for alle ak-tører, hvilket blot har forstærket legaliseringen af suboptimering og dermed end-videre har forstærket den interne splid aktørerne iblandt. Den seneste offentlig-gjorte vision for byggeriet lyder:
”Dobbelt værdi til halv pris”.
Visionen gælder for en række initiativer, der blev iværksat for forskellige tema-grupper under Projekt Hus. Specielt arbejdet i Temagruppe 4 omhandlende ”Indu-strielle processer” har været med til at ændre opfattelsen af, at byggeriet som det traditionelle håndværk er gearet til de krav, der stilles til nutidens byggerier. Fo-kus flyttes i Temagruppe 4’s arbejde til byggeriets processer og deres styring, der er inspireret af dels det udviklingsarbejde, der er gennemført i starten af 90’erne i Danmark og dels af den internationale forståelse for byggeriet som produktion, der er opstået gennem arbejdet med Lean Construction. Målene i Lean Construc-tion er:
- Aflever projektet til tiden. - Maksimer værdien. - Minimer spildet. - Stræb efter perfektion (løbende forbedringer).
En fælles vision for byggebranchens aktører kunne i første omgang udvikles på baggrund af de fælles værdier og mål, som er centrale for alle byggeriets aktører. De mål og værdier, som således kan inddrages i visionen, er bl.a.:
KAPITEL 9
SIDE 147
- Tid. - Økonomi. - Kvalitet. - Omdømme.
Ved at udvikle en fælles vision for byggebranchens aktører skabes der et fælles grundlag at arbejde ud fra, når forandringsarbejdet når dertil, hvor nye metoder og værktøjer skal introduceres.
9.2.4 Formidling af forandringsvisionen Det sidste trin i forandringsprocessen, som er gældende for branchen som helhed, er formidlingen af forandringsvisionen. Formidlingen af forandringsvisionen er især vigtig for at sikre, at alle byggeriets aktører forstår visions budskab, og at den oplevelse af nødvendighed for forandring, som er initieret tidligere virkelig slås fast for, at alle har samme udgangspunkt for den efterfølgende del af forandrings-processen. Til formidlingsindsatsen anvendes ethvert middel, der findes relevant i forbindelse med den aktuelle situation og målgruppe til at kommunikere den nye vision og strategierne ud til byggeriets aktører. Som et eksempel på et initiativ, hvor der ydes en aktiv indsats for at tilføre byggeriet et anderledes perspektiv og derigen-nem formidle nogle af de muligheder, der eksisterer for at ændre det nuværende paradigme, kan nævnes Byggelogistikskolen, der udbydes af Produktivitetscentret ved Teknologisk Institut. Byggelogistikskolen er et tilbud om efteruddannelse for ingeniører, konstruktører, arkitekter, teknikere o.a. med relevant byggefaglig ud-dannelse og erhvervserfaring. Formålet er at give deltagerne en bred viden om baggrunden for logistikstyring i byggeriet. I forbindelse med uddannelsen afhol-des der en serie workshops, og her er det tiltænkt at spillet Plan Byg, som er ud-viklet i det foregående, jf. Afsnit 7.4.1, skal indgå som et element i formidlingen af forandringsprocessen for byggeriet. De eksempler, der her er nævnt i forbindelse med udbredelsen af forandringsvisi-onen, er dog langtfra tilstrækkelige i forhold til at reformere hele byggebranchen. Et andet middel til at formidle visionen og effekten af en forandringsproces i byg-geriet er at præsentere gennemførte pilotprojekter, hvilket bl.a. er benyttet af den amerikanske totalentreprenør Boldt [Kristensen, Nielsen & Rasmussen, 2002] samt hos MT Højgaard. Herved opnås at formidlingen af forandringsvisionen un-derstøttes af fakta, der således kan være med til at fjerne noget af den tvivl, som findes blandt parterne.
KAPITEL 9
SIDE 148
Det er i forbindelse med forandringsprocessen vigtigt at være konsekvent i for-midlingen af forandringsvisionen. Dette gør det muligt for den styrende koalition at fremstå som forbillede for byggeriets parter. Heri er underforstået, at de beslut-ninger, der træffes, skal være forenelige med den vision og de strategier, som er fastlagt. Der må således ikke optræde handlinger eller andet, der kan få parterne til at tvivle på troværdigheden af det budskab, der formidles. Den 29. januar 2002 er der i Danmark oprettet to nationale netværk indenfor trimmet byggeproduktion. Dels et forskernetværk oprettet på initiativ af Pernille Walløe, Teknologisk Institut og dels et industrinetværk oprettet på initiativ af Sven Bertelsen, Strategisk Rådgivning, Anders Kirk Christoffersen, Niras og Pe-ter Hauch, Niras. Industrinetværket består af personer, der arbejder aktivt i bygge-industrien med udvikling og implementering af ”Trimmet Byggeri”, og kan få en betydningsfuld rolle i relation til formidlingen af resultater og erfaringer til resten af byggesektoren. Det samme gælder for enkelte af temagrupperne under Projekt Hus, der viderefø-res under Byggeriets Evaluerings Center. Centret koncentrerer indsatsen om tre netværksgrupper. En om nøgletal for det færdige byggeprodukt såvel som bygge-processen, en om brugerværdi og arkitektonisk værdi samt en om byggeprocessen, jf. [Licitationen den 3. juni 2002]. Endnu et initiativ i formidlingsindsatsen i forbindelse med byggeriets foran-dringsproces kommer fra uddannelsesinstitutionerne. Der er således i 2002 og 2003 lagt op til nye efteruddannelser for byggeriet. På BYG-DTU opstartes der således den 1. februar 2003 en masteruddannelse i byggeledelse, mens Centeret for Videregående Uddannelse i Horsens sammen med ingeniørhøjskolen i Køben-havn udbyder en diplomuddannelse indenfor byggeledelse. Uddannelsen starter i Horsens den 1. september 2002, mens den i København begynder den 1. februar 2003. Herudover udbyder Handelshøjskolen i København en MBA-BYG hen-vendt til erfarne ledere i bygge- og anlægssektoren. Programmet er en 2-årig del-tidsuddannelse og første hold begynder den 17. juni 2002.
9.3 Fremtiden I de foregående afsnit er der på baggrund af en vurdering redegjort for det nuvæ-rende stade i byggeriets forandringsproces i forhold til byggebranchen som hel-hed. Det skal bemærkes, at udviklingens mål på brancheniveau ikke er klart defi-neret, hvorfor byggeriets stade ikke kvantitativt kan opgøres. Der er endvidere udeladt at redegøre for stadet for de efterfølgende faser, der introducerer og im-plementerer værktøjer og metoder. Dette grunder dels i en vurdering af, at det skal
KAPITEL 9
SIDE 149
være op til de enkelte byggevirksomheder at varetage dette arbejde og dels i en vurdering af, at det er de færreste aktører, der har udviklet et tilstrækkeligt grund-lag for at påbegynde implementeringen af forandringsarbejdet. I forhold til arbejdet med de første faser i forandringsprocessen vurderes byggeri-ets aktører dog at være kommet godt i gang. Dette baseres på en oplevelse af, at der i øjeblikket foregår aktiviteter indenfor de fire første faser i forandringsarbej-det. Eksempelvis kan nævnes oprettelsen af Byggeriets Evaluerings Center. Byggeriets udvikling har generelt gennem de senere år i stadig stigende grad fo-kuseret og inddraget fremstillingsindustriens terminologi eksempelvis Business Process Reengineering, Supply Chain Management, Just-In-Time, Total Quality Management osv. I fremstillingsindustrien vurderes fokuseringen på de tværgåen-de processer udtrykt i anvendelsen af produktionsfilosofierne at være en medvir-kende årsag til den øgede produktivitetsudvikling og dermed en medvirkende år-sag til den forskel, der i dag kan konstateres mellem byggebranchen og øvrig in-dustri. En af de afgørende årsager til at fremstillingsindustrien i højere grad har været i stand til at fastholde fokus på selve processen vurderes at være markeder-nes udvikling og konkurrencesituationen gennem de sidste årtier. Hvor fremstil-lingsindustrien i høj grad grundet globaliseringen er blevet presset via konkurren-cen fra udlandet er byggeriet grundet de geografiske barrierer i større grad et hjemmemarked. Dette er bl.a. udtrykt gennem eksportomsætningen i forhold til den totale omsætning, der for fremstillingsindustrien udgør 47,3%, mens den for byggeriet udgør 14,5%, jf. Afsnit 2.1.2. Den øgede anvendelse af industriens begreber indikerer, at der blandt byggeriets aktører efterhånden er opstået en erkendelse af, at nye produkter, materialeegen-skaber og ny teknologi ikke alene skaber den tiltrængte fornyelse og forandring i byggeriet. Inddragelse af processtyring i byggeriet er et brud med den traditionelle tænkning, der siden 1970’erne har præget byggebranchen. Desuden er der i dag tillige fra politisk side blevet lagt pres på byggesektoren for at øge produktiviteten på grund af de samfundsmæssige værdier, som dette vil generere. Dette kommer bl.a. til udtryk i et interview med Økonomi- og er-hvervsminister Bendt Bendtsen i Børsen den 10. april 2002, hvor han udtaler:
”Det står for sløjt til med produktiviteten i byggebranchen. Der har været produktivitetsstigninger inden for alle andre sektorer, men vi har næsten in-genting haft herhjemme indenfor byggeriet.”
KAPITEL 9
SIDE 150
Der skal således i fremtiden på brancheniveau stadig lægges en væsentlig arbejds-indsats i formidlingen, som vist i Figur 9-3, imens forandringsprocessen internt i de enkelte virksomheder, må forløbe i forhold til alle 8 trin. Til eksempel på en virksomhed, der har påbegyndt implementeringen af metoder, der forankres i den nye forståelse af byggeprocessen, kan nævnes MT Højgaard. MT Højgaard har med deres TrimByg koncept taget hul 2. stadie i Kotters foran-dringsproces (trin 5 til 7).
SIDE 151
Kapitel 10
Konklusion
"At være sammen er begyndelsen. At holde sammen er fremskridt. At arbejde sammen er succes."
KAPITEL 10
SIDE 152
yggebranchens manglende effektivisering koster, ifølge beregninger fra Er-hvervsfremme Styrelsen48 som angivet i Tabel 2-3, årligt det danske samfund
milliarder. Helt præcist udtrykker beregningerne, at der eksempelvis ved en duktivitetsstigning på 2% p.a. over en periode på fem år vil frigives ressourcer til samfundet, der kan bruges til at producere varer og tjenesteydelser for 6.5 mia. kr. Denne problemstilling har været udgangspunkt for projektarbejdet præsenteret i indeværende rapport. Problemstillingen er senere på baggrund af forskellige ana-lyser konkretiseret i projektets målsætning, jf. Afsnit 5.3:
At medvirke til det begyndende paradigmeskift, hvor forståelsen for bygge-produktion funderes holistisk i en kombination af transformations-, flow- og værdisynssættet.
Med udgangspunkt i projektets målsætning er spillet Plan Byg udviklet. Plan Byg er målrettet imod den problemerkendelsesproces, byggeriets aktører skal gennem-gå i forhold til paradigmeskiftet. Spillets understreger modsætningerne mellem den tænkning, der præger traditio-nel byggepraksis i forhold til en byggepraksis, hvor der udvikles og anvendes for-skellige principper fra Lean tankegangen. Endvidere søges det igennem den fore-slåede sekvens for spilafviklingen, jf. Afsnit 7.4.1, illustreret, hvorledes en forstå-else for byggeri som en produktion kan forklares udfra en kombination af koncep-terne transformation, flow og værdi under hensyntagen til følgende tre karakteri-stika for byggeriet:
1. ”One-of-a-kind” produkter. 2. Produktionen foregår på stedet under indflydelse af vejrforholdene. 3. Produktionen foregår i vekslende samarbejder fra projekt til projekt.
I forhold til byggeriets paradigmeskift er der ved udviklingen af spillet Plan Byg foretaget en afgrænsning i forhold til de problemstillinger, som skal behandles gennem paradigmeskiftet. Problemstillingerne indeholdt i spillet illustrerer såle-des udelukkende de usikkerheder, der optræder i og omkring udførelsesfasen af et byggeri, samtidig med at der gennem spillet gives en anvisning på, hvorledes ef-fekterne som følge af disse usikkerheder kan reduceres. De metoder, som model-leres og anvises gennem afviklingen af spillet stammer fra produktionsstyringssy-stemet Last Planner System, og er:
48 Nu integreret i Erhvervs- og Boligstyrelsen.
B
KAPITEL 10
SIDE 153
- Rullende planlægning, herunder registrering af Procent Planlagt Udført – PPU.
- Flaskehalsanalyse. - Anvendelse af arbejdsbuffere.
Set ud fra en transformations-, flow- og værdisynsvinkel adresserer Last Planner System primært flowkonceptet, idet systemet er udviklet med det mål at få pro-duktionen på byggepladsen til at forløbe jævnt. Af forskellige årsager, dog pri-mært af hensyn til det medie, som er valgt, har det været nødvendigt at foretage denne afgrænsning af virkelighedens problemstillinger ved designet af spilkon-ceptet. For at kompensere for dette bør spilafviklingen indgå som en del af en sekvens, hvorigennem det sikres, at deltagerne opnår en tilstrækkelig forståelse for de problemer, der knytter sig til byggeprocessen. Således foreslås, at spillet gøres til omdrejningspunkt for den første workshop i Byggelogistikskolen, der afvikles første gang i løbet af efteråret 2002. I forbindelse med prototypeafprøv-ningerne har spillet været kritiseret for ikke at behandle de samarbejdsmæssige og holdningsmæssige relationer på byggepladsen, som er en vigtig del af implemen-teringen af Last Planner System i forbindelse med byggeprojekter. På baggrund af de diskussioner, der således genereres i forbindelse med afviklingen af spillet, kan der inddrages yderligere problemstillinger fra byggeprocessen, således at koncep-terne transformation og værdi også behandles på workshoppen. I forhold til byggeriets forandringsproces kan oprettelsen og afholdelsen af Byg-gelogistikskolen som helhed opfattes som en aktiv formidlingsindsats, mens præ-sentationen og afviklingen af spillet Plan Byg kan opfattes som et værktøj i denne proces, der ifølge [Kotter, 1997] er helt essentiel i forhold til gennemførelsen af forandringer i organisationer. Spillet Plan Byg er således en del af den første af de tre stadier i forandringspro-cessen. Formålet med første stadie er netop at formidle forandringsvisionen. Da der igennem spillet tillige præsenteres en produktionsstyringsmetode, der kan an-vendes i forhold til byggeprocessen, kan det endvidere hævdes, at spillet ligeledes anviser de nye metoder og værktøjer, der introduceres i anden fase af forandrings-processen. Inddragelsen af Last Planner System er dog primært medtaget for at understrege problemerne forbundet med de nuværende projektstyringsmetoder i byggebranchen, og er dermed blot endnu et middel i det samlede problemerken-delsesforløb. I forhold til en succesfuld gennemførelse af en forandringsproces spiller formid-lingen ifølge [Kotter, 1997] en væsentlig rolle. På trods af dette er det ofte indsat-sen i forbindelse hermed, der nedprioriteres ved større forandringsprojekter. Der
KAPITEL 10
SIDE 154
eksisterer adskillige eksempler på projekter, der er strandet på medarbejdernes modstand mod forandringer. Dette kunne muligvis være undgået ved den rette formidlingsindsats. Denne modstand fra medarbejderne som tilsyneladende til stadighed overrasker forandringsagenterne, er af Søren Kirkegaard udtrykt såle-des:
”Alle går ind for udvikling; men ingen ønsker forandring.” En anden og mere positiv holdning kommer til udtryk gennem følgende udsagn:
”Når det blæser er der nogle, som sætter læhegn op, mens andre bygger vindmøller.”
Da formålet med dette projekt er at initiere et paradigmeskift for byggebranchen som helhed, er det således nødvendigt med en kraftig indsats for at ændre status quo. Denne indsats er pågået løbende over det sidste tiår med støtte fra branchens aktører, primært udmøntet i de afviklede forsøgsprojekter. Desværre har netop formidlingsindsatsen omkring forsøgsprojekterne lidt under manglende dokumen-tation, hvilket vurderes at være en blandt flere medvirkende årsager til, at dansk byggeri generelt har udvist en lav innovationsevne. Endvidere er der fra forskellige sider rejst kritik af den danske byggeforskning, senest i midtvejsrapporten fra Udvalget vedrørende Byggeforskning49. I Ugebla-det Ingeniøren den 22. marts 2002 udtaler udvalgets formand, bestyrelsesformand i Fonden Realdanmark Jørgen Nue Møller følgende vedrørende danske byggefor-skeres situation:
”Forskere befinder sig i et miljø, hvor det at kvalificere sig som forsker i konkurrence med andre forskere tæller mere i karrieren end mange andre aktiviteter. Der er brug for at flytte fokus til de områder, der kan gavne byg-geriet – og dermed forbrugerne og resten af samfundet.”
Byggeforskningen i Danmark kritiseres generelt for at udelukkende at fokusere på anvendelse af nye produkter, afprøvning af forskellige materialers egenskaber og indførelse af nye teknologier på bekostning af forskning indenfor anvendelse af nye samarbejdsformer, forståelse af byggeprocessen, byggeriets organisering osv. Dog er der nu med det politiske pres, der lægges på byggebranchen for at fremvi-se produktivitetsforbedringer, lagt op til ændringer i byggeprocessen som tilgode-
49 Rapporten kan downloades fra http://www.efs.dk
KAPITEL 10
SIDE 155
ser disse oversete muligheder, og som muligvis kan vise sig at have samme effekt, som konkurrencen fra udlandet havde på fremstillingsindustrien. Dette projekt skal således betragtes som et forsøg på at opstille en vindmølle i en for byggeriet stormfuld tid.
KAPITEL 10
SIDE 156
SIDE 157
Kapitel 11
Perspektivering
"Det der "ligger i luften"har tilbøjelighed til atfalde ned og ramme
projektet"
KAPITEL 11
SIDE 158
ffentligt er byggebranchen ofte blevet karakteriseret som en konservativ branche. Der er blandt aktørerne en vis skepsis imod forandringer, hvilket
giver sig udtryk i en vigende produktivitet når der eksempelvis sammenlignes med fremstillingsindustrien. Set i et historisk perspektiv kan der trækkes fine paralleller fra de samfundsmæs-sige krav om en øget produktivitet i byggeriet i dag til tilsvarende krav i perioden efter 2. verdenskrig. Dengang i slutningen af 1940’erne og begyndelsen af 1950’erne udsprang kravet om en øget produktivitet i mangel på boliger. I 1940 blev der nedsat et udvalg50, hvis opgave dels var at bestemme byggebran-chens kapacitet i forhold til boligbyggeri og dels at opgøre samfundets behov for nye boliger. I 1946 offentliggjorde udvalget rapporten ”Det Fremtidige Boligbyg-geri”, der skønnede boligbehovet frem til 1976. Rapporten opgjorde det faktiske behov efter krigen til 50.000 boliger. Den årlige vækst i behovet blev beregnet til 14.000 boliger p.a. faldende til 10.000 boliger p.a. i 1956. Det samlede behov for boliger i 1976 blev skønnet til ca. 1.5 mio. Disse tal viste sig dog senere ikke at holde stik, men de stillede under alle omstændigheder visse krav om øget produk-tivitet i byggeriet. Det voksende boligbehov blev i byggeriet dengang anvendt som katalysator for en øget industrialisering af byggeriets processer, hvilket bl.a. kom til udtryk i Monta-gecirkulæret fra 1960, hvor der fra politisk side blev garanteret afsætning af 7.500 boliger over 4 år. Dette cirkulære blev udgangspunktet for opførelse af nogle af de store planer, der kendes i dag, eksempelvis Ballerupplanen med 1.600 lejligheder påbegyndt i 1962 og Gladsaxeplanen med 1.900 lejligheder ligeledes påbegyndt i 1962. Denne industrialisering med anvendelse af præfabrikerede betonelementer og badeværelser, modulariserede køkkener osv. kan tillige genkendes fra udvik-lingsprojekterne i dag, eksempelvis kan nævnes Comfort House med den præfa-brikerede klimaskærm (trækassetter) og de præfabrikerede badeværelser. I december 1969 udgav Byggecentrum en rapport om byggeriets produktivitet – ”Byggerapporten”. I denne blev det bl.a. konstateret,
”…at bygherrerollen burde professionaliseres, … udbudspraksis ændret med henblik på at stimulere samarbejde mellem projekterende og udførende om en produktionstilpasset udformning af byggeriet, … at faggrænserne blev nedbrudt både på arbejder- og mesterside og priskuranterne ophæ-vet…”
50 Indenrigsministeriets Byggeudvalg.
O
KAPITEL 11
SIDE 159
På mange områder er disse problemstillinger, der stadig gør sig gældende i dag – 30 år efter! Montagebyggeriernes æra, og dermed industrialiseringen, blev i løbet af 1970’erne med oliekriserne, de arkitektoniske strømninger med tæt/lav byggeri, den ændrede efterspørgsel fra kundernes side udtrykt i større individualitet brat bragt til ophør. 25 års industrialisering af byggeriet blev vendt til en af-industrialisering op gennem 1970’erne, hvor der til stadighed blev bragt flere håndværk tilbage til byggepladsen, for netop at respektere de enkelte bygværkers individuelle detaljer. Kravene til en øget effektivisering af dansk byggeri er i dag ikke født direkte af boligmangel som i efterkrigstiden, men snarere i ønsket om en samfundsøkono-misk gevinst tillige med konstateringen af, at der i fremtiden bliver stadig færre mennesker på det danske arbejdsmarked til at forsørge det voksende antal ældre. Som illustreret i eksemplet om montagebyggeriets udvikling, må der forventes en anseelig periode til omstilling af byggebranchen. I [Bertelsen, 1997, s. 112] giver Marius Kjeldsen51 med inspiration fra Sven Ber-telsen og P. E. Malmstrøm52 et bud på de forudsætninger, der bør være opfyldt før en forandringsproces, der i omfang kan sammenlignes med industrialiseringen i byggeriet i 1960’erne, kan initieres:
”Kun når der i en given situation opstår en kritisk masse af engagerede virksomheder og enkeltpersoner fra alle sektorens grene, og de aktivt støttes af det offentlige ved de nødvendige initiativer og reguleringer, sker der no-get … forudsat … der eksisterer et marked af en passende størrelse og kon-tinuitet … i et liberaliseret samfund vil processen herefter starte af sig selv.”
Der er i Danmark flere indikationer på, at netop forudsætningerne for en gennem-gribende forandring i byggeriet er tilstede. Eksempelvis kan nævnes følgende na-tionale initiativer, der alle understøtter ovennævnte citat.
- Oprettelsen af hhv. et industri- og forskernetværket for trimmet byggeri.
- MT Højgårds udvikling af TrimByg konceptet, der i høj grad in-volverer deres samarbejdspartnere.
- Etableringen af Byggeriets Evaluerings Center med støtte fra ho-vedparten af aktørerne i den danske byggebranche.
51 Tidligere direktør og kommitteret i Boligministeriet. 52 Ingeniør og en af drivkræfterne bag udviklingen af montagebyggerierne.
KAPITEL 11
SIDE 160
- Afviklingen af Projekt Hus under temaet: ”Dobbelt værdi til halv pris”.
- Ændring af ”licitationsloven” til ”tilbudsloven”. - Den konstante efterspørgsel af lejligheder i hovedstadsområdet. - Tilbud om efteruddannelse til ingeniører og konstrutører. - Kommunernes grundkapitalindskud er nedsat fra 14% til 7% i år
2002, hvilket ifølge Entreprenørforeningen forventes at øge det of-fentligt støttede byggeri.
Udviklingen foregår dog ikke kun i Danmark, men i lige så stor grad i udlandet. Dette projekt har fokuseret primært på udviklingen indenfor Lean Construction, med udgangspunkt i byggeprocessen. Internationalt pågår der især i England en rivende udvikling indenfor både anvendelse af Lean Construction principper, benchmarking og partnering, se eksempelvis http://www.m4i.org.uk/ og http://www.cbpp.org.uk/cbpp/. Der kan med fordel hentes inspiration i de internationale udviklingsinitiativer, da byggebranchens problemer sjældent er geografisk bestemt, men i høj grad et ud-tryk for den manglende forståelse for processens præmisser. Hermed menes, at det paradigmeskift, der i projektet er vurderet for nært forestående vil række ud over de danske grænser og at forandringsprocessen derfor vil udvikles i samarbejde med internationale aktører. Dette vurderes ikke umiddelbart at give konkurrence-mæssige problemer, da konkurrencen i modsætning til byggeprocessens proble-mer i større grad er geografisk bestemt. For at paradigmeskiftet i byggeriet skal have effekt er det endvidere vigtigt, at den udvikling udførelsesfasen i øjeblikket gennemgår også bredes til byggeprocessens øvrige faser. I den forbindelse vurderes det, at anvendelsen af spil også her kan være et nyttigt værktøj til formidling af en ny forståelse for hele byggeprocessen og dens relationer, både med hensyn til den proces, som projektet er en del af samt samarbejdsrelationerne mellem de enkelte aktører. På baggrund af de resultater, der allerede er opnået henholdsvis internationalt og i den danske byggebranche, vurderes, at det igangværende paradigmeskift med ti-den vil udgøre et solidt grundlag for en løbende effektivisering af byggeriet. En-kelte af aktørerne i den danske byggebranche har allerede taget bolden op og overvejer pt., hvordan den skal spilles videre til samarbejdsparter, leverandører mv. Et godt eksempel er MT Højgaards TrimByg koncept, som Prof. Glenn Bal-lard giver prædikatet [ByggeTeknik den 24. september 2001]:
”Et af verdens absolut bedste systemer til trimmet byggeproduktion.”
SIDE 161
Kildeliste
Indhold:
LITTERATUR ............................................................................................................... 162 UDVALGTE AVISARTIKLER ......................................................................................... 166 UDVALGT HJEMMESIDER ............................................................................................ 167
KILDELISTE
SIDE 162
Litteratur
[ATV, 1999] Akademiet for de Tekniske Videnskaber ”Byggeriet i det 21. århundrede - Industriel reorganisering af byggeprocessen” ATV, Januar 1999
[Ballard, 2000] Ballard, Glenn ”The Last Planner System of Production Control” Doktorafhandling, University of Birmingham, Maj 2000
[Bang, 2000] Bang, Henrik L. ”Bygherrens rolle og byggeriets udvikling” Erhvervsministeriet April 2000
[BBM, 2000] Byggepolitisk Task Force ”Byggeriets fremtid - fra tradition til innovation” By- og Boligministeriet & Erhvervsministeriet, December 2000
[Bejder, 2002] Bejder, Erik Oplæg til CID-konference ”Værdiskabelse og organisering i fremtidens industrialiserede byggeri” Arkitektskolen, Aarhus – Fredag den 12/4 - 2002
[Bertelsen, 1994] Bertelsen, Sven m.fl ”Byggelogistik II – materialestyring i byggeprocessen” Bygge- og boligstyrelsen, Januar 1994
[Bertelsen, 1997] Bertelsen, Sven “Bellahøj, Ballerup, Brøndby Strand – 25 år der industrialise-rede byggeriet” Statens Byggeforskningsinstitut, København, 1997
[Bertelsen, 2000] Bertelsen, Sven ”Byggeriets dilemma – syv essays” Niras, Januar 2000
[Bertelsen, 2002] Bertelsen, Sven ”Bridging the Gab – Towards an understanding of Lean Pro-ject Management” Endnu ikke offentliggjort artikel til den 10. konference i Inter-national Group for Lean Construction, 2002
[Bruzelius, 1989] Bruzelius, Lars H. & Skärvad, Per-Hugo “Intregrerad organisationslära” Studentlitteratur, Lund, 1989
KILDELISTE
SIDE 163
[Clausen, 1999] Clausen, Lennie ”Byggelogistik – Erfaringer fra seks forsøgsbyggerier, SBI-Rapport 316” Statens Byggeforskningsinstitut, 1999
[Clausen, 2001] Clausen, Lennie og Thomassen, Mikkel Andreas ”Byggevareleverandørens rolle i byggeriets udvikling” Erhvervsfremme Styrelsen, Februar 2001
[Duke, 1974] Duke, Richard “Gaming: The Future’s Language” New York, Halsted Press, 1974
[Duke, 1988] Duke, Richard ”Development for Role Playing Games for Production Man-agement” Materiale fra seminar, 1988
[EFS, 2000 (a)] Erhvervsfremme Styrelsen “Byggeomkostninger i Danmark” Erhverveministeriet december 2000
[EFS, 2000 (b)] Erhvervsfremme Styrelsen ”Produktivitet og indtjening i byggeriet” Erhvervsministeriet december 2000
[EFS, 2000 (c)] Erhvervsfremme Styrelsen ”International benchmarking af dansk erhvervsliv – en stati-stisk analyse af de danske ressourceområder” Erhvervsministeriet September 2000
[EFS, 2000 (d)] Erhvervsfremme Styrelsen ”Bygge/Bolig - en erhvervsanalyse” Erhvervsministeriet 2000
[Entr, 2001] Danske Entreprenører ”Konjunkturanalyse, juli 2001” Offentliggjort d. 26. juli 2001 http://www.danent.dk/
[Entr, 2002] Danske Entreprenører ”Konjunkturanalyse, januar 2002” Offentliggjort januar 2002 http://www.danent.dk/
[Olsson, 2000] Frieblick, Fredrik ”Supply Chain Management in the Construction Industry – Opportunity or utopia?” Licentiat, Lunds Universitet, 2000
KILDELISTE
SIDE 164
[Goldratt, 1997] Goldratt, E. ”Critical Chain” North River Press Publishing Corporation, 1997
[Hammarlund, 1989] Hammarlund, Y & Rydén, R, ”Effektivitetet i VVS-branschen, Arbetstidens utnytjande” Svenska Byggbranschens utvecklingsfond, 1989
[Haugbølle, 2002] Kim Haugbølle ”Byggesektorens organisering i Storbritannien, Frankrig og Japan“ By og Byg, 2002
[Jones, 1978]:
Jones & Twiss ”Forecasting Technologi for Planning Decisions” The Macmillan Press Ltd., 1978 (uddrag)
[Koskela, 1992]
Koskela, Lauri ”Application of the new production philosophy to construc-tion” Stanford University, CIFE Technical Report #72, 1992
[Koskela, 2000] Koskela, Lauri ”An exploration towards a production theory and its applica-tion to construction” VTT, ESPOO 2000
[Kotter, 1997] John P. Kotter ”I spidsen for forandringer” Industriens forlag, Maj 1997
[Kristensen & Nielsen, 2001 (a)]
Kristensen, Ebbe Lind & Nielsen, Anni Schmidt ”Casestudie – Tidsstudie af vægelementmontagen på NOVI Park 6, udført i samarbejde med Skanska A/S” AAU, November 2001
[Kristensen & Nielsen, 2001 (b)]
Kristensen, Ebbe Lind & Nielsen, Anni Schmidt ”Paper 1: Byggeriets Tilstand” AAU, November 2001
[Kristensen & Nielsen, 2001 (c)]
Kristensen, Ebbe Lind & Nielsen, Anni Schmidt ”Paper 2: Anvendelse af produktionskoncepter i danske for-søgsprojekter” AAU, November 2001
[Kristensen & Nielsen, 2002 (d)]
Kristensen, Ebbe Lind & Nielsen, Anni Schmidt ”Paper 3: Lean Construction” AAU, Februar 2002
KILDELISTE
SIDE 165
[Kristensen, Nielsen & Ras-mussen, 2002]
Kristensen, Ebbe Lind, Nielsen, Anni Schmidt & Rasmussen, Fie ”Report on study trip to USA, March 2002” Teknologisk Institut & AAU, Marts 2002
[Lane, 2000] Lane, Robert & Woodman, Graham “Wicked problems, Righteous solutions – Back to the future on large complex projects” Proceedings 8th Annual Meeting of the International Group for Lean Construction, August 17-19 2000, Brighton, UK
[Liliegreen, 2002] Liliegreen, Curt ”Værdi og produktivitet i byggeriet” Artikel i Arkitekten 07-2002, s. 14-15
[Mikkelsen, 1998] Mikkelsen, Hans & Riis, Jens O. ”Grundbog i projektledelse” PROMET, Holte, 5. udgave 1998
[Nielsen, 2000] Nielsen, T "Produktivitetsfremmelse af byggesektoren" Ikke publiceret diplomafgangsprojekt Aalborg Universitet, Januar 2000
[Shingo, 1988] Shingo, Shigeo “Non-stock production” Productivity Press, Chambridge, MA, 1988
[Temagruppe 4, 2000 (a)] Temagruppe 4 – Projekt Hus ”Industrielle processer, byggeri som en produktion” September 2000
[Temagruppe 4, 2000 (b)] Temagruppe 4 – Projekt Hus ”Logistik på byggepladsen - Teori og metode” September 2000
[Walløe, 2001 (a)] Walløe, Pernille m.fl. ”Logistik i byggeprocessen” Erhvervsfremme Styrelsen, København, November 2001
[Walløe, 2001 (b)] Walløe, Pernille m.fl. ”Oplæg til workshop: Logistik på byggepladsen” Teknologisk Institut, København, Februar 2001
[Womack, 1990] Womack, James P., Jones, Daniel T. & Daniel, R. “The machine that changed the world” Rawson, New York, 1990
KILDELISTE
SIDE 166
Udvalgte avisartikler [Berlingske Tidende den 16. marts 2002]
Berlingske Tidende forside og indland side 2 ”At lege er at lære”
Den 16. marts 2002
[ByggeTeknik den 24. septem-ber 2001]
ByggeTeknik forside og side 10 ”Professor giver MT Højgaard topkarakter for byggestyring”
Den 24. september 2001
[Børsen den 5. november 2001] Børsen side 14-15 ”Hver fjerde håndværksmester er truet”
Den 5. november 2001
[Børsen den 6. juni 2001] Artiklen er fra Børsens ejendomstillæg den 6. juni, 2001, skre-vet af Ebbe Munch-Andersen
[Børsen den 10. april 2002] Børsen side 16 ”Bendtsen langer ud efter byggesektor” Den 10. april 2002
[Erhvervsbladet den 2. januar 2002]
Erhvervsbladet ”Byggeriet taber tempo” Den 2. januar 2002
[Ingeniøren den 5. februar 1999]
Ingeniøren ”Mistillid hindrer effektivisering” Den 5. februar 1999
[Ingeniøren den 22. marts 2002]
Ingeniøren side 7 ”Skarp kritik af dansk byggeforskning” Den 22. marts 2002
[Ingeniøren den 19. april 2002] Ingeniøren forside og side 8-9 ”Alvorlige skader på danske tegltage” Den 19. april 2002
[JP den 18. januar 1999] Jyllandsposten ”Milliarder at spare i byggeriet” Den 18. januar 1999
[JP den 17. juni 1999] Jyllandsposten ”Spildtid i byggeiret koster 40 mia. årligt” Den 17. juni 1999
KILDELISTE
SIDE 167
[Licitationen den 3. juni 2002]. Licitationen forside og 2, kommentar 4. ” Byggeriets Evaluerings Center tager bolden op” Den 3. juni 2002
Udvalgte hjemmesider
Afgangsprojekt, AAU 99-00 “Bench-marking”
http://www.itorg.auc.dk/vsbyg/
Agile Construction initiative http://www.bath.ac.uk/management/agile/home.html
Concurrent Engineering in Construction (CIB T.G. 33)
http://cic.vtt.fi/cib_tg33/index.html
Construction Benchmarking Gateway http://www.kpizone.com/
Construction Best Practice Programme http://www.cbpp.org.uk/cbpp/.
Construction Education Journals http://www.constructioneducation.com/
Danmarks Statistik http://www.dst.dk
Entretreprenørforeningen http://www.danent.dk/
Erhvervs- og Økonomiministeriet (Er-hvervsfremme Styrelsen)
http://www.efs.dk
International Group for Lean Construc-tion
http://cic.vtt.fi/lean/
Lean Construction Institute http://www.leanconstruction.org/
Lean Enterprise Institute http://www.leanuk.org/
Movement For Innovation http://www.m4i.org.uk/
Projekt Hus http://www.projekt-hus.dk/
KILDELISTE
SIDE 168
