of 15/15
1 Dane do cytowań: Joanna M. Moczydłowska, Kompetencje zawodowe menedżerów personalnych w kontekście potrzeb współczesnych przedsiębiorstw, [w:] Przeobrażenia i wsparcie procesów zarządzania ludźmi , praca zbiorowa pod redakcją J.S. Kardasa, Wydawnictwo STUDIO EMKA, Warszawa 2012, s. 108 – 119. dr hab. Joanna M. Moczydłowska KOMPETENCJE ZAWODOWE MENEDŻERÓW PERSONALNYCH W KONTEKŚCIE POTRZEB WSPÓŁCZESNYCH PRZEDSIĘBIORSTW Wprowadzenie Wymogi współczesnego zarządzania dotyczące tworzenia i realizacji strategii personalnej wymagają określenia znaczenia służb personalnych w każdej organizacji. Zmiany w tym obszarze powinny polegać na przejściu od postrzegania tych służb jako grona specjalistów administrujących kadrami w stronę specjalistów – „liderów relacji z pracownikami” odpowiedzialnych za zarządzanie kompetencjami i wkładem pracy (poziom działań operacyjnych) oraz „agentów zmiany” kierujących zmianą i procesami transformacji (poziom strategiczny). Jest to możliwe tylko pod warunkiem powierzania spraw kadrowych osobom o najwyższym poziomie kompetencji zawodowych. I choć oczywiste jest, że zarządzanie pracownikami jest istotnym elementem pracy każdego menedżera (kierownika) w każdym pionie funkcjonalnym przedsiębiorstwa, to jednak szczególna rola przypada menedżerom (kierownikom) pionów kadrowych. To oni odpowiedzialni są za tworzenie, realizację i ewaluację efektywnej strategii zarządzania zasobami ludzkimi ściśle powiązanej ze strategią całej organizacji. Jest to możliwe tylko pod warunkiem posiadania przez „służby personalne”, zwłaszcza na poziomie menedżerskim, pożądanego poziomu kompetencji zawodowych. Obserwowana w ostatnich latach masowość edukacji na poziomie szkoły wyższej oraz duża popularność kierunków: zarządzanie i ekonomia 1 to czynniki, które powodują znaczący liczebny wzrost osób posiadających formalne kwalifikacje do realizacji zadań właściwych dla funkcji personalnej przedsiębiorstw i innych organizacji. Jednak kwalifikacje nie stanowią jeszcze o wysokiej jakości kapitału ludzkiego w danym sektorze rynku pracy. Autorka opiera się na założeniu, że kwalifikacje to tylko jeden z elementów budujących kompetencje zawodowe. Kompetencje i kwalifikacje to „stany 1 Według danych MNiSW w roku akademickim 2010/11 na kierunek zarządzanie kandydowało 37.743 studentów, co daje 1. pozycję na liście najpopularniejszych kierunków studiów w Polsce. Na kierunek ekonomia studia aplikowało 24.539 studentów – pozycja 6. w rankingu (źródło: www.nauka.gov.pl 2012-01-05).

KOMPETENCJE ZAWODOWE MENEDŻERÓW … · cennych kompetencji organizacji mogą być kompetencje zawodowe ich pracowników, w tym głównie kompetencje kadry kierowniczej. Kompetencje

  • View
    214

  • Download
    0

Embed Size (px)

Text of KOMPETENCJE ZAWODOWE MENEDŻERÓW … · cennych kompetencji organizacji mogą być kompetencje...

  • 1

    Dane do cytowa: Joanna M. Moczydowska, Kompetencje zawodowe menederw personalnych w kontekcie potrzeb wspczesnych przedsibiorstw, [w:] Przeobraenia i wsparcie procesw zarzdzania ludmi, praca zbiorowa pod redakcj J.S. Kardasa, Wydawnictwo STUDIO EMKA, Warszawa 2012, s. 108 119. dr hab. Joanna M. Moczydowska

    KOMPETENCJE ZAWODOWE MENEDERW PERSONALNYCH W KONTEKCIE POTRZEB

    WSPCZESNYCH PRZEDSIBIORSTW

    Wprowadzenie Wymogi wspczesnego zarzdzania dotyczce tworzenia i realizacji strategii personalnej wymagaj okrelenia znaczenia sub personalnych w kadej organizacji. Zmiany w tym obszarze powinny polega na przejciu od postrzegania tych sub jako grona specjalistw administrujcych kadrami w stron specjalistw liderw relacji z pracownikami odpowiedzialnych za zarzdzanie kompetencjami i wkadem pracy (poziom dziaa operacyjnych) oraz agentw zmiany kierujcych zmian i procesami transformacji (poziom strategiczny). Jest to moliwe tylko pod warunkiem powierzania spraw kadrowych osobom o najwyszym poziomie kompetencji zawodowych. I cho oczywiste jest, e zarzdzanie pracownikami jest istotnym elementem pracy kadego menedera (kierownika) w kadym pionie funkcjonalnym przedsibiorstwa, to jednak szczeglna rola przypada menederom (kierownikom) pionw kadrowych. To oni odpowiedzialni s za tworzenie, realizacj i ewaluacj efektywnej strategii zarzdzania zasobami ludzkimi cile powizanej ze strategi caej organizacji. Jest to moliwe tylko pod warunkiem posiadania przez suby personalne, zwaszcza na poziomie menederskim, podanego poziomu kompetencji zawodowych. Obserwowana w ostatnich latach masowo edukacji na poziomie szkoy wyszej oraz dua popularno kierunkw: zarzdzanie i ekonomia

    1

    to czynniki, ktre powoduj znaczcy liczebny wzrost osb posiadajcych formalne kwalifikacje do realizacji zada waciwych dla funkcji personalnej przedsibiorstw i innych organizacji. Jednak kwalifikacje nie stanowi jeszcze o wysokiej jakoci kapitau ludzkiego w danym sektorze rynku pracy. Autorka opiera si na zaoeniu, e kwalifikacje to tylko jeden z elementw budujcych kompetencje zawodowe. Kompetencje i kwalifikacje to stany

    1 Wedug danych MNiSW w roku akademickim 2010/11 na kierunek zarzdzanie kandydowao

    37.743 studentw, co daje 1. pozycj na licie najpopularniejszych kierunkw studiw w Polsce. Na kierunek ekonomia studia aplikowao 24.539 studentw pozycja 6. w rankingu (rdo: www.nauka.gov.pl 2012-01-05).

    http://www.nauka.gov.pl/
  • 2

    dopeniajce si i umoliwiajce dochodzenie do mistrzostwa zawodowego

    2. Dlatego szczegln rol zwraca si na szersze podejcie do

    osobowych uwarunkowa efektywnoci zawodowej. Tworz je nie tylko uzdolnienia, wiedza, praktyczne umiejtnoci, ale take predyspozycje osobowociowe i inne cechy psychofizyczne. Autorka jest wiadoma faktu, e w naukach o zarzdzaniu coraz bardziej akcentuje si oddzielenie menederw od innych grup penicych role zarzdzajcych

    3. Jednak wobec zamiennego stosowania tych poj

    przez praktykw, w niniejszym rozdziale pojcia: meneder, dyrektor, kierownik take stosuje si zamiennie. Podobnie z powodw utylitarnych zamiennie stosuje si tu pojcia: zarzdzanie zasobami ludzkimi, zarzdzanie potencjaem ludzkim, zarzdzanie kadrami, zarzdzanie kapitaem ludzki, cho i w tym wypadku w literaturze przedmiotu trwa ywa dyskusja nad ich znaczeniem i zakresem. Przyczynek empiryczny artykuu zawiera wyniki bada ankietowych przeprowadzonych wrd przedsibiorcw z wojewdztw: podlaskiego i warmisko-mazurskiego. Respondenci ocenili, w jakim stopniu konkretne obszary wiedzy, praktyczne umiejtnoci zawodowe oraz predyspozycje osobowociowe s niezbdne u profesjonalnego, kompetentnego menedera personalnego. W dobie daleko idcej reformy szkolnictwa wyszego zgromadzony materia empiryczny moe stanowi utylitarne rdo informacji dla osb odpowiedzialnych za proces ksztacenia i doskonalenia zawodowego menederw personalnych. Szkolnictwo wysze musi uwzgldnia w swoich dziaaniach rzeczywiste potrzeby rynku pracy, a to wymaga cigego monitorowania potrzeb potencjalnych pracodawcw. Rozdzia ten zawiera tak wanie propozycj skonfrontowania planw ksztacenia z opiniami przedsibiorcw przyszych pracodawcw absolwentw szk wyszych. Koncepcja kompetencji zawodowych Rodowd teoretyczny koncepcji kompetencji zawodowych jest dugi i zoony. Wobec licznych publikacji powiconych temu zagadnieniu

    4 autorka

    ogranicza si do syntetycznej prezentacji gwnych wtkw rozwoju tej teorii, by skupi uwag na profilu podanych kompetencji zawodowych osb odpowiedzialnych za zarzdzanie zasobami ludzkimi w organizacjach.

    2 Por. U. Jdruszka, Kwalifikacje zawodowe. Pogldy teoretyczne a rzeczywisto, Instytut

    Pracy i Spraw Socjalnych, Warszawa 2006, s. 66.

    3 Por. U. Ornarowicz, Meneder XXI wieku. Definicja, identyfikacja, edukacja, Oficyna

    Wydawnicza SGH, Warszawa 2008. 4 Por. R.E. Boyatzis, Competencies in The 21st Century, Journal of Management

    Development, No 1/2008; J.M. Moczydowska, Zarzdzanie kompetencjami zawodowymi a motywowanie pracownikw, Wydawnictwo Difin, Warszawa 2008.

  • 3

    Pocztki zainteresowania problematyk kompetencji zawodowych i zarzdzania tym zasobem sigaj czasw staroytnych, jednak wspczesne nauki o zarzdzaniu rozwj koncepcji kompetencji cz z jednej strony z rozwojem behawioralnej szkoy zarzdzania, z drugiej za z rozwojem podejcia zasobowego do zarzdzania strategicznego. Zgodnie z koncepcj zasobow organizacje rni si w sposb fundamentalny w aspekcie posiadanych zasobw, ktrych wykorzystanie wpywa na efektywno ich funkcjonowania

    5. Jeeli niektre zasoby i umiejtnoci

    pozwalaj na wykorzystanie szans oraz neutralizowanie zagroe, jeli s dostpne niewielkiej liczbie podmiotw, s trudne do naladowania i kopiowania, to wanie one stanowi atuty, ktre naley wzmacnia i wok nich budowa strategi dziaania. rdem takich unikatowych, rzadkich, cennych kompetencji organizacji mog by kompetencje zawodowe ich pracownikw, w tym gwnie kompetencje kadry kierowniczej. Kompetencje przez lata byy (i w wielu sytuacjach nadal s) utosamiane z formalnym prawem danej osoby do podejmowania decyzji, zajmowania stanowiska w jakiej sprawie w imieniu organizacji. Jako, skuteczno, efektywno pracy zawodowej rozpatrywano raczej w kontekcie kwalifikacji. Kwalifikacje okrelano gwnie na podstawie formalnego wyksztacenia, posiadanej wiedzy i umiejtnoci. Aktualnie zakres znaczeniowy kwalifikacji i kompetencji uleg rozszerzeniu, a rnice midzy nimi stay si mniej ostre. Nie brakuje zwolennikw tezy, e termin kwalifikacje ma zakres znacznie wszy i odnosi si przede wszystkim do wynikw wyksztacenia, a zastpowanie terminu kwalifikacje terminem kompetencje ma stanowi odzwierciedlenie znaczcych zmian zachodzcych na rynku pracy polegajcych na tym, e w procesie wiadczenia pracy rutynowe prace fizyczne ustpuj miejsca czynnociom zdecydowanie bardziej intelektualnym. Przeobraenia, o ktrych mowa nie zmieniaj jednak faktu, e dyplom ukoczenia nauki szkolnej nadajcy kwalifikacje formalne wci stanowi podstawowe uprawnienie do podjcia pracy w wikszoci zawodw i na wikszoci stanowisk pracy

    6.

    Przyjmuje si, e kompetencje zawodowe to wszelkie cechy pracownikw, ktre wykorzystywane i rozwijane w procesie pracy su osiganiu celw organizacji oraz spjnych z nimi osobistych celw pracownikw. Ich aktywacja w postaci konkretnych, obserwowalnych, podanych dziaa pracownika uzaleniona jest jednak od czynnikw zewntrznych: od uprawnie nadanych mu przez organizacj oraz warunkw pracy, ze szczeglnym wyeksponowaniem roli systemu motywacyjnego i powizanej z nim kultury organizacyjnej. Jak prognozowa P.F. Drucker

    7, wydajno pracy specjalistw staje si

    najwaniejszym wyzwaniem procesu kierowania ludmi porwnywalnym do

    5 R. M. Grant, Contemporary Strategic Analysis, Blackwell, Oxford 2002, s. 139.

    6 J. Orczyk, Wok poj kwalifikacji i kompetencji, Zarzdzanie Zasobami Ludzkimi, nr 2009/

    3-4, s. 23-26. 7 P.F. Drucker, Zarzdzanie w XXI wieku, Wydawnictwo MUZA S.A., Warszawa 2000, s. 22.

  • 4

    opisywanej przez F.W Taylora wydajnoci pracownikw fizycznych ponad sto lat temu. Nowoczesna organizacja ma by organizacj inteligentn, czyli tak, ktra przeciwdziaa stagnacji, tworzy klimat sprzyjajcy uczeniu si i kreowaniu innowacji, a take rozwijaniu przedsibiorczoci wewntrznej. Docenianie roli kompetencji zawodowych oraz zarzdzania kompetencjami doskonale wpisuje si w nurt tych zmian. Wymieniane jest jako jedna z nowoczesnych koncepcji epoki drugiej rewolucji menederskiej oznaczajcej przejcie od organizacji tradycyjnej, centralistycznej do nowych metod zarzdzania uwzgldniajcych wyzwania XXI wieku. Strategiczna rola kompetentnego zarzdzania zasobami ludzkimi Kada wspczesna organizacja buduje swoj teraniejszo i przyszo na ludziach. Kada jest te niepowtarzalna w aspekcie posiadanych zasobw i umiejtnoci, ktrymi dysponuje i ktre wyrniaj j na tle konkurencji. W erze masowej produkcji zagadnienia pracownicze pozostaway na marginesie zainteresowania przedsibiorstwa, a gwnym przedmiotem tych zainteresowa byli waciciele. Z czasem okazao si, e takie nastawienie nie przynosi oczekiwanych rezultatw i punkt cikoci w dziaaniach organizacji przesuwa si w stron interesw i oczekiwa klientw oraz partnerw biznesowych, co okrela si mianem ery masowego marketingu

    8. Wreszcie w erze postindustrialnej do rangi

    zagadnie kluczowych urasta problematyka spoeczna, w tym respektowanie potrzeb i praw pracownikw. Obecnie na pierwszy plan wysuwaj si zagadnienia i przedsiwzicia nastawione na rozwj kapitau ludzkiego. Ide Bd odpowiedzialny za to, co sprzedajesz i w jakim rodowisku dziaasz zastpuje, a przynajmniej uzupenia postulat Bd odpowiedzialny za tego, kogo zatrudniasz

    9. Std nie budzi dzi wikszych wtpliwoci teza, e bez

    wzgldu na wielko organizacji, jej struktur i inne atrybuty, to pracownicy stanowi jej najcenniejszy, strategiczny kapita: kapita kwalifikacji, wiedzy, umiejtnoci, dowiadczenia, osobowoci, wartoci. Kapita ludzki traktowany jest jako najwaniejsza cz kapitau intelektualnego, ktry, wspdziaajc z kapitaem strukturalnym (kapitaem procesw), jest we wspczesnej gospodarce opartej na wiedzy podstawowym rde przewagi konkurencyjnej i wartoci kadej organizacji. Dlatego zarzdzanie ludmi to jeden z najwaniejszych elementw zarzdzania. Najwaniejszych i prawdopodobnie najtrudniejszych, bo ludzie, jak adne inne aktywa organizacji, s trudni do poznania, zmienni, czsto nieracjonalni i

    8 Por. J. Lichtarski (red.), Podstawy nauki o przedsibiorstwie, Wydawnictwo Akademii

    Ekonomicznej we Wrocawiu, Wrocaw 2007, s. 92-93. 9 M. Krl, A. Winnicka-Wejs, Spoecznie odpowiedzialne inwestowanie w kapita ludzki, Prace i

    Materiay Wydziau Zarzdzania Uniwersytetu Gdaskiego, nr 2009/3/2, s. 223-236.

  • 5

    nieprzewidywalni, a przy tym obdarzeni podmiotowoci i godnoci osoby ludzkiej. Nie jest moliwe opracowanie i wdroenie dobrej strategii rozwoju organizacji bez odpowiedniej liczny kompetentnych i zmotywowanych pracownikw, w tym menederw. wiadomo tego faktu staje si coraz bardziej powszechna, co potwierdzaj wyniki rnorodnych bada. Na przykad badania prowadzone w roku 2009 w wojewdztwie podlaskim nad znaczeniem rnego rodzaju zasobw strategicznych wykazay, e a 88,3% pracodawcw okrela zasoby ludzkie jako kluczowe lub bardzo wane, a 11,7% jako istotne. aden z badanych przedsibiorcw nie oceni zasobw ludzkich jako mao istotnych w strategii rozwoju swojej organizacji

    10.

    Rysunek 1. Model strategii personalnej misja, wizja, cechy i wartoci

    rdo: opracowanie wasne na podstawie: J.M. Moczydowska, Zarzdzanie kompetencjami jako element strategii personalnej przedsibiorstwa, [ w:] J. Komorowski, J.M. Moczydowska (red.) Innowacyjne metody i techniki zarzdzania w przedsibiorstwie, Wydawnictwo Wyszej

    Szkoy Finansw i Zarzdzania, Biaystok 2009, s. 75-86.

    Ludzie, ktrzy s zwizani z organizacj i identyfikuj si z jej misj, potrafi wsppracowa, przejawiaj postaw kreatywnoci i posiadaj

    10

    Por. J. Szabowski (red.), Zmiany w strategiach zarzdzania organizacjami, Wydawnictwo Wyszej Szkoy Finansw i Zarzdzania, Biaystok 2009, s. 288-297.

    CEL STRATEGICZNY

    Wspomaganie realizacji strategii organizacji

    WIZJA SYSTEMU ZARZDZANIA POTENCJAEM LUDZKIM

    MISJA SYSTEMU ZARZDZANIA

    POTENCJAEM LUDZKIM

    WARTOCI: fachowo, dzielenie si wiedz, orientacja na cige uczenie si, efektywno w dziaaniu, otwarto w myleniu, racjonalne mylenie o kosztach, praca zespoowa, satysfakcja z dobrze wykonanej pracy, troska o bezpieczestwo, poszanowanie praw jednostki.

    CECHY strategii ZZL

    systemowe ujcie zarzdzania potencjaem ludzkim, powizanie strategii zarzdzania potencjaem ludzkim ze strategi firmy, wdroenie nowoczesnych metod i technik zarzdzania, interdyscyplinarne rozwizywanie problemw polityki personalnej, wykorzystanie systemu informatycznego.

  • 6

    odpowiednie kompetencje stanowi si napdow jej rozwoju. Strategie rozwoju nowoczesnych organizacji tych, ktre aspiruj do miana organizacji inteligentnych, dziaajcych wedug zasad gospodarki opartej na wiedzy musz uwzgldnia szereg dziaa bardzo cile zwizanych z kapitaem ludzkim i z zarzdzaniem tym kapitaem. Przede wszystkim strategia musi uwzgldnia pozyskiwanie, rozwijanie, wykorzystywanie i wdraanie wiedzy zwizanej z wprowadzaniem innowacji. Innowacje wymagaj ponoszenia przez organizacje nakadw na badania i rozwj. Drugi kierunek dziaa w gospodarce opartej na wiedzy to przewartociowanie postrzegania zasobw ludzkich. Zasoby ludzkie musz by traktowane w kategoriach zasobu kluczowego, zdolnego do inteligentnego, szybkiego, elastycznego reagowania o charakterze innowacyjnym. Opracowanie i realizacja strategii organizacji wymaga opracowania strategii zarzdzania kapitaem ludzkim uwzgldniajcej rozwijanie kompetencji zawodowych pracownikw oraz motywowania do rozwoju i przejawiania zachowa sprzyjajcych innowacyjnoci. Realizacja strategii zarzdzania ludmi musi jednoczenie opiera si na rachunku ekonomicznym, czyli uwzgldnia konieczno oceny rentownoci inwestowania w kapita ludzki. Korzyci, ktrych oczekuj menederowie na skutek realizacji strategii ZZL s zrnicowane i wynikaj z indywidualnej, specyficznej sytuacji kadej organizacji. Mona jednak wyrni taki, ktre zdaj si mie charakter uniwersalny. S to przede wszystkim: ujednolicenie procedur kadrowych, usprawnienie prac sub kadrowych i procesu zarzdzania ludmi przez menederw liniowych, moliwo planowania kierunkw rozwoju potencjau kompetencyjnego pracownikw, wykorzystanie technologii informatycznej i wsparcie procesu decyzyjnego przez zwikszenie dostpu do informacji zarzdczej, usprawnienie przeprowadzanie procesw zmian i podniesienie jakoci komunikacji. Nie bdzie naduyciem stwierdzenie, e kompetencje menederskie s najwaniejsze wrd wszystkich zasobw kadej organizacji. Jako zarzdzania organizacj stanowi bowiem wypadkow kompetencji kadry zarzdzajcej i motywacji menederw do wykorzystania kompetencji w praktyce. Bez profesjonalizmu menederw nie jest moliwe tworzenie zasobw kompetencyjnych organizacji, diagnozowanie tych zasobw, przeksztacanie ich w rdo efektywnego dziaania. Naley tu rwnie wyeksponowa zwizek midzy kompetencjami kadry kierowniczej i kompetencjami zawodowymi innych pracownikw. Umiejtnoci menederw, zwaszcza w obszarze profesjonalnego wykorzystania narzdzi zarzdzania zasobami ludzkimi, warunkuj dostp do niezbdnych kompetencji poszczeglnych pracownikw. To osoby zarzdzajce podejmujc decyzje kadrowe odpowiadaj za jako zasobw kompetencyjnych wnoszonych do organizacji przez jej pracownikw. To menederowie, przez ksztatowanie i wdraanie systemw motywacyjnych, odpowiedzialni s za przeksztacanie kompetencji pracownikw w podane,

  • 7

    wymierne rezultaty ich pracy. miao zatem mona przyj, i osiganie celw zarzdzania ludmi, czy szerzej osiganie celw zarzdzania jest niemoliwe bez wysokiego poziomu kompetencji menederskich osb penicych funkcje kierownicze. I zapewne z tego powodu na gruncie nauk o zarzdzaniu pojawiaj si wci nowe i wci wiksze wymagania dotyczce kompetencji zawodowych kadry kierowniczej. Nawet jeli nie uywa si wprost pojcia kompetencje, do nich odnosi si cay szereg wskaza, oczekiwa, postulatw licznie wymienianych w publikacjach naukowych pod hasem nowoczesny meneder powinien. Profil kompetencji zawodowych menedera zarzdzajcego ludmi przyczynek empiryczny Realizacja trudnych, ambitnych celw zarzdzania potencjaem ludzkim zarysowanych w poprzedniej czci tego rozdzia wymaga bardzo krytycznego doboru osb odpowiedzialnych za polityk kadrow, zarwno na poziomie strategicznym jak i operacyjnym. Interesujce poznawczo, ale te wane z przyczyn utylitarnych jest poznanie, jakie s oczekiwania przedsibiorcw oraz najwyszej kadry menederskiej dotyczce kompetencji osb odpowiedzialnych za zarzdzanie zasobami ludzkimi. Jest to wiedza szczeglnie wana z perspektywy szk wyszych, ktre ksztacc swoich studentw powinny uwzgldnia realne potrzeby przedsibiorcw, potencjalnych pracodawcw ich absolwentw. Badania, ktrych wyniki zawiera ta publikacja przeprowadzono w roku 2011. Badana prba, mimo znacznego zrnicowania respondentw pod wzgldem wieku, pci, stau pracy, nie spenia wymogw reprezentatywnoci z uwagi na jej liczebno (45 osb) oraz ograniczenie terenu bada do dwch wojewdztw Polski pnocno-wschodniej (podlaskie i warmisko-mazurskie). Mimo to wyniki wydaj si wartociowe poznawczo i mog by wykorzystane do projektowania hipotez do dalszych szczegowych bada. Dominujc cz badanej prby stanowili waciciele i menederowie z przedsibiorstw rednich (31 osb). Do udziau w badaniach zaproszono rwnie przedstawicieli firm maych (10). Wprawdzie rzadko maj one rozwinity pion personalny, a sprawy kadrowe czsto czone s z ksigowymi i realizowane przez jedn osob, jednak przyjto, e celem kadej organizacji jest rozwj, zatem przedsibiorstwo, ktre w momencie badania jest ma firm moe w przyszoci take rozwija pion kadrowy i zatrudnia kierownikw dziaw personalnych. Due przedsibiorstwa maj zwykle najbardziej rozwinit i profesjonaln polityk kadrow, stanowi jednak znikomy odsetek przedsibiorstw dziaajcych na polskim rynku, std w badanej prbie ich reprezentanci take byli w mniejszoci (4 osoby). Punktem wyjcia do tworzenia profilu kompetencyjnego jest okrelenie obowizkw i zada pracownika na danym stanowisku pracy wraz z ich podziaem na kluczowe i uzupeniajce. Dodatkowo obowizki powizane z danym stanowiskiem czy rol organizacyjn mona dzieli na uniwersalne (te, ktre s typowe dla tego stanowiska pracy w kadej organizacji) oraz

  • 8

    specyficzne (zwizane ze specyfik konkretnej organizacji, jej indywidualnoci, osobowoci, kultur organizacyjn itp.). W odniesieniu do kadry kierowniczej odpowiedzialnej za funkcj personaln mona mwi o wyranej dominacji obowizkw uniwersalnych. W prezentowanych badaniach profil kompetencji menedera zarzdzajcego ludmi osadzono w trzech wymiarach: wiedza, umiejtnoci oraz predyspozycje psychiczne warunkujce postawy wobec pracy i wasnej roli zawodowej. Przyjto, e s one podstaw efektywnej, samodzielnej, wyrniajcej pracy na tym stanowisku bez wzgldu na specyfik organizacji. Tabela nr 1 zawiera odpowiedzi przedsibiorcw i przedstawicieli najwyszej kadry menederskiej na pytanie, jaka wiedza specjalistyczna, ich zdaniem, jest konieczna do profesjonalnego, efektywnego zarzdzania ludmi w organizacji? Odpowiedzi uszeregowano od najwyszej do najniszej redniej arytmetycznej. Tabela 1 Wiedza jako element kompetencji zawodowych menederw personalnych

    Obszary wiedzy LICZBA WSKAZA (N=45) rednia arytme- tyczna

    Mediana

    1 2 3 4 5

    Prawo pracy - - - 2 43 4,96 5

    Nowoczesne systemy oceniania pracy i pracownikw

    - - - 3 42 4,93 5

    Konstruowanie budetu wynagrodze, zarzdzanie wynagrodzeniami

    - - - 3 42 4,93 5

    Systemy motywowania

    - - - 3 42 4,93 5

    Bezpieczestwo i higiena pracy - - - 3 42 4,93 5

    Metody naboru i doboru pracownikw

    - - - 8 37 4,82 5

    Psychologia pracy - - 5 12 28 4,51 5

    Psychologia spoeczna - - 5 15 25 4,44 4

    Zarzdzanie konfliktem - - 11 21 13 4,04 4

    Zarzdzanie kompetencjami zawodowymi pracownikw

    - - 11 23 11 4,0 4

    Wartociowanie pracy, szeregowanie stanowisk

    - - 11 23 11 4,0 4

    Socjologia organizacji, grupowe mechanizmy spoeczne

    - 2 15 19 9 3,78 4

    Prawo administracyjne - 4 17 12 12 3,71 4

    Zarzdzanie wiedz - 1 17 21 6 3,71 4

  • 9

    Doradztwo personalne - 1 17 21 6 3,71 4

    Outplacement - 1 17 21 6 3,71 4

    Uwarunkowania i przejawy przywdztwa

    - 4 17 12 12 3,71 4

    Teorie motywacji i motywowania

    - 1 17 21 6 3,71 4

    Zarzdzanie talentami - 1 19 19 6 3,67 4

    Zarzdzanie strategiczne - 16 4 9 16 3,56 4

    Polski i europejski rynek pracy - 6 19 14 6 3,44 3

    Public relations - 14 15 15 1 2,71 3

    Inny obszar wiedzy (jaki?) dodano Metody radzenia sobie ze stresem. ze stresem

    - - - - 1 5 5

    ZASTOSOWANA SKALA: 1 wiedza nieistotna, 2 - mao wana, 3 - rednio wana, 4 wana, 5 niezbdna

    rdo: opracowanie wasne.

    W znaczeniu oglnym wiedza jest systemem kategorii i wymiarw pojciowych oraz operacji i regu (procedur) reprezentujcych w umyle czowieka (w tzw. sieciach pamici) rozmaito stanw i procesw wiata przyrodniczego, technicznego i spoeczno-kulturowego

    11. Wiedza jest

    mieszank dowiadczenia, wartoci, kontekstowej informacji i eksperckiego wgldu w dane zagadnienie, ktra stanowi ramy dla oceny i legalizowania nowych dowiadcze i informacji. W organizacjach wystpuje nie tylko w dokumentach i depozytoriach, ale te jest zakorzeniona w rutynie organizacyjnej, procesach, praktykach i normach tam wystpujcych

    12.

    Miejsce wiedzy wrd innych, powizanych z ni, czci skadowych kompetencji pracownika zakada, e jest to zarwno wiedza deklaratywna (faktograficzna) majca walor uniwersalny, wiedza oczywista, jak i wiedza funkcjonalna (inaczej okrelana jako proceduralna). Ta ostatnia pozwala wiedzie, jak co zrobi w sposb praktyczny, operacyjny, bez koniecznoci zastanawiania si. Mona powiedzie, e to ten typ wiedzy, ktry pozwala na wykonywanie rnych czynnoci w sposb zautomatyzowany, niemal poza udziaem wiadomoci. Wiedza ma ogromne znaczenie w ocenie

    11

    Por. Cz. Nosal, Psychologia decyzji kadrowych, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoy Biznesu, Krakw 1997. 12

    T.H. Davenport, L. Prusak, Working Knowledge: How Organizations Manage What They Know, Harvard Business Scholl Press, Boston 1998, s. 5.

  • 10

    kompetencji zawodowych wszystkich grup pracownikw, cho niewtpliwie im bardziej praca ma charakter umysowy, tym bardziej rola wiedzy wzrasta. O ile robotnicy powinni wykorzystywa wiedz przede wszystkim w wymiarze know-how (wiedzie, jak?), o tyle pracownicy umysowi powinni jeszcze stawia pytanie know-what?, czyli wykorzystywa wiedz do samodzielnego okrelania swoich zada. Dane zawarte w tabeli nr 1 pozwalaj na wniosek, e wiedza osoby odpowiedzialnej za zarzdzanie zasobami ludzkimi musi mie charakter interdyscyplinarny. Obszary wiedzy, w ocenie ktrych mediana wynosi 5 (wiedza niezbdna) a rednia ksztatuje si na poziomie wyszym ni 4,5 to nie tylko bloki tematyczne cile zwizane z zarzdzaniem, ale rwnie prawo i psychologia. Wiedza stanowi cenny kapita pracownika oraz istotn cz skadow jego kompetencji, jednak tylko wwczas, gdy stanowi baz do ksztatowania konkretnych praktycznych umiejtnoci. Badani przedsibiorcy i menederowie zostali poproszeni o ocen, jaki jest stopie wanoci poszczeglnych umiejtnoci na stanowisku menedera personalnego (por. tabela nr 2). Tabela 2. Umiejtnoci jako element kompetencji zawodowych menederw personalnych

    Umiejtnoci LICZBA WSKAZA (N=45) rednia arytmety

    czna

    Medi

    ana

    1 2 3 4 5

    Wzbudzanie szacunku, budowanie osobistego autorytetu

    - - - 6 39 4,87 5

    Umiejtno planowania i organizowania pracy

    - - - 6 39 4,87 5

    Skuteczne komunikowanie si, prowadzenie rozmowy

    - - - 7 38 4,84 5

    Umiejtno szybkiego podejmowania trafnych decyzji

    - - - 7 38 4,84 5

    Szybkie uczenie si - - - 7 38 4,84 5

    Tworzenie i realizacja strategii personalnych

    - - 1 6 38 4,82 5

    Umiejtno konstruowania autorskich narzdzi wykorzystywanych w ZZL (kwestionariusze, testy, arkusze oceny, formularze kompetencyjne itp.)

    - - 1 6 38 4,82 5

    Efektywne negocjowanie i mediowanie

    - - 1 6 38 4,82 5

  • 11

    Umiejtno zarzdzania zmianami

    - - 2 6 37 4,78 5

    Umiejtno zarzdzania dokumentacj personaln pracownikw

    - - 2 6 37 4,78 5

    Umiejtno pozyskiwania informacji i zarzdzania informacj

    - - 2 6 37 4,78 5

    Umiejtno obsugi profesjonalnych informatycznych programw HR

    - - 3 5 37 4,76 5

    Umiejtno wystpie na szerszym forum, profesjonalne prezentacje z wykorzystaniem narzdzi multimedialnych

    - - 3 6 36 4,73 5

    Umiejtno posugiwania si jzykiem obcym

    - - 3 6 36 4,73 5

    Inna umiejtno (jaka?) ..

    - - - - - -

    ZASTOSOWANA SKALA: 1 wiedza nieistotna, 2 - mao wana, 3 - rednio wana, 4 wana, 5 niezbdna

    rdo: opracowanie wasne.

    Ocena umiejtnoci oczekiwanych przez przedsibiorcw u kadry kierowniczej zarzdzajcej potencjaem personalnym jest znaczco mniej zrnicowana w porwnaniu z ocen podanych obszarw wiedzy. Mediana wszystkich umiejtnoci ujtych w kwestionariuszu wynosi 5 (umiejtno niezbdna). Jednoczenie uwag zwraca fakt, e pi pierwszych umiejtnoci, ktrych wano uzyskaa najwysze rednie ocen to te, ktre maj charakter uniwersalny i dotycz w takim samym stopniu wszystkich stanowisk kierowniczych. Mona je opatrzy wspln nazw kompetencje kierownicze (menederskie). Dopiero w dalszej kolejnoci pojawiaj si umiejtnoci specyficzne, cile powizane z realizacj zada waciwych dla funkcji personalnej organizacji. Z danych przedstawionych w tabeli nr 3 wynika, e wachlarz cech osobowych uznanych przez pracodawcw za niezbdne u menedera personalnego jest bardzo szeroki. miao mona mwi o duych oczekiwaniach w tym obszarze. Kierownik odpowiedzialny za zarzdzanie ludmi ma by przede wszystkim dojrzay emocjonalnie. Szeroka definicja

  • 12

    tego pojcia13

    zawiera w sobie take inne cechy takie jak odporno na negatywne oddziaywanie stresu i frustracji, asertywno, komunikatywno czy odpowiedzialno. S to predyspozycje uwarunkowane zarwno genetycznie jak i rodowiskowo, a ich ksztatowanie i rozwj ma miejsce przez cae ycie. Tabela 3. Predyspozycje osobowociowe jako element kompetencji zawodowych menederw personalnych

    Predyspozycje LICZBA WSKAZA (N=45) rednia arytmety

    czna

    Media

    na

    1 2 3 4 5

    Dojrzao emocjonalna - - - 6 39 4,87 5

    Odporno na stres i frustracj - - - 6 39 4,87 5

    atwo nawizywania kontaktw

    - - - 6 39 4,87 5

    Odpowiedzialno - - - 7 38 4,84 5

    Asertywno - - - 7 38 4,84 5

    Inteligencja (rozumiana jako zdolno do szybkiej adaptacji do wymaga rodowiska)

    - - 1 6 38 4,82 5

    Uczciwo - 1 6 38 4,82 5

    Samodzielno w myleniu i dziaaniu

    - - 2 6 37 4,78 5

    Otwarto na now wiedz - - 2 6 37 4,78 5

    Wraliwo na potrzeby innych ludzi

    - 2 15 19 9 3,78 4

    Empatia - 2 15 19 9 3,78 4

    Inna cecha (jaka?)

    - - - - - - -

    ZASTOSOWANA SKALA: 1 wiedza nieistotna, 2 - mao wana, 3 - rednio wana, 4 wana, 5 niezbdna

    rdo: opracowanie wasne.

    13

    H. Bieniok, Rola inteligencji emocjonalnej menedera w zarzdzaniu zasobami ludzkimi organizacji, [w:] M. Czerska, M. Gablota (red.) Przeomy w zarzdzaniu. Zarzdzanie zasobami ludzkimi, TNOiK, Toru 2011, s. 23.

  • 13

    Wyniki porednio wskazuj na donios rol procesu wychowawczego, ktry musi wystpowa zarwno w rodowisku rodzinnym jak i na wszystkich etapach edukacji, w tym take na poziomie szkolnictwa wyszego. Potwierdza si teza, e szkoy wysze, ktre skutecznie realizuj przemylany program wychowawczy ukierunkowany na rozwj osobowoci studentw wydatnie podnosz kompetentno swoich absolwentw i ich atrakcyjno na rynku pracy. Z drugiej strony niezbdna wydaje si tu pewna pokora i uznanie, e predyspozycje psychiczne osb dorosych, ktre trafiaj do szk wyszych s ju w znacznym stopniu uksztatowane, zatem trudne lub wrcz niemoliwe do zmiany. Podsumowanie W dobie gospodarki opartej na wiedzy proces zarzdzania wymaga uwzgldnienia szczeglnego znaczenia kapitau ludzkiego organizacji jako kluczowego czynnika przewagi konkurencyjnej i jej wartoci. Trwaj prby identyfikacji innowacyjnych metod analizowania i rozwijania tego kapitau w ramach polityki personalnej. Strategie personalne podporzdkowuje si strategiom biznesowym, tak by proces zarzdzania potencjaem ludzkim maksymalizowa osiganie celw strategicznych. Paradygmat przywdztwa w organizacji, istota menederyzmu podlegaj nieustannemu procesowi zmian. Poszukiwania jednego najlepszego stylu zarzdzania, optymalnego sposobu penienia rl kierowniczych generalnie koczyy si niepowodzeniem w konfrontacji z bogat, zoon praktyk organizacyjn. Jedna tylko tendencja okazuje si w miar stabilna: wci rosn oczekiwania pod adresem kompetencji zawodowych menederw, i to zarwno w podmiotach gospodarczych jak i w sektorze publicznym. Kompetencje stanowi atrybut podmiotu, ktry je posiada, a stopie i sposb ich uwidaczniania si w dziaaniu uzaleniony jest od szeregu zmiennych, midzy innymi od penionych rl organizacyjnych, kultury organizacyjnej, systemu motywowania. Rola kierownika jest przykadem roli organizacyjnej, ktra jest rwnoznaczna z wysokim poziomem odpowiedzialnoci zawodowej i jednoczenie ze znaczn ekspozycj spoeczn skazujc na nieustanny proces nieformalnej i sformalizowanej oceny przez podwadnych, przeoonych i klientw. Nowe wyzwania w zarzdzaniu organizacjami nakazuj zwrci szczegln uwag na rang kompetencji zawodowych kadry kierowniczej, ktre nie mog by utosamiane wycznie z wyksztaceniem formalnym czy dugoletnim staem pracy. Prezentowane wyniki bada pochodz z prby, ktra nie spenia wszystkich wymogw reprezentatywnoci, zatem uoglnianie rezultatw i formuowanie na ich podstawie mocnych, jednoznacznych wnioskw jest nieuprawnione. Mimo to, w ocenie autorki, zgromadzony materia empiryczny moe stanowi wartociowy punkt wyjcia do ksztatowania

  • 14

    nowoczesnych programw edukacji menederw zarwno na poziomie studiw I i II stopnia, jak i studiw podyplomowych. Zaproponowany profil kompetencji moe posuy nie tylko do tworzenia programw edukacyjnych czy szkoleniowych, ale take konkretnych narzdzi do diagnozy kompetencji (formularze kompetencyjne, skale kompetencyjne) moliwych do wykorzystania w procesie doboru pracownikw na stanowisko menedera personalnego, w budowaniu puli kadry rezerwowej czy systemie oceniania. Literatura:

    1. Bieniok, H., Rola inteligencji emocjonalnej menedera w zarzdzaniu zasobami ludzkimi organizacji, [w:] M. Czerska, M. Gablota (red.) Przeomy w zarzdzaniu. Zarzdzanie zasobami ludzkimi, Tonik, Toru 2011.

    2. Boyatzis R.E., Competencies in The 21st Century, Journal of Management Development, No 2008/1.

    3. Davenport T.H., Prusak L., Working Knowledge: How Organizations Manage What They Know, Harvard Business Scholl Press, Boston 1998.

    4. Drucker P.F., Zarzdzanie w XXI wieku, Wydawnictwo MUZA S.A., Warszawa 2000.

    5. Grant R.M., Contemporary Strategic Analysis, Blackwell, Oxford 2002.

    6. Jdruszka U., Kwalifikacje zawodowe. Pogldy teoretyczne a rzeczywisto, Instytut Pracy i Spraw Socjalnych, Warszawa 2006.

    7. Krl M., Winnicka-Wejs A., Spoecznie odpowiedzialne inwestowanie w kapita ludzki, Prace i Materiay Wydziau Zarzdzania Uniwersytetu Gdaskiego, nr 2009/ 3/2.

    8. Lichtarski J. (red.), Podstawy nauki o przedsibiorstwie, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej we Wrocawiu, Wrocaw 2007.

    9. Moczydowska J.M., Zarzdzanie kompetencjami zawodowymi a motywowanie pracownikw. Wydawnictwo Difin Warszawa 2008.

    10. Moczydowska, J.M., Zarzdzanie kompetencjami jako element strategii personalnej przedsibiorstwa, [w:] J. Komorowski, J. Moczydowska (red.) Innowacyjne metody i techniki zarzdzania w przedsibiorstwie, Wydawnictwo Wyszej Szkoy Finansw i Zarzdzania, Biaystok 2009.

    11. Nosal, Cz., Psychologia decyzji kadrowych, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoy Biznesu, Krakw 1997.

    12. Orczyk J., Wok poj kwalifikacji i kompetencji, Zarzdzanie Zasobami Ludzkimi, nr 2009/ 3-4.

    13. Ornarowicz U., 2008. Meneder XXI wieku. Definicja, identyfikacja, edukacja, Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa 2008.

  • 15

    14. Szabowski, J. (red.) Zmiany w strategiach zarzdzania organizacjami, Wydawnictwo Wyszej Szkoy Finansw i Zarzdzania, Biaystok 2009.