of 57/57
KOMPETENCJE SPOŁECZNE

Kompetencje społeczne

  • View
    0

  • Download
    0

Embed Size (px)

Text of Kompetencje społeczne

Kompetencje spoeczne1.2 Psychologiczne uwarunkowania kompetencji spoecznych………………………………….…..5
1.3 Trening kompetencji spoecznych……………………………………………………………………………..6
2. Przegld wybranych kompetencji spoecznych…………………………………………………………..9
Doradzanie innym………………………………………………………………………………………………………….9
Instruowanie innymi osobami………………………………………………………………………………………14
Przewodzenie innym osobom………………………………………………………………………………………16
Posiadanie kompetencji midzykulturowych………………………………………………………………..18
Przyjmowanie konstruktywnej krytyki………………………………………………………………………….33
Przekonywanie innych osób………………………………………………………………………………………...36
Bibliografia…………………………………………………………………………………………………………….…..55
w którym roi si od ludzi nieumiejcych pywa.
Tennessee Williams
oznaczajcego praktyczn umiejtno, przydatno, zdolno do
wykonywania czego, jakiej czynnoci. O kompetencjach mówimy, gdy
okrelamy zestaw umiejtnoci przydatnych w konkretnym dziaaniu.
Okrelony zestaw kompetencji bdzie wówczas okrela nasz przydatno do
wykonywanej pracy (Krajewska 2015). W Sowniku jzyka polskiego
znajdujemy informacj, e kompetencja bywa rozumiana dwojako; moe to
by „zakres uprawnie, penomocnictw, zakres dziaania jakiej instytucji
lub spraw podlegajcych okrelonemu organowi” albo te „ zakres czyjej
wiedzy, umiejtnoci lub odpowiedzialnoci”. W szerszym znaczeniu
kompetencje bd oznaczay zakres wiedzy, umiejtnoci i dowiadczenia
wykorzystywanych w yciu osobistym i zawodowym. Kompetencji uczymy si
przez dowiadczenie. Zdobyta wiedza dopiero w poczeniu z praktyk, staje
si wypracowan kompetencj.
interpersonalnymi, umiejtnociami komunikacyjnymi czy te
umiejtnociami relacyjnymi. Czsto uywa si terminu kompetencje
spoeczne w liczbie mnogiej, jako konkretne umiejtnoci interpersonalne,
warunkujce zdolno do radzenia sobie w sytuacjach spoecznych.
Wszystkie definicje kompetencji spoecznych wskazuj na to, e s one
specyficznymi, behawioralnymi elementami interakcji spoecznej. Wanymi
cechami umiejtnoci spoecznych jest ich intencjonalno, oraz posiadanie
wiedzy na temat tego, co, jak i kiedy naley zrobi, aby osign zamierzony
cel. Umiejtnoci spoeczne s oceniane przez pryzmat jednego bd kilku
3
kryteriów. Te kryteria determinuj to, czy osoba zachowujca si w okrelony
sposób w danej sytuacji zostanie oceniona, jako spoecznie kompetentna.
kryterium wiernoci i jasnoci przekazu, kompetencja spoeczna przejawia
si w precyzyjnoci i zrozumiaoci komunikowania wasnych intencji
i przekona.
w jakim interakcja spoeczna wie si z poziomem satysfakcji partnerów
interakcji.
kryterium skutecznoci uznaje za kompetencje spoeczn zakres, w jaki
jednostka realizuje zamierzone cele interpersonalne.
kryterium adekwatnoci i odpowiednioci zachowa do danego kontekstu
podkrela, e kompetencja spoeczna najdobitniej odzwierciedla si
w zakresie, w jaki dane zachowanie jest stosowne w danych warunkach.
(Spitzberg, Cupach 2002).
oceny kompetencji spoecznej jednostki. Najczciej czy si kryterium
skutecznoci z kryterium adekwatnoci - kompetencja spoeczna przejawia
si w realizowaniu zaoonych celów interpersonalnych w sposób stosowny
do kontekstu i satysfakcjonujcy dla partnerów interakcji. Umiejtnoci
spoeczne maj natur kontekstualn, to oznacza, e to, co uyteczne,
w jednym kontekcie nie musi by uyteczne w innym. Kontekst wyznacza
oczekiwania, co do stosownego zachowania w danej sytuacji, jednoczenie
sam kontekst jest do negocjacji przez partnerów interakcji spoecznej.
Kompetencje spoeczne to zoone zjawisko, które mona pogrupowa wedug
konkretnych umiejtnoci, do których moe nalee:
Umiejtno nazywania problemów i rozmawiania o nich, rozwizywania
konfliktów,
Komunikacja werbalna i niewerbalna,
Wspódziaanie i wspópraca
Utrzymywanie pozytywnych kontaktów z innymi ludmi, okazywanie im
uczu, gratyfikacja, tolerancja wobec innoci, gotowo do niesienia
pomocy
1.1 Znaczenie kompetencji spoecznych
J. Borkowski uwaa, e kompetencje spoeczne, „na co dzie i w skali
biografii rozstrzygaj, o jakoci naszego czowieczestwa” (Borkowski 2003).
aden czowiek nie dowiadczy w peni szczcia, jeeli nie opanuje
podstawowych kompetencji spoecznych. Wedug autora czowiek
kompetentny to kto, kto „chtnie spenia swoje powinnoci wobec innych
ludzi, potrafi czerpa wsparcie od innych, cieszy si zaufaniem i uznaniem
i odczuwa zadowolenie z siebie i ze wspóycia z innymi ludmi.”
(Borkowski,2003,s.110). Kompetencje spoeczne sprawiaj, e jednostki s
bardziej skuteczne w sytuacjach spoecznych, co oznacza e s zdolne do
wywierania podanego wpywu na innych. Wpyw ten moe odnosi si do
celów osobistych lub zawodowych.
uatwiaj poznanie innych osób,
rozszerzaj moliwoci zaspakajania potrzeb spoecznych,
uatwiaj udzielanie wsparcia spoecznego,
spoecznych (Borkowski 2003, s. 110).
5
Zdolnoci zwizane z ponadprzecitnym wykonaniem w pracy to przede
wszystkim umiejtnoci emocjonalno-spoeczne, w tym np. umiejtnoci
komunikacyjne i empatia, umiejtnoci negocjacji, pracy w zespole oraz
wywierania wpywu spoecznego itp. Wszystkie te kompetencje s uyteczne
w sytuacji rozmowy kwalifikacyjnej oraz skutecznoci w pracy.
Deficyt umiejtnoci spoecznych wie si z podejmowaniem ryzykownych
zachowa takich jak naogi, wandalizm, przestpczo, co
najprawdopodobniej wynika z zaangaowania si w bardziej patologiczne
zwizki interpersonalne, które przyczyniaj si do zaburzenia samooceny
oraz s wzorcem negatywnych zachowa spoecznych. Umiejtnoci
interpersonalne s niezbdne do tworzenia i utrzymywania
satysfakcjonujcych relacji interpersonalnych oraz wpywaj na dobre
samopoczucie. Umiejtnoci spoeczne s warunkiem skutecznego
korzystania ze wsparcia spoecznego, co wie si z umiejtnoci lepszego
radzenia sobie ze stresem. Wysokie umiejtnoci spoeczne wi si
z lepszym przystosowaniem do yciowych zmian oraz niszym wskanikiem
lku, izolacji i poczucia samotnoci.
1.2 Psychologiczne uwarunkowania kompetencji spoecznych
Badania wskazuj, e kompetencje spoeczne w duym stopniu wi si
z cechami osobowociowymi i ze zdolnociami intelektualnymi. Cechy
osobowoci wpywaj na to, jak jednostka zachowuje si w okrelonych
sytuacjach oraz w jakie sytuacje angauje si i jak je przeksztaca.
Kompetencje spoeczne wi si z cechami temperamentu, które warunkuj
wysokie zapotrzebowanie na stymulacj oraz efektywno jej przetwarzania
(wysoka aktywno i wawo, niska reaktywno emocjonalna) oraz
cechami osobowoci, które zwizane s z aktywnym stylem funkcjonowania
np. zadaniowy styl radzenia sobie, poczucie wasnej skutecznoci, niski
poziom lku spoecznego i niemiaoci.
Jednake skuteczno podejmowania pewnego rodzaju zada spoecznych
(a wic kompetencja spoeczna) moe w duym stopniu zalee od
poziomu inteligencji jednostki. Jeli chodzi o rozumienie inteligencji, jest ona
6
wymogów zadania, optymalne uczenie si lub wykorzystywanie
dowiadczenia i treningu oraz mylenie abstrakcyjne przy uyciu symboli
i poj. O wieloaspektowoci inteligencji mówi teoria siedmiu inteligencji H.
Gardnera, który patrzy na ludzi w szerszym kontekcie-, jako zbiór
inteligencji o rónym stopniu wanoci, zarówno dla posiadajcego je
czowieka, jak i dla spoeczestwa, w którym ten czowiek yje. W tej teorii
inteligencjami nazywa si:
si obrazami umysowymi,
ruchow,
zdolnoci intrapersonalne: wyksztacenie poczucia tosamoci, rozumienie
siebie, (Moczydowska 2008, s.86).
1.3 Trening kompetencji spoecznych
intensywnoci oraz efektywnoci treningu spoecznego. Matczak
podsumowuje „trening spoeczny, zarówno ten o charakterze naturalnym,
odbywany w sytuacjach ycia codziennego czy pracy zawodowej, jak i taki
który dokonuje si w toku specjalnych oddziaywa szkoleniowych, wpywa
na poziom kompetencji spoecznych” (Matczak, 2001, s. 32). Umiejtnoci
spoeczne mog wic by nabywane w toku treningu spoecznego,
naturalnego lub o charakterze „laboratoryjnym”. Efektywno tego treningu
zaley od poziomu zdolnoci intelektualnych jednostki. Natomiast
intensywno i rodzaj treningu spoecznego zaley od pewnych cech
osobowoci i temperamentu, które wpywaj na atwo i czsto
nawizywania kontaktu z innymi Przeprowadzone dotd badania pozwalaj
7
(odkodowywania regu spoecznych), stymulowanie umiejtnoci
empatycznych (empatia poznawcza), stymulowanie umiejtnoci
monitorowania wasnych zachowa ekspresyjnych i umiejtnoci
dopasowywania ich do kontekstu sytuacyjnego, regu spoecznych
i informacji o stanie emocjonalnym interlokutorów, stymulowanie
zainteresowania sytuacjami spoecznymi, relacjami interpersonalnymi,
wpywem interpersonalnym, jaki wywieramy na innych, redukowanie lku
spoecznego oraz lku przed dezaprobat spoeczn, wzmacnianie poczucia
wasnej skutecznoci w sytuacjach spoecznych, budowanie pozytywnej
samooceny, wzmacnianie aktywnej postawy w odniesieniu do radzenia sobie
ze stresem – otwarcie si na sytuacje spoeczne, na moliwo uczestniczenia
w nich, wpywania na nie lub ich modyfikowanie.
Dziki treningowi kompetencji spoecznych wzrasta samoocena uczestnika
pozwalajc motywowa go do swojego osobistego rozwoju. Nadaje on
kierunek aktywizacji spoeczne czowieka, poniewa udoskonala posiadane
ju umiejtnoci spoeczne i daje moliwo zmiany zych nawyków. Jednym
z jego zada jest umiejtne kierowanie swoimi emocjami oraz wytrwaego
denia do celu dajcego czowiekowi moliwo spenienia si, rozbudza
zdolno do empatii jak i prawidowego zachowania si w sytuacjach
spoecznych. Im wiksza samowiadomo, realne i adekwatne poczucie
wasnej wartoci, twórcze podejcie do problemów, inteligencja emocjonalna,
lepiej rozwinite kompetencje interpersonalne, tym wiksza szansa osigania
wyznaczanych sobie celów. Niejednokrotnie u osób niepenosprawnych
wystpuje niski sposób funkcjonowania w warunkach nowych.
Najczstsz metod nabywania umiejtnoci spoecznych jest po
prostu praktyka, praca, dziaania w okrelonych sytuacjach podczas
codziennych dowiadcze spoecznych, rodzinnych, zawodowych. W tego
typu naturalnym treningu spoecznym dominujc rol odgrywa uczenie
si metod prób i bdów oraz naladowanie spoecznie kompetentnych
modeli. Poniewa wiele osób pomimo wieloletniej praktyki w danych
8
niski, niezadowalajcy poziom umiejtnoci spoecznych, nie odkrywa
waciwych umiejtnoci lub nadal popenia wiele bdów, np. wykorzystuje
niewaciwe umiejtnoci, naley stwierdzi, e ta metoda budowania
skutecznoci interpersonalnej ma powane ograniczenia (Argyle, 1978;
1999).
rozwoju umiejtnoci interpersonalnych, jeli spenione s nastpujce
warunki (Argyle, 1978):
mao efektywnym treningiem umiejtnoci interpersonalnych, jeli jednostka
nie bdzie miaa dostpu do informacji zwrotnej na temat przebiegu
interakcji spoecznej i jej wyniku oraz, gdy nie bdzie analizowa tych
informacji w sposób systematyczny.
Wypróbowywanie nowych reakcji i zachowa: jeeli informacja zwrotna
mówi, e dane zachowanie okazao si nieskuteczne w realizacji danego celu,
jednostka powinna za pomoc prób i bdów lub modelowania spoecznego
odkry i wypróbowa bardziej skuteczn reakcj.
Refleksyjne podchodzenie do ju „obytych” sytuacji spoecznych:
w miar praktykowania danych umiejtnoci one automatyzuj si,
jednostka wykonuje je bardziej pynnie, „naturalnie”, jednoczenie staje si
bardziej oswojona z danymi sytuacjami, staj si one dla niej coraz
mniejszym wyzwaniem, a coraz bardziej rutyn, jej wykonanie jest mniej
podatne na rozpraszacze, ale i na informacj zwrotn, co moe blokowa
usprawnianie skutecznoci interpersonalnej w danych sytuacjach.
Udzia trenera: uczenie si moe by przyspieszone, gdy jednostce zapewni
si pomoc trenera, osoby, która bdzie regularnie, w sposób systematyczny
obserwowa jednostk podczas codziennych interakcji w okrelonych
sytuacjach spoecznych oraz zapewnia rzeteln informacj zwrotn
i instrukta. Zasadnicz zalet treningu podczas codziennych interakcji
spoecznych (na przykad w miejscu pracy) jest brak problemu
9
gdy te umiejtnoci s wanie wypracowywane w owych rzeczywistych
sytuacjach (Argyle, 1999, s. 133–141).
2. Przegld wybranych kompetencji spoecznych
Doradzanie innym
sprawie. Jest to rodzaj wspierania innych w rozwizywaniu rónorodnych
problemów, pomagania innym poprzez zmian ich sposobu mylenia,
postaw, sposobu podejmowania decyzji. Doradzanie moe pomaga innym
w wydobywaniu wasnego potencjau, mimo trudnych warunków
zewntrznych. Warto pamita, e rady, nie zawsze pomagaj.
Niejednokrotnie kusi nas, eby powiedzie innym, co my sami bymy zrobili,
bdc na ich miejscu. Musimy jednak pamita o tym, e to, co jest dobre
dla jednego, niekoniecznie pomaga drugiemu. Pozycja osoby przyjmujcej
rad nie jest korzystna, poniewa sugeruje, e udzielajcy racy jest kim
lepszym, a przyjmujcy jest na swój sposób winny. Co naley wzi pod
uwag dajc rady innym?:
-Czy rada jest potrzebna? Jeeli kto podj ju dziaanie, rzadko, kiedy
doceni rad udzielona po fakcie.
-Czy rada jest podana? Ludzie nie przepadaj za radami, o które nie
prosz. Najlepiej zapyta drug osob, czy chce wysucha, co mamy do
powiedzenia. Pamitaj, e niektórzy ludzie potrzebuj, by kto ich wysucha,
a nie rozwiza problem.
-Czy rada pojawia si we waciwej kolejnoci? Wiksze szanse na to, e rada
zostanie przyjta, ma suchajcy, który najpierw okae empati, potem za
pomoc parafrazowania i zadawania pyta dokadnie zrozumie sytuacj
mówicego.
-Czy rada pochodzi od profesjonalisty? Jak chcesz doradza innym musisz
mie wiedz, dowiadczenie i sukcesy. Jeeli nie masz fachowej wiedzy, lepiej
oferuj wsparcie i zach do skorzystania z porady profesjonalisty.
10
-Czy rada jest przekazana w sposób taktowny, nienaruszajcy dobrego
imienia? Nikt nie lubi, aby nim rzdzi i deprecjonowa go, nawet, jeli rada
jest naprawd dobra. Udzielajc rad pamitaj, e wiadomoci maj tre
i aspekt relacyjny, czasem zawieraj niewypowiedzian wiadomo relacyjn,
która moe powstrzyma przed wysuchaniem rady (Adler, Rosenfeld,
Proctor, 2005, s. 236, 237).
Powysze informacje potwierdzaj wane reguy rzdzce udzielaniem porad.
Ludzie najchtniej zastosuj si do takiej porady, jakiej sami oczekiwali,
zwaszcza, gdy pochodzi ona z wiarygodnego i przyjaznego róda. Udzielajc
sugestii, lepiej formuowa j, jako szczer, osobist wiadomo ni
autorytatywne zalecenie.
Pracowanie w zespole to umiejtno wspódziaania i wspópracy w zespole,
na któr skadaj si zachowania i dziaania zmierzajce do wspólnych
celów. Czonkowie zespou mog mie róne zadania, róne umiejtnoci,
dowiadczenia. Praca w zespole obejmuje wzajemne dzielenie si zadaniami,
motywowanie si oraz uczenie si od siebie. Jest to wspólne denie do
celów, których samodzielne osignicie wydaje si niemoliwe. Pracowanie
w zespole to take umiejtno wchodzenia w relacje z innymi osobami
z zespou, wedug obowizujcych zasad w zespole. Umiejtno pracowania
w zespole obejmuje odpowiedni komunikacj, zgodnie z przyjtymi rolami
w zespole. Od interakcji pomidzy czonkami zespou zale wydajno
zespou i osignicie wspólnego celu. Kady w zgodzie ze swoimi
indywidualnymi cechami przyjmuje okrelon rol w zespole. Typy
osobowoci kadego z czonków zespou tworz warunki wspópracy
(Krajewska 2015, s. 72).
Zespó w tym ujciu oznacza pewn liczb osób, które czy wspólny cel
i zadania do wykonania. Charakteryzuje si zoonoci zada. Kady
z czonków zespoy wnosi do pracy zespou wasne pomysy, wiedz,
umiejtnoci, dowiadczenie i ponosi odpowiedzialno za efekt. Ludzie
nawzajem si motywuj, inspiruj, dziel zadaniami, ich kompetencje si
uzupeniaj. Zespó posiada swoj specyfik, cile zwizan z celem, która
11
wyrónia go z otoczenia. Obowizuj okrelone zasady dziaania i zachowania
wspólnie ustalone przez wszystkich czonków. Zespó rozwija si wedug
okrelonych procesów w okrelonym czasie, a dugo czasu funkcjonowania
zespou warunkowana jest nastawieniem na osignicie wspólnego celu
(Krajewska 2015, s. 72). Wspódziaanie w zespole to bycie razem,
zaangaowanie, ale take pozytywny charakter relacji midzy partnerami
w pracy, tj, jako wspóprac, a nie jako konflikt interesów, co wymaga
odpowiednich zachowa:
koleanka, kolega - wspópracownikiem, a nie konkurentem czy rywalem
(Juchnowicz, 2012, s. 59).
Sprawd, czy akceptujesz zasady,
Zaproponuj list zada, które wykonasz najlepiej,
Wzmocnij wasn motywacj do osignicia celu,
Przemyl, jak bdziesz inspirowa innych.
Warunki wspópracy w zespole:
zbiene zainteresowania i oczekiwania, kady wykazuje podobny poziom
zaangaowania, zbliony nakad pracy i czas realizowania zadania).
Jasne role i relacje (Zainteresowanie kadego partnersk wspóprac,
ustalone zasady i sposoby wykonania zada, wyjanienie wzajemnych
oczekiwa wobec ról, pene zaakceptowanie zasad i ról przez kad
osob).
sukcesów innych osób, wywizywanie si z powierzonych zada, dzielenie
si wiedz i informacj, stosowanie wobec innych informacji zwrotnej).
12
uznanie samodzielnoci pozostaych czonków zespou, powierzanie zada
z wiar w odpowiedzialno, zauwaanie kompetencji innych czonków
zespou.
wszyscy uczestnicy wyszli z niego zwycisko. Charakteryzuje j wzgld na
innych i na siebie, a celem jest rozwizanie problemu nie „po mojemu” ani po
„twojemu”, tylko „po naszemu”. W najlepszym wypadku wspópraca prowadzi
do zwycistwa obu stron- kady uzyskuje to, do czego dy (Adler, Rosenfeld,
Proctor , 2005, s. 395) Wspólne dziaanie moe prowadzi do emocjonalnej
bliskoci, przezwycianie trudnoci moe powodowa tworzenie si wizi
pomidzy osobami wspópracujcymi w zespole. Wspópraca zakada
traktowanie swoich potrzeb na równi z potrzebami innych czonków grupy
i harmonizowania ich.
i odczytywania emocji innych ludzi. Mowa ciaa pomaga lepiej zrozumie
siebie i drugiego czowieka. Gesty odpowiednie do sytuacji wzmacniaj
wiarygodno informacji i intencji nadawcy. Zachowanie spójnoci pomidzy
mow ciaa i sowami sprzyja osigniciu porozumienia. Posugiwanie si
mow ciaa obejmuje mimik twarzy, kontakt wzrokowy, gos, gesty, pozycj
ciaa, dotyk oraz wygld. Mowa ciaa jest zalena od sytuacji, rodowiska
w którym yjemy oraz przyjtych norm kulturowych (Krajewska 2015, s. 31).
Czsto to, co robimy, ma wiksze znaczenie, ni to, co mówimy.
Sygnay niewerbalne s istotne na pocztku kontaktu jak i dla ju
istniejcych relacji, poniewa tworz i przekazuj klimat emocjonalny. Wie
si to równie ze sterowaniem pierwszym wraeniem, czyli sprawianiem by
inni widzieli nas tak, jak chcemy by postrzegani. Pozytywne wraenie jest
zwizane ze spójnoci sygnaów niewerbalnych przekazem werbalnym.
Wzbudzanie dobrego wraenia obejmuje:
13
Styl - odnosi si do naszych dziaa, jak stoimy i poruszamy si,
kontrolujemy wyraz twarzy, modulujemy gos („Stój prosto i poruszaj si
pewnie”, „Kiedy spotykasz si z kim, patrz mu prosto w oczy,
zdecydowanie, ale z przyjacielska otwartoci, ucinij rk”).
Wygld - jak si ubieramy, jaka nosimy biuteri, makija, fryzur, jakich
uywamy perfum itp. („Ubierz si tak, jak chcesz, by ci zapamitano,
z odwag, z odrobin oryginalnoci, w co, co sprawi, e bdziesz czu si
wygodnie i pewnie”.)
2005, s. 395).
Eksperymenty Mehrabiana okrelaj proporcje trzech komponentów
komunikatu, jako 7% treci, 38% brzmienia gosu i 55% mowy ciaa. Regua
mówi, e w przypadku braku spójnoci midzy sowami a mow ciaa
i brzmieniem gosu, czowiek najbardziej wiar daje mowie ciaa (Krajewska,
2015, s. 30).
skinienie gow
wyraz twarzy
postawa ciaa
kontakt wzrokowy
zmarszczenie czoa i inne oraz sygnay sowne: aha, hm, ach, no tak
14
Instruowanie innymi jest jedn z metod szkoleniowych, których celem jest
odpowiednie przekazywanie wiedzy zawodowej, rozwijania ich umiejtnoci
oraz formowania waciwych postaw, wobec pracy organizacji, przeoonych,
wspópracowników i klientów w celu zwikszenia ich indywidualnego
kapitau ludzkiego (Król, Ludwiczyski, s. 465, 466).
Umiejtno instruowania innymi osobami polega na uczeniu,
zapoznawaniu, omawianiu i pokazywaniu czynnoci niezbdnych w pracy.
Jest to wiadome i zamierzone dziaanie wpywajce na sposób
spostrzegania, mylenia, uczenia i dziaania innych w zespole. Instruowanie
jest form szkolenia, pokazujc, jak wykona dan prac. Instruowanie jest
pomocne, jeli czonkowie zespou nie posiadaj jeszcze okrelonych
15
umiejtnoci i z tego powodu nie s zdolni do tego, by przej za nie pen
odpowiedzialno.
wprowadzanych do wykonywania okrelonych zada (okres adaptacji, nowe
obowizki). Moe mie form demonstracji, która polega na powiedzeniu lub
pokazaniu pracownikowi przez zwierzchnika, dowiadczonego koleg lub
zewntrznego instruktora – trybu realizacji danej czynnoci, a pracownik
uczy si przez naladownictwo, wykonujc samodzielnie zaobserwowane
czynnoci. Pewna odmian omawianej metody jest podejcie znane
w literaturze, jako Siting with Neili, które polega na tym, e pracownik
wymagajcy szkolenia siada przy dowiadczonym pracowniku i obserwuje
wykonywane przez niego czynnoci, po czym otrzymuje wasny sprzt i musi
samodzielnie wykona zadanie. Szkolenie to jest najczciej stosowane
w przypadku czynnoci manualnych, ale moe by równie wykorzystywane
przy innych zadaniach, np. praca biurowa, obowizki recepcjonistki, obsuga
urzdze biurowych, programowanie komputerowe, pomoc lekarska lub
dentystyczna. Metoda ta jest szczególnie polecana w przypadku czynnoci
rutynowych i powtarzajcych si ( Król, Ludwiczyski, s. 466).
Wród innych metod szkoleniowych wymienia si take coaching, który ma
na celu rozwój wiedzy, umiejtnoci i postaw. Coach kieruje swoim uczniem,
pomaga mu, udziela wskazówek, co do sposobu wykonywania zadania.
Coaching jest odpowiednio zaplanowany i przeprowadzony na pracowniku
przez odpowiedniego trenera i polega na szeroko pojtym rozwoju w celu
zwikszenia jego indywidualnego kapitau ludzkiego. Efektywno coachingu
uwarunkowana jest odpowiednim zaplanowaniem i przeprowadzeniem.
Wymienia si nastpujce etapy procesu uczenia si:
Uwiadomienie, coaching powinien zaczyna si dopiero wtedy, gdy
uczcy si uwiadomi sobie potrzeb zmiany swego dziaania lub sposobu
wykonywania okrelonych czynnoci.
osobist odpowiedzialno za wyniki tego procesu, musi by take
aktywny w podejmowaniu decyzji odnonie treci programowych.
16
Realizacja planu, wykorzystujc style i techniki najbardziej odpowiednie
do sytuacji, w której funkcjonuje uczcy si, trener powinien wspiera go
w realizacji planu osobistego rozwoju.
Ocena wyników, stae monitorowanie i ocena, czy realizacja programu
indywidualnego nauczania przynosi oczekiwane wyniki ( Król,
Ludwiczyski, s. 466, 477).
Mog spenia nastpujce kryteria:
-pasywne(tradycyjne) i aktywne (aktywizujce),
-na stanowisku pracy i poza stanowiskiem pracy, ze wzgldu na miejsce
szkolenia,
na sposób przekazywania wiedzy (Król, Ludwiczyski, s. 465 ).
Przewodzenie innym osobom
zespou ludzi, budowanie zaangaowania i wspieranie pracowników
w realizacji celów. Przywództwo to proces inspirowania ludzi do jak
najwikszych stara w celu osignicia podanego wyniku. Przywódca to
najsilniejsza i najbardziej wpywowa jednostka w grupie, osoba, która jest
odpowiedzialna za wybór kierunku, w jakim poda grupa oraz jej celów
(Crips, Turner, 2009, s. 134). Zadaniem osób zarzdzajcych jest osignicie
wyznaczonego celu przy pomocy grupy. Liderzy ogrywaj dwie zasadnicze
role: musz zrealizowa zadanie oraz utrzyma pozytywne relacje pomidzy
sob a zespoem, co bdzie sprzyjao realizacji zadania. Liderzy musz
zaspokoi nastpujce potrzeby:
Wymagania zwizane z zadaniem. Grupa istnieje w celu osignicia
wspólnego celu i realizacji zadania. Rol lidera jest zapewnienie, by cel
zosta osignity. Jeeli to nie nastpi, straci zaufanie grupy, pojawi si
krytyka a nawet rozpad grupy.
Potrzeby utrzymania grupy. Osignicie celów grupy wymaga od niej
trzymania si razem. Zadaniem lidera jest utrzymanie ducha grupy.
Potrzeby jednostek. Jednostki maj na celu wasne potrzeby, których
zaspokojenia oczekuj w miejscu pracy. Zadaniem lidera jest
uwiadomienie sobie tych potrzeb, tak by mona je byo poczy
z potrzebami zadania i grupy.
Te trzy potrzeby s wspózalene. Dziaania lidera w jednym obszarze
wpywaj na oba pozostae. Pomylna realizacja zadania jest kluczowa, jeeli
grupa ma trzyma si razem, a jej czonkowie maj by zmotywowani do
pracy.
Rodzaj przyjtego stylu przywództwa bdzie zalea od charakteru zadania
i ludzi, którymi kieruje lider. Bdzie take zaleny od otoczenia, jak i cech
osobowociowych samego lidera. Przywództwo wymaga takich cech jak:
inteligencja, inicjatywa, asertywno.
swój osobowoci, inspirujcych cechach i aurze. S wizjonerami
zorientowanymi na osignicia, poszukiwaczami ryzyka o dobrych
umiejtnociach komunikacyjnych.
decyzje, wykorzystuj swoje stanowisko, aby zmusza innych, by robili to,
co im si karze. Liderzy demokratyczni zachcaj do uczestnictwa
w podejmowanych decyzjach.
Lider stwarzajcy moliwoci/kontroler. Liderzy stwarzajcy moliwoci
inspiruje ludzi swoj wizj i wyposaa ich do realizacji celów. Kontrolerzy
manipuluj ludmi w celu uzyskania posuszestwa.
18
posuszestwo w zamian za pienidze, stanowiska pracy i bezpieczestwo.
Liderzy transformacyjni motywuj do walki o cele wyszego poziomu
(Armstrong, 2011, s. 335, 336).
Przewodzenie innymi obejmuje umiejtnoci zwizane z otwart
komunikacj, konstruktywnym rozwizywaniem konfliktów, umiejtnoci
prezentowania opinii, pomagania w sytuacjach trudnych, pobudzania innych
do nieustannego rozwoju zawodowego. Zarzdzanie wie si take ze
zdolnoci do wydawania polece, wywieraniem wpywu na innych oraz
zjednywania sobie ludzi. Przewodzenie innymi wymaga rozpoznania, kiedy
i jak przewodzi innym, kiedy przekonywa, motywowa do dziaania i dzieli
si z innymi zdobytym dowiadczeniem.
Jak wzmacnia w innych poczucie skutecznoci?
Mówi o dobrych stronach osoby.
Dostrzega pozytywne zmiany.
Docenia niewielkie sukcesy.
Jeli to moliwe, stwarza okolicznoci, w których inni mog odnie
sukces.
Sze regu delegowania
5. Za pomoc, czego powinien to zrobi?
6. Kiedy powinno by to zaatwione?
Posiadanie kompetencji midzykulturowych
19
„innych” [...], wzajemnemu wzbogacaniu kultur, zblieniu ludzi
i ksztatowaniu wspólnie uznawanych wiatów wartoci (Tadeusz Lewowicki
2001, s. 161) Jest to równie szacunek oraz wiedza dotyczca zwyczajów,
jzyka i mentalnoci innych kultur. Niezbdne wydaje si akceptowanie
rónorodnoci oraz uwiadomienie sobie twórczych moliwoci tkwicych
odmiennych kulturach. Jest to wzmacnianie poczucia tosamoci
indywidualnej, kulturowej, narodowej, regionalnej i etnicznej. Kompetencje
midzykulturowe wi si z postaw szacunku dla innych osób, otwartoci
wobec wiata i innych ludzi, niezalenie od rónic kulturowych.
Ludzie, którzy chc si dobrze porozumiewa z przedstawicielami innych
kultur maj due kompetencje w porozumiewaniu si, potrafi autentycznie
interesowa si drug osoba, przejawiaj empati. Istotn rol odgrywa
zdolno do samoobserwacji, poniewa trzeba czasem dokona korekty
wasnego postpowania. Na pocztku wana jest sama ch do skutecznego
porozumienia si oraz denie do obnienia poziomu niepewnoci, co do
drugiej osoby. W porozumiewaniu midzykulturowym potrzebna jest, zatem
tolerancja dla wieloznacznoci oraz otwarto na Innego. Aby sprawdzi
swoje kompetencje midzykulturowe warto zastanowi si nad
nastpujcymi kwestiami:
czynienia z przedstawicielami innych kultur.
W kontaktach z ludmi reprezentujcymi obc mi kultur staram si
dopasowa, wykorzystujc wiedz o innych kulturach.
Kontaktujc si z ludmi z innych kultur, sprawdzam, czy moja
znajomo kultur jest poprawna.
Znam wartoci kulturowe i religie innych kultur.
Wiem, jakie zachowania niewerbalne funkcjonuj w innych kulturach.
Chtnie kontaktuje si z ludmi z innych kultur.
Jestem przekonany, e potrafi nawiza kontakty towarzyskie
z przedstawicielami innych, nieznanych mi kultur,
20
-Zmieniam sposób mówienia (akcent, ton gosu), kiedy wymagaj tego
interakcje midzykulturowe.
Inaczej operuje cisz i pauzami w rozmowie, kiedy dostosowuje si do
mojego rozmówcy pochodzcego z innej kultury.
Kontaktujc si z przedstawicielami innych kultur, zmieniam tempo
mówienia.
niewerbalne.
mimiczn (Adler, Rosenfeld, Proctor , 2005, s.61-64).
Porozumiewajcy si musz posi dostateczn wiedz o kulturze, jak
reprezentuje rozmówca, i na jej podstawie wybra odpowiednie podejcie.
Umiejtno „zmiany biegu” i dostosowania swojego stylu do norm innej
kultury stanowi zasadnicz kwesti dla kompetencji midzykulturowych.
Aby uzyska informacje o specyficznej kulturze potrzebna jest uwano,
czyli wiadomo wasnego zachowania i zachowania innych. Istniej trzy
strategi redukcji niepewnoci, które wspomagaj kompetencje
midzykulturowe:
Bierna obserwacja, zwracajc uwag na zachowania innych osób w danej
kulturze, mona wykorzysta uzyskane wskazówki dla efektywnego
porozumiewania si.
Ujawnianie siebie, czyli dobrowolne przekazywanie informacji na swój
temat ludziom wywodzcym si z innej kultury, z którymi chcemy si
porozumiewa. Ujawnianiem siebie jest na przykad przyznanie si do
nieznajomoci danej kultury. Wikszo ludzi chtnie wówczas oferuje
pomoc i informacje, poniewa s zadowoleni, kiedy obcy wykazuje
zainteresowanie ich kultur i chce pozna panujce w niej obyczaje
(Adler, Rosenfeld, Proctor , 2005, s.66).
21
rozwizania pomimo rónic, zgodnie z zasad tolerancji i poszanowania
odmiennych punktów widzenia. Obejmuje radzenie sobie z sytuacjami
konfliktowymi przez rozstrzyganie sporów i denie porozumienia, w sytuacji,
gdy dwie strony maj zupenie inny pogld na dan kwesti. To umiejtno
szukania jak najlepszego rozwizania, dla obu stron. Wypracowanie
kompromisu polega na odkrywaniu rzeczywistych potrzeb i celów a w
konsekwencji wypracowaniu rozwizania, który satysfakcjonowaby obie
strony. W wypracowaniu kompromisu pomaga umiejtno popatrzenia na
problem z punktu widzenia innych osób.
Kompromis daje obu stronom konfliktu pewn satysfakcj, za cen
rezygnacji z czci swoich oczekiwa. Ludzie najczciej d do
kompromisu, kiedy wydaje si im, e przynajmniej czciowa satysfakcja jest
najlepszym rezultatem, na jaki mog liczy. Kompromis jest dobrym
rozwizaniem konfliktu, jeeli jego wynik choby czciowo zadowala kad
ze stron (Adler, Rosenfeld, Proctor , 2005, s. 395). W przypadku
wypracowywania kompromisu cenne s zasady uczciwej gry:
Okrel problem i skoncentruj si na nim
Atakuj problem, a nie osob
Suchaj swojego oponenta
Wypracuj rozwizania korzystne dla obu stron (Schilling, 2009, s. 135).
Kompromis jest rozwizaniem trudnym do wypracowania, ale bardzo
korzystnym dla relacji i dla nas. Uczy wspópracy, pozwala na poznanie
potrzeb drugiej osoby przy jednoczesnym pamitaniu o wasnych. Pozwala na
wysuchanie drugiej osoby, wzmacnia empati, wraliwo na potrzeby
innych. Pomaga w unikaniu kótni i sporów, a w wielu przypadkach daje
moliwo zachowania wasnej odrbnoci, np. wyjechania samotnie na
wakacje tam, gdzie chcemy. Kompromis sprawia, e chtniej i czciej
rozmawiamy, dyskutujemy i wspópracujemy ze sob.
22
Kompromis przydaje si w pewnych okolicznociach, zwaszcza, gdy:
Ludzie nie mog zawsze robi wszystkiego tak, jakby chcieli, ale, e
czasami musz znale wspóln paszczyzn porozumienia, na której
mogliby koegzystowa;
Kada ze stron moe co zdoby w wyniku konfliktu, ale te kada moe
co straci;
Kiedy obie strony maj równ si i szczególnie wygórowane dania;
Gdy twój cel jest istotny, lecz równie wane jest utrzymanie dobrych
stosunków z drug stron;
wykluczajce si cele;
Gdy potrzeba czasu na ugod (wszyscy musz przyj, e kompromis jest
czasowy);
Gdy z uwagi na ograniczenia czasowe naley przyj dogodne rozwizanie;
Gdy ani wspózawodnictwo, ani wspópraca nie przynosz spodziewanych
rezultatów.
dziaania, to wzbudzony potrzeb zespó procesów psychicznych
i fizjologicznych okrelajcych podoe zachowa i zmian. Umiejtno
motywowania innych obejmuje pobudzanie i zachcanie innych do
osignicia podanego celu, dziki konstruktywnemu wykorzystaniu emocji.
Jest to budowanie zaangaowania pracowników przez odpowiednie
docenianie oraz zachcanie pracowników do realizacji zada przy
uwzgldnieniu ich indywidualnych potrzeb. Chodzi przede wszystkim
o wywoanie chci podjcia wyzwania, oraz determinacji w dziaaniu
u innych, aby czowiek robi chtnie to, co robi musi. Zdolno
motywowania innych wymaga zaangaowania, inicjatywy, a take optymizmu
oraz wytrwaoci w deniu do osigania celów, mimo niepowodze. Dziki
motywowaniu innych moliwe jest osiganie coraz lepszych wyników. Dobrze
zmotywowane osoby angauje si w zachowania niewymuszone – w
przypadku wikszoci ról ludzie maj moliwo zdecydowania o zakresie
23
swoich stara. Takie osoby mog motywowa si same. Jednak wikszo
z nas potrzebuje by motywowana w wikszym lub mniejszym stopniu( Król,
Ludwiczyski, 206, s. 287).
Motywowanie kogo, to sprawianie, by druga osoba zrobia co, poniewa
ONA sama chce to zrobi. Oczywicie o wiele atwiej jest nakanianie kogo
do zrobienia czego, poniewa to MY tego chcemy. Niestety, ta druga sytuacja
to po prostu manipulacja. Jak wic sprawi, by inni chcieli pój
w okrelonym kierunku?
Aby waciwie motywowa innych trzeba ich pozna, okreli ich potrzeby
i przewidzie ich zachowania, które podejm w celu realizacji potrzeb
(Moczydowska 2008, s. 95).
Prawa motywacji
3. Motywacja nie trwa wiecznie – motywowanie to proces cigy.
4. Motywacja wymaga przejawów uznania.
5. Wspóuczestnictwo motywuje – sprzedawaj pomysy, a nie proponuj.
6. Motywuje nas poczucie rozwijania si.
7. Wyzwanie jest motywujce tylko wtedy gdy wiemy, e moemy wygra.
8. Kadego co motywuje.
Warunki skutecznej motywacji
24
Czynniki pozbawiajce motywacji
i zawiedzenia zaufania ludzi pokadajcych wiar w nasze moliwoci.
Negatywne opinie bdce czsto konsekwencj niepowodze.
Sytuacje, gdy czowiek czuje si niewany, niedoceniony lub
niezauwaony.
Sytuacje, gdy czowiek nie wie, co si dzieje.
Sytuacje, gdy ludzie s nagradzani za to, kim s a nie za to, co robi.
Wspieranie wspópracowników
i wsparcia dziki rozumieniu i dostrzeganiu ich przey. Wspieranie
wspópracowników, jest niezbdn umiejtnoci we wspópracy z innymi
ludmi. Pozwala ona na przyjcie innego sposobu mylenia i spojrzenie
z perspektywy innej osoby na rzeczywisto czy dany problem, respektowanie
rónic w uczuciach, które budz w ludziach te same rzeczy. Wspieranie
innych wie si z postaw otwartoci i zaufania w relacjach z innymi
osobami, chci niesienia pomocy i empatii. Dziki empatycznemu podejciu,
kady pracownik jest w stanie spojrze na zespó z szerszej perspektywy, ni
tylko z wasnej.
W pewnych sytuacjach ludzie chc sysze co wicej ni tylko sowa
zrozumienia dla swoich uczu. Chc wiedzie, jakie emocje ywi wobec nich
suchajcy. Reakcja wspierajca informuje mówicego, e suchajcy
solidaryzuje si z nim. Wsparcie jest rozumiane, jako wyraz troski, uczu,
zainteresowania, zwaszcza w chwilach stresu i zmartwienia. Oto kilka
przykadów reakcji dajcych wsparcie:
„Masz racj, waciciel nie jest w porzdku”.
Oferta pomocy
„Pozwól, e ja mu to wyjani”
Pochwaa
„Jeste wspaniaym czowiekiem, jeeli ona tego nie widzi, to jej problem”
„Mniejsza o to, co powiedzia szef, myl, e wykonae kawa roboty”
Podniesienie na duchu
„Wiem, e robisz co wspaniaego”
Odwrócenie uwagi
„A pamitasz, jak kiedy”
W sytuacjach, kiedy trzeba udzieli wsparcia, kobiety i mczyni zachowuj
si inaczej. Kobiety, chtnie wspieraj, atwiej formuuj empatyczne
wiadomoci. Mczyni natomiast czciej udzielaj rad i odwracaj uwag.
Zarówno mczyzn, jak i kobiety podnosi na duchu wiadomo przekazana
w bardzo osobisty sposób, której towarzysz niewerbalne oznaki bliskoci.
(Adler, Rosenfeld, Proctor , 2005, s. 236, 237).
Wsparcie bywa pomocne, ale pod pewnymi warunkami:
Upewnij si, czy szczerze wyraasz swoje wsparcie. Faszywe wsparcie
czy pocieszanie jest gorsze ni jego brak.
Sprawd, czy osoba, której chcesz udzieli wsparcia jest gotowa je przyj.
Nieszczcie powoduje, e niektórzy nie s w stanie usysze adnej
pozytywnej informacji. Poczekaj a kto bdzie gotowy na rozmow
i przyjcie wsparcia.
Skoncentruj si na „tu i teraz” zamiast na „gdzie, kiedy”. Czasem
kolejny dzie jest gorszy od poprzedniego, natomiast koncentracja na
przyszoci nie daje wsparcia w chwili obecnej.
Sprawd, czy jeste przygotowany na konsekwencje. Rozmowa o trudnych
sprawach moe zmniejszy stres mówicego, ale zwikszy stres
suchajcego. Musisz wiedzie, e wspieranie drugiego czowieka jest
cennym, ale potencjalnie trudnym przedsiwziciem.
26
rozmow do przodu. Pytania pojawiaj si, gdy suchajcy pragnie uzyska
od mówicego dodatkow informacje. Istnieje kilka powodów, dla których
zadajemy szczere pytania:
Wyjanianie znaczenia, Wiemy, e cho ludzie uywaj tych samych sów,
nie zawsze znacz one to samo. Dobry suchacz nie zakada, e wie, co ma
na myli mówicy. Prosi o wyjanienie, zadajc pytania, jak np.:
„Powiedziae, e jechae szybko, moesz to sprecyzowa?”
Poznanie myli, uczu i potrzeb innych ludzi. Uwany suchacz czasem
chce dowiedzie si wicej, ni tylko pozna fakty. W wielu wiadomociach
kryj si opinie, emocje, a nawet nadzieje. Uczciwe, zadane z wyczuciem
pytanie pomoe je ujawni. Pytajc o sprawy prywatne, lepiej jest stawia
pytania otwarte, które daj szersze pole dla odpowiedzi, anieli pytania
zamknite.
Zachta do rozwinicia wypowiedzi. Czasami ludzie wahaj si, czy mówi
o sobie, lub nie s pewni, czy innych zainteresuje to, co maj do
powiedzenia. Dobr zacht dla mówicego jest po prostu okazanie mu,
ze go suchamy.
profesjonalnym pomaganiem innym, czsto zadaj pytania, by skoni
innych do samodzielnego poszukiwania odpowiedzi. Pytanie:, „Jakie
widzisz moliwoci rozwizania?”- podpowiada pracownikowi, by wykaza
twórcz inicjatyw, rozwizujc problem. Pytanie:, „Co byoby dla ciebie
idealnym wyjciem?”- pomaga przyjacielowi zorientowa si we wasnych
potrzebach i pragnieniach.
Gromadzenie faktów i szczegóów. Z opowieci rozmówcy nie zawsze
wynika jasny obraz sytuacji. Opowiadajcy ceni sobie suchacza, który
chce wiedzie wicej, jeli jego pytania nie s natrtne. Pytania: „Co wtedy
zrobie?” pomog suchaczowi dokadniej zrozumie zdarzenie. Warto
pozna fakty, zanim zaoferuje si analiz i rad (Adler, Rosenfeld, Proctor
, 2005, s. 228, 229)
27
To od ich treci zaley, w jakim kierunku bdzie przebiegaa rozmowa.
Sposób zadawania pyta wpywa na odpowied. Pytania zaczynajce si od
„czy” to tzw. pytania zamknite. Ograniczaj one moliwo wypowiedzi
i blokuj ch do dalszej rozmowy. Odpowiadamy na nie zazwyczaj „tak” lub
„nie”. Pomagaj w osigniciu zbienych, zgodnych stanowisk i pogldów.
Prowadz do podjcia decyzji. Aby skoni rozmówc do peniejszej
wypowiedzi, warto stosowa pytania otwarte, które bardzo czsto
rozpoczynaj si od: „kto?”, „gdzie?”, „ile?”, „kiedy?”, „jak?”, „dlaczego?”.
Wymagaj udzielenia obszernych, rozbudowanych odpowiedzi
dostarczajcych przydatnych informacji.
Stawianie pyta otwartych:
Jak doszo do sprzeczki z koleg?
Co zamierzasz zrobi, aby wyeliminowa te bdy?
Zalety: Pozwalaj na uzyskiwanie od drugiej strony informacji,
wyjanianie stanowisk, sterowanie dyskusj.
Szczere pytania maj na celu lepsze zrozumienie mówicego, niby-pytania s
zakamuflowan prób przekazania wiadomoci, a nie uzyskania jej.
Wprowadzaj klimat niepewnoci i wywouj postaw obronn rozmówcy.
Wystpuj w kilku wariantach:
Pytania - puapki na mówicego. Pytanie: „Nie podoba Ci si ten film?”,
zapdza w kozi róg. O wiele prociej byoby zada pytanie” „Co sdzisz o
tym filmie?”. Pytania „czy nie?” lub „prawda” dodane na kocu sugeruj,
e pytajcemu bardziej zaley na potwierdzeniu wasnej opinii ni na tym,
by pozna zdanie suchajcego. Pytania sugerujce sygnalizuj, jak jest
podana odpowied.
stwierdzenie ni pytanie. Czasem korzystamy z formy pytajcej, by da
28
komu rad: „Zamierzasz z nim wytrzymywa i da mu to, na co
zasuguje?”
Pytania zawierajce ukryte zamiary: „Obiecasz, e si nie wciekniesz,
jeli powiem ci, co si stao?” S to pytania strategiczne, a nie
spontaniczne, a czsto wywouj postaw obronn. Rozsdna odpowied
na pytanie zawierajce ukryty cel winna by ostrona: „To zaley” albo
„Zanim odpowiem, wolabym usysze, co planujesz.”
Pytania, w których oczekuje si poprawnej odpowiedzi. Niektóre pytania
tego typu zahaczaj o sprawy delikatnej natury: „Kochanie, czy uwaasz,
e to le wyglda?” Wymaga ono odpowiedzi „poprawnej”, suchajcy musi
si wykaza waciwa ocen sytuacji, by dobrze na nie odpowiedzie.
Pytania oparte na niezweryfikowanych zaoeniach. Pytanie: Dlaczego
mnie nie suchasz?” zakada, e druga osoba nie jest zainteresowana tym,
co mówi pytajcy.
Tego rodzaju pytania czsto przeszkadzaj w prawdziwym suchaniu
i budowaniu relacji z innymi ludmi (Adler, Rosenfeld, Proctor , 2005, s. 230,
231).
Przekazywanie informacji o faktach to umiejtno wymiany informacji bez
oceny. W wypowiedzi powinny znale si fakty i dane, wyraone w sposób
bezporedni. Celem rozmowy jest wówczas wymiana informacji. Istot
kontaktu jest koncentracja na treci - liczbach, faktach, wydarzeniach itp.
Wie si to z uwanym obserwowaniem danego zjawiska i umiejtnoci
przekazywania informacji w sposób logiczny, racjonalny, bez emocji. Tak
rozumiany komunikat powinien by jasny, konkretny, odnoszcy si do
teraniejszoci, wyraony bezporednio po zaistniaej sytuacji. Naley
przekazywa tyle informacji, ile jest niezbdne. Jest to poziom wymiany
informacji. Tu rozmowa toczy si po to, aby przekaza potrzebne dane. Moe
to by krótka odpowied na pytanie lub duszy wywód wyjaniajcy bardziej
zoone zjawisko. Fakty nie s ocen!
29
Jak sprawi, aby twoje komunikaty byy bardziej obiektywne? W pierwszej
kolejnoci chodzi o wystrzeganie si puapek oceniania, które dziaaj na
zmysy jak znieksztacajce filtry. Wiedzc, e ludzie maj skonno do
kierowania si pierwszym nie zawsze trafnym wraeniem, musisz zaoy, e
ty te nie jeste wolny od tego rodzaju tendencji. Kiedy patrzysz na drug
osob, zadaj sobie trzy pytania kontrolne:
Czy wiek, pe, wyksztacenie, cechy wygldu fizycznego drugiej osoby
mog mie wpyw, na to jak ja odbieram i co o niej myl?
Które informacje na temat tej osoby mogem pomin, bo np. nie
pasoway do obrazu, jaki stworzyem w umyle?
Czego jeszcze o tej osobie nie wiem, a powinienem wiedzie, aby spojrze
na ni obiektywnie?
W obiektywizowaniu spostrzee i nazywaniu faktów bardzo pomocna jest
technika oddzielania obserwacji od interpretacji. Czowiek ma skonno do
byskawicznego wyrabiania sobie pogldu na temat innych ludzi. Wystarczy,
e poznamy kilka informacji o nowo poznanej osobie, a ju w umyle
powstaje teoria na temat tego, kim jest, jak jest, co ni kieruje i jak
najprawdopodobniej bdzie si w przyszoci zachowywa. Krótko mówic,
bardzo szybko i najczciej automatycznie przeskakujemy od tego, co
widzimy (obserwacja), do tego wydaje nam si na temat tego, co widzimy
(interpretacja). To oczywicie pomaga nam si poczu pewniej w nowej
sytuacja, ale grozi popenieniem bdów w postrzeganiu rzeczywistoci.
(Hulewska, 2014, s. 160)
Jeeli zatem chcesz, aby proces postrzegania by rzetelny i opiera si na
faktach, musisz nauczy si patrze i widzie rzeczy takimi, jakimi s, a nie
takimi, jakimi si wydaj.
FUKO
zdarzenia, jakie miay miejsce, wyniki jakie kto osign, czyny jakich
30
dokona. Nie oceniaj ich w tym momencie. W tej czci rozmowy powinny
znale si fakty i dane, które de facto spowodoway to, e wanie o tym
dzi rozmawiacie. Wane, by opiera si na wasnych obserwacjach, a nie na
opiniach czy interpretacjach i by oddzieli zachowanie niepodane od osoby.
Nie oskarajmy, nie osdzajmy, mówmy o faktach, czyli np. „Widz, e nie
przyniosa na dzisiaj sprawozdania, które miaa odda wczoraj.” A nie:
„Jeste nieodpowiedzialna i niesowna.”
U = opisz swoje UCZUCIA
Wyra to, jak si czujesz. Opisz, co Ci nie odpowiada lub co Ci cieszy w tej
sytuacji. Podejd do tego bardzo osobicie. Mów w pierwszej osobie, co
mylisz, jak si czujesz, co Ci chodzi po gowie. Powinien dowiedzie si, jakie
uczucia w Tobie wywoa.
K = uwiadom KONSEKWENCJE
Teraz wany moment: tutaj okrelasz, co zrobisz, jeli sytuacja bdzie si
powtarzaa. Przemyl to dokadnie, poniewa istnieje moliwo, e trzeba
bdzie to zrealizowa. Tu moesz zapowiedzie ukaranie lub nagrodzenie
pracownika. A szefowi moesz powiedzie, co zrobisz, jeli sytuacja bdzie si
powtarza. Podejmujesz zobowizanie, które trzeba bdzie zrealizowa –
zastanów si wiec dwa razy!
O = przedstaw swoje OCZEKIWANIA
Powiedz, czego oczekujesz od swojego rozmówcy. Jakiego zachowania, jakiej
postawy, co ma zrobi w przyszoci. Mów w pierwszej osobie, powiedz czego
Ty chcesz, jakie stawiasz wymagania. Musi to by bardzo konkretne, odnosi
si do przytoczonych na pocztku faktów i podkrela Twoje osobiste
oczekiwania.
uwzgldniajca potrzeby rozmówców, ale take suchania, penego
uwanoci. Wie si to z umiejtnoci mówienia w pierwszej osobie
o wasnych odczuciach, spowodowanych konkretnym zachowaniem
31
skutecznie, odpowiednio do kontekstu spoecznego, intencji mówicego,
oczekiwa suchacza. czy si to ze sztuk przemawiania, a wic wyraania
swoich myli w sposób jasny i przekonujcy.
eby skutecznie zwraca si do suchaczy niezbdna jest znajomo
podstawowych rodzajów komunikatów (Wróbel, 2011, s. 145).
Komunikat typu „TY”
Dotyczy drugiej osoby
W takim komunikacie mówimy o drugiej osobie, a nie o tym, jak zachowanie
tej osoby na nas dziaa.
Komunikat „TY” wyraa ocen zachowania drugiej osoby, co czsto
przekada si na jej ocen.
Zamiast mówi o konkretnym zachowaniu, które druga osoba jest w
stanie zmieni, mówimy o tym, jaka ona jest, na co ta osoba moe nie
mie adnego wpywu.
Spónie si 20 minut – to informacja dotyczca konkretnego w
komunikatach „TY” czsto pojawiaj si
Uogólnienia Ty to zawsze…, Ty to nigdy…
Przypominanie zaszoci Zupenie tak samo jak wtedy...
Przypominanie „przy okazji” o innych zarzutach
A tak w ogóle to wcale nie mona na Tobie polega,
po tym, jak nie dotrzymae sowa w tej sprawie
i nie zwrócie na czas tamtej poyczki…
Komunikat „TY” jest odbierany przez drug osob jak oskarenie, atak i
krytyka i skania te osob do obrony i ataku.
Komunikaty „TY” s oskarycielskie, krytyczne, niekonkretne.
Komunikat Typu „JA”
Informuje, wprost, jakie s twoje odczucia dokadnie tu i teraz, w zwizku
z t konkretn sytuacj.
upokorzy.
Mówisz o swoim lku, obawach, niepokoju, smutku, zdumieniu, radoci
lub niejasnoci, niezrozumieniu.
Nazywam swoje uczucia:
• Niepokoi mnie...
• Czuj al...
• Lkam si...
• Jestem rozczarowany...
• Odczuwam rado...
• Jestem zadowolona...
Polega na przekazaniu informacji o tym, jak my odbieramy sowa i
zachowanie drugiej osoby.
i odczu oraz opis konkretnego zachowania drugiej osoby, które jest
przyczyna naszej reakcji.
Zwracajc si do innych naley mówi wprost o swoich potrzebach,
oczekiwaniach i emocjach.
Mam mieszane uczucia.
Nie zgadzam si z tym, e…
33
uczu, ich wyraania i opanowywania wobec innych. Konstruktywna krytyka
moe prowadzi do pozytywnych wniosków, ale wymaga otwartoci i chci
pracy nad sob. Mog to by wskazówki umoliwiajce popraw dziaania.
Przyjmowanie krytyki nie jest atwym zdaniem. Jeeli mamy do czynienia z
krytyk uzasadnion, wypowiadan w sposób rzeczowy warto zastanowi si
nad ni. Naley zachowa spokój, dajc tym samym do zrozumienia, e
sucha si osoby krytykujcej nas z cakowit powag. Mona poprosi
rozmówc o podanie konkretnych przykadów, na podstawie, których opiera
on krytyk. Naley spróbowa uczciwie i obiektywnie spojrze na osob,
która nas krytykuje. Rozmow powinno si zakoczy w taki sposób, by da
do zrozumienia osobie nas krytykujcej, e w peni zrozumielimy zarzut,
kierowany pod naszym adresem. Naley spróbowa zrozumie kierowan do
siebie krytyk, jeeli za nie potrafi si na wieo odpowiedzie na stawiane
swojej osobie zarzuty, najlepiej jest przeoy rozmow na póniejszy termin.
(Adler, Rosenfeld, Proctor , 2005, s.376, 376).
Jak przyjmowa konstruktywn krytyk?
spierania si, zaprzeczania.
musisz wszystkiego akceptowa, ale moe warto co przemyle?
Upewnij si, czy dobrze zrozumiae informacj? (parafraza)
Nie poprzestawaj na informacji z jednego róda, zbieraj informacje z
wielu róde.
Popro o informacj zwrotn, jeeli z jakiego powodu jej nie
otrzymae.
pamita:
34
Wyra wasne uczucia spowodowane przez te zachowania w sposób
zdecydowany, ale zrównowaony.
zachowania.
Ogranicz si do informacji zwrotnych, które dana osoba ma szans
zmodyfikowa.
zachowania
Wspóegzystowanie z innymi ludmi zmusza kad jednostk do wchodzenia
z otoczeniem w rónorodne interakcje spoeczne. Interakcja jest dynamiczn,
zmienn sekwencj wzajemnie zorientowanych dziaa partnerów, którzy
modyfikuj swoje dziaania w zalenoci od tego, co robi (lub mówi) ten
drugi.
Podjcie dziaania przez jedn osob (podjcie akcji) wywouje reakcj u
drugiej osoby, która tym sposobem moe sta si bodcem dla reakcji
pierwszej osoby.
intrapersonalne – midzy jednostk a np. jej sumieniem, interpersonalne
(midzy ludmi), wewntrzgrupowe, midzyinstytucjonalne, midzy jednostk
a instytucj czy grup. Podstawowe formy interakcji spoecznych to
natomiast wspódziaanie, rywalizacja i obojtno.
Interakcje spoeczne peni bardzo wan rol w sprawnym funkcjonowaniu
spoeczestwa. Po pierwsze, peni funkcj poznawcz – umoliwiaj
poznanie innych ludzi, ich opinii i pogldów, lepsze zrozumienie rónych
faktów. Po drugie – funkcj wartociujc, która sprawia, e poznajc
innych, ich sposoby mylenia i dowiadujc si o nowych zjawiskach, moemy
35
jest tworzenie wizi, poniewa proces komunikacji wpywa na rozwijanie i
wzmacnianie ich midzy podmiotami interakcji. Interakcje spoeczne peni
take funkcje kooperacyjne (ich celem jest wywoanie reakcji pozytywnej,
opartej na wspódziaaniu, czy te negatywnej – konfliktu) oraz wspierajce
(cel: udzielenie pomocy jednemu z podmiotów interakcji).
Zjawisko interakcji spoecznych dobrze obrazuje teoria wymiany spoecznej
autorstwa G.C. Homansa, który wskazywa, e zachowanie czowieka jest
wypadkow przeszego otrzymywania kar lub nagród – czowiek uczy si
pewnych reakcji, majc na celu zmaksymalizowanie korzyci
i zminimalizowanie ryzyka. Tym samym interakcja spoeczna, jaka zachodzi
midzy ludmi, miaaby by pewn form wzajemnej wymiany kar i nagród –
rozumianych zarówno dosownie, jak i w znaczeniu niematerialnym.
Przykady interakcji spoecznych mog by bardzo rónorodne – od
przywitania si z ssiadem i wymiany uwag na temat pogody z koleg, po
zoone, wielowtkowe dyskusje, czy te interakcje, które zachodz poprzez
np. komunikacj niewerbaln. Wchodzenie w relacje z innymi wi si z
umiejtnoci inicjowania kontaktu, a wic wyraenie zainteresowania
nawizaniem kontaktu i pozytywne zaprezentowanie si drugiej osobie.
Porozumiewanie si w tej fazie przebiega zazwyczaj krótko i na ogó podlega
konwencjonalnym zasadom: ucinicie rki, wymiana uwag na tematy
obojtne oraz zwroty grzecznociowe. Takie zachowania sygnalizuj ch
nawizania relacji z drug osob. Inicjowanie jest etapem otwierajcym
wszystkie relacje (Adler, Rosenfeld, Proctor , 2005, s. 236, 237). Wchodzenie
w interakcje z innymi osobami, jest umiejtnoci podejmowania relacji z
innymi ludmi, rozpoczynania rozmowy, zadawania pyta, wyraenia proby
kiedy potrzebujesz pomocy, wyraenia oczekiwa w stosunku do innych, a
take prawidowego rozpoznawania uczu i trosk innych ludzi oraz
reagowania na nie. Wymaga to od pozytywnego nastawienia wzgldem innych
osób oraz skonnoci do budowania porozumienia, agodzenia konfliktów, czy
budowania wspópracy. Wchodzenie w interakcje z innymi osobami jest
36
i podejmowaniu inicjatywy w relacjach.
Przekonywanie innych osób
Przekonywanie innych osób jest form komunikowania si ludzi. Kady od
kadego chce co uzyska- wtedy przekonujemy. Skuteczne przekonywanie
innych do dziaania umoliwia konsekwentne realizowanie wytyczonych
planów. Aby przekona innych do swojego pomysu niezbdne jest
przekonanie do niego siebie. Do tego jest potrzebna umiejtno wywierania
wpywu na innych i waciwego operowaniu argumentami oraz
przestrzeganie zasad kultury i etyki. Celem przekonywania innych jest
nakonienie innego czowieka do zmiany sposobu postpowania, zmiany
decyzji. Aby skutecznie przekonywa naley mówi jzykiem, który rozumie
odbiorca, dopasowa mow ciaa, jasno mówi o celu procesu
przekonywania.
Wród czynników wpywajcych na przekonanie innych do swojej racji naley
wymieni:
Szybka mowa, sprawia, e trudniej jest przeanalizowa tre przekazu, a
wic ludzie porzucaj swój punkt widzenia, a zaczynaj si koncentrowa
na liczbie argumentów, co ma ich doprowadzi do pojcia decyzji czy
zaakceptowa przekaz, czy nie
Nastrój take moe mie wpyw na to, które argumenty oka si bardziej
przekonujce. Negatywne nastroje wyostrzaj uwag i nakierowuj na
identyfikacj problemu. Z kolei ludzie szczliwi s bardziej podatni na
argumenty, takie jak np. atrakcyjno róda przekazu.
Rónice indywidualne, okrelajce stopie, w jakim osoba jest skonna
zaangaowa si w aktywn analiz, jak moe na ni wpyn sia i jako
argumentów lub atrakcyjno nadawcy, bd wielko zaprezentowanej
informacji.
Humor, zwizany z tematem przekazu, bd nie zwizany z tematem
przekazu (Crips Turner 2009, s. 115)
37
dotyczce negocjacji:
DLACZEO maj si odby negocjacje, pytania o cele, interesy, potrzeby
CO jest przedmiotem negocjacji -pytania o tematy negocjacyjne
JAK bd prowadzone negocjacje- pytanie o sposób przeprowadzenia
negocjacji
GDZIE i KIEDY maj si odby negocjacje- pytanie o miejsce i czas
przeprowadzenia negocjacji.
podjciu decyzji, e s okolicznoci, w których wyniku negocjowania moemy
osign wiksze korzyci i nie ryzykujemy starty wszystkiego,
przystpujemy do negocjacji.
4. Zakoczenie negocjacji.
Umiejtne przygotowanie si do negocjacji jest warunkiem osignicia w nich
sukcesu. Przygotowanie to obejmuje przygotowanie formalne i merytoryczne.
W ramach przygotowania formalnego:
oraz okreli inne niezbdne sprawy. W doborze osób natomiast powinno
si uwzgldni ich zdolnoci negocjacyjne, znajomo przedmiotu
negocjacji i umiejtno wspódziaania z zespoem.
W ramach przygotowania merytorycznego:
naley przeanalizowa cele negocjacji, czyli jaki jest interes wasny i jaki
drugiej strony. Nastpnie trzeba przeanalizowa moliwe alternatywy
rozwiza w przypadku porozumienia si i zerwania rozmów. Dalej naley
38
ustali kwestie do negocjacji i obiektywne kryteria ich oceny propozycje
rozwiza.
Negocjacje rozpoczynaj si od przedstawienia uczestników i ustalenia
sposobu ich prowadzenia.
Nastpnie przedstawia si przedmiot i zakres negocjacji oraz sprawdza si
kompetencje uczestników do ustalenia tak prowadzonych negocjacji.
Po podaniu wyjciowych pogldów etap ten naley uwaa za zakoczony.
Etap waciwych negocjacji polega na przedstawieniu kolejnych propozycji
oraz argumentów uzasadniajcych je. Przewag z reguy ma ta strona,
która przedstawia nowe propozycje i je modyfikuje. Odrzucajc jak
propozycje, naley przedstawi inn.
przykadu negocjujc transakcj kupna-sprzeday, naley uwzgldni,
poza cen, wielko, czstotliwo i terminy dostaw, sposób patnoci,
transport, wielko opakowania, ubezpieczenie, pokrywanie szkód,
reklamacje, kary gwarancyjne itp. Negocjatorzy w kadej kwestii powinni
mie kilka wariantów rozwiza: od najbardziej preferowanych do
moliwych do zaaprobowania.
Ad.3 Waciwe negocjacje, czyli przedstawienie kolejnych propozycji
Z reguy pierwsza propozycja w negocjacjach jest nie do przyjcia, poniewa
obejmuje wariant najbardziej preferowany przez jedn ze stron. Kolejne
propozycje s ustpstwami, które powinny by wzajemne. Brak ustpstw
powoduje strat czasu i niemono zawarcia porozumienia. W razie braku
postpu w rozmowach mona zaproponowa posuenie si takimi metodami,
jak dyskusja i burza mózgów.
Ad. 4 Zakoczenie negocjacji.
zapewni pomylne zakoczenie negocjacji. (Krajewska 2015, s. 87-89)
39
wiczenie 1
Cele: Radzenie sobie z krytyk.
Spróbuj zastanowi si, co czujesz, gdy spotkasz si z uzasadnion krytyk
wasnej osoby:
Zoci ci i jednoczenie boli, gdy czyja krytyka jest suszna, bo to
znaczy, e ten kto wie lub umie co lepiej od Ciebie
Jest ci przykro, czujesz si winy i wstydzisz si, ze czego nie wiesz lub
nie umiesz wystarczajco dobrze;
Twoja samocena bardzo si obnia i z powodu krytyki czujesz si mniej
wart od innych
Czyj krytyk - suszn lub nie- traktujesz w kategoriach poraki, co ci
zoci i zasmuca;
Zoci Ci, wic jej zaprzeczasz, tumaczysz si, obraasz lub zupenie nie
chcesz przyj do wiadomoci odmiennego punktu widzenia – przyjmujesz
postaw obronno-agresywn
Przyjmujesz ze zrozumieniem i spokojem, bo przecie nie jeste w stanie
wszystkiego robi doskonale, a konstruktywna krytyka moe przynie Ci
korzyci w przyszoci.
Ostatnia reakcja jest reakcj asertywn. Aby tak zareagowa, powiniene da
sobie prawo do niewiedzy, do nieustannego uczenia si i do popeniania
bdów
40
negocjacje.
Wyobracie sobie, e jestecie kardiochirurgami. Macie jedno serce gotowe do
przeszczepu i X biorców. To oznacza, e w cigu pitnastu minut musicie
zdecydowa, komu je wszczepicie, pozostali pacjenci umr. Decyzje musicie
podj jednogonie, jeeli w cigu pitnastu minut nie uzyskacie
konsensusu, serce obumrze i wszyscy pacjenci strac ycie.
Pacjenci:
chorob
2. Czteroletnia dziewczynka, której rodzice przez 15 lat starali si o
dziecko i nie mog mie kolejnego
3. Wdowa samotnie wychowujca trójk dzieci, niemajca adnej rodziny
4. Dyplomata amerykaski, który ucierpia w wypadku spowodowanym
przez pijanego Polaka
wiczenie warto przeprowadzi w grupie osób, majcych róne opinie
i przekonania. Jest to doskonay trening przekonywania innych oraz
wypracowywania kompromisu.
wspieranie pracowników.
Przeanalizuj ponisze zdania i okrel, które zdania, s przejawem zachowa
asertywnych, agresywnych i ulegych. Zastanów si, do której postawy jest ci
najbliej.
Wiele mnie to kosztowao a jednak zrobiem to
Mam prawo do przeywania gniewu
Mam prawo zmienia zdanie
Jestem w porzdku
Czuj si zraniona, kiedy mówisz do mnie w ten sposób
Jestem w porzdku nawet wówczas, gdy innym osobom si nie podobam
A moe?
Czy mógby
Przepraszam najmocniej, czy moe mi Pan powici chwilk
Nie chc przeszkadza, ale…
Przepraszam, ale…
Uwaaj, bo stracisz prac
Musisz si bardziej postara
Ty nigdy mnie nie suchasz
Musisz by najlepszy
Musi Pan mnie wysucha
42
wspieranie pracowników.
KOMUNIKAT „TY” KOMUNIKAT „JA”
Jeste denerwujcy!
Jeste nieukiem!
Musisz si bardziej postara!
Zawsze co ci przeszkadza!
naszym zwizkiem
Jeste trudny!
zadawania pyta.
Przeanalizuj poniszy tekst, w jako sposób odnosi si do umiejtnoci
komunikacyjnych takich jak stosowanie technik zadawania pyta,
przekazywanie informacji o faktach. Jakie inne kompetencje komunikacyjne
zauwaye?
Zamiast tego, co by powinno, byo lub bdzie.
Powiedzie to, co si czuje i myli,
zamiast tego, co powinno si czu.
Czu to, co kto czuje,
Zamiast tego, co powinien.
Zamiast cigego czekania na pozwolenie.
Zaryzykowa na swoj odpowiedzialno,
44
Mistrzami zadawania pyta s dziennikarze. Poszukaj interesujcego
wywiadu dziennikarskiego, moe by nagrany, bd zapisany w gazecie.
Zwró uwag na pytania, jakie pady podczas wywiadu. Zapisz pytania
otwarte i pytania zamknite.
Zwró uwag, jak funkcje peni w rozmowie kade z wynotowanych pyta,
przyjrzyj si im po kolei i zastanów si, czy pytanie suy:
skierowaniu rozmowy na nowe tory
pogbieniu omawianego wtku,
Staraj si w codziennych rozmowach zwraca uwag na pytania, które
zadajesz rozmówcom - jakiego rodzaju s to pytania, a take jak kade z nich
wpywa na przebieg rozmowy. Bd uwany.
45
innymi osobami.
PRAWA ASERTYWNOCI
Mam prawo wyraa wasne myli i opinie, nawet jeli róni si
one od pogldów innych ludzi.
Mam prawo wyraa wasne uczucia i by za nie odpowiedzialnym.
Mam prawo mówi ludziom „tak”.
Mam prawo powiedzie „nie” bez poczucia winy.
Mam prawo powiedzie „nie wiem”.
Mam prawo powiedzie „nie rozumiem”.
Mam prawo zmienia zdanie bez koniecznoci usprawiedliwiania
si.
Mam prawo do popeniania bdów i do tego, by czu si za nie
odpowiedzialnym.
Mam prawo prosi o to, czego chc.
Mam prawo do szacunku innych ludzi oraz do tego, by ich
szanowa.
Mam prawo do tego, by mnie wysuchano i traktowano powanie.
Mam prawo do niezalenoci.
Mam prawo odnie sukces.
46
Cele: Motywowanie innych i siebie.
Ile procent w cigu dnia powicasz rednio na realizowanie si w
poszczególnych obszarach? (sen, nauka, rozrywka, praca, spotkania
towarzyskie). N poniszym diagramie zaznacz, ile czasu powicasz na
wykonywane przez Ciebie czynnoci, na przykadzie przecitnych 24 godzin z
Twojego ycia.
Nastpnie pomyl, jak chcesz, eby Twój Tort wyglda za 5 lat. Co powinno
si w nim zmieni, by czu si z niego zadowolony. Zastanów si, w jaki
sposób mona osign te zmiany. Zapisz swoje pomysy.
Tort dnia
48
Cele: Motywowanie innych i siebie.
Jak Ty mówisz do siebie?
Czy jeste dla siebie miy? Jakim tonem mówisz? Gdy co Ci nie wychodzi, co
wtedy mówisz? Motywujesz si do dziaania, czy raczej narzekasz lub
przeklinasz?
Przez cay kolejny dzie, lub chocia kilka godzin – zapisuj swoje dialogi
wewntrzne. To spowoduje, e zaczniesz im si przysuchiwa wiadomie. A
wiadomo pozwoli Ci na ich kontrol. Jest to pierwszy stopie prowadzcy
do motywacyjnego dialogu.
Wypisz najwaniejsze obszary swojego ycia i zastanów si nad poziomem
satysfakcji z poszczególnych dziedzin funkcjonowania.
Okrel na kole, w kadej przestrzeni (rodzina, partner, itd.) swój poziom
zadowolenia z tej sfery ycia.
1 oznacza, e jest beznadziejnie, 10 – wspaniale.
Po przeanalizowaniu wszystkich dziedzin, zobacz caociowy
ksztat (zamalowany obszar), który powsta po wypenieniu kadego
pola. Gdyby to byo koo roweru, jak daleko by zajecha/zajechaa?
Spójrz na obszary, w których poziom zadowolenia jest wysoki. Zastanów si
i wypisz, co takiego robisz w tych dziedzinach, e daa/e sobie wysok
ocen?
Nastpnie spójrz na obszary, w których poziom zadowolenia jest niski
i zastanów si, co robisz w tych sferach oraz ile wysiku wkadasz w to, aby
poprawi, jako tych dziedzin? Zobacz, które ze sposobów dziaania
w obszarach o wysokiej samoocenie moesz przenie do tych, gdzie jest
Twoim zdaniem gorzej. Zaplanuj jedno dziaanie, które zrobisz w najbliszym
czasie, aby podnie poziom swojego zadowolenia w jednej wybranej
dziedzinie Pamitaj, kada zmiana zaczyna si od pierwszego kroku.
50
Wybierz kultur, z któr obecnie masz kontakt lub bdziesz mie
w przyszoci. Zbierz informacje na temat regu, norm obowizujcych w
danej kulturze, korzystaj w tym celu z bibliotek, Internetu i rozmów z ludmi.
Na podstawie zgromadzonej wiedzy zaplanuj kroki, jakie musisz podj, aby
skuteczniej si porozumiewa z przedstawicielami tej kultury.
wiczenie 12
mow ciaa.
przynajmniej trzy rónice w komunikatach niewerbalnych pomidzy kultur,
z której si wywodzisz, a kultura Twojego rozmówcy. Wspólnie zastanówcie
si, jak mona naruszy niepisane lecz obowizujce w kulturze twojego
rozmówcy reguy komunikacji niewerbalnej:
moe prowadzi do nieporozumie.
Ta technika opracowana jest przez Kurta Lewina.
Zaoeniem jest, e kady z nas znajduje si w stanie równowagi i trwa w
jakim miejscu, utrzymywany przez siy, które dziaaj w przeciwnych
kierunkach.
czynnikami pomagajcymi go rozwiza.
Chcc wprowadzi zmian, moemy zaznaczy te przeciwstawne sobie siy,
sprawdzi ich warto i zdecydowa, które z nich mona zmieni tak, aby
wprowadzenie zmiany si powiodo.
2. Okrelenie sposobu, w jaki chcemy zmieni dan sytuacj.
3. Wypisanie si popychajcych ku zmianie i hamujcych zmian.
4. Okrelenie wpywu kadej z si- sownie: maa, rednia, dua, lub
graficznie.
5. Narysowanie tych si oddajc graficznie ich wielko. Siy sprzyjajce
wprowadzeniu zmiany powinny si znajdowa poniej linii i by
skierowane ku górze. Taki jest kierunek zmian. Siy hamujce, czyli to, co
zmianom przeszkadza, znajduj si powyej linii i wskazuj w dó.
53
w czasie 15 minut stworzy „wspólne dzieo” bez moliwoci werbalnego
komunikowania si podczas wykonywania wiczenia.
wiczenie 15
Cele: Pracowanie w zespole.
Kady uczestnik dostaje po 6 kartek, nastpnie ma zadanie napisanie na 3
kartkach po jednym potencjalnym problemie i wrzucenie kartki do „Banku
problemów”, (czyli koszyka). Na pozostaych 3 kartkach uczestnicy maj
napisa potencjalne przeszkody, jakie mog si potencjalnie pojawi
w rozwizywaniu problemów. Przygotowane kartki z przeszkodami uczestnicy
wrzucaj do „Puszki z przeszkodami”, (czyli drugiego koszyka). Uczestnicy
dziel si na 3 lub 4 osobowe zespoy. Kady zespó losuje zarówno
„przeszkody” jak i „problemy”. Zespoy maj 15 minut na opracowanie
wspólnej metody na rozwizanie wylosowanych problemów
z uwzgldnieniem wylosowanych przeszkód. wiczenie koczy prezentacj
opracowanych rozwiza + informacje zwrotne na temat udziau
w wiczeniu.
wiczenie 16
Cele: Pracowanie w zespole.
Uczestnicy dziel si na 3 lub 4 osobowe grupy. Zadaniem kadej grupy jest
stworzenie plakatu „Grupa odnosi sukces, gdy…” Jak oceniacie Wasz
wspóprac podczas tworzenia plakatu? Jaka bya Twoja rola podczas tego
wiczenia? Jakie emocje towarzyszyy Wam, gdy zobaczylicie efekt kocowy
pracy?
55
Bibliografia
Adler R. B., Rosenfeld L. B., Proctor R. F., Relacje interpersonalne, proces
porozumiewania si, Dom Wydawniczy Rebis, Pozna 2005, s. 236, 237.
Armstrong M., Zarzdzanie zasobami ludzkimi, Wolters Kluwer, Warszawa
2011, s. 335, 336.
PWN. Warszawa 1999, s.133–141
Borkowski J., Podstawy psychologii spoecznej, Dom Wyd. Elipsa, Warszawa
2003, s. 106.
2003, s. 110.
PWN, Warszawa 2009, s. 134.
Hulewska A., Asertywno w wiczeniach, Wyd. Samo Sedno, Warszawa
2014, s. 160.
motywowania, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2013, s. 59.
Krajewska A. ,Kompetencje personalne i spoeczne, Wydawnictwo Ekonomik,
Warszawa 2015, s. 9, -11, 87.
Matczak, A., Temperament a kompetencje spoeczne. [w:] Ciarkowska, W.,
Matczak, A. Rónice indywidualne: wybrane badania inspirowane
Regulacyjn Teori Temperamentu prof. Jana Strelaua. Warszawa:
Uniwersytet Warszawski Interdyscyplinarne Centrum Genetyki Zachowania
2001, s. 32.
pracowników, Wyd. Difin, Warszawa 2008, s. 85, 86.
Król H., Ludwiczyski A. Zarzdzanie zasobami ludzkimi, Tworzenie kapitau
ludzkiego i organizacji, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2006, s. 287,
465-467.
Lewowicki, T. Szkic do teorii zachowa tosamociowych. W: Lewowicki, T. i
Ogrodzka-Mazur, E. red. W poszukiwaniu teorii przydatnych w badaniach
midzykulturowych. Cieszyn: U – Filia w Cieszynie, 2001. s. 159–165.
Edukacyjna, Warszawa 2009, s. 135.
Spitzberg, B. H., Cupach, W. R. Interpersonal skills. [w:] H. L. Knapp, J. A.
Daly (red.) Handbook of interpersonal communication str. 564 – 611.
Wróbel A. Asertywno na co dzie czyli jak y w zgodzie ze sob i innymi,
Wydawnictwo Samo Sedno, Warszawa 2011, s. 145.
Zawisza Masyk E. Kompetencje spoeczne gimnazjalistów i ich wychowawcze
implikacje, Wydawnictwo Naukowe Uniwersytetu Pedagogicznego, Kraków
2011, s. 24, 25.