Fokuseret ledelse 2015

1Fokuseret Ledelse. © Finn Havaleschka.

Finn Havaleschka

FOKUSERET LED

ELS

E

Finn Havaleschka

Fokuseret Ledelse

Fokuseret Ledelse© Finn Havaleschka. Anvendelse og kopiering af de i denne publikation indeholdte tekster, illustrationer, modeller og metoder er forbudt iflg. lov om ophavsret. Henvendelser desangående rettes til forfatteren.

Sats: Illustrationer: Morten IngemannGrafik: Garuda Research InstituteTryk: Lasertryk A/S

2. udgave, 1. oplag maj 2015

ISBN 87-989537-5-3(EAN 9788798953753)

Garuda ForlagVoldbjergvej 148240 RisskovDanmarkTlf. 8746 8600

www.garuda.dk

ForordMed denne bog ønsker vi at introducere Fokus-modellen, som flere af Garudas profilværktø-jer tager udgangspunkt i. Fokus-modellen bygger på den teori, at ingen kan fokusere på alt på én gang: derimod vil individer hver især, bevidst eller ubevidst, fokusere på forskellige områder, afhængig af bl.a. aktuel arbejdssituation, -opgaver og -miljø.

Fordi bogen gennemgår Fokus-modellens fire områder på en letforståelig måde, kan bogen læses af både ledere og andre, der ønsker lettilgængelig indsigt og øget forståelse for de fire personlighedstyper og deres fokusområder.

Fokuseret Ledelse kan ligeledes bruges som et hurtigt og lettilgængeligt værktøj til at opnå bedre ledelse. Bogen deler ledelse op i fire områder: organisering, resultatskabelse, motiva-tion og udvikling.• Det grundlæggende for en organisations drift skal være på plads, før du kan skabe

resultater. • For at skabe gode resultater skal du involvere og motivere dine medarbejdere. • For at sikre virksomhedens fremtid skal du løbende udvikle organisationen og måden,

I gør tingene på.

Det område, som du fokuserer mest på i det daglige, er langt hen ad vejen bestemt af din personlighed. De fleste ledere fokuserer på en eller to af de nævnte områder, mens de over-ser de andre.

At lære at fokusere på det rigtige, at flytte sit fokus fra det ene område til det andet, er hvad Fokuseret Ledelse handler om. Det drejer sig om din egen, dine medarbejderes og organi-sations udvikling.

Med en større bevidsthed om din personlighed og dermed din lederstil kan du blive bedre til at fokusere på det område, der er væsentligt i situationen og dermed løfte dit lederskab til et nyt niveau, hvor du udnytter og udvikler dine egne, dine medarbejderes og organisationens ressourcer optimalt – til glæde for alle.

God fornøjelse,Finn Havaleschka

4 Fokuseret Ledelse. © Finn Havaleschka.

Indholdsfortegnelse

Forord

Indledning 5

1. En historie om fire forskellige tilgange til lederskabet, illustrationer 6 • Grunderlederen: Et kik ind i Gordons verden 7 • Resultatlederen: Et kik ind i Roberts verden 11 • Integrationslederen: Et kik ind i Ians verden 15 • Udviklingslederen: Et kik ind i Ulrichs verden 19

2. Fokusmodellen 23 • Grunderlederen 26 • Resultatlederen 30 • Integratorlederen 34 • Udviklingslederen 37

3. Den mentale metode 40

4. Fokuseret Ledelse

5. Organisatoriske forandringer 43

Anvendt litteratur 46


Indledning

En af menneskets yndlingsbeskæftigelser er at prøve at lave om på andre mennesker. Hvis bare han eller hun var sådan eller sådan - eller ikke gjorde sådan eller sådan, så ville vi blive mere lykkelige! Hvis andre lever op til vores forventninger, bliver vi glade og føler os trygge. Hvis ikke, gør vi alt, hvad vi kan for at få dem til at leve op til vores forventninger. Vi lokker eller truer, med belønninger eller straf, med pædagogisk snilde eller rå kraft. Men hvor tit lykkes det, vel at mærke med en lykkelig udgang for begge parter?

Ingen er født ind i denne verden for at leve op til dine forventninger – ikke engang dine børn!

Hvis andre lever op til dine forventninger, er det ikke, fordi du vil det, men fordi de har valgt at gøre det. Valget er ikke dit, men deres. Kierkegaard siger, at hvis man vil hjælpe et andet menneske, må man starte der, hvor dette menneske er. Samme Kierkegaard siger også, at for at komme videre - blive klogere på sig selv og livet - skal man turde vove at miste fodfæstet.

Det gælder i parforhold, i forholdet til vore børn – ja, i forhold til alle andre mennesker og dermed også, og ikke mindst, i ledelse. En leder må møde medarbejderen der, hvor han eller hun er! Men hvor godt kender du dine medarbejdere og deres behov? Hvad gør dem glade, tilfredse, involverede, produktive og kreative? Hvor god er du til at møde dem der, hvor de er? Det er det, ledelse drejer sig om! Ønsker man at skabe vækst og udnytte det fulde potentiale i organisationen, starter refleksionen og forandringen hos en selv. Hvordan kan du ved at turde vove at miste fodfæstet bevæge dig derhen, hvor dine medarbejdere er?

At udøve god ledelse kræver menneskekundskab og måske allervigtigst, at du kender dig selv – ved hvem du er. Hvornår har du det godt med dig selv? Hvornår kører det mindre godt for dig? Hvad er du god til, og hvad er det, der gør dig stresset og nogle gange får dig til at handle mindre hensigtsmæssigt - råbe, skrige, give ordrer, græde, give op, trække dig ind i dig selv, blive sarkastisk eller tavs? Det må du vide, før du kan lære at udøve god ledelse.

Altså kend dig selv, find ud af, hvor din medarbejder er, og mød medarbejderen netop der. I det følgende vil jeg præsentere dig for nogle tegninger af forskellige typer af ledere. Jeg vil herigennem illustrere, hvad der gør dem til glade og produktive mennesker, hvad der gør dem stressede, og hvordan de forsøger at løse situationer, hvor tingene ikke kører, som de havde planlagt, håbet eller forventet.

Jeg håber, at du derigennem også lærer noget om dig selv. Tag godt imod Gordon, Robert, Ian og Ulrich.


1. En historie om fire forskellige tilgange til lederskabet

Medvirkende

IanDen sociale, hensynsfulde og altid imødekommende integratorleder

Ulrich Den opfindsomme, idérige og altid

optimistiske udviklingsleder

GordonDen minutiøse, selvkontrollerede og

altid velforberedte grunderleder

RobertDen hurtige, målrettede og altid

konkurrerende resultatleder


Grunderlederen: Et kik ind i Gordons verden

Ledelse handler om at være i kontrol, undgå risici og gardere sig mod det uventede


Når grundlederen har følelsen af at have kontrol over tilværelsen, hviler han i sig selv. Han oplever lykke ved, at der er orden på tingene, og fremtiden er planlagt og forudsigelig. Man ved, hvad man har og kan svare enhver sit.

Man lægger budgetter over tilværelsens fremadskridende proces og træffer kun nødtvunget beslutninger, hvis man ikke på forhånd kan forudsige konsekvenserne. Man sikrer sig mod ulykken ved at gardere sig mod det uventede.

Bare alle gjorde ligesom mig. Så var vi altid på den sikre side.

Et godt råd!Læg altid tingene på plads, og brug sikkerhedsselen.


Når tingene ikke går som planlagt, og tilværelsens uforudsigelighed kuldkaster planerne, bliver han stresset og febrilsk.

Følelsen af lykke forsvinder, og spørgsmålet rejses: Hvem er den skyldige? Har man regnet forkert? Er der en detalje eller en regel, som man har overset? Noget, man har glemt at kontrollere?

Hvem har pillet ved mine ting??

Nu havde jeg lige sikret mig.Vi må lave nogle regler, så det ikke sker igen!


At miste lykken, forudsigeligheden og trygheden i tilværelsen er noget af det værste, der kan ske. Derfor må man gardere sig.

Midlerne er mere solide rammer, større sikkerhed, mere kontrol, flere regler og en mere grundig og detaljeret planlægning.

Sådan sikrer vi os mod fejl i fremtiden!

Mig skal de ikke snyde en gang til!


Resultatlederen: Et kik ind i Roberts verden

Ledelse handler om at skabe resultater, undgå at tabe og have modet til at turde


For resultatlederen er det lykken at være med helt fremme. Han har det bedst, når der er noget på spil. I den tilstand er han inde i en rastløs hvile – kun i bevægelse er man sig selv. Man opstiller mål, høje mål, konkrete mål.

Man motiverer, udstråler entusiasme, elsker konkurrencen – legen. Det drejer sig om håneret-ten. Man presser, finder på smarte metoder, tager gerne en chance og skærer et hjørne. Man sikrer sig mod ulykken ved at satse mere end andre.

Hvor herligt, fantastisk – dette er livet!

Det handler om at yde en målrettet indsats og aldrig give op!


Når tingene ikke går, som man havde lovet og håbet, når ambitionerne må neddæmpes, og andre ikke vil være med længere eller ikke yder en fuldhjertet indsats, bliver man skuffet, gal og måske lidt aggressiv.

Følelsen af lykke forsvinder. Vi var så tæt på, vi begik måske en lille fejl - og hvis bare vi havde givet den en ekstra skalle, så havde vi klaret det – så havde vi nået målet.

Hvis bare jeg kunne fyre hele bundtet.

Kom nu for pokker, ellers når vi det ikke!


Udsigten til at miste håneretten, se muligheden for sejr og store resultater glide en af hænde er en skuffende og til tider pinefuld oplevelse.

Drivkraften til at genvinde lykken og overkomme forhindringer er tanken, legen, rosen, op-mærksomheden, spændingen og adrenalin-kicket. Midlet er at yde en ekstra indsats, være villig til at satse og tage en chance. Den, som intet vover, intet vinder.

Tøsedrenge!

Ta’ det roligt – jeg går foran og viser vejen.


Integratorlederen: Et kik ind i Ians verden

Ledelse handler om at kommunikere, skabe forståelse og undgå uenighed og konflikter


For integratorlederen er det lykken at være med til at skabe et fællesskab af ligesindede, hvor man holder sammen, har det rart og forsøger at forudse og leve op til de andres for-ventninger.

Man lytter til hinanden, tager individuelle hensyn, dæmper konflikter og interessemodsæt-ninger og prøver at få alle til at trække i samme retning. Lederen trives i rollen som coach, mentor og samlingspunkt. Man sikrer sig mod ulykken ved at søge konsensus og være fælles om ubehagelige beslutninger.

Når blot vi holder sammen og lytter til hinanden.

På den måde tror jeg, vi kan nå resultater!Hvad siger I?


Når tingene ikke går som håbet, når resultaterne udebliver, og gruppens følelse af fælles-skab og sammenhold forsvinder, kommer man til at føle sig ensom.

Følelsen af tryghed og accept forsvinder. Folk vil gå deres egne veje, finde årsager og syn-debukke. ”Det er håbløst, vi mangler ledelse”, tænker de, men de siger det ikke højt.

De kan ikke li’ mig – det er nok min egen skyld!

Jeg beklager – jeg tænkte på alles bedste!


Når sammenholdet forsvinder, og dialogen erstattes af kritik og blokeringer, forsvinder også følelsen af accept. Når det sker, føler man smerten, og man er ikke længere sig selv.

Man foreslår kompromiser, bøjer af, forsøger at leve op til andres forventninger, delegerer ansvar og sætter sin ledelsesret og -pligt i pant. Vi må bare lære at forstå hinanden bedre, så bliver alt godt igen.

Hvis jeg bare kunne få dem til at forstå mine gode hensigter.

Vi må prøve at finde en vej, så vi lærer at forstå hinan-den bedre!


Udviklingslederen: Et kik ind i Ulrichs verden

Ledelse handler om at se fremad, skabe muligheder og fjerne forældede strukturer og regler


For udviklingslederen er lykken at være skabende, at se nye muligheder, at skabe forandrin-ger, se og vise vejen frem. Det værste er begrænsninger, manglende visioner, bagstræbere, pessimisme og konservativ træghed.

Drivkraften er suget i maven, følelsen af lykke, når idéerne fostres, og man fortæller om de fantastiske muligheder, som ingen andre har set. Tingene venter bare på at blive realiseret. Man skaber fremtiden. Alt er muligt. At være fremsynet er den bedste måde, hvorved man kan sikre sig mod ulykken.

Fantastisk følelse – nu kører det!

Nu skal jeg forklare. Den konceptuelle sammenhæng er genial – revolutionerende. Hør her...


Når idéerne går op i røg, og visionerne af jordnære kritikere og praktikeres ubarmhjertig-hed bliver reduceret til luftkasteller, må man nødtvunget erkende, at tiden ikke var klar til at anerkende ens genialitet.

Man er ikke blevet forstået, fordi man ikke har været god nok til at kommunikere, ikke har været nede i alle detaljerne, og fordi mange helst vil holde fast i det kendte og sikre. Man føler sig presset, anerkendelsen forsvinder sammen med det søde sug i maven, men alt er ikke tabt. Der må findes en anden vej – noget, man har overset.

I véd det – sådan er det altid med den teknologi!

Hvorfor f..... virker det ikke?


Vejen tilbage til lykken er kreativiteten og det store overblik, kombineret med viljen til foran-dringer og viljen til at forkaste utidssvarende koncepter, regler og rammer.

Man skal og må kunne få andre til at se verden i sit eget lys. Det handler om at formidle og kommunikere den nye indsigt. Vi leder ikke længere efter et ”missing link”, for der er ikke noget link. Vil man være førende, må man være klar til kvantespringet uden smålig skelen til uvæsentlige detaljer.

Py ha... Så er det sat på plads!

Undskyld, der var lige nogle detaljer, som jeg havde overset.


2. Fokusmodellen

Illustrationerne viser, under hvilke omstændigheder den enkelte personlighedstype har det godt med sig selv og sine omgivelser. Dernæst viser de omstændighederne, der bringer dem ud af balance, i krise, og endelig, hvordan den enkelte type sædvanligvis forsøger at løse krisen og genskabe balancen. Dermed understreger illustrationerne en vigtig pointe. Når et menneske af en eller anden grund bliver bragt i en situation, hvor det føler sig under pres, fordi tingene ikke går som planlagt, håbet eller forudset, forsøger vi ofte at løse krisen med den samme adfærd, som måske i virkelighe-den var årsagen til krisen. Hvis vores personlighed eksempelvis er til orden, planlægning og kontrol, forsøger vi at genskabe denne orden og komme i kontrol med endnu mere orden, planlægning og kontrol. Eller hvis vores personlighed er til hurtige resultater og risikovillige beslutninger, forsøger vi at løse krisen ved at sætte endnu mere fart på, løbe stærkere og tage flere chancer. På denne måde bekræfter vi Einsteins definition på vanvid (insanity):

True insanity is … Using the same behaviour and expecting different results.

Grundlæggende kan vi sige, at vores adfærd - det, vi har fokus på, det, vi oplever som vigtigt - er en konsekvens af vores personlighed. Vi vil til enhver tid forsøge at optimere følelsen af lykke, til-fredshed og velvære, samtidig med at vi forsøger at minimere følelsen af ulykke og utilfredshed. På engelsk bruger man begreberne pleasure og pain. Vi forsøger at optimere oplevelsen af pleasure og minimere oplevelsen af pain. Hvor meget vi lægger vægt på det ene eller det andet, og hvordan vi via vores beslutninger og adfærd forsøger at opnå en balance mellem disse yderpunkter, er af-hængig af vores personlighed.

Professor ved INSEAD, psykoanalytiker og ledercoach Manfred F.R. Kets de Vries siger: ”Folk kan jo ikke skifte personlighed, men de kan ændre opførsel”.1 Min erfaring er helt på linie med Kets de Vries. Personligheden synes at være en meget konstant størrelse såvel i den konkrete adfærd som i de behov, det enkelte individ søger at tilfredsstille i og med den konkrete adfærd. At få en person med en grundlæggende forsigtig tilgang til livet til at træffe mere risikobetonede beslutninger eller en person, der har det bedst med at køre i inderbanen, til at søge ud i overhalingsbanen er med Vries’ ord en nærmest umulig opgave. Det samme gælder naturligvis med omvendt fortegn. Hvis du er vant til at køre i overhalingsbanen, har du svært ved at holde dig i inderbanen. Den slags personlig udvikling sker ikke. Imidlertid tror jeg på, at vi kan lære at blive bedre til at tilpasse vores adfærd til situationen, således at vi i bestemte situationer for eksempel bliver mindre kontrollerende og mere delegerende og omvendt.

Prøv at se på det på følgende måde. Din bevidsthed er som en projektør, der kaster sit lys ud over landskabet - en skarp og afgrænset lyskegle, der i mini-øjeblikke holdes fast på forskellige situatio-ner, hændelser, ord og tankesekvenser. Ofte når du ikke i detaljer at blive bevidst om situationen, før projektøren flytter sig og kaster sit lys på en anden del af landskabet. Lyskeglen flytter sig kon-stant, uregelmæssigt og i afvekslende tempi, som om den har sit eget liv. Bevidstheden når ikke at fokusere, stille skarpt. I sådanne situationer handler vi i en tilstand af fravær af bevidsthed. Det er personligheden, der styrer, og vi overlader det til vanen, rutinen, instinktet at bestemme, hvad vi gør, hvordan vi reagerer. Det er lidt som at køre i bil. Vi kører bare. Vi tænker ikke over hvordan, og kun hvis der sker noget usædvanligt omkring os, lægger vi mærke til det. Reaktionerne og rutinerne er indkodede på forhånd.

1 Ledelse I Dag, Nr. 57, p. 30.


I langt de fleste tilfælde er det ikke os selv, der styrer projektørens lys. Min påstand er, at vi udøver en masse ledelse i en mental tilstand af fravær af bevidsthed. Det er denne tilstand, der er den største hindring for din evne til at udvikle din ledelseskompetence. Derfor er det også i bevidstheden om, hvad du fokuserer på, at grundlaget for din udvikling som leder ligger.

I det følgende vil jeg præsentere dig for en model, som kan hjælpe dig til at kende og genkende det, projektøren lyser på, så du bevidst kan vælge at standse projektøren for at undersøge tingene nærmere eller bevidst flytte projektøren over til andre områder for at søge andre løsninger. Det, jeg mener, er, at hvis projektøren (din bevidsthed) lyser på noget, som du ikke har set før eller kun flygtigt har stiftet bekendtskab med, så er chancerne for, at du kan genkende det, den lyser på, ganske små, hvorfor du heller ikke kan træffe bevidste valg på grundlag af den flygtige genkendelse. I andre tilfælde kan du godt genkende situationen, for eksempel at mennesket foran dig føler sig såret. In-tuitivt opstår der nogle flash i din bevidsthed, som fortæller dig hvorfor, samtidig med at du får en fornemmelse af, hvordan det føles, men du føler og registrerer kun et flygtigt øjeblik, fordi projektø-ren – bevidstheden – allerede har flyttet sig til et andet felt. Måske fordi en stemme i dig siger: glem det, flyt projektøren, jeg kan alligevel ikke gøre noget – eller det, jeg registrerer, gør mig usikker. Det vil sige, at du i fravær af bevidsthed fortrænger din observation og din følelse og derfor måske også afskærer dig selv fra nogle mere hensigtsmæssige handlealternativer end dine sædvanlige.

Det, der skal få dig til at standse op og bevidst finde og analysere alternativerne til dine sædvan-lige valg, din personlighedsbestemte adfærd, er Fokusmodellen. Jeg deler ledelse, lederadfærd og ledelsessituationer op i fire felter. Ét felt for grunderledelse, ét felt for resultatledelse, ét for integrator-ledelse og ét for udviklingsledelse. Se figur 1.

Direkte Udbytte Belønne Høje mål Energisk Målrettet Chancer Indsatser Resultater Effektivitet Hurtige mål Præstationer KonkurrenceKonkrete mål

Orden Styring Kontrol Ansvar Detaljer Rammer Disciplin Systemer Sikkerhed Punktlighed Organisere Grundighed Retningslinier Centralisering

Frihedsgrader Forandringer Udfordringer Søge-Lære Muligheder Fremsynet Langsigtet Koncepter Kreativitet Inspirator Innovativ Udvikling Visioner Indsigt

Fællesskab Forståelse Holdninger Opmuntre Involvere Tålmodig Samvær Harmoni Enighed Hensyn Hjælpe Mægle Miljø Tillid

Integratorfokus

Grunderfokus

Udviklerfokus

Resultatfokus

Figur 1. Fokusmodellen


Disse fire forskellige ledelsesegenskaber/-roller og opgaver er i en vis udstrækning hinandens mod-sætninger. Det vil sige, at jo længere ude ad aksen du er på en af de personlige egenskaber, jo mere har du sagt farvel til de modsatrettede egenskaber. Er dit temperament til udviklingsledelse (se stikor-dene i det grønne felt), vil det være mod din natur at søge ned i det grå felt og udøve grunderledelse og så videre. Sagt på en anden måde, hvis det giver dig en følelse af velvære at eksperimentere og afprøve grænser, vil du være tilbøjelig til at søge væk fra situationer, hvor du skal holde dig inden for nogle bestemte rammer og følge nogle kendte, konventionelle metoder. Det sidste vil for dig være forbundet med begrænsninger og dermed dårlig trivsel. Omvendt hvis dit temperament er til grunder-ledelse, så vil du søge kontrollen og forudsigeligheden og holde dig væk fra det eksperimenterende og det grænseoverskridende.

Dette har naturligvis konsekvenser for din succes som leder. Ofte forsøger vi at få andre til at gøre det, vi selv ville gøre, og er uforstående over for deres modstand mod at flytte sig. Heri ligger en vigtig pointe. For at lede andre må du møde dem dér, hvor de er – i deres balancepunkt mellem pleasure og pain; i det hjørne, hvor de føler sig mest lykkelige og tilfredse – og ikke i dér, hvor du er.

Lad mig belyse denne problematik ved at se lidt nærmere på de fire ledere, som jeg præsenterede dig for i de indledende illustrationer. Formålet er, at du gør dig mere bevidst om de alternativer, som du måtte have svært ved at få øje på, endsige vælge i din ledelse af andre mennesker. Lad os starte med Gordon.


Orden Styring Kontrol Ansvar Detaljer Rammer Disciplin Systemer Sikkerhed Punktlighed Organisere Grundighed Retningslinier CentraliseringGrunderfokus

Grunderlederen

Her fokuserer man på orden, systematik, rammer, strukturer, sikkerhed og detaljer. Man skaber forudsigelighed ved at lave planer, organisere, beregne, kalkulere og kontrollere. Grunderledelse handler om alt det grundlæggende, der skal være på plads, når mennesker skal arbejde sammen om at nå et fælles mål. Der er mennesker, som har et langt større talent for at løse den slags opgaver end andre, fordi det er her, de føler sig hjemme - det er det, man er god til, og det, som gør, at man føler sig sikker og tryg. Det er her, selvrea-liseringen ligger.

Gordon er en typisk grunderleder. Se profilen i figur 3. I virkeligheden hedder han noget anden, men her, hvor jeg har fået lov til at bruge ham som et pædagogisk eksempel, kalder jeg ham Gor-don. Som leder fokuserer han på og er god til at løse opgaver, hvor der stilles krav om strukturering, systematisering og planlægning.

Direkte Udbytte Belønne Høje mål Energisk

Målrettet Indsatser Resultater Hurtige mål Præstationer KonkurrenceKonkrete mål


Muligheder Koncepter Inspiration Kreativet

Mægle

Integratorfokus

Grunderfokus

Udviklerfokus

Resultatfokus

Figur 3. Gordons lederprofil

Ud over den klare fokusering på grunderledelse har Gordon også et vist fokus på resultatledelse. Det vil sige, at han er målrettet, energisk og direkte i sin ledelsesfacon. Tilsammen giver det en lederstil, hvor han kombinerer styring, orden og kontrol med det målrettede, energiske og resultatorienterede. En ledelsesstil, hvor hovedingredienserne er disciplin og resultater. Det ser vi, fordi vi også ved, hvad han ikke fokuserer på. Se figur 4.

Profilen læses på følgende måde: jo længere ud i et hjørne pro-filen går, jo mere fokuserer lederen på den type opgaver og le-delse, som beskrives ved de enkelte stikord i det pågældende hjørne.

Figur 2. Grunderfeltet og grunderlederens fokus


Profilen samt stikordene i figur 4 viser, at han i sin daglige ledergerning ikke har fokus på integrati-ons- og udviklingsledelse. I ”fraværd af bevidsthed” fokuserer han ikke på kvaliteter som fællesskab og forståelse eller på aktiviteter, som indebærer større forandringer eller eksperimenter.

Gordon oplever så absolut sin største glæde og tilfredshed i funktioner og situationer, hvor han har styr på tingene og hurtigt kan se resultaterne af sine indsatser. Den mere bløde del af lederjobbet, at skabe forståelse og støtte andre, samt udviklingsdelen, at skabe forandringer og træffe beslutninger på områder, hvor han ikke kan analysere, forudse eller beregne alle konsekvenserne på forhånd, er for ham i højere grad forbundet med pain, usikkerhed og utryghed end med pleasure.

Har du også tendenser i denne retning, så kik godt og grundigt på stikordene i det blå og grønne felt, figur 1 side 24. Kan du forestille dig fordelene ved, at du måske bare én gang om dagen mentalt går op i det blå felt og gør dig selv bevidst om, og dine omgivelser opmærksom på, at du faktisk også er interesseret i at forstå andre og være med til at skabe en følelse af fællesskab? Eller op i det grønne felt for mentalt at øve dig i at slippe lidt af dit behov for at være i kontrol? Hvis det er tilfældet, så få projektøren til at lyse på stikordene i modellen, så du mentalt kan genkende adfærden, når du får brug for den.

Ligesom Gordon er på vej til at lære at kaste projektørens lys op i det blå og grønne felt, må du også lære det. Dette er utrolig vigtigt, for – som sagt – jo mere man fokuserer på og er optaget af én ting, jo mindre energi, plads, fokus, opmærksomhed kan man have på andre ting. På en måde kan man sige, at det, der er vores styrke, også er vores svaghed. En styrke, der vendes til svaghed, specielt når vi føler os under pres.

Chancer

Fællesskab Forståelse Holdninger Opmuntre Tålmodig Harmoni Enighed Hensyn

Integratorfokus

Grunderfokus

Udviklerfokus

Resultatfokus

Forandringer Udfordringer Igangsætte

Delegering

Langsigtet

Afprøve Indsigt

Figur 4. Gordons fravalg af fokusområder

Stikordene udtrykker de faktorer, værdier og holdninger, som lederen ikke har fokus på i sin ledelse.


Grunderlederen under pres - Fra grundig og systematisk til begrænsende og kontrollerende

Under pres når den systematiske, kalkulerende og organiserede person til et vist punkt, hvor styrken vendes til svaghed, fordi indstil-lingen – den sædvanlige tilgang til ting og mennesker – blokerer for evnen til at finde alternative løsninger.

Kender vi en persons pain-pleasure balance, kan vi give et godt bud på, hvad der sker, hvis han kommer under pres. I det program, som tegner lederprofilen, har jeg indlagt en model, der grafisk il-lustrerer, hvad der sandsynligvis vil ske med lederens fokus og dermed handlemønster, når tingene ikke kører som forventet eller håbet. Den grundlæggende regel er, at vi under pres vil søge hen i det hjørne, hvor vi normalt oplever mest tryghed og væk fra det hjørne, hvor vi oplever mest utryghed. Det har vist sig, at denne simulering af adfærd faktisk svarer meget godt til virkeligheden. Gordons adfærd under pres illustreres grafisk i figur 5.

Når sikkerhedsbehovet bliver for stort

Integratorfokus

Grunderfokus

Udviklerfokus

Resultatfokus

Chancer

Frihedsgrader Indsigt Søge-Lære Udfordringer Langsigtet Inspirator Muligheder Forandringer

Fællesskab Forståelse Tålmodig Enighed Forståelse Harmoni Fællesskab Hensyn Holdninger Opmuntre

Figur 5. Gordons reaktioner under pres (den kraftige profil)

Presprofilen viser, at Gordons reaktionsmønster under pres er mere styring, mere kontrol og større pres for at skabe resultater. Hvorfor sker dette? Hvorfor overvejer han ikke at løse krisen og/eller finde årsagen til krisen i de to andre felter, i integrator- og udviklingsfeltet?

Med det store overblik kunne han jo spørge sig selv, om presset – årsagen til krisen – kunne skyldes, at medarbejderne ikke var motiverede, at de ikke var blevet inddraget, involveret eller informeret


godt nok. Altså med det store overblik ville han være gået op i integratorfeltet og stillet sig nogle væsentlige spørgsmål om årsagen til presset og dermed også have fundet nogle andre løsnings-muligheder, end dem han sædvanligvis vælger. Eller han kunne være gået op i det grønne felt og spurgt sig selv, om krisen – den manglende motivation – kunne skyldes, at medarbejderne ikke havde frihedsgrader nok, at de følte sig fastlåst af ordrer og regler uden mulighed for at fremkomme med idéer eller træffe selvstændige beslutninger.

Når han ikke ser eller vælger disse muligheder, skyldes det, at han under normale omstændigheder ikke har fokus på dem; de repræsenterer mere utryghed end tryghed. Konsekvensen er, at han forsø-ger at løse krisen med de samme midler/mangler, som skabte krisen, bare i større doser. Idéen med illustrationen er naturligvis at hjælpe dig til ikke at begå de samme fejl. Du må lære dit reaktionsmøn-ster at kende og lære at få projektøren til at lyse på alternativerne.

Lad mig supplere beskrivelsen af Gordon med det faktum, at han er en særdeles rar og positiv fyr at arbejde sammen med. Han har en god portion humor og står ikke bagerst i køen, når der laves skæg og ballade. Dertil kommer, at han har orden i sine ting, og at han altid leverer det, han har lovet – til tiden. Han kan bare ikke se mulighederne i eller leve med at løbe en ikke kalkulerbar ri-siko, og han kan slet ikke forstå, hvorfor folk ikke bare retter sig efter reglerne og gør, hvad de skal. Hvorfor al den diskussion og snak?

Det skal understreges meget kraftigt, at ingen lederprofil i sig selv er ideel. Klart nok er der en mere eller mindre ideel sammenhæng mellem en leders naturlige fokus og den funktion og de mennesker, han eller hun er leder for, men som udgangspunkt er det ikke profilen, der gør en god leder, men lederens evne til at ændre fokus og fokusere på det, der er væsentligt for situationen og medarbej-deren.

Med modellen og den mentale metode, som jeg vender tilbage til, er Gordon ved at lære det. Og nu til resultatlederen.


Resultatlederen

For resultatlederen handler det om at opnå kon-krete resultater. Man skubber, tager chancer, er utålmodig og går lige til eller over stregen. Op-gaverne består ofte i at opnå kortsigtede, kon-krete mål, hvor varen skal leveres, ordren hentes hjem, kalkulationen færdiggøres, produktet pro-duceres inden for en overskuelig tid.

For at illustrere en rigtig resultatleder vil jeg vise dig Roberts profil, figur 7. Robert fokuserer mere eller mindre instinktivt på opgaver, der kræver handling her og nu, og hvor han kan se resul-taterne af sine indsatser med det samme. Han

fokuserer derfor typisk på idéer og koncepter, der kan sælges og leveres her og nu. Han giver sjældent sig selv tid til at lege med tingene eller systematisere tingene. Selvrealiseringen ligger for ham i glæden ved at opnå det størst mulige output, i at konkurrere, opnå bedre resultater og høste anerkendelse herfor.

Styring

Sikkerhed Organisere Grundighed

Integratorfokus

Grunderfokus

Udviklerfokus

Resultatfokus

Direkte Udbytte Belønne Høje mål Energisk Effektivt Målrettet Chancer Indsatser Resultater Hurtige mål Præstationer KonkurrenceKonkrete mål

Frihedsgrader Forandringer

Igangsætte

Koncepter Langsigtet Inspiration Kreativitet

Indsigt

Figur 7. Roberts lederprofil

Når man ser profilen, lægger man mærke til, at Robert ikke har fokus på integratorledelse. Til gen-gæld har han et vist fokus på udviklingsledelse, dvs. på at skabe forandringer, det at igangsætte, være kreativ osv. Alt dette har naturligvis sine fordele, men også – i visse situationer – sine ulemper. Af figur 8 fremgår det, hvad Robert ikke har fokus på.

Figur 6. Resultatfeltet og resultatlederens fokus

Direkte Udbytte Belønne Høje mål Energisk Målrettet Chancer Indsatser Resultater Effektivitet Hurtige mål Præstationer KonkurrenceKonkrete mål Resultatfokus


Visioner Afprøve

Forståelse Holdninger Opmuntre Tålmodig Samvær Harmoni Hensyn Hjælpe Mægle Miljø

Integratorfokus

Grunderfokus

Udviklerfokus

Resultatfokus

Centralisering

Detaljer Rammer Disciplin

Figur 8. Roberts fravalg af fokusområder

Her ses det tydeligt, at han ikke lægger den store vægt på de sociale aspekter af ledergerningen. At opmuntre, mægle, hjælpe og tage hensyn er ikke en del af hans mentale bevidsthed. Ikke at han ikke gør det. Det gør han faktisk, men det sker primært i de situationer og perioder, hvor tingene kører, og han har det godt med sig selv. Robert er bestemt ikke asocial, han ser bare ikke det sociale som en del af det at skabe resultater. Han forstår ikke, at andres sociale behov kan fylde så meget, når man står midt i en konkurrence. Når tingene så kører af sporet, har han ikke bevidstheden til og opmærksomheden på at gøre det, der mest effektivt kan få tingene tilbage på sporet - nemlig at motivere, involvere, kommunikere, lytte, opmuntre og så videre.

I virkelighedens verden er det klart, at Robert i perioder alene fokuserer på at opnå resultater og ikke så meget på hvordan. Med det manglende fokus på at få medarbejdernes accept og forståelse af mål, midler og metoder gør han det ofte vanskeligere for sig selv (og sine medarbejdere), end det behøver at være. Derfor må han lære, situationsbestemt, at udøve mere grå og specielt blå ledelse.

Hvis du ser lidt af dig selv i denne beskrivelse, så se godt på stikordene i de grå og blå felter, figur 1 side 24. Hvis du mentalt vælger at lade projektøren lyse på disse stikord og derefter prøver at udøve den slags ledelse, vil du måske til din egen overraskelse opdage, at dette er den letteste vej til at opnå det, du gerne vil – nemlig resultater. For at lære det har Robert blandt andet klippet det blå hjørne med stikordene ud af modellen og lagt det ind i et lille plastikchartek, som han går rundt med i lommen. Det minder ham hele tiden om, at han også skal have fokus på integratorledelse. Hvad han ellers arbejder med, fremgår af afsnittet om den mentale metode.

At foretage et skift i fokus fra rød til blå ledelse er selvfølgelig lettest, når tingene kører, som de skal. Så er det nemt at være social og dyrke glæden ved den fælles succes, men hvis succesen udebliver, vi kommer under pres, og glæden forsvinder, så bliver det straks sværere. I det følgende kan du se, hvad der sædvanligvis sker, når Robert kommer under pres.


Resultatlederen under pres - Fra vedholdende og inspirerende til stædig og styrende

Resultatlederen hører som beskrevet til den vedholdende, direkte og utålmodige type, der oftest når sine mål netop på grund af disse egenskaber. Når han ikke gør det, er det ofte, fordi de samme egenskaber blo-kerer og skaber modstand hos andre. Her-med vendes hans styrke til svaghed.

Betragter man Roberts presprofil, figur 9, ser man et adfærdsmønster uden fokus på den empatiske reaktion - det at lytte, være tålmodig, føle sig ind på, hvordan andre opfatter ens reaktioner og argumenter. Læg mærke til, at presprofilen svinder ind til intet i det blå hjørne og går helt ud over græn-serne i det røde.

Når viljen og risikovilligheden bliver for stor

Integratorfokus

Grunderfokus

Udviklerfokus

Resultatfokus


Centralisering

Søge-Lære

Visioner

Forståelse

Holdninger Opmuntre Tålmodig Samvær Harmoni Hensyn Hjælpe Mægle Miljø

Figur 9. Roberts reaktionsmønster under pres (den kraftige profil)

Du kender det, måske ikke fra dig selv, men så fra andre. I kriser, under pres, kommer man til et punkt, hvor man ophører med at lytte eller forsøge at forstå eller finde alternative argumenter. Til et punkt, hvor man gentager – i variationer – de samme argumenter igen og igen i et højere og højerestemmeleje. Man råber lidt højere og løber lidt stærkere i forsøget på at komme videre – man løser


ikke krisen, men arbejder sig dybere ned i den. Kan du genkende mønstret fra dig selv, så prøv, næste gang det sker, at gå op i det blå hjørne. Det er svært i begyndelsen, men det kan læres.

Hvor grunderlederen under pres har en tilbøjelighed til at presse folk indad, det vil sige begrænse deres muligheder, har en resultatleder som Robert en tilbøjelighed til at presse folk udad, altså skub-be dem ud over deres grænser. At skubbe andre ud over deres grænser kan i sjældne tilfælde virke efter hensigten, men i de fleste tilfælde vil reaktionen være modsat, negativ, passiv og destruktiv.



Integratorfokus

Integratorlederen Figur 10. Integratorfeltet og integratorlederens fokus

Integratorlederen fokuserer på samspillet mellem mennesker, på at forstå andre og skabe konsensus. Han sætter sig ind i andres forventninger og behov. Netop menneskets behov for forståelse, accept og tillid samt forskellige interesser, værdier og mål gør integratoraktiviteterne til en fast og nødvendig del af lederens hverdag.

Lederen bag den næste profil, Ian, søger netop at skabe sammenhold Han arbejder bevidst for at undgå splid og konflikter og prøver at få sine med-arbejdere til at hjælpe hinanden og stå sammen.

I kraft af sin personlighed er det naturligt for ham at være opmærksom på andres humør, motivation, følelser og behov. Han er en leder, der med omsorg og opmærksomhed søger at få mennesker til at fungere sammen. Se profilen i figur 11.

Orden Ansvar Punktlighed

Forandringer Udfordringer Igangsætte Delegering Kreativitet Udvikling Visioner Indsigt

Fællesskab Forståelse Holdninger Opmuntre Involvere Tålmodig Samvær Enighed Hensyn Hjælpe Mægle Miljø Tillid

Integratorfokus

Grunderfokus

Udviklerfokus

Resultatfokus

Belønne Energisk Præstationer Konkrete mål

Figur 11. Ians lederprofil

Fra nøgleordene i det blå felt kan vi se, at Ian lægger vægt på enighed, samvær, fællesskab, forstå-else, tålmodighed og så videre. Samtidig er der også en vis vægt på udviklingsledelse, som blandt andet indbefatter forandringer, udfordringer, delegering og kreative løsninger. Generelt tegner det et godt billede af, hvordan Ian fungerer i hverdagen. Han er en rar fyr at være sammen med, kreativ, åben, social og fordomsfri.

At Ian er den person, han er, skyldes ikke kun det, han fokuserer på, men også det, han ikke foku-serer på. Af den næste figur (12) ses det, at Ian ikke lægger den store vægt på grunder- og resultat-ledelse. At fokusere på detaljer, at sikre en vis disciplin, at styre og give ordrer er ikke noget, der


falder ham naturligt. Samtidig fremgår det af resultathjørnet, at han ikke stiller de store krav til sine medarbejdere, har store ambitioner eller er specielt målrettet.

Styring


Organisere Grundighed Centralisering

Frihedsgrader

Integratorfokus

Grunderfokus

Udviklerfokus

Resultatfokus

Høje mål Effektivitet Målrettet Chancer

Figur 12. Ians fravalg af fokus

Profilen lægger dermed op til, at han mentalt såvel som i praksis skal træne sig selv til at se mere nuanceret på de forskellige situationer, som han naturligt i kraft af sit lederansvar befinder sig i. Ledelse uden styring, rammer, krav om præstationer og en vis disciplin er næppe altid det mest hen-sigtsmæssige.

Hvis du ligner Ian bare en lille smule, så kik på stikordene i modellens grå og røde felter. Måske ville noget gå en del lettere, hvis du oftere fokuserede mere på at opstille konkrete mål og give præcise ordrer om, hvad du forventer og forlanger. Lyder det fremmed? Ja, måske, men der er faktisk en del mennesker, der trives bedst med at få klar besked på, hvad du forventer af dem. Du må jo lære at møde medarbejderne dér, hvor de er, og ikke bare stå i dit eget hjørne og forvente, at de skal blive glade og produktive dér, hvor du er!

Igen gælder det, at jo mere tingene ikke kører, som de skal, jo større er behovet for en ændring i adfærd og fokus.


Integratorlederen under pres - Fra lyttende og involverende til konfliktsky og passiv

Ian søger at opnå og leve i harmoni og forståelse med sine medarbej-dere. Med det fokus når man også til et vist punkt, hvor den motiveren-de drivkraft vendes til svaghed, fordi man ikke stiller krav, siger, hvad

man virkelig mener, eller indgår for mange kompromisser.

Inden for alle områder af tilværelsen opstår der situa-tioner, hvor vi må vælge fra. Som leder må man være villig til at gå imod strømmen, ikke i trods, men på trods af. Er man ikke det, risikerer man, at tingene falder fra hinanden.

Lederen med det stærke fokus på integration, se figur 13, er uden tvivl stærkest i medvind. I medvind er det let at tilfredsstille andre og være venner med alle, men hvad sker der, når vinden vender, og der skal træffes mindre behagelige beslutninger? Presprofilen illustrerer Ians ”normale” reaktions-mønster ganske tydeligt og realistisk.

Under pres slipper – eller burde jeg sige slap – han styringen. Han lagde endnu mindre vægt på di-sciplin og krav om, at medarbejderne skulle følge eller holde sig inden for de givne rammer. Han gik helt væk fra det grå og det røde felt og forstærkede sin mæglende, imødekommende og forstående adfærd. Dermed satte han sig ikke igennem og forringede dermed sine muligheder for at løse krisen. Når jeg bruger datid, er det, fordi Ian er godt på vej til at ændre denne adfærd. Alene bevidstheden om hans alternativer var nok til, at han begyndte at udøve mere grunder- og resultatledelse. Før så han ikke behovet, men nu da projektøren lyser på de 2 felter, kan han se, at der faktisk engang imellem er behov for det.

Stikordene i det røde og grå felt indeholder løsningen på hans problem. Hvis det også er dit pro-blem, så print dem ind på din indre bevidsthedstavle, så du har dem i din mentale forestillingsverden og er klar til at bruge dem, hvis behovet opstår.

Figur 13. Ians reaktionsmønster under pres (den kraftige profil)

Integratorfokus

Grunderfokus

Udviklerfokus

Resultatfokus

Direkte

Høje mål

Chancer Indsatser

Styring


Organisere Grundighed Centralisering

Frihedsgrader

Når godheden og imødekommenheden bliver for stor


UdviklingslederenFigur 14. Udviklingsfeltet og udviklingslederens fokus


Udviklerfokus Udviklingslederen er optaget af at udtænke og formulere koncepter, værdier, visioner, nye produkter og smartere måder at gøre tingene på. Ligesom de øvrige fokusområ-der kan feltet anskues både ud fra en op-gavemæssig og en personlighedsmæssig synsvinkel. Arbejdet med udvikling kræver kreative evner, indsigt og overblik og er grundlaget for enhver organisations udvik-ling på alle niveauer.

Hvis du har et udviklingsfokus, oplever du, at du er god til og gerne bruger tid på opgaver, der har noget med det strategiske, det visio-nære, det overordnede - det, der bringer organisationen fremad. Det kan være at udtænke og implementere nye administrative rutiner, nye måder at producere på, nye produkter, koncepter, nye måder at sælge på og så videre. Det er netop, hvad lederen bag den næste profil gør. Se figur 15. Her kalder jeg ham Ulrich, i virkelighedens verden hedder han også noget andet.

Integratorfokus

Grunderfokus

Udviklerfokus

Resultatfokus

Udbytte Belønne Energisk Effektivt

Indsatser

Præstationer KonkurrenceKonkrete mål

Organisere

Frihedsgrader Forandringer Udfordringer Igangsætte Muligheder Delegering Koncepter Langsigtet Inspiration Kreativitet Udvikling Visioner Afprøve Indsigt

Opmuntre Tålmodig Tillid

Figur 15. Ulrichs lederprofil

Af stikordene fremgår det, at Ulrich lægger vægt på at være foran, når det drejer sig om at skabe foran-dringer, at han fokuserer på udfordringer, på muligheder, på at finde kreative løsninger, på visioner og så videre. Samtidig har han også en vis grad af fokus på den røde ledelse, altså at tingene skal blive til noget, at der skal stilles krav, og at gode præstationer skal belønnes.

Ulrich er en spændende person at være sammen med. Han er inspirerende, kontant og direkte, hvilket har konsekvenser for hans fokus på integratorledelse og specielt grunderledelse, som det fremgår af figur 16.


Integratorfokus

Grunderfokus

Udviklerfokus

Resultatfokus

Direkte

Chancer

Detaljer Disciplin Systemer

Grundighed Centralisering

Involvere

Samvær

Hensyn Hjælpe Mægle

Figur 16. Ulrichs fravalg af fokus

Som du kan se, har Ulrich ikke meget fokus på grunder- og integratorledelse. Når der er fokus alene på grøn og rød ledelse, finder vi ofte ledere, som løber langt foran deres medarbejdere og orga-nisation. Det er også tilfældet med Ulrich, som er inspirerende og kreativ, men svær at følge, hvis man ikke er lige så hurtig i pæren som ham. Desuden har han det svært med at overholde aftaler, han overskrider sine budgetter og går på tværs af etablerede forretningsgange. Det er i hvert fald opfattelsen og holdningen hos mange af hans medarbejdere og kollegaer.

Hvis du har en gnist af denne type leder i dig, er det en god idé at lade projektøren kaste sit lys på stikordene i de grå og blå felter i modellen. Måske er nogle af dine projekter blevet mindre vellyk-kede af den simple grund, at du ikke nåede at skabe forståelse for dine visioner, at du overså nogle detaljer eller gik på tværs af nogle regler, som du ikke tænkte over, men som var hellige for andre. Måske skete det netop i situationer, hvor du følte dig mest presset. Det er i hvert fald det, der sker, når Ulrich føler sig presset.

Udviklingslederen under pres - Fra kreativitet og visioner til fantasier og kaos

For en kreativ person som Ulrich, der trives med kompleksitet og kaos, gælder det, at disse egenskaber også før eller siden vendes til svag-hed, fordi der mangler struktur, orden, praktisk substans og jordnærhed.

Når visioner og idéer bliver til utopi


Som det fremgår af presprofilen, figur 17, bliver Ulrich mere grøn og mere rød i sin adfærd, når tin-gene ikke lykkes som forventet. Så eksperimenterer han mere, afprøver flere kreative ideer, vil have større frihedsgrader og så videre. At det skulle være fravær af selvdisciplin, manglende grundighed med detaljer, en uorganiseret, usystematisk arbejdsfacon eller mangelfuld information og motivation af medarbejderne, der er den basale årsag til krisen, falder ikke umiddelbart ind i hans erkendelses-univers. Dermed ser han heller ikke, at det kunne være i en sådan tilgang til problemerne, at løsningen ligger.

Figur 17. Ulrichs reaktionsmønster under pres (den kraftige profil)

Integratorfokus

Grunderfokus

Udviklerfokus

Resultatfokus

Målrettet Chancer

Detaljer Disciplin Systemer

Grundighed Centralisering

Involvere

Samvær

Hensyn Hjælpe Mægle

Kan du genkende dig selv – bare lidt – i denne beskrivelse? Så har du god grund til at kikke på stik-ordene i de grå og blå felter i modellen. Tænk for eksempel over stikordet ”involvere”. Hvordan kan du blive bedre til at involvere dine medarbejdere? Skal du holde flere møder? Skal du tale mere med dem? Gå rundt og vise, at du er til stede? Skal du opfordre dem til at komme med ideer og forslag? Skal du spørge, hvordan det går? Om der er noget, du kan hjælpe dem med?

Det var nogle af de ord og spørgsmål, Ulrich skrev ned, og som han siden har forsøgt at integrere i sin mentale verden. Næste skridt er han nu godt på vej til at realisere, nemlig at udøve den tænkte adfærd i den virkelige verden. Han gør det ikke altid eller hver dag, men når situationen indbyder til det.

Hermed er jeg nået til ”den mentale metode”, en enkel metode, som kan få dig til at fokusere på det, der er væsentligt for situationen, og møde din medarbejder dér, hvor han eller hun er. Metoden laver ikke om på din personlighed, men den kan hjælpe dig til – som den har hjulpet Ulrich og hans kollegaer – at skifte fokus og adfærd, når det er allermest vigtigt.


3. Den mentale metode

Den mentale metode tager udgangspunkt i det faktum, at det, du ikke på forhånd har forestillet dig i din mentale verden, kan du ikke bevidst udføre i den praktiske verden. Mental træning handler om at programmere en handling, før den kommer til udtryk. Man programmerer handlingen ved at se den for sig på sin egen indre billedskærm, ved at høre, føle, mærke, sige eller udtrykke det, man vil have til at ske, før det sker.

I integratorfeltet finder du blandt andet stikordet ”fællesskab”. Hvis blå ledelse ikke er noget, som du naturligt har fokus på, så kan du tage dette ord. Når du tænker på dig selv og dine medarbejdere, hvordan ser det ideelle fællesskab så ud? Hvilke billeder skaber ordet på din indre billedskærm? Hvilke lyde og hvilke ord forbinder du med fællesskabet? Hvordan taler man til hinanden? Hvordan føles det?

Der er 13 andre stikord i det blå felt. Hvis du har behov for at fokusere mere på blå ledelse, så vælg nogle af dem, og kør ovennævnte mentale proces for dig selv. Jo flere sanser, billeder af ønsket ad-færd, jo flere positive ord, følelser, lyde og så videre du kan sætte på eller forbinde med det valgte ord, jo lettere vil du have ved at udføre den ønskede adfærd i den virkelige verden – når du vurderer, at der er behov for det.

På samme måde med stikordene i de andre felter. Hvis du har behov for at fokusere mere på grå ledelse, så find et relevant stikord fra grunderfeltet. Tag for eksempel ”orden”. Prøv at visualisere den ideelle grad af orden. Hvad er det, der er mere behov for orden i, hvor og hvordan ser processen mod mere orden ud? Kan du udtrykke det med din egen indre lyd, i ord og sætninger? Kan du sætte en positiv følelse på det, du visualiserer, når du forestiller dig resultatet? Kan du mærke virkningerne af det, du forestiller dig, ser eller hører – bliver du eksempelvis mere afslappet?

Igen jo flere sanser, billeder af ønsket adfærd, jo flere positive ord, følelser, lyde og så videre du kan sætte på eller forbinde med begrebet, jo mere du visualiserer det, du vil opnå, og hvordan du vil opnå det - jo lettere vil du have ved at udføre den ønskede adfærd i praksis.

For sportsfolk gælder en helt grundlæggende mental regel, som også gælder for dig. Hvis du ikke på forhånd har set dig selv som vinder, hvis ikke du har dannet dig nogle mentale billeder af den proces, der fører dig til sejren. Hvis ikke du på forhånd har skabt (taget forskud på) den følelse, det giver at vinde, hvis ikke du har fornemmet, hvordan det føles rent fysisk, og hvis du ikke på forhånd har forbundet sejren med ord, som udtrykker hyldest og glæde - så er sandsynligheden for, at du ender som vinder ikke særlig stor. Altså find de ord i det eller de felter, du har mindst fokus på, og prøv at anvende denne metode til mental programmering. Så kan du bevidst tænde projektøren og lade den lyse på det felt, som i si-tuationen kan hjælpe dig til at udnytte dine egne såvel som dine medarbejderes ressourcer optimalt.

Tænk, se, hør, føl processen inde i dig selv – i din egen mentale forestillingsverden. Brug de relevante stikord fra det relevante hjørne til at sætte dig i gang. Hvad vil du opnå? Hvordan vil du opnå det? Hvordan ser processen ud? Hvad tænker du? Hvad ser, hører og føler du?


4. Fokuseret Ledelse

Som du kan se af modellen og de gennemgåede profiler, overlapper de fire fokusområder hinan-den. Tingene kan sættes firkantet op, men det er de faktisk ikke. Det samme gælder naturligvis for de relaterede personlighedstyper. I vores daglige adfærd flytter vi fokus fra det ene område til det andet i større eller mindre grad afhængig af vores personlighed. Imidlertid gælder det for os alle at:

Der hvor vi er mest trygge, ønsker vi at blive.

Det betyder, at vi har svært ved at møde andre, hvor de er - i det hjørne, hvor de føler sig mest trygge og oplever den højeste grad af selvrealisering. Det er sjældent hverken udviklende eller klogt at blive i sit eget hjørne. Den resultatorienterede leder føler sig mest tryg i det røde felt og har derfor mentalt svært ved at forestille sig, at det skulle være bedre for ham at praktisere ledelse fra et af den andre felter. Det samme gælder for de andre typer.

For de fleste af os gælder det, at lederstilen er så dybt forankret i personligheden, at vi ikke i det daglige får øje på eller tænker nærmere over alternative muligheder. Vi er ikke ubeviste om mulighe-derne, de kommer bare aldrig op til en mere bevist bearbejdning. Vi udøver ledelse med ”fravær af bevidsthed”. Uden at tænke over det er vi blevet slaver af vores personlighed.

Det første skridt på vejen mod at frigøre dig fra dit selvvalgte slaveri er at lære dig selv at kende - blive bevidst om din normale stil samt de alternativer, du udelukker, fordi de ikke lige er dig, fordi du har aversion imod dem, eller blot fordi du ikke tænker over, at de kunne være et alternativ. Det er dog svært, for hvad sker der, når vi føler os pressede? Har vi så ressourcerne og det mentale overskud til at udtænke alternative handlestrategier? Nej, oftest ikke! For det meste forstærker vi ”bare” vores normale adfærd. Det vil sige mere styring eller mere pres måske mere omsorg eller mere kreativitet.

Når tingene går ubesværet, og vi opnår det, vi tilstræber, har vi det godt og oplever en følelse af indre harmoni. I disse situationer står vi over for nogle opgaver, betingelser, situationer og omstæn-digheder, der passer til vores personlighed og dermed vores måde at prioritere, angribe og løse problemer på. Imidlertid når denne tilgang til tilværelsen og måde at anskue og løse problemer på ikke længere slår til, står vi over for en potentiel krise. Om vi løser krisen, kommer an på vores evne til at ændre strategi. For det meste gælder det, at vi ikke kan løse en krisesituation med de samme midler, som skabte den.

Konklusionen er, at vi må lære at erkende svagheden i styrken og styrken i svagheden, før vi kan lære at udnytte det potentiale, der ligger i vores personlighed. Vi skal så at sige lære at sætte os selv ind i midten af modellen og herinde fra vurdere, hvilke type af ledelse den situation, vi står i, kræver. I princippet kan man sige, at vi skal lære at neutralisere vores indgroede vaner, flytte os selv ind i midten, og herfra bevæge os ud i den optimale type ledelse for situationen. Filosofien illustreres i figur 18.


Figur 18. Stil dig ind i midten og følg situationens behov – ikke dit eget

Direkte Udbytte Belønne Høje mål Energisk Målrettet Chancer Indsatser Resultater Effektivitet Hurtige mål Præstationer KonkurrenceKonkrete mål




Integratorfokus

Grunderfokus

Udviklerfokus

ResultatfokusNår det er sagt, skal det tilføjes, at man ikke altid kan tilfredsstille alle medarbejderes behov. Man kan møde dem, dér hvor de er, men måske ikke tilfredsstille deres behov af den simple grund, at situationen forhindrer det. Tingene forandrer sig, organisationen udvikler sig, derfor vil der altid være mennesker i organisationen, som i kortere eller længere perioder ikke får eller kan få deres behov opfyldt.

I sådanne situationer er det vigtigt for dig at vide, hvad du vælger fra, hvilke behov hos hvilke med-arbejderne du bevidst vælger ikke at tilfredsstille. Der kan være situationer, hvor vi laver undtagelser fra reglen, hvor vi ikke kan belønne som fortjent, hvor vi begrænser medarbejderens muligheder for selvstændighed, må tage utraditionelle metoder i brug og så videre, men med projektøren, bevidst-heden, på det rette sted ved vi godt, hvad det rigtige valg ville have været, hvis omstændighederne tillod det. Bagefter må vi så gå tilbage og forklare og begrunde.

Hvilken farve din profil har, og hvordan den ser ud, har ingen betydning for din succes som leder. Hvad der betyder noget, er din evne til at sætte dig ind i midten og finde ud af, hvor dine medar-bejdere er, hvad situationen kræver, og hvad du vælger til og fra. Jo bedre du bliver til det, jo bedre bliver du til at hjælpe andre med at udnytte deres potentiale og kompetencer optimalt – og jo flere løsningsmodeller og strategier kommer du i besiddelse af til glæde og udvikling for dig selv og din organisation.

Hvis ikke du kan tænke dig selv ind i – se, høre, føle dig selv - i rollen som grå, rød, blå eller grøn leder, så vil du heller aldrig kunne træde ind i den rolle i det virkelige liv. Derfor må du træne dig i rollen, mentalt såvel som i praksis. Det er kun ganske få, der opnår succes uden mental og praktisk træning. Toppræstationer kommer sjældent af sig selv, men viljen til at ville giver ofte evnen til at kunne!

TM


5. Organisatoriske forandringer

Med det følgende vil jeg afslutningsvist åbne op for den problematik, der ligger i at forandre en or-ganisation og spørgsmålet om, hvorfor det er så svært at gennemføre organisatoriske forandringer. Formålet er alene at give dig en skitse til eftertanke.

Enhver organisation har sin kultur og tiltrækker medarbejdere, der finder den attraktiv. Således forstær-ker organisationen sin kultur ved at ansætte mennesker, der har den personlighed og det fokus, som passer til kulturen. Når man så skal indføre forandringer, står man derfor over for en kæmpe opgave. Man skal flytte mennesker.

Organisationens kultur og de forandringer, en organisation gennemløber, kan beskrives ved hjælp af Fokusmodellen. En organisation med en grunderkultur er karakteriseret ved at fungere på basis af regler, etablerede systemer, metoder og faste, vedtagne måder at gøre tingene på. Det er en kultur, hvor man lægger vægt på orden, punktlighed og sikkerhed. Derfor har den en tendens til at tiltrække og ansætte folk med et grunderfokus. En organisation med en resultatkultur er en organisation, der i alle dens aktiviteter har fokus på at opnå resultater på den hurtigste og mest effektive måde. Det er en kultur, hvor man lægger vægt på målrettethed, evnen til at se muligheder og belønning af individuelle resultater. Derfor vil denne organisation tiltrække folk med et resultatfokus. En organisation med en integratorkultur har fokus på interne såvel som eksterne relationer. Her handler det om personlige kompetencer, relationer og netværk. Det er en kultur, hvor man lægger vægt på samarbejde, involve-ring og motivering, hvorfor man helt automatisk tiltrækker mennesker med et integratorfokus. Endelig er der organisationen, som mest er præget af en udviklingskultur. Her handler det om at være forrest i udviklingen, hvorfor der lægges vægt på at anvende og udvikle de nyeste teknologier, koncepter og kompetencer. En sådan organisation tiltrækker mennesker med et udviklingsfokus.

Når vi løfter modellen til organisationsniveau, kan vi beskrive forandringerne i organisationen som en forandring fra et felt til et andet. Enhver organisation kan have behov for at udvikle sin kultur i en eller flere af de fire retninger. Udviklingsorganisationen har måske behov for at udvikle en grunderkultur. Grunderorganisationen har måske behov for at udvikle en mere resultatorienteret kultur, og resultator-ganisationen har måske behov for at udvikle en mere integratororienteret kultur og så videre.

Ud af dette springer den logiske konklusion, at når en organisations fokus skal flyttes fra et felt til et andet, skal medarbejderes primære fokus flyttes i samme retning. Det er en enorm ledelsesopgave. Vi skal flytte folk fra et hjørne, hvor de normalt føler sig trygge og sikre, til et hjørne, der for dem mentalt er forbundet med usikkerhed og utryghed eller omvendt for andre til et hjørne, hvor de ikke ser mulig-heder for udfoldelse og selvrealisering.

Men selvfølgelig er det ikke umuligt. Fokusmodellen kan hjælpe dig til få tingene ned på jorden. Står du over for en forandringsproces, så spørg dig selv: Hvad var vores primære fokus for 10 år siden - hvad fokuserede vi mest på dengang? Dernæst hvad er det, organisationen og vores medarbejdere fokuserer mest på i dag? Og, endelig, hvis vi skal fortsætte vores udvikling, hvad er så de væsentligste områder at fokusere på fra nu af?

Ved hjælp af et spørgeskema fik jeg en servicevirksomheds ledelse til at svare på disse tre spørgs-mål. Resultatet illustreres i figur 19.


Figur 19. En organisationens forandring over 15 år

Integratorfokus

Grunderfokus

Udviklerfokus

Resultatfokus

Den blå profil illustrerer virksomhedens fokus fra opstartsfasen, og til den var rimelig veletableret på markedet. I den periode, på cirka 10 år, fokuserede ledelsen mest på at udvikle nye servicekoncep-ter og på den enkelte medarbejders og teamets arbejdsvilkår og – ikke mindst – fokuserede de på at etablere eksterne relationer og netværk, hvorigennem de markedsførte deres ydelser. Det var en grøn og blå periode.

Den grå profil beskriver nutidssituationen. For cirka 5 år siden erkendte ledelsen, at den var nødt til at få mere styr på tingene. Man havde udviklet koncepterne og servicepakkerne og havde fået rimelig godt fat i markedet, men kvaliteten var svingende. Man tabte ordrer, og omkostningerne var for store. Løsningen var en proces, hvor der blev indført faste standarder for forretningsgange, kvali-tetskontrol, prissætning og lignende. Det vil sige, at ledelsen satte fokus på grunderfeltet.

Den røde profil illustrerer den fremtidige udviklingsstrategi. Når vi brugte modellen til at kortlægge virksomhedens historie, var det let for ledelsen at se, at de i næste fase skulle være mere fokuseret på resultatfeltet. Man oplevede, at man var resultatorienteret, men analysen viste, at man faktisk ikke er det. Salg gennem netværk og personlige relationer er ikke nok til at løfte dem op på et nyt niveau! Konkret betyder det, at alle (lederne i første omgang) nu skal have fokus på spørgsmål som: Hvordan får vi flere kunder? Hvordan bliver vi mere effektive? Er der formuleret mål? Er alle klar over målene? Ved den enkelte medarbejder, hvad der forventes af ham/hende? Hvordan belønner vi medarbejderne? Hvilke ressourcer kan vi flytte fra de andre 3 områder og over til resultatområdet?

Med disse spørgsmål flytter ledelsen så at sige noget af energien væk fra de andre felter og over til det røde felt. Det betyder ikke, at de opgiver eller nedtoner for eksempel de grå aktiviteter. Man fortsætter naturligvis med at anvende, vedligeholde og udvikle de etablerede standarder, men da

Organisationensfokus de første10 år

Fremtidensfokusområde

Organisationensfokus i dag


de grundlæggende er på plads, kan ledelsen flytte energien og opmærksomheden over på resultat-ledelse. Det er Fokuseret Ledelse – anvendt som værktøj til implementering af forandringsprocesser. Målet for fremtidens forandringsproces er nu fastlagt, men i organisationen er der stadig mange medarbejdere, som har deres primære fokus på de andre felter. De grønne medarbejderes begej-string for de tiltag, der blev indført for at få mere styr på og kontrol over aktiviteterne i den grå pe-riode, var og er stadig ikke stor. Dengang fik de deres frihedsgrader beskåret, og med de kommende tiltag vil man så tilligemed måle dem på deres præstationer. Det er ikke rart! De forstiller sig, at det begrænser deres rum for kreativitet. De blå medarbejdere oplever den nye strategi som ødelæg-gende for fællesskabet og hold- ånden. De ser for sig, at fremtidens samarbejde skal foregå med en flok individualister, der kun jagter bonus og provision. De grå medarbejdere oplever det ikke helt så problematisk; de skal bare vedligeholde og optimere deres systemer – mener de!

Kan du genkende billedet?

Konklusionen er, at uanset hvordan du ser på dig selv eller din organisation, så gælder de samme regler og mekanismer. Hvis du vil ændre en organisations måde at fungere på, må du være bevidst om, hvilket felt den kollektive bevidstheds projektør lyser mest på, og hvilke felter du skal have den til at lyse på for at møde situationens og fremtidens behov. Du må møde organisationen og medarbej-derne, dér hvor de er. Du kan ikke bare stå i dit hjørne og råbe til dem, at de skal komme hen til dig og slet ikke, når det drejer sig om en hel organisation. Det er her, dit lederskab skal bestå sin prøve.


Anvendt litteratur

Challoner, J.: ”The Brain”, Macmillan Publishers Ltd, London, 2000Harung, Heaton og Alexander.: ”En enhedsteori om lederskab”, Ledelse i Dag, Nr. 39. Sommer 2000.

Havaleschka, F.: “The Successful Manager – How Do We Know”, Garuda Research Institute, 2002.

Havaleschka F.: ”Lederens vej fra viden til visdom”, Garuda Forlag, 1990.

Havaleschka, F.: ”Om…”, Garuda Forlag, 1997.

Havaleschka, F.: ”Where did the development go”, Garuda Research Institute, 2002

Havaleschka, F.: “Golferens Mentale Scorekort”, Garuda Forlag, 2003.

Havaleschka, F.: ”Lederens Mentale Scorekort”, Garuda Forlag, 2005.

Kegan, R.: ”In our mental heads: The Mental Demands of Modern Life”, Harvard University Press, Cambridge, MA, 1994.

Leonard, G.: “Abraham Maslow and the New Self”, Esquire, Dec. 1983

Loevinger, J.: ”Ego Development: Conceptions and Theories”, Van Nostrand Reinhold, New York, NY., 1976.

Maslow, A.: “Toward a Psychology of Being”, Van Nostrand Reinhold, New York, NY., 1968.

Murray, J. E.: ”Motivationspsykologi”, Hans Reitzel, Kbh. 1971.

Moberg, Kerstin U.: “The Oxytocin Factor”, Da Capo Press, Cambridge, MA, 2003.

Nyborg, H.: “Køn, Hormoner og Samfund”, Dansk Psykologisk Forlag, Kbh. 1997.

Pervin, L. A & John, O.P.: “Personality, Theory and Research”, John Wiley & Sons, Inc. NY, 1997.

Ridley, M.: “Genome: the autobiography of a species in 23 chapters”, HarperCollins, NY, 1999.

Rimpoche, Akong. Citeret fra: “I didn’t want to be rich (just enough to re-upholster the couch)”, Smallbone M. and Shilkin A., Thin Rich Press 1993, p. 52.

Sitchin, Z.: “The 12th. Planet”, Bear & Company, Santa Fe, New Mexico, 1976.

LEDER, KEND DIG SELV!En berømt forsker udtalte engang, at en teori kun er sand, hvis den samtidig er smuk, effektiv og enkel! Hvis dette kriterium blev anvendt på den model og de idéer, som præsenteres i denne bog, ville de uden tvivl blive betragtet som sande.

For at blive en god leder må du kende dig selv – hvad er dine stærke og svage sider? Desuden må du lære at finde ud af, hvor dine medarbejdere er – hvad er deres stærke og svage sider? Forbered dig så på at møde dine medarbejdere der, hvor de er – forvent ikke, at de kommer hen til dig!

Personligheden er en rimelig konstant størrelse. Den ændrer sig ikke meget over tid. Derfor er ledelse med udgangspunkt i troen på, at vi kan ændre på vores medmennesker og få dem til at leve op til vores forventninger dømt til at mislykkes. Vi er nødt til at møde andre der, hvor de er. Det gælder også, når vi skal skabe forandringer i organisationen.

Med denne bog får du et værkstøj til at finde ud af, hvor du selv er, hvor dine medarbejdere er, og hvordan du kan lære at møde dem netop der, hvor de oplever selvrealisering og udnytter deres fulde potentiale - til gavn og glæde for alle. Smukt, effektivt og enkelt.

OM FORFATTEREN

Finn Havaleschka grundlagde Garuda i 1982 og har siden skabt en lang række profilværk-tøjer til udvikling af organisationer, medar-bejdere og ledere, som i dag anvendes af virksomheder over det meste af verden.

I samme periode har han skrevet flere bøger om ledelse og lederudvikling. Han har des-uden udviklet flere koncepter, der hjælper ledere og medarbejdere til at levere toppræ-stationer.

Documents

Fokuseret ledelse 2015