Strategisk ledelse

Strategisk Ledelse - Nøkkelen til engasjerte medarbeidere og

forbedrede økonomiske resultater

Sigurd Grayston Skjørestad – Senior Manager

Sigurd Grayston Skjørestad

Senior Manager

Consulting

Mobil: 932 69 500

[email protected]

Member of

Deloitte Touche Tohmatsu Et utvalg av slides brukt i åpne og lukkede foredrag (næringsforeninger, Deloitte Morgenfuglene,

toppleder- og mellomledergrupper etc.) i Oslo, Bergen, Stavanger og Haugesund.

mailto:[email protected]

© 2013 Deloitte AS

Deloitte – mer en bare revisjon og advokat

2

Deloittes har en sterk posisjon innen både ledelses- og organisasjonsutvikling og strategi. Analyseselskapet Kennedy Analytics

har over flere år rangert Deloitte Consulting som det eneste Management Consulting selskapet som ligger på topp i begge

kategorier.

Deloitte er opptatt av å skape økt verdi for våre kunder. Gjennom å rekruttere konsulenter med sterke akademiske resultater og

operativ ledererfaring er Deloitte i stand til å følge våre kunder fra en strategiplan til implementering og konkrete resultater.

Deloitte er opptatt av samspillet mellom strategi og ledelse. Den ene uten den andre skaper lite verdi!

Fokus på implementering av strategi

Rangert på topp innen strategi

Rangert på topp innen ledelsesutvikling

© 2013 Deloitte AS

Agenda

3

Strategisk ledelse

Praktisk informasjon

Kort om ledelse

Kort om strategi

Ansatte og mellomledere forstår ikke strategien

Hva er konsekvensen av manglende strategisk forståelse?

Hvordan skaper man økt verdi gjennom å løse denne

utfordringen?

Oppsummering og spørsmål

© 2013 Deloitte AS


4

• Pause kl. 09.15 -09.30 ‒ Kaffe, mm.

• Seminaret avsluttes kl. 10.00

• Spørsmål - Underveis i presentasjonen

- I pausen

- Etter presentasjonen

- Kontakt meg etter seminarer

• Ønsker du presentasjonen? - Kontakt meg

Tidsplan

© 2013 Deloitte AS

Agenda

5

Strategisk ledelse


Kort om ledelse

Kort om strategi




utfordringen?


© 2013 Deloitte AS

Hva er ledelse?

«Ledelse handler om å få folk med seg

til å virkeliggjøre en forretningsmodell

slik at organisasjonen oppnår de

resultatene man hadde tenkt seg» ~ Jan Ketil Arnulf

En definisjon

Ledelse

• Å få noen til å få til noe

• Å få noen til å få noen til å få til

noe

© 2013 Deloitte AS

Hvem kan lykkes i lederrollen?

7

- ordinary

De fleste av oss!

, healthy people who aren't

Henry Mintzberg

2009

too screwed up

© 2013 Deloitte AS

Agenda

8

Strategisk ledelse


Kort om ledelse

Kort om strategi




utfordringen?


© 2013 Deloitte AS

Hva er strategi?

• Hvordan virksomheter skaper,

kaprer og opprettholder økonomisk

verdi

• Økonomisk verdi er gapet mellom

det en kunde eller et marked er

villig til å betale og det det koster å

produsere varen eller tjenesten

9

Økonomisk verdi

Markedets betalingsvilje

Produksjonskostnad

Illustrasjon Strategi

© 2013 Deloitte AS

Mål

Markedet

Aktiviteter

Ressurser

Hvilke kunder ønsker vi?

Hvorfor skal de velge oss?

Hvilke krav stiller eierne?

Finansielle målsettinger?

Markedsandel?

Hvilke aktiviteter må vi utføre

bedre enn konkurrentene?

Hvordan skal vi gjøre dette?

Hvilke ressurser skal gjøre

oss i stand til å utføre disse

aktivitetene?

Hvilke ressurser har vi?

Hvilke ressurser mangler vi?

Hvordan tiltrekke seg talentene?

Hvilken posisjon skal vi ta?

Eller sagt på en annen måte…..

Hva bør en strategi gi svar på?

© 2013 Deloitte AS

Hvor kundeorienterte er dere?

40

78 80 83

90

60

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Kundeorientering

Kunder Ansatte Mellomledere Toppledelsen HR Salgs og Markedsavdelingen

© 2013 Deloitte AS

Agenda

12

Strategisk ledelse


Kort om ledelse

Kort om strategi




utfordringen?


© 2013 Deloitte AS

Ansatte og mellomledelsen forstår ikke hvor virksomhet

skal – hva er vår strategi?

13

• 4 av 10 hadde en klar forståelse av hva organisasjonen skal

oppnå og hvorfor man skal oppnå dette

• Kun 1 av 5 var engasjerte i forhold til teamets og

organisasjonens mål

• Kun 1 av 5 hadde en klar og tydelig forståelse av sine egne

oppgaver i forbindelse med teamets og organisasjonen mål

• Kun 2 av 10 mente at organisasjonen satte dem i stand til å

nå viktige mål

• Kun 2 av 10 følte at de hadde tillit til organisasjonen de

jobbet for Undersøkelse blant 28000 arbeidstakere

© 2013 Deloitte AS

Ledere på alle nivå oppgir¹ at de ikke har tilstrekkelig

ledelseskompetanse til å effektivt implementere

virksomhetens strategi!

14

Lede andre

Strategisk

planlegging

Inspirere til

engasjement

/ forpliktelse

Lede

endringer

¹ Center for Creative Leadership 2009 -

De 4 kompetanseområdene hvor viktigheten

og kompetansegapet er størst

© 2013 Deloitte AS

Agenda

15

Strategisk ledelse


Kort om ledelse

Kort om strategi




utfordringen?


© 2013 Deloitte AS

Overført til landslaget i fotball…

16

• Kun 4 av 11 spillere vet hvor sitt eget mål står

• Kun 2 av 11 spillere bryr seg om hvor målet til motstanderne står

• Kun 2 av 11 spillere vet hvilken posisjon de spiller i på banen og hva som forventes av dem i den posisjonen

• Alle utespillerne – med unntak av 2 vil derfor på en eller annen måte spille mot eget mål og konkurrere mot eget lag i stedet for motparten

• 9 av 11 spillere stoler ikke på at laget er i stand til å vinne

© 2013 Deloitte AS

Vår forskning² tyder på at effektiv ledelse kan ha en betydelig langsiktig effekt på

selskapets økonomiske resultat

17

15.7%

Høyere verdi på

selskaper med

effektivt

lederskap

-19.8% Lavere verdi for

selskaper med

ineffektiv

ledelse

35.5% Hva betyr dette

gapet for din

virksomhet?

¹Deloitte, Head Start: A new approach to leadership development, 2011.

²Deloitte, The leadership premium: How companies win the confidence of investors, 2012.

God ledelse skaper store verdier!

For SMB selskaper utgjør ledereffekten

hele 39,8 %

© 2013 Deloitte AS

Hvordan rangerer ledere sin kompetanse?

5,9 5,8

5,5

5,8

7,3 7,3 7,1

7,3

5

5,5

6

6,5

7

7,5

Lede andre Strategiskplanlegging

Lede endringer Inspirere tilengasjement /

forpliktelse

Nåværende nivå

Nødvendig nivå

18 ¹ CCL 2009 The Leadership Gap - Små forskjeller på hvordan toppledere, mellomledere (øverste nivå) Mellomledere (lavere

nivå) og linjeledere besvarte undersøkelsen

Kompetansegapet er trolig betydelig høyere enn det ledere oppgir.

Lederes egenvurdering har lav (4-6%) samsvar med virkeligheten

© 2013 Deloitte AS

Lederkompetanse som blir rangert¹ som svært viktig for å

lykkes med strategi implementering

73%

64% 63% 62%

89%

86%

82%

86%

55%

60%

65%

70%

75%

80%

85%

90%

95%

Lede andre Strategiskplanlegging

Lede endringer Inspirere tilengasjement /

forpliktelse

I dag

Om 3 år

19 ¹ CCL 2009 The Leadership Gap – Liten forskjell mellom toppledere, øvre og nedre mellomledernivå og linjeledere

Kravene til ledere vil øke dramatisk de

neste 3 årene

© 2013 Deloitte AS

Hvorfor er det lite som skiller ulike ledernivåer?

20

4,3 % av

toppledere rangere

organisasjons

lederutvikling som

veldig effektiv ¹

De få som deltar

på lederutviklings-

program har i

gjennomsnitt vært

leder i over

10 år før de starter

ledertreningen²

7,9 %

rangerer eget

lederskap som veldig

effektivt ¹

¹ Deloitte 2011- LEAD Head Start – A new approach to leadership development - Undersøkelse blant 14 000 ledere og HR- profesjonelle

² Zenger Folkman 2012 – Undersøkelse blant 17 000 deltakere av lederutviklingsprogram

© 2013 Deloitte AS

Agenda

21

Strategisk ledelse


Kort om ledelse

Kort om strategi




utfordringen?


© 2013 Deloitte AS

Strategisk

ledelse

Essensen: Hvordan

virksomheter skaper, kaprer og

opprettholder økonomisk verdi

Hvordan skal vi bli unike?

Hvordan skal vi få et

konkurransefortrinn?

Hvordan skal vi beholde

konkurransefortrinnet over

tid?

Essensen: Skape verdi

gjennom andre!

I en strategisk kontekst:

Lede - lede til noe!

Hvor skal vi?

Hvorfor skal vi dit?

Hvordan kommer vi oss

dit?

Hvor skal vi ikke?

Strategi Ledelse

Koblingen mellom strategi og ledelsesaktiviteter

22

© 2013 Deloitte AS

Lederen må invitere til en fremtid man ønsker å være en

del av!

23

Tid

Må

l

Aktiviteter drevet av strategien

Hvor er vi nå?

Misjon/Formål:

Hvorfor driver vi med

det vi gjør? Visjon: Hvor ønsker vi

å være i 2015?

Strategi: Hvordan

kommer vi oss dit?

Hva?

Hvordan?

Hvorfor?

Strategisk ledelse

© 2013 Deloitte AS

Vår og andres forskning¹ tyder på at de fleste ledere

ikke blir satt opp for suksess

24 ¹Deloitte, Head Start: A new approach to leadership development, 2011.

Zenger/Folkman 2011/2012

Manpower 2013

Bare

31% av ledere vi kartla

fortalte oss:

"lederutvikling i min

organisasjonen er

enten effektive eller

svært effektiv"

44 % av HR-rådgivere i

Norge mener de vil

mangle kompetente

ledere i fremtiden

Og bare

17% av lederne er enige i

at: "suksesjonen i min

organisasjonen er på

et tilfredsstillende nivå»

© 2013 Deloitte AS

Paradokset – hvorfor allokeres ikke ressurser der de

kaster mest av seg?

25

Hva forklarer variasjonen i

lønnsomhet mellom ulike virksomheter?

Bransjen

18 %

Posisjonering

32 % Ledelse

30 %

Hvordan er

virksomheten

posisjonert?

* Flere internasjonale og norsk studier. Bla. Anita McGahan og Michael Porter

Studier* viser at:

• bransjen kan forklare 18 % av variasjonene i

profitt mellom ulike selskaper,

• mens den strategiske posisjoneringen kan

forklare 32 % av profitt variasjonen.

• Flere studier viser også at virksomheters

ledelseskapasitet kan påvirke bunnlinjen med

så mye som 30 prosent.

© 2013 Deloitte AS

Ledere sliter med rolleforståelsen

26

Toppledelse

Mellomledelse

Linjeledelse

Linjepersonell

Ledelse

Fag

Balansen mellom

ledelse og fag Organisasjons hierarki

Fag

Ledelse

Fag

Strategis-

ledelse

Fag Strategis-

ledelse

© 2013 Deloitte AS

Verdiskapingslogikk i en organisatorisk kontekst

Toppledelse

Mellomledelse

Linjeledelse

Linjepersonell

verdiskapingslogikk Premisser Organisasjons hierarki

• Strategi og organisasjonens ressurser må være

balanserte (aligned)

• Strategi og organisasjonens evne til å gjennomføre

strategien må være balanserte (aligned)

• Toppledelsens- og mellomledere må være

kalibrerte – må se det samme "verdensbilde"

• Mellomledelsen og linjeledelsen må forstå hele

verdikjeden

• Mellomledelsen og linjeledelsen må forstå hva

strategien betyr for egen enhet

• Mellomledelsen og linjeledelsen må forstå hvordan

prioritering av aktiviteter påvirker andre enheter

• Mellomledelsen og linjeledelsen må lede på tvers av

grenser for å optimalisere verdiskapingen over

verdikjeden

• Ansatte må forstå strategien - kommunikasjon

er bare ett trinn.

• Ansattes mål må justere med ny strategi

• Ansatte må forstå verdikjeden og hvorfor

ledelsen må prioritere - "verden er ikke

perfekt"

© 2013 Deloitte AS

Verdikjeden: Det er summen av samhandlingen i

organisasjonen kunden og markedet opplever!

28

Sluttproduktet:

Det kunden/markedet mottar

Det kunden ikke ser, men som påvirker kundeopplevelsen og leveransen!

Steg 1 Steg 2 Steg 3 Steg 4

«Silo»

Verdikjede

«Silo» «Silo»

Virksom-

heten

Grensesnittsledelse

© 2013 Deloitte AS

Boundary Spanning study with 128 senior executives. CCL 2009

Grensesnittsledelse - Mellomlederne er nøkkelen

29

Kompetansegapet

© 2013 Deloitte AS

Hva skjer når en ledergruppe skal kommunisere strategien?

Toppledelse

Premisser

• Mellomledelsen og linjeledelsen må forstå hele

verdikjeden

• Mellomledelsen og linjeledelsen må forstå hva

strategien betyr for egen enhet

• Mellomledelsen og linjeledelsen må forstå hvordan

prioritering av aktiviteter påvirker andre enheter

• Mellomledelsen og linjeledelsen må lede på tvers av

grenser for å optimalisere verdiskapingen over

verdikjeden

• Ansatte må forstå strategien - kommunikasjon

er bare ett trinn.

• Ansattes mål må justere med ny strategi

• Ansatte må forstå verdikjeden og hvorfor

ledelsen må prioritere - "verden er ikke

perfekt"

• Strategi og organisasjonens ressurser må være

balanserte (aligned)

• Strategi og organisasjonens evne til å gjennomføre

strategien må være balanserte (aligned)

• Toppledelsens- og mellomledere må være

kalibrerte – må se det samme "verdensbilde"

© 2013 Deloitte AS

Hvem skaper man verdi for?

31

Inte

rne

ku

nd

er

Eksterne kunder

Finans

HR

Bedriftsmarked Privatmarked

Funksjon X

Forretnings-

enhet X

Funksjon Y

Forretnings-

enhet Y

© 2013 Deloitte AS


32

Inte

rne

ku

nd

er

Eksterne kunder

Finans

HR


Funksjon X

Forretnings-

enhet X

Funksjon Y

Forretnings-

enhet Y

?

?

?

?

© 2013 Deloitte AS

Eksempler fra et strategiprosjekter

33

Utfordring Løsning

a

X

b

c

d

e

f

Funksjon Avdelinger

60 % av

tjenestene

som ble

levert ble

ikke

benyttet

Verditap

Resursene

ble

reallokert til

verdi-

skapende

tjenester

a

X

b

c

d

e

f

Funksjon Avdelinger Verdiskapning

Resultat

• Funksjonen leverte på strategien og ble sett på som en «Business Partner» for avdelingene

• Avdelingene sluttet å kjøpe tjenester fra eksterne leverandører – besparelser for flere millioner i et 5 års

perspektiv

• Funksjonens status internt steg betydelig

• Motivasjonen og stoltheten til ansatte i funksjonen steg betraktelig

© 2013 Deloitte AS


34

Inte

rne

ku

nd

er

Eksterne kunder

Finans

HR


Funksjon X

Forretnings-

enhet X

Funksjon Y

Forretnings-

enhet Y

© 2013 Deloitte AS

4 suksessfaktorer for gjennomføring av endring

80 prosent av alle strategiprosjekter gir ikke ønsket effekt

Ledelse som en viktig brikke i strategiimplementering

35

Økende usikkerhet – utfallet mindre forutsigbart

Strukturer

• Strategi

• Mål

• Organisering

• Systemer

Handlinger

• Arbeidsprosesser

• Aktiviteter

• Oppgaver

• Møter

Holdninger

• Virkelighetsbilder

• Oppfatninger

• Holdninger

• Verdier

Felles fremtidsbilder De første skrittene i

riktig retning

Opplevd forandrings-

behov

Ressurser og kapasitet

til omstillings

prosessen

x x x

Strategi Ledelse

$ $

© 2013 Deloitte AS

Agenda

36

Strategisk ledelse


Kort om ledelse

Kort om strategi




utfordringen?


© 2013 Deloitte AS

Oppsummering: Lederen må invitere til en fremtid man

ønsker å være endel av!

37

Tid

Må

l

Aktiviteter drevet av strategien

Hvor er vi nå?

Misjon/Formål:

Hvorfor driver vi med

det vi gjør? Visjon: Hvor ønsker vi

å være i 2015?

Strategi: Hvordan

kommer vi oss dit?

Hva?

Hvordan?

Hvorfor?

Strategisk ledelse

© 2013 Deloitte AS

Oppsummering

• Ledelse har i dag blitt et synonym for ledelse av

strategiske endringer

• Toppledere og mellomledere må evne å

kommunisere strategien på en forståelig måte

‒ Vær tydelig på hva som driver verdiskapingen

‒ Identifiser kritiske interne utfordringer

‒ Vært tydelig på «must win battles»

• Toppledere og mellomledere må evne å oversette

strategien til egen enhet – hvordan skal vår enhet

bidra til at virksomheten realiserer strategien?

• Mellomledere må lære hvordan de kan lede på tvers

av organisatoriske grenser

• Virksomheter må investere betydelig mer i utvikling

av ledere med strategisk forståelse

38

"Min jobb handler om

endring og

transformasjon og

jeg kan ikke se at vi

noen gang kommer

tilbake til et nivå av

stabilitet hvor vi kan

definere hva vi gjør

som er «business as

usual»

Leder 2012

Strategisk ledelse

© 2013 Deloitte AS

Takk for oppmerksomheten! Spørsmål?

39

© 2013 Deloitte AS

Documents

Strategisk ledelse