Kommunal Ledelse 2015 en undersøgelse med …...ledelse, 2) Ledelse med afsæt i dokumenteret og evidensbaseret viden og 3) Ledelse i samskabende processer, mens det udførende ledelsesniveau

Kommunal Ledelse 2015 – en undersøgelse med fokus på de kommunale lederes virkelighed

Indholdsfortegnelse

Om undersøgelsen Side 3 Opbygning af undersøgelsen Side 4 Resumé Side 5 Stamdata Side 7 Sammenligning af ledelsestemaer Side 16 Sammenligning af ledelsestemaer – krydstabuleringer Side 20 Tema 1: Personaleledelse Side 28 Tema 2: Ledelse i forandringsprocesser Side 34 Tema 3: Implementering af kommunalpolitiske målsætninger Side 40 Tema 4: Tværfaglig ledelse Side 46 Tema 5: Ledelse af dokumenteret og evidensbaseret viden Side 52 Tema 6: Ledelse ift. borgere Side 58 Tema 7: Administrativ ledelse Side 64 Tema 8: Ledelse i samskabende processer Side 72 Tema 9: Ledelse i implementering af ny teknologi Side 78 Sammenfatning af svarmuligheder Side 82 Forandring i kerneopgave Side 88 Kontakt Side 93

Om undersøgelsen

Undersøgelsen er gennemført som en online spørgeskemaundersøgelse i efteråret 2015. Respondenterne omfatter 1264 kommunale ledere på forskellige ledelsesniveauer. Undersøgelsen er den største af sin slags i Danmark. Det er første gang undersøgelsen er gennemført. COKs intention er, at undersøgelsen bliver gennemført cirka hvert andet år for dermed at kunne følge udviklingen i kommunal ledelse.

Opbygning af undersøgelsen

På baggrund af kvalitative fokusgruppeinterviews med kommunale ledere, desktopanalyser samt input fra COKs fagpersoner sætter undersøgelsen fokus på ledelse inden for følgende ni aktuelle områder (herfra ledelsestemaer): •  Personaleledelse •  Ledelse i forandringsprocesser •  Ledelse i implementering af kommunalpolitiske målsætninger •  Tværfaglig ledelse •  Ledelse med afsæt i dokumenteret og evidensbaseret viden •  Ledelse i forhold til borgere •  Administrativ ledelse •  Ledelse i samskabende processer •  Ledelse i implementering af ny teknologi

De ni ledelsestemaer er udvalgt, fordi temaerne udgør centrale ledelsesopgaver i kommunal ledelse anno 2015. Respondenterne er blevet bedt om at forholde hvert af de ni ledelsestemaer til følgende: 1)  Hvor udfordrende oplever du det enkelte ledelsestema? 2)  Hvor vigtigt er det enkelte ledelsestema? 3)  Hvor meget tid bruger du på det enkelte ledelsestema?

Resumé

•  Ifølge respondenterne er de vigtigste kommunale ledelsestemaer følgende: 1) Personaleledelse, 2) Ledelse i forandringsprocesser og 3) Ledelse i implementering af kommunalpolitiske målsætninger.

•  De tre vigtigste ledelsestemaer er sammen med temaet Administrativ Ledelse også de ledelsestemaer, som de kommunale ledere bruger mest tid på i 2015.

•  Mindst tid bruger de kommunale ledere på ledelsestemaer som 1) Ledelse med afsæt i dokumenteret og evidensbaseret viden, 2) Ledelse i samskabende processer og 3) Ledelse i implementering af ny teknologi.

•  Det absolut mest udfordrende ledelsestema er Ledelse i forandringsprocesser og dernæst Ledelse i

implementering af kommunalpolitiske målsætninger. •  Generelt oplever respondenterne, at udfordringerne inden for de enkelte ledelsestemaer opstår som

følge af et øget tids- og opgavepres. Desuden er de kommunale ledere udfordret af at få gjort medarbejderne mere parate, deltagende og medskabende i forhold til nye udfordringer. Undersøgelsen viser, at især yngre ledere føler sig udfordret.

•  Undersøgelsen viser ingen geografiske forskelle i, hvilke udfordringer respondenterne oplever. •  ¾ af respondenterne oplever, at kerneopgaven har forandret sig i den tid, hvor de har virket som

ledere. Forandringerne skyldes primært et øget behov for at arbejde tværgående/-fagligt og levere mere varierede ydelser.

•  På samtlige ledelsesniveauer oplever de kommunale ledere et behov for tværfaglighed i løsningen af kerneopgaven. Undersøgelsen viser dog, at tværfaglighed fylder mindre i ledelsesopgaven jo mere decentralt den enkelte leder er placeret i den kommunale organisation.

•  BILLEDE

Stamdata

Respondenterne er blevet bedt om at oplyse stillingsniveau, anciennitet, arbejdskommune og fagområde. Når der igennem analysens krydstabuleringer anvendes stamdata, er det disse fire baggrundsvariabler, der henvises til. COK vurderer, at de deltagende respondenter udgør et repræsentativt udsnit af landets kommunale ledere. Respondenterne består af kommunale ledere på alle ledelsesniveauer – direktør, forvaltningschef, afdelingsleder fra den kommunale centralforvaltning, leder af decentral enhed og afdelingsleder på institutioner. Opmærksomhedspunkt: I forhold til det samlede antal respondenter er antallet af ledere på det udførende niveau (decentrale ledere) overrepræsenteret, mens antallet af ledere på det strategiske niveau (centrale ledere) er underrepræsenteret. Den nævnte over- og underrepræsentation kompromitterer dog ikke undersøgelsens validitet. Antallet af ledere på det udførende niveau ude i landets 98 kommuner er også højere end antallet af ledere på det strategiske niveau.

Stamdata - Stillingsniveau Figur 0.1

Stamdata - Stillingsniveau

S varmulighed

Procent respondenter, der har afkrydset svarmuligheden

Fagdirektør (min nærmeste chef er kommunaldirektør) 3%Forvaltningschef (Der er ét ledelsesniveau mellem min kommunaldirektør og mig) 11%Afdelingsleder i centralforvaltning (Der er mindst to eller flere ledelsesniveauer mellem min kommunaldirektør og mig) 26%Leder af decentral enhed (fx skole, jobcenter, plejehjem, bibliotek etc.) 36%Afdelingsleder på institution (min nærmeste chef er institutionsleder) 24%

Tabel 0.1

Stamdata - Fagforvaltning

Figur 0.2

Stamdata - Fagforvaltning

Svarmulighed


Børn, Unge eller Familie 19% Skole eller Dagsinstitution 23% Kultur 5% Plan, Miljø eller Teknik 8% Ældre eller Sundhed 13% Arbejdsmarked eller Integration 10% Social, Handicap eller Psykiatri 9% Borgerservice 3% HR 3% Økonomi, IT eller Stab 7%

Tabel 0.2

Stamdata - Geografi

I undersøgelsen er alle landets kommuner repræsenteret – dog med undtagelse af Læsø og Fanø Kommuner.

Stamdata - Anciennitet

Figur 0.3

Stamdata - Anciennitet

Svarmulighed


Under 2 år 8% 2-4 år 15% 5-10 år 35% Over 10 år 42%

Tabel 0.3

•  BILLEDE

Sammenligning af respondenternes svar

•  En sammenligning af respondenternes svar inden for de ni ledelsestemaer viser tydeligt, at Personaleledelse og Forandringsledelse er de to vigtigste ledelsestemaer for kommunale ledere.

•  Desuden viser undersøgelsen en tydelig sammenhæng mellem, hvad de kommunale

ledere opfatter som vigtigt, og hvad de bruger tid på. Her ligger følgende ledelsestemaer i top; Forandringsledelse, Personaleledelse og Ledelse i implementering af kommunalpolitiske målsætninger. Respondenterne giver samtidigt udtryk for, at de bruger meget tid på ledelsestemaet Administrativ ledelse, som de dog hverken finder vigtigt eller udfordrende.

•  Med fokus på udfordring viser undersøgelsen, at respondenterne finder

Forandringsledelse mest udfordrende og Ledelse i implementering af kommunalpolitiske målsætninger som det næstmest udfordrende. Til gengæld er der ikke noget entydigt svar på, hvilke udfordringer respondenterne placerer på en tredjeplads og nedefter.

•  I 2015 oplever de kommunale ledere Forandringsledelse som den største udfordring. Forandringsledelse indtager også førstepladsen i forhold til tidsforbrug og ligger på en andenplads i forhold til vigtighed for det daglige ledelsesarbejde. Undersøgelsen viser desuden, at de kommunale ledere oplever et tydeligere og mere aktivt politisk niveau.

Sammenligning af de ni ledelsestemaer

Figuren viser, hvordan respondenterne oplever de ni ledelsestemaer i forhold til 1) udfordring, 2) tidsforbrug og 3) vigtighed. Figuren viser den procentvise andel af respondenter, der har prioriteret ovenstående ledelsestema som et af de tre mest udfordrende, tidskrævende eller vigtige.

Figur 0.4

Sammenligning af de ni ledelsestemaer

Tabel 0.4

Svarmulighed Udfordring Tidsforbrug Vigtighed Personaleledelse 44% 75% 82% Ledelse i forandringsprocesser 58% 62% 70% Implementering af kommunalpolitiske målsætninger 47% 40% 44% Tværfaglig ledelse 39% 34% 32% Ledelse med afsæt i dokumenteret og evidensbaseret viden 43% 24% 30% Ledelse ift. til borgere 29% 24% 26% Administrativ ledelse 33% 59% 33% Ledelse i samskabende processer 40% 27% 33% Ledelse i implementering af ny teknologi 45% 27% 21%

BILLEDE

Sammenligning af de ni ledelsestemaer i forhold til stillingsniveau

•  Stillingsniveauet er den mest udslagsgivende baggrundsvariabel for, hvordan respondenterne føler sig udfordret, bruger tid og opfatter vigtigheden af de forskellige ledelsestemaer. Baggrundsvariablen anciennitet spiller en mindre rolle, mens fagområde og geografi er uden betydning.

•  Fælles for alle stillingsniveauer er, at de er udfordret og optaget af

Forandringsledelse.

•  Det strategiske ledelsesniveau (direktører, forvaltningschefer og afdelingsleder fra den kommunale centralforvaltning) er primært optaget af 1) Tværfaglig ledelse, 2) Ledelse med afsæt i dokumenteret og evidensbaseret viden og 3) Ledelse i samskabende processer, mens det udførende ledelsesniveau (ledere af decentral enhed og afdelingsledere på institutioner) primært er optaget af Personaleledelse.

Sammenligning af de ni ledelsestemaer – stillingsniveau i forhold til udfordring

Figuren viser, hvordan respondenterne – inddelt efter stillingsniveau – oplever de ni ledelsestemaer i forhold til udfordring. Figuren viser den procentvise fordeling jf. forklaring på side 17

Figur 0.5

Sammenligning af de ni ledelsestemaer – stillingsniveau i forhold til udfordring

Tabel 0.5

Udfordring Fagdirektør ForvaltningschefC entral Afdelingsleder Institutionsleder

Decentral Afdelingsleder

Personaleledelse 17% 24% 45% 49% 46%Ledelse i forandringsprocesser 61% 47% 61% 60% 57%

Implementering af kommunalpolitiske målsætninger 22% 37% 40% 55% 54%Tværfaglig ledelse 65% 44% 41% 37% 35%Ledelse med afsæt i dokumenteret og evidensbaseret viden 70% 54% 39% 41% 42%Ledelse i forhold til borgere 39% 30% 24% 34% 28%Administrativ ledelse 17% 16% 31% 37% 37%Ledelse i samskabende processer 65% 45% 42% 38% 36%Ledelse i implementering af ny teknologi 39% 52% 54% 40% 42%

Sammenligning af de ni ledelsestemaer – stillingsniveau i forhold til tidsforbrug

Figuren viser, hvordan respondenterne – inddelt efter stillingsniveau – oplever de ni ledelsestemaer i forhold til tidsforbrug. Figuren viser den procentvise fordeling jf. forklaring på side 17

Figur 0.6

Sammenligning af de ni ledelsestemaer – stillingsniveau i forhold til tidsforbrug

Tabel 0.6

T idsforbrug Fagdirektør ForvaltningschefC entral Afdelingsleder Institutionsleder




Sammenligning af de ni ledelsestemaer – stillingsniveau i forhold til vigtighed

Figuren viser, hvordan respondenterne – inddelt efter stillingsniveau – oplever de ni ledelsestemaer i forhold til vigtighed. Figuren viser den procentvise fordeling jf. forklaring på side 17

Figur 0.7

Sammenligning af de ni ledelsestemaer – stillingsniveau i forhold til vigtighed

Tabel 0.7

Vigtighed for opgaven Fagdirektør ForvaltningschefC entral Afdelingsleder Institutionsleder




•  BILLEDE

Tema 1: Personaleledelse

Personaleledelse sammenholdt med de otte andre ledelsestemaer •  Som tidligere beskrevet vurderer respondenterne, at Personaleledelse er det vigtigste og det

mest tidskrævende ledelsestema, men samtidigt et af de mindst udfordrende. Sammenligninger viser, at jo mere decentralt respondenten er placeret, jo vigtigere og mere tidskrævende bliver ledelsestemaet.

Delkonklusion på ledelsestema: Personaleledelse •  Undersøgelsen viser, at opgavepresset blandt de kommunale ledere er højt, og at det skaber

et behov for selvstændige medarbejdere, der tager ansvar. •  56 % af respondenterne svarer, at de har svært ved at være nærværende i Personaleledelse

og samtidig varetage øvrige opgaver. •  44 % af respondenterne oplever en udfordring med at få medarbejdere til at tænke ud over

egne opgaver. •  Udfordringen med at udvikle medarbejderne fagligt placerer respondenterne på en

tredjeplads – svarende til 31 % af respondenterne. •  Inden for ledelsestemaet Personaleledelse er de kommunale ledere i 2015 udfordret af: 1)

begrænset tid til personaleledelse, 2) at kunne få medarbejderne til at tænke ud over egne opgaver og 3) at kunne skabe faglig udvikling hos den enkelte medarbejder.


Figur 1.1


Svarmulighed


At kunne opbygge/fastholde tillidsfulde relationer mellem mine medarbejdere og mig 10% At kunne sørge for, at medarbejderne kan opbygge/fastholde tillidsfulde relationer til hinanden 19% At være nærværende i min personaleledelse og samtidig varetage øvrige opgaver 56% At kunne skabe faglig udvikling hos den enkelte medarbejder 31% At kunne få medarbejderne til at tænke ud over deres egen opgave 44% At kunne skabe en fælles forståelse for, hvordan hver enkelt medarbejder indgår i løsning af min afdelings/institutions kerneopgaven 13% At kunne skabe trivsel blandt medarbejderne 13% At kunne sikre mig, at mine medarbejdere gør deres arbejde tilfredsstillende 12% At kunne nedbringe sygefravær 12% Jeg oplever ikke personaleledelse som udfordrende 13%

Tabel 1.1

Tema 1: Personaleledelse – sammenligning stillingsniveau

*Figuren viser den procentvise andel af respondenter, der har prioriteret Personaleledelse som et af de tre mest udfordrende, tidskrævende eller vigtige ledelsestemaer

Figur 1.2

Tema 1: Personaleledelse – Sammenligning stillingsniveau

Stillingsniveau Udfordring Tidsforbrug Vigtighed Fagdirektør 17% 39% 43% Forvaltningschef 24% 57% 67% Central Afdelingsleder 45% 77% 83% Institutionsleder 49% 78% 85% Decentral Afdelingsleder 46% 80% 88%

Tabel 1.2

•  BILLEDE

Tema 2: Ledelse i forandringsprocesser

Ledelse i forandringsprocesser sammenholdt med de otte andre ledelsestemaer •  Ifølge respondenterne er Ledelse i forandringsprocesser det absolut mest udfordrende.

Samtidig finder respondenterne Ledelse i forandringsprocesser meget vigtigt og meget tidskrævende.

•  Blandt de kommunale ledere er det lederne med lavest anciennitet, der føler sig mest udfordret af Ledelse i forandringsprocesser.

Delkonklusion på ledelsestema: Ledelse i forandringsprocesser •  62 % af respondenterne svarer, at den største udfordring er at kunne understøtte

implementering af forandringen, mens nye krav og tiltag løbende kommer til. •  40 % af respondenterne oplever, at det er vanskeligt at få medarbejderne til at se det

positive i forandringerne. •  35 % af respondenterne er udfordret af at opretholde medarbejdernes trivsel under

forandringerne. •  Inden for ledelsestemaet Ledelse i forandringsprocesser er de kommunale ledere udfordret af

1) at kunne understøtte implementering af forandringer, mens nye krav og tiltag løbende kommer til, 2) at få medarbejderne til at se det positive i forandringerne og 3) at opretholde medarbejdernes trivsel under forandringerne.


Figur 2.1


Svarmulighed


At omsætte de udefrakommende krav til en konkret retning for min afdeling/institution 27% At kvalificere forandringens indhold gennem inddragelse af medarbejdere 25% At kunne agere rollemodel for medarbejderne under forandringsprocessen 6% At kunne tydeliggøre, hvilken betydning forandringen har for medarbejderne 22% At kunne tilpasse forandringen, så jeg selv kan se det positive i den 8% At kunne få medarbejderne til at se det positive i forandringen 40% At kunne opretholde trivsel blandt medarbejderne under forandringen 35% At kunne understøtte implementering af forandringen, mens nye krav og tiltag løbende kommer til 62% Ikke relevant for mit arbejde 1% Jeg oplever ikke ledelse af forandringsprocesser som udfordrende 5%

Tabel 2.1

Tema 2: Ledelse i forandringsprocesser – sammenligning i forhold til anciennitet

*Figuren viser den procentvise andel af respondenter, der har prioriteret Ledelse i forandringsprocesser som et af de tre mest udfordrende, tidskrævende eller vigtigste ledelsestemaer

Figur 2.2

Tema 2: Ledelse i forandringsprocesser – sammenligning i forhold til anciennitet

Anciennitet Udfordring Tid Vigtighed Under 2 år 69% 65% 78% 2-4 år 52% 54% 62% 5-10 år 57% 60% 70% Over 10 år 61% 68% 73%

Tabel 2.2

•  BILLEDE

Tema 3: Ledelse i implementering af kommunalpolitiske målsætninger

Ledelse i implementering af kommunalpolitiske målsætninger sammenholdt med de otte andre ledelsestemaer •  Ifølge respondenterne er Ledelse i implementering af kommunalpolitiske målsætninger den

tredje vigtigste og den tredje mest udfordrende ledelsesopgave. Sammenligningerne viser, at respondenter på det strategiske niveau placeret centralt i den kommunale organisation oplever ledelsestemaet mere vigtigt og tidskrævende end respondenter på det decentrale udførende niveau.

•  Det udførende ledelsesniveau anser til gengæld Ledelse i implementering af kommunalpolitiske målsætninger for at være udfordrende, men ikke i lige så høj grad vigtigt og tidskrævende. Oplevelsen af at være udfordret følger dermed ikke helt oplevelsen af tidsforbrug og vigtighed.

Delkonklusion på ledelsestema: Ledelse i implementering af kommunalpolitiske målsætninger •  42 % af respondenterne oplever vanskeligheder ved at kunne oversætte politiske strategier,

så de giver mening for medarbejderne. •  41 % af respondenterne er udfordret af at kunne navigere i modsætningerne mellem

politikernes krav og medarbejdernes ønsker. •  31 % af respondenterne oplever, at det er vanskeligt at kunne påvirke opad til

kommunalpolitisk niveau. •  I forbindelse med Ledelse i implementering af kommunalpolitiske målsætninger er de

kommunale ledere udfordret af 1) at kunne oversætte politiske strategier, så de giver mening for medarbejderne, 2) at kunne navigere i modsætningerne mellem politikernes krav og medarbejdernes ønsker og 3) at kunne påvirke opad til kommunalpolitisk niveau.


Figur 3.1


Svarmulighed


At kunne tolke kommunalpolitikernes udmeldinger 8% At kunne påvirke opad til kommunalpolitisk niveau 31% At kunne påvirke opad til øvrige ledelsesniveau i forvaltningen 29% At kunne håndtere krav om hurtig ekspedition fra det politiske niveau 20% At kunne levere de resultater som det politiske niveau kræver 14% At kunne oversætte politiske strategier, så de giver mening for mine medarbejdere 42% At kunne navigere i modsætninger ml. politikerne krav og medarbejdernes ønsker 41% At kunne håndtere politiske krav, som jeg selv synes er uhensigtsmæssige 25% Ikke relevant for mit arbejde 2% Jeg oplever ikke implementering af kommunalpolitiske målsætninger som udfordrende 8%

Tabel 3.1

Tema 3: Ledelse i implementering af kommunalpolitiske målsætninger – sammenligning med stillingsniveau

*Figuren viser den procentvise andel af respondenter, der har prioriteret Ledelse i implementering af kommunalpolitiske målsætninger som et af de tre mest udfordrende, tidskrævende eller vigtigste ledelsestemaer

Figur 3.2

Tema 3: Ledelse i implementering af kommunalpolitiske målsætninger – sammenligning med stillingsniveau

Stil l ingsniveau Udfordring Tid Vig tighedFagdirektør 22% 52% 65%Forvaltningschef 37% 51% 62%Central Afdelingsleder 40% 34% 41%Institutionsleder 55% 42% 47%Decentral Afdelingsleder 54% 37% 34%

Tabel 3.2

•  BILLEDE

Tema 4: Tværfaglig ledelse

Tværfaglig ledelse sammenholdt med de otte andre ledelsestemaer •  Undersøgelsen viser, at ledelsestemaet Tværfaglig ledelse ligger i den mindre prioriterede

ende blandt respondenterne i forhold til udfordring og vigtighed. •  En sammenligning af ledere på strategisk niveau med ledere på udførende niveau viser, at

Tværfaglig ledelse er udfordrende, tidskrævende og vigtigt for ledere på strategisk niveau, mens ledelsestemaet fylder mindre og mindre jo mere decentralt respondenten er placeret i den kommunale organisation.

Delkonklusion på ledelsestema: Tværfaglig ledelse •  Undersøgelsen viser ikke noget entydigt billede af respondenternes udfordringer i forbindelse

med ledelsestemaet Tværfaglig ledelse. Respondenternes svar peger i mange forskellige retninger, hvorfor det er vanskeligt at identificere de største/mindste udfordringer.

•  27 % af respondenterne oplever, at det er vanskeligt at hjælpe medarbejderne med deres udfordringer i forbindelse med forskellige arbejdskulturer på tværs af fagområder.

•  27 % af respondenterne er udfordret af at få de andre fagområder til at forstå nødvendigheden af samarbejde med respondentens medarbejdere.

•  27 % af respondenterne er udfordret af at få udbyttet af det tværfaglige samarbejde til at stå mål med indsatsen.

•  I forbindelse med Tværfaglig ledelse er de kommunale ledere i 2015 udfordret meget bredt og forskelligt. Det tyder på, at udfordringerne i forbindelse med Tværfaglig ledelse afhænger af den enkelte leders funktion, opgave mv.


Figur 4.1


Svarmulighed


At kunne etablere et bredt uformelt netværk til ledere i inden for andre fagområder 13% At kunne skabe bro mellem mine medarbejdere og de øvrige fagområder 26% At kunne hjælpe medarbejderne i deres udfordringer med forskellige arbejdskulturer på tværs af fagområder 27% At kunne sikre mine egne medarbejdere forstår nødvendigheden af samarbejde med de andre fagområder 22% At kunne sikre de andre fagområder forstår nødvendigheden af samarbejde med mine medarbejdere 27% At kunne få min institution/afdelings egne opgaver til at hænge sammen, når andre fagområder skal bruge vores ressourcer i den fælles opgaveløsning 26% At kunne finde ud af, hvordan tværfaglige opgaver løses mest hensigtsmæssigt 22% At kunne få udbyttet af det tværfaglige samarbejde til at stå mål med indsatsen 27% Ikke relevant for mit arbejde 5% Jeg oplever ikke ledelse på tværs af fagområder som udfordrende 8%

Tabel 4.1

Tema 4: Tværfaglig ledelse – sammenligning med stillingsniveau

*Figuren viser den procentvise andel af respondenter, der har prioriteret tværfaglig ledelse som et af de tre mest udfordrende, tidskrævende eller vigtige ledelsestemaer

Figur 4.2

Tema 4: Tværfaglig ledelse – sammenligning med stillingsniveau

Svarmulighed Udfordring Tidsforbrug Vigtighed for opgaven

Fagdirektør 65% 65% 61% Forvaltningschef 44% 46% 44% Central Afdelingsleder 41% 38% 35% Institutionsleder 37% 28% 24% Decentral Afdelingsleder 35% 33% 31%

Tabel 4.2

•  BILLEDE

Tema 5: Ledelse med afsæt i dokumenteret og evidensbaseret viden

Ledelse med afsæt i dokumenteret og evidensbaseret viden sammenholdt med de otte andre ledelsestemaer •  Ledelse med afsæt i dokumenteret og evidensbaseret viden er ét af de emner, som

respondenterne bruger mindst tid på, og respondenterne vurderer desuden temaet som mindre vigtigt. Interessant er det dog, at ledelsestemaet bliver vurderet som mere udfordrende, end det er vigtigt eller tidskrævende. Sammenligninger viser, at ledere på det strategisk niveau er mere udfordret af ledelsestemaet end ledere på det udførende niveau.

•  Delkonklusion på ledelsestema: Ledelse med afsæt i dokumenteret og

evidensbaseret viden 36 % af respondenterne er usikre på om indsamling af dokumenteret viden flytter fokus fra kerneopgaven.

•  33 % af respondenterne er udfordret af at kunne skabe rammerne for at omsætte dokumenteret viden til konkrete ændringer i kerneopgaven.

•  29 % af respondenterne er udfordret af at kunne skabe rammerne for indsamling af dokumenteret viden om indsatseffekt.

•  I forbindelse med ledelsestemaet Ledelse med afsæt i dokumenteret og evidensbaseret viden viser undersøgelsen, at de kommunale ledere i 2015 er udfordret af 1) om indsamling af dokumenteret viden flytter fokus fra kerneopgaven, 2) at kunne skabe rammerne for, at omsætte dokumenteret viden til konkrete ændringer i kerneopgaven og 3) at kunne skabe rammerne for indsamling af dokumenteret viden om indsatseffekt.


Figur 5.1


Svarmulighed


At kunne skabe rammerne for, at vi kan indhente dokumenteret viden om effekt af vores indsats 29% At kunne skabe rammerne for, at vi kan indhente dokumenteret viden om, hvordan vi udfører vores arbejde 14% At kunne skabe rammerne for, at vi kan omsætte dokumenteret viden til konkrete ændringer i vores arbejde 33% At kunne finde frem til, hvad der er vigtigt at indhente viden om 20% At kunne tydeliggøre værdien i dokumenteret viden for mine medarbejdere 24% At kunne få medarbejderne til at dokumentere det, ledelsen har bedt dem om 21% At kunne formidle dokumenteret viden om effekt/metode opadtil, så vi kan dokumentere, at vi gør vores arbejde 17% At kunne sikre, at indsamling af dokumenteret viden ikke flytter fokus fra kerneopgaven 36% Ikke relevant for mit arbejde 5% Jeg oplever ikke ledelse med afsæt i data og evidensbaseret viden som udfordrende 8%

Tabel 5.1

Tema 5: Ledelse med afsæt i dokumenteret og evidensbaseret viden – sammenligning med stillingsniveau

*Figuren viser den procentvise andel af respondenter, der har prioriteret dokumenteret og evidensbaser ledelse som et af de tre mest udfordrende, tidskrævende eller vigtige ledelsestemaer

Figur 5.2

Tema 5: Ledelse med afsæt i dokumenteret og evidensbaseret viden – sammenligning med stillingsniveau

Tabel 5.2

Stillingsniveau Udfordring Tidsforbrug Vigtighed Fagdirektør 70% 26% 30% Forvaltningschef 54% 20% 26% Central Afdelingsleder 39% 21% 28% Institutionsleder 41% 27% 32% Decentral Afdelingsleder 42% 24% 33%

•  BILLEDE

Tema 6: Ledelse i forhold til borgere

Ledelse i forhold til borgere sammenholdt med de otte andre ledelsestemaer •  Undersøgelsen viser, at kun 24 % af respondenterne oplever Ledelse i forhold til borgere som et

vigtigt ledelsestema. •  Ledere på det udførende niveau vurderer ledelsestemaet som vigtigere sammenlignet med ledere på

det strategiske niveau. Delkonklusion på ledelsestema: Ledelse i forhold til borgere •  38 % af respondenterne er udfordret af at kunne få borgeren til at tage medejerskab af sin nye rolle. •  27 % af respondenterne oplever vanskeligheder ved, at kunne få sine medarbejdere til at understøtte

borgerens nye rolle •  23 % af respondenterne vurderer, at Ledelse i forhold til borgere ikke relevant for deres arbejde. •  I 2015 er Ledelse i forhold til borgere et mindre vigtigt ledelsestema blandt de kommunale ledere.

Lederne er udfordret af 1) at kunne få borgeren til at tage medejerskab af sin nye rolle 2) at kunne få sine medarbejdere til at understøtte borgerens nye rolle og 3) at Ledelse i forhold til borgere ikke er relevant


Figur 6.1


Svarmulighed


At kunne få borgeren til at tage medejerskab af sin nye rolle 38% At kunne få mine medarbejdere til at forstå borgerens nye rolle 19% At kunne få mine medarbejdere til at understøtte borgerens nye rolle 27% At kunne få de pårørende til at understøtte borgerens nye rolle 19% At kunne få min nærmeste chef til at understøtte borgerens nye rolle 1% At kunne understøtte borgerens nye rolle i de rammer min afdeling/ institution arbejder inden for 19% At kunne understøtte borgerens nye rolle ud fra den nuværende politiske dagsorden 16% Vores borgere har ikke en betydelig medskabende rolle 7% Ikke relevant for mit arbejde 23%

Tabel 6.1

Tema 6: Ledelse i forhold til borgere – Sammenligning stillingsniveau

Figur 6.12

*Figuren viser den procentvise andel af respondenter, der har prioriteret ledelse ift. borgere som et af de tre mest udfordrende, tidskrævende eller vigtige ledelsestemaer

Tema 6: Ledelse i forhold til borgere – Sammenligning stillingsniveau

Stillingsniveau Udfordring Tid Vigtighed Fagdirektør 39% 13% 26% Forvaltningschef 30% 15% 12% Central Afdelingsleder 24% 18% 16% Institutionsleder 34% 35% 43% Decentral Afdelingsleder 28% 20% 21%

Tabel 6.2

•  BILLEDE

Tema 7: Administrativ ledelse

Administrativ ledelse sammenholdt med de otte andre ledelsestemaer •  Respondenterne vurderer Administrativ ledelse til at være ét af de mindre vigtige

ledelsestemaer, og respondenterne finder kun i mindre grad ledelsestemaet udfordrende. •  Respondenterne bruger til gengæld meget tid på Administrativ ledelse. Ledere med lav

anciennitet bruger mindre tid på ledelsestemaet end ledere med høj anciennitet. •  Sammenligninger viser, at jo mere decentralt placeret respondenten er i den kommunale

organisation, jo mere tid bruger han/hun på Administrativ ledelse.

Delkonklusion på ledelsestema: Administrativ ledelse •  54 % af respondenterne er udfordret af at kunne prioritere strategisk mellem administrative

og øvrige ledelsesopgaver. •  29 % af respondenterne er udfordret af at kunne få budgettet til at hænge sammen. •  28 % af respondenterne kæmper med at få koordineret medarbejdernes arbejde, sådan at

alle opgaver bliver varetaget. •  Administrativ ledelse et ledelsestema, som de kommunale ledere på alle niveauer – og især

de udførende niveauer – skal bruge meget tid på, samtidig med at Administrativ ledelse bliver opfattet som mindre vigtigt og udfordrende.

•  Når den kommunale leder er udfordret inden for Administrativ ledelse, består udfordringen i 1) at kunne prioritere strategisk mellem administrative og øvrige ledelsesopgaver, 2) at kunne få budgettet til at hænge sammen og 3) at få koordineret medarbejdernes arbejde, sådan at alle opgaver bliver varetaget.


Figur 7.1


Svarmulighed


At kunne prioritere strategisk mellem administrative og øvrige ledelsesopgaver 54% At kunne få budgettet til at hænge sammen 29% At kunne få koordineret mine medarbejderes arbejde, så alle opgaver varetages 28% At kunne udforme regler og procedurer for mine medarbejderes arbejde 10% At vide, hvor jeg kan få hjælp med administrative ledelsesopgaver 10% At kunne gennemskue lovgivningen på mit område 8% At kunne rekruttere nye medarbejdere 8% Ikke relevant for mit arbejde 2% Jeg oplever ikke administrative og økonomiske ledelsesopgaver som udfordrende 17%

Tabel 7.1

Tema 7: Administrativ ledelse – sammenligning stillingsniveau

Figur 7.2

*Figuren viser den procentvise andel af respondenter, der har prioriteret administrativ ledelse som et af de tre mest udfordrende, tidskrævende eller vigtige ledelsestemaer

Tema 7: Administrativ ledelse – sammenligning stillingsniveau

S tillingsniveau Udfordring T id VigtighedFagdirektør 17% 57% 17%Forvaltningschef 16% 45% 27%Central Afdelingsleder 31% 51% 33%Institutionsleder 37% 66% 34%Decentral Afdelingsleder 37% 64% 36%

Tabel 7.3

Tema 7: Administrativ ledelse – Sammenligning anciennitet

Figur 7.3

*Figuren viser den procentvise andel af respondenter, der har prioriteret administrativ ledelse som et af de tre mest udfordrende, tidskrævende eller vigtige ledelsestemaer

Tema 7: Administrativ ledelse – sammenligning anciennitet

Anciennitet Udfordring Tid Vigtighed Under 2 år 21% 42% 28% 2-4 år 32% 60% 34% 5-10 år 32% 63% 35% Over 10 år 37% 59% 34%

Tabel 7.3

•  BILLEDE

Tema 8: Ledelse i samskabende processer

Ledelse i samskabende processer sammenholdt med de otte andre ledelsestemaer •  Undersøgelsen viser, at respondenterne ikke oplever Ledelse i samskabende processer som

særligt udfordrende, tidskrævende eller vigtigt. Dog viser undersøgelsen en klar forskel mellem ledere på det strategiske ledelsesniveau og ledere på det udførende ledelsesniveau. Ledere på det strategisk ledelsesniveau vurderer ledelsestemaet som vigtigere og mere tidskrævende.

Delkonklusion på ledelsestema: Ledelse i samskabende processer •  26 % af respondenterne er udfordret af at skabe tilslutning til samskabende processer blandt

medarbejderne. •  25 % af respondenterne er usikre på, hvornår samskabende processer er relevante. •  20 % af respondenterne er udfordret af at turde fejle i en eksperimenterende proces. •  I forbindelse med Ledelse i samskabende processer er de kommunale ledere udfordret af 1)

at skabe tilslutning til samskabende processer blandt medarbejderne, 2) at vurdere hvornår samskabende processer er relevante og 3) at turde fejle i en eksperimenterende proces.


*I forbindelse med spørgeskemaundersøgelsen er respondenterne blevet oplyst om følgende: Med samskabende processer menes situationer, hvor der er behov for at inddrage forskellige aktører for at udvikle nye løsninger.

Figur 8.1


Svarmulighed


At lave samskabende processer - med borgere 19% At lave samskabende processer - med foreninger og frivillige 19% At lave samskabende processer - med erhvervsliv 13% At kunne få borgere til at komme med realistiske indspark 17% At vurdere, hvornår samskabende processer er relevante 25% At skabe tilslutning til blandt medarbejderne til samskabende processer 26% At skabe tilslutning til hos ledelsen til samskabende processer 10% At turde starte en eksperimenterende proces/at turde fejle 20% Ikke relevant for mit arbejde 12% Jeg oplever ikke samskabende processer som udfordrende 14%

Tabel 8.1

Tema 8: Ledelse i samskabende processer – sammenligning stillingsniveau

*Figuren viser den procentvise andel af respondenter, der har prioriteret Ledelse i samskabende processer som et af de tre mest udfordrende, tidskrævende eller vigtige ledelsestemaer

Figur 8.2

Tema 8: Ledelse i samskabende processer – Sammenligning stillingsniveau

S tillingsniveau Udfordring T id VigtighedFagdirektør 65% 43% 61%Forvaltningschef 45% 33% 26%Central Afdelingsleder 42% 29% 33%Institutionsleder 38% 23% 32%Decentral Afdelingsleder 36% 28% 35%

Tabel 8.2

•  BILLEDE

Tema 9: Ledelse i implementering af ny teknologi

Ledelse i implementering af ny teknologi sammenholdt med de otte andre ledelsestemaer •  Respondenterne vurderer Ledelse i implementering af ny teknologi som det mindst vigtige af

de ni ledelsestemaer. Ledelsestemaet er også det tema, som respondenterne bruger mindst tid på.

•  Til gengæld svarer respondenterne, at Ledelse i implementering af ny teknologi er mere udfordrende, end det er vigtigt og tidskrævende.

Delkonklusion på ledelsestema: Ledelse i implementering af ny teknologi •  35 % af respondenterne er udfordret af at kunne klæde medarbejderne kompetencemæssigt på til at

anvende den nye teknologi. •  33 % af respondenterne er udfordret af at kunne håndtere situationer, hvor ny teknologi giver

uforudset merarbejde. •  28 % af respondenterne er udfordret af at kunne få medarbejderne til at se værdien i at anvende den

nye teknologi. •  I forbindelse med Ledelse i implementering af ny teknologi er de kommunale ledere i 2015

udfordret af 1) at kunne klæde medarbejderne kompetencemæssigt på til at anvende den nye teknologi, 2) at kunne håndtere situationer, hvor ny teknologi giver uforudset merarbejde og 3) at kunne få medarbejderne til at se værdien i at anvende den nye teknologi.

• 


Figur 9.1


Svarmulighed


At kunne få medarbejdere til at se værdien i at anvende den nye teknologi 28% At kunne klæde medarbejderne kompetencemæssigt på til at anvende den nye teknologi 35% At kunne understøtte medarbejderne i de forandringer den nye teknologi skaber 25% At kunne sikre holdbare økonomiske resultater/omkostningseffekter ved at indføre ny teknologi 22% At kunne dokumentere effekten ift. kvalitet, økonomiske mål mm. ved indførelsen af ny teknologi 23% At kunne håndtere evt. udfordringer hvor, ny teknologi giver uforudset merarbejde 33% At kunne tilpasse teknologiske løsninger, så de matcher ift. min afdeling/institutions virkelighed 28% At kunne forbedre de teknologiske løsninger i samarbejde med medarbejdere, brugere osv. 10% Ikke relevant for mit arbejde 4% Jeg oplever ikke det at lede i implementering af ny teknologi som udfordrende 5%

Tabel 9.1

Tema 9: Ledelse i implementering af ny teknologi – Sammenligning stillingsniveau

Figur 9.2

*Figuren viser den procentvise andel af respondenter, der har prioriteret ledelse i implementering af ny teknologi som et af de tre mest udfordrende, tidskrævende eller vigtige ledelsestemaer

Tema 9: Ledelse i implementering af ny teknologi – Sammenligning stillingsniveau

Stillingsniveau Udfordring Tid Vigtighed Fagdirektør 39% 22% 22% Forvaltningschef 52% 25% 25% Central Afdelingsleder 54% 29% 25% Institutionsleder 40% 24% 18% Decentral Afdelingsleder 42% 27% 17%

Tabel 9.2

•  BILLEDE

Sammenfatning af svarmuligheder og ledelsestemaer

En sammenfatning af respondenternes 10 mest afkrydsede svarmuligheder inden for de ni ledelsestemaer viser tre overordnede tendenser. 1) Respondenterne oplever udfordringer med at finde tid til og kunne prioritere mellem de forskellige ledelsesopgaver 2) Respondenterne oplever udfordringer med at få medarbejderne til at forblive positive og samarbejdende i en hverdag kendetegnet ved løbende forandringer 3) Respondenterne oplever udfordringer med at sikre medarbejdernes faglig udvikling, samtidig med at kravene til opgaveløsningen hele tiden forandre sig I 2015 er de kommunale ledere mest udfordret af det hårde tidspres, mange opgaver og skeptiske medarbejdere.


Figur 10.1

Disse ti svarmuligheder er hentet fra spørgsmålene om udfordringer ift. hvert ledelsestema


Svarmulighed


At kunne opretholde trivsel blandt medarbejderne under forandringen 35% At kunne sikre, at indsamling af dokumenteret viden ikke flytter fokus fra kerneopgaven 36% At kunne få borgeren til at tage medejerskab af sin nye rolle 38% At kunne få medarbejderne til at se det positive i forandringen 40% At kunne navigere i modsætninger ml. politikerne krav og medarbejdernes ønsker 41% At kunne oversætte politiske strategier, så de giver mening for mine medarbejdere 42% At kunne få medarbejderne til at tænke ud over deres egen opgave 44% At kunne prioritere strategisk mellem administrative og øvrige ledelsesopgaver 54% At være nærværende i min personaleledelse og samtidig varetage øvrige opgaver 56% At kunne understøtte implementering af forandringen, mens nye krav og tiltag løbende kommer til 62%

Tabel 10.1

•  BILLEDE

Forandring i kerneopgaven

Knap 75 % af respondenterne har oplevet, at kerneopgaven har forandret sig i den tid, de har været ledere. Den største forandring er, at den kommunale organisation i langt højere grad skal arbejde på tværs og udføre en bredere og mere varieret service. Undersøgelsen viser, at det tværfaglige arbejde især giver udfordringer for respondenterne. På trods af at respondenterne vurderer, at løsningen af kerneopgaven har forandret sig til at være mere tværfaglig, viser denne forandring/udvikling sig ikke, når respondenterne vurderer vigtigheden af og tidsforbruget på ledelsestemaet Tværfaglig ledelse. Respondenterne bruger mest tid på og vurderer Personaleledelse og Ledelse i forandringsprocesser som de vigtigste ledelsestemaer. Respondenterne anerkender, at inddragelse af borgere og øvrige aktører i samskabende processer er med til at forandre kerneopgaven, men endnu kun som en mindre forandring. Undersøgelsen viser, at de kommunale ledere anno 2015 må og skal tænke i sammenhænge uden for eget fagområde, sådan at servicen/ydelserne bliver bredere. Det kræver tværfaglighed i løsning af kerneopgaven. Desuden forventes det, at de kommunale ledere evner at inddrage borgerne og andre eksterne aktører.

Forandring i kerneopgaven

Svarmulighed


Ja 73% Nej 27%

Figur 11.1

Forandring og udfordring i kerneopgaven

Figuren viser en oversigt over to spørgsmål, som respondenterne er blevet spurgt om: Spørgsmål 1: ”Oplever du, at følgende ændringer har påvirket den måde, I skal løse jeres kerneopgave på i din afdeling/institution? – Vælg de 2 ændringer, der har påvirket mest” Spørgsmål 2: ”Hvilke af følgende forandringer i jeres kerneopgaveløsning udfordrer dig mest som leder? Vælg de to forandringer, der udfordrer mest”

Figur 11.2

Forandring og udfordring i kerneopgaven

Svarmulighed Størst forandring i kerneopgaven

Mest udfordrende forandring i kerneopgaven

Vi skal inddrage borgerne betydeligt mere i afdelingen/institutionens opgaveløsning 21% 12% Vi skal inddrage øvrige aktører (forældre, frivillige, erhvervsliv, foreninger mm) betydeligt mere i afdelingen/institutionens opgaveløsning 25% 20% Vi skal i højere grad samarbejde på tværs for at kunne løse vores opgaver 45% 41% Min afdeling/institution leverer en mere snæver/specialiseret service end tidligere 8% 8% Min afdeling/institution leverer en bredere og mere varieret service end tidligere 33% 23% Jeg skal som leder bruge mere tid på ikke-ledelsesopgaver nu end tidligere 24% 25% Vi skal i højere grad rette ind efter en politisk linje 25% 27% Ved ikke 3% 7% Ikke relevant for mit arbejde 2% 3%

Tabel 11.2

•  BILLEDE

Kontakt

Få mere at vide om COKs tilbud på ledelsesområdet: Jeanet Hardis Chefkonsulent M: 2494 4381 E: [email protected]

Om undersøgelsen:

Jes Vitting Pressekonsulent M: 2683 0320 E: [email protected]

Documents

Kommunal Ledelse 2015 en undersøgelse med …...ledelse, 2) Ledelse med afsæt i dokumenteret og evidensbaseret viden og 3) Ledelse i samskabende processer, mens det udførende ledelsesniveau