22015

Ledelse i udviklingLedelse i udvikling

Skab motivation hver dagTEMA

Alfred Josefsen: Vil du være medtil at skabe et grundlag for mere ukompliceret ledelse? side 28

Nøglen til de bedste resultater findes blandt motiverede medarbejdere Pernille Erichsen, Implement Consulting Group

side 6

MOTIVATION – mange taler om det, men få gør noget ved detside 26

Lykkelige organisationer? – Dét skal tages alvorligt!

side 14

I Børsen Executive Club møder du landets dygtigste ledere. Vores gæster er ledere, der har præsteret ekstra-ordinære resultater under svære vilkår, og her fortæller de, hvordan de gør. Hør om, hvordan man lægger en strategi, hvordan man skaber værdi, hvordan man som ny leder hurtigt sætter sig ind i en ny udfordring, og hvordan man leder under et stort pres.

Møderne er praktisk orienterede. Vores gæster fortæller om deres ledelsesværktøjer og gennemgår

konkrete cases, som er nemme at forstå, og som alle kan lære af. Alle ledere har brug for inspiration, og det tilbyder vi i Børsen Executive Club. Det sker under af-slappede former, hvor du kommer tæt på vores gæster og får mulighed for at diskutere med dem. Møderne holdes altid om morgenen og afvikles på en time. Velkommen i Børsen Executive Club.Niels Lunde, chefredaktør

Tilmeld dig Executive Club 2015 på executiveclub.borsen.dk

Børsen Executive Club 2015. Lær af de bedste

Kasper Rørsted,Henkel

Eva Berneke,KMD

Michael Pram,A.P. Møller - Mærsk

Niels Bjørn Christiansen,Danfoss

LEDELSE I UDVIKLING NR. 2 2015 Side 3

Motivation er afgørende for vores virk-somheders succes, for motiverede medarbejdere er mere effektive, en-gagerede, produktive og glade, har mindre sygefravær og er nemmere at fastholde. Så medarbejdernes motiva-tion er direkte forbundet med virksom-hedens bundlinje.

Dette nummer af Ledelse i Udvikling handler om motivation. Motivation er ikke en tanke eller en følelse. Mo-tivation resulterer i en handling eller en adfærd hos personen. Tag nu for eksempel dig selv; lige nu sidder du og læser et magasin omkring motiva-tion af medarbejdere. Brug et øjeblik og tænk over din egen motivation – den motivation der har resulteret i en handling hos dig – i dette tilfælde, at du har taget magasinet og er begyndt at læse i det. Al handling er resultatet af en eller anden form for motivation.

Det samme gælder for dine medarbej-dere. Imidlertid er det, der motiverer dig selv, ikke nødvendigvis det sam-me, der motiverer dine medarbejdere. Dine medarbejdere motiveres heller ikke af det samme.

Samfundet har generelt ændret sig i en meget individualistisk retning – stort set alle produkter og services kan i dag individualiseres. Der er en høj grad af fokus på det enkelte indi-vid og dets ønsker, behov og værdier.

Det glæder også blandt medarbejderne på arbejdsplad-sen. Derfor er nøglen til motiverede medarbejdere at for-stå, hvad der driver og motiverer den enkelte medarbejder, hvad han/hun oplever som meningsfuldt og på den bag-grund forsøge at skabe nogle rammer og opgaver, som medarbejderen finder motiverende.

Det er dig, som leder, der har muligheden for at påvirke medarbejdernes motivation. Motivation af medarbejderne er dog ikke noget, du kan tage frem og lægge fra dig lige-som fx den årlige MUS-samtale – motivation er en on-going proces, hvor du hele tiden skal have fokus på løbende at identificere medarbejdernes individuelle behov. Hver ene-ste interaktion med dine medarbejdere er i realiteten en mu-lighed for dig til at motivere dine medarbejdere – brug den.

I dette nummer har vi samlet en række artikler, som for- håbentlig vil hjælpe dig med at forstå grundlaget for med- arbejdermotivation og give dig inspiration til at motivere dine medarbejdere. Din egen motivation er imidlertid mindst lige så vigtig – så artiklerne kan samtidig give dig mulighed for at forstå dig selv og din egen motivation. Som leder har du nemlig en afgørende rolle i forhold til, at dine medarbejdere er motiverede. Du er rollemodel, så ord og handling skal altid gå hånd i hånd.

Rigtig god fornøjelse med både din egen og dine med-arbejderes motivation.

Chairman Kim Staack Nielsen, MBA, BA, DANSK HR

Som leder er du rollemodel– ord og handling

skal gå hånd i hånd

Som leder er du rollemodel . . .LEDEREN

Side 4 NR. 2 2015 LEDELSE I UDVIKLING

INDHOLD

REDAKTIONMarie KorsgaardCommunikation Managermko@danskhr.dk

ANNONCESALGDANSK HRinfo@danskhr.dk

GRAFISK DESIGNERDorethe Nielsendn@danskhr.dk

TRYKVIBLAJegstrupvej 4M,7800 SkiveISSN 1901-9424

Tidsskriftet ”Ledelse i Udvikling” udsendes som en del af medlemskabet af DANSK HR. Medlemskab koster kr. 3420,- plus moms. Kan tegnes på tlf.: 86 21 61 11Ledelse i Udvikling kan også købes særskilt som årsabonnement til en pris på kr. 396 excl. moms pr. år for 5 numreAnsvarshavende redaktørChairman Kim Staack Nielsen, MBA, BA

ARTIKLER OG FASTE RUBRIKKER

32 SEB Pension

34 Ledelsesdilemmaer med Jens Moberg

36 Tidstyper og tidsstyring

38 Spørgsmål om skat

03 Lederen

04 Indholdsfortegnelse

28 Ledelse ifølge… Alfred Josefsen

30 Hjernesmart kommunikation

INDHOLDTEMASkab motivation hver dag

22015

Nøglen til de bedste resultater findes blandt motiverede medarbejdere – men hvordan får ledere låst op for potentialet? Undersøgelser viser, at med-arbejdere, der opfatter sig selv som motiverede, er op til fire gange så produktive som medarbejdere, der ikke oplever sig selv sådan. Der er altså god fornuft i at finde alle de motivationsnøgler, du overhovedet kan – og her har ledere en afgørende rolle for at lykkes med det.

Direktør: Motivation er vores vigtigste ressource I en globaliseret verden med benhård konkurrence lyser en dansk-ame-rikansk teknologivirksomhed op på den internationale stjernehimmel. En del af hemmeligheden bag succesen skal findes i medarbejderkulturen, hvor motivationen hos den enkelte medarbejder har topprioritet.

Lykkelige organisationer? – Dét skal tages alvorligt! Vi synger Happy Birthday, vi spiser Happy Meals, bruger smileys til at vise, noget er godt. Sidste år var Pharrell Williams sang "Happy" den mest downloadede sang i verden. Lykke er på vores dagsorden. Selv den Amerikanske uafhængig-hedserklæring fastslår, at “…all men have a right to the pursuit of happiness”. Men hvordan er det muligt at tale om lykke som et koncept – også for organisationer?

Jagten på motivation Motivation ligger i hjertet af vores samfund og tidsånd som noget uomtvisteligt positivt. Men hvordan opstår motivation hos medarbejderne, og kan du overhovedet skabe motivation?

Du skal ikke gøre noget, du skal være noget Der findes ingen gylden løsning for, hvordan en leder motiverer sine med-arbejdere. Helle Lynggaard og Henrik Andersen er begge ledere i samme firma, men motiverer deres medarbejdere forskelligt.

Motivation – mange taler om det, men få gør noget ved det Den allervigtigste opgave, enhver leder har i enhver organisation, er, at sikre at de ansatte på de bedst mulige måder motiveres. Men det kan være svært at finde ud af, hvordan ansatte motiveres, da der for det første findes meget forskning om, hvad der bedst motiverer mennesker, og for det andet eksisterer meget selvhjælpslitteratur med mere eller mindre gode råd til, hvordan motivation bedst muligt opbygges og fastholdes.

6

10

22

18

14

26

UDGIVER

DANSK HR Brunbjergvej 10A, 8240 RisskovTlf. 8621 611110. årgang

Forside Pernille Erichsen Implement Consulting Group

Danmarks bedste HR- og lønløsningHos PBJ A/S har vi i mere end 25 år leveret HR-løsninger til danske virksomheder og offentlige institutioner.

Vi oplever en enorm efterspørgsel på vores løsninger, der hele tiden udvikles og suppleres efter de behov, vi ser hos vores kunder. Senest er APV-løsningen, Workcyclus, kommet til.

Epos består af moduler inden for HR, løn og rekruttering og er blandt Danmarks mest fleksible og brugervenlige løsninger.

AARHUSSindalsvej 308240 Risskov

BRØNDBYKornmarksvej 6

2605 Brøndby

PBJ A/Swww.pbj.dk

Telefon 43 62 74 00

FIND MERE INFORMATION PÅ WWW.PBJ.DK

ELLER RING 43 62 74 00

Kom nemt og hurtigt i gangRing til os på tlf. 43 62 74 00eller besøg os på www.pbj.dk.

Side 6 NR. 2 2015 LEDELSE I UDVIKLING

TEMA: SKAB MOTIVATION HVER DAG

En af de vigtigste nøgler til indre motivation findes der, hvor medarbejderne

oplever deres arbejde som meningsfyldt

Nøglen til de bedste resultater . . .

Nøglen til de bedste resultater findes blandt motiverede medarbejdere – men hvordan får ledere låst op for potentialet?

Pernille Erichsen MSc i psykologi, ledelseskonsulent i Implement Consulting Group

Har du fundet alle nøglerne til at låse op for motivati-onspotentialet i din organisation? Hvis ikke, så kan det anbefales at lede videre, da medarbejderes motivation netop er nøglen til øget omsætning, effektivitet, kundetil-fredshed, performance, kvalitet og nedbringelse af syge-fravær. Faktisk viser undersøgelser, at medarbejdere der opfatter sig selv som motiverede, er op til fire gange så produktive som medarbejdere, der ikke oplever sig selv sådan (Towers Workforce Study 2012). Med andre ord, der er god fornuft i at finde alle de motivationsnøgler, du over hovedet kan, i din organisation – og her har ledere en afgørende rolle for at lykkes med det.

Store dele af den viden, der i dag er inden for ledelse, har i mange år primært haft fokus på ydre motivation og kun i mindre grad haft fokus på indre motivation. Begre-bet ydre motivation refererer til at udføre en handling el-ler adfærd for at få en ekstern belønning eller resultat. Når personer er ydre motiveret til at gøre noget, vil de ikke være optagede af, om handlingen er interessant eller lystbetonet, men derimod mere optaget af resulta-terne, der er forbundet med handlingen. Begrebet indre motivation refererer til at udføre en handling eller adfærd, fordi der er nydelse forbundet med selve aktiviteten. Når personer er indre motiveret vil de udføre aktiviteterne for egen skyld, fordi aktiviteterne er interessante eller lystbe-tonede i sig selv (Deci & Ryan, 2000, 2008).

I denne artikel vil du udelukkende blive præsenteret for perspektiver, der kan hjælpe dig med at låse op for de potentialer, der er at finde i indre motivation.

Hvordan låser du op?En af de vigtigste nøgler til indre motivation findes der, hvor medarbejderne oplever deres arbejde som menings-fyldt. Det meningsfulde arbejde opstår, når de kobler egne behov og interesser med organisationens.

Og med den viden bliver ledelsesopgaven i langt højere grad at understøtte, at medarbejderne kan lave disse koblinger. Det kræver ledere, der forholder sig mere nu-anceret til, hvad der motiverer og driver medarbejdere.

Den amerikanske motivationsteori, Self-Determination Theory, giver et bud på, hvordan man som leder kan op-sætte de rette rammer for at skabe et meningsfuldt ar-bejde. Teorien opererer med at medarbejdere kan være mere eller mindre motiveret for en given arbejdsopgave, og at graden af motivation afhænger af opfyldelsen af tre grundlæggende behov:

(1) behov for autonomi (2) behov for kompetence (3) behov for relationer/samhørighed

I jo højere grad ledelsen formår at opbygge en kultur og et organisatorisk set-up, der understøtter disse tre behov, desto bedre grundlag er der for at opnå gode resultater gennem indre motivation.

Så hvordan kan du låse op for disse tre indre motiva-tionsbehov i praksis? Det har den evidensbaserede metode ”den motiverende samtale” et bud på. Den motiverende samtale som metode er udviklet i midten af 1980’erne af Willian Miller (professor i psykologi og psykiatri) og Stephen Rollnick (professor i kommunika-tion inden for sundhedssektoren). De to havde sat sig for at forstå, hvordan motivation kan skabes mellem menne-sker i situationer, hvor motivation typisk har de sværeste vilkår (Miller og Rollnick, 2002, 2004, 2013). Igennem

LEDELSE I UDVIKLING NR. 2 2015 Side 7

TEMA: SKAB MOTIVATION HVER DAG

Nøglen til de bedste resultater . . .

snart 30 år har de optaget samtaler, som efterfølgende er blevet afkodet for at identificere den adfærd, som gør forskellen på succes og fiasko. De fandt frem til, at alle der lykkes havde følgende adfærd tilfælles:

• De prioriterede som det første altid at skabe rum for gode relationer (ikke nødvendigvis enighed, men respekt for hinanden som mennesker).

• De gav alle plads til autonomi og med-bestemmelse i størst mulig omfang.

• Deres samtaler fremmede alle fortællin-ger, der gik i retning af at tale om vigtig-hed til en given handling, og tro på egne evner til at kunne lykkes med det.

Hvad kan ledere gøre i praksis?Hvis du ønsker at blive bedre til at fremme de gode re-lationer, til at skabe plads til autonomi og medbestem-melse og til flere fortællinger om vigtighed og troen på egne evner til at lykkes, så er der to helt simple, men ikke desto mindre afgørende ting, som du kan arbejde på at blive endnu bedre til:

1. At lytte og reflektere, hvad du hører2. At stille spørgsmål

Og i nævnte rækkefølge! Alt for ofte stilles der alt for mange spørgsmål, inden der er blevet lyttet ordentligt.

Lyt og reflektér, hvad du hørerDe fleste ledere tænker, at udfordringen med at lytte til medarbejdere blot handler om at holde mund og høre efter, hvad de siger. Det afgø-rende er dog snarere din reaktion på det, som fortælles, og her er det et effektivt greb at benytte reflekterende lytning (Miller og Rollnick, 2004; Erichsen og Tolstrup, 2013). Reflekterende lytning vil sige, at du prøver at give et bud på, hvad medarbejderne mener, og du forholder dig såle-des både nysgerrigt og nærværende. Antagelsen er, at medarbejdere, du taler med, forsøger at udtrykke et eller andet, der er vigtigt for dem. Kunsten består i at undgå for hurtigt at tage for givet, hvad medarbej-derne mener. I stedet benyttes reflekterende lytning til at give dit bud på, hvad meningen med det sagte er. Fordelen ved denne tilgang er bl.a., at medarbejderne føler sig hørt, får lyst til at uddybe mere, samtidig med at du får en indikator for din forståelse af medarbejderens argumenter og får bevæget samtalen konstruktivt fremad. Reflekterende lytning kan være ganske enkel, du kan vælge bare at gentage nogle af de ord, med-arbejderne siger. Eller du kan vælge at reflektere, hvad der siges på en måde, så tankerækken fortsættes for at skabe fremdrift i samtalen.

Eksempel: Medarbejder: “Jeg synes, at I har været for hurtig med beslutningen inden for vores forretningsområde. Vi har ikke nok viden om det, hvis du spørger mig. Vi burde vente og indhente mere viden først!”.

Leder (refleksion med gentagelse af ord): “Du tænker, vi ikke har nok viden!” Leder (refleksion med fortsættelse af tankerækken): “Du tænker, vi ikke har nok viden – og det er vigtigt for dig, at vi har det – for at øge træfsik-kerheden for, at det bliver en succes”.

Pernille Erichsen, MSc i psykologi, ledelseskonsulent i Implement

Consulting Group, medlem af det internationale trænernetværk

“Motivational Interviewing Network of Trainers” (MINT) og forfatter til bogen “Sigt efter motivation –

Motivational Interviewing i ledelse” samt flere artikler inden for motivationsfeltet.

Side 8 NR. 2 2015 LEDELSE I UDVIKLING

TEMA: SKAB MOTIVATION HVER DAG

Nøglen til de bedste resultater . . .

Bemærk, at den reflekterende lytning ikke formuleres som et spørgsmål, men som et udsagn. Formuleres det som et spørgsmål, vil medarbejderen opleve at skulle retfær-diggøre sine udtalelser. Samtidig betyder reflekterende lytning med fortsættelse af tankerækken, at du kan vælge at høre de positive intentioner bag medarbejdernes udta-lelser og spejle disse. Effekten på medarbejderne af re-flekterende lytning er, at de oplever dig som motiverende at fortælle noget til, og at dialogen flytter sig fremad med en fornemmelse for, at du virkelig forstår, hvad medarbej-derens tanker går ud på. Dermed bliver medarbejderen også parat til at modtage dine synspunkter og forslag, da oplevelsen er, at du forstår, hvad der er vigtigt for med-arbejderen.

Stil spørgsmålDe ledere, der lykkes med at stille gode spørgsmål til medarbejderne i stedet for at argumentere med dem og forstår, at vigtighed og troen på egne evner kan komme in-dividuelt til udtryk på mange forskellige måder, er også de ledere, der bedst lykkes med at fremme indre motivation.

Ved at man som leder stiller åbne spørgsmål, så inklude-res medarbejderne i løsningen af vigtige problemstillinger, og de understøttes i behovet for autonomi og kompeten-ce. Spørgsmålene til vigtighed og troen på egne evner sørger for, at medarbejderens motivation, perspektiver og idéer bliver sat i spil, og at medarbejderen oplever at være involveret i processen. Her er nogle bud på spørgsmål, der kan fremme vigtig-heden og troen på egne evner:

– Vi har jo besluttet at sætte gang i følgende initiativer. Hvordan kan de initiativer også blive vigtige for dig/jer? – Hvor vigtigt mener du/I, det er, at få opgaven udført lige nu? – Hvordan passer det med dine erfaringer på området? – Hvordan stemmer det overens med dine mål og det, du ønsker at opnå i jobbet? – Hvilken positiv effekt forventer du/I det vil have på kunder og kollegaer?

Afhængigt af svarene kan lederen på meget kort tid få en fornemmelse for, om opgaven opleves som vigtig for medarbejderne og dermed også, i hvilket omfang der vil være indre motivation til at udføre den. Jo vigtigere og jo mere relevant den opleves, jo større indsats vil med- arbejderen også lægge i at levere den med en vis kvalitet.

Noget andet, der skal til, for at medarbejderne skal få handling bag ordene og for alvor være motiveret til at kaste sig ud i opgaven, er, at de også skal have troen på, at de kan få succes med det. Derfor skal du huske at spørge ind til netop tro på egne kompetencer til at

lykkes. Ved at spørge ind til dette skaber du en relation til medarbejderen, hvor medarbejderen oplever, at du hjælper med at opbygge tro og motivation i forhold til løsning af opgaven:

– I hvor høj grad tror du på, at du/vi vil lykkes med opgaven?

– Hvilke styrker kan du trække på, som vil hjælpe dig til at løse opgaven?

– Hvem kan hjælpe dig undervejs?– Hvad virker allerede godt i det, du og vi gør, som

kan bruges i denne forandring, vi står overfor at skulle i gang med?

Afhængigt af svarene vil du vide, om der skal gøres yder-ligere for at opbygge medarbejderens tro på egne evner, eller om medarbejderen er motiveret til at kaste sig over opgaven med tro på succes.

Hvor meget og hvordan du vil arbejde på at fremme in-dre motivation i din organisation, og hvilke indre motiva-tionsnøgler I med fordel kan arbejde mere på at finde frem i jeres organisatoriske set-up eller ledelsesmæssig adfærd, er kun noget, du ved. Det er med andre ord helt op til dig, hvilke døre til succes og gode resultater du ønsker at åbne op for med indre motivation – men nu ved du at forskningen siger, at du har store muligheder for at nå de mål, du sætter dig! God fornøjelse.

Referencer:Deci, E & Ryan, R. (2000) Self-Determination Theory and the facilitation of IntrinsicMotivation, Social Development, and Well- Being. American Psychologist, 55 (1), pp. 68-78.

Deci, E.L. & Ryan, R.M. (2008) Facilitating Optimal Motivation and PsychologicalWell-Being Across Life Dominance. Canadian Psychology Vol. 49, p1-14

Erichsen, P. og Tolstrup, M. (2013) Sigt efter motivation – Motivational Interviewingi ledelse. Dansk Psykologisk Forlag

Ledelsesudfordringer (2013) Undersøgelse publiceret feb. 2013. Lederne.

Miller, W. and Rollnick, S. (2002) Motivational Interviewing: Preparing people for change.Guilford Press.

Miller, W. and Rollnick, S. (2004) Motivationssamtalen. Hans Reitzels Forlag

Miller, W. and Rollnick, S. (2013) Motivational Interviewing: Helping people change. Guilford Press.

Pink, D. (2009) Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us. Penguin Group.

Towers Workforce Study 2012