Værdibaseret ledelse

  • View
    57

  • Download
    0

Embed Size (px)

DESCRIPTION

Værdier, tillid, gaver og selvejende institutioner Steen Vallentin Institut for Ledelse, Politik og Filosofi Copenhagen Business School sv.lpf@cbs.dk. Værdibaseret ledelse. VÆRDI Penge Magt Måling. VÆRDIER Personlige, organisatoriske Formål, eksistens Moral, etik, ansvarlighed - PowerPoint PPT Presentation

Text of Værdibaseret ledelse

  • Vrdier, tillid, gaver ogselvejende institutioner

    Steen VallentinInstitut for Ledelse, Politik og FilosofiCopenhagen Business Schoolsv.lpf@cbs.dk

    PRSENTATIONSTITEL

  • *

  • *

  • rhusKbenhavnHvorfor vrdier?get kompleksitet gr regler uhensigtsmssige(ansvarsforflygtigelse vs. finindstilling)ReglerNedtones og gres almeneVrdibaseret ledelseer primrtTopstyretBottom-upMedarbejderneHar kendskab til vrdier, pligt, ansvarsflelseDeltager, forpligter sig, udvikler forstelseEtikFokus p handling og indholdFokus p dialog og procesMoralKompetence som lres p linie med andre frdighederVrdist der bliver flles via sociale processer itale-sttes og afklares i ben dialogVrdierr defineret/iboende og kan ikke ndres (tavs viden)Er ikke prdefinerede og kan ndres (artikulerede)Tilegnelse af vrdier er enUbevidst social proces (mesterlre)Refleksiv dialogisk procesStyrkeHandling som udgangspunktOperationel demokratisk modelRisikoManipulation, problemer med operationaliseringDiskrepans imellem tale og handling, dialogens realpolitik

  • Vrdibaseret ledelseVRDI

    PengeMagtMlingVRDIER

    Personlige, organisatoriskeForml, eksistensMoral, etik, ansvarlighed Ledere, medarbejdere, interessenterPolyfoni

  • Organisation og interessenter*

  • Hvad er vrdibaseret ledelse?Ledelsesform, som lgger vgt p medarbejderens ansvar, kompetence og inddragelse i ledelsesprocessen

    Dialog, samarbejde, holdninger og vrdier frem for ordrer, regler, kontrakter

    Tillid frem for kontrol

    Former for VBLDialogbaseret (Kbenhavn)Tavs og handlingsbaseret (rhus)M.fl.

  • Udbredelse9 ud af 10 private og offentlige danske virksomheder/ organisationer har et formuleret vrdigrundlag9 ud af 10 danske kommuner er vrdibaseredeVrdibaseret ledelse af navn og af gavn?Ledelsens engagement og efterlevelse? Medarbejdernes involvering og oplevelse?Mindre kontrol? Mere frihed?

  • Hvilke vrdier?*OrganisatoriskevrdierSamfundetsnormer og vrdierFllesvrdierkonomiskvrdiPersonligevrdierPraktiseredevrdier

  • Typer af vrdierInstrumentelleKunde/brugerfokusEffektivitetKvalitetResultaterProfessionalismeKompetenceVidenInnovationVrdiskabelseMenneskelige, socialeTillid, trovrdighedAnsvarlighedEngagementLoyalitetIntegritet Respektbenhed, imdekommenhedMangfoldighedMilj, bredygtighed*

  • Vrdigrundlag*Constant careHumblenessUprightnessOur employeesOur nameKunder skal mrke, at vi er hjlpsomme med glde er uformelle og ukomplicerede har kunden i fokus er menneskeligeKompetenceOrdentlighedVrdiskabelseEngagementTilgngelighedAmbitiseInnovativerligeAnsvarlige

  • Kommunale vrdier*TrovrdighedRespektEngagementRespektLigevrdDialogTillidMangfoldighedbenhed og toleranceLigevrd og forskellighedSundhedBredygtighedBorger- og brugerinddragelseog dialog

  • Hvorfor er vrdier vigtige?STYRING OG LEDELSEOpgr med Regel- og detailstyringKontrol og overvgningAutoritr ledelseHierarki og bureaukratiI lyset afStigende kompleksitet og uforudsigelighedKrav om fleksibilitet og udvikling

  • Hvorfor er vrdier vigtige?KOMMUNIKATION OG IDENTITET

    Organisationen, dens ansatte, interessenter og vrige omverden

    Identifikation

    Bevidstgrelse

    Organisationsudvikling

    Hvem er vi?

    Hvad str vi for?*

  • VBL-paradigmerBranding

    Vrdistyring

    Fllesskabs-skabelse

    Licens til kritikImage/illusion

    Kontrol

    Religion

    Demokrati

  • rhusKbenhavnHvorfor vrdier?get kompleksitet gr regler uhensigtsmssige(ansvarsforflygtigelse vs. finindstilling)ReglerNedtones og gres almeneVrdibaseret ledelseer primrtTopstyretBottom-upMedarbejderneHar kendskab til vrdier, pligt, ansvarsflelseDeltager, forpligter sig, udvikler forstelseEtikFokus p handling og indholdFokus p dialog og procesMoralKompetence som lres p linie med andre frdighederVrdist der bliver flles via sociale processer itale-sttes og afklares i ben dialogVrdierr defineret/iboende og kan ikke ndres (tavs viden)Er ikke prdefinerede og kan ndres (artikulerede)Tilegnelse af vrdier er enUbevidst social proces (mesterlre)Refleksiv dialogisk procesStyrkeHandling som udgangspunktOperationel demokratisk modelRisikoManipulation, problemer med operationaliseringDiskrepans imellem tale og handling, dialogens realpolitik

  • Organisationen, dens vrdierog dens forml*Vrdier

    Respekt

    Ligevrd

    Dialog

    Tillid

    Organisation

    Politik

    Magt

    Indflydelse

    Ressourcer

    Opmrksomhed

    GunstForml

    Forpligtelser

    Borgere/brugere

    Opgaver

    Ydelser

    Kvalitet, vrdi

    Nytte, gavn

  • Medaljens for- og bagsideHj grad af selvbestemmelseHj grad af oplevet frihedHj grad af ejerskab for opgaver, motivation og engagement samt tillid mellem leder og medarbejdereHj grad af proaktiv dialog mellem leder og medarbejdereben og direkte dialog med lederben og direkte dialog med kollegerGruppepresLederpresSelvskabt presEksternt pres (kunder, brugere)Selvrealisering(ens pris)Det grnselse arbejdeWork/life balanceStress

  • Punkter

    Tillid og tillidsbaseret ledelse

    Tillid og det personlige lederskab

    Tillidens gavekonomi

  • TILLID

    SOCIAL KAPITAL

    GAVEKONOMI*

  • Tilliden og magtenMagtTillidMagt og tillidsom gensidigtunderstttendeNulsum-spilTillid som tab af kontrolPlussum-spilTillid som investering i sociale relationer

  • Tillid i organisationerAt forlade sig p andre uden at have et sikkert grundlag at gre det pTillid er et sprgsml om forventningerTillid er et valgTillid er altid risikabelTillid er vrdifuldSocial kapital og transaktionsomkostningerTillid er erfaringsbaseret og betingetAbsolut og ubetinget tillid er irrelevant i det professionelle liv

  • Tillidsbaseret ledelseIkke den rene idylTillidsbaseret ledelse er ikke ledelse uden anvendelse af magtDet handler ikke omat betragte organisationen som n stor familieintim og omklamrende ledelsefortrolighed og lederen som venDet handler om at skabe strke sociale og professionelle relationer i organisationer

  • Saxo Bank

  • Mor og tilliden

  • Tillidens uomgngelighedLedelsesudfordringen bestr i stigende grad i at vre i stand til at lede medarbejdere, som leder sig selvLedelse af selvledelseDET KRVER TILLID!Kontrol, overvgning og alt for stram styring er ikke befordrende for kreativitet, innovation og udvikling i moderne organisationerLederens begrnsede kapacitet vs. medarbejdernes ressourcer og mangefold af kvalifikationer

  • Lederen som coach

  • Tillidens barriererStadige omstruktureringerManglende kontinuitet og gennemsigtighedLedere, lus og negle Nr organisationen str i vejen for, at den enkelte (mellem)leder kan fremst tillidsvkkendeStrukturelt betinget mistillidIntern konkurrence, modstridende interesserMistillid avler mistillidEn ond cirkel

  • Den personlige tillidEr socialt betingetNoget som du kan vise andre, og som andre kan vise digMen tillid kan ikke forlangesDet handler ikke om, hvordan du virkelig er men om hvordan du faktisk handler og hvordan andre oplever detAt kigge udad og omkring dig frem for indad

  • Social kapitalNetvrkskapital (internt, eksternt)Organisatorisk sammenhngskraftStyrken af vertikale og horisontale sociale relationer i organisationenMellem forskellige ledelsesniveauerMellem ledere og medarbejdereMellem forvaltninger/kontorer/institutioner/afdelingerBefordrende for samarbejde, arbejdsmilj, motivation, trivsel, effektivitet, produktivitet

  • Den strke leder (vers. 1.0)Ledelsesmssig omnipotens som idealStyr p det heleKarismatiker og omdrejningspunktEvne til at skre igennem og trffe beslutningerMasser af selvtillid og tro p egne evner men det kan knibe med tilliden til andre og viljen til at uddelegere beslutninger og kompetenceDen strke leder som egocentrikerSit eget projekt

  • *

  • Den strke leder (vers. 2.0)Tr forlade sig p andre og ikke kun sig selvSer medarbejdernes frihed ikke som et problem, der skal minimeres, men som en ressource der skal optimeresFr magt ikke ved at trumfe beslutninger igennem og hvde egen suvernitet, men ved at mgtiggre medarbejdereKombinerer selvtillid med selvindsigt og erkendelse af egne begrnsninger

  • Traditionel lederstilDette er tegn p styrkeEvnen til at kmpe mange kampe og vinde dem, uanset hvad!Evnen til at vinde nye territorier hele tiden!Evnen til at rbe hjt og have ordet!Evnen til at skabe mange forandringer isr hos de andre!

  • Utraditionel lederstilDette er ikke tegn p styrkeEvnen til at skabe retning og samarbejde, ogs nr det koster!Evnen til at se, hvor opgaver placeres bedst!Evnen til at skabe resultater uden stj!Evnen til at skabe ro, s der bliver rum til at udvikle og tid til at ndre det, vi selv har indflydelse p!

  • Tillidens vrdi

    Gavekonomi

    Social kapital

    Transaktionsomkostninger

  • Den gavmilde lederLedelse handler ndvendigvis og helt uomgngeligt om at giveLn, lnforhjelser og andre incitamenter, opgaver, ressourcer, anerkendelse, opmrksomhed, feedback (ris og ros), frihed og autonomiLedere skal vre i stand til at give fra sig og skabe mervrdi i forhold til den enkelte medarbejders oplevelse af sin arbejdssituationvs. ledere der absorberer og drner andres energi (De onde og de dumme)

  • Tillidens gavekonomiGavegivning handler ikke om altruismeLedelse som gavebodGaver er ikke uskyldige Modtageren forpligtes (til at give noget tilbage)Den anden kommer til at skyldeEt dynamisk og udvidende princip for skabelse af vedvarende relationerForpligtende bnd, gensidighed

  • Gavens kendetegnEn gave prisfaststtes ikkevs. varekonomisk noget for nogetMan m ikke give det samme tilbageGaven m ikke gengldes med det sammeMen modydelsen m heller ikke udskydes for lngeGavegivnin