Ledelsesudvikling; situationsbestemt ledelse - Ledelsesudvikling; situationsbestemt ledelse Comentor

  • View
    0

  • Download
    0

Embed Size (px)

Text of Ledelsesudvikling; situationsbestemt ledelse - Ledelsesudvikling; situationsbestemt ledelse Comentor

  • Ledelsesudvikling; situationsbestemt ledelse

    Comentor Lounge

    1

    April 2015

  • Comentor A/S

    Fakta

     Stiftet i 2002 og dermed Nordjyllands ældste og mest toneangivende konsulenthus

     17 medarbejdere i hjertet af Aalborg

     Arbejder i hele Danmark med fokus mod Jylland og Fyn

     Løser opgaver for både private og offentlige virksomheder

     Kåret som Gazelle-virksomhed med to datterselskaber

     Arbejder målrettet med sociale medier som led i kommunikationsstrategi

     +1500 followers på LinkedIn

    Comentor corporate page

    2

    https://www.linkedin.com/company/comentor-as?trk=nav_account_sub_nav_company_admin

  • 3

    Der kan være langt fra en god ide til eksekvering!

    Mange har i tidens løb bygget trojanske heste

  • 4

    Hvorfor arbejde med ledelse? – fra direktionens perspektiv

  • 5

    Team/organisationens ”nye sorte” – 3xA

    Attitude

    Aptitude

    Attention to details

  • 6

    Løber vi i samme retning?

  •  79% af lederne siger, at de lægger beslutninger ud til de ansatte. 7% af de ansatte er enige heri

     75% af lederne siger, at de har forklaret, hvad de ansattes opgaver er. 50% af de ansatte siger, at de ikke ved, hvad deres leder ønsker af dem

     71% af bestyrelserne og 69% af direktionerne mener, at de har gjort strategien forståelig i organisationen. Kun 40% af de ansatte er tilfredse med ledelsens indsats på området

     98% af de ansatte siger, at de gør deres bedste for at tilfredsstille interne kunder. 46% af kollegerne siger, at det de modtager fra andre er for dårligt

    (Rapport fra Implement, 2013)

    7

    Opgør med illusionerne

  • 8

    Svar på et enkelt kritisk spørgsmål

    Tell me what you want – what you really, really want…

    Give me some resources, set some constraints – and shut up!

  • 9

    Prioritering, fokus og distraktion

  • Distraktion 1: For mange bolde

    Distraktion 2: Mig, mig, mig (Facebook-syndromet)

    Distraktion 3: Hasteopgaver

    Distraktion 4: Uklarhed i mål, mission eller vision

    10

    4 distraktioner, der flytter jeres fokus væk fra resultatet

  • McKinsey undersøgelse i 2014 – 4 nøgler til succes som leder

    En undersøgelse blandt 189.000 medarbejdere i 81 virksomheder

    Formålet

     Kortlægge, hvilke lederkompetencer, der var de fremherskende

    Konklusion

     Identificeret 20 forskellige typer af karaktertræk, der går igen blandt lederne i verdens mest succesrige virksomheder

     Specielt 4 egenskaber slår kraftigst igennem

    Disse 4 kan tilsammen forklare 89 pct. af forskellen på

    den bedst præsterende fjerdedel og den dårligste

    11

  • 4 nøgler til succes

    Beslutninger Lederne skal træffe gode beslutninger ved at være dygtige til at

     indsamle viden og information

     analysere

     anvende den nødvendige information

    Fokus Resultatorienterede ledere fokuserer på

     effektivitet

     produktivitet

     at prioritere det mest værdiskabende arbejde højest

    12

  • 4 nøgler til succes

    Navigation Ledere opsøger aktivt interessenter og opfordrer deres ansatte til at

     bidrage med viden og ideer, der kan forbedre virksomhedens præstationer

     involvere sig og tage ansvar for fremtiden

     kompetenceudvikle sig til fremtiden

    Opbakning Ledere

     er autentiske

     er interesserede i deres ansatte

     opbygger gensidig tillid

    13

  • Følelsesmæssig intelligens og lederforskning

    1990 forskning, der forbinder følelsesmæssig intelligens med forretnings- og karrieremæssige

    præstationer:

     David McClelland, psykolog fra Harvard, fandt at ledere, der scorer højt på seks eller flere følelsesmæssige kompetencer er signifikant bedre ledere end deres kollegaer, som ikke har disse styrker

     87% af dem var placeret i den øverste tredjedel af virksomhedens årlige bonus, baseret på deres præstationer

     Ydermere leverede deres afdelinger typisk årlige resultater på 15-20% højere end budgetteret/målsat

    14

  • Job vs. lederpræstationer

    15

    33%

    66%

    15%

    85%

    Jobpræstationer Lederpræstationer

    IQ + TS FI IQ + TS FI

    IQ: Traditionel intelligenskvotient

    TS: Tekniske/metodiske færdigheder

    FI: Følelsesmæssig intelligens

    Kilde: Daniel Goleman, 1999

  • En model for følelsesmæssig intelligens

    16

  • Lederens stilarter og den underliggende følelsesmæssige intelligens

    17

  • Kender I det?

    Ole kommer ind…

    18

  • Det er torsdag morgen, og Ole kommer ind…

    Medarbejder Ole Hansen kommer i hastige skridt ind ad din dør. Han ser ophidset ud. Han sætter sig tungt og opgivende i stolen over for dit skrivebord

    19

    ”Chef, vi KAN ikke mere. Der er for mange opgaver – vi kan IKKE nå dem. Vi er usikre på, hvordan, hvordan…. Ja, på hele situationen – Du har sat alle de her ting i gang, og så er du der bare ikke for os…

    Det er helt ærligt dårlig ledelse. Ja, det kan godt være, at det er voldsomt sagt – men det synes jeg sgu! Der er ingen af os i teamet, der ved, hvordan vi skal gøre det her!”

  • Hvad svarer du?

    20

    ”Det lyder ikke godt, Ole. Det lyder som om, at I er blevet alt for pressede af alt det her nye… Ved du hvad, jeg er færdig med denne her opgave om 45 minutter. Så kommer jeg ned til jer, hvis I vil sætte jeres arbejde på stand-by lige nu og samles.

    Kan I så ikke begynde at komme med nogle forslag til, hvordan vi kan gøre det her mere fornuftigt for os alle sammen. Så er jeg der, når det her er sendt afsted?”

    ”Ved du hvad, Ole. Det kan godt være, at du er meget presset, men jeg vil gerne have, at vi finder en ordentlig måde at tackle det her på, når vi kommer under pres.

    Hvad angår opgaveløsningen, så vil jeg gerne kigge på, om I har fået for meget at se til, med de her nye opgaver – men min ledelse synes jeg ikke, du skal bekymre dig om.”

    ”Ole… Jeg kan godt forstå, at I er ved at tabe pusten lige nu. Der er også rigtigt mange ting i forandring.

    Men husk nu, hvorfor det er, vi gør det… Husk at se det store billede. Husk at se, hvad det er vi prøver på at opnå med det her, og hvad det betyder for alle her i firmaet. Det er måske den vigtigste udvikling, vi nogensinde har skabt i det her firma. Det er hårdt – det talte vi også om, inden vi kastede os ud i det. Kom, jeg går med ned og snakker med de andre.”

  • Hvad svarer du?

    21

    ”Ole! – Jeg kommer ned til jer med det samme! Hvis ikke I fungerer, er der jo ikke noget, der fungerer…!”

    ”OK – det lyder voldsomt. Hvad er det for nogle ting, der skaber pres på jer, lige nu?

    Hvad kan du se, at vi kan gøre ved situationen, som den blevet?”

    ”Ole, Ole, Ole – jeg ved det godt… Men vi har deadline i næste uge på vores største ordre nogensinde, og derfor skal vi have vores nye opgaveløsning på plads… Det ved du såvel som jeg. Det er en hård tid, når det nye skal fungere, det er det altid. Jeg ved, I har det, der skal til for at nå det.

    Og du ved også godt, hvorfor jeg ikke er nede i teamet. Det er fordi, jeg knokler ligesom jer. Jeg har valgt at tage de vanskeligste opgaver ind på mit bord. Derfor er jeg ikke hos jer lige nu…

    Lad os nu tage det nyk mere! Så vi kommer i mål.”

  • Ledelsesstile: 3 dimensioner for situationsbestemt ledelse

     Når du skal træffe beslutninger

     Når du skal have din organisation til at fokusere

     Når du skal have din organisation til at navigere mod en ny virkelighed

    22

  • Ledelsesstile: Lederens grundopskrift

    23

    Beslutte Fokusere Navigere

  • Ledelsesstile: i én sætning

    24

    Beslutte Fokusere Navigere

  • Ledelsesstilene på en akse

    25

  • Ledelsesstilene på en akse

    26

  • Ledelsesstilene på en akse

    27

  • Samlet effekt på det organisatoriske arbejdsmiljø

    28

  • Ole kommer ind igen… Har jeres første valg ændret sig?

    29

  • Situationen

    Medarbejder Ole Hansen kommer i hastige skridt ind ad din dør. Han ser ophidset ud. Han sætter sig tungt og opgivende i stolen over for dit skrivebord

    30

    ”Chef, vi KAN ikke mere. Der er for mange opgaver – vi kan IKKE nå dem. Vi er usikre på, hvordan, hvordan…. Ja, på hele situationen – Du har sat alle de her ting i gang, og så er du der bare ikke for os…

    Det er helt ærligt dårlig ledelse. Ja, det kan godt være, at det er voldsomt sagt – men det synes jeg sgu! Der er ingen af os i teamet, der ved, hvordan vi skal gøre det her!”

  • Hvad kalder situationen på?

    Beslutning

    Fokus

    Navigation

    31

  • Hvilken lederst