EVALUASI KINERJA EVALUASI KINERJA UNIT PADA RUMAH UNIT PADA RUMAH

SAKIT SAKIT

MATERIMATERI

Cakupan Materi

1. Pendekatan Pengambilan keputusan

2. Evaluasi kinerja manajer unit.

3. Pusat-pusat pertanggungjawaban

4. Perhitungan dan penafsiran Return on Investment (ROI) dan Residual Income (RI)

5. Penentuan Harga transfer

Pendekatan Pengambilan Keputusan

Evaluasi kinerja terkait erat dengan pendekatan yang dipilih dalam pengambilan keputusan manajemen

Ada 2 pendekatan pengambilan keputusan:

1. Tersentralisasi2. Terdesentralisasi

Pendekatan Pengambilan Keputusan :Tersentralisasi Berbagai keputusan dibuat pada tingkat

manajemen puncak Manajemen yang lebih rendah

bertanggung jawab terhadap pengimplementasian keputusan-keputusan tersebut.

Evaluasi kinerja manajemen bawah didasarkan pada kesesuaian dengan juklak dan juknis yang ditetapkan manajemen atas

Pendekatan Pengambilan Keputusan :Terdesentralisasi Memperkenankan manajer pada jenjang

lebih rendah untuk membuat dan mengimplementasikan keputusan-keputusan penting yang berkaitan dengan wilayah pertanggungjawaban mereka

Evaluasi kinerja disesuaikan dengan karakteristik pusat pertanggungjawaban masing-masing bagian

Pendekatan Pengambilan Keputusan

“kebanyakan perusahaan berada di tengah di antara kedua ujung rentang tersentralisasi hingga

terdesentralisasi, dengan mayoritas cenderung ke arah

desentralisasi”

Keuntungan Desentralisasi

1. Kemudahan mengumpulkan informasi lokal

2. Respon yang lebih cepat terhadap perubahan keadaan.

3. Memberi peluang manajemen puncak menangani perumusan perencanaan dan pengambilan keputusan strategis

4. Sarana melatih dan memotivasi para manajer.

5. Meningkatkan daya saing.

Kerugian Desentralisasi

1. Duplikasi yang mahal dari kegiatan.

2. Memungkinkan kurangnya keselarasan tujuan.

Mengapa perusahaan Mengevaluasi kinerja

unit dan manajer unit?

Ada dua alasan utama:a. Evaluasi kinerja berguna dalam

mengidentifikasi bagian-bagian sukses dan yang membutuhkan perbaikan.

b. Evaluasi kinerja dapat mempengaruhi perilaku manajer.

Akuntansi pertanggungjawaban & Evaluasi Kinerja

Akuntansi pertanggungjawaban adalah sistem yang mengukur berbagai hasil yang dicapai oleh setiap pusat pertanggungjawaban

Untuk melaksanakan akuntansi pertanggungjawaban dalam organisasi yang terdesentralisasi , ongkos dan pendapatan ditelusuri pada unit organisasi dimana mereka dapat dikontrol.

Unit Organisasi & Pusat Pertanggungjawaban

1. unit adalah bagian organisasi dengan sekumpulan sumberdaya dan kegiatan terkait yang dapat diamati.

2. unit bisa berupa:a. Departemenb. Cabang c. Divisid. Bagian

Pusat Biaya, Pusat Laba, dan Pusat Investasi (Lanjutan)

4. Unit juga disebut pusat pertanggungjawaban.

5. Terdapat empat jenis Pusat pertanggungjawaban:a. Pusat Biaya (Cost Centers) b. Pusat Pendapatan (Revenue centers)c. Pusat Laba (Profit Centers)d. Pusat Investasi (Investment Centers).

Pusat biaya

unit yang bertanggungjawab untuk mengendalikan biaya/pengeluaran tapi tidak bertanggungjawab untuk menghasilkan pendapatan.

Contoh: unit kebersihan, unit gizi, unit pemeliharaan peralatan, unit pengembangan SDM, unit R&D dan lain yang sejenis.

Tujuan manajerial: untuk memberikan layanan dengan ongkos yang masuk akal bagi perusahaan.

Evaluasi: membandingkan biaya yang dianggarkan dengan biaya aktual.

Pusat Pendapatan

unit yang bertanggungjawab terhadap penjualan saja.

contoh: bagian pemasaran. Tujuan manajerial: untuk mengatur harga

(tarif) dan memproyeksikan penjualan (pendapatan).

Evaluasi: membandingkan pendapatan yang dianggarkan dengan pendapatan aktual.

Pusat Laba

Unit yang bertanggungjawab untuk menghasilkan pendapatan serta untuk mengendalikan biaya/pengeluaran.

contoh: divisi apotek, kantin, kelas rawat inap non regulasi dan lain sejenis

Tujuan majnajerial: memaksimalkan laba (pendapatan– pengeluaran) untuk divisi.

Evaluasi: laba dari tahun berjalan dapat dibandingkan engan anggaran atau tahun sebelumnya dengan pusat laba atas dasar relatif.

Contoh Laporan Pusat LabaContoh Laporan Pusat LabaContoh Laporan Pusat LabaContoh Laporan Pusat Laba

Apotik Kantin WartelPendapatan Penjualan $500 $800 $150(-) Biaya variabel 250 480 110Margin Kontribusi $250 $320 $ 40(-) Biaya tetap langsung :

Iklan $ 10 $ 10 $ 10Gaji 37 40 25Depresiasi 53 40 60 Total $100 $ 90 $ 95

Margin segment $150 $230 $- 55

Pusat Investasi

unit yang bertanggungjawab untuk:a. Menghasilkan pendapatan b. Mengendalikan biaya/pengeluaranc. Berinvestasi dalam aset

Manajer pusat invsestasi memiliki kontrol terhadap inventarisasi/persediaan, receivables, pembelian peralatan, dsb....

Bertanggungjawab menghasilkan beberapa jenis return untuk mereka.

Pusat Investasi (lanjutan)

Tujuan manajerial : untuk memaksimalkan return pada investasi.

Evaluasi: ROI atau RI

Mengevaluasi pusat investasi dengan ROI

1. ROI adalah salah satu alat utama untuk mengevaluasi kinerja dari pusat investasi.

2. Dihitung sbb : ROI = Laba

Modal yang ditanam

3. ROI memfokuskan pada pendapatan DAN Investasi investasi.

4. Keuntungannya hanya terhadap laba (saja) sebagai ukuran kinerja.

5. Menghilangkan bias investasi yang lebih besar terhadap investasi yang lebih kecil.

Mengevaluasi pusat investasi dengan ROI (Lanjutan)

1. ROI terbagi menjadi dua komponen:

a. Marjin laba:

Laba

Penjualan

b. Investment turnover:

Penjualan

Modal yang ditanam

Mengukur pendapatan dan Modal yang Ditanam ketika menghitung ROI

1. Untuk penghitungan ROI, perusahaan mengukur “pendapatan” dengan bebagai cara:

a. Laba bersih

b. Laba sebelum bunga dan pajak

c. Laba yang dapat dikendalikan …

Mengukur pendapatan dan Modal yang Ditanam ketika Menghitung ROI (Lanjutan)

1. Modal ditanam diukur dengan berbagai cara.2. Dalam teks, modal yang ditanam diukur sebagai:

Total Assets - Noninterest-bearing current liabilities3. Contoh noninterest-bearing current liabilities:

a. Utang dagang dan utang lancar lain sejenisb. Utang pajak pendapatanc. Accrued liabilities spt pendapatan diterima

dimuka

Masalah dengan Penggunaan ROI

1. Masalah utama dengan ROI: penyebut modal yang ditanam, didasarkan pada biaya historis, netto dari penyusutan/depresiasi.

2. Ketika aset telah tersusut penuh semuanya, penyebut modal yang ditanam menjadi sangat rendah dan angka ROI cukup tinggi.

3. Manajer bisa didorong untuk menunda pembelian alat baru yang penting untuk keberhasilan jangka panjang. Mereka “underinvest.”

Masalah Overinvestment dan Underinvestment: You Get What You Measure

1. Manajer pusat investasi dengan ROI tinggi mungkin tidak mau berinvestasi dalam aset yang akan mencairkan ROI nya sekarang.

2. Ini akan menyebabkan “underinvestment.”

3. Sebaliknya, evaluasi dalam term profit/laba dapat menyebabkan “overinvestment.”

Residual Income (RI)

1. Residual Income (RI): kelebihan dari laba yang dibutuhkan untuk level investasi.

2. RI = Laba - Cost of Capital x Investment

3. RI memiliki potensi untuk memecahkan maalah overinvestment dan underinvestment karena RI mendorong investasi dalam range antara biaya modal dan ROI lancar.

Residual Income (RI): Contoh

1. Keterangan: NOPAT=$4,550,000, Modal Investasi =$65,000,000, Biaya Modal =10%.

2. Hitung residual income (kerugian):

3. RI = $4,550,000 – (.10 x $65,000,000)

4. RI = ($1,950,000)

5. Nilai sisa/residu Negatif ; tidak bagus!

Dengan menggunakan Balanced

Scorecard untuk mengevaluasi Kinerja

1. Masalah dengan ROI dan RI adalah bahwa ukuran keuangan tersebut SEMUANYA “meninjau ke belakang.”

2. Balanced Scorecard adalah serangkaian ukuran kinerja:

a. Perspektif keuangan

b. Perspektif konsumen

c. perspektif proses internal

d. Pembelajaran dan pertumbuhan

Transfer Pricing

Divisi-divisi sering “menjual” barng atau jasa kepada unit-unit lain dalam perusahaan yang sama. Dalam pabrik mobil, batere yang dibuat di satu divisi dapat dijual kepada divisi lain yang membuat mobil.

1. Harga pasar

2. Biaya variabel

3. Biaya penuh plus laba

4. Harga nego.

Harga Pasar sebagai Harga Transfer (Transfer Price)

1. Metode ini akan sama dengn konsumen lain pada “arm’s length.”

2. Harga pasar luar adalah pilihan yang bagus karena divisi yang membeli dan menjual dipelakukan sebagai perusahaan independen.

Harga Pasar dan Biaya Peluang

1. Biaya peluang adalah keuntungan terdahulu atau kenaikan biaya dari pemilihan satu alternatif dari yang lain.

2. Divisi yang membeli memiliki pilihan antara membeli pada divisi yang berkaitan atau ke pasar terbuka.

3. Faktor yang menentukan dalam memutuskan apakah akan menjual atau tidak kepada divisi yang berkaitan merupakan dampak pada perusahaan (keseluruhan) dari keputusan.

Biaya Variabel sebagai Transfer Price

1. Dalam beberapa kasus produk yang ditransfer bersifat unik dan tidak dijual di paar terbuka.

2. Di sini, biaya varabel mungkin merupakan transfer price yang bagus.

3. Mengungkapkan informasi biaya peluang yang akurat.

4. Jika tidak ada pasar luar/eksternal untuk produk yang ada, biaya peluang dari produksi dan penjualan produk merupakan biaya variabel per unit.

Biaya Penuh Plus Laba Sebagai Transfer Price

1. Dengan penetapan harga transfer biaya variabel, divisi yang menjual tidak dapat memperoleh laba

2. Harga mungkin tidak bisa diterima bagi manajemen dari perusahaan yang menjual.

3. Banyak perusahaan menambah marjin laba (profit margin ) pada biaya penuh dari produksi.

4. Full Cost Plus Profit tidak bisa mengukur biaya peluang dari memproduksi produk.

Negotiated Transfer Prices

1. Beberapa perusahaan mengijinkan manajernya untuk merundingkan transfer prices.

2. Masalahnya adalah bahwa harga ini tidak bisa merefleksikan biaya peluang dari menghasilkan dan menjual produk.

3. Merefleksikan keahlian berunding relatif dari manajer individu.