PAPER

EVALUASI KINERJA DALAM PERUSAHAAN

YANG TERDESENTRALISASI

Disusun untuk memenuhi Tugas Mata Kuliah Akuntansi Manajemen

Dosen pengampu: Mimin Nur Aisyah, SE. Ak.

Disusun oleh :

Ratna Pancawati : 06403241017

Anita Qurniatul Usda : 06403241040

Chatarina Yudawati : 07403247006

PENDIDIKAN AKUNTANSI REGULER

FAKULTAS ILMU SOSIAL DAN EKONOMI

UNIVERSITAS NEGERI YOGYAKARTA

2008

Akuntansi Pertanggungjawaban

Bagan operasi tradisional. dengan bentuk piramidnya, mengilustrasiakan garis

pertanggungjawaban yang mengalir dari CEO turun melewati wakil presiden menuju

manajer madya dan manajer yang lebih rendah. Seperti scenario yang telah ditunjukkan

diawal bab ini, ketika ukuran organisasi bertambah besar, garis pertanggungjawaban ini

akan menjadi lebih panjang dan lebih banyak. Struktur tradisional menjadi tidak praktis.

Praktek kontemporer saat ini bergerak menuju suatu hierarki yang datar, yang

mengandalkan tim-tim kerja, konsisten dengan disentralisasi. Terdapat hubungan yang

erat antara struktur organisasi dan system akuntansi pertanggungjawabannya. Idealnya,

system akuntansi pertanggungjawaban mencerminkan dan mendukung struktur dari

sebuah organisasi.

Jenis-jenis Pusat Pertanggungjawaban

Pusat pertanggungjawaban (responsibility center) merupakan suatu segmen bisnis

yang menajernya bertanggung jawab terhadap serangkaian kegiatan-kegiatan tertentu.

Akuntansi pertanggungjawaban (responsibility accounting) adalah system yang

mengukur berbagai hasil yang dicapai oleh setiap pusat pertanggungjawaban menurut

informasi yang dibutuhkan oleh para manajer untuk mengoperasikan pusat

pertanggungjawaban mereka. Ada empat jenis utama pusat pertanggungjawaban:

1. Pusat biaya (cost center): Suatu pusat pertanggungjawaban yang manajernya

bertanggung jawab hanya terhadap biaya.

2. Pusat pendapatan (revenue center): Suatu pusat pertanggungjawaban yang

manajernya bertanggung jawab hanya pada penjualan.

3. Pusat laba (profit center): Suatu pusat pertanggungjawaban yang manajernya

bertanggung jawab terhadap pendapatan maupun biaya.

4. Pusat investasi (investment center): Suatu pusat pertanggungjawaban yang

manajernya bertanggung jawab terhadap pendapatan, biaya dan investasi.

1

Jenis-jenis Pusat Pertanggungjawaban Informasi Akuntansi Yang Digunakan

Untuk Mengukur Kinerja

Perlu disadari meskipun manajer pusat pertanggungjawaban memiliki tanggung

jawab hanya atas kegiatan-kegiatan pada pusat pertanggungjawabannya, keputusan yang

dibuat oleh manajer tersebut mungkin mempengaruhi pusat pertanggungjawaban lainnya.

Sebagai contoh, tenaga penjualan dari perusahaan pembuat produk perawatan lantai

secara rutin menawarkan diskon harga pada setiap akhir bulan. Penjualan meningkat

secara dramatis, dan hal ini baik bagi pendapatan dan tenaga penjualan. Akan tetapi

pabrik terpaksa melakukan kerja lembur untuk memenuhi permintaan; hal ini

meningkatkan biaya pabrik begitu juga biaya per unit produk.

Peran Informasi dan Akuntabilitas

Informasi memiliki peran penting agar para manajer bartanggung jawab terhadap

hasil. Sebagai contoh, manajer departemen produksi mungkin mempunyai tanggung

jawab terhadap biaya departemen tetapi tidak terhadap penjualan. Hal ini karena manajer

departemen produksi bukan hanya mengendalikan beberapa dari biaya tersebut, tetapi

juga mengetahui dan memahaminya. Setiap penyimpangan antara biaya perkiraan dan

actual dapat paling baik dijelaskan pada tingkat ini.

Tanggung jawab juga menyangkut akuntabilitas. Akuntabilitas secara tidak

langsung mencermikan pengukuran kinerja, yang berarti bahwa hasil actual dibandingkan

dengan hasil yang diperkirakan atau dianggarkan, system pertanggungjawaban.

INFORMASI AKUNTANSI YANG DIGUNAKAN UNTUK MENGUKUR KINERJA

BIAYA PENJUALAN INVESTAS LAIN-LAIN MODAL

Pusat Biaya X

Pusat Pendapatan Hanya biaya langsung X

Pusat Laba X X

Pusat Investasi X X X X

2

Akuntabilitas dan evaluasi kinerja seperti ini sering merujuk kepada akuntansi

pertanggungjawaban karena peran penting yang dimainkan oleh ukuran dan laporan

akuntansi tersebut didalam proses.

Desentralisasi

Pada pengambilan keputusan terdesentralisasi (centralized decision making),

berbagai keputusan dibuat di bagian manajer puncak dan manajer pada jenjang yang lebih

rendah bertanggung jawab terhadap pengimplementasian keputusan-keputusan tersebut.

Di lain pihak, pengambilan keputusan terdesentralisasi (desentrelized decision making)

memperkenankan manajer pada jenjang yang lebih rendah untuk membuat dan

mengimplementasikan keputusan-keputusan penting yang berkaitan dengan wilayah

pertanggungjawaban mereka. Desentralisasi (desentralization) adalah praktek

pendelegasian wewenang pengambilan keputusan kepada jenjang yang lebih rendah.

Alasan Melakukan Desentralisasi

Perusahaan memutuskan untuk melakukan dese ntralisasi karena berbagai alasan,

sebagai berikut:

1. Kemudahan mengumpulkan dan menggunakan informasi local

Para manajer tingkat rendah yang berhubungan dengan kondisi operasional

langsung (seperti kekuatan dan sifat persaingan local, sifat tenaga kerja local, dan

seterusnya) memiliki akses yang sangat besar terhadap informasi ini. Akibatnya

para manajer local sering kali dalam suatu posisi untuk membuat keputusan yang

lebih baik.

Masalah yang kedua adalah informasi yang berlebihan. Pada suatu

organisasi yang beroperasi dalam berbagai pasar yang berbeda dengab ratusan

atau ribuan produk yang berbeda, tidak ada seorang pun yang memiliki seluruh

keahlian dan ketrampilan yang dibutuhkan untuk memproses serta menggunakan

semua informasi. Orang-orang dengan ketrampilan khusus akan tetapi diperlukan.

daripada mempekerjakan orang-orang yang berbeda di kantor pusat, lebih baik

3

membiarkan orang-orang tersebut memiliki tanggung jawab langsung atas

pekerjaan di lapangan.

Dalam sentralisasi terjadi pengiriman informasi ke tingkat pusat dan

mengirim kembali keputusan ke tingkat local, dimungkinkan bahwa manajer yang

bertanggung jawab atas pengimplementasian keputusan salah dalam

menerjemahkan suatu perintah. Hal ini mengurangi keefektifan dari respon yang

terjadi. Pada organisasi yang terdesentralisasi masalah seperti ini tidak akan

muncul.

2. Fokus manajemen pusat

Dengan mendesentralisasikan keputusan-keputusan operasional, manajemen

pusat bebas untuk menangani perumusan perencanaan dan pengambilan

keputusan strategis.

3. Melatih dan memotivasi para manajer segmen

Dengan memberikan kesempatan keputusan-keputusan penting pada

manajer lokalnya, manajer puncak bisa mengevaluasi kapabilitas mereka. Manajer

yang menghasilkan keputusan terbaik adalan manajer yang patut di promosikan.

Pertanggungjawaban yang lebih besar juaga mampu menghasilakan

kepuasan kerja yang lebih tinggi dan memotivasi manajer local untuk berupaya

lebih baik. Inisiatif yang lebih tinggi akan dihasilkan.

4. Meningkatkan daya saing, membuka segmen-segmen kepada berbagai

kekuatan pasar

Pada perusahaan yang sangat tersentralisasi, margin laba secara keseluruhan

mampu menutup ketidakefisienan berbagai divisi. Perusahaan-perusahaan besar

sekarang menemukan bahwa mereka tidak mampu mempertahankan suatu divisi

yang tidak berdaya saing. Salah satu cara yang terbaik untuk meningkatkan

kinerja sebuah divisi atau pabrik adalah dengan memperkenalkannya lebih jauh

kepada kekuatan-kekuatan pasar.

4

Unit-unit Desentralisasi

Desentralisasi biasanya diwujudkan melalui pembentukan unit-unit yang disebut

divisi. Cara pembagian divisi bisa dilakukan berdasarkan:

1. Jenis barang atau jasa yang diproduksi

2. Menurut garis geografis

3. Berdasarkan jenis pertanggungjawaban yang diberikan pada manajer divisi

Pengorganisasian divisi-divisi sebagai pusat pertanggungjawaban menciptakan

kesempatan pengendalian divisi melalui penggunaan akuntansi pertanggungjawaban.

Pengendalian terhadap pusat biaya dan pusat pendapatan dicapai melalui evaluasi

efisiensi dan keefektifan manajer divisi dalam mengendalikan biaya atau penjualan. Pusat

laba dievaluasi berdasarkan penghasilan.

Pengukuran Kinerja Pusat Investasi

Kemampuan suatu divisi menghasilkan kinerja yang baik atau buruk tidak terlepas

dari upaya-upaya manajernya. Karena alasan ini perusahaan berusaha membedakan

antara evaluasi terhadap pusat internal dan evaluasi terhadap manajer yang

mengelolanya.

Pengembalian Atas Investasi

Menghubungkan laba operasi dengan aktiva yang digunakan untuk

menghasilkannya merupakan suatu ukuran kinerja yang lebih memiliki makna.

Satu cara untuk mengkaitkan laba operasional dengan aktiva yang digunakan adalah

dengan melalui penghitungan laba yang diperoleh per dolar investasi. Pengembalian atas

investasi (return on investment-ROI) adalah ukuran kinerja yang paling lazim bagi suatu

pusat investasi. ROI didefinisikan sebagai berikut:

Laba Operasi

Aktiva Operasi Rata-rata

5

ROI =

Laba operasi (operating income) mengacu pada laba sebelum bunga dan pajak.

Aktiva operasi (operating assets) adalah seluruh aktiva yang digunakan untuk

menghasilkan laba operasi, termasuk kas, piutang , persediaan, tanah, gedung, dan

peralatan. Aktiva operasi rata-rata dihitung sebagai berikut:

Margin Dan Perputaran

Rumus kedua untuk ROI adalah margin dikalikan dengan perputaran. Jadi, rumus

ROI dapat juga dinyatakan:

Margin adalah rasio dari laba operasi terhadap penjualan. Hal ini menyatakan

bagian dari penjualan yang tersedia untuk bunga, pajak dan laba. Perputaran (turnover)

adalah suatu ukuran lain, yang dihitung dengan membagi pendapatan penjualan dengan

aktiva operasi rata-rata. Hasilnya menunjukkan seberapa produktif aktiva yang digunakan

untuk menghasilkan penjualan.

Meskipun kedua pendekatan menghasilkan ROI yang sama, perhitungan margin

dan perputaran mampu memberikan seorang manajer informasi yang berharga.

Keunggulan ROI

Sedikitnya ada tiga hasil positif dari penggunaan ROI :

1. Mendorong manajer untuk memfokuskan pada hubungan antara penjualan, beban

dan investasi, sebagaimana yang diharapkan dari manajer pusat investasi

2. Mendorong manajer memfokuskan pada efisiensi biaya

Aktiva Operasi Rata-rata =2

Margin x Perputaran

= (Laba operasi / Penjualan)

ROI =

(Penjualan / Aktiva operasi rata-rata)x

6

(Nilai buku bersih awal + Nilai buku bersih akhir)

3. Mendorong manajer memfokuskan pada efisiensi aktiva operasi

Kelemahan ROI

Penekanan yang berlebihan pada ROI dapat menghasilkan pemikiran yang sempit.

Dua aspek negative dari ROI yang sering disebutkan adalah:

1. ROI mengakibatkan fokusan yang sempit pada profitabilitas divisi dengan

mengorbankan profitabilitas keseluruhan perusahaan.

2. ROI mendorong para manajer untuk berfokus pada kepentingan jangka pendek

dengan mengorbankan kepentingan jangka panjang.

Laba Residu

Untuk mengatasi kecenderungan ROI menciptakan investasi yang menguntungkan

bagi perusahaan tapi mengurangi ROI divisi, beberapa perusahaan mengadopsi suatu

ukuran kinerja alternative yang disebut laba residu. Laba residu ( economic value added-

EVA) adalah laba operasional setelah pajak dikurangi dengan total biaya modal tahunan.

Jika EVA positif, perusahaan telah menciptakan kekayaan. Jika negative maka

perusahaan telah menyia-yiakan modal. Dalam jangka panjang, hanya perusahaan-

perusahaan yang menghasilkan modal, atau kekayaan yang dapat bertahan.

EVA adalah sebuah figur dolar, bukan suatu tingkat persentase pengembalian. Akan

tetapi EVA juga menghasilkan tingkat pengembalian seperti ROI karena menghubungkan

penghasilan bersih dengan modal yang dipakai. Inti EVA adalah penekanannya pada laba

bersih operasi dan biaya aktual modal. Ukuran pengembalian lain bisa saja menggunakan

angka-angka pada nilai buku akuntansi, yang dapat atau tidak dapat mewakili biaya

sebenarnya dari modal. Pendapatan residual, sebagai contoh secara khusus menggunakan

suatu tingkat minimum pengembalian yang diharapkan. Para investor menyukai EVA

karena hal ini menghubungkan laba dengan jumlah sumber-sumber daya yang diperlukan

untuk mencapainya.

EVA adalah laba bersih operasional dikurangi biaya modal yang terpakai.

Persamaan EVA ditunjukkan sebagai berikut:

EVA = Laba operasional setelah pajak – (Biaya tertimbang rata-rata atas modal

x Total modal terpakai)

7

Kesulitan yang dihadapi kebanyakan perusahaan adalah menghitung biaya modal yang

terpakai dua langkah yang terlibat dalam hal ini adalah (1) menentukan biaya tertimbang

rata-rata atas modal dan (2) menentukan total jumlah modal yang dipakai.

Untuk menghitung biaya tertimbang rata-rata atas modal, perusahaan harus

mengidentifikasikan seluruh sumber dari dana yang diinvestasikan. Sumber-sumber yang

biasanya adalah pinjaman dan ekuitas (saham yang diterbitkan). Pinjaman uang apapun

biasanya memiliki tingkat bunga, dan tingkat itu dapat disesuaikan untuk pengurangan

pajaknya.

Aspek Perilaku EVA

Sejumlah perusahaan telah menemukan bahwa EVA membantu mendorong jenis

perilaku yang benar dari berbagai divisi dengan menunjukkan bahwa penekanan semata-

mata pada pendapatan operasional tidaklah mencukupi. Alasan yang menggarisbawahi

adalah EVA mengandalkan biaya modal yang sebenarnya. Di banyak perusahaan,

tanggung jawab keputusan investasi terletak pada manajemen perusahaan. Akibatnya

biaya modal diperhitungkan sebagai pengeluaran perusahaan. Jika suatu divisi

menumpuk persediaan dan melakukan investasi, biaya pendapatan investasi akan

dilaporkan dalam neraca laba rugi perusahaan secara keseluruhan dan tidak diperlihatkan

sebagai pengurang pendapatan operasional divisi. Akibatnya, investasi terlihat seolah-

olah bebas biaya bagi divisi, dan tentu saja, mereka mengiginkan lebih.

Ukuran Kinerja Berganda

ROI dan EVA Adalah ukuran-ukuran kinerja manajerial yang penting. Bahkan

keduanya adalah komponen penting dari bagian keuangan pada Balanced Scorecard yang

dibahas pada bab 10. para manajer cenderung hanya berfokus pada angka-angka

keuangan. Focus ini tidak menunjukkan keseluruhan keadaan perusahaan. Selain itu,

manajer yang jenjangnya lebih rendah dan pegawai dapat merasa tidak dapat membantu

meningkatkan laba bersih atau investasi. Oleh sebab itu, ukuran operasional nonkeuangan

telah dikembangkan. Misalnya manajemen puncak dapat melihat faktor-faktor seperti

pangsa pasar, keluhan pelanggan, rasio perputaran pegawai dan pengembangan pegawai.

Dengan memberitahukan kepada manajer yang jenjangnya lebih rendah bahwa

8

memperhatikan faktor-faktor jangka panjang juga merupakan suatu faktor yang penting,

kecenderungan untuk terlalu menekankan pada ukuran keuangan akan berkurang.

Pengukuran dan Penghargaan Kinerja Manajer

Kinerja divisi berkaitan dengan fakor – factor yang berda diluar kendali manajer. Oleh

karena itu penting bagi perusahaaan untuk mengaitkan kompensasi manajerial dengan

factor – factor yang berada dalam kendali manajer

Pembayaran Insentif Manajer

Ada tiga alasan mengapa manajer tidak memeberikan pelayanan yang baik:

1. manajer mungkin memiliki kemampuan yang rendah

2. manajer mungkin lebih suka untuk tidak bekerja sekeras yang dibutuhkan

3. manajer mungkin lebih suka memanfaatkan sumber daya perusahaan untuk

tunjangan

alasan pertama mengharuskan pemilik berusaha menggali sebanyak mungkin informasi

sebelum menerima seorang manajer. Alasan kedua dan ketiga dari masalah mengapa

manajer tidak memberikan kemampuan terbaiknya mengharuskan pemilik untuk

senantiasa memonotor para manajernya, atau membuata skema insentif yang akan lebih

mendorong kesesuaian tujuan diantara para manajer dan pemilik. Pada umumnya manajer

mungkin tidak suka melakukan pekerjaan yang berat dan rutin. Oleh karena itu, mereka

perlu diberi kompensasi agara bersedia melakukan pekerjaa tersebut. Namun perlu

berhati-hati karena ada kecenderungan para manajer justru memanfaatkan tunjangan

secara berlebihan. Tunjangan adalah jenis keuntungan tambahan yang diterima seorang

manajer diluar gaji mereka. Seperti Kantor mewah, penggunaan mobil atau pesawat dll.

Penggunaan tunjangan dapat disalah gunaan oleh karena itu, diperlukan suatu istem

pembayaran insentif yang terstruktur dengan baik dan mampu membantu upaya-upaya

menciptakan kesesuaian tujuan antara manajer dan pemilik.

Kompensasi Manjaemen : Mengupayakan Kesesuaian Tujuan

Kompensasi manajemen biasanya mneliputi berbagai insentif yang berkaitan dengan

kinerja. Sasarannya adalah untuk meniptakan esesuaian tujuan, sehingga manajer aka

menunjukan kinerja yang terbaik bagi perusahaan. Beberapa bentuk penghargaan

9

manajeial adalah berupa kenaikan gaji, bonus berdasar laba perusahaan, opsi saham, dan

kompensasi non-keuangan.

Kompensasi Keuangan

Meliputi gaji dan bonus. Kenaikan gaji merupakan hal yang permanen sedangkan bonus

dapat lebih fleksibel. Banyak perusahaan mengkombinasikan antara antara gaji dan

bonus sebagai imbalan kinerja melalui penetapan gaji yang wajar dan pemberian bonus

yang disesuaiakan dengan perolehan laba perusahaan. Skema pembayaran insentif seperti

ini mampu membuat kenaikan laba bersih, yang merupakan tujuan pemilik dan juga

penting bagi manajer. Tentu saja, kompensasi yang didasarkan pada laba mungkin dapat

menciptkan perilaku disfungsional. Manajer muingkin tergoda melakukan praktik–

praktik tidak etis seperti penangguhan perawatan pabrik, penangguhan pengakuan laba

pada akhir tahun.

Masalah dalam Pengaturan Kompensasi Berdasarkan Laba

Ukuran-ukuran kinerja tunggal, yang sering kali menjadi dasar dalam pemberian bonus,

dapat memancing munculnya perilaku spekulatif manajerial. Manajer mungkin

meningkatkan ukuran-ukuran kinerja jangka pendeknya atas beban kepentingan jangka

panjang perusahaan. Bonus dalam bentuk tunai mampu mendorong orientasi jangka

pendek. Untuk mendorong orientasi jangka panjang, banyak perusahaan yang mendesak

para eksekutif puncaknya membeli dan memiliki saham perusahan dalam jumlah tertentu

agar mereka tetap bekerja diperusahaan. Masalah lain dalam penyusunan program

kompensasi manajemen adalah bahwa pemilik dan manajer seringkali berbeda pendapat

dalam memandang pengaruh resiko. Para manaje kurang berani mengambil resiko

sedangkan pemilik mungkin lebih menyukai sikap yang lebih berani mengambil resiko.

Akibatnya, para manajer tentu agak terisolasi ari resiko rugi besar yang mendorong

mereka membuat keputusan kewirausahaan.

Kompensasi Nonkeuangan

Adalah salah satu bentuk kompensasi yan penting. Adakalanya manajer lebih memilih

tidak mendapat kanaiklan gaji tetapi mendapat kenaikan jabatan,ruang kerja yang

10

nyaman dan mewah. Rekening pengeluaran yang ditanmgguing perusahaan dan

sebagainya. Otonomi dalam pengelolaan bisnis mereka sehari-hari juga termasuk

tunjangan yang penting. Setiap[ tunjangan menjadi isyarat pengakuan menajemen jenjang

lebih tinggi terhadap inerja manajer dibawahnya. Tunjangan mampu membuat kinerja

manajer menjadi lebih efisien. Namun tunjangan juga dapat disalahgunakan yang

mengakibatkan inefisiensi.

Penetapan Harga Transfer

Nilai barang yang ditransfer merupakan pendapatan bagi divisi yang mengirim (penjual)

dan biaya bagi divisi yang menerima (pembeli). Nilai ini, atau harga internal disebut

harga transfer (transfer price). Penetapan harga transfer adalah masalah yang rumit.

Dampak terhadap Ukuran Kinerja

Penetapan harga transfer mempengaruhi divisi-divisi yang melakukan transfer dan juga

perusahaan secara keseluruhan. Hal ini terjadi melalui dampak yang ditimbulkan secara

keseluruhan terhadap : ukuran-ukuran kinerja divisi, laba perusahaan dan otonomi divisi.

1. Dampak terhadap Ukuran Kinerja Divisi

Harga yang dikenakan untuk barang yang ditransfer mempengaruhi biaya divisi

pembeli dan pendapatan divisi penjual. Artinya, laba kedua divisi tersebut,

sebagaimana juga evaluasi dan kompensasi para manager mereka, dipengaruhi oleh

harga transfer. Karena berpengaruh terhadap ukuran kinerja berdasarkan laba dari

kedua divisi (missal, ROI dan EVA), maka penetapan harga transfer sering menjadi

masalah yang ditanggapi dengan sangat emosional.

2. Dampak terhadap Keuntungan Perusahaan

Meskipun harga transfer actual tidak mempengaruhi perusahaan sebagai satu

kesatuan, penetapan harga transfer ternyata mampu mempengaruhi perushaan sebagai

tingkat laba yang dihasilkan oleh perusahaan dalam dua cara: jika ia mempengaruhi

perilaku divisi dan jika ia mempengaruhi pajak penghasilan. Divisi-divisi, yang

berindak secara independent mungkin menetapkan harga transfer yang

memaksimalkan laba divisi tetapi menimbulkan pengaruh sebaliknya bagi laba

perusahaan secara keseluruhan.

11

Penetapan harga transfer juga dapat mempengaruhi pajak penghasilan perusahaan

secara keseluruhan. Hal ini terutamaterjadi pada perusahaan multinasional. Namun

sebagaimana yang umumnya berlaku, perusahaan mungkin berupaya mengatur harga

transfer sedemikian rupa sehingga lebih banyak pendapatan yang diberikan kepada

divisi yang beroperasi di negara dengan pajak rendah dan biaya yang lebih tinggi

diberikan kepada divisi yang beroperasi di negara dengan pajak tinggi.

3. Dampak terhadap otonomi

Karena keputusan penetapan harga transfer dapat mempengaruhi profitabilitas

perusahaan secara keseluruhan, manajemen puncak sering tergoda untuk mencampuri

dan mendikte harga transfer yang mereka kehendaki. Namun, apabila campur tangan

seperti ini menjadi sering dilakukan maka organisasi secara efektif telah

menangguhkan proses desentralisasi karena manfaatnya dengan segala

keunggulannya. Organisasi mengadopsi desentralisasi karena manfaatnya lebih besar

dari kerugiannya. Salah satu kerugian tersebut adalah munculnya perilaku manajer

divisi yang kurang optimal. Jadi, campur tangan manajemen pusat dalam mengurangi

biaya ini dapat benar-benat menjadi lebih mahal dalam jangka panjang dibandingkan

tanpa adanya campur tangan.

Masalah Penetapan Harga Transfer

System penetapan harga transfer harus mampu memenuhi tiga tujuan: evaluasi kinerja

yang akurat, kesesuaian tujuan, dan pemeliharaan otonomi divisi.

Evaluasi kinerja yang akurat (accurate performance evaluation) berarti bahwa tidak

satupun manajer divisi akan memperoleh manfaat atas beban manajer divisi lain (dalam

arti bahwa satu divisi akan memeproleh manfaat atas beban manajer divisi lain menjadi

lebih buruk). Kesesuain tujuan berarti bahwa para manjer divisi memilih tindakan-

tindakan yang memaksimalkan laba perusahaan secara keseluruhan. Otonomi berarti

bahwa manajemen pusat tidak boleh mencampuri kemandirian manajemen divisi dalam

membuat keputusan. Maslah penetapan harga transfer (transter pricing problem)

berkaitan dengan upaya menciptakan system yang secara simultan memenuhi ketiga

sasaran diatas.

12

Pendekatan Biaya Kesempatan sebagai Pedoman Penetapan Harga Transfer

Pendekatan biaya kesempatan (opportunity cost approach) mencapai tujuan tersebut

dengan mengidentifikasi harga terendah yang mau diterima divisi penjual dan harga

tertinggi yang mau dibayar divisi pembeli. Harga-harga terendah dan tertinggi tersebut

sesuai dengan biaya kesempatan transfer internal. Harga-harga tersebut ditetapkan bagi

masing-masing kesempatan transfer internal. Harga-harga tersebut ditetapkan bagi

masing-masing divisi sebagai berikut:

1. harga transfer minimum (minimum transfer pricing) adalah harga transfer yang

akan membuat keadaan divisi penjual tidak menjadi lebih buruk apabila barang

dijual kepad diviasi internal daripada dijual kepada pihak luar.

2. harga transfer maksimum (maximum transfer pricing) adalah harga transfer yang

akan membuat keadaan divisi pembeli tidak menjadi lebih buruk apabila suatu

input dibeli dari divisi internal daripada jika barang yang sama dibeli secara

eksternal.

Harga Pasar

Apabila terdapat pasar luar dengan persaingan sempurna untuk produk yang ditrnsfer,

maka harga transfer yang sesuai adalah harga pasar. Dalam situasi demikian, berbagai

tindakan manajer divisi secara simultan akan mengoptimalkan laba divisai dan laba

perusahaan.

Pendekatan biaya kesempatan juga mengisyaratkan bahwa harga transfer yang sesuai

adalah harga pasar. Karena divisi penjual mampu menjual produknya pada harga pasar,

maka transfer internal pada harga yang lebih rendah dari harga pasar. Akan

mengakibatkan divisi tersebut mengalami kerugian. Demikian pula divisi pembeli yang

selalu mampu membeli barang pada harga pasar mungkin tidak akan bersedia membayar

lebih tinggi dari harga pasar untuk barang yang ditransfer secara internal.

Dalam kenyataannya menetapkan harga transfer yang berbeda dari harga pasar akan

mengurangi profitabilitas keseluruhan perusahaan. Prinsip ini dapat digunakan untuk

mengatasi konflik-konflik divisi yang mungkin terjadi.

13

Harga Transfer yang Dinegosiasikan

Dalam banyak kasus, pembeli atau penjual mamapu mempengaruhi harga sampai derajat

tertentu (sebagai contoh, melaului jumlah yang besar atau melaului penjualan produk

yang erat kaitannya tetepi berbeda atau melalui penjualan produk yang unik). Dalam hal

ini harga transfer dinegosiasikan, mungkin dpat menjadi alternatif praktis. Biaya

kesempatan dapat digunakan untuk emnetapkan berbagai batasan pada negosiasi.

Kelemahan Harga Transfer yang Dinegosiasi

Ada tiga kelemahan harga transferyang dinegosiasi yang biasa disebut :

1. Manajer divisi yang menguasai informasi khusus mungkin mengambil keuntungan

dari manjaer divisi lainnya.

2. Ukuran-ukuran kinerja mungkin terganggu oleh ketrampilan negosiasi dari para

manajer.

3. Negosiasi dapat menghasilkan sejumlah waktu dan sumber daya yang besar.

Agar negosiasi berhasil, para manajer harus bersedia berbagi informasi yang relevan.

Kelemahan yang kedua dari harga transfer yang dinegosiasi adalah bahwa profitabilitas

divisi mungkin akan sangat bergantung pada ketrampilan negosiasi manajer, menutupi

manajemen dari sumber daya aktual yang dipercayakan kepada masing-masing manajer.

Kritik ketiga terhadap teknik negosiasi transfer harga adlah bahwa prose negosiasi dapat

menghavbiskan banyak waktu. Waktu yang digunakan dalam negosiasi oleh manajer

divisi mungkin dapat digunakan untuk kegiatan-kegiatan lain, yang mungkin

menghasilkan manfaat lebih besar bagi keberhasilan divisi.

Keunggulan Harga Transfer yang Dinegosiasi

Selain ada kelemahan, harga transfer juga menawarkan suatu harapan untuk melengkapi

ketiga kriteria kesesuaian tujuan, otonomi, dan akurasi evaluasi kinerja. Sebagai

tambahan harga transfer yang dinegosiasi diidentifikasi sebagai alat yang melaluinya

kesesuaian tujuan perusahaan keseluruhan mampu divapai. Apabila negosiasi membantu

menciptakan kesamaan tujuan, maka tidak ada alasan bagi manajemen puncak untuk

mencampuri masalah-masalah divisi. Akhirnya apabila ketrampilan negosiasi para

manajer divisi setara, atau apabila perusahaan menganggap hal itu sebagai ketrampilan

14

manajerial yang penting, maka kekhawatiran yang menyangkut motivasi dan ukuran

kinerja yang dapat dihindari.

Harga transfer Berdasarkan Biaya

Perusahaan yang mnggunakan penetapan harga transfer berdasarkan biaya mensyaratkan

bahwa seluruh trnasfer berlangsung pada suatu bentuk biaya. Tiga bentuk dari penetapan

harga transfer berdasarkan buiaya yang akan dipertimbangkan adalah : 1. biaya penuh, 2

biaya penuh ditambah biaya markup, 3 biaya variabel ditambah biaya tetap. Dala ketiga

kasus, untuk menghindari pemindahan ketidakefisienan dari satu divisi ke divisi yang

lain, biaya standar harus digunakan untuk menetapkan harga transfer. Masalah yang lebih

penting adalah kaitan dengan ketepatan penggunaan harga ransfer berdasarkan biaya.

Penetapan Harga Transfer Biaya Penuh

Biaya penuh meliputi biaya bahan baku langsung, biaya tenaga kerja langsung, overhead

variabel dan bagian dari overhead tetap. Penetapan harga transfer penuh dapat merusak

insentif dan mengganggu ukuran-ukuran kinerja. Harga transfer biaya penuh akan

menutup kemungkinan pemberlakuan harga negosiasi. Kebaikannya hanya terletak pada

kesederhanaan penghitungan.

Biaya Penuh Ditambah Markup

Biaya penuh ditambah markup memiliki persoalan yang sama seperti biaya penuh.

Namun biaya ini agak kurang merusak apabila markupdapat dinegosiasikan. Pendekatan

yang lebih baik adalah negosiasi, karena lebih banay kasus yang dapat diatasi dan biaya-

biaya kesempatan dapat dipertimbangkan.

Biaya Variabel Ditambah Onglos Tetap

Seperti biaya penuh ditambah markup biaya variabel ditambah ongkos tetap merupakan

pendekatan yang dapat digunakan dalam penetapan harga transfer, dengan tingkat ongkos

tetap dapat dinegosiasikan. Metode ini memiliki satu keunggulan dibandingkan dengan

markup yakni apabila divisi penjual sedang beroperasi dibawah kapasitas, maka biaya

15

biaya variabel adalah biaya kesempatannya. Negosiasi yang mempertimbangkan biaya

kesempatan merupakan pilihan yang bijak.

Kesesuaian Penggunaan

Meskipun harga transfer berdasar biaya memiliki sejumlah kelemahan, perusahaan-

perusahaan secara aktif menguraikan metode ini, terutama pendekatan biaya penuh dan

pendekatan biaya penuh ditambah dengan markup. Tentu terdapat beberapa alasan yang

mendorong penggunaannya. Alasan-alasan yang mampu melebihi manfaat dari harga

transfer yang dinegosiasi dan kelemahan metode tersebut. Metode berdasarkan biaya

memiliki keunggulan dalam hal sederhana dan objektif. Namun kualitas-kualitastersebut

tidak dapat menjustifikasi penggunaannya.

Dalam banyak kasus trnasfer antar divisi memberikan dampak yang kecil bagi

profitabilitas divisi. Dalam kasus-kasus lain, penggunaan biay penuh ditambah markup

mungkin satu-satunya rumusan yang disepakati dalam negosiasi. Rumusan biaya penuh

ditambah markup adalah hasil dari suatu negosiasi, tetapi metode penetapan harga

transfer yang sedang digunakan dilaporkan sebagai biay penuh ditambah markup.

Sebuah catatan akhir berkaitan dengan penggunaan harga transfer perusahaan adalah

bahwa banyak perusahaan yang sedang bergerak menuju penggunaan benchmarking dan

outsourcing. Kedua cara ini mengurangi kebutuhan atas penetapan harga internal melaui

pengaitan perilaku divisi dengan pasar eksternal. Benchmarking melibatkan kegiatan

penelusuran perusahaan yang paling efektif dan efisien dalam aktivitas tertentu. Dengan

outsourcing penyediaan barang atau jasa secara internal dilakukan oleh suatu perusahaan

eksternal. Sekarang harga transfer adalah harga pasar sebenarnya.

16