Podstawy zarządzania - wykład 5

© Krzysztof Klincewicz© Krzysztof Klincewicz

Podstawy zarządzania- wykład 5

Studia DSM/MSEM Wydziału ZarządzaniaUniwersytetu Warszawskiego

prof. UW dr hab. Krzysztof [email protected]

Zakład Teorii i Metod Organizacji (TiMO) WZ UWwww.timo.wz.uw.edu.pl

mailto:[email protected]

http://www.timo.wz.uw.edu.pl/

© Krzysztof Klincewicz

Decyzja – świadomy wybór jednego z możliwych w danej sytuacji wariantów działania


Ekwifinalność - zdolność osiągania podobnych rezultatów na różne sposoby


Sprzężenie zwrotne (ang. feedback) – pozytywne („+”→”+”), negatywne („+” →”-”)


Typy problemów

Problemy ustruktura-

lizowane

• Kwantyfikacja (analiza ilościowa)• Algorytmy, decyzje

programowalne (→badania operacyjne)

Problemy nieustruk-turalizo-

wane

• Analiza jakościowa• Heurystyki, techniki

kreatywne


Problemy ustrukturalizowane


Problemy nieustrukturalizowane


Homo oeconomicus – maksymalizacja użyteczności, racjonalny model podejmowania

decyzji


Maksymalizacja użyteczności w modelu homo oeconomicus

• opiera się na systemie wartości danej jednostki, który obejmuje również

korzyści niefinansowe• por. utylitaryzm w filozofii i etyce


Racjonalny model podejmowania decyzji

Warianty wyboru

Konsekwencje każdego z wariantów

Preferencje decydenta

Kryterium decyzyjne

Decyzja


Problemy homo oeconomicus – nie każdy problem można zdefiniować w kategoriach

ilościowych


Problemy homo oeconomicus – brak czasu i nadmiar informacji (ang. information overload)


Koncepcja time-based management – szybkie działanie ważniejsze od podejmowania

najbardziej trafnych decyzji


Krytyka modelu homo oeconomicus – Herbert Simon: model

ograniczonej racjonalności (ang. bounded rationality)


Model ograniczonej racjonalności (suboptymalizacji) – decyzje satysfakcjonujące a nie maksymalizujące użyteczność (łac. homo

satisfaciendus)


Fetyszyzacja informacji, które nie są w rzeczywistości wykorzystywane

przez decydentów


Decyzje w warunkach pewności – decydent posiada pełną wiedzę o konsekwencjach

swoich wyborów


Decyzje w warunkach ryzyka – decydent zna prawdopodobieństwo wystąpienia określonych

konsekwencji decyzji


Decyzje w warunkach niepewności – decydent nie potrafi określić prawdopodobieństwa

wystąpienia określonych konsekwencji decyzji


Prognozowanie (ang. forecasting) – przewidywanie konsekwencji decyzji lub

przyszłych sytuacji decyzyjnych


Znaczenie prognozowania dla projektów inwestycyjnych i oceny efektywności inwestycji


Foresight – tworzenie wizji przyszłości współdzielonych przez różnych aktorów

społecznych


Analiza scenariuszowa – przewidywanie możliwego rozwoju sytuacji dla kilku

alternatywnych wariantów


Poziomy decyzji w organizacjach• decyzje strategiczne

• decyzje taktyczne• decyzje operacyjne


James G. March, Michael D. Cohen, Johan P. Olsen - model kosza na śmieci: podejmowanie

decyzji w organizacjach nie jest racjonalne



Heurystyki - praktyczne reguły postępowania, oparte na doświadczeniu

• uproszczone sposoby oceny sytuacji, pozwalające oszczędzać czas i zasoby

• stosowane do rozwiązywania problemów nieustrukturalizowanych


Daniel Kahneman, Amos Tverski - heurystyki są powszechne w codziennym życiu ale mogą

być źródłem błędów decyzyjnych


Heurystyka dostępności – decyzje opieramy na informacjach, które są łatwo dostępne


Heurystyka reprezentatywności – przypisywanie przedmiotu decyzji do jakiejś kategorii na podstawie jej podobieństwa do

innych przypadków, typowych dla tej kategorii


Heurystyka zakotwiczenia - zniekształcenia oceny wynikające z sugerowania się innym

zdarzeniem (tzw. kotwicą)


Heurystyka eskalacji zarządzania i technika stopy w drzwiach – a zjawisko kosztów

utopionych (ang. sunk costs)


Uwaga – podobne i czasami mylone pojęcie!Erystyka - sztuka prowadzenia sporów (Artur

Schopenhauer), w tym techniki odbiegające od zasad logicznego wnioskowania


Psychologia – interesuje się m.in. badaniami błędów decyzyjnych (stupidologia)


Decyzje podejmowane bez wcześniejszych analiz lub ignorujące dostępne dane


Selektywna percepcja


Efekt pierwszeństwa


Efekt aureoli (ang. halo effect)


Efekt świeżości


Efekt kontrastu


Reaktancja psychologiczna


Odrzucanie cudzych pomysłów (ang. not invented here

syndrome, NIH)


Efekt kwaśnych winogron


Myślenie życzeniowe (ang. wishful thinking)


Efekt fałszywej powszechności


Złudzenie korelacji


Niedocenianie znaczenia niepewności (iluzoryczność

kontroli)


Poszukiwanie potwierdzenia przyjętej tezy (strategia

konfirmacyjna)


Kategoryzacja / stereotypizacja


Konserwatyzm poznawczy i potrzeba domknięcia


Syndrom grupowego myślenia (ang. groupthink)


Samospełniająca się przepowiednia (ang. self-

fulfilling prophecy)


Konformizm (ang. conformity)


Burza mózgów (ang. brainstorming)

(1) Faza generowania

pomysłów

(2) Faza ocenypomysłów i podejmowania

decyzji


Organizacja pracy – w tym równoległa praca dwóch

zespołów


Organizacja pracy – w tym korzystanie z adwokata diabła

(advocatus diaboli)


Techniki twórczego rozwiązywania problemów – m.in. synektyka,

analiza morfologiczna, TRIZ (ros. Теория решения

изобретательских задач)


Techniki i narzędzia, wspomagające podejmowanie decyzji przez

strukturalizację problemów – m.in. drzewa decyzyjne, diagram ości ryby (diagram Ishikawy) – więcej na ćwiczeniach


Problemy nieustrukturalizowane w biznesie często wymagają

kreatywności i niekonwencjonalnych rozwiązań


Praca zespołowa pozwala na konfrontację wiedzy, pomysłów i podejść poszczególnych osób

Education

Podstawy zarządzania - wykład 5