Podstawy zarządzania - wykład 10

© Krzysztof Klincewicz© Krzysztof Klincewicz

Podstawy zarządzania- wykład 10

Studia DSM/MSEM Wydziału ZarządzaniaUniwersytetu Warszawskiego

prof. UW dr hab. Krzysztof Klincewicz

[email protected]

Zakład Teorii i Metod Organizacji (TiMO) WZ UW

www.timo.wz.uw.edu.pl

mailto:[email protected]

http://www.timo.wz.uw.edu.pl/

© Krzysztof Klincewicz

Strategia – pojęcie pierwotnie związane z

wojskowością, umiejętnościami prowadzenia

wojen i wygrywania bitew


Przypomnienie – wykład nr 1:

Sun Tzu „Sztuka wojny”


Przypomnienie – wykład nr 1:

Carl von Clausewitz „O wojnie”


Alfred Chandler Junior • konsekwentne wykorzystywanie pojęcia

strategii

• powiązanie strategii ze strukturą: sposoby

działania są związane z organizacją pracy


Henry Mintzberg – pojęcie strategii

może być rozumiane na kilka

sposobów (model 5P)


Mintzberg – model 5P strategii

(1) Strategy as plan

por. wykład nr 8 (planowanie)


(2) Strategy as ploy

(manewr strategiczny, taktyka)

Por. teoria gier, gry polityczne w

organizacji


(3) Strategy as pattern

(wzorzec działania, stopniowo wyłaniający

się a nie zaplanowany)

Por. szkoła ewolucyjna / strategie

inkrementalne


(4) Strategy as position

(pozycja konkurencyjna, zbudowana w

oparciu o staranne analizy)

→ dzisiejszy wykład: Michael Porter,

modele portfelowe (np. macierz BCG)


(5) Strategy as perspective

(perspektywa, zamysł strategiczny –

sukces wynika z wizji i unikatowych

zasobów)

→ dzisiejszy wykład: podejście zasobowe,

ale także kultura organizacyjna


Proces budowy strategii

Analiza organizacji i otoczenia

Analiza SWOTDomena działania

Przewaga konkurencyjna

WizjaMisja

Cele strategiczne

Cele szczegółowe

Programy funkcjonalne






WizjaMisja

Cele strategiczne

Cele szczegółowe


• Analiza wewnętrzna organizacji – procesy, struktury, technologie, zasoby ludzkie,

kultura, finanse, …

• Analiza makro-otoczenia (analiza PEST) i mikro-otoczenia (model 5 sił Portera,

analiza interesariuszy)






WizjaMisja

Cele strategiczne

Cele szczegółowe


• Oparta na analizie wewnętrznej organizacji –silne strony (Strengths) i słabe strony

(Weaknesses) w porównaniu do konkurentów

• Oparta na analizie otoczenia – szanse (Opportunities) i zagrożenia (Threats)

• SWOT - połączenie analizy z diagnozą






WizjaMisja

Cele strategiczne

Cele szczegółowe


• Komu oferujemy produkty i usługi?

• Czym dokładnie się zajmujemy?

• W czym się specjalizujemy?






WizjaMisja

Cele strategiczne

Cele szczegółowe


• Przewaga konkurencyjna (ang. competitive

advantage)• W czym jesteśmy lepsi od

konkurentów?• Co nas wyróżnia?

• Co sprawia, że klienci wybierają nasze produkty

lub usługi?


Możliwe źródła przewagi

konkurencyjnej: rozpoznawalna

marka



konkurencyjnej: niezawodność

produktu, jakość



konkurencyjnej: standardy serwisowe

firmy



konkurencyjnej: innowacyjna

technologia



konkurencyjnej: bliskie relacje z

klientami



konkurencyjnej: lepszy od

konkurentów dostęp do surowców



konkurencyjnej: korzystna lokalizacja



konkurencyjnej: kraj pochodzenia


Michael Porter – model strategii generycznych /

strategii bazowych

• zamiast szukania pojedynczych wyróżników -

ogólne prawidłowości, dotyczące źródeł

przewagi konkurencyjnej


Strategie generyczne (bazowe) Portera

Przywództwo kosztowe

Zróżnicowanie (dyferencjacja)

Koncentracja na niszy


Strategia przywództwa kosztowego

• Koszty niższe od konkurentów

(niekoniecznie niższe ceny!)

• Przewagi kosztowe wynikają m.in. z:• lepszych relacji z dostawcami

• lokalizacji

• innowacyjności

• efektów skali (ang. economies of scale)

• efektów zakresu (ang. economies of scope)



- Biedronka (Jeronimo Martins)



- IKEA



- CCC



- mBank


Strategia zróżnicowania (dyferencjacji)

• Klienci odbierają ofertę jako unikatową

(niekoniecznie taka jest!)

• Zróżnicowanie wynika m.in. z:• innowacyjności i wyjątkowych cech produktu

• jakości, cech funkcjonalnych, parametrów

technicznych

• standardów obsługi klientów

• silnej marki i reputacji



- Apple



- PepsiCo


Uwaga: pozornie podobne pojęcia

• dyferencjacja = różnicowanie [model

strategii generycznych/bazowych Portera]

• dywersyfikacja = wprowadzanie nowych

produktów na nieobsługiwane wcześniej rynki

[macierz Ansoffa, wykład nr 8]


Strategia koncentracji na niszy

• Obsługa wybranej, ograniczonej grupy

odbiorców lub specyficznego rodzaju

produktów, pozwalająca lepiej

zaspokoić potrzeby odbiorców



- Produkty bezglutenowe



- myPhone – telefony dla osób starszych



- Kink.com (Cybernet Entertainment LLC ) –

największy na świecie producent filmów

erotycznych z motywami

sadomasochistycznymi


Michael Porter: firma musi wybrać jedną z

trzech strategii generycznych

• jeśli tego nie zrobi – nie ma szans na

osiągnięcie przewagi konkurencyjnej, „utknie

w środku” pomiędzy strategiami (ang. stuck

in the middle)






WizjaMisja

Cele strategiczne

Cele szczegółowe

Programy funkcjonalne• Pożądany obraz organizacji

w przyszłości, jej aspiracji






WizjaMisja

Cele strategiczne

Cele szczegółowe


• Do czego dąży organizacja?• Odwołanie do potrzeb odbiorców i uczestników

organizacji• Powinna być ambitna


Misja Wydziału Zarządzania UW

Opierając się na najlepszych tradycjach i zasobach

Uniwersytetu Warszawskiego, Wydział Zarządzania

dąży do integracji dydaktyki, nauki i praktyki w

celu prowadzenia na najwyższym poziomie badań

powiązanych z nauką światową, umożliwiających

wniesienie wkładu w jej rozwój oraz zapewnia

nowoczesną edukację kreatywnych menedżerów,

analityków, konsultantów, finansistów i

przedsiębiorców, którzy będą zdolni do podnoszenia

sprawności organizacji prywatnych, społecznych i

publicznych z poszanowaniem etycznego systemu

wartości, przyczyniając się do przyspieszenia

rozwoju gospodarczego i podniesienia jakości

życia.


Misja Akademii Leona Koźmińskiego

Jako międzynarodowa uczelnia z siedzibą w centrum

Europy, dbamy o najwyższą jakość kształcenia w

dziedzinie etycznego biznesu, zarządzania, nauk

społecznych i prawa. Łączymy teorię z praktyką.

Prowadzimy badania, które w opinii środowisk

naukowych, przyczyniają się do rozwoju polskiej i

światowej nauki.

Naszym logo jest żaglowiec

na otwartym morzu.

Symbolizuje on przygodę,

otwartość na nowe horyzonty,

twórczą pracę zespołową

oraz przywództwo.


Firma ATLAS

• Misja: Lider w kształtowaniu rynku budowlanego

• Wizja: Najbardziej ceniona firma w branży

budowlanej ze względu na zaufanie, jakim

obdarzają ją inwestorzy, wykonawcy i partnerzy

biznesowi






WizjaMisja

Cele strategiczne

Cele szczegółowe


• Cele spełniające kryteria SMART, dotyczące całej

organizacji


Przykłady celów strategicznych

• Będziemy przeznaczać co najmniej 2%

przychodów na działalność badawczo-

rozwojową

• Będziemy uzyskiwać co najmniej 20%

przychodów ze sprzedaży produktów

wprowadzonych na rynek w ciągu ostatnich

dwóch lat

• Do 2020 roku zmniejszymy ilość cukru w linii

produktowej X o 40%

• W roku 2017 uzyskamy rentowność aktywów

(ROA) na poziomie 15%


Przykłady celów strategicznych

• Wszystkie linie produktowe naszej firmy

będą w Polsce na 1 lub 2 miejscu pod

względem udziału w rynku

• Do 2020 roku ograniczymy emisję gazów

cieplarnianych o 40% w stosunku do

poziomu z roku 2012

• Będziemy odzyskiwać i ponownie

wykorzystywać 95% wody wykorzystywanej

w procesach produkcyjnych






WizjaMisja

Cele strategiczne

Cele szczegółowe


• Cele SMART dla poszczególnych obszarów

działalności, grup produktowych, Strategicznych Jednostek Biznesu (SBU, ang.

Strategic Business Units)• Wynikające z celów

strategicznych całej organizacji


Metody portfelowe – wspierają

wyznaczanie celów szczegółowych

• wkład firm doradczych w ich rozwój

macierz BCG

macierz Ansoffa






WizjaMisja

Cele strategiczne

Cele szczegółowe


• Co dokładnie zmienić w firmie, by zrealizować cele?

• Np. produkcja, marketing, działalność badawczo-

rozwojowa (B+R), logistyka


Krytyka szkoły pozycyjnej (związanej z

dorobkiem Michaela Portera i metodami

portfelowymi)

• rozwój podejścia zasobowego do

strategii


Podejście zasobowe – kształtowanie źródeł

przewag konkurencyjnych zamiast decyzji

dotyczących produktów i Strategicznych

Jednostek Biznesu

Produkty

Technologie

Kompetencje


Gary Hamel, C.K. Prahalad – „Kluczowe

kompetencje korporacji”• „tyrania Strategicznych Jednostek Biznesu”

Produkty

Technologie(Kluczoweprodukty)

Kompetencje (w tym kluczowe)

Strategiczne Jednostki Biznesu (SBU)


Podejście zasobowe: Przewaga

konkurencyjna wynika z posiadania

unikatowych, wartościowych zasobów,

których nie potrafią skopiować konkurenci


• Zasoby materialne

• Zasoby niematerialne (aktywa

niematerialne, ang. intangible assets)

• Umiejętności (ang. capabilities)


Zasoby materialne

• środki finansowe

• maszyny, narzędzia

• nieruchomości


Zasoby niematerialne

• patenty, znaki towarowe, prawa

autorskie, licencje, tajemnice handlowe

• sieci kontaktów, marka, reputacja,

kultura organizacji


Umiejętności – posiadane przez

pracowników, związane z ich wiedzą,

pozwalające na wykorzystywanie

zasobów


Skuteczne zarządzanie zgodnie z

podejściem zasobowym: zdobywanie

niezbędnych zasobów i wykorzystywanie

ich w sposób lepszy od konkurencji


Tradycyjne podejścia do teorii organizacji:

• Luz organizacyjny (ang. organisational

slack) – niewykorzystane zasoby,

potrzebne jako „wentyl

bezpieczeństwa”


Podejście zasobowe: organizacja nie

potrzebuje zasobów „na zapas”, może je

zdobyć gdy będą potrzebne,

„wypożyczyć” od podwykonawców


Gary Hamel, C.K. Prahalad: „strategy as

stretch and leverage” – strategia jako

dźwignia zasobów


• Gary Hamel, C.K. Prahalad -

Najważniejszy jest zamysł strategiczny

(ang. strategic intent) do którego

dobiera się później zasoby


Zasoby można uzyskać od partnerów –

motywacja do tworzenia aliansów i

współpracy międzyorganizacyjnej


Alians kapitałowy/udziałowy (ang. equity

alliance) – fuzja, akwizycja, inwestycja z

mniejszościowym udziałem, joint-venture


Fuzje (połączenia dwóch firm) i akwizycje

(przejęcia mniejszych firm)

* ang. mergers & acquisitions, M&A


Spółka joint-venture – często z zagranicznymi

partnerami

* joint venture = wspólne przedsięwzięcie


Alianse bezudziałowe/bezkapitałowe (ang. non-

equity alliances) – m.in. umowa

dostawy/podwykonawstwa, umowa dystrybucji,

umowa licencjonowania, partnerstwo

badawczo-rozwojowe (B+R), franchising


Franchising – współpraca pomiędzy

franczyzodawcą (licencjonującym prawa do

marki i narzucającym zakres produktów/usług) i

franczyzobiorcami (prowadzącymi np.

indywidualne restauracje)


Koopetycja (ang. co-opetition) – przypadki

współpracy z konkurentami


Komplementariusze (ang. complementors) –

organizacje dodające wartość do naszej

działalności lub produktów/usług


Grupa kapitałowa/holding – struktura złożona

ze spółki-matki i spółek-córek, zwykle

posiadająca wspólną strategię

Education

Podstawy zarządzania - wykład 10