*PODSTAWY ZARZDZANIAZasady i kryteria zaliczenia przedmiotu:

komunikacjaZbigniew.Tomczak@zie.pg.gda.plTel: 058 348 60 23Gmach GG skrz.B pok 819Konsultacje: sob.(zjazdy) g. 13.15 14.00

*PODSTAWY ZARZDZANIALiteratura i materiay wspomagajce

Literatura podstawowa:J. Stoner, Ch. Wankel: Kierowanie, PWE Warszawa 1996 i nowsze wydania.R. Griffin: Podstawy zarzdzania organizacjami, PWN Warszawa 1996 i nowsze wydania.

http://www.pracownicy.zie.pg.gda.pl/Malgorzata.Rozkwitalska/

*PODSTAWY ZARZDZANIAWarunki zaliczenia:Egzamin pisemny test 80 pkt.Obecno na zajciach >60%Za obecno 20 pkt.

*PROGRAM WYKADW Z PODSTAW ZARZDZANIAEwolucja teorii organizacji i zarzdzania: Nauka o organizacji i zarzdzaniu jako dyscyplina badawcza.Podstawowe szkoy i podejcia w naukach o organizacji i zarzdzaniu.Podsumowanie: wkad i ograniczenia szk zarzdzania, koncepcja czowieka wg rnych szk.Otocznie organizacji i zarzdzanie:Organizacja, zarzdzanie, funkcje zarzdzaniaElementy skadowe otoczenia organizacjiAnaliza wpywu otoczenia na organizacjPlanowanie jako jedna z funkcji zarzdzania:Planowanie jako sposb osigania celw organizacjiEtapy planowania i rodzaje planw w organizacjiStrategia organizacjiWybrane metody planowaniaBiznes plan

*Proces organizowania: Istota procesu organizowania i jego elementy skadoweRodzaje struktur organizacyjnychDeterminanty struktur organizacyjnychSzczeglne aspekty organizowaniaMotywowanie:Zachowania ludzi w organizacjach.Teoretyczne ujcie motywacji jednostek.Wybrane metody motywowania.Proces kontrolowania:Istota kontroliEtapy procesu kontroliFormy kontroliZarzdzanie procesami kontroliWybrane techniki kontroli

*Przywdca Meneder:Przywdca: rda przywdztwa w organizacji.Typy przywdztwa.Meneder:Rodzaje kierownikw i role kierownicze.Charakterystyka pracy menedera.Umiejtnoci menederskie.Podejmowanie decyzji kierowniczych:Problem decyzyjnyModele procesw decyzyjnychSpecyfika grupowego podejmowania decyzji w organizacjachNarzdzia podejmowania decyzjiZarzdzanie procesami interpersonalnymi: Grupy i zespoy, Komunikowanie si, Konflikt w organizacji:Grupy i zespoyPodstawy funkcjonowania grup w organizacjachSkuteczno i sprawno grupKomunikowanie siProces komunikowania siRodzaje komunikacji a sieci komunikacyjneSkuteczno komunikowania siKonflikt w organizacjiIstota konfliktuSposoby rozwizywania konfliktwWykorzystanie konfliktu do zarzdzania organizacj

*Kultura organizacyjna: Istota i znaczenie kultury organizacyjnejRodzaje kultur organizacyjnychObszary oddziaywania kultury na organizacj Gospodarowanie zasobami ludzkimi w organizacji: Istota gospodarowania zasobami ludzkimiEwolucja polityki personalnejStrategie personalne Elementy skadowe gospodarowania zasobami ludzkimiZarzdzanie zmian i rozwojem organizacji:Zmiana organizacyjnaZarzdzanie twrczoci i innowacyjnociWybrane problemy zarzdzania jakociZarzdzanie midzynarodowe przegld problemw: Globalne uwarunkowania zarzdzania. Podmioty w biznesie midzynarodowym. Specyfika zarzdzania midzynarodowego. Proces umidzynarodowienia przedsibiorstw. Wykad podsumowujcy.

Literatura podstawowa:J. Stoner, Ch. Wankel: Kierowanie, PWE Warszawa 1996 i nowsze wydania.R. Griffin: Podstawy zarzdzania organizacjami, PWN Warszawa 1996 i nowsze wydania.

*EWOLUCJA TEORII ORGANIZACJI I ZARZDZANIAPROGRAM WYKADUEwolucja teorii organizacji i zarzdzaniaOtoczenie organizacji i zarzdzanieFunkcje zarzdzania:Planowanie Proces organizowaniaMotywowanieProces kontrolowaniaPodejmowanie decyzji kierowniczychKim jest meneder i przywdca?Procesy interpersonalne w zarzdzaniuKultura organizacyjna Zarzdzanie zasobami ludzkimiZagadnienie zmian organizacyjnychOtoczenie midzynarodowe organizacji

*EWOLUCJA TEORII ORGANIZACJI I ZARZDZANIACel wykaduZapoznanie si z gwnymi nurtami w naukach o organizacji i zarzdzaniu, ich dorobkiem i ograniczeniami.Struktura wykaduNauka o organizacji i zarzdzaniu jako dyscyplina badawcza.Podstawowe szkoy i podejcia w naukach o organizacji i zarzdzaniu.Podsumowanie.

*I. Nauka o organizacji i zarzdzaniu jako dyscyplina badawczaTeoriaBazujc na modelach, hipotezach i prawach prbuje wyjani rzeczywisto.Cel: lepsze rozumienie wiata.Bazuje na dowiadczeniu i/lub weryfikowana jest w praktyce.Umoliwia korzystanie z wiedzy innych.

*Powstanie nauk o organizacji i zarzdzaniu.Wzrost zoonoci procesw gospodarczych:Doskonalenie technik wytwarzania i narzdzi pracy,Rozwj podziau pracy, standaryzacji i specjalizacji,Wzrost skali i koncentracji produkcji.

*Nauki o organizacji i zarzdzaniuErgologiczne i empiryczne.Fundamentem: prawo technicznego podziau pracy A. Smitha.Problem badawczy nauk o organizacji i zarzdzaniuOrganizacjatworzenie,rozwj,warunki sprawnego dziaania

*Organizacja To grupa ludzi, ktrzy wsppracuj ze sob w sposb uporzdkowany i skoordynowany, aby osign pewien zestaw celw.osiga cele,przechowuje wiedz,zaspokaja potrzeby.Cel nauk o organizacji i zarzdzaniuDostarczanie wskazwek pozwalajcych na skuteczne wypenianie roli kierownika.

*II. Podstawowe szkoy i podejcia w naukach o organizacji i zarzdzaniuNaukowa organizacja pracyPrekursorzy: Robert Owen:Kierownik reformatorem, Warunki pracy, wydajno a zyski (+),Inwestycja - pracownicy,System jawnych ocen pracownikw.

Charles Babbage:Nauki cise w usprawnianiu procesw pracy,Specjalizacja a wydajno.

*Babbage zajmowa si m.in. organizacj pracy w fabrykach. Powici 35 lat ycia na konstruowanie maszyn liczcych. Mona mwi o dwch zasadniczych projektach, nad ktrymi pracowa i ktrych idee w pniejszym okresie miay wpyw na informatyk. By przekonany, e zastosowanie nauk cisych do procesw pracy jednoczenie zwikszyo by ich wydajno i obniyo koszty. Uwaa, e kada operacja przemysowa powinna by analizowana dla wyodrbnienia rnych zaangaowanych w niej umiejtnoci. Nastpnie naleaoby wyszkoli robotnika w okrelonej czynnoci i powierzy mu odpowiedzialno tylko za t czynno caej operacji, ale nie za cao zadania. W ten sposb mona by ograniczy kosztowne szkolenie, a cige powtarzanie czynnoci zwikszaoby wpraw i wydajno robotnikw.

*Twrca: F. TaylorCentrum zainteresowa: WYDAJNOZASADY:naukowa analiza zada,projektowanie pracy,naukowy dobr pracownikw,szkolenie pracownikw.

*Klasyczna teoria organizacji (kierunek administracyjny)Twrca: H.FayolCentrum zainteresowania: ZARZDZANIE ZOONYMI ORGANIZACJAMIFayol opracowa 14 zasad zarzdzania.Czynnoci organizacji:

*H. Fayol uznawany powszechnie za ojca nauki zarzdzania opublikowa wiele prac naukowych, w tym najcenniejsz pt. ?Administracja przemysowa i oglna? (w 1916 roku). Na podstawie swoich wieloletnich dowiadcze w kierowaniu koncernem grniczo-hutniczym oraz analiz badawczych wyodrbni szeroko rozumiane funkcje przedsibiorstwa, do ktrych zaliczy:

*techniczne,handlowe,ochronne,rachunkowe,finansowe,kierownicze, w tym:planowanie,organizowanie,rozkazywanie,koordynowanie,kontrola.

*Zasady zarzdzania wedug H. FayolaPodzia pracy Autorytet Dyscyplina Jedno rozkazodawstwa Jedno kierownictwa Podporzdkowanie interesu osobistego interesowi oguSprawiedliwe wynagrodzenie Centralizacja HierarchiaadOdpowiednie traktowanie personeluStabilno personelu InicjatywaDuch organizacji, harmonia

*Szkoa ilociowa (teoria podejmowania decyzji)Wykorzystuje badania operacyjne do rozwizywania problemw zarzdzania przedsibiorstwem.

*Podejcie systemowe Organizacja to system otwarty.Organizacja skada si z jednostek organizacyjnych, czyli podsystemw.Wspdziaanie podsystemw w organizacji umoliwia osiganie efektw synergicznych.Bdy w zarzdzaniu organizacj mog prowadzi do entropii.

*Podejcie sytuacyjneto zaleyNie ma jednej uniwersalnej metody dziaa i szkoy zarzdzania.Zadaniem kierownika jest ustali, jaka metoda jest najodpowiedniejsza do rozwizania konkretnego problemu organizacyjnego.

*III. Podsumowanie Wkad i ograniczenia szk zarzdzaniaNaukowa organizacja pracy(+)Metody projektowania pracy.Metody podnoszenia wydajnoci.Szkolenie pracownikw.(-)Model zachowa ludzkich.Problemy decyzyjne w systemie funkcjonalnym.Robotnik trybem maszyny.

*Klasyczna teoria organizacji(+)Umiejtnoci kierownicze.Zasady zarzdzania.Obszary kompetencji kierownikw.Czynnoci kierownicze. (-)Zastosowanie w stabilnym otoczeniu. Oglnikowo.Brak hierarchii zasad.

*Szkoa behawioralna(+)Potrzeby ludzkie.Style kierowania.Umiejtnoci spoeczne.Interdyscyplinarno. Badania, m.in.: motywacja, zachowania grupowe, przywdztwo i wadzakonflikt,zmiany, komunikowanie si. (-)Niewielki wzrost wydajnoci.Skomplikowane i abstrakcyjne modele.Zoono zachowa ludzkich.

*Szkoa ilociowa(+)Narzdzia zarzdzania duymi organizacjami i skomplikowanymi procesami. Narzdzia planistyczne i kontrolne. (-)Problem czowieka w organizacji. Uproszczenia i zaoenia w modelach. Skomplikowane narzdzia.

*Koncepcja czowieka wg rnych szkSzkoa klasycznaCzowiek racjonalnyCzowiek ekonomicznyCzowiek pasywny. cise procedury. Bodce materialne.

*Szkoa behawioralnaCzowiek spoecznyCzowiek samorealizujcy siCzowiek zoony Wizi nieformalne w organizacji.Emocjonalne przesanki zachowa czowieka. Inicjatywa jednostki. Pracownik jest aktywny, dy do realizacji potrzeb wyszych.

*OTOCZENIE ORGANIZACJI A ZARZDZANIEwykad2PROGRAM WYKADWOtoczenie organizacji i zarzdzanieFunkcje zarzdzania:Planowanie Proces organizowaniaMotywowanieProces kontrolowaniaPodejmowanie decyzji kierowniczychKim jest meneder i przywdca?Procesy interpersonalne w zarzdzaniuKultura organizacyjna

*Cel wykaduZidentyfikowanie zewntrznych i wewntrznych uwarunkowa funkcjonowania organizacjiStruktura wykaduNauka o organizacji i zarzdzaniu jako dyscyplina badawcza.Organizacja, zarzdzanie, funkcje zarzdzaniaElementy skadowe otoczenia organizacjiOtoczenie bliszeOtoczenie dalszeOtoczenie wewntrzneAnaliza wpywu otoczenia na organizacj

*I. Nauka o organizacji i zarzdzaniu jako dyscyplina badawczaTeoriaBazujc na modelach, hipotezach i prawach prbuje wyjani rzeczywisto.Cel: lepsze rozumienie wiata.Bazuje na dowiadczeniu i/lub weryfikowana jest w praktyce.Umoliwia korzystanie z wiedzy innych.

*Powstanie nauk o organizacji i zarzdzaniu.Wzrost zoonoci procesw gospodarczych:Doskonalenie technik wytwarzania i narzdzi pracy,Rozwj podziau pracy, standaryzacji i specjalizacji,Wzrost skali i koncentracji produkcji. Nauki o organizacji i zarzdzaniuErgologiczne i empiryczne.Fundamentem: prawo technicznego podziau pracy A. Smitha.Problem badawczy nauk o organizacji i zarzdzaniuOrganizacjatworzenie,rozwj,warunki sprawnego dziaania

*Organizacja To grupa ludzi, ktrzy wsppracuj ze sob w sposb uporzdkowany i skoordynowany, aby osign pewien zestaw celw.osiga cele,przechowuje wiedz,zaspokaja potrzeby.Cel nauk o organizacji i zarzdzaniuDostarczanie wskazwek pozwalajcych na skuteczne wypenianie roli kierownika.

*II. Organizacja, zarzdzanie, funkcje zarzdzaniaZnaczenia pojcia organizacja.OBIEKT: instytucja, grupa funkcjonalnaPROCES: czynnoCECHA obiektw, proceswElementy skadowe organizacjiCelZasobyStrukturaProcesy

*Kryterium oceny dziaa organizacjiEfektywno oznacza sprawno i skutecznoSprawno to umiejtno waciwego dziaania. Oznacza, e efekty organizacji s wspmierne do ponoszonych nakadwSkuteczno to umiejtno wyboru waciwych celw

*Podstawowe pojcia

Kierowanie:

To proces zmierzajcy do skoordynowania dziaa zespoowych. To powodowanie, aby inni zachowywali si zgodnie z wol kierujcego

*Administrowanie:

Wykonywanie przez kierownika polece narzuconych przez instancj nadrzdn i zwizane z tym ograniczenie swobody dziaa kierownika w wykonywaniu jego funkcji

*Rzdzenie:

Ma miejsce wtedy, gdy organ wydajcy polecenia (kierujcy) jest zewntrzny w stosunku do danej organizacji (kierowanego).

*Zarzdzanie:

Obejmuje pozyskiwanie, rozmieszczanie i wykorzystywanie zasobw dla realizacji celw organizacji

*Zarzdzajcy:

Jest kierownikiem o szczeglnym zakresie uprawnie i odpowiedzialnoci.Ma prawo decydowa lub wspdecydowa o misji i celach dziaania, kierunkach i sposobach wykorzystania zasobw organizacji oraz tworzy warunki dla realizacji misji, celw i dziaa

*Funkcje zarzdzania

PLANOWANIE - Proces okrelania celw i najlepszych sposobw ich osignicia

ORGANIZOWANIE - Proces pozyskiwania i wykorzystywania zasobw dla realizacji planw MOTYWOWANIE - Oddziaywanie na podwadnych, by przyczyniali si do realizacji celw organizacji

KONTROLA - Sprawdzanie przebiegu realizacji planw i korygowanie odchyle

*III. Elementy skadowe otoczenia organizacjiPodmioty otoczenia bliszego

Konkurenci

To inne organizacje, ktre konkuruj z ni o zasoby i rynki zbytu, prbujc przedstawi lepsz ofert

*KlienciNabywaj produkty oferowane przez organizacj DostawcyTo organizacje, ktre dostarczaj zasoby innym organizacjomRegulatorzy To jednostki, ktre mog kontrolowa, regulowa lub w inny sposb oddziaywa na polityk i praktyki orga Zwizki zawodoweTo grupy pracownikw zorganizowanych w celu reprezentowania praw ludzi zrzeszonych w tym zwizku

*Waciciele To wszystkie podmioty, ktre uczestnicz we wasnoci dan organizacj.Sojusznicy strategiczniTo organizacje wsppracujce ze sob w ramach jakiego przedsiwziciaSojusze:komplementarnecisa integracjaaddytywne

*Otoczenie dalszeOtoczenie ekonomiczneOglna kondycja systemu gospodarczego, w ktrym dziaa organizacja. Otoczenie technologiczne Dostpne metody organizacji zasobw i wytwarzania produktw oraz rozwj nauki i techniki z tym zwizany.

Otoczenie socjokultorowe Zwyczaje, nawyki, normy kulturowe i spoeczne, wyznawane wartoci, jzyk, demograficzne cechy spoeczestwa, zrnicowanie etniczne, itp.Otoczenie prawno-polityczne Pastwowa regulacja dziaalnoci organizacji i oglne stosunki midzy gospodark a pastwem.

Otoczenie midzynarodowe Rynki i organizacje zagraniczne, oddziaujce na podmioty krajowe, regulacje prawa midzynarodowego i umowy z zagranic

*Otoczenie wewntrzne

Zarzd - prowadzi sprawy spki i reprezentuje j na zewntrzPracownicy i inne zasobyKultura organizacji

*IV. Analiza wpywu otoczenia na organizacjAnaliza otoczenia organizacjiIdentyfikuje uwarunkowania funkcjonowania organizacji.Dostarcza danych do zarzdzania organizacj, gwnie planowania.Charakterystyki otoczeniaStopie zmiennoci Zakres, w jakim otoczenie jest wzgldnie stabilne lub wzgldnie dynamiczne.Stopie zoonociZakres, w jakim otoczenie jest wzgldnie proste lub wzgldnie zoone.

*Zmienno otoczenia

*Typy niepewnoci w otoczeniu organizacjiniski stopie niepewnoci - otoczenie proste i stabilneumiarkowana niepewno - otoczenie proste i dynamiczne lub zoone, ale stabilnewysoki stopie niepewnoci otoczenie dynamiczne i zooneTypy otoczeniaStabilneZmienneBurzliwy Analiza SWOT S sia, W sabo (wada), O okazje, T zagroenia (trwoga)Kad szans i zagroenie ocenia si wg prawdopodobiestwa wystpienia i znaczenia dla organizacji.Kad si i sabo ocenia si wg znaczenia dla powodzenia realizacji strategii

*Pi si konkurencji M.E.Portera

*Kryteria oceny siy dostawcw i klientwStopie koncentracji sektoraStopie uzalenienia jakoci Stopie zrnicowania produktu Wskaniki kosztu transferu Moliwo integracji w przd i wstecz Rozkad wartoci dodanej Koncentracja wymiany

*Zagroenia zewntrzneNowi konkurenci im nisze s koszty wejcia do danej dziedziny dziaalnoci im bardziej jest ona rentowna stwarza moliwoci dugookresowego wzrostu

Producenci dbr substytucyjnych rozwj technologii

*Determinanty konkurencji wewntrz sektora

Wskanik koncentracji sektora Wzrost sektora Stopie zrnicowania konkurentw Stopie rnicowania produktu Poziom kosztw staych i zapasw Bariery wyjcia z rynku

*PROCES ORGANIZOWANIA Wykad 4 Cel wykaduZrozumienie istoty procesu organizowaniaStruktura wykaduIstota procesu organizowania i jego elementy skadoweRodzaje struktur organizacyjnychDeterminanty struktur organizacyjnychSzczeglne aspekty organizowania

*Istota procesu organizowania i jego elementy skadowe

OrganizowanieSposb uoenia i przydziau pracy czonkom organizacji dla sprawnego osignicia jej celw

*Proces organizacyjny

szczegowe okrelenie pracypodzia pracyczenie pracykoordynacja pracykontrola i reorganizacja

*Podzia pracy

Rozoenie zada w taki sposb, by kady ponosi odpowiedzialno za ograniczony zbir czynnoci. Przesank jest jak najlepsze wykonanie pracy. Prowadzi do uproszczenia pracy i specjalizacji

*SpecjalizacjaTo przypisanie danemu stanowisku stosunkowo wskiego zakresu powizanych ze sob czynnoci Prowadzi do wzrostu wydajnoci.Nadmierna moe skutkowa: alienacj,absencj,znueniem prac,a w rezultacie spadkiem wydajnoci

*Charakterystyka pracyGbia zada - stopie, w jakim pracownik sprawuje kontrol nad prac Zakres zada - rnorodno zada i powtarzalno pracy

Gbia i zakres zada wynikaj z poziomu specjalizacji

*Metody przeciwdziaania negatywnym skutkom specjalizacjirotacja midzy stanowiskami pracy rozszerzanie pracy wzbogacanie pracy zespoy robocze przeprojektowanie pracy

*MetodyRotacja pracy - systematyczne przechodzenie pracownikw z jednego stanowiska do drugiego Rozszerzenie pracy - zwikszanie zakresu zada Wzbogacanie pracy zwikszenie gbi zada Zespoy robocze zaprojektowanie pracy przez grup, ktra bdzie j wykonywaa

*Przeprojektowanie pracyPodejcie sugerujce potrzeb diagnozowania stanowiska i jego popraw w obszarach:rnorodnoci kwalifikacjisamoistnoci zadania znaczenia zadania autonomii sprzenia zwrotnego

*Grupowanie pracyKryteria:wyroby funkcje klienci MiejsceGrupowanie stanowisk pracyRodzaje struktur organizacyjnychStruktura organizacyjnaTo odzwierciedlenie panujcych zalenoci w organizacji:podziau i grupowania pracy hierarchii i wadzyodpowiedzialnoci

*Schemat organizacyjnyIlustrujepodzia pracy hierarchi podporzdkowania rodzaj wykonywanej pracy grupowanie pracy szczeble zarzdzania

*Struktura liniowo-sztabowa

*Struktura funkcjonalna pionowa

*Struktura dywizjonalna wg wyrobw

*Struktura dywizjonalna wg miejsc

*Struktura dywizjonalna wg klientw

*Struktura macierzowa

*Nowe formy strukturOrganizacje:zespoowe wirtualne uczce si Rozpito kierowaniaTo liczba pracownikw bezporednio podlegych jednemu kierownikowi. Wpywa na efektywno pracy kierowanego obszaru i kierownika Determinanty:cechy nadzorowanych funkcji zapotrzebowanie na:kierownictwo kontrol koordynacj planowanie wielko pomocy organizacyjnej

*Rozpito kierowaniaDeterminanty struktur organizacyjnychDeterminanty struktury organizacyjnej

ludzie technologia wielko i cykl ycia organizacji strategia i otoczenia

*Fazy rozwoju organizacji

*Szczeglne aspekty organizowania

Koordynacja

Proces integrowania pracy i dziaalnoci wyodrbnionych jednostek organizacji majcy za zadanie zapewni skuteczn realizacj celw.

*Determinanty:istota prac zakres wykorzystywanej informacji stopie i rodzaj wspzalenoci jednostek stopie specjalizacji pracy Charakterystyka stanowiska pracyObowizki to formalna podstawa realizacji zada danego stanowiska pracy Uprawnienia to prawa, ktre umoliwiaj realizacj zada na danym stanowisku pracy Odpowiedzialno - obszar wyznaczony zakresem obowizkw i uprawnie DecentralizacjaDelegowanie - przydzielenie innej osobie wadzy formalnej i odpowiedzialnoci za wykonanie okrelonych zada Decentralizacja delegowanie wadzy na nisze szczeble Centralizacja - zatrzymywanie wadzy na szczycie organizacji

*DecentralizacjaDeterminanty:Cechy otoczenia Cechy organizacji Cechy decyzji Odcia naczelne kierownictwo Podwysza jako i szybko podejmowania decyzji Poprawia morale Wyzwala inicjatyw Zwiksza elastyczno

*Zasady delegowania

zadania naoone na najniszy szczebel organizacji, w ktrym istniej dostateczne warunki, aby je wykona we waciwy sposbobowizki wspmierne do uprawnie kierownik ponosi odpowiedzialno za prac podwadnych czytelna linia podporzdkowania kade zadanie komu przypisane kompetencje i odpowiedzialnoci jasno zdefiniowane jedno rozkazodawstwa

*MOTYWOWANIE Wykad 5 Cel wykaduPrba zrozumienia motyww ludzkich dziaa w organizacjachStruktura wykaduZachowania ludzi w organizacjach Teoretyczne ujcie motywacji jednostek Wybrane metody motywowania

*Zachowania ludzi w organizacjachZachowanie w miejscu pracyOglny wzorzec dziaa ludzi w organizacji.Wpywa na efektywno organizacji.Determinanty:osobowopostawy warunki sytuacyjne motywacja potrzeby oczekiwania dowiadczenia

*Osobowo a zachowanie jednostkiWzgldnie trway zestaw cech psychicznych i behawioralnych.Wielka pitka cech osobowoci ugodowo, (+) sumienno, (+) negatywna emocjonalno, (-) ekstrawersja, (+) otwarto.(+)

*Postawy a zachowania jednostekZesp przekona i odczu w stosunku do innych, idei, sytuacji.Postawy dot. pracy:Zadowolenie lub niezadowolenie z pracyZaangaowanie w sprawy organizacjiPercepcja a zachowanie jednostekZesp procesw wykorzystywanych do odbierania i interpretowania informacji o otoczeniu.Cechy percepcji ludzkiej:selektywno stereotypizacja atrybucja

*Teoria X i teoria Y- zachowania ludzkie w organizacjiZaoenia teorii X:Ludzienie lubi pracowa i staraj si unika pracy musz by kontrolowani, kierowani i zmuszani sankcjami do pracy wol by nimi kierowano, unika odpowiedzialnoci pragn bezpieczestwa nie s ambitni Zaoenia teorii Y:praca jest naturaln czci yciaLudzie maj motywacj do osigania celw s przywizani do celw w stopniu odpowiadajcym osobistym nagrodom, jakie otrzymuj za osignicie tych celw d do odpowiedzialnoci oraz j podejmuj s zdolni do innowacyjnoci czsto w pracy nie wykorzystuje si caego potencjau ludzkiego

*Tradycyjny model zachowa pracownikwZaoenia dot. pracownikaNie lubi pracowaOczekuje odpowiedniego wynagrodzenia Preferuje prac prost Nie jest twrczy, samodzielny i zdolny do samokontroli Zasady postpowania kierownika:cisy nadzr Proste zadania Szczegowe instrukcje i procedury dziaaniaModel stosunkw wspdziaaniaZaoenia dot. pracownika:Chce czu si uyteczny i wany Potrzebuje przynalenoci i uznania Oczekuje indywidualnego traktowania

*Zasady postpowania kierownika:Zapewni poczucie uytecznoci Informowa o planach i wysuchiwa zastrzee Pozwala na pewien zakres samokontroli i samodzielnoci Model zasobw ludzkichZaoenia dot. pracownika:Praca nie jest z natury nieprzyjemnaDy do wspuczestnictwa Ma potencja Zasady postpowania kierownika Spoytkowa ludzkie moliwoci Tworzy warunki sprzyjajce zaangaowaniu i kreatywnoci podwadnych Zachca do uczestnictwa Rozszerza gbi zada

*Teoretyczne ujcie motywacji jednostekDeterminanty efektywnoci pracownikapotencja warunki pracy MotywacjaMotywacjaPragnienie, wola robienia czego w okrelony sposb. Systemowy pogld na motywacjcechy rodowiska cechy indywidualne cechy sytuacji roboczej

*Motywowanie

Zestaw si, ktre powoduj, e ludzie zachowuj si w podany sposb.Proces oddziaywania na zachowania podwadnych Model motywacji wg teorii treciHierarchia potrzeb Teoria ERG Teoria dwuczynnikowa Hierarchia potrzeb A. MaslowaPotrzeby:fizjologiczne bezpieczestwa przynalenoci szacunku samorealizacji

*Teoria ERGZachowanie ludzkie wywoywane przez potrzeby:EGZYSTENCJIKONTAKTW SPOECZNYCHROZWOJUNiezaspokojenie potrzeb:REGRESFRUSTRACJA

*Teoria dwuczynnikowaI etap: czynniki higienyII etap: czynniki motywacjiSchemat zachowania pracownika w teorii oczekiwaTeoria oczekiwa - zadania dla kierownikazidentyfikowa potrzeby i cele pracownikw zintegrowa system realizacji celw organizacji i celw pracowniczych waciwie dobiera pracownikw wyjani stworzy warunki sprawiedliwie wynagradza Porwnania w teorii sprawiedliwociJAINNIIstota zachowa wg teorii wzmocnienia

*Formy modyfikacji zachowawzmocnienie pozytywne unikanie kara eliminacja (wygaszanie)Zasady stosowania technik modyfikacji zachowanie nagradza wszystkich jednakowo brak reakcji modyfikuje zachowania jasno okrelone oczekiwania kierownika informacja zwrotna kara na osobnoci nagradza w obecnoci innych nagroda i kara adekwatne do efektw bodce bezporednio po dziaaniu kierownik przykadem kierownik wiadomy swoich silnych i sabych stron

*Wybrane metody motywowaniarodki motywowania bodce stosowane przez kierownika:Wpywaj na stopie zaspokojenia potrzeb pracownika w zalenoci od efektw pracy Utrzymuj motywacj pracownikw na podanym poziomie Pobudzaj do dodatkowego wysiku Rodzaje bodcwmaterialne niematerialne

*Zasady stosowania bodcwPrawo malejcych pragnie Nie stosowa zamiennie Bodce niematerialne dziaaj, gdy waciwie rozwizano bodce materialne Determinanty skutecznoci bodcw indywidualne potrzeby poziom zaspokojenia potrzeb sposb zaspokajania potrzeb horyzont czasu

*Wybrane metody motywowaniaZarzdzanie przez cele Zarzdzanie przez delegowanie uprawnie Zarzdzanie przez wyjtki Zarzdzanie przez innowacje Zarzdzanie przez komunikowanie si

*(+)Zarzdzanie przez celeKonkretyzuje cele Aktywizuje Usprawnia komunikacj Integruje Pobudza kreatywno Daje podstawy do oceny i kontroli Mobilizuje do dziaania Wzmaga samokontrol

*(-)Pracochonno i czasochonno Ryzyko formalizacji Trudno oceny i stres Wysokie kwalifikacje personelu Wymaga silnej kultury organizacyjnej Skonno do koncentracji na celach wymiernych

*Zarzdzanie przez delegowanie uprawniePrzekazywanie na nisze szczeble zarzdzania czci formalnej wadzy i odpowiedzialnoci za wykonanie okrelonych zada Nie naley delegowa zada strategicznych!

*(+)Zarzdzanie przez delegowanie uprawnieOdcienie przeoonych Lepszej jakoci i szybsze decyzje Wzbogacenie pracy Rozwj podwadnych (-)Ryzyko konfliktw dot. podziau kompetencji nadmiernego sformalizowania

*Zarzdzanie przez wyjtkiZPW koncentruje si na zakresie i rodzaju informacji przekazywanej od podwadnych do kierownikw:Do kierownika powinny dociera informacje o wyjtkach Kierownik powinien koncentrowa si na zadaniach strategicznych i nadzwyczajnych Jeeli wszystko dziaa sprawnie kierownik nie musi o tym wiedzie Kierownicy najwyszych szczebli angauj si w sytuacje wyjtkowe najwyszej wagi

*Zarzdzanie przez wyjtki(+) lepsze wykorzystanie potencjau kierowniczego oddzielanie spraw wanych od mniej istotnych (-) ryzyko upienia czujnoci trudnoci w podziale zada problemy z okrelaniem wyjtkw skonno do dostrzegania wyjtkw negatywnych moe usztywnia organizacj

*Zarzdzanie przez innowacjeUkierunkowane jest na rozwj organizacji poprzez wprowadzanie zmian.

Innowacje s warunkiem sprawnego funkcjonowania organizacji Na kadym stanowisku popiera si denia do dziaa twrczych Wynagradza si inwencj twrcz pracownikw oraz zapewnia im rozwj i szkolenia

*Zarzdzanie przez innowacje(+)wymuszanie postpu aktywizacja rozwj potencjau ludzkiego podnoszenie zdolnoci konkurencyjnej organizacji (-)opr wobec zmian ryzyko niepowodzenia innowacji koszty ZPI ryzyko wypalenia si wymaga kadry zdolnej do dziaa innowacyjnych

*Zarzdzanie przez komunikowanie siKoncentracja na budowie sprawnych systemw komunikacyjnych, ktre umoliwiaj stae przekazywanie informacji dot. organizacji. Doinformowanie zaogi podnosi jej zaufanie do kierownictwa i morale pracownikw Konieczna jest komunikacja zwrotna

*Zarzdzanie przez komunikowanie si(+)doinformowanie moliwo rozwizania problemw wysza akceptowalno decyzji unikanie szumw informacyjnych dowartociowanie zespou sprzyja zaufaniu i lepszej atmosferze pracy uatwia identyfikowanie si ludzi z organizacj (-)ryzyko wyciekania informacji na zewntrz trudnoci w sprawnym komunikowaniu si koszty ZPK

*PROCES KONTROLOWANIA Wykad 6 Cel wykaduZrozumienie istoty procesu kontrolowaniaStruktura wykaduIstota kontroliZarzdzanie procesami kontroliWybrane techniki kontroli

*Istota kontroliKontrolaProces, w ktrym doprowadza si do zgodnoci dziaa realizowanych z planowanymi.CELE:ograniczy kumulowanie si bdw,umoliwi przystosowanie si organizacji do zmian,minimalizowa koszty,uatwi zarzdzanie zoonoci organizacyjn.

*Determinanty zapotrzebowania na kontrolZmienno otoczenia (+), Ryzyko popeniania bdw (+), Stopie skomplikowania organizacji (+),Koszty negatywnych skutkw dziaa (+),Wano zada (+),Stopie delegowania uprawnie (+).

*Etapy procesu kontroliProces kontroliustalenie normpomiar wynikwporwnanie wynikw z normamiocena wynikw i reakcja:korekta dziaakorekta normutrzymanie dotychczasowej sytuacji

*Formy kontroliKontrola:operacyjnafinansowastrukturalnastrategiczna

*Kontrola dziaalnoci operacyjnejwstpnarwnolega kocowa

*Narzdzia kontroli finansowejBUDETY:finansowy operacyjnyniepieniny(+)uatwiaj kontrol, koordynacj i komunikowanie si(-)czasochonne, mog:usztywnia dziaania,hamowa innowacj i zmiany, prowadzi do nieefektywnoci

*Sprawozdania finansoweAnaliza finansowa:sytuacji finansowej i majtkowej,sytuacji ekonomicznej,rentownoci,efektywnoci dziaania,pynnoci,rde finansowania dziaalnociAudyt finansowy:zewntrznywewntrzny

*Formy kontroli strukturalnejKontrola biurokratycznaKontrola angaujca pracownikwKontrola porednia

*Kontrola strukturalna

czynnik wyrniajcykontrola biurokratycznakontrola angaujca pracownikwzadanie kontrolipodporzdkowanie pracownikwzaangaowanie pracownikwstopie sformalizowania duymayoczekiwania dot. wynikwminimalnewysze ni minimalne projekt organizacji wysmuka strukturacise podporzdkowaniedua centralizacjaspaszczona strukturadecentralizacjasystem nagradzania za wyniki indywidualneza wyniki grupowe wspuczestnictwo podwadnych ograniczone i formalne szerokie i nieformalne

*Kontrola strategicznaCel: zapewnienie skutecznego dopasowania organizacji do warunkw otoczenia.Bada postpy w realizacji celw strategicznych. Dotyczy:struktury, przywdztwa, technologii, zasobw ludzkich, systemw informacyjnych i kontrolnych.

*Zarzdzanie procesami kontroliDeterminanty efektywnoci stylu kontroli strukturalnejKONTROLA BIUROKRATYCZNAStyl przewodzenia: zadaniowyStyl organizacji: zadaniowyDokadne miaryPodwadni nie chc wspdecydowa

*KONTROLA ANGAUJCAStyl przewodzenia: nastawiony na ludziStyl organizacji: nastawiony na ludziNiedokadne miernikiDojrzali podwadni

*Skuteczne systemy kontroliZintegrowane z planowaniemElastyczneDokadneAktualneObiektywneSkoncentrowane na strategicznych punktach kontroliEkonomicznePowizane z innymi systemami organizacyjnymiAkceptowane

*Opr wobec kontroli

Nadmiernie rozbudowana kontrola,Niewaciwie dobrany obszar kontroli,Nagradzanie nieefektywnoci,Obawy wobec efektw kontroli.

*Wybrane techniki kontroli

Zarzdzanie przez kontrol strategicznControllingZarzdzanie przez obchd

*Zarzdzanie przez kontrol strategicznUwypukla znaczenie kontroli strategicznej,Ukierunkowane na kluczowe obszary efektywnoci:finansowe,operacyjne,ludzkie.Ukierunkowane na przyszo.

*Controlling Kompleksowy system planowania zada rzeczowych, finansowych i kosztw oraz sterowania i nadzorowania dziaalnoci przedsibiorstwa m.in. poprzez dostarczanie informacji do zarzdzania centrami gospodarczymi:zyskw,kosztw.Zadania controllinguzwikszy efektywno centrw gospodarczych,dostarcza informacji do rozliczania efektw dziaa w centrach,umoliwi podejmowanie dziaa wyprzedzajcych zmiany otoczenia: zapobiega powstawaniu zakce,przewidywa szanse i zagroenia:

*Zarzdzanie przez obchdObejmuje codzienne obchody stanowisk pracy przez kierownika.Sprzyja zwikszeniu poczucia wanoci i przynalenoci, poprawie motywacji i wzrostowi efektywnoci pracownikw.

*PRZYWDCA MENEDERWykad 7Cel wykaduZrozumienie istoty przywdztwa.Poznanie specyfiki pracy menedera.Struktura wykaduPrzywdca: rda przywdztwa w organizacji.Typy przywdztwa.Meneder:Rodzaje kierownikw i role kierownicze.Charakterystyka pracy menedera.Umiejtnoci menederskie.

*rda przywdztwa w organizacji

PrzywdztwoProces kierowania i wpywania na dziaanie innych ludzi bez sigania do rodkw przymusu.

WadzaFaktyczna mono wywierania wpywu na innych.

Wpyw - dziaania lub przykady, ktre bezporednio lub porednio powoduj zmian w zachowaniu lub postawach innych osb.

*Rodzaje wadzyAutorytet formalny: wadza liniowa, wadza funkcjonalnaWadza nagradzaniaWadza wymuszaniaWadza odniesienia Wadza ekspercka

*Stanowiska liniowe i sztabowe oraz wadza funkcjonalnaTypy przywdztwaBadania nad przywdztwemTeorie cech Teorie zachowa Teorie sytuacyjne

Styl przewodzeniaSystem metod i technik oddziaywania kierownika na podwadnych ukierunkowany na realizowanie celw organizacji.

Determinowany zachowaniami przywdczymi.Zachowania przywdczeZorientowane na zadaniaZorientowane na ludzi

*Cztery podstawowe style kierowania

STYL ODDANYKierownik:Zarzdza instruktaowo i autorytarnie.Ocenia wedug efektw.Dostrzega system techniczny i ekonomiczny.

STYL ZINTEGROWANYKierownik:Zarzdza konsultatywnie.Wytycza cele.Ceni prac zespoow.Dostrzega system spoeczny, ekonomiczny i techniczny.

*STYL TOWARZYSKIKierownik:Integruje zesp.Utrzymuje bliskie relacje.Dostrzega system spoeczny.

STYL SEPARUJCY SIKierownik:Kieruje poprzez reguy i procedury.Jest konserwatywny i opanowany.Introwertyk.Karze cofajc delegowane uprawnienia.

*Warunki skutecznego stosowania stylw kierowaniaSTYL ODDANY:Niska dojrzao.Brak emocjonalnego.Nowe zadania.STYL ZINTEGROWANY:Potrafi realizowa wikszo zada bez nadzoru.Maj wysok motywacj do pracy i s kreatywni.Nie s zdolni do zespoowego podejmowania decyzji.STYL TOWARZYSKI:Maj wysokie kwalifikacje i motywacj.Innowacyjni.Nie potrafi organizowa pracy zespoowej.STYL SEPARUJCY SI:Sformalizowanie celw i sposobw dziaania.Wysokie kwalifikacje pracownikw.Pracownicy zintegrowani.

*Ewolucyjna teoria przywdztwa

*Determinanty skutecznoci stylu przewodzenia

Kultura organizacjiOczekiwania i zachowania osb w organizacjiCechy kierownikaWymagania zadania

*Rodzaje kierownikw i role kierowniczeRodzaje menederw wedug szczebla i obszaruRole kierowniczeRole interpersonalne:Podejmowanie kontaktw z innymi w celu realizowania zada organizacji:PrzywdcaReprezentantcznik

*Role kierownicze

Role informacyjne:Gromadzenie, przetwarzanie i upowszechnianie informacji:ObserwatorRzecznikPropagator

Role decyzyjne:Podejmowania decyzji kierowniczych:PrzedsibiorcaRegulatorDysponentNegocjator

*Charakterystyka pracy menederaZadania menedera wg Druckera

Wydobycie synergii,Zapewnienie efektywnoci,Rwnowaenie interesw.

*Meneder wg Druckera

ustala cele i sposoby ich osignicia,organizuje,motywuje i informuje,dokonuje pomiaru efektw,rozwija ludzi.

*Meneder sukcesu

cigle si rozwija i samodoskonali,umiejtnie zarzdza czasem, informacj,planuje swoj karier,radzi sobie ze stresem,dba o kondycj fizyczn i psychiczn,skutecznie przemawia,jest kreatywny,rozwizuje problemy, umie podejmowa decyzje,rozwija umiejtnoci interpersonalne.

*Obowizki kierownika

PlanowanieOrganizowanieMotywowanieKontrola

*Uprawnienia kierownikaUmoliwiaj realizacj obowizkw kierownika. Decydowanie lub wspdecydowanie o celach i sposobach dziaania, Podejmowanie krokw niezbdnych dla realizacji zada,Reprezentowanie podlegej jednostki.

Odpowiedzialno kierownikaOkrelona jest zakresem obowizkw i uprawnie. Meneder odpowiada za prac wasn i podlegego mu obszaru.

*Umiejtnoci menederskie Umiejtnoci kierownicze

INTELIGANCJA RACJONALNAUmiejtnoci koncepcyjneUmiejtnoci analityczno - diagnostyczneUMIEJTNOCI TECHNICZNEINTELIGENJA EMOCJONALNA

*Inteligencja emocjonalna

SAMOWIADOMOSAMOKONTROLAMOTYWACJAEMPATIAUMIEJTNOCI SPOECZNE

*PODEJMOWANIE DECYZJI KIEROWNICZYCHWykad 8 Cel wykaduPoznanie mechanizmu podejmowania decyzji kierowniczych i jego uwarunkowaStruktura wykaduProblem decyzyjnyModele procesw decyzyjnychSpecyfika grupowego podejmowania decyzji w organizacjachNarzdzia podejmowania decyzji

*Problem decyzyjny

Podstawowe definicje

Problem decyzyjny - Sytuacja wymagajca podjcia decyzji

Decyzja - Akt wyboru, rozstrzygnicie

Proces decyzyjny - Proces prowadzcy do wyboru jednej moliwoci spord wielu

*Rodzaje decyzjiDecyzje programowane rutynowe, powtarzalneDecyzje nieprogramowane - podejmowane dla wyjtkowych problemw decyzyjnych Kryteria programowalnoci decyzji:hierarchia organizacyjna,specyfika otoczenia,wielko organizacji

*Uwarunkowania procesu decyzyjnego a trafno decyzji

PewnoRyzykoNiepewno

*Zasady podejmowania decyzji

Zasada negocjacjiZasada obowizujcej proceduryZasada kalkulacji

*Racjonalno decyzyjna

Racjonalno metodologiczna - waciwe posugiwanie si metod Racjonalno rzeczowa - trafno decyzji Ograniczona racjonalno - logiczne dziaanie w warunkach niepenej informacji i umiejtnoci

*Ekonomiczne kryteria podejmowania decyzji

Optymalizacja:zasada najmniejszego nakaduzasada najwikszego efektuKorzystno:rnica midzy efektem a nakademEfektywno:sprawnoskuteczno

*Modele procesw decyzyjnych

Model klasyczny - zaoeniaDecydent:jest osob racjonalnkieruje si dobrem organizacjidysponuje pen informacjModel klasycznyzbadanie sytuacji problemowejidentyfikacja alternatywnych moliwociocena i wybr wariantwwdroenie i kontrola

*Ograniczenia racjonalnoci decyzyjnejniepena informacja niedostateczne umiejtnoci decydentw konflikt interesw proces poznawczy i mylenia czowieka:zakotwiczenie eskalowanie zaangaowania rozumowanie przez analogi skonno do oceny a priori skupianie si na jednym rozwizaniu faszywe wyobraenie iluzja kontroli obnianie wartoci rozwiza nie w peni opisanych

*Trafno decyzji

Zwikszy si w wyniku:ustalania priorytetw, uzyskania istotnych informacji, racjonalnoci metodologicznej.

*Model administracyjnyNiepena i niedoskonaa informacjaZmienne preferencje i cele Ograniczona racjonalnoSatysfakcjonujce rozwizania

*Behawioralna teoria przedsibiorstwa

Model kosza na miecikosz na mieci sytuacja dokonywania wyboru, do ktrego uczestnicy wrzucaj rne problemy i rozwizaniaodpad przypadkowa decyzja problem - wszystko to, co w danym momencie absorbuje czonkw organizacji rozwizania odpowied na wytropione problemy

Organizacja jest generatorem dziaa a nie decyzji.

*Specyfika grupowego podejmowania decyzji w organizacjach

Kryteria sposobu podejmowania decyzjiInformacje,Umiejtnoci,Akceptacja decyzji.

*Formy grupowego podejmowania decyzji

Grupy interaktywneGrupy delfickieGrupy nominalne

*Zespoowe podejmowanie decyzji(+)Potencja wiedzy i rozwiza,Wyszy stopie akceptacji decyzji,Sprzyja lepszej komunikacji,Moe prowadzi do lepszych decyzji (-)Czasochonne,Kosztowne,Ryzyko:decyzji kompromisowych,mylenia grupowego,konfliktw

*Zarzdzanie grupowym podejmowaniem decyzji

Twrcze wykorzystanie konfliktw,Zdefiniowany problem i cele do osignicia,Okrelona odpowiedzialno.

*Narzdzia wspierania procesu decyzyjnego

Metody wspierania procesu decyzyjnego

Programowanie linioweSymulacjeMetody sieciowe Analiza punktu krytycznegoMacierz wypatDrzewa decyzyjne

*Programowanie liniowe

Technika obliczania optymalnej kombinacji zasobw i czynnoci,Przy zaoonych warunkach ograniczajcych optymalizuje wyniki dziaania.

Analiza punktu krytycznego

Metoda wyznaczania progw rentownoci i opacalnoci produkcji,Umoliwia analizowanie wpywu zmiany ceny, kosztw i rozmiarw produkcji na zyski.

Prezentacja graficzna progu rentownoci i opacalnoci

*Macierz wypatOkrela prawdopodobn warto rnych wariantw decyzyjnych, przy manipulowaniu zmiennymi decyzyjnymi,Kryterium wyboru wariantu decyzyjnego jest jego najwysza warto oczekiwana.

Drzewa decyzyjnePoszerzaj macierz wypat o kolejno decyzji,Pozwalaj rozway cig alternatywnych wariantw decyzyjnych.

*ZARZDZANIE PROCESAMI INTERPERSONALNYMI Grupy i zespoyWykad 9

Cel wykaduPoznanie uwarunkowa procesw grupowych w organizacjach.Struktura wykaduPodstawy funkcjonowania grup w organizacjachSkuteczno i sprawno grupPodstawy funkcjonowania grup w organizacjachGrupaCo najmniej dwie osoby, ktre wspdziaaj lub wzajemnie na siebie oddziauj, dla realizacji wsplnego celu.

*Przyczyny tworzenia (si) grup

NIEFORMALNYCH:FORMALNYCH :przyciganie interpersonalnedziaalno grupycele grupyzaspokojenie potrzebkorzyci instrumentalneusprawnienie podziau pracywykonanie powizanych zadapoprawa morale pracownikwlepsze wykorzystanie potencjau pracownikw

*Proces rozwoju grupy

Konstytuowanie si grupy,StrukturalizacjaNormowanieDziaanie

Cechy grupmaj przywdc,jednostki w grupie peni role,posiadaj normy wartoci i zachowa,czonkowie grupy solidaryzuj si ze sob.

*Skuteczno i sprawno grup

Rola oczekiwana a odgrywana

Niejasno roli,Konflikt rl,midzy rolami,wewntrz roli,jednego nadawcy,pomidzy osob a rol,Przecienie roli.

*Role w grupie zwizane z realizacj zada

Odkrywanie,Wizanie,Porzdkowanie,Ponaglanie,Udzielanie informacji,Szukanie informacji,Wyraanie opinii,Pytanie o opini.

*Role w grupie zwizane z tworzeniem i utrzymaniem grupy

Zachcanie,Godzenie,Poprawianie stosunkw w grupie,Nawizywanie komunikacji,Przypominanie regu,Wspieranie.

*Role utrudniajce sprawne funkcjonowanie grupy

AgresjaZalenoDominacjaBlokowanieSzukanie wspczucia

*Determinanty spjnoci grupyZwikszajce spjno:

konkurencja midzygrupowa,wzajemna sympatia,korzystna ocena w oczach innych,zgodno celw,interakcje.

Zmniejszajce spjno:rozrost grupy,niezgodno celw,konkurencja wewntrzgrupowa,dominacja,ze dowiadczenia.

*Spjno a wyniki grupyFunkcjonowanie grup nieformalnych(+)Utrwalaj wsplne wartoci,Zapewniaj realizacj niektrych potrzeb,Uatwiaj komunikacj w obrbie grupy,Pomagaj w rozwizywaniu wasnych problemw. (-)Mog prowadzi do konfliktu interesw i konformizmu,Sprzyjaj rozprzestrzenianiu si plotek,Mog utrudnia zmiany.

*Skuteczna grupa

rozumie cele i zadania,stosuje otwarte i bezporednie wizi komunikacyjne,potrafi dziaa,zapewnia wspuczestnictwo w podejmowaniu decyzji,osiga rwnowag dziaa,zapewnia wspodpowiedzialno wszystkich jej czonkw,jest spjna,nie ogranicza,wykorzystuje potencja uczestnikw grupy,nie jest zdominowana,utrzymuje rwnowag midzy emocjami i rozsdkiem,twrczo wykorzystuje konflikt,umiejtnie rozwizuje problemy.

*ZARZDZANIE PROCESAMI INTERPERSONALNYMI Komunikowanie siWykad 9 Cel wykaduPoznanie istoty komunikowanie si w organizacjach i zarzdzania komunikowaniem si.Struktura wykaduProces komunikowania si.Rodzaje komunikacji a sieci komunikacyjne.Skuteczno komunikowania si.

*Proces komunikowania siKomunikowanie (si)Komunikowanie proces przekazywania informacji przez ludzi Komunikowanie si - proces, w ktrym ludzie dziel si znaczeniami za porednictwem przekazywania symboli. Przebiega wzajemnie, we wsplnej interakcji

*Model komunikacji

NadawcaKomunikatOdbiorca

*Model komunikowania si IntencjaNadawcaTreKodowanieKomunikatKanaOdbiorcaOdkodowanieInterpretacjaSzumSprzenie zwrotne

*Komunikowanie (si)KOMUNIKACJA JEDNOKIERUNKOWAzabiera mniej czasu,lepiej chroni autorytet nadawcy,jest bardziej uporzdkowane,powizana z autorytarnym wzorcem komunikacji,nie daje moliwoci sprawdzenia poprawnoci zrozumienia treci

*KOMUNIKACJA DWUKIERUNKOWAumoliwia lepsze zrozumienie przekazu, odbiorcy s pewniejsi siebie i swoich sdw,jest podstaw komunikacji o wzorcu wsppracujcym

*Style komunikacji

PrzyjacielAnalitykDoradcaWdz

*Rodzaje komunikacji a sieci komunikacyjneRodzaje komunikacjiKomunikacja werbalna - przetwarzanie informacji na poziomie sowa w celu wyraenia treci komunikatu:komunikacja ustna,komunikacja pisemna Komunikacja niewerbalna - mowa ciaa, sposb przekazywania informacji, uywanie sw w innym ni sownikowe znaczeniu

*Rodzaje sieci komunikacyjnychSieci komunikacyjnegwiazdaYacuchokrgkady z kadym

*Sieci scentralizowane:

zadania proste i rutynowe,osoba C staje si przywdc scentralizowanej sieci, najmniej zadowoleni s czonkowie sieci typu gwiazda.

*Sieci zdecentralizowane:

zadania zoone, nowe,adna z osb w sieci nie przeksztaca si w przywdc,wiksze jest zadowolenie czonkw grupy.

*Skuteczno komunikowania siDeterminanty skutecznoci komunikacji JEDNOKIERUNKOWEJdobra znajomo uczestnikw przekazu,jednolita interpretacja treci przez odbiorcw, jednorodno poziomu intelektualnego i fachowego odbiorcwDWUKIERUNKOWEJwaciwa atmosfera w zespole, umiejtno pokierowania dyskusj,aktywizowanie osb niemiay

*Skuteczno komunikacji a style komunikowania siPRZYJACIEL:Nie krytykuj goNie bd wyniosy i aroganckiUnikaj jednostronnej komunikacjiNie lekcewa jego uczuDORADCA:Nie ograniczaj go w czasieWyraaj si zwileNie daj konkretwNie lekcewa jego pomysw

*Skuteczno komunikacji a style komunikowania siANALITYK:Wyraaj si jasnoNie okazuj emocjiNie wycigaj pochopnych wnioskwNie lekcewa jego pytaWDZ:Nie marnuj jego czasuUnikaj pustosowiaNie powtarzaj siNie lekcewa jego pomysw rozwiza

*Mechanizm powstawania plotkiNiwelacjaZaostrzanie siAsymilacja Bariery komunikacyjnePrzeszkody, ktre utrudniaj komunikowanie si. Powoduj, i tre przekazywana przez nadawc odbierana jest niezgodnie z jego intencj.

*Bariery komunikacyjnezakcenia w postrzeganiu,efekt statusu,problemy jzykowe,rnice kulturowe,zakcenia w rodowisku fizycznym rozmwcw,nieodpowiedni dobr kanau komunikacji,brak informacji zwrotnej,sprzeczne komunikaty werbalne i niewerbalne

*Taktyki skutecznej komunikacjiAktywne suchanie,Zachcanie,Aprobata,Echo,Streszczenie,Parafraza,Denie do konfrontacji,Kwestionowanie,Testowanie,Ujawnianie emocji,Kontrpropozycja

*Wymogi sprawnego komunikowania siSprawny intelekt,Znajomo norm i warunkw kulturowych,Sprawny aparat anatomiczny wymowy,Motywacja,Stan emocjonalny rozmwcy

*Reguy komunikowania siZrozumiaoci i poprawnoci gramatycznejSpjnoci,Ekonomicznoci,Ekspresyjnoci

*Zasady interpersonalneGrzecznoci,Aprobaty,Skromnoci,Zgodnoci,Kooperacji,Ironii,Ciekawoci

*ZARZDZANIE PROCESAMI INTERPERSONALNYMI Konflikt w organizacjiWykad 9 Cel wykaduPoznanie mechanizmw zarzdzanie konfliktem w organizacji.Struktura wykaduIstota konfliktuSposoby rozwizywania konfliktwWykorzystanie konfliktu do zarzdzania organizacj

*Istota konfliktuKonflikt Relacja midzy zalenymi od siebie osobami, ktre ywi wobec siebie uczucia wrogoci i obwiniaj si wzajemnie o zaistniay stan rzeczy.Brak zgody midzy ludmi w organizacjiRODZAJE:InterpersonalnyMidzygrupowyMidzyorganizacyjny

*rda konfliktwwspzaleno rnice w celachkonkurencja o zasoby rnice indywidualne szumy informacyjne

Konflikt a efektywno organizacji

optymalny poziom konfliktuaspekt pozytywny konfliktuaspekt negatywny konfliktu

*Dynamika konfliktwFunkcje konfliktwInformacyjnaMotywacyjnaInnowacyjnaPoznawcza

*Sposoby rozwizywania konfliktwPrzeszkody w rozwizywaniu konfliktwZakcenia w postrzeganiu:Iluzja Wygrana PrzegranaIluzja Zego CzowiekaIluzja Gazu na DrodzeNagromadzenie negatywnych emocjiGra o wadzBrak komunikowania si

*Metoda 4 krokwZnajd czas na rozmowZaplanuj warunkiPrzeprowad rozmowRozpoczcie rozmowyZaproszenieDialogPrzeomDoprowad do zawarcia umowy

*Inne metody rozwizywania konfliktw

NEGOCJACJE: Proces, w ktrym strony konfliktu staraj si doj do porozumienia poprzez znalezienie satysfakcjonujcego rozwizania.

MEDIACJE: Proces rozwizywania konfliktw poprzez zaangaowanie niezalenej, bezstronnej i darzonej zaufaniem osoby do prowadzenia rozmw ze stronami konfliktu

*Style negocjacji a siatka konfliktowej ambiwalencjiPorwnanie gwnych stylw negocjacjiSTYL KOOPERACYJNY (mikki)Uczestnicy negocjacji s przyjacimi.Celem negocjacji jest ugoda.STYL RYWALIZACYJNY (twardy)Uczestnicy negocjacji s przeciwnikami.Celem negocjacji jest zwycistwo

ROZWIZANIE KONFLIKTU: Rzeczowy styl negocjacjiUczestnicy negocjacji rozwizuj wsplny problem.Celem jest rozsdny wynik

*NEGOCJATORZY: oddzielaj ludzi od problemu,nie ulegaj emocjom,unikaj formuowania dolnej granicy,d do zadawalajcego strony kompromisu,przekonuj i s otwarci na propozycje,ulegaj zasadnym argumentom

*Zasady negocjacji rzeczowychoddzielanie ludzi od problemu,koncentrowanie si na meritum sporu a nie stanowiskach,opracowywanie wielu moliwoci rozwiza przed podjciem decyzji,denie do oparcia rozwizania na obiektywnych kryteriach

*Mediacje Zadania mediatora:Ustali rdo konfliktu,Zaproponowa prb jego rozwizania,Usprawni komunikacj stron,By obiektywnym,Ustali oczekiwania stron i warunki porozumienia,Pomc w wyborze rozwizania

*Wykorzystanie konfliktu do zarzdzania organizacjZarzdzanie poprzez konfliktPolega na sterowaniu konfliktem w taki sposb, by objawiay si jego pozytywne aspekty.

Metody kierowania konfliktem

METODY:CELE:Pobudzanie konfliktuKontrolowanie konfliktuRozwizywanie i eliminowanie konfliktuoywienie organizacjiutrzymanie konfliktu na optymalnym poziomiewygaszenie szkodliwego konfliktu

*KULTURA ORGANIZACYJNAWykad 10 Cel wykaduZrozumienie wpywu kultury organizacyjnej na zarzdzanie organizacj

Struktura wykaduIstota i znaczenie kultury organizacyjnejRodzaje kultur organizacyjnych

*ISTOTA I ZNACZENIE KULTURY ORGANIZAYJNEJ

Determinanty wzrostu zainteresowania problematyk kultury przedsibiorstwa

sukcesy japoskich przedsibiorstw,nieskuteczno metod ilociowych w wyjanianiu niektrych zjawisk w przedsibiorstwie,kultura organizacji jako rdo sukcesu

*Kultura organizacyjna

zesp wartoci, przekona, zachowa, obyczajw, norm, wierze i postaw charakteryzujcych dan spoeczno,

zesp zasad, ktre dana grupa spoeczna stosuje w celu rozwizywania problemw adaptacji do rodowiska i integracji wewntrznej, to zwyczajowy sposb mylenia, odczuwania i dziaania podzielany, przyswajany i asymilowany przez pracownikw

*Ujcia kulturyOrganizacja jest kultur organizacyjn Kultura organizacji jest jednym z krgw kulturowych Kultura organizacyjna okrela spoeczne reguy gry Kultura organizacyjna jest filozofi organizacji Kultura organizacyjna jest tosamoci organizacji Kultura organizacyjna okrela znaczenia i wartoci, wzory i wzorce zachowa

*Subkultury Mniejsze krgi kulturowe w obrbie danej kultury,Wynik wewntrznej rnorodnoci - czonkowie organizacji rni si midzy sob pod wzgldem jednego lub kilku wanych czynnikw, jak pe, wiek, czy pochodzenie, w tym etniczne Kontrkultura Subkultura przeciwna gwnej kulturze w organizacji.Wyznaje sprzeczne z gwn kultur zasady postpowania i system wartoci

*Model kultury wg E.S. ScheinaSymbole - artefaktySztuczne wytwory organizacji. To najbardziej widoczny i najmniej trway, czyli najatwiej poddajcy si zmianom, poziom kultury:artefakty jzykowe: jzyk, mity, anegdoty i tworzone legendy, artefakty behawioralne: zwyczaje, ceremonie, rytuay i tabu,artefakty fizyczne: wystrj wntrz, normy ubierania si, lokalizacja i organizacja biur, papier firmowy, logo, wyrb lub usuga oferowana przez firm, itd

*Drugi poziom kulturyWartoci - to, co grupa ceni:cele, sposb kontroli zachowa,zestaw podanych cech uczestnikw organizacji,rodzaj akceptowanych przez organizacj relacji z otoczeniem.Normy - specyficzne reguy zachowa odnoszce si do wszystkich czonkw grupy.Wynikaj z przyjtego systemu wartoci

Zaoenia podstawoweWizja wiata reprezentowana przez organizacj oraz wierzenia dot.: sposobu postrzegania otoczenia,kryterium wyboru, sposobu postrzegania czowieka i stosunkw midzyludzkich

*Funkcje kultury organizacyjnejintegracyjne,percepcyjne,adaptacyjne,nadawania tosamoci,stymulowania zmian organizacyjnych

*RODZAJE KULTUR ORGANIZACYJNYCHWymiary kulturydystans wadzy,unikanie niepewnoci,indywidualizm i kolektywizm,msko i kobieco

Typologia kultur organizacyjnychProblemy zarzdzania w perspektywie kulturowejWpyw kultury organizacyjnej na organizacjproces planowania proces organizowania proces motywowania przywdztwo proces kontroli stosunki midzyludzki

*GOSPODAROWANIE ZASOBAMI LUDZKIMI W ORGANIZACJIWykad 11 Cel wykaduZrozumienie istoty i uwarunkowa procesu zarzdzania zasobami ludzkimi.Struktura wykaduIstota gospodarowania zasobami ludzkimiStrategie personalneElementy skadowe gospodarowania zasobami ludzkimi

*Istota gospodarowania zasobami ludzkimiDeterminanty wzrostu roli polityki personalnejwzrost kosztw pracy,zaleno: polityka personalna - produktywno,zapotrzebowanie na innowacje,upowszechnianie si modelu zasobw ludzkich.

Human Resource ManagementOsiganie celw organizacji dziki ludziom.Zbir dziaa zwizanych z rozmieszczeniem, rozwojem i motywowaniem ludzi w organizacji, aby realizowa jej cele

*Fazy i elementy procesu zarzdzania personelemEwolucja polityki personalnej

PERSONEL DOBROBYTUADMINISTROWANIE PERSONELEMROZWJ PRZEDSIBIORCZOCI

Strategie personalneLider kosztowy: model sitaKonkurencji poprzez mark: model kapitau ludzkiego

*Model sita: zaoenia

Praca tworzy koszty, wic musi by efektywna,Minimalizacja kosztw,Rekrutacja najlepszych,Sprzyja konkurencyjnej kulturze organizacyjnej i rywalizacji,Pracownicy s przesiewani przez sito

Warunki stosowania modelu sitaWystpowanie rynku pracodawcy,Dua swoboda ksztatowania stosunkw pracy,Relatywnie saba pozycja zwizkw zawodowych,Koherencja z wymiarem socjokulturowym,Dobrze wyksztacona kadra na rynku

*Model kapitau ludzkiego: zaoenia

Ludzie najcenniejszym zasobem organizacji,Czowiek zdolny i skonny do rozwoju,Potrzeby rozwoju mobilizuj ludzi do efektywnego dziaania,Dugotrwae zatrudnienie

*Model sita (+) efektywno zadaniowaprofesjonalizmselekcja najlepszychmotywacja do sukcesuniskie koszty zwizane z ksztaceniemjasne i atwe pomiary kryterium rekrutacji (-)fluktuacjaujemny klimat midzyludzkipoczucie braku bezpieczestwa niepene wykorzystanie moliwoci personelukonieczno wysokich pac

*Model kapitau ludzkiego(+)stabilizacja i zaangaowanie personelukreatywnorozwj kultury organizacyjnejmoliwo korzystania z rnych form wynagradzaniaelastyczno(-)konieczno rodkw na inwestycje w personel kosztowne inwestycje w przywdztwoniejasne i trudne do pomiaru kryterium rekrutacji, awansu

*Elementy skadowe procesu gospodarowania zasobami ludzkimi

Rekrutacja Proces polegajcy na poszukiwaniu i wyborze kandydatw do zatrudnienia na stanowisku pracy, ktre zamierza si stworzy, bd takim, ktre istnieje i bdzie utrzymane lub przeksztacone.

Proces rekrutacjiplanowanie personelu,poszukiwanie kandydatw,selekcja kandydatw,przyjcie wybranego kandydata,wprowadzenie do pracy

*Selekcja Proces zbierania informacji o kandydatach i wybr na wakujce stanowisko najbardziej odpowiedniego spord nich.

Proces selekcji

Rozwj zasobw ludzkichDziaania majce na celu przygotowanie pracownikw do wykonywania pracy i zajmowania stanowisk o wikszej odpowiedzialnoci

*Elementy procesu rozwoju kadry w organizacji

PROCES SZKOLEokrelenie potrzeb,okrelenie poziomu wiedzy,okrelenie celw szkolenia,opracowanie programw zaj,wybr prowadzcych zajcia,przeprowadzenie zaj, ocen skutkw szkolenia

Organizacja uczca si Organizacja podlegajca cigym przemianom, wspierajca uczenie si podejmowane przez wszystkich jej czonkw

*cieka zawodowaprzemieszczenia w ukadzie pionowym przeniesienia w ukadzie poziomym

Skuteczno polityki awanswPowizanie z innymi elementami polityki personalnej Jasne okrelenie zasad awansu Precyzyjny i aktualny opis stanowisk pracy

System wynagradzania paca zasadnicza,dodatki do pacy,premie i nagrody,wiadczenia dodatkowe

*Paca zasadnicza

powinna wynosi 70% caoci wynagrodzenia jako cz staa,obliczana na podstawie:przepracowanego czasu pracy,dniwki zadaniowej, iloci wykonanego zadania w systemie akordowym

Skuteczno premiowaniaWymaga:powizania z wynikami,stworzenia funduszu premiowego, motywowania pozytywnego,wzmocnienia roli bezporedniego przeoonego w ustalaniu premii,maksymalnego skrcenia czasu pomidzy wykonaniem zadania a wypat premii

*Bodce pozamaterialne

Zwizane z osob wykonawcy: zaspokajaj potrzeby spoeczne i szacunku.Bodce dotyczce treci pracy: oddziauj na zaspokojenie potrzeb samorealizacji

System ocenCel: Poszerzenie wiedzy o posiadanym potencjale kadrowym i wypracowanie strategii jego wykorzystania oraz rozwoju. Ocena pracownika oznacza wartociowanie jego zachowania, postaw, cech osobowoci i efektw pracy

*Skuteczno ocenianiaOkrelony:cel oceny, oceniajcy i oceniany, termin i czstotliwo ocen, charakter oceny (jawny, tajny),sposb odwoywania si od oceny,sposb wykorzystania oceny

*Profesjonalny system ocenOcena wedug cech (wejcie),wedug czynnoci (transformacja),wedug wyniku (wyjcie).

Kryteria ocenykwalifikacyjne, efektywnociowe, behawioralne, osobowociowe.

Techniki ocenrankingowe,zorientowane na zachowania pracownicze,zorientowane na wyniki pracy

*ZARZDZANIE ZMIAN I ROZWOJEM ORGANIZACJI, INNOWACJ I JAKOCIWykad 12 Cel wykaduZrozumienie istoty zmian organizacyjnych i doskonalenia organizacji we wspczesnym zarzdzaniu.Struktura wykaduZmiana organizacyjnaZarzdzanie twrczoci i innowacyjnociWybrane problemy zarzdzania jakoci

*ZMIANA ORGANIZACYJNA

Kada istotna modyfikacja organizacji lub jej czci. Zmiana zaplanowana - modyfikacja organizacji przygotowana i wprowadzona w sposb uporzdkowany i terminowy, wyprzedzajcy oczekiwane przysze wydarzenia. Zmiana dostosowawcza reakcja organizacji na pojawiajce si okolicznoci w jej otoczeniu i czsto ma charakter stopniowy

*Etapy procesu zmianrda oporu wobec zmianniepewno,odczuwane zagroenie,rnice w postrzeganiu,negatywne dowiadczenia,obawa przed popenieniem bdu,niech do wysiku i uczenia si,niskie zaufanie do kierownictwa

*Przezwycianie oporu wyjanianie i komunikowanie,wspuczestnictwo,uatwianie i poparcie,osabianie czynnikw nie sprzyjajcych zmianom,negocjowanie,manipulacja i wymuszanie

*Obszary zmian

Zmiana strategii Zmiana skadowych struktury organizacyjnej lub oglnego projektu organizacjiZmiana w obszarze technikiZmiana w systemie zarzdzania ludmi

*Doskonalenie organizacji(ang. organization development) jest kierunkiem koncentrujcym si na metodach poprawy interpersonalnego aspektu funkcjonowania organizacji. Zakada, e pracownicy:pragn wzrostu i rozwoju,cechuj si rozbudowanymi potrzebami przynalenoci i akceptacji,sposb zaprojektowania organizacji wpywa na zachowania jednostek i grup

*Metody doskonalenia organizacji

diagnostyczne,tworzenie zespow,sprzenie zwrotne poprzez ankiet,ksztacenie,dziaalno midzygrupowa,mediacje,dziaalno technostrukturalna,konsultacja procesw,planowanie cieek karier,szkolenie i doradztwo,planowanie i ustalanie celw,siatki

*Siatka przywdztwa

ZARZDZANIE TWRCZOCI I INNOWACYJNOCI

Innowacje a twrczo

Innowacje to wszelkie efekty dziaa organizacji, ktre prowadz do opracowania nowych produktw i usug, nowego zastosowania dotychczasowych produktw i usug oraz usprawnienia procesw organizacyjnych

Twrczo zdolno jednostki do wytwarzania nowych idei lub nowego spojrzenia na istniejce idee

*rda twrczocidowiadczenia yciowe czowieka, cechy osobowe,zdolnoci poznawcze.

Proces twrczyProces innowacji

Formy innowacjiradykalne, stopniowe,techniczne,kierownicze,produktowe,procesowe

*rda niepowodze w innowacjach

niedostateczne wsparcie ze strony zasobw,niepowodzenia w rozpoznaniu moliwoci,opr wobec zmian,nieumiejtne zarzdzanie kapitaem intelektualnymWspieranie innowacyjnoci System nagradzania Kultura organizacyjnaPrzedsibiorczo wewntrzorganizacyjna

*WYBRANE PROBLEMY ZARZDZANIA JAKOCIJako

Og cech produktu lub usugi decydujcych o ich zdolnoci do zaspokojenia stwierdzonych lub potencjalnych potrzeb.

Wymiary jakoci

funkcjonowanie waciwoci niezawodno zgodno trwao atwo obsugi estetyka postrzegana jako

*Kompleksowe zarzdzanie jakociWysiek organizacji w kierunku zmiany podejcia do prowadzenia dziaalnoci gospodarczej, w ktrym jako staje si gwnym wyznacznikiem dziaa organizacji w kadej sferze

*Kompleksowe zarzdzanie jakoci w organizacjiMetody zarzdzania jakoci

benchmarking outsourcing poprawa tempa realizacji procesw wdraanie standardw jakociowych ISO 9000 statystyczna kontrola jakoci zarzdzanie dziaalnoci operacyjn