UČBENIK ZA COACHE POPOTNIKOV IN POPOTNICZ vprašanji v podporo mladim

CIP - Kataložni zapis o publikaciji Narodna in univerzitetna knjižnica, Ljubljana 005.963.2(075) 005.963.2:796.54(075) BITENC, Vesna         Učbenik za coache popotnikov in popotnic : z vprašanji v podporo mladim / [avtorice Vesna Bitenc, Sabina Đuvelek, Neža Krek ; ilustracije Neža Krek]. - Ljubljana : Zveza tabornikov Slovenije, 2018

ISBN 978-961-6134-47-7 1. Gl. stv. nasl. 2. Đuvelek, Sabina 3. Krek, Neža 296012288

Avtorice: Vesna Bitenc, Sabina Đuvelek, Neža Krek.Avtorstvo poglavijO coachingu na splošno: Sabina Đuvelek, Vesna BitencCoaching v taborništvu: Vesna BitencVloga coacha: Vesna BitencVsebine s področja psihologije in antropologije: Vesna Bitenc, Neža KrekCoaching veščine: Neža Krek, Sabina ĐuvelekOblikovanje ciljev in akcijskega načrta: Sabina ĐuvelekCoaching je dolgoročen proces: Vesna BitencDodatna orodja: Vesna Bitenc, Neža KrekPriloge: Neža Krek, Vesna Bitenc

Uredila: Nina MedvedIlustracije: Neža KrekFotografija na naslovnici: Nina MedvedOblikovanje, prelom: Miha Maček, Reakcija d.o.o.Lektoriranje: Zala ŠmidIzdala in založila: Zveza tabornikov SlovenijeZa založnika: Zala ŠmidNaklada: 120 izvodovIzdano: september 2018Publikacija je brezplačna.Natisnjeno na recikliranem papirju.

Učbenik za coache popotnikov in popotnic Z vprašanji v podporo mladim

To delo je na voljo pod pogoji slovenske licence Creative Commons 4.0. (priznanje avtorstva, nekomercialno, deljenje pod enakimi pogoji). V skladu s to licenco je dovoljeno vsakemu uporabniku delo razmnoževati, distribuirati, javno priobčevati, dajati v najem in tudi predelovati, vendar samo v nekomercialne namene in ob pogoju, da navede avtorja oziroma avtorje in izdajatelja tega dela. Ce uporabnik delo predela, kar pomeni, da ga spremeni, preoblikuje, prevede ali uporabi to delo v svo-jem delu, lahko predelavo dela ponudi na voljo le pod pogoji, ki so enaki pogojem iz te licence oziroma pod enako licenco.

www.taborniki.si www.eu-skladi.si

Pripravo programa je omogočil projekt TAPOS – taborniški pospeševalnik. Naložbo sofinancirata Republika Slovenija in Evropska unija iz Evropskega socialnega sklada.

UČBENIK ZA COACHE POPOTNIKOV IN POPOTNIC

Z vprašanji v podporo mladim

September 2018

KA

ZALO PREDGOVOR

8 Predgovor

O COACHINGU NA SPLOŠNO

10 Definicije coachinga

11 Kako deluje coaching

12 Vrste coachinga

14 Modeli coachinga

16 Coaching in sorodne dejavnosti

1 2

VSEBINE S PODROČJA PSIHOLOGIJE IN ANTROPOLOGIJE34 Motivacija, potrebe in navade

39 Prepričanja in vrednote

43 Območje varnosti

43 Mladostniki

47 Custvena inteligenca

49 Štirje arhetipi

COACHING VEŠČINE

54 Dober odnos

55 Nenasilno sporazumevanje

64 Vzpostavitev varnega prostora

65 Aktivno poslušanje

72 Postavljanje učinkovitih vprašanj

89 Povratno sporočilo

6 7

COACHING V TABORNIŠTVU

19 Program popotnikov in popotnic v ZTS

20 Coach popotnikov in popotnic

VLOGA COACHA

22 Coach in njegove kompetence

ETIKA IN STANDARDI V COACHINGU28 Kodeks etičnih načel

32 Etika in standardi coachinga PP

43 5

OBLIKOVANJE CILJEV IN AKCIJSKEGA NAČRTA99 Namen po stavljanja ciljev

99 Model postavljanja ciljev SMART

103 Uporabna vprašanja za postavljanje ciljev

105 Delitev odgovornosti med coachem PP in PP-jem

106 Oblikovanje akcijskega načrta

COACHING JE DOLGOROČEN PROCES

108 Ujemanje med coachem in posamez nikom

109 Oblikovanje procesa coachinga

113 Strukturira nje coaching srečanj

116 Beleženje dela coacha PP

119 Vmesno vrednotenje

DODATNA ORODJA

120 Ko se zatakne

121 Vizualizacija

122 Kolo ravnovesja

125 Analiza SWOT

128 Orodje check-in

130 Upi in bojazni

131 Orodje I DO ARRT

98 10

PRILOGE

137 univerzalne človeške potrebe

139 Custva, ki so posledica neizpolnjenih potreb

141 Custva, ki so posledica izpolnjenih potreb

142 Sprotna refleksija

143 Nenasilno sporazumevanje

144 Sporazum o sodelovanju med PP-jem in coachem PP

146 Dnevnik opravljenega dela

147 Vrednotenje coaching srečanja in refleksija

150 PP-jev dnevnik coaching srečanja

152 Kolo ravnovesja

153 Analiza SWOT

LITERATURA

154 Literatura

11 12K

AZA

LO

KAZALO SLIK IN PREGLEDNIC

159 Kazalo slik

160 Kazalo preglednic

O AVTORICAH

162 O avtoricah

1413O PROJEKTU

164 O projektu

15

8

ki bodo svoje prve izkušnje s coachingom nabi-rali v taborništvu, bo to odlična popotnica, če se bodo kasneje odločili še dodatno usposobiti in si coaching izbrati za svoj poklic. Nenazadnje pa se da tehnike coachinga koristno uporabiti v različ-nih situacijah vodenja ljudi in celo kot podporo med prijatelji.

V učbeniku je moški slovnični spol uporabljen kot nevtralen. Vabimo te, da poglavja bereš po vrsti in vse vaje delaš sproti, saj je knjiga sesta-vljena kot učbenik. Nekatere vaje boš na uspo-sabljanju delal v paru ali v skupini. Samostojnega učenja se lahko lotiš tudi v partnerstvu s kom, ki ga prav tako zanima coaching.

1 . P O G L A V J E

PREDGOVORKnjiga je v prvi vrsti namenjena tabornikom in

tabornicam, ki so se odločili prevzeti vlogo coacha popotnikov in popotnic (coacha PP) v

Zvezi tabornikov Slovenije (ZTS).

Je učbenik za samostojno učenje, ki ne more na-domestiti celostnega usposabljanja, ga pa dopol-njuje. Ob pisanju smo imeli v mislih tudi druge posameznike, ki niso taborniki, a želijo coaching uporabljati pri svojem delu z mladimi ali malo manj mladimi. Določene vsebine iz knjige lahko pridejo prav poklicnim coachem, ki so seveda že opravili celovito strokovno usposabljanje.

Z uvajanjem coachinga v taborništvo širimo med mlade tudi zavest o koristnosti te metode, ki je običajno niso deležni.1 Popotniki in popotnice (PP) se bodo čez nekaj let v iskanju podpore na svoji karierni ali osebni poti morda odločili za so-delovanje s profesionalnimi coachi. Coachem PP,

9

Svetujemo ti, da poiščeš in uporabiš navedeno dodatno literaturo. Nekaterim ključnim bese-dam smo dopisali angleške izraze, ki ti lahko pridejo prav pri iskanju po spletu. Na koncu knjige najdeš priloge, ki jih lahko kopiraš za lastno uporabo ali si z njimi pomagaš pri pripra-vi svojih obrazcev.

Vsi, ki sodelujemo pri uvajanju coachinga v ta-borniško organizacijo, se ob tem procesu tudi sami učimo. Avtorice bomo vesele tvojega po-vratnega sporočila o knjigi. Zanima nas, kaj ti bo všeč, če se ti zdi, da še kaj manjka, in kaj bi spre-menil. Tako bo naslednja izdaja lahko še boljša.

Želimo ti uspešno učenje in uspešen coaching!1

Vesna Bitenc,soavtorica učbenika

1 Zakaj tudi v taborniškem kontekstu uporabljamo izraza coaching in coach PP? Ker smo v sodelovanju z različnimi taborniki in strokovnjaki s področja iskali pomensko ustrezna izraza za to novo vlogo in metodo, ki še nista širše prisotni v taborništvu ali mladinskem delu. Npr. mentor ni ustrezen izraz, ker je močno povezan z vrstami mentorjev, ki jih že poznamo, njihovo delo pa ni podobno temu, kar naj bi počel coach PP. Ce bi uporabili tak izraz, bi prispevali k napačnemu razumevanju nove vloge. Medtem se je v stroki angleški izraz coach že slovenilo kot kovč (in kovčing), vendar je zapis coach še zmeraj najbolj pogost. Ker naši coachi PP ne bodo usposobljeni tako poglobljeno, kot so sicer coachi, smo jih poimenovali coachi popotnikov in popotnic. Podrobneje o njihovi vlogi govorijo poglavja Coaching in sorodne dejavnosti,  Coaching popotnikov in popotnic, Vloga coacha in druga.

LEGENDA OZNAK

vabi, da zapišeš odgovore oziroma svoje razmišljanje.

opozarja na prilogo.

vabi k raziskovanju dodatne literature.

opozarja na nekaj pomembnega.

vabi, da vajo izvedeš v paru ali skupini.

10

DEFINICIJE COACHINGACoaching je relativno nova dejavnost in še ne spada med uveljavljene poklice. V svetu obsta-jajo številne neprofitne organizacije, ki združu-jejo strokovnjake s področja coachinga. Med najbolj znanimi so:

| Mednarodna federacija coachev (Inter-national Coach Federation – ICF),

| Združenje za coaching (Association for Coaching – AC),

| Evropski svet za mentorstvo in coaching (European Mentoring and Coaching Council – EMCC),

| Mednarodno združenje za coaching (In-ternational Association of Coaching – IAC).

V Sloveniji trenutno delujeta najmanj dve tovrstni organizaciji, in sicer:

| Slovensko coaching združenje ter | Društvo coachev članov International

Coach Federation (ICF) Slovenije (v času pisanja uradno še v ustanavljanju).

Nekatere organizacije, ki usposabljajo coache, delujejo v skladu s standardi teh strokovnih združenj, druge ne. Na splošno so združenja

2 . P O G L A V J E

O COACHINGU NA SPLOŠNO

Coaching s svojimi podzvrstmi predstavlja unikaten in vse bolj popularen pristop k delu z ljudmi.

Uporablja značilne metode in veščine, ki ga razlikujejo od drugih na prvi pogled sorodnih dejavnosti,

kot je npr. mentorstvo.

11

in izobraževalne organizacije coachev tiste, ki skrbijo za razvoj dejavnosti, informiranje ter iz-menjavo dobrih praks, oblikujejo modele kom-petenc, določajo strokovne in etične standarde, akreditirajo programe usposabljanj, organizi-rajo izobraževanja in druge dogodke, izdajajo publikacije, promovirajo dejavnost oziroma krepijo njen ugled in podobno.

Med posameznimi združenji najdemo veliko podobnosti, a tudi veliko razlik. Zato obstaja več različnih definicij coachinga:

| „ICF definira coaching kot vzpostavlja-nje partnerstva s strankami s pomočjo kreativnega procesa, ki spodbuja razmi-šljanje in ki jih navdihuje, da kar najbolj izkoristijo svoj osebni in profesionalni potencial.”2 (ICF – International Coach Federation, About ICF)

| Združenje za coaching pravi, da je coa-ching „voden, dialoški in refleksiven učni proces, katerega cilj je rast posamezniko-vega (ali timskega) zavedanja, odgovor-nosti in izbire (mišljenja in vedenja).” (AC – Association for Coaching)

| Slovensko coaching združenje definira coaching kot „ciljno usmerjen, siste-matičen, sodelovalen in interaktivni proces med coachem in klientom3

(ali skupino) z namenom razvoja posa-meznika ali skupine.” (SCZ, Slovensko coaching združenje)

2 Avtorice so citate iz angleških virov prevedle same.

3 V coachingu se enakovredno uporabljata izraza stranka in klient.

KAKO DELUJE COACHINGNe glede na različne definicije coachinga pa coach v pogovoru s posameznikom ali t. i. stranko uporablja posebej izbrana vprašanja. Ta vprašanja spodbujajo razmišljanje, iska-nje notranjih virov, še neodkritih možnosti in strategij. Coach načeloma ne predlaga rešitev ali podaja sugestij. Njegovo delo temelji na spodbujanju miselnih procesov posameznika, s katerimi ta pride do rešitev, do katerih bi sicer prišel veliko težje ali pa morda sploh ne. Glavni cilj procesa coachinga je zmanjševati ovire in tako zagotoviti kar se da veliko uspešnost in učinkovitost posameznika, torej mu pomagati, da v polnosti uporabi svoje potenciale.

Coaching je sicer ena najhitreje razvijajočih se dejavnosti za izboljšanje osebne in poslovne odličnosti ter je v uporabi že več kot 40 let. Naj kot zanimivost izpostavimo, da beseda coaching izhaja iz besede coche, kar pomeni voz, tudi nošenje, prenos (Zidar Gale, 2011) in predstavlja pomen coachinga in coacheve vloge tudi danes. To je pomagati posamezniku, da prepotuje pot od točke A (začetnega stanja) do točke B (želeno stanje).

Slika 1: Ponazoritev coachinga

12

Vloga coacha je torej, da spodbuja razmišljanje posameznika in ga usmerja na poti zastavljanja ciljev, ki so zanj relevantni. Obenem pri njem krepi odgovornost za doseganje zastavljenih ciljev. Oblikovanje in spremljanje akcijskega načrta je namreč sestavni del vsakega coaching sestanka. Tako coach sistematično podpira posameznika na poti od točke A do točke B oziroma pri doseganju zastavljenih ciljev na po-dročju, ki si ga posameznik želi razvijati.

Coaching ni mentorstvo niti sve-tovanje. Navadno je naloga sve-tovalca, da prepozna probleme in poišče rešitve s svojega stro-kovnega področja. Mentor nudi vodstvo in nasvete na podlagi lastnih izkušenj. Coaching temelji na predpostavki, da so posamezni-ki ali skupine sposobni najti svoje rešitve, a namesto nasvetov potre-bujejo le podporo pri zastavljanju in doseganju svojih ciljev. Coach posameznikom torej načeloma ne svetuje in jih ne mentorira, dober mentor pa pri svojem delu pogos-to uporabi tudi coaching.

Ime, ki ga zagotovo moramo poznati, je Ti-mothy Gallwey, ki velja za očeta coachinga. Razvil je koncept notranje igre, ki se je prvič pojavil v njegovi knjigi Notranja igra tenisa (ang. The Inner Game of Tennis). Igro je razdelil na dva dela, zunanjo in notranjo igro. Pri zu-nanji igri poteka dvoboj z drugim nasprotni-kom, pri notranji igri poteka dvoboj z lastnimi dvomi in strahovi. Ključno za notranjo igro je, da se ta odvija v mislih „igralca”. „Na tem nivoju posameznik premaguje razne ovire, ki ga omejujejo pri doseganju njegovih potenci-alov” (Gallwey, 1974). To razmišljanje in defi-nicija sta podlaga za dejavnost coachinga, kot ga poznamo danes.

VRSTE COACHINGASmiselno je, da se tudi coachi PP zavedamo, da obstaja več vrst coachinga. Vsaka od vrst ima svoj namen in cilje. Spodaj sledi kratek pregled značilnosti življenjskega, kariernega, poslovne-ga, izvršnega in športnega coachinga.

ŽIVLJENJSKI COACHING„Življenjski coaching je metoda, ki posamezniku pomaga, da si določi in uresniči osebne cilje” (Zorko, 2010). Zajema aktivnosti, ki pomagajo posamezniku izpolniti njegov potencial in ga ciljno usmeriti k doseganju boljših rezultatov v vsakodnevnem življenju. V kontekstu programa PP lahko to pomeni nekaj tako preprostega, kot je razvoj učinkovite rutine upravljanja s ča-som ali uvedba nove navade, ki je povezana z npr. večjo telesno aktivnostjo.

Obstajajo številni možni razlogi za to, da se nekdo odloči za življenjski coaching: ko je posameznik motiviran za spremembe, a ni prepričan, katera smer je najbolj primerna; ko posameznik ve, kaj si želi oziroma prepozna smer, ki jo želi ubrati, a ni prepričan, da ima prava sredstva in sposobnosti; v primeru nepričakovanih življenjskih dogodkov, ki člove-ka prisilijo, da ponovno razmisli o svojih priori-tetah in kaj si želi v življenju.

Pomemben del procesa je dejansko ozave-ščanje posameznika, da je bolj pozoren nase in svoje notranje doživljanje, da opaža sebe, svoje reakcije in dogodke v okolju.

13

V praksi se za vrsto coachinga, pri kateri po-sameznik dela na sebi in na svojem razvoju, uporabljajo tudi izrazi, kot npr. osebni ali oseb-nostni coaching.

KARIERNI COACHINGKarierni coach ima določena strokovna zna-nja in izkušnje glede usmeritve in procesov, ki omogočajo osebi, da nadaljuje izbrano karier-no pot. Posamezniku pomaga odkriti njegove interese, talente, sposobnosti, veščine, pri če-mer mu ne svetuje, ga ne prepričuje in ne sodi, kaj je zanj najboljše.

Običajno karierni coachi s pomočjo različnih vprašalnikov pripravijo profil posameznika in definirajo njegove prednosti in slabosti. „Svoje strokovno znanje delijo s posameznikom in mu pomagajo prepoznati priložnosti in razviti učin-kovite strategije, ki mu bodo v pomoč pri opol-nomočenju in doseganju zastavljenih kariernih ciljev” (Dexter in sod., 2011).

POSLOVNI COACHINGPri poslovnem coachingu gre za „coaching, ki poteka na delovnem mestu in se osredotoča na razvoj posla. Pod ta segment lahko uvrstimo tudi organizacijski coaching, ki je bolj namenjen večjim delovnim organizacijam” (Dexter in sod., 2011). Poslovni coaching se je izkazal kot učinko-vit pripomoček pri specifičnih težavah podjetja in spremembah kulture v podjetju. Raziskave kažejo, da je odlična dopolnitev programom usposabljanja, saj dejansko dviguje učinkovitost programov in prispeva k učenju veščin.

Poglejmo nekaj primerov situacij, v katerih se organizacije odločajo za poslovni coaching: ko poslovne potrebe in rezultati niso doseženi in želijo vodje dvigniti produktivnost svojih zapo-slenih; ko vodje dobro opravljajo svoje delo, a včasih pozabijo na ostale člane svojega tima; ko je v načrtu sprememba kulture podjetja; ko želijo strokovnjaki, ki so postali vodje, poleg strokovnih znanj pridobiti ustrezna znanja s področja inter-akcije z zaposlenimi in vodenja kadrov.

IZVRŠNI COACHINGGre za „pogosto uporabljano strategijo znot-raj poslovnega ali organizacijskega coachinga” (Dexter in sod., 2011). Uporablja se kot pomoč pri razvoju in kar najboljšem izkoriščanju poten-cialov vodstva (srednjega in najvišjega vodstva), da bi to še bolj učinkovito opravljalo svoje delo. Ključno je, da gre za coaching ena na ena, ki omogoča osebnostni razvoj posameznika, zasta-vljanje dosegljivih ciljev ter razvoj kompetenc in sposobnosti za uspešnejše delo v podjetju.

Izvršni coaching večinoma izvaja zunanji coach, saj lahko deluje objektivno in nepristransko. Pogodba med njim in organizacijo mora biti jasna in nedvo-umna. „Tovrsten coaching sicer predstavlja tudi tveganje za organizacijo, saj se lahko zgodi, da po-sameznik tekom coachinga ugotovi, da si pravza-prav želi delati nekaj drugega, in začne razmišljati o spremembi zaposlitve” (Dexter in sod., 2011).

„Izbira izvršnega coachinga je primerna: ko se obeta velika sprememba v podjetju in vodstvo potrebuje podporo in pomoč pri implementaciji sprememb; ko želi delovna organizacija razviti vodstvene veščine pri vodstvenem kadru; ko timi ne dosegajo zastavljenih ciljev; ko se razvijajo nove vloge ali ustvarjajo nove poslovne ideje” (Dexter in sod., 2011).

14

ŠPORTNI COACHINGKontekst športa ostaja osrednje in najpogo-stejše okolje za izvajanje coachinga. Športni coaching obstaja namreč že vrsto let. Za za-četnika coachinga v poslovnem smislu velja John Whitmore. Svojo kariero je začel kot dir-kač, nato pa je po izrednem trenerskem delu ter na podlagi pogovorov z Maxom Landsber-gom in Grahamom Alexandrom razvil poznani model GROW, ki ga je potem prenesel v po-slovni svet. „Dandanes mora biti športni coach sposoben učiti druge ne le določenih veščin, ampak mora imeti specifično znanje, zlasti s področja psihologije motivacije in učenja. Le tako lahko zagotovi največji možni učinek” (Dexter in sod., 2011).

MODELI COACHINGACoaching je dejavnost, ki se v zadnjih letih vse bolj razvija in pri tem črpa z različnih področij. Razvili so se tudi številni modeli, ki coachem pomagajo usmerjati razvoj posameznika, saj v proces coachinga vnašajo strukturo. Dober coach pozna različne modele in tehnike, ki jih po potrebi prilagaja posamezniku, situaciji in namenu coachinga.

Glede na to, da se kot coach PP s coachingom ne ukvarjaš profesionalno, ni potrebe, da poz-naš vse modele coachinga. Fino pa je, da veš, da obstajajo številni različni modeli, ki so si vsebin-sko precej podobni. Vsi so namreč usmerjeni v

razvoj posameznika prek zastavljanja konkret-nih ciljev, oblikovanja akcijskega načrta za dose-ganje tega cilja in sledenja napredku.

V nadaljevanju so navedeni in na kratko opisani nekateri najbolj poznani in uporabljani modeli coachinga (povzeto po Ceč, 2006, in Žirovnik Bocelli, 2010).

MODEL GROWTo orodje pomaga posamezniku hitreje in učin-koviteje doseči določeni cilj. Uporabno je pri prepoznavanju težave, njenem reševanju, po-jasnjevanju ciljev, sprejemanju odločitev in po-dobnem. Sestavljeno je iz štirih korakov:

(1) zastavitev cilja (ang. goal),(2) ocena trenutne situacije (ang. reality),(3) pregled možnosti in ovir (ang. options ali

obstacles) in(4) delovanje ali možna pot naprej (ang. will

do ali way forward).

Model GROW je med najbolj razširjenimi mo-deli, ki se uporabljajo v coachingu, saj ponuja jasno strukturo in vodenje skozi proces coa-chinga. Na spodnji sliki so navedeni primeri vprašanj, ki jih lahko uporabiš v posamezni fazi modela, da z njimi PP-ja usmeriš k razmišljanju in vodiš k rešitvi.

Pomembno je, da slediš strukturi modela. Na začetku kot coach PP vodiš PP-ja k oblikovanju konkretnih ciljev, ki jih želi doseči. Z vprašanji ga spodbujaš, da sam prepozna področja, na katerih bi želel napredovati. V prvem koraku, ko skupaj definirata cilj, je dobro, če si pozoren, da so cilji SMART oziroma pametni. Več o tem, kako posta-viti cilj po modelu SMART, si lahko prebereš v podpoglavju na to temo v drugem delu učbenika.

V naslednjem koraku je treba opredeliti, kakšna je trenutna situacija oziroma kje na poti do zastavlje-nega cilja je PP. Skupaj naredita oceno trenutne

15

situacije, pri čemer si pozoren na motivacijo PP-ja in koliko mu je res do uresničitve cilja. Vprašanja usmeriš tudi na analizo trenutnega znanja in ve-ščin PP-ja, pa tudi na okolje, ki ga obdaja.

V tretji fazi se osredotočiš na priložnosti in ovire, ki jih ima PP na poti do uresničitve cilja. Defini-rati je treba priložnosti in možnosti, ki jih ima PP v dani situaciji. Na tak način ozavešča, da jih je na poti do cilja več in da je treba izbrati najbolj primerno. Obenem v tej fazi jasno razdelata tudi ovire, ki ga lahko čakajo na poti. Dejstvo je, da se bo PP soočil z različnimi ovirami, kot so npr. pomanjkanje znanja ali veščin, drugi ljudje, finance, pomanjkanje podpore, strahovi, prepri-čanja. Pomembno je, da ovire jasno opredelita, razčlenita in za vsako posebej oblikujeta rešitev oziroma način, kako jo bo PP prešel. V tej fazi kot coach PP spodbujaš kreativno razmišljanje (lahko tudi z možgansko nevihto), da skupaj poi-ščeta prave rešitve.

Zadnja faza je namenjena sprejemanju odlo-čitev, tako da na koncu sestanka kot coach PP spodbujaš PP-ja k prevzemanju odgovornosti

in sprejemanju odločitev, ki ga bodo vodile na poti doseganja cilja. Odločitve naj bodo čim bolj konkretne, merljive, predvsem pa časovno opre-deljene. Tako da imata jasen odgovor na to, kaj bo PP naredil, kako bo to naredil in do kdaj. Gre za oblikovanje akcijskega načrta, ki predstavlja sintezo celotnega pogovora. Tudi o izdelavi ak-cijskega načrta si lahko več prebereš v drugem delu učbenika.

MODEL ADAPTModel ADAPT je tudi eden od modelov, ki se po-gosto uporablja v coaching praksi, sploh za kari-erni coaching. Sama kratica predstavlja:

(1) oceno trenutnega stanja (ang. assess cur-rent performance),

(2) razvoj načrta (ang. develop a plan),(3) delo s konkretnim načrtom (ang. act on

the plan),(4) nadzor napredka (ang. progress check) in(5) pristop „povej in vprašaj” za preverjanje

razumevanja (ang. tell and ask).

Slika 2: Primeri vprašanj po modelu GROW

16

Pri uporabi modela bodi pozoren, da kot coach PP ne komentiraš ali svetuješ. Naj bodo razmišljanja in rešitve last PP-ja. Tako bo tudi odgovornost in posledično zaveza za izvedbo akcijskega načrta bistveno večja.

DRUGI MODELIUporaba modelov v coachingu pomaga tako coachu PP kot PP-ju ohranjati fokus in jasnost v zvezi s tem, kaj je cilj, ki ga želi PP doseči, in tudi katera so konkretna dejanja oziroma aktivnosti, ki jih bo izpeljal, da se izbranemu cilju približa. Da bi določen model sploh lahko deloval, ga je seveda treba uporabljati.

Kot omenjeno, obstaja več modelov coachin-ga, ki jih lahko uporabljaš pri delu s PP-jem. Odločitev za uporabo posameznega modela je odvisna od coacha PP in njegovega poznavanja uporabe konkretnih modelov.

Več o različnih modelih najdeš v: | Gribben, Stephen. Key Coa-

ching Models: The 70+ Models Every Manager and Coach Ne-eds to Know. FT Press, 2016. Tiskano.

| „Exploring and Understanding Coaching Models.” Professio-nal Development International. Splet. 9. januar 2018 <www.pdf.net/assets/uploads/pu-blications/Business%20Coa-ching%20Ch5.pdf>.

| „Effective Coaching Models To Structure Your Coaching Sessions.” Personal Coaching Information For Life, Business Executive & Careers. Splet. 23. maj 2018 <www.personal--coaching-information.com/effective-coaching-models.html>.

COACHING IN SORODNE DEJAVNOSTI„S coachingom so povezane različne družboslov-ne in humanistične vede: pedagogika, andrago-gika, kadrovski management, organizacijsko vo-denje, filozofija itd.” (Tacer, 2011). Ta raznolikost po eni strani bogati coaching z različnimi znanji, tehnikami in modeli, po drugi strani pa je lahko zelo moteča, saj je težko potegniti črto med coa-chingom in drugimi dejavnostmi. Na podlagi pre-gleda literature (Jarvis, 2004; Liu in Batt, 2010; Garvey, 2004; Maxwell, 2009; Sperry, 2004, cit. v Porenta; 2013) lahko ugotovimo, da se coaching pogosto zamenjuje s podobnimi oblikami tovrst-ne podpore. Zaradi precejšnje zmede na tem področju je za celostno opredelitev coachinga treba tudi razjasniti, kaj coaching ni, in definirati, kako se razlikuje od sorodnih dejavnosti.

STROKOVNO SVETOVANJE IN COACHINGPri strokovnem (npr. poslovnem) svetovanju (ang. consulting, consultancy) je svetovalec tisti, ki izbira težavam ustrezne rešitve in razvija priložnosti na podlagi virov, ki so stranki že na voljo v organizaciji. Pri tem lahko uporablja tudi orodja in spretnosti iz coachinga. Svetovalec primarno služi organizaciji in tako manj upošteva potrebe posameznikov, če te niso neposredno pomembne tudi za organiza-cijo (povzeto po Dexter in sod., 2011). Svetovalec podaja nasvete tako na podlagi lastnih izkušenj kot tudi povsem teoretičnega strokovnega znanja.

17

PSIHOLOŠKO SVETOVANJE IN COACHINGDexter s sodelavci (2011, str. 15) navaja, da tako coaching kot psihološko svetovanje (ang. coun-selling) pomagata pri razvoju oziroma napredova-nju posameznika. Psihološko svetovanje velja za bolj terapevtsko aktivnost, kar pomeni, da omo-goča napredovanje od „ne najboljšega” (nefunk-cionalnega) v boljše oziroma normalno delovanje. Coaching omogoča napredovanje od normalnega v optimalno delovanje. Ceprav določena mera nezadovoljstva posameznika lahko motivira, da se odloči za coaching, posamezniku predhodno ni treba trpeti, da bi imel od coachinga koristi.

TERAPIJA IN COACHINGTerapija (ang. therapy) je namenjena posame-znikom, ki želijo doseči ozdravitev ali pa vsaj olajšanje od psiholoških in/ali fizičnih simpto-mov. Po psihoterapiji navadno posegajo tisti, ki bi si radi olajšali svojo čustveno bolečino oziroma neugodje. Ceč (2006) pravi, da (psiho)terapija pogosto vključuje „razumevanje in obravnavo izkušenj iz preteklosti”. Coaching je usmerjen predvsem v prihodnost in ni ču-stveno zdravljenje, temveč se osredotoča na čustveno moč. Posameznika usmerja naprej k razvoju – neodvisno od tega, ali so problemi iz preteklosti razrešeni ali ne.

Dober coach pozna in upošteva meje svojega delovanja ter razume svojo neterapevtsko vlo-go. „Ce izvajalec ne razločuje med coachingom in terapijo, bodo klienti zelo verjetno prejeli slabo mero obojega – z drugimi besedami: neko zmedeno mešanico brez uporabnih

dolgoročnih učinkov” (Martin, 2001, cit. v Dexter in sod., 2011, str. 16).

MENTORSTVO IN COACHINGMentorstvo (ang. mentoring) je izobraževalni proces, pri katerem se posameznik uči od bolj izkušenega sodelavca istega oziroma podobne-ga poklica (povzeto po Clutterbuck in Meggison, 2005, cit. v Dexter in sod., 2011, str. 16). Cilj mentorstva je „zagotoviti, da se dosežejo pred-hodno zastavljeni standardi znotraj dogovorje-nega obsega aktivnosti” (Dexter in sod., 2011, str. 16). Coach pomaga stranki doseči njene splošne potenciale.

Mentorstvo je proces, v katerem posameznik, bogat z izkušnjami, pomaga manj izkušenemu pri njegovem razvoju in napredku. Mentorstvo pomaga posamezniku, da sledi poti modrejših kolegov, ki mu lahko posredujejo znanje, izku-šnje in nove možnosti. Coaching pa se običajno ne izvaja na podlagi coachevih neposrednih izkušnje s poklicno vlogo njegove stranke, ra-zen v primeru, ko je coaching osredotočen na posebne spretnosti. „Coach s poslušanjem in postavljanjem pravih vprašanj spodbudi stranko k razmišljanju ter iz nje izvleče odgovore, ki ji bodo pomagali najti njeno lastno rešitev, idejo in pot za naprej” (Rudmann, 2011).

V številnih organizacijah velja mentorstvo za us-pešen in učinkovit način pomoči zaposlenim, da se naučijo potrebnih veščin ter odgovornosti in da dosežejo svoj potencial. Ceč (2006) meni, da je „proces mentorstva ponavadi osrednja točka zagotavljanja prenosa dobre prakse, kvalitetnih notranjih usposabljanj in razvoja profesionalnih standardov.” Vključuje tudi nasvete, vodenje in usposabljanje, kar pa ne spada v coaching.

18

SUPERVIZIJA IN COACHING„Supervizija (ang. supervision) je eden tistih poj-mov, ki lahko imajo veliko različnih pomenov” (Dexter in sod., 2011, str. 17). Supervizija je lah-ko proces, v katerem nadrejeni nadzira podre-jenega. Nadzornik skrbi, da je delo opravljeno po standardih in v predpisanem času.

Supervizija posameznika spodbuja h gledanju na lastno delo čim širše, da se zaveda, kako so njegove aktivnosti „povezane medsebojno ter z vrednotami in cilji tega posameznika, stroke in organizacije” (Dexter in sod., 2011, str. 17). V okviru supervizije izvajalcev psiholoških de-javnostih supervizant (prejemnik supervizije) vrednoti „psihološki proces med sabo in svojimi strankami. Zato je uporaba supervizije zelo raz-širjena na kliničnih področjih, kot so psihološko svetovanje, psihoterapija in zdravstvena nega. Supervizija managerjev je precej drugačna, saj je usmerjena bolj v odgovornost in doseganje standardov” (Dexter in sod., 2011, str. 18).

Supervizija ima nekaj skupnih točk s coachin-gom. Tudi supervizante se spodbuja „k razisko-vanju lastnih prednosti in slabosti, postavljanju ciljev in usklajevanju le-teh s cilji organizacije. Kadar je primerno, se jih usmerja v nadaljnje usposabljanje, da izboljšajo svoje veščine in sposobnosti” (Dexter in sod., 2011, str. 18).

Dexter in sodelavci (2011, str. 18) pravijo, da je supervizija usmerjena na najboljše prakse strokovnega dela s strankami. Osebnostni ra-zvoj supervizanta je mogoč in celo pričakovan, ni pa neposreden namen supervizije. Osebni razvoj je sekundarna posledica, medtem ko sta pri coachingu razvoj posameznika in povečanje njegove učinkovitosti v prvem planu.

USPOSABLJANJE IN COACHINGUsposabljanje (treniranje, ang. training) je še ena od aktivnosti, ki od posameznika zahteva učenje. Običajno so usposabljanja didaktična – usmerjena v podajanje informacij. Temeljijo na izkustvenem učenju in so interaktivna, saj trener udeležence spodbuja k aktivnemu sodelovanju v učnem procesu (po Dexter in sod., 2011).

Ceprav ima dober trener veliko znanja in spret-nosti, ki jih ima tudi coach, so cilji in etični ko-deks obeh poklicev drugače naravnani. Ključna razlika je, da običajno trener postavi cilje učne-ga procesa ter ocenjuje napredek in razvoj ude-ležencev. Pri coachingu so cilji stvar dogovora med coachem in stranko, ki v večji meri določa vsebino in proces coachinga. Coach pa naj bi skrbel za to, da proces poteka čim bolj optimal-no (po Dexter in sod., 2011).

V poslovnem svetu so pogosta enkratna uspo-sabljanja, kot so razne delavnice in seminarji, ki ne dajejo dovolj podpore v trajnem izku-stvenem učenju. Coaching se „dojema kot bolj učinkovito metodo učenja v primerjavi z raznimi treningi in seminarji” (van Kessel, 2010).

Vse omenjene dejavnosti temeljijo na zelo dob-ro razvitih komunikacijskih veščinah izvajalca, ki mora imeti zmožnost aktivnega poslušanja, zastavljanja ustreznih vprašanj, dobrega razu-mevanja in izvedbe aktivnosti v smeri zastav-ljenih ciljev. Ključne razlike med aktivnostmi lahko nastanejo pri samem namenu izvajanja aktivnosti ali načinu izvedbe. „Do razlik lahko pride tudi na nivoju osebnostnega razvoja, pri časovni usmerjenosti aktivnosti in nenazadnje pri tem, kaj se bo posameznik dejansko naučil” (Dexter in sod., 2011).

19

3 . P O G L A V J E

COACHING V TABORNIŠTVU

Program PP predvideva, da mladega popotnika in popotnico na njuni poti spremljaš tudi ti, coach PP,

starejši tabornik, ki pri svojem delu uporabljaš osnovne veščine in metode coachinga. 

PROGRAM PO-POTNIKOV IN POPOTNIC V ZTSPopotniki in popotnice (PP) so mladi taborni-ki in tabornice, stari od vključno 16 do vključ-no 20 let. Glavni namen programa popotnikov in popotnic v ZTS ali t. i. programa PP je, da si

PP sam zastavlja in premaguje svoje izzive, s pomočjo katerih bo postajal boljši tabornik in posledično boljši človek. Izvajanje programa PP pomeni stopanje po progi izzivov, ki ima pet sestavnih delov oziroma postaj:

| skrb zase, | prostovoljstvo, | druženje, | izkušnja v tujini in | pridobivanje novega znanja.

Vsaka od teh postaj je vsebinsko področje, v okviru katerega si PP izbere en izziv, ki ga bo dosegel v obdobju enega oziroma dveh let,

20

kolikor traja osvajanje posamezne preizkušnje (vozla). Program za mlade v ZTS določa stopnje preizkušenj za PP-je takole:

| 1 leto za starost od vključno 16 do 17 let: PP lahko prejme prvi vozel – bronasto značko.

| 2 leti za starost od vključno 17 do 19 let: PP lahko prejme drugi vozel – srebrno značko.

| 2 leti za starost od vključno 19 do 21 let: PP lahko prejme tretji vozel – zlato značko.

Za doseganje ciljev si PP izbere primerne poti, načine delovanja, aktivnosti. Najprej jih načrtuje, nato prehodi potrebne korake ter na koncu vre-dnoti svoje delo in rezultate. Nekateri cilji pred-stavljajo povsem osebne izzive posameznikov, npr. pridobivanje specialističnega znanja. Spet druge cilje, npr. zmago na taborniškem tekmo-vanju ali obisk tuje države, si skupina PP-jev zas-tavi in jih doseže skupaj. Ta metoda popotnikov in popotnic se imenuje avantura. Ce si PP-ji za svoj cilj izberejo reševanje nekega problema, se tega lahko lotijo sistematično – z uporabo me-tode projekt. PP-ji svoje izzive premagujejo tako z aktivnostmi v rodu kot tudi drugod: v družini, šoli, drugih organizacijah ali širši družbi. Tako si na primer PP lahko izbere kot izziv na področju prostovoljstva, da bo prostovoljec v kakšni drugi organizaciji, ne nujno v taborniški.

Popotniki in popotnice se združujejo v klube PP. Klub koordinira načelnik kluba PP, ki je posrednik med člani kluba in upravo rodu (ali čete), drugimi rodovi, ZTS ter drugimi organiza-cijami ali posamezniki. Skrbi, da se upoštevajo dogovori, vendar ni odgovoren za pripravo in izvajanje programa PP. Spodbuja člane, da vsak pripravi dogovorjeni del programa in s tem doprinese k skupnemu delovanju kluba. Toda za izbiranje in doseganje svojih ciljev je vsak PP odgovoren sam.

In da bi PP-jem olajšali proces prevzemanja odgovornosti za lasten razvoj, smo razvili novo

taborniško prostovoljsko vlogo: coacha po-potnikov in popotnic. To je specifična vloga, ki v ZTS prinaša nove možnosti in izzive. Za seboj potegne tudi drugačne principe delovanja, kot smo jih bili navajeni do zdaj. Še vedno spodbu-jajo duh in vrednote taborništva, a na drugačen način. S tem pristopom PP-ji na samostojen in sebi lasten način razvijajo veščine prevzemanja odgovornosti in skrbi zase. Coach PP naj bi jih pri tem zgolj podpiral. Proces sodelovanja med coachi PP in PP-ji smo poimenovali coaching popotnikov in popotnic. Predviden je za ob-dobje posamezne stopnje preizkušenj, torej najmanj eno leto pri 16-letnikih in najmanj dve leti pri starejših PP-jih.

Več o vsebini programa izveš v Zupančič, B., in Medved, N. ur. Program popotnikov in popotnic. Lju-bljana: Zveza tabornikov Slovenije, 2018.

COACH POPOTNIKOV IN POPOTNICKot coach PP torej nudiš individualno podporo PP-ju na njegovi progi izzivov v obdobju posa-mezne preizkušnje. Pomagaš mu izbrati cilje, načrtovati vse potrebno za njihovo doseganje ter pot do ciljev prehoditi in vrednotiti. Si tista oseba, na katero se PP obrne, ko naleti na ovi-re. Za razliko od vodnikov, mentorjev in načel-nikov kot coach PP praviloma ne daješ mnenj, nasvetov ali navodil, saj bi s tem odgovornost za PP-jeve rezultate prevzel nase.

21

Glavni orodji coacha PP sta aktivno poslušanje in postavljanje učinkovitih vprašanj.

PP-ju pomagaš na stvari pogledati z različnih zornih kotov in mu pomagaš poiskati najpri-mernejšo rešitev. Ustvarjaš okolje in priložnosti za tovrsten razvoj PP-ja ter ga predvsem z vpra-šanji (ne nasveti!) usmerjaš po tej poti.

Da bo lahko popotnik odkril svoje potenciale in česa si zares želi, si kot coach PP prizadevaj predvsem, da:

| PP-ja sprejemaš takšnega, kot je;

| PP-ju zaupaš, da je sposo-ben poiskati svoje rešitve. Kot coach PP si prepričan, da lahko z dovolj časa in s pravimi vprašanji PP sam definira, katera rešitev je prava zanj;

| PP-ja poslušaš in ga posku-šaš razumeti;

| PP-ju zastavljaš ustrezna vprašanja, ki spodbujajo nje-gov razvoj;

| govoriš kratko in jedrnato.

22

COACH IN NJEGOVE KOMPETENCEDa boš pri svojem delu kot coach PP čim bolj uspešen, moraš razviti določene spretnosti, pridobiti znanja, zavzeti primerna stališča. Tis-temu, kar posameznik potrebuje za uspešno opravljanje določenega dela, z eno besedo re-čemo kompetence.4 Kompetence so tisto, kar

4 . P O G L A V J E

VLOGA COACHAKot coach PP potrebuješ širok nabor kompetenc za podpiranje člana pri uspešnem zastavljanju in

uresničevanju ciljev. Morda si katero od teh kompetenc že osvojil, druge boš šele začel razvijati, tretje pa moraš

samo nadgraditi.

posameznik potrebuje za uspešno opravljanje določenega dela. So kombinacija:

| veščin, | znanj, | vedenj, | miselne naravnanosti, | izkušenj, | vrednot in | drugih osebnostnih lastnosti.4

4 Angleška literatura o coachingu sicer tipično uporablja izraz competencies, kar bi lahko prevedli kot kompetent-nosti. Ker pa je v Sloveniji na področju neformalnega učenja na splošno uveljavljen izraz kompetence (ang. competences), bomo tudi tukaj uporabljali to besedo.

23

Da bi jih pridobili, ne zadostuje učenje oziroma usposabljanje, potrebne so tudi izkušnje oz. praktična uporaba naučenega ter spreminjanje navad in svojega odnosa do nekaterih stvari. Posamezna coaching združenja in izobraževal-ne organizacije imajo izdelane svoje modele kompetenc, ki naj bi jih imel coach. Tipično po-krivajo naslednja področja:

| etične standarde, ki zahtevajo spoštova-nje strank in preprečevanje škode;

| učinkovito vzpostavljanje coaching odno-sa in njegovih mej, tudi zaupanja, dobre-ga stika in učinkovite komunikacije;

| učinkovito spodbujanje rasti in spre-memb pri posamezniku vključno z dvi-ganjem zavedanja, doseganjem ciljev in izkoriščanjem moči;

| stalno izobraževanje coacha in razvoj veščin glede na področje oz. vrsto coa-chinga (Stober v Cox, 2014).

ENAJST TEMELJ-NIH KOMPETENC COACHAMednarodna federacija coachev (ICF) je razvila model enajstih enakovredno pomembnih te-meljnih kompetenc coacha (ang. core competen-cies), razdeljenih v štirih skupine. Povzemamo jih v spodnji preglednici.

SKUPINA KOMPETENCA

POSTAVLJANJE TEMELJEV (1) Spoštovanje smernic etičnosti in strokovnih standardov

Coach razume etiko in standarde coachinga ter jih ustrezno uporablja. Razlikuje med coachingom, svetovanjem, psihote-rapijo in drugimi sorodnimi poklici. Po potrebi stranko usmeri k drugemu strokovnjaku.

(2) Vzpostavitev coaching sporazuma

Coach razume, kaj je potrebno za posamezno coaching so-delovanje. S posameznikom se dogovori o odnosu in procesu coachinga (tudi o logistiki, urniku, morebitnem vključevanju drugih, odgovornostih obeh). Presoja o primernosti izbrane metode glede na potrebe posameznika, s katerim vzpostavlja sodelovanje.

SOUSTVARJANJE ODNOSA (3) Vzpostavljanje zaupanja in intimnosti

Coach ustvarja varno podporno okolje, ki omogoča vzajemno spoštovanje in zaupanje. Izkazuje osebno integriteto, pošte-nost in iskrenost ter spoštovanje do posameznikovih zaznav, učnih slogov in osebne drže.

Vzpostavlja jasne dogovore in se drži obljub. Podpira in spod-buja nova vedenja in dejanja, tudi tista, ki vsebujejo tveganje oziroma strah pred prihodnostjo. V teme, ki so občutljive za posameznika, se spušča le z dovoljenjem.

24

SKUPINA KOMPETENCA

(4) Prisotnost v coachingu

Coach je prisoten in se polno zaveda dogajanja. Z uporabo odprtega, prožnega in zaupnega pristopa ustvarja spontan odnos s posameznikom. Med procesom coachinga je prilago-dljiv. Zaupa svojemu notranjemu védenju (intuiciji). Sproti izbira najučinkovitejši način dela.

Učinkovito uporablja humor za ustvarjanje lahkotnosti. Samoza-vestno spreminja zorne kote in preizkuša nove možnosti za svo-je delovanje. Zna delati z močnimi čustvi. S sabo upravlja tako, da ga čustva posameznika ne prevzamejo in se ne zapleta vanje.

UČINKOVITA KOMUNIKACIJA

(5) Aktivno poslušanje

Coach je popolnoma osredotočen na to, kaj posameznik pove in česa ne pove. Povedano razume v kontekstu tega, kar je po-sameznik izrazil, da si želi. Skrbi za posameznika in namen, ki si ga je posameznik izbral, ne za svoj namen glede tega, kaj naj bi posameznik naredil. Sliši njegove skrbi, cilje, vrednote in prepri-čanja o tem, kaj je mogoče in kaj ni. Razlikuje med izrečenimi besedami, tonom glasu in govorico telesa.

Povzema, parafrazira, ponavlja in zrcali, kar je povedal posa-meznik. Spodbuja, sprejema, raziskuje in krepi posameznikovo izražanje čutenj, zaznav, skrbi, prepričanj, predlogov.

Izlušči in pomaga posamezniku doseči bistvo sporočila, names-to da bi se zapletal v dolge opisne zgodbe. Posamezniku omo-goči, da se izpove oziroma pojasni situacijo brez obsojanja in navezanosti, da se nato lahko premakne k naslednjemu koraku.

(6) Postavljanje učinkovitih vprašanj

Coach postavlja odprta vprašanja, da bi odkril potrebne informa-cije, ki bodo najbolj koristile posamezniku in odnosu med njima.

Vprašanja odražajo aktivno poslušanje in razumevanje posa-meznikovega zornega kota. Spodbujajo odkritja, uvide, delova-nje, izzivajo posameznikove domneve, ustvarjajo večjo jasnost, odpirajo možnosti ali omogočajo novo učenje, posameznika vodijo k želenemu. Coach ne postavlja vprašanj, ki bi od posa-meznika zahtevala utemeljevanje ali pogled nazaj.

(7) Neposredna komunikacija

Coach se med coaching srečanji sporazumeva učinkovito. Za to uporablja jezik, ki ima največji pozitiven učinek na posameznika ter ki je ustrezen in spoštljiv. Ni šovinističen, rasističen, tehni-čen, žargonski.

25

SKUPINA KOMPETENCA

Pri izražanju povratnega sporočila je jasen, razločen in neposre-den. Na nov način uokvirja in razjasnjuje določena sporočila, da s tem pomaga posamezniku z drugega zornega kota uvideti, kaj želi oziroma glede česa je neodločen.

Jasno predstavi cilje coachinga, vsebino srečanja in namen tehnik ali vaj. Za lažjo ponazoritev bistva uporabi metaforo in analogijo.

PODPORA UČENJU IN DOSEGANJU REZULTATOV

(8) Ustvarjanje zavedanja

Coach povezuje in ustrezno vrednoti različne vire informacij ter ustvarja interpretacije, ki posamezniku pomagajo pri oza-veščanju in s tem doseganju dogovorjenih rezultatov. Gre preko povedanega in se ne ujame v posameznikove opise. Po-izveduje za boljše razumevanje in več jasnosti. Prepoznava po-sameznikove skrite težave, njegove značilne ustaljene načine dojemanja sebe in sveta, razlikuje med dejstvi in interpretacijo, odkriva neskladja med mislimi, občutji in dejanji.

Posamezniku pomaga odkriti nove misli, prepričanja, doje-manja, čustva, razpoloženja, ki okrepijo njegovo sposobnost doseganja pomembnega. Predstavlja širši pogled na stvari. Po-sameznika spodbuja pri spreminjanju zornega kota in mu po-maga najti nove možnosti delovanja. Pomaga mu videti različne dejavnike, ki vplivajo na njegove misli, občutja in vedenja. Uvide izraža na načine, ki so za posameznika uporabni in pomenljivi.

Prepozna, kaj so glavne vrline, področja za učenje in rast ter kaj je med coachingom najpomembneje nasloviti. Kadar zazna razkorak med povedanim in dejanji, prosi posameznika, naj razlikuje med obrobnimi in pomembnimi zadevami ter med situacijskimi in ponavljajočimi se vedenji.

(9) Načrtovanje delovanja

Coach s posameznikom ustvarja priložnosti za nenehno učenje tako med coachingom kot sicer v življenju. Ustvarja priložnosti za nova dejanja, ki bodo najučinkoviteje vodila do dogovorjenih rezultatov coachinga.

Posameznika spodbuja in mu pomaga definirati dejanja, s ka-terimi bo pokazal, kar se je novega naučil, ter to vadil in pogla-bljal. Pomaga posamezniku, da se osredotoči na tiste težave in priložnosti, ki so ključne za dogovorjene cilje coachinga, in jih sistematično razišče.

Pritegne ga k raziskovanju alternativnih zamisli, k vrednote-nju možnosti in k sprejemanju s tem povezanih odločitev.

26

SKUPINA KOMPETENCA

Spodbuja aktivno preizkušanje in samoodkrivanje, da posa-meznik v realni situaciji uporabi tisto, česar se je naučil med srečanjem.

Slavi njegove uspehe in možnosti za nadaljnjo rast. Spodbuja naprezanje in izzive, a tudi udoben tempo učenja.

(10) Načrtovanje in zastavljanje ciljev

Coach s posameznikom razvije in upošteva učinkovit načrt coachinga. Združi zbrane informacije ter skupaj s posamezni-kom postavi razvojne cilje, ki naslovijo težave in glavna pod-ročja za učenje in razvoj.

Predvideni rezultati so natančno definirani (ang. specific), mer-ljivi (ang. measurable), ambiciozni (ang. ambitious), dosegljivi (ang. reachable) in časovno opredeljeni (ang. time-related) ali SMART.

Načrt prilagaja, kadar je to upravičeno zaradi procesa coa-chinga in sprememb situacije. Posamezniku pomaga prepo-znati in pridobiti različne vire za učenje (npr. knjige, druge strokovnjake). Usmerja ga k predhodnim uspehom, ki so zanj pomembni.

(11) Upravljanje z napredkom in odgovornostjo

Coach je osredotočen na tisto, kar je za posameznika po-membno, in mu prepušča odgovornost za delovanje, ki ga bo približalo zastavljenim ciljem. Dosledno poizveduje po deja-njih, h katerim se je posameznik zavezal tekom prejšnjih sre-čanj. Spremlja, kaj je naredil, česa ni, kaj se je naučil ali česa se je začel zavedati od prejšnjega srečanja.

Učinkovito pripravi, uredi in s posameznikom pregleda infor-macije, pridobljene tekom srečanj. Med srečanjem posame-znika obdrži na začrtani poti, tako da je osredotočen na načrt coachinga, cilje, dogovorjena dejanja in teme za prihodnja srečanja. Hkrati je odprt za prilagajanje vedenj in dejanj.

Spodbuja posameznikovo samodisciplino in odgovornost za uresničitev tega, kar reče, da bo storil, za posledice namera-vanega dejanja in za določen načrt s časovnimi okvirji.

Razvija njegove sposobnosti sprejemanja odločitev, naslavlja-nja ključnih težav in lastnega razvoja (sprejeti povratno spo-ročilo, določiti prioritete in izbrati tempo učenja, reflektirati o svojih izkušnjah in se iz njih učiti). Na pozitiven način sooči posameznika z dejstvom, ko ta ne naredi dogovorjenega.

Preglednica 1: Kompetence profesionalnih coachev ICF (povzeto po ICF, „Core Competencies”)

27

Tudi vsak coach PP naj bi se čim bolj razvijal na vseh kompetenčnih področjih. Poleg veščin in znanja, ki jih pokrivata taborniško usposa-bljanje in ta učbenik, ti bodo najbolj pomagale

praktične izkušnje s coachingom PP-jev. Tvoje kompetence coacha PP bodo več kot izvrstna podlaga, če se jih boš kdaj odločil nadgraditi z obsežnejšim usposabljanjem.

Razmisli in odgovori čim bolj konkretno. Pomagaš si lahko s preglednico.

[1] Katere od omenjenih kompetenc so pri tebi najbolj razvite?

[2] Katera znanja in veščine želiš še bolj razviti pri sebi?

[3] Kaj bo tvoj naslednji korak pri razvoju kompetenc, ki jih potrebuješ kot coach PP?

28

KODEKS ETIČNIH NAČEL Da bi lahko dosegali čim višjo kakovost stori-tev, so se v večini dejavnosti uveljavila različna pravila in vodila, ki jim pravimo standardi dela. Zlasti poklici, pri katerih strokovnjaki delajo ne-posredno z ljudmi (na področju vzgoje, učenja, zdravja, prava ipd.), imajo zapisane standarde etičnega ravnanja. Dokument se običajno ime-nuje kodeks etičnih načel in temelji na splošnih človekovih pravicah, zakonodaji, splošni etiki ali primerih dobre prakse.

5 . P O G L A V J E

ETIKA IN STANDARDI V COACHINGU

Ker se proces coachinga pogosto dotika zelo osebnih tem, je dobro, da kot coach PP poznaš pravila

in dokumente, ki ti omogočajo, da deluješ zakonito, skladno s standardi delovanja in neškodljivo do člana.

Strokovna združenja imajo navadno med pravil-niki za člane tudi svoj kodeks etike. Morebitne kršitve obravnavajo in sankcionirajo organi po-sameznega združenja, npr. disciplinska komisija ali častno razsodišče. Skrajni ukrep je lahko iz-ključitev iz organizacije ali odvzem licence in če gre za dejavnost, pri kateri je licenca po zakonu obvezna, s tem tudi prepoved delovanja.

Etični kodeksi navadno vsebujejo naslednja določila:

| Ne škoduj drugim. | Ravnaj v dobrobit drugih. | Poznaj in spoštuj svoje omejitve. | Spoštuj interes stranke. | Spoštuj zakonodajo (Brennan in Wild-

flower, 2014).

29

Na področju coaching dejavnosti je bil leta 2011 sprejet dokument The Professional Charter for Coaching and Mentoring, ki sta ga podpisala Evropski svet za mentorstvo in coaching (EMCC) in Mednarodna federacija coachev (ICF) ter kasneje še Združenje za coaching (AC). Njegova določila so usklajena z evropsko zakonodajo in listina je objavljena v bazi pobud za samore-gulacijo pri Evropskem ekonomskosocialnem odboru. Dve od mednarodnih organizacij, AC in EMCC, sta v skladu s to listino leta 2016 obja-vili skupen dokument Global Code of Ethics for Coaches and Mentors, k podpisu katerega lahko pristopijo tudi druge sorodne organizacije.

Kljub temu imajo posamezna združenja svoje pravilnike za coache, ki jih vsakih nekaj let ne-koliko spremenijo, bistveni poudarki pa ostajajo enaki. Običajno vsebujejo teme in določila, ki jih opisujemo v nadaljevanju.

V Sloveniji nimamo krovnega dokumenta o etičnih standardih v coachingu. Tako se pri nas coachi večinoma držijo standardov, ki jih določa bodisi strokovno združenje, v katerega so se včlanili, bodisi izobraževalna organizacija, pri kateri so se usposabljali. Vsak coach pa seveda mora upoštevati vso veljavno zakonodajo, ki tudi sicer velja za vse državljane.

SPOŠTOVANJE ČLOVEKOVIH PRAVIC IN DOSTOJANSTVACoach spoštuje klienta, njegove osnovne člove-kove pravice, dostojanstvo in enakopravnost.

Coach svoje kliente obravnava enakopravno in se izogiba nezakoniti diskriminaciji – npr. na podlagi starosti, spola ali spolne identitete,

rase, nacionalnosti, veroizpovedi, spolne usmerjenosti, politične pripadnosti.

ZASEBNOST IN ZAUPNOSTCoach s klientom vzpostavi zaupen odnos, v ka-terem strogo upošteva načelo poklicne tajnosti. Vse pridobljene osebne podatke skrbno varuje in jih hrani ločeno od svojih morebitnih zapisov o vsebini pogovorov.

Coach je skrben pri vodenju, shranjevanju in uničenju podatkov, pridobljenih v sodelovanju s klientom, ter evidenc o svojem delu, pri čemer ohranja zaupnost in hkrati spoštuje veljavne zakone. V Sloveniji je to predvsem Zakon o va-rovanju osebnih podatkov.

Kadar coach poroča o svojem delu s klienti oziroma o primerih iz svoje prakse, npr. za strokovne objave ali supervizijo, mora poskr-beti za popolno anonimnost klienta oziroma pridobiti pisno soglasje za razkritje. Objava oziroma razkritje na škodo klienta ni dopustna. Zaupnost velja tudi po koncu sodelovanja med coachem in klientom.

Coach upošteva vse izjeme glede zaupnosti, ki temeljijo na veljavni zakonodaji, in z njimi sez-nani tudi klienta. V Sloveniji se trenutno kot izje-me obravnava naslednje situacije:

| Ko coach upravičeno verjame, da lahko samo s prelomom zaupnosti prepreči neposredno nevarnost za klienta ali dru-gega posameznika. Klient lahko namreč coaching odnos izkoristi tudi za to, da coachu zaupa informacije, ki običajno ne sodijo v coaching srečanje. Tak primer je resna namera storitve samomora, kar mora coach naznaniti uradnim or-ganom, klienta pa spodbuditi, naj poišče ustrezno strokovno pomoč. Center za

30

obveščanje je za takojšnjo nujno pomoč dosegljiv na telefonski številki 112. Nekaj koristnih kontaktov je zbranih na spletni strani Živ? Živ! Slovenskega centra za raziskovanje samomora.

| Coach mora uradnim organom naznaniti sum storitve kaznivega dejanja zoper življenje in telo, kaznivega dejanja zo-per spolno nedotakljivost ter kaznivega dejanja zoper zakonsko zvezo, družino in mladino, pri katerih je bil kot oško-dovanec udeležen otrok. V Sloveniji to področje ureja Kazenski zakonik. Zakonik določa pogoje za kaznovanje posamezni-kov, ki ne naznanijo kaznivega dejanja, za katerega je z zakonom predpisana kazen treh ali več let zapora.

| Ce coach dobi uradno zakonito zahtevo po razkritju podatkov (npr. od sodišča), razkrije samo tiste podatke, ki so neposredno povezani z zahtevo, dostop do drugih vsebin pa prepreči.

SKRB ZA LASTNO KOMPETENTNOSTCoach si pri svojem delu prizadeva vzdrževati najvišji nivo kompetentnosti. Nenehno skrbi za razvoj svojih kompetenc. Zaveda se svojih ome-jitev. Klienta usmeri k drugemu coachu oziroma k drugim strokovnjakom, če presodi, da bi mu to koristilo. Kadar je treba, poišče nasvete ali pomoč pri kolegih, pri drugih strokovnjakih ali pristojnih institucijah.

ODGOVORNOST IN POŠTENOSTCoach svoje delo opravlja vestno in odgovorno. Je pošten, pravičen in spoštljiv. Upošteva etič-ne standarde. Deluje v najvišje dobro klienta,

kot tudi v dobro širše družbe. Svoje moči in ugleda ne izkorišča za drugačne namene.

Coach postavlja in vzdržuje primerne meje profesionalnega odnosa s klienti. Razlikuje med svojo vlogo v coaching odnosu in v drugih odnosih: v sorodstvenih, prijateljskih, poslov-nih. Te razlike jasno predstavi tudi morebitnim klientom, s katerimi je sočasno v več odnosih.

Ob vzpostavitvi coaching odnosa klientu pojas-ni svojo vlogo, naravo odnosa, odgovornosti in pravice ter pogoje sodelovanja, ki se jih seveda tudi drži. Poskrbi, da jih klient razume, preden podpišeta dogovor o sodelovanju. Spoštuje njegovo pravico, da kadarkoli prekine sodelo-vanje v skladu z določili sklenjenega dogovora o sodelovanju.

Coach klientu in širši javnosti brez namernega zavajanja predstavlja svoje kvalifikacije, kom-petentnost, izkušnje. Njegove izjave o lastnem delu in coaching dejavnosti so resnične in točne. Tudi sicer ne posreduje informacij, za katere ve ali verjame, da so neresnične ali zavajajoče.

Coach zavrne sodelovanje s klientom, ki bi zanj predstavljala konflikt interesov. Ce se konflikt interesov pojavi tekom procesa coachinga, se coach o tem pogovori s klientom, da najdeta ustrezno rešitev. V primeru ko je v konflikt interesov vključena tudi tretja oseba, npr. na-ročnik ali plačnik storitve, se posvetuje tudi z njo. Naročnik ali t. i. sponzor je prisoten zlasti pri coachingu v poslovnem okolju. Ce konflikta interesov ni mogoče razrešiti, coach predlaga prekinitev sodelovanja.

Coach svojih odnosov s klienti ne izkorišča za osebne ali ideološke namene. V času coaching sodelovanja se coach ne spušča v spolne ali romantične odnose s klientom ter ne poglab-lja morebitnih predhodno obstoječih odnosov z njim.

31

[1] Kaj se ti zdi na področju etičnih načel v coachingu najbolj presenetljivo?

[2] Katerega določila se je po tvojem mnenju najtežje držati in zakaj?

OPRAVLJANJE RAZISKAVCoach ne opravlja raziskav, ki bi lahko škodo-vale udeležencem. Raziskave opravlja samo z informiranim privoljenjem udeležencev, razen če je zagotovljena anonimnost udeležencev.

Coach opravlja raziskave kompetentno, pošte-no ter ob upoštevanju uveljavljenih znanstvenih standardov in veljavne zakonodaje.

Kodeks etike coachev lahko vsebuje tudi naved-bo, kam in kako se prijavi kršitve, kateri organ vodi postopke in kakšne so sankcije.

Poišči in preberi nekaj primerov kodeksov etike za coache, kot sta recimo Global Code of Ethics for Coaches and Mentors in Code of Ethics Mednarodne federacije coa-chev (ICF) skupaj s pogosto zastav-ljenimi vprašanji.

32

ETIKA IN STANDARDI COACHINGA PPKot coach PP se skušaj v čim večji meri držati splošnih etičnih načel za coache. Obvezno mo-raš upoštevati slovensko zakonodajo, povezano z varovanjem podatkov in naznanitvijo kaznivih dejanj.

Kot tabornik si zavezan k spoštovanju: | statuta tvojega lokalnega društva, ki je

usklajen s Statutom Zveze tabornikov Slovenije,

| morebitnih drugih internih pravilnikov rodu (npr. o ravnanju z osebnimi podatki),

| poslanstva skavtskega gibanja in njego-vih temeljnih načel,

| taborniške prisege in taborniških zakonov.

Svojo vlogo kot coach PP opravljaš kot prosto-voljec, zato upoštevaj Prostovoljski kodeks Zveze tabornikov Slovenije. PP te za svojega coacha PP izbere po lastni presoji, ti pa lahko to vlogo iz objektivnih razlogov zavrneš. Po-membno je, da sodeluješ samo s tistimi PP-ji, s katerimi sicer nisi v prijateljskem ali celo ro-mantičnem odnosu. Tako boš lažje vzdrževal ustrezne meje coaching odnosa.

Prav tako velja, da vloga coacha PP ni hkrati združljiva z nobeno nadrejeno taborniško vlogo, torej ne smeš biti isti osebi hkrati tudi vodnik, načelnik, starešina. Tvoja dolžnost je, da interese PP-ja, s katerim sodeluješ, postaviš pred interese taborniškega rodu, obmo-čne organizacije ali ZTS. To pome-ni, da člana ne skušaš napeljati na

cilje, ki niso v njegovem interesu, četudi so v korist organizacije. Pri-mer tega je, če bi coach PP spod-bujal člana, da postane vodnik, ker jih v njihovem rodu primanjkuje.

PP-ja seznaniš z vsemi pravili in načeli vajinega coaching odnosa ter poskrbiš, da jih razume, preden podpišeta sporazum o sodelovanju. Tvoja primarna naloga je, da skušaš odgovar-jati na PP-jeve potrebe, povezane s progo izzi-vov: v okviru programa PP mu pomagaš izbrati in doseči primerne cilje. Skrbiš, da vajin odnos ne zamre.

Ko sprejmeš vlogo coacha PP, se zavežeš skrbi za lastne kompetence. Po udeležbi na uspo-sabljanju za coache PP se udeležuješ letnih srečanj in morebitnih dodatnih izobraževanj. Dobro poznaš vsebino dokumenta, ki definira program PP, kot tudi vsebino priporočene lite-rature, ki je tam navedena. Svoje znanje pog-labljaš ob uporabi te knjige in druge literature s področja coachinga. Po potrebi se posvetuješ z drugimi coachi PP in pri tem paziš na zaup-nost. Veš, na koga se lahko obrneš po dodatno pomoč: na podporno skupino za coache PP na Facebooku ali na svetovalca načelnika za program za mlade za starostno vejo PP. Tudi pri tem spoštuješ zaupnost coaching odnosa. Poskrbiš za varno shranjevanje svojih zapiskov in podatkov o PP-ju, s katerim sodeluješ.

33

[1] Kateri taborniški zakoni se po tvojem mnenju najbolj navezujejo na delo coacha PP?

[2] Kaj konkretno boš storil, če boš kot coach PP potreboval pomoč pri svojem delu?

34

Coach med drugim pomaga posamezniku ozavestiti in učinkovito uporabljati njegove notranje vire za premagovanje ovir na poti do-seganja ciljev. Zato je pomembno, da imaš vsaj toliko znanja o psihologiji, da veš, na kaj biti pozoren, in da lahko ustrezno presodiš, kam je najbolje v določeni situaciji usmeriti pozornost tvojega PP-ja.

MOTIVACIJA, POTREBE IN NAVADEObstajajo različne teorije o tem, kako delu-je motivacija: kaj spodbuja in usmerja naša

6 . P O G L A V J E

VSEBINE S PODROČJA

PSIHOLOGIJE IN ANTROPOLOGIJE

Vsebine s strokovnih področij, ki se dotikajo motivacije, vrednot, čustvene inteligence, psihološkega

razvoja mladostnikov ter vedenjskih vzorcev, ti bodo kot coachu PP v veliko oporo.

35

dejanja ter kako interpretirati motivacijske dejavnike, kot so potrebe in vrednote. Karkoli ljudje počnemo, je z nekim razlogom, če se ga zavedamo ali ne.

Univerzalni razlog za vsako naše dejanje ali vedenje je potreba, da bi se počutili dobro ali vsaj bolje kot prej (izogibamo se bolečini). Dobro oziroma bolje se počutimo po tistem dejanju, ki je v skladu z našimi vrednotami in s katerim si zadovoljimo kakšno potrebo, še zlasti če hkrati ne ustvarimo nove. Zadovoljevanje potreb nas včasih žene v dejanja, ki prinašajo tudi neželene posledice – škodljive nam ali drugim.

Kar delamo pogosto, postane naša navada. Navada je delovanje, pri katerem nam ni treba zavestno razmišljati, kako ga izvajati. Nekaterih navad se sploh ne zavedamo. Idealno bi bilo, če bi nam prišlo v navado le tisto, kar je za nas koristno kratkoročno in dolgoročno, a imamo žal tudi veliko slabih oziroma škodljivih navad.

Spreminjanje navad je lažje, če najprej ozave-stimo, zakaj nekaj sploh počnemo in katere potrebe s tem zadovoljujemo. Nato lahko iz-beremo drugačno delovanje, s katerim bomo iste potrebe zadovoljili bolj konstruktivno. Več potreb kot bomo z nekim delovanjem v čim večji meri zadovoljili, lažje nam bo to prešlo v navado. Še vedno pa bo potrebnih veliko po-novitev. Ozaveščanje in spreminjanje navad je pomemben del coachinga, saj je lahko slaba navada glavna ovira na poti do cilja.

Slavni ameriški psiholog Abraham Harold Maslow je v 40. letih prejšnjega stoletja posta-vil teorijo o hierarhiji potreb. Ponazoril jo je s piramido: spodaj naj bi bile fiziološke potrebe po hrani, vodi, kisiku itn., nad njimi pa potrebe po varnosti, ljubezni, ugledu in samoaktuali-zaciji. Običajno slišimo oziroma beremo (na

primer v Musek in Pečjak, 1997, str. 91–92), da naj bi se višje potrebe pokazale šele, ko so nižje zadostno zadovoljene. Duncan (2008) pa opozarja, da je takšna interpretacija napačna in da lahko potrebe, ki so hierarhično različne, obstajajo tudi sočasno. Navsezadnje to do-kazujejo tudi primeri, ko posameznik v zasle-dovanju svojih psiholoških potreb zanemarja fizične. Na primer ko zaradi preobilice dela in želje po poklicnem ugledu izpuščamo obroke.

Za razumevanje, zakaj počnemo, kar počne-mo, in posledično za spreminjanje navad s coachingom je zelo uporaben model šestih potreb človeka, ki ga je razvil Tony Robbins. Teh šest potreb naj bi imeli vsi ljudje, a so nam različno pomembne, razlika pa je tudi v tem, kaj verjamemo, da moramo dobiti, ali kaj se mora zgoditi, da bi posamezne potrebe lah-ko zadovoljili. Imamo torej različne strategije zadovoljevanja potreb, ki se jih zavedamo ali ne. Te strategije so lahko konstruktivne ali destruktivne.

Posamezna aktivnost lahko hkrati zadovoljuje več potreb. Primer tega je, ko z razvojem svo-jih veščin krepimo svojo gotovost, da bomo zmogli doseči želeno, in hkrati tudi rastemo. Najbolj smo nagnjeni k vedenju, ki naše potre-be zadovoljuje bolj učinkovito oziroma v večji meri in ki zadovoljuje več potreb hkrati. Take aktivnosti nam bodo prej prešle v navado, ki jo bo težje spremeniti.

36

POTREBE OSEBNOSTI SO KLJUČNE ZA PREŽIVETJE. VSAKDO STREMI K OBČUTKU, DA VSAJ DO NEKE MERE ZADOVOLJUJE TE POTREBE, ČETUDI SE PRI TEM SAMO SLEPI.

POTREBA PRIMERI DELOVANJA

GotovostGre za potrebo po tem, da se bomo izognili bolečini in dobili nekaj užitka, pa tudi po sta-bilnosti, varnosti, udobju, predvidljivosti, po-sedovanju dovolj dobrin.

Ustvarjanje družine, nakup stanovanja, skle-nitev zavarovalne police, vožnja v skladu s predpisi, nadzorovanje drugih, vztrajanje v območju varnosti, oklepanje rutine.

PestrostGre za potrebo po spremembah, stimu-lansih, izzivih, negotovosti, presenečenjih, razburljivosti.

Kupovanje novih stvari, selitev, menjava služ-be, novi hobiji, spremljanje novic, stopanje iz območja varnosti, potovanje, varanje, adrena-linski športi in druga tvegana vedenja.

PomembnostTo je potreba po tem, da smo posebni in vredni pozornosti, in potreba po ugledu, pos-lanstvu, smislu.

Doseganje vidnih uspehov, zmagovanje, skrb in pomoč drugim, uporaba ličil, nenavadno oblačenje ali sledenje modi, nasilje nad drugi-mi, poniževanje, kršenje družbenih norm.

PovezanostGre za potrebo po ljubezni (ljubiti in biti ljub-ljen), pripadnosti, intimnosti (da nas nekdo zares dobro pozna in sprejema).

Druženje s prijatelji, sklepanje romantične zveze, združevanje v društva, sočutno vede-nje, skrb za živali, samožrtvovanje, pripadnost tolpi, vztrajanje v slabih odnosih.

POTREBE DUHA SO KLJUČNE ZA DOSEGANJE NOTRANJE IZPOLNJENOSTI, ČESAR PA MARSIKDO NE DOSEGA.

POTREBA PRIMERI DELOVANJA

RastTo je potreba po razvoju, napredovanju, not-ranji izpolnjenosti, samoaktualizaciji.

Branje priročnikov, športna vadba, udeleževa-nje seminarjev za osebno rast, razvoj veščin, učenje tujih jezikov, previsoke zahteve do sebe, sprejemanje pretežkih nalog.

PrispevanjeGre za potrebo dajati od sebe nekaj vredne-ga, pomagati drugim posameznikom, družbi in svetu.

Prostovoljno delo, pisanje knjig, ustvarjanje umetnin, doniranje denarja, sajenje dreves, aktivizem, nasilni protesti, samožrtvovanje.

Preglednica 2: Model šestih potreb človeka

[1] Naštej tri stvari, ki jih rad počneš. Katere svoje potrebe zadovoljuješ z njimi?

37

[2] Razmisli o razlogih, zaradi katerih si se odločil postati coach PP. Katere potrebe so te vodile pri tem? Za vsako od njih z oceno od 1 do 10 (10 je največ) oceni, v kolikšni meri jo s coachingom zadovoljuješ.

[3] Poišči eno svojo dobro navado. Katere potrebe zadovoljuješ z njo in v kolikšni meri (od 1 do 10)?

Namen spodnjih vprašanj je podpora pri spreminjanju navad. Nanja lahko odgovarjaš samostojno. Zastaviš si lahko tudi dodatna vprašanja za raziskovanje situacije, oza-veščanje ovir in iskanje rešitev. Vajo lahko izvajaš tudi v paru, pri čemer je ena oseba coach in druga klient, oziroma jo opraviš skupaj s svojim PP-jem. Navedena vprašanja naj bodo vodilo, a naj vaju pri pogovoru ne omejujejo.

[1] Izberi eno vedenje ali navado, ki jo želiš spremeniti in ni zasvojenost. Analiziraj jo skozi model šestih potreb. Katere potrebe zadovoljuješ s to navado in v kolikšni meri (od 1 do 10)? Obkroži dve z najvišjo oceno.

38

[2] Kaj vse te ovira pri tem, da bi to vedenje ali navado spremenil?

[3] Osredotoči se na najbolj bistvene ovire. Kaj vse lahko narediš, da jih odstraniš ali zaobideš?

[4] Kaj vse bi lahko počel drugače, da bi predvsem potrebe z visoko oceno zadovoljeval bolj konstruktivno? Išči tista vedenja, ki so ti všeč.

[5] Izmed zgoraj naštetega izberi in obkroži najprimernejše sorodno delovanje, s katerim bi lahko zamenjal prvotno vedenje. Kaj vse boš storil, da ti to preide v navado?

39

[6] Kakšne ovire pričakuješ? Kako jih lahko premagaš? Kaj še potrebuješ, da ti bo lažje, in kako lahko to dobiš? Moraš še kaj storiti pred tem? Kdo ti lahko pomaga? Kako se boš počutil, ko ti bo uspelo? Kakšne pozitivne posledice bo to imelo zate?

[7] Ce si pripravljen na spremembo, sprejmi zavezo. Kaj boš naredil glede stare navade in kako boš vpeljal novo?

Vajo lahko zaključiš z vizualizacijo o tem, kako živiš z novo navado in kakšni so učinki te spremembe.

PREPRIČANJA IN VREDNOTENa našo izbiro strategij za zadovoljevanje po-treb (tudi če je nezavedna) v veliki meri vplivajo naše vrednote in prepričanja. Slednja opisujejo naše predpostavke in predstave o sebi, drugih in svetu, ki smo jih oblikovali na podlagi posplo-ševanja naših izkušenj, informacij in njihove interpretacije. Prepričanja so lahko koristna (spodbujajoča) in nam pomagajo doseči želene cilje ali pa so omejujoča in nas pri tem ovirajo.

Primer prepričanja je: „Ta izpit bom opravil samo, če se bom nanj pripravljal najmanj tri tedne.” Ce se bo oseba zaradi tega prepričanja pravočasno pripravljala in opravila izpit, ga lahko vzamemo kot spodbujajočega. Ce pa se ne bo začela pripravljati pravočasno, bo morda ravno zaradi tega prepričanja dvomila o svoji možnosti za uspeh, obupovala bo in na koncu

morda sploh ne bo šla na izpit, čeprav bi lahko imela dovolj znanja za uspeh. V tem primeru bi bilo isto prepričanje zelo omejujoče.

Prepričanja vplivajo na naše zaznavanje, doži-vljanje in ravnanje. Zaradi omejujočih prepričanj smo manj odprti za nove izkušnje ali nove inter-pretacije. Kot coach PP lahko PP-ju pomagaš:

| prepričanja prepoznati in jih ubesediti, | prepoznati vplive različnih prepričanj (nji-

hove koristi in omejitve ali celo škodo, ki jo povzročajo),

| presoditi o koristih in „ceni” spremembe prepričanja,

| izbrati nove strategije za doseganje koris-ti prvotnega prepričanja (na kakšne nove načine si lahko zagotoviš vse tisto, kar je prvotno prepričanje dajalo dobrega),

| razrahljati prvotno prepričanje ter | izbrati in posvojiti bolj koristno

prepričanje.

40

Poišči eno svoje osebno prepričanje, ki te omejuje, in ga zapiši. Nato po vrsti odgovori na vsa vprašanja v zvezi s tem prepričanjem. Pod vajo je zapisan primer.

Ceprav boš v tej vaji delal z izbranim lastnim prepričanjem, lahko ista vprašanja uporabiš tudi v coachingu, kjer iskanje prepričanj o nečem spodbudiš z vprašanjem: Kaj misliš o …?

[1] Zapiši izbrano omejujoče prepričanje:

[2] Kakšne dokaze imaš za upravičenost svojega prepričanja?

[3] Kako je to prepričanje koristno? Zakaj je koristno vanj verjeti?

[4] Kako je to prepričanje škodljivo? Kakšno ceno plačuješ zanj?

41

[5] Kaj bi imel od tega, če bi svoje prepričanje spremenil?

[6] Kakšno ceno bi moral plačati za spremembo?

[7] Katere koristi omejujočega prepričanja ti je pomembno ohraniti? Na kakšne načine imaš lahko te koristi tudi brez tega prepričanja?

[8] Kaj kaže na to, da dokazi morda ne veljajo? (Dokaze je najlažje najti tako, da najprej postaviš vprašanja za vzbujanje dvoma.)

[9] Kakšno prepričanje bi ti najbolje služilo? Kaj bi se najbolj splačalo verjeti?

42

[10] Oblikuj novo prepričanje in naštej nekaj dokazov zanj.

ODGOVOR VPRAŠANJE

Kot coach ne znam najti dovolj dobrih vprašanj. Kaj misliš o sebi kot o coachu?

S PP-jem se vedno vrtiva v začaranem krogu. PP ne razume mojih vprašanj.

Kakšne dokaze imaš za upravičenost svojega prepričanja?

Zaradi njega bom še več vadil in postajal boljši. Kako je to prepričanje ko-ristno? Zakaj je koristno to verjeti?

Pred vsakim srečanjem imam tremo in živčen sem tudi med njim, zato se še težje zberem in še težje najdem dobro vprašanje.

Kako je to prepričanje ško-dljivo? Kakšno ceno plaču-ješ zanj?

Znebil bi se treme, bil bi bolj samozavesten in bil bi boljši coach. Kaj bi imel od tega, če bi svo-je prepričanje spremenil?

Ce tega prepričanja ne bi več imel, bi lahko postal tako samoza-vesten, da ne bi več vadil, a bi bil zato na koncu slabši kot zdaj.

Kakšno ceno bi moral pla-čati za spremembo?

Rad bi še naprej vadil. Lahko si pripravim načrt razvoja svojih kompetenc, ki se ga bom držal.

Katere koristi omejujočega prepričanja ti je pomembno ohraniti? Na kakšne načine imaš lahko te koristi tudi brez tega prepričanja?

Se s PP-jem res vedno vrtiva v krogih? Sva kdaj vendarle našla kakšno rešitev? Pravzaprav sva še vsakič našla rešitev še pred koncem srečanja.Kaj bi še lahko bil vzrok za to, da PP ne razume vprašanja? Mogo-če PP ni dovolj zbran oziroma obenem razmišlja o čem drugem.Kaj je pravzaprav kriterij za dobro vprašanje? Ce so vprašanja dobra, bo na koncu namen najinega srečanja dosežen.

Kaj kaže na to, da dokazi za prepričanje morda ne veljajo?

Prepričanje bi moralo biti pozitivno naravnano in verjetno. Morda kaj v zvezi s tem, da se izboljšujem.

Kakšno prepričanje bi ti najbolj služilo? Kaj bi se najbolj splačalo verjeti?

43

Postajam vedno boljši coach. Pravzaprav sem se res že precej izboljšal in z vsakim srečanjem mi gre bolje. Z več vaje bom še boljši. V vsaki aktivnosti postajamo boljši, če jo vadimo. Sicer pa kaže, da je PP zadovoljen z mano.

Oblikuj novo prepričanje in naštej nekaj dokazov zanj.

Preglednica 3: Primer odgovorov za vajo dela z omejujočim prepričanjem

Da bi posameznik lahko dosegel zastavljeni cilj, potrebuje prepričanje, da je ta cilj možno dose-či, da ga je sposoben doseči, da ga želi doseči in da si ga zasluži oziroma ga je vreden doseči.

Pomemben vpliv na naše delovanje in izbiranje strategij za zadovoljevanje potreb imajo tudi vrednote. To so tiste stvari, ki jih jemljemo kot dobre, pravilne in zaželene. Na primer zdravje, poštenje, svoboda, strokovnost … Oblikujejo se predvsem na podlagi izkušenj. Tudi če se jih ne zavedamo, vplivajo na naše življenje. Bolj ko nam je nekaj pomembno, večji vpliv ima na nas. Ce ne živimo v skladu s svojimi vrednotami, se počutimo nesrečne. Poznavanje naših vrednot je pomembno, da lahko sprejemamo določitve v skladu z njimi in se izognemo prenekaterim notranjim konfliktom.

OBMOČJE VARNOSTIEna od nalog coacha PP je, da PP-ju pomaga stopiti iz njegovega območja varnosti. Spodbuja ga, da si zastavi izzivalne cilje, da načrtuje aktiv-nosti, ki se jih sicer ne bi upal lotiti, da presega svoj strah, odstranjuje omejujoča prepričanja in širi svoje zmožnosti. Premika meje območja, v katerem se počuti udobno, in je sčasoma vedno bolj pripravljen stopati onkraj teh mej.

Za coacha PP je velik izziv prepoznati PP-jeve trenutne meje. Biti mora rahločuten in imeti mora dober stik s PP-jem, da zna presoditi, koliko spodbude ali pritiska potrebuje, da lahko napreduje. Lahko se zgodi, da coach na PP-ja preveč pritiska in se ta počuti ogroženega, kar v njemu zbudi obrambne mehanizme, zaradi katerih se ne premakne naprej. Tako situacijo je treba nasloviti in razrešiti, ni pa nujno, da je to s coachingom sploh mogoče, saj lahko spada npr. v domeno psihoterapije.

Ce PP za svoj napredek uporablja izključno coaching, mora biti coach še posebej pozoren, da ne odpira vsebin, ki niso usmerjene v priho-dnost, ter da PP-ja ne sili predaleč ali prehitro iz njegovega območja varnosti. Običajno se s potrpežljivostjo in vztrajnim postopnim pre-mikanjem osebnih mej dolgoročno napreduje bolj, kot če hočemo prehitro doseči preveč.

MLADOSTNIKIAmeriški psihiater in profesor klinične psihi-atrije Daniel J. Siegel mladostno obdobje ali adolescenco definira kot razvojno obdobje, ki ni nujno vezano na obdobje pubertete in ki traja okvirno od 12. do 24. leta starosti.5 V tej starostni skupini so tudi popotniki in popotnice (16 do 21 let).

5 Glavni vir za to poglavje je delo Vihar v glavi: Moč najst-niških možganov (2014).

44

[1] Kaj so po tvojem mnenju glavne značilnosti mladostniškega obdobja med 16. in 21. letom starosti?

[2] Razmisli o svoji adolescenci (zlasti med 16. in 21. letom). Cesa se najbolj spomniš?

[3] Kaj je bilo v tem obdobju zate najtežje in zakaj?

[4] Kakšno mnenje so takrat imeli o tebi tvoji starši?

[5] V kolikšni meri si se podrejal pričakovanjem odraslih in skupini vrstnikov, ki si ji želel pripadati? V kolikšni meri si uspel poslušati sebe in upoštevati svoje potrebe? Pojasni tudi, zakaj.

45

Adolescenca je obdobje velikih sprememb po-sameznika v fizičnem in psihičnem smislu, poleg tega pa se takrat spreminjajo tudi zunanje okoliš-čine. Odrasli od mlade osebe pričakujejo podre-janje družbenim normam, a hkrati tudi samostoj-nost ter prevzemanje odgovornosti zase in celo za druge. Ko je pritiskov preveč in se posameznik upre, ga označijo za težavnega. Siegel (2014) iz-postavlja najpogostejša zmotna prepričanja, ki jih imamo o adolescenci:

| „Mladim se ,mešaʼ zaradi navala spolnih hormonov.”Hormonske spremembe v telesu so po-memben del tega obdobja, a jih ne gre kriviti za vse neprijetnosti. Glavno vlogo igrajo spremembe v možganih, ki so pravzaprav koristne.

| „Adolescenca je prehodno obdobje ne-zrelosti, ki ga je pač treba prerasti.”Obdobje je naporno tako za mladostnika kot za njegove bližnje, a je pomembno in prinaša marsikaj pozitivnega, kar bi bilo dobro obdržati tudi v odraslosti. Ado-lescenca pomembno vpliva na nadaljnje življenje.

| „V tem obdobju mora posameznik prese-či vsakršno odvisnost od odraslih.”Težnja po osamosvajanju od staršev je povsem normalna, a mladostniki še vedno potrebujejo dobre odnose z od-raslimi, tudi ko se vedno bolj povezujejo z vrstniki. V tem obdobju se posameznik pravzaprav uči soodvisnosti – skrbeti za druge, pa tudi sprejemati pomoč.

Glavne značilnosti adolescence so posledica na-ravnih sprememb v možganih, kjer nastajajo nove nevronske povezave ali sinapse. Po drugi strani prihaja tudi do zmanjševanja števila možganskih celic oziroma nevronov in sinaps, čemur pravimo obrezovanje. Na ta pojav vplivajo naša genetika in izkušnje. Bolj ko so nevronske mreže možganskih celic in povezav v rabi, močnejše postajajo. Obre-žejo se odvečne, ki niso v rabi, stres pa obrezova-nje še stopnjuje. Drugi pojav je tvorba mielinskih ovojnic okoli živčnih celic, kar omogoča hitrejši in

bolj koordiniran pretok informacij po nevronski mreži (Siegel, 2014).

Nevroni med sabo komunicirajo s pomočjo živčnih prenašalcev, kot je dopamin, ki se ob začetku ado-lescence začne pospešeno sproščati. Osnovna raven dopamina naj bi bila pri mladostnikih nižja kot sicer, a višja ob odzivu na izkušnjo. To vpliva na sprejemanje odločitev: najstniki so nagnjeni k iskanju vznemirljivih in tveganih izkušenj, osre-dotočajo se na kratkoročno pozitivne posledice svojih dejanj, dovzetni so za razvoj različnih odvi-snosti. Ce niso dovolj stimulirani, se hitro začnejo dolgočasiti (Siegel, 2014). Mladostniki se z vrstniki povezujejo drugače, kot so se kot otroci. Drugače iščejo zadoščenje v preizkušanju novosti, doživ-ljajo močnejša čustva, se upirajo starim načinom izvajanja določenih dejavnosti in iščejo nove.

Siegel (2014) poudarja, da imajo te štiri značilnosti mladostnikov tako dobre kot slabe vidike:

| Iskanje novega: Potreba po nagradah in zadovoljstvu se poveča, kar povzroča no-tranjo motiviranost, da oseba preizkuša novo in da bolj polno občuti življenje. Mla-dostnika privlači razburljivost in podcenjuje nevarnost oziroma zanemarja negativne posledice, zato se spušča v tvegana deja-nja. Odprtost za spremembe in strast do življenja vodita k odkrivanju novih načinov, kako nekaj narediti.

| Družabno udejstvovanje: Mladostniki krepijo povezanost z vrstniki in ustvarjajo nova prijateljstva. Obkroženost z vrstniki ter zavračanje odraslih in njihovega znanja lahko še dodatno pripomoreta k tvega-nemu vedenju mladih. Po drugi strani se v tem obdobju gradijo koristni odnosi, ki bodo mlademu človeku v veliko oporo tudi kasneje v življenju.

| Povečana intenzivnost čustev: Močna čustva po eni strani lahko pomenijo še več navdušenja nad življenjem, več energije in zagnanosti. Povzročajo pa tudi impul-zivnost in nihanje razpoloženja oziroma čustvene izbruhe.

46

| Ustvarjalno raziskovanje: Sposobnost konceptualnega in abstraktnega miš-ljenja omogoča mladim, da iščejo nove ideje in se reševanja problemov lotevajo inovativno. V tem obdobju lahko iskanje smisla življenja vodi v krizo identitete. Brez lastne usmeritve so mladi še bolj ranljivi za pritiske s strani vrstnikov. Ce oseba uspe ohraniti svojo ustvarjalnost pri razmišljanju, dojemanju sveta in razi-skovanju najrazličnejših možnih doživetij, se s tem lahko izogne kasnejši ujetosti v rutino, ki je značilna za odrasle.

Očitno je, da so vse štiri značilnosti močno po-vezane med sabo.

Dotaknimo se še pubertete. Razvoj spolnih or-ganov vpliva na hormone v telesu in na pojav sekundarnih spolnih znakov. Navadno pride do tega pri dekletih prej kot pri fantih, ni pa nujno. Puberteta lahko nastopi že pred spremembami v možganih, ki so značilne za adolescenco, ali pa ne. Telo postane plodno, poveča se zaveda-nje lastne spolnosti in privlačnosti drugih. Tudi to vpliva na vedenje mladostnikov, a kot rečeno, to za adolescenco ni ključno.

Razmisli o štirih značilnostih obdobja adolescence v povezavi s taborništvom.

[1] Kako se pri PP-jih, ki jih poznaš, kažejo pozitivne strani tega obdobja?

[2] Kako se kažejo negativne strani tega obdobja?

[3] Kako lahko coaching pripomore k temu, da se PP izogne pastem tega obdobja in še bolje izkoristi njegove pozitivne spremembe?

47

ČUSTVENA INTELIGENCADeloma bo naloga coacha PP tudi razvoj lastne čustvene pismenosti in inteligence. Zaradi same narave dela pa je odnos med PP-jem in njegovim coachem tudi odličen inkubator za razvoj teh pomembnih lastnosti pri PP-ju. Zato to področje spoznajmo nekoliko bolje.

Čustvena pismenost je zmožnost razumevanja in izražanja čustev. V praksi to pomeni, da se v trenutku, ko se čustveno odzovemo na zunanji dražljaj, tega zavemo in vemo, kako se občute-nemu čustvu tudi reče. Zunanji dražljaj je lahko situacija, ton sogovornikovega glasu, so izreče-ne besede, fizična gesta, ki te besede spremlja, ali asociacija, ki jo imamo na določeno doživeto okoliščino. Povedano še bolj po domače: ko nas nekaj razjezi, vemo, da v resnici čutimo jezo, in je ne zamenjamo za npr. žalost.

Čustvena inteligenca je nadgradnja čustvene pismenosti. Custveno inteligenco izkazujemo, ko znamo v čustveno nabitih trenutkih odrea-girati tako, da ne škodimo sebi ali okolici – se ne zatečemo k nasilju, znamo empatično pris-luhniti sočloveku v stiski, znamo konstruktivno

sodelovati v timu, si dovolimo čutiti ljubezen v vsej svoji lepoti in občutimo zadovoljstvo in po-nos, ko dosežemo nekaj pomembnega.

Sposobnosti vživljanja v druge rečemo empati-ja. To ne pomeni, da vemo, kako bi se mi s svo-jim znanjem, izkušnjami in pogledi počutili v koži druge osebe, temveč dejansko čutimo, kar čuti ona, in s tem razumemo njen zorni kot. Primer empatične izkušnje je lahko gledanje filma, ki nas tako prevzame, da se povežemo z junakom in občutimo tako njegovo radost kot bolečino.

Nekateri isti pomen pripisujejo tudi besedi sočutje, drugi pa pravijo, da se pomen besede empatija nanaša samo na neprijetna čustva  – torej da se počutimo neprijetno ob neprijetnih čustvih oziroma da trpimo ob trpljenju druge-ga. Vendar pa lahko to besedo definiramo tudi čisto drugače. Sočutje pomeni, da se zave-damo, kaj čuti drugi, ter ga hkrati razumemo, sprejemamo, vemo, kaj potrebuje, nam je zanj iskreno mar in ravnamo v skladu s tem. Ob tem pa nas njegova čustva (in telesni občutki) ne prevzamejo toliko, da bi izgubili objektivnost oziroma lastno perspektivo. Pozor: sočutje ne pomeni, da skušamo posameznika za vsako ceno rešiti pred neprijetnimi čustvi ali telesnimi občutki. Ce z nekom sočustvujemo, razumemo in sprejemamo njegov pogled na stvari (njegovo realnost), ni pa nujno, da se z njim strinjamo – ni nujno, da je njegova realnost hkrati tudi naša.

48

Ce z drugo osebo uspešno komuniciramo, jo zaznavamo, čutimo, vidimo, slišimo, razumemo, spoštujemo in upoštevamo, pravimo, da smo z njo povezani, v dobrem stiku oziroma uglašeni6. V takem stanju smo sočutni in brez težav ugo-tavljamo, kakšni so interesi te osebe in kako jih podpreti. To pomeni, da dejansko prepoznamo in spoštujemo interese drugega, ne da bi mu skušali za vsako ceno pomagati oziroma ga spremeniti, kot se nam zdi to zanj najbolje.

Največja ovira pri doseganju sočutja ali uglaše-nosti je zaprtost. Ne samo, da si mora ranljivost dovoliti PP, temveč mora biti odprt in ranljiv tudi coach PP, da si bo PP dovolil začutiti in ne zgolj razumsko dojemati. Samo tako se lahko izogne lastnim filtrom in projekcijam.

SKRB ZA LASTNO RASTVsako branje in razmišljanje je dober začetek. A prave učinke prebranega boš lahko užival šele,

6  Za dober stik se uporablja tudi izraz raport (ang. rapport).

ko boš besede pretopil v dejanja. Najmanjši korak v smer uresničitve kakršnegakoli načrta ali uporabe znanja je refleksija. V taborništvu smo navajeni vrednotenja, do refleksije pride le deloma, pogosto je to odvisno od kulture dela v rodu. Razliko med vrednotenjem in refleksijo lahko strnemo v naslednjo primerjavo.

Vrednotenje se dotakne praktičnih uvidov v to, kako smo recimo kot taborna ekipa načr-tovali in izpeljali letno taborjenje. Refleksija je naslednji korak, ko se posameznik vpraša, kaj se je iz tega procesa načrtovanja in izpeljave naučil zase in za svoje življenje. Kako je postal boljša oseba? Kako je prispeval k celoti s svojimi sposobnostmi in znanjem? Refleksija se zgodi, ko se nežno zazremo vase in na podlagi spo-drsljajev identificiramo vedenjske vzorce, ki bi si jih želeli spremeniti. Istočasno pa si dovolimo, da začutimo ponos ob tem, kar smo naredili in kako smo doprinesli k projektu.

Verjetno si že opazil, da ta učbenik vsebuje veliko vaj, ki so namenjene utrjevanju in pog-labljanju pridobljenega znanja. Zdaj pa je čas, da svoj proces učenja začneš dopolnjevati še z refleksijo. Naslednjo vajo lahko uporabiš po vsakem prebranem poglavju.

Po vsakem branju si vzemi 5 do 10 minut časa in si zapiši svoje misli na delovni list Sprotna refleksija, ki ga najdeš med prilogami v zadnjem delu učbenika. [1] V razdelek o svojih spoznanjih zapiši, kakšne uvide si doživel, ko si bral besedilo. Se

ti je kaj zanimivega posvetilo? V nekaj povedih strni, kako bi ubesedil ta spoznanja. Najbolj uporabno bo, če se res potrudiš in slediš temu primeru. Cesa si se naučil na podlagi tega poglavja o sebi in svoji vlogi kot coach PP? En možen odgovor je: „Komunikacija je zelo pomembna v odnosu med coachem PP in PP-jem.”

[2] To je začetniški odgovor, ki ga želiš poglobiti, da bo zares uporaben. Zato ga pretopi v navodilo sebi za v prihodnje in si odgovori na vprašanje: Kako in kdaj boš to uporabil? „Ko se s PP-jem dogovarjam o tem, kako bova sodelovala, je pomembno, da vse, o čemer sva se dogovorila na prvem srečanju, strnem v mail in ga PP-ju pošljem v pregled. S tem bom preprečil, da začneva najino sodelovanje na podlagi predvidevanja.” Ali pa se vprašaj, kakšno praktično vrednost ima to spoznanje in kako ga lahko pretopiš v akcijo.

[3] Zabeleži ključne besede, ki te bodo spomnile na to spoznanje.

49

Ce ne zapišeš takšnih spoznanj, je verjetnost, da boš pozabil nanje, zelo velika. Ce zapišeš svoje misli, jih počasi že pretapljaš v konkretne korake, ki bodo sčasoma obli-kovali novo resničnost in tebe kot coacha PP.

ŠTIRJE ARHETIPIV današnji družbi veliko slišimo o vodenju in vodstvenih sposobnostih. Podjetja in organi-zacije po vsem svetu vlagajo veliko denarja v razvoj vodstvenih lastnosti svojih zaposlenih, v taborništvu se večina naših izobraževanj vrti okoli istih kvalitet. Kdo dobi največje priznanje? Vodja. Kdo ima največjo plačo? Vodje. V koga organizacije vlagajo največ denarja v obliki izo-braževanj? V vodje.

Druga plat medalje je, da vodje čutijo tudi največje pritiske, saj naša kultura še vedno sledi zastarelemu modelu vodenja. Recimo mu osamljeno vodenje. Torej vodenje, pri ka-terem je vodja prepričan, da mora imeti vedno prav, da mora poznati pravi odgovor v vsakem trenutku, da mora biti nekakšen nadčlovek, če hoče biti uspešen vodja.

Ce si torej najstnik pri tabornikih, je verjetnost, da te bo rodovo vodstvo poslalo na vodniški tečaj, zelo velika. Razvoj vodstvenih kapacitet je izredno pomemben, težava pa nastane, ko je to edino merilo za uspešnost. Pogosto se recimo zgodi, da se bo, če nimaš želje po vodstveni funkciji, tvoje taborniško udejstvova-nje precej skrčilo.

V tem razdelku bomo predstavili delo priznane antropologinje, ki je svoje delo posvetila razi-skovanju šamanskih kultur. Ko je potovala po svetu in primerjala te kulture in njihove ure-ditve med sabo, je Angeles Arrien opazila štiri

vzorce delovanja ali arhetipe, ki so univerzalni za vse kulture na svetu (ne le za šamanske):

| arhetip bojevnika, | arhetip vizionarja, | arhetip zdravilca, | arhetip učitelja.

V šamanskih kulturah so ti arhetipi vir navdiha za življenje v harmoniji in ravnovesju s svojim okoljem in s samim sabo.

V vsakodnevnem življenju izražamo bojevnika v sebi s svojimi vodstve-nimi sposobnostmi. Zdravilec v nas nam pomaga skrbeti za lastno zdravje in za zdravje našega plane-ta. Vizionarja v nas predstavljata naša kreativna žilica in sposobnost, da uresničimo svoje želje in sanje. Arhetip učitelja v nas aktiviramo, ko se učinkovito sporazumevamo s svetom in manevriramo pot skozi kup informacij, ki nas obdajajo.

Vsi imamo v sebi prisotne vse štiri arhetipe. Vsak od nas pa ima enega bolj izraženega. Omenjene kulture so verjele, da bo človek živel svojo najboljšo različico, ko bo znal uporabljati vse štiri. Ce se ne bo ozko izuril na primer le v vodenju. Vodja bo namreč lahko še toliko bolj-ši, če bo znal izraziti svojo vizijo za prihodnost organizacije (aktivacija vizionarja). Morda mu bodo lastnosti učitelja pomagale najti nove poti do reševanja problemov. In mu bo zdravilčev pristop pomagal, da bo pri delu z ljudmi izhajal iz ljubezni in ne iz potrebe po tekmovanju.

Na kratko o kvalitetah posameznih arhetipov: | Arhetip bojevnika je v naši kulturi pri-

soten kot kakršenkoli vodja, direktor,

50

predsednik, vodja stranke, javne pobude itn. Bojevnike smo poi-menovali tudi zaščitniki, avanturisti, raziskovalci. Ko ima posameznik do-dobra razvite pozitivne lastnosti bojevnika, izka-zuje čast in spoštovanje soljudem, se izraža jasno in konsistentno, se vede odgovorno in pri svojem delu uporablja disciplino. Zna postavljati zdrave meje zase in za ljudi okoli sebe. Navadno bomo za tako osebo rekli, da ima karizmo, da izžareva resnico in da stoji za svojimi besedami, njegove bese-de odzvanjajo v njihovih dejanjih.

| Arhetip vizionarja je prisoten v današnjih inovatorjih, podjetnikih, raziskovalcih, sanjačih itn. Ko zasledujemo arhetip vizio-narja, smo zmožni pokazati resnico. Zato so šamanske kulture spodbujale vse svoje člane, naj stremijo k iskanju resnice in jo tudi jasno povejo – brez obsojanja sebe in drugih. Vizionarji zato znajo razložiti svojo vizijo na način, ki je pristen zanje, znajo prisluhniti svoji intuiciji. Še več, naša naloga v vlogi vizionarja je, da v polnem izrazimo svoje talente ter premagamo vse ovire, ki bi nam to lahko preprečile.

| Pod arhetipom zdravilca razumemo zdravnike, terapevte, coache, fizioterapev-te itn. Šamanski zdravilci verjamejo, da je ljubezen najmočnejše zdravilo, s katerim razpolaga človeštvo. Naloga zdravilcev je, da uporabijo orodja ljubezni, kot so pri-znanje, validacija in hvaležnost. Zdravilci

so tisti ljudje, ki znajo prepoznati človekove največje talente, karakterne lastosti, izgled in učinek, ki ga ima nekdo na svoje okolje.

| Odlika arhetipa učitelja je modrost. Mod-rost je razumljena kot zmožnost jasnega razmišljanja, razločevanja in nenavezano-sti. Zadnje ne pomeni, da posamezniku ni mar, pač pa, da mu je tako zelo mar, da se bo potrudil na stvar gledati objektivno. Izurjen učitelj je tudi tisti, ki se znajde v tre-nutkih negotovosti.

Več o teoriji Angeles Arrien najdeš v: | Arrien, Angeles. The Four-Fold

Way: Walking the Paths of the Warrior, Teacher, Healer, and Visionary. San Francisco: HarperOne, 1993. Tiskano.

| Arrien, Angeles. „Cornersto-nes of Wisdom: the Four--Fold Way.” YouTube, TEDx Talks, 2013. Splet. 23. maj 2018 <www.youtube.com/watch?v=2kDRRBK95no>.

51

[1] Vsak človek ima v sebi prisotne vse arhetipe, navadno pa je en izmed njih bolj izražen. Spodaj si zabeleži imena ljudi, ki so po tvojem mnenju tipični:

| bojevniki

| vizionarji

| zdravilci

| učitelji

52

[2] Kaj pa ti? Katera vloga ti je najbolj blizu? Zakaj? | arhetip bojevnika | arhetip vizionarja | arhetip zdravilca | arhetip učitelja

[3] Kaj meniš, da so tvoji starši?

Največjo modrost lahko črpamo iz principov, po katerih se ravnajo posamezni arhetipi.

| Arhetip bojevnika se ravna po zapovedi: „Pojavi se in se odloči biti prisoten.”

| Arhetip vizionarja se uri v izzivu: „Povej resnico brez očitanja ali obsojanja.”

| Arhetip zdravilca zasleduje reklo: „Bodi pozoren na tisto, kar hrani srce in ima pomen.”

| Arhetip učitelja pa raziskuje, kako je „biti odprt za rezultat, namesto navezan nanj.”

Ta rekla so tudi vabilo za osebno rast vsakega tabornika, ki se bo lotil vloge coacha PP – to je lahko odlična iztočnica za lastno raziskovanje in razvoj. Ko boš torej pomagal PP-ju sestavljati progo izzivov, razmisli, kakšne izzive bi si želel postaviti sam. Več o reklih je zapisano v pripo-ročeni knjigi, a na tem mestu naj bo zapisano dovolj. Verjamemo, da so pričujoči štirje princi-pi sami po sebi dovolj velike smernice za tvoje bodoče razmišljanje.

[1] Ko pogledaš nazaj na principe posameznega arhetipa, je gotovo med njimi en, v katerem si manj domač kot v ostalih. Kateri princip je to? Razmisli, kako lahko zrasteš na tem področju. Kako ga boš lahko večkrat uporabil v svojem življenju?

[2] Te vaje se loti malce drugače. Vzemi pisalo in nekaj brezčrtnih listov papirja, nastavi časovnik na 10–15 minut ter namesto naslova prepiši izbrani princip. Nato pa zapiši vse, kar ti pade na pamet, ko pomisliš na naslov svojega eseja. Spodaj imaš nekaj podvprašanj:

| Ko bo ta princip polno prisoten v tvojem življenju, kako se boš vedel do sebe? | Kako se boš vedel do drugih? | Kaj bo zate največji izziv pri tem? | Kaj ti bo v največji užitek? | Kakšnih projektov se boš loteval?

[3] Po 10–15 minutah odloži pisalo, preberi zapisano in iz tega izlušči tri konkretne korake, ki si jih želiš uresničiti v naslednjih nekaj tednih z namenom, da boš rasel v smeri izbranega principa.

53

1. korak

2. korak

3. korak

54

DOBER ODNOSZa učinkovit proces coachinga je nujno potreben dober odnos med coachem PP in PP-jem, za kar je potrebno zaupanje. Zaupamo osebi, za katero verjamemo, da ji je v interesu upoštevati naše in-terese. Za zaupanje so ključni naslednji dejavniki:

| občutek varnosti, | zavedanje svojih interesov, potreb, želja, | jasno izražanje svojih interesov, potreb,

želja, | sprejem in razumevanje izraženega, | upoštevanje sprejetih informacij oziroma

ravnanje v skladu z njimi.

Kot coach PP z učinkovitimi vprašanji in ak-tivnim poslušanjem PP-ja spodbujaš k ozave-ščanju in izražanju. Sprejem in razumevanje izraženega nista mogoča brez zadostne uglašenosti s PP-jem. Zato sproti poizveduješ in preverjaš. Ne domnevaš, kaj je v PP-jevem interesu, izjema je le upoštevanje etičnih standardov, kjer so nekateri PP-jevi interesi že predpostavljeni. Za vzpostavljanje dobrega odnosa so ti lahko v pomoč tudi veščine, kot so nenasilno sporazumevanje, vzpostavljanje varnega prostora, aktivno poslušanje in poda-janje povratnega sporočila. Predstavljamo jih v tem poglavju.

7 . P O G L A V J E

COACHING VEŠČINEKot coach PP se pri svojem delu sporazumevaš na

nenasilen način ter tako vzpostavljaš varen prostor za delo s posameznikom, ga aktivno poslušaš, usmerjaš

njegovo pozornost s pomočjo vprašanj ter mu, kadar te za to prosi, podaš povratno sporočilo.

55

priučili nasilnega sporazumevanja kot orodja za komuniciranje (nad)moči, ko smo se kot družba razslojili.

Marshall Rosenberg je imel dar tankočutnega poslušanja med seboj sprtih ljudi. Zbližati mu je uspelo afriška plemena, ki so se med seboj borila že desetletja. Starše je učil, kako lahko uporabijo nenasilno sporazumevanje za lažje razumevanje in komuniciranje s svojimi najstniškimi otroki.

Ob svojem delu je opazil, da vedno sledi dolo-čenim korakom. Ko je pobliže analiziral to zapo-redje, je razvil koncept nenasilnega sporazume-vanja, ki ga sestavljajo:

| opažanje, | čustvo, | osnovne življenjske potrebe, | prošnja oz. želja.

Spoznajmo te korake preko praktičnih vaj.

V prilogah najdeš izroček Nenasil-no sporazumevanje, s pomočjo ka-terega lahko slediš temu poglavju.

NENASILNO SPORAZUME-VANJEPo koncu branja tega razdelka ne boš strokov-njak za nenasilno sporazumevanje ali NNS (ang. Nonviolent Communication - NVC). To je tehni-ka, ki zahteva veliko zavednega spreminjanja miselnih in jezikovnih vzorcev. Zato je namen tega dela učbenika zbuditi tvojo radovednost za lastne občutke in potrebe. Fokus bo na tem, kako jih prepoznati in kaj z njimi narediti, ko te preplavijo ob čustveno nabitem dogodku.

Naslov poglavja tudi predpostavlja, da se dan-danes povečini sporazumevamo nasilno in da se moramo nenasilnega sporazumevanja ponovno naučiti. Zakaj ponovno? Po besedah začetnika teorije o nenasilnem sporazumeva-nju Marshalla Rosenberga nam je bilo nenasil-no sporazumevanje najbolj naravno, a smo se

OPAŽANJE[1] Dvigni pogled in zapiši, kaj vidiš pred sabo. Ce gledaš v zid, zamenjaj zorni kot. Ne

razmišljaj preveč, preprosto zapiši vse, kar vidiš. Dodaj tudi vse, kar slišiš, opaziš, vonjaš in fizično občutiš.

56

Kaj se navadno dogaja v praksi? V vsakdanjem sporočanju se pogosto ne pogo-varjamo na nivoju opažanj, pač pa svoja mnenja in odločitve prepogosto spreje-mamo na podlagi svojih interpretacij.

[2] Zato zdaj poglej svoj seznam in se vprašaj, ali so vse reči na tvojem seznamu opažanja ali se je na seznam prikradla tudi kakšna interpretacija.

[3] Za dodatno razumevanje razlik med opažanjem in interpretacijo opažanja je spodaj seznam, ki vsebuje oboje. Obkroži, kar se ti zdi bolj smotrno.

| „Dve prijateljici sedita za sosednjo mizo.” Sta res prijateljici? Ali je to naša pred-postavka na podlagi tega, kako se skupaj smejita fotografiji na telefonu ali si dajeta nasvete o pričeski?

| „Jaka zdolgočaseno gleda predse.” Smo lahko samo s pogledom na njegov ob-raz prepričani, da se Jaka dolgočasi? Bi lahko bil tudi zelo zamišljen? Vse, kar lahko z gotovostjo vidimo, je, da Jaka sedi za mizo in gleda predse. Prav lastnost opažanja je tista, ki nam prinese največ uvida v to, kako hitro ljudje zaplujemo v lastne sodbe, ki so pogosto podlaga za neprijetne občutke. Primer opažanja je: „Jaka sedi za mizo in gleda predse.”

| „Zunaj dežuje.” To je čisto opažanje. | „Profesorica čečka po tabli.” To, da čečka, je najbrž naša sodba o tem, kakšen

vtis daje njena pisava. Opažanje lahko oblikujemo tudi kot: „Profesorica piše po tabli.”

OPAŽANJE INTERPRETACIJA

umetna roža grda pomečkana umetna roža

pogovor med dekleti za sosednjo mizo najstniške klevete o ljubosumnih sošolkah

rdeča packa na tleh zanemarjena tla

oster vonj po znoju nekdo se spet celo večnost ni umil

Preglednica 4: Razlikovanje med opažanji in interpretacijami

TRDITEV USTREZNO OBKROŽI

Dve prijateljici sedita za sosednjo mizo. opažanje interpretacija

Jaka zdolgočaseno gleda predse. opažanje interpretacija

Zunaj dežuje. opažanje interpretacija

Profesorica čečka po tabli. opažanje interpretacija

Monika že spet jamra o svoji neuslišani ljubezni.

opažanje interpretacija

Ura kaže pol dveh. opažanje interpretacija

Preglednica 5: Razlikovanje med opažanji in interpretacijami

57

| „Monika že spet jamra o svoji neuslišani ljubezni.” Besedni zvezi, ki nas opo-zorita na interpretacijo dejstev, sta „že spet” in „jamra”. V obeh primerih je tu aktivna sodba, da Monika preveč govori o svoji neuslišani ljubezni in da o tem le govori, nič pa ne ukrene, da bi se situacija spremenila. Opažanje bi bilo lahko: „Monika pripoveduje zgodbo sošolcem, ki sedijo ob njej.”

| „Ura kaže pol dveh.” Gre za opažanje brez miselnih okraskov ali interpretacij.

Zakaj je ta miselna vaja pomembna? Tak miselni proces predstavlja veliko dela za malo izkupič-ka, saj na koncu ostanemo s samimi opisi brez kakršnegakoli čustvenega naboja. Vendar je v tem največje bogastvo. Tako ustvarimo mental-ni prostor, ki ga sicer zasedajo sodbe, katerih posledice so neprijetna čustva. To ne pomeni, da naj bi hodili naokrog kot roboti brez čustev. Custvene reakcije se nam bodo vedno dogajale brez našega nadzora, saj smo vendar vsi le ljudje.

Predstavljaj si, da je vsaka čustvena reakcija za-loga informacij, ki ti bodo v bodoče pomagale dešifrirati tvoj čustveni svet. To je tvoj osebni pri-ročnik z navodili za uporabo tvojih čustev. Zato

se vsakokrat, ko te zajame val neprijetnih čustev, vprašaj: „Kako lahko pogledam na situacijo kar se da nevtralno?”

Nad svojimi čustvenimi reakcijami nimamo nikakršnega nadzora. Moč imamo le nad tem, kako se bomo vedli zatem. To moč pridobimo z razlikovanjem med našimi interpre-tacijami in golim opažanjem. To nam bo sčasoma ponudilo nekaj, česar mnogi ljudje nikoli ne začutijo: olaj-šanje in občutek obvladovanja svo-jega čustvenega doživljanja sveta.

ČUSTVOPomisli na zadnji pogovor s tebi pomembno osebo, med katerim si doživel več ču-stvenih stanj. Spodaj poskusi ubesediti vsa čustva, ki si jih zaznal. Pomagalo bo, če razmišljaš o prijetnih in neprijetnih občutjih in ne o pozitivnih in negativnih čustvenih stanjih. Po konceptu nenasilnega sporazumevanja so namreč vsa čustva dragocena, saj izpolnjujejo določeno funkcijo.

[1] Zapiši seznam vseh čustev, doživetih v pogovoru:

[2] Preveri tudi prilogo Seznam čustev, ki so posledica (ne)izpolnjenih potreb. Najdeš še kakšno čustvo, ki bi ga lahko uvrstil na svoj seznam? Po potrebi ga dodaj.

58

Kaj se navadno dogaja v praksi? Vse prepo-gosto se ljudje znajdemo v svojih glavah, polnih sodb. Pri tem si lahko pomagaš s preprosto logiko: ko nekaj čutiš v telesu, so to čustva. V trenutku, ko se z mislimi vrneš v glavo, si v pri-mežu lastnih, navadno nasilnih sodb.

Obsojanje sebe ali drugih namreč odtegne možnost za nenasilno sporazumevanje, saj se zelo težko povežemo z osnovnimi človeškimi potrebami, ki jih bomo podrobneje spoznali v naslednjem koraku.

V žargonu nenasilnega sporazumevanja temu glasu, ki izraža sodbe, pravimo šakal ali zmaj. To je tisti glas, ki v naših mislih nenehno blebeta o tem, kako grozno je, kako nepravično, kako je vse skupaj brez zveze, kako smo arogantni, kako so naši sogovorniki neumni, kako nam ne bo uspelo, kako nismo dovolj. Ta glas je priso-ten pri vseh ljudeh. Ce ga torej zaznaš, ni s tabo nič narobe.

Ce se zalotiš, da so tvoje zmajevske misli prev-zele čustveno doživljanje situacije, se poskusi posvetiti temu, kar čutiš. Globok vdih in izdih ti lahko pomagata priti iz glave nazaj v telo. Tako boš mirneje pristopil k temu, kako boš reagiral na dano situacijo.

Zapomni si tudi, da če si seznam čustev zapisal v obliki „Cutim, da …”, to navadno niso čustva, pač pa sodbe.

ČUSTVO SODBA

Cutim razočaranje. Cutim, da so me izigrali.

Preglednica 6: Razlika med čustvom in sodbo

OSNOVNE ŽIVLJENJSKE POTREBEPotrebe imajo dve lepi lastnosti:

| so univerzalne in | njihovo število je končno.

Vsi ljudje, ne glede na raso, vero, starost, spol-no usmerjenost, politično prepričanje, imamo enake potrebe. Tako mlada mati sredi Pariza kot preprodajalec drog v brazilski faveli – oba imata potrebo po varnosti, ljubezni, priznanju, pripadnosti.

Zaradi tega so potrebe idealna stična točka za resnično povezavo s samim seboj in z ljudmi okoli tebe. Ce bi ljudje znali jasno izražati, kaj je tisto, kar potrebujejo, bi svet deloval precej drugače.

[1] Zapiši seznam vsega, za kar verjameš, da predstavlja tvoje življenjske potrebe. Napiši čisto vse, kar ti pride na pamet.

59

[2] Preveri seznam univerzalnih človeških potreb v prilogi in ga primerjaj s svojim. Te kaj preseneti? Opaziš kakšno potrebo, za katero nisi vedel, da je potreba?

[3] Kaj se navadno dogaja v praksi? Preleti svoj seznam in označi sledeče besede, če so se znašle na tvojem seznamu: seks, denar, delo.To niso potrebe, pač pa strategije za doseganje raznoraznih potreb.

Ljudje nismo izučeni v izražanju svojih potreb. Navajeni smo pred-videvati, da zasledujemo potrebe, ko pogosto v resnici zasledujemo strategije za doseganje potreb. Potreb se navadno sploh ne zave-damo. Ker so potrebe univerzalne, torej enake za vse ljudi na tem svetu, strategije pa osebne, se tu navadno zalomi.

Pari se prepirajo, ker ona ne preživi več časa doma ali on ves svoj čas preživi v telovadnici. Sodelavci se prepirajo, ker nekdo vztraja pri določenemu sistemu za shranjevanje pošte, drugemu pa se taka navodila zdijo naravnost smešna. Strategijam ni konca ne kraja in jih je zato zelo zdravo začeti prepoznavati pri sebi in drugih.

Vzemimo za primer strategije, povezane s seksom. Mnogo ljudi prisega na to, da v življe-nju potrebujejo seks in da je ta torej potreba. Pa vendar je spolni akt le način, kako ljudje

zadovoljujemo različne potrebe. Lahko je to potreba po pristni povezavi s partnerjem, pot-reba po potrditvi, po sprejetosti, po ljubezni … Katero potrebo zadovolji seks kot strategija, je odvisno tudi od življenjskega obdobja, v kate-rem smo. Ko smo na začetku svojega spolnega izražanja, je lahko prisotna potreba po odkri-vanju, radovednosti, igrivosti, fizični sprostitvi, kasneje pa to lahko postane strategija za pote-šitev potrebe po ljubezni, partnerstvu.

Po tem opisu boš najbrž takoj videl, da delo in denar sledita enaki logiki. Delo je lahko strate-gija za potešitev potrebe po preživetju, dobro-biti, udobju, izpolnjenosti, potrditvi.

Odvisno od tega, ali je potrebi zadoščeno ali ne, boš izkusil prijetne ali neprijetne občutke ter čustva. Zato se lahko vedno, ko se znajdeš v neprijetnem čustvenem izkustvu, vprašaš: „Kaj si v resnici najbolj želim (čutiti, izkusiti)? Katera potreba je tista, ki si želi moje pozor-nosti in zadostitve v tem trenutku?”

[1] Najdeš na svojem seznamu še kakšno strategijo poleg teh treh? Obkroži jo.

60

PROŠNJA[1] Razmisli, kakšno razliko zaznaš med prošnjo in zahtevo. Kakšne besede uporabljaš

pri eni in drugi, kakšni občutki te spremljajo, kakšen ton govora? Razmisli tudi, kako se najbolj pogosto izražaš – s prošnjami ali z zahtevami?

Zadnji od štirih korakov po Marshallu Rosenber-gu je prošnja. Marshall pravi, da se naše želje pogosto strnejo v toge zahteve, ki našega sogo-vornika stisnejo v kot. To lahko popolnoma zaduši pogovor ali celo odnos.

Kot klišejski primer vzemimo zakonski par, kjer žena ostaja doma z otroki, mož pa pogosto dela pozno v noč. Žena se čuti osamljeno, zdolgoča-seno (čustva) in si neizmerno želi bližine, partner-stva, sodelovanja, soudeležbe pri vzgoji otrok in sprostitve (potrebe). Ker ju ni nihče naučil ničesar o elegantnem, nenasilnem izražanju, bo žena po vsej verjetnosti možu lepega dne vsa izmučena zabrusila, da je grozen mož in še bolj nemogoč oče (interpretacija) in da mu gotovo ni mar zanje (šakal), ker bi si sicer vzel več časa za družino (stra-tegija). Na koncu vse skupaj zaokroži z ultimatom, naj mož dokaže, da temu ni tako, in naj gredo prihajajoči vikend s celo družino na izlet (zahteva).

Alternativa v slogu nenasilnega sporazumevanja bi zvenela nekako takole: „V zadnjih treh mese-cih smo večerjali skupaj trikrat (opažanje, gola dejstva). Ko se tega zavem, me stisne pri srcu, začutim žalost, osamljenost. Izčrpana sem, ko sem z otroki toliko sama (čustva). Želela bi si več povezanosti, občutka partnerstva in nadvse bi si rada odpočila (potrebe). Bi bil pripravljen preveriti svoj urnik in preurediti zadolžitve, da bi prihajal domov do 18. ure (en tip prošnje)?”

Tak način sporazumevanja daje uvid v celotno situacijo, poveže moža in ženo na nivoju potreb in jima odpre možnosti za ureditev situacije. Prošnja namreč odpira možnosti, ki jih zahteva nikoli ne nudi.

Zakonitosti prošnje so: | Vedno je podana v pozitivni obliki. Torej

ne: „Ali lahko nehaš zamujati?”, saj taka formulacija vključuje sodbo in bo verje-tno sprožila odpor v našem sogovorniku. Prošnja bi bila: „Ali lahko naslednjič prideš točno?”

| Prošnja je kratka in jedrnata. Izrazimo jo v največ 40 besedah, sicer se skrije v razlagi in lahko zabredemo v opravičevanje ali kompliciranje ter zmedo.

| Prošnja sogovorniku ponudi možnost izbi-re. Lahko reče ne, zaključi pogovor, prosi za pojasnilo ali kaj tretjega.

Trije tipi prošenj so: | prošnja ali poziv k aktivnosti oziroma h

konkretnemu koraku: „Lahko uporabiš slušalke namesto zvočnikov?”

| reformulacija tega, kar smo ravnokar po-vedali: „Bi mi lahko prosim povedal, kako si razumel moje sporočilo?”

| vabilo k dialogu: „O čem razmišljaš zdaj, ko sem ti to povedal?”

61

NENASILNO SPORAZUMEVANJE POGOSTO UPORABLJENA ALTERNATIVA

OPAŽANJEvidimslišimopažam

INTERPRETACIJAzdi se mimislim, daizgleda, kot da

ČUSTVA(ob)čutim

Preveri tudi seznama čustev.

ŠAKAL, ZMAJ, TIHE SODBEpočutim se, kot dačutim, dapoplava sodb, ki jih hrani naša podzavest o sebi ali o drugih

POTREBEhrepenim po (npr. odkritosti)namesto tega si želimželim si (npr. več pristnosti, radovednosti)

Preveri tudi seznam univerzalnih potreb.

Potrebe so univerzalne in jih je končno šte-vilo. Zato so lahko tako močan povezovalen element.

STRATEGIJEželim si, da on naredi/se vedemoral bi

Nasprotno so strategije osebne in zato naj-večkrat vir nesporazumov.

PROŠNJE, ŽELJEbi hotelbi bil pripravljenkaj se tebi zdi

ZAHTEVEhočem, davelelniki

Preglednica 7: Primerjava izražanja z nenasilnim sporazumevanjem in običajnega izražanja

RAZLIKA MED NASILNIM IN NE-NASILNIM SPORA-ZUMEVANJEMNenasilno sporazumevanje ni:

| politična korektnost: Je avtentično spo-ročanje tistega, kar nam je pomembno. In to na način, ki nam bo povečal mož-nosti, da nas bo sogovornik res slišal in bo odprt za naše sporočilo.

| manipulacija: Ce želimo nenasilno

sporazumevanje uporabiti za manipulacijo sočlovekovega mnenja ali dejanja, bo ta to začutil, saj bo naše sporočilo prežeto z namenom prevare. Ne glede na to, do kakšne mere smo v stiku z lastno intuicijo, ta vsem enako dobro deluje. In bo zagoto-vo zaznala naš poskus zavajanja.

| sindrom pridne punčke, pridnega fant-ka: Ce se želimo pogovarjati na nenasilen način, ne pomeni, da se bomo z vsem strinjali ali da bomo prikimavali v imenu splošnega miru. Gre za to, da znamo izra-ziti svoje čustveno stanje, potrebe in želje na način, s katerim nikogar namerno ne prizadenemo. S tem načinom sporazu-mevanja tudi predamo odgovornost za

62

čustvene reakcije svojega sogovornika na njegove rame, saj je le on tisti, ki lahko nanje vpliva.

| le način sporazumevanja: Je tudi način razmišljanja in pristopa k življenju. Je dogovor s samim seboj, da se bomo tru-dili živeti tisto, kar se nam zares poraja

v življenju (avtentično življenje), in ne tis-tega, kar nam zapoveduje okolje ali od sebe pričakujemo sami.

| le miren govor: Lahko smo popolnoma razkačeni in istočasno izrazimo svojo jezo, ogorčenje nad situacijo po principih nenasilnega sporazumevanja.

PRIMER NASILNEGA SPORAZUMEVANJA PRIMER NENASILNEGA SPORAZUMEVANJA

„Halo, kaj se pa greš? V našem rodu ne kriči-mo na otroke!

„Ko sem te slišala kričati na malega Mateja zraven jambora,

Nikoli si nisem mislila, da imaš tako zgrešene ideje o vzgoji!

sem poskočila od šoka! Še vedno čutim moč-no jezo in zgroženost na tvojo reakcijo. Bojim se, da Matej vodnikom ne bo več zaupal.

Da te nikoli več ne vidim tako kričati na tamale! Želim si tabora, kjer bodo otroci in vodniki so-bivali v sožitju in veselju. Zanima me, kakšni so bili razlogi za kričanje.

Sva si na jasnem?” Bi mi bila pripravljena povedati svojo plat zgodbe? Potrebuješ pomoč v gozdni šoli?”

Preglednica 8: Primer nasilnega in nenasilnega sporazumevanja

Isti model sporazumevanja lahko uporabljaš tudi za sporazumevanje s samim seboj, ko zaznaš pobesneli predsodek ob nečem, kar ti je

povedal PP (se zalotiš, da misliš v obliki inter-pretacij ali da te napada šakal).

PRIMER NASILNEGA SPORAZUMEVANJA V MISLIH

PRIMER NENASILNEGA SPORAZUMEVANJA V MISLIH

„Pa saj ni pri pameti! Totalno prehiteva stvari. Ošabnost pa taka!

„Ko je rekel, da že vse to zna in da je čas, da prejme srebrni vozel, so se mi prikradli vsi mogoči predsodki o njegovi izjavi.

Sploh še ni pripravljen, polovice zadolžitev, ki si jih je SAM zadal, še povohal ni. In zdaj bi on, gospod, imel srebrni vozel. Za kaj že? Za to, da se z mano dobiva na kavici in si žvižga?

Cutim ogorčenje in začudenje, da tako misli.

Namesto da bi zaprl kljun in se spravil v red. Mu bom že povedala, kar mu gre. Moram ga postaviti na trdna tla.

Tisto, kar si nadvse želim, je, da bi zmogla os-tati v vlogi coacha in ne zapadla v past sodnika – želim si integritete in kvalitete v svojem delu.

Kako naj mu izbijem to ošabnost iz glave?” Huh, okej. Kaj pa, če si vzamem odmor in grem za pet minut na svež zrak?”

Preglednica 9: Primer nasilnih in nenasilnih misli

63

[1] Kako se še lahko otreseš lastnih predsodkov, ki ti onemogočajo, da bi PP-ja poslušal brez sodb in s popolno pozornostjo? Spomni se vsaj treh podobnih situacij, ko ti je nek PP s svojim obnašanjem dvignil tlak. Zasleduj tok svojih misli. Poskušaj se premikati od koraka do koraka. Najprej, kaj se je zgodilo? Kakšne so bile tvoje misli, interpretacije? Kako te je nagovarjal tvoj notranji zmaj?

[2] Nato razmisli, kako bi lahko ta miselni tok pretopil v primer nenasilnega sporazumevanja.

Zapomni si, da to ni lahka naloga. Strenirani smo v zmajevskem načinu razmišljanja in zato avtomatično odreagiramo, čeprav je tak način mišljenja mnogo bolj utrujajoč. Namen te vaje in poglavja je, da se začenjaš zavedati, da imaš na razpolago zdravo alternativo.

64

Za poglobitev znanja, vaje in videe na temo nenasilnega sporazumevanja pokukaj v:

| Rosenberg, Marshall B., et al. Nenasilno sporazumevanje: Je-zik življenja. Ljubljana: Društvo svetovalcev Zaupni Telefon Samarijan, 2004. Tiskano.7

| Rosenberg, Marshall B. Nonvi-olent Communication: A Langu-age of Life: Life-Changing Tools for Healthy Relationships. En-cinitas: Puddle Dancer Press, 2015. Tiskano.

| Mosenzon, Yoram. Chinese Minister Story. 2014. Splet. 23. maj 2018 <www.youtube.com/watch?v=XEdcuT8hSHc>.

| Mosenzon, Yoram. Vulnera-ble Honesty. TEDx Talks, 2015. Splet. 23. maj 2018 <www.youtube.com/watch?v=LSGfqyhleUA>.

VZPOSTAVITEV VARNEGA PROSTORAZa uspešnost vsakega posameznega coaching srečanja je pomembno, da pomisliš tudi na to, kaj boš kot coach storil, da boš ustvaril občutek zaupnosti pri PP-ju. Temu pravimo vzpostavitev varnega prostora. Občutek var-nosti je predpogoj za to, da ti nekdo zaupa. In

7 Pri prevajanju te monografije je prišlo do napake. Ustreznejši prevod besede zahteva bi bil prošnja (op. ur.).

zaupanje je ključ do uspešnega dela v odnosu med coachem PP in PP-jem.

Varen prostor gradiš na več načinov hkrati. En pristop je osredotočen navzven, drugi navznoter. Priprava varnega prostora navzven pomeni razmisliti o primernosti prostora in časa, kamor boš povabil PP-ja na srečanje. Morda je lokalna taborniška hiška idealna, a morda je polna navlake, ki ne bi omogočala najboljšega fokusa za delo.

Priprava navznoter pomeni, da sebi kot coa-chu omogočiš pripravo na srečanje. Nekaterim pomaga, da si vzamejo nekaj minut zase v tišini, preden se srečanje začne, spet drugim, da prisluhnejo svoji najljubši pesmi. Namen osebne priprave je, da v svoji glavi ustvariš po-goje za tankočutno poslušanje. Da boš zmogel odložiti svoje predsodke ali občutek, da veš, kaj bi moral PP narediti. S tako pripravo pre-prečiš, da bi vlogo coacha PP (ki podpira PP-ja z vprašanji) zamenjal za vlogo svetovalca ali mentorja (ki deli nasvete in ideje, kako naj se PP česa loti).

Seveda nikoli ne bo idealnega prostora niti idealnega trenutka. Ni treba stremeti k popol-nosti, le k zavedanju in želji, da narediš vse, kar je v tvoji moči, da se bo PP počutil varnega, ko bo delil svoje dileme s tabo. Spodaj najdeš se-znam elementov, na katere je dobro pomisliti med pripravami na srečanje.

PROSTOR | Ali prostor vabi k zaupnosti, omogoča

občutek varnosti? Pomisli na razliko med prijetno dnevno sobo, namenjeno vajine-mu srečanju, in natrpanim barom, kjer glasno trkajo s pivskimi vrčki.

| Je v prostoru svež zrak ali je zatohlo, vroče, premrzlo, skratka neprimerno za osredotočenost?

| Ali je v prostoru naravna luč, prijetna mehka svetloba, ki pripomore k občutku udobja?

65

ČAS | Kdaj bo najboljši čas za

vajina srečanja: dopol-dne, popoldne, zvečer? Kateri dan ustreza obema?

OSEBNA PRIPRAVA | Kaj lahko narediš, da se

boš počutil sproščeno za srečanje s PP-jem?

| Kaj lahko narediš, da se v coaching srečanje po-daš z odprto glavo?

| Kakšna je tvoja namera za prihajajoče srečanje?

| Je kaj, kar si o zadnjem srečanju zaznal v svo-jem načinu zastavljanja vprašanj, kar bi želel podkrepiti ali narediti drugače?

| Potrebuješ pisalo, papir itn.?

Aktivno poslušanje coacha PP ustvarja zaupanje med njim in PP-jem. To predstavlja temelj njunega odnosa.

Aktivno poslušanje nam omogoča višjo raven razumevanja, saj takrat zares slišimo, kaj nam sogovornik skuša sporočiti. Pomembno je, da se zavedamo razlike med poslušati in slišati. Pomemben del aktivnega poslušanja poleg prepoznavanja vsebine je tudi prepoznavanje (skritih) čustev. Poslušati ne pomeni tudi slišati. Slišati je fiziološki proces, poslušati pa psihološki. Slišanje je pogoj za poslušanje.

PRISOTNOST V SEDANJOSTIPrvo pravilo aktivnega poslušanja je, da smo prisotni tukaj in zdaj. To pomeni, da smo

AKTIVNOPOSLUŠANJE

Spodbujaj z govorico

telesa

Bodi tiho! Povzemaj

Bodi pozoren

OpazujPP-jaZapisuj si

Slika 3: Šest napotkov za boljše aktivno poslušanje

AKTIVNO POSLUŠANJEKot je omenjeno že v prejšnjem poglavju, sta ključna dela osebne priprave coacha PP tudi to, da v svojem notranjem prostoru pripravi pogoje, ki bodo omogočali kvalitetno coaching srečanje, in priprava, ki bo omogočila aktivno poslušanja PP-ja, saj je aktivno poslušanje ena najpomembnejših veščin v coachingu. Zakaj? To je ključen del učinkovite komunikacije. Kadar aktivno poslušamo, sogovornik dobi občutek, da smo res prisotni v pogovoru in da je slišan, kar je pri coachingu izjemnega pomena.

66

Zanimivo je, da so nebesedna sporočila pogos-to pomembnejša od besednega sporočila, saj neverbalna komunikacija predstavlja večji del sporazumevanja. „Raziskave kažejo, da govorica telesa predstavlja 55 %, ton glasu 38 %, besede pa le 7 % komunikacije” (Mehrabian, 1971). To je le še dodatna potrditev, da moraš biti kot coach PP res pozoren tudi na neverbalno komunikacijo PP-ja (njegovo telo, roke in glas).

Prav tako je sestavni del komunikacije tišina. Sama po sebi je nevtralna, pozitiven ali negativen pomen ji da šele kontekst. Zato je ključen del poslušanja tudi ta, da si tiho ter pustiš sogovorniku do bese-de. Se spomniš kakšne situacije, ko je v pogovoru nastala tišina – je bila prijetna ali neprijetna? Vča-sih imamo občutek, da moramo tišino zapolniti s

osredotočeni na sogovornika ter da se po-skušamo vživeti vanj in njegovo situacijo ter kaj doživlja. Ključno je, da damo sogovorniku obču-tek, da je slišan in razumljen.

Ko se dobiš s PP-jem, se res potrudi, da ne razmišljaš o drugih zadevah (npr. kaj moraš še narediti, koga poklicati). Potrudi se, da si pri-soten in na voljo PP-ju. To vključuje tudi, da ne gledaš na telefon, preverjaš novih sporočil ali e-mailov ter raznih drugih obvestil. Pravzaprav

[1] Bodi tiho tri minute in opazuj svoje misli, dogajanje v telesu, občutke, ki jih začutiš. Nato lahko na kratko zabeležiš svoja opažanja.

je najbolje, če ne coach PP ne PP tekom sre-čanja nimata na mizi telefona. Tako se bosta najlažje osredotočila na namen srečanja.

Smiselno je, da na coaching srečanje prideš nekoliko prej, da lahko narediš osebno pripravo navznoter oziroma t. i. check-in sam s seboj. Tako se lahko PP-ju, ko prispe, v celoti posve-tiš in si prisoten. Dovolj je že, če temu procesu posvetiš minuto ali dve. Na tak način lahko oh-ranjaš svojo notranjo igro na visokem nivoju.

NEBESEDNA GOVORICAZelo velik del človekove komunikacije poteka nebesedno. Pod nebesedno ali neverbalno te-lesno govorico spadajo:

| ton glasu, | izraz na obrazu in | govorica telesa.

Nebesedna govorica pogosto razkriva sporoči-lo, ki z besedami ni bilo povedano. Kot coach PP moraš biti pozoren na ozadje povedanega, govorico telesa in dejansko sporočilo, ki ti ga je PP želel predati.

67

PREVERJANJE RAZUMEVANJAPri komunikaciji se pogosto zgodi, da je so-govornik nameraval sporočiti nekaj drugega kot to, kar si razumel ti. Zato je pomembno, da kot coach PP preverjaš, ali si PP-ja razumel pravilno. Preverjanje razumevanja pomeni, da potrdiš prejem sporočila in pri PP-ju pre-veriš tvoje razumevanje vsebine in/ali čustev. Pri tem se lahko nasloniš na raziskovanje ovir pri poslušanju in na tri tehnike, ki jih bomo spoznali v nadaljevanju: zrcaljenje, povzema-nje in parafraziranje.

V komunikaciji obstajajo številne ovire, ki lah-ko vplivajo na to, kako slišimo in razumemo sporočilo ter sogovornika. Ravno zato je še toliko bolj pomembno, da preverjamo razu-mevanje. Spodaj so navedene različne ovire, ki lahko vplivajo na tvoje poslušanje. V coaching procesu bodi pozoren na te ovire in kako vpli-vajo na tvoje poslušanje.

komentarjem ali z dodatnim vprašanjem. Pri coa-chingu se je treba zavedati, da je lahko tišina zelo pomembno orodje, ki ga imaš kot coach PP.

PP ima v tišini čas, da razmisli o vprašanju, ki si mu ga zastavil, ali da zbere svoje misli. Ce dovoliš tišino, lahko PP pove še kaj, česar sicer ne bi. Tako mu daš vedeti, da si tukaj in pripravljen poslušati. Bolj ko so teme osebne, bolj je tiši-na pomembna.

RAZLIČNI NIVOJI POSLUŠANJA„Ljudje 75 % dneva, ko smo budni, porabimo za komuniciranje, od tega 40 % komunikacije namenimo poslušanju. Večinoma poslušamo s 25-% koncentracijo, 75 % informacij pozabimo, razumemo narobe ali izkrivimo. Iz 10-minutne-ga razgovora si povprečen poslušalec zapomni le polovico informacij, v nadaljnjih 48 urah pa od tega pozabimo še polovico” (Tavčar, 1995).

Poslušanje ni samo pasivno sprejemanje infor-macij, ampak je aktiven proces. Kako posluša-mo, je bistvenega pomena za uspešno izmenja-vo sporočil. Poslušanje ima več namenov, zato poznamo več načinov poslušanja in več nivojev, na katerih poslušamo:

(1.) nivo: ignoriranje(2.) nivo: selektivno poslušanje (3.) nivo: agresivno poslušanje (4.) nivo: pasivno poslušanje (5.) nivo: empatično poslušanje (6.) nivo: aktivno poslušanje

Več o nivojih poslušanja najdeš na "Levels of listening". Leader Who Leads. Splet. 15. avgust 2018 <www.leaderwholeads.com/levels--of-listening.html>

Slika 4: Ovire pri poslušanju

68

ZRCALJENJEPri vzpostavljanju dobrega stika ti lahko poma-ga tehnika zrcaljenja. Z zrcaljenjem se lahko približaš PP-ju in ga lažje začutiš. Zrcaljenje deluje tako, da sogovornika najprej „kalibriraš”, torej opažaš tako njegove besedne kot nebe-sedne elemente sporočanja. Zatem ga lahko začneš neprisiljeno zrcaliti, npr. govoriš s po-dobnim tempom kot PP, uporabljaš iste ključne besede, uporabljaš podobno telesno držo in mimiko obraza. Pri tem ne pretiravaj, saj bi bilo pretirano kopiranje besednega in nebesednega izražanja za PP-ja zelo moteče.

Poleg občutka povezanosti oziroma bližine je eden od znakov dobrega stika tudi to, da te PP začne nezavedno zrcaliti, npr. se presede ali si popravi lase takoj zatem, ko to storiš ti. Kot coach PP tega seveda ne zlorabljaj, a izkoristi za lažje vodenje pogovora v skladu z namenom coaching srečanja.

POVZEMANJEAktivno poslušanje in povzemanje sta kot ogledalo, v katerem PP zagleda samega sebe. Povzemanje je zgoščena obnova, ki pokaže razumevanje sporočila in kakšno bistvo je sprejemnik izluščil iz povedanega. Coach PP s povzemanjem hkrati pomaga PP-ju ozavestiti in se osredotočiti na bistvo.

Ce obstaja v tvojem povzetku kakšna nepravil-nost, jo bo PP popravil. In če je povzetek vklju-čeval vse ključne informacije, lahko PP samo pokima. Takšno poslušanje pomaga tako coa-chu PP kot PP-ju bolje razumeti vsebino.

Ob aktivnem poslušanju se PP toliko lažje od-pre, saj se počuti varnega in sprejetega v tvoji družbi. S povzemanjem PP-ju postavljaš ogleda-lo, v katerem še enkrat sliši vsebino in pomen besed, ki jih je izrekel. Obenem s povzemanjem preverjaš tudi razumevanje vsebin in čustev, kar prepreči morebitno napačno interpretacijo PP-jevih izjav ali čustev.

[1] Namen vaje je vaditi povzemanje. Vajo izvajaj v paru. Sogovornik naj razloži kompleksno čustveno situacijo, ki jo doživlja ali jo je doživel v preteklosti. Po nekaj minutah s svojimi besedami obnovi vsebino, ki si jo slišal, in morebitna neizrečena čustva. Pred tem prosi sogovornika, naj te v primeru, da boš povedal kaj, kar ne drži stoodstotno, popravi.

Bodi pozoren na sledeče: | Kolikokrat te je sogovornik popravil? | V katerih točkah? | Kaj je bil razlog za morebitne nesporazume? | Kaj si se iz tega naučil?

[2] Zapiši ugotovitve.

69

Naslednje povedi obnovi s svojimi besedami. Enkrat samo vsebino, drugič tudi morebi-tno čustvo, ki se skriva v ozadju.

[1] „Ostali PP-ji delajo samo to, kar jim je naročeno. Redko pokažejo kaj samoiniciativnosti.”Aktivno poslušanje in tvoja obnova:

Tvoja obnova z navedbo čustva, ki se skriva v ozadju:

[2] „Vedno pomagam drugim, če karkoli potrebujejo. Ko pa jaz rabim pomoč, mi nihče ne pomaga.”Aktivno poslušanje in tvoja obnova:

Tvoja obnova z navedbo čustva, ki se skriva v ozadju:

70

[3] „Ne vem, kako naj se odločim. Vsi pritiskajo name, naj se vpišem na Ekonomsko fakulteto, a ne vem, če me to res veseli.” Aktivno poslušanje in tvoja obnova:

Tvoja obnova z navedbo čustva, ki se skriva v ozadju:

Povzetek pri aktivnem poslušanju je bolj smiselno oblikovati kot vprašanje in ne kot trditev. Tako bo imel PP občutek, da gre za ponudbo in ne dejstvo. Namesto trditve: „Torej se počutiš ne-močnega, ker ti nihče ne priskoči na pomoč, ko to potrebuješ,” uporabi raje: „Ce te prav razumem,

se počutiš nemočnega, ko ti nihče ne pomaga?” Tako daš PP-ju možnost, da te popravi ali do-polni, če sta se narobe razumela. Lahko se tudi zgodi, da PP na podlagi povzetka doživi uvid, saj ponovno sliši besede, ki jih je izrekel.

[1] Zdaj poskusi primere iz prejšnje vaje pretvoriti iz trditev v vprašanja za preverjanje razumevanja po zgornjem zgledu (skupaj s skritim čustvom v ozadju).

71

Aktivni poslušalec lahko PP-ju sledi, ne da bi ga aktivno usmerjal. Zato je pomembno, da coach PP obvlada tudi veščino zastavljanja vprašanj, ki jo bomo razvijali v naslednjem podpoglavju. S tem lahko PP-ja usmerjaš k rešitvam in ciljem, ki rešujejo dani problem. Pomembno je, da ostajaš pozitiven in verjameš, da ima PP v sebi vse odgo-vore, ki jih potrebuje.

PARAFRAZIRANJEParafraziranje je ponovitev sporočila z lastnimi besedami, po svoji interpretaciji – uporabiš lahko sinonime za PP-jeve izraze, tudi metafore. Na ta način preveriš svoje razumevanje besed, saj se v komunikaciji pogosto zgodi, da ljudje iste izraze uporabljajo, razumejo in interpretirajo različno.

[1] Spreten coach PP ustrezno kombinira vse tri tehnike glede na to, kaj želi z njimi doseči. Namen te vaje je torej vaditi aktivno poslušanje, zrcaljenje, povzemanje in parafraziranje. Vajo izvajaj v skupini štirih oseb. Vsak naj pride na vrsto, najprej pa izberite, kdo začne. Ostali sledijo v smeri urinega kazalca. Prvi naj se v času dveh minut predstavi z odgovori na sledeča vprašanja:

| Kdo si? | Kaj te v življenju veseli? | V čem si res dober?

Ce zaključi prej, v tišini počaka, da se čas izteče (četrti skrbi za čas – je časomerilec). Potem ostali iz skupine po vrsti povedo, kaj so slišali: en uporabi zrcaljenje, drugi povzemanje in tretji parafraziranje. Vsak ima na voljo eno minuto, kdor konča prej, v tišini počaka, da se čas izteče.

Nato je za predstavitev na vrsti drugi in tako naprej. Vaja se zaključi, ko so vsi prišli na vrsto za predstavitev in preverjanje razumevanja na vse tri načine.

[1] Zapiši, katere veščine aktivnega poslušanja boš uporabljal in kdaj.

72

POSTAVLJANJE UČINKOVITIH VPRAŠANJNajpomembnejše orodje, ki ga imamo kot coachi, so vprašanja. Z vprašanji namreč usmerjamo pozornost PP-ja in njegovo razmišljanje. Ravno zato je ključnega pomena, da znamo postavljati ustrezna vprašanja, ki PP-ja vodijo k odkrivanju novih obzorij.

Zakaj je postavljanje vprašanj pomembna veščina?

| S to tehniko lahko vodimo razmišljanje in usmerjamo tako svojo kot pozornost drugih.

| Je priložnost, da organiziramo svo-je razmišljanje okrog zadev, ki jih ne poznamo.

| S postavljanjem vprašanj in posluša-njem se lahko naučimo več, kot če govorimo.

RAZLIKA MED ZAPRTIMI IN ODPRTIMI VPRAŠANJIPredstavljaj si, da so vprašanja kot vrata. Lah-ko jih zapreš in PP se bo vanje zaletel. Lahko jih odpreš in PP-ju omogočiš svež pogled, usmeriš njegovo pozornost na nekaj, o čemer še ni razmišljal. Pomembno je, da se kot coach PP zavedaš svoje vloge pri zastavljanju vpra-šanj in kako to vpliva na potek coaching sre-čanja. Zato je tudi ključno, da osvojiš veščino

zastavljanja vprašanj. Bolj ko so vprašanja „odprta”, lažje steče pogovor.

Primer zaprtega vprašanja: „Ali že imaš načr-te za vikend?”

Pri zaprtem vprašanju je možen odgovor le z da ali ne. Zato pravimo, da so takšna vpraša-nja zaprta, saj omogočajo le kratke, enoznač-ne odgovore. Ne izvemo veliko oziroma ne odpirajo novih tem za pogovor. Koristna so predvsem za kontrolo razumevanja prejšnjih odgovorov in odločitev. Na splošno zaprta vprašanja niso najbolj primeren tip vprašanj za coaching srečanja, zato je priporočljivo, da namesto njih uporabljaš odprta vprašanja.

Primer odprtega vprašanja: „Kakšne načrte imaš za vikend?”

Odprto vprašanje omogoča širši, bolj poglobljen odgovor. PP lahko na tovrstno vprašanje odgovori karkoli, tako da v vsakem primeru izveš več kot le da ali ne. Pri odpr-tih vprašanjih PP nima možnosti izbire med vnaprej pripravljenimi odgovori, temveč mora odgovor na vprašanje oblikovati sam.

Ce odgovori: „Cez vikend bo lepo vreme, tako da načrtujemo pohod v hribe,” ti to omogoča, da o načrtih izveš kaj več. Ce seveda zastaviš odprto vprašanje, na primer: „S kom pa greš?” ali „Na kateri hrib greste?” in na tak način omogočiš, da se pogovor razvija in poglablja.

Odprta vprašanja bodo PP-ju dala občutek, da te tema res zanima in želiš izvedeti več. Tako je tudi večja verjetnost, da se ti bo odprl in ti povedal več o svojih željah ali strahovih. Seveda ne pozabi, da je pri zastavljanju vpra-šanj ključno, da zares prisluhneš odgovoru in uporabljaš tudi veščino aktivnega poslušanja.

73

ODPRTA VPRAŠANJA[1] Odprta vprašanja se običajno začnejo z vprašalnico na črko k. V preglednico dopiši

še svoje primere.

VPRAŠALNICAUPORABA NA KONKRETNEM PRIMERU

TVOJ PRIMER

Kdo? Kdo je tvoj vzornik?

Kaj? Kaj te v življenju najbolj veseli?

Kako? Kako bi se rad lotil reševanja problema?

Kdaj? Kdaj bi želel, da se dobiva naslednjič?

Kje? Kje še vidiš možnosti za razvoj?

Kakšen? Kakšne so tvoje želje glede zaposlitve?

Preglednica 10: Odprta vprašanja z vprašalnicami, ki se začnejo na k

74

[2] V poštev pridejo tudi drugi skloni zgornjih vprašalnic, ki se na prvi pogled tako ne začnejo s črko k, a kljub temu spadajo med odprta vprašanja. V tabeli je še nekaj primerov odprtih vprašanj.

Najbrž si opazil, da v tabeli ni bilo vprašalnice zakaj. Razlog za to je, da lahko z vprašanjem: „Zakaj si to naredil?” ali „Zakaj je prišlo do tega?” ali „Zakaj ti je to tako pomembno?” pri PP-ju izzoveš obrambno reakcijo, kar bi otežilo na-daljevanje pogovora. Bistveno hitreje se lahko razvije pingpong komunikacija, ki ni konstruktiv-na in ne vodi k rešitvi.

VPRAŠALNICAUPORABA NA KONKRETNEM PRIMERU

TVOJ PRIMER

S kom? S kom rad preživljaš svoj čas?

Na kakšen način?

Na kakšen način bi rad slišal povratno informacijo?

Do kdaj? Do kdaj bi želel doseči zastavljen cilj?

Od kod? Od kod črpaš motiva-cijo za nadaljevanje projekta?

Preglednica 11: Odprta vprašanja z vprašalnicami v drugih sklonih

Glede na to, da je vloga coacha PP, da vodi in usmerja razmišljanje PP-ja, ti predlagamo, da na coaching srečanjih namesto te vprašalni-ce uporabljaš alternativno obliko: „Kakšen je razlog …?” Naredi sedaj še nekaj vaj, da dodatno razviješ veščino zastavljanja vprašanj.

75

Najdi svoj par in skupaj se odločita, o kateri temi se želita pogovarjati. Tema je lahko poljubna (hobiji, taborništvo, skupni prijatelji, kako sta preživela počitnice itn.). En naj prevzame vlogo spraševalca, drugi naj preprosto odgovarja na vprašanja.

Na začetku naj spraševalec zastavlja le zaprta vprašanja. Po vsaj petih zastavljenih za-prtih vprašanjih naj spraševalec nato zastavlja le odprta vprašanja.

Ce želita, lahko vajo ponovita. Poiščita novo temo in zamenjajta vlogi. Tisti, ki je bil prej v vlogi spraševalca, naj zdaj odgovarja in obratno.

Po vaji si vzemita nekaj minut, da delita svoje občutke in razmišljanja drug z drugim. V pomoč so vama lahko spodnja vprašanja.

[1] Kakšna je struktura vprašanj, ki jih zastavlja spraševalec?

[2] Kako poteka pogovor?

[3] Kakšni so bili vajini občutki?

76

[1] Namen te vaje je | razviti kondicijo zastavljanja vprašanj in | ustaviti navado odgovarjanja na vprašanja.

Ključni del vaje je, da se navadiš, da na vprašanja ne odgovarjaš, temveč se nanje odzoveš z novim vprašanjem. Ko dobiš od sogovornika vprašanje, bodi pozoren, da na vprašanje ne odgovoriš. Namesto tega se domisli novega vprašanja in ga zastavi sogovorniku. Vprašanje se lahko smiselno navezuje na predhodno vpraša-nje, ni pa nujno.

Tisti, ki začne, lahko zastavi katerokoli vprašanje, npr. „Kako si?” ali „Koliko si star?”, morda celo „Katero knjigo si nazadnje prebral?” Tisti, ki nadaljuje, naj bo pozoren, da na vprašanje ne odgovori, temveč zastavi sogovorniku novo vprašanje, npr. „Kako si pa ti?” ali „Kako je čas relativen?” Izgubi tisti, ki prvi odgovori na vprašanje!

[2] Namen te vaje je, da se naučiš uporabe različnih vrst odprtih vprašanj. Vaja se ponovno izvaja v paru, kjer so pravila enaka kot pri prejšnji vaji. Cilj je, da na zastavljeno vprašanje ne odgovoriš. Namesto tega se domisli novega vprašanja in ga zastavi sogovorniku. Pri tem uporabljaj različne vprašalnice, v spodnji preglednici jih je navedenih nekaj. Vsakič, ko sogovornik zastavi vprašanje, si zabeleži (naredi črtico ali križec), katero vprašalnico je uporabil.

Po zaključeni vaji sogovorniku podaj povratno informacijo, katere vprašalnice je najbolj pogosto uporabljal in katere bi lahko pogosteje.

Vprašalnica Uporaba v vaji Vprašalnica Uporaba v vaji

Kdo? S kom?

Kaj? Na kakšen način?

77

Kako? Do kdaj?

Kdaj? Od kod?

Kje? Kakšen?

UPORABA ODPRTIH VPRAŠANJ V COACHINGUNamerno razmisli o učinku, ki ga ima lahko kakšno vprašanje. Morda želiš kot coach PP pri PP-ju spodbuditi, da jasno izrazi svoje mne-nje („Kakšno je tvoje mnenje glede tega?”) ali da dodatno pojasni neko situacijo („Kaj se je zgodilo potem?”). Morda boš želel pozornost usmeriti na čustva, ki jih doživlja v danem

trenutku („Kaj čutiš trenutno?”), ali da oblikuje konkreten akcijski načrt do naslednjega sre-čanja („Kaj in kako boš to naredil do najinega prihodnjega coaching srečanja?”).

Za vsakega od teh namenov je treba uporabiti drugačne oblikovano vprašanje, ki je prilago-jeno glede na učinek in namen, ki ga želiš z vprašanjem doseči.

78

[1] Cilj te vaje je, da se naučiš prilagajati strukturo vprašanja. V nadaljevanju bodo navedeni različni nameni, tvoja naloga pa je, da oblikuješ ustrezno vprašanje glede na namen, ki ga želiš doseči.

Za vsak namen oblikuj tri različna vprašanja, zato da razvijaš svojo kreativnost pri zastavljanju vprašanj. V tabeli že najdeš prvi primer. Po tem zgledu naredi vajo do konca. Bodi pozoren, da uporabljaš različne vprašalnice.

Namen Vprašanje

Izvedeti več | Kaj mi še lahko poveš o tem? | Kako je potekal dogodek? | Koliko časa se že ukvarjaš s to aktivnostjo?

Raziskovanje različnih možnosti

|

|

|

Razumeti čustva

|

|

|

Definirati potrebe in želje

|

|

|

Oblikovati konkretne cilje

|

|

|

79

Odpreti druga-čen pogled na situacijo

|

|

|

Uskladiti način sodelovanja s PP-jem

|

|

|

Spodbujati kreativnost PP-ja

|

|

|

V literaturi o coachingu pogosto navajajo Sokra-ta kot prvega coacha, predvsem zaradi metode, ki jo je uporabljal. Sokratova metoda temelji na delfskem reku: „Spoznaj se!” Je oblika poizved-be in razprave med posamezniki, zasnovana na podlagi vprašanj in odgovorov, s katerimi spodbudimo kritičnost do lastnega mišljenja in osvetlitev ideje. Prav tako je dialektična me-toda, ki pogosto vključuje razpravo, kateri vidik nekega posameznika je vprašljiv. Eden izmed udeležencev lahko vodi drugega do točke, kjer ta samemu sebi nasprotuje in s tem spremeni svoje mnenje o problemu.

PODVPRAŠANJAZelo koristna tehnika pri coachingu je uporaba podvprašanj. S podvprašanji poglabljaš razume-vanje tematike, o kateri se pogovarjaš. Da lahko zastavljaš dobra in primerna podvprašanja, je

ključno, da sogovornika aktivno poslušaš. Šele ko res prisluhneš in razmišljaš o odgovoru, lahko zastaviš podvprašanje, s katerim zapolniš morebitne vrzeli pri razumevanju situacije, ču-stev, razmišljanja, procesa, cele slike.

Kot coach PP lahko s podvprašanji zasleduješ dva namena:

| izvedeti več o situaciji ali razmišljanju PP- ja in ga tako bolje razumeti,

| spodbujati proces razmišljanja PP-ja, da o določeni temi ali izzivu bolj konkretno razmisli.

V okviru coaching srečanja podvprašanja nače-loma zastaviš po tem, ko si odprl temo z enim ali več odprtih vprašanj. Primeri podvprašanj so:

| Kdo? (ali pogovorno: Kdo pa?) | Kako? | S kom? | Na kakšen način?

80

[1] Pri podvprašanjih gre torej za kratka vprašanja, ki so načeloma sestavljena iz ene same vprašalnice. Naštej še sam nekaj primerov podvprašanj.

[2] Poskusi sedaj s primeri, ki imajo konkreten namen. Ce je tvoj namen izvedeti več, bi lahko uporabil podvprašanje, ki se začne s kaj ali kako. Po tem zgledu napiši še primere podvprašanj za spodaj navedene namene.Raziskovanje različnih možnosti

Razumeti čustva

81

Definirati potrebe in želje

Izvedeti več o določeni temi

Namen vaje je naučiti se sistematične uporabe podvprašanj. V paru začni dialog o knjigi, ki jo je sogovornik nazadnje prebral. Tvoja naloga je, da z odprtimi vprašanji in predvsem podvprašanji izveš čim več o knjigi (npr. kakšna je zgodba, kdo so glavni junaki, kaj je nauk, kaj si je najbolj zapomnil). Nato zamenjajta vlogi. Ko si v vlogi pripo-vedovalca, si beleži in odgovori na spodnja vprašanja.

[1] Koliko vprašanj je bilo zastavljenih?

[2] Koliko je bilo odprtih vprašanj?

[3] Koliko je bilo podvprašanj?

[4] Po koncu vaje si v paru podajta povratno informacijo.

82

SPODBUJANJE RAZMISLEKA IN SAMOSTOJNEGA ISKANJA REŠITEV

Odprta vprašanja močno stimulirajo proces razmišljanja v smeri, v katero je vprašanje pos-tavljeno. Ce te npr. nekdo vpraša, kdaj si nazad-nje naredil nekaj prvič, boš svoje razmišljanje takoj preusmeril na to temo ter začel razmišlja-ti, kaj bi to bilo, in ugotavljati, katera je bila ta dejavnost, s kom si bil takrat in tako naprej.

V procesu razvoja coaching veščin lahko usmerjaš svojo pozornost na različne teme.[1] „Cesa sem se danes naučil?”

Zapiši svoja razmišljanja.

[2] „Kako mi lahko ta vaja pomaga, da postanem boljši coach PP?” Zapiši svoja razmišljanja.

[3] „Kaj sem naredil dobro in kje bi se lahko naslednjič izboljšal?” Zapiši svoja razmišljanja.

83

IGRA Z VPRAŠANJIPomisli za trenutek, kaj se zgodi, če te nekdo nekaj vpraša in poznaš odgovor. V vseh letih izobraževanja nas učijo, da moramo, če smo vprašani, poznati pravilni odgovor in ga poveda-ti. Toda pri coachingu je takojšnje odgovarjanje na vprašanje lahko resna napaka. V coachingu je namreč ključno, da znamo igrati verbalni te-nis in vračati vprašanja PP-ju.

Bodi pozoren, kako težko se je zadržati in ne odgovoriti na vprašanje, sploh če poznaš odgo-vor. Kaj pa, ko te nekdo prosi za nasvet? Kam se usmerijo tvoje misli? Navznoter, torej v smeri rešitve, ki bi jo izbral ti, ali k sogovorniku?

Z vprašanjem: „Kakšni so tvoji cilji v življenju?” lahko kot coach PP usmeriš razmišljanje PP-ja, da se v mislih začne aktivno ukvarjati s tem vpra-šanjem in iskati odgovor. Zato je pomembno, da kot coach PP vprašanja zastavljaš premišljeno in z namenom osebnostnega razvoja PP-ja.

Zelo pomembno je, da se kot coach PP zavedaš, da ima PP v sebi že vse prave odgovore (samo tega morda še ne ve). Ti ga le usmerjaš z vpraša-nji, da do teh odgovorov tudi pride.

Kar z drugimi besedami pomeni, da PP-ju ne daješ nasvetov in mnenj, kaj bi bilo po tvojem mnenju naj-boljše, tudi če te PP za to prosi! Svetovanje ni vloga coacha PP. V takem primeru lahko PP-ju vrneš vprašanje in preprosto rečeš: »Kaj se tebi zdi najboljša rešitev?«

[1] Naglas razmišljaj, zakaj je tako težko ne odgovarjati na vprašanja. Kako je to povezano z tvojo samopodobo in razumevanjem tvoje vloge v družbi? Zapiši svoja razmišljanja. Vajo lahko izvedeš tudi v paru ali trojici, kjer naglas razmišljate o temi.

84

Namen te vaje je trenirati uporabo povratnih vprašanj, da boš lahko v situaciji, ko bo PP od tebe želel rešitev, primerno odreagiral. Z vajo boš treniral postavljanje povra-tnih vprašanj, ki sogovornika usmerijo k iskanju lastne rešitve.

[1] Napiši pet različnih vprašanj, s katerimi bi lahko odgovoril na vprašanje: „Kako naj se odločim, na katero fakulteto naj se vpišem?”

(A)

(B)

(C)

(C)

(D)

Napiši pet različnih vprašanj, s katerimi bi lahko odgovoril na vprašanje: „Cisto sem brez idej. Ti imaš veliko izkušenj s komunikacijo. Kaj bi ti naredil v tem primeru?”

(A)

(B)

(C)

(C)

(D)

Naslednjič, ko te bo nekdo prosil za nasvet, sku-šaj ne odgovoriti in takoj podati svojega mne-nja. Namesto tega sogovorniku raje zastavljaj vprašanja in ga usmerjaj do odgovora, ki ga bo sam oblikoval.

V coachingu se lahko zgodi, da se oseba obrne na coacha po pomoč, saj ga vidi kot nekoga, ki ima več znanja in izkušenj. Običajno gre za pro-blem, ki ga posameznik z obstoječimi vedenjski-mi vzorci ne zna rešiti, zato se obrne na coacha in upa, da mu bo lahko predstavil rešitev. Zelo pomembno je, da znaš v takšnih situacijah ustrezno odreagirati in odigrati igro verbalnega tenisa z vprašanji.

Podobno se ti lahko zgodi tudi na coaching sre-čanjih s PP-ji, ki bodo od tebe želeli, da jim daš nasvet ali predlagaš rešitev. V takem primeru PP-ju vrneš vprašanje in ga spodbudiš, da sam poišče odgovor.

Lahko se zgodi, da bo PP razoča-ran, ker mu nisi želel podati odgo-vora. A to je pomemben del učne izkušnje, saj mora PP razumeti, da je coaching razvijanje lastnih spo-znanj, ne spoznanj drugih ljudi.

85

Napiši pet različnih vprašanj, s katerimi bi lahko odgovoril na vprašanje: „Toliko je možnosti, da sploh ne vem, za katero naj se odločim. Kaj bi pa ti izbral?”

(A)

(B)

(C)

(C)

(D)

Samostojno ali v paru razmislita, kakšen je učinek na PP-ja, če sam oblikuje svojo idejo oziroma rešitev.

| Kako lahko tak proces vpliva na zaznavanje PP-jevih lastnih sposobnosti in samozavest?

| Kako to vpliva na njegovo prihodnje vedenje, ko se bo znova soočil s kakšnim problemom?

[1] Zapiši svoja razmišljanja.

[2] Zapiši, katera znanja, povezana s postavljanjem vprašanj, boš uporabljal kot coach PP in kdaj.

86

POSTAVLJANJE VPRAŠANJ PO MODELIH GROW IN ADAPT

Naslednje vaje so sinteza tega, kar si se na-učil ob drugih vajah v postavljanju vprašanj. Zdaj lahko naučeno vadiš na podlagi modelov GROW in ADAPT.

[1] Najprej najdi svoj par. Dogovorita se, kdo bo v vlogi PP-ja in kdo v vlogi coacha PP. Tisti, ki je v vlogi PP-ja, naj si zamisli področje, na katerem bi se želel dodatno razvijati. Tisti, ki je v vlogi coacha PP, po vzoru modela GROW izvede coaching srečanje.

Pri tej vaji bodita oba pozorna: | na uporabo različnih tipov vprašanj (so bila uporabljena odprta in zaprta

vprašanja, koliko je bilo podvprašanj, kako so si sledila), | koliko vprašanj je coach PP zastavil, da si je oblikoval celostno sliko, | ali je coach PP sledil strukturi modela GROW (ali je upošteval vrstni red), | ali je bil postavljen cilj SMART, | kakšna je bila motivacija PP-ja za spremembo, | kakšne so priložnosti in ovire, | ali so bile za vse ovire definirane rešitve, | kakšna sta bila povzetek na koncu in zaveza PP-ja za nadaljnje korake.

V preglednico si oba beležita, kaj se je dogajalo v posamezni fazi modela GROW. Bodi-ta posebej pozorna na osem ključnih segmentov, ki so opredeljeni zgoraj v obliki alinej.

Faza Opažanja

cilji

trenutna situacija

priložnosti in ovire

delovanje

87

Ko zaključita z vajo, si podajta povratno sporočilo, pri čemer bodita pozorna, da jasno opredelita:

| kaj je bilo dobro in | kaj bi naslednjič naredila drugače ali boljše.

Potem lahko obrneta vloge, da oba izkusita, kako je voditi proces z uporabo modela GROW in kako je biti na strani PP-ja, ki je voden skozi proces.

Sledi vaja, namenjena spoznavanju modela ADAPT in dodatnemu treningu zastavljanja odprtih vprašanj.

[1] Za vsako od petih faz modela ADAPT napiši vsaj tri vprašanja, ki bi jih lahko zastavil PP-ju, da bi ga učinkovito vodil skozi proces. Vprašanja naj bodo takšna, da nanje ne bo mogoče odgovoriti samo z da ali ne.

Faza Primeri vprašanj

ocena trenutnega stanja

[A]

[B]

[C]

razvoj načrta [A]

[B]

[C]

delo s konkretnim načrtom

[A]

[B]

[C]

88

[1] Ta vprašanja lahko testiraš tudi v praksi. Najdi si par in po vzoru vaje, ki si jo izvedel za trening uporabe modela GROW, izvedi še trening za uporabo modela ADAPT.

Pri tem bodi pozoren: | na uporabo različnih tipov vprašanj (so bila uporabljena odprta in zaprta

vprašanja, koliko je bilo podvprašanj, kako so si sledila), | koliko vprašanj si zastavil, da si si oblikoval celostno sliko, | kako si sledil strukturi modela (vrstni red), | kakšna je bila motivacija PP-ja za spremembo, | kakšen je povzetek, | kako bi potekalo naslednje srečanje.

nadzor napredka [[A]

[B]

[C]

pristop „povej in vprašaj”

[A]

[B]

[C]

Faza Opažanja

ocena trenutnega stanja

razvoj načrta

89

POVRATNO SPOROČILOV mnogih delovnih vlogah, pa tudi v vlogi coa-cha PP, se pogosto znajdemo v situaciji, ko si želimo podati ali sprejeti povratno sporočilo na naše vedenje, razmišljanje ali odločitve. Mnogo ljudi se izogiba podajanja povratnega sporočila, saj v družbi mnogokrat naletimo na prepričanje, da povratno sporočilo pomeni izključno negativno kritiko na naše delo. To sporočilo je mnogokrat podano na način, ki v nas sproži val neprijetnih občutkov od kriv-de in sramu do žalosti in jeze, namesto da bi služil v naše dobro in nam pomagal pri rasti. Razlog za tako buren odziv je povečini zelo preprost: ali človek, ki ga podaja, ne ve, kako se to počne konstruktivno, ali pa prejemnik sporočila ne ve, kako ga sprejeti, da bo nanj učinkovalo pozitivno.

delo s konkretnim načrtom

nadzor napredka

pristop „povej in vprašaj”

NAMEN POVRATNEGA SPOROČILANaš osebni namen, zakaj želimo podati po-vratno sporočilo, je ključ do njegove učinko-vitosti. Ko dobiš idejo ali začutiš željo po tem, da bi sočloveku ponudil povratno sporočilo, se najprej vprašaj, kakšen je namen tvojega vzgi-ba. Zakaj želiš podati povratno sporočilo? Na težavo boš gotovo naletel, če bo tvoj odgovor karkoli razen:

„Ker imam to osebo tako rad, da ji želim pomagati pri tem, da zraste do naslednje stopnje svojega potenciala.”

Ni treba, da si na to osebo čustveno navezan. Ljubezen, o kateri je govora v tem poglavju, je tista prvinska povezanost med soljudmi, ki nas žene, da si prizadevamo za bivanje na tem pla-netu v sočutju in harmoniji.

90

Ce se globoko zazreš vase in odkriješ misel, da želiš podati povratno sporočilo,

| ker si prepričan, da imaš prav, | ker hočeš, da se oseba končno spre-

meni v to, kar se ti zdi, da bi bilo bolje zanjo,

| ker ji hočeš dokazati, da imaš večjo moč kot ona,

| ker se čutiš odgovornega za njena deja-nja in jo hočeš rešiti pred polomijo,

potem je to gotovo slaba popotnica za vajin bodoči dialog.

„Ker imam to osebo tako rad, da ji želim pomagati pri tem, da zraste do naslednje stopnje svojega potenciala.”

Napaka, ki jo navadno naredimo, je, da v želji, da bi pomagali ali rešili osebo pred polomijo, naredimo več škode kot koristi. Vprašaj se raje, ali si oseba sploh želi pomoči. Te je pro-sila zanjo? Ce je odgovor ne, potem bo bolje, da najdeš drugačen namen podajanja povra-tnega sporočila.

Ko želiš nekomu tako močno pomagati, soča-sno pogosto v sebi oblikuješ pričakovanje, da se bo oseba spremenila, če ji boš le pomagal v „pravo smer”. To v človeku ustvari veliko napetosti. Največji trik je torej v tem, kako se lahko odlepiš od misije reševanja ljudi v tvoji okolici.

„Ker imam to osebo tako rad, da ji želim pomagati pri tem, da zraste do nasled-nje stopnje svojega potenciala.”

Podobno kot pri pomoči je tudi tukaj primer-no vprašanje, ali si oseba tega sploh želi. Je na to pripravljena? Morda ji status quo trenutno ustreza. Zato je prvi korak pri podajanju po-vratnega sporočila še toliko bolj pomemben. Vprašaj se, ali je oseba pripravljena slišati po-vratno sporočilo! Poleg tega lahko „naslednja stopnja” članu predstavlja nekaj drugega kot coachu PP.

Najbolje zate in za PP-ja je, če zmoreš vstopiti v dialog z dobrim namenom in brez skritih načrtov (tudi dobronamernih) ali negativne nastrojenosti. Ne glede na to, da v naši družbi še vedno prevladuje racionalni pristop h ko-munikaciji, je vedno več zavedanja o tistih ne-izrečenih odtenkih, ki letijo po sobi, ko se dva človeka pogovarjata o občutljivi temi. Tvoj so-govornik bo intuitivno zaznal tvojo negativno nastrojenost in reagiral nanjo, ne pa na tvoje besede. Morda nobeden od vaju ne bo razu-mel, od kod izhaja nek odziv, a zaradi tega ne podcenjujta moči, ki jo ima vajina energija na vajino sporazumevanje.

Morda pa se sprašuješ, zakaj je za coacha PP pomembno, da obvlada tehnike podajanja povratnega sporočila? Konec koncev boš na srečanjih s PP-jem uporabljal predvsem teh-nike zastavljanja vprašanj, povzemanja in ak-tivnega poslušanja. Povratno sporočilo ti bo v pomoč predvsem zunaj okvirov tvojega dela s PP-jem, a vendar obstaja nekaj okoliščin, v katerih ti lahko ta veščina pride pošteno prav:

| Ko PP s svojim vedenjem prekorači tvoje meje in mu želiš na konstruktiven način povedati, kako to vedenje vpliva na kvaliteto vajinega sodelovanja.

| Ko si s tem PP-jem še v kakšnem dru-gačnem odnosu. Ce na primer sode-lujeta na kakšnem projektu in si želiš vajino delo zaščititi pred tem, da bi se vanj vmešale vajine druge vloge.

| Ko razumeš PP-jevo vedenje kot grož-njo njegovi varnosti in mu želiš sporočiti svoje mnenje.

Najbrž boš našel še kakšen primer, kjer bo ta model podajanja povratnega sporočila upora-ben. Deli ga z ostalimi coachi PP, tako boste vsi skupaj rasli.

91

Kaj lahko narediš za to, da ne boš podajal povratnega sporočila z energijo, ki bo zago-tovo izzvala neprijetno čustveno reakcijo?

[1] Najprej se po zgledu z začetka tega poglavja vprašaj, zakaj želiš podati povratno sporočilo. Ce si še vedno prepričan, da ga želiš podati, sledi spodnjim navodilom.

[2] Ce odkriješ, da si sam v čustveno napetem stanju, ko pomisliš na razlog, zakaj ga želiš podati, najprej globoko vdihni in izdihni. Zdaj imajo tvoji možgani malo več kisika za to, da opravijo razmislek.

[3] Vprašaj se, kakšne predsodke ali sodbe imaš o npr. Ani zaradi vedenja, ki je pri tebi sprožilo to burno reakcijo. Spodaj imaš prostor za prosto zapisovanje svojega miselnega toka. Zapiši vse nesramne, neprijetne, politično nekorektne misli, ki ti gredo po glavi. Naj te ne bo sram, tak notranji monolog s sodbami je popolnoma človeški. Pomembno je, kaj narediš z njim. Za ta del vaje lahko uporabiš tudi doda-ten list papirja in ga po koncu vaje zavržeš.

[4] Težko je gledati vse to možgansko bruhanje, kajne? Vdihni in izdihni. Zdaj je čas, da poskusiš pogledati na stvar z drugačne perspektive. Vprašaj se, v kakšnih oko-liščinah se je lahko znašla Ana, da je sploh izrekla tiste besede, ki so se te tako glo-boko dotaknile. Ima mogoče težave doma? Je pod velikimi pritiski v službi? Zapiši svoja ugibanja na spodnje vrstice.

92

[5] Tega ne delaš zato, da bi se izognil podajanju povratnega sporočila Ani. Namen je, da ustvariš v svojem srcu in glavi prostor za sočutje za človeške okoliščine, ki so lahko pripeljale Ano do tega, da je izrekla tiste boleče besede.

[6] Zdaj poskusi prevesti, kaj bi Anine besede utegnile pomeniti, če bi jih znala podati na zares eleganten način. Ti morda želi sporočiti, da jo je tvoje obnašanje zmedlo? Da se čuti negotovo, ko dela s teboj, ker si želi več gotovosti glede tega, kako si si zamislil vajina srečanja na poti izzivov? Je morda na robu sindroma izgorelosti in jo je strah, da se bo njen imunski sistem popolnoma zrušil? Možnosti je veliko. Zavedaj se, da ti kot njen coach PP Ano poznaš bolje kot marsikdo. Kaj se skriva za nerodnimi besedami? Svoj seznam ugibanj zapiši na spodnje črte.

[7] Si začutil, kako se ti je odprl dostop do sočutja za Anino situacijo? Si začutil, kako si se za-čel zanimati za njeno doživljanje in si se nehal ukvarjati s svojim notranjim monologom, ki ti ne bi prinesel ne globljega razumevanja ne zdrave strategije za izboljšanje okoliščin?

[8] Upamo, da ti je ta vaja pomagala, da lahko zdaj Ani podaš povratno sporočilo z iskrenim sočutjem in odkrito radovednostjo za njeno čustveno stanje. Pri tem sle-di navodilom za podajanje povratnega sporočila v naslednjem podpoglavju.

KAKO PODATI POVRATNO SPOROČILOUčinkovito podajanje povratnega sporočila si predstavljaj kot zavedno ustvarjanje okoliščin v času in prostoru, v katerih bo nagovorjeni lahko slišal tvojo dobro namero, ko mu boš povratno sporočilo podal. Ljudje nismo v vsakem trenut-ku odprti za povratno sporočilo. Prav tako ga

nočeš podajati v prostoru, kjer se bo tvoj sogo-vornik čutil negotovo, morda celo ogroženo.

Izberi trenutek, ko si z osebo na samem. Nikoli ne podajaj povratnega sporočila v javnosti, pred kolegi ali družinskimi člani.

Ce je narava informacije občutljiva, je bolje, da človeka nagovoriš v njemu znanem, domačnem okolju, kjer ima prednost domačega terena. Tako lahko sogovorniku zagotoviš vsaj nekaj ob-čutka varnosti. S tem si povečaš možnosti, da

93

bo tvoje sporočilo padlo na plodna tla in da te bo sogovornik res slišal.

Ustreznost trenutka za podajanje povratnega sporočila najlažje oceniš tako, da pri sebi pre-veriš, ali imaš dovolj časa in energije za mo-rebitni pogovor, ki se lahko razvije, ko podaš povratno sporočilo. Konec koncev je to na nek način vabilo v dialog, v avtentično povezavo med dvema sočlovekoma.

Ce nimaš tega dodatnega potrpljenja, da člo-veku stojiš ob strani pri morebitni čustveni re-akciji, si na zelo dobri poti, da zavzameš vlogo ošabnega šefa, ki odvrže svojo kritiko kot bom-bo in uide s prizorišča zločina. Dober vodja, kar coach PP tudi je, zna podpreti rast svojih sodelavcev na človeški način in se ne izogiba posledic podajanja svojih priporočil.

Za učinkovito podajanje povratnega sporočila:(1) preveri svoj namen,(2) prosi za dovoljenje za podajanje povra-

tnega sporočila,(3) nagovarjaj sogovornikovo obnašanje ali

destruktivne besedne vzorce, ki jih po-gosto zaznaš, ne osebnosti,

(4) povej, kako si se sam počutil ob njego-vem vedenju, glede katerega podajaš povratno sporočilo,

(5) izrazi, kakšno vedenje bi raje videl na-mesto tega,

(6) povabi poslušalca v dialog.

FAZE PODAJANJA POVRATNEGA SPOROČILA

PRIMER ŠT. 1 PRIMER ŠT. 2

Preveri svoj namen.

„Včasih si je težko priznati, da si želimo v preobleki povratnega sporočila povedati nekaj drugega. Vabim te, da si popolnoma odkrit do sebe. Konec koncev smo vsi krvavi pod kožo.”

Prosi za dovoljenje za podajanje po-vratnega sporočila.

„Ana, prejšnji teden v mestu sem videla tvojo reakcijo na neko situa-cijo, glede katere bi ti želela podati povratno sporočilo. Imaš energijo in čas za to?”(predvidevajmo, da Ana privoli)

„Maša, danes sem opazila tvojo reakcijo, ko te je tvoj MC vprašal, če mu lahko pomagaš zavezati pohodni čevelj. Rada bi ti ponudila svoje videnje situacije. Imaš ener-gijo in čas za to?” (predvidevajmo, da Maša privoli)

Nagovarjaj sogovornikovo obnašanje, ne osebnosti.

„Se spomniš, ko sva se prejšnji petek naključno srečali v mestu? Videla sem, da si me zaznala, a si šla s svojimi prijatelji mimo mene brez pozdrava, brez odziva na moje mahanje.”

„Se spomniš, ko si mu v odgovor glasno zakričala ‚Ne bodi len, saj znaš sam. Ne bom tvoja mama‘?”

94

Povej, kako si se sam počutil ob njegovem vedenju, glede katerega podajaš povratno sporočilo.

„Ko se je to zgodilo, sem bila najprej zelo presenečena, nato sem začutila žalost in zmedo. Ne znam si razložiti tvojega odzi-va. Spraševati sem se začela, ali sem naredila kaj narobe, ali imaš kakšne težave z najinim odnosom … saj veš, potem se ti po glavi zač-nejo plesti vse sorte misli.”

„Ko sem slišala ton tvojega glasu in videla izraz na obrazu tvojega MC-ja, me je najprej popadla velika jeza in težko sem se obvladala, da ti nisem takoj česa zabrusila pre-ko tabora. Potem sem ugotovila, da sem v bistvu zelo začudena, da si tako odreagirala na njegovo vprašanje. Zaskrbelo me je, da si morda preobremenjena in da pot-rebuješ pomoč.”

Izrazi, kakšno ve-denje bi raje videl namesto tega.

„Veliko lažje mi bo, če bom ve-dela, kakšni so razlogi za tvoje vedenje. Morda lahko kaj narediva drugače.”

„Želim si, da bi na taboru nego-vali otrokovo samostojnost skozi spodbujanje ter odkrivanje rado-vednosti in ne preko kričanja.”

Povabi poslušalca v dialog.

„Bi mi bila pripravljena povedati kaj več o svojem vzgibu?”

„Ne želim te obsojati, zato bi neznansko rada vedela, kaj te je pripeljalo do te reakcije. Si mi prip-ravljena povedati kaj več o tem?”

Preglednica 12: Faze podajanja povratnega sporočila na dveh primerih

Zgornji model za podajanje in prejemanje po-vratnega sporočila sledi principom nenasilnega sporazumevanja.

KAKO SPREJETI POVRATNO SPOROČILO Vsi smo že kdaj slišali: „Ne jemlji si tega preveč k srcu. Saj ni tako osebno.” Povratno sporočilo je osebno, saj je namenjeno določeni osebi. Tukaj bi bilo torej bolje poudariti: Ne jemlji podanega povratnega sporočila kot kritiko tvoje osebnosti, temveč kot kritiko tvojega specifičnega vedenja.

Zato si moraš najprej z vso iskrenostjo odgovo-riti na vprašanje, ali si v danem trenutku zmo-žen poslušati in resnično slišati, kar ti želi tvoj sogovornik povedati. Ce je odgovor ne, je tvoja

odgovornost, da to tudi nežno in jasno poveš.

Zavrnitev povratnega sporočila bi lahko zve-nela nekako takole: „Hvala, ker si mi ponudil povratno sporočilo. Na žalost se v tem trenutku počutim zares utrujenega in se bojim, da ne bi zmogel pozorno poslušati, kar mi želiš poveda-ti. Vseeno bi rad vedel, kaj to je. Zato me zani-ma, ali bi bil pripravljen ponuditi isto povratno sporočilo naslednjič, ko se vidiva.”

Ce si pripravljen sprejeti povratno sporočilo, bo najlažje, če si ga predstavljaš kot darilo. Darilo sprejmeš in se zanj zahvališ. Kaj narediš z njim, je popolnoma odvisno od tebe. Lahko:

| si ga vzameš k srcu, | ga spraviš v žep za priložnost, ko ti bo

koristilo, | ga zavržeš, ker ti ne prinaša novega uvida

ali energije.

Svoje izbire ti ni treba deliti z nikomer. Je popol-noma tvoja odločitev.

95

Ko poslušaš sporočilo, je tvoja naloga, da os-tajaš odprt za bistvo izrečenega in poskušaš zablokirati svoj notranji nasilni monolog, ki ti bo najbrž govoril nekaj takega:

| „Popolnoma sem zafrknil! Kakšna nočna mora! Kako sem lahko tak butelj?”

| „Halo, kaj si pa misli, da takole govori z mano?”

| „To so take bedarije.” | „Že spet je pameten.” | „Tega pa že nisem jaz zakuhal! Kako si

izmišljuje!”

Tvoje misli ti bodo skušale izzvati občutke kriv-de, sramu ali te pripraviti na protinapad ali celo verbalno diarejo opravičevanja svojih dejanj, glede katerih si prejel povratno sporočilo. Pre-den se jim prepustiš, se spomni, da ti tvoj prija-telj ali sodelavec podaja povratno sporočilo, ker

si želi, da zrasteš v osebo, ki je še boljša, bolj modra, bolj pomirjena od tvoje sedanje različi-ce. Morda je nekoliko neroden pri izražanju, a vendar je njegova namera dobrohotna.

Namesto tega se lahko vprašaš (posebej če si podobno povratno sporočilo že slišal):

| Kako lahko še drugače pogledam na po-dano sporočilo?

| Kako lahko nanj pogledam z druge perspektive?

| Ce je to povratno sporočilo darilo, kaj lah-ko najdem pod ovitkom? Katere dobro-namerne misli so skrite v tem darilu?

Ce si v zadnjem času prejel povratno sporočilo in so se v tvoji glavi pojavili zgoraj ome-njeni neprijetni glasovi, imaš spodaj prostor za odgovore na ponujena vprašanja. To je dobra vaja za tvoje naslednje srečanje s povratnim sporočilom, saj ti pomaga prepoz-navati dobro v poplavi črnih misli.

Da boš ustrezno sprejel povratno sporočilo:[1] Pri sebi preveri, ali zmoreš resnično sprejeti povratno sporočilo v danem

prostoru in času.[2] Ce ne, to jasno in nežno zavrni. Ce ja, ostani odprt za bistvo sporočila.[3] Ce ti je vse jasno, se zahvali za sporočilo. Ce je kaj nejasnega, vprašaj za pojasnilo.[4] Po koncu povratnega sporočila se ne opravičuj, ne napadaj ali odgovarjaj z

nenapovedano kritiko. V primeru, da te sogovornik povabi v dialog (kot je to ponujeno v prejšnjem razdelku), lahko zdaj odgovoriš, a brez opravičevanja ali napada.

[5] Pri sebi se odloči, kaj boš naredil z darilom.

96

In kaj lahko narediš, ko ti nekdo nerodno poda povratno sporočilo? Ko te nekdo ne vpraša za dovoljenje in takoj plane v svoj govor ali ko ne nagovarja tvojega vedenja, temveč njegov govor bolj spominja na napad tvoje osebnosti? V takem trenutku bo vsak težko ostal mirne krvi. Zato naj-prej zadihaj. Kisik bo pomagal tvojim možganom, da se ne bodo zatekli v popolno paniko, zaprli dostopa do tvojega čustvenega sveta in le iskali možnosti za protinapad.

Ce še imaš kaj energije in si želiš ubrati drugačno pot, lahko rečeš nekaj temu podobnega: „Oprosti, da te prekinjam, Miha. Način, kako govoriš, mi zelo otežuje, da bi te lahko zbrano poslušal. Moje misli so začele takoj ugibati, kaj si z besedami … in …. (bodi čim bolj specifičen, uporabljaj njegove besede) želel povedati. Mi lahko prosim še enkrat poveš svojo zgodbo z drugačnimi besedami?”

Ali nekaj takega: „Oprosti, da te prekinjam, Miha. Danes sem tako utrujen (ali vstavi svoj avten-tičen razlog, zakaj trenutno ne moreš sprejeti povratnega sporočila), da se bojim, da bi tvoje sporočilo napačno razumel. Zdi se mi, da ti je po-membno, da mi to poveš. Ali bi se ti zdelo v redu,

če se usedeva jutri, ko se ponovno vidiva v službi? Verjamem, da bom takrat svež in te bom lahko zbrano poslušal. Kaj praviš na to?”

POHVALE IN PRIZNANJAEnak pristop kot za podajanje povratnega spo-ročila lahko uporabiš tudi za podajanje pohval in priznanj. Ce uporabljaš ta pristop tudi za tista bolj prijetna povratna sporočila, boš prerasel izjave, kot so:

| „To si pa dobro naredil!” | „Ti si tako dobra prijateljica.” | „Super coach si.”

Ce zaslišiš podobne izjave, ti bo verjetno toplo pri srcu, a ti občutki ne bodo prav dolgo trajali. Zakaj? Ker tvoji možgani pravzaprav ne vedo, kaj je tisto, kar si naredil dobro. Izjava „Super coach si” bo imela mnogo večji učinek, če boš iz izjave razumel tudi, katero je tisto vedenje, ki daje tak občutek pri našem PP-ju.

FAZE PODAJANJA POVRATNEGA SPOROČILA PRIMER

Vprašaj za dovoljenje za podajanje povratne-ga sporočila.

„Gašper, rada bi ti povedala, zakaj sem tako vesela, da si moj coach PP. Imaš čas in energi-jo za moje misli?” (pa recimo, da si Gašper želi slišati nekaj dobrega o sebi)

Nagovarjaj sogovornikovo obnašanje, ne osebnosti.

„Vsakokrat, ko se dobiva, vidim, da res poskr-biš za kvalitetno pripravo najinega srečanja. Vidim, da imaš zabeležena vprašanja, odprta od prejšnjič, prostor je vedno lepo urejen, za vsako vprašanje si vzameš čas.”

Povej, kako si se sam počutil ob njegovem vedenju, glede katerega podajaš povratno sporočilo.

„To mi daje občutek, da si lahko vzamem čas za premislek, da mi ni treba imeti odgovora takoj in da je okej, če ga ne poznam. Odleže mi, da vem, da te lahko pokličem, če mi je tež-ko. Hvala!”

97

Izrazi, kakšno vedenje bi raje videl namesto tega.*

*ta korak je odveč

Povabi poslušalca v dialog. „Ce bi me rad še kaj vprašal o tem, ti z vese-ljem razložim.”

Preglednica 13: Faze podajanja povratnega sporočila na primeru pohvale

[1] Pomisli na vsaj tri osebe, ki jim želiš podati pohvalo ali priznanje za njihove dosežke, vedenje, vodenje. Spodaj imaš prostor za svoje beležke, da boš lahko podal povratno sporočilo. Morda se ti bo na začetku zdelo malce smešno na tak način podajati povratno sporočilo, a boš zagotovo deležen velikega veselja.

98

Coaching je metoda, ki sistematično podpira PP-ja na poti do zastavljenih ciljev. Pri tem je ključno, da definirata tri zadeve:

(1) Kje je PP? – TOCKA A(2) Kje si PP želi biti? – TOCKA B(3) Kako bo PP dosegel želeno stanje? – AK-

CIJSKI NACRT

Tvoja vloga kot coach PP je, da spodbujaš za-vedanje in razmišljanje PP-ja o njegovih željah, pričakovanjih, ciljih. Poudarek je na tem, kar si želi PP, ne njegovi starši, prijatelji ali okolica. Ko definirata, katera so področja, ki jih želi PP ra-ziskovati, je čas, da oblikujeta konkretne cilje, ki

bodo vodili razvoj PP-ja. Temu sledi še sprotno oblikovanje akcijskega načrta, kjer so jasno do-ločena dejanja, ki jih bo izvedel PP, da realizira zastavljene cilje.

Pomembno je, da se kot coach s PP-jem pogovoriš o tem, zakaj si želi spremembe in s katerimi vrednotami je ta sprememba povezana. Ob pogovoru se tudi aktivira pozitivna energija PP-ja za proces spremembe, ki (običajno) ni lahek.

8 . P O G L A V J E

OBLIKOVANJE CILJ-EV IN AKCIJSKEGA

NAČRTACeprav je za uresničevanje akcijskega načrta

odgovoren član sam, ga lahko kot coach PP aktivno podpiraš s pomočjo modela za postavljanje ciljev, pogovora, vodenega z učinkovitimi vprašanji, ter z

usmerjenostjo v izvedljivost načrta.

99

NAMEN PO-STAVLJANJA CILJEVPostavljanje ciljev je dejansko določanje sme-ri, v katero želimo iti. S tem ko si postavimo konkreten cilj, tudi jasno definiramo svoje želje in prioritete. Postavljen cilj pozitivno vpli-va na našo motivacijo in fokus, da se lotimo uresničevanja izbranega cilja.

Že samo preprosto vprašanje „Cesa si želiš v življenju?” lahko PP-ja usmeri v razmišljanje, kakšne so pravzaprav njegove želje, potrebe, kaj mu je pomembno v življenju. Po svoje je vprašanje zelo zahtevno, saj ni nujno, da je PP o tem že razmišljal. Pa tudi če je razmišljal, ni nujno, da že ima odgovor. Takrat je čas, da se z njim začneš pogovarjati o tem, kaj ga veseli v življenju, kaj se mu zdi pomembno, kateri so njegovi talenti, na katerih področjih bi se želel razvijati. Torej da se poglobiš v sanje, želje, hrepenenja PP-ja, zato da lahko v naslednji fazi opredelita konkretne cilje, ki bodo vodili razvoj PP-ja.

Postavljanje ciljev je sistematičen pristop, ki nam pomaga uresni-čiti naše želje v krajšem času, saj smo v procesu bolj motivirani in osredotočeni, ker točno vemo, kaj je naš cilj in kakšne so naše prioritete.

Raziskave kažejo, da postavljanje ciljev pozitiv-no vpliva na učinkovitost posameznika, višjo organiziranost, boljše upravljanje s časom, višje zadovoljstvo, pa tudi na višjo samozavest in samospoštovanje.

MODEL POSTAVLJANJA CILJEV SMARTPri postavljanju ciljev je pomembno, kako so cilji postavljeni. Bolj ko so konkretni, bolje je. V nadaljevanju bomo spoznali model postavljanja ciljev SMART, ki je eden najpogosteje uporablja-nih modelov. Obstaja kar nekaj različnih definicij modelov, določeni avtorji so model SMART celo nadgradili z dodatnimi koraki. Izraz model postav-ljanja ciljev SMART naj bi prvič uporabil George T. Doran leta 1981 v članku There‘s a S.M.A.R.T. way to write management‘s goals and objectives.

V praksi najpogosteje uporabljen SMART model postavljanja ciljev pravi, da naj bodo cilji:

| natančni (ang. specific): Natančen cilj je povezan samo z enim samim želenim rezultatom. Razume ga vsak, ki ga bo po-magal doseči;

| merljivi (ang. measurable): Merljiv cilj opredeljujejo številni kazalniki uspešnosti. Kvantitativni kazalniki uspešnosti lahko določajo datume, odstotke ali številke, ki jih mora posameznik doseči, da lahko trdi, da je cilj uspešno realiziran;

| dosegljivi (ang. attainable): Gre za čas, prostor in podporo, ki so potrebni za doseganje cilja. Treba je upoštevati raz-položljiv čas za doseganje cilja in ostale morebitne omejitve;

| pomembni (ang. relevant): Cilj naj bo za PP-ja pomemben in relevanten, kar po-meni, da je PP motiviran, saj si resnično želi doseči zastavljen cilj;

| časovno opredeljeni (ang. time-based): Cilj mora biti tudi časovno opredeljen – torej do katerega datuma se pričakuje, da bo cilj dosežen.

100

Primeri dobrih ciljev so: | Letos se bom udeležil enodnevnega izo-

braževanja na temo postavljanja ciljev. | Med letošnjim junijem in decembrom

bom organiziral dve delavnici na temo zdravega kuhanja in ekološke prehrane za tabornike v Novi Gorici.

| Do konca letošnjega novembra bom pripravil poslovni načrt za ustanovitev socialnega podjetja, ki se bo ukvarjalo z

organizacijo dogodkov in svetovanjem mladinskim organizacijam.

| Do konca letošnjega novembra se bom naučil osnov igranja bobnov in organizi-ral koncert za 50 ljudi, kjer bom zaigral.

| S coachem se bova enkrat mesečno srečala na pogovoru o življenjskih izzivih ter ravnotežju med delom in zasebnim življenjem.

[1] Razmisli, kateri karierni ali osebni cilj si želiš uresničiti v naslednjih 12 mesecih. Spodaj zapiši ta cilj in bodi pozoren, da pri tem upoštevaš umeritve modela SMART. Tvoj cilj naj bo natančen, merljiv, dosegljiv, pomemben, z jasno določenim datumom, do kdaj ga nameravaš doseči.Zapiši svoj cilj.

Sedaj preveri, ali je cilj res „pameten” (SMART). Obkroži posamezno lastnost, če cilj ustreza vsem zahtevam modela SMART:

| natančen, | merljiv, | dosegljiv, | pomemben, | časovno opredeljen.

Ce zapisanemu cilju kaj manjka, dopolni.

[1] V nadaljevanju bodo zapisani različni cilji, ki niso čisto v skladu z modelom postavljanja ciljev SMART. Ugotovi, kaj cilju manjka in ga ponovno zapiši tako, da bo SMART. Bodi pozoren predvsem na to, ali je cilj natančen, merljiv in ustrezno časovno opredeljen.

„Napisal bom diplomsko nalogo.”

101

„Do junija 2018 se bom udeležil enega izobraževanja.”

„1. septembra 2018 pa res začnem.”

„Začel bom bolj zdravo jesti.”

„Z novim letom začnem delati na osebnem razvoju.”

Jasno zastavljen cilj PP-ja poziva k akciji. Pred-stavlja smernice, ki jim lahko PP sledi in aktivira svoje potenciale. Omogoča mu tudi, da meri svoje uspehe.

Za cilje, ki so merljivi, lažje ugotovimo, ali so doseženi ali ne. Mnogi se bojijo neuspeha, zato cilje raje na široko opredelijo, tako da niso merljivi.

Pri postavljanju ciljev s PP-jem bodi pozoren, da PP res razume, kakšne so prednosti jasno opredeljenih in merljivih ciljev. Predvsem pa

tudi, da je neuspeh prav tako priložnost za rast in razvoj, saj se lahko iz tega marsikaj nauči. V večini primerov celo več kot iz uspeha.

Program za mlade je sicer namenjen spodbuja-nju mladih, da sami razmislijo o svojih potrebah, željah in ciljih. Na tak način lahko tudi začnejo sprejemati svoje odločitve in odgovornost, ki pride s tem. Tako so cilji PP-ja lahko zastavljeni v različne smeri. Pomembno je, da kot coach PP podpiraš njegove izbire in ga skozi proces usmerjaš k oblikovanju akcijskih načrtov ter prev-zemanju odgovornosti za realizacijo teh ciljev.

102

Pogosto bodo cilji PP-ja vsebovali: | osebni razvoj, | razvoj kakšne veščine, | karierni razvoj, | višjo učinkovitost.

Vsa ta področja so zajeta tudi v progi izzivov, na katero naj bi se podal skupaj s PP-jem: skrb zase, prostovoljstvo, druženje, izkušnja v tujini, pridobivanje novega znanja.

[1] Namen vaje je oblikovati nabor vprašanj, ki bodo spodbudila PP-ja, da začne razmišljati o svojih željah in ciljih, česa si pravzaprav želi. Izhajaj iz modela postavljanja ciljev SMART in za vsak sklop zapiši po tri vprašanja.

NatančenPrimer: „Cesa si želiš?”

MerljivPrimer: „Kako boš vedel, da si dosegel cilj?”

DosegljivPrimer: „Katere vire imaš na voljo za dosego cilja?”

PomembenPrimer: „Koliko ti je uresničitev tega cilja zares pomembna?”

103

Časovno opredeljenPrimer: „Do kdaj bi rad dosegel cilj?”

UPORABNA VPRAŠANJA ZA POSTAVLJANJE CILJEVVeščina postavljanja ciljev je ena najpomemb-nejših coaching veščin. V tem poglavju pa je namen vprašanj usmeriti PP-jevo pozornost na definiranje jasnih ciljev, ki so usklajeni z njego-vimi potrebami in željami. Spodaj sledi nabor vprašanj, ki ti pri tem lahko pomagajo.

Vprašanja, uporabna za doseganje večje na-tančnosti ciljev:

| Kaj želiš? | Kaj ti je pomembno v življenju? | Na katerih področjih bi se rad razvijal? | Kaj bi najraje imel? | Kje si trenutno in kam si želiš?

Pri teh vprašanjih bodi pozoren, da je odgovor PP-ja oblikovan pozitivno. Lahko se zgodi, da bo PP rekel npr. „Ne bom se več jezil zaradi malenkosti”; „Ne bom več zamujal” ali „Nehal bom igrati video igrice”. Vsem povedim je skup-no, da gre za negativne ubeseditve. V tem pri-meru je najpomembnejše, da kot coach PP-ja

usmeriš iz ne v da, torej da ga usmerjaš, da oblikuje trdilne stavke.

Ker cilji vodijo naše vedenje, dejanja, je po-membno, da jasno določita točko B oz. kam si želi priti PP (in ne kam si ne želi priti). Le tako ga lahko predstava o cilju napolni s pozitivno energijo in motivacijo, da izpelje spremembo.

Vprašanja, uporabna za doseganje večje po-membnosti ciljev:

| Kaj je razlog, da ti je ta cilj tako pomemben?

| Kaj bo drugače ali boljše, ko boš dosegel ta cilj?

| Ali je to res tvoj cilj ali delaš to za koga drugega?

| Od koga je odvisna uresničitev cilja? | Kdo je še vključen v to, da se cilj doseže? | Kaj ti prinaša doseženi cilj? Kaj še?

Tovrstna vprašanja so priložnost, da PP raz-misli, ali si tega res sam želi in koliko je zanj postavljeni cilj sploh pomemben. Morda so cilji implicitno postavljeni s strani drugih (družina, družba itn.). Vprašanja tudi odpirajo zavedanje PP-ja, da ni vse odvisno samo od njega. Tako ga že pripravljaš na naslednji korak, ko se z njim pogovarjaš o dosegljivosti cilja in virih, ki jih ima na voljo.

Vprašanja, uporabna za doseganje večje mer-ljivosti in časovne opredeljenosti ciljev:

| Kako boš vedel, da si že dosegel cilj? | Kako boš meril svojo uspešnost?

104

| Kdaj boš lahko rekel, da si cilj dosegel? | Ce bi te nekdo spremljal na poti, po čem

bi lahko sklepal, da si cilj že dosegel? | Kaj pri tem vidiš, kaj slišiš in kaj občutiš?

S takšnimi vprašanji usmeriš PP-ja v oblikovanje merljivih ciljev. Pri odgovorih bodi kot coach PP pozoren, da PP odgovarja čim bolj konkretno in specifično. Naj čim bolj podrobno določi oko-liščine, v katerih želi doseči cilj.

Lahko ga tudi povabiš, da zapre oči in si pred-stavlja, da je v prihodnosti in je cilj že dosegel – naj opiše, kaj doživlja, kaj vidi, kaj sliši, kakšen je občutek. Takšna izkušnja vizualizacije lahko PP-ja napolni s pozitivnimi emocijami in samo-zavestjo, da lažje doseže cilj.

Vprašanja, uporabna za doseganje večje do-segljivosti ciljev:

| Kje, kdaj in s kom hočeš doseči cilj? | Katere vire imaš na voljo (zunanje in

notranje)? | Katere vire še potrebuješ? | Kaj je dobrega na sedanjem stanju, ko še

nisi dosegel cilja? | Kdo ti lahko pomaga pri uresničitvi cilja? | Kakšne so tvoje dosedanje izkušnje in kaj

od tega ti lahko pomaga na poti? | S katerimi ovirami se boš soočal na poti? | Kaj gre lahko narobe? | Kako bi potekal proces doseganja cilja v

idealnem scenariju? | Kaj še potrebuješ, da bi lahko dosegel

cilj? | Kateri je tvoj prvi korak na poti do cilja?

Kdaj ga boš naredil?

Zgornja vprašanja dajo PP-ju možnost, da raz-misli o morebitnih ovirah, ki mu lahko prepre-čijo ali odložijo izpolnitev cilja. Tako jih lahko vnaprej predvidi in se jim izogne ter hitreje napreduje do cilja. Vprašanja tudi spodbujajo ustvarjalnost PP-ja, da razmisli, kako lahko čim učinkoviteje doseže cilj, kdo mu pri tem lahko pomaga oziroma katere vire ima sploh na voljo.

Z zadnjim vprašanjem pa PP-ja že usmerjaš v oblikovanje akcijskega načrta za doseganje zastavljenega cilja. Na vsakem srečanju pre-verjaš napredek PP-ja, kako mu gre, s kakšnimi izzivi se sooča, kako jih lahko razreši, kateri je naslednji korak. Preverjanju napredka je name-njen naslednji sklop vprašanj.

Vprašanja, uporabna za preverjanje napredka pri doseganju ciljev:

| Kateri cilj si dosegel? V kolikšni meri? | Kako ocenjuješ svojo uspešnost pri dose-

ganju ciljev? | Kako napreduješ z uresničevanjem ciljev? | Kakšne spremembe opažaš? | Kaj te najbolj motivira, ko pomisliš na zas-

tavljen cilj? | S katerimi izzivi se soočaš? | Kaj še potrebuješ za dosego cilja? | Kaj si do zdaj že naredil? | Kakšen je tvoj naslednji korak? | Kaj imaš v načrtu do najinega naslednje-

ga srečanja? | Kako si se počutil, ko si dosegel cilj? | Kaj je sedaj drugače? | Na čem bi želel delati naprej?

Zelo pomemben del coachinga je preverjanje napredka, saj je coaching namenjen temu, da spodbuja in opolnomoči PP-ja na poti dosega-nja ciljev. Sprotni pogovori o napredku so ključ-nega pomena predvsem pri dolgoročnih ciljih, kjer mine nekaj časa, preden jih PP doseže. Pri dolgoročnih ciljih je smiselno oblikovati podci-lje, da bo lahko PP že v krajših časovnih interva-lih imel občutek napredka, ki ga bo motiviral pri tem, da vztraja še naprej.

Vsak coaching se zaključi z jasno definiranimi naslednjimi koraki, ki jih bo PP izvedel, da se približa končnemu cilju. Za te korake tudi sam prevzema odgovornost, da bodo izvedeni. Nalo-ga coacha PP ni, da to naredi zanj ali mu pošilja opomnike in podobno. Spomnimo se, da kot coachi PP zaupamo v PP-ja, da je sam sposoben poiskati in izpeljati rešitev, ki je prava zanj.

105

DELITEV ODGOVORNOSTI MED COACHEM PP IN PP-JEM

Slika 5: Odgovornosti coacha PP

Slika 6: Odgovornosti PP-ja.

In kdo je odgovoren za uresničitev zastavljenih ciljev? Edini pravilni odgovor na to je PP.

106

OBLIKOVANJE AKCIJSKEGA NAČRTAPrvi korak je, da s PP-jem oblikujeta cilje po mo-delu postavljanja ciljev SMART, in tu se pot šele prične. Sedaj je treba cilj še uresničiti. In vajin na-slednji korak je, da s PP-jem izdelata akcijski načrt.

Akcijski načrt predstavlja strategijo, kako name-rava PP cilj uresničiti. Gre za podroben načrt, ki vsebuje konkretna dejanja oziroma aktivnosti, ki jih je treba izvesti, da bi PP učinkovito na-predoval na poti do zastavljenega cilja. Ce po-enostavimo – cilj PP-ju pove, kje želi biti, akcijski načrt pa, kako bo do tja prišel.

Slika 7: Presek elementov, potrebnih za uspeh

Akcijski načrt pomeni, da jasno definirata: | kaj bo PP naredil, | kako bo to naredil, | do kdaj bo to naredil.

[1] Vzemi za primer cilj, ki si ga zapisal na začetku podpoglavja o modelu SMART. Za ta cilj izdelaj akcijski načrt.

| V stolpcu Kaj? definiraj vsaj sedem dejanj, ki jih je treba narediti, da uresničiš zastavljeni cilj.

| V stolpcu Kako? zapiši, kako boš to izvedel (metoda) in vire, ki jih potrebuješ. | V stolpcu Do kdaj? pa zabeleži datum, do katerega nameravaš to izvesti.

Bodi realen pri postavljanju datumov.

KAJ? KAKO? DO KDAJ?

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

107

Dobro izdelan akcijski načrt terja čas, saj je tre-ba razmisliti in zapisati, kaj vse je treba narediti za to, da dosežeš cilj. Je pa res, da dobra pripra-va bistveno olajša nadaljnje delo, saj se je veliko lažje spraviti k delu, če veš, kaj moraš narediti.

Izdelan akcijski načrt ti tudi daje občutek na-predka in motivacije, da lahko cilj dosežeš, saj deluje precej bolj obvladljivo. Akcijski načrt je še toliko bolj pomemben, ko si PP zastavlja večje ali bolj dolgoročne cilje.

Ena od ključnih zadev na coaching srečanjih, ko imata s PP-jem že oblikovan akcijski načrt, je prever-janje napredka in iskren pogovor s PP-jem, kako poteka proces. Pomembna je tudi pot do cilja in koliko se o sebi, svojih vrednotah in prevzemanju odgovornosti PP nauči ter uči na tej poti.

[1] Razmisli in zapiši, katera znanja postavljanja ciljev in oblikovanja akcijskega načrta boš uporabljal in kdaj.

108

UJEMANJE MED COACHEM IN POSAMEZ-NIKOMPraviloma si posameznik izbere svojega coacha in ne obratno, coach pa lahko v skladu z etičnimi merili odnos sprejme ali ga zavrne. Izjema so situacije, kjer je naročnik storitve oziroma spon-zor (plačnik) tretja oseba in ta izbere coacha

(npr. vodstvo podjetja najame coacha za zaposle-ne), a tudi v tem primeru je treba preveriti ujema-nje med coachem in stranko. Ce se ne ujameta dobro (npr. zaradi nekompatibilnih osebnosti), sodelovanje ne more biti uspešno in ni smiselno.

Vsak coach ima nek osebni slog, ki je odvisen od njegove osebnosti, usposobljenosti, izkušenj. Na primer: coach, ki je po naravi mehkejši, izhaja iz nekoliko bolj negovalne energije, deluje bolj rah-ločutno, bolj je pozoren na čustva, lažje zasleduje strankino najvišje dobro. Po drugi strani je lahko tak coach manj ciljno naravnan. Pomaga lahko pri osebni rasti, zastavljeni cilji pa morda na koncu ne bodo doseženi. Coach, ki deluje bolj grobo, je zelo ciljno usmerjen, osredotočen je bolj na um kot na občutke. Torej je manj rahločuten in tako lahko preveč pritiska na stranko, da bi iz svojega

9 . P O G L A V J E

COACHING JE DOLGOROČEN

PROCESCoaching proces je uspešen, kadar si coach PP in

član osebnostno odgovarjata. Kot celota je načrtovan skladno s potrebami PP-ja, posamezna srečanja pa so

strukturirana in redno vrednotena.

109

območja varnosti stopila čim prej in čim dlje. Pre-več nežnosti v coachingu lahko povzroči, da coach ustavi raziskovanje neke vsebine, tik preden bi posameznik prišel do pomembnega uvida. Pre-več pritiska in grobosti lahko povzroči, da se bo uprl in ne bo mogel doseči uvida ali rešitve.

Posameznik naj izbere coacha glede na svoje potrebe. Ce se izkaže, da se ne ujemata, je prav, da se sodelovanje konča. Pobuda lahko pride iz katerekoli strani. Smiselno je, da pisni dogovor o sodelovanju vsebuje tudi določila, kako ravnati v tem primeru.

[1] Kakšnega coacha bi izbral zase: bi želel nekoga, ki bi bil s tabo bolj nežen ali bolj grob? Na podlagi česa sklepaš, da bi bilo to zate boljše? Kako bi coachu dal vedeti, kje so tvoje meje?

[2] Na kaj vse bi bil še pozoren pri izbiri coacha zase?

OBLIKOVANJE PROCESA COACHINGACoaching posameznika je tipično sestavljen iz desetih zaporednih coaching srečanj v obdobju enega četrtletja, polletja ali leta. Pogostost sre-čanj je načeloma vnaprej dogovorjena (tedensko, enkrat na dva ali tri tedne, mesečno). Posamezna srečanja imajo različne namene, kot so:

| vzpostavljanje partnerskega odnosa med coachem in stranko,

| akcijsko načrtovanje,

| premagovanje ovir in iskanje rešitev, | vmesno vrednotenje in | zaključno vrednotenje.

Z vrednotenjem se proces coachinga oziro-ma posamezen cikel konča. Ce se s PP-jem odločita za nadaljnje sodelovanje, začneta nov proces ali cikel: postavita nove temelje odnosa in podpišeta nov sporazum.

Cikel sodelovanja med tabo kot coachem PP in PP-jem praviloma traja eno koledarsko ali eno šolsko leto. Kot coach PP naj bi s posa-meznim PP-jem sodeloval v celotnem obdobju posamezne stopnje. Ker stopnja posamezne preizkušnje lahko traja leto ali dve (odvisno od starosti PP-ja), se temu ustrezno izvede en ali dva cikla coachinga. Poglejmo primer cikla coa-chinga glede na namene posameznih srečanj.

110

POGOSTOST SREČANJ VSEBINA ŠTEVILO UR

prvo srečanje vzpostavljanje partnerskega odnosa med coachem PP in PP-jem

2 uri

pet srečanj (pet zaporednih tednov)

akcijsko načrtovanje za področje 1akcijsko načrtovanje za področje 2akcijsko načrtovanje za področje 3akcijsko načrtovanje za področje 4akcijsko načrtovanje za področje 5

2–3 ure/srečanje

predvidoma pet mesecev, enkrat ali dvakrat mesečno (skupaj 5–10 srečanj)

premagovanje ovir in iskanje rešitev 1–2 uri/srečanje

po dogovoru vmesno vrednotenje 1–2 uri

predvidoma pet mesecev, enkrat ali dvakrat mesečno (skupaj 5–10 srečanj)

premagovanje ovir in iskanje rešitev 1–2 uri/srečanje

zadnje srečanje v dvanajstem mesecu

zaključno vrednotenje 2 uri

Preglednica 14: Enoletni cikel coachinga PP

Akcijsko načrtovanje za posamezno področje se naredi tako za kratkoročne izzive, ki bodo doseženi v enem letu, kot tudi za morebitne dolgoročne, ki jih bo PP dosegal dve leti. V tem primeru podrobno načrtujta zlasti aktivnosti prvega leta, a pomembno je imeti tudi pregled nad celotno potjo. PP si lahko v prvem letu zastavi manj kot pet izzivov in preostale šele drugo leto.

Redna srečanja za premagovanje ovir in iskanje rešitev so lahko krajša (1 ura) in dvakrat meseč-no ali pa dvourna enkrat na mesec. Izkušnje ka-žejo, da so dolga srečanja dostikrat manj učinko-vita. V določenih okoliščinah, ko se na primer PP in coach PP ne moreta dobivati pogosto zaradi prevelike oddaljenosti, se lahko izjemoma dogo-vorita, da se po dve srečanji združi v eno. Primer takšnega sodelovanja kaže spodnja preglednica.

POGOSTOST SREČANJ VSEBINA ŠTEVILO UR

prvo srečanje vzpostavljanje partnerskega odnosa med coachem PP in PP-jem

2 uri

akcijsko načrtovanje za področje 1 2–3 ure

dve srečanji (dva zaporedna tedna)

akcijsko načrtovanje za področje 2 in 3akcijsko načrtovanje za področje 4 in 5

4–5 ur/srečanje

predvidoma pet mesecev, enkrat mesečno (skupaj 5–10 srečanj)

premagovanje ovir in iskanje rešitev 2 uri/srečanje

po dogovoru vmesno vrednotenje 1–2 uri

111

predvidoma pet mesecev, enkrat mesečno (skupaj 5–10 srečanj)

premagovanje ovir in iskanje rešitev 2 uri/srečanje

zadnje srečanje v dvanajstem mesecu

zaključno vrednotenje 2 uri

Preglednica 15: Enoletni cikel coachinga PP z manjšo pogostostjo srečanj

Kadar gre za stopnjo, ki traja dve leti, je lahko v drugem ciklu coachinga (drugo leto sodelo-vanja) prvih šest srečanj krajših kot v prvem

letu, saj se PP in coach PP že poznata, pa tudi PP-jevi izzivi že določeni.

POGOSTOST SREČANJ VSEBINA ŠTEVILO UR

prvo srečanje ponovno vzpostavljanje partnerskega odnosa med coachem PP in PP-jem

1–2 uri

pet srečanj (pet zaporednih tednov)

akcijsko načrtovanje za področje 1akcijsko načrtovanje za področje 2akcijsko načrtovanje za področje 3akcijsko načrtovanje za področje 4akcijsko načrtovanje za področje 5

1–2 uri/srečanje

pet mesecev, enkrat ali dvakrat mesečno (skupaj 5–10 srečanj)

premagovanje ovir in iskanje rešitev 1–2 uri/srečanje

po dogovoru vmesno vrednotenje 1–2 uri

pet mesecev, enkrat ali dvakrat mesečno (skupaj 5–10 srečanj)

premagovanje ovir in iskanje rešitev 1–2 uri/srečanje

zadnje srečanje v dvanajstem mesecu

zaključno vrednotenje 2 uri

Preglednica 16: Enoletni cikel coachinga PP v drugem letu sodelovanja

Akcijsko načrtovanje v tem primeru vključuje pregled že doseženega in spremembe ali načrtovanje novih aktivnosti za tekoče leto, ki še niso bile predvidene. Ce je bil kateri iz-med ciljev že dosežen v prvem letu, seveda to področje izpustita. PP se lahko odloči, da bo na nekem področju svoj cilj spremenil in je potem za to področje potrebno načrtovanje v celoti.

Alternativna možnost je, da se v obdobju dveh let izvede samo en dolg cikel s podvo-jenim številom srečanj, če vama je to ljubše. V

tem primeru priporočamo več vmesnih vred-notenj. Podrobno akcijsko načrtovanje posa-meznih izzivov se lahko razporedi na daljše obdobje, tako da po enem ali dveh srečanjih izvajata srečanja za podporo pri doseganju zastavljenega, na vmesnem vrednotenju ovrednotita doseženo, nato sledi načrtovanje aktivnosti za naslednji izziv in tako naprej za vseh pet ciljev. Dvoletni cikel coachinga bi tako lahko potekal kot kaže naslednja preglednica.

112

POGOSTOST SREČANJ VSEBINA ŠTEVILO UR

uvodna srečanja, enkrat tedensko v prvem mesecu

vzpostavljanje partnerskega odnosa med coachem PP in PP-jemizbira ciljev po področjih in dvoletni načrt coaching sodelovanja

2 uri

akcijsko načrtovanje za področje 1akcijsko načrtovanje za področje 2

2–3 ure

enkrat ali dvakrat mesečno v ob-dobju doseganja načrtovanih ciljev

premagovanje ovir in iskanje rešitev 1–2 uri

po dogovoru vmesno vrednotenje 1–2 uri

po dogovoru glede na dvoletni načrt coaching sodelovanja

akcijsko načrtovanje za področje 3 2–3 ure

enkrat ali dvakrat mesečno v ob-dobju doseganja načrtovanih ciljev

premagovanje ovir in iskanje rešitev 1–2 uri

po dogovoru vmesno vrednotenje 1–2 uri

po dogovoru glede na dvoletni načrt coaching sodelovanja

akcijsko načrtovanje za področje 4 2–3 ure

enkrat ali dvakrat mesečno v ob-dobju doseganja načrtovanih ciljev

premagovanje ovir in iskanje rešitev 1–2 uri

po dogovoru vmesno vrednotenje 1–2 uri

po dogovoru glede na dvoletni načrt coaching sodelovanja

akcijsko načrtovanje za področje 5 2–3 ure

enkrat ali dvakrat mesečno v ob-dobju doseganja načrtovanih ciljev

premagovanje ovir in iskanje rešitev 1–2 uri

zadnje srečanje v štiriindvajsetem mesecu

zaključno vrednotenje 2–3 ure

Preglednica 17: Dvoletni cikel coachinga PP

Pri vseh modelih ciklov, a še zlasti pri dvo-letnem, je pomembno, da se že na začetku sodelovanja dogovorita, kako pogosto bodo potekala srečanja. Okvirno predstavi in ponudi na izbiro tiste modele, za katere se čutiš kom-petentnega. Na tvojo odločitev naj vplivajo tudi PP-jeve izkušnje z načrtovanjem in coachin-gom, saj manj izkušeni navadno potrebujejo več strukture in bolj natančno določen letni program dela. Dobro je vnaprej določiti točne

datume posameznih coaching srečanj, ki se jih je treba čim bolj držati, za morebitne spre-membe iz objektivnih razlogov pa se dogovar-jajta sproti.

Pred vsakim srečanjem si vzemi dovolj časa za pripravo. Najbolj učinkovita so tista srečanja, na katera se dobro pripravi tudi PP in s sabo pri-nese morebitne zapiske, svoj koledar in drugo.

113

Tudi pri coachingu PP-jev se čim bolj drži teh petih faz, saj ti omogočajo ustrezno strukturira-nost pogovora.

UVODNO ALI SPOZNAVNO SREČANJEPrvo srečanje je bistveno drugačno od poznej-ših, saj je njegov glavni namen, da se s PP-jem spoznata in postavita temelje sodelovanja.

STRUKTURIRA-NJE COACHING SREČANJPosamezno coaching srečanje je praviloma name-njeno eni temi in je sestavljeno iz naslednjih faz:

(1) uvod,(2) analiza,(3) povzetek, (4) akcijski načrt,(5) zaveza.

FAZA SREČANJA OPIS FAZE

Uvod Drug drugemu se predstavita.PP-ju pojasniš, da bo to srečanje drugačno od sledečih, saj je njegov glavni namen spoznavanje in postavljanje temeljev odnosa.Rezultat tega srečanja bo, da se dogovorita, kako bo potekalo vajino sodelovanje, in podpišeta sporazum o sodelovanju.

Analiza – pogovor o podrobnostih sodelovanja

Spoznata elemente Programa popotnikov in popotnic v ZTS.Posvetita se spoznavanju potreb, upov, omejitev, strahov PP-ja.PP-ju predstaviš, kaj konkretno prinašaš v vajin odnos kot coach PP.

Povzetek Narediš povzetek ugotovitev.Preveriš razumevanje ugotovitev pri PP-ju.

Akcijski načrt Dogovorita se za termine srečanj (datumi, ura, trajanje).Skupaj izpolnita sporazum o sodelovanju, kamor do-pišeta tudi vse tisto, kar sta prej ugotovila, da je za vaju pomembno.

Zaveza Podpišeta sporazum o sodelovanju, ki je zavezujoč za oba.Dogovorita se o naslednjem koraku medsebojnega sodelovanja.

Preglednica 18: Faze uvodnega coaching srečanja

114

Prvo srečanje se lahko s tem zaključi. Lahko pa se že prej dogovorita, da bo prvo srečanje trajalo dlje, in tako lahko izvedeta še en cikel pogovora – z novo temo in po strukturi rednih srečanj, torej se lotita postavljanja prvega izziva in načrtovanja (ali pa izbereta vse izzive in jih še ne načrtujeta).

Primer sporazuma o sodelovanju med PP-jem in coachem PP najdeš med prilogami.

REDNO SREČANJEKot redna srečanja razumemo vsa srečanja med uvodnim in zaključnim. Prva redna sre-čanja so namenjena zastavljanju izzivov ter ak-cijskemu načrtovanju, teme naslednjih srečanj pa so povezane z izvajanjem zastavljenega načrta, npr. premagovanju različnih ovir.

FAZA SREČANJA OPIS FAZE

Uvod Naveži se na prejšnja srečanja: PP-ja spomni na vse tisto, za kar sta bila dogovorjena.Preveri, kako se PP drži dogovorov, h katerim se je zavezal (če sta bila tako dogovorjena).Dogovorita se, kako dolgo bo trajalo srečanje (oz. do kdaj).Dogovorita se o temi in namenu tokratnega srečanja.Kakšen rezultat srečanja zasledujeta – kako bosta vedela, da je bilo srečanje uspešno?Kako naj boš kot coach PP tokrat v največjo podporo PP-ju?

Analiza – pogovor o temi

Ozavestita trenutna dejstva o izbrani temi.Ugotovita, kakšne so želje PP-ja.Določita konkreten cilj (na prvih srečanjih se izbira izzive, kasnejši cilji pa se nanašajo na potrebne aktivnosti oz. premagovanje ovir).

Povzetek Naredi povzetek ugotovitev.Pri PP-ju preveri razumevanje, kaj je bistvo povedanega.

Akcijski načrt Poiščita ideje, odgovore, rešitve in poti, kako bo PP dosegel zastavljeni cilj.Načrtujta konkretne korake (na prvih srečanjih se dela akcijske načrte za posamezne izzive, pozneje pa se načrtuje premagovanje morebitnih ovir).Pri tem lahko uporabljata tudi kakšna orodja (koledar, različne metode načrtovanja).

Zaveza PP sprejme osebno zavezo, da bo naredil, kar si je zastavil v prejšnji fazi.Dogovorita se, kaj bo PP počel ali naredil do naslednjega srečanja (če bo samo del načrtovanega). PP te lahko prosi, da naslednjič to preveriš (ga vprašaš o tem).Preverita, kaj je rezultat tega srečanja v primerjavi s prvotno zastavljenim (vrednotenje).Dogovorita se za temo naslednjega srečanja.

Preglednica 19: Faze rednega srečanja

115

Napiši nekaj primerov vprašanj, ki bi jih kot coach PP zastavil PP-ju v posamezni fazi rednega srečanja.[1] Uvod

[2] Analiza

[3] Sinteza

[4] Akcijski načrt

Coaching srečanje ni uspešno brez zaveze, zato je pomembno, da spremljaš uro in PP-ja pravo-časno usmeriš v naslednjo fazo srečanja, tako da na koncu ostane dovolj časa tudi za prime-ren zaključek (zavezo). Ce gresta čez vse faze hitreje, kot sta načrtovala, lahko končata prej, kot je bilo predvideno. Upoštevanje navedene strukture pripomore k učinkovitosti srečanj.

Ko boš pridobil več izkušenosti in suverenosti, je dopustno, da po svojem občutku oz. intuiciji nekoliko prilagodiš potek srečanja (spreminjaš elemente posameznih faz srečanja ali pa v času enega srečanja med uvodom in zavezo izvedeš dve kratki zaporedni kombinaciji analize, sinte-ze in načrtovanja).

116

[5] Zaveza

BELEŽENJE DELA COACHA PPJasni in natančni zapiski ti kot coachu PP lahko pomagajo, da bolje izvajaš proces coachinga. Pisanje tekom srečanja ti pomaga pri zajemanju informacij, ki jih je podal PP. Obenem tudi ohran-ja tvojo pozornost, saj si pozoren na to, kateri podatki so pomembni in si jih je vredno zapisati, da si jih boš zapomnil do naslednjič.

Pet ključnih razlogov, zakaj je zapisovanje smi-selno:

(1) Dodatno aktivira možgane in miselne procese, saj od tebe zahteva, da svoje misli zapišeš v smiselne celote.

(2) Ce zapisuješ, si bistveno bolje zapomniš, kaj se je na coaching srečanju dogajalo, o čem sta se pogovarjala, tako da je priklic informacij ob pripravi na naslednje sre-čanje bistveno lažji.

ZAKLJUČNO SREČANJEZaključno srečanje je zadnje, za katerega sta s PP-jem dogovorjena v sporazumu z uvodnega srečanja. Namenjeno je vrednotenju uspešnosti PP-jevega stopanja po progi izzivov in vajinega sodelovanja. Faza akcijskega načrtovanja je na zaključnem srečanju namenjena tudi pogledu v prihodnost, npr. kaj vse bo PP lahko uporabil, kar se je naučil tekom cikla coachinga.

Ce se odločita, da bo zadnjemu srečanju sledil nov krog sodelovanja, nov cikel spet začneta z uvodnim srečanjem. Tokrat seveda ni potrebe po spoznavanju, morata pa ugotoviti, kakšne bodo podrobnosti sodelovanja v novem ob-dobju (na podlagi izkušenj iz prejšnjega), in v skladu s tem skleniti nov dogovor – podpisati sporazum. Zastavita si lahko nove izzive ali pre-verita in po potrebi prilagodita načrte starih iz predhodnega cikla.

117

(3) Pomaga pri koncentraciji in osredotočenosti.

(4) Zapiski so vir informacij, kaj je PP povedal, kaj mu je pomembno in česa si želi, do katerih lahko dostopaš tudi po srečanju.

(5) Spodbuja aktivno poslušanje, saj si bolj pozoren na verbalno in neverbalno go-vorico PP-ja in si beležiš vse, kar se ti zdi relevantno. Ko pišeš, ne govoriš, temveč poslušaš.

BELEŽENJE TEKOM COACHING SREČANJA TI

Pomaga, da se spomniš: | o čem točno si se s PP-jem pogovarjal; | na opravljeno delo in zabeležen napre-

dek PP-ja; | nalog in dogovorov, ki si jih uskladil s

PP-jem; | drugih opravil, ki jih moraš kot coach PP

izvesti zase ali za PP-ja pred naslednjim srečanjem;

| koliko srečanj sta že imela; | na morebitne materiale, knjige, ki si jih

posodil PP-ju.

Omogoča, da: | beležiš dejanja in reakcije PP-ja; | beležiš interakcijo med PP-jem in tabo; | slediš idejam in metodam, ki si jih upo-

rabil na srečanju; | beležiš izzive, s katerimi se v procesu

soočaš kot coach PP; | zabeležiš razmislek in refleksijo o upo-

rabljenih strategijah (ali tistih, ki bi jih uporabil na naslednjem srečanju).

Preglednica 20: Dodatne prednosti beleženja med coaching srečanjem

KAKO DELATI ZAPISKEVsak ima svoj način zapisovanja, ki je prilagojen posameznikovim lastnim potrebam in željam. Kakršnokoli zapisovanje na coaching srečanju pa je boljše, kot če zapiskov sploh ne bi delal. Zato v nadaljevanju sledi nekaj predlogov, ki jih je smiselno upoštevati pri zapisovanju.

| Drži se dejstev. | Drži se dosledne oblike. | Delaj jasne in kratke zapiske – lahko tudi v

obliki alinej, iz katerih lahko razbereš smisel.

Zabeležiš lahko tudi coaching vaje z usposa-bljanja, še bolj natančno si potem beleži delo s PP-jem: tako coaching srečanja kot tudi čas, ki ga porabiš za pripravo, saj boš kopijo teh be-leženj oddal na ZTS. Ne zapisuj pravih imen, si pa jasno označi, da boš vedel, na katerega od

PP-jev se je navezovalo delo, če sodeluješ z več posamezniki – torej uporabljaj izmišljeno ime, oznako ali kodo. Tvoje opombe, ki jih boš zabe-ležil v tabelo, bodo dragocene pri nadaljnjem razvoju programa PP oziroma coachinga PP-jev. Poskrbi, da so tvoji zapiski na varnem mestu, kjer imaš dostop do njih le ti, saj so v zapiskih informacije, ki so osebne narave. Smiselno je, da imaš zapisnike coaching srečanj vse na enem mestu (zvezek, mapa, namenjena samo shranjevanju zapisnikov coaching srečanj). Tako lahko po potrebi tudi pogledaš za nazaj, kakšni so bili vajini dogovori, ali oceniš vajin napredek po določenem času oziroma se pripraviš na naslednje srečanje. Za delanje zapiskov lahko uporabiš tudi model ACT, ki ima enostavno, a razumljivo strukturo.

A – DEJSTVA (ang. actual)

V tem sklopu zabeležiš vse dejanske podatke, o katerih govorita. Npr. tema vajinega srečanja je

118

večja osebna učinkovitost PP-ja – katere vred-note so s tem povezane, zakaj mu je to po-membno. Nato uskladita cilj, vezan na to, kako bo PP dvignil svojo učinkovitost in manj odlašal. Na srečanju cilj uskladita z modelom postavljanja ciljev SMART. Ta sklop torej zajema čista dejstva

o tem, o čemer sta razpravljala, in je pravzaprav opis tega, o čemer sta s PP-jem govorila.

C – KOMENTARJI (ang. comments)

Ta sklop je namenjen tvojim komentarjem, raz-mišljanjem, opažanjem, idejam in podobnemu. Smiselno je, da poskusiš ostati čim bolj nevtra-len in objektiven. V tem delu si lahko zabeležiš, da si opazil, da se PP izogiba odgovoru na do-ločena vprašanja, kaj sporoča njegova govorica telesa, morda tudi ideje, katero metodo ali stra-tegijo bi lahko uporabil pri naslednjem srečanju.

T – NALOGE (ang. tasks)

Tu si zabeleži vse dogovorjene naloge, ki si jih uskladil s PP-jem. Npr. da do naslednjič prebere članek na temo osebne učinkovitosti in ga obno-vi s svojimi besedami. Ali pa si zabeleži nalogo, ki jo moraš opraviti ti, npr. da mu naslednjič prine-seš knjigo na temo produktivnosti in postavljanja ciljev. Ta del modela zajema ukrepe, aktivnosti, ki sta jih uskladila na coaching srečanju.

[1] Poišči si par in nato simulirajta coaching srečanje. Eden naj bo v vlogi PP-ja, drugi v vlogi coacha PP. Tisti, ki je v vlogi coacha PP, naj tekom srečanja dela zapiske po modelu ACT. Bodita pozorna, kako zapisovanje vpliva na vajino pozornost in fokus.

A – dejstva

C – komentarji

Slika 8: Model ACT

119

T – naloge

Med prilogami najdeš dva ob-razca, ki ti bosta v pomoč pri beleženju. Dnevnik je namenjen splošnemu pregledu tvojega opravljenega dela. Obrazec Vrednotenje coaching srečanja in refleksija ti bo služil tudi kot pripomoček za razvijanje tvojih coaching veščin.

Priloga PP-jev dnevnik coaching srečanja je namenjena PP-ju in jo uporabi naknadno doma. Lahko pa se dogovorita, da jo izpolni vsakič tik pred koncem vajinega srečanja.

VMESNO VREDNOTENJEVmesno vrednotenje se izvaja kot samostojno srečanje ali pa kot del rednega srečanja. Vre-dnoti se doseganje posameznega izziva, ko je dosežen. Lahko se vrednoti tudi prej, zlasti če je cilj dolgoročen. Vmesno vrednotenje PP-ju omogoča refleksijo in je pomembno zlasti ta-krat, ko lahko da dragocene uvide, ki mu bodo koristili v nadaljevanju. Včasih se PP na podla-gi novih ugotovitev odloči spremeniti oziroma optimizirati zastavljene načrte, saj ima zdaj že več znanja in izkušenj, kot jih je imel na začet-ku. Coach PP ga pri tem podpira in po potrebi usmerja, da obdrži ciljno naravnanost. Preveč oziroma prepogosto spreminjanje načrtov pripelje tudi do tega, da cilj ne bo dosežen v določenem času.

120

KO SE ZATAKNEVčasih se zgodi, da PP nikakor ne najde primer-ne ideje ali rešitve. Kot coach PP ga spodbujaš, a se zdi, kot da se vrtita v krogu. PP se zaveda, da ne napredujeta in postaja obupan. Tukaj je nekaj možnih pristopov za takšne primere.

Začasno lahko prekineš poizvedovanje o trenutni vsebini in preusmeriš PP-jevo pozornost na nekaj drugega, kar ni frustrirajoče, a je še vedno v skla-du z glavno temo oziroma namenom coaching srečanja. Cez čas se vrnita na prvotno vsebino.

Naredita kratek odmor. Lahko tudi s fizično aktivnostjo: pretegovanje, poskoki, zehanje.

Ce prostor to omogoča, se lahko presedeta drugam. Fizična sprememba zornega kota pri-pomore k spremembi miselnega zornega kota. Iz istega razloga je koristno, če se PP med coa-ching srečanjem po fazi analize z „analitičnega stola”, kjer razmišlja o problemih, presede na „stol za rešitve” za fazo načrtovanja.

Z vprašanji spodbujaj PP-jevo domišljijo, da izstopi iz ustaljenih okvirjev razmišljanja:

| Kdo je največji strokovnjak na tem po-dročju? Kako bi se on lotil reševanja tega problema?

| Ce bi o zadevi vprašal različne ljudi z uli-ce, kakšne odgovore bi dobil?

| Zamisli si, da ni omejitev, o katerih sva prej govorila. Kaj vse bi bilo potem mogoče?

1 0 . P O G L A V J E

DODATNA ORODJA

Kot coach PP se lahko nasloniš na koristne dopolnilne metode, ki bodo članu pomagale

doseči večji uvid v posamezne teme, spremljati svoj napredek, se uglasiti s seboj, sprejeti

odločitev ali usmerjati svoje delovanje.

121

| Kaj potrebuješ, da boš lahko našel rešitev? | Kdo vse ti lahko pomaga?

PP naj čim hitreje našteva ideje, o njih ne razmi-šlja oziroma jih ne vrednoti. Ti jih beleži in zatem vodi pogovor o primernosti posameznih idej.

VIZUALIZACIJAPredolgo iskanje rešitve je frustrirajoče in PP se bo v tem primeru počutil nemočnega. Takšna negativna naravnanost škoduje ustvarjalnosti, zato jo je smiselno obrniti. Poizvedovanje o trenutni vsebini lahko prekineš in PP-ja usmeriš v vizualizacijo oziroma v razmišljanje o želenem končnem rezultatu.

Vizualizacija je orodje, ki posamezniku po-maga doseči zastavljene cilje, spremeniti navade ali uvesti novo vedenje, osvojiti nove

veščine, poiskati rešitve … Pomaga lahko ustva-riti predstavo (miselno sliko) o želenem, to po-doživeti in tako bolj verjeti, da je mogoče.

Vizualizacija pomeni, da si izbrano situacijo živo predstavljamo preko domišljijske slike oziroma filma, zvoka, vonjev, okusov in notra-njih telesnih občutkov. Ta film je pomembno občutiti, kot da bi to v resnici doživljali, ne samo videli. Naši možgani ne razločujejo med domišljijsko predstavo in realnostjo, zato pre-ko vizualizacije vplivamo na svoj živčni sistem enako kot preko izkušenj. Tako programiramo sami sebe.

Pomembno je, da je PP pred začetkom čim bolj sproščen. PP-ja vodi, tako da mu govoriš, kaj in kako naj si predstavlja, ter ga spodbujaš, da vizualizacijo še sam dopolni s podrobnostmi.

Vizualizacija ni hipnoza. Učinkovita je tudi pri tistih, ki si ne morejo predstavljati domišljijskih slik – zadostuje podoživljanje občutkov.

Ko zaključita z vizualizacijo, se vrnita na coa-ching o prvotni vsebini.

FAZA VIZUALIZACIJE BESEDILO

Začetek „Udobno se namesti, zapri oči in si predstavljaj, da si nekako našel ustrezno rešitev ter da si vse, kar si si zastavil, uspešno izvedel. Tvoj cilj je dosežen, uspelo ti je! Predstavljaj si, da ponosno uži-vaš v svojem uspehu. Si prestavljaš to? Pripoveduj mi, kako je … (Kje si? Kaj slišiš? Kdo ti čestita? Kako praznuješ uspeh?) Kako se počutiš? Kaj prijetnega čutiš v telesu? Kje? Predstavljaj si, da se ta občutek še okrepi in te povsem objame. Uživaj v tem občutku. Počutiš se zares odlično.”

Iskanje dodatnih idej „Zdaj se ozri po svoji prehojeni poti. Še vedno si vesel in ponosen na svoj uspeh. Kaj vse si naredil, da si ga dosegel?”

Zaključek vizualizacije „Ostani v tem občutku. Ko boš pripravljen, se pretegni in počasi odpri oči.”

Preglednica 21: Vodena vizualizacija o uspehu

122

KOLO RAVNOVESJAKolo ravnovesja je orodje za preverjanje ravno-vesja – največkrat med različnimi področji posa-meznikovega življenja. Družina, prijatelji, ljubezen ali partnerstvo, finance, delo ali kariera, izobra-ževanje, prosti čas, zdravje, rekreacija, osebna rast, samopodoba, duhovnost, fizično okolje  … Zato ga včasih imenujemo tudi kolo življenja, s katerim ocenjujemo zadovoljstvo. Prilagodiš ga lahko glede na dejanske potrebe. Področja izbe-reš poljubno in ga razdeliš na več ali manj kosov, namesto na osmine npr. na šestine ali četrtine.

PP-ju izroči delovni list s skico kolesa ter mu pojasni namen in uporabo orodja. Področja so lahko že napisana ali pa jih skupaj določita glede na tre-nutno temo coachinga. Nato naj PP vsako področje oceni od 1 (skrajno nezadovoljstvo) do 10 (popolno zadovoljstvo) in z lokom označi izbiro na krogih. Zunanji krog predstavlja najvišjo stopnjo (10) in notranji najnižjo (1). Notranje kose – od posameznega loka do središča kroga – naj zatem pobarva ozi-roma osenči in tako bo nastal lik nepravilne oblike. V nadalje-vanju ga z vprašanji vodi, da si-tuacijo, ki jo kaže kolo, pogleda z različnih vidikov in na podlagi tega sprejme odločitve. Bolj ko je pobarvani lik nepravilne ob-like, v večjem neravnovesju so posamezna pod-ročja. Pravilnejša oblika pomeni večje ravnovesje.

V začetnih fazah coaching procesa lahko kolo ravnovesja uporabiš za primerjavo med

področji in na podlagi tega izbereš, na katero se bosta najprej osredotočila tekom coachinga. Prvotno kolo shraniš, da ga lahko primerjaš s kasnejšimi in ugotavljaš napredek oziroma opazuješ spremembe. Tako je kolo tudi dobro orodje za vrednotenje. Še en primer uporabe kolesa je preverjanje, v kolikšni meri je neko delovanje v skladu z najvišjimi vrednotami posameznika.

PP lahko kot področja napiše npr. izzive in spremlja napredek in približevanje ciljem. Lah-ko pa posamezen izziv razčleni glede na pot-rebne dejavnike in vire ali aktivnosti ter jih tako primerja med sabo.

Med prilogami najdeš prazen obrazec s kolesom ravnovesja.

Slika 9: Primer kolesa ravnovesja

123

Izmed kompetenc coachev iz poglavja Coach in njegove kompetence jih izberi osem, ki se ti zdijo najpomembnejše. To bodo področja, ki jih zapiši ob kose spodnjega ko-lesa ravnovesja. Od 1 do 10 oceni svojo trenutno kompetentnost na vsakem izmed področij, nariši ustrezne loke in pobarvaj notranjost kosov, ki pri tem nastanejo. Od-govori na spodnja vprašanja.

Slika 10: Primer izpolnjenega kolesa ravnovesja

12345678910

124

[1] Kaj najprej opaziš?

[2] Kako si zadovoljen s trenutno sliko?

[3] Na katerem področju želiš napredovati in zakaj?

[4] Kaj vse lahko narediš, da bi napredoval vsaj za eno oceno?

[5] S čim bi najbolj dvignil oceno?

[6] Kakšno odločitev si pripravljen sprejeti?

125

ANALIZA SWOTAnaliza ali matrica SWOT je orodje, ki je po-gosto v uporabi v poslovnem svetu za pregled pomembnih notranjih dejavnikov in dejavnikov zunanjega okolja, da se lahko sprejme boljše odločitve. Nekaj drugih primerov uporabe:

| pregled odločilnih dejavnikov, na podlagi katerih se postavlja cilje,

| ocenjevanje kompetenc za načrtovanje kariere,

| poslovno načrtovanje, | vrednotenje projekta, | analiza konkurence ali trga, | analiza krizne situacije kot podlaga za

iskanje rešitev.

Kratica SWOT predstavlja akronim iz angleških besed:

| Strengths (moči), weaknesses (slabosti): to so notranji dejavniki, ki predstavljajo prednosti in pomanjkljivosti.

| Opportunities (priložnosti), threats (nevar-nosti, grožnje): zunanji dejavniki, ki se jih da izkoristiti ali se jim je dobro izogniti.

To so različni vidiki, po katerih obravnavamo predmet analize, npr. delovno mesto ali poklic, dopustniško destinacijo, selitev v novo okolje, projekt, konkurenco, kompetentnost posame-znika. Pri coachingu PP se lahko analizo SWOT uporabi npr. pred načrtovanjem aktivnosti za posamezen izziv, kjer s PP-jem analizirata dejav-nike, ki vplivajo na zastavljeni cilj.

KORISTNI DEJAVNIKI OMEJUJOČI ALI ŠKODLJIVI DEJAVNIKI

NO

TRA

NJI

DEJ

AV

NIK

I

Prednosti, moči (ang. strengths) Pomanjkljivosti, slabosti (ang. weaknesses)

S W

ZUN

AN

JI D

EJA

VN

IKI

Priložnosti (ang. opportunities) Nevarnosti, grožnje (ang. threats)

O T

Preglednica 22: Razpredelnica za analizo SWOT

126

Navadno je coach PP tisti, ki v preglednico zapi-suje različne vidike ali lastnosti, o katerih razmi-šlja in jih našteva PP. Tako je lahko PP povsem osredotočen na predmet analize.

PP-ja lahko z vprašanji usmerjaš ali pa mu pus-tiš povsem svobodno razmišljati. Tu je nekaj primerov vprašanj za identificiranje različnih dejavnikov.

S: prednosti, moči(koristni notranji dejavniki)

| Kaj je še posebej dobro? | Kaj so prednosti pri tem? | V čem si boljši od drugih? | Na kaj si pri tem najbolj ponosen? | Kaj bi drugi pohvalili? | Katere koristne notranje vire imaš na

razpolago? | Katere izkušnje so pri tem koristne? | Katere lastnosti največ pripomorejo?

W: pomanjkljivosti, slabosti(omejujoči notranji dejavniki)

| Kaj je slabega? | Kakšne pomanjkljivosti so pri tem? | Kaj te pri tem najbolj omejuje? | Kaj si moraš priznati? | S čim se moraš soočiti? | Kaj moraš izboljšati? | Cesa se moraš izogibati? | Kaj bi drugi grajali? | Katere lastnosti najbolj škodujejo pri

tem?

O: priložnosti(koristni zunanji dejavniki)

| Kakšne priložnosti se odpirajo? | Katere okoliščine te najbolj podpirajo? | Katere okoliščine lahko izkoristiš? | Katere pozitivne vplive opažaš? | Kako ti lahko drugi pomagajo? | Katere zunanje vire imaš na razpolago? | Katere zunanje spremembe imajo pozi-

tiven vpliv? | Katere priložnosti lahko izkoristiš s po-

močjo svojih prednosti oziroma moči?

T: nevarnosti, grožnje(omejujoči zunanji dejavniki)

| Katere nevarnosti pretijo v tej situaciji? | Kaj se lahko zgodi slabega? | Kaj je pri tem tveganega? | Kako ti lahko drugi škodujejo? | Katere ovire zaznavaš? | Katere zunanje spremembe imajo ne-

gativen vpliv? | Kakšne nevarnosti ti pretijo zaradi tvo-

jih slabosti oziroma pomanjkljivosti?

Preglednica 23: Primeri vprašanj za analizo SWOT

PP lahko vsebino preglednice prepiše, še kaj doda ali izmed zapisanega izbere najpomemb-nejše. Kot coach PP ga vodiš, da na podlagi zapisanega prepozna ideje za aktivnosti, spre-membe ali ukrepe:

| Katere prednosti lahko še okrepiš ali iz-koristiš? Kako?

| Katere slabosti lahko zmanjšaš ali odstra-niš? Kako?

| Katere priložnosti lahko izkoristiš? Kako? | Katere nevarnosti lahko zmanjšaš ali

odstraniš? Kako?

Med prilogami najdeš prazen obrazec za analizo SWOT.

127

[1] Razmisli o svoji vlogi coacha PP. S pomočjo preglednice za analizo SWOT ovrednoti svoje prednosti in pomanjkljivosti. Nato identificiraj in zapiši še zunanje dejavnike, ki vplivajo na to, kako dobro opravljaš svoje delo kot coach PP.

[2] Kako lahko odpraviš ali vsaj zmanjšaš svoje največje pomanjkljivosti?

[3] Kako se lahko zaščitiš pred nevarnostmi iz okolja?

Koristni dejavniki Omejujoči ali škodljivi dejavnikiN

otra

nji d

ejav

niki

Prednosti, moči (ang. strengths) Pomanjkljivosti, slabosti (ang. weaknesses)

S W

Zuna

nji d

ejav

niki

Priložnosti (ang. opportunities) Nevarnosti, grožnje (ang. threats)

O T

128

[4] Katere priložnosti iz okolja želiš bolj izkoristiti in kako?

[5] Katere svoje prednosti oziroma moči želiš še bolj izkoristiti in kako?

[6] Kaj izbiraš za svojo prioriteto in kaj bo tvoj prvi korak v tej smeri?

ORODJE CHECK-INCheck-in je praksa, ki jo lahko uporabljaš na začetku vsakega srečanja. Check-in si lahko predstavljaš kot istoimenski postopek na leta-lišču. Ko si namenjen na potovanje z letalom, najprej oddaš prtljago, da lahko nato udobno uživaš v letu brez odvečnih vrečk in kovčkov.

Isto se zgodi, če na začetku srečanja s PP-jem ali s skupino uporabiš tehniko check-ina.

Namen te prakse je torej, da PP pusti za sabo vso miselno navlako, ki bi mu onemogočila popolno prisotnost na srečanju. Videl boš, da je za to, da zares prispe – se uglasi v srečanje – včasih dovolj že, da na glas pove, kaj ga teži ali kaj mu prinaša veselje v danem trenutku.

Dodatna prednost check-ina je, da takrat oba prisotna slišita, kaj se dogaja v (čustvenem) sve-tu kolega, to pa prispeva k razumevanju, zakaj

129

govorca h glavni temi srečanja. Ce je to-rej srečanje namenjeno načrtovanju poti izzivov, je lahko check-in vprašanje: „Kaj ti gre dobro pri načrtovanju in kaj je zate velik izziv?”

(7) Ce uporabljaš različico z vodilnim vprašanjem, lahko check-in služi tudi kot odlična iztočnica za nadaljevanje dela s temo, za katero sta se dogovorila s PP-jem.

(8) Lahko se zgodi, da bo tvoj sogovornik potreboval le tišino ali ne bo želel ničesar deliti v tistem trenutku. To je tudi v redu! Preprosto naj reče „Check-in”, da bodo vsi vedeli, da je prisoten na svoj tihi način.

ta npr. daje vtis zamišljenosti, žalosti, navdu-šenja. Na koncu je tu še prednost, ki jo pogosto pogrešamo kot ljudje v tem hitrem času: imeti predano pozornost navzočih in biti slišan.

Check-in ima v splošnem naslednje zakonitosti: (1) Ko nekdo govori, ga drugi poslušalci ne

prekinjajo ne z vprašanji ne s komentarji.(2) Ko nekdo govori, je to njegov čas, ostali

pa mu poklanjajo svojo pozornost.(3) Idealno je, če je lahko check-in časovno

neomejen, vendar to ni vedno mogoče.(4) Ko govorec zaključi z govorjenjem, reče:

„Check-in.” Tako ostali prisotni vedo, da lahko kdo drug prevzame vlogo govorca.

(5) Glavna tema check-ina je, kar moraš povedati, da boš lahko fizično in psihično prisoten pri srečanju.

(6) Check-in ima lahko poleg te teme še dodatno vodilno vprašanje, ni pa nujno. Vodilno vprašanje si lahko coach PP zamisli tako, da pomaga usmeriti fokus

[1] Check-in lahko narediš tudi sam zase. Vprašaj se: | Kaj te je pripeljalo do odločitve, da postaneš coach PP? | Katere veščine, pomembne za to vlogo, prinašaš s sabo?

Zapiši svoje odgovore.

„Check-in.”

130

[1] Vsak od vaju naj vzame list papirja formata A4 in na eno polovico zapiše vse bojazni, na drugo polovico pa vse upe, povezane z vajinim bodočim projektom.

S časovnikom si odmerita 7–10 minut in porabita prav ves čas v tišini, preden začneta deliti, kaj sta napisala. Včasih se vama bo tišina zdela odveč, morda celo neprijetna, a bo prinesla nove misli, ki bi se sicer skrile za šalami, ki jih izrekamo ljudje, ko nam je nerodno.

Moji upi so:

Moje bojazni so:

[2] Ko je časa za pisanje konec, si povejta, kaj sta zapisala. Po vsej verjetnosti bosta našla več skupnih točk, kot pričakuješ. Odgovorita na vprašanji:

| Kaj vaju je presenetilo? | Kaj imata skupnega?

UPI IN BOJAZNI Vsakokrat, ko se lotimo nečesa novega, bomo izkusili s tem povezane upe in bojazni. Ko smo šli v srednjo šolo, smo bili verjetno vsi na tihem radovedni, željni novih izkušenj in poznanstev.

Hkrati pa nas je bilo lahko tudi strah, da ne bomo našli prijateljev, da nas bodo sošolci imeli za čudne, da nam šola ne bo všeč.

Lepota tega je, da so upi in bojazni, povezani z novim, univerzalen pojav. V odnosu PP in coach PP bosta torej dva, ki se bosta v mislih pogovarjala s svojimi strahovi in željami, po-vezanimi s to novo zgodbo. Zato predlagamo, da vsakokrat, ko začneš delo z novim PP-jem, posvetiš 10–15 minut naslednji vaji.

131

Morda se ti zdi uporaba besed upi in bojazni nenavadna, a sta tu uporabljeni nameno-ma. Upi in bojazni so univerzalna občutja. V trenutku, ko začnemo namesto njih upo-rabljati pričakovanja, se v naših mislih pojavi zagonetna zanka, kjer pričakovanja posta-nejo tudi naše zahteve. Z zahtevami pride občutek odgovornosti, da mora coach PP ali vodja procesa za vsako ceno poskrbeti, da se pričakovanja uresničijo. Ce pa nasprotno uporabljaš besedišče upov in bojazni, se boš s PP-jem povezal na istem nivoju – na nivoju človečnosti.

Vedita, da so ti upi in bojazni vajina skupna odgovornost. Ce je torej PP-ja strah, da bo izpadel kot totalen butelj, ker ne bo poznal odgovora na kakšno vprašanje, je njegova naloga, da se tega zave, da to izrazi in da po-skuša ta občutek prerasti. Coach PP pa je od-govoren za to, da pri sebi počisti morebitne predsodke, če PP ne bo poznal odgovora na zadano vprašanje, in mu brez sodbe pomaga z drugačnim vprašanjem.

Isto orodje lahko uporabiš tudi v vlogi na-čelnika (družine) na letnih posvetih, preden se lotite načrtovanja programskega leta, ali pred taborjenjem, začetkom načrtovanja MC srečanj, zleta. Zagotovo bo kvaliteta pogovora in posledično sodelovanja povsem drugačna, kot ste je vajeni do sedaj.

ORODJE I DO ARRTTo orodje je nadvse uporabno, saj je preprosto, njegov akronim pa si je lahko zapomniti. Najboljši del pa je, da nikoli ne preseže velikosti enega lista formata A4.

Uporabiš ga lahko za: | sestavo osnutka za seminarsko nalogo, | razvoj ideje za nov projekt, ki je šele v za-

metkih v tvoji glavi, | ogrodje za prihajajoči sestanek izvršnega

odbora, družine ali uvodnega sestanka za večji projekt, kot je zlet ali druga aktivnost,

| jasen načrt sestanka s svojim PP-jem, | pisanje ponudbe za svojo storitev (če se

kdaj odločiš za svobodni posel).

I DO ARRT je lahko tvoje vodilo za kakršenkoli projekt, ki ti dela preglavice, saj ga s tem orod-jem na preprost način orišeš.

ELEMENTI ORODJA OPIS ELEMENTA

intention ali namen Namen dobiš z odgovorom na vprašanje, zakaj se boš sestal z nekom. To ni konkreten izid, cilj, ki si si ga zadal odkljukati tekom srečanja. Gre bolj za nek širši pomen sestankovanja.

Vprašanje je, čemu želimo posvetiti pozornost. Namen je tvoje vodilo, ki ti pomaga, da ne zaideš s poti. Ko se ti bo zdelo, da se pogovarjaš v krogih, se spomni namena in po potrebi popravi smer.

132

desired outcome(s) ali želeni izidi Tu nanizaš vse cilje, konkretne iztržke, ki si si jih zadal za sestanek. Za lažjo orientacijo si zastavi tri vprašanja: Kaj si želiš, da bi ljudje ob koncu srečanja imeli v glavi? Tu gre za koncepte, orodja, teorije, misli, konkretna znanja in miselno naravnanost ali t. i. mindsete. Pomagajo naj ti glagoli, kot so znati, vedeti, razmisliti.Kaj si želiš, da bi ljudje ob koncu srečanja imeli v rokah? Izročke, izdelke, načrt za kaj konkretnega? Pomagajo naj ti glagoli, kot so pridobiti, imeti, izrisati, izpolniti.Kaj si želiš, da bi ljudje ob koncu srečanja imeli v srcih? Kakšna občutja si želiš, da bi izkusili tekom srečanja, kako si želiš, da odidejo s sestanka? Pomaga naj ti glagol (ob)čutiti.

agenda ali dnevni red Zapiši le, kaj se bo dogajalo, izpusti pa natančne ure, kdaj naj bi se o tem pogovarjali. Lahko zabeležiš, koliko časa si predvidel za kakšno dejavnost, vendar ti bo lažje, če se izogneš informacijam v stilu „od do”, saj to lahko povzroči veliko stresa v ljudeh, če te časovne okvirje presežete. Pomembno je le, da se držiš začetka in konca srečanja (glej časovni okvir).

rules ali pravila, vodila Katera pravila morajo biti jasna vsem, da bo to srečanje lahko potekalo karseda najbolj tekoče?V kaj boš kot organizator sestanka povabil navzoče? (Spomni se na poglavje o ustvarjanju varnega prostora.)

roles ali vloge Katere vloge bodo navzoče na srečanju? Kdo bo delal zapiske, kdo bo pazil na čas?* *Na srečanjih s PP-ji so coachi PP zadolženi za upravlja-nje s časom. PP-ji si delajo lastne zapiske.

time ali časovni okvir*

(če je treba, tudi kraj dogodka)

Vrata se odprejo ob …Začetek ob … Konec ob …

Preglednica 24: Elementi orodja I DO ARRT

133

Razdelava po metodi I DO ARRT za usposabljanje za coache PP (novembra 2017) je izgledala takole:

ELEMENTI ORODJA OPIS ELEMENTA

intention ali namen Opremiti udeležence z veščinami in samozavestjo, da boste lahko samostojno podpirali PP-je na njihovi progi izzivov (in sočasno osebno rasli kot coachi PP).

desired outcome(s) ali želeni izidi

Po končanem izobraževanju (ali branju tega učbenika) bošpoznal in izkusil koncepte ter orodja:

| check-in, I DO ARRT; | povratno sporočilo; | nenasilno sporazumevanje; | koncept varnega prostora; | priprava in izvedba coaching srečanja; | čustvena pismenost; | zastavljanje ciljev in planiranje; | zastavljanje kvalitetnih vprašanj.

imel v rokah: | seznam čustev in potreb; | program PP; | vaje o postavljanju učinkovitih vprašanj; | obrazec za zapisovanje in načrtovanje coaching srečanj.

čutil: | samozaupanje; | radovednost; | veselje.

agenda ali dnevni red Dan 1:Program PPOdgovornosti PP-ja in coacha PPOsebna motivacija coacha PP Dan 2:Aktivno poslušanje Postavljanje učinkovitih vprašanj Povratno sporočiloVaren prostor (koncept) Priprava na coaching pogovor Struktura coaching pogovora ali srečanja Postavljanje ciljev Akcijski načrtDan 3:Custvena pismenostSočutje, sočutna komunikacija Asertivnost, nesugeriranje odgovorov in rešitev Coaching srečanje

134

rules ali pravila, vodila Dovoli si biti res ti.Vprašaj karkoli – neumna vprašanja ne obstajajo.Dovoli si biti ranljiv in pojdi v globino, ki ti je prijetna.Poskrbi zase – pij dovolj vode, pojej kos sadja, umakni se, če potrebuješ trenutek tišine.

roles ali vloge Blaž Zupančič je predstavnik ZTS-a, ki je razvijal program PP.

Vesna Bitenc, Sabina Đuvelek in Neža Krek so vaše trenerke, zapisničarke, coachinje.

Ti – si radovedno bitje.

time ali časovni okvir petek Vrata se odprejo: 17.30–18.00 (kavica, čaj, klepet, zehanje)Začetek: 18.00Konec: 20.30

sobotaVrata se odprejo: 8.30–9.00 (kavica, čaj, klepet, zehanje)Začetek: 9.00Kosilo: 13.30–14.30 (in prigrizki, ki nas bodo držali pokonci do konca dne)Konec: 19.00

nedeljaVrata se odprejo: 8.30–9.00 (kavica, čaj, klepet, zehanje)Začetek: 9.00Kosilo: 13.30–14.30Konec: 18.30

Preglednica 25: Načrt za usposabljanje coachev PP po metodi I DO ARRT

[1] Za vajo lahko spodaj spišeš okvir svojega prvega srečanja na način I DO ARRT. Piši brez pritiska, da mora biti popolno in brez napak. Tukaj vadiš, da ti bo šlo lažje, ko bo šlo zares.

135

136

1 1 . P O G L A V J E

PRILOGEZbrane priloge ti bodo zelo pogosto prišle prav

pri tvojem delu s PP-ji. Na preprost način jih lahko kopiraš iz učbenika ter nato uporabiš kot delovne

liste ali obrazce za pripravo različnih dogovorov in zapiskov. 

137

UNIVERZALNE ČLOVEŠKE POTREBE

POMEN | namen, smisel | doprinos | upanje | življenje | samozaupanje,

samozavest | ceniti se, zavedati se

svoje vrednosti | dostojanstvo | imeti notranjo moč | ustvarjalnost,

kreativnost | učenje, znanje | modrost | navdih | napredek | izziv, stimulacija | rast, razvoj, evolucija | samoizražanje | jasnost, gotovost | zavedanje,

ozaveščenost | osvoboditev | transformacija | opolnomočenje | kompetentnost,

zmožnost | učinkovitost | biti pomemben, „šteti” | imeti svoj prostor v

svetu | udeležba | duhovnost | prisotnost | preprostost

TELESNO POČUTJE | zrak, svetloba | hrana, voda | zatočišče | zaščita, zaščita pred

bolečino | varnost, čustvena varnost | gibanje, telesna vadba | počitek, spanje | dotik | spolno izražanje | zdravje | udobje | toplota | ohranitev, obstoj

IGRA | zabava, razvedrilo | veselje, radost | praznovanje, žalovanje | zanos | igrivost | humor, smeh | vitalnost, živahnost | odkrivanje, avantura | raziskovanje | strast | vedrina | spontanost | lahkotnost

ISKRENOST | avtentičnost, pristnost | integriteta, poštenost | transparentnost | ranljivost | intuitivnost

POVEZOVANJE | nega | ljubezen | bližina, intima | sočutje, empatija | sočutje do sebe | upoštevanje | sprejemanje | naklonjenost, zvestoba | ceniti nekoga, cenjenje | toplina | sporazumevanje | sodelovanje | stik | zaupanje | odprtost | pripadnost, skupnost | družabništvo | partnerstvo, tovarištvo | vključenost, udeležba | recipročnost,

vzajemnost | spoštovanje | kontinuiteta,

nadaljevanje | negovanje | podpora, opora | védenje | videti in biti viden | slišati in biti slišan | razumevanje in biti

razumljen | deliti, izmenjevati | dajanje in prejemanje | čutnost | nežnost, mehkoba | dobrota, občutljivost | doslednost

138

SAMOSTOJNOST, AVTONOMIJA

| izbira | svoboda | prostor | čas | pogum, suverenost | enakopravnost,

enakovrednost | individualnost | neodvisnost

HARMONIJA | mir | sproščenost | umirjenost | lepota | red | celovitost, enost | skladnost | lahkotnost | predvidljivost | poznavanje | stabilnost | ravnovesje | dovršenost

139

ČUSTVA, KI SO POSLEDICA NEIZPOLNJENIH POTREBTELESNA OBČUTJA

| napetost | skrčenost | stiskanje | tresavica | praznina | bolečina | brez zraka | bolezen | zadušljivost | mlahavost | nemoč | slabotnost | šibkost | umazanost

NEUDOBJE | nemir | vznemirjenost | zaskrbljenost | tečnoba | brez obstanka | šok | negotovost | presenečenje | pripravljenost | razburjenje | nelagodje | utesnjenost

MANJVREDNOST | ničnost | neobstojnost | morbidnost | brezbrižnost | razvrednotenje | samost

BOLEČINA | agonija | poškodba | rana | zlomljeno srce | uničenje | osamljenost | obžalovanje | klavrnost | nesrečnost | skesanost | trpljenje | krivda | izgubljenost

DOLGČAS | dislociranost | odtujenost | apatičnost | hladnost | otopelost | umaknjenost | neučakanost

STRAH | boječnost | sumničavost | panika | paraliziranost | groza, zgroženost | zaskrbljenost | ne-varnost

SRAM | osramočenost | sramežljivost

ŽALOST | težkega srca | smiljenje | razočaranje | hrepenenje | brez poguma | obup | melanholija | nemoč | depresija | brezupnost | turobnost | nostalgija

RAZDRAŽENOST | nezadovoljstvo | frustracija | razburjenje | neučakanost | nestrpnost | šokantnost

SOVRAŠTVO | ne maram | sovražnost | nenaklonjenost | zagrenjenost | gnus | prezir

ZMEDENOST | izgubljenost | razdvojenost | obotavljanje | zbeganost | zmedenost

140

ZMEDENOST | izgubljenost | razdvojenost | obotavljanje | zbeganost | zmedenost

JEZA | razburjenje | srd | bes | zamera

ZASKRBLJENOST | stres | živčnost | anksioznost | kot na trnih | nemir | razdvojenost

LJUBOSUMJE | zavist

UTRUJENOST | preobremenjenost | izgorelost | izčrpanost | zaspanost

RANLJIVOST | krhkost | negotovost | občutljivost | dvom

141

ČUSTVA, KI SO POSLEDICA IZPOLNJENIH POTREBUMIRJENOST, MIR

| sproščenost | zaupljivost | spokojnost | olajšanje | osredotočenost | zadovoljstvo | tišina | zadoščenje | izpolnjenost | jasne glave | udobnost | razbremenjenost | lahkotnost

RADOST | zabavno | veselje | poživitev | sreča | ugajanje | zadovoljstvo | strast | uživanje | živost

HVALEŽNOST | optimističnost | spodbudnost

SOČUTJE | nežnost | naklonjenost | toplina | prijaznost | odprtega srca | simpatija | ljubeznivost | ljubezen | zaupanje | pripadnost | mehkoba | vključenost | milina

SVEŽINA | spočitost | obnovljenost | reaktiviranost | čarobnost | vedrina | neobremenjenost | energičnost

AVTONOMIJA | neodvisnost | svoboda | enakovrednost | enakopravnost

ŽIVAHNOST | navdušenje | blaženost | ekstatičnost | željnost | energičnost | strast | začudenje | presenečenje | evforija | praznovanje | razvedrilo | igrivost

RADOVEDNOST | fascinacija | zanimanje | vključenost | angažiranost | navdih | začudenost | odprtost | presenečenost

SAMOZAVEST | opolnomočenost | odprtost | ponos | varnost | moč

142

SPROTNA REFLEKSIJA

143

NENASILNO SPORAZUMEVANJE

144

SPORAZUM O SODELOVANJU MED PP-JEM IN COACHEM PP

Jaz, _______________________________ (PP), bom stopal po svoji progi izzivov v skladu s programom popotni-

kov in popotnic v ZTS. Zato pristopam k aktivni izgradnji odnosa in dogovora s svojim coachem PP, ki me

bo podpiral na moji progi izzivov. Coach PP _______________________________ se zavezuje, da bo moje intere-

se postavil pred interese organizacije in da informacij, ki jih bo dobil od mene, ne bo uporabljal v nobeni

drugi situaciji (vsebina najinih pogovorov ostane zaupna, razen v primerih, ki jih določa zakonodaja).

Oba (PP in coach PP) se obvezujeva za najmanj ______-letno sodelovanje v skupnem obsegu najmanj

_________ srečanj (predvidoma ________ srečanj po _______ minut in ________ srečanj po ________ minut).

Zavezujem se, da bom v odnosu s coachem PP:

| iskreno delil vse, kar vem o svojih željah, motivaciji, vrednotah in drugih prepričanjih oziroma

o vsem, kar je zame pomembno;

| sooblikoval strukturo najinih srečanj, da bodo zame čim bolj optimalna;

| prevzemal odgovornost za izbiranje in doseganje svojih ciljev;

| izpolnjeval svoj del obveznosti do odnosa in skrbel, da ne zamre;

| ;

| ;

| .

Coachu PP dajem dovoljenje, da:

| me izzove s provokativnimi vprašanji;

| poizveduje o mojih aktivnostih (za doseganje zastavljenih ciljev), kadar sem se za te odločil;

| ;

| .

Zavedam se, da naloga coacha PP ni, da bi mi podajal svoje osebno mnenje ali da bi mi strokovno svetoval.

Razen če se bova sproti dogovorila drugače, bodo srečanja potekala v živo:

(lokacija).

145

KONTAKTNI PODATKI PP-JA

Mobilni telefon

E-pošta

Opombe

Kraj in datum

Podpis PP-ja

KONTAKTNI PODATKI COACHA PP

Mobilni telefon

E-pošta

Opombe

Kraj in datum

Podpis coacha PP

S coachem PP sem dogovorjen tudi, da:

146

DNEVNIK OPRAVLJENEGA DELA

Ime in priimek coacha PP:

Datum Priprava = P Srečanje = S

Ura Trajanje (min)

Oznaka* PP-ja

Opombe, zabeležke, opažanja …

Začetek Konec

*Zaradi varovanja podatkov ne vpisuj pravih imen. stran ____ od ___

147

VREDNOTENJE COACHING SREČANJA IN REFLEKSIJADatum in ura srečanja (od–do)

Oznaka PP-ja

O SREČANJUKaj je bila tema?

Kaj je bil glavni namen srečanja?

Kako uspešno je bilo srečanje?

Kaj je PP ozavestil tekom srečanja?

Kaj se je PP naučil?

Katere dolgoročne odločitve je sprejel PP?

Kaj je PP sklenil kratkoročno (in do kdaj)?

148

Kakšni so morebitni drugi zaključki in rezultati srečanja?

Na kaj boš PP-ja spomnil na naslednjem srečanju?

Kakšne dogovore sta sprejela glede nadaljnjega sodelovanja?

Ostala pomembna opažanja glede srečanja:

OSEBNA REFLEKSIJA COACHA PPKako si doživel to izkušnjo?

Kaj te je presenetilo?

Kako si upošteval čas, ki si ga imel na voljo?

Kako si se izogibal dajanju nasvetov?

S čim si še posebej zadovoljen?

149

Kaj ti je povzročalo frustracijo (nemoč, razočaranje)?

Kaj si se naučil?

Cesa pri coachingu ne boš več počel?

S čim boš pri coachingu še nadaljeval?

Kaj boš začel pri coachingu upoštevati ali početi?

150

PP-JEV DNEVNIK COACHING SREČANJADatum in ura srečanja (od–do) Zap. št. srečanja

Kaj je bila tema?

Kaj je bil namen?

Kako uspešno je bilo srečanje?

Kako si zadovoljen s srečanjem?

Kaj je imelo na tem srečanju zate največjo vrednost?

Kako boš prispeval k temu, da bo naslednje srečanje še boljše?

Kako boš v prihodnje gradil zavezništvo s svojim coachem PP?

151

Kaj si na srečanju spoznal, ozavestil ali se naučil?

Kaj si sklenil?

Kaj si se na srečanju zavezal, da boš storil, in do kdaj?

Kaj je tvoj naslednji korak? (In kdaj?)

Kaj bi rad sporočil svojemu coachu PP?

(Ne pozabi mu tega tudi v resnici sporočiti.)

152

KOLO RAVNOVESJA

Tema Datum

153

ANALIZA SWOT

Predmet analize Datum

KORISTNI DEJAVNIKI OMEJUJOČI ALI ŠKODLJIVI DEJAVNIKI

NO

TRA

NJI

DEJ

AV

NIK

I

Prednosti, moči (ang. strengths) Pomanjkljivosti, slabosti (ang. weaknesses)

S W

ZUN

AN

JI D

EJA

VN

IKI

Priložnosti (ang. opportunities) Nevarnosti, grožnje (ang. threats)

O T

154

LITERATURAOb pripravi tega učbenika so avtorice uporabile

naslednje tiskane, spletne ter vladne vire, ki ti lahko služijo pri poglabljanju tvojega znanja.

MONOGRAFIJEArrien, Angeles. The Four-Fold Way: Walking the Paths of the Warrior, Teacher, Healer, and Visiona-ry. San Francisco: HarperOne, 1993. Tiskano.

Curly, Martin. The Life Coaching Handbook: Everything You Need to be an Effective Life Coach. Carmarthen: Crown House Publishing, 2002. Tiskano.

Dexter, Janice, et al. An Introduction to Coaching. Los Angeles: SAGE Publications, 2011. Tiskano.

Đuvelek, Sabina in Boštjančič, Eva. Metoda individualnega usmerjanja in mentalno zdravje: diplom-sko delo. Ljubljana: Filozofska fakulteta, Univerza v Ljubljani, 2013. Tiskano.

Ceč, Franci in Grošelj, Boštjan. Coaching za managerje. Radeče: Inštitut za coaching, 2007. Tiskano.

Ceč, Franci in Rozina, Roman. S coachingom do večjih poslovnih in osebnih dosežkov. Zagorje ob Savi: Regionalni center za razvoj, 2006. Tiskano.

Gallwey, W. Timothy. The Inner Game of Tennis. Random House, 1997. Tiskano.

Gribben, Stephen. Key Coaching Models: The 70+ Models Every Manager and Coach Needs to Know. FT Press, 2016. Tiskano.

Hall, Chad. The Coaching Mindset: 8 Ways to Think Like a Coach. Amazon.com. Splet. 23. maj 2018.

Ilc, Zora Rutar et al. Kolegialni coaching: priročnik za strokovni in osebnostni razvoj. Ljubljana: Zavod Republike Slovenije za šolstvo, 2014. Tiskano.

Landsberg, Max. The Tao of Coaching: Boost Your Effectiveness at Work by Inspiring and Developing Those Around You. Profile Books, 1997. Tiskano.

Mehrabian, Albert. Silent Messages. Wadsworth Pub. Co., 1971. Tiskano.

Musek, Janek in Pečjak, Vid. Psihologija. Ljubljana: EDUCITY, 1997. Tiskano.

155

Porenta, Jure in Kaše, Robert. Coaching v Sloveniji: vidik izvajalcev: magistrsko delo. Ljubljana: Ekonomska fakulteta, Univerza v Ljubljani, 2013. Tiskano.

Ravnjak, Urška. Naredimo taborniški projekt: taborniški priročnik. Ljubljana: Zveza tabornikov Slovenije, 2012.

Rosenberg, Marshall B. et al. Nenasilno sporazumevanje: Jezik življenja. Ljubljana: Društvo sveto-valcev Zaupni telefon Samarijan, 2004. Tiskano.

Rosenberg, Marshall B. Nonviolent Communication: A Language of Life: Life-Changing Tools for Healthy Relationships. Encinitas: Puddle Dancer Press, 2015. Tiskano.

Siegel, Daniel J. Brainstorm: The Power and Purpose of the Teenage Brain. Tarcher/Putnam, 2015. Tiskano.

Siegel, Daniel J. et al. Vihar v Glavi: Moč najstniških možganov. Domžale: Družinski in terapevtski center pogled, 2014. Tiskano.

Strajnar, Tomaž in Pugelj, Tadej. Program za mlade. Ljubljana: Zveza tabornikov Slovenije, 2014. Tiskano.

Tavčar, Mitja I. Uspešno poslovno sporazumevanje. Ljubljana: Novi Forum, 1995. Tiskano.

The Complete Handbook of Coaching. Ur. Cox, Elaine, Bachkrova, Tatiana, Clutterbuck, David. Los Angeles: SAGE Publications, 2014. Tiskano.

| Stober, Diane. „Continuing Professional Development for Coaches.” The Complete Handbook of Coaching. Ur. Cox, Elaine, Bachkrova, Tatiana, Clutterbuck, David. Los Angeles: SAGE Publi-cations, 2014. 418–429. Tiskano.

| Brennan, Diane in Wildflower, Leni. „Ethics in Coaching”. The Complete Handbook of Coa-ching. Ur. Cox, Elaine, Bachkrova, Tatiana, Clutterbuck, David. Los Angeles: SAGE Publicati-ons, 2014. 430–444. Tiskano.

Van Kessel, Louis. „Koučing, področje dela poklicnih supervizorjev.” Supervizija in Koučing, Ur. Alenka Kobolt. Ljubljana: Zavod Republike Slovenije za šolstvo, 2010, 7–58. Tiskano.

Zupančič, Blaž in Medved, Nina ur. Program popotnikov in popotnic v Zvezi tabornikov Slovenije. Ljubljana: Zveza tabornikov Slovenije, 2018. Tiskano.

156

ČLANKIBitenc, Vesna. „Postani coach popotnikov in popotnic.” Revija Tabor, 10, 2017. 32-33. Tiskano.

Bocelli Žirovnik, Mojca. „Uporaba metod NLP pri coachingu: logične ravni po Robertu Diltsu.” HRM: Strokovna revija za ravnanje z ljudmi pri delu, 8, 2010. 31-34. Tiskano.

Duncan, Brent. „Dynamic Needs: Discovering Holistic-Dynamic Needs beneath a Rigid Pyramid.” Perspective, Avgust/september, 2008. Splet. 10. november 2017 <www.ahpweb.org/images/stori-es/pub/perspective/aug08/AHP%20Perspective%20AUGUST%202008%20smiley.pdf>.

Tacer, Blanka. „Psihološke dimenzije coachinga : psihološki pristopi so dragoceno orodje pri vodenju coaching procesa.” HRM: Strokovna Revija Za Ravnanje z Ljudmi Pri Delu, 9, 44, 2011, 10–14. Tiskano.

VLADNI DOKUMENTISlužba Vlade RS za zakonodajo. „Kazenski zakonik (Uradno prečiščeno besedilo).” Pravno-in-formacijski sistem Republike Slovenije, 2012. Splet. 9. januar 2018 <www.pisrs.si/Pis.web/pregledPredpisa?id=ZAKO6458>.

Služba Vlade RS za zakonodajo. „Zakon o varstvu osebnih podatkov (Uradno prečiščeno besedilo).” Pravno-informacijski sistem Republike Slovenije, 2007. Splet. 9. januar 2018 <www.pisrs.si/Pis.web/pregledPredpisa?id=ZAKO5245>.

SPLETNE STRANI IN VIRI„12 Awesome New Ways To Use The Wheel of Life Tool in Your Coaching Practice – Coaching Tools 101.” The Coaching Tools Company, 2012. Splet. 9. januar 2018 <www.thecoachingtoolscompany.com/coaching-tools-101-12-awesome-new-ways-to-use-the-wheel-of-life-in-your-coaching-practice>.

„Coaching Tools 101: Everything you need to know about SWOT Analysis!” The Coaching Tools Company, 2012. Splet. 9. januar 2018 <www.thecoachingtoolscompany.com/what-is-a-swot-analysis-everything-you-need-to-know>.

AC – Association for coaching. „What Is Coaching?” Why Coaching. Splet. 9. januar 2018 <www.associationforcoaching.com/page/WhyCoaching>.

AC in EMCC. „About the Global Code of Ethics.” Global Code of Ethics, 2018. Splet. 9. januar 2018 <www.globalcodeofethics.org>.

157

Agile Lean Life.com. Splet. 23 maj 201 <agileleanlife.com>

Angeles Arrien. „Cornerstones of Wisdom: the Four-Fold Way.” YouTube, TEDx Talks, 2013. Splet. 23. maj 2018 <www.youtube.com/watch?v=2kDRRBK95no>.

EESC. „The Professional Charter for Coaching and Mentoring.” EESC – European Economic and Social Committee, 2017. Splet. 9. januar 2018 < www.eesc.europa.eu/en/policies/policy-areas/enterprise/database-self-and-co-regulation-initiatives/142#downloads>?

„Effective Coaching Models To Structure Your Coaching Sessions.” Personal Coaching Information For Life, Business Executive & Careers. Splet. 23. maj 2018 <www.personal-coaching-information.com/effective-coaching-models.html>.

EMCC. EMCC – European Mentoring and Coaching Council. Splet. 9. januar 2018 <www.emccouncil.org>.

| EMCC. „Global Coaching Mentoring Alliance (GCMA).” EMCC – European Mentoring and Coa-ching Council. Splet. 9. januar 2018 <www.emccouncil.org/eu/en/about_emcc/gcma>.

| EMCC. „Global Coaching Mentoring Alliance (GCMA).” GCMA, EMCC – European Mentoring and Coaching Council. Splet. 9. januar 2018 <www.emccouncil.org/eu/en/about_emcc/gcma>.

| EMCC. „Global Code Of Ethics For Coaches & Mentors.” Ethics, EMCC – European Mentoring and Coaching Council. Splet. 9. januar 2018 <www.emccouncil.org/eu/en/quality/ethics>.

„Exploring and Understanding Coaching Models.” Professional Development International. Splet. 9. januar 2018 <www.pdf.net/assets/uploads/publications/Business%20Coaching%20Ch5.pdf>.

Gale Zidar, Tatjana. „Coaching.” Retorika, 2011. Splet. 23. maj 2018 <www.retorika-zidar.si/si/kaj-ponujamo/coaching-in-terapija/coaching>.

ICF. International Coach Federation. Splet. 9. januar 2018 <www.coachfederation.org>.

| ICF. „About ICF.” International Coach Federation. Splet. 9. januar 2018 <www.coachfederati-on.org/about>.

| ICF. „Code of Ethics.” International Coach Federation. Splet. 9. januar 2018 <www.coachfede-ration.org/code-of-ethics>.

| ICF. „Core Competencies.” International Coach Federation. Splet. 9. januar 2018 <www.coa-chfederation.org/core-competencies>.

| ICF. „Ethics FAQs.” International Coach Federation. Splet. 9. januar 2018 <www.coachfedera-tion.org/ethics-faqs>.

Mosenzon, Yoram. „Chinese Minister Story.” YouTube, 2014. Splet. 23. maj 2018 <www.youtube.com/watch?v=XEdcuT8hSHc>.

Mosenzon, Yoram. Vulnerable Honesty. TEDx Talks, 2015. Splet. 23. maj 2018 <www.youtube.com/watch?v=LSGfqyhleUA>.

158

Prostovoljski kodeks Zveze tabornikov Slovenije. Zveza tabornikov Slovenije. 2015. Splet. 23. maj 2018 <stencas.taborniki.si/wp-content/uploads/2014/06/Prostovoljski-kodeks-ZTS.pdf>.

Ring, Shana. 10 Guiding Principles For Developing A Coaching Mindset. 2015. Splet. 23. maj 2018 <www.destinationleadership.ca/blog/10-guiding-principles-for-developing-a-coaching-mindset>.

Robbins, Tony. „Why We Do What We Do.” Robbins Research International, Inc, 2017. Splet. 10. november 2017 <www.tonyrobbins.com/podcasts/why-we-do-what-we-do>.

Robbins, Tony. „Why We Do What We Do.” TED: Ideas Worth Spreading, 2006. Splet. 10. november 2017 <www.ted.com/talks/tony_robbins_asks_why_we_do_what_we_do>.

Rudmann, Barbra. „Coaching in Mentorstvo – v čem je razlika?” Barbra Rudmann, Splet. 23. maj 2018 <www.barbra-rudmann.com/vodenje/coaching-in-mentorstvo-v-cem-je-razlika>.

SCZ. Slovensko coaching združenje. Splet. 9. januar 2018 <www.coaching-zdruzenje.si>.

| SCZ. „Kompetence.” Slovensko coaching združenje. Splet. 9. januar 2018 <www.coaching--zdruzenje.si/kompetence_in_podrocja/kompetence>.

| SCZ. „Več o coachingu.” Slovensko coaching združenje. Splet. 9. januar 2018 <www.coaching--zdruzenje.si/vec_o_coachingu>.

Siegel, Daniel J. „Brainstorm: The Power and Purpose of the Teenage Brain.” YouTube. 2016. Splet. 23. maj 2018 <www.youtube.com/watch?v=H1pf1xTMUng>.

Siegel, Daniel J. „Video Clips.” Dr. Dan Siegel. Splet. 23. maj 2018 <www.drdansiegel.com/resources/video_clips>.

Slovenski center za raziskovanje samomora. Živ? Živ!, 2013. Splet. 9. januar 2018 <www.zivziv.si/sos>.

Tynan, Bernadette. Make Your Child Brilliant. YouTube. Best of British Documentaries. 2014. Splet. 23. maj 2018 <www.youtube.com/watch?v=N_uaYdznJ_Q&list=PLjk721exGR0q71D1zWf7K2m4eb-zgfPuGt>.

Zorko, Samo R. „Dan Za Trening.” Moj Mikro, 7 Apr. 2013. Splet. 26. januar 2018 <www.mojmikro.si/geekfest/moram_imeti/dan_za_trening_1_del>.

159

KAZALO SLIKSlika 1: Ponazoritev coachinga ..........................................................................................................................11

Slika 2: Primeri vprašanj po modelu GROW ...................................................................................................15

Slika 3: Šest napotkov za boljše aktivno poslušanje ....................................................................................65

Slika 4: Ovire pri poslušanju ...............................................................................................................................67

Slika 5: Odgovornosti coacha PP ................................................................................................................... 105

Slika 6: Odgovornosti PP-ja. ............................................................................................................................ 105

Slika 7: Presek elementov, potrebnih za uspeh ......................................................................................... 106

Slika 8: Model ACT ............................................................................................................................................. 118

Slika 9: Primer kolesa ravnovesja ................................................................................................................... 122

Slika 10: Primer izpolnjenega kolesa ravnovesja ....................................................................................... 123

160

KAZALO PREGLEDNICPreglednica 1: Kompetence profesionalnih coachev ICF (povzeto po ICF, „Core Competencies”) ......23

Preglednica 2: Model šestih potreb človeka ..................................................................................................36

Preglednica 3: Primer odgovorov za vajo dela z omejujočim prepričanjem ..........................................42

Preglednica 4: Razlikovanje med opažanji in interpretacijami ..................................................................56

Preglednica 5: Razlikovanje med opažanji in interpretacijami ..................................................................56

Preglednica 6: Razlika med čustvom in sodbo ..............................................................................................58

Preglednica 7: Primerjava izražanja z nenasilnim sporazumevanjem in običajnega izražanja .........61

Preglednica 8: Primer nasilnega in nenasilnega sporazumevanja ...........................................................62

Preglednica 9: Primer nasilnih in nenasilnih misli ........................................................................................62

Preglednica 10: Odprta vprašanja z vprašalnicami, ki se začnejo na k ...................................................73

Preglednica 11: Odprta vprašanja z vprašalnicami v drugih sklonih .......................................................74

Preglednica 12: Faze podajanja povratnega sporočila na dveh primerih ..............................................93

Preglednica 13: Faze podajanja povratnega sporočila na primeru pohvale..........................................96

Preglednica 14: Enoletni cikel coachinga PP ............................................................................................... 110

Preglednica 15: Enoletni cikel coachinga PP z manjšo pogostostjo srečanj ....................................... 110

Preglednica 16: Enoletni cikel coachinga PP v drugem letu sodelovanja ............................................ 111

Preglednica 17: Dvoletni cikel coachinga PP ............................................................................................... 112

Preglednica 18: Faze uvodnega coaching srečanja .................................................................................. 113

Preglednica 19: Faze rednega srečanja ....................................................................................................... 114

Preglednica 20: Dodatne prednosti beleženja med coaching srečanjem ........................................... 117

Preglednica 21: Vodena vizualizacija o uspehu ......................................................................................... 121

Preglednica 22: Razpredelnica za analizo SWOT ....................................................................................... 125

Preglednica 23: Primeri vprašanj za analizo SWOT ................................................................................... 126

Preglednica 24: Elementi orodja I DO ARRT................................................................................................ 131

Preglednica 25: Načrt za usposabljanje coachev PP po metodi I DO ARRT ........................................ 133

161

162

O AVTORICAHRazvoj učbenika za coache PP je bil možen s

pomočjo izbranih strokovnjakinj, ki so na enem mestu združile svoje poglobljeno znanje s področja coachinga z izkušnjami dela z mladimi, predvsem

znotraj taborniške organizacije.

VESNA BITENCVesna Bitenc rada podpira ljudi pri prema-govanju ovir in doseganju svojih potencialov, najsi bo to s coachingom, svetovanjem ali fa-cilitiranjem procesov. Njena glavna lastnost je radovednost. Svojo kreativnost uporablja pri grafičnem oblikovanju, ljubezen do jezika pa pri pisanju, lektoriranju in prevajanju.

Nekoč se ji je zdelo delo z ljudmi preveč odgo-vorno. Med prvim letom študija računalništva pa je spoznala tabornike in postala prostovoljka – pomočnica, nato mentorica na tečaju pionir-stva in bivanja v naravi ter vodnica gozdovnikov. Opravila je veliko izobraževanj, tekom let prev-zemala različne vodstvene funkcije (lokalno in nacionalno) ter pisala za revijo Tabor.

Spoznavala in uporabljala je različna orodja ne-formalnega izobraževanja. Po usposabljanju pri Mladinskem svetu Slovenije je postala aktivna članica njegovega bazena mladinskih trenerjev in ga nekaj časa tudi koordinirala. Ker jo je zanimala osebna rast, se je pri Glotta Novi d. o. o. učila nevrolingvističnega programiranja (NLP praktik in NLP mojster praktik). Ceprav je rada izobraževala skupine, je ugotovila, da še bolj uživa v delu s po-samezniki. Pri Zavodu Delta je opravila program Delta Life Coach in zatem še ICF-akreditirano

usposabljanje za coache pri Glotta Novi. Zadnja leta svoje kompetence dopolnjuje z vsebinami s področja psihologije, predvsem čustev in sočutja. V Angliji je pridobila naziv Completion Process Certified Practitioner. To metodo se je odločila predstaviti Sloveniji pod imenom proces celovite-nja in izdati slovenski prevod knjige.

Vesnin spletni naslov je www.vebi.si.

SABINA ĐUVELEKSabina Đuvelek se strokovno ukvarja s coa-chingom in razvojem programov, ki spodbujajo proaktivnost in učinkovitost. Osredotoča se na strateški razvoj, vključno s konceptualizacijo in implementacijo novih projektov. Trenutno dela doktorat – smer aplikativne psihološke študije, v okviru katerega raziskuje učinke coachinga na delovno zavzetost, emocionalno inteligentnost in učinkovitost pri delu.

Dela kot vodja mreže internega coachinga in je odgovorna za razvoj mreže coachev s poudar-kom na coachingu za izboljšanje učinkovitosti (performance coaching). S pomočjo mreže co-achev spodbujajo odličnost zaposlenih in prev-zemanje odgovornosti za lasten razvoj.

163

Pred tem je bila strokovna direktorica Zavoda Ypsilon – stičišča za proaktivne mlade in ene najbolj prepoznanih nevladnih organizacij za mlade in medgeneracijsko sodelovanje. Tam je bila zadolžena za strateški razvoj organizacije, razvoj novih projektov in sodelovanje s poslov-nimi partnerji ter nacionalnimi in evropskimi organizacijami, vse z namenom, da mladim omogoči čim boljše možnosti za rast in razvoj. Sabina je tudi pobudnica številnih projektov, ki omogočajo mladim tako osebni kot tudi kari-erni razvoj, kot sta npr. izobraževalni program Y.business in vseslovenska akcija Slovenija – mentorska država.

Leta 2016 je bila kot ena od perspektivnih mla-dih iz Slovenije izbrana za sodelovanje v progra-mu Tech Innovation & Entrepreneurship Fellow-ship, v okviru katerega se je udeležila izmenjave v Chicagu, kjer je delala in se učila v organizaciji Network for Teaching Entrepreneurship.

NEŽA KREKNeža Krek je bila dolga leta zelo aktivna taborni-ca. Vevr‘ca so ji rekli. Njene raznolike taborniške vloge so bile odlična podlaga za njeno profesi-onalno pot. Ko je ugotovila, da si ne želi nada-ljevati kot učiteljica v Sloveniji, a vseeno želi po-učevati v svojem edinstvenem slogu, je sledila svoji strasti po facilitiranju (moderiranju) učnih procesov na Nizozemsko. V Amsterdamu se je izobraževala na Knowmads Business School. Svojo stalno željo po učenju in rasti je dopolnila pri KaosPilots na Danskem ter dodala izobra-ževanja v pristopih k delu s skupinami, kot so metoda Genuine Contact, metoda Odprtega prostora, metoda Deep Democracy, nenasilno sporazumevanje, metode Future Search, Oasis Game in Playing Big.

Nežine najpomembnejše vrednote so jasnost, svoboda, igrivost in rast. Vsi njeni izobraževal-ni programi na nek način živijo te vrednote.

Bodisi so besedila prežeta s humorjem, bodisi so zgodbe podane preko primerov iz lastnih življenjskih izkušenj. Vse, kar Neža počne, podpira njeno osebno profesionalno misijo: „Napolniti ta svet z ljudmi, ki imajo iskreno radi svoje delo,” saj verjame, da bo takrat svet še toliko lepši, sodelovanje pri ustvarjanju zdrave prihodnosti za planet in ljudi pa mnogo lažje.

Za več informacij on Neži si preberite na www.nezakrek.com ali se povežite z njo na omrežju LinkedIn (nl.linkedin.com/in/nezakrek).

164

O PROJEKTUTAPOS – taborniški pospeševalnik je dvoletni

projekt Zveze tabornikov Slovenije, katerega namen je povečati zaposljivost in zaposlenost mladih.

Sofinancirata ga Republika Slovenija in Evropska unija iz Evropskega socialnega sklada.

Projekt ima tri sestavne dele. | Program PP: Mladi med 15. in 21. letom

starosti skozi izobraževanja in prosto-voljsko delo razvijajo kompetence na področju vodenja in mehkih veščin kot so komunikacijske sposobnosti, timsko delo, sposobnost reševanja nepredvidlji-vih situacij, reševanje konfliktov, uspešno upravljanje časa in druge. Predvsem pa prevzamejo odgovornost za svoj razvoj.

| Program RR: Mladi med 21. in 29. letom starosti pridobivajo kompetence na po-dročju zaposljivosti in podjetnosti. Obli-kujejo karierno vizijo ter zasnujejo načrt s koraki, ki jih bodo pripeljali do zadovolju-joče zaposlitve ter večje usklajenosti med različnimi področji življenja. Postanejo aktivni državljani.

| Mladi razvijajo lastne ideje za taborniška podjetja, ki bodo taborniške vrednote prenašala v svet gospodarstva.

V sklopu projekta je bilo med 3. in 5. novem-brom 2017 v Kreativnem centru Poligon v Ljubljani premierno izvedeno usposabljanje za coache PP. Gre za novo prostovoljsko vlogo v taborniški organizaciji, naloga coachev PP pa je, da pri osebnem razvoju podprejo popotnike in popotnice, tj. tabornike in tabornice, stare od 16 do 21 let. Ti si v sklopu programa PP zadajo cilje na petih področjih osebnega razvoja ter jih v roku leta ali dveh načrtovano uresničijo.

Namen usposabljanja je opremiti udeležence s potrebnimi veščinami, da bodo lahko samo-stojno izvajali coaching popotnikov in popotnic. Coaching lahko uporabljajo kot učinkovito orodje pri vodenju ljudi, pri vsakodnevni komu-nikaciji oziroma pri najrazličnejših medsebojnih odnosih – tudi na delovnem mestu. Glavni poudarek usposabljanja je bil na treningu veščin. Učbenik za delo coachev PP predstavlja dopolnitev in nadgradnjo tega usposabljanja, medtem ko so posamezni njegovi deli uporabni za vse mlade vodje in tiste, ki si želijo osebno zrasti.

165

Program popotnikov in popotnic kot del Programa za mlade v Zvezi

tabornikov Slovenije za uspešno izvajanje predvideva tudi delovanje

odraslih prostovoljcev v vlogi coachev PP. Njihova naloga je, da pri

osebnem razvoju podprejo popotnike in popotnice, tj. tabornike in

tabornice, stare od 15 do 21 let, ki si v sklopu programa PP zadajo cilje

na petih področjih ter jih v roku leta ali dveh načrtovano uresničijo.

Namen tega učbenika je nadgradnja usposabljanja za coache PP,

ki udeležence opremi s potrebnimi veščinami, da lahko samostojno

izvajajo coaching popotnikov in popotnic, posamezni deli učbenika pa

so uporabni za vse mlade vodje in tiste, ki si želijo osebno zrasti.

„Glavni cilj procesa coachinga je zmanjševati ovire in tako zagotoviti kar se da veliko uspešnost in učinkovitost posameznika, torej mu pomagati, da v polnosti uporabi svoje potenciale.”