Situacijska analiza (drugo predavanje) - efzg.unizg.hr Konkurentska prednost.pdf · 24.3.2014 1 Konkurentska prednost i konkurentsko pozicioniranje (peto predavanje) Prof. dr. sc

24.3.2014

1

Konkurentska prednost i konkurentsko pozicioniranje

(peto predavanje)

Prof. dr. sc. Darko Tipurić

Ciljevi predavanja

• Detaljno analizirati osnovu strateškoga djelovanja poduzeća • Objasniti koncepcije operacijske djelotvornosti i održive

konkurentske prednosti • Predstaviti vrste konkurentske prednosti • Objasniti generičke konkurentske strategije: troškovno

vodstvo, diferencijaciju i fokusiranje • Pokazati problem “stuck-in-the-middle” strateške pozicije • Razmotriti opcije konkurentskog pozicioniranja poduzeća • Prikazati obrasce uspješnog i neuspješnog strateškog

ponašanja poduzeća

24.3.2014

2

Strateški menadžment

© prof. dr. sc. Darko Tipurić

interna analiza

poduzeća

analiza makro-okoline

analiza strateških skupina

analiza konkurenata

strateška industrijska

analiza

analiza korporativnog

upravljanja


24.3.2014

3

Osnova strateškog djelovanja poduzeća


Osnova strateškog djelovanja poduzeća: opstanak

Opstanak je za poduzeće cilj najviše razine: svako njegovo djelovanje treba biti u funkciji preživljavanja u dugom roku.

Poduzeće treba težiti ostvarivanju blagostanja svim važnim interesno-utjecajnim skupinama, stremiti povećanju “sposobnosti stvaranja bogatstva” i voditi računa da ne stvara socijalne štete u sredini u kojoj posluje.

Poduzeće treba biti korisna institucija društva. Opstanak nije bezuvjetan cilj. Besmislena je i štetna egzistencija poduzeća koja dugotrajno i bezizgledno razaraju vrijednost, ili pak ne mogu stvarati dovoljno vrijednosti u usporedbi s konkurentima. Njihovo umjetno održavanje na životu pogrešna je društvena strategija.


24.3.2014

4

Osnova strateškog djelovanja poduzeća: stvaranje i prisvajanje vrijednosti (1/5)

Ekonomska vrijednost se stvara kad su kupci spremni platiti cijenu za proizvod ili uslugu koja je viša od troška proizvodnje i čini razliku između percipirane koristi koje dobivaju kupci koji kupuju proizvode (usluge) poduzeća i svih ekonomskih troškova tih proizvoda (usluga).

Poduzeće stvara vrijednost kombinirajući interne i eksterne resurse kako bi svojom asortimanskom ponudom zadovoljilo potrebe kupaca. Što više novostvorene vrijednosti poduzeće stvori, to je njegova uloga u gospodarstvu i društvu važnija.


Iz perspektive poduzeća, stvaranje vrijednosti je jednako važno kao i njezino prisvajanje ili aproprijacija (appropriation). Poduzeće ne prisvaja sveukupnu novostvorenu vrijednost: to ovisi o odnosima s vlasnicima resursa, kupcima i konkurentima.

Stvaranje vrijednosti događa se pod konkurentskim pritiscima: natjecanjem i suparništvom i za resurse i za kupce. Poduzeće mora odlučiti kako razvijati i štititi svoje resurse isto kao tržišni položaj svojih proizvoda nasuport potencijalnih i stvarnih konkurenata.



24.3.2014

5

Pregovaračka snaga vlasnika ključnih proizvodnih resursa, s jedne strane, i kupaca i potrošača, s druge strane, može dobar dio novostvorene vrijednosti usmjeriti prema njima. Snažna konkurencija putem npr. imitacije, također, može dio kupaca odmaknuti od poduzeća i utjecati na razine cijene koje kupci plaćaju. Veći troškovi koje poduzeće ima zbog plaćanja vlasnicima ključnih resursa i manje cijene koje plaćaju kupci njegovih proizvoda i usluga, smanjuju dio prisvojene vrijednosti od strane poduzeća.



Model strategije poduzeća temeljen na stvaranju i prisvajanju vrijednosti

Beccera, M. (2009), Theory of the Firm for Strategic Management, Cambridge University Press, str. 74



24.3.2014

6

Dodana vrijednost (engl. added value) je razlika između prodajnih prihoda što ih je ostvarilo poduzeće i troškova materijalnih inputa. To je vrijednost koje poduzeće u ukupnomu gospodarskome procesu dodaje iz svojih vlastitih kapaciteta i jednaka je zbroju svih iznosa koje su plaćeni dobavljačima faktora proizvodnje. Dodana vrijednost = Prihod od prodaje – troškovi materijalnih inputa Dodana vrijednost se sastoji se, dakle, od vrijednosti dodane za osoblje u obliku plaća i drugih isplata i naknada, vrijednosti dodane za isplatu dividendi i kamata za kredite, vrijednosti dodane za rojalitete i licencije, vrijednosti dodane za plaćanje poreza na dobitak i vrijednosti dodane za održavanje i proširivanje aktive u obliku amortizacije i zadržanoga dobitka.

Dodana vrijednost = Plaće + kamate + rente + naknade za licencije i rojalitet + porezi + dividende + zadržani profit

Dodana vrijednost treba osigurati adekvatne prinose vlasnicima proizvodnih faktora. To je moguće samo ako su kupci spremni dostatno platiti za proizvode ili usluge poduzeća i ako je poduzeće operacijski djelotvorno toliko da troškove materijalnih inputa ne plaća više nego što je standard na razini najbolje poslovne prakse.



Osnova strateškog djelovanja poduzeća: operacijska djelotvornost (1/2)

Operacijska djelotvornost je u funkciji stvaranja veće ekonomske vrijednosti: vezuje se uz bilo koji oblik poslovne prakse koji dopušta poduzeću da bolje angažira poslovne inpute i tako poboljša efikasnost i stvori više dodane vrijednosti. Kontinualna unapređenja u svim poslovnim segmentima, inovacije i tehnološki pomaci, opće smanjivanje troškova i raznovrsna poboljšanja obilježavaju djelovanje poduzeća. Pomaci u operacijskoj djelotvornosti donose temporalnu prednost, pomjeraju se granice produktivnosti, imitiraju se i unapređuju najbolja rješenja, a poslovna izvedba najboljih poduzeća postaje sve bolja.


24.3.2014

7

Osnova strateškog djelovanja poduzeća: operacijska djelotvornost (2/2)

Operacijska djelotvornost je važna. Poduzeća se uspoređuju sa svojim konkurentima i teže poslovnoj izvedbi koja neće biti lošija od njihove. Premda vrhunska operacijska djelotvornost znači obavljanje sličnih aktivnosti bolje negoli ih suparnici obavljaju, u normalnim konkurentskim uvjetima je teško održati takvu prednost u dugom roku. Operacijska djelotvornost uglavnom definira standard tržišnog natjecanja i rijetko je izvor fundamentalnih razlika između poduzeća. Međutim, poduzeća svoje strateške ciljeve moraju zasnivati i na podizanju operacijske djelotvornosti kako bi preduhitirila konkurenciju i privremeno polučila efekte, ili samo održala korak sa svojim suparnicima.


Osnova strateškog djelovanja poduzeća: konkurentska prednost

Konkurentska prednost je punctum saliens strateškog djelovanja poduzeća, a njezino posjedovanje osnova za razlikovanje uspješnih od neuspješnih poduzeća u dugom roku. Ostvaruje se posjedovanjem ili izgradnjom određene posebnosti koju kupci traže i prihvaćaju, i pomoću koje se poduzeće razlikuje od svojih konkurenata. Najbolja poduzeća teže ostvarivanju vizije i strategije koja će ih učiniti drukčijim od sadašnjih i budućih konkurenata.

Poduzeće ima konkurentsku prednost kad je sposobno stvoriti više ekonomske vrijednosti od svojih suparnika. Veličina konkurentske prednosti je razlika između ekonomske vrijednosti koju je poduzeće sposobno stvoriti i ekonomskih vrijednosti koje su sposobni stvoriti suparnici poduzeća.

Konkurentska prednost poduzeća može odrediti se jedino u odnosu na suparnike. Nije ju moguće imati po sebi, samo zato što smo dobri u obavljanju nekih poslovnih aktivnosti. Stvarati pozitivnu vrijednost u poslovanju nije dovoljno; poduzeće mora stvoriti više vrijednosti od svojih suparnika.


24.3.2014

8

Konkurentska prednost

Konkurentska prednost

Kad poduzeće stvara više ekonomske vrijednosti od

svojih suparnika

Konkurentski paritet

Kad poduzeće stvara istu ekonomsku vrijednost kao

I suparnici

Konkurentski zaostatak

Kad poduzeće stvara manje ekonomske vrijednosti od

svojih suparnika

Privremena konkurentska

prednost Kad poduzeće ima

konkurentsku prednost u kraćem razdoblju

Održiva konkurentska

prednost Kad poduzeće ima

konkurentsku prednost u dužem razdoblju

Privremeni konkurentski

zaostatak Kad poduzeće ima

konkurentski zaostatak koji ne traje dugo

Održivi konkurentski

zaostatak Kad poduzeće ima

dugotrajni konkurentski zaostatak


Diferencijacija

Vrste konkurentske prednosti

Diferencijacija Niski

troškovi

diferencirani proizvod/usluga

i/ili skup nekih aktivnosti u lancu vrijednosti

ulaganja u inovacije i

kontinuirano unapređenje

premijska cijena koja reflektira dodanu

vrijednost

iznadprosječne profitne marže

Iznadprosječne profitne marže

troškovi ispod prosjeka

za kvalitetu ekvivalentnu konkurentima

strategija prosječnih ili ispodprosječnih

cijena na tržištu

ulaganja u inovacije i

kontinuirano unapređenje


24.3.2014

9

Konkurentsko područje

rela

tivn

i tro

ško

vi

relativna diferencijacija

niski

visoki

mala velika


Generičke konkurentske strategije

Vodstvo troškovima

Diferencijacija Fokusiranje

Naglasak na proizvodnji “Nitko to ne

pravi jeftinije” “Nitko to ne pravi bolje”

“Napravljeno posebno za

Vas”

Naglasak na marketingu “Niske cijene

za dobru vrijednost”

“Naše je bolje nego njihovo”

“Naši proizvodi bolje

zadovoljavaju baš vaše potrebe”

konkurentska prednost

niski troškovi diferencijacija

konkurentsko područje

široko 1. vodstvo u troškovima

2. diferencijacija

usko 3a. fokusirano troškovno vodstvo

3b. fokusirana diferencijacija


24.3.2014

10

Q1

Q Output

P

LAC

Q2

Q3

Q4

• Troškovi su ključni akcent strategije

• Cilj: najniži prosječni troškovi u industriji

• Strategija je pogodna u industrijama s relativno elastičnom potražnjom

• Iskorištavanje ekonomija veličine i ekonomija iskustva

• “Kultura niskih troškova”

• Često je potrebna agresivna politika niskih cijena

1. Strategija troškovnog vodstva

• Znatna početna kapitalna ulaganja i vjerojatne gubitke u prvom razdoblju

• Dizajniranje lako proizvodivih artikala

• Održavanje široke linije vezanih proizvoda kako bi se “raspršili” troškovi

• Minimizacija troškova I&R, usluga, prodajnog osoblja, promidžbe i sl.

• Usluživanje svih važnijih potrošačkih skupina

• Zanemarivanje marginalnih zahtjeva potrošačkih skupina

Vodstvo u troškovima obično zahtjeva:

Diferencijacijski paritet i

diferencijacijski proksimitet


1. Strategija troškovnog vodstva

• Tehnološke promjene koje anuliraju prošle investicije ili učenje

• Niski troškovi učenja za sljedbenike i pridošlice, putem imitacije ili sposobnosti ulaganja u “state of the art” postrojenja

• Nemogućnost viđenja potrebnih marketinških ili proizvodnih promjena zbog pozornosti usmjerene na troškove

• Opće smanjivanje troškova što umanjuje sposobnost poduzeća za održavanjem potrebnih cjenovnih razlika kako bi se nadoknadila diferencijacijska prednost konkurenata

Rizici troškovnog vodstva

“How are we supposed to compete with that?”

• Troškovna prednost rezultat je efikasnijeg obavljanja aktivnosti u lancu vrijednosti od konkurenata.

• Strukturalni i izvršni pokretači (driveri) troškova

• Nadzirati troškovne pokretače bolje od industrijskih suparnika

• Potpuno rekonfigurirati lanac vrijednosti kako bi se postigli niže troškove od konkurencije

Infrastruktura poduzeća

Upravljanje ljudskim potencijalima

Tehnološki razvoj

Dobava

Logistika

inputa

Operacije

Logistika

outputa

Marketing

i prodaja

Usluge

Izvori konkurentske prednosti niskih troškova


24.3.2014

11

Q Output

P

LAC

Qd

Qcl

PP • Stvaranje i iskorištavanje jedinstvenog položaja

poduzeća u industriji

• Pokušaj stvaranja kvazimonopola u kojem se politika cijena neće isključivo temeljiti na troškovima

• Cilj: stvoriti odanost kupaca kako bi se smanjila njihova osjetljivost na moguće cjenovne razlike između konkurentske ponude

• Strategija diferencijacije temelji se na opažajima kupaca, a ne stvarnoj razlici između konkurenata

2. Strategija diferencijacije

Uspjeh je funkcija različitosti.


• Uspješna diferencijacija pruža poduzeću nekoliko mogućnosti: (1) postavljanje premijske cijene, (2) povećanje prodaje i/ili (3) izgradnju dodatne odanosti kupaca

• Poduzeće stvara dodatnu vrijednost za kupce koja se opravdava premijskoj cijenom (ili preferencijom na jednakoj cijeni) putem dvaju mehanizama: (1) snižavanjem kupčevih troškova i (2) boljim zadovoljavanjem njegovih potreba.

2. Strategija diferencijacije

• Razlike u dobavi

• Razlike u dostignutom tehnološkom razvoju

• Razlike u proizvodnim aktivnostima koje utječu na obličje proizvoda i njihovu pouzdanost

• Razlike u distribucijskom sustavu

• Razlike u marketingu i prodajnim te postprodajnim aktivnostima

Izvori diferencijacije

Rizici diferencijacije

• Troškove razlike između konkurenata s niskim troškovima i diferencijatora postaju suviše velike kako bi se sačuvala lojalnost marki ovih drugih

• Potrebe kupaca za činiteljem diferencijacije se smanjuje

• Imitacija sužava percipiranu diferencijaciju, što je osobito svojstveno zrelim industrijama

Troškovni paritet i troškovni proksimitet


24.3.2014

12

Prednost niskih troškova Diferencijacijska prednost

ASORTIMAN

standardizirani proizvodi (usluge)

puno različitih modela, opcija, usluga

oblikovanje proizvoda prema zahtjevima proizvodnje

masovnih serija

oblikovanje proizvoda prema potrebama kupaca

CIJENE

cijene obično niže od konkurencije

premijske cijene

uska profitna marža

široka profitna marža

MARKETING I I/R

mali ili osrednji marketinški napori

dobre marketinške sposobnosti

inženjering, istraživanja i inovacije usmjerene prema

poslovnim procesima s ciljem smanjivanja troškova

naglasak na razvoju proizvoda, imageu putem brandinga,

propagande i proizvodne promocije

orijentacija na temeljna istraživanja i inovacije posebno

usmjerena razvoju proizvoda i kreativnim invencijama


24.3.2014

13

Prednost niskih troškova Diferencijacijska prednost

PROIZVODNJA

visoka produktivnost po zaposlenom

reputacija vrhunske kvalitete ili tehnološkog vodstva

iskorištavanje ekonomije veličine i ekonomije iskustva

putem masovne proizvodnje

kustomizacija i fleksibilnost u prilagodbi posebnim

zahtjevima kupaca

ORGANIZACIJA I MENADŽMENT

strukturirana organizacija i odgovornost;

administrativni sustavi koji naglašavaju čvrsti nadzor na

troškovima

adaptibilni sustavi oslonjeni na kreativne i obrazovane

ljude

učestalo i detaljno izvješćivanje

jaka koordinacija između istraživačkih, razvojnih i

marketinških funkcija

tradicionalni menadžerski stil; formalizirana procedura

i jaka hijerarhija

manje formalni menadžerski stil, s manje formalnih

procedura, manje je rigidna hijerarhija (promovira

inovacije i poduzetništvo)

intenzivni nadzor radnika

veće plaće od prosječnih kako bi se privukli

obrazovani kadrovi

temelj uspjeha su organizacija i veličina tržišnog

udjela

temelj uspjeha su ljudski potencijali, tehnologija i

marketing © prof. dr. sc. Darko Tipurić

Strategija fokusiranja ima najviše izgleda za uspjeh u industrijama u kojima ima mnogo različitih segmenata te u kojima je velikim konkurentima teško ili skupo usluživanje posebnih potreba ciljnih segmenata.

proizvod “1”

proizvod “2”

proizvod “3”

proizvod “4”

proizvod “5”

segment “A”

segment “B”

segment “C”

segment “D”

segment “E”

segment “F”

segment “G”

aso

rtim

ansk

a p

on

ud

a

tržišni segmenti

foku

sira

nje

na

segm

ent

fokusiranje na proizvod

fokusiranje na nišu

široko konkurentsko

područje

Uspješni fokuseri imaju prednost suboptimizacije jer se

usredotočuju na posebne interese segmenta.

• Ostvarivanje iznadprosječnih profita u zaštićenim industrijskim segmentima.

• Cilj: iskoristiti razliku između segmenta i cijele industrije.

• Dvije inačice strategije: (1) troškovno vodstvo u segmentu i (2) diferencijacija u segmentu

3. Strategija fokusiranja


24.3.2014

14

Konkurentska prednost poduzeća

relativni troškovni položaj inferiroran superioran

relativni diferenci-

jacijski položaj

supe-rioran diferencijacijska

prednost

diferencijacijska i

troškovna prednost

inferi-roran

bez prednosti

prednost niskih

troškova

Izvor: Shank i Govindarajan (1993. str. 49)


Problem “stuck-in-the-middle” pozicije

Tržišni udjel

Povrat

od

Ulaganja

(ROI)

diferencijacija troškovno vodstvo


24.3.2014

15

Operacijska djelotvornost nasuprot strateškom pozicioniranju

Granice produktivnosti (najbolja postojeća poslovna izvedba)

Relativni troškovni položaj

Necjenovna vrijednost isporučena

kupcu

Mala

Slab

Velika

Dobar


Konkurentsko pozicioniranje

granica stvaranja vrijednosti

diferencijacija (visoke cijene uz

više troškove)

troškovno vodstvo (niski troškovi uz

niže cijene) © prof. dr. sc. Darko Tipurić

24.3.2014

16

Bowmanov strateški sat

diferencijacija

fokusirana diferencijacija

hibridna strategija

niski troškovi

“No frills”

Strategija predodređene za neuspjeh

percipirana vrijednost

Relativna cijena

niska

niska

“standardna”

“standardna”

visoka

visoka

Bowman (1988) © prof. dr. sc. Darko Tipurić

Mintzbergov pristup strateškoj prednosti

diferencijacijska strategija opis

Cijena (niski troškovi) Niža cijena od suparnika

Image Brand ili reputacija

Potpora Osiguranje postprodajnih usluga i potpore u

uporabi proizvoda

Kvaliteta Trajniji i pouzdaniji proizvodi

Proizvodi s boljim performansama

Dizajn Različite proizvodne funkcije

Nediferenciranost Isti kao i drugi

Uspjeh u ostvarivanju održive konkurentske prednosti ovisi o tomu: (1) koliko vrijednosti kupci atribuiraju izabranoj strategiji i (2) koliko je poduzeće bolje od suparnika u provedbi izabrane strategije.

Mintzberg (1998)


24.3.2014

17

Obrazac uspješnoga strateškog ponašanja

isporučivanje visoke vrijednosti, kvalitete

i usluge kupcima

visoka stopa zadržavanja kupaca

niski relativni troškovi

visok relativni tržišni udjel

visoki profiti

visoke plaće

reinvestiranje u I/R i razvoj menadžmenta

privlačenje i zadržavanje najboljih ljudi u djelatnosti


Obrazac neuspješnoga strateškog ponašanja

konkurenti inoviraju i nude bolje proizvode uz

niže troškove

slabija ponuda proizvoda i usluga

zaposlenici postaju

demoralizirani

konkurent povećava tržišni udjel na teret poduzeća

konkurent spušta cijene ali je još uvijek

profitabilan

poduzeće smanjuje cijene kako bi zadržalo

tržišni udjel

poduzeće nema dovoljne profite za

reinvestiranje


24.3.2014

18

2006.

Relativni tržišni udio (u odnosu na

najboljeg konkurenta)

0,75x 0,01x6x

-75%

+450%

Industrijski

prosjek ROA

1,44

%

odstupanje

od

prosjeka

0,5x 0,25x 0,1x

+150%

+300%

-25%

-50%

Croatia

Cosmopolitan

ZagrebTriglav

Grawe

Allianz

9,88%

90,12%

40,53%

59,47%

52,14%

47,86%

36,33%

63,67%

18,68%

81,32%

Agram grupa

11,61%

88,39%

Matrica konkurentske prednosti i relativnoga tržišnog udjela

(ROA, hrvatska industrija osiguranja – 2006 g.)


Matrica konkurentske prednosti i veličine poduzeća 2003.-2006. godine, mjera ROA (sintetička)

2003.- 2006.

Relativni tržišni udio

0,75x 0,01x6x

-75%

+450%

Industrijski

prosjek ROA

Odstupanje od

prosjeka (%)

0,5x 0,25x 0,1x

+150%

+300%

-25%

-50%

Croatia

Agram

grupa

Cosmopolitan

Zagreb

Triglav

GraweAllianz

2003.

2004.

2005.

2003.

2004.

2005.

2003.

2004.

2005.

2003.

2004.

2005. 2003.

2004.

2005.

2003.

2004.

2003.

2004.

2005.

2005.

2006.

2006.

2006.

2006.

2006.

2006.


(ROA, hrvatska industrija osiguranja – 2003.-2006. g.)


24.3.2014

19

2006.

Relativni tržišni udio (u odnosu na

najboljeg konkurenta)

0,75x 0,01x6x

-75%

+450%

Industrijski

prosjek ROS

3,25

%

odstupanje

od

prosjeka

0,5x 0,25x 0,1x

+150%

+300%

-25%

-50%

Croatia

Agram

grupa

CosmopolitanZagreb

Triglav

Grawe

Allianz

9,88%

90,12%

40,53%

59,47%

52,14%

47,86%

36,33%

63,67%

18,68%

81,32%

11,61%

88,39%


(ROS, hrvatska industrija osiguranja – 2006 g.)


2003. - 2006.


0,75x 0,01x6x

-75%

+450%

Industrijski

prosjek ROS

Odstupanje od

prosjeka (%)

0,5x 0,25x 0,1x

+150%

+300%

-25%

-50%

Croatia

Agram

grupa

Cosmopolitan

Zagreb

Triglav

Grawe

Allianz

2003.

2004.

2005.

2003.

2004.

2005.

2003.

2005.

2003.

2004. 2005.

2003.

2004.

2005.

2004.

2005.

2004.

2003.

2005.

2004.

2003.

2006.

2006.

2006.

2006.

2006.

2006.

2006.

Matrica konkurentske prednosti i veličine poduzeća 2003.-2006. godine, mjera ROS (sintetička)


(ROS, hrvatska industrija osiguranja – 2003.-2006 g.)


24.3.2014

20

2003. - 2006.


0,75x 0,01x6x

-75%

+450%

Industrijski

prosjek ROE

Odstupanje od

prosjeka (%)

0,5x 0,25x 0,1x

+150%

+300%

-25%

-50%

Croatia

Agram

grupa

Cosmopolitan

Zagreb

Triglav

Grawe

Allianz2003.

2004.

2005.

2004.

2003.

2004.

2005.

2005.

2003.

2004.

2003.

2004.

2005.

2005.

2003.

2005.

2006.

2006.

2006.

2006.

2006.

2006.

2006.

2003.

2004.

2005.

2006.

Matrica konkurentske prednosti i veličine poduzeća 2003.-2006. godine, mjera ROE (sintetička)


(ROE, hrvatska industrija osiguranja – 2003.-2006 g.)


Matrica konkurentske prednosti i veličine poduzeća 2003.-2006. godine, mjera profit po zaposlenom (sintetička)

2003. - 2006.


0,75x 0,01x6x

-75%

+450%

Odstupanje od

prosjeka (%)

0,5x 0,25x 0,1x

+150%

+300%

-25%

-50%

Croatia

Agram

grupa

Cosmopolitan

Zagreb

Triglav

Grawe

Allianz2003.

2004.

2005.

2003.

2004.

2005.

2003.

2005.

2003.

2004.

2005.

2003.

2005.

2004.

2004.

2003.

2005.

2004.

2003.

Industrijski

prosjek profit po

zaposlenom

2004.

2006.

2006.

2006.

2006.

2006.

2006. 2006.

2005.


(profit po zaposlenom, hrvatska industrija osiguranja – 2003.-2006 g.)


24.3.2014

21

Matrica konkurentnog položaja CO u strateškim segmentima

(životno i neživotno osiguranje) u odnosu na specijalizirana društava 2003.-2006. godine (mjera ROA - sintetička)

2003.-2006.

Godišnji rast bruto premije

Industrijski prosjek

9,63%

40%0%

0

6,45

Industrijski

prosjek ROA

1,61

Euroherc

JadranskoAgram life

Cosmopolitan

ROA

2004.

2005.

2003.

2005.

2003. 2004.

2005.

2003.

2004.

2005.

2003.

2006.

2006.

2004.

2006.

2006.

2003.

2004.

2005.

Croatia neživotno

2006.

Croatia životno

2004.

2005.

2003.

2006.


Ključni pojmovi i koncepti

• Osnova strateškog djelovanja poduzeća

• Opstanak • Stvaranje i prisvajanje

vrijednosti • Operacijska djelotvornost • Konkurentska prednost • Vrste konkurentske prednosti:

niski troškovi i diferencijacija • Generičke konkurentske

strategije • Vodstvo troškovima

• Diferencijacija • Fokusiranje • “Stuck-in-middle” strateška

pozicija • Konkurentsko pozicioniranje • Bowmanov strateški sat • Mintzbergov pristup strateškoj

prednosti • Obrasci uspješnoga i

neuspješnoga strateškog ponašanja

• Matrica konkurentske prednosti i relativnoga tržišnog udjela


Documents

Situacijska analiza (drugo predavanje) - efzg.unizg.hr Konkurentska prednost.pdf · 24.3.2014 1 Konkurentska prednost i konkurentsko pozicioniranje (peto predavanje) Prof. dr. sc