Konkurentska prednost poduzeća – izbor između niskih troškova i

Konkurentska prednost poduzeća – izbor između niskih troškova i diferencijacije

Prof.dr.sc. Darko Tipurid

1. Uvod

Bit strateškog ponašanja poduzeda povezivanje je poduzeda s najvažnijim segmentom njegove okoline – industrijom, a ključ uspjeha poduzeda održiva je konkurentska prednost u industriji. Imati konkurentsku prednost znači ostvariti povoljniji industrijski položaj od svojih industrijskih suparnika i drugih tržišnih sudionika.

Industrijska struktura utječe na oblike konkurentske igre, kao i na raspoloživost strateških rješenja za poduzeda. Dugoročno veda ili manja profitnost, kao obilježje konkurentnosti poduzeda, nije isključivo rezultat razvoja i implementacije strateških aktivnosti nego ovisi i o industrijskoj strukturi, tj. konkurentnom prostoru u kojem se poduzeda natječu.1

Profitnost industrije ponajprije je određena njezinim strukturalnim obilježjima, tako da se napori menadžmenta u izgradnji konkurentske prednosti trebaju usmjeriti na raščlambu svih industrijskih komponenata i njihovih, stvarnih i mogudih, međuodnosa.

Profitni potencijal industrije, tako i svih poduzeda koji joj pripadaju, ovisi o egzogenim i endogenim činiteljima. Osnovna ekonomska obilježja industrije, ponajprije cjenovna elastičnost asortimana i proizvodna tehnologija, utječu na profitnost svih industrijskih poduzeda kao pretežno (ali ne i isključivo) egzogene varijable, dok industrijska struktura (ponajprije njezina koncentracija) kao i strategije poduzeda utječu na profitnost industrije kao pretežno endogene varijable.

2. Vrste konkurentske prednosti poduzeća

Središnje pitanje konkurentnosti, po Michaelu E. Porteru, relativni je položaj poduzeda u odnosu na svoju industriju (1980.). Industrijski položaj poduzeda treba nam utvrditi je li ono iznad ili ispod prosječne profitabilnosti industrije. Povoljniji industrijski položaj postiže se konkurentskim pozicioniranjem koje omoguduje poduzedu iznadprosječne industrijske profite u dugom roku.

Porterov model pet konkurentskih sila daje nam okvir za razmatranje mogudih strateških prostora poduzeda i njihove profitnosti. Model se temelji na tezi da 1 Porter (1980., 1985.) ističe kako se industrije razlikuju po svojem profitnom potencijalu. U nekim od njih poduzeda u dugome vremenskome roku u prosjeku ostvaruju vede povrate od svojih investicija nego u drugima. Stoga je ključni zadatak industrijske analize usmjeren na procjenu bududih kretanja prosječne industrijske profitabilnosti, te istraživanje konkurentnih mogudnosti poduzeda putem utjecaja na promjenu osnovnih obilježja industrijske strukture.

Prof.dr.sc. Darko Tipurid 2

dugoročna profitnost industrije, kao i poduzeda unutar industrije, ovisi o utjecaju sljededih pet konkurentskih sila: (1) jačini suparništva između poduzeda koja djeluju unutar promatrane industrije, (2) postojanju poduzeda koja su spremna udi na tržište, ukoliko profitabilnost industrije bude dovoljno velika (opasnost od potencijalnih konkurenata - pridošlica), (3) prelasku kupaca na zamjenske proizvode ukoliko ovi zadobiju njihovu preferenciju izbora (opasnost od supstituta), (4) pregovaračkoj modi kupaca i (5) pregovaračkoj modi dobavljača.

Zajednička jačina ovih pet konkurentskih sila određuje osnovni profitni potencijal industrije i definira međuindustrijske razlike u dugoročnim profitima. Najjače konkurentske sile prevalentno određuju profitabilnost industrije. Jača neutralizacija konkurentskih sila daje poduzedima kvalitetnije mogudnosti u kreiranju održivih konkurentskih prednosti.

Profitnost industrije je veda ako industrija ima stabilnu konkurentnu strukturu, povoljniji položaj prema dobavljačima, kupcima i zamjenskim industrijama te manju opasnost ulaska drugih poduzeda. S druge strane, profitnost industrije je manja ako industrija ima promjenjivu i nedefiniranu konkurentnu strukturu, slabiji položaj prema dobavljačima, kupcima i zamjenskim industrijama te ako postoji jaka opasnost ulaska drugih poduzeda.

Menadžment poduzeda treba dodi do zadovoljavajude spoznaje o industrijskoj profitnosti, kako bi se pronašli izvori i poticaji svake od konkurentnih sila, te se utvrdila mogudnost utjecaja na profitnost industrije u dugome roku. Strateško djelovanje poduzeda u industriji (npr., politika cijena, proizvodne strategije i promidžba, politika istraživanja i razvoja; upravljanje inovacijama, investicije u postrojenja i dr.) ovisno je i o postojedoj, i o bududoj industrijskoj strukturi (strukturi suparništva, proizvodnoj diferencijaciji, ulaznim i izlaznim zaprekama, odnosima s graničnim i suparničkim industrijama i dr.). Poznavanje industrijske strukture, uz provedenu unutarnju analizu poduzeda, pomaže u boljem razumijevanju stvarnih jakosti i slabosti poduzeda, izgradnji okvira za pozicioniranje poduzeda u industriji, prepoznavanju područja gdje strateške promjene imaju najvedu isplativost i osvijetljavanju činitelja za koje industrijski trendovi najviše naglašavaju mogudnosti i prijetnji za poduzede.

Industrijska struktura, po stajalištima pripadnika strukturalističke škole strateškog menadžmenta, ima središnju ulogu u određivanju i ograničavanju strateške akcije. Stoga je cilj stratega i glavnih managera, po njima, jasan: pronadi poziciju u industriji gdje se poduzede može najbolje obraniti od konkurentskih sila i/ili gdje može najbolje utjecati na njih u svoju dugoročnu korist. Takvo strateško pozicioniranje poduzeda oslanja se na posjedovanje održive konkurentske prednosti. Poslovni rezultati koji su iznad prosjeka u industriji, ako postoje u dužem roku i nisu


izvedenica neuobičajenih tržišnih prilika, vezuju se uz posjedovanje konkurentske prednosti poduzeda.2

Postoje samo dvije vrste konkurentne prednosti: niski troškovi i diferencijacija (Porter, 1985.). Konkurentska prednost gradi se, ili isporučivanjem jednake vrijednosti isporučene kupcima uz niže troškove od industrijske konkurencije (prednost niskih troškova) ili davanjem vede vrijednosti kupcima uz prosječne industrijske troškove (diferencijacija) Ako poduzede želi polučiti konkurentnu prednost, mora načiniti izbor o vrsti konkurentne prednosti koju želi postidi i tržišnom području koje želi usluživati. Konkurentska prednost postoji kad je poduzede djelotvornije od suparnika u obrani nasuprot konkurentskih sila; uspješnije u privlačenju kupaca i njihovom uvjeravanju da njegovi proizvodi imaju superiornu vrijednost; i bolje u ponudi dobrog proizvoda po niskoj cijeni ili onoga koji ima vedu stvarnu ili opaženu vrijednost za kupce (za što su oni spremni platiti premijsku cijenu). Tablica 1. Konkurentska prednost poduzeda

Relativni troškovni položaj Inferiroran Superioran

Relativni diferencijacijski položaj

Supe-rioran

Diferencijacijska prednost Diferencijacijska i troškovna prednost

Inferi-roran

Bez prednosti Prednost niskih troškova

Izvor: Shank i Govindarajan (1993. str. 49)

Istodobna troškovna i diferencijacijska prednost iznimno je rijetka i postoji samo u posebnim slučajevima. Teško može imati dugotrajan karakter, te je obično – prije ili kasnije – nadvladaju i neutraliziraju konkurenti. To, svakako, ne znači da poduzede ne može u nekim situacijama smanjivati troškove i graditi diferencijacijske činitelje konkurentnosti. Dokle god poduzede nije na razini izvrsnosti i vrhunske produktivnosti u industriji, dotle su pomaci k niskim troškovima i diferencijaciji kompatibilni.3 Konkurentska prednost, međutim, vezuje se uz najbolja industrijska poduzeda, koja moraju izabrati vrstu konkurentske prednosti na temelju koje de

2 Iznadprosječni poslovni rezultati mogu biti, iznimno, vezani za slučajeve provedbe izlazne strategije “žetve”. Strategija žetve (ili ubiranja plodova) posebna je vrsta poslovne strategije kojom se žele maksimizirati kratkoročni poslovni razultati poduzeda u staroj ili neatraktivnoj industriji ili u situacijama inherentne konkurentske nesposobnosti poduzeda. "Žetva" se sastoji od kontroliranih dezinvesticija u poduzede (ili poslovnu jedinicu korporacije) kako bi se poboljšao cash flow u razdoblju izlaska poduzeda iz industrije.

3 Gdje se snižavanje troškova i diferencijacija idu simultano, to sugerira da: (1) poduzede nije potpuno iskoristilo sve mogudnosti snižavanja troškova, (2) biti bez premca u aktivnosti se ocjenjivalo nepoželjnim ili (3) značajne inovacije su se pojavile koje konkurenti nisu usvojili (npr. novi automatizirani proces koji smanjuje troškove i poboljšava kvalitetu)


graditi strategiju. Taj izbor je nužan, kad je poduzede sposobno poslovati na razini najbolje poslovne prakse u svojoj industriji.4 Porter, razmatrajudi osnovne konkurentne prednosti sa širinom konkurentskoga područja, identificira tri generične konkurentske strategije: (1) strategiju troškovnog vodstva koja se svodi na izgradnju konkurentske prednosti najnižih troškova u cijeloj industriji, (2) strategiju diferencijacije u cijeloj industriji i (3) strategiju fokusiranja, sa svoje dvije inačice: fokusiranim troškovnim vodstvom i fokusiranom diferencijacijom. Tablica 2. Generične konkurentske strategije

Konkurentska prednost Niži troškovi Diferencijacija

Konkurentsko

Široko 1. Vodstvo u troškovima 2. Diferencijacija

područje

Usko 3a. Fokusirano troškovno vodstvo

3b. Fokusirana diferencijacija

Izvor: Porter (1980., str. 39)

Izgradnja konkurentske prednosti izravno ovisi o tomu kako poduzede upravlja sa svojim lancem vrijednosti u odnosu na lance vrijednosti svojih konkurenata (Shank i Govindarajan, 1993., str. 50.) Lanac vrijednosti (eng. Value Chain) sustavan je način proučavanja svih aktivnosti koje poduzede obavlja i oblika njihove interakcije u svrhu analize izvora konkurentske prednosti (Porter, 1985., str. 33 i dalje). Lanac vrijednosti prikazuje ukupnu vrijednost koju stvara poduzede.5 Koncepcija se zasniva na promatranju poduzeda kao skupa odvojenih, ali povezanih aktivnosti kojima se stvara vrijednost za kupce, tj. kojima se oblikuju, proizvode, promiču, prodaju i distribuiraju proizvodi ili usluge. Poduzede se dijeli u strateški važne djelatnosti s ciljem razumijevanja ponašanja troškova i mogudih izvora diferencijacije. Lanac se vrijednosti sastoji od osnovnih i pratedih aktivnosti uključenih u stvaranje vrijednosti i ostvarene marže. Osnovne aktivnosti su: unutarnja logistika (primitak, uskladištenje, rukovanje i distribucija proizvodnih inputa), operacije (djelatnosti transformacije inputa u konačan oblik proizvoda: proizvodnja, pakiranje, održavanje, testiranje i dr.), vanjska logistika (prikupljanje, skladištenje, naručivanje i fizička distribucija proizvoda do kupaca), marketing i prodaja (promocija, prodajna sila,

4 O tomu detaljno vidjeti u Portera (1996.)

5 Vrijednost je iznos koji su kupci spremni platiti za ono što im poduzede pruža i mjeri se ukupnim prihodom poduzeda. Ako vrijednost nadmašuje troškove koji nastaju pri stvaranju proizvoda ili usluge, poduzede je profitno. Ako su, pak, troškovi aktivnosti kojima se stvara vrijednost vedi od same vrijednosti, poduzede posluje gubitkom. Cilj je poslovanja stvoriti vrijednost za kupce koja de biti veda od troškova aktivnosti uključenih u stvaranje vrijednosti.


izbor kanala, politika cijena i dr.) i usluge (djelatnosti održavanja i povedanja vrijednosti proizvoda kao što su instaliranje, popravci, obuka, rezervni dijelovi i prilagodba proizvoda). Pratede aktivnosti mogu se podijeliti u četiri vede skupine: dobavu inputa potrebnih za proizvode i usluge, razvoj tehnologije, upravljanje ljudskim potencijalima i infrastrukturne aktivnosti (menadžment, planiranje, financije, računovodstvo, opdi i pravni poslovi, upravljanje kvalitetom i dr.). Marža, prikazana na lancu vrijednosti, razlika je između ukupne vrijednosti i ukupnih troškova obavljanja osnovnih i pratedih aktivnosti (vidjeti detaljnije u prilogu).6

3. Niski troškovi kao konkurentska prednost

Poduzede može ostvariti konkurentsku prednost ako ostvari i održava značajno niže troškove u odnosu na suparnike u industriji. Najniži troškovi u industriji daju povlašten status poduzedu: omoguduju mu postavljanje nižih cijena od suparnika i postizanje vedeg tržišnoga udjela, ili vede profite pri prodaji po prosječnoj industrijskoj cijeni. Konkurentska prednost temeljena na niskim troškovima postiže se usmjeravanjem na relativno standardizirane proizvode ili usluge sa znatnim potražnim potencijalom u koncentriranim industrijama. Pogodno ju je graditi ako je potražnja za industrijskim asortimanom relativno elastična, što daje mogudnost strateškog upravljanja cijenama. Graditi konkurentsku sposobnost na niskim troškovima zahtjeva jasno i neupitno strateško određenje. Troškovi moraju biti srce strategije poduzeda i njezin najvažniji sadržaj. Imati niže troškove od svih industrijskih suparnika imperativ je i osnovni sadržaj ključnih poslovnih odluka. Poduzede se orijentira na stalno smanjivanje troškova u svim segmentima poslovanja. Da bi to postiglo, mora imati (ili težiti imati) vede proizvodne kapacitete i outpute u odnosu na konkurenciju. Uz to, poduzede treba iskoristiti postojede potencijale ekonomije iskustva, te ostvariti pristup jeftinijim poslovnim inputima i resursima. Potrebno je u planiranju asortimana težiti izbjegavanju marginalnih kupčevih zahtjeva i smanjivati troškove svih klasa. Osobito treba voditi računa da se smanjuju troškovi istraživanja i razvoja, prodajne sile i propagande, dodatnih i pratedih usluga.

6 Lanac vrijednosti je pogodan za dijagnozu izvora konkurentne prednosti poduzeda i postojedih razlika između konkurenata. Svaku od osnovnih i pratedih aktivnosti potrebno je podijeliti na manje odvojene aktivnosti. Potrebno je istaknuti one aktivnosti kojima se najbolje iskazuje stvarna i potencijalna konkurentna prednost poduzeda. Svaka od odvojenih aktivnosti (neovisno o stupnju agregacije) mora imati posebnu ekonomiju, jak stvarni i potencijalni utjecaj na diferencijaciju i značajno sudjelovati u ukupnim troškovima.


Potrebno je razvijati “kulturu niskih troškova”, u kojoj de se menadžment, procesi, strukture, nagrađivanje i sve drugo baviti permanentnim smanjivanjem troškova (Aaker, 1995., str. 224.) Primjeri uspješnih globalnih troškovnih vođa su: Texas Instruments u konzumnoj elektronici, Hyundai u automobilskoj industriji, Black & Decker u industriji alatnih strojeva, Wall-Mart u lancu maloprodajnih objekata, Timex u industriji satova, Heinz u prozvodnji začina i dodataka jelima i dr. Sa strateškog stajališta, troškovi nisu samo funkcija veličine outputa poduzeda (bilo da su varijabilni, fiksni ili mješoviti), nego i funkcija strateških izbora o tomu kako konkurirati i managerskih umijeda u izvršavanju strateških izbora. Troškovi moraju postati središte upravljačkih aktivnosti poduzeda. Imati niže prosječne troškove od konkurencije znači uspješno upravljati i nadzirati sve izvore i pokretače (engl. drivers) troškova u lancu vrijednosti poduzeda, što nije nimalo lagan zadatak. Posebice se trebaju razmotriti generatori troškova koji proističu iz veza i odnosa pojedinih aktivnosti u procesu stvaranja vrijednosti. Zahtijeva se čvrst nadzor i pradenje nad svim troškovnim segmentima. Troškovno budžetiranje javlja se kao nužnost, kao i uključenje svih zaposlenih u ostvarivanju efekata nadzora nad troškovima. Troškovna prednost poduzeda proizilazi iz efikasnijeg obavljanja aktivnosti u lancu vrijednosti od industrijskih suparnika. Menadžment poduzeda mora pomno istražiti i pregledati svaku troškovnu aktivnost i identificirati izvore troškova. Cilj je smanjiti troškove u svakoj poslovnoj aktivnosti, razmatrajudi najbolje načine obavljanja aktivnosti te biti poduzetnički kreativan u smanjivanju i izbacivanju pojednih poslovnih aktivnosti u lancu vrijednosti poduzeda. Pokretače troškova mogude je podijeliti u dvije skupine: strukturalne i izvršne (Riley, 1987.). Ideja strukturalnih pokretača troškova svoje izvorište imaju u teoriji industrijske organizacije. Postoji najmanje pet strateških izbora poduzeda u odnosu s postojedom ekonomskom strukturom industrije, a koja ima veze s troškovnim položajem (Shank i Govindarajan, 1993., str. 20):

razmjer poslovanja: izbor o veličini ulaganja poduzeda u proizvodne, istraživačko-razvojne i marketinške resurse;

opseg poslovanja: ovisi o izboru stupnja i oblika okomite integracije;

iskustvo: koliko je puta u prošlosti poduzede ved radilo ono što danas radi;

tehnologija: koje se procesne tehnologije koriste u svakoj od faza lanca vrijednosti poduzeda

složenost ponude: koliko je široka asortimanska linija proizvoda ili usluga koja se nudi kupcima

Izvršni pokretači troškova odrednice su troškovnog položaja poduzeda koje ovise o sposobnosti uspješnog obavljanja poslova. Izvršni pokretači troškova, za razliku od


strukturalnih, izravno su vezani za veličinu i opseg djelovanja. Dok strukturalni pokretači troškova mogu sa svojim rastom promijeniti smjer utjecaja (npr., disekonomija veličine i iskustva; prevelika složenost proizvodnih linija), za izvršne pokretače troškova možemo kazati: što su vedi, to su bolji. Shank i Govindarajan (1993., str. 22) navode osnovne izvršne pokretače troškova:

participaciju (engl. Work Force Involvement): uključenje radne snage u kontinualna unapređenja;

sveukupno upravljanje kvalitetom u poduzedu;

utilizaciju kapaciteta: na temelju izbora razmjera proizvodnje u tvornicama,

efikasnost organizacije posla, posebice u tvornicama

proizvodnu konfiguraciju: je li dizajn i oblikovanje proizvoda napravljen učinkovito

istraživanje veza s kupcima i dobavljačima u okviru lanca vrijednosti poduzeda Koncepcija troškovnih pokretača način je razumijevanja ponašanja troškova u svakoj od aktivnosti lanca vrijednosti. Poduzede treba identificirati svoj lanac vrijednosti i dijagnosticirati troškovne pokretače za svaku od aktivnosti lanca. Ako želi imati održivu konkurentsku prednost niskih troškova, onda mora to ostvariti na jedan od sljededa dva načina: (1) nadzirati troškovne pokretače bolje od industrijskih suparnika ili (2) potpuno rekonfigurirati lanac vrijednosti, kako bi postiglo niže troškove od konkurencije (Shank i Govindarajan, 1993., str. 61) Osim spomenutog, poduzede koje teži troškovnom vodstvu ne smije zaboraviti izvore diferencijskih činitelja u industriji. Konkurentska prednost niskih troškova vezana je uz postizanje pariteta (identične asortimanske ponude ili različite kombinacije proizvodnih atributa koja se jednako preferira od strane kupaca) ili blizine na bazi diferencijacije sa svojim konkurentima.7 Paritet u izvorima diferencijacije dopušta poduzedu izravno postizanje iznadprosječnih profitnih rezultata. Poduzede isporučuje potpuno isti proizvod ili uslugu, po primljenoj koristi, kupcima kao i drugi suparnici, ali ostvaruje niže prosječne troškove. Na taj se način stvara veda ukupna vrijednost i postiže konkurentska prednost. Drugi je slučaj kad poduzede isporučuje nešto manju korist kupcima od prosječnih industrijskih suparnika, pa zato postavlja i niže cijene. Konkurentska se prednost posjeduje ako postoji tzv. diferencijacijska blizina (engl. proximity), tj. kada je troškovna prednost poduzeda veda od razlike u cijenama između poduzeda i drugih konkurenata. Nužni cjenovni ustupci, dakle, nisu takvi da poduzede ne bi stvaralo vedu vrijednost od industrijske konkurencije i ugrozilo vlastitu iznadprosječnu profitnost (Porter, 1980., str. 36). Strategija niskih troškova ima više izgleda za uspjeh u industrijama u kojima nema previše radikalnih tehnoloških i marketinških promjena, ili su one barem predvidive. Tehnološka stabilnost je nužna s obzirom na zahtjeve smanjivanja troškova,

7 O ekonomskoj logici troškovne prednosti pogledati u Besanko, Dranove i Shanley (1996., 465. i dalje)


podizanjem apsolutne i kumulativne razine proizvodnje outputa.8 Dobre izglede ima u industrijama u kojima je cjenovna konkurencija osnovna konkurentska sila, a industrijski proizvod homogen i lako raspoloživ na tržištu. Isto vrijedi i za industrije u kojima nema previše načina za postizanje raznih oblika proizvodne diferencijacije koja ima vrijednost za kupce; kao i onda kada vedina kupaca ima slične potrebe, želje i zahtjeve; kad se sučeljavaju s malim troškovima promjene svog dobavljača; ili kad imaju znatnu pregovaračku nadmod.

Besanko, Dranove i Shanley (1996., str. 471) navode i sljedede povoljne uvjete za izgradnju konkurentske prednosti niskih troškova:

Ako industriju obilježavaju ekonomije veličine i ekonomije iskustva, ali još nijedno poduzede na tržištu ih ozbiljno ne iskorištava;

Ako su mogudnosti za poboljšanje opažene koristi industrijskog proizvoda ograničene prirodom samog proizvoda;

Ako su kupci relativno cjenovno osjetljivi i nisu spremni pladati premijske cijene za dodatna poboljšanja u kvaliteti, obličju i imageu proizvoda;

Ako industrijski proizvod ima obilježja proizvoda čije objektivne kvalitativne atribute kupci mogu procjeniti u trenutku kupnje (npr. uredski namještaj ili osobna računala). Tada mogudnosti diferencijacije leže u poboljšavanju vidljivih proizvodnih obilježja, što multiplicira rizike imitacije diferencijacije i usmjerava stratešku pozornost na troškovne prednosti.

Na tržištima s malom cjenovnom elastičnosti potražnje, kada kupci nisu pretjerano osjetljivi na pomake u cijenama, troškovni lider de težiti politici cijena koja se nede razlikovati od drugih industrijskih konkurenata. Bit de iznadprosječno profitan bududi da de imati vedu razliku između prosječnih troškova i cijene. Njegova strateška orijentacija bit de u prodaji postojedim kupcima pri postojedim cijenama, ostvarujudi što je mogude vedu profitnu maržu. Veda elastičnost potražnje (veda osjetljivost kupaca na razlike u cijenama) daje priliku poduzedu s najnižim industrijskim troškovima da smanjuje cijene i tako povedava vlastiti tržišni udjel. U tom slučaju se poduzede mora orijentirati na postizanje što je mogude vede prodaje, kako bi moglo iskoristiti ekonomiju veličine i polučiti efekt krivulje iskustva. To znači agresivnu izgradnju velikih i efikasnih kapaciteta, koji su spartanski dizajnirani i opremljeni, bez suvišne opreme i zadovaljavanja dodatnih zahtjeva. Manja profitna marža bit de nadomještena vedom razinom prodaje i vedim ukupnim profitima.9 Poduzede svoju strategiju niskih troškova treba graditi: (1) na razmjerno jednostavnijem dizajnu i opremi proizvoda ili usluga, (2) ponudi samo osnovne linije

8 Za management poduzeda koje teže niskim troškova teško je rješiva dvojba suprostavljenosti orijentacija na stabilnost tehnologije sa zahtjevima suvremenog gospodarstva prema aktivnoj politici inovacija koja može dovesti do zamjene postojede tehnologije (Wright, 1986., str. 96).

9 Postoji inverzan odnos između cjenovne elastičnosti potražnje i optimalne profitne marže: što je veda cjenovna elastičnost potražnje kojom se suočava poduzede, manja je optimalna profitna marža. Vrijedi i obratno (Besanko, Dranove, Shanley, 1996., str. 470).


asortimana; (3) uporabi jednostavnije, modularne i tehnološki pojednostavljene proizvodnje, (4) dobavi sirovina, materijala i drugih poslovnih inputa po povoljnijim cijenama, (5) uporabi marketinških pristupa koji ne zahtjevaju znatan kapital, (6) jefitinijim distribucijskim aktivnostima, (7) lokacijskim prednostima koje smanjuju troškove dostave proizvoda i (8) proizvodnim inovacijama i automatizaciji orijentiranima prema snižavanju troškova, (9) smanjivanjem troškova organizacijske superstrukture i overheada, (10) vedem stupnju okomite integracije u odnosu na industrijske suparnike i dr. Orijentacija na niske troškove može, ali i ne mora, rezultirati konkurentskom prednosti. Odabrati niske troškove za izgradnju konkurentne prednosti znači orijentirati se na strategiju troškovnoga vodstva i težiti industrijskom liderstvu. Strateška je logika biti industrijski predvodnik, a ne jedno od više poduzeda koje se natječe za taj položaj. Iznimno je opasno strateško rivalstvo više aspiranata za položaj troškovnog predvodnika u nekonsolidiranim industrijama. Sve dok jedno poduzede ne postigne troškovno vodstvo i sve dok "ne uvjeri" druge da napuste svoje strategije, konzekvencije za industrijsku profitnost mogu biti katastrofalne (Porter, 1985., str. 97). Položaj troškovnog vođe u industriji trebao bi omoguditi bolju obranu od industrijskih konkurentskih sila. U odnosu na suparnike, poduzede može, ako treba, ofenzivno konkurirati niskim cijenama ili se obraniti od prijetnji cjenovnih ratova. Uz to, može koristiti niske cijene za preuzimanje razmjernog dijela prodaja od konkurenata i tako ostvariti vedi tržišni udjel i zaraditi iznadprosječne profite u industrijama u kojima je jaka cjenovna konkurencija. Niži troškovi omoguduju sigurnije sučeljavanje u situacijama nestabilnih cijena i jake pregovaračke modi kupaca. Neutraliziranje nadmodi snažnih dobavljača mogude je ako veda efikasnost dopusti vedi cjenovni prostor kako bi se poduzede nosilo s povedanjem troškova poslovnih inputa. Prema potencijalnim pridošlicama, poduzede je u povoljnom položaju zato što niski troškovi ne djeluju samo kao posve sigurno značajna ulazna zapreka, nego i osiguravaju prostor za uporabu rezanja troškova kao obrane od ulaska novog konkurenta.10 Isto vrijedi i za situacije obrane i zaštite od atraktivnih supstituta (Thompson i Strickland, 1987., str. 106). Rizici za poduzeda koja svoju konkurentsku sposobnost grade na niskim troškovima vezana su uz nesigurnost svekolike poslovne sredine i pojačanu nestabilnost poslovnih i strukturalnih činitelja industrije. Što je nesigurnost i turbulentnost okoline veda, rizici strategije troškovnog vodstva su vedi. Održivost konkurentske prednosti poduzeda stalno je pod udarima konkurenata. Problem se, primjerice, može pojaviti ako suparnici mogu relativno lako i jeftino imitirati metode kojima je poduzede postiglo prednost niskih troškova. Isto tako, može se stvoriti uvjeti za tehnološke promjene koje mogu dovesti do značajnih

10 Odvradanje limitiranom cjenidbom zasnovano je na Sylosovom postulatu, tj. pretpostavci da postojeda poduzeda mogu odvratiti potencijalne konkurente od ulaska u industriji postavljanjem cijena koje de činiti neprofitabilnim njihov ulazak u industriju, uz zadržavanje proftinoga poslovanja postojedih poduzeda. Cijena se postavlja negdje između cijene koja maksimizira monopolski profit i konkurentne cijene


troškovnih ušteda za suparnike, što može anulirati dotad stečenu prednost poduzeda. Spomenimo da strateška orijentacija na stalne troškovne redukcije može stvoriti svojevrsnu “marketinšku kratkovidnost”, kada poduzede nije u stanju prepoznati potrebu za novim razvojem proizvoda ili promjene u obavljanju neke od aktivnosti u lancu vrijednosti. Povrh toga, u industrijama se može nenadano povedati želja kupaca za dodatnom kvalitetom ili novim uslugama. Isto vrijedi i kad opada kupčeva osjetljivost na cijenu, a raste potreba za diferencijacijskim činiteljima.

4. Diferencijacija kao konkurentska prednost

Poduzede može stvoriti konkurentsku prednost uspješnom provedbom strategije diferencijacije, koja se zasniva na konkurentnome pozicioniranju koje omoguduje stvaranje i iskorištavanje jedinstvenoga položaja poduzeda u industriji. Strategija diferencijacije svodi se na oblikovanje ili prilagodbu poslovnih aktivnosti i asortimana kojima se poduzede može, na bolji način, razlikovati od svoje konkurencije. Diferencijacijom treba kupcima nuditi nešto jedinstveno i osobito vrijedno za njih, a što im drugi ponuđači u industriji ne mogu ponuditi (Porter 1985., str. 119).11 Ekonomski gledano, to je pokušaj stvaranja svojevrsnog quasi-monopola u kojem se politika cijena nede isključivo temeljiti na troškovima. Svrha je diferencijacije stvoriti preferencije i odanost kupaca kako bi se smanjila njihova osjetljivost na cjenovne razlike između ponuđenih industrijskih proizvoda (Hofer i Schendel, 1978., str. 138). Poduzede može graditi svoju industrijsku diferencijaciju na mnoštvu raznovrsnih kriterija. Diferencijacija može biti bazirana na: samom proizvodu, sustavu isporuke proizvoda, marketinškom pristupu i drugim činiteljima lanca vrijednosti. Čak i industrije koje se smatraju najjednostavnijima (mala dodana vrijednost i homogeni asortiman) mogu se sastojati od vedeg broja diferencijatora.12 Izvore industrijske različnosti treba tražiti u svim poslovnim aktivnostima kojima se stvara vrijednost. Primjerice, Bain (1968., str. 226) ističe sljedede: (1) kvalitetu i obilježja proizvoda i usluga, (2) reputaciju poduzeda i asortimana (kupci se oslanjaju na ugled, a ne na bitna obilježja i osobine robe), (3) prodajno-promidžbene aktivnosti koje stvaraju preferencije kupaca, (4) prestižnost proizvoda i njihove marke, i (5) razlike u lokacijama ponuđača u jednoj industriji.

11 Poduzeda često diferencijaciju brkaju s kvalitetom. Diferencijacija uključuje i kvalitetu, ali je mnogo šira koncepcija. Kvaliteta je uglavnom vezana za fizički proizvod, dok se strategijom diferencijacije nastoji stvoriti vrijednost za kupce putem cijelog lanca vrijednosti.

12 Čak i kad je industrijski proizvod homogen ili jako standardan, diferencijacija se može graditi u mnogim drugim aktivnostima lanca vrijednosti poduzeda.


Porter (1985, str. 119): naglašava kako se izvori diferencijacije mogu tražiti posvuda u lancu vrijednosti poduzeda, u svakoj aktivnosti koju poduzede u poslovanju poduzima. Različitost poduzeda proizilazi iz posebnih aktivnosti koje poduzede obavlja u stvaranju vrijednosti i načina na koji oni utječu na kupce.13 Naglašava kako su ključni izvori diferencijacije: (1) razlike u dobavi sirovina i drugih poslovnih inputa, (2) razlike u dostignutom tehnološkom razvoju, (3) razlike u proizvodnim aktivnostima koja utječu na obličje proizvoda i njihovu pouzdanost, (4) razlike u distribucijskom sustavu14 i (5) razlike u marketingu i prodajnim aktivnostima.15 Treba navesti i pokretače različitosti bez kojih nije mogude razumjeti zašto je neka aktivnost jedinstvena. To su: (1) izbori o tomu koje aktivnosti treba obaviti, (2) veze između aktivnosti u lancu vrijednosnom lancu ili distribucijskim mrežama, (3) timing, kad se neka aktivnost u lancu vrijednosti provodi, (4) lokacija, (5) eventualne veze u matičnoj korporaciji, (7) učenje, kako provesti aktivnosti na bolji način nego prije, (8) integracija, (9) veličina operacija, ako je diferencijacijski činitelj, te (10) institucijski činitelji, posebice dobar odnos sa sindikatom i drugim važnim interesnim skupinama (Porter, 1985., str. 124). Neovisno koje činitelje razlikovanja poduzede ima ili nastoji izgraditi, percepcija kupca da mu se nudi nešto osobito vrijedno osnova je uspješne diferencijacije. Strategija diferencijacije temelji se na opažajima kupaca, a ne na stvarnoj razlici između konkurenata (Porter 1985., str. 138). Neko od primjera uspješne diferencijacije na globalnoj razini su: sveukupna isporučena vrijednost kupcima od strane McDonaldsa i Searsa, različiti okus bezalkoholnih napitaka od korporacije Dr. Pepper, nadmodna dostavna usluga od Federal Expressa, raspoloživost rezervnih dijelova od Caterpillara, dizajn, inženjering i izvedba Mercedesa DaimlerChrysler korporacije, prestiž Rolex satova, vrhunska kvaliteta Honda automobila, vrhunski image Ralph Lauren modnih kolekcija, tehnološko vodstvo 3M korporacije, kvaliteta i image Cross u pisadem priboru, te tvrtki Johnson & Johnson i Chico u proizvodima za bebe i malu djecu. Imati konkurentsku prednost diferencijacije znači imati povlašteni položaj prema kupcima koji pruža poduzedu nekoliko strateških mogudnosti: postavljanje premijske cijene, povedanje razine prodaje i/ili izgradnje lojalnosti kupaca.

13 Diferencijacija, kao konkurentska prednost, često se svodi na proizvodnu diferencijaciju. Poduzeda uglavnom sve mogudnosti razlikovanja od industrijske konkurencije svode na proizvodno razlikovanje i na marketinšku praksu. Ekonomska literatura (osobito mikroekonomska teorija i teorija industrijske organizacije) također prenaglašavaju različitost koja počiva na finalnom industrijskom outputu. To katkad pogrešno usmjerava donositelje strateških poslovnih odluka. Proizvodna diferencijacija, vezana za mogudnost variranja proizvodnih oblika, dubine i širine asortimana, kao i marki, samo je jedan od mogudih izvora za odabir strategije diferencijacije.

14 Diferencijacija može se temeljiti na distribucijskim kanalima, koji mogu biti izvor jedinstvenosti i to: (1) izborom osobitog oblika i vrste kanala i (2) utemeljenjem kvalitetivno boljih standarda i politika upravljanja kanalem.

15 Porter navodi i dodatne izvore diferencijacije: različitost u širini aktivnosti poduzeda (tj. konkuretnome području), prednost u asortimanskoj liniji, sposobnost usluživanja kupaca bilo gdje, pojednostavljeno održavanje za kupca (ako su zajednički rezervni dijelovi za široku liniju proizvoda), jedno mjesto gdje kupac može kupiti sve te jedno mjesto za uslugu kupcima, nadmodnu kompatibilnost među proizvodima i dr.


Mogudnost postavljanja premijske cijene bit je diferencijacije. Poduzede ima prostor za postavljanje vedih cijena od drugih industrijskih suparnika, bududi da kupci opažaju vedu vrijednost njegovih proizvoda ili usluga. Što je veda cijena koji su kupci spremni platiti u odnosu na cijenu standardnog proizvoda, veda je i razina diferencijacije poduzeda. Uspješnost je diferencijacije u izravnoj vezi s odnosom premijske cijene i diferencijacijskih troškova. Poduzede je konkurentski sposobno samo ako je razlika između standardne i premijske cijene veda od razlike između standardnih i diferencijacijskih troškova. Bit de iznadprosječni konkurent u industriji ako njegova premijska cijena prelazi ekstra troškove koji su uključeni stvaranje diferencijacijske jedinstvenosti. Diferencijator treba težiti ostvariti troškovni paritet sa svojim industrijskim konkurentima. Imati prosječne industrijske troškove i mogudnost postavljanja premijskih cijena čvrsta je pretpostavka konkurentske prednosti. Tada poduzede isporučuje vedu vrijednost svojim kupcima uz istovjetne troškove kao i u suparnika.16 Diferencijacija može dodatno koštati. Poduzede onda ima dodatne troškove kako bi se uopde moglo jedinstveno konkurentski pozicionirati. Te dodatne troškove (nazivaju se i troškovima diferencijacije) valja uspoređivati s prosječnim industrijskim troškovima i s premijskom cijenom koju postavlja diferencijator. Konkurentska prednost postoji ako je isporučena korist kupcima veda od diferencijacijskih troškova, tj. ako je premijska cijena dovoljna da poduzede stvari vedu ukupnu vrijednost od konkurenata. Diferencijacija de voditi superiornoj izvedbi ako vrijednost, opažena od kupaca, nadmašuje troškove diferencijacije. Cilj je strategije stvaranje najvede razlike između stvorene vrijednosti za kupce (koja se, u krajnjoj instanci iskazuje premijskom cijenom) i troškova postizanja jedinstvenosti u lancu vrijednosti poduzeda (Porter, 1985., str. 153). Premijska cijena ne mora biti jedini način ostvarivanja diferencijacijske prednosti. Poduzede provedbom strategije diferencijacije može ostvariti vedu preferenciju i lojalnost postojedih industrijskih kupaca prema svojemu asortimanu i tako ostvariti razmjerno vede razine prodaje u odnosu na konkurente pri istim industrijskim cijenama. Ako uspješan diferencijator ne postavlja premijske cijene (zbog posebnosti industrijskih uvjeta ili drugih razloga), za pretpostaviti je da de uspjeti ostvariti vedi tržišni udjel od suparnika koji nemaju konkurentsku prednost.17 Poduzede stvara dodatnu vrijednost za kupce koja se opravdava premijskom cijenom (ili preferencijom na jednakoj cijeni) putem dvaju mehanizama: (1) snižavanjem

16 Poduzede katkad može imati tako velike troškovne prednosti u diferencijaciji neke vrijednosne aktivnosti, da su ti troškovi manji nego troškovi poduzeda koje teži biti troškovni lider. To je razlog zašto poduzede - istina rijetko i kratkotrajno - može imati prednost i troškova i diferencijacije (Porter, 1985., str. 129.):

17 Osim spomenutoga, za očekivati je postizanje i koristi za diferencijatora kao što su veda lojalnost kupaca tijekom sezonskih ili cikličnih oscilacija (Porter 1985., str. 120)


kupčevih troškova i (2) povedanjem izvedbenosti (učinkovitosti) kupca (povedanje satisfakcije ili boljega zadovoljavanja njihovih potreba). Poduzede treba znati kako njegov proizvod utječe na lanac vrijednosti kupca, kako bi težilo snižavanju njegovih troškova. Diferencijacija snižava kupčeve troškove na brojne načine (Porter, 1985., str. 135..):

smanjivanjem troškova isporuke i instaliranja proizvoda;

smanjivanjem troškova financiranja;

smanjivanjem potrebne učestalosti uporabe;

smanjivanjem izravnih troškova uporabom proizvoda diferencijatora, kao što su radna snaga, gorivo, održavanje i dr.;

smanjivanjem neizravnih troškova uporabom proizvoda ili utjecajem proizvoda na druge aktivnosti stvaranja vrijednosti

smanjivanjem troškova u drugim vrijednosnim aktivnostima koje nisu povezane s fizičkim proizvodom;

smanjivanjem rizika pogreške i tako očekivanih troškova pogreške. Diferencijacija proizilazi iz jedinstvenoga i osobita stvaranja vrijednosti za kupce. Ako diferencijacija poduzeda nije korisna kupcima, onda ne vodi konkurentskoj prednosti. Strateška je nakana poduzeda usmjeriti preferencije kupaca prema vlastitom asortimanu proizvoda i usluga, te je stoga važno razumijeti strukturu potreba i želja kupaca. Nužno je stvoriti dodatne vrijednosti za kupce, koje oni vide kao posebno važne sa stajališta povedanja svoje djelotvornosti i boljeg zadovoljavanja potreba. Diferencijacija je moguda u svim vrstama industrijama, a posebno u onima u kojima postoji puno načina razlikovanja proizvoda ili usluga i gdje se te razlike osobito vrednuju od strane kupaca. Pogodna je u djelatnostima gdje nema previše konkurenata koji slijede slične diferencijacijske pristupe i strategije. U suprotnosti s vodstvom u niskim troškovima, mogude je više uspješnih strategija diferencijacije u jednoj industriji.18 Besanko, Dranove i Shanley (1996., str. 473.) navode kako je izgradnja konkurentske prednosti diferencijacije povoljnija:

Ako je tipični kupac spreman platiti značajnu premijsku cijenu za obilježja proizvoda koja poboljšavaju isporučenu korist;

Ako su u industriji znatne ekonomije veličine i iskustva, i postojeda poduzeda, zbog njihove veličine ili akumuliranog iskustva, ih ved iskorištavaju;

Ako se obilježja, a posebice kvaliteta industrijskoga proizvoda mogu ocijeniti tek iskustveno: na temelju uporabe proizvoda (obično tehnološki složeni proizvodi kao CD playeri i automobili). Tada se diferencijacija može temeljiti na imageu, reputaciji ili pouzdanosti, a što je puno teže imitirati nego stvarna i objektivna proizvodna obilježja.

18 Treba spomenuti kako aktivnosti u lancu vrijednosti, koje čine mali postotak ukupnih troškova, mogu katkad biti glavni izvor i pokretač diferencijacije poduzeda.


Konkurentsku sposobnost diferencijacije poduzede gradi utjecajem na konkurentske sile i obranom od njih: (1) razvija se lojalnost kupaca što štiti od akcija industrijskih suparnika, (2) ublažava se pregovaračka mod velikih kupaca, a smanjuje privlačnost drugih proizvoda, (3) poboljšava se položaj nasuprot dobavljača i njihovih eventualnih nakana povedanja cijena poslovnih inputa, (4) lojalnost kupaca djeluje i kao ulazna zapreka za potencijalne pridošlice i (5) pruža bolji položaj u neutraliziranju prijetnje zamjenskih proizvoda (supstituta) bududi da vezuje kupce na diferencijacijske činitelje. Problem diferencijacije leži u tomu, što kupci ne pladaju za vrijednost koju ne opažaju, neovisno koliko stvarna ona bila. Prilikom kupnje kupac razmatra dvije vrstu kriterija: uporabne kriterije (kvalitetu proizvoda, obilježja proizvoda, vrijeme isporuke ili/i inženjersku potporu) koji stvarno kreiraju vrijednost za kupce, i signalne kriterije (promidžbu, cijenu koja može ali i ne mora reflektirati kvalitetu, reputaciju i svekoliku privlačnost) koji se temelje na načinima i mjerama o tomu kako kupci opažaju prisustvo vrijednosti. Kupci teško mogu točno znati koliku im vrijednost nose proizvodi industrije. Katkad potcjenjuju vrijednost, a katkad precjenjuju. Često ne znaju što je vrijedno i korisno za njih same. Njihova procjena vrijednosti oslanja se, u vedini slučajeva, na signalne kriterije kupnje. Čak i nakon obavljene kupoprodaje, pa i uporabe proizvoda, ne mogu razumijeti sve načine na koji poduzeda mogu smanjiti njihove troškove ili poboljšati njihovu djelotvornost. Kupci uglavnom vide cijenu proizvoda, kad mjere vrijednost proizvoda i ne dodaju ostale, skrivene troškove kao što su instalacija i prijevoz. Strategija diferencijacije mora se temeljiti i na uporabnim i na signalnim kriterijima kupnje. Ukupna razina diferencijacije poduzeda kumulativna je vrijednost koju ono stvara za kupce s ciljem zadovoljavanja svih kriterija kupnje koje ovi postavljaju. Ipak, bitno je izgraditi sustav upudivanja informacija o vrijednosti prema kupcima. Signali vrijednosti mogu biti važni kao i stvarna vrijednost, kada su razlike između konkurentskih marki vrlo subjektivne, kad kupci kupuju prvi put, kada je ponovna kupnja razmjerno rijetka i kada su kupci nesofisticirani. Djelotvorna strategija diferencijacije u svojoj biti ima davanje što više vrijednosti za njihov novac, jer je to najbolje jamstvo dugoročnog uspjeha poduzeda. Porter navodi sljedede korake u oblikovanju i provedbi strategije diferencijacije (1985., str. 162): 1) Odrediti tko je stvarni kupac (pojedinac u dobavnom odjelu, sam odjel, koji

interpretira uporabne i signalne kriterije) 2) Identificirati lanac vrijednosti kupaca i utjecaj poduzeda na njega 3) Odrediti kriterije kupnje i njihove rangove 4) Procijeniti postojede i potencijalne izvore jedinstvenosti u lancu vrijednosti

poduzeda 5) Identificirati troškove postojedih i potencijalnih izvora diferencijacije


6) Odabrati konfiguraciju vrijednosnih aktivnosti koja stvara "najvrjedniju" diferencijaciju za kupca u odnosu na troškove diferencijacije

7) Provjeriti i testirati održivost diferencijacije 8) Smanjiti troškove u aktivnostima koje utječu na izabrani oblik diferencijacije. Održivost je diferencijacije upitna, ako se smanji i ugasi vrijednost izvora i pokretača diferencijacije za kupce, a što uklanja mogudnost postavljanja premijskih cijena. Složenija osnova diferencijacije daje izglede kako de brzina deprecijacije vrijednosti za kupce biti manja. Konkurentska prednost diferencijacije trebala bi biti održiva u dužem vremenskom razdoblju ako se temelji na složenom skupu ključnih kompetencija, tehnološke superiornosti, kvalitete, pratedih usluga i drugih činitelja. Iznimno je bitno stvarati ne samo jednoznačne kriterije razlikovanja, nego brojne razlikovne dimenzije vrijednosnih aktivnosti. Zapreka održivosti vezana je i uz mogudnost imitacije diferencijacije od strane konkurenata. Najviše izgleda na uspjeh imaju oblici diferencijacije koje je teško imitirati. Izbor strategije diferencijacije može biti povezan s nekoliko vrsta problema. Jedan od njih može ležati u nakani poduzeda da se diferencira na činiteljima koji ne snižavaju kupčeve troškove, niti poboljšavaju njihovu korist. Poduzede može imati strateških problema ako uspješno ne identificira što kupci stvarno razmatraju kao vrijednost. Osim toga, problem može biti u tzv. “pretjeranoj diferenciranosti”: stvaranju dodatne vrijednosti iznad stvarnih potreba kupaca. Pogrešan pristup diferencijaciji nastaje zbog prevelikog postavljanja premijskih cijena. Poteškode se javljaju kad se ignorira potreba za signaliziranjem vrijednosti prema kupcima, ovisedi samo na stvarnim temeljima diferencijacije. Poduzede treba, povrh toga, biti i oprezno i voditi računa kako konkurent s niskim troškovima eventualno može ugroziti provedbu strategije diferencijacije. To se može dogoditi ako su kupci zadovoljni sa standardnim proizvodom i ako ne vide posebno vrijednim dodatne atribute diferencijatora.

5. Konkurenska prednost u uskom konkurentnom području (strategija fokusiranja)

Konkurentsku prednost poduzede može graditi u cijeloj industriji, ali i u uskom konkurentskom području. Fokusiranje je jedan od načina na koji poduzede pokušava ostvariti iznadprosječne profite u zaštidenim industrijskim segmentima. Poduzede bira segment ili skupinu segmenata u industriji i prilagođava svoju strategiju tako da eksluzivno uslužuje samo odabrano tržišno područje. Razvija jedinstvene sposobnosti kako bi bolje uslužio potrebe ciljanoga segmenta. Uspješna strategija fokusiranja usmjerena je na iskorištavanje razlike između segmenta s povoljnim uvjetima poslovanja i cijele industrije. Strukturalna obilježja toga segmenta trebala bi poduzedu jamčiti solidne zarade, što znači da kupci u tom segmentu trebaju imati distinktivne preferencije, posebne zahtjeve ili jedinstvene potrebe.


Poslovanje poduzeda u segmentu mora omoguditi bolje zadovoljavanje potreba kupaca u odnosu na velike industrijske konkurente. Primjenjujudi ovu strategiju, poduzede mora utvrditi i pojačati konkurentni položaj, koncentrirajudi snagu na zadovoljavanje potreba ciljnih potrošačkih skupina u odabranom segmentu. Optimiziranjem svoje strategije, poduzede-fokuser teži postidi konkurentnu prednost u svojem segmentu premda ne posjeduje konkurentnu prednost u cijeloj industriji (Porter, 1980., str. 39). Tablica 3. Usporedba naglasaka na trima generičnim konkurentskim strategijama

Niski troškovi Diferencijacija Fokusiranje

Naglasak na proizvodnji

“Nitko to ne pravi jeftinije”

“Nitko to ne pravi bolje”

“Napravljeno posebno za Vas”

Naglasak na marketingu

“Niske cijene za dobru vrijednost”

“Naše je bolje nego njihovo”

“Naši proizvodi bolje zadovoljavaju baš vaše

potrebe”

Prilagođeno prema Thompson i Strickland (1987., str. 107.)

Postoje dvije inačice strategije fokusiranja: (1). troškovno vodstvo u segmentu (Fokusirano troškovno vodstvo) i (2) diferencijacija u segmentu (Fokusirana diferencijacija). Obje su inačice usmjerene na razlike između segmenta i ostatka industrije. Sam segment nije dovoljan za izgradnju konkurentske prednosti. Kupci u segmentu imaju neuobičajene potrebe ili se proizvodnja/sustav isporuke mora razlikovati od ostalih industrijskih segmenata. Strategija fokusiranog troškovnog vodstva u segmentu iskorištava troškovnu strukturu, a fokusirana diferencijacija posebne potrebe kupaca u segmentima. Ti segmenti su nedostatno opsluženi od široko usmjerenih konkurenata, koji ih opslužuju – bez posebnih pristupa -zajedno s drugim dijelovima industrije. Uspješno fokuseri imaju prednost suboptimizacije jer se usredotočuju na posebne interese segmenta. Ostali konkurenti mogu slabije ili pretjerano usredotočiti na segment, što otvara prigodu za fokusere. Ako poduzede može postidi i održati diferencijaciju ili troškovno vodstvo u profitabilnom segmentu, onda de biti iznadprosječno profitan konkurent u industriji, neovisno o veličini i snazi u odnosu na najveda industrijska poduzeda. Bit de daleko od cjenovnih ratova i od opasnosti da budu potisnuto ili uništeno od industrijskog predvodnika. Važna je i atraktivnost segmenta, bududi da su neki segmenti manje profitni od drugih. U industriji često ima prostora za fokusere na različitim segmentima. Svaki od


njih, koji u sebi obuhvada različite potrebe kupaca, ili različitu optimalnu proizvodnju, ili sustav isporuke - kandidat je za provedbu strategije fokusiranja. Navodimo neka od obilježja atraktivnosti strateških segmenata za fokusiranje:

segment treba biti dovoljno velik kako bi fokusiranje bilo profitno

trebao bi imati dobar razvojni potencijal

ne smije biti iznimno važan za uspjeh glavnih industrijskih konkurenata

poduzede-fokuser treba imati resurse za djelotvorno usluživanje segmenta

poduzede-fokuser može se obraniti od izazivača zato što su mu kupci lojalni i zbog svoje superiorne sposobnosti usluživanja kupaca u segmentu.

Primjere uspješnih strategija fokusiranja nalazimo u skoro svakoj industriji. Npr., to su Rolls Royce u segmentu luksuznih automobila, Apple Computer u informatičkoj industriji (segment desktop izdavaštva) i dr., Nokia u telekomunikacijskoj tehnologiji i dr. Konkurentska snaga fokusiranja je najveda kad industrija ima brzorastude segmente; kad su segmenti dovoljno veliki za profitnost, ali opet dovoljno mali da ne izazivaju preveliku pozornost i interes velikih konkurenata; kad se nitko od rivala nije usmjerio na segment; kad kupci u segmentu zahtjevaju specijalizirani pristup ili posebno oblikovana proizvodna/uslužna obilježja. Strategija fokusiranja ima najviše izgleda za uspjeh u onim industrijama u kojima ima puno različitih segmenata, s puno različitih mogudnosti fokusiranja, te u kojima je teško ili jako skupo velikim konkuretnim usluživanja posebnih potreba ciljnih segmenata. Posebna je prednost ako je poduzede jedini fokuser u segmentu, bez naznaka koncentracije drugih poduzeda, te ako mu vlastiti resursi ne dopuštaju izlazak na široko industrijsko tržište.19 Konkurentska prednost u strateškom segmentu omoguduje poduzedu obranu i zaštitu od konkurentskih sila: ako suparnici nemaju sposobnost zadovoljavanja specijaliziranih potreba ciljnih skupina kupaca; pridošlice se suočavaju s ulaznom zaprekom fokuserove kompetentnosti; zamjenski proizvodi ne mogu se probiti do kupaca; neutralizira se pregovaračka mod kupaca i dobavljača zbog jedinstvene sposobnosti poduzeda. Ruzici strategije fokusiranja su:

kad glavni industrijski konkurenti pronađu učinkovit način za prevladavanje fokuserove prednosti u strateškom segmentu;

kad se se preferencije kupaca u segmentu pomaknu prema proizvodnim atributima koji su prihvadeni na cijelom tržištu;

kad se segment prenapuči agresivnim poduzedima što može uzrokovati smanjivanje profita sviju;

19 Jedna od najvedih strateških pogrešaka uspješnog fokusera može biti pokušaj izlaska iz segmenta u cijelu industriju.


Ako fokuserov ciljni segment nije značajno različit od drugih industrijskih segmenata ili opdenito industrije, strategija fokusiranja nema velikih izgleda na uspjeh.

NAPOMENA: U tekstu nije detaljno tretirana problematika “stuck in middle” položaja poduzeda vezano uz ostvarivanje konkurentske prednosti. Obratiti pozornost na sadržaj izložen na predavanju! Literatura

Aaker, David A. (1995.), “Strategic Market Menadžment”, četvrto izdanje, Wiley & Sons, New York, USA

Bain, Joe S. (1968), "Industrial Organization", drugo izdanje, John Wiley & Sons, New York,

Besanko, David; Dranove, David; Shanley Mark (1996.), “Economics of Strategy”, Wiley & Sons, New York, USA

Coyne Kevin P. (1987.), “Sustainable Competitive Advantage – what it is, what it isn’t”, u Readings in Strategic Menadžment, ur. A.A. Thompson, AJ. Stirckland i W.E. Fulmer, Business Publications, Inc., Texas

Hofer, Charles W.; Schendel, Dan (1978.), "Strategy Formulation: Analytical Concepts", West Publishing Co., St. Paul

Mintzberg, Henry (1994.), "The Rise and Fall of Strategic Planning", Free Press, New York

Porter, Michael E. (1980), "Competitive Strategy: Techiques for Analyzing Industries and Competitors", Free Press, USA;

Porter, Michael E. (1985.), "Competitive Advantage", Free Press, New York

Porter, Michael E. (1996.), “What Is Strategy”, Harvard Business Review, November-December, str. 61-78;

Riley, Daniel (1987.), “Competitive Cost Based Investment Strategies for Industrial Companies”, u “Manufacturing Issues”, Booz, Allen and Hamilton, New York, USA

Shank, John K.; Govindarajan, Vijay (1993.), “Strategic Cost Menadžment”, The Free Press, New York

Simon, Herbert A. (1991.), “Organizations and Markets”, Journal of Economic Perspectives, Vol .5, str. 25-44

Stern, Carl W.; Stalk, George, Jr. (1998.), “Perspective on Strategy from the Boston Consulting Group”, Wiley & Sons, New York, USA

Thompson, Artur A., Jr.; Strickland A.J., III (1987), "Strategic Menadžment: Concepts and Cases", Fourth Edition, Business Publication, Texas, USA:

Wright, Peter (1986.), “The strategic options of least-cost, differentiation, and niche”, Business Horizons, March-April, USA


PRILOG: Lanac vrijednosti poduzeda

Procjena osnovnih aktivnosti u lancu vrijednosti Logistika inputa

- Postoji li sustav kontrole sirovina i drugih inputa? Koliko dobro funkcionira? - Kakav je sustav kontrole zaliha? Koliko dobro funkcionira? - Kako se barata sa sirovinama i drugim inputima? Kako se sirovine skladište? Koliko

efikasno? Operacije

- Koliko je produktivna oprema u usporedbi s opremom konkurenata? - Koja se vrsta proizvodnje/usluživanja koristi? Koliko je učinkovita? - Jesu li sustavi kontrole proizvodnje/usluživanja u skladu s kontrolom kvalitete i

smanjenjem troškova? Koliko su pri tome učinkoviti? - Koristi li se prikladna razina automatizacije u procesu proizvodnje/usluživanja?

Logistika outputa

- Jesu li gotovi proizvodi na vrijeme dostavljeni klijentima/kupcima? - Jesu li gotovi proizvodi učinkovito dostavljeni klijentima/kupcima? - Jesu li gotovi proizvodi učinkovito uskladišteni?


Marketing i prodaja

- Koristi li se marketinška istraživanja učinkovito da bi se identificirali tržišni segmenti i stvarne potrebe klijenata/kupaca?

- Jesu li prodajne promocije i reklame inovativne? - Procjenjuju li se alternativni kanali distribucije? - Koliko je prodajna sila kompetentna? Je li im visoka razina motivacije? - Predstavlja li organizacija kvalitete svojih proizvoda klijentima? Ima li organizacija

dobru reputaciju? - Koliko su klijenti odani brandu? Treba li odanost brandu poboljšanje? - Dominira li organizacija različitim segmentima tržišta na kojima je nazočna?

Usluge klijentima

- Koliko se dobro koriste mišljenja klijenata za poboljšanje proizvoda? - Koliko su brzo i učinkovito rješavaju pritužbe klijenata? - Je li jamstvo za proizvod prikladno? - Koliko se učinkovito obučavaju zaposlenici za ophođenje s klijentima i vezano uz

postprodajne usluge? - Koliko dobro osiguravaju zamjenski dijelovi i servis?

Procjena potpornih aktivnosti u lancu vrijednosti Dobava

- Jesu li razvijeni alternativni izvori dobavljanja potrebnih resursa? - Dobavljaju li se resursi na vrijeme? Uz minimum troškova? S prihvatljivom razinom

kvalitete? - Koliko su učinkovite procedure za nabavu velikih kapitalnih resursa kao što su

tvornica, strojevi i zgrade? - Jesu li određeni kriteriji za odluku o „najmu ili kupovini“? - Jeli li uspostavljen zdrav dugotrajan odnos s pouzdanim dobavljačima?

Tehnološki razvoj

- Koliki uspjeh imaju I&R aktivnosti u inovacijama proizvoda i procesa? - Je li odnos između zaposlenika u I&R odjelu i drugih u drugim odjelima jak i

pouzdan? - Mogu li aktivnosti razvoja tehnologije pratite rokove i vremenske zahtjeve tržišta i

konkurencije? - Kakva je kvaliteta laboratorija i drugih istraživačkih kapaciteta? - Koliko je I&R osoblje kvalificirano i obučeno? - Potiče li kultura organizacije kreativnost i inovacije?

Upravljanje ljudskim potencijalima

- Koliko su učinkovite procedure biranja i obučavanja zaposlenika? - Postoji li odgovarajuda regulativa promaknuda i koristi li se učinkovito? - Koliko je prikladan sustav nagrađivanja za motiviranje zaposlenika? - Postoji li takvo radno okruženje koje svodi na minimum zabušavanje i drži fluktuaciju

radne snage na razumnoj razini? - Jesu li odnosi između sindikata i organizacije prihvatljivi?


- Sudjeluju li menadžeri i tehničko osoblje u profesionalnim organizacijama svoje struke?

- Jesu li razine motivacije zaposlenika, predanosti poslu i zadovoljstva poslom prihvatljive?

Infrastruktura poduzeda

- Može li organizacija identificirati potencijalne vanjske prilike i prijetnje? - Olakšava li i poboljšava strateški sustav planiranja postizanje ciljeva organizacije? - Jesu li aktivnosti cijelog lanca vrijednosti koordinirane i integrirane u cijeloj

organizaciji? - Može li se dodi do jeftinih izvora novca za kapitalne izdatke i radni kapital? - Podupire li informacijski sustav strateško i operativno odlučivanje? - Osigurava li informacijski sustav pravovremene i točne informacije o opdim

trendovima u zaštiti okoliša te tržišnim i konkurentskim uvjetima? - Jesu li dobro razvijeni odnosi s dioničarima kao i s drugim interesno-utjecajnim

skupinama? - Ima li organizacija dobar imidž u javnosti kao odgovoran poslovni subjekt?

Documents

Konkurentska prednost poduzeća – izbor između niskih troškova i