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UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL
DIRECCIÓN GENERAL DE POSGRADOS
MAESTRÍA EN EDUCACIÓN Y DESARROLLO SOCIAL
TESIS DE GRADO
PROGRAMA DE FORMACIÓN DE INSTRUCTORES INTERNOS PARA EL
PERSONAL DE LA EMPRESA ELÉCTRICA QUITO S.A.
AUTOR:
Rodrigo Patricio Villota Mulky
DIRECTORA:
Lcda. Gladys Luna Hallo, Ms.
Quito - Ecuador
2010
2
ÍNDICE: INTRODUCCIÓN ............................................................................................ 6 PROTOCOLO DE TESIS ............................................................................... 8
1 Planteamiento del Problema ................................................................................... 8
2 Formulación del Problema ...................................................................................... 8
3 Justificación e Importancia ...................................................................................... 8
a) Impacto Social: ........................................................................................... 8
b) Impacto Práctico: ....................................................................................... 9
c) Impacto Metodológico: ................................................................................ 9
d) Impacto Ambiental: .................................................................................. 10
4 Tema ..................................................................................................................... 10
5 Título ..................................................................................................................... 10
6 Objetivos ............................................................................................................... 10
a) Objetivo General ....................................................................................... 10
b) Objetivos Específicos ............................................................................... 11
7 Hipótesis ................................................................................................................ 11
8 Viabilidad ............................................................................................................... 11
CAPÍTULO I .................................................................................................. 13
1 Formación de Instructores ..................................................................................... 13
1.1Liderazgo ................................................................................................. 13
1.2 Motivación ............................................................................................... 14
1.2.1Teorías de la Motivación ........................................................... 15
1.3 La Comunicación en los Procesos de Aprendizaje ................................. 18
1.4 Técnicas de Aprendizaje......................................................................... 20
1.4.1Técnicas de Aprendizaje Activo I Aprendizaje Colaborativo ..... 20
1.4.2Técnicas de Aprendizaje Activo II El Laboratorio de Investigación ..................................................................................... 21
1.4.3Técnicas de Aprendizaje Activo III Medios Audiovisuales y multimedia ......................................................................................... 22
3
CAPÍTULO II ................................................................................................. 24
2 Andragogía ............................................................................................................ 24
2.1 Fundamentos de la Educación para Adultos .......................................... 24
2.1.1 La Capacitación ........................................................................ 24
2.2 Modelos de los Sistemas de Capacitación ............................................. 25
2.2.1 Entradas ................................................................................... 26
2.2.2 Procesador ............................................................................... 26
2.2.3 Salidas ...................................................................................... 26
2.2.4 Retroalimentación .................................................................... 26
2.3 Objetivos de la Capacitación .................................................................. 27
2.3.1 Validez de la Capacitación ....................................................... 27
2.3.2 Validez de la Transferencia ...................................................... 27
2.3.3 La Validez dentro de la Organización ...................................... 27
2.3.4 La Validez entre las Organizaciones ....................................... 27
2.4 Etapas de un Programa de Capacitación ............................................... 28
2.4.1 Primera Etapa: Evaluación y Detección de Necesidades ........ 28
2.4.2 Segunda Etapa: Diseño y Ejecución de Eventos ..................... 28
2.4.3 Tercera Etapa: Evaluación y Seguimiento ............................... 29
2.5 El Proceso Psico / Andragógico del Aprendizaje .................................... 30
2.5.1 Principios de la Andragogía………………………………………30
2.5.2 Apoyo de la Andragogía a la Formación y Definición de
Adulto ................................................................................................ 31
2.5.3 Características del Educando Adulto……………………………32
2.5.4 Características del Educador de Adultos….……………………33
CAPÍTULO III ................................................................................................ 36
3 La Empresa Eléctrica Quito S.A. y sus Necesidades de Capacitación Interna ..... 36
3.1 Análisis del Plan Estratégico de la Empresa Eléctrica Quito S.A. ........ 36
3.1.1 Antecedentes ........................................................................... 36
3.1.2 Revisión de la Misión ............................................................... 37
3.1.3 Revisión de la Visión ................................................................ 38
3.1.4 Determinación y Definición de los Valores ............................... 38
3.1.5 Descripción y Sustento de los Ejes Estratégicos de la Organización ..................................................................................... 39
4
3.1.6 Descripción de los Ejes Estratégicos de la Organización ........ 40
3.1.7 Mapa Estratégico de la Organización ...................................... 42
3.2 Investigación de Campo en la Empresa Eléctrica Quito S.A. ................. 44
3.2.1 Diseño ...................................................................................... 44
3.2.2 Población - Muestra ................................................................. 44
3.2.3 Análisis de Gráficos de la Información ..................................... 44
3.2.4 Tabulación y Gráficos de la Información .................................. 45
3.2.5 Difusión de los Resultados ....................................................... 45
3.2.6 Instrumento de Investigación ................................................... 45
3.2.7 Tratamiento y Análisis de Datos ............................................... 46
3.2.8 Resultados Obtenidos en la Tabulación de la Encuesta .......... 46
CAPÍTULO IV ............................................................................................... 58
4 Programa de Capacitación .................................................................................... 58
4.1. El Rol del Instructor Interno .................................................................. 58
4.2. Metodología ........................................................................................... 58
4.3. Metodología del Entrenamiento Experto………………………………….59
4.4. Definición de Objetivos: Desarrollo de Competencias para Mejorar el Desempeño Laboral...................................................................................... 60
4.4.1 Liderazgo .................................................................................. 62
4.4.2 Trabajo en Equipo .................................................................... 63
4.4.3 Respeto .................................................................................... 63
4.4.4 Disciplina .................................................................................. 63
4.4.5 Enfoque en el Resultado .......................................................... 63
4.4.6 Comunicación ........................................................................... 64
4.4.7 Autodesarrollo .......................................................................... 64
4.5 Diseño y Planificación del Programa de Formación de Instructores Internos. ........................................................................................................ 64
4.5.1 Medición Inicial de las Competencias ...................................... 64
4.6.Módulo No.1.Teoría y Práctica de Formación de Instructores Internos .. 65
4.6.1 El Liderazgo en los Procesos de Facilitación de Aprendizajes 66
4.6.2 El Coaching. Método de ayuda, control y asesoramiento del Liderazgo ........................................................................................... 73
4.6.3 Tipos de Liderazgo, Eslabones del Mando .............................. 75
4.6.4 El Nuevo enfoque del Liderazgo .............................................. 78
5
4.6.5 Los Roles de Liderazgo en la Capacitación ............................. 78
4.6.6 El Formador es el Integrante Esencial del Proceso de Enseñanza - Aprendizaje .................................................................. 80
4.6.7 Comportamientos del Líder Educativo ..................................... 83
4.7.Módulo No. 2.La Comunicación .............................................................. 85
4.7.1 Comunicación de Masas .......................................................... 85
4.7.2 Tecnologías de la Comunicación ............................................. 85
4.8.Módulo No. 3. El Autodesarrollo ............................................................. 89
4.9.Módulo No. 4 Desarrollo de las Competencias en los Facilitadores Internos ......................................................................................................... 91
4.9.1 Factores que dificultan el aprendizaje personal y laboral ........ 91
4.9.2 La Conversación que genera aprendizajes .............................. 94
4.9.3 Confianza en la Sinceridad ...................................................... 95
4.9.4 Confianza en la Competencia .................................................. 96
4.9.5 Confianza en la Responsabilidad ............................................. 96
4.9.6 Los Dominios del Lenguaje ...................................................... 96
4.9.7 Como Escuchar a los Demás con Efectividad ....................... 101
4.10. Evaluación ......................................................................................... 103
4.10.1 Cuadro de Competencias ..................................................... 105
4.10.2 Valoración de las Competencias .......................................... 105
4.10.3 Documento de Evaluación ................................................... 105
4.10.4 Consideraciones de Carácter General ................................. 106
4.10.5 Definición de los Términos de la Evaluación ........................ 106
4.11. Metodología para la Evaluación de las Competencias ...................... 107
4.12. Evaluación de la Actividad ................................................................. 108
5. VALIDACIÓN DE LA PROPUESTA POR EXPERTOS ......................... 111 6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .......................................... 117 7. BIBLIOGRAFÍA ...................................................................................... 119 ANEXOS ..................................................................................................... 121
.
6
INTRODUCCIÓN
El presente trabajo se desarrolla tomando en consideración la necesidad de
transmitir a la siguiente generación de trabajadores, la mayor cantidad de
conocimientos y experiencias adquiridas por el personal, que por su edad y
tiempo de servicio en los próximos años dejará su puesto de trabajo para
acogerse a la jubilación.
Es necesario que para que el desarrollo de la Empresa sea sustentable,
estos conocimientos deben ser transmitidos bajo ciertos parámetros de
calidad y uniformidad, que brindan las metodologías de formación de
instructores, establecidas a la luz de una realidad institucional específica.
Por tratarse de personal que ocupa cargos netamente técnicos, no han
desarrollado las competencias necesarias para poder transmitir sus
conocimientos, con el presente trabajo se pretende desarrollarlas y ponerlas
en práctica para el beneficio institucional y personal.
En primera instancia este trabajo analiza los fundamentos de la formación de
instructores, las competencias necesarias para la facilitación y las técnicas
del Aprendizaje Activo.
En el segundo capítulo se realiza un recuento de lo que es la Andragogía,
cuales los fundamentos de la educación para adultos, modelos de sistemas
de capacitación aplicables a este trabajo y se detalla la estructura del
proceso psicoandragógico del aprendizaje.
Con un conocimiento de la teoría sobre la formación de instructores y el
aprendizaje de adultos, se realizó un análisis de la Empresa Eléctrica Quito
sobre la base de su Plan Estratégico y la investigación que en concreto se
realizó para determinar la necesidad del presente programa.
En el cuarto capítulo está planteado el programa de capacitación que cuenta
con su metodología, definición de objetivos y el diseño y planificación del
7
Programa de Formación de Instructores Internos que está desarrollado en
cuatro módulos y de la respectiva evaluación.
El quinto capítulo contiene la validación de la pertinencia técnica y
pedagógica realizada por dos profesionales expertos, con una amplia
trayectoria profesional y académica en la administración y desarrollo del
Talento Humano.
8
PROTOCOLO DE TESIS
1) Planteamiento del Problema:
La Empresa Eléctrica Quito S.A. se ve en la necesidad de realizar un
programa de recambio generacional para los próximos años, debido a
que existe personal, que supera los 55 años de edad y que son
candidatos a acogerse a su jubilación en los próximos cinco años, sus
conocimientos y experiencia necesitan ser transmitidas a las nuevas
generaciones. De otro lado, existe personal que por su edad o estado de
salud, no está en condiciones de realizar el trabajo con la misma
efectividad y en tal virtud deben ser reubicados.
2) Formulación del Problema.
Debido a que el personal de reciente ingreso a la Empresa cuenta con
escasa capacitación necesaria para desempeñar su puesto de trabajo y
que puede ser impartida por quienes tienen mayor experiencia, el
desarrollar un Programa de Formación de Instructores Internos es una
alternativa viable para que estas personas, adquieran los conocimientos
y puedan recibir la experiencia necesaria que les permita desarrollar las
competencias necesarias para cumplir con las tareas y funciones que les
fueron designadas con el más alto grado de eficacia.
3) Justificación e Importancia.
La elaboración de un Programa de Formación de Instructores Internos
permitirá que la empresa desarrolle planes de mejoramiento continuo
relacionados con las siguientes áreas:
a. Impacto Social:
En la actualidad la Empresa Eléctrica Quito S.A. cuenta con una
amplia zona de concesión que abarca el Distrito Metropolitano de
9
Quito, los cantones Mejía, Rumiñahui, Quijos, El Chaco, Los Bancos,
Pedro Vicente Maldonado, Cayambe y la zona de Oyacachi.
El número de abonados llega casi a los ochocientos mil, de los cuales
el 73% están ubicados en la zona urbana y el 27 % restante,
corresponde a la zona rural.
Es importante mantener y mejorar el nivel de conocimientos de su
personal a fin de brindar un mejor servicio y atención esmerada a más
dos millones de personas que son los beneficiarios de este servicio.
Esto redunda sobre todo en mantener y mejorar el nivel de atención
al cliente y por consiguiente la mejora en el servicio
b. Impacto Práctico:
En el aspecto económico, la transferencia de conocimientos de la
manera en que sea apropiada, tiene su impacto en la mejora de los
niveles de servicio, la rápida gestión para solucionar los problemas en
el servicio hace que el consumo aumente y por consiguiente la
facturación.
La actualización de los conocimientos al personal de la Empresa
contribuye a la eficiencia y eficacia, orientada hacia la optimización de
los recursos con los que se cuenta, para hacerla más competitiva.
Que se logre optimizar todos los procesos internos, mediante la
creación de los sistemas de mejoramiento continuo, para que todos
sus integrantes se empeñen permanentemente en satisfacer las
necesidades del cliente, con calidad y eficacia, en forma competitiva y
sustentable. El personal deberá ser adecuadamente informado y
motivado para responder al esfuerzo que se requiere.
c. Impacto Metodológico:
El presente trabajo se basa en un plan teórico para establecer
programas de impacto en el área de capacitación para desarrollar el
10
mejoramiento en la gestión y el talento humano, el cual será adaptado
a las necesidades y Planificación Estratégica de la Empresa.
d. Impacto Ambiental:
Contribuir a los procesos de la empresa que permitan conseguir
energía limpia, barata y suficiente para atender a la región y obtener
ganancias que financien los nuevos proyectos de servicio, depende
de la participación de todos los trabajadores para formular planes de
desarrollo a largo plazo y de esta manera garantizar un
abastecimiento adecuado de energía y evitar problemas para los
consumidores.
Lograr que la Empresa incorpore tecnologías actuales, automatizando
los procesos de Generación, Distribución, Comercialización,
Financieros y de Administración.
4) Tema:
Diseñar la metodología para establecer un Programa de Formación de
Instructores Internos dirigido al personal que, a consecuencia del
recambio organizacional, está próximo a jubilarse. Dicho programa
facilitará la transferencia de conocimientos a quienes están iniciando sus
carreras en la Empresa Eléctrica Quito S.A.
5) Título:
Programa de Formación de Instructores Internos para el personal de la
Empresa Eléctrica Quito S.A.
6) Objetivos.
a) Objetivo General:
Diseñar un Programa de Formación de Instructores Internos para el
personal de la Empresa Eléctrica Quito S.A., que permita que el
11
personal que está próximo a jubilarse transfiera sus conocimientos al
nuevo personal.
b) Objetivos Específicos:
Analizar la teoría, práctica y técnicas de la administración,
enfocadas en la capacitación y formación de Instructores Internos.
Definir la andragogía y el proceso de facilitación del aprendizaje de
adultos, para fundamentar el planteamiento de la guía de
capacitación de instructores.
Realizar el análisis de la situación actual de la Empresa y detectar
las necesidades de capacitación del personal.
Desarrollar la metodología necesaria para un programa de
formación de instructores internos, diseñando en función de esta
los componentes didácticos para el proceso de aprendizaje.
Validar la propuesta con expertos en el área.
7. Hipótesis:
Desarrollando el Programa de Formación de Instructores Internos se
logrará la formación teórico-práctica del personal de la Empresa, a través
de procesos formativos innovadores, vinculando los componentes
andragógico, didáctico y de comunicación, con los procesos de
transferencia de conocimientos.
8. Viabilidad:
La elaboración de este trabajo cuenta con la autorización del Gerente
General de la Empresa.
12
Existe la disponibilidad necesaria de espacio, tiempo y recursos
económicos necesarios para elaborar un Programa de Formación de
Instructores Internos, teniendo en cuenta el Plan Estratégico vigente de la
Empresa.
La información necesaria para la elaboración del trabajo está disponible
en la Dirección Administrativa de la Empresa y en las diferentes
dependencias que la conforman.
13
CAPÍTULO I
1. FORMACIÓN DE INSTRUCTORES
1.1. Liderazgo.
Las características fundamentales del liderazgo se pueden definir de la
siguiente manera:
“Liderazgo es la capacidad de influir en un grupo para la consecución de
metas. La fuente de esta influencia puede ser formal, como la que brinda
la posesión de un puesto gerencial en la empresa. Como los puestos
gerenciales tienen algún grado de autoridad designada formal, el
individuo puede asumir una función de liderazgo por la posición que
ocupa en la organización. Pero no todos los líderes son gerentes ni, para
el caso, todos los gerentes líderes. El que las empresas provean a sus
gerentes de ciertos derechos no garantiza que serán líderes eficaces. El
liderazgo no formal, es decir, la capacidad de influir que proceda de fuera
de la estructura formal de la organización, es tanto o más importante que
la influencia formal. En pocas palabras, los líderes pueden surgir del
grupo o bien ser designados formalmente"1
De otro lado están el diálogo y la comunicación como la forma de
relacionarse entre el líder y sus seguidores.
Actualmente el liderazgo se sustenta en la capacidad de comunicar
efectivamente, en la forma en que es definida la misión de un grupo que
tiene una meta común e integre a su vez los intereses individuales del
mismo.
“Desarrollo de entrenamiento y formación de líderes, además de los
modelos grupales o convencionales como cursos, seminarios, talleres,
diplomados, etc. se aplica necesariamente a un modelo personalizado a
través del cual se confronte al candidato con sus debilidades y se le
1 ROBBINS, Stephen P, (1998) “Fundamentos de Comportamiento Organizacional” Editorial Prentice Hall Hispanoamericana S.A. Naucalpan de Juárez. Edo.de México, p. 131
14
ayude a adquirir las facultades adecuadas para su desarrollo como
líderes.”2
Para desarrollar y entrenar formadores que sean líderes es necesario
entonces crear el sentido de servicio a los demás, un líder entonces es
aquel que sirve a sus seguidores para a través de ellos cumplir con los
objetivos o la misión establecida. Entonces también al formar líderes es
necesario reflexionar sobre las competencias que hacen de una persona
un líder que sirva para alcanzar los objetivos de los demás y, a su vez,
que sirva para desempeñar el rol de líder.
Para desarrollar a los líderes no solo es necesario brindar entrenamiento
y formación a través de los medios formales que además son grupales,
sino también es pertinente confrontar al candidato con sus debilidades y
fortalezas a fin de emprender en acciones de mejora así como
potencializar en aquellos aspectos en que se muestra emocional y
técnicamente con mayores competencias.
1.2. Motivación
“La motivación es la disposición de hacer algo, y que está condicionada
por la capacidad que tienen los actos que realiza el ser humano, para
satisfacer una necesidad individual o grupal. La necesidad se refiere a
una carencia física o sicológica, que hace deseables ciertos resultados.”3
Una necesidad insatisfecha crea tensión, que estimula los impulsos
internos del sujeto. A su vez, los impulsos suscitan la busca de metas
particulares que, si se consiguen, satisfarán la necesidad y reducirán la
tensión.
Las primeras teorías sobre la motivación son importantes porque
constituyen el cimiento de las teorías contemporáneas y son utilizadas
2 DE LA TORRE, A. (2004) “Liderazgo y Motivación. El Don del Servicio Turístico” Centro de Educación Continua UTE, Quito –Ecuador, p 45. 3ROBBINS, Stephen P, (1998) “Fundamentos de Comportamiento Organizacional” Editorial Prentice Hall Hispanoamericana S.A. Naucalpan de Juárez. Edo.de México, p 52
15
por los ejecutivos, capacitadores y docentes para explicar en qué
consiste la motivación.
1.2.1. Teorías de la Motivación
Introducción al tema:
1.2.1.1. La Teoría de la Jerarquía de las necesidades de
Abraham Maslow, prioriza a las necesidades del ser humano
en cinco categorías:
Necesidades Fisiológicas
Necesidades de Seguridad
Necesidades Sociales
Necesidades de Estima
Necesidades de Autorrealización
1.2.1.2. La Teoría X y la Teoría Y, de Douglas McGregor, quien
sostiene que existen dos puntos de vista de los gerentes
respecto de los seres humanos. Uno negativo que es el que
corresponde a la Teoría X y uno positivo relacionado con la
Teoría Y. Haciendo una comparación con Maslow, se
supone que la satisfacción de las necesidades inferiores o
básicas dominan el comportamiento de los individuos;
mientras que los supuestos de la Teoría Y es que las
necesidades de orden superior son las que rigen el accionar
de los trabajadores.
1.2.1.3. Teoría de la motivación – higiene de Frederick Herzberg,
mediante estudios realizados con trabajadores determinó,
que los factores de satisfacción laboral son distintos a los
que producen la insatisfacción. Al eliminar los elementos
que provocan la insatisfacción, no necesariamente se
16
logrará la motivación, estos son los llamados Factores de
Higiene.
Por otro lado, los factores que en realidad motivan a las
personas según Herzberg son el reconocimiento, los logros,
el trabajo en sí, la responsabilidad asignada o adquirida, la
oportunidad de crecimiento, entre otros.
Entre las teorías contemporáneas de la motivación podemos
mencionar a las siguientes:
1.2.1.4. Teoría de las Tres Necesidades de David McClelland:
sostiene que los tres motivos principales por los que
trabajan las personas son:
Las Necesidades de Logro
Las Necesidades de Poder
Las Necesidades de Afiliación
1.2.1.5. Teoría del Establecimiento de Metas: Señala que la
fijación de metas se constituye en una fuente de motivación
para el trabajo. Las metas concretas mejoran el desempeño
y cuando las metas son difíciles y han sido aceptadas, dan
lugar a un mayor rendimiento. Estas metas pueden ser pre
establecidas por los gerentes o bien con la participación de
los propios empleados.
1.2.1.6. Teoría del Reforzamiento: es un planteamiento
conductual que se basa en la aplicación de refuerzos a
conductas específicas que determinan el comportamiento.
Se basa en el principio de causa-efecto, lo que ayuda a
entender por qué la gente actúa de determinada manera.
Esta teoría no explica totalmente la motivación pero si es un
elemento importante.
17
1.2.1.7. La Teoría de la Equidad: esta teoría dice que los
empleados comparan lo que ponen (trabajo) con lo que
obtienen por ello y lo relacionan con sus compañeros
cercanos. De acuerdo a esta teoría los referentes para la
comparación establecidos se enmarcan en las siguientes
categorías:
Otros: que incluye en la comparación a compañeros de nivel
similar, amigos, vecinos o colegas.
Sistema: es una categoría relacionada con las políticas,
procedimientos o administración de los sistemas.
Yo: se refiere a la proporción entre la entrada y la salida, en
la cual el único referente es el individuo.
Cuando la desigualdad es detectada los empleados tienen al
menos las siguientes opciones:
Distorsionar las entradas o salidas propias o de otros.
Inducir al cambio de entradas o salidas de los demás.
Cambios de su comportamiento hacia la modificación de
sus propias entradas o salidas.
Cambiar de referente.
Renunciar.
En conclusión, cuando los empleados perciben una
inequidad, actúan para corregirla.
1.2.1.8. La teoría de las Expectativas: La tendencia a actuar de
determinada manera se fundamenta en la expectativa del
resultado y el atractivo de este para quien lo obtiene, para lo
cual intervienen las siguientes variables:
18
Atractivo: la importancia que la persona le confiere al
resultado o la recompensa por su consecución.
Vinculación entre desempeño y recompensa: el nivel de
desempeño que cree el individuo que lo llevará a obtener
el resultado.
Vinculación entre esfuerzo y desempeño: el individuo
ejercerá cierto grado de esfuerzo que lo lleve a un
determinado desempeño.
1.3. La comunicación en los procesos de aprendizaje
“Todo instructor debe recordar que la comunicación es un proceso que
está integrada por palabras, voz y acción, y su fin es transmitir ideas y
sentimientos a los participantes. La comunicación es inevitable; no existe
la posibilidad de no comunicarse. La presentación en el aula, la forma de
vestir, la manera de hablar o cualquier otro detalle comunica a los
capacitados algo, y ellos lo perciben y lo interpretan de acuerdo a su
marco de referencia” 4.
La comunicación es un proceso constante mediante el cual se recibe y
envía información, enmarcada en un contexto social, cultural o político,
por tanto podemos afirmar que los procesos de comunicación no son
simples actos aislados.
“Comunicación: es el trato, correspondencia, reciprocidad amistosa entre
dos o más personas. La abundante y variadísima evidencia
experimental acumulada prueba que los hombres se sirven de signos
lingüísticos con fines de comunicación. No hay consenso, sin embargo,
en si el lenguaje puede explicarse exclusiva y totalmente por la
necesidad de comunicación en las sociedades humanas”. 5
4 CALDELA, O. (2005) “Pedagogía, como enseñar bien. www.mailxmax.com/curso-como-ensenar-bien. Consulta realizada el 28 de marzo de 2010 5 La Enciclopedia. Editorial Salvat. Tomo 5. página 3592
19
Un factor importante que es parte de la cultura organizacional, es la
comunicación y definitivamente esta cultura no existiría sin ella. Como se
explica por parte del autor Stephen P. Robbins, en su obra Fundamentos
de Comportamiento Organizacional, la comunicación es un proceso al
“que dedicamos casi el setenta por ciento de nuestras horas de vigilia -
escribir, leer, hablar, escuchar – parece razonable concluir que una de
las fuerzas que mas inhiben el desempeño de los grupos exitosos es la
falta de comunicación eficaz.”6
No existen grupos sin comunicación, es necesaria la transferencia de
significados entre los miembros, mediante la cual se transmite
información de una persona a otra.
La comunicación no solamente es expresar el significado de una idea,
sino que el receptor este en capacidad de comprenderlo.
En el presente estudio es importante analizar, para qué sirve la
comunicación en el contexto de los grupos y las organizaciones. La
función de control que se le asigna a la comunicación es para establecer
los canales y los lineamientos generales que el trabajador debe seguir
en una organización. Desde este punto de vista la comunicación permite
modular la conducta de las personas.
La motivación por medio de la comunicación enseña a los empleados
que lo que hay que hacer este bien hecho y pueda utilizarse para mejorar
el desempeño inadecuado.
El establecimiento de las metas concretas y una retroalimentación
adecuada sobre el progreso en su cumplimiento requieren de la
comunicación como medio para estimular la motivación.
Muchas personas ven a su grupo de trabajo como la principal fuente de
trato social. La comunicación en este punto de vista permite que los
miembros den a conocer sus sentimientos y frustraciones.
6 ROBBINS, Stephen P, (1998) “Fundamentos de Comportamiento Organizacional” Editorial Prentice Hall Hispanoamericana S.A. Naucalpan de Juárez. Edo.de México, p 135.
20
Finalmente la comunicación facilita la toma de decisiones mediante la
utilización de la información que permite transmitir los datos para
identificar y evaluar opciones.
1.4. Técnicas de Aprendizaje
Para el desarrollo de la metodología para la Formación de Formadores
Internos, la metodología utilizada se basa principalmente las técnicas del
aprendizaje activo.
“El aprendizaje activo hace referencia a la teoría que sostiene que el
aprendizaje es un proceso de construcción personal, a través de la
interacción. Por lo tanto el estudiante debe estar activo durante el
proceso, no pasivo recibiendo la información. Es el tipo de aprendizaje
propuesto por el modelo constructivista.
De acuerdo con la autora Andrea Castelnuovo, la principal función de la
educación para el modelo constructivista es promover el desarrollo
intelectual de los seres humanos. Esto, traducido a términos educativos,
significa que se debe propiciar que los estudiantes sean responsables de
su propio aprendizaje, tomando un papel más activo en el proceso –
deben hacer y pensar lo que hacen. Su objetivo último es que aprendan a
aprender por sí mismos, para lo cual es necesario desarrollar habilidades
para la búsqueda, selección, análisis y evaluación de la información,
habilidades para la interacción, creatividad, reflexión, criticidad y
colaboración.
A continuación se explican tres grupos de técnicas que promueven el
aprendizaje activo, como una gama de posibilidades que pueden ser
aprovechadas en su aplicación dentro del aula.
1.4.1. Técnicas de Aprendizaje Activo I: Aprendizaje Colaborativo
Propósito: El objetivo es estructurar la información para hacerlo
conocimiento, la Cooperación se da bajo el establecimiento de metas
comunes, en un esquema de recompensas conjuntas, provisión de
21
recursos que se comparten y finalmente que cada miembro tenga
definido su rol claramente.
Los recursos y capacidades del grupo puestos al servicio de la meta,
fomentando la participación individual.
Crear en el grupo la habilidad para relacionarse de forma eficiente.
Brindar la posibilidad de evaluar el proceso en función de los
resultados. Implementar mecanismos de retroalimentación y mejora.
Utilidad: El empoderamiento basado en el grupo, la responsabilidad
que genera compromisos y cohesiona al grupo, facilita el aprendizaje
conceptual, resolución de problemas y desarrollo del pensamiento
crítico.
En concreto, empoderar es conceder al grupo el poder y la capacidad
para realizar algo, darle la fuerza necesaria para tomar sus propias
decisiones y asumir el control de su presente y su futuro.
Todos los alumnos reciben el justo reconocimiento en función del
trabajo desarrollado, aportes individuales y participación en el éxito
del grupo.
Limitaciones: Se debe tener un especial cuidado al escoger el método
para evaluar el trabajo colaborativo, si no se estructuran
adecuadamente los grupos existe un alto riesgo de fracasar. Es un
proceso que debe llevarse a cabo desde análisis de problemas
sencillos, el grupo al principio trabajará lentamente.
1.4.2. Técnicas de Aprendizaje Activo II: El Laboratorio de
Investigación
Propósito: Que los estudiantes tengan una experiencia directa con los
objetos y fenómenos reales, resolver los problemas mediante la
reproducción de una situación o elaboración de un producto.
22
El docente se transforma en una guía y es el elemento clave para
generar el aprendizaje, mediante el planteamiento de nuevos desafíos
y comprobaciones de los resultados.
Utilidad: Promueven la inventiva, creatividad, análisis y síntesis. La
solución de un problema no solamente se circunscribe a una sola
asignatura, por lo que se hace necesaria también la consulta a
profesionales y expertos.
Se debe evaluar la forma en que llegan a resolver el problema real sin
mayor énfasis al resultado como tal.
Desarrollo de competencias multidisciplinarias, orienta su aplicación a
casos de la vida cotidiana, a la forma en que resulten nuevos
problemas y a la búsqueda de nuevos conocimientos.
En el alumno lo que se pretende es el desarrollo de una autonomía en
el proceso Enseñanza - Aprendizaje – Desarrollo.
Limitaciones: Las reglas deben ser planteadas claramente, el
educador siempre debe estar presente para motivar y orientar a los
alumnos, siempre hay que ser muy claros en el proceso de
comunicación de lo que se espera del grupo y existe el riesgo de
confundir con prácticas de laboratorio que sólo son comprobatorias o
para desarrollar un conocimiento muy específico.
1.4.3. Técnicas de Aprendizaje Activo III: Medios Audiovisuales y
Multimedia
Propósito: Promover la lectura crítica de la información, debe ayudar a
interpretar la información obtenida, descubrir todos sus elementos y
juntarlos con su significado en base al acerbo cultural propio.
Fomentar el análisis y la síntesis de la información en base a los
medios audiovisuales y computacionales. Estas técnicas facilitan el
almacenamiento de la información.
23
Utilidad: Ayuda a organizar la información que se dispone y en función
de ello adquirir mayor conocimiento. Promueve la discusión, la crítica,
ayuda a definir su posición como ser humano en la sociedad local y
mundial.
Mecanismos para facilitar el aprendizaje en los temas en que los
alumnos muestren alguna dificultad o sean situaciones complejas.
Acerca al alumno, mediante la tecnología elementos cognitivos que no
concuerdan con la realidad local.
Limitaciones: Pérdida de los valores culturales dando paso a la
Globalización o deshumanización del conocimiento. Requiere una
orientación previa, no toda la información es buena para acrecentar el
conocimiento. No en todos los casos ni en todo el proceso, es bueno
utilizar medios audiovisuales, para el aprendizaje” 7.
7 CASTELNUOVO, A (2007) “Técnicas y Métodos Pedagógicos” Coedición UTE - CODEU. Quito-Ecuador pp 54 a 117. CFR.
24
CAPÍTULO II
2. Andragogía.
2.1. Fundamentos de la educación para adultos
2.1.1. La Capacitación.
“La capacitación es importante para los empleados tanto nuevos como
antiguos, en pocas palabras, la capacitación es un intento por mejorar el
desempeño actual o futuro. Es importante conocer los siguientes puntos
específicos de la capacitación:
La capacitación es el proceso sistemático de transformación de la
conducta de los empleados a cumplir las metas de la compañía. La
capacitación se relaciona con las habilidades y competencias
laborales actuales. Cuenta con una inducción y ayuda a los
empleados a dominar las competencias particulares que se requieren
para tener éxito.
Un programa de capacitación formal es un esfuerzo de la empresa
por dar oportunidades al empleado para que adquiera las habilidades,
actitudes y conocimiento que se relacionen con su trabajo.
El aprendizaje es el acto por el cual el individuo adquiere habilidades,
conocimientos y competencias, y que da como resultado un cambio
permanente en su conducta.
Habilidad es toda conducta aprendida, por lo tanto, con capacitación
se pretende mejorar las habilidades. Aumentar las capacidades
motrices, las facultades intelectuales y las habilidades para el trato
personal son los objetivos de los programas de capacitación” 8.
La capacitación es el proceso continuo, por medio del cual las
organizaciones tienen la posibilidad de crear talento puesto que 8 IVANCEVICH, J. (2004) Administración de Recursos Humanos, Editorial Mc. Graw Hill. Novena Edición. México, pp. 405,406
25
posibilita la adquisición de conocimientos, habilidades y destrezas que
le permiten cumplir con eficiencia, eficacia y efectividad las
actividades esenciales que corresponden a su puesto de trabajo y de
esta manera generar resultados positivos tanto organizacionales
como personales.
2.2. Modelo de los Sistemas de Capacitación.
El diseño de un modelo para la gestión del Talento Humano,
fundamentado en el crecimiento de las personas que permita la
continuidad de las organizaciones, debe ser analizarlo inicialmente como
parte del todo, para esto en primer lugar se plantea su análisis desde el
punto de vista de sistemas, pero con una visión holística de sus
repercusiones a nivel de toda la organización, sin dejar de lado que en la
mayoría de las organizaciones, la capacitación y desarrollo de las
personas es un proceso transversal que involucra al recurso humano que
participa en los macro-procesos organizacionales, procesos de la cadena
de valor y los de apoyo, esta visión permite detallar a continuación los
elementos necesarios que permiten su ejecución:
MODELO DE SISTEMAS
CAPACITACIÓN
ENTRADAS•Evaluación de Necesidades
•Análisis de la Organización
•Objetivos
PROCESADOR•Selección de Propuestas
•Diseño de las Propuestas
•Modelo de Capacitación
SALIDAS•Personal Entrenado y Capacitado en función de las necesidades reales de la Organización
RETROALIMENTACIÓN
Evaluación del Impacto de la Capacitación
26
2.2.1. Entradas
Realizar la evaluación real de necesidades en base a la comparación
entre el perfil de la persona y las exigencias del puesto, un análisis de
la organización que permita definir cuáles son sus necesidades y en
función de esta información es necesario el planteamiento de
objetivos.
2.2.2. Procesador
Está conformado por la selección y el diseño de las propuestas que
permitan desarrollar el modelo de capacitación. Estas propuestas del
modelo son el resultado de un análisis de los factores determinados
como insumos obtenidos de la propia organización y su talento
humano.
2.2.3. Salidas:
El resultado de este proceso es el personal capacitado y entrenado
luego de su participación en las diferentes actividades de capacitación
programadas.
2.2.4. Retroalimentación
El desarrollo de los criterios que permiten evaluar la eficacia de las
acciones de capacitación a ser implementadas y la información que
permita al administrador proponer medidas de ajuste a la mejora de la
gestión en el campo del desarrollo del talento humano.
27
2.3. Objetivos de la Capacitación
“Entre los principales objetivos que se deben tener en cuenta al
elaborar un modelo de capacitación, podemos describir a los
siguientes:
2.3.1. La Validez de la Capacitación:
Determinar si los empleados participantes, fueron capaces de
aprender habilidades, adquirieron nuevos conocimientos
relacionados con su trabajo o en definitiva fueron capaces de
desarrollar competencias relacionados con la mejora del
desempeño. También es necesario valorar que los contenidos
de la capacitación guarden relación con los objetivos del
programa y contribuyan al desarrollo profesional y personal.
2.3.2. La Validez de la Transferencia:
La medida en que los conocimientos adquiridos por medio de
las actividades de capacitación, permitieron mejorar el
desempeño de las personas su trabajo.
2.3.3. La Validez dentro de la Organización:
Los conocimientos proporcionados a un grupo nuevo de
trabajadores nuevos, se equiparan con los conocimientos que
tiene un grupo antiguo en la Empresa.
2.3.4. La Validez entre las Organizaciones:
Determinar si un programa de capacitación aplicado en una
compañía tendrá los mismos resultados en otras
organizaciones.” 9
9 IVANCEVICH, J. (2004) Administración de Recursos Humanos, Editorial Mc. Graw Hill. Novena Edición. México, p. 406. CFR
28
2.4. Etapas de un Programa de Capacitación
2.4.1. Primera etapa: Evaluación y Detección de Necesidades.
2.4.1.1. Análisis de la organización en base al plan estratégico
vigente, los planes operativos anuales y elementos
corporativos como su estructura organizacional, funcional y
normatividad existente.
2.4.1.2. Análisis de los puestos de trabajo por medio de los
perfiles de puestos por competencias desarrollados en base
a la información proporcionada por sus propios ocupantes.
2.4.1.3. Análisis de las personas por medio de las evaluaciones
de actuación y de resultados realizados al interior de la
organización.
2.4.1.4. Evaluación del clima organizacional que permite contar
con información sobre la percepción de los trabajadores
sobre diferentes dimensiones que conforman el ambiente
laboral. Estos datos proporcionan insumos a la organización
que le permiten desarrollar planes de acciones de mejora a
ser implementados.
Esta información permite que, quien desarrolla el programa de
capacitación pueda configurarlo describiendo cuales son políticas y
objetivos, desarrollar un listado de eventos, definir las prioridades,
establecer cuáles serán los recursos necesarios para llevar adelante
el programa y estimar el presupuesto necesario.
2.4.2. Segunda Etapa: Diseño y Ejecución de Eventos que formarán
parte del programa de capacitación, en esta etapa se definen dos
aspectos importantes en función de la evaluación y detección de
necesidades.
29
2.4.2.1. Tipo de Evento: eventos programados para la
actualización o la adquisición de nuevos conocimientos,
sobre aspectos conductuales o de comportamiento, para
mejoramiento del desempeño, seguridad industrial y salud
ocupacional, responsabilidad social corporativa, entre otros.
2.4.2.2. Modalidad de los Eventos: es la forma en que se va a
realizar la transferencia de los nuevos conocimientos,
habilidades, destrezas, etc., y para ello los eventos pueden
ser: focalizados o generales, de aula, taller o prácticos,
realizar estudios de casos, juegos de roles y negocios,
modelar la conducta, training, e-learning, coaching,
transferencia y rotación, utilizando el internet o intranet,
realidad virtual.
Para el diseño y ejecución de los eventos es necesario
definir quienes son los cursillistas (participantes), los
contenidos académicos, contar con una base de datos de
proveedores de capacitación tanto a nivel interno como
externo, locales, aulas o patios de entrenamiento, logística
de apoyo a la ejecución de los eventos, un presupuesto
definido para cada uno, establecer un cronograma, horarios
y métodos que permitan realizar el registro y la verificación
de su ejecución.
2.4.3. Tercera Etapa: Evaluación y Seguimiento
2.4.3.1. Establecimiento de los Criterios de Evaluación: todo
proceso de mejora continua requiere de parámetros que
sean útiles a la hora de evaluarlo, en este sentido el
programa de capacitación debe considerar al menos tres
criterios: Internos para medir la satisfacción, externos que
evalúan el aprendizaje logrado y de reacción que miden el
grado de transferencia de estos conocimientos, habilidades
o destrezas adquiridas en el desarrollo del trabajo. Todo lo
30
que se puede medir se puede evaluar y por consiguiente se
puede mejorar-
2.4.3.2. Evaluación y Seguimiento: Los criterios de evaluación
guardan relación con el seguimiento y evaluación que se
debe hacer tanto del programa, como de la transferencia y
del retorno de la inversión de la capacitación realizada.
2.5. El Proceso Psico-andragógico del Aprendizaje
“La andragogía es la ciencia y el arte que siendo parte de la
Antropología y estando inmersa en la educación permanente, se
desarrolla a través de una praxis fundamentada en los principios de
participación y horizontalidad, cuyo proceso, al ser orientado con
características sinérgicas por el facilitador del aprendizaje, permite
incrementar el pensamiento, la autogestión, la calidad de vida y la
creatividad del participante adulto, con el propósito de proporcionarle una
oportunidad para que logre su autorrealización” 10.
Para su aplicación se debe tener en cuenta que la Andragogía se basa
en dos principios:
2.5.1. Principios de la Andragogía
2.5.1.1. Participación: es que el estudiante no es un mero
receptor, sino que es capaz de interactuar con sus
compañeros, beneficiándose del intercambio de
experiencias que le ayuden a la mejor asimilación del
conocimiento impartido.
2.5.1.2. Horizontalidad: tanto estudiante como facilitador tienen
características cualitativas similares, en lo que se refiere a
adultez y experiencia, pero la diferencia está en las
características cuantitativas basadas en un diferente
desarrollo de la conducta observable.
10 WIKIPEDIA. “La Enciclopedia Libre”. www.es.wikipedia.org. Fecha de consulta 3 Mayo 2009
31
2.5.2. Apoyo de la Andragogía a la Formación y Definición de Adulto.
El apoyo de la andragogía en las actividades de formación de
formadores internos mediante los procesos de capacitación en las
empresas es importante, puesto que permite entender las
necesidades de los participantes en un proceso de enseñanza-
aprendizaje y tomarlas en cuenta al momento de diseñar los
contenidos y las estrategias de interacción entre el maestro, los
estudiantes y el contenido de los programas.
Para entender de mejor forma estos procesos es indispensable definir
lo que es un adulto. “En la mayoría de las culturas se considera como
adulto a toda aquella persona que tiene más de 18 años. Aunque
después de los 60 años de edad se les llame adultos mayores,
senectos, ancianos o miembros de la tercera edad, y siguen siendo
adultos, existen diferencias entre quienes son mayores de 18 y
menores – promedios ambos – de 60 años. Como se sabe, la adultez
no inicia ni termina exactamente en éstos límites cronológicos.
Aportaciones de algunos estudiosos en el campo del Desarrollo
Humano coinciden en afirmar que la edad adulta tiene sub-etapas
como se describe a continuación:
SUB ETAPAS
DE LA EDAD
ADULTA
SUB ETAPAS EDAD
EDAD ADULTA TEMPRANA
Entre 20 y 40 años
EDAD ADULTA INTERMEDIA
Entre 40 y 65 años
EDAD ADULTA TARDÍA Después de los 65 años
32
Este ser adulto conlleva una serie de características propias de su
edad en las cuales se considera a la autonomía, libertad de acción,
tiene un sitio en la sociedad a la que se pertenece, actúa
independientemente y cumple una serie de responsabilidades.
En el papel de educando adquiere también una serie de
características que hacen del proceso de enseñanza aprendizaje de
adultos diferente, como por ejemplo:
2.5.3. Características del Educando Adulto:
Acercamiento al acto educativo con disposición de aprender,
responsable y consciente de la elección del tema a aprender.
Tiene la capacidad de pensar en términos abstractos, empleando
la lógica y los razonamientos deductivos, hipótesis y proposiciones
para enfrentar situaciones problemáticas.
Se transforma de un ser dependiente a uno que auto dirige su
aprendizaje, rechaza las actitudes paternalistas de quienes lo
están educando.
Aprovecha el cúmulo de experiencias como fuente de aprendizaje,
tanto para sí mismo como para los que lo rodean.
Suele mostrarse como analítico y controvertible de la sociedad, la
ciencia y la tecnología.
Mantiene una actitud de participación dinámica, pero asume
posiciones desaprobatorias cuando se siente tratado como infante.
Rechaza la rigidez e inflexibilidad pedagógica con que es tratado
por los profesores que frenen indirectamente el proceso de
autorrealización, aspiración natural y propia de la juventud y de los
adultos en general.
33
Es buscador de una calidad de vida humana con fuertes
exigencias de que se le respete su posibilidad de crecer como
persona y se le acepte como crítico, racional y creativo.
Parte de su propia motivación para aprender, se orienta hacia el
desarrollo de tareas específicas, por tanto busca la aplicación y
práctica inmediata de lo que aprende.
Se centra en la resolución de problemas más que en la ampliación
de conocimientos teóricos.
En consideración a lo expuesto, el papel del educador que oriente su
función docente al respeto de las características del adulto debe
entonces:
2.5.4. Características del Educador de Adultos:
Tener una conciencia clara de las necesidades de aprendizaje de
sus educandos, asumiendo el rol de facilitador del aprendizaje,
dejando de lado la posición de maestro.
Ser una fuente abierta de conocimientos, experiencias e
informaciones, para que sus alumnos los utilicen.
Atender el proceso educativo al considerar las necesidades
generales y específicas del grupo de educandos, para lo cual debe
aceptar el desempeño de su múltiple función como: asesor,
monitor, mentor, guía y orientador al practicar en forma eficiente la
evaluación permanente y formativa.
Aceptar que el educando adulto es capaz de ejercer la
autoevaluación.
Establecer relaciones interpersonales con sus educandos e
identificar positivamente sus características, lo que le permitirá
34
incluirse como parte del grupo de adultos y como agente de
cambios.
Ser partícipe de la planeación del currículo o programa educativo
que conducirá, por tanto debe mantener apertura y flexibilidad ante
la necesidad de hacer cambios al programa para atender las
necesidades específicas de los educandos.
Promover permanentemente un clima de aceptación,
reconocimiento y participación entre los educandos.
Para lograr los objetivos de aprendizaje, debe captar y aprovechar
la energía dinámica (sinergia) del grupo.
Aceptar al grupo de educandos como un conjunto de recursos
para el aprendizaje; descubriendo, reconociendo y utilizando la
experiencia con la que cuentan sus integrantes.
Provocar que los educandos tomen parte en el acto académico
como agentes de intra e interaprendizajes.
Considerar que los educandos cuentan con ritmos y estrategias de
aprendizaje diferenciales.
Promover la transferencia de los aprendizajes hacia la práctica de
situaciones reales de cada uno de sus educandos.
Aprovechar la utilidad del uso del objetivo como estrategia de
enseñanza – aprendizaje.
Evitar discursos con contenidos desconocidos que provoquen
interferencia para el aprendizaje.
Contar con diferentes y variadas opciones para el desarrollo de
ejercicios o actividades para el aprendizaje que multipliquen las
formas de encarar un mismo problema y considerar la aplicación a
diferentes campos de la misma adquisición.
35
Mantenerse atento a todos los cambios que intervienen en la vida
escolar y profesional relacionada con su campo de dominio y el de
sus educandos.
Esforzarse por establecer vínculos entre los contenidos del acto
educativo y las condiciones actuales del contexto de sus
receptores.
Mantenerse a la expectativa acerca de lo que los educandos
manifiestan en sus discursos como necesidad de aprendizaje.
Procurar un ambiente en el cual el adulto pueda expresarse,
rescatar y compartir sus experiencias sin presión de patrones
autoritarios, favoreciendo la autoeducación.
Favorecer un clima de respeto hacia el logro de objetivos comunes
en grupos, en los cuales el fracaso no sea una amenaza.
Utilizar los errores que cometen y la heterogeneidad de
conocimientos y experiencias para la generación de nuevos
aprendizajes.
Acordar con el grupo, un contrato o convenio en el que se
manifiesten las responsabilidades de ambas partes, siempre
orientadas hacia el logro del aprendizaje” 11
11 FERNANDEZ. N. (2005) “Andragogía, su ubicación en la educación continua”. www.tuobra.unam.mx. Fecha de consulta 3 de Mayo de 2009.
36
CAPÍTULO III
3. La Empresa Eléctrica Quito S.A. y sus Necesidades de Capacitación
Interna
3.1. Análisis del Plan Estratégico de la Empresa Eléctrica Quito S.A.
3.1.1. Antecedentes: la Empresa Eléctrica Quito S.A., es una
empresa legalmente constituida desde el año 1955, su función
primordial es la de brindar los servicios de energía eléctrica a los
habitantes de la ciudad de Quito y su área de concesión, dando
paso como valor agregado al desarrollo productivo y el bienestar
de la comunidad.
Desde el año 2006 está vigente un plan estratégico diseñado
sobre la base d los planes de crecimiento y desarrollo de la
comunidad a la que sirve; todo esto fundamentado en una visión,
misión, valores y objetivos estratégicos definidos considerando
las perspectivas: social, económica y política.
En base del entorno cambiante, fruto de las nuevas regulaciones
legales existentes, la Empresa Eléctrica Quito ha creído
conveniente realizar una evaluación de la actual planificación
estratégica.
La evaluación de la planificación estratégica consiste en formular
y reformular los componentes del plan vigente (2006 – 2010 ),
considerando el entorno cambiante, estándares de calidad, el
cumplimiento de los retos planteados y la evaluación del
desempeño organizacional mediante la identificación de los ejes
estratégicos y el Balanced Score Card.
37
3.1.2. Revisión de la Misión: Como un factor primordial para la gestión
empresarial, hay sido necesaria una revisión de la misión
institucional, a fin de que contenga los siguientes atributos:
3.1.2.1. Inspirar el cambio dentro de la organización estimulando
el crecimiento positivo.
3.1.2.2. De largo plazo ya que es la esencia de la organización.
3.1.2.3. Fácilmente comprendida y aceptada por todos los
involucrados.
Una revisión crítica de esta misión, implicó un análisis profundo
por parte de las máximas autoridades de la Empresa, en el cual se
respondieron las siguientes preguntas:
¿Qué clase de organización somos?
¿Para qué nos constituimos?
¿Qué ofrecemos? ¿Qué necesitan los clientes?
¿Quiénes son nuestros clientes?
¿Qué nos hará diferentes del resto?
¿Con qué recursos desempeñaremos nuestras funciones?
¿Dónde ofreceremos nuestros servicios?.
¿Dónde están nuestros clientes?
¿Cómo gestionaremos nuestros recursos?
Fruto del análisis mencionado se determinó que la misión
mejorada para la Empresa Eléctrica Quito S.A. será la siguiente:
38
“Proveer a Quito de energía eléctrica de calidad y servicios
complementarios con responsabilidad social empresarial.”
3.1.3. Revisión de la Visión: La visión es una declaración que define
el norte de la organización, es decir hacia donde queremos llegar
en los próximos 5, 10 o 15 años; para este análisis es necesario
contestar a la siguiente pregunta.
¿Cómo queremos ver a esta organización en los próximos años?
Luego del análisis realizado en función de varios atributos que
debe contener la visión, en base del estudio de los documentos
estratégicos y la comparación de los términos utilizados en otras
visiones, se ha determinado que la visión mejorada y actualizada
para la Empresa Eléctrica Quito, será la siguiente:
“Ser el referente latinoamericano en el suministro de energía
iluminando el desarrollo sostenible de nuestra comunidad.”
3.1.4. Determinación y Definición de los Valores Corporativos:
Los valores que se describen a continuación, forman parte del
Plan Estratégico actual, con el fin de fortalecer los valores fue
necesario ratificarlos acompañados de una descripción de lo que
significa cada uno, con el propósito de que todos los
colaboradores y otros grupos de interés conozcan de manera
clara cuál es su significado y las acciones a tomar frente a cada
situación que se presenta en la organización:
Honestidad.- Actuar con transparencia y veracidad a nivel
personal y profesional, desarrollando relaciones basadas en la
confianza y en la búsqueda del crecimiento de la organización.
39
Lealtad.- Consiste en ser fiel y comprometido con la institución,
cumplir las normas y reglamentos que la rigen, no tratar de
desvirtuarla o dañarla y cumplir todos los compromisos que se
tengan tanto internos como con terceros.
Respeto.- Reconocer las particularidades de cada uno de los
colaboradores, aceptarlas e incluirlas dentro de todo tipo de
decisión y actividad; manejando las relaciones interpersonales
con cordialidad y consideración sin distinción de jerarquías.
Responsabilidad social Empresarial.- Tener una interrelación
armoniosa con la comunidad y el ambiente en nuestra área de
concesión e influencia, para crear un futuro sostenible.
Solidaridad.- Trabajar de manera integrada con una causa u
objetivo común, siendo capaces de asumir y compartir riesgos y
beneficios.
Disciplina.- Realizar todas las tareas encomendadas de una
manera ordenada, puntual y eficaz, siempre buscando la manera
de entregar más de lo que se espera.
Orientación al servicio.- orientar todo nuestro esfuerzo hacia
entregar un servicio de alta calidad a todos nuestros clientes.
3.1.5. Descripción y Sustento de los Ejes Estratégicos: los ejes
estratégicos de la organización han sido definidos en función de
determinar el camino entre lo que actualmente es la empresa y lo
que quiere ser a futuro, la estrategia es diseñar el camino hacia
la consecución de un fin determinado, para esto ha sido
necesario tomar en consideración el análisis FODA, mecanismo
necesario para determinar cómo está preparada la organización
para asumir nuevos retos:
40
El análisis del entorno externo permite identificar las
oportunidades y amenazas, para definir los impactos positivos
que se deben aprovechar y por otro lado aquellos factores de
peligro que están fuera de la organización pero que en
determinado momento pueden tener una afectación directa en el
desempeño.
Las fortalezas y debilidades son producto del análisis de la
situación interna; los aspectos positivos o fortalezas son las
ventajas competitivas que debemos aprovechar para garantizar
un mejor desempeño; las debilidades son oportunidades de
mejora identificadas por cada una de las áreas que con una
estrategia orientada hacia la mejora continua, pueden ser
transformadas en fortalezas.
3.1.6. Descripción de los Ejes Estratégicos de la Organización: A
continuación una descripción producto de la revisión de la
Planificación Estratégica de la Empresa Eléctrica Quito S.A., de
lo que para la organización representan cada uno de sus ejes
estratégicos:
3.1.6.1. DISPONER DE ENERGIA SUFICIENTE Y
SUSTENTABLE.- Consiste en garantizar el
aprovisionamiento de energía limpia, generada con el menor
impacto ambiental, para distribuirla en Quito y en toda su
área de concesión de manera continua, suficiente y
constante. Es fundamental ya que si la empresa no cuenta
con energía no puede realizar ninguna de sus actividades
empresariales y adicionalmente es deseable gestionar la
generación de energías limpias.
3.1.6.2. MANTENER CLIENTES SATISFECHOS.- Brindar un
servicio de distribución eléctrica que cumpla con los factores
básicos de continuidad, cantidad, calidad, oportunidad y
precio adecuado, garantizando que la atención a nuestros
41
clientes sea cálida, oportuna y eficaz. No esta por demás
decir que la sustentabilidad del negocio en el medio y largo
plazo dependerá del grado de satisfacción de nuestros
cliente.
3.1.6.3. PRODUCTIVIDAD Y TECNOLOGÍA DE PUNTA.-
Mantener procesos alineados hacia servicio al cliente con
una cultura de mejoramiento continuo, contando con la
mejor tecnología disponible en la industria de electrificación.
3.1.6.4. FINANZAS SANAS.- Administrar los presupuestos
orientados hacia la eficiencia en los costos y la reducción de
pérdidas asegurando la provisión oportuna de los recursos.
3.1.6.5. SER SOCIALMENTE RESPONSABLE.- Cumplir con los
estándares de la responsabilidad social empresarial
aplicados a nuestra industria y reducir el impacto ambiental
en nuestras operaciones. En el mundo organizacional y
empresarial actual cada vez más se constituye no una
opción sino un requisito para las empresas el incluir en sus
estrategias y planes operativos los conceptos principales de
la responsabilidad social empresarial.
3.1.6.6. RECURSO HUMANO CAPACITADO Y
COMPROMETIDO.- Seleccionar, capacitar y mantener
personal competente, basado en los meritos obtenidos
creando una cultura organizacional que fomente el
desarrollo personal y profesional. Está comprobado en años
de estudios de la implementación del BSC que el éxito de la
gestión empresarial se origina en la capacidad de ejecutar
procesos por parte del personal que trabaja en la empresa, y
es por este motivo lo cual no se lo puede excluir de formar
parte de un eje estratégico.
42
3.1.7. Mapa Estratégico de la Organización:
Con lo expuesto anteriormente ha sido posible entonces
generar el mapa estratégico de la Empresa Eléctrica Quito
S.A., que se sustenta en cuatro perspectivas que conducen al
éxito de las organizaciones y que se describen a continuación:
1. Perspectiva del Desarrollo Humano y Tecnología
2. Perspectiva Interna
3. Perspectiva del Cliente
4. Perspectiva Financiera
Tomando en cuenta que la base fundamental de la
organización es el recurso humano con que cuenta, a
continuación describiremos en que consiste la perspectiva de
Gestión Humana y Tecnología del mapa estratégico
desarrollado para la EEQ.
3.1.7.1. Perspectiva del Desarrollo Humano y Tecnología
Esta perspectiva es denominada también de Desarrollo,
Aprendizaje y Crecimiento, cubre aquellos aspectos
relacionados con desarrollar dentro de la organización la
base de apoyo al logro de la estrategia empresarial. Por
esto sus temas estratégicos se enmarcan dentro de:
manejo del Recurso Humano, Gestión del Clima Laboral,
Dotación de Recursos necesarios, Medición del
alineamiento con la estrategia organizacional y, todos
aquellos aspectos relacionados con las herramientas
tecnológicas necesarias. Estos sirven como plataforma o
motor del desempeño futuro de la organización y reflejan
su capacidad para adaptarse a nuevas realidades.
43
En la perspectiva de la Gestión Humana y Tecnología se
encuentran los siguientes procesos:
Maximizar la capacidad de gestión humana y
tecnológica
Fortalecer el Recurso Humano
Mejorar el ambiente laboral
Alinear la estrategia
Fortalecer el desempeño de la infraestructura
tecnológica.
Mantener un recurso humano capacitado
El Programa de Formación de Instructores Internos para
el personal de la Empresa Eléctrica Quito S.A., que es
producto de este trabajo, está orientado a contribuir a
esta perspectiva tomando en cuenta que nos permitirá
transmitir el conocimiento de la organización a las
nuevas generaciones.
Un Recurso Humano capacitado: permite maximizar la
gestión del talento y conlleva a su fortalecimiento. Esta
perspectiva es la base de la gestión empresarial pues la
ventaja competitiva de las organizaciones se basa en su
recurso humano.
44
3.2. Investigación de Campo en la Empresa Eléctrica Quito S.A.
3.2.1. Diseño:
El presente trabajo de acuerdo a su profundidad es de tipo
explicativo, y desde el punto de vista de la intervención del
investigador es de tipo Observacional.
Por el comportamiento de las variables entre sí, es decir la
relación que existe entre la variable independiente y la variable
dependiente, es correlacional y de acuerdo al número de
medición es vertical.
Por lo que el diseño es: Explicativo – Observacional –
Correlacional y Vertical.
3.2.2. Población – Muestra:
Este trabajo se llevó a cabo en la Empresa Eléctrica Quito S.A., y
tuvo por objeto conocer características de su universo.
3.2.3. Análisis de Datos:
Todos los datos recogidos en el proceso investigativo fueron
analizados cualitativa y cuantitativamente por medio de los
métodos matemáticos, más concretamente estadísticos que
faciliten extraer los resultados que nos permitan inferir en
conclusiones y recomendaciones.
45
3.2.4. Tabulación y Gráficas de la Información:
Las tablas de datos y los gráficos que se presentan fueron
realizadas en Excel, así como la tabulación y posterior análisis de
las encuestas.
3.2.5. Difusión de los Resultados:
Se realizó mediante la tesis escrita producto de esta
investigación y con la defensa oral que se desarrolla al momento
de rendir el Grado Oral ante el Tribunal de Grado.
3.2.6. Instrumento de Investigación:
Para la obtención de datos que nos permitan realizar la presente
investigación, se elaboró una encuesta orientada a determinar el
interés del personal en formar parte del programa de formación
de formadores internos.
Para el diseño de la encuesta (Anexo 1) se tomó en cuenta que
las respuestas tengan opción múltiple, para facilitar su tabulación
y posterior análisis. Fue aplicada a los trabajadores del área
técnica y administrativa de la EEQ.
Para la recopilación de los datos, la aplicación de la encuesta y
contando con la colaboración del Departamento de Capacitación
se realizó al universo de trabajadores técnicos y administrativos
de la institución, que por su tiempo de servicio están próximos a
jubilarse, habiéndose determinado que existen 80 personas que
están en esa condición y a quienes se les aplicó la encuesta.
46
3.2.7. Tratamiento y Análisis de Datos:
Mediante la utilización de un plantilla de tabulación desarrollada
en Excel, se ingreso la información obtenida mediante las
encuestas. El análisis de la información procesada se realizó por
cada una de las preguntas relativas a la participación de estos
profesionales en un proceso formal de Formación de Formadores
Internos.
3.2.8. Resultados obtenidos en la Tabulación de la Encuesta:
Los criterios recogidos mediante la encuesta corresponden en un
61% a personal del área técnica y del 39% del área
administrativa.
El tiempo de servicio promedio de los encuestados es de 32 años
de servicio en la empresa, mientras que su edad promedio es de
54 años.
El nivel de instrucción de los encuestados corresponde a los
siguientes porcentajes, Primaria 10%, Secundaria 50%,
Superior 40%, lo cual favorece la participación del 90% de los
encuestados en el programa de formación de instructores
internos, sin dejar de lado al 10% restante que con un adecuado
proceso de nivelación puede incluirse en el proceso.
A continuación se realiza un análisis individual de las respuestas
a cada una de las preguntas realizadas mediante la encuesta,
Anexo 1, dicho análisis se presenta a partir de la pregunta 6,
debido a que las preguntas 1 a la 5 son de carácter informativo,
detallado en los párrafos anteriores.
47
Pregunta No. 6
Quienes sean designados como instructores internos, entre otras
competencias, deben poseer una amplia experiencia.
El 75 % de los encuestados está de acuerdo totalmente y el 23 %
manifiesta estar de acuerdo con la afirmación, esto implica que en
nuestro programa de formación de formadores internos es necesario
reclutar personal con amplia experiencia, para garantizar la efectividad
del mismo. Apenas un 2% de los encuestadors no están de acuerdo en
que la experiencia constituya un requisito para los futuros formadores.
48
Pregunta No. 7
Capacitar es ayudar a las personas en su crecimiento personal y
profesional.
Un 78% de los encuestados manifiesta que está totalmente de acuerdo
en que la capacitación es un medio para el crecimiento personal y
profesional de los individuos, sumados al 20% que manifiesta estar de
acuerdo con la afirmación, permite concluir que es posible implementar
programas de desarrollo orientados a la creación de talento, a partir de
los miembros de la organización.
Como se observa, un porcentaje mayoritario de quienes responden la
encuesta se encuentra consciente de la importancia de la capacitación en
la organización, lo cual constituye un insumo valioso para la implantación
de este tipo de programas.
49
Pregunta No. 8
¿Los conocimientos, habilidades y destrezas que usted posee son
suficientes para ser un formador interno?
El 29 % de los encuestados están totalmente de acuerdo con la
afirmación y sumados a un 43% que consideran estar de acuerdo en que
cuentan con los conocimientos, habilidades y destrezas necesarias para
ser formador interno.
Un importante 19 % sumado a un 8% no están de acuerdo con la
afirmación, lo que implica que, en el programa que desarrollaremos es
importante considerar elementos que permitan reafirmar o reorientar
cuales serán las competencias necesarias para que estas personas se
consideren como formadores internos.
Las respuestas a esta pregunta apoyan el criterio de que es pertinente
someter a los candidatos a instructores al proceso de evaluación previa,
en el cual se determina el nivel de sus competencias versus el perfil
50
requerido, a fin de reforzar en aquellas competencias en las que el gap
sea mayor.
Pregunta No. 9
¿Está dispuesto a participar en un proceso de selección para ser
escogido como un formador interno?
El 70% de los encuestados está de acuerdo o totalmente de acuerdo en
formar parte de un proceso de selección para ser escogido como
formador interno, con lo que podemos afirmar que las personas de la
Empresa, tienen conciencia de la importancia de este proceso y de la
necesidad de obtener retroalimentación al respecto, para transformar las
oportunidades de mejora en fortalezas.
Quienes no están de acuerdo en participar en un proceso de selección o
que les parece que no se aplica a su situación, corresponde a un 30% de
los encuestados, por lo que será apropiado desarrollar un proceso previo
de sensibilización sobre los beneficios de su participación en el programa
51
y el aporte que como profesionales con experiencia en los aspectos
técnicos pueden brindar al proceso.
Pregunta No. 10
¿Usted participaría en un programa de desarrollo de formadores
internos?
El 70 % de los encuestados esta de acuerdo o totalmente de acuerdo en
participar en un programa para desarrollar las competencias necesarias
para ser formadores internos, lo que implica que estan concientes en que
es necesario contar con conocimientos, habilidades y destrezas
específicas para transmitir a los demás sus conocimientos técnicos y su
experiencia.
Este porcentaje de aceptación revela además, la buena actitud y
predisposición existente en los profesionales de la Empresa de dedicar
52
tiempo personal para su capacitación profesional y posteriormente para
transmitir lo aprendido.
El 30% restante responde que está en desacuerdo, totalmente en
desacuerdo o que no le parece que se aplica a su situación, lo que
confirma el desconocimiento de metodologías de aprendizaje y
facilitación, que forman parte del desarrollo del programa.
53
Pregunta No. 11
¿Cuenta con una sólida habilidad de comunicación que asegure el
entendimiento de las demás personas?
El 64% de las respuestas corresponden a las dos primeras opciones,
Totalmente de acuerdo y de acuerdo, lo que significa que por su
experiencia en su vida profesional consideran que han desarrollado las
habilidades necesarias para transmitir a los demas sus conocimientos.
El restante 36 % nos indican que existen profesionales que tienen
competencias técnicas relacionadas con su profesión pero que la
competencia de comunicación, justamente por el carácter técnico de su
gestión, no esta bien desarrollada.
Es importante entonces que se incluya en el programa motivo de esta
tesis, el tema de la comunicación ya que en primer lugar, favorece a la
54
motivación pues permite aclarar que es lo que se debe hacer, que es lo
que las personas están haciendo bien y que acciones deben tomarse
frente a un desempeño inadecuado. Ayuda además a la concresión de
metas, es una via para la expresión de las emociones y facilita la toma de
desiciones.
55
Pregunta No. 12
Personal con mayor experiencia puede ser preparado para transmitir sus
conocimientos.
El 85 % de los encuestados está convecido de que la experiencia es un
factor fundamental que le permite a los nuevos formadores internos, la
transmisión de los nuevos conocimientos a los jóvenes profesionales.
Sin dejar de lado los conocimientos técnicos, este factor ha sido
considerado como elemento fundamental para la elección de los
aspirantes que participarán en el programa de formación de instructores
internos.
Esta experiencia sin duda nos ayudará a definir con mayor claridad los
objetivos a alcanzar en cada una de las etapas definidas para los planes
de carrera profesional al interior de la organización, cuya consecución
debe ser orientada por los formadores internos que harán las veces de
guias para la construcción de talentos.
56
Pregunta No. 13
¿Está dispuesto a realizar un esfuerzo constante para mejorar la
formación y desarrollo de los demas?
Esta pregunta está orientada a medir la actitud de los encuestados,
puesto que influye en el comportamiento, los trabajadores satisfechos
son más productivos y por tanto los facilitadores se esforzarán por hacer
las cosas que generen actitudes positivas hacia el trabajo.
El 86 % de las respuestas manifiestan que las personas tienen el
compromiso a realizar un esfuerzo adicional frene al reto de contribuir al
desarrollo personal y profesional de las demás personas, esta actitud
denota una inclinación por las actividades que tienen que ver con la
ayuda y la educación a los demás, indispensables para la tarea de
formador o maestro.
El restante 14% es un porcentaje muy bajo que con un adecuado
proceso de sensibilización, en el que se explique sobre los beneficios de
colaborar en el programa, es posible que logremos su inclusión y
participación efectiva.
57
Pregunta No. 14
Los instructores internos deben poseer más experiencia, habilidades y
destrezas que los califiquen como tales.
Los encuestados en un 98 % estan de acuerdo en que es necesario
contar con mayor experiencia,habilidades y destrezas que permitan
calificarlos como instructores internos, lo cual es propicio para motivar su
participación en el programa objeto de este estudio.
Están concientes de que la capacitación tiene el propósito mejorar la
actuación de las personas en relación a las actividades que forman parte
de su puesto actual de trabajo o con el que eventualmente ocuparán en
el futuro y que por consiguiente el programa se constituye en una buena
práctica organizacional que se orienta al desarrollo del talento de las
personas dentro de la organización.
58
CAPÍTULO IV
4. Programa de Capacitación
4.1. El Rol del Instructor Interno
El Instructor interno es el líder en el proceso de enseñanza –
aprendizaje. Su influencia es relevante y primordial como guía y
facilitador de la capacitación.
Deberá entender que su tarea como instructor interno no solo es la de
insertar en la cabeza de los trabajadores un número creciente de
conocimientos, sino también ejercer influencia en el comportamiento
como un todo.
Esa influencia en la medida que reoriente su comportamiento en
algunos casos, será más importante que las actividades curriculares.
El instructor tiene como parte de su función social, ser mediador para
la mejora de habilidades y no mero trasmisor de conocimientos.
La tarea es difícil y, por eso, el instructor, debe estar preparado y
motivado para ejercer plenamente sus funciones con responsabilidad
y armonía.
4.2. Metodología
Un currículo, por más brillante y elaborado que sea, sólo asume un
sentido mayor cuando encuentra aplicación en el día a día. En otras
palabras cuando orienta el raciocinio para la búsqueda de respuestas
a los cuestionamientos de lo cotidiano, cuando efectivamente hace un
puente entre la teoría (conceptos, necesidades, expectativas,
motivaciones) y la práctica.
59
De esta forma, la clase concreta es el elemento fundamental y
definidor de toda la metodología a ser empleada.
Esta clase será organizada como un módulo, concepto que libera el
currículo de las prácticas tradicionales e incluye actividades que
permiten el encuentro entre los participantes en un espacio
determinado, orientados por un instructor o facilitador, en las cuales
cada participante estará en la posibilidad de desarrollar habilidades
que aumentan sus competencias laborales. Este encuentro permitirá a
los participantes aprender – haciendo, interactuando del proceso
colectivo de búsqueda de resultados para el grupo y para cada uno.
Los módulos del programa están organizados secuencialmente,
obedeciendo a una progresión basada en las mejores prácticas
pedagógicas, con lo que se constituyen en unidades que tendrán
mayor eficacia en la media que combinen simplicidad, fácil asimilación
por el instructor y los participantes. La Propuesta modular le brinda al
programa la capacidad de que a cada momento se agreguen mayores
conocimientos y experiencias, en el sentido de atender a las
demandas de las habilidades para mejorar la competencia laboral.
4.3. Metodología del Entrenamiento Experto.
“Es un programa organizacional para el aprendizaje mediante el cual,
a través de una relación interpersonal, en la cual un individuo con
mayor conocimiento o experiencia en un determinado tema, lo
transmite a otros. Cada uno de los participantes del programa
cumplen un rol: entrenador o aprendiz.
Para que el entrenamiento experto se verifique se requiere que el
facilitador sea un experto en la temática y/o que posea un alto grado
de la competencia en cuestión, según corresponda.
Para el desarrollo del programa es necesario que se cumplan las
siguientes etapas:
60
Definición de Objetivos
Diseño y Planificación del Programa de Desarrollo
Medición Inicial de Conocimientos y/o Otras Competencias,
según corresponda.
Ejecución del Programa, por medio de los módulos
correspondientes.
Evaluación Final”12.
4.4. Definición de Objetivos: Desarrollo de Competencias para
Mejorar el Desempeño Laboral.
Aquí reside el objetivo fundamental de la formación de instructores
internos para el personal de la Empresa Eléctrica Quito S.A., las
competencias laborales.
Más que el conocimiento técnico de una función, se aborda esta
cuestión y nunca esta por demás enfatizarla, igual que para la
contratación de una persona se exige que el aspirante evidencia la
presencia en un cierto grado, de una serie de competencias de
carácter general, independientemente de la profesión o tarea que irá a
ejercer.
Por lo tanto el principio de esta metodología es que las personas
aprendan y ejerciten habilidades que estén correlacionadas con
aquellas necesarias en el puesto de trabajo.
Los estudios del mercado laboral identifican las habilidades
fundamentales como expectativa para mejorar el desempeño laboral,
por lo que esta metodología en todo momento estará enfocada a su
desarrollo y estas son:
Liderazgo
12 ALLES, M (2009) “Construyendo Talento”, Ediciones Granica S.A. Buenos Aires, pp 318-332. CFR
61
Trabajo en Equipo
Respeto
Disciplina
Enfoque hacia los resultados
Comunicación
Autodesarrollo
En otras palabras, la Empresa espera se evidencien los siguientes
comportamientos en los trabajadores que van a formar parte del
Programa:
COMPETENCIA COMPORTAMIENTO LÓGICO
RELACIONADO
LIDERAZGO
Facilitadores que tienen la capacidad de dirigir
a un grupo o equipo con competencias
diferentes que pueden trabajar juntas en la
consecución de un objetivo común
TRABAJO EN
EQUIPO
Actividades que evidencian capacidad de los
individuos de colaborar y coordinar con los
demás, formar parte de un equipo y trabajar
juntos.
RESPETO
Identificación de las normas, procedimientos
organizacionales, capacidad para reconocer
una autoridad y acatar sus disposiciones.
Buen trato con los compañeros.
62
DISCIPLINA
Evidencia el cumplimiento apropiado de las
actividades que forman parte de su puesto de
trabajo, hacer lo correcto en el orden
establecido.
ENFOQUE A LOS
RESULTADOS
Capaces de establecer objetivos, asi como la
estrategia que les permitirá alcanzarlos,
obteniendo los resultados de la manera más
favorable a la organización.
COMUNICACIÓN
Individuos con la capacidad de escuchar y
expresar sus ideas, conocimientos y
conceptos de manera que los demás puedan
entender y recibir retroalimentación.
AUTODESARROLLO
Evidenciar el esfuerzo constante para el
perfeccionamiento de sus competencias, con
miras hacia su propio desarrollo, a partir del
análisis de sus necesidades y las de la
organización.
La metodología de aprender – haciendo se impone como la más
adecuada para el desarrollo de las habilidades en personas adultas y
facilita su posterior evaluación.
A continuación se presentan definiciones útiles sobre las
competencias a las que la presente metodología hace referencia:
4.4.1. “Liderazgo: Capacidad de dirigir a un grupo o equipo de trabajo
del que dependen otros equipos. Es líder de líderes. Esto implica
el deseo de guiar a los demás. Los líderes crean un clima de
energía y compromiso, comunicando la visión de la empresa,
63
tanto desde una posición formal como desde una informal de
autoridad. En un sentido amplio, por equipo debe entenderse
cualquier grupo en el que la persona asume el papel de líder.” 13
4.4.2. “Trabajo en Equipo: Capacidad de participar activamente en la
consecución de una meta en común subordinando los intereses
personales a los objetivos del equipo. Intención de colaborar u
cooperar con terceros, formar parte de un grupo y trabajar con
los demás, como actitud opuesta a la individual o competitiva.
Para que esta competencia sea efectiva, la intención debe ser
genuina. Es conveniente que el individuo sea un miembro de un
grupo que funcione como equipo. Equipo es en su definición
amplia, es un grupo de personas que trabaja en procesos, tareas
u objetivos compartidos”. 14
4.4.3. Respeto: Demuestra respeto por sí mismo y por los demás,
capaz de reconocer sus propios límites; capaz de comprender y
equilibrar el derecho del individuo versus la necesidad del
supervisor/organización; respeta la autoridad y la propiedad del
empleador; es ético en la búsqueda del alcance de metas
individuales y organizacionales.
4.4.4. Disciplina: Consciente de sus derechos y deberes; capaz de
seguir reglas y códigos, persistente, diligente, puntual, centrado
en el cumplimiento de las tareas, acepta autoridad, comparte la
visión del colectivo, respeta la jerarquía.
4.4.5. Enfoque en el Resultado: Capacidad para actuar con velocidad
y sentido de urgencia cuando se deben tomar decisiones
importantes, necesarias para superar a los competidores,
responder a las necesidades del cliente o mejorar la
13 ALLES, M. (2006) “Diccionario de preguntas. Gestión por competencias”. Ediciones Granica S.A. Buenos Aires p 88 14 ALLES, M. (2006) “Diccionario de preguntas. Gestión por competencias”. Ediciones Granica S.A. Buenos Aires p 128
64
organización. Es la capacidad de administrar los procesos
establecidos para que no interfieran con la consecución de los
resultados esperados.
4.4.6. Comunicación: Capacidad de escuchar, hacer preguntas,
expresar conceptos e ideas en forma efectiva, exponer aspectos
positivos. La habilidad de saber cuándo y a quien preguntar para
llevar adelante un propósito. Es la capacidad de escuchar al otro
y comprenderlo. Comprender la dinámica de grupos y el diseño
efectivo de reuniones. Incluye la capacidad de comunicar por
escrito con concisión y claridad.
4.4.7. Autodesarrollo: Capacidad de una persona para reaccionar
consistentemente para mejorar sus propias habilidades, mejorar
sus condiciones físicas y mentales, estar motivado a aprender.
Posibilidad para que las personas crezcan intelectual y
moralmente. Implica un esfuerzo constante por mejorar la
formación y el desarrollo personal a través de un apropiado
análisis de sus capacidades y necesidades orientadas a la
organización.
4.5. Diseño y Planificación del Programa de Formación de Instructores
Internos
4.5.1. Medición Inicial de las Competencias
Previo a la ejecución del programa es necesario conocer el nivel
de la presencia de las competencias que acreditan los
participantes, para lo cual, en cada uno de los módulos se
incluye un ejercicio participativo que permitirá al facilitador,
evaluar sus competencias.
A continuación se describen los módulos que forman parte del
programa descrito.
65
4.6. Módulo No. 1. Teoría y Práctica de la Formación de Instructores
Internos
Ejercicio No. 1:
La Metáfora de mi Socio.
El facilitador inicialmente organizará en parejas a los participantes, de
preferencia que pertenezcan a diferentes áreas de la organización, se
aconseja utilizar el método de sorteo.
Instrucciones:
Utilice los próximos 20 minutos para conocer a su socio
Entreviste a su socio
Cuando un socio habla el otro no debe hacer preguntas
Elija una metáfora que mejor represente a su socio
Comparta la metáfora con el grupo
Conociendo a su socio
Empiece a conocer a su socio haciéndole la pregunta que desee como lo
haría normalmente en cualquier conversación.
Trate de conocerlo solamente haciéndole preguntas sobre su cuerpo,
salud o actividades físicas. Ejemplo: ¿Cuánto pesa?, ¿Qué tipo de
ejercicio hace?
Haga ahora preguntas sobre sus gustos, opiniones, valores, preferencias,
etc. Ejemplo: ¿Cuál es su color favorito? ¿Le gusta su trabajo?. No utilice
para preguntar hechos tales como ¿Está casado/a?¿De dónde es?.
Haga ahora preguntas sobre su familia de origen. Ejemplo: ¿Cuán
grande era su familia?¿Con quién se sentías más cercano?, etc.
66
Ahora haga solo preguntas sobre su carrera (pasado, presente, futuro).
Ejemplo: ¿Qué tipo de trabajo realiza?¿Le gusta su actual
ocupación?¿Qué tipos de trabajo ha realizado en el pasado?, etc.
Plantee las siguientes preguntas sobre sus relaciones (pasado, presente,
futuro). Ejemplo: ¿Qué tipo de hombre/mujer le gusta? ¿Tuvo o tiene
muchos amigos y amigas?, etc.
Realice preguntas sobre hechos. Ejemplo: ¿Dónde nació?, ¿Por cuánto
tiempo ha trabajado en su empleo actual?, etc. Evite preguntas de lo que
le gusta, disgusta, sentimientos, etc.
Ahora hable de sí mismo por turnos. Mencione cualquier cosa que piense
que le ayudará a esta otra persona a conocerle mejor.
Finalmente, cada participante debe hacer una presentación de su socio a
los demás.
Una vez concluida la actividad, el facilitador retroalimenta al grupo,
explicando que los buenos líderes utilizan el conocimiento que tienen de
los demás para utilizar sus fortalezas en beneficio de las organizaciones,
y que sus oportunidades de mejora pueden transformarse en fortalezas
mediante acciones que posibiliten su desarrollo.
Además se debe insistir en que el trabajo en equipo funciona mejor
cuando cada uno de sus miembros se conoce, como en el caso del
ejercicio realizado, que sirve de preámbulo para explicar el tema que se
detalla a continuación.
4.6.1. El Liderazgo en los Procesos de Facilitación de Aprendizajes.
Peter Drucker, explica que un líder es alguien que tiene seguidores,
porque genera su interés y se sienten inspirados por esa personal, los
resultados constituyen un rasgo de su popularidad, es alguien visible,
establece modelos de comportamiento a seguir.
67
“Por tanto, cuando se habla de liderazgo se puede afirmar que es una
responsabilidad que conlleva servicio, trabajo, responsabilidad y
solución de problemas.
Las competencias que se deben desarrollar en los líderes son: el ser
visionario, comunicador, colaborador, vendedor de ideas y metas,
negociador, constructor de relaciones, guía, justo, convencido de la
libertad y de los derechos humanos.
Para que un líder pueda cumplir con su papel, no basta con reunir
requisitos ni acumular una larga experiencia docente y de
administración.
Las posibilidades de éxito de un líder en la actualidad se fundamentan
en la capacidad de afianzar los mejores valores del ser humano y
proyectarlos al futuro, con el soporte que le brinda el pensamiento
teórico de la administración científica para lo cual debe contar con las
siguientes competencias:
4.6.1.1. Dirección Participativa: Consiste en involucrar a los
seguidores de manera voluntaria y no impositiva, en la
definición, análisis y solución de los problemas, toma de
decisiones tácticas y estratégicas.
4.6.1.2. Motivación y Creatividad: Promover entre sus seguidores
una amplia comunicación al interior del grupo y de estos con
su líder, para promover la satisfacción de sus necesidades,
el sentido de pertinencia, el reconocimiento personal de los
logros y la promoción de un clima laboral de confianza que
estimule la motivación y la creatividad.
4.6.1.3. Calidad: Propiciar acciones que evidencien que el líder
es un convencido de la optimización de los recursos y el
desarrollo de los procesos con el más alto nivel de
68
excelencia. Hacer las cosas bien, la primera vez y con el
mínimo de desperdicio.
4.6.1.4. Valoración: Promover y fomentar actitudes de respeto
para y entre los estudiantes / trabajadores: reconociendo
ante los demás cuáles son sus conocimientos, sus intereses
y necesidades del entorno, tanto al interior como fuera de la
organización.
4.6.1.5. El liderazgo, la resistencia al cambio y la testarudez de
la mente: La mente del ser humano es compleja, no es un
sistema de procesamiento de información amigable,
predecible y fácilmente controlable como ocurre con muchos
computadores; nuestro aparato psicológico tiene
intencionalidad, motivos, emoción y expectativa de todo tipo,
que le hacen reaccionar de diferente manera frente a un
mismo estímulo, debido a que su contexto cultural,
educativo, psicológico y social también es diferente.
Existen una serie de conductas llamadas “asertivas” que se
requiere que un líder educativo ponga en práctica, que a
continuación se describen y deben ser analizadas y
discutidas con los participantes, respecto de su significado e
importancia en el proceso educativo de los adultos:
CONDUCTAS ASERTIVAS DE LOS LÍDERES EDUCATIVOS
El poder está dentro de mí, yo
tengo la capacidad para
hacerlo.
Estoy dispuesto a cambiar, a
crecer y aprender.
Todo lo que hago me produce
satisfacción profunda.
Me abro al mundo para recibir
nuevas fuentes de ingreso.
69
Confío en el proceso de la vida. Me complacen los éxitos ajenos
pues existen suficientes para
todos.
La libertad es mi derecho divino
(natural)
Bendigo el pasado y lo dejo ir. No
me aferro a la comodidad.
Ni me culpo, ni siento que soy
culpado por los demás.
A mi mundo solamente atraigo
gente que me ama.
Dejo que se alejen todos mis
miedos y dudas.
Creo paz y armonía en mi mente y
espíritu, eso me permite superar
mis miedos.
Siempre estoy dispuesto a
aprender algo nuevo.
Abandono la autocrítica, no me
juzgo ni me reprendo, solo mejoro.
Amo la vida y por tanto el
mundo se abre para mí.
Me apruebo y elogio tal como soy.
Veo las cosas con claridad. Tengo júbilo y deleite al proponer
nuevas formas de pensar, amar y
sembrar semillas de prosperidad y
de abundancia.
Tengo derecho de ir de éxito en
éxito por la vida.
Cuanto más doy de mi ser, más
recibo de los demás"15.
15 DE LA TORRE, A (2006) “Capacitación a capacitadores en Turismo y Ambiente” Quito - Ecuador. CFR.
70
Ejercicio No. 2
El Desierto.
El facilitador organizará a los alumnos en grupos de 6 integrantes
cada uno, también designará de la clase a un observador por cada
grupo existente a quien le solicitará que escriba todo lo que pasa en el
grupo asignado, mientras cumplen con la actividad que se les solicita
a continuación:
SITUACIÓN POR RESOLVER
Son aproximadamente las 10:00 am, a mediados del mes de agosto y
ustedes acaban de efectuar un aterrizaje de emergencia en el
desierto de Sonora en el suroeste de los Estados Unidos. El liviano
avión de dos motores, que contiene los cuerpos del piloto y del
copiloto que murieron quemados está destruido. Lo único que queda
es el armazón. En cuanto a los demás ninguno de ustedes ha sufrido
heridas.
El piloto no pudo indicarle a nadie la posición geográfica antes de la
caída. Sin embargo antes del impacto había indicado que estaban a
70 millas al suroeste de una colonia de mineros, que es el lugar
habitado más cercano que se conoce y que se habían desviado
aproximadamente 65 millas del curso registrado en su plan de vuelo
VFR.
El área en que se encuentran es plana y con excepción de unos
cuantos cactus zagueros, parece ser árido y un tanto inhóspito. El
último boletín meteorológico indicó que la temperatura del suelo será
de 40 grados a la sombra durante el día. Ustedes están vestidos con
ropa liviana. Colectivamente sus bolsillos contienen 12.87 dólares en
monedas, 385 dólares en billetes, un paquete de cigarrillos y dos
bolígrafos.
71
SU TAREA. Antes de incendiarse el avión, su grupo pudo salvar los
15 artículos enumerados a continuación, los mismos que deben ser
clasificados según su importancia para la supervivencia de ustedes,
comenzando con el “1” al más importante, hasta el 15 al de menor
importancia.
ARTÍCULOS QUE SE LOGRARON RESCATAR DEL AVIÓN:
1. Un par de anteojos oscuros por persona
2. Impermeable de plástico (tamaño grande)
3. Un cuarto de galón de agua por persona
4. Paracaídas (color rojo y blanco)
5. Estuche de compresas de gasa
6. Espejo de 20 cm. Por lado
7. Pistola calibre 45 (cargada)
8. Botella con tabletas de sal
9. Un libro llamado “Especies animales comestibles del desierto”
10. Un termo por persona
11. Mapa aéreo regional del área
12. Linterna eléctrica de cuatro baterías
13. Navaja de bolsillo
14. Brújula magnética
15. Dos cuartos de vodka de 180 grados
72
Orden de las Respuestas:
1. Espejo
2. Termo
3. Agua
4. Linterna
5. Paracaídas
6. Navaja
7. Impermeable
8. Pistola
9. Anteojos obscuros
10. Gasas
11. Brújula
12. Mapa
13. Libro
14. Vodka
15. Sal
Una vez que todos los grupos tienen las respuestas, el facilitador
debe escribirlas en el pizarrón y hacer una evaluación de las
coincidencias entre los grupos,
Luego escribir las respuestas del ejercicio y realizar la
retroalimentación. No es relevante que los grupos acierten con las
respuestas del ejercicio, lo importante en este caso es la forma en
cómo llegaron a obtenerlas, en esto cumplen un papel importante los
73
observadores, pues sus observaciones nos describirán la forma en
que realizaron el trabajo, quienes participaron, cuantos participaron,
existió un líder, hubo consenso o imposición de alguno de los
participantes, etc.
Competencias que se busca descubrir en el presente ejercicio:
Mientras se lleva a cabo el ejercicio, el facilitador debe evaluar la
actuación de los participantes frente a las siguientes competencias:
Liderazgo, Trabajo en Equipo, Comunicación, Manejo de la
Información, Capacidad de Análisis, Orientación al Logro.
El facilitador debe aclarar que lo importante no es la respuesta en sí,
sino más bien como llegaron a obtenerla.
Pedir a los observadores que describan lo que vieron en cada grupo,
mientras el facilitador lo va relacionando con las competencias
descritas.
4.6.2. El Coaching. Método de ayuda, control y asesoramiento del
Liderazgo.
Es un concepto moderno que implica entrenamiento,
motivación y retroalimentación, ayuda a las personas a
desarrollar sus habilidades y a ubicar sus fortalezas, permite
comprender su rol en el mejoramiento de la organización y está
ligado al liderazgo transformacional.
El secreto del coaching es la comunicación efectiva, ser
positivo, diplomático, negociador, mediador, conciliador con lo
negativo y nunca levantar la voz.
74
4.6.2.1. Los diez mandamientos del Coaching:
Establecer una relación laboral de apoyo con sus
colaboradores y tomarse el tiempo para escucharlos y
preguntarles si hay algo que pueda hacer para ayudarlos a
realizar un mejor trabajo. Recuerde que quien mejor
reconoce las oportunidades de mejora es quien ocupa el
puesto.
Proporcionar el reconocimiento al desempeño por los
resultados alcanzados. No es necesario que este
reconocimiento sea económico, el reconocimiento va mas
allá, destacar las buenas acciones de un ser humano frente
a los demás ya es en sí un reconocimiento invalorable.
Evitar culpar u avergonzar a sus colaboradores y más bien
considerar los errores como experiencias propias de
aprendizaje. No son debilidades sino oportunidades que
identificamos en las personas para mejorar.
Concentrarse en el comportamiento y no en las personas,
jamás trata de lastimar a las personas. Duro con el
problema y suave con la persona.
Utilizar la autoevaluación para el mejoramiento en lugar de
la crítica destructiva. Hacer conciencia de nuestras
debilidades es el primer paso hacia la mejora continua.
Proporcionar retroalimentación oportuna y específica,
fundamentando sus acciones en hechos y no en
inferencias. Que resultado se obtuvo de su actuación, como
podemos mejorarlo la próxima vez. No es un error
aprendemos una manera equivocada de conseguir un
resultado. Es un aprendizaje de lo que no debemos hacer.
75
Implementar programas de desarrollo personal y
profesional, transmitiendo al equipo de los beneficios de un
comportamiento positivo y conductas asertivas.
Estimular el mejoramiento continuo capacitando,
entrenando, motivando y estimulando para que el trabajador
se interese en sus tareas y formule preguntas. La
interacción es fundamental para afianzar el proceso de
enseñanza – aprendizaje, solo quienes quieren conocer
más, están interesados en preguntar.
Realizar oportunamente la retroalimentación, si debe
corregir a alguien por un error, lo debe hacer en el
momento en que este se ha cometido pero no en frente de
los demás miembros del equipo haciéndole sentir
avergonzado y culpable.
4.6.3. Tipos de Liderazgo, Eslabones del Mando.
Para los estudiosos de liderazgo, la predicción del éxito de un
individuo es una cuestión más compleja que la simple tarea de
determinar sus rasgos, características y comportamientos.
Además de determinar cuáles son las competencias que acredita una
persona, hay que entender que eficiencia y liderazgo también
dependen de los siguientes factores:
FACTORES DE
ÉXITO PARA LA
EFECTIVIDAD Y
EL LIDERAZGO
SITUACIÓN ESPECÍFICA Y
CONTINGENCIA
COMPLEJIDAD DE LA SITUACIÓN
76
TECNOLOGÍA DE LA QUE SE DISPONE
MAGNITUD DEL PROYECTO
CONDICIONES INTERNAS Y EXTERNAS
DEL MUNDO GLOBAL. (CONTEXTO)
Estos factores de éxito son estudiados por medio de las teorías de
contingencia del liderazgo, a continuación se describen algunos
enfoques al respecto:
4.6.3.1. Liderazgo Efectivo Situacional. en él se pueden
identificar dos estilos de conducción: uno que está orientado
a las tareas y un segundo orientado a las relaciones
(personas). La combinación de los estilos, bajo el análisis de
una matriz de doble entrada, permite obtener cuatro áreas
primarias en las que se enmarca el comportamiento del
líder:
Orientación a la tarea alta
Orientación a la relación
baja
Privilegia la atención al
cumplimiento de la tarea por
encima de la atención a la
persona. Instrucciones deben
ser cumplidas al pie de la letra.
No es participativo
Orientación a la tarea alta
Orientación a la relación alta
La atención a la tarea y a las
personas está presente en
máximo grado. Se buscan
resultados pero con la
participación de los
77
responsables.
Orientación a la tarea baja
Orientación a la relación alta
Privilegia la atención a la
persona, es importante en
primer lugar lograr el
compromiso.
Orientación a la tarea baja
Orientación a la relación
baja
Muestra conductas del líder
orientadas a la delegación o
cualquier acción que reduce su
actividad frente a los dos
elementos.
4.6.3.2. La Ruta Meta: plantea que el comportamiento de un líder
es aceptable para sus subordinados, mientras lo consideren
como una fuente de satisfacción inmediata o como un medio
de satisfacción futura.
Este es un liderazgo orientado al servicio, es decir el líder
realiza y desarrolla un plan de vida para sus seguidores,
este se verá afianzado en la medida que este plan se
concrete en función de las expectativas planteadas.
4.6.3.3. La Satisfacción del Líder: prevé un conjunto de reglas
para determinar la forma y la cantidad de toma de
decisiones participativas en diferentes situaciones.
Genera confianza en sus seguidores en la medida en que
estas reglas permitan lograr el objetivo común de quienes
trabajan con el líder.
78
4.6.4. El Nuevo enfoque del Liderazgo.
La capacidad de comunicar una visión de futuro, de definir en
equipo una misión que funcione como marco del proyecto y
propiciar la configuración de un marco de valores propios que
integren un buen equipo de trabajo.
El mejor líder es apenas conocido por los hombres
Luego está el líder que ellos conocen y aman
Luego el líder al que temen
Luego al líder que desprecian
El líder que no confía lo suficiente no gozará de la confianza de
los demás.
Cuando la labor se realiza sin palabras innecesarias la gente
dice: lo hicimos nosotros. Lao Tse.
4.6.5. Los Roles del Liderazgo en la Capacitación.
4.6.5.1. Lenguaje de la política: el actual lenguaje de las
organizaciones es muy distinto, hoy se habla de adhocracia,
de federalismo, de alianzas, de equipos, de delegación de
facultades y de espacio para las iniciativas.
Las palabras son opciones, no planes, lo posible en vez de
lo perfecto y compromiso en lugar de obediencia.
Hoy en día las organizaciones están dejando de lado el título
de manager, sustituyéndolo por expresiones tales como:
79
líder de equipo, coordinador de proyecto, socio pautador,
facilitador o moderador.
Esto es un reconocimiento de que las organizaciones son
comunidades sociales en las que participan e interactúan los
individuos y no un conjunto de recursos humanos.
4.6.5.2. Subsidiariedad: Esta es una vieja palabra que la Iglesia
Católica tomó prestada hace mucho tiempo para explicar
una idea moral, que recientemente ha resucitado en los
argumentos sobre el equilibrio del poder. Según el principio
de subsidiariedad, un organismo de orden superior no debe
asumir las responsabilidades que puede y que debe ejercer
un organismo de orden inferior.
Este principio significa que es erróneo asumir las
responsabilidades de las personas o subordinados, porque,
en el fondo lo que se provoca es eliminar lo que a las
personas les motiva a desarrollar y buscar destrezas,
criterios, iniciativas y nuevos aprendizajes.
La tarea de líder es asegurarse de ser un facilitador para
que los individuos o los grupos ejerzan la responsabilidad
que se les asigna, tanto con sus derechos y como con sus
deberes, para que comprendan los objetivos de la
organización y para que se comprometan con ellos.
4.6.5.3. Autoridad merecida: Desde el punto de vista
organizacional, esto significa que a los líderes se debe
concedérseles una autoridad merecida, tiempo y espacio
para demostrar su valía. Ejemplo: los japoneses prefieren
trasladar a las personas de un lado a otro de la
80
organización, lo más rápido que pueden en los primeros
años de vida laboral, exponiéndoles a diferentes campos,
diferentes grupos y diferentes responsabilidades.
Esto les concede la oportunidad de descubrirse a sí mismos
y demostrar sus fuerzas.
4.6.5.4. Virtualidad: Las nuevas organizaciones están dispersas
porque los trabajadores se emplean en oficinas y
emplazamientos diferentes, ocupan distintos cargos y no
deben, necesariamente, toda su lealtad a una sola
organización.
No tienen que estar en el mismo sitio y a la misma hora para
realizar el trabajo. Ni siquiera necesita estar en la nómina.
Su función es ser proveedor o contratistas, trabajadores a
tiempo parcial o profesionales autónomos.
Organización virtual significa por tanto, manejar personas
que no pueden verse y que no pueden controlarse
pormenorizadamente. El liderazgo de estos grupos no es del
tipo anticuado de sígame, se lo puede determinar un
liderazgo distribuido. Permite ligar a las personas por un
propósito común con una energía y urgencia contagiosa.
4.6.6. “El Formador es el Integrante Esencial del Proceso de
Enseñanza Aprendizaje.
El líder Educativo es una autoridad que dirige una comunidad de
individuos para que aprendan algo diferente en base a los
conocimientos y experiencias del Formador y de los
participantes.
81
Pocas personas ejercen el liderazgo educativo con éxito porque
exige una combinación inusitada de atributos, que a continuación
se describen:
4.6.6.1. Creer en sí mismo: es la única cosa que le da un
individuo la confianza en sí mismo para entrar en lo
desconocido, para persuadir a otros para que vayan a donde
nadie ha ido antes.
4.6.6.2. La pasión por el trabajo: mística que proporciona la
energía y el enfoque que impulsa a los líderes educativos
para que sirvan de ejemplo para otros.
Los grandes líderes educativos encuentran tiempo para leer,
para reunirse con personas que no pertenecen al mismo
círculo, para ir al teatro, para ver películas; es decir para
entrar en otros mundos con una visión holística.
El líder educativo debe amar a las personas, porque en una
comunidad de individuos el líder debe ser tolerante,
conciliador y solidario. El líder debe tener la capacidad de
encontrar atributos en las personas, aun en aquellas
relegadas por el resto de la comunidad.
4.6.6.3. Fuerza de carácter: los líderes son juzgados por lo que
tratan de hacer, por el modo en que persiguen sus objetivos
y por los resultados que consiguen.
Los rasgos claves y fundamentales del carácter de un líder
caen en cascada en unión de otras características como
son:
82
CARÁCTERISTICAS CLAVES DEL LÍDER EFECTIVO
Honrados y sinceros porque tienen conocimiento de sus deberes y
sentido del honor de los hechos.
Se rigen en los principios de la ética, por tanto son francos e
inspiran confianza.
Requieren tener fe en lo que están haciendo
Son productos de grandes causas y generan de los casos grandes
cambios.
Están imbuidos de humor y humildad y por naturaleza están
inclinados a tratar equitativamente a los individuos de sus
organizaciones.
Son inquisitivos y suficientemente accesibles como para que los
demás se sientan seguros al ofrecer opiniones sinceras y nuevas
ideas.
Carecen de prejuicios y son capaces de respetar a sus
competidores y adversarios
Están orientados a la acción, lo cual se pone de manifiesto no como
un deseo de mover por mover si no de avanzar directamente hacia
un objetivo.”16
16 DE LA TORRE, A (2006) “Capacitación a capacitadores en Turismo y Ambiente” Quito - Ecuador. CFR.
83
4.6.7. Comportamientos del Líder Educativo.
El líder educativo al igual que el líder de las organizaciones,
debe adaptarse a circunstancias concretas y siempre
cambiantes, como en el liderazgo situacional, el líder educativo
debe adoptar un conjunto común de comportamientos de
acuerdo a la situación que se propone enfrentar.
COMPORTAMIENTOS
DEL LÍDER
EDUCATIVO
Planificar, organizar y actuar frente a las
diferentes situaciones, no estar dispuesto a
buscar una justificación racional para la
inacción.
Promover y configurar el cambio en lugar de
aceptarlo pasivamente; poner en
cuestionamiento el por qué del statu quo, No
puede aceptar como respuesta la expresión
“nunca hemos hecho esto antes”
Aprovechar las oportunidades del presente y
del futuro, triunfar en un ambiente de trabajo
exento de límites y centrando su atención en
los resultados.
Pensar con rigor y energía, no abandonar
nunca una oportunidad por la dificultad que
esconde.
84
Buscar el consenso, sin paralizarse por la idea
de cometer una equivocación, ni ser
intolerante con quienes las cometen.
Comunicar constantemente, influyendo,
alentando, motivando, criticando, escuchando
y reconociendo los méritos de los demás, esto
es inspirando a otros a seguir.
Ejercicio No. 3
Exposición de Proyecto de Mejora.
El facilitador divide a los participantes en grupos de seis personas cada uno,
se solicita que de entre los integrantes de cada grupo se designe un
representante.
El trabajo consiste en exponer un proyecto de mejora relacionado con las
actividades laborales que desempeñan en su puesto. La presentación
deberá contener: objetivos, diseño y planificación, diagnostico de la situación
actual, desarrollo del proyecto y evaluación final.
Material: papel de rota folio, marcadores permanentes, cinta adhesiva.
Tiempo: para preparar el proyecto 30 minutos y para la exposición 15
minutos.
Las competencias a evaluarse serán: Desarrollo del Equipo, Liderazgo,
Trabajo en Equipo, Orientación a Resultados, Iniciativa.
85
4.7. Módulo No. 2. La Comunicación.
4.7.1. Comunicación de Masas: Son aquellos procesos en los que se
realiza la producción y transmisión social de la información,
mediante la utilización de los diferentes medios que se detallan a
continuación:
4.7.1.1. Medios que utiliza la Comunicación de Masas.
Radio
Televisión
Prensa y Publicaciones Periódicas
Cine
Internet
4.7.2. Tecnologías de la Comunicación: Constituyen los diferentes
desarrollos científicos que han sido descubiertos y desarrollados
en torno a la comunicación y que a través de los años han
permitido que los seres humanos transmitan información
acortando las distancias y el tiempo, a continuación se describen
las tecnologías que han sido desarrolladas
4.7.2.1. Telégrafo eléctrico fue creado en Escocia en 1837, este
aparato transmite información a través de impulsos de una
pila eléctrica. Acortó distancias, desarrollo significativamente
la comunicación y el comercio e impulsó la generación de
nuevas invenciones.
4.7.2.2. Teléfono. Concebido por Alexander Graham Bell en
1876, se nutrió de la invención del micrófono y el auricular
para convertirse en el primer instrumento tecnológico que
permitiera la comunicación inmediata de doble vía.
86
4.7.2.3. Fotografía: Basados en la cámara obscura utilizada por
pintores, varios inventores lograron desarrollarla desde la
heliografía, hasta el paso de negativo a positivo de las
imágenes captadas.
4.7.2.4. Cine. Louis y Auguste Lumiere en 1895 y Georges
Mélies en 1896 desarrollaron la tecnología de las imágenes
para crear el cine cuyo primer objetivo era capturar la
realidad y transmitirla. Informando sobre la situación
mundial, los grandes acontecimientos como las guerras.
4.7.2.5. Radio: Esta herramienta creada por Guillermo Marconi,
permite la transferencia de información pública y
entretenimiento a través de la transmisión de ondas
hertzianas.
4.7.2.6. Televisión: La invención de esta herramienta se adjudica
a J.R. Gray y a John Baird, la cual transmite imágenes y
sonidos por vía eléctrica. Esta permite la masificación de la
información, la inmediatez, la publicidad y el alcance
mundial.
4.7.2.7. Internet: Nace a partir de la necesidad de compartir
grandes cantidades de información y de transmitirlas a
grandes distancias en corto tiempo. Inicialmente, la red fue
usada únicamente para fines científicos. Posteriormente se
convirtió en un instrumento público, sin embargo muchas
personas aun no pueden acceder al mismo.
A partir de la invención de estas herramientas, la tecnología se
ha dirigido hacia el perfeccionamiento de las mismas y la forma
de aplicarlas en diferentes áreas.
87
La telefonía celular se ha desarrollado de tal manera que los
actuales dispositivos permiten escuchar música, ver videos y
navegar por internet. Además de servirse de los avances en
auriculares y micrófonos inalámbricos para los sistemas de
manos libres y otros accesorios.
El internet permite las videoconferencias, usadas por individuos
para comunicarse con una segunda persona al igual que
instituciones se sirven de esto para realizar clases simultáneas
con profesores en el exterior.
La transmisión satelital permite recibir información sobre
tránsito vehicular, rutas e indicaciones para llegar a diferentes
destinos. Así como servicios de televisión para información y
entretenimiento. Un sinfín de posibilidades tecnológicas se
abren para permitir comunicaciones más eficientes: inmediatas
y de calidad.
Ejercicio No. 4
“LAS DECISIONES”
“Objetivo: Considerar la importancia que la comunicación y las decisiones
grupales tienen para la obtención de resultados más rápidos y eficientes.
Duración: 20 minutos
Número máximo de participantes: 30
Requisitos. Hojas de rota folio, marcadores, cinta adhesiva.
Desarrollo de la Dinámica:
Imagínese un viaje de placer que usted realizó durante las vacaciones en
compañía de otros amigos de diversas nacionalidades.
88
Al comenzar el viaje de vuelo entre Quito y Madrid, se presentó una falla
en las turbinas del avión, que tuvo que realizar un amarizaje de
emergencia en el océano Atlántico.
Usted es uno de los sobrevivientes junto con otras personas que integran
su grupo. Después de dos días de navegar en su bote salvavidas, llegan
a una isla desierta, alejada de todas las rutas de navegación posibles, por
lo cual existen muy pocas posibilidades de que sean rescatados.
Cinco semanas después del naufragio no han sido localizados ni han
tenido contacto con el resto del mundo. Las pocas provisiones que
lograron rescatar se están consumiendo y la situación de sobrevivencia es
cada vez más desesperante, por lo cual es necesario establecer algún
tipo de organización para poder subsistir.
Usted no conoce a nadie del grupo de sobrevivientes y además no
conoce el idioma de ellos; el grupo está conformado por un ruso, un
finlandés, un croata y usted, de nacionalidad ecuatoriana. Les ha sido
imposible comunicarse, pues cada uno habla un idioma diferente.
Han decidido establecer tres reglas básicas de conducta que les permita
subsistir hasta que llegue un eventual rescate. Debido a barreras del
lenguaje, la comunicación se hará por medio de mímica y representación
gráfica (dibujos). Además, acordaron reunirse para establecer reglas o
normas.
Se pide:
1. Defina tres normas o reglas básicas que les permita sobrevivir.
2. La comunicación se debe realizar exclusivamente mediante mímica y
dibujos, pues nadie conoce el idioma del otro.
3. En hojas de rota folio debe explicar con dibujos las tres reglas o
normas básicas. Una vez finalizados los dibujos o esquemas, debe
89
colocar sus hojas en lugares visibles para que todos las puedan
apreciar.
4. Dispone para ello de 20 minutos.”17
En la retroalimentación, el facilitador debe resaltar la importancia de la
comunicación verbal y no verbal en los procesos de enseñanza
aprendizaje, y como su utilización en la organización permite que los
seres humanos se pongan de acuerdo para la obtención de objetivos.
4.8. Módulo No. 3. El Autodesarrollo.
La formación ya no precede al trabajo, la acompaña, no está
destinada a personas que van a integrarse a la empresa, sino a
quienes ya están ocupando un puesto con el objetivo de hacerlos más
eficaces y sean capaces de propiciar su desarrollo.
Las empresas crean condiciones favorables para la adquisición de las
competencias deseadas, no solamente mediante la participación en
eventos de capacitación o formativos, también es capaz de revelar las
competencias ya existentes y desarrollar otras en función de las
experiencias adquiridas en la propia organización.
Es función de la empresa, procurar nuevas experiencias como
reemplazos, pasantías, prácticas, que permitan desarrollar
competencias útiles, fomentando un desarrollo activo que permite
controlar su adquisición y obtener confianza en si mismo, fruto de la
puesta en práctica en el medio laboral.
El autodesarrollo consiste en aprovechar las experiencias propias
adoptando una actitud crítica de cómo el ser humano percibe y
17 GUÍZAR MONTUFAR, R (2004).”Desarrollo Organizacional. Principios y Aplicaciones” Editorial McGraw-Hill Interamericana. México. pp. 55-55.
90
resuelve sus problemas; con la capacidad de analizar sus
comportamientos, fuentes de posibles problemas y aprovechar de
ellos para obtener nuevos aprendizajes.
La evolución actual de las organizaciones demanda de la adquisición
permanente de nuevas competencias, capacidad para aprender en
forma constante y autónoma, lo que obliga a modificar los
comportamientos sobre la base de un conocimiento más amplio de
cada individuo.
Ejercicio No. 4
Visión de futuro.
Los participantes deben agruparse en equipos de seis personas. Cada
grupo será el administrador de una empresa de producción o servicios,
cuya misión le será proporcionada por el facilitador.
Ejemplos:
Empresa dedicada a la manufactura de calzado
Empresa dedicada a la provisión de servicios hoteleros
Empresa dedicada a la elaboración de golosinas
Los integrantes de cada grupo, una vez asignado el tipo de empresa que
van a administrar, deberán explicar a los demás como funcionará su
negocio y cuales serian las características del producto o servicio que
ofertan, tomando en consideración que estamos en el año 2100.
Materiales: papel de rota folio, marcadores permanentes y cinta
adhesiva.
Tiempo de la actividad: 15 minutos para elaborar la propuesta y 10
minutos para la exposición ante el grupo.
91
4.9. Módulo No. 4. Desarrollo de las Competencias en los
Facilitadores Internos.
4.9.1. Factores que dificultan el aprendizaje personal y laboral
Las personas inconscientemente levantan barreras mentales
frente a la presencia de nuevas oportunidades de aprendizaje,
que impiden o dificultan la adquisición de nuevos
conocimientos, de desaprender para luego construir un nuevo
conocimiento.
Estas barreras son descritas por Lilia Figueredo, Coach
Corporativo, en sus seminarios de formación de instructores
internos y son los siguientes:
“FACTORES QUE DIFICULTAN EL APRENDIZAJE PERSONAL Y
LABORAL
Vivir juzgándolo todo el tiempo. Síndrome de la obligación del éxito.
Hay que llegar a ser alguien.
Querer tener todo claro. Ahora nos culpan pero nunca nos
escuchan.
Expresarse con gravedad. Tener respuestas para todo o para
preguntas que no nos hemos hecho.
Manifestar no es mi culpa, es que no
me dejan hacer, yo solo hice lo que
me ordenaron.
Ceguera cognitiva: no reconocer que
se puede no saber.
92
Reírse o burlarse de las
incompetencias de otros.
Ignorar el mundo emocional propio o
de los demás.
Aquí todo se tiene que hacer rápido,
no se puede perder el tiempo.
Ignorar la corporalidad de sí mismo o
de los demás.
Por miedo al error, prefiero no
hacerlo, por si acaso.
Desconfianza, no darle la autoridad
a otro para que me enseñe, dudar de
la sinceridad del otro.
Nos tienen abandonados, parece
que no importamos.
Confundir el fenómeno (hechos,
evidencias, datos) con la explicación
(interpretación de por qué ocurrió lo
que ocurrió).
Si no nos proporcionan los recursos
no podremos salir adelante.
Decir mucho y hacer poco.
Síndrome de la obligación del éxito.
Hay que llegar a ser alguien.
No escuchar al usuario o no hacerle
partícipe.
No asignarle prioridad al aprendizaje, para que estudio, si de todos modos
no hay ascensos o promociones”. 18
Los paradigmas descritos constituyen serias barreras entre el
ser humano y el aprendizaje que se puede adquirir, es
importante tomar en cuenta que de quien menos se espera se
18 FIGUEREDO, L. Coach Corporativo. 2009. “Taller de Desarrollo de Competencias para Facilitadores Internos”. CFR
93
puede obtener un aprendizaje importante que puede cambiar la
vida.
Por tanto es necesario identificar cuáles de los factores
descritos se han convertido en bloqueadores del
autoaprendizaje, y determinar los mecanismos que permitan a
los individuos superar estas barreras, para que esto sea
efectivo deben ser compartirlas con el equipo, a fin de que
ayuden a mejorar la capacidad de las personas para aprender.
Una vez superadas las barreras, es necesario analizar porque
en la vida de las personas se debe continuar aprendiendo, el
aprendizaje puede cambiar su vida, una nueva experiencia
propicia a un mejoramiento en el rendimiento en la vida laboral
o incursionar en otros campos que puedan resultar de interés.
Las organizaciones que aprenden están constituidas de
personas que aceptan el aprendizaje como parte de su vida
diaria, la transformación de las organizaciones se genera en un
ambiente de cambio y competitividad, este tipo de
organizaciones que conoce de su importancia, aprovecha el
capital humano al máximo pues es el único recurso capaz de
proporcionar energía, creatividad e innovación y que es una
diferencia competitiva que no puede ser adquirida.
En la sociedad, lo que las personas conocen, es el motor que
permite a sus integrantes aprender juntos y compartir sus
conocimientos, sobre la base de los hechos del pasado
construir un futuro colectivo.
Las personas no quieren cambiar porque piensan que están
perdiendo algo que tenían, como por ejemplo: comodidad,
seguridad, certidumbre, etc. Esto se debe a que el ser humano
no es capaz de proporcionar escenarios positivos de lo que
94
representa el cambio en la vida y de los probables beneficios, a
menor información mayor resistencia al cambio.
Por tanto, para que el cambio surja, es necesario generar una
tensión adecuada, que a manera de motivación, promueva
situaciones adecuadas para el aprendizaje de lo nuevo.
Si no existe una transformación entonces no existe el
aprendizaje.
Es necesario recalcar los beneficios que trae el aprendizaje de
adultos, permite que las personas desempeñen un papel activo
en su vida personal y profesional; en un mundo cambiante es
necesario proporcionar oportunidades de actualizar o cambiar
las capacidades individuales para alinearlas con las
necesidades del mercado laboral.
El adquirir nuevos aprendizajes conlleva la participación del
individuo en experiencias laborales distintas a las que había
estado acostumbrado, propicia descubrir cualidades que han
estado escondidas y genera un cambio en la forma de actuar y
reaccionar frente a los nuevos retos, con lo cual se obtendrán
mayores satisfacciones personales.
Video: Quién se llevó mi queso?
4.9.2. La conversación que genera aprendizajes: Una
conversación es el intercambio de ideas, hechos, conocimientos,
entre dos o más personas, para que exista una conversación es
necesario identificar quien habla en un momento, mientras tanto
existen uno o más intervinientes que están escuchando. Estas
personas comparten un lenguaje común y es probable que
tengan también objetivos comunes.
95
El aprendizaje se genera cuando las conversaciones que se
realizan son cruciales, esto no es otra cosa que provocar
diálogos por medio de los cuales se transforman a las personas y
a las relaciones entre sí, definir realmente lo que el ser humano
quiere que suceda, generando su confianza y seguridad, por
medio de actos conscientes y sustentado en el conocimiento de
sí mismo.
Por medio de las conversaciones cruciales que mantienen los
individuos en su vida, se debe generar confianza, las promesas
que las personas hacen por medio de sus conversaciones le
permiten ganar la credibilidad de los demás, esto a través del
cumplimiento de las promesas, la manera en que las cumplan
garantizan la identidad personal que se refleja hacia los demás.
Cuando las personas confían en alguien más, el mensaje es que
se está manifestando un juicio positivo de que esa persona
cumplirá con las promesas realizadas.
Cada vez que una persona hace una promesa, se hace un triple
juicio respecto de su sinceridad, competencia y responsabilidad.
Por consiguiente se puede confiar en la sinceridad de una
persona, pero evaluar de distinta manera su competencia o su
responsabilidad.
4.9.3. Confianza en la Sinceridad: Se dice que una persona es
sincera cuando se aprecia que los que está prometiendo tiene
relación con la actuación pública que se conoce de ella.
96
4.9.4. Confianza en la Competencia: en base lo expuesto
anteriormente, por el conocimiento anterior de aquella persona,
se puede identificar si es capaz de realizar determinada acción.
4.9.5. Confianza en la Responsabilidad: es un juicio de valor sobre
la forma en que la persona va a cumplir con la promesa, es
puntual, sus resultados son oportunos o pertinentes, en general
si está comprometido con el cumplimiento de las acciones
asumidas.
La conversación es pública cuando se manifiesta una idea a los
interlocutores. Existe además de aquello, una conversación
privada que es en realidad lo que la persona piensa mientras
mantiene una conversación pública. En la mayoría de los casos
la conversación privada, oculta sentimientos que no se expresan
en lo público, lo cual afecta positiva o negativamente a la
conversación.
4.9.6. Los Dominios del Lenguaje: Es necesario entonces sincerar
estos dos aspectos, lo que se piensa con lo que se dice, para lo
cual es necesario aprender cuales son los dominios del lenguaje.
El lenguaje no solo es la transmisión de ideas por medio del
lenguaje, existen aspectos relacionados con la emoción y la
corporalidad de quien emite el mensaje.
4.9.6.1. Lenguaje: son las expresiones verbales que se emiten al
transmitir un mensaje, se deben tomar en cuenta aspectos
como la semántica, los modismos utilizados, regionalismos
que se utilizan en un mismo país o región que pueden tener
diferentes significados, el tono de voz y el volumen.
97
4.9.6.2. Emoción: como parte de integrante del ser humano se
incorporan en la conversación, sentimientos tales como la
ambición, resignación, resentimientos, afectos, paz, miedo,
etc.
El cuerpo: tiene la capacidad de transmitir o enfatizar lo que
con el lenguaje y emociones se está manifestando, es parte
de la comunicación, pues con ello se vuelve más efectiva la
transmisión de ideas, pensamientos o conocimientos.
Es importante buscar la coherencia entre estos aspectos de
la comunicación del ser humano, pues la conjunción de ellos
permite revalorizar la conversación como un instrumento
poderoso para la modificación de las conductas individuales
de quienes escuchan.
Mediante la conversación los individuos pueden persuadir, la
base de proponer consiste en establecer con el grupo un
tema que sea de interés, participando a los demás los
puntos de vista y las opciones que se consideren más
apropiadas, desde el punto de vista de un enfoque múltiple
la persuasión debe basarse en la integración de los distintos
enfoques que permitan expandir las posibilidades.
Por otro lado está el indagar, por medio de preguntas a fin
de que los demás revelen sus intereses personales, puntos
de vista, opiniones y posiciones respecto de una situación
en particular. De la misma forma un enfoque múltiple de esta
herramienta permite comprender mejor y acercarse al punto
de vista del otro.
La indagación en la conversación permite descubrir muchos
aspectos respecto de la actitud y aptitud de las personas,
por medio de preguntas bien planteadas se puede expresar
respeto al conocimiento y experiencia de los colaboradores.
98
Siempre se gana preguntando, la respuesta recibida en si ya
es un gran beneficio personal y profesional.
Ejercicio No. 5
El Virus. Gestión y Desarrollo Personal
Este nuevo virus informático ha sido descubierto por el equipo del
profesor Oke al servicio informático del hospital de California. Su
particularidad es que tiene consecuencias dramáticas, no sobre los
programas sino sobre los usuarios de los computadores.
El mecanismo de la enfermedad, ya que hace falta hablar de la
enfermedad, es simple, de repente el usuario del ordenador ve
aparecer un pequeño poema sobre su pantalla que le parece tan
extraño y tan bello que no se resiste a aprendérselo de memoria
mientras que los mensajes subliminales se intercalan en él.
Posteriormente, la pantalla se llena de dibujos sicodélicos fascinantes
a los cuales el operador no se puede resistir, cálculos interminables,
historias maravillosamente divertidas, los enigmas cautivan a aquellos
que son atacados por la enfermedad.
Los enfermos, porque así hay que llamarlos, acaban de pasar sus
tardes y sus noches en la oficina o en su casa frente a la pantalla, no
pueden dormir y tienen horribles pesadillas llenas de gritos y
alucinaciones.
Algunos días más tarde estos enfermos pierden totalmente la razón,
cuando se desplazan a casa de sus amigos, en la calle o en el coche,
lo hacen siempre acompañados por su ordenador portátil que les dicta
su voluntad.
99
Esto les conduce a comportamientos anormales y extravagantes, se
sienten animales y se ponen en cuatro patas delante del público y
profieren gritos insoportables.
Desgraciadamente, ya en este estado la enfermedad se ha vuelto,
desde hace tiempo, incurable. El profesor Oke ha podido determinar
que el proceso de desestabilización mental de los enfermos está
acompañado de una modificación considerable del funcionamiento del
cortex, probablemente atacado por la emisión de bajas frecuencias
electromagnéticas emitidas por las pantallas catódicas de los
ordenadores.
Asimismo, ha identificado que algunas de estas frecuencias provocan,
mediante las modificaciones de los campos eléctricos del cortex,
pulsaciones particulares como agresividad, desesperación, hilaridad,
etc.
Los hospitales están llenos y los poderes públicos impotentes frente a
los ataques de la enfermedad, la única terapia actualmente practicada
consiste en situar a los enfermos delante de ordenadores no
contaminados para intentar apaciguar a sus espíritus perturbados.
Todos los ordenadores de su empresa están conectados mediante
una red al exterior, por lo tanto, ustedes están amenazados por el
virus. Probablemente varios de sus colaboradores ya estén afectados,
porque desde hace un mes se quedan hasta tarde delante de sus
pantallas.
Usted reúne al comité de dirección de crisis de la empresa para:
primero, informar de los hechos, segundo: reflexionar sobre las
soluciones que usted prepara para el día siguiente, tomar una
decisión, preparar un plan de acción a fin de evitar la propagación de
la enfermedad de la empresa.
El comité de dirección de crisis de la empresa está conformado por:
100
Director General
Jefe de Sistemas
Jefe de Personal
Jefe Financiero
Médico
Enfermera
Secretaria
Un trabajador enfermo (que está en una oficina junto a la sala de
reuniones)
Trabajo a desarrollar
El facilitador debe asignar de entre los participantes quienes
intervendrán en el juego de roles y en el grupo conformado, deberán
establecer quienes desempeñaran las funciones descritas.
El grupo de trabajo, una vez que han sido designados en sus
respectivos roles, tiene 30 minutos para elaborar el plan de
contingencia que requiere la organización, para enfrentar la crisis, lo
cual debe ser dramatizado.
Competencias que permite evaluar el ejercicio:
Trabajo en equipo, liderazgo, comunicación, creatividad, orientación al
logro, asumir roles, toma de decisiones, juegos de rol, situaciones de
crisis.
101
4.9.7. Como Escuchar a los Demás con Efectividad.
Los seres humanos hablan para ser escuchados, se dice lo que
se dice y las personas escuchan lo que escuchan. El que las
personas hablen no garantiza que sean escuchados.
Para un hablar efectivo debe existir como contraparte, una
escucha efectiva.
En la escucha interviene una historia personal, social y cultural.
No solamente se escuchan palabras, también son emociones,
gestos, sueños, necesidades, desafíos, oportunidades, etc.
A pesar de que es importante estar preparados para hablar ante
los demás, en calidad de facilitadores es necesario estén
preparados para escuchar, esto se consigue tomando en cuenta
algunas consideraciones que facilitan el proceso comunicativo:
ANTES DE
ESCUCHAR
DEBES ESTAR
PREPARADO
Es necesario dejar de lado lo que estés
haciendo.
Mantener un contacto visual es importante
para una buena escucha, brinda confianza.
Primero oye todo lo que tienen que decirte
para que puedas responder con solvencia.
Si es posible toma nota, de lo cual debes
advertir a tu interlocutor para evitar
resistencia.
102
Acepta tus sentimientos, ellos te ayudan a
interpretar lo que estas escuchando.
Permite el silencio, es una forma de
comunicar.
En el proceso de la comunicación, se debe en primer lugar dar
tiempo para verificar lo que se está escuchando, de tal suerte
que lo que la persona está hablando sea lo que el otro realmente
esté escuchando.
En todos los casos la indagación es necesaria para entender la
posición de quien habla y de quien está escuchando.
Para la escucha efectiva es necesario que el individuo comparta
sus inquietudes, esto mantiene el interés, tanto de quien habla
como de su auditorio. Cuando no existen preguntas lo más
seguro es que algo no se entendió y que el temor a la burla no
permite compartir sus inquietudes.
El escuchar implica la existencia de un triple juicio de confianza
que está compuesto por tres elementos:
TRIPLE
JUICIO DE
CONFIANZA
Competencia: demostrar a quienes nos
escuchan que tenemos la capacidad de hacer
lo que estamos prometiendo.
103
Sinceridad: emitir un juicio de valor sobre lo que
una persona dice, si está respaldado
efectivamente con lo que piensa, o la forma en
que actuó en situaciones similares.
Confiabilidad: la evidencia de que en el pasado
esa misma persona ha cumplido
consistentemente con sus promesas.
4.10. Evaluación:
La evaluación del desarrollo y aprendizaje de las personas deberá
estar en sintonía con la planificación y metodología en función del
currículo del Programa de Formación de Instructores Internos. La
evaluación se da en todas las fases del programa se debe tomar en
cuenta que no es un momento aislado sino parte integrante del
proceso.
La práctica evaluativa entonces será enriquecedora y estimulante
para la creatividad y el desarrollo de quienes están aprendiendo cosas
nuevas.
La evaluación de las competencias en la metodología del programa es
fundamental, y al mismo tiempo un gran desafío cuando consiste en
que los participantes desarrollen en la práctica las competencias
laborales necesarias que serán aplicadas en el trabajo diario, se hace
sumamente necesario contar con los instrumentos que evalúen y
verifiquen el alcance los objetivos.
Se entiende que la evaluación no es una cuestión que solamente
atañe al instructor o a la metodología, es cuestión especialmente
importante para el participante, quien necesita conocer en qué medida
104
las competencias fueron incorporadas como aquellas que le permitan
un mejor desarrollo en su vida laboral.
El primer punto a ser aclarado dice respecto al que se entiende por
evaluar. En una evaluación tradicional el aprendizaje es medido por el
sistema de notas, donde es importante conocer el promedio
alcanzado por los participantes.
En la evaluación por competencias, la observación ocurre de forma
diferente. Lo fundamental es verificar si la habilidad fue desarrollada o
no, o en qué etapa del desarrollo se encuentra. No se trata de aprobar
o reprobar a un participante, pero si se trata de hacer al
acompañamiento necesario para que tenga la noción del desafío que
tiene que superar, y que sirva de guía para que el instructor pueda
ayudarlo en sus dificultades.
Hay que liberarse entonces de los conceptos tradicionales de
evaluación, incorporando las concepciones de evaluación por
competencias de las habilidades desarrolladas y su respectiva
retroalimentación.
En este proceso es importante que cada facilitador esté atento con
relación a cada habilidad que necesita demostrar, tornándose más
fácil la superación de sus expectativas y trabajo en este sentido. Es
necesario reflexionar además sobre las maneras de identificar las
mismas, desarrollando el pensamiento crítico y no solamente el
chequeo de cada ítem de una lista preestablecida.
Se debe establecer un diálogo permanente con los futuros formadores
para que puedan desarrollar esas habilidades a través de un proceso
de reflexión crítica.
105
No se trata de crear formadores que estarán constantemente
intentando demostrar de qué forma ellos trabajarán, cuáles son sus
habilidades, como trabajan en equipo, como se comunican, o
efectivamente como demuestran tener determinado tipo de actitud,
pero sí que sea factible la transmisión de esas habilidades a sus
formados.
Se deben formar facilitadores que demuestren todas sus
competencias, sin que sea necesario que se las solicite, pero que lo
hagan de forma que sea reconocido que están trabajando
correctamente.
En el entrenamiento de formadores se utiliza el siguiente instrumento
de evaluación:
4.10.1. Cuadro de Competencias: Al final de cada módulo,
quien estará a cargo de la formación de los formadores señalará
en el cuadro de competencias trabajadas una de las siguientes
opciones: “DESARROLLADA”, EN DESARROLLO” o “NO
DESARROLLADA”;
4.10.2. Valoración de las Competencias: Esta valoración se
dará en relación de tres competencias:
Comprensión de la habilidad
Vivencia de la habilidad
Integración en el grupo
4.10.3. Documento de Evaluación: Para cada habilidad existirá
un documento evaluativo de las tres competencias con
evidencias a ser evaluados.
El documento de evaluación puede ser firmado por el entrenador
que haya tenido mayor oportunidad de observar y evaluar al
nuevo formador interno.
106
Se utilizará como criterio que el nuevo formador alcance, por lo
menos, el nivel “EN DESARROLLO” en las competencias
descritas que forman parte de este proceso.
Con este resultado el nuevo formador estaría apto para
perfeccionar sus conocimientos específicos sobre las áreas en
las que va a participar como formador.
4.10.4. Consideraciones de Carácter General:
4.10.4.1. Las observaciones y comentarios no deben ser
excluyentes. Comentarios de otros participantes como
formadores y otros observadores deben ser incluidos
4.10.4.2. Cada habilidad requerirá de pensamiento analítico y
acción del participante. Es necesario que cada una sea
evaluada y se brinde la oportunidad de retroalimentación y
profundo análisis para una mejor comprensión.
4.10.4.3. La demostración de competencias en cada habilidad
debe estar orientada a todas las situaciones del trabajo y la
vida personal de ser posible.
4.10.5. Definición de los Términos de la Evaluación:
4.10.5.1. NO DESARROLLADA: Calificación que debe asignarse
cuando el aspirante presente poco interés y/o motivación en
comprender, actuar e integrar cada competencia en las
actividades de trabajo.
4.10.5.2. EN DESARROLLO: Calificación que debe asignarse
cuando el aspirante presenta interés y/o motivación en
comprender, actuar e integrar cada competencia en las
actividades de trabajo. No es necesario que en esta etapa el
107
aspirante domine la competencia, pero debe demostrar que
está realizando un esfuerzo para adquirirla.
4.10.5.3. DESARROLLADA: Calificación que debe asignarse
cuando el aspirante presenta un alto nivel de comprensión,
actuación e integración de la competencia. Para recibir esta
calificación debe estar claro que el futuro formador está en
condiciones de aplicar las competencias en situaciones
laborales y por tanto puede transmitirlas.
4.11. Metodología para la Evaluación de las Competencias.
Al finalizar el programa de formación es responsabilidad del
instructor evaluar a los asistentes, a fin de determinar en qué
nivel de desarrollo se encuentra cada una de las competencias
que se requieren para ser un Instructor Interno, para lo cual se
utilizará el siguiente formato.
Competencia No.
1. Comprensión de la
Competencia.
2. Experiencia de la
Competencia.
3. Integración en el
grupo a partir de la
Competencia.
Demuestra
comprender el
significado.
Describe las
ventajas
Es capaz de
Demuestra con
acciones concretas
el desarrollo de la
habilidad.
Su actuación es
reconocida por los
demás como
Normalmente
comparte aspectos
de la habilidad para
que los demás lo
apliquen.
Contribuye con el
grupo de trabajo en
108
explicar su
aplicación en una
experiencia laboral.
Ofrece ejemplos
claros de la
aplicación de los
conceptos (en el
trabajo, vida
personal, etc.)
ejemplo de la
habilidad.
Es capaz de
demostrar
situaciones en que
haya demostrado la
habilidad con el
grupo de trabajo
la construcción de la
habilidad de una
manera
constructiva.
Demuestra un
deseo de modificar
actitudes hacia la
consecución de la
habilidad.
4.12. Evaluación de la Actividad
Al finalizar el evento, es necesario recoger los comentarios y
sugerencias de los participantes, lo cual permite revisar la
metodología utilizada, actualizándola de acuerdo a las nuevas
necesidades y requerimientos.
A continuación y para finalizar con el programa se detalla un
formato que permitirá conocer la percepción del capacitado sobre
el evento y las expectativas relacionadas con su desempeño a
partir de la adquisición de nuevos conocimientos y desarrollo de
competencias.
109
“EVALUACIÓN DE LA ACTIVIDAD”
Empleado: Fecha:
Mencione los tres conceptos más importantes que haya aprendido en
esta capacitación:
Describa una situación donde pueda aplicar algo de lo que haya
aprendido en la capacitación:
En qué sentido lo aprendido lo ayudará a desempeñarse mejor en la
situación que describió?
De lo que aprendió, en la capacitación ¿Qué habilidad o conocimiento le
será más útil?.
Mencione tres aspectos en los que mejorará su desempeño como
resultado de lo aprendido.
Escriba un objetivo a corto plazo que usted realizará con los nuevos
110
conocimientos adquiridos”19.
19 ALLES, M. (2006) “Dirección Estratégica de Recursos Humanos. Ediciones Granica. Buenos Aires. P 260 CFR
111
5. VALIDACIÓN DE LA PROPUESTA POR EXPERTOS
La validación por expertos es el criterio que emiten profesionales
conocedores del tema, en este caso la formación de formadores internos, a
fin de que puedan garantizar que el contenido del presente trabajo esté de
acuerdo con los objetivos esperados y puedan emitir de una manera
imparcial su criterio profesional sobre la validez y pertinencia de la
propuesta.
Dicha validación se realiza por cuanto se trata de un programa cuyos
resultados podrán ser evaluados en el mediano plazo, es decir una vez que
encuentre implementado en su totalidad y sea posible evaluar a los
participantes.
El presente trabajo entonces cuenta con la validación de dos docentes
universitarios con amplia experiencia en el área de formación y desarrollo del
talento humano, la Dra. Alba Alegría de la Torre y el Dr. Efraín Flores.
Dra. Alba Alegría de la Torre:
Hoja de Vida. Anexo No. 2
112
Quito, mayo 10 de 2010. Sra. Dra. Alba Alegría de la Torre. Docente de la UTE. Ciudad.- De mi consideración: Lcdo. Rodrigo Patricio Villota Mulky, alumno de la Universidad Tecnológica Equinoccial de esta ciudad, muy comedidamente pone en su consideración la propuesta educativa de la Tesis sobre el tema “Programa de Formación de Instructores Internos para el Personal de la Empresa Eléctrica Quito S.A., para que se sirva valorar la pertinencia técnica y pedagógica y posterior aplicación en la institución antes mencionada. La validación del presente trabajo investigativo es un requisito previo a la obtención del título de Máster en Educación y Desarrollo Social. Por la atención que se digne dar a la presente, le expreso los sentimientos de consideración y estima. Atentamente, Patricio Villota Mulky POSTULANTE
113
Quito, 10 de mayo de 2010 Ingeniero José Julio Cevallos Gómez. VICERRECTOR GENERAL ACADÉMICO DE LA UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL. Ciudad .- De mi consideración: INFORME DE AVAL DE EXPERTO “PROGRAMA DE FORMACIÓN DE FORMADORES DE LA EMPRESA ELÉCTRICA QUITO”, ELABORADA POR: LCDO. PATRICIO VILLOTA. Revisada y analizada la tesis debo señalar que el estudio se ha desarrollado con un “Enfoque Sistémico” de gestión del talento humano, involucra los siguientes elementos a saber.
Detección de necesidades de capacitación. Herramientas e indicadores, formas organizativas. Análisis de objetivos, contenidos, métodos, material bibliográfico. Perfil de Formadores: Psicológicas, cognoscitivas, didácticas. Competencias del formador. Manejo de grupos, preparación del ambiente. Comunicación: verbal, no verbal, para verbal. Andragogía. Modelos y herramientas de enseñanza, aprendizaje. Métodos didácticos modernos. Estudio de casos, Aprendizaje, basado en problemas. E-learning: Liderazgo proactivo. Comunidades de aprendizaje. Diseño de programa, plan de evento y plan de sesión. Guía instruccional: temas, tiempos, dinámicas, materiales, uso de
recursos. Diseño de manuales de apoyo para:
Facilitadores, contenidos didácticos, participante de organización logística o de evaluación del instructor y del evento.
Diseño de programa microcurriculares y macrocurriculares. Diseño de programas de capacitación: Nombre del evento, instructor,
objetivos, contenidos, evaluación, fecha, hora, lugar, logística, equipo. En consideración que la investigación cumple con las especificaciones
técnicas doy mi AVAL ACADÉMICO. Atentamente, Dra. Alba Alegría de la Torre A. MASTER EN PEDAGOGÍA PROFESIONAL MASTER EN GESTIÓN TURÍSTICA
114
Dr. Efraín Flores Batallas Hoja de Vida. Anexo No.3
115
Quito, mayo 10 de 2010. Sr. Dr. Efraín Flores Batallas Docente de la UTE. Ciudad.- De mi consideración: Lcdo. Rodrigo Patricio Villota Mulky, alumno de la Universidad Tecnológica Equinoccial de esta ciudad, muy comedidamente pone en su consideración la propuesta educativa de la Tesis sobre el tema “Programa de Formación de Instructores Internos para el Personal de la Empresa Eléctrica Quito S.A., para que se sirva valorar la pertinencia técnica y pedagógica y posterior aplicación en la institución antes mencionada. La validación del presente trabajo investigativo es un requisito previo a la obtención del título de Master en Educación y Desarrollo Social. Por la atención que se digne dar a la presente, le expreso los sentimientos de consideración y estima. Atentamente, Patricio Villota Mulky POSTULANTE
116
Quito, 10 de mayo de 2010 Ingeniero José Julio Cevallos Gómez. VICERRECTOR GENERAL ACADÉMICO DE LA UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL. Ciudad De mi consideración: Mediante oficio dirigido por el licenciado Rodrigo Patricio Villota Mulky, estudiante de la Universidad Tecnológica Equinoccial, a través del cual me hace conocer la propuesta técnica de la Tesis sobre el tema “Programa de Formación de Instructores Internos para el Personal de la Empresa Eléctrica Quito S.A.”, para la validación de la pertinencia técnica y pedagógica y posterior aplicación en la institución en la cual fue desarrollada. Al respecto me permito proceder a la validación correspondiente bajo los siguientes términos:
La propuesta de un programa de formación de formadores internos es un tema de gran importancia para la Empresa Eléctrica Quito S.A. toda vez que se hace necesaria la transmisión de los conocimientos, habilidades y destrezas adquiridos a lo largo de sus años de servicio en la Empresa.
La propuesta reúne los requerimientos técnico-metodológicos exigidos por las empresas modernas que requieren contar con personas capaces de empoderar a los trabajadores de reciente incorporación a la empresa.
Los contenidos están organizados secuencialmente y de acuerdo a la complejidad y necesidad de aprendizaje de los participantes.
Es una propuesta novedosa, de fácil aplicación y que incorpora a personal técnico y administrativo como parte de un equipo de formadores para sus propios compañeros.
Sin otro particular, aprovecho la oportunidad para expresarle mis sentimientos de consideración y estima. Atentamente, Dr. Efraín Flores Batallas Coordinador Facultad de Ciencias Económicas y Negocios.
117
6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
6.1. Conclusiones
Las organizaciones tienen como elemento diferenciador al Talento
Humano, a través de la capacitación y experiencia el conocimiento
que desarrolla le permite mejorar su desempeño; por tanto es
importante realizar acciones para cuando las personas decidan dejar
la organización, puedan trasmitir esos conocimientos a las nuevas
generaciones.
En la organización se han identificado expertos en diferentes temas
del conocimiento, estos expertos requieren el desarrollo de
competencias que les permitan transmitir a los demás el conocimiento
teórico y la experiencia adquirida a lo largo de su trayectoria
institucional.
El aprendizaje necesario para que las personas desarrollen
habilidades y destrezas que le permitan transmitir los conocimientos a
los demás miembros de la organización se adquieren de manera
práctica (aprender haciendo).
El programa de Formación de Instructores Internos, requieren de
personas que al interior de la organización, asuman una
responsabilidad que demanda mucho tiempo y que en la organización
y en sus participantes se genere un fuerte compromiso.
Para que la organización sea sustentable desde el punto de vista de
sus recursos humanos, será necesario, respetando su cultura
organizacional, trabajar en la formación de instructores internos
quienes asumen el papel de actores principales en el desarrollo de
todos sus colaboradores y transformar a la Empresa en una
comunidad de aprendizaje.
118
6.2. Recomendaciones:
El desarrollo del programa de formación de instructores internos
requiere de un estudio del plan estratégico de la organización, un
análisis del sistema de administración de recursos humanos existente,
a fin de conocer cuáles son las competencias que se requieren
desarrollar en los Instructores Internos.
La implementación del programa de formación de instructores internos
debe contar con el aval de la más alta autoridad, lo que facilitará su
desarrollo, el compromiso por parte de los participantes y asegurará la
provisión de los recursos necesarios.
La capacitación y el desarrollo de las personas en la organización
serán más efectivos en la medida en que el método seleccionado sea
compatible con el estilo de aprendizaje de los participantes.
Desarrollar las capacidades del propio personal reduce la
dependencia del mercado externo de trabajo, lo cual ayuda a mejorar
la satisfacción laboral y por consiguiente disminuye la rotación de
personal.
Para garantizar la eficacia del proceso de capacitación es necesario
evaluar los conocimientos adquiridos por los facilitadores y el grado
de transferencia efectiva en la labor de transmisión de nuevos
aprendizajes.
119
7. BIBLIOGRAFÍA
1. ALLES, M (2009) “Construyendo Talento”, Ediciones Granica S.A.
Buenos Aires.
2. ALLES, M. (2006) “Diccionario de Preguntas. Gestión por competencias”.
Ediciones Granica S.A. Buenos Aires.
3. ALLES, M. (2006) “Dirección Estratégica de Recursos Humanos”.
Ediciones Granica S.A. Buenos Aires
4. CALDELA, O. (2005) “Pedagogía, como enseñar bien.
www.mailxmax.com/curso-como-ensenar-bien. Consulta realizada el 28
de marzo de 2010
5. CASTELNUOVO, A (2007) “Técnicas y Métodos Pedagógicos” Coedición
UTE - CODEU. Quito-Ecuador.
6. CHIAVENATO, I (2002) “Gestión del Talento Humano” Editorial Mc. Graw
Hill. Bogotá, D.C., Colombia.
7. DE LA TORRE, A. (2004) “Liderazgo y Motivación. El Don del Servicio
Turístico” Centro de Educación Continua UTE, Quito –Ecuador.
8. DE LA TORRE, A. (2006) “Capacitación a capacitadores en Turismo y
Ambiente” Material de Trabajo. Quito – Ecuador.
9. FERNANDEZ. N. (2005) “Andragogía, su ubicación en la educación
continua”. www.tuobra.unam.mx. Fecha de consulta 3 de Mayo de 2009.
10. FIGUEREDO, L. Coach Corporativo. 2009. “Taller de Desarrollo de
Competencias para Facilitadores Internos”.
11. GUÍZAR MONTUFAR, R (2004).”Desarrollo Organizacional. Principios y
Aplicaciones” Editorial McGraw-Hill Interamericana. México. pp. 55-55.
12. IVANCEVICH, J. (2004) “Administración de Recursos Humanos”,
Editorial Mc. Graw Hill. Novena Edición. México.
120
13. IVANCEVICH, J. y otros (2004) “Comportamiento Organizacional”,
Editorial Mc. Graw Hill. Séptima Edición. México.
14. La Enciclopedia. Editorial Salvat. Tomo 5.
15. LEVY-LEVOYER, C. (2002) “Gestión de las Competencias. 2da Edición.
Ediciones Gestión 2000, S.A., Barcelona 2002.
16. ROBBINS, Stephen P, (1998) “Fundamentos de Comportamiento
Organizacional” Editorial Prentice Hall Hispanoamericana S.A. Naucalpan
de Juárez. Edo.de México.
17. WIKIPEDIA. “La Enciclopedia Libre”. www.es.wikipedia.org. Fecha de
consulta 3 Mayo 2009
121
ANEXO No. 1
Encuesta de Opinión
Le agradecemos muy cordialmente contestar a esta encuesta. Los
resultados servirán para elaborar una propuesta de Programa de Formación
de Instructores Internos para la Empresa Eléctrica Quito S.A.
Instrucciones para llenar el cuestionario
La encuesta es anónima. Los datos que se solicitan tienen como único
objetivo conocer determinadas pautas que nos permitan elaborar la
propuesta.
Lo que se requiere saber es la opinión de cada área de trabajo. Por lo
que le solicitamos escribir el nombre de la unidad de trabajo a la que
usted pertenece.
Esta no es una prueba o examen. No hay respuestas correctas o
incorrectas. Le pedimos por favor contestar a todas las preguntas.
Por favor, complete la encuesta en forma individual haciendo un círculo
sobre la respuesta que usted considere adecuado.
Si desea hacer un cambio de criterio, TACHE con una x su respuesta
anterior y vuelva a poner en un círculo la nueva respuesta.
Marque la letra correspondiente según el grado de acuerdo o
desacuerdo que Ud., lo asigne:
o La letra A si Ud. está totalmente de acuerdo.
o La letra B si Ud. está de acuerdo.
122
o La letra C si Ud. está en desacuerdo.
o La letra D si Ud. está en total desacuerdo.
o La letra E si no le parece que la pregunta se aplica a su situación
A continuación se presentan algunos aspectos sin ningún orden, que son
importantes en el diseño de un programa de formadores internos.
1. ÁREA DE TRABAJO: 2. TIEMPO DE SERVICIO:
3. EDAD: 4. GENERO: 1
MASCULINO…………..
2
FEMENINO……………
5. INSTRUCCIÓN: 1. PRIMARIA……............
2. SECUNDARIA………..
3. SUPERIOR……………
PREGUNTAS ALTERNATIVAS
6. QUIENES SEAN DESIGNADOS COMO
INSTRUCTORES INTERNOS, ENTRE OTRAS
COMPETENCIAS, DEBEN POSEER UNA
AMPLIA EXPERIENCIA.
A B C D E
7. CAPACITAR ES AYUDAR A LAS PERSONAS
EN SU CRECIMIENTO PERSONAL Y A B C D E
123
PROFESIONAL
8. LOS CONOCIMIENTOS, HABILIDADES Y
DESTREZAS QUE USTED POSEE SON
SUFICIENTES PARA SER UN FORMADOR
INTERNO
A B C D E
9. ESTA DISPUESTO A PARTICIPAR EN UN
PROCESO DE SELECCIÓN PARA SER
ESCOGIDO COMO UN FORMADOR
INTERNO
A B C D E
10. USTED PARTICIPARÍA EN UN PROGRAMA
DE DESARROLLO DE FORMADORES
INTERNOS
A B C D E
11. CUENTA CON UNA SÓLIDA HABILIDAD DE
COMUNICACIÓN QUE ASEGURE EL
ENTENDIMIENTO DE LAS DEMÁS
PERSONAS
A B C D E
12. PERSONAL CON MAYOR EXPERIENCIA
PUEDE SER PREPARADO PARA
TRANSMITIR SUS CONOCIMIENTOS.
A B C D E
13. ESTA DISPUESTO A REALIZAR UN
ESFUERZO CONSTANTE PARA MEJORAR
LA FORMACIÓN Y DESARROLLO DE LOS
DEMAS.
A B C D E
14. LOS INSTRUCTORES INTERNOS, DEBEN A B C D E
124
POSEER MAS QUE EXPERIENCIA,
HABILIDADES Y DESTREZAS QUE LOS
CALIFIQUEN COMO TALES.
125
Anexo No. 2
CURRICULUM VITAE
1. DATOS PERSONALES: IDENTIFICACIÒN:
APELLIDOS: DE LA TORRE ANDRADE NOMBRES: ALBA ALEGRÍA LUGAR DE NACIMIENTO: CHONE / PROV. DE MANABÍ FECHA DE NACIMIENTO: 19 DE NOVIEMBRE DE 1951 NACIONALIDAD: ECUATORIANA
DOCUMENTACIÓN:
CÉDULA DE IDENTIDAD: 13-0155512-2 CARNÉ DE AFILIACIÓN: IESS SECCIÓN A: 84510243 IESS SECCIÒN B: 7051261 LICENCIA DE CONDUCIR: SPORTMAN
DIRECCIÓN DOMICILIARIA:
URBANIZACIÓN “LA PRIMAVERA II”, CALLE DURERO, LOTE Nº 287 PARROQUIA CUMBAYÁ TELEFONOS:
- DOMICILIO: 2891-516 / 2896-750 - CELULAR: 09 8 371931 - OFICINA: 2990-800 EXT. 2138 -
CORREO ELECTRÓNICO: [email protected]
2. DATOS PROFESIONALES: TITULOS OBTENIDOS:
2.2.1 DOCTORA EN PSICOLOGÍA EDUCATIVA Universidad Central del Ecuador
LICENCIADA EN PSICOLOGÍA EDUCATIVA Y ORIENTACIÓN VOCACIONAL. Universidad Central del Ecuador Quito-Ecuador Facultad de Filosofía, Letras y Ciencias de la Educación
126
Noviembre 1977
2.2.2 MÁSTER EN PEDAGOGÍA PROFESIONAL Instituto Superior Pedagógico “Héctor Alfredo Pineda Zaldívar” y la Universidad Tecnológica Equinoccial QUITO-Ecuador – LA HABANA – Cuba FEHCA: Agosto 1998
2.2.3 MÁSTER EN GESTIÓN TURÍSTICA Universidad Tecnológica Equinoccial Quito – Ecuador FECHA: junio 2003
2.2.4 DIPLOMADO INTERNACIONAL EN GERENCIA DE SERVICIO Universidad “Tadeo Lozano” – BOGOTÁ – Universidad Tecnológica Equinoccial Quito – Ecuador FECHA: mayo de 1997
2.2.5 DIPLOMA EN PROGRAMA DE ALTA DIRECCIÓN EMPRESARIAL
INSTITUTO DE DESARROLLO EMPRESARIAL – I. D. E. - CURSO INTENSIVO DE CONTINUIDAD Y ACTUALIZACIÓN
INSTITUTO PANAMERICANO DE ALTA DIRECIÓN DE EMPRESA – IPADE UNIVERSIDAD PANAMERICANA – MÉXICO FECHA: 2001
2.2.6 DIPLOMADO GESTIÓN TURÍSTICA Y DESARROLLO SUSTENTABLE
Convenio U. T. E. y Universidad San Fernando de Sevilla – España
2.2.7 DIPLOMADO EN GESTIÓN PÚBLICA Presidencia de la República, Quito – Ecuador (1Año)
2.2.8 PRIMER CUATRIMESTRE DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE
LOS RECURSOS HUMANOS, MODALIDAD A DISTANCIA – APROBADO CONVENIO U. T. E. – POLITÉCNICA DE MADRID 1998
3. CAPACITACIÓN RECIBIDA:
SEMINARIO DE IDENTIFICACIÓN DE POLÍTICAS GUBERNAMENTALES
Dirección Nacional de Personal Quito-Ecuador / 1979 SEMINARIO SOBRE RACIONALIZACIÓN DE REMUNERACIONES
Dirección Nacional de Personal Quito-Ecuador / 1979 SEMINARIO SOBRE ORGANIZACIÓN Y MÉTODOS (SISTEMAS Y PROCEDIMIENTOS)
Dirección Nacional de Personal Quito-Ecuador / 1980
127
SEMINARIO SOBRE TEORÍA Y ANÁLISIS DE SISTEMAS
Dirección Nacional de Personal Quito-Ecuador / 1981 PRIMERA CONFERENCIA LATINOAMERICANA SOBRE PROBLEMÁTICA DE LA CAPACITACIÓN DE SERVIDORES PÚBLICOS
D. N. P. – A. L. A. P – CLAD Quito-Ecuador / 1981 SEMINARIO SOBRE CAPACITACIÓN ADMINISTRATIVA
Dirección Nacional de Personal Quito-Ecuador / 1982 SEMINARIO SOBRE CLASIFICACIÓN Y VALORACIÓN DE PUESTOS
Dirección Nacional de Personal Quito-Ecuador / 1982 SEMINARIO DE DESARROLLO DE HABILIDADES PARA JEFATURA Y DIRECCIÓN
Dirección Nacional de Personal Quito-Ecuador / 1983 CURSO SUPERIOR DE ADMINISTRACIÓN PÚBLICA
Dirección Nacional de Personal 600 horas Quito-Ecuador / 1984 SEMINARIO DE RÉGIMEN NORMATIVO DE LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA
Dirección Nacional de Personal Quito-Ecuador / 1986
SEMINARIO DE TECNOLOGÍA EDUCACIONAL PARA CENTROS DE EDUCACIÓN SUPERIOR.
Dirección Nacional de Personal Quito-Ecuador / 1989 PRIMER CONGRESO NACIONAL DE ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL – CONGRESISTA
Universidad Tecnológica Equinoccial, Escuela de Administración de Personal Quito-Ecuador 1991
SEMINARIO INTERNACIONAL MOTIVACIÓN, DESARROLLO Y TRABAJO UNIVERSITARIO
Universidad De la Sabana (COL.) Universidad Tecnológica Equinoccial 40 horas Quito-Ecuador / 1991
SEMINARIO SOBRE “ADMINISTRACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN”
Universidad Tecnológica Equinoccial, Quito-Ecuador / Marzo 1992, 24 horas SEMINARIO SOBRE “INTEGRACIÓN SUBREGIONAL ANDINA, REALIDADES Y PERSPECTIVAS”
Honorable Congreso Nacional y el IEEPRI, Quito-Ecuador / Abril 1992, 24 horas SEMINARIO TALLER “DISEÑO Y EVALUACIÓN DE PROYECTOS DE INVESTIGACIÓN CIENTÍFICA Y TECNOLOGICA”
CONUEP y la Universidad Tecnológica Equinoccial, Quito-Ecuador / Septiembre 1993, 24 horas
128
IV CONGRESO ECUATORIANO DE DIRECTORES DE PERSONAL “LOS DESAFÍOS
DEL HOMBRE DE RECURSOS HUMANOS HACIA EL 2000” Asociación de Directores de Personal del Ecuador, Quito-Ecuador / Octubre 1993, 24 horas
SEMINARIO SOBRE: “EPISTEMOLOGÍA GENERAL”
CONUEP y Universidad Tecnológica Equinoccial, Quito-Ecuador / Diciembre 1993
SEMINARIO TALLER SOBRE “PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA CORPORATIVA Y FUNCIONAL”
Universidad Tecnológica Equinoccial, Quito-Ecuador / Enero 1994, 40 horas CURSO SOBRE “ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS”
The World Trade Center, U. S. A. Florida / Febrero 1992, 160 horas. SEMINARIO SOBRE “METODOLOGÍA Y DISEÑO EN LA INVESTIGACIÓN”
Universidad Tecnológica Equinoccial, Quito-Ecuador / Mayo 1992, 20 horas PARTICIPACIÓN EN EL “ I CONGRESO DE EDUCACIÓN SEXUAL”
Universidad Central del Ecuador
PARTICIPACIÓN EN “PLANIFICACIÓN DEL TURISMO EN LA PROVINCIA DE PICHINCHA (CONSEJO PROVINCIAL DE PICHINCHA) V CONGRESO ECUATORIANO DE DIRECTORES DE PERSONAL. “EL LIDER Y EL
GERENTE EN UN AMBIENTE DE CAMBIO, LOS COSTOS, LOS RETOS DE LA NUEVA ERA”
Asociación de Directores de Personal del Ecuador, Quito- Ecuador / Octubre 1994, 24 horas
PRIMERAS JORNADAS PEDAGÓGICAS DEL IDIOMA CASTELLANO, CATEGOTÍA P2”
Universidad Tecnológica Equinoccial, Quito-Ecuador / Febrero 1995, 30 horas SEMINARIO SOBRE “EFICIENCIA EDUCATIVA”
Universidad Tecnológica Equinoccial, Quito-Ecuador / Abril 1995, 30 horas SEMINARIO NACIONAL SOBRE “EL DESARROLLO DEL RECURSO HUMANO EN LA PERSPECTIVA DE UN NUEVO ECUADOR” Universidad Tecnológica Equinoccial, Quito- Ecuador / Junio 1995, 24 horas SEMINARIO SOBRE “APLICACIÓN DE LA CALIDAD TOTAL EN EL DESARROLLO EMPRESARIAL Y DE LOS RECURSOS HUMANOS”
129
Servicio Ecuatoriano de Capacitación Profesional SECAP, Quito-Ecuador / Julio 1995, 6 horas
SEMINARIO SOBRE “PLANIFICACIÓN UNIVERSITARIA” Programa de Capacitación y perfeccionamiento Docente, Universidad Tecnológica Equinoccial, Quito-Ecuador / Junio 1996
SEMINARY IN TEACHING EXCELLENCE FOR ECUATORIAN UNIVERSITIES”
University Meryland College, Park y Universidad Tecnológica Equinoccial, / Junio 1996
4. EXPERIENCIA DOCENTE:
EXPOSITORA CURSO SUPERIOR DE ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL, TEMÁTICA: CAPACITACIÓN
Dirección Nacional de Personal, Quito-Ecuador, Julio / 1980 INSTRUCTORA EN SEMINANRIO “INTRODUCCIÓN AL SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL”
Dirección Nacional de Personal, Quito – Ecuador, Mayo / 1982 EXPOSITORA EN “JORNADAS DE EVALUACIÓN Y SEGUIMIENTO EN LA ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL”
Dirección Nacional de Personal, Quito-Ecuador, Marzo / 1982 INSTRUCTORA EN CURSOS SUPERIOR DE ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL.
Dirección Nacional de Personal, Quito-Ecuador, Octubre / 1983 PROFESORA PRINCIPAL EN LAS CÁTEDRAS DE:
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS CREATIVIDAD Y LOGROS PSICOLOGÍA GENERAL PSICOLOGÍA DEL CLIENTE ESTRATEGIA EMPRESARIAL I ESTRATEGIA EMPRESARIAL II EVALUACIÒN DEL DESEMPEÑO GERENCIA DEL SERVICIO DIRECCIÓN Y DECISIONES PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA ESTRATEGIA EMPRESARIAL PLANIFICACIÓN TERRITORIAL PLANIFICACIÓN TURÍSTICA GOBIERNO CORPORATIVO LABORATORIO DE RECURSOS HUMANOS
130
Instituto Tecnológico Equinoccial, desde 1979 Universidad Tecnológica Equinoccial, hasta la presente fecha.
DISERTACIÓN SOBRE EL TEMA “RECURSOS HUMANOS EN EL SECTOR PÚBLICO
Y PRIVADO” Comando Conjunto de Fuerzas Armadas, Quito – Ecuador, Agosto / 1990
INSTRUCTORA CURSO SOBRE “LA PARTICIPACIÓN DE LOS TRABAJADORES EN
LA ORGANIZACIÓN DEL H. CONSEJO PROVINCIAL DE PICHINCHA” H. Consejo Provincial de Pichincha, Quito-Ecuador, Marzo / 1992
INSTRUCTORA DE LA CONFERENCIA: “PRIVATIZACIÓN DE LAS EMPRESAS
PÚBLICAS Y SU REPERCUSIÓN EN LA ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS”
Escuela de Administración de Personal, Universidad Tecnológica Equinoccial, Quito-Ecuador, Diciembre 1992
CONFERENCISTA EN EL SEMINARIO DE “GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS”
Universidad Tecnológica Equinoccial, Quito, Noviembre 1995 CONGRESO DE ASOCIACIÓN DE PERSONAL, 1995, 1996, 1997, 1998, 2000
CONGRESO AUALPI, QUITO-ECUADOR 1998
CONGRESO INTERNACIONAL CULINARIO, REALIZADO EN LA HABANA- CUBA, SEPTIEMBRE 1998
CONFERENCISTA EN EL “CONGRESO PANAMERICANO DE ESCUELAS DE
HOTELERÍA Y TURISMO” CONPETH- SANTIAGO DE CHILE “SEMINARIO DE LA CALIDAD DE LA EDUCACIÓN” UNIVERSIDAD DEL MAR-VIÑA DEL MAR-CHILE Noviembre 1999
ASISTENTE Y PARTICIPACIÓN EN EL “CONGRESO PANAMERICANO DE ESCUELAS
DE HOTELERÍA Y TURISMO” CONPETH - MONTERREY-MEXICO Noviembre 2000
PRESIDENTA DEL “PRIMER CONGRESO DE COMPETITIVIDAD TURÍSTICA DE
ESTUDIANTES DE TURISMO, HOTELERÍA, GASTRONOMÍA Y SERVICIOS” U. T. E. 2002
CONFERENCISTA DEL PRIMER CONGRESO DE “COMPETITIVIDAD TURÍSTICA”
TEMA: “Turismo, hotelería, Gastronomía y Servicio un solo que hacer” U. T. E. 2002
5. CARGOS DESEMPEÑADOS
AUXILIAR DE ADMINISTRACIÓN
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Departamento de Selección, Dirección Nacional de Personal,. Quito-Ecuador, Noviembre 1978
ANALISTA CENTRAL ADMINISTRACIÓN PÚBLICA Departamento de Selección, Dirección Nacional de Personal, Quito-Ecuador, Enero / 1978
JEFE DE DEPARTAMENTO DE EVALUACIÓN Y SEGUIMEINTO DE PERSONAL, D. N. P. Dirección Nacional de Personal, Quito-Ecuador, Febrero 1981-febrero 1989
DIRECTORA DE ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL,
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL Instituto Tecnológico Equinoccial y Universidad Tecnológica Equinoccial, Desde: Febrero 1986 -junio 1996
CONSULTORA DE ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL
Proyecto del Banco Mundial: Fortalecimiento Institucional SECAP Capítulo Reglamento del Sistema de Evaluación de Méritos 1989-1990
DELEGADA PRINCIPAL AL TERCER ENCUENTRO DE DECANOS DE LAS FACULTADES DE ADMINISTRACIÓN DE LAS UNIVERSIDADES Y ESCUELAS POLITÉCNICAS DEL ECUADOR
“El perfil del Administrador Profesional” Universidad Central del Ecuador”, Junio 1990 PRESIDENTA DEL PRIMER CONGRESO NACIONAL DE ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL
Universidad Tecnológica Equinoccial. Julio 1991
5.8 COLABORACIÓN EN LA PROGRAMACIÓN Y DESARROLLO DEL SEMINARIO: “EL DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS EN LA PERSPECTIVA DE UN NUEVO ECUADOR” Universidad Tecnológica Equinoccial, Quito Junio 1995
5.9 DIRECTORA DE LA ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE
EMPRESAS DE SERVICIO Y RECURSOS HUMANOS Universidad Tecnológica Equinoccial, Quito Junio 1983 a Noviembre 1996
5.10 CONSULTORA DE ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS Y
DESARROLLO ORGANIZACIONAL. Municipio de Guaranda Banco del Estado Empresa Eléctrica Ibarra Empresa ENKADOR Quito-Ecuador
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5.11 DECANA DE LA FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
APLICADAS - UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL. DESDE ENERO 1998 HASTA JULIO 2003
5.11.1 REESTRUCTURACIÓN DE LAS CARRERAS DE: TITULO ANTERIOR TITULO ACTUAL
CARRERA DE TURISMO LICENCIATURA INGENIERÍA CARRERA DE HOTELERÍA LICENCIATURA INGENIERÍA CARRERA DE ADMINISTRACIÓN
DE PERSONAL LICENCIATURA INGENIERÍA DE EMPRESAS DE
SERVICIO Y RECURSOS HUMANOS
CARRERA DE GASTRONOMÍA TECNOLOGO ADMINISTRADOR
EN GASTRONÓMIA GASTRONÓMICO
5.11.2 CREACIÓN DE LAS CARRERAS DE MODALIDAD A DISTANCIA DE: INGENIERÍA DE EMPRESAS DE SERVICIO Y RECURSOS
HUMANOS, MODALIDAD A DISTANCIA INGENIERÍA DE EMPRESAS TURÍSTICAS, GUIANZA Y
MANEJO DE ÁREAS NATURALES, MODALIDAD A DISTANCIA.
5.11.3 CRACIÓN DEL CLUD DE DANZA DE LA UNIVERSIDAD CON LOS ESTUDIANTES DE TURISMO
5.12 DIRECTORA DE EDUCACIÓN CONTÍNUA Y EXTENSIÓN UNIVERSITARIA -
U.T.E DESDE AGOSTO 2003 HASTA LA PRESENTE FECHA
6 PROYECTOS EJECUTADOS DESDE EL 2003 HASTA LA PRESENTE FECHA:
DIRECTORA DEL PROYECTO DE CURSOS DE CAPACITACIÓN –
”PASTAZA TURÍSTICA Y COMPETITIVA” Consejo Provincial de Pastaza – U.T.E., desde: noviembre 2003 –diciembre 2005
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PR DIRECTORA DEL PROYECTO:
“DISEÑO Y CONSTRUCCIÓN DE SEIS CABINAS VIRTUALES DE INFORMACIÓN” Universidad Tecnológica Equinoccial y el Instituto de Ecodesarrollo Regional Amazónico – ECORAE PUYO – PASTAZA FECHA: JULIO 2005
DIRECTORA DEL PROYECTO:
CAPACITACIÓN A CAPACITADORES EN TURISMO Y AMBIENTE” Universidad Tecnológica Equinoccial y el Consejo Nacional de Modernización del Estado – CONAM -BID FECHA: Julio 2006
DIRECTORA DEL PROYECTO: “PROGRAMA DE CAPACITACIÓN PARA PRESTADORES DE
SERVICIOS TURÍSTICOS DE NIVEL TÉCNICO Y EMPRESARIAL, MEDIANTE UN PROGRAMA DE FORMACIÓN A FORMADORES PARA LA PROVINCIA DE MANABÍ” con la Agencia de Desarrollo Provincial de Manabí y la Agencia de Cooperación Española Internacional: FECHA: ENERO 2007.
DIRECTORA DEL PROYECTO: PROGRAMA DE CAPACITACIÓN JUVENIL “A GANAR”, UTE -
Fundación de las Américas para el Desarrollo – BID- PARTNERS OF THE AMERICAS. PRIMER CONTRATO DESDE: FEBRERO 2007 HASTA DICIEMBRE 2007
DIRECTORA DEL PROYECTO:
DESARROLLO SOCIO-ECONÓMICO Y CULTURAL DE LA PROVINCIA DE PASTAZA, CURSO DICTADO A 300 PARTICIPANTES. LOS CURSOS QUE DICTÓ FUERON:
MOTIVACIÓN LIDERAZGO GERENCIAL COMPORTAMIENTO HUMANO GERENCIA DEL SERVICIO PLANIFICACIÓN TERRITORIAL Y TURÍSTICA PSICOLOGÍA DE LA ORGANIZACIÓN
LA CAPACITACIÓN SE IMPARTIÓ EN TRES ÁREAS: CAPACITACIÓN DE SISTEMAS OPERATIVOS CAPACITACIÓN EN TÉCNICAS PEDAGÓGICAS CAPACITACIÓN EDUCACIÓN VIRTUAL
DIRECTORA DEL PROYECTO: “SISTEMA INTEGRADO DE CAPACITACIÓN EN TÉCNICAS PEDAGÓGICAS ASISTIDAS POR COMPUTADOR, ” Consejo Provincial de Pastaza –U.T.E., desde: julio 2004 – noviembre 2004
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PROGRAMA DE CAPACITACIÓN JUVENIL E INSERCIÓN LABORAL “A GANAR”, UTE - Fundación de las Américas para el Desarrollo – PARTNERS OF THE AMERICAS - BID. SEGUNDO CONTRATO DESDE: AGOSTO 2007 HASTA ABRIL 2008
PROGRAMA DE CAPACITACIÓN:
SE HAN REALIZADO VARIOS EVENTOS, CURSOS Y SEMINARIOS DE CAPACITACIÓN CON DIFERENTES INSTITUCIONES PRIVADAS Y PÚBLICAS.
“Prospectiva y diagnóstico de la Facultad de Ciencias Sociales de la Universidad Laica Eloy Alfaro de Manabí” FECHA: JULIO 2007
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Anexo No. 3
CURRICULUM VITAE
NOMBRE: DIRECCIÓN DOMICILIO: OFICINA: FORMACIÓN ACADÉMICA: SUPERIOR: Universidad Central del Ecuador Título obtenido: Licenciado en Administración Pública, 1978 SUPERIOR: Universidad Central del Ecuador Título obtenido: Doctor en Administración Pública, 1984 (Certificado de Registro de Título o Grado Académico -1005-08-813439) CONESUP. EXPERIENCIA PROFESIONAL: INSTITUTO ECUATORIANO DE ELECTRIFICACIÓN
Principales cargos ocupados desde el 1 de octubre de 1976 hasta el 31 de marzo de 1999.
Jefe de Estudios de Personal ( Plan Carrera / Evaluación del Desempeño Laboral /
Reclutamiento y Selección – Concursos de Merecimientos internos de Jefaturas-) Jefe de Servicios Generales (Encargado.) Jefe de Clasificación y Valoración de Cargos Jefe Administración Sistemas de Personal Secretario – Coordinador Comité de Escalafón Director Provisional Compañía Hidro Paute S.A. ( Secretario del Directorio)
DIRECCIÓN NACIONAL DE HIDROCARBUROS: Asesor de Recursos Humanos (1990) ESCUELA SUPERIOR MILITAR “ELOY ALFARO”: Profesor y Jefe de Área de Administración.
Materias a partir de noviembre de 1987 al 2003. ESCUELA DE PERFECCIONAMIENTO DEL EJÉRCITO: Profesor de Administración de Personal
(1990).
EFRAÍN ARMANDO FLORES BATALLAS
Urbanización Carcelén: Juan De Selis y Juan Barrezueta. Jardines de Victoria. Telf. 2472-658 / 092636738
Campus Occidental de la Universidad Tecnológica Equinoccial. Telf. 2990800, ext. 2328
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UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL: Profesor (1990-91-92); Reingreso 2000. En vigencia. Jefe de Área de Administración. Departamento Académico (2008-2009).
UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR: Profesor Facultad de Ciencias Administrativas –
Curso de Nivelación- (1978). PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR: Profesor (1999 – 2000). UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE QUITO.-UNAQ-: Profesor desde el 2000. En vigencia. INSTITUTO DE FORMACIÓN TÉCNICA DE LA MUJER (IFTEM): Instructor (2000 – 2001). GOBIERNO PROVINCIAL DE ESMERALDAS (PREFECTURA): Coordinador en Quito 2001-2002. UNIVERSIDAD INTERNACIONAL SEK: Profesor Facultades de: Ingeniería de Sistemas e
Informática y Turismo y Patrimonio Cultural (2002 – 2010). HIDRO PAUTE S.A.: Consultor en el campo de la Administración en lo que se refiere a la
Planificación Estratégica de la Empresa (2002). MINISTERIO DEL AMBIENTE: Asesor del Ministro (Julio 2003 – Diciembre 2003) /
Subsecretario de Desarrollo Organizacional (Viceministro) Enero 2004 – Mayo 2004. Consultor UTE para el Observatorio Metropolitano de Seguridad Ciudadana Promotor UTE Postgrados Coordinador Académico UTE (Carrera de Ingeniería en Administración del Talento Humano),
Facultad de Ciencias Económicas y Negocios. Desde junio del 2009, en vigencia ACTUALIZACIÓN PROFESIONAL: Principales cursos, eventos y seminarios:
Congreso Internacional Gerencia de Recursos Humanos. Técnicas de Administración de Recursos Humanos. Curitiba y Río de Janeiro (Brasil) Habilidades Gerenciales III Curso Superior de Administración de Personal Reingeniería de Procesos Sistemas de Información Gerencial Curso de Métodos y Técnicas de Enseñanza – Aprendizaje Seminario Taller de Evaluación Curricular Seminario Actualización Pedagógica Seminario de Capacitación Docente Seminario Taller sobre Procesos de enseñanza – aprendizaje Planeación Estratégica; Benchmarking, Reingeniería y Mejoramiento Continuo Estrategias de RR.HH. Desarrollo de Habilidades Gerenciales Seminario Pre-profesional de Epistemología y Metodología de la Investigación Seminario Dirección y Decisiones Curso de Computación “Windows 95, Microsoft Office 97, Internet y Correo Electrónico” Portafolio de enseñanza y calidad de la docencia (UTE) Formación de Multiplicadores de Emprendimiento (UTE) Excelencia Académica para la acreditación (CEUPA – Universidad de Maryland). Seminario de Dirección de Tesis (UTE) Seminario – Taller “Educación a Distancia” (UTE) Seminario “Negociación y Coaching” Buenos Aires – Argentina. Universidad J.F.Kennedy Curso de Programación Neuro-Lingüística. (UTE) Curso taller Métodos y Técnicas participativas en las nuevas tendencias de la Educación
universitaria. Curso taller Técnicas Participativas de Aprendizaje (UTE octubre y noviembre 2008)
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Curso Didáctica Universitaria (UTE 2-6 marzo 2009) DIGNIDADES OCUPADAS: Presidente Aso. Administradores Profesionales del INECEL 1987 Director Provisional de la Compañía Hidro Paute S.A. 1999 Jefe Área de Administración ESMIL (Facultad de Ciencias Administrativas). Coordinador del Área de Investigación y Comunicación (UNAQ). Consultor Hidropaute S.A. Asesor RR. HH. / Dirección Nacional de Hidrocarburos. Subsecretario de Desarrollo Organizacional. Ministerio del Ambiente Consultor UTE para el Observatorio Metropolitano de Seguridad Ciudadana. Ilustre Municipio
de Quito. Promotor UTE, Posgrados Coordinador Académico UTE (Carrera de Ingeniería en Administración del Talento Humano),
Facultad de Ciencias Económicas y Negocios.
PRINCIPALES TRABAJOS PUBLICADOS: Reglamento y Sistema de Escalafón para La Dirección Nacional de Hidrocarburos. Dirección
del estudio en su totalidad, contando con la aprobación del Ministerio de Energía y Minas y la D. N .P. 1990. Documento publicado en Registro Oficial.
Coautor del Reglamento y Sistema de Escalafón Especial de los funcionarios y trabajadores del INECEL. Elaboración del estudio aprobado por el Comité de Escalafón y la Gerencia. (Incluye los Manuales de Clasificación y Valoración de Puestos). 1980
Proyecto de Clasificación y Valoración de cargos de EMELORO. Resultado: Instrumento técnico – administrativo elaborado íntegramente. Dirección de todo el estudio. 1997
Reglamento y Sistema de Escalafón para los docentes de la ESMIL. 2001 Documento Guía para el proceso de enseñanza y aprendizaje del IFTEM. (Materia:
Administración). 2001 Evaluación del desempeño laboral de las jefaturas del INECEL. Estudios preliminares. Estudios
y aplicación definitiva. Consecución de resultados. Dirección de todo el proceso. 1995 - 1998 Evaluación del desempeño laboral de los funcionarios del INECEL. Estudios preliminares.
Estudios y aplicación definitiva. Consecución de resultados. Dirección de todo el proceso. 1992 - 1998
Proyecto de organización de la empresa por macro procesos y procesos y dinamizar la ejecución del plan estratégico de la Compañía Hidro Paute. Como miembro del Comité de Gestión (Director Provisional). 1998
Proyecto y ejecución del plan de organización del Archivo pasivo del Ex INECEL. Dirección del Proyecto. 1999
Planificación Estratégica de Hidropaute S.A. (Equipo de Consultores interdisciplinario). Artículo: “El problema ecuatoriano frente a la Cultura de Calidad basada en el cambio “,
publicado en Series Académicas: Equinoccio 2; Volumen Semestral de la Universidad Tecnológica Equinoccial, 2005.
Artículo: “Un proyecto echo realidad “, a ser publicado en el Autónomo, revista trimestral de la Universidad Autónoma de Quito. 2008
Artículo ¨Cultura y cambio, en pos de la excelencia organizacional¨. Publicación en Polis Académica N. 2 Universidad Internacional SEK (2009)
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Dr. Adm. Efraín Armando Flores Batallas
Registro Profesional No. 0113
1005-08-813439 -CONE
