DIPLOMSKO DELO

POGAJALSKE STRATEGIJE IN TAKTIKE

Študentka: Saša Osojnik Naslov: Kardeljev trg 10, 3320 Velenje Številka indeksa: 81560172 Izredni študij Visokošolski program Študijska smer: Management Mentorica: dr. Sonja Treven, redna prof.

Velenje, julij 2007

2

PREDGOVOR Pogajanja postajajo primarna oblika odločanja in so sestavni del poklicnega in osebnega življenja. S pogajanji lahko vplivamo na določen izid ali rezultat in tudi na obnašanje udeleženih. V zadnjem času smo priča temu, da se udeleženci pomena pogajanj vse bolj zavedajo, so zato na tem področju vedno bolje strokovno podkovani ter pripravljeni na njih z vse večjo uporabo različnih strategij in taktik. Tako posamezniki kot podjetja oz. njihovi zaposleni se vsakodnevno srečujemo s pogajanji. V različnih situacijah prihaja do konfliktov, katere razrešujemo njihovo pomočjo. Za podjetje je zaradi tega strateškega pomena, da znajo zaposleni pogajanja obvladovati in jih izkoristiti v svoj prid ter si s tem pridobiti konkurenčno prednost. Zato je vse bolj pomembno, da dobro poznajo razne pogajalske strategije in taktike. Diplomska naloga obsega poleg uvoda še pet poglavij, in sicer: pogajanje, pogajanje kot oblika razreševanja konfliktov, stopnje v pogajalskem procesu ter strategije in taktike v pogajanjih. V prvem delu naloge je pojem pogajanja definiran, opisane so osnovne lastnosti, cilji, vloga konflikta v pogajanjih ter njegova družbena funkcija in postopek pogajanj. V drugem delu naloge je pozornost namenjena pogajalskim strategijam in nato še taktikam v pogajanjih. Podrobno so opredeljene različne vrste pogajalskih strategij in taktik. Namen mojega diplomskega dela je spoznati in preučiti problematiko pogajalskih strategij in taktik iz vidika podjetja. Prikazati želimo prednosti in slabosti različnih strategij in taktik, vendar pa tega ni mogoče posplošiti, saj je v različnih situacijah potrebno uporabiti različne pristope oziroma nekoliko prilagojene strategije in taktike. Ugotovimo lahko, da je za uspešno usklajevanje stališč potrebna učinkovita komunikacija z nasprotno stranjo. Do pogajalske dileme pride zaradi napetosti oziroma konfliktov in njeno reševanje zahteva različno strateško izbiro. Zato je za sodobno podjetje, ki želi ostati konkurenčno, izjemnega pomena dobro poznavanje teorije in prakse s področja pogajanj. V sklepu so povzete vse glavne ugotovitve in spoznanja o različnih vrstah strategij in taktik. Pri sestavi dela mi je bila v pomoč tako slovenska kot tuja strokovna literatura ter strokovni članki iz revij in internetnih virov.

3

KAZALO 1 UVOD ................................................................................................................................ 4

1. 1 Opredelitev problema ................................................................................................. 4 1. 2 Namen, cilji in trditve................................................................................................. 4 1. 3 Predpostavke in omejitve raziskave ........................................................................... 5 1. 4 Predvidene metode raziskovanja ................................................................................ 5

2 POGAJANJE .................................................................................................................... 6 2. 1 Definicija pogajanja.................................................................................................... 6 2. 2 Pristopi k pogajanju.................................................................................................... 7

2. 2. 1 Distributivno in integrativno pogajanje.............................................................. 8 2. 3 Pogajalci kot osebnosti in stranke v pogajanjih.......................................................... 9 2. 4 Cilji pogajanj ............................................................................................................ 10 2. 5 Najpogostejše napake pogajalcev............................................................................. 11

3 POGAJANJA KOT OBLIKA RAZREŠEVANJA KONFLIKTOV ......................... 13 3. 1 Konflikt.................................................................................................................... 13 3. 2 Razreševanje konfliktov .......................................................................................... 13 3. 3 Družbene funkcije konfliktov................................................................................... 15

4 STOPNJE V POGAJALSKEM PROCESU ................................................................ 16 4. 1 Priprave na pogajanje ............................................................................................... 16 4. 2 Začetek pogajanj....................................................................................................... 19 4. 3 Proces iskanja sporazuma......................................................................................... 19 4. 4 Sklenitev sporazuma in zaključevanje pogajanj....................................................... 21

5 STRATEGIJE V POGAJANJIH.................................................................................. 22 5. 1 Pogajalske strategije ................................................................................................. 22

5. 1. 1 Trda in mehka strategija pogajanj .................................................................... 25 5. 1. 2 Prebojna strategija ............................................................................................ 25 5. 1. 3 Združevalna in razdruževalna strategija ........................................................... 27 5. 1. 4 Strategija partnerstva ........................................................................................ 27 5. 1. 5 Strategija z vidika uspešnosti pogajanj............................................................. 28 5. 1. 6 Strategija iz vidika subjektivnosti-objektivnosti in čustvenosti-racionalnosti . 29 5. 1. 7 Strategija z vidika teorije iger........................................................................... 30

6 TAKTIKE V POGAJANJIH......................................................................................... 31 6. 1 Pogajalske taktike..................................................................................................... 31

6. 2. 1 Verbalne taktike................................................................................................ 33 6. 2. 2 Neverbalne taktike............................................................................................ 34 6. 2. 3 Vrste taktik ....................................................................................................... 34

7 SKLEP ............................................................................................................................. 41 POVZETEK....................................................................................................................... 42 ABSTRACT ....................................................................................................................... 42 LITERATURA .................................................................................................................. 44 VIRI .................................................................................................................................... 46

4

1 UVOD

1. 1 Opredelitev problema S pogajanji se srečujemo vsak dan. Pogajamo se lahko kjerkoli in kadarkoli. Pogajanja se uporabljajo za razreševanje različnih konfliktov, v katerih so udeleženi posamezniki in organizacije. S pogajanjem se moramo dogovoriti za načela, po katerih bi bilo mogoče nekatere konflikte reševati bolj samodejno. Pri poznavanju teorije pogajanj lahko razvijemo strategije in taktike, s katerimi bomo lahko zadovoljili svoje in pogajalčeve potrebe. Vešč pogajalec lahko gradi svoj pogajalski nastop, ki z učinkovito uporabo pogajalskih strategij in taktik zagotavlja uspešna pogajanja. Tako so koristni učinki za nasprotno stran večji in lažje ter hitreje dosegljivi. Nestrokovna uporaba strategij in taktik v zvezi s pogajanjem je lahko nevarna. Pogajanja delujejo kot orodje za razreševanje konfliktov, če sta oba pogajalca pripravljena nekaj dati ali odstopiti od svojih zahtev. Pogajanja ne pridejo v poštev, če končno odločitev lahko diktira eden od pogajalcev. Uporaba pogajanj v slovenski družbi se je silno razmahnila. Vedno se pogajajo osebe, kot posamezniki ali člani skupin. Pogajanje je mogoče definirati kot komuniciranje ali kot proces reševanja konflikta med dvema ali več strankami. Do pogajanj pride, če obstaja delna razlika v interesih obeh strank. Če ne pride do konflikta, pogajanja niso potrebna. Pogajanja so namenjena usklajevanju različnih stališč, ki so vedno posledica različnih interesov in v poslovnem svetu so nepogrešljiv del poslovanja, brez katerega sodobno podjetje v tržnem gospodarstvu ne more uspešno poslovati.

1. 2 Namen, cilji in trditve Tema o pogajanjih ter njihovih strategijah in taktikah je pritegnila mojo pozornost že pred časom, ko sem študirala izpitno literaturo, zato sem se odločila, da ji posvetim več pozornosti v obliki diplomske naloge. Namen diplomskega dela je bil preučiti različne strategije in taktike v okviru pogajanj, spoznati to problematiko nekoliko podrobneje in si ustvariti nov pogled na ta problem, za katerega menim, da mu bo v prihodnosti potrebno posvečati vse več pozornosti. Osnovni namen je bil želja po osvojitvi teoretičnega znanja in dodatnega izobraževanja na tem področju. CILJI naloge so bili:

- opredeliti pomen pogajanj ter njihove cilje, - spoznati različne pristope k pogajanju, - opredeliti pogajalce kot osebnosti, - spoznati najpogostejše napake pogajalcev, - pojasniti družbene funkcije konfliktov in preučiti pogajanje kot instrument za

razreševanje konfliktov, - opredeliti posamezne stopnje v pogajalskem procesu, - predstaviti in razčleniti strategije in taktike pogajanj.

5

TRDITVE - menim, da ni mogoče posplošiti, katere strategije in taktike so bolj ugodne in

učinkovite, ampak je potrebno upoštevati različne okoliščine določenih situacij in pogajanja prilagoditi le-tem;

- pogoj za uspešno pogajanje je učinkovito razreševanje konfliktov; - pojmi iz področja strategij in taktik z vidika pogajanj so nekoliko različno

definirani s strani različnih avtorjev.

1. 3 Predpostavke in omejitve raziskave Pogajanja so večsmeren proces komuniciranja, v katerem pogajalci vplivajo drug na drugega pri nastajanju nekaterih odločitev in pomenijo bližanje stališč. Pogajanja so najbolj kompleksna oblika odnosov med pogajalci. Vsako pogajanje ima cilj, za katerega je potrebno zasnovati strategijo za doseganje tega cilja. Ta strategija obsega načine, urejenost pogajanja in resurse za pogajanje. Pogajanja terjajo čas in čas je denar, saj od pogajanj pričakujemo koristi. Lahko izbiramo med štirimi slogi pogajanj. To so: pogajanja na silo, kompromisna pogajanja, tekmovalna pogajanja ter sodelovalna pogajanja. Predpostavili smo, da se bo pomen pogajanj kot posledica vse večje konkurence na trgu v prihodnosti še povečeval in zato bodo podjetja morala posvečati temu področju še več pozornosti. Moja diplomska naloga je temeljila na sekundarnih virih, za katere predpostavljamo, da so verodostojni. OMEJITVE

- premalo proučevano področje in posledično pomanjkanje literature (predvsem slovenske);

- skromno teoretično in praktično znanje o pogajanjih; - ker je obseg diplomske naloge omejen, ta tema pa je precej široka, nismo mogli

zajeti vseh dejavnikov, zato smo se omejili na tiste strategije in taktike, ki se pogosteje uporabljajo in se mi zdijo pomembnejše.

1. 4 Predvidene metode raziskovanja Diplomsko delo je imelo naravo poslovne raziskave, saj so obravnavane povezave podjetja z okoljem, in sicer v smislu pogajanj z udeleženci znotraj podjetja in s predstavniki drugih organizacij. Raziskava je bila statičnega tipa, saj so bili proučevani pojavi v določenem trenutku. Svoji raziskavi sem pristopila deskriptivno, saj sem opisala teoretične značilnosti strategij in taktik. Uporabila sem metodo kompilacije, saj sem povzemala spoznanja, stališča, sklepe in rezultate drugih avtorjev, na osnovi katerih sem skušala priti do samostojnih sklepov. Uporabila sem se tako slovensko literaturo kot tuje strokovne literature. V pomoč so mi bili tudi razni strokovni članki iz revij in elektronskih virov.

6

2 POGAJANJE

2. 1 Definicija pogajanja Veda o pogajanjih izhaja iz vojaške znanosti in iz diplomacije. Ta veda je služila za urejanje razmerij med različnimi državami. Pogajanja med ljudmi so stara kot človeški rod. Pogajamo se lahko takrat, ko obvladamo znanja o spodbudah in vplivanju, o vodenju ljudi, o komuniciranju, saj se kot dobri pogajalci ne rodimo. Strategija pogajanj obsega načine, resurse za pogajanja in urejenost pogajanja. Pogajamo se lahko s partnerji, konkurenti, odjemalci, kupci, posredniki in drugimi. V življenju se nenehno srečujemo s pogajanjem, kar pomeni, da skušamo doseči soglasje in zbližanje stališč glede ciljev. O pogajanjih lahko govorimo, če je ena skrajnost nasprotovanje in druga sodelovanje. Naša uspešnost je odvisna od učinkovito uporabljanih pogajanj (Možina 1995, 306). Interesi udeleženih pogajalcev so različni, to pomeni, da gre za razreševanje konflikta. Pogajanja niso potrebna, če ne pride do konflikta, npr. če kupec brez komentarja plača ceno, ki jo postavi prodajalec. Do nerealnega konflikta pride, kadar cilj konflikta ni kakršnakoli realna dobrina, temveč sproščanje napetosti med pogajalci. Pogajanja so ena najpogostejših aktivnosti različnih pogajalcev. Pogajamo se lahko v družbi, v službi, v družini, skratka v zasebnem in poslovnem življenju. Vsak od nas ima različne pogajalske izkušnje, ki jih pridobimo z učenjem in razvojem pogajalskih spretnosti. Tako lahko bistveno povečamo učinkovitost pogajanj. Pogajanja so oblika razreševanja konflikta in so koristna, če sta oba pogajalca v konfliktu pripravljena nekaj dati in odstopiti od začetnih ciljev. Pogajanja niso potrebna, če uspemo prepričati nasprotno stran, da sprejme našo odločitev. Rezultat pogajanj je sporazum, katerega sta dosegla pogajalca. Pogajanja niso igra in tudi niso dvoboj. Pogajati se je treba o stvareh, ne o ljudeh (Kavčič 1992, 27–29). Pogajanja so prisotna vsepovsod v življenjih ljudi, po vseh predelih sveta, kadarkoli, če pride do konflikta. Vsak se pogosto pogaja v svojem osebnem življenju in v družbi. Pogajanje je komunikacijski proces in se lahko izvede na poslovnem sestanku, ki poteka med poslovneži. Pogajamo se lahko tudi preko različnih komunikacijskih kanalov, to je lahko telefon, telefaks in elektronska pošta. Pogajanja so lahko formalna in neformalna. (Treven 2001, 213 –215). Do pogajanj pride, če obstaja delna razlika v interesih dveh udeležencev. Do realističnih konfliktov pride, kadar gre za neko dobrino, ki jo hočeta obe stranki, vendar ni v zadostni količini na razpolago za njiju. Kadar cilj konflikta ni realna dobrina, ampak sproščanje napetosti v posamezniku ali udeležencih, govorimo o nerealnem konfliktu. Pogajanje je proces razreševanja konflikta med pogajalci, v katerem so pripravljeni spremeniti svoje začetne cilje, da bi dosegli sporazum. Do komercialnih pogajanj pride, kadar gre za pridobivanje gospodarske koristi za pogajalčev posel. Pogajanje je poskus doseganja soglasja oziroma sporazuma glede nečesa (Kavčič 1996, 10–11).

7

Pogajanje obsega številne veščine in interdisciplinarno znanje. Poleg tega obsega tudi človeške vrednote, navade, interese, potrebe in logiko ter hladen račun (Možina, Tavčar, Zupan in Kneževič 2004, 276). Pogajanje je način, s katerim bomo pridobili, kar smo si zastavili kot cilj. Je dvosmerna komunikacija, kjer gre za doseganje dogovora, kadar imata pogajalca skupne interese in druge strani nasprotne interese. Ker se ljudje med seboj razlikujejo, uporabljajo pogajanja, da bi premostili medsebojne razlike. Poznamo dva načina pogajanj: mehak in trd. Mehak pogajalec ne želi imeti sporov z nasprotno stranjo, zato je pripravljen popustiti, da bi dosegel sporazum. Trd pogajalec želi zmago, vendar se pogosto trdo odziva, kar ga izčrpa in tako škodi odnosu z nasprotno stranjo. Obstaja tudi tretji način pogajanj, to je trd in mehak hkrati. Gre za metodo načelnih pogajanj, kar pomeni, da je trda do bistva pogajanj in mehka do ljudi. Pri tem se ne uporablja nobenih zvijač (Fisher, Ury, Patton 1998, 13 –14). Dober pogajalec je vljuden in ni blefer, zna zagovarjati svoja stališča, je preudaren. Ne boji se tveganja in na pogajanja vedno pride dobro pripravljen. Pogajanja lahko potekajo na treh teritorijih. Če nasprotni stranki prepustimo izbiro lokacije, lahko mi določimo časovni okvir pogajanj.

1. DOMAČI TERITORIJ – lahko je v poslopju lastnega podjetja in daje pogajalski skupini psihološko prednost, občutek suverenosti in zaupanja. Daje preprostejšo in cenejšo organizacijo in izvedbo, popolno obvladovanje logistike. Tu gre za možnost neposrednega kontaktiranja z nadrejenimi in vključevanje ustreznih strokovnjakov v pogajanja.

2. NEVTRALEN TERITORIJ – gre za prostor tretje stranke ali za najeti prostor, kjer

nobena stran nima prednosti. Pred pogajanjem si jih ogledamo in damo pretvezo nasprotni stranki, da se želimo prepričati o tehničnih možnostih.

3. TUJI TERITORIJ – gre za poslopje nasprotne strani, ki ima določene

pomanjkljivosti: občutek nelagodja v tujem okolju, slaba ali nemogoča kontrola logistike, nezmožnost neposredne komunikacije s sodelavci (Mazi 1999, 95).

2. 2 Pristopi k pogajanju Poslovno se lahko pogajamo takrat, kadar želimo, oziroma potrebujemo nekaj, kar ima nasprotna stran. Na trgovskem področju se lahko pogajamo takrat, ko bi radi dosegli sporazum in tako pridobili prednost ali pa se želimo izogniti škodi ali rešiti druge težave, če jih imamo (Šimac 2001, 18).

8

Poslovna pogajanja zahtevajo, da imamo komunikacijske spretnosti in da obvladamo poznavanje pogajalskih taktik. Včasih nam pride prav kakšna retorična zvijača. Če znamo predvidevati morebitne nasprotnikove očitke in njegovo spodbijanje, bomo imeli veliko pogajalsko prednost. Med pripravo na pogajanja nas zanima, kakšne bodo nasprotnikove poteze in reakcije in se nanje skušamo ustrezno pripraviti (Zidar-Gale 2000, 70). Pri vsakem pogajanju je končni cilj dogovor o sporazumu, ki je sprejemljiv za vse pogajalce v tem procesu. Integrativna rešitev ali zmaga-zmaga zagotavlja vsem pogajalcem, da uresničijo svoje cilje. O izguba-izguba rešitvi govorimo takrat, kadar se mora vsaka stran čemu odpovedati, če želi doseči kompromis. Distributivna rešitev ali zmaga-izguba pa zagotavlja, da ena stran s prisilo ali zahtevo doseže vse, kar želi, druga stran pa dopusti svoj poraz.

2. 2. 1 Distributivno in integrativno pogajanje Spodnja tabela prikazuje značilnosti distributivnega in integrativnega pogajanja glede na navedene štiri kriterije. Tabela 1: Značilnosti distributivnega in integrativnega pogajanja ZNAČILNOST POGAJANJA Razpoložljivost virov Primarni motivi Primarni interes Usmerjenost povezave

DISTRIBUTIVNO POGAJANJE Razdelitev določene količine virov Jaz zmagam, ti izgubiš. Nasprotovati drug drugemu Kratkoročna

INTEGRATIVNO POGAJANJE Razdelitev sprejemljive količine Jaz zmagam, ti zmagaš. Soglašati eden z drugim Dolgoročna

Vir: Treven 2001, 216 Primer distributivnega pogajanja: v reviji zagledamo oglas za prodajo rabljenega vozila in začutimo, da je za nas ta oglas primeren. Po ogledu avtomobila ugotovimo, da nam ustreza v vseh pogledih. Vendar je njegova cena previsoka in toliko nismo pripravljeni plačati, zato se začnemo pogajati po distributivnem pristopu. To pomeni, da se pogajamo za nič – vsota, ki jo pri pogajanju pridobi ena stran, gre v škodo druge, saj le-ta to vsoto izgubi. Vsak tolar, za katerega lastnik zniža ceno, nam pomeni prihranek in nasprotno, vsak dodaten tolar, ki ga lastnik prejme od nas, nam pomeni strošek. Kot smo videli, pri distributivnem pogajanju gre za dogovarjanje o velikosti deleža, ki ga prejme ena ali druga stran od celotne vsote.

9

Primer integrativnega pogajanja: prodajni zastopnik podjetja, ki proizvaja izdelke X, je zaključil naročilo stranke v vrednosti 10.000 evrov. Iz njegovega podjetja so mu sporočili, da temu trgovcu zaradi preteklega počasnega plačevanja ne morejo odobriti posojila. Naslednji dan se prodajni zastopnik dogovori za sestanek z menedžerjem za posojila, da bi rešila problem. Oba si želita, da ta posel ne bi propadel, vendar manager ni imel namena tvegati glede možnosti neplačila s strani trgovca. Po pogovoru skleneta sporazum, da bo menedžer odobril prodajo trgovcu, ta pa bo priskrbel jamstvo od banke, da bo plačilo zavarovano. Pri tem vidimo, da se integrativno pogajanje nanaša na prodajo in posojilo in je zasnovano na predpostavki, da je možen samo en dogovor ali več dogovorov. Tako lahko pripelje do rešitve zmaga-zmaga, ki lahko pospešuje sodelovanje pri delu v prihodnosti (Treven 2001, 215–217).

2. 3 Pogajalci kot osebnosti in stranke v pogajanjih Kot pogajalci lahko delujemo na zavedni in nezavedni ravni. Kot uspešni pogajalci smo potrpežljivi, vztrajni in neobčutljivi na stres, prepričljivi, fleksibilni in taktni. Med škodljive lastnosti v pogajanju pa prištevamo: naivnost, rigidnost, prepirljivost, nesposobnost prenašanja negotovosti in obvladovanja čustev itd. (Kako se pogajati. www.student-info.net/fsd/fgg/baza-student/uni4/11401/datoteke/pogajanje.doc). Pogajamo se lahko s partnerji, konkurenti ali tekmeci in z drugimi. Partnerji so lahko posamezniki, skupine ali organizacije, s katerimi nas vežejo skupni interesi. V tržnem gospodarstvu so lahko partnerji odjemalci, kupci in posredniki, ki kupujejo izdelke in druge storitve podjetja za lastno rabo. Lahko pa jih tudi preprodajajo. Tako dobavitelji in prodajalci kot partnerji oskrbujejo podjetje z materiali, izdelki, opremo in energijo itd. Konkurenti in tekmeci so vsi posamezniki, skupine ali organizacije, s katerimi tekmujemo za koristi ali dobrine. V tržnih razmerah so konkurenti podjetja, s katerimi tekmujemo pri odjemalcih in dobaviteljih. Tekmeci so lahko obstoječi ali morebitni konkurenti. Pogajajo se lahko tudi organizacije z mnogimi drugimi organizacijami, skupinami in posamezniki, ki vplivajo na njihove partnerje in konkurente. To so lahko organizacije sodelavcev, državne ustanove ter politične in interesne organizacije in združbe. Do pogajanj lahko pride tudi s posamezniki v lastni organizaciji ali zunaj nje (Možina, Tavčar, Kneževič 1995, 306–307). Pogajamo se vedno ljudje, računalnik pa nam lahko pomaga s podatki, dokumentacijo itd. Med pogajanjem s človekom je treba upoštevati njegove navade, instinkte, prirojena nagnjenja ter njegovo inteligentnost in sposobnost učenja. Nekateri se učimo na napakah, drugi pa jih ponavljajo. Za uspešno pogajanje je potrebno spoznati ljudi, s katerimi se bomo pogajali. Od pogajalcev je vedno odvisno, kakšen sporazum bomo dosegli (Kavčič1992, 145–146).

10

Pogajalci imajo ustrezen osebnostno-strokovni profil. Dober pogajalec mora znati dobro opazovati, kar pomeni sprejemati vsa zavestna in podzavestna znamenja ter jih perceptirati in znati mora tudi dobro poslušati, kar pa pomeni razumeti sporočilo nasprotne strani. Med procesom pogajanj je potrebno opazovati sogovornike in signale, ki jih oddajajo. Pogajalec mora narediti dober vtis na okolico, pomembno je, da je ta vtis trajen (Florjančič in Ferjan 2000, 292).

2. 4 Cilji pogajanj Robinsonova razlikuje štiri kakovostne vrste pogajanj, ki jih utemeljuje na podlagi primerov iz prakse: 1. Pogajanja o temeljni usmeritvi aktivnosti – npr. velika multinacionalka bi se rada

pogajala o nakupu podjetja, zato direktor tega podjetja skliče na sestanek nekaj strokovnjakov in odborov delničarjev. Na podlagi temeljne analize so strokovnjaki podjetja ugotovili, da je možno, da bo multinacionalka podjetju odvzela pomemben del trga za največji program. Če se bo to zgodilo, bo potrebno program ukiniti. Multinacionalka želi kupiti celotno podjetje. Zato direktor podjetja želi odgovor na vprašanje, ali se sploh pogajati z multinacionalko ali ne.

2. Pogajanja o določitvi okvira medsebojnih odnosov z drugo stranjo – npr. naše podjetje in podjetje drugega dela države si na trgu konkurirata s podobnimi proizvodi. Obe podjetji načrtujeta razširitev prodaje proizvodnega programa na področju, ki ga že pokriva druga organizacija. Mi izdelujemo moške obleke, drugo podjetje pa ženske. Radi bi razširili ponudbo na ženske obleke, vendar drugo podjetje načrtuje razširitev ponudbe na moške obleke. Direktorja bosta poskušala doseči sporazum o medsebojnem sodelovanju. Sestane se skupina strokovnjakov, ki naj bi določila možne okvire prihodnjih odnosov na željo obeh direktorjev. Tako podjetji določita neka področja sodelovanja, medsebojnega zaupanja itd.

3. Enkratna kupčija, verjetno brez nadaljnega sodelovanja – npr. naše podjetje se

odloči, da prenovi eno od proizvodnih linij. Proizvodnja zahteva, da moramo nakupljene stroje prilagoditi za posebne potrebe. Pri proizvajalcu strojev nakupimo temeljno opremo. Pogajamo se o vrsti opreme, o njeni ceni in dobavnih rokih.

4. Dolgoročni odnosi ali partnerstvo med našo organizacijo in drugo organizacijo – npr. naše podjetje razširi prodajo svojih proizvodov na nov trg. Zagotoviti moramo servis in vzdrževanje izdelkov, da bi lahko pridobili za to potrebna dovoljenja držav novega trga. Za nas bi bilo hitreje in ceneje, če bi servis in vzdrževanje prepustili servisni organizaciji iz teh držav. Imamo ustrezne organizacije in zato pogajanja tečejo o tem, pod kakšnimi pogoji bi jim bili mi pripravljeni prepustiti servis in vzdrževanje, oziroma so ga oni pripravljeni sprejeti.

Te zgoraj navedene kakovostne vrste pogajanj zahtevajo različne informacije, kakor tudi priprave in postopke. Zato se pogajalci najprej odločijo, za kakšno kakovost pogajanj gre (Kavčič 1996, 11–13).

11

2. 5 Najpogostejše napake pogajalcev Najpogostejše napake pogajalcev so lahko: 1. Dajanje prednosti kratkoročnim rezultatom pred dolgoročnimi – v kolektivnih

pogajanjih bodo delavci in delodajalci še dalj časa soodvisni in prisiljeni na sodelovanje. Pogajanja morajo vsakemu prinesti nekaj za zadovoljevanje njegovih interesov, zato pogajanja na nož niso priporočljiva. Poraženci so ponižani, zato si želijo za poraz maščevati.

2. Spoprijemanje z ljudmi namesto s problemi – med pogajanjem se je smiselno usmeriti na probleme in uporabiti energijo za njihovo reševanje. Če pride do spopadanj med ljudmi, ne bodo rešili problemov, temveč bodo postali sovražniki. Tak problem je mogoče rešiti s strpnim prizadevanjem, ne da bi prišlo do hujšega spora. Zato je konflikte lažje reševati že na začetku.

3. Nezadostna pripravljenost za pogajanja – do pogajanj ne sme priti, če so pogajalci

slabo pripravljeni, oz. pomanjkljivo informirani. Tako nikoli ne pride do uspešnih pogajanj. Če pride do pogajanj med dvema skupinama, je tu pomembna homogenost skupine.

4. Sprememba pogajanj v debatni klub - preden pride do pogajanj, moramo določiti

čim bolj konkretno vsebino in govoriti samo o njej. To načelo je težko upoštevati, vendar je nujno, če se pogajalci prepirajo okrog drugih vsebin.

5. Nestrpnost na pogajanjih – do tega pride, če sta bila priprava in predstava napačni.

Vojno je mogoče najhitreje končati tako, da jo izgubimo ali da se predamo. V tem pogajanju je čas pomembna determinanta.

6. Prehitro popuščanje v zahtevah – nasprotna stran jemlje takšno popuščanje kot znak

šibkosti in očiten slepilni manever, zato postane sumničava. Napačno je pristati na popuščanje, ne da bi dobili kaj v zameno. S popuščanjem bi lahko pridobili nasprotnikovo naklonjenost. Napačno je prikazati pretirano navdušenje že nad uvodno ponudbo nasprotne strani.

7. Nepripravljenost na popuščanje – v pripravah nismo določili pogajalskega intervala,

zato pogosto pride do takšne nepripravljenosti. Do tega pride tudi zaradi individualnega pogajalca. Lahko gre za občutek premoči nad nasprotno stranko. Vsaka stranka v pogajanjih mora dobiti nekaj za zadovoljitev svojih interesov.

8. Podcenjevanje sebe in svojih pogajalskih pozicij – lahko se pogajamo z občutkom

krivde, saj naše napake nasprotni strani niso poznane vnaprej. V korist stranke, ki jo zastopamo, izkoristimo prednosti, ki jih imamo, npr. izkoristimo vire moči.

9. Vztrajanje na sporazumu za vsako ceno – lastnost učinkovitega pogajalca je

sklepati dobre sporazume kot tudi ne sklepati slabih. V pripravah si je treba priti na jasno: kdaj in pod kakšnimi pogoji se lahko umaknemo s pogajanj, kakšen sporazum je za nas slabši kot noben sporazum.

12

10. Ne preveriti pristojnosti nasprotne strani za sklepanje sporazuma pred začetkom pogajanj – potrebno je preveriti, kakšna so pooblastila nasprotne strani in je morda za nas koristno, če lahko nasprotni strani pojasnimo našo ponudbo in slišimo predstavitev začetne pozicije nasprotnikove strani (Kavčič 1992, 181 –185).

13

3 POGAJANJA KOT OBLIKA RAZREŠEVANJA KONFLIKTOV

3. 1 Konflikt Pogajanje lahko opredelimo kot proces skupnega iskanja rešitev. Potrebno je potrpežljivo iskati področja, dokler ne najdemo sprejemljive rešitve za obe strani. Vendar pa problem ni v tem, da pogajalci ne določijo lastnega pogajalskega intervala, ampak to, da ne poznajo natančno intervala nasprotne stranke in zato nikoli ne vedo ali so dosegli njegovo spodnjo mejo, do koder je bil pripravljen popustiti. Pogajalski interval predstvalja območje, v katerem se je posamezen udeleženec pogajanja pripravljen gibati od svoje začetne pozicije z zahtevami, ki so zanjo najbolj ugodne, do svoje končne pozicije, ki pomeni skrajno mejo popuščanja, vendar še sprejemljivo rešitev. Med pogajanji se pogosto soočimo tudi z etičnimi vprašanji: ali je za dosego cilja dovoljeno vse, ali smo etični ali neetični itd., vendar se poštenost dolgoročno vedno obrestuje (Neffat 1999, 31). Večkrat smo že zapisali, da do pogajanj pride, če obstaja konflikt. Pogajanje spada med številne oblike razreševanja konfliktov. Konflikt predstavlja pozitivno in negativno družbeno funkcijo. Če naj prevladajo pozitivni učinki v pogajanju, je konflikt potrebno čimprej razrešiti. (www.student-info.net/fsd/fgg/baza-student/uni4/11401/datoteke/pogajanje.doc). Do konflikta pride, če nastopata vsaj dve stranki in je lahko stranka posameznik, skupina ali organizacija. Med seboj morajo biti v zavestnem stiku. Če ni stika med njimi, ne pride do konflikta. Med strankama lahko pride do tekmovanja v tem, katera bo v večji meri uresničila svoje interese. Poznamo veliko vrst konfliktov in so različnega obsega in različne moči. Konflikt v posamezniku, s samim seboj, ni enak konfliktu skupine s skupino. Pri realističnem konfliktu gre za neko realno dobrino, pri nerealističnem pa gre za sproščanje napetosti v posamezniku. Konflikt med delodajalci in delojemalci v širšem smislu je oznaka za industrijski konflikt in obstaja, odkar obstajajo delovna mesta (Kavčič 1996, 22–23). Če obstaja konflikt, lahko pride do pogajanj. Če pa stik ni zavesten, ne pride do konflikta. Pri kolektivnih pogajanjih so lahko stranke kot delojemalci, delodajalci in država po potrebi (Kavčič 1992, 11–12).

3. 2 Razreševanje konfliktov Pogajanja so oblika razreševanja konfliktov. Konflikte je potrebno razreševati čim prej, če je mogoče, čim bolj na začetku. Če pa konflikt obstoji dalj časa in se razraste, postane močnejši in ga je vse bolj težko razreševati.

14

Če med pogajalci ne pride do sporazuma, so možne tri oblike razreševanja konflikta:

1. Zmaga-poraz – pri tem gre za razrešitev s stališča moči, vpliva in sile. Interesi strank so izključujoči. Osebnost ene ali obeh strank lahko vpliva na neizogibnost konflikta. Do razrešitve konflikta pride z zmago ene stranke, ki uspe v uresničevanju svojih ciljev na račun druge. Druga stran tako izgubi.

2. Presoja tretje strani – stranki se sporazumeta za vključitev tretje strani v

razreševanje konflikta zaradi neuspešnosti njunega sporazuma. Tretja stran ni nujno sposobna najti sporazumno rešitev. Gre pač za izhod v sili, ki je boljši kot pat pozicija, v kateri sta se stranki znašli. Arbitraža je najpogostejša oblika angažiranja tretje strani. Pri tem stranki sami predlagata rešitev, arbitraža pa sprejme predlog ene ali druge strani v celoti. Pomiritve uporabljajo pogosto, vendar je manj uspešno.

3. Prepustitev razrešitve usodi – pri tem stranki ne iščeta rešitve, rajši trpita izgubo,

kot da bi konflikt razrešili. Hitrejša oblika razreševanja konflikta je lahko metanje kovanca z enako verjetnostjo ugodne rešitve za vsako stranko.

Če sporazum ni mogoč, čeprav se je konfliktu mogoče izogniti, so možne tri oblike razreševanja:

4. Ignoranca – obe stranki se ignorirata, kot da do konflikta ni prišlo. Komunikacija

je manjša ali je sploh ni. Obe stranki se izogibata nasilnim metodam razreševanja. 5. Umik ene ali obeh strani – gre za aktivno pretrganje stikov obeh strank in je

tipična oblika v razreševanju vojaških spopadov. Gre za stranke, ki so v preteklosti doživele veliko porazov in se ne čutijo dovolj močne, da bi šle v razrešitev zmaga -poraz.

6. Izolacija – med strankama je vzpostavljen zid, ki preprečuje vse stike med njima

in ni mogoč niti spopad niti sodelovanje. Čeprav gre za konflikt, je sporazum mogoč, zato stranki iščeta sporazum med tremi rešitvami:

7. Miroljubna koeksistenca – stranki sodelujeta na področjih, kjer je to mogoče. Spopad je izoliran, na področju sodelovanja pa vlada tolerantnost in skupno iskanje sporazuma.

8. Pogajanja – stranki sta približno enako močni, trajno soodvisni. Stanje konflikta je

za obe dražje kot sporazum. Gre za reševanje, saj obe stranki združuje toliko skupnega, da nobene ni mogoče izločiti brez opazne škode za drugo. Pogosto se končajo s kompromisom, ki je lahko relativno ugodna rešitev, s katero obe stranki nekaj pridobita in je marsikdaj najboljša možna rešitev.

15

9. Skupno reševanje problemov – je najaktivnejša oblika razreševanja konfliktov. Sporazum je mogoč s tem, da je konflikt mogoče razrešiti tako, da bosta obe stranki zadovoljili svoje interese. Pri tem se aktivno trudita najti najustreznejšo rešitev in gre za skupen nadrejeni cilj.

Zgoraj omenjene zadnje tri rešitve izhajajo iz prepričanja, da je mogoče najti skupno sprejemljivo obliko razrešitve konflikta. Zato obe stranki sprejemata legitimnost interesov in zahtev druge strani, da si priznata pravico do različnih interesov. Aktivnost v razreševanju konflikta je usmerjena v reševanje problema (Kavčič 1996, 24– 27). Beseda konflikt ima negativen pomen in jo lahko povežemo z besedami npr. vojna, bitka, spopad itd. Konfliktu se je treba za vsako ceno izogibati in je neizogiben del medsebojnih odnosov. Do konfliktov pride zaradi interakcij med strankami, pri katerih gre za nestrinjanje ali različnost idej (Novak 2000, 106). Pogajanja doživljamo kot stresno neujemanje mnenj, kar pomeni, da se bomo znašli pred neprijetnimi odločitvami. Če hočemo ohraniti dobre odnose, bomo odpustljivi in se bomo tako nazadnje vdali. Če bi radi zmagali, bomo neomajni in tako ogrozili odnos z našo stranko. Pri skupnem reševanju problemov gre za prepletanje med popustljivostjo in obratno in se tudi vrti okrog interesov. Tako moramo biti popustljivi do ljudi in nepopustljivi do problema. Najprej moramo ugotoviti interese, ki so spodbuda za nasprotujoča si položaja obeh strani in nato raziskovati različne možnosti za dosego teh interesov (Ury 1998, 19).

3. 3 Družbene funkcije konfliktov Obstajata dve nasprotni koncepciji, ki sta obe obilno podprti s filozofskimi nazori in avtor ju ocenjuje kot enostranski in pristranski. Pri prvi koncepciji imajo konflikti negativne in rušilne posledice za posameznika, organizacijo in družbo:

- razbijajo enotnost sistema, - zbujajo sovražna čustva med strankami, - povzročajo napetosti in destruktivno in agresivno obnašanje, - rušijo kanale normalnega komuniciranja, - odvračajo pozornost od ciljev, - otežujejo doseganje njihovih ciljev itd.

Pri drugi koncepciji imajo konflikti pozitivne funkcije:

- oblikujejo skupino, jo razmejujejo od drugih, - ohranjajo skupino, izločajo nakopičena sovražna čustva itd., - prispevajo k ohranjanju in vzpostavljanju ravnotežja v skupini, - imajo posebne funkcije v razmejevanju skupine navzven, - povzročijo iskanje novih zavezništev in oblikovanje novih povezav, - omogočajo realno merjenje moči skupin itd. (Kavčič 1992, 12-13).

16

4 STOPNJE V POGAJALSKEM PROCESU Obstaja več različnih opredelitev stopenj pogajanj in gre za različna poimenovanja oziroma gre za razliko v podrobnostih razčlenitve stopenj pogajanj. Meje med njimi so včasih nejasne, vendar so pogajalske stopnje pri vseh opredelitvah smiselno sklenjene (Šimac 2001, 18).

4. 1 Priprave na pogajanje Stopnjo priprave na pogajanje ocenjujejo strokovnjaki kot kritično fazo v pogajanjih. Pogajanja se morajo začeti mnogo prej, s temeljitimi pripravami, pred prihodom v pogajalski prostor in z rokovanjem s člani nasprotne skupine. Za pogajalce velja načelo: NEPRIPRAVLJENI POGAJALCI NE SMEJO NA POGAJANJA. Za temeljite priprave pogosto zmanjkuje časa. Vse več je opravil, ki jih morajo narediti, in vse več je informacij, ki jih dobivajo. Če je slaba pripravljenost prisotna na eni ali na obeh straneh:

- podaljšuje pogajanja v celoti, - povečuje verjetnost, da bomo naredili nepotrebna popuščanja in da bodo pogajanja

neprijetna in zapletena, kar otežuje iskanje rešitev bolj, kot je potrebno, - zmanjšuje verjetnost, da bomo dosegli predvideni cilj, - povečuje verjetnost, da bo manj pripravljena ali celo nepripravljena stranka

pogajanja izgubila. Zaradi pomanjkanja časa se pogajalci na pogajanja pogosto premalo pripravijo, zato zaupajo v svojo usposobljenost in znanje ter mislijo, da bodo opuščene priprave nadomestili med pogajanji samimi. Priprave se nadaljujejo med pogajanji, četudi se pogajalci vnaprej ne pripravijo temeljito. Pogajalci dobijo številno nove informacije med pogajanjem, zato nova spoznanja vgradijo v nadaljevanje pogajanj. Zahteva po fleksibilnosti pogajalcev je na videz v nasprotju z zahtevo po temeljitih pripravah, saj je fleksibilnost eno temeljnih pravil vedenja vsakega pogajalca. Pogajalec mora imeti ustrezna pooblastila, saj se mora znati prilagajati spremenjenim situacijam med pogajanji. Če so bile priprave preveč ozke ali če so pogajalcem postavljene preveč ozke usmeritve, so lahko ovira fleksibilnosti. Priprave naj vodijo do opredelitve okvirnega rezultata, ki bi ga radi dosegli. Obveznost priprave pogajalcev vedno velja. S pogajalskimi geniji ne kaže računati, saj se ravnajo po obrazcu: pridejo na pogajanja, naredijo eno ali več genialnih potez, zmagajo in nato pogajanja zapustijo. Temeljita naloga za priprave na pogajanje zahteva, da opredelimo naša izhodišča, platformo za pogajanja. Tudi nasprotna stran bo lahko opravila priprave na pogajanja z nami in opredelila v pripravah svojo platformo. Obe platformi bosta praviloma različni, oddaljeni ena od druge in ta razdalja določa usodo pogajanj (Kavčič 1996, 38–39).

17

Če se dobro pripravimo na pogajanje, je manjša možnost, da bi se med potekom pojavile nove neznanke. Priprave na pogajanja zajemajo:

- definiranje ciljev pogajanj, - načrtovanje poteka pogajanj, - zbiranje potrebnih informacij, - priprave na uspešno komuniciranje.

Potrebno je upoštevati dve pravili, če se želimo izogniti sporom zaradi nepripravljenosti:

- pogajalci si za priprave morajo vzeti dovolj časa, - delati morajo načrtno in sistematično (Florjančič in Ferjan 2000, 294).

DOLOČANJE CILJEV Pri načrtovanju ciljev, konceptov in taktik pogajanj nosi menedžer veliko odgovornost, saj ima na skrbi dolgoročno uspešnost in varnost podjetja. Interesi organizacije, ki jo zastopa pogajalec, imajo odločilno vlogo pri določanju ciljev pogajanj in izbiranju strategij za doseganje teh ciljev. Organizacija ni le sistem za učinkovito in uspešno doseganje ciljev, temveč tudi interesna združba sodelavcev ter vseh tistih, ki na organizacijo zmorejo vplivati. Cilji pogajanj temeljijo na presojah o možnostih za pogajanja, na izbrani usmeritvi pogajanj in na etični naravnanosti udeležencev ter organizacije ali dela organizacije. Cilji izhajajo iz odločitve o pogajanjih in so podrejeni višjim ciljem in smotrom organizacije. Tvorijo tudi politiko pogajanj, ki jo pobudnik začrta pred pogajanji, jo izvaja ter kasneje ocenjuje. Pogajanja imajo lahko več ciljev, ki so podrejeni temeljnemu cilju, smotru pogajanj. Dobri cilji pogajanj prispevajo k uspešnosti podjetja in so merljivi, primerni in razumljivi. Opredeljevanje ciljev pogajanj je ena izmed zvrsti odločitev, je odločanje in je sestavina menedžerskega vsakdanjika. Rutinske odločitve so najlažje, analitične odločitve o ciljih pa so zahtevnejše. DOLOČANJE STRATEGIJE POGAJANJ Strategije vodijo k ciljem pogajanj, to so vse dejavnosti in usmeritve pogajanj in vsebujejo tri temeljne sestavine:

- načine za doseganje cilja: usmeritve, taktike, manevri itd.; - urejenost za doseganje cilja: razdelitev dela, vlog, pristojnosti in odgovornosti ter

potek, vodenje in upravljanje; - resurse za doseganja ciljev pogajanj: materialni in nematerialni, zmožnosti in

dejavnost udeležencev, znanje in izkušnje, moč in vpliv. Podjetje navadno opredeli več strategij in to so: optimalna, srednja in katastrofna za najslabši primer. Med seboj morajo biti sestavine strategije pogajanj usklajene. Te sestavine so resursi, urejenost in načini za doseganje cilja. Če pa te sestavine niso

18

usklajene, med njimi ni sinergij, zato so pogajanja redko uspešna. Strategija mora biti usklajena s cilji. DOLOČANJE UDELEŽENCEV V pogajanjih so temeljni resurs udeleženci, kjer si vsak pogajalec prizadeva izbrati najprimernejšo nasprotno stran za zastopanje svojih stališč. Pogajalec, ki ima dovolj znanja in izkušenj, primeren osebni ugled in sposobnost za izbiranje, vodi pogajanja, ki so lahko zahtevno, zapleteno in za organizacijo pomembno opravilo. S preštevilnimi udeleženci so pogajanja počasna, zato pogosto onemogočajo odkrito komuniciranje in so med udeleženci interesi navzkrižni. Pogajalci zastopajo interese organizacije in poznajo zadevo s strokovne plati. ORGANIZIRANJE POGAJANJ Vabila moramo udeležencem poslati pravočasno, saj lahko na pogajanja nehote pozabijo in povzročajo neprijetnosti in neizbežno spreminjanje terminov. Prepozno vabilo dostikrat onemogoči sestanek in povzroči odlaganje. Vabilo na pogajanja obsega predloženo temo, navaja udeležence in predvideno trajanje pogajanj. Lahko je pisno in ustno. Okolje bolj ali manj vpliva na pogajalce med pogajanjem. Pobudnik pogajanj lahko predlaga kraj in čas pogajalskega sestanka. Prostor za pogajanje naj bo funkcionalen, miren in nemoten. Koristni pripomočki za lažje sporazumevanje morajo biti na razpolago npr. grafoskop, videoprojektor, tabla itd. (Možina, Tavčar, Kneževič 1995, 322–330). Pogajanja zahtevajo dobro pripravo, saj nam omogočajo obvladovanje tveganj. Uspešno pogajanje je rezultat spretnih vsebin priprav na pogajanja. Če želimo s pogajanji doseči dogovor, moramo biti pripravljeni sprejeti določeno mero tveganja. K pogajanjem pristopimo samozavestno, za dobre rezultate pa so potrebne kratkoročne in dolgoročne priprave (Maddux 1999, 31). Če se želimo dobro pripraviti na pogajanja, si moramo odgovoriti na naslednja vprašanja:

- S kom se bomo pogajali? - Kje in kdaj se bomo pogajali? - Kaj vemo o potrebah in željah nasprotne strani? - Kaj želimo doseči? - Kaj lahko največ pričakujemo? - Kaj so naše prednosti in slabosti? - Kakšne informacije imamo o nasprotni strani in kaj vemo o njih? (Baguley 1994,

71)

19

4. 2 Začetek pogajanj Pogajanja se lahko kadarkoli začnejo in začetek pogajanj pomeni ustvarjanje začetnega vtisa. Prvi vtis je zelo pomemben, ustvariti pa ga je mogoče samo enkrat. Zato je začetno ravnanje zelo pomembno. Prvi vtisi pokažejo nasprotni strani, kako resno jemljemo pogajanja in kako smo se na njih pripravili ter pogosto vplivajo celo na končni rezultat pogajanj (Kavčič 1996, 86). Glavne sestavine začetka pogajanj so:

1. Medsebojno spoznavanje strank - delimo ga na formalni in neformalni del. Pri formalnem delu gre za predstavljanje, kjer stranki navedeta ime, priimek, znanja in izkušnje o posameznem članu pogajalske skupine ter druge lastnosti. Že pred začetkom pogajanj in v odmorih med pogajanjem poteka neformalno predstavljanje v parih ali manjših skupinah.

2. Določitev dnevnega reda – pri predstavitvi vsebine pogajanj lahko pride do

konflikta, kar lahko ogrozi nadaljevanje pogajanj. Stranke se lahko razidejo že na začetku in takrat se pogajanja prekinejo. Stranke preidejo k drugi točki tako, da odložijo obravnavanje spornih vsebin. Pogajalci lahko začnejo z lažjimi temami, preden nadaljujejo s težjimi ali obratno.

3. Predstavitev začetnih pozicij obeh strank – stranki predstavita svoje začetne

poglede na vsebino pogajanj ter objavita tudi svoje začetne pozicije pred dogovorom o vsebini ali ob prehodu na dogovorjeni dnevni red (Možina, Damjan 1993, 172–173).

4. 3 Proces iskanja sporazuma Gre za fazo pogajanj v ožjem smislu in je faza med obrazložitvijo začetnih pozicij in doseženim sporazumom. Lahko je zelo dolga ali pa kratka, odvisno od zaključka sporazuma obeh strani. Pri procesu iskanja sporazuma gre za pripravljenost obeh strani, da pride do sporazuma in takrat se izkaže uspešnost priprav ter znanje in uspešnost pogajalcev. S vsebinske strani gre za dokazovanje, oblikovanje predlogov različnih stopenj, za njihovo posredovanje, presojanje predlogov nasprotne strani, za povezovanje posameznih predlogov v pakete ter končno za oblikovanje sporazuma. Po metodološki plati pa gre za prepričevanje, popuščanje oz. dajanje koncesij, za spraševanje, uporabo taktik in tako dalje. Za ugoden potek pogajanj je potrebno vzdušje medsebojnega zaupanja, razumevanja in pripravljenosti na skupno doseganje sporazuma. Za hiter in uspešen sporazum je največja ovira, če pride do ozračja sumničenj in nezaupanja. Vzdušje zaupanja omogoča produktivno delo, vzdušje na pogajanjih pa je deloma odvisno od osebnosti pogajalcev, deloma pa od uporabljene metode in zavestnega prizadevanja obeh strani.

20

Pet pomembnih sestavin, ki vplivajo na vedenje pogajalcev:

1. Pričakovanja pogajalcev – tisti pogajalci, ki imajo bolj optimistična pričakovanja, dosegajo boljše rezultate na pogajanjih. Pogajalci, ki imajo višja pričakovanja, so bili v preteklosti uspešnejši od drugih. Pričakovanja pogajalcev, ki se pogajajo prvič, se med seboj razlikujejo.

2. Cilji pogajalcev – relacijski cilji so pomembni za oblikovanje dobrega

vzdušja. Gre za to, kakšne odnose želi pogajalec ali pogajalska stran vzpostaviti z nasprotno stranjo. Večina raziskav je prišlo do zaključka, da uravnotežena moč pogajalskih strani daje najboljše rezultate pogajanj in uravnotežena moč obeh strani poveča kooperativno komuniciranje. Neuravnotežena moč pa olajšuje nasilno vedenje posamezne stranke, ruši sodelovalno vzdušje in tako omejuje skupno reševanje problemov.

3. Vrednote pogajalcev – razumevanje vrednot nasprotne strani lahko

povečuje kooperativne učinke. Pogajalci, ki so sprejeli razdeljevalno strategijo, v pogajanjih uporabljajo vrednote za dokazovanje svojih zahtev. Če pa so se pogajalci odločili za združevalno strategijo, pri dokazovanju uporabljajo dejstva, podatke in se tako izogibajo uporabi vrednot.

4. Občutki in čustva – čustva pomembno vplivajo na obnašanje pogajalcev.

Če je pogajalec pod močnim stresom, bo reagiral na dva načina: ali bo udaril nazaj ali pa se bo umaknil. Če pa je pogajalec pod močnimi čustvi, se zmanjša sposobnost razvijanja novih predlogov, zahtev in drugih dejavnosti. Negativna čustva zmanjšajo pripravljenost pogajalcev, da bi popuščali v svojih zahtevah in povzročijo, da postane mišljenje poenostavljeno.

5. Razumevanje in poznavanje nasprotne strani – gre za izkušnje in znanja

različnih partnerjev, ki jih uporabljajo med pogajanjem. V prihodnjih pogajanjih pozitivne pretekle izkušnje ugodno vplivajo na kooperativnost. Čim bolj poznajo pogajalci pozicijo drug drugega in taktike, ki jih uporablja, tem manj časa bodo porabili za doseganje sporazuma. Raziskave so pokazale, da so pogajalci bolj napadalni s tesnimi prijatelji in s popolnimi tujci (Kavčič 1996, 91–94).

Uspešnost pogajanj se izraža v: - aktivnem poslušanju in pogostem govorjenju,

- sposobnosti vživeti se v nasprotnikovo kožo, - strpnosti pri svojem govoru in uporabljanju čustev, - povdarjanju naših močnih točk, - odgovarjanju na nasprotnikova vprašanja, - tem, da po nepotrebnem ne dražimo nasprotnika (Kavčič 1999, 334).

21

4. 4 Sklenitev sporazuma in zaključevanje pogajanj Pogajanja se vedno enkrat končajo. Glede zaključka pogajanj sta temeljni dilemi vsakega pogajalca ti, da na eni strani nikdar ne ve zagotovo, ali ni prezgodaj za zaključevanje pogajanj, da bi lahko od nasprotne strani še kaj dobil; na drugi strani pa ne ve, ali ne bi kazalo čim prej končati, da ne bo nasprotna stran še kaj iztisnila iz njega. Zato vedno pride do negotovosti in vsak je pripravljen zaključiti pogajanja, če je dosegel pričakovano ali pa je blizu pričakovanega. Včasih nekateri pogajalci nikakor ne znajo zaključiti pogajanja. Pogajalci morajo prepoznati pravi trenutek za zaključevanje pogajalskega procesa in ga je nujno zaključiti takrat, ko sta se stranki sporazumeli o glavnih temah, in sicer tako, da sta obe čim bolj zadovoljni. Do uspešnega zaključka pride takrat, ko so rešitve znotraj intervalne opredelitve ciljev pri obeh udeležencih pogajanj. V procesu pogajanj se stranki približujeta na pogajalskem intervalu in tudi do neke mere spreminjata svoje intervalne definicije ciljev. Za zaključevanje pogajanj sta najznačilnejši dve tehniki: zadnja ponudba in povzetek za zaključevanje. Najpogostejša tehnika je verjetno zadnja ponudba, kjer ocenimo, da je nasprotna stran pripravljena na sporazum in da je še nekaj razlik v podrobnostih, ki jih je še treba preseči. Nasprotni strani ponudimo sporazum na ravni, pod katero ne moremo več popuščati. Povzetek za zaključevanje je druga tehnika, ki temelji na predlaganju zaključka pogajanj s povzetkom dosedanjega poteka ter poudarjanjem doseženega. Tako bi nasprotni strani pokazali, koliko smo se približali med procesom pogajanj in koliko smo pri tem dosegli. Smisel pogajanj je v sklenitvi sporazuma. V pogajalskih skupinah se navadno spremeni vzdušje, ker takrat dosežemo soglasje o vsebini sporazuma. Takrat nastopi sprostitev in morda tudi evforija zaradi uspešnega zaključevanja pogajanj (Kavčič 1996, 118–124).

22

5 STRATEGIJE V POGAJANJIH

5. 1 Pogajalske strategije Beseda strategija pomeni nauk o vodenju ali spretnosti vodenja oboroženih sil države v vojni in pomeni tudi postopke in načine za doseganje določenega cilja. Izhaja iz grške besede strategikos, ki je sestavljena iz dveh besed: stratos, kar pomeni vojska, agein pa pomeni voditi. Pogajalska strategija je način ali vzorec za vrsto odločitev, dejanj in odzivov nanje, ki naj bi se zgodili ali bili uporabljeni med pogajanjem. Več dejavnikov lahko vpliva na izbiro in izpeljavo strategije in ti so lahko npr.: pogajalske osebnosti in kultura, družbeni položaj, politika in verske vrednote itd. (Šimac, 2002). Strategija naj bi bila odgovor na vprašanje: Kaj moram storiti? Določa smer in cilj gibanja. Strategije ne smejo biti v nasprotju s taktiko, sicer se poruši celotna zasnova pogajanj. Proces pogajanj je pogosto nepredvidljiv, zato moramo večkrat preveriti svojo in nasprotnikovo strategijo in se tako na koncu prilagoditi (Šimac, 2002). Za učinkovito pogajanje med pogajalci je potrebno, da se osredotočijo na problem in morajo biti pripravljeni na prepričevanje drug do drugega, ugotavljati morajo interese nasprotne strani in oblikovati več predlogov ter biti sposobni izboljšati svoje predloge, če ne dosežejo dogovora. Udeleženci pogajanja morajo obravnavati pogajanja kot proces skupnega reševanja problema. Pogajalci, ki so uspešni med pogajanjem, načrtujejo različne pogajalske strategije in taktike in se ves čas morajo zavedati medkulturnih problemov. Pogajalci navadno uporabljajo tri strategije za pogajanje: - tekmovalno, - sodelovalno in - podrejeno. Tekmovalna strategija je usmerjena na uresničitev ciljev pogajalske skupine v škodo ciljev druge skupine, ki sodeluje na pogajanjih in se najpogosteje uporablja pri distributivnem pogajanju. Skupina pogajalcev občasno uporabi sodelovalno in podrejeno strategijo ter elemente presenečenja, da bi prevarali drugo skupino pogajalcev. Sodelovalna strategija je usmerjena v doseganje skupnih ciljev obeh pogajalskih strani, temelji na zaupanju, odkritosti in na aktivnem skupnem preučevanju vseh možnih alternativ rešitve problema. Ta strategija se navadno uporabi pri integrativnem pogajanju. Oba pogajalca ali pogajalski skupini izmenjujeta informacije in sta iskreni drug do drugega. Da bi se izognili konfliktu, uporabimo podrejeno strategijo, ki je povezana s pripravljenostjo za podreditev ciljev ene strani pogajalcev ciljem druge strani. Pogajalec ali skupina pogajalcev je tako preveč usmerjena na potrebe soudeležencev, premalo pa na svoje lastne ali na potrebe obeh strani in zato so njihova stališča takšna, da ugajajo drugi strani (Treven 2001, 22 –225).

23

Udeleženci skušajo v pogajanjih doseči cilje, predvsem zbližati stališča v pogajanju z nasprotno stranjo. Dejavnost za zbliževanje izhaja iz konceptov pogajanj, to je pogajanja na silo, s kompromisom, s tekmovanjem in s sodelovanjem ter prikrita pogajanja. Koncepti pogajanja so osnova za strategije ali sloge pogajanj. Za izvajanje teh strategij pogajanj posegajo pogajalci po raznih taktikah pogajanj npr. po adaptiranju in po manipuliranju. Strategija pogajanj zadeva vsebinsko naravnanost pogajanj in zaradi velikih razlik v vsebinski naravnanosti ločimo klasična in načelna pogajanja. Klasična pogajanja so ožja tako po vsebini kot pri presojanju dolgoročnejših izidov in uporabljajo skoraj vsa sredstva za doseganje ciljev. Mogoče jih je uporabljati na popustljiv in nepopustljiv način in med njima je precej razlik. Načelna pogajanja pa so širša in globlja in bolj upoštevajo druge udeležence ter dolgoročneje presojajo stališča glede na izide pogajanj (Možina, Tavčar, Kneževič 1995, 314–317). Naslednja tabela nam predstavlja primerjavo med popustljivim in nepopustljivim slogom pogajanja. Tabela 2: Primerjava popustljivega in nepopustljivega sloga pogajanj POPUSTLJIV SLOG Udeleženci so prijatelji. Cilj je sporazum. Neguj odnose s popuščanjem. Zaupaj udeležencem. Ponujaj predloge. Vztrajaj pri sporazumu. Skušaj se izogniti navzkrižju interesov. Popuščaj ob pritiskih. Vir: Možina, Tavčar, 2004, 287–291

NEPOPUSTLJIV SLOG Udeleženci so nasprotniki. Cilj je zmaga. Terjaj popuščanje za dobre odnose. Bodi nezaupljiv do udeležencev. Ponavljaj grožnje. Vztrajaj pri svojih stališčih. Prizadevaj si za merjenje moči ob interesih. Izvajaj pritiske.

24

PET TEMELJNIH KONCEPTOV POGAJANJ:

1. POGAJANJA NA SILO – temeljijo bodisi na premoči ene strani bodisi na kompromisu. Pri premoči ali pritisku poteka prepričevanje po načelu jaz dobim, ti izgubiš, kjer ena stran skuša prevladati nad drugo, podrejena stran pa skuša povrniti nadrejeni milo za drago.

2. KOMPROMISNA POGAJANJA – po načelu oba najmanj izgubiva velja,

kadar obe strani omejujejo okoliščine.

V obeh načelih potekajo pogajanja brez pravil in so odvisna od premoči ene strani. V pogajalcih ostajata odpor in nejevolja. 3. TEKMOVALNA POGAJANJA – so za stopnjo popolnejša in potekajo ob

barantanju po načelu nobenemu vse. Pri tem gre za tekmovalno določanje deležev in izidov. Pravila tekmovanja naj bodo čista in javna. V tem pogajanju ostaja napetost, saj je izgubiti neprijetno.

4. SODELOVALNA POGAJANJA – so najpopolnejša in pomenijo delitev

dobrin med udeležence. Pri tem skušata obe strani s složnim delovanjem povečati količino dobrin za delitev do te mere, ki omogoči sporazum. Pri pogajanju na silo in tekmovalnih pogajanjih pa gre za delitev omejenih količin. Načelo je vsakemu več, kar pomeni, sodelovanje povečuje za delitev razpoložljivo količino dobrin. Pri tem postajajo tekmeci zavezniki.

5. PRITAJENA POGAJANJA – so najvišja oblika in pomenijo, da na videz

pravih pogajanj sploh ni. Stran s svojo pobudo posredno vpliva na drugo stran, da ta sama usvoji stališča prve strani in se z njo identificira, jih privzame kot svoja in jih tudi zagovarja in udejanja.

Med distributivna pogajanja prištevamo: pogajanja na silo, kompromisna in tekmovalna pogajanja. Pri tem gre za to, da ena stran pridobi na račun druge strani. Pri integrativnem pogajanju gre za to, da obe strani pridobita zaradi sodelovanja in ustvarja boljše odnose med pogajalci kot distributivna. Pritajena pogajanja lahko spadajo v distributivna in integrativna pogajanja (Možina,Tavčar, Zupan in Kneževič 2004, 287–291). Strategije izbiramo glede na okoliščine ter na naravnanost druge strani in pri pogajanjih skušamo uporabljati integrativni koncept. V pogajanjih ni dobro le trdo tekmovati in izsiliti zase čim več. Pritajena pogajanja veljajo kot vrhunec pogajalske veščine. PRIPRAVLJENOST DRUGE STRANI – je pomemben dejavnik, ker pogajanja na silo potekajo brez posebnega ozira na drugo stran. Za kompromisna pogajanja je potrebna mera sodelovanja, ki se nato stopnjuje pri tekmovalnih in tako doseže vrh v sodelovalnih pogajanjih. Če je druga stran dovolj voljna, je uspešno pritajeno vplivanje. Dve sestavini pripravljenosti druge strani obstajata: sposobnost in voljnost druge strani.

25

IZBIRANJE PO OKOLIŠČINAH – pogajanja na silo ali s kompromisom so primerna takrat, ko je druga stran v pogajanjih malo zmožna in voljna. Če pa je druga stran zmožna in ne preveč voljna za sodelovanje, je primeren tekmovalni način pogajanj. Če je druga stran voljna in sposobna, so primerna pritajena pogajanja. RAZPOLOŽLJIVI ČAS IN TRAJNOST IZIDOV – pogajanja na silo terjajo najmanj časa, če pa so uspešna so kratkoročna. Sodelovalna pogajanja pa terjajo največ časa in so dolgoročna. Pritajena pogajanja so nenehen proces in tudi trajen. Tekmovalna pogajanja so dolgoročnejša. POBUDA IN ODGOVORNOST – pri pogajanjih na silo je pobuda prve strani največja, pri pritajenih pogajanjih pa skoraj nevidna. Prva stran se obilo ukvarja z drugo stranjo pri pogajanjih s tekmovanjem in sodelovanjem. Pri prisili ni potrebno ukvarjanje, pri pritajenih pogajanjih pa ostaja nevidno. Pobudnik nosi moralno odgovornost za izide pogajanj na silo in deloma za izide pogajanj s tekmovanjem. Odgovornost je deljena pri sodelovalnih pogajanjih, pri pritajenih pa jo z neopazno odločitvijo prevzame druga stran. ČASOVNI OKVIRI IN ROK – poznamo različne časovne okvire v politiki podjetja in drugih strani v pogajanjih, in sicer temeljni časovni okvir in temeljno politiko, razvojni časovni okvir in razvojno politiko ter tekoči časovni okvir in tekočo politiko. Rok pogajanj je pomemben, lahko so takojšnja, odložena in kasnejša. Glede na trajanje so lahko pogajanja enkratna ali večkratna. Pogajanja so lahko kratkotrajna ali trajna (Možina,Tavčar, Zupan in Kneževič 2004, 295–260).

5. 1. 1 Trda in mehka strategija pogajanj Pogajalci mislijo, da obstajata le dva načina pogajanj: mehak in trd in se zato znajdejo pred problemom. Pri mehkem načinu gre pogajalcu za to, da se želi izogniti sporu, zato je pripravljen popustiti, da bo dosegel dogovor. Pri pogajanjih je pogosto razočaran in se počuti izkoriščenega. Trd pogajalec želi zmagati, zato vidi vsako priložnost kot način dokazovanja moči, ko stran, ki dalj časa vzdrži, uspe. Trd pogajalec se pogosto trdo odziva, tako da izčrpa sebe in svoja sredstva ter škodi odnosu z nasprotno stranjo. Obstaja tudi tretji način pogajanj, to je trd in mehak hkrati. Gre za metodo načelnih pogajanj, kjer se odločamo na podlagi pomembnosti problema in je z njo možno doseči obojestransko korist. Ta metoda je trda do bistva pogajanj in mehka do ljudi in pri njej se ne uporablja nobenih zvijač (Fisher, Ury, Patton 1998, 14).

5. 1. 2 Prebojna strategija S strategijo prebojnih pogajanj lahko prebijemo čez vseh pet ovir in so nasprotje vsiljevanja svojega položaja. Cilj je doseči vzajemno sprejemljiv dogovor. Neposredna pot je videti jasna in preprosta, če ugotovimo interese in razvijemo postopke, s katerimi jih bomo uresničili. Ne moremo doseči vzajemnega soglasja po neposredni poti, če vladajo v resničnem svetu skrajni odzivi, močna čustva, togost in agresija.

26

Posredno ravnanje je bistvo prebojne strategije, kar pomeni, da moramo ravnati v nasprotju s tistim, kar bi v težavnih okoliščinah navadno naredili. Kadar druga stran namenoma zavlačuje ali nas napada, se odzivamo s podobno taktiko. Če pa je do nas sovražna, začutimo potrebo po sporu. Če pa nas sili v nerazumen položaj, bi jo najraje zavrnili, če pa je popustljiva, bi jo prisilili, da se premisli. Če vsi ti odzivi vodijo v nemoč, s tem sprejemamo njihova pravila igre. Kot pogajalec imamo priložnost spremeniti pravila igre tako, da jih namesto tega, da bi igrali po njihovo, pripravimo, da bodo igrali po naše. Tako bi skupaj rešili problem. Prebojni pogajalci obravnavajo nasprotnike kot ljudi, ki jim ponujamo priložnost za dosego vzajemno sprejemljivega dogovora. Če želimo zmagati, moramo izbrati posredno pot tako, da si prizadevamo, da bi zlomili nasprotnikov odpor. Naša naloga je odstraniti vse ovire, ki stojijo med njihovim NE in vzajemno sprejemljivim dogovorom. Zaporedje korakov je pomembno. V prebojni strategiji lahko najdemo za vsako od ovir ustrezen korak.

1. KORAK – v prvem koraku moramo naš odziv spremeniti, ker je ta odziv prva ovira. Če želimo doseči skupno reševanje problemov, si moramo povrniti duševno ravnovesje in biti osredotočeni na dosego tistega, kar želimo. Prvi korak v prebojni strategiji je stopiti na balkon.

2. KORAK – premagati moramo naslednjo oviro, to so negativna čustva nasprotne

strani. Skušnjavi se moramo upreti in se ne pustiti zaplesti v prepir. Vzpostaviti moramo svoje duševno ravnovesje in drugi strani pomagati, da bi ponovno vzpostavila svoje. Odpraviti moramo njihova negativna čustva, če želimo ustvariti pravo ozračje za skupno reševanje problemov.

3. KORAK – v prebojni strategiji je preformuliranje. Skupaj bi se radi lotili problema,

vendar je to skoraj nemogoče, če se druga stran vkopava na svojih položajih in nas poskuša prisiliti k vdaji. Najraje bi jih zavrnili, tako da se bodo vkopali še globlje. Zato naredimo nasprotno, tako, da sprejmemo, kar rečejo in nato njihove zahteve preoblikujemo.

4. KORAK – je zgraditev zlatega mostu. Morda je nam uspelo pripraviti drugo stran

do tega, da se bomo skupaj lotili problema in smo verjetno še daleč od vzajemno sprejemljivega dogovora. Druga stran je verjetno nezadovoljna in ne vidi, kakšne koristi naj bi imelo od njega. Premostiti moramo vrzel med njihovimi in našimi interesi in pomagati jim moramo, da jim ne bo treba priznati poraza tako, da bo izid videti kot njihova zmaga.

5. KORAK – je uporaba moči za izobraževanje. Druga stran še vedno ni pripravljena

na sodelovanje, saj misli, da nas lahko premaga v igri merjenja moči. Zato moramo povečati pritisk, vendar se grožnje in prisila se pogosto izjalovijo. Druga možnost je, da jih nehamo siliti tako, da okrepimo svojo pogajalsko moč in jih spravimo nazaj za pogajalsko mizo. Pokažemo jim, da lahko zmagajo samo skupaj z nami (Ury 1998, 23–26).

27

5. 1. 3 Združevalna in razdruževalna strategija Med nasprotnima strankama obstojita dve temeljni pogajalski strategiji: združevalna in razdruževalna. Največji pomen jima pripisujejo zaradi močnega vpliva na izid pogajanj. Njuno razlikovanje je precej grobo, zato si za celovitejšo ponazoritev različnosti temeljne strateške naravnanosti strank v pogajanjih pogosto izposojamo oznake iz teorije iger. Pri razdruževalni ali distributivni strategiji gre za to, da pogajalskima strankama niso skupni nobeni interesi in gre le za to, koliko bo kdo dobil iz danega obsega od obeh strank zaželene dobrine. Tu gre za konflikt, v katerem vsaka stranka skuša maksimalno zaščititi svoj interes, oz. interes tistih, ki jih zastopa. Pri tej strategiji je poudarek na izhodiščnih pozicijah obeh strank in njuni moči. Pogajanja se začno z jasno opredelitvijo položaja strank, kjer obe razvijeta svoje zahteve in nato določita izhodišča za pogajanja. Sledi identifikacija področja soglasja in nesoglasja in identifikacija skupnih in različnih interesov, kjer mora obstati obojestranska odločitev za pogajanja in vsaj delno obojestransko zaupanje. Gre za princip pogajanja daj-dam. Metodo korenček-palica uporabljata obe stranki, kjer poskušata ustvariti videz moči pred nasprotno stranjo. Do vzajemnega popuščanja pride, če pogajanja stečejo. Nato se pogajanja zaključijo z rešitvijo, ki temelji na kompromisu ali na dobiti nekaj je bolje kot nič ali pa na novih rešitvah problema. Združevalna ali integrativna strategija temelji na prepričanju, da gre razen za konfliktne ljudi tudi za skupne interese obeh strank. Obe stranki imata v pogajanjih skupne vodilne cilje in kaže graditi pogajanja na teh skupnih interesih. Podlaga pogajanj je obstoj resničnega konflikta. Po otvoritvi pogajanj se obe stranki osredotočita na interese in jih predstavita, odprto sporočita druga drugi in si prizadevata razumeti tudi obojestranske interese. Sledi identifikacija skupnih in različnih, nato se pogajanja nadaljujejo z določitvijo objektivnih kriterijev za uresničevanje interesov, kjer spet sledi identifikacija področij sporazuma in nesporazuma. Obe stranki se lotita razvijanja novih, za obe koristnih in sprejemljivih rešitev, ki nato analizirata, koliko katera da in koliko dobi v različnih rešitvah. Med strankama vlada velika stopnja medsebojnega zaupanja, kjer je navadno sporazum mogoče doseči z ustvarjanjem ravnotežja med tem, kar stranki dobita in izgubita, odvisno od različnih rešitev.

5. 1. 4 Strategija partnerstva Je nov koncept, nova filozofija razvijanja odnosov med tradicionalnimi nasprotnimi strankami v različnih procesih. Je filozofija sodelovanja in skupne odgovornosti za urejanje določenih odnosov, kjer gre za posebno obliko strategije dobim-dobim, ki upošteva dolgoročne interese in cilje. Na področju trgovine gre za odnos med kupcem in prodajalcem, ki obema prinaša koristi in je dolgoročen. Dolgoročno sodelovanje temelji na skupni odgovornosti in ustreza partnerjema, saj prinaša več koristi kot pa serija enkratnih kupčij za iste potrebe.

28

Do socialnega partnerstva pride med delodajalci in sindikati v primeru njunega urejanja odnosov. Je razvita praksa urejanja odnosov med delodajalci in delojemalci ob močni prisotnosti posredniške vloge države. V Sloveniji je bil ustanovljen ekonomsko-socialni svet, ki obsega predstavnike sindikatov, vlade in delodajalcev. Robinsonova (1995, 90) je za trgovsko partnerstvo opredelila glavne prednosti in pomanjkljivosti: PREDNOSTI:

- dosežemo stalnost glede specifikacije in kakovosti; - manjši so stroški razpisov in pogajanj v celotnem obdobju kupčije; - bolje spoznamo večji del naših podlag določanja stroškov; - dobavitelj bo pritožbe obravnaval bolj razumevajoče in hitro; - dobavitelj bo z večjim zaupanjem investiral v kapacitete; - delavce je mogoče bolje usposobiti za delo z dobavljenimi izdelki; - lažje je uvesti kontrolo operacij.

POMANJKLJIVOSTI:

- držati se moramo dogovorjenih pogojev, tudi če se trg spremeni v našo korist; - izgubimo stik s cenami in kakovostjo na splošno na trgu; - tveganje, da se nam ponudi boljša kupčija, potem ko smo že podpisali pogodbo; - če se nam zmanjša trg, bo ostala obveznost, da moramo kupovati, čeprav ne

moremo financirati; - dobavitelj morda ne zmore dobavljati, pogodba pa vseeno velja; - nevarnost, da se zaradi manjše uporabe zmanjšajo naše sposobnosti marketinga in

prodaje (Kavčič 1996, 63–64).

5. 1. 5 Strategija z vidika uspešnosti pogajanj Pri doseganju pogajalskih ciljev je mogoče meriti uspešnost posamezne strategije odvisno od kriterijev. Kot kriteriji uspešnosti strategije so uporabljeni slednji:

- UČINKOVITOST: je skoraj univerzalni kriterij, kjer učinkovita strategija omogoča eni ali drugi stranki doseganje koristnih učinkov, ne da bi to škodilo drugi stranki v pogajanjih.

- SKUPNA ali SPLOŠNA KORISTNOST: možne so različne definicije o tem, kaj je

splošna in skupna korist.

- ENAKA KORISTNOST REŠITVE ZA obe POGAJALSKI STRANKI: kaj je enaka koristnost, o tem ni splošnih stališč.

29

Glede na zadovoljivost zgoraj omenjenih kriterijev učinkovitosti je mogoče oblikovati naslednje strategije:

- STRATEGIJE DOSEGANJA SPORAZUMA: istočasno zadovoljujejo vse tri kriterije uspešnosti.

- STRATEGIJE SKLEPANJA SPORAZUMOV: brez prepiranja vodijo do

istočasnega zadovoljevanja vseh treh kriterijev.

- STRATEGIJE PREPIRANJA BREZ KOMPROMISOV: vodijo do istočasne zadostitve vsem trem kriterijem.

- STRATEGIJE PROPORCIONALNOSTI KOMPROMISOV: pri tem pride do

istočasne zadostitve vsem trem kriterijem (Kavčič 1996, 55).

5. 1. 6 Strategija iz vidika subjektivnosti-objektivnosti in čustvenosti-racionalnosti V pogajanjih so čustva pogosto prisotna, uporaba čustev je v veliki meri odvisna od pogajalcev in v veliki meri odseva pomembnost ciljev pogajanj za pogajalce. Nekateri pogajalci so bolj čustveni kot drugi. Slika 1: Skica ponazarja odnos med čustvi in racionalnostjo ter subjektivnostjo in objektivnostjo: (Kavčič 1996, 56–57)

Vir: Kavčič 1996, 56

30

Pogajalci se morajo izogibati pretirani uporabi čustev in subjektivnosti, ki so škodljiva za pogajanja. Pogajalska situacija je bolj zapletena, kjer nastopata dve stranki, v katerih vsaka v različni meri uporabljata čustva in subjektivnost. Pogajalec nosi posledice različne stopnje uporabe čustev in subjektivnosti, kadar se pogaja v lastnem imenu in za svoj interes. Ko se pogajalec pogaja v imenu drugih, mora ostati v okviru pooblastil. Pogajalec je s pooblastili za pogajanja prevzel tudi odgovornost za rezultat. Rezultat je isti, kadar v pogajanjih prevladujejo čustva nad dejstvi in subjektiven pomen nad objektivnim (Kavčič 1996, 56–57).

5. 1. 7 Strategija z vidika teorije iger V pogajanjih si pogosto izposojajo oznake iz teorije iger za celovitejšo ponazoritev različnosti temeljne strateške naravnanosti strank. Opredelitev različnih izidov pogajanj:

• DOBIM-DOBIM: obe strani sta zadovoljni z izidom pogajanj, saj sta prepričani, da sta v pogajanjih nekaj pridobili. Vsaka stranka je v pogajanjih dosegla zadovoljitev neke svoje potrebe. Gre za pristop na podlagi skupnega reševanja problemov, v katerih obe stranki kreativno iščeta specifičen odgovor na specifičen problem. Je najboljša podlaga za nadaljnje skupno sodelovanje obeh strank.

• DOBIM-IZGUBIM: izid pogajanj je prerazdelitev začetnega stanja dobrine, ki je

predmet konflikta. Gre za tekmovalno naravnanost vsaj ene stranke. Ena stranka je pridobila na račun tega, da je druga izgubila. Takšnih pogajanj je presenetljivo dosti in vključujejo pogajanja s stališča moči. Gre za obnašanje ene ali obeh strani: agresivnost, prepirljivost, zagovarjanje lastnih koristi na račun nasprotne strani, spontanost v reakcijah, sebičnost, gospodovalnost, uporaba moči in položaja itd.

• IZGUBIM-IZGUBIM: obe stranki sta nezadovoljni, saj sta prepričani, da sta s

pogajanjem nekaj izgubili. Gre za rezultat pogajanj, kjer si obe stranki razlagata kompromis kot svoj poraz. To je še vedno lahko najboljši možni rezultat, kadar stranki ocenita, da sta izgubili manj (Kavčič 1992, 74–75).

31

6 TAKTIKE V POGAJANJIH

6. 1 Pogajalske taktike Taktike so postopki in načini ravnanja, ki jih uporabljamo med pogajanjem kot pogajalci. Taktika naj bi bila odgovor na vprašanje: Kako naj to storim? Taktike so posebna dejanja, ki jih izberemo za uresničitev naših strateških ciljev in ne smejo biti v nasprotju s strategijo, sicer pride do rušenja celotne zasnove pogajanj (Šimac, 2002). Da bi pogajalci uresničili svoje cilje v procesu pogajanj, uporabljajo različne taktike, to je kratkoročne usmerjene prijeme. Pogajalec lahko nenadoma preseneti drugo stran s tem, da menja svoj pristop ali pa ravna drugače. Lahko se umakne iz nadaljevanja pogajanja ali pa vsili drugi strani časovne in finančne omejitve. Pogajalec lahko uporablja verbalne in neverbalne taktike (Treven 2001, 226). Za uspeh pogajanj je potrebno obvladovati pogajalske taktike, manevre, katere je potrebno sprožiti v določenih trenutkih med pogajanji. Lahko gre za grožnje, blefiranje itd., lahko so tudi sredstva, metode in orodja ter orožja, s katerimi uresničujemo strategijo. Izbira taktik je del vsebine naših priprav na pogajanja, kar pomeni, da si vnaprej poskušamo odgovoriti na vprašanje, na kakšen način bomo dosegli postavljene cilje. Poznavanje taktik je tudi pomembno, da razumemo ravnanje nasprotne strani v pogajanjih in da vemo, kako ravnati ob uporabljenih taktikah nasprotne stranke (Florjančič, Ferjan 2000, 298). UMAZANE POGAJALSKE TAKTIKE Da bi premagali nasprotno stran, lahko uporabimo najrazličnejše zvijače in zavajajoče taktike. Lahko se razdelimo na vlogo navidez naklonjenega (dobri fant) in navidez nenaklonjenega (grdi fant). Lahko pa igramo na način vzemi ali pusti, si izmislimo še enega ponudnika, postavimo smešne zahteve ali celo grozimo. Takšnih prijemov se lahko ubranimo tako, da smo dobro pripravljeni, imamo jasno zastavljene cilje in obvladujemo elemente svojega predloga. Naučiti se moramo prepoznati umazane taktike. To so dejanja nasprotne strani, ki kažejo na zavajanje, namerno ustvarjanje nelagodja ali vkopavanje v položaje.

32

Dogovor lahko dosežemo takrat, ko odkrijemo skupne interese, kar na sliki prikazuje zelen trikotnik. Slika 2: Prikaz interesov v pogajanjih iz vidika obeh udeleženih strani

Vir: Kalacun 2001, 9 Pri statičnem vidiku gre za določeno vrsto taktike, to je adaptiranje, ki spada med pozicijska pogajanja. Že pred pogajanji obe stranki ocenjujeta, kje med nasprotujočimi si stališči so možnosti za sporazum. Stališča so kot stalnice, pozicije, kjer si pogajalci iščejo prostor za sporazum. Udeleženci se odločajo s postopnim popuščanjem od začetnih zahtev. Območje sporazuma obstaja že vnaprej, kar pomeni, da so pogajanja uspešna. Adaptivna pogajanja so pasivna in manj ustvarjalna. Pri dinamičnem vidiku pa gre za manipuliranje. To je vrsta taktike, kjer si pobudnik ali pa tudi drugi udeleženci prizadevajo vplivati na občutek koristnosti stališč za posamezne udeležence ter poskušajo občuteno korist spreminjati sebi v prid. Drugi udeleženci pa si prizadevajo spremeniti občutek o relativnih vrednostih posameznih stališč. Manipulativno pogajanje je lahko pozitivno ali negativno. Prva stran prikazuje prednosti svojega stališča, da bi ga drugi udeleženci čim višje vrednotili ob lastnih stališčih in pri tem priznava tehtnost stališča druge strani. Govorimo o pozitivnem manipuliranju. Obratno pa prva stran pušča svoje stališče ob strani in znižuje vrednost stališča druge strani. Če je stališče prve strani ugodnejše, se druga stran odloči zanj. Pri tem gre za negativno manipuliranje (Možina, Tavčar, Kneževič 1995, 319–320).

33

Slika 3: Skica prikazuje relacije med pozitivnim in negativnim manipuliranjem.

Vir: Možina, Tavčar, Kneževič 1995, 319–320

6. 2. 1 Verbalne taktike Pri verbalnih taktikah gre za vedenje pri pogajanjih kot npr. začetna ponudba, obljube, grožnje in priporočila itd. Besede, ki so s tem povezane, zelo vplivajo na končni rezultat pogajanj. Kitajci in Rusi se začno pogajati s pretiranimi začetnimi ponudbami. Američani in Švedi pa pripravijo po verjetnosti začetno ponudbo, ki je blizu njihovi spodnji meji. Japonci niso naklonjeni pretiranim ponudbam, ki jih označujejo kot pristop, s katerim nekomu prodajaš banane. Pri Japoncih in Američanih so si taktike podobne v primerjavi z Brazilci. Brazilci pa pogosteje uporabljajo višje začetne ponudbe, manj pa obljube in obveze (Treven 2001, 226–227).

34

6. 2. 2 Neverbalne taktike Pri neverbalnih taktikah gre za pogajalsko vedenje, ko se ne uporabijo besede. Takšni primeri so ton glasu, obrazna mimika, kretnje itd. Pri neverbalnem vedenju je mogoče opaziti pri pogajalcih različnih kultur velike razlike pri komuniciranju. Zato medkulturno pogajanje obravnavamo kot velik izziv. Tako vedenje je bolj sporočilno kot pa verbalno. Pri tem si ljudje vedenje ljudi drugih kultur razlagajo z enakim pomenom, kot bi ga imelo v lastni kulturi. V primerjavi z Brazilci je mogoče pri neverbalnem vedenju opaziti večje podobnosti med Američani in Japonci. Japonci najpogosteje uporabljajo pri pogajanjih molk ali obdobje tišine, ki ju dojemajo kot normalen del pogovora. Vendar je za Američane in Brazilce molk neprijeten. Američani ponavadi prekinejo tišino s kakšno besedo po nekaj sekundah. Molk si lahko razlagajo kot zavrnitev v določenih primerih. Za Brazilce je značilno vpadanje v besedo drugega in tudi sočasno govorjenje dveh ali več ljudi. Američani in Japonci tako vedenje dojemajo kot neolikano in neprimerno. Brazilci bolj pogosto uporabljajo strmenje v obraz kot pa Američani. Japonci pa to bolj redko uporabljajo. Za Japonce in Američane pomeni stisk roke edini dotik med pogajalci, medtem ko za Brazilce dotikanje pomeni način za utrjevanje odnosov. Tudi Mehičani uporabljajo fizični dotik kot način, s katerim izražajo zaupanje (Treven 2001, 228–230).

6. 2. 3 Vrste taktik POSTAVLJANJE EKSTREMNIH ZAHTEV To je eden izmed možnih vzrokov, da pogajanja zaidejo v slepo ulico ali celo za prekinitev pogajanj. Zato je uporaba takšne taktike tvegana. Na samem začetku pogajanj pogajalec postavi svoje zahteve v zelo ekstremni obliki, ki imajo namen znižati pričakovanja nasprotne stranke, zmanjšati njene zahteve ali pa jo omehčati, da bi bolj popustila.. Lahko gre za posamezno zahtevo ali pa pogajalec zahteve paketira, oziroma poveže v celoto. Pri tej taktiki reagiramo tako, da ne popuščamo in prekinemo pogajanja, jih zapustimo. Takšni taktiki se je možno upreti na več načinov. Če se nasprotni stranki postavimo po robu z enakim postopkom, kar pomeni, da postavimo enako ekstremne zahteve in nato na njih vztrajamo, je to najslabše. Zato pride do konfliktne spirale, kjer ena stran vse bolj napada drugo, ta pa ji vrača z enako mero. Sporazum je vse težji in bolj oddaljen, zato postaja konflikt vse bolj izrazit. Če pa ostanemo na trdnih tleh problemsko usmerjenih pogajanj, se pogajanje takrat obnese, ker s tem postavimo trdne temelje bolj realističnim pogajanjem. Za uspešnost pogajanj lahko ponovno poudarimo naš velik interes, ker zaradi preekstremnih zahtev nasprotne strani še vedno lahko uporabimo opustitev pogajanj (Kavčič 1996, 169–171).

35

AGRESIVNOST Pri agresivnosti gre za prepričanje, da je najboljši rezultat mogoče doseči, če s vsemi silami pritisnemo na nasprotno stran. To lahko storimo s postavljanjem visokih zahtev, uporabo močnih besed ali glasu, napadalnim položajem telesa ali gibov. Pri tem obvladujemo situacijo in nasprotna stran pogajanj ne more zapustiti. Lahko vodi tudi do obojestranskega zmerjanja in obkladanja s težkimi besedam in tako pogajanje je ocenjeno kot neprimerno. Počakati moramo, da napadalnost mine, kjer nato izkoristimo prednosti, ki smo jih pridobili zaradi našega obvladanja. Pri tem ne smemo popuščati nasprotni strani, zato pogajanja prekinemo. Posledice za pogajalski proces zaradi napadalnosti:

- dosežemo, da se nasprotnik izogiba posameznih tem; - vrže nasprotnika iz tira, da začne uporabljati enako taktiko, mi pa izkoristimo

prednosti; - z napadalnostjo preusmerimo pozornost na druga področja; - odvrnemo nasprotno stran od sporazuma, ker si ga ne želimo; - dosežemo, da se nasprotna stran z nami ne bo hotela več pogajati (Kavčič 1996,

171–173). DOBRI IN GRDI FANTJE To taktiko lahko uporabimo v dveh oblikah, pri prvi obliki je glavni pogajalec kot grdi fant v pogajalski skupini trd in postavlja ekstremne zahteve, ki zahteva veliko in daje malo. Drug pogajalec kot dobri fant deluje bolj umirjeno, občasno posega v razpravo, blaži visoke zahteve prvega pogajalca in popravlja njegovo grdo obnašanje. V drugi obliki je začetni pogajalec trd, oster in nepopustljiv in lahko prekine pogajanja, zato ga zamenja pogajalec, ki ima lastnosti dobrega fanta in se obnaša umirjeno, ne postavlja tako ekstremnih zahtev in pokaže, da razume naše interese itd. Grdi fant s svojim ravnanjem poskuša znižati naše zahteve in povečati našo pripravljenost na popuščanje. Postavlja tudi visoke zahteve in jih ostro utemeljuje, da bi nasprotno stran prepričal v svojo moč in jo pripravil na popuščanje. Če mu kljub temu ne uspe, bo omajal samozavest nasprotne strani in jo poskušal zmehčati. Dobri fant nato izkoristi to omehčanost, saj ne postavlja tako ekstremnih zahtev in daje vtis, da je pripravljen popustiti. Rezultat je sporazum, ki je blizu pričakovanjem. Zato mu pogosto nasedemo v prepričanju, da je bolje malo popustiti, sicer sporazuma ne bo. Na takšno taktiko je smotrno odgovoriti s predlogom, da se pogajanja za krajši čas prekinejo, da bi lahko ponovno presodili o naših zahtevah in morebitnih koncesijah. Vendar ko se vrnemo, ne popustimo nič. Uporabljena taktika tako ni dala rezultata in jo je za tistega, ki jo uporablja, bolje opustiti (Kavčič 1992, 166–167).

36

IGRALSKO OBNAŠANJE Gre za uporabo čustev in tudi močnejšega jezika. Včasih začnemo reagirati bolj emocionalno, če želimo pokazati svoj odpor proti obnašanju nasprotne strani. Pri tem lahko reagiramo tako, da kažemo jezo tako, da dvignemo glas, vpijemo, udarimo po mizi ali celo fizično napademo nasprotno stran v pogajanjih. Pri tem pride do užaljenosti, prizadetosti in redkega veselja ter ponavadi pri ženskah do solz. Kontrolirana in relativno zmerna uporaba čustev lahko prispeva k prepričljivosti, kjer pokažemo, da mislimo resno, podkrepimo besede ali drugo neverbalno sporočanje. Učinek uporabe močnejšega jezika je odvisen od razmerja moči med pogajalcema. Pravega učinka ni takrat, če sta oba pogajalca približno enako močna. Manj dramatično sporočilo lahko doseže celo večjo spremembo v obnašanju nasprotne strani. Drugače je, če je močnejši tisti, ki uporablja močnejši jezik in potencira svojo moč še s tem. Močnejši jezik pridobi moč z uporabo omejevalnikov in uporabo metafor. Presenečenje je glavni učinek uporabe čustev. Variante tem taktikam so zastraševanje ali grdo obnašanje nasprotne strani ali pa prevelika prijaznost (Kavčič 1992, 167–168). VZEMI ALI PUSTI Gre za taktiko postavljanja nasprotne strani pred enostavno izbiro: ali sprejmejo ponujene pogoje ali pa sporazuma ne bo, gre za spodkopavanje občutka lastne moči in zaupanja vase pri nasprotni stranki in tako znižanje za njene ravni pričakovanja. Močnejši lahko postavlja pogoje, šibkejši pa se mora prilagajati in nato sprejeti ponudbo. Nasprotni stranki damo vedeti, da smo toliko močni in da si ga lahko privoščimo. Dobra nasprotna taktika je ta, da preslišimo alternativnost ponudbe, če se želimo pogajati. V nasprotnem primeru še enkrat povzamemo naše predloge za sporazum in nato pokažemo, kakšne prednosti bi imel za nasprotno stran in za nas. Čeprav nam rezultat veliko pomeni in je za nas cena nesporazuma zelo visoka, je napačno kar zapustiti pogajanja in ne poskusiti, če morda nasprotna stran le ni tako odločna v svoji ponudbi vzemi ali pusti in se je pripravljena še naprej pogajati (Kavčič 1996, 176–177). SAMO ŠE TALE MALENKOST Gre za več oblik, najpogostejši sta nova zahteva tik pred zaključkom in »fait accompli«, kar pomeni izvršeno dejstvo in se uporablja na začetku pogajanj. Gre za taktiko: najprej naredi, potem se pogajaj. Z njo pokažemo, da resno mislimo in imamo za uresničitev naših napovedi tudi potrebno moč, ki jo pokažemo v dejanjih. Taktika postavljanj novih zahtev tik pred zaključkom pogajanj se lahko izraža v različnih variantah, kjer je verjetno najpogostejša taktika postavljanje manjših dodatnih zahtev tik pred podpisom sporazuma, ko se končujejo dolgotrajna pogajanja. Pri drugi obliki gre za to, da v pripravljenem osnutku sporazuma v pisni obliki črtamo manj pomembno določilo in s tem tako izboljšamo sporazum za nas. Iz naše strani pošljemo nasprotni strani že podpisani sporazum v njen podpis. Upamo, da spremembe ne bo opazila ali pa bo nanjo pristala, ker je sporazum tik pred podpisom in tako ne bo tvegala ponovnega nadaljevanja pogajanj (Kavčič 1996, 177–178).

37

TAKTIKA REZIN Pri taktiki rezanja salame gre za obravnavanje posameznih sestavin celotne vsebine pogajanja, ki je ločeno od celote in gre za doseganje ugodnega rezultata pri vsaki posamezni sestavini. Najpogosteje jo uporabljamo pri nakupu in prodaji in mogoče jo je uporabiti na posameznih pogajanjih ali pa na več pogajanjih zaporedoma. Lahko se pogajamo za popust na takojšnje plačilo, popust na plačilo v gotovini, popust na nakup večje količine itd. Pri kolektivnih pogajanjih se lahko pogajamo o višini plače in dodatka za nočno delo, dodatka za delo čez vikend in nevarnost pri delu itd. Pri učinkoviti taktiki nasprotna stran ne bo tvegala prekinitve pogajanj ali težjega konflikta zaradi drobnega popuščanja. Priporočljivo je, po možnosti časovno ločiti pogajanja o posamezni zadevi (Kavčič 1996, 178–179). SLEPILNI MANEVER To taktiko lahko razumemo kot: Oprostite, napačno smo se razumeli. Pri prvi varianti poskušamo odtegniti pozornost nasprotne strani od bistvenega vprašanja in je znana iz številnih vojaških operacij večjega obsega. Pri drugi varianti gre za umik že danih koncesij z izgovarjanjem na jezikovne razlike in je uporabna, če se pogajamo v drugem jeziku, kjer se takrat lažje izgovorimo na naše slabše poznavanja tega jezika. Če ukrepamo pri tej taktiki, moramo resno preučiti, kakšne so resnične potrebe nasprotne strani. Če imamo odgovor na to vprašanje, bomo vedeli, ali gre za taktiko ali ne. Potrebno je, da sporazumno izražamo v nedvoumnem jeziku in je najbolje, da kvantificiramo izraze. Kakovostne pojme kot sta veliko, zelo dobro itd. je mogoče razumeti zelo različno (Kavčič 1992, 175–176). DEJSTVA, KI TO NISO Pogajalci uporabljajo med pogajanjem informacije, da bi z njimi vplivali na nasprotno stran in tako dosegli svoj cilj. Te informacije so lahko prave ali pa tudi ne. Pogajalec si lahko izmisli podatke, da bi dosegel svoje cilje pri nasprotni strani. Ti podatki so lahko napačni, pogajalec se jih ne zaveda in jim sam verjame, ker mu to ustreza. Naslednja varianta te taktike je zasipanje nasprotne strani z neurejenimi podatki v zadnjem trenutku, kjer pogajalci nimajo časa, da bi iz poplave podatkov izluščili relevantne. Pri tej taktiki lahko ukrepamo tako, da enostavno preverimo uporabljena dejstva. Pošten pogajalec bo dodal poleg dejstev tudi svoj vir, tako da jih je mogoče neposredno preveriti. Preverjanje lahko vzame preveč časa, zato lahko zbudi vtis, da pogajalcu ne zaupamo. To lahko poslabša vzdušje na pogajanjih (Kavčič 1996, 180–181).

38

POD OBIČAJNIMI POGOJI Ta način se pogosto se uporablja v trgovskih pogajanjih, kjer dve firmi večkrat uporabita v poslovanju enake pogodbe obdelane do podrobnostmi. Ko pride do kupčije, jih ne preverjata več, temveč enostavno zaključita s poslom pod običajnimi pogoji. Ena firma uporablja različne običajne pogoje za različne stranke, vendar običajni pogoji so lahko za nekatere precej bolj neugodni kot pa za druge. Firma lahko uporabi manj ugodne običajne pogodbe, kot jih je uporabljala v prejšnjih kupčijah. Druga firma lahko to odkrije in ima na voljo opravičilo, da je nehote prišlo do pomote. V nasprotnem primeru pa nov posel sklepa pod manj ugodnimi pogoji (Kavčič 1996, 181–182). UPORABA GROŽENJ Grožnje je mogoče razdeliti na grožnje pogajalcem, to je osebne grožnje, in pa na grožnje povezane s vsebino pogajanj. V prvi obliki igra ni poštena, zato jih ne bi smeli uporabljati v poštenih pogajanjih. Uporabljajo jih nevzgojeni pogajalci ali tisti, ki se čutijo v dovolj veliki premoči, da jim nasprotna stran takšne grožnje ne more vrniti. Grožnje povezane z vsebino pogajanj so bolj pogoste in so lahko racionalne ali neracionalne. Z racionalnimi grožnjami je relativno lahko, z neracionalnimi pa težje, ker praviloma ne moremo odkriti pravega vzroka. Vzrok je lahko čustvene narave, zato je treba oceniti, ali lahko pogajanja prekinemo ali ne. Ukloniti se moramo grožnji, če ne moremo oceniti, ali lahko pogajanja prekinemo (Kavčič 1996, 183). ZASMEHOVANJE NASPROTNIKA Gre za smešenje predlogov nasprotne strani oziroma kazanje vzvišenega odnosa do njih, podcenjevanja vsebine itd. Takšna taktika ne prispeva k uspešnosti pogajanj, lahko pa vodi k hitri prekinitvi ali poslabšanju vzdušja na pogajanjih. Potrebno je skrbno analizirati, kakšne argumente nam ponuja nasprotna stran in od kod ji takšno obnašanje. Vprašati se moramo, kakšna je utemeljenost njenega obnašanja. Reagirati moramo tako, da strogo racionalno razčlenimo in utemeljimo naš predlog. Nato se začne smiselna razprava, kjer ne moremo uporabiti te taktike za povračilo (Kavčič 1996, 183–184). IZSILJEVANJE Ta taktika je nastala pri prodaji zemljišč, kjer prodajalec od kupca izsiljuje višjo ceno s pomočjo neke ponudbe, ki jo je dobil od drugega potencialnega kupca. Pri tem uporabimo metodo zavračanja, kjer najprej poskušamo ugotoviti, ali imajo res boljšo ponudbo ali pa si samo izmišljujejo. Zato pogajalce povabimo na kakršenkoli pogovor, da bi pridobili informacijo, ali gre res za drugo ponudbo ali le za izsiljevanje višje cene. Pogovor o višji ceni lahko odklonimo, da bi potem videli, ali ima nasprotna stran v resnici boljšega kupca. Če ugotovimo, da je bila iskrena, se lahko vrnemo z višjim predlogom, saj ne želimo kupčije izgubiti (Kavčič 1996, 184).

39

ZADNJI ROK Ta taktika je pri nas najbolj pogosto uporabljena, kjer ena od pogajalskih strani postavi drugi končni rok, do kdaj mora biti sporazum dokončen, sicer lahko pride do neprijetnih ukrepov. Taktika je pogosto uspešna, saj prisili pogajalsko stran k bolj kooperativnem delu. Napovedan rok mora biti realen vsaj toliko, da se zdi dovolj dolg za obe strani (Kavčič 1996, 186). UNIČEVALNA VPRAŠANJA Pogajalec poskuša razrušiti skrbno zgrajeno strategijo nasprotne strani in jo postaviti v neugoden položaj. Njene priprave se pokažejo kot nekoristne. Nasprotno stran želimo prisiliti, da bi popustila. Vprašanja morajo imeti dve lastnosti (Kavčič 1996, 186):

- biti morajo kratka, natančno definirana, z jasnim ciljem in jasno zahtevo po takojšnjem nedvoumnem dogovoru;

- tistemu, na katerega so naslovljena, mora biti jasno, da je dejansko vprašan, ali se je pripravljen pogajati ali ne.

TAKTIKA IZČRPAVANJA NASPROTNIKA Z različnimi pristopi lahko utrudimo nasprotnika na naslednje načine, da bi popustil:

- iskanje majhnih napak in njihovo napihovanje; - primerjanje cene in drugih lastnosti predmeta, ki je v prodaji; - organiziranje sodelavcev, ki kot neodvisni opazovalci komentirajo poganja; - neskončno barantanje, združeno z dokazovanjem o pretirani ceni; - odvračanje drugih kupcev z naštevanjem pomanjkljivosti predmeta prodaje z

namenom zniževanja cene itd. Obramba proti tej taktiki je lahko različna, naš temeljni cilj je vzdržati več, kot zmore nasprotna stran (Kavčič 1996, 188–189). TAKTIKA KDAJ IN TAKTIKA KJE IN KAKO Gre za celovitejšo opredelitev uporabe različnih taktik v pogajanjih, kar pomeni, da gre za kombinacijo taktik. Prva taktika se nanaša na pravi občutek za čas, kar pomeni, kdaj uporabiti kakšen element pogajanj, da jih lahko dinamiziramo. Če so vsi elementi statični, bi pogajanje bilo težko. Gre za kombinacijo obrazcev vedenja, kot so: potrpežljivost, presenečenje, »fait accompli1«, mehak in navidezen umik, preobrat, omejitve in hlinjenje. Druga taktika se nanaša na metodo uporabe in področje uporabe različnih taktik in temelji na prepričanju, da je med pogajanjem koristno uporabiti različne obrazce obnašanja. Mednje štejemo: sodelovanje, asociiranje, disociiranje, križišča, pokrivanje naključnost, salama taktika, približevanje, uporaba tretjega in sprememba ravni (Kavčič 1992, 176– 178).

1 Izvršeno dejstvo

40

POSLATI NAMESTNIKA Gre za taktiko pošiljanja namestnika, ki jo uporabljamo v pogajanjih takrat, ko nasprotne strani ne poznamo. Na začetno pogajanje pošljemo svojega namestnika, ki se bo z njo pogajal in nato zbral čim več koristnih informacij. Tako nam namestnik ustvari ugoden položaj, že preden se začnemo neposredno pogajati z nasprotno stranjo. S tem lahko prihranimo dosti dela in časa v primerjavi z nasprotno stranjo (Mackay 1993, 83). PRITISK OB ZID Spada med umazane in nepoštene taktike. Nasprotna stran nas s svojimi zahtevami neprestano pritiska ob zid, zato se moramo postaviti po robu. Pri tem ne dovolimo, da bi popustili. Zato ji povemo, da želimo naša pogajanja za kratek čas preložiti. Zlažemo se ji, da je prišlo do napake, saj želimo naše zahteve zvišati. Tako lahko situacijo obrnemo v naš prid in pri tem lahko pogajalca neprijetno presenetimo. Pričakoval je, da bomo popustili, vendar se je preveč uštel. Če se želimo postaviti po robu pritiskom nasprotne strani, se za nekaj časa ustavimo ali pa se za trenutek umaknemo (Illich 1998, 242). PRECEDENČNI PRIMER Gre za predhodno že uporabljen primer, na katerega se sklicujemo, in to lahko ustavi pogajalca na njegovi poti. Je taktika, proti kateri se težko uspešno borimo. Če pa precedenčnega primera nimamo, si ga lahko izmislimo. Moč takšnega primera je tako velika, tako da se nasprotna stran težko postavi po robu. Ukrepanje proti takšni taktiki ni lahko, zato se nam vsakokrat verjetno ne bo uspelo boriti proti njej. Vendar poskusiti ni greh (Illich 1998, 342-343). Na samih pogajanjih lahko lahko z dobrim poznavanjem pogajalskih taktik marsikaj obrnemo sebi v prid. Pri tem lahko uporabimo dve tehniki, ki sta zelo učinkoviti: TEHNIKA PREHITEVANJA – morebitne nasprotnikove ugovore skušamo prehiteti s svojimi argumenti, še preden jih nasprotnik sploh oblikuje in pove. Naš sogovornik bi lahko utegnil najbolj oporekati, zato poiščemo nasprotnikove argumente: pri sebi imam podatke raziskav, ki kažejo …, v izsledkih teh raziskav je zapisano … TEHNIKA NAVIDEZNE PODPORE – nasprotno stran lahko navidezno podpremo s tem, ko je nasprotnik že povedal svoje argumente in nam prepustil besedo. Pri tem mu v ničemer ne nasprotujemo, saj njegove trditve podpremo in mu pomagamo poiskati nekaj drobnih dokazov. Pri tem gre le za navidezno pomoč. Po tem sledijo dokazi, ki lahko ovržejo njegove argumente (Zidar-Gale, 2000).

41

7 SKLEP Na koncu naloge sem mnenja, da sem dosegla cilje, ki sem si jih zastavila na začetku. Predstavili smo pomen pogajanj in cilje, spoznali smo različne pristope k pogajanju, najpogostejše napake pogajalcev, opredelili smo posamezne stopnje v pogajalskem procesu in razčlenili različne strategije in taktike. Pogajanja so proces, pri katerem dve strani razrešujeta spore ter poskušata doseči dogovor, ki bo v obojestransko korist. Pogajanja so torej eden od načinov razreševanja konfliktov. Do konfliktnih situacij prihaja vsak dan, zato tudi pogajanja vsak dan potekajo, in sicer tako v privatnem kot poslovnem življenju. Zato moramo, če želimo razrešiti te konflikte, biti vedno dobro pripravljeni na pogajanje. Z učinkovitim pristopom lahko vplivamo na uspešnost pogajanja, pri tem pa moramo imeti dovolj strokovnega znanja. Za uspešnega pogajalca je zato pomembno, da dobro pozna strategije in taktike, saj mu le to omogoča, da bo v odločilnem trenutku dosegel prednost, ki jo bo vnovčil v obliki ugodnega sporazuma. Pogajalske taktike so orodja, s katerimi lahko uresničujemo izbrano strategijo pogajanj. Med pogajanji uporabljamo verbalno in neverbalno taktiko ter dolgo vrsto ostalih različnih taktik. Pri verbalni gre za vedenje, ki vključuje elemente verbalne komunikacije, kar pomeni, da ponudbo govorno izrazimo. Pri tem uporabljamo besede, za razliko od neverbalnih taktik, kjer se izražamo neverbalno s kretnjami, tonom glasu, mimiko obraza in ostalimi načini neverbalnega izražanja. Pogajalska strategija je način ali vzorec za vrsto odločitev, dejanj in odzivov nanje, ki naj bi se zgodili ali bili uporabljeni med pogajanjem. Spoznali smo, da na izbiro najprimernejše strategije vpliva več dejavnikov, kot so: pogajalske osebnosti in kultura, družbeni položaj, politika in verske vrednote itd. in zato ne moremo ugotoviti splošnega pravila o tem, katera strategija je najprimernejša. Zaradi procesa globalizacije smo tudi kot pogajalci izpostavljeni vedno večji kulturni raznolikosti. V medkulturnih pogajanjih je zato zelo pomembno poznavanje različnih kultur, saj se le tako lahko izognemo neuspešnim pogajanjem in neprijetnim situacijam. Poznati moramo tudi ustrezne pogajalske taktike za medkulturna pogajanja. Pogajalci morajo biti zelo pozorni na napake, ki so lahko usodne in obrnejo tok pogajanj v nasprotnikovo smer. Opazimo lahko, da so najpogostejše napake, ki se pojavljajo pri pogajalcih, njihova nepripravljenost na pogajanja, nestrpnost na pogajanjih, nepripravljenost na popuščanje ali prehitro popuščanje, podcenjevanje pogajalskih partnerjev in druge. Ugotovimo lahko, da bodo sodobna poslovna pogajanja najbolj uspešna le, če bomo skušali poleg svojih potreb zadovoljiti tudi potrebe pogajalcev nasprotne strani. Prav tako je potrebno določiti pogajalske cilje, ki jih želimo doseči in se na pogajanja čim bolje pripraviti. Sklepamo lahko, da mora biti uspešen pogajalec dober opazovalec, načrtovalec, znati mora učinkovito komunicirati in si osvojiti veliko znanja. Kombinacija vseh teh pogojev in lastnosti nam nato zagotavlja, da iz pogajanj iztržimo največ.

42

POVZETEK V diplomskem delu so predstavljene splošne značilnosti pogajanj, pogajalskih procesov in njihovih faz, s katerim se srečujemo kot pogajalci v poslovnem okolju in tudi na zasebnem področju. Podrobno so tudi opredeljene pogajalske strategije in taktike, ki jih kot pogajalci lahko uporabimo na pogajanjih. V prvem delu naloge so je opredeljen pojem pogajanj in različni pogajalski pristopi. Opisano je, kakšni so lahko pogajalci kot osebnosti, prikazane so tudi njihove najpogostejše napake. Drugi del naloge govori o pogajanjih kot eni od oblik razreševanja sporov. Opredeljene so tudi družbene funkcije konfliktov. V tretjem delu naloge so opisana pogajanja skozi različne stopnje, ki si sledijo v pogajalskem procesu, in sicer so to priprave na pogajanje, začetek pogajanj, proces iskanja sporazuma, sklenitev sporazuma in zaključevanje pogajanj. V zadnjem delu naloge, ki obsega dve poglavji, pa so prikazane različne vrste strategij in taktik, ki jih uporabljamo med pogajanji. Ključne besede: pogajanje, pogajalski pristopi, cilji pogajanj, distributivno in integrativno pogajanje, pogajalci, stranke v pogajanjih (partnerji, konkurenti), konflikt, pogajalski proces, stopnje v pogajalskem procesu, pogajalske strategije, pogajalske taktike, verbalne in neverbalne taktike.

ABSTRACT The graduation thesis analyses general negotiation characteristics, negotiaton process and its phases, which we as negotiators deal with in our business and also in our privat environment. Negotiation strategies and tactics, which we as negotiators use in our negotiations, are also defined in details. In first part of the work we define the nogtiation term and different negotiation aproaches. We discuss about negotiants as personalities and also most often negotiator mistakes are shown. The second part of work presents negotiations as one of conflict solving forms. The description of conflicts social functions is given. In third part of thesis we discuss about negotiations and their different phases, which come one after another in negotiation process. Those are negotiation preparations, beginning of negotiations, process of finding an agreemnet, making an agreement and closing the negotiations. In last part of thesis, which comprehends two chapters, different types of strategies and tactics which we use in negotiations, are described.

43

Key words: negotiation, negotiation aproaches, negotiation goals, distributive and integrative negotiation, negotiators, negotiation clients (partners, competition), conflict, negotiation process, phases of negotiation process, negotiation strategies, negotiation tactics, verbal and non-verbal tactics.

44

LITERATURA 1. Baguley, Phil. 1994. Effective communication for modern Bussines. London: Hill Book

Company Europe. 2. Fisher, Ury. Patton. 1998. Kako doseči dogovor. Ljubljana: Gospodarski vestnik. 3. Florjančič, Ferjan. 2000. Management poslovnega komuniciranja. Kranj: Moderna

organizacija. 4. Hodgson, Jane. 1994. Thinking on your feet in negotiations. London: Pitman

Publishing. 5. Ilich, Bojan. 1998. Zakladnica pogajalskih taktik. Lesce: Oziris. 6. Kalacun, Stanislava. 2001. Na pogajanja brez čustev. Finance. 148:9. 7. Kavčič, Bogdan. 1992. Kako se uspešno pogajati. Ljubljana: Gospodarski vestnik. 8. Kavčič, Bogdan. 1996. Spretnost pogajanja. Kranj: Moderna organizacija. 9. Kavčič, Bogdan. 1999. Poslovno komuniciranje. Ljubljana: Ekonomsko-poslovna

fakulteta. 10. Mackay, Harvey. 1993. Plavaj z morskimi psi in ostani živ. Ljubljana: Gospodarski

vestnik. 11. Maddux, Robert. 1999. Successful negotiation. London: Kogan page. 12. Mazi, Nina. 1999. Mala šola pogajanj. Gospodarski vestnik. 44:95. 13. Možina, Stane. Janez, Damjan. 1993. Poslovno komuniciranje. Ljubljana: Ekonomska

fakulteta. 14. Možina. Tavčar. Kneževič. 1995. Poslovno komuniciranje. Maribor: Obzorja. 15. Možina. Tavčar. Kneževič. 2004. Poslovno komuniciranje. Maribor: Obzorja. 16. Neffat, Branka. 1999. Poslovna pogajanja. Pravna praksa. 418:31. 17. Novak, Božidar. 2000. Krizno komuniciranje in upravljanje nevarnosti. Ljubljana:

Gospodarski vestnik. 18. Šimac, Igor. 2001. Taktiziranje pri poslovnih pogajanjih. Finance. 228:18. 19. Šimac, Igor. 2002. Nepredvidljivost poslovnih pogajanj. Finance. 21:18. 20. Šimac, Igor. 2002. Pogajalske strategije: dobim - izgubim – dobim. Finance. 180:18.

45

21. Tavčar, Milan. 1996. Uspešna prodaja je ključ do uspeha. Ljubljana: Novi forum. 22. Treven, Sonja. 2001. Mednarodno organizacijsko vedenje. Ljubljana: GV založba. 23. Ury, William. 1998. Od nasprotovanja do sodelovanja. Ljubljana: Gospodarski

vestnik. 24. Zidar-Gale, Tatjana. 2000. Se znamo pogajati?. Gospodarski vestnik. 27:70.

46

VIRI 1. Kako se pogajati. Available on: www.student-info.net/fsd/fgg/baza-

student/uni4/11401/datoteke/pogajanje.doc [15.02.2007].