UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO - POSLOVNA FAKULTETA

MARIBOR

DIPLOMSKO DELO

STRATEGIJE IN TAKTIKE POSLOVNIH POGAJANJ

Študent: Dejan Gomboc Naslov: Mala Nova 22, Murska Sobota Številka indeksa: 81539589 Redni študij Program: univerzitetni Študijska smer: marketing Mentor: prof. dr. Bruno Završnik

Murska Sobota, november 2005

2

ZAHVALA Za pomoč in nasvete pri izvedbi diplomske naloge se najlepše zahvaljujem mentorju prof.dr. Brunu Završniku ter prof.dr. Damijanu Mumlu, ki mi je pomagal "shoditi" in me usmeril na pravo pot. Iskrena hvala mojim staršem, ki so mi omogočili študij in me v tem času vsestransko podpirali.

3

PREDGOVOR V času po prelomu tisočletja se soočamo z novodobnimi dilemami in izzivi, ki jih prinaša 21.stoletje. To je obdobje, kjer ni več bistveno poslovno vprašanje: »Kako proizvajati?«, temveč so se porodila nova vprašanja, kot so: »Kaj, kdaj, koliko ter kje proizvajati?« in, za nas ekonomiste najpomembnejše vprašanje: »Kako proizvedeno prodati?«. Slednje zahteva še posebno veliko znanja, spretnosti in vrlin, med katerimi zagotovo igrajo odločilno vlogo prav poslovna pogajanja. Upoštevanje pravil, ki jih zahteva tržno gospodarstvo postaja prej nuja kakor konkurenčna prednost in vsepovsod se srečujemo z dimenzijami integracije in globalizacije na eni strani ter težnjami po individualizaciji in prepoznavnosti na drugi strani. Obdaja nas napredek na vseh toriščih, rojevajo pa se tudi novi problemi in potrebe, ki smo jim vse težje kos. Avtorji so si enotni, da v opisanih razmerah, le medsebojna komunikacija in razumevanje vodita v dolgoročno družbeno sobivanje. Dodatno potrebo po komuniciranju pa iniicirajo tudi pojavi v sodobni družbi, kot na primer spremembe vrednot posameznika, vse manj konsenza glede skupnih vrednot, naraščanje kriznih in napetostnih stanj. Vidno je, da na globalni ravni postaja pogoj za človekovo preživetje njegovo sodelovanje. Z izzivi, kakršna sta varovanje okolja ter vzpostavljanje in ohranjanje uspešnega gospodarstva, se lahko spoprimemo le, če bodo države, ki so doslej tekmovale druga z drugo, začele sodelovati. Sodelovanje seveda ne pomeni konca tekmovanja. Pot, ki pa vodi od nasprotovanja do sodelovanja pa predstavljajo pogajanja. Pogajanja so namenjena usklajevanju stališč, ki so posledica različnih interesov med posamezniki, skupinami, državami, med deli organizacij in med organizacijami ter njihovimi okolji. So bistvena sestavina poslovodnih dejavnosti, ki se jih poslužujejo poslovodniki, managerji in vsi tisti, ki načrtujejo, organizirajo, usmerjajo in nadzorujejo, za doseganje ciljev organizacije. Ko govorimo o dejavnosti pogajanja ne moremo mimo pojmov komunikacija, pogajalska moč, pravilne informacije in še posebej dobro poznavanje ter opazovanje nasprotnega pogajalca. Pomembne pa so še posebej strategije in taktike, ki predstavljajo osrednji del diplomskega dela, in jih uporabljajo pogajalci kot ogrodje za dosego uspešnega rezultata pogajanj. Pogajanje je umetnost in dejavnost za odpravljanje nasprotij. Sestavljeno je iz strategij in njim podrejenih taktik, ustroja za zagotovitev podpore pogajalcu. Kot vsako umetniško obliko jo lahko izpopolnimo z urjenjem v stvarnosti in z razumevanjem, katere strategije in taktike povečajo možnosti za uspešen izid pogajanj. In če pomislimo samo na to, koliko različnih ljudi, interesov in stališč je v svetu in na to, kako pomembna so usklajena stališča za učinkovitost in uspešnost poslovnih sistemov, vidimo, kako koristna in nepogrešljiva so poslovna pogajanja.

4

KAZALO 1 UVOD......................................................................................................................................5

1.1 Opredelitev področja in opis problema, ki je predmet raziskovanja............................................. 5 1.2 Namen, cilji in osnovne trditve..................................................................................................... 5 1.3 Predpostavke in omejitve raziskave.............................................................................................. 6 1.4 Uporabljene metode raziskovanja................................................................................................. 7

2 POSLOVNA POGAJANJA ......................................................................................................8

2.1 Komunikacija pri pogajanjih......................................................................................................... 8 2.2 Opredelitev pogajanj................................................................................................................... 10 2.3 Pogajanje kot instrument reševanja konfliktov........................................................................... 11 2.4 Moč pri pogajanjih...................................................................................................................... 13

3 PROCES POSLOVNIH POGAJANJ .....................................................................................17

3.1 Snovanje pogajanj........................................................................................................................ 17 3.2 Pripravljanje pogajanj ................................................................................................................. 19

3.2.1 Določitev ciljev pogajanj..................................................................................................... 20 3.2.2 Strategije in taktike.............................................................................................................. 22 3.2.3 Informacije so moč .............................................................................................................. 25

3.3 Izvajanje pogajanj ....................................................................................................................... 27 3.3.1 Proces iskanja sporazuma.................................................................................................... 28

3.3.1.1 Dokazovanje in prepričevanje...................................................................................... 28 3.3.1.2 Popuščanje na pogajanjih ............................................................................................. 31 3.3.1.3 Mrtve točke, slepa ulica ............................................................................................... 31

3.3.2 Sklenitev sporazuma in zaključevanje pogajanj .................................................................. 32 4 UPORABLJANE STRATEGIJE V PROCESU POGAJANJ .................................................34

4.1 Trda in mehka strategija pogajanj............................................................................................... 34 4.2 Prebojna strategija....................................................................................................................... 38 4.3 Strategije z vidika uspešnosti pogajanj ....................................................................................... 40 4.4 Strategija z vidika subjektivnosti – objektivnosti in čustvenosti – racionalnosti........................ 41 4.5 Združevalna in razdruževalna strategija pogajanja ..................................................................... 42 4.6 Strategije opredeljene z oznakami teorije iger ............................................................................ 43 4.7 Strategija partnerstva .................................................................................................................. 45 4.8 Mini – Max strategija.................................................................................................................. 45

5 POGAJALSKE TAKTIKE.....................................................................................................48

5.1 Poštene poslovne taktike............................................................................................................. 48 5.2 Umazane in nepoštene taktike .................................................................................................... 53 5.3 Taktike »kdaj« in taktike »kje in kako«...................................................................................... 56 5.4 Taktike zaključevanja pogajanj................................................................................................... 57

6 SKLEP ...................................................................................................................................61 7 LITERATURA .......................................................................................................................64

5

1 UVOD

1.1 Opredelitev področja in opis problema, ki je predmet raziskovanja Pogajanje je proces sporazumevanja med dvema ali več osebami. Besedo pogajanje danes srečamo skoraj na vsakem koraku, saj se vsakodnevno pogajamo z najrazličnejšimi ljudmi, ki nas obdajajo na vseh področjih našega življenja. Pogajamo se zaradi nastanka konfliktne situacije, ki so posledica različnih interesov. Kadar ima nekdo nekaj kar si želimo mi, smo se pripravljeni za tisto pogajati. Do pogajanj pa pride tudi takrat, ko si nekdo drug želi nekaj kar imamo mi in je pripravljen to pridobiti s pogajanji. Pogajati se začnemo že v otroštvu, ko skušamo starše prepričati, da nam izpolnijo to ali ono željo. Najstniki so že pravi pogajalci, saj poznajo nadvse premetene strategije in taktike s katerimi si hočejo izbojevati čim daljši večerni izhod ali nakup novega računalnika. Torej lahko rečemo, da vsak izmed nas vsaj nekoliko obvlada to spretnost, ki jo sicer pripisujemo predvsem diplomatom in prekaljenim poslovnežem. Seveda pa je potrebno vedeti, da se nihče ne rodi spreten pogajalec, ampak je to veščina, ki se jo da naučiti z veliko vajami, potrebno pa je tudi znanje. Nedvomno so v poslovnem svetu pogajanja nepogrešljiv del uspešnega poslovanja. Znani pregovor pravi, da pri poslih ne dobimo tistega, kar zaslužimo, temveč tisto, kar si pridobimo s pogajanji. Poznavanje teorije pogajanj nam omogoča razviti takšne strategije in taktike s katerimi bomo lahko zadovoljili svoje lastne potrebe pa tudi potrebe pogajalskih partnerjev. Osnovno ogrodje pogajanj, s katerim vešč pogajalec gradi svoj pogajalski nastop, predstavljajo strategije in taktike. Z učinkovito uporabo le teh so koristni učinki za pogajalsko stran večji, lažje in hitreje dosegljivi, ter dolgoročnejši. Vendar pa je nestrokovna uporaba strategij in njim podrejenih taktik lahko nevarna in škodljiva. Ključ do uspeha je torej v njihovem podrobnem poznavanju in pravilnem ter premišljenem pristopu do uporabe.

1.2 Namen, cilji in osnovne trditve V času študija smo pogajanja obdelali zelo hitro, pa vendarle je bilo to dovolj, da je pritegnilo moje zanimanje. Osnovni namen, ki me je pripeljal do odločitve, da se v svojem diplomskem delu posvetim ravno pogajanjem, je želja po dodatnem izobraževanju in osvojitvi teoretičnega znanja iz omenjenega področja. Pridobljeno znanje bom lahko kaj kmalu uporabljal v praktičnih primerih pri svojem delu, saj v današnjem času neizprosnega konkurenčnega boja se ti kot spretnemu pogajalcu odpirajo številna vrata, ki vodijo do uspeha in osebnega razvoja.

6

Cilji opredeliti pomen učinkovitosti komuniciranja pri pogajanjih, preučiti pogajanje kot instrument reševanja konfliktov, pojasniti posamezne stopnje v procesu pogajanj, opredeliti pomen moči pri pogajanjih, predstaviti in razčleniti strategije in taktike poslovnih pogajanj, preučiti njihova

medsebojna razmerja in pokazati primernost njihove uporabe. Trditve Za uspešna pogajanja je pogoj uspešno komuniciranje. Strategije in taktike pogajanj so različno opredeljene s strani posameznih avtorjev. Pogajanja so učinkovita, če temeljijo na raziskavi interesov obeh strani, ki sodelujeta v

pogajanju. Potrebno je prepoznati nasprotnikove namere ter prilagoditi strategije in taktike za uspešnejši izid pogajanj.

1.3 Predpostavke in omejitve raziskave Predpostavljam, da se glede na dokaj mlado disciplino poslovnih pogajanj mnogi njenega pomena za obstoj, napredek in uspeh sploh ne zavedajo. Kaže, da smo trenutno v obdobju, ko se pogajanja uporabljajo preveč pogosto, za vsak konflikt sproti in ponovno. Mnoge enostavnejše konflikte bi bilo mogoče reševati bolj samodejno z izbiro ustreznih strategij in taktik, ki morajo biti dovolj fleksibilne, da omogočajo potrebno popuščanje v pogajanjih saj je bistvo pogajanj v tem, da obe strani nekaj popustita v svojih začetnih zahtevah. Predpostavljam tudi, da imamo s pravilno ocenitvijo nasprotnika in poznavanjem pogajalskih strategij in taktik korak prednosti pred njim, saj nas le ta težje preseneti s svojim načinom pogajanja. Omejitve: Različna terminologija avtorjev, ki obravnavajo poslovna pogajanja. Premalo teoretičnega in praktičnega znanja o pogajanjih. Pomanjkanje literature s področja strategij in taktik pogajanja. Dr. Stane Možina je v predgovoru svojega dela »Poslovno komuniciranje« zapisal, da

Slovenci na tem področju nimamo dovolj izčrpnega dela, zato se moramo posluževati predvsem del tujih avtorjev.

7

1.4 Uporabljene metode raziskovanja Raziskavo sem začel z zbiranjem podatkov o obstoječi literaturi in kje je dosegljiva. Ob obisku čitalnic, knjižnic, interneta sem zbral potrebno literaturo ter naredil oris svojega dela (dispozicijo). Zbrano gradivo sem selekcioniral glede na pomembnost in moje želje kaj zajeti v diplomskem delu. Naloga, ki zavzema teorijo poslovnih pogajanj, temelji na uporabi sekundarnih virov podatkov iz domače in tuje literature. Raziskava je temeljila na proučevanju strategij in taktik poslovnih pogajanj, zato lahko govorimo o poslovni raziskavi. Ker gre za ugotavljanje odvisnosti med ekonomskimi pojavi v določenem trenutku, je raziskava statična. V okviru tega raziskovanja sem uporabil deskriptivni pristop in naslednje raziskovalne metode: metodo deskripcije ali opisovanja, metodo kompilacije saj sem povzel spoznanja, stališča in sklepe različnih avtorjev, komparativno metodo pri primerjanju stališč do enakega pojava.

8

2 POSLOVNA POGAJANJA

2.1 Komunikacija pri pogajanjih Beseda »komunicirati« izvira iz latinske besede »communicare« in pomeni občevati, razpravljati, posvetovati se, vprašati za nasvet. V družbi ima komuniciranje funkcijo, da omogoča zasebne, poslovne ali kakršnekoli stike med ljudmi in deli družbe; omogoča prenos družbene dediščine in omogoča posamezniku spoznavati in spremljati dogajanje v okolju. Komunikologija je veda, ki se ukvarja s komunikacijo občil, žurnalistično, organizacijsko, javno, skratka množično komunikacijo. Interpersonalna komunikologija pa je veda, ki se ukvarja s primarno, to je neposredno komunikacijo med ljudmi (Florjančič in Ferjan 2000, 15). O komunikaciji med ljudmi govorimo tedaj, ko med partnerji v socialni interakciji teče kontinuiran tok sporočil. Sporočila, ki si jih izmenjujemo so podana v nekem kodu, v znakovnem sistemu, ki omogoča prenašanje pomena. Da bi bila komunikacija možna in uspešna, morajo partnerji v komunikaciji imeti enak ali vsaj zelo podoben kod sporočanja. Gre za ujemanje ljudi v pravilih za rabo simbolov. Najbolj značilni in izdelani simboli so besedni simboli, torej besede. Poleg tega pa ljudje poznamo tudi množico nebesednih simbolov, ki se pojavljajo v neverbalni komunikaciji1 (Ule in Kline 1996, 25). Neverbalno komuniciranje je bilo očitno prva oblika komuniciranja v razvoju človeške družbe. Za vsa sredstva, pri katerih sporočilo ni spremenjeno v besedne simbole, se je uveljavil naziv »neverbalno komuniciranje«. Neverbalno komuniciranje je mogoče manj zavestno kontrolirati kot verbalno, zato ga jemljemo kot sporočanje resničnega stališča in odnosa do problema, o katerem govorimo. Je bolj spontano, intuitivno. Sporočila pogosto posredujemo nehoteno, avtomatsko in rutinsko in o svoji komunikaciji sploh ne razmišljamo. V svoji izraznosti in povednosti je govorica telesa petkrat močnejša in zgovornejša ter neposrednejša od besednega sporazumevanja (Možina, Tavčar in Kneževič 1995, 448). Komunikacija med ljudmi je torej kompleksen proces, tako po svojem obsegu, kot vsebini in učinkih na človeka. Po Adlerju in Redmanu je komunikacija bolj podobna filmu, ki je sicer sestavljen iz množice sličic, toda šele njihovo gibanje jim daje pomen, kot pa fotografijam v albumu, ki imajo pomen vsaka zase (Ule in Kline 1996, 26). Proces komunikacije poteka, ko oddajnik (oseba ali naprava) oddaja sporočila preko komunikacijskega kanala (poti, po kateri je poslano sporočilo potuje) do sprejemnika (osebe ali naprave), ki sporočilo sprejeme.

1 Nekateri avtorji uporabljajo tudi izraz govorica telesa ali telesno komuniciranje. To je jezik brez besed. Obvladali smo ga prej kot govor, a ga še danes precej manj poznamo. Ne moremo se ga naučiti, lahko pa se ga navadimo razumeti (Markič, Strniša in Tavčar 1993, 87).

9

Komunikacijski proces se nanaša na celotno obojesmerno dogajanje med sporočevalcem in prejemnikom sporočila oz. informacije, vključno s tem, kar se dogaja pri sporočevalcu in pri prejemniku (Kavčič 2004, 7). SLIKA 1: KOMUNIKACIJSKI PROCES

Vir: prirejeno po Kotlerju (2004, 565). Dve prvini sta poglavitna udeleženca v procesu komuniciranja – oddajnik in naslovnik. Naslednje je sporočilo kot komunikacijsko orodje. Sledijo štiri komunikacijske funkcije – zakodiranje, razkodiranje, odziv in povratna informacija. Zadnja prvina v sistemu pa so motnje. Gre za naključna in konkurenčna sporočila, ki lahko ovirajo zaželeno komunikacijo (ibid., 565). Z vidika komuniciranja je potrebno opazovati tudi pogajalski proces. Kavčič (1996, 245) imenuje komuniciranje kot izmenjavo sporočil med osebami in interpretacijo teh sporočil. Pravi, da med ljudmi ni mogoče neposredno prenašanje pomenov. Od ene na drugo osebo je mogoče prenesti (posredovati) le sporočila. Sredstva preko katerih pa prenašamo sporočila v pogajanjih so lahko izgovorjene besede, pisana sporočila, neverbalno obnašanje… To je pomembno, ker pogosto s svojo držo, izrazom na obrazu, kontroliranimi in nekontroliranimi gibi drugemu nekaj sporočamo, pa se tega niti ne zavedamo.

10

Komunikacija se praviloma odvija kot dialog in vsebuje sprejemanje sporočila kot tudi odziv prejemnika nanj. Uspešna medsebojna komunikacija je tista, pri kateri prejemnik razume oziroma interpretira sporočilo tako, kot je pošiljatelj sporočila želel, da ga razume (Novak 2000, 125). Uspešno komuniciranje je nujen pogoj uspešnega pogajanja. Stranki v pogajanjih sta v medsebojnem stiku in ena drugi pošiljata sporočila. To delata z namenom, da bi pri nasprotni stranki dosegli določen, zaželen učinek. Problem je seveda v tem, do kakšne mere tisti, ki mu je bilo sporočilo namenjeno, pripisuje sporočilu isti pomen, kot smo mu ga mi nameravali posredovati. Ker proces kodiranja ni nikdar povsem enak procesu dekodiranja, prihaja do različnega razumevanja sporočil. Zaznava sporočila je torej lahko pristranska. Do tega pride, ker človek sprejema samo sporočila, ki se ujemajo z njegovimi motivi, interesi, čustvi, stališči in izkušnjami. Skratka vidimo in slišimo tisto, kar mislimo, da moramo, kar nas zanima, nam je všeč, stvari, o katerih imamo dobro mnenje in več izkušenj (Markič, Strniša in Tavčar 1993, 78). Proces, v katerem v komunikacijah prihaja do spremembe prvotne sporočilnosti informacij, označujemo tudi kot proces popačenja informacij. Prejemnik sprejme sporočilo, ne pomena. Pomen sporočilu pripiše prejemnik sam. Pri komuniciranju v pogajanjih kaže ločevati med dvema komponentama: vsebino sporočila (informacijo v sporočilu) in odnosom v sporočilu. Pripisovanje drugačnega pomena sporočilu, kot mu ga je pripisal oddajalec, je lahko tudi nenamerno. Morda prejemnik sporočila noče tako razumeti, kot je bilo poslano, ker to ne ustreza njegovim interesom (Kavčič 1996, 245-246). Pogajalec se mora zavedati, da sploh ni nujno, da ga je nasprotna razumela tako, kot je mislil. Nasprotno, razumevanje je bolj ali manj drugačno, torej bolj ali manj napačno. Učinkovitost komunikacij tako lahko definiramo kot stopnjo zmanjševanja napačnega razumevanja sporočil (Kavčič 1992, 232). Prav zato je uspešnost pogajanj neposredno odvisna od učinkovitosti komunikacij, kar potrjuje našo začetno trditev.

2.2 Opredelitev pogajanj Pogajanja, splošno povedano, so proces dvosmernega sporazumevanja, katerega cilj je doseči soglasje z drugimi, pri čemer so nekateri interesi obeh strani skupni, drugi pa si nasprotujejo. Pogajanja niso omejena le na formalno razpravo, ko si obe strani sedita nasproti za mizo in se pogovarjata o spornem vprašanju. Vsakič, ko od koga poskušamo dobiti kar želimo, se neformalno pogajamo (Ury 1998, 18). Pogajanja so eden od načinov, kako priti do stvari, ki jih nimamo. So torej eden od načinov zadovoljevanja potreb. Pogajanja so proces, v katerem se predstavljajo eksplicitni predlogi za sklenitev sporazuma.

11

Pri pogajanjih gre za poskus usklajevanja nasprotnih položajev z namenom doseči sprejemljiv učinek za obe strani. Za vsako pogajanje je nujno potrebno dvoje: predmet spora (oziroma pogajanj) in skupni interes (Florjančič in Ferjan 2000, 291). Jane Hodgson ( 1994, 2-3) opredeljuje pogajanje kot proces, ki vsebuje vplivne elemente za približevanje obeh v konfliktu nastopajočih partnerjev z namenom doseči skupno sprejemljiv dogovor. Gre za interakcijsko umetnost med strankama, ki vključuje elemente veščin s popuščanjem pri menjavi določenih vrednosti, z namenom dosege izida, ki zadovoljuje interese obeh pogajalskih strani. Možina, Tavčar in Kneževičeva (1998, 306) pa definirajo pogajanja takole: »Pogajanja so najbolj kompleksna oblika odnosov med ljudmi in spreminjanja teh odnosov. Pogajanje obsega dolgo vrsto interdisciplinarnih veščin. Pogoj za pogajanja so znanja o spodbudah in vplivanju, o vodenju ljudi, o komuniciranju, o razgovorih. Dobri pogajalci se ne rodijo, temveč naučijo, izurijo.« Možna opredelitev in tudi bolj popolna je, da so pogajanja proces razreševanja konflikta med dvema ali več strankami, v katerem sta obe oziroma vse stranke pripravljene spremeniti svoje zahteve, da bi dosegle skupno sprejemljivo rešitev. Pogajanja so koristna le, če sta obe udeleženi stranki v konfliktu pripravljeni tudi nekaj dati ali odstopiti od svojih začetnih zahtev. Obenem pa morata stranki tudi nekaj dobiti, sicer bi se lahko postavilo vprašanje, zakaj bi se sicer pogajali? Pogajanja niso potrebna, če v celoti dobimo vse kar hočemo oziroma, če popolno obvladamo situacijo. Ali obratno: če drugi v celoti obvladajo situacijo in je že vnaprej jasno, da ne bomo nič pridobili. Pogajanja tako ne pridejo v poštev, če odločitev diktira ena ali druga stran. Alternativa pogajanja so prepričevanja. Nasprotno stran skušamo prepričati, da bi sprejela našo odločitev. Če jo sprejme, smo dosegli vse kar smo želeli in pogajanja niso potrebna. Če pa stranka ne sprejme naše odločitve, pa vstopamo v proces pogajanj. Vnaprej je zelo težko zanesljivo presoditi, ali je nasprotna stran pripravljena popuščati. Pripravljenost popuščanja se pokaže šele med pogajanji. Sporazum, ki je rezultat pogajanj, je dolgoročno gledano najboljša rešitev (Kavčič 1992, 27-28).

2.3 Pogajanje kot instrument reševanja konfliktov Beseda konflikt ima pogosto negativen prizvok, saj jo zlahka povežemo z besedami, kot so bitka, spopad, vojna... Zato mnogi menijo, da se je treba konfliktom za vsako ceno izogibati. Vendar pa bi brez konfliktov mnoge težave in problemi ostali neurejeni. Konflikt je potrebno jemati kot neizogiben del medsebojnih odnosov. Izhaja iz interakcije med osebami, pri katerih gre ponavadi tudi za nestrinjanje, različnost idej ali interesov. Tudi najbolj intimen in prijateljski odnos ne more biti brez občasnih konfliktov (Novak 2000, 106).

12

Kavčič (1992, 11) navaja sledeče sestavine potrebne za sam obstoj konflikta: 1) stranke v konfliktu. Pri vsakem konfliktu nastopata vsaj dve stranki. Stranke se lahko pojavljajo kot posamezniki, skupina, podjetje oziroma organizacija. V konfliktu je stranka enota obnašanja. Stranke morajo biti med seboj v zavestnem stiku, kajti če tega ni ali če stik ni zavesten, ne pride do konflikta. 2) področje ravnanja oziroma obnašanja strank. Vsaka stranka ima v določenem času določen položaj. Do konfliktov prihaja, ker stranki ta položaj ne ustreza. Njen namen je doseči drugačen položaj - položaj, ki bi bolje ustrezal njenim interesom oziroma bolje zadovoljeval njene potrebe. 3) uresničevanje interesov strank. Za uresničevanje interesov strank oziroma zadovoljevanje potreb imajo stranke omejene možnosti zaradi omejenih virov. Pri reševanju konfliktov stranki tekmujeta, katera bo bolje uresničevala svoje interese. Kadar gre za razlikovanje sodelujočih v konfliktu glede idej, odločitev ali dejanj, govorimo o stvarnih konfliktih. Ti so ponavadi konstruktivni, saj so podlaga za kreativne rešitve, pri katerih nasprotni strani v konfliktu pridobita več, kot sta imeli na začetku. Ko pa neke osebe zaradi različnih osebnih vzrokov ne maramo in se z njo ne ujamemo, imamo opravka z osebnostnim konfliktom. Takšni konflikti so največkrat destruktivni, saj se napajajo iz čustev in predsodkov o značaju in motivih udeležencev. V osebnostnem konfliktu le ti niso motivirani, da bi našli rešitev, čeprav morda navidez sodelujejo v tem procesu. Konflikti so pogosto ventil, skozi katerega se soočajo in krešejo različna mnenja in pogledi, kar lahko pripomore k boljšemu in bolj kreativnemu delu. Imajo pa tudi slabe strani. Njihova največja negativna posledica je izguba časa, poleg tega pa udeleženci v konfliktih izgubijo veliko energije in kreativnosti, lahko se poveča sovražnost, zmanjša se medsebojno zaupanje in odprtost ter sposobnost za doseganje ciljev (Novak 2000, 106-107). Vendar če ni konflikta, pogajanja niso potrebna. Kavčič (1996, 24) pravi, da je treba raven konflikta skrbno uravnavati. Dovoljevati ali celo spodbujati toliko konflikta, kot je koristno za razvoj, in preprečevati pretirane konflikte, ki bi vplivali razdiralno. Zavestno uravnavanje količine konflikta tako, da je mogoče izkoristiti njegove pozitivne učinke in preprečiti negativne, je znano pod pojmom obvladovanje konflikta. Za pogajanje je pomembno, da sta vpleteni vsaj dve strani, da imata vsaj delno nasprotujoče interese, da sta začasno skupaj v prostovoljnem odnosu ter, da sta obe pripravljeni in zmožni za menjavo. Pogajalce v pogajalskem procesu kot obliki reševanja konfliktov usmerja neka koristnost, ki jo je mogoče različno razumeti: kot objektivno koristnost (stvari), kot subjektivno koristnost (za pogajalca), ali kot medsebojni odnos med pogajalci. Lahko jo definiramo kot uporabnost ali zadovoljstvo, ki izhaja iz uporabe neke dobrine in je specifično opredeljena za vsakega pogajalca. Koristnost, kot jo razumejo pogajalci, je locirana v njihovih kognitivnih mapah, ki opredeljujejo kakšen rezultat pogajanj pogajalec razume kot koristen.

13

Povezanost med rezultatom pogajanj in koristnostjo določa njegov stil ravnanja, obnašanja pogajalca v pogajanjih, predvsem pa izbiro njegove strategije pogajanja (prav tam, 31; povz. po Simons 1993, 141-142). Pogajanja so le ena izmed mnogih oblik reševanja konfliktov. Pri vseh oblikah reševanja konfliktov je pomembno, da se konflikti začnejo razreševati čim prej. Če konflikt obstaja dalj časa, je možnost večja, da se razširi, postane močnejši in vse težje ga bo reševati. Pogajanja so uporabna za reševanje realističnih konfliktov. Pomeni, da gre obema strankama za neko dobrino, ki jo hočeta obe, je pa ni v zadostni količini na razpolago za obe. O nerealističnem konfliktu pa govorimo takrat, kadar cilj konflikta ni neka realna dobrina, ampak le sproščanje napetosti v posamezniku ali skupini. Pogajanja kot oblika razreševanja konfliktov se uporabljajo kadar sta stranki približno enako močni, trajno soodvisni, konflikt pa je za obe stranki dražja alternativa. Obe stranki združuje toliko skupnih točk, da nobene ni mogoče izločiti brez glavne opazne škode za drugo. Polna zadovoljitev interesov obeh je nemogoča, zato se pogajanja pogosto končajo s kompromisom. Kompromis je lahko relativno ugodna rešitev, s katero obe stranki nekaj pridobita. Vendar pa je kompromis še bolj pogosto rešitev, ki je zelo podobna ali enaka izgubim – izgubim rezultatu, kadar obe stranki mislita, da sta prikrajšani in sta s kompromisom izgubili (Kavčič 1996, 24-27). Ury (1998, 19-20) pravi, da pogajanja doživljamo kot stresno neujemanje mnenj in nam pomenijo, da se bomo znašli pred neprijetnimi odločitvami. Če bomo popustljivi, ker bi radi ohranili dobre odnose, se bomo nazadnje vdali. Če pa bomo neomajni, ker želimo zmagati, ogrozimo odnos ali pa ga celo zapravimo. Zato avtor navaja, da je treba k reševanju konfliktov pristopiti z vidika skupnega reševanja problemov. Pri tem ne gre niti izključno za popustljivost niti za nepopustljivost, temveč za prepletanje obojega. Biti je potrebno popustljiv do ljudi in nepopustljiv do problema. Namesto, da bi napadali drug drugega, s skupnimi močmi napademo problem. Skratka, nasprotovanje spremenimo v skupno reševanje problema, ki lahko pripelje do boljših rešitev za obe strani, prihrani čas in energijo za utrjevanje svojih položajev, ponavadi vodi v boljše odnose ter prinaša še druge vzajemne koristi.

2.4 Moč pri pogajanjih Kavčič (1996, 199-200) opredeljuje moč po Gottliebu in Healyu (1990, 24-33) kot enega od štirih ključnih dejavnikov, poleg časa, informacij in okolja. Moč je oblika odnosa med ljudmi, posamezniki ali skupinami. O sestavinah, ki določajo ta odnos pravi Kavčič (1992, 187-189): 1. Potrebna sta vsaj dva subjekta. 2. En subjekt ima večjo moč kot drugi (eden moč izraža, drugi pa jo sprejema) 3. Imeti moč pomeni za subjekt imeti dejansko ali možno korist (močnejši pri šibkejšem

doseže zaželeno ravnanje). 4. Uresničevanje moči je lahko prostovoljno ali prisilno. 5. Količina moči variira, od absolutne do delne. 6. Odnose moči lahko opazujemo statično ali dinamično.

14

7. Tisti, ki moč ima, lahko le-to uresniči z različnimi sredstvi, politikami, obrazci obnašanj (grožnja, pritisk, prepričevanje, podkupovanje, manipulacija, uporaba neformalnih odnosov).

8. Izviri, podlage moči so številni. Jane Hodson (1994, 48) navaja, da je moč pri pogajanjih pomembna ker: Ljudje verjamejo v pomembnost pogajalske moči. Moč vpliva na sposobnost pogajalcev za njihovo odločanje. Vpliva na izid pogajanj – močnejša stran ponavadi doseže več tistega kar si želi. Vpliva tudi na to, ali se bodo pogajanja nadaljevala – močnejša stran lahko nasprotni strani

vsili njihovo rešitev. Moči sorodni pojmi so:

- oblast (avtoriteta), ki je z zakonom določena in institucionalizirana moč; - vpliv, ki je izražena, uresničena moč, dejansko uporabljena navzven vidna moč; - kontrola, ki pomeni dejansko delujočo, uporabljeno oblast.

Poznamo različne oblike moči:

- potencialna moč, ki pomeni neuporabljeno moč, moč kot potencialno silo (dokler ni uporabljena);

- napovedana moč (izražena z obljubami, grožnjami, pred njihovo dejansko uporabo); - aktivirana moč (izraža se v dejanski pripravi na uporabo moči, mobilizaciji virov); - uporabljena moč (dejansko delujoča sredstva potencialne moči).

Razlikujemo tudi med aktivno (sposobnost nekaj doseči) in pasivno močjo (sposobnost preprečiti neko akcijo, odpor). Poznamo več teorij moči. Atributivne štejejo moč na lastnost tistega, ki jo ima. Relacionistične jo pripisujejo odnosom med posamezniki in skupinami (konflikti in odvisnost). Strukturne teorije opredelijo moč za lastnost družbenih struktur. Različne literature omenjajo številne vire moči, Kavčič (1992, 189-199) pa mednje uvršča: fizično premoč. To je eden najstarejših virov moči v zgodovini človeštva. Gre za

sposobnost posameznika ali skupine, da s telesno močjo ali uporabo tehničnih sredstev prepreči drugemu ali drugim zadovoljevanje njihovih potreb in jim (mu) omeji svobodo ali celo ogroža življenje.

ekonomsko odvisnost. Ta se kot vir družbene moči izraža na ta način, da tisti, ki ima moč, razpolaga z dobrinami, ki so drugim potrebne za zadovoljevanje njihovih potreb. Moč se aktivira zato, ker je dobrin premalo, manj kot je potreb.

15

moč, ki temelji na zakonih. Temelji na pristojnostih oziroma pooblastilih posameznika ali skupine, ki so mu dane z zakoni in drugimi pravnimi akti, da lahko kontrolira določena sredstva ali pa uporablja določena sredstva za prisiljevanje drugih v zaželeno ravnanje.

znanje in informacije se pojavljajo kot vir moči toliko in takrat, kolikor predstavljajo dobrino za zadovoljevanje potreb posameznika, skupine ali organizacije. Znanje postaja vse bolj bistvena komponenta uspešnega odločanja in vse bolj bistveni dejavnik produktivnosti dela. Znanje v družbi ni enakomerno porazdeljeno, vendar je ključno za uspešno funkcioniranje posameznih področij. Zato imajo skupine ali posamezniki, ki razpolagajo s specifičnim znanjem, družbeno moč.

osebnostno privlačnost (karizmatičnost) je vir moči, ki jo nekateri označujejo kot čustveno odvisnost. Gre preprosto za čustveno navezanost (bolj ali manj močna pozitivna čustva) na drugega. Ta moč ne sloni na racionalnih razlogih ampak gre za čustva, prepričanje, vero. Zato je lahko izjemno učinkovita. Ta vir moči se lahko povezuje z drugimi, nikakor pa nima legalne podlage.

funkcionalno nujnost se kot vir kaže v pripravljenosti podrejati se zaradi nekih višjih ciljev, ki jih ima organizacija.

moralno moč je navadno moč šibkih. Obstajajo neke splošne družbene norme o tem, kaj je pravično ali krivično, dobro ali slabo, vendar pa je sklicevanje na te norme mogoče uporabiti kot vir moči ali pa tudi kot utemeljitev za uporabo moči.

Fisher, Ury in Patton (1998, 204) pa navajajo kot pomemben vir moči pogajalčevo BATNO (Best Alternative to a Negotiated Agreement). Gre za najboljšo alternativo dogovoru, ki bi ga dosegli s pogajanji. Potrebno se je zavedati, da namen pogajanj ni vedno doseči dogovor, ampak je namen ugotoviti ali lahko svoje interese z dogovorom zadovoljimo bolje kot z najboljšo alternativo dogovoru. Batna tako lahko določa našo pogajalsko moč in ni toliko odvisna od tega, ali smo večji, močnejši, starejši, bogatejši, temveč od tega, kako dobra je naša batna. V kolikor imamo na voljo dobro alternativo, imamo določeno pogajalsko prednost. Boljša ko je naša batna, tem večja je naša moč pri pogajanjih. Teh nekaj virov moči smo navedli v dokaz, da so viri moči lahko različni. To pa je pomembno vodilo za pogajanja, saj predvsem pogajalci pogosto podcenjujejo svoje vire moči in s tem svojo potencialno moč. V pogajanjih se kot vir moči pokaže zlasti znanje in informacije. Gre tako za informacije o nasprotni strani kot za informacije o predmetu pogajanj ter informacije o okoliščinah, v katerih potekajo pogajanja ali pa bodo predvidoma potekala (Kavčič 1992, 200). Stranka, ki ima dovolj moči, lahko tudi brez pogajanj doseže, kar hoče. Zato naj bi pogajanja izhajala iz določene mere ravnovesja v moči (ibid., 200). V kolikor gre za jasno nesorazmerje moči, prihaja lahko do manipuliranja in izkoriščanja ene strani, ter podrejanja in popuščanja druge strani. Določena mera ravnovesja v moči ter zavedanje, da sta stranki medsebojno odvisni je prvi pogoj za konstruktivna pogajanja. V pogajanju so torej udeležene stranke približno enako močne ali brez pogajanj nobena ne more uresničiti svojih interesov (Mastenbroek 1992, 43-44).

16

Pogajanja so najboljša pot za uresničevanje skupnih interesov (npr. prodajalec in kupec imata interes za sklenitev kupčije). Interesi pa so lahko tudi različni. Prodajalec večinoma želi prodati po visoki ceni, kupec pa jasno kupiti po čim nižji ceni. Če stranki na pogajanjih nista približno enako močni, bomo to ravnovesje skušali ustvariti. Na različnih pogajanjih se srečajo stranke, ki se sploh ne poznajo, sploh v mednarodni menjavi je težko oceniti moč nasprotne stranke. Odnose moči je treba ugotoviti šele med pogajanji. Pomembna je tudi percipirana moč in ne le dejanska. Pomembno je, kolikšno moč ena stranka pripisuje drugi. Oceno moči nasprotnika prineseš že na pogajanja. Če se ena stranka druge boji, bo popuščala in obratno, če ji ne pripisuje dovolj moči, jo bo nasprotna stran morala dokazovati (Kavčič 1996, 209). Moč nasprotne strani lahko ocenimo prav ali pa narobe, ta odnos pa je sestavljen iz predstav o svoji moči, moči druge strani, predstavi druge o naši moči. Če se te predstave dovolj razlikujejo, lahko pride do potrebe po aktiviranju dejanske moči. Uveljavljanje moči enih sproži odpor drugih. Model moči in odpora: želim ne želim dobim moč žrtev ne dobim poraz odpor Kombinacija želim - dobim izraža aktivno moč, kombinacija ne želim - ne dobim pa pasivno moč, odpor. Ostali kombinaciji (poraz in žrtev) kažeta nemoč (Kavčič 1992, 199-200).

17

3 PROCES POSLOVNIH POGAJANJ

3.1 Snovanje pogajanj Pogajanja niso enkratno dejanje, ampak daljši proces. Pogajanja tudi niso serijsko dejanje, ki bi se na enak način večkrat ponavljala. Vsako pogajanje je edinstveno, saj se spreminjajo okoliščine v katerih pogajanja potekajo, spreminja pa se tudi predmet pogajanja. Na vsako pogajanje se je treba posebej pripraviti (Kavčič 2004,236). Pogajalski kontinuum S pogajalskim kontinuumom je mogoče ponazoriti proces pogajanj. To je črta, ki ponazarja različne zahteve strank v konfliktu od skrajne zahteve ene stranke, do skrajne zahteve druge stranke. Stranke vedo, da morajo v pogajanja vstopati pripravljene na popuščanje v svojih zahtevah. Vsaka stranka ima zato svoje stališče izraženo kot interval med skrajno ugodno rešitvijo in še sprejemljivo rešitvijo (Kavčič 1996, 16). X ………………………………………….. X skrajne zahteve skrajne zahteve stranke »A« stranke »B« Pogajalski interval Pogajalski interval pomeni območje, v katerem se je posamezna stranka pripravljena gibati od svoje začetne do svoje končne pozicije. Začetna pozicija je zgornja točka in predstavlja tisto, kar si želimo - to je tisto idealno, najbolj ugodno, maksimalno. Končna pozicija pomeni skrajno mejo popuščanja, vendar je to še sprejemljiva rešitev (Kavčič 2004, 236-237). stranka A še sprejemljiva najbolj ugodna rešitev rešitev X …… ………………………… X področje pogajanja stranka B X ………………………… …….X še sprejemljiva najbolj ugodna rešitev rešitev Na skici se intervala obeh strank prekrivata. To pomeni, da obstaja področje, kjer so rešitve sprejemljive za obe stranki. Čim bolj se intervala obeh strank prekrivata, tem večje je področje pogajanja in lažje je doseči sporazum.

18

Pogajalski kontinuum in pogajalski interval nam lahko nakažeta še nekatere tipične situacije pogajanj: a) Pogajalska intervala obeh strank sta velika in približno enaka Tu je verjetnost prekrivanja večja. Čim bolj se prekrivata, tem lažje je doseči sporazum, saj so precej različne rešitve sprejemljive za obe strani. b) Pogajalska intervala sta različno velika Tu je ena stranka vezana na sorazmerno ozko določene meje popuščanja in je v pogajanjih trši nasprotnik. Sporazumevanje je kljub temu lahko, če se pogajalska intervala prekrivata ali če širši celo prekriva ožjega. c) Pogajalska intervala se ne dotikata, ampak sta bolj ali manj oddaljena V tem primeru sporazum ni mogoč, saj nobena stranka kljub skrajnemu popuščanju (v okviru svojega intervala popuščanja) ne doseže intervala druge stranke. Rešitev je potrebno poiskati v širitvi intervalov tako dolgo, da se ne dotikata. Brez tega uspešen zaključek pogajanj ni mogoč (Kavčič 1996, 17-18). Bistveno pri določanju intervalov je: z intervali se določa stopnja popuščanja. Ni si dobro postaviti prekratkih intervalov, ker si

s tem odvzamemo možnost popuščanja in manevriranja v pogajanjih.

določitev intervalov prisili pogajalski stranki, da vnaprej temeljito premislita o svojih ciljih in si jih postavita na realno raven. Ni si dobro postaviti nedosegljivih ciljev, čeprav obstaja pravilo, da se mora zgornji cilj postaviti nekoliko više. »Želeni« cilj naj bo nekoliko višji od tistega, ki ga v resnici »nameravamo« doseči, ta pa višji od tistega, ki ga najmanj »moramo« doseči (Markič, Strniša in Tavčar 1993, 24-25).

Pri določanju intervalov ni ključni problem v tem, da pogajalci pogosto ne določijo lastnega intervala. Ključni problem je v tem, da mi intervala nasprotne stranke ne poznamo natančno. Pri spretnem pogajalcu ne bomo nikdar natančno vedeli, ali smo res dosegli toliko, kot je bil on pripravljen popustiti. Problem intervala je tudi v tem, da jih lahko ena ali druga ali obe stranki med pogajanji spreminjata. Ko na primer pri nasprotniku ocenimo, da je pripravljen pristati na več, kot je naš minimum, dvignemo minimum. Če pa recimo vidimo, da je pripravljen ponuditi več kot je bilo naše najugodnejše pričakovanje, dvignemo tudi maksimum. Pomembno je, da ne razkrijemo prehitro naših pričakovanj (Kavčič 1996, 18-19). Čeprav je vsako pogajanje enkratno dogajanje in se celo isti pogajalci o enaki vsebini ne pogajajo povsem enako, je vendarle mogoče v procesu pogajanja razlikovati nekaj tipičnih stopenj. Različni avtorji različno opredeljujejo število faz. Opredeljujejo štiri do osem stopenj.

19

Primer delitve faz v procesu pogajanj po Kavčiču (1996, 19) je: 1. Priprava na pogajanja 2. Začetek pogajanj in predstavitev začetnih pozicij 3. Proces iskanja rešitev 4. Doseganje sporazuma in zaključek pogajanj Kavčič (1996, 20) opredeljuje še osem faz po Bensonu, Kennedyju in McMillanu (1990, 26-28): 1. Priprava 2. Dokazovanje 3. Nakazovanje predlogov 4. Predlaganje 5. Povezovanje v pakete 6. Pogajanje 7. Zaključevanje 8. Sporazum

3.2 Pripravljanje pogajanj V življenju je veliko situacij katere zahtevajo dobro pripravo. Pogajanje je ena od teh situacij. Uspešno pogajanje ni rezultat določene priložnosti, ampak je rezultat spretnih vsebin priprav na pogajanja. V kolikor želimo s pogajanji doseči dogovor, moramo biti pripravljeni sprejeti določeno mero tveganja. Dobre priprave na pogajanja nam omogočajo obvladovanje tveganj tako, da na pogajanja pristopimo samozavestnejši. Za dobre rezultate so potrebne najintenzivnejše kratkoročne in dolgoročne priprave (Maddux 1999, 31). Priprava na pogajanja je kritična stopnja pri pogajanjih. Dejstvo je, da ljudem v sodobnih družbah vse bolj zmanjkuje časa. Vse več je informacij, ki jih dobivajo, vse več pa je tudi opravil, ki jih morajo narediti. Pomanjkanje časa povzroča, da se pogajalci pogosto premalo pripravijo na pogajanja. Navadno se na pogajanja začno pripravljati šele v avtu ali letalu, ko potujejo na srečanje. Zaupajo v svojo sposobnost in znanje ter mislijo, da bodo potrebne priprave nadomestili med pogajanji. Pripravljanje na pogajanja šele med pogajanji je po mnenju strokovnjakov najslabše, kar lahko pogajalec zagreši. Velja načelo, da nepripravljeni pogajalci ne smejo na pogajanja (Markič, Strniša in Tavčar 1993, 21-22). Za uspešno pogajanje je pomembno, da se že med pripravami natančno ugotovijo (Lindsone 1993, 28): naše potrebe in potrebe nasprotne stranke, točka ravnotežja, vrednost in korist naših rešitev za nasprotno stranko,

20

pričakovano začetno stališče nasprotne strani in kako lahko potisnemo nasprotno stran z njenega začetnega stališča do točke ravnotežja.

Seveda pa zahteva po vnaprejšnjih temeljitih pripravah ne pomeni, da se priprave ne nadaljujejo med pogajanji. Med pogajanji pogajalci pridobijo nova spoznanja, katera lahko vgradijo v nadaljevanje pogajanj. Zahteva po temeljitih pripravah je pa navidezno v nasprotju z drugo zahtevo, to je zahtevo po fleksibilnosti pogajalcev. Eno temeljnih pravil vedenja vsakega pogajalca je fleksibilnost. Priprave so lahko ovira fleksibilnosti le, če so bile preveč ozke, če so postavile pogajalcem preveč ozke usmeritve. Zato za priprave velja, da naj vodijo do opredelitve okvirnega rezultata, ki bi ga radi dosegli, ne pa v zelo natančno definirane zahteve (Kavčič 1996, 38-39). Ferjan in Florjančič (2000, 294) navajata posledice slabe pripravljenosti ene ali obeh strani: podaljšuje pogajanja v celoti povečuje verjetnost nepotrebnega popuščanja zmanjšuje verjetnost za dosego predvidenega cilja povečuje verjetnost neprijetnih, zapletenih pogajanj in težjega iskanja rešitev.

Prav zaradi tega je potrebno upoštevati dve pravili: da si pogajalci vzamejo dovolj časa da delajo načrtno in sistematično.

Po Markiču, Strniši in Tavčarju (1993, 22-23) načrtovanje pogajanj omogoča:

Dopuščanje postavitve kvantitativnih ciljev že na začetku pogovora. Predstavlja pomoč pri odločanju - pogajalci lahko najdejo več alternativnih možnosti in si

s tem povečajo možnost uspešnega dogovora s pogajalskim partnerjem. Opozarja na nevarna področja, ozka grla v pogajanjih in s tem že vnaprej omogoča

načrtovanje možnih rešitev. Omogoča koordinirano delo in strokovno razporejanje aktivnosti in vsebine pogajanja. Spodbuja ustvarjalne težnje sodelujočih v pogajanjih in povečuje njihovo aktivnost.

3.2.1 Določitev ciljev pogajanj 1. Določitev ciljev je prva zahteva. Pogajalci morajo vnaprej vedeti, kaj hočejo s pogajanji

doseči. Jasno postavljeni cilji ali cilj je temeljni kriterij za presojanje uspešnosti pogajanj po njihovem zaključku.

2. Pri postavljanju ciljev je potrebno določiti tudi vsebino pogajanj. V pogajanja naj se ne vključuje tistega, kar ni nujno. Vsebino pogajanj določimo bolj podrobno, po posameznih nalogah ali problemih. Podrobnejša določitev vsebine in ciljev nas prisili, da vsebino specificiramo in selekcioniramo.

21

Pri določanju vsebine in ciljev moramo razlikovati med bolj in manj pomembnimi cilji. Vodilo za kasnejša pogajanja je prav vnaprejšnje opredeljevanje bolj in manj pomembnih ciljev. To moramo opredeliti za svojo in prav tako za nasprotno stranko. Pomembnejšim ciljem se mora posvečati več pozornosti in popuščanje bo pri teh ciljih praviloma manjše. Pogajalski stranki imata lahko različno listo pomembnosti istih ciljev oziroma vsebin. Zelo lahko se je pogajati in pogajanja so uspešnejša, če je za nasprotno stran pomembnejše tisto, kar je za nas manj pomembno (Markič, Strniša in Tavčar 1993, 23-24). Za pogajalce zanimivo klasifikacijo ciljev v povezavi s planiranjem pogajanj opisujeta Roloff in Jordan (Kavčič 1996, 45). Cilje delita v tri kategorije: Utilitarni cilji, ki se nanašajo na koristne dobrine za pogajalce oziroma za tiste, ki jih v

pogajanjih zastopajo. Praviloma predstavljajo temeljno vsebino pogajanj. Utilitarne cilje kaže opredeliti v obliki interesa, ki ga želimo uresničiti. Vendar pa morajo biti opredeljeni tako, da so jim pogajalci v celoti podvrženi.

Relacijski cilji se nanašajo na odnose med pogajalskima stranema, ki jih pogajalci skušajo doseči. Medsebojni odnos je lahko enkraten, ko isti stranki skleneta dogovor le enkrat. Takrat mnoge pogajalce kakovost tega odnosa ne zanima, ali celo oblikujejo odnos, ki ga sicer ne bi. Dolgoročni odnosi pa imajo ponavadi tudi čustveno noto, ustvarjajo medsebojno zaupanje, ki olajšuje prihodnja pogajanja.

Psihološki cilji se nanašajo na predstavo pogajalca. Pogajalec lahko skuša ohraniti svojo predstavo (obraz), poskuša pa lahko tudi vplivati na predstavo, ki jo ima o sebi nasprotna stran. Tem ciljem pogajalec prilagaja svoje vedenje.

3. Določitev pogajalskega intervala Pogajalski interval je sicer nadrobno opisan že v poglavju 3.1, vendar pa je pojem pogajalskega intervala pomembno še enkrat omeniti prav zaradi določanja utilitarnih ciljev. Skratka, ciljev ne smemo opredeljevati v obliki točk, ampak v obliki intervalov. Ti intervali imajo tri vrednosti: najbolj ugodno, maksimalno, idealno (I), realno, normalno, sprejemljivo, zaželeno (Z), minimalno, spodnji prag pod katerim se ne pogajamo več (M).

I-Z-M intervali: M―――――――Z――――I M――Z――――――I M――Z――I Skica nekaj vrst I-Z-M intervalov ponazarja različnost možnih opredelitev. Temeljno je vsak cilj posebej opredeliti v intervalih in s tem določiti svojo stopnjo popuščanja. Ne kaže opredeljevati preozkih intervalov saj si tako zapiramo možnosti popuščanja. Opredelitev intervalov nas tudi vnaprej prisili, da temeljiteje razmišljamo o svojih ciljih in jih postavljamo bolj realno. (ibid., 47-49).

22

3.2.2 Strategije in taktike Ko smo določili cilje, njihovo pomembnost in intervale sprejemljivih rešitev, pride na vrsto vprašanje, kako bomo cilje dosegli. Med pripravo na pogajanja se moramo odločiti o temeljnem načinu, ki ga bomo uporabili za doseganje ciljev, torej o pogajalski strategiji ter njim podrejenim taktikam (Markič, Strniša in Tavčar 1993, 25). Strategije in taktike so postopki in načini ravnanja, ki se jih pogajalci poslužujejo v toku pogajanj. Gre za specialna orodja, ki jih je potrebno spoznati, uporabljati ter se znati njim tudi zoperstaviti pred nasprotno stranko v pogajanjih. Treba se jih je naučiti in vaditi tako, da lahko postanejo uspešna sestavina učinkovitih pogajalskih aktivnosti (Maddux 1999, 41). Obstaja nagib k mišljenju, da sta oba izraza medsebojno izmenljiva. Do neke mere sta, pomenita pa dva različna koraka v istem procesu, vendar pa je v praksi velikokrat težko ugotoviti ali je odgovarjajoča poteza del strategije ali taktike (Nierenberg 1991, 89). Tako naj bi bila strategija odgovor na vprašanje »kaj moram storiti?«, taktika pa na »kako naj to storim?«. Z drugimi besedami, strategija določa smer in smoter gibanja, medtem ko so taktike posebna dejanja vodena z namenom uresničitve izbrane strategije. Izbrane taktike seveda ne morejo biti v nasprotju z določeno strategijo, kajti v tem primeru se poruši celotna zasnova pogajanj. Vedno obstajajo različne poti, ki vodijo do istega cilja. Vendar pa je potrebno razločevati med sredstvi za dosego le teh ter cilji samimi. Sredstva za dosego ciljev, torej strategije in taktike, je potrebno obravnavati fleksibilno. Do želenega cilja je mogoče prispeti po določeni poti (strategija) vendar, če hočemo priti, kamor smo se namenili, moramo občasno spremeniti smer (taktike) in v cikcaku potovati proti cilju (Mastenbroek 1992, 65-66). Zahteva po vnaprej določeni strategiji pomeni, da se moramo s tem vprašanjem ukvarjati med pripravo na pogajanja. Vendar določitev strategije ne sme postavljati preveč ozkih in natančnih meja pogajalcem. Med pripravo je potrebno določiti strategijo na podlagi poznavanja razmer in pričakovanj o ravnanju nasprotne strani. Vendar se šele na pogajanjih pokaže, koliko so bila naša predvidevanja pravilna. Zato mora biti strategija dovolj prožna, da omogoča prilagajanje položajem na pogajanjih (Markič, Strniša in Tavčar 1993, 26). Glede pogajalskih strategij so v strokovni literaturi opisani številni pristopi. Razlike v opredelitvi možnih strategij v bistvu odsevajo temeljne vrednote avtorjev in do neke mere tudi njihovo ideološko naravnanost. Nekateri avtorji strategijo razumejo bolj kot celovit skupek pravil, kako se pogajati (Kavčič 1992, 70). Za pogajalsko strategijo torej obstaja množica različnih opredelitev, vse pa je več ali manj opredeljena kot celoten scenarij ali vzorec za vrsto odločitev, dejanj in odzivov nanje, ki naj bi se zgodili ali bili uporabljeni v toku pogajanj, z namenom dosege ciljev pogajanja (Schmatzer and Hardt-Mautner 1989, 99).

23

Gottlieb in Healy npr. v poglavju o strategiji govorita: osredotoči se na svoje prednosti, bodi potrpežljiv in se obvladaj, prekupčuj, poosebi pogajanja, premoščaj razlike, sklepaj kompromise (Kavčič 1996, 54; povz. po Gottlieb in Healy 1990, 35-40). Strategija pogajanj po Ferjanu (1998, 160-161) pomeni iskanje odgovorov na naslednja vprašanja: s kakšno dinamiko se bomo pogajali o posameznih zadevah; ali bomo zavlačevali ali pa skušali čim hitreje najti rešitev; ali se nam mudi, ali je ugodneje, da počakamo; po kakšnem vrstnem redu bomo skušali dosegati cilje; s kakšno dinamiko se namerava pogajati nasprotna stran, ali se nasprotni strani mudi, ali ne; kakšni so pogajalski intervali nasprotne strani; po kakšnem vrstnem redu bo nasprotna stran skušala dosegati svoje cilje; s katerimi ukrepi in načinom pogajanj bomo nasprotni strani prikrivali naše cilje in

strategije; na kakšen način bomo pisali zapisnik; kakšen bo naš odnos do javnosti.

Na izbiro in izpeljavo strategije lahko vpliva več dejavnikov, kot na primer: osebnosti pogajalcev, pogajalska kultura, socialni ali družbeni status, politična situacija, verske vrednote itd. Načeloma pa vsako strategijo določata dva dejavnika: cilji pogajalskih strani in pritisk okoliščin v katerih se pogaja (Schmatzer in Hardt-Mautner 1989, 100).

Potrebno je razumeti, da zaradi različnosti okoliščin od primera do primera za enak cilj niso vedno uspešne enake strategije. Strategije, ki so se izkazale za uspešne v preteklosti sedaj lahko delujejo zaviralno ali nam celo škodujejo. Okoliščine se lahko spremenijo tudi med uporabo strategije, zato je potrebno vedno slediti toku pogajanja in biti pripravljen prilagajati svojo strategijo, ko je to potrebno. Vztrajanje na nesprejemljivosti pristopa ob nenehno spreminjajočih se okoliščinah je lahko zelo škodljivo in neugodno vpliva na izid pogajanj. Med pogajanji je potrebno večkrat oceniti svojo in nasprotnikovo strategijo/taktiko in se prilagoditi novonastalim okoliščinam. Zato sta Schmatzer in Hardt-Mautner razvila obrazec, ki nam na osnovi odgovorov na zastavljena vprašanja pomaga pri ovrednotenju strategije/taktike med pogajanjem. Najprej je potrebno proučiti in razčleniti položaj ter vedenje nasprotne pogajalske strani in vpliv vsega tega na našo stran. Tako oblikujemo naš splošni odziv, ki mora poleg nasprotne strani upoštevati tudi naš položaj in naše želje, ter na koncu le to dopolniti s podrobnejšo proučitvijo samega poteka pogajanj.

24

ONI - Kakšen je izhodiščni položaj nasprotne strani? - Je močno/nekoliko pretiran? Je primeren in močan? - Ali smo naredili dovolj za vzpodbuditev druge strani k začetku pogovora in navedbi

njihovega položaja? Kaj je njihov cilj? - Kakšna je njihova strategija? - Ali delujejo ravnodušno/preplašeno? - Kakšno prilagodljivost izkazujejo? - Kako njihove strategije in taktike vplivajo na našo strategijo? MI - Kakšen naj bi bil naš taktični odgovor? - Takoj končna ponudba? - Počakati in videti? - Obljubljati/izzivati? - Popuščati? - Zagroziti z odhodom? DAJ + VZEMI - Kaj nas je najbolj presenetilo/nas preseneča? - Kako naj strnemo in se odzivamo na nove poglede? - Kako obdržimo smer razvoja pogajanj? - Ali jim dajemo možnost, »da igrajo dobro igro«? - Ali nam oni dajejo to možnost? - Ali je moč videti vmesni izid? - Lahko prerekanje spremenimo v rešitev? - Ali dajemo premalo? - Ali dajemo preveč? - Kaj smo doslej dobili za naša popuščanja? Ali je vrednost res zagotovljena? - Ali dobivamo obljube ali trdna dejstva? Naj vprašamo za pisna dokazila? - Naj zapustimo pogajalsko mizo in se posvetujemo z domačo pisarno, s strokovnjaki itd.? - Ali je glede na okoliščine rešitev na obzorju? - Ali nasprotna stran zgleda pripravljena na dogovor? - Ali uporabljajo izraze, ki kažejo na to, da se želijo sporazumeti tukaj in sedaj? - Smo dobili njihovo odobritev na vse naše sklepe, ki smo jih zasnovali, da bi lahko zaključili

pogajanja? Ali lahko začnemo s predlogom sporazuma – vsaj v grobih potezah (Schmatzer in Hardt-Mautner 1989, 112)?

Več ko si zastavimo tihih vprašanj in najdemo prave odgovore na njih, več možnosti imamo za dosego ugodnega izida pogajanj. Vidno je, da je učinkovitost pogajanj odvisna od preučitve interesov obeh pogajalskih strani. S tem spoznanjem lahko prvotno zastavljeno trditev sprejmemo. Vsakdo ima svoj vzorec razmišljanja in ključna sposobnost dobrega pogajalca je v tem, da se nauči razumeti sogovornikov vzorec in je vešč po potrebi prilagajati svoj pogajalski pristop.

25

3.2.3 Informacije so moč Informacije predstavljajo moč v procesu pogajanja. Ne izbiramo jih le pred pogajanji, ampak tudi med samim procesom pogajanja, predvsem od nasprotne stranke. Poslušamo in opazujemo kaj govori, kakšen jezik uporablja, kakšno argumentacijo uporablja, kakšna je govorica pogajalčevih kretenj, telesa (Markič, Strniša in Tavčar 1993, 26). Informacije nam omogočajo določiti pravilno ravnanje za dosego uspešnosti pri pogajanju. Imajo vrsto funkcij, ki se pokažejo koristne v pogajanjih. Kavčič (1992, 77-78) jih opredeljuje kot: nujen pogoj za kakovostno odločanje, nujen pogoj za sprožitev aktivnosti – z uporabo določenih informacij dosežemo določene

odzive nasprotne strani, podlago za kontrolo, sredstvo za prilagajanje okolju, podlago za sprejemanje novih informacij in za razumevanje novih informacij.

Glede na vsebino informacij, ki jih je treba zbrati že pred pogajanji ločimo: informacije o predmetu pogajanj, informacije o nasprotni strani, informacije o pristojnosti pogajalskih partnerjev in informacije o prejšnjem odnosu med podjetjem in partnerjem.

Informacije o predmetu pogajanj Te se nanašajo na analizo (če gre za prodajna pogajanja) trga. Tu mislimo na pregled trenutne ponudbe alternativnih izdelkov, na njihove prednosti in slabosti v primerjavi z izdelki / storitvami naše stranke na trgu. Pomembno je zbrati tudi informacije o možnih alternativnih rešitvah drugih ponudnikov, ki še zadovoljujejo naše potrebe. To nam omogoča najti izhod iz navidezne zaprtosti v primeru če pogajanja niso uspešna in če sporazum ni dosežen. Pred pogajanji je potrebno poiskati čim več alternativnih možnosti, smeri pogajanj, v katerih si lahko pridobimo ugodnosti. Razčleniti moramo čim več alternativnih prednosti, predvsem za:

različne možne roke plačila (15, 30, 45 dni), različne oblike plačila (kompenzacija, gotovina, blagovna zamenjava), dostavo in montažo, zagotavljanje servisa in rezervnih delov, garancijske roke, morebitne skupne posle v prihodnje.

26

Slabost naših pogajanj je, da najdemo premalo alternativnih možnosti, pri katerih si s pogajanjem pridobivamo prednosti zase ali za svoje podjetje (Markič, Strniša in Tavčar 1993, 26-27). Informacije o nasprotni stranki Pri tem gre tako za informacije o nasprotni stranki kot skupini ali podjetju in tudi o pogajalcu osebno. V prodajnih pogajanjih je dobro vedeti o nasprotni stranki oziroma podjetju:

finančni položaj (promet, zadolženost, plačilno sposobnost) kakšna je kakovost njegove proizvodnje (kakovost izdelkov, odnosi s kupci, ekološka

osveščenost) kakšna je kakovost vodenja in managerstvo (kakšno je vodstvo, šolanje, izobrazba, stil

vodenja od timskega pa vse do avtorskega).

Dobro je vedeti tudi o prejšnjem ravnanju nasprotnega podjetja v podobnih pogajanjih, o uresničevanju sklenjenih dogovorov v preteklosti, zakaj se želi pogajati z nami. Do teh informacij pridemo z lastnimi izkušnjami ali prek drugih partnerjev. Tudi o samem pogajalcu je treba vedeti čim več: kakšen je, ali je trd pogajalec, je racionalen ali nagnjen k čustvenim izbruhom, kakšno taktiko uporablja, kako je opremljen s podatki, kakšna je njegova poklicna usmerjenost in usposobljenost, ali je nagnjen k laganju, blefiranju, kakšen je njegov stil pogajanj, ali je pošten, zanesljiv… (Kavčič 1992, 79-80). Informacije pristojnosti pogajalskih partnerjev Še pred začetkom pogajanj se moramo pozanimati ali imajo pogajalski partnerji pravico sprejemati sklepe. Na jasnem si moramo biti tudi, kakšne so naše pristojnosti, da jih med pogajanji ne presežemo ali da se ne zgodi, da sprejetih sklepov kasneje ne moremo realizirati in tako razočaramo pogajalskega partnerja (Markič, Strniša in Tavčar 1993, 28). Informacije o prejšnjem odnosu med podjetjem in partnerjem Gre za splet odnosov in dejstev iz prejšnjih pogajanj, če je seveda partner isti. Pri prodajnem pogajanju se mora preveriti kdaj in kolikšno je bilo zadnje naročilo nasprotne stranke, ali je bilo izpolnjeno pravočasno, kako je s plačilom… Potrebno je pregledati vse prejšnje pogodbe in doslednost izpolnjevanja sprejetih določil. Z vsemi dejstvi pri roki je tudi odzivanje v pogajalskem položaju lažje. Drugače pa je, če smo nov prodajalec na terenu, ki ga je prej pokrival drug komercialist ali če sploh prvič sklepamo posel s partnerjem. Pomagamo si lahko z informacijami, ki jih ima računovodski oddelek (o rednem ali nerednem plačevanju, o vzrokih zamude plačila…). Zelo dobro je vodenje lastne kartotečne evidence v odnosih z rednimi strankami (ibid., 28-29).

27

VIRI INFORMACIJ Viri informacij o nasprotni strani so številni, vendar se jih pogajalci pogosto ne zavedajo ali pa so premalo sistemizirani. Katere vire je potrebno uporabiti, kateri so primerni in kako priti do njih že med pripravo na pogajanje, opredeljujejo Markič, Strniša in Tavčar (1993, 29-31) takole: boniteta poslovnih partnerjev. Vsakega poslovnega partnerja je treba pred sklenitvijo posla

preveriti glede resnosti poslovanja, finančnih rezultatov in sposobnosti vodenja. Bonitetna plačila podjetij vsebujejo statusne spremembe podjetja v preteklosti, informacije o vodstvu, hierarhiji zaposlenosti, bilančne podatke, obseg prometa, zadolženost.

lastne izkušnje. Te izkušnje izvirajo iz poslovnih stikov. izkušnje drugih partnerjev in vključujoč s temi izkušnjami tudi konkurenca kot pomemben

vir informacij. Ta vir informacij je na osebni ravni, je naključen, vendar zelo koristen. publikacije zunaj podjetja. Tu so najprej objavljeni podatki v uradnih poročilih,

publikacijah, statistikah, objave v časopisih, revijah in drugih javnih publikacijah – po radiu in televiziji

medijska prisotnost. Preko te lahko spremljamo oglaševanje nasprotne stranke, način privabljanja kupcev, kje oglaša, ali je oglas enak ali s pogosto spreminja.

nasprotna stranka kot vir informacij. Veliko so vredne informacije, ki jih preberemo iz obnašanja nasprotne strani. Pozorni moramo biti kaj partner govori, kako govori in kaj nam sporoča z neverbalno komunikacijo. Te informacije so navadno manj zavestno kontrolirane, kot pa tisto, kar nam povedo in zato so tudi bolj zanesljive.

Kljub vsem virom se na pogajanjih znajdemo le delno informirani. Obstaja namreč bistvena razlika med razpoložljivimi in dostopnimi informacijami. Pri informacijah moramo upoštevati, da jih zbira tudi nasprotna stran o nas. Naš cilj mora biti, da vemo več kot nasprotna stran (ibid., 30-31).

3.3 Izvajanje pogajanj Začetek pogajanj pomeni prvo uradno srečanje strank zato je zelo pomembno, kakšen vtis naredimo na stranko. Prvega vtisa ni moč popraviti zato se moramo na pogajanja dobro pripraviti in jih jemati resno. Glavne sestavine začetka pogajanj so:

1. Medsebojno spoznavanje strank Medsebojno spoznavanje strank je mogoče deliti v formalni in neformalni del. Formalni del vključuje predstavljanje. Stranki navedeta ne le ime, priimek, ampak tudi druge lastnosti, znanja in izkušnje o posameznem članu pogajalske skupine. Neformalno predstavljanje pa poteka navadno v parih ali manjših skupinah že pred začetkom pogajanj in v odmorih med pogajanji. Posebni interesi ne le olajšajo razumevanje njihovega ravnanja, ampak pogosto odkrije še kakšne skupne interese.

28

2. Določitev dnevnega reda V dnevnem redu se predstavi vsebina pogajanja. Že določanje vsebine pogajanj je lahko tako konfliktno, da lahko ogrozi nadaljevanje pogajanj. Možno je, da se stranke razidejo že na začetku in se pogajanja prekinejo. Možnemu začetnemu konfliktu se lahko stranke izognejo tako, da odložijo obravnavanje spornih vsebin in preidejo k drugi točki. Problemi lahko nastanejo tudi pri določanju zaporedja obravnavanja tem v dnevnem redu. Ene teme so težje, druge lažje. Pogajalci lahko začnejo z lahkimi in nadaljujejo s težjimi ali obratno.

3. Predstavitev začetnih pozicij obeh strank Pred dogovorom o vsebini ali pa ob prehodu na dogovorjeni dnevni red obe stranki predstavita svoje začetne poglede na vsebino pogajanj in objavita svoje začetne pozicije. Začetne pozicije navadno pomenijo maksimalne zahteve posamezne stranke (Možina in Damjan 1993, 172-173). Izvajanje pogajanj bomo razdelili na dve osnovni fazi in sicer: proces iskanja sporazuma, kjer si bomo podrobneje ogledali dokazovanje in

prepričevanje, popuščanje v pogajanjih, mrtve točke-slepa ulica in sklenitev sporazuma ter zaključevanje pogajanj.

3.3.1 Proces iskanja sporazuma Pogajanja so smiselna, če obe stranki želita sporazum, če se vsaj ena noče sporazumeti, bodo pogajanja kmalu prekinjena. Proces iskanja sporazuma je navadno najdaljša in najnapornejša faza pogajanj, zajema pa dejavnosti med obrazložitvijo začetnih pozicij in doseženim sporazumom. Gre za približevanje nasprotnih strank na pogajalskem kontinuumu od začetnih ekstremnih razlik do stične točke. Ta proces lahko členimo. Po vsebinski plati gre za dokazovanje, oblikovanje predlogov različnih stopenj, za posredovanje teh predlogov, za povezovanje predlogov v pakete, za mešetarjenje. Po metodološki plati pa gre za prepričevanje, popuščanje ali dajanje koncesij, spraševanje, uporabo taktik in tako dalje (Kavčič 2004, 245-246).

3.3.1.1 Dokazovanje in prepričevanje Kavčič (1992, 106) pravi, da če se stranki hočeta sporazumeti, morata zapustiti začetno ekstremno različne pozicije. V skladu s konceptom pogajalskega kontinuuma je proces iskanja sporazuma dejansko gibanje nasprotnih strank od svojih ekstremno različnih začetnih pozicij proti stični točki. Pogajalci neredko obupajo na začetku, se izgubijo v »dobim – izgubim« sindrom, nihče noče prvi ponuditi novega predloga (da ne bi preveč izgubil). Stranki spravimo v gibanje (proti stični točki) z nakazovanjem novih možnosti.

29

Nakazovanje novih možnosti Nakazovanje novih možnosti je sredstvo premoščanja argumentov ali dokončnih predlogov, o katerih se ni mogoče pogajati. Gre za namig nasprotni strani, da smo pripravljeni popuščati, ni pa še popuščanje. Zahteva poseben jezik, uporabo pogojnih stavkov, v katerih postavimo naš pogoj oziroma našo zahtevo in potem našo morebitno pripravljenost na odstopanje od začetne pozicije. Na primer: »Če vi sprejmete naš predlog o povišanju cene, bi mi morda premislili o podaljšanju roka plačila.« Pri nakazovanju novih možnosti je bistvena recipročnost, če te ne zaznaš, je nasprotnik očitno pripravljen le sprejemati naše popuščanje. V pogajanjih nič ne pridobiš, če nič ne daš, razen v poziciji moči, ob neznanju nasprotne strani. Ko smo tako nakazali možnosti za nove predloge in pripravljenost za nadaljevanje pogajanj, je treba spremljati reakcijo nasprotne strani, kaj povedo z besedami, kretnjami, gibi, mimiko obraza. (prav tam, 106-108). Predlaganje Zdravilo za zastoje v pogajanjih so novi predlogi, ki omogočijo napredek v pogajanjih. Splošne predloge smo predstavili že z začetnimi pozicijami, zdaj je treba biti specifičen, konkreten, uporabili bomo merljive količine, izogibali se bomo izrazom kot so veliko, malo, precej, zelo… Nujno je seveda pogojevanje: nič ne smemo dati, če nič ne dobimo. Popuščanje brez pogojev bo praviloma sprejeto kot znak slabosti, pomanjkanja argumentov, nesposobnosti in ne kot znak dobre volje. Trdnost vztrajanja pri danih predlogih je v veliki meri stvar kulture. Prvi, ki predlaga, ima prednost vodenja igre, kar pa mora znati izkoristiti. Nevarno je začeti s premajhnimi zahtevami, ko bi z višjimi lahko dosegli več. Obnese se torej postopnost (prav tam, 108-110). Prekinitev pogajanj Krajše in daljše prekinitve so dobrodošle, omogočijo nam pregled in predelavo novih informacij, ponoven premislek o naših stališčih, ohladitev glav, ko pogajanja postanejo prevroča, uskladitev znotraj skupine, če želimo nasprotno stran prepričati o resnosti našega »ne«, če ji dajemo čas za premislek, če pričakujemo spremembo okoliščin, ki bi imele pomemben vpliv na pogajanja… Prepogoste prekinitve niso priporočljive (ibid., 110). Prepričevanje Uspešnost na pogajanjih se bo pokazala v stopnji, do katere smo nasprotno stran uspeli prepričati v pravilnosti naših stališč, zahtev, predlogov. Pri tem so bistveni argumenti, dejstva in utemeljitve. Prepričevanje pa je tudi spretnost, način obnašanja, ki ga nekateri že po naravi obvladujejo bolje kot drugi (Kavčič 1992, 110). Barbara Suša (1997, 31-32) pravi, da ljudi lahko prepričamo, kadar v naši ideji ali informaciji začutijo osebno korist. Za dobro prepričevalno tehniko navaja formulo POPR:

30

- Približajmo vsebino potencialnemu partnerju. Vsako novost je treba razložiti na najmanj tri

različne načine in jo osvetliti iz vsaj treh zornih kotov. Dobro moramo poznati nasprotno stran in ji podati nove ideje glede na njihova pričakovanja.

- Okrepimo povedano s primeri. Razlago je treba ponazoriti s prepričljivimi primeri. Povejmo zgodbo, povejmo, kako so nekaj podobnega poskušali v nekem primeru in se je zgodilo to in to … Dobro si je pomagati s sodobno avdio in videotehniko.

- Potolažimo nejeverne Tomaže. Tukaj je potrebno navesti vse morebitne pomisleke in očitke, ki bi jih potencialno stranka utegnila izreči. Če to storimo namesto njih, potem očitki prav gotovo ne bodo zveneli tako ostro, kot če bi jih izrekla nasprotna stranka. Tako bomo najučinkoviteje potolažili dvomljivce in jim olajšali odločitev.

- Razveselimo bodočo stranko. V zadnji fazi je treba nasprotni strani z dokazi pokazati, kako bi, če bi sprejeli našo zamisel, to učinkovalo na njih in kakšno korist bi od tega imeli.

Avtorica pravi, da če bomo POPR pravilno uporabili, nam bo prav gotovo uspelo nasititi pogajalske partnerje. Na vprašanja, ki bodo sledila, ne bo več (pre)težko odgovoriti. Četudi bodo morda neprijetna, jih ne smemo jemati, kot da ogrožajo naš cilj. Potrebno je, da ne napadamo, ampak da tolažimo. Prepričevanje pa se da tudi naučiti, v pomoč so nam naslednji napotki (Kavčič 1992, 111-116): nasprotno stran je treba aktivno poslušati; izraziti je treba zanimanje za povedano, aktivno

poslušanje je podlaga za razumevanje povedanega, zato so vprašanja, s katerimi preverimo razumevanje povedanega, vedno dobrodošla. Le dialog vodi k sporazumu, če dva govorita drug mimo drugega, je to duolog.;

nasprotni strani je treba pokazati, da jo aktivno poslušamo in se zanimamo za njena stališča in predloge;

pomembne so besede pa tudi tisto, kar nasprotna stran pove med vrsticami (gibi, mimika obraza, drža, druge oblike neverbalnega izražanja).

vživeti se je treba v kožo nasprotnika; razumeti je treba njegove potrebe in interese, položaj, način mišljenja, kaj resnično misli in ne le, kaj govori;

govoriti ni dobro preveč; dolžina govora ni znak pomembnosti ali kakovosti povedanega, dolgi in monotoni govori so primerni le, če je naš cilj utruditi nasprotnika, zavajanje v stransko ulico, ko nimamo kaj povedati;

s svojim govorom ne hitimo; poudarimo naše močne točke, naj nam jih ne bo nerodno ponoviti, na njih graditi dalje.

Pameten pogajalec ne bo poudarjal (omenjal) šibkih točk, če jih seveda nasprotna stran ne pozna. Takrat jih je bolje omeniti in zmanjšati njihov pomen;

nasprotna stran mora naš predlog praviloma razumeti; nasprotna stran lažje razume, dojame in sprejme naše predloge, če jih oblikujemo kot modifikacijo njihovih; tudi zato je potrebno dobro razumeti predloge nasprotne strani;

dovoljena je le kontrolirana uporaba čustev, nekontrolirana daje vtis o pomanjkanju argumentov, rezultat je osmešenje in opravičevanje.

31

3.3.1.2 Popuščanje na pogajanjih Če se stranki hočeta sporazumeti, morata v svojih zahtevah popuščati (razen če je ena dovolj močna, da od druge izsili, kar hoče, ali če druga prostovoljno izpolni njene želje). Izhodišče popuščanja je raven našega pričakovanja (visoka, nizka, zmerna). Drugi vidik je raven pričakovanj nasprotne strani. Če začnemo previsoko glede na začetno pozicijo nasprotne strani, se ta lahko umakne ocenjujoč, da ni možnosti za sporazum. Če začnemo prenizko, lahko druga stran dvigne prvotni nivo pričakovanj in dosežemo manj, kot bi lahko. Očitna je pomanjkljivost prvega, ki predstavi pozicijo. Ne bahajmo se z nepričakovanimi dosežki (Kavčič 2004, 251). Prehitro in preobsežno popuščanje nasprotnik razume kot znak naše šibke pozicije in ne kot znak naše dobre volje, zato kaže popuščati počasi in po malem. Nikakor ne smemo sprejeti prve ponudbe, pa naj bo še tako ugodna. Prva ponudba ni skoraj nikoli zadnja, tako bi ustvarili slab vtis na nasprotnika. Prav tako ne smemo nikoli popustiti prvi. Pravila ne smemo jemati dobesedno, ker tako nikoli ne bi prišlo do sporazuma. Vendar s popuščanjem ne kaže hiteti. Hkrati naše popuščanje pogojujemo s popuščanjem nasprotnika: «Mi bi . . ., če boste vi . . .!« Po tem pravilu vse koncesije nasprotni strani povežemo v verigo, vsako nadaljnje popuščanje povežemo s prejšnjim. Ko zahtevamo, da nasprotna stran odstopi od svojih zahtev, to ponovno pogojujemo z možnostjo odstopa od vseh prejšnjih, že danih koncesij. Popuščati je treba počasi in večkrat, hkrati je dobro hitro in ugodno reagirati na vsako popuščanje nasprotnika. Nemogoče je vnaprej določiti točko sporazuma. Dokler so razlike velike, je nesprejemljivo, da bi točka sporazuma bila na sredini obeh pozicij. Takrat bi pogajanj sploh ne rabili. Vsaka stran si prizadeva, da bi točka sporazuma bila čim bližje njenemu koncu. Praviloma pa ne vemo, kje je nasprotna stran v resnici začela s svojo ponudbo, morda je začela visoko in je še daleč od točke, ki je zanjo še sprejemljiva. Sprejemanje sredine kot rešitve bo prišlo v poštev, ko bodo razlike majhne, ko se ne bo več vredno truditi (Kavčič 1996, 112).

3.3.1.3 Mrtve točke, slepa ulica Mrtva točka je stanje v procesu pogajanj, ko še vedno obstaja razlika, nobena stranka pa ne kaže pripravljenosti popuščanja. Vzroki, ki pripeljejo pogajanja v slepo ulico so lahko različni: v ljudeh oziroma pogajalcih, v interesih posamezne pogajalske stranke (ta meni, da je bolje sporazuma ne skleniti), v preekstremnih zahtevah, v namernih ali pa slučajnih provokacijah nasprotne stranke… Za neizkušene pogajalce je na tej točki zelo težko, da se ne poslužijo agresivnega pristopa. Izkušeni pogajalci pa sprejemajo takšne okoliščine kot nekaj neizogibnega, včasih tudi zaželenega. Mrtve točke nam lahko omogočajo, da testiramo kako se nasprotna stran oklepa svojih pozicij in si na ta način pridobimo jasnejši vpogled v možnosti za dosego kreativnejših kompromisov, ki bolje odgovarjajo nasprotujočim si interesom.

32

Vendar pa takšen pristop zahteva visoko mero profesionalnosti, in nikoli ne obstaja jamstvo, da se bodo pogajanja nadaljevala v želeno smer (Mastenbroek 1992, 117-118). Potrebno je oceniti, ali gre za resnično ali navidezno slepo ulico. Morda ena stran le preizkuša drugo, jo tako potisne v kot, kjer se mora odločiti. Tak pristop je primeren, če je rešitev blizu praga sprejemljivosti za obe stranki, slej ko prej bi torej prišlo do sporazuma. Grožnje s prekinitvijo kaže uporabiti, če nam ni preveč do sporazuma, ali pa ob trdni možnosti vrnitve v točko, kjer so pogajanja zastala. S takim postopkom torej tvegamo, da se nasprotnik ne bo hotel več pogajati. Huje je premagati problem resnične slepe ulice. Sploh želimo sporazum? Če vztrajamo pri pogajanjih, skušamo razumeti vzroke za nepopustljivost nasprotnika, ga povprašamo, kako mrtvo točko preseči in jih ne dolgočasimo s vprašanji, zakaj nas ne marajo, zakaj so tako trmasti (Kavčič 1996, 130-132). Ukrepe za premik deli Kavčič (1992, 130-133) na vsebinske in metodološke. Vsebinska rešitev je prestrukturiranje problema. Za stranko sprejemljiva rešitev je odvisna od njenih vrednot, želja in pričakovanj, kaj šteje za enakovredne rešitve. Pri preoblikovanju strukture problemov bi kazalo: 1. uporabiti nekdanje primere (iz prakse); 2. oceniti vzroke za slepo ulico; 3. ugotoviti celoto ciljev posamezne stranke in medsebojno povezanost različnih ciljev pri

vsaki stranki; 4. uvajanje prepričevalne argumentacije, ki naj stranki sooči z negativnimi posledicami

prekinitve pogajanj in obljubami (prednostmi sklenitve sporazuma). Pri metodološkem pristopu postopno ukrepamo v smeri izhoda iz slepe ulice: 1. povzamemo dosedanji potek pogajanj in nakažemo nesmiselnost prenehanja pogajanj; 2. opustimo sporno vsebino ali jo odložimo za kasneje; 3. vrnemo se na zgornjo točko in se poskusimo izogniti poti, ki je pripeljala v slepo ulico; 4. če se nevarnost mrtve točke pokaže že na začetku pogajanj, se dogovorimo o dnevnem

redu; 5. za določen čas prekinemo pogajanja;

3.3.2 Sklenitev sporazuma in zaključevanje pogajanj Pogajanje se mora končati, toda kdaj je pravi čas za zaključek? Idealno je pogajanja zaključiti, ko sta obe stranki dobili največ od možnega, ko sta obe zadovoljni. Pogajalec pozna svoj pogajalski interval, koliko pa bila nasprotna stranka še pripravljena popustiti, ne bo vedel nikoli.

33

Kavčič (2004, 252-253; povz. po Kennedy, Benson in McMillan 1990, 123) opredeljuje dve temeljni dilemi vsakega pogajalca glede zaključka pogajanj. Na eni strani nikdar zagotovo ne vemo, ali ni prezgodaj za zaključevanje, ker bi morda lahko še kaj dobili od nasprotne strani. Na drugi strani pa ne ve, ali naj čim prej zaključi, da ne bo nasprotna stran še kaj iztisnila iz njega. V določeni fazi pogajanj navadno pride do signalov, ki pogajalcem povedo, da so proces pogajanj pripeljali do točke, ki je zrela za zaključek. Najbolj tipični signali so (Florjančič in Ferjan 2000, 305): ritem pogajanj se umiri ali pospeši; pogajalci kar na lepem začno spraševati; pogajalci ene strani dajo pozitiven dražljaj z ustreznimi vprašanji; pogajalci pozitivno odgovorijo na poskusni zaključek2.

Torej morajo biti pogajalci usposobljeni, da prepoznajo pravi trenutek za zaključevanje. Kdor prvi ponudi sporazum lahko narekuje tempo, s tem pa tvega oceno nasprotne strani, da ga še ni stisnila dovolj in zahteve po dodatnih koncesijah. Cilj pogajanj je sklenitev sporazuma. Temu morajo biti podrejene vse aktivnosti med pogajanji. Ob soglasju se navadno v pogajalskih skupinah spremeni vzdušje, nastopi sprostitev, veselje nad zaključkom pogajanj. Vsebina sporazuma mora biti natančna, nesporna za obe pogajalski stranki, opredeljeno mora biti za koga velja, kdaj začne veljati, od kdaj se uporablja, rok veljavnosti, kaj mora kdo storiti, posledice nespoštovanja, organ za razlago oziroma reševanje sporov. Sporazum lahko sklenemo po delih ali pa v celoti. Podpis naj bo slovesen, ob podpisu ugotovimo, da je doseženo največ od možnega, ne pozabimo na zahvalo pogajalcem in se ne hvalimo, da smo dosegli več, kot smo pričakovali (Kavčič 1996, 124-125).

2 Poskusni zaključek je testno vprašanje. V kolikor pogajalski partner nanj odgovori pritrdilno, je to znak, da so pogajanja prišla do stopnje, ko je mogoče doseči sporazum. Obstaja pa tudi poskusni zaključek z napako, ko tudi gre za testno vprašanje, vendar se v njem namenoma postavi napaka (Florjančič in Ferjan 2000, 305).

34

4 UPORABLJANE STRATEGIJE V PROCESU POGAJANJ Dejstvo je, da nobena strategija pogajanja ni vedno primerna ali popolna. Pogajalci se s svojim sklopom strategij srečujejo z najrazličnejšimi ljudmi v različnih okoliščinah, zato je pomembno, da znajo uporabiti tisto, ki jim v danem trenutku omogoča doseči zadovoljitev potrebe. Pogajalec lahko le z ocenitvijo obojih, svojih in nasprotnikovih stvarnih in medsebojno povezanih prednosti učinkovito izbere pogajalsko strategijo. Vsaka ima svoje prednosti, vendar ni dovolj učinkovita, če se pogajalec prepusti predvidljivemu vzorcu vedenja, ki omogoči nasprotniku pripravo na njegove poteze in prevzem pobude pri pogajanjih (Šimac 2002,18).

4.1 Trda in mehka strategija pogajanj Čeprav se pogajamo vsak dan, se ni lahko dobro pogajati. Kadar ljudje uporabljajo običajne strategije pogajanj, pogosto postanejo nezadovoljni, povsem izčrpani ali odtujeni, nemalokrat pa vse troje hkrati. Znajdejo se pred problemom, ker mislijo, da obstajata le dva načina pogajanj: trd in mehak. Mehak pogajalec se želi izogniti osebnim sporom in je pripravljen popustiti, da bi dosegel dogovor. Prizadeva si doseči pogajalsko rešitev, toda pogosto je po pogajanjih razočaran in se počuti izkoriščenega. Trd pogajalec pa vidi vsako priložnost kot način dokazovanja moči. Prepričan je, da stran, ki zavzame najskrajnejši položaj in dalj časa vzdrži tudi uspe. Na vsak način si želi zmagati, pogosto se trdo odziva, kar izčrpa njega in njegova sredstva ter škodi odnosu z nasprotno stranjo (Fisher, Ury in Patton 1998, 14). Mehka pogajalska strategija Mehka strategija pogajanja zmanjšuje pomen spornih točk in spopade ali pa se jim izogiba. Njena uspešnost izhaja iz spoznanja, da se veliko ljudi pozitivno odziva na prijaznost in toplino. Mehki pogajalci pa tudi niso brez učinkovitih sredstev, ki lahko pomenijo velikanski pritisk na sogovornika v obliki krivde, sočutja, nakazanega umika in tako naprej. Mehke strategije pogajanj so koristne pri vsakdanjih opravilih, pri katerih vložki niso veliki, ali v težkih položajih, kjer se pogajalec lahko sklicuje na njihovo povezanost z drugo stranjo. Ta bo okrepljena ali ohranjena v kolikor bo sprejet njihov predlog. Prednosti: - ima veliko moč nad osamljenimi ljudmi in tistimi, ki iščejo udobno, predvidljivo zvezo; - kaže, da oplemeniti odnos med stranema ter na podlagi obojestranskega samožrtvovanja

ustvarja dobre možnosti za delo in končno skupno korist; - kadar pogajanja obtičijo je lahko zelo uspešna; - mehka pogajanja so koristna pri soočenju z nadutimi posamezniki, ki zavzamejo skrajni

položaj.

35

Pomanjkljivosti - pri zastopniških pogajanjih ne daje velike verodostojnosti pogajalcu (delavska združenja, ko

predstavniki izgubijo zaupanje delavcev); - ne obnese se proti napadalnim nasprotnikom, s popuščanjem le poveča zahteve in

pričakovanja nasprotne strani; - pogosto zahteva od pogajalcev več popuščanja kot je treba, samo da se ohranijo dobri

odnosi; - mehki pogajalec lahko dolgoročno izgubi zaupanje ljudi, ker sumijo, da vzdržuje dobre

odnose iz zasebnih koristi. Trda pogajalska strategija Trda pogajalska strategija zanemarja medsebojni odnos in se osredotoča na sporna vprašanja. Deluje po načelu, da se ljudje odzivajo na grožnje in razkazovanje moči. Uspešna je pri pogajalcih brez oblikovanih smotrov in takih s pomanjkljivo samozavestjo. Primerna pa je za kratkotrajno sodelovanje, kjer druga stran ni povsem pripravljena. Trdi pogajalec verjame, da so drugi (mehki…) lahkoverni in neprilagojeni "resničnemu svetu". Lahko je glasen, napadalen ali pa tih in vljuden (taki uporabljajo moč svoje osebnosti), kajti trdo pogajanje ni samo oblika, temveč odklanjanje spravljivih potez in popuščanja. Ključno vlogo ima sposobnost prepričevanja. Pogajalec mora namreč prepričati nasprotno stran, da je pripravljen grožnjo uresničiti, da je to voljan storiti in se je grožnji bolje izogniti. Prednosti - moč izhaja iz jasnosti pogajalskega stališča in vedenja, da se bo pogajalec trdo bojeval za

doseganje cilja (raziskave kratkoročnih pogajanj so pokazale dobitke trdih pogajalcev); - strategija je tem bolj učinkovita, čim bolj ugleden in spoštovan je trdi pogajalec, kajti tako

doseže večjo popustljivost druge strani; - ljudje pogosto sprejmejo predloge trdih pogajalcev, ker ne poznajo boljše možnosti, ker se

nočejo ubadati s tem, ker je trdi pogajalec videti odločen in pošten ali pa se preprosto predajo.

Pomanjkljivosti - v nevarnost postavljajo prijateljstva in dolgoročne odnose; - trdi pogajalci se lahko srečajo še s tršimi, posebno če so na "dobrem" glasu; - tvegajo izgubo zaupanja, ko se odkrijejo skrite šibke točke; - nakopljejo si visoke stroške uveljavljanja groženj, vzdrževanja in nadzora uporabe sile ter

obrambe pred povračili; - ljudje jih skušajo obiti pri pogajanjih; - neizogibno zamudijo nekaj dobrih priložnosti zaradi neprilagodljivosti in nezadostnega

posvečanja pomembnemu. Biti trdi pogajalec pomeni, da se ne vdaš, ne popuščaš in ne daš ničesar od sebe, če ne dobiš nekaj v zameno. To je videti bolj kot opredelitev tistega, česar ne delaš, kot tistega, kar počneš. Zato je bolje biti učinkoviti pogajalec (Šimac 2002,18).

36

Odgovor na vprašanje, ali uporabiti mehko ali trdo strategijo pogajanja je – niti eno niti drugo. Druge običajne strategije pogajanj so na sredi med mehko in trdo strategijo, toda pri vsaki se je treba odločiti med tistim, kar želimo dobiti, in razumevanjem z ljudmi. Obstaja način pogajanja, ki so ga razvili pri projektu Harvard Negotiation Project in ni niti samo trd niti samo mehak, temveč trd in mehak hkrati. Gre za metodo načelnih pogajanj, ki je bila oblikovana z namenom doseganja dobrih izidov pogajanj na učinkovit in prijateljski način3. Metoda načelnih pogajanj je trda do bistva pogajanj in mehka do ljudi. Omogoča nam, da pridemo do tistega kar nam pripada na spodoben način ter dopušča, da smo pri pogajanjih pošteni in nas hkrati varuje pred tistimi, ki se želijo okoristiti z našo poštenostjo. Osnovno vodilo te metode, ki jo imenujemo tudi pogajanja o bistvu problema je predstavljeno v naslednjih štirih načelih (Fisher, Ury in Patton 1998, 14-30):

1.) ljudje – ločevati ljudi od problemov, 2.) interesi – pozornost usmerjati na interese, ne na stališča, 3.) opcije – pred odločitvijo poiskati rešitve, ki so ugodne za obe strani, 4.) merila – vztrajati na uporabi objektivnih meril.

1.) Ločevati ljudi od problemov Osnovno pravilo pri pogajanju je, da nasprotnika ne gre jemati po nekih abstraktnih stvareh kot »drugo stran«, ampak je na prvem mestu človek, ki spoštuje svoje vrednote in načela ter ima svoja stališča. Kot tudi vsak človek želi tudi on biti zadovoljen sam s seboj. Zato se je potrebno znati postaviti v položaj nasprotne strani ter se zavedati, da so naša opažanja najverjetneje enostranska. Sposobnost postavljanja sebe v nasprotni položaj je ena najpomembnejših lastnosti dobrih pogajalcev. Kriviti druge za naš problem je nespametno, čeprav je morda opravičeno. Bolj bomo lahko uspešni, če bomo problem oddvojili od osebe, s katero se pogajamo. Velikokrat se ljudje upirajo določenemu predlogu enostavno zato, ker ne marajo občutka, da so popustili oziroma sprejeli tuj predlog. Zelo važno je natančno poslušati sogovornika saj nam to omogoča, da razumemo njegova opažanja, občutimo njegova čustva ter sprevidimo kaj poskuša doseči. Truditi se je potrebno aktivno poslušati kar pomeni, da se moramo osredotočiti na povedano, hkrati pa zahtevati od nasprotne strani natančno izražanje oziroma dodatna pojasnila, če so potrebna. Pokazati moramo nasprotniku, da razumemo njegovo stališče ali problem, kar seveda ne pomeni, da se z njim strinjamo. Vedno je treba upoštevati načelo: govorite o sebi ne o drugih! Namesto, da rečemo »niste držali besede«, raje povejmo »počutim se prevaran«. 3 Za primerjavo glej prilogo 1.

37

2.) Pozornost na interese, ne na stališča Namen pogajanj je nedvomno zadovoljitev naših interesov. Nasprotna stran morda ne ve kakšni so naši interesi, in mi morda ne poznamo njihovih. Zato je treba sogovornika seznaniti z njimi ter mu jih pojasniti in jih razložiti. To, da bo nasprotna stranka razumela naše interese bomo najlažje dosegli s tem, da mu jasno pokažemo, da tudi mi razumemo njegove. Poleg tega pa si je potrebno priznati, da so njihovi interesi del problema, ki ga skušamo rešiti. Kadar govorite o svojih interesih je priporočljivo, da ste neizprosni do problema, kot je katerikoli pogajalec, ki govori o svojih interesih. Osnovno pravilo je, da ste blagi do ljudi in čvrsti do problema. Priporočljivo je narediti še korak naprej in podpirati nasprotno stran: poslušajmo jih s spoštovanjem, izkažimo jim vljudnost, izrazimo hvaležnost za njihov čas in trud in tako naprej. Podpora osebam na nasprotni strani izboljšuje naš odnos z njimi in povečuje možnost dogovora. Nedvomno je zelo verjetno, da če se ljudje počutijo osebno prizadete bodo povečali svoj odpor in nas ne bodo več pripravljeni poslušati. Ključ je torej v spoznanju, da je potrebno napadati problem, ne pa obtoževati ljudi. 3.) Pred odločitvijo poiskati rešitve, ugodne za obe strani Ljudje pri razreševanju raznih problemov le redko razmišljajo o dodatnih možnostih in rešitvah. Vse prepogosto so prepričani v pravilnost svojih stališč, zato ves napor usmerjajo v to, da bi s svojim mnenjem prevladali. Ovire, ki preprečujejo iskanje dodatnih rešitev so prehitre sodbe, prehiter zaključek, predpostavka o fiksnem znesku (vsaka stran gleda na problem ali-ali, ali jaz ali on) in pa mnenje, da interesi, ki niso neposredno moji niso moja stvar. Seveda pa obstajajo »recepti«, ki prispevajo k iskanju čimvečjega števila ugodnih rešitev za obe pogajalski strani. Pri tem je potrebno upoštevati predvsem naslednje nasvete: - ločujmo iskanje rešitev od odločitev o teh sodbah, - strmeti je potrebno k večjemu izboru možnih rešitev, - iščimo skupne koristi, - olajšajmo odločitev nasprotni strani, saj je naš uspeh pri pogajanju odvisen od odločitve

druge strani. 4.) Vztrajati na uporabi objektivnih meril

Kljub razumevanju interesov nasprotne strani, negovanju in visokemu vrednotenju obstoječih odnosov, se v stvarnosti velikokrat soočimo s povsem nasprotnimi interesi. Ponavadi ljudje take spore rešujejo s pomočjo pozicijskih pogajanj oziroma razpravljajo o tem, kaj so in kaj niso voljni sprejeti. Tovrsten način pogajanja je velikokrat neuspešen, zato je edina alternativa pogajati se na osnovi, ki je neodvisna od obeh strani, in to je na osnovi objektivnih meril. Veliko lažje je uporabiti objektivne standarde za razrešitev nekega problema, kot pa prisiliti drugo stran v popuščanje.

38

Za razvijanje objektivnih meril pa je potrebna predhodna priprava. Razviti je potrebno nekaj alternativnih misli in razmisliti o njihovi uporabi v konkretnem primeru. Objektivna merila morajo biti neodvisna od katerekoli strani in morajo, vsaj teoretično, veljati za obe strani. Šele ko imamo z nasprotno stranjo izenačena merila, pride na vrsto iskanje rešitve na podlagi teh meril. Potrebno je upoštevati naslednje:

- vsako vprašanje naj bo nekakšno skupno iskanje na podlagi teh meril, - potrebno je presojati in biti odprt za nove pobude (Možina in Damjan 1993, 165-169).

Metoda načelnih pogajanj je vsestransko uporabna strategija saj jo lahko uporabljamo, če gre za enega ali več problemov, dve ali več pogajalski strani, kadar gre za predpisane postopke ali popolnoma improvizirana pogajanja (Fisher, Ury in Patton 1998, 15). Pri tej strategiji se predlaga spoštovanje medsebojnega poslovnega odnosa brez dušenja posameznikovih pobud in želja. Je dobra obramba pred pogajanji z močjo osebnosti. Daje veliko prednost šibkejšim pogajalcem in tistim, ki si želijo obdržati status quo, ter vsakomur, kdor je vešč uporabe podkrepljenih trditev in dokazov. Prednosti načelnega pogajanja - največja prednost načelnih pogajanj izvira iz sposobnosti »izvleči jih iz njihove igre« in

postaviti nova pravila; - pogajalcu se ni treba zanašati na moč ali privlačnost svoje osebnosti; - načelna pogajanja se osredotočajo na reševanje težav, odkrivanje skupnih koristi in

nepristranskosti; - odlična je za šibkejše pogajalce, saj jim omogoča upiranje močnejši strani. Pomanjkljivosti - obstaja nevarnost napačnega razumevanja težave, ki ni nujno v spornih točkah sporazuma,

temveč v osebi ali ljudeh na nasprotni strani; - z zavračanjem izražanja stališča se podaljšuje čas pogajanja; - v mnogih okoliščinah se ni moč izogniti izražanju stališč in tisti, ki so se prisiljeni

opredeliti, izgubijo sposobnost uporabe načelne strategije; - kadar imata obe strani močne in jasno nasprotujoče si potrebe, sta prisiljeni uporabiti

osebnostna pogajanja; - ustvarjalen napredek z uporabo objektivnih meril je težko doseči, ker ta opisujejo status

quo, torej kaj je, in ne kaj bi moralo biti (Šimac 2002, 18).

4.2 Prebojna strategija Willam Ury v svoji knjigi »Od nasprotovanja do sodelovanja« opisuje večnamensko strategijo v petih korakih, ki jo je poimenoval prebojno pogajanje. Avtor strategijo pojasnjuje s prispodobo o jadranju in z njo daje najboljši odgovor na vprašanje, kako ljudi v svetu močno občutenih razlik in nasprotij pripraviti do sodelovanja.

39

Bistvo prebojne strategije se kaže v posrednem ravnanju, kar pomeni, da je mimo ovir in zavrnitev potrebno pluti cikcak in tako napredovati na posreden način. Potrebno je ravnati ravno v nasprotju s tistim, kar bi v težavnih okoliščinah navadno storili. Smoter prebojnega pogajanja je torej v tem, da se pogajalec na razne okoliščine odzove na drugačen način kot pa od njega pričakuje nasprotna stran. Potrebno se je zavedati, da vsak neposreden in spontan odziv vodi v nemoč in sprejemanje pravil igre druge strani. Strategija prebojnih pogajanj je v nasprotju z vsiljevanjem svojega položaja. Prebojni pogajalci se izogibajo neposrednemu merjenju moči z nasprotnikom na ta način, da spremenijo način igre in nasprotnike obravnavajo kot partnerje, katerim ponujajo priložnost za dosego vzajemno sprejemljivega dogovora. Prebojna strategija je zasnovana na takšen način, da omogoča uničenje nasprotnika s tem, da ga spremenimo v pogajalskega partnerja. Namesto, da bi nasprotni stranki od zunaj vsiljevali svoje zamisli, jih je potrebno spodbuditi, da se sami dokopljejo do nje od znotraj. Potrebno je odstraniti ovire, ki stojijo med njihovim NE in vzajemno sprejemljivim dogovorom. Za vsako oviro je moč najti ustrezen korak v prebojni strategiji.

1. korak. Prva ovira predstavlja odziv na določeno situacijo, katerega je za doseganje skupne sprejemljive rešitve potrebno spremeniti. V prvem koraku si je potrebno vzeti čas za premislek, si povrniti duhovno ravnovesje ter ostati osredotočen na doseganje tistega kar si želimo. Na ta način si zagotovimo kritično distanco in boljšo perspektivo s tem, da imamo ves čas pogajanj oči uprte k zastavljenemu cilju.

2. korak. Naslednjo oviro, ki jo je potrebno premagati, predstavljajo negativna

čustva nasprotne strani – njihov obrambni odziv, dvomi, strah in sovražnost. V tem koraku je potrebno nasprotni strani pomagati vzpostaviti njihovo duhovno ravnovesje in na ta način odpraviti njihova negativna čustva. Ker od nas pričakujejo, da se bomo vedli kot nasprotnik ali sovražnik, moramo ravnati prav nasprotno tako, da jih poslušajmo, upoštevajmo njihova mnenja in čustva, se z njimi strinjajmo in izkazujmo spoštovanje.

3. korak. Naslednji izziv je spremeniti igro. Kadar druga stran zavzame neomajen

položaj smo v skušnjavi, da se upremo in jih zavrnemo. Vendar pa prebojni pogajalci ravnajo ravno nasprotno, in raje preusmerijo pozornost nasprotne strani k vzajemnemu zadovoljevanju interesov. Dobro je sprejeti karkoli rečejo, vendar je potrebno njihove izjave preoblikovati. Vesti se moramo kot partnerji, ki si resnično prizadevajo za rešitev problema tako, da postavljamo vprašanja s katerimi preučimo njihovo ozadje (pomagajte mi razumeti, zakaj si to želite?).

4. korak. Čeprav nam je do sedaj morda uspelo pripraviti nasprotno stran do tega,

da se skupaj lotimo problema, smo verjetno še daleč od dogovora. Lahko, da je druga stran nezadovoljna in ne vidi, kakšne koristi bi od dogovora imela. Sedaj ne smemo pritiskati na njih, saj bi takšno ravnanje povečalo njihov odpor. Drugo stran je potrebno pritegniti v smer, v katero želijo kreniti in tako

40

premostiti vrzel medsebojnih interesov. Pomagajmo jim »zgraditi zlati most« na ta način, da jim ne bo treba priznati poraza in bo izid videti kot njihova zmaga.

5. korak. V kolikor se druga stran še vedno upira in misli, da lahko zmaga brez

pogajanj, je potrebno uporabiti moč ter jih poučiti o nasprotnem. Drugi strani je potrebno pokazati, da ne morejo zmagati sami ampak lahko zmagajo le skupaj z nami.

Zaporedje korakov je pomembno, kar pa ne pomeni, da je prvi korak končan, ko smo ga enkrat naredili. Proces prebojnih pogajanj je podoben simfoniji, v kateri različni inštrumenti vstopajo drug za drugim, nato pa skupaj igrajo do konca. S potrpljenjem, vztrajnostjo in prebojno strategijo imamo tudi v najtežavnejših pogajalskih situacijah neprimerno večje možnosti, da uresničimo pogajalske cilje (Ury 1998, 23-27).

4.3 Strategije z vidika uspešnosti pogajanj Tovrsten pristop k opredeljevanju pogajalskih strategij izhaja iz kriterijev, na podlagi katerih je mogoče meriti uspešnost posamezne strategije pri doseganju pogajalskih ciljev. Kot kriteriji uspešnosti strategije so uporabljani predvsem trije:

• Učinkovitost, ki je skoraj univerzalni kriterij. Izhodišče predstavlja mišljenje, da je učinkovita tista strategija, ki omogoča pogajalskim strankam doseganje koristnih učinkov, brez povzročitve škode nasprotni pogajalski strani.

• Skupna ali splošna koristnost. • Enaka koristnost rešitve obeh pogajalskih strani.

Glede na zadovoljevanje teh treh kriterijev uspešnosti, je možno oblikovati naslednje strategije:

1. Različne strategije doseganja sporazuma, ki hkrati zadovoljujejo vse tri kriterije uspešnosti.

2. Strategije sklepanja kompromisov, vendar brez prepiranja in prerekanja, ki tudi vodijo do hkratne zadovoljitve vsem trem kriterijem.

3. Strategije prepiranja, vendar brez kompromisov, ki prav tako vodijo do istočasne zadostitve vsem trem kriterijem.

4. Strategije proporcionalnih kompromisov. Pri teh strategijah vsaka pogajalska stran popusti enako, vendar z upoštevanjem pripisovanja pomena predmetu pogajanja. Na ta način pride do istočasne zadostitve vsem trem kriterijem (Kavčič 1996, 55).

41

4.4 Strategija z vidika subjektivnosti – objektivnosti in čustvenosti – racionalnosti Ker so čustva v pogajanjih skorajda vedno prisotna, jih je potrebno obravnavati v različnih povezavah. Z vidika pogajalske strategije se poraja pomembno vprašanje, do katere mere kaže v pogajanjih uporabljati čustva. Različna pogajanja posedujejo različno mero čustvenega naboja. Uporabljanje čustev je nedvomno odvisno od pogajalcev in v veliki meri odseva pomembnost njihovih ciljev pogajanja. Tako so npr. pogajanja o izpustitvi talcev zelo čustveno nabita, medtem ko so lahko npr. manjša trgovinska pogajanja povsem nečustvena. Pomembno je razumeti, da ne gre za vprašanje, ali pri pogajanjih uporabljati čustva ali ne, ampak se vprašanje nanaša na to, koliko čustva izrinejo racionalnost in objektivnost (Kavčič 1996, 56-57; povz. po Robinson 1995, 19-21). Slika 3: Odnos med čustvi in racionalnostjo ter subjektivnostjo in objektivnostjo

Vir: prirejeno po Kavčič 1996, 56. Slika ponazarja, da je pretirana uporaba čustev in subjektivnosti za pogajanja škodljiva. Zato je priporočljivo, da se pogajalci temu izogibajo. V kolikor pri pogajanjih prevladajo čustva nad dejstvi in subjektiven pomen nad objektivnim, je tudi rezultat temu primeren (ibid., 57).

Objektivno

Subjektivno

Racionalno Emocionalno

Izogibati se!

Hladno in

logično

Logično, zavestno,

preračunljivo

Uravnoteženo, preudarno,

nadzorovano

Uspešno, če vsakič skrbno izbrano

42

4.5 Združevalna in razdruževalna strategija pogajanja Glede celovitega odnosa med nasprotnima pogajalskima strankama obstojita v osnovi dve različni temeljni pogajalski strategiji. Tako ločimo med združevalno ali integrativno ter razdeljevalno ali distributivno strategijo pogajanja. Tovrstno razlikovanje je v strokovni literaturi tudi najpogosteje omenjano, saj mu avtorji pripisujejo največji pomen glede na močan vpliv na izid pogajanj (Kavčič 1992, 72). Razdeljevalna ali distributivna strategija Ta strategija pogajanja izhaja iz prepričanja, da nasprotni stranki niso skupni nobeni interesi, ampak gre obema strankama dejansko za vprašanje količinske pridobitve zaželene dobrine iz danega obsega pogajanj. Osnova je torej konflikt, v katerem si vsaka stranka prizadeva maksimalno zaščititi svoje interese, oziroma interese tistih katere zastopa. Pri tovrstni strategiji pogajanja prevladuje prepričanje, da lahko ena stran pridobi večje ugodnosti le na račun manjših ugodnosti druge strani. Poudarek razdeljevalne strategije je na izhodiščnih pozicijah obeh strank in na njuni moči. Pogajanja, katerih podlaga je resničen konflikt, se zato začnejo z jasno opredelitvijo položajev strank. Obe stranki najprej razvijeta svoje zahteve in določita pogajalska izhodišča, šele nato identificirata področje soglasja (skupne interese) in področje nesoglasja (različne interese). Tako mora tudi v tem primeru obstajati obojestranska volja za pogajanje in vsaj delno zaupanje obeh strani. Temelj takšnega pogajanja predstavlja princip »daj – dam«. Gre za metodo »korenček – palica« pri kateri si obe stranki prizadevata ustvariti (lažni) videz moči pred nasprotnikom. Kadar pogajanja stečejo, prihaja do vzajemnega popuščanja in le redko do novih rešitev. Zaključek takšnega pogajanja predstavlja kompromis ali rešitev »dobiti nekaj je bolje kot nič«, lahko pa morebiti tudi z novo rešitvijo problema. Združevalna ali integrativna strategija Temelj te strategije predstavlja prepričanje, da gre poleg konfliktnih tudi za skupne interese, da imata obe strani skupne nadrejene cilje in da kaže pogajanja graditi na teh skupnih interesih oziroma ciljih. Združevalna strategija pogajanja zahteva visoko stopnjo medsebojnega zaupanja in razumevanja pogajalskih strani. Ponavadi je treba predhodno definirati pravila delitve večjega rezultata, obe stranki pa morata druga drugi zaupati, da se jih bosta zares držali. Tudi pri združevalni strategiji je podlaga za pogajanje obstoj resničnega konflikta, vendar se po otvoritvi pogajanj obe stranki osredotočita na interese in cilje, ne pa na pozicije in stališča. Obe stranki odprto predstavita vsaka svoje interese in si prizadevata razumeti interese nasprotne strani. Temu sledi identifikacija skupnih in različnih pozicij (interesov). Stranki nato nadaljujeta z določitvijo nepristranskih (objektivnih) kriterijev za uresničitev interesov, temu pa sledi identifikacija področij sporazuma in nesporazuma.

43

Nato se stranki lotita vzajemnega razvijanja novih, za obe stranki koristnih in sprejemljivih, rešitev hkrati pa analizirata, koliko katera da in koliko katera dobi z določeno rešitvijo. Tako sklenjen sporazum temelji na tesnem povezovanju interesov obeh strank, ali na ponovnem definiranju področij nesporazuma, ali pa na sprejemanju novih rešitev problema. Ponavadi je sporazum možno doseči z vzpostavitvijo ravnotežja med tem, kar stranki dobita in izgubita pri različnih rešitvah sočasno. V praksi pogajanja le redko potekajo le z uporabo prvin samo ene ali samo druge strategije, ampak se ponavadi obe strategiji prepletata (Kavčič 1992, 72-74).

4.6 Strategije opredeljene z oznakami teorije iger Razlikovanje med integrativno in distributivno strategij je dokaj grobo opredeljeno, zato si za celovitejši prikaz različnosti temeljne strateške naravnanosti pogajalskih strank izposojamo izraze iz teorije iger. Tako lahko pogajalske strategije ponazorimo z različnimi pogajalskimi izidi kot: »igra s pozitivno vsoto ali dobim-dobim«, »igra z ničelno vsoto ali dobim-izgubim« ter »igra z negativno vsoto ali izgubim-izgubim« (Kavčič 1996, 59-63; povz. po Gottlieb in Healy 1990, 18-21). 1. Sodelovalna ali »dobim-dobim« strategija. Pri tej strategiji pogajanja je pomembno zadovoljstvo obeh pogajalskih strani in prepričanje, da sta obe s pogajanjem nekaj pridobili. Dejansko gre za uporabo združevalne strategije in pristop z vidika skupnega reševanja problemov, saj vsaka stranka pridobi določene koristi z zadovoljitvijo neke svoje potrebe. To so pogajanja, katerih rezultat predstavlja najboljšo podlago za nadaljnjo skupno sodelovanje obeh strank. Zato je takšen pristop priporočljiv zlasti za pogajanja, kjer sta obe stranki medsebojno soodvisni (npr. podjetniška kolektivna pogajanja). Izraz dobim-dobim pomeni, da obe stranki v pogajanjih dosežeta nekaj od svojih ciljev. Dobiti pomeni doseči toliko, da smo v intervalni opredelitvi ciljev (I-Z-M) dosegli zaželeno (Z) in pa morda tudi nekaj idealnega (I), kar pa ne pomeni, da je nasprotna stran dosegla le minimalno. Z vidika I-Z-M opredelitve ciljev pomeni koncept »dobim-dobim«, da obe strani dobita več kot le minimalno. Za dosego zadovoljstva in prepričanja, da sta obe pridobili, lahko pri nekaterih ciljih dosežeta idealno, pri nekaterih zaželeno, pri nekaterih pa morda celo minimalno. Skratka, bolj ko se intervalni opredelitvi ciljev strank prekrivata, tem večje so njune možnosti, da dobita toliko, da lahko govorita o zmagi. Pomembno je spoznanje, da takšen pristop vključuje zadovoljstvo obeh strani. Zato se pojavlja vprašanje, kdo je odgovoren za to, da obe pogajalski stranki »dobita«. Logičen odgovor je da mora vsaka stran sama poskrbeti za svoj »dobim«, saj praviloma obe v pogajanjih nastopata s ciljem doseči kar največjo prednost zase in ne skrbita zato, kaj bo dosegla nasprotna stran.

44

»Dobim-dobim« strategija se torej manj nanaša na pogajalce kot na predmet pogajanj. Bolj smiselno jo je sprejemati kot predmet usposabljanja za pogajalce, razumevanja pogajalskega procesa, ne pa kot cilj posameznega pogajalca. 2. Tekmovalna ali »dobim-izgubim« strategija Že sam izraz dobim-izgubim nam pove, da je izid tega tipa pogajanj porazdelitev začetnega stanja dobrine, ki je predmet konflikta. Tako ena stranka pridobi na račun tega, da druga izgubi. S takim rezultatom je zmagovalec navadno zadovoljen, lahko celo zelo zadovoljen, poraženec pa (zelo) nezadovoljen. Podlago te strategije pogajanja predstavlja tekmovalna naravnanost vsaj ene stranke (zmaga lahko le eden). Opredeljuje jo nizka raven zaupanja, navidezno neprilagodljive in nepredvidljive taktike ter majhno, ali sploh ne, sprejemanje zahtev druge strani. Gre dejansko za tipičen primer uporabe razdruževalne ali distributivne strategije, saj takšen pristop vključuje pogajanje s stališča moči. Za izkazovanje moči ene ali obeh pogajalskih strank je značilno naslednje obnašanje:

• agresivnost, • prepirljivost, • zagovarjanje lastnih koristi na račun nasprotne strani, • selektivno poslušanje nasprotne strani, • spontanost v reakcijah, • uporaba moči, položaja, • sebičnost, gospodovalnost, nekooperativnost, • uporaba manipulativnih taktik, • priznavanje le enega (mojega) načina komuniciranja, • zadušitev konflikta.

Z opazovanjem dosedanje prakse kolektivnih pogajanj lahko ugotovimo, da je v Sloveniji strategija »dobim-izgubim« še vedno prevladujoča. Vzroki za uporabo tega modela pogajanj pri nas so številni in v vsakem primeru specifični, poseben pomen pa ima zagotovo nepoznavanje bolj produktivnih pogajalskih metod. Zato je nujno usposabljanje pogajalcev za pogajanja, tako z vidika njihove vrednostne orientacije kot z vidika poznavanja zakonitosti pogajalskega procesa. 3. Nedejavna ali »izgubim-izgubim« strategija Pri tej obliki pogajanja pa je dosežen izid s katerim sta nezadovoljni obe sodelujoči stranki, saj je vsaka od njiju prepričana, da je vsaj nekaj izgubila. Najpogostejšo obliko tega rezultata predstavlja kompromis, ki ga obe stranki razlagata kot svoj poraz. Vendar je potrebno razumeti, da je lahko to še vedno najboljši možni rezultat v kolikor stranki ocenita, da sta izgubili manj kot pa da se sploh ne bi sporazumeli (Kavčič 1992, 74-77).

45

4.7 Strategija partnerstva Strategija partnerstva predstavlja nov koncept razvijanja odnosov med tradicionalnimi nasprotnimi strankami v različnih procesih. Gre za novo filozofijo sodelovanja in skupne odgovornosti pri urejanju določenih odnosov. Lahko jo razumemo kot posebno obliko »dobim-dobim« strategije, ki pripisuje poseben pomen dolgoročnim interesom in ciljem obeh pogajalskih strani. Povod za razvoj strategije partnerstva predstavlja spoznanje, da skupno, odgovorno in dolgoročno sodelovanje, ki ustreza obema strankama (partnerjema), prinaša več koristi kot pa serija enkratnih kupčij za iste potrebe. Na področju trgovine govorimo o partnerskem odnosu med kupcem in prodajalcem takrat, kadar prinaša koristi obema strankama in je usmerjen na dolgi rok. V primeru urejanja odnosov med delodajalci in sindikati pa govorimo o socialnem partnerstvu. Gre za razvito prakso urejanja odnosov med delodajalci in sindikati ob močni podpori posredniške vloge države. Tako naj bi partnerji na miren način dosegli rešitve pomembnih problemov za katerokoli od navzočih strani. Zanimivo se je vprašati ali partnerski odnos olajšuje in pozitivno vpliva na pogajanja. Pričakovali bi da jih, vendar je odgovor ravno nasproten. Partnerstvo zaznamuje dolgoročen odnos, zato so doseženi pogoji za »nasprotno« (partnersko) stranko »nam« pomembnejši kot pri enkratni oziroma kratkoročni ureditvi odnosa. Pri partnerskem pogajanju lahko pričakujemo več dobre volje in pripravljenosti pogajalcev saj se zavedajo pomembnosti dolgoročnega sodelovanja. Prav to je pa razlog, da se na obeh straneh udeležijo takšnih pogajanj le najbolj pripravljeni, usposobljeni in izurjeni pogajalci (Kavčič 1996, 63-65).

4.8 Mini – Max strategija Ali kaj naj dam in kaj dobim? Idealno bi bilo, če bi vse stranke v konfliktnih situacijah bile pri pogajanjih tako spretne, da bi vsaka izmed njih znala zadostiti željam in interesom druge strani, preden bi ostali sploh lahko za kaj vprašali ali prosili. Žal pa se stvari v resnici le redko odvijajo na tak način. Mini-Max je priljubljena strategija med profesionalnimi pogajalci. Zasnovana je na preprosti misli, da je večina ljudi pripravljena se nečemu odpovedati v zameno, da lahko nekaj drugega dobi ali obdrži. Zagotovo pa nekateri, ki so v konfliktu, nimajo želje po razrešitvi le tega. Prav tako so nekateri ljudje zadovoljni že samo s tem da so v konfliktu. Vendar pa teorija pravi, da večina ljudi vseeno rajši konflikt razreši in svojo energijo porabi za druge zadeve. To v praksi pomeni, da na primer tajnica, ki si res želi povišanje plače, z veseljem sprejme manjše povišanje kot je dejansko hotela, če najdemo način, da ji pomagamo uresničiti večino, če ne že vseh njenih ostalih interesov.

46

Mini-Max je pristop, ki poskuša doseči za nasprotnika sprejemljiv kompromis. Mogoče noben od nasprotnikov ne bo dobil vsega kar si želi, vendar naj bi vsak dobil vsaj toliko, da bo pogajanja zapustil zadovoljen. Pogajalci, ki uporabljajo to strategijo ne začnejo s pogajanji preden si ne odgovorijo na naslednja štiri vprašanja: 1. Kaj je minimum kar lahko pričakujem? 2. Kaj je maksimum kar lahko zahtevam, ne da bi se mi smejali? 3. Kaj je maksimum kar lahko dam? 4. Kaj je najmanj kar lahko ponudim, ne da bi se mi smejali? Pa si poglejmo na konkretnem primeru kako deluje ta strategija. Za primer vzemimo tajnico, ki že dalj časa dela pri istem podjetju in si želi povišanje plače. Ponazorimo kaj mora narediti pri vsakem od štirih vprašanj, da bo uspeh zagotovljen. 1. Kaj je minimum kar lahko pričakujem? • Z drugimi besedami povedano mora tajnica razlikovati med tem kaj bi rada in med tem kar

zahteva ali išče. • To nas pripelje do koncepta BATNA (Best alternative to a negotiated agreement) ali

najboljša alternativa pogajalskega sporazuma, ki je v pogajanjih nujno potreben in predstavlja osnovo mini-max strategije.

• Preden se tajnica spusti v pogajanja mora razmisliti o tem, kaj se bo zgodilo, če povišanja plače ne dobi. V kolikor ji šef povišanja ne odobri, bo imela na tem delovnem mestu manj moči in vpliva kot prej. Lahko pa da odpoved, vendar mora premisliti kakšne so njene možnosti, da najde novo in boljšo službo. Če po temeljiti preučitvi vseh alternativ ugotovi, da je boljše ostati v trenutni službi tudi brez povišanja, potem naj se ne poskuša pogajati s šefom.

• V kolikor pa ugotovi, da je veliko služb, ki ponujajo za enako delo višji zaslužek, so njene možnosti za uspeh velike in lahko mirno zahteva povišanje plače.

• Med opisanima situacijama pa je bistvena razlika, in sicer v moči. V prvi situaciji je tajnica prepuščena milosti šefa in se nima kaj pogajati. V drugi situaciji pa ima precejšnjo moč, ki izhaja iz dejstva, da ima veliko alternativ.

• S tem ko je poiskala svojo najboljšo alternativo, ima osnovo da določi svoj minimum, torej najnižji sprejemljivi dogovor, ki ga bo sprejela ne glede na okoliščine.

Na primer, da tajnica zasluži X SIT na uro bo minimum, ki si ga bo določila 1.4X SIT na uro. To ni znesek za katerega bo prosila, niti znesek ki si ga želi, vendar je to minimum kar bo sprejela. Torej preden gremo na pogajanja moramo določiti minimum- absolutni minimum- in moramo biti pripravljeni zapustiti pogajanja, če ga ne dobimo. Če tega nismo pripravljeni storiti potem mini-max strategija ni za nas.

47

2. Kaj je maksimum kar lahko zahtevam, ne da bi se mi smejali? • Koliko si želi? Idealno bi bilo imeti plačo predsednika, vendar je nerealno. • Kako torej najti realno cifro nekje med sprejemljivim minimumom in nemogočim? Če je

torej tajničina trenutna urna postavka X SIT, ali lahko prosi za 10X SIT? Verjetno ne. Koliko pa? Kakšna je najvišja cifra za katero lahko prosi, ne da bi se ji smejali?

• Ponavadi je težko prositi za precej večjo plačo, brez da bi se na nek način spremenili parametri pogajanj.

• Verjetno je največ kar lahko upa, odstotno povišanje plače izračunano na osnovi stopnje inflacije z možnim dodatkom za njeno uspešnost.

• Po vseh izračunih bi na koncu prišli do cifre 1.65X SIT, kar je veliko denarja za isto delo, ampak nenazadnje je to maksimum. V kolikor vse ostale stvari ostanejo iste je to največ kar lahko zahteva ne da bi se ji smejali.

3. Kaj je maksimum kar lahko dam? • Le redko kdaj se pogajanja iztečejo tako, da ena stranka dobi več, za točno enako delo.

Ponavadi pride do neke spremembe na obeh straneh, drugače so pogajanja zelo kratka. • Kaj, če sploh kaj, lahko tajnica ponudi svojemu šefu, da bo voljan ji plačati več denarja?

Mogoče mu lahko obljubi, da bo delala nadure s tem da bo dobila kompenzacijski čas še v istem mesecu.

• Kakorkoli že se bo odločila, je operativno vprašanje: Kaj imam kar lahko ponudim? Naslednje vprašanje je: Kaj je maksimum kar lahko dam za to kar želim v zameno?

4. Kaj je najmanj kar lahko ponudim ne da bi se mi smejali? • Obstaja verjetnost, da bo šef nekaj zahteval v zameno za tajničino povišanje. Kaj mu je

torej pripravljena ponuditi? • Ali šef želi, da prevzame dodatne odgovornosti? V redu, ampak kakšno je najmanjše število

odgovornosti, ki jih je pripravljena prevzeti za dogovorjeni znesek? Ko gremo v pogajanja moramo vedeti, kaj smo voljni dati, kaj smo zmožni dati, katere koristi lahko realno pričakujemo in katere koristi bomo končno sprejeli. Ko smo vse to premleli smo pripravljeni na pogajanja, lahko zahtevamo nekaj razumnega in imamo realne možnosti da to tudi dobimo. Naj za konec še posebej poudarimo, da dve od treh mini-max vprašanj mora biti odgovorjenih neodvisno od tega, kako mi ocenjujemo moč nasprotnika v pogajanjih. Kaj je minimum, ki ga lahko sprejmemo in kakšen je maksimum kar lahko damo? Tukaj ne gre za vprašanje kaj mi mislimo da bo nasprotnik dopustil, ampak kaj smo mi pripravljeni tolerirati. Naš prag tolerance je popolnoma neodvisen od nasprotnikove situacije. V nasprotju pa sta ostali dve vprašanji, kaj lahko ponudim in kaj lahko zahtevam ne da bi se mi smejali, povezani z nasprotnikovimi okoliščinami (Jandt in Gillette 1985, 199-208).

48

5 POGAJALSKE TAKTIKE Pogajanje vključuje pripravo strateškega načrta pred začetkom pogajanj in dobre taktične odločitve med samimi pogajanji. Taktike so orodja, sredstva, s katerimi uresničujemo izbrano strategijo pogajanj, so obrazci obnašanja, s katerimi bi naj dosegli postavljeni cilj. Ne zagotavljajo pa same po sebi, da bomo cilj zares dosegli. Pomen poznavanja taktik je dvojen: za našo lastno uporabo v pogajanjih in za prepoznavanje taktike nasprotnika, da se ji znamo upreti (Florjančič in Ferjan 2000, 298). Pogajalske taktike različni pisci različno poimenujejo in klasificirajo, vendar v manjši meri kot pri strategijah. Gre predvsem za različnost v poimenovanju, kar je posledica podrobnejše vsebine obdelave glede na pogajalske strategije. Tako lahko tudi potrdimo našo osnovno trditev. V nadaljevanju bomo predstavili nekatere poštene taktike, ki jih lahko opredelimo kot samoumevne in katerih uporaba je najbolj priporočljiva za pogajalsko mizo. Uporaba nekaterih taktik pa je etično vprašljiva, zlasti če gre za ekstremnost tistega, ki poseduje večjo moč. Tako se bomo dotaknili tudi nepoštenih ali umazanih pogajalskih taktik z namenom, da jih med pogajanjem prepoznamo in se jim tudi uspešno zoperstavimo kadar jih nasprotna stran usmeri proti nam. Vendar pa je potrebno razumeti, da je ločnica med poštenimi in nepoštenimi taktikami zelo tanka. V določenih kulturah je lahko posamezno »sporno« ravnanje ali obnašanje povsem sprejemljivo (Zielke 1992, 207). Na kratko bomo predstavili tudi taktike »kdaj?« in »kje in kako?« pri katerih gre predvsem za različnost uporabe posameznih vzorcev vedenja. Vendar pa vsi napotki o pogajanjih ne prinašajo uspeha, če ne znamo prepoznati primernega trenutka za zaključek pogajanj in tega tudi učinkovito izkoristiti. Prav zato je primerno, da se dotaknemo tudi taktik za zaključevanje pogajanj.

5.1 Poštene poslovne taktike Postavljanje ekstremnih zahtev Pogajalec, večinoma na samem začetku pogajanj, postavi svoje zahteve v zelo ekstremni obliki. Na ta način si prizadeva zdrobiti nasprotno stranko s tem, da zniža njegova pričakovanja. Vendar je uporaba takšne taktike tvegana, saj lahko tako zaidemo v slepo ulico ali pa celo v prekinitev pogajanj. Ekstremne zahteve pogosto naletijo na manj razumevanja in manjše dejanske koncesije z nasprotne strani. Napotki, kako se taktiki upreti: • nikakor ne smemo uporabiti enakih sredstev, saj bi to vodilo v konfliktno spiralo (ena stran

vse bolj napada drugo, ta ji vrača z enako mero, sporazum pa je vse bolj oddaljen); • povzetek zahtev stranke, ki taktiko uporablja, vendar z našimi izrazi in ublažitvijo

ekstremnih zahtev;

49

• ponovno poudarimo naš interes za uspešnost pogajanj, da pa je potrebno spoštovanje interesov obeh strank, gre za sodelovanje, skupen problem;

• pogajalec se je takšne taktike lotil zaradi prepričanja v lastno moč, lahko si pomagamo tudi s prakso drugih pogajanj (Kavčič 1992, 164-165).

Omejene pristojnosti in sklicevanje na avtoriteto S to taktiko poskušamo pritisniti na nasprotno stran, da sprejme dane pogoje z izjavljanjem, da bi karkoli drugega zahtevalo odobritev nadrejenih (Maddux 1989, 50). Pogajalec tako utemeljitev predlogov prenaša na nekoga drugega: »Vse to ni odvisno od (ubogega) mene. Direktor je določil, da vam lahko ponudim le 5 %!«. Take opredelitve torej omejijo pogajalski interval na želeno območje. Paradoks taktike je, da jo pogosto uporabljajo dejanski nosilci odločanja. Sklicevanje na pravo avtoriteto ima pogosto namen preizkusiti, na kateri ravni se je mogoče sporazumeti (Kavčič 1992, 169-170). Poslati namestnika Ena izmed variant zgornje taktike je taktika pošiljanja namestnikov, ki jo uporabljamo predvsem v pogajanjih, ko nasprotne strani ne poznamo, ne vemo kakšne zahteve bo postavljala, koliko bi popustila… Kadar se znajdemo v takšni situaciji je priporočljivo, da na začetno pogajanje pošljemo namestnika, ki se pogaja z omejenimi pristojnostmi in katerega naloga je predvsem zbrati čim več koristnih informacij za nadaljnja pogajanja. Tako nam namestnik predhodno zrahlja teren, še preden se začnemo sami neposredno pogajati z nasprotno stranko in nam ustvari ugoden položaj ne da bi stranko že v začetku obrnili proti sebi. Najmanj, kar lahko dosežemo z uporabo te taktike je prihranek, da bi nas odpihnilo iz vode, še preden bi si zmočili prste na nogah (Mackay 1993, 83-85). Obramba – že v začetku je potrebno preveriti kvalificiranost pogajalca za sklepanje sporazuma. Danska dražba To taktiko navadno uporabljajo kupci ali veliki investitorji. Njeno bistvo je v tem, da na primer investitor poišče čim več potencialnih izvajalcev za razpisani posel z namenom, da bo le ta opravljen kar najbolj kakovostno in obenem najcenejše. Investitor skuša pridobiti čim več informacij (glede kakovosti dela, rokov, referenc…) od vsakega ponudnika, obenem pa vsakemu namigne, da so drugi ponudili ugodnejšo ceno in ostale pogoje. Pogovori so pritisk na ponudnike, da znižujejo ceno, vendar pa ni nujno, da se bo investitor odločil za najcenejšega ponudnika, saj mu je pogosto pomembnejša kakovost, roki… Ta taktika investitorju omogoča, da tudi pri najustreznejšem ponudniku doseže znižanje cene. Učinkovite obrambe proti tej taktiki ni, kajti predstavlja tveganje tako za investitorja kot za ponudnika. Investitor mora paziti, da z doseženo zelo nizko ceno ne ogrozi izvedbe samega posla ali celo povzroči propad firme ponudnika. Ponudnik pa se znajde pred dilemo, ali znižati ceno in dobiti naročilo ali izpasti iz posla.

50

Pomembno je da preuči tudi druge dejavnike (prestižnost naročila, trenutna situacija ponudnika na trgu, cilji pogajalcev…), saj je včasih bolje delati brez dobička kot ne delati, ker je izguba s pridobitvijo dela pod lastno ceno včasih manjša, kot če naročila ne dobi (Kavčič 1996, 185-186). Precedenčni primer Sklicevanje na precedenčni, torej predhodno že uporabljeni primer, prav lahko zaustavi pogajalca na njegovi poti in predstavlja taktiko, proti kateri se je pravzaprav težko uspešno boriti. Če imamo torej na voljo precedenčni primer, ki podpira naše stališče, to prednost zmeraj s pridom uporabimo. V kolikor pa precedenčnega primera, na katerega bi se lahko sklicevali nimamo, si ga pač izmislimo. Na primer tako, da rečemo: Zmeraj smo delali na ta način (tudi, če nismo) in tega ne moremo spremeniti. Pogosto je to dovolj in nam ni potrebno reči ničesar drugega. Moč takšnega precedenčnega primera je tolikšna, da se ji nasprotnik le stežka postavi po robu. Ukrepanje zoper te taktike ni ravno lahko in zagotovo nam vsakokrat ne bo uspelo. Vendar pa velja poskusiti na primer s trditvijo, da gre za enkratno in specifično pogajanje, ki nima nikakršnega opravka s podobnimi pogajanji, ampak gre sedaj za povsem novo pogodbo. Lahko pa tudi navedemo, da se časi spreminjajo. S to trditvijo posredno povemo, da precedenčni primeri sodijo v ropotarnico zgodovine (Ilich 1998, 342-343). »Da«, toda pod pogojem Besedica »da« ima v pogajanjih še posebno moč. Prodajalci že dolgo vedo, da imajo v primeru, ko jim uspe možnega kupca prepričati, da med predhodnim delom prodajnega razgovora na številna manj pomembna vprašanja odgovori z »da«, veliko več možnosti za končen uspeh, torej za pritrdilni odgovor na dokončno ponudbo. Tudi na področju pogajanj je podobno in zato moramo biti še toliko bolj pozorni, če nasprotna stran poskuša to taktiko uporabiti proti nam. Biti je potrebno pozoren pri sogovorniku, ki je vse preveč prijazen, vse preveč ustrežljiv in nas lahko pripravi do tega, da mu zlahka pritrjujemo v navidezno nepomembnih zadevah tako, da ne vemo, v katerem grmu pravzaprav tiči zajec. Pogojni »da« je temelj učinkovitega pogajanja. Pomembno je, da sami sebe vprašamo: kaj lahko pričakujem od sogovornika, če na njegovo ponudbo odgovorim z "da". Dobro je, da nam takšno spraševanje pride v navado (ibid., 224). Vzemi ali pusti Gre za postavitev ultimata nasprotni stranki: »sprejmite ponujeno ali pa sporazuma ne bo«. Ultimat kaže uporabljati le kot skrajno sredstvo, ko odpovejo vse druge možnosti. Lahko pa se tudi izkaže kot dobra poteza, saj nasprotni stranki zapira možnosti, da bi se izmikala danim zahtevam. Toda uporabljati ga je potrebno zelo preudarno in ob pravem času, sicer utegne pogajalski položaj oslabiti, namesto da bi ga utrdil (ibid., 416-417).

51

Ta pogajalska poteza je uporabljena, kadar pogajanja ne obetajo nič več in jih, ponavadi močnejša stran, želi končati. Taka taktika naj bi spodkopala občutek moči in samozavesti ter znižala raven pričakovanj. Močnejši postavlja pogoje, šibkejši pa se mu prilagaja. Pogajalec mora preračunati, koliko ga stane, če nasprotna stran predloga ne sprejme, sploh pa je taktika nevarna na začetku pogajanj. Kako se ubraniti:

- preslišimo alternativnost ponudbe; - dajmo jim vedeti, da je po našem mnenju še prezgodaj za ultimat; - neumno je zapustiti pogajanja, sploh če je sporazum za nas pomemben, pa tudi ne

preizkusiti trdnosti ponujene alternative. Pristanek lahko nasprotno stran spodbudi k veseli praksi nadaljnje uporabe take taktike.

Samo še tale malenkost Taktika ima več oblik. Pri eni novo zahtevo postavimo tik pred zaključkom pogajanj, stranka raje pristane na malenkost, kot da bi tvegala cel sporazum. Druga oblika iste taktike je črtanje manj pomembnega določila v pripravljenem pisnem osnutku sporazuma. Posebna je taktika izvršenega dejstva (fait accompli), katera pa se izvaja še pred začetkom pogajanj. Gre za vodilo: najprej naredi, potem se pogajaj. Namen je, da imamo kasneje boljši pogajalski položaj in mora nasprotna stran vložiti mnogo truda, da izniči (če sploh lahko) našo prednost. Z njo pokažemo, da mislimo resno. Vendar se je potrebno zavedati tveganja pri uporabi že izvršenega dejstva, kajti če se s časom položaj obrne proti nam, bomo morali sami nositi vse posledice. Proti tej taktiki se nikakor ne kaže odzivati čustveno. Kljub presenečenju je bolje, da ponovno preučimo dejstva in ukrepamo skladno z njimi. Taktika rezin Gre za taktiko »rezanja salame« pri kateri pogajanja razrežemo na drobne kose in jih jemljemo kos za kosom. Je zelo koristna za zmanjševanje pogajalskega tempa. Posamezne sestavine celotne vsebine pogajanj obravnavamo ločeno od celote, ugoden rezultat je treba doseči pri vsaki posamezni sestavini:

- najprej se pogajamo za popust na takojšnje plačilo, - potem za popust na plačilo v gotovini, - potem za večje količine, - sledi pogajanje za plačilo prevoznih stroškov (dostava zastonj), medtem ko je bil že

vnaprej dogovorjen popust na celotni znesek. Nasprotnik ne bo tvegal prekinitve pogajanj zaradi drobnega popuščanja pri posamezni točki. Vsaka zahteva je videti neznatna. Taktiki se upremo s povezovanjem zahtev v celoto ali ne pristanemo na posamezno popuščanje, ne da bi slišali zahteve v celoti.

52

Uporabimo lahko pogojevanje če / potem, nasprotna stran mora dobiti vtis, da je za vsako popuščanje treba nekaj žrtvovati. Najhuje je, če se prepozno zavemo, da je pogajalec uporabil to taktiko in se tako ujamemo v zanko: če smo popustili pri enem, potem moramo še pri drugem. Očitno ne znamo sešteti vseh popuščanj. Takoj je treba začeti s postopnim zmanjševanjem popuščanj (Kavčič 1992, 170-174). Uporaba »ampak« in »vendar pa« Priznanje, da razumemo kako se počuti nasprotna stran, je najstarejša psihološka taktika na svetu in pri pogajanjih deluje prav tako dobro kot pri katerikoli drugi obliki občevanja z ljudmi. Z uporabo tega pristopa bo videti, da smo nekaj sprejeli ali se k čemu zavezali, v resnici pa je vse, kar smo sprejeli, le to, kako se počuti druga stran. Podredni veznik »da, ampak…« nam omogoča nevtralizirati prvi del stavka in je čudovit pogajalski pripomoček. Primer: »Vem kako se počutite, ampak…« ali »natanko vem, kaj mislite, in se z vami ne bi mogel bolj strinjati, vendar pa…«. Pogajalci, ki obvladajo to taktiko, so sposobni iz kamna iztisniti vodo. Vedo namreč, kako lahko skoraj vsaka pogajanja spremenijo v spokorniško-izpovedno razmerje (McCormack 1991, 146-147). Taktika tišine Kadar se znajdemo v situaciji, ko nam nasprotna stran ponuja nekaj kar nočemo, je priporočljivo, da se sploh ne odzivamo, ne reagiramo, ampak enostavno molčimo. Tišina je namreč taktika, ki jo lahko zelo uspešno uporabljamo ne le pri »neizkušenih« podjetnikih, temveč celo pri profesionalnih pogajalcih. Dandanes ljudje nismo več vajeni tišine. Občasno si jo zaželimo, jo poiščemo, vendar večino svojega življenja preživimo v takšnem ali drugačnem hrupu. Zaradi tega nas nenadna sogovornikova tišina nekako »iztiri«, tako da izgubimo tisto pogajalsko ravnotežje, ki nam omogoča, da na pogajanjih čimbolj učinkovito dosežemo zastavljeni cilj. V upanju, da bo sogovornik prekinil mučno tišino in se z nečim strinjal, začnemo popuščati, predlagati za nas manj zadovoljive alternative. In ko se sogovornik končno strinja, ugotovimo, da to, s čimer se strinja, niti približno ni tisto, kar smo želeli doseči. Temu navkljub pa se potihoma tolažimo, češ to je največ, kar se je dalo doseči… Da bi se uspešno zoperstavili »molčečnežu« je nedvomno najpomembnejše to, da pravočasno ugotovimo sogovornikove namere in se mu nato učinkovito zoperstavimo. Ne smemo dopustiti psihološke nadvlade sogovornika nad položajem. Potrebno se je zavedati, da je takrat, ko sogovornik molči, prizorišče pogajanj popolnoma v njegovih rokah, saj sami le pasivno pričakujemo njegovo »akcijo«. Položaj je treba vzeti v svoje roke in mu pokazati, da nas njegova tišina ne iztiri s tem ko rečemo: »Medtem ko premišljujete o ponudbi, bi šel jaz na kavico«. Skratka, spremenimo položaj, v katerem smo prisiljeni »poslušati tišino«, na kakršen koli (dovolj eleganten) način in izničili bomo sogovornikove napore, da bi nas spravil v nelagodje (Brezigar 2001, 48).

53

5.2 Umazane in nepoštene taktike Pritisk ob zid Kadar se znajdemo v situaciji, ko nas nasprotna stranka s svojimi zahtevami neprestano pritiska ob steno in nas skuša potisniti v prekomerno popuščanje, se ji je potrebno znati postaviti po robu. Situacijo je potrebno obrniti v naš prid tako, da za krajši rok preložimo pogajanja na naslednjem sestanku pa se nasprotni stranki opravičimo z utemeljitvijo, da je v prvotnem izračunu prišlo do napake in smo zato prisiljeni naše zahteve celo zvišati. Na ta način lahko neprijetno presenetimo sogovornika, ki je očitno pričakoval naše prekomerno popuščanje, tako da se bo začel pogajati za dosego prvotne koncesije. Takšna taktika se ne bo zmeraj obrnila v naš prid, toda v kolikor se želimo postaviti po robu pritiskom nasprotne strani, je priporočljivo, da se od časa do časa ustavimo in če je potrebno, tudi za trenutek umaknemo (Ilich 1998, 242). Dobri in grdi fantje Poznamo vsaj dve obliki te taktike. V pogajalski skupini je en pogajalec trd in postavlja ekstremne zahteve, deluje s pozicij moči, zahteva veliko in daje malo (grdi fant), pa tudi pogajalec, bolj umirjen, ki z občasnim poseganjem v razpravo blaži visoke zahteve prvega (dobri fant). Pri drugi različici je začetni pogajalec trd in nepopustljiv, morda celo prekine pogajanja ali pa jih pripelje v slepo ulico. Zamenja ga nežnejši pogajalec z lastnostmi dobrega fanta. Tako skuša nasprotnik znižati naše zahteve in nas potisniti v popuščanje. Grdi fant postavlja visoke zahteve, jih ostro utemeljuje, da bi zmehčal naše pozicije. Dobri fant z nežnim nasmeškom in sočutnimi očmi izkoristi naš želatinast položaj, pri tem pa daje vtis pripravljenosti na popuščanje. Pogosto mu nasedemo v strahu, da se ne vrne njegov grdi brat. Rešitev se kaže v začasni prekinitvi pogajanj, lahko pa na pogajanja pripeljemo našega grdega fanta, kar pa lahko pomeni nevarnost zaostritve pogajanj (Kavčič 1992, 166). Igralsko obnašanje Uporabimo čustva in »močnejši jezik«. Stran ali pa obe začneta reagirati bolj emocionalno. Posebej je primerna »jeza«, ki jo izrazimo z vpitjem, udarjanjem po mizi, razbijanjem opreme, fizičnim napadom nasprotnika, lomljenjem brisalcev, risov po prevoznih sredstvih, ki naj bi bile last neumne stranke. Druga čustva je brez posebnega treninga, težje pokazati: užaljenost, prizadetost, veselje, solze. Kontrolirana uporaba čustev prispeva k prepričljivosti, pretiravanje in spontani izbruhi pa so neučinkoviti (prav tam, 167; povz. po Le Poole 1991, 130). Učinek uporabe »močnejšega« jezika je odvisen od razmerja moči med pogajalcema. Ob enaki moči učinka ni. Z močnejšim jezikom pa lahko podkrepimo že tako močno pozicijo. Uporabljamo metafore in omejevalnike. Omejevalniki lahko izražajo gotovost: »Posel bomo zaključili do konca tedna, z vami ali brez vas!« ali pa ekstremnost: »Svoj predlog si nekam vtaknite!«.

54

Metafore povežejo sedanje stanje z (z emocijami nabito) situacijo iz preteklosti, pogosto uporabljena sta seks in smrt: »Zakaj nas posiljujete s takimi zahtevami?« ali pa: »Samo prek mojega trupla!«. Glavni učinek čustev je presenečenje, šok, nasprotnik nikoli ne ve, ali smo res prizadeti ali igramo. Takšni taktiki ne smemo nasesti in reagirati z občutkom krivde. Najbolje je sploh ne reagirati ali pa predlagati krajši odmor. Varianta te taktike je tudi grdo obnašanje; stranka nas namenoma pusti čakati, zamuja, prekinja, med pogajanji uživa v pedikuri… V resnici preizkuša, koliko si lahko privošči (ibid., 167-168). Zaslepljujoča prijaznost Inačica taktike igralskega obnašanja je pretirana oziroma zaslepljujoča prijaznost. Od prijaznih ljudi res ne pričakujemo, da bi nam naklepali umazane pogajalske taktike in ravno zaradi tega se uspešni, vendar umazani pogajalci še toliko bolj potrudijo, da bi bili videti čim prijaznejši in dajejo vtis, da bi se pogajanja končala v skupno korist. Mogoče nas le hočejo od nečesa odvrniti ali preusmeriti pozornost. Največja nevarnost, ko se v pogajanjih znajdemo pred prijaznim človekom, je v tem, da se preveč sprostimo in pozabimo na potrebno previdnost. V takem primeru zlahka omehčamo svojo pogajalsko držo in spremenimo svoje mnenje o tem, kaj smo pripravljeni sprejeti in česa ne. Zato je potrebno biti kar dvakrat budnejši ob vseh taktikah, ki jih »prijazen pogajalec« uporablja proti nam, pozorni pa moramo biti tudi na naše lastne notranje pritiske, zaradi katerih utegnemo narediti marsikatero napako (Ilich 1998, 313-314). Taktično zamujanje Vedno znova naletimo na ljudi, ki so prepričani, da si lahko pridobijo pomembno prednost pri pogajanjih ali na sestankih nasploh tako, da s svojim zavestnim zamujanjem izvajajo določen pritisk na sogovornike. To sicer utegne biti uspešna taktika, v primeru, ko se pogajamo enkrat in za vselej, toda kolikokrat lahko z gotovostjo trdimo, da se nikoli več ne bomo pogajali z določenim človekom ali podjetjem. Dejstvo je, da igranje na takšno karto ne gradi uspešnih in dolgoročnih medsebojnih odnosov, zato je priporočljivo vedno biti pravočasen. Kadar se znajdemo v situaciji, ko naš sogovornik brez predhodnega pojasnila zamuja, lahko predvidevamo, da na ta način hoče na nas izvajati pritisk. Sestanek odložimo in svoji tajnici naročimo, naj naš sogovornik, ki je zamudil, pride na sestanek kdaj drugič, ko se bova dogovorila za naslednje srečanje in ko si bomo seveda utegnili zanj vzeti čas. Lahko pa tudi predlagamo »zamudniku«, da počaka, dokler ne končamo nujnega dela. Na ta način mu damo takoj vedeti, da smo spregledali njegovo taktiko. Če pa je sestanek v sogovornikovi pisarni in smo prišli pravočasno, pa nas vendar pusti čakati, ne pokažimo vznemirjenja in se raje odpravimo na kratek sprehod. Povejmo, da se vrnemo kmalu, vendar ne natančno do kdaj. Na ta način se bomo zlahka znebili pritiska, ki ga je nasprotna stran skušala uporabiti proti nam (ibidem., 245).

55

Slepilni manever Gre za taktiko: »Oprostite, napačno smo vas razumeli.« Taktika ima več variant. Lahko poskušamo odtegniti pozornost od bistvenega vprašanja. Poudarimo, da je za nas primarnega pomena odlog plačila, v resnici pa poskušamo doseči čim nižjo ceno. Druga varianta je umik že danih koncesij z izgovarjanjem na jezikovne razlike, ki je zlasti uporabna, če se pogajamo v tujem jeziku. Sprejmemo določeno zahtevo, drugič pa trdimo, da naša francoščina pač šepa. Dobro bo preučiti, kakšne so resnične potrebe nasprotne strani. Nihče nima namena razdajanja denarja. Priporočljivo se je izražati nedvoumno, v kvantificiranih izrazih. Ne zadovoljimo se z »velikim« popustom (mi menimo, da je to 5 %, nasprotna stran pa ga določi za 0.5 %). Dejstva, ki to niso Umazani pogajalci se v procesu pogajanj pogosto poslužujejo lažnih informacij, da bi vplivali na nasprotno stran v pogajanjih in dosegli svoje cilje. Če si pogajalec izmisli podatke, s katerimi poskuša pri nasprotni strani doseči zastavljene cilje, skratka, če ve, da so podatki napačni, to gotovo ne more biti pošteno. Takšni »podatki« so pogosto namigovanja, kaj so rekle pomembne osebnosti. Uporabnik računa, da bo izkoristil neko višjo oblast v svoj prid. Primer: »To sem slišal zadnjič, ko me je poklical gospod Veliki«. Takšna »dejstva« so le stežka preverljiva in uporabnik te taktike se tega dobro zaveda. Lahko pa se uporabnik napačnih podatkov tudi sam ne zaveda, da so napačni, in jim sam verjame-ker mu to ustreza. Varianta te taktike je zasipanje nasprotne strani s številnimi neurejenimi podatki v zadnjem trenutku, da zaradi presenečenja izgubi rdečo nit svojih smotrov in zahtev. Nasprotna stran tako nima časa, da bi iz poplave podatkov izluščila tiste, ki so zanjo res relevantni, ali pa bo spregledala pomembne detajle med navedenimi podatki. Ukrepanje zoper te taktike je enostavno preverjanje uporabljenih dejstev. Preverjanje navedenih podatkov vzame precej časa in lahko zbudi vtis, da pogajalcu, ki je podatke uporabil, ne zaupamo. To sicer lahko poslabša vzdušje na pogajanjih. Vendar preverjanje resničnosti dejstev kaže opraviti vedno, kadar so podatki ključnega pomena za izid pogajanj ali če se nam zdijo nenavadni. Najbolje bi bilo preveriti resničnost prav vseh podatkov, ki jih je nasprotna stran uporabila, če je to le mogoče. Zasmehovanje nasprotnika Ta taktika sestoji iz smešenja predlogov nasprotne strani oziroma kazanja vzvišenega odnosa do njih, podcenjevanja vsebine… Primer: »Ja kaj pa mislite? Da bomo sprejeli kaj takega? Saj to je smešno! Pa saj ne mislite, da je to resna ponudba. Morali boste ponuditi kaj bolj resnejšega, če hočete, da se sploh pogajamo!« Če se nasprotna stran smeši našim predlogom, je pomembno, da ji ne nasedemo in se ne pustimo zmesti. Lahko se vede tako, ker ima kaj »za bregom« ali pa le poskuša ustvariti vtis, pridobiti čas, se dejansko noče pogajati…

56

Potrebno je skrbno analizirati nastali položaj oziroma ugotoviti utemeljenost takšnega obnašanja nasprotne strani. Najbolj učinkovita naša reakcija v tem primeru je strogo racionalna razčlenitev in utemeljitev našega predloga. Tako se lahko začne bolj smiselna in resna razprava. Ne kaže pa uporabiti iste taktike za povračilo. Izsiljevanje Gre za to, da prodajalec od kupca izsiljuje višjo ceno, kot je bila že dogovorjena, s pomočjo neke druge ponudbe, ki jo je dobil od drugega potencialnega kupca. Primer: »Žal cene hitro naraščajo. Ker smo stari poslovni partnerji je to najnižja cena, ki vam jo lahko ponudim, seveda le še danes. Veste, drugi kupci nam ponujajo boljšo ceno! Če se danes ne odločite, se bomo za kupčijo zmenili z drugim, ki je dal boljšo ponudbo. V kolikor nasprotna stran uporabi takšno taktiko proti nam, je ustrezna metoda ta, da najprej poskušamo ugotoviti, ali imajo res boljšo ponudbo ali samo blefirajo. Zato kaže pogajalce zaplesti v kakršen koli pogovor (o vremenu, o športu…) z namenom, da bi vmes dobili informacijo, ali gre resnično za drugo ponudbo ali le za izsiljevanje. Lahko pa tudi odklonimo pogovor in kaj hitro se bo pokazalo, če smo res slabši ponudnik (Kavčič 1996, 179-184).

5.3 Taktike »kdaj« in taktike »kje in kako« Gre za celovitejšo opredelitev uporabe različnih taktik v pogajanjih. Nierenberg (1991, 90) v tem kontekstu govori o strategiji pogajanja, vendar razlikovanje med »kdaj« taktiko in taktiko »kje in kako« kaže označevati kot taktiko in ne kot strategijo, čeprav gre v obeh primerih za kombinacijo taktik. Pri taktiki »kdaj« je pomemben čas dejanja. Nanaša se na pravi občutek, kdaj uvesti katerega od razpoložljivih obrazcev obnašanja (taktik). Pri »Kje in kako« taktikah pa sta bistvena kraj, uporabljen za dosego spremembe pri pogajanjih, in postopek za dosego ugodnega rezultata (Kavčič 1996, 189). »Kdaj« taktike Časovna taktika opredeljuje uporabo pravilne ocene trenutka. Lažje jo je uporabljati, kadar se v toku pogajanja pojavljajo novi elementi, kot pa takrat, ko so vse sestavine pogajanj statične. Vendar pa nam pravilno izkoriščena časovna taktika omogoča, da lahko statično oziroma nesprejemljivo situacijo spremenimo v dinamično (Nierenberg 1991, 90). • Potrpežljivost pomeni, da si za pogajanja vzamemo dovolj časa in ne ravnamo prehitro.

Temelji na izogibanju direktnim konfliktom in eventualnim razrešitvam problemov. • Presenečenje se nanaša na nenadno spremembo v metodi. Uporabimo nepričakovan

pristop za dosego istih smotrov. • Izvršeno dejstvo (fait accompli). Gre za enostransko akcijo z namenom doseči pogajalsko

prednost. Naredimo nekaj odločilnega, nasprotna stran pa naj se potem pogaja in si prizadeva vzpostaviti ravnotežje.

57

• Mehak umik je taktika, ki temelji na tem, da strmimo v neko neupravičeno smer, dokler nas ne zalotijo. Nato se naredimo nevedne in takoj sprejmemo pravilno obnašanje. Obenem pa se opravičimo za našo nevednost.

• Navidezni umik pomeni, da se formalno z velikim hrupom umaknemo, na skrivaj pa obdržimo kontrolo nad situacijo.

• Preobrat označuje vedenje, kadar nastopamo ravno v nasprotju od tistega, kar pričakuje nasprotna stran.

• Omejitve (limiti). pomenijo, da postavljamo časovne, prostorske ali naravne omejitve Igramo na »to je za nas dokončna oziroma absolutna točka (še sprejemljiva vrednost)«.

• Hlinjenje se nanaša na dajanje lažnega vtisa. Pri nasprotni strani skušamo ustvariti vtis, da se zanimamo za eno, v resnici pa želimo udariti po drugi strani.

»Kako in kje« taktike • Sodelovanje se nanaša na pridobivanje moči v pogajalski poziciji z zagotovljeno pomočjo

drugih. S skupnim nastopanjem lahko dosežemo boljši izid. • Povezovanje pomeni graditi pogajalski pristop na povezovanju enega dogodka z drugim.

Imenujejo jo tudi kot taktiko verižne reakcije ali taktiko domin. • Ločevanje je pa obratna taktika od povezovanja. Vzrok diskreditiramo s tem, da

pokažemo, kakšne odvratne lastnosti so povezane z njim. • Križišča imenujejo taktiko, ki gradi na uvajanju številnih zadev v pogajanja. Zadeve

obravnavamo povezano, tako da nekaj popustimo pri eni in dobimo nazaj pri drugi. • Pokrivanje se nanaša na taktiko, pri kateri skušamo z našim pristopom vključiti v

pogajanja široko področje v upanju, da nekje dosežemo prodor. • Naključnost je taktika, ki sloni na zakonu slučajnosti. Gre za uporabo slučajnega vzorca, ki

temelji na domnevi, da so v vzorcu posamezne sestavine pogajanj zastopane v enakem razmerju.

• »Salama« taktika je bila že podrobneje opisana. Nasprotni strani počasi režemo tako tanke koščke njegove salame, da komaj opazi.

• Približevanje je taktika, ki ponazarja topovsko streljanje. Namerno ustrelimo prvi strel pod tarčo, drugega preko, potem pa postopoma zadevamo.

• Uporaba tretjega se nanaša na angažiranje posrednikov, svetovalcev, advokatov… • Sprememba ravni pa se nanaša na spreminjanje stopnje, ravni vpletenosti v problem. Gre

za gibanje iz ravni na raven, ki omogoča učinkoviteje doseganje cilja. Varianta je tudi razdelitev celotnega problema na sestavine, katere postopno rešujemo vsako na svoj način (Kavčič 1996, 189-192).

5.4 Taktike zaključevanja pogajanj Izkušnje kažejo, da celo najboljši pogajalci zaključijo pogajanja šele po petih poskusih zaključevanja. V kolikor obvladamo le eno ali dve zaključni taktiki, se lahko kaj kmalu znajdemo v situaciji, ko bomo prisiljeni odnehati. Za dosego uspeha pri pogajanjih je potrebno spoznati in se naučiti uporabljati več vrst zaključnih taktik.

58

Seveda je pa nujno, da jih prilagodimo okoliščinam, vrsti izdelka ali storitve, fazi v kateri se nahajamo… V nadaljevanju bomo spoznali nekatere taktike zaključevanja, ki so večinoma uporabne v mnogih primerih (Markič, Strniša in Tavčar 1993, 71-76). Osnovni ustni/pisni zaključek To je navaden zaključek, kjer pač prosimo za podpis naročila ali naročilnico. Priporočljivo je izpolnjevati naročilnico že med pogajanji, saj ponovno prepisovanje podatkov pomeni dvojno delo in lahko odvrne nasprotno stranko. Če imamo že vse napisano na naročilnici, potrebujemo le še podpis na papirju. V kolikor pa nasprotna stran oporeka, češ da prehitevamo, jo je potrebno pomiriti in ji zagotoviti, da to nikakor ne počnemo s škodljivim namenom, ampak zgolj zaradi preglednosti in urejenosti pomembnih podatkov. Ponavadi se stranka s tem strinja in ne ugovarja. Uporaba te taktike je primerna samo za preprostejše in manjše primere. Bilanca Benjamina Franklina Je ena od močnejših taktik pri kateri gre za presojanje razlogov za in proti sklenitvi dogovora. Pred vsako pomembnejšo odločitvijo je potrebno preveriti, kakšni razlogi govorijo za odločitev in kakšni govorijo proti njej. Na ta način argumentiramo svoja dejanja in se prepričamo o smotrnosti sklenitve sporazuma. Na listu papirja skupaj s pogajalskim partnerjem naštejemo razloge za sklenitev dogovora ter razloge, ki govorijo proti dogovoru. Ker je ponavadi več razlogov za (o tem je potrebno biti prepričan pred uporabo te taktike), lahko zaključimo s stavkom: »Odločitev je preprosta…« Ostri zaključek Pri uporabi te taktike je potrebno, da na vprašanja, ki dokaj jasno nakazujejo pripravljenost oziroma namero za sklenitev sporazuma, ne odgovorimo samo z vprašanjem, ampak z vprašanjem in hkratnim pogojevanjem (ali ste pripravljeni … , če …?). Na ta način lahko naredimo preskok iz pogajanj v zaključek. Seveda pa je za tak pristop potrebno dobro presoditi pogajalski položaj. Zaključek z drugim vprašanjem Glavno odločitev o nakupu ali sklenitvi dogovora postavimo z vprašanjem in nato brez premora postavimo drugo vprašanje, ki je vprašanje vpletenosti z dvema alternativama. Vprašanja si je potrebno pripraviti vnaprej. Potrebno je biti pozoren, saj morajo vprašanja vsebovati le pozitivne in koristne stvari za nasprotno stran. Tako je pri glavnem vprašanju potrebno poudariti koristne atribute za naš izdelek oziroma storitev. Obe možni alternativi pa morata dati pritrdilen odgovor, nanašajoč se na ravnanje, ko kupec izdelek/storitev že ima in uporablja. Primer: 1. vprašanje - »Potrebno je le še sprejeti odločitev, kdaj boste uvedli prednosti naših novih izdelkov/storitev«. Takoj brez presledka 2. vprašanje - »Ali jih sedaj nameravate uporabljati v enem samem oddelku ali hkrati v vseh vaših oddelkih?«.

59

Tisti trenutek, ko kupec odgovori na drugo vprašanje, je kupčija sklenjena. Pri uporabi te taktike je potrebno biti sproščen in dobro poznati nasprotnika. Zaključek s podobnim primerom Ta taktika je uporabna kadar se soočimo s podobnim primerom, kot smo ga že doživeli. Z vnaprej pripravljenimi preteklimi podatki lahko nasprotni stranki olajšamo odločitev za nakup/sporazum. Stranko bomo najbolj impresionirali tako, da ji jasno predstavimo (s pomočjo podatkov iz preteklega primera) koristi in prednosti naših izdelkov/storitev za nasprotno stranko, ali posledice in morebitno škodo v kolikor se za naš izdelek/storitev niso odločili. Babičin zaključek Kadar se pri pogajanju znajdemo v tišini velja uporabiti taktiko, ki temelji na starem, še uporabnem pregovoru in pravi: »Kdor molči, se strinja«. V določenih primerih lahko za sprostitev situacije, ko je tišina že mučna, uporabimo stavek: »Moja babica je vedno govorila, da molk pomeni zaključek pogajanja«. V kolikor nam uspe izbrati pravi trenutek, bo takšna trditev izzvala nasmeh, kar pomeni, da smo sklenili sporazum ali kupčijo. Zaključek na razmislek Nemalokrat se zgodi, da pogajalci naletijo na odgovor nasprotne strani »moramo še razmisliti«. Kadar se znajdemo v takšni situaciji je potrebno uporabiti taktiko, ki nam bo pomagala odkriti ovire za sklenitev sporazuma. Tako se je potrebno s stranko strinjati in ji izkazati razumevanje za njen razmislek, hkrati pa jo je potrebno vprašati ali tega ne govori le z namenom, da bi se nas znebila. Nasprotna stranka nam bo to zanikala in potrdila, da so zainteresirani za sklenitev sporazuma. Nato vprašajmo, ali morda dvomi v ugled naše družbe ali pa se dvomi nanašajo na nas osebno (naš nastop). Ker bo stranka to ponovno zanikala, preidimo na vse dobre, za stranko koristne in pomembne sestavine dogovora, dokler ne odkrijemo pravega razloga za njegov razmislek. Ponavadi je to cena, vendar če bi vprašali to na začetku nam večina tega ne bi potrdila. Za premostitev te ovire pa kaže uporabiti naslednjo taktiko. Zmanjševanje investicije Kadar ugotovimo, da je problem za sklenitev sporazuma denar, je prvi korak, da ugotovimo za koliko je naša cena res previsoka. Če je naša cena 50.000 SIT, kupec pa je pripravljen plačati 40.000 SIT, potem ne smemo poudarjati naše cene, ampak le razliko 10.000 SIT. Kupca postavimo v vlogo lastnika in se poigramo s številkami na kalkulatorju tako, da razliko delimo s povprečno dobo uporabe izdelka ali s številom ljudi, ki bodo uporabljali našo storitev. Na ta način pretvorimo razliko tako, da dosežemo zanemarljivo številko (npr. SIT/dan ali SIT/zaposlenega), kar nasprotni strani lahko olajša odločitev za sklenitev dogovora.

60

Za zaključevanje pogajanj pa Kavčič (1992, 138-140) navaja še naslednje taktike: Zadnja ponudba Predlagamo sporazum na ravni, pod katero ne smemo. Ta predlog zabelimo z našo koncesijo, ki je lahko: popuščanje zahtevi pomembni za nasprotno stran; popuščanje v neki oviri, ki je zaustavila pogajanja; popuščanje v manjši zadevi; popuščanje v zadevi, ki je nasprotna stran ni zahtevala, pa jo jemlje kot privlačno. Možne so tudi kombinacije teh pristopov. Brez krohotanja z nasprotne strani lahko zadnjo ponudbo damo le enkrat, hkrati pa tvegamo prekinitev pogajanj. Ravnati moramo prepričljivo, nedvoumno, vse skupaj pa podkrepimo s par močnimi izrazi. Povzetek za zaključevanje Predlagamo zaključek pogajanj, povzamemo dosedanji potek in poudarimo doseženo. Smisel te taktike je, da nasprotni strani pokažemo kaj smo že dosegli, kakšno razdaljo smo premostili in koliko smo se zbližali v interesih. Ne uvajamo nobenih novosti temveč gradimo na prehojeni poti in na že doseženih delnih sporazumih. Uspešnost te taktike je zelo odvisna od izbire pravega trenutka za zaključevanje. Grožnje s posledicami Grozimo s posledicami nesklenitve sporazuma (Ali sporazum, ali …). Na ta način pritisnemo na nasprotnika v zaključitev pogajanja. Uspešnost te taktike je odvisna predvsem od moči tistega, ki jo uporabi in resnosti posledic zagroženega za nasprotno stran. Tvegamo, da se bo nasprotnik raje sprijaznil z negativnimi posledicami. Prekinitev za premislek Bistvo te taktike je, da oblikujemo našo zadnjo ponudbo ali pa povzamemo doseženo in predlagamo sklenitev sporazuma. Ob tem pa nasprotni strani predlagamo prekinitev pogajanj, da bo imela dovolj časa za razmislek in posvetovanje. Na ta način tvegamo, da se stranka po premisleku ne bo hotela več pogajati.

61

6 SKLEP Kot smo ugotovili iz predhodnih poglavij, so pogajanja eden od načinov za reševanje nastalih konfliktov. V konfliktni situaciji se znajdemo kar nekajkrat dnevno in če želimo konflikt razrešiti, se pogajamo. Ljudje pogosto živimo v negotovosti in mislimo, da obstaja nekakšno »pravo«, takorekoč pisano pravilo za pogajanja, s čemer pripravimo sogovornika, da sprejme naše zahteve brez oklevanja in tako »po receptu« dosežemo spravo v našo korist. Na žalost pa v življenju ni vse tako enostavno, v resnici ni splošno veljavnega načina, ki bi nam zagotovil uspešen izid pogajanj. Le s strokovnim pristopom je moč doseči uspeh na pogajanjih. Pogajamo se tako v privatnem življenju, kot tudi v poslovnem okolju. Torej so poslovna pogajanja le del vsakodnevnih pogajanj. Gre za merjenje moči dveh nasprotnih strank, kjer si vsaka prizadeva doseči zastavljene cilje. Zmago oziroma pozitiven izid pogajanj, pa si bo pridobil tisti, ki je bolj izurjen. Da bi se znali uspešno pogajati, se moramo torej strokovno usposobiti. Za uspešnega pogajalca je pomembno, da pozna pogajalske strategije in taktike, njihovo uporabo, saj mu le to omogoča, da bo v odločilnem trenutku imel prednost, ki jo lahko učinkovito vnovči v zanj ugodno sklenjen sporazum. Pomembna je priprava na pogajanja, kajti dobro pripravljen pogajalec razpolaga s ključnimi podatki, ki mu med samim pogajanjem zagotavljajo prednost, katero lahko še znatno poveča z učinkovitimi strategijami in taktikami. Ob neprimerni pripravi pa lahko kljub vsem prednostim, ki jih imamo v pogajanjih, izgubimo vse. Torej od pogajanj ni odvisen le uspeh pogajalca, temveč tudi uspeh oziroma usoda drugih ljudi in podjetja samega. Pravila pogajanj ter pogoje navadno narekuje močnejša stran, vendar pa lahko izkušen pogajalec spremeni tok pogajanj sebi v prid. Seveda pa ne smemo zanemariti pomena izkušenj ter spoznanj, ki si jih pridobimo pri vsakem novem sodelovanju na poslovnih pogajanjih in s katerimi svoje znanje še nadgrajujemo. Pogosta napaka pogajalcev je, da se oklepajo strategij in taktik, ki so se v preteklosti pokazale za uspešne, pozabljajo pa na mnoge druge uporabne strategije in taktike, ki znajo biti še učinkovitejše. Z vztrajanjem pri nespremenljivosti pristopa, z uporabo istih strategij in taktik, pa dajemo nasprotniku možnost, da naše poteze predvidi in nas izigra. Strategije in taktike so postopki in načini ravnanja, ki se jih pogajalci poslužujejo v toku pogajanj. Gre za specialna orodja, ki jih je potrebno spoznati, uporabljati ter se znati njim tudi zoperstaviti pred nasprotno stranko v pogajanjih. Treba se jih je naučiti in vaditi tako, da lahko postanejo uspešna sestavina učinkovitih pogajalskih aktivnosti.

62

POVZETEK Obdobje po prelomu tisočletja še bolj kakor kadarkoli do sedaj zaznamujeta silovit tehnološki napredek in spreminjanje tradicionalnih vrednot človeka, ki vedno bolj išče pravo razmerje med tradicionalnimi človeškimi vrednotami in naraščajočim vplivom potrošništva. Novodobni tokovi zahtevajo od podjetij fleksibilnost, odprtost za spremembe, potrebo po toleranci, sodelovanju in vzajemnem razumevanju med ljudmi z različnimi verovanji ter načini razmišljanja. Na trgu se srečujemo z vedno močnejšo konkurenco, zato je uspešnost poslovanja podjetij neposredno odvisna od spretnosti njenih pogajalcev. Uspešnost poslovnih pogajanj lahko dosežemo, če skušamo poleg lastnih potreb zadovoljiti tudi potrebe pogajalcev nasprotne strani. Umetnost pogajanja temelji torej na poskusu usklajevanja, kaj pomeni za nas dober rezultat s tistim, kaj pomeni dober rezultat za drugo stran. Če želimo doseči, da bosta obe strani nekaj dosegli, moramo biti dobro pripravljeni, pozorni in prilagodljivi. Pogajanja ne gre razumeti kot enkratno dejanje, ampak so daljši proces aktivnosti. Sestavljena so iz več korakov, ki se med seboj povezujejo. Začno se s pripravo na pogajanja, kjer se določi vsebina in cilji, ki jih skušamo doseči. Ko imamo jasne cilje in smo analizirali tudi verjetne cilje naših nasprotnikov, bi morali biti sposobni izdelati strategijo za dosego našega namena. Pogajalsko strategijo je potrebno razumeti kot celovito politiko, ki je namenjena doseganju ciljev pogajanja. Ne smemo je zamenjevati s taktiko, ki predstavlja podrobne metode za izvajanje strategije. Pravilna izbira strategij in taktik v pogajalskem procesu odločilno vpliva na uspešen zaključek pogajanj, kajti njihovo obvladovanje je nujno potrebno za uspešno pogajanje. KLJUČNE BESEDE: Pogajanje, pogajalec, nasprotni pogajalec, pogajalska moč, konflikt, strategije in taktike

63

SUMMARY The period at the break of the century is more then ever marked by the impetuous technological progress and the changing of traditional values of people, who are constantly searching for the true relation between traditional values and the increasing influence of the consumption. The modern stream demands the companies’ flexibility, openness for changes, need for tolerance, cooperation and mutual understanding between people of different religion and ways of thinking. Because the competition on the market is strongly increasing, the success of a company is directly dependent on the skills of their negotiators. We can achieve success of business negotiations if we try to please not only our personal needs but also the needs of our adversary. The art of negotiations is based on the adjustment of that what we consider as a good result and that what the other side considers as a good result. If we want to reach that both sides achieve something, we have to be well prepared, attentive and adaptable. We shouldn’t consider negotiations as a single act but as a longer process of activities. Negotiations consist of more steps which are connected with each other. We start with preparations where we set the content and goals that we try to achieve. When we have set clear goals and we have analysed the possible goals of our adversary, we should be capable to work out the strategy for achieving our purpose. We must understand the negotiation strategy as a complete politic, which is meant for achieving the negotiation goals. We shouldn’t confound negotiations with the tactic, which represents detailed methods for carrying out the strategy. The right choice of strategies and tactics in the negotiation process has a crucial effect on the successful conclusion of negotiations, for to control them is necessary if we want a successful negotiation. KEY WORDS Negotiations, negotiator, contrary negotiator, negotiation power, conflict, strategy and tactics

64

7 LITERATURA 1. Brezigar, Sara. 2001. Zmagovite tehnike pogajanj. Podjetnik julij: 48-50. 2. Fisher, Roger, William Ury in Bruce Patton. 1998. Kako doseči dogovor. Ljubljana:

Gospodarski vestnik. 3. Ferjan, Marko. 1998. Poslovno komuniciranje. Kranj: Moderna organizacija. 4. Florjančič, Jože, in Marko Ferjan. 2000. Management poslovnega komuniciranja. Kranj:

Moderna organizacija. 5. Hodgson, Jane. 1994. Thinking on your feet in negotiations. London: Pitman publishing. 6. Ilich, Bojan. 1998. Zakladnica pogajalskih taktik. Lesce: Oziris. 7. Jandt, F. Edmund, and Paul Gillette. 1985. Win-win negotiating: turning conflict into

agreement. New York: John Wiley&sons. 8. Kavčič, Bogdan. 1992. Kako se uspešno pogajati. Ljubljana: Gospodarski vestnik. 9. Kavčič, Bogdan. 2004. Osnove poslovnega komuniciranja. Ljubljana: Ekonomska

fakulteta. 10. Kavčič, Bogdan. 1996. Spretnost pogajanja. Kranj: Moderna organizacija. 11. Kotler, Philip. 1998. Marketing Management; Trženjsko upravljanje, analiza, načrtovanje,

izvajanje in nadzor. Ljubljana: Slovenska knjiga. 12. Lidstone, John. 1991. Pogajanje. Ljubljana: Videocenter. 13. McCormack, Mark. 1991. Česar vas na harvardski poslovni šoli ne naučijo. Ljubljana:

Gospodarski vestnik.. 14. Mackay, Harvey. 1993. Plavaj z morskimi psi in ostani živ. Ljubljana: Gospodarski

vestnik. 15. Maddux, Robert B. 1999. Successful negotiation. London: Kogan page. 16. Markič, Peter, Marija Strniša in Rudi Tavčar. 1993. Poslovna pogajanja. Ljubljana:

Gospodarski vestnik.

65

17. Mastenbroek, Willem. 1992. Verhandeln: Strategie, Taktik, Technik. Frankfurt am Main: Gabler.

18. Možina, Stane, in Janez Damjan. 1993. Poslovno komuniciranje. Ljubljana: Ekonomska

fakulteta. 19. Možina, Stane, Mitja Tavčar in Ana Nuša Kneževič. 1995. Poslovno komuniciranje.

Maribor: Obzorja. 20. Nierenberg, I. Gerard. 1991. Umetnost pregovaranja. Beograd: Nip privredni pregled. 21. Novak, Božidar s sodelavci. 2000. Krizno komuniciranje in upravljanje nevarnosti;

Priročnik za krizne odnose z javnostmi v praksi. Ljubljana: Gospodarski vestnik. 22. Schmatzer, Hannes, and Gerlinde Hardt Mautner. 1989. How to master meetings,

negotiations, presentations. Wien: Service Fachverlag. 23. Suša, Barbara. 1997. Uspešno poslovno prepričevanje. Ljubljana: Pravljično gedališče. 24. Šimac, Igor. 2002. Trda ali mehka pogajalska strategija ali milo za drago. Finance 120:

18. 25. Ule, Mirjana, in Miro Kline. 1996. Psihologija tržnega komuniciranja. Ljubljana:

Fakulteta za družbene vede. 26. Ury, William. 1998. Od nasprotovanja do sodelovanja. Kako preseči zavrnitev. Ljubljana:

Gospodarski vestnik. 27. Zielke, Wolfgang. 1992. Grundlagen und Techniken der Verhandlungskunst. Bindlach:

Gondrom Verlag.

66

Priloga 1 PRIMERJAVA MEHKEGA, TRDEGA IN NAČELNEGA NAČINA POGAJANJA4 Problem Kako razpravljati o stališčih?

Rešitev Spremeniti način – pogajati se o bistvu.

Mehak način Trd način Udeleženci so prijatelji. Udeleženci so nasprotniki. Cilj je dogovor. Cilj je zmaga. Popuščamo in tako negujemo Zahtevamo popuščanje, ki je odnos. pogoj za odnos. Smo mehki do ljudi in problema. Smo trdi do ljudi in problema. Drugim zaupamo. Drugim ne zaupamo. Zlahka spremenimo svoja Zavzamemo stališče. stališča. Ponujamo. Grozimo. Razkrivamo svoje namene. Zavajamo glede svojega namena. Sprejmemo izgubo na eni Kot ceno za dogovor strani, da bi dosegli dogovor. zahtevamo korist le ene strani. Iščemo en sam odgovor, ki Iščemo en sam ogovor, ki ga ga bo druga stran sprejela. sprejmemo sami. Vztrajamo pri dogovoru. Vztrajamo pri svojem stališču. Poskušamo se izogibati tekmi Poskušamo zmagati v tekmi volje. volje. Izogibamo se pritiskom. Uporabljamo pritisk.

Načelni način Udeleženci so reševalci problemov. Cilj je dober rezultat, dosežen na učinkovit in prijateljski način. Ločimo ljudi od problema. Bodimo mehki do ljudi in trdi do problema. Ne se ozirati na zaupanje. Osredotočimo se na interese, ne na stališča. Raziskujmo interese. Izogibajmo se stališčem. Oblikujmo možnosti v Obojestransko korist. Oblikujmo več možnosti za izbiro, odločimo se kasneje. Vztrajajmo pri uporabi objektivnih meril. Poskusimo doseči rezultat, ki temelji na od volje neodvisnih merilih. Bodimo razumni in odprti za argumente, dopuščajmo načela in ne pritisk.

4 Fisher, Ury in Patton 1998, 30.