REINŽINJERING POSLOVNIH PROCESA

PLAN RADA

Osvežavanje i provera znanja

Predavanja

Ilustracija: Reinžinjering procesa prodaje u

prodajnom salonu, Reinžinjering procesa obrade

zahteva za kredit

Simulacija: Redizajn procesa prijave i obrade

rezultata ispita na EF

PERSPEKTIVE ORGANIZACIONIH PROMENA I RAZVOJA

RAZVOJ ORGANIZACIJE

ADAPTACIJA ORGANIZACIJE

PROMENA PROCESA

•Životni ciklus organizacije

PERSPEKTIVA ORGANIZACIONOG

RAZVOJA

PROCESNA PERSPEKTIVA

PERSPEKTIVA ORGANIZACIONE

ADAPTACIJE

•Strateške promene•Institucionalne promene•Propadanje, smanjivanje, zaokret

PERSPEKTIVA ORGANIZACIONE

TRANSFORMACIJE•Organizacioni

razvoj OD

•Kontinuelne promene •Populaciona ekologija

•Upravljanje ukupnim kvalitetom TQM

•Reinžinjering poslovnih procesa BPR

KONTINUELNE DISKONTINUELNE PROMENE PROMENE

DEFINICIJA REINŽINJERINGA

‘’fundamentalna promena u shvatanju i redizajn poslovnih procesa u cilju postizanja dramatičnih unapredjenja u kritičnim merilima performansi kao što su troškovi, kvalitet, usluga i brzina’’

BPR je pristup radikalnih i rrevolucionarnih organizacionih promena

BPR uključuje sveobuhvatne promene Cilj BPR jesu dramatična poboljšanja

performansi organizacije BPR se fokusira na proces a ne na strukturu Ključna uloga informacione tehnologije u BPR BPR je eksterno orijentisan prema

potrošačima i njihovim potrebama Uspešno primenjeni BPR transformiše

birokratsku u organsku organizaciju

DEFINICIJA REINŽINJERINGA

Poslovni proces

Vrednosti verovanja

Menadžment sistem

merenja

Zadaci i struktura

Stara situacija Organizaciona posledica stare situacije

Rešenje IT Nova situacija Organizaciona posledica nove situacije

Efekti nove situacije i organizacije

Informacija raspoloživa samo na jednom mestu u jednom vremenskom trenutku

Proces je dizajniran tako da su radni zadaci se sekvencionalni

Savremene baze podataka

Informacije raspoložive simultano na svim mestima u organizaciji gde su potrebne

Proces dizajniran tako da su radni zadaci simultani

Znatno kraće trajanje procesa i manje mogućnosti za grešku

Jedino eksperti mogu da obave zadatak

Zadaci visoko specijalizovani, funkcionalna diferenciranost eksperata

Ekspertni sistemi

Generalisti mogu da obave zadatak

Jedan generalista obavlja više zadataka – case manager

Proces traje kraće uz manje troškove, zaposleni zadovoljni

Menadžeri na vrhu moraju da donose sve odluke jer jedino oni imaju potrebne informacije i znanje

Visoka centralizacija odlučivanja

Sistemi za podršku odlučivanju

Niži menadžeri i zaposleni mogu da donose odluke jer imaju informacije i znanje

Decentralizacija odluka

Povećana fleksibilnost organizacije, brže rešavanje problema, manje komuniciranja

Osoblje na terenu (npr. prodavci) mora da ima kancelarije da bi primalo (podatke o zalihama) i slalo podatke (npr. o prodaji) u centralu

Geografska struktura -geografski dislocirane organizacione jedinice

Prenosni računari i bežični telefoni

Osoblje na terenu može da prima i šalje informacije on line

Geografska struktura nepotrebna

Smanjenje administracije, smanjenje troškova, bolja komunikacija i kontrola osoblja na terenu

RAZLOZI ZA INICIRANJE BPR

64%

16%

16%

14%

9%

9%

7%

7%

7%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%

Konkurentski pritisak

Promene zakona i regulacija

Značajna šansa na tržištu

Benchmarking

Dramatičan pad tržišnog učešća

Promene menadžmenta

Merdžeri - akvizicije

Nezadovoljstvo potrošača

Potreba za snižavanjem troškova

TIPIČNE PROMENE U BPR

Nekoliko poslova je kombinovano u jedan i on je poveren pojedincu (case manager)

Poslovi se obavljaju i više verzija Radnici donose odluke. Ukidaju se mnoge kontrolne tačke i smanjuje

kontrola Kreira se jedinstvena tačka za kontakt sa

potrošačima ili korisnicima procesa Vrši se istovremena centralizacija i

decentralizacija odlučivanja Organizaciona struktura se transformiše od

funkcionalne u procesnu

BPR I TQM

Sličnosti BPR i TQM

1. Procesi

2. Benchmarking

3. Brainstorming

Razlike BPR i TQM

1. Karakter promena

2. Informaciona tehnologija

3. Merilo uspeha promena

4. Obuhvat promena

PROCES BPR

I Vizioniranje BPR1) Osiguranje podrške top menadžmenta

2) Identifikovanje mogućnosti za reinžinjering i selekcija procesa koji će se redizajnirati

3) Identifikovanje tehnoloških mogućnosti za unapredjenje procesa II Iniciranje promena

4) Usaglašavanje redizajna procesa sa strategijom

II Iniciranje promena 1. Organizovanje reinžinjering timova

2. Postavljanje ciljnih performansi

III Dijagnoza procesa koji se redizajnira

1. Dokumentovanje i analiza postojećeg procesa

2. Otkrivanje patologija u procesu

3. Otkrivanje potreba korisnika procesa

IV Redizajn procesa1. Istraživanje mogućnosti za redizajn

2. Dizajniranje novog procesa

3. Dizajniranje nove strukture, sistema, kulture

4. Testiranje rešenja kroz simulacije ili prototipove

5. Postavljanje nove informacione platforme

PROCES BPR

V Rekonstrukcija

1. Instaliranje unapredjenog hardvera i softvera IS

2. Sprovodjenje organizacionih promena

VI Praćenje novog procesa

1. Merenje performansi redizajniranog procesa

2. Povezivanje redizajna sa TQM

PROCES BPR

ORGANIZACIJA BPR

Lider Organizacije

Vlasnik Procesa

Reinžinjering Tim

Komitet reinžinjeringa

UZROCI NEUSPEHA BPR

Izostanak podrške top menadžmenta

Nedovoljna širina BPR projekta

Nedovoljna dubina projekata

Nekompetentnost u sprovodjenju organizacionih promena.

MODEL PROCEDURE

Početak procedure

I Aktivnost, faza ili korak u proceduri

Izvršilac aktivnosti

Kraj procedure

Ulazni dokumentIzvor ulaznog dokumenta

(od koga se dobija)

Izlazni dokumentKorisnik izlaznog

dokumenta (kome se upućuje)

CASE WISSOL

Neorganizovan prijem kupaca u prodajni salon Kupci koji samostalno dolaze i naručuju robu u

prodajnom salonu se predugo zadržavaju u salonu Kupci koji se javljaju telefonskim putem znatno

zadržavaju prodavca koji prima porudžbinu. Problemi vezani za naručivanje robe koje više nema

u magacinu izazivaju najveće nezadovoljstvo Dešava se da proizvodi budu pogrešno šifrirani Ne postoji katalog proizvoda i standardizovane

porudžbenice Uočljiv je nedostatak organizovanog prijema i

isporuke robe

IsporukaVozač i kontrolor

TransportVozač i kontrolor

Utovar robeMagacinski radnik, kontrolor

Kontrolisanje izdvajanja robeKontrolor

Prijem fakture i distribucija naloga za izdvajanje robe po delovima magacina

Šef magacina

Kupac ulazi u prodajni salon

Kupac kontaktira prodavca u prodajnom

salonu

Izbor robe i pisanje porudžbine

Kupac i prodavac

Transfer porudžbine do odeljenja faktura

Prodavac

Popunjavanje otpremnice i fakture Administrativni

radnik

Nošenje fakture otpremnice do magacina

Administrativni radnik ili kupac

Izdv

ajan

je r

obe

u m

agac

inu

1

Izdv

ajač

, pre

ziva

č

Izdv

ajan

je r

obe

u m

agac

inu

2

Izdv

ajač

, pre

ziva

č

Izdv

ajan

je r

obe

u m

agac

inu

3

Izdv

ajač

, pre

ziva

č

Pro

vera

bo

nite

taR

efer

ent

napl

ate

potr

aživ

anj

a

Sast

avlj

anj

e li

ste

nedo

staj

uće

rob

e K

ontr

olor

or

WISSOLGeneralni direktor

WISSOL Komerc

Komercijalni sektorDirektor

Poslovni sekretarFinansijski sektor

Direktor

Veleprodaja[ef

Prodaja[ef

NabavkaMagacin

(Magacioner)Aran`er

Referent prodaje na veliko

Referent naplate

Blagajnikdiskonta

Fakturista

Operater u salonu

Referent nabavke

Kalkulant

Pomo}nik(Zamenik)

Administrativni radnik

Odvaja~

Preziva~

Slaga~

Vilju{karista

Transportni radnik

Voza~

Vratar

Pomo}nik

Kafe kuvarica

Higijeni~ar

Telefonska centrala

Obezbedjenje

Referent pla}anja

Blagajnikdiskonta

Knjigovodstvo[ef

Knjigovodja operater

CASE WISSOL

Nema ni potrebe ni mogućnosti da se kupci kontaktiraju pri samom ulasku u showroom

Provera boniteta kupaca je sramota pa to treba činiti tako da kupci ne znaju

Kupac ne može sam da vrši izbor robe i kreiranje porudžbine već to mora za njega da uradi prodavac

Proces registracije kupca na ulasku u showroom može biti vrlo kratak

Provera boniteta kupca je regularan i legitiman postupak koji se može izvesti tako da ne bude opstruktivan po kupca

Kupac može sam da vrši izbor robe i kreira porudžbinu uz asistenciju prodavca po potrebi

Prodavac koji prima narudžbinu telefonom mora prvo da vidi robu na polici i tu pročita njenu šifru

Kupci ne mogu da definišu standardne, redovne kupovine unapred već svaku porudžbinu moraju kreirati direktno u showroom

Prodavci mogu da kreiraju telefonski primljenu porudžbinu pregledom lagera na ekranu kompjutera bez gledanja u proizvod na polici

Kupci mogu kreirati porudžbinu i unapred i sa pripremljenom porudžbinom doći u showroom radi njene realizacije

CASE WISSOL

CASE WISSOL

Faktura mora biti kreirana i odštampana na jednom mestu - u showroom

Faktura može biti samo fizički preneta u skladište

Prenos fakture od showroom do skladišta može da vrši jedno kupac jer niko drugi nema vremena za to

Proces kreiranja i konačnog štampanja fakture može se razdvojiti tako da konačno štampanje usledi tek nakon izdvajanja robe iz skladišta; fakture se mogu prenositi i kompjuterskom mrežom

Roba po jednoj fakturi izdvaja se u svakom magacinu posebno;

Magacinski radnici moraju biti vezani za odredjeni magacin i podredjeni šefu toga magacina; magacinski radnici ne mogu da se kreću izmedju magacina

Robu po jednoj fakturi izdvaja jedan magacinski tim; važi princip: jedna faktura - jedan logistički tim u svakom magacinu

Magacinski radnici nisu vezani za odredjeni magacin i šefa magacina već za šefa logistike

CASE WISSOL

Šef magacina odgovara za robu i zato on treba da organizuje izdvajanje robe i rukovodi magacinskim radnicima

Ispravke faktura usled nemogućnosti da se one ispune kako su prvobitno napisane može da se obavlja samo tamo gde su fakture kreirane - u showroom u procesu kreiranja i plasiranja porudžbine

Odgovornost za robu odvojena je od organizacije izdvajanja robe

Ispravke faktura usled nemogućnosti da se one ispune kako su prvobitno napisane može da se obavlja samo tamo gde su kreirane same fakture - u skladištu

CASE WISSOL

1. Prijem kupca i provera boniteta

Menadžer showroom

2. Izbor robe i kreiranje porudžbine:direktnotelefonomputem kataloga

Prodavac

3. Kreiranje fakture i

elektronski prenos do skladišta

Prodavac

4. Kreiranje specifikacije

robe po magacinima

Informacioni sistem

5. Izdvajanje robe iz

magacina i priprema za

transport

Logistički tim

7. Utovar robe i

organizacija transporta

Logistički tim

6. Štampanje konačne fakture i

eventualne korekcije

Logistički tim

INSTITUCIONALIZACIJA PROCESA

Formira se radno mesto recepcionera u showroom Odvajaju se radna mesta stacionarnih i mobilnih prodavaca sa

različitim opisima posla Uvodi se radno mesto šefa logistike koji organizuje čitav proces

izdvajanja robe Uvodi se radno mesto šefa transporta sa kompetencijom

organizacije čitavog transporta Uvodi se radno mesto šefa dopremno-otpremne zone Menja se opis posla magacinskih radnika: umesto specijalista

(prozivari, izdvajači, nosači) oni postaju univerzalisti Magacinski radnici se organizuju po timovima a ne po

magacinima Radno vreme magacinskih radnika postaje pokretno Šefovi magacina ne organizuju izdvajanje robe već samo

odgovaraju za organizaciju i čuvanje robe u skladištu Magacini se reorganizuju i to tako da se u svakom od njih

formiraju tri odvojene zone: zona prijema, zona skladištenja i zona otpreme robe.

REDIZAJN PROCESA PRIJAVLJIVANJA I PROCESIRANJA

REZULTATA ISPITA MAPA PROCESA OTKRIVANJE PATOLOGIJA U PROCESU OTKRIVANJE POTREBA KORISNIKA PROCESA IDENTIFIKOVANJE TEHNOLOŠKIH

MOGUĆNOSTI ZA UNAPREDJENJE PROCESA GENERISANJE IDEJA ZA REDIZAJN MAPA NOVOG PROCESA DIZAJNIRANJE NOVE ORGANIZACIONE

STRUKTURE IDENTIFIKOVANJE PROMENA U

INFORMACIONOM SISTEMU IDENTIFIKOVANJE OSTALIH USLOVA ZA

REDIZAJN PROCESA