SADRŽAJ

UVOD................................................................................................................................21. REINŽENJERING POSLOVNIH PROCESA..........................................................3

1.1. Definicija reinženjeringa.....................................................................................31.2. Dimenzije koncepta reinženjeringa....................................................................31.3. Šta je reinženjering, a šta nije?...........................................................................41.4. Zašto je potreban reinženjering?.........................................................................41.5. Suština reinženjeringa.........................................................................................5

2. MEDOTOLOGIJA REINŽENJERINGA..................................................................72.1. Osnovne faze reinženjeringa...............................................................................72.2. Stvaranje vizije , planiranje i pokretanje reinženjeringa.....................................72.3. Benčmarking kao instrument upravljanja...........................................................92.4. Istraživanje i pronalaženje (benčmarking i definisanje uspeha)......................112.5. Projektovanje (inovacija procesa).....................................................................122.6. Transformacija preduzeća (prihvatanje i odobravanje)....................................122.7. Sprovođenje reinženjeringa..............................................................................122.8. Praćenje i kontrola procesa reinženjeringa.......................................................13

3. PROBLEMI U SPROVOĐENJU REINŽENJERINGA.........................................143.1. Sprovođenje reinženjeringa..............................................................................143.2. Greške koje dovode do neuspeha reinženjeringa..............................................163.3. Problem istine i problem pogrešaka..................................................................16

ZAKLJUČAK..................................................................................................................19LITERATURA................................................................................................................20

UVOD

Savremeni uslovi poslovanja nameću oštre zahteve koji dovode u pitanje opstanak, rast i razvoj svakog privrednog subjekta. Shodno tome, preduzeća primenjuju menadžment tehnike koje imaju za cilj povećanje produktivnosti poslovanja i unapređenje kvaltieta, a to su reinženejring (reeingeenering) i benčmarking (benchmarking). Koncept reinženjeringa predstavlja fundamentalno preosmišljavanje i radikalno preprojektovanje poslovnih procesa da bi se postigla dramatična poboljšanja u performansama. Benčmarking je koncept koji predstavlja proces stalnog menjanja i upoređivanja sopstvenih proizvoda ili usluga kao i celokupnog poslovnog procesa ili nekog od njenih delova u odnosu na najznačajnije konkurente ili one kompanije koje su priznate kao industrijski lideri u zemlji i inostaranstvu.

Najvažniji poslovni ciljevi u današnjoj globalnoj ekonomiji su brzina, kvalitet, fleksibilnost i niska cena. Međutim, tradicionalni poslovni sistemi su inherentno nesposobni za postizanje ovih ciljeva, jer su stvoreni u saglasnosti sa dva osnovna principa: specijalizacija radnog procesa, podela rada na mnogo manjih delova i hijerarhijski menadžment - postavljanje nadzornika koji nadgleda ljude koji rade. Ovi principi su bili odgovarajući u doba industrijske revolucije, ali su danas krajnje neprikladni, jer neizbežno dovode do kašnjenja, grešaka, krutosti i visokim troškovima. Ovi problemi se ne mogu prevazići pojedinim zahvatima i “popravkama”. Reinženjering je jedini put ka poboljšanju.

Reinženjering predstavlja radikalan redizajn poslovnih procesa radi njihovog dramatičnog poboljšanja. Radikalni redizajn znači otpočinjanje od početka umesto menjanja ili modifikovanja postojećih načina rada. Počinje se sa čistim listom papira. Poslovni proces je grupa aktivnosti koje stvaraju vrednost za korisnika. Reinženjering vodi ka većim poslovima koji su fokusirani na ceo radni proces i daju ljudima mnogo više odgovornosti i autonomije. Ljudi koji rade u organizacijama koje su sprovele reinženjering poslovnih procesa veoma visoko cene rezultate koje su promene donele za njih. Govore o povećanom zadovoljstvu svojim poslom i o tome da na posao dolaze sa pozitivnim raspoloženjem svaki dan.

Reinženjering ne stvara samo nove promene, već i nove organizacije. Višedimenzionalne radikalne izmene procesa ne ostavljaju ni jedan aspekt organizacije nedodirnut. Otpor reinženjeringu je neizbežna reakcija na promene. Da bi reinženjering proces uspeo, ovaj otpor mora da se predvidi i prevlada.

2

1. REINŽENJERING POSLOVNIH PROCESA

U poslovnom svetu kada neko spomene pojam reinženjering obično se pod time podrazumeva „početi iz početka“. Reinženjering zapravo predstavlja ponovni početak, tj. pokušaj da se ceo posao radi bolje, na neki drugačiji način nego što se to radilo do sada.

1.1. Definicija reinženjeringa

Reinženjering predstavlja radikalan redizajn poslovnih procesa radi njihovog dramatičnog poboljšanja. Radikalni redizajn znači otpočinjanje od početka umesto menjanja ili modifikovanja postojećih načina rada. Počinje se sa čistim listom papira. Poslovni proces je grupa aktivnosti koje stvaraju vrednost za korisnika. Ostvarivanje narudžbine, na primer, je proces koji se sastoji od mnogo aktivnosti, od naručivanja do isporuke. Pod dramatičnim unapređenjem smatramo skok u performansama – desetostruko povećanje produktivnosti ili osamdeset posto smanjenje dužine trajanja procesa. Reinženjering vodi ka većim poslovima koji su fokusirani na ceo radni proces i daju ljudima mnogo više odgovornosti i autonomije. Ljudi koji rade u organizacijama koje su sprovele reinženjering poslovnih procesa veoma visoko cene rezultate koje su promene donele za njih. Govore o povećanom zadovoljstvu svojim poslom i o tome da na posao dolaze sa pozitivnim raspoloženjem svaki dan.

1.2. Dimenzije koncepta reinženjeringa

Reinženjering sve više dobija na značaju zbog brzine promena koje se dešavaju i poslovnom okruženju i koje se javljaju pod uticajem razvoja tehnologije i procesa globalizacije. Nastao je kao odgovor na japanski koncept upravljanja kvalitetom i predstavlja pragmatski pristup promenama u skladu sa američkim načinom poslovnog razmišljanja.

Suština ovog pristupa upravljanju preduzećem jeste u napuštanju koncepta poslovanja koji je funkcionisao u eri masovne industrijske proizvodnje i smišljanju efektivnog i efikasnijeg obavljanja poslovanja, koji mora da uvaži sve uslove poslovanja koji opredeljuju postindustrijsko društvo.

Na osnovu navedenih definicija mogu se uočiti četiri ključne reči koje opisuju glavne karakteristike reinženjeringa, a to su:

fundamentalno – potrebno je postaviti fundamentalna pitanja „Zašto radimo to što radimo?“ ili „Zašto to radimo na taj način?“, da bi se nateralo rukovodstvo da sagleda pravila koja kreiraju njihovo poslovanje. Reinženjeringom se određuje šta kompanija mora da radi i kako to mora da radi.

radikalno – radikalno preprojektovanje znači zanemarivanje postojećih struktura i organizacionih procedura i uvođenje potpuno novog načina rada odnosno promena pristupa u rešavanju problema;

3

dramatično – reinženjering podrazumeva dramatične skokove u unapređenju poslovne efikasnosti;

proces – većina ljudi nije „procesno orijentisana“ odnosno usmereni su na svoje zadatke, poslove, strukturu, ljude ali ne i na proces. Poslovni proces definišemo kao zbir aktivnosti koje uzimaju jednu ili više stvari u inputu i kreiraju output, a da to bude vredno i korisno za naše potrošače, kupce, odnosno klijente.

Reinženjering danas predstavlja najšire prihvaćen termin koji označava menadžment pristup zasnovan na prihvatanju nužnosti promena, koje nastaju po osnovu delovanja tehnološkog napredka, gde informacione tehnologije i njihov brzi razvoj pedstavljaju osnovni zamajac celokupnog procesa razvoja ljudskog društva.

1.3. Šta je reinženjering, a šta nije?

Reinženjering nije:

automatizacija, smanjenje neaktivnih delova organizacije, smanjenje obima organizacije, popravke, pravljenje marginalnih promena.

Reinženjering je početi iz početka:

odvažiti se na radikalne promene, biti što inovativniji u postojećim procesima, sa najbitnijim proizvodima i tehnologijama, hitno, uzbudljivo, sa potrebom za poslovnim uspehom u budućnosti.

1.4. Zašto je potreban reinženjering?

Novo vreme stavlja pred nas nove izazove koji traže da se i problemi organizacije rešavaju na nov način. Otuda i potreba za reinženjeringom, upravo damas i sada.

Svaka kompanija koja želi spremno da odgovori na poslovne izazove našeg vremena, mora se stalno menjati, restruktuirati, redizajnirati i reorganizovati. U tome joj najbolje pomaže filozofija reinženjeringa poslovnih procesa, koja se zasniva na traženju nekog drugog, boljeg, drugačijeg načina, dosada nepoznatog, u rešavanju problema.

Razlozi koji uslovljavaju potrebu za pimenom reinženjeringa poslovnih procesa su brojni, a najvažniji su:

sve brže promene koje se događaju u svetu, kupci odnosno potrošači koji postaju sve zahtevniji, konkurencija koja postaje sve oštrija.

4

Dinamičan razvoj informatičke tehnologije i telekomunikacija, koji su i doveli do informatičke ekonomije, toliko snažno utiču na promene u preduzeću, da se s pravom govori o potrebi T – oblika organizacije odnosno tehnološki uslovljene organizacije. Konačni cilj takvce nove organizacije nakon reinženjeringa poslovnih procesa, trebao bi rezultirati smanjivanjem troškova.

Na današnjem tržištu koje se sve više globalizuje, prisutna je sve oštrija konkurencija. Svaka kompanija, koja želi opstati na tržištu i smanjiti tržišne nesigurnosti i neizvesnosti, mora vršiti stalne promene. Razlozi za sprovođenje reinženjeringa su postizanje veće konkurentnosti kompanije, u smislu da ona postane što bolja («best in class»).

U svakom biznisu, kupac je središte oko kojeg se sve vrti. Dakle, orijentiranost kupcu postaje glavni cilj budući da je za svaki proizvod stvorena svjetska konkurencija. Na primer, za prodaju preko interneta sasvim je svejedno gdje se ta prodaja nalazi, bitno je da je taj proizvod dostupan bilo kom kupcu, na bilo kom delu naše planete.

1.5. Suština reinženjeringa

Celokupna filozofija reinženjeringa zasniva se na procesima. U procesnom pristupu redizajniranju preduzeća, težište je na redizajniranju poslovnih procesa, koji se nakon redizajniranja smeštaju u odgovarajuće organizacione strukture, koje nisu više krute, već su znatno mekše, fleksibilnije i pilagodljivije. Brišu se granice iumešu pojedinih poslovcnih funkcija kako bi se poslovni procesi osdvcijali bez teškoća, uključujući pojedince iz svih ili većeg dela poslovnih funkcija u preduzeću.

Procesna orijenacija, koja podrazumeva usmeravanje na ključne procese, karakteriše:

a) pokušaj da se iz više poslova napravi jedan glavni posao,b) uključivanje svih zaposlenih u proces odlučivanjac) obavljanje pojedinih faza u procesu prirodnim, logičkim i racionalnim

redosledomd) saznanje da procesi imaju više načina na koje se mogu obavitie) obavaljenje posla tamo gde za to ima najviše smislaf) redukovanje klasilnih oblika kontrole i proveravanja zaposlenih, jer se polazi od

poverenja u zaposleneg) uvođenje hibridne centralizovano-decentralizovane organizacije.

Osnovna polazišta reinženjeringa poslovmih procesa spadaju i:

a) orijentacija na osnovnu-glavnu delatnost uz eksteralizovanje svih ostalih aktivnosti iz organizacije, što upućuje te kompanije na spoljašnje partnere, koji snjima mogu ili ne moraju biti umreženi

b) visoko postavljeni ciljevi koji se reinženjeringom žele ostvariti, a odnose se na ćelju za izvršnošću tj. da se bude najbolji u onome čime se kompanija inače bavi kao svojim glavnim poslom

c) kršenje postojećih pravila tj. rešavanje problema i kretanje iz početka putem reinženjeringa

5

d) otklanjanje unapred definisanih, apriornih, rigidnih i čvrstih stavova jer je suština reinženjeringa u fleksibilnosti, promenama i inovativnosti, bez čega nema napuštanja starih pristupa

e) uvažavanje svakog pojedinca, svakog čoveka u organizaciji jer u filozofiji reinženjeringa da nije samo bitno da je zadovoljan kupac već mora biti zadovoljan i onaj koji je zaposlen jer će tako zasigurno proizvesti kvalitetan proizvod kojim će kupac biti zadovoljan

Za reinženjering se vežu i sledeći pojmovi:

a) kreativnost – sposobnost gledanja na određenu informaciju, ne onako kako je vide drugi već se misli na sposobnost drugačijeg viđenja

b) inovacija – nije posmatranje svetla na kraju tunela, već je to pronalaženje načina da taj tunel uopšte ne postoji

c) reinventivnost poslovnih procesa

Reinženjering poslovnih procesa u suštini se satoji od tri osnovna stuba, kao što su:

a) orijenrtacija na procesb) sprovođenje radikalnih promenac) postizanje drastičnog poboljšanja

Za uspeh reinženjeringa potrebno je imati jasnu viziju, tj. mora se precizno i jasno znati šta se reimženjeringom poslovnih procesa želi postići.

Uz jasnu viziju i ciljeve koji se reinćenjeringom žele postići, rezultat reinženjeringa se mora meriti i pri tome se korisrti poređenje s drugim majboljim preduzećima (benčmarking), što služi kao referentna veličina za ocenu uspeha reinženjeringaposlovnih procesa.

Kada znamo gde idemo i šta želimo postići reinženjeringom, kao i da to što želimo postići mora biti najbolje u branši, pristupa se inoviranju poslovnih procesa, posle čega se i samo preduzeće transformiše, a nakon toga i praćenje poslovnih procesa koji su se reinćenjeringom redizajnirali.

Nije reinženjering nov po tome što se on bavi procesima, jer se preduzeće oduvek bavilo procesima, ali je nov po tome što se procesima daje primarna uloga, a kao posledica reinženjeringa poslovcnih procesa javljaju se i nova organizacija preduzeća kao što su procesna i timska organizacija.

6

2. MEDOTOLOGIJA REINŽENJERINGA

2.1. Osnovne faze reinženjeringa

Osmišljavanje putem reinženjeringa mora biti sveobuhvatno i da postoji efikasna metodologija, bilo da se radi o institucijama ili industriji.

Faze reinženjeringa su:

1. stvaranje vizije, planiranje i pokretanje reinženjeringa2. istraživanje i pronalaženje (benčmarking i definisanje uspeha)3. proektovanje (inovacija procesa)4. transformacija preduzeća (prihvatanje i odobravanje)5. sprovođenje6. praćenje i kontrola procesa reinženjeringa (nove inovacije procesa)

2.2. Stvaranje vizije , planiranje i pokretanje reinženjeringa

Osnovni ciljevi ove faze su :

stvoriti i saopštiti viziju za preduzeće uspostaviti i pokrenuti reinženjering razviti odgovarajuće ciljeve, merila učinka i uspeha reinženjeringa uspostaviti i saopštiti očekivanja

Ova faza obuhvata nekoliko procesa, od kojih se navode:

1. kreiranje vizije i ciljeva odnosno identifikovanje nosilaca promena i procena posledica ukoliko se promene ne izvrše

2. prepoznavanje šansi (mogućnosti)3. formiranje i obučavanje tima4. saopštavanje vizije i sticanje poverenja5. stvaranje infrastrukture procesa 6. planiranje projekta

1. Kreiranje vizije i ciljeva

Kroza ovaj proces treba formulisati kuda preduzeće hoće da ide i gde želi da stigne.

Pri tome treba identifikovati sledeće aktivnosti:

analiza sposobnosti preduzeća i kruga konkurencije identifikacija spoljašnjeg okruženja procena svih potreba, sposobnosti i ograničenja procena i primena tuđih iskustava procena nivoa rizika vezanih za reinženjering precizno određivanje i uverljivo predstavljanje vizije i dr.

7

Viziju ne treba poistovećivati sa strategijom ili operativnim planovima jer je strategija rezultat integrisanja vizije sa strateškim razmišljanjima, a operativni plan je izvršni deo strateškog plana. Vizija se može definisati kao artikulacija imiidža, vrednosti, smerova i ciljeva koji će predvoditi preduzeće.

1. Prepoznavanje šansi (mogućnosti)

U preduzeću treba identifikovati sve zadatke koji čine proces i uobličiti ih u ostvarljive mogućnosti za reinženjering.

U ovom procesu treba realizovati.

određivanje prioriteta (i to na početku pokretanja reinženjeringa pre nego što se formiraju timovi, jer to bitno utiče na planiranje kadrova)

izbegavanje poznatih greški (proces reinženjeringa ne treba istovremeno primenjivati u previše procesa)

primena kriterijuma za selekciju (nivo poslovmog rizika, prednost u odnosu na konkurenciju, trajanje projekta, resursi, mogućnost neuspeha i dr)

razvijanje neophodnog znanja (sposobnosti i nadležnosti rukovodstva)

2. Formiranje i obučavanje tima

Timovi se formiraju u zavisnosti od veličine preduzeća, pri čemu članovi tima moraju biti pažljivo odabrani i provereni.

3. Saopštavanje vizije i posvećenost poslu

Ovde treba obučiti sve one koji su direktno ili indirektno angažovani u projekat sa posebnim naglaskom na saopštavanje očekivanja, suzbijanju širenja glasina i nepreciznih informacija kao i otklanjanje zabrinutosti.

4. Stvaranje infrastrukture

Podrazumeva razvijanje i primenu:

postupaka i standarda vođenja projekta izveštavanja o statusu projekta integracije metoda za obezbeđenje kvaliteta

Upravljanje projektom reinženjeringa uključuje:

procenjivanje poslovnih i organizacionih rizika određenih procesa stvaranje koncepcije celokupnog projekta, njihovih metoda i procedura određivanje prioriteta i presudnih veza u i između razlilitih procesa obzbeđivanje kohezije i efikasnosti tima i dr.

8

2.3. Benčmarking kao instrument upravljanja

Koreni benčmarkinga pojavili su se još u lovačkim skupinama gde su se manje uspešni pojedinci u plemenima ugledali na uspešnije i nastojali da se ponašaju i rade kao oni i zahvaljujući tome je ljudska vrsta napredovala i razvijala se.

Nešto razvijeniji benčmarking pojavio se kod starih Egipćana, Vavilonaca, Kineza, Persijanaca, itd gde se po određenim pitanjima tražilo najbolje rešenje i oslanjanje na prethodno stečeno iskustvo.

50-tih godina dvadesetog veka Japan je slao emisare širom sveta da pronađu najbolju praksu u pojedinim oblastima koja bi se mogla primeniti i u japanskoj privredi i zahvaljujući tome su ostvarili najveći ekonomski rast.

Prva kompanija koja je počela uspešno da primenjuje benčmarking je korporacija „Xerox“ čiji je menadžment na taj način uspeo da se suprotstavi svetskoj konkurenciji.

Prema Camp-u Benčmarking je permanentan proces merenja proizvodnje, usluga i prakse kompanija prema najuspešnijim ili kompanijama koje se smatraju za industrijske lidere. Dok je po Votkosnu predstavlja stalnu potragu za primenom znatno boljih praksi koje vode do superiornijih rezultata.

U suštini benčmarking uključuje sistemski i kontinuirani proces merenja i upoređivanja poslovnih procesa jednog preduzeća u odnosu na poslovne procese lidera bilo gde u svetu.

Cilj ovog procesa je dobijanje informacija koje će pomoći preduzeću da preduzme akcije za poboljšanje svojih performansi.

Utvrđivanje potrebe za benčmarkingom je jedno od važnijih pitanja u strategiji vođenja preduzeća od koga zavisi uspešnost primene najboljih rešenja.

Potreba za benčmarkingom je posebno značajna za naše društvo i privredu jer je ono godinama izgrađivalo sopstvenu praksu i tražilo „originalna“ rešenja koja su svetu nepoznata a pri tome omalovažavajući i kritikujući svetska najbolja rešenja i praksu.

Benčmarking može da obuhvati analizu celokupnog poslovanja nekog preduzeća ili neki njegov segment.

Benčmarkin uključuje u svoj proces četiri koraka i to :

1. planiranje2. proučavanje3. prikupljanje podataka i4. inplementacija

Faza planiranja bi trebalo da pripremi preduzeće za neizvesnosti koje je vrebaju na putu prihvatanja najbolje prakse. Planiranje pokazuje pravac kretanja, destinaciju, kao i način na koji tamo treba stići.

9

U ovoj fazi se određuju organizacije i ljudi koji su najbolji u konkurentskoj delatnosti.

Plan sadrži:

identifikovanje procesa kojeg treba nivelisati, određivanje nosioca benmarkovanja eventualne logističke oslonce obezbeđenje izvora podataka izbor metoda za utvrđivanje činjenica

Planiranje obuhvata i definisanje rokova, kao i budžeta za obavljanje ovih aktivnosti.

U fazi proučavanja važno je dobiti podršku strategijskog menadžmenta u vezi akcenta na ono što bi trebalo biti benčmarkirano. Ova podrška je veoma važna jer studije mogu trajati po nekoliko meseci, uz značajan finansijski izdatak i složenost analiza.

Treća faza benčmarkinga sastoji se od prikupljanja podataka - internih i eksternih i daje odgovor na pitanje kako neka kompanija ili neki njen deo posluje bolje od drugog i zbog čega je on lider u toj industriji. Eksterni izvoru su publikovani podaci ili dela, a interni izvori su originalna istraživanja koja organizuju kompanije.

U četvrtoj fazi benčmarkinga se određuju i razvijaju ciljevi, rokovi i dinamika operacionalizacije, kao i razvijanje operativnih planova za ostvarenje ciljeva. Sa operativnim planom benčmarkovanja treba upoznati sve zaposlene u preduzeću.

U osnovi postoji 4 tipa benčmarkinga:

1. INTERNI benčmarking koji podrazumeva poređenje organizacionih celina u okviru samog preduzeća i/ili drugih preduzeća u okviru iste grupacije u zemlji i inostranstvu

2. KONKURENTSKI benčmarking pri čemu se preduzeće poredi sa direktnim komkurentima da bi se stekao uvid u način njihovog poslovanja.

3. FUNKCIONALNI benčmarking gde preduzeće poredi neku od svojih funkcija sa sličnim funkcijama drugih nekonkurentnih preduzeća, čak i preduzeća iz drugih industrijskij ili uslužnih grana

4. GENERIČKI benčmarking koji predstavlja celokupno poređenje ali na nivou različitih industrijskih ili uslužnim grana.

Osnovni značaj benčmarkinga se ogleda u sledećem:

Zahteva kontinualna poboljšanja Stimulira efikasnost i efektivnostr poslovnog procesa Ukazuje na neophodne eksterne perspektive Fokusira pažnju na najbitnije probleme u preduzeću.

10

2.4. Istraživanje i pronalaženje (benčmarking i definisanje uspeha)

Svako preduzeće teži da posluje sve bolje i bolje i to svaki tim mora imati u vidu prilikom prikupljanja informacija o procesima u sopstvenom preduzeću ili u preduzećima od kojih treba učiti.

Osnovni ciljevi ove faze su:

razumevanje procesa koji će biti obuhvaćeni reinženjeringom određivanje željenog učinka procesa reinženjeringa izbor i poboljšanje procesa utvrđivanje onoga što jeste ili nije moguće, kao i određivanje parametara

1. Primena benčmarkinga

Primena benčmarkinga je razmena informacija sa boljim preduzećima bez obzira da li pripadaju istoj grani industrije. Cilj je otkrivanje tajne uspeha vodećih preduzeća, a potom primena njihovih znanja i iskustva. Pri tome se može koristiti interni benčmarking (upoređuje se jedno odeljenje) ili eksterni benčmarking (postupci preduzeća se upoređuju ili sa postupcima preduzeća srodne delatnosti, sa konkurentima ili preduzećima koja nisu srodne delatnosti ili nisu konkurenti).

2. Prepoznavanje, kopiranje i poboljšavanje na temelju najboljih rešenja

Odluka o korišćenju najboljih postupaka bi trebalo da bude zasnovana na odgovorima na tri pitanja:

da li taj postupak omogućava konkurentsku prednost koja je merljiva i vidljiva

da li taj postupak nudi najpovoljnije vrednosti akcija u odnosu na troškove i uloženi napor

da li taj postupak obezbeđuje koristan model za sva preduzeća koja su u njega uključena, a ne samo za konkurentne ili članove iste grane industrije.

3. Vrednovanje informatičke tehnologije

Cilj ovih koraka u procesu je procena statusa, mogućnosti, efikasnosti i usmerenosti informacione tehnologije preduzeća i njihove povezanosti sa vizijom i strategijom preduzeća u kojem je izvršen reinženjering.

4. Postavljanje ciljeva performansi

Treba vršiti procenu ponašanja za koje su ranije određene standardne vrednosti i birati najpodesniji postupak koji bi trebalo primeniti i poboljšanje.

11

2.5. Projektovanje (inovacija procesa)

Ovo je najsloženija faza i zahteva ne samo reinženjering poslovnog procesa nego i sistematsku promenu upravljačkog organa, organizacione strukture i informacione tehmologije.

Osnovni ciljevi inovacije su:

skraćenje vremena potrebnog za završavanje procesa eliminisanje poslova od male vrednosti povećanje produktivnosti postizanje značajnih rezultata i dr.

Procesi inovacije podeljeni su u sledećih nekoliko faza, a to su:

1. razumevanje procesa2. obeležavanje procesa3. testiranje procesnog prototipa4. poboljšanje procesnog prototipa5. reinženjering informacione tehnologije

2.6. Transformacija preduzeća (prihvatanje i odobravanje)

Osnovni ciljevi transformacije preduzeća su :

stvoriti jednostavnije preduzeće podsticati davanje većih ovlašćenja

Transformacija preduzeća se može realizovati kroz nekoliko procesa, a to su:

transformacija operacija transformacija organizacione strukture

2.7. Sprovođenje reinženjeringa

Ova faza obuhvata:

kompletiranje i dokumentovanje sprovođenje sistema podrške sprovođenje „pilot rešenja“, testiramje na malom obimu upoznavanje zaposlenih sa planiranim promenama i primena plana za

upravljanje promenama planiranje uvođenja po fazama i sprovođenje plana obučavanje zaposlenih za novi proces i novi sistem rada

2.8. Praćenje i kontrola procesa reinženjeringa

Osnovni ciljevi praćenja i kontrole procesa reinženjeringa su:

12

oceniti proces reinženjeringa, prilagođavajući ga po porebi proceniti mogućnost preduzeća za usavršavanje preneti naučeno iz procesa reinženjeringa na ostale organizacione slućbe i

sektore

U okviru ove faze mogu postojati nekoliko faza, kao što su:

usavršavanje procesa praćenje napretka prenošenje učenja

Osnos prema konkurenciji treba menjati na taj način što se posmatramo sebe kao deo zajednice, što mislimo da smo važni , što druge koristimo kao merilo, itd.

13

3. PROBLEMI U SPROVOĐENJU REINŽENJERINGA

Vizija je dalekosežan pogled i nov način reagovanja na značajne probleme. Lider posmatra sadašnjost i vidi drugačiji put ka budućnosti tako što odbacuje način kojim su problemi rešavani do tada i maštovito sagledava sve aspekte koji utiču na rezultat.

Danas se svaka zdrava organizaciona struktura mora pripremiti za nastupajuću adaptaciju. To podrazumeva “zamagljivanje“ organizacionih granica i podsticanje nove organizacione vezanosti. Drugim rečima, napredak organizacije po meri ljudskog napretka je u primeni novog znanja na nove načine. Napredak ne stvaraju organizacije, nego ljudi, a organizacija je samo “sprava za ljudsku kooperaciju“. Organizacija oblikuje potrebu ljudske adaptacije, a ljudima su potrebne pozitivne promene uz primenu novog znanja. Rast saznanja se povećava i nema razloga da verujemo da će se akumulacija naučnih saznanja usporiti. Da bi zadržale ili pratile tu brzinu, organizacije će izgledati sve više kao “reke znanja“, kao “mora veština“ i kao “okeani sposobnosti“. Trend je u permanentnom usavršavanju, inoviranju i primenjivanju višedimenzionalnog ljudskog mišljenja i znanja. Zato organizacija sve više postaje “organizacioni kompleks“, pri čemu se kompleksnost definiše kao svojstvo sistema da sposobno prihvati veliki broj stanja ili ponašanja.

Uspešne organizacije (kompanije) shvataju da je “organizaciona karta“ aproksimacija puta po kome sistem mora da radi. One kreiraju okvir organizacionog organizma, koristeći ciljeve, merenja, nagrade, ad hoc timove i intelektualni potencijal pojedinaca da bi se proizvele proširene mreže petlji znanja. U takvoj dinamici organizaciona struktura uvek zaostaje iza stvamo željenog ponašanja ali to je dobro sve dok je organizacija uspešna.

3.1. Sprovođenje reinženjeringa

Postoje tri najznačajnije odrednice koje ukazuju na to da li reinženjering uspeva ili ne, a to su:

kreiranje smele, dalekosežne i sveobuhvatne vizije, poznavanje i priprema adekvatne metodologije, izbor odgovarajućeg tima za proces.

Vizija je artikulacija imidža, vrednosti, smera i ciljeva koji će predvoditi preduzeće. Treba jasno formulisati šta preduzeće hoće da bude i gde želi da stigne. Kreiranje vizije obuhvata sledeće aktivnosti:

konsolidovanje sposobnosti i akcije konkurencije, identifikovanje sposobnosti i akcija konkurencije, procena organizacionih potreba, ograničenja i sposobnosti, povezivanje željenih pravaca preduzeća sa opipljivim poslovnim potrebama,

ciljevima i planovima, odlučivanje da li ili ne usvojiti najbolje iskustvo primenjeno u nekom drugom

preduzeću ili stvoriti novo rešenje, određivanje nivoa rizika i kompleksnosti vezanih za reinženjering.

14

Često se pravi greška kada se vizija poistoveti sa strategijom ili operativnim planovima. Strategija preduzeća je rezultat uspešnog integrisanja vizije sa strateškim razmišljanjem. Viziju treba jasno predstaviti i uverljivo odrediti.

Ključni izazov je identifikovanje zadataka koji čine proces i uobličiti ih u realne mogućnosti za sprovođenje reinženjeringa. Prioriteti se uvek moraju odrediti na samom početku sprovođenje reinženjeringa, pre nego što se stvore timovi, jer je to osnova za planiranje kadrova.

Reinženjering svoje aktivnosti započinje od analize zahteva potrošača, do analize poslovnog okruženje, konkurenata i okretanja poslovnim procesima, oceni sposobnosti proizovdnog sistema da bi se postigao cilj. Najvažniji zadatak je rešiti izazov identifikacije željenog uspeha koji će da determinišu proces i usmeriti ih ka realizaciji procesa reinženjeringa. Proces reinženjeringa mora dobiti prioritet, a sa njime i neophodni uslovi koji se određuju prema prioritetnom redosledu. Nakon toga se sve mogućnosti za sprovođenje procesa reinženjeringa uvezuju sa određenim faktorima kako bi se omogućila potpuno jasna formulacija ostvarivanja zamišljene vizije. Za ostvarivanje zamišljenog procesa reinženjeringa najvažniji faktori su:

adekvatna pripremljenost za proces, kvalitetna i pouzdana tehnologija i jasna budućnost.

Za ostvarivanje procesa reinženjeringa kao vodiča za useh, nephodno je: jasno i otvoreno izneti dalekosežnu viziju, opredeliti se za one procese koji prolaze kroz celo preduzeće, ne treba analizirati svaku funkciju ili zadatak, već željeni rezultat posmatrati kao

kontinualan proces, neophodno je da sve aktivnosti budu paralelno uvezane, svi zaposleni mroaju biti ovlašćeni za samostalno donošenje odluka koje se tiču

samoga procesa i kontakta sa kupcima, tehnologiju primenjivati u cilju unapređenja samoga procesa radi njegove

harmonizacije i većih ostvarenja, vrlo je bitno da novoformirani timovi budu funkcionalni i da ih sačinjavaju ljudi

adekvatne stručnosti i odgovarajućih veština, preporučljivo je i ostvarivati naučno-tehničku saradnju sa pojedincima i

ustanovama van preduzeća, reinženjering je težak i radikalan proces, zato mu treba prilaziti realno prilikom

određivanja samoga obima poslova koje on zahteva.

Uspešno sprovođenje procesa reinženjeringa traži nove naučne metode, znanja i veštine, odnosno novu organizaciju. Sve ovo zahteva potpunu svesnost o preduzeću u kojem će kreativnost ljudskog uma težiti boljoj sutrašnjici koja će sa sobom nositi i veći standard zaposlenih i okruženja.

3.2. Greške koje dovode do neuspeha reinženjeringa

Champy i Hammer navode sledeće greške zbog kojih može doći do neuspeha u sprovođenju reinženjeringa:

pokušaj popravke procesa umesto totalne promene, neusresređenost na poslovne procese,

15

ignorisanje svega, sem ponovnog dizajniranja procesa (reorganizacija, sistem nagrađivanja, međusobni odnosi u preduzeću, redefinisanje odgovornosti i autoriteta),

zanemarivanje ljudskih vrednosti i verovanja (potrebno je nagraditi ponašanje koje prikazuje nove vrednosti i ponašanje),

biti spreman na postizanje manjih rezultata, prerani prekid postupka, ograničavati definiciju problema i delokrug za reinženjering, dozvoljavanje postojeće kulture iz stava menadžmenta preduzeća da zaustavi

započinjanje reinženjering poduhvata (jednodušnost, kratki termini, predrasude nasuprot konfliktima),

pokušaj izvođenja reinženjeringa “bottom-u” (na gore), određivanje nekoga za vođenje reinženjeringa koji se ne razume u to, škrtariti na resursima za reinženjering, zakopavanje reinženjeringa u središte poslovnog plana preduzeća, rasuti energiju na puno reinženjering projekata, nesposobnost razlikovanja reinženjeringa od ostalih programa za poboljštanje

poslovnih procesa, isključivo se koncentrisati na dizajn a ne na implementaciju, pokušaj da niko ne bude nesretan, a da se sprovede reinženjering, povlačenje ako se pojavi otpor kod ljudi, i drugo.

3.3. Problem istine i problem pogrešaka

Istina se sastoji u verifikovanoj i valjanoj ideji koja se takvom pokazuje u praktičnoj delatnosti. Istina je ideja koj se isplati ili “istina nije sama stvarnost, nego samo naše vrednovanje u odnosu na stvarnost”. Treba istaći da praksu treba uzimati kao izvor i kriterijum istinitog saznanja, jer ona ima ne samo dostojanstvo sveopštosti nego i neposredne stvarnosti. Praksa je delatnost kojom se istražuje, proverava objektivna istinitost neke predstave, pojma, suda, zaključka, hipoteze ili teorije.

U okviru svake nauke, kao saznanja uopšte mogu se razlikovati stavovi opšte istinitosti, stavovi posebno istiniti i individualno istiniti stavovi. Opšti stavovi važe uopšte za jednu predmetnu oblast, dok posebni stavovi važe za posebne oblasti ili klase predmeta.

Pogreška se sastoji u netačnom mišljenju o nekom predmetu, dok zabluda predstavlja usvajanje ili usvojenost netačnih, pogrešnih shvatanja uopšte. Pogreške i zablude nisu često individualne, nego su izraz izvesnog stepena nezanja ili pogrešnosti mišljenja ljudi određene epohe, određenog društva i dr.

Postoje tri osnovne vrste pogrešaka o dokazivanju - opovrgavanju izvesne postavke: pogreška razloga (javlja se uvek i onda kada je neki od argumenata nedovoljno

precizan), pogreška argumentacije, pogreška teze.

Pogreška jednostavog razloga javlja se u dokazivanju - opovrgavanju onda akoj jedan od razloga (argumenata, premisa) predstavlja jednostranu istinu. Pogreška slabog razloga sastoji se u više ili manje slabom organizovanju zaključka - dokaza, tj. u navođenju takvih razloga za neku postavku koji je nedovoljno dokazuje.

16

Pogreška argumentacije sastoji se u pogrešnom shvatanju veza i odnosa između razloga - premisa ili argumenata, odnosno između veza i odnosa predmeta zaključaka ili dokaza. Pogreška izmene ili zamene teze sastoje se u tome što se dakazuje druga ili bar drugačija teza od one koju treba dokazati.

Pogreške o opovrgavanju su u pogreške o dokazivanju suprotnih teza. Suština pogrešnosti mišljenja sastoji se u delimičnom ili potpunom promašaju predmeta usled zamišljanja predmeta onakvim kakav on objektivno nije.

Najčešći izvori grešaka, koje se pojavljuju u primeni raznih metoda su: nedovoljno znanje o objektu istraživanja, zablude i predrasude, neadekvatna primena naučne metode može da bude rezultat subjektivizma ili

zloupotrebe naučne metode, i logičke greške (greške uprošćavanja, greške jednostranosti, greška

neodređenosti ili određenosti, greška formalizma i dr.).

U traganju za idejama najvažnije mesto zauzima studija raspoloživih informacija. Ukoliko se radi o novoj oblasti istraživanja može se pristupiti po sledećem rasporedu informisanja:

proučavanje savremenih enciklopedija, proučavanje jednog osnovnog dela u vezi problema istraživanja, proučavanje biografije naznačene u prethodnom delu, proučavanje vodećih naučno-stručnih časopisa, konsultovanje raznih članaka navedenih u literaturi iz prethodne faze

informisanja, kontaktiranje sa istraživačima i proizvođačima opreme i instrumentacije, konsultovanje literature i dokumentacione građe preduzeća i dr.

Komunikacija kao proces svrsishodnog i razumljivog prenosa ideja, misli i osećanja, treba svakodnevno koristiti za dobijanje potrebnih informacija u istraživanju. Na svakom koraku, proces komuniciranja je podložan ljudskoj grešci. Greška ili propust u razmišljanju mogu dovesti do nejasne ili pogrešne komunikacije.

Kritična oblast u lancu sporazumevanja je medijum. Pogrešno izabran medijum može da dovede do ometanja komunikacije. Osim toga, okruženje u kome se odvija komunikacija može da izazove prepreke.

U jednom preduzeću važno je shvatiti vrstu informacija koje prolaze kroz komunikacioni kanal:

funkcionalne informacije (obuhvataju radne i političke procedure, ciljeve, direktive, delegiranje određenih zadataka i bilo koje druge podatke koji su neophodni za funkionisanje preduzeća),

formalna komunikacija (kreće se vertikalno putem formalnih kanala preduzeća), koordinacione informacije (informacije koje se prosleđuju između pojedinačnih

funkcionalnih delova, sektora unutar preduzeća).

Poseban oblik komunikacije u preduzeću su informacije statusa. One obuhvataju svu komunikaciju koja se odnosi na stavove, status i uvažavanje radnika, priznanje za dobro obavljen posao kao i javni unutrašnji imidž preduzeća.

17

ZAKLJUČAK

Reinženjering poslovnih procesa treba da poboljša organizacionu strukturu i ona treba da bude orijentisana prema okruženju, da poveća kvalitet i smanji troškove, da smanji vremena izvršenje procesa, poboljša interne i eksterne odnose, eliminiše nepotrebne aktivnosti, omogući prijatnu atmosferu za rad i definiše široku odgovornost zaposlenih.

Postoje dve vrste opasnosti prilikom sprovođenja reinženjeringa. Prvo, sprovođenje redizajna poslovnih procesa uslovljava i odgovarajuće organizacione, poslovne i informatičke promene. Ako se ove izmene ne naprave može doći do stvaranja uskih grla. Druga opasnost je vezana za mišljenje da implementacija novih tehnologija treba automatski da doprinosti direktnom unapređenju poslovnih procesa, što nije slučaj.

Uspešno sprovođenje procesa reinženjeringa traži nove naučne metode, znanja i veštine, odnosno novu organizaciju. Sve ovo zahteva potpunu svesnost o preduzeću u kojem će kreativnost ljudskog uma težiti boljoj sutrašnjici koja će sa sobom nositi i veći standard zaposlenih i okruženja.

18

LITERATURA

1. Adamović Živoslav, Sajfert Zvonko: “Reinženjering”, Zrenjanin, 2004.2. Adamović Živoslav, Sajfert Zvonko: Reinženjering, Tehnički fakultet ''Mihajlo

Pupin'' zrenjanin, 2004.Černiček, Ištvan.; Uvod u teoriju globalnog

razmišljanja; Cekom books; Novi Sad, 2006.

3. Hamer Michael, Chamer James: “Reingenering the Corporation”, Harper Bisoness, An Impirint of Harper Collins Publishern, 1993.

4. Sajfert Zvonko, Egić Branislav, Nikolić Milan, Strategijski menadžment, Tehnički fakultet “Mihajlo Pupin”, Zrenjanin, 2005.

5. www.konwledge-bank1.org

19