PLANIRANJE LJUDSKIH RESURSA

PAGE 13

SEMINARSKI RAD-MENADMENT LJUDSKIH RESURSA-

1. POJAM I DEFINISANJE PLANIRANJA LJUDSKIH RESURSAPlaniranje ljudskih resursa je proces kojim se, na osnovu anticipiranih promena u internom i eksternom okruenju, predviaju potrebe za ljudskim resursima, potrebnim organizaciji i pravi strategija za njihovo obezbeivanje. Planiranje ljudskih resursa podrazumeva njihovo usklaivanje sa dugoronim potrebama organizacije. Planiranjem ljudskih resursa mogue je predvideti:

- kadrove koji e u planskom periodu organizaciji biti potrebni;

- znanja, sposobnosti, vetine i druge potencijale koje ti kadrovi treba da poseduju;

- vremenske intervale u kojima odreeni kadrovi treba da se obezbeuju ili otputaju.Procesom planiranja ljudskih resursa obuhvataju se pitanja koja se odnose na zapoljavanje novih kadrova i profesionalni razvoj zapoljenih. Planiranje ljudskih resursa je sastavni deo stratekog planiranja svake firme i podrazumeva veliku odgovornost top menadmenta ali i zapoljenih u slubi za ljudske resurse. To je proces u kojem se organizacioni ciljevi, sadrani u misiji i biznis planovima, prevode u odgovarajue ciljeve menadmenta ljudskih resursa. Velike organizacije su sklonije planiranju od malih organizacija. Najrazraenije sisteme planiranja ljudskih resursa obino imaju vojska i vojne institucije.

2. ULOGA I ZNAAJ LJUDSKIH RESURSA Uloga planiranja ljudskih resursa u organizaciji je viestruka. Planiranje ljudskih resursa omoguava organizaciji da:

smanji trokove kroz predvianje i usklaivanje ponude i tranje za ljudskim resursima, pre nego to viak ili manjak zapoljenih preraste u ozbiljan problem za organizaciju;

optimizira upotrebu raspoloivih vetina i znanja;

unapredi celokupan proces biznis planiranja;

identifikuje raspoloiva specifina znanja i vetine, kao i tranju za njima;

predvidi i analizira efekte alternativnih politika upravljanja ljudskim resursima.

Personalni planovi zasnivaju se na premisama osnovnim pretpostavkama o budunosti. Te premise su rezultat predvianja. Planiranje radne snage (ili personala) predstavlja izradu planova za popunu buduih slobodnih radnih mesta u kompaniji koja se zasniva na predvianju slobodnih radnih mesta i na odluivanju o tome da li e ta radna mesta biti popunjena kandidatima koji ve rade u firmi ili kandidatima izvan firme. Licima koja su ve zapoljena u firmi moda e biti potrebna obuka, pomo i usavravanje da bi se spremili za nova radna mesta pa su stoga potrebni planovi obuke. Ako se trae kandidati izvan firme, potrebno je odluiti koji e se izvori koristiti za regrutovanje radne snage. Prednosti internog regrutovanja su sledee: kandidati dobro poznaju biznis kojim se kompanija bavi, poznaju organizaciju i nije im potreban period prilagoavanja. S druge strane, razvoj vieg i top menadmenta zahteva ulaganje znaajnog vremena i resursa, pa se zapoljavanje kandidata sa eksternog trita rada esto ini daleko atraktivnijim reenjem. Od kraja 1980-tih godina sistematsko planiranje ljudskih resursa postaje za veinu kompanija sve vanije i neophodnije zbog dinaminih promena u okruenju, kao to su: smanjenje ponude strunjaka odreenih profila na tritu rada, pojava vikova srednjeg nivoa menadmenta usled trenda tanjenja organizacija i ukidanja srednje linije menadera, brzo zastarevanje znanja menadera i strunjaka tehnikih profila, rastui otpor zapoljenih prema premetajima itd.

Planiranje ljudskih resursa za mnoge svetske kompanije predstavlja pravi izazov. One se suoavaju sa nepovoljnim demografskim promenama i poveanjem broja penzionera u odnosu na broj radno aktivnog stanovnitva. Mnoge zemlje se suoavaju sa smanjenjem stope rasta stanovnitva, pa se moe oekivati da e sve vie kompanija ohrabrivati starije radnike da to due rade, umesto da se penzioniu.

3. CILJEVI PLANIRANJA LJUDSKIH RESURSA

Ciljevi planiranja ljudskih resursa zavise od same organizacije, kao i od okruenja u kojem posluje. Planiranjem ljudskih resursa ostvaruju se brojni ciljevi i to:

privlaenje i zadravanje kadrova sa potrebnim znanjima, vetinama, sposobnostima i drugim potencijalima;

predvianje moguih vikova i manjkova radne snage, kao i mera za njihovo reavanje;

obezbeivanje kvalitetne, dobro obuene i fleksibilne radne snage, radi osposobljavanja organizacije za lake prilagoavanje zahtevima okruenja;

smanjenje zavisnosti organizacije od eksternog okruenja, kroz zadravanje i razvoj postojeih kadrova (u meri u kojoj se to moe bezbolno initi);

bolje korienje ljudskih resursa, naroito pomou fleksibilnih oblika zapoljavanja i fleksibilnih oblika radnog vremena. 4. PLANSKI PERIODPlaniranje ljudskih resursa obino se sprovodi jednom godinje, ali su mogue modifikacije planova tokom itave kalendarske godine. Kada organizacija tek zapoinje sa uvoenjem sistema planiranja ljudksih resursa, obino se planiranje vri za krae vremenske periode za narednu godinu sa fokusom na potrebnom broju kandidata koje bi u toj godini trebalo regrutovati. Organizacije sa vie iskustava u planiranju i sa kompleksnijim potrebama u pogledu planiranja obino planiraju za dve do tri naredne godine. Neke organizacije ak imaju razvijene sisteme dugoronog planiranja. Planiranje sukcesije ili zamene top menadera obino ukljuuje dugoronu dimenziju planiranja. 5. NOSIOCI PROCESA PLANIRANJA

Poslovi planiranja ljudskih resursa tradicionalno spadaju u oblast rada Sektora ljudskih resursa. S obzirom da su za planiranje potrebne informacije iz svih delova organizacije, linijski menaderi su nuno ukljueni u ceo proces. Kod strategijskog planiranja ljudskih resursa, koje se oslanja na strategijski plan organizacije, potrebno je da se i top menadment ukljui u proces planiranja. 6. FOKUS PLANIRANJA

Planiranje moe biti: Agregatno fokusirano je na poslove ili na familije poslova kao to su: poslovi na kojima radi vei broj izvrilaca, poslovi srednjeg nivoa menadmenta ili poslovi odmah ispod nivoa srednjeg menadmenta. Akcenat je na broju izvrilaca koji e biti potrebni za odreeno radno mesto. Individualno vezano je za vane pozicije u organizaciji kao to su pozicije vieg i top menadmenta. Kod planiranja sukcesije top menadera, obino se identifikuje od jednog do tri kandidata sa potencijalom za ovu poziciju i predlau se dodatne obuke kako bi se identifikovani pojedinci u potpunosti kvalifikovali i pripremili za unapreenje u budunosti.7. PREDVIANJE POTREBE ZA LJUDSKIM RESURSIMASutinski je vano znati kolika e biti tranja za proizvodima ili uslugama firme. Stoga je uobiajeno da se najpre predvide prihodi, a zatim proceni broj zapoljenih koji je potreban da se dostigne taj obim prodaje. Pored oekivane tranje za proizvodima ili uslugama, potrebe za personalom mogu da odraavaju:

oekivani obrt zapoljenih (koji je rezultat prekida radnog odnosa ili otkaza);

kvalitet i vetine zapoljenih (sa aspekta onoga to su promenljive potrebe firme); strateke odluke da se pobolja kvalitet proizvoda ili usluga ili da se ue na nova trita;

tehnoloke i druge promene iji je rezultat poveana produktivnost;

finansijske resurse koje odeljenje ima na raspolaganju.

Za predvianje personala menaderi imaju na raspolaganju nekoliko jednostavnih metoda i to:

Analiza trenda podrazumeva prouavanje broja zapoljenih u firmi u proteklih pet ili vie godina s ciljem da se predvide budue potrebe. Tako se moe izraunati broj zapoljenih u firmi na kraju svake od prethodnih pet godina ili broj zapoljenih u svakoj podgrupi (npr. zapoljeni u prodaji, proizvodnji, sekretari i menadment) na kraju svake od tih godina. Cilj je da se utvrde trendovi vezani za zapoljene koji bi mogli da se nastave i ubudue.

Analiza razmere broj zapoljenih se predvia na osnovu odnosa izmeu nekog uzronog faktora (npr. obim prodaje) i potrebnog broja zapoljenih. ema povezanosti predstavlja grafiki prikaz povezanosti dve varijable (npr. mera poslovne aktivnosti i broj zapoljenih u firmi). Ako ta veza postoji i ako je mogue predvideti nivo poslovne aktivnosti, onda je mogue proceniti potrebe firme za ljudskim resursima.

Menaderska procena ima znaajnu ulogu u planiranju ljudskih resursa. Vani faktori koji mogu da utiu na predvianja broja zapoljenih su: odluke da se pobolja kvalitet proizvoda ili usluga ili da se ue na nova trita, tehnoloke i administrativne promene kojima bi se poveala produktivnost i planirani finansijski resursi koji e biti na raspolaganju. 8. PLANIRANJE LJUDSKIH RESURSA I POSLOVNO STRATEKO PLANIRANJEStrateko planiranje je proces identifikacije dugoronih organizacionih ciljeva i aktivnosti potrebnih za njihovo ostvarivanje. Osim ljudskih resursa, stratekim planiranjem su obuhvaeni i drugi resursi organizacije, kako bi se sagledale njene realne mogunosti za ostvarivanje projektovanih ciljeva. Planiranje ljudskih resursa smatra se integralnim delom procesa poslovnog stratekog planiranja. Sa definisanjem poslovnih aktivnosti organizacije, moraju se predvideti i njeni potencijali, neophodni za ostvarivanje projektovanih ciljeva. U sklopu tih potencijala kljuno mesto treba da imaju ljudski potencijali, upravo zato to upravljanje ljudskim resursima podrazumeva proces odluivanja kojim se kombinuju sledee aktivnosti:

obezbeivanje kadrova sa potrebnim znanjima, sposobnostima, vetinama i drugim potencijalima; motivisanje zaposlenih, radi ostvarivanja visoke produktivnosti rada;

obezbeivanje interaktivnih veza izmeu organizacionih ciljeva i aktivnosti vezanih za planiranje ljudskih resursa.

Obezbeivanje potrebnog broja ljudi sa odgovarajuim kvalifikacijama i kvalitetima omoguava ostvarivanje stratekih ciljeva organizacije. U organizaciji u kojoj ne postoji jasna poslovna strategija, proces planiranja ljudskih resursa ne moe biti uspean. Ako se ne zasniva na jasnoj viziji i strategiji poslovanja, njime se ne mogu, na kvalitetan i odgovoran nain, sagledati svi elementi plana. Poslovno strateko planiranje je osnova na kojoj se temelji celokupan sistem planiranja ljudskih resursa. Tipiankoncept planiranja ljudskih resursa podrazumeva: predvianje budue tranje ljudskih resursa (predvianje tranje);

predvianje budue ponude ljudskih resursa (predvianje ponude);

sainjavanje planova za usklaivanje ponude i tranje ljudskih resursa.

Planiranje ljudskih resursa vie je usmereno ka potencijalima koji e zapoljenima u budunosti biti potrebni. Takvo planiranje ne oslanja se samo na planove ponude i tranje ljudskih resursa, ve i na druge odgovarajue planove i faktore mogueg uticaja. 9. PROCES STRATEKOG PLANIRANJAProces stratekog planiranja poinje projektovanjem i odobravanjem misije i poslovne filozofije organizacije. Nakon toga, pristupa se istraivanju okruenja, kako bi se predvidele mogunosti i eventualne pretnje. Predvianje budue ponude i tranje ljudskih resursa najvie zavisi od procena menadera za ljudske resurse. Poseban znaaj imaju njihove procene vezane za faktore okruenja i strategiju poslovanja. Po sagledavanju eksternih faktora, pristupa se analizi internih faktora, tj. organizacionih mogunosti. Posebna panja posveuje se psiho-fizikim potencijalima zapoljenih, modelima penzionisanja, demografskom i obrazovnom profilu zapoljenih i slino. Nakon svega, sledi predvianje organizacionih sposobnosti i buduih mogunosti u okruenju, kako bi se odredili naini ostvarivanja poslovne strategije organizacije. Detaljni planovi postaju osnova za implementaciju i eventualno prilagoavanje. Oni se, kao i drugi planovi, moraju stalno preispitivati, prilagoavati i unapreivati.

10. AKTIVNOSTI U PROCESU PLANIRANJA LJUDSKIH RESURSA

Proces planiranja ljudskih resursa mora se odvijati u skladu sa poslovnom politikom organizacije i poslovnom strategijom top menadmenta. Prikupljanje podataka podrazumeva identifikovanje kljunih faktora u eksternom i internom okruenju koji mogu imati odreene implikacije na ljudske resurse. Aktivnosti koje se u procesu planiranja ljudskih resursa najee sprovode su:

analiza eksternih faktora;

analiza internih faktora;

predvianje ponude i tranje ljudskih resursa;

usklaivanje ponude i tranje ljudskih resursa;

realizacija plana ljudskih resursa i

praenje, evaluacija i korigovanje plana. 11. ANALIZA EKSTERNIH FAKTORAFaktori eksterne prirode imaju najvei uticaj na proces planiranja ljudskih resursa, a ine ih: Sastav radne snage i struktura rada Sastav radne snage stalno se menja, naroito u pogledu kvalifikacija, znanja, sposobnosti, vetina, godina ivota, etnike pripadnosti i slino. U strukturi zapoljenih sve je vie ena, pripadnika manjinskih zajednica, osoba sa invaliditetom, honorarnih radnika zapoljenih na odreeno vreme i angaovanih po osnovu rada van radnog odnosa. U mnogim organizacijama kljune poslove obavljaju zapoljeni koji su radni odnos zasnovali na neodreeno vreme, dok ostale poslove uglavnom obavljaju zapoljeni koji su radni odnos zasnovali na odreeno vreme. Takva praksa zahteva donoenje odluka o rangiranju poslova, po vanosti i znaaju za organizaciju. Umesto da zapoljavaju nove ljude, ako se posao povea ili da otputaju postojee, ako se obim posla smanji, organizacije se oslanjaju na privremeno angaovane kadrove, jer im je takvo postupanje najbezbolnije i najisplativije. Aktivnosti vlade i parlamenta Normativne i druge aktivnosti vlade i parlamenta imaju veliki uticaj na obezbeivanje kadrova potrebnih znanja i sposobnosti. Sve je vie zakona i drugih propisa kojima se ureuju odreena pitanja iz oblasti upravljanja ljudskim resursima. Ekonomski faktori Poreska politika, inflacija, ekonomski rast i drugi ekonomski faktori imaju snaan uticaj na drutvenu stvarnost, politiku zapoljavanja i proces planiranja ljudskih resursa. Odluke koje se odnose na zarade, naknade i druga primanja zapoljenih, kao i odluke koje se odnose na prekovremeni rad, zapoljavanje, otputanje s posla i slino, u velikoj meri zavise od ekonomskih uslova. Ti uslovi mogu pogodovati i smanjenju, ali i poveanju stope nezapoljenosti. Migracija radne snage U procsu planiranja ljudskih resursa odreen znaaj imaju migracioni tokovi radne snege. Na unutranjem planu, karakteristine su seobe iz sela u grad i seobe iz manjih varoi u velike gradove. Na meunarodnom planu oduvek su bile aktuelne migracije iz nerazvijenih zemalja u razvijenije delove sveta. Velikim prilivom radne snage u vee gradove, odnosno u razvijenije zemlje i regione sveta, stvaraju se mogunosti za vei izbor kvalitetnih kadrova. U mestima i zemljama iz kojih radna snaga odlazi, te mogunosti postaju sve manje. Takvo stanje i takvi trendovi, pri izradi plana ljudskih resursa, moraju se uzeti u obzir. Trina konkurencija Postaje sve izraenija na unutranjem, ali i na meunarodnom planu. Na unutranjem planu aktuelna je u svim zemljama sveta. Dovoljno je samo da se ne prate poveanja zarada u konkurentskim organizacijama, pa da doe do ozbiljnijeg osipanja kadrova, naroito mlaih i perspektivnijih. Trina konkurencija aktuelna je i na meunarodnom globalnom i regionalnom planu. Pojavljuje se sa razvojem globalne ekonomije i iz godine u godinu postaje sve izraenija. Uporedo sa njom, dolazi do globalizacije trita rada, emu doprinose i migracioni tokovi radne snage. 12. ANALIZA INTERNIH FAKTORAAnaliza internih faktora je jedna od kljunih aktivnosti u procesu planiranja ljudskih resursa, koja podrazumeva sledee aktivnosti: Pregled i analiza postojeih poslova Poetna osnova za procenu internih snaga i slabosti organizacije je pregled poslova koji se u njoj obavljaju. Pri tome se posebno analiziraju:

1. postojei poslovi u organizaciji;

2. broj izvrilaca za svaki posao, tj. za svako radno mesto;

3. odnosi nadreenosti i podreenosti;

4. vanost svakog posla;

5. poslovi neophodni za ostvarivanje strategije razvoja organizacije;

6. karakteristike poslova koji e biti aktuelni u budunosti.

Analiza potencijala zapoljenih Predstavlja analizu postojeih kadrova i njihovih znanja, sposobnosti, vetina, osobina linosti i drugih potencijala. Osnovni izvor podataka o tome su baze podataka o zapoljenima, koje se sainjavaju i uvaju u slubi za ljudske resurse. Posebna panja pridaje se informacijama koje se odnose na: 1. godine ivota zapoljenog, duinu staa u organizaciji i vreme provedeno na postojeem poslu;

2. napredovanje u karijeri (postojei posao, vreme provedeno na drugim poslovima, unapreenja i druge promene u poslu, visina zarade i druga primanja zapoljenog);

3. performanse zapoljenog ( radna uspenost, odnos prema radu, razvoj vetina, odgovornost);

4. sistem obrazovanja i strunog usavravanja zapoljenih;

5. mobilnost i geografske preferencije zapoljenog (eventualna zainteresovanost za promenu prebivalita, odnosno mesta rada i stanovanja);

6. sposobnosti, interesovanja i ivotne stavove zapoljenog.

Informacije o potencijalima zapoljenih utiu na njihovu karijeru. S obzirom da su poverljivog karaktera, mogu biti dostupne samo pojedincima ovlaenim za njihovo korienje, u skladu sa vaeim propisima.

13. PREDVIANJE PONUDE I TRANJE LJUDSKIH RESURSAInformacije dobijene istraivanjem i analizom internih i eksternih faktora, koriste se za predvianje mogue ponude i tranje ljudskih resursa, u skladu sa razvojnom strategijom organizacije. Predvianjem ponude i tranje ljudskih resursa trebalo bi da se bave ljudi koji, sa velikim stepenom izvesnosti, mogu da predvide budue dogaaje i procese. Pristupi predvianju ponude i tranje ljudskih resursa kreu se od pretpostavki menadera do sloenih kompjuterskih simulacija. Postoje dve osnovne metode koje se koriste za predvianje ponude i tranje ljudskih resursa:

Kvalitativni metod predvianja se prvenstveno oslanjaju na subjektivnu intuiciju i procene onih koji vre predvianja. Ovaj metod pogodan je za male organizacije ili za one koje tek uvode aktivnost planiranja, kao i za organizacije koje posluju u nestabilnom okruenju. Postoje tri vrste subjektivnih metoda i to:

I) Predvianje odozdo na gore - Svaka organizaciona jedinica predvia svoje budue potrebe za ljudskim resursima. Rukovodioci organizacionih jedinica dobijaju instrukcije od sektora ljudskih resursa i koristei svoje vienje i planove, predviaju budue potrebe za zapoljenima. Tranja za ljudskim resursima na nivou organizacije dobija se prostim sabiranjem potreba svih organizacionih jedinica. Planeri iz sektora ljudskih resursa revidiraju pojedinane prognoze, budui da su mnogi rukovodioci skloni da preteruju sa iskazivanjem potreba, kako bi kroz poveanje broja zapoljenih poveali i znaaj svoje organizacione jedinice.II) Predvianje odozgo na dole - Glavnu ulogu u planiranju imaju vii nivoi menadmenta. Oni najpre razgovaraju o buduoj strategiji i biznis planovima i kako e se oni odraziti na potrebe za ljudima. Najee prave optimistiki i pesimistiki scenario i negde izmeu se odluuju za najoptimalniji realni scenario i realno predvianje tranje za ljudskim resursima. III) Delfi tehnika Bazira se na ekspertskim predvianjima i postizanju konsenzusa grupe u pogledu predviene tranje. Najpre se ekspertima alje upitinik, u kome se od njih zahteva da predvide tranju i daju argumente za svoje miljenje. Potom se obraeni zbirni rezultati upitnika alju svima, zajedno sa drugim upitnikom sa zahtevom da ponovo predvide tranju i sve tako dok se ne postigne konsenzus meu njima. Primena ove metode moe zahtevati i nekoliko meseci, pa zato nije poeljno koristiti ovaj metod u situacijama kada je potrebno brzo planirati.

Kvantitativni metod predvianja se baziraju na podacima i primeni jednostavnih ili kompleksnih matematikih metoda i modela, bez uplitanja subjektivnih ocena ili intuicije. Izbor metoda zavisi od raspoloivih baza podataka i ekspertize planera. Planeri mogu praviti razliita scenarija za razne strategije o kojima razmiljaju.

Jednostavni matematiki metodi predviaju tranju samo na bazi jednog izabranog faktora i mogu biti:

I) Racio produktivnosti Predstavlja prosean godinji broj jedinica proizvedenih po radniku direktno ukljuenom u proizvodnju. Na ovaj nain se moe predvideti broj direktnih proizvodnih radnika. Racio produktivnosti bazira na pretpostavci da se broj zapoljenih linearno poveava sa poveanjem obima posla. Mogue je da se u sluaju znaajnog poveanja prodaje kompanija odlui za otvaranje novog pogona i zapoljavanje velikog broja ljudi, pa se odnos izmeu broja zapoljenih i obima posla moe izmeniti. II) Racio direktne u odnosu na indirektnu zapoljenost Koristi se za izraunavanje broja indirektnih radnika. Oba racija, koja baziraju na ranijem iskustvu, mogu se svesno izmeniti ako se u narednoj godini, za koju se planira, oekuju promene koje e uticati na njih. Tako na primer, instalacijom nekoliko personalnih raunara moe se znaajno izmeniti odnos administrativnih radnika i broja radnika koji rade u proizvodnji. III) Kriva uenja Pokazuje da se racio produktivnosti menja sa sticanjem iskustva. Nakon poetnog perioda poveava se broj jedinica koji se mogu proizvesti u istom periodu vremena. Poveanje proizvodnje se javlja kao rezultat injenice da se zapoljeni vremenom specijalizuju, tj. da repetitivne operacije ponavljaju sve bre i tako poveavaju svoju produktivnost. Za planere to znai da se potreban broj radnika ne moe planirati na osnovu jednom utvrenog racia produktivnosti, ve se vremenom, sa iskustvom, mora poveavati racio produktivnosti, odnosno smanjivati broj radnika. Da bi se primenila kriva uenja, planeri moraju najpre izraunati indeks progresa (PI), koji predstavlja procenat uenja koje se pojavljuje svaki put kada se rezultat duplira.U praksi se za potrebe predvianja tranje mogu koristiti i kompleksniji matematiki metodi, kao to su:

I) Viestruka regresija Podrazumeva da se tranja za ljudskim resursima predvia na osnovu veeg broja faktora za koje se veruje da utiu na tu tranju i da su u korelaciji sa njom. Neki od moguih faktora od uticaja na budue potrebe za zapoljenima su: prodaja, profit, drutveni proizvod, kapitalne investicije itd. Na osnovu istorijskih podataka uoavaju se relacije izmeu faktora i nivoa zapoljenosti i na osnovu njih izvodi jednaina koja opisuje te odnose. Da bi se predvidela budua tranja za ljudskim resursima u jednainu se ubacuju predviene vrednosti faktora. Da bi se ovaj metod primenio potrebni su sledei uslovi:1) postojanje solidne baze istorijskih podataka koja dozvoljava izvoenje stabilnih regresivnih jednaina;

2) postojanje znaajne korelacije izmeu nivoa zapoljenosti i ukljuenih faktora;

3) da se ne predvia znaajna promena u produktivnosti ili miksu proizvoda ili usluga.

II) Linearno programiranje Koristi se za odreivanje optimalnog nivoa zapoljenosti na osnovu definisanog skupa pretpostavki ili ogranienja kao to su: budet zarada, minimalan i maksimalan racio izmeu razliitih tipova poslova, minimalni i maksimalni poslovni rezultat itd. 14. PREDVIANJE TRANJE LJUDSKIH RESURSA Smatra se jednom od kljunih pretpostavki procesa planiranja ljudskih resursa. Predvianje tranje za ljudskim resursima treba da odgovori na pitanje koliko zapoljenih i kojih profesija e biti potrebno organizaciji u planskom periodu da bi ostvarila planirane ciljeve. Analiza uvek poinje od najviih pozicija u organizaciji, zato to ne postoji mogunost da se sa njih dalje napreduje. Predvianje tranje bazirano je na informacijama iz prolosti, sadanjosti i pretpostavkama o budunosti. Moe se vriti pomou matematikih (kvantitativnih) metoda i tehnika ili na osnovu subjektivnih (kvalitativnih) procena. Period za koji se vri predvianje potreba za ljudskim resursima moe biti:1. kratkoroni Ovo je najei period predvianja i vezuje se za period od est meseci do jedne godine. Kratkoronim predvianjem obezbeuju se najbolje procene organizacionih potreba za ljudskim resursima; 2. srednjoroni Predvianje se vri za period od jedne do pet godina;

3. dugoroni Predvianje se vri za period od pet i vie godina.Srednjoronim i dugoronim planovima procenjuju se samo okvirne potrebe za ljudskim resursima, jer se precizne potrebe o tome teko mogu davati na dui rok.

Potrebe za ljudskim resursima mogu se sagledavati na nivou cele organizacije ili na nivou organizacionih jedinica. Predvianje potreba po organizacionim jedinicama omoguava organizaciji da na vreme isplanira aktivnosti za pravovremeno obezbeivanje kvalitetnih kandidata za popunu upranjenih radnih mesta. Predvianje tranje ljudskih resursa temelji se na:

1. procenama o radnim mestima koja bi u planskom periodu trebalo formirati (otvoriti) i

2. procenama o radnim mestima koja bi u planskom periodu trebalo ugasiti ili ih ostaviti upranjena zbog osipanja radne snage (odlazak u penziju, raskid radnog odnosa ili odlazak u druge organizacije).Predvianje tranje je proces u kojem se prave procene o broju, kvalitetima i kvalifikacijama ljudi koji e organizaciji, u planskom periodu, verovatno biti potrebni. Idealna osnova za predvianje je dugoroni poslovni plan, posmatran iz ugla organizacionih jedinica i planiranih aktivnosti. U proizvodnim organizacijama planom proizvodnje obuhvataju se i proizvodi koje bi u odreenom periodu trebalo proizvesti. Na osnovu takvih procena moe se izraunati broj radnih sati za svaku kategoriju zapoljenih, kako bi se potrebe za ljudskim resursima sagledale na realniji nain. irenje prodajne mree, poveanje proizvodnih kapaciteta, razvoj novih proizvoda i usluga i sline poslovne ambicije zahtevaju nove ljude, odgovarajuih znanja, vetina i sposobnosti, to se u procesu planiranja ljudskih resursa mora uzeti u obzir. Predvianje tranje ljudskih resursa karakteriu sledee aktivnosti:

1. procene menadera ili strunjaka za ljudske resurse o buduim kadrovskim potrebama organizacije (u pogledu broja potrebnih ljudi i njihovih kvalifikacija); 2. analiza aktuelnih trendova u prolosti, radi davanja procena za budunost (pravi se poreenje izmeu broja proizvodnih i broja neproizvodnih radnika, kako bi se dala procena o njihovom odnosu u budunosti);

3. analiza radnih aktivnosti (koristi se u sluaju da se radne aktivnosti mogu meriti, kako bi se procenilo koliko traju i koliko ljudi je potrebno za njihovo obavljanje);

4. predvianje potrebnih znanja, vetina, sposobnosti, osobina linosti i drugih potencijala zapoljenih (vri se na temelju paljive analize oekivanog razvoja trita radne snage, novih tehnologija, novih proizvoda i slino). 15. PREDVIANJE PONUDE LJUDSKIH RESURSAPredvianje ponude ljudskih resursa podrazumeva mogunost regrutovanja ljudskih resursa iz svih izvora, kako internih, tako i eksternih. Internu ponudu ljudskih resursa ine svi zapoljeni u organizaciji. Mogunosti obezbeivanja kadrova iz internih izvora zavise od programa obuke, strunog usavravanja i razvoja, politike premetaja i unapreenja, politike penzionisanja i slino. Ova predvianja moraju se oslanjati i na procene o moguem odlivu radne snage (zbog odlaska u druge organizacije, otkaza ugovora o radu, otpoinjanja biznisa u svojoj reiji, itd.), moguim premetajima zapoljenih na druga radna mesta, moguim odsustvima s posla na due vreme (zbog odsluenja vojnog roka, porodiljskog odsustva i odsustva sa rada radi nege deteta).

Predvianje interne ponude ljudskih resursa podrazumeva primenu metoda analiza redosleda,

koji se oslanja na tzv. mape zamene, pomou kojih se opredeljuju potencijalne promene broja i sastava radne snage, prilivi i odlivi kadrova, mogunosti njihovog pravovremenog obezbeivanja i slino. Mapa zamene ili matrica prelaza moe se koristiti i kao svojevrsni pokazatelj stanja i kretanja ljudi unutar organizacije. Popis kvalifikacija sadri osnovne podatke, kao to su podaci o uinku, obrazovanju i mogunosti usavravanja svakog od zapoljenih i moe da olaka predvianje ponude internih kandidata. Ti podaci mogu biti sakupljeni runo ili kompjuterski. Kompjutersko sakupljanje podrazumeva da zapoljeni uestvuju u Internet ispitivanju gde se od njih trai da opiu svoje dosadanje obrazovanje i iskustvo. Taj sistem takoe vodi evidenciju o procenama njihovih rezultata. Kada menaderu zatreba osoba kvalifikovana za odreeno radno mesto, on opisuje to radno mesto i te podatke unosi u kompjuter. Kada pretrai bazu moguih kandidata, program menaderu daje na uvid listu kandidata koji odgovaraju. Baza podataka moe biti:

Inventar vetina sadri pored broja izvrilaca po radnom mestu i razne druge podatke o zapoljenima: radno iskustvo, obrazovanje, psecifine vetine, preferencije u pogledu razvoja karijere itd. Da bi inventar vetina mogao da ostvari svoju svrhu, potrebno ga je kontinuirano aurirati. Auriranje baze podataka obino se vri jednom godinje, tako to se isti upitnik alje svim zapoljenima da ga auriraju. Neke podatke je mogue i automatski aurirati. Na osnovu liste uesnika programa obuke mogu se automatski aurirati njihovi individualni dosijei u pogledu kurseva koje su odsluali. Inventar vetina ne sadri sve podatke o zapoljenima kojima kompanije raspolau. Informacioni sistem za ljudske resurse obuvata na jednom mestu sve podatke o zapoljenima u organizaciji, kao to su: individualni dosijei, formulari za ocenu performansi, opisi poslova, inventar vetina, biografija i lini podaci, rezultati testova koji su prikupljeni u procesu regrutovanja i selekcije itd. Eksterna ponuda omoguava organizaciji da kroz proces regrutovanja i selekcije na eksternom tritu rada nae odgovarajue kandidate za upranjene pozicije. Od planera se oekuje da prikupe informacije sa relevantnih trita rada, koja su segmentirana prema profesijama, ali takoe i po geografskim dimenzijama. Ove informacije su neophodne da bi se predvideli potrebno vreme i verovatnoa nalaenja pravih kandidata za upranjena radna mesta. Ukoliko nema dovoljno kvalifikovanih internih kandidata za popunu radnih mesta za koja se oekuje da e biti slobodna, poslodavci predviaju ponudu eksternih kandidata onih koji nisu zapoljeni u firmi. Za to moe biti potrebno da se predvide opti ekonomski uslovi, uslovi na lokalnom tritu, kao i uslovi na tritu rada. Informacija o stopi rasta zapoljenosti po profesijama moe biti znaajan indikator za planere u kojim profesijama se moe oekivati debalans izmeu ponude i tranje za ljudskim resursima i u kom pravcu. Ako je nia stopa nezapoljenosti, obino je slabija ponuda kandidata i tee ju je regrutovati. Takoe, treba predvideti dostupnost moguih kandidata u odreenim zanimanjima koja e kompaniji biti potrebna. I u privredama sa visokom stopom nezapoljenosti trite rada za neke profesije moe biti takvo da tranja znaajno prevazilazi ponudu, pa nije mogue uvek nai potrebne kandidate za posao ili ih je potrebno mnogo vie platiti.

Mogunosti obezbeivanja kadrova iz eksternih izvora mogu se proceniti na osnovu:

1. migracije radne snage, unutar i izvan posmatrane oblasti;

2. strukture radne snage (u pogledu kvalifikacija, znanja, vetina, sposobnosti, etnike i polne pripadnosti, steenih iskustava i slino);

3. oekivanog priliva kvalifikovane radne snage, a posebno visokoobrazovanih kadrova;

4. oekivanih ekonomskih kretanja u planskom periodu;

5. oekivanog tehnolokog razvoja u posmatranom periodu;

6. oekivanih promena u zakonskim i drugim propisima, naroito u oblasti radnih odnosa zapoljavanja, ekonomske politike i socijalne politike;

7. aktivnosti konkurentskih organizacija i slino. 16. METODE PLANIRANJA INTERNE PONUDE LJUDSKIH RESURSA

Pri planiranju interne ponude ljudskih resursa koriste se sledee metode:

Kvantitativni metod planiranja Najire korien je Markovljev metod koji se koristi za predvianje interne ponude zapoljenosti u nekom buduem vremenskom trenutku. U osnovi metoda je matrica verovatnoa kretanja zapoljenih, koja sadri verovatnoe ostanka pojedinca u organizaciji na istom radnom mestu u predvienom vremenskom periodu (obino jedna godina), njegovog premetaja na drugo radno mesto ili naputanja organizacije. Ako se verovatnoe iz matrice za svaki od navedenih sluajeva kretanja zapoljenih u organizaciji pomnoe brojem zapoljenih na poetku godine na svakom radnom mestu, moe se izraunati oekivani broj zapoljenih na svakom radnom mestu na kraju te godine. Najtei deo posla je definisanje verovatnoa sluajeva kretanja zapoljenih u matrici. Matrice verovatnoe kretanja zapoljenih se definiu tako to se najpre definiu radna mesta izmeu kojih dolazi do kretanja zapoljenih i sluajevi izlaska iz organizacije (otkazi, samostalno naputanje, penzionisanje, smrt). Verovatnoe se raunaju na osnovu prethodnog iskustva. Za definisanje matrica verovatnoe bolje je da se uzmu prosene vrednosti za nekoliko prethodnih godina, jer se time dobijaju stabilniji pokazatelji. U sluaju kada se podaci znaajno razlikuju po godinama Markovljev metod nije pogodan za predvianje ponude ljudskih resursa i ne treba ga koristiti. Markovljev metod opisuje ta se moe oekivati ako postojee stope kretanja zapoljenosti ostanu nepromenjene. Ovaj metod je vrlo jednostavan za primenu, ali ima i svoje nedostatke i ogranienja. Verovatnoe kretanja zapoljenih moraju biti stabilne kako bi Markovljev metod dao tana predvianja. Predvianja nee biti pouzdana, ako je na svakom radnom mestu zapoljen mali broj izvrilaca. Najbolje rezultate daje ako je na svakom radnom mestu koje se posmatra zapoljeno bar pedeset izvrilaca. Metod pretpostavlja da je verovatnoa kretanja zapoljenih iskljuivo determinisana poetnim stanjem zapoljenosti, tj. na kojim poslovima su pojedinci bili zapoljeni na poetku godine. Kvalitativni metod planiranja ovaj metod obuhvata planiranje premetaja i planiranje sukcesije menadmenta. Planiranje premetaja je metod predvianja interne ponude ljudskih resursa koji polazi od tranje na hijerarhijski vie pozicioniranim radnim mestima. Matrice verovatnoa se koriste da se identifikuju naini kako da se tranja zadovolji kroz internu ponudu zapoljenosti na niim radnim mestima. Kretanja na tim radnim mestima onda prouzrokuju dalja kretanja na jo niim hijerarhijskim nivoima. Planiranje sukcesije predstavlja planove koje kompanija pravi da bi popunila najvanija radna mesta u menadmentu. To je proces kojim se obezbeuje baza kandidata koji odgovaraju sadanjim i buduim kljunim mestima koja proizilaze iz poslovne strategije. To omoguava da se karijere pojedinaca planiraju i da se njima upravlja na nain koji najvie odgovara potrebama firme kao i ambicijama tih pojedinaca. Planiranje sukcesije obuhvata: analizu potranje za menaderima i profesionalcima na razliitim nivoima kompanije, prema funkcijama i vetinama;

reviziju aktuelnih viih menadera i predvianje najverovatnije budue ponude iz internih i eksternih izvora;

planiranje pojedinanih karijera zasnovano na objektivnim predvianjima buduih potreba i na procenama rezultata i potencijala;

savetovanje u vezi s razvojem karijere koje se sprovodi u skladu sa realnim buduim potrebama firme, kao i potrebama tog pojedinca; ubrzano usavravanje tog pojedinca, pri emu je razvoj njegove karijere u skladu s buduim potrebama firme;

obuka i razvoj vezani za poslovne rezultate s ciljem da se pojedinci pripreme za budue uloge kao i za aktuelne odgovornosti;

planirano regrutovanje iji je cilj ne samo da se zadovolje kratkorone potrebe ve i da se obezbede ljudi koji e se usavravati da bi se zadovoljile budue potrebe firme;

mere na osnovu kojih se popunjavaju slobodna radna mesta.

Sve vie kompanija se oslanja na softver koji olakava planiranje sukcesije. Kada menader unese podatke potrebne za planiranje sukcesije, program automatski obavetava o tome njegovog pretpostavljenog, koji zatim ocenjuje tog menadera i iznosi svoj stav o tome da li ga treba unaprediti. Pretpostavljeni ocenjuje i ukupne mogunosti tog menadera. Ta ocena, zajedno sa biografijom, automatski se alje rukovodstvu i direktoru za ljudske resurse datog odeljenja koji koristi te podatke da bi utvrdio plan razvoja karijere svakog pojedinanog menadera, to podrazumeva seminare i druge programe. Koristi ovog oblika planiranja su viestruke i to:

obezbeuje se vrsta veza sa stratekim i biznis planiranjem;

obezbeuje se sistematska osnova za prosuivanje o moguim alternativama;

smanjuje se sluajnost u izboru menadera;

omoguuje se identifikovanje pojedinaca unutar organizacije sa znaajnim menaderskim potencijalom;

poboljavaju se interne mogunosti za napredovanje;

prevazilaze se ogranienja reaktivnog reagovanja proaktivnim pristupom planiranju;

uspostavlja se logika osnova za izbor izmeu veeg broja potencijalnih kandidata.

Prakse planiranja sukcesije menadmenta variraju od kompanije do kompanije. Uobiajeno je da u proces od samog poetka bude ukljuen top menadment, da se na osnovu dosijea zapoljenih i ocena njihovih performansi identifikuju pojedinci sa razvojnim potencijalom i da se u pisanoj formi naprave individualni razvojni planovi za svakog identifikovanog pojedinca. Rezultat procesa planiranja sukcesije menadmenta je grafikon sukcesije kojim se identifikuju potrebe za zamenom ljudi na menaderskim pozicijama u planskom periodu. Dijagrami zamene zapoljenih predstavljaju kartu za svako radno mesto, na kojoj su prikazane mogue zamene, postojei uinak zapoljenih koji su potencijalni kandidati za vana radna mesta, mogunost da oni dobiju unapreenje, kao i obuka koja je potrebna svakom potencijalnom licu na tom radnom mestu.

Analiza duine radnog staa zapoljenih u organizaciji moe strunjacima za planiranje ljudskih resursa da prui brojne korisne informacije. Pretpostavka je da e zapoljeni koji su se u isto vreme zaposlili deliti sline vrednosti i verovanja i oseati solidarnost i lojalnost prema kolegama sa kojima su se u isto vreme zaposlili.OSNOVNA LITERATURA1. Osnovi upravljanja ljudskim resursima, Megatrend univerzitet, Beograd, 2008.god.

2. Menadment ljudskih resursa, dr.Biljana Bogievi-Milii, Beograd, 2006.god. 3. Osnovi menadmenta ljudskih resursa, Gary Dessler, Florida International University, Beograd, 2007.god.