Personalni przy Kawie (nr 4, styczeń 2009)

PERSONALNIprzy kawieNr 4 STYCZEŃ 2009

Cd. na str. 4

personalniprzykawie.pl

W wydaniu:

Śmierć komiwojażera – nowatorski sposób pozyskiwania sił sprzedaży 3

Zaangażowanie jako nowy trend w zarządzaniu firmą 4

Strategiczne rekrutacje – sprawozdanie z kongresu 6

Leadership w koncepcji Lean 8

Stalica, Dyrektor Departamen-tu Polityki Personalnej ING.

Zaangażowanie klientów i pracowników

Istnieje wiele różnych de-finicji pojęcia zaangażowa-

nie. W odniesieniu do firmy możemy mówić o zaangażo-waniu tak pracowników, jak i klientów. Włączenie klien-tów w proces tworzenia

Zaangażowanie jako nowy trend w zarządzaniu firmąNową erę gospodarki, czę-sto nazywaną gospodarką człowieka (people econo-my), charakteryzuje po-trzeba angażowania się lu-dzi w grupy, społeczności, których istotą jest działanie na rzecz tworzenia warto-ści i realizacji idei.

Współczesne pokolenia poszu-kują sensu inicjatyw, w któ-rych biorą udział. Jeżeli go od-najdują – widzą wartość, jaka wynika z realizacji tych przed-sięwzięć – dobrowolnie an-gażują się w działanie, chcąc być współautorami wartości i wspierać ją. Potrzeba zaanga-żowania dotyczy zarówno pra-cowników firmy, jak jej klien-tów – podkreśla Przemysław

W najciekawszej prezen-tacji pierwszego dnia

konferencji Krzysztof Kłapa z McDonald’s opisał odważne zmierzenie się firmy ze stereo-typem McPracy (synonim ni-sko płatnego zajęcia bez per-spektyw rozwoju dla tego, kto je wykonuje). Potrzebowali-śmy 1400 nowych pracow-

Strategiczne rekrutacje„Najważniejszym warunkiem sukcesu jest zdolność do przyciągania i zatrzymania doskonałych pracowników” – tak brzmiało motto grudniowego kongresu „Nowoczesne strategie rekrutacji i pozyskiwania pracowników”. Dysku-sja o tym, jak wspomniana zdolność wykorzystywana jest w praktyce na polskim rynku, dotyczyła zagadnień prawa pracy, wizerunku pracodawcy oraz równowagi między po-zyskiwaniem pracowników z zewnątrz a rekrutacją we-wnętrzną.

ników, dlatego zmiana tego właśnie stereotypu stała się niezwykle istotna. Podnieśli-śmy stawki, jako pierwsi za-częliśmy legalnie zatrudniać młodocianych, dla których wprowadziliśmy elastyczne godziny pracy. Nie zapomi-naliśmy jednocześnie o już zatrudnionych: otrzymali oni

Warto przypominać kadrze menedżerskiej, jakie są zasady prawa pracy oraz czego wystrzegać się podczas rozmów kwalifikacyjnych (Iwona Jaroszewska-Ignatowska – Radca Prawny, Kancelaria Prawa Pracy, Maja Chabińska-Rossakowska – Dyrektor Personalny, Członek Zarządu, DHL Express – z lewej)

Pracownicy nie są przypadkową grupą. Mają stanowić wspólnotę, którą należy umiejętnie integrować

Personalni przy Kawie styczeń 20092

Cd. ze str. 1

Warsztaty HR cztery

wydarzenia

w jednym

miejscu

Personalni przy Kawiestyczeń 2009 �

W pewnych branżach pozyskanie jedne-go nowego klienta stanowi zwieńczenie prawdziwie żmudnego i czasochłonnego procesu. Koszty zabiegów marketingo-wych zwracają się w nieznacznym ułam-ku, a dział handlowy musi wykazać się niemałą pomysłowością, by wytypować grupę konkretnych podmiotów, które z dużym prawdopodobieństwem mogłyby skorzystać z usług firmy.

Setki wręczonych wizytówek, godziny rozmów w ramach cold calling i przykre uczucie, że „potencjalny klient” niczym wijący się piskorz wyślizguje ci się z rąk, bezpowrotnie zabierając ze sobą wizję za-mkniętej transakcji. W takich wypadkach nakreślona w kategoriach demograficz-nych czy psychograficznych grupa doce-lowa to za mało i trafne sales leads (na-zywane czasami – choć niezbyt fortunnie – przesłankami handlowymi) są na wagę złota, którym przedsiębiorcy nierzadko skłonni są wynagrodzić skutecznego po-średnika.

Na tym założeniu opiera się funkcjono-wanie serwisu internetowego LeadVine, który stanowi dowód na to, że w roz-wiązywaniu problemów biznesowych po raz kolejny w sukurs może przyjść nam Web 2.0. Po jednej stronie zasiadają wła-ściciele przedsiębiorstw bądź handlowcy,

przedstawiają swoje zapotrzebowanie na sales leads lub informacje – i oczekują na propozycje odpowiednich namiarów.

Po drugiej, w obrębie społeczności, tzw. łącznicy, czyli osoby mające rozległą sieć kontaktów, oceniają pojawiające się oferty i odpowiadają na te z nich, co do których mogą udzielić wskazówek czy podać namiary. Następnie obie strony omawiają szczegóły związane ze wska-zaniem potencjalnych zainteresowanych. Handlowiec podąża za wskazówką, fina-lizuje pomyślnie sprawę, a łącznik otrzy-muje gratyfikację za skuteczne odesłanie. W całym procesie LeadVine występuje wyłącznie jako bezpłatna platforma wy-miany informacji i nie pobiera żadnych opłat od transakcji.

Ogłoszenia zamieszczane już od jakie-goś czasu w serwisie Twitter pozwalają przypuszczać, że taki sposób gromadze-nia danych potrzebnych w prowadzeniu interesów może zyskać popularność. Przedsiębiorcy szukają nie tylko nabyw-ców, ale również inwestorów, dostawców, partnerów biznesowych, pracowników czy nowych przestrzeni i obiektów dla swojej działalności. Doświadczenie oraz sieć znajomości wypracowana przez inne osoby, które np. działają w innym obsza-rze rynku, to dla nich towar wart zakupu.

Śmierć komiwojażera Znasz genialnego księgowego, który szuka pracy? Wiesz o lokalu usługowym do wynajęcia, położonym w świetnym punkcie w mieście? Twój kolega prowa-dzi firmę oferującą sprzęt kuchenny do zakładów zbiorowego żywienia? Co-dziennie krążą wokół nas dziesiątki informacji, które dla nas nie przedstawiają żadnej wartości, lecz mogą okazać się cenne dla innych. „Sprzedaj je im!” – namawiają pomysłodawcy LeadVine.

Mankamenty LeadVine? Dla przedsię-biorcy mogą one wynikać chyba głównie ze specyfiki określonego biznesu, lecz w ogólnym rozrachunku utworzenie ta-kiego kanału wymiany namiarów handlo-wych wydaje się ciekawą alternatywą wo-bec tradycyjnych zabiegów. Faktem jest, że w nawiązywaniu relacji biznesowych istotny pozostaje bezpośredni kontakt z potencjalnym klientem i obserwowanie jego zachowań na własnym rynku. Tutaj w jego selekcji przedsiębiorca zdaje się na innych, lecz może swobodnie kształtować warunki nabycia informacji, uzależniając wynagrodzenie pośrednika od zamknię-cia transakcji. I tu właśnie pojawia się element niepewności tego drugiego, który musi mieć nadzieję, że handlowiec dobrze zna abecadło finalizowania sprzedaży.

Od kilku lat polskie firmy zauważają po-trzebę, a co ważniejsze – korzyści płynące z inwestowania w lead generation, czyli zdobywanie wiedzy o konkretnym po-tencjalnym kliencie. Aby obniżyć koszty telemarketingu i zwiększyć skuteczność reklam, przedsiębiorstwa m.in. instalu-ją systemy monitorujące ruch na swo-ich stronach internetowych, korzystają z usług konsultantów czy zlecają pogłębio-ne badania rynkowe. Daje im to większą wiedzę o kliencie, ta zaś może przełożyć się na lepsze dostosowanie oferty do cał-kiem nieabstrakcyjnego nabywcy, ułatwia też sprofilowanie firmowych baz danych dzięki stworzeniu podgrup klientów za-interesowanych określonym produktem. Crowdsourcing sił sprzedaży stanowi więc jeszcze jedno narzędzie, a zarazem natu-ralny kolejny krok ku podniesieniu kon-kurencyjności w świecie, gdzie tłum staje się inwestorem i dostarcza ekspertów.

Anna Drabarz

Prosty przepis na efektywne siły sprzedaży

Crowdsourcing zmienia coraz więcej sfer gospodarki: pośrednictwo w znajdywaniu klientów doby Web 2.0

Źród

ło: L

eadV

ine

Personalni przy Kawie styczeń 2009�

wartości (produktu, usługi, koncepcji) spowoduje, że klient jako współtwórca danego produktu z pewnością będzie bar-dziej lojalny, stanie się źródłem reklamy, a także może być zaangażowany jako jeden z kanałów dystrybucji – dodaje Stalica. Tego typu działania są przed-miotem marketingu angażującego. Po-między zaangażowaniem pracowników i klientów występuje ścisły związek, ponie-waż firmy, które będą potrafiły zaangażować swoich pracowników, za ich pośrednictwem będą mogły zaangażo-wać także klientów.

Rodzaje zaangażowa-nia pracownika

Zaangażowanie pra-cownika może mieć róż-ny charakter w zależ-ności od tego, z czego wynika ta dobra relacja. Niektórzy pracownicy angażują się w zespół, bo w miejscu zatrudnie-nia spotykają ludzi, któ-rych lubią i podtrzymują z nimi kontakty również pozazawodowe. Mogą też być zaangażowani, ponieważ mają dobrego szefa, który ich docenia, szanuje i poka-zuje wizję, jaką wspólnie chcą realizować. W kolejnej odmianie zaangażowania istot-ny jest zawód: gdy zatrudnieni mogą wy-konywać swą wyuczoną profesję, realizu-ją w ten sposób swoją życiową misję (np. motywacją do podjęcia pracy w zawodach lekarskich jest zazwyczaj chęć leczenia lu-dzi). Przedmiotem zaangażowania może być również atrakcyjny projekt realizowa-ny w organizacji, a chęć uczestniczenia w nim może stać się przyczyną dołączenia do firmy lub pozostania w niej. Niekiedy pracownik wybiera miejsce zatrudnienia, mając na względzie możliwości rozwoju i zdobycia kwalifikacji, by następnie zmie-nić pracodawcę – jest to zaangażowanie w rozwój samego siebie.

Do najsilniejszych elementów budu-jących zaangażowanie należą wartości. W organizacjach charytatywnych i non profit często można obserwować spójność wartości osobistych współpracowników i wartości, jakie przyświecają organizacji. Znaczącą grupę pracowników stanowią również ludzie, których absorbuje praca jako proces – właściwe wykonanie oczeki-wanych czynności. Osoby takie nie wyka-zują się kreatywnością i innowacyjnością, choć dobrze robią to, co do nich należy.

W obecnych czasach ten rodzaj zaanga-żowania jest najmniej pożądany przez pracodawców. Formą zaangażowania pra-cowników zdecydowanie najkorzystniej-szą z punktu widzenia firmy jest zaanga-żowanie w organizację. Przejawia się ono tym, że pracownik dobrze mówi o firmie zarówno wewnątrz niej, jak i na zewnątrz, deklaruje chęć pozostania w organizacji,

wiąże z nią swoją przyszłość oraz – jak opisuje Przemysław Stalica – Stać go na dobrowolny dodatkowy wysiłek, by przy-służyć się sukcesowi firmy, by pokonać dodatkowy kilometr ponad dystans, na który był umówiony z pracodawcą.

EVP – Employee Value Proposition, czyn-niki satysfakcji

Satysfakcja z pracy jest efektem nakłada-nia się wielu czynników, jak wynagrodze-nie (płaca, dodatkowe profity, poczucie docenienia), potrzeby rozwoju (szkole-nia, ścieżka kariery), wizerunek firmy i jej praktyki (marka, reputacja firmy, procesy),

rodzaj pracy (zgodność z aspiracjami pra-cownika, obciążenie zadaniami, autono-mia i odpowiedzialność). Ostatnim czynni-kiem są ludzie (współpracownicy, liderzy), którzy tworzą atmosferę w organizacji. Oczekiwania pracodawcy (Employer Va-lue Proposition) i pracownika (Employee Value Proposition) powinny pozostawać ze sobą w ścisłym związku. Pracodawca w zamian za kompetencje, doświadczenie, wiedzę, efektywność, zdolność pracowni-ka do rozwoju zapewnia mu atrakcyjne warunki zatrudnienia – odpowiednio do efektywności i jakości pracy. Ocena efek-tywności zatrudnionych odbywa się drogą tzw. ocen pracowniczych, które stanowiąc podstawę awansów i premii, mogą być ele-mentem motywującym, choć nie zawsze tak oddziałują.

Jak przeobrazić satysfakcję w zaangażo-wanie?

Podwyżki, zmiany systemów wynagra-dzania, rozszerzanie pakietów dodatko-wych korzyści, zmiany w wyposażeniu stanowisk pracy to działania najczęściej podejmowane przez pracodawców w celu podniesienia poziomu zaangażowania członków załogi. Wszystkie one prowa-dzą do zwiększenia satysfakcji, ale nieko-niecznie do zwiększenia zaangażowania. Kolejne podwyżki i bonusy nie uczynią pracowników bardziej zaangażowanymi,

jeśli nie będą oni iden-tyfikowali się z realizo-wanymi w firmie celami, a w swojej pracy nie do-strzegą sensu. Wymienio-ne udogodnienia stwa-rzane przez pracodawcę to jedynie rekompensa-ta, za jaką ludzie godzą się pracować w danej organizacji – kalkulacja kosztów lub utraconych korzyści związanych z odejściem z niej. Aby zbudować prawdzi-we zaangażowanie, powinniśmy obudzić w pracownikach po-czucie współodpowie-

dzialności za firmę. Kluczem jest tu kul-tura odpowiedzialności, przywództwo i otwarta komunikacja w miejscu pracy – reasumuje Stalica.

Wpływ otoczenia firmy na zaangażowa-nie pracowników

Odniesienia do wyników osiąganych przez konkurencję są często wykorzysty-wanym narzędziem budowania zaanga-żowania poprzez rywalizację. Również sytuacja dynamicznego rozwoju rynku, a w ślad za tym i firmy sprzyja angażo-waniu pracowników w realizację celów przedsiębiorstwa. Przeciwnie działa sy-

Zaangażowanie jako nowy trend w zarządzaniu firmą

Cd. ze str. 1

Zaangażowanie pracowników jako składnik procesów biznesowych

Źród

ło: I

NG

Wyróżnia się postawą i ma określone oczekiwania

Źród

ło: I

NG


tuacja recesji grożąca redukcją kosztów (często osobowych). Obecnie obserwu-jemy znaczący wpływ sytuacji makroekono-micznej na zachowania pracowników.

W stosunku do roku 2007, kiedy mówiło się o rynku pracowni-ka, obserwuję zmianę zachowań pracowni-ków na rynku pracy. W branżach bezpośred-nio dotkniętych przez kryzys (zwłaszcza prze-myśle samochodowym) widać sporą aktywność zatrudnionych poszukujących możliwo-ści zmiany pracy. W innych sektorach, szczególnie w firmach dużych i stabil-nych, ludzie ostrożniej myślą o zmianie

pracodawcy. W wielu przypadkach sytu-acja rynkowa stłumiła roszczenia doty-

czące wzrostu płac. Za-miast nich pojawiła się kwestia, czy firmy będą redukować zatrudnie-nie. Pracownicy w oba-wie przed zwolnieniami gotowi są więcej i ciężej pracować. Fakt, że nie chcą oni zmieniać pra-codawcy i są gotowi do większego wysiłku nie oznacza jednak, że są bardziej zaangażowani w organizację. Praw-dziwie zaangażowany w organizację pracow-

nik niezależnie od sytuacji inicjuje i po-dejmuje działania dla jej dobra – wyja-śnia szef polityki personalnej ING.

Przywództwo i komunikacjaZdaniem Przemysława Stalicy przy-

wództwo oraz otwarta komunikacja to najskuteczniejsze czynniki budujące za-angażowanie w organizacji. Aby najpeł-niej oddać ich istotę, należy rozpatrywać je łącznie, ponieważ to menedżer powi-nien mieć najlepszy wpływ na proces komunikacji. Możliwość angażowania pracowników pojawia się zawsze kiedy organizacja (firma, dział, zespół) stoi przed istotną decyzją lub trudnym pyta-niem. W tej sytuacji otwarty dialog z pra-cownikami, włączenie ich w określonym zakresie w wypracowywanie rozwiązań jest przejawem zaufania, daje im poczu-cie współautorstwa, a w konsekwencji współodpowiedzialności za firmę. Wy-maga to udrożnienia kanałów komuni-kacji „z dołu do góry”, menedżerowie zaś powinni cechować się dużymi umie-jętnościami motywowania pracowników i delegowania obowiązków. Angażujący menedżer musi również sprawnie iden-tyfikować potencjał i aspiracje pracowni-ków, by odpowiednio do nich alokować zadania.

Związek między wysokim poziomem zaangażowania załogi a rezultatami osiąganymi przez firmę został wykazany w wielu badaniach. Korelacja ta może nie być wyraźnie widoczna w krótszej per-spektywie, na dłuższą metę jednak nie sposób jej nie dostrzec. Budowanie za-angażowania pracowników to zatem nie-zbywalny etap w kreowaniu pozytywnego wizerunku firmy opartego na wysokiej efektywności i jakości pracy.

Ewa Paduch

Przemysław Stalica – Dyrektor Departa-mentu Rozwoju Poten-cjału Ludzkiego, ING Usługi Finansowe

Od jedenastu lat profesjonalnie zajmuje się zarządzaniem zasobami ludzkimi. Ka-rierę zawodową rozwijał w firmach O-I (Owens-Illinois) oraz ING Usługi Finan-sowe. Odpowiadał za określanie standar-dów i procesów HR, prowadzenie pro-jektów rozwojowych i rekrutacyjnych, realizację strategii wynagradzania i sto-sowania korzyści dodatkowych oraz ad-ministrację kadrowo-płacową. Obecnie czuwa nad doskonaleniem partnerstwa HR z biznesem oraz strategią rozwoju zasobów ludzkich. Wiedzę fachową zdo-bywał w Szkole Głównej Handlowej oraz London Business School. Jest aktywnym trenerem (ICC) oraz konsultantem bizne-sowym.

Źród

ło: W

orkfo

rce

Cris

is –

Dyc

htwa

lk, E

ricks

on, M

orris

on, 2

006

Różne oczekiwania różnych pokoleń

Źród

ło: I

NG

Dwa aspekty tego samego procesu

Employee Value Proposition

– wartość firmy dla pracownika, zespół działań firmy dających mu oprócz korzyści i nagród również

satysfakcję z pracy; podstawa emocjonalnej więzi z pracownikiem,

podtrzymującej długotrwałe relacje.


możliwości awansu, szkoleń – w tym menedżerskich, jak choćby tzw. Akade-mia Liderów – opowiadał Kłapa. Zmiany to jedno, dotarcie z informacją o nich do odbiorców to drugie. Pod tym względem doskonały skutek odniosła duża kampa-nia wizerunkowa „Praca w McDonald’s”. Liczba chętnych do pracy w firmie wzro-sła o 400 osób, o 26 proc. spadła nato-miast rotacja personelu w restauracjach. Jeśli dodamy do tego fakt, że McDonald’s zdobył tytuł Studenckiego Pracodawcy Roku 2008 i marki godnej zaufania, ła-two zrozumiemy zadowolenie pomysło-dawców kampanii. Trzeba było ponieść w związku z nią spore koszty, potrzebne były zmiany organizacyjne, dziś jednak – jak podsumował Krzysztof Kłapa – firma nie ma kłopotów z brakiem pracowników.

Większość prelegentów skupiła się na opisie strategii rekrutacyjnych swoich firm. Tym bardziej interesujące było spoj-rzenie okiem prawnika na niebezpieczeń-stwa związane z pozyskiwaniem nowych pracowników. Mielizny, jakie czyhają na współczesnego menedżera w razie braku dostatecznej wiedzy prawnej z zakresu rekrutacji, obnażyła przed słuchaczami Iwona Jaroszewska-Ignatowska z Kan-celarii Prawa Pracy. Nie wolno zadawać kandydatom pytań, które mogłyby nara-zić nas na zarzut o dyskryminację, nie możemy więc pytać o posiadanie dzie-ci lub tego rodzaju plany na przyszłość – to tylko jeden z podanych przykładów. Prelegentka radziła również, by nagry-wać rozmowę rekrutacyjną, prowadzić ją w obecności świadków, a przede wszyst-kim koncentrować się ściśle na kryteriach oceny kandydata takich jak kwalifikacje i doświadczenie. Ostrożność jest wskaza-na, ponieważ podczas procesu w sądzie pracy tzw. ciężar dowodu, czyli koniecz-ność udowodnienia swoich twierdzeń, spoczywa na pracodawcy.

Odpowiedź na pytanie, czy lepszym roz-wiązaniem jest rekrutacja zewnętrzna, czy raczej awansowanie pracowników już zatrudnionych, nie może być jedno-znaczna i brzmi: „to zależy”. Pierwsza z wymienionych dróg to naturalny wybór dla organizacji debiutującej na rynku. Ten przypadek omawiała Aleksandra Kra-kowiak, Dyrektor ds. Personalnych Alior Banku. Możliwość zaistnienia w zupełnie nowym, budowanym od zera środowisku pracy, szansa na wykazanie się i uniknię-cie ewentualnych dawnych błędów, duży potencjalny wpływ na kształt firmy – wizja tak wyjątkowych doświadczeń, wsparta odpowiednim oferowanym wynagrodze-niem, stanowi element silnie przyciąga-jący pracowników do start-upów. Zna-

Strategiczne rekrutacjeCd. ze str. 1

czenie rekrutacji wewnętrznej opisywały z kolei reprezentujące firmę DHL Maja Chabińska-Rossakowska oraz Magdalena Mrówka. W rozbudowanej organizacji, z licznymi i skomplikowanymi procedura-mi wewnętrznymi, na stanowiskach me-nedżerskich lepiej sprawdzają się osoby z grona dotychczasowych pracowników. Wypadają one lepiej w ogólnych ocenach

rocznych, wykazują też większe kompe-tencje, jeśli chodzi o orientację na klien-ta, dążenie do doskonałości czy budowa-nie zespołów i kierowanie nimi. Awans wewnętrzny korzystny jest również wów-czas, gdy głównym celem działu HR jest podniesienie poziomu zaangażowania pracowników oraz w przypadku stano-wisk, na których bardziej liczy się zaan-gażowanie niż kompetencje techniczne.

W programie kongresu nie mogło oczy-wiście zabraknąć zagadnień z dziedziny

Budowanie organizacji od podstaw oraz wyzwania i zalety start-upu(Aleksandra Krakowiak – Dyrektor ds. Personalnych, Alior Bank)

Każda firma ma własną kulturę organizacyjnaą – możemy ją zdefiniować lub udoskonalać (Mariusz Kunda – Dyrektor Personalny, Mieszko)

Intuicja czy kompetencje? Czym kierujemy się podczas rekrutacji? (Anna Dunin-Brzezińska – Koordynator ds. Szkoleń, Schenker oraz Stefan Bulaszewski – Dyrektor Polityki Personalnej, Schenker)


employer branding. Wciąż bardzo aktual-ny jest temat tworzenia wartości dodanej, która niezależnie od oferowanych warun-ków bazowych może pomóc firmie wygrać wyścig z konkurencją o najlepszych kan-dydatów do pracy. Atrakcyjny wizerunek pracodawcy najłatwiej stworzyć mogą globalne, powszechnie znane marki. Carlsberg w tego typu działaniach na pol-skim rynku postawił na dobre skojarzenia z marką, takie jak sport, luźna atmosfe-ra, wesoła branża. Tego rodzaju asocjacje budowane były m.in. przez współpracę z uczelniami, firmowe wyjazdy integra-cyjne połączone z sadzeniem lasu oraz scalenie komunikacji wewnętrznej i ze-wnętrznej. Spójny wizerunek pracodaw-cy powinien wyłaniać się z wszelkich ko-munikatów na każdym etapie rekrutacji: już w ogłoszeniu muszą znaleźć się odpo-wiednie i dokładne informacje na temat tego, kogo szukamy. Żadna sprzeczność nie powinna powstać podczas pierwszej wizyty kandydata w firmie: jeżeli wcze-śniej budowany był obraz organizacji o dynamicznym, nieformalnym charak-terze, atmosfera w biurze nie może być sztywna i formalna – tłumaczyła Beata Holz z Carlsberga.

Wagę szczerości w określaniu atmosfe-ry w pracy – rozumianej jako codzienny styl wykonywania obowiązków, typowe i wymagane zachowania pracowników, sposób realizacji procedur oraz celów – podkreślił też Mariusz Kunda, Dyrektor Personalny firmy Mieszko. Wskazywał on na błędy popełniane przez wielu pracow-ników działów personalnych. Uprawiając tak modny employer branding, często zachowują się oni bardziej jak PR-owcy, podkreślając wyłącznie zalety oferowa-nego stanowiska oraz tylko „cieplejsze odmiany” klimatu panującego w orga-nizacji. Tymczasem kandydat powinien mimo wszystko poznać także ewentualne czekające go niedogodności, jak choćby stres, z którym będzie musiał się zmie-rzyć. Poprzestawanie na zachęcających, oklepanych formułkach to kolejny pro-blem specjalistów HR. „W naszym zespo-le spotka pan mnóstwo ciekawych ludzi” – słyszy wielu kandydatów, a przecież tak ogólnikowo sformułowana obietnica może zostać zinterpretowana bardzo su-biektywnie i stać się źródłem poważnych rozczarowań. Osoba o temperamencie flegmatycznym nie odnajdzie się bowiem np. w grupie choleryków, zaś jej obniżone zaangażowanie sprawi, że koszt jej pozy-skania jako pracownika nie przełoży się należycie na korzyści dla firmy.

Karolina Weresińska

Kongres Informedia Polska „Nowoczesne strategie rekrutacji i pozy-skiwania pracowników”; Warszawa, 10 – 11 grudnia 2008 r.Strategie rekrutacji wewnętrznej a zatrzymanie sprawdzonych pracowników (Magdalena Mrówka – Kierownik Działu Rekrutacji, DHL Express

oraz Maja Chabińska-Rossakowska – Dyrektor Personalny, Członek Zarządu, DHL Express)

Dobrze wyselekcjonowana kadra to klucz do sukcesu (Kinga Kęska-Wołąkiewicz – Kierownik ds. Rekrutacji i Rozwoju, Agora)

Komunikacja wewnętrzna i zewnętrzna firmy musi być spójna (Beata Holz – Menedżer ds. Personalnych, Carlsberg)

Inwestycje w obszar, który zapewnia pracownikom lepsze samopo-czucie (Krzysztof Kłapa – Dyrektor ds. Korporacyjnych i Zasobów Ludzkich, McDonald’s Polska)


Czym jest lean leadership?Model lean leadership, z powodzeniem

funkcjonujący w firmie Toyota, stawia przede wszystkim na zasoby wewnętrz-ne firmy, na kształcenie i kształtowanie zatrudnionych już pracowników na przy-szłych liderów. Założeniem jest bowiem, że tylko osoby, które dobrze znają firmę, rozumieją jej filozofię i dzielą się tą wie-dzą z innymi, będą potrafiły właściwie nią zarządzać. I choć nie każdy lider jest eks-pertem, każdego eksperta można przygo-tować do pełnienia roli lidera.

Toyota Way, czyli jak zostać liderem„Droga Toyoty” (Toyota Way) pokazuje,

że utrzymanie dużego stopnia zaangażo-wania osób zatrudnionych to klucz do sukcesu. W modelu lean leadership bar-dzo ważne jest poczucie odpowiedzialno-ści. Przywódcą nie zostanie ktoś, kto nie potrafi odnaleźć się w takiej roli. Istotne są tu: świadomość i rozumienie swo-jej roli jako lidera oraz – jak podkreśla Konrad Gurbała, Dyrektor Zarządzający firmy Advantage – motywacje i kompe-

tencje, które są nawet ważniejsze niż do-świadczenie. Proces awansowania może trwać od kilku miesięcy do kilku lat i jest poprzedzony wewnętrznymi przesunię-ciami w obrębie organizacji. Jeżeli osoba nie przejdzie przez wszystkie stanowiska po kolei np. na jednej linii produkcyjnej, to trudno jest ją awansować – tłumaczy Konrad Gurbała. Chodzi o to, by tak wy-szkolona osoba była w stanie wesprzeć każdego pracownika na każdym stano-wisku w razie zaistnienia takiej potrze-by. Proces awansowania może trwać od kilku miesięcy do kilku lat i jest poprze-dzony wewnętrznymi przesunięciami w obrębie organizacji. Przez ten czas pra-cownik ma szansę doskonale poznać fir-mę. Awans jest jednocześnie nagrodą za jego lojalność i przywiązanie.

W koncepcji Lean osobowość w po-łączeniu ze znajomością procesów we-wnętrznych, motywacją i kompetencjami to podstawowe cechy dobrego przywódcy, który będzie umiejętnie delegował zada-nia, dbał o dyscyplinę, a także wzbudzał ducha kreatywności. Model Lean opiera

się na kilku zasadach, które sprzyjają tworzeniu dobrej atmosfery w miejscu pracy: genchi genbutsu, mówiąca, że na-leży samodzielnie zbadać przyczynę źró-dłową problemu w miejscu jej powstania; częste zadawanie pytania „Dlaczego?” – co jest traktowane jako element zarzą-dzania; wreszcie okazywanie szacunku – tak wobec pracowników, przełożonych, jak i klienta.

Rola lidera w modelu LeanW przedsiębiorstwach, które bazują na

modelu Lean, istotną rolę odgrywają bez-pośredni przełożeni liniowi, np. brygadzi-ści, mistrzowie czy kierownicy zmiany. Do ich obowiązków należy zarówno nad-zór nad produkcją czy kosztami, jak za-rządzanie w obszarze zasobów ludzkich, np. rozwiązywanie problemów, szkolenia. Kontrolują oni podwładnych w sposób elastyczny, obdarzając ich zaufaniem i dając im możliwość wykazania się wła-sną inicjatywą i pomysłowością. Jeśli chodzi o podejście do rozwiązywania problemów, zakłada się, że pewne sytu-acje kryzysowe pojawią się na pewno i nie wszystko pójdzie zgodnie z założo-

Konrad Gurbała – trener/konsultant, Dyrektor Zarządzający, Advantage

Ukończył studia podyplomowe z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi. Studiował na Uniwersytecie Paris IX – Dauphine we Francji oraz na Uniwersytecie Warszawskim. Jego doświadczenie zawodowe związane jest z sektorem przemysłowym, głównie motory-zacyjnym. Przez kilka lat był związany z dzia-łami HR dużych korporacji zarówno w Pol-sce, jak i we Francji. Pracował m.in. dla takich firm jak Valeo i Toyota. Jako prelegent wystę-pował m.in. na konferencjach poświęconych polityce HR kreującej właściwy wizerunek pracodawcy oraz nowoczesnym metodom zarządzania produkcją, ze szczególnym na-ciskiem na operacyjne zarządzanie zasobami ludzkimi w działach produkcji. Jest autorem publikacji w pismach branżowych i portalach internetowych.

Leadership w koncepcji LeanWyniki firmy zależą przede wszystkim od jakości pracy zatrudnionych w niej osób, ale należy podkreślić, jak ważną rolę odgrywa również przywódz-two. Na przestrzeni ostatnich kilkudziesięciu lat kształtowały się różne style przywództwa, a jedną z ciekawszych koncepcji jest model zarządzania Lean. Lean management oznacza przede wszystkim zarządzanie w perspektywie długoterminowej oraz osiąganie znakomitych wyników za sprawą zwykłych ludzi. Przywództwo w koncepcji Lean opiera się na zasadzie „Postępuj tak jak ja”, co ma znaczyć, że dla pracowników najlepszą inspiracją do działania jest dobrze wybrany lider.

Model leadership w Toyocie

Źród

ło: J

effre

y K.

Lin

ker,

Toyo

ta W

ay, M

cGra

w-Hi

ll 20

04

Personalni przy Kawiestyczeń 2009 9

nymi wcześniej planami. Problemy jednak eksponuje się i rozwiązuje, a nie ukrywa. Stosowany jest także cykl PDCA (Plan, Do, Check, Act), co za każdym razem wymaga wyboru lidera, który weźmie na siebie odpowiedzialność za realizację działań.

Proces kształtowania lideraW sytuacji, gdy zaistnieje nagła potrze-

ba znalezienia zasobów ludzkich do ko-ordynacji niektórych etapów projektu, rozwiązaniem może być zaangażowanie pracowników niższego szczebla, przy-gotowanych już wcześniej do przejęcia części tych zadań. Kształtowanie liderów przebiega kilkuetapowo: począwszy od procesu rekrutacji, poprzez etap pozna-wania firmy w różnych jej aspektach, po pełnienie funkcji nieformalnego lidera i wreszcie awans. Towarzyszy temu sze-reg formalnych bądź nieformalnych szko-leń. Dobry lider w modelu Lean powinien

dobrze rozumieć swoją rolę (wpływ na podwładnych będzie wywierał głównie dzięki własnemu przykładowi, wiedzy i doświadczeniu), cechować się umiejęt-nościami delegowania zadań i rozwiązy-wania problemów, mieć zdolności pre-zentacyjne (niezbędne przy prowadzeniu szkoleń). Wszystkie te cechy wzmocni i ugruntuje w sobie ten, kto dobrze po-zna i nauczy się stosować zasady Lean. Oprócz tego ważne są tzw. twarde umie-jętności lidera, do których zalicza się między innymi dbałość o przestrzeganie zasad BHP, realizację wskaźników KPI, nadzór nad jakością, produktywnością czy kosztami.

Słabe strony modeluNawet w najlepszych modelach zarzą-

dzania można dostrzec słabsze strony. Konrad Gurbała zapewnia, że w modelu Lean jest ich niewiele, ale trzeba mieć świadomość ich istnienia. Na pewno wdrożenie tego modelu wymaga utrzy-mania bardzo dużej dyscypliny, a wyni-ki nie zawsze są widoczne od razu. Po wprowadzeniu z kolei nie można spocząć na laurach, należy bezustannie aktywnie działać. W Polsce często zbyt duży nacisk kładzie się na indywidualność i „gwiaz-dy”, które samodzielnie realizują posta-wione im cele, tymczasem Lean wymaga ciągłej pracy zespołowej – podsumowuje Gurbała.

Przyszłość modelu LeanSzef firmy Advantage podkreśla, że mo-

del Lean najlepiej sprawdza się w ta-kich branżach, jak automotive i ogólnie branża produkcyjna, ale bywa również z sukcesem stosowany w środowisku biurowym i administracyjnym (Lean in Office), usługach medycznych, a nawet branży IT.

Czy model ten ma przyszłość w realiach polskich? Przyszłość tego modelu poka-

Źród

ło: J

effre

y K.

Lin

ker,

Toyo

ta W

ay, M

cGra

w-Hi

ll 20

04

Co oznacza leadership w koncepcji Lean?

Adres redakcji:Personalni przy Kawieul. Ariańska 8/10, 31-505 Krakówtel.: (12) 294 15 65,fax: (12) 294 15 [email protected] www.personalniprzykawie.pl

Redaktor Naczelny: Jacek Szlak

Zespół redakcyjny: Anna Drabarz, Jakub Müller, Ewa Paduch, Karolina Weresińska

Wydawca:Bridge Business Media Sp. z o.o. ul. Ariańska 8/10, 31-505 KrakówSąd Rejonowy dla Krakowa-Śródmieścia XI Wydział Gospodarczy KRSKRS: 0000159798, NIP 676-22-41-142 REGON 356721502Kapitał zakładowy 50 000 zł

Przedruk materiałów lub ich części tylko za pisemną zgodą redakcji. Materiałów redakcyj-nych wydawnictwo nie wysyła do autoryzacji. Za treść ogłoszeń reklamowych i artykułów autorskich redakcja nie odpowiada.

Redakcja zastrzega sobie prawo dokonywania skrótów oraz nadawania artykułom tytułów i śródtytułów.

© By Bridge Business Media Sp. z o.o. All rights reserved. Reproduction in part or whole without permission is strictly prohibited.

© By Bridge Business Media Sp. z o.o. Wszelkie prawa zastrzeżone. Reprodukowanie i przedruk części lub całości materiałów bez zezwolenia wydanego w formie pisemnej zabronione.

że czas. Na razie znajdujemy się w wy-jątkowo ciekawym momencie: nastąpił kryzys w branży motoryzacyjnej (Toyota zmniejszyła swoje prognozy sprzedaży na 2009 r. o 40 proc., a General Motors jest na skraju bankructwa) i dopiero po jego przejściu będziemy mogli ocenić, na ile model ten sprawdza się w trudnych czasach. Nie znam bardziej komplek-sowej, spójnej i uniwersalnej filozofii zarządzania, która może mieć zastoso-wanie dosłownie w każdym przedsię-biorstwie. Stąd siła modelu Lean – pod-kreśla Konrad Gurbała, którego zdaniem firmy, które chcą redukować koszty, móc inwestować bez zagrożenia dla swojej przyszłości, powinny zastanowić się nad zastosowaniem u siebie Lean. Polska jest krajem o dużym potencjale rozwoju w tej dziedzinie.

Ewa Paduch

Tekst powstał na podstawie wystąpienia Konrada Gurbały Leadership w koncepcji Lean, wygłoszonego podczas kongresu Informedia Polska „World Class Manufacturing”; Warszawa, 1 – 2 października 2008 r.

Leadership w koncepcji Lean:• odpowiedzialność (nie każdy

zostaje liderem),• zrozumienie i świadomość roli

(kilka miesięcy do kilku lat oczekiwania na awans),

• poznanie firmy („nagroda” za lojalność i przywiązanie),

• silny charakter i przekonania (leading by example),

• bardzo dobra znajomość procesu (przejście po kolei poszczegól-nych stanowisk),

• motywacja i kompetencje,• dbanie o dyscyplinę pracy,• delegowanie uprawnień,• wzbudzanie ducha kreatywności

i wrażliwości na błędy.

Źród

ło: A

dvan

tage


Personalni przy Kawiestyczeń 2009 11


Documents

Personalni przy Kawie (nr 4, styczeń 2009)