Personalni przy Kawie (nr 3, październik 2008)

PERSONALNIprzy kawieNr 3 PAŹDZIERNIK 2008

Cd. na str. 2

Cd. na str. 4

personalniprzykawie.pl

HR-owiec powinien być biznesmenem

W wydaniu:

Skrywane grzeszki rekrutujących 6

Współodpowiedzialność na etat zatrudnię – zespoły pracownicze w DPD Polska 7

Czterdziestolatek na plus – aktywizacja zawodowa w Getin Banku 8

Pracownik prosto z kanapy – telepraca w Polsce 10

Rozwój w dialogu – wywiad z Jarosławem Pawłowskim 16

Duży może i musi więcej – jak powstrzymano odpływ kadr w GlaxoSmithKline 18

Mobilność kontra rotacja – międzynarodowy rozwój pracowniczy w Skanska 20

Dlaczego odchodzą? – powody odejść pracowników 22

John Rockefeller powie-dział kiedyś, że znalezienie i zatrzymanie najlepszych pracowników jest najbar-dziej wartościową zdolno-ścią. Czy dzisiaj jest to tak samo ważne?

Anna Borzeszkowska: W dobie globalizacji chyba nawet ważniej-

sze. Wszystko inne jest łatwe do skopiowania, konkurujemy o tych samych klientów, w każdej branży można kupić np. porównywalne maszyny. Gdyby firma straciła cały mają-tek trwały, ale zachowała pra-cowników wraz z ich wiedzą i umiejętnościami, zapewne zdołałaby odbudować pozycję na rynku. W odwrotnej sytu-acji trudno byłoby jej stanąć na nogi, bo wciąż niełatwo

jest sprowadzić nową zało-gę z innej części Polski czy świata.

Stanowisko Dyrektor Per-

sonalnej w International Pa-per piastuje Pani od 2001 r.

Czy wtedy, gdy bezrobocie w kraju wynosiło 20 proc., przypuszczała Pani, że rynek pracy stanie się rynkiem pra-cownika?

Rekrutacja i wizerunek

Inaczej rzecz ujmując – pro-ces rekrutacji to kampania

mająca na celu skuteczną pro-mocję i sprzedaż otwartego wakatu najbardziej kompe-tentnemu kandydatowi. Im le-piej przemyślana i przeprowa-dzona, tym więcej przyniesie korzyści: nie tylko w postaci zatrudnienia wykwalifikowa-nych osób, ale też poprawy

zewnętrznego i wewnętrznego postrzegania firmy.

Kanały rekrutacji zewnętrznej i wewnętrznej

Wybór formy rekrutacji za-leży od wielu czynników, ta-kich jak budżet i inne zasoby przedsiębiorstwa, charakter oferowanego stanowiska pra-cy, wymagania wobec kandy-

datów, kultura organizacyjna firmy, jej marka, a także czas, w ciągu którego ma nastąpić zapełnienie wakatu. Główne kanały rekrutacji zewnętrznej to ogłoszenia w prasie i me-diach elektronicznych (TV, ra-dio, portale rekrutacyjne i spo-łecznościowe), billboardy, dni

W ujęciu zarządzania zasobami ludzkimi rekrutacja to proces poszukiwania pracownika. Ale czyż nie na tym eta-pie właśnie rozpoczyna się kreowanie wizerunku firmy?

...prowadzi do sukcesu

Dobra współpraca...Drodzy Czytelnicy,

Na obecnym rynku pracow-nika proces rekrutacji nabiera nowego znaczenia. Wymaga sięgania do dotychczas dys-kryminowanych grup społecz-nych, pomijanych z racji płci, wieku czy niepełnosprawno-

ści. Pomocnym rozwiązaniem stają się tu elastyczne formy zatrudnienia, z telepracą na czele. Trzeba dziś także mieć na uwadze, że opinia o procesie rekrutacji buduje wizerunek samej fir-my, co przy współczesnych środkach komunikacji ma niebagatelne znacze-nie. Wszystko to znacząco poszerza zakres odpowiedzialności spoczy-wającej na działach HR. Zapraszam zatem do lektury!

Jacek Szlak Redaktor Naczelny

Personalni przy kawie październik 20082

Anna Borzeszkowska – Dyrektor ds. Pracowniczych, International Paper

Od 1993 r. związana z korporacją In-ternational Paper, w której przeszła wszystkie szczeble hierarchii służbo-wej. Od lipca 2002 r. pracuje na stano-wisku Dyrektora ds. Pracowniczych. Od 2005 r. odpowiada za politykę per-sonalną w International Paper Eastern Europe. Laureatka konkursu „Dyrektor Personalny Roku 2005”. Prezes Zarządu Fundacji Opiekuńczej, której organem założycielskim jest IP-Kwidzyn.

Cd. ze str. 1 HR-owiec powinien być biznesmenem

Przeczuwałam, bo jednym z najważ-niejszych zadań dyrektora personalnego i każdego menedżera jest prognozowanie i tym samym minimalizowanie zagrożeń, jakie mogą czekać firmę w przyszłości. Tamta sytuacja na rynku pracy nie mogła trwać wiecznie, skoro weszliśmy do Unii Europejskiej i pojawiły się nowe inwe-stycje. Choć nigdy nie da się przewidzieć wszystkiego, nietrudno było zgadnąć, że nastąpi odpływ pracowników, a ci, któ-rzy zostaną, zażądają wyższych pensji. W firmie nie odczuliśmy tego boleśnie, bo wcześniej, w okresie panowania ryn-ku pracodawcy, nie wykorzystywaliśmy swojej pozycji. Były podwyżki, progra-my socjalne, długoterminowe inwestycje w pracowników.

A nie było pokusy obniżania kosztów? Gdy chętnych do pracy jest mnóstwo, po co obciążać firmę podwyżkami pensji czy świadczeniami pozapłacowymi...

Dzisiaj obserwujemy, jak wiele z tych „oszczędnych” firm z dnia na dzień stra-ciło pracowników i w panice angażuje się w tak popularny obecnie employer branding. Tymczasem nie da się zbudo-wać wizerunku pracodawcy w pół roku, szczególnie jeśli wcześniej źle traktowało się ludzi. My oczywiście też szukaliśmy oszczędności, dokonując redukcji zatrud-nienia, ale robiliśmy to w taki sposób, aby nikt nie został na bruku. Staraliśmy się znaleźć poszczególnym osobom pra-cę w innych firmach albo sami tworzyli-śmy spółkę, do której pracownicy mogli przejść. Pozostali zatrudnieni otrzymy-wali regularne podwyżki, sporo rozma-wialiśmy też ze związkami zawodowymi.

Które ze skutków odchodzenia pracow-ników uznaje Pani za najgroźniejsze dla firmy: wakaty, rekrutacje, wdrożenia no-wych ludzi do obowiązków?

Wszystkie wymienione są istotne i nie-zwykle kosztowne, ale z punktu widzenia ograniczonych sił działu HR wskazała-bym na rekrutacje. Działy produkcyjne, sprzedażowe czy wszystkie inne z reguły naciskają na szybkie zatrudnienie nowych osób. Często okazuje się, że personel zaj-mujący się zasobami ludzkimi cały swój czas poświęca na rekrutacje, zaniedbu-jąc działania rozwojowe czy planowanie strategiczne, a to w dłuższej perspekty-wie wpędza firmę w kłopoty. Warto zna-leźć czas na stworzenie i przygotowanie rezerwowej puli osób dla pewnych grup stanowisk, tak aby ewentualne nagłe odejścia pracowników były mniej bolesne i kosztowne dla firmy.

Czy utrzymanie retencji pracowników na dobrym poziomie będzie coraz trudniej-sze? A może wróci rynek pracodawcy?

Sytuacja z przełomu wieków na pewno nie wróci, ale możliwe, że wraz z popra-wiającymi się zarobkami pracowniczymi atrakcyjniejsze dla inwestorów staną się inne kraje, np. Rumunia. Nie zapominaj-my o cyklach koniunktury gospodarczej i możliwej (oby niewielkiej) recesji, a więc czynnikach wpływających na ogra-niczenie zatrudnienia. Obecny rynek w sumie ma więcej plusów – przede wszystkim mobilizuje menedżerów do wyższej kultury zarządzania ludźmi. To ważne także dlatego, że wymagania sta-wiane przed HR-owcami są coraz wyższe. Pracują oni z ludźmi bardziej wykształco-nymi i wymagającymi niż w poprzednich pokoleniach.

Jaka jest specyfika tej generacji?

Przede wszystkim większa niż kiedyś mobilność, choć wciąż nie tak duża, jak w Stanach Zjednoczonych czy Europie Zachodniej. Równie zauważalne jest na-stawienie na szybki rozwój i zrobienie ka-riery. Ci ludzie nie mają zamiaru czekać kilku lat na dobre, wygodne życie i speł-nianie pozazawodowych pasji – podróże, domy, samochody. Chcą to mieć od razu, a na to potrzeba pieniędzy. Wreszcie nowi pracownicy wymagają bardziej partner-skiego traktowania ze strony pracodaw-cy: większego szacunku, odpowiedzi na trudne pytania. Powiedziałabym nawet, że mają mniej kompleksów. Reasumując, to generacja większych wymagań i mniej-szego przywiązania do firmy – zmiana pracodawcy przychodzi przedstawicielom tego pokolenia bardzo łatwo.

Badania amerykańskiego Departamen-tu Pracy wskazują, że za oceanem po-łowa zatrudnionych pracuje w obecnym miejscu mniej niż pięć lat. Czy chęć doro-bienia się, częste zmiany pracy w nadziei na podwyżkę nie stanowią zagrożenia dla firm? Nie można podwyższać wynagro-dzeń w nieskończoność...

To zagrożenie, na które nie ma prostych recept. Warto jedynie zwrócić uwagę, że liczy się nie tylko zaspokojenie potrzeb pracowników, ale też komunikacja i sku-teczne oraz rzetelne tłumaczenie, jaka jest sytuacja firmy, jakie są możliwości i perspektywy. Oczywiście stan idealny trudno osiągnąć, ale warto do niego dą-żyć. Druga sprawa to określenie prioryte-tów: kto jest kluczowym pracownikiem, kto kreuje kluczową wartość dla firmy. Te osoby należy zatrzymać, odpowiednio wynagradzać i motywować, wcześniej tak przeformatowując procesy biznesowe,

aby wygospodarować dla nich dodatkowe środki.

Jak powinno się inwestować w rozwój tych kluczowych pracowników? Czy nie jest tak, że firmy mają szumne i ciekawe programy, po których zakończeniu lu-dziom niewiele się proponuje, bo liczba wysokich stanowisk jest ograniczona?

Niestety, często tak to właśnie wygląda. Ludzie zniechęceni brakiem spodziewa-nego awansu odchodzą do innego pra-codawcy, a to marnotrawienie wysiłku inwestycyjnego firmy. Lepiej działać systematycznie, małymi krokami, mając gwarancję, że to, co obiecamy, będzie faktycznie zrealizowane. W Internatio-nal Paper mamy programy rozwojowe dla pracowników. Stworzyliśmy dwie Rady: People Council i Talent Council, skupia-my się przede wszystkim na tzw. polityce sukcesorów, usprawnianiu komunikacji między działem HR a menedżerami, któ-rzy wskazują utalentowane jednostki. Kwidzyn jest kuźnią kadr, z której wielu pracowników zostało wypromowanych

Personalni przy kawiepaździernik 2008 �

i pracuje w innych jednostkach firmy w Polsce i za granicą.

Jaką pozycję powinien mieć dyrektor personalny w firmie? Czy powinien być członkiem zarządu?

Wiele zależy od kultury organizacyjnej firmy. Większe znaczenie niż obecność w zarządzie ma zakres kompetencji, bycie partnerem zarówno dla kierownictwa, jak pracowników i związków zawodowych. Wiem, że dla wielu osób fakt, że nie za-siadają w ścisłym kierownictwie firmy, to powód frustracji, ale znam też członków zarządu ds. personalnych, którzy pomi-mo zajmowania takiego stanowiska nie są prawdziwymi partnerami biznesowymi dla reszty kierownictwa, które postrzega HR jak piąte koło u wozu.

Jakie kompetencje powinien rozwijać początkujący HR-owiec, który ma ambi-cje, by kiedyś zostać dyrektorem perso-nalnym?

Najistotniejsze jest poznanie procesów biznesowych, bo HR-owiec powinien być po prostu biznesmenem. Trzeba rozu-mieć strategię firmy, zależność między kwestiami finansowymi i produkcyjnymi,

mieć umiejętność prognozowania, świa-domość trendów w globalnej gospodar-ce. Sama byłam kiedyś zaskoczona, jak wiedza ta ułatwia zdobycie autorytetu wśród pracowników i partnerów z kie-rownictwa. Dyrektor personalny musi też być liderem, a nie tylko administratorem, z drugiej zaś strony powinien wykazywać się pokorą, bo nigdy w strukturze firmy nie jest najważniejszy. Wreszcie waż-na jest dla niego umiejętność negocjacji w trudnych sprawach z pracownikami i związkami zawodowymi.

Procesy biznesowe to także trudniejsza strona firmowej codzienności: dokony-wanie ocen, nieraz zwolnienia. Tymcza-sem na co dzień zadaniem HR-owca jest budowanie relacji z pracownikami. Jak płynnie przechodzić z orientacji na ludzi do orientacji na zadania?

To spory problem, zwłaszcza dla młod-szych stażem pracowników, którzy przy-chodząc do pracy, często żyją mitami. Dział personalny to dla nich jedynie or-ganizowanie fajnych szkoleń, imprez in-tegracyjnych itd. W rzeczywistości miłe chwile przeplatają się z gorzkimi i trzeba przyzwyczaić się, że jednego dnia spoty-kamy się z pracownikami na fajnej impre-

zie, a drugiego musimy komuś oznajmić, że zostaje zwolniony. Pomóc może naby-wanie doświadczenia i – nieraz bolesne – przejście przez nieprzyjemne sytuacje. Z drugiej strony niedoświadczeni pra-cownicy powinni mieć mentora, którego można obserwować „w akcji” i otrzymy-wać od niego rady.

Co z perspektywy czasu uznaje Pani za swój największy sukces zawodowy?

Z osobistego punktu widzenia to fakt, że wciąż pracuję z pasją. Z punktu widze-nia firmy – mój zespół, który się rozwija i ciągle chce ze mną pracować. Także kul-tura organizacyjna, którą udało się wpro-wadzić w firmie, programy rozwojowe dla młodych ludzi – to dodaje mi skrzydeł.

A porażka?

Kiedyś porażką był dla mnie fakt, że nie dostałam się na medycynę. Teraz już tego nie żałuję. Gdy rozpoczynałam pracę w HR, wydawało mi się, że nie widać jej efektów. Teraz wiem, że byłam po prostu niecierpliwa. Wszystko zależy więc od perspektywy.

Jakub Müller

Personalni przy kawie październik 2008�

Cd. ze str. 1 Rekrutacja i wizerunek

otwarte, targi pracy, agencje rekrutacyjne, urzędy pracy, organizacje zrzeszające lu-dzi danej branży. Rekrutacja zewnętrzna jest zatem zdecydowanie kosztowniejsza, dlatego firmy starają się raczej obsadzać stanowiska osobami z grona dotychcza-sowego personelu.

Zawsze kiedy jest taka możliwość, ko-rzystamy z rekrutacji wewnętrznej. Prze-prowadzamy konkursy na stanowiska kierownicze oraz sprzedawców. Każdy pracownik, który ma potencjał, jest bra-ny pod uwagę przy awansach, a osoba, która awansuje lub ma takie aspiracje, otrzymuje wsparcie w formie szkoleń – podkreśla Maciej Sasin, Trener i Specja-lista ds. Rekrutacji z KPI Retail. Podob-nego zdania jest Katarzyna Dubiel, Spe-cjalista ds. Personalnych w Artman SA (właściciel marek House i Mohito), któ-ra uważa, że najlepsze efekty osiąga się, gdy pracownicy mogą sami zapoznać się z wakatami i samodzielnie wysunąć swo-ją kandydaturę na dane stanowisko. Czy można więc określić, jaki trend panuje obecnie w dziedzinie rekrutacji w naszym kraju? – Trudno jest mówić o dominują-cej tendencji, jednak z racji zmian, jakie zaszły na rynku pracy (rynek pracowni-ka, a nie pracodawcy), firmy najpierw rozpatrują kandydatury wewnątrzfirmo-we – komentuje Monika Buchajska-Wró-bel, Partner w firmie Inwenta.

Dopływ świeżej krwiZ marketingowego punktu widzenia

dzięki przeprowadzeniu zewnętrznej kam-panii rekrutacyjnej firma pokazuje się na zewnątrz, przypomina o swoim istnieniu, kreuje swój wizerunek – nie tylko charak-terem i formą ogłoszenia rekrutacyjnego, ale także tym, w jaki sposób traktuje kan-dydata. Miła atmosfera podczas rozmo-wy, feedback lub jego brak – to wszystko zadecyduje o tym, jakie informacje o da-nej organizacji będzie rozpowszechniał kandydat wśród swoich znajomych. Re-krutacja zewnętrzna ma również nieza-przeczalne plusy w postaci wprowadzenia do firmy wraz z nowym pracownikiem nowego spojrzenia i nowego know-how. Tego rodzaju zatrudnienie nie powoduje też, że powstaje wakat w innym miej-scu tej samej organizacji – dodaje Kata-rzyna Dubiel. Osoby, które dołączają do firmy z zewnątrz, nie tak łatwo ulegają monotonii pracy czy złym nawykom. Na stanowiskach kierowniczych kandydaci zewnętrzni łatwiej zyskują autorytet i sza-cunek współpracowników. Niestety, grozi to także pojawieniem się uczucia zazdro-ści i niedoceniania wśród pracujących już osób. Tego typu rekrutacja stwarza też

dodatkowe koszty, zwłaszcza gdy dotyczy kandydatów na stanowiska niepopularne, specjalistyczne, o zawężeniu branżowym i kompetencyjnym, kiedy trzeba zasięgnąć pomocy agencji lub prestiżowych magazy-nów branżowych. Z kosztami związane są także szkolenia, jakie organizuje się dla nowo zatrudnionych pracowników. Sy-tuacja ta stwarza również ryzyko, że po-mimo szkoleń pracownik nie przystosuje się wystarczająco do nowego środowiska i zrezygnuje ze stanowiska, co będzie rów-noznaczne ze stratą dla firmy.

Cudze chwalicie, swego nie znaciePrzeprowadzenie rekrutacji wewnętrz-

nej niewątpliwie pozwala pracodawcy na zaoszczędzenie na kampanii oraz sprzyja poprawie nastrojów wśród pracowników. Wszędzie tam, gdzie obowiązki pracow-nicze charakteryzują się monotonią i powtarzalnością, otwieranie możliwo-ści wewnętrznych przesunięć (nawet bez gratyfikacji finansowej) stwarza perspek-tywy rozwoju, a co za tym idzie – zwięk-sza motywację zatrudnionych. Zacieśnia się także więź pracownika z organizacją oraz wzrasta jego lojalność wobec pra-

codawcy. Takie podejście to jednocze-śnie kreowanie pozytywnego wizerunku w oczach załogi. Stwarzanie szans, dobra komunikacja i regularne informowanie o otwartych wakatach to część działań PR-owych organizacji. Nie można zapominać o programach polecania pracowników, które ułatwiają dotarcie do zaufanych i sprawdzonych kandydatów. W sytuacji rekrutacji wewnętrznej pracodawca i pra-cownik znają się nawzajem, w związku z tym wiedzą, czego mogą się po sobie spodziewać. Minusem może być jedynie to, że pracownik znający daną organiza-cję nie wniesie do niej powiewu świeżości i nowych pomysłów, a to na dłuższą metę grozi stagnacją.

Przejawy działań PR w rekrutacjiJak twierdzi Katarzyna Dubiel, proces

rekrutacyjny należy bezpośrednio do działań public relations firmy. Już sama publikacja ogłoszenia, jego wygląd, treść, nazwa stanowiska, nawet ilość wakatów to wyraźne komunikaty wysyłane na ze-wnątrz.

Bardzo ważna jest jakość ogłoszenia, ponieważ zbyt ogólne i mało konkretne

Katarzyna Dubiel – Specjalista ds. Personalnych, Artman SA

Absolwentka Uniwersytetu Jagielloń-skiego i Uniwersystetu Ekonomicznego w Krakowie, psycholog. W dotychczaso-wej praktyce zawodowej zajmowała się outsourcingiem procesów rekrutacyjnych. Na obecnym stanowisku w spółce Art-man SA odpowiada za rekrutacje na sta-nowiska specjalistyczne i menedżerskie w obrębie branży odzieżowej. Specjalizuje się w tematyce PR, współtworzy projek-ty: Development Centre oraz wdrożenia i usprawnienia Balanced Scorecard.

Maciej Sasin – Trener Wewnętrzny i Specjalista ds. Rekrutacji, KPI Retail

Absolwent Uniwersytetu im. Adama Mic-kiewicza w Poznaniu, socjolog, filozof, ab-solwent studiów podyplomowych „Psycho-logia w zarządzaniu”. Wykładowca i trener w zakresie zagadnień socjologii i psychologii w biznesie. Specjalizuje się w tematyce sprze-daży, rekrutacji i kompetencji menedżerskich. Zawodowo związany z branżą motoryzacyj-ną. W firmie KPI Retail na swym obecnym sta-nowisku prowadzi szkolenia dla kierowników, sprzedawców i pracowników obsługi klienta. Projektuje Assessment Centre i Development Centre.

Monika Buchajska-Wróbel – Partner, Inwenta People Management Solutions

Od 1996 r. związana z branżą doradztwa personalnego. Realizowała projekty typu executive search dla firm produkcyjnych, usługowych i dystrybucyjnych. Od ponad sześciu lat blisko współpracuje z firmami działającymi w sektorze nowych tech-nologii oraz marketingu bezpośrednie-go/BTL. Obok projektów rekrutacyjnych prowadzi także projekty Assessment Centre, Development Centre oraz pro-gramy outplacement.

może niestety wydłużyć proces poszu-kiwań – będą na nie odpowiadać niewy-starczająco wykwalifikowani kandydaci. Nie bez znaczenia jest też to, gdzie ta-kie ogłoszenie zostanie zamieszczone. Specjalistów raczej nie poszukuje się w studenckich biurach karier czy na bezpłatnych portalach z ogłoszeniami o pracy. W razie takiej potrzeby należy sięgnąć do bardziej prestiżowych por-tali, magazynów czy organizacji bran-żowych. Informacje o awansach i re-krutacji wewnętrznej umieszczamy w gazetce firmowej. Budujemy w ten sposób świadomość możliwości rozwoju w firmie. Rekrutację zewnętrzną stara-my się łączyć z działaniami PR. Uczest-niczymy w targach pracy, wspieramy szkołę samochodową, zazwyczaj unika-my sztampowych ogłoszeń rekrutacyj-nych, a każdego kandydata traktujemy jak potencjalnego klienta i ambasadora naszej firmy – podkreśla znaczenie dzia-łań PR Maciej Sasin. Dużą rolę odgrywa tu marka i renoma samochodów, jakie sprzedajemy – dodaje.

Rzeczywiście, brand i każde działanie firmy na zewnątrz wpływa na jej postrze-

ganie przez kandydatów. Kampania „Vir-ginity” [jedna z kampanii marki House, przyp. red.] była bardzo zauważalna. W czasie rozmów kwalifikacyjnych kan-dydaci często do niej nawiązywali. Trud-no jednoznacznie ocenić, czy akcja ta wpłynęła na wzrost liczby aplikacji, ale bez wątpienia spowodowała wzrost licz-by odwiedzin strony WWW, a co za tym idzie, więcej osób miało szansę zapoznać się z dostępnymi wakatami – opowiada Katarzyna Dubiel.

Rekrutacja a efektywność zespołuProces rekrutacji – czy to wewnętrz-

ny, czy zewnętrzny – zostaje zwieńczo-ny zbudowaniem zespołu pracowników. Jaki zespół okazuje się najbardziej efek-tywny? Czy lepiej funkcjonuje team składający się z osób, które już dobrze się znają, czy może taki, do którego dołączają osoby z zewnątrz, wnosząc nowe pomysły i idee? Zdaniem Katarzy-ny Dubiel – Największą skutecznością charakteryzują się zespoły mieszane: złożone zarówno z pracowników we-wnętrznych, którzy wiedzą, jak poruszać się w organizacji i są biegli w pełnieniu swoich obowiązków, jak z pracowni-ków zewnętrznych, którzy mają świeże spojrzenie na rozwiązywane problemy, wnoszą do organizacji nową dawkę wiedzy merytorycznej, a ich motywa-cja i zaangażowanie są zwykle wyższe niż w przypadku pracowników z dłu-goletnim stażem. Tymczasem Maciej Sasin zauważa, że na gruncie jego ma-cierzystej organizacji zdecydowanie le-piej sprawdza się zespół pracowników, który dobrze się zna i lubi. Nowi ludzie w zespole zazwyczaj obniżają jakość pracy (przynajmniej na jakiś czas) i od-ciągają innych od ich obowiązków.

Mniej zgrany zespół oznacza mniej-szą efektywność i jakość pracy, co może wpłynąć na zmniejszenie zadowolenia klienta. Poza tym jakość usług to przecież również ważny element składający się na kreowany przez daną firmę wizerunek. Warto wziąć to pod uwagę już przy wy-borze formy rekrutacji. Kandydaci czę-sto chcą współpracować z daną firmą ze względu na jej prestiż, wizerunek i mar-kę. Przekładać się to może na poczucie współodpowiedzialności za kreowanie tego wizerunku, a więc i na branding cu-stomer service, czyli motywację do pracy opartą na dumie z przynależności do or-ganizacji o dużym prestiżu. Jednakże to, czy owa lojalność i przywiązanie będą duże, a praca skuteczna, zależy już od etapu rekrutacji, doboru pracowników, kreowania pozytywnego wewnętrznego wizerunku firmy, a także od siły marki na zewnątrz organizacji.

Ewa Paduch

reklamanowoczesne strategie rekrutacji 70 x 297


Pomijając złą ocenę potrzeb kadrowych, która z góry skazuje cały proces na nie-powodzenie, rażącym zaniedbaniem jest szukanie kandydatów spoza organizacji bez uprzedniego rozeznania pod tym ką-tem potencjału już zatrudnionych osób. Rekrutacja zewnętrzna jest nie tylko bar-dziej czaso- i kosztochłonna, ale może również demotywująco wpływać na per-sonel. Przemyślana zmiana obowiązków lub przeniesienie na inne stanowisko może być atrakcyjną formą awansu, prze-ciwdziałającą rutynie i zwiększającą za-angażowanie.

Problemy w procesie doboru mogą po-jawić się również wówczas, gdy w kon-struowaniu profilu idealnego kandydata oraz precyzowaniu wymogów wakujące-go stanowiska menedżer (czy nawet cały dział HR) chce być przysłowiową Zosią Samosią i wszystko zrobić sam. Stworze-nie zestawu ogólnych zadań czy pożąda-nych cech to jeszcze zazwyczaj nie pro-blem, jednak przy określaniu szczegółów łatwo popaść w stereotypy. Grzechem jest zatem nie skorzystać z informacji zespo-łu, do którego ma dołączyć nowy pracow-nik, o tym co naprawdę jest ważne, czego wymagać od kandydata i jakie jego cechy sprawią, że sprawdzi się on w pracy i bez większych problemów zintegruje się z zespołem.

Warto dodać też kilka uwag o sa-mym poszukiwaniu ideału. Zbyt często zapomina się, że kandydat ma być najlepszy dla konkretnej organizacji i na obsadzanym sta-nowisku, a nie najlepszy w ogóle. Stawianie zawyżonych wymagań po pierwsze utrudnia znalezie-nie właściwej osoby, po drugie zaś grozi tym, że przyjęty kandy-dat o za wysokich kwalifikacjach szybko porzuci zbyt nudną i nie stawiającą przed nim żadnych wyzwań pracę.

Najwięcej okazji do popełnie-nia błędów selekcyjnych stwarza rozmowa kwalifikacyjna. Zaczy-na się już na początku, gdy kan-

dydujący pada ofiarą efektu pierwszego wrażenia. Owszem, zdarza się, że jest ono trafne, najczęściej jednak daje złud-ne wyobrażenie o tym, jaką osobą jest re-krutowany. Wrażenie to może zadziałać zarówno na korzyść, jak i na niekorzyść ubiegającego się o pracę – na podstawie pierwszego osądu przeprowadzający rozmowę może go nie docenić lub prze-cenić.

Podobne skutki wywołuje tak zwany efekt halo – na podstawie jednego bądź kilku mało znaczących zachowań ocenia-jący uogólnia wnioski na temat kandyda-ta, zbytnio podwyższając lub zaniżając jego ocenę.

W trakcie rozmowy rekrutujący łatwo mogą nieświadomie popełnić błąd pro-jekcji – podnosząc ocenę tym osobom, które prezentują poglądy, cechy charak-teru czy zainteresowania zbliżone do ich własnych.

W procesie rekrutacji jeden grzech czę-sto pociąga za sobą następne. Jeżeli na wstępie przypnie się komuś określoną łatkę, dalsza rozmowa prowadzona jest często w sposób tendencyjny, z nastawie-niem na udowodnienie założonej tezy. Niestety, nie prowadzi to do rzeczywiste-

go poznania kandydata i rzetelnej, obiek-tywnej oceny jego przydatności zawodo-wej na wakującym stanowisku.

Na końcową decyzję o zatrudnieniu konkretnej osoby wpływa też czynnik tak z pozoru niewinny, jak kolejność kandy-datów. Jeżeli przeciętna osoba podlega ocenie tuż po zupełnie nieodpowiednich kandydatach, uzyskuje zawyżone noty. Dzieje się tak pod wpływem błędu kon-trastu – gdy zamiast dokonywać oceny rzeczywistej przydatności, porównuje się kandydujących między sobą.

Wybór bywa też mocno zniekształcony przez presję czasu. W sytuacji, kiedy ludzi potrzeba „na wczoraj”, oceny poszcze-gólnych kandydatów są zwykle lepsze niż wtedy, gdy rekrutacja odbywa się bez po-śpiechu. A sama świadomość, że koniecz-nie trzeba kogoś zatrudnić, nie jest najlep-szym podłożem trafnych wyborów.

Często gani się kandydatów za to, że podczas rozmów kwalifikacyjnych posłu-gują się ogólnikami, podając za mało kon-kretów. Niestety, rekrutujący z reguły za-chowują się podobnie. Obiecują świetlaną przyszłość czy oszałamiającą karierę, ale bez szczegółów pozwalających kandyda-towi ocenić, czy to praca rzeczywiście dla niego. Zapomina się, że decyzję podejmu-ją dwie strony – i kandydatowi także na-leżą się rzetelne i prawdziwe informacje dotyczące jego przyszłych obowiązków czy warunków pracy. Nie chodzi bynaj-mniej o ujawnianie wszystkich tajemnic organizacji, lecz o to, by nakreślić jak naj-bardziej precyzyjny obraz tak firmy, jak i wakującego stanowiska.

Niewybaczalnym błędem jest też uzna-nie rekrutacji i selekcji za zakończone w momencie podjęcia decyzji i podpisa-nia umowy przez wyłonionego kandydata. Wdrażanie nowych pracowników do obo-wiązków musi być integralną i zaplanowa-ną częścią całego procesu, jeśli chce się nie

tylko przyciągnąć, ale i zatrzymać wartościowych ludzi w firmie.

To jedynie główne i najczęściej popełniane błędy, a grzeszków jest pewnie co najmniej tyle, ilu re-krutujących... Niestety, większość z nich popełniana jest w następ-stwie kierowania się podświa-domymi odruchami i tkwiącymi w nas stereotypami. Zapewne nie da się wyeliminować tych przewi-nień zupełnie, ale warto je znać i systematycznie w toku procesu rekrutacyjnego robić rachunek sumienia, a także weryfikować obiektywizm dokonywanych ocen. Warto to robić choćby dlatego, że efektywna rekrutacja i selekcja znacznie ułatwiają realizację po-zostałych funkcji personalnych.

Edyta Wilk

Skrywane grzeszki rekrutującychW procesie rekrutacji i selekcji nie ma grzechów lekkich. Wszystkie popeł-nione błędy drogo kosztują organizację w krótszej lub dłuższej perspektywie czasowej. Powodują nie tylko stratę czasu, pieniędzy czy dobrej atmosfery w zespole, ale też opóźnienia w realizacji celów i zadań. Jakie są zatem grze-chy główne popełniane przy doborze pracowników?

Brak samokontroli wypacza ocenę kandydata

Personalni przy kawiepaździernik 2008 �

Specjaliści HR, kierując się w stronę rozpo-znania wartości, jakimi kierują się i powinni kierować się pracownicy, coraz baczniejszą uwagę skupiają na odpowiedzialności. Ich dość jednogłośnie wyrażane opinie można zamknąć w stwierdzeniu, że odpowiedzial-ność to klucz motywacji, ponieważ podbu-dowuje i uzupełnia szereg innych wartości cennych z perspektywy managementu: zaangażowanie, poświęcenie i lojalność za-trudnionych. Ale wypracowanie właściwej polityki wprowadzania i krzewienia odpo-wiedzialności na wszystkich szczeblach fir-my nie jest zadaniem ani łatwo, ani szybko osiągalnym. Podjęcie skutecznych działań musi zaś zostać poprzedzone głębokim na-mysłem nad projektem wdrożenia w firmie takich rozwiązań, które współodpowie-dzialność za nią uczynią naczelną wartością na wszystkich szczeblach pracowniczych.

Współodpowiedzialność w fazie projektu

Dla firm rozwijających się dynamicznie, o rozbudowanej strukturze organizacyjnej i znaczącym wzroście zatrudnienia, pod-jęcie takiego projektu musi postępować zgodnie z ich własną charakterystyką. Jak zauważa Edyta Górecka z DPD Pol-ska, w wypracowaniu własnych, „szytych na miarę” narzędzi oceny i rozwoju odpo-wiedzialności pracowników podstawową rolę odgrywa proces autodefiniowania ważnych pojęć: Powiedzieliśmy sami sobie, jak w naszym języku zdefiniować odpowiedzialność (...) czym jest ona dla nas na poziomie pracownika magazyno-wego (jest to odpowiedzialność za sprzęt i materiały), a czym na poziomie kierow-nika (jest to odpowiedzialność o dużo większym zakresie).

Aby jednak ten wypracowany własny-mi siłami „słownik pojęć ważnych” firmy był zrozumiały i czytelny na wszystkich szczeblach organizacji, wspiera się go ar-kuszem kompetencji i zachowań, jasno wynaczającym, kto i jak powinien się w danym momencie zachować i za co być odpowiedzialnym. Dysponując tak zra-cjonalizowanym orężem działań, można łatwej osiągnąć etap wdrożenia praktycz-nego, które jest głównym celem projektu.

Istotą tej fazy jest włączenie pracowni-ków na wszystkich poziomach w proces podejmowania decyzji oraz doprowadzenie do sytuacji, w której załoga w pełni rozu-mie decyzje przełożonych i identyfikuje się z nimi. Przykład DPD Polska pokazuje, że osiągnięcie i podtrzymywanie tego etapu głęboko wpisuje się w filozofię firmy: nie tylko usprawnia komunikację wewnętrzną, ale – w dalszej prespektywie – staje się fila-rem jej kultury organizacyjnej.

Odpowiedzialna decyzjaJeśli wierzyć Molierowi, że jesteśmy

odpowiedzialni nie tyko za to, co robi-my, lecz także za to, czego zaniechaliśmy – należałoby przy tym zauważyć, że na-wet rezygnacja z działań musi zakładać świadomość czynu. Polityka firmowej odpowiedzialności zakłada jednocześnie zwiększenie siły decyzyjnej podmiotu, na którego nakłada się większą niż dotąd od-powiedzialność.

Zaproszenie pracownika do współdecy-dowania siłą rzeczy musi wiązać się z ca-łościowym zrozumieniem zakresu spraw, za które ma on być (współ)odpowie-dzialny. Kluczową rolę odgrywają tutaj spotkania strategiczne, podczas których pracownicy zostają włączeni w proces podejmowania decyzji. Zaproszenie do współdecydowania nie może jednak przy-brać formy jednostronnego oznajmienia decyzji wyższego pionu, któremu towa-rzyszy bierne wysłuchiwanie stale pota-kującego pracownika. Spotkania powin-ny raczej przebiegać jak aktywne burze mózgów i odbywać się regularnie.

Uważny monitoringKontrola procesu podejmowania od-

powiedzialności wspiera się w istocie na dwóch zasadach. Po pierwsze, odpowie-dzialność jest zawsze odpowiedzialnością „za coś przed kimś” – dotyczy konkretne-go, ściśle wyznaczonego zlecenia, które wyznacza i egzekwuje przełożony. Po dru-gie, tenże przełożony nie powinien brać na siebie pełnej kontroli wykonania zleconych zadań. Doświadczeniu odpowiedzialności powinno towarzyszyć poczucie wolności w podejmowaniu działań. Mówiąc pro-

ściej, pracownik musi rzeczywiście od-czuć ciężar powierzonego mu zadania. W DPD Polska rdzeniem kontroli jest uważny, wspierany formularzem postaw automonitoring. Jak opisuje Edyta Górec-ka, monitoring ten nie polega na podlicza-niu głosów na tak bądź na nie, formularz zaś pomyślany został jako pomocne, lecz tylko dodatkowe, nie narzucane pracow-nikowi narzędzie, które jednak umożliwia mu wskazanie ewentualnych braków i nie-doskonałości zleconych działań.

Ideą, która przyświeca specjalistom HR w zarządzaniu odpowiedzialnością, jest upowszechnianie przekonania, że los fir-my leży w rękach wszystkich (bez wyjąt-ku!) pracowników. I że w takiej właśnie zbiorowej odpowiedzialności wszyscy wspomagają sukces wszystkich i doznają jego dobrodziejstw. Takie podejście moż-liwe jest przy odpowiednio rozwiniętej komunikacji wewnętrznej, gdy pracowni-cy rozumieją decyzje podjęte na wyższym szczeblu i identyfikują się z nimi.

Dawid Prokopowicz

Tekst powstał na podstawie wystąpienia Edyty Góreckiej W zespole siła – skuteczne sposoby motywowania zespołów pracowniczych, wygłoszonego podczas II Kongresu Wynagrodzenia i Benefity Infor-media Polska, Warszawa, 18 – 19 września 2008 r.

Współodpowiedzialność na etat zatrudnięFilozofowie-etycy wiele czasu poświęcili na rozważania, czym jest odpowie-dzialność. Ich subtelne i wartościowe analizy muszą jednak zostać zopera-cjonalizowane, jeśli mamy mieć z nich jakiś pożytek w firmowych działach HR. Bo „firmowa”, przystosowana do konkretnych warunków odpowie-dzialność jest mierzalna, podlega ocenom i – co najważniejsze – pomaga w wypracowaniu oczekiwanych korzyści.

Edyta Górecka – Dyrektor Personalny, Członek Zarządu, DPD Polska

Wprowadzała pozafinansowe systemy motywacyjne oraz budowała kultu-rę organizacyjną w takich firmach, jak PepsiCo Restaurants, Rhodia Polska czy Kraft Foods. Brała udział we wdrażaniu systemów motywacyjnych i budujących zaangażowanie pracowników w orga-nizacjach o profilu usługowym, produk-cyjnym oraz logistycznym. Od ponad czterech lat odpowiada za strategię i ca-łość polityki personalnej w DPD Polska, pełniąc jednocześnie funkcję Członka Zarządu w DPD Polska. W pracy zawo-dowej wykorzystuje koncepcję Analizy Transakcyjnej oraz rozwój potencjału metodą coachingu menedżerskiego.


Jak wynika z najnowszych danych GUS, w końcu I półrocza 2008 r. w kraju było ponad 50 tys. wolnych miejsc pracy, z czego prawie 90 proc. w sektorze przed-siębiorstw prywatnych. Dodatkowym ele-mentem tej niełatwej sytuacji jest plano-wane przez rząd ograniczenie prawa do wcześniejszych emerytur, które wywołało publiczną debatę nad tym, jak długo po-winniśmy pracować i co zrobić, aby ludzie nieaktywni zawodowo nie myśleli tylko o tym, jak uciec na garnuszek państwa. Jak zwykle najszybciej zareagowały orga-nizacje pozarządowe i sektor biznesowy, a wśród jego podmiotów Getin Bank, który zainicjował program „Praca dla 40 plus”.

Rekrutacja trudniejsza na bankRywalizacja między rosnącymi, już

obecnymi na rynku bankami a nowymi, agresywnie rozpoczynającymi swoją ak-tywność, jest jedną z najostrzejszych w całej krajowej gospodarce. Pokazują to wydatki na promocję: w pierwszej poło-wie 2008 r. sektor bankowy pod wzglę-dem wysokości wydatków na reklamę telewizyjną ustępował tylko operatorom telefonii komórkowej. Ostrej konkurencji towarzyszy też walka o pracownika. Gra-cze wchodzący na rynek kuszą pracowni-ków firm konkurencyjnych wynagrodze-niem wyższym o 20–30 proc.

Podobnie jak inne firmy w sektorze fi-nansowym, ciągle potrzebujemy nowych ludzi. Rekrutacja i szkolenie młodych osób wymaga wysiłku, który często idzie na marne, bo w tym wieku zmiana pracy przychodzi bardzo łatwo. Dlatego, oprócz prowadzenia aktywnych działań wśród

studentów, w marcu zdecydowaliśmy się skierować kompleksową ofertę do osób starszych, grupy dotychczas pomijanej – mówi Alicja Biłozor, Dyrektor HR w Ge-tin Banku. „40 plus” to określenie umow-ne, program objął bowiem wszystkich pracowników, którzy z powodu przerwy w karierze zawodowej (urlopy wychowaw-cze, bezrobocie, choroby) wypadli z rynku pracy. Dla rekrutujących potencjał tej gru-py jest spory, bo po 40. roku życia wskaź-nik zatrudnienia spada bardzo szybko.

Wyzwaniem w dziedzinie zarówno HR, jak i PR było przełamanie klasycznego mechanizmu samospełniającej się przepo-wiedni: pracodawcy w warunkach dużego bezrobocia i szturmu młodych kandyda-tów automatycznie odrzucali starszych. W efekcie, nawet kiedy sytuacja na rynku pracy uległa zmianie, ludzie ci nie tylko wciąż nie wierzą w możliwość zatrudnie-nia, ale nawet nie wiedzą, gdzie podnieść kwalifikacje zawodowe i szukać pomocy. Tymczasem szereg cech doświadczonego życiowo pracownika to wyraźne zalety z punktu widzenia pracodawcy np. z sek-tora finansowego. Wiąże się to ze zmia-ną roli zatrudnionego w placówce usług finansowych. Jest on obecnie raczej do-radcą, który bierze pod uwagę wszelkie okoliczności życiowe klienta i do nich dostosowuje ofertę. W tym pomaga do-świadczenie życiowe – wyjaśnia Alicja Biłozor. W świetle kosztów dużej rotacji wśród kadry cenna jest stabilizacja ży-ciowa, która zwykle charakteryzuje oso-by z omawianej grupy, a także mniejsze niż u młodszych potrzeby konsumpcyj-ne. Można zatem mieć nadzieję, że taki

pracownik nie przejdzie do konkurencji, skuszony niewielką podwyżką. Jed-nocześnie, co warte pod-kreślenia, starsi pracownicy odznaczają się często wy-jątkowym zaangażowaniem w obowiązki zawodowe.

Trzeci sektor wymagaWyzwaniem dla HR-

owców banku okazało się już samo dotarcie do od-biorców akcji. Zbudowa-liśmy ofertę, w której nie było właściwie żadnych wymogów wobec kandyda-

tów, poza motywacją do pracy. Puścili-śmy ją na rynek i… nikt się nie zgłaszał – opowiada Alicja Biłozor. Dotarcie do segmentu osób nieaktywnych zawodowo okazało się możliwe tylko we współpra-cy z partnerem społecznym. Partnerami programu zostały organizacje: Program Narodów Zjednoczonych ds. Rozwo-ju (UNDP), Fundacja Centrum Praw Kobiet oraz Stowarzyszenie Otwar-te Drzwi. Założeniem było pokazanie uczestnikom ich mocnych stron – ob-szaru, w którym mogliby sprawdzić się w finansach. Oprócz tego uzyskiwali oni profesjonalną pomoc w zakresie uczest-nictwa w procesach rekrutacyjnych (pi-sanie CV, prezentowanie się podczas rozmowy kwalifikacyjnej), jak również dostęp do szkoleń interpersonalnych i z dziedziny prawa pracy. Na zakończe-nie całego tego procesu uczestnicy otrzy-mywali oferty pracy w Getin Banku.

W ramach akcji wystartował wortal www.pracadla40plus.pl, w którym zain-teresowani znajdują odpowiedź na py-tanie, dlaczego są atrakcyjni na rynku

Czterdziestolatek na plusAktywizacja osób pozostających od dawna poza głównym nurtem aktywności zawodowej stała się poważnym problemem, na który złożyło się kilka czynni-ków. Należy do nich z jednej strony rozwój gospodarki, zwłaszcza niektórych branż, np. sektora finansowego, z drugiej zaś emigracja, która zmniejszyła wcześniejszą nadwyżkę siły roboczej – szczególnie wśród młodych ludzi.

Przykłady korzystnych rozwiązań na rynku pracy, związanych z rekru-tacją osób starszych:

Belgijska agencja pracy tymczasowej T-interim stworzyła specjalne biuro 45+, w którym proces rekrutacji uwzględnia specyfikę grupy docelowej. Wywiady przeprowadzane są przez pracownika będącego w wieku kandydatów, pytania nawiązują zaś do ich doświadczenia za-wodowego, a nie do wyników w testach. Takie rozwiązania podyktował „młody” wizerunek tego typu agencji, zniechę-cający osoby starsze. Ponadto, dzięki prowadzonemu przez biuro projektowi ACTIVA, pracodawcy uzyskali możli-wość dotacji obniżających koszty pracy osób 45+, co wpłynęło na zwiększenie zapotrzebowania na tych pracowników na rynku. Dynamika pracy firmy Daikin, producen-ta urządzeń klimatyzacyjnych, wiąże się z potrzebą zatrudniania corocznie pra-cowników sezonowych. Odkąd proble-mem stała się ich rekrutacja, firma zaczę-ła adresować swoją ofertę szczególnie do bezrobotnych osób po pięćdziesiąt-ce. Daikin zmienił proces selekcji z my-ślą o tej grupie docelowej, nie wymaga również wcześniejszego doświadczenia w branży, oferując jednocześnie program szkoleń przygotowujących do pracy. W ten sposób firma zyskała dostęp do nowych, niewykorzystywanych wcze-śniej zasobów ludzkich.

(www.zysk50plus.pl za: eurofound.europa.eu)

Współczynnik aktywności zawodowej według płci w roku 2007 (BAEL GUS Aktywność Ekonomiczna Polaków 2007)

Źród

ło: G

etin

Ban

k

pracy, dowiadują się, jak napisać ciekawe CV czy jak zaprezentować się w trakcie rozmowy kwalifikacyjnej. Takie osoby często ostatni raz na rozmowie o pracę były na początku lat 90-tych, a od tam-tego czasu dużo się zmieniło – choćby to, że w większości wypadków pierwszy etap rekrutacji odbywa się przez Inter-net. Poprzez nasz serwis chcieliśmy po-kazać, jak w określonym wieku efek-tywnie szukać pracy – mówi Krzysztof Małecki, Specjalista ds. Public Relations w Getin Banku.

Kolejnym elementem kampanii były warsztaty aktywizacyjne, czyli jedno-dniowe szkolenia, które w 50-osobowych grupach prowadzili trenerzy UNDP. Zor-ganizowano je na Śląsku, Lubelszczyźnie, w Polsce Centralnej, okolicach Szczecina i na Pomorzu Wschodnim. To regiony, w których bank otwiera sporo nowych placówek, a gdzie wciąż istnieje zauwa-żalne bezrobocie. Po trzech miesiącach funkcjonowania programu do działu HR banku wpłynęło 300 aplikacji (nie licząc zgłoszeń w czasie warsztatów), odbyło się 75 rozmów rekrutacyjnych. Równie ważna była zmiana wizerunku Getin Banku, który zaczął być uznawany za fir-

mę przyjazną grupie „40 plus”. Współpra-ca z partnerem społecznym ułatwiła też przebicie się do mediów.

Wiele akcji, ambitny celInicjatywa „Praca dla 40 plus” nie

jest jedynym projektem aktywizacji za-wodowej, jaki podjęto ostatnio dzięki współpracy organizacji pozarządowych i biznesu. Akademia Rozwoju Filan-tropii w Polsce, wspólnie m.in. z Kon-federacją Pracodawców Prywatnych, w lutym br. rozpoczęła program „Zysk 50 plus”. Jego narzędziami stały się m.in.: akcja informacyjna w Internecie (wortal www.zysk50plus.pl), seminaria oraz kon-kurs dla firm przyjaznych doświadczonym pracownikom. W akcję mocno zaangażo-wała się „Gazeta Wyborcza”.

Opisane kampanie powinni jednak uważnie śledzić również młodsi zatrud-nieni, gdyż wyniki takich działań w dużym stopniu dotyczyć będą właśnie ich grupy.

Jakub Müller

Tekst powstał na podstawie wystąpienia Alicji Biłozor i Krzysztofa Małeckiego Doświadczenie w cenie – „40+” nowym potencjałem na rynku pracy. Sprawdzone strategie rekrutacji i wsparcia, wy-głoszonego podczas III Forum HR Informedia Polska, Warszawa, 29 – 30 maja 2008 r.

Alicja Biłozor – Dyrektor Depar-tamentu Zarządzania Zasobami Ludzkimi, Getin Bank SA

Z obszarem ZZL związana od dziesięciu lat, w tym od ośmiu lat z instytucjami fi-nansowymi, m.in. Grupą Ubezpieczenio-wą Europa, a obecnie Getin Bankiem SA. Odpowiada za realizację polityki perso-nalnej banku, ze szczególnym uwzględ-nieniem projektów rekrutacyjnych, motywacyjnych i szkoleniowych. Od 1998 r. członkini Polskiego Stowarzy-szenia Zarządzania Kadrami, od 2006 r. członkini Zespołu ds. Kadr Bankowych przy Związku Banków Polskich. Współ-twórczyni nowatorskich programów re-krutacyjnych, w tym projektu „40+”.

Krzysztof Małecki – Specjalista ds. PR, Getin Holding SA

Z Grupą Getin związany od początku 2007 r. Obecnie w Getin Holding od-powiedzialny jest m.in. za organizację spotkań z prasą, organizację transmisji internetowych dla inwestorów i anality-ków oraz wsparcie PR dla spółek holdin-gu. Wcześniej przez 2,5 roku związany był z Hewlett-Packard Polska, gdzie jako Specjalista ds. PR koordynował działa-nia public relations dla rynku Enterprise oraz wydawnictw wewnętrznych i ma-gazynu dla klientów. Dwukrotny zwy-cięzca konkursu „Grasz o Staż” (2003, 2004) oraz finalista P&G Internet Case Study (2003).


Praca na odległość po polskuEkspansja Internetu sprawiła, że ośmio-

godzinne siedzenie w murach firmy to już niejedyne skojarzenie z hasłem „pra-ca w biurze”. Choć telepraca od wie-lu lat funkcjonuje w polskich realiach, w badaniach prawie 90 proc. polskich pra-cowników wyraża opinię, że nie mogłoby wykonywać obecnej pracy w tej formie, a tylko co pięćdziesiąty zatrudniony bez zastrzeżeń zgodziłby się wykonywać swo-je obowiązki jako telepracownik (sondaż zrealizowany przez PBS DGA 26 – 28 października 2007 r.). Taki stan zmienić może zeszłoroczna nowelizacja Kodeksu pracy, która weszła w życie 16 paździer-nika 2007 roku. Zapełniła ona bowiem lukę prawną, jeśli chodzi o tę formę za-trudnienia, usuwając część wątpliwości i obaw co do zasad jej stosowania.

Od klasycznego stosunku pracy telepra-ca różni się tym, że nie jest świadczona w siedzibie firmy, ale np. w miejscu za-mieszkania pracownika, w zorganizowa-nym przez pracodawcę biurze satelickim bądź w wirtualnym biurze. W dodanym art. 67 § 1 Kodeks pracy definiuje tele-

pracę jako pracę wykonywaną regularnie poza zakładem pracy, z wykorzystaniem środków elektronicznej komunikacji w rozumieniu przepisów o świadczeniu usług drogą elektroniczną, a więc roz-wiązań technicznych, w tym urządzeń teleinformatycznych i współpracujących z nimi narzędzi programowych, które umożliwiają indywidualne porozumie-wanie się na odległość przy wykorzysta-niu transmisji danych między systemami teleinformatycznymi, a w szczególności poczty elektronicznej (art. 2 pkt 5 usta-wy z dnia 18 lipca 2002 r. o świadcze-niu usług drogą elektroniczną). Oprócz e-maili zatrudniony może więc wykorzy-stywać w swojej pracy także czaty, fora dyskusyjne, telefon czy pager.

Rozliczanie telepracy wcale nie musi odbywać się jedynie drogą elektroniczną. W praktyce jest to najczęstsza i najbar-dziej odpowiadająca charakterowi tele-pracy forma przekazywania pracodawcy jej wyników. Jednakże art. 67 § 2 Ko-deksu wyraźnie stwierdza, że przekazy-wanie wyników pracy w ten sposób ma miejsce w szczególności, co oznacza, że

Pracownik prosto z kanapyPracownicy niechętnie reagują dziś na konieczność dokonywania wyboru: in-tensywna praca czy harmonijne życie osobiste. To właśnie możliwość pogodze-nia tych dwóch sfer często jest warunkiem, od którego część osób uzależnia swą dalszą aktywność na rynku pracy. To także jeden z podstawowych czyn-ników decydujących o produktywności i zadowoleniu z zatrudnienia – nawet w większym stopniu niż płace czy świadczenia dodatkowe. Taką równowagę, dzięki elastyczności organizacji pracy, zapewnić może wykorzystanie możliwo-ści, jakie niesie ze sobą telepraca.

dopuszczalne są inne sposoby ich dostar-czania, np. pocztą, osobiście – i powinno to zostać ustalone w umowie. Równo-cześnie oficjalna interpretacja Głównego Inspektoratu Pracy z 7 listopada 2007 r. traktuje definicję telepracy bardzo wąsko i kwestionuje jej stosowanie w odnie-sieniu np. do handlowców pracujących w terenie. Inni twierdzą, że każda praca, której wyniki przesyłane są z wykorzysta-niem środków komunikacji elektronicz-nej, może być uznana za telepracę.

Kto może być telepracownikiem?Oczywiście w regulacji kodeksowej nie

zawarto katalogu osób, które mogą pra-cować na zasadzie telepracy. Pracodawcy najczęściej zatrudniają w tej formie spe-cjalistów, których zadania odznaczają się dużą autonomią i nie wymagają fizycznej obecności wykonawcy w biurze – tłuma-czy, korektorów, księgowych, prawników, grafików, programistów komputerowych czy pracowników call center. Katalog ten pozostaje jednak otwarty.

Kodeks uznaje za telepracownika osobę fizyczną, która wykonuje pracę w sposób określony w przepisach odnoszących się do telepracy i przekazuje pracodawcy wyniki pracy, dokonując tego w szcze-gólności poprzez wykorzystanie środ-ków komunikacji elektronicznej. Analiza przepisów skłania do wniosku, że odnosi się to do osób zatrudnionych na podsta-wie umowy o pracę. Nie stosuje się więc tej formy zatrudnienia do pracowników zatrudnionych na podstawie powołania, mianowania czy też wyboru.

Telepraca – korzyści dla firmy:

• poprawa morale pracowników poprzez zwiększenie ich autonomii,

• wzrost produktywności (m.in. dzięki oszczędności czasu po-trzebnego na dojazdy),

• oszczędność pieniędzy przezna-czanych na wyposażenie i utrzy-manie przestrzeni biurowej,

• możliwość rekrutowania pracowników bez względu na miejsce zamieszkania (również tam, gdzie koszty utrzymania są niższe),

• możliwość wybrania kandydata najlepiej pasującego do profilu stanowiska (więcej osób apliku-jących o pracę).

Pracownicy IBM oceniają elastyczne warunki pracy (praca z domu, mobilność) bardzo pozytywnie (Izabela Jagosz-Kuchta, IBM, III Forum HR Informedia Polska, Warszawa, 29 – 30 maja 2008 r.)

Źród

ło: 2

007

Glob

al W

ork/

Life

Sur

vey

IBM

Personalni przy kawiepaździernik 2008 11

Które korzyści dla firmy, wynikające z zatrudniania osób w formie telepra-cy, uważa Pani za najistotniejsze, a któ-re za mniej ważne?

Każda z firm indywidualnie musi ocenić ro-dzaje i znaczenie korzyści, jakie może dać jej zastosowanie telepracy. Na pewno dla wszystkich istotna będzie redukcja kosztów potrzebnych na utrzymanie czy ochronę powierzchni biurowych, zmniejszenie opłat za media. Dla wielu też ważna może być możliwość pozyskania specjalistów, którzy ze względu na odległe miejsce zamieszka-nia nie zdecydowaliby się na współpracę z firmą w klasycznej formule zatrudnienia. Dzięki wdrożeniu telepracy przedsiębior-stwo jest w stanie szybciej dostosowywać się do zmiennych oczekiwań klientów, jego oferta może stać się bardziej elastyczna, zindywidualizowana. To doskonały rynko-wy wyróżnik, a także element przewagi nad konkurencją, która nie wykazuje się podob-nym refleksem.Inne bardzo konkretne i istotne w co-dziennym funkcjonowaniu korzyści to np. zmniejszenie kosztów pracy poprzez eli-minację liczby nadgodzin (telepracownicy z zasady zatrudnieni są w zadaniowym wymiarze czasu pracy), zmniejszenie licz-by nieobecności bądź sytuacji korzystania przez pracowników ze zwolnień lekar-skich, a także uniezależnienie działania firmy od czynników zewnętrznych typu śnieżyca czy strajki w sektorze transpor-towym.

Jak ocenia Pani działanie noweliza-cji Kodeksu pracy z 16 października 2007 r.? Czy spopularyzowało ono te-lepracę jako formę zatrudnienia? Czy ta nowelizacja już coś zmieniła na pol-skim rynku? Co Pani o tym sądzi?

Nowelizacja Kodeksu pracy w moim przekonaniu tylko w nieznacznym stop-niu spopularyzowała telepracę. Pozwoliła jedynie określić ramy prawne jej stoso-wania. Istotniejsza dla rozpowszechnia-nia tej formy zatrudnienia byłaby moim zdaniem wymiana doświadczeń, promo-cja dobrych praktyk. Trzeba by również wyjaśniać wątpliwości, jakie rodzą się nie tylko po stronie przedsiębiorców, ale i potencjalnych telepracowników. Oczy-wiście wspomniana nowelizacja była po-trzebna, jej zapisy odpowiadają bowiem założeniom Porozumienia Ramowego w sprawie telepracy z dnia 16.07.2002 r., przyjętego w wyniku konsultacji Komisji Europejskiej z partnerami społecznymi. Porozumienie to znalazło odzwiercie-dlenie w wewnętrznych regulacjach do-tyczących zatrudniania w większości kra-jów członkowskich UE. To otwiera nowe możliwości zatrudniania obywateli z tych krajów przez polskich przedsiębiorców, a polskim telepracownikom ułatwia zna-lezienie się na innym rynku pracy. Ujed-nolicenie podejścia do telepracy pozwala rozumieć ją i stosować w podobny spo-sób w wielu krajach.

Telepraca ma szczególne znaczenie jako forma zatrudnienia osób niepełnospraw-nych. Mogą one w ten sposób wypełniać swoje obowiązki, nie opuszczając domu, a przy tym być traktowane jak pełno-prawni pracownicy. Poza tym nie muszą ponosić nakładów na wyposażenie się w niezbędny sprzęt. Ta forma zatrudnie-nia to także szansa dla młodych matek, które chcą pozostać aktywne zawodowo i zajmować się dzieckiem.

Więcej obowiązkówTelepraca nie może zostać narzucona

pracownikowi. Bez jego zgody lub ini-cjatywy pracodawca nie ma możliwo-ści wdrożenia telepracy. Ustawodawca poszedł nawet o krok dalej, ustalając, iż pracownikowi przysługuje prawo do złożenia wiążącego pracodawcę wniosku o zaprzestanie wykonywania obowiąz-ków w formie telepracy. Pracodawca nie może przy tym rozwiązać z nim umowy o pracę za wypowiedzeniem, gdy nie wy-razi zgody na zmianę warunków pracy lub gdy otrzyma wniosek zainteresowanego o zaprzestanie pracy w formie zdalnej.

Regulamin telepracy ustala się z orga-nizacją związkową, jeżeli taka w firmie działa. Jeśli nie – warunki stosowania telepracy pracodawca określa w regula-minie, po uprzedniej konsultacji z przed-stawicielami pracowników, wyłonionymi w trybie przyjętym w przedsiębiorstwie danego typu.

Pracodawca zwolniony jest co prawda z obowiązku zapewnienia bezpiecznych i higienicznych warunków pracy oraz z konieczności wyposażenia stanowiska pracy w niezbędne urządzenia higienicz-

Telepraca – możliwe niekorzystne skutki dla firmy:• zmniejszenie poczucia identyfi-

kacji telepracownika z firmą,• konieczność zmiany sposobu

zarządzania i kontrolowania pracowników,

• brak możliwości bieżącej, bezpośredniej kontroli nad przebiegiem pracy,

• wysokie koszty wdrożenia systemu telepracy,

• utrata klientów preferujących tradycyjne formy kontaktu z pracownikami firmy,

• spadek wydajności oraz jakości wykonywanej pracy spowodo-wany izolacją społeczną, bra-kiem kontroli, nieodpowiednim gospodarowaniem czasem, po-czuciem bycia niezauważanym, stresem związanym z pracą z silnym nastawieniem na wynik.

Anna Szymańska – Wiceprezes Zarządu, Doradztwo Gospodarcze DGA SA Z DGA SA związana jest od samego po-czątku działalności firmy. Jako jedna z pierwszych doradców w Polsce otrzy-mała tytuł Certyfikowanego Doradcy ds. Zarządzania – CMC. Nadzoruje Departa-ment Projektów Europejskich, związany z realizacją projektów współfinansowanych ze środków unijnych. Wielokrotnie kiero-wała dużymi projektami doradczo-szko-leniowymi, w tym ostatnio zakończonym, pt. „Telepraca. Ogólnopolski program pro-mocji i szkoleń dla przedsiębiorców”, któ-ry przyczynił się do wprowadzenia zmian w Kodeksie pracy. Współautorka publikacji na temat pozyskiwania funduszy unijnych, prelegentka podczas licznych konferencji i sympozjów. Jest aktywnym członkiem Komisji Rewizyjnej Stowarzyszenia Emi-tentów Giełdowych oraz Stowarzyszenia Doradców Gospodarczych.

Promować dobre praktyki


no-sanitarne (tylko w przypadku biura domowego), lecz z wdrożeniem telepracy wiąże się szereg innych obowiązków po jego stronie. Pracodawca, obok wykona-nia standardowych czynności wymaga-nych przy zatrudnianiu pracownika, musi bowiem:• poinformować pracownika również

o jednostce organizacyjnej, w ramach której znajduje się jego stanowisko pracy, jak i o osobach bądź organach odpowiedzialnych za współpracę z nim oraz upoważnionych do prze-prowadzania kontroli w miejscu wy-konywania pracy,

• dostarczyć pracownikowi sprzętu, który jest niezbędny do wykonywania pracy,

• ubezpieczyć sprzęt,• pokrywać koszty związane z instala-

cją, serwisem, eksploatacją i konser-wacją sprzętu,

• zapewnić pomoc techniczną i szkole-nia niezbędne do prawidłowej obsłu-gi i korzystania ze sprzętu, chyba że mocą umowy pracownik z pracodaw-cą postanowią inaczej,

• określić zasady ochrony danych,• przeprowadzać niezbędne szkolenia

i instruktaże,• określić zasady porozumiewania się

z pracownikiem oraz przekazywania informacji niezbędnych do wzajem-nego porozumiewania się,

• zapewnić traktowanie telepracowni-ka na równi z innymi zatrudnionymi i niedyskryminowanie go, z uwzględ-nieniem specyfiki tej formy zatrud-nienia,

• umożliwić na takich samych zasa-dach, jak dla ogółu pracowników: dostęp do zakładu pracy i kontakto-wanie się z innymi pracownikami, jak również korzystanie z pomieszczeń i urządzeń pracodawcy.

… i mniejsza kontrolaGdy pracownik wykonuje pracę we wła-

snym domu, pracodawca siłą rzeczy ma ograniczoną kontrolę nad jej przebiegiem oraz warunkami jej wykonywania. Aby przeprowadzić tego rodzaju inspekcję, pracodawca za każdym razem powinien uzyskać zgodę zatrudnionego, ten zaś musi jej udzielić. Faktycznie pozosta-je to czystą formalnością, lecz wynika z potrzeby poszanowania prywatności pracownika.

Ustawa nie precyzuje sposobu czy formy kontroli wykonywania pracy przez tele-pracownika i pozostawia stronom w tym zakresie pewną swobodę. Pracodawca z pracownikiem mogą ustalić wszystkie te kwestie w odrębnym od umowy o pracę porozumieniu. Jednak kontrola jest zgod-na z prawem tylko wtedy, gdy sposób jej przeprowadzenia pozostaje dostosowany

W jakim stopniu w Pana firmie wdro-żona jest telepraca jako forma zatrud-niania pracowników?

Rozważamy wprowadzenie telepracy jako jednej z form zatrudnienia, ważąc wszyst-kie za i przeciw. To duża zmiana, nie należy więc wprowadzać jej w pośpiechu, zapo-minając o detalach. Zmiana, która może dać pracownikom więcej czasu z rodziną, na realizację własnego hobby, przy często rozszerzonym zakresie odpowiedzialno-ści. To może działać bardzo motywująco na członków załogi, szczególnie na tych, którzy taką odpowiedzialność chcą na sie-bie brać (a na tych najbardziej zależy pra-codawcy).

Z jakimi problemami bądź wadami tego rodzaju zatrudnienia może spo-tkać się przedsiębiorstwo? Jak można sobie z nimi radzić? Czy według Pana telepraca przynosi firmie wyłącznie korzyści?

Jednym z problemów jest dotychczasowe przyzwyczajenie zarówno pracowników, jak i szefów do kontaktu osobistego. Telepraca wymaga innego sposobu stawiania zadań oraz dużego samozaparcia pracownika w ich realizacji. Nie obowiązuje tu bowiem zasada kontroli poszczególnych etapów pracy, co dla niektórych może być problemem. Nie ma co ukrywać, że telepraca ma też swoje dobre strony z punktu widzenia firmy, ponieważ pozwala na ograniczenie kosztów, rekruta-cję najlepszych pracowników praktycznie niezależnie od ich miejsca zamieszkania, jednocześnie zaś na zwiększenie lojalności zatrudnionych. Jak każde nowe rozwiązanie, wdrożenie telepracy należy dobrze przemy-śleć, a jeszcze lepiej przybliżyć pracownikom. Zauważmy, jak zmniejsza się dziś świat dzięki nowoczesnej technologii. Nie uciekniemy przed tego typu rozwiązaniami, nie pozostaje nam więc nic innego, jak je polubić.

Michał Chmiel – Dyrektor Departamentu Systemów Motywacyjnych i Polityki Wynagrodzeń, Telekomunikacja Polska

W latach 1998–2005 pełnił funkcję Kierownika Działu Systemów Motywacyjnych i Benefitów w PTK Centertel. Od 2005 r. na stanowisku Dyrektora Departamentu Systemów Moty-wacyjnych i Polityki Wynagrodzeń. Obecnie w obydwu firmach Grupy TP tworzy i rozwija strategie wynagrodzeń oraz systemy finanso-wych i pozafinansowych świadczeń motywa-cyjnych.

Nie zapominać o detalach

do miejsca wykonywania pracy i jej cha-rakteru oraz nie narusza prywatności zatrudnionego i jego rodziny, ani też nie utrudnia korzystania z pomieszczeń do-mowych.

Telepraca daje możliwość zbudowania innowacyjnego środowiska pracy, które przyciągnie i zatrzyma prawdziwie uta-lentowanych pracowników. O sukcesie jej wprowadzenia i stosowania decydują: gotowość pracowników i dojrzałość ka-dry zarządzającej. Od tych pierwszych

wymaga to umiejętnego, odpowiedzial-nego i samodzielnego zarządzania własną pracą, przy jednoczesnym nietraceniu z oczu działania zespołowego. Menedże-rowie muszą natomiast w procesie zarzą-dzania skoncentrować się na wynikach pracy, nie zaś na poświęcanym na nią czasie. Zwiększenie elastyczności w tym zakresie może wyraźnie podnieść efek-tywność pracy w firmie.

Anna Drabarz

Personalni przy kawiepaździernik 2008 1�

Ponad 70 000 prenumeratorówTysiące artykułów on-line

• Mozaika opinii, poglądów i idei marketingowych

• Najbardziej aktualne zagadnienia, będące „znakiem naszych czasów”

• Bieżące informacje ze świata marketingu

• Chwila relaksu w nawale codziennych obowiązków

Zachęcamy do współpracy

Jeżeli Państwa firma:

• rozszerzyła zakres działalności,

• rozpoc zęła kampanię reklamową, promocyjną, działania z zakresu marketingu bezpośredniego,

• wdraża rozwiązania CRM, Contact Center, CI lub inne mające wpływ na działania marketingowe,

• przeprowadziła interesujące badania marketingowe,

• wygrała konkurs, przetarg związany z marketingiem lub reklamą

• lub zdarzyło się w niej jeszcze coś innego, związanego z marketingiem

i chcieliby Państwo podzielić się tą informacją z naszymi czytelnikami, zachęcamy do przesyłania informacji prasowych na adres [email protected]

www.marketingprzykawie.pl

Inspiruje

Marketing przy Kawieul. Ariańska 8/10, 31-505 Krakówtel. (12) 294 15 65, fax (12) 294 15 60e-mail: [email protected]

Już ponad 70 000 prenumeratorów, zamawiając bezpłatny tygodnik internetowy „Marketing przy Kawie”, uznało, że marketing z naszej perspektywy może być całkiem interesujący.

Magazyn „Marketing przy Kawie” oferuje rzecz wyjątkową: w redakcyjnym dziale „Inspiracje” publikujemy coś więcej niż proste informacje prasowe. Naszym celem jest wskazanie w każdej wiadomości elementu wartościowego z marketingowego punktu widzenia. No i staramy się to robić z humorem.

Przez pięć lat zgromadziliśmy pokaźną bibliotekę artykułów w dziale „Tematy”. Piszemy między innymi o tym, jak budować lojalność klientów, organizować promocje, zarządzać marką, konstruować przekaz reklamowy czy przygotować się do wdrożenia CRM.

A jeśli chcą Państwo być na bieżąco z nowinkami ze świata marketingu w Polsce, warto czytać nasze „Wiadomości”. Codziennie dodajemy świeże informacje prasowe.

Wystarczy zamówić na stronie www.marketingprzykawie.pl BEZPŁATNĄ subskrypcję.


III Forum HRInnowacje w HRInformedia Polska, 29 – 30 maja 2008 r.

Kładziemy nacisk na rozwój talentów wewnątrz organizacji – jest to jeden z celów biznesowych (Andrzej Borczyk – Dyrektor ds. Pozyskiwania i Rozwoju Talentów, Mars Polska)

Dzięki inicjatywie Global Work/Life Balan-ce możliwa jest równowaga między pracą a życiem prywatnym (Izabela Jagosz-Kuchta – Dyrektor Personalny, IBM Polska)

Mobilność pracowników – problem czy szansa? (Andrzej Kulpa – Menedżer Projektu, Skanska)

Problemy retencji – przyciągania i zatrzymania talentów, a także zwiększających się wymagań pracowników dotyczą prawie każdej branży

Planowanie rozwoju to m.in. cykliczny otwarty dialog na temat indywidualnych aspiracji pracowni-ków (Jarosław Pawłowski – Dyrektor ds. Zasobów Ludzkich, Członek Zarządu, Philip Morris)

Wymóg relokacji często blokuje awans w strukturach regionalnych lub globalnych (Anita Piecuch – Dyrektor Personalny, Colgate-Palmolive)


II Kongres Wynagrodzenia i BenefityInformedia Polska, 18 – 19 września 2008 r.

Czy dzielenie się z pracownikami musi oznaczać stratę? (Dorota Wójcik-Czarzasty – Dyrektor ds. Zasobów Ludzkich, Członek Komitetu Dyrekcji, Leroy Merlin Polska)

Pomimo intensywnych szkoleń i rozwoju byliśmy ofiarą swoje-go sukcesu – wzrost biznesu powodował, że brakowało czasu na wdrażanie wypracowanych postaw czy działań (Edyta Górecka – Dyrektor Personalny, Członek Zarządu, DPD Polska)

Jak współpracować z pracownikami i właściwie komunikować się w trakcie projektu (Jarosław Ko-ziński – Zastępca Dyrektora w Dziale Systemów Płacowych, Analiz i Wsparcia, PKN Orlen oraz Michał Marcinkowski – Kierownik Działu Zbiorowych Stosunków Pracy, PKN Orlen) Wynagrodzenia czy benefity? (Maciej Rosa – Partner Zarządzający, InConsulting)

Spotkanie w gronie praktyków to wyjątkowa możliwość wymiany doświadczeń i opinii na temat najbardziej aktualnych narzędzi motywacji płacowej i pozapłacowej

Czy dobra pensja wystarczy, aby zatrzymać najlepszych? (Kata-rzyna Wróbel – Dyrektor ds. Zasobów Ludzkich, Członek Zarzą-du, Procter&Gamble Polska)

Podstawowe zasady to szczerość i otwartość, szybkość i istot-ność. To dla mnie najważniejsze sprawy w komunikacji z pra-cownikami (Arkadiusz Nowak – Dyrektor ds. Zasobów Ludzkich i Organizacji, Polfa Lublin)


Rynek pracy dynamicznie się dziś zmienia. Coraz większe znaczenie zyskuje więc chyba kwestia inwesto-wania w rozwój pracownika…

Jarosław Pawłowski: Rzeczywiście, na rynku pracy zachodzą gwałtowne zmiany. Po stronie pracodawców pewne zasady powinny jednak pozostawać niezmienne, fundamentalne – niezależnie od sytuacji rynkowej. Takie właśnie reguły stosujemy w firmie Philip Morris konsekwentnie. Przede wszystkim w każdej zatrudnianej osobie widzimy potencjał, który jest wart rozwijania i w który firma chce inwesto-wać. Dlatego stosujemy zupełnie jedno-lity proces rekrutacyjny, bez względu na to, czy zatrudniamy praktykanta, czy też osobę na stanowisko specjalistyczne. Pro-ces oparty jest na analizie kompetencyjnej oraz, co ważne, na analizie długofalowych aspiracji kandydatów do pracy. Chcemy upewnić się, czy oczekiwania potencjal-nego pracownika są zbieżne z tym, co mo-żemy mu zaoferować, a także z naszymi potrzebami biznesowymi. Dzięki takiemu podejściu mamy większą pewność, że po-zyskujemy osoby o profilu kwalifikacji za-pewniającym komfort obu stronom. Taka sytuacja daje uzasadnioną nadzieję, że przejdziemy wspólnie długą drogę.

Inwestycja w rozwój pracownika opłaca się zatem zawsze, niezależnie od sytuacji na rynku pracy?

W każdym razie w naszej firmie rozwój zatrudnionych zawsze traktowany był priorytetowo. Mamy bardzo rozbudowane systemy szkoleniowe, a oprócz tego dba-my o to, by rozwój odbywał się również na co dzień, w miejscu pracy – zwłasz-cza poprzez dialog między pracownikiem a przełożonym. Przyjrzyjmy się na przy-kład podstawowym elementom zarządza-nia, jakie stosuje większość firm – cyklicz-nym ocenom pracowniczym. Funkcjonują one również u nas, mocno jednak wzbo-gacone komponentem dialogu na temat rozwoju pracownika.

Każdy przełożony ma obowiązek raz do roku (formalnie, a w praktyce w pro-cesie ciągłym) przeprowadzić ze swoimi podwładnymi rozmowy na temat tego, jak widzą oni swoją przyszłość w firmie i jak można by wpisać te aspiracje w in-dywidualne plany rozwojowe. Jako jedno z niewielu przedsiębiorstw stosujemy zasadę, że w cyklu oceny pracowniczej każdy zatrudniony określa jednoznacznie własne aspiracje zawodowe.

Czy opinia pracodawcy dbającego o roz-wój pracowników może pomóc w przy-ciągnięciu cenionych specjalistów?

Tak. Podam przykład: w ciągu ostatnich kilkunastu miesięcy zatrudniliśmy w Kra-kowie kilkaset osób do Europejskiego Centrum Usług (PMI SCE). Kiedy pro-wadziliśmy rozmowy rekrutacyjne, bar-dzo często zadawano nam pytania: „Jak wyglądają moje możliwości rozwojowe? Jak może wyglądać moja kariera w tej firmie?”. Faktycznie, ten czynnik staje się dla ludzi coraz ważniejszy. A nasza filozofia, w której rozwój pracowników (inwestowanie w szkolenia itd.) jest ab-solutnie podstawowy, czyni nas rzeczywi-ście atrakcyjnym pracodawcą.

Firma bardzo wiele inwestuje w szko-lenia specjalistyczne oraz z zakresu tzw. umiejętności miękkich. Znakomita więk-szość kadry zarządzającej w Philip Mor-ris (nie tylko w Polsce) to ludzie, którzy przeszli ścieżkę od stanowisk specjali-stycznych albo wręcz zupełnie podsta-wowych. Nie musimy zresztą szukać da-leko – ja sam zaczynałem pracę w firmie w 1992 roku, będąc jeszcze studentem prawa, od stanowiska przedstawiciela handlowego. I nie jestem bynajmniej je-dynym w zarządzie spółki, który karierę zaczynał od tego poziomu.

Kiedy zaś kandydaci do pracy w PM py-tają o swoje potencjalne ścieżki kariery w firmie, przytaczamy dowody na to, że wspomniana filozofia rozwijania i promo-cji wewnętrznej pracowników daje bar-dzo wymierne efekty. Przykłady dotyczą konkretnych osób, które pracują u nas już jakiś czas i miały okazję się rozwinąć.

Spójrzmy teraz na zagadnienie z punk-tu widzenia firmy. Jakie korzyści daje przedsiębiorstwu filozofia wykorzystania potencjału pracownika?

Dla nas najistotniejsze jest to, aby pra-cownicy mogli wykorzystać swój poten-cjał do maksimum. Daje to oczywiste ko-rzyści w postaci efektywnego działania, a przede wszystkim wpływa na zaangażo-wanie pracowników. Wszystko polega na osiągnięciu równowagi pomiędzy aspira-cjami zatrudnionych a potrzebami bizne-sowymi firmy.

Dlatego zawsze pytamy o aspiracje w procesie rekrutacji i przy każdym cyklu oceny pracownika. Wiemy, że osoba roz-wijająca się zawodowo zgodnie z własny-mi aspiracjami może wykazać u nas peł-nię swoich talentów.

A czy rozwój pracownika jest dla firmy zawsze wartością bezwzględną? Czy nie-kontrolowany lub źle zarządzany rozwój może skończyć się odejściem pracownika z firmy?

Często, gdy spotykam się z kolegami z działów zarządzania zasobami ludzkimi,

Rozwój w dialogu

Jarosław Pawłowski – Dyrektor ds. Zasobów Ludzkich, Członek Zarządu, Philip Morris

Pracę w Philip Morris rozpoczął w roku 1992 jako przedstawiciel handlowy, jesz-cze przed ukończeniem studiów na Wy-dziale Prawa i Administracji Uniwersytetu Śląskiego. Pracując w dziale sprzedaży, zajmował się m.in. szkoleniami, analizami i wdrażaniem informatycznych systemów raportowania oraz tworzeniem dzia-łu marketingu handlowego. Następnie w dziale zasobów ludzkich uczestniczył w projektach prowadzonych w oddzia-łach firmy w Czechach i Szwajcarii, póź-niej zaś odpowiadał za wsparcie HR dla zakładów produkcyjnych Philip Morris w Polsce. Zainteresowanie zarządza-niem w wymiarze międzynarodowym zaprowadziło go do Azji: kierował dzia-łem zasobów ludzkich w Malezji, nato-miast w centrali Philip Morris Azja-Pacy-fik odpowiadał za zarządzanie talentami i rozwój organizacji w regionie. Po po-wrocie do Polski wszedł w skład zarządu Philip Morris Polska SA, będąc odpowie-dzialnym za dział zasobów ludzkich. Jako Dyrektor ds. Zasobów Ludzkich obszaru Europy Środkowej dodatkowo kierował działami HR w Czechach, Słowacji, na Węgrzech i w krajach bałtyckich. Ostat-nio przeniósł się do Hongkongu, gdzie pracuje jako Dyrektor ds. Wynagrodzeń dla regionu Azji i Pacyfiku.

pytają mnie oni, czy tak duże inwestycje w pracowników w PM nie prowadzą przy-padkiem do tego, że stajemy się szkółką dla innych firm. My jednak wychodzimy z założenia, że warto inwestować w ludzi bez względu na to, że siłą rzeczy wzra-sta ich obiektywna atrakcyjność na rynku pracy. Jednocześnie staramy się, by roz-wój pracowników przebiegał w sposób zorganizowany i zindywidualizowany.

Na szczęście nie staliśmy się jedynie kuźnią kadr, z której wysoko wykwalifi-kowani pracownicy odchodzą do konku-rencji, skuszeni atrakcyjniejszymi propo-zycjami. Być może dbałość firmy o rozwój ludzi wytwarza więź, która odsuwa to za-grożenie.

Celem zarządzania rozwojem jest nie tylko utrzymanie pracowników, podnie-sienie efektywności, ale też planowanie sukcesji. Kluczową rolę odgrywają tu chyba bardzo dalekowzroczne analizy potrzeb organizacji...

Procesy rozwojowe mogą mieć różny wymiar. Inaczej przebiega dyskusja o roz-woju prowadzona przez kierownika pro-dukcji z jego pracownikami, a inaczej na wysokich szczeblach zarządzania. Dlate-go inwestowanie w indywidualny rozwój kwalifikacji i kompetencji pracownika jest w naszej firmie w pewnym stopniu skonsolidowane przy pomocy procesu, który nazywamy planowaniem progresji w organizacji.

Na kwestię sukcesji patrzymy od naj-niższych stanowisk kierowniczych aż po najwyższe, na poziomie zarządu, badając dostępność utalentowanych pracowników oraz długofalową efektywność organizacji. Dzięki temu możemy upewniać się, czy je-steśmy przygotowani na stałe obsadzanie kluczowych stanowisk ludźmi o właści-wych kwalifikacjach. Najczęściej odbywa się to drogą awansu wewnętrznego i pro-ces ten przynosi bardzo dobre efekty.

Pracownik może rozwijać się szybciej lub wolniej. Jak mierzy się i kontroluje jego postępy, a może też motywuje w pro-cesie nabywania kolejnych kompetencji?

Może akurat słowo kontrola nie jest tu najwłaściwsze. Dla nas szalenie istotną sprawą jest dialog między przełożonym a podwładnym. Chcieliśmy stworzyć pe-wien rodzaj kultury zarządzania, w której każdy, kto zarządza pracownikami, odpo-wiada nie tylko za efekty pracy swojego zespołu, ale też ponosi bezpośrednią od-powiedzialność za rozwój członków za-łogi. Dlatego narzędzie, które zwykle ma charakter bardziej kontrolny – ocena efek-tywności zawodowej, w naszym wypadku ma większe znaczenie rozwojowe. Oczy-wiście ocena efektywności też istnieje, ale

na jej podstawie trzeba zaplanować kolej-ne działania rozwojowe. Pracownik może zatem podnieść swoje kwalifikacje w każ-dym kolejnym cyklu rozwojowym, który u nas odbywa się co najmniej corocznie.

A jaką rolę pełni system rotacji stano-wisk w firmie?

To ponownie kwestia dialogu między pracownikiem a firmą. Nierzadko pra-cownicy wykazują zainteresowanie innym obszarem niż ten, w którym obecnie pra-cują. Często dyskutujemy więc na temat sposobu, w jaki możemy najskuteczniej rozwinąć na przykład ich wiedzę ogólno-biznesową. Jedną z koncepcji jest umoż-liwienie zatrudnionym u nas osobom za-poznania się z funkcjonowaniem innych części organizacji. Stąd też przemieszcza-nie się pracowników pomiędzy różnymi działami stało się zupełnie podstawowym elementem naszej strategii rozwoju.

W tym wypadku są to nie tylko szkole-nia, ale może nawet w większym stopniu – zwłaszcza jeśli chodzi o stanowiska kierownicze – całe projekty realizowane w innych działach albo wręcz przejścia na zasadzie cross-function, które rów-nież są u nas regułą. Mnie samemu też zdarzyło się takie przejście. W obrębie managementu mamy liczną grupę osób, które przeszły nawet przez kilka różnych funkcji. Rotacja między działami to u nas niemal standard.

Poza tym, jako firma o zasięgu międzyna-rodowym, dajemy pracownikom możliwość zdobycia doświadczenia za granicą. Spora grupa naszych ludzi pracowała poza Polską i wróciła, ale również wiele naszych koleża-nek i kolegów pracuje na bardzo ekspono-wanych stanowiskach na całym świecie, od Nowego Jorku po Tokio. W ten sposób filo-zofię, o której mówiłem, realizujemy także w skali międzynarodowej.

I znów rodzi się pytanie – czy strategię rotacji i cross-function można z powo-dzeniem stosować w każdej firmie?

To zależy od tego, czy firma chce budo-wać zespół specjalistów, czy bardziej zale-ży jej na rozwijaniu wiedzy ogólnobizne-sowej zatrudnionych. My stawiamy na tę drugą opcję, bo z jednej strony skutkuje ona większą satysfakcją, zaangażowaniem i kwalifikacjami pracowników, a z drugiej świetnie pomaga biznesowi. Dla nas ta koncepcja jest rzeczą oczywistą – na ile inne firmy ją zastosują, zależy już od ich strategii. Mogę tylko powiedzieć, że u nas sprawdza się znakomicie.

Tomasz Gregorczyk

Jarosław Pawłowski był prelegentem na III Forum HR Informedia Polska, Warszawa, 29 – 30 maja 2008 r.


Lekcja pokory Przejście od rynku pracodawcy do

rynku pracownika, które dokonało się w ostatnich latach, wręcz katapultowało wszystkich w nowe warunki. Pracow-nicy mogą pozwolić sobie na większą asertywność w komunikowaniu swoich potrzeb, mogą też więcej oczekiwać. Konkurencja kusi lepszymi warunkami zatrudnienia i wzmaga fale fluktuacji. W związku z tym przerwa w staraniach o przyciągnięcie i zatrzymanie pra-cowników nie może zdarzyć się nawet w firmach o ugruntowanej pozycji na rynku. W takiej sytuacji na przełomie 2006 i 2007 roku znalazł się niespodzie-wanie GlaxoSmithKline, lider polskiego przemysłu farmaceutycznego.

W tym właśnie czasie, na przestrzeni kilku miesięcy, 90 proc. specjalistów ds. badań klinicznych (tzw. „monitorów”) odeszło z bardzo newralgicznego obsza-ru działania firmy. Mogło się wydawać, że łatwo było przewidzieć taki skutek, to wtedy bowiem polskie szpitale zaczęły być częstymi realizatorami drogich badań klinicznych kontraktowanych przez firmy zachodnie. Pociągnęło to za sobą podwo-jenie płac nawet w małych placówkach CRO (clinical research operations). Nikt jednak nie przypuszczał, że konsekwencje przy-biorą podobny rozmiar w tak dużym koncernie, o dobrej reputacji i par-tycypacyjnej kulturze or-ganizacyjnej, jak Glaxo-SmithKline.

Trudno nam było uwie-rzyć w to, co się działo – przyznaje Ryszard Woź-niak, ówczesny Menedżer ds. Rozwoju Organizacji w firmie, i nie waha się określać zaistniałej sytu-acji jako dramatycznej. Zaskoczenie było tym większe, że rok wcześniej zarząd postanowił prze-modelować system funk-cjonowania całego pionu medycznego. Wprowa-dzono element struktury

matrycowej w postaci podwójnej zależ-ności funkcjonalnej „monitorów” – od business unit menedżerów oraz szefa ba-dań klinicznych.

Pierwszym logicznym krokiem wydawa-ło się podniesienie płac. Środek ten miał w wystarczający sposób ustabilizować retencję firmy do czasu ochłonięcia ryn-ku. Jednakże problem okazał się bardziej złożony – nie tylko nadal topniały szeregi specjalistów, ale ujawnił się też brak nie-zbędnych kompetencji do kontynuowa-nia działalności na strategicznych polach, w dodatku słabło morale. Zawstydzony zespół GlaxoSmithKline został wywoła-ny do tablicy.

Pytać, by być o krok do przoduW poszukiwaniu faktycznej przyczyny

odpływu pracowników pomocna stała się technika pokrewna sposobom działania przyjętym w metodologii Total Quali-ty Management (TQM), określana jako „5 razy Dlaczego?”. Ta podstawowa dla KAIZEN metoda każe zatrzymać się nad problemem i pytać o kolejne przyczyny tak długo, aż znajdzie się tę leżącą w sa-mym jego rdzeniu.

Jedna z kluczowych zasad kultury or-ganizacyjnej firmy zawierała się w haśle:

„Staramy się być o jeden krok do przodu”. Zaistniała sytuacja dobitnie udowodni-ła, że kadra zarządzająca została z tyłu, tracąc z zasięgu wzroku pracowników i ich oczekiwania. Aby odnaleźć sposób

na nadrobienie tego dy-stansu, zdecydowano się przeprowadzić z pomocą zewnętrznych konsultan-tów badania opinii „mo-nitorów”. Podstawowymi celami badań były: • określenie opinii i nasta-wień pracowników do firmy i do pracy w zespole, • zdefiniowanie możliwych dysfunkcji zarządczych, • zebranie od pracowników i menedżerów informacji po-zwalających na wypracowa-nie działań doskonalących.

W myśl założenia, że sami pracownicy są w sta-nie skonstruować najlep-sze rozwiązania, zwróco-no się do nich z pytaniami dotyczącymi m.in. czynni-ków zadowolenia i nieza-

Duży może i musi więcejIstnieje przekonanie, że niekorzystne następstwa zmian na rynku pracy naj-mniej dotkliwie odczuwają duże korporacje. W sytuacji kryzysu możliwości ich działów HR pozwalają na szybką reakcję, a poduszka powietrzna w postaci atrakcyjniejszej oferty finansowej skutecznie amortyzuje każdy upadek. Na-wet jednak ci najwięksi, dobrze panujący nad sytuacją, powinni pamiętać, że odchodzenie pracowników sygnalizuje najczęściej istnienie głębiej zakorzenio-nych problemów, a efektywne środki zapobiegawcze muszą oznaczać zdecy-dowaną ingerencję w kulturę organizacyjną.

Ryszard Woźniak – Partner, Headmadeconsulting

Zajmuje się rozwojem ludzi i organizacji, pomagając firmom osiągnąć synergię wy-nikającą z właściwych relacji zachodzą-cych między ludźmi, strukturami i proce-sami biznesowymi.Wcześniej w GSK, na stanowisku Mene-dżera ds. Rozwoju Organizacji, odpowie-dzialny był między innymi za kształtowa-nie polityki rozwoju zasobów ludzkich firmy oraz narzędzia, programy i systemy służące temu celowi, w tym za kształto-wanie kultury organizacyjnej firmy oraz rozwój umiejętności przywódczych ka-dry menedżerskiej.

Wysoka fluktuacja wśród specjalistów ds. badań klinicznych na przełomie 2006 i 2007 roku (odpływ prawie 90 proc. „monitorów”)

Źród

ło:

Glax

oSm

ithKl

ine


dowolenia z pracy, poczucia obciążenia obowiązkami, komunikacji wewnętrznej, identyfikacji z firmą, współpracy w ze-spole oraz proponowanych usprawnień. Pierwsza tura wywiadów eksploracyjnych pozwoliła stworzyć adekwatną do zaist-niałych problemów ankietę, którą zaadre-sowano już tylko do „monitorów”. Tura kolejnych wywiadów (eksplanacyjnych) pozwoliła na otrzymanie dokładnego ob-razu sytuacji.

Wnioski były przytłaczające. Frustracje i problemy organizacyjne wynikały, jak się okazało, z wcześniej wprowadzonej struktury macierzowej w stosunkowo młodej organizacji. Przecinanie się kom-petencji menedżerskich przy jednocze-snym ich niedostatku doprowadziło do sytuacji, w której organizacja pracy za-częła być postrzegana jako nieefektyw-na. Pracownicy czuli zbyt wielkie obcią-żenie obowiązkami i tracili poczucie ich sensu.

Brakowało także informacji tłumaczą-cych motywy działań podejmowanych na szczeblu zarządczym. „Monitorzy” zwracali uwagę na jednokierun-kowość komunikacji oraz technokratyczny styl zarządzania przy tak istotnych decyzjach, jak zmiany personalne. Me-nedżerowie wywodzący się z kręgów klinicz-nych nie nawiązywali z nimi otwartego dialogu. Pracownicy bez wy-kształcenia medycznego byli przekonani, że ich perspektywy rozwoju w firmie są ograniczone, co również stanowiło wynik słabej komunika-cji. Równocześnie każ-dy pracownik skupiał się przede wszystkim na budowaniu własnej pozycji, a taka kultu-ra „wyspiarska” nie sprzyjała współpracy i przede wszystkim nie pozwalała na bu-dowanie strategii współpracy z klientem całego zespołu medycznego firmy (nie tylko obszaru badań).

Od kultury klinicznej do kultury orga-nicznej

Cele zostały zarysowane wyraźnie. Trze-ba było odbudować zmotywowaną, efek-tywnie działającą kadrę. Chciano także osiągnąć zmianę sposobu działania mene-dżerów, opartą na partnerskich relacjach i dwukierunkowej komunikacji. Było to niezbędne do skoncentrowania się wo-kół wspólnych celów. Wraz z menedżera-mi działu medycznego opracowano plan

naprawy sytuacji, który został szybko i dokładnie przedstawiony pracownikom. Przekonanie ich o korzyściach płynących ze zmian zawsze stanowi bowiem podsta-wę wdrażania ulepszeń.

Plan obejmował trzy obszary zaangażo-wania. Pierwszym z nich była odpowiedź na nowe warunki rynku, czyli odpowied-nio wyższe płace oraz tzw. pakiety reten-cyjne. Zainicjowano częstsze przeglądy wynagrodzeń oraz proces śledzenia ryn-ku. Wzmożono także rekrutację, również wewnętrzną.

Po drugie, postawiono na empower-ment – przekazanie w ręce „monitorów” dalszych działań w zakresie zmiany ich sytuacji, czyli samodzielne podejmowa-nie decyzji i projektowanie procesów. Na początku przedstawiono im wyniki ba-dań oraz przeprowadzono wspólną dys-kusję nad planowanymi krokami. Mogli się przekonać, że ich niezadowolenie wynika z konkretnych błędów w zarzą-dzaniu, które zostały zauważone. Samo-

krytyczna postawa menedżerów zaowo-cowała podniesieniem zaufania do firmy pozostałych pracowników. Otworzyło to dyskusję, „monitorzy” zaś poczuli się za-chęceni do wychodzenia z własną inicja-tywą oraz wykorzystywania swojej ener-gii w pracy zespołowej. Przyczyniło się do tego skonstruowanie ścieżek rozwoju „monitora”, określających konkretne wa-runki awansu.

Najtrudniejszym polem zmian był ob-szar przywództwa, czyli kształtowanie sposobu efektywnego zarządzania me-nedżerów pionu medycznego. Dział HR przeprowadził dla nich serię wewnętrz-nych warsztatów, podczas których w drodze dyskusji starano się wdrożyć informację zwrotną pochodzącą z badań.

Omawiano zasady budowania zdrowej organizacji oraz zdefiniowano kluczowe kompetencje niezbędne do przeprowa-dzenia zmiany – zarówno te, jakimi po-winien odznaczać się cały zespół, jak te dotyczące indywidualnie każdego z jego członków. Podstawą definicji była in-formacja zwrotna otrzymana od innych pracowników firmy. Ważne było to, by menedżerowie sami określili obszary wy-magające pracy. Jednym z zadań dla nich było trafne sformułowanie i przekazanie wyników warsztatów podwładnym.

W tak trudnym okresie trzeba było również zadbać o to, by nie przesadzić z dawką „konstruktywnej krytyki” dla menedżerów. Nadmiernie nią przytłocze-ni, mogli stracić motywację do wprowa-dzania trudnej zmiany. Istotne więc było wyraźne podkreślanie talentów i dotych-czasowych zasług kadry zarządzającej, a przede wszystkim prowadzenie z jej członkami szczerych rozmów na temat ich roli i możliwości rozwoju w organiza-

cji. W GlaxoSmithKline do-konano w tym czasie rów-nież „prostowania ścieżek kompetencyjnych” – pole-gało to na uszczegółowieniu przydzielonych zadań i za-kresów odpowiedzialności i ujęciu ich w formę tabel.

Recepta na zatrzymanie pracowników w firmie spro-wadza się przede wszystkim do stworzenia im Employee Value Proposal (EVP). Na taką wartość składają się: adekwatne do warunków rynku wynagrodzenie, orga-nizacja oparta na zaufaniu, możliwość samorealizacji oraz dbałość o równowagę praca – życie. Pracodawca musi ponadto zapewnić, że osoby zarządzające poszcze-gólnymi funkcjami (a więc i ludźmi) będą prawdziwy-

mi liderami. Spełnienie każdego z tych warunków wymaga ogromnego wysiłku i organicznej pracy (czasami u podstaw) oraz nieustannej czujności. Jest to ważne szczególnie w dużej korporacji, gdzie ła-two jest zatracić perspektywę pojedyncze-go jej członka lub wręcz zespołu. Tymcza-sem wielkość firmy nie powinna przecież osłabiać jej zdolności skutecznego działa-nia, tak aby zasada „duży może więcej” była w pełni prawdziwa i przynosiła rze-czywiste zyski.

Anna Drabarz

Tekst powstał na podstawie wystąpienia Ryszarda Woźniaka Jak zatrzymać pracownika w nowych warunkach rynku, wygłoszonego podczas III Forum HR Informedia Polska, Warszawa, 29 – 30 maja 2008 r.

Jak zatrzymać pracowników w nowych warunkach rynku (na przykładzie GlaxoSmithKline)

Źród

ło:

Glax

oSm

ithKl

ine


Dlaczego pracownik odchodzi?Skanska to jedna z największych firm

budowlanych i deweloperskich na świe-cie. W Polsce jej historia sięga lat 70. XX w. Obecnie firma działa we wszystkich segmentach rynku budowlanego i zatrud-nia ok. 6,5 tys. pracowników na terenie całej Polski. Skanska od dawna postrze-gana jest w naszym kraju jako atrakcyjny pracodawca, niemniej w ciągu ostatnich trzech lat i w niej odnotowano znaczny wzrost liczby pracowników dobrowolnie odchodzących. W grupie pracowników umysłowych większość rezygnujących z zatrudnienia to osoby poniżej 29. roku życia, wśród odchodzących pracowników fizycznych dominują trzydziestolatkowie. Choć poziom odejść nie jest jeszcze alar-mujący, postanowiono zbadać pobudki, jakimi kierują się rezygnujący członkowie załogi. Na podstawie tzw. exit interview ustalono trzy główne przyczyny zjawiska: masową emigrację do krajów UE, brak możliwości awansu pionowego oraz po-ziom wynagrodzeń.

W przekonaniu firmy zatrzymywanie pracowników poprzez podnoszenie płac daje krótkoterminowe efekty, dlatego skupiono się na drugim z czynników, któ-ry zresztą stanowił dla kadry zarządza-jącej pewne zaskoczenie. Opierająca się na czterech szczeblach struktura firmy Skanska rzeczywiście nie zawsze umożliwia pracownikowi szybki awans „w górę”, ale awans pionowy nie jest jedyną możliwością rozwoju.

Aby uświadomić pra-cownikom ten fakt, prze-prowadzono szkolenia funkcyjne i kursy w ra-mach Uniwersytetu Skan-ska, jednocześnie zaś rozwój załogi stale wspo-maga Strategia Świetne-go Szefa. Zgodnie z nią każdy szef, który nadzo-ruje przynajmniej jedne-go pracownika, musi być dla tej osoby Świetnym

Szefem, odpowiedzialnym za jej rozwój i kształtowanie ścieżki kariery.

Miernikiem procesu rozwoju zawodo-wego pozostaje oczywiście również róż-norodne doświadczenie zdobywane pod-czas realizacji kolejnych projektów. Dla firmy budowlanej typowa jest rotacja pra-cowników przemieszczających się między miejscami kolejnych budów. Konieczność tę należy jednak traktować właśnie jako szansę na nabycie przez nich nowych umiejętności.

Mobilność pracowników – nie problem, a szansa

Najbardziej znaczącą przyczyną odejść pracowników pozostawała emigracja za-robkowa. Rozmowy z nimi oraz ze stu-dentami odbywającymi praktyki w Skan-ska pokazały, że szukają oni nie tylko wyższych zarobków, ale przede wszyst-kim możliwości pracy przy zagranicz-nych projektach, że pragną pracować dla naprawdę międzynarodowej firmy. Wielu z nich deklarowało chęć uczenia się no-wych technologii, co – w ich przekonaniu – nie zawsze było możliwe w ramach pra-cy w Skanska w Polsce.

Firmowi specjaliści w dziedzinie zarzą-dzania zasobami ludzkimi szybko zrozu-mieli, że tę mobilność można wykorzystać na rzecz przedsiębiorstwa. Stworzono

programy wymiany pracowników między jednostkami Skanska na świecie, mające zmotywować i zatrzymać w firmie najlep-szych członków załogi. Celem programów jest również podkreślenie międzynarodo-wego charakteru firmy oraz zwiększenie jej atrakcyjności jako pracodawcy o silnej marce. Ponadto przy realizacji zagranicz-nych projektów wykorzystuje się wie-

dzę polskich pracowników, równocześnie stwarzając im okazję do nauki.

Kowalski jak SvensonPierwszym projektem,

wdrażanym przez firmę od 2007 r., jest „Praca w Skandynawii” – wymiana pracowników fizycznych. Skanska Polska zapewnia w ten sposób wykwalifiko-waną i doświadczoną ka-drę do czasowej pracy na swoich budowach, które prowadzone są przez inne jednostki grupy w Europie Północnej. Służąc także jako narzędzie motywacji, program ten zakłada wybór

Mobilność kontra rotacjaW ostatnich latach mobilność pracowników jednoznacznie kojarzy się ze zja-wiskiem, które czyni z rynku pracy prawdziwe wyzwanie dla polskich praco-dawców. Odpływ osób wyjeżdżających w poszukiwaniu lepszych warunków zatrudnienia przyczynia się do ciągłej fluktuacji kadr, zmuszając firmy do większych nakładów na rekrutację oraz do wnikliwego przyjrzenia się własnej kulturze organizacyjnej. Ta sama mobilność może jednak stać się skuteczną ripostą dla rotacji, czego przykładem są efektywne działania podejmowane przez firmę Skanska.

Katarzyna Skorupka-Podziewska – Menedżer Departamentu Zasobów Ludzkich, Skanska

Specjalistka w dziedzinie strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi. Karierę zawodową rozpoczynała w bankowości. W Skanska pracuje od pięciu lat, odpo-wiada za całościową politykę i realizację strategii ZZL. Uczestniczy w projektach międzynarodowych Skanska AB, mają-cych na celu wypracowanie i wdrożenie strategii pozyskiwania i rekrutacji pra-cowników na całym świecie.

Awans pionowy to niejedyna możliwość rozwoju

Źród

ło: S

kans

ka


im pracowników, ale na pozwoleniu im na rozwój, co poprawia ich wydajność po powrocie.

Co warte podkreślenia – kompleksową obsługą formalno-prawną obydwu pro-gramów zajmuje się w Skanska tylko jed-na osoba.

W ciągu pierwszego roku funkcjono-wania programów wymian liczba odejść dobrowolnych z firmy spadła niemal o połowę, a oferta zatrudnienia w Skan-ska, zawierająca w sobie potencjalną mobilność, jawi się jako atrakcyjna odpo-wiedź na oczekiwania rynku.

Potwierdzeniem tego jest fakt, że w 2007 r. Skanska uzyskała pierwsze miejsce w rankingu „Firma dla Inżynie-ra”, a w badaniu „Idealny Pracodawca”, przeprowadzonym wśród studentów przez firmę Universum, zajęła pierwsze miejsce w kategorii Inżynieria.

Anna Drabarz

Tekst powstał na podstawie wystąpienia Katarzyny Skorupki-Po-dziewskiej i Andrzeja Kulpy Czasowa zmiana miejsca pracy strategią zatrzymania pracownika, wygłoszonego podczas III Forum HR Infor-media Polska, Warszawa, 29 – 30 maja 2008 r.

najlepszych pracowników w drodze re-krutacji wewnętrznej. Wśród wymogów znajdują się: minimum roczny staż pracy w Skanska, umowa na czas nieokreślo-ny oraz pozytywna ocena przełożonego. Duże znaczenie mają też oczywiście: doświadczenie i konkretne kompetencje pracownika, odpowiadające potrzebom projektu realizowanego w Skandynawii.

Podstawowym założeniem programu jest równość gwarantowana niezależnie od narodowości zatrudnionego. Prze-jawia się ona w zapewnieniu polskim pracownikom takich samych warunków pracy, takiej samej płacy i świadczeń so-cjalnych oraz uprawnień przyznawanych w układach zbiorowych, jakimi cieszą się pracownicy skandynawscy.

Ze względu na bezpieczeństwo oraz przejrzystość prawną Skanska odrzuciła możliwość nadania tym wyjazdom for-my podróży służbowej czy oddelegowa-nia i wybrała zatrudnienie pracownika w zagranicznej jednostce firmy. Model ten pozwala na uproszczenie procedur i ograniczenie do minimum niezbędnych formalności.

Przed wyjazdem firma zajmuje się wszel-kimi kwestiami logistyczno-organizacyj-nymi. Oddział polski wspierany przez oddział zagraniczny zapewnia transport, zakwaterowanie, opiekę medyczną, ob-

Andrzej Kulpa – Menedżer Projektu, Skanska

Karierę zawodową rozpoczynał w firmie doradczej Arthur Andersen. W Skanska pracuje od 2003 r. – początkowo w dziale finansowym, natomiast na obecnym stano-wisku (od 2006 r.) zajmuje się programami wymiany pracowników między jednostka-mi Skanska na świecie.

sługę podatkową, kontakt ze związkami zawodowymi czy ubezpieczenie społecz-ne. Szwedzki koordynator projektu trosz-czy się natomiast m.in. o bezpieczeństwo na budowie i integrację nowych pracow-ników z zespołem.

Do tej pory 98 polskich pracowników produkcyjnych Skanska uczestniczyło w realizacji sześciu skandynawskich projek-tów. Po powrocie 93 proc. z nich wyraziło chęć wzięcia udziału w kolejnym przed-sięwzięciu zagranicznym.

Umysłowi też bez granicPracownicy umysłowi też mają szansę

skorzystać z międzynarodowego progra-mu wymiany. Program „Skanska Unlimi-ted” obejmuje wszystkie jednostki bizne-sowe korporacji, do których kierowane są osoby wyróżniające się wyjątkowymi wynikami pracy i pragnące się rozwijać. Kandydat ma możliwość określenia kra-ju, w którym chce pracować. Ze względu na szkoleniowy charakter wyjazdu pra-cownicy nadal zatrudnieni są w macierzy-stym oddziale w Polsce. Także wynagro-dzenie nie ulega zmianie. Wyjeżdżający otrzymują dodatkowo zagraniczną dietę delegacyjną.

Pracownicy składają swoje aplikacje do programu w formie elektronicznej. Pod-czas selekcji dokonywana jest analiza po-tencjału pracownika oraz przeprowadza-ny przez firmę zewnętrzną test z języka angielskiego. O ewentualnej akceptacji zarządu decydują również wyniki wywia-du z przełożonym i samym kandydatem.

Programowe wyzwaniaZ realizacją programów wiąże się szereg

istotnych kwestii, które, aby przedsięwzię-cie się powiodło, muszą zostać rozsądnie rozwiązane. Jedną z nich jest dostarcze-nie osobom odrzuconym podczas selekcji informacji zwrotnej na temat możliwości uczestniczenia w kolejnych projektach. Wpływa to na motywację pracownika i jego dalsze zaangażowanie. Menedżero-wie Skanska, zapewniając jasną i szcze-gółową informację, starają się również zapobiegać rozbieżności między oczeki-waniami pracowników a rzeczywistymi warunkami pracy i wymaganiami nadzo-rujących projekt.

Na podstawie niepisanej umowy od-działy zagraniczne firmy zobowiązują się nie zatrudniać na czas dłuższy niż prze-widziany przyjeżdżających pracowników, którzy mogliby chcieć pracować tam da-lej. Pracownik musi mieć pełną wiedzę na temat zadań i ścieżki kariery zaplanowa-nej dla niego po zakończeniu programu. Powinien wiedzieć, w jaki sposób po po-wrocie wykorzysta zdobyte umiejętności.

Niezbędne pozostaje właściwe postrze-ganie programów przez przełożonych, nie polegają one bowiem na odbieraniu

Adres redakcji:Personalni przy Kawieul. Ariańska 8/10, 31-505 Krakówtel.: (12) 294 15 65,fax: (12) 294 15 [email protected] www.personalniprzykawie.pl

Redaktor Naczelny: Jacek Szlak

Zespół redakcyjny: Anna Drabarz, Tomasz Gregorczyk, Iwona Kubica, Jakub Müller, Ewa Paduch, Dawid Prokopowicz, Karolina Weresińska, Edyta Wilk

Wydawca:Bridge Business Media Sp. z o.o. ul. Ariańska 8/10, 31-505 KrakówSąd Rejonowy dla Krakowa-Śródmieścia XI Wydział Gospodarczy KRSKRS: 0000159798, NIP 676-22-41-142 REGON 356721502Kapitał zakładowy 50 000 zł

Przedruk materiałów lub ich części tylko za pisemną zgodą redakcji. Materiałów redakcyj-nych wydawnictwo nie wysyła do autoryzacji. Za treść ogłoszeń reklamowych i artykułów autorskich redakcja nie odpowiada.

© By Bridge Business Media Sp. z o.o. All rights reserved. Reproduction in part or whole without permission is strictly prohibited.

© By Bridge Business Media Sp. z o.o. Wszelkie prawa zastrzeżone. Reprodukowanie i przedruk części lub całości materiałów bez zezwolenia wydanego w formie pisemnej zabronione.


W celu poznania wspomnianych przy-czyn firmowi specjaliści w dziedzinie HR przeprowadzają tzw. exit i post-exit inte-rviews, a także sięgają po wyniki badań satysfakcji pracowników. Badania te po-zwalają na ocenę efektywności polityki personalnej oraz narzędzi motywacyj-nych. Są także istotnym elementem ko-munikacji w firmie, narzędziem uczest-nictwa pracowników w budowie jej strategii czy polityki personalnej – mówi Tomasz Kaczmarczyk, HR Manager z fir-my Biogran GmbH.

Dzięki badaniom działy HR dowiadują się, co najbardziej przeszkadza zatrud-nionym w efektywnej pracy, jakich zmian i usprawnień oni potrzebują, a także – co sądzą o firmie i kadrze zarządzającej. W pełni anonimowe i odpowiednio prze-prowadzone badania oraz wywiady bu-dują także dobry wizerunek pracodawcy jako instytucji szanującej opinie swoich pracowników.

Tylko dzięki prowadzeniu tak dokład-nych analiz zarząd firmy może w pełni poznać powody odejść i ewentualnego niezadowolenia członków załogi. Do-piero na tej podstawie można rozpocząć działania w ramach strategii resourcingo-wej – podejmowane na poziomie rekru-tacji, selekcji, rozwoju i wynagradzania pracowników.

Powszechnie uważa się, że prawie wszyscy zatrudnieni odchodzą z po-wodów finansowych. W rzeczywisto-ści prawie 90 proc. osób odchodzi z innych – pozafinansowych powodów, takich jak:• rozczarowanie zakresem obowiąz-

ków w stosunku do tego, czego się spodziewały,

• brak informacji zwrotnej na temat własnej pracy,

• brak perspektyw własnego rozwoju czy awansu,

• nadmierny stres, przeciążenie pracą i zachwiana równowaga praca – życie,

• brak przyjaznej atmosfery w pracy,• utrata zaufania do managementu, • zmiana prywatnych planów (chęć

dalszej edukacji, przeprowadzka, założenie własnej firmy).

a stosowanie określonych narzędzi uza-leżnione jest od konkretnej grupy.

Walka z nadmierną rotacją powinna być wpisana w strategię firmy, a zapobie-ganie jej musi zaczynać się już na etapie rekrutacji. Szczerość i prawdomówność w przedstawianiu kandydatowi zakresu jego potencjalnych obowiązków pozwa-la uniknąć później tzw. efektu odbicia. Ważne jest także odpowiednie wdrożenie pracownika w jego nowe obowiązki (on-boarding) i niepozostawianie go samemu sobie.

Na płaszczyźnie rozwoju pracowniczego do pożądanych praktyk należy wytyczanie jasnych ścieżek kariery, stwarzanie moż-liwości awansu poziomego i pionowego oraz szans na karierę w międzynarodo-wym środowisku. Poczucie bezpieczeń-stwa i stabilizacji pracowników wzrasta również za sprawą ustalenia klarownych reguł wynagradzania oraz zachowania elastyczności w zakresie jego dodatko-wych składników (najlepiej, by ich dobór należał do pracowników).

Całkowite zwalczenie zjawiska rotacji to oczywiście utopia. Ważną kwestią po-zostaje tylko, jak sprawić, by organiza-cja, której dotyka taka sytuacja, wyszła z niej obronną ręką. Jeżeli byli pracowni-cy staną się prawdziwymi ambasadorami firmy w nowych miejscach zatrudnienia – cel zostanie osiągnięty. Pracodawca, który poznał powody ich odejścia, a przy tym jest przez nich dobrze wspominany, z pewnością podoła zadaniu przyciągnię-cia nowych kandydatów na ich miejsce.

Iwona Kubica

Dlaczego odchodzą?Nadmierna rotacja kadr jest zjawiskiem wielce kosztownym dla organizacji. Uszczupla jej zasoby o dotychczasową wiedzę i umiejętności odchodzącego pracownika, a także oznacza dodatkowe koszty związane z zatrudnieniem, przeszkoleniem i wdrożeniem na jego miejsce nowej osoby. Aby skutecznie walczyć z tym zjawiskiem, współczesne firmy muszą najpierw poznać powo-dy odejść swoich pracowników, a dopiero później tworzyć rozwiązania we-wnątrzorganizacyjne, pomagające zatrzymać ich na dłużej.

Tomasz Kaczmarczyk – HR Manager, Konsultant, Biogran GmbH (Kord Group)

Od dziesięciu lat związany z firmą Bio-gran GmbH (Kord Group), obecnie jako HR Manager. Właściciel firmy doradczo-szkoleniowej Real Consulting, współ-pracujący także z firmą Anacco. Zreali-zował wiele projektów szkoleniowych i doradczych.

Nie można także zapominać, że decyzja o odejściu rzadko kiedy podejmowana jest pod wpływem chwili czy jednorazowe-go impulsu. Mało kto również odchodzi z pracy, nie mając jeszcze alternatywnej oferty, przy czym należy pamiętać, że pełny proces rekrutacyjny trwa nawet do trzech miesięcy. Wynika stąd, że do tego rodzaju decyzji pracownik dojrzewa przez dłuższy czas, a taki stan odbija się na jego zaanga-żowaniu w pracę, na poziomie motywacji i inicjatywy. Jeżeli bezpośredni przełożo-ny w odpowiednim momencie rozpozna te syndromy, a firma wyjdzie naprzeciw potrzebom osoby rozważającej odejście, wciąż istnieje szansa, że uda się tę osobę zatrzymać. I tym razem jednak nie obej-dzie się bez badań. Jak stwierdza Tomasz Kaczmarczyk – Istotą badań satysfakcji pracowników jest diagnoza poziomu mo-tywacji zatrudnionych, ewentualnego po-ziomu niezadowolenia z poszczególnych działań czy elementów polityki firmy, a także informacja zwrotna dla manage-mentu w zakresie akceptacji i identyfika-cji zatrudnionych ze strategią firmy.

Co jednak sprawia, że czara goryczy przepełnia się i decyzja o zmianie pra-cy zostaje podjęta? Najczęstsze prze-sądzające o tym wydarzenia to: • pominięcie przy awansie lub awans

niewłaściwej (zdaniem odchodzącego pracownika) osoby w zespole,

• pojawienie się nowego przełożonego,• niedotrzymanie obietnic dotyczących

rozwoju, szkoleń itp.,• zmiany organizacyjne w firmie,• przydzielenie innego zakresu obo-

wiązków niż obiecywany,• pogorszenie się warunków pracy (np.

zmuszenie do przeprowadzki z powo-du otwarcia nowego oddziału firmy).

Znając powody odejść pracowników, dział HR wraz z zarządem i przy dużym zaangażowaniu menedżerów liniowych może podjąć działania zapobiegające temu zjawisku. Resourcing może mieć charakter zarówno strategii długofalowej, jak i działań bieżących, „gaszących poża-ry”, jakimi są nagłe odejścia członków załogi. Wspomniane czynności obejmo-wać mogą wszystkie grupy pracownicze,

Personalni przy kawiepaździernik 2008 23www


Documents

Personalni przy Kawie (nr 3, październik 2008)