Personalni przy Kawie (nr 2, sierpień 2008)

PERSONALNIprzy kawieNr 2 SIERPIEŃ 2008

Cd. na str. 2

Cd. na str. 6

personalniprzykawie.pl

W rzeczywistości pod-noszenie pensji bez końca może nie po-

prawić wydajności pracy, za to na pewno zaburzy stabil-ność firmy. Wszystko dlatego, że największy potencjał moty-wacyjny tkwi w odpowiednio ukształtowanych relacjach wewnątrzgrupowych.

„Pieniądze to nie wszystko”, głosi stare przysłowie i choć to truizm, w kontekście zaanga-żowania pracowników trudno się z nim nie zgodzić. Pienią-dze motywują pracowników w ściśle określonych, rzad-

kich okolicznościach. Kiedy zmieniamy pracę, kiedy w firmie są podwyżki i porów-nujemy się z innymi, wresz-cie gdy stoimy przed ważnymi decyzjami finansowymi, taki-mi jak kupno mieszkania czy samochodu, lub gdy zwyczaj-nie zaczyna nam brakować

Na froncie walki o motywacjęWydajność pracy w do-bie koniunktury gospo-darczej nie wydaje się głównym zmartwieniem działów zasobów ludzkich w większości firm. Stabil-ne zatrudnienie, podwyżki i liczne dodatki pozapie-niężne powinny skutecznie motywować pracowników. No właśnie – powinny.

Korporacja z ludzką twarząEmployer branding zasadza się na połączeniu inicjatyw podejmowanych w łonie orga-nizacji z działaniami skierowa-nymi do świata zewnętrznego. Oba te obszary aktywności muszą być całkowicie spójne.

Employer branding – i masz imageNajpierw spowodować, aby ci, których poszukujemy, chcie-li się u nas zatrudnić. Następnie przekonać ich do pozosta-nia z nami. A później – dostrzec i wykreować przyszłych liderów. Bez umiejętnej budowy swojego wizerunku jako pracodawcy nie ma dziś co liczyć na trwałe wzmocnienie firmy najbardziej wartościowymi jednostkami.

Muszą tworzyć jeden jasny przekaz. Żeby firma miała dobry wizerunek, nie wystar-czy promować się przez różne działania zewnętrzne – ważne jest przede wszystkim to, co o nas myślą i mówią nasi pra-cownicy – przekonuje Beata

Wróblewska-Mazurkiewicz, Dyrektor Działu Zarządzania Zasobami Ludzkimi w Micro-soft Polska. Trudno mówić na zewnątrz, że jesteśmy „fajną firmą”, jeżeli przynajmniej 80 proc. personelu nie podziela tego zdania – wtóruje Dorota Cagiel, Wiceprezes Zarządu ds. Personalnych polskiego oddziału Carlsberga.

Za budowanie wizerunku w takiej formie nie mogą od-

do pierwszego. Oczywiście można wyobrazić sobie inne sytuacje, takie jak obietnica dodatkowej premii za wyko-nanie określonego zadania, ale to też sytuacja niecodzien-na – mówi Mariusz Kunda,

W wydaniu:

Kultura organizacyjna a premiowanie – system wynagradzania i premiowania w SigmaKalon 4

Przepis na związek doskonały – work-life balance w IBM Polska 5

Wiele marek, wielu odbiorców – komunikacja wewnętrzna w Kompanii Piwowarskiej 8

Opłacalna różnorodność – zatrudnianie osób niepełnosprawnych 10

Potencjał rekrutacyjny polskich portali społecznościowych – GoldenLine, Profeo, Link2U 12

Dajesz, aby otrzymać – wywiad z Grzegorzem Turniakiem 16

Mentor cię poprowadzi 18

Zabiegi higieniczne nie wystarczą – nowoczesne systemy wynagrodzeń 20

Nie tylko dla pieniędzy – wolontariat pracowniczy w Xerox Polska 22

Duch współpracy rodzi się w sercu, nie w portfelu

EGZEMP

LARZ

BEZPLATNY

Personalni przy kawie sierpień 20082

Dyrektor Personalny firmy Mieszko SA. Zgodnie z klasyczną teorią psychologicz-ną Herzberga pieniądze można uznać za czynnik higieniczny, a więc taki, który sam w sobie nie pobudza zaangażowania, natomiast jego brak budzi niezadowole-nie podwładnych. W realiach gospodarki rynkowej taka sytuacja występuje, gdy wynagrodzenie nie jest powiązane ze standardami obowiązującymi w danej branży, szczególnie w mocno konkuren-cyjnych obszarach.

Czynnikiem związanym z wynagrodze-niem są świadczenia pozapieniężne: od najprostszych, takich jak służbowa ko-mórka, przez ubezpieczenie medyczne, aż po samochód służbowy – w większości firm przyznawane w zależności od sta-nowiska. Jak wynika np. z tegorocznego kompleksowego „Raportu Płacowego” AG „Test” Human Resources, służbo-wego laptopa otrzymuje 57 proc. dyrek-torów, 37 proc. kierowników i jedynie 12 proc. specjalistów. Przywileje ma-terialne, podobnie jak wynagrodzenie, często mylnie uznaje się za motywatory, tymczasem ich obecność pozwala osią-gnąć dwa inne cele. Pierwszy to zwięk-szenie lojalności pracowników niechętnie rezygnujących ze służbowych dodatków. Drugi, realizowany najczęściej poprzez zapewnienie ubezpieczenia zdrowotnego i emerytalnego – to zabezpieczenie socjal-ne zatrudnionych.

Najmocniej ilustruje to przykład Sta-nów Zjednoczonych, gdzie nie istnieje powszechna służba zdrowia, a koszty prywatnej wciąż rosną. Tylko w latach 1959–1980 liczba świadczeń tego typu wzrosła aż o 68 proc. (za: US Chamber of Commerce). Specjaliści podkreślają dru-gorzędną w stosunku do wynagrodzenia rolę świadczeń pozapieniężnych. Dysku-sja na temat motywacji pozafinansowej ma sens dopiero wtedy, gdy zapewniamy pracownikom konkurencyjne warunki wynagradzania. Jeżeli oczekujemy, iż pracownicy, na których nam zależy, ze-chcą pracować dla naszej firmy, musimy być konkurencyjni, a to oznacza konku-rencyjność zarówno w płacy, jak i moty-watorach pozapłacowych – mówi Hanna Dąbrowska, Dyrektor ds. Personalnych Roche.

Atmosfera w cenieSkoro wynagrodzenie i świadczenia po-zapieniężne tylko minimalnie zwiększa-ją wydajność pracownika (o ile w ogóle to robią), pozostają jeszcze czynniki związane z relacjami wewnątrzgrupowy-mi. Wpływ ogólnie pojętej „atmosfery w pracy” trudno zmierzyć, ale zaniedba-nie tego czynnika przynosi całkiem wy-mierne straty finansowe. Badania prze-prowadzone przez zespół psychologa Daniela Golemana wykazały bezpośred-nią zależność między klimatem w pracy a wynikami firmy. Choć główne znaczenie mają oczywiście warunki ekonomiczne i konkurencja na rynku, wyniki finansowe są pochodną atmosfery w 30 procentach.

Do najważniejszych elementów skła-dowych efektywnego klimatu organiza-cyjnego należy poczucie przynależności do grupy. Nie tylko jego brak, ale nawet już samo myślenie o niechęci ze strony współpracowników czy poczucie osamot-nienia może skutkować chwilową więk-

szą podatnością na zakusy konkurencji, trudnościami z koncentracją i w efekcie odwlekaniem zaplanowanych zadań. Odwrotnie – sympatia ze strony zespołu sprawia, że nie obawiamy się podejmo-wać trudnych wyzwań oraz zaangażować się we wspólny cel. Ludzie chętnie inte-grują się wokół osiągnięć i projektów, które zapewniają sukces, niekoniecznie finansowy. Przykładem jest wprowa-dzony w firmie Mieszko program SMED, polegający na poprawianiu wydajności poprzez skrócenie czasu potrzebnego na przezbrojenie linii produkcyjnych. Gru-pa robotników, która ochotniczo przyjęła wyzwanie, pracując planowo podczas rejestrowanej próby, przezbroiła maszy-nę w dwie godziny i dwanaście minut, mimo że przed programem czynność ta zajmowała 8 godzin. Co ciekawe, nie było mowy o pieniądzach ani żadnej nagrodzie – opowiada Mariusz Kunda. Po ugruntowaniu sukcesu członkowie zespołu zostali zaproszeni przez przeło-żonych na uroczystą kolację. Przykład ten pokazuje, jak zrozumienie sensu wykonywanej pracy i potrzeba sukcesu wzmacnia poczucie kontroli robotników, którzy osobiście zaangażowali się w wy-konywaną aktywność (patrz ramka). Podobne zjawisko obserwuje się nie tyl-ko w biznesie, ale i podczas rywalizacji drużyn piłkarskich. Nawet te złożone ze

Hanna Dąbrowska – Dyrektor ds. Personalnych, Roche

Swą wieloletnią praktykę w zarządzaniu zasobami ludzkimi zdobyła m.in. pra-cując jako Dyrektor ds. Personalnych w koncernach HOCHTIEF Polska, ABB i Goodyear. Absolwentka Wydziału Psychologii (specjalizacja: psychologia pracy) Uniwersytetu Gdańskiego oraz podyplomowych studiów MBA Uni-wersytetu Łódzkiego i University of Maryland.

Magdalena Kaczmarek – Adiunkt, Szkoła Wyższa Psychologii Społecznej:

Istnieją dwa rodzaje motywacji po-pychające człowieka do działania – zewnętrzna i wewnętrzna. Moty-wacja zewnętrzna pojawia się za spra-wą bodźca, czyli nagrody lub kary. Motywacja wewnętrzna płynie z samej przyjemności i satysfakcji, jakie daje wy-konywana praca czy zabawa. Według Edwarda Deci i Richarda Ryana motywa-cja wewnętrzna odpowiada na dwie pod-stawowe potrzeby człowieka: kompeten-cji i autonomii. Potrzeba kompetencji to poczucie, że „jest się dobrym” – stymulu-je ciekawość świata i gotowość do podej-mowania wyzwań. Potrzeba autonomii to swoboda decyzji oraz brak poczucia bycia „trybikiem”, od którego nic nie za-leży. Ważne jest również, aby praca była choć trochę zbieżna z zainteresowania-mi pracownika. Istotne też, by rozumiał on sens wykonywanej pracy oraz miał możliwość współdecydowania jeśli nie o jej celu, to chociaż o sposobie docho-dzenia do niego. Takie czynniki wzmac-niają poczucie kontroli, co jest warunkiem koniecznym osobistego zaangażowania w pracę (stawianie za plecami każdego pracownika nadzorcy jest w obecnym świecie po prostu niewykonalne). Pra-cownik może wywiązywać się ze swoich zadań bez motywacji wewnętrznej, ale trzeba pamiętać, że gdy zabraknie bodź-ca, zaangażowanie szybko spadnie.

Cd. ze str. 1 Na froncie walki o motywację

Personalni przy kawiesierpień 2008 �

Misja zaufaniaKolejnym warunkiem zaistnienia pozy-tywnego klimatu organizacyjnego jest zrozumienie przez pracowników misji firmy opartej na powszechnie akceptowa-nych wartościach etycznych. To pozorna oczywistość, o której nie warto byłoby pi-sać, gdyby nie istnienie tzw. reality gap: różnicy między deklaracjami a rzeczywi-stymi działaniami. „Nikt nie sprawi, żeby wojsko skutecznie walczyło, jeśli każe mu się walczyć w niesłusznej wojnie”, pi-sał już w VI w. p.n.e. chiński strateg Sun Tzu. Podobnie nikt nie przekona pracow-nika do wydajnej pracy dla pracodawcy, któremu ten nie ufa. Wśród wielu przy-czyn kłopotów amerykańskiej gospodarki w ostatnich latach wymienia się coraz powszechniejszy brak zaufania pracow-ników do managementu, wywołany przez aferę Enronu. Dzięki sztuczkom księgo-wych firmy ukrywano kolosalne straty, przez co wartość akcji nie spadała. Prezes Kenneth Lay zapewniał pracowników, że zrobi wszystko, aby odbudować wia-rygodność przedsiębiorstwa, choć w tym samym czasie szybko pozbył się swoich wartych 2 mln dolarów akcji. Cztery i pół tysiąca zatrudnionych zostało na lodzie, tracąc pieniądze z emerytur, które gwa-rantował powiązany z Enronem fundusz. W Polsce, choć na szczęście nie odnoto-wano tak spektakularnych katastrof, wiele firm poprawiłoby wydajność pracy dzięki odejściu od relacji biegunowej: „my” (pra-cownicy) – „oni” (przełożeni). Z mojego punktu widzenia podstawowy dla budo-wania zaangażowania pracowników jest właśnie odpowiedni dobór i rozwój kadry menedżerskiej. Nie bez kozery mówi się, że ludzie przychodzą do pracy ze względu na firmę, a odchodzą z powodu przeło-żonego – mówi Hanna Dąbrowska. Wza-jemny brak zaufania uniemożliwia dialog,

a więc pozbawia pracownika informacji zwrotnej dotyczącej wykonywanej przez niego pracy. W efekcie obawia się on nie-szablonowych, ryzykownych rozwiązań. Czas poświęcony przez przełożonego na rozmowę z pracownikiem i jego indywi-dualny rozwój to lepszy sposób na poka-zanie mu, że firma w niego wierzy i inwe-stuje, niż najlepsze i najdroższe szkolenie zewnętrzne (skądinąd też ważne).

Pożądany umiarW dobie coraz większej samodzielności pracowników i powszechnej pracy pro-jektowej – motywowanie staje się za-gadnieniem kluczowym dla działów HR. Niemożliwa jest już drobiazgowa kontro-la wydajności pracy – jak kontrolować ze-spół inżynierów pracujących nad progra-mem? Oczywiście nie wolno przesadzić, bo jak wskazują badania nad pracoholi-zmem, większość tych, którzy spędzają w firmie nie 40, a 60 czy 80 godzin tygo-dniowo (tydzień w ogóle liczy 168 godzin), deklaruje, że nie ma żadnego problemu, a jedynie „uwielbia swoją pracę”. Koszty leczenia pojedynczych „przemotywowa-nych” pracowników i zapełniania wa-katów po nich są co prawda niewielkie, w skali całej firmy w dłuższej perspekty-wie czasowej okazują się jednak ogromne. Pomijając sytuacje patologiczne – czynni-ki takie jak zaufanie do firmy, jej prestiż, dobre relacje w zespole połączone z po-czuciem wspólnego sukcesu nie tylko po-zwalają poprawić wyniki finansowe, ale są też zabezpieczeniem na wypadek trud-ności. Pracownik kierujący się motywacją wewnętrzną łatwiej zaakceptuje np. cza-sowy brak podwyżek, dzięki czemu firma ma szansę przetrwać trudny okres bez utraty najlepszych ludzi.

Jakub Müller

Mariusz Kunda – Dyrektor ds. Personalnych, Mieszko

Obecnie ma pod swoją opieką 1000 pracowników firmy Mieszko. Wcze-śniej pełnił funkcję Dyrektora HR w takich firmach, jak Pliva Kraków, Geant Polska, Agros Fortuna czy Liquid Car-bonic/Praxair Polska, w tych ostatnich będąc jednocześnie Członkiem Zarzą-du. Jako Dyrektor Zarządzający AmRest na Ukrainie tworzył podstawy struktury nowej organizacji i jej procesów.

słabiej wyszkolonych zawodników potra-fią osiągać zdumiewające rezultaty, jeśli pierwszy mecz, jaki rozgrywają na mi-strzostwach, zakończy się sukcesem. Na fali takiego entuzjazmu, wiary we własne siły i wspólny cel piłkarze Grecji zdobyli w 2004 roku tytuł mistrzów Europy, po-konując teoretycznie dużo lepsze zespoły. Wysokie morale daje rozpęd do pokona-nia następnych przeszkód.

Personalni przy kawie sierpień 2008�

Tworzenie nowego systemu premiowania w firmie czy dokonywanie zmian w już istniejącym może oddziaływać na osobiste podejście pracownika do jego obowiąz-ków, ale także na kulturę całej organiza-cji. Kultura organizacyjna jest bowiem zbiorem wartości, wzorów zachowań i norm postępowania, które wpisują się w tradycję przedsiębiorstwa i są przeka-zywane „mimowolnie” wszystkim nowo przyjmowanym osobom. Kultura organiza-cyjna pełni w ten sposób niezwykle istot-ną rolę w indywidualnym motywowaniu pracowników, budowaniu zespołów i ich lojalności, a także kreowaniu wizerunku firmy jako pożądanego pracodawcy.

Zdaniem Dagmary Sobolewskiej, Dy-rektor Personalnej w SigmaKalon Deco Polska (SKDP), na zmianę systemu pre-miowania należy spojrzeć z trzech per-spektyw: finansowej, pracownika i orga-nizacji. Perspektywa finansowa dotyczy przede wszystkim zmian w systemie wy-nagrodzeń, gdzie docelowo koszty wyna-gradzania są akceptowalne, możliwe do utrzymania i nie ograniczają inwestycji. Z kolei perspektywy pracownika i praco-dawcy głęboko wnikają w obszar kultury organizacyjnej. Przejrzystość, sprawiedli-wość i ogólna dostępność nowego syste-mu premiowania sprawiają, że pracownik chce efektywniej pracować, realizując

przy tym stawiane przed nim przez or-ganizację cele, a ta – dzięki jego pracy – osiąga sukces biznesowy.

W wyniku prac zespołu projektowego nad systemem wynagradzania i premio-wania w SKDP powstał nowy regulamin premiowy, bazujący na zmienionym sys-temie wynagrodzeń (zmiana stosunku premii do wynagrodzenia zasadniczego poprzez włączenie części premii do pod-stawy wynagrodzenia pracowników oraz zwiększenie budżetu premiowego przez dodanie premii uznaniowej). Dokonano także wdrożenia Zrównoważonej Karty Wyników (BSC) na wszystkich szczeblach organizacji. Efekty końcowe wpłynęły

znacząco na poprawę kultury organizacyjnej, przełożony otrzymał bowiem elastyczne narzędzie zarządzania pod-ległymi pracownikami, które ułatwiło mu wyznaczanie zadań, określanie poziomu ich realizacji, nagradzanie i motywowanie oraz przy-znawanie premii uznaniowej za zachowania pożądane. Można więc śmiało powie-dzieć, że było to brakujące narzędzie kształtowania rela-cji pracownik – przełożony. Z kolei pracownik dzięki tym działaniom zyskał poczucie współodpowiedzialności za wspólne cele oraz orientację co do tego, które zadania są

priorytetowe, jakie są ostateczne terminy ich realizacji i jaka premia jest w związku z nimi przewidziana. Kluczowym elemen-tem tego procesu była także informacja zwrotna (feedback) na temat efektów re-alizowanych zadań, przekazywana sys-tematycznie w ramach przeprowadzanej oceny okresowej.

Dokonując zmian w systemie wynagra-dzania, trzeba być przygotowanym na pew-ne obawy i opór ze strony pracowników, związków zawodowych, a często i samych menedżerów. Ważne więc jest stopniowe i odpowiednie przygotowanie organiza-cji do czekających ją zmian, czemu służy szczegółowa analiza aktualnego stanu

wynagrodzeń oraz identyfikacja potrzeb firmy w tym zakresie. Konieczne są także szkolenia dla pracowników oraz symulacje opracowanych systemów. Dobrym roz-wiązaniem jest również pilotaż systemu, czyli próbna wypłata wynagrodzeń, która pokazuje, czy system funkcjonuje zgodnie z oczekiwaniami. Jest to też czas na ewen-tualne korekty. Wszystkim wspomnianym działaniom muszą towarzyszyć akcje in-formacyjne wśród pracowników. W Sig-maKalon Deco Polska informacje te były publikowane w magazynie firmowym „Świeżo Malowane”, a także przekazywane w trakcie spotkań Zarządu z pracowni-kami, związkami zawodowymi i Radą Pracowniczą. Wdrożenie nowego syste-mu premiowego wspierały też specjalnie w tym celu przygotowane warsztaty, w których wzięli udział wszyscy kierowni-cy w firmie.

Pokazując, jak potrzebne, skuteczne i obopólnie korzystne było i jest wpro-wadzenie nowego systemu premiowego, Zarząd sprawia, że zmiany te na stałe zakorzeniają się w kulturze organizacyj-nej, zaś ich dobroczynne skutki działają długoterminowo.

Iwona Kubica

Tekst powstał na podstawie wystąpienia Dagmary Sobolewskiej Nowy system premiowy – to tylko zmiana zasad wynagradzania czy zmiana kultury organizacyjnej przedsiębiorstwa?, wygłoszonego podczas kongresu Informedia Polska „Efektywne zarządzanie wyna-grodzeniami”; Warszawa, 27 – 28 listopada 2007 r.

Kultura organizacyjna a premiowanieW dzieciństwie z niecierpliwością wyczekiwaliśmy chwili, kiedy dostaniemy kolejny prezent. I właściwie nic się w tej kwestii nie zmieniło z upływem lat – któż z nas nie wyczekuje chociażby premii w pracy? W przeciwieństwie jednak do przypadkowych prezentów, przyznanie premii musi być dokładnie prze-myślane i adekwatne do osiągnięć danego pracownika – w przeciwnym razie całkowicie traci swoją funkcję motywacyjną.

Dagmara Sobolewska – Dyrektor Personalny PPG Architectural Coatings w regionie Europy Wschodniej

Z firmą SigmaKalon związana jest od 2005 r., poprzednio pełniąc w niej funkcje Dyrektora Personalnego oraz rzecznika. Wcześniej pracowała w obszarze HR w GKN Driveline oraz w firmie doradczej Ernst & Young. Absolwentka psychologii i prawa Uni-wersytetu Wrocławskiego.

Źród

ło: S

igm

aKal

on

Jedna z perspektyw, dla pracownika najważniejsza


Niezależnie od wielkości apetytu na ka-rierę większość pracowników w pewnym momencie zdaje sobie sprawę z tego, że praca to nie wszystko. Chcą się spełniać w życiu zawodowym, ale z drugiej stro-ny zaczynają doceniać życie rodzinne, pragną realizować swoje pasje czy też zwyczajnie zwolnić tempo i odpocząć. Pracownicy są coraz bardziej świado-mi, mają coraz bardziej sprecyzowane oczekiwania. Dotyczy to nie tylko ludzi z doświadczeniem, ale też młodych osób, które dopiero zaczynają swoją ścieżkę kariery. Zwracają uwagę już nie tylko na własny rozwój, nie tylko na to, co będą robić za lat piętnaście, ale również na to, jak w danym momencie udaje im się łączyć życie prywatne z rozwojem zawo-dowym – twierdzi Izabela Jagosz-Kuchta, Dyrektor Personalny IBM Polska.

Gdy w drugiej połowie lat 80. w Sta-nach Zjednoczonych zaczęto dostrzegać zgubne skutki pracoholizmu, narodziła się idea work-life balance – działań zmie-rzających do wypracowania względnej równowagi między pracą a życiem poza-zawodowym. Praktyka pokazała, że cza-sami wystarczą proste rozwiązania, by nie tylko wzrosła satysfakcja zatrudnionych z wykonywanej pracy, ale równocześnie zwiększyła się też ich efektywność i lojal-ność wobec organizacji.

Co można dać?Okazuje się, że dobrą odpowiedzią na potrzeby pracowników (te związane z sytuacją życiową) może być choć-by skrócenie czasu pracy czy też jego uelastycznienie. Tworzenie zespołów wirtualnych (ang. virtual teams) daje zatrudnionym możliwość uczestnicze-nia w globalnych projektach i uzyskania doświadczenia w środowisku międzykul-turowym bez konieczności wychodzenia z domu czy biura.

Rozwiązaniem wielu problemów może stać się zwykła telepraca. Doskonale sprawdza się ona w przypadku młodych mam, które nie chcą rezygnować z karie-ry zawodowej, ale nie wyobrażają sobie także zbyt długiej rozłąki z dzieckiem. Zwłaszcza gdy z powodu dojazdów czas spędzany poza domem zostaje wydłużo-ny znacznie poza etatową normę pracy. Można jednak pójść krok dalej, czego świetnym przykładem jest IBM Polska.

Organizacja nie tylko stwarza możliwość świadczenia pracy na odległość kobie-tom, które wracają do pracy po urodze-niu dziecka, ale pamięta też o tych, które przebywają na urlopie macierzyńskim czy wychowawczym. To z myślą o nich stwo-rzono program „Stay connected”, dzięki któremu kobiety do 12 miesięcy po uro-dzeniu dziecka mogą korzystać z kom-putera osobistego, mają aktywne konto i dostęp do wszystkich zasobów intrane-towych, takich jak szkolenia w systemie e-learning czy różnorodne materiały in-formacyjne. Co istotne, jest to możliwość, nie obowiązek – organizacja niczego nie wymusza, a stwarza szansę na pozostanie w kontakcie z zakładem pracy, jeśli tylko pracownice odczuwają taką potrzebę.

Skutecznym działaniem zachęcającym kobiety do powrotu do pracy może być również wyodrębnienie pomieszczeń dla matek karmiących, współpraca z przed-szkolem znajdującym się w sąsiedztwie firmy lub otwarcie przedszkola przyza-kładowego.

Przekonanie, że organizacja wychodzi naprzeciw problemom pracownika, po-magają też wzbudzić specjalnie dobrane pakiety medyczne. Ciekawym i trafionym pomysłem w tej kwestii jest to, by tego ro-dzaju udogodnienia obejmowały nie tylko zatrudnionych oraz ich dzieci, ale rów-nież osoby starsze w rodzinie. Nasi pra-cownicy w większości należą do pokole-nia nazywanego „sandwich generation” – z jednej strony opiekujemy się dziećmi, a z drugiej rodzicami, którzy są już starsi i schorowani. Dlatego nasza polityka w tym zakresie promuje i obejmuje rów-nież opiekę nad rodzicami pracowników – wyjaśnia Izabela Jagosz-Kuchta.

Co można zyskać?Czy programy work-life balance nie są czasem sztuką dla sztuki, trendem, który się przyjął, bo tak jest modnie i tak wy-pada? Czy pracownicy nie będą naduży-wać zaufania i wykorzystywać faktu, że organizacja ma ograniczoną możliwość kontroli sposobu, w jaki wykonują swo-ją pracę? Oczywiście istnieje taka ewen-tualność. Nadrzędnym celem opisanych programów jest sztuka efektywnego za-rządzania czasem. Organizacja może tylko proponować pewne formy pomocy, ale ostatecznie to pracownik sam musi

odkryć, jak w danym momencie życia najskuteczniej osiągnie równowagę mię-dzy pracą a życiem prywatnym. Jednak rozwiązania tego typu ułatwiają koncen-trację na wykonywanej pracy oraz spra-wiają, że stosująca je firma postrzegana jest jako atrakcyjny pracodawca.

Bezcenną korzyścią osiąganą przez przedsiębiorstwa wdrażające takie inicja-tywy jest wzmocnienie zaangażowania i lojalności zatrudnionych. Stabilizacja zatrudnienia oraz przekonanie, że roz-wój zawodowy nie oznacza konieczności rezygnacji z życia prywatnego, podnosi motywację i chęć jak najlepszego wyko-nania pracy. Realizowanie programów work-life balance ułatwia też pozyskanie i utrzymanie najlepszych pracowników, zwiększa ich efektywność, sprzyja kre-atywności oraz ogranicza absencję.

By korzyści stały się naprawdę wymier-ne, należy dobrze dopasować oferowane udogodnienia do potrzeb zatrudnionych. Tylko program skrojony na miarę ocze-kiwań, łączący cele organizacji z celami pracowników, przyczyni się do wzrostu organizacji i rozwoju jej specjalistów.

Edyta Wilk

Tekst powstał na podstawie wystąpienia Izabeli Jagosz-Kuchty Efek-tywna polityka work-life balance – narzędzia, które się sprawdzają, wygłoszonego podczas III Forum HR w Warszawie, 29 – 30 maja 2008 r.

Izabela Jagosz-Kuchta – Dyrektor Personalny, IBM Polska

Doświadczenie zawodowe zdobyła w instytucjach finansowych i firmach doradczych (w tym m.in. w PBKS SA i PricewaterhouseCoopers). Od roku 2002 związana jest z IBM, gdzie w dzia-le Global Business Services pracowała jako Dyrektor ds. Operacyjnych. Od października 2007 r. pełni funkcję Dy-rektora Personalnego firmy.

Przepis na związek doskonałyWymieszaj w odpowiednich proporcjach: satysfakcjonujące życie zawodowe, prywatne, czas na hobby, relaks i rozwój. Podziel na mniejsze kawałki i delek-tuj się każdego dnia... Oto jak mógłby wyglądać skrócony, magiczny przepis na idealne połączenie tego, co robić musimy – z tym, co robić byśmy chcieli. Se-kretem udanego związku praca-życie jest nie tylko dokładne określenie jego elementów składowych, ale przede wszystkim właściwe rozdysponowanie cza-su i energii na poszczególne działania.


powiadać tylko działy HR i PR. Nie dadzą rady. Potrzebne jest zaangażowanie całej załogi – od najniższego szczebla po naj-wyższy. Bardzo często powtarzamy sobie: wszyscy jesteśmy ambasadorami marki, marki-firmy, w której pracujemy – mówi Wróblewska-Mazurkiewicz.

W niektórych branżach nieco trudniej jest występować w roli takiego ambasado-ra. Zwraca na to uwagę Wiesława Czar-necka-Stańczak, Dyrektor ds. Zarządza-nia Personelem z firmy Siemens: Zawód inżyniera nie ma w Polsce odpowied-niego prestiżu. Wszystkie wiążące się z nim skojarzenia to poprzednia epoka i „Czterdziestolatek” – zauważa. Zawód inżyniera nie jest sexy – mówi wprost. Remedium na tę bolączkę są m.in. zdjęcia młodych, atrakcyjnych ludzi, umieszcza-ne w ogłoszeniach Siemensa z ofertami pracy.

Niekończąca się opowieśćPozytywny image przedsiębiorstwa powi-nien być budowany przez cały czas i prze-kazywany szerokiemu gronu odbiorców. Dziś ktoś jest naszym klientem i pije nasze produkty […] ale jutro może być naszym pracownikiem – argumentuje Dorota Cagiel. Nasze produkty świadczą o tym, jaką jesteśmy firmą – dodaje.

Szczególnie in-tensywny proces „sprzedaży” wize-runku pracodawcy ma miejsce w trak-cie postępowania rekrutacyjnego. To jeden z podstawo-wych etapów two-rzenia PR-u „fir-my, w której warto pracować”, dlatego u każdego rekru-tującego, zwłasz-cza dziś, wysoce pożądane są cechy wytrawnego sprze-dawcy. Jeśli je ma, wie, że pierwszopla-nową postacią spo-tkania decydującego o zatrudnieniu jest kandydat. Co z tego wynika? Staramy się, żeby rozmowy kwa-lifikacyjne miały jak najmniej wspólne-go z przesłuchaniem – mówi Beata Wró-blewska-Mazurkiewicz. Bo i weteranom zdarzają się błędy. Nasi menedżerowie czasami są tzw. „pistoletami” i zamiast pozwolić zabłysnąć kandydatowi, który o sobie opowiada, sami starają się błysz-czeć trudnymi pytaniami, którymi strze-lają – dodaje reprezentantka Microsoftu.

swoje miejsce po urlopie macierzyńskim, a kiedy już to zrobią, mogą liczyć na ela-styczne godziny pracy oraz możliwość „przeniesienia” biura do domu. Nikogo z przełożonych nie dziwi też widok malca raczkującego na firmowym dywanie. Czę-sto zdarza się, że panie wpadają do nas z pociechami, mają potrzebę dzielenia się swoją radością – śmieje się Wiesława Czarnecka-Stańczak.

Podobne korzyści oferuje Microsoft. W ubiegłym roku wprowadził program „Pracujący Rodzic”. Chodzi o to, by nasi pracownicy wiedzieli, że dla firmy ważne jest ich zadowolenie z tego, w jaki sposób łączą swoje życie zawodowe z prywatnym – wyjaśnia Beata Wró-blewska-Mazurkiewicz. Program giganta z Redmond obejmuje nie tylko kobiety w ciąży i po urlopach macierzyńskich, ale wszystkich rodziców dzieci do lat czter-nastu. A jakie rozwiązania przewiduje? Praca w domu, praca w niepełnym wy-miarze godzin za pełne wynagrodzenie, elastyczny czas pracy – wylicza personal-na Microsoftu.

Liczy się także środowisko pracy. Tu coraz wyraźniej rysuje się trend zarzą-dzania różnorodnością (diversity ma-nagement). Korporacje nie zatrudnia-ją już zatem tylko młodych mężczyzn z pokaźnym doświadczeniem, ale dbają o to, by mieć na pokładzie osoby różniące się płcią, wiekiem czy liczbą lat praktyki. Więcej: zwraca się też uwagę na wielo-rakość typów psychologicznych, stylów pracy oraz kultur pochodzenia przyjmo-wanych ludzi. Nie bez powodu – zwięk-sza to wydajność, sprzyja kreatywności i daje poczucie bezpieczeństwa.

Nie mniej ważne są wyzwania zawodo-we oraz jasna ścieżka kariery. W Siemen-sie pomocny w tym względzie jest proces „Rozmów Okrągłego Stołu”, polegający na kolektywnej ocenie pracownika i pro-jektowaniu z jego udziałem dalszej drogi rozwoju. Pracownik dokonuje autooce-ny, następnie poprzez dyskusję w swoim gronie weryfikują ją przełożeni: czy oce-na jest właściwa i czy potencjał rozwoju danej osoby jest odpowiednio wykorzy-stany – wyjaśnia zasady procesu Czarnec-ka-Stańczak. Co dzieje się dalej? Z wła-

Cd. ze str. 1 Employer branding – i masz image

Obsadzając wolne stanowiska pracy, warto zdobyć się na elastyczność. Ilustru-je to przykładem nasza rozmówczyni: Na-wet jeśli okazuje się, że dany kandydat nie jest tym, który ostatecznie zostanie zatrudniony, patrzymy na niego w kon-tekście całej organizacji – potencjalnego miejsca, w którym mógłby się znaleźć, i przyjmując tę szerszą perspektywę, bu-dujemy szanse na angaż w przyszłości.

Employer branding nie kończy się, rzecz jasna, na podpisaniu umowy. Po tym fakcie, jak przypomina specjalistka HR z Siemensa, przychodzi czas na etap zin-tegrowania pracownika z firmą.

Inny znaczy lepszyIm bardziej wyjątkowa jest oferta organi-zacji chcącej być magnesem dla talentów – tym lepiej. Wyróżnić można się przy tym na wiele sposobów, nie tylko poprzez szafowanie wynagrodzeniem. Pieniądze to nie wszystko. Równie ważne są np. świadczenia pozapłacowe i atmosfera w pracy. Dlatego asem w rękawie wielu koncernów są pracownicze udogodnie-nia: Siemens proponuje prywatną opiekę zdrowotną, która obejmuje też rodzinę zatrudnionego, a w przyszłości ma zo-stać rozszerzona na jego rodziców, czy dofinansowanie opłaty za przedszkole. Koncern otacza również opieką młode matki – to one decydują, kiedy wrócić na

Źród

ło: C

arls

berg

Wspólne bicie rekordów integruje (największe logo z butelek)

Źród

ło: M

icro

soft

Każdy kandydat to potencjalny klient


ściwą informacją trzeba później wrócić do pracowników, dać im feedback – to jest clou tego programu i zarazem spraw-dzian dojrzałości menedżerskiej – mówi przedstawicielka firmy.

Pierwsi wśród równychW wartościowych ludzi trzeba inwesto-wać. Jak? Na przykład wdrażając coraz bardziej popularne programy zarządzania talentami (talent management), których celem jest identyfikacja mocnych i sła-bych stron pracownika oraz wydobycie i doskonalenie drzemiących w nim moż-liwości. Nie tylko takich, które mają zna-czenie dziś, ale również tych mogących działać na korzyść firmy w przyszłości.

Towarzyszy temu określone podejście kulturowe: przywoływany już Siemens stosuje w tym zakresie model partycy-pacyjny. Pracownik, znając cele całego działu – w tym jego szefa, proponuje, jakie zadania postawić jemu samemu. Ta propozycja jest następnie dyskuto-wana z przełożonym – tłumaczy Wie-sława Czarnecka-Stańczak, zapewniając przy tym, że taki system wpływa zna-komicie na efektywność prowadzonych działań. Pracownik nie realizuje tego, co mu każą – realizuje własne pomysły i propozycje – podkreśla. A to powoduje,

że wzięta dobrowolnie na własne barki odpowiedzialność nie pozwala potrakto-wać sprawy „po łebkach”.

Świeży narybek nie jest jednocześnie pozostawiany zupełnie samopas. Drogo-wskazami są dla niego wewnętrzni men-torzy – wybrani starsi koledzy na tych samych stanowiskach lub przełożeni, do których można zwrócić się o pomoc czy radę. Ta inicjatywa, która jest obecnie wdrażana w jednym z zespołów w orga-nizacji, spotyka się z dużym zaintereso-waniem – ocenia Czarnecka-Stańczak.

Rola tak pojmowanego przywództwa (li-der jako wzór) systematycznie wzrasta we współczesnych korporacjach. Coraz więk-szą wagę przykłada się bowiem do plano-wania sukcesji – aktualni liderzy muszą wyłonić tych, którzy z czasem zajmą ich miejsce. Niektóre firmy planują „zmia-nę warty” ze znacznym wyprzedzeniem. Bardzo mnie cieszy, gdy współpracujący ze mną menedżer usiłuje w trakcie pro-cesu rekrutacyjnego zadać sobie pytanie, czy osoba, z którą rozmawia, mogłaby w przyszłości być jego sukcesorem lub sukcesorem kogoś z zespołu – mówi Dy-rektor Działu Zarządzania Zasobami Ludzkimi z Microsoftu.

Określona jakość przywództwa może być ponadto czynnikiem budującym

Beata Wróblewska-Mazurkiewicz – Dyrektor Działu Zarządzania Zasobami Ludzkimi, Microsoft (Polska)

Odpowiada za realizację strategii firmy w zakresie rekrutacji, rozwoju kadr mene-dżerskich i motywowania pracowników. W Microsoft od 2002 r., doświadczenie za-wodowe w Human Resources zdobywała w firmach: Unilever, Elektrim, TDC Inter-net.

Wiesława Czarnecka-Stańczak – Dyrektor ds. Zarządzania Personelem, Siemens

Odpowiada za kreowanie, rozwijanie i wdrażanie strategii zarządzania zasobami ludzkimi w firmie. Specjalizuje się w pro-cesach szeroko rozumianych zmian organi-zacyjnych i ich skutków od strony polityki personalnej. Wcześniejsze doświadczenia w zakresie zarządzania personelem zdobyła w firmie ABB.

Dorota Cagiel – Wiceprezes Zarządu ds. Personalnych, Carlsberg Polska

Związana z Carlsberg Polska od 2001 r., początkowo jako Menedżer ds. Perso-nalnych, od kwietnia 2005 r. zajmuje sta-nowisko Wiceprezesa ds. Personalnych. Absolwentka Akademii Ekonomicznej w Krakowie oraz UJ. Karierę zawodową rozpoczęła w 1993 r. w firmie konsultin-gowej Coopers & Lybrand (później Price-waterhouseCoopers).

przewagę konkurencyjną firmy na rynku. Chcemy stworzyć „leadership brand”, tzn. taki wizerunek naszych liderów, który byłby modelowym przykładem na rynku – żeby ktoś chciał do nas przyjść, pracować i uczyć się od najlepszych – opisuje Dorota Cagiel z Carlsberga.

Duński browar chce działać dynamicz-nie i innowacyjnie. Podczas zeszłorocz-nego „induction day”, czyli dnia wpro-wadzającego dla nowych pracowników, zespół Carlsberga ustanowił rekord w budowie największego logotypu swojej firmy na świecie, ułożonego z butelek. Mimo początkowych obaw i chwil zwąt-pienia misja zakończyła się sukcesem. Powstałe logo miało 54 metry długości i było gotowe w niecałą godzinę. Jest to dowód na to, że mamy liderów, którzy potrafią zrobić to, co na pierwszy rzut oka wydaje się niemożliwe – uśmiecha się Dorota Cagiel.

Piotr Ślusarski

Tekst powstał na podstawie wystąpień – Doroty Cagiel: Zachęcić, odkryć i rozwinąć przywódców – praktyczny sposób na efektywny zespół i dobrą opinię na rynku, Beaty Wróblewskiej-Mazurkiewicz: Liczy się pierwszy kontakt… – rekrutacja jako podstawowy element budowania PR dobrego pracodawcy oraz Wiesławy Czarneckiej-Stańczak: Właściwy człowiek na właściwym miejscu – o sztuce przyciągania i utrzymania najbardziej pożądanych pracowników – wygłoszonych podczas kongresu Informedia Polska „Employer Branding”; Warszawa, 6 – 7 marca 2008 r.


W wypadku firm, których nazwa jest tożsama z marką czy koncernem (jak na przykład Coca-Cola), komunikacja we-wnętrzna jest o wiele prostsza. Kompa-nia Piwowarska ma obecnie aż 12 marek, o których musi informować. Ale tema-tami komunikatów są nie tylko poszcze-gólne marki – to również tzw. kultura piwna, sprawy organizacyjne, otoczenie firmy, odpowiedzialność społeczna oraz wyniki koncernu. Pracownicy powinni nie tylko umieć wymienić nasze marki, ale również poznawać ich świat – wyja-śnia Wojciech Mrugalski, Kierownik ds. Komunikacji Wewnętrznej Kompanii. – Dodatkowo Kompania musi też przed-stawiać siebie jako pracodawcę oraz SABMillera jako koncern, którego jest częścią. Bytów, których dotyczy komuni-kacja, jest zatem bardzo dużo.

W tak skomplikowanej strukturze ważne jest uniknięcie nakładania się kompeten-cji różnych działów oraz niespójności w komunikacji. W Kompanii Piwowarskiej postanowiono, że zespół komunikacji nie będzie częścią żadnego większego pionu. Jeden korporacyjny dział odpowiada za-równo za komunikację zewnętrzną, jak i wewnętrzną. Ma to swoje pozytywne, głównie budżetowe implikacje – mówi Mrugalski. – Jeden wspólny dział komu-

nikacji to system ide-alny, bo dzielimy się ze sobą informacjami. Nie jest istotne, czy odbywa się to wszystko w dziale marketingu, personal-nym czy PR, ważne są kompetencje i źródła in-formacji.

Zespół komunikacji we-wnętrznej ustala potrzeby komunikacyjne każdego działu (tak zwany sys-tem mandatowania) oraz poszczególnych marek. W Kompanii Piwowar-skiej nie istnieje homo-geniczna grupa docelowa komunikacji. Pracowni- ków koncernu dzieli nie-mal wszystko. Inaczej rozmawia się w Tychach, a inaczej w Białymsto-ku. Inni są pracowni-cy sprzedaży, produkcji czy administracji, dzieli ich też kultura, wiek, wykształcenie i, co bar-dzo istotne, dostęp do kanałów komunikacyj-nych. To różnorodność

Wiele marek, wielu odbiorców Pracownik powinien być pierwszym ambasadorem marki. Gdy jednak na portfolio naszej firmy składa się kilkanaście brandów rozsianych po całym kraju, przed menedżerami do spraw komunikacji wewnętrznej stoi nie lada zadanie.

Z dopasowanych składników rodzi się marka

Źród

ło: K

ompa

nia

Piwo

wars

ka

Źród

ło: K

ompa

nia

Piwo

wars

ka

Browar integruje różnymi drogami


Wojciech Mrugalski – Kierownik ds. Komunikacji Wewnętrznej, Kompania Piwowarska

Karierę zawodową rozpoczynał w branży samochodowej, pełniąc funkcje związane z marketingiem i PR. Z branżą piwowarską związany od 1999 r., początkowo w pionie personalnym Kompanii Piwowarskiej, a od 2004 r. w dziale Corporate Affairs. Odpo-wiedzialny za komunikację wewnętrzną w firmie, zarządzanie jej narzędziami i kana-łami oraz inicjatywy związane z budowaniem wizerunku firmy wśród pracowników.

dołączamy jakiś tematyczny insert lub gadżet. Jesteśmy od pięciu lat w pierw-szej dwójce w konkursie biuletynów fir-mowych „Agape”.

Funkcje informacyjne spełnia przede wszystkim intranet. Firma jest wypo-sażona w infokioski, przeprowadzane są czaty, m.in. z członkami Zarządu, które pociągają zainteresowanych do korzystania z tego narzędzia. Wprowa-dzane są zasady używania e-maila, aby zmniejszyć ilość niepotrzebnych wia-domości. Zastanawiamy się też nad wysyłaniem niektórych wiadomości na telefony komórkowe pracowników, ale z tym trzeba być ostrożnym – doda-je Mrugalski.

Ważny jest umiar i troska o prywat-ność pracowników, niekiedy jednak naj-lepszym sposobem dotarcia do nich są narzędzia ulokowane poza samą firmą, jak zewnętrzne strony internetowe. Tak było w wypadku witryny korporacyj-nej dla pracowników świeżo zakupio-nego przez Kompanię Browaru Belgia (obecnie Browar Kielce), zanim jeszcze zostali oni informatycznie połączeni z nową firmą.

Strony zewnętrzne sprawdzają się też wtedy, gdy ich temat interesuje nie tylko zatrudnionych w firmie, ale i ich rodziny. Dlatego na przykład informacje o pakie-cie medycznym można znaleźć zarówno w zwykłych broszurach, jak też na stronie internetowej dostępnej poza zakładem pracy.

Mimo dbałości o spójną identyfika-cję wizualną niektóre projekty Kompa-nia świadomie oddziela od korporacji – przykładem jest program środowiskowy „Zgrani z naturą”.

Dobrym sposobem na zachęcenie pra-cowników do skorzystania z wybranych przez firmę narzędzi komunikacyjnych jest dystrybucja gadżetów. W programie wdrażania pracowników Browaru Kiel-ce rozdawano między innymi otwieracze do butelek w kształcie klucza, z loginem i hasłem do strony internetowej, aby zaś zmobilizować do zgłaszania kandy-datur wyróżniających się pracowników w programie uznaniowym „Duże piwo”, do menedżerów rozesłano atrapy lapto-pów i okulary 3D do oglądania strony Zobaczwiecej.com. W komunikacji we-wnętrznej, podobnie jak w reklamie, za-lew komunikatów wcale nie musi prze-kładać się na ich skuteczność. I również tutaj działa zasada – jeśli szczególnie ci na czymś zależy, zainteresuj odbiorcę w szczególny sposób.

Tomasz Gregorczyk

Tekst powstał na podstawie wystąpienia Wojciecha Mrugalskiego Dobry wizerunek a zaangażowanie zespołu. O komunikacji szytej na miarę i skutecznej współpracy PR z innymi działami, wygłoszone-go podczas konferencji Informedia Polska „Employer Branding”; Warszawa, 6 – 7 marca 2008 r.

w doborze narzędzi wydaje się kluczem do dobrych wyników. Do wszystkich za-trudnionych dociera nasz wewnętrzny magazyn „Świat Piwa” – opowiada Mru-galski. – Walczymy o czas pracowników jego atrakcyjną formą, niemal co miesiąc

Źród

ło: K

ompa

nia

Piwo

wars

ka

Dla zielonych – edukacja, dla Zielonych – nowe wyzwania

Przedstawicielamedycznego

zatrudnię

Warsztaty

Poland

Jak znaleźć,

skutecznie zatrudnić

i zatrzymać

najlepszych

w branży

Adres:

u

INFORMEDIA POLSKA,Oddzia Kraków,

l. B. Joselewicza 21c, 31-031 Krakówł

wwwwww:

www.informedia-poland.com

e-mail:

[email protected]

tel:

012 350 54 00fax:

012 350 54 01

23-24 września 2008,Hotel Polonia Palace,

Warszawa

PERSONALNIprzy kawie

SUKCESw praktyce


ograniczeniach osoby. Hipokryzją byłoby bowiem twierdzenie, że te drugie w ogó-le nie istnieją. Nie powinny one jednak stanąć na przeszkodzie głównej wartości każdego pracownika – efektywności. Stąd potrzeba obustronnego szczerego komu-nikowania własnych oczekiwań.

Informowanie i partnerstwoDwa lata temu Carrefour, międzynarodo-wa sieć hipermarketów, rozpoczęła pio-nierskie działania, jeśli chodzi o zatrud-nianie osób niepełnosprawnych w dużej dystrybucji. W kasach sklepów zasiadły osoby niesłyszące, osoby z innymi dys-funkcjami znalazły zatrudnienie w dziale kadr czy w dziale spożywczym. Katarzyna Kosel, Dyrektor ds. Zasobów Ludzkich Carrefour Polska przyznaje, że przed-sięwzięcie nie powiodłoby się, gdyby nie aktywne uczestnictwo wielu podmiotów oraz stały przepływ informacji.

Pierwszym krokiem było przekonanie zarządu firmy o słuszności podjętej decy-zji, co pozwoliło na utrzymanie codzien-nego zaangażowania kadry kierowniczej we wprowadzanie jej w życie. Przygoto-wanie dotychczasowych pracowników odbywało się poprzez informowanie o zmianach w środowisku pracy w ra-mach zespołów wewnętrznych. Również klienci dzięki oznaczeniom na kasach wiedzą, że są obsługiwani przez osoby

Opłacalna różnorodność – zatrudnianie osób niepełnosprawnychStające przed nami nadzwyczajne problemy nierzadko postrzegamy jako kło-potliwe przeszkody i, jeśli to możliwe, omijamy lub po prostu ignorujemy je. W taki sposób większość pracodawców na otwartym rynku pracy traktuje kwestię zatrudniania osób z niepełnosprawnością, wybierając raczej wpłacanie miesięcznych składek na PFRON niż stworzenie stanowiska dla jednej z nich. Tymczasem doświadczenie uczy, że wybór trudniejszej drogi niejednokrotnie okazuje się wzbogacającym wyzwaniem, którego podjęcie jest bez wątpienia opłacalne – w tym wypadku także w najbardziej materialny sposób. Bożena Stępień – Szefowa

Działu Personalnego, Laboratorium Kosmetyczne Dr Irena Eris

Praktyk HR z wieloletnim doświadcze-niem w działach personalnych takich firm jak IFS Poland (zintegrowane sys-temy informatyczne) i Ferrero Polska, a od pięciu lat w Laboratorium Kosme-tycznym Dr Irena Eris. Zdobyła prak-tykę we wdrażaniu nowoczesnych na-rzędzi zarządzania personelem, a także HR-owych rozwiązań informatycznych.

Równe prawa, równe obowiązkiGdy w 2006 roku Laboratorium Kosme-tyczne Dr Irena Eris zdobyło nagrodę Firma Równych Szans w kategorii du-żych przedsiębiorstw, dział personalny firmy zaczął analizować czynniki swoje-go sukcesu. Bez specjalnych programów i nadzwyczajnych kompromisów udało mu się stworzyć kulturę organizacyjną, która utrzymuje zadowolenie pracowni-ków oraz fluktuację na poziomie 8 proc. Wśród usatysfakcjonowanych zatrudnio-nych znajdują się 54 osoby niepełno-sprawne – z dysfunk-cjami fizycznymi, umysłowymi oraz osoby głuchonieme, pracujące zarówno na stanowiskach produkcyjnych, jak i biurowych.

W ich przypadku źródło powodze-nia stanowi, para-doksalnie, polityka oparta na braku specjalnych przy-wilejów. Firma ofe-ruje osobom niepełnosprawnym takie same warunki zatrudnienia, jak pozosta-łym pracownikom. Rozróżnianie jedynie takich kategorii ludzi jak kompetentni i niekompetentni, zaangażowani i nie-zaangażowani, odpowiedzialni i nieod-powiedzialni pomaga ustrzec się przed stereotypami czyniącymi z niepełno-sprawnych osoby niezaradne życiowo i wymagające wydatnej opieki ze strony innych. Mogą one jednak stać się warto-ściowymi pracownikami, którym należy stawiać wymagania bez fałszywej po-błażliwości i wyręczania. Jasno określone zasady postępowania i konsekwencja w ich stosowaniu budują zaufanie między pracodawcą a pracownikami, a także sta-

nowią podstawę sprawiedliwego trakto-wania wszystkich zatrudnionych.

Pracodawca rzecz jasna musi zapew-nić niepełnosprawnemu pracownikowi właściwe warunki pracy – od tak oczywi-stych udogodnień, jak odpowiednia wy-sokość biurka czy rozważenie możliwości pracy w domu (tu szansę stwarzają nowe zapisy Kodeksu pracy dotyczące telepra-cy), po obowiązki nałożone przez prawo. Reguluje je ustawa z dnia 27 sierpnia 1997 r. o rehabilitacji zawodowej i spo-

łecznej oraz zatrud-nianiu osób niepeł-nosprawnych (Dz. U. 1997 nr 123 poz. 776), dzieląc osoby niepełnosprawne według stopnia nie-pełnosprawności. Pracownikom ze znacznym i umiar-kowanym stop-niem przysługuje m.in. prawo do do-datkowego urlopu, a także krótszy czas pracy.

Po pierwsze – indywidualne podejścieWłaśnie dialog i wsłuchanie się w ocze-kiwania drugiej strony decydują o powo-dzeniu współpracy. Bożena Stępień, sze-fowa Działu Personalnego Laboratorium Kosmetycznego Dr Irena Eris, podkreśla zorientowanie swojej firmy na indywidu-alizm. W zależności od osobowości oraz wypracowanych metod i sposobów wyko-nywania obowiązków, pracownicy mogą mieć różne potrzeby w zakresie środowi-ska pracy oraz organizacji ich stanowiska. Wkomponowanie ich w ogólną kulturę organizacyjną to już połowa sukcesu.

Szczególnie w odniesieniu do niepełno-sprawnych istotne jest skupienie się na indywidualnych predyspozycjach, a także

Korzyści z zarządzania różnorodnościąl Kultura organizacyjna oparta

na współpracy

l Zaangażowani i oddani pracownicy

l Bardzo niska fluktuacja (8 proc.)

l Bardzo niskie koszty rekrutacji

l Dostęp do najlepszych kandydatów

Źródło: Bożena Stępień, Polityka równych szans…

Personalni przy kawiesierpień 2008 11

niesłyszące. Umieszczenie tej informacji było konsultowane z samymi niepełno-sprawnymi kasjerami.

Carrefour przygotował specjalny mo-duł szkoleniowy na potrzeby rekrutacji i procesu przygotowania do zawodu. Naj-istotniejsze było wypracowanie sposo-bów porozumiewania się z niesłyszącymi. W procesie brał udział Polski Związek Głuchych, przekazując swoim członkom informację o możliwościach zatrudnie-nia oraz oferując pomoc tłumacza. Car-refour pozostaje w stałej współpracy ze wspomnianą organizacją, a w 2007 roku przystąpił do Polskiej Organizacji Praco-dawców Osób Niepełnosprawnych, która w postaci szkoleń i doradztwa dostarcza pracodawcom osób niepełnosprawnych wiedzy na temat zatrudniania tej grupy oraz reprezentuje ich interesy.

Wysiłek wynagrodzonyWdrożenie takiego projektu oznacza szereg czasochłonnych i wymagających sporego zaangażowania zabiegów. Pra-codawcy, którzy podjęli wyzwanie, jakim jest zarządzanie różnorodnym zespołem, zauważają jednak pewne bezsprzeczne korzyści – szczególnie w wymiarze spo-łecznym. Przykład Carrefoura pokazuje, że zatrudnienie osób niepełnosprawnych

może rozwinąć dialog oraz ocieplić sto-sunki w firmie dzięki otwarciu dotychcza-sowej załogi na problemy innych, a często także dzięki identyfikowaniu tychże pro-blemów z jej własnymi doświadczeniami. Okazało się, że niektórzy ze sprawnych pracowników potrafią posługiwać się ję-zykiem migowym i sami na co dzień sty-kają się z osobami niesłyszącymi.

W takim środowisku tworzy się kultura organizacyjna oparta na współpracy. Nie-pełnosprawni to zaangażowani i oddani pracownicy, którzy poszukują stabilnego zatrudnienia. Niejednokrotnie mają dużo większą motywację do pracy niż osoby w pełni zdrowe, gdyż to właśnie praca stanowi dla nich szansę na włączenie się w życie społeczne, udowodnienie swojej wartości. Tacy wydajni pracownicy wno-szą też do firmy umiejętność rozwiązy-wania problemów na podstawie swoich doświadczeń i przyczyniają się do likwi-dowania negatywnych stereotypów.

Także klienci zauważają większą su-mienność i pogodę ducha niepełnospraw-nych pracowników. Kupujący w marke-tach Carrefour wiedzą, że przy kasie ze specjalnym oznakowaniem mogą liczyć na przyjazną i sprawną obsługę.

Ze względu na niski poziom bezrobocia i migrację pracowników do innych branż pracodawca często zmuszony jest do ak-tywnych poszukiwań w celu zapełnienia wakatów. Otwarcie się na pracowników z niepełnosprawnością oznacza możli-wość rekrutacji spośród dwumilionowej dodatkowej puli bezrobotnych – nie tyl-ko niewykwalifikowanych, ale także osób wykształconych, specjalistów, chętnych

Katarzyna Kosel – Dyrektor ds. Zasobów Ludzkich, Członek Zarządu Carrefour Polska

Od ponad dziewięciu lat na stanowi-sku menedżerskim w obszarze HR. Od 2000 r. związana z Carrefour Pol-ska. Absolwentka programu MBA w Thames Valley University. Należy do Rady Dyrektorów Personalnych. W 2006 r. rozpoczęła pionierskie dzia-łania w zakresie zatrudniania osób niepełnosprawnych w dużej dystrybu-cji. Ostatnio czuwa nad połączeniem procesów HR po integracji spółki CP Sp. z o.o. (proces dotyczy grupy ponad ośmiu tysięcy pracowników).

do zdobywania nowych kwalifikacji. Za-trudnianie niepełnosprawnych sprawia, że przy dostępie do najlepszych pracow-ników koszty rekrutacji pozostają niskie. Specjaliści od HR zgodnie podkreślają, że takie podejście wpływa też na ogranicze-nie rotacji zatrudnienia.

Zatrudnianie osób niepełnosprawnych poprawia również wizerunek firmy. Od momentu wdrożenia projektu przez Car-refour w prasie pojawił się szereg infor-macji przedstawiających przedsięwzięcie jako praktykę godną naśladowania. Fir-my, które wykazują się odpowiedzialno-ścią społeczną i wypracowują strategię na rzecz społeczności, są w stanie nawiązać więź z klientami i mogą liczyć na pozy-tywny odbiór swoich działań.

Obowiązujący obecnie w Polsce system wspierania tworzenia miejsc pracy dla osób niepełnosprawnych jest nadmier-nie skomplikowany i zbiurokratyzowa-ny, niewydajny i zbyt kosztowny. Pomoc państwa, zamiast zachęcać, nierzadko odstrasza pracodawców. Brak szerszego spojrzenia na tę kwestię może jednak sprawić, że firmy przegapią szansę na zdobycie rzetelnych pracowników. Sto-sowanie zasad polityki równych szans stanowi sprawdzony sposób, by budo-wać zaangażowanie w środowisku pracy i podnosić efektywność firmy.

Anna Drabarz

Tekst powstał na podstawie wystąpień – Bożeny Stępień: Polityka równych szans – budowanie zaangażowania pracownika i podnosze-nie efektywności firmy oraz Katarzyny Kosel: Strategia zatrudniania niepełnosprawnych – odpowiedź na potrzeby rynku – wygłoszonych podczas III Forum HR w Warszawie, 29 – 30 maja 2008 r.

W gospodarce opartej na wiedzy liczą się przede wszystkim kompetencje


W portalu pracodawca będzie mógł przyj-rzeć się dyskusjom przez nie prowadzo-nym, przeczytać referencje wystawione przez byłych lub obecnych pracodawców, a także skontaktować się bezpośrednio z dowolną zarejestrowaną osobą. A gdy-by w dodatku tę bajeczną perspektywę stanowiła nie droga baza danych z limi-towanym dostępem, lecz ogólnodostępny, bezpłatny serwis internetowy? Nie do po-myślenia, a jednak...

Business networking w polskim wydaniuObecnie portale społecznościowe dla profesjonalistów powoli wpisują się już na stałe w zakres źródeł i narzędzi rekru-tacyjnych. Wśród pracowników popular-ne staje się twierdzenie: „jeśli cię tu nie ma, nie istniejesz na rynku pracy”. Naj-bardziej znanymi światowymi portalami społecznościowymi dla osób aktywnych zawodowo są LinkedIn, Xing.com oraz OpenBC, w Polsce natomiast najwięk-szą popularnością cieszą się GoldenLi-ne, Profeo i Biznes.net. Dla przykładu: w GoldenLine zarejestrowało się do tej pory 340 tys. użytkowników, z Profeo korzysta jak dotychczas blisko 100 tys. zarejestrowanych osób. Już wkrótce poja-wi się kolejny polski portal typu business networking − Link2U.

Każdy z portali działających na polskim rynku ma nieco inną historię. GoldenLine, gdy powstawał niemal 3 lata temu, miał być kolejnym klasycznym jobboardem − portalem, gdzie pracodawcy zamiesz-czają ogłoszenia o pracy. To, czym jest dzisiaj, jest efektem wrażliwości twór-ców na trendy w Internecie – wyjaśnia Marcin Pytel, Wiceprezes Zarządu Gol-denLine ds. Sprzedaży. Dodaje również, że ambicją GoldenLine było stworzenie struktury, która pozwoliłaby ludziom na swobodną komunikację, rozwijanie wła-snych zainteresowań (nie tylko zawodo-wych) i nawiązywanie kontaktów.

Portal Profeo.pl od początku został zaprojektowany jako społeczność pro-fesjonalistów i wyposażony w elementy charakterystyczne dla serwisów spo-łecznościowych, na przykład profile

użytkowników, blogi, fora czy galerie zdjęć. Większościowe udziały w nim ma Grupa Pracuj. Marcin Zabielski, Prezes Profeo.pl wyjaśnia jednak, że przy przed-sięwzięciach takich jak wirtualne spo-łeczności najważniejsze to: pozytywny odbiór serwisu przez jego użytkowników, szybkie reagowanie na ich potrzeby oraz dobra użyteczność, a tego nie osiąga się za pomocą pieniędzy czy doświadczeń biznesowych. Nie przeceniałbym wagi wsparcia inwestora (Grupy Pracuj) w budowę serwisu społecznościowego.

Zakładani użytkownicy Link2U, który istnieje na razie jako wersja testowa, to również profesjonaliści. Najnowszy z por-tali ma znacznie ułatwione zadanie, po-nieważ może czerpać z doświadczeń po-przedników, jego twórcy planują jednak wdrożenie pewnych nowych narzędzi. Chcemy być portalem otwartym na ludzi aktywnych zawodowo, ale planujemy w pewien sposób określić naszych użyt-kowników. Istotna jest dla nas definicja samego słowa zawodowiec. Z jednej stro-ny jest to po prostu osoba czynna zawodo-wo, czyli pracująca, a z drugiej – specjali-sta w swojej dziedzinie. My zamierzamy stworzyć portal dla tej drugiej grupy ludzi – deklaruje Łukasz Hankus, informatyk, współzałożyciel serwisu Link2U.

Internet liderem rekrutacjiJak pokazują wyniki badań, najlepszą po-mocą w poszukiwaniu tak pracodawców, jak i pracowników jest Internet. Nieoce-nionym wsparciem w tej dziedzinie jest jednak również sieć odpowiednich znajo-mych. Potwierdził to Reed Index − autor-ski projekt badawczy agencji doradztwa personalnego Reed. Badanie ilościowe na zlecenie Reed przeprowadzone zosta-ło przez TNS OBOP jesienią ubiegłego roku. Według powstałego raportu Internet to podstawowy sposób poszukiwania no-wej pracy dla dwóch na trzech badanych menedżerów i specjalistów (67 proc.), a ponad połowa ankietowanych (52 proc.) w poszukiwaniu nowego pracodawcy ko-rzystałaby z pomocy znajomych. Portale społecznościowe są tego świetnym przy-kładem. Nie znam headhunterów, którzy

aby dowiedzieć się więcej o kandydacie, nie wpisują najpierw jego imienia i na-zwiska w okno wyszukiwarki. Najczę-ściej trafiają wówczas do różnorodnych serwisów społecznościowych – potwier-dza Łukasz Hankus.

Rejestracja w portalu społecznościowym nie jest jednoznaczna z tym, że dana oso-ba szuka pracy, jednak znacznie ułatwia to rekrutującym proces poszukiwania poten-cjalnych kandydatów. Użytkownik rejestru-jący się w portalu ma pełną świadomość, że od tej chwili jego CV znajduje się w zasię-gu wielu headhunterów. Dobrym motywa-torem mogą być także informacje o tym, że wiele osób znalazło już ciekawą pracę wła-śnie dzięki obecności w takich portalach jak GoldenLine czy Profeo. Pracodawcy i headhunterzy dostrzegli w portalach typu business networking wachlarz możli-wości, których razem nie dawało im wcze-śniej żadne inne źródło rekrutacji. Dużym ułatwieniem dla osób rekrutujących jest na przykład możliwość aktualizacji profilu w portalu. Dzięki temu można stale śledzić ścieżkę kariery potencjalnego kandydata. Natomiast aktywność w konkretnej grupie dyskusyjnej może świadczyć o faktycznych zainteresowaniach danej osoby. Portal spo-łecznościowy umożliwia dotarcie do kan-dydata spełniającego określone, szczegóło-we kryteria oraz poznanie go jeszcze przed

Potencjał rekrutacyjny portali społecznościowychJeszcze dziesięć lat temu tylko nieliczni skłonni byli uwierzyć, że pewne-go dnia polski pracodawca będzie miał do dyspozycji portal, w którym za-rejestruje się około 300 tys. osób otwartych na nowe wyzwania zawo-dowe. Niezależnie od tego, czy są już gdzieś zatrudnione, czy szukają aktualnie pracy, zamieszczą w tym portalu informacje o swoim wykształ-ceniu, doświadczeniu zawodowym, umiejętnościach i zainteresowaniach.

Marcin Pytel – Wiceprezes Zarządu ds. Sprzedaży, GoldenLine

Od ponad ośmiu lat związany z bran-żą HR, a w szczególności z rekrutacją on-line. W przeszłości pełnił funkcję Dyrektora Sprzedaży w jednym z naj-większych ówcześnie serwisów re-krutacyjnych, był również Partnerem Zarządzającym jednej z firm zajmują-cych się poszukiwaniami kandydatów do pracy metodami direct search. Był członkiem polskiej kadry olimpijskiej w kolarstwie szosowym. Do dziś wielki pasjonat tej dyscypliny sportu.

Personalni przy kawiesierpień 2008 1�

rozmową rekrutacyjną. Często na kandy-datów do pracy trafia się, wymieniając z nimi poglądy na grupach dyskusyjnych. Obserwując ich wypowiedzi na forach i blogach, można sprawdzić ich kompe-tencje jeszcze przed zaproszeniem na roz-mowę kwalifikacyjną – wyjaśnia Marcin Zabielski.

Ludzie zgromadzeni w takich portalach chętnie wspierają się zawodowo, dysku-tując oraz udzielając sobie rekomendacji. Porady dotyczą zarówno doświadczeń czy

nowinek w danej branży, jak i sposobów poszukiwania pracy. Cechą, która wyróż-nia uczestników wirtualnych społeczno-ści, jest wyjątkowa aktywność − ludzie ci dyskutują, pytają, prezentują swoje umie-jętności. Prezes Profeo twierdzi jednak, że polski pracodawca jest wciąż na etapie sprawdzania narzędzi portalu społeczno-ściowego, wspierających proces tradycyj-nej rekrutacji. Zdarza się, że wypowiedzi lub rekomendacje z portalu podawane są w trakcie rozmów kwalifikacyjnych, ale są to odosobnione przypadki. Do sytuacji ze Stanów, gdzie na rozmowie pracodawca ma pełne dossier kandyda-ta, zawierające również jego aktywność na portalach społecznościowych, jeszcze nam daleko. Z kolei Łukasz Hankus tłu-maczy, że jeśli dana osoba ma dużo reko-mendacji albo rekomendacje pochodzą z wielu źródeł i są one spójne, to zdecy-dowanie zmniejsza się ryzyko złego wy-boru przez pracodawcę czy headhuntera.

Rekrutować – ale jak? Portale społecznościowe dla profesjonali-stów stwarzają kilka możliwości rekrutacji, ale ogólnie można podzielić je na bezpłatne i płatne. Do opcji bezpłatnych zalicza się wy-szukiwanie interesujących profili kandyda-tów za pomocą wewnętrznej wyszukiwarki, a następnie kontaktowanie się z wybrany-mi osobami. W portalu Profeo pracodaw-cy i doradcy mogą dzięki odpowiedniemu narzędziu obserwować rozwój ścieżek

kariery poszczególnych kandydatów. To przede wszystkim dla nich przy-gotowaliśmy funkcję po-wiadamiania o zmianach w profilu obserwowanej osoby. Z kolei inne do-stępne funkcjonalności (fora dyskusyjne, blogi) pozwalają na weryfi-kację kompetencji wy-branych kandydatów, co znacząco upraszcza i skraca proces rekrutacji − tłumaczy Marcin Za-bielski.

Portale społecznościo-we umożliwiają także zamieszczanie ofert na grupach dyskusyjnych,

jeśli jest to zgodne z regulaminem. W GoldenLine posty z ofertami są usuwa-ne, ponieważ regulamin zabrania takich praktyk, natomiast w Profeo umieszcza-nie ogłoszeń w grupach dyskusyjnych nie jest zakazane. Nie wykluczam jed-nak, że gdy wprowadzimy płatne pro-dukty, będziemy zmuszeni zmienić ten punkt regulaminu – wyjaśnia Zabielski. Z kolei Link2U nie będzie zabraniać za-mieszczania drobnych ogłoszeń i ofert na otwartych grupach dyskusyjnych.

Do płatnych rozwiązań ułatwiających re-krutację należy m.in. to, że po zalogowaniu potencjalny kandydat widzi oferty odpo-wiadające jego umiejętnościom, zaintere-sowaniom, doświadczeniu, wykształceniu bądź miejscu zamieszkania. GoldenLine oferuje szereg usług profesjonalnych, np. targetowane ogłoszenie rekrutacyjne lub ściśle targetowany mailing do kandy-datów, poprzedzony procesem selekcji. Z praktyki wiemy, że te usługi doskonale sprawdzają się w szybkim i precyzyjnym docieraniu do pożądanych kandydatów. Pomocna jest przy tym nasza wewnętrz-na wyszukiwarka, która nie jest udostęp-niona użytkownikom – opisuje Marcin Pytel. Twórcy wirtualnych społeczności wpadli także na pomysł wykorzystania potencjału ogromnej sieci użytkowników, którzy lepiej od mechanizmów wyszuki-warek znają umiejętności i doświadczenie swojego grona znajomych. W GoldenLine dostępna jest usługa GoldenFinger. Pole-ga ona na tym, że w portalu umieszczane są specjalnie oznaczone oferty. Jeśli wśród przeglądających znajdzie się osoba, która ma znajomego spełniającego wymagania opisywane w takim ogłoszeniu i poleci mu je, ten zaś przystąpi do procesu re-krutacyjnego i zostanie przyjęty – pole-cający otrzymuje gratyfikację pieniężną. Aktywacja usługi nic nie kosztuje, opłata pobierana jest wyłącznie w momencie za-trudnienia kandydata.

Marcin Zabielski, oprócz samego procesu rekrutacji, wskazuje jeszcze jeden cel wy-korzystywania portali społecznościowych. Istotnym elementem jest także możliwość prowadzenia działań wizerunkowych przez firmy. Reklamowanie się jako „Li-der w branży…” dziś już nie wystarcza. W obliczu problemów z rekrutacją co-raz więcej firm decyduje się na wsparcie tego procesu działaniami wizerunkowy-mi. Przedstawiają się jako atrakcyjni pracodawcy i tworzą np. mikrospołecz-ności pracowników, którzy odpowiada-ją na pytania osób zainteresowanych zatrudnieniem w tym właśnie przedsię-biorstwie. Potwierdza to również Marcin Pytel: GoldenLine nie jest wyłącznie miejscem, gdzie zamieszcza się oferty pracy, choć jest to usługa, z której po-szukujący pracowników korzystają naj-częściej […]. Tutaj pracodawcy mogą aktywnie tworzyć własny wizerunek − to, co w branży nazywa się „employer branding”. Dlatego trzeba zdawać sobie sprawę, że GoldenLine staje się też fo-rum wymiany informacji o firmach jako pracodawcach − i z tym firmy muszą się liczyć. Zanim ktoś odpowie na ogłosze-nie danego przedsiębiorstwa, skorzysta z możliwości kontaktu z osobami, które już tam pracują lub pracowały i zwłasz-cza te ostatnie − już niezwiązane z tym miejscem – są cennym źródłem wiedzy.

Marcin Zabielski – Prezes Profeo.pl

Absolwent Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu. Karierę zawodową roz-począł w PepsiCo Foods. Następnie pracował w Dziale Doradztwa Strate-gicznego firmy Arthur Andersen. Zanim znalazł się w Grupie Pracuj (2006 r.), realizował projekty restrukturyzacyjne w Dziale Doradztwa Wewnętrznego TP SA. Dziś nadzoruje Dział Rozwoju Biznesu, w ramach którego odpowia-da m.in. za takie projekty, jak portal Profeo.pl czy też rekrutacyjne portale branżowe Jobs4.pl.

Źród

ło: R

eed

Inde

x

Najbardziej efektywne sposoby znalezienia nowej pracy (badanie Reed Index, kwiecień 2008)


Funkcjonalności przede wszystkim Potencjał rekrutacyjny opisywanych por-tali wykorzystują jak dotąd przede wszyst-kim firmy związane z nowymi tech-nologiami, telekomunikacją i szeroko rozumianą branżą finansową oraz agen-cje doradztwa personalnego − wymienia Marcin Zabielski. Łukasz Hankus dodaje do tego zestawu jeszcze branżę medialną i reklamową oraz branże, które mają trud-ności ze znajdowaniem pracowników i muszą sięgać po nowe narzędzia. Mar-cin Pytel wyjaśnia natomiast, że z Gol-denLine korzystają te firmy, które jako pierwsze dostrzegły możliwość dotarcia do kandydatów, którzy nie poszukują ak-tywnie pracy, w związku z czym nie moż-na ich znaleźć w żaden inny sposób.

Portale nie prowadzą jednak dokład-nych statystyk dotyczących tego, ilu pra-codawców znalazło pracowników za ich pośrednictwem. Nie mamy takich sta-tystyk, ponieważ jest to dość trudne do zmierzenia. Pracodawcy poszukujący pracowników często korzystają z wie-lu różnych narzędzi rekrutacji i nie są w stanie określić, z jakiego źródła po-zyskali zatrudnioną osobę. Szacujemy jednak, że dziennie Profeo łączy kil-kunastu kandydatów z pracodawcami – tłumaczy Zabielski. GoldenLine także nie prowadzi statystyk. Istnieje jednak kilka grup dyskusyjnych, gdzie ludzie opowiadają swoje historie zatrudnie-

nia właśnie dzięki GoldenLine. Liczba klientów poszukujących pracowników stale rośnie. W pierwszym roku aktyw-nej sprzedaży naszych usług skorzystało z naszej oferty ponad 700 firm. Około 70–80 tys. osób dziennie wymienia maile w GoldenLine. Nie jesteśmy jednak w stanie powiedzieć, ile z nich jest ofer-tami pracy – opisuje Marcin Pytel.

Właściciele polskich portali społeczno-ściowych dla profesjonalistów niechętnie dzielą się planami ich rozwoju. Marcin Zabielski stwierdza, że obecnie jest na tym rynku dwóch, trzech poważnych graczy, z których każdy ma inną strate-gię działania. Każdy z tych graczy będzie jednak próbował zatrzymać obecnych użytkowników i przyciągnąć nowych, których jeszcze sporo zostało. Profeo do końca 2008 r. skupi się na wprowadze-niu narzędzi i funkcjonalności, które umożliwią użytkownikom efektywne zarządzanie karierą. Projekty Golden-Line zarządzający portalem ujmuje ta-jemniczo: celem jest zapewnienie użyt-kownikom komfortowej komunikacji i funkcji pozwalających na pokazywanie swoich pasji. Lista nowych funkcjonal-ności przygotowywanych w serwisie nie ma końca. O swoich planach najchętniej, ale bez szczegółów opowiadają twórcy i pomysłodawcy portalu Link2U.

Za podstawowy cel stawiają sobie za-dbanie o użytkownika – jego możliwość promocji w portalu, szeroko rozumiane bezpieczeństwo oraz źródła informacji na temat interesujących go aspektów biz-nesowych. Pewne nowe możliwości będą wiązały się ze wspominanymi już wcze-śniej rekomendacjami. Chcemy wpro-wadzić funkcjonalność, która umożliwi jeszcze silniejsze powiązanie ze sobą uczestników społeczności i pozwoli podnieść jakość rekomendacji. Pomoże ona wzmocnić wartość rekomendacji prawdziwych, a zmniejszy znaczenie tych mniej wiarygodnych. Będzie to me-chanizm selekcji pozytywnej. Twórcy Link2U deklarują, że ich mocną stroną będą kwestie związane z bezpieczeństwem i dyskrecją. Uderzyło nas, że w portalach społecznościowych dla profesjonalistów nie ma narzędzi pozwalających ukryć przed wybranymi osobami (np. aktu-alnymi pracodawcami) to, że jesteśmy otwarci na różne propozycje zawodowe lub aktywnie szukamy pracy. Dlatego też planujemy wprowadzenie mechani-zmów, które zapewnią naszym użytkow-nikom dyskrecję.

Z taką obserwacją nie zgodziliby się jed-nak twórcy portalu Profeo. Profeo przywią-zuje dużą wagę zarówno do bezpieczeń-stwa, jak i prywatności. W ustawieniach każdego użytkownika jest możliwość wybrania dowolnej opcji prywatności i określenia stopnia widoczności własne-

go profilu. Domyślnie każdy profil jest widoczny dla wszystkich użytkowników serwisu: zarówno tych zalogowanych, jak i niezalogowanych. Można jednak wybrać ustawienie, które powoduje, że profil nie będzie indeksowany przez wyszukiwarki, a osoby niezalogowane nie będą mogły go obejrzeć, ewentualnie ustawienie umożli-wiające ukrycie profilu przed wszystkimi z wyjątkiem znajomych − wyjaśnia Mar-cin Zabielski.

Bardzo śmiały i obarczony ryzykiem, zwłaszcza wobec sytuacji takich serwisów jak ocenpracodawce.pl, wydaje się pomysł bezpośredniego udostępnienia użytkow-nikom portalu Link2U opinii na temat pracodawców. Uważamy, że informacje o pracodawcach są bardzo poszukiwane przez pracowników, ale jednocześnie też trudno dostępne. W związku z tym chce-my zamieszczać w Link2U szereg opinii zatrudnionych na temat pracodawców. Wiemy, że jest to ryzykowny pomysł, bo żaden z polskich portali społecznościo-wych nie podjął jeszcze tego wyzwania – ujawnia Łukasz Hankus.

Business networking przyszłości – wyspecjalizowany i inteligentny

Tempo rozwoju wirtualnych narzędzi poszukiwania pracowników jest na-prawdę imponujące. Zmusza zarówno twórców portali społecznościowych, jak i samych pracodawców do szybkiego re-agowania i dostosowywania się do zmian na rynku rekrutacyjnym. Warto już dziś pomyśleć o tym, jaki będzie kolejny etap stosowania tego typu rozwiązań. Wielu doradców personalnych przypuszcza, że już wkrótce pojawią się nowe przed-sięwzięcia podobne do GoldenLine czy Profeo, ale bardziej niszowe, skierowane do konkretnych grup zawodowych. Sądzi się także, że coraz więcej pracodawców i doradców personalnych będzie trakto-wało Internet jako miejsce pierwszych kontaktów oraz spotkań rekrutacyjnych. Pozwoli to zwiększyć efektywność pro-cesów rekrutacji oraz zaoszczędzić czas i pieniądze pracodawcy.

Trafnym podsumowaniem całego zagad-nienia mogą być słowa Marcina Pytla: Trend Web 2.0 otworzył nowe możliwo-ści w rekrutacji: pozwolił ludziom poka-zywać siebie znacznie pełniej i ciekawiej − bez konieczności ograniczania się do suchej formuły CV. Zdarzyło się to w cza-sach, kiedy pracodawcy również odkryli, że formalne kwalifikacje pracownika to nie wszystko. Zaczęli doceniać jego otwarty i aktywny stosunek do życia i rzeczywistości, bo zdali sobie sprawę z tego, że tylko tacy ludzie mogą dosta-tecznie szybko i elastycznie reagować na błyskawicznie zmieniające się warunki rynkowe.

Marta Iwańczuk

Łukasz Hankus – Link2U

Ukończył studia informatyczne na Uni-wersytecie Jagiellońskim i AGH, odbył stypendia naukowe na Uniwersytetach w Illinois i Stanford. Jest IT Product i Project Managerem z ponad 12-letnim doświadczeniem w czołowych firmach informatycznych w Polsce, włączając w to Motorolę i Onet. Prywatnie − ekspert od Flasha. W Link2U odpowia-da za architekturę i stronę technolo-giczną portalu.



Układy społeczne, sieci to obecnie po-pularny temat. Zacznijmy jednak od pod-staw. Czym jest social networking?

Grzegorz Turniak: U źródeł zjawiska leżą zmiany, jakie dotknęły społeczeństwa w ciągu ostatnich mniej więcej stu lat. W tradycyjnych, kilkupokoleniowych ro-dzinach każdy należał do około 200-oso-bowej grupy krewnych, powinowatych, sąsiadów – mieszkających blisko siebie i spotykających się regularnie na rodzin-nych uroczystościach.

Dzisiaj rodziny są zatomizowane, skur-czyły się do kilkunastu osób. W dodat-ku nie jesteśmy już do nich przywiązani i jeśli nam nie odpowiadają, rozluźniamy z nimi relacje. Tymczasem naturalna po-trzeba kontaktu wcale się nie zmniejszyła. Sieci społeczne są niezbędne w kontak-tach międzyludzkich – także bizneso-wych. W obecnej gospodarce opartej na wiedzy sukces zależy od tego, czy mamy dostęp do informacji rynkowych, krótko mówiąc: ile osób znamy.

Kontakty biznesowe ułatwią nam życie w świecie nadmiaru?

Dokładnie tak. Podam przykład: ostatnio znajoma szukała restauracji w Warsza-wie, aby zorganizować kolację biznesową.

Wydaje się to proste: znajdujemy oferty w Internecie i po problemie. Kłopot jed-nak w tym, że w Warszawie jest kilkaset restauracji... Znajoma zadzwoniła do mnie, bo wie, że znam prawie wszystkie tego typu lokale, i w ciągu dwóch minut miała kilka propozycji.

Kiedyś tradycja i obyczaj mocno regu-lowały stosunki społeczne. Wiedzieliśmy wszystko dzięki krewnym i sąsiadom: kto się czym zajmuje, w czym jest dobry. Tej wiedzy dalej potrzebujemy, bo niemożli-we jest prowadzenie działalności bizneso-wej, jeśli otoczenie nie zna naszych zalet. Po latach zarządzania zasobami ludzkimi wpadłem na pomysł zorganizowania szko-lenia dla firm rodzinnych. Na zaproszenie wysłane do 800 firm odpowiedziało... 17, których szefowie znali mnie z projektów HR-owych. Innymi słowy: pomimo silnej pozycji w jednym obszarze biznesowym, w innym byłem anonimowy.

Czy social networking ma związek z de-mokracją? W obu tych zjawiskach ważne jest oddolne organizowanie się ludzi...

Dzisiejsze grupy oparte na serwisach spo-łecznościowych są – nazwijmy to – bar-dziej ruchliwe niż tradycyjne stowarzy-szenia. Pociągają do wyrażania poglądów i aktywności tych ludzi, którzy normalnie

nie angażują się w inicjatywy społecz-ne. Są też wady: niska bariera wejścia, niska bariera wyjścia, rzadsze kontakty. Wszystko to sprawia, że często uczestnicy dyskusji nie biorą odpowiedzialności za swoje słowa. Warto połączyć model tra-dycyjny i nowoczesny, np. poprzez obec-ność tradycyjnych stowarzyszeń w serwi-sach społecznościowych.

Narzędzia networkingowe uczą tak ważnych w społeczeństwie obywatelskim umiejętności, jak formułowanie i werba-lizowanie poglądów czy prowadzenie ze-brania.

Część osób traktuje serwisy społeczno-ściowe takie jak GoldenLine.pl fasado-wo. Umieszczają tam CV, nie biorąc jed-nocześnie udziału w dyskusjach z innymi uczestnikami.

W każdej zbiorowości niektórzy uczą się korzystać z nowości od razu, pozostali potrzebują czasu – komunikacja pozio-ma jest niezmiernie ważna. Kiedy byłem

Grzegorz Turniak

Orędownik networkingu, zarządzania talen-tami, karierą i czasem. Od 2006 r. Prezes firmy BNI Polska. Wcześniej piastował m.in. funkcje Prezesa Jobpilot Polska, HR Sector Sales Managera SAP Polska, Dyrektora Zarzą-dzającego Neumann Management Institute, Dyrektora Polskiej Międzynarodowej Szkoły Zarządzania. Założyciel i współprowadzący (z partnerami) takich organizacji, jak The Top Careers Club i Family Business Evergreen. Absolwent Wydziału Elektroniki Politechni-ki Warszawskiej, certyfikowany konsultant OD (OD Institute Ohio), nauczyciel przed-siębiorczości (Babson College) oraz certyfi-kowany trener ICC (International Coaching Community). Członek Zarządu PSZK i Pre-zes Stowarzyszenia Profesjonalnych Mów-ców w Polsce. Współautor książek „Alche-mia Kariery” i „Profesjonalny networking, czyli kontakty, które procentują”.

Dajesz, aby otrzymać Kiedy byłem szefem Jobpilot.pl, ubolewałem nad tym, że choć byliśmy „depozyta-riuszami” 230 tys. życiorysów, ich właściciele nie komunikowali się między sobą. Co więcej, najciekawszych ludzi pozyskiwaliśmy dopiero wtedy, gdy tracili dotych-czasową pracę – mówi Grzegorz Turniak. W wywiadzie także o tym, czym jest social networking oraz czy GoldenLine i Profeo odbiorą rynek serwisom rekru-tacyjnym.

Każdy człowiek pozostaje w złożonej sieci powiązań z innymi. Trzeba umieć je wykorzystywać


szefem Jobpilot.pl, ubolewałem nad tym, że choć byliśmy „depozytariuszami” 230 tys. życiorysów, ich właściciele nie ko-munikowali się między sobą. Co więcej, najciekawszych ludzi pozyskiwaliśmy dopiero wtedy, gdy tracili dotychczasową pracę. Zupełnie jak w porzekadle „Jak trwoga, to do Boga”. GoldenLine.pl za-chęca osoby mające pracę do aktywności i myślenia o swojej karierze.

Czy serwisy społecznościowe mogą stać się zagrożeniem dla tradycyjnych ser-wisów poszukiwania pracy? Niedawno grupa Pracuj.pl stworzyła własny serwis społecznościowy Profeo, wzorowany na GoldenLine, zapewne z obawy przed konkurencją ze strony tego ostatniego...

Prawdopodobnie serwisy społecznościo-we odbiorą część rynku tradycyjnym plat-formom internetowym pośredniczącym w kontaktach między pracodawcą a pra-cownikiem. Z drugiej strony nie prze-widywałbym dramatycznych zmian, bo czytaliśmy już o końcu teatru, który miał przegrać z kinem, a to z kolei z telewizją. Tymczasem każde znalazło swoją niszę, zdobywając nowych odbiorców. W tym przypadku będzie podobnie. Chociaż li-derowi tej niszy, jakim jest GoldenLine, trudno będzie odebrać tę pozycję.

Zajmuje się Pan także zagadnienia-mi rozwoju zawodowego, napisał Pan książkę na ten temat wspólnie z Jackiem Santorskim. Według najnowszych teorii nie dla wszystkich sprawdza się linearny model zdobywania pozycji zawodowej, zgodnie z którym najpierw kończy się studia, potem zaczyna pracę i tak powoli

pnie się po szczeblach kariery. Jedni mają ścisły plan, a inni w ogóle nie wiedzą, co chcieliby robić.

Myślę, że tych drugich jest znacznie więcej, zresztą nie ma w tym nic złego. Problem w tym, że brakuje aktywno-ści, młodzież nie korzysta z bezpłatnych narzędzi. Może ze 2 procent się stara, reszta pozostaje bierna. Amerykanie mó-wią: „Można przyprowadzić konia do wodopoju, ale człowiek się za niego nie napije”. Weźmy biura karier, dla których prowadzę wykłady. Na Uniwersytecie Ja-giellońskim studiuje kilkadziesiąt tysięcy studentów, podczas gdy przez biuro prze-wija się, o ile pamiętam, może 500 osób.

Skąd się to bierze?

Trudno jednoznacznie stwierdzić. To in-stytucje powszechne, dostępne bezpłat-nie dla każdego studenta. Może gdyby były prywatne, mniej zbiurokratyzowane, zainteresowanie byłoby większe... Dobrze więc, że takie serwisy jak GoldenLine czy Profeo uczą ludzi, jak kierować własną karierą. Tak jak dla mojego pokolenia przełomem w latach osiemdziesiątych ubiegłego wieku były komputery, pierw-sze Atari i ZX Spectrum, tak teraz tym samym jest networking. To narzędzie wy-zwalające aktywność u leniwych, którzy jeszcze dwadzieścia lat temu spędzaliby czas głównie przed telewizorem.

Dziękuję za rozmowę.Jakub Müller

Pełna wersja wywiadu dostępna jest w serwisie internetowym „Marketing przy Kawie” http://www.marketing-news.pl/theme.php?art=667.

Adres redakcji:Personalni przy Kawieul. Ariańska 8/10, 31-505 Krakówtel.: (12) 294 15 65,fax: (12) 294 15 [email protected] www.personalniprzykawie.pl

Redaktor Naczelny: Jacek Szlak

Zespół redakcyjny: Anna Drabarz, Tomasz Gregorczyk, Marta Iwańczuk, Iwona Kubica, Jakub Müller, Piotr Ślusarski, Edyta Wilk

Wydawca:Bridge Business Media Sp. z o.o. ul. Ariańska 8/10, 31-505 KrakówSąd Rejonowy dla Krakowa-Śródmieścia XI Wydział Gospodarczy KRSKRS: 0000159798, NIP 676-22-41-142 REGON 356721502Kapitał zakładowy 50 000 zł

Przedruk materiałów lub ich części tylko za pisemną zgodą redakcji. Materiałów redakcyj-nych wydawnictwo nie wysyła do autoryzacji. Za treść ogłoszeń reklamowych i artykułów autorskich redakcja nie odpowiada.

© By Bridge Business Media Sp. z o.o. All rights reserved. Reproduction in part or whole without permission is strictly prohibited.

© By Bridge Business Media Sp. z o.o. Wszelkie prawa zastrzeżone. Reprodukowanie i przedruk części lub całości materiałów bez zezwolenia wydanego w formie pisemnej zabronione.

Nowoczesne strategierekrutacji i pozyskiwaniapracowników

Kongres

Warszawa, 10-11 grudnia 2008

� Najlepsze strategierekrutacji w dobie rynkukandydata

Skąd wziąć ludzi – czy sąjeszcze niewykorzystanezasoby i jaki jest ichpotencjał

Praktyczne rozwiązaniaw procesie planowaniarekrutacji

Wyprzedź konkurencję– sztuka przyciąganiaTalentów

�

�

�

Adres:

uINFORMEDIA POLSKA, Oddzia Kraków,


wwwwww:

www.informedia-poland.come-mail:

[email protected]:

012 350 54 00fax:

012 350 54 01


Mobilizowanie pracowników do pozosta-wania w tej samej firmie oraz do lepszego wykonywania zadań i angażowania się w nie może oczywiście przybrać formę bodźców finansowych, ale większego wyrafinowania wymaga stworzenie sys-temu pozafinansowych motywatorów. Mają one na celu maksymalne dopasowa-nie opisu stanowiska do potrzeb i moż-liwości pracownika oraz przypisanie mu odpowiedzialności i roli zbieżnej z jego motywacją wewnętrzną. Oceniając sku-teczność narzędzi motywujących, bada się ich faktyczną żywotność, przydatność oraz odbiór przez użytkowników.

Oswajanie stanowiskaDelphi Poland, największy producent systemów i komponentów motoryza-cyjnych, uhonorowany m.in. w 2003 r. godłem Inwestora w Kapitał Ludzki, za-trudniający w Polsce prawie osiem tysię-cy osób, wprowadził program „New Hire Orientation”. W jego ramach wszyscy nowo zatrudnieni uczestniczą w spo-tkaniach orientacyjnych, podczas któ-rych zdobywają szeroką wiedzę na temat polityki personalnej, organizacji pracy

w firmie, procesów i towarzyszących im procedur.

Wdrażanie nowych pracowników w kul-turę organizacji dokonuje się tam także poprzez integration mentoring. Kluczową rolę odgrywa tu oparta na zaufaniu rela-cja między przyuczanym pracownikiem a przydzielonym mu opiekunem-mentorem. Jego zadaniem jest nie tylko przekazywa-nie fachowej wiedzy, ale także zapewnienie wsparcia w chwilach niepewności, stymu-lowanie rozwoju i śledzenie postępów pod-opiecznego oraz demonstrowanie na wła-snym przykładzie pożądanych zachowań, słowem – uosabianie kultury organizacji.

Ciągła ewaluacjaInformacji niezbędnych do podejmowa-nia decyzji personalnych dostarcza dzia-łowi HR w Delphi ocena pracownicza. Po trzech miesiącach pracy przeprowa-dzany jest z zatrudnionym tzw. new hire interview, którego pytania pozwalają ocenić proces wprowadzenia pracowni-ka na stanowisko. Z kolei odchodzący z firmy pracownicy proszeni są o udział w exit interview, z pytaniami o przyczyny rezygnacji z dotychczasowej pracy.

Pracownicy nie są jednakowi. Cechy ich osobowości, podobnie jak potrzeby, mogą w dwojaki sposób wpływać na rozwój określonej kompetencji – stymulująco lub hamująco. Dlatego właśnie w konsultin-gu w zakresie rozwoju kariery wykorzy-stywane są testy psychometryczne. Wyni-ki kwestionariusza 16 Personality Factors (16 cech osobowości pracownika, które wpływają na jego zachowanie), skonstru-owanego przez psychologa Raymonda Cattella, pozwalają na zestawianie okre-ślonych skłonności kandydata czy pra-cownika z kompetencjami wymaganymi na określonym stanowisku.

Pracownicy, którzy decydują się na udział w testach (zawsze wykonywane są one na zasadach dobrowolności), otrzy-mują informację zwrotną na temat swo-ich mocnych i słabych stron oraz wska-zówki o możliwościach i sposobach pracy nad sobą, proponowanych szkoleniach i ścieżkach rozwoju.

Awans i wspólna wizja kariery Aby odczuwać stymulację do większego zaangażowania i pozostania w firmie, pra-cownik musi mieć gwarancję, że osiągane przez niego wyniki będą bezpośrednio prze-kładać się na zajmowaną przez niego pozy-cję w organizacji, stąd ważny instrument motywowania stanowi awans. Często w tej kwestii firma waha się pomiędzy wyborem modelu reaktywnego a proaktywnego. Dru-ga strategia umożliwia jednak pełniejsze wykorzystanie tego instrumentu.

Mentor cię poprowadziStwierdzenie, że przyjazne środowisko pracy bezpośrednio przekłada się na dobrą efektywność oraz wysoki poziom motywacji pracowników, to oczywistość. Daleko stąd jeszcze do gotowej recepty na pozyskanie zaan-gażowanego i efektywnego pracownika. Jej układanie za każdym razem wy-maga przeanalizowania konkretnych narzędzi HR oraz ich skuteczności w specyficznych warunkach kultury organizacyjnej firmy.

Monika Schwertner

Wieloletni praktyk HR. Karierę zawodową rozpoczynała w Centrum Badawczo-Roz-wojowym ABB w 1996 r. Następnie praco-wała na stanowisku Koordynatora HR Banku BPH SA. W latach 2001–2004 związana z TRI Poland, gdzie pełniła funkcję Dyrektora Per-sonalnego. Od maja 2004 do maja 2008 r. HR Manager w Delphi Poland SA.

Źród

ło: P

olph

arm

a

Strategia win-win sprawdza się także w zarządzaniu pracownikami


Dla pracodawcy awansowanie pra-cownika oznacza zapełnienie wakatu lub objęcie przez awansowanego nowe-go zakresu obowiązków. W ten sposób możliwe jest wykorzystanie wymaganych kompetencji zatrudnionego w strategii przedsiębiorstwa. Z kolei dla pracownika awans to szansa na dalszy rozwój, pod-niesienie własnego prestiżu i statusu oraz zdobycie atrakcyjnego pakietu korzyści. W momencie planowania rozwoju zawodo-wego pracowników ważne jest tworzenie rozwiązań „win-win”. Obie strony powin-ny mieć poczucie wygranej, a co najmniej satysfakcjonującego kompromisu.

W związku z tym koncerny proponują programy rozwojowe dla pracowników z dużym potencjałem i systemy ścieżek ka-rier, które wpisują się w kontekst organiza-cyjny. Podając przejrzyste kryteria awansu i informując o wynikach w tym zakresie, firmy zyskują na kilku płaszczyznach:• motywują pracowników, • wytyczają realne i osiągalne cele zawo-

dowe, • wzmacniają rozwój kompetencji, na-

gradzają za osiągnięcia zawodowe,• stymulują retencję.

Leszek Ryniak – Dyrektor ds. Personalnych, Polpharma Biuro HandloweKierując od 2004 r. działem HR w Polphar-ma BH, wdrożył m.in. systemy diagnozo-wania potencjału i rozwoju pracowników, oceny efektywności oraz motywowania sił sprzedaży. Poprzednio w Grupie Żywiec pracował jako Kierownik ds. Wynagrodzeń i Systemów Motywacyjnych. W latach 1998–2000 był konsultantem w HayGroup, gdzie kierował działem badań wynagrodzeń oraz prowadził projekty związane z wyceną pracy i budowaniem systemów wynagrodzeń.

Istotnym punktem prowadzenia indywi-dualnych ścieżek karier jest też święto-wanie awansów.

Otwartość rodzi satysfakcjęJeśli rozważamy, czy wakat w firmie le-piej będzie zapełnić w drodze awansu wewnętrznego, czy rekrutacji zewnętrz-nej, powinniśmy wziąć pod uwagę po-trzebę zmiany organizacyjnej, stadium rozwoju firmy oraz doświadczenie wyma-gane na danym stanowisku. Stworzony w Polpharmie system HRP to przykład kultury organizacyjnej kładącej silny na-cisk na rekrutację wewnętrzną. Powstał on w celu realizowania założonej stra-tegii i przyszłych wyzwań oraz stworze-nia mapy „potencjału organizacyjnego” i zdefiniowania sukcesorów aktualnych liderów.

Do zaprojektowania jego zasad posłu-żono się wynikami badań opinii pracow-ników. Proces weryfikacji etykiet rozwo-jowych odbywa się raz na rok. Wszyscy pracownicy są przypisywani do grup o określonym potencjale, a informacja ta jest przekazywna bezpośrednio zain-teresowanym. W ciągu roku informacje o wakatach kierowane są wprost do gru-py zakwalifikowanej jako pula kandyda-tów o najwyższym potencjale.

Tak otwarta komunikacja oczywiście po-ciąga za sobą ryzyko, gdyż z jednej strony wpisane są w nią obietnice i zobowiąza-nia wobec grupy pracowników zidentyfi-kowanych jako firmowe talenty, z drugiej zaś osoby poza tą grupą muszą pracować nad rozwojem swoich kompetencji do czasu kolejnego cyklu HRP, bez złudnych nadziei na niespodziewany awans. Model ten pozwala jednak na utrzymanie wyso-kiej motywacji pracowników, przy wyso-kiej retencji i niskiej fluktuacji.

Stosowanie odpowiedniego systemu motywacyjnego wymaga otwartości na potrzeby i oczekiwania pracowników oraz zestrojenia ich z kulturą organiza-cyjną firmy. A mantrą przy tym zadaniu niech staną się dobrze znane słowa, które napisał kiedyś Lee Iacocca: Zarządzanie jest niczym innym, jak motywowaniem innych ludzi. Największą satysfakcją przywódcy powinno być budowanie lu-dzi, a nie manipulowanie nimi dla osią-gnięcia własnych korzyści.

Anna Drabarz

Tekst powstał na podstawie wystąpień – Moniki Schwertner: Przy-jazne środowisko pracy. Narzędzia budowania proefektywnościowej kultury organizacyjnej oraz Leszka Ryniaka: Awans wewnętrzny i wspólna wizja kariery. Korzyść dla pracownika i firmy – wygłoszo-nych podczas kongresu Informedia Polska „Employee involvement”; Warszawa, 26 – 27 czerwca 2007 r.

Poland

jak powiązać

modele

kompetencyjne

z pozostałymi

procesami HR

Adres:

u

INFORMEDIA POLSKA,Oddzia Kraków,


wwwwww:

www.informedia-poland.com

e-mail:

[email protected]

tel:

012 350 54 00fax:

012 350 54 01

SUKCESw praktyce

21-22 października 2008,Hotel Jan III Sobieski,

Warszawa

PERSONALNIprzy kawie

Paweł Bulanda –

Maciej Rosa –

InConsulting

InConsulting

ArcelorMittal

Carlsberg

Citibank

General Electric

Procter&Gamble

Pracowali dla takich firm jak:

Warsztaty poprowadzą:

Patron medialny:

Warsztaty

Zarządzaniekompetencjami


Oto na przykład w dwuczynnikowej teo-rii motywacji Herzberga mowa jest o tzw. czynnikach higieny, takich jak procedu-ry w organizacji, relacje z przełożonymi i współpracownikami, wynagrodzenie czy jakość pracy. Co ciekawe, czynniki te same w sobie nie motywują, jeśli jed-nak występują na niesatysfakcjonującym poziomie – potrafią skutecznie zdemoty-wować pracowników. Do czynników mo-tywujących należy natomiast możliwość samorealizacji, rozwoju kariery oraz zy-skania uznania i akceptacji przełożonych. To właśnie one wpływają na poprawę wy-ników pracy oraz rozwój umiejętności osób zatrudnionych w organizacji.

Jak więc widać, wynagrodzenie nie ma aż tak dużego wpływu na motywację lu-dzi, jak się powszechnie uważa, ale nie-zaspokojenie potrzeb finansowych może zniechęcić do pracy nawet najbardziej ambitnych członków załogi. Nie bez przyczyny tak wielką wagę należy zatem przykładać do projektowania właściwych systemów wynagradzania.

Na trzech solidnych nogachPrzyjmuje się, że wynagrodzenie pracow-nika powinno składać się z trzech części – wynagrodzenia zasadniczego, zmiennego oraz świadczeń dodatkowych. Wynagro-dzenie zasadnicze winno być wypłacane comiesięcznie, a jego stawka ma skłonić pracownika do objęcia danego stanowi-ska i dać poczucie materialnego zaspo-kojenia podstawowych potrzeb. Z kolei

wypłacanie wynagrodzenia zmiennego (premie, prowizje, nagrody czy udziały w zysku) powinno być uzależnione od wyników uzyskiwanych przez indywi-dualnego pracownika, jego zespół, dział lub całą organizację. Taka zależność ukie-runkowuje zatrudnionych na działanie i efekty. Ostatni z wymienionych skład-ników (świadczenia) pełni funkcję mo-tywacyjną, wychodząc naprzeciw ocze-kiwaniom i potrzebom pracowników. Do najpopularniejszych świadczeń należą: samochód służbowy, laptop, prywatna opieka zdrowotna czy dodatkowe ubez-pieczenie. Świadczenia w firmach mogą przybierać rozmaitą formę i mieć różną wartość – zależy to od polityki płacowej oraz możliwości finansowych organiza-cji. Obecnie coraz więcej przedsiębiorstw decyduje się na tzw. system kafeteryjny, który w przeciwieństwie do tradycyjnych, sztywnych pakietów świadczeń pozwala pracownikom na samodzielny wybór ko-rzyści dodatkowych. Dzięki temu są oni w stanie najpełniej zaspokoić potrzeby swoje i swoich rodzin, a przy tym mogą uważać się za współuczestników tworze-nia pakietu wynagrodzeń.

Bez względu na dodatkowe świadczenia oraz elementy i wysokość wynagrodzenia zmiennego – nie należy zapominać o tym, że wysokość wynagrodzenia zasadnicze-go nie może być zamrażana, zmieniana zaledwie co dekadę lub dwie. Doskonałą praktyką jest rokroczna waloryzacja wy-nagrodzeń o stopę inflacji, dostosowywa-

nie poziomu płac do sytuacji rynkowej, a także okresowe podwyżki dla najbar-dziej wybijających się jednostek. Dzięki temu nowoczesne systemy wynagradza-nia nabierają mocy motywacyjnej, gdyż nagradzają pracowników, którzy popra-wili swoje umiejętności, poszerzyli wie-dzę czy też nabyli nowych uprawnień, co ma wpływ na poprawę jakości ich pracy.

Sprawiedliwa wycenaKonkurencyjny, atrakcyjny dla pracowni-ków oraz sprawiedliwy – taki właśnie po-winien być nowoczesny system wynagro-dzeń zasadniczych. Takie podejście ma jeszcze jedno uzasadnienie – pozostaje w zgodzie z obowiązującymi przepisami prawa pracy. Artykuł 18.3c Kodeksu pra-cy głosi bowiem, iż pracownicy mają pra-wo do jednakowego wynagrodzenia za jednakową pracę lub za pracę o jednako-wej wartości. […] Pracami o jednakowej wartości są prace, których wykonanie wymaga od pracowników porównywal-nych kwalifikacji zawodowych, […] a także porównywalnej odpowiedzialno-ści i wysiłku. Aby sprostać tym wymaga-niom, firmy często sięgają po sprawdzone rozwiązanie – wartościowanie stanowisk pracy oraz opracowywanie na jego pod-stawie nowego taryfikatora płacowego.

Co jeszcze skłania firmy do przeprowa-dzenia wartościowania? Powodów jest wiele, ale do najpopularniejszych można zaliczyć:• chęć ujednolicenia struktury stano-

wisk pracy,• niwelowanie „zaszłości historycz-

nych” (kominy płacowe, Karty Hut-nika itp.),

• dążenie do uproszczenia dotychcza-sowego systemu wynagrodzeń po-przez likwidację wysokich dodatków stażowych czy zmianowych, wynego-cjowanych wcześniej przez związki zawodowe.

Obecnie wybierać można spośród wie-lu metod wartościowania – od najprost-szych, takich jak rangowanie czy metoda klasyfikacyjna, poprzez metody rynkowe, na analityczno-punktowych skończyw-szy. Wybór metody zależy najczęściej od wielkości firmy, liczby stanowisk pracy, specyfiki branży czy możliwości opraco-wania dalszej polityki płacowej. Warto-ściowanie pozwala na uporządkowanie stanowisk pracy, stworzenie kategorii zaszeregowania oraz utworzenie prze-działów płacowych. By określić stawki przedziałów płacowych, czyli minimalnej i maksymalnej wysokości wynagrodzenia zasadniczego w danej kategorii, przed-

Zabiegi higieniczne nie wystarcząMądrość ludowa głosi, że pieniądze szczęścia nie dają, ale trudno być szczęśli-wym bez nich. Stwierdzenie to ma również potwierdzenie w pracach nauko-wych na temat zadowolenia pracowników i sposobów ich motywowania.

Źród

ło: A

G „T

est”

HR

Dodatki pozapłacowe dla poziomów zarządzania (Kompleksowy Raport Płacowy Advisory Group „Test” HR, wiosna 2008)


siębiorstwa coraz częściej opierają się na raportach płacowych. Dzięki temu mają możliwość porównania wysokości płac w swojej branży i na konkretnym stanowi-sku zarówno na poziomie krajowym, jak i lokalnym. Na tej podstawie organizacja określa własne stawki w taryfikatorze. Ta-kie uporządkowanie polityki płacowej jest punktem wyjścia do kolejnego – niezwy-kle ważnego dla każdej firmy działania, czyli opracowania polityki premiowania. Premiowanie nastawione jest na nagra-dzanie pracowników za realizację powie-rzonych im zadań i osiąganie ustalonych wyników. Cechą charakterystyczną pre-mii jest to, że wypracowywana jest ona za każdy kolejny ustalony okres – nie ma więc charakteru stałego, przez co trwale nie zwiększa budżetu wynagrodzeń, ale mobilizuje i motywuje pracowników do bardziej wytężonej pracy.

W myśl zasady „czas to pieniądz” – w wielu organizacjach trwają prace nad zmianą bądź unowocześnieniem systemu wynagrodzeń. Zarządy firm są bowiem świadome, że – zgodnie z tym, co pisał Herzberg – dobrze zaprojektowany sys-tem wynagradzania doskonale zaspokaja podstawowe potrzeby pracowników, jego uzupełnienie w postaci systemu premio-wania pełni zaś rolę motywacyjną. Wszyst-ko to przekłada się na zaangażowanie i efektywną pracę zatrudnionych, wyso-ką jakość produktów i usług, a co za tym idzie – spore zyski dla firmy. Z kolei brak jakichkolwiek działań w kwestii poprawy systemu wynagrodzeń może przynieść przykre konsekwencje dla organizacji: zwiększenie rotacji, spadek motywacji pracowników, a w skrajnych przypadkach nawet strajki i przestoje w pracy. Czy jest jeszcze ktoś, kto wątpi w to, że pieniądze dają szczęście?!

Iwona Kubica

Źród

ło: A

G „T

est”

HR

Dodatki pozapłacowe dla poziomów zarządzania (Kompleksowy Raport Płacowy Advisory Group „Test” HR, wiosna 2008)


Przed podjęciem tego rodzaju aktywno-ści w Polsce po inspirację sięgnęliśmy do przykładów działań Xeroksa w Sta-nach Zjednoczonych – mówi Antkie-wicz. Firma realizuje w USA szereg pro-jektów społecznych i proekologicznych, jak fundacja Xeroksa czy pomoc krajom afrykańskim, ale także wspiera pracowni-ków chcących zaangażować się osobiście w pomaganie innym. Istnieje specjalny program wspierania pracowników, któ-rzy pragną adoptować dziecko. Jeśli zaś osoba zatrudniona w koncernie chciałaby pracować w domu dziecka jako wolon-tariusz, otrzymuje roczny płatny urlop. W amerykańskim oddziale firmy w 2007 roku inwestycje w tego typu działalność sięgały 500 tys. dolarów.

Stany Zjednoczone mają jednak nie-zwykle bogatą tradycję działań charyta-tywnych. To, jak propozycje wspierania wolontariatu będą odbierane wśród pol-skich pracowników, wcale nie było oczy-wiste. Ciekawych danych dostarczyły wyniki wewnętrznej ankiety przeprowa-dzonej w polskim oddziale Xeroksa. Na pytanie, czy uznają udział firmy w projek-tach społecznych za ważny, twierdząco odpowiedziało 100 proc. badanych. Czy ważne jest indywidualne zaangażowanie w te projekty? 88 proc. ankietowanych stwierdziło, że tak. Co Tobie osobiście daje takie zaangażowanie? Najczęstsza odpowiedź brzmiała: satysfakcję. Z an-kiety wynikało jasno, że pracownicy postrzegają firmę przez pryzmat tego, co robi ona w swoim otoczeniu społecznym – podsumowuje Joanna Antkiewicz.

Wykorzystać potencjałWielu pracownikom korporacji zdarza się otrzymywać prośby o wsparcie różnych osób w trudnych sytuacjach. Jak wybrać spośród nich te najważniejsze? Założenie Xeroksa jest następujące: firma pomaga najbardziej potrzebującym. Dzięki sfi-nansowaniu drogiego leczenia we Francji powstrzymano m.in. chorobę cierpiących na zanik mięśni braci z Wrocławia. Mniej pilne przypadki prezentowane są pracow-nikom na specjalnych tablicach i pozosta-wiane ich wrażliwości i inicjatywie.

Firma oferuje też wsparcie dla pracow-ników znajdujących się w trudnych sy-

tuacjach życiowych i zdrowotnych. Nie-zwykła historia wydarzyła się po tym, jak analityk z Xeroksa postanowił zaadopto-wać dwójkę chorych dzieci. Nagle nastą-piła wielka mobilizacja – wspomina Ant-kiewicz. Każdy dział chciał sfinansować kupno jakichś potrzebnych akcesoriów, oprócz tego było mnóstwo innych przeja-wów wsparcia. Zorganizowano też akcję kupna samochodu potrzebnego do prze-wożenia dzieci na żywienie do szpitala.

Xerox poprzez wolontariat pracowniczy pomaga również fundacjom, domom dziecka oraz internetowemu projektowi KidProtect. Nową akcją firmy jest pro-gram „Xerox – Lepszy start”, kierowany do wychowanków domów dziecka oraz młodych niepełnosprawnych. Płatne prak-tyki letnie w różnych działach koncernu mają dać młodym ludziom możliwość poznania pracy w prawdziwym biznesie. W trudnym momencie startu w dorosłe życie pomagają im pracownicy Xeroksa: każdy z praktykantów pracuje pod opieką indywidualnego mentora. Inne przedsię-biorstwa również mogą uczestniczyć w tym programie – mówi Antkiewicz. Mam wielką nadzieję, że ta inicjatywa wyj-dzie poza naszą firmę.

Korzyści z wolontariatuZaangażowanie w wolontariat spaja zespół i jest dowodem na to, że zatrudnieni w or-ganizacji wyznają jej wartości i czują się jej częścią. Pracownikom daje to poczucie, że nie pracują wyłącznie dla pieniędzy. Po-wstaje atmosfera sprzyjająca działaniom z pasją i inicjatywą. Poza tym zawsze znaj-dzie się firma, która zapłaci najbardziej pożądanym pracownikom więcej niż my. Jak zatem inaczej przyciągać ludzi, jak za-oferować im coś więcej i budować wartość dodaną organizacji? – pyta Dyrektor ds. Personalnych Xerox Polska.

Jedną z możliwości są właśnie działania na zasadzie wolontariatu. To one mogą stanowić przewagę rynkową danego pra-codawcy, wyjątkową propozycję, której brak w ofercie innych, a która przycią-gnie ludzi, którym zależy na pomaganiu innym. Z drugiej strony wrażliwość firmy przenosi się na ludzi – zauważa Antkie-wicz. Jeśli firma dostrzega jakiś problem, pracownicy też go dostrzegają. A w ma-

Nie tylko dla pieniędzyWażna rola prospołecznego zaangażowania firmy nie podlega już dzisiaj dys-kusji. Nieco inne wartości wnosi jednak do przedsiębiorstwa odgórne finanso-wanie fundacji czy instytucji dobroczynnych, inne zaś czynne zaangażowanie pracowników w działania charytatywne. Zalety wolontariatu z punktu widze-nia pracownika i pracodawcy wyjaśnia na przykładzie Xerox Polska Joanna Antkiewicz, Dyrektor ds. Personalnych firmy.

Joanna Antkiewicz – Dyrektor ds. Personalnych, Xerox Polska

Funkcję Dyrektora ds. Personalnych w firmie pełni od 2005 r. Jest odpowie-dzialna m.in. za strategie zarządzania i rozwoju kadr Xerox Polska. Wcześniej pracowała w firmach takich jak J.Walter Thompson-Parintex, Arthur Ander-sen, Aventis Pharma – na stanowiskach menedżerskich związanych głównie z obszarem rozwoju pracowników. Wy-różniona godłem „Inwestor w Kapitał Ludzki 2006”, wpisem w „Podręczniku Najlepszych Praktyk HR”.

łych grupach pracowniczych ludzie dużo o sobie wiedzą. I nawet jeśli jakiś pra-cownik sam nie poprosi o pomoc, znajdą się tacy, którzy zrobią to za niego.

Czy pracownicy angażują się nie tylko finansowo, ale także fizycznie w wolonta-riat? Czasami pracują jako wolontariu-sze w fundacjach czy domach dziecka – mówi Joanna Antkiewicz. Ale faktycznie na razie główna forma zaangażowania to darowizny lub wsparcie finansowe ze strony samej firmy oraz jej pracowników – w postaci indywidualnych składek.

Działania prospołeczne oczywiście kosz-tują – w Xeroksie finansowane są z budże-tu korporacyjnego, ale lokalne oddziały mają swobodę w podejmowaniu konkret-nych akcji. Jednak, po pierwsze, nakłady finansowe na tego typu projekty wcale nie muszą być duże z punktu widzenia całej firmy. Po drugie, wyniki badań wskazują, że aż 91 proc. studentów chce pracować w firmie odpowiedzialnej społecznie. Na dzisiejszym rynku pracy nie stać nas na zlekceważenie takiego faktu.

Tomasz Gregorczyk

Tekst powstał na podstawie wystąpienia Joanny Antkiewicz Akcje społeczne i wolontariat pracowniczy, wygłoszonego podczas III Forum HR w Warszawie, 29 – 30 maja 2008 r.



Ponad 70 000 prenumeratorówTysiące artykułów on-line

• Mozaika opinii, poglądów i idei marketingowych

• Najbardziej aktualne zagadnienia, będące „znakiem naszych czasów”

• Bieżące informacje ze świata marketingu

• Chwila relaksu w nawale codziennych obowiązków

Zachęcamy do współpracy

Jeżeli Państwa firma:

• rozszerzyła zakres działalności,

• rozpoc zęła kampanię reklamową, promocyjną, działania z zakresu marketingu bezpośredniego,

• wdraża rozwiązania CRM, Contact Center, CI lub inne mające wpływ na działania marketingowe,

• przeprowadziła interesujące badania marketingowe,

• wygrała konkurs, przetarg związany z marketingiem lub reklamą

• lub zdarzyło się w niej jeszcze coś innego, związanego z marketingiem

i chcieliby Państwo podzielić się tą informacją z naszymi czytelnikami, zachęcamy do przesyłania informacji prasowych na adres [email protected]

www.marketingprzykawie.pl

Inspiruje

Marketing przy Kawieul. Ariańska 8/10, 31-505 Krakówtel. (12) 294 15 65, fax (12) 294 15 60e-mail: [email protected]

Już ponad 70 000 prenumeratorów, zamawiając bezpłatny tygodnik internetowy „Marketing przy Kawie”, uznało, że marketing z naszej perspektywy może być całkiem interesujący.

Magazyn „Marketing przy Kawie” oferuje rzecz wyjątkową: w redakcyjnym dziale „Inspiracje” publikujemy coś więcej niż proste informacje prasowe. Naszym celem jest wskazanie w każdej wiadomości elementu wartościowego z marketingowego punktu widzenia. No i staramy się to robić z humorem.

Przez pięć lat zgromadziliśmy pokaźną bibliotekę artykułów w dziale „Tematy”. Piszemy między innymi o tym, jak budować lojalność klientów, organizować promocje, zarządzać marką, konstruować przekaz reklamowy czy przygotować się do wdrożenia CRM.

A jeśli chcą Państwo być na bieżąco z nowinkami ze świata marketingu w Polsce, warto czytać nasze „Wiadomości”. Codziennie dodajemy świeże informacje prasowe.

Wystarczy zamówić na stronie www.marketingprzykawie.pl BEZPŁATNĄ subskrypcję.

Documents

Personalni przy Kawie (nr 2, sierpień 2008)