28
Význam člověka a jeho práce Faktory působící na personální řízení Globalizace Konkurenceschopnost Ziskovost Neustálé změny Rozvoj technologií Lidské zdroje jako konkurenční výhoda Úkoly personální práce Proč jsou lidské zdroje důležité Rozsah práce Konkurenceschopnost Know – how Hodnota lidských zdrojů Náklady x výnosy •Zajistit: Výkonnost organizace a spokojenost zaměstnanců v rámci dané legislativy Vývoj personální práce PERSONÁLNÍ ADMINISTRATIVA - správa personální agendy a zabezpečení výkonu personálních praktik dle právních předpisů - PŘ v užším slova smyslu - cílem je fungovat jako servisní služba pro ved. prac., fce má evidenční a statistickou, - v řízení personálu má pasivní fci – manažeři rozhodnou, kdo přijmou, personalisté zabezpečí potřebnou administrativu (smlouvy, práce s úřady, školení, mzdové účto, atd.) - vznikala v počátku 60. letech 20. století PERSONÁLNÍ ŘÍZENÍ - v širším slova smyslu, formuje se v druhé polovině 60. let 20. století - personální práce má fci aktivní – prosperita a úspěšnost organizace tehdy, když je dobře vybraný, zformovaný, organizovaný a motivovaný personál - úzká spolupráce personalistů na jednotlivé personální činnosti (subjekty se specializoval např. na hodnocení práce, mzdy, kolekt. vyjednávání, atd.) - zaměřeno směrem dovnitř (řeší vnitřní zaměstnanecké problémy a využívá podnikovou pracovní sílu), neřeší strategii, ale operativu ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ - formuje se od počátku 80. let 20. století - a to v rámci změny manažerského myšlení a chování - předpoklad ŘLZ úzké spolupráce mezi liniovým manažerem a personálním útvarem - potřeba brát výrobní činitele (lidi) s rostoucím významem – vznikaly modely souladu, stochastické modely, harvardské modely MS – tvůrci chtějí vzájemnou provázanost systému ŘLZ s podnikovou strategií STM – formy ŘLZ se mění v závislosti na strategických potřebách organizace a lze vysledovat vztahy závislosti HRM – ŘLZ = všechna manažerská rozhodnutí, které ovlivňují podstatu vztahu mezi organizací a zaměstnanci ŘÍZENÍ INTELEKTUÁLNÍHO KAPITÁLU - zaměstnanci jsou nositelé intelektuálního potenciálu, který dokáže generovat inovace, které odlišují produkty i služby a podniky se stávají unikátními - je špatně měřitelný – díky znalostem a zkušenostem zams, výzkumu a vývoji, technologii, org. struktuře, marketingu, dodavatelů, SW, Vnější podmínky

Personalni Rizeni Vypisky Ucebnice2012 (Vseborec.cz-hor8e)

Embed Size (px)

DESCRIPTION

Vypisky z ucebnice k personalnimu rizeni

Citation preview

Page 1: Personalni Rizeni Vypisky Ucebnice2012 (Vseborec.cz-hor8e)

Význam člověka a jeho práce Faktory působící na personální řízení

Globalizace Konkurenceschopnost Ziskovost Neustálé změny Rozvoj technologií

Lidské zdroje jako konkurenční výhoda

Úkoly personální práce Proč jsou lidské zdroje důležité

Rozsah práce Konkurenceschopnost Know – how

Hodnota lidských zdrojů Náklady x výnosy

•Zajistit: Výkonnost organizace a spokojenost zaměstnanců v rámci dané legislativy

Vývoj personální práce

PERSONÁLNÍ ADMINISTRATIVA

- správa personální agendy a zabezpečení výkonu personálních praktik dle právních předpisů- PŘ v užším slova smyslu- cílem je fungovat jako servisní služba pro ved. prac., fce má evidenční a statistickou, - v řízení personálu má pasivní fci – manažeři rozhodnou, kdo přijmou, personalisté zabezpečí potřebnou administrativu (smlouvy, práce s úřady, školení, mzdové účto, atd.)- vznikala v počátku 60. letech 20. století

PERSONÁLNÍ ŘÍZENÍ

- v širším slova smyslu, formuje se v druhé polovině 60. let 20. století- personální práce má fci aktivní – prosperita a úspěšnost organizace tehdy, když je dobře vybraný, zformovaný, organizovaný a motivovaný personál- úzká spolupráce personalistů na jednotlivé personální činnosti (subjekty se specializoval např. na hodnocení práce, mzdy, kolekt. vyjednávání, atd.)- zaměřeno směrem dovnitř (řeší vnitřní zaměstnanecké problémy a využívá podnikovou pracovní sílu), neřeší strategii, ale operativu

ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ- formuje se od počátku 80. let 20. století- a to v rámci změny manažerského myšlení a chování- předpoklad ŘLZ úzké spolupráce mezi liniovým manažerem a personálním útvarem- potřeba brát výrobní činitele (lidi) s rostoucím významem – vznikaly modely souladu, stochastické modely, harvardské modely

MS – tvůrci chtějí vzájemnou provázanost systému ŘLZ s podnikovou strategiíSTM – formy ŘLZ se mění v závislosti na strategických potřebách organizace a lze vysledovat vztahy závislosti HRM – ŘLZ = všechna manažerská rozhodnutí, které ovlivňují podstatu vztahu mezi organizací a zaměstnanci

ŘÍZENÍ INTELEKTUÁLNÍHO KAPITÁLU- zaměstnanci jsou nositelé intelektuálního potenciálu, který dokáže generovat inovace, které odlišují produkty i služby a podniky se stávají unikátními- je špatně měřitelný – díky znalostem a zkušenostem zams, výzkumu a vývoji, technologii, org. struktuře, marketingu, dodavatelů, SW,

Vnější podmínky

Trendy ve vytváření pracovních míst - Až ¾ pracovních míst v oblasti služeb (do roku 2020)

Růst kvalifikací a polarizace trhu práce Flexibilita a jistota na pracovních trzích - koncept flexikurity

Pružné pracovní právo a flexibilní organizace i formy práceJistota – právo na celoživotní přístup k odbornému vzdělávání, aby si člověk mohl najít adekvátní místo, případně sociální dávky v mezidobí

Vybrané problémy trhu práce ČR

vysoká míra nezaměstnanosti některých skupin lidí (ženy, mladí, osoby na 50 let) nízká mobilita lidí nízká kvalifikace velké rozdíly mezi regiony – např. v Praze v roce 2012 byly nejvyšší platy, nízké např. karlovarském kraji

Page 2: Personalni Rizeni Vypisky Ucebnice2012 (Vseborec.cz-hor8e)

Nezaměstnanost = nerovnováha mezi poptávkou a nabídkou na trhu práce FRIKČNÍ – zaměstnaná osoba se vzdá svého pracovního místa a hledá si jiné prac. místo, determinována časem SEZONNÍ – krátkodobá, způsobena diskontinuitou produkce v odvětvích závislých na počasí a v zpracovatelských

odvětvích STRUKTURÁLNÍ – nabídka práce je vyšší než poptávka po práci CYKLICKÁ – vyvolána cyklickými změnami hospodářství

DLOUHODOBÁ NEZAMĚSTNANOST – uchazeči o zaměstnání jsou registrováni déle než 12 měsíců

instituce trhu práce- od roku 2011 ÚŘAD PRÁCE ČESKÉ REPUBLIKY, předtím Správa služeb zaměstnanosti- úřad podřízení MPSV čr- NÁRODNÍ SOUSTAVA POVOLÁNÍ nsp- GENERÁLNÍ ŘEDITELSTVÍ ÚŘADU PRÁCE- KRAJSKÉ POBOČKY ÚŘADU PRÁCE

Trh práce•Nabídka a poptávka po práci

•Aktivní politika zaměstnanosti Rekvalifikace Investiční pobídky Veřejně prospěšné práce Společensky účelná pracovní místa Příspěvek na zapracování Příspěvek při přechodu na nový podnikatelský program

PERSONÁLNÍ PRÁCE = výkon personálních činností, které zajiš´tuje personální útvar, případně i náplň práce vedoucích zaměstnanců- význam závisí na existenci a organizačním začlenění personálního útvaru

ORGANIZACE PPvýznam a pojem personální práce- označení výkonu pers. činností, které zajiš´tuje personalista, útvar, i části náplně práce vedoucích zams

organizační začlenění a uspořádání pers. útvaru- součástí obecného mgmt- od 80. a 90. let => útvar lidských zdrojů- poskytuje koncepční, metodické, analytické a poradenské služby, operativa personálních činností- personální činnosti vykonána způsoby

vlastní personalisté zčásti vlastní, zčásti outsourcingem nebo externě zčásti svými, zčásti delegováním na vedoucí zams, a zčásti outsourcingem

- personální útvar může být přímo podřízen generálnímu řediteli jako štábní útvar na stejné úrovni jako fční organizační jednotky (finanční útvaru, obchodní) součástí štábní struktury některého z výkonných ředitelů

- organizován na centrále dle liniově štábní koncepce do odborů na centrále fronto a back offices gfg¨ tvořen středický na centrále, specializovanými na vybrané personální služby, výkony operativních pers. činností provádějí

personliate, kteří jsou decentralizováni v org. jednotkách produkce a služeb- počet personalistů

100 -150 – 1 personalista 100- 500 – personální útvar – 2 -3 personalisté

-změny v personálním útvaru redukovat pers. útvaru na centrále a specializovat ho na výkon koncepční, metodické a konzultantské práce přemístit personalisty z centrálního útvaru do org. jednotek výroby a služeb vybavit vedoucí prac. autonomních org. jednotek většimi pravomocemi, implementovat počítačový pers. informační systém k efektivní komunikaci restrukturalizovat centrální personální útvar na front a back org. jednotky a implementovat HR BP outoursovat provádění vybraných personálních činností

- při změnách se snižují režijní náklady, snižuje se počet personalistůtransformuje se na

menší org. jednotku poskytující služby, malý počet odborníků, nadbyteční z centrály přemístěni do produkce a služeb na střediska specializovaných personálních služeb (centra excellen, HR center of excellence), samostatná, mohou

nabízet konzultace pro vnitřního i externího zákazníka na front a back organizační jednotky

dochází přitom k decentralizaci některých operativních pers. činností z centrálního pers. útvaru na vedoucí zams

Page 3: Personalni Rizeni Vypisky Ucebnice2012 (Vseborec.cz-hor8e)

outsourcingu, offshoringu vedlejších personálních činností vytvoření parternerské vztahy s externími společnostmi, které se specializují na určitou pers. činnosti

při změně útvaru mají prospěch generalisté- personální řiditel se stává členem představenstva či mezi senior managery- personalista – specialista může být také generlista

pers. útvar a pozice personalisty v českém prostředí- podmíněno cíli podniku- personalisté se podílejí na tvorbě strategie LZ, a na efektivním výkonu pers. procesů- při šetření v podniku, buď decentralizace, outsourcing nebo offshoring- při reorganizaci, ŘLZ reaguje

operativní pers. činnosti delegovány na manažery autonomních org. jednotek útvar LZ má menší počet speciálistů

personální činnosti

- administrativně správní činnosti, koncepční, metodické a analytické činnosti, navazuje na ně poradenství, - personální služby

analýza práce a vytváření pracovníkuho úkolu plánování LZ získávání, výběr a adaptace interní mobilita organizace práce a pracovní podmínky BOZP vzdělávání a rozvoj odměňování a benefity pracovní vztahy a kolektivní vyjednávání péče o zams a podnikový sociální rozvoj komunikace a informování zams personální informační systém

postavení a úkoly vedoucího zaměstnance- provádí operativní pers. činnosti

řídí a kontroluje práci podřízených a hodnotí organizuje práci vytváří příznivé pracovní podmínky a BOZP podmínky pro zvyšování odborné úrovně odměňuje zas zabezpečuje dodržování právních a vnitřních předpisů zabezpečuje přijetí opatření k ochraně majetku zaměstnavatele

- odpovídá za stabilizaci pracovníků, řízení jejich pracovního výkonu, vče. vzdělávání na pracovišti a rozvoje, i pracovní spokojenost

PRACOVNÍ PRÁVO AKTUÁLNĚ- plní ochrannou fci, organizační fci a vytváří rámec a podmínky, za nichž se uskutečňuje pracovní proces, poskytuje zaměstnavatelům nástroje pro řízení podniku a zams, vytváří podmínky pro účast zams a jejich organizací na řízení podniku, atd.

právní úprava zams vztahů3 oblasti

individuální pracovní právo – vzniku, změny a skončení praco. poměru a dohod o pracích mimo prac. poměr, podmínky, odměňování..

kolektivní pracovní právo – vztahy mezi zaměstnavatelem a zástupci zams, = odbory, rady, nebo zástupcem BOZP problematiku zaměstnanosti

mezinárodní prameny pracovního práva- základní prameny jsou mezinárodní smlouvy, všeobecná deklarace lidských práv není mezinárodní smlouva, ale doporučuje, úmluva o ochraně lidských práv a základních svobod, evropská sociální charta,..

prameny evropského pracovního práva- čr je vázána pracovním právem EU, komunitární právo má přednost nad právem vnitrostnáním, základní prameny jsou zakládací smlouvy mezi členskými státy,dálé nařízení, směrnice a rozhodnutí, doporučení a stanoviska – nemají právní závaznost

vnitrostátní prameny pracovního práva- listina základních práv a svobod, dále individuální prac. právo v zákoníku práce, zákon o ochraně zams…, MPSV

aktuální novelizace pracovněprávních předpisů-2006 nový zákoník práce-1. ledna 2012 novelizace zákoníku práce

zdůvodnění potřeby modernizace pracovního práva- rok 2006 zelená kniha – modernizace pracovního práva s ohledem na výzvy 21. století, evropské trhy nejsou flexibilní,..

nejdůležitější změny zákoníku práce- zákoník práce, zákon č. 262/2006 sb., ALE účinnost od 1. ledna 2007

Page 4: Personalni Rizeni Vypisky Ucebnice2012 (Vseborec.cz-hor8e)

- 24 novelizován

obecné principy- nové základní zásady pracovněprávních vztahůzásady

zvláštní zákonná ochrana postavení zams uspokojivé a bezpečené pracovní podmínky pro výkon práce spravedlivé odměňování zams řádný výkon práce zaměstnancem v souladu s oprávěnými zájmy zaměstnavatele rovné zacházení ze mas a zákaz diskriminace

- možno zákoník práce podpořit občanským zákoníkem

pracovní smlouva- upravena zákoníkem práce- zakládá pracovní poměr-základní obsahu prac. smlouvy (druh práce, místo výkonu práce, den nástupu do práce)- změny u pracovních poměrů na dobu určitou a zkušební doby- do roku 2011 mohl být pracovní poměr sjednán nejdéle na 2 roku- teď doba trvání pracovního poměru nesmí přesáhnout 3 roky a opakována nejvýše 2x !!!- celkem až na 9 let- na zkušební době se musejí dohodnout v pracovní smlouvě- u řídíích pracovníků až 6 měsíční zkušební doba, u ostatních max. 3 měsíční zkušební doba- u zaměstnanců na dobu určitou zkušební doba nesmí být sjednána delší, než je ½ sjednané doby trvání pracovního poměru dočasné přidělení- jedna úprava pro agenturní zaměstnávání, druhá pro dočasné přidělení (nepodnikatelská činnost ostaních zaměstnavatelů)- nesmí být přidělována úplata za DP

dohoda o rozvázání pracovního poměru- dohoda o rozvázání pracovního poměru musí být písemná, možné dodatečné odstranit a neplatnost zhojit

výpověď- délka výpovědní doby jsou 2 měsíce a lze ji prodloužit a to pouze písemně- a perfektní doručením druhému subjektu

okamžité zrušení pracovního poměru zaměstnancem- pouze u závažných důvodů dle zákona- 2 důvody (závažné zdravotní problémy a při prodlení při vyplácení mzdy - do 15 dnů po uplynutí období splatnosti)- nebude mu náležet odstupné – ALE dostane náhradu mzdy nebo platu v délce výpovědní doby, není-li sjednána tak 2 měsíce

odstupné- při výpovědi ze strany zamětnvatele pro org. změny nebo pro zdravotní nezpůsobilost k práci po prac. úrazu nebo nemoci z povolání- zohledněna doba, pro kterou zaměstnanci trval pracovní poměrnejméně může dostat

1x jeho průměrného měsíčního výdělku, poměr trval méně než 1 rok 2x průměrného měsíčního výdělku, poměr trval alespoň 1 rok a méně než 2 roky 3x průměrného měsíčního výdělku, poměr trval alespoň 2 roky

pracovní doba a dovolená- rovnoměrné rozvržení nebo nerovnoměrné rozvržení- nesmí přesáhnout 12 hodin- zaměstnavatel musí vypracovat písemně rozvržení pracovní směny a seznámit zas 2 týdny před- vyrovnávací období v délce 26 týdnů-dovolená 4 týdny, zaměstnavatel ji musí rozvrhnout tak, aby byla vyčerpána v kalendářním roce- zams si může čerpání určit sám, pokud tak zaměstnavatel neudělá do 30. černva následujícího roku a oznámí to písemně do 14 dnů

odměny za práci přes čas- přesčas do limitu 150 hodin za roku- při práci o víkendu a v noci stanoví výši jak kolektivní smlouva, tak i individuální dohoda mezi zams a zaměstnavatelem-mzda může být poslána např. i na účet manžela

konkurenční doložka- ½ průměrného měsíčního výdělku pro peněžité vyrovnání pro zaměstnance- konkurenční doložku lze sjednat současně se zkušební dobou

dohoda o provedení práce- až 300 hod/rok u jednoho zaměstnavatele-zavedl se odvod pojistného na sociální a zdravotní pojištění v měsících, ve který byl zaměstnanci zúčtování započitatelný příjem v částce vyšší než 10 000 kč. - proto mohou zaměstnanci získat náhradu mzdy a nemocenské dávky v době pracovní neschopnosti, a podporu!- pro zaměstnavatele administrativně náročné

Page 5: Personalni Rizeni Vypisky Ucebnice2012 (Vseborec.cz-hor8e)

změny v úpravě problematiky zaměstnanosti- zákon č. 435/2004 Sb. o zaměstnanosti- vztahy realizace státní politiky zaměstnanosti (zprostředkování práce, podpory, rekvalifikace, aktivní politika zams, kontrola,..)

rozšíření pojmu nelegální práce a její postih-zahrnut i švarcsystém, postihován podle zákona o daních z příjmů a zákona o zaměstnanosti- pokuty ukládá Státní úrad inspekce práce a oblastní inspektoráty práce, pokuta až do výše 100 000 kč- PO mohou dostat až 10 mil. kč

další změny zákona o zaměstnanosti- zaměstnavatelé již nemají povinnosti hlásit Úřadu práce volná pracovní místa- úřad práce může zprostředkovávat vhodné zaměstnání uchazečům o zaměstnání prostřednictvím agentury prácezpřesnila se úprava pojištění agentur práce- rekvalifikaci si může uchazeč o zaměstnání zařídit sám,

STRATEGIE A PLÁNOVÁNÍ LIDSKÝCH ZDROJŮstrategie lidských zdrojůVIZE – kam organizace směřuje, čím se organizace má státPOSLÁNÍ – mise, popis toho, co organizace děláHODNOTY – kvality či vlastnosti považované za hodnotné – nejvyšší priority jedince a jeho vnitřní hancí motivy, jak se chtějí lidé vůči sobě navzájem chovat a jak org. hodnotí zákazníky, dodavatele a svou vnitřní komunituorganizační kultura = tvořena hodnotami zaměstnance a jeho výchovou a zkušenostmi a hodnoty ostatních- hodnoty exekutivy – pozice, které zásadně ovlivňují organizační rozvoj a nesou odpovědnost za výběr nových zaměstnanců a řízení následovnictví

pracovníci dávají najevo a formují své hodnoty při jednání v běžném životě, rozhodování a vzájemném působění hodnoty org. pomáhají každému pracovníkovi vytyčit si priority hodnoty usměrňují každé rozhodnutí …

STRATEGIE – klíčové přístupy, které org. uplatní k realizaci svého poslání a naplnění své vizeSTRATEGIE LZ – co by měla org. udělat, změnit v ŘLZ, aby dosáhla svých cílůformuluje

vize budoucnosti v oblasti LZ poslání organizace vůči zams, hodnoty, které formují aktivity org. současné strategie a cíle org. …

typy strategie LZ komplexní – s. transformace – prosadit změny v org. jako celku, přesměrovat myšlení a hodnoty org. a změnit kulturu specifické – zaměřena na určitou pers. činnosti, změnit metody, praxi, či to, jak je daná služba prováděna

s. získávání pracovníku s. rozvoje zaměst. rozvoje mgmtu pracovních vztahů

strategie LZ v dokumentech analýzy a předpovědi vnějších vlivů hodnocení tech, soci. a legislativních trendů či očekávaných změn analýzy hlavních hosp. trendů analýzy všech hlavních oblastí ŘLZ odhady vývoje personálních služeb

politiky řízení LZ= pravidla řízení a organizace pers. činností, rámcový návod, jak realizovat strategii LZ a provádět pers. činnosti

formalizovaná (psaná) – souhrnný dokument, soubor ….. dokumentů nepsaná

plánování LZ- procesně zaměřené rozhodování o tom, kolik dodatečných prac. org. potřebuje a k jakému términu- usiluje o předpověď budoucích požadavků org. na LZ

rozbor prostředí předpověď poptávky po práci předpověď nabídky LZ identifikace rozdílu mezi předvídanou poptávkou po práci a nabídkou pracovní síly a jeho řešení harmonogram akcí k realizaci řešení kontrola a vyhodnocení

předpokládaný nedostatek zda vyhledá a získá nové zams najme pracovníky na dohody o práci zaměstnaná zams pers. agentru nebo jiného zaměstnavatele investuje do vzdělávání a rozvoje svých zaměstnanců

předvídaný nadbytek pracovníků

Page 6: Personalni Rizeni Vypisky Ucebnice2012 (Vseborec.cz-hor8e)

redukovat práci přesčas ukončit pracovní poměry na dobu určitou,.. poskytnout neplacenou dovolenou nabízet zaměs různé možnosti volby ke stimulaci jejich dobrovolného odchodu poskytovat vybraným nebo všem outplacementové služby převést k jinému zaměstnavateli přistoupit k nedobrovolnému ukončení prac. poměru a prosazovat politiku LIFO –seniorita

všechny organizace by měly sestavovat dlouhodobé plány a krátkodobé plány krátkodobé plány – volná prac. místa, která by měla být obsazena během následujícího roku dlouhodobé pláy – potřeby a rezervy LZ na 2,3,5 a více let, východiskem pro vzdělávání a rozvoj

předpověď poptávky po práciovlivněna

vnější eko, soci. a polit. a právní změny a vývoj tech rozhodnutí organizace změny způsobené zaměstnanci

- vychází se z rozčního rozpočtu a objemu činnosti, které zajišťují organizační jednotky- metody

odborné odhady – běžné a okamžité rozhodnutí, formální průzkum mezi vedoucícími zaměstnanci, nebo delfskou metodou

extrapolace a indexování – na minulých trendech, hrubé a krátkodobé odhady analýza rozpočtu organizace a jeho rozdělení na org. jednotky modelování na počítači – matematické vzorce

předpověď nabídky lidských zdrojů- disponibilní počet zams, jejich fond prac. doby, produktivitu a prac. kompetence- snažíme se bilancovat disponibilní LZ a provést jejich audit

plánování získávání nových zams posouzení možnosti vnitřní mobility vymezení potřeby vzdělávání plánovat snížení nadbytečných zams

Bilance LZ založena na org. schématu, plánu práce a plánu obsazení pracovních míst- udává hrubou potřebu pracovních sil – vypočítá se čistá potřeba- kolik pracovníků a s jakou kvalifikací je nutné získat na vnitřním nebo vnějším trhu práceAudit LZ – posouzení, na která prac. místa by mohli byýt převedení nebo povýšeni současní zams- karty o profilu zaměstnance – znalosti, dovednosti,schopnosti

plánování následnictví – řízení následnictví, zajistit rozvoj pracovníků s vysokým pracovním potenciálem z vnitřních LZ org pro obsazení klíčových manažerských fcí

projekce budoucí potřeby vyšších a vrchovolývch manažerů hodnocení zaměstnanců, kteří budou pravděpodobně úspěšní …

schémata následnictví znázorňují, kdo má koho nahradit, dojde-li k uvolnění pracovního místa- obsahují (věk, hodnocení, předpoklady pro povýšení, doplněny o charakteristiky v seznamu manažerských rezerv)JSOU TO TAJNÉ dokumenty- nebo z vnějšího trhu ( absolventi, ženy v domácnosti, uchazeči o zaměstnáci na úřadu práce,,..)

plány LZ plán získávání pracovníků plán snižování nadbytečných zams plán flexibilních forem zaměstnání – sleduje vyšší využití zaměstnanců plán stabilizace – snižuje fluktuaci, pomáhá zvýšit pracovní spokojenosti a soudržnost plán vzdělávání a rozvoje plán následnictví

VYTVÁŘENÍ PRAC. ÚKOLŮ A PRAC. MÍST- pracovní úkol zásady

nesmí člověka poškozovat prac. zátěž musí být dlouhodobě únosná musí využívat znalosti, dovednosti a schopnosti pracovníka měl by pracovníka uspokojovat měl by umožnoňovat rozvoje zaměstnance, prohlubování a zvyšování jeho kvalifikace

- pracovní místo – nejmenší jednotka v organizační struktuře obsazená zaměstnancem

faktory ovlivňující přístupy k vytváření prac. úkolů a pracovních míst- optimální stupeň specializace pracovního místa i mas ovlivněn – velikostí, tech. úrovní, stabilitou, cíli, znalostmi, dovednostmi, schopnosti-technickým rozvojem, požadavky trhu a kvalitou pracovního síly

mechanistický přístup- úzká specializace pracovních míst

Page 7: Personalni Rizeni Vypisky Ucebnice2012 (Vseborec.cz-hor8e)

- rychlé zapracování nekvalifikovaného zmas a zacvičení-vysoká zátěž, monotonie práce, omezená možnost širšího uplatnění- při velké opakovanosti práce, méně kvalifikované pracovní síly a stabilních podmínkách- proudové linky

motivační přístup- motivující práce, dostatečně podnětná a rozmanitá práce- dává možnost učit se, pomáhat druhým, získat uznání- komplexnost pracovního úkolurozmanitost pracovního úkoluvýznamnost úkoluautonomiezpětná vazba

Rotace pracovních úkolů- dočasné přemistování zaměstnance na jiná pracovní místa s jinými úkoly, i jinam

krátkodobá – pracovní směna, týden, dlouhodobá – cyklus měsíců i let, po 2 až 3 letech praxe v org

horizontální – pohyb mezi pracovními místy na stejné úrovni řízení vertikální – na jiný stupeň řízení diagonální – pohyb mezi štábními a liniovými útvary

efekty a problémy- krátkodobá – omezuje nepříznivé působení práce na člověka, vyšší flexibilita zaměstnanců, kteří jsou schopni provádět další práce a dokáží se zastupovat- dlouhodobá – rozšiřuje znalosti a zkušenosti a poznává různé problémy, může dávat přednost krátkodobým efektům,

integrace pracovních úkolů horizontální – rozšiřování pracovních úkolů – spojení prácí se stejnou nebo málo lišící se pracovní náročností vertikální integrace – obohovacování pracov. úkolů, posilování pravomocí – lidé mohou rozhodovat

posilování a delegace není to samé!

podmínky pro uplatnění dříve rozdělené úkoly se mohou vykonávat současně jeden zaměstnance dokáže zajiš´tovat několik úkolů, které byly dříve přidělovány specialistům řadoví zams sami rozhodují kvalita pracovní síly

efekty a problémy-efekty organizační – větší flexibilita zams, rychleji rozhodují, kratší doba procesů- efekt personální – lépe se využije potenciál lidí- efekt ekonomický – sníží se provozní N,

AUTONOMNÍ PRACOVNÍ TÝMY= přidělený úkol plní komplexně (fce řídící, výkonné, kontrolní) aby se vyloučily konflikty s vedením a s jinými org. jednotkami

1. stupeň: tým zajišťuje ucelený úkol 2.stupeň: tým rozhoduje o personálních otázkách 3.stupeň: ve spolupráci s odbornými týmy navrhuje technologické změny, pracovní postupy a organizace pracoviště 4.stupeň: má kompetence ve vztahu k produktu 5.stupeň: pracuje jako podnikatelská jednotka

podmínky pro uplatnění- musí být organizace založená na procesně uspořádaných útvarech- správný výběr zaměstnanců a jejich příprava – návyk na týmovou práci- jaké má kompetence vedoucí týmu, systém odměňování..- 70. léta v období humanizačních trendů „zvyšování kvality pracovního života“- technický rozvoj – složitá zařízení jsou lépe obsluhována skupinou

efekty a problémy- soustředěná kapacita nutná pro řešení úkolu-zams se učí, zvyšují kompetence, mohou se střídateko. efekty

zvýšení produktivity práce snížení N zlepšení kvality práce zkrácení dodacích lhůt rychlejší reakce na požadované změny

- problémy – lidi, sociální lenost – zráta osobní odpovědnosti a snížení motivace

ANALÝZA PRACOVNÍCH MÍST- podkladem pro zpracování popisů a specifikací pracovních míst, pro vedoucí zams, personalisty

Page 8: Personalni Rizeni Vypisky Ucebnice2012 (Vseborec.cz-hor8e)

dokumenty:1. Popis prac. místa – údaje o prac. místě, název, org. začlenění, vztahy nadřízenosti a podříženosti, úkoly, povinosti, atd.2. Specifikace prac. místa – údaje o požadavcích prac. místa na zaměstnance, vzdělání, praxe, znalosti a dovednosti

metody analýzy - analýza dokumentů- vlastní výkon práce analytikem-pozorování zams při práci-dotazník pro zams nebo rozhovor se zams

ZÍSKÁVÁNÍ, VÝBĚR, ADAPTACE ZAMS= personální činnosti, jejímý cílem je identifikovat, přijmou najmout kvalifikovanou pracovní síludle legislativy – ROVNÉ ZACHÁZENÍ

zaměstnavatel rozšiřuje počet vhodných uchazečů o zaměstnání v závislosti na jejich kvalifikacích a bez znaků diskriminace

dává systematicky přednost při získávání a povyšování ženám a příslušníkům menšinových skupin stanoví podíl, kolik má být žen a příslušníků minorit z celkového počtu získaných či povýšených

proces získávání pracovníků

Proces získávání a výběru

Plánování a stanovení popisu pracovního místa analýza práce, určení odpovídajících charakteristik nových zaměstnanců Volba strategie získávání výběr včetně metodiky – předvýběr, testování, AC, výběrový rozhovor Hodnocení efektivnosti procesu

personální útvar: analýza vnějšího trhu práce analýza vnitřních LZ

ZÍSKÁVÁNÍ Z VNĚJŠÍHO TRHU PRÁCE- absolventi, ženy z mateřské a rodičovské, vedení v evidenci úřadu práce, postižení, starší 50 let

personalista uváží termíny zveřejnění nabídky prac. místa uzávěrky žádostí o účas na výběrovém řízení výběrového řízení oznámení výsledků výběrového řízení účastníkům nástupu do zaměstnání zkušební doby

a jak získám pracovníky např.

nabídka práce na místní vývěsce - levné práce prostředním ÚP job servery, personální agentur nebo vlastní web – e-recruitment tisk, rozhlas, televize - spolupráce se vzdělávacími institucemi spolupráce s odbory veletrhy prac. příležitostí – screeningový rozhovor rychlé vytipování vhodných kandidátů, jdou do dalšího kola služby personálních agentur

zprostředkovatelny práce – zajišťují lidi na manuální práci, administrativu, agentury na vyhledávání a výběr outplacementové společnosti headhuntingové společnosti

samostatné přihlášení uchazeče o zaměst. - doporučení stávajícím či dřívějším zaměstnancem

hodnocení efektivnosti metod získávání N na získávání 1 zams počet žádostí o určité zaměst. čas, který uplyne od získávání do obsazení poměr mezi počtem pozvaných a došlých žádostí o zaměs.,…..

ZÍSKÁVÁNÍ Z VNITROPODNIKOVÉHO TRHU PRÁCE- výhodnější, protože

zaměstnavatel má lepší znalost interních kandidátů a může činit spolehlivější rozhodnutí o vnitřní mobilitě zams zvyšuje pracovní spokojenost zams zlepšuje pracovníku morálku, klima v org., angažovanost

Page 9: Personalni Rizeni Vypisky Ucebnice2012 (Vseborec.cz-hor8e)

pozitivně působí i na snížení fluktuace a stabilizuje zams manažeři posilují zachování org. kultur a její kontinuitu

metody, jak získám zaměstnance řízení následnictví – mgmt talentů, interní výběrové řízení na uvolněná nebo nová místa vnitřní mobilita zams

nevýhoda – zaměstnavatel může při výběru zohledňovat osobní vztahy, negativní postoj k dané osobě,…

VÝBĚR ZAMĚSTNANCŮ= navazující personální činnost na získávání pracovníků- identifikovat a vybrat mezi uchazeči o práci takové, kteří budou nejen výkonní, ale i budou pracovat podle očekávání a nebudou jednat nežádoucím způsobem

PŘEDVÝBĚR UCHAZEČŮ O ZAMS= rozbor jejich materiálů, vytipování užší skupiny žadatelů a pozvat je na výběrový rozhovor

zda je uchazeč způsobilý vykonávat nabízenou práci zda zapadne do pracovního kolektivu a org jaké je uchazečova prac. Motivace a jaký zájem má o nabízenou práci

dokumenty předvýběru žádost o zaměstnání CV osobní dotazník kopie vysvědčení, diplomů kopie dalšího vzdělávání pracovní posudky reference přehled publikační činnosti

hodnocení životopisu- sručný, přehledný, systematický, logický, strukturovaný je preferovanější, od NEJNOVĚJŠÍ k NEJSTARŠÍ událostisleduje se

jak často uchazeč měnil vzdělávací instituce a zaměstnvatele za jde možné ve změnách sledovat kontinuitu a cílevědomost zda ukončil zahájené studitum jak dlouho trval pracovní poměr u jednotlivých zaměstnavatelů, jaké důvody vedly ke změně,…

osobní dotazník- již položené otázky – jen odpoví, nevýhody – rozsáhlý, stereotypní a učebnicové odpovědi, …

testy mentální nebo kognitivní schopnosti – inteligenční testy specifické dovednosti a schopnosti osobnosti

AC – acessment centervyužívá se při výběru i při vnitřní moblitě, povyšování, vzdělávání a rozvoji manažerů a specialistů – development center-standardizované hodnocení toho, jak člověk jedná- pozorování účastníků při řešení případových studií

výběrový rozhovor- slouží k ověření předběžných úsudků o uchazeči, jeho předpokladech a motivaci

strukturovaný rozhovor – otázky předem připravené, tazatel si porovná uchazeče dle stejných kritérií, ale otázky jsou známé

nestrukturovaný – vede nový tazatel nebo zkušený, zjistíme odbornou způsobilost uchazeče, jeho sociální charakteristiky.. rozhovor 1 + 1 – na manuální místa a administrativu rozhovor před komisí rozhovor určený k ověření odborných znalostí

polostrukturovaný

ADAPTACE ZAMĚSTNANCŮ= systematická orientace a formalizované začlenění nového zam, externího spoluprací. do kulturního, sociálního a pracovního systému organizace, písemně nebo tradovanáúčel

snížit N na fluktuaci zams snížit ztráty na produktivitě zvýšit prac. spokojenost

ADAPTAČNÍ PROGRAM= nástroj, jak urychlit začlenění a zapracování nových zams

Page 10: Personalni Rizeni Vypisky Ucebnice2012 (Vseborec.cz-hor8e)

orientace zam má probíhat za součinnosti personalistů a vedoucích zaměstnancůsoučástí AP je i systém kontrol průběhu a výsledkůzískávání podnětů od nového zaměstnance (nový nezaujatý pohled)subjekty řízené adaptace

patron a přímý nadřízený průbězně sledují a poskytují feedback patron a personalista pravidelně kontrolují proces adaptace patron, specialista; přímý nadrížený, personalista zpracují hodnocení adaptace vedoucí org. jednotky rozhoduje o uplatnění zams a v součinosti s personalistou plánuje jeho další rozvoj

nejektivnější je rozhovor přímého nadřízeného se zams

výsledky procesu adaptace odvedené výsledky práce z hlediska kvantifikovaných a slovně hodnotitelných kritérií začlenění do sociálních vztahů

INTERNÍ MOBILITA ZAMS= rozmístění zams v org, získávání a výběr z vnitrop. trhu práce a převedení zam na jinou prac. pozici, příp. jeho přeložení do jiné org. jednotky

1. POVÝŠENÍ – dle rozhodnutí mgmt, prostřednictvím interního výběr. řízení, ???2. ZAŘAZENÍ NA JINOU PRAC. POZICI A NEBO JINÉ PRAC.

- zam bude zařazen na místo se tejnou hodnotou práce, status zachován i mzda- zam dostane pozici s nižší hodnotou ale musí souhlasit

ORGANIZACE PRÁCEorganizace práce a pracovní podmínky- technicko-technologické, organizační, eko, hygienické, společenské

vytváření pracovních podmínekv Ústavě uspokojivé pracovní podmínky – bezpečná práce, pracovní prostředí, zachování lidské důstojnosti a svobodný rozvojorganizace práce se zabývá uspořádáním vztahů v pracovním systému- rozděluje pracovní proces do řady úkolů přidělovaných jednotlivci nebo skupině, řeší postup dle norem spotřeby práce, stanoví požadovaný výkon, určuje pracovní režim, a zajistí vhodné prac. prostředí

úkoly ochrana života a zdraví využití praovní doby a kvalifikace zams vytvořit předpoklady pro rozvoj zaměstnanců

- personální útvar sleduje ožadavky efektivnosti hospo. s pracovní silou a dodržování zákonů..

vývoj přístupů k organizaci práce- klasické přístupy – pracovník = izolované individuum bez hlubších společ. vztahů, úzká specializace,

humanizace práce - hawtorsnké studie E. Maya – Western Electric Co. – uspokojování sociálních potřeb hraje velikou roli- HR- fyziologie prácepsychologie práce a hygiena práceergonomie – člověk x stroj60 -70. léta koncepce humanizace práce – sociální proces, zahrnující opatření k zlepšení pracovních podmínek

organizace práce ve flexibilním podniku- - moduly jsou obsluhovány autonomními pracovními týmy- flexibilní pracovník může přecházet z úkolu na úkol i mezi místy a moduly- kmenoví zaměstnanci – špičkoví manažeři a specialisté- experti – částečný úvazek-příležitostní zams – doba určitásubdodavatelé – FO i PO- časová flexibilita – při výběru zams se sleduje jejich použitelnost z celopodnikového hlediska a jejich ochota přijmou změny

distanční práce- teleworking, telearbeit- pracovní doba doma a organizuje si práci sám- typické pro elektronický přenos dat- zaměstnavateli se sníží režijní N ( osvětlení,..), ale musí koupit tech vybavení- zams získají časovou suverenitu – sladí si práci a rodinu, uspoří čas, N na dopravu- na straně zaměstnavatele – sociální izolace a nedostatek osobní komunikacecelospolečenské efekty - pracovat můžou zdravotně postižení občasné, matky, dopady na ekologii

dělba prácezákladní formy dělby práce

Page 11: Personalni Rizeni Vypisky Ucebnice2012 (Vseborec.cz-hor8e)

- funkční dělba práce – pracovníci rozděleni do 3 skupin1 . 2.práce v pomocných a obslužných procesech (výrobky, služby)3 . práce v řídících procesech

dle technologické povahy práce1. technologická dělba práce – technologické operaci,

operační dělba práce – málo tech. operací předmětná dělba práce – ucelený soubor stejnorodých operací

kvalifikační dělba práce

požadavky kladené na dělbu práced efektivní DP – nejnižší N, krátkodobou průběžnou dobu, dobré využití časového fondu i kvalifikace zúčastěných

fyziologické a psycho. požadavky na DP – dány podmínkami zatížení lidského organismu v pracovním procesu monotonie – stav snížené aktivační úrovně CNS v důsledku stále stejných a opakujících se jevů, na než je nutno reagovat

striktně v důsledku stále stejných a opakujících se jevů, na něž je nutno reagovat pohybová úkolová

sociální požadavky DP

pracovní postupprocesy

kolaborativní – spolupracují org. jednotky, navzájem si poskytují služby produkční – procesy na sebe navazují ad hoc – pracovní postup se přizpůsobí

postup = způsob práce v operaci, sled prac. úkonů rutinní práce – přesně stanoven v písemné formě odborná práce –specialista se opírá o stanovená pravidla řídící a tvořivá práce – neprogramované rozhodování, intuice, zkušenosti

fyzicky namáhavá práce- dodržení limitů fyzické zátěže (Nařízení vlády č. 361/2007 Sb.)- zaměstnavatel má nahradit novými tech. a prac. postupy-při ruční manipulaci s břemeny

stabilita těla při zvedání břemene rozložit rovnoměrně hmotnost břemene volit co nejkratší dráhu zvedaného břemene používat vhodných pracovních prostředků

práce převážně pohybově koordinační- zásady ekologie pohybů – antropometrie, praco. lékařství, a psychologie práce1. skupina – opatření zasahující do dělby práce2. skupina – regulované režimy práce a odpočinku

úprava rytmu práce dle fyziologické křivky pracovního výkonu

práce převážně smyslová a duševní- rozsah infos, které jse člověk schopen přijmoutpravidla

poskytovat pouze základní informace maximálně jasně signály vhodně zakódovat, odstranit všechny rušivé vlivy na pracovišti množství a frekvence informací přizpůsobit výkonnostní kapacitě

řídící a tvořivá práce- postupy ad hoc- pracovníci by měli dle time mgmt, úkoly rozdělit

jsou nezbytné, nelze je zkrátit, nebo naopak, je žádoucí jim věnovat více času jsou nezbytné, ale pracovní postup lze zlepší a standardizovat je možné delegovat na jiné prac. je možné vyloučit jako zbytečné

návštěvy a jednání – nechat mu zavřené dveře, hodiny klidupracovní porady

flexibilní pracovní režimypřehled modelů flexibilní pracovní doby- projevu se v délce a v umístění prac. dobystandardní model – kratší pracovní doba na žádost zamszaměstná – může vybilancovat nabídku apotřebu práce, roste produktivita práce na hod, ale zvyšování pers. N, organizace práce- v kolektivních smlouvách se stanoví diferencovaná délka prac. doby pro různé kategorie zams

Page 12: Personalni Rizeni Vypisky Ucebnice2012 (Vseborec.cz-hor8e)

pružná pracovní doba – sám si stanoví začátek a konec směny, ale je na pracovišti

posunuté začátky směn

smlouvy pracovní době

časově autonomní týmy

sdílení pracovního místa – job sparing

efekty a předpoklady zavedení flexibilních prac. režimů - obohacování prac. úkolů a rozšiřování pravomocí- sladění práce a osobních zájmů- příprava realizace hodnocení

režim práce a odpočinku v rámci směny= poměr mezi dobou práce a obecně nutných přestávek a způsob rozmístění přestávek-zmenšují únavu při práci-po 6 hodinách nepřetržité práce P v práci na J a O, nejméně 30 minut- organizované nebo neorganizované

pracovní prostředí= fyzikální, chemické biologické sociální a kulturní činitelené působící na prac. v průběhu prac. procesu-určeno

charakterem práce technolog. postupy prostorem hygienickým vybavením i estetickým řešením

prostorové řešení a barevná úprava pracoviště1 zams = 2 m2 plochy, 12 m3 při práci vsedě – s min. pohybovou aktivitou celého těla (administrativa)15 m3 při práci vstoje s trvalým zapojením horních i dolních končetin, trupu, v předklonu, v kleče, za chůze (dělníci)18 m3 při práci spojené s rozsáhlou a intenziivní činností svalstva trupu, horních končetin (lesnictví)

- pracovní poloha vsedě – trvalá židle s nastavitelnou výškou- vstoje sedadlo pro krátk. odpočinekvýška musí odpovídat zaměstnanci- měl by to střídatbarva => signalizace, identifikace, zlepšení světelných podmínek, psych. ovlivnění, estetikateplé barvy (červená, žlutá), studené (zelená, modrá), neutrální (bílá, černá)aktivní, dynamické pasivní, uklidňují

osvětlení- hodnota stanovena normou, od 50 1x (sklady, chodby) do 5 000 1x (operační pole)200 1x pro s malou zrakovou náročností500 1x zrakově náročnější1000 -1 500 1x (výroba hodinek), výrobní procesy-šikmo zleva shora nebo zezadu je správně- nejlepší je denní osvětlení, zdravotně přímé nebo nepřímé- umělé je stresor celkové nebo kombinované

mikroklimatické podmínky- teplota vzduchu, relativní vlhkost vzduchu, rychlost proudění vzduchu- podle podmínek pracoviště a druhu práce tepelná rovnováha

škodliviny v pracovním ovzduší- prach fibrogenní účinek, dráždivý, nespecifický účinek- přípustné expoziční limity prachu PEL v mk * m -3 jsou stanoveny jako časově vážené průměry koncentrací za pracovní směnu- toxické škodliviny-bilogické škodliviny

hluk- působí skrytě, napadá soustavně, kumulují se účinky, a až po dlouhé době se objeví problémy-nepříjemné působení hluku- rušivé působení hluku-škodlivé působení hlukuhluk : stálý, nepravidelný, přerušovaný, dB, Hz- do 30 db – přirozeně, nad 130 – bolestivý hluknejvyšší přípustná normovaná hladina expozice hluku pro 8 den 85dB a korekce

BEZPEČNOST A OCHRANA ZDRAVÍ PŘI PRÁCI

Page 13: Personalni Rizeni Vypisky Ucebnice2012 (Vseborec.cz-hor8e)

význam bezpečnosti a ochrany zdrví při práci v EU- sociální politika EU-směrnice Rady 89/391/EHS- komunitární strategie

instituce, mezinárodní org a sociální partneři- generální ředitel pro zams, sociální věci a rovné příležitostiporadní výbor pro bezpečnost, hygienu a ochranu zdarví při práciEvropská agentura pro bezpečnost a ochranu zdraví při práci EU OSHA- Evropská nadace pro zlepšování životních a pracovních podmínekmezinárodní organizace práce ILOsvětová zdravotnická organizace WHO

sociálně eko rozměr BOZP- 26,4 mld Kč v roce 2008

systém organizace a zabezpečení BOZP v ČR- součást politiky státu, veřejného zájmu- státem řízena přímo i nepřímo- vymezena zákoníkem práce- zákonné pojištění odpovědnosti zaměstnavatele za škodu při prac. úrazu a nemoci z povolání- dále řada zákonů, nařízení vlády a vyhlášek-tvoří ministerstva a další ústřední státní správy (MPSV, MZ, MV, MO)- Státní úřad inspekce práce – represe a prevencetechnická inspekce ČR krajské hygienické stanicečeský báňský úřadčeská inspekce život. prostředí – prevence závažných haváriíRada vlády pro bezpečnost a ochranu zdraví při prácisociální partneři – českomoravská konfederace odborových svazpů…)

Služby a poradenství v oblasti BOZP- FO či PO, podpořeny Komorou bezpečnosti a ochrany zdraví při práci a požární ochrany ČR

vzdělávání, věda a výzkum- vysoká škola bánská, příprava a vzdělávání odborníků z oblasti BOZP mimo oblast školství instituce akreditované Mš- vědecko výzkumnou činnost provádí výzkumný ústav práce a sociálních věcí

zdroje informací o BOZP- info o úrazech od Státního úřadu inspekce práce a českého báňského úřadu –záznamky o úrazech-ČSÚ – Nem úr 1-02národní registr nemocí z povoláníOHSAS 18001 18002 systémy mgmt bezpečnosti a ochrany zdraví při práci

BOZP v podniku- zákon č. 262/2006 Sb. zákoník práce- zákon 309/2006 Sb.zákon 258/ 2006 sB – ochrana veřejného zdraví

právní a ostatní předpisy – na ochranu života a zdraví, hygienické, protiepidemické, technické předpisy..zams dostane pokyny od nadřízeného- dle zákoníku práce musí zaměstnavatel zajistit BOZP- povinnost na všech stupních řízení-pro FO na pracovištích, osobám na dobu určitou, agenturním pracovníkům, mladistvým!- nesmí připustit, aby vykonávali zakázané práce- zajistit školení o BOZP- 1x ročně prověrky BOZP- musí poskytnout osobní ochranné pracovní prostředky- první pomoc- vést knihu úrazů a evidovat všechny úrazy,..- prevence!!!

omezit vznik rizika odranit riziko u zdroje jejich původu přizpůsobit praco. podmínky potřebám zams nahradit těžkou práci stroji,…

soustavně vyhledávat nebezpečné činitele a procesy, vyhledávat a hodnotit rizika a přijímat opatření k jejich odstranění- bezpečností značky a značení, zavést signály

práva a povinnosti zams dle ZP- zajištění BOZP, informace, musí dbát na svou bezpečnost, odmítnou výkon práce ohružující zdraví, musí se účastnit školení, podrobit prohlídkám, dodržovat právní a ostatní předpisy a pokyny, oznamovat nedostatky a závady,..

BOZP v kontextu změn ve světě práce

Page 14: Personalni Rizeni Vypisky Ucebnice2012 (Vseborec.cz-hor8e)

růst psych. náročnosti práce vykonávané ve vysokém tempu- stres!! prostor pro prevenci

zdravý životní styl prevence rizik, kultura práce, pracovní prostředí, pracovní podmínky, ergonomie, režim práce, a odpočinku, relaxace informace vzdělávání komunikace, diskuze

MOTIVACE K PRÁCI A VEDENÍ PRACOVNÍKŮMotivace k prácivýchodiska a cíle pracovní motivace v řízení podniku= formování kvalitního a výkonného personálu, který je identifikován se zájmy podniku- druh práce regulován právními normamiobrázek 216!

2 cíle personální politiky

výkonnost org pro její existenci a rozvoj spokojenost zaměstnanců

teorie ….motivační strategie podniku= souhrn teoretických poznatků, které mají li být použity v praxi a ovlivnit účinně kvalitu vedení lidí, musí se stát součástí znalostí a profesním vybavením vedoucích zams, praktiků, manažerů

manažerská motivační strategie-aplikovaný soubor poznatků, metod a praktických postupů a návodů k nim jak z oblasti psychologie práce, tak i teorie a praxe obecného mgmtcharakteristika

spojení krátkodobého s dlouhodobým aspektem individualizace přístupu podle specifik podniku spojená se snahou o algoritmizovaná a programovatelná řešení realizovatelnost rozhodnutí v prakt. řízení použitelnost meto i pro neprofesionála v oblasti psycho možnost součinnosti a používání odborných služeb

faktory… pracovní výkonnost- celý systém faktorů- 2 složky lidského chování

působení vnitřních podnětů (vnitřní motivátory) vnější bezprostřední pobídky (stimuly)

výkon požadované kvality + faktory pracovních znalostí a prac. schopností+ pracovní podmínky-prac. znalosti a dovednosti jsou výsledkem vzdělávání a tréninku profesních znalostí, dovedností a návyků

využití prac. motivů k ovlivňování parc. výkonu a postojů zams- motivační program organizace

jaké jsou cíle org, které mají být podpořeny person. mgmt? jaký je výchozí stav org v oblastech rozhodujících pro splnění? jaké nástroje budou použity jak konstruovány? jaká budou vzájemná propojení s ostatními nástroji mgmt?

členění pracovních stimulů hmotného i nehmotného charakteru hmotné hodnocení indiv. výkonu a pracovního chování mdou prémií, odměnou, grafitizací, třináctým a 14. platem podíl zisku jako forma zainteresovanosti zams na celkovém efektu org hmotné stimuly působí zprostředkovaně benefit sociální jistoty delegace vyšší pravomoci a odpovědnosti veřejné podnikové oceňování výsledků práce systém oceňování věrnosti podniku obohacování obsahu práce o kreativní prvky

problematika uplatnění Maslowovy teorie potřeb1 . stupeň existenční potřeby - fyziologické2. potřeby bezpečnosti – fyzické i eko3. sociální potřeby – skupina, organizace, společnost, 4. psychologické potřeby - uznání, status, prestiž5. stupeň – potřeby seberealizace

- proces výběru!3 faktory

potřeba zams

Page 15: Personalni Rizeni Vypisky Ucebnice2012 (Vseborec.cz-hor8e)

kapacita jeho schopností nároky práce, kapacita pracovního místa

musí být rovnováha jinak, trvalé neuspokojení seberealizačních potřeb vede k frustraci, poklesu výkonu,.. přecenění schopností při výběru na místo, které neodpovídá kapacitě jednotlivce vede ke stresům a konfliktům činnost org. trpí špatným výkonem prac. fce

základní motivační typy zams dle Heckhausena2 základní typy osobností z hlediska motivačních vlivů

1. typ – víra v úspěch, vytyčuje si realistické, přiměřeně vysoké, dlouhodobé cíle, pružnější, k budoucnosti se staví aktivně2. typ – bojí se neúspěchu, extrémně nízké či vysoké cíle, v cíli setrvávají, k budoucnosti přistupují s obavami a opatrně

aplikace Herzbergovy teorie 2 dimenzí motivace k práci

1. faktory hygieny – dissatisfaktory – peníze, politika a řízení org, pers. řízení, interpersonální vztahy, fyzikální prac. podmínky a jistotu pracovního místa, jsou-li v dobrém stavu – nevstupují do motivace, jejich nedostatky však vyvolávají nespokojenost, eliminovat působení faktorů hygieny prostřednictvím motivátorů, tak aby se projevila spokojenost

2 . motivátory vnitřních pracovních potřeb – satisfaktory, výkon, uznání, obsah práce, odpovědnost, vzestup, možnost rozvojejsou li pozitivní, jsou nejdůležitější složkou motivace, odpovědné za výkon

specifikace 2 faktorů motivace k práci vymezení rozhodující role a odpovědnosti vedení organizace za utváření faktorů hygieny a rozhodující role za

odpovědnost… potvrzují nutnost objektivního průzkumu struktury potřeb zaměstnanců a stavu jejich pracovní spokojenosti či

nespokojenosti jako východisku pro tvorbu účinné motiv. strategie org.

McGregorova teorie X a teorie Y a její význam pro motivaci k práci dle ScanlanaX – vedení stanovením návodů, příkazů, kontrolou řízených pracovníků, autoritativního vedení, na krátkém vodítkuY – vedení z integrace zájmů členů org. tak že směřují svá usílí vlastní iniciativou a volbou prostředků v rámci podmínek dlouhé vo

tvorba motivačního programu org

problémy uplatnění motivačních koncepcí v manažerské praxi

základní typy prac. postojů vykonávaným prac. činnostem a k charakteru práce fyzickému prac. prostředí společ. prac. prostředí vedení org. a výši mzdy

vztahy mezi různými koncepcemi motivace a kritika motivačních teorií ze strany manažerské praxe3 předpoklady

ve stejné situaci se jednotlivci chovají různě jednotlivec se ve stejné situaci chová stejně nebo podobně jednotlivec se ve stejné situaci chová stejně, jako se v téže situaci choval již dříve

obrázek 237!motivy jednání

výkonu agrese moci sdružování pomoci

postup při tvorbě motivačního programu organizace1. zjištění stavu a účinnosti základních faktorů motivace k práci a faktorů pra. spokojenosti/nespokojenosti2. charakteristika motivačního klimatu org. vychází ze zjištěného …vu a specifikuje příčiny pracovní spokojenosti/nespokojenosti zms a celkové vnitřní klima3. stanovení cílu motivačního programu4. určení nástrojů k zabezpečení cílů v oblasti motivace zams5. zpracování motivačního programu jako celku

teorie vedení lidítradiční teorie vedení lidídle Bennise mají schopnosti

odborné znalosti koncepční schopnosti pracovní výkon v oboru lidské schopnosti cit úsudek charakter

Page 16: Personalni Rizeni Vypisky Ucebnice2012 (Vseborec.cz-hor8e)

mají jednání dávájí smysl a směr vytvářejí důvěru a pečují o vztahy dávají prac. vědomí důvěry a optimismus jsou iniciátory akce přizpůsobují se měnícím se okolnostem

současné teorie vedení lidímodel mezního rozpětí- J. Gardner – zmocnitel, komunikace proudí oběma směry- role mezních klíčů v organizaci a to jak v čase, tak i prostoru

odlišnost lídrů od ostatních horizont kontext externí zmocnitelé nehmatatelné věci politické schopnosti obroda

- role lídra je vyjednávač a vykladač

vedení lidí jako služba vytváření komunity správa uzdravující a překlenující empatii naslouchání služba

vedení lidí páté úrovně pokora a touha sdružované ego odchýlená ctižádost vytváření kapacity a rozvoj vedení lidí řemeslnost a odbornost odpovědnost

RÍZENÍ PRACOVNÍHO VÝKONU A HODNOCENÍ PRACOVNÍKApojetí a účel řízení pracovního výkonu

výchozí principy řízení pracovního výkonu jsou věcí liniových manažerů, prosazovány nimi, nikoliv útvarem LZ je kladen důraz na sdílení podnikových cílů a hodnot řízení výkonu není hotovým balíčkem řešení mělo by to bý uplatněno u všech zams,

metodické pokyny formulované britskou organizací IRS promítnutí podniko. cílů do cílů jedinců, týmů, útvarů, divizí pomáhá vysvětlovat podnikové cíle …..

stanovení pracovního úkolu při stanovení vzít v úvahu

rozsah úkolu daný cílem, kterého má být dosaženo jednotlivcem či skupinou stupeň autonomie časová náročnost způsob vyjádření a hodnocení splnění cíle vazba na systém odměňování způsob a forma kontroly

autoritativní, autokratický styl vedeníXdemokratickému, participativnímu, s vysokou autonomií pracovníků a týmů- řízení pracovního výkonu je jednou ze základních náplní činnosti liniových manažerů

zavádění a hodnocení systému řízení výkonu pracovníka

hodnocení shora dolů proces založený na dialoguhodnotící rozhovor 1x rok nepřetržité zkoumání prac. výkonu s jedním nebo více setkánímimonolitický systém flexibilní proceszaměření na kvantitativní cíle kvantitativní cíle + hodnoty a jednání

význam a cíle hodnocení pracovníka- základní pilíř personálního mgmtu

Page 17: Personalni Rizeni Vypisky Ucebnice2012 (Vseborec.cz-hor8e)

- cíle mají multifunkční charakter- součástí by měly být i závěry pro další zams rozvoj- ocenění pozitivních vlastností, ale i určení rezerv ve výkonu a schopnosti jeho dalšího rozvoje

požadavky na systém hodnocení prac. určit úroveň prac. výkonu a kvality práce prac. a rozpoznat potenciál jeho výkonu určit silné a slabé stránky každého zams umožnit prac. zlepšení výkonu – má li pracovník rezervy ve výkonu a předpoklady k dalšímu rozvoji identifikovat potřeby zvyšování kvalifikace a možností dalšího postupu zvýšit úroveň a účinnost motivace k výkonu, zvyšování kvalifikace k identifikaci s podníkovými cíli a zvýšení loajality

k podniku získat infos o názorech pracovníků, faktorech spokojenosti/nespokojenosti

proces hodnocení pracovníka vždy ho provádí jeho přímý nadřízený vychází z výsledků průběžného sledování výkonu pracovníka během období realizuje se podle jednotných metodických zásad metody hodnocení by měly odpovídat podmínkám podniku nejčastěji hodnotícím rozhovorem – řízený strukturovaný rozhovor, výsledky vždy písemně, stručné závěry hodnocení s podřízeným jsou probrány s nadřízeným

zavádění a hodnocení systému hodnocení pracovníka informování všech zams příprava hodnotitelů příprava hod. rozhoru hodnotící rozhovor uchování výsledků hodnocení a práce s hodn. dokumenty vyhodnocení a využití výsledků, nesouhlas hodnoceného se výsledky hodnocení – parita výsledků hodnocení

překážky zobecňování významu hodnoceí, nechuť stálý zájem o realizaci hodnocení jako systému v pers. práci nedostatečná znalost metod a způsobu hodnocení neujasněný podíl úlohy a odpovědnosti jednotlivých článků v přípravě s realizací hodnocení nízká ochota hodnotitelů objektivně hodnotit nedostatečná org. práce a systému řízení malé propojení systému hodnocení se systémem řízení výkonu a dalšími oblastmi

role subjektů podnikového mgmt v ystému řízení prac. výkonu a hodnocení pracovníka- personální útvar a vedoucí zams- zpracování návrh systému hodnocení v podniku- konzultace, poradna a metodická pomoc- spolupracovat v realizaci závěrů hod- organizaci vlastního průběhu hod ve spolupráci s vedoucími- hodnocení průběhu i úrovně a objektivity hodnocení v rámci podnikushromažďovat a archivovat závěry z hodnocení v osobních spisech- zabezpečit ochranu infos

vedoucí pracovník- stanovit cíle pracovního výkonu i jednání, zadávat prac. úkoly, - průběžné hodnotit výkon a vést záznamy- provádět hod v rámci stanoveného systému, zvolit metodu hod, připravit a vést rozhovor- vypracovat závěry hod, projednat je s prac. a získat jeho stanovisko- realizovat závěry hod v bězném systému vedení lidí- poskytnout infor o účelnosti a správnosti personalistům

metody hodnocení pracovníkaorientované na odvedený pracov. výkon orientované na budoucnostřízení podle stanovených cílů MBO sebehodnocenísrovnávání se standardním prac. výkonem AC/DCtestování a pozorování pracov. výkonu 360 ° zpětná vazbahodnotící dotazníkhodnotící stupnicemetoda BARSmetoda kritických případůhodnotitelské zprávysrovnávání pracovníků

MBO – dohoda mezi prac. a zaměstnavatelem, stanoven plán jak a kdy budou cíle plněny, pravidelné hodnocení, podněcuje k rozvoji, málo firem to umí

srovnání se standardním výkonem statisticky jako průměrný prac. výkon dosažený u většího počtu prac.

Page 18: Personalni Rizeni Vypisky Ucebnice2012 (Vseborec.cz-hor8e)

odhadem intenzity práce konkrétního prac. odvozením z normativů času, které udávají spotřebu času na prac. připravenost ve vymezených prac. podmínkách

testování a pozorování pracovního výkonu – specifické znalosti a dovednosti, či kontrola pracovněpráv. předpisů, testy jazyků, počítačů, vyšetření zda není pod vlivem

hodnotící dotazník – buď se zaškrtává vhodná kolonka nebo jsou charakteristiky odstupňovány pomocí slov, hodnotící stupnice – uplatňovaná metoda, zaškrtnutí stupně plnění určitého kritéria,

N jsou nízké není to časově náročné použitelné pro hodně zams dává číselné výsledky, hodí se k porovnávání

metoda BARS – vytváření hodnotících stupnic a definic žádaného prac. jednání- hodnotící stupně vynikající až po nepřijatelné- náročná, ale poskytuje feedback na prac. výkon, srozumitelná, jednoduchá- 4 stupně nevyhovující – nepřijatelná úroveň výkonu, dobrý – standardní uspokojivá, přijatelná, velmi dobrý –

nadstandardní, kvalitní, vynikající – mimořádná, nadprůměrná úroveň kvality výkonumetoda kritických případů – případy vysoce efektivního/neefektivního jednání, je vhodná k hodnotícímu rozhovoru

nevýhody denní a týdenní záznamy jsou časově náročné hodnotitelé si stanovují vlastní hodnoty a normy správného jednání není místo pro porovnání

hodnotitelské zprávypísemná zpráva o přednostech, slabostech, potenciálu a návrhu zlepšení za období- může být kombinovány s KP nebo HS- detailní feedback, ale není prostor pro srovnání, nemá podklad pro personální rozhodnutí

srovnání pracovníků – srovnání s výkonem kolegů, jednoduché, nevýhoda – zaujatost, prosté pořadí pracovníku podle výkonu párové porovnání nucené distribuce –zařazení pracovníka do předem vymezených kategorií pracovního výkonu

metody hodnocení pracovníka orientované na budoucnostsebehodnocení – zapojit pracovníka do hodnocení, podpora ochoty učit seAC – sociální charakteristiky ad dovednosti pracovníka, k výběru zams, hodnocení rozvojového potenciálu, tréninku mgmt

dovedností a rozvoji sociál. dovedností, kolektivní nebo individuální, obsahuje prezentaci, skupinovou diskuzui, hraní rolí, třídení došlé zprávy, konstrukční cvičení, písemná zpráva, časově a finančně nákladné, spíše u kandidátů na manažerské fce

volba kritérií pracovního výkonu a jednání- úroveň odbor. znalostí, zručností a dovednostíkvalita kvantita výkonuúroveň prac. disciplíny a spolehlivostvyužití pracovního času,úroveň prac. iniciativy a samostatnostiodolnost vůči fyzické zátěžiodpovědnost, spolehlivost, schopnost práce s info, loajalitu k podniku, identifikace s cíli podniku, kultura jednání a etika

hodnotící rozhovor- objektivní průběžné hodnocení pracovního výkonu - aktivní spoluúčast hodnoceného a projev zjevné snahy hodnotitele o konstruktivní pomoci, nikoliv pouze kritiku- nezačínat rozhovor s negativními skutečnostmi- společ. úsilí o řešení problému jak pracovníka, tak i pracoviště a celé org. vedouc ke společ. dohodě o formulaci dalších prac. cílů a cílů osobního rozvoje- nemít nějaké překvapenízapojit pracovníka do procesu hodnocení a pokusit se realizovat prvky sebehodnocení

hodnotit jen na základě přesných informacícílem hodnocení je pomoc ke zlepšení a rozvojinejdříve se chválí, poté kritizujemožnost k vyjádřenírekapitulace v průběhu hodnocení

chyby v hodnocení pracovníka a vedení hodnotícího rozhovoruchyby zakotvené v systému hodnocení – špatná metodika, přípravachyby na straně hodnocených chyby hodnotitelů vyplývající z nedodržení formálních i obsahových zásad a cílů

špatné měřítko stupnice hodnocení centralizační tendence – tendence používat střed předpojatost nebo zaujatost kumulativní chyba negativistická chyba arogantnní postoj chyba halo efektu favorismus

Page 19: Personalni Rizeni Vypisky Ucebnice2012 (Vseborec.cz-hor8e)

trendy ve vývoji systému hodnocení pracovníka360 ° zpětná vazba- hodnocený pracovník hodnocen od nadřízeného, spolupracovníka, podřízeného, zákazníka- metoda hodnocení z více zdrojů

- participativní metody, posilování autonomie a odpovědnosti pomocí systémů sebekontroly, a vícezdrojové systémy hodnocení

ROZVOJ LIDSKÝCH ZDROJŮ

strategické řízení rozvoje- cyklus systematického podnikového vzdělávání- prvky řízení rozvoje

identifikace potřeb vyhodnocení efektivnosti rozvojových programů

koho a v čem vzdělávát?- pomáhá proces plánování vzdělávání- koncepce pro udržení stabilizace zams – podmínky prac. prostředí, které podněcují zaměs ke samostudiu, vyhledávání příležitostí- plánování rozvoje LZ vychází z cílů podnikové strategie a dlouhodobé koncepce ostatních oblastí- učící se organizace – plánují rozvoj LZstrategické plánování rozvojových potřeb

řízení telentu rozvoj leadershipu přechod k učící se organizaci

zefektivnění analýzy rozvojových potřeb- personalisté získávají infos

primárních sekundárních

bilanční či maticové nástrojenaléhavý X žádoucí X způsobilost

plánování osobního rozvoje manažerů-rozvoj sociálních a osobnostních vlastností rozvoj leadershipu, schopnosti vést podnik, týmy

- kariérní plánování- nástroj motivace zams

příklady metod vzdělávání při výkonu práce, na rozhraní mezi pracovištěm a mimo pracoviště, mimo výkon práceON THE JOB ON THE JOB RIM OFF THE JOBinstruktáž pracovní poraday přednáška, seminářasistování, stínování samostudium, distanční vzdělávání demonstrovánípráce na projektu on-line školící programy workshop, řešení případovekrotace práce, cross training interní a externí konzultace, poradenství brainstorming, brainwritingrozšiřování, obohacování úkolů action leasing simulace, hraní rolícoaching, mentoringu, counseling trainee programy AC, outdoor training, adventure education

coaching – při vyhledávání telentů, vedení lidí k odpovědnosti za výsledky, zpětná vazba, neformální odměňování

metnoring

counselling

řízení znalostí – páteř učící se organizacestavební prvkyCÍLKULTURAPROCESKONTEXTOBSAHTECHNOLOGIEpodnik aktiva může využít jako a) strategické, transformační produkty nebo b) operativní, projektové produkty

komplexní mgmt znalostízpracování znalostídistribuci znalostísdílení znalostíaktualizaci databáze znalostí

Page 20: Personalni Rizeni Vypisky Ucebnice2012 (Vseborec.cz-hor8e)

pro konkurenceschopnost je důležitá obrátkovost znalostí- jak rychle a za jakou cenu znalosti získáme, jakou k nim přidáme PH, jak je atraktivně distribuujeme, jak rychle a je předáme zams

mechanismy a nástroje sdílenítypy

osvojení znalostí kategorizace znalostí na úrovni definice pod procesů, business proces modelu na úrovni řízení lidí vytvoření know how listu na úrovni IS na úrovni řízení na úrovni strategie

vstupy do PH + znalosti a řízení a ještě motivovat zams k informačnímu chování

učit se před akcí během akce po akci

zabezpečit zams oprávnění, aby mohli na základě svých podnikových znalostí jednat

ODMĚŇOVÁNÍ A ZAMĚSTNANECKÉ VÝHODYstrategické odměňování

zaměstnavatel nabízí příležitosti učit se a rozvíjet se různé formy uznání – finanční X nefinanční pracovní úkoly komplexní, autonomní, zvyšují pracovní spokojenost flexibilní formy zaměstnání a režimy práce pečuje o kvalitní pracovní podmínky

strategie odměňování vychází ze strategie org a strategie LZ= za co, komu, kolik a jak platitstrategie vymezuje

mzdové nároky strategie org zabývá se získáváním a stabilizací klíčových zams hledá účinnou simulaci k nadprůměrnému a kvalitnímu pracovnímu výkonu …

mzdová politika

diferenciace mezd = rozdíly ve mzdách, které vyplívají z objektivních rozdílů mezi jednotlivými pracovními činnostmi,.. politika formuje

na jaké mzdové hlaině se má org. pohybovat jaké mzdové struktury ovlivní získávání a stabilizaci zams jaké vnitřní diferenciace mez stimuluje k prac. výkonu …

mzdový systémpodnikatelský sektor MZDA = penežité plnění nebo plnění peněžité hodnoty (naturální mzda) poskytované zaměstnavatelem za práci, sjednána ve smlouvě (KS, PS, JS) nebo vnitřním předpisem a nebo určuje mzdovým výměremnesmí klesnout na minimální = nejnižší přípustná výše odměny za práci v pracovněprávním vztahu

mzdový systém musí býttransparentní, srozumitelný, jednoduchýspravedlivýefektivní

mzdový systém odměňuje faktorya) hodnotu práce vyjadřující složitost, odpovědnost a namáhavostb) mimořádné prac. podmínkyc) prac. výkony a pracovní jednáníd) cenu práce

hodnota práce mzdový tarifmimořádné pracovní podmínky příplatkypracovní výkon a jednání mzdové formycena práce výše mzdového tarifu

skládá se z TARIFNÍ SOUSTAVY A MZDOVÝCH FOREM

tarifní sytém zahrnuje – podnikový kvalifikační katalog, stupnici/ce mzdových tarifů, příplatky

hodnota práce = relativní míra složitosti, odpovědnosti a namáhavosti jedné práce ve srovnání s ostatními v org.vyjádřena počtem b. za prac. pozici, tarifním stupněm nebo jinak

mzdový tarif = sazba v Kč za hod nebo měsíc PEVNÝ X S ROZPĚTÍM OD DO X DOLNÍ HRANICE výše mzdových tarifů závisí

použitelnost mzdových prostředků

Page 21: Personalni Rizeni Vypisky Ucebnice2012 (Vseborec.cz-hor8e)

mzdových relacích na vnějším trhu práce minimálních mzdových tarifech mzdových tarifem dohodnutých v kolektivní smlouvě

mimořádné pracovní podmínky – zvýšené nároky na regeneraci pracovní síly, jsou za to příplatky, mají tarifní povahu (jsou částí pevné mzdy) ,

přesčas ve svátek noční práci práci ve ztíženém praco. prostředí práci v sobotu a neděli

pracovní výkon a jednání měříme pomocí norem spotřeby práce, technicko technologických norem, finančních ukazatelů, příslib pohyblivé složky mzdy – určena mzdovou formou, doplňková forma, nezaručená část mzdy, stanovena % ze mzdového tarifu nebo absolutně

cena práce – rozdíl mezi cenou práce v organizaci a cenou práce na vnějším trhu

metody hodnocení práce sumární metoda – činnosti porovnávány jako celek

katalogová – třídí práce do předem určené hierarchických stupňů a vymezuje jejich vlastnosti- kritizovány za jejich subjektivnost

analytická metoda – úsudky hodnotitelů jsou nahrazeny měřením, odděleně a systematicky bodovací – možno použít na různorodý soubor činností, zopakovatelná, vysoké N na vytvoření a zavedení

tarifní mzdafce tarifní stupnice= tvořena stupni oceněnými mzdovými tarify, které jsou diferencoványfce tarifní stupnice

demonstruje cíle strategie LZ a strategie odměňování umožňuje srovnávat vnitropodnikové a vnější mzdové realce mzdově oceňuje standardní prac. výkon zams dává jasný signál o mzdovém postupu umožňuje kontrolovat vývoj MN základna pro informování zams

mzdové diferenciace tarifní stupnice podmíněna rozpětím stupnice rozdíly a poměry mzdových tarifů mezi jednotlivými tarif… v případě stupnice, kde jsou tarify s rozpětím od do, na šíří…

typy tarifní stupnice s pevnými mzdovými tarify mzdovými tarify s rozpětím

nevýhody: je konsenzuální záležitostí, mzdová nespravedlivost, blokování flexibility reakce na změny trhu práce, zaměstnanci očekávájí ten horní limit

stupnice se širokým rozpětím mzdových tarifů (širokopásmová stupnice) – všechny práce bez vrcholových fkcí, 3 -4 stupněproč se zavádí?

umožňuje přímému nadřízenému pružně rozhodovat o mzdách podle individuálního prac. výkonu a přínosu podřízeného posiluje autoritu vedoucích zams zjednodušuje administrativní řízení mezd u ploché org. struktury orientace rozvoje kariéry více na prohlubování prac. kompetencí než na vertikální snížit tlak na zvyšování počtu stupňů

jednotná integrovaná stupnice mzdových tarifů = jediná stupnice vyjma mimotarifních prac. pozicproč se zavádí?

překlenout historické rozdělení zams na dělníky a technicko-hospodářské pracovníky a prosadit JEDNOTNÝ státu větší flexibilita mezi zams stejná mzda za práci stejné hodnoty zjednodušuje mzdovou administrativu

druhy mzdových forem

základní (samostatné) časová x úkolová mzdaČM – jednoduchá, levná administrativa, plánovat MN, je srozumitelná,

diferenciovaná ČM, doplnit ji osobním ohodnocením, prémií, bonusem, provizí,..ÚM – ručně vykonávané činnosti, závislé na množství odpracovaného výkonu, musí být stanoveny výkonové normy, kontrola odvádění množství a kvality práce, nedochází k ohrožení zdraví

doplňkové (nesamostatné) osobní ohodnocení, prémie, provize, bonus, odměny, účast na výsledcích

Page 22: Personalni Rizeni Vypisky Ucebnice2012 (Vseborec.cz-hor8e)

osobní ohodnocení – motivace zams k výkonu, pohyblivá část mzdy, určuje přímý nadřízený, % z TMprémie – doplněk časové nebo úkolové mzdy, JEDNORÁZOVÉ X PRAVIDELNÉ, vyplaceny opakovaněprovize – jednoduchá, pobídková forma, hodí se ve službáchbonus – dává se při dosažení mimoř. cílů INDIVIDUÁLNÍ X KOLEKTIVNÍjednorázová a mimořádná odměna – odměny k Vánocům, k pracovnímu a životnímu výročí, za objevy, vynálezy, zlepšovací

návrhy, za záchranu člověkaúčast na výsledcích – u větších podniků

zaměstnanecké výhodybenefit = zams výhody, které nestanoví zákon nebo které nejsou finančním produktem podpovaným státem- požitky, služby, sociální péče, PĚNEŽITÉ x PODOBA PENĚŽITÉ HODNOTY- dodatečná zvýhodnění zaměstnance v příjmu ze závislé činnostiposkytování PLOŠNĚ nebo INDIVIDUÁLNĚ- 2 cíle zvýšit spokojenost zams s benefity a snížit náklady na ně

různorodými benefityvýplata v hotovostipojištěníkumulovaný volný časpříspěvek na oddych, a volný čas, věcné požitky, zvýhodněné půjčky od zaměstnavatel, poradenství, účast na zisku, podíl akcií

KOLEKTIVNÍ PRACOVNÍ VZTAHY A KOLEKTIVNÍ VYJEDNÁVÁNÍfce prac. vztahů a kolektivního vyjednávání v utváření výkonnostního klimatu podniku

společné cíle pro individuální a kolektivní vztahy cíle, metody jednání, ???????

odlišnosti počet subjektů vyjednávání, rozsah oprávnění vyjednávat, právní základna vyjednávání, metody vyjednávání, sféra vlivu

teorie smlouvy = zams jsou ochotni akceptovat dočasný pokles příjmuteorie modelu kolektivního vyjednávání = oba tarifní partneři stojí v každé fázi jednání před alternativou buď se spokojit s doposud

dosaženými výsledky vyjednávání a uzavřít novou KS, nebo pokračovat ve vyjednáváníparticipativní metody zams na řízení- aktivní přístup a partnerství a odpovědnost zamsRada zaměstnanců ( 3- 15 členů) = kolektivní orgán v organizaci s více 25 pracovníkyprojednávat, informovat, spolurozhodovat

viz slidy z prezentace