OP Skripta

7/29/2019 OP Skripta

1/71

Organizacija preduzeca

X Uvod u organizaciono ponasanje: licnost,percepcija i individualno ucenje

1) Organizaciono ponasanje proucava ponasanje ljudi u organizacijama,od nivoa pojedinca,preko radnihgrupa i timova,do organizacije (najsiri nivo). Organizacija se izucava na tri nivoa:a) individualni

b) grupnic) organizacioni

2) Koreni razvoja OP kao naucne discipline vezuje se za doprinose:a) naucnog menadzmenta

b) klasicnu teoriju organizacije i Veberovu birokratijuc) teoriju medjuljudskih odnosaSam nastanak OP kao zasebne naucne discipline vezuje se za cetrdesete godine XX veka.

3) OP je elekticka nauka koja se oslanja na srodne bihejvioristicke nauke,ali i na druge nesrodne oblasti

nauke.Znanja iz psihologije,sociologije,socijalne psihologije,antroplogije,politickih nauka.

4) Tri pristupa OP:a) kognitivni pristup-Ponasanje se vezuje za licne karakteristike i unutrasnje procese. Ponasanje ljudi jeciljno orijentisano i objasnjava se unutrasnjim procesima kao sto su: licnoocekivanje,percepcija,stavovi,sistem vrednosti. Ponasanje ljudi je iskljucivo njihova subjektivna stvar.Mana: covek se posmatra kao zatvoren sistem i zanemaruje interakcije sa okolinom.

b) bihejvioristicki pristup-Covek se posmatra kao otvoren sistem koji uspostavlja interakcije saokolinom. Ponasanje ljudi se oblikuje pod uticajem spoljnih faktora. Zakljucak: ponasanje se moze

predvideti i kontrolisati pomocu upravljanja promenljivom okolinom.

c) pristup drustvenog ucenja-Integrise prethodna dva pristupa,i ponsanje coveka objasnjava kao f-juunutrasnjih procesa (licnih karakteristika) i interakcija sa sredinom u kojoj covek radi. U tom procesuformira se ponasanje zaposlenih B kao f-ja dve grupe faktora: licnih karakteristika-P i karakteristikaorganizacione sredine-E,po formuli B=f (P,E)

5) Lakse razumevanje oblasti OP moze pomoci model OP,koji predstavlja pojednostavljenje realnosti.Model OP sadrzi 3 nivoa: individualni,grupni i organizacioni; i dve vrste varijabli: nezavisne-inputi izavisne-outputi.

6) Zavisne varijable su rezultati (outputi) kojima se tezi. To je ono sto menadzment zeli da postigne,stoje definisano dokumentima kao sto su plan,strategija,vizija i dr.

Nezavisne varijable su inputi koji uticu na ponasanje zaposlenih,na koje menadzeri imaju razlicit stepenuticaja na pojedinim nivoima. Na individualnom nivou su presudne licne karakteristike,biografskekarakteristike i sposobnosti i tu su mogucnosti uticaja menadzera male. Na grupnom nivou(najzanacajnijem) menadzeri mogu da postignu visoke performanse razvijajuci dobre medjuljudskeodnose i radeci na razvoju ljudi. Kljucne varijable na organizacionom nivou,preko kojih menadzeri uticuna ponasanje zaposlenih su karakteristike delatnosti i tehnologije,organizaciona kultura,dizajnorganizacije i dizajn posla.

7) Individualne razlike izmedju ljudi se mogu svrstati u dve osnovne kategorije:a) razlike u licnim karakteristikama

b) razlike u sposobnostima

8) Licnost predstavlja skup relativno trajnih i stabilnih obrazaca osecanja,misljenja ili ponasanja kojecoveka cine razlicitim u odnosu na druge ljude. Licnost odredjuju:a) priroda ili biolosko nasledje (genetika)


2/71

b) iskustvo (uticaj razlicitih situaija na osecanja i ponsanje pojedinaca)

9) Menadzeri moraju poci od pretpostavke da su licne karakteristike nepromenljive u kratkom roku, i darezultati ne zavise samo od licnosti vec i od situacije u kojoj se zaposleni nadju.10) U literaturi postoje brojne teorije licnosti koje se svrstavaju u dve grupe:a) teorije usmerene na identifikovanje i merenje licnih karakteristika radi poredjenja ljudi

b) teorije usmerene na razumevanje pojedinca i razvoj samokoncepta

11) DANAS,u objasnjavanju licnosti se siroko primenjuje Model 5 osobina ili Velikih 5:a) ekstravertnost

b) neuroticnostc) prijatnostd) svesnoste) otvorenost za iskustvaPored navedenih,poslednjih godina se sve vise insistira na jos nekim licnim karakteristikama: lokuskontrole,samokontrola,samopostovanje,tipovi licnosti A i B,makijavelizam,potreba za

postignucem,potreba za posedovanjem moci,potreba za pripadanjem.

-Ekstravertnost: Ljudska tezanja da iskuse pozitivna emotivna stanja i da imaju generalno pozitivan stavprema sebi i ljudima u svojoj okolini. Ekstravertni ljudi su komunikativni i prijateljski raspolozeni premadrugima.U radnoj sredini, ELJ su mnogo zadovoljniji svjim poslom i samom organizacijom i lakse stupaju ikontakt sa drugim clanovima organizacije. Poslovi koji im odgovaraju: prodaja,odnosi sa javnoscu.Introvertni ljudi su manje skloni da osete pozitivna emocionalna stanja i redje stupaju u socijalneinterakcije.

-Neuroticnost: Teznja pojedinca da iskusi negativna osecanja i i da ima generalno negativan stav premasebi i ljudima u svojoj okolini. Ovi pojedinci su na poslu nezadovoljni,osecaju stalan nivo stresa i imajugeneralno negativan stav prema radnoj sredini. Kriticniji su prema sebi i svojim rezultatima,a ta njihova

kriticnost ih cesto vodi ka perfekcionizmu. Poslovi koji im odgovaraju: kontrola kvaliteta.

-Prijatnost: Tezanja pojedinca da bude u dobrim odnosima sa ostalim ljudima. Brinu za druge,poverljivisu,kolegijalni,pristojni,oslicni su kao clanovi tima. Poslovi koji im odgvaraju: u vezi sa razvojemmedjuljudskih odnosa.

Neprijatni ljudi su obicno dobar izbor za obavljanje neprijatnih poslova. Primer: naplata potrazivanja.

-Svesnost: Stepen u kojem je pojedinaca pazljiv i istrajan. Pojedinci koji imaju visok stepenorganizovanosti i samodiscipline,

-Otvorenost za iskustva: Stepen u kojm je pojedinaca originalan,otvoren za razlicite stimuluse,radoznao ispreman da preduzme rizik. Poslovi koji im odgovaraju: Rizicni poslovi,puni inovacija,promena(preduzetnii).

-Lokus kontrole: Stepen u kojem ljudi veruju da mogu ili ne mogu kontrolisati sopstveni zivot (uticati nasopstvenu sudbinu i stvari oko sebe). Interni lokus podrazumeva da pojedinac veruje da moze... Smatrajuda su bas oni zasluzni za dobre rezultate. Eksterni lokus podrazumeva da pojedinac veruje da ne moze...Ukoliko ostvare dovre rezultate,smatraju da je to vise pitanje srece.

-Samokontrola: Stepen u kojem ljudi pokusavaju da kontrolisu nacin kako se predstavljaju drugima. Ljudisa visokim stepenom samokontrole se uvek ponsaju na odgvarajuci nacin. Poslovi koji im odgovaraju:

Oni gde je potrebna stalna komunikacija sa razlicitim tipovima ljudi,npr. konsalting,prodaja...Ljudi sa niskim stepenom samokontrole su osetljivi na pravila prihvatljivog ponasanja,niti ih zanima stadrugi misle o njihovom ponsanju.


3/71

-Samopostovanje: Stepen u kojem su ljudi ponosni na sebe i svoje sposobnosti. Ljudi sa visokimstepenom samopostovaja misle da su generalno sposbni i vredni i da mogu da se nose sa razlicitimsituacijama.Ljudi sa niskim stepenom samopostovanja stalno dovode u pitanje sopstvenu vrednost,sumnjaju u svojesposobnosti itd...

-Tipovi licnosti A i B: A- osoba koja ima intenzivnu zelju da postigne nesto,voli da je izlozena

konkurenciji,nestrpljiva je,ponekad neprijateljski neraspolozena,mnogo voli da uradi za kratkovreme,cesce stupa u konflikte nego licnost B,nekada nisu dobri timski igraci.B osoba koja je opustena,sa njom je lakse sve dogovoriti,nikada ne zuri i ima veliko strpljenje.-Makijavelizam: Ljudska teznja da zarad ostvarenja sopstvenih ciljeva nebiraju sredstva. NikolaMakijaveli u knjizi Princ definise pravila ponsanja: a) nikada ne pokazuj humanost, b) moralnost i etikasu za slabice c) bolje je da te se ljudi plase nego da te vole.

12) Sposobnost je mentalni ili fizicki kapacitet da se nesto uradi. Ljudske sposobnosti imaju svoja dvaosnovna izvora:a) biolosko poreklo

b) obrazovanje i iskustvo

13) Postoje dve osnovne vrste sposobnosti:a) kognitivne cine opstu inteligenciju i obuhvataju sledece sposobnosti: verbalne,numericke,sposbnostrezonovanja,dedukcije,uocavanja relacija,pamcenja,snalazenja u prostoru i percepcije.

b) fizicke- obuhvataju dve grupe sposbnosti: i) motorne sposobnosti-sposobnost da se fizicki manipulisestvarima u okruzenju (reakcija,brzina pomeranja ruku)

ii) fizicke sposbnosti-individualna fizicka forma i snaga(staticka snaga-sposobnost dizanja odredjene tezine)

14) Sve vise se insistira na emotivnoj inteligenciji koja se definise kao sposbnost da se razumeju iupravlja svojim ali i tudjim emocijama i osecanjima. Za menadzere je EI posebno vazna jer oni su ti koji

moraju razumeti tudja osecanja i znati da upravljaju njima.

15) Percepcija je proces selekcije,organizacije i interpretacije stimulansa u cilju odredjivanja njihovogznacenja. Stimulansi (nadrazaji ili osecaji) su sve ono sto iz okruzenja napada nasa cula.selekcija- stimulansi nose odredjene poruke,tj. info. o okruzenju koje tek treba da prihvatimo iinterpretiramo.organizacija- pre procesa interpretacije,stimulansi moraju biti grupisani,organizovani i povezani.interpretacija- stimulans,sam po sebi,ne znaci nista. Tek kada mu se u procesu interpretacije pridaodredjeno znacenje,stimulans podstice ljude na reakciju ciji karakter zavisi od datog znacaja.

16) Tri osnovne grupe faktora koji uticu na proces percepcije:a) sam posmatrac

b) ono sto se posmatrac) situacija u kojoj se perecpcija odvija.

17) Interni faktori percepcije (vezani su za samog posmatraca):a) znanje i prethodno iskustvo posmatraca (interpretativne (mentalne) seme str. 249)

b) motivi i potrebe ljudic) interesi ljudid) raspolozenje posmatraca u trenutku percepcije

18) Eksterni faktori percepcije (vezani su za karakteristike onoga sto se percepira kao i same situacije):a) intezitet stimulansab) velicina stimulansac) kretanje stimulansad) ponavljanje stimulansa


4/71

e) kontrast u odnosu na pozadinu

19) Socijalna percepcija je zakljucivanje o drugima. Najpopularnija teorija iz ove oblasti je Kelijevateorija atribucije. Ova teorija tvrdi da ljudi u otkrivanju uzroka necijeg ponsanja zapravo nastoje dautvrde da li je to ponsanje prouzrokovano nekim eksternim (odnose se na dogadjaje koji ljudi prisiljavajuda se ponasaju na odredjen nacin) ili internim razlozima (osobine i stavovi ljudi). Da bismo utvrdili da lisu interni ili eksterni uzroci doveli do odredjenog ponsanja mi ocenjujemo 3 karakteristike njegovog

ponasanja:a) konsenzus-da li se i drugi ponasaju u istoj situaciji na isti nacinb) konzistentnost-da li se pojedinac ponasa slicno u vecini drugih situacijac) distinktivnost-da li pojedinac ispoljava razlicito ponsanje u razlicitim situacijamavisoka D,visok KS i niska KZ-uzroci odredjenog ponasanja su eksterniniska D,niska KS i visoka KZ-uzroci osredjenog ponasanja su interni20) Ucenje se definise kao relativno stabilna promena ponasanja pojedinca kao rezultat njegovogiskustva. Postoje teorije koje objasnjavaju proces individualnog ucenja:a) klasicno uslovljavanje

b) instrumentalno uslovljavanjec) socijalno ucenje

21) Klasicno uslovljavanje- Eksperiment sa psom i lucenjem pljuvacke,Pavlov.Jedan deo ljudskog ponasanja je plod klasicnog uslovljavanja. odredjeni postupci i aktivnosti su ploduslovnog refleksa koji je nastao kao rezultat bilo neuslovnog bilo nekog uslovljenog stimulansa.

22) Instrumentalno uslovljavanje-oblik ucenja u kome covek uci odredjeno ponasanje na osnovuposledica svog prethodnog ponasanja. Postoji 4 oblika instrumentalnog uslovljavanja (koji se medjusobnorazlikuju prema dva kriterijuma: cilj ucenja i sredstvo ucenja):a) pozitivno pojacavanje

b) negativno pojacavanje ili ucenje izbegavanjemc) kaznjavanje

d) gasenje cilj ucenja:

postici pozitivne postici negativneposledice posledice

sredstvo ucenja:

pojacavanjeponasanja

slabljenjeponasanja

Pozitivnopojacavanje

Negativnopojacavanje

Gasenje Kaznjavanje

23) Socijalno ucenje ili ucenje po modelu-Psiholozi su otkrili da je dobar deo naseg ponasanja naucenkroz oponasanje onih koji nam sluze kao model.Za ucenje po modelu su vazna 4 procesa:a) proces paznje-onaj ko sluzi kao model mora a bude u centru paznje onoga ko uci iz njegovog

ponasanjab) proces retencije tj. pamcenja-onaj ko uci mora da ima sposobnost da zapamti ponasanje modelac) proces reprodukcije-osoba koja uci od odredjenog modela mora biti sposobna da ponovi to ponasanjed) proces pojacavanja-ponasanje koje je nauceno posmatranjem modela ipak mora biti pojacavano kako

bi se zadrzalo.


5/71

XI Vrednosti,stavovi i motivacija zaposlenih

1) Vrednosti predstavljaju uverenja da su odredjena ponasanja ili stanja,licno ili socijalno pozeljnija uodnosu na suprotna ponasanja ili stanja. Vrednosti,dakle,predstavljaju idealna stanja ili ponasanja u kojazelimo da dovedemo sebe,svoju organizaciju ili drustvo u celini.

2) Vrednosti pokazuju sta ljudi smatraju dobrim a sta losim. Svaka vrednost ima sadrzaj i intezitet.Sadrzaj vrednosti pokazuje sta ljudi smatraju dobrim i vaznim,a intezitet koliko to smatraju dobrim ivaznim.

3) Milton Rokeach je klasifikovao sve vrednosti pojedinaca u dve kategorije:a) terminalne vrednosti ona pozeljna stanja koja pojedinac nastoji da ostvari tokom svoga zivota

b) instrumentalne vrednosti preferirani nacini ponasanja pojedinca kojima on ili ona ostvaruju svojeterminalne vrednosti

4) Vrednosti se pojavljuju na 3 nivoa:a) individualnom ovi sistemi se razlikuju u zavisnosti od toga u kojoj meri u njima preovladjuju

odredjeni tipovi vrednostib) organizacionom individualne vrednosti koje su prihvacene od vecine zaposlenih i tako uticu naponasanje organizacije kao celinec) nacionalnom sistem vrednosti koji je usvojila vecina pripadnika jedne nacionalne zajednice

5) Stavovi predstavljaju iskaze ljudi koji pokazuju njihov odnos prema odredjenom objektu i kojipredispoziraju njihovo ponasanje prema tom objektu. Taj stav moze biti pozitivan ili negativan.

6) Stavovi imaju tri osnovne komponente:a) emotivnu sadrzi nasa osecanja prema objektu stava

b) kognitivnu odredjena znanja ili info. o objektu koje sadrzi stavc) bihejvioralnu stav sadrzi i odredjenu predispoziciju ponasanja

7) Istrazivanja u kasnim 1960im su pokazala da je korelacija izmedju stavova i ponasanja ljudi zapravovrlo mala ako je uopste i ima. Kris Argiris je to opisao kao razliku izmedju teorije za javnost iteorije za upotrebu. Osoba moze da javno iznosi i zastupa odredjene vrednosti i stavove za koje znada su socijalno pozeljni ili od njega ocekivani,a da zapravo ima sasvim drugacija uverenja. Koji cestavovi prevagnuti i determinisati ponasanje svakog pojedinca zavisi najvise od situacije u kojoj se nadje.

8) Vrlo znacajna pojava vezana za stavove jeste kognitivna disonanca. Ona oznacavaneprijatno stanjeneslaganja izmedju stavova pojedinca ili neslaganja njegovih stavova i njegovog ponasanja. Kognitivnu

disonancu treba otkloniti. Postoje dva nacina:a) promenom ponasanja-pojedinac menja ponasanje na nacin da ga uskladi sa svojim stavovimab) promenom stavova-pojedinac menja svoje stavove i prilagodjava ih novom ponasanju

9) Najvazniji medju stavovima zaposlenih je stav prema poslu. Taj stav se naziva zadovoljstvo poslom.Zadovoljstvo poslom je slozen stav koji ukljucuje odredjene pretpostavke i verovanja o tom poslu(kognitivna komponenta),osecanja prema poslu (afektivna komponenta) i ocenu poslova (evalutivnakomponenta).

10) Teorijsku osnovu zadovoljstva poslom predstavlja Lokova teorija vrednosti. Prema tojteoriji,zadovoljstvo poslom postoji u onoj meri u kojoj su ljudi zadovoljni ishodom samog posla. Sto

pojedinac dobije vise onog ishoda koji on ceni,to ce biti zadovoljniji.

11) Faktori zadovoljstva poslom se mogu svrstati u dve grupe:a) organizacioni


6/71

b) licni faktori12) Organizacioni faktori zadovoljstva poslom su (procitati u knjizi objasnjenja):a) posao sam po sebi

b) sistem nagradjivanjac) prijatni radni uslovid) kolege na poslue) organizaciona struktura

13) Licni faktori zadovoljstva poslom su (procitati u knjizi objasnjenja):a) sklad izmedju licnih interesovanja i posla

b) radni staz i starostc) pozicija i statusd) ukupno zadovoljstvo zivotom

14) Zadovoljstvo zaposlenih ima 3 osnovna efekta (procitati u knjizi objasnjenja):a) zadovoljstvo i produktivnost

b) odsustvovanje sa posla

c) fluktuacija

15) Cetiri tipa reakcije zaposlenog na nezadovoljstvo poslom koji se bavi (procitati u knjizi objasnjenja):a) napustanje

b) zanemarivanjec) protestvovanjed) lojalnost

destruktivna

aktivna

konstruktivna

napustanje protestvovanj

ezanemarivanje lojalnost

pasivna

16) Organizaciona posvecenost predstavlja pozitivne stavove koje zaposleni oseca prema organizaciji kaocelini ili prema nekim njenim clanovima. Objekti posvecenosti mogu biti na dva nivoa:a) na nivou radne grupe-posvecenost grupi ili neposrednom rukovodiocu

b) na nivou organizacije-posvecenost organizaciji kao takvoj ili rukovodstvu organizacije

posvecenost sefu ili radnojgrupi

niska visoka

posvecenostrukovodstvu iliorganizaciji

niska neposvecenilokalno

posveceni

visokaglobalno

posvecenipotpuno

posveceni


7/71

17) Motivacija je proces u kojem zaposleni koji imaju nezadovoljenu potrebu,pokrecu i usmeravaju svojeponasanje ka odredjenom cilju. Prema Levinu,proces motivacije se sastoji iz 6 koraka:nezadovoljena potreba -> tenzija -> akcija -> traganje -> zadovoljenje potrebe -> smanjenje tenzijePrvo prepoznajemo potrebe. Nezadovoljena potreba stvara tenziju koja podstice na akciju,koja usmerava

ljude da tragaju u odredjenom pravcu da bi ostvarili odredjeni cilj koji ce,ako se postigne,zadovoljitinjihovu potrebu i dovesti ih u stanje smanjene tenzije.

18) Teorije motivacije delimo na:a) teorije potreba

b) teorije procesa

19) Teorije potreba su:a) teorija hijerarhije potreba (Maslov)

b) teorija dva faktora (Hercberg)c) ERG teorija (Alderfer)

c) teorija postignuca (Mek Klilend)

20) Teorije procesa su:a) teorija postavljanja ciljeva (Lok,Latam)

b) teorija jednakosti (Adams)c) teorija ocekivanja (Vrum)

21) Teorija hijerarhije potreba-U svakom ljudskom bicu postoji hijerarhija koju cini 5 primarnihpotreba:a) fizioloske

b) sigurnosti

c) ljubavid) postovanjee) samoaktuelizacijaTaj niz potreba Maslov je podelio u dve grupe:a) potrebe nizeg reda (fizoloske i potrebe sigurnosti)

b) potrebe viseg reda (potrebe ljubavi,postovanja i samoaktuelizacije)Postoji pretpostavka da se potrebe viseg reda zadovoljavaju tek kada su zadovoljene potrebe nizeg reda.Zakljucak: Kada se jedna potreba zadovolji ona prestaje da bude motivator,a ulogu motivatora preuzimanaredna nezadovoljena potreba.Ova teorija je u literaturi visestruko kritikovana...

22) Teorija dva faktora-Postoje dve grupe faktora:a) higijenski faktori (faktori koji uticu na nezadovoljstvo)

b) motivacioni faktori (faktori koji uticu na zadovoljstvo)Higijenski faktori su: politika plata, nadzor od strane neposrednog rukovodioca, medjuljudski odnosi,odnosi sa neposrednim rukovodiocem i uslovi rada na poslu. Uticajem na higijenske faktore moze da seeliminise ili smanji nezadovoljstvo ali ne i da se motivisu zaposleni.Motivacioni faktori se odnose na sadrzaj posla: postignica, mogucnost za razvoj i napredovanje,

priznanja, priroda posla, odgovornost. Ukoliko su prisutni, zaposleni su zadovoljni, a ako nisu zaposleninisu nezadovoljni, vec samo nisu zadovoljni.Ova teorija je u literaturi visestruko kritikovana...

23) ERG teorija-Ljude u organizacijama pokrecu tri vrste osnovnih potreba:a) egzistencijalne potrebe (E)- osnovne materijalne potrebe koje je neophodno zadovoljiti da bi covekziveo


8/71

b) potrebe za povezivanjem (R)- potrebe koje iskazuju zelju za ostvarivanjem i negovanjemmedjuljudskih odnosac) razvojne potrebe (G)- tezanja za licnim razvojem,usavrsavanjem i napredovanjemERG teorija je smanjila broj potreba sa 5 na 3 i ukinula pretpostavku o hijerarhijskoj uredjenosti potrebatvrdeci da je moguce istovremeno zadovoljiti vise potreba.ERG teorija sadrzi i frustraciono-regresivnu dimenziju-kada dodje do frustracije zbog nemogucnostizadovoljenja potreba na visem nivou, povecava se zelja za zadovoljenjem potreba na nizem nivou.

24) Teorija postignuca- Fokusira se na tri vrste potreba:a) potreba za postignucem-teznja ka uspehu i vecim postignucima u poredjenju sa nekim postojecimstandardima

b) potreba za posedovanjem moci-potreba da se utice na druge ljude kako bi se oni ponasali na nacin nakoji se inace ne bi ponasali.c) potreba za povezivanjem-zelja za prijateljskim i bliskim medjuljudskim odnosima i ljudi koji imajuovu potrebu izrazenu stalno tragaju za poslovima koji ukljucuju visok stepen interpersonalnih odnosa.

25) Teorija postavljanja ciljeva-Procesna teorija motivacije prema kojoj zaposlene u organizacijimotivisu njihovi svesni ciljevi i namere. Tri vazna koraka (elementa):a) postavljenje ciljeva-Cilj treba da bude precizan i vremenski ogranicen i da bude izazovan ali

istovremeno ostvariv. Jasno i precizno postavljeni ciljevi vode ponasanje zaposlenih, pokrecu njihoveunutrasnje stimulanse i izazivaju osecaj da su dorasli zadatku koji treba da obave.b) pridobijanje posvecenosti zaposlenih ostvarenju ciljeva-Da bi postavljeni ciljevi bili dobramotivaciona tehnika potrebno je da menadzeri osiguraju da zaposleni prihvate ciljeve i da ostanu

posveceni njihovom ostvarivanju. Vazno je da zaposlenima da upustvo i povratnu info.,uz odsustvo bilokakvih pretnji i neprijatnosti. Vazno je i da zaposleni percipiraju cilj razumnim i pravednim.c) obezbedjenje podrske-Obezbedjenje potrebnih resursa,kao sto su: novac, oprema, vreme, pomoc i sl.Potrebno je i da se zaposlenima da sloboda u njihovom koriscenju u ostvarenju ciljeva.

26)Teorija jednakosti-Nejednakost postoji kadgod pojedinac percipira da racio (odnos) njegovihulaganja i rezultata nije jednak raciu ulaganja i rezultata drugog pojedinca sa kojim se poredi. Jednakost

postoji kada su ta dva racia jednaka.Ulaganje se odnosi na obrazovanje, inteligenciju, iskustvo, obuku, vestine, sposobnosti ,hijerarhijsku

poziciju, pol, etnicku pripadnost, socijalni status...Rezultati su sve ono sto pojedinac dobije zauzvrat u odnosu razmene. Ti rezultati mogu imati pozitivnuvalencu (zarada, nagrada, satiskakcija nadzorom, beneficije) ili negativnu valencu (losi radni uslovi,monotnija, neizvesnost).I za ulaganje i za rezultat vazne su dve konceptualno razlicite karakteristike: prepoznavanje i relevantnost.Osoba sa kojom se pojedinac poredi moze biti:a) pojedinac sa kojim je u nekoj vrsti odnosa razmene

b) pojedinac sa kojim se poredi kada su oni zajedno u nekom odnosu razmene sa trecim licemc) treca lica sa kojima pojedinac veruje da je moguce da se poredi

27) Teorija ocekivanja-Ljudsko ponasanje je rezultat izbora izmedju razlicitih alternativa,gde izbor(ponasanje) zavisi od psiholoskih procesa, posebno procesa perecepcije i procesa formiranja verovanja istavova. Ova teorija se bazira na 3 kljucna elementa:a) ocekivanje-Snaga verovanja da je odredjen rezultat moguce ostvariti. Krece se od 0 do 1. Ako je 0

pojedinac ne veruje da moze nesto da uradi,a ako je 1 pojedinac nema nikkave sumnje u pogledu svojihsposbnosti da moze nesto da uradi.

b) instrumentalizacija-Verovatnoca da ce ostvarenje jednog cilja voditi i ostvarenju drugih ciljeva.Verovatnoca se krece od -1 do 1. Ako je 1 ostvarenje drugih ciljeva je sigurno ukoliko je ostvaren prvicilj. Ako je 0 ne postoji nikakva veza izmedju ostvarenja prvog i drugih ciljeva. Ako je -1 ostcarenje

drugog cilja je sigurno, iako nije ostvaren prvi i cak je nemoguc ako se ostvari prvi.c) valenca-Emocionalna orijentacija ljudi prema odredjenim rezultatima.Vrum je svoju teoriju sintetizovao kroz formulu: Fi=f...(EijVij i Vj)=f(IjkVk)Fi je psiholoska sila da se preuzme neka aktivnost (i)Eij je snaga ocekivanja da ce aktivnost biti pracena rezultatom (j)


9/71

Vj je valenca rezultat j za pojedincaIjk je instrumentalizacija rezultata ce voditi ostvarenju drugog rezultata (k)Vk valenca drugog rezultata (k).Iz formule proizilazi da je snaga uticaja na nekog pojedinca da se ponasa na odredjen nacin f-jaa) valence svih mogucih rezultata takvog ponasanja

b) snage njegovih ocekivanja da ce takvo njegovo ponasanje voditi ostvarenju tih rezultata

Vrumovu teoriju ocekivanja su kasnije prosirili Poret i Lauler pa imamo prosirenu teoriju ocekivanja.Oni su sugerisali da napor koji ce pojedinac uloziti ne vodi direktno ostvarenju performansi. performanseili rezultat zavise od njihovih individualnih sposbnosti i karakteristika. Satiskafkcja je posledica, a neuzrok ostvarenih performansi. Performanse su te koje vode satisfakciji. Satisfakcija je stav,unutrasnjestanje.

Lauler je samostalno nastavio sa istrazivanjima iz kojih je rezultirala modifikovana teorija ocekivanja.Ukazao je na to da u sustini postoje dve vrste ocekivanja:a) ocekivanje u vezi sa odnosom izmedju ulozenog napora (U) i ostvarenih performansi (P). (U->P)

b) ocekivanja u vezi sa odnosom izmedju performansi (P) i nagrada (N). (P->N)

Motivaciona snaga onda je odredjena sledecom formulom:MS=(N->P) x { (P->N) x V}

XII Grupe i timovi

1) Grupa se moe definisati kao skup ljudi koji: stupaju u meusobne interakcije, dele zajednike ciljeve i interese, odravaju relativno stabilnu strukturu odnosa percipiraju sebe kao grupu.

2) Kako grupa nastaje:a) planski i svesno zbog ostvarivanja nekog cilja (lanove interesuje pre svega zajedniki cilj koji

ele da ostvare, odnosno efekat rada grupe; taj cilj je uglavnom ekonomske ili materijalne prirode).b) spontano i nesvesno zbog zadovoljenja nekih potreba (mogu biti potrebe sigurnosti, potrebe

pripadanja i ljubavi, potrebe ostvarivanja uticaja i statusa).

3) U svakoj organizaciji postoje dve osnovne vrste grupa: formalne i neformalne.

4) Formalne grupe su one koje se formiraju i sankcioniu upravljakim odlukama menadmentapreduzea. Zovu se formalne jer je njihov rad formalizovan, tj. zasnovan na formalno donetoj odluci

organizacionog autoriteta. Stvaraju se planski i imaju unapred odreenog lidera, strukturu odnosa, uloge,norme i ciljeve svog rada.

5) Formalne grupe mogu biti: komandne nastaju grupisanjem organizacionih jedinica, prepoznaju se na org. emi

preduzea. Lideri u ovim grupama imaju komandni ili linijski autoritet. Trajnog su karaktera. radne najee su privremenog karaktera, mada ima i trajnih. Nastaju na kros-funkcionalnoj

osnovi, tj. njeni lanovi su zaposleni ili rukovodioci iz razliitih komandnih grupa.

6) Funkcije formalnih grupa u organizaciji: Reavanje kompleksnih zadataka (sam pojedinac to ne bi mogao)

Generisanje novih ideja i kreativnost (meusobna interakcija lanova deluje na kreativnost) Koordinacija radne grupe se formiraju kako bi se u njima zaposleni iz razliitih komandnihgrupa, razmenili informacije i uskladili rad svojih komandnih grupa. Timovi su danasnajpopularnije sredstvo koordinacije).


10/71

Sprovoenje donetih odluka za sprovoenje sloenih odluka nekada je neophodno kreiratiformalnu grupu: komisiju ili komitet.

Socijalizacija i obuka zaposlenih starije kolege upuuju nove lanove u poslove, zadatke,ali i u norme ponaanja i stavove i vrednosti kulture organizacije.

7) Neformalne grupe nastaju sponatno i nisu zasnovane na formalnim odlukama menadmentapreduzea (menadment moe biti i protiv njih). U toku funkcionisanja razvijaju unutranju stukturu,norme, biraju lidera...

Neizbene su, formiraju se jer zaposleni ne mogu zadovoljiti sve svoje potrebe u formalnim grupama.

8) Neformalne grupe mogu biti: prijateljske udruuju se zaposleni slinih interesovanja, znanja, osobina, porekla; motiv je

druenje, ne postoji cilj koji treba da se ostvari interesne udruuju se zaposleni koji imaju neki zajedniki interes, a koji ne mogu ili ne ele

da ostvare kroz formalne organizacione grupe.

9) Prednosti postojanja neformalnih grupa: Odravaju zajednike vrednosti i norme ponaanja Obezbeuju zadovoljenje potreba pripadanja, sigurnosti i statusa

Pomau komunikaciju u organizaciji (bre se prenose informacije) Pomau da se ree neki lini problemi uaposlenih koje formalne grupe ne mogu reiti

10) Nedostaci neformalnih grupa: Konformizam (najbolji lanovi umanjuju svoje performanse zarad grupnog jedinstva) Ciljevi grupe mogu biti suprotni interesima organizacije (potkradanje...) Prenose ogovaranja i lane vesti esto su izvor otpora promenama (onda kada to preti interesima grupe ili njenog lidera).

11) Velicina grupe: Prevelike grupe su neoperativne i neefikasne, jer direktna meusobnakomunikacija izmeu lanova grupe ne moe da se ostvari.

12) Broj direktnihkomunikacionih kanala u grupi rauna se po formuli: . ! greska

Npr. .

13) Kreiranje suvie velikih grupa najei je uzrok njihove neefikasnosti. Meutim, problem moenastati i kada je grupa premala, jer se gubi prednost dobijanja novih znanja i perspektiva.

14) Veliina grupe utie na efikasnost rada, kao i na: Stepen konfrontacije izmeu lanova grupe (raste sa brojem lanova, moe uticati na bolja

reenja, ali konflikti mogu dovesti i do blokiranja rada grupe) Stepen oslobaanja tenzija (smanjuje se sa poveanjem grupe, to ima negativne posledice

po zadovoljstvo lanova) Stepen solidarnosti (smanjuje se sa poveanjem grupe)


11/71

Intenzitet davanja i primanja informacija i miljenja (smanjuje se sa poveanjem veliinegrupe, to negativno utie na kvalitet i efikasnost rada grupe)

Stepen konformizma u grupi (smanjuje se sa poveanjem grupe, to ima i + i posledice).

15) Prema iskustvima mnogih organizacija, idealna veliina grupe je 3 do 7 lanova, mada mnogimisle da grupe do 10, pa i 15 lanova mogu biti efikasne.

16) Na potrebnu veliinu grupe utiu brojni faktori:

zadatak koji treba obaviti sposobnosti timskog rada lanova grupe kultura i klima u organizaciji

Veina organizacija preferira grupe sa neparnim brojem lanova lake se donose odluke.

17) Grupna uloga predstavlja skup tipinih ponaanja vezanih za odreenu poziciju u grupi.Svaki lan zauzima neku poziciju u grupi. Grupa postepeno razvija zajedniki stav o tome kakvo se ponaanje oekuje od

lana u odreenoj poziciji. Kada i taj lan prihvati to ponaanje i pone ga upranjavati, govorimo u grupnoj ulozi.

18) Percepcija uloge podrazumeva setponaanja koja se vezuju za odreenu poziciju u grupi, onakokako ih vidi nosilac same uloge; razvija se u duem vremenskom periodu, a nosilac uloge je stvara

prikupljajui informacije o svojoj ulozi.Nasuprot tome stoji oekivana uloga kao skup ponaanja kojigrupa oekuje od lana u nekoj poziciji.

19) Grupe postepeno razvijaju i identitet uloge, kao skup stavova koji idu uz odreenu ulogu iponaanje koje ta uloga implicira.

Dve vrste grupnih uloga: uloge zadatka aktivnosti usmerene na ostvarenje ciljeva zbog kojih je grupa i osnovana:o uloga iniciranja ideja i reavanja problemao uloga traenja miljenja i informacijao uloga davanja miljenja i informacijao uloga razvijanja miljenja

o uloga ocenjivanja predlogao uloga stimulisanja raspraveo uloga memorisanja

uloga izgradnje i odravanja harmonije u grupi aktivnosti odranja grupe kao celine:o uloga ohrabrivanja na diskusijuo uloga harmoniziranja suprotnih miljenjao uloga traenja kompromisao uloga odravanja komunikacijeo uloga pratioca.


12/71

20) Grupne norme su prihvaena pravila ponaanja karakteristina za lanove odreene grupe.Svaka grupa ima svoje specifine norme ponaanja, iza kojih stoji autoritet grupe i grupa vri pritisak na svakog lana da ih se

pridrava; u suprotnom se primenjuju kazne.Norme su mehanizam koji regulie unutranji ivot grupe (nepisana pravila na kojima se baziraju unutr. odnosi u grupi).One pojednostavljuju i ine predvidim ponaanje lanova grupe, a i pomau grupi da efikasno funkcionie i

ostvaruje svoje ciljeve.

21) Konformizam je prihvatanje grupnih normi ponaanja od strane lanova grupe. to je stepenkonformizma vei, grupne norme su jae i ponaanje lanova je konzistentnije, jedinstvenije i predvidivije.

22) Oblici konformiranja: potpuno - promena i miljenja i ponaanja delimino - promena ponaanja u skladu sa zahtevima grupe, ali ne i miljenja (neiskrenost..).

23) Pozitivne posledice konformizma predvidivost ponaanja grupe harmonini odnosi u grupi sa minimumom konflikata.

24) Negativne posledice konformizma: guenje kretivnosti i inicijative nezadovoljstvo najboljih lanova.

Grupne norme su bazirane na prosenim sposobnostima i zato grupa vri pritisak na najbolje lanove dasvoje ponaanje uprosee, to dovodi do pada performansi grupe ispod objektivno moguih.

25) Grupe svoj rad ostvaruju tako sto donose odluke. Grupne odluke su, u veini sluajeva, bolje odprosene individualne odluke, aligore od najbolje individualne odluke lana grupe.

Kakav e efekat grupnog rada biti zavisi od toga kako grupa radi, tj. od procesa koji se u grupi odigravaju.

26) Prednosti grupnog odluivanja: koristi se vie znanja i vie informacija vie pristupa problemu i sagledavanje problema iz razliitih uglova bie bolje reenje vee prihvatanje reenja i bolja motivisanost da se ono primeni lanovi bolje razumeju odluke ako uestvuju u njihovom donoenju.

27) Nedostaci grupnog odluivanja: grupa je sklona da prihvati prvu soluciju i tako donese prevremenu odluku i ne razmotri sve mogue

alternative (u prvim fazama rada ne dolazi do veih diskusija) grupom esto ovlada dominantan pojedinac (nema pozitivnog doprinosa ostalih lanova) stvaranje odnosa tipa dobitnik - gubitnik; gubitnici nisu motivisani da sprovode odluke lanovi odluuju u skladu sa svojim prethodno preuzetim obavezama prema treim licima i to ih

spreava da zauzmu objektivan stav potrebno je vie vreme na za grupno odluivanje.

28) Kadakoristiti grupno odluivanje kada je ono efikasnije od individualnog:

kada je problem koji se reava kompleksan i zahteva multidimenzionalan pristup ili vie razliitihspecijalnosti i znanja

kada se moe predvideti problem sa motivisanou ljudi da sprovode reenja problema kada ima dovoljno vremena

29) Grupno miljenje se sastoji u tome da grupa unapred, na poetku procesa odluivanja, preutno doneseodluku, i da se proces odluivanja svede na opravdavanje te odluke.

Grupno miljenje podrazumeva smanjivanje individualne sposobnosti rasuivanja lanova grupe usledpritiska grupe da se prihvati jedinstven stav i ne iznose informacije koje bi ga dovele u pitanje.

Ono se po pravilu javlja u vrlo kohezivnim grupama, koje su izolovane od okoline i imaju jakog,autoritativnog lidera.

Posledica grupnog miljenja jeste da grupa imitira proces odluivanja radi zadovoljenja forme.

30) Mere koje se koriste kako ne bi dolo do pojave grupnog miljenja: uzdravanje voe od saoptavanja unapred kakvu odluku oekuje ili eli voa treba da ohrabri svakog lana da slobodno kritikuje sve iznete ideje


13/71

uloga avolovog advokata lan grupe koji e iznositi argumente suprotne veinskom stavu podela grupe na podgrupe i odvojeno diskutovanje o problemu, pa zatim posmatranje razlika izmeu

podgrupa pozivanje strunjaka za oblast o kojoj se diskutuje na ssastanke grupe.

31) Tim je oblik formalne organizacije zajednikog rada ljudi, koje povezuje misija, cilj, zadatak i interes.- prvi oblici timskog rada: krajem 50ih, poetkom 60ih, radi obezbeenja sinergije i rasta performansi- puna afirmacija koncepta timskog rada: 80e i 90e godine, uz koncept liderstva.

Timovi se esto poistoveuju sa ekspertskim zajednicama ili mreama kao oblicima zajednikog rada,meutim, oni se znaajno razlikuju. Timovi predstavljaju legitimni deo formalne strukture, sa jasnim ciljevima,zadacima i budetom, dok su ostali oblici samo dodati organizaciji, neformalne strukture i nemaju formalizovanzadatak niti budet.

32) Najee se timovi poistoveuju sa grupama, jer oni i jesu posebna vrsta grupe, ali postoje razlike:

Grupa Tim rezultati zavise od individualnih

performansi lanova rezultati zavise od individualnih doprinosa

lanova i od efekata zajednikog rada (sinergija) lanovi preuzimaju odgovornost samo

za sopstveni rad

lanovi tima snose i individualnu i zajedniku

odgovornost lanovi mogu imati zajedniki interes ilicilj

lanove dele zajedniku posveenost i lojalnostpostavljenom cilju

grupe izvravaju naloge menadmenta fleksibilni i autonomni jednom kada jedefinisana njihova misija

33) Dakle, tim je specifina vrsta grupe: iji lanovi poseduju komplementarna znanja i sposobnosti, posveeni su zajednikom cilju, za ije ostvarenje svaki lan snosi odgovornost.

* sa eme: cilj tima su kolektivne performanse, a cilj grupe razmena informacijau timu postoji sinergija, u grupi ne

u timu je odgovornost individualna i zajednika, u grupi samo individualnau timu su vetine komplementarne, u grupi ne.

34) Postoje tri vrste radnih timova, prema cilju zbog kojeg su formirani i stepenu autonomije: adhoc timovi za resavanje problema samoupravni timovi interfunkcionalni timovi (krosfunkcionalni)

Pored radnih timova, koji se primenjuju u izvrnim aktivnostima i imaju duu istoriju, danas su aktuelni iupravljaki timovi, koji su novijeg datuma i ija pojava se vezuje za uslove diskontinuiteta, turbulencija i kriza.

35) Timovi za resavanje problema su vodjeni od strane menadzmenta preduzeca. Oni dobijaju definisanezadatke i direktno su kontrolisani od vrha organizacije.

36) Vrste problema koji oni resavaju:a) kako da se smanji skart materijala i smanje troskovi

b) da se utvrde uzroci pada produktivnostic) kako da se unaprede uslovi radad) kako da se poveca kvalitet zivota,motivacija i zadovoljstvo zaposlenih

37) Da bi bili efikasni timovi za reavanje problema treba da imaju:

a) jasno definisan zadatakb) da su dobro strukturiranic) da nisu glomazni (5 do 12 clanova)

38) Po zavrsetku posla ovi timovi se raspustaju i clanovi se vracaju na svoja maticna radna mesta,


14/71

39) Samoupravni timovi su organizacija za sebe. Oni samostalno donose odluke o svim vaznim pitanjimafunkcionisanja i ostvarivanja ciljeva zbog kojih su i osnovani, snose odgovornost prema menadzmentuorganizacije za eventualne promasaje ili propuste u poslovanju. Svi clanovi tima ukljuceni su u procesdonosenja odluka i implementaciju. Svi clanovi dele odgovornost za postignute rezultate. Samoupravni timovisami regrutuju svoje clanove,medjusobno kontrolisu i ocenjuju rad jedni drugih. Samoupravnim timovima seeliminise potreba za menadzerima srednjeg nivoa,pa se tako postizu velike ustede u troskovima u visinimenadzerskih zarada. Samoupravni timovi sutrajni model organizacije, oni postoje dok postoji svrha zbog kojesu osnovani.

40) Kros-funkcionalni timovi se formiraju od zaposlenih koji su na istom hijerarhijskom nivou ali iz razlicitihposlovnih funkcija, sa ciljem da resavaju odredjene probleme koji su zajednicki za vise departamana jedneorganizacije. Ovi timovi su se pokazali korisni u interorganizacijskoj saradnji izmedju automobilskihkompanija kao i izmedju organizacija koje se bave visokim tehnologijama.

41) Upravljacki timovi (TMT) su timovi koji deluju vrhu organizacije sa ciljem donosenja kvalitetnihupravljackih odluka, narocito vaznih strateskih odluka. To su top menadzment timovi koji se javljaju u obliku:a) UO

b) IOc) kolegijuma

d) i drugih sl. tela

42) Izbotr clanova TMT treba da bude zasnovan na kriterijumima: kompetentnost, moc i uticaj.

43) Najvaznije uloge TMT su:a) da imenuje generalnog menadzera i utice na sastav menadzerske strukture

b) da donosi strateske odluke i prati nihovu realizacijuc) da kreira i promovise organizacionu kultutru,narocito u kriznim periodimad) da unaprejuje imidz i reputaciju preduzeca

44) Clanovi TMT treba da obezbede kompletno odluzivanje ali i:

a) podrskub) kontaktec) reputacijud) savete

45) Pristup za razvoj efektivnih TMT ukljucuje 4 koraka:a) definisati situaciju razumeti kontekst u kojem TMT treba da funkcionise. skeniranje eksternog okruzenja iinterne sredine

b) definisati profil TMT podrazumeva adekvatan stav, identifikovati clanove cije vrednosti, stavovi, vestine,znanje i licni stav odgovaraju pozeljnom profilu.c) fer pristup prema postojecim rukovodiocima top menadzer sagledava sposobnosti i vestine postojecihrukovodilaca,da vidi da li im neke od glavnih vestina nedostaju, kako bi se kroz trening nadoknadili nedostaci.d) kreirati plan plan treba da ukljuci mere kako bi se premostio jaz izmedju onoga sto jeste i onoga sto bitrebalo da bude.

46) Dizajn tima podrazumeva definisanje timskih uloga i izbor clanova tima koji ce odgovarati timskimulogama. Timska uloga kao i grupna uloga predstavlja skup tipicnih ponasanja za odredjenu poziciju u timu.

47) U jednom efikasnom radnom tipu postoji 9 uloga (Tabela XII 1,str. 304!!!):a) inovator

b) promoter

c) analiticard) organizatore) producentf) kontrolorg) podrzavalac


15/71

h) savetniki) integrator

48) U timu su pozeljne dve vrste interakcija:a) kooperacija iskazuje duh zajednistva,posvecenost,lojalnost i poverenje

b) kompeticija pokazuje da je postignuta razlicitost potrebna za razvoj i dinamiku tima

49) Nakon izvrsene selekcije clanova i strukturiranja tima, da bi formirani tim postao efektivan radni tim,

neophodno je obaviti i sledece aktivnosti dizajna:a) trening oblik ucenja, usavrsavanja vestina i razvoja sposobnostib) nagradjivanje treba da ohrabruje kooperativnost i saradnicke odnose. treba da ukljuci povisice,unapredjenja i priznanja za clanove tima koji doprinose uspehu tima kao celine.c) izgradnja poverenja kriticna dimenzija timskog rada

50) Kriticna dimenzija timskog rada je poverenje a kljucno pitanje lidera jeste kako izgraditi poverenje.Poverenje je f-ja sledecih 5 dimenzija:a) integritet podrazumeva da pojedinci drze do licnog postenja i pravicnosti

b) kompetentnost odnosi se na znanja, sposobnosti i vestine komuniciranja i tolerancije.c) konzistentnost podrazumeva pouzdanost, dosledno ponasanje i uspesno snalazenje u svim situacijama

d) lojalnost iskazana je zeljom da se zastiti cast i postenje svakog clana tima takodje doprinosi poverenjue) otvorenost zelja da se ideje i info. podele sa drugima

51) ZC tima se sastoji iz sledecih 5 faza:a) formiranje i orijentacija

b) nezadovoljstvoc) odlucnostd) izvodjenjee) rasformiranje

52) Prva faza: formiranje i orijentacija faza medjusobnog upoznavanja, upoznavanje clanova tima sa

ciljevima i misijom. Ovu fazu karakterise entuzijazam, strepnja i velika ocekivanja. U ovoj fazi lider tima imakomandnu ulogu kako bi clanovi tima svoje eventualne rukovodilacke aspiracije potisnuli u drugi plan. Stilliderstva je naredbodavni.

53) Drga faza: nezadovoljstvo faza nezadovoljstva nastupa jer seuocava razlika izmedju ocekivanja istvarnosti. Kod nekih clanovva moze se javiti osecaj zbunjenosti, mogu se javiti i konflikti i nesporazumi. Svesto tome da je rad u timu tezi nego sto su pretpostavljali. Lideru se sugerise da preuzme ulogu vodjenja, da slusaljude, da ih ohrabruje i usmerava na zadatke i saradnju. Ova faza zahteva vestine demokratskog vodjenja.

54) Treca faza: odlucnost ovo je faza ucenja. Lider tima ukljucuje sve clanove u proces donosenja odluka,osamostaljuje ih i ohrabruje da zajedno sa njim dele odgovornost. Ova faza je veoma kratka. Primenjuje sekonsultativno liderstvo.

55) Cetvrta faza: izvodjenje Clanovi tima osecaju zadovoljstvo zbog ucesca u aktivnostima tima, preovladjujetimski duh i svest o superiornosti i sinergiji timskog rada. U ovoj fazi pocetna grupa okupljenih ljudi okoodredjenog zadatka postaje tim koji je u stanju da funkcionise efikasno i da postize visoke performanse. U 4.fazi autoritet za donosenje odluka je delegiran na clanove tima, stil konsultovanja se transformise uosamostaljivanje.

56) peta faza: rasformiranje eki timovi, kao sto su timovi za resavanje problema, nakon obavljenog posla serasformiraju cime se zavrsava njihov zivotni ciklus. karakteristike ove faze su zadovoljstvo clanova tima zbog

uspesno obavljenog posla i planiranja buduceg angazovanja.


16/71

57) Prednosti i nedostaci timskog rada:

prednosti nedostaci

povecana motivacija, satisfakcija iposvecenost ciljevima organizacije

stres i frustracija zbog neprilagodjenosti timskog rada

povecana produktivnost eliminise srednji menadzment

bolja medjusobna komunikacija pojava grupnog misljenja koja

otupljuje kreativnostunapredjenje poslovnih vestina zasicenost timskim radom moze da

dovede do pada performansipovecana poslovna fleksibilnost iznacajno smanjeni troskovi

58) Ogranicenja za primenu timskog rada su:a) individualne osobine

b) organizacione osobinec) kulturloska ogranicenja

59) Individualne osobine zaposleni se medjusobno razlikuju prema licnim osobinama koje se ogledaju upercepciji, motivaciji, vrednostima, verovanjima, stavovima... Ukoliko ove individualne osobine nisukompatibilne sa ideologijom timskog rada tesko ce se dobiti uspesan radni tim.

60) Organizacione osobine koje se ogledaju u tradiciji, istoriji, folkloru, ceremonijama, ritualima i sl. takodjemogu biti inkompatibilne sa ideologijom timskog rada. Konzervativne birokratske organizacije nisu pogodne za

primenu timskog rada.

61) Kulturoloska ogranicenja su najvaznija. Ona se reflektuju i kroz individualne osobine i kroz organizacione,

ali se mogu i izdvojeno posmatrati.Karakteristike nacionalnih kultura prema Hofstedu i timovi:Visoka distanca moci, izbegavanje neizvesnoti, individualizam i muske vrednosti su nespojivi sa timskimradom.

Niska distanca moci, spremnost da se prihvati neizvesnot i rizik, zenske vrednosti i kolektivizam su pogodniambijent za primenu timskog rada,

XIII Vostvo

1. ta je vostvo?

Vostvo je proces uticaja na druge da usmere napore u pravcu ostvarivanja konkretnog cilja.To je aktivnost naoblikovanju vizije i ponaanja ljudi u organizacijama i kreiranju organizacione kulture preduzea.To jenestrukturirani proces u kojem se obavljaju nerutinske i neprogramirane menaderske aktivnosti.

2. Menadment vs vostvo?Menadment je iri pojam od vostva.To je strukturirani proces upravljanja koji ukljuuje standardnemenaderske aktivnosti i u okviru kog se donose planovi i strategije,definiu ciljevi,kreira organizacionaarhitektura preduzea,kreiraju mehanizmi koordinacijeVoenje je samo jedna od faza menadment

procesa.Menadment favorizuje efikasnost,a vostvo efektivnost.Menaderi svoju mo baziraju pretezno naresursima,dok lideri koriste interpretativnu mo.

3. ta su hard,a ta soft dimenzije organizacije?Hard dimenzije organizacije su ciljevi i planovi,organizaciona struktura i mehanizmi kontrole.Soft dimenzije se odnose na ljude-sistemi donoenja odluka,informisanja i kominiciranja i procesi upravljanjaljudskim resursima i ponaenjem zaposlenih.


17/71

4. Centralna pitanja menadmenta?Planiranje i administriranje.5. Kritine komponente vostva?Vizija i motivisanje zaposlenih.

6. Koje su aktivnosti voenja?o Interpretiranje-aktivnost na skeniranju okruenja i njegovog pravilnog interpretiranja

o Oblikovanje-aktivnost na stvaranju vizije i utvrivanju strategije za prevoenje vizije uakciju.Proces prilagoavanja akcija i planova promenama u sredini.

o Mobilizacija-skup aktivnosti skraunatih na postizanje ponaanja lanova organizacije u pravcuostvarenja ciljeva.

o Inspiracija-aktivnost na stvaranju poeljne klime za slobodno ispoljavanje kreativnosti i talenta.

7. Koje su karakteristike vostva?o Vostvo je kolektivna aktivnosto Vostvo se temelji na uspostvaljenim vezama unutar organizacijeo Vostvo se vezuje za radikalne promene

8. Faktori vostva?1) Line karakteristike lidera: precepcija,line vrednosti,sklonost ka riziku,poreklo,vetine i nain

odluivanja(odozgo na dole ili odozdo na gore)2) Osobine podreenih: potreba za nezavisnou,spremnost za preuzimanje

odgovornosti,tolerantnost,zainteresovanost za posao,razumevanje ciljeva organizacije...3) Karakteristike sredine-vostvo se pojavilo kao odgovor na izazove u sredini

9. Stil vostva?Stil vodjstva je nain na koji se uspostavalju odnosi izmeu menadera i zaposlenih,odnosno nain na kojimenader usmerava ponaanje zaposlenih i sredstva koja koristi da ih pridobije ili privoli na eljeno ponaanje.

10. Kriterijumi za razlikovanje stilova voenja:o Pristup menadera motivisanju podreeniho Nain na koji menader donosi odlukeo Izvori moi koje koristi da bi ostavio uticaj na podreeneo Sposobnost menadera da prilagodi svoje ponaanje razliitim situacijama

Polazei od ovih kriterijuma razlikujemo klasine i savremene stilove voenja

11. Klasini stilovi voenja ?Izvedeni su iz najstarijih i najpoznatijih studija vostva-Hotorn,Ajova,Ohajo i Miigen studije.

12. Hotorn i Ajova studije?Pionirske studije o vostvu.Razlikuju 3 stila vostva.

STILOVI

VOENJA

AUTOKRATSKI DEMOKRTASKI LIBERALNI

OBELJA

NAINMOTIVISANJA

PRINUDA PODSTICAJI SATISFAKCIJA


18/71

NAINDONOENJA

ODLUKA

BEZUKLJUIVANJA

PODREENIH

PARTICIPATIVNO TIMSKI

IZVORI MOI AUTORITETPOZICIJE

POZICIJA,REFERNTSNOST,EKSPERTNOST,

INFORMISANOST

EKSPERTNOST,REFERENTNOST,INFORMISANOST

FLEKSIBILNOST NEFLEKSIBILAN FLEKSIBILAN VEOMA FLEKSIBILAN

13. Ohajo studije?Zasnovane na timskom radu ekonomista,sociologa i psihologa..Skrenuli panju na 2 dimenzije vostva- ljude i

proizvodnju(posao). Na osnovama rezultata ovih studija se bazira razvitak Blejkovog i Mutonovog koncepta,tzv.,Menaderske mree.Mrea ima 2 dimenzije-briga za ljude i briga za posao i slui da pokae zato suneki menaderi efektivni,a neki ne.Razlikuje 5 razliitih stilova vostva:1)Osiromaeni menadment-niska zainteresovanost i za ljude i za proizvodnju;oskudne sposobnosti menaderakoji se ponaaju samo kao jo jedna karika u prenosu informacija.2)Klupski menadment -mala zainteresovnost za proizvodnju,a velika za zaposlene;ne preporuuje se

menaderima,jer se smatra svojevrsnom manipulacijom ljudima u organizaciji.3)Menazment zadataka-koncentracija na proizvodnji i poveanju efikasnosti,a zanemarivanjezaposlenih;osobine autokratskog vostva4)Menadment na pola puta-uravnoteen oseaj za ljude i proizvodnju;izbalansirano ponaanje,koje je najbliestvarnom ponaanju menadera;ravnotea izmeu produktivnosti i zadovoljstva zaposlenih.5)Timski menadment-najefektivniji;visoka zainteresovanost i za poslove i za ljude.

14. Miigen studije?Iz ovih studija je proiziao Likertov sistem 4 stila vostva:

1)Sistem1-Eksploatativno autoritativan-autokratsko vostvo;komunikacija jednosmerna;pretnje i kazne.2)Sistem2-Dobronamerno autoritativan-neke odluke su delegirane;osim kazni i pretnji primenjuju se inovane nagrade;izvesno poverenje izmeu menadera i zaposlenih,ali nedovoljno.3)Sistem3-Participativan-konsultovanje zaposlenih u procesu odluivanja;komunikacije razvijene u svim

pravcima;nagrade i podsticaji.4)Sistem4-Demokratski-decentralizovano odluivanje;timovi;podreeni imaju oseanje odgovornosti za

postizanje ciljeva organizacije i elju da doprinesu uspehu preduzea.

15. Savremeni modeli vostva?Zasnovani su na kontigentnom pristupi vostvu prema kojem su razliiti stilovi voenja razliito efikasni urazliitim situacijama.Kontigentni pristup se bavi faktorima koji utiu na efikasnost vostva,a najvaniji su:

o Karakteristike i zahtevi zadatakao Osobine,oekivanja i ponaanje zaposleniho Organizaciona kultura i organizacione politike

Najvaniji savremeni stilovi vostva su :1. Fidelrov model

2. Hersi-Blanarov situacioni model3. Model ,,put-cilj4. Vrum-Jetonov model5. Bihejvioristiki model


19/71

16. Fidlerov model?Izgraen na bazi odnosa izmeu stila vostva i povoljnosti situacije.Tehnika koju je Fidler razvio se bazira namerenju stavova lidera grupe o lanovima grupe sa kojima su najloije saraivali i radili.Te stavove on je merio

primenjujui LPC skalu(najmanje preferiran saradnik).Lider sa niskim LPC-om je orijentisan ka zadacima,aonaj sa visokm je okrenut izgradnji to boljih meuljudskih odnosa.Ovaj model ukazuje da zapravo ne postoje dobri ili loi menaderi,ve da to zavisi od situacije.Poboljanja u

preformansama menadera se mogu postii ili promenom osobina menadera i njihovog motivacionog sistemaili promenom situacije.

3 faktora koja su kljuna za uspeh vostva su:1. Odnos voa-lan: dobar ili lo2. Struktura zadataka:visoko i nisko strukturirani zadaci3. Pozicija moi voe:jaka ili slaba

17. Hersi-Blanarov situacioni model?Trodimenzionalni model koji pored zadataka i odnosa voa-sledbenici ukljuuje i zrelost sledbenika.Zrelostsledbenika(M) se definie kao sposobnost i spremnost zaposlenih za preuzimanje odgovornosti,pri usmeravanjunjihovog sopstvenog ponaanja u odnosu na odreeni zadatak.Nivo zrelosti se utvruje na osnovu trikriterijuma:

1. Stepen motivacije za postignua

2. Spremonost da se preuzme odgovornost3. Stepen obrazovanja i/ili iskustva

Na osnovu ovih kriterijuma oni su definisali 4 stila vostva:1)Priajui stil-najbolji za sledbenike niskog nivoa zrelosti koji nisu spremni da preuzmu odgovornost.2)Prodajni stil-najbolji kod niske do umerene zrelosti sledbenika3)Participaticipativni stil-najbolje primeniti u situaciji kada sledbenici poseduju umeren do visok stepenzrelosti i kada su sposobni,ali nespremni da prihvate odgovornost.4)Delegirajui stil-najbolji za sledbenike visokog stepena zrelosti,doputa visok stepen slobode i mogunost

preuzimanja odgovornosti.

18. Model put-cilj?Polazi od oekivanja i motivacije zaposlenih.Polazni stav je da zaposleni ocekuju da postignu visoke rezultate i

po tom osnovu visoke nagrade,a zadatak menadera je da im pomognu i objasne kojim putem da ostvarecilj.Ovaj model razlikuje stilove menadera prema njihovoj sposobnosti da uoe razlike meu zaposlenima i dana tim razlikama grade razliite sisteme nagraivanja.

19. Vrum-Jetonov model?Vrum i Jeton su kreirali ,,stablo odluivanja nastojei da objasne kako menaderi treba da reaguju ili kakvuodluku treba da donesu u datoj situaciji.Model sadri 5 stilova vostva,7 situacionih dimenzija,14 tipova

problema i 7 pravila odluivanja.AI-Autokratski stil odluivanja.Oznaava situaciju kada menader sam reava problem i sam donosi odluku.AII-Autokratski stil odluivanja.Menader obezbeuje potrebne informacije od svojih podreenih,a zatim samreava problem i donosi odluku.CI-Konsultativni stil.Ukljuenost podreenih putem konsultovanja.CII-Konsultativno donoenje odluka.Menader okuplja podreene u grupu koja raspravlja o problemu i formiramiljenje grupe,koje predoava menaderu.Nakon konsultovanja menader sam donosi odluku koja moe a i nemora odraavati ideje i stavove lanova grupe.GII-Grupno donoenje odluka.Nain odluivanja u kojem menader i grupa zajedno diskutuju problem i donoseodluku.Modifikaciju ovog modela su uradili Vrum i Jago koji su posli od nedostataka ovog normativnog modela.zarazliku od starog modela koji je nudio samo 2 opcije za odgovor na pitanja,novi model nudi vise opcija kako bi

se sto bolje opisala situacija.Vrum i Jago uvode u model neke nove aspekte situacije,kao sto su vremenskaogranicenja,kolicina informacija i georgrafska disperzija podredjenih,koji se ukljucuju u proces odlucivanja.

20. Bihevijoristiki pristup vostvu?


20/71

Razlika izmeu efektivnih i neefektivnih voa je u ponaanju.Menaderima se sugerie uenje ponaanja.Edgarejn efektivno vostvo dovodi u vezu sa ponaanjem menadera i definie njihove menaderske uloge:

1) Voa kao animator-stvaralac organizacije.Znaajan je u prvoj fazi kada se stvara organizacija mladogpreduzea koje se po pravilu suoava sa krizom liderstva.

2) Voa kao kreator kulture-graditelj organizacione kulture preduzea.Kada je organizacija stvorena odmenadera se oekuje da u drugoj fazi razvoja organizacije prenese na zaposlene osnovne

pretpostavke,verovanja i vrednosti tako da ih oni prihvate i usvoje ,kako bi se izgradio poeljan modelponaanja zaposlenih.Prihvatanje poeljnog modela organizacione kulture menader moe da postigne

na 3 naina:a. Zapoljava i zadrava samo one zaposlene koji prihvataju sistem vrednostib. Socijalizuje zaposlene u skladu sa svojim kulturnim obrascemc. Sopstveno ponaanje namee kao model uloga

3) Voa kao uvar kulture-odrava prihvaeni model organizacione kulture.Ostvaruje se u treoj faziorganizacionog razvoja(,,institucionalizacija).U ovoj fazi dolazi do prepoznavanja uspenih elemenataorganizacione kulture i zadatak menadera je da pronau nain da ih stabilizuju i ouvaju.

4) Voa kao agent promena-menja kulturu organizacije.Uloga agenta promena zahteva liderskesposobnosti prepoznavanja nesklada izmeu veliine i starosti organizacije,novonastalih uslova ikulturnog obrasca organizacije.U ovoj fazi zaokreta dolazi do velikih reorganizacija.

XIV Moc i konflikti

1) Sve definicije moci pokazuju da je moc:a) socijalnog karaktera, tj. da moc postoji samo ako postoje najmanje dva ucesnika

b) moc predstavlja spsoobnost superiornog aktera da promeni ponasanje indiferiornog aktera i da ga prisili naodredjene akcije, cak i ako je to suprotno njegovim zeljama ili interesima

2) Moc je sposobnost socijalnog aktera, bio to pojedinac ili grupa, da u datom socijalnom odnosu promeni

ponasanje drugog socijalnog aktera.3) Moc treba razlikovati od dva vrlo slicna pojma: uticaja i autoriteta.Uticaj predstavlja proces u kome socijalni akter svojim ponasanjem menja ponasanje drugog socijalnog aktera.Moc je sposobnost vrsenja uticaja.Autoritet (formalni) podrazumeva legitimno (prostice iz nekog zakona ili institucije) da se vrsi moc.

4) Realna moc i formalni autoritet se poklapaju- posednik ima i pravo i sposobnost da vrsi uticajRealna moc bez formalnog autoriteta - posednik ima sposobnost ali ne i pravo da vrsi uticajFormalni autoritet bez realne moci posednik ima pravo ali ne i sposobnost da vrsi uticaj

5) 2 pristupa (perspektive) u definisanju noci:a) resursnib) inerpretativni

6) Teorijski osnov resursne perspektive moci dao je nemacki sociolog Blau svojom hipotezom o medjusobnojrazmeni. Moc nastaje onda kada je razmena izmeju cl. org. nejednaka, tj. kada neki cl. org. pruzaju drugimanesto sto im ovi ne mogu uzvratiti. Inferiorni cl. org. u nemogucnosti da adekvatno uzvrate za obezbedjenekoristi (resurse) moraju potcinjavati svoju volju ili ponasanje volji superiornog clana. U osnovi svake moci jenejednaka razmena izmedju cl. socijalnih zajednica. Osnovni izvor moci pojedinca ili grupe je sposobnostkontrole resursa ali uz sl. 4 uslova:a) resursi koji su osnova moci su potrebni i vazni inferiornim clanovima

b) inferiorni cl. org. ne mogu obezbediti resurse na drugom mestuc) inferiorni cl. org. ne mogu prisiliti superiorne da im daju potrebne resursed) inferiorni cl. org. zadrzavaju vrednosti koje resurse cine pozeljnim


21/71

7) U menadzment literaturi postoji vise objasnjenja izvora moci i svi se oni mogu podeliti u dve velike grupe:izvori pojedinacne moci i izvori moci org. jednica.

8) Individulna moc. Izvori moci pojedinca su:a) moc nagradjivanja posednik moci moze da nagradi drugu osobu

b) moc kaznjavanja posednik moci moze da kazni lice izlozeno moci ukoliko ono ne izvrsi odredjeni nalogc) legitimna moc oblik moci koji se bazira na formalno datom pravu posedniku moci da vrsi mocd) ekspertska moc oblik moci u kome posednik moci kontrolise znanje ili info. kao resurs koji je drugim

potrebane) referentna moc resurs koji posednik moci kontrolise u ovom slucaju je sam posednik moci i njegove licnekarakteristike. Njegova moc naime proistice iz zelje inferirone osobe da se druzi, poistoveti ili oponasa

posednika moci.

9) Moc org. jedinice proistice iz njegove sposobnosti da kontrolise resurse koji su za datu organizaciju kriticni.Resursi ne obuhvataju samo materijalne i finansijske resurse vec i znanje i info.

10)konkurencija na

trzistutehnoloski razvoj

granefinansijsko zdravlje

preduzecakriticni resursi najmocniji sektor

ostra srednji dobro potrosaci marketingsrednja dinamican dobro razvoj proizvoda razvojniska spor lose finansijski finansije

11) Osnovu interpretativne perspektive moci postavio je Lukes. On je tvrdio da postoje tri razlicita pristupamoci:a) jednodimenzionalni pristup moci je pristup koji bazira na kontroli resursa. On podrazumeva otvorenikonflikt izmedju nadredjenih i podredjenih. Inferiorni pojedinci ili grupe moraju slusati naredjenja superironihda bi dosli do resursa koji su im potrebni. Ovde je rec o prevladavanju interesa druge strane.

b) dvodimenzionalni izvor moci podrazumeva da moc ne mora da se manifestuje samo onda kada je konfliktotvoren vec i kada je on latentan. Superiorni pojedinac ili grupa dokazuje svoju moc tako sto ne dozvoljava dase konflikt uopste i pojavi, a ne samo tako sto ce pobediti u otvorenom sukobu. Ova dimenzija moci bazira vecna potiskivanju interesa druge strane.c) treca dimenzija moci ukljucuje sposobnost da se oblikuje svest ljudi. Ovde se radi o uoblicavanju interesainferiornih pojedinaca ili grupa od strane superiornih. izvor moci je u procesu socijalne konstrukcije realnosti.Ova vrsta moci naziva se interpretativna moc jer bzira na kontroli interpretiranja realnosti od strane onih koji

poseduju moc.

12) Proces sticanja interpretativne moci kroz socijalnu konstrukciju realnosti ima najmanje tri faze:a) zauzimanje paznje da bi neki pojedinac mogao da nametne svoje znacenje stvari ili pojava drugima okosebe on mora prvo da zauzme njihovu paznju da bi oni uopste culi sta on ima da kaze. U tom procesu bitni surazliciti faktori: formalna pozicija, sposobnosti komunikacije, pa i fizicki izgled i stil.

b) konceptualizacija zajednickih iskustava cl. grupe ili organizacije. U ovoj fazi lider koji je zauzeo paznjuokoline sumira, objasnjava i interpretira dogadjaje i pojave i odredjuje im znacenje. Okolina ta znacenjaprihvata cime lider zaparvo oblikuje njihovu svest odakle proistice i njihovo odgovarajuce ponasanje.c) kognitivna zavisnost Pratioci moraju postati zavisni od lidera u procesu objasnjenja realnosti u duzemvremenskom periodu. Njegova se objasnjenja i interpretacije realnosti moraju pokazivati kao ispravna.

13) Politicki procesi se u organizaciji definisu na veoma razlicite nacine. U literaturi se izdavajaju tri uslovakoje treba da zadovolji neki akt da bi se proglasio kao politicki akt ili proces:a) usmeren je na sticanje ili odrzavanje moci pojedinca ili grupe

b) nije formalni sankcionisan i odobrenc) usmeren je ka ostavrivanju licnih (sebicnih) ciljeva i suprotan je ili, u najbolje slucaju, ne doprinosi

ostvarivanju organizacionih ciljeva

14) Osnocni mehanizam politickih procesa su strategije politicke borbe u organizacijama. To su sredstva zasticanje moci i uticaja. Strategije moci su:


22/71

a) kontrola informacija Sastoji se u tome da onaj ko moze da kontrolise dnevni red sastanka na kome sedonosi odluka kao i to koje informacije ce biti prezentirane kao osnova za odlucivanje, taj ima i moc da utice naishod odluke.

b) selektivna upotreba objektivnih kriterijuma Zato se na donosenje odluka moze efikasno uticatiprethodnim izborom kriterijuma na osnovu kojih se vrsi odlucivanjec) formiranje koalicije pojedinci i grupe mogu se udruzivati radi postizanja nekog zajednickog cilja. Radi po

principu ja cu tebi pomoci u ovome, a ti ces meni u onomed) kooptacija ukljucivanje potencijalnog oponenta u grupu koja donosi odluku najcesce ima za efekat da se

oponent pretvara u pobornika odluke jer je u njenom izboru ucestvovaoe) upotreba spoljnih eksperata kada autoritet rukovodioca nije dovoljan da bi podrzao neku kriticnu odlukucesto se koriste spoljni eksperti (konsultanti)

15) Postoje 2 pristupa prema org. konfliktima:a) tradicionalni pristup smatra da su konflikti losa pojava, da su stetni, da su kao takvi nepotrebni i da jezadatak menadzmenta da spreci pojavu konflikata.

b) interaktivni prisup gleda na konflikte kao na neizbeznu pojavu, koja moze imati pozitivan ili negativanuticaj na org. performanse, u zavisnosti od prirode konflikta, kao i od sposobnosti i vestina menadzmenta da ih

prepozna i resava na pravi nacin. Ovaj pristup se zalazee za optmiziranje konflikta.

16) Konflikt predstavlja oblik odnosa izmedju pojedinaca ili org. jedinica, u kojima dominira pojavaneslaganja, suprotstavljanja i sukoba, ili jednostavno kada pojedinci ili org. jedinice rade jedni protiv drugih.

17) Ponasanje ljudi u organizaciji (Behaviour) je f-ja licnih karakteristika (Personality) i organizacione sredine(Environment), tj. B=f (P,E). Sledi da se uzroci za pojavu konflikata nalaze u okviru varijabla P i E, i to su:a) personalni

b) organizacioni

18) Personalni uzroci poticu iz osobina licnosti pojedinaca koje, kada se pojedinci u organizaciji nadju uinterakciji sa drugim ljudima, uticu na prirodu medjuljdskih odnosa. Personalni uzroci konflikata su:

a) pogresna atributizacija atributizacija je proces zakljucivanja o necijim tudjim uzrocima ponasanja,namerama ili akcijama. Konflikti nastaju cesto zbog pogresne slike koju pojedinac ili grupa stvori ili dobije onamerama, interesima ili uzroku ponasanja suparnika.

b) greske u komunikaciji do ovih gresaka se moze doci zbog razlika u sposobnostima slusanja, ili zbogfiltriranja info. ozozdo na gore ili odozgo na dole, ili zbog nerazumevanja informacionih poruka. Sve ovo uticena pojavu dezinformacija, glasina, spletki i ogovaranja. Greske u komunikaciji nastaju i zato sto pojedinci

pogresno tumace primljenu poruku.c) nepoverenje izmedju ljudi u organizaciji 5 dimenzija je vazno za izgradnju poverenja: integritet,kompetentnost, konzistentnost, lojalnost i otvorenost. Kada se u organizaciji nadju pojedinci koji nemaju oveosobine ond se, umesto poverenja i saradnje razvijaju odnosi nepoverenja i sumnjicavosti.d) personalne karakteristike ljudi ulaze u konflikte i zato sto im se odredjene osobe jednostavno nedopadaju ili ne odgovaraju na bilo koji nacin.

19) Organizacioni uzroci konflikata su uzroci koji su posledica karakteristika dizajna organizacije, ogranicenihresursa i karakteristika org, sistema, kao sto su: sistema nagradjivanja, sistema donosenja odluka i sistem

planiranja i budzetiranja:a) medjuzavinost u obavljanju radnih aktivnosti kada jedan clan organizacije ne moze da pocne obavljanjesvog posla dok drugi ne zavrsi ili kada pojedinac u organizaciji kvalitetom svoga posla bitno uttice naobavljanje posla njegovog kolege izvesno je da ce se kad tad pojaviti konflikti izmedju njih.

b) difrenciranost jedinica i inkompatibilnost operativnih ciljeva specijalizacijom org. jedinica zaobavljanje odredjenih vrsta poslova izmdju njih se stvaraju velike razlike koje su potencijal za pojavu

horizontalnih konflikatac) deoba ogranicenih resursa resursi u organizaciji simbolizuju moc i uticaj. otuda je odomaceno ponasanjeorganizacionih jedinica i njihovih rukovodilaca da traze sto vise sredstava za sebe. oskudica kao i ogranicenostresursa uticu na nezadovoljstvo i pojavu konflikata.


23/71

d) sistem nagradjivanja konflikt nastaje zbog nekonzistentne strukture nagrada, tako da su zaposleni ujednom sektoru nagradjeni po jednim, a u drugom po drugim kriterijumima.e) organizacione nejasnoce i propusti kada se u preduzecu ne zna tacno sta je ciji posao i ko je zastaodgovoran konflikti su neizbezni. Nizak nivo formalizacije u preduzecu stimulise pojavu konflikata. Ovo jenarocito slucaj sa mlaim i mladim preduzecima.

20) Postoji nekoliko kriterijuma za diferenciranje konflikata:a) prema uzroku: personalni i organizacioni

b) prema procesu: horizontalni i vertikalnic) prema sadrzaju: kognitivni i afektivnid) prema posledicama: funkcionalni (korisni) i disfunkcionalni (stetni)

21) Personalni konflikti su sukobi koji nastaju u samoj licnosti pojedinca (intrapersonalni) ili izmedjupojedinaca (interpersonalni). Posebna vrsta konflikata je konflikt uloga.

22) Interpersonalni konflikti su izazvani sukobom motiva, ciljeva i mogucnosti njihovog zadovoljenja, tj. ondakada se na putu ostvarenja cilja pojedinac suoci sa odredjenom preprekom. Ovi konflikti su vezani za

psiholosko bice. Ovi konflikti se manifestuju u vidu psihickih posledica kao sto su: apatija, frustracija,anksioznost, zatvorenost, i fizickih posledica, kao sto su: umor, agresija, otudjenost i sl...

23) Interpersonalni konflikti su sukobi izmedju pojedinaca u okviru iste ili razlicitih grupa koji su u interakciji.Mogu biti izazvani licnom netrpeljivoscu ili povredom licnih interesa, ili zbog razlika u misljenjima, stavovima,

percepciji, aspiracijama i sl.

24) Konflikti uloga nastaju kada pojedinci u organizaciji imaju dve ili vise uloga koje se medjusobnosukobljavaju, ili kada pojedinac ne moze da ispuni ocekivanja vezana za f-ju, poziciju ili posao, zato sto sunjegovi licni potencijali nedovoljni. Moguce su sledece situacije:a) konflikt izmedju zahteva jedne uloge javlja se kod rukovodilaca na nizim nivoima u org. koji suistovremeno i clanovi upravljackih timova na visim nivoima. Od njih se ocekuje da istovremeno zastupajuinterese svoje organizacione jedinice i interese organizacije kao celine.

b) konflikt vise razlicitih uloga koje pojedinac ima sa razlicitim zahtevima npr. sukobljavanje ulogazaposlene zene, koja se suocava sa ulogom supruge, majke, domacice i nosioca konkretnog posla u org.c) konflikt izmedju licnosti i uloga postoji u situaciji kada pojedinac nije u stanju da ispuni ocekivanja kojaod njega zahteva uloga koju ima u organizaciji.

25) Organizacioni konflikti su sukobi izazvani organizacionim varijablama kao sto su: organizacionastruktura, kultura i klima, upravljacki stil, sistem nagradjivanja, kadrovska politika, politika karijere i sl.

26) Horizontalni konflikti nastaju zbog sukoba interesa izmedju pojedinih funkcija (ili nosilaca poslova) naistom nivou u organizaciji. Npr. konflikt nabavke i proizvodnje oko potrebnih zaliha, IiR i proizvodnje okoinovacije proizvoda. Do konflikta moze doci i zbog nerazvijenosti poslovnih funkcija ilizbog favorizovanja (razlicitog tretmana) pojedinih funkcija.

27) Vertikalni konflikti nastaju izmedju visih i nizih nivoa u organizaciji. Vazan vrtikalni konflikt koji uticena performanse organizacije je odnos menadzera i zaposlenih. Konflikt nastaje zbog razlicitih misljenja(ideologije), razlike u hijerarhiji (statusima). Vertikalni konflikt se najvise javlja kod autokratskog stilavodjstva, a najmanje kod demokratskog stila.

28) Kognitivni konflikt (konflikt tipa C) je oblik neslaganja izmedju clanova grupe (tima) oko nekogproblema, povodom kog oni imaju razlicito misljenje, stav ili ideju za resenje problema. Kognitivni konfliktdovodi do boljih odluka, vece posvecenosti poslu, vecu povezanost grupe (tima), bolje ucenje i vece

performanse grupe (tima) i organizacije. Kognitivni konflikt je pozeljan u organizaciji i treba ga stimulisati(motivisati).

29) Afektivni konflikt (konflikt tipa A) je oblik destruktivnog ponasanja, koji dovodi do losih odluka, manjeposvecenosti, manje povezanosti grupe (tima), slabe perfomanse. Ovaj konflikt je vezan za licnost, licnu


24/71

netrpeljivost, zavist i mrznju. Stetan je i nepozeljan u ogranizaciji i dovodi do stresa, agresije, frustracije (kodpojedinaca) i gubljenja ugleda i reputacije (kod organizacije).

30) Funkcionalni konflikt je konflikt koji stvara pozitivan efekat (uticaj) na performanse organizacije. Sukobpojedinaca ili organizacionih jedinica koji dovode do povecanja performansi organizacije ima osobinufunkcionalnog konflikta.

31) Disfunkcionalni konflikt je bilo koja skonfrotacija izmedju pojedinaca ili izmedju grupa koja steti

organizaciji ili sprecava ostvarenje ciljeva organizacije. Nastaje kao posledica destruktivnog ponasanja.

32) Previse nizak nivo konflikta dovodi do smanjenja ideja, kreativnosti, inovacije, prilagodjavanjupromenama.Previse visok nivo konflikata dovodi do haosa, ugrozava se opstanak organizacije.I previse visok i previse nizak nivo konflikta vodi disfunkcionalnosti i padu performansi organizacije.Optimalan nivo konflikta je funkcionalan i vodi ostvarenju visokih performansi.

33) Negativne posledice konflikata na individulnom nivou su:a) stres i negativne emocije (otezavaju resavanje problema i poslovni konflikt postaje licni konflikt)

b) otezava komunikaciju izmedju pojedinaca (sto samo produbljuje konflikt)

c) fokus (paznja) se pomera na sporedne stvari (sto samo rasipa energiju i smanjuje efektivnost)

34) Negativne posledice konflikata na grupnom nivou:a) jaca autokratsko liderstvo i kontrola (da bi se grupa u konfliktu cvrsto usmeravala)

b) stvaraju se pogresne slike (percepcije) o drugoj stranic) prilikom odlucivanja emocije su ispred razuma (alternativa se odbija jer ju je predlozio neko s kim smo ukonfliktu ne zato sto je alternativa losa)d) narusava se normalno funkcionisanje organizacije (energija i vreme se trose na resavanje konflikta umesto

obavljanja poslova)

35) Pozitivne posledice konflikta na individulnom nivou:a) dodatna motivacija pojedinaca da pokazu strani u konfliktu da mogu vise i bolje

b) povecava otvorenost u radu i komunikaciji zbog povecane zelje pojedinca da strana u konfliktu zna ostvarenerezultate pojedinca

35) Pozitivne posledice konflikta na grupnom nivou:a) otkrivanje problema - otvoren konflikt moze biti nacin da se otkrije pravi problem (neki problemi cesto neizbijaju u prvi plan ili ne izbijaju u pravoj velicini ili su prikriveni)

b) inovacije i promene - zahvaljujuci konfliktima organizacija se inovira, menja i prilagodjava okruzenju(sukobom misljenja, stavova, ideja sto stvara promene u organizaciji)c) povezanost (kohezivnost) i privrzenost - konflikti zblizavaju grupu kako bi se zajedno suprotstavila drugojstranid) prociscavanje internog okruzenja i otklanjanje skrivenih konflikata - nekad su konflikti (sukobi) skriveni i nemogu se resiti dok ne izbiju na povrsinu (na videlo). Sve dok se ne otkriju skriveni konflikti ruse (truju) kulturu(klimu) u preduzecu i odnose ljudi.e) konflikti su cesto predznak i uzrok neophodnih organizacionih promena.

36) Upravljanje konfliktima proces u kojem menadzeri:a) kada postoji situacija suvise visokog nivoa konflikta smanjuju i resavaju konflikte i

b) kada postoji situacija suvise niskog nivoa konflikta stimulisu (motivisu) i ohrabruju konflikteCilj upravljanja konfliktima dovesti nivo konflikata na optimalan nivo (nije cilj eliminisati konflikte)

37) Postoji 6 strategije resavanja konflikata (prve 3 strategije su osnovne strategije resavanja konflikta):


25/71

a) strategija pregovaranja uspesna je kada su interesi strana u konfliktu delimicno zajednicki a delimicnosuprotniOsnovni uslov za pregovaranje je neposredna (direktna) komunikacija izmedju strana u konfliktu.Pregovaranje je proces resavanja problema u kojem je moguce koristiti razne taktike: diskusija licem u lice,ubedjivanje, pretnja, obmana, obecanje, ustupci. Rezultat pregovaranja je kompromis (obe strane nesto dobijajua nesto i gube) ali je konflikt resen i postignut je sporazum izmedju njih.

b) strategija zajednickog (nadredjenog) cilja - strane u konfliktu trebaju naci zajednicki (nadredjeni) cilj. Tajzajednicki cilj mora biti razlicit i iznad njegovih pojedinacnih ciljeva (zbog kojih je i doslo do konflikta).Sustina strategije je formulisati zajednicki cilj i identifikovati zajednickog neprijatelja. Nadredjeni (zajednicki)

cilj treba formulisati tako da saradjuju do tada strane koje su bile u konfliktu i onda one udruzuju svoje snage dase uspesno suprotstave zajednickom neprijatelju.c) strategija intervencije trece strane (strategija resavanja konflikta pomocu posrednika)- koristi se kada su

pregovori neuspesni. Tada izmedju strana u konfliktu intervenise (posreduje) neutralna licnost. Treca strana(posrednik) je najcesce eksterni konsultant mada je to po pravilu rukovodilac iz organizacijed) strategija intenziviranja socijalnih kontakata i razmena informacija izmedju strana u konfliktu - koristise kada je uzrok konflikta razlicita licnost (ili percepcija) strana u konfliktu. Strane u konfliktu resavaju konfliktmedjusobnom komunikacijom i upoznavanjem druge stranee) strategija prinude - upotreba formalnog autoriteta za resenje konflikta. Jednostavna strategija, brzo dajeefekte ali garantuje kasnije probleme jer jedna ili obe strane u konfliktu smatraju da su ostecene donetimresenjem (odlukom).

f) zajednicko resavanje problema - najbolji nacin resavanja konflikta. Konflikt se resava tako sto se resava ieliminise problem koji je izazvao konflikt. Konflikt se resava tako sto se strane u konfliktu dovedu u situacijuda moraju zajednicki resiti problem i to prevazilazi (resava) konflikt.

38) Postoje 4 strategije stimulisanja konflikata:a) strategija manipulisanja informacijama - daju se samo odabrane informacije zaposlenima sto moze brzoizazvati konflikte izmedju zaposlenih.

b) strategija ukljucivanja novih clanova - dovode se novi ljudi ciji stavovi, vrednosti i kompetentnostrazlikuju od postojecih clanova u organizaciji (narocito rukovodilaca). Ovo je nacin za izazivanje konflikata

izmedju starih i novih zaposlenih kako bi se pokrenuo tocak promene u organizacijic) restruktuiranje organizacije - konflikti se izazivaju razbijanjem uhodanih (uvezbanih) timova iorganizacionih jedinica, uvodjenjem novih clanova, neizvesnoscu, prilagodjavanjem..d) ohrabrivanje takmicenja pojedinaca (ili grupa) - pozitivno utice na poslovanje preduzeca

XV Komunikacije i donosenje odluka

1) Komunikacijaje proces prenosenja poruka izmedju ljudi. Komunikacija je ostvarena tek onda kad poruka

stigne kod primaoca. Komunikacija da bi bila efikasnaprimalac mora razumeti znacenje poruke i pokazatiposiljaocu da je razumeo poruku (preko reakcije koju ocekuje posiljalac).

Komunikacija ukljucuje sledece elemente:

a) kognitivne elemente sposobnost percepcije, tumacenja poruke, izazivanje emocija i reakcije

b) semanticke elemente koriscenje govornog i pisanog jezika, termina i zargona

c) simbolicke elemente korisecenje gestova, grimasa (izraza lica), telesnih pokreta, stila odevanja

2)Funkcije komunikacija se ostvaruje u sledeca 4 podrucja menadzmenta:

a) kontrola ponasanja zaposlenih - preneti poruke o ponasanju clanova organizacije koja moze biti u okvirunormi i standard ili odstupati.Kao mehanizam kontrole mogu posluziti formalni i neformalni kanalikomuniciranja da bi se izvrsio uticaj na ponasanje zaposlenih. Kontola ponasanja zaposlenih pomazekoordinaciji.


26/71

b) motivisanje zaposlenih - tako sto se prenose se poruke sta treba zaposleni da urade da bi dobili podsticaj,putem povratne info. o tome kako napreduju u ostvarivanju ciljeva, o vrsti nagrade i sl.

c) razvoj medjuljudskih odnosa - komunikacija omogucava slobodno ispoljavanje osecanja i ispunjavanjedrustvenih potreba. Rad u kolektivu je osnovni izvor drustvene interakcije. Komunikacije izmedju ljudidoprinosi razvoju prijateljstva, poverenja i medjusobnog prihvatanja.

d) donosenje odluka - komunikacija obezbedjuje potrebne informacije za donosenje odluka. Tokom svih fazaodlucivanja (definisanje problema, analiza problema, kreiranje alternativa, izbor resenja) paralelno se odvija

komunikacija.

3) Proces komunikacije se sastoji od 5 elemenata:

a) posiljalac

b) poruka

c) medij

d) primalac

e) feedback

4) Proces komunikacije obuhvata postupke na putu od posiljaoca (izvora) do primaoca. Ovaj proces se mozepredstaviti modelom koji opisuje tok komunikacije. osnovni model komunikacije se sastoji iz sledecih delova:

a) izvor komunikacije (posiljalac)

b) poruka

c) kodiranje

d) kanal (medij)

e) dekodiranje

f) primalac

g) feedback

h) buka

5) Posiljalac (izvor komunikacije) pojedinac u organizaciji koji poseduje informacije i zeli da te informacijeprenese jednom ili vecem broju drugih pojedinaca. Posiljalac zapocinje proces komunikacije.

6) Primalac jedan ili vise pojedinaca cija cula primaju poruku posiljaoca. Da bi komunikacija bila efikasnapotrebno je posedovati potrebna znanja i vestine da bi primalac razumeo poruku (ne znaci nista samo

posedovati informaciju ako se valjano ne prenese do primaoca).

7) Poruka sadrzaj ideje ili misli koji se prenosi. Poruka je proizvod posiljaoca.

8) Kodiranje koriscenje simbola da bi se prenela poruka. Simboli mogu biti: govor, pisani tekst, umetnickaslika, karikatura, gestikulacija, pokreti ruku, izrazi lica i sl. Komunikacija je efikasna ako posiljalac koristi onesimbole koji imaju isto znacenje za primaoca poruke.

9) Dekodiranje (primanje poruke) kada primalac uspe da simbole koji se nalaze u poruci prevede u oblik

koji je njemu razumljiv.


27/71

10) Medij (kanal) sredstvo kojim putuje poruka. Medij bira posiljalac poruke (uzimajuci u obzir sadrzajporuke, uslove i cilj poruke). Medij je znacajan za efikasnost poruke. Kod medija, postoji pitanje izboraizmedju formalnih i neformalnih puteva komunikacije .

Formalni putevi komunikacije su uredjeni normativno i formalnim putevima komunikacije se prenose porukekoje se odnose na aktivnosti zaposlenih koje su vezane za njegov posao.

Neformalni putevi komunikacije prenose poruke koje su licne ili drustvene.

11) Povratna sprega povratna informacija od primaoca ka posiljaocu, koja treba da pokaze da li je primljenaporuka shvacena. Povratna sprega proverava da li je doslo do nesporazuma i pokazuje koliko je komunikacijauspesna.

12) Buka sve sto ometa komunikaciju. Buka se moze javiti u svim fazama i elementima komunikacije. Uzrokbuke moze biti interan (radnici ne slusaju sefa pogona kako se koristi nova masina) ili eksteran (mikrofonpredavaca nije ispravan, od buke masine se ne cuju uputstva sefa i sl.) Buka moze biti i skriveni (nevidljivifaktor) npr. hladan amfiteatar, bolestan, nezadovoljan radnika i sl.

13)Vrste komunikacije:a) Verbalna komunikacija (prenosenje poruka putem koriscenja reci)

b) Neverbalna komunikacija (prenosenje poruka bez koriscenja reci)

14) Verbalna komunikacija postoji onda kada se razmena info,misli i ideja izmedju ljudi ostvaruje putem reci.Verbalna komunikacija moze biti pismeno i usmeno.Uglavnom su pismena i usmena verbalna komunikacijaisprepletane (posle dogovora sledi ugovor). Usmene komunikacije (razgovori telefornom, sastanci, diskusijelicem u lice) su efikasnije kada poruke mogu biti dvosmislene, pa za takve poruke treba dodatno tumacenje.Pisane komunikacije (pisma, dopisi, leci, bilteni, e-posta) su bolji izbor kada su poruke jasne.

U izboru medija za verbalnu komunikaciju je bitan cilj i situacija.

15) Neverbalna komunikacija je prenosenje poruka bez koriscenja reci, neverbalnim simbolima kao sto su:osmesi, pogledi, pokreti tela, intonacija govora, stil oblacenja i sl. Sustina neverbalne komunikacije delagovore vise od reci. Kada procitamo zapisnik sa nekog sastanka koji sadrzi sve sto je na tom sastanku kazanomi ipak necemo imati pravu predstavu o porukama koje su se tamo cule, zato sto ne postoji zapis neverbalnekomunikacije. Nedostaje naglasak koji je dat recima ili recenicama. Neverbalna komunikacija je narocito vaznaizmedju rukovodilaca i ostalih clanova organizacije.

16) U preduzecu se kombinuju verbalna i neverbalna komunikacija. Kada sef kaze (verbalno) da ce bitipovisice, a neverbalno pokaze da to nece biti brzo, za zaposlene je u tom slucaju znacajnija neverbalnakomunikacija.

17) Oblici komunikacije mogu biti:

a) formalna komunikacija

b) neformalna komunikacija

18) Formalne komunikacije zvanicne, normativno uredjene forme razmene poruka izmedju clanova

organizacije. (formalne komunikacije prate formalnu organizacionu semu). Formlna komunikacija se obavljaunutar organizacione hijerarhije, izmedju visih i nizih nivoa, kao i horizontalno izmedju istih hijerarhijskihnivoa. U tom smislu postoje 2 vrste formalnih komunikacija: vertikalna i horizontalna komunikacija.


28/71

19) Vertikalna komunikacija se obavlja izmedju visih i nizih nivoa.Vertikalna komunikacija je dominantanoblik komunikacije izmedju zaposlenih. Osnovna funkcija vertikalne komunikacije je prikupljanje informacijaza donosenje odluka. Prenosenje informacije se odvija u dva smera odozgo nadole od vrha, preko srednjegnivo do operativnog nivoa i odozdo nagore od operativnog nivoa preko srednjeg nivoa do vrha. Efikasnostvertikalne pozicije zavisi od odnosa nadredjenih i podredjnih u organizaciji.Status (hijerarhijska pozicija) uticena nejednak pristup informacijama, pojave monopola nad informacijama i filtriranje informacija.Vertikalnakomunikacija moze iskriviti sliku stanja o organizaciji zbog netacnih, nepotpunih i dvosmislenih informacija.

20) Horizontalna komunikacija komunikacija izmedju istih hijerarhijskih nivoa. Ljudi u horizontalnojkomunikaciji pocinju sa istih pozicija i imaju jednaku moc u donosenju odluka. Horizontalna komunikacija jeznacajna jer unapredjuje koordinaciju izmedju grupa (sluzbi,odeljenja) i povecava motivisanost i zadovoljstvozaposlenih.

21)Formalne komunikacione mreze mogu imati sledece oblike centralizacije (kriterijum podele je stepen ukojem su informacije dostupne clanovima organizacije):

a) lanac

b) tocak

c) oblik slova Y

i sledece oblike decentralizacije:

a) krug

b) visekanalna mreza (zvezda)

22) Kod centralizovanih mreza:

a) zaposleni nemaju jednak pristup informacijama

b) informacije se prenose preko posrednika (koji kontrolise tok informacija)

c) efikasne su za jednostavne i rutinske poslove

d) smanjena motivacija i zadovoljstvo zaposlenih

e) otezana koordinacija

23) Kod decentralizovanih mreza:

a) zaposleni imaju jednak pristup informacijama

b) informacije se prenose direktno

c) efikasne su za kompleksne i sofisticirane (specijalizovane) poslove

d) povecava motivaciju i zadovoljstvo zaposlenih (jer su zaposleni ukljuceni u odlucivanje)

e) jednostavna i efikasna koordinacija

24) Neformalne komunikacije nezvanican nacin prenosenja poruka (informacija) unutar organizacije izvanformalnih komunikacionih mreza. Zaposleni se povezuju sa sebi slicnim pojedincima razmenjujuci poruke kojemogu (ali ne moraju) biti vezane za posao.

Neformalne komunikacije imaju 2 funkcije:

a) socijalna funkcija - zblizava ljude u organizaciji, razvijaju se prijateljstva i poverenje

b) funkcija sirenja glasina - sirenje nezvanicnih informacija koje je tesko proveriti i cesto su netacne

25) Osobine neformalnih komunikacija:


29/71

a) povezuju pojedince sa razlicitih nivoa u organizaciji - ignorisu rang i autoritet, povezuju zaposlene u svimmogucim smerovima: horizontalno,vertikalno, dijagonalno

b) neformalne komunikacije je tesko kontrolisati - zaposleni mogu prenositi informacije koje oni zele i komezele; tesko je proveriti istinitost informacija iz neformalne komunikacije

c) prenose se neformalne informacije - informacije koje nisu vezane za posao pojedinca

d) brze se prenose od formalnih komunikacija - prenose se usmeno rekla-kazala, radio Mileva

e) tehnike prenosenja informacija stvaraju sami korisnici - zaposleni komuniciraju razlicito zavisno od

vrste informacije i cilja koji zele postici tom informacijom26) Neformalne komunikacije se sire po modelu vinove loze neformalne mreze se mnoze, ukrstajumedjusobno i presecaju na vise mesta zaposleni su na taj nacin clanovi vise neformalnih mreza.

27) Preperke u komuniciranju se mogu javiti u svim elementima procesa komuniciranja. Prepreke iskrivljujuporuku, uman

Documents

OP Skripta