1. UVOD U KONTROLING Pojmovno određenje kontrolingaLat. Contra i rotolus zapis o izdanoj robi ili novcu koji je vio potreban radi kontrole.Lat. Counterroller osobe koje su izdavale zapise, vodile registre i povjeravale točnostEng. Controling upravljati, regulirati, utjecatiS organizacijskog aspekta kontroling predstavlja takav oblik koji u sebi sadrži određene podfunkcije koje se mogu smatrati instrumentima upravljanja i nadziranja.Kontroling = stručna podrška odlučivanju, koordinator i integratorSuština kontrolingaKontroling ≠ AOP, obračun troškova,računovodstvo, menadžmentKontroling = stručna podrška odlučivanju, koordinator i integrator

GENERACIJE KONTROLINGAKontroler kao registrator, navigator, inovator

KONTROLER KAO REGISTRATORrelativno statička okolina, poslovna strategija - pasivno reagiranje, mjesto: voditelj računovodstva, instrumenti: kalkulacija na temelju punih troškova, bilanciranje, knjigovodstvo, problem: netransparentna kalkulacija, potreba za planiranjem

KONTROLER KAO NAVIGATORograničeno dinamička okolina, poslovna strategija - aktivno reagiranje, mjesto: voditelj ekonomike poduzeća, instrumenti: proračun, kontrola, pokazatelji, izvještavanje, trendovi, standardi, problem: nefleksibilno planiranje, nepoznavanje tržišta, eksplozija troškova

KONTROLER KAO INOVATORekstremno dinamička okolina, poslovna strategija - aktivno reaagiranje, mjesto: kontroling, instrumenti: ciljni i procesni troškovi, strategijski radar, indikatori ranog upozorenja, balanced scorecard, problem: linearno, kauzalno mišljenje

Razvoj menadžmenta i kontrolingarelativno statička okolina: klasični (operativni) management, kontroler kao registratorograničeno dinamička okolina; strategijski management, kontroler kao navigatorekstremno dinamička okolina: integrativni management, kontroler kao inovator

K ONCEPCIJE KONTROLINGA: RAČUNOVODSTVENO ORIJENTIRANA KONCEPCIJA

• priprema računovodstvenih podataka• usmjerenje računovodstva na budućnost• naglasak na kvantitativni aspekt• cilj je osiguranje likvidnosti i dobitaka• računovodstvo kao instrument menadžmenta

INFORMACIJSKI ORIJENTIRANA KONCEPCIJA• informacijski cilj kontrolinga• koordinacija u prikupljanju i korištenju informacija, tj. usklađivanje ponude, potražnje i

potreba za informacijama• informacijsko usklađivanje planiranja, kontrole i informiranja • upravljački informacijski sustav (MIS), izvještavanje i integracija EOP-a u informacijski

sustavUPRAVLJAČKI ORIJENTIRANA KONCEPCIJA

• sustav vođenje i sustav izvođenja• sustav vođenja : planiranje, kontrola, analiza, informiranje, organiziranje, upravljanje ljudskim

potencijalimaMenadžer - kontroler

• Različiti putovi

1

Menadžer: odgovornost za rezultatKontroler: Odgovornost za transparentnost rezultata

2. KONTROLING Kontroling je rezultat novih razmišljanja o načinu upravljanja poduzećemCILJ KONTROLINGA

POVEĆANJE efikasnosti i efektivnosti sustava vođenja POVEĆANJE sposobnosti prilagođavanja unutarnjim i vanjskim promjenama

Kontroling vs. kontrola Kontroling

Usmjeren budućnosti Ne traži krivca (“Meko prema čovjeku, tvrdo prema problemu”) Usmjeravanje prema dostizanju ciljeva

Kontrola Usmjerena prošlosti Traganje za krivcima Reguliranje

Pojam kontrolinga Kontroling je efikasan, suvremeni koncept upravljanja poslovnim rezultatom poduzeća, koji

obuhvaća koordinaciju i vezu planiranja i informiranja, te analizu i kontrolu ljudskih, materijalnih, financijskih i informacijskih resursa radi ostvarenja ciljeva na efikasan način.

To je instrument upravljanja koji čini podršku menadžerima u procesu odlučivanja. Kontroling bi morao postojati u svakom poduzeću. Kontroling je “inteligentni servis upravljanja”

Kontroling = upravljačka kontrola Kontroling kao upravljačka kontrola je skup procesa i informacijskih sustava koji

predstavljaju:1. Pomoć pri odlučivanju,2. Pomoć pri povećanju produktivnosti,3. Pomoć pri istraživanju ispravnosti,4. Akcije za kontrolu produktivnosti i svih ostalih aktivnosti u poduzeću, kako bi se osiguralo da

se resursi koriste efikasno i efektivnoKontroling kao sustav internog informiranja

Poslovne odluke donose se na temelju informacija iz okruženja i internih informacija. Kontroling je dio internih informacijskih sustava.

Uloga kontrolera Kontroler brine za transparentnost rezultata, financija, procesa i strategija i pridonosi

povećanju ekonomičnosti Kontroler cjelovito koordinira parcijalne ciljeve i planove te organizira izvještavanje

orijentirano na budućnost Kontroler moderira proces kontrolinga tako da svaki nositelj odlučivanja može djelovati

orijentirano prema cilju Kontroler osigurava za to potrebne podatke i informacije Kontroler oblikuje i njeguje sustav kontrolinga

Zadaci kontrolinga Pratiti i kontrolirati njihovu realizaciju Omogućiti upravljanje u stvarnom vremenu Davati savjete ohrabrenja (ne kazne) svim sudionicima u poduzeću Koordinirati sve upravljačke aktivnosti Unapređivati sustav informiranja u skladu s potrebama poduzeća Pružati stalnu pomoć svim razinama menadžmenta putem raznih tehnika i metoda Permanentno savjetovati i motivirati sve sudionike u poduzeću i to u vertikalnoj i

horizontalnoj strukturi poduzeća.ZADACI KONTROLINGA u europskim organizacijama

2

savjetovanje i koordinacija kod: izrade proračuna, strategijskog planiranja, obračuna troškova i učinaka, internog informiranja i izvještavanja, planiranja investiranja i dezinvestiranja, uvođenja EOP-a, posebnih istraživanja

Strategijski i operativni aspekt kontrolinga Strategijski:

stvaranje i očuvanje potencijala uspjeha Činiti prave stvari. (“Do the right things.”) Efektivnost.

Operativni: najbolje moguće korištenje potencijala uspjeha

Činiti stvari na pravi način. (“Do the things right.”) Efikasnost

Dimenzije kontrolinga I. Kontroling je sustav informiranja – sudjeluje u koncipiranju i funkcioniranju informacijskog

sustava u poduzeću. II. Kontroling je podrška upravljanju – definiranje pravila koja omogućavaju efektivnu

realizaciju aktivnosti. III. Kontroling je savjetovanje svim razinama – izrada ekonomskih i financijskih studija

Krizni kontroling Preventivno djelovanje

Razvoj struke, metoda, instrumenata Upravljanje rizicima Sustavi ranog upozorenja

Identifikacija krize Izbor i oblikovanje pokazatelja Definiranje praga vrijednosti

Reaktivno upravljanje krizom Mogućnosti obnavljanja poduzeća Transparentnost situacije i posljedica Alternativni prijedlozi

PRINCIPI KONTROLINGA: KOORDINATIVNA I INTEGRATIVNA ULOGA Harmonizacija: - koordinacija - integracijaKOORDINACIJA

usklađivanje između dvaju ili više dijelova ili procesa na istoj hijerarhijskoj razini, (horizontalno usklađivanje)

primarna i sekundarna koordinacija sustavno oblikujuća i sustavno povezujuća koordinacija unutarnja i vanjska koordinacija

INTEGRACIJA skladno djelovanje i koordinirani razvoj dijelova cjeline na različitim hijerarhijskim

razinama prema promjenama okoline (vertikalno usklađivanje) vanjska i unutarnja integracija

KONTROLING POTIČE : razgradnju hijerarhijskih razina pomak kompetencija i odgovornosti na autonomne radne grupe razvoj integrativnih i koordinativnih procesa i instrumenata poticaj samoorganizirajućim koordinacijskim procesima

Kontroler kao moderator potiče Povezivanje stručnih znanja više različitih funkcionalnih područja Razumijevanje utjecaja jednog problema ili rješenja na druga područja Razumijevanje među stručnjacima različitih profila i mišljenja Suradnju u procesu upravljanja različitih funkcionalnih područja

3

Izradu više alternativa Oblikovanje prijedloga za rješavanje uskih grla Višedimenzionalno razmišljanje

Menadžer - kontroler Isti ciljevi Različiti putovi

Menadžer: odgovornost za rezultat Kontroler: Odgovornost za

transparentnost rezultataOdnos menadžmenta i kontrolingaOdgovornosti menadžmenta:Vizija, misija, ciljevi, Planiranje, Kontrola, Informiranje, Organiziranje, Upravljanje ljudskim potencijalimaKontroler odgovoran za to da se:Definira vizija, misija, ciljevi, Planira, Kontrolira, Informira, Organizira, Upravlja ljudskim potencijalima

4

3. OBJEKTI I INSTRUMENTI KONTROLINGA Objekti i instrumenti kontrolinga su, u stvari, podsustavi menadžmenta. To su:

1. Sustav vrijednosti2. Sustav planiranja3. Sustav kontrole4. Sustav informiranja5. Sustav organiziranja6. Sustav upravljanja ljudskim potencijalom.► Zadatak kontrolinga je uzajamna integracija i koordinacija tih sustava, radi povećanja

efikasnosti i efektivnosti rada menadžmenta.► Kako se postižu koordinacija i integracija ?

Pomoću:- Osobno orijentiranih i- Tehnokratskih instrumenata koordinacije

I. Osobno orijentirani instrumenti koordinacije1. Koordinacija osobnim uputama:

- Koristi se u vertikalnom smjeru komuniciranja- Davanje uputa je obveza i odgovornost menadžmenta- Odnosi se na proces izvođenja i rezultat izvođenja- Osobne upute vezane su i uz kontrolu – kontrolu procesa i kontrolu rezultata- Prednosti: Fleksibilan i jednostavan način koordinacije.- Nedostaci: - Sposobnost prerade informacija pojedinih menadžera; - Stupanj u kojem ih podređeni prihvaćaju; - Česta preopterećenost menadžera; - Nadređeni sve češće odbijaju ovakav, “neregulirani” način komuniciranja.

Koordinacija samousklađivanjem - Horizontalna- Odnosi se na grupe – upute se daju grupi, a grupa donosi poslovnu odluku, koja grupu

i obvezuje- Prednost: ovako donesene odluke su visoko prihvaćene i izazivaju motivaciju

suradnika.- Nedostatak: veliki izdaci u pronalaženju rješenja.

II. Koordinacija tehnokratski određenom komunikacijom (neosobna koordinacija)1. Koordinacija programom - Prvo se donosi program, a zatim se temeljem njega usklađuju aktivnosti- Aktivnosti su, dakle, utvrđene unaprijed i u svom sadržaju i u svom tijeku, pa se koordinacija

uglavnom svodi na praćenje realizacije programa i kontrolu.- Za ovu metodu potrebno je stabilno okruženje, pa je ta metoda – s obzirom na dinamičnu

okolinu – sve manje pogodna za suvremeni menadžment.2. Koordinacija planovima

- Aktivnosti su zadane planom. Plan je “labaviji” od programa, u smislu da se odnosi na kraće vremensko razdoblje, a i moguće ga je mijenjati

- Mogućnost prilagodbe promjenama okoline, pa je ovaj instrument za suvremeni menadžment povoljniji od koordinacije programom.

Sustav vrijednosti- Obuhvaća definiranje misije, vizije i ciljeva poduzeća- Sustav vrijednosti je „duhovni temelj poslovne politike“(u što vjerujemo? Što želimo ? credo

našeg poslovanja)- Prema načelu da se sve stvara dva puta, postoji duhovno ili prvo stvaranje te fizičko ili drugo

stvaranje stvari.

5

U poduzeću:Prvo stvaranje: čemu težimo? što želimo postići? Koje potrebe kupaca želimo zadovoljiti? Što želimo proizvoditi? Tko će biti naši kupci (kome želimo proizvoditi)? Kako se razlikovati od konkurencije?Drugo (fizičko) stvaranje: pribavljanje kapitala, sredstava, zapošljavanje.

► Sustav vrijednosti predstavlja orijentaciju za sve menadžere i zaposlene, ali i prema vanjskim stakeholderima: kupcima, dpbavljačima, vjerovnicima, dioničarima i drugim subjektima iz okruženja

► Temelji se na viziji, misiji, i ciljevima poduzeća. ► To su zapravo namjere o ulozi i profilu u kojoj/kojem poduzeće može i želi nastupiti.

Osim vizije, misije i ciljeva, Ziegenbein, ubraja i:1. Način i smjer razvoja poduzeća 2. Načelan stav poduzeća prema osoblju , okruženju i okolišu 3. Opće načine ponašanja – načela, norme4. Uvjerljivu komunikacijsku strategiju.

► Sustav vrijednosti ili namjere se ponekad nazivaju i poduzetničkim idejama, poslovnom filozofijom, osnovnim usmjerenjem, uzorom i sl.

Vizija poduzeća► Vizija poduzeća je cjelovita, buduća predodžba o svrsi poduzeća i putovima njezina ostvarenja

(što želimo i u kojem pravcu). ► To je ideja-vodilja cjelokupne poslovne aktivnosti, obuhvaća korist koju poduzeće nosi

društvu► Vizija nije cilj puta, već putokaz – opisuje smjer u kojem želimo ići ► Poduzeće ne bi trebalo slijediti ideje drugih poduzeća, nego osobito paziti na jedinstvenost.► Svako uspješno poduzeće ima viziju.

Vizija mora biti:- Ostvariva - Mora odražavati osobno uvjerenje poduzetnika – mora biti prožeta osobnošću vlasnika ili

menadžmenta,- Mora trajno mijenjati postojeće stanje (na tržištu) – nosi promjene,- Mora otkrivati konkurentsko polje u kojem se poduzeće namjerava kretati, kao i poziciju koju

pri tom želi zauzeti► Funkcije poduzeća su u poduzećima bez vizije neusklađene (sl. str. 97). Vizija je kao kotač

koji se pokreće ako su svi njegovi segmenti isti, dok je vanjski “krug” – menadžment.► Vizija je vrlo važna pri početku rada poduzeća, ali i pri uvođenju temeljnih promjena,

odnosno nove orijentacije za poduzeće.

Nedostatak hrabrosti i kreativnosti da se signali iz javnosti pretvore u viziju poduzeća – osnovni su razlozi zašto mnoga poduzeća nemaju vizijuMisija poduzeća

► Misija poduzeća su opće poruke o svrsi ► Misija se nadovezuje na viziju poduzeća.

Misija je, zapravo, jedan od elemenata vizije kojim se opisuje njena osnovna funkcija. Ciljevi poduzećaciljevi su krajnje točke prema kojima su usmjerene aktivnosti poduzeća

► Vizija, dakle je kvalitativni izraz – što se želi, u kojem pravcu; misija je izraz svrhe postojanja, dok su ciljevi krajnje točke prema kojima su usmjerene aktivnosti poduzeća.

► Ciljeve (objectives, targets, goals) možemo definirati kao izjave o namjerama u pogledu budućih ciljnih stanja veličina koje se očekuju u obliku mjerljivih rezulata odluka odnosno operativnih aktivnosti.

Ciljevi poduzeća - karakteristike► Svaki cilj mora biti:

6

- Jasan , Ostvariv - Mjerljiv-da možemo pratiti njegovu realizaciju - Dijeljiv – da možemo iz njega izvući podciljeve- Vremenski ograničen – imati jasnu vremensku dimenziju, sagledivo vrijeme u kojem se

očekuje njegovo ostvarenje.- Ispravnim definiranjem ciljeva bitno se pridonosi budućem uspjehu poduzeća Ciljevi poduzeća - obilježja► Obilježja cilja su :Sadržaj cilja, Obujam cilja, Vremenski odnos.

1. Sadržaj cilja – znači kvalitativno utvrditi ciljanu veličinu. Sadržaj cilja treba biti konkretan, ali tako da nije previše usko definiran, kako ne bi predstavljao previše snažno ograničenje za sljedeće mjere.2. Obujam cilja – Obuhvaća:

- Utvrđivanje ciljne vrijednosti - U kojem intervalu će se postići ciljna vrijednost- Minimalna i maksimalna krajnost – granice obuhvata cilja.

3. Vremenski odnos cilja- s obzirom na vrijeme, ciljevi mogu biti:a) Strategijski – dugoročni, s mogućnošću oblikovanja, odnosno promjene ib) Operativni – kratkoročni, s mogućnosšću prilagodbe.

Ciljevi poduzeća - razine► Prema razinama, ciljevi mogu biti:- Glavni (osnovni) cilj - Sporedni ciljevi.

SUSTAV VRIJEDNOSTI – uloga menadžmenta► Menadžment:1. Stvara viziju-podlogu za efikasan rad2. Zajedno s kontrolingom – oblikuje sustav vrijednosti.3. Brine o radu poduzeća sukladno sustavu vrijednosti 4.

SUSTAV VRIJEDNOSTI -Uloga kontrolinga

► Menadžment i zaposlenici su često vrlo zauzeti u obavljanju svog svakodnevnog posla, da često ne primjećuju da su “u pogrešnoj prašumi” (vidi str. 98).

► Zato kontroling ima ključnu ulogu pri definiranju prvog stvaranja – vizije, misije, ciljeva; dok menadžment ima ključnu ulogu pri drugom stvaranju – efikasnosti – stvaranja na pravi način, tj. s rezultatom.

Kontroling, dakle, potiče menadžment da oblikuje, preispituje i, po potrebi, mijenja viziju, misiju i ciljeve poduzeća.

► Daljnje uloge kontrolinga:1. Kontroling brine o integraciji sustava vrijednosti2. Kontroling brine da sustav vrijednosti bude pravilno oblikovan.3. Kontroling brine da se adekvatno oblikuje i sustav podciljeva. Znači – svaki zaposlenik bi trebao znati koliko on doprinosi ostvarenju ciljeva i misije poduzeća. To bitno olakšava proces menadžmenta.

► Kontroling u sustavu vrijednosti, generalno, promatra se putom primjene osnovnih načela kontrolinga: koordinacija i integracija.

SUSTAV VRIJEDNOSTI – Uloga kontrolinga - Koordinacija► Koordinacija = usklađivanje na istim razinama.► Može biti:- Unutarnja i vanjska i- Sustavno oblikujuća i sustavno povezujuća.

Unutarnja koordinacija odnosi se na usklađivanje unutar pojedinog podsustava menadžmenta, a vanjska se odnosi na međusobno usklađenje različitih podsustava menadžmenta.

► Unutarnja sustavno oblikujuća koordinacija ima za cilj poticanje i pružanje stručne podrške u stvaranju sustava vrijednosti.

7

► Unutarnja sustavno povezujuća koordinacija odnosi se na međusobno usklađivanje vrijednosti pojedinih podsustava menadžmenta i njihovo usklađivanje sa sustavom vrijednosti organizacije, tako da “filozofije sustava i filozofije podsustava budu konzistentne”.

Uloga kontrolinga - Integracijaodnosi se na različite hijerarhijske razine. u sustavu vrijednosti, to znači sklad između vizije, misije i ciljeva poduzeća.. Nagle i neočekivane promjene u okruženju tjeraju organizaciju na promjenu ciljeva, a nerijetko i vizije i misije. U sustavu vrednota dominira osobna komunikacija, koja rezultira programima, odnosno pismeno oblikovanom vizijom, misijom i ciljevima.

Kultura povjerenjaBez nekog minimalnog međusobnog povjerenja u smislu vjerodostojnosti, poštovanja, reputacije, fer ponašanja, predvidljivosti i pouzdanosti, djelovanje u poduzeću nije mogućePod povjerenjem (trust) podrazumijevamo jednostrani prethodni ustupak (“predujam povjerenja”) jedne osobe prema drugim osobama ili skupinama u okviru socijalnog odnosa a da se ne može biti siguran hoće li očekivana protučinidba zaista i nastupiti.Povjerenje je oskudan resurs, koji se – za razliku od mnogih drugih resursa – upotrebom umnažaPovjerenje karakterizira:

- Usmjerenost prema budućnosti. - Smanjuje složenost stvara transparentnost, što, u konačnici, štedi resurse (transakcijske

troškove, konflikte).- Samovolja i oportunističko ponašanje ometa kooperativno ponašanje, jača mehanizme

osiguravanja i sa sobom donosi nedostatke učinkovitosti. (“Previše povjerenja često je glupost, previše nepovjerenja uvijek je nesreća”.)

Ukupnost svih vrijednosti menadžmenta, zaposlenika i partnera koje se zajednički dijele i otvoreno žive čini kulturu povjerenja poduzeća.

Kultura povjerenja poduzeća stvara se procesom stvaranja povjerenja koji se stalno ponavlja (spirala povjerenja) i uvijek vodi ka višoj razini povjerenja

► Spiralom povjerenja se isprepliću čimbenici i standardi povjerenja.► Čimbenici povjerenja su: osobna svojstva, osobna iskustva, osobna usmjerenost, kvaliteta

odnosa, trajanje odnosa.► Standardi koji grade povjerenje su: otvorenost, iskrenost, tolerancija, uzajamnost, fer

ponašanje.► Standardi koji grade povjerenje su etičke vrijednosti

Što se više tih standarda prihvati to je veća osnova povjerenja. Ona poboljšava socijalne odnose u poduzeću, zadovoljstvo zaposlenika, poboljšava upravljačke mehanizme i dugoročno povećava vrijednost.

5. SUSTAV PLANIRANJA

Promijenilo se gledanje na planiranje, kao i njegova važnost, koja je sve veća – akcent više nije na planovima i zadacima, već se planiranje promatra kao duhovni proces

Zašto se promijenilo značenje planiranja?1. Nakon “lomova trendova” 70-ih godina, završena je era “ekstrapoloacije u planiranju”, tj. planiranju koje se temelji na podacima iz prošlosti. Naime, ovakvo “preslikavanje” podataka iz prošlosti u budućnost nije moglo opstati u eri nesigurnosti, diskontinuiteta i porasta dinamike, kakva je prisutna u okruženju danas.2. U području poslovnog planiranja porasli su znanje i razmišljanje o ključnim činiteljima. Danas, na raspolaganju imamo sve više instrumenata – alata za kvalitetno poslovno planiranje.Pojam i svrha sustava planiranja

“Planiranje je uređen proces obrade informacija za sastavljanje osnova kojima se unaprijed utvrđuju veličine za dostizanje ciljeva.”Rezultat planiranja je plan ili sustav planova.

8

Planiranje je “oblikovanje budućnosti”.Značenje planiranja

Sustavno i metodički gleda na budućnost poduzeća u okruženjuRješava probleme budućnostiPodloga je za poslovno odlučivanjeJezgra je prospektivnog mišljenja i djelovanja

Svrha planiranjaPravodobna spoznaja alternativa, šansi i rizika za dostizanje ciljeva, kao i izbor prikladnih mjera (sredstava, putova) za dostizanje tih ciljeva.Usmjerenje na cilj – planom se definiraju podciljevi koji su usmjereni na glavni ciljRano upozorenje – radi pravovremenog poduzimanja protumjera Koordinacija parcijalnih ciljeva- parcijalni se ciljevi objedinjuju i harmonizirajuPriprema za odluke – analiza problema, istraživanje alternativa za rješavanje problemaUtvrđivanje temelja kontrole-planiranjem se stvara temelj za usporedbu plana i realizacije. Time plan postaje temeljem kvalitetne kontroleInformiranje stakeholdera- o ciljevima, alternativama, korištenju sredstava, ograničenjima,terminimaMotiviranje stekeholdera-kroz sudjelovanje u izradi plana te prihvaćanje planskih zadataka

Temelji zadatak poslovnog planiranja: osiguranje budućnosti poduzeća, planovi smanjuju rizike pogrešnog odlučivanja te povećavaju šanse za ostvarenje rezultata

Funkcije (zadaci) planiranja:Trajno osiguranje uspjeha – osiguranje dugoročne egzistencije poduzećaSpoznaja rizika, trendova, razvoja i oblikovanje potrebnih mjera (na vrijeme!) – planiranje štiti od neugodnih iznenađenja!Porast fleksibilnosti – planiranjem se na vrijeme “vide” budući faktori razvoja – istražuju spoznaje, one čine vidljivima i prevode u ovladive kategorijeRedukcija kompleksnosti – planiranjem se “izbjegavaju komplikacije” te se time eliminiraju suvišne transakcije i s njima povezani troškoviKorištenje sinergijskih potencijala – planiranjem se objedinjuju pojedini potencijali u organizaciji i postiže njihova sinergija (kad je cjelina veća od zbroja pojedinih djelova: 1+1=3)

Preduvjeti planiranjaTo su zadaci za nositelje planiranja

1. Jasnoća ciljeva:- Koji se ciljevi slijede,- Od kojih se podciljeva sastoje glavni ciljevi,- Kakvi su odnosi među pojedinim podciljevima,- Kakvu prednost imaju pojedini ciljevi,- Na koje se vrijeme odnose pojedini ciljevi,- Kakve šanse i rizike za dostizanje drugih ciljeva skrivaju odabrani ciljevi

2. Spoznaja utjecaja okruženja na definirane ciljeve3. Pregled nad unutarnjim podacima i informacijama u poduzeću, ograničenjima i konstantama – s čime raspolažemo, što ne možemo mijenjati (pa se moramo kretati u okvirima toga)4. Poznavanje veličina koje se planiranjem mogu mijenjati – varijable odlučivanja koje se nalaze u prostoru djelovanja5. Poznavanje vjerovatnosti utjecaja pojedine alternative odlučivanja na cilj – kako će pojedina alternativa utjecati na cilj? U kojoj vjerovatnosti? 6. Raspoloživost informacija za reviziju odluka - što ako želimo promijeniti odluke - ciljeve? Procedura planiranjaObuhvaća: sveobuhvatnu i sustavnu analizu:

9

- ciljeva, Utjecaja okruženja, Internih podataka, Varijabli odlučivanja, Alternativa i njihovog utjecaja na cilj, te mogućnosti njihove revizije.Vrste planova

I. S obzirom na horizont planiranja:- Kratkoročni plan (do godine dana),,Srednjoročni plan (1-5 godina), Dugoročni plan (dulje

od 5 godina)Primjer: Master plan razvoja turizma Istre 2002-2012.Polazišta: Što imamo? Što nemamo? Što želimo? Što ne želimo? Kako do cilja? Tijela za praćenje i provedbu Master plana turizma Istre

Strategijsko planiranje – usmjereno je na nove potencijale uspjeha. Smatra se da je optimalno razdoblje za strategijsko planiranje 5 godina.Srednjoročno (taktičko) planiranje – usmjereno je na postojeće potencijale uspjeha Operativno planiranje (kratkoročno) usmjereno je na uspjeh – postizavanje uspjeha u sadašnjosti.Operativno planiranje odnosi se, u pravilu, na izradu godišnjeg proračuna.II. S obzirom na funkcionalno područje:Plan prodaje, plan proizvodnje, nabave, financija, investicija itd.III. S aspekta rukovodne hijerarhije: ukupan plan, plan područja, plan mjesta IV. S aspekta hijerarhije planiranja:Strategijsko, taktičko i operativno planiranje.

Strategijsko planiranjeNjega karakterizira:

indikativno mišljenje – otkrivanje potencijala, ali ne samo “širenjem” već traganjem sinoptičko mišljenje – pregledavamo sve dijelove cjeline (strukturu), a ne samo linearni rast promatra se okruženje kao sustav Promatraju se alternative budućnosti Naglasak je na novim namjerama, a ne na sadašnjim aktivnostima Strategijsko planiranje Promatraju se alternative budućnosti, a ne jednostavna ekstrapolacija trendova iz prošlosti Naglasak je na novim namjerama, a ne na sadašnjim aktivnostima Treba uzeti u obzir da se neće očekivati kontinuirani razvoj, već treba planirati ovladavanje

diskontinuitetima Umjesto jakih signala, treba očekivati, i znati prepoznati “slabe signale” Umjesto godišnje ceremonije planiranja, treba dopustiti šire okvire za inovacije i promjene Razmišljanje ne smije biti reaktivno (odgovara na izvanjsko djelovanje), već proaktivno

(mijenja izvanjsko djelovanje) Razmišljanje treba biti fleksibilno, a ne rigidno.

Strategijski menadžmentStrategijski menadžment nije trendy, nova moda u menadžmentu, već ono predstavlja definitivni zaokret u promišljanju menadžmenta i planiranja. Radi se o evoluciji i potpuno novom stupnju razvoja upravljanja poduzećem.

4 aspekta promatranja na sustave planiranja1. Promatranje – FORMALNO

To znači koliko je stupanj standardizacije i stupanj dokumentiranosti planova2. Promatranje – SADRŽAJNO

Opseg planiranja, orijentacija na ciljeve, diferencijacija, koordinacija i detaljizacija3. Promatranje – ORGANIZACIJSKO

Procesno i strukturno organiziranje i plansko prilagođavanje

4.Promatranje – METODSKO Jednostavnost, postupak, modeli, opseg i vrsta informatičke podrške

Faze procesa planiranjaOblikovanje ciljeva, Analiza problema, Traganje za alternativama, Prognoza, Vrednovanje,

Odlučivanje

10

Instrumenti planiranjaKontroling bira odgovarajuće instrumente za planiranje, te brine da se oni koriste na pravi načinInstrumenti planiranja predstavljaju “sustavni postupak dobivanja i obrade informacija koji imaju za cilj:

- Postavljanje,- Preoblikovanje i- Provjeravanje informativnih izjava.

Instrumenti planiranja su zapravo, instrumenti sustavnog upoznavanja.U literaturi se često susreću i pod pojmom: metode, postupci, tehnike i modeli.Kalendar planiranjaS obzirom na važnost i složenost procesa planiranja, izuzetno je važno izraditi kalendar planiranja – grafički – mrežni – plan aktivnosti planiranja – Z, str. 135. – primjer – planiranje u JLS.Prije planiranja, potrebne su predradnje (“klauzure” - zasjedanja) – utvrđuju se dugoročne smjernice poduzeća i njegovih dijelova – utvrđuju se: smjerovi prodora, ograničenja, budući doprinosi sadašnjih i prošlih aktivnosti, kvantificiraju okviri investicija itd.Svrha takvih “zasjedanja” je skraćivanje i ubrzanje procesa planiranja i povećanje sigurnosti planiranja.

Općenito se strategijsko planiranje (i njegove predradnje) odvija u prvoj polovici godine, a operativno u drugoj (primjer: JLS u IX-X. mj.). Nikako se s operativnim planiranjem ne bi smjelo čekati do XII. mjeseca.Stupanj detaljnosti planiranjaStrateški i operativni kontroling razlikuju se u stupnju detaljnosti.Operativno planiranje treba provesti s istom preciznošću (stupnjem detaljnosti) kao što će se kasnije odvijati kontrola planirano-ostvareno.Time se zapravo omogućuje kontrola.Primjer: javno upravljanje – detaljnost se precizira “razinom” knjigovodstvenog bilježenja (4-5 razina).

Smjerovi planiranja1.“odozgo” (top-down) – iz poželjnog cilja se izvode strategije i akcije

- pogodno je za mala poduzeća s malo razina- Prednost: dosljedno usmjerenje prema cilju- Nedostaci: planira se samo ono što se može lako planirati, eventualni otpor od nižih razina, ne

valoriziraju se dovoljno resursi funkcionalnih područja, motivacija je bitna2. Uzlazno planiranje (“bottom-up”)

- Prvo nastaju “podplanovi” (planovi funkcionalnih područja) a zatim opći plan.- Manje je značenje ciljeva, a veće je značenje realizacije.- Prednost: motivacija.- Nedostaci: decentralizacija (“mrvljenje”, razvodnjavanje cilja).

3. Mješoviti oblik – optimalan! – “down-up” – postupak protustruje – susretna metoda (vidi sliku Z-str. 136 – nacrtati!)Proces se odvija tako da planske zadaće najprije idu odozgo prema dolje, zatim se usitnjavaju i konkretiziraju, a zatim vraćaju prema gore gdje se, nakon eventualnih korekcija, objedinjavaju.To se može čak odvijati u nekoliko faza, pri čemu je maksimum “prema gore” u kontrolingu (a ne na više) – vidi sliku. Koordinaciju nositelja planiranja vrši kontroling- Odličan za to je intranet, gdje ih nositelji planiranja mogu promotriti i komentirati

5. SUSTAV KONTROLE Slijedi nakon faza planiranja i izvršenja Jamči da će planski zadaci biti izvršeni Kontrolira se da li se aktivnost provodi u skladu s planom Ukoliko nastanu odstupanja, njih treba analizirati

11

Kontrolu mogu obavljati menadžeri ili osobe koje oni ovlaste (kontroleri). Često se velik dio kontrole obavlja u računovodsvu

Kontrola ili nadzor je zapravo instrument osiguranja volje, a provodi se usporedbom dviju ili više veličina kako bi se utvrdila odstupanja od planova – upravljački signali.Pred kontroling kao kontrolnu instancu postavljaju se sljedeći zahtjevi vezani uz kontrolu: - objektivnost – različite osobe trebaju doći do istih rezultata, - pouzdanost – izvjesna fleksibilnost procesa kontrole, - validnost – da li se zaista kontrolira ono što je relevantno (tj. što se želi kontrolirati).Definicija kontrole

Kontrola je sustavan, trajan proces obrade informacija radi spoznaje odstupanja između dviju veličina.

Kontrolom se dolazi do novih, vrijednih spoznaja, pa se kontrola sve više shvaća kao proces učenja.

Kontrola sadrži i analizu odstupanja a najčešće i poduzimanje korektivnih mjera, odnosno razvoj mjera prilagođavanja.

Važna je i kontrola napretka – kod nje se, uz poznavanje dosadašnjih spoznaja, mora još predvidjeti i odvijanje razvoja realizacije do kraja procesa.

Faze kontrolePostoje 4 faze procesa kontrole:

Zadavanje potrebnih vrijednosti (planskih ciljeva) Priopćavanje ostvarenih vrijednosti – kako je ostvaren planski cilj; važno je utvrditi precizna i

usporediva mjerila Usporedba potrebnog i ostvarenoga – utvrđuju se odstupanja, predlažu mjere prilagođavanja i

korektivne mjere, a znatna odstupanja traže detaljniju analizu Analiza odstupanja – njome se istražuju uzroci odstupanja

Kontrolno izvješćeNakon kontrole, treba izraditi kontrolno izvješće. U njemu se pojašnjavaju uzroci i vrste odstupanja, dolazi se do odgovornih područja i suradnika te potiču odgovarajuće mjere za prilagođavanje i korekciju dosadašnjeg ponašanja

Vrste kontrole prema nositeljima Može biti vlastita ili tuđa. Vlastita kontrola uzrokuje niže troškove, kvalitetnija je jer interno osoblje zna više o samom

procesu, pridonosi procesu učenja. Nedostatak je subjektivnost. Tuđa kontrola je objektivnija, ali iziskuje i više troškove te uzrokuje negativan utjecaj na

ponašanje. Tuđe kontrole su najčešće u obliku revizije ili npr. u određenim vremenskim razmacima (godišnji obračun).

Instrumenti kontrole i revizije – razlika: Razlika između kontrole i revizije očituje se:a) S obzirom na vremensku dimenziju: kontrola je stalna i usmjerena na sadašnjost, a revizija je

povremena i usmjerena je na prošlostb) Pripadnost organizaciji osobe koja nadzire:

osoba koja kontrolira je član organizacije, a ona koja nadzire, najčešće dolazi izvanac. S obzirom na ovisnost o procesu i područje odgovornosti: Kontrolu provodi osoba koja je ovisna i procesu i području odgovornosti, a reviziju osoba koja ni izravno ni neizravno o području odgovornosti

Vrste kontrole S obzirom na vremenski horizont: kratkoročna, srednjoročna i dugoročna kontrola Prema funkcionalnom području: kontrola prometa, proizvodnje, skladištenja, nabave,

financija, investicija S obzirom na hijerarhiju upavljanja: strategijska, taktička i operativna kontrola

12

Svrha i objekti kontrole Svrha kontrole očituje se u: dokumentaciji, dolasku do spoznaja, informacijama te utjecajem

na ljudsko ponašanje i strojne procese.

Objekti kontrole: 1. rezultati – kontrola rezultata, 2. postupci – kontrola postupaka, 3. ponašanje – kontrola ponašanja, 4. premise (pretpostavke) – kontrola premisa.

Kontrola rezultata U pravilu se nadovezuje na operativno planiranje. Ovdje spada i kontrola rizika. Može se odvijati za vrijeme realizacije (međukontrola ili kontrola napretka) i/ili nakon

realizacije (kontrola rezultata), s ciljem utvrđivanja i analize odstupanja. Odstupanja je važno direktno vezati uz nositelje odgovornosti.

Ukoliko nema kontrole rezultata ili je ona neadekvatna, odstupanja se prekasno prepoznaju i na njih se zatim teško može utjecati.Vrste odstupanja

Ovisno o:a) vremenskom odnosu – koja se odnose na određeni dan, tjedan, mjesec, tromjesečje ili godinu

ili ona koja se zbrajaju tijekom tih razdoblja (kumulativna),b) računskom postupku – apsolutna odstupanja (dobivaju se oduzimanjem) i relativna odstupanja

(u postotku)c) lokaciji operanda u hijerarhiji mjerila – djelomično ili ukupno odstupanje (da li se radi o dijelu

ukupnih troškova ili cijelosti istih).Kontrola postupaka

Manje su usmjerene na rezultate, a više na djelovanje (performansu). Njima se ujedno nadziru promjene u procesima i prikladnost metoda.

Posebno je važna kontrola IT sustava, koja također spada ovdje. Važno je dokumentirati rezultate kontroliranih postupaka. Često se odvija i analiza uzoraka

ili testiranje (testing) koji se uspoređuju s rezultatima kontrole. Postoji i metakontrola (kontrola kontrole).

Kontrola ponašanja Ponašanje nije uvjetovano samo planiranim rezultatima, već i socijalnim odnosima (primjerice

ovisi o tome što će drugi činiti, ili što neće). Tako se osobno ponašanje usmjerava i prema normama mi-skupine kojoj čovjek pripada ili kojoj želi pripadati.

Ponašanje nije statično, već je to proces. Ponašanje najčešće proizlazi iz konkretne suglasnosti s nekom drugom osobom (npr.

pretpostavljenim) ili skupinom ili barem suglasnosti koja se osjeća.Kontrola ponašanja Utvrđeno je da postoje recipročni načini ponašanja, prema kojima spremnost ljudi na veći

učinak raste ako imaju dojam da s pretpostavljeni i kolege prema njima odnose fer. Obratno, zaposlenici na različite načine kažnjavaju ponašanje drugih koje nije fer, čak i ako je to za njih štetno.

Jedan od oblika ljudskog ponašanja je manipulacija. Ona postoji ako se na ljude utječe ako oni nisu toga svijesni.

Dokazano je da i samom najavom kontrole ponašanja, ukoliko je ona uvjerljiva, ljudi rade više i bolje.

Važno je barem dvaput godišnje razgovarati sa zaposlenicima – prilikom postavljanja ciljeva i tijekom realizacije (to je područje RM-a – Kompenzacijskog menadžmenta).

Veza između planiranja i kontrole Strategijska i operativna kontrola u direktnoj su vezi sa strateškim i operativnim planiranjem

– tek uz dopunu kontrolom plan postaje učinkovit instrument poslovnog upravljanja! Strategijska kontrola kontrolira potencijale, a operativna korištenje potencijala.

13

Operativna kontrola koristi pretežito kvantitativne količine (signali sadašnjeg uspjeha ili neuspjeha), a strategijska kvalitativne (signali budućeg uspjeha/neuspjeha).

Kod strategijske kontrole, važna je kontrola premisa (pretpostavki na temelju kojih je izvršeno strateško planiranje),

Istraživanja pokazuju da se strateška kontrola provodi u nešto više od 50% poduzeća.Kontrola kvaliteteSuvremeno shvaćanje kontrole kvalitete traži sveobuhvatan pristup – TQM pristup – Total Quality Management – načelo kvalitete prema kojem su kvalitetom prožeta sva područja i svi poslovni procesi u poduzećeKontrola premisa

Njome se, temeljem usporedbe sadašnjeg i budućeg stanja, a vezano uz strategijsko planiranje, povremeno, ili kad se dostigne neka kontrolna točka, pokušava odgovoriti na pitanje vrijede li još dosadašnje pretpostavke ili ih treba mijenjati.

Radi se zapravo o kontroli strategije. Kod korekcija (uvođenja korektivnih strateških mjera) važno je, pored rezultata kontrole, uzeti

u obzir i druge izvore informiranja (primjerice, informacije iz okruženja).Opseg kontrole

Kontola može biti cjelovita i djelomična Kontrola se može ograničiti i na slučajne probe (slučajni uzorci).

Termini kontrole Može biti:a) Ex-ante kontrola – kontrola tekućih postupaka, ima za cilj rano otkrivanje odstupanjab) Ex-post kontrola – kontrolira zaključene postupke i njihove konačne rezultate.Ritam kontrola – što brže treba reagirati na utvrđena odstupanja, to ritam kontrola mora biti kraći.

Što treba definirati (osigurati) kod procesa kontrole? Zadatke kontrole pridružiti nositeljima kontrole Oblikovati instance kontrole (npr. interna tijela, revizije) Uvođenje instrumenata kontrole (npr. sustav osiguranja kvalitete) Odrediti termine kontrole i sekvence kontrole Odrediti objekte kontrole i slijed kontrole. Odrediti objekte kontrole i slijed kontrole

Veza kontrole i funkcija menadžmentaKontrola je povezana sa:-Planiranjem (strateško, operativno – razmotrili smo ranije),-Odlučivanjem – nužna je brza reakcija na odstupanja – odmah reagirati i situativno odlučivati.-Organiziranjem – kontrolira se svrsishodnost postojećeg organizacijskog sustava te se on po potrebi mijenja-Upravljanjem ljudskim potencijalom – kontrola ponašanja (razmotrili smo ranije)

Uloga kontrolinga Najvažnija je uloga kontrolinga u sustavu kontrole usklađivanje kontrole sa sustavom

vrijednosti i sa sustavom planiranja.Primjerice, kod veze sa sustavom vrijednosti:1.Usklađivanje poduzeća sa socijalnom i društvenom odgovornošću, posebno za područja koja nisu propisana ni pravno regulirana – neobavezni etički i moralni standardi2.Kontrola je potrebna i u slučaju mogućih promjena osnovnih vrijednosti u društvu3.Promjene sustava vrijednosti nastupaju i kada se promijeni vlasnik – dioničari, kupac, dobavljač, tržište

Svrha kontrole u analogiji sa svrhom planiranjaAnalogija planiranja i kontrole se nalazi u sljedećem:Usmjerenje na cilj, Rano upozorenje, Koordinacija parcijalnih planova, Priprema odluka, Informiranje suradnika, Motiviranje suradnika.

14

Kontrola kao informacijska podrška upravljanjuKontrola kao informacijska podrška upravljanju

svrha kontrole je informacijska podrška upravljanju. Kontrola je povratna veza planiranja. Kontrola(operativna) je povratna kontrola realizacije Smisao kontrole je da ona služi kao instrument identificiranja promjena i neprekidnog

prilagođavanja strategijskog i operativnog planiranja novim situacijama u okruženju. Kontrola tako stalno potiče i poboljšava proces planiranja

Analizirajte vrste usporedbe u planiranju – O., str. 156-157.Analizirajte i protumačite sheme – O – str. 151-162 i Z. 156-162Samostalno analizirati poglavlje 3.3.3.5. Integracija (O., str. 162)Odgovorite na pitanja – teme za diskusiju – str. 162.

6. INFORMACIJSKI SUSTAV Informacijski sustav ima izuzetnu važnost za funkciju kontrolinga. Čak se u praksi čitav sustav kontrolinga svodi na uspostavljanje informacijskog sustava koji

je orijentiran potrebama menadžmenta i zove se Upravljački informacijski sustav (MIS)

Pojam i svrha informacijskog sustavaZadatak sustava vođenja je efikasno i efektivno upravljanje sustavom izvođenja. Za to je potrebno znanje o izvođenju i uvjetima izvođenja, za što služe informacije.Informacije su svrsishodno znanje. Informacijski sustav je, dakle, parcijalni dio sustava vođenja, uređen skup informacija koje se odnose na činjenice, oblježja i događaje sustav izvođenja, potrebne sustavu menadžmenta.Zadatak informacijskog sustava: prikupljanje, pohranjivanje, obrada i “isporuka” informacija.

Odnos informacijskog sustava i sustava obrade podataka Ne valja poistovjećivati informacijski sustav sa sustavom obrade podataka. Obrada podataka

(OP) bavi se obradom poslovnih podataka i provodi “u bazi” (operativi), dok se MIS odnosi

na informacije koje predstavljaju podršku menadžmentu u upravljanju. Podaci, dakle,

postaju informacije tek nakon što se obrade za određenu svrhu, za određenu uporabu.

Podaci → Informacije → Znanje → → Mudrost Za procese planiranja, odlučivanja i kontrole potrebne su informacije koje se kao

nematerijalna dobra prostiru nad operativnim procesima poduzeća i služe smanjivanju nesigurnosti.

Podaci su osnova informacija, tj. slova brojke ili specijalni znakovi i sljedovi znakova koji se u smislu elementarnih tvrdnji ne mogu dalje raščlanjivati. U poslovnom procesu, podaci nastaju unutar operativnih procesa.

Znanje je rezulata umrežavanja informacija, odnsono svjesne obrade informacija. Mudrost nastaje kada znanju pridodamo iskustvo i načela sustava vrijednosti (odnosno same

vrijednosti).

Brojčani pokazatelji Izražavaju se brojkama. Mogu biti opisni, uzročni i prognostički. Mogu služiti u informativne i upravljačke svhe. U poduzećima se gradi sustav pokazatelja, koji sadrži tablicu sa sljedećim elementima: što

pokazatelj izražava – opis pokazatelja, kako se on izračunava (formula) i u koje se svrhe rabi. Važno je da pokazatelji budu usporedivi. Važno je i da ne dođe do inflacije pokazatelja – previše pokazatelja, čija je korist u odnosu

na uložena sredstva za njihovu izradu neznatna

15

Brojevi Mogu biti: apsolutni i relativni . Apsolutni brojevi pokazuju apsolutne ili vrijednosne veličine, promjerice poslovni

pokazatelji poduzeća. Relativni brojevi pokazuju relativni odnos nekih pojava (stanja) između kojih postoji

određena veza.Relativni brojevi

Relativni brojevi mogu biti:a. Relativni brojevi struktureb. Relativni brojevi koordinacijec. Mjerni brojevi i indeksni brojevi.Relativni brojevi strukture

Njima se utvrđuje odnos dijela i cjeline. Zovu se još i udjeli. Pokazuju, dakle strukturu i izražavaju se u postocima.

Primjeri: udjeli prodaje prema proizvodu, kupcima, tržištima, ABC analiza, analiza bilance (struktura bilance) i sl.

Relativni brojevi koordinacije Pokazuje odnos između dviju izabranih veličina. Primjeri: prodaja/narudžbe, otkazi/osoblje, ulaganja/dugotrajna imovina, ulaz robe/zalihe,

dobitak/kapital, primljene uplate/dugovanja itd.Mjerni brojevi i indeksni brojevi

Mjerni brojevi = bazni indeksi – pokazuju odnos pojave u odnosu na izabranu bazu. Indeksni brojevi = verižni (lančani) indeksi – pokazuju kretanje (dinamiku) pojave u

vremenu, obično iz godine u godinu.Sustavi pokazatelja

Sustav pokazatelja treba biti u mogućnosti unapređivati komunikacijske procese, što znači:- Da su pokazatelji razumljivi,- Da se ograničavaju na bitno,- Da se neprestano aktualiziraju.- Važna je hijerarhija pokazatelja.- Sustav pokazatelja se obično stvara kroz računski sustav. Prednost je toga mogućnost

programiranja, a nedostatak je što je nemoguće uključiti kvalitativne veličine.Upravljanje informacijama

Upravljanje informacijama ili informacijski menadžment je skup svih mjera koje vode k svladavanju nematerijalnih resursa informacija, i time popunjavanju informacijskih praznina.

Upravljanje informacijama sastoji se od:a. Informacijskog inženjeringa (information engineering) – hardverski i softverski

inženjering, zaštita informacija, općenito poboljšanje informacijske i komunikacijske tehnologije

b. Informacijske potpore (information supporting) – rješavanje zadataka (aplikacija) različite vrste.

Upravljanje informacijskim tokovima – informacijska logistika Za kontroling je bitan zakon opadajuće granične korisnosti prema kojem je višak

informacija povezan s nadproporcionalno više troška. Zato, u kontrolingu “manje je ponekad više.”

Za informacijsku logistiku bitni su sljedeći aspekti informacija: količina informacija, relevantnost informacija (kvaliteta informacija) i aktualnost informacija

Prema push načelu, kontroler se, u svojstvu dobavljača informacija, može rasteretiti svog dugovanja da pribavi informacije. Za nositelje djelovanja se tada povećava njihova obveza prikupljanja (pull načelo).

Prema push načelu, kontroler se, u svojstvu dobavljača informacija, može rasteretiti svog dugovanja da pribavi informacije. Za nositelje djelovanja se tada povećava njihova obaveza prikupljanja (pull načelo).

16

Kontoling naime nema klasičnu funkciju opskrbe informacijama, već on ima zadatak da prepozna (otkrije) koje su informacije za konkretne korisnike informacija bitne i koji učinak one imaju na nositelje planiranja i odlučivanja. Kontroling se tako, u konačnici, oslobađa dijela informacija – jer je njemu najvažnije da u početku procesa prikupljanja informacija nađe način da menadžmentu pristignu kvantitaivno, kvalitativno i vremenski relevantne informacije, te da su one u što većoj mjeri prilagođene potrebama menadžmenta.

Sustav baze podatakaSredišnju točku mreže čini sustav baze podataka. Sastoji se od:

- Baze podataka = trajno zasnovani skup podataka; realni odraz stanja poduzeća; pohranjuje se sveobuhvatno, elektronički, sustavno i bez redundancije

- Skupa metoda – skup postupaka ili alata koji služe da bi se podaci preoblikovali u informacije.

- Sustava upravljanja bazom podataka – Data base management system – osigurava skup podataka i dopušta koordinirani pristup (ovlašteno korištenje informaicjama).

Važno je izraditi katalog podataka – koji sadrži podatke o podacima i njihovu primjenu, ali ne i sadržaj.

Baza podataka Može se izgraditi temeljem referentnih modela podataka (zajedničkih za više). Nedostatak referentnih modela jest taj što oni jednako vrijede za sve korisnike, pa poduzeću

ne nude mnogo mogućnosti za razvijanje diferencijacije i jedinstvenosti.Zato bi poduzeća (organizacije) trebale samostalno kreirati i razvijati barem neke specifične dijelove svojih modela podataka.Čuvanje podataka i skupovi podataka

U pogledu čuvanja podataka razlikuju se:- Središnje (baza je u računalu, na jednom mjestu)- Distribuirane baze podataka (baze se nalaze na više mjesta).

Veza informacijskog sustava i sustava vrijednosti Odnosi se na usklađivanju filozofije informiranja i informacijskog sustava. Filozofija informiranja je dio sustava vrijednosti poduzeća, a sadrži osnovna načela ponašanja

poduzeća i njegovih stakeholdersa u odnosu prema informacijama, kako unutar poduzeća, tako i prema okruženju.

Odnosi se i na isticanje važnosti informiranja, ulozi informiranja u sustavu upravljanja, itd. Veza informacijskog sustava i sustava vrijednosti Može biti interno i eksterno. Interno definira pravo pristupa informacijama i odgovornosti za informacije. Eksterno znači sadržaj i način komuniciranja poduzeća s okruženjem – hoćemo li ili ne davati

informacije okruženju i koje? Dobar je primjer objavljivanje socijalne i ekološke bilance, osim redovnih godišnjih zakonom propisanih informacija (godišnja izvješća o poslovanju).

7. UPRAVLJANJE ZNANJEM U upravljanje znanjem spadaju: stvaranje, održavanje i daljnji razvoj baze znanja. Pristup zasnovan na znanju (knowledge-based view) pokretačka je snaga za inovacije, rast i

razvoj poduzeća.Kontroling znanjaMora podupirati njegovo ostvarenje, kritički ga pratiti i mjeriti, odnosno vrednovati doprinose nositelja znanja.

Smisao upravljanja znanjem Informacije djeluju na postojeće znanje, mijenjaju ga i omogućuju nastajanje novoga znanja Učenje je proces, a znanje je njegov rezultat.

17

Znanje je, poput informacija, nematerijalno dobro, koje se dijeljenjem umnožava, a uporabom njegova vrijednost raste.

Znanje se u svakom trenutku može nadopuniti ili nadomjestiti novim znanjem.Ciljevi znanja

Ciljevima znanja može se navesti koji doprinos znanje treba dati uspjehu poduzeća i koje je znanje dugoročno značajno za poduzeće.

Tako se poduzeće može na vrijeme (rano) na to usmjeriti Ciljevi znanja upotpunjuju ciljeve poduzeća. Važno je stvarati poslovnu kulturu učenja, koja repetitivno učenje potiče sve do inovativnog

mišljenja te stimulira drukčije odnosno kreativno mišljenje.Stjecanje znanja

Kod stjecanja znanja, ne radi se samo o povećanju postojećeg fonda znanja, već i o propitivanju zastarjelih sadržaja znanja. Zato su učenje, započinjanje drugačijeg načina razmišljanja i zaboravljanje po sebi identični postupci

Organizacijsko učenjeUčenje je svojstvo osoba. Osoba uči svjesno ili usputno, na način da stječe nova znanja ili postojeće znanje mijenja odnosno dopunjava novim spoznajama.Pojedinačno učenje

Vrste pojedinačnog učenja: Adaptivno ili poboljšavajuće učenje – reagira se na poremećaje (odstupanja), ali se ne

mijenja misaoni okvir. Generičko učenje – promjena načela gledišta i djelovanja. Učenje rješavanja problema – to je najviša razina (meta razina) učenja – učiti učiti i to za

cjeloživotno razdoblje.Opasnosti pri učenju

Rizik smetnje – kriva percepcija primljenih informacija ili njihovo pogrešno tumačenje. Rizik gubitka – ako osobe koje uče ne stave svoje znanje na raspolaganje svom poduzeću. To

se može desiti zato što osoba ne dobiva adekvatnu nagradu – pohvala, nadoknada ili zbog unutarnjeg otkaza (distanciranje od radnih obveza i minimiziranje radnog angažmana). Sa stvarnim odlaskom zaposlenika, poduzeće gubi i njegovo znanje, pa je ono (i njihovi vlasnici!) okarakterizirano kao “pokretna imovina”.

Kolektivno znanjeKada pojedinac svoje znanje prenosi skupini, odnosno dijeli ga. Pojedinac posjeduje implicitno (nevidljivo) znanje, a skupina preuzima vidljivo i priznato (eksplicitno) znanje. Ovdje spada i prenošenje iskustva sa starijeg na mlađe. Da bi se omogućio taj prijenos, znanje mora biti komunikativno, sposobno za konsenzus i integraciju.

Razmjena znanja Važna za mlade i za kreativne osobe u poduzeću. Može se odvijati u formalnim i neformalnim skupinama Važno je pri tome saznati i suprostaviti različita mišljenja (paradigme) o nekom problemu. Što

su veće razlike u mišljenju, to je uspjeh učenja skupine bolji. Neki pojedinci nerado dijele svoje znanje (nedostatak vremena, motivacije, strah, politički

motiv).

Baza znanja poduzeća- koje ljude slati na usavršavanja Odgovara na pitanja vezana uz sadržaj znanja: što, tko, gdje, kako i kada se stječe (će se

stjecati) znanje. Procesni lanac za ustroj baze znanja:

Stjecanje znanja → Obrada znanja → Pohrana znanja → Prijenos znanja (Transfer znanja) → Uporaba znanja

Kod Stjecanja znanja, važno je prikupljene sadržaje znanja svrstati u određen tematska područja (kategorije) kako bi se kasnije lakše pronašlo potrebno znanje (slično: knjižnice).

18

Obrada i sistematizacija znanja: Vrste znanja: znanje o strukturi, znanje o činjenicama (i genezi), znanje o ponašanju, ali i utjecaju na sustave (upravljanje) u svrhu rješavanja stvarnih problema. Ovdje je važno razvojno znanje, usmjereno prema budućnosti.

Baza znanjaDrugo grupiranje znanja:

- ideje – kreativne dosjetke, poticaji i prijedlozi – mogu postati dragocjeni kad se mogu kapitalizirati,

- Najbolju praksu – rješenja koja su već dokazala svoju korisnost.Postoji vremensko razdoblje – vrijeme poluraspada znanja, što znači da se nakon određenog vremena raspoloživo znanje u pogledu svoje valjanosti i primjenjivosti otprilike prepolovljuje.

Stečeno znanje potrebno je transformirati u prikladan reprezentacijski oblik koji bi trebao biti takav da se znanje specifično za neki kontekst može primijenjivati i u drugim okruženjima.

Znanje se pohranjuje u “organizacijsko pamćenje” poduzeća. Potrebno ih je stalno aktualizirati. Koristan je pri tom Intranet.

Kolektivna inteligencija poduzećaMrežama učenja i znanja, kao i savezima za učenje između poduzeća, nastaje kolektivna inteligencija poduzeća - organizacije Transfer znanja

Znači pristup na pripremljen - pohranjen sadržaj u bazama znanja.Može biti:

prema načelu povlačenja (pull-načelu) ili Prema načelu automatske opskrbe informacijama ciljano (prema područjima), automatski i u

kratkom vremenu (push načelo)Uporaba znanjaCilj uporabe znanja je njegova primjena na konkretna stanjaUpravljanje znanjemJoš uvijek se koncept Knowledge Managementa gradi, no ono:

- Predstavlja sveobuhvatnu funkciju – koja treba stvoriti pretpostavke raspodjele znanja unutar poduzeća

- Mora formulirati ciljeve znanja- Treba stvoriti infrastrukturu za mreže znanja, kako bi se međusobno povezali otoci znanja i

znanje moglo brzo pronaći- Skrbi za transparentnost i vjerodostojnost- Mora biti shvaćeno kao socijalni izazov- Mora biti povezano sa Change managementom i Reward managementom

Menadžer znanja Treba spadati u novi tip vodstva: T-Shaped manager (menadžer u obliku slova T). Vodoravni

dio slova znači da menadžer treba dijeliti svoje znanje s drugima, dok okomiti znači da svoje znanje treba primijeniti na uspjeh u svom poduzeću.

Upravljanje znanjem uvijek znači davanje i uzimanje. Važno je planirati investicije u upravljanje znanjem. Korisnost upravljanja znanjem je dugoročna.

Kontroling znanjaKontroling sudjeluje u Upravljanju znanjem, no potrebno bi bilo da njegov angažman ovdje bude sve manji.

Zadaci kontrolinga u upravljanju znanjem:

19

1. Strategijska analiza organizacije iz perspektive znanja2. Razvoj strategije znanja i izvođenje ciljeva znanja3. Izgradnja instrumenata za vrednovanje znanja4. Kreiranje sustava učenja i poticaja usmjerenih na znanje.

Kontroling znanja Kontroling treba također identificirati koji su članovi organizacije iz informacija generirali

upotrebljivo znanje, koje je pretvoreno u konkurentske prednosti. To se ocjenjivanje temelji na ciljevima znanja. Mjerne veličine kontrolinga znanja – samostalno obraditi, Z. str. 186. Bilanca znanja

AKTIVA Vidljivo: Dugotrajna imovina, Kratkotrajna imovina Nevidljivo: Ljudski kapital, Kapital odnosa , Kapital strukturaPASIVA Vidljivo: Iskazani vlastiti kapital , Tuđi kapital Nevidljivo: Nevidljivi vlastiti kapital, Obveze prema zaposlenicima

8. SUSTAV ORGANIZIRANJA► je podsustav menadžmenta► vezan je uz procesno i strukturalno oblikovanje poduzeća

Pojam i svrha organiziranja► Organizacija = procesualni i strukturalni red socijalnih sustava, proces i rezultat.► Rezultat organizacije je strukturalni red, odnosno stvaranje funkcionalnih ciljeva i njihova

koordinacijaJezgra organizacije

► sastoji se u oblikovanju složenih aktivnosti izvođenja i pridruživanje zadataka njihovim nositeljima.

Uz obaveze su vezane i sankcije – pozitivne i negativne, te ovlaštenja (kompetencije). Odnosi među organizacijskim cjelinama reguliraju se oblikovanjem prava davanja naloga (=hijerarhijski sustav upravljanja) i prava odlučivanja.

Dimenzije organizacijske strukture: specijalizacija, koordinacija, konfiguracija, delegacija odlučivanja, formalizacija

Specijalizacija► Podjela ukupnog zadatka na homogene paracijalne zadatke► Prednosti specijalizacije: koriste se efekti krivulje iskustva, smanjuje se vrijeme priučavanja,

modućnost dodjele posebnih zadataka nadarenim zaposlenicima► Nedostaci specijalizacije: prazan, monoton i “besmisleni” rad – smanjenje motivacije,

produktivnosti, povećanje fluktuacije.► Uvjet specijalizacije je koordinacija.► Specijalizacija je barijera procesnom načinu razmišljanja.

Koordinacija► je posljedica visoke specijalizacije► odnosi se na međuosobno usklađivanje aktivnosti

KonfiguracijaOdnosi se na konfiguraciju radnih mjesta i instancija. Instancije su specifična mjesta za provođenje koordinacije s pravom odlučivanja i naređivanja. Organizacijom se utvrđuju njihovi međusobni odnosi.

Delegacija odlučivanjaZnači definiranje instancija; tko o čemu smije odlučivatiDelegacija = je daljnja dodjela ovlaštenja za odlučivanjeDecentralizacija = je pomak odlučivanja na niže instance

20

Formalizacija► znači korištenje pismeno utvrđenih organizacijskih pravila u obliku organigrama, smjernica,

opisa radnih mjesta i dr.► Prednosti formalizacije: smanjuje se potreba za situativnim rješenjima, može se povećati

efikasnost.► Nedostatak formalizacije: smanjuje sve potrebniju fleksibilnost, a time i efektivnost.► Prisutan je Trend debirokratizacije – smanjenje opsega i detaljizacije pismenih

organizacijskih pravila.Instrumenti organiziranja

► su pomoćna sredstva kojima se uspostavljaju i osiguravaju organizacijska struktura i organizacijski procesi.

► Najvažniji instrumenti organiziranja: organizacijski plan, plan raspoređivanja zaposlenih, opis radnih mjesta (sistematizacija rada) s hijerarhijskim rasporedom, opis ovlaštenja, podjela rada, organizacija procesa, organizacijski priručnici, različiti pravilnici i smjernice

Unutarnja koordinacija sustava organiziranja► usklađivanje unutar samog sustava► Kontroling pruža stručnu podršku u preispitivanju organizacijske strukture i potiče njezino

prilagođavanje suvremenim zahtjevima, prema kriterijima – uvjetima: ekonomsko-tehničkim, individualno-socijalnim, fleksibilnosti (“šatori umjesto palača”).

► Sve važnija = procesna organizacija. U procesnoj organizaciji se radna mjesta i odjeli oblikuju prema specifičnim zahtjevima integriranog lanca stvaranja vrijednosti.

► Vanjska koordinacija – koordinacija s ostalim podsustavima► Sa sustavom vrijednosti (najvažnije: organizacija više nije instrument zaštite od ljudskih

pogrešaka, već organizacija kao instrument kanaliziranja ponašanja zaposlenika prema strategijskom kursu i poželjnoj budućnosti); razvoj inovativne organizacije (“struktura slijedi strategiju”)

► Sa sustavom planiranja (prije svega, usklađenost)► Vanjska koordinacija – koordinacija s ostalim podsustavima► Sa sustavom kontrole► Sa sustavom informiranja► Integracija► Samostalno obraditi (O, str. 214).

9. UPRAVLJANJE LJUDSKIM POTENCIJALIMAJe podsustav menadžmentaOdnosi se na sve aspekte utjecaja menadžmenta na podređene suradnikeKlasičan pristup – poslovi menadžmenta (izvođenje): pribavljanje i izbor zaposlenih, zapošljavanje radnika na određena radna mjesta, ocjenjivanje i nagrađivanje zaposlenih, izobrazba i daljne obrazovanje zaposlenih, premještanje na druga radna mjesta, otpuštanje zaposlenih.Klasičan pristup – poslovi kontrolinga (vođenje): planiranje potreba za radnicima, organizacija zapošljavanja radnika, kontrola sustava nagrađivanja, informiranje o učincima, izostancima iz posla i dr.

Instrumenti upravljanja ljudskim potencijalimaNajvažniji instrumenti su sustavi poticanja (nagrada) – “reward”, koji povećavaju motivaciju zaposlenih.

21

Poticaji (“reward”) su instrumenti utjecaja na ponašanje, usmjereni na to da se sposobnosti zaposlenih koriste na željeni način.

Vrste poticaja (nagrade)I. Prema objektu poticaja:

a) Materijalni poticaji – novčani –Obrađuje ih posebno područje menadžmenta: Kompenzacijski menadžment.

Ovamo spadaju: nadnica, plaća, tantijemi i drugi novčani oblici poticaja.b) Nematerijalni poticaji – psihološki: primjerice: mogućnost napredovanja, razvoja, različite pogodnosti. Proučava ih: Reward Management

II. Prema broju primatelja poticaja:a) Individualni: individualna plaća, razvoj karijere i sl.b) Grupni: nagrada grupi, mogućnost grupe da samostalno odlučuje o segmentu poslovanja i sl.c) Svim zaposlenima: sudjelovanje suradnika u uspjehu, nagrade za Božić i sl.

Prema vrsti motivacije :a) Poticaji koji utječu na ekstrinzičnu (vanjsku) motivaciju: novčane nagrade, poticaji u

karijeri, statusni simboli.b) Poticaji koji utječu na intrinzičnu (unutarnju) motivaciju: povećanje autonomije,

poboljšanje uvjeta rada itd. Ovi su poticaji važniji i trajnijiInstrumenti upravljanja ljudskim potencijalima

Najvažnije je poznavanje vrijednosti i potrebe radnika, kako bi se prema njima mogli usmjeriti adekvatni poticaji. U tu svrhu mogu poslužiti različiti alati – instrumenti – ankete, intervjui, povremeni slobodni razgovori sa zaposlenicima itd.Iz toga je najvažnije zaključiti što zaposlenike najviše motivira za rad u poduzeću.

Motivacija zaposlenikaRadni učinak zaposlenika ovisi o:

- njegovoj sposobnosti za stvaranje učinaka,- njegovoj spremnosti za stvaranje učinaka → važna je motivacija.

Motivacija = stanje u kojemu je osoba “iznutra” pobuđena nekim potrebama, porivima, težnjama, željama i motivima.Motivacija za rad se vezuje uz vrijednosti zaposlenika.

Najpoznatije teorije motivacijeMaslovljeva teorija ljudskih potrebaHerzbergova teorija motivacije

Kako se potrebe iz Maslowljeve piramide zadovoljavaju kroz radFiziološke potrebe: prihodi za: hranu, stanovanje, odjeću,... (novčani prihodi: plaća i dr. novčani poticaji)Potrebe za sigurnošću: dugotrajno osiguranje prihoda – stalan i siguran posaoSocijalni odnosi: pripadnost zajednici, ljudski kontakti – komunikacija, prihvaćenost i sl.

Poštovanje i samopoštovanje: stručna kompetentnost, samostalnost, pravo u odlučivanju i sl.

Samoaktualizacija (samopotvrđivanje): realizacija vlastitih potencijala, razvoj u učenju, povećanje odgovornosti i sl

Herzbergova dvofaktorska teorija motivacije MOTIVATORI (ako su uspunjeni, vode zadovoljstvu): Poslovni uspjeh, Samopotvrđivanje, Priznavanje vlastitog učinka, Sadržaj rada, Odgovornost, Uspon u karijeri, napredovanje, Mogućnost razvojaFAKTORI HIGIJENE”(ako nisu ispunjeni vode nezadovoljstvu): Poslovna politika i organizacija, Stil rukovođenja nadređenih, Odnosi prema suradnicima, Radni uvjeti, Primanja, Privatni život, Status, Zadovoljstvo na radnom mjestu

Prema Herzbergu, mogu postojati sljedeća stanja zaposlenika:1. Nezadovoljstvo (jer nisu ispunjeni faktori higijene)

22

2. Nepostojanje nezadovoljstva (ispunjeni su faktori higijene), ali i Nepostojanje zadovoljstva (ne postoje motivatori).

3. Zadovoljstvo (postoje motivatori)Četiri skupine profila zaposlenih

Visoki domet – žele visoku plaću, relativno brzu karijeru, materijalne i statusne probitke.Tradicionalisti – žele zanimljive poslove i rad u inspirativnom okruženju, materijalne koristi im nisu presudne, svoj kraj bi napuštali “samo na određeno vrijeme” i vezani su uz svoj kraj i svoj domAvangardisti – kroz karijeru žele riješiti i neka druga životna pitanja, zainteresirani su za materijalne koristi i skloni su sve ostalo podrediti tom ciljuPost-materijalisti – najvažniji im je vlastiti razvoj – ne samo onaj stručni, traže “prijateljsko ozračje” na poslu, karijera i novac im nisu na prvom mjestu, zainteresirani su za druge kulture i poslovnu praksu.

Nenovčani poticajiNenovčani poticaji su vrlo značajni. Nakon neke razine novčanih primanja, oni postaju dominantni.Najvažniji nenovčani poticaji

Stil rukovođenjaStil nagrađivanjaSustavi razvoja zaposlenih

Stilovi rukovođenja: autoritativni, patrijarhalni, savjetodavni, kooperativni, participativni, demokratskiAutoritativni stil rukovođenja

Nadređeni odlučuje i naređujeNema neposrednog i osobnog kontakta s nadređenimaPodređeni nema pravo suodlučivanja niti se smatra sugovornikomNa djelotvornost sustava taj stil utječe negativno

Patrijarhalni stil rukovođenjaNadređeni uvjerava, odlučuje i naređujeNadređeni je vjeran i brine o podređenom, ali traži njegovu zahvalnost, lojalnost i poslušnostStil je djelotvoran, ukoliko ga podređeni prihvaćaju te ukoliko ih taj stil pozitivno motivira

Savjetodavni stil rukovođenjaNadređeni dopušta pitanja, odlučuje i naređuje

Kooperativni stil rukovođenjaNadređeni informira i odlučuje, suradnici izražavaju svoj stavParticipativni stil rukovođenja

Grupa razvija prijedloge, nadređeni odlučujeDemokratski stil rukovođenja

Nadređeni prikazuje problem i granice odlučivanja, on koordinira, odlučuje grupa

Druga podjela stilova odlučivanjaPatrijarhalni, Karizmatski, Autokratski, BirokratskiKarizmatski stil

Potječe iz osobnih karakteristika vođe: sposobnost da oduševi suradnike, vjera u zadatak, osiguranje sljedbenika

Birokratski stil rukovođenjaU prvi plan stavlja organizacijska pravila, a osobni je utjecaj sveden na najmanju moguću mjeru. Dominira stručna kompetentnost nadređenog-birokrata

Patrijarhalni i Autokratski stil(opisani ranije)

Sustavi razvoja suradnikaDaljnje obrazovanje (obrađivali smo u poglavlju Upravljanje znanjem)

23

Oblikovanje karijere: vertikalni pomaci u karijeri, ali i horizontalna rotacija. Pet sidrišta karijere: ovlaštenje za vođenje, sigurnost, kreativnost, tehničko-funkcionalna kompetentnost, autonomija i neovisnost.Strukturiranje rada (i radnog vremena):

sudjelovanje u dizajniranju performanski, fleksibilno radno vrijeme i radno mjesto (rad kod kuće, telework i sl.)

Vanjska koordinacija – veza podsustava upravljanja ljudskim potencijalima i drugih podsustavaSa sustavom vrijednosti, Sa sustavom planiranja, Sa sustavom kontrole, S informacijskim sustavom , Sa sustavom upravljanja znanjem, Sa sustavom računovodstva, Sa sustavom organiziranja Raspraviti, također teme za diskusiju, str. 226.

10. UVOD U KOMPENZACIJSKI MENADŽMENT Kompenzacijski menadžment je integralni dio menadžmenta poduzeća.

Reward Management = Management motiviranja i nagrađivanja zaposlenihCilj RM-a: motivirati zaposlenike da svojevoljno postižu pozitivne učinke u poslovanju (unutrašnja umjesto vanjske motivacije Slabe točke dosadašnje koncepcije i primjene kompenzacijskog menadžmenta (KM) i RM-a:Komunikacija i ImplementacijaKljučni faktor u KM-u i RM-u: MOTIVACIJAOsnovni princip RM-a:Kad zaposlenici imaju priliku djelovati temeljem vlastite inicijative, dijeliti svoj posao s drugima i osjećati da su nagrađeni zbog inovacija koje uvode u poduzeću mogu učiniti mnogo Značenje RM-a: Usmjerena je na postavljanje visokih poslovnih izazova pred zaposlene, ali i za omogućavanje da za to budu visoko nagrađeni.Počela RM-a: Počela RM-a datiru u vrijeme prije više od 100 godina – Taylor & Gilberth.Koji su čimbenici razvoja RM-a?

1. Tehnološki razvoj2. Okrupnjavanje poduzeća3. Rastuća konkurencija “tjera” menadžere na bolje korištenje resursa4. “Systematic soldiering” = organizirana sistematska kontrola razine outputa.

Zašto je nastao RM? Jer se tražila protuteža “Systematic Soldieringu” – sofisticiraniji način kontrole rada i outputa te načini motivacije i nagrađivanja.

Počeci nagrađivanja radaRanije = plaćanje po komadu (“piece work”). To je dobro za repetitivne poslove, ali je neadekvatno i zastarjelo za današnju ekonomiju znanja i ekonomiju usluga, gdje zaposlenik sve više postaje ključnim faktorom uspjeha.

Nalaze se nove motivacijske sheme, utemeljene na ideji da je najvažniji: motiv zaposlenika da radi više, bolje ili oboje zato da zaradi više novca.

Hewthorne eksperiment: 1920-30. g.: Ispituju se učinci svjetla, ventilacije, dužine radnog dana, dnevnog odmora i sl. na produktivnost rada. Rezultat je bio začuđujući: Za kvalitetu rada nisu presudni ti faktori, već utjecaj interesa kojeg su istraživači pokazali prema radnicima.

Zaključak:U opuštenoj, otvorenoj i transparentnoj atmosferi, radnici su kooperativniji i žele više surađivati.

24

Stoga se sustav motiviranja zaposlenika treba zasnivati u većoj mjeri na komunikaciji i razumijevanju, a manje na formalnoj kontroli.

Švedska, 1950-60. g.: Redizajniranje proizvodnje za zanimljivije i odgovornije poslove. Zaposlenici sami smišljaju

nove metode kojima će dostići poslovne ciljeve. Takvi zaposlenici rade više različitih vrsta poslova i nisu plaćeni za performansu, već za njihove kompetencije. Njima je cilj da se razvijaju u karijeri i da “preskoče u viši platni razred”, što im donosi veća primanja i veći

status. Rezultati “švedskog eksperimenta”:

Zaposlenici sa više vještina (“multi-skilled”): fleksibilni, zainteresirani da poboljšaju svoje vještine, ali i metode i tehnike rada.

9.1. TOTAL REWARD (TR) Koncept Total Reward nastao je nedavno Total Reward – uključuje sve tipove nagrađivanja Total Reward – znači: objedinjavanje financijskih i nefinancijskih aspekata nagrađivanja.

Značenje TR-a Zaposlenicima više vrijedi kvalitetna nagrada i motivacija, nego da ih “posipamo novcem”. TR je kritičan faktor za privlačenje i zadržavanje kadrova.

TR – Uloga u stvaranju adekvatne radne okoline Cilj TR-a: “Stvoriti zabavnu, izazovnu, osnažujuću radnu okolinu”, u kojoj ljudi mogu u

potpunosti iskoristiti svoje radne sposobnosti, te raditi posao koji za njih ima značenje i za čije obavljanje su menadžeri pokazali interes i poštivanje.

Koristi od TR-a1. Veći impact – učinak = kombinacija više modela nagrađivanja ima veći učinak od samo

jednog.2. Jača, učvršćuje, osnažuje socijalne odnose u poduzeću.3. Veća fleksibilnost – prilagođavanje potrebama pojedinih radnika.4. Postati pobjednik u “ratu na talente”.

“Postati pobjednik u ratu na talente” Cilj je iznaći talentirane zaposlenike i stvoriti s njima pozitivan “psihološki ugovor”. RM predstavlja faktor diferencijacije na “tržištu talenata”. Total Reward se teže “kopira” od strane drugih poduzeća od primjene samo jednog alata

(metoda) nagrađivanja. Cilj: privući i zadržati talentirane zaposlenike i prilagoditi se njihovim potrebama.

Učenje i razvoj na poslu Poduzeće treba, kroz RM, omogućiti zaposlenicima da razvijaju svoje vještine i time

povećavaju svoju vrijednost na tržištu rada. “Učenje treba biti svakodnevni dio posla zaposlenika.”

Performance Management (menadžment performansi) To je snažno sredstvo psihološke nagrade. važno je uključiti zaposlene u dizajn performansi Na raspolaganju je više metoda – primjeri:1. Blueprint metoda – metoda nacrta – vizualizira se performansa od početka do kraja a zatim se

unaprijeđuje po fazama.2. Natjecanja zaposlenika.

Razvoj karijere Ovom metodom zadovoljavaju se “potrebe za razvojem”, koje se razlikuju od osobe do osobe. Cilj: da osoba radi ono što ga najviše ispunjava i da osoba postane ono što može

25

Recognition = prepoznavanje napora i doprinosa zaposlenika Snažan motivator – jedan od najjačih. Zaposlenici ne žele samo saznati kakve su rezultate (outpute) postigli, već i kako se cijene

njihovi napori. Obuhvaća: a) Potrebu za prihvaćanjem, adekvatnom okolinom, povjerenjem b) Potrebu za reputacijom i statusom.

Razne metode: promocija, premještaj u šire i zahtjevnije projekte, javni “aplauzi”, statusni simboli, slobodni dani za određene potrebeAchievement = dostizanje ciljaLjudima treba postaviti jasne ciljeve, ali ih i nagraditi za njihovo dostizavanje. Rezultat ove metode je: DISKRECIJSKO PONAŠANJE u radu DISKRECIJSKO PONAŠANJE u radu je način kako netko radi svoj posao – količina napora, brige, inovacija i produktivnog ponašanja koje zaposlenik ulaže u poslu.Job design = dizajniranje poslovnog procesa

Job design proces ima dva cilja:a) Postizavanje operativne efikasnosti, kvalitete i produktivnosti (kroz optimalnu performansu)b) Postizavanje intrinzične motivacije zaposlenika kroz njegovo uključivanje u dizajniranje

njegovog posla. Tri uloge:1. Feedback – zaposlenici trebaju dobiti uvid – povratnu informaciju (feedback) u svoju

performansu. Zato zaposlenici trebaju vidjeti smisao i cjelinu posla kojeg obavljaju (da se ne osjećaju otuđeni od svog posla).

2. Da zaposlenici maksimalno iskoriste svoje sposobnosti i znanje.3. Autonomija zaposlenika – mogućnost da do određene mjere zaposlenici sami postavljaju

poslovne zadatke i ciljeve i utvrđuju načine za njihovo dostizanje. Važni čimbenici:- Dati zaposleniku mogućnost da radi više kombiniranih zadataka, a ne samo jedan - Dati skupini zaposlenika priliku da sami slažu poslovne cjeline i timove, kombinirajući

zadatke.- Formirati “prirodne radne grupe” i informirati ostale o važnosti i ciljevima njihovog dijela

posla.- Dati zaposlenicima odgovornost da sami određuju način rada i donose poslovne odluke u

svom djelokrugu rada.Working-life quality (kvaliteta rada)

Obuhvaća:- Način kako je posao organiziran- Pogodnosti za zaposlenike- Dizajn poslova i uloga u poduzeću

Ravnoteža život-rad Obuhvaća:1. Razumijevanje potreba zaposlenika za obitelji i prijateljima.2. Fleksibilno (“klizno”) radno vrijeme.3. Kraći (“komprimirani”) radni dan.4. Mogućnost podjele radnog vremena (npr. u dva različita poduzeća).5. Mogućnost rada na pola radnog vremena.6. Mogućnost rada kod kuće

Talent management Privući, zadržati, motivirati i razvijati talentirane zaposlenike Što žele talentirani radnici?- Priliku da dokažu i dalje razvijaju svoje sposobnosti.- Autonomiju, zanimljiv posao, izazove.- Važna im je pozitivna okolina.

26

11. INSTRUMENTI STRATEGIJSKOG PLANIRANJAInstrumenti planiranja predstavljaju sustavni postupak dobivanja i obrade informacija koje služe postavljanju, preoblikovanju i provjeravanju informativnih izjava. To su, zapravo, instrumenti sustavnog spoznavanja.Koriste se i pojmovi: metode, postupci, tehnike i modeli.

Instrumenti strategijskog planiranja• Strategijsko planiranje je trajan proces traganja za rješenjima mogućih budućih problema.

Važne su sljedeće temeljne spoznaje:• Operativni podaci vode menadžment sustavno na pogrešan put.• Sustavi upravljanja i informiranja, posebno računovodstvo, isporučuju isključivo operativne

podatke.• Instrumenti strategijskog planiranja• Što je povoljnija slika koju pružaju operativni podaci, to je veća opasnost od strateške

pogreške.• Strateške pogreške su ireverzibilne – korecije traže uvijek posebne mjere.• Strateške pogreške se ne mogu korigirati zato što u trenutku njihova otkrića u operativnom

području ne ostaje više dovoljno vremena za smislenu reakciju.• Operativni podaci su strategijski beznačajni i zato što se strategija na njima ne može ni

temeljiti ni razvijati.• Aktivnost koja je sa stajališta operative opravdana, strategijski može biti potpuno pogrešna, i

obratno. Samo na temelju odvijanja operativnog posla nikada se ne mogu izvoditi zaključci o strategijskom razvoju.

Sadržaj strategijskog planiranja je spoznaja i izgradnja strategijskih potencijala uspjeha. Radi se o stvaranju preduvjeta za buduće uspjehe.Preduvjeti poslovnog uspjeha su stvar strategije, a poslovni uspjeh je stvar operative.Strategija je upravljanje s pogledom unaprijed. Najvažnije je prepoznati strategijski relevantne činitelje uspjeha.

Temeljna znanja za prosuđivanje strategijske pozicije poduzećaStrategijski činitelji uspjehaKoncepcija krivulje iskustva Životni vijek proizvoda Strategijski činitelji uspjehaŠto je uspjeh?

1. Rast 2. Uspostavljanje i očuvanje strategijske pozicije 3. Uspjeh poduzeća temeljen na kvaliteti.

Neki autori strategijske činitelje uspjeha nazivaju: generatori vrijednosti, aktivatori stvaranja vrijednosti, ključni čimbenici uspjeha, poluge za povećavanje vrijednosti poduzeća, kockice uspjeha, kritične determinante uspjeha, strategijske pozicije uspjeha (Z. 219.)

Činitelji uspjeha koji govore o uspjehu kao rastu:Tri skupine elemenata (ovisno o autorima):

Kumulirani prirast imovine, vlastitoga kapitala, rentabilnost ukupnoga kapitala, vlastitoga kapitala i prometa

Elementi rasta, financiranja i investicija te zaposleni. Rentabilnost prometa i prirast prometa.

Činitelji uspjeha koji govore o uspjehu kao uspostavljanju i očuvanju strategijske pozicije: Introvertiranost (neuspjeh) ili ekstrovertiranost poduzeća (uspjeh) Odnos prema kupcu, suradniku, ljudskom kapitalu općenito.

27

PIMS PIMS (Profit Impact of Market Strategies) – istraživački projekt s više od 250 poduzeća i više od 3000

poslovnih polja PIMS (Profit Impact of Market Strategies) – istraživački projekt s više od 250 poduzeća iviše od 3000 poslovnih polja:

• Izlučeni su činitelji uspjeha – među njima oko 70% mogu objasniti utjecaj na ROI (Return on Investment). Vidi tablicu. Ostatak od 30%:15% je rezultat efikasnosti operativnog menadžmenta.15% je rezultat sreće, okolnosti itd

PIMS Glavni činitelji uspjeha

Apsolutni tržišni udjel dobiva se tako da se podijeli prodaja ili promet (količinski ili vrijednosno) vlastitog tržišta s ukupnim opsegom tržišta.

Relativni tržišni udjel = vlastiti tržišni udjel / zbroj tržišnog udjela tri najveća ponuditelja x 100

Rast tržišta (u %) = dodatni stvarni opseg tržišta / opseg tržišta u prethodnom razdoblju x 100

Činitelji uspjeha prema studiji izvrsnosti 7 – S: Čvrsti čimbenici: struktura, strategija, sustavi. Mekani čimbenici: samorazumljivost, stalni kadar, specijalna znanja, stil

Integralni sustav upravljanja

ne govori o tome kamo treba ići, već takav sustav čini transparentnim one veličine prema kojima se treba orijentirati, kako bi se pravodobno odredila ispravnost pozicije poduzeća s aspekta željenog pravca razvoja.

Koristi ove predupravljačke veličine: novi potencijali uspjeha, postojeći potencijali uspjeha, dobitak, likvidnost. Likvidnost je najkratkoročnija veličina, ali predstavlja kriterij opstanka.

Koncepcija krivulje iskustva

Osnovna teza: povećanjem prometa nekog proizvoda (“iskustvom”), degresivno se smanjuje potrebno vrijeme za radne procese, kao i s vremenom proporcionalni troškovi (ne i trošak materijala). Znači, bilježi se digresija troškova zbog:

1. Navedenog efekta učenja (iskustva),2. Efekta obujma (ekonomija opsega) i smanjenja jediničnih fiksnih troškova,3. Povećane sigurnosti procesa, uvjetovane efekom krivulje iskustva, organizacijskim

poboljšanjima, inovacijama, racionalizacijom i sl.

Prema koncepciji krivulje iskustva, svakim udvostručenjem kumuliranog ukupnog prometa (kumuliranog iskustva u proizvodnji) nekog proizvoda, njegovi se jedinični troškovi smanjuju za 20-30%. To omogućuje smanjenje prodajnih cijena i time osvajanje dodatnih tržišnih udjela.

28

Krivulja iskustva koristi se za utvrđivanje stupnja konkurentnosti i za definiranje prodajne cijene.Važna je da podsjeti menadžment da troškovima i učincima treba aktivno upravljati. Efekti krivulje iskustva postižu se sustavnim radom.

Efekti krivulje iskustva dovode do sljedećih zaključaka i smjernica: 1. Treba voditi aktivnu politiku cijena, u smislu da su dobici kao rezultati2. Misliti uvijek na sniženje troškova i porast proizvodnosti u svim područjima poduzeća3. Prakticirati “transfer iskustva” – prenijeti iskustva prikupljena u jednom području na drugo

područje.4. Težiti za visokom kvalitetom.5. Ukoliko postoje dileme, obratiti se suradnicima u kontrolingu

Životni vijek proizvodaFaze životnog ciklusa proizvoda: Uvođenje, rast, zrelost, zasićenje, degeneracija. Posebno je osjetljiva prva faza, kad se pojavljuju “dječje bolesti”, a ujedno nije moguće korištenje efekata krivulje iskustva. Najveći je povrat u fazi zrelosti i zasićenja (obrat u krivulji prometa). Prag dobitka postiže se tek u fazi uvođenja. U fazi zasićenja, daljnji prirast dobitka sprječavaju: rastući rashodi, posebno u promociju, nužnost sniženja prodajnih cijena (ulaze konkurenti). Preporuke:

U fazi uvođenja – niska cjenovna politika. Visoka cjenovna politika moguća je samo kod inovacije i nepostojanja konkurencije.

U fazi rasta – troškovno orijentirana politika cijena.

Važan je i kao instrument ranog upozorenja. Povezuje kvantitativna i kvalitativna svojstva proizvoda. Služi za donošenje strukture proizvodnog programa – paziti: koliko proizvoda izlazi, toliko

ih mora ulaziti. Može se predvidjeti i faza pomlađivanja. Životni vijek proizvoda Starosna struktura može biti uravnoteža, stara, mlada i neuravnotežena (slika, O., str. 115). Samostalno promotrite i komentirajte primjere stare, mlade, nauravnotežene i uravnotežene

starosne strukture.

Uloga kontrolinga• Uloga kontrolinga• je u poticanju na razmišljanje i razgovor o činiteljima uspjeha, skretanje pozornosti

menadžmenta na ključne činitelje uspjeha.• Važno je znati da postoje kritike na sve prikazane modele, pa njih ne treba uzeti kao

univerzalni recept, već od svakog od njih preuzeti ono što se može primijeniti na konkretno poduzeće.

• Zadaci za vježbu1.Utvrdite usvojeno gradivo: Dobro proučite tekst na: O – str. 105 – 116. Z – str. 219. – 224.2. Samostalno obradite poglavlja: Z str. 224 – 231. i ispišite najosnovnije teze za sljedeće činitelje poslovanja: kvaliteta, vezivanje kupaca, vrijeme, zaštita okoliša.

29

12. REZULTATI DOSADAŠNJIH ISTRAŽIVANJA NA PODRUČJU KVALITETE USLUGA

EVOLUCIJA ISTRAŽIVANJA NA PODRUČJU KVALITETE USLUGA U TURIZMU• Kvaliteta – ključni faktor diferenciranja usluge i postizanja komparativne prednosti u

turizmu.• Briga o kvaliteti tijekom putovanja očituje se kroz povijest.• Istraživanja na području kvalitete usluga prošla su kroz tri faze:

I. FAZA NASTAJANJA – prije 1980. godine: Teoretičari ispituju specifičnost i karakter usluge u odnosu na materijalnu proizvodnju. Ističu slijedeće karakteristike usluga: nedodirljivost, neodjeljivost od mjesta proizvodnje, heterogenst tržišta, nemogućnost skladištenja - te ih stavljaju u kontekst ispitivanja kvalitete, ukazujući na poteškoće u ispitivanju kvalitete – prije svega otežanu kontrolu, zatim na sve važniju ulogu direktnog pružatelja usluge, otežanu diferencijaciju proizvoda i segmentaciju tržišta, otežanu prezentaciju proizvoda.

II. DRUGA FAZA: 1980-1985. godine: Cilj – istražiti specifičnost upravljanja kvalitetom u području usluga. Osnovnim elementima marketing-miksa (Product, Price, Place, Promotion) dodaju se elementi: People, Process, Physycal Evidence. Razvija se SERVQUAL metodologija, koja mjeri percepciju kvalitete usluge na osnovi pet dimenzija: dodirljivost, pouzdanost, udovoljavanje zahtjevima, sigurnost, empatija - (izv.): tangibles, reliability, responsiveness, assurance, empathy. Kroz tih pet dimenzija kvalitete ispituje se jaz između očekivanja potrošača i njihove percepcije performance usluge.III. TREĆA FAZA – FAZA “uspravnog hodanja” – od 1985. godine na dalje . Temeljni koncept je “trenutak istine” – ključno je ponašanje za vrijeme pružanja usluga i dizajn usluga. Iz tog je koncepta izvedena “paradigma usluge” – odnosi se na novi stil menadžmenta i poslovne klime koja aktivno podržava filozofiju kvalitete usluge kao ključnog cilja kompanije.

TEORETSKI I METODOLOŠKI OKVIRI ZA ISTRAŽIVANJE KVALITETE USLUGA U TURIZMUSustavi pružanja usluga odamdesetih i devedesetih godina XX. stoljeća prihvaćaju customer-friendly filozofiju. Devedesetih godina XX. stoljeća diferencirana su dva osnovna pristupa kvaliteti usluge:

a) “tehnički” – orijentiran prema proizvodu i postavljenim standardima,b) pristup orijentiran prema potrošaču – želja da se zadovolje zahtjevi potrošača. Temelj čine

očekivanja potrošača. Potrošač sam kreira vlastitu, individualnu benchmarku, a zadovoljstvo je rezultat usporedbe njegovih očekivanja i realnog iskustva. Nezadovoljstvo uslugom psiholozi definiraju stanjem kognitivne ili afektivne disonance. Pri tome je poseban problem ukoliko se pojavi tzv. agregatno nezadovoljstvo (nezadovoljstvo od strane više potrošača). Temeljem tih pristupa, prihvaćeno je saznanje da se standardi usluga ne smiju shvatiti kao čvrste, nepromjenjive veličine, jer njih zapravo kreira sam potrošač. Zbog toga standardi trebaju biti promjenjivi, a u sam dizajn performanse pružanja usluga potrebno je inkorporirati fleksibilnost, s ključnom ulogom osoblja koje pruža uslugu.

• Kvaliteta se u procesu pružanja usluge definira kao interaktivna kvaliteta, jer uključuje visoki stupanj interakcije između pružatelja usluge i potrošača. U procesu pružanja usluge, ta se interakcija događa i između različitih potrošača.

• Novije teze: Očekivanja potrošača se trebaju ne samo zadovoljiti, nego i nadmašiti.• Osnovna poteškoća u upravljanju kvalitetom na području usluga: Broj karakteristika koje

potrošač percipira deset je puta veći od broja tih karakteristika u materijalnoj proizvodnji. Štoviše, većina tih karakteristika ne mogu se kontrolirati od strane organiazacije koja pruža uslugu.

• Jedno od rješenja: svojevrsna “inventarizacija” – popis svih aktivnih i potencijalnih relevantnih elemenata koji mogu utjecati na pruženu uslugu. Taj je pristup moguć (i poželjan) i na razini turističke destinacije te je upotrijebljen i u ovom radu – u prikazu poželjnih standarda kvalitete u turističkoj destinaciji. Taj je pristup u skladu i s konceptom totalnog turističkog proizvoda (Total Tourism Product) pri kojemu se u razmatranje trebaju uzeti svi segmenti destinacije jer svi oni imaju značajan utjecaj na iskustvo turista.

30

• METODE MJERENJA KVALITETE USLUGE • Teorija nacrta ili blueprinting teorija – temelji se na dizajniranju usluge temeljem

vizualiziranja procesa pružanja usluga. Prednosti: daje dizajnu usluge vremensku dimenziju te omogućuje sagledavanje komonenata koje sačinjavaju performansu pružanja usluge. Blueprinting koncept – opsivanje usluge (organizacije) u svojoj sveobuhvatnosti, temeljeno na percepcije potrošača. Kasnije se dodaju i “nevidljivi” elementi usluge.

• Primjena tih koncepata u destinaciji (primjena sistemske analize):a) Ocjenjivanje kvalitete pojedinačnih nositelja usluga u destinaciji,b) Sagledavanje slabih točaka u ponudi destinacije (kombinacija s metodom sistemske analize).• Upravljački pristup kvaliteti složene turističke usluge: kombinacija strateškog (“doing the

right job”) i taktičkog (“doing the job right”) menadžmenta.• Koncepti kvalitete usluga kretali su se od linearnog koncepta do korištenja matematičke

analize niza čimbenika (deterministički pristup). Međutim, pojave u turizmu i njihova nepredvidljivost sve se više mogu povezivati s “teorijom kaosa”. Dinamičnost tih pojava u turizmu - kao i u drugim društvenim znanostima – mogu se povezati s teorijom determinističkog kaosa.

• Rezultati istraživanja i spoznaje I. dijela – okviri za istraživanje kvalitete usluga u turizmu• Istraživanje kvalitete usluga u turizmu prošlo je nekoliko faza.• Sada se nalazimo u fazi kada se traži kako mjeriti kvalitetu usluge u ovako kompleksnom

području kao što je turistička destinacija.• Nema jednoznačnog odgovora, već najčešće putem raznih studija slučaja treba naći

odgovarajući model za svoju regiju.• Opći sustav koji odgovara na ovo pitanje je IQM s izgrađenim odgovarajućim modelom i

definiranim indikatorima kvalitete za pojedine destinacije.• KARTA KVALITETE (Avelini Holjevac, 2002):

Kvaliteta je veoma širok pojam. Opća je definicija kvalitete: KVALITETA JE NEŠTO DOBRO. KVALITETA ŽIVOTA:

Kvaliteta se vidi i osjeti. Kvaliteta privlači. Kvaliteta je toplina i svjetlost. Kvaliteta je ljubav – prema stvarima i ljudima. Kvaliteta je lijepo sjećanje. Kvaliteta je slušati i uvažavati tuđe mišljenje. Kvaliteta je kultura komuniciranja i ponašanja. Kvaliteta je imati mogućnost izbora. Kvaliteta je nešto lijepo. Kvaliteta je sve što čovjeka usrećuje. Kvaliteta je učiti i znati. • KARTA KVALITETE (NASTAVAK): Kvaliteta je činiti dobro. Kvaliteta je nikada ne reći «ne» onima koji trebaju i traže pomoć. Kvaliteta je volja koja realizira dobre ideje i stvari. Kvaliteta je zahvaliti za primljeno (reći «hvala»). Kvaliteta je živjeti dostojanstveno. Kvaliteta je živjeti sigurno i u miru. Kvaliteta je mogućnost slobodnog izražavanja mišljenja. Kvaliteta je znati se odmoriti od naporna rada. Kvaliteta je učiniti ono što je obećano.Kvaliteta je voljeti život. Kvaliteta je voljeti i čuvati prirodu. Kvaliteta je lijepo ponuditi («izvolite») i lijepo zahvaliti («hvala»). Kvaliteta države je ponos i blagostanje njenih građana.

31

Kvalitetu života čine sadržaj i forma.Sve se navedene teze trebaju očitovati i u “proizvodu” turističke destinacije.

INSTRUMENTI PLANIRANJA(NASTAVAK)B. INSTRUMENTI ZA CJELOVITO STRATEGIJSKO POZICIONIRANJE PODUZEĆA:SWOT ANALIZA, STRATEGIJSKA BILANCA

► SWOT-analiza– dijagnostički i prognostički instrument, pokušaj cjelovite vizualizacije poduzeća

- Koristi se kad treba definirati ili implementirati novu strategiju poduzeća- Pomaže prepoznavanju “tihih signala”, ali i vodi i boljem spoznavanju alokacije resursa- SWOT-matrica – obuhvaća kvalitativnu i kvantitativnu dimenziju► Analizira “tvrde” i “meke” čimbenike. Pod meke spadaju: vizija, misija, ciljevi, vrijednosti,

osnovni vrijednosni sustav te sustav menadžmenta – korištenje instrumenta menadžmenta, razinu decentralizacije i delegacije odlučivanja, stil rukovođenja itd. (“Nijedno poduzeće nikada nema dobar menadžment a loše suradnike.”)

► Analizira elemente okruženja za granu i za globalno okruženje.► SWOT-analiza► Kontroling treba inicirati izradu SWOT matrice pri svakoj značajnijoj promjeni, ali i svaka tri

mjeseca.► Ograničenja primjene SWOT-analize: neizvjesnost tržišnih i tehnoloških skokova te

sposobnost prosuđivanja i kreativnost tima.► Strategijska bilanca► je instrument cjelovitog pozicioniranja poduzeća sa ciljem spoznaje osnovne slabosti

poduzeća, odnosno njegova uska grla.► Temelji se na sučeljavanju AKTIVE i PASIVE, tj. aktivnih i pasivnih energetskih odnosa

prema okruženju.► Cilj je da poduzeće ustanovi “pozitivni energetski saldo”.► Dva koraka:1. Definiranje kataloga determinanti potencijala poduzeća – ključnih činitelja uspjeha.2. Vrednuje se svaki činitelj uspjeha n akali aktive od 0 do 100 i na strani aktive od 0 do 100.

Zatim se upisuju raspon i definira rang.► Aktivni odnosi singergije su npr. snage privlačenja, atraktivnost, druga poduzeća i ljudi koji

trebaju to poduzeće, rado s njim surađuju i dr.► Pasivne su ovisnosti: prisile, nedostaci, monopolizacije, situacije u kojima je poduzeće

usmjereno na druge.► Kao pomoć, mogu se koristiti i izrazi: snage/slabosti.► Uska grla se pomoću ovoga instrumenta dobivaju tako da se zbrajaju razmaci između oznaka

na ljestvicama aktive i pasive određenog strategijskog područja. Kritično usko grlo postoji ako se točke udaljenosti između neke aktivne i pasivne vrijednosti nalaze ispod 100.

► Rang (redoslije uskih grla) se definira sukladno veličini razmaka pojedinog strategijskog područja. Zbroj svih razmaka također je relevantan, i govori o sposobnosti egzistencije poduzeća. Min. je: broj strategijskh područja x 100.

► C. Instrumenti za strategijsko prosuđivanje pojedinih poslovnih područja► Portfolio matrica tržišni rast/tržišni udjel► Portfolio analiza tehnologije► Portfolio matrica

tržišni rast/tržišni udjel► Temelji se na spoznajama analize životnog vijeka proizvoda , efektu krivulje iskustva i

promatranju ovisnosti u sklopu programa PIMS► Radi se o tome da se pozicionira cjelina (odjel, grupa proizvoda) i to u matrici s četiri polja

u koja se unose relativni tržišni udjel i stopa tržišnog rasta. ► Uzima se tržišni udjel - relativni – naš tržišni udjel u odnosu na onaj najjačeg konkurenta, ili

apsolutni, u ukupnom tržištu.► Posebno ukazuje na uspješne i neuspješne proizvode. (shema, str. 121 - O).

Na taj se način dobivaju 4 skupine proizvoda, ovisno o tome kojem kvadrantu pripadaju.

32

► Proizvodi PODMLADAK (I. kvadrant) – visok rast, ali nizak tržišni udjel. Treba koristiti ofanzivne strategije, a ako one ne daju rezultate, napustiti proizvod.

► Proizvodi ZVIJEZDE (II. Kvadrant) – visoke stope rasta i visok tržišni udjel. Postižu natprosječne primitke, ali u njih treba stalno investirati.

► CASH-PROIZVODI (III. kvadrant) – visok tržišni udjel, ali nizak rast; odražavaju fazu zrelosti u životnom vijeku proizvoda. Oni “hrane” podmlatke i zvijezde jer ostvaruju najveću pozitivnu razliku između primitaka i izdataka. Optimalan je njihov udjel od 40-60%. Pogoduju mu ofanzivne strategije.

► PROBLEM PROIZVODI (IV. kvadrant) – oba pokazatelja niska – uzrokuju gubitke – strategija dezinvestiranja.

► Veza s novčanim tokom: redom prema veličini pozitivne razlike koju ostvaruju – cash-proizvodi, zvijezde, podmladak (oni i traže najveća ulaganja), problem proizvodi (dobro je ako se uravnoteže primici i izdaci).

Koje ćete strategije odabrati za pojedine proizvode i zbog čega?Portfolio analiza tehnologije

► Uzima u obzir tehnološki aspekt u proizvodnji► Cilj je dobiti tehnološki portfolio s namjerom da se resursi diferencirano pridruže onim

tehnologijama budućnosti koje su vrijedne ulaganja i unapređenja.► Analiza se provodi odvojeno za tehnolgiju proizvoda i tehnologiju proizvodnje. Snaga resursa

prosuđuje se na temelju financijske snage i razine ugrađenog znanja (“konw-how”). ► Cilj je tehnološki orijentirano upravljanje, odnosno trajno osiguranje uspjeha (praćenjem nove

tehnologije).

13. POVEZANI UČINCI – SINERGIJE

Povezani učinci - sinergijeOpasnost niša – ako su tržišni segmenti premali.Na to odgovaramo raznolikošću usluga – proizvoda (npr. obitelj s više proizvoda), odgovarajućim učincima i učincima sinergije (ekonomije obuhvata), tako da poduzeće proširi svoj asortiman, kako bi mogao djelovati i na susjednim poslovnim područjima.

Tako se postiže diverzifikacija, a njome se povećava mogućnost prilagodbe poduzeća (uključujući disperziju rizika). Nedostatak diverzifikacije je u tome što se pred menadžment tada postavljaju visoki zahtjevi u obliku preopterećenja s različitošću (“diversity overload”) i povećanim složenim troškovima.Ovo je pitanje posebno značajno u gospodarskim uvjetima u RH, koja je s obzirom na relativno malo tržište, osuđena na izvjesnu selektivnost (niše).Također, neke su gospodarske aktivnosti (turizam npr.) po svojoj prirodi “osuđeni na niše”, posebno u sve selektivnijim tržišnim uvjetima, kada tržište postaje sve više segmentirano i diverzificirano.Pri tome je potrebno koristiti učinke ekonomije razmjera, ali i koje su najmanje količine potrebne (radi uštede).S tim u vezi je i izlazak poduzeća na inozemna tržišta (međunarodna razmjena), čime se mogu postići osobite konkurentske prednosti.Na taj se način postižu međunarodne konkurentske prednosti. One se sastoje u:

a) bitnom iskorištavanju razlika koje postoje između zemalja – npr. različite potrebe, tržišta, proizvodnje, troškovi faktora, kvalifikacije zaposlenika i sl.

b) iskorištavanju nekog većeg tržišta ic) moći pregovaranja.

Međunarodne konkurentske prednosti odnose se i na generiranje i uporabu znanja izvan granica zemlje u svrhu savladavanja prostornih (nacionalnih) i kulturnih zapreka i postavlja visoke zahtjeve u pogledu sposobnosti menadžmenta (zašto?).

33

Outside-in perspektivaU cilju korištenja prednosti povezanih učinaka (sinergije), outside-in perspektiva govori o pogledu od strane tržišta (“market based view”).Cilj je otvarenje konkurentnosti vodećeg u segmentu, s obilježjima diferenciranja i specijaliziranja.Posebno se promatra 6 segmenata:

1. Oblikovanje asortimana2. Fokusiranje kupaca3. Vrijednosti marki4. Prodajni putevi5. Funkcija potražnje6. Barijere za pokretljivost 1. Oblikovanje asortimana Prodajni program – dubina i širina asortimana, iz vlastite proizvodnje i/ili trgovačka roba. Što više proizvoda sliči, prije će biti zamjenjivi i veći je pritisak za širenje spektra ponuda, i to

– sličnim proizvodima (diferencijacija) ili potpuno različitim proizvodima (diversifikacija). Objasnite.

S tim je, međutim, povezan rizik da preširokim, odnosno prebrzim razvojem proizvoda ili diferenciranjem ponuda može doći do gubitka ključne kompetencije (zašto?). 1. Oblikovanje asortimana

Prodajni program – dubina i širina asortimana, iz vlastite proizvodnje i/ili trgovačka roba.Što više proizvoda sliči, prije će biti zamjenjivi i veći je pritisak za širenje spektra ponuda, i to – sličnim proizvodima (diferencijacija) ili potpuno različitim proizvodima (diversifikacija). Objasnite.S tim je, međutim, povezan rizik da preširokim, odnosno prebrzim razvojem proizvoda ili diferenciranjem ponuda može doći do gubitka ključne kompetencije (zašto?).

Razgraničenja tržišta, odnosno segmentiranja tržišta uvijek su samo privremena. Zato i adekvatna organizacija poduzeća na poslovne jedinice (s obzirom na tržište) nije trajna i treba se stalno preispitivati.Treba stalno ispitivati mogućnosti za prevladavanje ustaljenih segmenata tržišta i niša te postizanje snažnih tržišnih pozicija u novim područjima poslovanja.

U skladu s analiziranim profilima kupaca valja utvrditi obilježja proizvoda koja su kupcima bitna, lako se mogu postići i razlikuju se od konkurentskih proizvoda.

Jedna od mogućnosti prevladavanja standardnih rješenja, tj. približavanja ponude individualnim preferencijama kupaca je pristup prilagodbe kupcu (customization). Prema tom pristupu, proizvodi se kupcima nude u sve kvalitetnijim varijantama (upgrading ), sve do jedva preglednog obilja varijanti proizvoda rađenih prema mjeri kupaca. Ovakva individualizacija ponuda smanjuje i usporedivost cijena. Usluge koje se dodatno kupcu nude uz robu – npr. servisiranje i održavanje proizvoda (“ koncept totalnog proizvoda”). Ujedno se dobivalju dragocjene informacije i iskustva, temeljem servisiranja i održavanja proizvoda. Kupci se zbog servisa uvijek vraćaju, što poduzeću nudi mogućnost predstavljanja komplementarnih i novih proizvoda.

Širenjem ponude (line extension), povećava se i mogućnost za stabilizaciju potražnje, tj. smanjuju se kolebanja prometa (volatilnost), jer opada diversificirajući rizik poduzeća (objasnite).No treba imati na umu da ulazom u nova područja raste sustavni (nediferencirajući rizik), pa se učinci tih dvaju rizika mogu međusobno pobiti (objasnite).

Kupci cijene široki asortiman, ali reagiraju odbijanjem ako su novi proizvodi bez profila i zamjenjivi. Time opada kod kupaca spremnost za učenje, raste odgoda kupnje i postoji opasnost odustajanja od kupnje kao i nezainteresiranost.

34

Rješenje: jake marke, jednostavan sustav prodaje, zanimljiva prodajna atmosfera, koja pruža kupcu mogućnost komotnog odlučivanja. Kupca treba moći uvjeriti na svojstven i nezamjenjiv način.

2. Fokusiranje kupacaCLIENTING = sposobnost poduzeća da ispravno tumače želje i potrebe kupaca i brzo ih pretoče u inovacije. Poduzeća koja primjenjuju clienting, uspješnija su i brže dobivaju na vrijednosti.Clienting stvara veze i povećava vrijednost kapitala kupaca (customer capital) kao nematerijalnu imovinu.

Da bi se clienting mogao sustavno provoditi, u poduzeću je potrebno upravljanje odnosima s kupcima – customer relationship management – CRM. Obično je to softverski paket.

Customer relationship management (CRM) se sastoji od: Operativnog CRM-a, Kolaborativnog CRM-a, Analitičkog CRM-a.

1. Operativni CRM sadrži rješenja za usklađivanje i razvijanje marketinških, prodajnih i servisnih aktivnosti (za operativno poslovanje).

2. Kolabororativni CRM souhvaća različite komunikacijske taktike s kupcima, npr.: posjete kupcima (face to face), pozivne centre (call center, telefonija), izravnu e-poštu (slanje ponuda), stručne sajmove (razmjena informacija, brošura), internet (pretočata na novosti, chat, blogove itd.).

3. Analitički CRM obrađuje podatke o kupcima (sustavno i pravno dopušteno), bilježi reakcije s kupcima i odnse s kupcima. Podaci o kupcima objedinjuju se u posebnoj bazi podataka (customer data warehouse), sažimaju se i analiziraju prema relevantnim motrištima. Pri tome su korisni rezultati anketiranja kupaca – formiraju se pokazatelji koji menadžmentu pomažu u prepoznavanju neuralgičnih točaka

Posebno je značajan web-kontroling, koji ispituje ponašanja korisnika web-stranice. Posebno je pri tom bitno povjerenje, jer je ono posebno važno za internet-kupce.Vrlo je važno pratiti posjećenost web-stranice i ponašanje posjetitelja web-stranica – vrijeme, vrijeme zadržavanja, pristupanje određenim sadržajima web-stranice itd.

Svi kupci nisu jednaki, pa si poduzeće ne može dopustiti tretiranje svih kupaca jednako. Zato se vrši fokusiranje kupaca. Kupci se grupiraju i otvara se posebna skupina “korisnih” kupaca. Potom se kupci dalje razvrstavaju ovisno o pripadnosti skupinama prema mogućoj profitabilnosti. Poduzeće potom prati kupce različitim intenzitetom, tj. u skladu s pripadnošću određenoj skupini.

CUSTONOMICS (“ekonomika klijenata”) = mjeri customer capital, i to pomoću pokazateljaCVA = cash value added.CVA se mjeri kroz tri veličine:

1. VAC – value added per customer = dodana vrijednost po kupcu.2. ACC – average cost per customer = marketinški, prodajni i servisni troškovi po kupcu.3. C – ukupan broj kupaca.

ACC se mogu sniziti diferencijacijom odnosa s kupicam, koordinacijom sučelja kupaca i

automatizacijom prodajnih puteva i poslovnih procesa. C se može povećati proširenjem ponude (up-selling, customization), akvizicijom novih

kupaca, boljim internet poslovanjem itd.3. VRIJEDNOST MARKIMarke = “svjetionici”, znakovi kvalitete .Važno je ime marke, a može se i zaštititi. Razlikuju se marke proizvoda i marke tvrtke. Zanimljivo da marke tvrtke prenose i interkulturalne vrijednosti (etika,moral, fer ponašanje, poštovanje), pa i izvan kruga kupaca. Ime tvrke treba odgovarati poduzeću i ne smije biti vezano za jednu skupinu proizvoda.Upostava i struktura marke je sustavan i dugotrajan proces, i gotovo nikad ne završava. Važno je donijeti adekvatne poslove odluke o širenju marke.

35

Zadaće upravljanja markom:1. Stvaranje preferencija – stvoriti od svog proizvoda nezamjenjiv profil. Očuvati jedinstvenost proizvoda, razviti otpornost na kratkoročne trendove i ciljane napade konkurenata. Važan je portfelj marki.2. Održavanje marki – poznavanje i imidž marki, povjerenje u marke, zadovoljstvo markama i odanost markama. Nekad se donose i odluke o odustajanju od marki. Posebno je važno kvalitetno upravljati markama na internetu (e-branding) – kako?

Postoje suptilne numeričke metode za vrednovanje marki, no one još nisu općeprihvaćene, pa su još uvijek važne subjektivne procjene marki. Ocjenjivanje svojih marki može se prepustiti agencijama za vrednovanje. Navedeno dopušta benchmarking. No za mnoga poduzeća ti su podaci poslovna tajna (black-box).

4. PRODAJNI PUTEVIPosebno važne podjele:

- offline i online prodajni put- Jednokanalna i višekanalna prodaja (distribucija).-

Zanimljivo je istaknuti da je prednost višekanalne prodaje u boljem pokrivanju tržišta i profiliranju diferenciranjem. No povećavanjem broja kanala povećavaju se dodatni rizici – učinci kanibalizacije između prodajnih puteva, jer kupci tada mogu opcionalno djelovati.

Zanimljivo je tzv. “hibridno ponašanje kupaca”, kada oni odlučuju o kupnji preko interneta, a samu kupnju obave “u fizičkom svijetu”. To je vrlo važna činjenica za internet marketing.

Sajmovi. Trend – specijalizacija sajmova. Opasnost – usitnjavanje sajmova s opasnošću preklapanja odnosno kanibalizacije. Odluke o sajmu: troškovi (površina), vrijeme i performanse. Organizatori sajmova – važno: usluge prije sajma, servis za vrijeme sajma, provjera korisnosti sajma.

Poslovni modeli:- Business-to-consumer – sve važnije i češće: sporadnične i spontane narudžbe (ne više

pravilne kao ranije), rastući broj malih pošiljki (traži više uslužnih i logističkih djelatnosti), pozivni centri, help-desk.

- Business-to-business – mogućnost stvaranja internetskih platformi – trgovačkih cantara gospodarskih grana.

5. FUNKCIJA POTRAŽNJE- Faktor vrijeme: strategija “skimming-price”.

- All-inclusive cijena (npr. turizam – turistički aranžman – nisu vidljive pojedinačne cijene). Razlozi: ušteda vremena, one-stop-shop (sve na jednom mjestu).

Popusti:- Skonto – popust na gotovinu.- Bonus – ovisno o količini prodaje.- Rabati – funkcionalni popusti. Dopuštaju kreativnost, ali i zloupotrebe.

- Objavljivanje cijena na internetu (e-pricing) umanjuje mogućnost da se cijena koristi kao upravljački instrument, a odgovor na to je upotrijebiti još fleksibilnije i složenije strukture.

6. BARIJERE ZA POKRETLJIVOST= barijere strategijskog repozicioniranjaStrategijska skupina = pregledan broj pooduzeća neke gospodarske grane koji slijede istu ili sličnu strategiju. Unutar skupine je najčešće intenzivna konkurencija, dok je konkurencija između skupina vrlo mala. Može postojati samo jedna skupina, ili više njih.- Barijere skupine koje priječe ulazak mogu biti vezane uz tržište (češća kod proizvodnje potrošnih dobara i usluga), opće uvjete stvaranje dodane vrijednosti i obilježja strukture poduzeća.

36

Pod strategijskom skupinom možemo podrazumijevati i klaster (cluster). Opcije djelovanja: Konkurentna crta – vidi str. 244. – postaju vidljive praznine. Mjera u kojoj se strategijske skupine približavaju ili udaljavaju govori o razvoju gospodarske grane i budućem intenzitetu konkurencije u toj grani (Zašto? Zašto je važno znati tu informaciju?).

Pri planiranju novih proizvoda, najprije treba donijeti odluku o priključivanju određenoj skupini.Strategijska skupina, kao i pripadnost poduzeća određenoj skupini, uvijek je nešto privremeno.

Inside-out perspektivaPovezani učinci resursa (“resource based view”). Jedinstvenim povezivanjem resursa može nastati ključna kompetencija (nastojanje da su-konkurenti ne posjeduju ništa usporedivo).

Obilježja jedinstvenih skupova resursa:1. dragocjeni su = stvaraju vrijednost.2. ograničeni su i konkurentima ne stoje na raspolaganju na jednak način3. sve su intenzivniji u pogledu znanja4. teško ih je oponašati – ovise o posebnoj povijesnoj pozadini (povijest i tradicija poduzeća) –

vrlo su složeni i teško ih je podvrgnuti jednostavnim kauzalnim analizama5. konkurenti ih ne mogu supstituirati (nisu usporedivi ili su zaštićeni patentom).

Cilj: stvoriti jedinstvenu i za poduzeće korisnu asimetriju resursa . Da bi se to postiglo, potrebno je utvrditi iscrpiti sve potencijale povezanosti ili sinergija u svim funkcionalnim područjima. Pri tome je kontroling izuzetno važan.

Kritičko vrednovanjeŠirenjem i sinergijom povrat poduzeća (prinos) najprije raste, a zatim opada. Zato treba utvrditi kvalitetan raskorak (ravnotežu) između strategija raznolikosti ponude prema van (customization) i specijalizacije prema unutra (zašto?). To se često ne uspijeva postići, između ostalog i zbog deficita menadžmenta.

14. ELEMENTI POSLOVNE STRATEGIJEProdaja

► Strategije prodaje spadaju u osnovne strategije poduzeća.► Odnosi se uglavnom na pozicioniranje – zauzimanje adekvatne tržišne pozicije.

Pristup strategijskog jaza► Strategijski jaz postoji ako razvojna linija izraženog planiranog rezultata premašuje temeljni

posao.► Temeljni posao znači životni ciklus proizvoda. Koriste se pokazatelji ukupnog godišnjeg

prometa, a pomoći može i ABC-analiza. ABC-analiza razvrstava proizvode prema ostvarenom prometu u posljednje dvije godine.

ABC-analiza A-skupina: proizvodi koji ostvaruju 70% prometa, B-skupina:proizvodi koji ostvaruju 20% prometa, C-skupina: proizvodi kojii ostvaruju 10% prometa, D-skupina: ne ostvaruje promet, jer je u razvoju.Temeljni posao

► Znači, temeljni posao zapravo znači praćenje prometa proizvoda prema životnom ciklusu, pri čemu je ABC-analiza koristan instrument.

Ona mjeri “tržišnu starost nekog proizvoda u odnosu na starost prosjeka asortimana”. Time se analizira koje se proizvode uskoro treba povući s tržišta i eventualno zamijeniti novima.Odlazak kupaca

► pokazatelji odlaska kupaca:- Fluktuacija kupaca: broj novostečenih kupaca/broj izgubljenih kupaca x 100- Intenzitet gubitka kupaca: broj izgubljenih kupaca/broj svih kupaca x 100

37

Razvojna linija► Je zapravo ciljana (planirana) stopa rasta prometa.► Promatraju se prije svega :a) Proizvodi koji se nalaze u razvoju u odnosu na životni ciklus proizvodab) Akvizicija kupaca(u %) s novodobivenim kupcima u tekućoj godini/ uk.prom u tek godx100

Pristup strategijskog jazaKod pristupa strategijskog jaza, uspoređuje se zapravo Temeljni posao (realnost, realna prodaja svih proizvoda) i Razvojna linija (razvoj prodaje, ciljevi prodaje, prvenstveno proizvodi u razvoju). Temeljem jaza (gap-a) između tih dviju veličina, ukupno ili prema segmentima koje sami odaberemo, donose se pravci (mjere) djelovanja.Mjere (pravci) djelovanja kod pristupa strategijskog jaza

► Pristup strategijskog jaza zapravo suprotstavlja prodaju trenutnih i novih proizvoda ► Pri tome se, nakon utvrđivanja jaza, mogu izabrati četiri standardizirane strategije, kako

slijedi:Strategija penetracije tržišta - Ova je strategija, nazvana također i deepening (zašto?), minimalna strategija, a time i polazna strategija za ostale, primjerice za razvoj tržišta (strategija arondacije) i razvoj proizvoda (strategiji inovacija). Diverzifikacija se smatra strategijom osiguranja, jer ravna (disperzira) rizik (zašto?).

Kod strategije inovacije, računa se stopa inovacije (u%): promet novouvedenih proizvoda u posljednjih n godina/ukupan promet x 100.- Kod uvođenja novih proizvoda (inovacija) vrlo je značajno kritički ocijeniti supstitutivne i komplementarne odnose između proizvoda, odnosno adekvatni trenutak zamjene proizvoda.

Ovaj trenutak se izračunava tako da se uspoređuju doprinosi novih proizvoda u odnsu na nove. Pri tome valja uračunati i troškove prenamjene.-Važan je pokazatelj i međunarodni stupanj diverzifikacije: udio prometa kojega poduzeće ostvari u inozemstvu / ukupan promet.

Međunarodni stupanj diverzifikacije► Prednosti visokog međunarodnog stupnja diverzifikacije :

Bolje korištenje kapaciteta, Relativno smanjenje troškova proizvoda, Povećava se tržišni potencijal (širina tržišta, kupovna moć), Međunarodne razlike faktorskih troškova, uključivanje prednosti veličine, povezanosti i znanja u funkcije proizvodnje, prodaje, generalnog menadžmenta.

► Nedostaci :Dodatni transakcijski troškovi, Rascjepkanost kapaciteta menadžmenta

Prodajni pokazatelji- (mogu se odnositi na proizvode, kupce, marke ili regije)► Prodajni portfelji proizvoda mogu biti:

Jednodimenzionalni i Višedimenzionalni.Jednodimenzionalni portfelj proizvoda – dimenzije su: tržišni udio i tržišni rast – matrica s četiri polja: problematični prozvodi, cash proizvodi, pomladak proizvodi i proizvodi zvijezde

► Višedimenzionalni portfelj proizvoda – matrica s 9 polja:- Na osi x su relativne konkurentne prednosti – na njih poduzeće može utjecati,- Na osi y je atraktivnost tržišta – na nju poduzeće ne može utjecati

Višedimenzionalni portfelj kupacaTakođer se koristi ista matrica s 9 polja, no umjesto proizvoda, ucrtavaju se kupci. ovisno o položaju u matrici, biraju se strategije, npr.:

- “Visoka polja” – investicija i rast,- “Srednja polja” – iskorištavanje – obiranje vrhnja i dezinvesticija,- “Niska polja” – odmjeravnjae – selekcija – obrana, konsolidacija ili ekspanzija postignute

pozicije.Detalji, kao i ocjenjivački kriteriji za izradu osi x i osi y nalaze se na str. 301 (Z).

38

Istraživanje i razvojStrategije istraživanja i razvoja spadaju u temeljne strategije poduzeća, prije svega zato što su usko povezane s marketingom.Istraživanje (research) je preoblikovanje novca u znanje, dok je razvoj (development) preoblikovanje znanja u novac. Koristi se zajednički izraz R & D.R&D se odnosi na praktičnu primjenu, dakle cilj je doći do tehničkih inovacija, postupaka. To dovodi do razvoja tehnologije

Kontroling R & D sektora► Usmjeren je na : Nalaženje slabih točaka u R&D procesu- Nadzor ponašanja pri odabiru projekta- Iniciranje odluka o prekidu projekta

Tehničke inovacije► mogu biti: inovacije postupaka, inovacije proizvoda i njihove kombinacije.► Tehnološki ciklus se može nadopuniti servisnim ciklusom, i to uz sudjelovanje A-kupaca i

uzimanje u obzir njihovih lanaca stvaranja dodane vrijednosti. Postupak je ovakav: usklađuju se potrebne i postojeće servisne usluge u svakoj fazi lanca, a utvrđeni nedostaci se zatvaraju inovativnim mjerama. Tako nastaje zatvoreni servisni paket koji kupcu štedi vrijeme i trošak. Tvrtke koje su aktivne u R&D sektoru smatraju se pionirima. One imaju visoki intelektualni kapital. Karakteristike pionira:

► Tehničke inovacije► Tvrtke koje su aktivne u R&D sektoru smatraju se pionirima. One imaju visoki intelektualni

kapital.► Karakteristike pionira:► Ranije od ostalih prepoznaju lukrativne poslovne mogućnosti – time stječu “prednosti

prvog koraka”, ali i snose veći rizik,► Imaju dovoljno hrabrosti da napadnu postojeće (kreativno uništavanje),► Imaju viziju, ideju, stvaraju standarde (mjerila) koja drugi imitiraju.

Inovacije proizvoda► Kao posljedice razvoja, nove varijante proizvoda mijenjaju postojeće proizvode samo u

pojedinim obilježjima - mogu se brzo realizirati.► No, s porastom specifičnosti, odnosno mnogobrojnosti varijanti, treba računati na obrnutu

krivulju iskustva. Prema njoj, sa svakim udvostručavanjem varijanti jedinični trošak potencijalno raste za otprilike 20%.

► - Prividne ili pseudo-inovacije – nove su za kupce, ali ne i za proizvođače (navedite primjer i objasnite značenje pseudo-inovacija za kupce i proizvođače).

Inovacije proizvoda - ambalažaUz proizvode, razvija se i njihova ambalaža. Pri tome je važno: zaštita proizvoda, optički izgled, ali i “convinience” – funkcionalnost ambalaže: lako otvaranje, mogućnost ponovnog zatvaranja, jednostavno odmjeravanje po pakiranju, zbrinjavanje i sl. Važan je i marketinški značaj ambalaže.Istraživanje i razvoj

► Treba računati da će uslijediti imitatori, koji nemaju troškove istraživanja i razvoja. ► Treba računati i na vrijeme od primjene do otkrića inovacije (time-to-market).► Postojeća tehnologija s rastućom zrelošću doseže svoju granicu učinkovitosti, pa je u

određenom trenutku povoljniji prijelaz na neku novu tehnologiju nego dalje razvijati staru (koncept S krivulje). – Zadatak: precrtajte i objasnite graf na str. 307.

►Razvojni projekti

► sličnost s pretpristupnim EU-projektima ► razvojni projekt promatramo kao konkretan projekt R & D odjela. ► Za svaki projekt, može se osnovati projektni tim.

39

► Projekt se sastoji od: projektne ideje (definicije projekta), projektnih planova (resursi, aktivnosti, mjerila – indikatori), te međukontrola i završnih kontrola.

► Projekte je korisno unijeti u bazu znanja poduzeća

Struktura razvojnog projekta► Razvojni projekt sastoji se od dijelova (ili faza) projekta. Svaki dio projekta se sasoji od

radnih paketa (work package, WP), a oni se sastoje od procesa (međusobno povezanih aktivnosti).

► Na razini radnog paketa definiraju se: opis posla - način trošenja resursa, rokovi i sl. Na razini procesa, točno se opisuju postupci – aktivnosti.

► Sa svakim razvojnim projektom povezane su pretpostavke i rizici.► Posebno je važno identificirati, razvrstati i analizirati rizike, te ustanoviti njihovu

ovisnost i s drugim projektima i pojavama

Zahtjev za projekt► Bez obzira kome se podnosi, zahtjev za projekt treba sadržavati tehničke, vremenske i

vrijednosne podatke.► Tehnički podaci opisuju funkcije i obilježja, te kvalitetu objekta koji se razvija. Sadrži

kontrolu kvalitete, procjenu ekoloških tereta i sl.► Vremenski podaci sadrže: resurse – materijal, osoblje, potrebna sredstva► Vremenski podaci se grafički prikazuju na jedan od dva načina:

a) pomoću GANNT-ovog dijagrama ilib) pomoću mrežnog plana.Vrijednosni podaci sadrže opis potrošnje resursa

15. ELEMENTI POSLOVNE STRATEGIJE Elementi poslovne strategije - proizvodnjaGovorimo o PROIZVODNOM PROGRAMU . Radi se o KONTROLINGU PROIZVODNJE I INVESTICIJA – bavi se analizom, vrednovanjem i nadzorom kritičnih količina i procesa, fleksibilnošću proizvodnje, intenzitetu održavanja, iskoristivosti strojnih naprava, te etapama – fazama proizvodnog procesa. Posebna područja obuhvaća: kontrola kvalitete, zaštitu okoliša i upravljanje objektima.

Proizvodnja – kontroling proizvodnje Proizvodni proces promatramo kao:- Stalni tok materijala – od sirovine do gotovog proizvoda, kontinuirani tijek- Diskretni tok materijala – diskontinuirani tijek, prilikom kojega je bitan OKIDAČ (trigger)

toka materijala. Push-načelo = okidač je plan proizvodnje, usmjerenje prema naprijed., Pull-načelo = prema natrag, okidač je pojedinačna narudžba kupca.

ProizvodnjaPull-načelo ima prednosti pred push-načelom: Smanjuje se stopa kvarova, Smanjuje se trošak upravljanja, Poboljšano poštivanje rokova (“just-in-time”).Na taj način proizvodnja sama sobom upravlja. Nedostatak tog načela: visoka osjetljivost postupka kod smetnji.

Masovna i pojedinačna proizvodnja (po narudžbi)- Masovna proizvodnja – nije ovisna o narudžbama. Sa strane inputa, snažno je ograničena tehničkim standardima, a sa strane outputa, katalozima proizvoda.- Pojedinačna proizvodnja – odabir među svim mogućim oblicima ili kvalitetama proizvoda prepušta kupcu. To je proizvodnja po narudžbi, customization.

40

Masovna i pojedinačna proizvodnja (po narudžbi) Prednost masovne proizvodnje: ekonomija opsega (economies of scale) – fiksni se troškovi

raspodjeljuju a velike proizvedene količine. Međuvarijanta je proizvodnja u malim serijama (varijante). Bolje ispunjava želje kupaca,

no smanjuje produktivnost zbog potrebe za najčešće neproduktivnim opremanjem strojeva za mnogobrojne od tih varijanti.

Najviši stupanj proizvodnje varijanti je masovno prilagođavanje kupcu (mass customization). To je, zapravo, masovna proizvodnja po mjeri – približavanje kupcima individualnom konfiguracijom komponenata.

Važna je i proizvodnja rezervnih dijelova (service parts), osim ako ih se ne kupuje od specijaliziranih dobavljača.

Kod marki, proizvođači često jamče “isporuke originalnih rezervnih dijelova”, što podiže cijenu proizvoda, ali i jače vezuje kupca uz proizvođača.

Upravljanje dugotrajnom imovinom(ili kontroling dugotrajne imovine) je korištenje proizvodnih postrojenja ili proizvodnih pogona.Obuhvaća: Planiranje tehničkih svojstava postrojenja i njegovih dijelova, Ocjenjivanje ekonomičnosti postrojenja, Planiranje internih lokacija, Planiranje i nadzor održavanja,

- Nadziranje korištenja dugotrajne imovine – vrijeme upotrebe strojeva, iskorištenost strojeva, prinos i dr.

- Određivanje postrojenja koje treba izlučiti i njihovo zbrinjavanje.

Kod kontrolinga dugotrajne imovine, posebno je značajno istaknuti sljedeće: Prilikom nadzora korištenja strojeva i postrojenja – nadzirati ne samo iskorištenost kapaciteta, nego i moguće izvore gubitaka - primjeri:

- vrijeme rada koje se ne koristi, - početni gubici u fazi uhodavanja i nakon zastoja u proizvodnji- gubici pri obnavljanju kod izmjeničnih zadaća proizvodnje (npr. kod diskontuiniranog toka

proizvodnje), - gubici raspoloživosti kod kvarova postrojenja, - gubici intenziteta kod premale brzine, - gubici kvalitete koji zahtjevaju naknadni, korektivni ad,- otpad (škart, nekvaliteta).

Kapacitet proizvodnje Količinski kapacitet (stvarni potencijal) neke organizacijske jedinice proizvodnje ili

proizvodnog pogona u cjelini determiniraju sljedeći čimbenici:1. Kapacitet proizvodnje u vremenu – sposobnost, “propusnost” proizvodnog procesa,

određena je stvarnim i kadrovskim snagama, njihovim međudjelovanjem, te vrstom proizvoda.2. Trajanje proizvodnje 3. Brzina proizvodnje – koliko se najviše može opterećivati kapacitet proizvodnje za vrijeme korištenja.- Objasnite utjecaj pojedinih čimbenika na stvarni potencijal proizvodnje, te je li moguće i na koji način utjecati na pojedine faktore. Zašto je to značajno u kontrolingu proizvodnje?

Proširenje kapaciteta Investicije u proširenje vlastitih proizvodnih kapaciteta poduzimaju se ako je prisutan jedan (ili više) od sljedećih uvjeta:

1. Tržišni rast veći od mogućeg rasta poduzeća,2. Potrebno izbjeći gubitak tržišnog udjela pri danom rastu tržišta

3. Ne postoje druge mogućnosti za suočavanje s vrtlogom potražnje, jer su npr. kapaciteti pogrešno isplanirani ili su planirani u skladu s ranijim zahtjevima potražnje.U kontrolingu proizvodnje važno je, i po potrebi se vrši, i dezinvestiranje (zašto? U kojim slučajevima se odabire strategija dezinvestiranja?).

41

Proširenje kapaciteta Postoji i mogućnost postupnog povećanja postojećih proizvodnih čimbenika. To se naziva

multiplo povećanje veličine poduzeća. Postoji i povećanje kapaciteta u naletima i naziva se mutativno povećanje veličine poduzeća

(primjerice u slučajevima prijelaza s univerzalnih na specijalna postrojenja ili obratno).- Objasnite razlike između ova dva navedena oblika i učinak na donošenje poslovnih odluka.

Postoji maksimalni i stvarni kapacitet. U praksi, češće se planira stvarni kapacitet (planirana zaposlenost), primjerice 80% maksimalnog kapaciteta. Ona se tada izjednačuje sa 100%.Podzaposlenost je iskorištavanje kapaciteta ispod stvarnog kapaciteta (npr. zbog stanke, vremena čekanja radnika, kvarova, gašenja stroja itd.), dok je puna zaposlenost veće iskorištavanje kapaciteta od planiranog.

Rastom zaposlenosti od podzaposlenosti do maksimalnog kapaciteta, umanjuju se jalovi troškovi, a za isti iznos povećavaju korisni troškovi.Objasnite 4 vrste (stupnja) iskorištenja kapaciteta koji su prethodno opisani. Zašto se pojavljuje svaki od njih? Kako možemo utjecati na svaki od njih? Kako oni utječu na rezultat?Na grafu, str. 326, objasnite rast korisnih troškova u odnosu na jalove troškove s povećanjem stupnja iskorištenosti kapaciteta. Što zaključujete?Proširenje kapaciteta može se vršiti i:

- Na drugim lokacijama – osnivanjem ili akvizicijom proizvodnih pogona u zemlji ili inozemstvu

- Proizvodnim udruženjima s partnerima i to:a) Privremeno u virtualnom poduzećub) Trajno u strategijskim savezima.

- Kada će doći do virtualnih, a kada do trajnih udruživanja? Zašto poduzeća šire svoje lokacije – u zemlji, - u inozemstvu?

Održavanje kapaciteta Menadžement održavanja (maintenance management) – cilj: držati pod kontrolom vrijeme

kvarova proizvodnih postrojenja, temeljem iskustva ili pomoću software-a. Cilj je pratiti opće smanjenje učinka do kojega može doći iz sljedećih razloga:

1. Funkcionalna i vremenska amortizacija- smanjuje kapacitet i brzinu proizvodnje2. Padajuća preciznost – povećava stopu otpada – škarta3. Raste potrošnja materijala.- Kada je “kritični stadij amortizacije (trošenja)” postignut ili premašen, dolazi do iznenadnog smanjenja kapaciteta, koje dovodi do zastoja, a eventualno i do nesreća (objasnite).

Održavanje kapaciteta Održavanje ima za cilj očuvati, odnosno ponovno uspostaviti sposobnost proizvodnje,

odnosno učinkovitost osnovnih sredstava. Nastoji se umanjiti zastoje, odnosno visoke troškove kvarova.

Održavanje može biti:- Preventivno – pregledi (utvrđenja i ustanovljenja postojećeg stanja), servisi (očuvanje stanja

kakav treba biti).- Popravljanje pokvarenih osnovnih sredstava.

Koristan je pokazatelj postotak održavanja (troškovi održavanja/vrijednost osnovnih sredstava x 100). Njime ocjenjujemo intenzitet održavanja.

O obnovi kapaciteta govorimo kada se izlučuju i obnavljaju osnovna sredstva koja se više ne isplati održavati. Tijekom obnove kapaciteta, često se vrši i supstitucija ljudskog rada kapitalom – troškovi rada relativno su viši od troškova kapitala, pa se time povećava produktivnost rada. Taj postupak nazivamo racionalizacija.Racionalizacijom se mijenja struktura troška u proizvodnji – rastu fiksni troškovi, a smanjuju se varijabilni (zbog čega?). Tako nastaje efekt proizvodne poluge (operating leverage).

42

Efekt proizvodne poluge donosi poduzeću prednost samo ako raste proizvedena količina pa se time smanjuju troškovi po komadu.To ujedno znači i da kapitalno intenzivni sustavi proizvodnje kod podzaposlenosti snažno opterećuju rezultat (objasnite).

Smanjenje kapacitetaSmanjenje (reduciranje) proizvodnih kapaciteta moguće je ako se trajno i bez zamjene može odustati od osnovnih sredstava koja su dosad korištena u procesu proizvodnje.Radi se zapravo o dezinvesticijama koje mogu nastati iz dva razloga:

1. Kao posljedica opadajuće potražnje za proizvodom, povezano sa smanjivanjem proizvodnje

2. Zbog outsourcinga (“nabava od trećih”) – u praksi se koristi i izraz: nabava od kooperanata.

Stupanj outsourcinga računa se ovako:

Dubina proizvodnog programa = udio vlastite proizvodnje / (udio vlastite proizvodnje + udio nabave od trećih).Na taj se način utvrđuje stupanj (dubina) vlastite proizvodnje u odnosu na nabavu od trećih.Zbog čega je potrebno poznavati ovu veličinu? Raspravite – kada se isplati korištenje vlastitih proizvodnih kapaciteta, a kada odabrati outsourcing?

Kada poduzeća pribjegavaju smanjenju kapaciteta?1. Kada proizvodnja određenih komponenti leži izvan granica vlastite kompetencije ili kada je

strategijski manje značajna.2. Kada iskazuje visoki stupanj standardizacije i stoga ne zahtijeva nikakav poseban know-how.

3. Kada do proizvodnje određenih komponenti rijetko dolazi, tako da ne postoje nikakve posebne prednosti veličine opsega (velikih serija).- Objasnite pojedine slučajeve i zašto se u svakom pojedinom slučaju pribjegava smanjenju kapaciteta?

Sličnim procesima, mnoga su poduzeća izdvojila dijelove svoje proizvodnje, pa se tako razvila nova gospodarska grana – ugovorna proizvodna industrija (contract manufacturing industry).

Prednost ugovornih proizvođača (contract manufacturer): - raspolažu velikim kapacitetima, - posjeduju više know-howa i bolje koriste krivulju iskustva,- zbog sveukupno velikih proizvedenih količina mogu proizvoditi troškovno povoljnije nego

njihovi naručitelji. - Objasnite pojavu ugovornih proizvođača?Objasnite i nacrtajte (graf, str. 328), kako ugovorni

proizvođači bolje koriste krivulju iskustva od “običnih”?Zašto je postojanje ugovornih proizvođača povoljnije za čitavu ekonomiju? (tj. na koji način ugovorni proizvođači utječu na alociranje resursa ekonomije – proizvodne grane, djelatnosti?)

Kada nećemo koristiti ugovorne proizvođače:1. Kada se neke proizvode ne može skladištiti, odnosno transportirati, tj. kada između

proizvedenog u djelomičnim procesima postoji ograničavajuća povezanost, ili kad neka vanjska daljnja obrada nedovršenih proizvoda iz vlastite proizvodnje nije moguća (drugim riječima: nije moguće skladištiti i/ili transportirati vlastite poluproizvode ili poluproizvode ugovornih proizvođača ili se ne može prekidati proces proizvodnje).

2. U slučaju postavljanja ograničenja od strane ugovornog proizvođača kojima ne možemo udovoljiti – npr. ukoliko ugovorni proizvođač zahtijeva određene minimalne količine ili da dijelovi proizvodnje moraju potjecati iz lokalne proizvodnje.

3. Kad nastaje problem ovisnosti, osiguranja kvalitete i čuvanja poslovne tajne.

43

4. U slučaju da to uzrokuje gašenje postrojenja s odgovarajućim remanentnim učincima - troškovima, npr. trošak otpremnina otpuštenih radnika i sl. Slučaj pod 4. vrijedi i za smanjenje kapaciteta općenito.- Objasnite slučajeve 1- 4. i navedite primjere za svaki promatrani slučaj.

Proizvodne tehnologijePrije investiranja u nove proizvodne tehnologije, potrebno je identificirati i ocijeniti tehnologije koje dolaze u obzir. Korisno je utvrditi strategijske smjerove pomoću portfelja tehnologija:1. Ocjenjuje se njihova atraktivnost – ona opada što je dalje napredovao postignuti stadij u životnom ciklusu tehnologije.2. Ocjenjuje se njen potencijal za skraćivanje vremena proizvodnje.

Prethodna slika prikazuje krivulju rasta vrijednosti prilikom uvođenja nove tehnologije.Kompresija krivulje rasta vrijednosti (povećanje dodane vrijednosti u odnosu na prethodna plaćanja) – grafovi, str. 330, mogu se postići zbog:

1. Skraćivanja vremena izrade – “vodoravne crte” – preklapanje radnih koraka, reduciranj vremena raspodjele, ležanja, transporta, opreme, kontrole, naknadnih troškova (vidi sliku, str. 330!).

2. Smanjenja troškova proizvodnje (“okomite crte” – vidi sliku!) – konstrukcija koja je više u skladu s montažom, ciljana automatizacija kritičkih procesa montaže pri just-in-time nabavi, smanjenje zaliha na skladištu prije proizvodnje i sl.

3. Mijenjanjem ponašanja porasta (“kose crte” – vidi sliku!) – skupo oplemenjivanje – dokupljeni dijelovi se premještaju na kraj proizvodnje (backloading).

Proizvodne tehnologije- Objasnite sva tri navedena slučaja i navedite po jedan primjer za svaki od njih.- Objasnite utjecaj “vodoravnih, okomitih i kosih crta”, sukladno prikazu, na međuomjer

dodane vrijednosti i prethodnih plaćanja u krivulji rasta vrijednosti, za svaki promatrani slučaj? U čemu je razlika i kako se to reflektira na troškove – rezultat – organizaciju rada?

Spoznajna vrijednost tehnološkog portfelja se povećava kombiniranjem strategijskih opcija iz tehnološkog portfelja s onima iz portfelja proizvoda i tržišta (slična matrica s 9 polja, obradili smo je), te s dodatnim strategijama.

Pogledajte sliku na str. 331. Tako se dobiva poslova strategija izvedena iz 9 tržišnih, 9 “marketinških” i 81 “izvedenih” – kombiniranih strategija + n dodatnih strategija.

Proizvodne tehnologije Promotrite i objasnite sliku na str. 331 i navedite neke od mogućih 81 strategija nastalih

kombiniranjem tržišnih i tehnoloških strategija, odnosno iz njihovih portfelja (matrica s 9 polja).

Što uočavate? Kako ćete izvršiti optimalan izbor iz tih 81 + dodatnih n (ostalih) strategija? Na koji način ovakvi prikazi – pomoću portfolio analize – pomažu u donošenju poslovnih odluka. Kako u tome pomažu njihove kombinacije?KvalitetaMjere osiguranja kvalitete procesa (quality assurance). Utvrđivanje obilježja kvalitete radi se već pri razvoju i konstrukciji proizvoda.

Mjere za realizaciju planirane kvalitete su aktivnosti koje su prikladne za smanjenje, pa čak i za isključenje, kvota otpada i naknadnih radova.

Potrebno je kontrolirati pridržavanje smjernica za osiguranje kvalitete – prepoznavanje, analiza i uklanjanje odstupanja između planiranog i ostvarenog za izraze obilježja kvalitete.

44

Po mogućnosti, kontrola kvalitete bi se trebala odvijati automatski.

Troškovi kvalitete:1. Troškovi sprječavanja pogrešaka – preventivne mjere – nacrt proizvoda (“blueprint

metoda”, planiranje provjere u proizvodnji, audit dobavljača, osposobljavanje zaposlenika.2. Troškovi provjere – planirane provjere kvalitete – iskušavanje proizvoda, kontrola ulaska robe, procesa, završna kontrola.3. Interni troškovi pogreške – nastaju prije isporuke proizvoda kupcima, odnosno nakon obavljanja usluga (obratite pažnju na razliku! i komentirajte), odnose se na doradu i otpad (škart).4. Eksterni troškovi pogreške – nastaju tek nakon isporuke proizvoda kupcima – reklamacije, povrati, činidbe po osnovi jamstava i usluga te gubitak tržišta.

KvalitetaNovi trendovi idu u smjeru kritika na postojeću podjelu troškova kvalitete, te predlažu da se većina troškova kvalitete usmjeri na sprječavanje pogrešaka i troškove provjere koji održavaju vrijednost. Radi se na nastojanjima snažnog poštivanja prevencije, odnosno više se poštuje investivan karakter troškova kvalitete nego ranije.Troškovi odstupanja – proizvod ili usluga koji ne odgovaraju očekivanjima – predstavljau rasipanje resursa.

Proizvodne lokacije- Lokacije (izdvojeni pogoni) se izabiru: a) Zbog jeftinijeg tržišta rada,b) Zbog bližeg tržišta nabave ili prodaje.- Za poduzeća koja djeluju u inozemstvu, značajni čimbenici izbora lokacije su još i: politička i socijalna stabilnost, porezi i ostala davanja, poticaji, stupanj tehnologije, tržišni potencijal i tržišni rast, radno vrijeme, proizvođači, devizni tečaj.

16. ELEMENTI POSLOVNE STRATEGIJEKontroling nabave obuhvaća materijalno poslovanje – narudžbe materijala (opskrbu) u proizvodnji.Uobičajeno, ovdje pripadaju i kupnja i logistika. Značenje funkcije nabave u poduzeću ovisi o relativnom udjelu koja nabava ima u dodanoj vrijednosti.

Najznačajniji je računalno podržani sustav za upravljanje svih fizičkih kretanja robe prema količini i vrijednosti te svih procesa koji su u to uključeni (kadrovski, financijski,...).Govorimo o sustavu SRM (Supplier Relationship Management).

Podjela materijala :Sirovine(bitni dijelovi), Pomoćni materijal(ulazi u gotove proizvode), Pogonski materijal(ne ulazi u gotove proizvode, ali potreban je za njihovu proizvodnju-struja nafta), Dokupljeni dijelovi (sklopovi)-kupuju se od drugih poduzeća, neposredno ulaze u gotove proizvode

Suvremena tehnologija, posebice internet, nudi kontrolingu i menadžmentu nabave brojne nove mogućnosti, kao što su:1. Osiguranje cijena putem specijaliziranih trgovaca2.Mnoštvo izvora informacija na Internetu (materijali, cijene, potencijalni dobavljači, uvjeti isporuke,...)3.Automatizaciju nabavnih poslova 4.Velika novost su i “automatski agenti cijena” – softverski alat koji samostalno posjećuje “internetske tržnice”, nalazi određena zanimljiva stanja i o tome informira odjel nabave.Struktura materijalaKod upravljanja nabavom pogodna je ABC analiza. Ona se može nadopuniti s tzv. XYZ analizom – ona informira o kolebanjima potrošnje, čime nam pomaže precizno predvidjeti potrebe za materijalom.

45

Količina zaliha ovisi o:širini asortimana, broju varijanti proizvoda, veličini sklopova nabave, sigurnosnim zalihama i vremenu izradeMaterijal kojeg nema kada je potreban uzrokuje troškove pomanjkanja materijala. To su:

1. dodatni troškovi – troškovi zastoja, žurni teret, uporaba visokokvalitetnog materijala,ev.kazne

2. reducirani prihodi – smanjenje prihoda radi ev. neostvarnih popusta na cijenu3. izmakle svote pokrića – izostanak prometa zbog gubitka imidža (oport. troškovi)

Struktura materijalaVažan je stupanj spremnosti na trenutnu isporuku. Pokazatelj: stupanj spremnosti na trenutnu isporuku (u %) = (broj stavki potreba na koje se odgovorilo / broj svih stavki potreba) x 100No tome ne treba težiti pod svaku cijenu, jer to iziskuje iznadproporcionalne troškove (npr. skladištenja). Vježba: procjenite kada je pogodno – a kada nije – biti spremni na trenutnu isporuku.

Važno je povećanje učestalosti narudžaba: pokazatelj: godišnje potrebe / naručene količine

Za relativno malu skupinu A-dobara može se predvidjeti nabava just-in-time (objasnite).

A-skupina materijala značajna je i zbog:- snažnije standardizacije komponenti,- utvrđivanja (putem analize vrijednosti) koje i koliko komponenti proizvoda se mijenja ili

može čak i otpasti a da se pritom svojstva proizvoda bitno ne promijene.- Važna je i analiza (potraga za) materijalima koji se lakše obrađuju i koji su manje štetni za okoliš.

Standardizacija je izuzetno važna. Odnosi se na ujednačavanje (normiranje) svojstava i/ili dimenzija komponenti proizvoda, kako bi se pri nabavi i u proizvodnji postigle velike količine (ekonomija razmjera). Ovo je područje ekonomije obuhvata, no pretjerana standardizacija u suprotnosti je sa customization-načelom, pa konačni odabir o raznoliikosti tipova proizvoda treba vršiti kupac.

Analiza vrijednosti (value-analysis):- postojeći se proizvodi ispituju u pogledu funkcija, troškova dijelova, te radnih postupaka

koji ispunjavaju te funkcije - Cilj : poboljšanje vrijednosti kroz:a) uklanjanje nepotrebnih troškova i/ilib) povećanje vrijednosti proizvoda s aspekta kupca (value for money)Cilj opskrbe (sourcinga): određivanje izvora nabave, kako bi se postigla trajna troškovno povoljna i po mogućnosti nesmetana opskrba poduzeća materijalom. O izboru dobavljača ne odlučuje samo nabavna cijena, već i: kvaliteta, pouzdanost isporuke i prilagođavanje kupcu.

Struktura dobavljačaAnalizira se:1. optimalan broj dobavljača2. veličina dobavljača3. učinkovitost dobavljača

1. OPTIMALAN BROJ DOBAVLJAČA- Troškovno je najpovoljnija opskrba od jednog dobavljača (single sourcing), no česta je opskrba od više dobavljača (multiple sourcing) – povećava se sigurnost opskrbe, rizik od serijskih pogrešaka, cjenovna konkurencija...

(nabrojite još neke prednosti i nedostatke oba ova modela nabave).

46

Koliko treba biti velik broj dobavljača:- Sole sourcing – samo jedan dobavljač zbog zaštićenog proizvoda (patent)- Modular sourcing – dobavljač isporučuje već prethodno montirane komponente proizvoda- Global sourcing – dobavljači iz međunarodnog okruženja- Consortium sourcing – javna nadmetanja, dražbe (aukcije), sustavi ponuda (obrnute dražbe).

Opišite pojedine modele i u kojim slučajevima su oni pogodni a kada nisu.

U praksi se poduzeća ipak odlučuje tek za manji broj dobavljača, obično dva (double-sourcing), u omjerima isporuka npr. 80:20 ili 70:30. (zbog čega?). To su dakle strateški dobavljači koji mogu s poduzećem imati određene zajedničke strateške ciljeve (koje?). Često su manji dobavljači podnabavljači velikim dobavljačima (zbog čega – gdje je tu poslovni interes svih triju subjekata? – koja je stoga uloga ovakvih, manjih dobavljača “u službi velikih”?).

U slučajevima složenih lanaca vrijednosti, dobro je dodijeliti dobavljačima stupanj:I. stupanj: dobavljači sustava – njih ima manji broj

II. stupanj: dobaljač komponenti – njih ima srednje velik brojIII. stupanj: dobavljač dijelova – njih ima najviše.

2. VELIČINA DOBAVLJAČADobavljači - manja i srednja poduzaća manje su otporni na krize, odnosno osjetljiviji su na kriterij kontinuiteta isporuke (zašto?) Veliki dobavljači u pravilu imaju više prostora za niže nabavne cijene (zašto?).

3. UČINKOVITOST DOBAVLJAČA Kriterij za ocjenjivanje učinkovitosti dobavljača:- njegov know-how za preuzimanje kompletnih zadaća sustava,- njegova interna fleksibilnost – npr. brza promjena proizvodnje- njegovi slobodni kapaciteti- opskrba materijalima željene vrste i kvalitete

ODJEL NABAVEZnačenje odjela nabave raste. Razlozi:Sve je više outsourcinga, Raste odgovornost(rastu rizici materijalnog poslovanja) , Kontrola kvalitete(ulazna kontrola robe)

Odjel nabave Značenje odjela nabave raste.

Razlozi:- Sve je više outsourcinga.- Raste odgovornost – rastu rizici materijalnog poslovanja- Kontrola kvalitete – ulazna kontrola robe

Kontrola kvalitete – ulazna kontrola robe može vršiti i:- Benchmarking platformi za nabavu- Cerfificiranje dobavljača kako bi osigurali kvalitetu i ispravnost isporučene robe- Uključivanje strateških dobavljača u procese pronalaženja ideja, razvoja i usavršavanja

proizvoda i/ili njegovih komponenti. Odjel nabave

Poslovi nabave: Istraživanje tržišta nabave Pregovaranje s dobavljačima : usporedni čimbenici – kvaliteta, rokovi, vijene, minimalne

količine, ambalaža, transport Odabir dobavljača Središnje naručivanje Kontrola i njega odnosa s dobavljačima Potraga za trendovima i njihova ocjena u pogledu posljedica za vlastito poduzeće Nabavni marketing – ciljani utjecaj na tržište nabave.

47

Posebno je važan odjel nabave kada poduzeće posluje s inozemstvom. Tada odjel nabave brine o globalnoj umreženosti nabave, a posebno o: većoj – prekograničnoj distanci, dodatnim pravilima i propisima, valutnim kolebanjima, carinskim odredbama i lokalnim propisima, jezičnim, kulturološkim i vremenskim razlikama itd.

LOGISTIKA Obuhvaća skladištenje, pretovar i transport. Logistika može biti unutarnja (intralogistika) i vanjska (ugovorna logistika). Globalizacijom se povećava značenje ugovorne logistike, prvenstveno zbog povećanja udaljenosti i potrebom za međuskladištenjem.Menadžment i kontroling logistike brine za pouzdanost, fleksibilnost i primjerenu strukturu troškova unutar logističkih procesa. Također, brine i o logističkom informacijskom sustavu.

SkladištenjeVlastito skladištenje – tri stupnja:

I. stupanj – nabavno ili ulazno skladište – prihvaća i sigurnosne zalihe ukoliko treba računati na nepredvidljive poremećaje

II. stupanj – međuskladište, unutar proizvodnog kanala, ukoliko međufaze u proizvodnji nisu međusobno harmonizirane

III. stupanj – izlazno skladište (distributivno) – upostavlja ravnotežu između proizvodnje i prodaje, te prihvaća trgovačku robu od trećih.

- Treba optimizirati zalihe na sva ta tri stupnja (zašto?).

Menadžment skladišta (warehouse management) brine o sljedećim procesima:- ulaz, provjera, obilježavanje dopremljene robe,- Skladištenje – određivanje ciljnog skladišta, raspoređivanje na skladišna mjesta, preslagivanje,

uključivši i interni transport- Komisioniranje - Izdavanje sa skladišta, odabir potrebnog prijevoznog sredstva, ambalaže,- Prosljeđivanje informacija (o tome koju robu treba naručiti ili isporučiti)- Zbrinjavanje.

Riječ je, dakle, o politici skladištenja. Ona brine o:- Optimizaciji troškova skladištenja- Određivanju kvalitativnih i kvantitativnih skladišnih kapaciteta, te lokacija.

- skaldištenje-Vezano uz kvantitativni aspekt, riječ je o tehnici skladištenja, ovisnoj o robi koja se skladišti. Važna je i ambalaža, koja treba omogućiti najbolje moguće iskorištavanje skladišnog prostora. Važno je i skladište rezervnih dijelova, pri čemu se police slažu prema ABC metodi, dakle traženiji su dijelovi više “pri ruci”. Skladištenje Važna je i lokacija skladišta, pri čemu veliku ulogu imaju transportni troškovi (objasnite).

TransportObuhvaća vlastiti vozni park i/ili ugovornu logistiku. Što je udaljenost veća, raste umreženost transporta, odnsno poslovi koordiniranja i nadzora transporta. Korisni su elektronički sustavi za planiranje ruta i praćenje pošiljki – minimiziraju transportne trase, vrijeme i troškove. Za transport rezervnih dijelova (“after-market”) najvažnija je brzina (zašto?).

Što je udaljenost veća, raste umreženost transporta. Važna je i transportna ambalaža, koja treba biti od što manje materijala, stabilna, lakša, višestruko upotrebljiva i jeftina. Kao najsuvremeniji oblici automatskog evidentiranja podataka, koriste se mikročipovi, koji “odaju” mjesto – lokaciju robe (paleta, kartona, kutija i sl.) pomoću čitača RFID coda (Radio Frequency Identification Chips)

48

Sve je veće značenje, ali i izdvajanje (outsourcing) nabavne i distribucijske logistike, zbog čega se pred ugovornu logistiku postavljaju novi zahtjevi:

1. “business-to-business” – špediterske i cargo usluge željezničkih, zračnih i pomorskih društava. Sustav “just-in-time” znači manje zaliha ali i češća isporuka malih količina.

2. “business-to-costumer” – kurirske i ekspresne usluge dostave pošiljki. Radi se o potrebi za brzim transportom pošiljki malog opsega.

- Za mobilno upravljanje vozilima, koristan je GPS sustav (Global Positioning System), uz eventualne satelitske navigacijske sustave.

Mreže koje se sastoje od logistički povezanih lanaca stvaranja dodane vrijednosti više poduzeća. U njima robe, preko više stupnjeva stvaranja dodane vrijednosti, teku niz struju prema

krajnjim kupcima. Koristi od umrežavanja logističkih lanaca:- korištenje zajedničkih resursa,- sinhronizacija ponude i potražnje,- smanjenje skladišnih zaliha – ušteda,- povećanje stupnja servisa nabave.

Poslovi upravljanja opskrbnim lancem – SCM (Supply Chain Management):- pridobivanje logističkih partnera za dugoročnu suradnju,- suoblikovanje logističkih procesa uzduž integriranih, digitaliziranih opskrbnih lanaca,- ugovaranje obvezujućih pravila o robnim i podatkovnim tokovima.

Važno je uspostaviti upravljanje opskrbnim lancem za neki događaj (SCEM), u slučaju nekog nepredviđenog događaja, npr. nema materijala.

Oblikovanje opskrbnog lanca – sustav (modul) opskrbnog lanca – elementi:- Lokacija – geografski položaj određenog partnera, odnosno procesa u opskrbnom lancu.- Elementi toka – od sirovina do krajnjih kupaca,- Procesni lanci: nabava, izrada, isporuka.

Objasnite pojedine elemente sustava i njihovo značenje u modulu. Zašto je potrebno potpuno “posložiti” – strukturirati navedeni modul?

Postoji opasnost tzv. efekta biča: mala kolebanja pri potražnji krajnjih korisnika vode se više rastućim kolebanjima na prethodnim stupnjevima opskrbnog lanca. Također, smanjenje zaliha na nekom stupnju opskrbnog lanca uvjetuje porast zaliha u smjeru dobavljača. Koji su razlozi za efekt biča (str. 348)? Objasnite.

Mjere za smirivanje kolebanja potražnje, a time i smanjivanje viška zaliha: Modularna izrada proizvoda Manje stupnjeva skladištenja Usitnjavanje većih narudžbi Uvođenje trajne strategije niskih cijena Smanjivanje nesigurnosti potražnje brzom raspoloživošću podataka Konsekventna primjena načela povlačenja Zajednički podaci s ekstranet platformom i spremnošću za međusobnu razmjenu podataka.

Objasnite svaku pojedinu mjeru i njen učinak – str. 348. Izazovi u upravljanju opskrbnim lancem:

1. Upravljanje robnim i informacijskim tokovima čitavog opskrbnog lanca (4PlP sustav) 2. Cjelovita briga o narudžbi kupaca – od evidentiranja narudžbe, do isporuka robe, obrade

plaćanja, reklamacija i vraćene robe (e-fullfilment provider).

49

Kontroling opskrbnog lanca obuhvaća “inteligentnu podršku” SCM-u (supply chain managementu), ali i otkrivanje problema, rizika i mogućnosti za:

Poboljšanje i bolju koordinaciju opskrbne mreže Pomoću pokazatelja učiniti transparentnim generatore troška – uz mogućnost njihovog lakšeg

nadzora. To se odnosi na troškove kvalitete, vremena (nabave, trajanja izrade, zaliha, manjka zaliha itd.), tjesnace, te sinergijske potencijale opskrbnog lanca.

Opcije djelovanja U SCM-u, važno je: Utvrditi strategijske nedostatke u opskrbi – opskrbni jaz Uspostaviti portfelj nabave s pravcima djelovanja.

Mjere za rješavanje nedostatka u opskrbi – opskrbnog jazaOpskrbni jaz nastaje tada kada je potrebno više i drukčijeg materijala nego što je to raspoloživo.4 mjere:1. Raspoložive tehnike – postojeći dobavljači: učinkovitije oblikovanje nabave i korištenja materijala (analiza vrijednosti)2. Nove tehnike – postojeći dobavljači: potraga za novim materijalima i sirovina3. Raspoložive tehnike – novi dobavljači: potraga za novim dobavljačima u zemlji i inozemstvu4. Nove tehnike – novi dobavljači – inovacije proizvoda i postupaka koje ne zahtijevaju samo novi proizvodni materijal, već i nove dobavljače (diverzifikacija nabave). Navedite primjer za svaki promatrani slučaj. -redosljed mjera: učinkovitija upotreba materijala->novi dobavljači, novi proizvodni materijali, diverzifikacija

UPRAVLJANJE LJUDSKIM POTENCIJALOMBavi se: regrutiranjem osoblja, razvojem karijernog sustava, otpuštanjem osobljaOSOBLJE

- sa strategijskog aspekta radi se o tome da se zaposlenici ne promatraju samo kao faktor troška, nego da se sagledava njihov doprinos stvaranju dodatne vrijednosti u poduzeću

- zato se govori o kontrolingu osoblja, koji podrazumijeva njegu i poticanje ljudskog kapitala, kao i promjene u ljudskom kapitalu tijekom vremena

- radi se o tzv. Socijalnim inovacijama, odnosno poboljšanju kvalifikacije zaposlenih- poboljšanjem učinkovitosti – npr. Osposobljavanjem i usavršavanjem- povećanjem spremnosti na rad (plaćanjem, promaknućima) pojedinih zaposlenika i njihovih

mreža odnosa (npr. Promicanje prijateljskog timskog duha)- radnici koji se uključe u kvalifikacijske programe i platforme znanja poduzeća osjećaju se

poštovanima i potrebnimaOSOBLJE – MENADŽMENT I KONTROLA RIZIKAMenadžment i kontrola rizika na području osoblja:

- Rizik uskog grla zbog nedostatka radnika- Rizik od odlaska nezadovoljnih radnika- Rizik prilagodbe nedovoljno kvalificiranih radnika- Rizik motivacije suzdržavanjem od rada

PORTFELJ OSOBLJAPotencijal (os y) znači sposobnost svladavanja raznolikih poslova, spremnost na preuzimanje odgovornosti i rizika, sposobnost učenja i timskog rada, kreativnost i tolerantnost u odnosu na konflikteUčinak (os x) pri rješavanju problema koji se pojavljuju tijekom dnevnog obavljanja poslova, doprinos aktivnostima stvaranja dodane vrijednosti, sudjelovanje u projektima i ispunjavanje dogovorenih godišnjih ciljeva

50

PORTFELJ LJUDSKIH POTENCIJALAOs x: relativna konkurentska pozicijaOs y: relativna pozicija u ljudskim potencijalima

- ucrtavaju se visoku krugovi, niski i srednjiVisoki krugovi: razvoj – izgradnja osoblja u novim i nadogradnja u već postojećim područjima radaSrednji krugovi: vaganje / selekcija – održanje, odnosno ciljano poboljšanje kvalitete osoblja, ali i potraga za potencijalima racionalizacijaNiski krugovi: otpuštanje – ukidanje manjeg ili većeg broja osoblja

17. BALANCED SCORECARD• Balanced scorecard (BSC) daje menadžmentu potreban instrumentarij za poslovni uspjeh.• BSC prevodi viziju, misiju i strategiju poduzeća u pregledan sustav za mjerenje učinaka.

OSNOVNE KARAKTERISTIKE

To je sustav pokazatelja koji integrira i nefinancijske pokazatelje, ali i više: oblikuje cjeloviti proces planiranja, upravljanja i kontrole. Zbog toga je to i jedan od osnovnih (za neke i osnovni) instrument kontrolinga. Princip na kojem funkcionira BSC sustav: umrežena višedimenzionalnost upravljačkih veličina – ti se financijski simptomi povezuju s uzrocima u pozadini.

BSC naglašava financijske ciljeve, no usto sadržava i uzroke učinaka tih financijskih ciljeva.Njime se mjeri učinak poduzeća iz četiri uravnotežene perspektive: financijske perspektive, perspektive kupaca, interne perspektive te inovativne perspektive. Tako poduzeće istovremeno slijedi i financijske ciljeve, ali se istodobno i razvija.

I sam naslov upućuje na uravnoteženost između dugoročnih i kratkoročnih ciljeva, monetarnih i nemonetarnih pokazatelja, kasnih i ranih indikatora i interne i eksterne perspektive. Od 1990-tih BSC se smatra modelom mjerenja ukupnih svojstava poduzeća. Danas je ovaj instrument u širokoj primjeni u brojnim poduzećima.

BSC KAO SUSTAV UPRAVLJANJABSC je nastao u uvjetima pretjerane financijske orijentacije u upravljanju američkim poduzećima

BSC U ODNOSU NA KLASIČNE INSTRUMENTEBSC nadopunjava sustav tradicionalnih financijskih pokazatelja pokazateljima stvaranja konkurentskih prednosti. BSC dopunjava financijske pokazatelje prošlih učinaka činiteljima uspjeha budućih učinaka, te proširuje ciljeve poduzeća preko granica financijskih pokazatelja. BSC obuhvaća kritične aktivnosti lanca stvaranja vrijednosti, koje stvaraju obrazovani i motivirani suradnici.Financijska perspektiva zadržava interes na kratkotrajno orijentiranim učincima, nefinancijske perspektive naglašavaju uzročnike dugoročne učinke. BSC je koristan menadžerima različitih razina.BSC odražava ravnotežu između eksternih i internih čimbenika, prošlih i budućih aktivnosti, kritične poslovne procese, inovacije, učenje i rast.

KAKO SE KORISRTI BSC?• Smisao je BSC-a:

UTVRDITI MJERNE TOČKE koje će menadžerima omogućiti provjeru njihovih doprinosa provedbi strategije.BSC se donosi u tri oblika:

1. Tablično u obliku matrice2. U obliku strategijske karte3. Verbalno kao priča

51

BSC se sastoji od četiri perspektive:1. Financijska2. Perspektiva kupaca3. Perspektiva internih procesa4. Perspektiva učenja

1. FINANCIJSKO-EKONOMSKA PERSPEKTIVAFinancijski pokazatelji previše se oslanjaju na prošlost, odražavaju samo prošle aktivnosti i zanemaruju dugoročne ciljeve. Financijsko-ekonomski ciljevi mogu biti sasvim različiti u različitim fazama životnog vijeka poslovne cjeline- fazama rasta, zrelosti i žetve

U fazi rasta, najvažniji je financijsko-ekonomski cilj stopa povećanja rezultata prodaje te stopa povećanja prometa na ciljnim tržištima, među ciljanim kupcima i regijama.U fazi zrelosti, važno je zadržati i po mogućnosti povećavati tržišni udjel, pa je najvažniji financijsko-ekonomski cilj rentabilnost ukupnih ulaganja, te doprinos pokriću fiksnih troškova.U fazi žetve, koriste se postojeći potencijali, a najvažniji su poikazatelji novčani tok i potrebni neto radni kapital.

U strategijskom smislu, financijsko-ekonomska perspektiva proširuje se na:• Rast i miks prihoda• Sniženje troškova i porast proizvodnosti• Korištenje imovine i investicijske strategije.

Važno je i upravljanje rizicima.• 1. Financijsko-ekonomska perspektiva• (Z) Financijska perspektiva sadrži mjerne veličine koje se odnose na uspješnost (dobitak,

rentabilnost), novčani tok, nematerijalnu imovinu ili vrijednost poduzeća te njihove promjene.2. perspektiva kupaca

• Riječ je o identifikaciji segmenata kupaca i tržišta u kojima poduzeće konkurira.• Ključni pokazatelji perspektive kupaca:

Tržišni udjel, Vjernost kupaca, Pridobivanje novih kupaca, Zadovoljstvo kupaca, Rentabilnost kupaca.3. Perspektiva internih procesaProcesi se promatraju s obzirom na njihove troškove, vrijeme i kvalitetu, kao i s obzirom na sadašnjost

i budućnost. Preporučuje se definiranje lanca stvaranja vrijednosti.

Djelatnosti koje ne stvaraju dodanu vrijednost potrebno je reducirati ili ukloniti te smanjiti kvote pogrešaka na najmanju moguću mjeru. Važan je inovacijski proces.

4. Perspektiva učenja i razvojaOrganizacija koja raste i “uči”. Radi se o širem poimanju investiranja u budućnost – ne samo uobičajenog investiranja u opremu, istraživanje i razvoj, već i investiranje u infrastrukturu – ljude,

sustave i procese. Tri kategorije: potencijal zaposlenika, potencijal informacijskih sustava,

motivacija, kompetentnost i usmjerenje na cilj.

Ponovno uočavamo drastičnu promjenu u poimanju zaposlenika: ranije su oni samo trebali raditi, a sada trebaju i misliti o onome što rade, razmišljati, proaktivno se i kreativno postaviti prema

poslovnom procesu. Posebno se mjere (pokazatelji): zadovoljstvo zaposlenika, vjernost

zaposlenika, proizvodnost zaposlenika. (Z)-važno je i: razvoj usavršavanjem; potencijali razvoja i odnosa, razmjena informacija i komunikacija, stope fluktuacije i doprinosi bazama znanja

52

• Zadovoljstvo zaposlenika znači: stupanj njihova suodlučivanja, priznavanje njihovih učinaka, pristup potrebnim informacijama, aktivno poticanje kreativnosti i inicijative, potpora HR-u, opće zadovoljstvo u poduzeću i sl.

• Vjernost zaposlenika: zadržavanje važnih suradnika, izbjegavanje neželjenih otkaza, vjerni suradnici nose vrijednosti organizacije, nositerlji su znanja, poslovnih procesa i senzibilnosti za želje kupaca.

• Proizvodnost radnika.

SUSTAV RANOG UPOZORENJAU okruženju poduzeća dešavaju se brze promjene. Sve je manje vremena za reakciju, a potrebno vrijeme za reakciju je sve duže. Cilj: pravodobna spoznaja opasne situacije.Sustavi (indikatori) ranog upozorenja specifični su sustavi opskrbiljvanja informacija sa zadatkom da signaliziraju latentne opasnosti i rizike putem informacija ranog upozorenja

Radi se o informacijama koje još nisu nastupile, no ako se pojave, poduzeće treba reagirati, želi li izbjeći krizu.

Cilj: u što ranijem stadiju, upozoriti na opasnosti i prilike. Cilj je povećati senzibilnost menadžmenta

na promjene. Trajan sklad poduzeća postiže se: reaktivnim ponašanjem – prihvaćanjem promjena i

prilagođavanjem promjenama i proaktivnim ponašanjem – poticanjem promjena u skladu s vizijom poduzeća.

Z: radi se o “filter-sustavu uzvitlavanja i usisavanja” – traže se strategijski bitni signali, sa zadatkom da ih se prepozna, selektira i vrednuje. Dobivaju se informacije o smjeru i obujmu očekivanih promjena tehnološke, ekonomske, socijalne, ekološke i političke naravi. Ključni: senzori – zaduženi za promatranje i filtriranje relevantnog okruženja.

Slijedi: skeniranje (scanning) – neodređeno evidentranje (obuhvaćanje) slabih signala i pritom je otvoren i što je moguće širi, te nije usmjeren na određena područja ili objekte promatranja. Zatim: monitoring – usmjereni, tj. usredotočeni pregled identificiranog kritičnog stanja, kako bi se dobile dubinske informacije radi njegove potvrde ili usporavanja. Pritom je važan širok fokus, kao i moguće uzimanje u promatranje i treće varijante.

Učenje pomaže u boljem poimanju svijeta, pa tako i u ranom upozorenju. Pokazatelji (Z): globalni i pojedinačni.Globalni: odnose se na poduzeće kao cjelinu, konjuktura na tržištu,ukupna konjuktura na zemljiEksterni pokazatelji:

• Ekonomski indikatori : (BDP, potrošnja, investicije, štednja, fluktuacije i sl.)• Rani indikatori razvoja grane: konjuktura, struktura, tendencije koncentracije i sl.• Rani indikatori tehnolškog razvoja: promjene pozicije postojeće tehnolgije u budućnosti,

razvoj konkurirajuće tehnologije• Socijalni indikatori: demografski trendovi, promjene vrijednosti društva

Politički indikatori ranog upozrorenja: kulture i drštov, stranački programi, sindikati, zakonske promjene

Pokazatelji ranog upozorenja• Za poduzeće: - Strategijska rana spoznaja i portfolio analiza- Sustavi ranog upozorenja na temelju životnog vijeka proizvoda- Sustavi ranog upozorenja na temelju pokazatelja razvoja poduzeća- Koncepcija činitelja uspjeha.• Pokazatelji ranog upozorenja• Za pojedino područje :- Indeks poslovne klime – prati kretanja narudžbi

53

- Indikatori ranog upozorenja u području nabave – makro- i mikroekonomski indikatori.• Pokazatelji ranog upozorenja• Interni pokazatelji (Z): odnose se na poduzeće:• Proizvodni program – dobna struktura, dubina i širina• Zaposlenici – dobna struktura, obrazovna struktura, radna klima• Osnovna sredstva: dobna struktura, potrošnja energije, onečišćenje okoliša• Poslovni sustav i financijska situacija: ROI, cash-flow itd.• Pokazatelji ranog upozorenja

- Važno je i po pojedinim funkcijama prepoznati moguće indikatore ranog upozorenja (prodaja R&D, proizvodnja i nabava, upravljanje, vanjski projekti itd.)

54