FAKULTET ZA EKOLOGIJU

SEMINARSKI RAD

TEMA:LIDERI I LIDERSTVO

PROFESOR STUDENTDOC.DR.SLOBODAN ZUPLJANIN 075/10 RADOJE DERAJIC EK-

Banja Luka,Avgust, 2011

1. SADRZAJ

1. SADRZAJ................ .....1 2. LIDERI I LIDERSTVO Sazetak... .....2 3. UVOD 3 4. LIDERSTVO NASPRAM MENADZMENTA4 5. STILOVI LIDERA5 6. KLASICNI STILOVI LIDERSTVA.6 6,1. AUTOKRATSKI STIL......6 6,2. DEMOKRATSKI STIL.......... ................7 6,3. LIBERALNI STIL..8 7. SAVREMENI STILOVI LIDERSTVA... .....9 SAVREMENI LIDERSTVA..10 STILOVI

8. LIDERI I NELIDERI - 8,1. USPJESNI I NEUSPJESNI LIDERI... 11 9. BIHEVIORISTICKI PRISTUP LIDERSTVU. .12 10. TIPOVI LIDERA 10,1. ZANESENOST LIDERSTVOM...13 11. ZAKLJUCAK ..14 12. LITERATURA 15

1

2.

LIDERI I LIDERSTVO -Sazetak-

Menadzer je funkcija. Liderstvo je stav. Menadzer moze biti napisano na Vasoj poslovnoj kartici, ali liderstvo se pojavljuje u glavama ostalih onog trena kada odluce da Vas slijede. Menadzer traje od 8 do 16 h, a liderstvo sedam dana u sedmici, 24 sata dnevno. Menadzeri upravljaju na poslu, lideri vode u zivotu. Liderstvo je relativno novi fenomen, medjutim ovaj koncept je brzo postao priznat u svijetu, sa preko dvije hiljade naslova o liderstvu samo u SAD. U BiH, medjutim, po mom saznanju, necete naci nijednu knjigu na srpskom ili hrvatskom jeziku, koja se bavi iskljucivo poslovnim liderstvom. KLJUCNE RJECI: liderstvo, menadzment, organizacija, efektivnost, demokratija, okruzenje, promjene, vizija.

2

3. UVOD

U ovom seminarskom radu cu se prvenstveno baviti liderstvom u poslovnim organizacijama, ne politickim liderstvom. I upravo je to liderstvo u zizi nove nauke. Liderstvo je uticaj na odredjenu grupu ljudi da bi se postigao odredjeni cilj. Ne postoji strogo usvojena definicija ovog liderstva, vec se insistira na njegovoj neophodnosti u poslovnim organizacijama danas, a jos i vise u buducnosti. Osnova neophodnosti liderskog upravljanja lezi u dinamickom razvoju danasnjeg ljudskog drustva. Lider je onaj koji moze da vodi organizaciju u danasnjem turbulentom okruzenju, jer je on onaj koji moze da se uspjesno nosi sa promjenama. Znaci, liderstvo i promene su sinonimi kada razmisljamo o poslovnom liderstvu. To je primarno. Nije potrebno biti supermen da bi se bio lider, jer se liderom ne radja, vec se liderom, uz postojanje predispozicija, postaje obrazovanjem. Lider je vodja koji uspijeva da uspjesno rukovodi zahvaljujuci vlastitim sposobnostima. Lidership (liderstvo) = vodjstvo Liderstvo podrazumjeva druge ljude - radnike ili sljedbenike. Spremnoscu da prihvate smjenrnice i uputstva lidera, clanovi grupe omogucavaju da se definise status lidera, kao i sam proces liderstva; kada ne bi postojali drugi ljudi, svi kvaliteti liderstva kod menadzera bili bi beznacajni. Mozda je najbolji opis lidera dao velikan americkog poslovnog svijeta, Max Depree: "Prva duznost lidera je da definise situaciju. Poslednja je da kaze hvala." Kako bismo otkrili sta se nalazi izmedju prve i poslednje duznosti lidera, treba da osvjetlimo i ostale aspekte liderstva.

34.

LIDERSTVO NASPRAM MENADZMENTA

U americkoj literaturi vrlo je popularna definicija razlike izmeu lidera i menadzera koja je jedna igra rijeci: lideri rade prave stvari (right things), a menadzeri rade stvari na pravi nacin (things right). Iako popularna, ova definicija nije svakako dovoljna i kompletna, jer ona pretpostavlja da su pozicije lidera i menadzera na suprotnom polu, ali to svakako nije slucaj u organizacijama, s obzirom na to da je u svakom poslovnom okruzenju potreban i rad lidera i rad menadzera. Oni nisu konkurentni, vec su komplementarni. I jedan i drugi su potrebni organizaciji da bi prosperirala. Jako liderstvo i slab menadzment, moze lako dovesti organizaciju u opasnost. Konsekvence jakog liderstva i slabog menadzmenta u kompleksnoj organizaciji su: 1. 2. 3. Jaka dugorocna vizija bez kratkorocnog planiranja i budzetiranja. Skoro kultura kulta u organizaciji bez puno specijalizacije, strukture i pravila. Inspirisani ljudi koji slabo ili nikako ne koriste kontrolne sisteme i discipline rjesavanja problema.

Situacija u ovakvim organizacijama cesto izlazi izvan kontrole. Kada se ne postuju rokovi posla, odobreni budzeti i data obecanja potrosacima, opasnosti po organizaciju realno rastu. Konsekvence jakog menadzmenta i slabog liderstva u kompleksnoj organizaciji su: 1. Insistiranje na kratkom roku, detaljima, eliminisanju rizika i ordinarnoj racionalnosti, sa malim fokusom na dugi rok, velike slike, strategije koje ukljucuju rizik, kao i na ljudske vrijednosti. 2. Jak fokus na specijalizaciju, posao je iznad ljudi, dok oni robuju pravilima, a sa minimalnim insistiranjem na integraciju, izjednacavanje i licno angazovanje ljudi. 3. Kontrola i predvidjanje su u prvom planu, rast, osposobljavanje i inspiracija nisu.

Situacija u ovakvim organizacijama je rigidna, neinovativna i stoga je organizacija nesposobna da se nosi sa promjenama na trzistu ili tehnologiji. Ukoliko preduzece ima jaku trzisnu poziciju, performanse se pogorsavaju polako, ukoliko je nema, veoma brzo.

Kompanije upravljaju kompleksnoscu planiranjem, dok vodjenje organizacije pocinje razvojem vizije. Dok menadzment ostvaruje planove organizovanjem, ekvivalent u liderstvu je komunikacija izmedju onih koji se nalaze na putu ostvarivanja svoje vizije. Konacno, dok se u menadzmentu ostvarenje plana osigurava kontrolom, dotle se u liderstvu dostizanje vizije postize inspiracijom. Danas su potrebne ideje da bi se opstalo na trzistu. Lider je taj koji prodaje ideju, menadzer je taj koji nastoji da ga kupljena ideja sto manje kosta u praksi. Menadzera uvek brine sta koliko kosta, lidera cijena ne interesuje. Danas su potrebni novi koncepti da bi se organizacija priblizila i cvrsce povezala sa potrosacima. Menadzerov zadatak je da konzervira zadati koncept i da u njegovim okvirima "istjeruje" maksimalnu efikasnost, lider rusi vazece koncepte i nudi nove, cesto i neprovjerene, koncepte i ideje. Danas je potreban organizacioni model koji moze da se nosi sa svim tim promjenama. To je organizacija visokih performansi, sa liderima u celoj njenoj strukturi koji razmiljaju pobjednicki i koji napade iz okruzenja prevode u sanse i dugorocan rast i razvoj na trzistu.

4

5. STILOVI LIDERSTVA

Stil liderstva je nacin na koji se uspostavljaju odnosi izmedju lidera i saradnika kao i ostalih zaposlenih u preduzecu, odnosno nacin na koji lider usmjerava ponasanje podredjenih i sredstva koja koristi da ih pridobije ili privoli na zeljeno ponasanje. Osnovni kriterijumi po kojima razlikujemo stilove su : pristup lidera motivisanju podredjenih prinuda ili podsticaj,nacin na koji lider donosi odluke,izvori moci koje koristi da ostvari uticaj na podredjene,sposobnost lidera da prilagodi svoje ponasanje razlicitim situacijama. Na osnovu ovih kriterijuma razlikujemo: klasicne stilove, i savremene stilove liderstva.

56.

KLASICNI STILOVI LIDERSTVA

Pionirske studije o liderstvu su Hotorn i Ajova studije. Ove studije su ispitivale uticaj tri stila liderstva na ponaanje i performanse, i to : 1. 2. 3. autokratsko; demokratsko liberalno.

6,1. AUTOKRATSKI STIL

Autokratski stil voenja odlikuje se time to lider sam donosi odluke. On nema povjerenja u saradnike. Koristi prinudu, a uticaj mu proizilazi iz formalnog autoriteta. Postoje dvije podvrste autokratskog stila: harizmatsko i paternalistiko voenje. Harizmatski lider se oslanja na line osobine koje ga ine drugaijim od ostalih, dok paternalistiki voa gradi svoju mo na viziji preduzea kao svojoj porodici, on je otac koji brine o dobrobiti zaposlenih. Autokratsko voenje se primjenjuje u malim preduzeima; sa rastom i razvojem preduzea ovaj stil mora da se transformie u stil voenja koji je adekvatniji situaciji.

AUTOKRATSKI LIDER

SLJEDBENIK

SLJEDBENIK

SLJEDBENIK

Sema br. 1 : Autokratski stil lidersta

6

6,2. DEMOKRATSKI STIL

Demokratski stil vodjenja odlikuje se vecom ukljucenoscu podredjenih u odlucivanje, vecim povjerenjem u podredjene i vjerom u spremnost i voljnost podredjenih da preuzmu odgovornost u procesu odlucivanja. Odlucivanje je decentralizovano, autoritet se delegira i ovaj stil obezbedjuje participaciju zaposlenih, fleksibilnost organizacije i bolje performanse. Demokratsko vodjenje je karakteristicno za srednja i velika preduzeca. Po mom dosadasnjem radnom iskustvu, a imao sam priliku da radim na rukovodeoj poziciji u jednoj velikoj kompaniji i da imam oko 90 sljedbenika, sebe bih svrstao bas u ovu kategoriju lidera. Takodje smatram da je demokratski stil vodjenja naj prihvatljiviji stil vodjstva jer se sa sljedbenicima odrzava fer odnos i omogucava sljedbenicima da se u jednoj ogranicenoj mjeri poistovjecuju sa liderom. DEMOKRATSKI LIDER

SLJEDBENIK

SLJEDBENIK

SLJEDBENIK

Sema br. 2 : Demokratski stil liderstva

7 6,3. LIBERALNI STIL

Liberalni stil vodjenja odlikuje se punom ukljucenoscu svih zaposlenih, u koje lider ima puno poverenje, a oni se osjecaju potpuno slobodni da diskutuju o svim pitanjima. Liberalno vodjenje primenjuje se u preduzecima, nezavisno od njihove velicine, koja su struktuirana po timovima i radnim grupama, u kojima se obavljaju slozeni poslovi, koji podrazumevaju sofisticirana znanja i visoko obrazovane ljude, koji ne trpe ogranicenje i sablone.

LIBERALNI LIDER

SLJEDBENIK

SLJEDBENIK

SLJEDBENIK

Sema br. 3 : Liberalni stil liderstva

8

7. SAVREMENI STILOVI LIDERSTVAKontingentni pristup vodjstvu je glediste prema kojem su razliciti stilovi vodjstva razlicito efikasni u razlicitim situacijama. Po ovom pristupu nijedan stil ne moze biti efikasan u svim situacijama. Faktori koji uticu na efikasnost liderstva su : 1. 2. 3. Karakteristike i zahtjevi zadataka. Osobine, ocekivanja i ponasanja zaposlenih. Organizaciona kultura i organizacione politike.

Fidler se smatra osnivacem kontingentnog modela efikasnog vodjstva. Fidlerov model je izgradjen na bazi odnosa izmedju stila vodjstva i povoljnosti situacije, odnosno stepena u kojem lider moze da kontrolise, utice ili predvidja posledice odredjenog ponasanja. Kombinacija stila vodjstva i konkretne situacije determinise performanse grupe. Fidler je smatrao da lideri mogu primjeniti dva razlicita stila u vodjenju svojih saradnika. Jedan stil se karakterise naklonoscu i popustljivim odnosom prema saradnicima, dok se drugi karakteriste nepovoljnim, odnosno nalogodavnim odnosom prema saradnicima. Tehnika koju je on razvio bazira se na mjerenju stavova lidera grupe o clanovima grupe sa kojima su najlosije radili i saradjivali, tzv. LPC (najmanje preferiran saradnik) skala. Lider sa niskim LPC rejtingom je lider orijentisan ka zadacima, te je logicno da je negativno okarakterisao zaposlene koji ne doprinose dobrim rezultatima. Lider sa visokim LPC rejtingom je lider koji je posvecen izgradnji sto boljih medjuljudskih odnosa. Fidler pokazuje da oba stila vodjstva imaju dobre performanse pod povoljnim okolnostima, dok ih pod nepovoljnim okolnostima nemaju. Proistice da se ne moze govoriti o "dobrom" i "losem" lideru, vec o situaciji u kojoj lider moze imati dobre performanse i o situaciji u kojoj moze imati lose performanse. Neki lideri mogu postici bolje rezultate sa manje nego sa vise moci. Poboljsanje u performansama moze se postici ili promjenom nekih osobina lidera i njihovog motivacionog sistema ili promjenom situacija kako bi se ucinila povoljnijom za lidere. Prednosti ovog modela jesu uspjesno povezivanje tri faktora od kriticne vaznosti za uspjeh vodjstva: 1. Odnos vodja clan moze biti kategorizovan kao dobar kada postoji medjusobno povjerenje, ili kao los kada je prisutan visok nivo kontrole, prijetnje i straha. 2. Struktura zadataka moze biti kategorizovana kao visoko struktuirana, kada je zadatak definisan sa poznatim i jasnim procedurama i uputstvima za clanove organizacije, ili kao lose struktuirana, kada su clanovi organizacije u nedoumici sta treba da rade, kada i kako. 3. Pozicija moci vodje moze biti jaka, kada on ima veliki uticaj, ili slaba, kada lider ima mali uticaj u organizaciji. Hersi Blansarov model pored zadatka i odnosa vodja sljedbenici uvodi u analizu i trecu situacionu varijablu, zrelost sledbenika. Zrelost sljedbenika se definise kao sposobnost i spremnost zaposlenih za preuzimanje odgovornosti, pri usmeravanju njihovog sopstvenog ponasanja u odnosu na odredjeni zadatak. Nivo zrelosti odredjuje se na osnovu tri kriterijuma: 1. 2. 3. Stepen motivacije za postignuca. Spremnost da se preuzme odgovornost. Stepen obrazovanja i/ili iskustva. 9

Na osnovu ovog trodimenzionalnog situacionog modela definisu se cetiri liderska stila: 1. PRICAJUCI STIL vodjstva je najbolji za sljedbenike niskog nivoa zrelosti, koji nisu spremni da preuzmu odgovornost, te se njihove uloge u izvrsavanju zadataka obezbedjuju naredbama i smjernicama. 2. PRODAJNI STIL vodjstva je najbolje primjeniti u slucaju niske do umerene zrelosti sljedbenika. Ovaj stil u isto vrijeme obezbjedjuje i usmjerenost na zadatke i podrsku ljudima koji nisu sposobni, ali su spremni za preuzimanje odgovornosti. 3. PARTICIPATIVNI STIL vodjstva se primjenjuje u situaciji kada sljedbenici pokazuju zrelost i sposobnost, ali i nespremnost da prihvate odgovornost, zbog cega im je potrebna podrska da bi povecali svoju motivaciju. 4. DELEGIRAJUCI STIL vodjstva je najbolji za sljedbenike visokog stepena zrelosti. Ovaj stil vodjstva dopusta sljedbenicima visok stepen slobode i mogucnost da preuzmu potpunu odgovornost. Cetiri oblika ponasanja lidera su: 1. Direktivno ponasanje, koje ostvaruje pozitivan uticaj na podredjene kada je zadatak viseznacan, a negativan u situaciji kada je zadatak jasan. 2. Podrazavajue ponasanje, koje doprinosi vecem zadovoljstvu zaposlenih koji rade na poslovima koji izazivaju monotoniju, frustraciju i stres. 3. Ponasanje orijentisano ka dostignucima, koje ima za cilj da inspirise zaposlene na vece zalaganje i prihvatanje izazova. Lider ce, pored visokog vrednovanja rezultata, kreirati i mogucnosti za razvoj i napredovanje podredjenih. 4. Participativno ponasanje, koje podrazumeva visok stepen ukljucenosti podredjenih u proces odlucivanja, razvijene komunikacije, informisanost i poverenje.

10

8. LIDERI I NELIDERI

Pokazalo se iz iskustva da su lideri kao grupa pametniji, otvoreniji i samopouzdaniji od nelidera. Po pravilu, visi su rastom. Iako na milione ljudi ima ove osobine, vecina od njih nikada nece postati lider. A sa druge strane mnogi neosporni lideri nemaju te osobine. Moguce je da ljudi sticu samopouzdanje i sigurnost tek posto zauzimu mjesto lidera. Visok rast se godinama dovodi u vezu s americkim liderima. To mozda odrazava spremnost nase kulture da lidere trazi medju muskarcima kavkaske rase. Nase pretpostavke o osobinama lidera se mjenjaju jer sve vise zena, manjina, homoseksualaca i hendikepiranih osoba zauzima polozaj lidera.

8,1. USPJESNI I NEUSPJESNI LIDERIUspjesnost liderstva ne zavisi od grupe osobina, vec od toga koliko osobine lidera odgovaraju zahtjevima situacije. Zene mogu biti jednake po popularnosti sa muskarcima mada je vjerovatnoca da postanu lideri manja nego kod muskaraca. Ali rezultati pokazuju da zene lideri, kod radnika su jednako cjenjene, postizu jednako dobre rezultate kao i muskarci. Razni stereotipi su jos jedan problem kojim se suocavamo sa naporima da ustanovimo vezu izmedju karakternih osobina i liderskih kvaliteta jer liderski kvaliteti mogu ostati skriveni. Organizacije kao sto su Xerox, Avon, IBM i Procter& Gamble zapocele su programe postavljanja crnaca i zena na liderske polozaje. Jedan od naina na koji crni poslovni svet pomaze rast ekonomske moci Afroamerikanaca je takozvana mreza spoljnih kontakata sa razlicitim kompanijama. Ta mreza se koristi za stvaranje uporista u raznim oblastima od komunikacija preko sou-biznisa do robe siroke potrosnje.

119. BIHEVIORISTICKI PRISTUP LIDERSTVU

Bihevioristicki pristup dalje je obogatio teoriju o stilovima liderstva. Savremeni autori ne bave se odgovorima na pitanje ko su uspjesne vodje, vec se bave pitanjem sta uspjesne vodje rade, kako se ponasaju u organizacijama, kako organizuju svoja preduzeca, kako donose odluke, kako komuniciraju i kako motivisu zaposlene. Razlika izmedju efektivnih i neefektivnih lidera je u njihovom ponasanju. Liderima se sugerise ucenje ponasanja. Kada smo shvatili da uspjesni lideri ne posjeduju posebne osobine po kojima se isticu ili razlikuju dosli smo na ideju da otkrijemo sta uspjesni lideri rade, kako delegiraju zadatke, kako komuniciraju i motivisu svoje radnike, kako izvrsavaju svoje zadatke... Istrazivaci koji su se bavili ovom problemiatikom sagledavali su je sa dva aspekta ponasanja lidera: funkcijama i stilovima liderstva. Funkcija lidera : Liderske funkcije su aktivnosti usmjerene na odrzanje grupe i zadatke koje mora da realizuje lider da bi jedna grupa mogla uspjesno da radi. Istrazivaci koji su se bavili istrazivanjem tih funkcija zakljucili su da je za uspjesan rad grupe potreban takav lider koji moze izvrsiti dvije vazne funkcije: funkciju rjesavanja problema i funkciju odrzanja grupe na okupu (socijalna funkcija). E. Sejn konstatuje da ce novi oblici liderstva morati da se nauce, i to ne putem jednokratnog ucenja, nego kroz promjene i stalno ucenje. On efektivno liderstvo povezuje sa ponasanjem lidera i definise sljedece uloge lidera: 1. Lider kao animator. 2. Lider kao kreator kulture. 3. Lider kao cuvar kulture. 4. Lider kao agent promjena. Lider kao animator je stvaralac organizacije. Znacajan je u prvoj, preduzetnickoj fazi, kada se stvara organizacija mladog preduzeca. Za preduzetnike koji sa uspjehom prebrode ovu krizu moze se reci da su lideri animatori. Oni stvaraju organizacije i daju pocetni impuls za dalji rast i razvoj . Lider kao kreator kulture je graditelj organizacione kulture preduzeca. Kada je organizacija stvorena, od lidera se ocekuje da u drugoj fazi razvoja organizacije prenese na zaposlene osnovne pretpostavke, vjerovanja i vrijednosti, tako da ih oni prihvate i usvoje, kako bi se izgradio pozeljan model ponasanja zaposlenih, te on: Zaposljava i zadrzava samo one zaposlene koji prihvataju sistem vrijednosti organizacije , mjenjajuci svoj mentalni model. Indoktrinira i socijalizuje zaposlene u skladu sa svojim kulturnim obrascem. Sopstveno ponasanje namece kao model uloga koji ohrabruje zaposlene da se poistovete sa organizacijom. Lider kao cuvar kulture odrzava prihvaceni model organizacione kulture i on se ostvaruje u trecoj fazi organizacionog razvoja, koju nazivamo institucionalizacija. U ovoj fazi dolazi do prepoznavanja uspjesnih elemenata organizacione kulture i zadatak lidera je da pronadje nacin da ih stabilizuje i ocuva. Lideri treba da se razvijaju zajedno sa svojom organizacijom i da razvijaju novu generaciju lidera, za drugaciju buducnost organizacije. Lider kao agent promjena mjenja kulturu organizacije. Uloga agenta promjena zahtjeva liderske sposobnosti prepoznavanja nesklada izmedju velicine i starosti organizacije, novonastalih uslova i kulturnog obrasca organizacije. Promjena organizacione kulture podrazumjeva aktivnosti lidera na razaranju elemenata stare kulture i promovisanju novih elemenata koji ce stvoriti osnovu za novo ponasanje.

12 10. TIPOVI LIDERAOsnovna podjela lidera bila bi na: transformacione i transakcione lidere.

Transformacioni lider je onaj koji je na vrhovnoj poziciji u organizaciji i njegova uloga je da mjenja realnosti odredjenog okruzenja, kako bi organizacija bila u skladu sa vrijednostima i idealima. Transakcioni lider se nalazi na pozicijama ispod celne, i njegov zadatak je da efikasno stupa u interakciju sa promjenjenom realnoscu. Iako su organizaciji potrebna oba tipa lidera, samo transformacioni lider je lider centriran na principima.

10,1. ZANESENOST LIDERSTVOMSljedbenici lidera imaju idealizovano misljenje o tome sta lideri rade, sta mogu da postignu i na koji nacin mogu da uticu na zivote sljedbenika. Ovi pogledi nastaju zato sto vecina nas ne moze da razumije nacin na koji funkcionisu veliki, kompleksni sistemi naseg drustva, zbog cega se okrecemo liderima da bismo pojednostavili nase zivote. Mozda je ljudima potrebno da o liderima imaju idealizovanu sliku da bi mogli da se koncentrisu i zadovolje organizacione potrebe. Iz tih razloga lider mora biti sposoban da motivise i utice onoliko dugo koliko mu sljedbenici vjeruju. Kada izgube povjerenje, lider vise nije efikasan. Efektivni lideri su, prema recima Druckera, nasa najveca nada kako bi moderno dustvo bilo ekonomski produktivno i drustveno vitalno.

1311. ZAKLJUCAK

Liderstvo je vazna tema za menadzere a njihova uloga kljucna u ostvarivanju grupne i organizacione efikasnosti. Tradicionalne teorije liderstva obuhvataju psihoanaliticki pristup i ispitivanja nesvjesnih motiva lidera kao i pristup koji se koncentrise na idealizovanu sliku sledbenika o mogucnostima lidera i kako oni mogu da uticu na njihove zivote. Stanje naseg srca, otvorenost nasih stavova, kvalitet nasih sposobnosti, uvjerljivost nasih iskustava, daje vitalnost nasem radnom iskustvu i smislu naseg zivota. To je ono sto je potrebno da bi konstruktivni lider mogao da postoji, i konstruktivno liderstvo kao sredstvo koje koristimo u ostvarivanju naseg potencijala . Definisali smo liderstvo i pokazali razliku izmedju lidera i menadzera, pri cemu smo odredili da je zaduzenje lidera dugi rok i uspjeh u promjenama. Pokazao sam sta rade i kakvi mogu da budu lideri. Ukazao sam i na prednosti demokratije, tipa vladanja koje je tijesno povezano sa liderstvom. Liderstvo je vazno ne samo zbog nasih licnih karijera i organizacija u kojima radimo. Ono je vazno u svakoj organizaciji, u svakoj zajednici i u svakoj naciji. Potrebno nam je vise odlicnih lidera i organizacija, a sada vise nego ikada. Ostalo je toliko puno fantasticnog posla da se uradi. Potrebni su nam lideri koji ce nas "zapaliti" i ujediniti na putu napretka ljudskog drustva. Zavrsio bih ovaj seminarski rad izrekom jednog bivseg predsjednika SAD-a : Ako vasi postupci podstaknu druge da vise sanjaju, vise uce, vise rade i vise postignu u zivotu, onda ste vi lider. ( John Quincy Adams - bivsi predsjednik SAD )

14 12. LITERATURA

- INTERNET - OSNOVE MENADZMENTA I PREDUZETNISTVA ,2008 , prof.dr. Milenko Dostic - LEADERSHIP IS AN ART, DTP, USA, 1990, str. 11. , Depree Max - A POWER FOR CHANGE, The Free Press, USA, 1990, str. 141 42. , Kotter John - PRINCIPLE CENTERED LEADERSHIP, Simon & Schuster,USA,1992,str.286., Covey Stephen

15