STRATEŠKO LIDERSTVO I PLANIRANJE

STRATEŠKO LIDERSTVO I PLANIRANJE

Raoul A. Lavin

USAID-ov Projekat za odgovornu vlast (GAI)

16. septembar 2020. godine

USAID-ov Projekat za odgovornu vlast (GAI) 1

Uvod

◦ Raul A. Lavin, pomoćnik gradskog

menadžera, grad Talahasi, Florida.

◦ Više od 30 godina iskustva u radu sa

državnim i lokalnim vlastima.

◦ Vanredni predavač na Fakultetu za javnu

upravu, pri Državnom univerzitetu

Florida

◦ GAI napomena: gradski menadžer je nešto

slično načelniku uprave u našem sistemu.

USAID-ov Projekat za odgovornu vlast (GAI)2

Gde se nalazi grad Talahasi?


Gde se nalazi grad Talahasi?


Grad Talahasi, Florida

• Glavni grad države Florida, treće najvećedržave u SAD (Kalifornija, Teksas, Florida)

• Lokalna samouprava koja u punom obimupruža usluge za 181,000 stalnih stanovnika i250,000 građana koji svakodnevno borave u gradu.

• Oko 2,845 stalno zaposlenih.

• Površina grada veća od 266.8 kvadratnihkilometara.

• Pruža veliki broj usluga, uključujućikomunalne usluge, javni prevoz, aerodromskeusluge, kao i ostale klasične javne usluge -policijske i vatrogasne službe, usluge javnihradova, itd.


Organizacija lokalne vlasti

• Oblik lokalne vlasti zasnovan na postojanju Gradskekomisije i Gradskog menadžera.

• Izabrani gradonačelnik je član Gradske komisije kojupredvodi.

• Četiri člana Komisije i gradonačelnik biraju se naneposrednim i opštim izborima, na mandat od 4godine (nema glasanja preko predstavnika okruga).

• Mandati su vremenski odvojeni i izbori se održavaju uparnim godinama (dva člana se biraju u ciklusupredsedničkih izbora, a preostala dva, kao igradonačelnik, biraju se u ciklusu izbora za Kongres).

• Komisija imenuje/razrešava 4 imenovana lica -gradskog menadžera, „blagajnika“, pravobranioca irevizora.

• GAI napomena – Komsija je po nadležnostima pandannašem opštinskom/gradskom veću, samo sa drugačijimnačinom izbora. Po određenim funkcijama ima odlike inaše Skupštine.


Nadležnosti

Komisija:• Definiše pravac realizacije lokalne politike i

njeno uspostavljanje.• Daje saglasnost na uredbe i odluke.• Daje saglasnost na budžet u iznosu od skoro

1 milijarde dolara.• Operativni budžet u iznosu od 727.2

miliona dolara.• Kapitalni budžet u iznosu od 161.8

miliona dolara, uz petogodišnji plankapitalnog uvećanja u iznosu od oko958 miliona dolara.

Gradski menadžer i ostali imenovanimenadžeri:• Sprovode politike Komisije u okviru svojih

nadležnosti.• Gradski menadžer priprema predlog

budžeta za opštinu i predstavlja je Komisijina razmatranje i usvajanje.


City of Tallahassee


Svrha i ciljevi

• Najbolje prakse u oblasti strateškog planiranja u lokalnoj samoupravi

• Učešće građana u pripremi strateškog plana

• Praćenje strateškog plana


“Budućnost nam nije data kao poklon. Nju treba ostvariti”

Robert Kenedi

• Lokalni rukovodioci koji su efektivni u svom radu:

• Razmišljaju i prave planove za budućnost.

• Uspostavljaju viziju i jasne strateške prioritete.

• Definišu rezultate koje je potrebno ostvariti.

• Osnažuju svoje zaposlene da ostvaruju te rezultate.

• Održavaju odnose sa građanima i uspešnim privrednicima čime doprinose njihovom poverenju u lokalno rukovodstvo.

• Demonstriraju pravac kojim grad treba da se kreće u budućnosti i liderstvo kojim se obezbeđuje da sve ono što danas uradimo doprinese ostvarivanju budućnosti kakvu želimo.


Pet elemenata organizacionog liderstva u javnoj upravi

• Organizaciono liderstvo je upravljački pristup na osnovu kog se osnažuju pojedinci da bi postali dobri lideri, dok najveći prioritet i dalje ostaje ostvarivanje organizacionih ciljeva.

• Fokus je na pet osnovnih komponenti: Organizaciona analiza, Upravljanje konfliktima, Organizaciona kultura, Sveobuhvatna vizija i Strateško liderstvo.


Organizaciona analiza

• Od lidera u organizaciji se očekuje da vrše pregled i analizu radnog okruženja, procesa, zaposlenih i poslovnih aktivnosti organizacije.

• Potrebno je dati preporuke koje će se odnositi na aspekte efikasnosti, da bi se unapredio učinak i/ili u najvećoj meri uvećali resursi.


Upravljanje konfliktima

• Konflikti na radnom mestu se mogu javiti u više oblika, od razlika u načinu razmišljanja, različitih političkih opredeljenja, pa sve do različitih viđenja dugoročnih ciljeva.

• Sve ovo može imati negativan uticaj na organizaciju i loše se odraziti na produktivnost, poverenje i stvaranje nezdravog radnog okruženja.

• Rad u javnom sektoru zahteva saradnju, tako da je od suštinskog značaja da se konflikti rešavaju.


Organizaciona kultura

• Rukovodioci su odgovorni za negovanje pozitivnog radnog okruženja koje donosi vidljivu korist za organizaciju, zaposlene i korisnike usluga (građane).

• Pod ovim se podrazumeva i kultura otvorene komunikacije, različitosti i uključivanja, snažnih etičkih principa, itd.


Sveobuhvatnavizija

• Rukovodioci moraju efektivno uspostaviti i informisati svoje zaposlene, kao i javnost, o viziji organizacije, osnovnim vrednostima i sveobuhvatnim ciljevima.

• Aktivnosti strateškog planiranja predstavljaju osnov za definisanje sveobuhvatne vizije organizacije, njene misije, opšte i posebne ciljeve.


Strateško liderstvo

• U javnom sektoru, snažnistrateški lideri se mogupojaviti na bilo komorganizacionom nivou.

• Strateški lideri posedujuizvesne sposobnosti iosobine.


Definicija

Strateško liderstvo je sposobnost predviđanja, zamišljanja, omogućavanja fleksibilnosti i osnaživanja drugih da uvedu promene, ukoliko su one neophodne.


Strateško liderstvo

• Strateško liderstvo je proces koji okuplja pojedince dazajedno razmišljaju o budućnosti, da zajedno kreiraju vizijui pronađu načine za ostvarivanje te budućnosti krozposvećenost, timski rad i disciplinu.

• Ako jednostavno samo radite od godine do godine, odjednog do drugog budžeta i od jednog do drugogmesečnog sastanka, suočićete se sa ograničenjima –budućnost vaše zajednice će zavisiti od čiste sreće ineizvesnosti, a vaš proces odlučivanja će biti reaktivan, a neproaktivan.


Hijerarhija strateškog liderstva

• Džim Kolins u svojoj knjizi

Od dobrog do sjajnog, utvrđuje hijerarhiju prema kojoj rukovodioci moraju savladati veštine na nižem nivou pre nego što počnu da usvajaju veštine koje pripadaju višim nivoima.


Postupci upravljanja i odlučivanja kod strateških lidera

• Načini demonstriranja liderstva mogu uticati na uspeh organizacije.

• Najviše rukovodstvo

• Saradnja

• Na efektivno strateško liderstvo takođe utiču i iskustva i veštine lidera, na osnovu kojih će on/ona biti u mogućnosti da postupaju sa izazovima sa kojima se suočava organizacija.



• Uticaj diskrecionog odlučivanja i neobjektivnostikod rukovodilaca.

• Interna i eksterna ograničenja mogu uticati na diskreciona prava rukovodilaca.

• Pristrasnost u odlukama rukovodilaca.

• Osobine lidera takođe mogu uticati na proces odlučivanja.



Neobjektivnost takođe može uticati na odluke strateških lidera:

• Oslanjanje na prethodno stečena uverenja

• Fokus na ograničene ciljeve

• Izloženost ograničenim alternativama u odlučivanju

• Odsustvo sagledavanja mogućnosti ishoda

• Iluzija kontrole


Ključne odgovornosti i postupci u strateškom liderstvu

• Finansijska održivost i ostvarivanje opštih i posebnih ciljeva

• Sticanje, razvoj i upravljanje ključnim resursima

• Ljudski kapital

• Efektivna organizaciona kultura

• Odnos sa zainteresovanim stranama

• Utvrđivanje i uspostavljanje strateškog usmerenja

• Praćenje formulisanja i sprovođenja strategija

• Uspostavljanje uravnoteženih kontrola


Šta je strateško planiranje?

• Strateško planiranje u lokalnoj upravi je proces naosnovu kog rukovodstvo utvrđuje buduću viziju zalokalnu upravu i svoje građane, kao i načineostvarivanja te vizije.

• Utvrđivanje vizije i određivanje potrebnih ciljeva,prioriteta i akcionih strategija za ostvarivanje tevizije.

• Strateško planiranje je poput putokaza i koristi se zadefinisanje prioriteta u inicijativama, resursima,ciljevima, aktivnostima odeljenja i projektima.Strateško planiranje uključuje šire sagledavanje kojeće biti usredsređeno na usmeravanje napora iograničenih sredstava ka jasno definisanimprioritetima.

• Obezbeđuje smernice za razvoj budžeta.


Zašto je strateško planiranje važno?

• Organizacije se suočavaju sa brojnim izazovima.

• Svet se brzo menja, od tehnologije, preko klimatskih promena i promena u upravljanju ekonomijom, itd.

• Strateškim planiranjem dobija se promišljen i disciplinovan pristup donošenju najvažnijih odluka i postupaka koje daju oblik i usmeravaju sve ono što organizacija predstavlja, sve ono što organizacija radi i zbog čega.

• Strateški planovi mogu da pomognu rukovodiocima u organizaciji da na uspešan način pristupe važnim pitanjima ili izazovima sa kojima se organizacija suočava.

• U okruženju u kojem postoje ograničeni resursi, kroz strateško planiranje se utvrđuju prioriteti u budžetskom procesu.


Strateško planiranje

• Korak A - Utvrditi, kroz proces razmatranja, gde se nalazite kao organizacija.

• Korak B - Utvrditi gde želite da budete kao organizacija.

• Korak C - Predstavljanje plana sa načinima ostvarivanja željene pozicije.

• Koraci A i B – Postojeća ili nova misija, struktura, komunikacioni sistemi u organizaciji, itd.

• Korak C – strateški plan.


1. Da li Vaša lokalna samouprava ima strateški plan?

2. Da li je Vaša lokalna samouprava započela proces izrade novog strateškog plana?


ANKETA

Primeri najbolje prakse: Proces strateškog planiranja

• Usaglašavanje povodom procesa strateškog planiranja.

• Utvrđivanje organizacionih nadležnosti.

• Obrazlaganje misije i vrednosti u organizaciji.

• Utvrđivanje vaših snaga (Strength), slabosti (Weakness), prilika (Opportunity), pretnji (Threat) (SWOTanaliza).

• Utvrđivanje strateških pitanja sa kojima se organizacija suočava

• Kreiranje zajedničke vizije za organizaciju.

• Definisanje ciljeva za organizaciju.

• Razvoj akcionog plana za posebne ciljeve koji se odnose na vaše opšte ciljeve.

• Završetak pisanog plana.

• Dodavanje procedura za praćenje, procenu i izveštavanje o ostvarenom napretku.


Usaglašavanje povodomprocesa strateškog planiranja

• U idealnim uslovima, ovo se realizuje na radnom sastanku na kom će prisustvovati ključni zaposleni.

• Edukacija o tome šta je strateško planiranje i kako se ono realizuje.

• Vrednost za lokalnu samoupravu i građane, u smislu pružanja zajedničke vizije i fokusa.

• Potrebno je razmotriti troškove strateškog planiranja (finansijske i kadrovske)

• Definisati obuhvat plana.

• Definisati proces, korake u procesu i lica koja će biti zadužena za svaki korak u procesu.

• Utvrditi rokove za uspešan razvoj strateškog plana.


Utvrđivanje organizacionihnadležnosti

• Koje su formalne i neformalne nadležnosti stavljene pred lokalnu samoupravu?

• Koje su to oblasti za koje ste vi, kao organizacija, zvanično nadležni?

• Koje su to oblasti za koje vi, kao organizacija, niste nadležni?

• Nezvanično – politički uticaj, očekivanja od građana, itd.


Obrazlaganje misije i vrednosti u organizaciji

• Misija organizacije, uz njene nadležnosti, obezbeđuje okvir zbog kog organizacija i postoji.

• Definisanjem svrhe organizacije, otkloniće se veliki broj nepotrebnih konflikata i omogućiće se da sredstva budu usredsređena na ostvarivanje utvrđenih ciljeva.

• Utvrđivanje osnovnih vrednosti organizacije.


Utvrđivanje vaših snaga (Strength), slabosti (Weakness), prilika(Opportunity), pretnji (Threat) (SWOT analiza)

• SWOT analiza = snage, slabosti,prilike, pretnje.

• Ova vežba pomaže da se razume na koji je način vaša lokalna samouprava povezana sa eksternim okruženjem, koji su njeni interni kapaciteti, i obezbeđuje početne vrednosti za strateški plan.

• Eksterna komponenta = utvrditi i proceniti prilike i pretnje.

• Interna komponenta = proceniti snage i slabosti u vašoj organizaciji.


Određivanje vaših snaga (Strength), slabosti (Weakness), prilika(Opportunity), pretnji (Threat) (SWOT analiza)

• Primer obrasca koji se može iskoristiti za sprovođenje SWOT analize.


Utvrđivanje strateških pitanja sakojima se organizacija suočava

• Strateška pitanja predstavljaju suštinska pitanja koja se odnose na politike, odnosno, predstavljaju važne izazove koji utiču na nadležnosti određene organizacije, njenu misiju i vrednosti, pružanje usluga, ukupne troškove, finansiranje i/ili sveukupno upravljanje.

• Izjava o strateškom pitanju/problemu treba da sadrži tri komponente.

• Koncizno formulisana izjava o pitanju/problemu.

• Utvrditi faktore zbog kojih je određeno strateško pitanje/problem tako veliki izazov.

• Formulisati i izjavu o posledicama ukoliko se ne reši određeno pitanje/problem.


Primer strateškog pitanja/problema

• Primer o učenicima u osnovnim i srednjimškolama:

• Izjava o strateškom pitanju/problemu – Mnogiučenici dolaze u školu gladni, što utiče na njihovumentalnu koncentraciju i što vremenom možeugroziti njihov fizički razvoj i zdravlje, usled čegaškola neće biti u stanju da ostvari svoju misiju, a to jeda učenicima pruži obrazovanje.

• Relevantni faktori – edukacija roditelja u pogleduovog problema, sredstva da se obezbedi obrok napočetku dana, identifikovanje učenika kojima jepotrebna pomoć.

• Nerešavanje problema – Učenici „gube korak“ inapuštaju školu, osećanje nepripadanja kod mladih,kriminal, itd.


Definisanje vrednosti u opštini, vizije i misije za lokalnu zajednicu Možda bi početak vašeg strateškog

planiranja mogao da bude da seusaglasite o sledećim pitanjima:

• Osnovne vrednosti u organizaciji –uverenja i principi koji određujupravac organizacije; ove vrednostineguju i Veće i svi zaposleni, veomasu snažno utemeljene i ne menjaju selako.

• Vizija zajednice – vizija za lokalnuzajednicu i građane.

• Misija – iskazana svrha postojanjavaše opštine/grada; javni iskaz vašeorganizacije u pogledu doprinosa kojise obavezala da će ostvariti da bipomogla u ostvarivanju vizije zalokalnu zajednicu.


Misija, vizija, vrednosti

Izjave o misiji i vrednostima mogu definisati pravac uodlučivanju, podstaći i ohrabriti zaposlene i uspostavitikulturu u organizaciji.

Efektivna misija i vrednosti odnose se na svrhuorganizacije i utvrđuju na koji način će se ostvarivati tamisija.

Ne postoji standardizovani format, ali po praviluobuhvata svrhu i vrednosti u organizaciji; u nekimdefinicijama misije navodi se i filozofija u organizaciji,dok u nekim drugima, uključena je i vizija organizacije.

• Misija: Šta će ova organizacija učiniti da je ostvari?

• Vizija: Šta pokušavamo da ostvarimo?

• Vrednosti: Na koji način ćemo da radimo na ostvarivanju?


Misija, vizija, vrednosti

Uobičajeno je za lokalne samouprave da imaju izjave omisijama za građane i njih je formulisao lokalniupravljački organ/rukovodstvo.

Takođe je važno imati misiju i viziju kojima se uređujepostupanje zaposlenih, počevši od lica koja su u prvimlinijama u organizaciji, pa sve do kancelarijerukovodioca.

Veoma je važno osigurati učešće zaposlenih i građanau formulisanju misije.

Na ovaj način će se definisati pravac za organizaciju,kao i očekivanja za zaposlene.


Kreiranje zajedničke vizije za organizaciju

• Kreirati viziju lokalne samoupravekakvu je Veće kao organ upravljanjazamišlja za X godina, a zatim definisatistrategije koje će omogućiti da se toostvari.

• Vizija može predstavljati opisorganizacije po različitim opštimkategorijama (odnosno, kombinacijausluga, ugleda i ključnih ostvarenja), i/ilimože predstavljati opis konkretnihkarakteristika koje je bliže određuju.

• Za neku manju opštinu može bitiefektivno ako se za ovaj procesorganizuje sastanak zaposlenih i Veća,dok za veću organizaciju trebasprovesti ovaj proces u dva koraka(prvo zaposleni, a zatimVeće).


Definisanje ciljeva za organizaciju

• Uspostaviti ciljeve koji će, pod pretpostavkom da je grad uspešan u ostvarenju svoje misije, predstavljati opis organizacije za određeni broj godina.

• Ponekad su izjave koje opisuju viziju zapravo ciljevi.

• Izuzetno je korisno ako je moguće transformisati viziju u niz ključnih ciljeva za organizaciju.


SMART ciljevi• Konkretni (Specific). Ciljevi treba da budu

što je moguće konkretniji, da biste jasno znali da li ste ih ostvarili.

• Merljivi (Measurable). Vaši ciljevi moraju da budu merljivi; ukoliko nisu dovoljno određeni ili ukoliko ne sadrže dovoljno pojedinosti, mogu lako da vas odvedu u neaktivnost.

• Ostvarivi (Achievable). Ukoliko definišete cilj koji je u potpunosti izvan vašeg domašaja, cilj koji je nemoguće ostvariti, osećaćete se obeshrabreno kada na kraju budete primorani da priznate da niste u stanju da ga ostvarite.

• Realistični (Realistic). Definisanje ciljeva koji nisu u okviru oblasti za koju ste stručni, odnosno, vašeg interesovanja, takođe može imati negativan uticaj.

• Vremenski određeni (Timely). Ukoliko ne odredite vremenski rok za sebe, daćete sebi previše slobode da odugovlačite ili u potpunosti zanemarite cilj.


Razvoj akcionog plana za posebneciljeve koji se odnose na vašeopšte ciljeve

• Imate dugoročnu viziju o tome kako želite da vaša lokalna zajednica i samouprava izgledaju. Pitanje je šta dalje.

• Sledeći korak je razvoj plana za sprovođenje.

• Ovaj plan rada se sastoji od posebnih ciljeva koji se odnose na opšte ciljeve.

• Da biste bili uspešni, vaš strateški plan mora da odražava postojeće stanje.

• Iz ovog razloga, Veće će želeti da ograniči plan rada (odnosno, posebne ciljeve) na prvu godinu koja je definisana planom, a zatim će ga ažurirati svake godine.


Završetak pisanog plana • Završiti pisani strateški plan u kome će se sumarno prikazati rezultati i odluke veća.

• Ne postoji unapred određen format, ali imajte na umu hijerarhiju između:

• Vizije

• Opštih ciljeva

• Strategija

• Posebnih ciljeva

• Merila (ciljeva učinka)

• Veće zatim treba formalno da usvoji plan.

• Jedan Njujork – Plan do 2050. godine


https://www.google.com/url?sa=i&url=https%3A%2F%2Fwww.shutterstock.com%2Ftr%2Fvideo%2Fclip-29156179-action-plan-concept-icons-on-white-background&psig=AOvVaw3Gr_vc45rNgmcXcDK0Cnk5&ust=1598900616542000&source=images&cd=vfe&ved=0CAIQjRxqFwoTCPDYlLjPw-sCFQAAAAAdAAAAABAJ

Dodavanje procedura za praćenje, proveru i izveštavanje o ostvarenom napretku

• Obezbediti da se vrši redovnopraćenje ostvarivanja opštih iposebnih ciljeva.

• Za pojedine gradove, ovo se moževršiti na mesečnom nivou. Za manjeorganizacije sa manjim brojemzaposlenih, praćenje se možeobavljati na kvartalnom nivou.

• Osmisliti plan rada na godišnjemnivou, na početku svake godine.

• Plan rada treba da sadržistrategije/ciljeve koji su preispitani irevidirani na osnovu ostvarenognapretka, prepreka i promena uokruženju (internih i eksternih).

• Uskladiti proces sa budžetskimciklusom, da bi se prioriteti lokalnogVeća obuhvatili/finansirali u okvirugodišnjeg budžeta.


Studija slučaja: Strateški plan Grada

Talahasija za period od 2020-2024. godine


Grad Talahasi u 1995. godini• U 1995. godini, Grad Talahasi je

započeo rad na definisanju svojemisije, vizije i vrednosti.

• Ove elemente je definisao timzaposlenih koji se sastojao odrukovodilaca i zaposlenih koji su uprvoj liniji u organizaciji.

• Ovo su bile vrednosti kojima se gradrukovodio sve do njihovog revidiranja2019. godine.

• To je bio deo sveobuhvatne strategijeda se pristupi pripremi strateškihplanova za sva odeljenja.

• Planovi su pripremani u narednimgodinama, ali nije postojao centralnidokument na osnovu kojeg bi seuspostavili prioriteti u lokalnojzajednici i u organizaciji.


Grad Talahasi u 2019. godini• Kao jedan od opštih ciljeva nove

gradske Komisije, u januaru 2019.godine, definisan je zahtev zarevidiranje izjava o misiji, viziji ivrednostima, kao i za razvojstrateškog plana grada.

• Kada se sagledavao rad odeljenja,utvrđeno je da postoji 43pojedinačna plana u opštini, ali dane postoji nijedan koji bi objediniosve te planove.

• U novom planu je bilo potrebnodefinisati ciljeve i prioriteteimajući u vidu 200. godišnjicugrada koja se obeležava 2024.godine.

• Učešće građana u ovom procesuje bilo veoma važno.


Strateški plan Grada Talahasija –redefinisanje misije, vizije i vrednosti

• U februaru 2019. godine, oformljenja je radna grupa od 15 članova koju su činili predstavnici građana i zaposleni u opštini. Cilj radne grupe je bio da se redefinišu izjave o misiji, viziji i vrednosti iz 1995. godine.

• Radna grupa se tokom februara i marta sastala pet puta u cilju formulisanja predloga izjava o misiji, viziji i vrednostima koji će kasnije biti poslati Komisiji na razmatranje i davanje mišljenja.

• Organizovani su vođeni sastanci da bi se obezbedilo da radna grupa bude fokusirana na svoj zadatak.


Strateški plan Grada Talahasija –redefinisanje misije, vizije i vrednosti Članovi radne grupe su želeli da ove

izjave:

• Šalju poruku da je Grad Talahasi„jedinstven“ i da je okrenut ka budućnosti.

• Budu usmerene na temepovećanja broja stanovnika, zaštite prirodnih resursa i velikog broja gradskih usluga.

• Budu koncizne, lake za pamćenje i inspirativne.

• Pozivaju na preduzimljivost i prikazuju napredak.


Strateški plan Grada Talahasija –redefinisanje misije, vizije i vrednosti • Na osnovu velikog broja vođenih

vežbi, grupnih aktivnosti i diskusija, radna grupa je formulisala predlog izjava o misiji, viziji i vrednostima.

• Radna grupa je predstavila predlog izjava o misiji, viziji i vrednostima članovima Komisije 27. marta 2019. godine.

• Dobijeni su komentari Komisije i finalni predlozi su usvojeni 24. aprila 2019. godine.


Preporuke radne grupe u vezi sa izjavom o misiji

STARA IZJAVA O MISIJI

• Misija Grada Talahasija je da obezbedi najbolje usluge i uslove (objekte) čime će podržati visok kvalitet života za naše građane.

NOVA IZJAVA O MISIJI

• Biti nacionalni lider u pružanju javnih usluga.


Preporuke radne grupe u vezi sa izjavom o viziji

STARA IZJAVA O VIZIJI

• Talahasi, Florida je grad koji ne zaboravlja svoju prošlost i koji gleda u budućnost —dinamična prestonica koja podstiče snažno osećanje pripadnosti zajednici, koja neguje naše divno prirodno okruženje i obezbeđuje ekonomske prilike za sve naše građane.

NOVA IZJAVA O VIZIJI

• Kreativna prestonica koja podržava snažne veze među građanima u dinamičnim lokalnim zajednicama; inovativni privredni i obrazovni centar koji radi u korist različitih i energičnih pojedinaca, koji štiti naše prirodne resurse i čuva naš jedinstveni karakter.


Preporuke radne grupe u vezi sa osnovnim vrednostima

STARE ORGANIZACIONE VREDNOSTI

• Naš posao je da pružamo usluge našim korisnicima.

• Demonstriramo liderstvo i ličnu odgovornost.

• Promovišemo i podržavamo izuzetnost u radu naših službenika.

• Podstičemo timski rad.

NOVE ORGANIZACIONE VREDNOSTI

• Opravdavamo poverenje javnosti etičkim ponašanjem.

• Pružamo izuzetne usluge građanima.

• Dajemo primer svojim integritetom na svim nivoima.

• Sarađujemo da bismo ostvarili zajedničke ciljeve.

• Ulažemo u izuzetnost naših službenika.

• Promovišemo ravnopravnost i slavimo različitost.


Strateški plan Grada Talahasija –redefinisanje misije, vizije i vrednosti

• Da bi se promovisali novi predlozi izjava, radna grupa je prisustvovala na nekoliko događaja u lokalnim zajednicama, da bi podstakla sugrađane, izgradila svest o strateškim naporima grada, kao i da bi otkrila pojedinosti koje se odnose na postojeće i predložene strateške izjave o misiji, viziji i vrednostima. Zaposleni su organizovali ukupno 11 ovakvih promotivnih događaja u lokalnim zajednicama.

• Da bi se obezbedilo dobijanje komentara od velikog broja građana, postavljenja je i on-lajnanketa i bila je aktivna od aprila do kraja maja 2019. godine.

• Ukupno je realizovano 2,469 on-lajn i anketa uživo. Ankete uživo su realizovane putem tablet računara.



Komentari građana o snagama i slabostima

• Sredstvo za sprovođenje ankete


https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLSfqdbdw6V9hk9BuFtBpE_AWZFlAnk3xKYjdjnOAHcOX2PkMKw/formResponse

Strateški plan Grada Talahasija –Utvrditi prioritetne oblasti

• Podaci iz ankete su zaposlenima pružile veliki broj korisnih informacija o tome šta su građani videli kao snage ili prilike za unapređenje.

• Komentari građana su bili temelj za definisanje opštih i posebnih ciljeva koji će biti sadržani u petogodišnjoj viziji Komisije i koji će obuhvatiti prioritetne oblasti.


Strateški plan Grada Talahasija –Utvrditi prioritetne oblasti

• Na osnovu rada sa rukovodstvom grada, uz razmatranje prioritetnih oblasti prethodne gradske Komisije i na osnovu komentara građana, definisano je sedam prioritetnih oblasti.


Strateški plan Grada Talahasija –Radionica o strateškom planiranju sa Komisijom

• Radionica o strateškom planiranju saKomisijom okupila je građane i članove Komisije u cilju razmatranja prioritetnih oblasti, očekivanjima u narednih pet godina, kao i napretku u ostvarivanju plana.

• Članovi Komisije su učestvovali u vođenoj diskusiji da bi se dobila višestruka rešenja za probleme građana.

• U ovoj aktivnosti korišćen je princip „etapa“ za svaku prioritetnu oblast, da bi se dobili prvi utisci i komentari u odnosu na to gde će Talahasi biti za pet godina.

• Komentari članova Komisije su bili prikazani na panoima za svaku etapu i bili je moguće diskutovati o njima.

• Komisija je prošla kroz svaku etapu, a predstavnicima građana su dati primerci istih ovih vežbi, da bi i oni mogli da daju svoje komentare.

• Na kraju ove aktivnosti, članovi Komisije i rukovodstva su imali grupnu diskusiju o svojim komentarima i prikazali su na koji način se oni uklapaju u strateški plan.


Strateški plan Grada Talahasija –Opšti i posebni ciljevi • Veliki broj komentara koji je

dobijen tokom sedam meseci predstavljao je temelj za definisanje opštih i posebnih ciljeva koji će biti sadržani u petogodišnjoj viziji Komisije i koji će obuhvatiti prioritetne oblasti.

• Opšte i posebne ciljeve su razvili rukovodioci i zaposleni.


Strateški plan Grada Talahasija –Opšti i posebni ciljevi

• Veliki broj komentara koji je dobijen tokom sedam mesecipredstavljao je temelj za definisanje opštih i posebnihciljeva koji će biti sadržani u petogodišnjoj viziji Komisije i koji će obuhvatiti prioritetne oblasti.

• Opšte i posebne ciljeve su razvilirukovodioci i zaposleni.

• U planu je ukupno navedeno 7 prioritetnih oblasti, 8 opštih ciljeva, 27 posebnih ciljeva i 133 ciljne vrednosti/inicijative.


Strateški plan Grada Talahasija –Ciljne vrednosti i metrika • Za svaku prioritetnu oblast i za

sve opšte ciljeve, utvrđene su ciljne vrednosti i metrika.

• Odeljenja su dobila opšte ciljeve za narednih 5 godina.

• Namera je da se proces pripreme budžeta dovede u vezu sa ovim prioritetima i da se obezbedi opredeljivanje sredstava za ostvarivanje opštih i posebnih ciljeva.


Strateški plan Grada Talahasija –Usvajanje plana

• Plan je usvojen u oktobru 2019. godine.

• Video kojim se promoviše plan.

• Link za Plan


https://www.talgov.com/uploads/public/documents/cityleadership/2024-COTStrategicPlan.pdf

Strateški plan Grada Talahasija –Praćenje realizacije plana

• Uz 7 prioritetnih oblasti, 8 opštih i 27 posebnih ciljeva i 133 ciljne vrednosti/inicijative, na koji način ćemo da merimo ostvareni napredak?

• U martu 2020. godine, izvršni tim je započeo sa sastancima sa svim odeljenjima da bi se dobile informacije o aktivnostima odeljenja u realizaciji opštih i posebnih ciljeva predviđenihplanom.

• Komisija se dva puta godišnje obaveštava o statusu plana.

• Razvoj kontrolne table za praćenje ostvarenog napretka po svim merama.

• Kontrolna tabla će biti na veb sajtu Grada i svi građani će moći da se upoznaju.


Strateški plan Grada Talahasija –Praćenje realizacije plana

• Prvi korak je bio da se prikupe podaci iz prethodnih perioda, 5 godina, da bismo mogli da procenimo promene dok napredujemo u realizaciji plana.

• Utvrđivanje osnovne vrednosti za svaku jedinicu koja se meri, odnosno, početne tačke na početku plana.

• OpenGov je popunio podatke, tako da opština može da prati napredak u realizaciji strateškog plana.

• Ovo je kao uspeh prepoznato od strane Međunarodnog udruženja gradskih menadžera (ICMA).


Demo OpenGovKontrolna tabla za praćenje učinka

Dashboard


https://controlpanel.opengov.com/stories/tallahasseefl/story/5e4ae8b07a7ea8000a59ccb0

https://controlpanel.opengov.com/stories/tallahasseefl/story/5e4ae8b07a7ea8000a59ccb0


Documents

STRATEŠKO LIDERSTVO I PLANIRANJE