Strateško planiranje u ustanovama kultureKratak vodič

33PROJEKAT

�2

Tekst i dizajn:

Doc. dr Višnja Kisić

Doc. dr Goran Tomka

Naručilac projekta:

Fondacija 2021 Evropska prestonica kulture

Projekat realizuje:

Univerzitet umetnosti u Beogradu

UNESKO katedra za kulturnu politiku i menadžment

Projekat podržali:

Gradska uprava za kulturu Grada Novog Sada

Pokrajinski sekretarijat za kulturu, javno informisanje i odnose s

verskim zajednicama, AP Vojvodina

Novi Sad

Januar 2019.

Prateći Strategiju razvoja kulture grada Novog Sada 2016-2026,

“Projekat 33 – Jačanje kapaciteta ustanova kulture u Novom Sadu za

strateško planiranje”, koji se sprovodi od oktobra 2018. do avgusta

2019. od strane Unesko katedre za kulturnu politiku i menadžemnt

Univerziteta umetnosti u Beogradu, ima za cilj da pruži profesionalnu

edukaciju i podršku zaposlenima u ustanovama kulture u Novom

Sadu za kolaborativnu izradu strateških planova svojih ustanova.

Program obuhvata 33 ustanove kulture na teritoriji Novog Sada, i

predstavlja kombinaciju edukativnih i mentorskih sadržaja. U prvoj

fazi, po dvoje zaposlenih iz svake od ustanova kulture pohađali su

devet jednodnevnih edukativnih seminara, predavanja i vežbi. U

drugoj fazi, zaposleni u saradnji sa kolektivom u svojim ustanovama

rade na dubinskoj strateškoj analizi i pripremi za strateško planiranje.

U trećoj fazi, zaposleni izrađuju finalne strateške planove svojih

ustanova uz mentorsku podršku i konsultacije.

33PROJEKAT

Impressum O projektu

�3

Strateško planiranje kao upravljačka praksa nastalo je daleko od

polja kulture i umetnosti - u fabričkim halama i upravnim zgradama

velikih korporacija. Kada su pedesetih i šezdsetih godina XX veka

fondacije i filantropi koji su podržavali umetnost i kulturu širom SAD

počeli da zahtevaju od svojih aplikanata i podržanih organizacija da

svoje zahteve obrazlažu u projektnoj formi i izrađuju strateške

planove, hostilnost prema novoj logici “menadžerijalizacije

umetnosti” je bila istovremena. Ta odbojnost širila se zajedno sa

širenjem zahteva za izradom strateških planova koji je danas, iako

neretko omražen, postao standardni deo rada kulturnih organizacija i

ustanova širom sveta.

Međutim, u vremenima kontinuirane krize i neizvesnosti, u

vremenima u kojima je autonomija ustanova kulture u mnogome

narušena različitim zahtevima tražišta, masovne publike i političkih

struktura vlasti, strateško planiranje se može razumeti i kao važno

oruđe u borbi za autonomiju, održivost i profesionalnost. Preduslov

za takvo razumevanje je da izrada strateškog plana bude

prilagođena realnim i aktuelnim potrebama same ustanove i njenih

publika.

Ovaj kratak vodič polazi upravo od takve pretpostavke: da je

strateško planiranje proces kroz koji zaposleni i saradnici ustanova

kulture i njihovi saradnici i korisnici upoznaju ustanovu i njeno

okruženje i sagledavaju različite moguće pravce daljeg delovanja

koji će ustanovi doneti nove prilike i novu snagu za ostvarenje svoje

misije.

Na narednim stranama, predstavljen je niz metoda, alata, primera i

saveta za sprovođenje strateških analiza i izradu strateških planova

ustanova kulture. Većina prezentovanih sadržaja, ponuđena je i u

toku predavanja i radionica u toku Projekta 33 od strane gostujućih

predavača i njihovi doprinosi će biti naznačeni u publikaciji. Utoliko,

ova publikacije je plod zajedničkog rada većeg broja ljudi i autori su

zahvalni svim saradnicima na posvećenosti i srdačnom deljenju. Isto

tako, zahvalni smo i sjajnim učesnicima koji su svojim pitanjima,

uvidima i komentarima učinili proces mnogo smislenijim nego što je

on mogao da bude.

Višnja i Goran

Uvod

�4

Pre nego što pređemo na sam proces analize i planiranja, još

nekoliko reči o samom strateškom planiranju. U nastavku nudimo 8

ključnih odlika kvalitetnog procesa strateškog planiranja.

Usmerenost na proces

Dobar strateški plan nikada nije sam sebi cilj. Ukoliko plan nije

posledica dugotrajnog, participativnog i analitičkog procesa, šanse

za njegovo ostvarenje su veoma male, a šanse da on doprinese

stvarnom boljitku ustanove i njenog okruženja su još manje.

Utemeljenost

Strateškom planu prethodi temeljno istraživanje, prikupljanje

podataka i upoznavanje sa svim aspektima funkcionisanja ustanove.

Dobri planovi su utemeljeni u dubokom poznavanju i promišljanju

same ustanove, njenog istorijskog razvoja, njenih zaposlenih,

korisnika i saradnika.

Otvorenost

Jedan od značajnih problema mnogih ustanova je što je proces

samo-analize neretko ugrožen zbog otpora ka primećivanju greški i

slabosti ustanove. Međutim, bez jasnog i iskrenog sagledavanja

slabosti, svaki potencijalni predlog za unapređenje biće ili

neutemeljen ili nerealan. Zbog toga je otvorenost preduslov bilo

kakvog rada na unapređenju ustanove.

Odgovornost

Strateško planiranje je i način temeljnog upoznavanja ustanove sa

svojim okruženjem, i sa političkim, ekonomskim, socijalnim i drugim

izazovima društva u kome deluje.Ono pretpostavlja mandat

ustanove da u okviru svojih znanja, formi delovanja i kapaciteta

razmišlja o svojoj relevantnosti i odgovornosti u društvu.

Izvodljivost

Planiranje se temelji na aktuelnim resursima, mogućnostima,

aspiracijama i prilikama koje ustanova poseduje, ali i na izazovima,

problemima i preprekama sa kojima se ustanova suočava. Plan koji

ne uzima u obzir i želje i ograničenja, već je spisak želja ili uopštenih

izjava, neće biti uspešno ostvaren.

Motivisanost

Plan nije samo birokratski dokument namenjen uskom krugu

rukovodioca ustanove. Dobar strateški plan obraća se zaposlenima,

saradnicima, novinarima, publici i teži da sa njima podeli i viziju i

pasiju i značaj postojanja i delovanja ustanove.

Participativnost

Dobar proces izrade strateškog plana stvara koheziju unutar

ustanove, ali i otvara prilike za ostvarivanje novih saradnji i veza sa

okruženjem.Zbog toga je od ključnog značaja da u procesu analize i

planiranja učestvuju ne samo svi zaposleni ustanove, već i njeni

ključni partneri i korisnici. Bez različitih glasova iz okruženja, postoji

velika opasnost da strateški plan postakne osećaj izolovanosti i

samodovoljnosti.

Adaptibilanost

Plan je ništa, planiranje je sve - ponavljaju zagovornici strateškog

planiranja. Svaki plan je podložan promeni, a izvesna doza

fleksibilnosti unutar samog plana je poželjna kako bi plan ostao

relevantan i usled stalnih promena u okruženju ili unutar same

ustanove.

Dobre prakse strateškog planiranja

�5

Analiza

�6

Kakvo je vaše okruženje?Strateškom analizom, između ostalog, treba pozicionirati i analizirati

ustanovu u odnosu na trenutni kontekst i okruženje, kako bi se

sagledali raznoliki faktori koji direktno ili indirektno utiču i mogu

uticati na delovanje ustanove u kraćem i dužem roku. Upravo zato,

dobra strateška analiza počinje sagledavanjem okruženja.

Jedan od alata za analizu okruženja je PEST analiza, kroz koju se

posmatraju ključni faktori i okolnosti u četiri domena - politici i

zakonodavstvu; ekonomiji; socio-kulturnim kretanjima; i inovacijama,

tehonologijama i IT - i načini na koje ti faktori imaju ili mogu imati

uticaj na ustanovu.

U zavisnosti od tipa organizacije, mogu se dodati i drugi domeni -

ekologija i geografske specifičnosti; savremeni trendovi u specifičnoj

umetničkoj ili kulturnoj oblasti; trendovi u turizmu; razvoj u domenu

ekologije i slično. U tabeli na narednoj strani prikazani su različiti

aspekti koje treba uzeti u obzir pri analizi svakog od domena.

U sakupljanju podataka za analizu okruženja koristite ne samo

mišljenja i stavove zaposlenih, već i raspoloživa istraživanja i

razgovore sa saradnicima, donatorima i publikom. Specijalizovani

istraživački centri poput Zavoda za statistiku, Zavoda za proučavanje

kulturnog razvitka su dobro mesto za različita društvena, ekonomska i

kulturološka pitanja. Pouzdan i pristupačan izvor informacija su i

različite strategije i planovi na lokalnom, pokrajinskom, nacionalnom i

internacionalnom nivou. Kako ovim planskim dokumentima prethode

istraživanja, oni mogu poslužiti kao dobar početni uvid u određeno

polje.

�7

Političke/zakonske okolnosti i

faktori

Politička stabilnost-nestabilnostPolitički prioriteti u vezi kulture, kreativnih industrija, turizma, obrazovanjaUticaj vladinih i partijskih politika na kulturuZakoni u oblasti kulture, zapošljavanja, javnih nabavki i srodnih pitanjaTokovi međunarodne diplomatije i saradnje

Ekonomske okolnosti i faktori

Ekonomski trendovi i kretanje ključnih ekonomskih pokazateljaKljučna ulaganja u kulturu Donatorske politike - trendovi ulaganja u kulturu od strane inostranih i domaćih donatoraTrendovi sponzorstava i korporativne društvene odgovornostiRaspoloživi prihodi domaćinstva i potrošnja na kulturu i zabavu

Sociokulturne okolnosti i faktori

Demografska struktura stanovništva i specifičnosti lokalne populacijeSocijalna pokretljivost i (ne)jednakostPromene načina života i kulturne participacijeKulturne navike i potrebe stanovnika

Tehnološki faktori

Razvoj novih tehnologija koje utiču na umetničko-kulturno stvaralaštvo i kulturnu participacijuTrendovi digitalizacije, pristupa informacijama i autorskih i srodnih prava od umetničkog stvaralaštvaInformacione i komunikacione tehnologijeKretanja u domenu novih, digitalnih medija i društvenih mreža

Alat: PEST analiza

�8

Kako je pozicionirana

vaša ustanova?Analiza pozicije locira organizaciju u okruženju i pojašnjava njenu

interakciju sa okruženjem, kako bi se kroz strateško planiranje

organizacija bolje pozicionirala u određenom domenu, ili pak

repozicionirala u skladu sa internim kapacitetima i zahtevima

okruženja. Analiza pozicije je važna jer prepoznaje organizaciju kao

činioca u kompleksnoj ekologiji aktera, sprečava njenu

samodovoljnost i stavlja je u odnos sa društvom.

O poziciji može da se razmišlja kao mestu u određenoj oblasti

delovanja, polju kulturne produkcije i/ili tržišnoj niši, u određenom

geografskom podneblju. Pretpostavka je da u okviru određene niše,

oblasti produkcije ili geografske oblasti postoje i druge organizacije,

ustanove, kompanije, udruženja ili pojedinci koji na neki način deluju

u istoj niši, i u odnosu na koje vaša ustanova treba da gradi svoje

specifičnosti i jedinstvenosti. Na primer pozorište na periferiji grada,

alternativnog tipa, pozicioniraće se programom i vrednostima koje

promoviše na drugačiji način od mainstream pozorišta u centru

grada iako deluju na istoj pozorišnoj sceni jednog grada. Akteri u

istoj niši čine potencijalnu konkurenciju koja slabi vašu poziciju (dva

pozorišta ili muzeja u istom gradu često apliciraju kod istog osnivača

za sredstva i obraćaju se sličnoj publici), ali čine i potencijalnu osnovu

za saradnje i repozicioniranje (kroz kolektivne strategije koje

podrazumevaju zajedničko istupanje pred donosiocima odluka,

publikom, inostranim parterima).

Analiza pozicije pomaže da razumemo moguću konkurenciju, kao i

moguće sinergije i saradnje sa istorodnim ili organizacijama iz drugih

sektora i oblasti kako bi se ojačala ili promenila pozicija i uloga

organizacije u društvu. Strateški postavljena pozicija u odnosu na

okruženje je ona koja omogućava da organizacija bude živa,

relevantna i održiva, u ekonomskom, kulturnom i društvenom smislu.

�9

Izvođačke umetnosti Edukacija Izdavaštvo Festivali Drugo

Javne

ustanove

Gradsko zelenilo

Pozorište mladih (Youth

theatre),

SNP

Studio M

Matica srpska Gallery

Belgrade Philharmonic

City of Sombor

Music Youth of Novi Sad

Cultural center NS

Provicia di

Perugia

Deputacion de

Granada

Province of

Preveza

Gymnasium Veljko

Petrović (Sombor)

Gymnasium

Isidora Sekulić NS

Gymnasium

Sremski Karlovci

European

Affaires

Fund

Primary school

Jovan Popović

Music school

Gavrilo Princip

Youth Theatre,

NS

Academy of

Arts Novi Sad

NVO

RFM (Youth development

fund)

kuda.org

Radovi u toku SOB

ARCS

La societa delo

spetacolo (Asisi)

RFM

TAMAT (Perugia)

ANCE (Athens)

Art clinics Novi

Sad

CK13

RFM

Creative

workshop

Bunker

Publishing

house Edicija

Jugoslavija

Drugo more

(Rijeka)

DPU

(Ljubljana)

Balkan idea

АКО

(Alternative

cultural

organization)

Privreda

MFAM (Museum of

forgotten arts)

EXIT festival

Club “Zeleno zvono” -

Zrenjanin

Publishing

company Nova

Misao

Eksperti

Mediji

MTS

RTV

Radio 021

Radio 202

Radio 021 RTV NS

Alat: Analiza kulturnog polja

Jedan od pristupa za analizu pozicije vaše ustanove, jeste

pristup analizi kulturnih polja. Pretpostavka je da svaka

organizacija funkcioniše unutar jednog ili više polja koja su

određena geografskim i tematskim atributima. Za analizu se

koristi trodimenzionalna tabela u kojoj kolone predstavljaju

teme ili oblasti delovanja, redovi predstavljaju vrstu aktera,

dok različiti fontovi predstavljaju geografsko područje.U svaku

ćeliju se upisuju viđeniji akteri u datom polju. Nakon

popunjavanja tabele, ono što postaje vidljivo je u kom polju

(od onih u kojima ustanova funkcioniše) postoji veće ili manje

zasićenje, odnosno veći ili manji broj aktera. Polja sa manjim

brojem aktera su potencijalno polja ka kojima ustanova može

da se kreće tako što će pojačati svoju delatnost i zadovoljiti

neke potrebe publike koje nisu zadovoljene (ukoliko u nekom

polju postoje samo komercijalni akteri, ulazak neke ustanove

koja će ponuditi dostupnije sadržaje ili usluge može biti dobra

prilika). Takođe, ova analiza nudi i smernice za moguća

partnerstva (ukoliko recimo postoje samo privredne

organizacije u nekom polju, onda one mogu biti potencijalni

partneri jer poseduju znanje iz tog polja).

Kulturno polje SKCNS iz 2011.

Lokalne; Nacionalne, Međunarodne

�10

Stratešku analizu ustanove najčešće započinjemo pogledom u

istorijski razvoj ustanove. Geneaološka analiza ili Analiza životnog

ciklusa ustanove posmatra njen razvoj kroz formiranje,

unapređivanje, stagnaciju i-li gašenje ključnih oblasti delovanja,

praksi, resursa i programa, sve vreme imajući u vidu kako su istorijske

okolnosti u okruženju uticale na razvoj ustanove. Ova analiza razlikuje

se od narativnog istorijata ustanove, u tome što funkcionalno

posmatra i analizira prelomne događaje i prakse, inovacije, iskorake,

strukturna i sistemska rešenja, ili pak stagnacije, nepopularne ili

problematične odluke - kako bi kroz istorijski tok razumeli obrasci

delovanja kroz vreme, koji utiču na današnju poziciju, reputaciju i

potencijale ustanove.

Informacije za ovu analizu dobijaju se iz pregleda arhivske građe

ustanove, istorijata, i intervjua sa zaposlenima i bivšim

zaposlenima.Osim sistematizacije informacija u vidu ključnih faza

razvoja, životni ciklus se prikazuje i šematski. Kljulnim događajima i

razvojima se dodeljuju vrednosti na skali i postavljaju kroz vremensku

osu od osnivanja do danas (primer na sledećoj strani). Kako bi se

razvoj ustanove posmatrao sistemski, jedna od korisnih podela

istorijskog delovanja posmatra istorijski razvoj kroz četiri prizme:

1. Produkciju - u okviru koje se prate ključni događaji, promene i

postignuća u stvaranju kulturnih sadržaja: predstava, kulturnih

programa, izložbi, literalnih programa, edukacija, gostovanja,

muzičkih, pozorišnih i umetničlkih produkcija, konzervacijskih i

restauratorskih projekata, itd.

2. Administraciju - u okviru koje se prati razvoj i stabilnost pravnih,

finansijskih i drugih poslovnih procedura i pravilnika; uvođenje i

praćenje standarda za kolekcioniranje i dokumentovanje zbirki u

slučaju muzejskih, bibliotečkih i arhivskih ustanova; dokumentovanje,

arhiviranje i čuvanje institucionalnog sećanja; obnavljanje i

restruktuiranje radnih prostora, itd.

3. Preduzimljivost - u okviru koje se prate prelomni događaji i odluke

koje pokazuju visok nivo inovativnosti, vizionarstva, neuobičajenih

saradnji, eksperimenata u umetničkim formama, nove strateške

vidove finansiranja, neočekivana korišćenja novih prostora, izlazak na

nova tržišta i međunarodne saradnje.

4. Integraciju - u okviru koje se prati razvoj i integracija kadrovskih

resursa; saradnja i komunikac ija u okviru kolektiva; stručna

usavršavanja; prakse za “team building”; prakse zajedničkih

putovanja, proslava, godišnjica, zahvalnica i nagrada u okviru

kolektiva; podrške i zalaganja kolektiva za sindikalna i druga važna

pitanja koja se tiču zaposlenih i saradnika, kao i važna istupanja u

javnosti u odbranu profesije i integriteta.

Kako je izgledao razvoj

vaše ustanove?

�11

Razvoj Muzeja primenjene umetnosti u Beogradu od njegovog

nastanka pedesetih do trenutka analize 2010. možemo pratiti kroz

četiri ključne faze. U prvoj fazi, fazi ustanovljavanja, koja traje tokom

pedesetih i šezdesetih formiraju se zbirke, organizacijona struktura i

stručni kapaciteti, postavljaju muezološki standardi i fokusira se na

pragled razvoja primenjene umetnosti kroz istorijsko stilsku prizmu.

Stoga, ključni razvoj odvija se na polju administrativnog utemeljenja i

produkcije.

Tokom sedamdesetih i osamdesetih, muzej iskoračuje sa serijom

preduzimljivih formata, manifestacija i razmena, koje podršku imaju u

stabilnoj ekonomskoj situaciji i međunarodnih odnosima. Formiranjem

odeljenja za savremenu primenjenu umetnosti i Salona primenjene

umetnosti, kao i drugih manifestacija tokom 1970ih, muzej pravi

preduzimljiv iskorak ka podsticanju savremenog dizajna i tumačenju

savremenih tendencija, proširujući svoju misiju na način koji

pozicionira MPU kao tačku susreta umetnika, dizajnera i industrije.

Tokom 1980ih godina, ključna dostignuća vezana su za aktivnu

međunarodnu saradnju i razmenu izložbi, ali i renoviranje zgrade i

osveženje stalne postavke.

U trećoj fazi, devedesetih godina, obeleženoj raspadom SFRJ i

embargom, zatvara se stalna postavka, stagnira časopis, a MPU prati

nacionalističku državnu politiku kroz neke od svojih izložbi koje

odudaraju od prethodnog rada ustanove i time gubi profesionalni

kredibilitet (posebno izložbom fotografija o genocidu nad Srbima).

Novo buđenje i reaktuelizacija dešava se nakon dvehiljaditih, kroz

adaptaciju zgrade, stalnu postavku, oživljavanje časopisa i drugih

manifestacija, kao i reaktiviranje međunarodne saradnje. Ipak, u ovoj

fazi, MPU nije povratio položaj jedne od centralnih ustanova za pitanja

primenjene umetnosti i dizajna, koja ne samo da kolekcionira, izlaže i

tumači primenjenu umetnost, već stvara prostor za susrete umetnika i

privrede, te razvoj dizajna.

Slučaj: Muzej primenjene

umetnosti

�12

Životni ciklus Muzeja primenjene umetnosti iz Beograda, 2010

Alat: Životni ciklus

ustanove

�13

Kako je vaša ustanova

organizovana?Neki od ključnih načina razumevanja rada i funkcionisanja ustanove

odnose se na načine organizacije, donošenja odluka, tokova

informacija i komunikacije u okviru ustanove. Kroz ove vrste analize

primećuje se kakva je kultura donošenja odluka (hijerarhijska,

horizontalna, komandna, ad-hoc, itd), koji su mehanizmi planiranja,

komunikacije i evaluacije u okviru ustanove, kako su organizovani

tokovi informacija kroz formalne procedure i neformalne prakse, kao

i koji su kanali informacija i komunikacija ustanove ka spoljašnjem

okruženju.

Postoji niz alata koji se koriste za analizu organizacija i komunikacije.

Organigram je šematski prikaz strukture organizacije i odnosa i

pozicija različitih sektora u okviru ustanove. Kroz njega postavljate i

ilustrujete pozicije upravljačke strukture (upravnog odbora,

upravnika/ce, programskog direktora-ke i-li zamenika, i sl) i nadzora

(nadzornog odbora, osnivača), različitih sektora u okviru ustanove

(pravno-finansijske službe, odnosa sa javnošću, edukativnog

odeljenja, kustoskih ili programskih odeljenja, tehničke službe, i sl), i

njihovog daljeg rasčlanjivanja na manje jedinice.U zavisnosti od

veličine i raznovrsnosti ustanove, kompleksnost organigrama

varira.U slučaju javnih ustanova kulture dobro je kroz organigram

predstaviti i ulogu glavnog osnivača i finansijera (Republike, Grada

ili Pokrajine), s obzirom da osnivač ima ključni uticaj na izbor

direktora i upravnog i nadzornog odbora, koji dalje utiču na rad

ustanove.

Dijagram donošenja odluka je prikaz dinamike odlučivanja unutar

organizacije, i oslikava formalne procedure kao i neformalne

obrasce donošenja odluka. Ova šema je slična organigramu, samo

na organigram dodaje načine donošenja odluka (sastanci

kolegijuma, posredovanje šefa ka direktoru, direktna komunikacija

sa direktorom, samostalno donošenje odluka, itd).

Dijagram informacionih tokova je šematski prikaz tokova

infomacija i komunikacija koji ima za cilj da predstavi ključne izvore

informacija i kanale komunikacije unutar ustanove (nedeljne

sastanke kolegijuma, sastanke programskog tima ili šefova

odeljenja; sastanke u okviru odeljenja; strateške sastanke upravnog

odbora; oglasne table za zaposlene kao način obaveštavanja;

internu email komunikaciju i zajednički server za podatke), kao i

ključne kanale komunikacije ka spolja (vebsajt i društvene mreže,

mejling lista, reklame, itd). Strelicama između kanala komunikacije i

aktera koji učestvuju u njima označavate učesnike tog kanala

komunikacije kao i usmerenje toka informacija.

Za više informacija o ovim i mnogim drugim alatima, pogledajte:

https://projekat33.files.wordpress.com/2018/11/sesic-

dragojevic487-2005-arts-management-in-turbulent-times.pdf

�14

Organigram Muzeja primenjene umetnosti,

Beograd 2010.

Alat: Organigram

�15

Iz ilustracije šeme donošenja odluka Muzeja primenjene umetnosti vidi

se da u zavisnosti od toga da li se odluke odnose na operativno

svakodnevno funkcionisanje, kratkoročno planiranje ili dugoročno

planiarnje, akteri i mehanizmi donošenja odluka su različiti. Operativne

odluke donosi kolegijum koji se sastaje jednom nedeljno i obuhvata

direktora, šefa umetničkih odeljenja, PR-a, šefa opštih poslova i

sekretara koji ujedno predstavlja pravnu službu. Ovakvim sastavom

kolegijuma podrazumeva se da su svi sektoti muzeja reprezentovani,

jer šefovi odeljenja služe kao medijatori između zaposlenih u

odeljenjima i kolegijuma. Za kratkoročnije planiranje koje se tiče

umetničkih i programskih aspekata rada sastaje se Savet, koji se sastoji

od direktora, PR-a, i svih umetničkih odeljenja (odeljenja sa zbirkama i

posebnih odeljenja edukacije i konzervacije), a isključuje pravnu,

tehničku i finansijsku službu. Dugoročno planiranje, koje je limitirano

na jednogodišnje planove, donosi se kroz sastanak predstavnika

kolegijuma i finansijske službe. Direktor, a zatim Upravni odbor imaju

finalnu odluku u odobravanju dugoročnih planova, a nadzorni odbor i

osnivač evaluiraju rad ustanove.

Alat: Dijagram donošenja

odluka

�16

Direktor

PARTNERI

Upravni odbor

MEDIJIPUBLIKA

Računovođa Producenti

Marketing & PRProducenti

UMETNICI

Prikaz: Diagram informacionih tokova

Sekretarijat za kulturu

redovni nedeljni

sastanci

Direktorzvanični

sastanci

Sekretarijat za

obrazovanje

EKSTERNO

INTERNO

posebni

sastanci

WEBSITE

& FBE-MAIL

PLAKATI I

REKLAME

Umetnički savet

DONATORI

svakodnevno&

Alat: Dijagram

informacionih tokova Na dijagramu desno, predstavljena je šema informacionih

tokova jedne kulturne organizacije manje veličine. Interno,

centar komunikacije su usmeni nedeljni sastanci na kojima

učestvuje svo ključno osoblje. Pored njih, organizuju se

posebni sastanci za tematske potrebe, kao i formalni

upravljački sastanci koji isključuju zaposlene. Ovakav model

omogućava dosta fleksibilnosti i upoznatosti sa ključnim

zbivanjima. Manjkavosti su preterana koncentracija na usmenu

komunikaciju koja isključuje mogućnost arhiviranja i naknadne

analize, podsećanja i evaluacije; nenadoknadivost informacija u

slučaju odsustva sa ličnih sastanaka; kao i to što ne postoji

kanal komunikacije između zaposlenih i upravnog odbora.

Što se tiče komunikacija sa okruženjem, skoro svaki zaposleni

gradi svoj kanal komunikacije i održava kontakte. Iako ovakav

pristup ostavlja puno slobode i prepušta i ohrabruje inicijativu

zaposlenih, može doći do preklapanja, nesporazuma i

međusobne neobaveštenosti što može proizvesti i gubitke

vremena i uloženog rada. Isto tako, ako jedna karika u sistemu

zakaže, ostaje nepopunjena rupa. Konačno, direktna

komunikacija, bez koordinacije, može da ostavi i utisak slabe i

neorganizovane ustanove.Ovakva analiza bi mogla da predloži

objedinjavanje eksterne komunikacije, kao i neke alate

digitalne interne komunikacije (deljeni folderi, zapisnici i

slično).

�17

Kojim ključnim resursima

raspolaže ustanova?U teoriji i praksi menadžmenta, postoji veliki broj različitih

pristupa (pr)oceni kapaciteta organizacija. Neke metode procene

i merenja se oslanjaju na spoljne evaluatore, dok su druge

razvijene za samoevaluaciju. Neke su usmerene na trenutne

resurse, druge na mogućnost izgradnje novih, neke na

unutrašnjost, neke na odnose s okruženjem… Većina modela se

ipak fokusiraju na sličan skup karakteristika, kao što su

upravljački, ljudski, tehničko-prostorni, finansijski, socijalni i

politički resursi.

Polazeći od nekoliko postojećih modela, desno možete

pogledati model prilagođen za ustanove kulture. Sadrži sedam

grupa resursa i u svakoj od njih nekoliko kategorija. Svaku

kategoriju možete oceniti sa ocenom od 1 do 6 (1 = potrebno je

neodložno posvetiti pažnju ovoj oblasti i hitno je poboljšati; 2 =

potrebno je posvetiti pažnju; 3 = potrebno je poboljšanje; 4 =

potrebno je delimično poboljšanje, ali, nije suštinsko, niti hitno; 5

= ima prostora za poboljšanje; 6 = nema potrebe za poboljšanje

u ovom trenutku). Na taj način ukazujete na područja koja su

najjača, odnosno najslabija i na čije jačanje bi trebalo usmeriti

pažnju unutar strateškog plana.

Upravljanje

vizija i misija,

autonomija,

odnosi sa nadležnim organima,

liderski stil,

sistemi menadžmenta,

odlučivanje i interna komunikacija,

planiranje,

monitoring i evaluacija,

efikasnost i efektivnost;

Prostor i tehnika

prostorni kapaciteti,

pristupačnost prostora,

tehnološka opremljenost,

raspoloživost tehnike,

komunikacioni kanali;

Zbirke

brojnost, sistematizovanost, relevantnost

procenat inventarisanosti i istraženosti

fizičko stanje - pogodnopst depoa, procenat

konzervatorskih intervenija

strategije i procedure kolekcioniranja

Ljudi

veštine osoblja,

razvoj osoblja,

sposobnost i posvećenost učenju,

organizaciona raznovrsnost,

motivisanost i posvećenost;

Finansije

finansijski menadžment,

finansijska solventnost,

finansijska sigurnost,

prikupljanje sredstava;

Odnosi

odnosi sa medijima,

odnosi sa publikom,

zajednički rad sa lokalnom zajednicom,

zajednički rad sa državnim organima,

zajednički rad sa drugim ustanovama,

zajednički rad sa organizacijama civilnog društva,

zajednički rad sa privredom,

uključenost u međunarodne mreže;

Reputacija

identitet i reputacija ustanove,

reputacija čelnih ljudi i upravnog odbora,

reputacija i kompetentnost zaposlenih,

identitet prostora.

�18

Slučaj: Kulturni centar

Beograda Neretko, ustanove se nalaze u situaciju u kojoj istovremeno

postoje potrebe za određenim resursima, a sa druge strane

neki drugi resursi kojima raspolaže ustanova nisu u punoj meri

iskorišćeni. Kulturni centar Beograda je tokom ranih

dvehiljaditih, kao i sve druge ustanove, imao brojnih

finansijskih poteškoća, ali je istovremeno raspolagao sa

nekoliko prostora koji nisu bili upotrebljeni. Nakon dolaska na

čelo ustanove, Mia David je sa zaposlenima stavila u funkciju

nekoliko takvih prostora: podrumske prostorije su postale

Podroom galerija, ulazni hol je postao PopUp knjižara i oba

prostora su doprinosila vidljivosti ali i prihodima ustanove.

Sličan pristup je potom primenjen za organizaciju

Oktobarskog salona u zapuštenim prostorima Vojne

akademije u Resavskoj i Geozavoda u Karađorđevoj ulici u

Beogradu.

Gore levo: 51. Oktobarski

salon u napuštenoj zgradi

Vojne akademije

Gore desno: PopUp knjižara

Kulturnog centra u ulaznom

holu

Dole: Galerija Podroom u

podrumu KCBa

�19

Osnovne finansijske analize nezaobilazan su deo strateškog

promišljanja jer određuju mogućnosti i obime rada ustanove.

Najpristupačnija analiza jeste strukturna analiza finansija koja

obuhvata analizu strukture troškova i prihoda.

Struktura troškova obuhvata:

• Zaposlene: Zarade, putni troškovi, usavršavanja

• Kapitalne troškove:oprema, zgrade, zbirke i inventar

• Tekuće troškove: operativni troškovi, marketing i oglašavanje

Programski troškovi.

Udeo ovih kategorija u ukupnim troškovima i njihovo kretanje u

poslenje tri godine može da ukaže na finansijske opasnosti, ali i

mogućnosti za usmeravanje resursa u određenom strateškom pravcu

ili neophodnost strategija koje će unaprediti finansijsku stabilnost ili

ojačati samostalnost.

Struktura prihoda obuhvata:

• Prihod iz budžeta osnivača;

• Dotacije od drugih nivoa vlasti;

• Projektni prihodi i donacije;

• Tržišni prihodi:sponzorstva, usluge, izdavanja i prodaja ulaznica i

suvenira.

Iz strukture prihoda može se videti zavisnost od različitih izvora

finansiranja. Generalno, preterana zavisnost od jednog izvora

finansiranja znači potencijalno manjak autonomije, kao i

nepredvidivost u slučaju promene kod tog izvora. Zbog toga je čak i

kod javnih ustanova preporučljiva diverzifikacija izvora . Isto tako,

može se videti i iskorišćenost različitih alternativnih prihoda koji

mogu da ukažu na neistražene ili neiskorišćene finansijske

mogućnosti.

Kako izgleda finansijski

okvir vaše ustanove?

�20

Sa kime sarađuje vaša

ustanova?Saradnja je jedna od ključnih oblasti upravljanja i rada svake

ustanove. Od saradnje u značajnoj meri zavisi vidljivost, reputacija,

mogućnost pribavljanja finansijskih sredstava, kvalitet programa i

zadovoljstvo radom. Zbog toga, sve veći broj ustanova saradnju

postavlja kao jedan od ključnih strateških cijeva.

Da bismo unapredili saradnju, najpre moramo razumeti postojeće

oblike i obime saradnje za šta vam mogu poslužiti sledeća pitanja.

Ko su bili vaši partneri u prethodnih deset godina? Kako izgleda

geografija vaših partnerstava - koliko ste fokuisrani na lokalna,

nacionalna, regionalna ili međunarodna partnerstva i saradnje? Ko su

bili partneri iz vaše oblasti delovanja? Koliko ste sarađivali sa drugim

sektorima i resorima?

Osim kvantitativnih aspekata, važno je da ocenite i kvalitet saradnje.

Koliko ste zadovoljni vašim postojećim partnerstvima? Koji su to

ključni domeni saradnje - prostor, produkcija, razmena iskustava,

zajedničko finansiranje? U kojim domenima mislite da bi saradnja bila

korisna a još uvek ne postoji?

Potom, važno je razumeti i dinamiku partnerstava. Kako nastaju,

razvijaju se i prestaju i zbog čega. Potražite odgovore na sledeća

pitanja: Ko je inicirao vaša postojeća partnerstva? Koliko ste bili

proaktivni ili reaktivni u formiranju partnerstava? Da li su vaša

partnerstva strateška ili ad hoc, dugoročna ili kratkoročna? U kojoj

meri je vaš pristup formiranju partnerstava uslovljen postojećim

poznanstvima i okolnostima, a koliko posledica razvojnih potreba i

razmišljanja (komplemetnarnih znanja, resursa, novih učenja,

istupanja ka novoj publici, većoj vidljivosti, itd)?

Konačno, u cilju unapređenja saradnji, analizirajte koje postojeće

saradničke resurse koristite? Koje lokalne, nacionalne i

internacionalne mreže, asocijacije, klastere i pokrete koristite? Preko

kojih komunikacijskih alata i kanala dobijate informacija o radu

potencijalnih saradnika i partnera (web stranice, mailing liste,

Facebook grupe, kulturne rubrike, emisije…)? Koje događaje,

festivale, tribine i konferencije posećujete na kojima uspostavljate

nove kontakte i unapređujete saradnju sa postojećim?

Potencijalno dobar alat za analizu saradnje, pre svega u domenu

obima i rasprostranjenosti, jeste Mapa saradnji, predstavljena u

prilogu na sledećoj strani. Spisak različitih mreža i asocijacija možete

pronaći i literaturi na kraju vodiča.

�21

Osnovne i srednje škole uključujući i muzičku

i baletsku školu, Novosadski Univerzitet i

privatni fakulteti, KCNS, CK13, Pozorište

mladih, SNP, Studio M, Muzička omladina

Novi Sad, Art klinika,

BUM (Sombor), Klub “Zeleno zvono” -

Zrenjanin i drugi omladinski klubovi i

organizacija u Vojvodini

REGION JIE

VOJVODINA

SRBIJA

EU

Mapa saradnje SKCNS iz 2011.

Provicia di Perugia,

Deputacion de Granada,

Province of Preveza,

TAMAT (Perugia), ANCE

(Athens), La societa delo

spetacolo (Asisi)

EU Komisija

Evropske fondacije

Ministarstvo kulture

Ministarstvo obrazovanja

Pokrajinski sekretarijati

Gradske uprave za kulturu

Fond za Evropske poslove

Donatori

Lokacija

Sponzori:

CocaCola, Carlsberg, Tuborg,

Beck’s, RedBull, Knjaz Miloš,

Telenor, MTS…

Drugo more (Rijeka)

DPU (Ljubljana)

Jedinstvo - Zagreb,

Kolaps - Mostar,

Baybook - Sarajevo, Youth

Association Bum - Istra,

ARCI mreža…

BCIF

Open Society Fund

SKC Beograd, Niš i Kragujevac,

Asocijacija muzičkih i baletskih

škola Srbije, KC Grad, Kulturni

centar Rex, TV B92...

1.

2.

3.

4.

Nivoi saradnje

Partnerske organizacije

Grad Novi Sad

Alat: Mapa saradnje Na mapi institucionalne saradnje (desno) predstavljene

su nekadašnje saradničke prakse i odnosi novosadskog

Studentskog kulturnog centra. Saradnje se procenjuju u

određenom kulturnom, socijalnom i geografskom

prostoru. Na datom primeru, vidimo da je ustanova u

fokusu pre svega pozicionirana lokalno i da na lokalnom

nivou postoji najbogatija mreža odnosa. Vidljiva je slaba

razvijenost saradnji naročito u dva domena.

Prvi je u Pokrajini, što s obzirom na pretpostavljena

očekivanja osnivača i statut može predstavljati problem.

Strateški plan u ovom slučaju može predložiti načine

gradnje saradničkih mreža i odnosa sa publikama u

gradovima širom Vojvodine.

Drugi domen je međunarodna saradnja mimo prostora

bivših Jugoslovenskih republika. Manjak razvijenih

saradnji u ovom domenu može biti problematičan s

aspekta inovativnosti programa ali i finansijske

održivosti, ukoliko znamo da su ovakva partnerstva

ključna za privlačenje sredstava EU. Strateški plan u

ovom slučaju može usmeriti ustanovu u pravcu

internacionalizacije (inače, pravac koji je ustanova i

preduzela kroz dodatna zapošljavanja ekserata za

međunarodne projekte i aktivnosti umrežavanja što joj je

donelo brojne uspehe).

�22

Ko je vaša publika? To je jedno od ključnih pitanja svake javne

ustanove čija misija jeste upravo i pre svega stvaranje kulturnih,

umetničkih i obrazovnih iskustava za građane i građanke.Ovo pitanje

je važno jer je ono preduslov za uspostavljanje dobrog odnosa sa

različitim grupama i pojedincima u vašem okruženju.

Jedan od mogućih pristupa je da analizirate svoju publiku spram

toga koliko je privržena sadržajima koje nudite. Ovaj pristup koji u

centar postavlja vašu ustanovu prepoznaje nekoliko kategorija

publike (vidi sliku desno). Da biste otkrili ko je zaista vaša verna,

stalna publika, pitanje koje možete da postavite sebi je kome biste

najviše nedostajali kada biste prestali da postojite? Među onima koji

ne bi mnogo patili, nalaze se brojni ljudi koji ipak uživaju u poseti

vašoj ustanovi, iako je ne posećuju previše često. NJih nazivamo

povremenom publikom, dok svi oni koji generalno imaju određenu

vrstu kulturnih potreba i navika i kojima bi se dolazak u vašu

ustanovu činio kao dobra ideja, ali to ne rade (iz razliitih razloga)

predstavljaju potencijalnu publiku.Na kraju, ostaje nedostupna

publika, koju čine oni koji ne žele ili iz drugog razloga ne mogu da

budu deo vaše publike.Ideja ovog pristupa je da sve dok vaša

aktivna publika nije istog obima od potencijalne, postoji prostor za

unapređenje.

Alternativno, analizi publike možete pristupiti na drugačiji način, tako

da u fokusu analize bude neka karakteristika posmatrane grupe (vidi

prikaze na narednoj strani). To može biti njihov ukus, način učenja i

primanja informacija, njihov životni stil, njihov životni standard,

profesija ili nešto treće.

Kome i kako se obraća

vaša ustanova?

potencijalna

(zainteresovana)

publika

stalna

publika

povremena

publika

svi građani i

građanke

�23

Na slici možete videti potencijalnu podelu publike prema načinima interakcije sa

sadržajem. Postoje oni koji vole da ćaskaju (za njih je muzej bez kafea potpuni

promašaj), oni koji vole da čitaju (njima treba ponuditi što više teksta na flajeru ili

programskoj knjižici), oni koji vole da se igraju, da koriste uređaje, da gledaju,

postavljaju pitanja i tako dalje. Što više različitih pristupa, to su veći izgledi da će

potrebe publike biti zadovoljene. Naravno, kao i za druge analize, i ova će se

razlikovati od ustanove do ustanove.

čitači

tehno-

entuzijasti

aktivni učenici

ćaskači

kritičari

TV fanovi

Mrzitelji umetnosti

Narodnjaci

Sportski fanoviLjubitelji umetnosti

Ljubitelji života

Prema nekim istraživanjima, građani i građanke Srbije se prema ukusu koji gaje mogu

podeliti na gore-prikazane kategorije. Osnovno pitanje je da li ste privuklu “ljubitelje

umetnosti”. Međutim, važno je smisliti naćin za privlačenje i ljubitelja života, TV i sportskih

fanova i drugih kategorija.

Alat: Načini segmentacije publike

Pogledajte celo istraživanje kulturnih navika građana Srbije:

https://www.academia.edu/7140588/

Kulturne_potrebe_navike_i_ukus_gradjana_Srbije_i_Makedonije

_2007_

�24

Analiza publike se najčešće vezuje za skupa terenska istraživanja sa

velikim uzorcima. Međutim, to uopšte ne mora biti slučaj. Zaposleni

u jednoj ustanovi su u stalnom kontaktu sa različitim članovima

publike. To jesu anegdotski primeri, ali su ipak važni. Prikupite

različite uvide kolektiva i znaćete mnogo više o vašoj publici nego

što mislite. Osim toga, možete organizovati niz različitih događaja i

prilika u kojima možete saznavati više o vašoj publici, o čemu će više

reči biti u narednom delu.

U procesu procene vaše publike i njihovih potreba, vrlo je verovatno

da će unutar kolektiva doći do neslaganja i razmimoilaženja u

pogledima. Ta vrsta neslaganja nije nužno loša, ona može biti

zapravo vrlo plodno tle za razgovor o tome kome želimo ili ne želimo

da se obraćamo, kakva smo mi ustanova i koja ja naša misija?

Kako komunicirate s publikom?

Osim povećanja broja i raznolikosti publike, cilj ustanovama može

biti i produbljivanje odnosa.Stoga, pored pitanja kome, važno je i

pitanje “kako?” se određeni odnosi sa publikom

uspostavljaju.Takođe, ovo analitičko pitanje je važno jer može i da

ponudi uvide u to zbog čega neki odnosi postoje ili dobro

funkcionišu, a drugi ne postoje ili su hladni.

Otuda, važno je u toku strateške analize posmatrati na koje sve

načine publika može da uđe u komunikaciju sa vašom ustanovom, da

doživi neki sadržaj ili da utiče na budući rad. Evo i nekoliko dodatnih

pitanja koja vam mogu pomoći.

Koje kanale komunikacije ste razvili?

Društvene mreže;

Mejling liste;

Nedeljna obaveštenja;

Gostovanja u medijima;

Pres konferencije;

YouTube snimci;

Plakati i flajeri;

Gostovanja u školama, bolnicama, privrednim organizacijama?

Koje prostore za interakciju sa publikom ste osmilili i

promovišete?

Razgovori pre i posle predstava i koncerata;

Vođene izložbe;

Debate i tribine;

Edukativni programi;

Fokus grupe;

Ture i obilasci?

�25

Znanje o publici

• Da li posedujete pregled broja publike koja posećuje vašu

ustanovu (ili događaje koje organizujete drugde)?

• Da li sprovodite redovna istraživanja publike?

• Da li organizujete fokus-grupe, intervjue i druge tipove

kvalitativnih istraživanja publike?

• Da li pratite druga istraživanja ovog tipa? Koja?

• Da li su ovi nalazi dostupni svim zaposlenima i da li su zaposleni

upoznati sa njima?

Stalna i povremena publika

• Koliko ljudi u proseku posećuje vaše događaje?

• Koji događaji su posećeniji a koji manje posećeni?

• Kakva je njihova demografska struktura (uzrast, pol, etnička

pripadnost, profesija, nivo obrazovanja, životni standard i slično)?

• Kakve su kulturne navike vaše publike? Šta posećuju, koliko često,

koliko troše na kulturu?

• Kakva su intersovanja vaše publike (npr.kakvu muziku, književnost,

likovnu umetnost vole)?

Potencijalna publika

• Ko sve predstavlja vašu potencijalnu publiku (ljude koji ne

posećuju vašu ustanovu, a posećivali bi ukoliko bi bili na

adekvatan način podstaknuti)?

• Koji ljudi dele interesovanja vaše stalne publike ali nisu upoznati sa

vašim radom?

• Koji delovi javnosti nisu uključeni u kulturni život, a imaju kulturne

potrebe bliske vašoj ustanovi?

• Ciljne grupe

Koje grupe ste prepoznali kao potencijalnu publiku čije kulturne

potrebe nisu zadovoljene ponudom drugih ustanova i

organizacija?

• Koje prepreke oni imaju da posećuju vaše sadržaje?

• Na koji način možete da uklonite te prepreke?

• Na koji način možete da im ponudite programe koji bi ih zanimali?

• Koji od tih sadržaja se uklapaju u vašu misiju, plan i želje za

radom?

Alat: Upitnik za procenu različitih

kategorija publike

�26

Odnosi s javnošću

• Koliko često je u proteklih 12 meseci ažuriran sajt vaše ustanove

sa vestima i dešavanjima?

• Koliko često je ažurirana stranica vaše ustanove na nekoj od

društvenih mreža (Fejsbuk, Tviter, Instagram...)?

• Koliko često ste u proteklih 12 meseci komunicirali sa kontaktima

na vašoj mejling listi.

• Kako ste dopunjavali vašu mejling listu?

• Koliko puta ste u proteklih 12 meseci poslali saopštenja medijima

u vezi sa predstojećim i proteklim dešavanjima i programima?

• Koliko konferencija za štampu ste organizovali?

• Koliko puta su zaposleni u vašoj ustanovi gostovali u medijima

(radio i televizijske emisije i reportaže, novinski članci i prilozi,

članci na onlajn portalima)?

• Da li ste u proteklih 12 meseci organizovali specijalne događaje za

novinare (npr. specijalna otvaranja, ture, predstave)?

• Da li je u vašoj ustanovi angažovana osoba za odnose s javnošću?

Učešće građana u programima

• Da li je vaša ustanova u proteklih 12 meseci organizovala

obrazovne i/ili debatne programe (npr. razgovori o izložbama,

predstavama, knjigama, debate, vođenja kroz izložbe i/ili

ustanovu, edukativne radionice?

• Da li su u vašoj ustanovi publici ponuđeni interaktivni sadržaji (npr.

interaktivne izložbe, participativne predstave i slično)?

• Da li je vaša ustanova u proteklih 12 meseci sprovodila aktivnosti

u kojima publika može da menja/dopunjuje sadržaj (npr. da

komentariše, dopunjuje ili daje priče i predmete za izložbu ili

pozorišnu predstavu i slično)?

• Da li je vaša ustanova publiku pozivala na zajedničko stvaranje

koncepta i izvođenje sadržaja (npr. pisanje dela teksta ili gluma u

predstavi, kustosiranje izložbe, držanje predavanja ili radionice,

vođenja kroz izložbu)?

Uključivanje građana u upravljanje ustanovom

• Da li je publika učestvovala u evaluaciji programa i aktivnosti vaše

ustanove?

• Da li vaša ustanova angažuje volontere?

• Da li vaša ustanova ima volonterski klub?

• Da li vaša ustanova ima klub prijatelja?

• Da li u vašoj ustanovi postoji programski savet građana (nestručni

savet koji predlaže, komentariše program)?

• Da li na sastancima upravnog odbora vaše ustanove učestvuje

predstavnik/ca građana i građanki?

Alat: Upitnik za analizu

komunikacije s publikom

Pogledajte prošireni upitnik ovde:

https://projekat33.wordpress.com/2018/11/14/

javna-odgovornost-ustanova-kulture/

�27

Koga i kako reprezentuje

vaša ustanova?Javne ustanove kulture, kao i škole ili mediji, jesu akteri koji u javnom

prostoru formiraju i zastupaju određena viđenja sveta i društva,

poželjnih i nepoželjnih vrednosti, identiteta i društvenih pozicija, i

time oblikuju razumevanje građana o sopstvenom mestu u

određenom kolektivu. Ova viđenja sveta, i društva, i shodno tome

repreprezentacije različitih društvenih grupa, uslovljene su

dominantnom kulturom i istorijskim nejednakostima, zbog kojih

mnoge društvene nejednakosti i nepravde deluju “normalno”. Upravo

zato, od ključne je važnosti da strateško promišljanje i analiza

delovanja ustanove kulture “denormalizuje” i uzme u obzir načine na

koje predstavlja, zanemaruje ili diskriminiše određene grupacije i

perspektive.

U ovoj analizi, važno je sagledati vaše programske prakse, pozorišne

predstave, muzičke sadržaje, muzejske zbirke, arhive, bibliotečke

fondove, liste zaštićenih kulturnih dobara, edukativne programe, i

druga delovanja, i postavljati sledeća pitanja:

- Čije glasove, istorije, stvaralaštvo, prespektive, kulturu i priče vaša

ustanova predstavlja? Čije glasove zanemaruje ili stereotipizira?

- Koje društvene grupe (rodne, etničke, kulturne i subkulturne,

klasne, obrazovne, starosne) i prakse su dominantne u našim

programima, zbirkama, edukativnoj delatnosti?

- Da li i na koji način se bavimo grupacijama i temama koje su

istorijski marginalizovane?

- Kako rodna, etnička, klasna, obrazovna i druga raznolikost vašeg

kolektiva i saradnika oslikava demografsku situaciju u vašem gradu?

Za više informacija, pogledajte:

https://projekat33.wordpress.com/

2018/12/16/interkulturne-ustanove/

�28

Slučaj Istorijskog muzeja,

Stokholm Istorijski muzej (Historiska Museet) iz Stokholma, početkom dvehiljaditih

počeo je restruktuiranje svojih kadrovskih kapaciteta, međunarodne saradnje i

odnosa sa publikom.Kroz analize stalne postavke, zbirki i programa, zaposleni

su uvideli da nacionalni istorijski muzej reprezentuje probranu, ideološki

poželjnu ideju o Švedskoj, kroz istorijski narativ koji prikazuje istoriju

privilegovanih - belačku, mušku, hrišćansku, militantnu, etnički Švedsku,

monarhističku i aristokratsku.Ovakav istorijski narativ ne oslikava uopšte (ili

oslikava kroz dominantne stereotipe) mnoge grupacije koje su sudelovale u

istorijskim tokovima na prostoru današnje Švedske (žene, decu, Sami etničku

grupaciju, kmetove i radnike, migrante i trgovce drugih kultura). Istovremeno,

on ignoriše činjenicu da je Švedska od sredine dvadesetog veka sve više

multikulturalno, multietničko i multikonfesionalno društvo, u kome ljudi iz svih

delova sveta žive i privređuju.

Muzej od tada radi na nizu izložbi, intervencija i programa koje treba da učine

istorijski narativ inkluzivnijim. Kroz obrazovni proces su sa srednjoškolcima

revidirali stalnu postavku na temu Vikinga tako da predstavi i mušku i žensku i

dečiju perspektivu života; sa pripadnicima LGBTQ zajednice radili su proces

intervenisanja u stalnu postavku kroz tumačenja koja daju pripadnici ove

zajendice; kroz umetničke intervencije revidirali su kolekcije i stalnu postavku,

tako da učini vidljivim glasove i perspektive mnogobrojnih kultura koje su

uticale na Švedsku i danas čine Švedsko društvo.

“Molitva”, Džejmsa Veba, izložen u

okviru postavke o religioznoj

(hrišćanskoj) umetnosti unosi

snimke molitvi verskih zajednica

koje danas žive u Stokholmu

�29

Do sada se analiza mahom bavila pogledom zaposlenih ustanove ka

sebi, svojoj prošlosti, svom radu, svojim saradnicima, publici i svom

okruženju. Međutim, ukoliko se ostane isključivo u toj poziciji, postoji

opasnost da analiza bude pristrasna. Zbog toga je važno da se

prikupe informacija koje ukazuju potencijalno i na drugačiji pogled

na ustanovu.

Ko su akteri čiji je pogled na vašu ustanovu značajan? Svi oni od

kojih ustanova zavisi i koji zavise od ustanove, kao i oni čiji uvidi

mogu da doprinesu boljem sagledavanju pozicije same ustanove. To

su pre svega vaša publika, kolege iz drugih ustanova, novinari,

kritičari i drugi.

Sakupite podatke o tuđim pogledima na vas uz pomoć različitih

metoda:

1. Stavove novinara, kritičara i javnih intelektualaca najlakše se

saznati kroz njihova pisanja i pojavljivanja u javnosti: u novinskim

člancima, televizijskim gostovanjima i drugde. Analiza tih

medijskih sadržaja može ponuditi značajne uvide.

2. Stavove publike nešto je teže saznati, ali je veoma značajno.

Analizirajte postojeće komentare na internet prezentacijama,

blogovima, društvenim medijima, portalima i forumima i knjigama

utisaka. Razgovarajte sa svojim volonterima, pozovite publiku na

fokus grupe i razgovore i ponudite im upitnike i anketne listove

prilikom njihove posete.

3. U okviru postojećih profesionalnih mreža i udruženja, postavite

svoj rad i svoju ustanovu kao predmet razgovora i zajedničkog

promišljanja. Razgovarajte sa svojim partnerima i saradnicima o

njihovim iskustvima i pogledima na vašu ustanovu.

4. Konačno, zanimljive uvide možete dobiti i kroz saradnju sa

nastavnicima i profesorima koji zajedno sa svojim đacima,

studentima i kolegama mogu uzeti vašu ustanovu kao studiju

slučaja ili predmet analize za master, diplomske ili seminarske

radove.

Kako značajni drugi vide

vašu ustanovu?

�30

Strateški okvir

�31

Nakon što ste uspešno odgovorili na sva analitička pitanja i tako

osvetlili sve najvažnije aspekte funkcionisanja vaše ustanove u datom

trenutku i okruženju, uvide iz svih pojedinačnih analiza možete sažeti

koristeći SWOT analitičku matricu. Koji su ključni uvidi iz genealoške

analize - šta vam oni kazuju o snagama i slabostima vaše organizacije

kroz vreme? Na kakve prilike ili pretnje ukazuje analiza okruženja, a

na kakve analiza vaše publike? Da li analiza informacionih tokova ili

načina odlučivanja ukazuje na neke važne probleme koje bi trebalo

rešiti? Da li analiza resursa ili motiva ukazuje na moguće snage i

pravce delovanja? Sumiranje svih ključnih nalaza omogućava vam

dobru polaznu osnovu za osmišljavanje strategija.

Nakon što ste detaljno popunili matricu, povezivanje delova matrice

vam može ukazati na važne strateške pravce. Da li neke važne snage

i prilike možete iskoristiti da ostvarite svoje ciljeve (opcija A)? Vaša

kolekcija digitalne umetnosti sjajno će se uklopiti u najavljeni

program digitalizacije koji pokreće nadležno Ministarstvo. Da li

prilike možete iskorititi da nadomestite slabosti (opcija B)? Na primer,

besplatni programi uparivanja i podrške za umrežavanje Fondacije

2021 mogu nadomestiti nedostatak međunarodnih kontakata. Da li

potencijalno nezgodne pretnje možete izbeći svojim snagama (opcija

C)? Štetu od predviđenog smanjenja izdataka za kulturu možete

umanjiti tako što ćete za vašu lojalnu publiku pokrenuti program

donacija.

snage slabosti

prilike pretnje

Sumiranje nalaza i analiza

mogućih strategija

A

C

B

�32

Za razliku od analitičke faze, ovo je faza u kojoj je važno da budete

maštoviti, vizionarski i razvojno nastrojeni i da zamišljate

potencijalne hrabre iskorake.

Scenario podrazumeva ilustrativno zamišljanje ustanove za 5 ili 10

godina. Šta se promenilo u društvu i kakvu ulogu u društvu

ustanova sada igra? Šta su joj uspesi i najveći dometi? Kakvim

resursima raspolaže? Ko je njena publika, saradnici, partneri? Po

čemu je posebno cenjena i poznata?

Pri razvijanju scenarija koristite se pitanjima navedenim u SWOT

matrici kako biste podstakli razgovor mogućim pravcima

razvoja:šta bi značio scenario razvoja koji se oslanja na snage i

prilike; šta scenario u kome prilikama koje dolaze uokruženju

premošćujete svoje slabosti, jačate ih i pretvarate u snage; a šta

scenario u kome na pretnje odgovarate svojim najjačim stranama?

Zanimljiv način da uključite ceo kolektiv u razmišljanje o mogućim

scenarijima razvoja je da pitate svakog člana ili grupe u okviru

kolektiva da zamisle tri moguća scenarija razvoja ustanove. Svako

može ponuditi tri donekle realistična ali alternativna scenarija

razvoja, od kojih bi svaki bio pogodan za ustanovu, ali stavljao veći

fokus na određena usmerenja.

Alternativno, svako može ponuditi tri scenarija, od kojih je jedan

najnegativniji realistični scenario, drugi najpozitivniji realistični

scenario i treći najadekvatnijki realistični scenario. U ovom slučaju,

scenariji su zamišljeni i valorizovani u skladu sa subjektivnim

procenama, aspiracijama i vrednovanju razvoja ustanove u odnosu

na njeno okruženje.

Ova vežba omogućava deljenje različitih načina razumevanja

situacije, pozicije ustanove i mogućnosti i aspiracija za buduće

delovanje. Razgovarajte o njima, podelite jedni sa drugima svoje

perspektive i argumente. Često će scenario razvoja koji je

najadekvatniji najvećem delu kolektiva biti upravo kombinacija i

adaptacija različitih segmenata predstavljenih scenarija u jednu

koherentnu celinu.

Razvojne perspektive i scenariji

Vežba: Vaša ustanova u budućnosti

1. Zamislite da čitate novinski članak koji je napisan 10

godina od sada, koji opisuje uticaj vaše ustanove na oblast

kojom se bavi. Navedite nekoliko ključnih elemenata tog

uticaja.

2. Koji programi i projekti su ostvarili taj rezultat?

3. Koji pojedinci i grupe su osetili taj uticaj i na koji način?

4. Sada uporedite misiju vaše organizacije sa vašim

prethodnim odgovorima. Da li je potrebno da je izmenite

kako bi željeni uticaj, vrednosti i načini rada bili

reprezentovani u misiji?

5. Da li su aktivnosti, sadržaji i usluge koje ste opisali u

pitanju br. 2 u vašem planu? Da li ste isplanirali način na

koji će publika iz pitanja br. 3 biti angažovana kao što ste

opisali u ovoj vežbi? Ukoliko su neki odgovori negativni,

izmenite vaš plan.

�33

Pored misije i vizije koje su kratke izjave o tome ko ste i šta želite

da postanete, razmislite o tome koja vas uverenja, principi,

vrednosti ili perspektive čine posebnim. Izjave o principima

delovanja, vrednostima iza kojih stojite, ili umetničkoj perspektivi

omogućavaju da specifičnije odredite neke od ključnih uverenja i

karakteristika vašeg delovanja koje u izjavama o misiji ili viziji

mogu zvučati kao opšta mesta. Razmislite šta ta opšta mesta -

kao što su otvorena inovativna, ustanova od integriteta,

umetnički izvrsna, itd - za vas konkretno znače i odaberite i

objasnite one principe ili vrednosti koji vam se čine vađžnim za

vaš rad i delovanje.

Vrednosti, Nacionalni muzeji Škotske, Velika

Britanija

Kreativni: inovativni smo i rastemo kroz dobre ideje

Velikodušni: otvoreni smo, prijateljski i podstičući

Saradljivi: upitani smo, predusretljivi, i dobro povezani

Dalekosežni: tragamo za velikom slikom kao i za detaljima.

Mandat ustanove

Mandat javne ustanove kulture je skup zaduženja i ovlašćenja

koju osniovač dodeljuje ustanovi. Mandat je određen statutom,

i definiše dugoročno delegirane odgovrnosti, javno polje,

geografski prostor, stručnu oblast i načine delovanja

ustanove.U strateškom planiranju mandat je jedna od kljulnih

konstanti ili okvira u odnosu na koji se planira.

Zato pri strateškom planiranju sumirajte i formulišite mandat

vašđe ustanove u kraku izjavu o mandatu, koja pokriva ključna

ovlašćenja ustanove od strane osnivača. Često se desi da

ustanova, kako bi bila odgovorna prema mandatu, izjavu o

mandatu koristi kao izjavu o misiji ustanove.

Načini sprovođenja mandata i fokusi u sprovođenju istog

menjaju se kroz vreme - oni zavise od konteksta, specifičnih

snaga i slabosti ustanove, finansijskih i drugih resursa, trendova

u oblasti kulture ili specifičnih umetnosti, inovacija,

demografskih promena, itd.

Koji su principi delovanja

vaše ustanove?

�34

Izjava o misiji ustanove sumira razloge za postojanje vaše ustanove i specifične

načine na koje ona deluje u društvu. Misija artikuliše ulogu i odgovornost ustanove

ka publici, kao i fokus i svrhu obrazovnog, umetničkog, programskog,

kolekcionarskog i/li zaštitarskog delovanja.Za razliku od mandata koji je fokusiran na

pravna ovlašćenja i ulogu, misija je fokusirana na širu relevantnost i ulogu ustanove.

Dobra izjava misije ustanove treba da je kratka, jasna, specifična i razumljiva široj

publici. Njena uloga je pre svega da ilustuje važnost i posvećenost vaše ustanove.

Nakon čitanja misije želite da zaposleni, donatori, publika i mediji budu podstaknuti

da podrže ustanovu u njenom delovanju.

Pitanja na koja misija treba da odgovori su sledeća:

• Čeme ustanova doprinosi?

• Na koji način?

• Za koga to radi?

• Kako postiže svoje ciljeve? Šta i na koji način radi?

• Zašto je to važno?

Pri dolasku do specifične izjave organizujete razgovore ili radionice u okviru

kolektiva, na kojima ćete razgovarati o tome koja je važnost i relevantnost rada

ustanove, kome sve treba da služi, šta su specifičnosti vašeg delovanja u odnosu na

druge muzeje, kulturne centre, pozorišta, itd. U tom procesu, korisno je da

razgovarate i sa saradnicima, partnerima, publikom i čujete kako vas oni vide i šta

smatraju posebnim i važnim u vašem radu. Iz dobijenih razgovora izvucite najvažnije

poruke i reči, i isprobajte nekoliko različitih varijanti izjave misije. Razgovarajte o

najboljem rešenju u okviru kolektiva. Probajte da razgovarate o tome šta za koga

znače neke od ključnih reči i izjava u misiji, i da odaberete onu koja zadovoljava

viđenje većine zaposlenih, a naročito onih koji su spremni da se posvete njenom

ostvarenju.

Misija, Enchantement Theater

Company, Filadelfija, SAD

Misija pozorišne trupe je da inspiriše decu

da sanjaju, istražuju, misle i povezuju kroz

imaginativno pričanje priča na sceni i u

učionici.

Mi oživljavamo priče na način koji podstiče

decu da sanjaju o tome ko su i šta bi hteli da

postanu, da istražuju priče iz različitih

perspektiva, da misle koristeći se logikom

opažanja i da se povezuju sa drugim ljudima i

idejama. Naši programi ohrabruju decu da

preispituju i istražuju kako živeti u

kompleksnom svetu, kako bi odrastali zdravije,

pametnije i saosećajnije.

Misija, Steppenwolf Theatre

Company, Filadelfija, SAD

“Steppenwolf Theatre Company je mesto na

kojem se izvrsna gluma sreće sa velikim

idejama. Naša misija je da uključimo publiku u

razmenu ideja koje nas čine da mislimo jače,

da se smejemo duže i da osećamo snažnije.”

Šta je misija vaše ustanove?

�35

Kakva je vizija vaše

ustanove? Dok se misija bavi time ko je vaša ustanova, zašto postoji i šta trenutno radi, vizija je

orijentisana ka budućnosti. Gde želite da stignete? Šta želite da postanete? Misija je

važnija za vašu publiku i saradnike, vizija je pre svega za vas - o kakvom svetu

maštate, kakav svet želite i za kakvu poziciju u tom svetu ste spremni da se borite.

Evo nekoliko saveta za pisanje vizije:

• Sanjajte o krupnim stvarima i postignućima;

• Budite inspirativni, jasni i precizni;

• Ali i pasionirani;

• Uskladite viziju sa vašom misijom, ciljevima i principima;

• Pišite viziju tako da želite da se ona ostvari i da vi budete deo nje.

Vizija je horizont ka kojem stremite, iako ima različitih načina dolaska do nje.Zbog

toga, vaša vizija je polazna stanica za izradu plana. Ona okuplja i određuje pravac

svih drugih elemenata strateškog plana.

Za kraj, promislite povezanost i implikacije ideja koje ste formulisali u principima,

misiji i viziji. Da li misija i vizija funkcionišu smisleno? Da li odgovaraju aspiracijama i

vrednostima iza kojih ustanova, kolektiv i upravni odbor mogu da stanu i rade ka

tome?

Vizija Folksteater, Geteburg,

Švedska

“Važne, uzbudljive, zabavne i relevantne

izvođačke umetnosti u pozorištu koje je

pristupačno i prijemčivo”.

Vizija Enchantement Theater Company,

Filadelfija, SAD

“Trudimo se da transformišemo mladu publiku u

kreativne, radoznale i saosećajne odrasle”

Vizija The Tech Museum of Innovation,

San Hoze, SAD

“Kroz naš direktni rad i rad sa drugima,

pomažemo izgradnju građanskog društva koje

omogućava svima, a posebno socijalno ugroženoj

omladini, da use u svetu uz pomoć tehnologija.”

�36

Planiranje

�37

Odabir strategija i ciljeva

MISIJA

PROJEKAT /

PROGRAM

Grupa aktivnosti

strateški planstrategija

STRATEŠKI CILJSTRATEŠKI CILJ STRATEŠKI CILJ

PROJEKAT /

PROGRAM

PROJEKAT /

PROGRAM

PROJEKAT /

PROGRAM

PROJEKAT /

PROGRAM

PROJEKAT /

PROGRAM

Grupa aktivnosti

Grupa aktivnosti

Grupa aktivnosti

Grupa aktivnosti

Grupa aktivnosti

Grupa aktivnosti

Grupa aktivnosti

Grupa aktivnosti Grupa aktivnosti

Grupa aktivnosti

Grupa aktivnosti

Grupa aktivnosti

Grupa aktivnosti

VIZIJA

�38

Strategije razvoja

internih resursaU slučajevima u kojima analiza pokaže da postoje značajne pretnje ili

slabosti u domenu institucionalnih resursa, strateški plan može da

predvidi jačanje kapaciteta. Takva strategija može da uključi:

Osnaživanje i edukaciju zaposlenih

Neretko su brojnost, obučenost ili motivisanost zaposlenih najveći

izazovi ustanova. U tim slučajevima neophodno je da strateški plan

predvidi različite strategije razvoja stručnih kapaciteta. One mogu da

obuhvate različite programe edukacija i usavršavanja; studijskih

poseta i gostovanja; programe volontiranja i gostovanja stručnjaka iz

drugih ustanova ili oblasti; programe razvijanja timova i timske

saradnje; programi mentorstva i uzajamne podrške i međusobnog

učenja zaposlenih; jačanje motivacije i povećanje zadovoljstva

poslom kroz različite organizacione mere, studijska putovanja,

nagrade i unapređenja i drugo.

Razvoj kolekcija i fundusa

Strategija razvoja kolekcija može da obuhvati specifične nove politike

i pristupe kolekcioniranju, restruktuiranje kolekcija, program

preventivne i kurativne zaštite, program donacija, crowdsourcing

kampanje za prikupljanje predmeta, i slično.

Unapređenje prostornih resursa

Ukoliko postoji jasan nedostatak prostora, može se primeniti

strategija gostovanja, izlazaka u javne prostore, rekonstrukcije i

adaptacije prostornih kapaciteta; donatorske i sponzorske akcije

adaptiranja; saradnje sa sličnim korisnicima; time-sharing koriščenja i

pod-zakupi i slično.

Unapređenje tehničke opremljenosti

Ustanovi je možda potrebna tehnologija za digitalizaciju zbirki,

ozvučenje, osvetljenje, tehnologija za snimanje slike ili zvuka, novi

instrumentarijum i slično. Metode nabavke ili najma mogu uključiti

specijalne projektne aplikacije u ove svrhe; donatorske programe i

događaje; sponzorske inicijative i ugovore; crowdfunding kampanje;

partnerstva sa korisnicima sličnih resursa ili zagovaračke akcije.

Jačanje finansijske stabilnosti

Jačanje finansijskih resursa je neretko neophodno da bi se promena

desila na drugim poljima. U tom smislu, različite strategije povećanja

ili promena strukture prihoda (ili rashoda) se mogu predvideti

strateškim planom, kao što su strategije diversifikacije izvora

finansiranja, generisanje sopstvenih prihoda i komercijalizacija (web

shop, suvenirnica, turistički programi i proizvodi), izdavanje ili najam

prostora i opreme; pružanje konsultantskih usluga i druge.

Za više informacija, pogledajte:

https://projekat33.wordpress.com/

2018/11/21/fandrejzing-za-kulturne-ustanove/

�39

Strategije izvrsnostiIzvrsnost u obavljanju svog mandata se neretko podrazumeva. Ipak,

biti zaista vodeća ustanova, ne samo u svom najbližem okruženju u

kojem nema konkurencije, nego na širem regionalnom ili

međunarodnom planu zahteva dugoročnu posvećenost čitave

ustanove, te se treba planirati strateškim dokumentom.Razliite

strategije ostvarenja izvrsnosti mogu obuhvatiti neke od sledećih

strategija:

Podsticanje kreativnosti i izvrsnosti u ustanovi i okruženju:

Profesionalna i umetnička izvrsnost neretko prevazilaze granice

ustanove i njenih zaposlenih i počivaju na mogućnosti ustanove da

oko sebe okupi i neguje širu mrežu saradnika, mladih talenata i

afirmisanih stručnjaka, Zato su neke od strateških pristupa u ovom

domenu stimulisanje novih produkcija neafirmisanih umetnika,

spajanje etabliranih i neafirmisanih stručnjaka i stvaralaca,

povezivanje i saradnja sa umetničkim školama i relevantnim

fakultetima, razvijanje i podsticaj talentima.

Rezidencijalni programi i razmene

Kvalitet i izvrsnost podstiču se ne samo okupljanjem i negovanjem

lokalne scene, već susretima i razmenama sa pojedincima i

organizacijama širom sveta. Zato su osnivanje ili odlaženje na

umetničke i stručne rezidencije, letnje akademije/škole/kampove,

mogućnosti praćenja kolega u nekoj drugoj ustanovi dobar put do

novih ideja i profesionalnih standarda.

Jačanje umetničke i kulturne relevantnosti programa

Praćenje profesionalnih trendova, benchmarking, povezivanje

umetničkih i stručnih programa sa aktuelnim temama, veća prisutnost

u javnom životu i medijima i izgradnja reputacije i autoriteta. Takva

pozicija podrazumeva da ustanova postaje adresa za važna pitanja i

odgovore od šireg društvenog značaja.

Podsticanje eksperimenata i inovacija

Umetnička i profesionalna izvrsnost ogleda se u ustanovi koja ne

stagnira i ne zastareva, već je pravi hrabre iskorake i eksperimente.

Važne strateške opcije, pogotovo za alternativnije ustanove, su

eksperimentalni pristup programima, produkcijama, istraživanjima i

novim formama; neuobičajene saradnje i koprodukcije; podsticanje

organizacione kulture zasnovane na isprobavanju i inovacijama;

testiranje novih tehnologija i formata.

Podsticanje reflekcije, evaluacije i istraživanja

Izvrsnost i kvalitet dolaze kroz kontinuirano unapređivanje delovanja,

a unapređivanje zavisi od mogućnosti za učenje iz predhodnih

iskustava. Zato su neke od strateških opredeljenja za podsticanje

izvrsnosti u uskoj vezi sa podsticanjem kulture učenja i razmene

informacija u ustanovi; uvođenjem evaluacionih sastanaka i razmena;

uvođenjem internih i eksternih istraživanja umetničkih formi, tržišta,

publike ili ustanove.

Prepoznatljivost od strane kritike, nagrade i priznanja

Iako prepoznatljivost i priznanja jesu pokazatelj izvrsnosti, retko kada

se nagrade, priznanja i pozitivne kritike dese same od sebe. One

zahtevaju strateški pristup istraživanju i apliciranju za nagrade i

priznanja; pozivanje i negovanje stručne i umetničke kritike, stalna

prisutnost u strukovnim mrežama ili pak povećanje vidljivosti u

stručnim časopisima i konferencijama.

�40

Strategije razvoja

saradnjeSaradnja je nezaobilazan element svake progresivne strategije i

plana. Ona dolazi u različitim oblicima, počevši od umrežavanja koje

podrazumeva relativno velik broj površnih kontakata i zajedništva u

različitim alijansama, mrežama i inicijativama. Veći nivo saradnje u

obliku partnerstva podrazumeva saradnju između organizacija koje

imaju sličnije ciljeve i izazove i zajednički dele neke resurse i rizike.

Konačno, koprodukcija predstavlja najtesniju saradnju uz zajedničku

odgovornost.

Saradnja može imati takođe čitav niz ciljeva:

Saradnja za razvoj resursa: koprodukcije za zajednički izlazak na

nova tržišta; saradnja radi obogaćivanja programa i sadržaja;

saradnja radi efikasnijeg korišćenja i boljeg finansiranja

infrastrukturnih resursa i potreba; saradnja zbog privlačenja donacija,

grantova i drugih međunarodnih i nacionalnih oblika davanja u cilju

diverzifikacije prihoda.

Saradnja za razvoj publike: internacionalizacija i širenje

međunarodnih mreža za izlazak na međunarodnu scenu; saradnja sa

turističkim sektorom radi privlačenja turista; saradnja sa obrazovnim i

medijskim ustanovama za uključivanje dece i mladih u programe i

sadržaje; saradnja sa civilnim organizacijama za uključivanje

marginalizovanih, diskriminisanih i teško pristupačnih grupa;

saradanja sa lokalnim organizacijama u cilju decentralizacije; saradnja

sa privredom u cilju uvođenja novih tehnologija ili stvaranje

pristupačnijih programa.

Saradnja za umetničku izvrsnost: koprodukcije za stvaranje većih,

zahtevnijih produkcija; saradnja za dalja putovanja, turneje i nastupe;

internacionalizacija i umrežavanje radi privlačenja talenata,

međusobnog učenja i usavršavanja; saradnja sa drugim umetničkim i

stvaralačkim oblastima radi međusobne umetničke inspiracije i

učenja.

Saradnja za zagovaranje i stvaranje širih društvenih i političkih

promena: formiranje ili učešće u profesionalnim mrežama i

umrežavanje sa istorodnim profesionalnim telima (muzejska društva,

društva konzervatora, udruženja pozorišnih umetnika, međunarodne

mreže - npr. IETM za izvođačke umetnosti, Europa Nostra za nasleđe,

NEMO ili ICOM za muzeje kao i lokalne i gradske platforme za

zajedničko delovanje kulturnog sektora pred donosiocima odluka;

okupljanje oko inter-sektorskih tematskih platformi; ad hoc koalicije i

peticije za specifične teme, formiranje zagovaračkih platformi,

organizacija diskusija i peticija.

Za više informacija, pogledajte:

https://projekat33.wordpress.com/

2018/10/30/saradljive-ustanove/

�41

Strategije razvoja

publikeStrateška analiza može pokazati da je za vašu ustanovu ključno

posvetiti se publici. Strategije razvoja publike možemo podeliti u 3

podgrupe: širenje, produbljivanje i diverzifikacija publike.

Više publike

Ukoliko ste procenili da sadržaji, usluge i znanja koje nudite ne

dolaze do dovoljnog broja ljudi, strateški cilj može biti upravo

povećanje broja posetilaca, prodatih karata ili veću vidljivost u

javnosti. Ova strategija, zbog svog finansijskog potencijala, može

biti saglasna sa strategijom jačanja kapaciteta.Ovaj tip strateškog

cilja možete ostvari na brojne načine.

Kao prvo, aktuelnije, savremenije teme i događaji uvek privlače veći

broj posetilaca. O čemu se u poslednje vreme priča, ko je u fokusu

razgovora, ko se nalazi u medijima. Pokušajte da uspostavite relaciju

sa aktuelnim temama. Ovo ne znači da važne teme treba zaobići -

naprotiv. Aktuelne teme mogu biti samo dobra veza i pozivnica za

neka ozbiljnija promišljanja.

Digitalni alati i prostori pokazali su se kao nezaobilazni za razvoj

publike jer omogućavaju. Međutim, neke aspekte komunikacije

preko društvenih mreža - opuštenost, nekonvencionalnost, blizina i

lakoća konzumiranja sadržaja - možemo obezbediti i u svom

prostoru. Ne samo korišćenjem digitalne tehnologije, tačpedova i

novih medija, već kroz način izlaganja, opisivanja i uređivanja

prostora izložbe ili produkcije izvođačkih dela.

Alternativno, izlazak u javne prostore van ustanove , u obližnji park,

na trg, na šetnu stazu, na plažu, mnogim ustanovama je donelo

izloženost znatno većem broju ljudi. Kod ove strategije, treba

obratiti pažnju na to da je zadržavanje nove publike često još teži

zadatak, kao i to da je važno obezbediti vidljivost ustanove u nekom

javnom prostoru kako bi publika znala ko “stoji iza” događaja koji

im se svideo. Osim izlaska u nove prostore, izlazak u nove

vremenske prostore može takođe uroditi plodom. Noći muzeja ili

pozorišta širom Evrope pokazuju da neobično vreme posete može

stvoriti drugačiji i potencijalno atraktivan ambijent za neku novu

publiku.

Konačno, publiku možete proširivati uspostavljanjem saradnje sa

drugim partnerskim organizacijama, kompanijama ili ustanovama o

čemu će više reči biti u strategijama saradnje.

Raznolikija publika

Prethodna strategija, više publike, ne mora uvek doneti i raznolikiju

publiku: naročito kada prijatelji svojim prijateljima šire vest o vama,

što je najčešće slučaj, publika dolazi iz sličnih društvenih krugova.

Šta više, ustanovama koje koriste samo svoje postojeće prostore,

metode i kanale komunikacije može biti izuzetno teško da dospeju

do nove, i raznolikije publike. Zbog toga je analiza i poznavanje

kulturnih poreba i navika publike (i ne-publike) veoma važno. Mnogi

građani i građanke u programima i prostorima ustanova kulture ne

nalaze ništa privlačno - jednostavno njihovim ukusima i navikama ne

odgovaraju ponuđeni programi. Ipak, za druge, postoje različite

�42

prepreke zbog kojih oni ne prisustvuju sadržajima kojima bi inače

želeli da prisustvuju. Za tu grupu, potencijalne publike, uklanjanje

barijera je značajan i važan način otvaranja i približavanja.

Barijere možemo da podelimo u nekoliko grupa: geografske, fizičke,

finansijske i simboličke.Geografske se odnose na udaljenost

kulturnih sadržaja od mesta stanovanja i svi veći gradovi imaju

problem sa koncentracijom kulturnih sadržaja u centru.Pristupačan

javni prevoz, otvaranje kulturnih stanica, depadansa ili isturenih

odeljenja ili decentralizovani događaji su potencijalno rešenje.

Fizičke barijere se odnose na fizičku i/ili čulnu nepristupačnost

sadržaja i prostora i rešavaju se uvažavanjem specifičnih potreba

grupa i pojedinca sa smetnjama u vidu, sluhu ili kretanju..Finansijske

barijere se najčešće rešavaju merama kao što su popusti, mesečne i

godišnje karte, kreditni programi, sponzorisani događaji i ulaznice i

slično. Konačno, simboličke barijere se odnose na kulturnu distancu

između publike i sadržaja: nepoznavanje specifičnog jezika, nemanje

kodova za razumevanje sadržaja ili neprijatnost u kulturnim

ustanovama. U ovim situacijama, programi animacije i medijacije koji

podrazumevaju različite tipove “prevođenja” i približavanja

programa.

Aktivnija publika

Do sada smo mahom govorili o tome na koji način se postojeći

sadržaj može učiniti bližim, razumljivijim, prijemčivijim. Međutim, u

svim ovim slučajevima publika dolazi na samom kraju stvaralčkog

procesa – u momentu diseminacije odnosno komunikacije kulturnih i

umetničkih sadržaja sa publikom. Međutim, mnogi umetnici,

producenti i kritičari smatraju da se u ovakvom modelu publika ne

podstiče na stvaralaštvo već na potrošnju (ma koliko zabavna i

poučna bila). Zbog toga, različiti pristupi radu sa publikom nastoje

da uključe publiku u sam kreativni, produkcijski ili upravljački proces.

Cilj ovakvih inicijativa jeste da se značajnije demokratizuje i sam

stvaralački čin, iako mnoga pitanja moći, kontrole i uticaja ostaju

otvorena. Ipak, ideja je da učešćem u procesima stvaralaštva,

publika ne samo što utiče na njih, već gradi sopstvene stvaralačke

potencijale. U takvim procesima stvaralaštvo postaje centralno

mesto oko kojeg se okuplja publika, zajedno sa umetnicima,

producentima i drugima. U domenu ovih strategija, programi

volontiranja, participativnog stvaralaštva, crowdsourcing-a i

participativnog upravljanja mogu ponuditi dobra strateška rešenja.

Za više informacija, pogledajte:

https://projekat33.wordpress.com/

2018/11/01/razvoj-publike/

�43

Praćenje i evaluacija

�44

Strateški plan nastoji da donese promenu u ustanovu i njeno

okruženje. Aktivnosti koje predviđa, nisu cilj same sebi, već su

svrsishodne samo ukoliko uspevaju da ostvafre promenu. Zbog toga

su sistemi praćenja i evaluacije neophodni da bi se proces

implementacije odvijao u pravcu ostvarenja ne samo zacrtanih

ciljeva, već u najboljem pravcu za ustanovu koji može ponekada da

uključi i pomeranje od zadatih ciljeva ukoliko situacija na to ukaže i

pokretanje procesa izrade novog plana.

Sistem praćenja ima zadatak da prikuplja podatke o procesima,

aktivnostima i njihovim rezultatima i da usmerava programe, projekte

i aktivnosti u pravcu ostvarenja postavljenih ciljeva. Praćenje

predstavlja svojevrstan sistem nadgledanja i alarmiranja ustanove o

ključnim procesima koji se u njoj dešavaju. Praćenje obuhvata niz

aktivnosti prikupljanja i generisanja informacija kao što su beleženje

poseta, diseminacija i analiza anketnih upitnika, prikupljanja

medijskih materijala, organizaciju fokus grupa, razgovora i sastanaka

unutar ustanove kao i sa pojedincima i organizacijama van nje.

Sa druge strane, zadatak evaluacije strateškog plana je pre svega da

oceni meru u kojoj su postavljeni ciljevi ostvareni i da prepozna

razloge ispunjavanja i/ili neispunjavanja ciljeva (uključujući procenu

da li su ciljevi dobro postavljeni). Evaluacija podrazumeva analizu,

tumačenje i prezentaciju prikupljenih informacija u procesu praćenja.

Na taj način, osim učenja o proteklom procesu, evaluacija je

istovremeno i nezaobilazan temelj za naredni proces strateškog

planiranja. Zbog toga je prvi strateški plan najteže postaviti.

Na slici ispod, možete videti grafičku ilustraciju odnosa između plana

(prava linija) i implementacije (krivudava linija koja se nikada ne

poklapa sasvim sa planom). Zadatak praćenja je upravo da nadgleda

taj odnos i da usmerava izvršenje ka planu (od tačke A ka tački B). U

nekim slučajevima (tačka C) zadatak praćenja je da predvidi i ukaže

na potrebu izrade novog plana ili postavljanja novog nešto

drugačijeg cilja (tačka D). Zadatak evaluacije je da ta skretanja

analizira i iz njih izvlači vredne nauke.

Da bi procesi praćenja i evaluacije mogli da se odvijaju, oni takođe

moraju biti planirani. Ko će biti zadužen za praćenje pojedinih

aktivnosti? Ko prikuplja podatke, a ko ih obrađuje? Ko čini tim za

praćenje? Na koji način tim za praćenje obaveštava nosioce zadataka

i upravu o tekućim problemima i uspesima? Ko čini tim za generalnu

evaluaciju? Konačno, ovi procesi zahtevaju i određene resurse -

zarade za evaluatore (ili sredstva za eksternog evaluatora), štampa

materijala, unos i obrada podataka i slično. Sve neophodne podatke

unesite u jedinstvenu stratešku tabelu (primer na narednoj strani).

Kako će vaš strateški plan

biti evaluiran?

A BC

D

�45

Strateški cilj / Program Rezultat Indikator Rok Potrebni resursiOdgovorne

osobe

Strateški cilj 1: Izlazak na međunarodnu scenu

Program 1: Umrežavanje zaposlenih

Unapređeni međunarodni kontakti kolektiva

Broj putovanja, konferencija i sastanaka, broj ostvarenih kontakata

Septembar 2021

800.000 rsdŠef kadrovske službe

Program 2: Program koprodukcija

Izlazak programa i sadržaja ustanove na međunarodnu scenu

Godišnji broj koprodukcija i gostovanja povećan za 30%

Septembar 2022

2.000.000Šef kustoske službe

Program 3: Nabavka sistema za nadzor

Obezbeđivanje međunarodnih sertifikata za bezbednost izlaganja

Sertifikat Decembar 2023 1.200.000 rsdŠef tehničke službe

Strateški cilj 2: Razvoj publike

Program 4: Istraživanje publike

Sprovedena studija o iskustvima posetilaca ustanovi

Stručni deo kolektiva upoznat sa rezultatima studije

December 2020 600.000 rsdSlužba za odnose s javnošću

Program 5: Novi tip vođenja

Sproveden novi sistem vođenja kroz postavku koji je prilagođen različitim stilovima učenja publike

Zadovoljstvo posetom povećano za 30%; Povećan broj posetilaca koji dele svoja iskustva na društvenim mrežama

Jun 2022 400.000 rsdŠef pedagoške službe

Program 6: Saradnja sa školama

Unapređena saradnja sa školama

Broj školskih poseta povećan za 25%

Jun 2024 200.000 rsd

Strateški cilj 3: …

Primer strateške tabele sa elementima za praćenje i evaluaciju