LIDERSTVO I KVALITET U JAVNOM SEKTORU

Slavko Arsovski, Srđan Nikezić, Dobrica Stojković, Boban Đurović

prof.dr SLAVKO ARSOVSKI, dipl.inž., Univerzitet u Kragujevcu, Kragujevac, Republika Srbija, [email protected] doc.dr SRĐAN NIKEZIĆ, dipl.ecc., Univerzitet u Kragujevcu, Kragujevac, Republika Srbija DOBRICA STOJKOVIĆ, Opština Ražanj, Republika Srbija, [email protected] BOBAN ĐUROVIĆ, Vrnjačka Banja, Republika Srbija

LIDERSTVO I KVALITET U JAVNOM SEKTORU

Pregledni znanstveni rad / Scientific review

1. UVOD

Problem kvaliteta u državnoj i lokalnoj upravi ″otvorili su″ David Osborne i Ted Gaebler izdavanjem knjige ″Reinventing Government″, 1992. godine. Tih godina je u USA kulminiralo nezadovoljstvom usluga administracije državnog i lokalnog nivoa. Zato ne čudi da je na pitanje u magazinu Times ″da li je država mrtva″, većina Amerikanaca odgovorilo potvrdno. Zašto? I pored velikog izdvajanja države, samo 5% Amerikanaca je 1980. godine bilo zadovoljno uslugama i smatralo da je uspeh raditi u državnoj upravi, a samo 13% zaposlenih u državnoj upravi bi preporučili drugima ovu karijeru. Započela je debata da li je suviše državnog aparata ili premalo.

Po mišljenju Osborn-a i Gaebler-a ″naš fundamentalni problem da mi imamo lošu vrstu države. Nama ne treba više države ili manje države, nama treba bolja država. Da budemo precizniji, nama treba bolje gazdovanje. Gazdovanje je proces u kome mi kolektivno rešavamo naše probleme i zadovoljavamo društvene potrebe. Država je samo instrument koji je zastareo i mora početi sa procesom unapređenja.″ To je ukazalo na značaj kvaliteta u državnoj upravi. Ovaj problem je kasnije analiziran i u drugim, posebno evropskim državama, a kasnije u EU kroz razvoj zajedničkog okvira za ocenjivanje kvaliteta u javnom sektoru.

U prvom delu rada analiziran je problem kvaliteta u državnoj upravi i javnom sektoru i data struktura zajedničkog okvira za ocenjivanje (CAF) u javnom sektoru. U drugom delu rada dat je pristup unapređenju liderstva u javnom sektoru. S obzirom da je javni sektor vrlo širok, ovaj pristup je testiran na dve lokalne samouprave u Srbiji.

2. KVALITET U JAVNOJ I DRŽAVNOJ UPRAVI (JLU)

Misija i vizija u javnom sektoru Misija JLU, kao i relevantno trajni zadatak i svrha, određena je propisima u ovoj oblasti.

Pored vlade RS koja je osnovni stejkholder (slika 1), u kreiranju misije JLU učestvuju zaposleni, građani, opštinska uprava i ostali privredni subjekti.

13. HRVATSKA KONFERENCIJA O KVALITETI I 4. ZNANSTVENI SKUP HRVATSKOG DRUŠTVA ZA KVALITETU, Brijuni 9. – 11. svibnja 2013. g.

- 159 -


Slika 1 Stejkholderi JLU-a

Vladarepublike Srbije

JLU 1 JLU 4JLU 2 JLU 3

PsubjektirivredniGrađaniZaposleniOpštinska

uprava

U kreiranju vizije JLU-a dominantnu ulogu imaju lideri koji, respektujući zahtev Vlade

RS, opštinskih uprava i očekivanja građana i privrednih subjekata, utvrđuju elemente vizije koja mora biti:

razumljiva za sve učesnike, izazovna ali ostvarljiva, uzvišena i koncizna.

Politika i ciljevi Polazeći od opštih karakteristika politike kvaliteta da:

predstavlja najviše etički standard za sve poslovne aktivnosti, izražava stav da je zadovoljstvo kupca od najvišeg prioriteta, ukazuje na način ostvarivanja misije odgovorom na pitanje kako, ukazuje na značaj kvaliteta i resurse koje treba angažovati za stalno unapređenje

kvaliteta i zaštite životne sredine, mogu se identifikovati sledeće komponente politike kvaliteta JLU-a:

stalno povećanje nivoa kvaliteta usluga uz optimalno iskorišćavanje resursa, povećanje uključivanja građana kao stejkholdera i korisnika usluga, povećanje nivoa svesti građana o značaju kvaliteta, povećanje nivoa zdravlja, bezbednosti i zaštite životne sredine na lokalnom nivou, integrisanje zajedničkih procesa JLU-a i drugih lokalnih poslovnih sistema radi

povećanja nivoa kvaliteta usluge. Polazeći od opštih karakteristika ciljeva kvaliteta da moraju biti:

dovoljno široko obuhvaćeni da se često ne menjaju, dovoljno jasno postavljeni da bi bili merljivi, direktno povezani sa misijom i politikom, usmereni na ostvarivanje misije i politike.


- 160 -


Mogu se identifikovati sledeći ciljevi JLU-a:

povećanje nivoa kvaliteta usluga (smanjenje reklamacija, povećanje zadovoljstva korisnika i ispunjenje rokova itd.),

unapređenje komunikacija sa korisnicima usluga i poslovnim okruženjem, povećanje efikasnosti i efektivnosti rada JLU-a, povećanje nivoa zaštite životne sredine.

Strategija i planovi uvođenja sistema menadžmenta kvalitetom u JLU Pre nego što se razmatraju strategije i planovi uvođenja sistema menadžmenta

kvalitetom (u daljem tekstu QMS) u JLU i moraju se analizirati svetska iskustva iz državne i lokalne uprave. Prema [2] prikazani su na slici 2 rezultati jedne studije iz 1992. godine u SAD o ostvarenju uticaja sistema kvaliteta na performanse.

Slika 2 Uticaj SQ na performanse preduzeća u lokalnoj i državnoj upravi (JLU)

UTICAJ SQ NA PERFORMANSE

Izvor: General Accounting Office,GAO/GGD - 93, 9BR, October 1992, p. 32

0 10% 20% 30% 40%

Vrlo negativanNegde negativan

Nema uticaja

Vrlo pozitivanNegde pozitivan

Neodređen

Unapređenje kvaliteta, prema GAO [2], može se značajno ostvariti:

pažljivim osluškivanjem i razumevanjem zahteva korisnika, grupisanjem procesa i veštinama za rešavanje problema, internom komunikacijom, participativnim stilom menadžmenta, poštovanjem rokova kod internih procesa i većom efikasnošću procesa.

Na slici 3 prikazane su, na osnovu istog izvora, barijere pri uvođenju SQ. Najveća barijera je nepoverenje zaposlenih da će se aktivno priključiti i biti odgovorni

za procese. Ako se analiziraju ove barijere vidi se da se odnose na: ljudski faktor, finansijski faktor i zakonsku regulativu.


- 161 -


Slika 3 Barijere kod uvođenja SQ

10% 20% 30% 40%0 50% 60% 70%

zaposleni ne veruju da će se aktivno priključitii biti odgovorni zaprocese

finansijska ograničenja(budžet)

zaposleni nemajudovoljno informacijao alatima SQotpor menadžmenta uparticipiranju zaposlenihzaposleni nemaju dovoljno informacijao konceptu SQ

otpor zaposlenihzbog promena

zakonska regulativa

nedostatak vremenatop menadžmenta

nema dugoročnogplaniranja

Izvor: Federal QualityInstitute, Introductionto Total QualityManagement inFederal Government,May, 1991., s.22

Bez obzira na postojeći nizak nivo kvaliteta u JLU, strategija unapređenja kvaliteta

mora prema [2] uključiti ključne elemente menadžmenta kvalitetom (slika 4).


- 162 -


Slika 4 Ključni elementi menadžmenta kvalitetom u JLU

Izvor: Federal QualityInstitute, Introductionto Total QualityManagement inFederal Government,May, 1991., s.22

ostv

ariva

nje z

adov

oljst

va k

upca

raspodeljivanje odgovornosti

stalno unapređenje

Liderstvoi podrška

top menadžmenta

Fokusna kupce

Efektivne iefikasne

komunikacije

Primenastatističkih

metoda

Dugoročnoprihvatanje

saradnjePrepoznavanje

prednosti

Obukai trening

Uključivanjezaposlenihi timskirad

Svaka strana trougla je podjednako važna za ostvarivanje ciljeva. Razradom ključnih

elemenata menadžmenta kvalitetom u JLU identifikovane su sledeće komponente strategije unapređenja kvaliteta u JLU (tab. 1).


- 163 -


Tabela 1 C

ILJE

VI

4.Po

veća

nje

nivo

aza

štite

živo

tne

sred

ine

3.Po

veća

nje

efik

asno

sti i

efek

tivno

sti

rada

JLU

2.U

napr

eđen

jeko

mun

ikac

ijasa

kor

isni

cim

aus

luga

ipo

slov

nim

okru

ženj

em

1.Po

veća

nje

nivo

akv

alite

taus

luga

1. U

napr

eđen

je a

ktiv

nost

imen

adžm

enta

2. U

smer

avan

ja a

ktiv

nost

i ka

zado

volje

nju

kupa

ca3.

Ost

variv

anje

efe

ktiv

nog

lider

stva

u o

rgan

izac

ijifi

lozo

fije

kval

iteta

u o

rgan

izac

iji4.

Opš

te p

rihv

atan

je

5. S

taln

o un

apređe

nje

6. U

napr

eđen

je k

omun

ikac

ije u

org

aniz

aciji

i sa

okru

ženj

em7.

Pov

ećan

je p

artic

ipac

ije z

apos

leni

h8.

Usa

vrša

vanj

e i o

bezb

eđiv

anje

ljud

skih

resu

rsa

9. S

taln

o pr

eisp

itiva

nje

i ino

vira

nje

vizi

je, c

iljev

a,po

litik

e i s

trat

egije

kva

litet

a10

. Men

adžm

ent n

a os

novu

info

rmac

ija11

. Pov

ećan

je b

rzin

e od

govo

ra12

. Osl

onac

na

dugo

ročn

e pl

anov

e13

. Ist

ican

je sv

akog

usp

eha

14. P

odst

ican

je i

uvođ

enje

tim

skog

rada

15. P

odst

ican

je p

artn

erst

va

Kom

pone

ntne

stra

tegi

jekv

alite

ta u

JLU

+ + + ++

++

++

++

+ ++ +

+ + ++

+


- 164 -


C

ILJE

VI

4.Po

veća

nje

nivo

aza

štite

živo

tne

sred

ine

3.Po

veća

nje

efik

asno

sti i

efek

tivno

sti

rada

JLU

2.U

napr

eđen

jeko

mun

ikac

ijasa

kor

isni

cim

aus

luga

ipo

slov

nim

okru

ženj

em

1.Po

veća

nje

nivo

akv

alite

taus

luga

mal

o ut

iče

Kom

pone

ntne

stra

tegi

jekv

alite

ta u

JLU

+

16. D

izaj

nira

nje

kval

iteta

kre

iran

jem

robu

snih

proc

esa

i pro

izvo

da17

. Una

pređ

enje

i pr

oširi

vanj

e ob

ima

obuk

e i t

reni

nga

18. I

zgrađi

vanj

e po

vere

nja

i uva

žava

nje

zapo

slen

ih19

. Prih

vata

nje

filo

zofij

e kv

alite

ta k

ao ž

ivot

nefil

ozof

ije

20. P

reno

šenj

e pr

oces

a kv

alite

ta n

a is

poruči

oce

21. P

oveć

anje

odg

ovor

nost

i za

proc

ese

i živ

otnu

sred

inu

22. r

espe

ktov

anje

fina

nsijs

kih

i dru

gih

ogra

niče

nja

+ ++

++

+ ++

+

Lege

nda:

utič

e


- 165 -


3. ORGANIZACIONA IZVRSNOST U JAVNOM SEKTORU

Karakteristike javnog sektora

U ovom radu će se posebno analizirati organizacije lokalne uprave u okviru javnog sektora. One imaju specifičnu organizacionu strukturu, oblikovane procese i praksu koja više ili manje ima birokratski karakter. Dodatno, značajno je zavisna od društvenih i političkih faktora. Potreba za unapređenjem kvaliteta i izvrsnosti u ovom sektoru je evidentna, ali ipak nedovoljno istražena i sprovedena radi zadovoljenja zahteva svih stejkholdera (političara, lokalnih funkcionera, građana, glasača, kupaca, itd.).

Značajna karakteristika lokalne uprave je relativno visok nivo autonomije i nezavisnosti u odnosu na centralnu državnu upravu, pa je stoga prirodno da su lokalni autoriteti bili pioniri u uvođenju novih metoda u administraciji (Gaster 1996, Gabris 2000, Skelcher 1992). Rezultat njihovih napora je veća ″bliskost″ sa građanima i želja da budu odgovorniji i inovativniji. To ukazuje da se i u lokalnoj upravi značajno menja koncept od pukog administriranja do zadovoljavanja zahteva stejkholdera, što je u osnovi koncept kvalitet.

Definisanje kvaliteta u javnom sektoru je teže nego u privatnom, za koji je i nastao koncept kvaliteta. Glavne odrednice koncepta kvaliteta u javnom sektoru su:

vrednost za novac (value for money), što upućuje da lokalna uprava mora da isporuči usluge i zadovolji korisnike koji plaćaju porez. Na tom konceptu razvijen je model odgovornosti [ ] od strane Dohlgaard-a 1998, Kirkpatrick-a i Lucio-a 1995 za pružene usluge lokalne uprave.

korisnik na prvom mestu, tako što se prate želje i potrebe korisnika i traže načini za njihovo zadovoljenje.

Orijentacija ka javnim uslugama, pri čemu se kombinuju pravo pojedinačnih korisnika i građana, uključenih u planiranje javnih usluga (Kirkpatrick i Lucio 1995).

Specifičnost lokalne uprave je njena struktura. Viši deo strukture je značajno vezan za politički faktor sa drugim profilima zahteva stejkholdera. Niži deo strukture je operativan i može se više koristiti analogija sa privatnim sektorom.

Prema Gaster-u (1995) specifičnosti javnog sektora su:

usluge se isporučuju svakome, kao npr. javno osvetljenje, usluge su raspoložive samo za određene korisnike (npr. narodne kuhinje, itd.), usluge su propisane zakonom i nikome nije isključeno pravo korišćenja, usluge su vođene potrebama (npr. primarna zdravstvena zaštita), usluge zavise od raspoloživih resursa, usluge mogu imati preventivni karakter, usluge mogu biti raspoložive za one koji ih žele, obično sa plaćanjem, kao npr.

transport. Iz prethodnog se može zaključiti da je za većinu usluga korišćenja po želji, a za neke

usluge pojedinci nemaju izbora već da koriste ponuđene usluge. Morgan i Murgatroyd (1994) su ukazali da nedostatak tržišta za mnoge javne usluge ili postojanje nekih atipičnih korisnika ne umanjuju potrebu javnog sektora da se bore sa problemom neefikasnosti i gubitaka. Sa tim u vezi je i kvalitet usluga javnog sektora.

Kvalitet lokalne uprave nije nov koncept kvaliteta, ali ima specifičnosti zbog: političke prirode javne uprave (izabrani članovi imaju veliku moć),


- 166 -


veliki asortiman usluga i veliki broj ciljeva, uključujući socijalne, profita korisnika usluge, razlike između zakonskog okvira i javnih statutarnih ograničenja, posebne vrednosti, kao što su ravnopravnost, demokratija, geografski domen – aktivnosti lokalnih autoriteta su vezane za posebnu

geografsku oblast. Uopšteno govoreći, korisnici lokalneuprave žele da budu tretirani kao pojedinci i dobiju

usluge koje zadovoljavaju njihove pojedinačne zahteve.

Uloga građana, korisnika i potrošača

Postoji rasprava da li je moguće da koncept korisnika iz TQM koncepra obuhvati i građane. Skelcher (1992) je smatrao da građani treba da:

budu svesni postojanja glavne politike i odlučivanja lokalnih autoriteta, budu u stanju da raspravljaju o odlukama veća, imaju interes za brigu veća, se uključuju u upravljanju lokalnom zajednicom, ocenjuju rad veća, i glasaju.

Interni korisnici su zaposleni u lokalnim (javnim) ustanovama i to menadžment, politički lideri i ostali zaposleni.

Politička dimenzija liderstva u lokalnim upravama je vrlo važna jer se ne mogu ignorisati uloge lokalnih političkih partija i drugih političkih grupa, kao i političkog ambijenta u celini (Wilkinson, 1998). To je povezano sa kvalitetom, jer su to novi zahtevi stejkholdera iz sveta politike. U tom pravcu se pokreću aktivnosti decentralizacije političkog odlučivanja da bi se:

izabrani članovi više bili u kontaktu sa korisnicima i građanima, ostvarila veća senzitivnost lokalne uprave pri odlučivanju o alokaciji resursa i

politici odlučivanja, ostvario bolji pristup građana političkim procesima i forumima za donošenje

odluka. Za unapređenje kvaliteta u lokalnoj upravi važno je povećanje svesnosti vezano za:

nove zahteve korisnika, ograničenja potrošnje, politike decentralizacije i modernizacije, promovisanje kvaliteta, itd.

Barijere za implementaciju kvaliteta u lokalnoj upravi su prema Allen-u i Kilman-u (2001):

nedostatak formalnog strateškog plana za promene, nedostatak usmerenja na korisnika, slaba interna komunikacija, nedostatak realnog uticaja zaposlenih, nedostatak poverenja zaposlenih u vrhovno rukovodstvo, neadekvatan sistem nagrađivanja, naglasak na kratkoročne finansijske rezultate, nedostatak liderstva itd.


- 167 -


To je uticalo na definisanje atributa javnih organizacija (Ingstrup i Crockall, 1998)

visokih performansi: naglasak na ljude, participativno liderstvo, inovativni stil rada, jaka orijentacija ka klijentu, težnja ka ostvarivanju optimalnih performansi.

Zato je Federal Quality Institute iz US uveo sedam operativnih principa za primenu kvaliteta u javnom sektoru:

1. politika vrhovnog menadžmenta i personalno liderstvo, 2. dugoročno strateško planiranje, 3. usmeravanje na korisnika, 4. merenje i analiza proizvoda i procesa, 5. obuka i priznavanje uspeha zaposlenih, 6. jačanje zaposlenih i timski rad i 7. obezbeđenje kvaliteta.

Organizacione vrednosti i liderstvo

Prema istraživanju sprovedenom u Portugaliji, organizacione vrednosti u lokalnoj upravi su:

utilitarizam – usmerenost ka najvećem dobru za većinu, liberalizam – slobodan izbor sa minimizacijom učešća centralne vlasti, redistribucija resursa i moći, socijalna pravda, ograničena nejednakost, filtriranje resursa naniže.

Na osnovu njih definišu se vizija, misija, strategija, ključni zahtevi, koji svi zajedno utiču na liderstvo (slika 5).

Slika 5 Varijable u modelu izvrsnosti liderstva [ 11] na uzorku od 85 lokalnih uprava

Organizacionevrednosti

( .85)6

0.74

0.75

0.73

0.64

0.060.13

0.46

0.27Izvrsnoststrategijeliderstva

(7.29)

Vizija(7.31)

Ključni zahtevi(6.78)

Misija(7.40)

Strategija(6.96)

Interesantna je razlika pogleda lidera i zaposlenih (slika 6).


- 168 -


Slika 6 Razlika ocena od strane lidera i osoblja

20

10

16.8

18 4.

13.3

17.017.3

22.5

Org.Vr.

Vizija Misija Strategija Ključnizahtevi

Izvrsnostliderstva

Vidi se da je ocena lidera o liderstvu i izvrsnosti uvek bila veća od ocene osoblja u

lokalnoj upravi. Posebna razlika u ocenama je oko 15%, što se može iskoristiti za brže analize liderstva u lokalnim upravama.

Sa druge strane, interna ocena i ocena građana se razlikuju (tabela 2).

Tabela 2 Poređenje srednjih vrednosti ocena

Ocenagrađana

5.14

Koordinacija i timski rad

Svest o potrebama građana

Merenje performansiBenčmarking Kultura stalnog unapređenjaPristup liderstvu

Kvalitet informacija i komunikacija

Inovacija usluga i procesaOdgovornost za promene i potrebe građana

Razlika

Komunikacija u vezi strategijeUsklađivanje politike strategije

Sugestije i menadžment prigovorimaVrednost za novacFinansijska situacijaOpšti imidžDoprinos razvoju lokalne uprave i kvalitetu života građana

Internaocena

6.72 1.58

6.35

6.16

4.606.896.66

2.294.484.78

4.104.38

2.18

2.412.86

1.311.11

4.544.85

4.454.684.76

1.36

2.58

2.80

2.84

1.913.14

3.14

2.322.27

5.08

8.56

7.30

5.42

5.17

5.95

5.814.504.59

7.12

7.09

7.24

7.407.22

7.62

7.44

4. ZAKLJUČCI

Može se primetiti da je ocena osoblja značajno veća od ocene građana, kao korisnika usluga lokalne uprave.

Iz izloženog se mogu izvući sledeći zaključci:


- 169 -


1. oblast javne uprave postaje predmet mnogih analiza i pokušaja unapređenja, pre

svega zbog nezadovoljavajućeg kvaliteta usluge, 2. dosadašnji pojedinačni pokušaji nisu dali očekivane rezultate, 3. preporučuje se postupak ocenjivanja usklađen sa nekim od modela poslovne

izvrsnosti, 4. da bi se obezbedila uporedivost nivoa kvaliteta, EU je izdala CAF model kao

okvir za zajedničko ocenjivanje organizacija iz javnog sektora, 5. s obzirom na evidentirane početne aktivnosti u ovoj oblasti, pred pokret za

kvalitet u Srbiji, a posebno Asocijaciju za kvalitet i standardizaciju, stoji veliki izazov – aktivno uključenje u unapređivanje procesa javne uprave sa aspekta kvaliteta,

6. stvorena infrastruktura, a posebno Fond za kulturu kvaliteta i izvrsnost (FQCE) su dragoceni za eksterno ocenjivanje poslovne izvrsnosti organizacija iz javnog sektora.

CAF model postaje model prepoznavanja i identifikacije nivoa kvaliteta javne uprave u EU. Prema ranije navedenom istraživanju, samoocenjivanje je bilo najzastupljenije u lokalnoj upravi (44 organizacija), obrazovanju i istraživanju (18), socijalna sigurnost i usluge (16), ekonomija, poljoprivreda, ribarstvo i trgovina (9), opšta politika i koordinacija (7), transport, infrastruktura, javni radovi (7), zaštita životne sredine (4), pravda i pravo (4), odeljci javnog sektora za oblasti budžeta, ICT (4), carina, porezi i finansije (3), zdravlje (3), policija i bezbednost (3), kućni poslovi (2), pošta i komunikacije (1), ostalo (3).

Primena CAF modela je znatno olakšana ako prethodno postoje iskustva sa drugim modelima, a posebno EFQM modelom, kružocima kvaliteta, QFD i FMEA metodama i ostalim nacionalnim nagradama za poslovnu izvrsnost.

Šta reći na kraju? Mi smo na početku primene CAF modela u Srbiji. Treba sačiniti poseban plan akcije za ″privlačenja″ interesa javne uprave za CAF i njihovo uključivanje u nagradu za poslovnu izvrsnost u Srbiji.

LITERATURA

[1] Gerard, B., (1995),The Process Analysis Workbook for Government, ASQC Quality Press, Milwankel, Wisconsin, USA.

[2] Daniel Hunt, Quality Management for Government: A Guide to Federal, State, and Local Implementation, Wisconsin, USA, 1994.

[3] The Common Assessment Franework, Second Quality Centerence for Public Administrations, 2002.

[4] Thijs N., Staes P., The use of organizational performance information for organizational improvement, EGPA conference ″Study group on productivity and quality in the public sector″, Bocconi University, Milano, 2006.

[5] Report resulting from the ESF Seminar, Vilnius 17-18 November 2005., June 2006.

[6]

Study on the use of the Common Assessment Framework in European Public Administrations, May 2005., European Institute of Public Administration, 2005.

[7] Introduction to Total Quality Management in Federal Goverment, Federal Quality Institute, May, 1991.

[8] Bergwall-Kareborn E., Berquist B. & Klefsjo B., Creating social change in a municipality using Total Quality Management approach, Total Quality Management, Vol.20, Nos11-12, 2009, 1375-1393.

[9] Nnnn


- 170 -


[10] Madan P., An award journey for business exellence: the case study of a public sector unit, Total

Quality Management, Vol.21, Nos11-12, 2010, 1343-1364. [11] Sa P., Organizational exellence in the public sector, phD Thesis, Sheffeld Hallam University, 2002. [12] Teeuven B., Lean for the Public Sector: The Pursuit of Perfection In Goverment Services, CRC Press,

Teylor & Frencis Group, New York, 2011.

LEADERSHIP AND QUALITY IN THE PUBLIC SECTOR (1.) INTRODUCTION

The problem of quality in state and local government was ‘opened up’ by David Osborne and Ted Gaebler with the publication of their book “Reinventing Government” in 1992. In those years dissatisfaction in the USA with the services of administrations at state and local levels reached a peak. So it is not surprising that, to the question posed by Time magazine, “Is the state dead?”, the majority of Americans answered affirmatively. Why? Despite the large state funding, only 5% of Americans in 1980 were satisfied with services and considered it a success to work in the civil service, while only 13% of civil servants would recommend this career to others. A debate began as to whether there was too much or too little state apparatus.

In the opinion of Osborne and Gaebler, “our fundamental problem that we have a bad kind of state. We do not need more state or less state, we need better state. To be precise, we need better management. Management is the process by which we collectively solve our problems and meet the needs of society. The State is just an instrument which has grown old and must begin a process of improvement”. This highlighted the importance of quality in public administration. This problem was also analysed later in other, particularly European, countries, and then in the EU through the development of a common framework for evaluating quality in the public sector.

In its first part, the paper analyses the problem of quality in state administration and the public sector and gives the structures of a common framework for assessment (CAF) in the public sector. In its second part, the paper offers an approach to improving leadership in the public sector. Given that the public sector is very broad, the approach has been tested on two local government administrations in Serbia.


- 171 -

Documents

LIDERSTVO I KVALITET U JAVNOM SEKTORU