71
doc. dr. sc. Ljubica Milanovi Glavan ekonomski fakultet Zagreb, Sveuilište u Zagrebu, republika Hrvatska ljmilanovic@efzg.hr
prof. dr. sc. Ivan Strugar ekonomski fakultet Zagreb, Sveuilište u Zagrebu, republika Hrvatska istrugar@efzg.hr
KLJUNI POKAZATELJI USPJEŠNOSTI ZA PROCESNO ORIJENTIRANA PODUZEA:
SMJERNICE ZA IDENTIFIKACIJU POKAZATELJA
Pregledni rad
U svrhu stjecanja konkurentske prednosti mnoga poduzea danas se fokusira- ju na reorganizaciju svojih poslovnih procesa i implementaciju menadmenta upravljanog procesima. U tom kontekstu mjerenje procesne uspješnosti postalo je krucijalno zato što omoguuje pojedincima i grupama da procijene gdje se nalaze u odnosu na svoje konkurente. U ovome radu se argumentira kako mjere- nje procesne uspješnosti predstavlja nunost za moderna, procesno orijentirana poduzea i kako takvo mjerenje treba biti podrano pokazateljima za mjerenje procesne uspješnosti. Temeljem ekstenzivne revizije literature razvijene su smjer- nice za identifikaciju kljunih pokazatelja koji slue za mjerenje uspješnosti u procesno orijentiranim poduzeima. Definiranje prikladnih smjernica pomae sistematizaciji polja mjerenja uspješnosti, ali i predstavlja kritiki korak za ljude iz prakse koji navedene smjernice mogu iskoristiti u poslovanju.
Kljune rijei: poslovni procesi, procesna orijentiranost, mjerenje uspješnosti, procesna uspješnost, kljuni pokazatelji uspješnosti.
JEL: M15, M21
1. UVOD
u modernom svijetu, poveanje konkurencije i poveanje oekivanja kupaca za- htijevaju od poduzea da postignu visoki stupanj efikasnosti i fleksibilnosti kako bi se brzo mogli prilagoditi promjenama u poslovnom okruenju. Zbog toga su poduzea primorana integrirati svoje poslovne procese kroz funkcijske jedinice. Potreba za takvim kros-funkcijskim povezivanjem navodi organizacije na usva- janje procesno orijentiranog pristupa u upravljanju svojim aktivnostima (Sidrova i isik, 2010, 568). Procesna orijentacija poduzea jest stupanj na kojem ono daje panju svojim kljunim poslovnim procesima (McCormack i Johnson, 2001, 77). Poslovni proces je niz logiki povezanih aktivnosti koje koriste resurse poduze- a, a iji je krajnji cilj zadovoljenje potreba kupaca za proizvodima ili uslugama odgovarajue kvalitete i cijene, u adekvatnom vremenskom roku, uz istovremeno ostvarivanje neke vrijednosti (Davenport, 1993, 62). Procesna orijentacija pred- stavlja organizacijske napore kako bi poslovni procesi postali platforma za orga- nizacijsku strukturu i strategijsko planiranje (reijers, 2006, 400), naglašava pro- cese kao suprotnost hijerarhiji u organizaciji (McCormack i Johnson, 2001, 92) te poboljšava efikasnost organizacije kroz usklaivanje organizacijskih aktivnosti u sustavu koji je baziran na cjelokupnim procesima. u literaturi se takoer esto sugerira da prihvaanje procesne orijentacije poboljšava cjelokupnu uspješnost organizacije (Burlton, 2001, 17; Harmon, 2004, 9; Zairi, 1997, 74). iz svega na- vedenog se stoga moe zakljuiti kako razvoj procesne orijentacije u organizaciji ima razne pozitivne utjecaje pa se vjeruje da je vrijedno ulagati u tu orijentaciju (McCormack i Johnson, 2001, 18).
u kontekstu svega navedenog, mjerenje procesne uspješnosti postalo je kljuno pitanje opstanka. Mjerenjem uspješnosti poslovnih procesa poduzea dolaze do spoznaja o uinkovitosti svojih procesa, mogu se usredotoi na kritine dijelove, omoguuje im se usporedba opih i procesnih ciljeva te praenje trendova, mogu lakše motivirati zaposlenike za unaprjeenje posla te mogu ukinuti aktivnosti za koje se utvrdi kako ne dodaju vrijednost, što bi u konanici trebalo pozitiv- no djelovati na uspješnost poslovanja poduzea (Kohlbacher i Gruenwald, 2011, 271). Kako bi se utvrdilo kakvo je sadašnje stanje istraivanja i prakse na temu mjerenja procesne uspješnosti, bilo je potrebno analizirati relevantnu literaturu i prouiti dostupna istraivanja. analiza je pokazala kako: postoji veliki broj ra- dova vezanih uz poslovne procese, upravljanje poslovnim procesima i procesnu orijentaciju; postoji veliki broj radova vezanih uz mjerenje uspješnosti, pokazate- lje uspješnosti i sustave za mjerenje uspješnosti; postoji mali broj, pa ak i nedo- statak literature o pokazateljima za mjerenje procesne uspješnosti. Primjerice, u pretraenim bazama (JSor, Springer, ebsco&econlit, Wiley, Hrak) pronaeno
73
KLJUNI POKAZATELJI USPJEŠNOSTI ZA PROCESNO ORIJENTIRANA PODUZEA: SMJERNICE ZA IDENTIFIKACIJU POKAZATELJA
je samo dvanaest lanka koji u naslovu sadravaju termin “pokazatelji za mjere- nje procesne uspješnosti”. Zakljuak jest da je mjerenje procesne uspješnosti još uvijek u ‘povojima’ te da se u praksama poduzea veinom ne koriste pokazatelji za mjerenje procesne uspješnosti.
istraivanje koje su proveli tatitcchi, tonelli i Cagnazzo (2010, 14) ukazuje na postojanje velikog broja pristupa za mjerenje uspješnosti poduzea koje su predloili razliiti autori. Stoga se postavlja glavno istraivako pitanje: Koji pri- stup mjerenju uspješnosti jest adekvatan? odgovor na to pitanje je kompleksan, ali uzimajui u obzir da poduzea danas, kako bi postala i ostala konkurentna, moraju upravljati poslovnim procesima i postati procesno orijentirana, tada bi njihov sustav za mjerenje uspješnosti trebao podupirati procesno orijentirani po- gled na organizaciju, odnosno takva poduzea bi trebala koristiti pokazatelje za mjerenje procesne uspješnosti, a ne tradicionalne (funkcijske) pokazatelje. Pod tradicionalnim pokazateljima za mjerenje uspješnosti podrazumijevaju se poka- zatelji koji su fokusirani na organizacijske jedinice i koji su uglavnom financij- ske prirode. Zbog svega navedenog ukazala se potreba za razvojem smjernica za identifikaciju kljunih pokazatelja uspješnosti za procesno orijentirana poduzea. Struktura rada je slijedea. u prvom poglavlju dan je uvod u kojem je obrazloe- na problematika teme. Drugo poglavlje detaljno opisuje koncept procesne uspješ- nosti i njegova mjerenja. tree poglavlje objašnjava metodologiju istraivanja. etvrto poglavlje nudi rezultate istraivanja, odnosno smjernice za identifikaciju procesnih pokazatelja uspješnosti poslovanja. u petom poglavlju diskutiraju se rezultati danih smjernica. u šestom, finalnom poglavlju iskazana su zakljuna razmatranja, ogranienja rada, smjernice za budua istraivanja te doprinos rada.
2. TEORIJSKI OKVIR MJERENJA PROCESNE USPJEŠNOSTI
Mjerenje procesne uspješnosti jest kljuno zato što omoguuje organizacijama da utvrde svoj poloaj u odnosu na konkurenciju te prua mogunost prepozna- vanja problema i poduzimanje korektivnih akcija prije nego problemi eskaliraju. Prema Nenadal (2008, 462) mjerenje procesne uspješnosti predstavlja nadzor nad usuglašenim pokazateljima uspješnosti kako bi se identificiralo dostie li proces planirane ciljeve. Pokazatelji (mjere) uspješnosti se definiraju kao vitalni znaci organizacije koji kvantificiraju koliko dobro aktivnosti unutar procesa ili rezul- tata procesa postiu definirane ciljeve (Hronec, 1993, 17), odnosno koliko dobro organizacija postie odreene ciljeve (Seokjin i Behnam, 2008, 848). oni pred- stavljaju karakteristike rezultata koji se identificiraju s ciljem evaluacije (euske, 1984, 76). Smith (2007, 28) naglašava kako je procesna uspješnost postala najva- niji pokreta organizacijskog uspjeha 21. stoljea. Kueng (2000, 71) navodi kako mjerenje procesne uspješnosti treba biti fokusirano na ljude koji imaju interes u
74
Ljubica Milanovi Glavan, Ivan Strugar
poslovnom procesu, odnosno kako je mjerenje procesne uspješnosti upravljano dionicima. Prema Mendelowu (1983, 23) dionici su oni koji ovise o organizaciji kako bi realizirali neke od svojih ciljeva, a zauzvrat organizacija na neki nain ovisi o njima u potpunom ostvarenju tih ciljeva. Dionik jest pojedinac ili grupa, unutar ili izvan poduzea, koji ima ili udio u poduzeu ili koji moe utjecati na uspješnost poslovanja poduzea. Poduzea uglavnom imaju razliite grupe dio- nika, ali svako uobiajeno ima pet istaknutih grupa dionika: kupce, zaposlenike, dobavljae (dobara, usluga, dugovanja), vlasnike i zajednicu. Postoje dvije vrste grupa dionika. okolni dionici jesu kupci, vlasnici i zajednica. ta vrsta dioni- ka definira vanjsku okolinu poduzea koja zauzvrat odreuje kritike elemente kompetitivne strategije poduzea. Procesni dionici jesu zaposlenici i dobavljai. ta vrsta dionika radi sa okolinom koju definiraju vanjski dionici kako bi se ispla- nirali, dizajnirali, implementirali i izvodili procesi koji proizvode i dostavljaju proizvode poduzea kupcima (atkinson, 1998, 556). Kao kreacija svojih vlasnika poduzee postoji kako bi sluilo njihovim ciljevima koji predstavljaju primarne ciljeve poduzea.
organizacije se danas suoavaju sa intenzivnim pritiskom konkurencije kako bi obavljale stvari bolje, jeftinije i bre. u tom smislu, uspješna poduzea razvila su tri strategije mjerenja uspješnosti (atkinson, 1998, 559):
1. Poduzea se zaposlila, obuila i ovlastila zaposlene da koriste vještine i infor- macije kako bi imala više znanja i mogunosti odgovora na pritiske za promje- nom. ta strategija zahtijeva da zaposlenici jasno shvaaju primarne i sekundarne ciljeve poduzea kako bi osigurali da njihove odluke utjeu na njih. Primarne ciljeve definiraju vlasnici poduzea. veze koje su tu ukljuene jesu specificiranje onoga što svaka grupa dionika mora doprinijeti poduzeu kako bi ono ostvarilo svoje primarne ciljeve te što svaka grupa dionika oekuje primiti zauzvrat. ono što poduzee oekuje od i daje svakoj grupi dionika kako bi postigla primarne jesu sekundarni ciljevi. Sekundarni ciljevi su bitni jer su instrumentalni u postiza- nju primanih ciljeva poduzea. u ovoj, koordinacijskoj ulozi mjerenja uspješno- sti usmjerava se i fokusira pozornost donositelja odluka na primarne i sekundarne ciljeve.
2. Mnoga poduzea odabrala su suraivati više sa kljunim dionicima, posebice kupcima, dobavljaima i zaposlenima, kako bi se dizajnirali efektivniji i efikasni- ji procesi. ova strategija zahtijeva da zaposlenici razumiju što poduzee dobiva od svojih dobavljaa i zaposlenika, kako je taj prinos povezan sa oekivanjima te što dionici oekuju zauzvrat za svoju suradnju u postizanju ciljeva poduzea. u ovoj, monitoring ulozi mjerenja uspješnosti mjeri se i izvještava o uspješnosti zadovoljavanja zahtjeva dionika.
75
KLJUNI POKAZATELJI USPJEŠNOSTI ZA PROCESNO ORIJENTIRANA PODUZEA: SMJERNICE ZA IDENTIFIKACIJU POKAZATELJA
3. Poduzea poinju bolje shvaati što stvara uspjeh te efektivnije upravljati pro- cesima kako bi postigla uspjeh. to zahtijeva da poduzea mjere rezultate bitne za uspješnost procesa ili sustava upravljanja te da razumiju kako se rezultati proce- sne uspješnosti transformiraju u uspješno postizanje ciljeva. Podravanje i razu- mijevanje kako uspješnost procesa utjee na organizacijsko uenje i uspješnost poslovanja jest dijagnostika uloga mjerenja uspješnosti.
Slika 1. Fokus sustava za mjerenje uspješnosti
izvor: izraeno prema atkinson, 1998, str. 555
Strategija i struktura poduzea definiraju širinu sustava za mjerenje uspješnosti te uloge koje on odreuje za svaku grupu dionika. Prinosi i zahtjevi koje podu- zee pregovara sa svakom grupom dionika te doprinos koji svaki proces donosi u postizanju sekundarnih ciljeva odreuje fokus sustava za mjerenje uspješnosti (Slika 1). uspjeh poduzea se stvara monitoringom i upravljanjem uspješnošu sekundarnih ciljeva, jer uspjeh postizanja uspješnosti primarnih ciljeva proizlazi iz sekundarnih. Ciljane vrijednosti uspješnosti sekundarnih ciljeva moraju biti u prioritetnom fokusu jer oni doprinose postizanju primarnih ciljeva (atkinson, 1998, 560). iz toga proizlazi da je u fokusu mjerenja uspješnosti poslovanja po- duzea u biti uspješnost procesa povezana sa postizanjem sekundarnih ciljeva kojima se mora upravljati kako bi se postigli primarni. upravo stoga poduzea današnjice bi trebala u svome poslovanju koristiti pokazatelje za mjerenje proce- sne uspješnosti.
3. METODOLOGIJA ISTRAIVANJA
Kako bi se utvrdilo kakvo je sadašnje stanje istraivanja i prakse na temu mjere- nja procesne uspješnosti, bilo je potrebno analizirati relevantnu literaturu i prou- iti dostupna istraivanja.
76
u svrhu analize literature njenim sustavnim pregledom izdvojile su se slijedee kljune rijei: • kljune rijei i = poslovni procesi, upravljanje poslovnim procesima, proce-
sna orijentacija; • kljune rijei ii = mjerenje uspješnosti/performansi, pokazatelji uspješnosti,
sustav za mjerenje uspješnosti; • kljuna rije iii = sustav za mjerenje procesne uspješnosti.
literatura se pretraivala po navedenim kljunim rijeima korištenjem operatora ili, na nain da su one bile ukljuene ili u itav tekst ili u naslov rada, a godine pretrage su ukljuivale vrijeme od 1985. godine do studenog 2018. veina li- terature potrebna za odgovor na postavljeno pitanje pronaena je u slijedeim izvorima: • JSor, • Springer, • ebsco&econlit, • Wiley, • Hrak.
tablica 1. Kvantitativni pregled pretraivanih termina
izvor: samostalna izrada autora
tablica 1 prikazuje kvantitativne rezultate istraivanja navedenih asopisa, baza i online knjinica. analiza tablice pokazuje kako: • postoji veliki broj radova vezanih uz poslovne procese, upravljanje poslov-
nim procesima i procesnu orijentaciju; • postoji veliki broj radova vezanih uz mjerenje uspješnosti, pokazatelje
uspješnosti i sustave za mjerenje uspješnosti; • postoji mali broj, pa ak i nedostatak literature o sustavima za mjerenje pro-
cesne uspješnosti. Samo dvanaest radova iz pretraenih baza koji sadravaju termin sustavi za mjerenje procesne uspješnosti u naslovu su pronaena.
tablica 2. prikazuje najcitiranije radove inozemnih i domaih autora iz navedenih baza, ija su podruja istraivanja upravljanje poslovnim procesima i mjerenje uspješnosti. analiza te tablice takoer navodi na zakljuak kako relevantna litera- tura ukazuje na nedostatak radova o sustavima za mjerenje procesne uspješnosti.
tablica 2. Sistematizacija kljunih rijei podruja istraivanja po autorima i godinama
izvor: samostalna izrada autora
Detaljnim pregledom dostupnih istraivanja izdvojilo se nekoliko istraivanja.
Kvalitativno istraivanje Kuenga i Wettsteina (2001) raeno na uzorku od etiri multinacionalne kompanije pokazalo je da se navedene kljune rijei esto ko- riste i u literaturi i u praksi, ali da bez obzira na tu injenicu, procesno orijenti- rana poduzea ipak nemaju integrirani sustav za kontinuirano mjerenje procesne uspješnosti.
Nedostatak integriranih sustava za kontinuirano mjerenje procesne uspješnosti u veini procesno orijentiranih poduzea potvrdilo je i kvantitativno istraiva- nje Kolbachera i Gruenwalda (2011) provedeno na uzorku od 152 austrijska poduzea.
istraivanja domaih autora (Bosilj vukši, 2011; Hernaus, 2006) pokazala su kako su koncepti poslovnih procesa, upravljanja poslovnim procesima i proce- sne orijentacije dobro poznati i korišteni u praksi poduzea republike Hrvatske, ali kako ni hrvatska poduzea nemaju razvijene sustave za mjerenje procesne uspješnosti.
Gonzalez i rubio u lanku iz 2010. godine konstatiraju kako su praksa i literatura ve ranije pokazale da je izuzetno teško, pa ak i nemogue razviti univerzalni skup procesnih pokazatelja i mjera koje bi se mogle uspješno primijeniti na sve poslovne procese.
Zakljuak svega navedenog jest da je mjerenje procesne uspješnosti je još uvijek u ‘povojima’ te da u praksama poduzea veinom ne postoje sustavi za mjerenje procesne uspješnosti. ak i ona poduzea koja primjenjuju procesno orijentirane mjerne sustave naješe su usredotoena samo na financijske i vremenske aspek- te procesa (enstrom, 2008). uzimajui u obzir da poduzea danas, kako bi posta- la i ostala konkurentna, moraju upravljati poslovnim procesima i postati proce- sno orijentirana, tada bi njihov sustav za mjerenje uspješnosti trebao podupirati procesno orijentirani pogled na organizaciju, odnosno takva poduzea bi trebala koristiti pokazatelje za mjerenje procesne uspješnosti. Zbog ogranienja istrai- vanja koje se oitovalo u tome da nije bilo mogunosti za višemjeseno kvali- tativno istraivanje razliitih sustava za mjerenje uspješnosti u visoko procesno zrelim globalnim poduzeima, smjernice za identifikaciju pokazatelja procesne uspješnosti razvijene su kao sinteza teorijskog modela za mjerenje procesne uspješnosti (Kueng, 2000), integriranog modela mjerenja uspješnosti (Sinclair i Zairi, 1995a; 1995b; 1995c), APQC okvira za procesnu klasifikaciju iz prakse (Han i Kang, 2007), teorije dionika koja je s aspekta mjerenja uspješnosti najbo- lje objašnjena u radu atkinsona (1998), definicije procesnih ciljeva poslovanja i pokazatelja koji se izvode iz njih (Willems, Willert i Deschoolmeester, 2007)
79
te identifikacije razliitih vrsta procesne informacijske tehnologije (Milanovi Glavan, 2014).
4. REZULTATI ISTRAIVANJA: SMJERNICE ZA IDENTIFIKACIJU POKAZATELJA PROCESNE USPJEŠNOSTI
Mjerenje procesa moe se definirati kao primjena ciklusa upravljanja s nagla- skom na organizacijske procese (Kohlbacher i Gruenwald, 2011, 280) i uklju- uje definiranje kljunih pokazatelja procesne uspješnosti. Mjerenje uspješnosti poslovnih procesa pozitivno utjee na uspješnost poslovanja i vaan je imbe- nik svakog sustava za mjerenje uspješnosti poslovanja (Willaert i sur, 2007, 10). Gonzalez i sur. (2010, 123) smatraju kako je mjerenje procesne uspješnosti, od- nosno mjerenje uspješnosti na procesnoj razini fundamentalno. Bilo da je namje- ra pragmatina - poboljšanje procesa ili je cilj više holistiki, procesna uspješnost se mora mjeriti. Cijela bit procesne orijentiranosti jest poboljšati organizacijsku uspješnost. Za procesno orijentirana poduzea postoje dva vana aspekta: trebaju imati procesne, a ne samo funkcijske mjere uspješnosti; treba se razmotriti iz ije perspektive se mjeri procesna uspješnost.
Procesne mjere su kvalitativno drugaije od funkcijskih pokazatelja koji esto imaju više veze sa projektom nego sa upravljanjem procesima. Procesno mjere- nje uspješnosti predstavlja dobivanje uvida u organizacijske procese sa ciljevi- ma: stjecanja kontrole izvršenja procesa prikupljanjem podataka; identifikacije potencijala za poboljšavanjem izvršenja procesa; pronalaenja preporuka za pri- kladne modifikacije procesa (Melchert, Klesse i Winter, 2004, 3). Kada orga- nizacije dodjeljuju pokazatelje procesima trebaju imati u vidu nekoliko stvari (tregear, 2009, 2): • Procesni i funkcijski pokazatelji nisu ekvivalent. Kros-funkcijski procesi za-
htijevaju kros-funkcijske pokazatelje. • Procesi stvaraju rezultat za dionike. organizacija treba mjeriti razinu do koje
procesi ispunjavaju zahtjeve dionika. • Netko mora biti odgovoran za procesnu uspješnost. organizacije bi trebale
stvoriti organizacijsku kulturu naklonjenu mjerenju u kojoj je odgovornost dio svakodnevnih operacija.
• osim pokazatelja potrebno je dizajnirati metode mjerenja. otkud podaci do- laze? tko radi analizu? Kome se informacije izvještavaju? Moe li se oprav- dati trošak prikupljanja, analize i izvještavanja?
• Svrha mjerenja jest praenje uspješnosti te bi organizacije trebale biti fokusi- rane više na stvari koje idu naopako, nego koje su ispravne.
80
Ljubica Milanovi Glavan, Ivan Strugar
• Postojee mjere se ne bi trebale preslikati na nove definicije procesa. ako su procesna analiza i modeliranje novi, nije izgledno da e postojei pokazatelji predstavljati kompletan set procesnih mjera.
• Mjerenje procesne uspješnosti organizacije trebaju shvaati ozbiljno.
Zahtjev od primarne vanosti za pokazatelje jest prihvatljivost. Jasno je da pro- cesni tim koji je mjeren odreenim pokazateljima s jedne strane i mora poboljšati procesnu uspješnost pomou odreenih pokazatelja s druge strane, moraju pri- hvatiti odabrane pokazatelje kao jasan i toan instrument procjene. ako pokaza- telji nisu dobro prihvaeni nema smisla uspostavljati sustav za mjerenje procesne uspješnosti poslovanja zbog dugoronog poboljšanja uspješnosti i konkurentno- sti. Kako bi se utvrdilo dali procesni sudionici smatraju odabrane pokazatelje korisnima dobro je provesti anketu u organizaciji (Kueng, 2000, 77). Praksa je pokazala da veina procesnih pokazatelja uspješnosti, odnosno pokazatelja pro- cesne uspješnosti moe biti grupirana u jednu od sljedeih 6 opih kategorija (artley i Stroth, 2001, 1): 1. efektivnost: Karakteristike procesa koje pokazuju do koje razine procesni
rezultat susree zahtjeve (ini li poduzee ispravne stvari?). Sposobnost or- ganizacije da planira rezultat iz svojih procesa;
2. efikasnost: Karakteristike procesa koje pokazuju do koje mjere proces proi- zvodi zahtijevani rezultata na minimumu troškova resursa (ini li poduzee stvari ispravno?). Sposobnost organizacije da obavi zadatak;
3. Kvaliteta: razina do koje proizvodi ili usluge ispunjavaju zahtjeve i oeki- vanja kupaca;
4. Pravovremenost: Jeli posao odraen korektno i na vrijeme? Kriterij se mora uspostaviti kako bi definirao što tvori pravovremenost za odreenu jedinicu posla. Kriterij se uglavnom bazira na zahtjevima kupca.
5. Produktivnost: vrijednost dodana procesom podijeljena sa vrijednošu rada i konzumiranog kapitala;
6. Sigurnost: ukupno zdravlje organizacije i radno okruenje zaposlenika.
Meutim, svako poduzee moe razviti svoje kategorije prikladne njima, ovisno o misiji organizacije. Pokazatelji uspješnosti suština su djelovanja povratne spre- ge u poslovnom sustavu: rezultati poslovnih procesa se usporeuju sa odreenim standardima ili planom te se dobije procjena ostvarenja ciljeva koja tada pred- stavlja polazište za upravljake odluke o tome treba li u naredni poslovni ciklus ui s nepromijenjenim aktivnostima ili intervenirati u proces radi ostvarivanja poeljne efektivnosti (aktualizirati ciljeve prema prilikama u okolini) i efikasno- sti (racionalnost korištenja raspoloivih resursa).
81
KLJUNI POKAZATELJI USPJEŠNOSTI ZA PROCESNO ORIJENTIRANA PODUZEA: SMJERNICE ZA IDENTIFIKACIJU POKAZATELJA
Generalno, postoje dva pristupa u primjeni prikladnih pokazatelja procesne uspješnosti: korištenje generikog seta pokazatelja uspješnosti i odabir najpri- kladnijih ili poinjanje od nule. Prva opcija se ini efikasnija, ali ima nekoli- ko slabosti. Prvo, ne postoji generalno prihvaena lista pokazatelja uspješnosti. Prijedlozi su esto neprecizni i povezani sa procesom koji nije podudaran sa procesom koji se mjeri. Drugo, odabir primjerenih pokazatelja sa liste zahtije- va dobro utemeljen kriterij selekcije. Konano, postizanje osjeaja vlasništva i prihvaanja je prilino teško ostvariti ovim pristupom. Druga opcija, poinjanje od nule, odnosno razvijanje procesnih pokazatelja uspješnosti se ini više obea- vajuom: pokazatelji uspješnosti se mogu definirati do prikladne razine detalja, prema vokabularu koji se koristi u poduzeu te se precizno adaptirati procesima koji se mjere. iako zadatak definiranja prikladnih pokazatelja poveava ukljue- nost i obim posla, rezultat je snaniji. u ovome radu prikazat e se oba navedena pristupa temeljem ekstenzivnog pregleda literature i sintezom razliitih pristupa mjerenju uspješnosti.
4.1. Odabir kljunih pokazatelja procesne uspješnosti
ako poduzee ne eli razvijati svoje procesne pokazatelje moe koristiti aPQC okvir za procesnu klasifikaciju (eng. Process Classification Framework, PCF). aPQC je neprofitno udruenje osnovano 1977. godine koji pomae organizaci- jama u upravljanju procesima i poboljšanju uspješnosti. 1992. godine je grupa poslovnih lidera i strunjaka za upravljanje poslovnim procesima kreirala PCF. PCF jest lista koju organizacije koriste za odabir kljunih pokazatelja procesne uspješnosti. osim liste, PCF predstavlja ujedno i alat za potporu aktivnostima upravljanja uspješnošu. Poduzea koriste PCF za: organizaciju aktivnosti po- boljšanja, definiranje procesa koji se moraju poboljšati, interno sustavno vred- novanje, usporedbu s konkurentima, usklaivanje informacijske tehnologije za sline procese u organizaciji, uvoenje standardizirane terminologije o organiza- cijskoj uspješnosti, bolje shvaanje poslovanja te organiziranje sadraja i znanja poduzea. PCF jest taksonomija kros funkcijskih poslovnih procesa koja omo- guuje objektivnu usporedbu uspješnosti poslovanja meu organizacijama. to je otvoreni standard koji olakšava poboljšanje uspješnosti kroz upravljanje procesi- ma i sustavno vrednovanje bez obzira na industriju, veliinu organizacije ili njenu lokaciju. PCF organizira operativne i upravljake procese u 12 kategorija (Slika 2) koje ukljuuju preko 1000 procesa i povezanih aktivnosti te nudi procesne pokazatelje uspješnosti za svaki od procesa.
Prema PCF standardu svaki od procesa sa slike predstavlja razinu kategorija, a unutar svake razine nalaze se još etiri: procesna grupa, proces, aktivnost, zadatak. Kategorija jest najviša razina procesa u poduzeu. Procesna grupa jest slijedea
82
Ljubica Milanovi Glavan, Ivan Strugar
razina procesa i predstavlja grupu procesa. Proces predstavlja niz meusobno povezanih aktivnosti koji konvertiraju ulazne vrijednosti u rezultate. aktivnost prikazuje kljune dogaaje prilikom izvršenja procesa. Zadatak predstavlja hi- jerarhijsku dekompoziciju aktivnosti i mogu se jako razlikovati od jedne indu- strije do druge. tako je primjerice ‘razvoj vizije i strategije’ kategorija. Njena procesna grupa jest ‘Definiranje poslovnog koncepta i dugorone vizije’. Proces je ‘Procjena poslovne okoline’. aktivnost jest ‘analiza i procjena konkurencije’, a zadatak ‘identifikacija zahtjeva i ciljeva projekta’. Za svaku procesnu grupu PCF definira procesne mjere. PCF, procesni pokazatelji uspješnosti te ankete za sustavno vrednovanje dostupni su na web stranici www.apqc.org.
Slika 2. operativni i upravljaki procesi prema PCF-u
izvršenja procesa. Zadatak predstavlja hijerarhijsku dekompoziciju aktivnosti i mogu se jako razlikovati od jedne industrije do druge. tako je primjerice 'razvoj vizije i strategije' kategorija. Njena procesna grupa jest 'Definiranje poslovnog koncepta i dugorone vizije'. Proces je 'Procjena poslovne okoline'. Aktivnost jest 'analiza i procjena konkurencije', a zadatak 'identifikacija zahtjeva i ciljeva projekta'. Za svaku procesnu grupu PCF definira procesne mjere. PCF, procesni pokazatelji uspješnosti te ankete za sustavno vrednovanje dostupni su na web stranici www.apqc.org.
Slika 2. Operativni i upravljaki procesi prema PCF-u
izvor: Han i Kang, 2007, str. 226.
4.2. Razvijanje kljunih pokazatelja procesne uspješnosti Pokazatelji procesne uspješnosti bi trebali (Paranjape, rossiter i Pantano, 2006, 10): tono reflektirati uspješnost procesa i sudionika u procesu; prenositi se lako i transparentno u poslovne procese za implementaciju; dinamiki se odravati i revidirati kao odgovor na današnje poslovno okruenje koje se kontinuirano mijenja. ako se odabere pristup poinjanja od nule, odnosno razvoja kljunih pokazatelja procesne uspješnosti specifino za odreeno poduzee, postavlja se pitanje koja vrsta ulaznih vrijednosti se koristi kako bi se pronašli prikladni pokazatelji uspješnosti. Istraivanje Gonzaleza i sur. (2010, 131) ukazuje na to kako postoji nedostatak validacije pokazatelja. Veina autora ne pridaje vanost aktivnostima validacije niti ih spominju u svojim radovima. To ukazuje na injenicu da ne postoji stvarna upotreba pokazatelja procesne uspješnosti u poduzeima, jer je veina inicijativa teorijska. Praksa je pokazala kako je nemogue razviti univerzalni set pokazatelja uspješnosti koji se mogu primijeniti na sve poslovne procese (Kueng i Krahn, 1999, 150). Stoga procesni pokazatelji moraju biti specifini za svaki proces i izvedeni iz procesnih ciljeva. Procesni ciljevi su dobra polazna toka za prikupljanje prikladnih pokazatelja jer razmišljanje o procesnim ciljevima pomae vlasnicima procesa i sudionicima procesa da uvedu upravljanje procesima. Posebice je teško pronalaenje kvantitativnih mjera za aspekte koji su kvalitativni po prirodi (primjerice zadovoljstvo kupaca, društveni aspekti, itd.). Procesni pokazatelji moraju biti prihvaeni od strane ne samo vlasnika i sudionika procesa nego i viših razina menadmenta.
izvor: Han i Kang, 2007, str. 226.
4.2. Razvijanje kljunih pokazatelja procesne uspješnosti
Pokazatelji procesne uspješnosti bi trebali (Paranjape, rossiter i Pantano, 2006, 10): tono reflektirati uspješnost procesa i sudionika u procesu; prenositi se lako i transparentno u poslovne procese za implementaciju; dinamiki se odravati i revidirati kao odgovor na današnje poslovno okruenje koje se kontinuirano mijenja. ako se odabere pristup poinjanja od nule, odnosno razvoja kljunih pokazatelja procesne uspješnosti specifino za odreeno poduzee, postavlja se pitanje koja vrsta ulaznih vrijednosti se koristi kako bi se pronašli prikladni
83
KLJUNI POKAZATELJI USPJEŠNOSTI ZA PROCESNO ORIJENTIRANA PODUZEA: SMJERNICE ZA IDENTIFIKACIJU POKAZATELJA
pokazatelji uspješnosti. istraivanje Gonzaleza i sur. (2010, 131) ukazuje na to kako postoji nedostatak validacije pokazatelja. veina autora ne pridaje vanost aktivnostima validacije niti ih spominju u svojim radovima. to ukazuje na i- njenicu da ne postoji stvarna upotreba pokazatelja procesne uspješnosti u podu- zeima, jer je veina inicijativa teorijska. Praksa je pokazala kako je nemogue razviti univerzalni set pokazatelja uspješnosti koji se mogu primijeniti na sve poslovne procese (Kueng i Krahn, 1999, 150). Stoga procesni pokazatelji moraju biti specifini za svaki proces i izvedeni iz procesnih ciljeva. Procesni ciljevi su dobra polazna toka za prikupljanje prikladnih pokazatelja jer razmišljanje o procesnim ciljevima pomae vlasnicima procesa i sudionicima procesa da uvedu upravljanje procesima. Posebice je teško pronalaenje kvantitativnih mjera za aspekte koji su kvalitativni po prirodi (primjerice zadovoljstvo kupaca, društveni aspekti, itd.). Procesni pokazatelji moraju biti prihvaeni od strane ne samo vla- snika i sudionika procesa nego i viših razina menadmenta.
Slika 3. prikazuje kako se pokazatelji uspješnosti procesa izvode iz ciljeva po- slovnih procesa ili iz naina postizanja tih ciljeva. Procesni ciljevi se mogu izvesti uglavnom iz tri izvora: ciljeva organizacije, ciljeva poslovnih konkurenata i ci- ljeva dionika. Na te elemente kao i na potencijalne pokazatelje uspješnosti utjee ekonomska, tehnološka, socijalna i zakonodavna okolina.
Slika 3. Pokretake snage procesnih pokazatelja uspješnosti
Slika 3. prikazuje kako se pokazatelji uspješnosti procesa izvode iz ciljeva poslovnih procesa ili iz naina postizanja tih ciljeva. Procesni ciljevi se mogu izvesti uglavnom iz tri izvora: ciljeva organizacije, ciljeva poslovnih konkurenata i ciljeva dionika. Na te elemente kao i na potencijalne pokazatelje uspješnosti utjee ekonomska, tehnološka, socijalna i zakonodavna okolina.
Slika 3. Pokretake snage procesnih pokazatelja uspješnosti
izvor: prilagoeno prema Kueng, 2000, str. 69.
Poslovni procesi i njihove aktivnosti moraju doprinijeti opim ciljevima organizacije te procesnim ciljevima. Korištenje pokazatelja moe se odrediti do koje mjere se mogu ispuniti procesni ciljevi. Kako bi se pronašli mogui pokazatelji za odreeni cilj, moe se postaviti slijedee pitanje: Koji pokazatelji se mogu koristiti kako bi izmjerilo do koje razine odreeni cilj moe biti ispunjen? Jasno je da velik broj ciljeva ne moe biti mjeren samo jednim pokazateljem. Kako poboljšanje procesa mora biti usklaeno sa procesnim ciljevima, a poboljšanja nastaju tamo gdje se mjerenje dogaa, proizlazi da se pokazatelji procesne uspješnosti izvode iz procesnih ciljeva (Slika 4). Koraci za razvoj procesnih pokazatelja uspješnosti jesu (Kueng, 2000, 73):
1. korak: Definiranje procesnih ciljeva visoke razine. Identifikacija pokazatelja uspješnosti poinje sa definicijom procesnih ciljeva poslovanja. Kako se ne bi razvio samo jednostran pogled korisno je formulirati najmanje jedan primaran cilj visoke razine za svaki od pet aspekata. Primjer primarnog cilja jest 'zadovoljan klijent'. Kao takav taj je cilj jako openit i mora se razloiti na daljnje korake. Vano je da se svaki procesni cilj, i cilj visoke razine i podciljevi, bude sukladan sa opim ciljevima organizacije, uzimajui u obzir ponašanje konkurencije, kao i to da mora biti usklaen sa interesima procesnih dionika.
2. korak: Izvoenje pokazatelja uspješnosti. Kako bi se pronašli potencijalni pokazatelji za odreeni cilj postavlja se pitanje: Što je mjerljivo, a da reflektira granicu do koje odreeni cilj treba biti ispunjen? Primjerice, kako bi se izmjerio cilj 'zadovoljan klijent' Kaplan i Norton (1996, 80) predlau da se koristi indeks zadovoljstva klijenta. Meutim, nije uvijek mogue pronai pokazatelje koji su jasno povezani sa formuliranim ciljevima. Primjerice, cilj visoke razine 'socijalna odgovornost' se teško moe izravno izmjeriti. U ovom sluaju daljnje usklaivanje rješava problem (trei korak).
3. korak: Izvoenje podciljeva. Kako su ciljevi i njihovi pokazatelji uspješnosti esto preopeniti (pogotovo tokom prve iteracije), potrebno ih je rašlaniti. Meutim, jednostavno rašlanjivanje ciljeva od strane nekoga tko posjeduje specifino znanje o podruju nije dovoljno i ne uzima u obzir da razliite organizacije
izvor: prilagoeno prema Kueng, 2000, str. 69.
84
Ljubica Milanovi Glavan, Ivan Strugar
Poslovni procesi i njihove aktivnosti moraju doprinijeti opim ciljevima organi- zacije te procesnim ciljevima. Korištenje pokazatelja moe se odrediti do koje mjere se mogu ispuniti procesni ciljevi. Kako bi se pronašli mogui pokazatelji za odreeni cilj, moe se postaviti slijedee pitanje: Koji pokazatelji se mogu kori- stiti kako bi izmjerilo do koje razine odreeni cilj moe biti ispunjen? Jasno je da velik broj ciljeva ne moe biti mjeren samo jednim pokazateljem. Kako pobolj- šanje procesa mora biti usklaeno sa procesnim ciljevima, a poboljšanja nastaju tamo gdje se mjerenje dogaa, proizlazi da se pokazatelji procesne uspješnosti izvode iz procesnih ciljeva (Slika 4).
Koraci za razvoj procesnih pokazatelja uspješnosti jesu (Kueng, 2000, 73):
1. korak: Definiranje procesnih ciljeva visoke razine. identifikacija pokazate- lja uspješnosti poinje sa definicijom procesnih ciljeva poslovanja. Kako se ne bi razvio samo jednostran pogled korisno je formulirati najmanje jedan primaran cilj visoke razine za svaki od pet aspekata. Primjer primarnog cilja jest ‘zadovoljan klijent’. Kao takav taj je cilj jako openit i mora se razloiti na daljnje korake. vano je da se svaki procesni cilj, i cilj visoke razine i podciljevi, bude sukladan sa opim ciljevima organizacije, uzimajui u obzir ponašanje konkurencije, kao i to da mora biti usklaen sa interesima proce- snih dionika.
2. korak: izvoenje pokazatelja uspješnosti. Kako bi se pronašli potencijalni pokazatelji za odreeni cilj postavlja se pitanje: što je mjerljivo, a da re- flektira granicu do koje odreeni cilj treba biti ispunjen? Primjerice, kako bi se izmjerio cilj ‘zadovoljan klijent’ Kaplan i Norton (1996, 80) predlau da se koristi indeks zadovoljstva klijenta. Meutim, nije uvijek mogue prona- i pokazatelje koji su jasno povezani sa formuliranim ciljevima. Primjerice, cilj visoke razine ‘socijalna odgovornost’ se teško moe izravno izmjeriti. u ovom sluaju daljnje usklaivanje rješava problem (trei korak).
3. korak: izvoenje podciljeva. Kako su ciljevi i njihovi pokazatelji uspješnosti esto preopeniti (pogotovo tokom prve iteracije), potrebno ih je rašlaniti. Meutim, jednostavno rašlanjivanje ciljeva od strane nekoga tko posjeduje specifino znanje o podruju nije dovoljno i ne uzima u obzir da razliite organizacije slijede razliite strategije postizanja. Stoga pitanje koje se po- stavlja jest: Koje akcije i kakve namjere mora organizacija poduzeti kako bi ispunila odreeni cilj? odgovor se nalazi u podciljevima. Primjerice, kako bi poveala ukupno zadovoljstvo klijenata, kao podcilj moe posluiti ‘pravo- vremena isporuka proizvoda/usluge’.
4. korak: usavršavanje i prilagodba stabla ciljeva i pokazatelja koji se izvode iz njih. Kontinuirano mjerenje odabranih pokazatelja uspješnosti esto vodi do
85
KLJUNI POKAZATELJI USPJEŠNOSTI ZA PROCESNO ORIJENTIRANA PODUZEA: SMJERNICE ZA IDENTIFIKACIJU POKAZATELJA
efekta da procesni sudionici naglašavaju mjerene aspekte nauštrb implicitnih ili neizreenih ciljeva (austin, 1996, 17). Kako bi se taj efekt predvidio bitno je utvrditi dali mjerenje otkrivenih pokazatelja stvara neke nenamjerne po- pratne pojave. esto se stablo ciljeva mora dovršiti i dodati se još pokazate- lja uspješnosti. Primjerice, naglašavanje cilja ‘pravovremena isporuka’ moe dovesti do poveanja zaliha. Kako bi se sprijeila ta nenamjerna migracija potrebno je uvesti dodatni pokazatelj ‘profit na radni kapital’. Na drugi ko- rak te iteraciju se potrebno vraati onoliko esto koliko za to postoji razlog. Postoji rasprava o tome trebaju li pokazatelji uspješnosti biti usmjereni na procedure (aktivnosti) ili na rezultate. Zajednica koja je orijentirana na pro- cedure, primjerice zajednica iSo 9000, argumentira kako procedure (procesi u uem smislu) odreuju rezultat, odnosno kako se dobri rezultati postiu dobrim procedurama. Pobornici orijentiranosti na rezultate kau kako nema jednog najboljeg naina. Najbolje procedure treba odabrati u skladu sa raspo- loivim resursima. Moe se zakljuiti da što su poznatije idealne procedure te što su uniformniji i predvidljiviji resursi u svom ponašanju, bolje je da se mjerenje uspješnosti fokusira na procedure. Suprotno, što postoji više pristu- pa, tehnika i alata za postizanje zadovoljstva dionika, vei naglasak se mora stavljati na rezultate (Kueng, 2000).
Slika 4. razvoj pokazatelja procesne uspješnosti
izvor: Prilagoeno prema Kueng, 2000, str. 71.
86
5. DISKUSIJA REZULTATA
Za procesno orijentirana poduzea kljuno je da se uspješnost mjeri na procesnoj razini. to ne znai da poduzee treba koristiti iskljuivo funkcijske ili procesne pokazatelje, jer u odreenim segmentima dolazi do njihovog preklapanja, nego to implicira kako se oni moraju kombinirati. odnosno, pokazatelji procesne uspješ- nosti bi morali biti povezani sa ve postojeim pokazateljima uspješnosti koji se koriste za nadzor uspješnosti organizacijske strategije. razvijanje pokazatelja uspješnosti jest iterativan proces. razvijanje se treba dogaati suradnikim pro- cesom i ukljuivati i ljude iji e rad biti mjeren i ljude koji e implementirati razliite dijelove procesa mjerenja (ako su razliiti). Kako bi pokazatelji uspješ- nosti bili ozbiljno shvaeni u poduzeu moraju imati podršku top menadmenta (Bosilj vukši i sur., 2008, 95).
ako se mjere razvijaju prvi put najbolje je odabrati one koje imaju najviše smisla za poduzee. ako u poduzeu ve postoji set mjera razumno je usporediti ih sa ostalim okvirima za mjerenje jer to moe pomoi poduzeu da poboljša svoje mjere. Potrebno je opisati prvo procese organizacije na nain da se razvije model toka procesa koji definira glavne aktivnosti organizacije. on treba odgovoriti na pitanja koji su glavni poslovni procesi, koje su ulazne vrijednosti i njihovi izvori, koji su rezultati, tko su kupci i korisnici proizvoda i usluga organizacije, koji su eljeni rezultati te koje su kritike funkcije podrške unutar organizacije. Nakon toga treba odabrati ili razviti (dizajnirati) mjere. u tom procesu nuno je:
• razmotriti utjecaj mjera na organizacije s kojima poduzee surauje: potreb- no je koordinirati i ustanoviti standardne definicije i metode izvještavanja kako bi se osigurala integracija mjera kroz razliite razine organizacije;
• odabrati nekoliko uravnoteenih mjera: treba biti selektivan u odabiru mjera. lako je mjeriti previše. Proces kojim se odreuju podaci o mjerama uspješ- nosti treba biti definiran u isto vrijeme kad se definiraju mjere uspješnosti. razvoj nekoliko dobrih relevantnih mjera jest dobar konceptualni cilj i nije ga lako izvesti. uravnoteeno mjerenje osigurava da nijedan aspekt organi- zacije nee biti zakinut jer je drugi dio poboljšan.
Postojanje previše ili premalo pokazatelja procesne uspješnosti ili postojanje neadekvatnih pokazatelja lako mogu dovesti do propadanja ukupne uspješnosti poslovanja poduzea (robson, 2004, 514). Jednostavno identificiranje svega što se moe mjeriti ne prua nikakve indikacije o tome dali je identificiran itav set sistemskih mjera. enström (2002, 44) naglašava ako se provodi previše mjerenja, gubi se glavni fokus. Predloeni broj procesnih mjera je: za glavne procese (3-5 mjernih pokazatelja), za potprocese (5-8 mjernih pokazatelja). razlog zašto je
87
KLJUNI POKAZATELJI USPJEŠNOSTI ZA PROCESNO ORIJENTIRANA PODUZEA: SMJERNICE ZA IDENTIFIKACIJU POKAZATELJA
predloen vei broj mjera za potprocese je taj što su potprocesi manje veliine, i samim time, više se mjernih pokazatelja moe koristiti bez dobivanja kontra- diktornih rezultata. Nakon što se pokazatelji procesne uspješnosti ili odaberu sa prethodno definiranih lista pokazatelja ili razviju od nule, potrebno je odrediti njihove ciljane vrijednosti. izostavljanje definiranja ciljanih vrijednosti dovelo bi do izostanka motivacijskog efekta. Procesni sudionici ne bi imali šansu da rade prema jasno odreenim ciljevima i ne bi postojalo jasno shvaanje procesa. Nadalje, u nedostatku ciljanih vrijednosti bilo bi nemogue procijeniti procesnu uspješnost. izvori koji bi mogli posluiti da se postave realistine, ali izazovne ciljane vrijednosti potjeu iz skeniranja trišta, ispitivanja dionika, kompetitiv- nog sustavnog vrednovanja, simulacije, eksperimenta, istraivakih institucija. ukupna uspješnost procesa treba uzimati u obzir minimalnu sposobnost procesa da osigura predvienu razinu uspješnosti, kao i trošak omoguavanja te uslu- ge. Nadalje, još efektivniji pristup jest identifikacija minimalnog seta mjera koji utvruje dali je ukupna uspješnost procesa bila neprihvatljiva. Nakon toga bi se trebala definirati tona vrijednost svake mjere koja uzrokuje korektivne akcije. Drugim rijeima, cilj je identificirati kada proces ne isporuuje eljenu razinu usluge i efikasnosti. ini se udnim moda fokusirati na neuspjeh u ovoj fazi. Meutim, itava bit kontrole jest postii uspjeh osiguravajui da e neuspjeh biti izbjegnut. Svaki proces se moe zamisliti sa strana triju aspekata. Prvi aspekt jest da je proces u buduem, eljenom stanju i da ima najvišu razinu ukupne uspješ- nosti. Drugi aspekt jest trenutno stanje procesa sa svim svojim uobiajenim dnev- nim problemima i aktivnostima. Finalni aspekt jest proces mijenjanja trenutnog u eljeno stanje. tri aspekta se mogu promatrati kao tri odvojena procesa, budui i trenutni proces ujedinjeni procesom promjene. trenutni organizacijski proces definira trenutni operativni proces koji se fokusira na opskrbu kupaca danas. Me- utim, konceptualnim (ne nuno funkcionalnim) odvajanjem procesa poboljša- nja od operativnog procesa mogue je izmjeriti uspješnost procesa poboljšanja (robson, 2004, 517). osiguranjem da svaki kritiki operativni proces konceptu- alno ima sestrinski proces poboljšanja/promjene ne znai da su razliite funkcije odgovorne za razliite procese. u biti, tamo gdje je prikladno za istu grupu da je ukljuena u oba procesa to moe dovesti do dodatnih koristi. to je zato što se tim- ski duh i motivacija za rješavanjem problema naješe poveavaju u razliitim i izazovnim situacijama. Psihološki, lakše je izgraditi timski duh ako se napravi jasna razlika izmeu operacijskih procesa i procesa promjene. timovi tada mogu koristiti informacije o uspješnosti operacijskih procesa kako bi poveali mogu- nosti rješavanja problema unutar konteksta posebnog procesa poboljšanja, iako je ista grupa ukljuena u oba procesa (robson, 2004, 519).
88
6. ZAKLJUAK
Sva dosadašnja istraivanja su pokazala kako su koncepti poslovnih procesa, upravljanja poslovnim procesima i procesne orijentacije dobro poznati ve due vrijeme, ali isto tako i da pokazatelji za mjerenje procesne uspješnosti nisu do- voljno obraeni u svjetskoj literaturi. Zakljuci analize provedenih istraivanja i analize literature su ukazali na potrebu za razvojem smjernica za identifikaciju procesnih pokazatelja poslovanja što je bio i cilj ovoga rada. ogranienje danih smjernica jest u tome što one ne predstavljaju rješenje problema niti omogua- vaju automatsku primjenu u praksi, ali su prvi korak ka njegovom rješavanju. Na ljudima iz prakse jest da smjernice realiziraju na operativnoj razini.
Meutim, bez obzira na navedeno ogranienje smjernice za identifikaciju klju- nih pokazatelja procesne uspješnosti imaju jasno utemeljenje i kao takve pred- stavljaju doprinos znanstvenoj zajednici. Multidisciplinaran karakter podruja mjerenja uspješnosti dovodi do toga da razliiti autori postavljaju razliita istra- ivaka pitanja te koriste razliite metodologije i pristupe. Sve to ometa razvoj na polju mjerenja pa bi stoga daljnje istraivanje i integriranje znanja o mjerenju uspješnosti predstavljalo znaajan izazov akademskoj zajednici.
LITERATURA
1. artley, W., Stroh, S. (2001.), the Performance Based Management Handbo- ok, oak ridge institute for Science and education, dostupno na: http://www. orau.gov/pbm [11. svibanj, 2019.].
2. atkinson, a. a. (1998), Strategic Performance Measurement and incentive Compensation, european Management Journal, 16(5) oct, 552-561.
3. austin, r. D., (1996), Measuring and Managing Performance in organizati- ons, New York: Dosert House Publishing.
4. Bosilj vukši, v. (2011), upravljako raunovodstvo i raunovodstvo troško- va u javnom sektoru - izabrane teme (urednik: v. vašiek), raunovodstvo i financije, Zagreb, Poglavlje: Metodološki okvir razvoja procesne orijentacije u javnom sektoru: organizacijski i informacijski aspekti, 295-323.
5. Bosilj vukši v., Milanovi lj, škrinjar r., indihar štemberger M. (2008), organizational Performance Measures for Business Process Management: a Performance Measuremet Guideline, ieee computer society, 94-99.
6. Burlton, r. t. (2001.), Business Process Management – Profiting from Pro- cess, indianapolis: Sams Publishing.
7. Davenport, t. H. (1993), Process innovation: reengineering Work through information technology, Boston: Harvard Business School Press.
89
KLJUNI POKAZATELJI USPJEŠNOSTI ZA PROCESNO ORIJENTIRANA PODUZEA: SMJERNICE ZA IDENTIFIKACIJU POKAZATELJA
8. enstrom, J. (2002), Developing Guidelines for Managing Processes by obje- ctives, Master’s thesis, lulea university of technology.
9. euske, K. J. (1984), Management Control: Planning, Control, Measurement and evaluation, Massachusetts: addison-Wesley.
10. Gonzalez l., rubio, F. (2010), Measurement in business processes, Business Process Management Journal, 16(1), 114-134.
11. Harmon, P. (2004), evaluating an organization’s Business Process Maturity, Business Process trends, March 2004, 2(3), 1-11
12. Han, K., Kang, J. (2007), a process-based performance measurement fra- mework for continuous process improvement, international Journal of indu- strial engineering, 14(3), 220-228.
13. Hernaus, t. (2006), transformacija klasine organizacije u organizaciju ori- jentiranu na poslovne procese, Magistarski rad, ekonomski fakultet, Zagreb.
14. Hronec, S. M. (1993), vital signs: using quality, time and cost performance measurements to chart your company’s future, New York: amacom
15. Kaplan S., Norton, D. (1996), using the Balanced Scorecard as a strategic management system, Harvard Business review, January-February, 75-85.
16. Kohlbacher M., Gruenwald S. (2011), Process orientation: conceptualization and measurement, Performance measurement system design, international Journal of operations and Production Management, 25(2), 267-283.
17. Kueng P. (2000), Process performance measurement system: a tool to support process based organizations, total Quality Management, 11(1), 67-85.
18. Kueng P., Krahn a. (1999), Building a Process Performance Measurement System, Journal of Scientific and industrial research, 58(3/4) , 149-159.
19. Kueng P., Wettstein t. (2001), Performance measurement systems must be engineered, Communications of the association for information Systems, 7(3), 1-27.
20. McCormack, K., Johnson, W. C. (2001), Business Process orientation: Gai- ning the e-Business Competitive advantage, New York: St. lucie Press.
21. Mendelow, a. (1983), information systems for organizational effectiveness: the use of the stakeholder approach, Proceedings of the iFiP WG8.2 Working Conference on Beyond Productivity, Minneapolis, 22-24 august.
22. Melchert, F., Klesse, M., Winter, r. (2004), aligning process automation and business intelligence to support corporate performance management, Procee- dings of the tenth americas Conference on information Systems, New York.
23. Milanovi Glavan, lj. (2014), Konceptualni model sustava za mjerenje pro- cesne uspješnosti poduzea, Doktorski rad, ekonomski fakultet, Zagreb.
90
24. Nenadal, J. (2008), Process performance measurement in manufacturing or- ganizations, international Journal of Productivity and Performance Manage- ment vol. 57 No. 6, 2008 pp. 460-467.
25. Paranjape, B., rossiter, M., Pantano, v. (2006), Performance Measurement systems: successes, failures and future, Measuring Business excellence, 10(3), 4-14.
26. reijers, H. (2006), implementing BPM systems: the role of process orienta- tion, Business Process Management Jornal, 12(4), 389-409.
27. robson, i. (2004), From process measurement to performance improvement, Business Process Management Journal, 10(5), 510-521.
28. Seokjin, K., Behnam, N. (2008), the dynamics of quality costs in continuous improvement, international Journal of Quality & reliability Management, 25(8), 842 – 859.
29. Sidrova a., isik o. (2010), Business process research: a cross disciplinary review, Business Process Management Journal, 16(4), 566-597.
30. Sinclair D., Zairi M. (1995a), effective process management through perfor- mance measurement Part i, Business Process reengineering and Manage- ment Journal, 1(1), 75-88.
31. Sinclair D., Zairi M. (1995b), effective process management through perfor- mance measurement Part ii, Business Process reengineering and Manage- ment Journal, 1(2), 58-72.
32. Sinclair D., Zairi M. (1995c), effective process management through perfor- mance measurement Part iii, Business Process reengineering and Manage- ment Journal, 1(3), 50-56.
33. Smith, M. (2007), the balanced scorecard, Financial Management, February, 27-28.
34. tatitcchi P., tonelli F., Cagnazzo l. (2010), Performance measurement and management: a literature review and research agenda, Measuring business excellence, 14(1), 4-18.
35. tregear, r. (2009), Practical Process, BP trends, dostupno na: www.bptrends. com [15. svibanj, 2019.]
36. Willaert, P., van den Bergh, J., Willems, J., Deschoolmeester, D, (2007), the Process oriented organisation: a Holistic view, Business Process Manage- ment, 4714, 1-15.
37. Willems, J., Willaert, P., Deschoolmeester, D, (2007), Setting up a business process-support organization: the role of a businee process office, informati- on resource Management association, international Conference 2007.
38. Zairi M. (1997), Business process management: a boundaryless approach to modern competitivnes, Business Process Management Journal, 3(1), 68-80.
91
Ljubica Milanovi Glavan, PhD Faculty of economics and Business, university of Zagreb, Zagreb, Croatia ljmilanovic@efzg.hr
Professor Ivan Strugar, PhD Faculty of economics and Business, university of Zagreb, Zagreb, Croatia istrugar@efzg.hr
KEY PERFORMANCE INDICATORS FOR PROCESS ORIENTED COMPANIES: A PERFORMANCE
MEASUREMENT GUIDELINE
Review
Abstract
In order to gain competitive advantage many companies are focusing on reor- ganization of their business processes and implementing process-based man- agement. In this context, assessing process performance is essential because it enables individuals and groups to assess where they stand in comparison to their competitors. In this paper, it is argued that process performance measurement is a necessity for a modern process-oriented company and it should be supported by using process performance indicators. Based on the extensive literature re- view process performance measurement guideline was developed. Defining an appropriate guideline helps to clarify and systemize this field, but also represents a critical step for business practitioners since it could influence the success of organizational performance measurement system development.
Keywords: business process, business process orientation, performance meas- urement, process performance, key performance indicators.
JEL: M15, M21