1

Mr Slobodan Lukić

FAKTORI USPJEŠNOSTI SANACIJE I RESTRUKTURIRANJA PRIVATIZOVANIH

PREDUZEĆA U REPUBLICI SRPSKOJ

(Doktorski rad)

Mentor: prof. dr Zdenka Đurić

Banja Luka, 2008

2

I. UVOD I M ETODOLOGIJA RADA..............................................................................7

1. PREDM ET I FORM ULISANJE PROBLEMA ISTRAŽIVANJA ............................7 2. CILJEVI ISTRAŽIVANJA..........................................................................................8 3. UTVRĐIVANJE HIPOTEZE......................................................................................9 4. M ETODE ISTRAŽIVANJA......................................................................................10 5. IZVORI SAZNANJA ZA RAD.............................................................................11

II DEFINISANJE POJMOVA...........................................................................................12 1. KRIZA I KRIZNI M ENADŽM ENT.........................................................................12 2. SANIRANJE..........................................................................................................14 3. RESTRUKTURIRANJE (REVITALIZACIJA)........................................................15 4. TURNAROUND – Zaokret .......................................................................................16 5. KRIZA INSOLVENCIJE ......................................................................................17

III PREDUZEĆE KAO SLOŽENA FUNKCIONALNA................................................19 STRUKTURA....................................................................................................................19

1. O PREDUZEĆU ....................................................................................................19 1.1. Ciljevi preduzeća i njegovih podsistema .................................................23

2. VELIČINA PREDUZEĆA ...................................................................................24 2.1. M ala i srednja preduzeća.....................................................................................26

3. RAST PREDUZEĆA..............................................................................................28 3.1. Rast kroz kreativnost...........................................................................................34 3.2. Rast kroz usmjeravanje .......................................................................................34 3.3. Rasta kroz delegiranje .........................................................................................34 3.4. Rast kroz koordinaciju ........................................................................................34 3.5. Rast kroz saradnju...............................................................................................34

4. RAZVOJ PREDUZEĆA.........................................................................................36 5. ODNOS RASTA I RAZVOJA PREDUZEĆA......................................................40 6. M ETODOLOŠKI PROBLEM I RASTA I RAZVOJA..........................................42 PREDUZEĆA................................................................................................................42

IV PREDUZETNIČKE KRIZE........................................................................................48 1. KRIZA PREDUZEĆA...............................................................................................48

1.1. Promjene su vječne ............................................................................................48 1.1.1. Kriza i promjene.........................................................................................49 1.1.2. Promjene i kriza kao šansa.........................................................................52 1.1.3. Upravljanje promjenama............................................................................54 1.1.4. Menadžer i promjene .................................................................................57 1.1.5. Model 7S....................................................................................................58 1.2. Uzroci kriza.........................................................................................................59 1.2.1. Unutrašnji uzroci kriza.....................................................................................66 a) Neadekvatna vizija, misija, ciljevi i strategija preduzeća ......................................68 b) Neadekvatno upravljanje ljudskim resursima........................................................70 c) Neadekvatni resursi................................................................................................72 d) Neadekvatna organizacijska struktura...................................................................74

3

e) Neadekvatan sistem kontrolinga ...........................................................................76 f) Neadekvatno planiranje poslovanja........................................................................77 g) Neadekvatna komunikacijska politika...................................................................78 1.2.2. Vanjski uzroci kriza .......................................................................................79 a) Vlada i njene regulativne mjere .............................................................................80 b) Konkurenti.............................................................................................................81 c) Potrošači ( kupci ) ..................................................................................................82 d) Dobavljači..............................................................................................................84 e) Mediji.....................................................................................................................84 f) Dioničari .................................................................................................................86 g) Informaciona tehnologija.......................................................................................87

V FAKTORI USPJEŠNOSTI SANIRANJA I RESTRUKTURIRANJE.........................91 1. VRIJEM E SANIRANJA...........................................................................................94

1.1. Ekonomsko-finansijske mjere saniranja ...........................................................104 1.1.1. Autonomne finansijske sanacione mjere..................................................105 a) Pretvaranje aktive u tekuća sredstva................................................................105 b) Dovođenje vlastitog kapitala od strane učesnika u društvu.................................107 c) Dovođenje tuđeg kapitala od strane akcionara ................................................107 d) Oslobađanje zaliha ...........................................................................................107 e) Snižavanje kapitala ..........................................................................................108 1.1.2. Heteronomne finansijske sanacione mjere...............................................108 1.2. Strategije saniranja ............................................................................................109 1.2.1. Četiri osnovna tipa po Turnhajmu.................................................................111 1.2.2. Strategija borbe .............................................................................................112 1.2.2.1. Napad..........................................................................................................113 1.2.2.2. Odbrana.......................................................................................................113 1.2.3. Strategija bijega..............................................................................................114 1.2.4. Saniranje i struktura.......................................................................................115 1.2.5. Strategijske opcije ..........................................................................................115 1.2.5.1. Ofanzivne strategije ....................................................................................116 a) Diverzifikacione strategije ...................................................................................116 b) Strategije promjene ..............................................................................................116 1.2.5.2. Defanzivne strategije...................................................................................118 a) Strategije konsolidovanja.................................................................................118 b) Strategije zahtjeva ............................................................................................119

2. RESTRUKTURIRANJE PREDUZEĆA..............................................................120 2.1. Restrukturiranje kao strategija u razvoju ......................................................122 2.2. Restrukturiranje kao proces ............................................................................123 2.3. Ciljevi restrukturiranja preduzeća...................................................................124 2.4. Faktori restrukturiranja preduzeća.................................................................125

VI IZLAZ IZ KRIZE KROZ SANIRANJE I RESTRUKTURIRANJE.........................132 1. PRIVATIZACIJA – VLASNIČKO RESTRUKTURIRANJE............................132

1.1. Ocjena stanja u preduzećima u Republici Srpskoj i Bosni i Hercegovini prije privatizacije..............................................................................................................132 1.2. Ciljevi privatizacije ...........................................................................................134 1.3. Proces privatizacije ...........................................................................................136

4

1.4. M odeli privatizacije ..........................................................................................137 1.5. O nekim iskustvima i rezultatima privatizacije u Republici Srpskoj................140 1.5.1. Rezultati privatizacije u Republici Srpskoj....................................................143 1.5.2. Specifičnosti privatizacije u Republici Srpskoj .............................................149

2. FINANSIJSKO RESTRUKTURIRANJE...........................................................151 2.1. Eliminisanje prezaduženosti.............................................................................153 2.2. Poboljšanje bilansnih relacija............................................................................153 2.3. Smanjenje finansijskih troškova .......................................................................153 2.4. Fleksibilnost finansiranja ..................................................................................153 2.5. Poboljšanje finansijskog imidža........................................................................154 2.6. Uspostavljanje konkurentnosti na tržištu kapitala ............................................154 2.7. Strožije ekonomisanje sa obrtnim sredstvima...................................................155 2.8. Prodaja dijela aktive..........................................................................................155 2.9. Smanjenje planiranih investicija .......................................................................155 2.10. Odricanje dividendi.........................................................................................156 2.11. Posebni otpisi i rezerve ...................................................................................156 2.12. Pokrivanje gubitaka iz otvorenih rezervi ........................................................157 2.13. Smanjenje kapitala ..........................................................................................157 2.14. Problemi pribavljanja sopstvenog kapitala u preduzetničkim krizama ..........158 2.15. M jere u području stranog / tuđeg finansiranja ................................................158 2.16. Pomjeranje roka dospjeća obaveza.................................................................158 2.17. Preobražaj kratkoročnih u dugoročna dugovanja...........................................159 2.18. Odricanje .........................................................................................................159 2.19. Preobražaj tuđeg u riziko kapital ....................................................................159 2.20. Preobražaj tuđeg u akcijski kapital.................................................................160 2.21. Dodatni krediti banaka ....................................................................................160

3. ORGANIZACIONO RESTRUKTURIRANJE.......................................................160 2.1. Promjene organizacione strukture: pojam i osnovni koncepti..........................161

VII M ETODOLOGIJA SANIRANJA I RESTRUKTURIRANJA.................................176 1. ANALIZA I DIJAGNOZA – I FAZA....................................................................176

1.1. Preduslovi.....................................................................................................176 1.2. Preduzetnički cilj / smisao postojanja..........................................................177 1.3. Karakteristika poslovanja.............................................................................178 1.4. Cjelovitost ....................................................................................................178 1.5. Brzina...........................................................................................................179 1.6. Tok dijagnoze...............................................................................................179 1.7. Faza pripreme...............................................................................................180 1.8. Workshops, intervjui i analize .....................................................................181 1.9. Organizacija projekta ...................................................................................181 1.10. Prioriteti .......................................................................................................181

1.11. Preduzetnička dijagnoza – pregled ..............................................................182 2. ELEM ENTI MODELA DIJAGNOZE....................................................................183

2.1. Intervjui.............................................................................................................183 2.1.1. Organizacija tehnike ispitivanja.....................................................................183 2.1.2. Teme intervjua ...............................................................................................184 2.1.3. Činjenice ........................................................................................................185

5

2.1.4. Organizacija ...................................................................................................185 2.1.5. Brojke.............................................................................................................185 2.1.6. Vrednovanje događaja....................................................................................185 2.1.7. Raspoloženje i pojava ....................................................................................186 2.1.8. Kako rukovodi: ..............................................................................................186 2.1.9. Primjeri nekih pitanja.....................................................................................186 2.2. Strategijski pregled i inovativni pregled ..........................................................187 2.2.1. Filozofija smisla/svrhe/cilja ...........................................................................187 2.2.2. Pitanja vezana za preduzetnički cilj ...............................................................190 2.2.3. Strategijski pregled ........................................................................................191 2.2.4. Pitanja iz strategijske kreativne radionice......................................................191 2.2.5. Inovativni pregled ..........................................................................................192 2.3. Radionice znanja ...............................................................................................193 2.3.1. Kreativna radionica – Organizacija................................................................194 2.3.2. Kreativna radionica – Tok..............................................................................197 2.3.3. Kreativna radionica – Koraci .........................................................................198 2.4. Analiza brojki (kvantitativna analiza) ...............................................................200 2.5. Analiza poslova.................................................................................................200 2.5.1. Šta su strukture poslova?................................................................................200 2.5.2. Katalog poslova..............................................................................................203 2.6. Stvaranje procesno orjentisane organizacije.....................................................204 2.6.1. Dokumentacija o organizacionim tokovima ..................................................204 2.6.2. Organizacija procesa: M odel - 5 faza ............................................................204

3.PLAN SANIRANJA / RESTRUKTURIRANJA PREDUZEĆA.............................218 3.1. Projekt – organizacija u procesu saniranja i restrukturiranja............................223

4. IMPLEM ENTACIJA PROGRAMA - III FAZA.....................................................226 4.1. Veliki neizmireni dugovi ..................................................................................227 4.2. Neprikladno korporativno upravljanje ..............................................................227 4.3. Nejasna organizaciona struktura.......................................................................228 4.4. Proizvodnja nije vođena tržištem......................................................................228 4.5. Višak radne snage .............................................................................................229 4.6. Nedostatak marketinških sposobnosti...............................................................229 4.7. Neadekvatni standardi kvaliteta........................................................................229 4.8. Zastarjela oprema i proizvodi ...........................................................................230 4.9. Nedostatak informacija o troškovima ...............................................................230

VIII PRIM JERI RESTRUKTURIRANJA PREDUZEĆA U INOSTRANSTVU ..........231 1. PRIM JERI PREDUZEĆA U SRBIJI KOJA SU PRIVATIZOVANA ILI PRIPREM LJENA ZA PRIVATIZACIJU KROZ PROCES RESTRUKTURIRANJA......................................................................................................................................231

1.1. Preduzeće za vodne puteve ''Ivan Milutinović'' – PIM , AD. Beograd..............231 1.2. Preduzeće Industrija mesa i konzervi ' '29 Novembar' ', Subotica.....................233 1.3. Restrukturiranje EPS-a......................................................................................237

2. RESTRUKTURIRANJE U CRNOJ GORI.............................................................239 2.1. Restrukturiranje Luke Bar.................................................................................239

3. MODELI RESTRUKTURIRANJA U NJEM AČKOJ ............................................240 3.1. M odel restrukturiranja „Stand alone“ : Adam Opel AG...................................240

6

3.1.1. Polazna situacija i tok krize ...........................................................................240 3.1.2. Glavni koraci koncepta restrukturiranja.........................................................241 3.2. Primjer uspjeha iz prakse „PORSCHE AG“.....................................................242 3.2.1. M jere snižavanja troškova.............................................................................242 3.2.2. Personalne mjere ............................................................................................243 3.2.3. Organizacione mjere ......................................................................................244 3.2.4. Informaciono-tehničke mjere .........................................................................244 3.2.5. Optimiranje finansiranja ................................................................................245 3.2.6. M jere za oblikovanje tehnološkog portfolija .................................................246 3.2.7. M jere u fazama nastajanja proizvoda.............................................................246 3.2.8. M jere ključnih dijelova/sektora .....................................................................247 3.2.9. M jere uvođenja / lansiranja proizvoda...........................................................247 3.3. M odel restrukturiranja „HERLITZ AG“......................................................248 3.3.1. Ekspanzija u krizu....................................................................................248 3.3.2. Herlitz u procesu restrukturiranja ..................................................................250 a) Savladavanje indirektnih uzroka krize.............................................................250 b) Revizija sistema kao jezgra poslovanja ...........................................................251 c) Restrukturiranje poslovnog sistema.................................................................253 d) Reorganizovanje poslovnog sistema primjene strategije „2 stuba“................254 e) Restrukturiranje u procesu insolvencije ...........................................................256 f) Izgledi nakon uspješno okončanog stečajnog procesa.....................................257 3.4. Plan insolvencije i njegovo sprovodjenje na primjeru privatnog preduzeća M eyermax................................................................................................................258 3.4.1. Istorijat ...........................................................................................................258 3.4.2. Koncept restrukturiranja ................................................................................259 a) Poslovni nivo Vešeraj ..........................................................................................259 b) Poslovno područje prijema ..................................................................................260 c) Poslovno područje – hemijsko čišćenje ...............................................................260 d) Posledice za koncept restrukturiranja ..................................................................260 e) Plan i koncept plana insolvencije.........................................................................261

4. MODELI SVJETSKE BANKE ...............................................................................261 4.1. Korporativno restrukturiranje u Koreji .............................................................261 4.1.1. Odgovor Vlade ...............................................................................................262 a) Program korporativnog restrukturiranja je imao 4 objektiva:..............................262 4.1.2. Političke mjere .........................................................................................263 4.2. Decentralizacija poslovanja u skladu sa privatizacijom državnih banaka u Poljskoj.....................................................................................................................264

5. PREGLED NAJČEŠĆE PRIMJENJIVANIH MJERA ORGANIZACIONOG RESTRUKTURIRANJA PREDUZEĆA.....................................................................266

IX PRIMJERI DEFINISANJA PROGRAM A RESTRUKTURIRANJA PREDUZEĆA U BOSNI I HERCEGOVINI...............................................................................................269 X ZAKLJUČAK I PREPORUKE ZA PRAKSU ............................................................474

1. ZAKLJUČCI U VEZI POSTAVLJENE HIPOTEZE .............................................474 2. PREPORUKE ZA PRAKSU ...................................................................................477

XI PRILOZI.....................................................................................................................484 XII LITERATURA..........................................................................................................508

7

I. UVOD I METODOLOGIJA RADA

1. PREDMET I FORMULISANJE PROBLEMA ISTRAŽIVANJA Prvi korak u izradi ovog rada bio je odabiranje naučnog područja u okviru koga

treba odrediti temu i pisati doktorski rad. Odabrao sam naučno područje društvene nauke

– oblast kriznog menadžmenta, iz razloga što sam poslednjih dvadesetak godina radio na sanaciji i restrukturiranja preduzeća u krizi, a zatim sam izvršio izbor i formulisanje teme

u tom okviru. Predmet i tema ovoga rada su sanacija i restrukturiranje privatizovanih

preduzeća u Republici Srpskoj i Bosni i Hercegovini. Odabiranjem teme već je načelno

dorađen i utvrđen predmet rada i formulisan problem istraživanja.1

Formulisanje problema istraživanja trajalo je nešto duži period, počev od izbora

naučnog područja do konačnog izbora teme. Polazna osnova je globalni interes za naučno

teorijsku oblast kriznog menadžmenta, a posebno preduzeća u krizi poslije, slobodno mogu reći, neuspjele i loše privatizacije u Republici Srpskoj i Bosni i Hercegovini. U

okviru tako širokog diapazona interesovanja, trebalo je utvrditi tačan, logičan i prihvatljiv

naziv teme, pri čemu sam se držao već poznatih metodoloških pravila prema kojima tema mora biti vezana za jedan zaokružen domen. To znači da tema ne smije biti preuska, niti

preširoka, tj. da se ne radi o jednom uskom problemu ili naprotiv o preširokom

kompleksu problema. Takvim razmišljanjem i metodom rada došli smo do optimalne

teme pod naslovom „Sanacija i restrukturiranje privatizovanih preduzeća u Republici

Srpskoj“.

Utvrđeni predmet istraživanja podrazumijeva obradu definisanja stanja u privredi i

opštim društvenim prilikama u Bosni i Hercegovini i okruženju, kako prije rata, tako u toku rata i nakon toga. Posebno mjesto zauzima način privatizacije društvenog vlasništva,

model privatizacije i vr ijeme privatizacije. Da li je trebalo društvena preduzeća

privatizovati pa tek onda vršiti restrukturiranje ili obrnuto? Da li bi, da je bilo obrnuto,

društvena preduzeća prilikom privatizacije imala daleko veću vrijednost, pa samim tim bi

država došla do svježeg kapitala, „zdravih“ novih vlasnika? Da li b i nam, da je bilo 1 Dr Radomir Lukić: Metodologija prava, Sabrana dela, Beograd, 1995. str. 29. dr Midhat Šamić: Kako nastaje naučno djelo, Sarajevo, 1972. str. 23.

8

obrnuto, radnici bili za strojevima na svojim radnim mjestima, a omladina umjesto da

bježi u inostranstvo ostajala u Bosni i Hercegovini i tu gradila budućnost za sebe i svoje

potomke? To su pitanja koja sam sebi postavljao u početnoj fazi predmeta istraživanja.

Naš interes i radoznalost u ovoj oblasti postiče činjenica što se na jednoj strani brzo

razvija nauka i aktiviraju nova saznanja, a na drugoj strani praktična primjena tih znanja

se teško provodi i nedovoljno koristi i primjenjuje. M nogi su skloni da taj manjak

inventivnosti i sposobnosti praktične primjene pripišu stanju u privredi i opštim

društvenim prilikama. Taj proces i talas promjena u društvu počev od privatizacije snažan

je naš motiv za dalje istraživanje u ovoj oblasti.

2. CILJEVI ISTRAŽIVANJA Cilj svakog istraživanja pa i ovoga u oblasti kriznog menadžmenta je

produbljivanje suštine predmeta istraživanja i po mogućnosti rješavanja toga problema.

To znači da je cilj nešto postići, doći do novog saznanja o pitanju koje je predmet

istraživanja, tj. doći do saznanja pojava, svojstava, suštine problema i prakse u cjelini. I

naša tema istraživanja brižljivo je odabrana i koja već implicira ciljeve istraživanja kao

sastavni dio naučne zamisli kojom se odgovara zašto i zbog čega se nešto ili neka pojava

istražuje. Obrada teme Sanacija i restrukturiranje privatizacionih preduzeća u Republici

Srpskoj ima za zadaću da ostvari naučni i praktični cilj. Oba cilja će se postići:

1) analizom stanja u privredi, utvrđivanjem kvaliteta i kvantiteta preduzeća u krizi;

2) analizom i sagledavanjem mjesta i uloge privatizovanog preduzeća i kvaliteta

preduzeća;

3) analizom i utvrđivanjem efikasnosti države kada je u pitanju praćenje

preuzetih obaveza novih vlasnika prema radnicima i državi;

4) analizom stanja preduzeća prije restrukturiranja i utvrđivanje uzroka i simptoma

krize, odnosno postavljanjem dijagnoze „bolesti“ preduzeća 5) odabirom modela restrukturiranja s obzirom na djelatnost preduzeća.

S obzirom na to da za naše istraživanje postoji više značajnih indikatora

predviđamo da će naše istraživanje preći stepen deskripcije i doseći do nivoa tipologije i objašnjenja. Prema tome, opšti i operacioni (naučni i praktični) ciljevi ovog rada su

9

saznanje u kojoj mjeri se efikasno ostvaruje oživljavanje preduzeća koja se mogu sanirati.

Opšte je poznato da ima preduzeća koja se ne mogu sanirati i bolje i svrsishodnije je da

se likvidiraju, da prestanu sa radom.

3. UTVRĐIVANJE HIPOTEZE Hipoteza je bitan dio – element i okosnica naučne zamisli i saznanja svakog

istraživanja. Nakon utvrđivanja predmeta, problema i ciljeva istraživanja utvrđuje se

hipoteza kao logičan i nužan slijed misaonih radnji i postupaka u projektu istraživanja.

Hipoteza je u osnovi ideja za koju vjerujemo da će dovesti do rješenja problema. Znači,

hipoteza je određena pretpostavka i još neprovjereni sud za koji pretpostavljamo da je

istinit. Pomoću toga suda možemo tumačiti i objašnjavati niz određenih činjenica.

Hipoteza se najčešće definiše kao misaona pretpostavka u obliku pojmova i stavova o

mogućim čin jenicama budućeg saznanja o još neotkrivenim svojstvima, odnosima,

uslovima nastanka promjena ili razvoja.2

Hipoteza ima svoj značaj i svoju funkciju u svakom konkretnom pitanju

istraživanja. Ona treba da usmjeri naše istraživanje pravilnosti među činjenicama. Imajući

u vidu značaj hipoteze, probleme njenog definisanja i njenu funkciju došli smo do

formulisanja hipoteze za naše istraživanje koja bi mogla da glasi:

1. Primjenom vaučerskog modela privatizacije u Bosni i Hercegovini nije došlo do

ekonomskog aktiviranja prirodnih i radom stvorenih resursa a stvoren je prostor za sve vrste kriminala, korupcije i pljačke privatizovanih preduzeća, izvršena je

preraspodjela društvenog bogatstva u korist malog broja ljudi, koji su pripadali

političkoj i kvazi-preduzetničkoj eliti. Razvojem Bosne i Hercegovine u

poslednjih 15 godina dominira zapravo ta elita „tražitelja renti“, koja je proizvela

uporedni sloj „rentno orijentisanih“ umjesto „profitno orijentisanih“

preduzetnika, koji su kupujući veliki broj preduzeća započeli proces „isisavanja

vrijednosti“ iz već formalno privatizovanih preduzeća, tako da umjesto dokapitalizacije iznutra došlo je do de-kapitalizacije novo osnovanih društava

kapitala.

2 Dr Milorad Zakić: Metodologija naučno istraživačkog rada, Banja Luka, 2000.g. str. 54.

10

2. Sanaciju i restrukturiranje preduzeća u Bosni i Hercegovini je trebalo oba0iti prije

privatizacije, a ne ostavljati to privatnom sektoru, bez obzira što bi privatni

vlasnici trebali imati snažnije motive i jače podsticaje za djelovanje i ličnu

zainteresovanost za uspjeh i rentabilnost preduzeća.

3. I pored toga što ljudski potencijali predstavljaju najvažniji faktor uspješnosti

sanacije i revitalizacije (restrukturiranja) privatizovanih preduzeća, a ukupne

ljudske sposobnosti, znanje i kreativni potencijali postaju najvrijednije strateško

oružje preduzeća i isti su potpuno potcjenjeni i zanemareni.

4. Restrukturiranje i saniranje privatizovanih preduzeća u Republici Srpskoj, i pored

određenih finansijskih rezervi, koja su preduzeća imala, nisu u mogućnosti da

završe započeti proces sanacije i restrukturiranja bez pribavljanja dodatnog tuđeg

kapitala, u prvom redu banaka.

4. METODE ISTRAŽIVANJA Nema praktičnog ni teorijski uspješnog rada bez dobre organizacije rada, odnosno

bez pažljivo odabranih postupaka, tj. bez dobro odabranih metoda. Jer, metoda je putokaz

i način rada i sastoji se od niza postupaka i radnji kojima se dolazi do određenog rješenja.

Bez dobro odabranih i adekvatnih metoda teško je doći do zadanog cilja u svim oblicima

čovjekovog mišljenja i djelovanja. Značaj metode u nauci postavili su i znali naučnici još

iz Antičkog doba, a potvrdili su njihovu valjanost, važnost i značaj brojni kasniji – moderni i savremeni naučnici i istraživači.

Naš izbor metoda usklađen je sa predmetom istraživanja –sanacija i

restrukturiranja privatizovanih preduzeća. Korištene su slijedeće metode: dijalektička,

analiza sadržaja, analiza i sinteza, deduktivna, induktivna, istorijska, komparativna i

statistička metoda.

- Najstarija je dijalektička metoda i korištena je u ovom radu kao generalna, kao

opšta osnova. Upravo ovom metodom polazi se od teze, zatim analize i konačno se dođe do sinteze i rezultata.

- Metoda analize sadržaja je usko povezana sa metodom sinteze. „Analiza sadržaja

se razvila kao način sređivanja kvantitativnih podataka po najrazličitijim vrstama

11

društvenog opštenja koje se u nauci obično naziva društvenom komunikacijom. Tu se

javljaju kvalitativne analize pisanih i usmenih komunikacija“.3

- Deduktivna metoda je ona koja se često koristi u istraživanjima putem koje se

zaključuje na osnovu rasčlanjivanja cjeline na više elemenata.

- U primjeni induktivne metode polazili smo od niza konkretnih – pojedinačnih

činjenica i tako dolazili do odgovarajućeg zaključka.

- Istorijska metoda je u ovom radu takođe korištena, s obzirom da su proučeni i

opisani neki istorijski podaci prilikom sagledavanja stanja u preduzeću, na konkretnim

primjerima.

- Komparativna metoda je neizbježna prilikom izrade ovog rada, jer bez

upoređivanja modela restrukturiranja u zemljama u okruženju a i šire i n jihovih razlika u

odnosu na različitosti društvenih prilika i djelatnosti preduzeća, ne bi došli do adekvatnih

rezultata.

- Statistička metoda je korištena prilikom analize kvantitativnih podataka.

Navedene metode su kombinovano korištene, tako da je vrlo teško odrediti koja je metoda više doprinijela uspješnosti završetka ovoga rada.

5. IZVORI SAZNANJA ZA RAD Za izradu ovoga rada korišteni su brojni izvori saglasno samoj temi. Osnovni izvori

za naše istraživanje su takozvani primarni izvori, koje smo konsultovali i nalaze se u raznim arhivama i dokumentaciji preduzeća koja sam istraživao. Drugu grupu izvora

sačinjava naučna i stručna literatura – naučne knjige, monografije, časopisi, zbornici i

druge publikacije. Ttreća grupa saznanja su raznovrsni normativni akti, kao što su zakoni,

statuti, poslovnici, programi i druge konkretne odluke u restrukturiranim preduzećima. I,

na kraju, četvrta grupa – empirijska istraživanja na osam preduzeća.

3 Dr Novak Milošević i Saša Milojević: Osnovi metodologije bezbednosnih nauka, Beograd, 2001.g. str. 165.

12

II DEFINISANJE POJMOVA Definisanje pojmova je neophodno kako bi se tačno znalo na šta se koji pojam odnosi, kako ne bi došlo do zabune u razumijevanju. Nije isto opisati opšti pojam i

njegove pojedine dijelove.

Definisaćemo sledeće pojmove:

- Kriza i krizni menadžment

- Saniranje

- Restrukturiranje

- Zaokret - Kriza insolvencije.

1. KRIZA I KRIZNI MENADŽMENT U preduzećima i praksi mnogih institucija pod pojmom kriza podrazumijevaju se

svi interni ili eksterni događaji koji predstavljaju prijetnju za ljude ili životinje, okolinu, imovinu ili reputaciju institucija ili preduzeća.4

Kriza (preduzetnička) je zadnji stadijum, od strane preduzeća izazvanog procesa, u

čijem razvoju su se potencijali uspjeha, čisti novac / imovina i / ili likvidnost toliko

negativno razvijali da je egzistencija preduzeća postala akutno ugrožena.

Kriza znači prelom, prolazno teško stanje u svakom, prirodnom, društvenom i

misaonom procesu.5

Pod potencijalima uspjeha se podrazumijeva sveukupnost raspoloživih resursa i

pretpostavki za postizanje uvećavanja kapitala / imovine. Ove pretpostavke u pravilu

djeluju uvijek dugoročno. Primjer su rentabilni i proizvodi koji imaju prođu, kvalifikovani i angažovani radnici, racionalni načini i postupci proizvodnje, imena marki,

vjerni kupci.

Prijetnje preduzeću se konkretizuju već sa obavezom prijavljivanja platežne

nesposobnosti (prijava stečaja). Nakon pojave razloga stečaja, pa sve do samog stečajnog

postupka kriza se nastavlja, ona nastavlja da traje.

4 Krisenmanagement in der Praxis, Frank Roselieb, Marion Dreher, Berlin, 2008. str. 8. 5 Filozofski riječnik, Zagreb, 1989, str.182.

13

Pri tome se ne radi o krizi pojedinca nego cijelog preduzeća ili jednostavno krizi

rukovodstva. Kriza se isto javlja ukoliko nekom od povezanih preduzeća (preduzetnički

patuljci, firme ćerke, ispostave i slično) prijeti zatvaranje zbog nastalih gubitaka ili

visokih troškova proizvodnje.

Kriza predstoji kada pogođeno preduzeće posjeduje „samostalnost da samo

potone“. U slučaju preduzeća koje je dio nekog koncerna, kriza može nastati faktički

kada preduzeće dobija „rođačku“ podršku (od drugih preduzaća članova koncerna), a

možda i neki poseban zahtjev od „mame koncerna“, dok u stvari preduzeće pravno

rizikuje da bude „napušteno“ (ostavljeno, crno pače) i na taj način propadne, tj. odlazi u

insolvenciju.

Promašaj preduzetničkih ciljeva ili diskontinuiteti u razvoju preduzeća

predstavljaju krizu, iako bez prijetnje po egzistenciju preduzeća.

Kriza preduzeća je neplanirano i neželjeno stanje, razdoblje kada se sukobljava

staro i novo, na stari se način više ne može poslovati, a još nije potpuno jasno kako bi

trebalo dalje. Kriza je razdoblje kada su ugrožene temeljne vrijednosti preduzeća (likvidnost,

uspješnost, rentabilnost i potencijali uspjeha). Kriza potencijala uspjeha znači ne samo to

da preduzeće ima gubitke, nego uopšte nema proizvod ili uslugu s kojom bi ostvarivalo

poslovni uspjeh. To su temeljne vrijednosti i veličine za preduzeće, a iz toga se izvode tri

različite vrste poslovne krize:

- Kriza likvidnosti

- Kriza uspjeha i - Kriza potencijala.

Kriza potiče od grčke riječi „krizis“, što znači odluka. U savremeno doba kriza

označava prvenstveno razlikovanje ili sposobnost razlikovanja, izbor, sud, odluku, ali i izlaz, rješenje konflikta, pojašnjenje.6 Kriza je neplanirani i neželjeni proces koji je, u

stanju ugroziti ili u potpunosti onemogućiti razvojne mogućnosti preduzeća.7 Kriza je

dakle razdoblje kada treba odlučiti, a nismo spremni za odluku i ne znamo šta odlučiti,

nismo sigurni kako i kojim putem dalje. Poslovna kriza se najčešće definiše kao „ ...

6 Krummenacher, A. Krisemanagement, Industrielle Organisation, Zurich, 1981, str. 3-10. 7 Krystek U.: „Krisenbewaltigungsmanagement und Unternehmensplannung“, Wiesbaden, 1981. str. 14

14

neplaniran i neželjen proces ograničenog trajanja i mogućnost uticaja, koji šteti

primarnim ciljevima, s ambivalentnim ishodom“.8 Keller definiše krizu kao 10 ili više

kobnih rezultata koji se dogode u relativno kratkom vremenu.9

Samo pojavljivanje krize u preduzeću izaziva loš publicitet u medijima, neki su

skloni reći da kriza nastupa tek kada je mediji ili neke druge uticajne grupe proglase. Ali

kriza ne mora nužno imati loše posledice, naime takva situacija se može iskoristiti i da

predstavlja moguću priliku za uspješan poslovni poduhvat. Pojava teškoća često otkriva

iracionalnost određenih pravila i pogleda, stoga je razvoj prouzrokovan krizom ne samo

poželjan već i nužan za napredak i evoluciju preduzeća.10

Temeljna definicija krize je da krizu u svakom slučaju predstavljaju uticaji ili

potencijalni efekti koji utiču na cijelu organizaciju.11

2. SANIRANJE

Pojam saniranje se često koristi u različitim kontekstima, kao naprimjer saniranje u

građevinarstvu. Etimološki posmatrano pojam saniranje potiče od latinske riječi „sanare“,

što se prevodi kao ozdravljenje i ponovno osposobljavanje.12

Jedno jedinstveno objašnjenje pojma saniranje ne postoji. U najširem smislu pojam

saniranje obuhvata ukupnost svih mjera koje su usmjerenje ka prevazilaženju akutnog

kriznog stanja jednog preduzeća i ponovno uspostavljanje trajnijeg i dugoročnijeg

ostvarivanja prihoda.13 Slična je i definicija koja kaže da pojam saniranje predstavlja opšti pojam za sve mjere preduzetničko-političke, upravljačko-tehničke, organizacione i

finansijsko-ekonomske prirode, koje služe ponovnom uspostavljanju egzistencijalno

održivih i kasnije ostvarivih i obećavajućih osnova dobiti preduzeća.14

8 Topfer A. „Plotzliche Unternehmenskrisen – Gefahr Oder Chance?“, Neuwied, Kriftel, Luchterhand, 1999. str. 16. 9 Keller, K. And H. Wilson: „Disaster Prevention, Planning and Limitation“, London, 1990. u Rhona Flin – „Sitting in the hot seat“, John Wiley & Sons, New York, 1996. str. 2. 10 Nidžara Osmanagić Bedenik: „Kriza kao šansa“, Školaska kniga, 2003. str. 14. 11 Ian I. Mitroff & Gus Anagnos: Managing Crises Before They Happen, Amacom, New York, 2001. str. 37. 12 Burger, A. (1998): Unternehmenskrise und Unternehmenssanierung, Hamburg, str. 11. 13 Flosbach, H.J. (1987) Sanierungsentscheidungen der Banken, Koeln: Verlag Josef Eul, str. 27. 14 Hes, H. Fechner, D. Freund K. Koerner, F. (1988) Sanierungshandbuch, Neuwied, Kriftel, Berlin: Luchterhand, str. 26.

15

Još opširnije pojam saniranje se definiše kao spasavanje jednog preduzeća iz

krize.15 Dalje definisanje pojma saniranje moguće je diferencirati prema tome koje se

mjere saniranja primjenjuju. Najčešće su to ekonomsko-finansijske mjere saniranja.16 Na

kraju se saniranje definiše kao suma svih relevantnih strategijsko i perspektivno nastalih

upravljačko-orijentisanih, organizatorskih, finansijskih i socijalno-ekonomskih mjera

koje se s jedne strane poduzimaju radi odstranjivanja privremene nelikvidnosti i

kapitalnih gubitaka, a s druge strane za cilj imaju ponovno uspostavljanje egzistencijalno

održive rentabilnosti, inovativne snage ili produktivnosti radi dugoročnog preživljavanja

preduzeća.17

3. RESTRUKTURIRANJE (REV ITALIZACIJA) U ekonomskoj literaturi pojam restrukturiranja često se definiše kao jedna faza

preduzetničke krize u kojoj su krizni simptomi vidljivi, ali savladavanje krize još nije

započelo.18

Često postoji praksa da se pojmovi saniranje i restrukturiranje posmatraju kao

sinonimi. M eđutim, prema nekim autorima pod pojmom restrukturiranje se u jednom

sveobuhvatnom smislu podrazumijeva suma svih aktivnih i reaktivnih mjera, koje:

- se kao prvo odnose na izbjegavanje ili odstranjivanje nelikvidnosti ili

prezaduženosti (kriza likvidnosti),

- kao drugo imaju za cilj osiguravanje ili kratkoročnije poboljšanje rentabilnosti (kriza uspješnosti),

- kao treće treba da održe ili ponovno uspostave strategijske potencijale uspjeha

kao preduslov dugoročnije konkurentske sposobnosti (strategijska kriza)19

Međutim, ovakvo definisanje ne diferencira dovoljno objašnjenje pojmova

saniranje i restrukruriranje. Ispravnije je diferenciranje u zavisnosti od toga koje mjere se

u kojem stadijumu krize preduzimaju. Ukoliko se radi o ranijem stadijumu krize koju se

opisuju kao starategijska ili operativna kriza, u obzir dolaze mjere restrukturiranja, dok se

15 Krisenmanagement mit Outsourcing, Jochen Bloese, Erich Schmidt Verlag, 2006. Berlin, str. 2. 16 Boeckenfoerde, B. (1996) Unternehmenssanierung, Stuttgart: Schaefer-Poeschel, str. 7. 17 Boeckenfoerde, B. (1996) Unternehmenssanierung, Stuttgart: Schaefer-Poeschel, str. 7. 18 Classe, J.P.(1992): Tutnaround Management fuer mittelstaendische Unternehmen, Wiesbaden, str. 144. 19 Schroeck, M. (1993), Strategische Ressourcenanalyse als Baustein einer erfolgreichen Sanierung. PhD thesis, Ludwigs-Maximilians-Universitaet Muenchen, str. 29.

16

u kasnijem stadijumu, u kojem je već nastala kriza likvidnosti radi o situaciji saniranja.20

U odnosu na prethodno objašnjenje moguće je situaciju saniranja i restrukturiranja

razgraničiti prema dva kriterijuma. Oba kriterijuma se odnose na vremenski aspekt

nastanka krize. Ukoliko je kriza nastala u ranijem stadijumu govori se o restrukturirajućoj

situaciji (situacija restrukturiranja), a ukoliko se radi o slučaju insolvencije, to jest

jednom kasnijem trenutku (stadijumu krize), slijedi situacija saniranja.21

Zbog toga restrukturiranje obuhvata prilagođavajuće mjere kojima bi se greške iz

prošlosti izravnale najčešće dodatnim resursima.22

Mjere restrukturiranja ciljaju posebno na prilagođavanje strukture i preduzetničkih

aktivnosti promjenama tržišnih okolnosti nastavljanjem poslovanja glavnog (jez gra)

poslovanja.23

Radi se prema nekim autorima o čisto operativnim mjerama, dok neki uključuju i

finansijske.

Pojam restrukturiranja, prema tome označava zaokret, dok (još) ne predstoji

egzistencijalna opasnost. Razlike se nalaze u okviru mjera koje se primjenjuju samo u pojedinim oblastima / dijelovima /grupama preduzetničkog poslovanja.

4. TURNAROUND – Zaokret Lingvističko porijeklo pojma „turnaround“ leži u anglosanksonskoj jezičkoj

upotrebi. Značenje ove riječi se uopšteno opisuje kao promjena iz postojećeg stanja u suprotnu situaciju, i to većinom u bolju.24 U njemačkoj jezičkoj upotrebi se ovaj pojam

često prevodi sa „naglo se okrenuti na drugu stranu“ u smislu „okrenuti upravljač na

drugu stranu“.

Turnaround obuhvata drastičnu promjenu kursa preduzeća kao reakciju na

konstatovanu operativnu i stratešku krizu preduzeća. Turnaround situacija počinje u

momentu kad poslovni uspjeh leži ispod minimalno prihvatljivog nivoa. Određivanje

„prihvatljivog nivoa“ zavisi od ciljeva preduzeća. Ovo je stvarna razlika u odnosu na pojam saniranja. 20 Krisenmanagement mit Outsourcing, Jochen Bloese, Erich Schmidt Verlag, 2006. Berlin, str. 3. 21 Krisenmanagement mit Outsourcing, Jochen Bloese, Erich Schmidt Verlag, 2006. Berlin, str. 3. 22 Ulrich Krystek, Ralf Moldenhauer, 2007, Stuttgart, str. 140. 23 Luethy, M. (1988): Unternehmenskrisen und Restrukturierungen, Bern, str. 27 24 Dr Bjorn Bockkenforde (1991), Schaffer Verlag, Fur Wirtschaft und steuern Gmbh Stuttgart, str. 7.

17

Saniranje počinje prema definiciji u krizi likvidnosti, dok se mogu zabilježiti

predstojeća nelikvidnost i zaduženost, odnosno prezaduženost kao simptomi krize.

Turnaround naspram toga počinje po definiciji u ranijem stadiju krize sa

strateškom odnosno operativnom krizom preduzeća. Pretpostavke Turnarounda se time

bitno razlikuju od onih za saniranje. Može se dakle reći da Turnaround u gore navedenom

smislu kombinovan sa saniranjem u užem smislu odgovara pojmu saniranja prema našoj

definiciji.

mjere

srednje do

dugoročno

Turn-around Saniranje u širem

restrukturiranje smislu

kratkoročno Saniranje u užem sm. t

(finansijski)

Strateška kriza kriza insolventnost 3-sedm rok prijavlj.

kriza uspjeha likvidnosti

Slika 1: Pregled definicija

5. KRIZA INSOLVENCIJE

Kriza insolvencije se javlja kada je preduzeće izgubilo ili gubi platežnu sposobnost

ili je nastupila prezaduženost. Preduzeće ne mora biti u krizi ako je platežno nesposobno,

ili je prezaduženo, ali je zato privredno-ekonomska kriza sigurna.

Po zakonima nekih država, rukovodstvo preduzeća je dužno da nakon nastanka platežne nesposobnosti ili prezaduženosti u roku od tri sedmice prijavi insolvenciju,

odnosno podnese zahtjev za pokretanje insolventnog postupka. U ovom kratkom

vremenskom periodu moguće je sprovesti određene mjere saniranja ali pod veoma teškim

18

okolnostima, posebno zato što se pravo insolvencije oslanja na likvidnost preduzeća i

izmirenje obaveza prema povjeriocima.

Spašavanje preduzeća je najpovoljnija varijanta kako za povjerioce, tako i za

dužnike. M eđutim novi zakon Njemačke vezano za insolvenciju propisuje mogućnost

povjerilačke naplate potraživanja kroz likvidiranje preduzeća i cjelokupnu ili djelimičnu

rasprodaju njegove imovine, uz saniranje eventualno preostalog dijela.

Jasno je da mogućnosti odbrane ili savladavanje krize nerijetko zavisi od toga

koliko je kriza odmakla.

Insolvencija predstoji kada su razlozi stečaja prezaduženost ili platežna

nesposobnost.

Prezaduženost se javlja kada imovina dužnika više ne pokriva njegova dugovanja,

znači kada je pasiva veća od aktive.

Platežna nesposobnost se javlja kada je dužnik stvarno i vjerovatno i u buduće ili

stalno, u potpunosti ili samo djelimično izvan mogućnosti da trenutno ispuni svoje

obaveze. Ako nedostatak tekućih sredstava traje duže od 6 sedmica može se reći da je preduzeće platežno nesposobno. Preduzeće se može naći i u ulozi platežno nesposobnog

ukoliko ne posjeduje dovoljne rezerve, ne može dobiti kredit od banke, ukoliko su

protesti oko izmjene gornje strukture postali poznati.

Riječ saniranje potiče od latinske riječi i znači liječenje, ozdravljenje.

Saniranje je pojam koji obuhvata sve mjere preduzetničko-političkih, upravljačko-

tehničkih, organizatornih, finansijsko-ekonomskih načina koji služe ponovnom

postavljanju egzistencijalno izdržljivih i kasnije, dobitno obećavajućih osnova preduzeća. Zaista je moguće, i nimalo rijedak slučaj da i najbolji „kormilari“ preduzeća ne

mogu da spriječe propast preduzeća. Protiv struje se u ekonomiji ne može kretati, jer

struje su prejake. Ali pravovremeno likvidiranje, a ne čekati potpuni gubitak imovine je potpuno izvodljivo i nijedan vrijedan poslovođa to neće propustiti.

I bez obzira na razloge zbog kojih se odlučuje na saniranje preduzeća, neophodno

je sprovesti detaljne analize prije nego se poduzme neke mjere.

Razlog tome je pored ostalog i potreba da se utvrdi da saniranje zaista ima smisla i da je u skladu sa svim ekonomskim zakonima i pravilima.

19

III PREDUZEĆE KAO SLOŽENA FUNKCIONALNA

STRUKTURA

1. O PREDUZEĆU

Najpoznatiji i ekonomski najznačajniji organizacioni oblik korporativnog

preduzeća predstavljaju akcionarska društva. Tako savremena finansijsko-

računovodstvena teorija u najvećoj mjeri razvija se upravo na iskustvima takvih preduzeća. To je dovoljan razloga da istraživanje zadatog problema smjestimo u ambijent

akcionarskih korporativnih preduzeća, jer će se u daljim opservacijama, iz praktičnih

razloga jednostavno zvati preduzeća, misleći pri tome na korporativna preduzeća.

Naravno, kontekst proučavanja preduzeća korporativnog tipa, njegove pravne i

ekonomske suštine, određen je konceptom teorije preduzeća, bez obzira na to da li je riječ

o malom, srednjem ili velikom preduzeću U odnosu na vlasničku teoriju preduzeća koja je izvedena iz karaktera i ponašanja

ličnih i partnerskih preduzeća, kao privredno-pravnih subjekata, gdje su vlasništvo i

preduzetništvo personificirani u istim licima, teorija korporativnog preduzeća se razlikuje po tome što za polazište uzima pravnu fikciju, da korporativno preduzeće, kao koalicija

različitih interesnih grupa, predstavlja samostalno pravno lice sa sopstvenim pravima i

obavezama. U skladu sa tim ukupna imovina kao i ukupno nastali dugovi pripadaju

korporativnom preduzeću. Stičući pravni subjektivitet, odnosno postajući pravno lice s vlasništvom, potraživanjima i obavezama,25 preduzeće istovremeno prihvata poslovno-

finansijsku odgovornost prema svopjim konstituentima, vlasnicima, kreditorima,

zaposlenima i državi u pogledu efikasnog upravljanja povjerenim sredstvima. Osnovnu postavku teorije korporativnog preduzeća, na kojoj se zasniva objašnjenje funkcionisanja

preduzeća predstavlja podvojenost bića preduzeća od vlasništva nad kapitalom.

Korporativno preduzeće predstavlja institucionalnu tvorevinu sposobnu da

privuče kapital većeg broja ljudi, što mu omogućava da preduzima poduhvate koji su

izvan domašaja jednovlasničkih ili ortačkih preduzeća. Ono takođe predstavlja pravno

utemeljenu asocijaciju različitih interesnih grupa (akcionara, kreditora, zaposlenih,

25 Machlup, F.: „Theories of the firm – marginalist, behavioural, managerial“ , str. 27.

20

dobavljača, kupaca i dr.), koji preko ostvarivanja zajedničkih, odnosno korporativnih

ciljeva nastoje da ostvare svoje pojedinačne interese. Uravnoteženje ciljeva preduzeća

kao cjeline i brojnih pojedinačnih ciljeva, odnosno usaglašavanje zahtjeva različitih

učesnika, predstavlja jedan od najvažnijih kritičkih faktora uspješnosti takvih preduzeća.

U poslovnom smislu preduzeće postaje funkcionalno sposobno emitovanjem, odnosno

prodajom hartija od vrijednosti zainteresovanim pojedincima ili institucijama. Prodajući

pravo na buduće prinose, preduzeće dolazi do kapitala koji je neophodan za obavljanje

njegove misije. Pri tome kao glavni kupci emitovanih hartija od vrijednosti i, otuda,

glavni izvori snabdijevanja potrebnim sredstvima pojavljuju se:

• Akcionari – lica ili institucije koji doprinose formiranju osnovnog

(akcijskog) kapitala i koji po tom osnovu stiču određena prava i privilegije

i

• Kreditori – lica ili institucije koji ulažu kapital na duži ili kraći vremenski

period, sa osnovnom motivacijom da ostvare fiksni, ugovorom predviđeni

prinos na ulaganja.

Akcionari predstavljaju prave vlasnike korporativnog preduzeća, čiji je interes

opredmećen veličinom uložene imovine i veličinom ostvarenog dobitka. Vlasnici nemaju

pravo raspolaganja niti povlačenja imovine iz poslovanja, osim u slučaju likvidacije preduzeća. Prinosi akcionara variraju iz godine u godinu u zavisnosti od uspješnosti

preduzeća. Dakle, ukoliko preduzeće posluje loše, akcionari će prvi ostati bez prinosa.

Stoga će i njihove investicije biti prve ugrožene. U suprotnom, ako preduzeće posluje

uspješno, dobitak pripada akcionarima, ali opet tek nakon podmirenja prioritetnih

zahtjeva ostalih interesnih grupa. Sve ovo potvrđuje čin jenicu da u poslovanju preduzeća

akcionari nose najveći rizik, pa će zato i njihova ulaganja imati smisla samo kada očekuju

veći prinos u odnosu na ostale participante. S tim u vezi korisno je istaći da pored tekućih

dividendi, akcionari gotovo po pravilu, vjeruju da će povećati svoje prinose kroz buduće

dividende i potencijalno povećanje tržišne vrijednosti akcija. Dodatna motivacija za

ulaganje u akcije u uslovima pratećeg rizika je čin jenica da akcionari kao vlasnici

preduzeća stiču izvjesna prava i privilegije čije korišćenje očekivani prinos može učiniti

izvjesnim.

21

Kupovinom akcija akcionari automatski stiču pravo glasa. Ovo pravo im

omogućava, između ostalog, da učestvuju u procesu odlučivanja o poslovanju članova

upravnog i nadzornog odbora, kao i direktora preduzeća, izmjenama strukture kapitala,

promjeni neefikasnih timova, načinu raspodjele zarađenog viška, spajanju i pripajanju,

čime indirektno utiču na visinu sopstvenog prinosa. M eđutim, mora se priznati da je

praktični domet ovog prava, odnosno stvarni uticaj akcionara na pomenute odluke

limitiran brojem posjedovanih akcija, odnosno visinom uloženog kapitala.

Kao posledica razdvajanja vlasničke funkcije preduzetništva jeste problem

kontrole, kao problem od centralnog značaja za funkcionisanje preduzeća. Vlasništvo na

razne načine: učešćem u donošenju ključnih odluka preko upravnog odbora ili borda

direktora, naravno ako se posjeduje dovoljan broj akcija da to omogućava, pregledom

zvaničnih računovodstvenih izvještaja, postavljanjem pitanja na skupštini akcionara i

slično. Grupi osnovnih prava akcionara, kao jedno od najelementarnijih pripada i pravo

na dividendu i sa njim povezano pravo na odlučivanje o raspodjeli ostvarenog dobitka.

Dividende ili nova emisija akcija pri tome predstavljaju jedine regularne kanale kojim je moguće vršiti transfer korporativne imovine na akcionare.

Kreditori su drugi važan izvor kapitala za preduzeće, kako pojedinci tako i

institucije. Postoje različiti oblici kreditiranja preduzeća koji svaki za sebe ima određene

prednosti i nedostatke. S aspekta preduzeća i s aspekta njegovih vlasnika, možda

najvažnija prednost finansiranja zaduživanjem je što ono omogućava značajne uštede u

poreskim davanjima. Naime, kamata kao tekući trošak smanjujući prihod smanjuje

istovremeno i dobit kao osnovicu za oporezivanje. Samim tim, u odnosu na akcije finansiranje iz duga je jeftinije, što će se pozitivno odraziti na prosječne i marginalne

troškove kapitala. Opredjeljujući se za ovakav način finansiranja vlasnici preduzeća

čuvaju stečenu kontrolu. S druge strane i kreditori imaju svoje razloge za ovakav način ulaganja. Za njih kupovina obveznica predstavlja manje r izičan posao, nego kupovina

akcija. Ovo prvenstveno zbog toga što su njihova prava u odnosu na prava akcionara

starija i ugovorom zaštićena, kako u pogledu isplate regularnog prinosa, tako i u pogledu

vraćanja glavnice u slučaju likvidacije preduzeća. Osnovna odlika današnjih korporativnih preduzeća jeste relativna materijalna i

finansijska snaga i veliki apsolutni obim. Ona imaju izuzetnu tržišnu moć, ostvaruju

22

značajne prihode i zapošljavaju veliki broj radnika. Iako po broju ne preovlađuju,

posmatrano sa aspekta visine angažovanog kapitala, kao i učešća u društvenom proizvodu

i veličini tržišta koja prekrivaju, predstavljaju dominantan organizacioni oblik. Tako, na

primjer, u privredi SAD od ukupnog broja registrovanih preduzeća čak se 76% odnosi na

jednovlasnička, ali je zato njihovo učešće u ukupnoj prodaji samo 7,8%, a u neto profitu

17,5%. Partnerska preduzeća u ukupnom broju učestvuju sa 7,8%, dok njihov udio iznosi

3,7% u ostvarenoj prodaji i 4,8% u neto profitu. Nasuprot njima, akcionarska preduzeća u

ukupnom broju registrovanih korporacija učestvuju sa 16,2% i pri tome uspjevaju da

ostvare 88,5% ukupne prodaje i 77,7% ukupno zarađenog neto profita.26

Osnovni preduslov za uspješno funkcionisanje korporativnog preduzećajeste

postojanje adekvatnog poslovno-finansijskog ambijenta. Tu se prije svega misli na

postojanje razvijenog tržišta kapitala kao skupa institucija, mehanizama i instrumenata

prikupljanja dugoročnih sredstava i njihove alokacije tražiocima. Međuzavisnost tržišta

kapitala i preduzeća u tolikoj mjeri izražena da se može reći da jedno bez drugog ne

mogu egzistirati. Kao glavni posrednik u prikupljanju i alokaciji dugoročnog kapitala, tržište kapitala preko transfera sredstava prema investicionim jedinicama koje imaju

najbolje kapacitete i najatraktivnije programe, nameće pravila igre koja zahtjevaju od

svih učesnika poštovanje načela produktivne upotrebe kapitala. Uporedo sa

funkcionisanjem tržišta kapitala, kao sastavni dio ukupnog finansijskog tržišta i ne manje

važna determinanta korporativnog poslovnog ambijenta, mora egzistirati i novčano tržište

kao ključni posrednik u kanalisanju kratkoročnih sredstava. Nužnost njegovog postojanja

najviše je determinisana činjenicom da na njemu korporativna preduzeća rješavaju probleme održavanja sopstvene likvidnosti. Istovremeno ulažući u kratkoročne plasmane

koji su posledica mogućih viškova novčanih sredstava, novčano tržište omogućava i

maksimiziranje rentabilnosti u datim okolnostima. Pored toga, novčano tržište sigurno pruža mogućnosti vođenja odgovarajuće politike finansiranja preuzimanjem (plasmanom

hartija od vrijednosti) ili distribucijom rizika (faktoringa i forfetinga) putem kalkulisanja

sa nižim troškovima kratkoročnog zaduženja i slično.

Širok spektar mogućnosti na strani ponude kapitala čini mogućim upotrebe moderne tehnologije, najnovijih tehničkih saznanja, finansiranje krupnih projekata i,

26 Dragan Lalović: „Preduzetničko restrukturiranje“ , CID, Podgorica, 2006. str. 13.

23

posljedično, veoma brz rast i razvoj. Na taj način korporativni model organizovanja

preduzeća pruža dobre institucionalne osnove za njihovo funkcionisanje.

1.1. Ciljevi preduzeća i njegovih podsistema Ciljevi preduzeća predstavljaju središnju tačku u analizi njihovog ponašanja kao

poslovno pravnih cjelina, bez obzira o kojem se organizacionom obliku preduzeća radilo.

Brojne rasprave i kontraverzni stavovi o ciljnoj funkciji preduzeća imali su za posljedicu

konceptualizaciju brojnih teorija u nastojanju da se dublje pronikne u motive njihovog

funkcionisanja. Problem identifikacije ciljeva pokretao je i pokreće brojna pitanja u

pogledu njihove brojnosti i prioriteta, kao i njihovog tretiranja u zavisnosti od različitih vlasničkih i organizacionih oblika preduzeća, veličine i sistema upravljanja.

Ovakva situacija može biti razumljiva budući da ostvarenje ciljeva odražava

smisao postojanja i funkcionisanja preduzeća. Postavljanjem ciljeva konkretizuje se misija i precizira se svrha njegovog postojanja. U tom smislu, ciljevi predstavljaju

najmoćniju pokretačku snagu i najvažniji orijentir za usmjeravanje aktivnosti preduzeća.

Drugim riječima „uspješno ostvarenje ciljeva čin i osnovu svih menadžerskih aktivnosti:

oni su zvijezda vodilja prema kojoj se menadžeri upravljaju kao navigatori na moru“ 27.

Prisustvo ciljeva obezbjeđuje legitimnost preduzeću, usmjeravanje i motivisanje

zaposlenih, vodič je za odlučivanje, kriterijum za procjenu performansi i smanjenje

neizvjesnosti. Kao takvi ciljevi ne samo da odražavaju razloge postojanja, već predstavljaju i osnovu za alokaciju resursa u tržišno orijentisanoj privredi.

Dugo vremena je u ekonomskoj teoriji i praksi dominiralo mišljenje da je osnovni

motiv privređivanja maksimiziranje profita. Ova bazična postavka neoklasične ekonomske teorije, kao razumljiva i logična

filozofija ponašanja privatnog preduzetnika, kao vlasnika kapitala, bila je posljedica

privrednih uslova u kojima su dominanstnu ulogu imala i partnerska preduzeća. Vlasnici

takvih preduzeća, slobodni preduzetnici, vršili su ulaganja u cilju maksimiziranja profita i njihove raspodjele u svoju korist.

Međutim, pojava preduzeća korporativnog tipa sa kvalitativno novim odlikama u

pogledu konstitucije, načina upravljanja i odnosa sa okruženjem, donijela je niz novih 27 Dr Dragan Lalović: „Preduzetničko restrukturiranje“, CID, Podgorica, 2006. str. 14.

24

elemenata koji su zahtjevali drugačiji pristup objašnjenju njihovog poslovnog ponašanja.

Nije podjednako lako definisati ciljnu funkciju kada postoji jedan ili samo nekoliko

vlasnika, i kada vlasnike preduzeća čine stotine i hiljade akcionara. Ciljna funkcija

korporativnog preduzeća mora biti postavljena dovoljno široko da integriše moguće

različite motive vlasnika, ali i motive svih interesnih grupa čiji se interesi prelamaju

preko korporativnog institucionalnog aranžmana.

2. VELIČINA PREDUZEĆA

Svako preduzeće ima kao jednu od svojih karakteristika veličinu. Ona je u

različitim djelatnostima28 i u raznim periodima uslovljena i uslovljavana brojnim

faktorima među kojima se kao dominantni javljaju ekonomski faktori, odnosno

racionalnost plasmana kapitala u određenu proizvodnju uz postojeći n ivo razvijenosti

konkretnih tehničkih sredstava i tehnoloških rješenja. Pri tome se, naravno,

podrazumijeva postojanje (ili u momentu formiranja preduzeća mogućnosti stvaranja i

izazivanja) potreba na tržištu i platežno sposobne tražnje za proizvodima. Uz to cijene se

kao parametri uzimaju u obzir i upoređuju sa troškovima. Upravo se na kompariranju prihoda i troškova počela razvijati koncepcija optimalne veličine preduzeća, koja nije do

danas dala definitivne odgovore na pitanje optimuma, niti je prestala niti može prestati da

bude tema mnogobrojnih teorijskih razmatranja i praktičnog interesovanja.

Sa aspekta prihoda i troškova optimalna veličina preduzeća se definiše kroz obim

proizvodnje. Obim proizvodnje na kojem se ostvaruje najpovoljniji odnos između

prihoda i troškova predstavlja optimalnu veličinu preduzeća. Na bazi ovakvog definisanja

optimalne veličine preduzeća razvijeni su teorijski i analitički instrumentariji za iznalaženje optimuma. Od brojnih metoda za utvrđivanje optimalne veličine preduzeća

najčešće se koriste slijedeće:

1. analiza promjena u stvarnim troškovima koja prati porast pojedinačnog pogona u određenom periodu vremena;

28 Prema podacima Kanadske trgovačke banke 1951.godine bio je potreban slijedeći capital za izgradnju optimalnih veličina preduzeća u pojedinim industrijama: 1. čeličana 265-665 miliona dolara, 2. fabrika automobile 250-500 miliona dolara, 3. rafinerija nafte 225-250, 4. fabrika sintetičkih vlakana 90-135, 5. fabrika cigareta 125-150, 6. fabrika traktora 250, 7. fabrika cementa 20-25, 8. fabrika automobilskih guma 25-30; R. Blum, Koncentracija kapitala u američkoj privredi, str. 112.

25

2. analiza promjena u stvarnim troškovima pogona različitih veličina, koji rade u

okviru različitih preduzeća posmatrani u isto vrijeme;

3. inžinjerijsko proučavanje alternativnih troškova kada se ista tehnologija

proizvodnje koristi u pogonima različitih veličina;

4. analiza razvitka u stvarnim troškovima pogona različitih veličina koji rade u

okviru istog preduzeća.29

Optimalna veličina preduzeća, iako je najviše tretirana i najbolje definisana sa

aspekta prihoda i troškova kroz određivanje optimalnog obima proizvodnje, ipak nije

jednoznačno odrediva kategorija.30 To je kompleksna tehno-ekonomska kategorija koju

u svakom konkretnom slučaju uslovljavaju brojni faktori različitog karaktera.

Lj.Baban ističe da se optimalna veličina preduzeća kao kompleksna kategorija

može „posmatrati sa nekoliko gledišta, od kojih važno značenje imaju:

• potrebna veličina sredstava za optimalnu privrednu organizaciju,

• efektivnost investicija uloženih u optimalnu privrednu organizaciju,

• stupanj korištenja kapaciteta optimalno dimenzionirane privredne organizacije,

• politika cijena finalnih proizvoda u zoni degresije troškova, zoni optimalnosti i

zoni progresije troškova,

• odstupanje pojedinačnih privrednih organizacija po kapacitetu, seriji proizvodnje i

slično u odnosu na model optimalne privredne organizacij.31

Kompleksno definisanje optimalne veličine preduzeća je neophodno između ostalog i zbog toga što koncept prihodi troškovi iskazuje svoje brojne nedostatke32 u svim

multi fabričkim i diferenciranim preduzećima, kao i preduzećima koja proizvode veći

broj proizvoda. Zato postoji neophodnost definisanja optimalne veličine preduzeća kao

29 V. Milošević, Troškovi preduzeća, Interpregled, Beograd, 1990, str. 257-258. 30 V.Milošević, Troškovi preduzeća, Interpregled, Beograd, 1990, str. 263. 31 Lj.Baban, Tržišna politika složenih poslovnih sistema, Informator, Zagreb, 1973, str. 46. 32 “Stiče se utisak da se značaj degresije troškova preuveličava od strane nekih preduzeća, nezavisno od činjenice što im u strukturi troškova fiksni troškovi učestvuju sa značajnim procentom. Na Senatskom istražnom komitetu o situaciji u automobilskoj industriji SAD Romni (T.Romney) predsjednik trećeg po veličini američkog proizvođača automobile,je rekao da je optimum za montažu automobile 62,5 kola na sat. Optimalno balansirani pogon uključuje dvije takve linije za sklapanje I jednu mašinu I presu gdje se proizvode dijelovi za skladištenje. Na bazi osmočasovnog radnog dana agregatni pogon treba da proizvede 1000 kola dnevno, odnosno 180.000 do 200.000 kola godišnje. Preduzeće koje postiže prvi iznos u jednoj smjeni dobija dobar profit, a u dvije smjene nešto smanjuje troškove proizvodnje. Ako je to tačno General Motors sa 3 miliona kola u 1957.godini je 5 do 10 puta veći od optimuma”. M. Milisavljević. Politika cijene preduzeća, Savremena administracija, Beograd, 1972, str. 94.

26

ekonomskog sistema s jedne i definisanje optimalne veličine podsistema preduzeća

(pogona, fabrika, proizvodnih linija i drugih organizacionih jedinica), s druge strane.

Optimalna veličina preduzeća se prema E.A.G. Robinson može odrediti uz pomoć

slijedećih pet glavnih kategorija:

1. tehničke snage – koje uslovljavaju tehnički optimalnu veličinu,

2. upravljačke – koje opredjeljuju optimum sa stanovišta upravljanja,

3. finansijske – koje opredjeljuju finansijski optimum veličinu,

4. uticaj marketinga – koji određuje optimalnu veličinu prodajne službe i

5. rizik i fluktuacija – koje utiču na optimum sa stanovišta obezbjeđivanja sigurnosti, s

obzirom na privredne promjene.33

Tačno je da preduzeće koje jednom uspostavi optimalnu veličinu ne ostaje na

njoj. Preduzeće mijenja svoju veličinu s osnovnim nastojanjima da postigne još veću

ekonomsku efikasnost, tako da se u novim vremenskim periodima ranije postignut

optimum veličine pokazuje kao suboptimum ili hiperoptimum u izmijenjenim uslovima

poslovanja. Na taj se način veličina preduzeća pokazuje kao instrument upravljačkog sistema. M ijenjanjem veličine, odnosno rastom preduzeće obezbjeđuje ekonomsku

efikasnost koja mu obezbjeđuje kontinuitet u poslovanju. Sam rast, međutim, dovodi do

novih problema u upravljanju preduzećem, tako da preduzeće svojim rastom ulazi u nove

razvojne faze.

2.1. Mala i srednja preduzeća Mala i srednja preduzeća zapošljavaju dvije trećine ukupne radne snage Evropske

Unije i oko 50% iste u Sjedinjenim državama.34 Uprkos njihovoj važnosti u ekonomijama razvijenih zemalja mala i srednja preduzeća su bila zaobiđena u Bosni i Hercegovini, gdje

je država preuzimala na sebe odgovornost za kreiranje zaposlenosti i stvaranja

društvenog bogatstva kroz velike industrijske kombinate i poljoprivredne zadruge.

Kolaps modela u kojem je država kreirala zaposlenost sada znači da BiH mora

33 J.Todorović, Koncepcije strategije rasta preduzeća, Naučna knjiga, Beograd, 1975, str. 49. 34 Završni izvještaj Agencije Sjedinjenih država za međunarodni razvoj USAID: „Analiza inervencija i nedostataka malih i srednjih preduzeća, juni 2004.g.

27

ohrabrivati razvoj malih i srednjih preduzeća da bi se na taj način stimulisao ekonomski

razvoj.

Šta su mala i srednja preduzeća? Prema metodologiji Evropske unije, mikro

preduzeća, mala preduzeća i preduzeća srednje veličine su definisana kao:

• Preduzeća srednje veličine imaju manje od 250 zaposlenih. Njihov godišnji

promet ne bi trebalo da premaši 40 miliona eura, odnosno njihov godišnji bilans

stanja bi trebao da bude manji od 27 miliona eura.

• Mala preduzeća imaju između 10 i 49 zaposlenih. Oni bi trebali da imaju godišnji promet koji ne premašuje 7 miliona eura, odnosno godišnji bilans stanja koji ne

premašuje 5 miliona evra.

• Mikro preduzeća su preduzeća koja imaju manje od 10 zaposlenih.35 Mnoga ovakva preduzeća se još nalaze u državnom vlasništvu koja treba

privatizovati. Mala i srednja preduzeća uključuju najveći broj ekonomski produktivnih

poslovnih subjekata u privredi BiH, koji predstavljaju veliki dio, oko 60.000

registrovanih preduzeća te neutvrđen broj neregistrovanih privatnih biznisa u sivoj

ekonomiji. Sa malim i srednjim preduzećima zemlja može da izgradi zdravu tržišno

orijentisanu privredu.

Razvoj malih i srednjih preduzeća je izazov koji uključuje veći broj direktno

zaineresovanih strana u svakom sektoru države kao i privrede. Poboljšanje okruženja za

razvoj malih i srednjih preduzeća implicitno djeluje na privatne biznise, vanjsku trgovinu,

prihode od poreza, propise o zaposlenosti, te služi kao osnova drugim opštim i

specijalizovanim oblastima. Da bi se odgovorilo na taj izazov, potrebno je jasno

usmjerenje ka ispravno definisanim ciljevima. To pokreće krucijalno pitanje: Čijim

ciljevima?

Vlade mala i srednja preduzeća vide kao motor razvoja koji može umanjiti

nezaposlenost, povećati promet vanjsko-trgovinskih rezervi kroz izvoz, te pružiti osnovu

za poreske prihode koji bi podržali vladu i njene programe. Kao posledice takvog stava vlade često se fokusiraju na postizanje tih i ostalih makro-ekonomskih kao i socijalnih

ciljeva kroz sektor malih i srednjih preduzeća. Oni pokušavaju da maksimalno povećaju

prihode, istovremeno stimulišući zapošljavanje i trgovinu, što vodi povećanju ostalih

35 www.europa.eu.int

28

prihoda kao što su izvozne tarife te doprinosi zaposlenih za penzioni fond. Ako je

konačni cilj da se povećaju poslovne aktivnosti malih i srednjih preduzeća, onda početna

tačka trebaju biti ciljevi malih i srednjih preduzeća.

Mala i srednja preduzeća imaju drugačiji pogled na svijet ona ne pokušavaju da

maksimiziraju zaposlenost, poboljšaju trgovinske tokove ili rješe socijalno-ekonomske

probleme. Umjesto toga mala i srednja preduzeća se fokusiraju na proizvodnju dovoljne

količine dohotka iz svog poslovanja da bi iz njega pokrili troškove i ostvarili razumnu

količinu profita za sebe same. Ukratko, njihove potrebe su zarađivanje novca. Pojedinci

koji pokreću mala i srednja preduzeća mogu imati želju da ostvare neke socijalne ili

humane ciljeve putem svog poslovanja, ali ona će u tome propasti ako njihov biznis nije

dovoljno prosperitetan, odnosno dovoljno razvijen da preživi.

Jednostavno govoreći, mala i srednja preduzeća traže da ostvare profitabilnost, a

profitabilnost u potpunosti zavisi od njihove sposobnosti da uravnoteže troškove, rizik i

prihode. M ala i srednja preduzeća traže snižavanje troškova, upravljanje rizikom ili

njegovo eliminisanje, te maksimalan broj prilika za stvaranje prihoda. Premda mnogi vlasnici malih i srednjih preduzeća možda i ne znaju kako uraditi kompletnu analizu

troškova i prednosti, čak ni u formalnom smislu, oni sa svakom poslovnom odlukom koju

donesu ipak porede svoje troškove i rizik naspram mogućih prihoda. Ako mogu dovoljno

da zarade, mala i srednja preduzeća će razvijati i šir iti svoje poslovanje i investicije. Ako

to ne mogu, onda će se preorijentisati na puko preživljavanje ili poslovanje na najnižem

nivou dohotka, pokušavajući samo da održe svoja prethodna dostignuća.

3. RAST PREDUZEĆA Veličina preduzeća kao stanje predstavlja posljedicu aktivnosti u prethodnim

periodima. U osnovi veličina je posljedica njenog formiranja prilikom iz gradnje i

osnivanja preduzeća. S druge strane preduzeća u svom funkcionisanju mijenja svoju

veličinu, te se veličina javlja kao posljedica rasta preduzeća. Za razliku od veličine preduzeća koja predstavlja stanje, rast predstavlja proces. Veličina je izraz statike, to je

slika stanja preduzeća u određenom vremenskom momentu, i to osvjetljena samo sa

jednog aspekta.

29

Rast je izraz dinamike preduzeća, njegovog kretanja u kojem se mijenjaju njegovi

karakteristični kvaliteti na putu ostvarenja ciljeva. Kao izraz dinamike rast podrazumijeva

i u sebi sadrži vremensku dimenziju kao neprekidni tok, vrijeme kao prolaženje, ali i kao

potencijal koji se može iskoristiti ili propustiti. Obzirom na to da je preduzeće eklatantno

ekonomski sistem i prevashodno zasnovan na ekonomskim interesima brojnih individua,

grupa, organizacija i zajednica, ono interese zadovoljava samo svojom dinamikom,

svojim funkcionisanjem kojim se postižu rezultati, ostvaruju ciljevi i zadovoljavaju

interesi. Ukoliko nema dinamike, kretanja u vremenu, a to znači funkcionisanja, onda se

gube razlozi postojanja preduzeća i ono prestaje da postoji. Zato nije realno pretpostaviti

da preduzeće ne koristi vrijeme kao resurs.36 Ono ga može koristiti samo sa manje ili više

uspjeha u svom životu. Vrijeme kao protok ne ugrožava preduzeće. Ono mu samo stoji na

raspolaganju. Ono što čini prijetnje preduzeću jeste sadržano u dinamici okruženja u

kojem preduzeće nastoji da ostvari svoje ciljeve, kao pretpostavke nastavljanja svog

života. U vremenu u kojem postoji kretanje dinamičkih sistema opstaju samo oni sistemi i

organizacije koje se kreću. Dinamičnije kretanje usklađeno sa očekivanim kretanjima okruženja kao višeg sistema označava veću efikasnost, veću konsonantnost ciljeva i

zauzimanje bolje startne pozicije u daljoj trci, u sve ubrzanijem kretanju svih u

okruženju. Ukoliko veličina preduzeća obezbjeđuje neku prednost na smom startu, onda

se ona javlja kao moguća prednost većih. Ona se postiže rastom. Pošto su svi ( i manji i

veći) zainteresovani za korištenje prednosti veličine, oni moraju biti zainteresovani i za

rast, za povećanje svoje veličine. Ali rast kao proces u vremenu ima svoju dinamiku,

dakle svoj tempo, ima svoje pravce, svoje izvore, ograničavajući i podsticajne interne i eksterne faktore. Preduzeće se ne nalazi van okruženja koje je mjenjajuće.

Veličina preduzeća predstavlja izraz stanja jedne značajne i kompleksne

dimenzije preduzeća. Ona osvjetljava predstavu o objektu posmatranja samo sa jednog aspekta, čak i kada se kombinacijom različitih pokazatelja pokušava upotpuniti ta

predstava. Kao izraz stanja, veličina preduzeća je statička kategorija. Ona pokazuje

potencijale angažovane u preduzeću, koji stoje preduzeću odnosno njegovom

rukovodstvu na raspolaganju. Preduzeće kombinuje svoje potencijale radi postizanja što

36 O specifičnosti i kompleksnosti vremena kao resursa u ekonomiji preduzeća vidjeti: R. Todosijević, Prognostika, str. 93-94.

30

povoljnijih efekata. Veličina preduzeća je posebno značajna u postizanju ekonomije

obima te sa interesovanjem za analiziranje ekonomije obima dolazi i do razvijanja teorije

optimalne veličine preduzeća. Optimalna veličina preduzeća ostaje na statičkim

osnovama uz izuzetno krute i malobrojne pretpostavke tako da se pokazuje praktično

primjenljivom u izuzetno malom broju konkretnih slučajeva. Posebno činjenice da

preduzeće ostvaruje ekonomiju obima uz različite veličine uzdrmale su pretpostavke na

kojima počiva teorija optimalne veličine, te na taj način i samo teoriju. Kritika klasične

postavke i nalaza da kriva dugoročnih prosječnih troškova ima oblik slova „U“ implicira

odbacivanje i na njoj zasnovane koncepcije optimalne veličine preduzeća. Kritikom

postavki na kojima počiva ova teorija odbacuje se i predstava o optimalnoj veličini

preduzeća i najrentabilnijoj veličini f irme.

Preduzeće kao jedna od trajnih tvorevina civilizacije i razvoja ljudskog društva se

mijenja tokom svog života. Ono se prilagođava ( bez obzira na to da li anticipira

promjene, izaziva ih, reaguje na njih ili ih samo posmatra ). Promjene veličine preduzeća

predstavljaju praktične odgovore preduzeća na izazove koji postoje u okruženju sa težnjom da se zauzme što povoljnija pozicija na tržištu u odnosu na postojeće i

potencijalne kupce i konkurente. Veličina preduzeća se tako pokazuje kao varirajuća

karakteristika. Ona se povećava ili smanjuje u zavisnosti od brojnih uticaja na preduzeće

i brojnih kretanja na tržištu. U sukcesiji vremenskih perioda promjene veličine u

pozitivnom smjeru označavaju se rastom preduzeća, analogno rastu veličina u prirodi.

Istraživanje rasta preduzeća postaje opsesija brojnih naučnih radnika iz oblasti

ekonomike preduzeća, pri čemu se često rast definiše kao narastanje odnosno ukrupnjavanje preduzeća. Sa razvojem interesovanja za fenomen rasta pokušava se

kompleksnije definisati sam rast, te se on prestaje posmatrati i definisati samo kao

ukrupnjavanje preduzeća, odnosno nekih njegovih veličina. Dolazi do razvoja teorija rasta preduzeća. Definisanje rasta samo kao ukrupnjavanja preduzeća postaje usko,

posebno zato što se takvim definisanjem rasta iz analiza isključuju pojedine faze, etape i

periodi iz životnog vijeka preduzeća koje nisu karakterisane povećanjem relevantnih

veličina. Preduzeće u svom životu ima periode u kojima povećava neke svoje kvalitete, ali i periode u kojima posmatrene veličine stagniraju, i periode u kojima se karakteristični

i za analizu relevantni kvantiteti smanjuju. Isključivanje takvih perioda u kojima se ne

31

povećava veličina preduzeća imalo bi za posljedicu defektnost teorije rasta, kako u

teorijskom tako i u praktičnom smislu.

Zato se rast pokušava definisati kompleksnije, ne samo kao povećanje veličine

nego kao zauzimanje povoljnije pozicije preduzeća, a poboljšanje pozicije preduzeća

podrazumijeva prevashodno poboljšanje tržišne pozicije preduzeća, odnosno povoljnijeg

položaja preduzeća u odnosu na kupce i na konkurente. No, to dodatno komplikuje samo

definisanje rasta i izaziva inkorporiranje u teoriju rasta svih kretanja koja ne ( do ) vode

do poboljšanja tržišne pozicije. Osim toga, teško je ocijeniti kad je preduzeće u

povoljnijoj, odnosno lošijoj poziciji. Pri tome se mogu uzimati različiti kriterijumi i

različiti načini utvrđivanja rasta, ali za samo definisanje ostaju kao najznačajniji odnosi

koji se dobijaju poređenjem kretanja u preduzeću u odnosu na početno stanje, kretanje

preduzeća u odnosu na konkretne ili u odnosu na granu. Pri svakom od ovih poređenja

može se utvrđivati relativno poboljšanje ili pogoršanje pozicije preduzeća u odnosu na

startno stanje, na kretanje konkurenata ili na kretanje grane. Relativni pokazatelji ne

mogu poslužiti kao jedino objektivni i dovoljni ni u jednoj analizi. Preduzeće u svom životu može imati periode opadanja svoje aktivnosti, opadanje svih fizičkih i vrijednosnih

pokazatelja veličine, a da mu se relativni položaj na tržištu u odnosu na konkurente i u

odnosu na granu poboljša. Apsolutno opadanje dovodi preduzeće u povoljniju poziciju

na tržištu zbog bržeg apsolutnog opadanja konkurenata i grane. M ože li se takvo kretanje

označiti rastom? Preduzeće koje smanjuje svoje aktivnosti i po svim svojim

pokazateljima ide putem kontrakcije, raste u odnosu na konkurenciju, uz mogućnost

poboljšavanja svog poslovnog uspjeha i svoje rentabilnosti. Takva kretanja mogu predstavljati put u likvidaciju, ali s druge strane preduzeće može kontrakcijom i žetvom

uzimati predah i skupljati snagu za novi relativni i apsolutni rast kroz rekombinovanje

svojih potencijala uz drugačiju proizvodno tržišnu strategiju. Fenomen rasta uključuje u sebe i kvalitete, te se i na taj način daje doprinos

potpunijem definisanju rasta. Poboljšanje kvaliteta uz povećanje kvantiteta, međutim,

izaziva dodatne metodološke probleme u razmatranju rasta. Za različite potrebe i u

različite svrhe proširivanje samog pojma rasta obogatilo je ekonomiku preduzeća, donijelo joj brojna korisna tumačenja fenomena rasta, ali i brojne probleme koji se vezuju

za rast. Različite definicije rasta ostaju ne samo međusobno neusaglašene, nego zbog

32

svoje međusobno dijametralne suprotnosti i isključivosti ostaju neusaglasive. Takvo

stanje u teoriji sa brojnim definicijama istog pojma ima svoje posljedice u nemogućnosti

opšteg prihvatanja jedne od njih, te se za različite svrhe autori opredjeljuju za onu

definiciju koja najviše odgovara predmetu posmatranja i analiziranja.

Rast predstavlja izazov za preduzeće, zato što samim povećanjem preduzeće

dolazi u poziciju da lakše ostvaruje svoje poslovne ciljeve. S druge strane preduzeće koje

uspješno ostvaruje svoje ciljeve obezbjeđuje preduslove za svoj rast. Rast kao dinamička

vremenska kategorija je uvijek izraz kretanja. Rast preduzeća se mora shvatiti kao

odgovor preduzeća na postojeće stanje i na pretpostavljena kretanja u okruženju. Rast je

način ostvarenja ciljeva preduzeća, odnosno komponenta strategijskog pristupa

rukovodstva ciljevima preduzeća. I pored toga što rast predstavlja izvor novih problema

(posebno upravljačkih) rukovodstvu preduzeća, upravo je upravljačko tijelo u preduzeću

izazvano rastom, ono ga inicira, vodi, nosi, usporava i ubrzava i pod teretom rasta koji

donosi nove probleme, najčešće prepušta preduzeće drugom rukovodstvu. Mada se rast u

teoriji često predstavlja kao cilj i „kao osnovni posao preduzeća“37 rast nije niti može biti cilj, a posebno ne osnovni cilj preduzeća. Rastom se stiže do ciljeva. Oni se rastom

ostvaruju. M otivi za rast preduzeća se nalaze u najvišem rukovodstvu preduzeća.

„Sigurnost u zaposlenje poslovnog rukovodstva, javno vođene korporacije ne zavisi od

toga da li profit u odnosu na prodaju iznosi 4% ili 5%, ili da li prinos u odnosu na

investicije nakon uplate poreza iznosi 10% ili 12%. Ipak se poslovna rukovodstva bore da

poboljšaju realizaciju profita i da ga povećaju, te usmjeravaju svoje planiranje takvim

profitnim ciljevima. Zašto?38 Motivi koji pokreću rukovodstvo ka rastu mogu biti različiti i kreću se od želje za samopotvrđivanjem, poboljšanjem uspjeha u odnosu na ranije

periode i u odnosu na konkretne, do opsjednutosti „samim pojmom rasta zbog njega

samog. Oni (misli se na direktore, odnosno rukovodstva) žele da prošire svoje sopstvene kapacitete, da pribave nove kompanije, da otkupe konkurente da prodru u druga tržišta.

37 Šire o kritici rasta kao cilja preduzeća vidjeti u: J.Todorović, Pretpostavke i elementi formulisanja i realizacije strategije rasta i razvoja preduzeća u savremenim uslovima u Zborniku: Strategije razvoja samoupravnog preduzeća, CMU I Ekonomski fakultet, Beograd, 1988, str. 35-43 i R.Senić, Rast i razvoj preduzeća, Kragujevac, str. 117. 38 N.W. Chamberlain, Preduzeće: mikroekonomsko planiranje i akcija, Savremena administracija, Beograd, 1968, str. 62.

33

To je napoleonski kompleks kojim su u raznim stepenima obojeni mnogi od naših

najambicioznijih direktora „.39

Povećanje veličine preduzeća je bez obzira na motive i ciljeve, pravce, metode i

tempo rasta proces koji mora biti osmišljen planiran i kontrolisan zbog brojnih problema

na koje se nailazi u sprovođenju tog procesa. Pri tom preduzeće može zbog uticaja

okruženja ili uticaja internih faktora zapadati u krizne situacije, doživljavati veće ili

manje procese koji remete planirani rast. Iz takvih stanja preduzeće se može izvući samo

efikasnim upravljačkim akcijama. Efikasnost upravljačkih akcija je u najvećoj mjeri

uslovljena informisanošću upravljačkog sistema i mogućnostima anticipiranja kretanja u

okruženju i probleme koji mogu nastupiti u preduzeću. Preduzeće u svom funkcionisanju

može imati različite vrste rasta. P.Drucker40 sa stanovišta kvaliteta pravi razliku između

zdravog, tromog i bolesnog (kancerogenog) rasta preduzeća. Kao kriterijum za

diferenciranje zdravog, tromog i kancerogenog rasta uzima se odnos između povećanja

obima poslovanja i profitabilnosti. Zdrav rast je karakterisan povećanjem obima

poslovanja uz povećanje profitabilnosti, trom rast povećanjem obima poslovanja uz stagniranje profitabilnosti, a kancerogeni rast povećanjem obima poslovanja uz opadanje

profitabilnosti. Zbog opasnosti od ulaska u vode tromog ili kancerogenog rasta, rast

mora biti strogo planiran uz respektovanje kretanja svih relevantnih faktora koji ga

pospješuju, ometaju, ograničavaju, ugrožavaju ili b lokiraju.

Iz tih razloga rast ne ide pravom uzlaznom linijom. No, to ne znači da je rast

samohodan i samoodržavajući proces, ili pak proces koji se stihijski odvija. To je proces

upravljan od strane rukovodstva preduzeća, koji se odvija različitim intenzitetom u pojedinim vremenskim intervalima, u različitim pravcima, različitim metodama uz

različite izvore rasta, sa osnovnim ciljem da se povećanjem obima poslovanja postignu

prednosti u korištenju resursa. Postoje brojni podsticaji i brojna ograničenja rastu preduzeća u svakoj fazi

njegovog života. Bitno je da preduzeće ne raste nasumično, slučajno prepuštajući se

uticaju neprepoznatljivih sila i konstatovati da raste, ali ne zna kako. Preduzeće zato mora

imati politiku rasta kao poslovnu politiku, mora odabrati pravce i metode rasta, mora

39 N.W. Chamberlain, Preduzeće: mikroekonomsko planiranje i akcija, str. 63. 40 P.F. Drucker, Managing in Turbulent Times, Harper and Row, New York, 1987, str. 41.

34

dimenzionisati brzinu, odnosno tempo rasta. Preduzeće mora imati politiku rasta

usklađenu sa dugoročnim ciljevima preduzeća i na osnovu nje prihvaćenu strategiju rasta

preduzeća.

3.1. Rast kroz kreativnost U ranim fazama životnog ciklusa preduzeća dok je preduzeće malo s jednostavnom

organizacijskom strukturom, preduzeće raste kroz kreativnost timova. Nakon nekog

vremena dolazi do krize vodstva, budući da se s rastom preduzeća više ne može njime

upravljati na neformalan način.

3.2. Rast kroz usmjeravanje Profesionalni menadžment definiše formalne sisteme razvoja i preduzeće nastavlja

rast. Uskoro dolazi do krize autonomije. Preduzeće postaje sve veće i zaposleni se

osjećaju sputani hijerarhijskom organizacionom strukturom, a menadžment sve teže sa

vrha kontroliše cjelokupno poslovanje.

3.3. Rast kroz delegiranje

Ako se kroz promjene formalnih struktura i decentralizaciju uspješno razriješi

kriza autonomije, tada se rast nastavlja kroz delegiranje. To dovodi do krize kontrole. Vrh

osjeća da gubi kontrolu.

3.4. Rast kroz koordinaciju Ako se kriza kontrole riješi uvođenjem sistema koji donosi veću koordinaciju i kooperaciju, rast preduzeća se nastavlja. Kompanija postaje sve veća i složenija, te dolazi

do pojave krize birokratije. Birokratska kontrola stvara oštru podjelu među zaposlenim u

centrali kompanije i zaposlenim u poslovnim jedinicama.

3.5. Rast kroz saradnju

Kriza birokratije je razriješena snažnom međusobnom saradnjom i kontrolom

pomoću zajedničkog timskog rada. Greiner smatra da ta faza može dovesti do krize

35

psihološke zasićenosti u kojoj svi postaju iscrpljeni od timskog rada. On smatra da možda

postoji šesta faza razvoja.

Iz navedenog se vidi da preduzeće ima svoj životni vijek. U svom životnom vijeku

preduzeće prolazi kroz određene faze kao što su faza uvođenja preduzeća na tržište, rast,

diferencijacija, konsolidacija i likvidacija. Kraj svake životne faze i početak slijedeće

predstavlja kritične trenutke za preduzeće i plodno tlo za nastanak krize. Uspješne

kompanije karakteriše sposobnost pravovremenog uočavanja promjena i sposobnost

adekvatne adaptacije, dok one manje uspješne zapadaju u krizu.

Budući da se preduzeća u svom životnom vijeku neminovno suočavaju sa krizom,

neophodno je da menadžment postane svjestan činjenice da je kreativnost blisko

povezana sa destrukcijom.41 Naime, za razvijanje postojeće paradigme i otvaranje

prostora za novu paradigmu potrebna je nestabilnost, a ponekad čak i kriza.

Kriza je preokret u životu organizacije i ujedno prilika za izgradnju boljeg ugleda.

Ona je prilika da uprava preduzeća promjeni način razmišljanja, uvede organizacijske

promjene, napravi reviziju uloga i odgovornosti članova uprave, poboljša sisteme nadzora i uvede novu organizacijsku kulturu. Stoga kriza istovremeno predstavlja i opasnost i

priliku.42

KRIZA = OPAS NOS T + PRILIKA

Na temelju prethodno navedenih definicija može se reći da je kriza situacija sa

kojom se suočava menadžment, a može se okarakterisati riječima kao što je promjena,

neočekivano, hitno, opasno, napeto, gubici, šteta i sl. Budući da je u suštini kriza „promjena“ mislim da na promjenu treba gledati pozitivno. Kriza može predstavljati

promjenu prema uspješnijem poslovanju budući da je ona rezultat lošeg upravljanja

preduzećem koje se u budućnosti treba mijenjati. Preduzeće neminovno mora neprestano prolaziti kroz promjene kako bi se uspješno prilagođavalo istima, te kako bi se održala ili

povećala njegova konkurentska sposobnost na tržištu, a promjena je mnogima sinonim za

krizu, budući da kriza u sebi sadrži obilježje neizvjesnosti.

41 R.D.Stacy: Strateški menadžment i organizacijska dinamika, Mate, Zagreb, 1997. str. 115. 42 Božidar Novak: Krizno komuniciranje i upravljanje opasnostima, Binoza Press, Zagreb, 2001. str. 24.

36

Stoga na krizu treba gledati kao na smjernicu prema boljem i konkurentnijem

poslovanju. Kriza može dovesti do napetosti i konflikata iz kojih će se generisati nova,

bolja perspektiva.

4. RAZVOJ PREDUZEĆA Preduzeće nije prosto komponovani sistem od stabilnih i mirujućih komponenata.

Ono se komponuje u zavisnosti od potreba i mogućnosti zadovoljenja ciljeva i interesa

onih koji ga komponuju, vode, struktuiraju i gase. Preduzeće u svom životnom vijeku

mijenja svoju strukturu izmjenama svojih konstituišućih elemenata, izmjenama njihove

veličine i njihovog značaja, izmjenama kvaliteta sprega i odnosa između njih. S druge

strane, u mjenjajućem okruženju preduzeće kao aktivni sistem prilagođava se i

izmjenama svojih veza i odnosa sa pojedinim podsistemima okruženja, kao segmentima

sredine u kojoj funkcioniše. U najopštijem smislu preduzeće je kompleksno adaptivni

sistem koji mijenja i svoju konfiguraciju, ali i odnose sa okruženjem. M ijenjajući sebe i

odnose s okruženjem, preduzeće utiče i na izmjene okruženja kao višeg sistema.

Promjene koje preduzeće doživljava i koje izaziva su osmišljene i p lanirane

akcije. One su posljedice odluka upravljačkog sistema preduzeća. Promjene koje se

dešavju u jednom složenom sisemu kakvo je preduzeće jesu često i reakcije na

izmjenjene i neočekivne okolnosti koje se dešavaju u okruženju, ali se te promjene

nikako i ni u kom slučaju ne mogu podvesti pod refleksno ili instinktivno reagovanje. Reakcije na promjene okruženja su u takvom sistemu uvijek motivisane izvlačenjem

pozitivnih efekata postupanja u dužem roku. Težnja upravljačkog sistema je racionalnost.

U težnji za postizanjem uvijek višeg nivoa racionalnost upravljačkom sistemu stoje na

raspolaganju konstitutivni elementi preduzeća, koji se na različite načine mogu

komponovati, ali postoje i brojna ograničenja koja proističu upravo iz konstitucije

preduzeća. Konstitucija preduzeća je ogrničavajući faktor u kratkom roku. U drugom

roku preduzeće ostvarujući svoju funkciju stvara nove forme i nove kvalitete komuniciranja i razumijevanja identiteta sa okruženjem tako da preduzeće ulazi u nove

okolnosti. Niti je preduzeće isto, niti je okruženje isto, niti su odnosi između preduzeća i

okruženja isti. Sve te novine proistekle iz svjesno usmjeravajućih aktivnosti se mogu označiti i postaviti kao razvoj.

37

Razvoj je termin i pojam kojim se definišu i označavaju brojne promjene koje se

dešavaju u kretanju koje je vremenski dimenzionisano, ali ne uvijek eksplicitno. Da bi se

bilo šta desilo, da bi se bilo šta pokrenulo je vrijeme. Zato se vrijeme ( iako je izuzetno

kompleksna kategorija) u definisnju razvoja javlja prioritetno kao opšta dimenzija kroz

koju se posmatra razvoj.

Razvoj je termin koji je zbog naizgled njegove jednoznačnosti, pretjerano

upotrebljavan u najraznovrsnije svrhe i sa raznim značenjima. Oni koji su taj termin

eksploatisali često nisu ni sebi postavili p itanje značenja termina razvoj. Najčešće se pod

razvojem podrazumijevaju promjene koje su se desile u proteklom periodu, uočene su,

registrovane su i datumirane. U tom smislu razvoj se često identifikuje sa rastom,

modernizacijom, promjenom načina proizvodnje.43 Pod razvojem preduzeća misli se na

tehnološki, proizvodni, tržišni, organizacioni, kadrovski, ekonomski i sve druge aspekte

razvoja poslovnog kapaciteta i poslovanja preduzeća. Razvoj preduzeća označava

multidisciplinarni razvoj preduzeća. Razvoj preduzeća nije zbir, već dobitna struktura

različitih razvoja preduzeća. Pod razvojem preduzeća misli se na:

• Promene u oblasti angažovanja preduzeća

• Promene u programskoj i asortimanskoj strukturi poslovanja preduzeća

• Promene u veličin i instalisanih kapaciteta

• Promene u tehničkoj i tehnološkoj osnovi proizvodnje

• Promene u organizaciji rada preduzeća

• Promene u kapacitetu i tehnološkoj osnovi realizacije najrazličitijih funkcija i

aktivnosti u preduzeću

• Promene u tržištima prodaje i u tržišno ciljnim grupama

• Promene u putevima i načinima ulaženja, opstajanja i jačanja na pojedinim

tržištima

• Promene u putevima i način ima pribavljanja nedostajućih sredstava i tehnoloških

rešenja

• Promene u subjektima i načinima dugoročnije saradnje sa subjektima iz okruženja

• Promene u dugoročnim ciljevima i zadacima preduzeća

43 N.Švob – Dokić, Razvoj, razvojni konsenzus i razvojna integracija u kontekstu znanstveno tehnološke revolucije, Razvoj /Developement vol. VI, br. 4/1989. Zagreb, str. 365

38

• Promene u konceptima, strategijama i politikama poslovanja preduzeća

• I druge promene

Kroz koje treba obezbediti kvalitetan doprinos dugoročnom, kontinuiranom i stabilnom

uspešnom poslovanju ili opstajanju i jačanju preduzeća.44

Slika 2: Definicija razvoja preduzeća45

S druge strane, razvoj je kao termin sastavni dio kategorijalnog aparata brojnih

naučnih disciplina, sa različitim određenjima i definicijama razvoja. Brojnost i

raznovrsnost upotreba termina razvoj ukazuju na njegov polisemijski karakter i na

potrebu interdiscipliniranog pristupa u izučavanju razvoja. Razvoj je opsesija mnogih 44 Prof. dr Zdenka Đurić, Upravljanje promenama i razvojem preduzeća i osnovni alati u ovim aktivnostima, Univerzitet “Braća Karić”, Novi Sad, 2006, str. 14-15. 45 Prof. dr Zdenka Đurić, Upravljanje promenama i razvojem preduzeća i osnovni alati u ovim aktivnostima, Univerzitet “Braća Karić”, Novi Sad, 2006, str. 15.

PROMENE U

KONCEPTIMA,

STRATEGIJAMA I

PLANOVIMA

POSLOVANJA

PROMENE U OBIMU I

STRUKTURI

POSLOVNOG

KAPACITETA

PROMENE U

OBLASTI I

PROGRAMU

POSLOVANJA I NA

PROIZVODIMA

PROMENE U

VREMENU I MESTU

POSLOVANJA

PROMENE U

STRUKTURI ILI

NAČINU

POSLOVANJA

PROMENE U

CILJEVIMA I

REZULTATIMA

POSLOVANJA

DUGOROČNO, KONTINUIRANO,

STABILNO OPSTAJANJE I JAČANJE

PREDUZEĆA

39

naučnika i naučnih disciplina posebno u ovom vijeku, tako da su razvijeni brojni teorijski

pristupi razvoju i razvojnim procesima od bioloških, evolucionističkih, ekonomističkih,

preko ideja o tzv. „ drugom razvoju „ do f ilozofije „ novog razvoja „.

Samom svojom suštinom pojam razvoja se mora vezivati za nove kvalitete. No,

smetnja se javlja odmah u tome što narasli kvantiteti sami po sebi predstavljaju nove

kvalitete. Preskakanje bilo koje veličine preko određenog praga ( koji se može označiti

gornjom granicom normalnog kvantiteta) predstavlja prelazak u novi kvalitet, te se na taj

način rast da predstaviti kao razvoj, odnosno, tako se razvoj svodi na rast.

Posmatran kao vremenski uokviren i dimenzionisan proces razvoj se prosto svodi

na evoluciju, promjene koje su se desile u ireverzibilnom vremenu. Na taj način se pojam

razvoja prvenstveno i prevashodno vremenski dimenzioniše.

Razvoj je, za razliku od samo dve uzete krajnosti izuzetno, kompleksna kategorija

i u teorijskom, metodološkom i praktičnom smislu. To je pojam koji označava dinamiku

u prostorno-vremenskoj dimenziji. Dinamika koja se označava razvojem je

multidimenzionalna, višeznačna, višesmjerna i globalnog je karaktera. Sam pojam razvoja sadrži u sebi i sobom podrazumijeva određenu dinamiku,

određeno kretanje. Posmatrajući kretanje organizacionih sistema lako je zaključiti da

kretanje nije jednosmjerno, haotično, instinktivno niti samohodno. Svaka akcija je

osmišljena i upravljana ( a to znači planirana, organizovana, nadzirana i kontrolisana) i

po svojim efektima, odnosno posljedicama kompleksna. Ona je u ekonomskom sistemu,

kakvo je preduzeće, uvijek motivisana ekonomskim razlozima i pokreće se i izvodi uz

primjenu ekonomskih principa. Efikasnost poslovanja preduzeća mjerena ekonomskim parametrima je najznačajniji izraz kvaliteta funkcionisanja preduzeća. Preduzeće, po

pravilu svojom efikasnošću obezbjeđuje sebi opstanak, a višim nivoima efikasnost širi

sebi mogućnost za rast i razvoj, čime pokazuje svoju uspješnost u obavljanju preuzete misije u konkretnom okruženju. Obavljajući svoje ekonomske aktivnosti preduzeće

doživljava svoj rast i razvoj, rast kroz narasle kvantitete i razvoj kroz nove kvalitete. To

sve ima kao osnovne ekonomske posljedice, ali i brojne druge koje su organizacione,

političke, kulturne, socijalne, ekološke i druge prirode. Preduzeće ne može ostvariti rast preko određenih granica a da ne mijenja svoju organizacionu strukturu i posebno

upravljački sistem, ne može osvajati tržište bez novih napora, ne može opstati na

40

proizvodnji uvijek istog proizvodnog programa, ne radi uvijek na istom tržištu, niti sa

istom svojom finansijskom strukturom. Upravo zbog toga što razvoj obuhvata sve

promjene koje su nabrojane, a i brojne druge, razvoj kao proces globalnog karaktera tiče

se svim dimenzija preduzeća.

Uspešnost opstajanja, rasta i razvoja preduzeća, kao uostalom i svakog drugog

subjekta u vrlo visokom stepenu zavisi od kvaliteta koji ostvaruje u nošenju sa

promenama u spoljnom svetu, ili od kvaliteta u definisanju i sprovođenju strategijski

orijentisanih tehnoloških i svih drugih razvojnih promena u vlastitoj proizvodnji i

poslovanju. Prošlo je vreme u kome je uspešnost preduzeća, ali i svakog drugog subjekta

zavisila od količine i standardizovanog kvaliteta rada.46

No, „ razvoj je istovremeno djelovanje razvoja i ono što iz toga rezultira „.47 Kao

pojam on, dakle, obuhvata kompleksne promjene koje se dešavaju u jednom sistemu, ali

istovremeno obuhvata i rezultate promjena. Radi preciznijeg određivanja razvoja bitno je

naglasiti da se pojam mora posmatrati kao skup izmjena nekih karakteristika objekta

posmatranja, s tim što izmijenjene karakteristike i sistem u cjelini imaju viši nivo kvaliteta na kraju djelovanja procesa razvoja u odnosu na startnu poziciju. Ovakvo

određivanje razvoja je neophodno zbog čestog označavanja razvojem i kretanja ka nižim

kvalitetima.

5.ODNOS RASTA I RAZVOJA PREDUZEĆA Pošto je u centru ovih razmatranja preduzeće, pojmovi rasta i razvoja se vezuju za

promjene koje preduzeće kao ekonomski sistem doživljava u svojem funkcionisanju. Rast

i razvoj kao promjene koje preduzeće doživljava u svom životu su u teorijskom smislu

bliske pojave koje su međusobno uslovljene, ali između njih se u većini razmatranja

povlači razlika. Razlike između rasta i razvoja preduzeća i pored definisanja ovih

pojmova najčešće ostaju do kraja neraščišćene, i n jihova se značenja prepliću.

Imanentno je u teorijskom pristupu ( a posljedično i metodološkom i praktičnom ) većini definicija rasta i razvoja evolucionizam i primjena metoda analogije. Koristi se

analogija između bioloških i društvenih odnosno ekonomskih sistema. Analogno rastu i

46 Dr Zdenka Đurić: Upravljanje razvojem preduzeća, Univerzitet “Braća Karić”, Novi Sad, 2003. str. 29. 47 M. A. Sinaceur, Uvod za Filozofiju novog razvoja, F. Perroux, Za filozofiju novog razvoja, str. 4.

41

razvoju bioloških sistema postavljaju se određene faze rasta i razvoja ekonomskih

sistema48 i posebno preduzeća kao ekonomske jedinice društva. Preduzeće se slično

biološkim sistemima (organizmima) tokom vremena mijenja. Ono raste povećavajući

svoju veličinu, a razvija se kroz određene faze koje označavaju nove kvalitete u vršenju

funkcija pri čemu se normalno ulazi u nove probleme i drugačije pristupe rješavanja

problema u zavisnosti od razvojne faze u kojoj se preduzeće nalazi.

I pored brojnih nastojanja i pokušaja da se u nauci o preduzeću do kraja rasčiste

razlike između pojmova rast i razvoj kroz vezivanje jednog pojma za kvantitete i drugog

za kvalitete, u tome su ostale brojne nedoumice i brojni neusaglašeni stavovi praćeni

kritikama sa suprotnih pozicija. To je posebno uočljivo u tretiranju pojedinih faza u

životnom vijeku preduzeća. Dok jedni govore o razvojnim fazama,49 drugi govore o

fazama rasta50 kao etapama kroz koje preduzeće prolazi u svojem funkcionisanju. Iz toga se da izvesti zaključak da su se dva termina uvukla u teoriju o preduzeću, izazvala brojne polemike i najčešće su njihova značenja ostala do kraja neraščišćena. Osnovni uzrok za takvo 48 Kao što svaki biološki sistem (organizam) ima svoj nastanak, svoj razvoj, zrelost i nestanak (smrt) tako i ekonomski sistem ima svoj životni vijek. On nastaje, raste i razvija se, doživljava svoju zrelost i odlazi sa privredne i društvene scene. Analogija uočena između bioloških i složenih društvenih sistema (kakva su po definiciji preduzeća) dovela je do razvoja biološkog prvca i bioloških teorija u društvenim naukama (time i u ekonomiji). Brojne kritike, odbacivanje ili totalna ignoracija bioloških teorija u ekonomiji nije spriječila njihov razvoj i uticaj na ekonomsku misao i ekonomsku teoriju. “Proboj” bioloških teorija u ekonomsku teoriju i prihvatanje bioloških analogija imao je posljedica na definisanje i na potrebu definisanja pojmova rasta i razvoja. Korjeni tog “proboja” se nalaze u epohalnim otkrićima u biologiji, posebno u oblasti evolucije (posebno od Darvina) i preovladajuće teorije “ evolucionizma XIX vijeka koja je trajno obilježila pojmove ekonomije, socijologije, psihologije i filozofije istorije”. (M.A.Snaceur, op.cit.str.5.) Pojmovi rasta i razvoja su istorijski najprije definisani u biologiji, i a priori njoj pripadaju. Društvene nauke su prihvatile te pojmove, ali u određenom smislu sa hipotekom, koje se nisu oslobodile. “ I ta istorija pritišće utoliko više što se radi o jednom (misli se na razvoj) pojmu čiji opstank, u okviru humanih i društvenih nauka nije stabilizovao ni smisao ni pozitivnost u strogo uzetom značenju jednog naučnog pojma. (Ibidem,str.4,5). U okviru biološkog pravca, sa stanovišta rasta i razvoja najznačajnije i najrazvijenije su: (1) teorija ciklusa života preduzeća, 49 „... i danas ostaju određene nedoumice u korištenju ovog pojma. One vjerovatno potiču od činjenice što se pojam razvoja različito shvata i objašnjava. Pod njim se najčešće podrazumijeva „kvantitativno“ gomilanje proizvodnih faktora, širenje proizvodnih programa, kapaciteta, broja zaposlenih i dr. Istovremeno pod njim se podrazumijeva proces prelaska organizacije od „početka“ do zrelosti koja na neki način čini ishodišnu tačku prirodnog evoluiranja organizacije i njenog stanja. Ima i prirodnog evoluiranja organizacije i njenog stanja. Ima i određenih stanovišta koja pod razvojem isključivo podrazumijevaju model u jednom gotovo teorijsko-normativističkom smislu. Vjerovatno je najprihvatljivije gledište da je razvoj organizacije u stvari skup određenih procesa pomoću kojih se vrše odgovarajuće promjene u organizaciji kako bi ova postigla viši nivo sopstvene efikasnosti“. Ž.Stefanović, Teorija organizacije, str. 160. 50 „Proces rasta preduzeća nije sam sebi cilj niti se može odvijati na bazi spontanih akcija organa upravljanja. Radi se o procesu planskog izgrađivanja i prilagođavanja veličine, asortimana i organizacione strukture u cilju što efikasnijeg obavljanja svoje privredne i društvene funkcije. „(...) „U pojedinim fazama njegovog rasta ono se susreće sa različitim problemima i dostiže kritične tačke, te ulazak u svaku narednu fazu rasta pretpostavlja najčešće izmjene i na planu tržišne strategije i na planu organizacione strukture“. J.Todorović,Koncepcije strategije rasta preduzeća, str. 50.

42

stanje je upravo velika povezanost procesa promjena koje ovi pojmovi označavaju čak i kad se oni pokušaju do kraja i striktno odrediti i međusobno deferencirati.

6. METODOLOŠKI PROBLEMI RASTA I RAZVOJA

PREDUZEĆA Osnovna koncepcioja po kojoj preduzeće u svom životu prolazi kroz razne razvojne faze, doživljavajući pri tome u svakoj fazi period okrupnjavanja, stagnacije i

opadanja relevantnih pokazatelja njegovih potencijala još nije dovoljna za

operacionalizaciju tih pojmova i njhovu praktičnu primjenljivost u analizama. Faze u razvoju se od strane različitih pristupa, i pokušaja razjašnjavanja samog pojma razvoja.

No, određivanje razvojnih faza u životu preduzeća se opet vezuje za koncept životnog

vijeka preduzeća. Koncept životnog vijeka pozajmljen iz prirodnih nauka, prevashodno

biologije, analogijom unosi dodatna ograničenja, zato što se preduzeću kao životne faze živih bića postavljaju rađanje, i umiranje, odnosno nastajanje i nestajanje kao polazna i

ishodišna tačka u životu preduzeća. Između te dvije faze u razvoju preduzeća, pojedini

autori definišu manje ili više razvojnih faza. Ovaj koncept se često oslanja i na koncept životnog ciklusa proizvoda. U okviru svake od razvojnih faza dolazi do rasta preduzeća, s

tim što u svakoj razvojnoj fazi rast preduzeća dostiže „ plafon „ koji se može preći

prelaskom preduzeća u novu razvojnu fazu.

Sa tog aspekta može biti prihvatljiva Galbrajtova,51 već klasična, podjela na tri

faze u evoluciji preduzeća, fazu malog, srednjeg i velikog preduzeća. Preduzeće u svojoj

evoluciji mijenjajući svoju veličinu nadrasta svoje prvobitne kvantitete, od malog postaje

srednje, a rastom od srednjeg postaje veliko. U prelasku preduzeće doživljava brojne probleme koje mora prebroditi da bi prešlo u višu razvojnu fazu. Prihvatljivost ovakvog

modela faza razvoja, međutim nije opšta, zato što je čin jenica da sva velika preduzeća

nisu prošla kroz prethodne faze, kao što ni srednje preduzeće, ne mora obavezno imati

prethodnu, a često ni narednu fazu. Naime, preduzeća nastaju (osnivaju se) sa različitom

veličinom. Ona su još u momentu stupanja na privrednu scenu ili mala, ili srednja ili pak

velika. Pri tome se problemi kod velikog preduzeća osnovanog sa tom veličinom

51 J.K. Galbraith, Nova industrijska država, Stvarnost, Zagreb, 1970, str. 29.

43

razlikuju od problema kod preduzeća koje je nastalo veliko prelaskom iz faze srednjeg

preduzeća. Preduzeće koje uđe u fazu velikog, za razliku od preduzeća nastalog kao

veliko stavlja drugačije akcente u svojoj poslovnoj politici, ima drugačiji način r ješavanja

problema.

P.Draker,52 slično, govori da preduzeće u svom razvoju može proći kroz faze:

malog preduzeća, srednjeg preduzeća, velikog preduzeća i vrlo velikog preduzeća.

Problem veličine je problem rasta, odnosno problem narastanja i prelaska veličine iz

jednog statusa u drugi. Taj problem je problem rukovodstva preduzeća, odnosno problem

sposobnosti i spremnosti rukovodstva da promijeni svoj stav, držanje i vidokrug.

Bez obzira na način označavanja pojedinih razvojnih faza u raznim modelima,

bitno je da većina autora govori o prelascima iz jedne u drugu fazu, kao skokovima u

novo stanje u kojem se javljaju novi problemi. Sam prelazak se često označava

revolucijom koja uključuje brojne potrese i krize. Tako, Greiner53 sugerišući pet

stupnjeva, odnosno faza „ kroz koje prolazi preduzeće kada prelazi od malog ka velikom

(u prodaji i po broju zaposlenih) i od mladog ka zrelom, govori o raznim krizama specifičnim za svaku pojedinu fazu, kao što je to prikazano na slici.

52 P.F. Drucker, Praksa rukovođenja, Privreda, Zagreb, 1961, str. 261. 53 Prema: R.Senić, Rast i razvoj preduzeća, str. 97.

44

VELIČINA PREDUZEĆA

Veliko FAZA 1 FAZA 2 FAZA 3 FAZA 4 FAZA 5

5: KRIZA '? S t u p n j e v i e v o l u c i j e S t u p n j e v i r e v o l u c i j e

4: KRIZA NADLEŽNOSTI

5: RAST NA BAZI

SARADNJE 3:KRIZA

KONTROLE

2:KRIZA 4: RAST PUTEM AUTONOMIJE KOORDINACIJE

3:RAST PUTEM DELEGIRANJA 1:KRIZA LIDERSTVA

2:RAST PUTEM NAREĐIVANJ 1:RAST PUTEM KREATIVNOSTI

MALO Mlado Zrelo

STAROST PREDUZEĆA (ORGANIZACIJE )

Slika 3: Faze kroz koje preduzeća prolazi u svom životu54 - Greinerov model strateških promjena

Greiner55 smatra da sva preduzeća, ako žele ostvariti prihvatljiv nivo učinka moraju

proći kroz određen broj faza, a svaka faza rasta završava krizom.

Svaka od evolutivnih faza preduzeća je karakterisana posebnim stilom

upravljanja, a na dinamiku razvoja utiče pet faktora: starost preduzeća, veličina 54 Dijagram preuzet iz: J.Todorovič, Koncepcije strategije rasta preduzeća,str.52. 55 Greiner, L. E. – Schein, V.E. – Power and Organization Development: Mobilizing Power to Implement Change, 1988, u R.D. Stacy: “Strateški menadžment i organizacijska dinamika”, Mate, Zagreb, 1997, str. 111.

45

preduzeća, stupanj evolucije, stupanj revolucije, i stopa rasta grane u kojoj preduzeće

obavlja svoju djelatnost.

Primjenom ovako prikazanog analitičkog instrumentarijuma može se za svako

preduzeće odrediti u kojoj se razvojnoj fazi nalazi.

Problemi mjerenja rasta preduzeća se u suštini sastoje u izboru pokazatelja koji se

mjeri i izboru jedinice mjere, odnosno mjerila. Imajući u vidu relativnost značenja

različitih pokazatelja veličine preduzeća, postavlja se i p itanje mogućih kombinovanja

različitih pokazatelja rasta, njihovog rangiranja, i eventualnog svođenja na jedan

sintetički izraz. Uz to se javlja i problem određivanja roka u kojem se vrši mjerenje rasta

preduzeća, jer se u teoriji i rast i razvoj vezuju samo za dugi rok. Rast se u takvim

organičenjima mora posmatrati kao prirast određenih značajnih kvantiteta. Prirast se

posmatra kao posljedica odabrane strategije i politike rasta, odabranog pravca i metoda

rasta preduzeća.

Za potrebe različitih analiza mogu biti upotrebljeni razni pokazatelji rasta

preduzeća. Stopa rasta kao izraz rasta preduzeća je kao najupotrebljivija u raznim komparacijama izraz odnosa prirasta posmatrane veličine u određenom vremenskom

periodu i njenog stanja na početku perioda posmatranja, odnosno56

G - G t t - 1 ------------------------------- G t-1 gdje je Gt stanje posmatrane veličine u momentu t, odnosno na kraju posmatranog

perioda, a Gt-1 stanje veličine na početku perioda posmatranja. Veličina G može biti

različita, i po pravilu može biti na različite načine izražena. To mogu biti određene veličine fizičkim jedinicama mjere izražene,ili pak vrijednosno, ili u relativnim

brojevima. Brojnost tih načina izražavanja i raznih elemenata koji pokazuju veličinu i rast

su u teoriji izazvali razne klasifikacije tih veličina. Tako primjera radi Štebel sve veličine koje se mogu upotrijebiti kao indikatori rasta svrstva u tri grupe57.

1. veličine koje izražavaju radni potencijal preduzeća:

56 R.Senić, o.p.cit.str. 32. 57 Isto, str. 42

46

a) veličina kapaciteta ( fizičke veličine )

- kapacitet proizvodnje

- broj zaposlenih

b) veličine imovine ( vrijednost veličine )

- ukupna imovina

- bruto ili neto postrojenjska imovina, uključujući

eventualno gvozdene zalihe

- imovina koja je neophodna za preduzeće.

2. veličine koje mjere stvarni učinak nekog perioda

a) mjerila za proizvodni učinak

- količina proizvodnje,

- vrijednost proizvodnje

b) mjerila za prodati učinak

- prodata količina

- vrijednost prodaje (prodati učinak po tržišnim cijenama) - tržišno učešće (prodati učinak po tržišnim cijenama prema prodatom učinku

svih ponuđača koji postoje na dotičnom tržištu).

3. mjerila za uspjeh (vrijednosni prirast) koji je nastao tokom aktivnosti

preduzeća

- veličina rezultata (uspjeha)

- ukupan dobitak, dobitak preduzeća, dobit prije ili poslije odbitka poreza,

odliveni dobitak itd., - rentabilnost kapitala,

- rentabilnost prodaje.

Svaki od indikatora rasta ima svoju primjenu, svoju interpretciju i svoj značaj, međutim, ne postoji opšta prihvatljivost ni jednog od njih. Problem univerzalnosti

indikatora rasta ostaje otvoren. Kao opšte pravilo važi da su f izičke veličine primjenljive

u specifičnim uslovima, kod manjih preduzeća i kod preduzeća koja imaju široki

proizvodni program, sa različitim učešćem rada i kapitala itd. Među vrijednosnim indikatorima poseban značaj imaju oni kojima se mogu

komparirati promjene u različitim preduzećima, bez obzira na njihovu djelatnost i ostale

47

specifičnosti. Zato se poseban značaj pridaje poslovnom uspjehu58 preduzeća, odnosno

raznim izrazima poslovnog uspjeha preduzeća. No, i pored toga što se poslovni uspjeh,

zbog širine polja njegove primjene, preporučuje kao jedan od sintetičkih indikatora rasta,

on se ne postavlja kao jedini niti kao isključivi indikator rasta preduzeća. U većini

teorijskih razmatranja se poslovni uspjeh uzima kao osnovni indikator rasta, ali uvijek u

kombinaciji sa nekim drugim indikatorima primjerenim specifičnim ciljevima analize i

specifičnosti posmatranih preduzeća.

58 O poslovnom uspjehu i izražavanju poslovnog uspjeha vidjeti djela S.Kukoleče: Mjerenje poslovnog uspjeha, Informator, Zagreb, 1968., Ekonomika preduzeća, Principi i rezultati reprodukcije (knjiga I sveska 2 i knjiga II), Informator, Zagreb, 1968. Organizaciono poslovni leksikon izraza, pojmova i metoda, Rad, Beograd, 1986.g.

48

IV PREDUZETNIČKE KRIZE

1. KRIZA PREDUZEĆA

1.1. Promjene su vječne Važno je istaći da ništa nije vječno osim promjene i upravo je promjena ta koja

omogućava da se ostvari nešto novo i nešto različito. Promjene razvijenih sve su drugo

samo ne slučajnost, one imaju svoj tempo i nisu prosti nastavak prošlosti, nego

predstavljaju potpuni diskontinuitet u odnosu na nju, pa se danas vrijednost velikih

kompanija više ne ogleda u njigovoj dugovječnosti, već u sposobnosti da se mijenjaju.

Za nekoliko decenija društva se organizuju na potpuno nov način – mijenja se

njihov pogled na svijet, njihove osnovne vrijednosti, socijalna i politička struktura,

umjetnost i ključne investicije. Pedeset godina kasnije imamo novi svijet. Ljudi rođeni u

tom svijetu ne mogu ni da zamisle svijet u kome su živjeli njihove bake i djedovi i u

kojem su rođeni i njihovi roditelji. Naše doba je doba takvih promjena. Zbog toga svaka

savremena organizacija mora u samu svoju strukturu da ugradi upravljanje promjenama i

organizovano napuštanje svega što radi, ali i sposobnost da kreira novo. Kvalitetno

upravljanje promjenama znači kvalitetno upravljanje razvojem. 59

U tom smislu Piter Draker navodi da organizacija traži da se u njeno tkivo ugrade

tri sistemske odrednice.

1. Prvo, svaka organizacija zahtjeva stalno unapređivanje svega što radi, to je proces koji Japanci nazivaju „kaizen“.

2. Drugo, svaka organizacija moraće da nauči da iskorištava, to jest da razrađuje

nove primjere iz sopstvenog uspjeha.

3. Treće, svaka organizacija će morati da nauči da inovira i da nauči da inovacija

može i treba da se organizuje kao sistematski proces. Implementacija ovog

pristupa postaje imperativ budućnosti, jer tržišta će se mijenjati, tehnologije će se

mijenjati i, što je možda najvažnije, opredjeljenja potrošača, dobavljača i vlasnika kompanija, će se mijenjati sve brže i brže. Kompanije koje prihvate neophodnost

promjene i stvori takvu strukturu i kulturu, koja će omogućiti da se promjene

59 Prof. dr Zdenka Đurić: Upravljanje promjenama, Univerzitet “Braća Karić”, Novi Sad, 2004, str. 21.

49

planiraju, da se njima upravlja i da se one pospješuju, jesu one koje će

prosperirati. Kompanije koje se mijenjaju samo zato što su na to natjerane

pitanjem svog opstanka, nastaviće očajnički da pokušavaju da opstanu.60

Brzina i složenost snaga promjena koje su pod našim poslovnim subjektima, je

ogromna i zastrašujuća. To je ujedno i najveći izazov za naredni vijek za sve poslovne

ljude koji su orijentisani ka budućnosti. M eđutim, ako se ovi izazovi ne dočekaju

spremno, ovog puta ćemo samo sebe moći da okrivimo za nove nevolje i katastrofe. I to

je glavni problem sa kojima se većina naših poslovnih subjekata susretala i susreće, jer

jednostavno „zaboravlja“ da pokretačku snagu čine ekonomski zakoni koji u svakom

momentu imaju nas, a ne mi njih. Preduzeća koja se dobrovoljno potčinjavaju tim

zakonima i mjenjaju se – uspjevaju, a ona koja pokušavaju da sebi potčine ekonomske

zakone – nestaju.

1.1.1. Kriza i promjene Menadžeri osjećaju potrebu za promjenom kada nastane gap performance (jaz

učinka) – disparitet između postojećeg i željenog nivoa performansi. Jaz učinka može

nastati zbog tekućih procedura koje nisu po standardu ili zbog nove ideje ili tehnologije

koja bi mogla da poboljša tekući učinak. M enadžeri pokušavaju da izgrade osjećaj

urgencije, tako da drugi razumiju potrebu za promjenom. U mnogim slučajevima,

međutim, nema očiglednih kriza, pa menadžeri moraju da prepoznaju i stvore drugačiji svijet potrebe za promjenom.61

Promjene sa kojima se preduzeća suočavaju krajem prošlog vijeka imaju uglavnom

diskontinuitetni karakter. Preduzeća se suočavaju sa novim izazovima na koje je teško uspješno reagovati intermentalnim promjenama u obimu i strukturi poslovne aktivnosti.

Jonh Kotter62 predlaže nova pravila kojih preduzeća treba da se pridržavaju da bi bila

uspješna:

• Ne oslanjati se na konvencije, načini na koje su se ostvarivali profiti u ovom vijeku (misli se na dvadeseti) više ne važe.

60 Dr Branimir Inić: Menadžment 1, Fakultet za trgovinu i bankarstvo “Janićije i Danica Karić”, Beograd, 2002, str. 376. 61 Dr B. Đorđević i drugi: Posebne teme menadžmenta, Ekonomika, Niš, 2004, str. 24. 62 Jonh Kotter: New Rules for Success, Harvard Bussines School Bulletin, 1995, str. 4-6.

50

• Potrebno je pratiti globalizaciju i njene efekte. Sve se mijenja uz nove šanse i

hazarde.

• Kretati se ka manjem i preduzetničkom, a dalje od velikog i birokratskog

preduzeća.

• Pomagati velike poslove iz i izvan preduzeća, koristeći kolsultante i druge koji

nude nove mogućnosti.

• Nije dovoljno imati menadžment već i liderstvo da bi se uspjelo.

• Mnogi poslovi omogućavaju da preduzeće iskaže svoju spretnost.

• Potrebno je povećati sposobnost i mogućnost da se konkuriše, imati visoke standarde, a i želja da se pobjedi je bitna i sada i u buduće.

• Nikada ne prestati sa pokušajima da se obezbjedi rast, a učenje tokom čitavog

života postaje sve bitnije za poslovni uspjeh.

Organizacije koje ne shvataju da se radi o diskontinuitetu i blagovremeno ne

reaguju nalaženjem novih načina zadovoljavanja potrošača, ulaze u takozvanu „mrtvu

spiralu“. Rapidno se gubi tržišno učešće, a oni koji su se već prilagodili preuzimaju

potrošače.gubitak tržišnog učešća vodi smanjenju obima proizvodnje što implicira otežanoj apsorpciji fiksnih troškova. To dalje ima za posljedicu sniženje ili potpuni

gubitak profita zbog nesposobnosti preduzeća da konkuriše na tržištu. Smanjenje priliva

gotovine dovodi do smanjenja investiranja, čime se žrtvuje buduća rentabilnost zarad

tekuće likvidnosti.

Drucker63 smatra da ono što dovodi do kriza u velikim i uspješnim preduzećima

ima razlog u tome što njihova teorija poslovanja više nije validna. Pod teorijom poslovanja on podrazumijeva pretpostavke o tržištima. One se odnose na identifikovanje

potrošača i konkurencije, njihovog ponašanja i vrijednosti, na tehnologiju i na jake i slabe

strane preduzeća. Pod kriznom poslovnom situacijom podrazumijeva se takvo stanje u kome su

ugroženi vitalni interesi preduzeća. Takva situacija zahtijeva da se brzo reaguje što

smanjuje mogućnost odabira razumne strategijske opcije. M eđutim, zahtjeva se brza

konkretna akcija kako bi se kriza prevazišla ili bar ublažila. U glavnom se poseže za

63 P.F. Drucker: The Theory of the Bussines, Harward Bussines Review, 1994, str. 96.

51

mjerama štednje i uvođenja boljeg sistema kontrole. Preduzimane akcije svode se na

poboljšanje postojećeg poslovanja u okviru iste strategijske vizije što u uslovima

diskontinuiteta često nije dovoljno. Kriza može imati pozitivne i negativne posljedice na

preduzeće. Neki krizu smatraju kao opasnost, a drugi kao mogućnost. Prema nekim

mišljenjima krizni menadžment bi trebao da se bavi planiranjem za slučaj krize u cilju

minimiziranja gubitaka i što brže vraćanje na normalno poslovanje. Za neke menadžere

kriza je situacija kada se dovodi u pitanje opstanak preduzeća, a za druge svaka poslovna

situacija u kojoj su dovedena u pitanje ostvarenja određenih ciljeva preduzeća. Naglašena

je, dakle, potreba razlikovanja između kriza koje ugrožavaju egzistenciju preduzeća i

onih koje nagrizaju egzistenciju.

U teoriji odlučivanja pod uslovima rizika podrazumijeva se situacija u kojoj

donosilac odluka ne zna tačno u kojim okolnostima će se njegova aktivnost odvijati, ali

zna koje okolnosti se mogu javiti i sa kojom vjerovatnošću. U praksi postoje velika

odstupanja od normativne teorije. U analizi svojih poslovnih problema, a naročito u

uslovima krize menadžeri ne raumiju sve okolnosti niti analiziraju sve moguće ishode. Ovakvo ponašanje posebno je podstaknuto potrebom donošenja „brze“ odluke kako bi se

kriza što prije počela da prevazilazi. Time se dodatno otvara mogućnost donošenja nove

pogrešne odluke koja može, umjesto da sanira, krizu još ubrza. Analiza pojedinih

rezultata o odlučivanju veoma uspješnih menadžera, pokazuje, prije svega da oni imaju

veoma aktivan odnos prema riziku. Suprotno pretpostavci normativne teorije da

okruženje nije moguće kontrolisati, menadžeri smatraju da mogu da utiču na uslove

poslovanja pa i da kontrolišu rizik poslovne odluke. Oni to postiču svojim globalnim pristupom problemima i njihovim povremenim ponovnim definisanjem, upotrebom

intuicije i otvorenim stavom prema okruženju. Problemi koji zaokupljuju pažnju

menadžera obično su međusobno povezani, pa formirajući „mrežu“ problema, menadžeri uspjevaju da cjelovito sagledaju skup problema i da budu fleksibilniji u njihovom

rješavanju. Tako su oni uvijek spremni da iskoriste šansu, da rješavajući jedan, trenutno

manje značajan problem, postignu napredak u rješavanju drugog koji je važniji.

Menadžeri lakše prihvataju strategiju koja se oslanja na interne izvore nego li onu koja se značajnije oslanja na angažovanje eksternih izvora. Stepen rizika koji se prihvata

52

sa izborom strategije trebao bi da bude srazmjeran potencijalu preduzeća i spremnosti

menadžmenta da ga prihvati.

1.1.2. Promjene i kriza kao šansa Strategija se ponekad može definisati i kao način komuniciranja preduzeća sa

okruženjem, odnosno način na koji ono odgovara na njegove „signale“, bilo pozitivne

kao šanse, bilo negativne kao prijetnje.

U svijetu stalnih promjena, posmatrani sistem mora da im se prilagođava

(reaktivno ponašanje), da ih predviđa (proaktivno ponašanje) ili da izaziva i vodi

promjene (aktivno ponašanje).64 Tako se problemi izazvani promjenama transformišu u šanse, mogućnosti da se sistem razvija i raste, a rješenja su adekvatnija, pouzdanija,

kvalitetnija.

Jedna od najboljih savremenih metoda strategijske analize je SWOT analiza, koja daje analizu eksternog-konkurentnog i internog okruženja, omogućavajući da prednosti

sistema dođu do izražaja uz povezivanje sa šansama iz okruženja. Svrha SWOT analize je

u isticanju glavnih šansi i prijetnji u identifikaciji ključnih aspekata sposobnosti

organizacije u cilju obezbjeđivanja snage i označavanja slabosti u reagovanju na

promjene okruženja. U okviru nje sagledava se osnova za konkurentsku prednost,

strategijski izbor i aspekte primjene hard i soft komponenti. Jedan od najpoznatijih

pristupa u sagledavanju promjena faktora okruženja može se prikazati na matrici šansi / prijetnji.65

NIVO PRIJETNJI

NIZAK VISOK

VISOK IDEALNA POZICIJA SUMNJIVA POZICIJA NIVO Š ANS I

NIZAK ZRELO PREDUZEĆE TEŠKA POZICIJA

64 I. Adižis: Upravljanje promenama, Grmeč-Privredni pregled, Beograd, 1994. 65 P. Kotler: Marketing menadžment, Analisis, Planning Implementation and Control, 8 edition, N.J.Prentice-Hall, 1984, str.72.

53

U koordinatama dimenzija šansi / prijetnji konstruisana je matrica, na kojoj se

uočava da je pozicioniranje pojava u gornjem lijevom uglu najpovoljnije, jer su

mogućnosti za stvaranje šansi konkurentske prednosti velike, a prijetnje male.

Pretpostavke uspješnog menadžmenta preduzeća su njegova dobro osmišljena

misija, vizija i ciljevi. U tom slučaju svrha i suština SWOT analize je da omogući

adekvatan izbor misije, vizije, ciljeva i strategije preduzeća. Strategijski način

ostvarivanja konkurentske prednosti polazi od tri opšte strategijske opcije, odnosno od tri

generičke strategije.66

KONKURENTSKE PREDNOSTI

NISKI TROŠKOVI

DIFERENCIRANJE

ŠIRI VOĐSTVO TROŠKOVA DIFERENCIRANJE OBIM POSLOVA

UŽI FOKUS NA

TROŠKOVE

FOKUS NA

DIFERENCIRANJE

Početkom devedesetih godine prošlog vijeka pojavio se reinženjering kao sredstvo

menadžmenta kako bi ekonomija i menadžment pokušali da uzvrate na izmjenjene

zahtjeve okruženja. Reinženjering podrazumijeva vraćanje na početak odnosno

pronalaženje boljih načina obavljanja poslova. Kao savremeni pristup putem koga se

obavljaju promjene, odnose se na procese, a ne na preduzeća. Reinženjering M . Hammer

predstavlja kao „fundamentalno novo osmišljavanje i radikalan redizajn poslovnog

sistema u cilju postizanja dramatičnih poboljšanja u kritičnim savremenim mjerilima

performansi, kao što su troškovi, kvalitet, usluga i brzina.“67 Dalekosežne organizacione

promjene najčešće se vrše zbog promjene konkurencije i novih zahtjeva potrošača.

Reinženjering poslovnih procesa uslovljava promjene čitave organizacije, tako da se organizacija mjenja od tradicionalnih vertikalnih, funkcionalnih modela ka

međufunkcionalnoj strukturi usmerenoj na procese.

66 M. Porter: Generic Completitive Strategies, in: J.B.Quinn 67 M.C.Hammer: Reengenering the Corporation to Manifest For Bussines Revolution, Nicholas Breale Publishing, London, 1993. str. 32.

54

Utvrditi pristup i

postaviti ciljeve

Traženje šansi

Redizajn procesa

Realizacija procesa

Analiza procesa

Konstantno praćenje procesa

Slika 4: Osnovni koraci u reinženjeringu po metodologiji COBRA

Iako su procesi reinženjeringa i programi za kvalitet (TQM ) komplementarni,

postoje razlike. Programi za kvalitet polaze od postojećih procesa sa svrhom unapređenja,

odnosno teže stalnom poboljšanju performansi procesa, dok reinženjering teži napuštanju

postojećih procesa i uvođenju potpuno novih.

1.1.3. Upravljanje promjenama Savremeni svijet radi u vremenu velikih i brzih promjena. Promjene su oznaka

vremena u kojem djelujemo i napretka u skoro svim oblastima života i rada. Svijet

biznisa se nalazi u okolini koja se mijenja. Brze i velike promjene nastaju pod uticajem

savremenog naučno-tehnološkog napretka. Rezultati naučno-tehnološkog napretka u

informatici, energetici, materijalima, novim tehnologijama, komunikacijama i drugim

oblastima, donose promjene koje utiču na svako preduzeće. Više se ne može govoriti o

55

poslovanju u stabilnim uslovima, već samo o poslovanju u uslovima neprekidnih

promjena.

Rijetka su preduzeća koja su od svog nastanka ostala ista, u smislu proizvodnog

programa i područja poslovanja. Stalne promjene natjerale su preduzeća da mjenjaju

svoju prvobitnu misiju i da traže šanse u novim uslovima poslovanja. Stalne promjene

traže od preduzeća da se prilagođavaju novim uslovima, da mjenjaju svoju poslovnu i

razvojnu strategiju, organizacionu strukturu, osoblje i drugo kako bi opstala u

novonastaloj situaciji. Jednostavno rečeno, preduzeće mora da bude spremno da upravlja

neprekidnim promjenama koje se događaju u njegovoj okolini, jer samo tako može da

obezbjedi dalju egzistenciju i razvoj.68

Upravljanje promjenama je novi koncept u savremenom menadžmentu koji

respektuje činjenicu da su danas brze promjene specifična oznaka vremena u kome

živimo i da preduzeće ne može efikasno da posluje i da se razvija, ako ne ide u korak sa

promjenama i ako ih ne koristi. Prilagođavanje promjenama je osnov uspješnog

upravljanja preduzećem. Dobri menadžeri moraju brzo uočavati promjene u okruženju, analizirati ih i sprovoditi ih u svom preduzeću. Dobar menadžer mora savladati otpor

prema promjenama i stvoriti atmosferu u svom preduzeću za promjene. Na promjene

treba gledati kao na šansu, a ne kao na prijetnju.

Inovacije i promjene su ključni faktor uspješnog upravljanja preduzećem, tako da

koncept upravljanja promjenama predstavlja sadašnji i budući upravljački koncept koji se

koristi u svijetu i koji se mora koristiti i kod nas.

Koncept upravljanja promjenama podrazumijeva da se uočavaju i uvode promjene u organizacionoj strukturi preduzeća, proizvodnoj i tržišnoj strategiji, strategiji razvoja

preduzeća, načinu upravljanja, korišćenju kadrovskih i drugih resursa, uvođenju i

korišćenju znanja itd. Ovaj koncept podrazumijeva da se sagledaju i analiziraju sve promjene u okolini koje očekuju preduzeće, i shodno tome preduzeće izvrši promjene u

svojoj organizaciji, strategiji, poslovnoj politici itd. kako bi se na najbolji način

prilagodilo nastupajućim promjenama.

Svi smo i gotovo stalno u nekoj krizi, zbog stalnih, mnogobrojnih, raznovrsnih, međuzavisnih kvalitativnih promjena. Krize se niti mogu izbjegavati, niti ih treba 68 Asch D., Bowman C.: Readings in Strategie Menagement, Macmillan Edication, London, 1989.g.

56

izbjegavati. Ono na čemu treba istrajavati je da u funkcionisanju beležimo što manje

destruktivnih kriza i što više konstruktivnih kriza. Konstruktivna kriza je stanje u kome se

nalazimo kada sprovodimo promene, koje su u funkciji uspostavljanja nove ravnoteže ili

obezbeđivanja aktuelnog rešenja. Od kvaliteta upravljanja promenama zavisi da li će se

preduzeća ili nacionalna ekonomija više nalaziti u destruktivnim ili konstruktivnim

krizama.69

Jedan od osnovnih zahteva u upravljanju krizama ili promenama je:

• Blagovremeno i kvalitetno uočiti i definisati problem narušavanja neravnoteže ili raspolaganja neodgovarajućim rešenjima.

• Blagovremeno i kvalitetno definisati novu ravnotežu i nova aktuelna rešenja i

pristupiti njihovom obezbeđivanju i uvođenju u praktičan rad i ponašanje.

• Maksimalno držati pod kontrolom probleme i štete zbog neravnoteža i

neadekvatnih rešenja.

Neravnotežu treba uočiti, definisati i njenom rešavanju treba pristupiti što je

moguće ranije, ako ne pre ono u trenutku njenog manifestovanja.70

Broj mogućih promjena u okolini je neograničen. Promjene u okolini se mogu

podjeliti na opšte i posebne. U opšte promjene spadaju:

• Političke,

• Tehnološke,

• Ekonomske,

• Pravne,

• Finansijske,

• Vojne i dr.

U posebne promjene spadaju:

• Pojava novih proizvoda,

• Pojava novih tehnologija,

• Tehnološke i druge inovacije,

• Pojava novih materijala,

69 Dr Zdenka Đurić: Prilagođavanje promenama uslov uspešnosti preduzeća, Institut ekonomskih nauka, Beograd, 2001, str.78. 70 Dr Zdenka Đurić: Prilagođavanje promenama uslov uspešnosti preduzeća, Institut ekonomskih nauka, Beograd, 2001, str.79.

57

• Pojava nove opreme,

• Novi način korišćenja energije,

• Nove upravljačke metode,

• Otvaranje novih tržišta,

• Zatvaranje određenih tržišta,

• Promjene međunarodnih kamatnih stopa,

• Promjene deviznih kurseva,

• Promjene cijena,

• Novi carinski režimi,

• Nove poreske politike i dr.

1.1.4. Menadžer i promjene Koncept upravljanja promjenama zavisi od menadžera i njegovog pristupa i

reagovanja na promjene. Ukoliko je menadžer sposoban da brzo uoči i reaguje na

promjene i ukoliko uspjeva da podstiče i sprovodi promjene u svom preduzeću, on će

uspjeti da uspješno upravlja preduzećem. M enadžer mora da posjeduje liderske osobine,

znanja i sposobnosti koje će mu omogućiti da se uhvati u koštac sa promjenama. On ne

smije da bude konzervativan u svom pristupu i ne smije da se plaši promjena,

pokušavajući da održi trenutno stanje.On mora na promjene da gleda kao na šanse za

poboljšanje položaja i pozicije preduzeća.

Što se tiče upravljanja osobljem, pozicija menadžera kao lidera je izuzetno

značajna.menadžer mora da zna da pripremi ljude za promjene, da razbije atmosferu koja

vlada među ljudima da promjene ugrožavaju poziciju pojedinca. Promjene moraju da

postanu dio načina rada pojedinaca i stil upravljanja menadžera. Uloga menadžera u

upravljanju promjenama je da:

• Predvidi i uoči promjene koje će se dogoditi ili se događaju u okolini,

• Detaljno analizira promjene i pronađe načine kako preduzeće da odgovori

promjenama,

• Da planira promjene u organizaciji kako bi se pozitivno reagovalo na promjene u

okolini,

58

• Da pripremi ljude za izvođenje potrebnih promjena,

• Da sprovede potrebne promjene u organizaciji kako bi se preduzeće prilagodilo

promjenama u okolini itd.

Da bi menadžer uspješno upravljao promjenama on mora da:

• Uvođenje promjena da posmatra kao normalan dio poslovanja,

• Da prati dešavanja u okolini preduzeća,

• Stvara pozitivnu atmosferu u preduzeću prema promjenama,

• Priprema sve resurse preduzeća za brze promjene,

• Budi kreativne ideje u preduzeću i podstiče inovacije,

• Stalno preispituje svoje planove razvoja u svijetlu promjena u okolini,

• Najavljuje moguće promjene u bližoj i daljoj budućnosti,

• Stalno da ohrabruje ljude da podstiču promjene itd.

1.1.5. Model 7S Jedan od najpoznatijih pristupa upravljanju promjenama predstavlja M odel 7S.

Ovaj koncept je predložila konsultantska kuća M cKinse & Compan, koja predstavlja

jednu od najpoznatijih svjetskih konsultantskih firmi. Prema ovom konceptu upravljanje

promjenama zahtjeva da se uzme u obzir sedam ključnih faktora koji stvaraju mogućnosti

za promjene.svi faktori su jednako važni i izostavljanje jednog faktora može nepovoljno

uticati na uvođenje potrebnih promjena.

a) S truktura – je prvi od sedam faktora. Načešće se gradi privremena organizaciona

struktura za realizaciju promjena, bez napuštanja osnovne organizacione strukture

preduzeća.

b) S trategija – je bitan faktor u modelu 7S, jer polazi od definisanja strategije kojom

preduzeće želi realizovati svoje ciljeve. Razvoj odgovarajuće strategije utiče na definisanje organizacione strukture preduzeća.

c) Sistemi – obuhvataju sve formalne i neformalne procedure koje omogućavaju efikasno

poslovanje preduzeća. Tu spadaju informacioni sistemi, sistemi vrednovanja, sistemi

treninga osoblja itd.

d) S til – naročito stil upravljanja vrhovnog menadžera je poseban faktor u M odelu 7S.

Stil je prije svega vezan za upravljačke akcije koje izvodi vrhovno rukovodstvo.

59

e) Vještine – obuhvataju određena znanja i umijeće kojima raspolažu zaposleni u

preduzeću i po čemu je preduzeće posebno poznato.

f) Osoblje – podrazumijeva da je preduzeće popunjeno određenim ljudima za realizaciju

predviđenih strategija. Posebno se obraća pažnja na raspoređivanje, obuku, razvoj i

vođenje osoblja, i to kako postojećeg, tako i novih koji se primaju.

g) Iznadprosječni ciljevi – nisu, formalno gledano, zvanični ciljevi organizacije, ali na

određen način bolje vode organizaciju ka nekim vrijednostima i težnjama koje ujedinjuju

organizaciju u zajedničku svrhu. Ovi ciljevi donose zajedničku korist svim zaposlenim u

organizaciji, pa se smatraju zajedničkim vrijednostima za preduzeće.

1.2. Uzroci kriza Svako preduzeće je dio složenog sisema koji se sastoji od drugih preduzeća,

dobavljača, partnera, potrošača, vladinih organizacija i ostalih aktera na tržištu.71 Prema tome ono što se događa unutar preduzeća nije posljedica samo zajedničkih namjera

vrhunskih menadžera, već evolucije cijelog sisema u kojem su to preduzeće i njihovi

menadžeri jedan dio.

Često se dešava da pretpostavljeni u preduzeću prekasno primijete i procijene

nastalu situaciju u vidu krize. Isto tako se često potkradu i greške od strane menadžmenta

u vezi sa uzrocima krize. Kada savjetnik preduzeća preuzme posao menadžmenta

nerijetko se ispostavi da je menadžment sumnjao u pogrešne uzroke. Tako nastaje otvorena rana između prethodno utvrđenih želja i potreba kupaca i problemske analize

savjetnika.

U literaturi se pojavljuje dvodimenzionalna podjela kriza na:

• krize po veličini i

• krize po vrsti.

Mnogi smatraju da ova podjela nije dovoljno konkretna i precizna. U obzir treba

uzeti i specijalne krize nastale usljed kriminalnih radnji ili nekih katastrofa.

Preduzetničke krize nisu skoro nikad monokauzalne (jednouzročne, nastale pod

dejstvom samo jednog uzroka). Obično očigledni uzrok krize nije pravi razlog postojanja latentne krize. Ponekad se i banka nađe u ulozi erupcije preduzetničke krize. 71 R.D. Stacy: Strateški menadžment i organizacijska dinamika“, Mate, Zagreb, 1997. str. 107.

60

Uspješna organizacija održava dinamičku ravnotežu sa svojom okolinom.72

Ako se okolina iznenada promijeni tada će se uspješna organizacija u toj okolini

isto tako morati mijenjati. Vrlo ćesto se menadžeri opiru promjenama koje nisu u skladu

s njihovim načinom prihvatanja stvarnosti sve dok neka kriza ne onemogući nastavak

takvog ponašanja.

Prema Porteru i Ansoffu uspjeh je povezan sa sposobnošću preduzeća da prikuplja

i reaguje na slabe signale iz svoje okoline. Naime, činjenica je da gotovo neprimijetne

promjene mogu eskalirati i imati značajne posljedice za poslovanje.

Uzroci kriza su signali koje nam šalje naša unutrašnja ili vanjska okolina. Potrebno

ih je na vrijeme uočiti i adekvatno reagovati kako preduzeće ne bi zapalo u krizu. Uzroci

krize su mnogobrojni te djeluju interaktivno.73 Kod velikog broja preduzeća uočeno je da

je čest uzrok krize opiranje prihvaćanju novih poslovnih trendova i poslovne politike od

strane preduzeća. Fleksibilnost preduzeća i spremnost prihvatanja novih programa i nove

poslovne politike uslov su opstanka na današnjem tržištu.

Pitanje uzroka poslovne krize obuhvaća spoznaju strukture i međuzavisnosti uzroka i posljedica.74 Jasnija spoznaja uzroka omogućuje djelotvornije uvođenje mjera za

oživljavanje. Istraživanje uzroka omogućuje njihovo diferenciranja i razumijevanje.

Birker75 razlikuje slijedeće uzroke krize:

I Kvantitativne

U navedene uzroke spada:

• Pripadnost grani djelatnosti- neke su djelatnosti više, a neke manje podložne krizama.

• Pravni oblik preduzeća – npr. Zna se da je najveća stopa insolventnosti u društvima sa ograničenom odgovornošću.

• Veličina preduzeća – ustanovljeno je da su velika preduzeća do 500 zaposlenih

najmanje solventna, a nakon što broj zaposlenih pređe brojku 500 solventnost počinje

rasti.

II Kvalitativne Unutrašnji uzroci: 72 R.D. Stacy: Strateški menadžment i organizacijska dinamika“, Mate, zagreb, 1997. str 110. 73 D. Tipurić: Konkurentska sposobnost preduzeća, Sinergija, Zagreb, 1999. str. 382. 74 Nidžara Osmanagić Bedenik: Kriza kao šansa, Školska knjiga, 2003. str. 27. 75 Birker,K., Pepeis, W, Handbuch Krisenbewusstes Management, „Krisenvorbeugung und Unternehmenssanierung“, Cornelsen, Berlin, 2000, str. 31

61

• Greške u vođenju, kao što su nedovoljno planiranje, neprikladno poslovno upravljanje

ili nedovoljna kontrola.

• Nedovoljan vlastiti kapital, što dovodi do prezaduženosti i nelikvidnosti.

Vanjski uzroci:

• Konjukturni razvoj koji bitno utječe na poslovni uspjeh i neuspjeh, a

recesije,pojačavaju krizu preduzeća, mada to ne mora biti pravilo.

• Strukturalne promjene kao što su uvođenje nove tehnike ili novih materijala, novi

procesi, promijenjeno ponašanje kupaca, promjene u politici i slično.

Prema J.E. Lukaszewskom76 krizu u preduzeću može prouzrokovati:

1. Tvrdo, centralizovano pokoravanje,

2. Slabo i nedovoljno izvještavanje o prekršajima,

3. Neovlašteno testiranje neodobrenih novih metoda,

4. Umanjivanje važnosti nadzora,

5. Izbjegavanje konfrontacije sa menadžerima koji rade na rubu,

6. Prepoznavanje, ali ignorisanje znakova lopovštine,

7. Pogrešno navođenje Odbora direktora,

8. Arogancija,

9. Loše predviđanje promjena,

10. Komunikacijsko kašnjenje uzrokovano manjkom zankonskih ili administrativnih priprema,

11. Loše poznavanje vanjske audijencije itd.

Prema Darku Tipuriću77 uzroci kriza se mogu podijeliti na:

76 J.E.Lukaszewski-„Crisis Communication Planning Strategies“, The Lukaszewski Group Inc., New York, 2000.,str. 10 77 D. Tipurić: Konkurentska sposobnost preduzeća, Sinergija, Zagreb, 1999. str. 382.

62

Inicijalni ( početni ) Potencijalni ( mogući ) S pecifični ( posebni )

Nedostaci u sistemu

a) Planiranje b) Kontrolne analize

S trukturni uzroci

a) Upravljačke pogreške b) Organizacijska struktura

c) Pretjerana ekspanzija

Operativni uzroci

a) Prodaja

b) Proizvodnja

c) Logistika d) Zaposleni

S trategijski uzroci

a) Investicija

b) Istraživanje i razvoj

Potencirajući uzroci

a) Nedostatak vlastitog kapitala

b) Nedostaci sistema planiranja i kontrole

a) Slab menadžment

b) Neadekvatna kontrola financijskog poslovanja

c) Konkurencija

d) Nepovoljna struktura

troškova

e) Neadekvatan marketing

f) Pretjerani planovi g) Kupovina novih

preduzeća

h) Financijska politika

U svakom slučaju postoji mnoštvo uzroka koji mogu izazvati poslovnu krizu. Kao

što i na oblikovanje organizacije utiču vanjski i unutrašnji faktori, tako i uzroke kriza

možemo podijeliti na:

1. Unutrašnje uzroke kriza

2. Vanjske uzroke kriza

63

Slika 5: M eđuzavisnost unutrašnjih i vanjskih uzroka kriza

Misija,vizija i ciljevi preduzeća

Organizacijska sturktura

Nedostaci u sistemu kontrolinga

Neadekvatno planiranje poslovanja

Komunikacijska politika

UNUTRAŠNJI UZROCI KRIZA

Vlada i njene regulativne mjere

Vanjske grupe Konkurenti

Potrošači

Zaposleni Resursi

Dobavljači

Dioničari M ediji

Informatička tehnologija

Prirodne nepogode

Terorizam

VANJSKI UZROCI KRIZA

64

Iz navedenoga se vidi da preduzeće ima karakteristike otvorenog dinamičkog

sistema što znači da je podložno uticajima iz okoline s kojom je u stalnoj interakciji. 78 S

jedne strane ono utiče na nju, a s druge strane ona utiče na njega. Kada uticaj okoline

postane dominantan u odnosu prema uticaju preduzeća na tu okolinu, tada preduziće

zapada u krizu.

Pravi izazov za menadžment preduzeća da spozna okolinu i da pocijeni buduće

promjene koje su prekrivene velom neizvjesnosti kako bi se pravovremeno razvile

konkurentske sposobnosti preduzeća kojima će se uspješno konkurisati na budućim

tržištima.

Budući da se okolina može definisati kao svukupnost pojava i faktora izvan

preduzeća i unutar njega, koji direktno i indirektno utiču na njegovo djelovanje,

ponašanje i razvitak; monitoring okoline predstavlja osnovno sredstvo prevencije od

krize.79

Do krize može doći zbog:

• Neispravne procjene potrebnih resursa

• Zastarjelih resursa

• Nedovoljnih resursa

• Prevelike količine resursa (npr. višak robe na skladištu)

• Neadekvatne upotrebe resursa (npr. ljudskih znanja)

Ispravna procjena potrebnih resursa te svijest o njihovoj sprecifičnosti i važnosti neophodna je za uspješno upravljanje preduzećem i za izbjegavanje krize.

Preduzeće može takođe doći u krizu i iz slijedećih razloga:

• visoka fluktuacija kadrova

• neadekvatna znanja zaposlenih

• nemotivisani zaposleni

• nemogućnost napredovanja zaposlenih i sl.

78 Marin Buble i saradnici – „Strateški menedžment“, Sinergija, Zagreb, 2005. str. 15 79 Dulčić, Ž., „Okolina preduzeća“ , u knjizi M. Buble (red.) – „Strategijski management“ Ekonomski fakultet Split, Split, 1997., str. 71 – 73

65

Ukupne ljudske sposobnosti, znanje i kreativni potencijali postaju najvrednije

strateško oružje80. Ljudi kreiraju poslovne aktivnosti i upravljaju njima, planiraju poslove

i određuju ciljeve poslovanja i izbor strategije, kombinuju proizvodno-uslužne faktore i

obavljaju sve aktivnosti vezane s biznisom i poslovima kojima se bave.81 Uspješna

preduzeća nastoje najmudrije iskoristiti ljudske potencijale kako bi ostvarili p laniranu

konkurentsku prednost.

U suprotnom slučaju, preduzeća koja zanemaruju svoje ljudske potencijale i

njihove potrebe u startu se lišavaju unikatne konkurentske prednosti i otvaraju vrata

problemima i mogućoj krizi.

Do krize može doći ukoliko:

• Ne postoji adekvatna komunikacija unutar preduzeća

• Nije kreirana i izabrana adekvatna poruka i medij kojim će se informacije prenijeti u

javnost

• Ne postoje definisana komunikacijska politika, principi i standardi

• Nije definisana osoba za odnose s javnošću.

Naime, kada se pojavi problem potrebno je o njemu informisati internu javnost

kako bi se na najbolji način riješio problem. M enedžment mora biti svjestan da u

preduzeću radi mnoštvo kreativnih pojedinaca koji raspolažu mnoštvom znanja i koji

mogu svojim idejama pomoći menedžmentu u rješavanju problema. Skrivanjem

problema od interne okoline samo se situacija zaoštrava, a problem produbljuje. Ukoliko se radi o problemu većih razmjera osim interne javnosti o problemu se

mora obavijestiti i eksterna javnost. Pritom je bitno kvalitetno sročiti poruku i na pravi

način je plasirati kako bi došla u izvornom obliku do željene javnosti. Bitno je da svaki

zaposleni od portira do menedžera prezentira istu priču javnosti jer ukoliko se pojavi

nekoliko verzija istine dolazi do gubitka povjerenja javnosti, pada rejtinga preduzeća,

pada tržišnih udjela i duboke krize poslovanja.

Budući da je izlazak iz krize nešto sasvim novo, te budući da uvijek postoji strah i nesigurnost pred nečim novim, zadatak komunikacije je isticanje pozitivnih aspekata

80 F. Bahtijarević Šiber u knjizi D. Tipurića: Konkurentska sposobnost preduzeća, Sinergija, Zagreb, 1999., str. 202-203 81 Franjo Ljubić, „Vanjska trgovina“, u: Marin Buble i suradnici, Strateški menadžment, Sinergija, Zagreb, 2005, str. 191

66

situacije.82 Krizni menedžment i uprava ne smiju iznositi samo neugodnu istinu; njihov je

zadatak osvjetljavanje šansi koje proizlaze iz preokreta.

Poslovna kriza može biti izazvana :

• Definisanjem nerealnih planova

• Nedostatkom stručnih kadrova

• Neadekvatnim reagovanjem na prebacivanje ili podbacivanje poslovnih planova

• Čestim rebalansima planova

Nova, neizvjesna poslovna okolina zahtijeva od menedžmenta prilagođavanje

poslovnim planovima novim uslovima poslovanja. Stoga postoji tendencija promjene

fokusa sa dugoročnog na kratkoročno planiranje. Naime, planiranje na dugi rok je postalo

gotovo nemoguće, te je upitna svrha dugoročnog planiranja. Kratkoročni planovi stoga

predstavljaju okosnicu modernog poslovanja. Zbog neizvjesnosti koja determiniše

sadašnje tržište potrebno je u planovima ostaviti rezerve za nepredviđene potrebe i

izdatke do kojih bi u budućnosti moglo doći. U svakom slučaju zbog sve veće

kompleksnosti poslovanja i turbulentnosti unutrašnje i vanjske okoline javlja se potreba

za drugačijim vrstama planiranja. Na taj način se ostvaruju željeni ciljevi i trendovi

kojima teži savremeno preduzeće. U suprotnom kriza postaje neminovnost.

1.2.1. Unutrašnji uzroci kriza Unutarnji uzroci kriza su uzroci koji se nalaze unutar same organizacije u internoj

okolini. Interna ili unutrašnja okolina još se naziva i „okolinom preduzeća“ jer je, za

razliku od eksterne ili vanjske okoline na koji preduzeće redovno ne može djelovati, u

potpunosti pod uticajem preduzeća.83

Analiza interne okoline temelji se na analizi snaga i slabosti preduzeća.

Ukoliko preduzeće ima neko obilježje, neku konkurentsku prednost kojom se diferencira od konkurenata, to predstavlja snagu. Ali, ukoliko preduzeću nedostaju

znanja, resursi, te ukoliko nešto pogrešno radi i ne ostvaruje svoju konkurentsku prednost

onda se to naziva slabošću.

82 N. Osmanagić Bedenik : Kriza kao šansa, Školska knjiga, 2003., str. 217. 83 Dulčić,Ž., „Okolina preduzeća“ , u knjizi M.Buble (red),str. 22-25

67

Značenje interne okoline je neizmjerno, budući da se baš unutar preduzeća odvijaju

ključni procesi koji su bitni za opstanak preduzeća. Stoga je potrebno neprestano praćenje

i analiziranje interne okoline i njenih snaga i slabosti kako bi menedžment na vrijeme

razvio adekvatnu strategiju razvoja i kako preduzeće ne bi zapalo u krizu.

U literaturi postoji nekoliko pristupa u utvrđivanju komponenata interne okoline te

se razlikuju84:

1. Funkcijski pristup, koji u okviru interne okoline raslikuje slijedeće, dimenzije:

• organizacijsku strukturu

• organizacijsku kulturu

• organizacijske resurse

2. Faktorski pristup, prema kojem postoji pet dimenzija interne okoline i to:

• organizacijski aspekti

• personalni aspekti

• marketinški aspekti

• proizvodni aspekti

• finansijski aspekti 3. Resurski pristup, razlikuje slijedećih šest skupina resursa:

• ljudski resursi

• fizički resursi

• financijski resursi

• orgnizaciona struktura

• menedžmentska struktura

• sposobnost preduzeća Budući da organizaciju čini čitav niz organizacionih elemenata međusobno

povezanih, bitno je poznavati svaki element, njegove predosti i nedostatke, te

međuzavisnost elemenata. Elementi koji su neophodni za adekvatno funkcionisanje organizacije su svakako vizija, misija i ciljevi preduzeća, organizacijska struktura,

zaposleni, resursi, adekvatni planovi poslovanja, te komunikacijska politika.

84 Dulčić,Ž., „Okolina preduzeća“, u knjizi M.Buble (red),str. 22-25

68

Postojanje problema u bilo kojoj komponenti ili dimenziji interne okoline može

uzrokovati poslovnu krizu. Stoga je potrebno internu okolinu neprestano skenirati i

motriti kako bi se na vrijeme uočile nepravilnosti u radu, te kako bi se iste što brže

otklonile.

Svako negiranje vlastitih slabosti, inercija, nevjerica ili neadekvatna procjena

situacije može dovesti do jačanja problema. Jedan problem neminovno vuče za sobom

drugi, te vrlo brzo cjelokupni poslovni proces zapada u krizu.

a) Neadekvatna vizija, misija, ciljevi i strategija preduzeća Vizija je dugoročna težnja kako će se organizacija razvijati u odnosu na okolinu85. Kako bi se definisala uspješna vizija, potrebno je ustanoviti konkurentski položaj

organizacije u sadašnjem trenutku, te kako je doživljavaju njeni konstitutivni elementi:

kupci, zaposleni, dobavljači, te šira javnost. Slijedeći je korak ustanoviti koliko i kako organizacija mora napredovati, tj. što želi postati.

Misija ili svrha je razlog postojanja preduzeća.86 Dobro osmišljen sadržaj misije

omogućava osoblju kompanije zajedničko shvaćanje svrhe, usmjerenja i mogućnosti.

Sadržaj misije mora utvrditi glavna konkurentska područja u kojima će djelovati

određena korporacija, a ta područja su87:

• Područje djelatnosti – obuhvata opseg djelatnosti koje će organizacija razmatrati.

• Područje tržišnog segmenta – obuhvata vrstu tržišta ili kupaca koje korporacija želi

opslužiti.

• Vertikalno područje – obuhvata stupanj do kojeg će korporacija interno proizvoditi za vlastite potrebe.

• Geografsko područje – obuhvata područje regija, zamalja ili grupa zemalja na kojem

korporacija želi djelovati. Ciljevi znače željeno stanje organizacije u budućnosti.88 Pri određivanju ciljeva

preduzeća potrebno je imati u vidu hijerarhiju ciljeva. Postojanje hijerarhije ciljeva

85 Commings, S.,Davies J.-„Mission, Vision,Fusion“, Long Range Planning, 1994.str. 149. 86 R.L.Daft- „Organization Theory and Design“,Southwest Colege Publishing, Ohio, Sixth Edition, 1998.,str. 40 87 Philip Kotler- „Markting Management“, Informator,Zagreb, 1994.,Seventh edition, Str. 44 88 P ere Sikavica, Mijo Novak – „Poslovna organizacija“ , Informator, Zagreb,1999., treće izdanje, str.. 74

69

podrazumijeva usklađivanje ciljeva dijelova s ciljevima cjeline. Ciljevi višeg nivoa

predstavljaju okvir unutar kojeg se smještaju ciljevi nižeg nivoa. Jedno od najvažnijih

obilježja ciljeva je njihova mjerljivost, na temelju koje možemo uspoređivati ostvareno sa

zadanim.

Dobro definisana vizija, misija i ciljevi preduzeća predstavljaju strateški okvir na

temelju kojega će se definisati strategija preduzeća. Za razliku od vizije, misije i ciljeva

koji definišu što organizacija želi postići, strategija definiše na koji način postići zadano.

No, ukoliko vizija, misija i ciljevi nisu realni, te ukoliko ne postoje resursi za njihovo

ostvarivanje, cjelokupno poslovanje postaje upitno budući da su temelji poslovanja krivo

postavljeni. Koliko menedžment na vrijeme shvati svoje pogreške i ispravi ih do krize

neće doći, no ukoliko isti negira problem preduzeće će zasigurno zapasti u krizu.

← → STRATEGIJA

↕ ↕

Slika 6: M eđusobna povezanost misije, vizije, ciljeva i strategije

Do krize u ovom segmentu interne okoline može doći iz slijedećih razloga:

• Nerealna vizija

• Nesaglasnost unutar preduzeća o budućnosti

• Nepostojanje potrebnih kompetencija za ostvarivanje vizije, misije i ciljeva

• Pogrešna procjena vlastitih konkurentskih prednosti

• Pogrešna procjena interesnih grupa

• Konflikti među ciljevima

• Izbor pogrešnih strategija

Jednom definisana vizija i misija može duže vrijeme ostati ideja vodilja

organizacije. No, usred tržišnih promjena može se dogoditi da vizija i misija postanu

MISIJA

CILJEVI VIZIJA

70

neprimjerne u novim uvjetima u okolini. U takvim slučajevima, kada poslovodstvo osjeti

da organizacija skreće sa svojeg puta, ono mora obnoviti traganje za svojom svrhom89.

b) Neadekvatno upravljanje ljudskim resursima Svaka organizacija za ispunjenje svojih proizvodnih i ekonomskih zadataka treba u

prvom redu ljude.90 Materijalni činioci mogu doći do izražaja samo ako ih ljudi

upotrebljavaju. Svaka organizacijska struktura bila bi manjkava ako se ne bi postiglo da zaposleni istovremeno i jedinstveno djeluju u ostvarivanju zajedničkog cilja preduzeća.

Zato ključna menedžerska zadaća i funkcija postaje znanje o tome kako osigurati

kvalitetne ljude, motivisati ih, obrazovati i razvijati tako da postižu visoke rezultate i daju

doprinos ostvarenju organizacijsih ciljeva. Kako su se tradicionalni menedžeri strasno

bavili funkcijom organizacije, strukturom i procedurama, tako se moderni menedžeri

bave funkcijom upravljanja ljudskim potencijalima i općenito ljudima.91

Važnost ljudskih potencijala sve više se ističe iz slijedećih razloga:

• Turbulentnost i neizvjesnost poslovne okoline.Što je poslovna okolina turbulentnija i

nizvjesnija, to su važniji ljudi i njihovi potencijali. Ukupne ljudske sposobnosti,

znanja i kreativni potencijali postaju „ po sebi najvrednije strategijsko oružje“.92

• Nužnost stalnih promjena i brzog, neposredog reagiranja. Brze promjene u vanjskoj

okolini zahtijevaju i brzo uvođenje inovacija i promjena kao temeljni činilac

ostvarivanja konkurentske prednosti. Sve to opet nužno vodi oslanjanju na ljude,

njihove potencijale i stalni razvoj kao temeljni izvor organizacijske fleksibilnosti i

uspješnosti.

• Orijentacija na stalno poboljšanje i inovacije. Orijentacija uspješnih preduzeća je

stavljanje ljudi u prvi plan, kao jedini izvor kreativnosti.

Iz navedenog proizlazi da odnos prama ljudskim potencijalima diferencira uspješna

preduzeća od neuspješnih. Temeljne razlike između uspješnih i neuspješnih preduzeća93

89 Philip Kotler- „Markting Management“, Informator,Zagreb, 1994.,Seventh edition, Str. 43 90 Mijo Novak, „Poslovna organizacija“ (1992), u knjizi P.Sikavice i M.Novaka, Informator, Zagreb, 1999. treće izdanje, str. 317 91 Fikreta Bahtijarević Šiber: „Management ljudskih potencijala“, Golden marketing, Zagreb, 1999., str .9 92 Peters, T. – „Thriving on Chaos – A. Handbook for a Management Revolution“, London, Macmillan, 1988., str. 515 93 Fikreta Bahtijarević Šibr: Menagement ljudskih potencijala, Golden marketing, Zagreb, 1999, str. 13.

71

USPJEŠNA PREDUZEĆA Stvarni interes za ljude – ljudi najvrednija imovina

Dobar trening, razvoj, praćenje i mogućnost i napredovanja

Dobri programi nagrađivanja

Sposobne zadržat i zaposlene; malu fluktuaciju

Vrhovni memedžment daje podršku ljudima

Razvijaju i potiču part icipaciju zaposlenih

NEUSPJEŠNA PREDUZEĆA

Ne smatraju zaposlene važnom imovinom i pokazuju malo brige za ljude

Upravljaju na autokratski i birokratski način, rigidna su i nefleksibilna

Nimalo ili malo obrazuju i razvijaju zaposlene

Imaju loš sistem internog napredovanja

Slabe interne komunikacije

Nejasna ili zastarjela polit ika; Nekonzistentna primjena

Visoka fluktuacija

Ljudski potencijali su iznimno važan poslovni resurs, a njihovo upravljanje je

ključna poslovna i razvojna djelatnost organizacije.94 Ljudi su specifični zbog svoje jedinstenosti i ne mogu se kopirati. Konkurencija ih ne može jednostavno preuzeti.

Kvaliteta obavljanja svih ostalih funkcija zavisi od kvaliteta ljudi i menedžmenta ljudskih

potencijala. Ljudi su jedini ekonomski i poslovni resurs koji se može samorazvijati. Ulaganja u ljude danas se smatra najrentabilnijim investicijama, no menedžeri su svjesni

da je najteže i najsloženije rješavati ljudske probleme. U cijeloj proizvodnoj matici ljudi

su najvjerovatnije najviše frustrirajući za menedžere budući da čine varijablu koju je

najteže kontrolisati i predviđati. Za uspješno upravljanje ljudskim potencijalima potrebno je da u preduzeću budu

razvijeni aspekti poslovanja koji su najbolje prikazani Schulerovim modelom 5-P

strategijskog menedžmenta ljudskih potencijala.

Model 5-P strategijskog menedžmenta ljudskih potencijala

1. Filozofija ljudskih potencijala Upućuje kako tretirati i vrednovati ljude

94 Fikreta Bahtijarević Šibr: Menagement ljudskih potencijala, Golden marketing, Zagreb, 1999, str. 24 – 28.

72

2. Politike ljudskih potencijala Osiguravaju vodič za akcije i programe ljudskih potencijala

3. Programi ljudskih potencijala Koordiniraju napore u poticanju promjena u ljudskim potencijalima

4. Praksa ljudskih potencijala Motivira potrebne oblike ponašanja

5. Procesi ljudskih potencijala Određuju kako se te aktivnosti provode

Pojedinci su mnogo više od proizvodnog radnika u planovima upravljanja95.

Ukoliko ne shvate ljudsku složenost i osobnost menedžera mogu pogrešno primjeniti

stavove o motivaciji, vođstvu i komunikaciji. Prilikom upravljanja ljudima izuzetno je važna motivacija. Motivaciju je moguće

posmatrati kao lančanu reakciju: potrebe koje osjećamo dovode do želja ili ciljeva što

uzrokuje napetost koja vodi radnjama za ostvarenje, ciljeva što konačno rezultira

zadovoljstvom. M otivisani radnici su najveća vrijednost preduzeća, stoga ih treba

motivisati novcem, participacijom u odlučivanju, poboljšanjem radne sredine i ostalim

načinima koji su menedžmentu na raspolaganju.

c) Neadekvatni resursi Resursni pristup ističe da resursi preduzeća dominantno određuju njegovu strategiju.

Preduzeće ostvaruje konkurentsku prednost ako djelotvorno angažuje svoje resurse u

dobro oblikovanoj i provedenoj strategiji. 96

Resursni pristup u žarište postavlja tri bazična resursa97:

• Dodirljiva aktiva uključuje nekretnine, proizvodna postrojenja i opremu, sirovine

i materijale, financijske resurse i drugo. Dodirljiva aktiva su fizička i f inancijska sredstva koja preduzeće koristi da bi osiguralo vrijednost svojim kupcima.

• Nedodirljiva aktiva su stvari poput imena brenda (trgovačke marke), reputacije

preduzeća, organizacijskog morala, tehničkih znanja, patenata i trgovačkih znakova, te akumuliranog isustva u organizaciji.

95 H.Weihrich, H. Koontz – „Essentials of Management“, McGraw Hill, 5th ed., 1990.,str. 461. 96 D. Tipurić, „Konkurentska sposobnost preduzeća“, Sinergija, Zagreb, 1999.,str. 26. 97 Marin Buble i suradnici: Strateški menadžment, Sinergija, Zagreb, 2005., str. 57

73

• Organizacijske sposobnosti su vještine odnosno sposobnosti kombinovanja

aktive, ljudi i procesa kojima se preduzeće koristi u transformaciji inputa u

output.

Prilikom identifikacije resursa preduzeća postavlja se pitanje koji od resursa s

kojima preduzeće raspolaže čini snagu ili slabost, odnosno koji od tih resursa generiše

temeljne kompetencije koje su izvor održive konkurentske prednosti.

Resursni pristup daje ključne smjernice koje pomažu u određivanju onoga što čini

vrijedne resurse, a to su:98 1. Konkurentska superiornost. Kada preduzeće bolje zadovoljava potrebe kupaca od

konkurencije znači da bolje iskorištava svoje resurse. Ukoliko se resursi neadekvatno

iskorištavaju dolazi do gubitka konkurentske superiornosti.

2. Rijetkost resursa. Tu je riječ o resursima koje preduzeće posjeduje, a konkurencija ne

posjeduje ili joj je teško do njih doći. Ukoliko preduzeće posjeduje resurse kojima

raspolažu i ostali konkurenti teže će se diferenisati u odnosu na konkurente.

3. Nemogućnost oponašanja. Konkurenti ne mogu oponašati resurse koji su fizički unikatni, otežana je dostupnost do njih ili postoji uzročna nejasnoća, tj. konkurenti teško

mogu shvatiti kako preduzeće stvara vrijednost.

4. Prisvojenost. Ova karakteristika resursa upućuje ko prisvaja profit koji se stvara angažovanjem tih resursa. Više vrijede resursi koje neko stvara ikontroliše

(glumci), od resursa koji se mogu kupiti.

5. Trajnost. Trajniji resursi imaju veću vrijednost.

6. Zamjenjivost. Resursi koji su teško zamjenjivi, čine konkurentsku prednost preduzeća.

Posjedovanje vrijednih resursa neće automatski generirati razmjeran profit ako oni

nisu primijenjeni u nekoj efektivnoj tržišnoj strategiji. Resursi semoraju razvijati na optimalan način i priključiti odnosnim aktivnostima preduzeća kako bi činili izvor

konkurentske prednosti.99

98 Pearce, A.J., Robinson, Jr. B.R., „Formulation, Implementation and Control ofCompetitive Strategy“, Seventh Edition, Irwin McGraw-Hill, Boston, 2000., str. 195 – 199 99 Marin Buble i suradnici: Strateški menadžment, Sinergija, Zagreb, 2005., str. 59.

74

Ukoliko preduzeće ne raspolaže sa adekvatnim resursima ili ukoliko ne prepoznaje

njihove specifičnosti neće se moći dovoljno dobro diferencirati uodnosu na konkurenciju

što može dovesti do velikih problema u poslovanju.

d) Neadekvatna organizacijska struktura Svaka organizacija, pa tako i preduzeće, ima neku svoju određenu strukturu

odnosno sistem, tj. neki sistem unutrašnjih veza i odnosa.100

Organizacijska struktura ne predstavlja statičan već dinamičan element

organizacije. Uticaj raznih činioca organizacije, i unutrašnjih i vanjskih, neobično je

važan za oblikovanje organizacijske strukture, jer ako preduzeće djeluje u nemirnoj, nestabilnoj okolini, ono će znatno češće biti primorano mijenjati svoju organizacijsku

strukturu nego u slučaju kad je ta okolina stabilna odnosno mirna.101

Struktura se odnosi na okvir u kojem se usklađuju aktivnosti zaposlenih. Postoji veliki broj vrsta organizacijskih struktura. Pa tako Wright 102 govori o šest vrsta struktura:

funkcijskoj, produktnoj, geografskoj, multiodjelnoj, strukturi strateških poslovnih

jedinica i o matičnoj. Drugu podjelu struktura navodi Stevens103 koji promatra četiri

osnovna oblika strukture: funkcijski, sektorski,matični i mrežni. Treću podjelu daju

Cummings i Worley104 koji govore o pet različitih oblika organizacijskih struktura:

funkcionalna, divizijska, matrična, procesna i mrežna. P. Sikavica105 govori o slijedećim

organizacijskim strukturama: funkcijska, procesna, divizijska, projektna, matrična, hibridna i mješovita.

Dok se funkcijska, divizijska i matrična struktura smatraju trdicionalnima, dotle se

procesne i mrežne smatraju savremenim organizacijskim strukturama.106 Svaki oblik tih struktura služi za različite svrhe te ima određene prednosti i mane. Temeljna razlika među

njima je način na koji je provedeno grupiranje zadataka ( departmentalizacija ) kao i

stepen decentralizacije i odlučivanja. 100 Pere Sikavica: Poslovna organizacija, Informator, Zagreb, 1999. treće izdanje, str. 139 101 Pere Sikavica: Poslovna organizacija, Informator, Zagreb, 1999. treće izdanje , str. 140 102 Wright, P.,Pringle, C.D. Kroll, M.J.,Pamell, J.A.,.“Strategic Management“, Allyn andBacon, Boston, 1994., str. 152 103 Stevens, M.- „Vrhunski menedžment“, Naklada Zadro, Zagreb, 2001., str. 119 104 Cummings, G.T., Worley, G.C..“Organization Development & Change, 6th Edition,Southwest Colege Publishing, Ohio, 1997., str. 270 105 Pere Sikavica: Poslovna organizacija, Informator, Zagreb, 1999. treće izdanje, str. 139 – 218 106 M. Dujanić, „Menedžment u funkciji organizacije“,u knjizi M. Buble: Strateški menadžment str. 196

75

Organizacijsku strukturu čine slijedeći elementi:107

• Organizacija materijalnih činilaca

• Organizacija ljudskog čin ilaca

• Organizacija raščlanjivanja zadataka

• Organizacija upravljanja menedžmenta

• Organizacija vremenskog redoslijeda odvijanja poslova.

Problemi koje sa sobom veže formalna, zastarjela hijerarhijska struktura

su slijedeći:

• Hijerarhijski sklad ciljeva poslovanja koji se u slučaju pojave problema teže

reprogramira.

• Hijerarhija vođstva potiče preveliku orijentaciju na pojedini hijerarhijski nivo, pri

čemu se gubi sposobnost globalnog sagledavamja problema.

• Spora reakcija na nepredviđene promjene zbog nefleksibilnosti.

• Stroga hijerarhija guši umjesto da generiše nova znanja.

• Slaba motivisanost radnika i otežano napredovanje u sistemu što uzrokuje smanjenu

psihološku sposobnost za uspješno djelovanje.

Iz navedenog se vidi da je u savremenim uslovima poslovanja neminovna

orijentcija na nove, neformalne organizacijske strukture koje omgućavaju f leksibilno i

brzo prilagođavanje promjenama.

Organizacija budućnosti mora sadržavati sve ono što se krije pod sintagmom „New Age“. Poslovna filozofija preduzeća vezana za New Age potencira f luidnost,

fleksibilnost i d inamičnost organizacije kao i njeno restrukturiranje,

deinstitucionalizaciju, informalnost, informisanost i brzo reagovanje.108

Zbog promijenjenih uslova poslovanja i sve veće informatizacije, sve je manje

stabilnih struktura, a sve više virtualnih organizacija koje su spremne na promjene.

107 Pere Sikavica: Poslovna organizacija, Informator, Zagreb, 1999. treće izdanje, str. str. 145 108 Pere Sikavica u knjizi D. Tipurića (red.) „Konkurentska sposobnost preduzeća“ , Sinergija, Zagreb, 1999., str. 134

76

e) Neadekvatan sistem kontrolinga Kontroling predstavlja jednu od najznačajnijih polovnih funkcija koja ima značajnu ulogu u r ješavanju problema poduzeća. Naime, kontroling pridonosi ef ikasnosti

i efektivnosti u radu memedžmenta, čime se povećava sposobnost prilagođavanja

preduzeća unutrašnjim i vanjskim promjenama, povećava vitalnost preduzeća i njegova

tržišna akceptabilnost.109 Iako je kontroling počeo svoj razvoj kao podrška menedžmentu preduzeća, danas se kontroling javlja u svim poslovnim funkcijama, pa se tako javlja

kontroling u nabavi, proizvodnji, prodaji, marketingu, finansijama itd.

Kontroling se definiše kao:

• moderan koncept upravljanja preduzećem,

• menedžerska funkcija usmjerena na monitoring

• usmjerenost na budućnost,

• sredstvo preispitivanja i promjene vizije, misije i ciljeva preduzeća.

Cilj kontrolinga je prikupljanje informacija, te se na temelju prikupljenih informacija vrši usklađivanje poslovanja preduzeća sa svim momentima u poslovanju.

Uspješan kontroling osigurava spoznaju potencijalnih i aktuelnih planskih odstupanja, te

njihovo uklanjanje.

Svrha kontrolinga je:110

• usmjerenje na cilj,

• rano upozorenje,

• koordinacija parcijalnih planova,

• priprema odluka,

• informisanje saradnika,

• motivisanje saradnika. Kao što postojanje kontrolinga u preduzeću predstavlja snagu koja se može nositi

sa svim poslovnim problemima, tako nedostatak kontrolinga predstavlja slabost

preduzeća, usko grlo koje može dovesti do krize.

109 N.Osmanagić Bedenik: Kontroling – abeceda poslovnog uspjeha, Školska knjiga, Zagreb, 1998., str. 13 110 N.Osmanagić Bedenik: Kontroling – abeceda poslovnog uspjeha, Školska knjiga, Zagreb, 1998, str. 143

77

Jedan od pravaca razvoja kontrolinga je i krizni kontroling.111 Sve su češće krize

u poslovanju preduzeća, sve je raširenije shvaćanje da je kriza normalan slučaj. Smatra se

kako uspješno preduzeće ne obilježava odsutnost krize, već ga obilježava način i brzina

kojom se kriza rješava. Zahvaljujući kontrolingu preduzeće može efikasnije rješavati

svoje krizne situacije.

f) Neadekvatno planiranje poslovanja Poslovno planiranje je proces analize sadašnjeg i očekivanog budućeg stanja, koje

određuje preduzeću smjer i razvija sredstva za ostvarenje misije. 112 Zahvaljujući izradi

planova i praćenju njihovih ostvarenja menedžment ima adekvatnu podlogu za poslovno odlučivanje. Poslovno planiranje je važno, jer se analitičkim pogledom na preduzeće i

njegovo buduće poslovanje otkrivaju

njegove slabe i jake strane, uočavaju se opasnosti koje bi se možda predvidjele, pronalaze se nove mogućnosti zarade te se postižu planirani poslovni ciljevi.113

Planovi mogu biti:

• dugoročni - za razdoblje duže od 5 godina

• srednjoročni - za razdoblje od 2-5 godina

• kratkoročni - za razdoblje do godine dana

S obzirom na hijerarhijske nivoe na koje se poslovni planovi odnose razlikuje se:

• Strategijsko planiranje – provodi se na najvišem hijerarhijskom nivou na kojem se

utvrđuju strategije za cjelokupno preduzeće.

• Operativno planiranje – izvodi se iz strateškog planiranja i provodi se na operativnom

nivou.

• Taktičko planiranje – odnosi se na najniži hijerarhijski nivo na kojem se rade planovi

na nivou mjesta troškova.

Važnost poslovnog planiranja raste usred:114

• potrebe neprekidnog prilagođaanja: zbog brzih promjena brojnih socijalnih, tehničkih i ekonomskih veličina povećava se vjerovatnost nastupanja neočekivanih događaja.

111 N.Osmanagić Bedenik: Kontroling – abeceda poslovnog uspjeha, Školska knjiga, Zagreb, 1998, str. 143 112 Weihrich, H., Koontz: Essentials of Menagement, McGraw Hill, 5th ed., 1990., str. 168 113 Perridon, I., Steiner, M., - „Finanzwirtschaft der Unternehmung“, Vahlen, Munchen, 1988.,str. 379 114 Egger, A., Winterheller, M. – „Kurzfristige Unternehmens Planung“, Wien, Linde, 1999., str. 14

78

Visoka brzina promjena te značenje posljedica za položaj preduzeća prisiljavaju na,

po mogućnosti, brzu reakciju na prve znakove promjena u okolini.

• povećane kompleksnosti u preduzeću: općenito rastuća veličina preduzeće te

diversifikacija proizvoda i tržišta zahtijevaju nove poslovne strukture. Takvo kretanja

vodi u pravilu decentralizaciji odluka, zbog čega se pojavljuju brojni problemi

usmjeravanja i koordinacije, savladivi samo pravovremenim uskađivanjem pojedinih

ciljeva parcijalnih područja.

g) Neadekvatna komunikacijska politika Komunikacija ima mnogo značenja kao što su saopštavanje, obavijest, vijest,

sporazumijevanje, veza, povjerljivost, notifikacija i sl.115 Svrha komuniciranja je

pravovremen prenos i razmjena informacija, koje su potrebne sudionicima u

komunikacijskom kanalu. Zavisno od okoline sa kojom komuniciramo razlikuje se interna i eksterna komunikacija.

• Interna komunikacija vrši se unutar preduzeća. Djelotvorno komuniciranje je bit

vođenja i upravljanja.116 Ne komunicira se ni s vrha naniže niti odozdo prema gore, već dvosmjerno i stalno. Glavni komunikacijski kanali su telefon i telekonferencija,

prezentacije, dopisi i p isma, izvještaji, interne publikacije, elektronska pošta, web –

stranice, plakati, oglasne ploče i sl.

• Eksterna komunikacija vrši se između preduzeća i vanjske audijencije. Glavni

komunikacijski kanali su osobe, telefon, mediji ( štampani, emitirani, elektronski,

displey – mediji), atmosfera i događaji.117 Bez obzira da li se radi o internom ili eksternom komuniciranju izuzetno je važno

pravilno identificirati ciljnu javnost kao i kreirati adekvatan sadržaj poruke, tj.

komunikator mora procijeniti što treba reći ciljnoj javnosti da bi proizveo željenu reakciju. M ože se, međutim, dogovoriti da ciljna javnost ne primi namijenjenu joj poruku

i to iz slijedeća tri razloga:118

• Selektivna pažnja - ne zapažaju se svi poticaji,

115 Engleski rječnik 116 Robert Heller – „Priručnik za menadžere“, Profil , Zagreb, 2004., str. 149 117 P. Kotler: Marketing menadžment, Informator, Zagreb, 1994. Seventh edition, str. 712 – 726 118 P. Kotler: Marketing menadžment, Informator, Zagreb, 1994. Seventh edition, str. 712 – 726

79

• Selektivna distorzija - iskrivljuje se poruka i čuje se tek ono što bi se željelo čuti,

• Selektivno prisjećanje - u trajnom sjećanju se zadržava samo mali dio poruka.

Zadaća je osobe koja šalje informaciju da se potrudi kako bi poruka bila

jednostavna, zanimljiva i tačna. U fazi identifikacije krize komunikacija ima vrlo veliku

važnost i često je jedan od odlučujućih faktora izlaska iz krize.119 Komunikacija u krizi

označava ciljano izvještavanje određenih unutrašnjih i vanjskih osoba ili grupa ljudi.

1.2.2. Vanjski uzroci kriza Vanjski uzroci kriza se nalaze u eksternoj okolini koju predstavljaju svi akteri na

tržištu koji utiču na poslovanje preduzeća. Wheelen i Hunger ekstrnu okolinu dijele na dva segmenta, a to su120:

• Opšta i socijalna okolina

Ovo je dio okoline koje je daleko od preduzeća, pa stoga preduzeće na nju teško

može uticati. Zato se ona tretira kao objektivno dana, a sastoji se od prirodno-ekološke,

naučno-tehnološke, ekonomske, političko-pravne i sociokulture okoline.

• Poslovna okolina ili okolina zadatka

Ovu okolinu čine akteri u blizini preduzeća, koji utiču na sposobnost preduzeća da

opstane na tržištu. Poslovna okolina sastoji se od dobavljača, kupaca-potošača,

konkurenata, dioničara, zaposlenih i sinidkata, kreditora, vladinih organizacija, društvenih organizacija i strukovnih udruženja.

Eksterna okolina karakteristična je po brzim, burnim i neočekivanim promjenama

koje su uz kompleksnost, dinamičnost, heterogenost i neizvjesnost glavne oznake današnje okoline preduzeća.121

Pod kompleksnošću se razmatra broj aktera u okolini i intenzitet njihove

međusobne povezanosti. Dinamičnost predstavlja brzinu, stupanj i kvalitet promjena.

Hetorogenost izražava raznovrsnost aktera u okolini, dok je neizvjesnost povezana sa

kvalitetom i raspoloživošću informacija o budućim promjenama.

Danas se okolina sve brže mijenja. Brzo se mijenjaju preferencije potrošača,

povećava se broj konkurenata, sve su brže tehnološke promjene, ponuda je veća od 119 N. Osmanagić Bedenik : Kriza kao šansa, Školska knjiga, 2003., str. 209 120 Wheelen, L.T,Hunger, J.D.-„ Strategic Management and Business Policy“, Sixth Edition, Addison-Wesley, Reading, Massachusetts, 1998., str. 12 121 Dulčić, Ž., „Okolina preduzeća“ u knizi M. Buble: Strateški menadžment, str. 17

80

potražnje i sl. Zbog toga je sve teže upravljati preduzećima i održati ili poboljšati svoju

tržišnu poziciju. Svrha prepoznavanja vanjskih uzroka kriza je svjesno i uspješno

prilagođavanje preduzeća novonastalim promjenma. Što se brže u okolini detektiše

stimulans koji bi mogao ugroziti poslovanje, brže se može na njega odgovoriti i na

vrijeme mu se prilagoditi.

Eksternu okolinu čine varijable na koje vrhovni menedžment ne može uticati u

velikoj mjeri. Kad uticaj okoline postane dominantan u odnosu prema uticaju preduzeća

na tu okolinu, tad preduzeće zapada u krizu iz koje teško može izići.122 Da se to ne bi

dogodilo, menedžment preduzeća mora neprestalno nadzirati tu okolinu kako bi

identificirao sadašnje i buduće prijetnje i prilike.

a) Vlada i njene regulativne mjere Vlada sa svojom državnom, poreskom, monetarnom i ostalim politikama utiče na sve učesnike na tržištu. Vlada reguliše društveno-ekonomske odnose unutar

odgovarajućeg političkog sistema u skladu kojeg preduzeće djeluje. Institucionalni okviri,

koji su zadani distribucijom političke moći i pravnim normama, determinišu opšte

zakonske okvire za osnivanje, funkcionisanje i prestanak rada preduzeća.123

• Državnom politikom država utiče na tržišno formiranje cijena, tržišno određivanje

kamatne stope i kursa stranih valuta, održavanje stabilnosti novca i uravnoteženog

budžeta, liberalnog režima vanjske trgovine i stranih investicija. Niske porezke stope,

niske carinske stope i razumna politika dohodaka mogu povoljno uticati na nivo

profita i sklonost investiranju.124

• Financijskom politikom država odrđuje stabilnost cijena, potreban stupanj slobode tokova međunarodnog kapitala, konvertibilnost domaće valute i razvijeno financijsko

tržište ( tržište novca, kapitala i devizno tržište).

• Socijalnom politikom država može olakšati ili poticati otvaranje novih preduzeća

čime će se povećati ukupna zaposlenost. Isto tako država može poticati preduzeća da

povećaju broj zaposlenih i to putem poreskih olakšica i drugih povlastica.

122 Dulčić, Ž., „Okolina preduzeća“ u knizi M. Buble: Strateški menadžment, str. 17 123 Dulčić, Ž., „Okolina preduzeća“ u knizi M. Buble: Strateški menadžment, str. 15-19 124 Centar za poduzetništvo Zagreb – „Management i poduzetništvo“, sre. 10 – 23

81

Svako preduzeće bi trebalo sagledati):125

• političke odnose – koji putem političkih odluka, stavova i interesa utiču na preduzeće,

bilo da je riječ o stvaranju povoljnih mogućnosti ili o nametanju odgovarajućih

ograničenja za preduzeće.

• pravne regulative – vezane za donošenje odgovarajućih zakonskih akata.

Uticaj države na izgradnju konkurentnosti je velik, budući da raznim mjerama

može stvoriti povoljne uslove za razvoj domaće industrije koja će uspješno konkurisati na

svjetskom tržištu. No isto tako vlada svojim regulativima može uzrokovati velike probleme u

poslovanju preduzeća. Ukoliko je omogućen lak ulazak inostranih konkurenata na

domaće tržište, ukoliko vlada ne odobrava neophodno povećanje cijena u pojedinim industrijama, ukoliko nisu razvjeni mehanizmi naplate potraživanja, ukoliko se ne

stimulišu djelatnosti koje pokreću cjelokupno društvo, ukoliko su politički interesi ispred

društvenih i sl., mnoštvo preduzeća će se naći u nezavisnoj situaciji koja može dovesti do

krize.

b) Konkurenti Konkurenti su preduzeća koja svojim poslovanjem mogu ugroziti položaj

preduzeća na tržištu, kao profitabilnost i rejting.Potrebno je da preduzeća izbjegnu

konkurentsku kratkovidnost i da na vrijeme identificiraju postojeće i potencijalne

konkurente.

Proces analize konkurenata prolazi kroz slijedeće faze:126

• Identificiranje konkurenata kompanije.

Na temelju koncepcije o supstituciji proizvoda razlikuju se slijedeći konkurenti:

kompanije koje nude slične proizvode i usluge istim kupcima prema sličnim cijenama,

kompanije koje proizvode isti proizvod ili vrstu proizvoda,

kompanije koje poizvode proizvode koji pružaju istu uslugu,

kompanije koje se bore za isti dolar porošača.

125 Dulčić, Ž., „Okolina preduzeća“ u knizi M. Buble: Strateški menadžment, str. 28. 126 P. Kotler: Marketimg menadžment, Informator, Zagreb, 1994. Seventh edition, str. 275-292

82

• Identificiranje strategija konkurenata. Najveći su konkurenti ona preduzeća koja

teže istim ciljnim tržištima sa istom strategijom. Da bi se suprotstavila konkurentima

kompanija mora poznavati kvalitet proizvoda konkurenata, njihove usluge kupcima,

politiku formiranja cijena, pokrivenost distribucije, programe ekonomske propagande

i sl.

• Utvrđivanje ciljeva konkurenta. Preduzeće mora doznati kakvu važnost konkurent

daje tekućoj profitabilnosti, rastu tržišnog udjela, novčanom toku, tehnološkom

odsustvu itd. Time se rasvjetljavaju temeljni ciljevi poslovanja konkurenata što olakšava naše pozicioniranje prema istima.

• Procjena snaga i slabosti konkurenata. Za procjenu navedenoga preduzeće mora

prikupiti podatke o poslovanju svakog konkurenta i to o prodaji, tržišnom udjelu, novčanom toku, novim ulaganjima, načinu korištenja kapaciteta itd. Kada preduzeće

uoči slabosti konkurenata može započeti sa vlastitom diferencijacijom na tržištu.

• Procjena modela reakcije konkurenata. Bitno je da preduzeće zna da li ima posla

sa opuštenim, selektivnim, žestokim ili stohastičkim konkurentom. Bitno je saznati

zašto se pojedini konkurent ponaša tako kako se ponaša budući da moguća reakcija

konkurenata utiče na načine naših akcija.

• Selekcioniranje konkurenta za napad ili izbjegavanje. Poznavanje konkurenata je

već pola uspjeha. Naime, većina preduzeća strada zbog krive procjene konkurenata.

Većinom se svi bave poznatim konkurentima, no prva prijetnja su nepoznati konkurenti koji vrlo dobro mogu iskoristiti faktor iznenađenja. Prema tome, svako se

neznanje u poslovnom svijetu skupo plaća.

c) Potrošači ( kupci ) Tržište potrošača čine svi subjekti koji novčanim sredstvima plaćaju proizvode ili

uluge proizvođača. Kako bi preduzeće što bolje zadovoljilo potrebe potrošača treba znati

odgovore na slijedeća pitanja, a odgovori na ta pitanja nazivaju se „ Sedm O-tržišta“:127

• Ko predstavlja tržište? Interesenti (Occupants)

• Što se na tržištu kupuje? Stvari (Objects)

• Zašto se na tržištu kupuje? Ciljevi (Objectives)

127 P.Kotler: Marketimg menadžment, Informator, Zagreb, 1994. Seventh edition, str. 202-226

83

• Ko sudjeluje u kupnji? Organizacije (Organizations)

• Kako se na tržištu kupuje? Postupci (Operations)

• Kada se na tržištu kupuje? Okolnosti (Occasions)

• Gdje se na tržištu kupuje? Prodavnice (Outlets) Isto tako je neophodno utvrditi koji su glavni faktori što utiču na ponašanje

potrošača.

• Kulturni faktori najviše i najobuhvatnije utiču na ponašanje potrošača. Pod

kulturne faktore spada kultura, supkultura i društveni sloj kojem potrošači pripadaju.

• U društvene faktore spadaju referentne grupe koje utiču na stavove potrošača, porodica, uloge i status.

• Lični faktori su životna dob i stadij životnog ciklusa, zanimanje, ekonomske

okolnosti potrošača, način života, osobnost i predrasude o samom sebi.

• Psihološki faktori takođe utiču na izbor o kupovini, a to su: motivacija, percepcija,

učenje ponašanja, uvjerenje i stavovi.

Savremeni pristup operativnim vidovima organizovanja jeste hijererhijsku piramidu u načinu razmišljanja i ponašanja okrenuti naopako.128 Time se kupac stavlja

na vrh. Ovaj pristup ističe da sve što se napravi unutar organizacije mora biti u korist

kupca, ne u korist memedžera ili zaposlenog u preduzeću. Zaposleni koji dolaze u dodir s kupcima imaju najvažniju ulogu u scenariju okretanja piramide. Na osjećaje kupca i

odluku o kupovini može više uticati prodavač nego sjajne vizije direktora i izjave o misiji

preduzeća. Time operativni nivo dobija na važnosti, tj. dobra komunikacija između

menedžmenta i operativca. U svakom slučaju prilikom pridobijanja potrošača potrebno je

biti svjestan činjenice da je „ kupac uvijek u pravu“. M enedžment mora biti svjestan da

potrošači neprestano mijenjaju svoje preferencije i jedino neprestalnim istraživanjem

tržišta, zadovoljstva i preferencija potrošača preduzeće može izbjeći probleme i eventualnu krizu.

128 R. Heller: Priručnik za menadžere, Profil, Zagreb, 2004. str. 43

84

d)Dobavljači Dobavljači su onaj tržišni segment ili dio eksterne okoline koji osigurava preduzeću sirovine, materijal, energiju, proizvodna sredstva, novac, odnosno kapital, a

uslovno se može govoriti i o dobavljačima radne snage i odobavljačima informacija

(77).129 Konkurentska snaga dobavljača jedna je od ključnih konkurentskih sila na koju

ukazuje Porterov model. Porterov model pet konkurentskih sila temelji se na tezi da dugoročan uspjeh poslovanja preduzeća zavisi od slijedećih 5 konkretnih sila.

Konkurentska snaga dobavljača jedna je od ključnih konkurenstkih sila. Dobavljači

znatno utiču na konkurenstki položaj onih koje snabdijevaju. Kvalitetom svojih materijala i sirovina koje nude, cijenom i pridržavanjem dogovorenih rokova isporuke

dobavljači d irektno utiču na odvijanje proizvodnog procesa i kvaliteta finalnog proizvoda

svojih snabdjevača, a samim tim i na njegovu prodajnu cijenu. Pregovaračka moć

dobavljača raste s porastom snage cjenkanja dobavljača, a to je situacija kada dobavljači

diktiraju uslove poslovanja. Iz tog razloga preduzeća nastoje kontaktirati sa više ključnih

dobavljača kako ne bi morali zavisiti od samo jednog dobavljača.

Ključni dobavljači mogu uticati na poslovanje preduzeća i izazvati probleme:

• Svojevoljnim dizanjem cijena

• Ograničavanjem isporuke

• Kašnjenjem sa isporukom

• Dostavljanjem sirovina i materijala slabijeg kvaliteta itd.

Zbog navedenih razloga preduzeća nastoje izgraditi dobre dugoročne odnose sa

kvalitetnim, pouzdanim idjelotvornim dobavljačima, jer u suprotnom nastupaju veliki

problemi za preduzeće.

e) Mediji Izbor medija predstavlja problem pronalaženja troškovno najboljeg načina da se

ciljnoj javnosti uputi poruka. Glavne vrste medija su radio, televizija, telefon, novine,

direktna otprema poštom, časopisi i vanjska propaganda. Svaki medij ima svojih prednosti i nedostataka.

129 Dulčić, Ž., „Okolina poduzeća“ u kniizi M.Buble, str. 20-22

85

Prednosti i nedostaci medija130

Mediji Prednost i Nedostaci

T elefon Selektivnost javnost i, nema

konkurencije oglasa u okviru istog

medija, osobnost međusobni ut icaj

Relat ivno visoki troškovi,nametljivost

Novine

Fleksibilnost , pravovremenost , dobra

pokrivenost lokalnog tržišta, široko

prihvaćanje, velika uvjerljivost

Krataki vijek, slab kvalitet reprodukcije

Televizija

Kombinovanje slike-glasa i pokreta,

djeluje na čula, velika pažnja, široki

obuhvat

Visoki t roškovi, prenatrpanost,

prolazno izlaganje, manja selekt ivnost

javnost i

Direktna doprema

poštom

Selektivnost javnost i, fleksibilnost ,

osobnost

Visoki t roškovi, image poštanskog uzorka

bez vrijednosti

Radio Masovna upotreba, visoka geografska i

demografska

selekt ivnost, niski t roškovi

Isključivo zvučna prezentacija, manja

pažnja nego na televiziji, prolazno

izlaganje

Časopisi

Velika geografska i demografska

slelekt ivnost, vjerodostojnost i

prestiž, reprodukcija visokog kvaliteta,

dugi vijek, poprilično usputnih čitaoca

Kupovina oglasnog prostora za dugo

vremensko razdoblje, prilično mala

naklada

Vanjska propaganda

Fleksibilnost , često ponavljanje

izlaganja, niski t roškovi, mala

konkurencija

Nema selektivnost i javnost i, kreativna

ograničenja

Jedan od izuzetno važnih medija u novije vrijeme je Internet, na kojem se

preduzeća predstavljaju putem svojih web-stranica. To je oblik trenutačne komunikacije

koji se mora redovno ažurirati da bi bio djelotvoran.131 Pristup stranicama mora biti lak, a

njihov oblik zanimljiv. Video, film, zvuk ili multimedija se također mogu emitirati putem

Interneta, a što su profesionalnije predstavljni, bolje će funkcionisati.

Neadekvatan odnos preduzeća prema problematici odnosa sa medijima može

izazvati slijedeće probleme:

130 P.Kotler: Marketimg menadžment, Informator, Zagreb, 1994. Seventh edition, str. 762 131 R. Heller: Priručnik za menadžere, Profil, 2004., dtr. 151.

86

• Ukoliko je kreirana neadekvatna poruka ciljni segment je neće razumjeti što može

dovesti do pada prodaje.

• Ukoliko je izabran pogrešan medij, poruka neće stići do ciljne javnosti, te se neće

ostvariti željeni rezultat, a to je najčešće poticanje ciljne grupe na još veću kupovinu.

• Ukoliko preduzeće nema svoj Internet stranicu ili ukoliko je neprestno ne obnavlja

ostavlja u javnosti dojam zastarjelog i nekonkurentnog aktera, što može uticati na

reputaciju preduzeća i pad prodaje.

• Ukoliko osobe zadužene za odnose s javnošću preduzeća nisu u dobrim odnosima sa

medijima može doći do namjernog iskrivljavanja informacija o preduzeću u javnosti i

sl.

Najveći izazov za preduzeće je izbor najefikasnijeg medija putem kojeg će brzo,

efikasno, bez iskrivljavanja i smetnji poruka stići do ciljne javnosti. Isto tako je važno biti

u dobrim odnosima sa novinarima, koji iskrivljavanjem (namjernim ili nenamjernim)

informacija ili emitovanjem neprovjerenih informacija mogu ugroziti kvalitetne odnose

koje je preduzeće iz gradilo sa javnosti.

f) Dioničari Dioničari, pojedinačno ili u okviru pojedinih upravljačkih organa u preduzeću, danas čine jedan od najvažnijih dijelova poslovne okoline.132 .Njihov uticaj na preduzeće

stalno rase, i to proporcionalno s tendencijom da se vlasnici - dioničari sve više aktivno

uključuju u poslovanje i vođenje preduzeća.

Većina ulagača želi ostvariti najveći mogući povrat, no minimalno im je potreban

povrat koji je usklađen s rizikom133, Ako su posudili novac za ulaganje, onda većina

dioničara zahtijeva povrat koji je daleko veći od cijene posuđenog novca. Dividenda je

raspodjela dobiti vlasnicima kompanije i time je najdirektniji način njihove nagrade za ulaganje.

Uspješnost nekog preduzeća dioničari najčešće prate putem slijedećih

pokazatelja:134

• Stopa povrata uloženog kapitala – ROI 132 Dulčić,Ž. „Okolina poduzeća“ u knjizi M.Buble, str. 20 133 R.Heller Priručnik za menadžere, Profil, 2004. ,str. 75 134 R.Heller Priručnik za menadžere, Profil, 2004. ,str. 75

87

• Stopa povrata vlasničke glavnice – ROE

• Dobit po dionici – EPS

• Dividenda po dionici - DPS

Zavisno od vrste dionica kojima raspolažu, dioničari imaju određena prava.

• Redovne dionice daju imaocu pravo glasa u glavnoj skupštini dioničarskog društva,

pravo na isplatu dividende i pravo na isplatu dijela ostatka stečajne mase.

• Povlaštene dionice daju imaocu određena povlaštena prava, kao što su pravo na

dividendu u unaprijed utvrđenom iznosu ili u postotku od nominalnog iznosa

dionica, pravo prednosti pri isplati dividende, isplati ostatka stečajne mase i druga

prava propisana statutom društva.

Obzirom da dioničari mogu svojim ponašanjem uništiti poslovanje preduzeća bitno

je da menežment preduzeća stekne njihovo povjerenje i to tako da se objavljuje iscrpni

godišnji izvještaj o poslovanju preduzeća, da se adekvatno odgovori na sva finansijska pitanja, te da se oprezno gazduje novcem.

Menedžment mora voditi računa da ne zanemaruje dioničare, jer ukoliko im

pravovremeno ne dostavlja potrebne izvještaje i informacije o poslovanju, te ukoliko se iz financijskih pokazatelja ne vidi povećanje dobiti poslovanja dioničari će se odlučiti za

prodaju dionica što može uzrokovati velike probleme i krizu poslovanja.

Ukoliko cijene dionica porastu u odnosu prema njihovoj nominalnoj vrijednosti, to

je znak da je menedžment izabrao pravu strategiju pa će stoga i dalje uživati podršku dioničara. U protivnom slučaju, kad cijene dionica padnu ispod nominalne vrijednosti, to

će biti znak da menedžment nije izabrao pravu strategiju, pa će stoga izgubiti povjerenje

dioničara.135

g) Informaciona tehnologija Pravobitna i tačna informacija i znanje koje nastaje na temelju takvih informacija

danas su kompanijama osnovni resurs poslovanja.136

Informaciona tehnologija je primjena tehnologije u poslovne svrhe na takav način da kreira informacije i znanje na osnovu kojih menedžeri odlučuju, te se na taj način 135 R.Heller Priručnik za menadžere, Profil, 2004. ,str. 75 136 V.Srića, M.Spremić – „Informacijskom tehnologijom do poslovnog uspjeha“,Sinergija Zagreb, 2000., str. 4-8 i 96

88

može kompanijama omogućiti stvaranje prednosti pred konkurentima i to na slijedeće

načine:

• Brža reakcija na tržišne uslove

• Bolji nivo usluga

• Kontrola troškova

• Poboljšanje kvaliteta proizvoda ili usluge

• Globalizacija poslovanja

• Stvaranje strateških partnerstava.

Trenutni priliv informacija i pravovremeno i djelotvorno funkcionisanje informacionih sistema omogućava praćenje informacija o nekom poslovnom procesu dok

je još u toku, što donosi novi kvalitet poslovanja, jer je moguće izvesti korekcije dok

proces još traje, a ne po njegovom završetku.

Menedžeri koriste informaciju kao resurs, imovinu ili potrošnu robu:

• Informacija kao resurs. Informacije su nezamjenjiv resurs pri pružanju usluga

kupcima ili partnerima.

• Informacija kao imovina. U tom smislu informacija liči na opremu, postrojenja, ili na ostale tradicionalne oblicike imovine neke organizacije,

• Informacija kao potrošna roba. Kompanije kupuju i prodaju informacije, čime one postaju potrošna roba.

Informisana organizacija ne priznaje više načelo raspona kontrole prema kojem je

ograničen broj podređenih koji komuniciraju s jednim voditeljem. Umjesto toga pojavljuje se načelo raspona komunikacije, broj ljudi koji podnose izvještaje jednom

nadređenom ograničen je kapacitetom komunikacijske mreže.

Informaciona tehnologija daje mogućnost – pomaže slanjem, manipulaciju i

prezentaciju informacija na korisan i željen način.137Budući da upotrebom informatičke tehnologije preduzeća mogu steći određene konkurentske prednosti kojima mogu

potpuno potisniti i marginalizirati konkurenciju na tržištu, ulaganje u IT čini sve veći dio

investicija u tvrtki. Strateški potencijal primjene informacione tehnologije u poslovanju138

137 V.Srića, J.Muller-„Put k elektroničkom poslovanju“, Sinergija, Zagreb, 2001.,str. 68 i 121 138 V.Srića, M.Spemić: Informacijskom tehnologijom do poslovnog uspjeha, Sinergija, Zagreb, 2000, str. 101

89

PO DRUČJE UTJECAJI IT-a

Globalizacija poslovanja

IT jednostavno i jeft ino prenosi informacije na velike udaljenosti i ukida

prostorna i vremenska ograničenja u poslovanju

Reinženjering poslovnog

procesa IT podržava procesni pristup, t imski rad i radikalnu promjenu poslovanja

Brzina reakcije na tržišne

uslove

IT podiže nivo operat ivne efikasnost i, automatizuje i ubrzava procese,

ut iče na skraćenje poslovnih ciklusa čime omogućava praćenje dinamike

t ržišta i bržu reakciju na strateške prijetnje.

Povezanost , integrabilnost ,

st rateška partnerstva

IT povezuje poslovne sisteme i sve sudionike procesa koji imaju potrebu

komunicirat i, čime se pojednostavljuje organizaciona struktura, post iže visok

nivo integracije poslovanja i izbjegava uloga posrednika u t ransakcijama

Upravljanje ljudskim

resursima

IT omogućava pohranjivanje, distribuciju i stvaranje novog znanja čime utiče

na povećanje intelektualnog kapitala kompanije.

Praćenje i kontrola

IT prat i status pojedinih aktivnosti ili procesa dok se zbivaju te se korekcije i

ispravci mogu provodit i dok proces još traje

Unapređenje kvalitete

IT omogućava brzu analizu procesa, a njegova inovativna primjena može

znatno unaprijedit i kvalitet usluga prema krajnjim kupcima

Organizacija na kupca i

proizvodnja prema želji

pojedinca

IT omogućuje pojedinačnu efikasnu komunikaciju s milionima kupaca, brzi

odgovor na njihove potrebe i proizvodnju proizvoda koji su prilagođeni

ukusu pojedinca

Najveći problemi primjene informacione tehnologije su:

• nerazumijevanje njene uloge u poslovanju

• neznanje i neupućenost menedžera

• nedostatak informatičkih stručnjaka.

Stare ili nove, velike ili male, kompanije će morati priznati realnost nužne orijentacije elektronskom poslovanju te njemu prilagoditi svoje poslovne procese i

cjelokupni model poslovanja.139 Oni koji to ne učine, ubrzo će iščeznuti s tržišta u

tržišnoj dinamici koju diktira nova, digitalna ekonomija.

139 V.Srića, J.Muller: Put k elektroničkom poslovanju, Sinergija, Zagreb, 2001, str. 53

90

Elektroničko poslovanje i digitalna ekonomija nameću nova pravila i svijet u

kojem je jedini izvor diferencijacije način na koji preduzeća upravljaju informacijama.

91

V FAKTORI USPJEŠNOSTI SANIRANJA I RESTRUKTURIRANJE Savladavanje preduzetničke krize je težak i zahtjevan menadžerski zadatak. Zbog

heterogenosti i kompleksnosti individualnih kriznih situacija nemoguće je dati patentni

recept za prevazilaženje krize. Odlučujuće za uspjeh je mnogo više poznavanje

strategijskih i operativnih uzroka krize i jedna realistilna procjena o raspoloživom manevarskom prostoru. Tek na osnovu ovoga je moguće djelotvorno protuupravljanje.

Uopšteno je moguće razlikovati pet faktora uspješnosti restrukturiranja koji stoje u

veoma jakoj međusobnoj vezi: Sposobnost brzog postavljanja jednog realističnog koncepta restrukturiranja

(uključujući i targeting);

Djelimična izmjena u menadžmentu, onih koji su odgovorni za krizu i podrška od

strane iskusnih savjetnika; Iskorištavanje potencijala i raspoloživih resursa putem stvaranja projektnih grupa

te nosilaca veza i projekata;

Stvaranje pritiska putem čvrstog i strogog rukovođenja; Motivirajuća i povjerljivo forsirajuća komunikacija sa svim interesnim grupama

(ka unutra i spolja).

1. Koncept restrukturiranja/saniranja - brzo i kompetenstno definisati 2. Menadžment djelimično izmijeniti i integrisati savjetnike

3. Projekt efektivno organizovati i oformiti ključni tim

4. S tvoriti radni pritisak i ojačati volju za promjenom 5. Motivirajuće i povjerljivije komunicirati

1. S posobnost za brzo definisanje koncepta

Sposobnost za postavljanje jednog realističnog koncepta restrukturiranja sadrži

pored poznavanja uzroka krize i Know-how i iskustvo za određivanje strategijskih i operativnih potencijala kao i neophodno vrijeme za sprovođenje.

92

Zbog opasnosti po sopstveni kapital i/ili likvidnost po pravilu se mora u roku od

nekoliko dana ili sedmica predložiti koncept. Pri tome se za rješavanje problema moraju

razviti vrlo smjeli i detaljni prijedlozi. U konceptu predložene strategijske i operativne

mjere dosežu od portfolio-čišćenja kroz prodaju društava pa do odustajanja od nekih

proizvoda ili dijelova proizodnog / uslužnog lanca. Ovo po pravilu implicira u pravcu

otpuštanja većeg broja zaposlenih kao i opsežnijem strukturnom preobražaju preduzeća.

Kod razvijanja koncepta pored instrumenata strategijskog planiranja veliku ulogu

igra benchmarking kao instrument određivanja potencijala u proizvodno-uslužnom lancu.

Razvijanje ideja i ciljeva, između ostalog i na osnovu benchmarkonga za jedan koncept

restrukturiranja nije dovoljno. Bitnije je da se efekti iz mjera integrišu u biznis plan, kako

bi se stimulisali rezultati različitih scenarija. Tek tada je sposobnost saniranja

(mogućnosti saniranja) procijenjena.

2. Djelimična izmjena menadžmenta i uključivanje eksternih savjetnika

Dotadašnje rukovodstvo se u kriznim situacijama mora sukobiti sa dva problema.

Prvi je da ono u kratkom vremenu nema mogućnost da se obogati iskustvima iz sličnih

kriznih situacija niti stekne neophodne sposobnosti da uspostavi odgovarajući program

restrukturiranja. Drugo, interesne grupe preduzeća (povjerioci, kupci, radnici) su

djelimično izgubile povjerenje u menadžment.

Pošto je preduzetnička kriza uvijek jedan vid krize povjerenja, neophodno je

mnogo lične inicijative, itegriteta, konsekvetnosti i odgovornog ponašanja od strane pogođenog menadžmenta, a to zahtjeva samokritičnost i odlučnost.

Izmjena jednog dijela menadžmenta je neophodna i predstavlja važan faktor

uspješnosti u savladavanju preduzetničke krize. Zbog nedostatka vremena i samostalnosti u postavljanju koncepta saniranja /

restrukturiranja, te nedostatka povjerenja u sposobnosti menadžmenta velika podrška je

iskusni savjetnik. On raspolaže sa know-how, iskustvima u branži kao i sa instrumentima

/ alatkama za efikasno kreiranje koncepta. Dalje, ovi iskusni savjetnici sa strane mogu objektivnije da sagledaju i otkriju skrivene rizike u strukturama i poslovnim procesima, i

zbog svog nezavisnog položaja mogu otvoreno da ih izlože.

93

3. Efektivna organizacija projekta / stvaranje glavnog tima

Projektna organizacija podrazumijeva cilj da se u preduzeću oslobode sva know-

how za poboljšanje situacije. M iješani projektni timovi (koji se sastoje od pojedinaca

različitih struka) moraju, u konceptu definisane mete, odrediti odgovarajuće mjere. Za to

se u pojedinačne timove pozivaju najbolji radnici. Zatim se već postojeći prijedlozi- koji

su u prošlosti u internim područjima naišli na poteškoće u primjeni i realizovanju-

ponovo uzimaju u razmatranje, struktuišu, poboljšavaju i analiziraju. U novoformiranim

timovima, uz podršku spoljnog savjetnika, se razvijaju dalje mjere čije sprovođenje je

moguće jedino na osnovu novog strategijskog definisanja. Projektna organizacija se ovde

posebno oslanja na zaposlene, jer oni po pravilu poznaju slabe i jake tačke preduzeća.

Zatim se razmatra integracija, nosioci, vjerodostojnost, prihvatljivost i identifikacija sa

mjerama kao i širenje putem interne mreže. Ovo je za sprovođenje od posebnog značaja

jer članovi projektnog tima snose posebnu odgovornost za sprovođenje. Instalacija

upravljačkog tima (sastavljenog od rukovodioca/poslovođa i iskusnih savjetnika) pomaže prevazilaženju postojećih hijerarhijskih nivoa. Na taj način se obezbjeđuje da se s jedne

strane ideje ne blokiraju, a na drugoj strani postigne jak kontroling sprovođenja.

4. Radni pritisak kroz strogo vođenje projekta

Projektna organizacija služi faktoru uspješnosti. Preko postavljenih meta, prvo se

stvara pritisak na rezultate i onda na članove projektnih timova. Za postavljanje ciljeva sa

konkretnim mjerama kao i kasnije sprovođenje projektni rukovodilac odgovaran je pred upravljačkim odborom. Ovde izazvani pritisak se ojačava kroz određivanje termina i

skori kontoling. Ovo se prenosi na odgovorne (upravu, poslovođe vezanih preduzeća,

poslovođu odjela i slično), jer su se oni u prvim fazama procesa restrukturiranja složili u vezi ciljeva i mjera.

Mora se posebno obratiti pažnja da se kod pogođenih nosilaca ne stvori

demotivirajući osjećaj straha. Ciljevi moraju biti visoki ali ne i nerealistični. Ali moraju

postojati uvjerljivi argumenti koji npr. govore protiv sprovođenja već p laniranih mjera, biti prihvaćeni iako je na taj način ugroženo stopostotno dostizanje cilja, od značaja su

stvarni argumenti. Dalje, ubilačke fraze tipa “ To smo oduvijek tako ili ovako radili, ne

94

može drugačije..“ se ne smiju akceptirati. Dobar rad i doprinos se s toga mora nagraditi

uspjehom u karijeri ili dodatnim plaćanjem. Podržavajući koncept komunikacije

stabilizuje balansiranje između neophodnog pritiska djelovanja i opasnosti od

demotivacije i rezignacije.

5. Motivirajuća i ka povjerenju forsirajuća komunikacija

Komunikacija sa pojedinačnim interesnim grupama preduzeća (radnici, akcionari,

povjerioci...) je još jedan od faktora uspješnosti za restrukturiranje preduzeća. Kroz

otvoreno razgovaranje o kriznoj situaciji, egzistencijalna opasnost se u podsvijesti

pogođenih posebno zadržava i time se istovremeno povećava pritisak na sve učesnike.

Osim toga, kroz dodatnu otvorenu komunikaciju o budućim strategijama i strukturama,

treba da se smanji nesigurnsot i stvori povjerenje. Brz i uspješan proces restrukturiranja

zahtijeva ne samo jedan dobar koncept saniranja/restrukturiranja, jedan efikasan

organizacioni projekat i pritisak djelovanja. Neophodnija je „kulturna revolucija“,

revolucija u glavama zaposlenih. Sa sprovođenjem kulturne revolucije povezano je uništavanje stare tradicije, tradicionalne predstave o vrijednosti gube svoj smisao mjerila

preduzetničkog djelovanja u krizi. Kao kompenzacija se moraju razviti vizije. Sveukupno

svi pogođeni na svim nivoima moraju postati učesnici.

1. VRIJEME SANIRANJA O saniranju moramo govoriti zbog mnoštva preduzeća, branši i cijelih državnih

struktura, koje trpe posedice „vremena saniranja“.

Ruski ekonomist Nikolaj Kondratijev (1892 – 1930) je postavio teoriju dugih konjunkturnih ciklusa , koju koriste i drugi vodeći ekonomisti našeg stoljeća, kao

naprimjer Schumpeter. Prema Kondratijevu se smjenjuju kratki i srednji konjunkturni

ciklusi dugim ciklusima, koji obuhvataju period od oko 50 godina i sastoje se od oko 20 godina relativnog pada i 30 godina uspona.

Dvadeset godina pada (stagnacije) karakterišu fazu ekonomske nestabilnosti (ili

„sanaciono vrijeme“), u kojoj se zbog velike promjene okoline dešava tehnološki proces

prilagođavanja. Takav proces nestabilnosti možemo promatrati opet od početka 70-ih

95

godina prošlog vijeka pa nadalje. Onih 30 godina uspona se označavaju kao faza

ekonomske stabilnosti, koja nam je još u sjećanju kao privredno čudo poratnog vremena.

Kako može preduzeće preživjeti u fazi nestabilnosti, koja traje 20 i više godina?

Pošto u slučaju sanacionog procesa u biti imamo posla sa neophodnošću prilagođavanja

preduzeća okolini, moglo bi biti od koristi, da provjerimo, kako se u živoj prirodi odvija

proces prilagođavanja promjeni okoline. Traženje analogije u živoj prirodi dopušta, da se

odvojimo od danas preovladavajućeg mehanističkog modela razmišljanja i shvatimo naše

socijalne sisteme kao organizam.

Preživljavanje organizama u njihovoj okolini uvijek ima nešto s kvantitativnim

rastom, pri čemu rast (=dobit) sam ne može garantovati preživljavanje, jer smrt jednog

organizma se ne može ničim izbjeći.

96

Slika:DUGI KONJUNKTURNI CIKLUS – Kondratijev teorija140

140 Georg Turnheim: Sanierungs – strategien, Wien, 1988. str. 14.

97

Ipak mi u prirodi poznajemo proces reprodukcije, koja predstavlja smrt kao etapu

evolucionom procesu nekog sistema organizama. Usmjerava li se preduzeće koje se

posmatra kao organizam, samo prema rastu, onda se mogu očekivati „sanacioni

problemi“, ako se prije toga ne prepozna pomenuta reprodukcija kao oblik preživljavanja.

Eksponencijalni rast je uvijek vremenski i prostorno ograničen. U prirodi nalazimo

eksponencijalno umnožavanje tamo, gdje postoji životni prostor bez konkurencije.

Pojednostavljeno se ovo pitanje može objasniti na životnom ritmu stanovništva. Životni

ritam nekog produkta, nekog tržišta ili nekog preduzeća ima mnoge sličnosti sa životnim

ritmom stanovništva. Krivulja A karakteriše neograničen eksponencijalni rast, koji se

karakteriše takozvanim MALTHUS141 – parametrom. Ako je inovaciona rata (proizvodi,

tržišta, ali i broj preduzeća u nacionalnoj ekonomiji) znatno veći od likvidacione rate,

onda imamo posla sa fazom kvantitativnog rasta (konstantnim vremenima

udvostručavanja).

Populaciona ekologija pokazuje, da od jedne određene tačke (tačke preokreta W1)

kvantitativni rast prelazi u kvalitativni rast ili eksponencijalna kriva mijenja pravac u jednu sigmuidu (logističku krivu). Uzrok za to leži u kapacitetu okoline, koji stalno

predstavlja granične uslove za eksponencijalni rast. Konačnost kapaciteta okoline se za

preduzeće između ostalog karakteriše brojem njegovih konkurenata, veličinom ili

zasićenošću tržišta i promjenom potreba kupaca.

141 T .R.Malthus, engleski nacionalni ekonomista, 1766-1834

98

Slika Životni ritam stanovništva142

142 Georg Turnheim: Sanierungs – strategien, Wien, 1988. str. 16.

99

Nepoštovanje tačke preokreta tačke W1 se može označiti kao sanaciona greška

BR1 koja se pretežno pravi u kući. Čvrsto držanje za eksponencijalni rast („fabrika je

važnija od tržišta“) vodi do nepoštovanja kapaciteta okoline. U prirodi prekoračenje

kapaciteta životnog prostora izaziva prekomjerno korištenje životnog prostora, a time i

pad populacije na veoma nizak nivo (kriva A). Tako je kod pčela rojenje bitno uslovljeno

skučenošću prostora. Pčela se roji, i izbjegava se prekoračenje kapaciteta životnog

prostora.

U vrijeme rojenja, dakle na tački preokreta W1 se može primjetiti stresna situacija,

kad se u pčelinjoj zajednici bilježe nervoza i agresivnost.

Tako se ponašanje (stresna situacija na tački preokreta W1) može primjetiti i kod

preduzeća povećanom operativnom djelatnošću radi iskorišćavanja postojećih kapaciteta.

Umjesto da se teži prelazu na kvalitativni rast (kriva B), dakle povećanju kvaliteta

razvoja, produkcije (produktivnosti) i marketinga (napr. Služba za kupce), često se pravi

greška zadržavanja postavljenog cilja kvantitativnog rasta (povećanje kapaciteta) i tako

postavlja kamen temeljac za sanacioni slučaj. Nepoštovanje tačke preokreta W2 je sanaciona greška broj 2, naime propust, da se

kvalitativnim rastom i istovremenim inoviranjem izgrade nove strukture, koje vode

novom nivou kapaciteta okoline. Tačka preokreta W2 je razdvajanje između

degeneracionog ciklusa (kriva C) i jednog novog uvodnog ciklusa (kriva D), koji uvodi

jedan rast u novoj strukturi s novim kapacitetom okoline.

100

Slika :Životni ritam (ciklus)143

143 Georg Turnheim: Sanierungs – strategien, Wien, 1988. str. 18.

101

Preduzeća, koja su usmjerena isključivo na kvantitativni rast, prave grešku, da

razumiju rast kao beskonačan proces. Ako pak preduzeća prihvate organizmičke misaone

modele i takve teorije kao duge kunjunkturne cikluse Kondratijeva, ona dolaze do

poštovanja promjena okoline a time i do vodećih modela, koji sadrže kontinuirano

prilagođavanje okolini. Time u prvi plan istupa promatranja sistema u kojem se

preduzeće promatra kao dio cjeline (naprimjer neke branše) koja se opet sastoji od

dijelova koji se moraju prilagoditi različito i svrsishodno okolini.

Naspram toga mehanistički način posmatranja tendira tome, da se preduzeće

orijentiše isključivo na rast. M ehanistički modeli preduzeća pokazuju ne f leksibilne

organizacione strukture sa čvrstim hijerarhijskim poretkom i skučenim slobodnim

prostorom, čime se jako spotava stalno prilagođavanje okoline. Organizmički modeli

preduzeća pokazuju naprotiv fleksibilne i samostalne djelimične sisteme, koji se u svojoj

okolini mjenjaju i prilagođavaju, tako da cijeli sistem podliježe evolucionom procesu

promjena. Ovakav način posmatranja sprečava sanacioni slučaj.

Tako se naprimjer trajna potreba kupaca nemotorizovanog individualnog saobraćaja ispunjava biciklom. Austrijsko tržište bilježi između 1960 i 1970.g.

kvantitativni rast u kojem se broj bicikla povećao sa 60.000 na oko 250.000. jedno

austrijsko preduzeće PUCH, koje je radilo s dobiti sa oko 100.000 bicikla, a sa 300.000

bicikla pravilo gubitke, nije obratilo pažnju na tačku obrta W1 (povećanje produktivnosti

umjesto povećanja kapaciteta, investicija u marketing i dr.).144

Prilagođavanje kapaciteta i struktura kapaciteta okoline može voditi ozdravljenju

preduzeća na tački obrta W2, ako postoje kvalitativni potencijali (ime marke, kvalitet proizvoda, udio u tržištu). Austrijske PUCH fabrike nisu pazile ni na jednu tačku obrta i

bile su zatvorene.

Zanemarivanju takvih „zakonitosti“ mogu podleći cijele branše, kao što je to u nedavnoj prošlosti bio slučaj s čelikom. Tako je naprimjer treći po veličin i njemački

proizvođač čelika, die Klocknerwerke AG, Duisburg, donio odluku o izgradnji manjeg

postrojenja u Bremenu i iz gradio investicionim ulaganjem od oko 6 milijardi

najmoderniju čeličanu s minimalnim iskorištenjem. Samo uz pomoć drugih zdravih

144 Georg Turnheim: Sanierungs – strategien, Wien, 1988. str. 21.

102

dijelova koncerna su se mogle izbjeći posledice nelikvidnosti. Izgradnja kapaciteta na

skoro 5,5 miliona tona je bila posledica kvantitativnog rasta, dakle put duž krive A.145

145 Georg Turnheim: Sanierungs – strategien, Wien, 1988. str. 21.

103

Slika : Kapacitet okoline146

146 Georg Turnheim: Sanierungs – strategien, Wien, 1988. str. 20.

104

Postoje vrste u prirodi, koje kapacitet životnog prostora precizno zadržavaju. Takve

vrste često nalazimo u tropskim kišnim šumama, gdje postoji velika konkurentnost. Pod

pritiskom konkurencije prirodne prašume, drveće raste najprije lagano, ali postaje veće i

mnogo starije. Bez konkurencije raste drveće iste vrste brže, ali relativno ranije dolazi do

stagnacije rasta, i drveće postiže manju starost. Naprimjer, bor na granici između tundre i

tajge dostiže starost oko hiljadu godina, a u monokulturi samo 300 godina.147

Zadržavanje životnog prostora znači za preduzeća često blagovremeno prilagođavanje

kapaciteta proizvodnje dotičnom tržištu i koncentraciji preduzetničkog postavljanja cilja

na kvalitativan rast (naprimjer produktivnost).

Tako jedno drugo njemačko preduzeće za proizvodnju čelika HOESCH AG, u istoj

krizi izgradio postrojenje za protočnu žarionicu i livnicu, redukovao opterećenost u

području čelika za oko 50% i uspješno izgradio područje dalje prerade (kovačnica, presa,

autoopruge) i usluge (trgovina). Danas je HOESCH AG jedno od najzdravijih evropskih

preduzeća za izradu čelika, čija je strategija usmjerena stalnom prilagođavanju okolini u

pravcu diversifikacije, pretežno akvizicijom.148 Obraćajući pažnju na veće vremenske periode se pokazuje, da ne živimo u

vremenu jednokratne sanacije, već u periodu koji se stalno ponavlja ili konjungturne

nestabilnosti i istovremene kreativnosti.

Uzrok za gomilanje slučajeva za saniranje u takvom jednom periodu se može naći

u nepoštovanju dostizanja specifičnih kapaciteta okoline i lošim viđenjem preduzeća.

Odlučujuće je time, da se primjeni organizmički model i da se osigura njegov cilj –

preživljavanje preduzeća.

1.1. Ekonomsko-finansijske mjere saniranja Krizna situacija preduzeća uvijek se odražava u finansijskoj sferi. Gubici koji traju

i povećan odtok sredstava vode ka likvidacionim tjesnacima i prezaduženosti preduzeća.

Finansijske sanacione mjere treba da služe za to da se kratkoročno suprotstave stanjima insolventnosti, p latne nesposobnosti i prezaduženosti, odnosno da ih odstrane.

Finansijske sanacione mjere nastupaju u izuzetno raznolikom obliku, u rijetkim

147 Georg Turnheim: Sanierungs – strategien, Wien, 1988. str. 21. 148 Georg Turnheim: Sanierungs – strategien, Wien, 1988. str. 22.

105

slučajevima mogu pojedinačno izolovane udovoljiti tim zahtjevima. Rasčlanjene

autonomno i heteronomno, finansijske sanacione mjere treba treba posmatrati izolovano,

kako se i onako nastala kompleksnost ne bi više povećala.

1.1.1. Autonomne finansijske sanacione mjere Autonomne sanacione mjere su f inansijske sanacione radnje koje pospješuju

likvidnost i čiste bilans, koje zajednički donosi i sprovodi rukovodstvo preduzeća i

nadzorni odbori ili skupština društva. U suprotnosti sa heteronomnim mjerama one ne

trebaju nikakvu dalju saglasnost ili odobrenje eksternih interesnih grupa. Autonomne

mjere imaju prednost da mogu u najvećem dijelu biti uvedene bez većih vremenskih odgađanja i bez dugih teških pregovora.

Preduzeća kojima je potrebna sanacija su obilježena likvidacionim

tjesnacima.Odstranjivanja nagomilavanja neplaćenih obaveza ili čak nelikvidnosti

predstavlja čak i sa vremenskog aspekta neodloživ problem kojem se mora pristupiti prije

drugih sanacionih koraka radi sprečavanja sudskog postupka nelikvidnosti.

a) Pretvaranje aktive u tekuća sredstva Finansiranje pretvaranjem u tekuća sredstva dijelova imovine ima veliku prednost što se može izvršiti vlastitom snagom, a ne počiva na finansijskoj pomoći akcionara ili

Autonomne

Mjere koje pospješuju likvidnost

M jere koje čiste bilans

Pretvaranje aktive u tekuća

sredstva

Dovođenje vlastitog

kapitala od strane

akcionara

Dovođenje tuđeg

kapitala od strane

akcionara

Oslobađanje rezervi

Snižavanje kapitala

106

trećih lica. Interno se donose odluke o vezivanju preduzeću neophodnog kapitala ne samo

u području zadataka finansijskog odjeljenja. Vezivanje sredstava se determiniše kroz

područja ekonomskog učinka tako da odluke o oslobađanju sredstava moraju uslijediti u

užoj saglasnosti koja prelaze određena područja. U egzistencijalnim kriznim situacijama

očuvanje likvidnosti većinom ima prioritet nad ekonomičnošću. Kod kapitala koji nije

neophodan preduzeću, finansijsko odjeljenje može samostalno odlučivati o pretvaranju u

tekuća sredstva.

Na području obrtne imovine u tekuća sredstva se najprije pretvaraju aktivne

likvidacione rezerve. Pod aktivnim likvidacionim rezervama se podrazumijevaju

promjenljivi zakoni, novac vezan za termin, kratkoročni vrijednosni papiri itd. Aktivne

likvidacione rezerve su većinom već upotrebljene u ranom stadijumu ugrožene

egzistencije, a time više i ne postoje u stadiju egzistencijalne krize. Ako se pojavljuju u

bilansu u egzistencijalnom stadiju krize, njima se većinom ne može raspolagati jer služe

kao garancija povjeriocima.

Stanje na zalihama sirovina, polu i gotovih proizvoda kao i obrtna roba preduzeća kojem je potrebna sanacija, je po pravilu preveliko i uz to još zastarjelo i precjenjeno.

Skladišta se mogu nekontrolisano povećati nekordinisanim ponašanjem od strane sektora

nabavke. Tendencija za skraćenjem životnog ciklusa proizvoda uzrokuje nadalje porast

neupotrebljivih i bezvrijednih zaliha. Ove zalihe bi se trebale prodati i smanjiti do

neophodnog minimuma. Prodaja sirovina se većinom ne može provesti bez problema, jer

često nema tržišta za takvu robu, tako da se u mnogim slučajevima postiže samo cijena

otpada. Drugačiji je slučaj kod savremenih gotovih proizvoda. Prodaja gotovih proizvoda mora biti marketinški dobro pozicionirana, kako se dugoročno ne bi prodaja odrazila na

obrazovanje cijena.

Imovina obuhvata za rad neophodnu i drugu imovinu odnosno srednjoročnu materijalnu i nematerijalnu imovinu preduzeća. M aterijalna imovina obuhvata predmete

kao što su namještaj, mašine, alati, uređaji, neiz građeno građevinsko zemljište,

nekretnine itd, koja se u kriznim vremenima mogu potegnuti dokle god nisu neophodna

za nastavak rada preduzeća. U dijelove imovine koji nisu neophodni za rad preduzeća s jedne strane spadaju dobra koja ne služe svrsi proizvodnje, a s druge strane imovina koja

joj u budućnosti više neće biti potrebna. Nematerijalna imovina, kao što su patenti,

107

licence, koncesija itd. takođe se može prodati, ali se mora voditi računa kako iz toga ne bi

proizašle dugoročne negativne posledice, odnosno kako se ne bi stvorila konkurencija a

time se uklanja oslonac preduzeću. Upravne zgrade, skladišne hale, proizvodna mjesta,

zemljište i slično se mogu prodati lizing institutu, a zatim ih ponovo nazad lizingom

dobiti i postati vlasnik nakon isplate. Tako se eventualno iskorištava postojeća tiha

rezerva. U praksi se lizing pokazao samo kao srednjoročna sanaciona mjera.

b) Dovođenje vlastitog kapitala od strane učesnika u društvu U preduzećima su akcionari sami sebi najbliži izvor za dovođenje novih sredstava

u vidu doplata i povećanja kapitala. Doplata je pogodan instrument za jačanje likvidacionog stanja preduzeća. Ovaj sanacioni element se u praksi veoma rijetko sreće

jer on predstavlja jednoglasnu spremnost plaćanja svih akcionara i zato se ova mjera

koristi uglavnom u malim porodičnim preduzećima. Spremnost za dobrovoljnim plaćanjem zavisi od interesa akcionara za dalje postojanje preduzeća.

Jedna od najvažnijih metoda za dobijanje finansijskih sredstava je povećanje

kapitala. Ono ima prednost što društvo nije upućeno samo na dosadašnje vlasnike, već što

nove udjele može ponuditi i široj publici na tržištu kapitala. Povećanje kapitala se vrši

izdavanjem novih akcija, ali je povećanje dozvoljeno i podizanjem nominalne vrijednosti

akcija. Povećanje kapitala uopšteno je važan instrument jer je poboljšanje strukture

kapitala dobra osnova za dalje sanacione mjere.

c) Dovođenje tuđeg kapitala od strane akcionara Akcionari krizom napadnutog preduzeća imaju takođe mogućnost da preduzeću

dovedu likvidna sredstva u obliku pozajmica akcionara. Nedostatak je što se bilansna

situacija ovom mjerom ne popravlja, već naprotiv dodatnim tuđim kapitalom još

pogoršava.

d) Oslobađanje zaliha Ovdje se može govoriti o oslobađanju tihih rezervi.Oslobađanje tihih rezervi vodi

do vanrednih prinosa koji se mogu iskoristiti za pokrivanje gubitka, odnosno negativnog

bilansa. Ovo dolazi do izražaja kod obrtne i ostale imovine višim vrednovanjem

108

aktive.Tihe rezerve se mogu označiti kao neka vrsta amortizera za greške menadžmenta.

Ovim oslobađanjem se može na neprepoznatljiv način optički popraviti opadajuća dobit,

redukovati povećani gubici i istovremeno izbjeći kritika menadžmenta. Oslobađanje tihih

rezervi samo po sebi još ne predstavlja akt sanacije, jer ako bi se dopisivanjem izvršilo

čišćenje bilansa onda se može sa sigurnošću prihvatiti da preduzeću od početka nije bila

potrebna sanacija.

e) Snižavanje kapitala Ovdje možemo govoriti o redovnom snižavanju kapitala, pojednostavljenom

snižavanju kapitala i o oduzimanju akcija. Redovno snižavanje kapitala mora biti usvojeno na skupštini akcionara. Svrha

donošenja takve odluke je uklanjanje negativnog bilansa, poravnanje smanjenja

vrijednosti, pretvaranje dijelova osnovnog kapitala u slobodna sredstva, oslobađanje akcionara od zaostalih obaveza itd. Kada se vrši smanjenje kapitala u svrhu poravnanja

gubitka ne može se vršiti podjela dobiti.

Pojednostavljeno snižavanje kapitala služi isključivo za poravnanje smanjenja

vrijednosti i pokrivanje gubitka. Ono se može vršiti smanjenjem nominalne vrijednosti

akcija ili spajanjem akcija.

Snižavanje kapitala oduzimanjem akcija se u praksi rijetko koristi. Ona se može u

praksi vršiti bez volje akcionara ili dobrovoljno.

1.1.2. Heteronomne finansijske sanacione mjere Heteronomne finansijske sanacione mjere su mjere koje pospješuju bilans i

likvidnost i koje se mogu sprovesti samo uz saglasnost spoljnih učesnika.

Heteronomni

Povjerioci Država Zaposleni Kupci Treći

109

Povjerioci kriznog preduzeća mogu se podijeliti u dvije grupe: kreditni instituti i

isporučioci. Povjerioci nisu dužni da učestvuju u sanaciji preduzeća u krizi, ali sa

ekonomskog stanovišta povjerioci imaju prirodan interes da se preduzeće spasi. Ako se

preduzeće nađe u krizi banka koja daje kredit dospjeva u problematičnu situaciju. Banka

je dužna da preispita kompletan odnos prema klijentu, odnosno da preispita kolika je

sanaciona sposobnost klijenta. Banka klijentu može da odgodi plaćanje kamata ili rata,

zatim može odustati od jednog dijela potraživanja a drugi pretvoriti u udio u kapitalu,

može postojeći zajam pretvoriti u novi zajam i tako odgodi plaćanje zajma za nekoliko

godina, zatim može pretvoriti srednjoročne obaveze u dugoročne zajmove itd. Banke u

saniranju preduzeća obično imaju ključno mjesto. Bez njihovih sredstava teško se može

sprovesti saniranje preduzeća.

U slučaju nelikvidnosti preduzeće će pokušati da od povjerilaca dobije produžetak

roka plaćanja dugovanja, ili bar otpis zateznih kamata na neplaćene obaveze. Ako se roba

isporučioca još nalazi u skladištu kupca preduzeće u krizi može pokušati pretvoriti robni

dug u komisioni dug. Ali ako je isporučiocu hitno potreban novac, on umjesto hitnog plaćanja može od preduzeća u krizi tražiti da se robni dug pretvori u mjenični dug.

Mjenicu kod banke može da diskontira i time pribavi likvidna sredstva. Za dužnika ovo

ima prednost jer on mjenicom produžava svoj platni cilj i prolongiranjem, odnosno

prispjećem plaćanja mjenice sebi može dozvoliti izdavanje nove mjenice, a time još

jednom produžiti rok plaćanja.

Kod odustajanja od potraživanja dogovaraju se dužnik i povjerilac. Može se

odustati od potraživanja ukupnog duga ili samo jednog dijela. Ovom mjerom preduzeće ne dobija nova likvidna sredstva, ali povjerioci čine velik doprinos za pokrivanje gubitka

kriznog preduzeća. Ovakvi dogovori se uglavnom sprovode vansudskim poravnanjem

između dužnika i povjerioca. Odustajanje od potraživanja se označava kao jedna od najvažnijih sanacionih mjera, jer direktno djeluje na imovinsko stanje.

1.2. Strategije saniranja Strategija saniranja je planski odabran izbor operativnih mjera, koja ima tri

osnovna obilježja. Strategija saniranja je, znači:

110

- Strategija je usmjerena ka cilju - Strategija je usmjerena ka jasno definisanom

cilju i priključuje / naslanja se na druge jednako poželjne i bitne ciljeve.

- Strategija je sistem - Strategija je strukturirana i ima oblik sistema. To znači da su

pojedine mjere jasno određene, konvergentne i integrisane. Objekat saniranja i

njegova okolina se odnose kao sistem i subsistem sa međusobnim uzajamnim

djelovanjem.

- Strategija je kompleksna - Kompleksnost svijeta, objekta saniranja i krize ogleda

se opet u kompleksnosti strategije za saniranje.

Osnovni elementi strategije su:

- Cilj, koji pokazuje gdje preduzeće sebe vidi u budućnosti u odnosu na okruženje.

Konkretno to znači da se određuju tržišta u kojim preduzeće treba da operiše,

proizvode i usluge koji će služiti kao instrumenti osvajanja ovih tržišta. Ciljevi

moraju ispunjavati sledeće uslove:

Ciljevi moraju imati značenje. Svako preduzeće ima vrijeme i resurse koji su dovoljni

za dostizanje malog broja ciljeva. Ciljevi moraju biti od značaja za preduzeće i doprinijeti rješavanju poslovnih problema.

Ciljevi moraju imati smisla. Ciljevi moraju, obzirom na raspoložive resurse, namjere

konkurencije i granice, od strane okruženja biti dostižni.

Ciljevi moraju predstavljati jedan vid izazova, kojim će radnici biti vođeni i čime će

njihova lojalnost prema preduzeću biti jača.

Ciljevi moraju biti specifični i mjerljivi. Na primjer: postizanje 40% učešća na tržištu X

u regionu Y do kraja 2010. godine. Ciljevi moraju međusobno biti konzistentni.

Ciljevi moraju biti povezani / uvezani sa preduzetničkim sistemom odšteta /

obeštećenja. - Sredstva i postupci za preobražavanje / pretvaranje resursa - Kojim sredstvima i

postupcima će se postići da proizvod dobije konkurentsku prednost, koji su to

finansijski, kadrovski i materijalni resursi. Koje proizvode preduzeće želi, i uz

pomoć kojih postupaka, proizvesti, i od kojih dobavljača želi pod kojim uslovima nabavljati.

111

- Raspodjela resursa, korištenje sinergetskih efekata, tajming i redosljed glavnih

koraka / postupaka u odnosu na realizovanje željenog kursa preduzeća - Da li je

moguće putem diferencirane raspodjele resursa dostići sinergetske efekte? Koje

odluke se moraju danas donijeti, a koje se mogu donijeti sutra?

- Utvrđivanje ciljeva i međuciljeva - Uz pomoć kojih kriterijuma je moguće mjeriti

napredovanje u dostizanju ciljeva? Koji stepen dostizanja ciljeva se očekuje?

1.2.1. Četiri osnovna tipa po Turnhajmu Turnheim je sastavio Konflikt-Portfolio osnovnih tipova konflikta.149

Slika 10: Odbrambeni potencijal

Do ovakve strukture rješenja Turnheim je došao analogijom po uzoru na ljudsko i životinjsko ponašanje. On termin „proces saniranja“ opisuje kao rješenje konflikta

(rješenje nastalog konflikta između preduzeća i njegove okoline). Kod životinja je autor

primijetio dvije vrste, veoma brze odluke, odnosno izlaza iz krize (pri jako različitom borbenom potencijalu):

• Borba i 149 Dr Harald Hess: Sanierungshandbuch, Dusseldorf, 1991. str. 169.

BIJEG KOMPROMIS

DELEGACIJA

BORBA

visoko nisko

112

• Bijeg.

Ljudi su ovo dopunili i razvili pri izjednačenom borbenom potencijalu, pa imamo

još:

• Delegiranje/delegacija i

• Kompromis i koncenzus.

1.2.2. Strategija borbe Uspjeh strategije borbe zavisi od faktora koji uopšteno djeluju na ukupnu snagu

preduzeća: a) Ispitivanje / istraživanje potencijala diferenciranja

Razgraničavanje sopstvenih potencijala odbrane kao snage nasuprot radnicima,

kao i u oblasti kvaliteta, imidža, palete proizvoda, odnosno tehnologije itd.

b) Ispitivanje potencijala efikasnosti

Kvantificiranje prednosti u odnosu na konkurenciju u oblasti strukture troškova,

nastajanja nove vrijednosti, dubine proizvodnje itd. c) Ispitivanje sinergetskih efekata

Kristalisanje sopstvenih snaga i raspoloživih sinergetskih efekata u preduzetničkoj

organizaciji.

d) Procjena koncentracije snaga

ABC analize o najvažnijim mjerama diferenciranja i efikasnosti u najvažnijim

strategijskim poslovnim jedinkama, drugim riječima pregled potencijala po frontovima.

e) Procjena faktora rizika Uspjeh borbene strategije zavisiti od raspoloživih resursa - u datim vremenskim

jedinkama. Ovi važni resursi su: kapital, radniči Know-how, menadžment, istraživanje i

razvoj, marketing. U ocjenu r izika spada i provjera vremenske rapoloživosti postojećih resursa, npr.

do kad će akcionari odobravati pojedine akcije, do kada će dobavljači biti spremni da

stavljaju svoj dio resursa na raspolaganje i slično.

f) Određivanje tajminga borbene strategije

Pravi trenutak u odnosu na konkurenciju može biti odlučujući za uspjeh borbene

strategije. Tako onaj drugi najbolji može često biti efikasniji.

113

Borbene strategije su prikladne pri visokim potencijalima i slaboj prijetnji.

Turnheim je dalje diferencirao i opisao osnovne tipove „borbe“ sa četiri pravca:

• Odbrana povlačenjem,

• Pat pozicija,

• Odbrana savezom,

• Napad.150

1.2.2.1. Napad U napadu je Turnheim izvršio podjelu na napad sa boka i frontalni napad.

a) Za napad sa strane (sa boka) postoji 5 mogućnosti:

• Geografski bok - napad u smjeru strategije ekspanzije tamo gdje su sopstveni potencijali relativno visoki, a protivnički relativno niski.

• Tehnološki bok - napad tamo gdje se nalaze sopstvene tehnološke snage,

ali relativne slabosti protivnika.

• Prodajni bok - napad tamo gdje se nalaze protivnikove relativne slabosti,

npr. after-sales- services, termini isporuke, uslovi itd.).

• Kvalitativni bok - napad, u kojem sopstvene kvalitativne prednosti mogu,

kao ključne osobine proizvoda, doći do potpunog izražaja).

• Proizvodni bok - napad kroz ofanzivnu ponudu proizvoda i području

asortimana, u kojem je protivnik slab).

b) Frontalni napad

Frontalni napad uvijek polazi od pretpostavke prednosti resursa naspram

potencijalnog protivnika. S toga se ovaj vid napada rijetko preporučuje preduzećima

oslabljenim kroz krizu.

1.2.2.2. Odbrana Odbrana je prikladna samo ukoliko je sopstveni borbeni potencijal mali. U

zavisnosti od relativnih snaga protivnika, odbrana se može usmjeriti u dva pravca:

• u pravcu povlačenja

150 Dr Harald Hess: Sanierungshandbuch, Dusseldorf, 1991. str. 170.

114

• u pravcu saveza.

Ishod zavisi od borbenog potencijala protivnika.

Turnheim ističe tri taktična pravila umjetnosti ratovanja:

a) Odbrana mora odrediti polje ratovanja – u literaturi se često naziva „pozorište ili

teatar“ (regionalna tržišta, dijelovi tržišta, branže, tržišne niše ili grupe kupaca)

b) Preporučuje se primjena zastrašujuće gestike. Navode se četiri osnovna tipa:

• nagovještavanje vjerodostojnosti - („M islim to ozbiljno“)

• dokumentovanje moći - („I ja to mogu“)

• uključivanje komunikacije - („Intenzivno nekoga ubjeđivati“)

• apel za razum - („ne bismo željeli...“)

c) Vremenska ograničenost faze odbrane. Odbrana nije cilj d jelovanja. Ona ima

smisla samo kao međufaza koja završava ili u povlačenju ili u savezu.

1.2.3. Strategija bijega Ovakva strategija je obično izazvana situacijom koju obilježava visok stepen

prijetnje pri istovremeno niskom potencijalu odbrane. U ovakvoj kritičnoj situaciji radi se

naime, o tome da se učin i samo najbolje.

Turnheim i ovde vrši diferenciranje na četiri modela:

• Strategija delegacije

Pri relativno malom intenzitetu prijetnje, ali istovremeno niskom potencijalu odbrane je neophodno poboljšanje sopstvenog potencijala. Na osnovu „delegacije

problema“ na vlasnike, interesante, javnost i povjerenike, moguće pokušati ojačati

potencijal. Pri tome se misli na povećanje kapitala, učešća, garancija. Turnheim

napominje da ova strategija ima samo privremeni karakter.

• Strategija kompromisa ili strategija konsenzusa

Visoki sopstveni potencijali i istovremeno intenzivne prijetnje čine da ove

strategije imaju smisla. One imaju za cilj savez (kao rješenje iz nužde) i mogu se dvostruko ispoljiti:

- Jiu-Jitsu-Princip i

115

- Tai-Chi-Princip.151

a) Princip Džiu Džicu (strategija kompromisa) opisuje savez između dva ili više

konkurenata koji su se okomili na nekog drugog konkurenta. Često jači protivnik

iz saveza napada.

b) Tai Či princip (Konsenzus strategija) polazi od toga da se dva preduzeća, uprkos

njihovim proturječnostima i različitosti.... zajedno prodiru i stapaju se, kao što da

Yin i Yang čine cjelinu.

Preneseno na ekonomsku terminologiju radi se o kvalitativnoj sinergiji u kojoj se

partneri međusobno, naizmjenično dopunjuju svojim pojedinačnim Slabosti / Snage-

Profilom.

1.2.4. Saniranje i struktura Turnheim daje za svaki osnovni tip smjernice za zadržavanje ili promjenu struktura.152

Prema Turnheimu, glavne strukture jednog preduzeća su:

• Kapitalna struktura

• Organizaciona struktura

• Radnička struktura (menadžment-struktura, kvantitet i kvalitet radnika)

• Tehnološka struktura

• Tržište/Proizvod – struktura

Inovaciona struktura.

1.2.5. Strategijske opcije Strategijske opcije se u zavisnosti od finansijskih resursa mogu podijeliti u dvije

grupe:

a) Finansijski resursi - slobodni ili oslobođeni:

Ofanzivna strategija - Ofanzivne strategije se odlikuju aktivnim djelovanjem sa ciljem da

se dobiju nova, veća ili druga tržišta, kupci i oblasti djelovanja. Često su sadržani i

defanzivni elementi.

151 Dr Harald Hess: Sanierungshandbuch, Dusseldorf, 1991. str. 174. 152 Dr Harald Hess: Sanierungshandbuch, Dusseldorf, 1991. str. 175.

116

b) Finansijski resursi su veoma ograničeni ili ih više nema na raspolaganju:

Defanzivna strategija - Defanzivne strategije se odnose na povlačenje preduzeća iz

regiona, sa tržišta, ciljnih grupa.

Ofanzivni elementi nisu ili su samo djelimično sadržani.

1.2.5.1. Ofanzivne strategije

a) Diverzifikacione strategije

• Samostalni razvoj

SPJ (strategijske poslovne jedinice) pokušavaju da novi ili dalji razvoj proizvoda

asortimana učine atraktivnijim. Druga mogućnost je da se na ovaj način odrede nova

tržišta, kupci i polja upotrebe.

• Pribavljanje proizvoda, licenci ili preduzeća

Ova radnja je za krizom pogođeno preduzeće u pravilu tabu, jer se u tom slučaju radi o kockanju sa atraktivnim potencijalima uspjeha, te samo pribavljanje takvih

potencijali ima smisla.

Pozitivne konstelacije su moguće jedino ako prodavac ovih potencijala ima interesa za prodaju jer sam ne može više da koristi te svoje potencijale. Polazna tačka oba

partnera je u ovom slučaju da 1 + 1 su više od 2, jer sinergetski efekti koriste obojici.

Moguća klopka se skriva ukoliko jedan od partnera posjeduje dobro funkcionirajuću

prodajnu organizaciju, ali nema proizvod, a drugi ima proizvod ali nema tržište.

b)Strategije promjene

1. Strategija tržišnog liderstva

Ova strategija ima za cilj da u cijelom tržištu osvoji najviši ili u najmanju ruku

drugi najviši stepen tržišnog učešća.153

Ove pozicije su stoga veoma interesantne jer su:

• izložene veoma malom konkurentskom pritisku nego bilo koji drugi manji

ponuđač,

• Zbog većih količina ima bolje šanse za degresiju troškova i

153 Dr Harald Hess: Sanierungshandbuch, Dusseldorf, 1991. str. 180.

117

• Trajno ostvaruje višu dobit nego što je prosjek svih ostalih ponuđača.

Ostvariti tržišnu prednost u slučaju krize branše je veoma teško, a u stabilnoj branši

za preduzeće pogođeno endogenom krizom, skoro nemoguće.

Ako je objekat koji treba sanirati jedna strateška poslovna jedinica koja možda

utiče na finanasijske resurse druge SPJ, tada dolazi u obzir strategija tržišnog liderstva.

Po pravilu je neophodan cijeli set mjera kako bi se cilj dostigao. Znači, neophodno je

poboljšati odnos troškova i korisnosti proizvoda, odnosno povećati korisnost proizvoda i/

ili smanjiti proizvodne troškove. Ovo pak, može dovesti do daljeg pogoršanja date situacije ukoliko se ove dvije relacije (korisnost i troškovi) ne usklade kroz degresiju

troškova proizvodnje i ukupnog udjela troškova.

Uz pretpostavku da su sve mogućnosti racionaliziranja iskorištene, degresija

proizvodnih troškova je moguća samo kod izrade veće količine proizvoda, koji

pretpostavljaju veće tržišno učešće i dostizanje definisanog cilja.

Iz ovog je lako zaključiti da dostizanje cilja tržišnog lidera može biti veoma

riskantno. Raspodjela ukupnih troškova kroz licence partnere, Joint-Venture ili drugi vid kooperacije je manje riskantno. Ipak, potreban je partner koji se nalazi u

komplementarnoj interesnoj poziciji. Dok god postji ovaj način, rizik je manji.

2. Strategija segmentiranja Ova strategija podrazumijeva dostizanje cilja vodeće pozicije u dijelovima tržišta

koji čine ukupno tržište.154

Strategija segmentiranja tržišta ima sledeća obilježja:

Neophodna finansijska sredstva moguće je pribaviti iz poslovanja u drugim segmentima,

M ogućnosti diferenciranja u odnosu na konkurenciju su veće i nisu ograničene

relacijama korisnost - trošak. Broj i otpor konkurenata je u tržišnim segmentima u pravilu veoma mali

Specifične snage i slabosti preduzeća je pri izboru tržišnog segmenta moguće uzeti u

obzir.

Postiji i šansa da se izaberu po rastu najjači ili lukrativni tržišni segmenti, kojima se

isprječavaju određeni rizici.

154 Dr Harald Hess: Sanierungshandbuch, Dusseldorf, 1991. str. 182.

118

Strategije segmentiranja ovde nude veoma dobre izglede za uspjeh, ukoliko:

Finansijski resursi nisu do kraja iskorišteni

Ukoliko je moguće dovesti u saglasnost veličinu tržišnih segmenata i preduzeća ili

njegovih strateških poslovnih jedinica (tržišni volumen versus kapaciteti izrade) i

Odabrani tržišni segmenti su lukrativni.

1.2.5.2. Defanzivne strategije

a) Strategije konsolidovanja • Strategija skupljanja

Najčešće primjenjivana strategija je strategija skupljanja, koja je istovremeno ona

koja daje najmanje izgleda za uspjeh.155

Skupljanje je u šezdesetim i sedamdesetim bilo još jače izraženo i čak se

poistovjećivalo sa saniranjem. Postoji nekoliko razloga za to:

Krize su najčešće krize prodaje, odnosno poslovni kapaciteti i prihvatljivost tržišta se

razilaze.

Ova strategija ne zahtjeva veće finansijkse resurse, pa dolazi u obzir i za ekstremno

ugrožena preduzeća.

Ona ne zahjteva strategijsko repozicioniranje, duge pripreme i zauzimanje „novih

teritorija“.

I upravo su ovi razlozi ujedno odgovorni za eventualne male iz glede za uspjeh.

S obzirom na jednostavnost ove strategije, nju rado primjenjuje više preduzeća iste

branše. Kao rezultat se javljaju samo različite relacije između snaga i slabosti

pojedinačnih preduzeća, ukoliko jedan od njih izabre ofanzivnu strategiju i pridobije

više kupaca, tržišni udjeli se pomjeri u koristovog preduzetnika, i obrnuto. Skupljanje i smanjenje troškova se ne pomjera tako brzo naprijed koliko bi to bilo

neophodno. Ono malo finansijskih sredstava biva brže iskorišteno nego što je

planirano.

Izbjegavanje repozicioniranja i zadržavanje starih koncepta tržišnih uspjeha djeluje

demotivirajuće na radnike i rukovodioce.

Strategija skupljanja slijedi sledeće ciljeve:

155 Dr Harald Hess: Sanierungshandbuch, Dusseldorf, 1991. str. 183.

119

• Zadržavanje ili napuštanje tržišnih udjela u branši koja je u padu

• Ponovno aktiviranje sposobnosti povećanja prihoda

• Smanjenje blokova f iksnih troškova (personal, otpisi, kamate..)

• Strategija tržišnih niša. Ovde se radi o jednoj defanzivnoj stratgeiji sa sledećim obilježjima:

Preduzeće ili SPJ se odriču poslovanja na surovim i opadajućim tržištima.

Umjesto toga oni pokušavaju da na jednom dijelu dotadašnjeg tržišta

pronađu jednu nišu koju će zaposjesti.

Pri tome moraju voditi računa da odabrana niša zadovoljava najmanje tri

uslova:

1) niša mora biti zaštićena visokim ulaznim barijerama ili u najmanju ruku

mora biti dobro odbranljiva sopstvenim specifičnim snagama.

2) Niša se ne smije skupljati

3) Niša mora zadržati dobre šanse za dobit.

Aktivno djelovanje je obavezno i ono pretpostavlja strategijsko preorjentiranje

preduzeća (ili SPJ). Posebno su bitni sledeći koraci:

1) Pažljivo ispitivanje, da li odabrana niša sada i u buduće zadovoljava gore

navedene uslove,

2) Pažljivo ispitivanje da li je volumen niše u skladu sa sopstvenim kapacitetima ili

je neophodna neka izmjena istih, 3) Objasniti specifične zahtjeve dijela tržišta. Odnosno, da li je preduzeće u krizi

kvalitativno i organizaciono uopšte u stanju da ispuni specifične želje kupaca koje

često mogu biti pojedinačno veoma različite.

b) Strategije zahtjeva

• Zatvaranje pojedinih poslovnih jedinica

Ova strategija u stvari i nije specifična strategija saniranja.

Treba obratiti pažnju na tri stvari:

• I zatvaranje zahtjeva pažljivo planiranje i kontrolu, kako bi se u interesu

akcionara i povjerilaca izbjegli nepotrebni gubici, a kupcima i radnicima dali pouzdani vremenski okviri.

120

• Troškovi otpuštanja (socijalni plan) su u pravilu znatni

• Prodaja poslovnih jedinica povlači i neke zakonske norme.

2. RESTRUKTURIRANJE PREDUZEĆA Preduzeće kao ekonomska jednica ima prevashodno ekonomske ciljeve, prema

kojima se u funkcionisanju vodi i usmjerava. Da bi preduzeće ostvarilo svoje ekonomske

interese i ciljeve, njegova organizacija mora biti prilagođena ciljevima. Ostvarujući svoje

reproduktivne ciljeve preduzeće obezbjeđuje svoj opstanak i razvoj, šireći na taj način

svoje razvojne horizonte koji označavaju mogućnost povoljnijeg položaja u okruženju u kojem preduzeće funkcioniše. Ukoliko preduzeće ne ostvaruje svoje ekonomske ciljeve

ono se po pravilu gasi, nestaje sa tržišta i privredne scene. Zato se kao suštinski i trajni

ciljevi preduzeća uzimaju njegovi razvojni ciljevi čijim ostvarenjem ono širi svoju dominaciju u okruženju u odnosu na konkurente. Preduzeće ostvaruje te svoje dugoročne

ciljeve kroz maksimalno izbjegavanje opasnosti koje predstavljaju prijetnju ostvarenju

njegovih ciljeva i maksimalno korištenje šansi koje mu nudi okruženje kao viši sistem. U

okruženju koje čini njegov životni prostor preduzeće je entitet, subjekt koji poštujući

regulativu kao pravila ponašanja, svojim funkcionisanjem ostvaruje ekonomske efekte na

višem ili nižem nivou. Društvo, društveno okruženje, nije indif irentno prema, stepenu

ostvarivanja ekonomskih ciljeva preduzeća, jer u preduzeću funkcioniše dio ukupnih proizvodnih snaga društva, a od ekonomske efikasnosti upotrebe proizvodnih snaga

društva zavisi nivo životnog standarda i društvenog nivoa razvijenosti određene

zajednice. Društvo je po pravilu zainteresovano za što viši stepen efikasnosti upotrebe

svojeg bogatstva te zato ne trpi neefikasnosti. Neefikasni sistemi postaju podsistemi

kojima se opterećuje društvena zajednica. To su podsistemi koje društvena zajednica

izdržava kroz stalno upumpavanje novih svježih potencijala kojima društvo raspolaže. Pri

tome, preduzeće kao organizacija dobija, ali ono dobija samo za preživljavanje

uništavajući svoj viši sistem koji crpeći svoju snagu slabi svoje potencijale. Kroz

preusmjeravanje svojih snaga na održavanje slabih podsistema društvena zajednica troši

svoje potencijale, gubeći na taj način mogućnost da ekonomski ef ikasne organizacije

dodatno stimuliše na razvoj.

121

Društveni sistemi (odnosno državne zajednice) koje se prema preduzećima kao

svojm podsistemima stavljaju u paternalistički odnos, objektivno guše tržište i tržišne

komponente bez kojih preduzeće kao tržišna institucija gubi tle na kojem stoji. Iscrpljujući

svoje potencijale podržavajući ekonomski neefikasne organizacije okruženje ide ka raspadu

svog privrednog sistema, razara mehanizme na kojima počiva, i prije ili kasnije dolazi u

situaciju da mora od postojećih organizacija koristeći njihove materijalne ostatke kreirati

nove organizacije, nove podsisteme koji će biti sposobniji od prethodnih. Pri tome,

društveni sistem mora uspostaviti i nova pravila igre nova pravila ponašanja primjerena

novim organizacijama, preduzećima koja su prepuštena sama sebi, svojim upravljačima i

vlasnicima kao osobama realno i konkretno odgovornim za upotrebu kapitala. Sistem

uspostavlja pravila igre u kojima preduzeća nastaju i nestaju u skladu sa zadovoljavanjem

interesa i ciljeva participanata u rezultatu što postavlja bitne posljedice i na ukupnu

privredu. Naime, odnos novonastalih i nestalih preduzeća u određenom vremenskom

periodu označava stepen vitalnosti određene privrede. Povoljniji odnos u korist

novonastalih u odnosu na ugašena preduzeća predstavlja normalno progresivno kretanje u razvoju ekonomije, pri čemu se ekonomski efekti funkcionisanja privrede u cjelini

povećavaju, zato što se gase nerentabilna preduzeća. Realokacijom sredstva iz jednih u

druge djelatnosti privreda modernizuje svoju strukturu zadovoljavajući sve potrebe u

društvu na višem nivou.

Iz tih razloga preduzeće kao samostalna i autonomna jedinica privrede je u svakom

momentu pod prismotrom brojnih za efekte njegovog funkcionisanja zainteresovanih,

subjekata. Bilo koji poremećaj u njegovom funkcionisanju, predstavlja signal za određene korekcije, odnosno izmjene u ponašanju preduzeća, ili izmjene njegove strukture.

Kratkotrajnim poremećajima, preduzeće se prilagođava izmjenama svojeg ponašanja,

prilagođavajući svoje funkcionisanje nastalim promjenama prolaznog karaktera. M eđutim, kad nastupe nove okolnosti dugoročnog karaktera, kada u okruženju nastaju promjene koje

nisu unaprijed ograničenog trajanja, preduzeće po pravilu mijenja sem ponašanja i svoju

strukturu. Prestruktuiranje preduzeća postaje odgovor na nove izazove iz okruženja, ili na u

strukturu ugrađene prepreke ostvarenju višeg nivoa efikasnosti, odnosno prepreke u razvoju preduzeća.

122

Restruktuiranje predstavlja širi i dublji zahvat u tkivo preduzeća koje čini njegovu

strukturalnu kompoziciju sa osnovnim ciljem da nova struktura obezbijedi kvalitetnije

funkcionalne karakteristike preduzeća. To čini osnovne pretpostavke efikasnijeg

ekonomskog djelovanja preduzeća. Imajući u vidu činjenicu da je preduzeće izuzetno

kompleksan organizacioni sistem komponovan od brojnih struktura, koje su predmet

permanentnog usavršavanja i međusobnog usaglašavanja prestruktuiranjem se ne smatraju

popravke, odnosno korekcije pojedinih izolovanih struktura. Restruktuiranje predstavlja

proces uspostavljanja nove strukture preduzeća u kojem ni jedna od postojećih njegovih

podstruktura ne ostaje u postojećem obliku, statusu, obimu, značaju i odnosu prema ostalim

podstrukturama, prema preduzeću kao sistemu i prema pojedinim elementima okruženja.

Pri tome se pojedini dijelovi preduzeća javljaju kao balast, oni se gase jer nemaju mjesta u

novoj strukturi preduzeća, drugima se zbog redukovanja značaja umanjuju uloge, nekima

se povećavaju uloge i značaj, i na kraju formiraju se sasvim novi podsistemi sa većim ili

manjim značenjem. M ijenjaju se linije komuniciranja, odgovornost, odnosi centralizacije i

decentalizacije, hijerarhija. Svi podsistemi se stavljaju u nove pozicije i odnose što dovodi do novih kvaliteta u strukturi i funkcionisanju preduzeća i efektima funkcionisanja njegove

ekonomije.

2.1. Restrukturiranje kao strategija u razvoju Za razliku od preduzeća koja vrše prestruktuiranje radi preskakanja svojih razvojnih pragova ( preduzeća koja se približavaju teškoćama ili su već u njima ), postoje

preduzeća kojima prestruktuiranje predstavlja trajnu razvojnu strategiju.

Prestrukturiranje je način njihovog dugoročnog ponašanja, sredstvo koje efikasno koriste radi ostvarivanja viših efekata u funkcionisanju. To su preduzeća sa liderskim

karakteristikama, preduzeća koja imaju vodeće pozicije u svojoj grani, preduzeća koja

imaju preaktivistički i ineraktivistički orijentiani menadžerski tim, preduzća u kojima je

usvojena kultura promjena. Takva preduzeća sebi ne dozvoljavaju luksuz prilaženja razvojnim pragovima kao situacijama u kojima je prestruktuiranje jedini izlaz iz

postojećeg stanja. Ona, sa razvijenim sluhom za buduća događanja okruženju, uz

razvijeni istraživačko razvojni rad idu u razvoju ispred okruženja, povećavajući svoje prednosti nad svojim onkurentima i kroz češće obavljanje prestruktuiranje izvlače uvijek

123

veće efekte od onih preduzeća koja ih slijede, i posebno u odnosu na ona koja su inertna

prema izazovima. Preduzeća – lideri u prestruktuiranje idu pod uticajem internih faktora

prevashodno subjektivnog karaktera. Za njih presrukturiranje ne predstavlja uslov

opstanka, nije izazvano prijetnjama opstanka, ali je to uslov održavanja i poboljšanja

pozicije preduzeća u okruženju i posebno u osnosu na konkurente.

2.2. Restrukturiranje kao proces Restruktuiranje preduzeća kao uspostavljanje nove strukture preduzeća predstavlja

proces koji se ne može tretirati kao čin, akt koji se momentalno i trenutno izvodi. To je

proces koji ima svoje trajanje, kao vremensku dimenziju obavljanja izmjena podstruktura preduzeća, izmjene strukture preduzeća i njegovih odnosa sa okruženjem. Bez obzira na

to da li restruktuiranje predstavlja reakciju na prijetnje opstanka preduzeću ili pak

reakciju na izazove (radi korištenja šansi), ono ne predstavlja stihijsku, slučajnu i impulsima i emocijama uslovljenu reakciju. To je izuzetno komplikovana i kompleksna

aktivnost na živom tkivu ekonomskog subjekta koja mora biti osmišljena, planirana,

koordinirana i kontrolisana kako bi se željeni efekti postigli uz minimum napora

učinjenih u tom poslu.

Bez obzira na to da li je restruktuiranje neophodnost (na razvojnom pragu

preduzeća) ili želja za očuvanjem pozicije, ono je uvijek i isključivo stvar odluke. U

restruktuiranje se ne ulazi bez odluke organa upravljanja preduzeća, odnosno za život preduzeća zainteresovanih subjekata. Restruktuiranje preduzeća se izvodi po usvojenom

planu, odnosno programu u etapama ili fazama – korak po korak, pri čemu se u svakoj

narednoj fazi uključuje sve veći broj subjekata. To je lanac promjena u kojem prethodno izvršene promjene najčešće uslovljavaju buduće, mada se često i veći broj promjena

izvodi istovremeno.

Zbog složenosti ovog procesa preduzeća često koriste usluge konsultantskih i

ekspertskih organizacija za izradu programa restruktuiranja, dok se u samom preduzeću angažuju svi kreativni potencijali radi efikasnog obavljanja ovih poslova. A efikasnost

sprovođenja procesa restruktuiranja je u direktnoj funkciji vremena potrebnog za

restruktuiranje. Restruktuiranje se mora izvesti u što kraćem vremenskom periodu, i uz što manje napora i žrtava. To znači da se preduzeće i u obavljanju ovih poslova

124

podvrgava djelovanju ekonomskih principa, odnosno osnovnim principima racionalnosti

djelovanja.

Iako je restruktuiranje proces koji se tiče svih podstruktura preduzeća, a time i

cijelog sistema, preduzeće u svom restruktuiranju ne ruši prethodno izgrađene

podstrukture, niti razgrađuje ono što je dobro i što se mora racionalno uklopiti i ugraditi u

novu strukturu. Naprotiv, ono što se iz postojećeg sistema može uz sitnije ili pak krupnije

korekcije iskoristiti ugrađuje se u novoizgrađenu strukturu sistema, pod uslovom da ima

svoje mjesto i svoje funkcije čijim izvršavanjem će davati doprinos ostvarenju ciljeva

restruktuiranog preduzeća.

2.3. Ciljevi restrukturiranja preduzeća

Restruktuiranje preduzeća kao osmišljena i planska aktivnost izuzetno

kompleksnog karaktera mora imati svoje ciljeve. Kao i svaka druga aktivnost u privrednim subjektima tako se i ova aktivnost obavlja u skladu sa ekonomskim ciljevima.

Međutim, restruktuiranjem preduzeća ne ostvaruju se neposredni ekonomski ciljevi

preduzeća, mada su oni glavni motivatori ovog procesa. Restruktuiranjem preduzeća se

samo stvaraju preduslovi za ekonomski ef ikasnije djelovanje preduzeća, čime se

preduzeće stavlja u poziciju da lakše ostvaruje ekonomske ciljeve. Iako se ekonomski

ciljevi ne ostvaruju neposredno restruktuiranjem preduzeća, ipak se oni stavljaju u prvi

plan, oni predstavljaju vrhovni cilj restruktuiranja preduzeća, jer se kao posljedica restruktuiranja očekuje ekonomski efikasnije funkcionisanje preduzeća. Zato se otvaranje

novih razvojnih horizonata preduzeća postavlja kao osnovni neposredni cilj

restruktuiranja preduzeća. To drugim riječima znači da revitalizovanje osnovnih struktura sistema preduzeća, odnosno kreiranja preduzeća sa takvim kvalitetima koji mu

omogućavaju efikasnije korištenje potencijala kojima raspolaže, predstavlja cilj

restruktuiranja preduzeća.

Osim ekonomskih ciljeva, kao osnovnih, restruktuiranje preduzeća ima i niz drugih ciljeva koji su pratećeg, odnosno sekundarnog karaktera. Oni su specifični jer se javljaju

u specifičnim situacijama i u posebnim slučajevima.

125

2.4. Faktori restrukturiranja preduzeća Na restuktuiranje preduzeća utiču različitom snagom brojne pojave, činjenice i

odnosi internog i eksternog karaktera. Složenost strukture i funkcija preduzeća, njegovih veza i odnosa sa okruženjem kao višim sistemom čini praktično neiscrpnom listu

mogućih uticaja na restrukturiranje preduzeća. Zato karakter faktora restrukturiranja

preduzeća imaju samo one čin jenice i odnosi koji imaju relevantan uticaj na taj proces. „ Nema tvrtke čija uprava ne govori, barem za javnost, da želi organizaciju koja je

dovoljno fleksibilna da se brzo prilagodi na promjenljive tržišne uvjete, sposobna potući

cijene svih konkurenata, dovoljno inovativna da održi svoje proizvode i usluge tehnološki

ažurnima te sposobna za pružanje korisničkih usluga i maksimalne kvalitete. Prema tome, ako uprave žele poduzeća koja su okretna, žustra, fleksibilna,

prijemljiva, konkurentna, inovativna, efikasna, fokusirana na kupca i profitabilna, zašto

su onda tolika preduzeća napuhnuta, nezgrapna, kruta, troma, nekonkurentna, neefikasna, omalovažavaju potrebe kupaca i gube novac? Odgovori leže u načinu poslovanja tih

preduzeća te u razlozima zbog kojih posluju na taj način. Kao što ovi premjeri pokazuju,

rezultati koja poduzeće stvarno postignu se često dosta razlikuju od rezultata koje njihove

uprave žele postići.“156

Poznavanje značaja, intenziteta i pravca dejstva pojedinih faktora je od izuzetnog

značaja za pravilno i efikasno sprovođenje restrukturiranja. Obzirom na brojnost faktora

restruktuiranja, moguće su i brojne klasif ikacije faktora uz primjenu različitih kriterijuma. Prema mjestu impulsiranja svi se faktori mogu razvrstati na:

- grupu eksternih i

- grupu internih faktora restrukturiranja preduzeća.

Eksterni faktor restrukturiranja su svi elementi, činioci i odnosi u okruženju kojii

imaju relevantno dejstvo na procese restrukturiranja preduzeća.

Interni faktori potiču iz samog preduzeća, njegovih podstruktura i internih odnosa

formiranih u samom preduzeću.

Po kriterijumu uslovljenosti faktori se dijele na:

- objektivno uslovljene i

156 Michael Hammer & James Champy: „Reinženjering trvrtke“ , HarperBusiness, Mate, Zagreb, 2004.g. str.8.

126

- subjektivno uslovljeno.

Objektivno uslovljeni faktori su oni čije je dejstvo objektivno i na njih se ne može

uticati mjerama u preduzeću niti njegovim ponašanjem.

Za razliku od objektivnih faktora, subjektivne faktore restrukturiranja preduzeća

je moguće kanalisati, organizovati, mijenjati pravac i intenzitet njihovog dejstva, pa ih

čak u određenim situacijama i anulirati.

Sa stanovišta vremenskog trajanja uticaja pojedinih faktora na restrukturiranje oni

se mogu podijeliti na:

- faktore koji djeluju na preduzeće i njihove organe odlučivnja prije

opredjeljivanja za restrukturiranje,

- faktore koji uslovljavju donošenje odluke o restrukturiranje

- faktori čije se dejstvo ispoljava samo u jednoj fazi, u nekoliko faza ili u

cijelom procesu sprovođenja restrukturiranje peduzeća.

Od izuzetnog značaja je i podjela faktora restruktuiranja na one koji pospješuju i

one koji ograničavaju procese restrukturiranja preduzeća. Mada su podjele faktora prema raznim kriterijumima od značaja za njihovo izučavanje, zbog mogućih različitih uticaja

pojedinih faktora u pojedinim slučajevima restrukturiranja i u pojedinim fazama tog

procesa i kod pojedinih preduzeća, identifikovanju faktora restrukturiranja i ispitivanja

njihovog dejstva najracionalnije je pristupiti najprije analitički, pojedinačno uz ispitivanje

njihovog dejstva. Tek u drugom koraku se prilazi ispitivanju njihovih zajedničkih uticaja

u različitim kombinacijama i njihovom sintetizovanju prema karakteru dejstva.

Kao najvažniji i dominantni elementarni, a u svojoj suštini ipak kompleksni faktori restruktuiranja preduzeća mogu se identifikovati:

1. tržište,

2. tehnički proces, 3. normativno institucionalni sistem i njegova stabilnost,

4. socijalni sistem, kao faktori okruženja,

5. tehničko tehnološka osnovica,

6. proizvodni program i asortimanska orijentacija, 7. upravljački sistem i upravljačka struktura,

8. socijalni sistem preduzeća, i kadrovska struktura,

127

9. organizaciona struktura,

10. finansijska struktura preduzeća,

11. veličina i starost preduzeća i grane,

12. znanje i brojni drugi faktor internog karaktera.

1. Uticaji tržišta na preduzeće su višestruki. Preduzeće je kao tržišna institucija

izloženo kompleksnom djelovanju tržišta na kojem se ono snalazi ostvarujući povoljniju

ili manje povoljnu poziciju na njemu. Tržište je konačni verifikator svih napora koje

preduzeće čini obavljajući svoje privredne funkcije. Preduzeće na tržištu uspostavlja

kontakte sa dobavljačima na jednoj i sa kupcima na drugoj strani. Uspješnost u

izvršavanju zadataka preduzeća kao odnos između ostvarenih rezultata i učinjenih

ulaganja je uslovljena i tržištem i to često na taj način da tržište ima presudan uticaj na

uspješnost. Preduzeće se na tržištu vrednuje, i na tržištu pribavlja f inansijska sredstva.

Na tržištu preduzeće indirektno susreće i svoje konkurente. Po pravilu već prve teškoće u

poslovanju preduzeća tržište registruje i šalje preduzeću upozoravajuće signale, signale

koji označavaju neophodnost nekih promjena u preduzeću, odnosno neophodnost preduzimanja interventnih akcija. Kratkoročni poremećaji na tržištu kao i ciklična

kretanja ne predstavljaju poremećaje koji uslovljavaju rekonstruriranje preduzeća. Ali

promjene na tržištu koje su trajnijeg karaktera kao što su narasla konkurencija, pojava

novih konkurenata, pojava novih proizvoda, kojima se zadovoljava ista potreba, novi

tehnološki procesi i novi materijali za proizvodnju istog proizvoda, trajno sanjenje tražnje

ili čak mogućnost gašenja određene potrebe predstavljaju stanja iz kojih preduzeća mogu

izaći samo restrukturiranjem. 2. Ubrzavajući tehnički proces posebno je u takozvanim modernim industrijama

kroz revolucionisanje tehničke osnovice preduzeća dovodi do ubrzavajućeg zastarjevanja

sredstava za rad, bržeg amortizovanja sredstava i češćih izmjena tehničke osnovice preduzeća. Kao materijalno tehnička baza preduzeća izmjenjena tehnička osnovica

izaziva korjenite izmjene kompletne strukture preduzeća.

3. Preduzeće je u svakom privrednom sistemu organizacija koja ima svoju pravnu

formu kroz koju funkcioniše njegova ekonomija. Normativi i institucionalni okviri u kojima preduzeća funkcionišu predstavljaju za preduzeće sistem pravila ponašanja u

kojima se ono može kretati u obavljanju svojih aktivnosti. Države regulišu normativom

128

ponašanje preduzeća na taj način da po pravilu ne trpe neefikasnost, finansijski

nedisciplinovane i finansijski nesposobne privredne subjekte (sasvim normalno da

postoje i izuzeci). Svojom stabilnošću normativno – institucionalni sistem (uz

izostavljanje finansijske podrške od strane kreditora) primorava preduzeća na

rekonstruiranje prije nego što se približi granici dozvoljenog ponašanja. Izlaskom iz

dozvoljenih normativom regulisanih okvira preduzeće dolazi pod udar sudskih organa sa

najčešćim prestankom, odnosno likvidacijom preduzeća. Nestabilnost i česte promjene

normative kao što ne pogoduju razvoju preduzeća i ulaganju sredstava u privredne

(posebno proizvodne) svrhe, ne pogoduju niti stimulišu efikasnost. Takvi sistemi ne

pogoduju ni rekonstruranju preduzeća, zbog često mjenjajućih pravila igre u kojim ne

postoje parametri za realno sagledavanje efikasnosti preduzeća.

4. Socijalni sistem društvene zajednice (makrosocijalni sistem) sa svojim

osnovnim karakteristikama čini socijalni milje u kojem preduzeće funkcioniše. Svojim

osnovnim krakteristikama i nivoom svoje razvijenosti on utiče na održavanje postojećih

privrednih jedinica, na njihovo pospješivanje ili ograničavnje njihovog razvoja kroz samo opterećenje preduzeća svojim potrebama. Takođe, osnovnim orijentacijama i osnovnim

kulturnim vrijednostima (odnosno sisemom usvojenih vrijednosti) on može podsticati ili

gušiti restrukturiranje preduzeća, ali uglavnom na posredan način.

5. Tehničko – tehnološka osnovica kao tehnička podstruktura preduzeća

uslovljava svojim nivoom često većinu ostalih podstruktura preduzeća. Samim izborom

tehničke osnovnice preduzeća sužava mogućnosti svojih daljih opredjeljenja u procesima

izgradnje kompletnog globalnog sistema preduzeća. U kapitalno intezivnim djelatnostima najveći dio ukupnog kapitala je plasiran upravo u tehničku osnovicu preduzeća, a u

ukupnim troškovima dominantno učešće imaju troškovi sredstava za rad. O graničenost

opcija u izmjenama strukture preduzeća u takvim preduzećima proističe upravo iz činjenice da su ona bazirana na racionalnom i efikasnom korištenju prevashodno

posljedica korištenja prednosti koje nudi postojeća tehnička i tehnološka postavka. Po

pravilu takva preduzeća vrše svoje restrukturiranje pojednostavljuje kroz izbor jedne

(najefikasnije) od mogućih opcija u uspostavljanju nove strukture preduzeća. Sa radno intenzivnim preduzećima slučaj je sasvim drugačiji. Tehnička osnovica često i ne mora

129

imati karakter relevantnog faktora, već se restrkturiranje izvodi uz eventualnu dogradnju

tehničke osnovice.

6. Preduzeće ostvaruje svoje ciljeve proizvodeći i prodajući određene proizvode.

Oni (proizvodi) predstavljaju rezultat svih napora i svih žrtava učinjenih u preduzeću.

Oko njega se koncentrišu i dalji napori preduzeća da bi se uspješno obavila prodaja uz što

povoljnije uslove, i tako izvukli maksimalni efekti ukupnog funkcionisanja preduzeća.

Proizvod je instrument realizacije ciljeva. U zavisnosti od odnosa cijena i troškova

preduzeće ostvaruje niži ili viši stepen svoje efikasnosti. A od te dvije kategorije u

konkurentskim uslovima preduzeće pod kontrolom može držati samo troškove.Različite

tržišne pozicije uz različite strategije razvoja proizvoda i korištenje proizvoda kao jednog

od instrumenata marketing – mix-a dovode do različitih nivoa efikasnosti preduzeća.

Iznalaženje optimalne kombinacije proizvodnog programa preduzeća je zato od bitnog

uticaja na njegovu efikasnost. Strategije razvoja novih proizvoda su po pravilu podsticaji

za dublja restrukturiranje preduzeća. Na izbor takve strategije utiču osim brojnih tržišnih

faktora i karakteristike proizvoda, a posebno faza u životnom ciklusu proizvoda. 7. Upravljački sistem preduzeća kao sistem koji inicira i usmjerava sve procese u

preduzeću predstavljen je kao skup ljudi odgovornih za efikasnost funkcionisanja

preduzeća. On je taj koji inicira restrukturiranje, angažuje eksperte i konsultantske

organizacije, donosi odluku i program restrukturiranja, koriguje svoje namjere, korake i

akcije, vodi proces u željenom pravcu. Pri tome je od izuzetnog značaja to što proces

restrukturiranja zahvata i upravljački sistem i njihovu strukturu, čestoi personalni sastav

upravljačkog vrha preduzeća, odnosno ličnosti koje su pokrenule proces restrukturiranja. U restrukturiranju preduzeća mijenja se upravljačka struktura kroz preraspodjelu

nadležnosti pojedinih organa i izmjene njihovih odnosa u hijerarhiji u smislu

centralizovanja ili decentralizovanja upravljačke funkcije. 8. Socijalni sistem preduzeća sa kompleksnim odnosima koji nastaju među ljudima,

usvojenom organizacionom kulturom, sistemom vrijednosti, formalnom organizacijom,

neformalnim grupama i centrima moći mogu presudno uticati na prihvatanje opcije

restrukturiranjem, na ubrzanje, usporavanje, odlaganje ili neprihvatanje restrukturiranje preduzeća. Taj je uticaj promjenljivog intenziteta u pojedinim fazama, ali i sa

mijenjajućim pravcima djelovanja. Takvi uticaji socijalnog sistema preduzeća su

130

normalne reakcije u skladu sa očekivanim izmjenama i ove podstrukture preduzeća.

Naime, restrukturiranjem preduzeća članovima kolektiva se mijenjaju uloge, zadaci,

položaji, linije komuniciranja. Radni kolektiv se mijenja i kvantitativno ( kroz povećanje

ili češće smanjenje broja zaposlenih ) i kvalitativno.

U skladu sa očekivanim izmjenama položaja pojedinih segmenata socijalnog

sistema preduzeća mijenjaju se stavovi i odnosi prema restrukturiranju, uslovljavajući taj

proces.

9. Organizaciona struktura preduzeća kao sistem odnosa i veza između elemenata

predstavlja organizacione okvire u kojima preduzeće funkcioniše. Ona je najčešće

formalizovana internim normativnim aktima preduzeća (statutom, pravilima,

pravilnicima, odlukama). Ona predstavlja objekt transformisanja, u svim

restruktuiranjima, i može bitno ograničavati i uslovljavati restruktuiranje, nastojanje

pojedinih elemenata i podsistema da zadrže postojeći status (u birokratizovanim i

nefleksibilnim preduzećima) ili podsticati restrukturiranje (u preduzećima sa f leksibilnom

i manje formalizovanom organizacionom strukturom). 10. Finansijska struktura preduzeća i finansijska snaga kao pokazaelji zdravlja

preduzeća, kao što mogu predstavljati signale lošeg stanja predstavljaju istovremeno i

podsticaje odnosno ograničavajuće faktore restruktuiranja preduzeća. U relativno dužem

periodu poslovanja gubljenje finansijske snage preduzeća predstavlja rezultat nekih

teškoća u koje preduzeće ulazi, a nemogućnost pribavljanja dodatnih finansijskih

sredstava od kreditora dodatno otežava stanje u kojem se preduzeće nalazi.Svako

restrukturiranje pak zahtjeva dodatni kapital, a potencijalni ulagači ili kreditori odobravaju samo perspektivno efikasne programe. Finansijski snažna preduzeća u

restrukturiranje ulaze zato mnogo lakše od finansijskih oboljelih privrednih subjekata,

kojim je finansijska injekcija neophodna da bi ozdravila i kao zdravi organizmi davali efekte koji se od njih očekuju. U pribavljanju novih sredstava u formi finansijske podrške

restukturiranju mijenja se često i vlasnička struktura nad kapitalom preduzeća.

Veličina i starost preduzeća predstavljaju bitan faktor koji podstiče ili ograničava

proces restrukturiranja preduzeća. Naime, po pravilu veća i starija preduzeća se teže opredjeljuju za svoje restruktuiranje, opredjeljenje, odnosno odluka o restrukturiranju se

donosi kasnije. To su posljedice uglavnom veće formalnosti, birokratizovanosti, krutosti i

131

stabilnosti funkcionisanja na postojeći način. To su preduzeća koja su mnogo vremena i

svojih napora utrošila na izgradnju svojih podstruktura, njihovog usaglašavanja i

dovođenja sistema preduzeća u postojeće stanje. M eđu velikim preduzećima za

restrukturiranje se lakše opredjeljuju ona sa multifabričkom organizacijom (koja su svoj

rast ostvarila širenjem svoje djelatnosti) od monofabričkih preduzeća (koja su svoj rast

ostvarila strategijom penetracije tržišta).

Restruktuiranja u „starim“, odnosno tradicionalnim granama su mnogo rjeđa i

teža nego u modernim industrijskim granama.

Restruktuiranje preduzeća kao program zahvata na većini podstruktura preduzeća

pretpostavlja znanje, odnosno informisanost o postojećim potencijalima i problemima

preduzeća, znanje o tome šta se želi, kao i znanje o tome kako preduzeće prevesti iz

postojećeg u željeno stanje. Nedostatak potpunih znanja o svemu tome je česta pojava, te

zato i dolazi do defektnosti u procesima sa velikim mogućim štetama. Zato se znanje

uzima kao kritički faktor cjelokupnog procesa u svim fazama njegovog sprovođenja.

132

VI IZLAZ IZ KRIZE KROZ SANIRANJE I RESTRUKTURIRANJE

1. PRIVATIZACIJA – VLASNIČKO RESTRUKTURIRANJE

Pošto ekonomska efikasnost kapitala proizilazi iz vlasništva, vlasničko restrukturiranje ili privatizacija postaje imperativ daljeg društvenog i ekonomskog

razvoja.

Društveni kapital, kao izraz društvene svojine, nema direktnog vlasnika, kao

nosioca rizika, ali i korisnih efekata. Stoga se iz mnogo razloga treba dobiti direktni vlasnik.

Intenzivirano je vlasničko restrukturiranje, odnosno privatizacija u svijetu. Dok je

tokom 80-ih godina privatizovano oko 6000 preduzeća u cijelom svijetu, samo tokom prve polovine 90-ih godina u zemljama Centralne i Istočne Evrope privatizovano je preko

50 000 srednjih i velikih preduzeća, a preko 150 000 malih preduzeća.157

Pri navođenju ovih podataka potrebno je odmah ukazati na činjenicu da

privatizacija dobija svoj zamah u momentu opsežnih reformi u zemljama Centralne i

Istočne Evrope, koje se provode u izuzetno teškim ekonomskim i društvenim uslovima, a

privatizacija je trebala dati odgovarajući podsticaj efektivnom restrukturiranju. Trebalo bi

istaći da privatizacija u zemljama u tranziciji socijalističkog društva, u novom stvaranju društvenog, političkog, državnog i privrednog sistema, treba da posluži kao sredstvo

ubrzanja procesa tranzicije u tržišnu ekonomiju i poboljšanja ef ikasnosti korištenja

sredstava, a to upućuje na višestrukost ciljeva programa privatizacije.

Prema iznesenom, pojam privatizacije podrazumjeva promjenu u odnosu država –

tržište u ekonomskom životu zemlje s naklonošću za tržište. U razvijenim zemljama

privatizacija predstavlja novi korak u modernizaciji.

1.1. Ocjena stanja u preduzećima u Republici Srpskoj i Bosni i Hercegovini prije privatizacije

157 Kaufmann, Daniel i Paul Siegelbaum: Privatization and Corruption in Transition Economies, „Journal of International Affairs“, 1996, 30. br.2. str. 419.

133

Ako se bolje analizira situacija u preduzećima koja je bila prije privatizacije može

se zaključiti da je stanje bilo slijedeće:

• Bosna i Hercegovina i Republika Srpska je tražila vlastiti put i model privatizacije

preduzeća prilagođen njezinim specifičnim prilikama i potrebama

• Teška devastacija zemlje poslije rata

• Visoka nezaposlenost

• Teška finansijska situacija i porast potreba za stranim kapitalom, znanjem i

preduzetništvom

• Složeni politički odnosi

• Sektorska struktura privredi

• Entitetsko uređenje države

• Stari društveni sistem je umanjio poslovne sposobnosti menadžerskih struktura

• Ozbiljniji rezultati rada rukovodstva u smislu poboljšanja efikasnosti preduzeća se

ne vide

• Preduzeća su smanjila broj zaposlenih, nisu primala nove radnike, a postojeće su

slala u prijevremenu penziju i „na čekanje“

• Preduzeća nisu imala vlasnika ni Upravne odbore, s pravim interesom, koji bi

bdjeli nad radom preduzeća

• Niske plate i visoke cijene proizvoda i usluga

• Velika industrijska preduzeća u društvenom vlasništvu bila su glavni razlog privredne krize, jer su bila najneefikasniji dio privrede

• Stopa nezaposlenosti bila je jako visoka itd.

U takvoj situaciji u preduzećima bez brze promjene i privatizacije, opasnost nije

bila samo u ostajanju u starom načinu upravljanja preduzećima, već u ekonomskoj

stagnaciji, političkoj nestabilnosti u kojoj se različite interesne grupe natječu za vlast i za

državno vlasništvo i kontrolu nad nacionalnim izvorima. Zapadni ekonomisti su prihvatili taj novi izazov za promjene i privatizaciju bivših socijalističkih zemalja s velikom voljom

predlažući najčešće vrlo komplikovane savjete i preporuke. Ali, u suštini i pored korisnih

ideja potvrdilo se da potpuno sigurnog puta u privatizaciju, tako velikih razmjera, nema.

134

1.2. Ciljevi privatizacije Ako se polazi od toga da privatizacija označava proces prenosa vlasništva države na privatni sektor, onda bi se kao glavni ekonomski cilj privatizacije preduzeća mogao

istaći: Stvaranje istinskih privatnih posjednika kapitala.

Krajnji cilj tranzicije jeste stvaranje tržišne privrede uz ostvarenje pune ekonomske

i društvene efikasnosti. Vlasnička transformacija, odnosno privatizacija je sredstvo za postizanje ove transformacije. Isto tako, ona je temelj jednog dinamičnijeg procesa

stalnog restrukturiranja kapitala. Privatni vlasnici kapitala bi trebali budno da prate, kako

bi njihov kapital ostvario kontinuiranu efikasnost u stvaranju profita. Ovaj cilj se zasniva na principu poštovanja privatne inicijative i načela sistema slobodnog tržišta.

Kako se ukazuje na potpunu usklađenost politike i aktivnosti u tranziciji, tako se uz

ovaj cilj postavlja i politički cilj zasnovan na principima demokratizacije ukupnih odnosa

u društvu i stvaranja pune slobode i pravne sigurnosti vlasništva.158

Ciljevi privatizacije su različiti u zemljama u kojima preovladava privatni sektor i

zemljama koje su u tranziciji i gdje privatizacija označava radikalne i veoma kompleksne

ekonomske i društvene preobražaje. Koristeći podatke objavljene u pojedinim publikacijama Svjetske banke, a i

određene dokumente koje je pripremao Price Waterhouse LLC, mogli bi se klasifikovati

slijedeći ciljevi programa privatizacije u pojedinim zemljama:

Ciljevi programa pri vatizacije159

Z E M L J E

Bivša Čehoslovačka Poljska Rusija Slovenija Hrvatska

Smanjenje uloga države u privredi i eliminisanje subvencija

Povećati

Smanjiti društveni sektor i teret na društveni budžet i administraciju

Osigurati široku difuziju

Brzo depolitizovati industrijski sektor

Stvoriti novu kategoriju

Unaprijediti korporativno upravljanje

Smanjiti državne

Povećati ukupan učinak privrede kroz povećano učešće u privatnom

158 Stiepo Andrijić: Vlasničko utemeljenje društvene imovine, HKD „Napredak“, Sarajevo, podružnica Split i Agencija za restrukturiranje i razvoj, Mostar, 1996. str. 16. 159 Profili privatizacije i njene implikacije na F BiH, Projekt privatizacije koji finansira USAID, oktobar 1997.g.

135

privatno vlasništvo na širokoj osnovici i stvoriti poticaje za restrukturiranje fi rmi

Podsticati razvoj tržišta kapitala

Stimulisati javnost da podrži reformu tržišta

vlasništva nad privatizovanom imovinom

Poboljšati učinak preduzeća kroz efikasnije korištenje kapitala, radne snage i menadžerske sposobnosti

dioničara među građanstvom

Izbjeći dugotrajno i skupo restrukturiranje preduzeća kroz privatizacije

intervencije

Decentalizovana privatizacija u više pravaca

Masovna zamjena za certi fikate

sektoru i vlasništvu

Smanjiti finansijska ograničenj a

Povećati dioničarsko vlasništvo među raseljenim stanovništvom

Programom privatizacije u BiH utvrđeno je više ciljeva:

• Promjena vlasništva i razvoj privatnog sektora

• Poboljšanje efikasnosti

• Sanacija dugova države prema građanima i smanjenje fiskalnih

opterećenja

• Oživljavanje proizvodnje te povećana ulaganja domaćeg i stranog kapitala

• Razvoj tržišta kapitala.

Programom privatizacije u Republici Srpskoj ciljevi su:

• Promjena vlasničke strukture i načina upravljanja u preduzećima

• Stvaranje efikasne tržišne privrede

• Doprinos socijalnoj stabilnosti

• Rješavanje zaostalih potraživanja (stara devizna štednja)

• Stvaranje početnog kapitala za f inansiranje penzijsko-invalidskog fonda i Fonda

za restituciju

• Razvijanje likvidnog tržišta kapitala i

• Dodjela odgovarajućih beneficija posebnim kategorijama stanovništva (porodice

poginulih i nestalih boraca, ratni vojni invalidi, borci i pripadnici radne obaveze).

Takođe su utvrđeni i principi privatizacije, a to su: • Princip javnosti

• Princip nediskriminacije

136

• Princip obaveznosti

• Princip jednakih prava i

• Princip slobode izbora.160

1.3. Proces privatizacije Tranzicija je proces usmjeren u pravcu dugoročne društvene i ekonomske

transformacije. Ona obuhvata više usklađenih aktivnosti u reformi privredne politike i

zakonodavstva. Gotovo se može ustvrditi da je privatizacija osnovna aktivnost uz

aktivnost na području:

• Postizanje makroekonomske stabilnosti i

• Liberalizacije ekonomske aktivnosti. Proces tranzicije zahtjeva njihovu usklađenost. Tranzicija, pa ni privatizacija, ne

mogu se uspješno, niti drugačije provoditi bez povjerenja i učešća građana. Privatizacija

potiče:

• Promjene u korporativnom upravljanju i stvaranju novog profesionalnog

menadžmenta i

• Dokapitalizaciju, uvođenje novih tehnologija ideja i podizanje nivoa stručnosti,

što u krajnjem dovodi do porasta produktivnosti.

Provođenjem privatizacije stvara se tržišna privreda uz:

• Smanjenju moći države u vršenju kontrole i uticaja nad preduzećima

• Uvođenje akcionarskog vlasništva

• Veću efikasnost u korištenju sredstava preduzeća i

• Prihode za vladu od prodaje imovine.

Naravno privatizacija je programirani proces koji zahtjeva:

• Određeni nivo organizacije, stručnosti i stvaranje vitalnih institucija tržišta

• Vrijeme za pripremu i provođenje

• Evoluciju u vremenu, u zavisnosti od potreba i složenosti tržišta

• Strpljenje i pravilnu primjenu, jer se rezultati ne mogu ostvariti u kratkom

vremenskom roku. 160 Seminar: Od vaučera do akcije – korporatizacija (od 16. do 23. jula 2001.godine, Privredna komora RS, USAID projekat korporativnog upravljanja i poslovnog investiranja

137

1.4. Modeli privatizacije Kao fenomen svjetskih razmjera privatizacija ne samo da je u toku 90-ih godina imala zamah značajan po broju i vrijednosti izvršenih transakcija, prenosa vlasništva,

nego je imala i brzo usavršavanje i nadilaženje tradicionalnih tehnika privatizacije.

U tome su posebno prednjačile zemlje Centralne i Istočne Evrope. Podaci Svjetske

banke, koje je sintentizirao Price Waterhouse LLC, utvrđuje sljedeće metode privatizacije:161

Metode privatizacije

Red broj Metode Definicija Prednosti Nedostaci

1. Početna javna ponuda

Prodaja dionica putem javne ponude na lokalnoj berzi i putem broker dilera

Omogućava učešće u vlasništvu na širokoj osnovici

Unapređuj e razvoj tržišta kapitala

Difuzija vlasništva Ne obezbjeđuje pristup

novoj tehnologiji, tržištima, znanju

Dugotrajna i skupa 2. Prodaja Prodaja dionica (obično

manjeg, ali kontrolnog paketa dionica)

Pristup međunarodnom kapitalu

Pristup strateškim partnerima (tehnologija, znanje, ekspertiza menadžment a)

Nedostatak transparentnosti

Vrijednost može biti ugrožena zbog nedostatka konkurencije

3. Zajednički poduhvat

Prodaja dioničkog kapitala

Obično uključuje strateškog investitora

Zadržava dionice „kod kuće“ i umanjuje strah od strane dominacije

Država i dalje snosi izvjesnu finansijsku odgovornost

Može doći do sukoba prioriteta i borbe za kontrolu

Nedostatak transparentnosti

4. Masovna podjela dionica

Distribucija dioničkog kapitala putem aukcije vaučera građanima, zaposlenim, menadžmentu, dobavljačima uz popust ili pod povoljnim uslovima

Općenito brz način da se privatizira mnogo, obično velikih preduzeća

Pomaže da se stvori nova kategorija vlasnika, stvara potporu za reformu tržišta

Nimalo/malo dotoka gotovine za firmu ili državu, barem ne u početku

Može biti skupa i logistički složena

Difuzija vlasništva / slabo korporativno upravljanje

5. Otkup od strane menadžmenta

Prodaja (sa mogućnosšću otkupa) preduzeća menadžmentu i/ili

Politički popularan; zadržava domaće vlasništvo

Država nastavlja da daje subvencije / snosi rizik

161 USAID – Project privatization: Profil privatizacije i njene implementacije na Federaciju BiH, Sarajevo,

oktobar 1996.g. str. 8.

138

/ zaposlenih zaposlenima Može omogućiti privatizaciju preduzeća koja se inače ne bi mogla prodati

Proizvodi malo / nimalo kapitala i omogućava pristup tehnologiji, tržištima, znanju

6. Ugovori o upravljanju i zakupu

Privatno lice zakupljuje preduzeće na utvrđeni vremenski rok; obezbjeđuje usluge, finansiranje i snosi komercijalni rizik; na kraju roka imovina se vraća javnom sektoru

Štiti nacionalne interese u strateškim /prirodnim industrijama

Omogućava pristup menadžerskoj ekspertizi, tehničkom znanju i tehnologiji

Prenosi komercijalni / operativni rizik na privatnog operatora

Država i dalje snosi značajne finansijske rizike

Teško i dugotrajno pregovaranje

7. Koncesija Privatno lice dobija i plaća koncesiju na utvrđeni vremenski rok; obezbjeđuje usluge, finansiranje i snosi komercijalni rizik; na kraju imovina se vraća javnom sektoru (duže traju od zakupa

Štiti nacionalne interese u strateškim / prirodnim industrijama

Omogućava pristup menadžerskoj ekspertizi, tehničkom znanju i tehnologiji

Prenosi komercijalni / operativni rizik na privatnog operatora

Država i dalje snosi značajne finansijske rizike

Teško i dugotrajno pregovaranje

8. Likvidacija Direktna prodaja imovine (pojedinačne, ili u poslovnim jedinicama); postojeće preduzeće se raspada

Obično se brzo odvija

Može obezbjediti imovinsku osnovu koju poduzimači mogu priuštiti

Državi može ostati imovina koju ne može prodati, otpisana imovina

Često stvara negativnu sliku u javnosti

Prema iskazanom imamo metode:

• Prodaja strateškim vlasnicima

• Metode zasnovane na unutrašnjim otkupima i

• Inovativne programe masovne privatizacije.

Iz sasvim razumljivih razliga, koji se odnose na stanje u društvu i privredi jedne

zemlje, posebnosti u pojedinim industrijskim sektorima, zacrtane strategijske ciljeve,

139

svaka zemlja ima svoj program privatizacije i odabrane metode. Obično je to kombinacija

metoda u kojoj dominira jedna metoda.

Zemlje Centralne i Istočne Evrope su se po poduzimanju odgovarajućih analiza

odlučivale za modele privatizacije, a o nekim iskustvima iznosimo slijedeće informacije:

Primjenjene metode privatizavije162

Metode privatizacije

Bivša Čehoslovačka Poljska Rusija Slovenija Hrvatska

Masovna podjela dionica

putem privatizacionih

vaučera

+ - + +

+ (tek od sredine 1997.g.)

Prodaja + + - - -

Javne ponude - +

+ (aukcije malih

preduzeća najčešće za

novac)

-

+ (javne

aukcije za novac, javni

tenderi i javna ponuda

dionica) Otkup od

strane menadžmenta /

zaposlenih

- + - +

Svaka od metoda (modela) ima svoje postupke. Iz više razloga, a posebno iz neprilagođenosti preduzeća tržišnoj ekonomiji,

složenosti i divergentnosti ciljeva, veoma teškom se pokazuje privatizacija velikih

preduzeća.

Postoji više kriterija za ocjenu primjenjenih modela privatizacije, ali neki su

preovlađujući, pa se može dati opšti karakter. To je dobijanje odgovora na slijedeća

pitanja:

• Da li se smatra pravednom raspodjela bogatstva proistekla iz prenosa državnog vlasništva na privatna lica?

162 USAID – Project privatization: Profil privatizacije i njene implementacije na Federaciju BiH, Sarajevo, oktobar 1996.g. str. 8.

140

• Koliki je doprinos privatizacije u unapređenju korporativnog upravljanja i u

krajnjem ekonomske efikasnosti?

• Koliko brzo se može realizovati privatizacija?

1.5.O nekim iskustvima i rezultatima privatizacije u Republici Srpskoj Iskustva i rezultati privatizacije u Republici Srpskoj i Srbiji Zakonom o privatizaciji državnog kapitala u preduzećima (15. jula 1998.godine) u Republici Srpakoj

je započela masovna privatizacija. Utvrđeni su ciljevi i principi privatizacije kao i

opredjeljenje da se prihvati model (koncept) masovne privatizacije. Precizno su razrađena podzakonska akta, mape i procedure, baza podataka MUP-a RS za registraciju građana za

učešće u vaučerskoj privatizaciji. Sačinjene su i baze podataka u elektronskom zapisu o

borcima, ratnim vojnim invalidima, porodicama poginulih boraca i pripadnicima radne

obaveze.

Registrovani su i građani za učešće u procesu privatizacije.

I na kraju je trebalo za sprovođenje koncepta masovne privatizacije:163

• Izvršiti štampanje i distribuciju kontrolnih izvoda građana (oko 1 460 000 kontrolnih izvoda).

• Riješiti oko 180 000 žalbi beneficiranih kategorija stanovništva.

• Organizovati ulaganje vaučera u preduzeća RS.

• Organizovati ulaganje vaučera u privatizacione i investicione fondove (PIF-ove). Ostvareni rezultati u masovnoj privatizaciji u Republici Srpskoj su bili slijedeći:164

• U preduzeća je ukupno uloženo 41 126 438 vaučera ili 83,72% od ukupnog broja

emitovanih vaučera,

• Državni kapital predviđen za privatizaciju putem vaučera privatizovan je u svih

830 preduzeća koja su se našla u vaučer ponudi,

• Društva za upravljanje PIF-ovima su uložili vaučere u 567 preduzeća,

• Formirano je 13 društava za upravljanje PIF-ovima i sva društva su prikupila

preko milion vaučera, čime su stekla pravo ulaganja vaučera u preduzeća RS,

• Ukupno su emitovana 49 202 893 vaučera.

163 Podaci dobijeni iz Agencije za privatizaciju 164 Podaci dobijeni iz Agencije za privatizaciju RS

141

Zaključno sa 15.3.2002.godine građani su uložili u PIF-ove 28 096 215 vaučera ili

57,10% od ukupno emitovanih vaučera, dok su u preduzeća uložili 1 176 065 vaučera ili

26,48%.

Zaključno sa 15.3.2001.godine, po ostalih oblika raspolaganja vaučerima izvršene

su slijedeće transakcije:

• Prodato ukupno 16 644 vaučera ili 0,03% i

• Naslijeđeno ukupno 40 350 vaučera ili 0,82%.

Svi vaučeri neutrošeni do 15.3.2001.godine su bili poništeni, a verif ikacija ulaganja vaučera trajala je do 30.4.2001.g. s tim da je skupština akcionara poslijednja prilika za

prigovor po osnovu uloženih vaučera.

Privatizacija preostalog državnog kapitala se odvijala na slijedeći način: ♦Preduzeća do 300 hiljada KM i preko toga državnog kapitala

1. licitacija i ponivljena licitacija

2. fiksni tender

3. direktna prodaja,

♦Strateška preduzeća:

2. izrada posebnih privatizacionih programa

3. usvajanje posebnih privatizacionih programa 4. kriterijumi za bodovanje ponuda

5. raspisivanje javnog poziva za varijabilni tender ili direktnu prodaju.

♦Proglašenje pobjednika i potpisivanje ugovora.

Obračun rezultata vaučer ponude i drugih metoda privatizacije i način

obavještavanja:

Krajnji cilj je uspostavljanje vlasničke strukture u svakom preduzeću pojedinačno,

odnosno emitovanje akcija preduzeća sa nominalnom vrijednošću i određivanje broja

akcija za svakog vlasnika pojedinačno u skladu sa njemu pripadajućim procentom

vlasništva. Izračunavanje se vrši na osnovu:

- utvrđenih procenata vlasništva po osnovu internih dionica,

- zakonom predviđenih procenata vlasništva Pentionog fonda (10%) i Fonda za

restituciju (5%),

142

- procenta državnog kapitala u preduzeću predviđenog za gotovinske prodaje

(do 30%) i

- pojedinačnih procenata uloženih vaučera u svako preduzeće.

Ulazni podaci za izračunavanje rezultata vaučer ponude za jedno preduzeće su bili:

- ukupna vrijednost kapitala preduzeća po početnom bilansu stanja i sve

njegove komponente (državni kapital, privatni kapital, kapital drugih

nominovanih vlasnika),

- vrijednost državnog kapitala ponuđenog u vaučer ponudi i procenat njegovog

učešća u ukupnom kapitalu preduzeća,

- procenat i vrijednost državnog kapitala dodjeljenog Penzionom fondu i Fondu

za restituciju,

- procenat i vrijednost državnog kapitala predviđenog za gotovinske prodaje,

- svaki pojedinačni procenat učešća i vrijednost postojećeg privatnog kapitala

uključujući interne dionice i druge privatne uloge,

- potpuno lične podatke sa jedinstvenih privatizacionih računa sa kojih su vaučeri uloženi u predmetno preduzeće i

- broj vaučera sa svakog jedinstvenog privatizacionog računa uloženih u

predmetno preduzeće.

UKUPAN KAPITAL PREDUZEĆA

Kapital za fondove Interne dionice Druga privatna ulaganja

Kapital za vaučer ponudu

Kapital za gotovinsku ponudu

Izračunati procenat učešća svakog vlasnika u ukupnom kapitalu preduzeća

Izračunati % učešća u ukupnom kapitalu

Izračunati % učešća u vaučer ponudi

Zaokruživanje na 38 decimala

Zaokruživanje na 38 decimala

143

Uzeti % učešća iz početnog bilansa

stanja

Izračunati % učešća po vlasniku

Uzeti % učešća iz početnog bilansa

stanja

Izračunati % učešća po vlasniku

Uzeti % učešća iz početnog bilansa

stanja

Pomnožiti ukupan broj akcija sa procentom učešća u ukupnom kapitalu

Broj akcija u

vlasništvu Broj akcija u

vlasništvu Broj akcija u

vlasništvu Broj akcija u

vlasništvu Broj akcija u

vlasništvu Slika 9:Algoritam za izračunavanje rezultata vaučerske ponude165

1.5.1. Rezultati privatizacije u Republici Srpskoj Ukupan broj privatizovanih preduzeća u Republici Srpskoj na dan

30.6.2007.godine je 688 preduzeća, bez preduzeća naftnog sektora.

Proces privatizacije državnog kapitala u preduzećima Republike Srpske započeo je

donošenjem Zakona o privatizaciji državnog kapitala u preduzećima166. Predmet

privatizacije, prema navedenom Zakonu je državni kapital u preduzećima u državnoj I

mješovitoj sredini pod uslovom da na dan stupanja na snagu navedenog Zakona nije

pokrenut stečajni ili likvidacioni postupak. Uplaćeni privatni kapital, zajedno as pripadajućim popustom, na osnovu Zakona o

društvenom kapitalu167 i Zakona o isplati ličnih dohodaka, sredstava za neposrednu

165 Seminar: Korporacija – od vaučera do akcije, 16. – 23. jula 2001. 166 „Službeni glasnik RS“, broj 24/98 167 „Službeni list SFRJ“, broj 84/89 i 46/90

Zaokruživanje na 38 decimala Zaokruživanje na

38 decimala

Utvrditi optimalnu nominalnu vrijednost akcije

Broj akcija

Bez decimala

Bez decimala

Bez decimala

Bez decimala

Bez decimala

144

zajedničku potrošnju i sredstava za ishranu radnika u toku rada168 prikazan u početnom

bilansu stanja, nije predmet privatizacije prema navedenom zakonu.

Ukupan kapital utvrđen u preduzećima na dan 30.6.1998.g. u skladu sa Zakonom o

početnom bilansu stanja u postupku privatizacije državnog kapitala u preduzećima169 i

Uredbom o utvrđivanju metodologije za izradu početnog bilansa stanja u postupku

privatizacije državnog kapitala u preduzećima170 iznosio je 8 642 472 799,00 km.

Privatni kapital utvrđen relativnim odnosom između državnog i privatnog kapitala

u strukturi trajnog kapitala preduzeća na dan 31.12.1992.g. u skladu sa Uredbom o

utvrđivanju i korigovanju strukture trajnog kapitala preduzeća171 iznosio je 365 224

429,00 km.

Državni kapital, nakon kontrole izvršenih prethodnih vlasničkih transformacija

iznosio je 8 277 248 370,00 km.

Broj preduzeća koji je prodat stranim investitorima je 27, a ostvarena ukupna

prodajna cijena iznosi 1 300 488 230,00 km. S obzirom da je najveći broj preduzeća koji

je prodat stranim investitorima se odnosi na strateška preduzeća (23 preduzeća), ukupno ugovorene investicije za ova preduzeća iznose 221 542 891,00 km.

Red. broj

Naziv preduzeća % državnog kapitala Uplaćeni iznos u KM

1. „11 mart“ Srebrenica 30,00 175 234,00 2. AD „Banjalučka pivara“ Banja Luka 53,81 23 000 000,00 3. „Dubičanka“ AD Kozarska Dubica 30,00 1 740 653,00 4. „Fruktona“ AD Banja Luka 51,09 25 000,00 5. Livnica čelika AD Banja Luka 65,00 100 000,00 6. Jelšingrad FMD, AD Prnjavor 65,00 435 000,00 7. „Mljekara“ AD Banja Luka 65,75 500 000,00 8. „Celex“ AD Banja Luka 65,00 500 001,00 9. „Tehnogas“ T rn, Laktaši 30,00 511 024,00

10. „Telekom Srpske“ AD Banja Luka 65,00585 1 263 466 180,00 11. Energoinvest TDSK Doboj 25,99 500 000,00 12. UNIS-Fabrika cijevi Derventa 65,00 1 10 000,00 13. UNIS-T vornica spec. Cijevi Prnjavor 65,00 1 450 000,00 14. „Birač AD Zvornik 63,86 6 000 000,00 15. „Vitaminka“ AD Banja Luka 66,35 250 000,00 16. „Govedarska farma“ AD Nova Topola 65,02 10 000,00

168 Službeni list SFRJ“, broj 37/90 i 84/90 169 „Službeni glasnik RS“, broj 24/98 170 „Službeni glasnik RS“, broj 28/98 i 37/99 171 „Službeni glasnik RS“, broj 28/98 i 4/99

145

17. „Energoinvest“ Rasklopna oprema AD, Istočno Sarajevo 64,27 2 000 000,00

18. „Jelšingrad-fabrika mašina“ AD Gradiška 50% + 1 akcija 352 049,00

19. AD RT C „Luka“ Šamac 65,00 1 200 000,00

20. AD „Čajevec-sistemi upravljanja“ Banja Luka 67,27 100 000,00

21.

Industrija alata Trebinje – ukupno 7 preduzeća koja su prodata putem jednog tendera (IAT , FAS, FAT , FAN, FAB, FMO T rebinje i FSG Nevesinje)

- 1 500 000,00

Preduzeće „M ira“ iz Prijedora nije obuhvaćeno prikazanim pregledom iz razloga

što je ugovor o uređenju imovinsko-pravnih odnosa, statusno-pravnih pitanja i ulaganja kapitala u „M iru“, preduzeće za proizvodnju keksa i srodnih proizvoda potpisan između

Vlade RS, preduzeća „Kraš“ DD, Zagreb i preduzeća „M ira“ AD, Prijedor.

Direkcija za privatizaciju ne raspolaže sa podacima koji se odnose na privatizaciju preduzeća naftnog sektora („rafinerija nafte B. Brod, „Rafinerija ulja“, M odriča, „Petrol“,

Banja Luka), te ova preduzeća nisu ni obuhvaćena našom analizom.

Podatke o ostvarenim prihodima od privatizacije i načinu plaćanja učesnika na

licitaciji (stara devizna štednja i keš) nalaze se u slijedećim tabelama:

OS TVARENI PRIHOD

Od privatizacije državnog kapitala u Republici Srpskoj Za period od 1999.g do 2007.g.172

Način plaćanja u KM

Red. broj

Metode privatizacije Ukupan prihod Stara devizna

štednja Gotovina

I Preduzeća sa vrijednošću državnog kapitala do 300.000 KM

1. Licitacija 11 759 455 10 037 440 1 722 015 2. Direktna prodaja 1 152 484 905 737 246 747 3. T ender fiksni 156 099 146 099 10 000 Svega od 1. do 3. 13 068 038 11 089 276 1 978 762

II Preduzeća sa vrijednošću državnog kapitala preko 300 000 KM

4. Licitacija 122 233 358 110 568 580 11 664 778 5. Direktna prodaja 2 391 629 2 135 629 256 000

172 Podaci dobijeni od Agencije za privatizaciju RS

146

6. T ender fiksni 15 122 806 14 207 251 915 555 7. Berza 43 054 445 42 553 467 500 978 8. preuzimanje 121 881 0 121 881 Svega od 4. do 8. 182 924 119 169 464 927 13 459 192

III Strateška preduzeća

9. T ender sa varijabilnim uslovima 1 305 534 139 1 348 153 1 304 185 986

UKUPNO I + II + III

1 501 526 296

181 902 356 1 319 623 940

P R E G L E D Završenih privatizacija u periodu od 1999. do 2007. godine173

METO DE PRIVATIZACIJE BROJ PRIVATIZO VANIH PREDUZEĆA

I Preduzeća sa vrijednošću državnog kapitala do 300 000 KM

1. Licitacija i specijalna licitacija 110 2. Direktna prodaja 34 3. T ender sa fiksnim uslovima 1

Svega od 1. do 3. 145

II Preduzeća sa vrijednošću državnog kapitala preko 300 000 KM

4. Licitacija i spocijalna licitacija 270 5. Direktna prodaja 10 6. T ender sa fiksnim uslovima 18 7. Berza 177 8. Postupak preuzimanja 1

Svega od 4. do 8. 476

III Strateška preduzeća

9. T ender sa varijabilnim uslovima 67 Svega strateška preduzeća 67

UKUPNO I+II+III 688

173 Podaci dobijeni od Agencije za privatizaciju RS

147

148

149

1.5.2. Specifičnosti privatizacije u Republici Srpskoj

1. Dobro postavljeni ciljevi privatizacije vremenom su postali netransparentni i umjesto oruđa u rukama službenih aktera privatizacije bivali su oruđe u rukama

raznih interesnih koalicija, koje su imale i realizovale svoje vizije transformacije

vlasničkih i menadžerskih struktura.

2. prihvatanje masovne privatizacije kao dominantnog modela otvorio je proces velike disperzije vlasničke strukture, gdje je većina malih akcionara predala svoje

akcije nekom od PIF-ova, čime je otežan ulazak stranog kapitala u Republiku

Srpsku. 3. PIF-ovi su pokazali potpunu nezainteresovanost kao upravljač tuđim akcijama.

Stalno se postavlja teza: trebaju li fondovi da aktivno upravljaju preduzećima ili

samo svojim potrfeljom. Nedovoljan broj kvalifikovanih ljudi za aktivan rad u

upravnim odborima preduzeća i lični interesi mogu biti odgovor. Pitanja vezana

za nezakonit rad PIF-ova i loše gazdovanje tuđim akcijama će tek biti otvorena.

4. Novi vlasnici preduzeća, kao i radnici, nemaju korporacijske kulture. Same

promjene u vlasništvu neće promjeniti menadžersko ponašanje, ako novi vlasnici nemaju moć, inicijativu i sposobnost da stvarno nadziru menadžere i usmjeravaju

njihov rad u interesu preduzeća. Novi vlasnici još uvijek ne shvataju da vlasništvo

nad dionicama nije vlasništvo nad preduzećem, jer su dionice samo određena

korisnička prava prema preduzeću.

5. Među tim početnim ciljevima privatizacije, uz socijalnu pravednost pri

redistribuciji državnog / društvenog bogatstva, visoko mjesto zauzima i

domaćinsko upravljanje novostvorenim privatnim preduzećima.174

6. usvajajući model masovne privatizacije zaboravljeno je da najveći broj stanovnika

ima vrlo oskudna znanja o korporativnom upravljanju i da je bila potrebna široka

stručna i javna rasprava o ciljevima i modelu privatizacije, što je u krajnjoj liniji

dovelo u pitanje naučno-stručnu legitimaciju modela privatizacije. Zbog toga je

model privatizacije prvo delegitimisan kao „pošten i pravedan“ u očima „malih

dioničara“, a zatim i u očima šire javnosti Republike Srpske.

174 Podaci Okružnih sudova pokazuju da je u privatizovanim preduzećima pokrenuto 130 predstečajnih postupaka, 190 stečajnih postupaka i 90 preduzeća je likvidirano

150

7. Kupovina preduzeća za staru deviznu štednju omogućila je određenom broju ljudi

koji su posjedovali određen kapital ili poziciju u preduzeću da kupe starom

deviznom štednjom „ispod cijene“ i iskoriste je kao „finansijsku polugu“ za

preuzimanje preduzeća. Bliskost tih ljudi sa političkim elitama omogućilo im je

da se ne postavlja pitanje porijekla tog kapitala, a takođe da se ne postavljaju

pitanja zašto nisu platili obaveze prema društvu (porezi, doprinosi itd.) prije

javljanja na licitaciju.175

8. Jula 2003.g. narodna skupština Republike Srpske je usvojila nove, treće izmjene i

dopune Zakona o privatizaciji državnog kapitala u preduzećima. Propisano je da

kupci u procesu privatizacije od sada, ne mogu biti domaća fizička i pravna lica

koja nisu izmirila poreske obaveze.176

9. Posebna specifičnost privatizacije u republici Srpskoj odnosi se na prijavljivanje

lica na licitaciji za kupovinu preduzeća. Kako je moguće da se određeni broj ljudi

prijavi na licitaciju više od stotinu puta i to za preduzeća iz različitih djelatnosti

(prevoz, tekstil, niskogradnja, trgovina, ugostiteljstvo, proizvodnja građevinskog materijala itd.) ako nema koristi.177 Da li je to reketiranje i pribavljanje nezakonite

koristi? Nereagovanje nadležnih organa govori o povezanosti tih ljudi sa

političkim i drugim elitama u Republici Srpskoj.178

10. Stvoreni su uslovi da nova preduzetnička elita bez kapitala kupuje preduzeća,

stavljajući pod hipoteku nekretnine preduzeća, a onda dižući kredit kod banke

otplaćuje taj kredit sredstvima privatizovanog preduzeća.

11. Fondu PIO je kroz proces privatizacije pripalo 10% kapitala u svih 831 preduzeću, koje je bilo predmet vaučerske privatizacije. Ukupna nominalna

vrijednost kapitala Fonda PIO u svim preduzećima je oko 822 miliona KM .

175 Najveći broj novih vlasnika preduzeća je imalo nagomilane obaveze prema društvu, što im nije smetalo da iz tih sredstava kupuju nova preduzeća. 176 „Privatizacija i Vi“, broj 44, avgust 2003.g. str. 4. 177 Na licitacijama pojavljivalo se istih 11 lica. Jedno lice se prijavilo na licitaciju 185 puta, pri čemu je kupio 5 preduzeća, drugo lice 125 puta, kupilo 23 preduzeća, treće 125 puta, kupilo 6 preduzeća, četvrto 73 puta, kupilo 16 preduzeća, peto 78 puta, kupilo 2 preduzeća, šesto 69 puta, kupilo 3 preduzeća, sedmo 36 puta, ali nije kupilo ni jedno preduzeće, osmo lice 29 puta, kupio 8 preduzeća, deveto 21 put, kupilo 6 preduzeća, deseto 18 puta, kupilo 2 preduzeća i jedanaesto lice se pojavilo 16 puta i kupilo 1 preduzeće (Privatizacija i Vi, 48-49, decembar 2003.g. – januar 2004.g.) 178 Istraživanja su pokazala da su skoro svi kupci preduzeća na licitacijama (tu se podrazumijeva da je cijena na licitacijama oborena, a oborili su je drugi učesnici na licitacijama) morali dati dio sredstava učesnicima na licitaciji, da bi isti snizili cijenu licitiranog preduzeća.

151

Fondu restitucije je pripalo 5% kapitala ili oko 410 miliona KM . Zbog

nedomaćinskog poslovanja i nezainteresovanosti rukovodećih ljudi i

neučestvovanja na Skupštinama akcionara veliki dio sredstava je izgubljen. Nije

se pratilo koliki broj preduzeća je likvidiran i opljačkan, koliki broj je u stečaju od

novih vlasnika i koliko preduzeća je u predstečajnom postupku.179

12. Pristup procjenama vrijednosti kapitala preduzeća je bio drugačiji od ovlaštene

kuće za procjenu. Korištene su različite metode za sve zajedničko da se izvrši

procjena vrijednosti preduzeća što manja, jer u dogovoru budućih kupaca i

postojećeg menadžmenta to bi bilo i najprihvatljivije. Kad se uzme obaranje

licitacione cijene preduzeća na licitaciji smatra se da je vrijednost kapitala

potcjenjena za 2,5 puta. Procjenjeni državni kapital u preduzećima za privatizaciju

nije 8,3 milijarde KM, već čitavih 20 milijardi KM. Sve je to privatizovano za

15,5 miliona KM gotovine i za 180,5 miliona stare devizne štednje. Ako se uzme

da je stara devizna štednja kupovana i po 30% vrijednosti, izlazi da je državni

kapital u preduzećima RS vrijedan 20 milijardi KM, kupljen od približno 200 porodica za cca 70 miliona km.

13. Vlada je pokazala potpunu nezainteresovanost za privatizaciju malih i srednjih

preduzeća i prepustila ih na „milost i nemilost“ novokomponovanih bogataša i

dijela političke elite. Zato su se u toj oblasti i dešavale najveće nepravilnosti. Ona

je pokazala poseban interes za strateška preduzeća od kojih je direktno punila

državni budžet.

2. FINANSIJSKO RESTRUKTURIRANJE Egzistencijalne prijetnje uvijek prvo udaraju na finansijsku sferu preduzeća.

Opadanje profita uzrokovano različitim uzročnicima krize odražava se i na finansijskom

nivou. U prvoj fazi poduzimanja mjera sva pažnja je posvećena problematici kratkoročne likvidnosti. Da bi spriječio preduzetnički kolaps poduzimaju se prvo mjere koje će malo

olabaviti nastalu finansijsku situaciju, pri čemu se zapostavljaju pojedini aspekti

finansiranja.

179 „Privatizacija i Vi“, broj 43, juli 2003, str. 16.

152

Mjere revitalizacije ili restrukturiranja imaju za cilj da finansijsko-ekonomsku

situaciju pročisti na osnovu srednjoročnog i dugoročnog f inansijskog plana i preduzeće

ponovo postavi na zdrave finansijske temelje.

Dok mjere restrukturiranja ponovo uspostave zadovoljavajući nivo, problem

situacije nelikvidnosti je duže prisutan. Da bi se u svako doba obezbjedila platežna

sposobnost, neophodno je na vrijeme prepoznati propuste likvidnosti na osnovu detaljnog

planiranja likvidnosti i zatvoriti krug odgovarajućim mjerama u vidu tekućeg f inansiranja

ili finansiranja sa strane.

Jedna od najvećih opasnosti preduzeću prijeti u slučaju povlačenja / otkazivanja

kredita. Ukoliko se bonitet toliko pogoršao da ne postoje moguće alternative za dobijanje

kredita, prijeti opasnost da se ovo odrazi na povlačenje kredita od strane banke, što

preduzeće neposredno vodi u propast. Povlačenje jednog od najvećih povjerilaca može i

ostale navesti da povlače svoje kredite. Strani povjerioci i manje banke poučeni lošim

iskustvima, su prve koje povlače svoj novac. Strani povjerioci se ne osjećaju dovoljno

povezanim sa lokalnom ekonomijom, a manje banke se osjećaju previše eksponirane. Zbog toga se ovoj grupi povjerilaca mora posvetiti posebna pažnja. Opasnost od

povlačenja kredita zavisi u većoj mjeri od odnosa banaka i preduzeća prije nastajanja svih

problema.

U procesu restrukturiranja nefinansijskog sektora, investiranje u socijalne planove,

troškovi stečaja, zahtijevaju finansijska sredstva. Pošto se ovo ne može pokriti

sopstvenim sredstvima, preduzeće je primorano da zatraži finansijsku pomoć sa strane.

Čim je preduzeće iscrpilo sve finansijske rezerve, javljaju se u prvom planu involvirane banke kao mogući adresati za finansijske potrebe. One su jedine koje su još spremne da

stave potrebna sredstva na raspolaganje. Sve dok banka vjeruje da postoji šansa da se

preduzeće izvuče iz krize, ona će dati kredit. Nastajanje gubitaka i problemi likvidnosti, te na brzinu koncipirane mjere za

savladavanje krize veoma brzo vode do zabrinjavajućeg pogoršanja bilansne strukture.

Jedan od zadataka u okviru mjera f inansijskog restrukturiranja je da se bilansna struktura

i bilansne relacije preduzeća ponovo ozdrave.

153

2.1. Eliminisanje prezaduženosti Najvažniji zadatak čišćenja bilansa je odstranjivanje svih oblika prezaduženosti. Obično se ovaj problem pri kreiranju mjera stavlja u drugi plan, jer menadžment nije u

mogućnosti da pouzdano sagleda razmjere gubitka. Posebno velika preduzeća koja stoje u

centru pažnje javnosti ne mogu sebi dozvoliti etiketu prezaduženosti bez obećavajućih

realnih koraka odstranjivanja datih problema, jer bi to štetilo njihovom imidžu. Anonimnost malih i srednjih preduzeća daje nešto više manevarskog prostora. U svakom

slučaju krizni menadžment mora izbjegavati negativan publicitet i odlazak na sud.

2.2. Poboljšanje bilansnih relacija Sa stanovišta dugoročnije strukturne optike neophodno je dovesti u ravnotežu

bilansne relacije. Preduzetničke krize utiču na finansijskom nivou u vidu tipičnog

pomjeranja bilansne strukture. Klasični problem nedostatka likvidnih sredstava je

eksplozija kratkoročnih zaduženja i erozija vlastite kapitalne baze.

Najprioritetniji cilj čišćenja bilansne strukture sastojao bi se u poboljšanju nivoa

vlastitog finansiranja kako bi se lakše nosilo sa budućim rizicima i umanjila

prezaduženost. Uzimanje kredita na godinu dana više opterećuje nego kredit uzet na

period od 5 godina. Ukoliko je kamata na tuđi kapital ispod rentabilnosti vlastitog

kapitala, prevelika zaduženost će prouzrokovati pozitivan efekat na rentu vlastitog

kapitala i obrnuto.

2.3. Smanjenje finansijskih troškova Mjere restrukturiranja imaju za cilj da se unutrašnje finansiranje preduzeća poveća

i što je prije moguće dovede u zonu dobiti. Porast preduzetničke prezaduženosti je

uzrokovano porastom iznosa kamata. Čim rentabilnost ukupnog kapitala padne ispod kamatne stope na tuđa sredstva, dolazi do negativnog efekta i time proporcionalnog pada

rentabilnosti sopstvenog kapitala.

2.4. Fleksibilnost finansiranja Zadržati slobodu i mogućnost prilagođavanja preduzeća u odnosu na troškove kapitala je u uslovima preduzetničke krize veoma teško. Opadanje sposobnosti

154

samofinansiranja, iscrpljene kreditne linije i ograničen pristup tržištu kapitala, sužavaju

fleksibilnost i to u diskontinuiranoj fazi preduzetničkog razvoja. Zato se pri svakom

restrukturiranju mora razmisliti da li mjere dodatno pogoršavaju postojeću situaciju.

Banke u slučaju egzistencijalnih problema formiraju bankpool putem kojeg imaju jači

uticaj na dužnika. Blaži vid ograničene nezavisnosti nije moguće izbjeći u uslovima

preduzetničke krize, posebno ako se emituju nove akcije.

2.5. Poboljšanje finansijskog imidža Kredit je primarno stvar povjerenja. Kako bi se izbjeglo bježanje stranog kapitala i

zadržala mogućnost dobijanja novog kapitala neophodno je povratiti finansijski ugled. Za mala i srednja preduzeća to znači osigurati bonitet kod banaka. Prilikom procjene

boniteta banke se većim dijelom oslanjaju na informacije koje dobiju od samog

preduzeća. M noga preduzeća u krizi zato pokušavaju da friziraju izvještaje, kako bi im banke odobrile kredit. Ukoliko banka otkrije prevaru, to može trajno da utiče na

povjerilačke odnose ta dva partnera, ali i da se sukobi sa zakonom. Svako preduzeće ima

mogućnost da prikrije stvarno stanje u kojem se nalazi kako bi dobilo pomoć banke.

Međutim, uspostavi li se da je banka već upoznata sa situacijom, to će samo još dodatno

pogoršati situaciju preduzeća, jer je možda prokockalo šansu da banka ipak pomogne i

pored svih problema preduzeća.

2.6. Uspostavljanje konkurentnosti na tržištu kapitala Mnoga velika preduzeća sa otvorenim emitovanjem vrijednosnih papira, zbog

negativnog publiciteta izazvanog krizom, gube konkurentnost na tržištu kapitala. Kako bi

se osigurala dugoročna konsolidacija finansijske situacije na tržištu kapitala neophodno je

ponovo uspostaviti konkurentnost kako bi se moglo preći na mjere restrukturiranja.

Osnova za uspostavljanje tržišne konkurentnosti je bonitet kod banaka koje preuzimaju

emisiju, a preduzeće treba da ubijedi ulagače u kvalitet ulaganja. Pored ovoga visina

dividende takođe igra veliku ulogu za ulagače, koji nerijetko u takvim situacijama, kako

bi se osigurali, zahtijevaju isplatu dividende unaprijed.

155

2.7. Strožije ekonomisanje sa obrtnim sredstvima Kako bi se što prije riješili problemi likvidnosti, neophodno je što prije osloboditi sredstva iz pojedinih pozicija aktive. Prednost ove mjere je što preduzeće može da

obezbijedi sredstva iz sopstvenih izvora, bez pomoći sa strane. Ipak finansijski sektor o

ovome ne može sam odlučivati, već bi trebao planirati i realizovati pojedine mjere u

dogovoru sa ostalim neprofitnim sektorima. Inače je moguće nastajanje raznih konflikata, jer tema o likvidnosti često dolazi u koliziju sa temama ekonomičnosti i rentabilnosti.

U mnogim preduzećima postoji nevjerovatno mnogo mogućnosti za racionalisanje

obrtnim sredstvima. Tek kada se ukažu problemi sa likvidnosti postaje svima jasno da postoje ogromni potencijali uštede u troškovima. U ovu svrhu kreirane su razne

standardizovane analize i metode.

2.8. Prodaja dijela aktive U uspješnim fazama preduzetničkog razvoja često se pribavljaju dijelovi aktive

koji nisu u direktnoj vezi sa neposerdnim obavljanjem preduzetničke djelatnosti. Ovakve

pozicije su veoma dragocjene u teškim periodima, jer predstavljaju tihe rezerve. Pošto se

za prodaju nepotrebne opreme i mašina može ostvariti minimalna cijena, mnoge firme

prodaju svoja učešća, patente i licence. Glavni problem je pronaći kupca koji bi kupio po

traženoj cijeni. M eđutim, problem se javlja i u vidu banaka koje imaju pravo da se

protive ovakvim unovčavanjima. Banke su naime, zainteresovane da prvenstveno naplate

svoja potraživanja i po mogućnosti svoj doprinos restrukturiranju drži u što manjim

granicama.

Preduzeće može da proda lizingom nekom društvu dio imovine, a ono tu istu imovinu iznajmljuje tom istom preduzeću. Ovo je često jedini način da preduzeće na

zakonit način poveća svoju likvidnost.

2.9. Smanjenje planiranih investicija Kako planirane i već zaključene investicije ne bi iscrpile već ograničena likvidna sredstva i tako usporile normalno funkcionisanje preduzeća, neophodno je sprovesti

određene mjere ograničenja investicija. Krizni menadžment će zajedno sa naručiocima

156

ugovora još jednom detaljno razmotriti sve opcije, kako bi se utvrdilo da li je zaista

neophodno odmah i sad nabaviti sve.

U području sopstvenog finansiranja važi pravilo da se već nastali gubici substance

u bilansu očiste, tako što će se precijenjene pozicije korigovati dodatnim otpisima, a

gubici pokrivati iz rezervi. Svrha je da se spriječi erozija sopstvenog kapitala, te da se isti

ojača pribavljanjem novih vlastitih sredstava. Korištenjem „tihih rezervi“ preduzeće koje

stoji u centru interesovanja javnosti, može opadajuću dobit optički poboljšati i smanjiti

nastale gubitke, kako bi izbjeglo negativan publicitet. Iskorištavanje ovih rezervi neće

pomoći da se poboljša likvidnost preduzeća.

Iskorištavanjem rezervi velika preduzeća mogu na kratko da pokriju stvarnu

veličinu krize u kojoj se nalaze, jer se gubici prividno pretvaraju u dobitke. Čim se počnu

primjenjivati određene mjere za savladavanje krize, preduzeće se nalazi pred dilemom

kako da predstavi situaciju u kojoj se nalazi. S jedne strane preduzeće želi da godišnji

izvještaj pokaže bar malo optimizma, a s druge strane o ozbiljnosti situacije treba

informisati radnike, akcionare, povjerioce i javnost kako bi se preduzimale određene mjere. Zato mnogi potežu za metodom crpljenja rezervi kako bi se prikrilo stvarno stanje.

Ovo ima smisla ukoliko se te rezerve usmjeravaju ka direktnom isknjižavanju

jednokratnih gubitaka, koji ne prijete egzistenciji. U protivnom radi se samo o

kratkotrajnom, psihološkom efektu.

2.10. Odricanje dividendi Često se postavlja pitanje nije li moguće poštediti preduzeće loše likvidnosti tako

što će se akcionari žrtvovati i odreći se dividende u korist preduzeća. Ovo zavisi od oblika dividende i same informacione politike kriznog menadžmenta. Na duži rok ova

metoda sa sobom nosi i opasnost od neuspjeha i udara na finansijski imidž preduzeća.

2.11. Posebni otpisi i rezerve Kako bi se preduzeće riješilo tihih rezervi, često se vrši otpisivanje na minimalno

neophodan obim. Analiza bilansa često pokaže da ponovno vrednovanje rezervi u nekom

trenutku pokaže da su one već odavno izgubile na vrijednosti. Što preduzeće dublje

zapada u krizu to je ova stavka sve značajnija i škakljivija. Zato se predlaže što manje

157

vezivanje f inansijskih sredstava za osnovna i obrtna sredstva kako bi se smanjili

potencijalni rizici od gubitaka na vrijednosti.

S druge strane se javlja i stavka plaćanja poreza. U nekim državama postoji

mogućnost povrata poreza za otpisane dijelove imovine do određenog iznosa i do

određenog datuma.

2.12. Pokrivanje gubitaka iz otvorenih rezervi Ovde treba razlikovati javne (zakonske) rezerve od statutarnih i rezervi društva.

Prema zakonima nekih država zakonske rezerve ne mogu biti veće od 50% osnivačkog kapitala i mogu se koristiti samo za pokrivanje ukupnih gubitaka na godišnjem nivou, a

ne jednog pojedinačnog gubitka iz jedne poslovne godine. Nedostatak pokrivanja

gubitaka iz javnih rezervi je nedostatak diskrecije. Korisnik ovih sredstava je u bilansima

svakome vidljiv i biva od strane javnosti često nepovoljno procijenjen.

2.13. Smanjenje kapitala Još jedna od mogućnosti čišćenja gubitaka u bilansu je i formalno smanjenje

vrijednosti akcijskog kapitala. Za ovo postoje u pojedinim državama posebni zakoni i

propisi kojih se preduzeće u krizi mora pridržavati.

Ukratko, postoje dva moguća pravca: konstitutivno smanjenje kapitala i

deklarativno smanjenje kapitala. U prvom slučaju se poziva revizorska komisija koja u revizorskom izvještaju treba

da potvrdi da se obaveze pokrivaju i pored smanjenja vrijednosti kapitala. Na osnovu

ovoga predstavnici akcionara zaključuju smanjenje vrijednosti kapitala, način

sprovođenja i odgovarajuću izmjenu u statutu. Zatim slijedi javna objava i registrovanje u

javnom registru.

U slučaju deklarativnog metoda ne postoji potreba za javnom potvrdom, i ovaj

metod se primjenjuje u slučaju da je poznat bilans (po osnovu gubitaka) i da kapital ne

mora da se smanji više od tog bilansa.

Tehnički posmatrano akcijski kapital je moguće smanjiti ako se smanji vrijednost

ili broj akcija.

158

Treća mogućnost je suprotna smanjenju kapitala, naime radi se o povećanju

vrijednsoti akcijskog kapitala. Akcioanari vrše dodatno ulaganje i preuzimaju na sebe dio

obaveza, koje ne zahtijeva i može se prema zakonu vršiti mimo očiju javnosti, čime se

izbjegava publicitet. Ovakva praksa je često prisutna kod familijarnih kompanija i

koncerna.

2.14. Problemi pribavljanja sopstvenog kapitala u preduzetničkim krizama Jedan od većih problema kriznog menadžmenta je i problem pronalaženja

investitora koji bi bili spremni da ulože novi akcijski kapital. Prema nekim zakonima,

akcionari nisu dužni niti se mogu prisiliti da stave na raspolaganje dodatna sredstva. U

nekim zemljama, kao na primjer u Njemačkoj, ukoliko kurs akcija leži ispod nominalne

vrijednosti mali su izgledi za dodatnu emisiju akcija zbog zabrane „unterpari.“180

Novi kapital moguće je znači, očekivati samo od investitora koji su zaista

zainteresovani za opstanak preduzeća: Prijašnji veliki akcionari, banke, dobavljači, ili

veliki kupci. Pošto banke iz poslovnih i ekonomsko-političkih razloga nisu baš

zainteresovane za uzimanjem učešća u nebankarskim sektorima, one svoj interes vide jedino kroz ulogu posrednika.

2.15. Mjere u području stranog / tuđeg finansiranja Preduzeća u krizi često po principu ultima ratio prihvataju i mogućnost poboljšanja

finansijske situacije tuđim kapitalom. U odnosu na kritičnost situacije kao pregovarači se javljaju pojedinačni ili grupa povjerilaca, bankarski pulovi, predstavnici poreske uprave i

razni drugi organi.

2.16. Pomjeranje roka dospjeća obaveza Kako ne bi došlo do sukoba između pojedinih povjerilaca i samog preduzeća-

dužnika u slučaju naplate potraživanja predlaže se veoma brzo zamrzavanje/odlaganje

roka dospjeća plaćanja dužnih iznosa i stvaranje solidne baze za pregovore. Jedna od

prvih finansijskih mjera se s toga sastoji u potpisivanju dogovora o zamrzavanju i

180 Emisija ispod nominalne vrijednosti koja je inače u Njemačkoj zabranjena

159

eventualnog ovjeravanja kod suda. Preduzeće treba pri tome da ima na umu da ovo

zamrzavanje posebno kod banaka je povezano sa posebnim vidovima nadoknada koje

prevazilaze finansijsko područje.

U slučaju da se radi o obveznicama, povjerenici mogu da potpišu ugovor ili

dogovor o zamrzavanju/odlaganju isplate kamata na određeno vrijeme (npr. 5 godina).

2.17. Preobražaj kratkoročnih u dugoročna dugovanja Radi održavanja likvidne situacije i poboljšala strukturna likvidnost kriznog

preduzeća često se vrši formalno pretvaranje/preobražaj kratkoročnih kredita u

srednjoročne i dugoročne zajmove.

2.18. Odricanje Kako bi se smanjilo f inansijsko opterećenje budućih perioda i opustila situacija

likvidnosti, kruzni menadžment može težiti djelimičnom ili potpunom odricanju od

kamata. Na drugoj strani su često povjerioci koji su motivisani samo za djelimično i

privremeno zamrzavanje obaveze po osnovu kamata. Kod obveznica često postoje

zakonski propisi.

Ukoliko se preduzeće već našlo u situaciji da traži podršku tuđeg kapitala, to znači da je kriza već uznapredovala i odricanje/zamrzavanje kamata samo više ne pomaže. Zato

uopšte ne čudi da se banke/drugi povjerenici u takvim situacijama odriču u potpunosti

prava na potraživanja dijelova zajmova. Povjerenici često odustaju od potraživanja

dijela zajma samo ukoliko će kasnije, nakon uspješnog restrukturiranja imati učešća, npr.

u vidu potvrde o naknadnom plaćanju.

U nekim zemljama postoje posebne olakšice za preduzeća u krizi, pa većim

dijelom se porez uopšte ne naplaćuje sve dok preduzeće ponovo ne otpočne sa

uspješnijim poslovanjem.

2.19. Preobražaj tuđeg u riziko kapital U situacijama prezaduženosti rijetko su akcionari i povjerioci spremni na žrtvu.

Često se argumentuje da je prezaduženost privremena i ne postoji povod za odricanje od

pojedinih zahtjeva i prava. Nerijetko se sami povjerioci nalaze u situaciji da se ne mogu

160

odreći dijela potraživanja, a da finansijski ne naštete sami sebi. A akcionari ne raspolažu

sa dovoljnom sumom dodatnih sredstava.

Povjeriocima se često daje mogućnost da imaju udjela u uspjehu restrukturiranja i

na taj način kompenziraju povećani rizik. Dužnici pri tome moraju računati da će

povjerioci zbog povećanog rizika zahtjevati i višu kamatu pa se cijeli iznos na kraju može

i udvostručiti.

2.20. Preobražaj tuđeg u akcijski kapital Zbog teškoće da se u krizi pronađu investitori koji bi bili spremni da daju novi

akcijski kapital, pretvaranje tuđeg u akcijski kapital je najjednostavniji način da se dođe do novih sredstava i poveća stepen sopstvenog finansiranja. Ukoliko su povjerioci protiv

ovakve prakse, njima se pruža mogućnost da praćenjem kursa akcija kompenziraju dio

rizika. Na ovaj način se povećava sopsveni kapital i smanjuju obaveze/dugovi. Na drugoj strani preduzeće ima mogućnost da dobije na razlici između kamate za zajam i visine

varijabilne dividende.

2.21. Dodatni krediti banaka Banke daju kredite u većin i slučajeva u zavisnosti od budućih izgleda preduzeća, a na drugoj strani u odnosu na mogućnost osiguranja kredita. Ako su budući izgledi loši

onda se banka pokušava osigurati na osnovu garancije (imovina dužnika). U nekim

slučajevima preduzeće može zatražiti pomoć države u vidu olakšica za dobijanje novih

kredita.

Ukoliko preduzeće ima kredite od stranih povjerioca ono bi trebalo prvo da izmiri

obaveze po osnovu stranih zajmova, a onda iz tekućeg poslovanja ili nekih drugih izvora

pokuša izmiriti dugove u zemlji. Na ovaj način preduzeće zadržava i pojednostavljuje

poslovanje sa inostranim partnerima i zadržava svoj ugled.

3. ORGANIZACIONO RESTRUKTURIRANJE

Pojam restrukturiranje u svojoj opštoj formi opisuje sveukupnost planiranih,

duboko zadirućih promjena u strukturi preduzeća. Pri tome razlikuju u zavisnosti od

161

izabrane strukturne dimenzije: kapitalno restrukturiranje, portfolio restrukturiranje i

organizacioano restrukturiranje kao tri glavne forme restrukturiranja.

Ciljane promjene organizacione strukture preduzeća od strane menadžmenta

predstavljaju masivne zahvate na prirodi preduzeća kao socijalne jedinke. Zahvati kao što

su preduzetničko razdvajanje i smanjenje veličine preduzeća (obavljanje iste količine

posla sa manje opreme, dobiti iste rezultate uz manju opremljenost), imaju ogromno

dejstvo na operativno poslovanje preduzeća i njegov uspjeh, njegove radnike i druge

interesne grupe: (vlasnici, dobavljači, kupci, javnost). Upravo u kriznim situacijama, ali i

u toku normalnog poslovanja rukovodioci često pribjegavaju sredstvima restrukturiranja

kako bi osigurali preduzetničku konkurentnost, odnosno ponovo je uspostavili. Najznačajniji stakeholderi jednog preduzeća181:

2.1. Promjene organizacione strukture: pojam i osnovni koncepti

181 Eigentuemer: vlasnici, Glaeubiger: povjerioci, Staat&Gesellschaft: država, društvo, Kunden: kupci, Manager: menadžeri, Liferanten: dobavljači, Mitarbeiter: radnici

162

Posmatrajući strukturu preduzeća moguće je napraviti razliku između granica

organizacije i interne organizacije kao dvije osnovne dimenzije strukture preduzeća. Ova

podjela slijedi doprinos istoričara Alfred Chandlers-a, koji je tokom 19. i 20. v posmatrao

razvoj preduzeća u odnosu na ove dimenzije. Posebno sa transakcionom teorijom su

granice preduzeća i njena interna organizacija postali predmetom organizaciono-

ekonomskih analiza.

Sa stanovišta transakcione teorije integracija ekonomskih aktivnosti u preduzeću

služi minimiranju neefikasnosti koja bi se pojavila kada bi sprovođenje ovih aktivnosti

bilo koordinirano putem tržišnih mehanizama. Tako je kupovina robe i usluga povezana

sa troškovima za npr. generisanje informacija o mogućim kupoporodajnim partnerima,

ugovaranje i kontrola vjernosti ugovora ugovornih strana. Preduzeća mogu jedan dio ovih

transakcija uštediti tako što će pojedine aktivnosti sprovoditi lično. S druge strane,

integracija aktivnosti u preduzeću ( time i rast preduzeća) je praćena neefikasnošću, npr.

na osnovu veće potrebe za pregovorima ili teže kontrole velikih preduzeća. Sa stanovišta

transakcione teorije optimiraju se granice preduzeća, tj. dubina integracije aktivnosti i njihova vrsta i to na način da se zajedno minimiraju transakcioni troškovi i troškovi

interne organizacije. Odatle slijedi da su granice organizacije uvijek povezane sa

internom organizacijom.

Integracija ekonomskih aktivnosti se može na osnovu lanca nastanka vrijedosti na

sledeći način pojasniti. Tako se razlikuju tri osnovne dimenzije granica preduzeća:

Vertikalna integracija - koja označava stepen prema kojem su različite, u lancu

proizvodnje, redom integrisane aktivnosti u preduzeću. Tako firma koja kupuje od dobavljača povećava stepen svoje vertikalne integracije. U proizvodnom području

proizvodna dubina služi kao mjerilo za stepen vertikalne integracije.

Horizontalna integracija - opisuje obim u kojem su sve raspoložive aktivnosti integrisane u jednom preduzeću. Spoje li se dva preduzeća iste djelatnosti, tada se

radi o horizontalnoj integraciji - fuziji.

Diverzifikacija - odnosi se na stepen koji označava u kojoj mjeri je jedno

preduzeće involvirano u aktivnosti različitih proizvodnih lanaca. Tako se dalje može napraviti razlika između related diversification i unrelated diversification, u

163

zavisnosti od toga da li između različitih područja djelovanja postoje veze i

sličnosti iz kojih mogu nastati sinergetski efekti.

Pored ove tri navedene dimenzije granica preduzeća moguće je definisati još neke

dimenzije. Tako je moguće granice preduzeća definisati u geografskom smislu u odnosu

na pitanje gdje i na koliko mjesta preduzeće proizvodi svoje proizvode, odnosno pruža

usluge.

Znači, pomoću ovih uvedenih pojmova moguće je promjene granica preduzeća

opisati kao organizaciono restrukturiranje. Npr, jedno diverzifikovano preduzeće se može

odlučiti jedan svoj poslovni dio /područje poslovanja izvan jez gra da proda a jez gro ojača

fuzioniranjem sa drugim preduzećem u istoj branži ali koje posluje u drugoj zemlji. Ovde

bi iz strategijskih razloga diverzifikacija bila supstituirana kroz horizontalnu integraciju

kao i jaču internacionalizaciju.

Kao što je ranije već rečeno, interna organizacija je usko povezana sa granicama

preduzeća, kao eksternom dimenzijom organizacione strukture. Veća restrukturiranja se

odnose pri tome na cijeli sistem svih elemenata strukture koji preduzetničku hijerarhiju definišu kao cjelinu, a manje kao detaljne aspekte ove strukture.

U literaturi se posebno diskutuju sledeći aspekti interne organizacije u odnosu na

restrukturiranje:

Organizaciona forma preduzeća: Tri klasične forme/oblika preduzeća su:

funkcionalna forma (F-Forma, često nazvana i U-Forma- unitary form), Holding-

Struktura (H-Forma) i M ultidiviziona forma (M -Forma). Na osnovu ove podjele

nastale su još i: organizaciona matrica, mrežna organizacija i v irtuelne organizacije. Sa istorijskog gledišta su ovi novi oblici organizacija upravo nastali

kao rezultat restrukturiranja. Tako su mrežne organizacije upravo nastale od

devedesetih godina 20. vijeka u naletu trenda pojačanog outsourcing-a i dezintegracije preduzeća.

Hijerarhijska organizaciona struktura: Ovde najveću ulogu igra broj

organizacionih nivoa u odnosu na ukupnu veličinu preduzeća. Tako se

suprotstavljaju hijerarhijski jaka i „strma“ organizaciona struktura sa „ravnom“ organizacijom. Kod ravnih organizacionih struktura je broj jedinki ( npr. radnika,

odjela, poslovnih područja) na jednom određenom hijerarhijskom nivou u odnosu

164

na sledeći v iši srazmjerno veći. Ovo zahtijeva relativno veliku autonomiju

operativnih jedinki /jedinica.

Stepen centralizacije: Odnos između lokalnih jedinki i menadžmenta preduzeća

uopšte je jako uslovljen podjelom odgovornosti i kontrolnih nadležnosti između

ovih instanci. Kod jako centralizovanih preduzeća veći dio odluka npr. u pogledu

investicija, se donosi u centrali preduzeća. Lokalne jedinke su u obavljanju svojih

zadataka i poslovanja pod relativno jakim nadzorom, rukovodstvo se prostire i u

operativno poslovanje kada lokalne jedinke ne dostižu postavljene ciljeve. Na

drugoj strani decentralizovana preduzeća daju lokalnim jedinkama veoma visok

stepen autonomije, npr. u pogledu korištenja finansijskih sredstava.

Struktura, uloga i veličina korporativnih centara: U zavisnosti od

organizaione forme preduzeća, njegove hijerarhijske strukture i stepena

centralizacije neophodno je razjasniti u logu ukupnog preduzetničkog rukovodstva

kao i opremljenost resursima. Kod preduzeća koja imaju korporativne centre koji

su iznad operativnih jedinki moguće je razlikovati dva tipa zadataka: Zadaci koji služe ukupnom upravljanju preduzeća; i na drugoj strani Support-funkcije

(funkcije podrške, npr. računovodstvo za obračun zarada) koje služe kao podrška

operativnom poslovanju i integrisane u korporativni centar. M enadžment mora

odlučiti koje konkretne funkcije korporativnog centra će ozbiljno shvatiti kako bi

se izbjegli gubici efikasnosti i maksimirala sveukupna vrijednost preduzeća.

Prema dosadašnjim iskustvima u okviru restrukturiranja preduzeća često dolazi do

ponovnog definisanja uloge top menadžmenta kao i korporativnog centra. Organizacija Support-funkcija: Kako bi se operativne funkcije u okviru lanca

nastanka nove vrijednosti mogle obaviti, neophodne su i aktivnosti podrške, npr.

knjigovodstvo. Preduzeće mora donijeti strateške odluke o tome kako će ove tzv. support-funkcije –aktivnosti/funkcije podrške biti organizovane, da li će ove

aktivnosti obavljati samostalno ili će za njihovo obavljanje uključiti uslužno

preduzeće s van, i u koji dio organizacione strukture će ih integrisati. Pri tome se

nudi cijeli spektar opcija koji se proteže od davanja drugim preko uvođenja nezavisnih Shared-Service- jedinki pa do samostalnog obavljanja u okviru

165

korporativnog centra. Restrukturiranja često obuhvataju reorganizaciju Support-

funkcija.

Granice preduzeća su sa internom organizacijom usko povezane. U istoriji je

poznat primjer iz 50.-ih i 60.-ih godina 20. v. kada je većina preduzeća diverzifikovala

svoj profil djelovanja pomoću akvizicija. Kako bi podržala ovu diverzifikacionu

strategiju mnoga preduzeća su u ovom periodu (ali i kasnije) uvela multidivizionu

organizacionu strukturu koja bi im omogućila da diviziono organizovana poslovna polja

samostalno obavljaju i povežu sa centralnom kontrolom. Kako bi ispunila ovaj centralni

koordinacioni zadatak i ostvarila sinergiju između diverznih / različitih poslovnih

područja vrlo često je organizovan veliko rukovodstvo. Ovakav rezultat restrukturiranja

je 80-ih i 90- ih godina djelimično ponovo zamijenjen starim oblicima.

Uopšteno organizaciono restrukturiranje se može opisati kao sveukupnost svih

dalekosežno planiranih promjena granica i interne organizacije preduzeća.

Rediomenzioniranje koje postaje značajno sa stanovišta npr. rasprodaje preduzeća,

odnosi se na rezultirajući efekat koji imaju ovakve promjene na cjelokupno preduzeće. Obe diskutovane osnovne dimenzije organizacionog restrukturiranja se bitno

razlikuju od mjera restrukturiranja. Dok sa finansijsko-ekonomskog stanovišta vrsta

mjera restrukturiranja stoji u prvom planu (npr. prodaja, fuzija), sa organizaciono-

teorijskog stanovišta je to konfiguracija preduzeća koja se mijenja ovim mjerama. Lista

mogućih mjera restrukturiranja, djelovanje na granice preduzeća kao i na internu

organizaciju je neograničena. Navode se one koje imaju najjače djelovanje:

Corporate Transactions: pod ovo spadaju i akvizicije i fuzije, ali i prodaja dijela preduzeća i razdvajanje. U zavisnosti od oblika / vrste finansiranja i transakcionih

učesnika i ovde se javlja veliki broj pojedinačnih transakcionih formi koje opet

imaju različite organizacione implikacije. Refokusiranje: Ovaj pojam se odnosi na svjesnu koncentraciju na jez gra

poslovanja i kompetencije i time na jedno suprotno kretanje ka diverzifikaciji

preduzeća.

Outsourcing i disagregacija: Kroz pojačanu mrežu internacionalnih ekonomskih struktura i posebno kroz IT i komunikaciono-tehnološku revoluciju devedesetih

godina pojačale su se mogućnosti da se kompleksni procesi lanca nastanka nove

166

vrijednosti detaljnije podijele među specijalizovanim preduzećima. Pojedinim

firmama je ovo pružilo nove mogućnosti, ali i prinudilo na jači outsourcing i

koncentraciju na ključno poslovanje i time na izdvajanje pojedinih dijelova

preduzeća, tj. izdvajanje / dislociranje podržavajućih funkcija / funkcija podrške.

Process Redesign: Mnoga preduzeća su u prošlim godinama svoje poslovne

procese duboko restrukturirala, npr. kroz pojednostavljenje ovih procesa, jačom

opremljenošću i usmjerenošču na potrebe kupaca / potrošača, razlikovanje

ključnih od procesa podrške i uvođenjem novih kriterija segmentiranja. Ove

promjene u organizacionim tokovima su vodile takođe opširnim promjenama u

cjelokupnoj strukturi pogođenog preduzeća.

Ukidanje hijerarhijskih nivoa i smanjenje administrativnih struktura: Dok

su gore opisane mjere djelimično, ako ne i potpuno vodile promjenama u

granicama preduzeća, ukidanje hijerarhijskih sruktura pogađa od 80-ih više

interne organizacije. Polazna tačka težnje ka smanjenjem je posebno misao da je u

globalnoj tržišnoj utakmici raste značaj fleksibilnosti i efikasnosti konkurentskih faktora.

U odnosu na empirijske informacije vezane za pojedine mjere restrukturiranja kao i

za kapitalno-portfolio restrukturiranje kojih ima u izobilju, datoteka raspoloživih informacija vezanih za organizaciono restrukturiranje je jako malo. Osamdesete i

devedesete godine 20. v. su poznate po velikom broju preduzetničkih restrukturiranja u

svim oblicima. Ipak je nejasno koliko daleko su ove aktivnosti pomjerile granice preduzeća i internu organizaciju.

Kao što je gore navedeno, redimenzioniranje se može razumjeti kao neto efekat

različitih, a vrlo moguće i suprotnih mjera restrukturiranja. Relevantni kiterijum veličine

je ovde broj zaposlenih. U ovom dijelu će se diskutovati zadaci rukovodilaca (menadžera) u odnosu na

organizaciono restrukturiranje. Neki od tih zadataka odnose se na uređivanje interne

organizacije i granica preduzeća za koje oni snose odgovornost. Na osnovu toga je veoma bitno i p itanje odlučivanja o sprovođenju programa restrukturiranja kao i konkretno

sprovođenje istog. Veličina/obim i vremenski pritisak restrukturiranja vode ka tome da

167

ovi programi sa sobom skrivaju i ogromne rizike, čak i onda kada su jako neminovni.

Naknadna popavka je zbog prirode organizacionog restrukturiranja samo djelimično

moguća. Zato mnogi autori savjetuju da se organizacione strukture kontinuirano

prilagođavaju, umjesto da se čeka da se desi kriza kako bi se sprovodili prenagljeni

„kompaktni programi“. Istina je, pak da postoje situacije kada je za sprovođenje

restrukturiranja jedina alternativa potpun slom preduzeća. Iz ove perspektive gledano,

restrukturiranje predstavlja preduzetnički ekvivalent stvaralačkom uništavanju preko

tržišta. Restrukturianje treba izbjegavati, ukoliko je to moguće, što predstavlja veliki

izazov za menadžment pogođenog preduzeća i njegove mogućnosti.

U ovom dijelu je opisano djelovanje organizacionog restrukturiranja na osnovu

Stakehlder-modela. Polazište ovog modela je shvatanje da se kroz ekonomske aktivnosti

preduzeća stvara dodatna vrijednost koja se u primjerenom obliku raspodjeljuje između

interesnih grupa. Da bi ovo uspjelo mora se prvo obezbjediti da na raspolaganju stoji veći

iznos ove vrijednosti i da je preduzeće konkurentno. Na osnovu toga menadžeri koji se

nalaze na presjeku različitih interesnih grupa imaju zadatak da preduzeće tako organizuju i vode kako bi se u najmanju ruku postiglo prihvatljivo poravnanje između različitih

interesa. Restrukturiranje predstavlja i preraspodjelu između različitih ineresnih grupa.

Empirijska istraživanja o efektima organizacionog restrukturiranja na operativni ili

finansijski uspjeh preduzeća daju različite rezultate. Sprovođenje mjera restrukturiranja

ne vodi automatski povećanju poslovnog uspjeha, odlučujuće je više vrsta na koji je

restrukturiranje sprovedeno. Rezultati ipak pokazuju da pojedinačne mjere

restrukturiranja obično nemaju željeni rezultat dok skup pojedinačnih mjera u vidu jednog strategijskog sveukupnog koncepta vodi osiguranju dugoročnijeg uspjeha.

Mnogi autori smatraju da je razlog što organizaciono restrukturiranje često ne vodi

željenim pozitivnim Perfomance-efektima zato što restrukturiranje u osnovi uvijek izaziva fundamentalnu nesigurnost, i to ne samo na one koji su direktno pogođeni (npr.

oni koji dobijaju promaknuće sa postojećeg radnog mjesta ili čak otkaz), nego i na one

koji ostaju na svom starom radnom mjestu. Za rukovodstvo ovi efekti znače da je

restrukturiranje osnovano, i moraju imati veoma dobre odgovore na pitanje „zašto“. U javnosti je često mišljenje da kurs akcija uzrokuju ili najavljuju organizaciono

restrukturiranje. Dok neka empirijska istraživanja potvrđuju ovu tezu, druge studije daju

168

diferenciranu sliku. Tako pokazuju neke strudije da tržišta kapitala reaguju negativno na

najave otkaza/otpuštanja, ukoliko oni nisu uvezani u strategijsko novoorganizovanje

preduzeća. Na osnovu toga druge studije pokazuju da pozitivne reakcije tržišta kapitala

na najave otkaza su relativno kratkotrajne prirode. Dugoročnije dobiti na tržišnoj

vrijednosti preduzeća mogu se jedino ostvariti ako preduzeće osigura svoju

konkurentnost i implementira organizacionu strukturu koja njegovo strategijsko

izvršavanje optimalno podržava.

Za menadžere rezultati ove strudije znače da i sa stanovišta vlasnika organizaciono

restrukturiranje nikako ne treba posmatrati kao igračku sa kojom se može i smije lako

rukovati. U interesu je interesnih grupa da se preduzetničke strukture unaprijed i

kontinuirano prilagođavaju. Ukoliko su organizaciona restrukturiranja ipak neminovna

njih je onda neophodno „ugnijezditi“ u jedan cjelokupni strategijski koncept za dugoročni

razvoj.

U pogledu efekata organizacionog restrukturiranja na zaposlene treba razlikovati

ona restrukturiranja koja ne izazivaju ili samo djelimičino izazivaju gubitke radnih mjesta u odnosu na ona koja su povezana sa masovnim otpuštanjima. Čak i oni oblici

restrukturiranja koja ne uzrokuju otpuštanja mogu da imaju oblik organizacionih

promjena većeg formata. Ovo postavlja velike zahtjeve pred radnike koji treba da se

vremenski prilagode na programe restrukturiranja. Restrukturiranje kroz npr. prodaju

dijela preduzeća slamaju se postojeće veze i identifikacije. Ovi procesi izazivaju

nesigurnost i mogu izazvati manjak kreativnosti i manju spremnost na rizične postupke.

Prihvaćenost programa restrukturiranja od strane pojedinih zaposlenih zavisi na kraju i od toga koje su to prepoznatljive prednosti u odnosu na navedene nedostatke, npr.

dugoročna sigurnost radnih mjesta, individualni stepen slobode i mogućnosti

identifikacije sa novom postavkom organizacije. Zato restrukturiranja koja izazivaju masivne gubitke radnih mjesta imaju problematično djelovanje. Na jednoj strani je to

djelovanje na radnike tj. socijalno okruženje, na drugoj strani je to djelovanje na radnike

koji su zadržani.

Slijedi nekoliko primjera studija: Nezaposlenost uopšte i osjećaj gubitka radnog mjesta vodi po pravilu ka

psihičkom stresu, stanjima straha i depresijama. Često je dokazivano da gubitak

169

posla izaziva i srčane smetnje te psihička oboljenja. Nezaposlenost izaziva i

kriminalitet. Zato downsizing direktno utiče na javne zdravstvene i socijalne

sisteme.

Downsizing i nezaposlenost imaju takođe negativne efekte i na socijalno

okruženje pogođenih, npr. porodičnu strukturu. Tako je moguće uvidjeti

međuzavisnost između gubitka radnog mjesta i razvoda braka, porodičnog nasilja

i pojave obrazovnih problema kod djece. S druge strane masovna otpuštanja vode

često ka migracijama radnika i njihovih porodica i time ka „isušenju“ i starenju

pogođenih područja.

Ali efekti downsizing-a se osjećaju i na radnike koji su ostali u organizaciji, pa

time i na poslovanje cjelokupnog preduzeća. Najznačajniji razlozi za ovu su :

Otpuštanje kolega se često doživljava veoma traumatično, posebno ako je

otpuštanje sprovedeno na takav način da se kod pojedinaca stvorio osjećaj „to se

moglo i meni desiti“. S obzirom da ljudi kroz rad grade posebne socijalne

kontakte koji sadrže obostrani osjećaj odgovornosti, otpuštanja često dovode u situaciju da kolege počinju da sumnjaju da su oni krivi zbog sudbine drugih. Ovaj

fenomen može izazvati depresije, samoprebacivanje i smanjenje radnog morala.

Empirijska istraživanja pokazuju da ovaj fenomen može relativno dugo da potraje

i da se često gomilaju i dobrovoljni otkazi.

Kod otkaza se preostali obim posla obično raspoređuje na preostale radnike što

mođe izazvati stres. Ovaj efekat se dodatno pojačava pojavom da se u procesima

restrukturiranja otpuštaju ne samo radnici sa prosječnim radnim učinkom nego i oni sa nadprosječnim, jer bolji radnici tendencionalno imaju više šanse na tržištu

rada.

Sveukupno može se reći da rukovodstvo u momentu sprovođenja programa restrukturiranja snosi posebnu odgovornost prema radnicima i njihovom socijalnom

okruženju. Ovakva odgovornost predstavlja veliki pritisak za menadžere, pa

restrukturiranje nije moguće sprovesti bez podrške različitih interesnih grupa.

Kod sprovođenja organizacionih promjena postavlja se pitanje koji je intenzitet

pojedinih promjena, odnosno koliko jaki su efekti. Ukoliko će postojeće strukture biti

170

samo poboljšane tada se radi samo o procesima optimiranja; ukoliko se postojeće

strukture kidaju i na njihovo mjesto dolaze nove forme tada se radi o fundamentalnim

procesima obnavljanja. Istovremeno se mora napraviti razlika da li ovi procesi teku

kontinuirano ili se samo radi o punktualnim intervencijama. Kontinuirani procesi obično

imaju participativan Bottom.up pristup, dok ovi drugi zahtijevaju autoritaitvni top-down

pristup. Na osnovu ova dva kriterija razlikuju se sledeće strategije restrukturiranja:

Revolucionarno obnavljanje Revolucionarno restrukturiranje Kobtinuirano optimiranje Diskontinuirano poboljšanje.

Generalno treba razlikovati četiri pristupa:

1. Promjena kao problem planiranja- ovaj pristup polazi od toga da određ ivanjem

jasnih ciljeva, ikazivanjem na alternativne strukture i njihove konsekvence, izbor

najbolje alternative te diferencirano širenje time povezanih detalja garantuje

sprovođenje. Pri tome se stvarna problematika, odnosno težina implementiranja

ne prepoznaje, tj. previđa 2. Promjena kao rukovanje sa otporima: Poznat je model 3-faze koji predstavlja

osnovu za najčešće ciklične modele promjena:

Otapanje: Na početku svake promjene neophodno je kod pogođenih individua forsirati spremnost za promjene. Njih treba ubjediti o neophodnosti preobražaja.

Promjena: U drugoj fazi počinje stvarna promjena starog stanja. Podaci se

prikupljaju i obrađuju, pregovori planiraju i sprovode. U zavisnosti od problema

savjetuju se organizacione ili personalne mjere razvoja, npr. u vezi timskih

sposobnosti pogođenih osoba.

Ponovno zamrzavanje: Ovaj postupak treba da bude osnov za dalja poboljšanja.

U ovoj fazi se stabilizuju implementirana rješenja kako bi se izbjeglo da preduzeće ponovo zapadne u staro stanje.

3. Organizacioni razvoj: Ovaj pristup je u 40-im od strane sociopsihologa razvijena

forma planirane organizacione promjene. Cilj ove forme je povećanje organizacione radne efikasnosti (ekonomski ciljevi) ali i zadovoljenje ličnih

ciljeva. Tako se razvoj organizacije zajedno sa kontinuiranim procesom promjena

organizacije i njenih radnika može posmatrati dugoročnije. Greiner (GREINER,

171

LARRY E. 1967. : Patterns of Organization Change, in Harvard Business

Review, Vol. 45, Knjiga 3, 1967, str. 119-130) je na osnovu jedne analize

organizacionih procesa promjena izradio jedan idealno tipičan fazni model na

kojima se zasnivaju mnogi drugi modeli. Ovaj model obuhvata faze: 1) Pritisak na

top-menadžment, 2) Intervencija od strane stranih savjetnika, 3) Dijagnoza

problematičnih područja, 4) Razvoj novih rješenja problema, 5)

Eksperimentisanje sa novim rješenjima, 6) Pojačanje putem pozitivnih rezultata

koji na kraju vode ka primjeni nove prakse.

4. Promjene kao proces učenja. Ako se učenje posmatra kao jedan preduslov za

organizacione promjene tada sposobnost učenja dobija posebno na značaju. Ovaj

proces ne obuhvata samo individualno učenje, nego i organizatorno koje je više

nego suma pojedinačnih učenja. Pri tome je jako bitno razlikovati različite

procese učenja:

Kod Single-Loop–Učenja ostvareni rezultati se porede sa prethodno

zadanim vrijednostima i ciljevima kako bi se u slučaju odstupanja primijenile određene akcije za dostizanje ciljeva. Tako se radi na

površinskim strukturama preduzeća, procesi i strukture bivaju

kontinuirano poboljšavane.

Kod Double-Loop- Učenja se u slučaju odstupanja prvo kritički ispituju

vrijednosti i ciljevi. U slučaju da ovi nisu više prikladni mora se uvesti

novi okvir (npr. novi poslovni model, strategija, organizaciona struktura).

Na taj način se u pitanje stavlja i mijenja dubinska struktura preduzeća. Ukoliko je uslijedila dodatna kritička analiza kod prethodnog procesa učenja i iz

toga nastale nove mjere za forsiranje organizacionih procesa učenja, tada se govori o

Deutero-Učenju. Kao što je rečeno organizaciono restrukturiranje ima po pravilu masivne posljedice

na radnike, i to ne samo na one koji moraju napustiti preduzeće već i na one koji u njemu

ostaju. Kroz restrukturiranje se mijenja radno mjesto onih koji ostaju, pojedini zadaci otpadaju dok se preuzimaju druge obaveze i izazovi. U osnovi je moguće razlikovati tri

podnivoa u okviru personalnog nivoa:

172

Radnički nivo: Kako radnici mogu savladati lične konsekvence jednog

organizacionog restrukturiranja?

Timski nivo: Kako timovi mogu savladati organizaciono restrukturiranje i kako

se novi timovi snalaze u novim strukturama?

Kulturni nivo: Kako se može preduzetnička kultura prilagoditi novoj

organizacionoj strukturi da bi njeno (novo organizaciono) novo planirano

djelovanje najbolje podržala.

Zadatak sektora za kadrovski razvoj je da određenim mjerama i instrumentima

podržava u procesu restrukturiranja, kako bi oni nove zadatke i izazove mogli savladati.

Pored promjena na organizacionom nivou neophodan je i Personal Change

Management koji je usmjeren u tri pravca: Poboljšanje ličnih problemskih r ješenja i sposobnosti za učenje radnika,

Povečanje individualne spososbnosti ka promjenama,

Balansiranje napetog polja između ličnih potreba, prihvaćenih obaveza i viših

preduzetničkih ciljeva.

I upravo ova zadnja tačka u okviru restrukturiranja predstavlja polje sa najviše

problema, kako za pojedinačne radnike tako i za cijelo preduzeće. Kao instrument za

rješavanje ovog problema najboljim se pokazao metod Coaching. Pri tome se razlikuju dvije forme Coaching-a:

Stručni ili ekspertni Coaching: Kod ove metode Coach (trener) daje savjete kako

bi se pogođeni trebao ponašati u promijenjenom okruženju, u novim strukturama i sa novim kolegama. Radi se o tome da se poboljšaju stručne sposobnosti i

socijalno ponašanje. Savjeti trenera su obično zasnovani na nekim prijašnjim

iskustvima u sličnim situacijama. Pri tome se uvijek radi o veoma stručnim

rukovodiocima koji su spremni da svoje znanje daju dalje. Često se koristi i izraz Mentoring, odnosno o jednom mentoru.

Process-Coaching: Ovaj oblik couching-a ne utiče samo na poboljšanje

postojećih stvari i njihovih dotadašnjih odnosa, nego utiče i na duboke promjene. Zato se osnovne ideje i mustre ponašanja te vrijednosti kritički ispituju. U prvom

planu zato stoji Double-loop-učenje.

173

Ovo razlikovanje jasno pokazuje da se ekspert-coaching (M entoring) više

primjenjuje kod optimiranja postojećih struktura, dok obični coach-trener se angažuje

kod fundamentalnih i radikalnih restrukturiranja.

Kod restrukturiranja se često dešava da se postojeće radne grupe, odnosno timovi

mijenjaju u svom sastavu, tj. ponovno konstituišu. Generalno, radni učinak tima zavisi od

faze timskog razvoja. Rukovodioci ne mogu očekivati da novokonstituisani timovi

odmah počnu da daju optimalan radni učinak. Timovi u svom životnom vijeku prolaze

kroz različite faze. U literaturi se nude razni fazni modeli:

U startnoj fazi radi se o tome da se tim upozna, da se razjasne osnovni termini (zadatak, terminski rokovi, stručne kompetence) i obezbijedi transparentnost.

U fazi oluje i pritiska na osnovu različitih predstava o vrijednosti, potrebama i ciljevima nastaju konflikti i konkurentske situacije. Zato tim mora da nauči da reflektuje grupne procese.

U fazi samoorganizacije tim postavlja pravila igre koja moraju prihvatiti svi članovi tima. Tu se razvio jedan poseban mehanizam refleksije koji se odnosi na tri nivoa: individuum, zadatak i odnosi, što omogućava grupi da konflikte produktivno koristi.

U zadnjoj fazi se treba stvoriti kultura najvišeg radnog učinka. Grupa se pronašla, kao takva nastupa i procesima može sama upravljati. Ona kao takva daje odlične rezultate, ima samopuzdanje, biva ojačana i slavi prve uspjehe.

Nakon ispunjenja zadataka, u završnoj fazi grupa se raspušta, podvlači se bilans u vezi postignutog zadatka, ali i u vezi individualnog napredovanja u smislu organizacionog učenja, spoznaja da se iskustva mogu koristiti i u buduće. Pri tome se organizuje oproštaj u vidu zajedničkog putovanja, zabave..

Uopšteno, kod organizacionog restrukturiranja treba obratiti pažnju da promjene organizacione strukture uvijek imaju za rezultat i promjene u neposrednom socijalnom

okruženju radnika.

Eksplicitni strukturni i strategijski okvirni uslovi nisu dovoljni da bi uspješno savladali organizaciono restrukturiranje. Neophodan je i sveukupan horizont čulnosti koji

služi kao implicitna pozadina, koji je u ovakvim situacijam veoma teško etabolirati. Ovu

funkciju preuzima preduzetnička kultura koja obuhvata sveukupnost normi, vrijednosnih predstava i stavova koje oslikavaju ponašanje svih radnika i time i ponašanje i pojavu

cjelokupnog preduzeća. I upravo u trenucima restrukturiranja, odnosno savladavanja

174

krize razne priče, anegdote ili mitovi dobijaju na značaju. Pri tome se postavlja pitanje

kako prilagoditi preduzetničku kulturu novim strukturama. M oguća je podjela na dva

ekstrema:

Na jednoj strani stoje „inžinjeri kulture“ koji slijede jedan instrumentalni pravac. Oni polaze od toga da je preduzeće zajedno sa svojim dijelovima-analogno mašinama- sa primjenom ispravnih instrumenata upravljivo. Zato se prvo vrši analiza postojeće slike preduzetičke kulture i definisanje one koja bi trebala biti u skladu sa novom strukturom.

Ovakavo jednostavno input-output posmatranje stoji naspram sistematično-konstruktivnog stava. Ovaj polazi od toga da se kod preduzeća radi o jednom kompleksnom sistemu koji nije označen linearnim vezama, već između elemenata sistema postoje veze i djelovanja koja je moguće mijenjati samo do jedne određene granice.182

Na kraju valja reči da je ovo jedan od najtežih dijelova u kojem još mora postojati

veoma dobra i jasna otvorena komunikacija između svih zaposlenih, timova, različitih

rukovodnih grupa ili sektora. Kao instrument- za strategijsku, strukturnu sliku i kulturnu

promjenu - se posebno izdvojio i potvrdio Open Space Tehnology (Owen 2001), koji

slamanjem formalnih struktura i hijerarhija omogućava jednu otvorenu i uspješnu komunikaciju.

Redimenzioniranje preduzeća je opisano kao rezultirajući efekat povećanja i

smanjenja preduzeća. Poslednjih godina je ova pojava dobila posebno na značaju.

Organizaciona restrukturiranja imaju različite efekte na pogođene interesne grupe.

Obično važi pravilo da se promjene i prilagođavanja sprovode kontinuirano kako bi se

izbjeglo radikalno mijenjanje. Ali ako su ove radikalne mjere neophodne, tada one treba da minimiziraju negativne efekte na radnike i njihovo socijalno okruženje.

Zato People Management u okviru restrukturiranja stavlja pred rukovodiovce

ogroman zadatak i izazov. Za radnike se etablira tzv. Personal Change M anagement koji još može da obuhvata usluge coaching-a. Organizaciono restrukturiranje masivno utiče i

na timski nivo. Konačno, rukovodstvo snosi ogromnu odgovornost da su promjene

organizacione strukture praćenje promjenama preduzetničke kulture. Istina je da

182 OWEN, Harrison: Open Space Tehnology, Klett-Cotta, Stuttgart 2001., str. 32.

175

preduzetnička kultura nije upravljiva, ali ju je moguće podržavati intenzivnomi

otvorenom komunikacijom.

Sveukupno gledano, organizaciono restrukturiranje zahtjeva ogromne menadžerske

sposobnosti rukovodilaca.

176

VII METODOLOGIJA SANIRANJA I RESTRUKTURIRANJA

1. ANALIZA I DIJAGNOZA – I FAZA

1.1. Preduslovi Preduzeće je jedan skup elemenata različitog međusobnog djelovanja. Indikatori doduše, upućuju na deficite i nedostatake koji nisu očigledni ali čiji uzroci su posljedica

kompleksnosti i potpuno međusobne zavisnosti u odnosu na uticajne faktore. Kao

sociokulturni i ekonomski sistem preduzeće mora se mora ograditi, prilagoditi i održati u odnosu na permanentno promjenljivo okruženje. Ono je stalno na udaru različitih,

nerijetko proturječnih interesa.

Detaljna dijagnoza služi da se pripremi naknadno obnavljanje/popravljanje

preduzeća. Potencijaln, neiskorištene rezerve i šanse, rizici, sposobnost preživljavanja, rast i profitabilnost prijete i bodu oči, kada se provjerava uvjerljivost i odlučnost, kao i

nepodobna, odnosno otkloniva kompleksnost procesa i strukture organizacije. Ponašanje i

stavovi uključenih članova, preduzetnilka i kultura komuniciranja su veoma važni u potrazi za uzrocima nastale situacije. U toku preduzetničkog dijagnosticiranja stvara se

senzibilnost za indikatore koji signalizuju potrebu za promjenama. Ona (dijagnoza)

koristi znanja radnika i ne podnosi nepotpunost i nedetaljnost u prikupljanju podataka.

Ona se zasniva na odvažnosti za rasuđivanjem i procjenom s jedne strane, i na diskursu o

uslovima funkcionirajućeg preduzeća, s druge strane. Njezin rezultat je definicija

preduzetničkog cilja (smisla) i formiranje sopstvene strategije koja odgovara

preduzetničkom cilju i karakteristikama poslovanja. Tri pitanja usmjeravaju proces dijagnosticiranja:

Kako jedno preduzeće mora biti uređeno ako i u budućnosti treba da bude atraktivno i

prihvatljivo?

Šta se mora promijeniti kako bi smo i kasnije ostali sposobni za preživljavanje

/konkurentni?

Koji mehanizmi se moraju implementirati da bi se šanse, rizici i potreba za promjenama i u budućnosti na vrijeme prepoznali.

177

1.2. Preduzetnički cilj / smisao postojanja Osnovni smisao postojanja preduzeća je stvaranje nove vrijednosti. Inteligentno stvaranje nove vrijednosti će i u budućnosti određivati konkurentnu sposobnost širom

svijeta.

Glavni cilj jednog preduzeća ne sastoji se u tome da se napravi tačno određeni

proizvod ili stvori novac. Ova rečenica se često čuje od članova preduzetničkog rukovodstva. Cilj je da se ostvari određeni doprinos, riješi neki problem, zadovolji neka

potreba ili pruži neka usluga. Preduslov preduzetničke egzistencije je da se stvori nova

vrijednost. Proizvod je samo jedna od tih mogućnosti. Inovativnost se uvijek može odnositi na stvaranje nove vrijednosti. Egzistencija preduzeća zavisi od toga da se učinak

stavi na raspolaganje, da bude od strane kupaca više vrednovan nego što iznosi cijena

koštanja proizvoda (Cijena koštanja je iznos proizvodnih troškova po jedinici proizvoda,

a proizvod se realizuje po cijeni višoj od cijene koštanja, tj. prodajnoj cijeni koja se

formira odnosom ponude i tražnje).

Ova činjenica-mogućnosti realizacije proizvoda ili usluge, povezano sa

generisanjem dodatne vrijednosti, premije koristi- ne mimoilazi nijedno preduzeće. Ali ni ukupnu ekonomiju.

Pod stvaranjem vrijednosti podrazumijeva se prije svega učinak za koji postoji

tržište, za koji su kupci spremni da plate cijenu. Međutim, oni sebi mogu dozvoliti da

misle po principu: „struja dolazi iz utičnice, šta me se tiče elektrana“. Ali obrnuto ne važi,

i ne smije da važi. Stvaranje nove vrijednosti u skladu sa potrošačevim potrebama je

osnovni cilj/svrha postojanja preduzeća. U tom lancu kupci svojom kupovinom proizvoda

doprinose daljem stvaranju nove vrijednosti i tako se krug zatvara. Jedni ne mogu bez

drugih. Na osnovu ovog vođene su mnoge rasprave o opravdanosti postojanja uslužnih

društava i firmi koje glorif iciraju E-Commerce. M eđutim, sve što se ekonomski dešava

ima vezu sa stvaranjem nove vrijednosti i mora biti mjerljivo. Da li će produktivnost

doživjeti trenutak u kojem će se od nje zahtjevati da bude sve veća ili ona više neće

uopšte rasti (mrtva tačka), ili će mnoge aktivnosti nestati u mrtvoj tački procesa

nastajanja nove vrijednosti, pokazaće budućnost.

178

U preduzeću su neophodni procesi koji će održati nastajanje nove vrijednosti u

životu. Dijagnoza bi trebala da osigura sposobnosti preduzeća da ostane konkurentno.

Svrha postojanja preduzeća bi se mogla posmatrati kao sinonim za:

Doprinos rješenju aktuelnog ili budućeg problema,

Zadovoljavanje potreba u smislu potrošaćkih koristi,

Ispunjenje/ostvarenje društvene koristi.

U središtu preduzetničke dijagnoze se nalazi preduzetnički cilj/smisao.

On (cilj) služi kao mjerilo po kojem se određuje da li je neko preduzeće

organizovano u skladu sa ciljom, tj. svrhom postojanja. Sve barijere i prepreke bivaju

prepoznate, kao i međusobno djelovanje i doprinos pojedinih faktora, mehanizama,

interakcija i zavisnosti.

1.3. Karakteristika poslovanja Karakteristika poslovanja opisuje pravila koja su preduzeću spolja nametnuta i

odražava njegov (poslovni) razvoj. Poslovanje se mora sa strukturama, procesima i

svojim perfomansama uskladiti sa ovim pravilima i u skladu sa ovim okvirima

organizovati svoje mogućnosti i sposobnosti preživljavanja. U ova pravila se ubrajaju:

npr. tipični kanali prodaje, proizvodne strukture, veličina podsistema, termini isporuke i

raspoloživa paleta proizvoda.

Principijelno, iz toga proističe opcija na osnovu koje se konkurentske prednosti sa strategijom diferenciranja pravila igre sama određuju i mijenjaju. I to sve zbog relativno

visoke potrebe za investicijama i vremenom, ali i ne bez rizika. Tržište mora prihvatiti i

novine (inovirane proizvode) koje zavise od karakteristika samog inovacionog menadžmenta preduzeća.

1.4. Cjelovitost Preduzetnička dijagnoza je samo onda korisna i ima težinu ako uzima u obzir

međusobno djelovanje svih elemenata sistema preduzeća. Tome se dodaju i odnosi i veze

između zaposlenih, ali i pretpostavke o funkcionisanju preduzeća, mašina i metoda.

Skoro je besmisleno procjenjivati neki visoki regal ako je njegovo postojanje potpuno

irelevantno u cjelokupnom vrednovanju procesa, cilja/smisla i karakteristika poslovanja.

179

Smisao postojeće hijerarhije biva jedino onda razumljiv, ako je moguće analizirati i

ispitati organizacione tokove, upravljanje, kvalifikacije radnika i primijenjene

instrumente. Preduzetnička dijagnoza uzima u obzir različite perspektive:

Normativna perspektiva: npr. vizija, cilj, misija, kultura;

Strategijska perspektiva: npr. Vrsta preduzeća (dubina stvaranja nove vrijednosti),

Okviri djelovanja i odlučivanja, alijance (savezi) kooperacije;

Strukturne perspektive: npr. hijerarhije, područja odgovornosti;

Operativna perspektiva: npr. procesi, stvaranje vrijednosti, postupci;

Instrumentalna perspektiva: npr. metode i alatke;

Komunikativna perspektiva: npr. veze između područja (oblasti, sektora) ili ljudi.

1.5. Brzina Vrijeme i brzina nisu samo relevantni sa stanovišta konkurentnosti za procese preduzeća, nego i za samu dijagnozu. Koliko je moguće brzo i uspješno dobiti/prikupiti

neophodna znanja o stanju preduzeća?

Ozbiljno shvaćena dijagnoza slijedi praktične maksime. Polazeći od hipoteze o

neophodnim osnovnim znanjima, sposobnostima i vrijednostima preduzeća, moguće je u

nastaloj situaciji veoma brzo otkriti slabosti i rizike. Iz potrage za indikatorima deficita,

direktno proizilaze pitanja o ključnim obilježjima uvjerljivo štedljive organizacije koja

ljudskim potencijalima može ponuditi integraciju i koja je f leksibilna, rastuća i unosna. Ovde je prije svega neophodno detaljisanje, jer su obične procjene obično nedovoljne. Pri

tome rukovodstvo, ali i radnici svih kategorija imaju visoku dijagnostičku vrijednost. Uz

pomoć ove „ekspertne psocjene“ destiliraju se zajedno sa rukovodiocima i radnicima predubjeđenja, znanja i saznanja/spoznaje o preduzeću.

1.6. Tok dijagnoze Preduzetnička dijagnoza je jedna vrsta upozorenja od singularnih napada na

tokove preduzeća. Ona je konstruisana tako da u jednom preduzeću etablira

neophodni, kontinuirani proces permanentne samodijagnoze.

Model dijagnoze je u svim svojim obilježjima i elementima principijelno

nezavisan od branže. Slika 1-1 pokazuje model sa svojim pojedinačnim modulima.

180

Redosljed toka pojedinih koraka dijagnoze nije uvjerljivo postavljen, ali preporučeni

postupci većinom imaju smisla. Određ ivanje težišta (npr. definisani problem „držanje

termina“) može se odraziti na ulazno područje. Bilo potpuno pogrešno u ovakvim

slučajevima govoriti o dijelimičnoj dijagnozi. Potpunost dijagnoze je nezaobilazna.

Intenzitet i redosljed dijagnoze se u slučaju nužde može prilagiđavati, npr. u odnosu na

položaj preduzeća u ukupnom lancu stvaranja vrijednosti, ili na različite preduzetničke

tipove prema stepenu njihove ovisnosti od kupaca ili dobavljača.

1.7. Faza pripreme Prije samog početka prikupljaju se sve neophodne bazne informacije kako bi se

obezbjedio nesmetan start dijagnosticiranja koje se satoji od velikog broja pitanja. Ovi podaci odnose se na poslovne karakteristike i suštinske okvirne uslove, prve izjave o

strategijama, opšta pitanja o poslovanju (bilans, dobitak, gubitak), strukturni podaci i

podaci o koliličinama. Tačan tok dijagnoze-broj i redosljed intervjua i kreativnih radionica- se utvrđuje na kraju pripremne faze i u prvom intervju sa top menadžmentom.

181

1.8. Workshops, intervjui i analize Nakon početka intervjua sa prvim i drugim rukovodećim nivoom slijede workshops sa nižim nivoima, tj. odjelom za razvoj, proizvodnjom, prodajom.

Paralelno ili naknadno se sprovode intervjui i workshops i sa drugim sektorima.

Ovo teče „s polja ka unutra“, što znači da se pošinje sa mjestima koja se nalaze na kraju

informacionog lanca, npr. kadrovskim sektorom u koji se slivaju i obrađuju sve informacije iz svih ostalih sektora. Ili se počinje sa Controllingom gdje se per se obavlja

upravljanje podacima, obrada i interpretacija podataka. Na ovaj način se dobija veliki

broj saznanja o perfomansama pojedinih sektora, kvalitet podataka, korištenje podataka i ponašanje zaposlenih, ali i f ilozofija planiranja i upravljanja konkretnog preduzeća. Slika

1-2 pokazuje šematski tok preduzetničke dijagnoze u trajanju od tri sedmice.

1.9. Organizacija projekta Svi rukovodioci i veći dio radnika svih sektora aktivno učestvuju u različitim

fazama ovog toka. Etablira se privremena organizacija. Potreban je vođa projekta –

menadžer dijagnoze- i određeni broj radnika na određeno vrijeme kojima su dodijeljeni

dijelovi projekta. Vođa projekta je zadužen za koordinaciju pribavljanja informacija i to

još u pripremnoj fazi. On nije samo odgovoran za utvrđivanje prve dijagnoze. Prema

tome, treba razmisliti kako da mu se trajno, unutar organizacije dodijeli definisan status i

mjesto, jer se preduzetničko dijagnosticiranje shvata kao jedan trajno implementirani

proces u preduzeću. Rezultat dijagnoze je naknadno osiguranje sposobnosti

preživljavanja preduzeća: Etabliran je jedan kontinuirajući proces razvoja na ispravnim

osnovama.

1.10. Prioriteti Sprovođenje preduzetničke dijagnoze ne zasniva se teorijskim osnovama tačno

određenih programa, i ne garantuje preduzetničko specifična rješenja. Ona je tačno

podređena cilju, svjesno pravi deficite i ubjeđuje rukovodioce i radnike u neophodnost promjena. Ona mora da teče brzo, pragmatično, otvoreno i transparentno u konsenzusu sa

182

učesnicima (onima koji bivaju dijagnosticirani). Da bi to uspjelo, moraju se postaviti

pravi prioriteti:

Najviši prioritet je orjentisanje na preduzetnički cilj,

Vrijeme se posmatra kao jedini resurs koji je nemoguće reprodukovati,

Rasipanje i pogrešne nabavke se moraju nadoknaditi,

Mogućnost naknadne izmjene se mora osigurati,

U obzir se mora uzeti ne samo globalizacija ekonomije nego i stalno rastući

socijalno-kulturni fenomeni.

1.11. Preduzetnička dijagnoza – pregled

Preduzetnička dijagnoza:

• Bazira se na cijelom nizu osnovnih znanja, osnovnih sposobnosti I osnovnih

vrijednosti koje obezbjeđuje preživljavanje preduzeća I koje se moraju priznati kao takve.ukoliko nedostaje ovo znanje / spoznaja to onda predstavlja

konkurentski rizik za preduzeće.

• Oslanja se na, često zanemarivan, zdrav razum.

• Orijentiše se na bazne, tj. ključne procese u kojima se preduzeće ogleda, I na

obilježja za sisteme sposobne za preživljavanje.

• Usmjerena je na istrajnost preduzeća da se preduzetnički cilj manifestuje u svim

procesima.

Preduzetnička dijagnoza obuhvata:

• Sve funkcionalne sektore, odnosno funkcionalnost preduzeća,

• Cijelu proizvodnu paletu,

• Tehnologiju,

• Dubinu proizvodnje,

• Okvir nedostataka,

• Strukturne podatke (prodaja, kupci, dobavljači),

• Reporting i Controling sistem,

• Radnu organizaciju,

• Metode i alatke,

• Ljude i njihove međusobne odnose,

183

• Odnos i veze preduzeća sa Stake holderima i stake holderima međusobno.

2. ELEMENTI MODELA DIJAGNOZE

2.1. Intervjui

Intervjui su osnova dijagnoze. Njezin cilj je istraživanje situacije preduzeća:

Odakle dolazi, kuda ide, koje stanice je prošao i zašto, odakle bi trebalo da dolazi i kako

dalje? Provjeravanje poklapanja mišljenja, pretpostavki i stvarnih činjenica, kao i konzistentnost otkrivenih činjenica je samo mali korak u određivanju polaznog stajališta.

Obuhvata se stanje preduzeća uključujući i njegovo okruženje. Uključivanje svih

zaposlenih garantuje prohodnost nalaza o organizacionim nivoima i sektorima. Istražuju se emocionalni, mentalni, komunikativni, strukturni i ekonomski odrazi raspoloženja:

Hard Facts (Čvrste činjenice) stanja dešavanja, stil rukovođenja, karakteristike

poslovanja, organizatorsko stanje, okruženje, čin jenice i brojke.

Znanje rukovodstva i radnika o preduzeću, njegove snage i slabosti,

konkurentska situacija, tržište, koncepti i strategije menadžmenta, pribavljanje

informacija, komunikacija, veze/odnosi sa okruženjem, potencijali uspjeha i

stvarno činjenično stanje relevantnog uspjeha. U zavisnosti od prethodno utvrđene preduzetničke strukture na svakom od

preduzetničkih nivoa sprovode se intervjui. Svima se postavljaju ista pitanja na licu

mjesta, a posebno svakome se postavljaju specifična pitanja vezana isključivo za nivou

na kojem su zaposleni. Bazne procjene i ubjeđenja, pretpostavke i mišljenja o faktorima

uspjeha se skupljaju, raspoloženja radnika se istražuju u odnosu na trenutno stanje

aktivnosti, pa čak i u odnosu na mjere promjena i menadžment uopšte. Postavi li se

pitanje o stvarnom stanju, odgovori obično upućuju na osuđivanje i pogrešne

pretpostavke. Koje ključne riječi su pripremljene? Sa kojim reakcijama i očekivanjima?

2.1.1. Organizacija tehnike ispitivanja

1. Pjedinačni intervjui na prvom i drugom rukovodećem nivou po poslovima,

2. Pojedinačni intervjui na srednjem nivou po sektorima,

3. Intervjui u grupama radnika na „doing level“ (mjestima izrade),

184

4. Završni zajednički razgovor-sastanak u vidu personalnih konstelacija koji zavise

od izvodljivosti, bezobzirnosti i rizika, te prebacivanja krivice koji se mogu javiti

u mogućim neprijateljskim raspravama, a po principu „spoji nivoe, ukoliko to

kultura dozvoljava“.

Ukoliko se na pitanja o doživljavanju ljudi u okruženju i njihovim međusobnim

vezama odgovori iskreno, onda postoji povjerenje. Zato se ljudi ne smiju provocirati da

se žale o drugima, nego da daju izjave i procjene sa svog stajališta. Ovo je posebno bitno

kada se ispituju rukovodioci, jer oni često zataje po osnovu ovih pitanja i n ikada ne

priznaju sopstvene i međusobne deficite. Takođe je važno da se pitanja ne postavljaju

tako da se na njih može odgovoriti sa „dobro“ ili „nije dobro“, nego da se pitanje postavi

u obliku scenarija, na primjer:

Gledate li Vi na to ovako ili onako? Da li biste li Vi ovo ovako ili ovako

protumačili, tj. procijenili?

Šta Vi činite kada primijetite grešku? Da li je sami r ješavate, tražite li

uzroke ili prebacujete krivicu na drugoga? Ili idete „od vrata do vrata“ i dajete svima na znanje da „u ovoj radnji ništa više ne funkcioniše“?

2.1.2. Teme intervjua Ono o čemu se intervjuiše pogađa (odnosi se na) brojke i čin jenice, ali i ocjene,

raspoloženja i znanja rukovodilaca i radnika: Preduzeće, njegove snage i slabosti

Konkurentsku pozicioniranost i tržište,

Značaj i rang metoda i njihovog potencijala problema, Karakteristike poslovanja,

Djelotvornost aktivnosti/mjera

Koncepti uspjeha i faktori uspjeha,

Smjernice menadžmenta i njegov doprinos konkurentskoj sposobnosti, Kompetencije preduzeća, radnika, rukovodilaca,

Ključne funkcionalnosti / prelomne tačke poslovanja / obrta / radnje

Budući razvoj, Preduzetnička kultura.

185

2.1.3. Činjenice Poslovne karakteristike: Vrsta obrta ( pojedinačna proizvodnja, masovna proizvodna.)

Polja poslovanja/proizvodni spektrum

Esencije - suština poslovanja/obrta (veze sa kupcima, sposobnosti isporuke, stepen

usluge) Proizvodna filozofija / menadžment varijanti (ne faza proizvodnje nego proizvod-učinak,

rezultat proizvodnje, filozofija proizvoda)

Tehnologija.

2.1.4. Organizacija Stil/struktura organizacije/organizovanja // Strukturiranje sektora // broj podsektora

Organizacioni princip

Osnovna ideja toka / funkcionisanja organizacije ( poredak funkcionalnosti i tokovi)

Filozofija planiranja i upravljanja

Razmjere uređenja.

Partnerstva, kooperacije, alijanse.

2.1.5. Brojke Kostur/okvir menadžmenta (broj događaja, objekata, partnera)

Razvoj posla/obrta Izabrane/odabrane brojke

Personalni razvoj (radnici)

Planirani ciljevi

2.1.6. Vrednovanje događaja Bilans događaja/procjena događaja poslovnih partnera

Kako je nastala sadašnja situacija?

Ključni događaji u poslednje vrijeme

Bitne izmjene personala / izmjene rukovodilaca

186

Posebni /specijalni projekti/savjetnički projekti (preko koga, sa kim, šta se promijenilo)

Druge bitne promjene, novine

Promjene u okruženju

Na koje i kakve promjene se moramo pripremiti u budućnosti?

2.1.7. Raspoloženje i pojava Odnosi ( ton, stil, primjećivanje između redova):

Dominantnost pojedinih osoba ili grupa,

Ponašanje i stav ( odlučan/ fleksibilan/ rigorozan/ entuzijast/ frustriran/ rezigniran /

uvjeren u uspjeh/ nesiguran/ samouvjeren/ podložan uticajima/ autokratičan/ arogantan/ odobrava i druga mišljenja / sindrom samopomoći)

2.1.8. Kako rukovodi: Posredstvom vizije i svrhe/smisla/cilja

Rukovođenje u zavisnosti od trenutne situacije

U odnosu na sposobnosti i kvalifikacije radnika

Autonomija i participacija

Dogovaranje ciljeva, određ ivanje ciljeva Socijalna povezanost i podrška ličnom razvoju

Poštena materijalna nadoknada

Šta misle oni gore / Šta misle oni dole?

Šta misle oni gore šta stiže dole, kako se dole shvata/doživljava?

Znaju li oni dole šta oni gore misle i osjećaju i kako procijenjuju situaciju?

Funkcije uzora rukovodećih lica.

2.1.9. Primjeri nekih pitanja

Da li je Vama i Vašim ljudima jasno da se svaki dan radi o preživljavanju?

Koliko često delegirani slučaji ponovo dolaze na Vaš sto?

Koliko nivoa i radnih mjesta je uključeno u odlučivanje?

Postoji li tendencija da se drži potvrđenog/provjerenog ili se radije vrši izmjena?

Koliko Vam treba za pojedine poduhvate?

187

Koliko često se oslanjate na Vaš osjećaj? Na slijepo?

Želite li uvijek prvo vidjeti brojke prije nego što se izjasnite ili donesete odluku?

Kakvi rituali postoje? Koji Vam najviše smetaju?

Šta Vas koči u Vašoj kreativnosti?

Kako biste opisali Vašu preduzetničku kulturu?

Koje su to svakodnevne nesuglasice?

Šta Vi mislite šta je to što smeta preduzetničkoj klimi?

Koji su to najveći propusti?

Gdje vidite najveće šanse?

Koje su to promjene po Vama najhitnije?

Šta se odnosi na Vas: Ja radim svoj posao, ili: Ja odgovorno pružam svoj

doprinos?

2.2. Strategijski pregled i inovativni pregled

2.2.1. Filozofija smisla/svrhe/cilja Ako postavimo pitanje koji auspuf mi je potreban u 2010. godini, ono je relativno

neinteresantno. S druge strane više interesantno je pitanje, ili bolje rečeno razmatranje

pitanja „ kako da do 2010. godine riješim problem izduvnih gasova i problem zvuka kod

motora sa sagorjevanjem“?

Postavlja se pitanje svrhe, odnosno cilja, p itanje o željenim rezultatima koji su

polazna tačka svakog strategijskog pitanja inovativnog načina razmišljanja. U okvirima strategijskih pregleda i inovativne provjere objašnjavaju se inovativne sposobnosti i

strategijski način razmišljanja. Preduzetnički cilj, strategija i njihovo sprovođenje, tj.

ostvarivanje moraju biti obuhvaćeni kao jedna jedinka.

Naredna slika pokazuje odnos (povezanost, ovisnost) između preduzetničkog cilja i

strategije.

188

Slika 11: Strategija i preduzetnički cilj Poslovanje koje nije orijentisano u skladu sa ciljevima (isto važi i za proizvode i način proizvodnje) samo slučajno nije rasipanje. Tako gledano danas je u skoro svim

oblastima (sektorima) zastupljeno gigantsko rasipanje. Ne rasipa se samo vrijeme da se

razviju potpuno nepotrebne osobine proizvoda, nego se i kupcu krade vrijeme koje on

troši kako bi se upoznao sa uputstvom za upotrebu. On (kupac) često utvrdi da 90 posto korisnosti jednog proizvoda uopšte ne želi (ne traži, ne zahtjeva) iz čega dalje slijedi da

on to uopšte i nije bio spreman da plati.

Da li, i u kojem smislu se u preduzeću razmišlja o „budućnosti“, je od odlučujućeg značaja za procjenu i ocjenu njegovih sposobnosti preživljavanja. Samo onda kada je

shvaćen cilj d jelovanja moguće je strategijsko razmišljanje i inovacije uopšte. Većina

menadžera se pri pitanju o preduzetničkom cilju i smislu postojanja preduzeća osjeća

189

neugodno. Oni reaguju iritirano, čak agresivno: „ Da uopšte postavljate takva pitanja, pa

za to sigurno nije potreban savjetnik, te teoretske igrice su potpuno nepotrebne“!

Ako se ipak neko od njih potrudi da da odgovor na ovo pitanje, on u pravilu uvijek

zvuči ovako: Visoko tržišno učešće, niski troškovi.. i upravo se tu nalazi nesporazum koji

je ujedno kvalitetan indikator za temu „misliti o budućnosti“.

Pitanje „ Zbog čega vaše preduzeće uopšte daje neki doprinos“ obično se misli: Koji

problem se rješava, koja potreba se zadovoljava, koja korisnost se stvara - za individuu,

grupe ili uopšte za sve?

Strategijski misliti (razmišljati) znači misliti u vidu konkurentske prednosti.

Preduzeće se neće daleko pomjeriti ukoliko se stalno preispituje o smislu (cilju)

neke stvari, proizvoda, preduzeća, neke radnje i slično, a da pri tome ne prizna da je

prethodni cilj bio samo jedna stepenica do dostizanja nekog višeg cilja.

Na slijedećoj slici prikazan je način strategijskog mišljenja

190

2.2.2. Pitanja vezana za preduzetnički cilj U kreativnim radionicama se obično postavljaju pitanja da li preduzeće raspolaže znanjima vezanim za:

Faktore uspjeha

Performanse

Polja poslovanja Veličinu tržišta/razvoj tržišta

Dinamiku tržišta

Konkurente i tržišnu poziciju SWOT analizu

Strategijske opcije

Tehnologiju – poziciju, razvoj

Pravila igre u budućnosti.

Primjer nekih pitanja:

• Da li je pitanje o preduzetničkom cilju aktuelno, da li Vam je ono već

postavljano?

• Da li je o tome već diskutovano, kada, gdje i u kojim krugovima?

• Da li smatrate da je ovo pitanje nepotrebno ili oduzima vrijeme? Ili ono za Vas ima očigledan odgovor, ili Vi Vaš odgovor pretpostavljate kroz nečiju sugestiju?

• Da li osjećate potrebu da sami o tome malo razmislite – „Koji cilj mi ustvari

ispunjavamo?“ Šta mislite o diskusiji cilja?

• Šta Vam prvo pada na pamet kod ovih pitanja, koje asocijacije imate:

- Vaš proizod? Njihovi ciljevi? Njihove perfomanse? Da li Vas to pokreće na razmišljanje koji je smisao postojanja Vašeg preduzeća, kakav je njegov doprinos?

• Kako/kojim metodama ocjenjujete vrijednost Vašeg preduzeća?

• Kako uspostavljate izjednačenost između shareholder value (akcionarske vrijednosti) i obezbjeđenja (osiguranja) prinosa?

• Da li je cilj Vašeg preduzeća ostvaren sa proizvodima koje proizvodite po svim pravilima modernog načina proizvodnje i organizacije?

191

• Mislite li da su radnici svjesni preduzetničkog cilja i da li se ponašaju i obavljaju

svoje zadatake u skladu sa njim?

• Smatrate li da je bitno da postoji svijest radnika o preduzetničkim ciljevima ili je

treba školovati?

• Čime se vodite kod noviteta?

2.2.3. Strategijski pregled Da li postoji strategija ili je postojeća konzistentna, kako su nastali postojeći

strategijski ciljevi i na kojoj osnovi su formulisani, provjerava se u okvirima intervjua i kreativnih radionica strategijskog pregleda (strategy review). M ora se uspostaviti jasnoća

o tome kako su događaji, oblici postupanja i odluke dovele do trenutne konkurentske

pozicije, u kakvoj su vezi ove činjenice iz prošlošti sa faktorima poslovnog uspjeha,

njegovih prednosti, slabosti i ključnih kompetencija. M ora se razjasniti i: Šta želimo ili

očekujemo od jedne strategije, šta razumijemo mi pod tim, i koliko daleko ona mora biti

integrisana u proces o odlučivanju? Šta želim, šta mogu i želim znati? Šta se može iz spoznaja prošlih međusobnih djelovanja preuzeti?

2.2.4. Pitanja iz strategijske kreativne radionice

• Da li je strategija formulisana i poznata? Kako je ona komunicirana?

• Da li su uslovi, snage i slabosti u poređenju sa najvažnijim konkurentima poznati?

• Da li je razmišljanje o ključnim kompetencama za Vas vrijedno razgovora, da li je

to već vodilo do promjene dubine vašeg procesa nastajanja nove vrijednosti?

• Da li su iz toga proistekle promjene o dubini vašeg procesa nastajanja nove

vrijednosti vođene ili su se desile više slučajno ili su rezultat neminovnosti neke

situacije?

• Da li ste već razmišljali o posljedicama vašeg nerazmišljanja, vaše „nulte

strategije“?

• Gdje se nalaze za kupce/potrošače suštinske prednosti/nedostaci vašeg proizvoda

u odnosu na konkurentski?

• Da li se povratne informacije kupaca sistematično obrađuju?

192

• Da li postoje konkretni zahtjevi kupaca koji se stalno ponavljaju (a do sada na njih

nije bilo moguće obratiti pažnju)?

• Da li raspolažete instrumentarijumom kako bi ste promjene tržišta, tehnologije i u

poslu spoznali, prepoznali i mogli procijenili kako bi ste na te promjene mogli da

odreagujete korigovanjem i prilagođavanjem strategija?

• Koji su strategijski ciljni pravci?

• Koji su to faktori uspješnosti za preduzeće?

• Kako su proizvodi kod kupaca povezani u proces?

• Koje izmjene na mašinama u odnosu na tok procesa bi kupac smatrao najkorisnijim?

• Koliki trud bi bio potreban da bi se ovo realizovalo?

• Kako je moguće ocijeniti konkurenciju vezano za ovakve zahtjeve?

2.2.5. Inovativni pregled Preduzetnički smisao i svrha postojanja, je jedini mjerodavac uspjeha inovativnog

menadžmenta. Samo onda kada postoji svijest o povezanosti kreativnosti, senzibiliteta te uspostavljanja i optimalnog savladavanja procesa može se inovativno rukovoditi.

Zato se sledeća pitanja diskutuju u intervjuima i kreativnim radionicama:

• Šta je u vašem preduzeću inovativno? Šta vi podrazumijevate pod inovativnošću?

• Kako se inovativnost kod vas treba ocjenjivati i mjeriti?

• Koju poziciju bi inovativnost trebala da brani u vašem preduzeću, koju trenutno ima?

• U kojoj mjeri i u kojem obliku se kod vas inovacija planira i n jome upravlja?

• Ko odlučuje o inovativnim projektima? Koji nivoi su tu uključeni?

• Da li je jedan inovativni projekat implementiran?

• Koje metode koristite/primijenjujete?

• Da li je inovacija sastavni dio rukovođenja ili postoji tendencija da se ona svrsta u

odjel istraživanja i razvoja?

• Da li se izjave o strategijskim pitanjima uzimaju ozbiljno?

• Da li su argumentacije često formulisane u vidu „ubitačne fraze“?

193

• Da li se ideje odbijaju, posebno zato što ne dolaze iz sopstvenog tabora ili

nadležnosti?

• Da li je održan Brainstorming?

• Koji izvori informacija se koriste?

• Da li postoji velika fluktuacija u odjelu inovacija?

• Koje inovacije radnika su poznate? Gdje se nalaze šanse diferenciranja? Postoje li kooperacije?

• Koju inovaciju bi kupac vidio kao najveću korisnost?

• Da li inovacije nastaju i da se održavaju u okviru redovnog poslovanja?

2.3. Radionice znanja Razmjena osnovnih znanja i sposobnosti jednog preduzeća se ostvaruju u okviru

radionice znanja. Cilj slijedi iz koncepta radionice: generisanje preduzetničke kulture. Psihologija to opisuje još detaljnije: Individua se konačno identifikuje jedino sa

samim sobom. Zbog toga se relevantno uspješni mehanizmi jednog preduzeća samo

djelimično razvijaju kada se radnik ne identifikuje u potpunosti sa preduzećem. Zadatak

dijagnoze je da se prevaziđe ova praznina. U radionicama znanja pojedini odjeli (sektori)

glasno razmišljaju o svojoj ulozi u cjelokupnom kontekstu i doprinosu koji pružaju.

Sve procjene koje se izjave u ovim radionicama, ličnim raz govorima ili malim

krugovima su veoma poželjne i prihvataju se jednako kao i sve druge koje dolaze sa strane.

Pokretač diskusije su svakako izjave iz prethodnih intervjua. Zatim se zajedno

definiše željeno stanje preduzeća. Ideje se ovde skupljaju i dalje razvijaju. U ovim radionicama se paralelno radi na tome da se svi identifikuju sa svrhom i ciljevima

postojanja preduzeća, kao glavnim faktorima uspjeha, i da sve aktivnosti i odluke moraju

konsekventno biti vođene u skladu sa tim. Radnici uče kako da se ponašaju - npr.

komunikacija, kako postupati sa greškama - kao sastavnog dijela kontinuirajućeg procesa održavanja harmonije između radnika i znanja.

194

2.3.1. Kreativna radionica – Organizacija U preduzeću etablirane organizacione strukture i jedinke često daju prednost izvršnoj organizaciji radionice znanja. Ona otpočinje u oblastima, sektorima, grupama i

imaju jednu prednost. Uživo i u boji moguće je demonstrirati kako ove jedinke u odnosu

na procesno orjentisane organizacione strukture funkcionišu i pokazuju, npr. kako su

djelovanja različitih procesa obuhvaćena na jednom mjestu. Deficiti jedne organizacije – tokovi, primjenjene metode, komunikacija, disciplina - se najlakše uočavaju kada se

otpočne sa mjestima koja moraju da trpe ono što je u drugim izmještenim mjestima pošlo

krivo. To su takva mjesta u kojima se slijevaju informacije, npr. kadrovski sektor, nabavka, prodaja. To podrazumijeva postupak „sa vana ka unutra“. Naredne radionice su

u suštini fokusirane na sprovođenje i ostvarivanje rezultata.

Slika 12: Primjer rezultata kreativne radionice: Razvoj ugovora u različitim odjelima/sektorima

195

196

Slika 13: Primjer rezultata kreativne radionice: Situacija obrade podataka

197

Slika 14: Primjer rezultata informacionog toka i rukovodstva

2.3.2. Kreativna radionica – Tok Pojedinačni koraci i ključna pitanja

1. Osnovna pitanja sektora: sa čim imamo posla?

2. Strukture djelovanja: Šta se radi? 3. Pomoćna sredstva i metode: Sa čime se radi?

4. Poredak poslovnih procesa: Zašto se to radi?

5. Ostvarenje cilja: Kako se to ostvaruje?

6. Propusti: Šta koči i sprečava? 7. Kako se ispoljava djelovanje sektora?

8. Šta bi moralo da se desi?

198

9. Koji su potencijali s time povezani?

10. Koje izmjene je moguće kako/u koje vrijeme/sa kojim ishodom sprovesti?

2.3.3. Kreativna radionica – Koraci Korak 1. Osnovni podaci

Svrha/glavni zadaci organizacione jedinke/sektora

Broj radnika, kvalif ikacije

Kvantitativni okvir (broj zbivanja)

Definisanje mjesta na kojima dolazi do preklapanja i presjecanja

Zadaci, ciljevi Struktura troškova

Uključenost u projekte

Struktura sektora – organizacioni kriteriji. Korak 2. S trukture djelovanja

Zadaci opšte strukture djelovanja/djelatnosti

Po sektorima specifično modificiranje i detaljisanje

Kvalifikovanje i k lasifikovanje djelovanja po ključu i drugim djelatnostima

Podjela kapaciteta na djelatnosti

Kako se specijalno reaguje na greške (sindrom samopomoći).

Korak 3. Pomoćna sredstva i metode M etode

Pomoćna sredstva

Poslovno okruženje Druge.

Korak 4. Poredak poslovnih procesa

Doprinos čemu?

Dalje prosljeđivanje rezultata – kome, sa kojim ciljem? Osnova za koje odluke?

Ispunjenje kojih zadataka?

Određivanje ciljeva? Korak 5. Ostvarenje cilja

199

Stepen ostvarenja cilja

Efektinost

Barijere, postoje li posebne poteškoće?

Nedovoljna opremljenost pomoćnim sredstvima

Neodlučnost u odnosu na druge sektore

Nejasna dodjela zadataka

Nejasan cilj

Nejasno ocjenjivanje rezultata.

Korak 6. Propusti

Loše snabdijevanje informacijama

Vrijeme čekanja

Vrijeme potrage

Nepotrebno trošenje vremena zbog prostora (put)

Svakodnevne neprilike

Nejasne granice sa drugim sektorima. Korak 7. Kako se ispoljava djelovanje (posao) sektora?

Na ispunjene /ostvarenje preduzetničkog cilja

Na strategijske ciljeve preduzeća

Na strukturu troškova

Na zadovoljstvo kupaca/potrošača

Na okolinu.

Korak 8. Š ta se mora desiti? Odstranjivanje kojih barijera?

Promjena / izmjena mjesta preklapanja

Izmjena dodijeljenih zadataka pojedinim sektorima Poboljšanje opremljenosti

Kvalifikovanost

Uvođenje određenih metoda

Ključni zadaci Poboljšanje situacije odlučivanja

Razdvajanje sektora i paralelna promjena dodjele zadataka

200

Korak 9. Potencijali

Djelovanje / odražavanje troškova

Poboljšanje perfomansi.

Korak 10. Rješenje

Koje izmjene se mogu u kojem vremenskom periodu sprovesti i sa kojim ishodima?

2.4. Analiza brojki (kvantitativna analiza) Obillježja jednog preduzeća sposobnog za preživljavanje su brojke / kvantitativni

pokazatelji. Dijagnostičku potrebu za brojkama nije moguće ex ante utvrditi. Ali postoje

neki utvrđeni standardi i relacije koje mogu biti od pomoći. Već sama interpretacija rutinskih brojki je moguća ukoliko se spoznaju ukupna međusobna djelovanja. Posebno

važno je analizirati na koji način i u kojem obliku ljudi u preduzeću predstavljaju ove

uzajamne odnose, kako ih doživljavaju i procjenjuju, i sa kojim potonjim mislima i znanjima to čine. Za jednu analizu postavlja se zadatak da se iz jedne količine

raspoloživih brojčanih podatka odaberu i definišu oni koji najrealnije predstavljaju odnos

između stvarnog i željenog stanja preduzeća.

2.5. Analiza poslova

2.5.1. Šta su strukture poslova? Struktura poslova daje objašnjenje o tome koje poslove unutar ukupnog radnog

vremena radnici jedne organizacione jedinke / radnog mjesta treba da izvrše. Podaci se

skupljaju u apsolutnim vrijednostima, sati po vremenskom intervalu i broj radnika za dati

posao, ali i u procentualnom iznosu, a u donosu na ukupni kapacitet radnog mjesta. U

okvirima dijagnoze vrednuju se poslovi koji doprinose ostvarenju cilju radnog mjesta.

Oni poslovi koji ne ispunjavaju te uslove smatraju se neproduktivnim i deficitarnim. Cilj jednog radnog mjesta se izvodi iz preduzetničkog cilja i karakteristika poslovanja. Ali da

ne bude zabune, prema ovome ne znači da treba ugasiti neproduktivna radna mjesta. Čak

naprotiv, bez njih ne bi bilo moguće kontinuirano obavljanje poslovanja. To su pomoćne

radnje i usluge koje su sastavni dio poslovanja. Njih samo treba svesti na optimalan broj.

Svaka vrsta prednosti kataloga poslova za jedno ispitivanje vuče za sobom

nedostatak u vidu nepreciznosti upotrijebljenih pojmova, ili djelimično način

201

interpretiranja. U radionicama znanja sa više radnika istog radnog mjesta se to može brzo

dogoditi. Čak i vremenski udjeli pojedinih poslova se u ovim radionicama bolje

procijene, jer je moguće odmah izvesti upoređivanje. Na ovakvim kreativnim sastancima

se često otkriju neodlučnosti u sektorskim strukturama. Interno određivanje ciljeva

preduzeća se ovde može provjeriti ili na njih podsjetiti. Ključne tačke i preklapanja sa

drugim sektorima su opisane. Naknadna radna mjesta, broj prebačaja i prekida procesa,

nepotrebne radnje se ispituju i sastavlja se matrica poslova i radnih mjesta koja pokazuje

podjelu i dodjelu funkcija kao sastavnog dijela jednog procesa u različitim sektorima.

Rezultat ovakve radionice strukture poslova je:

Jasnoća o vrsti doprinosa, potrebno vrijeme i kapaciteti odjela ili radnog mjesta.

Definicija svrhe i određivanje cilja ili zadataka jednog posla, odjela itd: uspostavlja se

stepen / stopa / nivo ostvarenja svrhe / cilja, otkrivaju se snage i slabosti.

Poredak / svrstavanje po tačno određenom redosljedu nekih odjela ili poslova u glavne

poslovne procese.

Input i output poslovnih područja / odjela su određeni / utvrđeni Propusti su poznati svim nivoima i otkriveni, razmotrena sva moguća rješenja, kriteriji

za uspjeh su formulisani (uopšteno i pojedinačno).

Na primjeru sa slijedeće slike (a) je jasno vidljivo da jedan odjel čiji naziv bi trebao

biti program a ustvari se zove istraživanje i razvoj, obavlja u 72% zadatke koji nisu

definisani. U radionici je postalo jasno – kako pokazuje naredna slika (b) da 41% njenog

kapaciteta služi za obavljanje za dati odjel stranih poslova.

202

Slika 15: Primjer strukture poslova I&R1

Slika 16: Primjer strukture poslova I&R2

203

2.5.2. Katalog poslova U narednoj tabeli prikazan katalog poslova se u mnogim sastancima / radionicama

pokazao kao veoma koristan. Naime unaprijed su date neke smjernice prema kojima se

radnici mogu orjentisati. Ali to ne ograničava individualno ispoljavanje i obavljanje

zadataka i poslova pojedinih radnih mjesta i radnika.

Učešće kapaciteta

Grupe poslova Zadaci

(podijeljeno individualno u pojedinačnim

poslovima)

Karakteristike ispunjenja svrhe

Da/Ne Sati Radnici %

Zadaci rukovodstva

Kvalifikovani radnici (ključni

poslovi povezani sa svrhom)

Opšti zadaci internih radnih

mjesta (njegovanje podataka, statistika)

Podrška preduzeću-ćerki

Podrška drugim radnim mjestima

/odjelima

Učestvovanje u projektima

Korektura input-grešaka

Troškovi zbog nekonzistentnog

ponašanja pri odlučivanju

Korektura povratne javljane greške

Predstavljanje prema vani

204

Školovanje, dalje obučavanje,

obrazovanje

Pomoćni poslovi (npr. traženje,

odlaganje)

2.6. Stvaranje procesno orjentisane organizacije

2.6.1. Dokumentacija o organizacionim tokovima U jednom preduzeću teku procesi koje organizaciono nije moguće naknadno

izvršavati. Isto tako neki poslovi odstupaju od jednog idealnog procesnog modela. I u inat svim deklaracijama procesne organizacije nije moguće potpuno razumijevanje procesne

arhitekture jednog preduzeća.

Zato je svrha dokumentacije da se organizacijom obuhvati putanja objekata izvan svih granica organizacionih jedinki kao i neophodno vrijeme i resursi potrebni za

pojedine aktivnosti.

Sprovođenje dijagnoze identifikuje i dokumentuje tokove koji odgovaraju glavnim

poslovnim procesima, kao što je tok i razvijanje naloga / ugovora / narudžbi, nabavka materijala, proizvodnja / tok materijala, prodaja / otprema, logistika i konačno proizvodne

strukture i principi planiranja i upravljanja, kao i magacini. Sastavlja se količinska osnova

(okvir) za sve pojedinčne procese. Kriteriji ocjenjivanja tokova su:

Orijentisanje ka cilju,

Ispunjenje faktora uspjeha / uspješnosti preduzeća (koji proizilaze iz karakteristika posla

i koji su obrađeni u okviru strategijskog pregleda),

Redosljed pojedinih koraka odvijanja radnji,

Izbjegavanje rasipanja.

2.6.2. Organizacija procesa: Model - 5 faza Osnovna ideja sledećeg modela dijagnoze je nedostatak promjeni dostojnog

činjeničnog stanja u procesnoj organizaciji. U narednom prikazu prikazano je

konsekventno stvaranje procesno orijentisane organizacije u jednom 5-faznom toku. Na

205

osnovu procesnog dijagrama za preduzeće (Generic Process M odel) moguće je razviti

dijagram za svako individualno preduzeće, i koji će obuhvatiti sva posebna obilježja

svake pojedinačne poslovne karakteristike. Polazna tačka za kreiranje ove procesne

arhitekture preduzeća – Procesna organizacija i Process-M apping ili Process Design – su

identifikovani, tj. definisani procesi preduzeća.

Model 5-faza

Faza 1. Obilježja i faktori uspješnosti poslovnih polja / oblasti.

Faza 2. Ključne funkcionalnosti za poslovna polja.

Faza 3. Plan / projekat glavnih lanaca stvaranja nove vrijednosti

Faza 4. Proces smapping u 10 koraka:

Korak 1. Definicija procesa i određ ivanje cilja procesa

Korak 2. Identifikacija i pobrojavanje svih neophodnih aktivnosti za ispunjenje utvrđenog

cilja procesa.

Korak 3. Pobrojavanje svih podržavajućih / podržavanih funkcija. Korak 4. Određivanje baze podataka za pojedine korake procesa.

Korak 5. Klasterisanje (Cluster) koraka procesa / aktivnosti u Activity Boxes

(kutije, grupacije aktivnosti).

Korak 6. Određivanje dosljednog redosljeda procesnih koraka.

Korak 7. Iznalaženje / otkrivanje potrebnog vremena i resursa procesnih koraka

Korak 8. Određivanje povezanosti procesa

Korak 9. Grubo izjednačavanje / usklađivanje / pojedinih / pojedinačnih procesa i procesnih koraka.

Korak 10. Predstavljanje procesa u vidu simbola.

Faza 5. Stvaranje procesne arhitekture / Procesnog dijagrama preduzeća. FAZA 1. - Obilježja i faktori uspješnosti poslovnih oblasti

• Odredite obilježja poslovnih polja / oblasti vašeg preduzeća i njima pripadajućih

faktora uspješnosti.

Obilježja i faktori uspješnosti jednog posla / radnje / preduzeća se opisuju u odnosu

na karakteristike posla. One (karakteristike) opisuju s jedne strane za branžu tipične

206

djelatnosti i činjenice, a s druge strane ključne tačke posla, npr. stepen zavisnosti o

kupcima, vrijeme u kojem osnovni podaci stoje na raspolaganju ( liste o komadima,

planovi izrade), očekivanja kupaca o perfomansama (npr. vrijeme dostave).

Tipična obilježja branže bila bi:

Proizvodne kategorije (pojedinačna izrada, masovna proizvodnja)

Pozicija preduzeća u lancu stvaranja nove vrijednosti ( Proizvođač poluproizvoda,

proizvođač proizvoda za konačnu upotrebu itd.).

Proizvodne strukture / stanje tehnologije

Dubina stvaranja nove vrijednosti

Kanali distribucije

Oblik logistike (vrsta ..)

Veličine preduzeća

Rast tržišta

Dinamika tržišta

Konkurentske konstelacije / stepen koncentrisanosti Stepen internacionalizacije.

207

Slika 17:5- Faza M odel procesne organizacije (organizacije procesa) Karakteristične osobine branže ograničavaju se prema iskustvu, ne samo na grube

činjenice. One su u odnosu na mentalitet i način ponašanja veoma različite i doživljavaju

se na frapirajući način. Radnici jednog proizvodnog društva velikih industrijskih mašina

kreću se kroz hale potpuno drugačije nego radnici proizvođača malih tehničkih aparata.

Zaključuje se da vrsta proizvoda ili relativna blizina sa konzumentima imaju uticaj na

stav i ponašanje radnika i određuje njihov stav i ponašanje prema izvjesnim promjenama.

Svi faktori tipični za branžu i odnose su odrednice za stvaranje i tok / odvijanje

organizacije, znači za strukture i procese. Oni određuju neophodne modifikacije Generic

Process M odel-a. To je jedan od ključeva za uspjeh dijagnoze i prema tome osnova za

utvrđivanje prioriteta za promjene i izmjene - za tranzicioni plan, Change Management- i time i za upravljanje resursima. Ovakvi odnosi i ponašanje u pojedinačnim slučajevima

počivaju i na aktuelnoj ekonomskoj situaciji, tj. trendovima:

Individualizacija tržišta

Globalizacija

208

Porast diferenciranja potrošačevih zahtjeva, tj. potreba

Inovativni pritisak

Opadanje cijene kao rezultat enormnog porasta produktivnosti.

Apsolutna jasnoća o tome kako se neki odnosi u nekom preduzeću razvijaju je od

velikog životnog značaja za preduzeće. Koju od strategija za preživljavanje treba izabrati

zavisi konačno od toga kako se možemo diferencirati u odnosu na konkurenciju, koje

opcije nam stoje na raspolaganju – cijena, tehnologija, inovacije itd.

Često je veoma jadno kako su ove stvari veoma malo jasne i koliko su članovi

menadžmenta ovih činjenica veoma malo svjesni, pa je i sama organizacija ima veoma

mao šansi. Ignorisanje odnosa tipičnih za pojedine braže može značiti konkurentsku

manu / gubitak u odnosu na konkurenciju, ali i izgubljene mogućnosti konkurentskog

diferenciranja.

FAZA 2. - Ključne funkcionalnosti za poslovna polja djelovanja

• Odredite ključne funkcije koje su neophodne za ostvarenje određenih poslovnih

ciljeva. Ovde nije riječ o osnovnim preduzetničkim funkcionalitetima. Naravno da svako

preduzeće mora:

Predati ponude Obraditi ugovore, narudžbe

Obezbjediti materijal i usluge

Proizvoditi i proizvedene proizvode i usluge prodati

Postaviti i odrediti dugoročnije ciljeve Ekonomisati ograničenim resursima

Biti spreman za stvaranje svojih učinaka

Izvještavati o svom djelovanju davaocima kapitala, društvu, državi Nositi veliku odgovornost za svoje radnike / zaposlene.

Na koji specifičan način će preduzeće ove funkcije/zadatke, obaveze ozbiljno

shvatiti ili je već shvatilo ukoliko ne želi samo da preživljava nego i da igra veću ulogu,

zavisi od mnoštva činjenica i restrikcija (poslovnih karakteristika, karakteristika

djelatnosti, propisa, strategisjkih odluka i slično).

Ključne funkcije se određuju u zavisnosti od:

209

Određene vrste preduzeća, okvira djelovanja i odlučivanja

Pozicije preduzeća u lancu stvaranja nove vrijednosti

Tehnologije, tj. njenog razvojnog potencijala

Strategijskih ciljeva

M oguće kooperacije sa drugim preduzećima

Specifične korisničke / potrošačeve koristi, kojoj preduzeće teži kako bi se diferenciralo.

Ovo sve je stvar „zelenog stola“. Ovi uslovi za rad preduzeća moraju se zajedno na

bazi specifičnih osobina i obilježja dalje razraditi. Tu se radi o davanju odgovora na

različita pitanja:

Kada u cjelokupnom lancu nastajanja nove vrijednosti nastaju osnovni podaci (o broju

komada, plan izrade)?

Koje skladištenje (gomilanje, lagerovanje) na kojem stepenu lanca stvaranja nove

vrijednosti nije moguće izbjeći?

Koje proizvode, treba u zbog raznolikosti varijanti proizvoda, raščlaniti?

Iz ključnih funkcija preduzeća moguće je skoro neizbježno izvesti i ključne kompetencije kojima preduzeće mora raspolagati. Postoje različite mogućnosti za

interpretaciju „ključnih kompetencija“. To su:

Sve kompetencije koje ja odredim

Sposobnosti kojima mogu unaprediti poslovanje u odnosu na druge

Kompetencije koje mi obezbjeđuju posebnu prednost u odnosu na druge

Kompetencije koje se ne mogu dalje kopirati i reprodukovati

Kompetencije koje za buduće industrije sadrže relevantne razvojne potencijale To je ono što ja sa svojim sposobnostima na poseban način mogu ostvaritti.

Kao što se vidi, određivanje ključnih kompetencija nije apstraktan problem.

Razgovorom sa ljudima iz „day-to-day-business“ može se saznati koji neotkriveni potencijali se u njima i nama (kao preduzeću) skrivaju.

FAZA 3. – Plan / projekat glavnih lanaca stvaranja nove vrijednosti

• Odredite jedan uzorak poslovnog prozeca glavnog lanca stvaranja nove

vrijednosti, koji odgovara poslovnim karakteristika i glavnim faktorima

uspješnosti.

210

Glavni lanac stvaranja nove vrijednosti se vuče kroz sve procese koji se vezuju za

oba događanja „narudžba kupaca“ i „ otprema proizvoda kupcima“. Realizacija kupčevih

želja je jedan vid transformacije: od naloga (narudžbe) do ostvarenja istog (ispunjenja) .

Svrha faze 3. u stvaranju organizacije procesa je definicija ovog procesa transformacije.

To znači grupisanje (klaster) ili podjela definisanih ključnih funkcija u fazi 2. pod gore

opisanim uslovima - jedan sukcesivan postupak koji mora dati sledeći rezultat:

Grupisanje ključnih funkcija prema njihovom afinitetu u vezi procesa Generic Process

M odel-a.

Simultano provjeravanje da li GPM treba modifikovati ili ga je moguće primijeniti u

opštoj formi.

FAZA 4. - Process-Mapping (Mapiranje procesa)

Korak 1: Definisanje procesa i određivanje cilja/svrhe procesa

Osnova za korak 1 je Process-Mapping je Basis-Design iz faze 3 (osnovni dizajn),

odnosno grubi uzorak, primjer, prototip procesa.

U prvom koraku se: Definišu procesni ciljevi svih procesa

Iz klastera funkcija se privremeno podijeljeni procesi provjeravaju i po potrebi

predifinišu – individualno za svaki pojedinačni proces - u odnosu na jasnoću cilja,

jednog tačno i jasno određenog pokretača procesa i mjerljive veličine / pokazatelja

rezultata.

Procesi izvan glavnog lanca stvaranja nove vrijednosti definišu, posebno strategijski,

ali i procesi usluga. Naredna slika pokazuje sve korake jedne mape procesa.

211

Slika 18: Faza 4 Process-M apping (program u 10 koraka) Poredak zadataka u koraku 1:

Dodijelite svakom procesu u vašem preduzeću jedan specifičan cilj!

Usmjerite procesni cilj za procese glavnog lanca stvaranja nove vrijednosti u skladu sa

stvaranjem vrijednosti za kupce – prema korisnosti za kupca.

Odredite snisao i cilj strategija poslovnih procesa za potrebe preživljavanja preduzeća u

dugoročnom smislu.

212

Dodijelite i uslužnim procesima ciljeve prema raspoloživim funkcijama /

funkcionalnostima.

Istovremeno sa ciljem procesa neophodno je i definisati objekte kojima će se u

procesu „baratati“ – djelovati. U procesima izrade ti objekti su očevidni. U svim

administrativnim procesima ovo je neophodno za proces optimiziranja. Objekat je često

identičan sa ciljevima procesa (procesnim ciljevima) .

Isto kao što se iz preduzetničkog cilja izvode procesni ciljevi, tako se mora iz

pojedinih procesnih ciljeva utvrditi ciljevi svih pojedinačnih aktivnosti. S vrednovanjem

poslova je najprije neophodno sprovesti snimanje stanja važnosti pojedinih poslova, kao

što je prikazano na narednoj šemi.

Slika 19: Vrednovanje / ocjenjivanje poslova / aktivnosti Osnova za ocjenjivanje poslova su rezultati faze 2 - ključne funkcije- i korak 1 kod

faze 4, tj. definisani pokretačem procesa (ulazna veličina). Za svaki proces je, znači pored

cilja jasno da treba definisati i ulazne veličine. Ako ove veličine nedostaju, ili su

213

nepotpune ili sa greškom, proces nije moguće inicirati, ispunjenje cilja procesa je

onemogućeno.

Korak 2: Identifikovanje i nabrajanje svih neophodnih aktivnosti za ostvarenje pojedinih

ciljevi procesa i objekti pojedinih procesa povezanih sa pitanjem, u kojem obliku / na koji

način objekat, pokretač i ulazna veličina procesa se moraju obraditi da bi se ostvario

procesni cilj.

Za karakterisanje poslova mora se utvrditi koji poslovi su:

Povezani u / sa cilkuse-ima ili zavise od cilkusa

Povezani sa koracima / procesima

Ili se izvode u cjelokupnom procesu ili u određenim intervalima

Uzimaju u obzir tokom cijelog procesa

Planski nastupaju / nastaju

Neplanski nastaju i zahtijevaju ili izazivaju neposrednu reakciju

Se mogu obuhvatiti po principu kompletne obrade.

Korak 3: Izlistavanje svih podržavajućih funkcija

Glavne aktivnosti esencijalno su neophodne za ostvarenje cilja procesa. Druge

aktivnosti / poslovi podržavaju održavanje „poslovne spremnosti“, ali se ne mogu svrstati

u istu grupu sa funkcijama uslužnih procesa, odnosno pomoćnih procesa. Ove glavne aktivnosti služe za održavanje funkcionalne sposobnosti ukupnog preduzeća i ostvarenje

najrazličitijih zadataka, iako one ne doprinose i ne služe za ostvarenje opšteg

preduzetničkog cilja. Ovdje pomenute aktivnosti nikako ne doprinose ispunjenju procesnog cilja i s toga same ne stvaraju nikakvu novu vrijednost (prenos, sortiranje,

transport, poslovi održavanja i čuvanja...). To ne znači da se njih treba i mora u svakom

slučaju u potpunosti odreći. Njihov udio treba minimalizovati, ako je moguće, integrisati

ih u okviru vremenskog menadžmenta u glavne aktivnosti. To bi značilo da ne treba uvoditi dodatne korake, nego takt-propuste koristiti (korak 5 do 7 u fazi 4).

Korak 4: Određivanje/podešavane baze podataka za pojedine korake procesa Pitanje u vezi neophodnih podataka i informacija se mora prodiskutovati sa

osvrtom na dva aspekta:

214

1. Potpunost opisa pojedinih procesa u vidu podatka se mora obezbijediti. Često se

dešava da nepotpunost izlaznih podataka onemogućuje ostvarenje ciljeva bez

rasipanja.

2. Potreba za podacima svih procesnih koraka se takođe mora utvrditi: pozadinski

podaci ( npr. nalozi, narudžbe, troškovi) i osnovni podaci, (npr. podaci o

proizvodima), koji moraju stajati na raspolaganju po opozivu ili se po potrebi

pribaviti/obezbjediti.

Jedan dio zahtjeva za podacima je moguće unaprijed utvrditi / odrediti, ustanoviti.

Jedan veći dio, međutim, nije moguće jer zavisi od reagovanja samog odvijanja / toka

procesa. Odlučujuće je znači jedan podoban komunikacioni sistem, koji omogućuje

prikupljanje podataka u ispravnoj formi i sa pristupom u pravo vrijeme. Sledeći koraci 5,

6 i 7 u fazi 4 usko su povezani i zahtijevaju simultanu preradu / obradu. Prikupljanje

pojedinačnih aktivnosti u jednu samoupravljivu kutiju aktivnosti ( npr. kompletna obrada

jednog kupca, ugovora..) u koraku 5 nije moguće ukoliko se uzme u obzir logičan

redosljed aktivnosti i njihovih sadržaja i potrebnog vremena. Princip kompletne obrade se do sada već pokazao veoma uspješnim u proizvodnji. U administraciji zanemarivanje

ovakvih jednostavnih činjenica dovodi do neprocjenljivih posljedica.

Korak 5: Clustering procesnih koraka / aktivnosti Smisao i cilj ovog koraka je da procese postavi na načina da:

Cjelokupni proces dobije maksimalnu preglednost,

Neusklađenosti procesa snose svoje posljedice, Postoji prinuda / prisila ka definisanom redosljedu,

Je uslov kompletnog učinka maksimalno ostvariv,

Se broj čvorova sa preuređenom komunikacionom mrežom drži u što manjem broju,

Dualnost svih zbivanja i radnji bude odgovarajući: oni su ujedno elementi jedne sekvence i jedne mreže ( na različitim nivoima i na prethodno neutvrđenim

vremenskim tačkama).

Ovaj Clustering ispunjava centralnu „molbu“ ili težnju, koja određuje kvalitet procesa i samim tim procesne organizacije (organizacije procesa):

Savladavanje / minimiziranje kompleksnosti jednog preduzeća,

215

Uzimanje u obzir neodređenosti / nepouzdanosti / neizvjesnosti procesa,

Ostvarenje cilja i ef ikasnosti,

Taktiranje procesa.

Grupisanje pojedinačnih aktivnosti se odvija tako da se prema mogućnosti i

neobuhvaćenih pojedinih aktivnosti odredi približno isto vrijeme trajanja. To znači:

taktiranje prema definisanom procesnom objektu. Jedna adekvatna metoda za podršku

reda i uređenja aktivnosti u opisanom smislu je postavljanje jedne matrice afiniteta, koja

ima smisla samo ukoliko je moguće prethodno razjasniti koji pojedinačni dijelovi objekta

imaju smisla u skladu sa kompletnom stanicom obrade. Tako se aktivnosti grupišu po

vrstama, da stoje u maksimlanom afinitetu, ali i međusobno kao i u odnosu prema

definisanom ukupnom stanju obrade. Pri tome se, simultano mora obratiti pažnja na

logičan red aktivnoati i nihovo taktiranje.

Korak 6: Određivanje ključnog redosljeda procesnih koraka (koraka procesa)

Svaki proces u svakom sistemu prati određene naredne korake. Jedan zadatak je moguće izvršiti samo onda kada su prethodni u potpunosti obavljeni. Zanemarivanje

ovog prirodnog pravila vodi u nekontrolisan gubitak efikasnosti i prije svega

konkurentskoj oštećenosti u vidu vremenskih deficita. Ovde se pokazuje još jedna

prednost klasteringa. Interni problem poretka / redosljeda se pomoću kutija sam riješava i

nema uticaja na proces.

Korak 7: Iznalaženje / o tkrivanje / određivanje potrebnog vremena i resursa procesnih koraka

U ovom koraku se određuje vrijeme ciklusa i procesa kao i potrebni resursi, koji

zavise od opremljenosti procesa, osoblja, ili i od jednih i od drugih. U okviru dijagnoze se

ugrubo procjenjuje ukupno trajanje cijelog postupka ili ukupno potrebno vrijeme jedne Activity Box (kutije aktivnosti) dovoljno za kompletnu obradu.

Pod aspektom taktiranja procesa korisno i neophodno može biti povezivanje sa

korakom 5 (clustering). Ukoliko se utvrdi da ne postoje usklađeni (taktirani) radni sadržaji, rezultati od koraka 5 se moraju ponovo obraditi, odnosno provjeriti, npr. radne

sadržaje ponovo podijeliti. Od ishoda ovog poređenja zavisi i veličina potreba za

216

resursima i podliježe restrikcijama, npr. da za jednu operaciju moraju na raspolaganju

stajati dva radnika. Procjena potrebnih resursa zahtijeva na primjer, da se razmisli i o

broju mogućih paralelnih stanica obrade.

Korak 8. Određivanje / utvrđivanje povezanosti procesa

Razvijeni koraci Process-M apping-a bave se pojedinačnim procesima različitih

kategorija. U koraku 8. se određuje / utvrđuje njihovo lančano povezivanje. Lančano

povezivanje podrazumijeva realizovanje kupac – dobavljač - veza između procesa.

Principijelno je ovo povezivanje u Generic Process-M odel-u razrađeno. Iz usklađivanja,

odnosno modificiranja GPM kao i u okviru faze 3. ali i u koraku 1. faze 4. moguće je

utvrditi neophodne, odstupajuće, nove lance povezanosti. Pravila koja se primijenjuju

kod Clusteringa pojedinih procesa su i za ovaj zadatak relevantna, u ovom slučaju na nivou cjelokupnog procesa. U odnosima kupac - dobavljač između procesa ogledaju se

ključne funkcije preduzeća relevantne za konkurentnost. Povezivanje procesa različitih

kategorija, znači procesa glavnog lanca stvaranja nove vrijednosti sa strategijskim

procesima, zaslužuju posebnu pažnju: Odnosi između proizvodnje i distribucije se

moraju, npr. u slučaju pojedinačne proizvodnje u zavisnosti od kupčeve porudžbine

drugačije postaviti, nego kada se proizvodi masovno za nepoznate kupce. Znači da je u

oba slučaja neophodno uspostaviti dva različita lanca povezivanja procesa. Korak 9: Grubo poređenje /taktiranje pojedinačnih procesa

Na osnovu dosadašnjih rezultata se na kraju treba izvršiti stvarno –s adržajno

povezivanje procesa kao i njihovo vremensko harmonizovanje. To znači:

Grubo postavljanje lanca stvaranja nove vrijednosti i takta strategijskih procesa,

Izrada principijelno vremenske dosljednosti ( rješenosti, odlučnosti) procesa, tačnije

rečeno: M jesta isporuke za cijelo preduzeće. Na prelazima između procesa ne smiju se stvarati bilo kakvi zastoji niti nastajati

vremenska čekanja. Smetnje cjelokupnog lanca vode ka neplaniranim i neželjenim

usporavanjima i otezanjima sa lošim odrazom na konkurentsku sposobnost i perfomanse faktora uspješnosti, odnosno rasipanje resursa. Vremensko usklađivanje u okviru koraka

9. može još jednom dovesti do korektura procesne strukture, što znači drugačijeg

grupiranja aktivnosti. Brza i djelotvorna metoda za ovo usklađivanje su tzv. vremenski

217

ograničeni planovi, specifična primjena poznatog Gantt-dijagrama (gantogram, gantov

dijagram).

Korak 9 je važan korak pripreme za fazu 5. U gruboj formi vremenski menadžment

prikazan na narednoj šemi se razvodnjava.

Slika 20: Vremenski menadžment Korak 10: Predstavljanje procesa u vidu simbola

Pojedinačne procese kao ishode / rezultate koraka 1 do 8 potrebno je u skladu sa

ciljevima i vizualizirati. Pri tome se stalno primijenjuju isti simboli. Sledeće dvije slike

pokazuju ovaj postupak sa primjerima dokumentacije tokova jednog odjela isporuke

(sektora isporuke, otpreme). Softver koji ovo omogućava je pripremljen. Ovaj grafički

skup pojedinih procesa pokazuje individualni dizajn svih procesa preduzeća. FAZA 5: - Dijagram procesa preduzeća

U fazi 5. se okončava arhitektura procesa preduzeća. Na osnovu GPM modela se

prikazuje cijelo preduzeće u vidu procesa i n jihove povezanosti, kao što je prethodno u modelu 5 faza utvrđeno i razvijeno.

218

3. PLAN SANIRANJA / RESTRUKTURIRANJA PREDUZEĆA Kod nas, restrukturiranje se vezuje za proces privatizacije preduzeća.

Restrukturiranje je stara i česta praksa u preduzećima tržišne ekonomije jer se javlja u

svim onim situacijama kada se preduzeće suočava sa:

• Čestim, brojnim i sve složenijim problemima u obezbjeđivanju kvalitetnog i

nesmetanog funkcionisanja,

• I sa nultim i negativnim rezultatima poslovanja.183

Restrukturiranje se pak s druge strane, temelji na izvodivom, koherentnom i

dalekosežnom planu s ciljem ponovne uspostave preduzetnikove dugoročne održivosti (rentabilnosti). Restrukturiranje obično uključuje jedan ili v iše od slijedećih elemenata:

• Reorganizaciju i racionalizaciju preduzetnikovih djelatnosti na kvalitetnoj osnovi, što obično uključuje napuštanje djelatnosti koja je donosila

gubitke, restrukturiranje onih postojećih djelatnosti koje ponovno mogu

postati konkurentne, te po mogućnosti, diversifikaciju djelatnosti (razvoj

novih ili poboljšanih proizvoda i proizvodnih procesa) koje će biti nove i

održive. Finansijsko restrukturiranje (dovođenje svježeg kapitala,

smanjenje duga, kao i organizaciono i tržišno obično mora pratiti

restrukturiranje preduzetnika. Kao što preduzetnički plan služi kao osnova za osnivanje novog preduzeća, tako

plan restrukturiranja / saniranja treba dostaviti internim adresatima, rukovodstvu i drugim

radnicima na vodećim mjestima, kao i eksternim adresatima, na primjer bankama, investitorima.

Plan restrukturiranja / saniranja je veoma važno sredstvo za preduzetničko

rukovođenje i controling.

Plan restrukturiranja / saniranja mora imati jednu preglednu formu, mora biti razumljivo formulisan i koncentrisati se samo na najvažnije. Ne treba pocjeniti vr ijeme

potrebno za sastavljanje plana.

Plan saniranja / restrukturiranja bi trebalo da sadrži: Ciljeve preduzetničkog saniranja / restrukturiranja

183 Dr Zdenka Đurić, Poslovna politika, 2005., broj 5, str. 30-34.

219

Strukturu preduzetničkog saniranja / restrukturiranja

Ideju i viziju preduzetničkog saniranja / restrukturiranja

Pravnu formu preduzeća

Podaci o osnivanju

Rukovodstvo i odgovorni

Osnivački kapital prema registru osnivanja

Osobine proizvoda i usluga

Privrednu granu i rast privredne grane

Vrstu i specifičnosti tehnologije proizvoda

Vrstu i specifičnosti ponuđenih usluga

Pozicioniranost unutar branše

Poslovna prava

Stepen razvoja i p lanirani dalji razvoj

Važnost proizvoda i usluga za kupce

Pozicioniranost Reklamne i komunikacione mjere

Menadžment znanja

Imovinsko stanje sada i p lanirano

Vrste i oblik učešća

Planirane investicije

Stanje prihoda sada i planirano

Finansijska struktura sada i p lanirano Kvalifikovanost menadžmenta

Broj i struktura zaposlenih

Kvalifikacije zaposlenih Strategijski i poslovanju potreban Know-how preduzeća

Vrsta i struktura personalnog menadžmenta

Planirani razvoj personala

Vrsta i pojavljivanje kriznih simptoma Vrijeme i pojavljivanje prvih kriznih simptoma

Reakcija na krizne simptome

220

Slabe tačke o preduzeću

Planirane mjere za otklanjanje slabih tačaka

Način i obim planiranih mjera saniranja

Hitnost mjera saniranja

Ocjena mjera saniranja

Situacija potraživanja povjerilaca u vezi propusta / zanemarivanja saniranja

Best-case scenario / scenario najboljeg slučaja

Worst case scenario / scenario u slučaju najgoreg.184

Planom restrukturiranja se predstavlja planirani tok restrukturiranja, najčešće u

kvantitativnom obliku. Pri tome se posebna pažnja posvećuje troškovima i razradi samog

koncepta restrukturiranja, praćenju samog procesa restrukturiranja i kontroli mjera

restrukturiranja. Kvatitativni (brojčani) dio plana služi kao baza i dokaz o uvjerljivosti i

finansijskoj spremnosti sprovođenja mjera i u najvećem broju slučajeva (u zavisnosti od

zakonskih regulativa pojedinih država) obuhvata brojčani dio plana – planirani dio sa

poređenjem sa stvarnim – ostvarenim stanjem. Kvantitativni plan restrukturiranja se sastoji od nekoliko dijelova, koji su

međusobno usklađeni i koordiniraju sa poslovnim pojedinačnim planiranjem u

područjima: prodaja, nabavka, proizvodnja, investicije, personal itd.185

Finansijski dio plana ovdje treba da pokaže u koje vrijeme i u kojoj visini su

neophodna finansijska sredstva restrukturiranja i da li se preostala sredstva mogu

upotrijebiti za podmirenje dugova povjeriocima.

Pored ovog takozvanog realnog plana izrađuje se i plan restrukturiranja u slučaju „najgoreg slučaja“ kao i u slučaju „najboljeg slučaja“.

U drugom dijelu se vrši poređenje planiranih veličina i postignutim ostvarenim

kako bi se učesnicima procesa restrukturiranja predstavila realizovanost samog koncepta restrukturiranja. Granice preduzetničkog (regularnog) planiranja su zbog svog fenomena

neizvjesnosti u kriznim situacijama posebno nestabilne. Zbog toga su razvijene različite

metode kako bi se ovaj fenomen kompenzirao u okvirima preduzetničkog planiranja. Ove

metode obuhvataju različite oblike takozvanog fleksibilnog planiranja, koje se još naziva

184 G. Seefekder, Krisenbewaeltigung und sanierung, Schaeffer–Poeschel Verlag Stuttgart, 2007.str. 58 185 Hommel, Knecht, Wohlenberg, Handbuch: Unternehmensrestrukturierung, Wiesbaden, 2006. str. 324.

221

i alternativno planiranje, planiranje u slučaju nužde, sporedno planiranje, eventualno

planiranje itd.

Akt predviđanja iznenadnih slučajeva koji se ispoljavaju na životne funkcije i

procese organizacije; akt koji garantuje odnosno obezbjeđuje da će organizacija reagovati

na planirani i predviđeni način u slučaju izvanrednog slučaja, dok traje proces

oporavljanja preduzeća.

Uspjeh saniranja i restrukturiranja se može osigurati samo ukoliko su biznis plan,

plan mjera i sprovođenje mjera konsekventno međusobno povezani. Ovo pretpostavlja da

su, na bazi koncepta saniranja, razvijeni paketi mjera za postavljanje ciljeva. Paketi mjera

se kreiraju na osnovu propisanih pojedinačnih projekata.

U praksi su se potvrdili takozvani Workshopovi-kreativne radionice, sastanci, za

svaki pojedinačni projekat, koji obuhvataju kreiranje – prezentaciju i razrađivanje mjera

vođe projekta radi približno 100% dostizanja cilja uz razmatranje svih novih ideja i

prijedloga.

Ovakav vid planiranja utvrđuje i obuhvata sve oblasti preduzeća i oblasti poslovanja, od najmanjih akcija pa do termina, međufaza nekih većih koraka,

odgovornosti kao i kvalitativni i kvalitativni rezultati.

Planiranje treba da obezbjedi kvalitetno i potpuno upravljanje i pravovremeno

kontrolisanje svih pojedinačnih projekata. Stoga je zadatak projektnog tima da sprovodi

realistične analize promjene potencijala kojima se stremi.

Pri tome najveću pažnju treba obratiti na kratkoročno sprovodljive aktivnosti i

mjere, sa posebnim akcentom na potrebu za uštedama ili nekim drugim vidovima poboljšanja potencijala. Plan restrukturiranja bi se mogao kreirati po principu stepena

težine pojedinačnih planova, u vidu tabelarnog pregleda, počevši od CILJA - naprimjer

postavljanje cilja, p lanirane vrijednosti i slično na osnovu analize, u procesu razmatranja – koji su to koraci, mjere koje treba uvesti i sprovestiu odnosu na postavljeni cilj, u

procesu sprovođenja – naprimjer kako se sprovode pojedinačni koraci, obavljeno i

dostignuto.

Jedan dio plana restrukturiranja lanca robnih kuća „Karstadt u Njemačkoj je izgledao kako slijedi:

o Produženje radnog vremena na 42 sata sedmično

222

o Skraćenje broja dana godišnjeg odmora za 5 dana

o Ukidanje dijela regresa za godišnji odmor i smanjenje ili potpuno

ukidanje božićnog novca

o M asovni otkazi po unaprijed određenom kriterijumu

o Prodaja cijele logistike

o Povetivanje 77 Karstadt kuća sa karstadt Kompakt GmbH

o Prodaja ili zatvaranje filijala pod imenom Sinn Leffers i

Wehmeyer

o Prodaja Runeners Pointa-a

o Prodaja udjela Starbrucks-u.186

Kod planiranja programa restrukturiranja slijedeći parametri treba da stoje u prvom

planu:

Definicija cilja – definisanje cilja

Procjena neophodnog vremena

Troškovi – kalkulacija resursa Strukturno prilagođavanje na izmjenjene uslove

Provjera spremnosti na izmjene (promjene u menadžmentu i kolektivu)

Osiguranje sprovođenja planiranih mjera.

Jedan od najvažnijih detalja kod planiranja / restrukturiranja je cilj. Najviši ciljni

prioritet je tržišno orijentisan cilj, kao i ciljevi vezani za troškove i prodaju, koji treba da

su u sinergiji sa finansijsko-ekonomskim okvir ima u kojima se preduzeće u krizi nalazi.

Ciljeve u svakom slučaju treba jasno definisati i opisati do najsitnijih detalja, kako u kvantitativnom, tako i u kvalitativnom pogledu.

Ciljeve treba predstaviti tako da se zaposleni identifikuju sa bitnim promjenama

kao potpuno normalnom vidu razvoja preduzeća, kako ne bi opalo interesovanje i motivacija za rješavanje preduzetničke krize. U protivnom radnici i menadžment se brzo

vraćaju starim način ima ponašanja, koja su već i dovela do krizne situacije.

Saniranje / restrukturiranje su okarakterisani visokim vremenskim pritiskom,

ekonomskom relevantnošću i stepenom integracije. Podesna projekt – organizacija treba da uštedi vrijeme i momente trenja, na način da postoji stručan zajednički rad i

186 http:// members.aol.com/soz9/0411062.htm

223

oraganizacija između različitih područja poslovanja, bez javljanja konflikata vezanih za

hijerarhiju.

3.1.Projekt – organizacija u procesu saniranja i restrukturiranja Uspješan projekt – menadžment pretpostavlja vrlo jasno definisanje funkcionisanja

menadžmenta, funkcionalnih struktura zadataka, kompetencija i odgovornosti u okviru

projekta kao i odnos projekta i linijske organizacije. Samo tako je moguće postaviti red

koji će doprinijeti da svi učesnici zajedno djeluju u pravcu cilja, a plan i projekat se po

mogućnosti odvijaju bez problema. Projekat predstavlja jednu cjelinu koja se sastoji od

partikularnih projekata i planova čije ostvarenje služi zajedničkom cilju, naime saniranju i restrukturiranju. Znači, stvara se jedan multiprojekat, multiprojektna struktura saniranja

i restrukturiranja kao jedan kompleksan program promjena na svim nivoima.

Slika 21. Veza između programa, projekata i dijelova projekata po nivoima

Uspjeh restrukturiranja i saniranja je moguć samo ukoliko su biznis plan, plan

mjera i proces provođenja mjera usko povezani. Projekat saniranja / restrukturiranja slijedi ukoliko:

Je uslijedila krioza poslovanja ili likvidnosti

Pojedinačni koraci svake mjere

Jedna mjera-jedan projekat

Paketi mjera svakog pojedinačnog projekta

Različit i pojedinačni projekti

Program promjena

224

Su ugovori iz prošlosti povezani sa preduzetničkim planiranjem i ukazuju na krizu

likvidnosti ili poslovanja u nekom budućem vremenu.

Rezultat projekta restrukturiranja se potvrđuje kroz:

• Biznis plan, koji ujedno dokumentuje preduzetnički uspjeh

• Projekt – plan, koji je fiksiran sa vremenskim planom

• Opis projekta, koji ukazuje na realizovanje svih najbitnijih mjera saniranja i

restrukturiranja

• Realizovanje projekt – plana nakon provjere putem eventualno involviranih

partnera (ekonomskih kontrolora, poreznika, stečajnog upravnika, bankarskog

zastupnika), kao prihvatanja od strane dijelova društva.

Na slikama 23. i 24. prikazati projektne korake i strukturu projekta u procesu

saniranja i restrukturiranja (jedan od mogućih):

Slika 22: Struktura projekta

225

Slika 23: Projektni koraci U Republici Srpskoj se pitanjima saniranja i restrukturiranja preduzeća poklanja

veoma malo pažnje iako je privatizacija preduzeća izvršena prije izvršenog

226

restrukturiranja. Jedan od razloga je što domaći stručni kadrovi nedovoljno poznaju

problematiku restrukturiranja i sanacije preduzeća, a samim tim i ne vladaju modelima

restrukturiranja preduzeća. Potcjenjuje se činjenica da je restrukturiranje složena razvojna

promjena preduzeća kojom se riješava problem njegovog daljeg opstajanja, a ne

propadanja. Da je to tako govori najnoviji primjer sklapanja ugovora o pružanju

konsultantskih usluga u realizaciji projekta Ubrzanja restrukturiranja preduzeća aktivnim

upravljanjem portfoliom PIF-ova, čiji je cilj restrukturiranje preduzeća privatizovanih

vaučerima sa firmom Cadogan Financial M ark St Giles iz Velike Britanije.187 Ovo i sva

dosadašnja angažovanja stranih konsultantskih kuća za restrukturiranje i privatizaciju

govori da Republika Srpska nema kvalifikovanog kadra za te poslove i da će u narednom

periodu trebati posvetiti tome značajniju pažnju.

4. IMPLEMENTACIJA PROGRAMA - III FAZA Treća faza u restrukturiranju je implementacija dogovorenog plana. Upravljanje

promjenama u poslovanju je od izuzetnog značaja ukoliko se želi efikasno implementirati

novi poslovni plan, kao i da se izbjegnu dodatni problemi tokom implementacije promjena, kao što je pad morala radne snage, neizvršavanje postojećih ugovora ili

pravljenje nepotrebnih troškova.

U većini slučajeva, plan implementacije je nephodan za upravljanje vremenskim

rasporedom različitih promjena i za praćenje napretka implementacije. Faza

implementacije može trajati nekoliko godina da bi se potpuno završila, iako se većina

promjena može napraviti za tri ili četiri mjeseca.

Onda kada rezultati promjena postanu vidljivi, stvaraju se mogućnosti za traženje potencijalnih ulagača ili praviti p lan ulaganja za budući razvoj poslovanja.

Dijagnostička procjena koja se radi za preduzeće najčešće pokazuje slične

probleme u većini preduzeća, uprkos različitim sektorima iz kojih preduzeća dolaze, različitoj veličini i geografskom položaju. Ovi problemi se uglavnom odnose na

ekonomije u tranziciji, kao što su:

• Veliki neizmireni dugovi

187 Investitor.ba, objavljeno 22.4.2008.g.

227

• Neprikladno korporativno upravljanje

• Nejasna organizaciona struktura

• Proizvodnja nije vođena tržištem

• Previše radnika

• Nedostatak marketinških sposobnosti

• Neadekvatni standardi kvaliteta

• Zastarjela oprema i proizvodi

• Nedostatak informacija o troškovima. Osim navedenih problema sa kojima se obično susreću ekonomije u tranziciji,

preduzeća imaju dodatne probleme koji su proistekli iz rata u Bosni i Hercegovini u

periodu 1992-1995. oni uključuju:

• Gubitak tradicionalnih tržišta

• Oštećene ili uništene pogone i zgrade

• Gubitak kvalifikovane radne snage. Plan restrukturiranja za preduzeće treba da se dizajnira u skladu sa potrebama

preduzeća i uglavnom se zasniva na identificiranim problemima. Tipična rješenja su:

4.1. Veliki neizmireni dugovi Da bi se sanirali veliki neizmireni dugovi preduzeće treba da preduzme između

ostalog i slijedeće akcije:

• Prodaja imovine,

• Reprogramiranje otplate duga u dogovoru sa kreditorima,

• Pronalazak strateškog partnera koji je sposoban da otplati dugove,

• Emitovanje dodatnih dionica,

• Uzimanje sredstava od postojećih dioničara itd.

4.2. Neprikladno korporativno upravljanje Vlasništvo je često rašireno između mnogih malih akcionara, često su to radnici

koji ne posjeduju tehničko znanje o poslovanju, nemaju finansijskih resursa niti želje da

naprave brojne neophodne promjene. Pored velike disperzije vlasništva postoji velika

228

nezainteresovanost PIO-a (koji je u većini privatizacionih preduzeća ima 10% akcija)

fonda restitucije (sa 5% akcija) kao i drugih akcionara, što stvara mogućnost za razne

oblike malverzacija i otuđivanja imovine. Ovakva struktura vlasništva može rezultirati sa

nepostojanjem formalnog sistema korporativnog upravljanja, ostavljajući većinskom

vlasniku, direktoru ili upravnom odboru punu moć bez adekvatne kontrole njihovog rada.

Adekvatno rješenje je da se pronađe strateški investitor koji će kupiti značajan dio

preduzeća i onda izvšiti dužnosti koje je prihvatio kao vlasnik. Ukoliko ovo ne uspije

veoma je važno da se iz redova širokodisperzivnog vlasništva formira efikasan upravni i

nadzorni odbor.

4.3. Nejasna organizaciona struktura Organizaciona struktura je često glomazna i neprikladna za veličinu preduzeća.

Linije odgovornosti su nejasne, gdje je nejasno ko koga izvještava, uz izuzetak da mnogi ljudi izvještavaju direktno generalnog direktora. Struktura je skoro uvijek piramidna koja

je zasnovana na funkcijama a ne na poslovnim jedinicama ili oblastima. Osim kada se

radi o malim preduzećima, mnoga preduzeća mogu imati koristi od podjele na poslovne

jedinice, gdje se pojedini dijelovi preduzeća mogu posmatrati kao posebni biznisi i mogu

imati svoje ciljeve u okviru sveukupnog poslovanja preduzeća. Takve poslovne jedinice

mogu biti zasnovane na proizvodima, tržištima, fabričkim odjelima itd. Bilo koja da je

odabrana organizaciona struktura, važno je da se ovlaštenje delegira na odgovarajuće nivoe, tako da se izbjegne gubitak vremena višeg menadžmenta na donošenje manjih

odluka. Takođe je važno osigurati da su svi ljudi u strukturi menadžmenta svjesni svojih

ovlaštenja i odgovornosti i da znaju koga moraju izvještavati.

4.4. Proizvodnja nije vođena tržištem Pod centralno planiranom ekonomijom, državna preduzeća su obično proizvodila u

skladu sa kvotama koje je postavljala Vlada, koja je takođe preuzela odgovornost za

prodaju i marketing . uz konkurentnost koja je u porastu na međunarodnom tržištu,

preduzećima se mora upravljati što je moguće efikasnije da bi se minimizirali troškovi i

da bi se ispunili zahtjevi kupaca. Proizvodnja u većoj mjeri nego što se može prodati kao

229

rezultat će imati prevelike troškove, podbačaj u proizvodnji može značiti neiskorištenu

priliku.

Sveobuhvatno poznavanje tržišta i kupaca neophodno je za donošenje odluke o

odgovarajućem nivou proizvodnje za različite proizvode.

4.5. Višak radne snage Dok je većina preduzeća smanjila broj radnika još od prije rata, broj radnika i dalje

ostaje visok u poređenju sa smanjenjem nivoa proizvodnje. Visok nivo radne snage u

poređenju sa stranim konkurentima takođe odražava nedostatak automatizacije i staru

tehnologiju, koja se koristi u mnogim fabrikama. Nivoi plata su niži nego što je to slučaj u većin i evropskih zemalja, ali industrija u BiH se takođe u mnogim slučajevima se

natječe sa proizvođačima u Aziji, koji imaju mnogo niže plate.

4.6.Nedostatak marketinških sposobnosti Pod bivšim centralno planiranim sistemom, marketinške sposobnosti često nisu bile

veoma važne obzirom da se prodajom obično upravljalo na nacionalnom nivou ili na

nivou vlade. Prelaskom na tržišnu ekonomiju, tržišno znanje i tržišne sposobnosti su od

suštinske važnosti. M noga bivša državna preduzeća prepoznaju svoja ograničenja u ovoj oblasti. Zato je za sva preduzeća veoma bitno da rade na razvoju marketing timova,

obuku u rukovođenju marketingom i izradu marketing planova. To je podrazumjevalo

mnogo veće uvažavanje zahtjeva kupaca, konkurenata i metode promovisanja kompanije

i njenih proizvoda. Tu ne treba zaboraviti i razvijanje međunarodnih marketinških

sposobnosti. Rezultati će se ogledati kroz povećanje prodaje skoro kod svih preduzeća

koja su uvažavala gore navedeno.

4.7. Neadekvatni standardi kvaliteta Preduzeća u bivšoj Jugoslaviji su bila poznata po visokim standardima kvaliteta u

poređenju sa drugim zemljama u Istočnoj Evropi i bivšem Sovjetskom Savezu. Međutim,

tokom poslednjih 15 godina, u vrijeme konflikta na Balkanu zahtjevi za poboljšanje

kvaliteta su se mnogo povećali. Posebno, sada su postavljeni mnogo veći standardi za

230

izvoz u Evropsku uniju. Zato je veoma bitno raditi na razvoju sistema upravljanja

kvalitetom i na dobijanju certifikata ISO 9002, HACCP i CE znaka.

4.8. Zastarjela oprema i proizvodi Mnoga proizvodna preduzeća imaju opremu koja više nije tehnički sposobna da

proizvodi proizvode koji su prihvatljivog kvaliteta, dizajna ili kapaciteta. Dok su

konkurenti u drugim zemljama uložili u modernu opremu i proizvode proizvode

poboljšanog kvaliteta, većina proizvođača nije bila u mogućnosti da dođe do potrebnih

sredstava za finansiranje investicija u nove pogone. Uz postojeće velike probleme vezane

za dobijanje kredita, mnoga preduzeća koja imaju potrebu da zamjenu opremu ili da razviju nove proizvode tražili su neki oblik saradnje sa stranim kompanijama.

Pronalaženje stranih partnera zasigurno je jedan od bitnih uslova za zamjenu zastarjele

opreme i proizvoda.

4.9. Nedostatak informacija o troškovima Malo preduzeća u Bosni i Hercegovini ima detaljne informacije u pogledu troškova

za različite dijelove poslovanja preduzeća. Često nisu poznati troškovi po pojedinim

proizvodima, proizvodnim linijama ili pogonima. Za menadžment je od osnovne važnosti da razumije strukturu troškova njihovog poslovanja i da prima redovno detaljne

informacije upravljanja računovodstvom, ukoliko žele da preduzeća posluju efikasno.

Mora se razvijati sistem upravljanja informacijama bez odlaganja.

231

VIII PRIMJERI RESTRUKTURIRANJA PREDUZEĆA U INOSTRANSTVU U ovom poglavlju ću navesti primjere restrukturiranja nekih preduzeća u nekoliko

zemalja u okruženju, Evropi i svijetu (Srbiji, Crnoj Gori, Njemačkoj, Poljskoj i Koreji) i

primjenjivane modele restrukturiranja. Primjere restrukturiranja u Republici Srpskoj i

Federaciji Bosne i Hercegovine, koja predstavljaju empirijsko istraživanje, prikazaću u posebnom dijelu (IX poglavlje ovog rada).

1. PRIMJERI PREDUZEĆA U SRBIJI KOJA SU PRIVATIZOVANA ILI PRIPREMLJENA ZA PRIVATIZACIJU KROZ PROCES RESTRUKTURIRANJA Da bi se na pravi način razumeli metodi i tokovi restrukturiranja i privatizacije u

Srbiji, neophodno je – pored teorijskog objašnjenja koja se baziraju na sada važećoj

zakonodavnoj regulativi – dati i neke praktične primjere. I to po pravilu one koji su na

ovaj ili onaj način karakteristični za odvijanje procesa restrukturiranja i privatizacije u postojećim uslovima.

Ovdje se navode dva primera, koji se čine interesantnim kako za sticanje

predodžbe o stanju preduzeća koja se nalaze u procesu restrukturiranja, tako i o teškoćama sa koji se njihova privatizacija suočava. Dva primjera su po mnogo čemu

različita (posebno u pogledu nekadašnjeg poslovanja u inostranstvu), ali među njima ima

i ne malo sličnosti. U svakom slučaju je svaki od primjera interesantan sam po sebi i

dobro ilustruje trenutne privatizacione trendove u Srbiji.

1.1. Preduzeće za vodne puteve ''Ivan Milutinović'' – PIM, AD. Beograd Ovo preduzeće je organizovano kao otvoreno akcionarsko društvo. Pretežna

djelatnost mu je izgradnja hidrogradjevinskih objekata.

PIM je nekada bilo jedno od najpoznatijih preduzeća u SFRJ, posebno kada se

uzima u obzir obim građevinskih radova u inostranstvu. Na vrhuncu svog razvoja krajem 1970-tih godina ono je zapošljavalo preko 6.000 radnika. U tom periodu PIM je izvodio

obimne i vrlo složene hidrogradjevinske radove u zemlji i velikom broju zemalja svijeta.

232

Tokom 1980-tih dolazi do pada obima ekonomskih aktivnosti ovog preduzeća, a taj pad

se naročito zaoštrava tokom 1990-tih godina. Zajedno sa padom ekonomskih aktivnosti

dolazi i do pada zaposlenih. Tako da sredinom 1980-tih broj zaposlenih pada na ispod

3.000, a kada je otpočeo proces restrukturiranja 2005. godine broj zaposlenih je već opao

na ispod 1.400.188

U postupku restrukturiranja radne snage, tj. primjenom socijalnih programa, broj

zaposlenih je na dan 31. 12. 2006. godine sveden na 545 radnika. S obzirom na obim

sadašnje ekonomske aktivnosti, preduzeće i dalje ima višak zaposlenih. Taj višak je danas

relativno mali, pa ga je moguće riješti kroz privatrizacioni ugovor o kupovini imovine

preduzeća.

Grupacija PIM je organizovana tako da pored matičnog preduzeća ima i sedam

zavisnih preduzeća. PIM kao matično preduzeće ima 100% učešće u kapitalu svojih

zavisnih preduzeća. Kao matično preduzeća, PIM je solidarno odgovara za obaveze

svojih zavisnih društava, u skladu sa zakonom i aktima o osnivanju zavisnih društava.

Zavisna društva u okviru Grupacije PIM su sledeća: - PIM Hidrogradnja, Doo, Beograd,

- PIM Hidroinženjering, Doo, Beograd,

- PIM Bagerovanje i vodni transport, Doo, Beograd,

- PIM Vodni transport, Doo, Beograd,

- PIM Kamenolom, Doo, Beograd,

- PIM Inženjering, Doo, Beograd,

- PIM Standard, Doo, Beograd. U periodu opadanja ekonomskih aktivnosti tokom 1980-tih i 1990-tih godina

preduzeća PIM je kumuliralo ogromne f inansijske obaveze prema povjeriocima u zemlji i

inostranstvu. Na dan 31. 12. 2006. godine te obaveze su prema evidenciji preduzeća PIM iznosile nešto preko 9,0 milijardi RSD ili oko 114,2 miliona EUR. M eđutim,

dokumentacija preduzeća je nepotpuna, te na osnovu toga finansijski konsultant Deloitte

konstatuje da se tačan iznos finansijskih obaveza preduzeća ne može sa sigurnošću

utvrditi. To se posebno odnosi na obaveze iz poslovanja u inostranstvu. Zbog ovako

188 Podaci dobijeni od Agencije za privatizaciju Srbije, Centar za restrukturiranje

233

visokog obima finansijski obaveza, kapital preduzeća je bio negativan sa stanjem na kraju

2006. godine.

Da bi se moglo pristupiti privatizaciji preduzeća PIM , moralo se prvo pristupiti

njegovom finansijskom restrukturiranju – putem primjene instituta uslovnog otpusta

obaveza prema državnim i drugim zainteresovanim povjeriocima. Otpust se u skladu sa

Zakonom vrši sa stanjem na dan 31. 12. 2004. godine, a putem javnog poziva za prijavu

potraživanja za uslovni otpust dugova. Na osnovu ovih prijava, preduzeće i povjerioci

potpisuju posebne zapisnike o otpustu dugova i načinu namirenja povjerilaca iz

kupoprodajne cijene. Prijavljena potraživanja za uslovni otpust dugova iznose nešto

preko 33,3 miliona EUR. Realizacijom instituta uslovnog otpusta dugova, kapital

preduzeća PIM postaje pozitivan u iznosu od nešto preko 2,6 miliona EUR.

Tek finsansijskim restrukturiranjem ili uslovnim otpustom dugova su praktično

stvoreni uslovi za privatizaciju preduzeća PIM, te se na bazi toga pristupilo i definisanju

strategije restrukturiranja i privatizacije.

Teorijski gledano postojale su dvije mogućnosti privatizacije ili prodaje PIM -a. Jedna bi bila prodaja postojećeg preduzeća (matičnog i zavisnih društava) kao pravnog

lica, a duga prodaja imovine matičnog preduzeća u cjelini (zajedno sa zavisnim

društvima). Prva opcija se pokazala neizvodljivom iz tri osnovna razloga: obaveze

preduzeća nije moguće precizno utvrditi (tako da postoji mogućnost da se u budućnosti

pojave nove finansijske obaveze preduzeća); odnosi između preduzeća koja čine

Grupaciju PIM su nejasni i neregulisani (posebno u odnosu na solidarnu odgovornost);

interni finansijski odnosi unutar PIM -a nisu jasni niti se mogu razgraničiti. Na osnovu svega se pokazalo da je tenderska prodaja imovine u cjelini praktično

jedino izvodljiv, a istovremeno i najjednostavniji metod restrukturiranja i privatizacije. S

toga je odlučeno da se prodaji PIM -a pristupi na ovaj način. Pri tome treba imati u vidu i vrlo bitnu činjenicu da ovo preduzeće poseduje atraktivnu nepokretnu imovinu, kao i vrlo

atraktivnu imovinu u vidu licenci ili dozvola za korišćenje prirodnih resursa.

1.2. Preduzeće Industrija mesa i konzervi ''29 Novembar'', Subotica Ovo preduzeće je mnogo poznatije pod skraćenim nazivom IM K ''29 Novembar'',

Subotica.

234

Inače, ono je osnovano u Subotici još 1894. godine i tada se zvalo Preduzeće

''Hartman & Conen''. Preduzeće je poslijee 1945. godine konfiskacijom promjenilo

svojinski oblik, te je iz privatne prešlo u državnu svojinu. Od 1946. godine postaje

poznato pod i sada prepoznatljivim nazivom ''29 Novembar'', Subotica.

IMK ''29 Novembar'' iz Subotice je od nacionalizacije pa tokom narednih 45

godina prolazilo kroz kontinuiranu razvojnu ekspanziju. Razvojni vrhunac dostiže negdje

krajem 1980-tih i na samom početku 1990-tih godina, kada je bilo jedno od vodećih

preduzeća za proizvodnju mesa i mesnih prerađevina ne samo u Srbiji, već i u SFRJ.

Već u prvoj polovini 1990-tih IM K ''29 Novembar'' krupnim koracima počinje da

ulazi u ekonomsku krizu, da bi se već od sredine te iste decenije našlo u vrlo dubokoj i

proizvodnoj i finansijskoj krizi. Za ilustraciju stanja u kome se Preduzeće tada nalazilo

najbolje govore dve činjenice. Prva, Preduzeće je u periodu 2003/2004. godina poslovalo

na nivo od ispod 10% kapaciteta (a ništa bolja situacija nije bila ni u prethodnih 10

godina). Druga, tokom 2000/2001. godine Preduzeće je bilo u stečajnom postupku, kada

ga je napustio veliki broj radnika (posebno KV i VKV radnika). Tada je Preduzeće bilo i privremeno zatvoreno. Od tada Preduzeće više nema viškova zaposlenih.

U takvom stanju duboke ekonomske krize Preduzeće se praktično nalazilo sve do

svoje privatizacije 2008. godine, iako su 2004. godine učinjeni neki pokušaji da se ono

ekonomski sanira. Ti napori su dali neke rezultate, ali oni nisu bili ni približno dovoljni

da se prevaziđu ekonomski problemi koji su se u Preduzeću kumulirali u periodu dužem

od deset godina.

Osnovni pokazatelji ekonomske krize IM K ''29 Novembar'' iz Subotice se svode na slijedeće:

- finansijska zaduženost Preduzeća je ogromna, tako da je ono zašlo u zonu

negativne vrijenosti kapitala. Dugovi su se godinama kumulirali iz brojnih razloga, koji su u Srbiji dobro poznati i nema potrebe da se posebno navode.

Izmedju ostalog, Preduzeće čak nije bilo u mogućnosti ni da isplati dugove na

koje se obavezalo vansudskim poravnanjem u stečajnom postupku 2000. godine;

- već od 1991. godine Preduzeće ulazi u zonu opadanja proizvodnje, prodaje, izvoza, produktivnosti rada, rentabilnosti, kao i svih drugih kvantitativnih i

kvalitativnih indikatora poslovanja. Ovaj opadajući trend je bio neprekidno

235

prisutan sve do 2004. godine, kada je donekle zaustavljen. M eđutim, ni tada nije

došlo do obnove ili naglijeg rasta proizvodnje, tako da se ekonomska kriza

Preduzeća dalje pogoršala;

- finansijska pozicija Preduzeća je konstantno pogoršavana od početka 1990-tih

godina, tako da se ono našlo u bezizlaznoj poziciji u pogledu mogućnosti vraćanja

kumuliranih dugova. Da nije privatizovano uz primjenu instituta uslovnog otpusta

dugova početkom 2008. godine, Preduzeće bi neminovno moralo ići u stečaj;

- tehničko-tehnološka zastarjelost opreme Preduzeća je više nego izražena, a kao

posljedica dezinvestiranja koje je bilo prisutno u periodu mnogo dužem od deset

godina. Zbog toga Preduzeće ni poslije 2001. godine iz objektivnih razloga nije

bilo u mogućnosti da obnovi izvoz proizvoda na svoja nekadašnja tradicionalna

tržišta.

Ekonomska analiza angažovanog privatizacionog savjetnika (''SEECAP'') je jasno

pokazala da IMK ''29 Novembar'' u prvom redu bez priliva svježeg kapitala, a potom i

bez savremene tehnologije, unaprijeđenog procesa proizvodnje i modernog sistema upravljanja nema bilo kakve šanse za ekonomski oporavak i opstanak. Shodno tome,

privatizacioni savjetnik je krajem 2004. godine pripremio program restrukturiranja i

privatizacije Preduzeća. Kao osnovni model ovog programa tada je bila prodaja imovine

IMK ''29 Novembar'' kao funkcionalne cjeline. Ovakav model je u tadašnjim uslovima,

praktično, bio iznuđen izuzetno velikim dugovima Preduzeća. Pored toga, ovakav model

je bio i u interesu zainteresovanih investitora (potencijalnih kupaca), a u datim uslovima

je nudio i najveću zaštitu povjeriocima. Međutim, Agencija za privatizaciju nije prihvatila ovaj prijedlog, već je odlučeno

da se sačeka izmena Zakona o privatizaciji i uvođenje instituta otpusta dugova – kao

novog modela privatizacije kroz restrukturiranje. Po usvajanju gore pomenutih izmjena Zakona u junu 2005. godine, prišlo se izradi

novog programa restrukturiranja i privatizacije Preduzeća.

Novi model restrukturiranja i privatizacije preduzeća IMK ''29 Novembar'' se

zasnova na nekoliko osnovnih premisa. Prva, kadrovsko restrukturiranje Preduzeća se pokazalo nepotrebnim, pošto

ono nema viškova zaposlenih. A naime, Preduzeće zapošljava samo 249 radnika, od čega

236

njih 33 radi na određeno vrijeme. Analize su čak pokazale da će Preduzeće imati manjak

radne snage, posebno kvalifikovane i visokokvalifikovane radne snage, u svakom

nastojanju da pokuša da poveća sadašnji obim prizvodnje, prodaje i izvoza.

Druga, u pogledu IM K ''29 Novembar'' nije bilo potrebno ni organizaciono ili

statusno restrukturiranje, pošto se radi o jedinstvenom preduzeću koje nema zavisnih

društava.

Treća, finansijsko restrukturiranje se faktički postavilo kao osnovni preduslov

uspješne privatizacije Preduzeća. Jer, ono ranije nije moglo biti privatizovano

prevashodno zbog ogromnog obima finansijskih obaveza prema povjeriocima. To se

najbolje vidi na osnovu sledećih podataka. Na dan 31. 12. 2004. godine ukupne obaveze

Preduzeća su iznosile 8,2 miliona EUR, a tržišna vrijednost osnovnih sredstava

(likvidaciona vrijednost ukupne imovine) je na isti dan procenjena na 7,0 miliona EUR.

Drugim riječima, negativna vrijednost kapitala Preduzeća na kraju 2004. godine je

iznosila blizu 1,2 miliona EUR.189

Četvrta, shodno tome privatizacioni savjetnik je predložio da se pristupi primjeni instituta uslovnog otpusta dugova IMK ''29 Novembar'', kako bi se došlo do pozitivne

vrijednosti kapitala preduzeća. U skladu sa tim, državni (i ostali) povjerioci su poznani da

prijave svoja potraživanja prema Preduzeću radi otpusta, te da poslije usaglašavanja tih

prijavljenih potraživanja potpišu i zapisnike. Na osnovu toga oni stiču pravo da svoja

potraživanja proporcionalno naplate od prihoda iz privatizacije. Potraživanja ostalih

povjerilaca (komercijalnih) ostaju u knjigama Preduzeća i oni se naplaćuju u dogovoru sa

novim vlasnikom poslije privatizacije. Peta, obim prijavljenih i usaglašenih potraživanja od povjerilaca za uslovni otpust

dugova je bio u obimu oko 4,2 miliona EUR. Na osnovu toga, odnosno nakon uslovnog

otpusta potraživanja od strane povjerilaca, likvidaciona vrijednost kapitala IMK ''29 Novembar'' je podignuta na nivo od oko 3,0 miliona EUR. Time su se, praktično, stekli i

svi potrebni uslovi za njegovu nesmetanu privatizaciju.

Šesta, na bazi svega toga, privatizacioni savjetnik je predložio da se preduzeće

IMK ''29 Novembar' ' kao cjelina privatizuje metodom prodaje kapitala putem javnog tendera. U uslovima koji su stvoreni primjenom instituta uslovnog opusta dugova, ovaj

189 Podaci dobijeni od Agencije za privatizaciju Srbije, Centar za restrukturiranje

237

metod privatizacije je bio i najjednostavniji za realizaciju. Shodno tome, on je kao takav i

usvojen.

1.3. Restrukturiranje EPS-a Restrukturiranje EPS-a u Srbiji je neophodno radi visokog stepena dinamike,

neophodnosti prilagođavanja novim trendovima i samog procesa tranzicije.

Restrukturiranjem je potrebno izvršiti radikalne i korjenite organizacione potrebe i

utvrditi novi kolosjek poslovanja. Cilj restrukturiranja je stvaranje gipke, obazrive,

fleksibilne organizacije koja je spremna da reaguje na pravi način i da odgovori novim

izazovima. Elektroprivreda Srbije je javno preduzeće, 100% u vlasništvu Republike Srbije.

Osnovni zadatak je potpuno zadovoljavanje potreba privrede i stanovništva električnom

energijom. Osnovna djelatnost je proizvodnja, prenos i distribucija električne energije. Elektroprivredu Srbije čine:

• termoelektrane – TE „Nikola Tesla“, „Kolubara“, „Morava“ i „Kostolac“

• hidroelektrane – „Đerdap“ i „Bajina Bašta“

• preduzeća za prenos i distribuciju električne energije.

Članice Elektroprivrede Srbije su grupisane:

1. Core djelatnosti – proizvodnja, prenos i distribucija električne energije

2. Non-core djelatnosti prateće industrije – „Kolubara metal“ koja se bavi

mašinskom obradom i uslugama metala

3. Non-core djelatnosti koje nemaju nikakvih dodirnih tačaka sa core djelatnostima – hoteli, ugostiteljski objekti, turističke agencije, transportna

preduzeća i slično.

Restrukturiranje EPS-a podrazumijeva izdvajanja po dva nivoa: 1. Izdvajanje cijelih preduzeća kao nosioca non-core djelatnosti

2. Izdvajanje viška radne snage iz proizvodnih kapaciteta i prenosne mreže.

Šta je do sada urađeno u restrukturiranju EPS-a?

Do sada je osamostaljen hotel „Obrenovac“ i brojni objekti u Lazarevcu.

Stimulisan je odlazak u penziju, radnici su prelatili iz Termoelektrana u novoosnovana

preduzeća, kao što je „Protent“, radi pružanja usluga TE „Nikola Tesla“ a potom i šire.

238

Ujedinjena je TE i ugljenokop „Kostolac“, radi visokih troškova i stvaranja pogodne

klime za efikasno i efektivno poslovanje. Cilj je stvaranje jedinstvenog plana proizvodnje

električne energije po modelu njemačkog proizvođača struje „RWE“. Do 2006.godine

sav ugalj je fakturisan ugljenokopima, što je dovodilo do organizacionog usporavanja,

nepotrebnog administriranja i velikih troškova. Negativan uticaj na proizvodnju uglja,

remontne radove i na elektranama i ugljenokopima bi r iješen je spajanjem, jer su se

umanjili troškovi, olakšala proizvodnja i odražavanje.

Po planu revitalizacije EPS-a za TE „Nikola Tesla“, „Morava“, „Kolubara“ i

ugljenokop „Kolubara“ snabdijevanje TE ugljem bi se vršio termičkim trakama i ugalj do

TE bi dolazio najfrekventnijom željeznicom Evrope.ključni problem je u neujednačenosti

kvaliteta isporučenog uglja (njegovo variranje oštećuje opremu, postrojenja elektrane,

dovodi do ispadanja sistema iz funkcije, rapidno rastu troškovi i dovodi se u pitanje sama

proizvodnja (2001.godini za zamjenu dijela cjevnog snopa na TE „Nikola Tesla B“

izdvojeno je preko 7 miliona eura).190 Rješenje problema je standardizacija i

homogenizacija kvaliteta uglja. Prepreke u rješavanju problema su:

• Monopolističko ponašanje i nezainteresovanost površinskih kopova,

• Problem je iznijet na anketnom odboru skupštine o zloupotrebi energije. Restrukturiranje zahvata i prenosni dio sistema EPS-a, što podrazumijeva:

• Izdvajanje „Elektro istok“ i „Elektro mreže Srbije“

• Riječ je o mreži svih visokonaponskih razvodnih postrojenja i

visokonaponske mreže . iznad 10 KV

• Novo preduzeće je formirano kao nezavisno, radi izbjegavanja monopolističkih odnosa u distribuciji električne energije.

Da bi se proizvod učinio konkurentnim restrukturiranje je neminovan proces.

Poslednjih 10 godina simulirana je tržišna ekonomija. Potrebno je bilo prilagoditi broj

radnika stvarnim potrebama. U 2000.g. broj radnika je iznosio 60 0000, što je

predstavljalo 10 000 viška radnika. U 2005.godini broj zaposlenih je sveden na 47 000, a

krajem 2005.godine na 40 000. Za otpremnine dobrovoljno se prijavilo 2 150 radnika,

visina otpremnine je iznosila od 6 do 27 prosječnih mjesečnih zarada. Kao posledica 190 Podaci dobijeni od Agencije za privatizaciju Srbije, Centar za restrukturiranje

239

restrukturiranja u oblasti zaposlenih bila je i prekvalif ikacija radnika i obuka za novi

posao. Dio radnika je zadržan u izdvojenim preduzećima EPS-a.

Poslije ovakvog modela restrukturiranja ostala su pitanja:

1. Da li je država odgovorni vlasnik EPS-a?

2. Šta predlažemo?

3. Znači li korporatizacija odustajanje od bilo kakve privatizacije?

4. Kakav je potencijal EPS-a na komercijalnom tržištu?

5. Da li je moguće poslovanje EPS-a komercijalizovati preko noći?

6. Kakav je potencijal EPS-a na tržištu kapitala i da li bi akcije RP S-a bile

atraktivne?

7. Da li je EPS moguće korporatizovati po sistemu inicijalne javne ponude?

8. Koji bi bili širi efekti?

2. RESTRUKTURIRANJE U CRNOJ GORI

2.1. Restrukturiranje Luke Bar „Glavni cilj programa restrukturiranja i p lana privatizacije Luke Bar u Crnoj Gori,

koji se priprema u M inistarstvu saobraćaja, je da se prodajom državnog paketa akcija i

izdavanjem dugoročnih koncesija ili kroz dokapitalizaciju i učešće privatnog kapitala stvori moderna luka koja će u svakom smislu biti konkurentna na tržištu“.191 Generalni

cilj je da se kroz organizacionu, upravljačku i funkcionalnu optimizaciju obezbjedi što

konkurentnija pozicija luke na tržištu, a kroz optimizaciju će se otkloniti sva ograničenja za privatizaciju i raščistiti odnos između države, odnosno javnog interesa i kompanije.

U organizacionom smislu prvo treba razdvojiti ono što su osnovne djelatnosti, od

onoga što su njihovi servisi. Takođe treba razdvojiti hotel „Sidro“, koji treba prodati uz

obavezu da budući vlasnik investira u modernizaciju. Tu je i odbojkaški klub koji treba da se organizuje samostalno kao sportsko društvo koje će funkcionisati na bazi ugovora o

sponzorstvu sa Lukom, Opštinom Bar ili nekim drugim. Nakon toga treba obezbjediti

javan i otvoren postupak nadmetanja u postupku privatizacije. Cilj ovakvog koncepta Vlade Crne Gore u vezi sa privatizacijom i

restrukturiranjem Luke Bar je da se prodajom paketa akcija ili kroz zajedničko ulaganje 191 Srđan Vukčević, Ministar saobraćaja, pomorstva i telekomunikacija: Vijesti, Podgorica, 12.11. 2007.g.

240

država oslobodi vlasničkog udjela u operativnim i komercijalnim djelatnostima i zadrži

svoju ulogu samo kroz upravlajčke, razvojne i upravne poslove koji se odnose na prostor

i infrastrukturu.

3. MODELI RESTRUKTURIRANJA U NJEMAČKOJ

3.1. Model restrukturiranja „Stand alone“192 : Adam Opel AG

Kriza Adam Opel AG spada u one o kojima se u skorijoj prošlosti veoma često izvještavalo u javnosti, kao posebno vidljivim slučajevima saniranja.

Ovo tradicionalno preduzeće koje pripada američkom koncernu GM (General

Motors) se još uvijek nalazi u restrukturirajućoj fazi. Prvi uspjesi/rezultati saniranja su

sada već vidljivi, iako u poslovnoj 2003. godini „Adam Opel“ nije dostigao zonu dobiti.

3.1.1. Polazna situacija i tok krize U poslovnoj 2002. godini je preduzeće Adam Opel AG imalo operativni gubitak od cca. EUR 227 miliona, i ostvario godišnji gubitak koncerna i v isini od EUR 345 miliona.

Nasuprot 2001. godini Opel nije ostvario samo opadanje prodaje i gubitak, nego i

opadanje tržišnog učešća sa 9,3% na 8,8%. U godini 2003. operativni gubitak je porastao

na EUR 384 miliona . Tržišni udio je bilo moguće stabilno održati.

Gubici na kursnoj razlici zbog ojačanog eura, borbe za rabat proizvođača i ukupno

suzdržavanje od kupovine su samo neki od imenovanih uzroka krize. Troškovnu bazu je

bilo moguće smanjiti za više od EUR 200 miliona, produktivnost na mjestima izrade povećati za 5%. Prodaja je za 6,3% pala na 13,9 milijardi eura.

Uzroci za preduzetničku krizu Opela su raznoliki i kreću se dijelom od odluka iz

prošlosti koje su donesene prije same eskalacije krize. Već nekoliko godina, njemačko automobilsko tržište pati od smanjenja prodaje i

visokih cijena te velikog pritiska na maržu.

Samo kod Opela je višak kapaciteta u prodaji u 2001. godini iznosio 15%, odnosno

350 000 vozila.

192 Njemačka riječ, što u prevodu znači „samostalno, stani sam na noge..“

241

Kompleksan proizvodni program, te cijenom i pozicioniranjem po ciljnim grupama

ne uvijek jasno definisan proizvodni program i nagrižen imidž marke su doveli do toga da

je tržišno učešće Opela opadalo. Predugo vrijeme razvoja modela, problemi kvaliteta i

slabosti u dizajnu su uticali na razvijanje. Dalje je nedostajala ponuda dizel modela koji

su zauzimali tržišne segmente tehnologijom Common-Rail-Technologie. Ovome se još

dodaju dijelovi troškova postojećih struktura izrade, koji su dijelom bili obilježeni

velikom dubinom izrade i nedostatkom procesne efikasnosti.

3.1.2. Glavni koraci koncepta restrukturiranja Podrškom koncerna General Motors čija je ćerka Adam Opel AG i promjenom na preduzetničkom vrhu (Carl-Peter Forster je od 2001. predsjedavajući) donešen je

program restrukturiranja pod imenom „Olympia“. On je predvidio između ostalog,

prilagođavanje proizvodnih kapaciteta i umanjenje broja poslovođa, rukovodilaca. Iako program nije predviđao zatvaranje kompletnih filijala, predviđeno je značajano smanjenje

broja radnika (cca. 2 500 mjesta). Istovremeno je djelimično uvedena i radna sedmica od

30 sati bez potpunog platnog usklađivanja.

Dalje je predviđeno novo organizovanje struktura konačne izrade i to širom

Evrope, i koncentracijom dijelova izrade i sklapanja povećati sinergiju. Pojedini dijelovi

preduzeća su dislocirani (npr. izrada osovina) kroz Joint Venture, kako bi se povećala

fleksiblnost i varijabilnost troškovne strukture. Planirano je bilo godišnje povećanje produktivnosti sa otprilike 3% na 4%. Takođe je bilo planirano potpuno predavanje

lokacije Kaiserslautern (Izrada komponenti) koncernu Thyssen-Krupp-Konzern, što je na

kraju propalo.193 M aterijalne troškove je trebalo smanjiti za cijelih 900 miliona eura. Strategija marke proizvoda je predvidjela podmlađivanje i repozicioniranje marke

Opel. Mlađe grupe kupaca bi trebalo pridobiti kroz izmijenjenu politiku modela i bolju

ponudu modela sa dizel motorima, te poboljšati imidž uvođenjem / ulaskom u više klase.

Novi modeli Meriva, Signum i modernizovana Vectra, a posebno nova Astra su dio kompletno prerađene proizvodne palete.

193 AFX-Dojava, 5.12.2003.

242

Smanjenje vremena razvoja proizvoda i ulaska na tržište je takođe predviđeno, kao

i sužavanje prodajnih struktura. Između ostalog težilo se konsoidovanju distribucione

mreže. Godine 2003. je broj hendlera (trgovaca, prodavaca) smanjen sa 890 na cca. 470.

Ukratko, daje se zaključiti da je pod vođstvom i upravljanjem Forstera inicirani

koncept saniranja za Opel, predvidio jednu kombinaciju snižavanja troškova i povećanja

efikasnosti s jedne strane i promjene tržišne strategije s druge strane. Izdvajanje pojedinih

dijelova preduzeća u oblik Joint Venture je najvažniji d io koncepta Olimpya. Godine

2003. preduzeće je doduše, pokazalo značajan napredak vezano za snižavanje troškova,

ali je borba za rabat i jačanje eura dovelo do toga da Opel ni u 2003. godini nije dostigao

Breakeven.194

3.2. Primjer uspjeha iz prakse „PORSCHE AG“195 „Ovo je jasan cilj da Porsche u dvije godine postane uzor uspješnog

restrukturiranja“.196 U ove dvije godine je Porsche u cijelom koncernu povećao rezultat

sa 5,8 miliona eura na 84,5 miliona eura, da bi u poslovnoj godini 2003/2004 ostvario 1.088 miliona eura. Intenzitet istraživanja i razvoja (u odnosu na I&R prema prometu) je

u periodu restrukturiranja opao, dok je s druge strane marka Porsche vrijednija i

cjenjenija nego ikada. Na ovom primjeru objelodanjene metode uspješnog restrukturiranja odnose se na

preduzetničku specifičnost Porsche-a posebno na sektore inovacije i preduzetničkih prava

(sa I&R kao suštinskom aktivnosti u ovom području). Ovim je primjer predestiniran da

ovde identifikuje uspješne metode restrukturiranja. S toga su prikazane bitni, tada od rukovodstva formulisani, ciljevi i dostignuti rezultati.

3.2.1. Mjere snižavanja troškova Cilj: Neophodno je sa manje radnika proizvesti više auta. Snižavanjem troškova

samo kako bi se uštedio novac, uopšte nije u pitanju.

194 Sueddeutsche Zeitung, 31 1.2004. 195 Seagon, Christopher (1998): Die Insolvenzordnung ab 1.1. 1999, in Restrukturierung, Sanierung und Insolvenz, hrsg. Von Buth, A.K. / Hermanns, M., Muenchen. 196 Ovo je izjavio Wendelin Wiedeking 1994. godine na poslovnoekonomskom simpozijumom u Berlinu, kada je izlagao o „Reengineering und Rekonstruierung na primjeru Porsche AG“. (Wiederking, 1995, strana 217).

243

Rezultat / Ishod: Proizvodnja je u desetogodišnjem periodu od 1993/1994 do

2003/2004 učetvorostručena, dok je broj zaposlenih u I&R porastao za svega 40%.

Aktivnosti vezane za odnos sa kupcima su dalje proširivane. Centralni controlling rashod

(rashod kontole) za I&R je održan na minimalnom nivou sa 6 radnika i uvođenjem

najmodernijih softvera za praćenje projekata. Takođe je postignuta transparentnost

tokova tehničkih i komercijalnih podataka i njihovo uzajamno harmonično održavanje.

Dodatno je izvršeno usitnjavanje projekata i detaljno planiranje svakog projekta

pojedinačno kao da se radi o jednom velikom projektu, a zatim uklapanje svih

pojedinačnih u jedan cjelokupan. Predsjedavajući sektora I&R je izvršio restriktivne

mjere ovog sektora, ali je postavio ostvarive zadatke (zadržano je 20% učešća ovog

sektora u centralnoj dispozicionoj masi).

Pri davanju pojedinih zadataka vezanim za razvoj proizvoda stranim / drugim

firmama, vodi se računa o tome da se ne stvaraju dosatni troškovi, nego da se ovi uklope

u postojeći budžet za razvoj projekata. Ovim je ostvarena transparentnost i mjerljivost,

kao i uporedivost spoljnih doprinosa / rezultata.

3.2.2. Personalne mjere Cilj: Personal kao aktivni dio kreativnosti i angažmana na svim nivoima i

dijelovima preduzeća treba dovesti u jedan kontinuirani proces poboljšavanja po principu

/ uzoru japanskog Kaizen. Da bi se prevazišla razumljiva tromost (inertnost, ljenost, mlitavost, sporost)

radnika koji eventualno još uvijek nisu ubijeđeni, veoma je razumljivo i ima smisla

dovesti savjetnika sa Dalekog Istoka. Reinženjering funkcioniše između ostalog, samo „odozgo prema dole“, što znači da Top-managemnet mora prvo da prođe kroz sve te

stavove.

Ishod: Svijest svih zaposlenih (uključujući i Top- i M iddle-M anagement) za

fleksibilno razmišljanje je pojačana. Greške se smiju napraviti, ali ne i prećutati, što nije nikome prebacivano- prigovarano, ali je pokušano stavljanje do znanja u stalnom procesu

učenja. Dobar personal je zbog dobrih mogućnosti i predispozicija samosaznanja forsiran

na ostvarenje diplomskog stepena ili d isertacija. Svi zaposleni mogu da koriste dio vremena odvojenog za dodatno obrazovanje, njima se upućuje apel da svoju kreativnost i

244

prijedloge za poboljšanje primijenjuju u okruženju u kojem djeluju, što je u okviru dvije

sedmice nagrađeno premijom za dostignuća. Time je pokrenuto fleksibilno razmišljanje i

samoinicijativa i postignut preobražaj „hobi majstora sa iskustvom“ u „stručnjaka za

istraživanje i razvoj“. Za ovaj „kulturni šok“ je bilo neophodno mnogo seminara i ličnih

razgovora. M jesečni sastanci – reorganizovanja su bili standard.

3.2.3. Organizacione mjere Cilj: prvenstveno treba ostvariti jasnoću o vizijama i strategijama, na osnovu čega

se stvara predstava o podjeli rada i funkcionalno usmjerena slika Porschea u vidu

procesno usmjerene, timsko orjentisane transformacije sistema, u kojem su sve funkcije fleksibilno uključene u razvoj proizvoda. Ako proizvodni troškovi moraju da opadnu za

30%, onda postoji i spremnost da se hijerarhija suzi sa šest na četiri (nivoa), a broj

rukovodilaca drastično smanji. Organizaciju treba nanovo podijeliti na segmente kako bi se kompleksnost bolje savladala i smanjili troškovi, a zadaci razvoja proizvoda

dislocirati.

Ishod: Čak i u sektoru I&R su uvedene „spljoštene“ (ravne-horizontalne) strukture.

Ovo je zahtjevalo ispodproporcionalni porast broja radnika u ovim sektorima, uprkos

uvođenju dva nova modela (Boxter i Cayenne) i upetostručenosti prodaje u

desetogodišnjem periodu od 1993/1994 do 2003/2004.

Do tada postojeća matrix-organizacija je napuštena, neophodna povezanost između pojedinih sektora je ostvarena ciljnim timskim radom i obaveznom, propisnom smjernom

komunikacijom u okvirima simultanog inženjeringa. Dubina izrade je smanjena na cifru

ispod 20%, a umjesto sopstvenog razvoja prešlo se na spoljni sistem narudžbi i naloga (nakon dogovora o „dozvoljenim“ troškovima).

3.2.4. Informaciono-tehničke mjere Cilj: Iz Japana bi trebalo preuzeti sledeću informacionu praksu: Na pitanje: „Kako

stoje stvari?“ njemački menadžer odgovara običnom rečenicom: „Sve je pod kontrolom“.

Japanac, u skladu sa Kaizen-ideologijom bi rekao: „Svima je rečeno“, čak i u slučaju

gravirajućih promjena u preduzeću.

245

O dnevnim odlukama treba komunicirati pomoću „majstorovih tabli“, kako bi se

pokazalo ko je koju grešku napravio. Pri tome bi trebao biti vidljiv broj radnika, njihove

kvalifikacije i na njihov prijedlog prihvaćene promjene i izmjene. Dodatno, pored

radioničkih novina bi trebalo instalirati radionički ekran, koji radnike dovodi u situaciju

da izvan, kao i unutar preduzeća, mogu da učestvuju u diskusijama. (Radi se o

izdvojenim postrojenjima, kompleksima z grada i radionica koje pripadaju kompaniji u

svim državama svijeta).

Ishod: Uspostavljena je potpuna transparentnost, svi zaposleni, od konstruktora do

inžinjera probe imaju isto stanje informacija. Razmjena informacija i sposobnost /

osposobljenost se obično lično njeguje.

Radnik koji ima drugačije shvatanje / pogled / mišljenje se forsira da to mišljenje

direktno i u ličnom razgovoru uz učestvovanje predstavnika glavnog rukovodioca odjela

(u ovom slučaju rukovodioca-predstavnika I&R), izjasni, kako bi se ostvarilo jedinstveno

mišljenje, stav i rješenje.

U vezi sa IT-Operating dolaziće stalno do nabavke najnovijih hardvera, softvera i metoda (npr. CAD), da bi se pogođeni i na ovaj način motivisali. Preveliki zahtjevi se na

razborit / razuman / promišljen i racionalan način, a u skladu sa postavljanjem prioriteta

obustavljaju / prekidaju / zaustavljaju.

Analiza grašaka se sprovodi uz pomoć IT podrške, a lista grešaka se razrađuje i

eliminiše do početka nove serije.

3.2.5. Optimiranje finansiranja Cilj: Proces restrukturiranja ne bi trebao jednim udarcem da izbaci cijelo preduzeće iz kolosjeka, već da teče kontrolisano i dozirano. Time bi trebalo da se

obezbijedi finansijska sposobnost i preduzeće ipak počne da posluje u zoni dobiti.

Ishod: Reinženjering je prihvaćen kao dio svakodnevih zadataka i obaveza i kao takav

je sprovođen u stvarnost. Kroz to nastali dodatni troškovi I&R su vremenski kompenzovani dodatnim novčanim pokrićem, tako da se finansijski problemi nikada nisu pojavili. Tako

instrumenti refinansiranja, kao što je na primjer leasing, nikada nisu upotrebljeni, iako su svo

vrijeme bili u pripravnosti.

246

3.2.6. Mjere za oblikovanje tehnološkog portfolija Cilj: Porsche mora ponovo postati simbol tehničkog ostvarenja i inovativnih proizvoda, kao najvažnijih faktora konkurentnosti i time zračiti kompetencijom. Zahvaljujući

menadžmentu „walking around“ (menadžment šetača), mora se pokušati permanentno učiti

od svih (svakoga), ne kao priznanje sopstvene manjkavosti, nego kao baza za dalja

poboljšanja. Porsche bi trebao ponovo uspostaviti tehnička mjerila, u kojima se usudio proizvoditi tehnička dostignuća u serijama. Time bi Porsche trebao dovesti na tržište nove,

inovativne proizvode, i pri tome biti u stanju da određuje cjenovni segment, u kojem bi ovi

novi proizvodi za tri do četiri godine bili ponuđeni tržištu po prihvatljivim cijenama. Ishod: U tehničkom pogledu je ustanovljeno da je „state-of-the-art“ u proizvodima i

komponentama realizovan. Sa različitim odjelima predrazvoja, koji su integrisani u svaki od

segmenata, preuzeta je briga o tome da se može tehnički stalno na prvom mjestu raditi. Dalje

je veoma jasno i precizno praćeno / posmatrano, šta je i od kojeg konkurenta tehnički i kada

novo uvedeno ili se uvodi, kako bi se odmah konstruktivno tehnički moglo odreagovati.

Takođe je napravljen sopstveni dugoročniji tehnološki kalendar, koji se pokušava dopuniti i

korigovati sa svim mogućim prikupljenim podacima vezano za konkurenciju. Porsche - i kao proizvođač high-tech proizvoda u glavnom području I&R – je uspio sa izuzetno malim

povećanjem članova tima, u roku od 8 godina, da postavi na noge dvije nove linije.

Ovo je tehnički bilo moguće, između ostalog, i striktnim iskorištavanjem koncepta

„jednakih dijelova“, što je za rezultat imalo da je uprkos različitoj vanjskoj pojavi (spoljni,

vanjski izgled), cca 50% od ukupno 15 000 dijelova automobila identično.

3.2.7. Mjere u fazama nastajanja proizvoda Cilj: Neophodno je koncipirati jasnije i strožije simultano inženjerski kompatibilne

razvojne procese.

Ishod: Sa istraživanjem se ide samo onoliko daleko koliko je moguće očekivati, da se

rezultati mogu integrisati u seriju u roku od tri do pet godina. Faza predrazvoja (3% od

budžeta namijenjenog za razvoj) je sistematizovana i sužena s obzirom da je segmentirana,

tako da je rezultat manje neuspjeha i promjena.

247

Strogo se pazi da se nakon odobravanja koncepta nikakve promjene i izmejne ne vrše

na razvijenom vozilu („freezing“), već one čekaju do postavke novog modela. Naravno,

poznato je da svakom inžinjeru padaju svakojake sitnice na pamet u vidu poboljšanja, ali

ovde važi pravilo da se postave fiksne odrdnice. Nakon odobravanja koncepta slijedi još

samo realizacija uz zadržavanje zahtjevanog kvaliteta, pa i od strane dobavljača. Uzimajući u

obzir činjenicu da za izradu neophodnih alatki treba 10 do 22 mjeseca, svaka druga varijanta

postupanja je isključena.

3.2.8. Mjere ključnih dijelova/sektora Cilj: Istraživanje, razvoj, nabavka, finansije, računovodstvo, proizvodnja i prodaja treba segmentiranjem povezati u jedinstvene i pregledne procese, duplu odgovornost u formi

matrice treba napustiti. Na taj način bi trebalo ostvariti više preduzetnosti, više odgovornosti

na licu mjesta i više samousmjerenih procesa. Ishod: Od koraka razvoja „koncepcija“ i „definicija“ su svi pomenuti sektori u

proizvodnom procesu povezani, masterplan označava i obilježava transparentno svaku

pojedinu komponentu, svi vuku na jednom kraju bez vještačkih prelomnih mjesta. Kontakt sa

drugim preduzećima i kooperacijama je više restriktivan. Internacionalizovanje nije

prioritetna tema.

3.2.9. Mjere uvođenja / lansiranja proizvoda Cilj: Neophodno je planirati kratkoročni, prelazni program i u srednjoročnom pogledu

startovati potpuno nov proizvodni program (u protivnom bi to značilo kraj za ovog svjetskog

proizvođača automobila). Pri tome ime „Porsche“ mora biti pozitivno povezano sa novom

markom (Boxter, isto kao kasnije Cayenne).

Ishod: Uvedena je nova serija proizvoda nakon tri godine razvojnog perioda. Ključni

proizvod 911 je još jednom prerađen i pojavio se kao tip 933 na tržištu. Tipovi 968 i 928 su i

dalje tekli kao i planirano. Nove linije 911 i Boxter potpuno su zamijenili prethodne

proizvode i od 2003. godine dopunjeni sa Cayenne-om. Za čovječanstvo je bilo važno da je u

ovom momentu mnogo obećavajući novi razvoj, koji je već kao studija od strane stručnjaka

dobila najveće priznanje, praktično otpočeo u istom trenutku (Boxter).

248

3.3. Model restrukturiranja „HERLITZ AG“ 197 Preduzeće Herlitz osnovao je Carl Herlitz 1904. godine kao prodavnicu

kancelarijskog materijala na veliko. Preduzeće se uspješno izborilo sa etabliranom

konkurencijom i svjetskom ekonomskom krizom. Na kraju je sin Günter Herlitz 1945. godine preuzeo u ratu uništeni posao i obnovio poslovne prostorije u Berlinu-

Charlottenburgu. U nekoliko navrata preduzeće Herlitz se razvilo i van granica

podijeljenog grada Berlina i postalo jedno od najvećih njemačkih trgovina. Godine 1953.

uslijedila je i proizvodnja proizvoda od papira. Sa svojim školskim sveskama, blokovima

za crtanje i p isanje Herlitz je ubrzo postao veoma popularan. Stalno proširenje asortimana

i fleksibilno prilagođavanje trendovima i potrebama tržišta dovelo je do prave ekspanzije

za biro opremom. Tako se Herlitz sve više razvio i 1967. godine proširio svoje kapacitete na većoj površini u Berlinu. U 1977. godini je usljedio preobražaj u akcionarsko društvo.

Da bi osigurao dovoljno finansijskog prostornog manevra za dalje ekspanzije, Herlitz je

1977. godine otišao na berzu. Početkom osamdesetih godina preduzeće je ostvarilo prodaju u vrijednosti od oko 170 miliona eura. Razvoj njemačke prehrambene trgovine

(supermarketa) uticao je početkom sedamdesetih godina i na povećanje non-food

asortimana. Sa sve većim širenjem mreža samoposluga otvorene su sve veći segmenti

koje je Herlitz iskoristio za distribuciju svojih proizvoda. Tako je Herlitz kreirao

jedinstven poslovni sistem koji je uključivao planiranje asortimana, kompleksnost

proizvoda za samoposluge i druge kanale distribucije. Sa ovakvim sistemom poslovanja

Herlitz je snabdijevao više od 9000 prodajnih mjesta i izuzetnu tržišnu prihvaćenost. Na ovaj način je uspjeh i rast preduzeća bio osiguran sve do sredine 90-tih. Od tada Herlitz

poslovni koncept važi za „State of the Art“.

3.3.1. Ekspanzija u krizu Sa velikim usponom u trgovinama prehrane usko su bile povezane i tradicionalne

radnje koje su prodavale samo asortiman Herlitz-a. Ovakav razvoj je dodatno bio ojačan

vertikalnom integracijom u specijalizovane radnje sa širenjem u pravcu specijalizovanog

lanca filijala McPAPER & Co. Da bi se kompenzovao gubitak u specijalizovanim 197 Zahn, Erich/Forschiani, Stefan (2000): Erfolgsstrategien im Wandel, Stuttgart.

249

radnjama, sredinom 80-tih godina preuzete su neke konkurentske radnje kako bi se kroz

njihovu pristupačnost na tržištu ponovno povećala prodaja. Sledeći korak je bio

investiranje u proširenje asortimana, pa je Herlitz u dijelovima asortimana vezanog za

školu i kancelarije, kao i poklone te papeteriju dostigao ekstremnu kompleksnost

poslovanja. Ovakav razvoj je dodatno pojačan dodatnim spajanjima i otvaranjem tržišta u

Srednjoj Evropi. Na osnovu toga odlučeno je da se dalje investira u logističke kapacitete i

EDV sisteme (sistem elektronskog povezivanja podataka), pa je Herlitz sa svojom

širokom paletom proizvoda i usluga doživio pravu geografku ekspanziju. Bio je tu i

neuspjeli pokušaj proširenja na američko tržište, a preuzimanje konkurencije u

Francuskoj se od samog početka pokazalo kao problem. Uspješnije poslovanje se

ostvarivalo otvaranjem novih tržišta u Srednjoj i Istočnoj Evropi. Zapadna Evropa je bila

plodno tlo za pionirske poduhvate dok je tržište Francuske stvaralo sve više rizika.

Pored geografske ekspanzije u tradicionalnom poslu, Herlitz se početkom 90- tih

godina angažovao i na drugim poslovnim poljima. Aktivnosti su se protezale od papirne

trgovine na veliko, pa sve do proizvodnje papira, imobilija (nekretnine) i građevinskih poduhvata. Potreba za kapitalom je tada jednako bila potcijenjena kao i potreba za

kompetencijama. Greške menadžmenta i promijenjeni tržišni uslovi su brzo vodili u

krizu.

Samo „Ruski-angažman“ i „Berlinske špekulacije nekretninama“ prouzrokovale su

gubitke od preko 150 miliona eura. Multipla diverzifikacija se razvila u centralno krizno

žarište, što je za posljedicu imalo sve veće progresivno zaduživanje.

Dalje produbljivanje krize usljedilo je ujedinjenjem Njemačke, koje je izazvalo stagnaciju u državi. Neriječeni strateški problemi i nezaustavljivi gubici u većini

zapadnoevropskih isturenih preduzeća je dodatno opterećivalo preduzeće. Dodatno

pogoršanje krize uslijedilo je promjenom političkih uslova u berlinskim ekonomskim krugovima. Kao posljedica ujedinjenja, između 1992. i 1993. je postepeno ukidan zakon

o subvencijama Berlinu, smanjenje plata, što tržište nije moglo kompenzovati.

Umjesto restrukturiranja poslovnog sistema i organizacije u pravcu

redimenzioniranja, pokušalo se sa programima povećanja prodaje i proširenjem asortimana osloboditi tereta izazvanog nekretninama i predimentioniranom

250

organizacijom. Tako je preduzeće sve više stvaralo jaz između promjene krize i

savladavanja krize.

3.3.2. Herlitz u procesu restrukturiranja

a) Savladavanje indirektnih uzroka krize Kada je riječ o tržištu proizvoda, sa M ark-Relaunch se pokušalo zaustaviti

opadanje marži. Sa velikim potencijalom resursa je oformljen koncern-marketing, a

marketing specijalisti bez poznavanja branži su zamijenjeni sa iskusnim radnicima u

poznavanju branži. Nova marketing organizacija je zapošljavala oko 140 radnika, koji

nisu bili bliski tržištu i koji su bili izolovani od prodaje. U centru pažnje novo razvijene

marketing strategije stavljeno je novopozicioniranje marke Herlitz. Paralelno je sprovođena i ofanziva asortimana. M jere marketinga nisu se pokazale značajno

djelotvornim, a uvođenje proizvoda je prošlo pretežno neuspješno. Značaj Herlizovih

proizvoda u supermarketima je bilo vidno precijenjeno. Visoki personalni i troškovi savjetovanja, kao i veliko stanje zaliha su dodatno opteretili preduzeće. Ovome još treba

dodati gubitak kompetentnosti i sposobnosti upravljanja vezano za tržište.

Nakon detaljnog snimanja stanja, početkom 2000. godine je kreiran koncept

restrukturiranja sa podrškom eksternih savjetnika.

U središtu koncepta je stajalo: koncentracija predstavništava, organizaciono

pročišćenje struktura, mjere daljeg snižavanja troškova i nastavak dezinvesticija.

U poslovnom planiranju su sve mjere vrednovane i putem sistematičnog kontrolinga saniranja praćena je tačka primjenjivanja mjera i njihova djelotvornost.

Posebno je strukturno pročišćavanje i funkcionalna koncentracija dovelo, pored

pozitivnih rezultirajućih efekata, do efikasnijeg poslovnog upravljanja.

Početkom 2001. godine su skoro sve strane poslovne aktivnosti (za preduzeće

netradicionalne) deinvestirane i smanjenje broja filijala obavljeno. Pri tome su skoro sve

radnje u inostranstvu, te zanatski (obrtnički, privrednički) poslovi ostvarili pozitivne rezultate. Ipak, jezgro poslovanja, u Njemačkoj je sa prodajnim učešćem od 40% u

Herlitz grupi, prouzrokovalo oko 70% troškova. Uzrok je bio pretežno gubitak sporednih

proizvoda, snižavanje cijene i povećani prodajni uslovi. Pokušaji da se povrati prodaja

samo su pojačali eroziju marži. Razni programi povećanja prodaje su sprovođeni bez

251

osvrtanja na funkcionalnost poslovnog sistema. Dodatne prihode je trebalo povećati

između ostalog, posebnim postavljanjem proizvoda i sezonskim akcijama. Umjesto toga,

cijena i kondiciona politika su se sve manje orijentisale na način i obim održavanja veza

sa kupcima, a sve više na poslovnu snagu. Stalno je pokušavano stabilizovanje i vraćanje

tržišnih udjela u postojećem poslovnom sistemu Helitza. Iako su troškovi u periodu od

1999. i 2001. vezano za strukturno prilagođavanje i optimiranja, smanjeni za oko 113

miliona eura, time nije kompenziran gubitak konačnog rezultata. Preduzeće je i dalje

pravilo gubitke, a zaduženje je raslo. Zbog visokih bilansnih gubitaka u 2000. godini,

početkom 2001. Herlitz je rekapitulirao. Na glavnom sastanku odlučeno je da se osnovni

kapital preduzeća smanji sa 79 miliona eura na 16 miliona i isti, zatim poveća za 30

miliona eura izdavanjem novih akcija. Konzorcijum banaka je ponudio da otkupi papire

akcionara koji nisu dobili pristup berzi. Odlukom o rekapitualciji stvorilo je kreditnu

ovisnost u visini od oko 49 miliona eura, a konzorcijum banaka posjeduje oko 65 %

osnovnog kapitala Herlitz AG. Članovi i njihovi odnosi bankovnog konzorcijuma su

skoro identični sa bankpool-om kao glavnim povjerenikom grupe.

b) Revizija sistema kao jezgra poslovanja Uprkos restrukturiranju indirektnih uzroka krize kroz dezinvesticije, strukturno

prilagođavanje i snižavanje troškova, zaokret nije postignut.

Samo je poslovanje u inostranstvu i oblasti proizvodnje bez pružanja usluga postizalo zadržive pozitivne rezultate. Početkom 2001.g. je stoga, bilo sve jasnije da

glavni uzrok krize leži u Herlitz-poslovnom sistemu. Sistem stvaranja nove vrijednosti i

prodaja lično proizvedene i kupljene robe od papira, kancelarijskog i školskog pribora povezano sa uslugama, postalo je centar restrukturiranja. Težište sistema revizije u

Herlitz-ovom jezgru poslovanja je bila identifikacija direktnih uzroka krize, procjena

dalje sposobnosti upravljanja kao i planiranje i budžetiranje neophodnih mjera za

restrukturiranje. Osim toga neophodno je provjeriti koliko indirektni uzroci krize dodatno opterećuju poslovni sistem ili koliko su u međuvremeno sistem oštetili. U centru su

stajale predimenzionirane nekretnine i njihovo tuđe financiranje.

Funkcionalnost poslovnog sistema je bila bazirana na krutoj kombinaciji proizvoda i usluga i više je odgovarala poslovnom sistemu 80-tih:

252

- Ekskluzivnost asortimana i usluga Herlitza,

- Uvezanost proizvoda i usluga u jednu cijenu,

- Koncentrisanost na sopstveno stvaranje u proizvodu i uslugama.

U razvojnoj fazi Herlitz-ovog poslovnog sistema predstojeća obilježja sa tržišnim

uslovima su korelirala skoro idealno. Razlika u odnosu na tradicionalne dobavljače je bila

u tome što se Herlitz-ov poslovni sistem bazirao na kanalima prodaje orijentisanim

kombinacijom faktora ponude učinaka, a ne na specifičnim proizvodnim

kompetencijama. Sa svojim uslugama, Herlitz je dopunio nedovoljne PBŠ kompetencije

(Papir-Biro-Školski materijal) u prehrambenoj trgovini i implementirao je nedostajuće

prodajne sisteme. Tako ostvarenom distribucijom Herlitz je profilirao kao ponuđač

asortimana i pozicionirao je Herlitz kao marku.

Veza između proizvoda i usluga u jednoj cijeni je prethodno bila zahtjev trgovine.

Pri tome je prihvaćen prinos usluge od otprilike 10% u odnosu na cijene proizovda i

specijalizovanim trgovinama. Ovakav procentualni prinos nije vodio širenju usluga, nego

na osnovu progresivnog rasta prodaje porastu prihoda. Herlitz se pri tome koncentrisao na rast sopstvenih proizvoda, iz čega su se tokom godina razvile konkurentske prednosti

koje su opet drugi proizvođači i konkurenti stalno pokušavali kopirati.

U trenutku revizije sistema uslovi i okolnosti Herlitz-ovog jezgra poslovanja su se

iz osnove promijenili:

- granica rasta u kanalima prodaje, retroaktive cijene, sve veće kondicije,

- ulazak drugih proizvođača u cilju diferenciranja u regalima PBŠ robe

- Promjena uslova konkurentnosti zbog diskontiranja (diskontna prodaja) Promjene uslova su direktno uticale na poslovni sitem i postavile upitnik na do tada

ekonomsko uspješnu kombinaciju faktora. Laganim rastom u samoposlugama ublažena je

degresija troškova. Umjesto toga opadajuće cijene i rastuće kondicije (uslovi) su vodile naknadnom opadanju prihoda. Ponovni pokušaji oživljavanj rasta su obično prolazili

bezuspješno. Sezonske ponude i akcijske prodaje nisu samo imale slabu maržu, nego su

proiuzrokovale dodatne troškove i opteretile Herlitz-poslovni sistem. Analogno ovome

razvijala se i želja za diferenciranjem kroz prikupljivanje proizvoda koji nemaju veze sa asortimanom Herlitz-a tzv. „cherry picking“. U fokusu su stajali skupocjeni oblici

asortimana čiji dobavljači su bili spremni da Herlitz finansijski podrže.

253

Intenziviranje konkurentnosti preko diskonta je stvaralo dodatni teret. Volumenom

preveliki asortiman je bio opterećene, a sporedni proizvodi su bez jasnih zahtjeva i usluga

vremenski bili ograničeni i nuđeni po najnižoj cijeni. Da bi se suprotstavio ovakvom

razvoju, supermarket je akcijsku robu sve više nudio na posebnim površinama a i

prostoru. Iz ovoga je rezultiralo ponovno opadanje profita i manje pokrivanje pri istim

fiksnim troškovima.

U okvirima revizije sistema ovim je identifikovano nekoliko direktnih kriznih

uzroka Herlitz-ovog poslovnog sistema. Kritično nije bilo samo ispunjenje plana

pojedinih faktora sistema, nego erodirajuća dodatna vrijednost iz njihovih veza. Upravo

povezivanje proizvoda i usluga u jednu cijenu je vodilo do uništavanja vrijednosti.

Indirektni uzročnici krize, kao nedovoljno iskorištene nekretnine i velika zaduženost po

osnovu njih, pojačavale su krizu u poslovnom sistemu. Za restrukturiranje poslovnog

sistema iz ovog su slijedila dva osnovna cilja:

- Razdvajanje starih dugovanja i neuspjelih investicija radi rasterećenja poslovnog

sistema, - „Otpetljavanje“ proizvoda i nova konfiguracija faktora uspješnosti poslovnog

sistema.

c) Restrukturiranje poslovnog sistema Osim poslovnog djelovanja u inostranstvu restrukturiranje je obuhvatilo cjelokupnu Herlitz organizaciju. Izvan preduzeća, svi kupci i dobavljači su bili uključeni u taj proces.

Za osiguranje odluke u visoko kompetetivnom konkurentskom okruženju za početak je

sprovedena analiza uspješnosti odnosa sa kupcima. Pri tome se ispostavilo da većina kupaca poslovni sistem Herlitz-a doživljavaju i koriste veoma različito. Potražnja za

proizvodima i uslugama Herlitz-a u supermarketima se u zadnjih nekoliko godina znatno

promijenila. Neki trgovci-distributeri su preferirali nepromijenjen kompletan asortiman

Herlitz-a, ali su zato smanjili maržu i obim pratećih usluga. Drugi su preferirali robu bez pratećih usluga, zbog čeka se pokrivenost i volumen smanjio. Obe alternative vodile su

ka tome da je roba zbog cijene iz gubila na konkurentnosti, a usluge nisu bile dovoljno

plaćene.

254

Iz analize kupaca uslijedilo je grupisanje kupaca. Na osnovu grupisanja-

segmentiranja određene su za svaku grupu kupaca specifične mjere i programi mjera, tzv.

koncepti kupaca.

Najvažniji ciljevi su pri tom bili:

- Transparentnost Herlitz-ovih proizvoda za kupce

- Senzibiliziranje za uzroke gubitaka i usmjeravanje mjera prilagođavanja,

- Dodatak uslovima pomoću dogovora vezano za proizvode,

- Odbacivanje neekonomski opravdanih proizvoda i isporuka,

- Prikupljanje kupčevih želja radi aktualiziranja Herlitz-ovog poslovnog sistema,

- Diskutovanje o modelima vezanih za strategijsko novoopremanje.

Uprkos ovim mjerama i djelimično ofanzivnim kratkoročnim prilagođavanjima, nije

došlo do gubitka kupaca. Zajednička želja za oporavljanjem nagriženih poslovnih veza i

odnosa je bila jača od prijetnje za raskidanjem poslovnog partnerstva. Bitni faktori uspjeha

poslovnog sistema vezano za supermarkete su i dalje posmatrani kao nezamjenjivi i njihovo

dalje održavanje se potvrdilo kao jedino ispravno. Ipak, kupci su dali do znanja da njima ne odgovara netransparentnost ponude usluga u postojećim „miješanim“ kalkulacijama i statička

kombinacija proizvoda i usluga. Neki distributeri su željeli fleksibilniju ponudu usluga i

cijena, čak i dodatne usluge za druge asortimane i dobavljače. Nekada je centralni faktor

uspješnosti Herlitz-poslovnog sistema blokirao sada čvrsto povezane faktore uspješnosti i

autonomni poslovni razvoj. Nemoguće je bilo kompenzirati opadajuću prodaju i pokriti

troškove za davanje usluga trećim. Preduslov za dodatno restrukturiranje Herlitz-poslovnog

sistema je, stoga bilo razdvajanje proizvoda (proizvodnja i prodaja) i posao vezan za pružanje usluga (skladištenje, distribucija i M erchandising-merčendajzing), kao i njihovo pojedinačno

strategijsko novoorganizovanje.

d) Reorganizovanje poslovnog sistema primjene strategije „2 stuba“

Cilj strategije „ 2-Stuba“ je bio ukidanje svih negativnih efekata i rekonfiguracija

faktora sistema radi ponovnog uspostavljanja procesa stvaranja nove vrijednosti.

Autonomnim razvojem oba područja trebalo bi povećati strategijski prostor djelovanja do

255

granice uključivanja trećih u proces stvaranja nove vrijednosti. Razdvajanje je pri tome

služilo zaštiti od rizika kao i za povećanje sposobnosti povezivanja (alijansa).

Početkom 2002. godine, organizacionim odvajanjem počelo se sa razdvajanjem

proizvodnog i uslužnog dijela poslovanja. Dok je logistika već otprije djelovala kao

samostalno područje, merčendajzing i funkcije podrške (merchandising and supportfunktion)

su bile u sastavu Herlitz-a. Rukovodioci prodaje su bili odgovorni pored posla vezanog za

proizvode i za uključivanje organizacije usluga. Upravljanje prodajom i merčendajzingom je

uslijedilo regionalno iz tri ispostave. Proizvodni menadžment i marketing funkcije su bile

organizovane po principu orjentacije na asortiman i funkcionisale su i dalje odvojeno od

prodaje. Određivanje višestruko konfliktnih ciljeva je uslijedilo iz samog vrha rukovodstva.

Planirana reorganizacija je pojednostavljena preko uslužnog preduzeća-ćerke ECOM

LOGISTIK GmbH & Co. KG, koja je između ostalog pomogla u obradi kupaca koji su

prethodno grupisani. Specijalizovane i manje organizacione jedinke omogućile su efikasnije

procese i dostigle veću konkurentsku prednost. U oblasti proizvoda, uvođenjem organizacije

profitnih centara dostignuta je veća specijalizovanost asortimana. Pri tome je još došlo do spajanja prodaje i marketinga u jednu jedinku pod zajedničkom odgovornošću. Prodaja

ovisna o uslugama je operirala u dogovoru sa marketingom i veoma blisko sa proizvodom.

Istovremeno je trgovačka funkcija u marketingu vidno pojačana.

Nakon okončanja reorganizacije uslijedilo je krajem 2002. godine ekonomsko i pravno

preinačenje uslužnog dijela poslovanja- ECOM -a. Ubuduće se ECOM specijalizuje samo za

područje logistike i usluga, dok se svi poslovi vezano za proizvode dogovaraju direktno

između proizvođača i distributera. Na taj način ECOM svima stoji na raspolaganju i pruža jednako svoje usluge svim proizvođačima i distributerima, kao i kupcima, na bazi cjenovne

liste. Tako su svi proizvođači međusobno i u odnosu na Herlitz ravnopravni, a profit se

povećao vraćanjem industrijskih kupaca između ostalog i naplatom skladištenja, razvoja ugovora, komisionih poslova, te merčendajzinga na point of sale (na mjestu prodaje) ukoliko

je tako dogovoreno. Sve ovo je sprovođeno od strane ECOM-a, školovanjem personala i IT

podrškom. Svi su dobili višestruke prednosti poslujući preko ECOM-a, industrijskim

kupcima i lancima supermarketa je omogućena distribucija iz prve ruke. M erčendajzing je bio u direktnoj nadležnosti supermarketa tako da nije stvarana gužva na prodajnom prostoru,

a usvojeni su i od strane industrije i trgovine definisani standardi za regale.

256

e) Restrukturiranje u procesu insolvencije Nakon propalih pregovora o prolongiranju kreditnih linija 02.04.2002. godine, glavna društva koncerna, HERLITZ AG i HERLITZ PBS AG su 03. 04.2002. godine objavili

stečajni postupak, zbog prezaduženosti i prijeteće platežne nesposobnosti.

Iako je Herlitz posjedovao precizan „plan vožnje“, rizici insolvencije time nisu bili

precizno kvantificirani, ali su bili transparentni i savladivi. Pravni postupak je pomogao da se ubrza sprovođenje tekućeg restrukturiranja i

omogućio prevazilaženje nastalih barijera saniranja.

Plan insolvencije je predvidio: smanjenje kapaciteta (posebno skladišnih površina),

izdvajanje poslovnih zemljišta i

zatvaranje nerentabilnih dijelova-ćerki koncerna.

Umanjenje negativnih f inansijskih rezultata je uslijedilo:

- smanjenjem sigurnih potraživanja na vrijednost zakonski

dozvoljenih (za koje postoji pokriće),

- odricanje nesigurnih povjerilaca i - doprinos saniranju od strane zaposlenih.

U oblasti nekretnina su stari ugovori potpuno okončani, nekretnine ispražnjene i

vraćene vlasniku.

U procesu sprovođenja plana insolvencije nije došlo do prekidanja sprovođenja

strategije „2-Stuba“, odvajanje proizvodnog od uslužnoj dijela poslovanja je teklo planirano.

Dodatno olakšanje je uslijedilo kroz Joint venture sa jednim logističko-uslužnim

preduzećem.

Tekuće mjere restrukturiranja i reorganizovanja poslovnog sistema činile su preduslov

za ciljno sprovođenje čitavog niza insolventsko specifičnih olakšica saniranja, jer u

stečajnom postupku je preduzeće oslobođeno trajnih dužničkih odnosa. Na taj način većinu

dugogodišnjih ugovora je bilo moguće poništiti, a prema njemačkom radničkom zakonu

uslijedile su izmjene i olakšice u pogledu zaposlenih.

Insolventske novčane olakšice (koje se dobijaju na period od tri mjeseca) preduzeću su

bile potrebne samo dva mjeseca, jer su dobijeni uslovi za vraćanje u normalne tokove

poslovanja i poboljšanje likvidnosti.

257

Rezimirano: insolvencija je kod Herlitz-a tekla bez bitnijih uticaja na operativno

poslovanje, vodila je u pravcu finansijskog rasterećenja i upotpunila tekuće restrukturiranje i

reorganizovanje poslovnog sistema. Bitan faktor uspješnosti je pri tome bio profesionalna i

usko određena zajednička saradnja sprovoditelja insolvencije i menadžmenta, pri čemu su

ciljevi saniranja dostignuti sa velikom brzinom sprovođenja.

f) Izgledi nakon uspješno okončanog stečajnog procesa Godina 2003. se može posmatrati kao prva „normalna“ poslovna godina, zahvaljujući

restrukturiranju poslovnog sistema i njegovog reorganizovanja pomoću strategije „2-Stuba“.

Omogućeno je vraćanje duga u iznosu od 26 miliona eura. Operativno, uspjeh je rezultirao iz poboljšane poslovne transparentnosti u „2-stuba“ (podsjećamo da su stubovi prodaja i usluge

koje su potpuno odvojene), te planiranje realno očekivanog profita, uz pravovremeno

sagledavanje rizika prodaje, iz čega je uslijedila dodatna ušteda u iznosu od oko 12 miliona eura nasuprot 2002. godini.

Herlitz je napravio jedan potpuno novi sistematizovani početak, koji se orjentisao na

promijenjene zahtjeve tržišta. Implementiran je potpuno novi sistem funkcionalnosti u skladu

sa kupčevim preferencijama.

Koncept „2 Stuba“ je već nakon dvije sedmice od uvođenja tekao bez ikakvih smetnji,

što je kod kupaca rezultiralo povećanjem povjerenja, a kod zaposlenih jačanjem volje za

promjenama. Iz oblasti konkurencije niko ne posjeduje niti približno sličan poslovni koncept, pa je

uslijedilo nekoliko pokušaja uvođenja „starih Herlitz-ovih poslovnih sistema“. Ovakve

alternative nisu naišle na prihvatanje. Herlitz danas posjeduje veoma jasan sistem internih i eksternih cilejva. Uprkos stalnim

poteškoćama u pogledu tržišnih uslova, konkurentska prednost je stalno poboljšavana.

Strategija „2 Stuba“ se stalno primijenjuje i potvrđuje u tekućem poslovanju, i polako

rezultira dostizanjem željene tržišne pozicije. Na taj način je Herlitz ostao vjeran svom prvobitnom motu: „Uvijek jednu ideju ispred“.

Sa svojom reorganizovanošću poslovni sistem je ponovo dostigao uvećanu vrijednost

koju su kupci spremni da plate. Odvajanje proizvodnog i uslužnog dijela poslovanja je povećalo alijansnost Herlitz-a i manevarski prostor njegovog razvoja.

258

3.4. Plan insolvencije i njegovo sprovodjenje na primjeru privatnog preduzeća Meyermax198

3.4.1. Istorijat Ovaj primjer pokazuje uspon i pad velikog vešeraja Meyermax i njegovo

restrukturiranje u okviru procesa insolvencije-stečaja.

Nošena euforičnim raspoloženjem u godinama njemačkog ujedinjenja, firma Meyermax je uvodila sve napore u pravcu ekspanzije. Nakon dobijanja dozvole i uz

pomoć Treuhandanstalt – a, ovo preduzeće se u veoma kratkom vremenu razvilo u veoma

florirajuće srednje preduzeće. (Treuhand je agencija-osnovana 17. juna 1990. - koja je nadgledala i pomagala u prodaji i restrukturiranju te privatizovanju 8500 firmi Istočne

Njemačke).

Uskoro se, međutim shvatilo da je postojeći proizvodni program nedovoljan za

ostvarenje planiranog profita. Kupovinom zemljišta i izgradnjom potpuno nove i moderne linije (pogona za pranje, sušenje itd. veša), se nadalo da će se povećati profit i

eliminisati usko grlo proizvodnje.

Ali, došlo je do raznih kašnjenja i pomjeranja u postupku dobijanja građevinske dozvole i samoj iz gradnji, usljed čega planirana iz gradnja nije završena u roku.

Paralelno je konkurenciji pošlo za rukom da isti poduhvat brže ostvari i tako krene

u osvajanje tržišta.

Nakon završetka gradnje 1997. godine preduzeće je zapalo u prave poteškoće.

Pored velikih troškova izgradnje, preduzeće nije moglo privući neophodne korisnike

usluga, jer su se ovi već vezali za konkurenciju.

Preduzeće M eyermax je ostvarivalo gubitak, dijelom i zbog prevelikih kapaciteta,

tj. troškova otpisa za dijelove građevine koji nisu bili iskorišteni, te voznog parka i

mašina. Znači fiksnih tročkova.

Novčana pomoć akcionara je djelimično pokrivala gubitak i održavala preduzeće likvidnim. Uz to, najveći akcionar se odrekao kamata u korist poboljšanja finansijske

situacije preduzeća što je opet samo djelimično bilo od pomoći i to na kraći rok. Osim

toga najveći povjerilac je odustao od davanja kredita.

198 Frank Roselieb, Marion Dreher; Krisenmanagement in der Praxis, Erich Schmidt Verlag, Berlin 2008.

259

Meyermax je 09. januara 2003. godine kod nadležnog organa pokrenuo stečajni

postupak. Nadležna ustanova je odmah preduzela sigurnosne mjere u vezi osiguranja

imovine preduzeća i dodijelila stečajnog upravnika. Ovaj je odmah preuzeo inicijativu i u

cijeli proces uključio društvo za preduzetničko savjetovanje kako bi se provjerilo i

utvrdilo koliko je preduzeće napredovalo od trenutka uključenja stečajnog upravnika.

Preduzeće je sa svoja 62 radnika bilo podijeljeno u tri područja poslovanja:

primanje narudžbe, perionica i hemijsko čišćenje. Prvi i treći dio preduzeća su ovisili

najviše od slučajnih prolaznika pa je i sam profit zavisio od istog faktora. Stečajni

upravnik je ipak u stečajnom postupku pokušao da obuhvati sve tri oblasti poslovanja

kako bi se pokušalo spasiti ukupno preduzeće.

3.4.2. Koncept restrukturiranja Koncept se sastojao od dva pravca. Jedan je podrazumijevao rezultate privremenog stečajnog upravnika, a drugi katalog mjera koji trebaju zajedno izraditi rukovodstvo,

savjet, privremeni stečajni upravnik i savjetnici. Sva tri nivoa poslovanja su bila

uključena.

a) Poslovni nivo Vešeraj Vešeraj je obuhvatao 48 radnika i tri komponente:

- ovo područje poslovanja ima potencijal za najviše tekućeg i dugoročnog prinosa

- ali ovo područje ostvaruje najveće gubitke

- i ostvaruje likvidacione ostatke.

Ova, na prvi pogled paradoksalna situacija je bila uslovljena ekstremno visokim

kapacitetima. Tako su nestali negativni rezultati između prihoda i rashoda, najvećim

dijelom zbog potrebe za otpisom predimenzionalnih kapaciteta, te otpisom u vidu

amortizacije za mašine koje se nisu upotrebljavale. Pošto ovo područje samo po sebi nije

bilo nelikvidno, ono je i dalje moglo ostvarivati pozitivne rezultate. Pored fiksnih

troškova radne snage postojali su još i varijabilni za čistu i otpadne vode, kao i za

kupovinu praška za veš. Dalji varijabilni blok troškova je bilo proizvodnja pare. Korisnik

ove pare nije bio samo vešeraj nego još više hemijska čistionica koja je prostorno bila

odvojena u jedno starije zdanje udaljeno oko stotinjak metara. Zaključak je bio da je

260

neadekvatan transport ove pare izazivao gubitak energije i samim tim doprinosio gubitku

kapitala. Još jedna mogućnost uštede se pojavila u vidu strožijeg i boljeg organizovanja

radnika. U ovom području je moguće uštediti dva radnika.

b) Poslovno područje prijema Meyermax posjeduje dva prijema. Jedan od njih je ostvarivao prihod koji nije

dovoljan za pokrivanje troškova iznajmljenog prostora. Potrebni personal kao i ostale

neophodne potrepštine za dato radno mjesto su vodili u dalje gubitke.

Nakon otpuštanja dva radnika i zatvaranja ove poslovne jedinice, rezultati

poslovanja su se vidno popravili.

c) Poslovno područje – hemijsko čišćenje U području hemijskog čišćenja M eyermax je zapošljavao pet radnika. Pošto je

mašinski park bio zastarjeo, izgledalo je na prvi pogled, kao da bi se ovo područje

poslovanja moglo novim investicijama izvesti u područje pozitivnog poslovanja.

Međutim, zastarjela oprema nije bila jedini najveći uzročnik gubitaka, već još više

prostorna udaljenost između hemijskog čišćenja i parionice. Transport pare je uzrokovao

gubitak učinkovitosti od oko 50%, i bio je najveći uzročnik negativne rentabilnosti. Premještanje hemijskog čišćenja u zgradu vešeraja nije bilo moguće iz prostornih

razloga, investiranje u novi parni pogon nije bilo izvodljivo zbog nedostatka likvidnosti.

Najveći d io prihoda je ostvarivan kroz prijem koji je ustvari zatvoren. Koncept

restrukturiranja je s toga predvidio zatvaranje ovog dijela poslovnog područja.

d) Posledice za koncept restrukturiranja Sve ove mjere nisu mogle doprinijeti pokrivanju gubitaka. Osim toga stečajna

agencija je produžila rok za oporavak za dodatna tri mjeseca i dala mogućnost otvorenog

stečajnog postupka saniranja.

Ovaj vremenski period bi trebao stečajnom upravniku pružiti priliku da potraži

nove mogućnosti saniranja ili nove investitore.

Stečajnom upravniku je pošlo za rukom da se dogovori sa glavnim povjeriocima da

se odreknu nekih od svojih prava.

261

Pod sopstvenom upravom bilo je moguće sprovesti sledeće korake saniranja:

- Zatvaranje radnog mjesta „prijem“ i otpuštanje radnika.

- Obustava poslovnog područja hemijskog čišćenja sa otkazom svih pet radnika.

- Prodaja hemijskog čišćenja.

Novi investitor nije bio na vidiku.

e)Plan i koncept plana insolvencije Kreditne institucije su se ponovo našle pred novim starim problemo, da li krenuti u

naplatu potraživanja preuzimanjem prava vlasništva nad imovinom ili pomoći

Meyermax-u da relizuje saniranje stečajnim planom. Bankama je predstavljeno nekoliko mogućih i vrlo realističnih scenarija. Plan insolvencije je sadržavao i nekoliko odrednica

vezano za „u slučaju slučaja“, odnosno naplata od strane povjerioca u slučaju neuspjeha

koncepta restrukturiranja. Najveći dio povjerilac je prihvatio plan, sa izuzetkom poreske uprave i agencije za socijalno osiguranje.

Ovim planom je spašeno ukupno 51 radno mjesto.

4. MODELI SVJETSKE BANKE

4.1. Korporativno restrukturiranje u Koreji199 Južnoazijska kriza 1997. zatekla je korejsku ekonomiju i njen f inansijski sistem

oslabljen i podređen jakim industrijskim konglomeratima-chaebols-koji su i dominirali

ekonomijom. Krediti su bili često politički dirigovani, a najveće banke su bile na usluzi kao poslovne banke najvećih chaebols-a. Krediti su bili bazirani na kolateralu i ukrštenim

garancijama između chaebols-a unutar jedne grupe mimo struktura legalnih holding

kompanija. Godine 1997. bio je primjetan prerast ekonomskih kapaciteta nekoliko

industrija kao što su rafinerije i petrohemija, proizvodnja čipova, auto industrija i teška

industrija. Kao rezultat javio se mali profit, nizak povrat na uložena sredstva, nizak return

on equity u odnosu na zapadne standarde. Porodice koje su kontrolisale chaebolse često

su izvodile razne špekulacije sa akcijama i manjinskim akcionarima.

199 CORPORATE RESTRUCTURING Lessons from experience, IBRD / The World Bank, Washington, D.C. USA, 2005. /// Edited by Michael Pomerleano, William Shaw

262

Debt-to-equity racio za zadnjih 5 najvećih chaebols-a je dostigao 470% u 1997, a

za mnoge manje chaebols-e 500% ( Finansijska supervizorska komisija 1999b). Tu je bila

signif ikantna varijacija između prvih pet, sa Daewoo i Hyundai koji su ostvarili veoma

visok debt-to-equity racio tokom 1998. dok su Samsung LG i Sk otpočeli sa programima

restrukturiranja. Većina chaebols-a je tehnološki bankrotirala, cash flow više nije mogao

pokriti tekuće poslovanje, a trka za dobiti je bila sve veća. Neke kompanije kao što je

KIA su propadale zbog vezanih ugovora. Naprimjer, KIA Group je posjedovala auto

kompaniju koja je bila profitabilna, ali je drugi dio KIA Steel izgubio ogroman dio

tržišta. Zbog prirode ugovora, profitabilni dio se nije mogao odvojiti od neprofitabilnog i

tako cijela kompanija propada.

4.1.1. Odgovor Vlade Vlada je krajem 1997. počela sa serijom ad hoc mjera spašavanja ili programa prodaje nekoliko chaebols-a, što je u najvećem dijelu podrazumijevalo pozivanje banaka

za sto i obraćanje za dobijanje kredita. Vlada je bila prisiljena da se istovremeno bori sa

krizom u finansijskom sektoru (počevši od likvidacije 18 poznatih banaka) i

intervencijom nekoliko najvećih komercijalnih banaka. Uskoro je postalo jasno i Vladi i

FSC (Financial Supervisory Commission) – finansijskoj supervizorskoj komisiji da je

neophodan sistematičan pristup za rješavanje oba problema. Na strani finansijskog

sektora, vlada je 1997. kreirala KAMCO (Korea Asset M anagement Corporation) kako bi izblijedila visoku zaduženost u knjigama banaka. Na korporativnoj strani Vlada je

iskoristila široku primjenu mehanizama i institucija kako bi otkrila šta je bio najveći i

najkompleksniji problem: kako da spasi ekscesivnu zaduženost korejanske industrije bez primjene programa rasprodaje dijelova.

a)Program korporativnog restrukturiranja je imao 4 objektiva:

1. Smanjiti sistemski rizik i potencijal za sekundarnu krizu

2. Likvidacija neprofitabilnih i restrukturiranje potencijalno profitabilnih dijelova

preduzeaća / industrija

3. Obnavljanje profitabilnih chaebols-a radi kreditne sposobnosti

4. Obraćanje za pomoć drugima i finasijskom sektoru.

263

4.1.2. Političke mjere Vlada je usvojila seriju političkih mjera za korporativno restrukturiranje kapaciteta. Ovo je uključivalo sledeće:

Smanjenje i oslobađanje od poreza kako bi se podstakle M&A (merger and acquisition)

transakcije

Seriju mjera kojima bi se pospješile direktne strane investicije, na kraju skoro potpuna liberalizacija ulaska stranim investicijama.

M odifikovane radničke-standarde kako bi se odobrilo otpuštanje u korporativnom

restrukturiranju i M &A Veće ulaganje / izdvajanje u bankarske fondove, porast sa 10% na 15 % od kapitala

kompanije.

Progresivna ograničenja u interesu obračunavanja korporativnih taksi / poreza

Potpuno preuzimanje internacionalnih knjigovodstvenih standarda do kraja 2000. g.

Koreja je odmah po donošenju ovih mjera krenula i u njihovo sprovođenje. Vlada

je osnovala i seriju fondova restrukturiranja (tri debt i jedan equity fond) koje su vodili

internacionalni iskusni fond-menadžeri. Korean Development Bank je bila glavni investitor. Vlada je takođe odobrila kompanijama da mogu prodati svoju zemlju i zgrade i

/ ili ih po potrebi iznajmiti. Koreja je inače dugo bila zatvorena ekonomija za Zapad, ali

je nakon zapadanja u krizu sprovedeno i nekoliko mjera za odobravanje stranih

investicija i know.how u cilju korporativnog restrukturiranja. Veći d io ovih investicija /

fondova je dolazio u vidu M &A transakcija.

Konačno, Vlada je uvidjela i potrebu za jačanjem napora za pregovaranje sa

bankama u vezi problematične imovine u njihovim portfolijima. Tako je Vlada učinila

ključne korake 2001.g. kako bi okončala korporativno restrukturiranje. Ona je naložila

bankama da vrše procjenu visokog rizika kompanija, i to svakih šest mjeseci (World

Bank 2003a).

Kao rezultat ovog procesa banka je izabrala 1,246 kompanija za izvještavanje. Od

njih 66 je bilo neprofitabilno i prijetila im je likvidacija, 83 je pokazalo znake krize i

restrukturirane su, a ostalih 274 komanija je bilo visoko rizično i vapilo za promjenom.

Korporativne reforme u Koreji su se razvijale u pravcu tržišne orjentacije i b ile su polako

vođene tržištem, a sve manje vladinim procesima.

264

Korea Asset M anagement Corporation (KAMCO) je osnovan 23. novembra 1997.

i sa operacijama je počeo odmah po osnivanju. KAM COva uloga u procesu

restrukturiranja je bila višestruka: da smanji javne rashode i oporavak javnih finansija, da

obezbijedi likvidnost finansijskog sektora i asistira u restrukturiranju finansijskih

institucija, da revitalizuje korejansku ekonomiju, te povrati stabilnost korporativnog

sektora.

KAM CO je takođe primijenio i određene strukture kako bi podstakao participaciju

privatne spoljne nepristrasnosti: joint-venture, kompanije korporativnog restrukturiranja,

asset management kompanije (kompanije specijalne namjene/svrhe). KAMCO je prodao

portfolio zajmova različite namjene putem nekoliko struktura: najveći d io je prodan joint-

venture kompanijama specijalne namjene, zatim joint-venture korporativno

restrukturiranim kompanijama, trećim kompanijama i investitorima.

Mehanizmi korporativnog restrukturiranja su jedinstveni za Koreju i predstavljaju

pravi izazov u rješavanju azijske krize.

4.2. Decentralizacija poslovanja u skladu sa privatizacijom državnih banaka u Poljskoj200

Rezultati korporativnog restrukturiranja u Poljskoj pokazuju interesantnu bazu za

upoređivanje sa više tradicionalnim pristupom u Istočnoj i Centralnoj Evropi koji se

zasniva na asset management kompanijama ili u slučaju M ađarske na eventualnoj

primjeni formalnog stečajnog sistema.

Tokom reformi tranzicije 1990-91, portfoliji mnogih banaka a posebno poljskih

državnih institucija se brzo topio. Sumnjivi ili izgubljeni krediti su činili 9% kredita

najbolje državne banke, ali više od 60% najgore državne banke. Marta 1993. uz pomoć

Svjetske Banke prihvaćen je Act on Financial Restructuring of Enterprises and Banks

(ugovor o finansijskom restrukturiranju preduzeća i banaka), kako bi dopunio i ubrzao

sudski stečajni proces i likvidacijske opcije. Procedura prihvaćena ovim aktom

predstavlja jedinstven primjer Centralne Evrope, jer označava novo kreirane komercijalne

banke, više stila u kontroli vlade kao glavnog agenta za dizajniranje i implementaciju preduzetničkog restrukturiranja. 200 CORPORATE RESTRUCTURING Lessons from experience, IBRD / The World Bank, Washington, D.C. USA, 2005. /// Edited by Michael Pomerleano, William Shaw

265

Novi Zakon je uslovljavao banke sa tri nove alatke za korištenje workout procesa:

sporazumi za bank-led izmirenje, javna prodaja neprofitnih zajmova na sekundarnom

tržištu i debt-for-equity swaps.

Izmirenje bankarskih procesa je smišljen kao privremeni proces za prevazilaženje

pravnog jaza koji datira još iz 1934.

Plan je dijelio nekoliko ključnih elemenata sa tradicionalnim „londonskim“

pristupom:

Pomjeranje odgovornosti za pregovore i podsekventni monitoring plana na banke, a ne

na vladu entiteta.

Izrada pristupa za obezbjeđenje efektivnih i efikasnih procesa radi očuvanja profitabilnih

kompanija i radnih mjesta.

Predstavljanje novih prioritetnih pravila putem eliminisanja superiornosti trezora

Razvijanje malih preventivnih kredita uz nisku proviziju.

Ovaj proces usklađivanja je trajao oko dvije godine i već sredinom ’95. je bilo

skoro 85% plana izvršeno. Brzina izvršenja ovog plana je djelimično bila uslovljena zakonima.

Velike firme, posebno one sa puno zaposlenih su ušle u proces konsolidacije čak i

ako su bile finansijski slabe i loše vođene. Jedan od najuspješnijih aspekata programa je

taj da su zajmovi otpisivani. Ovo je pomoglo bankama da stvore nove zajmove zasnovane

na tržišnim uslovima, koji su eventualno rezultirali bržim ekonomskim i bankarskim

pokrićem.

Manje pozitivno je da debt-for-equity swaps nisu primijenjivani onoliko široko koliko je originalno anticipirano. M noge banke nisu bile privatizovane odmah kao dio

procesa restrukturiranja i n isu odmah primjenjivali odabrane mjere tako da ni cijeli

proces nije rezultirao ekstenzivnom promjenom vlasništva. Relativna slabost poljske berze i njene krivulje rasta nije podržavala ovaj proces.

Rezulti procesa konsolidacije u Poljskoj su bili pozitivni u odnosu na mnoge druge

zemlje Centralne i Istočne Evrope koje su podlegle bankarskim i ekonomskim krizama.

266

5. PREGLED NAJČEŠĆE PRIMJENJIVANIH MJERA ORGANIZACIONOG RESTRUKTURIRANJA PREDUZEĆA

• Smanjenje zaliha

• Smanjenje potraživanja

• Eksterni inkaso – naplata potraživanja uz pomoć agencije za naplatu dugova

• Faktoring – prodaja potraživanja

• Firfeting – banka preuzima od komintenta potraživanja, koje obaj ima prema

trećem licu

• Ograničavanje kredita – nastojati da privolite kupce da kupuju za gotovinu

• Prodaja imovine koja nije potrebna preduzeću

• Prodaj i iznajmi nazad

• Iznajmljivanje neiskorištenog prostora – magaciji, pogoni, kancelarije itd.

• Smanjivanje planiranih investicija – obustavljaju se sve investicije koje nisu

neophodno potrebne

• Snižavanje troškova u oblasti nabavke materijala – uslovi nabavke, visina zaliha

itd.

• Snižavanje ličnih izdataka – obustavljanje zapošljavanja, zabrana prekovremenog

rada, skraćivanje radnog vremena, ugovori o otpremninama, prije vremeno

penzionisanje, planiranje prinudnog odmora, pretvaranje ugovora sa punim u ne puno radno vrijeme, angažovanje sopstvenih radnika u tuđim preduzećima,

otkazivanje ugovora o uslugama oslobođenim saradnicima i pomoć, otkazivanje

ugovora o uslugama sa tuđim firmama, otkazi koje je uslovilo preduzeće, otkazi

uslovljeni ponašanjem ili personalno uslovljeni otkazi

• Preraspodjela radnog vremena putem fleksibilnijeg korištenja radnog vremena

• Promjena volumena rada – ciljno planiranje odmora, odobravanje neplaćenog

odsustva, ograničeno i neograničeno mirovanje radnog odnosa itd.

• Premještanje na drugo radno mjesto

• Eliminisanje neupotrebljivih zaliha

• Prodaja dijela imovine ili akcija

• Redukcija nabavnih troškova

267

• Redukcija fiksnih troškova – smanjenje dijela budžeta za poslovna putovanja

• Promjena procesa, kontinuirano poboljšanje procesa – Kaizen201

• Sinhronizovano dostavljanje materijala u proizvodnju kako bi se izbjeglo držanje

nepotrebnih rezervi i time vezivanje kapitala

• Redefinisanje proizvodnog miksa

• Smanjenje kompleksnih troškova – eleminisanje neprofitabilnih proizvoda, smanjenje asortimana itd.

• Akvizicija

• Spajanje – fuzije

• Razdvajanje i izdvajanje dijelova preduzeća

• Promjena menadžerske strukture

• Promjena pravne norme

• Donošenje i primjena socijalnog programa

• Model uslovnog otpusta obaveza prema državnim i drugim zainteresovanim povjeriocima

• Model – prodaja kompletne imovine kao funkcionalne cjeline

• Povećanje ili smanjenje kapitala

• Prenos imovine na drugi pravni subjekt

• Sporazumno ili prinudno poravnanje sa povjeriocima

• Sanacija putem preuzimanja duga

• Konverzija duga u osnovni kapital

• Napuštanje neprofitabilnih poslova

• Model razdvajanja onih djelatnosti koje su osnovne od onoga što su njihovi servisi (hoteli, sportska društva itd.)

• Prodaja ili zatvaranje filijala

• Prodaja cijele logistike

• Model insolvencija – stečaj

• Model promjena na preduzetničkom vrhu

201 Japanski menadžment model sa ciljem da se usput (kai) u svrhu dobrog (zen), kroz stalno poboljšanje procesa i proizvoda realizuje stalno smanjenje troškova

268

• Dislokacija pojedinih djelova preduzeća

• Model strategije marke proizvoda

• Model konsolidovanja distributivne mreže

• Smanjivanje hijerarhije nivoa rukovođenja

• Model „jednakih djelova“

• Uvođenje nove serije proizvoda

• Grupisanje kupaca – model kupaca

• Razdvajanje proizvodnog i uslužnog dijela poslovanja – model „2 stuba“

• Zatvaranje nerentabilnih dijelo – kćerki preduzeća

• Odricanje neosiguranih – nesigurnih povjerilaca

• Saniranje od strane zaposlenih

• M odeli potpore likvidnosti (kod sanacije banaka)

• Modeli čišćenja bilansi (kod sanacije banaka)

• Izrada pristupa za obezbjeđenje efektivnih i efikasnih procesa radi očuvanja

profitabilnih kompanija i radnih mjesta – razvijanje malih preventivnih kredita uz

nisku proviziju (otpisivanje zajmova) - Vlada i banke (primjer Poljske)

• Približavanje sektora prodaje korisnicima

• Razdvajanje određenih funkcija (funkciju direktora marketinga od prodaje)

• Imenovanje direktora prodaje za svaki segment poslovanja

• Izmjena penzionog programa (omogućava preusmjeravanje sredstava na

reinvestiranje u poslovanje)

• Likvidacija neprodatih dijelova preduzeća

• Programi mikro f inansiranja malih i mikro preduzeća

• Smanjivanje sistemskih rizika i potencijala za sekundarnu krizu

• Likvidacija neprofitabilnih i restrukturiranje potencijalno profitabilnih dijelova

preduzeća itd.

269

IX PRIMJERI DEFINISANJA PROGRAMA RESTRUKTURIRANJA PREDUZEĆA U BOSNI I HERCEGOVINI

PRIM JER A.

PREDUZEĆE ČIJA JE OSNOVNA DJELATNOST PREVOZ PUTNIKA – GRADSKI,

M EĐUM JESNI I MEĐUNARODNI

(period avgust – septembar 2003.)

I FAZA RES TRUKTURIRANJA

1. Procjena trenutne situacije - dijagnoza (prije restruktu riranja, a poslije privatizacije)

Preduzeće A je najveća autobusko preduzeće u Republici Srpskoj. Osnovano je

1947.g. kao društveno, sa osnovnim zadatkom da obavlja gradski, prigradski i

međugradski prevoz putnika. Pred rat preduzeće je imalo 740 zaposlenih.

Trenutno preduzeće posluje kao akcionarsko društvo.

Preduzeće čine sledeće organizacione jedinice:

• Sektor saobraćaja

• Sektor autobuske stanice

• Služba održavanja vozila

• Sektor za ekonomiku i razvoj

• Služba marketinga i turističke agencije

• Služba opštih poslova

• Pravni sektor

• Služba terenske kontrole

Preduzeće ima sledeću strukturu dioničara:

Dioničar Broj dionica %

1. Polara invest i Zepter invest fond 118870415 11,38

2. PIO 84612700 8,09

3. Fond za restituciju 42308400 4,05

4. 2 privatna lica 253814288 24,32

5. Grupa malih dioničara 544402897 52,16

270

UKUPNO 1044008700 100%

Vrijednost pojedinačne dionice utvrđena je od 0,01 km pa je shodno tome ukupna

vrijednost kapitala na dan 30.06.1998.g iznosila 10,44 miliona km.

Preduzeće A ima trenutno 454 zaposlena. Vozni park sastoji se od ukupno 104 vozila sa slijedećom strukturom:

Djelatnost Standardni Zglobni Ukupno

Gradski prevoz 26 9 35

Prigradski 16 16

Međugradski 23 23

Udruženi 30 30 Udruženi sa drugim

privatnim prevoznikom

9 9

UKUPNO 104 9 113

Udruženi autobusi su vozila u privatnom vlasništvu pojedinaca a koji obavljaju rad

na mreži prigradskih i međugradskih linija preduzeća A. Takođe prevoznik sa 9 autobusa udružio je svoja vozila sa preduzećem A u cilju održavanja saobraćaja na mreži

preduzeća A.

U 2002.g. preduzeće A je ostvarilo ukupan prihod od 13,02 miliona km, što je 6,75% veće od prihoda u 2001.g. Procjenjeni prihod od obavljanja funkcije gradskog

prevoza iznosio je oko 3,67 miliona km.

Preduzeće A je locirano u Banjoj Luci i na ovoj lokaciji se nalazi garažnio prostor,

prostor za održavanje vozila i zgrada sa potrebnim kancelarijama. 2. Analiza organizacije i načina obavljanja funkcije javnog gradskog prevoza

Funkcija obavljanja javnog gradskog prevoza nije posebno izdvojena u

organizacionom smislu u okviru preduzeća A. Ona se obavlja kroz sadejstvo gotovo svih sektora i službi u okviru kompanije. U takvim uslovima organizacije težko se dolazi do

konkretnih ekonomskih pokazatelja i elemenata koji bi jasno ukazivali na pravce za

unapređenje poslovanja. Sa primjenom efikasnog kompjuterizovanog informacionog

sistema situacija bi bila mnogo povoljnija.

2.1. Analiza mreže gradskih linija preduzeća A

271

Gradski prevoz se obavlja na 15 registrovanih linija sa ukupnom dužinom svih

linija 112 km. Organizacija saobraćaja bazira se na 431 polazak u toku svakog radnog

dana. Ukupan obim transportnog rada iznosi 6404 kola kilometara u toku radnog dana.

Osam gradskih linija sa 207 polazaka u toku radnog dana završava svoje trase u centru

grada. Preostalih 7 gradskih linija sa 224 polazaka u toku dana su dijametralne linije koje

prolaze kroz centar grada.

2.2. Analiza mreže gradskih linija u organizaciji drugih prevoznika

Od 1994.g. prevoz na gradskim linijama obavljaju vozila i drugih gradskih

prevoznika. Ukupno 7 privatnih kompanija obavlja prevoz sa 44 vozila na radu radnim

danom. Ovi prevoznici ostvare ukupno 652 polaska u toku dana sa 9369 kola kilometara.

Privatni prevoznici imaju mrežu linija koje se uglavnom poklapaju sa mrežom linija

preduzeća A. U odnosu na mrežu preduzeća A linije drugih privatnika na pojedinim

pravcima imaju lokale koji su nešto kraći od linija preduzeća A. Na dvije linije prevoz

obavljaju drugi prevoznici (bez preduzeća A).

Na većem broju zajedničkih linija radi više od dva prevoznika. Ovakva situacija dovodi do nelojalne konkurencije u preuzimanju putnika, koja se po pravilu završava

neredovnim polascima i preticanjem vozila različitih prevoznika duž trasa linija.

Na nekim zajedničkim linijama, učešće preduzeća A se svodi na svega 24% od

ukupnog obima planiranih kola kilometara, što vjerovatno malo odgovara vlasnicima

pretplatnih karata kupljenih kod preduzeća A. Sasvim je izvjesno da raspodjela rada po

linijama između preduzeća A i drugih privatnika treba da se preispita, odnosno

optimizira, kroz vođenje računa o sledećim kriterijumima:

• Smanjenje broja različitih prevoznika po jednoj liniji na 2,

• Pokrivanje svih pravaca sa vozilima preduzeća A u cilju omogućavanja korišćenja

pretplatnih karata za zaposlene, đake i penzionere,

• Grupisanje linija drugih prevoznika na nekoliko terminala kako bi se olakšala

kontrola izvršenja polazaka. Analizom zajedničkih polazaka utvrđen je i stepen korišćenja saobraćajnica u

centru grada. U vršenom periodu ovu centralnu saobraćajnicu koristi 30 vozila na čas, što

ukazuje na potrebu uvođenja posebnih traka za vozila javnog gradskog saobraćaja.

272

Lokacija terminala u centru ne omogućuje najpovoljnije uslove za presjedanje ka

završnim terminalima.

2.3. Analiza tarifnog sistema preduzeća A na gradskim linijama

Tarifni sistem preduzeća A u gradskom saobraćaju se bazira na jedinstvenoj

pojedinačnoj karti i pretplatnim kartama.

Sve gradske linije su u jednoj – gradskoj zoni. Cijena pojedinačne karte koja se

prodaje u vozilima od strane vozača iznosi 1,00 km. Pojedinačna karta se može kupiti i u

blokovima od po 10 karata na prodajnim punktovima u gradu po cijeni od 8,00 km.

Pojedinačne karte putnici su dužni da ponište na poništivačima ugrađenim unutar

vozila. Broj ugrađenih poništivača kreće se od 1 do 3 u jednom autobusu.

Mora se konstatovati, da bi na svakom vozilu trebalo imati minimum 2 poništivača

kako bi se izbjegla situacija da putnici u popunjenim vozilima nisu u stanju da ponište

kartu. Ovaj problem značajno otežava postupak kontrole putnika.

Kontrolu putnika obavlja služba kontrole koja se sastoji od 12 ekipa od po 2

kontrolora. Procenat uhvaćenih putnika bez karata je mali. Služba kontrole ne sarađuje sa organima M UP-a u cilju njihove asistencije u kontroli putnika.

2.4. Analiza procesa planiranja i organizacije upravljanja gradskim prevozom

Planiranje i organizacija prevoza obavlja se u okviru jedinstvene službe na nivou

cijelog preduzeća A. Prevoz se obavlja na osnovu jedinstvenog reda vožnje za zimski i

ljetni period. Ne postoje baze podataka o putnicima i njihovoj strukturi, tako da je bilo

kakav postupak optimizacije reda vožnje baziran na iskustvu i profesionalnom instiktu

zaposlenih. Služba rasporeda vozača ne primjenjuje princip alokacije vozača ili grupe vozača na jednu liniju i jedno vozilo za jedan duži period.

Realizaciju reda vožnje nadgledaju otpravnici koji su locirani na dva punkta u

gradu. Punktovi nisu opremljeni kompjuterskom opremom, tako da se sve tabele popunjavaju ručno. Jedan punkt ima lokalnu telefonsku vezu.

Služba kontrole nije opremljena sredstvima radio komunikacija, tako da nije

moguća interakcija između direkcije preduzeća, kontrole i vozila na terenu.

U preduzeću A ne postoji poseban dispečerski centar, koji bi nadgledao odvijanje gradskog saobraćaja i po potrebi intervenisao.

273

2.5. Analiza voznog parka i njegovog održavanja

Za obavljanje prevoza na gradskim linijama preduzeće A ima na raspolaganju

ukupno 35 vozila. Vozila su dodjeljena gradu na osnovu donacije. U cilju ispunjavanja

kriterijuma i pravila donacije, vozila su alocirana lokalnim vlastima u gradu, a

implementator donacije je preduzeće A. To praktično znači da preduzeće A nije vlasnik

vozila već njegov trenutni korisnik. Vozila su nabavljena prije 3 godine i 5 mjeseci i

prešla su ukupno 8,9 miliona km.

Vozila se održavaju u skladu sa preporukama proizvođača.

Od ukupno 17 radnih mjesta za održavanje gradskih, prigradskih i međugradskih

autobusa, 8 mjesta je rezervisano za održavanje autobusa na gradskim linijama.

Od ukupno 87 radnika zaposlenih na poslovima održavanja svih vozila preduzeća

A njih 37 je stalno angažovano na održavanju gradskih autobusa.

Magacinsko poslovanje nije kompjuterizovano što često dovodi do zastoja jer se ne

obezbjeđuje minimalna količina rezervnih djelova i precizna evidencija ugrađenih

rezervnih djelova. Pored postojećih konvencionalnih pumpi za istakanje goriva nedavno je ugrađena i

moderna elektronska pumpa. Zbog nedostatka kompjuterske veze i ostale prateće

hardverske i softverske opreme ova pumpa još uvijek nije u funkciji.

Služba održavanja je dosta ef ikasna zbog novog voznog parka s tim da će trebati

kontinuirano prilagođavati službe održavanja sa starošću voznog parka. Za opravku

vozila na terenu ne postoji posebna terenska radionica, već se koriste ostala pomoćna

vozila ili autobusi koji nisu u redovnom saobraćaju. Trenutno ne postoji sistem evidencije kvarova vozila, vremena isključenja vozila iz

saobraćaja i rezervnih djelova utrošenih na svakoj pojedinačnoj intervenciji.

2.6 Analiza rada ostalih stručnih službi Obavljanje funkcije javnog gradskog saobraćaja u preduzeću A podržavaju i druge

službe u preduzeću. Međutim, zbog nepostojanja funkcionalnog informacionog sistema i

kompjuterske opreme uloga službe za ekonomiku i razvoj kao i službe marketinga je

marginalizovan na nivou izolovanih akcija i kaplanja za povećanje broja putnika.

274

3.Ključni pokazatelji rada preduzeća A u gradskom prevozu

U cilju određivanja mjera i akcija za unapređenje gradskog prevoza i međusobnog

poređenja indikatora rada i poslovanja sa drugim gradovima u Evropi i svijetu, moralo se

pristupiti pristupanju ključnih pokazatelja djelatnosti gradskog prevoza.

3.1.Procjena broja prevezenih putnika u gradskom prevozu

Preduzeće A redovno dostavlja statističke podatke o zbirnoj procjeni broja putnika

u gradskom i prigradskom prevozu. Broj putnika nije moguće tačno utvrditi, jer vlasnici

mjesečnih pretplatnih karata imaju pravo da ih koriste višestruko. Za potrebe ove analize

izvršena je procjena na bazi broja prodatih pojedinačnih karata i procjene broja vožnji po

jednoj prodatoj markici. Tako je u 2002.g. dobijeno ukupno 6 183 783 prevezenih

putnika na gradskim linijama ili u januaru – junu 2003.g. 2 883 584 putnika.

Pretpostavljajući srednju dužinu putovanja na gradskoj mreži od 3 km i 12 km na

prigradskoj mreži izvršena je raspodjela ukupnog broja putnika u iznosu od 3,34 miliona

putnika (2,84 miliona u gradskom i 0,85 miliona u prigradskom saobraćaju.) Na osnovu

izloženog može se konstatovati da je u 2002.g. prevezeno 6,18 miliona putnika, a u prvih 6 mjeseci 2003.g. 2,84 miliona putnika. Ovi putnici ostvarili su ukupan obim rada od

18,54 miliona putničkih kilometara u 2002.g. i 8,52 miliona putničkih kilometara u prvih

6 mjeseci 2003.g.

3.2.Procjena prihoda u gradskom saobraćaju

Na osnovu evidencije o broju prodatih pojedinačnih i mjesečnih karata u gradskom

saobraćaju, može se utvrditi tačan iznos prihoda. Tako je u 2002.g. ostvaren prihod od

4,08 miliona km. Na ovaj prihod obračunat je porez na promet, tako da je ukupan čist prihod od prodatih karata iznosio 3,67 miliona km.

3.3. Procjena troškova poslovanja u gradskom saobraćaju

Procjena troškova poslovanja u gradskom saobraćaju izvršena je iz nekoliko izvora podataka, koji se vode u okviru ekonomsko-finansijskog sektora i službe održavanja.

Ukupni troškovi su iznosili 3 354 073, 76 km za 2002.g.

Obračunata amortizacija iznosi 792 000,00 km, što pokazuje da su ukupni troškovi

poslovanja 4 146 073,70 km, ili ukupan neto prihod 3 669 720,30 km.

275

Procjena troškova u gradskom saobraćaju 2002.g.

IZNOS U KM STRUKTURA U % STRUKTURA U %

UKUPNO DIREKTNI TROŠKOVI 3354073.76 100 80.90

AMORTIZACIJA 792000.00 19.10

UKUPNI TROŠKOVI POSLOV. 4146073.76 100.00

UKUPAN NETO PRIHOD 3669720.30 Um. za 10% poreza

ZARADA BEZ AMORTIZACIJE 315646.54

ZARADA SA AMORTIZACIJOM -476353.46

GUBITAK SA AMORTIZACIJOM -476353.46

Iz navedene tabele jasno proizilazi da nije moguće iz prihoda iz gradskog prevoza

odvajati sredstva za amortizaciju postojećeg voznog parka.

4.Poređenje osnovnih indikatora preduzeća A sa drugim gradovima u Evropi i svijetu Da bi utvrdili gdje se sada nalazi preduzeće A i u kom pravcu treba da orijentiše

svoje restrukturiranje, izvršeno je poređenje osnovnih indikatora preduzeć A sa drugim

gradovima Evrope i svijeta, popularno nazvano „benchmarking“. Imajući u vidu veličinu grada sjedišta preduzeća A, kao i trenutnu situaciju u

oblasti gradskog prevoza izabrane su dvije baze podataka.

Prva baza podataka je uzeta iz Međunarodne unije za javni gradski prevoz – UITP,

koja objedinjuje veliki broj prevoznika u svijetu, lokalne vlasti i proizvođače saobraćajne opreme.202 Radi poređenja izabrani su gradovi slični po veličini sa sjedištem preduzeća

A, koji su u EU i to Montpelier, Leicester, Enepetal (Njemačka), Breša i Arhus. Takođe

su radi poređenja sa drugim krajem „ekstremnih vrijednosti“ izabrani gradovi Bialitok (Poljska) i Sus (Tunis).

Druga baza203 se ne bavi detaljnim finansijskim pokazateljima, ali zato ima veći

obuhvat podataka i veoma sviježe informacije o subvencijama, koje se daju prevoznim

kompanijama. Odabrani su radi poređenja slijedeći gradovi: Ahen, Arhus, Belfast,

Bergen, Bordo, Kardif, Firenca, Lester, M alme, M inhengladbah, Rens i Sauthampton.

Detaljan pregled dobijenih vrijednosti prve baze prikazan je u tabeli (poređenje sa

gradovima slične veličine prema podacima UITP databank):

202 UITP je 1997.g. objavio svoju bazu podataka UITP – Databank, koja je prikupila podatke od 310 prevoznika, odnosno gradova. Radi se o veoma detaljnim podacima koji se odnose na mrežu linija, strukturu putnika, troškove eksploatacije i prikupljene prihode. 203 Uzeta je iz poznate publikacije Janes Urban Transport Statistics 2002-2003.g.

276

Studij preduzeća A Država France UK Germany Italy Denmark Poland Tunis BiH

Grad Montpellier Leicester Ennepetal Brescia Arhus Bialy t

ok

Sousse B. Luka

Oblik vlasništva

preduzeća

Company Private City

owned

City

owned

City

owned

State

owned

State

owned

Private

Podaci prikupljeni

godine

97 97 97 97 97 97 97 2002

Inform. o uslugama Bus Bus Bus Bus Bus Bus Bus Bus

Broj linija 20 70 41 17 50 30 137 15

Ukupna dužina linija 180 555,5 202 833 392 6098 112

Broj stanica 760 1.000 550 1126 1600 520 6000 Srednja brzina Km/h 13,9 9 28,6 17,19 20 24 18,65

Statistika za radni dan

Radno vrijeme Časova 19 13 21,5 19,4 20 20 18,1 20

Kapacitet mesta kilom.

mil.pkm

2,45 2,5 1,8 1,38 4,57 0,791

Iskorišćen kapacitet m il.pk

m

0,240 0,31756 0,375 0,92 29,15 0,0568

% iskorišćenja 12,7024 66,66

Poj . putovanja na dan Mil. 0,080 0,0934 0,15 0,23 1,822

Srednja dužina putovanja

km 3,0 5,7 3,4 2,5 6 16 3

Statistika za neradni dan

Kapacitet mesta

kilom.

mil.pkm 1.174 1.818 0.72 3.2 0.791

Iskorišćen kapacitet m il.pkm 0.14076 0.48 20.416

% iskorišćenja 7.7425743 66.66

Pojedinačna putovanja na dan

Mil. 0.0414 0.062 0.12 1.276

Srednja dužina

putovanja

km 5.7 3.4 4 16

Zbirna statistika za godinu

Annual passenge

distance

milion 61.546 97.58 313.6 662.433 17.03

% učešće javnog pr.

% učešće u odnosu na

sva kretanja

0.17 0.6 0.27

Godišnj i broj vožnj i m ilion 24.404 26.00 8.808 28.7 43.7 80 662.433 6.183

Statistika vozila

Bus Bus Bus Bus Bus Bus Bus

Ukupno vozila u

inventaru

197 320 82 181 228 275 192 35

Godišnj i broj časova rada

milion 0.002507 1.10 0.18 0.406634 0.65 1.1 0.732 0.157

277

Godišnj i broj kola kimoletara

milion 7.096 23.000 4.317 6.7 6.99 17.5 17.315 2.337606

Broj vozila u špici 173 280 76 150 198 231 177 28

Broj vozila ne u špici 150 250 30 80 178 132 159 28 Srednj i broj mjesta za

sjedenje

32 40 47 20 29 36 35

Srednj i broj mjesta za stajanje

68 10 70 95 53 90 60

Statistika o zaposlenim

Zap. u eksploatacij i-

saobraćaju

404 615 164 322.5 725 660 701 105

Održavanje vozila 52 45 35 68 124 310 190 37

Održavanje

infrastrukture

16 2 2 4 17 30

Prodaja karata 16 10 9 4 44 40 38 6

Centralni remont 4 3 1 50

Rukovodstvo/ administracija

27 20 18 24 45 150 119 22

Zap. po dr. osnov. 4 Ukupno zaposlenih 519 696 228 425.5 956 1240 1048 170

Network

information

Bus Bus Bus Bus Bus Bus Bus

Trake za autobuse u

centru

km 3,4 2 2 0.27

Trake za autobuse km 25,5 20 4

Ostalo km 22

Stanovništvo (mil) urbano 0.28 0.3 0.35 0.19 0.28 0.3 0.21 0.22

Stanovništvo opslužno JGS

područje 0,9 0.35 0.21 0.28 0.3 1.13 0.3

Finansijsko poređenje Država France UK Germany Italy Denmark Poland Tunis BiH

Grad Montpellier Leicester Ennepetal Brescia Arhus Bialy t

ok

Sousse B. Luka

Oblik vlasništva preduzeća

Company Private City owned

City owned

City owned

State owned

State owned

Private

Valuta Mill FFR Mill GBP Mill DEM Mill LIT

Mill USD Mill PLN

Mill DT Mill KM

1. Eksploatacioni troškovi po izboru

Plate zaposlenih bez doprinosa 0 12.156 19,345 212.6 2 6046 0.695

Doprinosi na plate zaposlenih 0 4.184 8,222 25.47 1 1502 0.361

Materijalni troškovi i rezervni

dijelovi

27.192 2.556 18657 0 2395 0.589

Energija i gorivo 10.584 1.467 3,939 6.35 9.5 2113 1.709

Ukupno (1) 37.776 20.363 50,163 243.98 12.5 12056 3.354

2. Eksploatacioni troškovi po funkcionalnom porijeklu

278

Ekspl. troškovi (plate i dr. tr.) 88.73 14.878 34,023 202.14 31 9752 2.594 Trošk. održavanja (plate i dr.) 22.421 3.51 8,783 50.01 1 3526 0.75985

Uprava i administracija 33.092 3.353 6,928 40.6 1 2062 0.15

Ukupno (2) 144.243 21.741 49,734 292.74 33 15340 3.354

3. Eksploatacioni troškovi – kapitalni troškovi korekcija

Amortizacija 25.709 2.429 0 27.02 0 2956 0

Kamate i finansij ski troškovi 0.353 0.431 428 0 0 328 0 Ostali troškovi - korekcija 0 1.378 0 38.86 0 0 0

Ukupno (3) 26.062 4.238 428 65.88 0 3284 0

Ukupni e ksploatacioni troškovi 170.305 25.979 50591 358.62 33 18624 3.354

Prihod od tarifa 53.348 9.968 13483 224.9 23 9742 3.66972

Ostali komercijalni prihodi 6.95 0.591 923 5.74 0 34 0 Kupljeni transportni ugovori 0 -2.078 0 0 0 0 0

Subvencija za prevoz pov. putnika 8.261 1.491 620 0 0.1 4500 0

Subv. za ekspl. troškove 139.18 0.186 20066 127.63 14 0 0

Ostali prihodi 0 5.446 4875 4.67 0 186 0

Ukupan prihod od eksploatacije 207.739 15.604 39967 362.94 37.1 14462 3.66972

Višak–gubitak tr. eksploatacije 37.434 -10.375 -10.624 4.32 4.1 -4162 0.315

Statistički pokazatelji za međusobno poređenje Država France UK Germany Italy Denm. Poland Tunis BiH

Grad Montpellier Leicester Ennepetal Brescia Arhus Bialy t Sousse B. Luka

Oblik vlasništva pr. Company Private City

owned

City

owned

City

owned

State

owned

State

owned

Private

Ukupno zaposlenih po vozilu u invent.

2.635 2.175 2.780 2.351 4.193 4.509 5.458 4.857

Ukupno zaposlenih po vozilu u špicu

3.000 2.486 3.000 2.837 4.828 5.368 5.921 6.071

Saobraćajno osoblje

po vozilu u špicu

2.335 2.196 2.158 2.150 3.662 2.857 3.960 3.750

Osoblje za održav. Po

vozilu u špicu

0.301 0.161 0.461 0.453 0.626 1.342 1.073 1.321

Admin. Po vozilu u inventaru

0.137 0.063 0.220 0.133 0.197 0.545 0.620 0.629

Godišnj i br. putnika

po voz. u špicu (mil)

0.141 0.093 0.116 0.191 0.221 0.346 3.743 0.221

Kurs lokalne valute prema EUR

0.15244 1.41 0.51129 0.000516 0.1346 0.51129

Multiplikator

inflacije 2002-1997

1.126 1.126 1.126 1.126 1.126 1

Eksloatacioni troškovi – mil EUR

29.23 0.00 14.96 29.42 54.35 0.00 0.00 1.71

Prihod od tarife-mil

EUR

9.16 0.00 5.74 7.84 34.09 0.00 0.00 1.88

Ukupan prihod-mil

EUR

35.66 0.00 8.98 23.24 55.01 0.00 0.00 1.88

Srednja cijena vožnje 0.38 0.00 0.65 0.27 0.78 0.00 0.00 0.30

279

u EUR Srednj i prihod po

vožnj i

1.46 0.00 1.02 0.81 1.26 0.00 0.00 0.30

Srednj i ekspl. troškovi

4.12 0.00 3.46 4.39 7.78 0.00 0.00 0.73

Troškovi goriva 0.26 0.00 0.20 0.34 0.14 0.00 0.00 0.37

Prihod od tarife kao % ukupn. prihoda

0.26 0.00 0.64 0.34 0.62 0.62 0.67 1.00

Subvencije kao dio

ukupnih troškova

0.82 0.00 0,01 0.40 0.36 0.42 0.00 0.00

Raspoloživost voz.

parka u špicu

0.88 0.88 0.93 0.83 0.87 0.84 0.92 0.80

Detaljan pregled dobijenih vrijednosti druge baze prikazan je u tabeli: Poređenje podataka na osnovu statistike janes 2002 – 2003 Država German

y Denmark

UK Norvay

France UK Italy UK UK Sweden Germany

Grad Aachen Aarhus Belfas

t

Berge

n

Bordeau

x

Cardif

f

Florenc

e

Leiceste

r

Leiceste

r

Malmo Monchen

g Stanovništv

o grada

(000)

251 285 297 210 210 300 393 282 282 234 270

Stan. opsl.

(000)

1059 285 297 210 661 300 604 282 282 234 670

Godina 2000 2000 1999 1995 1999 2000 1997 1993 1996 1994 2000

Ime

kompanije autob.

saobraćaja

Aseag Aaarhus

s

Bus

city o

Berge

n Bu

TCCUB Cardif

f bus

ATAF First

Leice

Arriva Linjebu

s

Mobus

Broj zaposl 864 646 420 1645 720 1416 450 675 630 452 Prevezeni

putnici m il

57.5 46.9 21.9 14.4 64.5 26.8 77.3 25.3 28.6 20.3 35.8

Kola km mil

16.7 15.8 11.2 6.8 22.2 14.4 19.8 10.5 23 10.3 11.8

Broj linija 54 37 60 17 60 116 69 55 87 35 30 Duž. linija 1148 756 228 1013 1451 630 800 1035 566 753

Sa prioritet 12 5.2 9 16.5 3.05 24 3.6

Inven. broj vozila

352 232 302 132 541 232 506 151 331 195 201

Vozila u šp 314 205 221 91 466 199 382 260 187

Bez kond. u %

100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100

Karte pr. u vozili %

26 10.6 75 93.3 13.6 74 45.3

Kontr. rada radio radio radio radio radio radio radio kompjut

Međustan. Rastoj . u m

500 400 300 292 400 505

280

Srednja brz km/h

20.5 29.4 14.5 16 16.5 13 15.9 19.1 22.7

Troš. pokr.

Tarifom %

77 61 98 92 23.3 39.8 86 88 50 36

Troškovi

fin. subv.

23 38 2 1.5 75 56.9 14 44 58

Subv. od države

100 100 100 88

Subven od

lok. vlasti

100 12 100 100

Nova voz.

kuplj . preko

Amort.

Subv.

Ekspl. Ekspl Kredit Drž.

fond

Izvedene vrijednosti za međusobno poređenje Država Germ. Denma. UK Norvay France UK Italy UK UK Sweden Germ.

Grad Aach. Aarh. Belf. Berg. Bord. Card. Flor. Leic Leic. Mal Mon.

Zaposleni po voz. u inventaru

2.45 0.00 2.14 3.18 3.04 3.10 2.80 2.98 2.04 3.23 2.25

Zaposleni po vozilu u špicu

2.75 0.00 2.92 4.62 3.53 3.62 3.71 2.60 2.42

% vozila u špicu 89.20 88.36 73.18 68.94 86.14 85.78 75.49 0.00 78.55 0.00 93.03

Kola km po voz. u špicu

47443 68103 37086 51515 41035 62069 39130 69536 69486 52821 58706

Put. po kola km

vozila

3.44 2.97 1.96 2.12 2.91 1.86 3.90 2.41 1.24 1.97 3.03

Put. po kola km

linije

50087 62037 63158 63672 18470 122698 31625 27633 35866 47543

Putovanja po stanovn godišnje

54.30 164.56 73.74 68.57 97.58 89.33 127.98 89.72 101.42 86.75 53.43

Dužina linije km 21.26 20.43 13.41 16.88 12.51 9.13 14.55 11.90 16.17 25.10

Osnovni komentar dobijenih vrijednosti ogleda se u slijedećem:

A. Anketa UITP204

1. Broj zaposlenih po jednom vozili u inventaru varira od 2,17 u lesteru pa do 5,46 u

Tunisu. Banja Luka i Bialitok imaju 4,5 zaposlenih kao preduzeća u tranziciji. Jasno je da broj zaposlenih u Banja Luci treba da teži smanjenju do maksimalnog iznosa od

3 zaposlena po jednom vozilu. Slična konstatacija može se zaključiti i u vezi

zaposlenih po jednom vozilu u špicu. 204 Sprovedena je 1997.g. kada se proces privatizacije još nije zahuktao. Finansijske vrijednosti dovedene su u uporedni oblik kroz izražavanje u EUR i korekciju inflacije u periodu 1997-2002, obzirom da se za Banja Luku koriste podaci iz 2002.g. Za gradove u Poljskoj i Tunisu nije bilo moguće izvšiti svođenje na EUR zbog nestabilne promjene u kursu lokalne valute i varijacija u stopama inflacije.

281

2. Broj zaposlenih u održavanju je takođe u gornjoj granici raspona. U gradovima EU

ovaj broj se kreće od 0,3 do 0,6 po jednom vozilu što je gotovo polovina od broja

zaposlenih u Posmatranom preduzeću (1,3 po vozilu). Sličan zaključak sledi i za

predimentionisanu administrativnu službu.

3. U vezi finansijske strukture uočava se visok nivo subvencija koja preduzeća

preduzeća gradskog prevoza dobijaju od svojih gradova. Osim Lestera (Velika

Britanija) svi gradovi dobijaju subvencije u iznosu od 80% od ukupnih

eksploatacionih troškova.

4. Troškovi goriva po jednom kilometru kreće se od 0,14 EUR-a do 0,37 EUR-a.

Obzirom da su troškovi goriva u periodu 1997-2002 rasli brže od prosječne stope

inflacije, najveći iznos za gorivo u Banjoj Luci (0,37 EUR) treba prihvatiti uslovno.

To ipak ne znači da ne treba provjeriti uslove eksploatacije, održavanja i procesa

kontrole u preduzeću A.

B. JANE’S statistika

1. Broj zaposlenih po vozililu u inventaru kreće se u rasponu od 2,04 (Lester) do 4,86 (Banja Luka).

2. Broj zaposlenih po vozilu u špicu ima veće vrijednosti i kreće se u rasponu od

2,60 (Lester) do 6,07 Banja Luka

3. Broj prodatih karata u vozilu se kreće u rasponu od 10,6% (Arhus) do 93,3%

(Bergen). U Banja Luci u vozilu se proda 35% karata.

4. Subvencije za pokriće eksploatacionih troškova se kreću 1,5% (Bergen) do

75% (Bordo). U gradovima Velike Britanije subvencija se daje za prevoz povlašćenih putnika (đaci, penzioneri), a u Banja Luci nema nikakvih

subvencija.205

DJELATNOST MEĐUGRADSKOG I MEĐUNARODNOG AUTOBUSKOG SAOBRAĆAJA

1. Procjena trenutne situacije i dijagnoza preduzeća

1.1. Finansijski menadžment i kontrola

Za finansijski menadžment i sistem kontrole finansija odgovoran je direktor Sektora za finansije i ekonomiju. Problem je nedostatak gotovog novca za finansiranje

205 Subvencije se pokrivaju iz različitih izvora, na nacionalnom ili lokalnom nivou

282

svakodnevnih aktivnosti, zbog čega u 2002.g. nije došlo do plaćanja doprinosa za

penziono i socijalno osiguranje.

Ono što je neobično i što nije u skladu sa međunarodnim standardima je to da nema

formalno određene službe za unutrašnji nadzor u okviru kompanije, iako postoji veliki

broj manjih novčanih transakcija. Finansijski izvještaj ranijeg perioda nisu uporedivi sa

sadašnjim izvještajima, budući da su oni rađeni po računovodstvenim principima

karakterističnim za prethodni birokratski sistem.

Uočena je kompleksnost raspodjele dobiti i troškova.

Kao i kod mnogih drugih kompanija preduzeće u tranziciji i ovdje postoji praksa

izvještavanja u aktivnostima, ali nikakvi dokazi ne postoje o analiziranju prikupljenih

podataka na koristan način, niti o analiziranju rezultata i identifikacija trendova

predviđenih na osnovu datih podataka, kako bi se konačno na osnovu svega toga mogle

donijeti pravilne odluke.

Računarski sistem, koji je trenutno u upotrebi je zastario i ne može se koristiti za

ostvarivanje svih potreba koje zahtjeva moderna računarska tehnologija i upravljanje procesom donošenja odluka na bazi informacija.

1.2. Transportne aktivnosti

Aktivnosti preduzeća A su raznovrsne, sa lepezom međugradskih autobuskih linija

na teritoriji Bosne i Hercegovine, kao i sa nekoliko međunarodnih autobuskih linija,

uglavnom u obližnje zemlje. Na svim područjima postoji snažna konkurencija od strane

drugih transportnih preduzeća i od strane nekih drugih vidova prevoza putnika.

Postoji takođe i namjenski izgrađena autobuska stanica za duge linije, a koju posjeduje i sa kojom raspolaže preduzeće A, i koju pored preduzeća A koriste i drugi

nezavisni autobuski operateri. Postoji oko 350 dnevnih polazaka sa oko procjenjenih

5000 putnika dnevno. Preduzeće A je najveći korisnik, a opet koristi samo 10% polazaka. Analizirajući postojeće prevozne usluge na duge linije, dolazimo do zaključka da je

popunjenost kapaciteta putnicima po liniji i dalje dosta niska, i da je čak zabrinjavajuća.

Jedan od uzroka ovog stanja bi bio gubitak prihoda, uzrokovanih pronevjerama od strane

vozača ili putnika, a postoje vrlo mala odstupanja vezana za kapacitete pojedinih autobusa i broj izdatih dječijih karata (pretpostavlja se da su od 49 putnika njih 10 djeca,

pri proračunavanju i procjenjivanju maksimalne dobiti).

283

1.3. Marketing i razvoj poslovanja

U preduzeću A sve donedavnu je postojala ograničena marketinška aktivnost

transportnih usluga i razvoja poslovanja. 2003.g. formirana je turistička agencija u kojoj

se vrši prodaja međugradskih i međunarodnih autobuskih karata.

Nema pokazatelja da su preduzimane inicijative za identifikovanje tržišta, niti

potreba koje postoje na tim tržištima, niti za razumjevanje mišljenja i stavova koje o

preduzeću A imaju korisnici usluga autobuskog prevoza tog preduzeća. Sve ovo je bitno

na tržištu na kojem vlada velika konkurencija.

1.4. Tehnička pitanja

Preduzeće A posjeduje garažu na približno od 3 km od centra grada i odvojeno od

nje autobuski terminal za autobuse na dugim linijama. Vozila se pune gorivom na

klasičan način. Postoji zasebna radionica za održavanje guma, za popravke vozila, za

ponovno farbanje vozila, kao i zasebna radionica za generalno održavanje i popravku

autobusa koji idu na duge linije.

Preduzeće je ovlašteno za obavljanje zakonskih tehničkih pregleda vozila. Preduzeće ne posjeduje razrađenu politiku zamjene voznog parka premda postoji

velika potreba za planskim razvojem programa zamjene vozila na duži period, kako bi se

sanirale posledice dosadašnjeg zanemarivanja ulaganja u vozni park.

1.5. Pitanje osoblja

Ne postoji centralizovan profesionalni menadžment aktivnosti vezanih za pitanje

osoblja (zapošljavanje, selekciju, uvođenje u posao, obuku i procjenjivanje aktivnosti

osoblja). Najznačajnija personalna pitanja su višak radne snage i visoka starosna dog zaposlenih.

Zbog nedostatka novca su ozbiljno ugrožene aktivnosti na obučavanju osoblja.

1.6. Turistička agencija Turistička agencija je registrovana nedavno, a u njoj rade upravnik i dva službenika

prodaje, i svi primaju platu bez obzira na ostvarenu prodaju.

Prodaja aranžmana za prevoz autobusima na dugim linijama je trenutno niska.

Postoji vrlo malo reklamnog, propagandnog materijala o destinacijama i uslugama. Značajno je i to da osoblje ne preduzima analize prodaje, tako da je nemoguće doći do

značajnih informacija o trendovima prodaje.

284

1.7. Agencija za reklamiranje

Nedavno je preduzeće A potpisalo ugovor sa agencijom za oglašavanje i

reklamiranje, koja će ovom preduzeću pružiti svoju pomoć u osmišljavanju promotivnih

aktivnosti.

2. Strukturalna finansijska analiza preduzeća A po profitnim centrima (u periodu

1.1.2003. do 30.6.2003.)

2.1. Osnovne pretpostavke

Uspješnost poslovanja preduzeća po segmentima može se utvrditi kroz strukturalnu

finansijsku analizu.

Osnovne pretpostavke analize su:

• Izbor načina segmentiranja (zavisno o vrsti djelatnosti preduzeća i

ciljevima izvještavanja po segmentima),

• Definisanje tipa segmenta (profitni centri, troškovni centri, investicioni

centri), zavisno o tome da li segment generiše i utiče na vlastite prihode ili

troškove i investicije,

• Identifikacija, evidentiranje i prikupljanje podataka (sredstva, obaveza,

prihoda, troškova) na nivou segmenata.

2.2. Primjenjena metodologija206

Početno polazište strukturalne analize je definisanje segmenata – profitnih centara.

U postupku odvajanja sredstava (objekata, vozila, opreme) i definisanja prihoda

koje ostvaruje svaki profitni centar i utvrđivanja troškova koje oni produkuju, polaznu

tačku predstavlja utvrđivanje prihoda svakog definisanog segmenta.

Da bi se došlo do operativnog profita ili bruto profita svakog pojedinačnog

segmenta nužno je identifikovati i kvantifikovati troškove koje produkuje svaki profitni

centar, i to:

a) Direktne troškove profitnog centra:

• Direktne troškove materijala koji se troši u okviru profitnog centra za potrebe osnovne djelatnosti profitnog centra,

206 Za ove troškove koriste se u stručnoj literaturi i drugi termini kao „ varijabilni opšti troškovi proizvodnje“ ili „relativno fiksni troškovi“, a suština je da ovi troškovi nastaju zbog postojanja određenog segmenta i mogu se identifikovati na tom segmentu, što znači da bi nestankom segmenta nestali i ovi troškovi. Ovi troškovi se mijenjaju u skladu sa promjenom obima aktivnosti, ali u daljem razgraničavanju segmenta na pod-segmente postaju apsolutno fiksni troškovi.

285

• Troškove direktnog rada zaposlenih u profitnom centru,

• Ostale direktne troškove.

b) Indirektne troškove profitnog centra:

• Zajedničke troškove profitnog centra,

• Fiksne troškove profitnog centra.

Nakon identifikacije i razvrstavanja troškova koji se mogu dodjeliti određenom

profitnom centru, potrebno je identifikovati ostale troškove koji se ne mogu dodjeliti niti

jednom profitnom centru. To su troškovi na nivou preduzeća koji nastaju zbog

sveukupnih operacija i poslovanja preduzeća.

2.3. Strukturalna analiza profitabilnosti po profitnim centrima

Kao složen postupak, segmentiranje i strukturalna finansijska analiza zavisi o

obimu i kvalitetu raznih evidencija koje se vode u preduzeću (u računovodstvu,

pogonskom knjigovodstvu, skladištu, evidenciji popravaka, servisa, prodatih karata i

turističkih aranžmana, o broju putnika, linijama i slično). Zbog obimnosti poželjno je da

se segmentiranje i finansijska analiza radi u nekoliko faza.

U prvoj fazi, slijedeći principe „top – down“ analize identifikovani su profitni

centri i troškovni centri i definisano je pet ključnih profitnih centara:

• Gradski / prigradski saobraćaj,

• M eđumjesni / međunarodni saobraćaj,

• Remont i održavanje,

• Autobuska stanica,

• Turistička agencija.

Druga faza strukturalne analize trebala bi obuhvatiti:

• Razgraničenje međumjesnog i međunarodnog saobraćaja,

• Razgraničenja u sektoru remonta i održavanja na interne usluge remonta

(troškovni centar) i eksterne usluge trećim licima (profitni centri),

• Analizu profitabilnosti ostalih djelatnosti (ugostiteljstvo i trgovina) u smislu donošenja odluke o tome da li će preduzeće A nastaviti da se bavi tom djelatnošću

ili će kroz frašizing ili zakup predati drugim firmama i

• Razmotriti opravdanost razgraničenja gradskog i prigradskog saobraćaja.

286

Treća faza bi trebala obuhvatiti analizu profitabilnosti po svim linijama u okviru

gradskog, međumjesnog i međunarodnog saobraćaja.

Veliki problem za analizu profitabilnosti po linijama predstavlja obuhvat i

evidentiranje troškova vezano za relacije koje pokrivaju udruženi prevoznici, u smislu

ulaganja sredstava i rada u zajednički poduhvat i raspodjele prihoda i troškova, koje nosu

takav zajednički poduhvat.

3. Identifikacija prihoda po profitnim centrima

Prema finansijskim izvještajima preduzeća za period 1.1.2003. do 30.6.2003.

ostvaren je dobitak u iznosu od 10 244,00 km. Analizirajući pregled prihoda od vršenja

usluga po profitnim centrima, vrstama i tržištima može se zaključiti da 5 najvažnijih

profitnih centara, koji su u fokusu analize ostvaruju ukupno 92% prihoda preduzeća. 58%

prihoda tih 5 profitnih centara otpada na tržište BiH, a 42% na međunarodno tržište.

4. Identifikacija troškova po profitnim centrima

U toku analize stanja u preduzeću A uočeno je da postoje velike teškoće u

identifikaciji troškova po profitnim centrima. Razlog je postojeći software koji je instalisan u računovodstvu, ali ne omogućava pri knjiženju troškova unos podataka o

organizacionoj jedinici ili mjestu troška. Baza aktivnosti za raspodjelu ovih troškova jeste

mjesečni prosjek broja pređenih kilometara, po evidenciji sektora za saobraćaj.

5. Sumarni pregled strukturalne analize po profitnim centrima

U tabeli dat je sumaran pregled analize po profitnim centrima preduzeća A.

Prikazani su izvorni prihodi segmenata, direktni troškovi (materijal, rad, ostalo) koji

nastaju u funkciji izvršavanja osnovne djelatnosti profitnih centara. Za svaku grupu troškova izračunato je koji procenat prihoda je potreban za pokriće

ovih troškova. Odbitkom direktnih troškova od prihoda izračunat je operativni profit

svakog profitnog centra.. iz tabele se vidi da turistička agencija i autobuska stanica imaju najvišu stopu operativnog profita (operativni profit/prihodi), no tako visoka stopa je

rezultat niskog učešća troškova direktnog materijala. Sektor za remont i održavanje ima

negativan operativni rezultat. Najvišu stopu poslovnog dobitka, koja se dobije

stavljanjem u odnos bruto profita (rezultata) svakog segmenta i prihoda segmenta, ima autobuska stanica (41%), pa međumjesni pa međunarodni saobraćaj (27%). Ostali

profitni centri kao gradski saobraćaj, turistička agencija i ugostiteljstvo i trgovina

287

ostvaruju minimalnu stopu. Treba naglasiti da će uključivanjem stvarne amortizacije

imovine koju koriste segmenti ove stope drastično pasti, ukoliko ne dođe do smanjenja

ostalih troškova ili povećanja prihoda kroz povećanje poslovne aktivnosti i stepena

korišćenja kapaciteta.

288

Analiza profitabilnosti po profitnim centrima za period 1.1.2003. – 30.6.2003.g.

Gradski

saobraćaj

Međunarodni / međumjesni

saobraćaj

Remont i

održavanje

Autobuska

stanica

Turistička

agencija Ugostiteljstvo UKUPNO

SEGMENT

iznos % Iznos % iznos % iznos % iznos % iznos % iznos %

1. PRIHODI 1671318 100 1886086 100 160730 100 403702 100 24372 100 225624 100 4371833 100 2. Direktni t roškovi 940642 56 419500 22 162867 72 1523009 56

3. troškovi direktnog rada 396703 24 370882 20 266873 166 137043 34 4809 20 45681 20 1221990 24 4. Ostali direktni t roškovi 183816 11 292764 16 476580 11

5. OPERATIVNI PROFIT (1-2-3-4)

150157 9 802940 43 106143 66 266659 66 19563 80 17077 8 1150254 9

6.ZAJEDNIČKI

TROŠKOVI

SEGMENTA

83401 5 240485 13 94454 59 64962 16 10166 42 10203 5 503670 5

7. FIKSNI TROŠKOVI

SEGMENTA 37848 2 55788 3 38624 24 36370 9 14826 60 183456 2

8.BRUTO PROFIT (5-6-

7) 28909 506667 239221 165327 5429 6874 463128

9. Stopa poslovnog dobitka (8 / 1)

2% 27% 41% 3% 2%

289

6. Analiza zajedničkih troškova na nivou preduzeća

Poslednja faza analize profitabilnosti obuhvata identifikaciju i izdvajanje zajedničkih troškova uprave ili zajedničkih službi, odnosno troškova koji su nastali zbog

obavljanja djelatnosti preduzeća A, a ne mogu se dodjeliti niti jednom profitnom centru.

Analiza pokazuje da troškovi koji nastaju na nivou preduzeća A čine 21% ukupnih troškova i rashoda preduzeća A. Ukoliko se dublje analiziraju troškovi, vidi se da čak

35% takvih troškova otpada na rashode koji se odnose na otpise potraživanja ili dugove iz

prethodnih godina. Takođe analiza pokazuje da nematerijalni troškovi čine 44%

zajedničkih troškova.

Analizom svih podataka do sada analiziranih može se zaključiti slijedeće: ukupan

rezultat aktivnosti ili neto profita profitnih centara je negativan, ali zahvaljujući

pozitivnoj razlici između prihoda i rashoda preduzeće je u cjelini ostvarilo pozitivan rezultat ili neto dobitak u iznosu od 11 382,00 km.

II FAZA RES TRUKTURIRANJA

1.Tok restrukturiranja preduzeća A kao nosioca gradskog prevoza

Sticajem niza nepovoljnih okolnosti preduzeće A našlo se u situaciji da poslije

procesa privatizacije ima teškoće u funkcionisanju gradskog saobraćaja. Proces gradskog

prevoza je složen proces koji u sebi sadrži elemente planiranja mreže linija, obezbjeđenje

voznih sredstava i konačno, organizaciju i kontrolu eksploatacije. Istovremeno, intenzitet

prevoza putničkim automobilima i potrebe za obezbjeđenjem parking mjesta u centru

grada direktna su posledica atraktivnosti i prilagodljivosti javnog prevoza. Svaki grad ima osnovni interes da optimizira razvoj sistema javnog prevoza kako bi izbjegao probleme

nastale bujanjem individualne motorizacije. Ukoliko se ovaj momenat prenebregne mogu

se u kasnijim fazama razvoja grada i njegovog metropolitenskog područja nastati krajnje

nepoželjne situacije.

Mnogi gradovi u svijetu prošli su kroz situaciju sličnu onoj u kojoj se nalazi grad

Banja Luka. Nepobitno je da se propisima u EU sugeriše obaveza lokalnih vlasti da kroz

ugovore r ješavaju odnose sa jednim ili više lokalnih prevoznika. U Švedskoj su ugovorni odnosi uvedeni 1992.g. Prvi tender bio je raspisan za

jednu trećinu linija u gradu. Lokalno preduzeće u Geteborgu je stoga još 1989.g.

290

pretvoreno u akcionarsko društvo u vlasništvu grada, da bi se pripremilo za konkurentske

odnose sa drugim prevoznicima. Broj zaposlenih je smanjen sa 3000 u 1989.g. na 2250 u

1992.g. U vrijeme početka primjene ugovora prihodi su za 30% pokrivali direktne

troškove eksploatacije. U 1997.g. prihodi su pokrivali 60% eksploatacionih troškova.

U Londonu je ugovaranje počelo sa dijelom privatnih kompanija 1987.g. Pogoni

London transporta, koji nisu još bili privatizovani ugovarali su po prosječnoj cijeni od 1,8

GBP po kola kilometru. Privatizovani su slične usluge obavljali po prosječnoj cijeni od

1,3 do 1,4 GBP po kola kilometru. Vremenom, do 1999.g. sva preduzeća su

privatizovana i danas prevoz dobivaju isključivo preko tendera. Zbog razgranatosti mreže

linija i koordinacije sa drugim vidovima prevoza u Londonu, tendere i organizaciju

prevoza obavlja i dalje kompanija London Transport Buses (kao i prije privatizacije)

danas najveći prevoznik u svijetu, ali bez i jednog autobusa u vlasništvu. Danas se cijena

autobusa određuje na komercijalnoj osnovi, ali nadležni organi grada daju subvencije za

prevoz penzionera, đaka i studenata kao i dotacije za rad linija na kojima nema

komercijalnog interesa. U ostalim gradovima Velike Britanije uvedena je 1986.g potpuna deregulacija.

Svaki prevoznik je poslije registrovanja linije mogao da obavlja prevoz po cijeni koju je

sam odredio. Vremenom, došlo je do monopolističkih tendencija, tako da je početkom

2001.g. na tržištu dominiralo nekoliko velikih prevoznih kompanija. Forsiranje linija na

kojima „ima prihoda“ redukovalo je broj linija sa malim brojem putnika, što je načinilo

javni prevoz neatraktivnim i drastično uticalo na povećanje broja putničkih automobila u

malim gradovima. U Beogradu, gradsko saobraćajno preduzeće je prolazilo kroz nekoliko kritičnih

faza poslovanja u periodu 1995. – 2000.g. U trenutku kad nije bilo sposobno da obezbjedi

prevozne usluge za sve građane Beograda, lokalne vlasti su uključile u posao privatne prevoznike. Vremenom, privatni prevoznici su se sve više i više osposobljavali za

pružanje kvalitetne usluge, tako da je početkom 2003.g. sklopljen novi višegodišnji

ugovor o obavljanju prevoza sa preko 300 vozila u radu. Sa GSP, koje je u međuvremenu

bitno poboljšalo elemente svog poslovanja, biće sklopljen novi tip ugovora u kome će se konstatovati visina subvencija za prevoz kategorija putnika sa posebnom cijenom ali i

291

elementi reda vožnje, kojhi GSP treba da ispuni. Nepotpuno sprovođenje ugovora nosiće

za sobom i umanjenje ugovornih svota.

Imajući u vidu situaciju u banja Luci može se konstatovati da bi najpovoljniji

model trebalo da se zasniva na slijedećim principima:

• Gradski organ definiše optimalnu mrežu linija i potrebnih polazaka koji bi bili

predmet ugovora.

• Na bazi iskazanih mogućnosti preduzeće A za rad sa vozilima donacije formira se

spisak linija i broj vozila za javni tender.

• Bilo bi dobro da na svakoj liniji pored preduzeća A radi još jedan prevoznik. Rad

preduzeća A na gotovo svim linijama omogućava putnicima da sa jednom

pretplatnom kartom koriste cijelu mrežu linija.

• Uvođenje zajedničke pretplatne karte za sve prevoznike je složen i dugotrajan

proces jer je potrebno poznavati strukturu putovanja i putnika, kako bi raspodjela

zajedničkog prihoda bila što je moguće pravednija. Uvođenje zajedničke

pretplatne karte treba da bude krajnja orijentacija, jer se njome podiže ukupna

atraktivnost svih prevoznika u sistemu.

• Utvrđuje se „internim“ (kandidatima nedostupnim) modelom moguća realna

zarada za svaku od linija. Tako bi se utvrdilo kolika je realno moguća naknada

prevoznika a da se ne ugrozi kvalitet prevoza i prevoznik ne podstiče na

izbjegavanje zakonskih obaveza.

• Sa preduzećem A se zaključuje generalni ugovor o radu na navedenim linijama uz

striktno utvrđivanje reda vožnje, načina za njegovo funkcionisanje, kaznene

odredbe za neizvršavanje ugovornih obaveza. Elementi ovog ugovora treba da budu „incentivni“, odnosno svako poboljšanje mjera unutrašnje produktivnosti,

kvaliteta prevoznih usluga i smanjenja troškova treba da bude posebno nagrađeno,

davanjem dijela ušteđenih sredstava.

• Poslije perioda od 2 do 3 godine preduzeće A treba da bude u potpunosti

orijentisano na tržišne uslove konkurisanja za obavljanje prevoza i privređivanje

po svim ekonomskim kriterijumima.

292

S obzirom da preduzeće A u svom voznom parku posjeduje dio vozila iz donacije

potrebno bi bilo insistirati na detaljnom praćenju i regularnom izvještavanju (u tehničkom

i finansijskom smislu) stanja vozila iz donacije.

2. Akcioni program mjera za poboljšanje funkcionisanja gradskog prevoza

Preduizeće A treba da započne što je moguće prije sa realizacijom akcionog

programa mjera kako bi se u što kraćem roku konsolidovala materijalna i tehnička

pozicija. U nastavku teksta biće nabrojane aktivnosti koje treba preduzeti u raznim

oblicima poslovanja. Za svaku aktivnost biće dat njen opis, služba ili službe zadužene za

njenu realizaciju i procjenjeni rok za realizaciju.

Na nivou cijelog preduzeća što prije treba uspostaviti komputerizovani

informacioni sistem, koji bi obuhvatio elemente rada svih organizacionih cjelina u

domenu obavljanja svih vrsta saobraćajnih djelatnosti.

Nosilac posla: Preduzeće A

Rok: 12 mjeseci

2.1. Akcioni program mjera za poboljšanje saobraćajnih (operativnih) performansi 2.1.1. Uspostavljanje dispečerskog centra za kontrolu i nadzor rada na gradskim linijama.

Ovaj centar se može kasnije proširiti i na kontrolu prigradskih i međugradskih linija.

Nosilac posla: Preduzeće A. Rok: 8 – 12 mjeseci

2.1.2. Uvođenje radio komunikacija između vozila, dispečerskog centra, službe

održavanja i kontrolnih punktova na terenu. Kao prelazno rješenje može se zaključiti

ugovor sa provajderom mobilne telefonije o korištenju limitiranog broja pozivnih brojeva

(3-4) pod povoljnim tarifnim uslovima. Nosilac posla: Preduzeće A. Rok: 3 5 mjeseci. 2.1.3. Izvršiti detaljno brojanje putnika na svim gradskim linijama. Poželjno je da se ova

akcija uradi i na preostalim linijama gradskog prevoza u cilju dobijanja komplektne slike

o tokovima putnika i određivanje adekvatnih prevoznih kapaciteta. Nosilac posla: Preduzeće i odjeljenje za saobraćaj grada. Rok za pripremu 3 mjeseca, za obradu

podataka 3 mjeseca.

2.1.4. Izvršiti anketu putnika na stanicama ili anketu domaćinstava na uzorku od 5 – 10%

kako bi se dobila prostorna distribucija putovanja neophodna za optimizaciju mreže linija. Nosilac: Odjeljenje za saobraćaj grada. Rok: 5 – 8 mjeseci.

293

2.1.5. Na svim vozilima gradskog prevoza ugraditi elektronske davače koda vozila

(TAG). Obzirom na nisku cijenu (20 – 30 Eura) svaku prevoznik bi trebao da ugradi o

svom trošku.

2.1.6. Na izlaznim kapijama preduzeća, terminalu u centru grada i na autobuskoj stanici

ugraditi prijemnike kodova vozila. Na svakoj lokaciji potrebno je locirati kompjuter koji

procesira podatke sa vozila. Na osnovu dobijenih informacija moguće je imati detaljne

liste izvršenja redova vožnji (tačnost i redovnost) kao osnovni elemenat za praćenje i

izvršenje ugovora. U kasnijim fazama broj kontrolnih mjesta se može povećavati u cilju

dobijanja preciznijih podataka. Nosilac posla: Preduzeće A i Odjeljenje za saobraćaj.

Rok: 5 – 8 mjeseci.

2.1.7. Na šest gravnih raskrsnica u gradu poboljšati rad svjetlosne signalizacije u cilju

davanja prioriteta vozilima javnog gradskog prevoza. Nosilac: Odjeljenje za saobraćaj.

Rok: 12 – 18 mjeseci.

2.1.8. Na glavnim pravcima gdje se obavlja javni gradski i prigradski prevoz razmotriti

uvođenje posebnih traka za vozila javnog prevoza i taksi vozila. Nosilac: Odjeljenje za saobraćaj: Rok: 8 – 14 mjeseci.

2.2. Akcioni program mjera za povećanje prihoda od saobraćajnih i nesaobraćajnih

aktivnosti

2.2.1. Permanentno preispitivati kretanje troškova poslovanja i preduzimati akcije za

blagovremenu korekciju nivoa cijena. Nosilac: Preduzeće A, ostali prevoznici i odjeljenje

za saobraćaj. Rok: stalan zadatak.

2.2.2. Poboljšati sistem održavanja poništivača karata i dokupiti potrban broj rezervnih aparata kako bi u svakom vozilu bio planiran broj poništivača. Nosilac: Preduzeće A.

Rok: 3 – 5 mjeseci.

2.2.3. Formu i oblik pojedinačnih karata usavršiti i češće mijenjati, kako bi se smanjila mogućnost falsifikovanja i višestrukog korištenja. Nosilac: Preduzeće A. Rok: 3-5

mjeseci.

2.2.4. Poleđinu karte koristiti u reklamno propagandne svrhe. Nosilac: M arketing

preduzeća A. Rok: 3 – 5 mjeseci. 2.2.5. Unutrašnjost vozila koristiti za intenzivnije reklamiranje (prethodno provjeriti

ugovor o donaciji). Nosilac: Marketing preduzeća A. Rok: 3 – 5 mjeseci.

294

2.2.6. Zahtjevati plaćanje subvencije za kategorije povlašćenih putnika (đaci, studenti,

penzioneri itd.). Nosilac: Preduzeće A, opština, grad i Republika Srpska. Rok za

prijedlog: 3-4 mjeseca. Očekivani datum primjene: slijedeća budžetska godina.

2.2.7. Na najprometnijim stanicama u gradu (po broju ulazaka) razmotriti primjenu

aparata za prodaju pojedinačnih karata. Nosilac: Preduzeće A. Rok: 5 – 8 mjeseci.

2.2.8. Razmotriti mogućnost da korisnici pretplatnih karata budu oslobođeni poreza na

promet, s obzirom da prevoz radnika čini sastavni dio procesa proizvodnje. Nosilac:

Preduzeće A. Rok: 5 – 8 mjeseci.

2.2.9. U vezi sa aktivnošću 2.2.8. postepeno (u periodu od 8 do 12 mjeseci) prebacivati

vrijednost poreza na promet na krajnjeg korisnika. Nosilac: Preduzeće A. Rok 5 – 8

mjeseci.

2.2.10. Razmotriti uvođenje novih tipova karata koje bi pokrivale period od 16,00 do

24,00 časa, period vikenda i odnosile bi se na pojedinca ili porodicu (dva odrasla i dva

djeteta). Nosilac: Preduzeće A. Rok: 5 – 8 mjeseci.

2.2.11. Pri kontroli putnika povećati efikasnost naplate kazni. Uvesti kompjuterizovan sistem za evidentiranje prkršaja (bez mogućnosti naknadnog brisanja), slanje opomena

putnicima i njihovo utuživanje. Nosilac: Preduzeće A. Rok: 3 – 5 mjeseci.

2.3. Akcioni program mjera za smanjenja troškova poslovanja

2.3.1. Analizirati postojeći broj izvšilaca po svim sektorima i na bazi

poređenja sa sličnim kompanijama utvrditi program smanjenja

radnika i mjere za njihovo zbrinjavanje. Nosilac: Preduzeće A. Rok:

5 – 8 mjeseci. 2.3.2. Staviti u funkciju novu kompjuterizovanu pumpu za istakanje goriva.

Nosilac: Preduzeće A. Rok: 3 – 5 mjeseci.

2.3.3. Po instaliranju informacionog sistema pristupiti analizi potrošnje goriva i rezervnih dijelova za sva vozila u gradskom saobraćaju.

Evidenciju voditi po vozilu, po vozaču i po liniji na kojoj vozilo radi.

Posebno notirati prekomjernu potrošnju dijelova i analizirati njihov

kvalitet rada u održavanju. Nosilac: Preduzeće A. Rok: 3 – 5 mjeseci.

295

2.3.4. Ugraditi satove i odgovarajuće kartice za registrovanje prisustva i

odsustva sa posla za sve radnike. Nosilac: Preduzeće A. Rok: 3 – 5

mjeseci.

2.4. Akcioni program mjera za poboljšanje tehničkog opsluživanja vozila

2.4.1. Izvršiti kompletiranje nedostajuće opreme za aktiviranje savremenog sistema za

kontrolu i podešavanje motora, servo uređaja i elektronike u vozilima iz donacije.

Nosilac: Preduzeće A (tražiti i od donatora). Rok: 5 – 8 mjeseci.

2.4.2. Napraviti spisak dodatnih alata i probnih stolova koji će se uskoro pojaviti kao

neophodni obzirom da vozila iz donacije ulaze u intenzivniji period opravki i održavanja.

Nosilac: Preduzeće A (tražiti i od donatora). Rok: 5 – 8 mjeseci.

2.4.3. Razmotriti potrebu opremanja posebne terenske radionice koja bi povećala

efikasnost intervencija na vozilima u gradskom (i prigradskom) saobraćaju. Nosilac:

Preduzeće A. Rok 8-12 mjeseci.

2.4.4. Izvršiti adaptaciju i popravku prostora za održavanje vozila (vrata, prozori,

ventilacija, itd.) kako bi se održavanje u zimskim uslovima odvijalo bez poremećaja. Nosilac: Preduzeće A. Rok: 3 – 5 mjeseci.

2.4.5. Dodatno opremiti liniju za dnevnu njegu vozila sa adekvatnim uređajima za

kvalitetno unutrašnje čišćenje vozila. Nosilac: Preduzeće A. Rok: 5 – 8 mjeseci.

2.4.Akcioni program mjera za poboljšanje ukupnog imidža prevozne usluge

2.5.1. Započeti proces kreiranja novog imidža kompanije, kako bi se sve negativnosti u

prethodnom periodu pripisale „prethodnom“ preduzeću. Razmotriti promjenu imena

kompanije. Raspisati konkurs za novi logotip kompanije i organizovati nagradne igre. Nosilac: Preduzeće A. Rok 8-12 mjeseci.

2.5.2. Uvesti dežurni telefon u dispečerskom centru za informisanje putnika i davanje

obavještenja o mogućnostima korištenja usluga preduzeća A. Nosilac: Preduzeće A. Rok: 5 – 8 mjeseci.

2.5.3. Uvesti identifikacione bedževe za vozače i kontrolno osoblje. Nosilac: Preduzeće

A. Rok: 3 – 5 mjeseci.

2.5.4. Otštampati mapu sa linijama javnog prevoza i stajalištima u gradu. Nosilac: Preduzeće A i Odjeljenje za saobraćaj. Rok 3 mjeseca.

296

2.5.5. Uvesti obavezu obaveznog raportiranja (sa osnovnim razlozima) direktoru

preduzeća u slučaju neizvršenja prvih i poslednjih polazaka. Nosilac: Preduzeće A. Rok:

1 – 2 mjeseca.

2.6. Akcioni program mjera u cilju povezivanja i razmjene iskustava sa drugim

prevoznicima u BiH i Evropi

2.6.1. Uspostaviti saradnju sa preduzećima u BiH kako bi se razmjenjivalo

iskustvo u održavanju vozila, tarifnoj politici, subvencijama.

Zajedničko organizovanje seminara i konferencija na temu javnog

gradskog saobraćaja. Nosilac: Preduzeće A. Rok: stalan zadatak.

2.6.2. Uspostaviti saradnju sa M eđunarodnom unijom za javni prevoz

(UITP) sa sjedištem u Briselu. Shodno pravilima, moguće je probno

učlanjenje za period od godinu dana. Po isteku probnog roka

potrebno je plaćati godišnju članarinu u iznosu od oko 1500 eura.

Učlanjenjem kompanije stiče se pravo aktivnog učestvovanja u radu

stručnih tijela UITP. Sa ovog prostora, trenutno su članovi UITP gradovi: Beograd, Sarajevo, Ljubljana i Skoplje. Nosilac: preduzeće

A. Rok: 3 – 5 mjeseci.

3. Preporuke i planovi aktivnosti

Ovaj dio opisuje preporuke i aktivnosti za poboljšanje učinka preduzeća tako da

postane konkurentniji i uspješniji. Jasno je da se kapacitet implementacije promjene

ogleda u kombinaciji pristupa finansijskim resursima, mogućnosti menadžmenta da utiče

na radne prakse i prihvatanje novih strategija i proizvoda od strane korisnika. Dodatak tome je mogućnost uticanja na investitore, donosioce zakona i funkcionere da shvate da

je promjena važna za postizanje planiranih rezultata.

3.1. Međunarodna pitanja Vanjsko okruženje oko regulisanja dužih destinacija autobuskih usluga je izvan

obima ovog projekta.

SWOT analiza pokazuje nekoliko pitanja koja se trebaju pregledati interno u

okviru preduzeća. Primarna briga je transportne operacije srednje veličine pokušavaju da vode sve tipove usluga, sa gradskim i prigradskim uslugama u Banjaluci i uslugama

dužih destinacija. Preduzeće obavlja samo 10% usluga dužih destinacija. Takođe, napori

297

menadžmenta se kreću u pravcu daljeg razvijanja Turističke agencije i takođe lanca

maloprodajnih prodavnica kao sporedne aktivnosti.

Većina prevoznika bi se sigurno r iješila svih sporednih maloprodajnih operacija, na

osnovu toga da one zahtijevaju potpuno različitu stručnost od operisanja javnim

prevozom. Razne maloprodajne usluge na Autobuskoj stanici bi mogli uspješno da vode

privatnici koji bi plaćali manju kiriju preduzeću. Preduzeće želi da ohrabri korištenje

Autobuske stanice, tako da bi se trebali dati podsticaji za vođenje maloprodajnih

aktivnosti na stanici. Bilo bi obazrivo unajmiti advokatsku firmu da sastavi pravilne

ugovore o iznajmljivanju, s čim bi se obezbijedili dugoročni interesi preduzeća.

Preporuka 3.1.1 Lišavanje sporednih aktivnosti

Kratkoročno se treba lišiti svih sporednih aktivnosti transportne kompanije

(supermarket, radnja auto dijelova i ostala maloprodaja).

Turistička agencija je interesantan poduhvat i pošto je tek skoro pokrenuta trebala

bi joj se dati šansa da prosperira. Za to će biti potrebna podrška višeg menadžmenta da bi

se omogućili kvalitetni propagandni materijali (kao što su prospekti linija, mape sistema, fotografije autobusa, fotografije dalekih destinacija). M eđutim, takođe bi trebala da

postoji jaka f inansijska disciplina načina na koji radi Turistička agencija, tako da potpuni

troškovi njenog rada budu izjednačeni sa provizijama od neto prodaje. Na ovaj način će

biti moguće kreirati podatke koji ili opravdavaju nastavak rada Turističke agencije ili

identifikuju da ne može funkcionisati nezavisno. Postoji još tri maloprodajna objekta za

prodaju proizvoda preduzeća u centru grada, koji se takođe trebaju pažljivo analizirati i

procjeniti obim prodaje koja se njima generiše i uporediti ih sa Turističkom agencijom. Analize troškova i prodaje se trebaju vršiti i porediti mjesec po mjesec.

Preporuka 3.1.2 Poboljšane operacije – Turistička agencija

Preduzeće bi trebalo da razvije i obezbjedi Turističkoj agenciji odgovarajuće promotivne materijale, uposli osoblje koje bi analiziralo aktivnosti na programiran način i

dati im podsticaj da razviju mogućnosti velike prodaje. Status Turističke agencije se treba

pregledati na kraju početne dvije godina rada, a zatim bi preduzeće trebalo da donese

odluku o njenoj budućnosti.

298

Lišavanje sporednih aktivnosti i pažljiva procjena Turističke agencije će omogućiti

menadžmentu da se više koncentriše na transportne operacije, područje stručnosti

preduzeća.

I na kraju, operacija M enadžmenta Autobuske stanice kao odvojeni odjel u okviru

preduzeća bi mogla biti pregledana kada se postavi šef M arketinga i razvoja poslovanja,

pošto će u isto vrijeme oslobađanje Direktora operacija od nekih od sličnih odgovornosti

mu omogućiti da prihvati odgovornost za aktivnosti vezane za Autobusku stanicu kao

funkcije koja je povezana sa tržištem, koje su u bliskoj vezi sa direktnim operacijama

Autobuske stanice kao funkcije povezane sa tržištem i uključivanje takvih odgovornosti u

portfolio novo-imenovanog.

Preporuka 3.1.3 Menadžment operacija Autobuske stanice

Odgovornost za menadžment Autobuske stanice će biti pregledane po imenovanju

Šefa marketinga.

3.2. Finansijski menadžment i kontrola

Preduzeće pokazuje tipične karakteristike mnogih velikih kompanija ekonomija u tranziciji koje nisu rekonstruisane. Sakupljanje podataka, u svim područjima kompanije,

se treba razviti na način da se automatski generišu sumirani izvještaji koji omogućuju

menadžerima da posmatraju nastali progres na analitičan način, mjesec po mjesec. Ove

analizirane informacije omogućavaju menadžerima da donese odluke o poboljšanju

učinka kompanija, zasnovane na činjenicama.

Na primjer, trenutno ne postoje osnovne informacije o prodaji karata i prihodima

za svaku liniju, obrađene, analizirane i upoređene na mjesečnoj i godišnjoj osnovi. Da bi se postiglo poboljšanje u menadžmentu informacijama potrebno je sprovesti

broj specifičnih kontrola koje su tipične za transportne kompanije koje dobro operišu u

svakom odjeljenju. Ukupno bi ovo značilo obezbjeđivanje serija od 26 odvojenih izvještaja. Svaki sadrži opis sadržaja, prema kojem se distribuišu i frekventnost kojom se

distribuišu i takođe koje usporedbe su urađene između trenutnog perioda izvještavanja i

prethodnih perioda izvještavanja.

Preporuka 3.2.1 Opšti pregled sistema izvještavanja Preporučuje se da preduzeće izvrši pregled svojih trenutnih sistema izvještavanja u

smislu sadržaja izvještaja i frekventnosti njihovog izdvajanja, kao i perioda kada se vrši

299

upoređivanje između izvještaja. Neće biti moguće implementirati svih 26 preporučenih

sistema izvještavanja odjednom, niti se preporučenom frekventnosti izdavanja izvještaja,

ali ovo će omogućiti menadžerima da postave ciljeve sistema izvještavanja koji će se

postepeno uvoditi tokom vremena. Ključno pitanje je da izvještaji treba da sadrže

dovoljno detalja da bi imali značenje, prošle prakse izrade globalnih kompletnih

izvještaja i pregleda bi se time zamjenilo sa izvještavanjem korisnih informacija.

Postojeći kompjuterski sistemi možda nisu idealni, ali razvoj jednostavnih formi kontrola

za unos osnovnih podataka za analizu je moguće i trebalo bi se uzeti u obzir.

Preporuka 3.2.2

Pregled sistema izvještavanja Odjeljenja za finansije i ekonomska pitanja

Preporučuje se da u toku dvije godine Odjeljenje implementira sisteme

izvještavanja opisane u Aneksu A, koji su u vezi sa:

• Obeštećenjem

• Finansijskim računovodstvom

• Kapitalnim izdacima

I dok se ne formira jedinica Unutrašnje revizije:

• Unutrašnjom revizijom

Prikazana je frekventnost distribuisanja izvještaja, ključni sadržaji izvještaja,

distributivna lista i niz poređenja sa aktivnostima u tekućem periodu.

Preporuka 3.2.3 - Revizija IT sistema Preporučuje se sprovođenje pregleda potreba i resursa tako da se postigne uvođenje

moderne kompjuterske opreme u fazama. Moderni PCU u Turističkoj agenciji b i mogao

biti produktivnije iskorišten u odjeljenju za finansije i ekonomska pitanja.

Nezavisni prevoznici sa jednim ili dva autobusa neće preduzeti disciplinovane

analize prihoda i troškova, ali će mnogi od njih i dalje imati jasno razumijevanje o

njihovoj široj operativnoj dinamici. Kod mnogo većih operacija, i sa gradskim i sa

prigradskim autobusima kao i sa (trenutno) sporednim aktivnostima, za preduzeće je od vitalnog značaja da brzo stekne razumijevanje o finansijskoj i operativnoj dinamici svake

linije tako da se može naći način optimiziranja korištenja autobusa i vozača.

300

Međutim, takođe bi bilo logično investirati u modernu kompjutersku opremu (u

autobuskim stanicama i radionicama) i distribuirati je i učiniti dostupnoj menadžmentu u

realnom vremenu.

3.3. Transportne operacije

Jasno razdvajanje marketinških aktivnosti od operativnih je važno, tako da se

odgovarajući naglasak daje na oba aspekta. Tipičan pristup razumjevanja važnosti

marketinga i razvoja poslovanja se obično sprovodi ili putem kreiranja novih

menadžerskih odjeljenja u okviru kompanije, ili kao međuvremeni aranžman, stvaranje

pozicije menadžera marketinga i razvoja poslovanja, koji bi bio podređen Direktoru

operacija.

Preporuka 3.3.1 - Imenovanje šefa marketinga i razvoja poslovanja

Preporučuje se da šef marketinga i razvoja poslovanja bude imenovan na kratak

period. Detalji aktivnosti odjeljenja su prikazani u dijelu 3.4.

Ključna potreba je za kreiranjem sistema koji omogućavaju da menadžment

obavlja dnevne aktivnosti na organizovan i planiran način, uključujući i aktivnosti na Autobuskoj stanici. (Naravno osim usluga dužih destinacija postoje i dodatne

odgovornosti vođenja autobuskih usluga u gradu Banja Luka i prigradskim naseljima).

Preporuka 3.3.2 Skupljanje podataka o aktivnostima Autobuske stanice

Preporučuje se da se osoblje autobuske stanice organizuje tako da bilježi aktivnosti

preduzeća koristeći otštampane dnevne formulare u kojima bi se unosila sva planirana i

stvarna vremena dolazaka za svaku vožnju, zajedno sa prikazanim odlascima/dolascima

putnika. Svrha ovoga je kreiranje baze podataka od informacija o linijama koje se mogu sumirati dnevno i mjesečno, i omogućiti pouzdane i aktuelne informacije o aktivnostima

Autobuske stanice.

3.3.3.Pregled sistema izvještavanja Operativnog odjeljenja Preporučuje se da u toku dvije godine Odjeljenje implementira sisteme

izvještavanja u vezi sa:

• Zaštitom prihoda

• Statusom zalihe blokova karata

• Saobraćajnim nesrećama

301

Prikazana je frekventnost distribuisanja izvještaja, ključni sadržaji izvještaja,

distributivna lista i niz poređenja sa aktivnostima u tekućem periodu.

3.4. Marketing i razvoj poslovanja

Potrebno je poboljšati aktivnosti marketinga i razvoja poslovanja kao što je to

spomenuto u prethodnom pod-odjeljku. Važno je da se slijedeće aktivnosti izvrše, koje bi

trebale biti u okviru odgovornosti direktora operacija u odsustvu imenovanog šefa

marketinga i razvoja poslovanja.

Preporuka 3.4.1 Obrada operativnih i marketinških podataka

Preporučuje se da preduzeće uvede sistem ispitivanja uzoraka profila putnika i

opažanja putnika, tako da baza podataka dobijenih informacija omogućava da se usluge

prevoza oblikuju bliže očekivanjima mušterija. Različiti atributi opisani u pod-odjeljku

3.4 bi bili procjenjivani u anketama. Jednostavni upitnici koji pokrivaju teme ankete bi se

mogli ispunjavati na svim putovanjima, recimo u toku jedne sedmice svakog kvartala.

Vozači bi davali i sakupljali, recimo, po četiri putnika na svakom putovanju, davajući ih

putnicima koji sjede na prthodno odabranim sjedištima u autobusima. Preporuka 3.4.2 Pregled Marketing plana

Preporučuje se da se po sakupljanju, obradi i analiza specifičnih podataka objavi

pregledan M arketin plan koji omogućava opravdanije usmjerivanje na specifična

potencijalna tržišta.

Preporuka 3.4.3 Pregled sistema izvještavanja Marketinga i razvoja poslovanja

Preporučuje se, da u toku dvije godine, Odjeljenje implementira sisteme

izvještavanja u vezi sa:

• Aktivnostima biznis razvoja

• Aktivnostima marketinga

• Projektnim aktivnostima

• Korporativnom planiranju.

Prikazana je frekventnost distribuisanja izvještaja, ključni sadržaji izvještaja, distributivna lista i niz poređenja sa aktivnostima u tekućem periodu.

3.5. Tehnička pitanja

Tehničko odjeljenje kontroliše različite aktivnosti majstora i povezanih tipičnih funkcija u vezi sa tehničkim pregledom autobusa. Od vitalnog je značaja da Odjeljenje

302

radi produktivno i efektivno, sa svijesti o troškovima. Da bi se ovo postiglo trebaju se

razviti šire informacije o tehničkim aktivnostima.

Preporuka 3.5.1 Pregled sistema izvještavanja Tehničkog odjeljenja

Preporučuje se, da u toku dvije godine, Odjeljenje implementira sisteme

izvještavanja u vezi sa:

• Tehničkim menadžmentom

• Pouzdanosti inventara vozila

• Potrošnjom goriva i maziva

• Potrošnjom dijelova

• Statusom i analizom vozila

• Gumama.

Prikazana je frekventnost distribuisanja izvještaja, ključnih sadržaja izvještaja,

distributivne liste i niz poređenja sa aktivnostima u tekućem periodu. 3.6 Pitanja kadrovskih resursa

Nedostatak posebne funkcije Kadrovskih resursa u preduzeću je već ranije

spomenuto. Ovaj izvještaj će samo dati kratak pregled sistema izvještavanja Odjeljenja koja su tipična za velike javne prevoznike.

Preporuka 3.6.1 Imenovanje šefa Odjeljenja za kadrovske resurse

Preporučuje se imenovanje šefa Odjeljenja za kadrovske resurse da bi se

obezbjedio veći profit za tipične aktivnosti koje obavlja Odjeljenje za kadrovske resurse.

Preporuka 3.6.2 Pregled sistema izvještavanja Odjeljenja za kadrovske resu rse

Preporučuje se, da u toku dvije godine, Odjeljenje implementira sisteme

izvještavanja u vezi sa:

• Raspoređivanjem osoblja

• Analizom obezbjeđivanja osoblja

• Radnom nesrećom

• Zdravljem i sigurnošću

• Dostupnošću osoblja

• Obukom.

Prikazana je frekventnost distribuisanja izvještaja, ključnih sadržaja izvještaja, distributivne liste i niz poređenja sa aktivnostima u tekućem periodu.

303

3.7 Turistička agencija

Turistička agencija mora da bude više fokusirana da bi bila opravdana. Ovaj fokus

dolazi od bolje svjesnosti o ciljevima koji se trebaju ispuniti, nagomilavanju troškova i

osnovnim konceptima marketinga usluga iz maloprodajnih objekata. Svaki od ovih

aspekata su trenutno nedovoljno izraženi. Potrebno je preduzeti nekoliko aktivnosti da bi

se poboljšala situacija.

Preporuka 3.7.1 - Postavljanje ciljeva prodaje

Preporučuje se da se osoblju Turističke agencije postave specifični ciljevi prodaje,

nakon diskutovanja o tome sa njima. Ciljevi moraju biti određeni za svaku liniju i

prodajnu aktivnost, i trebali bi biti kreirani tako da postepeno povećavaju ciljne prodaje u

toku narednih mjeseci. Da bi se ispunili ciljevi, osoblje mora biti proaktivno u

uključivanje svih mušterija u ispitivanje o njihovim potrebama putovanja kao i o

njihovim opažanjima o preduzeću, tako da se može napraviti mjesečni izvještaj o

očekivanjima putnika. Preporuka 3.7.2 - Svjesnost o troškovima Agencije

Preporučuje se da troškovi vođenja Turističke agencije utvrde od strane Odjeljenja

za finansije i ekonomska pitanja, koje će obezbjediti kratak pregled troškova osoblju,

tako da je ono potpuno svjesno da dugoročna stabilnost Agencije počiva na postepenom

povećanju prodaje i samim tim i provizija, tako da se postiže održivost.

Preporuka 3.7.3 - Razvoj osoblja – Maloprodaja

Osoblje treba da je potpuno upoznato sa uslugama preduzeća i kvalitetom proizvoda koji se prodaju. Kao dodatak tome, osoblje treba da ima osnovno znanje o

tehnikama maloprodajne trgovine tako da predstavljaju pozitivnu sliku potencijalnim

putnicima. 3.7.4. Marketing plan aktivnosti

Prije nastavka razvoja marketing plana za preduzeće, bilo bi preporučljivo da prvo

pogledamo korake koje obično preduzimaju prevoznici. Koraci procesa su prikazani u

primjeru ispod. Komponente marketing planiranja

304

Razrađeni od strane najvišeg

Menadžmenta

Snage i slabosti

mogućnosti i prijetnje

Ekonomske-tehničke-socijalne-

komercijalne-konkurents

Realistični-mogući

koji proizvodi na kojim tržištima

Speci fični-mjerljivi mogući-realistični-vremenski

određeni

Proizvod-cijena

putnici-promocija

Ko radi šta i

kada

Planiranje promocije

Monitoring progresa

® Izmjena plana prema novim situac.

Ključna odlika je prvo postaviti (ili ponovo obraditi i potvrditi) strategijske ciljeve

kompanije. Ovo bi trebalo da bude u vidu kratke izjave koja obuhvata ključne vrijednosti

kompanije. Uzmite u obzir da to nije isto što i strategija i da nije kvantificirana. Primjer iz druge transportne organizacije je:

4. Izjava o strategijskim ciljevima

Ovim se postavlja pravac kojim se očekuje razvoj kompanije u toku slijedećih

nekoliko godina i zahtjeva traženje novih ideja od strane viših menadžera kao i Odbora

Postavljanje strategijskih ciljeva

Sprovođenje SWOT analize

Stvaranje glavnih pretpostavki

Postavljanje marketinških ciljeva

Prognoza očekivanih rezultata

Formiranje marketinških strategija

Razvoj Plana aktivnosti

Saopštavanje plana

Implementacija monitoringa

305

direktora. Ključna pitanja uključuju koje potrebe se trebaju ispuniti da bi se ispunila

ukupna vizija kompanije, a u isto vrijeme, koje odvojene strategije će biti korištene za:

• Doprinošenje profitu

• Povećanje ukupnog udijela na tržištu

• Ispunjavanje potreba i očekivanje putnika

• Dopunjavanje kvaliteta proizvoda i usluge mušterija

• Rast kompanije

• Podršku u učestvovanju i obavezivanju od strane putnika i osoblja.

Naravno, ne moraju sve strategije da pokrivaju sve ove kriterijume, ali je dobra praksa primjeniti ove „testove“ na svaku od njih i provjeriti da li se slažu.

Ova vježba treba da se uradi u Apovom preduzeću.

Preporuka 4.1 - Postavljanje korporativnih strategija

Preporučuje se da menadžment tim preduzeća kreira set jednostavnih ciljeva koji se trebaju ispuniti. Očekivani ciljevi će biti javno objavljeni, tako da opšta javnost, putnici,

osoblje i nabavljači znaju šta motiviše preduzeće i šta preduzeće želi da postigne.

Korak 2. je sprovođenje SWOT analize. SWOT je skraćenica za snage, slabosti, mogućnosti i prijetnje – model analitičke

vježbe.

U preduzeću A se koristio polu-strukturalni pristup za pomaganje menadžerima u

opisu širokog opsega pitanja koji utiču na način na koji su organizovane aktivnosti ili

način na koji se one posmatraju. Iz razloga što je niz dostupnih analiziranih i sumiranih

podataka bio ograničen, mnogi zaključci imaju jak subjektivni elemenat, veoma često

zasnovan na informisanom mišljenju i iskustvu. M eđutim, ovaj pristup je odbačen zbog činjenice da je većina menadžera u preduzeću imenovano 2003. Ovim se dobija prednost

jer oni nisu opterećeni prošlim periodima rada kompanije, ali u isto vrijeme imaju

relativno malo iskustvo o pitanjima javnog transporta. Primjer - kratak pregled S WOT analize

Unutrašnje

Snage Slabosti

306

Tradicionalno dobra reputacija Smanjena aktivnost nastala pojačanim

Dobro obavješteno osoblje sa korištenjem putničkih automobila

iskustvom Nesigurnost političke stabilnosti

Superiorna sredstva i uređaji u Potencijalna integracija glavnih

radionici konkurenata

Vlasništvo nad glavnom Birokratska neefikasnost vlade

Autobuskom stanicom Neregularne i ilegalne aktivnosti

Jaka mreža linija konkurenata

Najveći autobuski prevoznik

Pouzdana servisna služba

Migracija populacije kreira Ograničena radna fleksibilnost Potražnja za putovanjem Slabi sistemi kontrole menadžmenta

Snažni poreski zakoni povoljni Slabi faktori opterećenja na mnogim

za kompanije koje ih poštuju linijama

Prognoza povećanja nivoa Nizak status funkcije kadrovskih ekonomskih aktivnosti resursa

Fragemntirana priroda Nedostatak marketinških sposobnosti

konkurencije i primjene Stabilne nacionalne f inansije Slabo znanje o potražnji putnika

i valuta Nedostatak sveobuhvatnih sistema

izvještavanja

Slab protok gotovine

Iz primjera se može vidjeti da je moguće predvidjeti niz uslova. Kada se

identifikuju situacije, menadžment treba da obradi svako pitanje pojedinačno, tako da se

priroda uslova može rangirati po redu uticaja i sličnosti, a zatim se može odrediti prioritet aktivnosti za rješavanje tih pitanja. Priroda M arketing plana sama po sebi nije da

sprovede ove procjene i rangiranje, ali bi oni trebali biti od interesa menadžment timu

preduzeća.

Preporuka 4.2 Istraživanje rezultata SWOT analize

Vanjsko Mogućnosti Prijetnje

307

Preporučuje se da menadžment preduzeća pregleda nalaze SWOT analize i da ih

rangira po prioritetnosti i uticaju za detaljnije analize. Postoji 6 snaga, 8 slabosti, 5

mogućnosti i 5 prijetnji, i svaka od njih će zahtjevati istraživanje da bi se procjenile

karakteristike, veličina i sličnost opisanih situacija. U svakom slučaju, specifične

informacije (suprotno od generalizacija) će omogućiti preduzeću da planira akcije kojima

će se iskoristiti snage i mogućnosti i zaustaviti slabosti i prijetnje.

Slijedeći korak u ovom procesu je postavljanje širih pretpostavki u vezi sa

okruženjem u kojem će kompanije vršiti svoje operacije u slijedećem periodu.

Konsultovali smo menadžment tim o ovim aspektima i opšta mišljenja su bila

slijedeća:

• Regionalna stabilnost će jačati, osim u slučaju Kosova i Albanije, i da uslovi

u samoj RS i BiH ostanu stabilni.

• Inflacija pod kontrolom, i Konvertibilna marka je jaka i stabilna valuta sa

dobrim rezervama.

• Međutim, ekonomska aktivnost je slaba, jer je rekonstrukcija entiteta

nakon građanskog rata još uvijek u mnogome ne izvršena, sa niskom

industrijskom proizvodnjom u odnosu na prošla vremena.

• Planira se uvođenje nove autobuske linije za Minhen u toku čitave godine i

Istanbul u toku ljeta, uz to postoji veliki potencijal za otvaranje linije za

Vićencu u Sjevernoj Italiji. Takođe se razmatraju i nove linije prema Jadranskoj obali. Kontrast tome je smanjenje usluga vožnje prema

Varaždinu, Slavonskom Brodu, Vukovaru, S plitu, Makarskoj, Okučanima i

Zagrebu, kao rezultat promjene u kretanju populacije.

• S provođenje planova za uvođenje uniformisanih košulja i kravata i da se

poboljšali uslovi u vozilima, kao i poboljšanje obaviještenost vozača o

različitim linijama.

• Konkurenti uglavnom rade sa lošijim, starijim i polovnim autobusima i

nemaju finansijske snage pri nastanku kvarova i nezgoda. Ovo ima bolju

reputaciju.

• Buduća jača regulatorna kontrola na tržištu autobuskog prevoza na dužim

destinacijama će pomoći preduzeću, pošto će raditi sa višim standardima od

308

svojih konkurenata i može podnijeti provjeru ispunjavanja uslova za

dobijanje dozvola za linije. Kao dodatak, jača akcija vlade za sakupljanje

svih pristiglih poreza i isplata za socijalno i penziono osiguranje će

vjerovatno nepovoljno da utiče na finasije malih nezavisnih prevoznika (koji

trenutno uopšteno izbjegavaju uplate) više nego na preduzeće.

• Formiranje cijena karata je veoma osjetljivo što se tiče autobuskog

putovanja, i preduzeću obično ulazi u kartele sa konkurentskim

prevoznicima za svaku liniju da bi stabilizovali cijene vožnje. Ovim se omogućuje stabilna baza, ali ne omogućava preduzeću da eksploatiše svoju

višu poziciju na autobusima i naplaćuju iste cijene vožnje za iste linije.

Slijedeći korak je postavljanje specifičnih marketinških ciljeva. Ovo je u

preduzeću pomalo ograničeno oskudnim podacima o učinku linija, pogotovo

profitabilnost linija. Međutim, bilo bi obazrivo da se menadžment posveti nekim

specifičnim inicijativama. Preporučene inicijative i njihovi vremenski okviri su prikazani

u preporukama 4.4 do 4.6. Preporuka 4.3 - Nove autobuske linije

Preporučuje se da preduzeće stalno otvara nove destinacije, posebno za M inhen (i

možda ostale gradove u Njemačkoj) i za Vićencu ( i ako je moguće i druge veće gradove u Sjevernoj Italiji), kao i za Tursku u toku naredne ljetne sezone. Ključne odluke koje se

trebaju donijeti su datum uvođenja novih linija, cijene putovanja i identifikacija vozila

koja će operisati na ovim linijama. Treba se izvršiti u kratkom periodu.

Preporuka 4.4 Pregled i ukidanje linija sa slabim učinkom Prevoznici moraju biti dovoljno hrabri da ukinu neprofitabilne linije i da iskoriste

vozače i autobuse za destinacije sa boljim potencijalom. Međutim, preduzeće treba prvo

da potvrdi da je razlog neprofitabilnosti nedostatak potražnje, a ne loša sposobnost da se zadovolji potražnja (zbog čega se putnici koriste konkurentnim prevoznikom). Po

zaključku studije, potrebno je isplanirati ukidanje linija koje se pokažu neprofitabilnim na

uredan način i sa pravovremenim obaviještenjem. Ovo bi moglo biti relevantno za neke

linije prema sjeveru Hrvatske.

Preporuka 4.5 Uniforme osoblja i prezentacija autobusa

309

Opažanja putnika snažno utiču na izbor u okviru konkurentskih tržišta kao što su

tržišta međugradskih i međunarodnih putovanja. Prema tome, planovi za obezbjeđivanje

uniformi za vozače koji voze na međugradskim i međunarodnim linijama je pozitivan

korak na vršenje uticaja u izboru. Preporučuje se da se izvrše ove inicijative, kao i da se

obezbjedi odgovarajući publicitet u cilju naglašavanja razvoja visokih standarda u

medijima (štampa i elektronski mediji), u područjima kroz koje idu linije i zemljama u

kojima se obavlja prevoz.

Nakon završetka postavljanja marketinških ciljeva, obično se razvijaju specifični

finansijski i statistički očekivani rezultati u kojima se prognoziraju rezultati i uticaji

odluke da se implementiraju dogovoreni ciljevi. U smislu operativnih linija autobusa

rezultati su pod uticajem jednostavnih parametara:

• Destinacije putovanja i pojedinačne razdaljine putovanja

• Frekventnost planiranih operacija (na primjer dnevno, dva puta sedmično,

samo preko ljeta, itd.)

• Cijene vožnje koje se naplaćuju

• Kapacitet sjedišta raspoređenih autobusa (potencijal prihoda punog

autobusa)

• Istraživanje potencijalnog tržišta za putnike, uzimajući u obzir tipove

potencijalnih korisnika (radnici – porodične posjete – posao – odmori –

penzioneri – mladi), kako u Banjaluci, tako i po rutama linija i dalekim destinacijama.

• Procjena faktora opterećenja da bi se mogli postepeno postići veći prihodi

• Cijena operacija, u kilometrima

• Prognoza profitabilnosti, mjesec po mjesec

• Inauguralne i promotivne aktivnosti (u Banjoj Luci i dalekim destinacijama) Identifikacija izvora podataka za kvantificiranje većine od ovih varijabli

predstavlja glavni izazov za izvršavanja detaljne i opravdane prognoze potencijalnih

rezultata. Ova istraživanja se trenutno ne mogu sprovesti zbog nedostatka primarnih podataka na osnovu kojih se rade dalje analize. Sakupljanje podataka bi moglo da traje i

do nekoliko mjeseci.

310

Slijedeći korak je raz vijanje specifičnih marketinških strategija sa stimulisanje

korištenja autobusa. Ovo se jednako primjenjuje i na trenutne linije, ali možda čak i

snažnije na nove linije koje se razvijaju, pogotovo u ranim mjesecima obavljanja

operacije kada je potrebno obratiti posebnu pažnju na aktivnosti.

Postoji nekoliko elemenata marketinške strategije koji moraju biti inkorporirani u

bilo koji plan. To su:

Proizvod, koji je u smislu preduzeća, skoro uvijek u vezi sa obezbjeđenim uslugama koje

su pouzdane operativno i redovno obavljaju. Prijateljski stav vozača, čistoća vozila i

popratni uređaji u vozilu i opšta udobnost u autobusu (detaljno objašnjenje u dijelu 3.3).

Prema tome, trebaju se razviti specifične strategije kojima se ustanovljava rutina visokog

nivoa isporuke usluga prema postavljenim standardima. Ove pod-strategije treba da

dogovori menadžment preduzeća, tako da one budu u formi jasno definisanih i opšte

poznatih smjernica koje detaljno specificiraju koji standardi se očekuju i ko će ih

isporučiti.

Cijena. Usluga prevoza na veće daljine su veoma osjetljive što se tiče cijena, ali preduzeće mora da razvije svoju sopstvenu strategiju određivanja cijena, a ne da bude

dominirana skoro potpuno od strane aktivnosti konkurenata. Za početak, strategije moraju

da pođu od pretpostavke da na duže staze nema dobiti od neprofitabilnog poslovanja i

subvencioniranja putnika. Takođe treba da se prihvati da bi smanjenje troškova putem

veće efikasnosti uvijek trebalo da se istraži, zato što bi osnova troškova mogla biti

previsoka za održavanje operacija koje su inače profitabilne. Takođe, elastičnost cijene bi

se trebala nadzirati kada se izvrše promjena cijene vožnje ili kada dođe do reakcije konkurencije, tako da se postepeno gradi baza podataka putem koje bi se mogla uraditi

opravdanija prognoza uticaja na broj putnika za različite cijene vožnje. Trenutno ne

postoje takvi podaci. Zatim, mogućnost segmentiranja klasa putnika putem ponude različitih tipova karata za različite periode putovanja ili za različite tipove putnika se

takođe može koristiti za maksimiziranje prihoda.

U Banjoj Luci postoji slobodno tržište cijena vožnje, tako da se mogućnosti za

testiranje različitih strategija određivanja cijena kratkoročno - na osnovu određenog datuma („posebna ponuda“) mogu sprovesti bez rizika od trajnih gubitaka posla. Ponuda

se može povući ako ne bude uspješna, ali se može produžiti ili čak učiniti trajnom ako od

311

nje ima dobiti. Praćenje reakcija konkurencije je naravno obavezno, ali mnogi konkurenti

preduzeća su u slaboj f inansijskoj poziciji i možda ne bi mogli da apsorbuju jaku

konkurenciju cijena vožnje na duži period.

Putnici. Kao što je ranije navedeno, preduzeće je u nedostatku kvalitetnih informacija u

vezi sa profilima raznih putnika. Ovo se ne može ignorisati i potrebno je da se situacija

popravi u srednjoročnom periodu. Preduzeće iz gleda veoma informisano po pitanju

opštih informacija o različitim tipovima putnika koji koriste usluge prevoza na duže

razdaljine (mladi ljudi i starija populacija su glavni korisnici kao i u većini zemalja) ali

nema toliko specifičnih informacija o profilima putnika što se tiče određenih linija ili čak

određenim djelovima dana ili terminima. Da bi se poboljšali prihodi pojedinačnih linija

nije važno samo znati šta privlači putnike. Takođe bi bilo razumno da se uključi i

profilisanje onih koji nisu putnici da bi se razumjela opažanja i potrebe onih koji ne

koriste autobuse ovog preduzeća. Ove aktivnosti će omogućiti menadžmentu preduzeća

da identifikuje dinamiku putnika na svakoj liniji ili grupi linija i da razvije proizvode

kreirane za povećanje posla. Na primjer, na linijama (čak i putovanja u određenim danima) za koje je primjećeno da privlače veliki broj mladih, može se pustiti film na

videu da bi održali njihovu zainteresovanost. Kao dodatak tome, mogu se razmotriti

mogućnosti povezivanja autobuskih putovanja preduzeća sa prodavcima drugih usluga.

Maloprodavci dugotrajnih namirnica bi možda bili voljni da povežu prodaju svojih

proizvoda sa popustom sa redovnim autobuskim putovanjima, tako da se promocije i

dobit dijeli između udruženih promotera.

Promocija. Ovo je procjena alternativnih načina na koje se mogu promovisati specifične usluge, sa ne samo naglaskom na troškove implementacije promocije, već takođe i da se i

kvantifikuje dobit koja se može očekivati od njih. Ovo preduzeće je koristilo elektronske

medije i prije, ali uobičajeno je da se izvrši nasumično anketiranje na ulici da bi se provjerilo da li se javnost sjeća elemenata reklame, i da bi se ustanovila efektivnost

promocija. Štampani mediji su često od veće vrijednosti od elektronskih medija koji su

skuplji, tako da prije odlučivanja o tome koje opcije treba koristiti, uobičajeno je da se

procjene troškovi u odnosu na gledaoce / slušaoce / čitaoce do kojih će doći reklama (i broj i tip publike), i kratkoročne i duoročne karakteristike sjećanja i njihova relevantnost

u odnosu na tržište korisnika autobusa (npr. mala je vrijednost doprijeti do velikog broja

312

publike ako samo mali broj putnika koji putuju autobusima ima pristup određenom

kanalu).

Međutim, sami autobusi predstavljaju velike marketinške mogućnosti ako im se

pristupa na disciplinovan način. Preduzeće A je sam po sebi ime koje je i sa dugom

tradicijom i priznato, ali to je možda dobar razlog da se prepravi izgled marke i time

učvrsti njegova jaka pozicija na tržištu. Osvježavanje i promjena izgleda marke operacija

prevoza svakih nekoliko godina je tipična za uspješne prevoznike. Operacije dužih

putovanja su već izgledom drugačije od urbanih autobuskih operacija, ali trebaju se

razmotriti nove mogućnosti za kreiranjem korporativnog identiteta, možda uključujući

crvenu, bijelu i p lavu boju zajedno sa zvučnim imenom kao što je „Balkan Express“,

„Balkan-Autobusi“, („Coach-Balkans“), „Banja Luka međunarodni“ („Banja Luka

international“) ili čak „M eđugradski-međunarodni“ („Inter-City-International“). Ideje bi

se možda najbolje testirale uključivanjem javnosti u nagradnu igru davanja prijedloga, sa

manjim nagradama za kratku listu najboljih prijedloga. Uključite putnike u proces

donošenja odluke! Dok trenutna marka ima jak kontinuitet sa tradicionalnim vrijednostima, od vitalnog je značaja da preduzeće podigne standarde (tako da ga putnici

ne smatraju samo kao još jednim od transportnih kompanija, ne bitnije različitog od

mnogo privatnih prevoznika), tako da putem repozicioniranja kao kvalitetna marka, biće

oslobođen potrebe da uvijek postavlja cijene identične sa ostalima. Autobuska putovanja

su veoma osjetljiva što se tiče cijena, ali to ne znači da ne postoji tržište za poboljšanu

marku. Sve dok usluge koje nudi preduzeće ne postanu bolje od ostalih, preduzeće ne

može da razmatra formiranje cijena na ovaj način. Vježba promjene iz gleda marke može da vodi i do pod-označavanja, na

pojedinačnim autobusima koji polu-trajno operišu na specifičnim linijama, tako da su na

njima navedene linije i detalji polazaka i odlazaka tako da se može vidjeti svuda gde prolazi autobus po liniji.

Po završetku formiranja dogovorenih marketinških strategija, slijedeći korak je

razvijanje plana aktivnosti, koji sumira ko je odgovoran za koju aktivnost, zajedno sa

vremenskim rasporedima u vezi sa marketinškim pokušajem. Glavni učesnici su specijalisti za biznis razvoj i marketing koji kreiraju i p laniraju marketinški pokušaj, ali

će takođe uključivati i odgovornosti vozača i osoblja autobuske stanice da distribuiraju

313

materijale, kao i turističke agencije i osoblja koje radi na informacijama da bude

opremljeno sa materijalima, za tehničko osoblje da postavljaju (i skidaju) velike plakate

na imovinu kompanije ili možda na neka vozila.

Poslijednji korak je saopštavanje plana svim sektorima kompanije, tako da svaki

zaposleni bude potpuno obaviješten o novim promjenama koje sprovodi preduzeće tako

da ih može dalje promovisati. Kao dodatak tome, treba se razmotriti i korištenje

„besplatnog“ publiciteta putem davanja izjava za medije o novostima u kompaniji. Važno

je da se jasne, tačne i brojne informacije obezbjede u pisanoj formi ovim medijima pošto

se ne treba osloniti na njih da će 100% sigurno prenijeti tačne informacije o detaljnim

pitanjima kao što su promjenjene autobuske linije. Međutim, mediji su obično zahvalni

na malim stavkama za vijest opšteg interesa i obično će uvrstiti detalje. Isti kontakti se

takođe mogu koristiti za ostale dobre vijesti kao što je dolazak inventara novih autobusa,

dobro ponašanje ili poštenje vozača, ili čak o nagradama vozačima za dugi staž i za

bezbjednost.

Naravno takođe je potrebno obavljati dugoročan monitoring nad implementacijom marketinških pokušaja, kako putem pridržavanja Plana aktivnosti tako i putem vršenja

monitoringa nad operativnim i finansijskim rezultatima putem sistema izvještavanja

podataka.

Predmet

Odgovorni izvršilac

P reporučene Aktivnosti

Kratko ročno

U roku

od 2 god

Više od 2 god

Potrebne zakonske aktivnosti

P rocijeniti potrebe

God

Izv

Vrijednost

Institucionalna i kompanijska pitanja Lišavanje nevezanih aktivnosti

Generalni direktor

U roku od dvije godine osloboditi se svih nevezanih i

suvišnih aktivnosti

Unaprijeđeno

poslovanje Turističke agencije

Direktor finansija i ekonomije

Osmisliti plan za željeno unaprijeđenje poslovanja

Turističke agencije

Menadžment

aktivnosti Autobuske

stanice

Generalni direktor

Nakon naimenovanja Šefa marketinga, analizirati

odgovornosti upravljanja Autobuskom stanicom

Imenovanje Šefa

marketinškog i

poslovnog razvoja

Generalni direktor

Šef će planirati, upravljati i nadgledati odobrene

marketinške djelatnosti

Uspostavljanje

Generalni

Uz Odbor direktora i rukovodstveni tim definisati

314

kompanijskih

strategija

direktor konkretne strategije

Analiziranje rezultata

SWOT analize

Generalni direktor

Analizirati rezultate i raspodjeliti istraživačke

projekte članovima Rukovodstvenog tima

Imenovanje Šefa službe za osoblje i

radnike

Generalni direktor

Šef će planirati, upravljati i nadgledati odobrene djelatnosti vezane za raspoloživo osoblje

Finansijska pitanja

Generalni osvrt na sisteme

izvještavanja

Direktor

finansija i ekonomije

Generalno i detaljno izanalizirati sisteme

izvještavanja i u potpunosti iskoristiti postojeće

računare

Osvrt na sisteme

izvještavanja po

službama

Direktor

finansija i ekonomije

Analizirati uvođenje izvještaja o nagradnim

honorarima, finansijskom računovodstvu i

investicijama

Osvrt na sisteme

izvještavanja

unutrašnje kontrole/na

dzora

Direktor finansija i ekonomije

Razmotriti uvođenje izvještaja unutrašnjeg

nadzora u odsustvu odjela za unutrašnji nadzor

Revizija

računarskog sistema

Direktor

finansija i ekonomije

Poduzeti analizu potraživanja informatičkih sistema nakon završetka

aktivnosti pod tačkom 4.2.1

Operativna pitanja

Doslijedno praćenje

aktuvnosti Autobuske

stanice

Direktor operativne službe

Koristiti prethodno pripremljene stampane

materijale za prikupljanje i korištenje podataka koji će

se mjesečno sređivati

Osvrt na sisteme

izvještavanja po

službama

Direktor operativne službe

Analizirati uvođenje sistema zastite prihoda, praćenje zalihe blokova

voznih karti i izvještavanja o saobraćajnim nesrećama

Analiza konkurencije – drugi autoprevoz

nici

Direktor operativne službe

Osmisliti način (formulare) i sprovesti provjeru i

prikupljanje podataka o poslavanju konkurenata na svim linijama u trajanju od 24 časa, kako bi se stekao bolji uvid o konkurenciji

Analiza konkurencije – ilegalni minibusevi

Direktor operativne

službe

Osmisliti način (formulare) i sprovesti provjeru i

prikupljanje podataka o poslavanju konkurenata na

svim linijama u trajanju od 24 časa, kako bi se stekao bolji

315

uvid o konkurenciji

Marketinški i poslovni razvoj

Upoređivanje

operativnih i

marketinških

podataka

Šef službe

za marketing i

razvoj

Isplanirati, sprovoditi i analizirati sve ankete i

upitnike koje ispune putnici, kao i sve ostale ankete, upitnike i marketinška

ispitivanja

Prečišćava

nje marketing

plana

Šef službe za

marketing i razvoj

Koristiti dobijene podatke (iz tačke 4.4.1) za prečišćavanje i doradu samog marketing plana

Osvrt na sisteme

izvještavanja po

Službama

Šef službe

za marketing i

razvoj

Analizirati uvođenje sistema izvještavanja o aktivnostima

za razvoj poslovanja, marketinga, projekata i

planiranja u okviru kompanije

Nove

autobuske linije

Šef službe za

marketing i razvoj

Analizirati logistiku i procijeniti profitabilnost novih

autobuskih linija

Analiziranje

mogućnosti ukidanja

neprofitabilnih linija

Šef službe za

marketing i razvoj

Analizirati i ocijeniti ostvarenja po liniji

Analiza razloga

putovanja

Šef službe za

marketing i razvoj

Osmisliti ankete i upitnike za određivanje razloga putovanja

i mišljenja putnika o kompaniji

Tehnička pitanja

Osvrt na sisteme

izvještavanja po

službama

Direktor Tehničke

službe

Analizirati uvođenja sistema izvještavanja o tehničkom menadžmentu, pouzdanosti

voznog parka, potrošnji goriva i ulja, habanju rezervnih

dijelova, stanju inventara, i habanju guma

Uniforme zaposlenih i

izgled autobusa

Direktor Tehničke

službe

Analizirati postojeću situaciju sa ciljem osavremenjivanja

uniformi vozača, spoljašnjeg izgleda i unutrašnje

opremljenosti autobusa

Raspoloživost osoblja

Osvrt na sisteme

izvještavanja po

Službama

Šef personala

Analizirati uvođenja sistema izvještavanja o raspoređivanju

osoblja, analizi raspodjele, industrijskim nezgodama, zdravlju i bezbjednosti,

dostupnosti osoblja, i njihovoj obuci

316

Turistička agencija

Sistemi ciljane prodaje usluga

Turističke agencije

Direktor finansija i ekonomije

P recizno odrediti datum i ciljeve nakon svake analize. P rimjeniti ih na sve linije i službe. Sve analize treba da

budu pohranjene u TA

Znanje o troškovima

Agencije

Direktor finansija i ekonomije

Osmisliti i pratiti sve troškove TA. U to uključiti i osoblje

zaposleno u TA.

Proširivanje

brojnosti/unaprijeđivanje osoblja Maloproda

ja

Direktor finansija i ekonomije

Razmotriti unaprijeđivanje vještina osoblja TA sa Šefom

službe za personal

III FAZA RESTRUKTURIRANJA

1. Implementacija programa restrukturiranja

Glavni problem preduzeća je nizak stepen korišćenja kapaciteta, koji je vodio

nerantabilnom poslovanju. Rješavanje ovog problema zahtjevalo je ispitivanje slijedećih

oblasti:

1. Strukturalne finansijske analize i analize po profitnim centrima, 2. poslovne aktivnosti (gradski saobraćaj, međumjesni i međunarodni saobraćaj),

3. Marketing,

4. upravljanje promjenama ljudskih resursa.

Ovo su glavna područja za upravljanje i tehničku pomoć i rezultati su dati se

sastoje u slijedećem:

1. Rezultati analize po profitnim centrima predstavljaju osnovu za donošenje odluka

o novoj internoj organizaciji resursa preduzeća, a sve da bi se povećala ili održala postojeća profitabilnost određenih dijelova preduzeća, tj. da bi neprofitabilni

segmenti postali profitabilni. Veliki uspjeh ovog dijela projekta jeste da je osoblje

iz finansija prihvatilo novu metodologiju implementacije, prikupljanja, objave i izvještavanja po profitnim centrima i da je istu primjenilo kao polazište za izradu

finansijskog plana za narednu godinu. Ovaj finansijski plan je istovremeno dio

dugoročnog poslovnog plana. Budući da primjena nove metodologije zahtjeva

reorganizaciju ekonomskog sektora preduzeća, s obzirom na podršku

317

informacionih tehnologija i ljudske resurse, odlučeno je da se nabavi nova

informatička oprema i implementira novi računovodstveni softwer.

Prema zvaničnom bilansu uspjeha od 31.12.2003.g. iskazan je rast prihoda i

prihoda sa ino tržišta, što znači da je porastao kvalitet prihoda.

Prihodi u 000 km 2001 2002 2003 Ukupni prihodi 12054 10150 10810 Poslovni prihodi 9574 9768 10015 sa domaćeg tržišta 5466 6522 6012

na inostranom tržištu 2847 2293 3740

Kao rezultat laganog rasta prihoda porasla je i ostvarena dobit, kao što se vidi i u slijedećoj tabeli:

( u 000 km ) 2001 2002 2003 Dobitak/gubitak -25 9 41

Poredeći prihode svakog profitnog centra ostvarene u drugoj polovini 2003.g. sa

prihodima ostvarenim u prvih šest mjeseci 2003.g. evidentno je da su u drugoj polovini

2003.g. skoro svi profitni centri povećali prihode. Profitni centri kao što su turistička

agencija i ostale djelatnosti (trgovina i ugostiteljstvo), su ostvarili značajan rast prihoda,

što se vidi u slijedećej tabeli:

Trgovina i ugostiteljstvo 123%

Turistička agencija 196%

Održavanje -3%

Autobuska stanica 15%

Međunarodni saobraćaj 16%

Gradski/prigradski saobraćaj 19%

Porast prihoda u periodu 1.7.03.–31.12.03.g. u odnosu na period 1.1.03.–1.1.03. –

30.6.03.g.

Nakon detaljne analize prihoda može se zaključiti:

• Došlo je do rasta neto dobiti zahvaljujući bržem rastu prihoda od troškova,

318

• Prihodi sa međunarodnog tržišta bilježe rastući trend u odnosu na BiH tržište, što

je rezultat aktivnosti turističke agencije i nabavke novih autobusa,

• Dupunske usluge trgovine i ugostiteljstva bilježe značajan porast prihoda i ove

aktivnosti zaslužuju dalju analizu profitabilnosti i analizu potrebe modernizacije,

dodatnih ulaganja ili potrebe za ustupanjem neprofitabilnih dijelova.

2. U segmentu međunarodnog i međumjesnog prevoza putnika postignuti su

slijedeći rezultati:

• Definisana je ciljna prodaja za turističku agenciju, svijest o troškovima, povećanje broja osoblja,

• Instalacija sistema izvještavanja u sektoru održavanja (o voznom parku,

popravkama, tehničkim pregledima, internim i eksternim uslugama,

upravljanju zalihama – kompjuterizovana kontrola potrošnje goriva i

izvještavanje za svakog vozača, po vozili ili pojedinoj liniji je u fazi

testiranja),

• Istraživanje međunarodnog tržišta: uvođenje novih autobiskih linija (Beč,

Linc, Insbruk), ponovno uspostavljanje saradnje sa autobuskim prevoznicima iz Hrvatske (linije za Split, Zagreb, Dubrovnik, Koprivnicu)

i Slovenije (linija za Ljubljanu), poboljšanje saradnje sa prevoznicima u

BiH, Srbiji i Crnoj Gori,

• Uspostavljen je sistem izvještavanja u sektoru saobraćaja (prikupljanje podataka o prihodima i troškovima po liniji, prikupljanje podataka o

izvršenju po linijama, izvještavanje po vozaču, autobusu ili liniji),

• Dogovorena je instalacija registar kasa u svim autobusima za naplatu karata, u cilju smanjenja gubitaka na prihodima, sa interfejsom i IT

podrškom,

• Obavljeni su razgovori oko zajedničkog ulaganja sa proizvođačima

rezervnih dijelova iz inostranstva što će doprinijeti boljoj upotrebi

postojećih kapaciteta, većoj zaposlenosti i profitabilnosti,

• Utvrđeni su marketinški ciljevi, ostvarena komunikacija sa ciljnom

grupom korisnika usluga i kontakti sa medijima, prezentacija i promocija

319

na radiju i TV mrežama, postavljeni su reklamni panoi, održavaju se

nagradne igre,

• Web stranica preduzeća je dizajnirana i aktivirana.

Pripremljeni su i slijedeći nacrti akcionih planova:

• Marketinški akcioni plan i

• Akcioni plan za menadžment.

3. U cilju povećane profitabilnosti gradskog prevoza putnika kroz smanjenje

troškova, povećane ekonomičnosti i kvalitetnijeg pružanja usluga, te poboljšanja

odnosa sa gradskom upravom, postignuti su slijedeći rezultati:

• Urađen je plan za rješavanje pitanja sa upravom grada, baziran na analizi i

poređenju sa sličnim uslugama u zapadnoj Evropi,

• Urađene su smjernice za implementaciju plana,

• Urađene su preporuke za smanjenje materijalnih troškova i ostale mjere u cilju povećanja prihoda,

• Asistencija preduzeću u razvovorima sa gradskom upravom u vezi dogovora oko

smanjenja gubitaka i odgovarajućeg nivoa subvencija,

• Asistencija kod analize računovodstvenih principa za priznavanje grantova i

donacija, što je bilo neophodno za pregovore sa gradskom upravom u vezi donacija,

• Uspostavljena je saradnja sa ambasadom donatora,

• Grad i preduzeće su postigli sporazum o korištenju vozila iz donacije uz saglasnost države donatora.

4. Iz segmetna upravljanja promjenama ljudskih resursa, postignuti su slijedeći

rezultati:

• Identifikovan je nivo odsustva i predložena je metodologija i mjere za smanjenje

odsustvovanja sa posla,

• Imenovana je komisija za kontrolu odsustva i provjere odsustva na licu mjesta i

• Uvedena je f leksibilnost radne snage, bolje planiranje rada, efikasnost i procjena

rezultata.

320

Važno je naglasiti da se u vrijeme implementacije ovog projekta desile u

preduzeću značajne organizacione promjene (promjenila se vlasnička struktura, što se

odrazilo i na menadžment). Menadžment, direktor i Upravni odbor su podržali projekat.

PRIMJER B.

PREDUZEĆE ČIJA JE OSNOVNA DJELATNOS T GRAĐEVINARSTVO

Preduzeće B je kompanija koja je okončala proces privatizacije u junu 2001.

godine. Proces privatizacije je bio dug i okončan je time što većinski dio dionica

posjeduju PIF-ovi. U tim menadžmenta su postavljeni neki novi ljudi.

Dogovor oko restrukturiranja preduzeća se sastojao iz tri dijela:

1. Trenutna pozicija preduzeća

2. Željeni rezultat programa restrukturiranja ili reorganizacije i

3. Načini na koje željeni rezultat može biti postignut.

I DIJAGNOZA PREDUZEĆA

1. Dijagnoza – trenutna pozicija preduzeća Preduzeće posluje sa gubitkom i ima malo mogućnosti da u kratkom periodu

promjeni situaciju. Preduzeće nema novih poslova u poslednje dvije ili tri godine. U

preduzeću je velik broj zaposlenih, što predstavlja kontinuiran odliv sredstava. Preduzeće

ima značajne vrijednosti u svom bilansu stanja. Ukupna sredstva kompanije su prilično

visoka, ali ima drastično pomanjkanje likvidnosti. Preduzeće ima malo gotovog novca i

veoma malo naplativih potraživanja. Pored velike vrijednosti ukupnih sredstava, postoji

vrlo malo obrtnog kapitala. 1.1. Trenutni bilans uspjeha

Početnu osnovu je predstavljao bilans uspjeha za prethodne dvije godine i prva tri

mjeseca 2003.godine, što je prikazano u slijedećoj tabeli: Period Iznos

2000.g. 7525,00 2001.g. 3199902,00

Januar – mart 2002.g. 697316,00

321

Iako postoji realno objašnjenje za veličinu nastalih gubitaka, upni rezultat se ne

može ignorisati. Ako se troškovi koji su nastali u prva tri mjeseca 2002.g. ponove na

ostalih devet mjeseci, ukupni gubitak za 2002.g. može dostići 2,8 miliona km. Gubitak te

veličine bio bi izjednačen sa vrijednošću značajnog vlasništva preduzeća danas. Brzina

kojom preduzeće gradi gubitke znači da bi cijela sredstva preduzeća bila konzumirana u

ograničenom broju godina.

1.2. Radna snaga

Preduzeće zapošljava oko 628 radnika, od kojih je 613 zaposleno u BiH.

Pretpostavka je da preduzeće može biti stabilizovano sa oko 350 zaposlenih. Izračunato

je da višak zaposlenih košta preduzeće oko 208000,00 km mjesečno. Iz toga se može

zaključiti da značajan dio gubitka u prva tri mjeseca 2002.g. predstavljaju plate viška

radnika. Ali, iako veliki višak radne snage utiče na veličinu gubitka, on ne utiče značajno

na novčani tok, pošto te plate nisu redovno isplaćivane. Preduzeće samo viškom radnika

povećava obaveze koje će se prije ili kasnije morati isplatiti.

1.3. Trenutni bilans stanja Ukupna sredstva koja preduzeće ima u svom bilansu stanja su značajna i prikazana

su u tabeli:

Period km Januar – decembar 2001.g. 20313425,00

Januar – mart 2002.g. 20228302,00

Međutim, ukupna sredstva se ne mogu smatrati tačnim jer:

• Ukupna vrijednost zemljišta i objekata je 12443515,00 km, što ne predstavlja

tržišnu vrijednost,

• Vrijednost postrojenja i opreme je 478625,00 km, što je sporno iz razloga da li bi

tržišna vrijednost dala tako veliki iznos,

• Vjerovatno je precjenjena vrijednost zaliha i proizvodnje u toku koja iznosi

1362240,00 km,

• Potraživanja iznose 4433682,00 km, što će vjerovatno 75% ovih potraživanja biti osporena,

322

• Investicija u iznosu od 1588824,00 km je pod znakom pitanja i to vjerovatno nije

vrijednost koju će ovo preduzeće u bližoj budućnosti primiti.

Vrijednost prikazana u stavkama „Kapital“ ili „Dioničarski kapital“ se smanjivao,

što je prikazano u slijedećoj tabeli:

Period Iznos u km

31.12.2000.g. 15755258,00 31.12.2001.g. 12555356,00

31. mart 2002.g. 11858042,00

Kao što se vidi gubitak od preko 3 miliona km u 2001.g. će snositi dioničari.

Ovi komentari su dovoljni da prikazani bilan stanja nije dovoljan da bi se pravilno

shvatila trenutna pozicija preduzeća.

Preporučuje se da se napravi drugi bilans stanja sa 31. martom 202.g., ali koristeći

„stvarne“ vrijednosti za obrtna sredstva i kratkoročne obaveze. Stvarne vrijednosti bi

trebale podrazumijevati ona sredstva koja će realizovati gotovi novac u narednih 12

mjeseci i obaveze koje se zakonski trebaju naplatiti u narednih 12 mjeseci. Tako bi se

negativna vrijednost (koja predstavlja neto obaveze) značajno povećala. 1.4. Knjiga narudžbi

U BiH LIBIJA NJEMAČKA

Mjesec Ukupna

vrijednost ponuđenih

radova

Ukupna

vrijednost dobijenih

ugovora

Ukupna

vrijednost ponuđenih

radova

Ukupna

vrijednost dobijenih

ugovora

Ukupna

vrijednost ponuđenih

radova

Ukupna

vrijednost dobijenih

ugovora

Januar 1797181,64 213494,64 43634402,74 0 1223901,05 0

Februar 371670,48 0 29372731.33 0 691992,37 691992,37 Mart 2616270,14 850,00 4321704,51 0 473781,82 0

April 1463142,63 0 0 0 272958,35 0

Maj 476733,77 0 3305906,65 0 0 0

Juni 1422242,67 0 101257356,70 0 910672,39 254145,87

UKUPNO 8147241,33 214344 181892101,70 0 3573305,98 946138,24

Tabela pokazuje pregled od početka 2002.g. vezan za tendere na koje se preduzeće

prijavilo i koje je dobilo. Očito je da, bez obzira na velik broj tendera na koja se

preduzeće prijavilo, praktično ni jedan tender nije dobijen. Preduzeće je postiglo vrlo

323

malo uspjeha i mora tražiti mogućnosti za budući rad. Postoje mnogi razlozi zašto je

stopa dobijenih tendera tako niska.

1.5. Organizacija menadžmenta

Struktura menadžmenta se promjenjena i odabrano je odgovarajuće osoblje. U

slijedećoj šemi prikazana je struktura menadžmenta ili organizaciona šema:

Iz prikazane šeme se vidi da u strukturi menadžmenta ne postoji odvojena funkcija za marketing. Marketing je samo dio funkcije inženjeringa, ali bi trebao imati sopstveni

prioritet. Ukupan koncept marketinga bi se trebao razmotriti i možda bi ga pravilnije

trebali posmatrati kao razvoj poslovanja.. Preduzeće ne bi trebalo posmatrati marketing

samo kao potrebu u prodaji izgrađenih objekata, već kao funkciju koja ima za cilj

promociju preduzeća u cjelini. Preduzeće treba da se izgradi kao favorizovani ponuđač na

nekim tenderima i takođe da bude uključena na liste za dobijanje tenderskog materijala.

Razvoj poslovanja i prodaju su različiti , ali su pokriveni opštim pojmom „marketing“. 2. Unapređenje poslovanja

Ukoliko je postojao strateški plan, to je prije kratkoročna strategija koja se razvila

pod uticajem okolnosti, nego strategija koja je bazirana na analizi svih opcija. Nema

formulisanog plana za ciljanje određenog tržišta ili obrađivanje određenih klijenata.

Skupština dioničara

Nadzorni odbor

Generalni direktor

Sekretar Uprava

Kabinet direktora Unutrašnja kontrola

Predstavništva u inostranstvu

Sektor za proizvodnju Inženjering Sektor za ekonoms ko

finansijske poslove

Sektor za opšte, pravne i kadrovske

poslove

Marketing

324

Nema vidljive kampanjske strategije koja bi koordinirala reklame ili koja bi

prezentirala neki određeni imidž kompanije određenoj grupi klijenata. Ne postoji

nekakav određeni pokušaj za stvaranje odnosa sa klijentima ili za stvaranje prednosti

kod nekog određenog klijenta.

Marketing je ograničen na izbor projekata, objavljenih putem oglasa za koje će se

kompanija natjecati, a koji je ograničen na one za koje se kompanija može

kvalifikovati.

2.1. Proces obrade tendera

Funkcija izrade kalkulacija i obrada tendera dobro je uspostavljen sistem i

kontrolisana je. Nije uočljiva očigledna slabost u nabavcii postizanju konkurentne cijene

materijala. Uočene su tri oblasti koje mogu zaslužiti više pažnje:

• Planiranje

• Doprinos kompaniji

• Rezerve u tenderu za operativu

2.1.1. Planiranje

U procesu obrade tendera funkciji planiranja se ne daje dovoljno pažnje.

Vremenski raspored na kojem je baziran tender nije izgrađen na bazi analize svih

građevinskih operacija i šef radilišta koji mora realizovati projekat ako je tender uspješan,

ne dobija iz odjela za obradu ponuda detaljan plan izgradnje njegovih građevinskih

operacija sa kojim bi mogao kontrolisati izvođenje svojih građevinskih radova. Kada

projekti postanu mali i kada se tenderi ponavljaju jer su svi oni za sličan tip objekata, tada

cjelokupni period za izgradnju ne mora biti ukalkulisan. Poznavanje ukupnog vremena

potrebnog za izgradnju ne pomaže rukovodiocu gradilišta u toku građenja da zna da li je

on u zaostatku ili u prednosti u odnosu na plan.

2.1.2. Doprinos kompanije

Pitanje je da li postoji bolji način da se odluči koji to doprinos (faktor) ukupnih

troškova treba biti primjenjen za građevinske projekte i kako je on primjenjen u izradi tendera. Sada je to izgleda standardnih 50% povećanja bruto cijene rada.

2.1.3.Rezerve u tenderu za operativu

Ako građevinska operativa zna u bilo kojem trenutku u toku izgradnje da li troši

manje ili više od predviđenog, tada ne samo da mora znati koliki su troškovi u nekom

325

trenutku već takođe mora znati i kolika joj je rezerva ostavljena u tenderu do ove faze u

izgradnji da bi se imala s čim porediti. Međutim, koja to informacija ide od obrade

tendera ka operativi po dobijanju ugovora?

2.2. Izvođenje radova

Proizvodna postrojenja, skladište materijala i rezervnih dijelova, postrojenja za

proizvodnju betona, iako trpe nedostatak novca, su dobro organizovana i stručna.

Međutim, smatra se da kompanije građevinske operacije neće biti troškovno efektivne u

tekućim tržišnim uslovima i biće potrebno puno unapređenja da bi se smanjili troškovi, te

da bi se osiguralo izvšenje radova na vrijeme. Građevinske operacije ne mogu biti

konkurentne dok ne budu djelovale u stvarno konkurentnom okruženju, gdje se operacije

strogo kontrolišu i po pitanju vremena i po pitanju troškova.

3. Trenutni sistem kvaliteta

Teško je ocjeniti koliko je bio uspješan prethodni sistem kvaliteta, pošto su mnogi

zaposleni uključeni u isti napustili kompaniju, a veliki dio dokumentacije koja je

postojala je uništen ili izgubljen u ratnim dejstvima. Industrija nije bila visoko regulisana po pitanju kvaliteta. Jugoslavenski zakoni su

regulisali neke aspekte vezane za sigurnost i td. Neki, ali ne svi od ovih propisa su možda

preuzeti. Klijenti su često definisali koje od standarda će kompanija primjeniti, a to su

često bili DIN ili drugi EU standardi. Prednost je što se neki od metoda još koriste, ali oni

nisu sistematizovani.

Klijenti često imaju značajnu kontrolu nad kooperantima. Kooperanti često

moraju biti navedeni u toku obrade tendera i klijenti mogu odbiti nekog od kooperanata. Šef gradilišta je odgovoran za njihov rad na gradilištu, bez obzira da li je njihov rad

prihvaćen ili odbijen.

Sirovine koje se koriste su atestirane i kompanija vjeruje u njihove certifikate. Materijali koji su izgrađeni na gradilištu kao što su prefabrikovani betonski elementi koje

prave iskusni radnici i uzorci koji se testiraju od strane laboratorija koje vode vlasti.

Kompanija je imala do sada nekoliko problema sa kvalitetom sirovina. Uobičajena je

praksa da se 5% vrijednosti ugovora zadržava od strane investitora u periodu od dvije godine kao garancija u slučaju podbačaja.

326

U poslednjih nekoliko godina kompanija je izgubila svoje najbolje radnike, što se

neizbježno odrazilo na kvalitet. Radnici imaju kvalifikaciju za određene vještine, ali

nema sistema stestiranja za te vještine, kao što su zavarivanje i elektroradovi.

Ranije kompanija je imala kodeks ponašanja, koji je regulisao odnose među

zaposlenim. M enadžment smatra da je to bilo vrijedno iskustvo. Menadžment smatra da

je kvalitet kultura unapređenja efektivnosti i međuljudskih odnosa.

Ukoliko bi se želio postići certifikat ISO 9000, neka područja bi se u narednoj fazi

trebala posebno obraditi, kao što su:

• Dizajn i planiranje projekata

• Obuka kadrova i atestiranje

• Menadžment kooperantima

• Kontrola i inspekcija ulaznih materijala

• Procesi na gradilištu (kao proizvodnja prefabrikata) 4. Analiza finkcije marketinga i prodaje

U kompaniji je održana marketing radionica kao nastavak unutrašnje analize

funkcije marketinga među članovima menadžmenta. Analiza je bila usmjerena na to kako menadžment tim procjenjuje značaj različitih parametara i koliko je kompanija

konkurentna unutar tih parametara. Zaključak te analize je da je marketing funkcija

veoma važna i da kompanija nije u mogućnosti da konkuriše. Takođe je zaključeno u

toku radionice da ako kompanija ne razvije svoju konkurentnost za nju neće biti budućnosti. Konkurentnost ne znači „biti najbolji u svim parametrima“, kao što su cijena,

usluge itd. već odabir nekih važnih parametara i razvoj konkurentnosti unutar tih

parametara. Najvažnije teme koje su razmatrane u radionici su slijedeće: 4.1. Izgradnja

• U građevinskoj industriji skoro sve izgleda da je podjednako važno.

Sve marketinške aktivnosti su važne, ali sve kompanije imaju ograničena sredstva

za marketing. Neke marketinške alatke imaju dugoročni, neke kratkoročni uticaj, neke

prouzrokuju trošak, dok druge ne. M enadžment kompanije mora odabrati između

različitih marketinških alatki, a rukovoditi se vremenom i troškovima.

• Upravljanje marketingom je odabir pravih alatki za pravi posao.

327

Ako je ograničeni budžet raširen na previše aktivnosti, onda postoji rizik da će

uticaj biti minimalan. Kompanija treba da usmjeri svoje izvore na par marketinških

aktivnosti:

a) Ciljevi – napraviti kratkoročne ciljeve i distribuirati je potencijalnim kupcima,

b) Sredstva – 3 - 4 strane opisa,

c) Ko – koristiti menadžere za lične posjete potencijalnim kupcima i ostaviti im

prezentaciju,

d) Plan – 2 – 3 sedmice za razvoj prezentacije i 3 – 4 sedmice za posjete kupcima.

Ako je lična prezentacija najvažniji faktor razvojnog projekta, onda se postavlja

pitanje da li je osoba koja vrši prezentaciju obučena i opremljena za to. Preporučeno je da

se odrede jedna ili dvije osobe koje će predstavljati kompaniju pri prezentaciji i u

prezentaciju uključiti i neke materijale sa profesionalnim informacijama. Pokazivanje

prezentacije potencijalnom kupcu treba podjeliti u tri faze:

Faza 1 – Inicijalna faza

a) Ko prima poziv od potencijalnog kupca? b) Da li ta osoba zna ko je određen za taj razvojni projekat?

c) Koje informacije dati ili primiti

• Poslati osnovne informativne materijale,

• Dogovoriti sastanak, vrijeme i mjesto,

• Uzeti kontakt informacije, ime, telefon, adresu,

d) Cilj je održati interes i dogovoriti sastanak.

Faza 2. – Faza prezentacije

a) Napraviti listu pitanja za koja se očekuje da će zainteresovani kupci pitati,

b) Napraviti odgovore na ta pitanja. Broj zadovoljavajućih odgovora odrediće i

odgovor kupca, prodaja ili ne,

c) Zapisati sva pitanja koja je postavio kupac jer je svako pitanje koje postavi kupac

relevnatno bez obzira šta misli prodavac, d) Ako niste u mogućnosti da date zadovoljavajući odgovor odmah, onda treba

obećati da ćete ih pozvati i dati im odgovor. Ali tako treba i uraditi. Nikad se ne

trebaju davati polovični odgovori.

Faza 3. – Faza slijedećeg kontakta

328

a) Bez obzira na rezultat iz posjete Faze 2. treba za svaki inicijalni kontakt učiniti

slijedeći kontakt

b) Treba zabilježiti informaciju koju dobijete bez obzira da li dobra ili loša

c) Ne treba čekati na reakciju potencijalnog kupca, treba biti aktivan. Najgora stvar

koja se može desiti je negativan odgovor.

4.2. Prodaja materijala

Za građevinsko preduzeće prodaja materijala je pitanje usluge i cijene. Šta kupci

podrazumijevaju pod uslugom, može li se ona poboljšati, da li imamo konkurentne

cijene, to su samo neka od pitanja. Obzirom da prodaja materijala nije osnovna aktivnost

kompanije, a kompanija želi da načini posao prodaje materijala nezavisnim od osnovne

aktivnosti, onda su joj potrebni menadžer koji imaju trgovačke sposobnosti.

Za ispitivanu kompaniju zaključeno je što se tiče prodaje materijala kompanija je

konkurentna, ali što se tiče asortimana manje je konkurentna. Pitanje je da li je asortiman

od strateškog značaja za prodaju u kompaniji. Ako jeste onda je potrebno odgovoriti na

pitanja: - Šta nije u redu sa asortimanom?

- Šta se može uraditi?

4.3. Konkurentnost

Što se tiče izgradnje snage ispitivane kompanije su garancija na kvalitet i

pouzdanost, a slabosti su blagovremena dostava i tehičko savjetovanje. Ali općenito

zaključeno je da kompanija B nije konkurentna. Ako menadžment i zaposleni smatraju da

kompanija nije konkurentna, kako onda uvjeriti kupca u suprotno. II PLAN RESTRUKTURIRANJA - AKTIVNOSTI I PREPORUKE

1. Željeni rezultat programa restruktu riranja

U ukupnoj želji postoje mnogi ciljevi, ali primarni cilj restrukturiranja je profitabilno preduzeće.

1. Kao prvo bi trebali razmotriti šta znači profitabilno preduzeće, jer i menadžment

i preduzeće trebaju prepoznati da je potrebno biti profitabilan ne samo za dobrobit

zaposlenih i poslovnih kontakata, već i zarada mora dioničarima biti vidljiva. Preduzeće za cilj treba imati realizaciju stope zarade dioničara, koja bi u najmanju ruku trebala biti

jednaka stopi kamata koju bi dioničari mogli ostvariti za svoj novac u udruženju bez

329

rizika, kao što je banka. Profitabilnost mora osigurati da su sve zainteresovane strane

nagrađene za svoje napore i rizik.

2. Preduzeće treba biti uspješno kao građevinsko i razvojno preduzeće. To znači da

mora dobijati poslove od vanjskih investitora i razvijati sopstvenu izgradnju da bi prodala

trećim stranama.

Dobijanje tendera, kao što je prikazano, nije bilo uspješno. Dobijanje tendera će

biti postignuto kada se promjene brojni faktori, ono određuje mehanizam određivanja

koštanja, uspjeh u razvoju poslovanja kao i mogućnost obezbjeđenja referensi iz

sadašnjih radova, zajedno sa finansijskim garancijama i stabilnošću koje tenderi

zahtjevaju.

3. Preduzeće treba jasno da definiše i da se posveti svojim osnovnim ciljevima.

Njen osnovni cilj je da bude građevinska i razvojna kompanija. Sada ona u svom bilansu

stanja ima veliku imovinu (zemljište i z grade). To nije odgovarajući način na koji se

sredstva posmatraju. Preduzeće bi svoju imovinu trebalo razdvojiti u tri kategorije:

1. Stalna sredstva – to su sredstva koja se aktivno koriste za glavnu aktivnost preduzeća (kao što je radno postrojenje),

2. Investicije – to je imovina koje preduzeće posjeduje u završnom obliku, ali koja

nije aktivno korišćena u građevinskom poslovanju (kao glavna administrativna

zgrada),

3. Zalihe / Banka zemljišta – to je imovina koju posjeduje preduzeće i koja

predstavlja dio buduće građevinske aktivnosti koja može biti prodata trećem licu.

To je imovina koja će biti konzumirana u građevinskom projektu. Cilj je da preduzeće identifikuje svoja sredstva koja joj nisu neophodna za

obavljanje svoje osnovne funkcije i pristupi prodaji sredstava koja nisu neophodna da bi

omogućila preduzeću da bude uspješna kao građevinska i razvojna kompanija. 4.Preduzeće ima želju da radi sa stranim investitorima, ili kao partner, ili da ima

direktno strano ulaganje, i to je razumljiv cilj. Menadžment treba da razmotri šta bi

potencijalni strani investitor tražio u preduzeću. Investitori imaju različita očekivanja

kada se povezuju sa ciljanim preduzećem, ali bi trebalo biti prepoznatljivo da je najrealniji način privlačenja strane investicije povratak preduzeća na profitabilnost.

Preduzeće će biti više zainteresovano za strane investitore ako je već preduzelo korake da

330

bi postalo profitabilno. Strana investicija će se desiti kao rezultat drugih koraka koje je

preduzeće napravilo da poboljša svoju poziciju. Nije vjerovatno da će strana investicija

biti početna tačka u bilo kojem slučaju.

5.U finansijskom smislu cilj restrukturiranja i povratak na profitabilnost je da bilan

stanja postane bilans aktivne komercijalne kompanije. To znači da bilans stanja treba da

pokaže tačnu poziciju obrtnog kapitala i da ova pozicija pokazuje da su i sredstva na

raspolaganju i da se koriste za obezbjeđenje moderne proizvodne opreme. To bi takođe

značilo da su potraživanja za izvršeni rad naplaćena i da su obaveze izvšene na vrijeme.

Uzimajući u obzir istoriju koja okružuje kompaniju, jasno je da se bilans stanja

neće moći restrukturirati u kratkom vremenu, ali jednom kada vanjski povjerioci budu

stekli povjerenje u kompaniju, biće moguće napraviti sporazume sa institucijama kao što

su država, entitetska ili kantonalna vlada o razumnom rasporedu vraćanja duga.

Vjerovatno je da, kada kreditori steknu povjerenje da kompanija posluje sa

profitom i ima stabilnu budućnost, oni mogu postati fleksibilniji u pregovaranju o

vraćanju ostatka duga. 6.Svi ovi, detaljno navedeni ,ciljevi doprinijeli bi da kompanija i sama ima više

povjerenja u sopstvene mogućnosti i svoju budućnost. Vjerovatno je da cijeloj kompaniji,

počev od direktora pa do samih radnika, nedostaje povjerenja za ono što žele da urade.

2. Načini na koje željeni rezultat može biti postignut

Postoji par načina kako se kompanija može restrukturirati u cilju dobijanja

željenog rezultata. M eđutim, glavni principi su zajednički za bilo koje r ješenje: 1. Fleksibilnost – kompanija mora prihvatiti da je njena sadašnja pozicija neodrživa.

Kompanija konzumira vrijednost sredstava po visokoj stopi. Kompanija nema

gotovog novca i ne generiše novac i u svakom trenutku dugovanja je mogu dovesti do bankrotstva. Kompanija bi trebala prepoznati da, iako ima veliku i

ponosnu tradiciju, sada je, u stvari to nova kompanija. Kompanija je nedavno

mogla proslaviti svoju 55-togodišnjicu postojanja, ali u isto vrijeme i prvu

godišnjicu kao privatna kompanija. Veoma je važno prepoznati okolnosti koje su sada drugačije od onih koje su postojale za većinu kompanija koje imaju životni

331

vijek od 55 godina. Tradicija i prošlost ne smiju spriječiti kompaniju da donese

pravilne odluke za sebe danas.

2. Odlučnost – kompanija će morati donijeti odluke koje će možda biti neugodne, ali

sa njima će morati da se nosi. Biće joj potrebno da „misli nezamislivo“.

Kompanija je već prepoznala da će morati sprovesti značajno smanjenje radne

snage, da bi postala održiva. M oraće konstantno i iznova da procjenjuje svoju

poziciju i svoje izvore ako želi postići svoj cilj da bude profitabilna kompanija.

3. Generisanje fondova

Kompanija treba razmotriti koja su sredstva bitna za njenu aktivnost kao

građevinske i razvojne kompanije i preduzeti akciju za prodaju sredstava koja nisu bitna

za njenu glavnu aktivnost i koja bi joj mogla obezbjediti adekvatne fondove koji bi

poslužili za oživljavanje glavne aktivnosti kompanije. Kompanija mora identifikovati

sredstva koja će prodati, koja će zadržati i koja će razviti.

Kompanija mora prepoznati da će eventualne procedure oko banrotstva proizaći

ako kompanija ne bude imala gotovog novca. Općenito, kompanija ne ide u bankrot ako ne pravi profit, ona ide u bankrot jer nije u stanju da isplati ljude kojima duguje novac.

Kompanija posjeduje veliku vrijednost sredstava, ali su ona sva u formi koja se ne može

koristiti za plaćanje zaostalih računa. Obezbjeđenje fondova je neophodnost koja se ne

može ignorisati.

4. Korištenje fondova

Kada se prikupe fondovi od prodaje sredstava koja nisu neophodna za njenu osnovnu djelatnost, kompanija mora biti odlučna u načinu na koji će ih iskoristiti. Postoje

četiri glavna područja koja se trebaju razmotriti:

• Povjerioci koje treba platiti,

• Otpremnine nezaposlenim radnicima,

• Fondovi moraju biti omogućeni u dovoljnoj količini da bi omogućili da se razvije rad na gradilištima koje posjeduje kompanija,

• Moraju se omogućiti sredstva kompaniji da kupi još zemlje za svoje razvojne

radove u budućnosti (da bi popunili imovinu koju su koristili i prodali u razvojnim projektima).

332

Imovina koju kompanija treba da zadrži je vrlo ograničena. Sretna je okolnost da

kompanija ima značajna sredstva kojih se može odreći i za koja nije vezana osnovna

aktivnost kompanije. Prodaja glavne administrativne zgrade u centru grada ne bi omela

kompaniju od djelovanja kao građevinske i razvojne kompanije. Imovina koja je ključno

sredstvo kao građevinske kompanije je imovina gdje se provodi građevinska aktivnost i

koja obezbjeđuje kompaniji odgovarajuće postrojenje i bazu. Imovina kompanije koja

omogućava kompaniji da gradi i prodaje na otvorenom tržištu, ne bi trebala biti prodata.

Ako bi se ta imovina prodala omogućilo bi se konkurentnim firmama da profitiraju.

Prodaja imovine u centru grada bi generisala nešto oko 8 miliona i taj novac bi

omogućio da se preduzeće u potpunosti refokusira. To bi omogućilo da bankovni računi

budu deblokirani i da radni kapital sa kojim bi se mogao početi i završiti rad na razvojnim

gradilištima koje kompanija već posjeduje. To podrazumijeva da bi dio sredstava trebalo

upotrijebiti za obezbjeđenje odgovarajućeg administrativnog smještaja.

5. Zaključak

Kompanija se mora drastično restrukturirati. Ona je bogata sa sredstvima, ali nema gotovog novca, nema proizvodnih aktivnosti i ima potencijalne porazne obaveze.

Kompanija mora pronaći načine da iskoristi svoja sredstva koja nisu osnovna na

takav način da bi revitalizirali osnovnu djelatnost kompanije. Kompanija još uvijek ima

mogućnost da revitalizira svoju osnovnu djelatnost, ali se ta mogućnost smanjuje što se

više čeka na preduzimanje akcije. Mogućnost restrukturiranja se smanjuje na dnevnoj

osnovi jer se gubici povećavaju, sredstva kompanije se smanjuju sa svakim nastalim

gubitkom. Moglo bi se reći da u preduzeću danas postoji mogućnost kreiranja građevinske

kompanije u koju će se moći pouzdati, koja će imati odgovarajuće izvore sredstava i koja

će biti u poziciji da konkuriše bilo kojoj kompaniji na lokalnom tržištu i koja će biti dovoljno jaka da konkuriše i na stranim tržištima.

Dalji rad će proisteći iz odluke o fundamentalnom restrukturiranju i vjerovatno je

da će upravljanje projektom i razvoj poslovanja biti primarna područja.

Realizacija sredstava koja nisu osnovna i nagodbe vezane za neizmirene obaveze će biti samo prvi korak; jer same po sebi, ove dvije akcije ne vode kompaniju do

profitabilnosti. Realizacija sredstava i nagodbe vezane za obaveze su „raščišćavanje“

333

prošlosti; uspostavljanje strukture kompanije koja će omogućiti sticanje profita je

gledanje u budućnost.

Profitabilnost konačno dolazi iz uspješnog završetka razvojnih radova i uspješnog

dobijanja tendera.

Krajnji zaključak uspješnog restrukturiranja će biti stabilnost koja će biti vidljiva

svim stranama u procesu, posebno vlasnicima, menadžmentu i zaposlenim, i poslovnom

okruženju u kojem kompanija djeluje. Doći će do stabilnosti koja dolazi od povjerenja u

kontinuitet finansijske održivosti kompanije i njene mogućnosti da pravilno nagradi sve

uključene strane.

6. Dalje potrebne akcije

1. Dobiti potpune informacije o cijenama na otvorenom tržištu za imovinu u

posjedu, posebno za imovinu u centru grada. Ovo bi trebalo uključivati moguću

dugoročnu zaradu od iznajmljivanja glavne administrativne zgrade; jaki

dugoročni ugovori o zakupu sa korisnikom koji je stabilan i u mogućnosti da plati,

mogao bi omogućiti kompaniji značajne, sigurne fondove. 2. Verif ikacija obaveza vezanih za višak radnika.

3. slična verifikacija obaveza prema drugim povjeriocima.

4. Detaljno određivanje troškova za predviđene razvojne radove s ciljem pravilnog

alociranja resursa i pravilno određivanje prioriteta.

5. Trebaju se ocjeniti efekti lokalnog oporezivanja bilo koje velike prodaje.

Ovo detaljno istraživanje se treba provesti sa ciljem da kompanija „razmišljajući o nezamislivom“ posjeduje sve relevantne činjenice koje mogu osigurati željene rezultate.

7. Preporuke

7.1. Unapređenje prodaje Prioritet dat od strane menadžmenta ovoj funkciji jasan je indikator kompanijskog

stepena promjene od firme u društvenom vlasništvu u firmu u privatnom vlasništvu. Čak i

u visoko razvijenim konkurentnim industrijama, način na koji se kompanija doživljava od

strane klijenta je presudan za njenu mogućnost da uspije. 7.1.1. Stepen prioriteta

334

Prioritet koji se daje razvoju poslovanja, trebao bi biti primjenjen i treba ga shvatiti

kao funkciju najvišeg prioriteta. Direktor mora biti odgovoran za usmjeravanje i vođenje

njegovog osoblja za razvoj poslovanja. On mora biti siguran da osoblje zna šta treba da

uradi i do kada, a poslije toga ih treba pozvati na odgovornost.

7.1.2. Odbori

Funkciju razvoja poslovanja najbolje je održavati dinamičnom, živom i

proaktivnom prigodnim održavanjem sastanaka ključnih odbora u pravilnim intervalima.

Trebali bi biti uspostavljeni slijedeći odbori:

a) Odbor za strateško planiranje – kad se donese plan treba održavati sastanke

jedanput godišnje. Ključna aktivnost strateškog plana je održati ga

relevantnim i dopunjavati ga.

b) Odbor za razvoj poslovanja – sastajanje najmanje jednom u dva mjeseca.

Ključna aktivnost je osigurati da razvoj poslovanja bude proaktivno i

fokusirano.

7.1.3. Reklama Odbor za razvoj planiranja mora pažljivo definisati sliku koju kompanija želi

ostaviti prema potencijalnim klijentima. Svaka prepravka loga kompanije, boja ili stila

mora biti blagovremeno razmotrena. Tek kada je dobro razmotrena reklama i donesen

strateški plan, može se prići izradi brošure kompanije. Mora se odrediti ciljni dan za

publikaciju, te delegirati jednu osobu da to vodi.

8. Restrukturiranje kompanije Niz je problema s kojima je suočena kompanija koja se bavi izgradnjom po

ugovorima. Ti problemi su:

o Ozbiljan gubitak reputacije među klijentima koji doživljavaju kompaniju kao umornu, neflesibilnu i kao kompaniju koja nije u

mogućnosti da se nosi sa vremenom. Oni možda uvijek ne

razumiju breme koje starije i uglednije kompanije nose kao

odgovornost prema njihovim ranijim zaposlenicima i breme poreza koji se duguje Vladi.. međutim, posledice su iste, oni nisu

skloni da preferiraju kompaniju ispred dinamičnijih konkurenata.

335

o Ozbiljan pad morala osoblja i zaposlenih koji osjećaju da se ne

može uraditi ništa da bi se revitalizirala kompanija, sigurno ništa

što bi oni mogli pomoći. Veličina i težina problema je

nesavladiva i budućnost nema ništa za što bi se oni pridržali.

o Tip u proizvodnji ne može nositi težinu cijele kompanije na

svojim leđima, njihova radna norma je sada mala, a problemi

kompanije su toliko veliki, tako da su demotivisani prije nego

počnu novi ugovori i nemaju odgovornost za ishod posla jer

prema njihovoj percepciji on je iz gubljen prije nego je i počeo.

o Tim za obradu tendera je jednako demotivisan zbog toga što

imaju tako velike i nekonkurentne opšte troškove koje snose svi

njihovi tenderi, a i zbog toga što dosljedno daju ponude i gube.

o Jasan vjerodostojan cilj ne može biti stavljen pred osoblje i radnu

snagu sa kojom bi se oni doveli u vezu i imali bilo kakvu nadu da

ga postignu. Ovo se mora promjeniti ako se želi opstati. Prijedlog

1. Pretvoriti dio kompanije koji se bavi izvođenjem radova u podružnu

kompaniju koja je u potpunom vlasništvu kompanije. Ona mora

funkcionisati tako da sama snosi sve svoje troškove i stoga mora držati sve

svoje troškove na nivou koji može podnijeti. Ona bi bila oslobođenja od

troškova svih prošlih obaveza prema prethodno zaposlenim radnicima,

prema državi što se tiče neplaćenih poreza, te prema drugim stranama. Ove obaveze ostaju roditeljskoj firmi.

2. Roditeljaska firma bi davala bankovne garancije i bila žirant da bi se

dobili novi ugovori, ali troškove tih garancija bi plaćala sama. Tražila bi od roditeljske firme odobrenje za svoj poslovni plan, za tendere, te za

kupovinu i prodaju bilo kojih stalnih sredstava. Postojao bi fiksni nivo

doprinosa koje bi morala davati roditeljskoj firmi svake godine, koji bi bio

fiksni procenat ukupnog prometa.

336

3. To zahtjeva imenovanje novog generalnog direktora. M ožda bi bilo dobro

i dati firmi novo ime, ali ime koje bi bilo povezano sa kompanijom, ali i

koje bi ga diferenciralo od nje.

4. Nova firma bi nasledila sve odjele koji bi obsluživali ovaj dio kompanije,

ali b i ih morala redukovati. To uključuje odjele Inženjering i usluge,

Obrada tendera, Nabavka, Unapređenje poslovanja, Operacije i

Iznajmljivanje postrojenja i održavanje.

5. Da bi firma funkcionisala odjel Računovodstva i Personalni odjel bi se

uzimao iz drugih odjela.

6. Nova firma bi koristila jednu lokaciju roditeljske firme kojoj bi plaćala

zakupninu.

7. Radovi bi se izvodili za tržište na bazi ugovora sa roditeljskom firmom, a

radovi bi bili dodijeljeni po komercijalnim tržišnim cijenama. Ugovor bi

uključio i rokove izvođenja radova sa penalima za kašnjenje.

8. Bilo kakva inicijativa prema međunarodnom tržištu ne bi se preduzimala bez roditeljske firme.

Cilj ovakvih prijedloga je da se stvori firma koja bi bila konkurentna, slobodna od

svih tereta iz prošlosti i sposobna da odgovori tržištu slobodom i fleksibilnošću, a ipak da

bude odgovorna roditeljskoj kompaniji.

8.1. Regulacija industrije

Građevinarstvo u Bosni je u velikoj mjeri neregulisano. Ovo je problem sa kojim

se susreću skoro sve zemlje koje su prošle kroz radikalne promjene ili rat, a Bosna je imala oboje. Država će se kretati u tom smjeru primjenjujući postojeći zakon, kreirajući

stabilnu i odgovornu industriju, ali dok se to ne desi kompanije poput ove ne mogu

čekati. Biće potrebno osnovati asocijaciju sa drugim izvođečima radova koja bi pozivala

svoje članice na osnovni nivo standarda za izvršavanje poslova. Članovi asicijacije i

ciljevi organizacije trebaju biti pažljivo strukturisani na osnovu konsenzusa među

članicama, da bi zadovoljili potrebe Bosne i Hercegovine. Kada bi takva asicijacija sakupila dovoljno članovatada bi morala početi uvjeravati Vladu i privatne klijente da se

337

na pozive za ponudu pozivaju samo članice asicijacije. U Velikoj Britaniji postoji takva

asocijacija koja se zove Federacija izvođača građevinskih radova.

9. Međunarodno ugovaranje

Nije bilo razgovora na temu mogućnosti ugovaranja radova u inostranstvu u toku

prve posjete kompaniji. Zato se samo mogu ponuditi savjeti, na osnovu vlastitog iskustva,

koje može ali i ne mora, biti relevantno za ovu kompaniju. Kompanija izvodi radove u

Libiji već desetak godina, ali postoji interes za mali podugovarački podhvat na bazi

iznajmljivanja radne snage u Njemačkoj.

9.1. Istočna Evropa

9.1.1. Fondovi

EU finansijske institucije su uspostavile značajne fondove za razvoj infrastrukture

na području zemalja aplikanata.

EU organizacije:

• PHARE – građevinski ugovori samo za članove EU

• ISPA – građevinski ugovori za članove EU i aplikante

• TACIC – konsultantski i ugovori o treninzima za članove EU

Zemlje:

• Poljska

• Rumunija

• Bugarska

• Mađarska

• Češka Republika

• Slovenija

• Slovačka

• Baltičke zemlje

• Rusija.

Na primjer:

• Rumunija – 10 Bn EUR-a budžet za naredne tri godine

• Slovačka – 3,5 Bn EUR-a budžet za naredne tri godine.

Projekti uključuju:

• Šeme glavnih puteva

338

• Normalne autoputeve u dužini 30-40 km

• 180 postrojenja za preradu voda u naredne tri godine

• Osnovni pravci prenosa električne energije.

9.1.2. Otpočinjanje Neiskusni međunarodni ugovarači radova kada započinju radove po prvi puta u

inostranstvu obično imaju probleme na dva fronta:

1. zadovoljenje uslova predkvalifikacije – nrmaju reference, nema originalnih

certifikata za završetku projekta, nema konačne ocjene projekata, nema referenci

od klijenata nema koherentnih podataka o količinama koje mogu biti potvrđene

itd. Predkvalifikacije u EU moraju biti uzete ozbiljno, ali postoje fondovi EU

dostupni za učenje kako se najbolje predkvalif ikuje, naročito za njihove projekte, ali isto tako za međunarodne projekte općenito. Dovođenje stvari na njihovo

mjesto zahtjeva trening i neko vrijeme da bi podnošenje predkvalif ikacije bilo

uspješno u prvom krugu i s ovim se mora početi i predkvalifikaciju zatražiti

odprilike godinu dana prije očekivanog nuđenja radova. Države iz istočne Evrope

su ovdje u prednosti, one lakše pribavljaju certifikat o zamjeni.

2. Bankovne garancije i jemstvo – obično 3% garancije uz ponudu, 6% garancije za

izvođenje, 10% avansne garancije, 7-8% carinske garancije.

Mora se računati na to da u Bosni bankarski sistem nema kapital da bi uvijek bio

u stanju dati ove garancije, a čak ako jeste u stanju, da li su one dovoljno

kapitalizirane da bi bile prihvatljive većini međunarodnih klijenata. Potrajaće

neko vrijeme da bi se organizovale sekundarne garancije da recimo Svjetske

banke ili možda kroz US ministarstvo finansija, TDA kojim bi se podržala

aplikacija Bosanske banke glavnoj Evropskoj banci. Da bi se kompanija našla u

poziciji za nuđenje, finansijsko planiranje mora takođe početi godinu dana prije

aktuelnog nuđenja poslova.

9.1.3. Postepeni ulaz Prodor na novu teritoriju kao izvođeč radova nosi ozbiljne rizike i pogrešni početci

su skupi. Za zemlje koje imaju tehnološke nedostatke ali konkurentniju troškovnu bazu,

najmanje r izičan pristup je da se napravi postepeni ulazak, koristeći svaki stepen da bi se

339

pripremio teren za pokrivanje slijedećeg. Ovo ostavlja vrijeme za planiranje stepena3 i

zadovoljenje predkvalifikovanja pošto je ulazak napravljen u okviru stepena 1:

1. Stepen 1. – podugovaranje samo za radnu snagu – učiniti od drugih izvođača, bez

finansijskih angažmana, osoblje i radna snaga može naučiti biti konkurentno,

kontakti mogu biti uspostavljeni, lokalni propisi primjenjeni u praksi.

2. Stepen 2 – podugovaranje sa poznatim glavnim izvođečem, nizak stepen

finansijskih angažmana, uspostavljanja linija nabave i troškova, naučiti kako

raditi na teritoriji za pripremanje za registraciju kao glavni izvođač.

3. Stepen 3 – puno ugovaranje – značajnije f inansijske angažmane, kontakt pažljivo

izabran sa poznatim klijentom, razumijevanje građevinske prakse, osoblje i radna

snaga iskusna.

9.1.4. Ibor glavnog izvođača

Izbor glavnog izvođača je vjerovatno najbolja početna tačka, prije nego izbor

zemlje ili nekog određenog projekta. Razgovarajući sa iskusnim izvođačima važne

pozadinske informacije se može sakupiti i ime kompanije polako postaje poznato. Gdje je najbolje prodati prednosti niskih troškova, iskusne, disciplinovane i visokoproduktivne

radne snage, postaće očigledno. Treba biti upoznat sa profilom troškova konkurenata i

gdje god je to moguće treba tražiti kontakt za radni tim prije nego li za individualne

kontakte.

Predominantne nacionalnosti u ovim EU finansiranim radovima su Njemci,

Francuzi, Italijani i Turci. Tu je oko dvadeset turskih kompanija sa postojećim ugovorima

i dok turska ekonomija započinje sa oporavkom one će ostati vrlo aktivne. Njihova radna snaga postaje skupa na međunarodnom tržištu:

Direktni trošak $ 1500 mjesečno Nekvalifikovani radnici Indirektni trošak $ 500 mjesečno

Direktni trošak $ 2000 mjesečno KV radnici

Indirektni trošak $ 650 mjesečno Direktni trošak $ 4000 mjesečno

Inžinjeri Indirektni trošak $ 1300 mjesečno Direktni trošak $ 3000 mjesečno

Računovođe Indirektni trošak $ 1000 mjesečno

340

Kompanije koje su aktivne u bilo kojoj od ovih teritorija sa tekućim ugovorima

mogu dobiti BTI dosije u Velikoj Britaniji, konzulatima na tim teritorijama. Izbor

glavnog izvođača, koji je pouzdan i konkurentan na tržištu je jako važan. Različite

teritorije imaju različite karakteristike koje treba imati na umu. U CIS na primjer postoji

jako puno terenskih operatera i montera koji mogu upravljati i održavati zapadna prije

nego li Ruska postrojenja. U Rumuniji i Bugarskoj ne nedostaje jeftine, ali

nekvalifikovane radne snage. Razgovor sa iskusnim glavnim izvođačem će naglasiti ove

razlike.

9.2.Zapadna Evropa

U zapadnoj Evropi pogodnih je prilika manje i biće još više ograničenja. Bilo bi

potrebno istraživanja posebne legislative u svakoj od zemalja. U Velikoj Britaniji

situacija je jasna. Radna snaga iz zemalja nečlanica EU ne može dobiti radne dozvole

osim ako za njih ne obezbjedi poslodavac, a dozvole će biti izdate samo za one poslove

za koje nema dovoljno aplikacija iz EU. U građevinarstvu je to trenutno ograničeno na

iskusne i kvalif ikovane građevinske radnike na željeznici, kojih značajno nedostaje. Preduzetni turski građevinski inžinjer je uspostavio mali podugovarački biznis i

koristi ga za dovođenje iskusnih željezničkih radnika za koje može dobiti onoliko radnih

dozvola koliko mu treba. Balford Beatty trenutno regrutuje željezničke radnike u Turskoj

za rad na Londonskoj podzemnoj kao i na nacionalnoj željezničkoj mreži.

U Irskoj, Gamma, veliki turski izvođač radova je dobio dva velika ugovora za

izgradnju autoputa zbog nedostatka dovoljnog broja resursa u zemlji koji bi zadovoljili

tekuće potrebe. 9.3. Libija

Što se tiče Libije, ovo preduzeće tamo ima iskustva i stoga je vjerovatno da će

informacije o ovoj teritoriji biti već poznate. To je zemlja sa specijalnim prednostima za bosanske izvođače, pogotovo za one koji imaju značajna nenaplaćena potraživanja.

Turski izvođači radova izgleda nikada nisu definitivno isplaćeni od strane libijskih

klijenata. Jedini metod za pokrivanje ovih značajnih dugova je taj da se preuzmu dalji

radovi u Libiji uz povećanje cijena kao uslugu za odricanje od dugova.. Potreba za jakim finansijskim angažmanom nije potrebna u Libiji. Sistem

korištenja službeno vodećih kompanija, u vlasništvu vojske, policije ili carine koji se

341

pojavljuju kao glavni izvođači a koji ustvari ne rade aktuelne građevinske radove je

standardna, legitimna praksa. Ovo zahtjeva takse koje su jasno deklarisane i oporezive i

koje su dodate na tendersku sumu i što znači da se ne zahtjevaju bankovne garancije

podizvođača.

Ovaj proces traži vrijeme, a vremenski okvir nije predvidiv. Registracija kroz

izabrane vodeće kompanije je birokratska i otegnuta, a procesi dobijanja poslova nikada

nisu jasni i transparentni. Objašnjenja o tome da li je ishod uspješan ili ne su rijetka. Čak

je i na konkursima za individualne projekte sa više od tri ponuđača, određivanje šansi za

uspjeh teška ako ne i nemoguća. Da bi nuđenje posla bilo uspješno morate imati udjela u

njemu čak i prije samog nuđenja.

Osiguranje plaćanja putem akreditiva, i za lokalne i za uvozne elemente, sada je

uobičajeno. Balansiranje kursnim listama za domaće i uvcozne elemente ponude još

uvijek je vještina i prethodno iskustvo je važno. M eđutim vođenje radne snage na

podugovaračkoj bazi u Libiji dopustilo bi prisutnost na tom području dok se izvrši

prilagođavanje na propise i rizike. Postizanje uspjeha sa konkurentskom radnom snagom za pomenutog turskog

izvođača radova čija radna snaga više nije konkurentna u odnosu na Egipćane, Sudance

ili Pakistance, realna je mogućnost. U našem slučaju bosanska produktivnost i činjenica

da su to kvalifikovani radnici i evropljani sa relativno konkurentnim troškovima će biti

ono što je privlačno.

Trenutno šest mlađih i konkurentnijih turskih izvođača radova tamo izvodi radove.

Kompanije poput M etis kompanije bi mogle biti privučene šansom da zaposle bosanske radnike radije nego Egipćane. Kada reklamni materijali i pripremni radovi budu urađeni,

pregovori u Turskoj sa ovim kompanijama mogli bi prilično brzo uspostaviti nove

mogućnosti.

PRIM JER C

Projekat restrukturiranja postprivatizacionih preduzeća

Elvako Bijeljina207 Studija slučaja

207 www.pperp.com

342

Studija slučaja – Elvako Bijeljina

Učesnici izrade studija slučaja: Tim AD ELVAK-a (generalni direktor, pomoćnik

generalnog direktora direktori sektora i ostalo zaposleno osoblje, konsultanti: projekt

menadžer IM C, tehnički i poslovni ekspert IMC i finansijski ekspert IM C

Projekat rađen u maju 2004.g.

A Trenutno stanje

1 Uvod

Elvako je osnovano 1975 u Bijeljini. Preduzeće još nije privatizovano u potpunosti

( država još posjeduje 30% dionica ) i ostatak dionica treba da bude prodan putem

aukcije. Nakon završetka privatizacionog preocesa, novi Upravni odbor trebao bi da bude

izabran.

Preduzeće vodi generalni menadžer koji odgovara za svoj rad privremenom

Upravnom odboru.

Preduzeće se sastoji od četiri različite i takođe odvojene proizvodne jedinice:

elektrode za varenje, proizvodnja šina vodilica za liftove, proizvodnja armaturnih mreža i procesne opreme.

Riječ je o jedinom proizvođaču šina vodilica za liftove u BiH, koje ima

dugogodišnje iskustvo u metaloprerađivačkoj industriji i sektoru električnog zavarivanja.

2 Struktura vlasništva

Elvako nije bilo u potpunosti privatizovano do sredine 2004.godine. Struktura

vlasnika-dioničara je slijedeća: država 30%, Kristal Invest Fond 18,32%, Zepter Invest

Fond 9.50%, VIB Fond 3.37%. 3 Proizvodi

Glavni proizvodi su:

- Elektrode za zavarivanje (Hapag Lloyd Shipping-registar „fit for use“ ili spremno za upotrebu, ima certifikat kvaliteta

- Šine vodilice za liftove

- Armaturne betonske mreže

- Procesna oprema. Elvako-va proizvodnja šina vodilica za liftove u cjelosti se izvozi preko M onte

Fero-a, i pored činjenice da su oni jedini proizvođači ove vrste proizvoda u BiH.

343

Elektrode za zavarivanje su standardni proizvodi. Preduzeće ima iskustva u izgradnji

silosa za žitarice međutim poljoprivredni sektor u BiH je sada u slaboj poziciji i nije u

poziciji da asorbira njihovu ponudu. Betonske armaturne mreže su čisto potrošački

proizvod ali trenutno glavni Elvakov prihod proizilazi od prodaje ovog proizvoda dok

sektor proizvodnje opreme slijedi ovaj prihod od prodaje ali ne na istom nivou.

Poznavanje kvaliteta elektroda i njihove konzistencije je slabo, stoga preduzeće

nema ISO certifikat za vlastite proizvode.

4 Proizvodnja

Proizvodna jedinica za proizvodnju elektroda je izgrađena 1974.godine koristeći

pri tom tehnologiju i opremu britanske Oxygen Company (BOC), gdje su instalirani

kapaciteti od 10.000 tona godišnje. Današnja prosječna proizvodnja iznosi 50-60 tona

mjesečno što predstavlja 6% od proizvodnog kapaciteta, a sve što se proizvode proda se

na lokalnom tržištu.

Proizvodnja ova četiri proizvoda se odvija u posebnim zgradama. Zgrade su u

regularnom stanju za ovu vrstu proizvodnih aktivnosti. Oprema svake od proizvodnih jedinica je stara, ali još uvijek može da zadovolji potrebe proizvodnje. Britanska Oxygen

Compani je instalirala ključnu opremu za elektrode za varenje 1973.godine. Proizvodna

oprema za šine vodilice za liftove takođe omogućava regularnu isporuku za Italiju bez

nekih naročitih poteškoća u proizvodnji. Obučeno osoblje, koje koristi staru opremu i

proizvodne metode, evidentno organizuje u potpunosti proces proizvodnje.

Godišnji kapaciteti proizvodnje preduzeća su prikazani u tabeli ispod. Trenutno,

jedinica za proizvodnju elektroda za zavarivanje radi samo s 5-6% instaliranih kapaciteta. Slična situacija je i s jedinicom za procesnu opremu.

Tabela broj 1. El vako-vi godišnji proizvodni kapaciteti prije rata

Opis proizvoda Tone

Elektrode za varenje 12 000 Šine vodilice za liftove 7 000

Armaturne betonske mreže 35 000 Procesna oprema N/ A

344

Proizvodno planiranje za većinu proizvoda se bazira na osnovu dolazećih narudžbi

od strane postojećih kupaca za što se drži nivo zaliha na niskom nivou a i da bi se

sačuvao potreban obrtni kapital. Izuzetak je jedino proizvodnja za šine vodilice za liftove

gdje M onte Fero šalje narudžbe u vidu čeličnih ploča.

5 Nabavka i prodaja

U poslijeratnom periodu preduzeće je iz gubilo svoja prijašnja tržišta, uglavnom u

zemljama zapadne i istočne EU. Elvako prodaje svoje proizvde na regulacionom

domaćem tržištu i to u SCIG. Pored ovih prodajnih aktivnosti, preduzeće izvozi šine

vodilice za liftove strateškom partneru u Italiju.

Sirovine (čelične šipke) za šine vodilice trenutno isporučuje M onte Ferro, Italija.

Sirovine za elektrode (čelične žice i hemikalije), čelične šipke za armaturne mreže i ploče

te ekstrudirani čelik se nabavlja od strane domaćih dobavljača a nešto se i uvozi, bez

ograničenja. Takođe, postojeći veći dobavljači dolaze iz inostranstva: Bayer (Njemačka),

Ferro Legure (Njemačka) i Wire Sambik. Takođe preduzeće sarađuje sa lokalnim

dobavljačima poput BiH željezare iz Zenice. Većina kupaca je iz Italije (za šire vodilice za liftove) te peko 50 aktivnih kupaca iz BiH i SCIG (elektrode za zavarivanje i

armaturne betonske mreže). M etalne konstrukcije (uglavnom za silose) se naručuju

individualno po potrebi samih preduzeća ili fizičkih lica. Tokom 2002.godine preduzeće

je poslovalo s operativnim gubitkom od 200.000,00 KM uz godišnji prihod od 12 miliona

KM .

6 Finansije

AD Elvako ima četiri samostalne proizvodne jedinice koje proizvode: šine vodilice za liftove, opštu procesnu opremu, elektrode za zavarivanje i konkretne armaturne

betonske mreže. Finansijsko poslovanje ove četiri jedinice u 2002. godini pokazuje da

jedinica za proizvodnju elektroda za zavarivanje ostvaruje skroman profit, proizvodne jedinice za proizvodnju šina vodilica posluje na DTR i jedinica za proizvodnju procesne

opreme stvara ozbiljne poslovne gubitke.

Preduzeće ima akumulirani dug prema državi. Dug je reprogramiran po odnosu

odluke vlade RS juna 2002.godine za period od tri godine s dvije godine grejs perioda. Otplata treba da počne jula 2004.godine kao i za većinu preduzeća u RS.

345

Pošto je riječ o dugovima koji su nastali prije procesa privatizacije, u nestabilnom

poslijeratnom periodu, plaćanje otplate dugova u sadašnjim uslovima bi ozbiljno ugrozilo

poslovanje preduzeća uopšteno gledano. U međuvremenu M MF i Svjetska banka su

zaustavile zakonsku proceduru u RS parlamentu, ( procedura o odnosu prema

reprogramiranim dugovima) februara 2004.godine da bi taj zakon učinila što

prihvatljivijim za sva preduzeća u BiH.

Preduzeće ima sasvim popunjen menadžment tim. Finansijsko odjeljenje je dobro

opremljeno s osobljem i obučeno je da napravi sve spoljne finansijske izvještaje. U

funkciji je i integralni informacioni sistem.

Međutim, daljna finansijska priprema i kontrola su potrebni u sferi profitabilnosti

proizvoda

( gubitaka ), budžetiranja, planiranja zaliha i kontroli gotovine.

7 Ljudski resursi

Prije rata AD Elvako je upošljavao preko 500 radnika. Preduzeće sad zapošljava

474 radnika i radi u jednoj proizvodnoj smjeni dnevno (po potrebi se u rad uključuju i dvije smjene). Hronično odsustvo radnika, koje je specifično za ekonomiju u BiH je

takođe odomaćeno i u ovom preduzeću.

Preduzeće ima u potpunosti formiran menadžerski tim. Finansijsko odjeljenje

raspolaže s adekvatnim osobljem i odjeljenje za marketing je inicijalno osnovano ali bez

potrebnog znanja i mogućnosti da pristupi potencijalnim izvoznim tržištima.

8 Konkurencija

Elvako ima 30% tržišnog udjela u BiH, gdje glavni konkurenti dolaze iz okolnih zemalja poput: Hrvatska (Elektro Zagreb), Slovenija (Jesenice) i Crna Gora. Jasno je da

je BiH tržište isuviše malo da apsorbuje Elvakove kapaciteta u odnosu na tako prisutnu i

snažnu konkurenciju. Kako smo već ranije spomenuli, za šine vodilice za liftove, preduzeće ima strateškog partnera iz Italije, Monte Ferro.

Za elektrode za zavarivanje, proizvodi slovenačkih proizvođača poput onog iz

Jesenica se takođe prodaju na BiH tržištu. Postoji takođe snažna konkurencija od strane

zapadno evropskih proizvođača koji su poznati i po tome da kupuju proizvođače elektroda za zavarivanje u CE. Elvako ima dobru fabriku (BO S ali amortizovanu) i niske

346

troškove radne snage, i mogao bi da ima, na srednji rok gledano, prednost u vidu

troškova.

Ne postoji lokalna konkurencija za šine vodilice za liftove. Postoji duga saradnja s

Monte Ferro-om koji je i dobavljač za originalnu opremu. Ovaj poslovni odnos i niska

cijena rada Elvaka su faktori koji još uvijek drže odnos stabilnim ali je riječ o nisko

profitnom poslu za Elvako.

Postoji nekoliko konkurenata za armaturne betonske mreže. Elvako-va veličina i

pozicija u ovom poslu daje vjerovatno prednost u odnosu na male proizvođače.

Što se tiče silosa za žitarice, Elavako posjeduje prednost u vidu iskustva. Za ostale

proizvode-proizvodnja procesne opreme po narudžbi, Elvako ima mogućnost da

proizvede velike stavke nego što to mogu imati konkurenti ali kao što je i stanje u

poljoprivrednom sektoru loše, tako je i sektor kapitalnog investiranja takođe slab.

Glavni konkurenti na domaćem tržištu su BiH Željezara, KES ( M ostar ), TGA (

Stolac ) i neka preduzeća iz Bihaća i Cazina.

Glavni konkurenti na tržištu elektroda u EU su ESAB, Air Liquide i M etrode. U Ujedinjenom Kraljevstvu ne postoji duža proizvodnja za klasične elektrode koje su

jednake Elvako-vim elektrodama tipa EL E27R.

9 Problemi i šanse

Glavna karakteristika AD Elvako-a su iskustvo i tradicija u proizvodnji elektroda

za zavarivanje, armaturnih betonskih mreža i procesne opreme ali i jedini proizvođač šina

vodilica za liftove u BiH. Takođe, ima dobro obučenu radnu snagu te kvalitetno popunjen

menadžment tim. Preduzeće je izgubilo prijeratne pozicije na tržištima i za ponovno osvajanje tih

tržišta preduzeće treba da ponovo uspostavi strategije i naročito da investira u svoje

resurse u sferi marketinga. Problemi s kojima se sada suočava Elvako su slijedeći:

• Loše finansijsko poslovanje (akumulirani gubici su oko 14 miliona KM )

• Nizak stepen iskorištenosti proizvodnih kapaciteta (neke proizvodne

jedinice rade tek s 5-6% kapaciteta

• Poslovanje bez koncepta profitnih centara

• Akumulirani državni dug

347

• Privatizacioni proces još nije završen (preostalo je još 30% državnog

dioničkog kapitala)

• Nema koherentan, dugoročni biznis plan

• Nema plan restruktuiranja Najveća šansa za preduzeće jeste da pronađe potencijalne, strateške partnere za

šine vodilice za liftove i elektrode za zavarivanje da bi ponovo osvojila prethodna

tržišta (uglavnom u Rusiji), da nađe nove industrijske i ostale kupce za procesnu

opremu. Jasno je da preduzeću je potrebna tehnička podrška u vidu znanja tokom

ovog tranzicionog procesa.

Na osnovu opisane situacije možemo postaviti dva pitanja:

- Šta će biti naredni potrebni koraci u programu rekonstrukcije, ako imamo na umu da preduzeće radi s četiri posebne proizvodne jedinice ?

- Kako da preduzeće zadrži svoju trenutnu poziciju na domaćem i regionalnom

tržištu i kako da unaprijedi svoju poziciju na izvoznim tržištima?

B PPERP analiza i prijedlozi

1 Diagnosticiranje

- Tokom 2002.godine grupa IMC konsultanata je počela da radu u AD Elvako u

okviru projekta PPERP. Opšti problem za preduzeće je bilo loše finansijsko

poslovanje i nizak nivo korištenja proizvodnih kapaciteta za sve četiri operativne

jedinice. Da bi pomogli preduzeću da popravi svoje finansijsko tanje, PPERP

konsalting tim je pomogao preduzeću u slijedećim područjima:

- Finansijski menadžment

- Proizvodne operacije

- Marketing i prodaja

- Poslovno planiranje

- Upravljanje ljudskim resursima Na osnovu sistema izvještavanja jasno je da je tokom rada u preduzeću PPERP tim

uspostavio izvrsne odnose sa top menadžmentom preduzeća. Takođe nekoliko formalnih

i neformalnih radionica i obuke uz posao su bili održani već na početku rada.

348

U slijedećim poglavljima pokušat ću ukratko da objasnim šta je sve konsultanski

tim uradio u gore navedenim područjima asistiranja.

2 Finansijski menadžment

Finansijsko odjeljenje takođe treba pomoć da bi transformisao petogodišnji

marketing plan i proizvodni plan u finansijske podatke potrebne za Biznis plan

preduzeća.

Tako su se prvi inputi ticali profitabilnosti i analize troškova, nakon čega su

ustanovljeni profitni i troškovni centri u preduzeću.

To je takođe podrazumijevalo reorganizaciju finansijskog odjeljenja u obliku da su

funkcije plana, kontrole i analize kombinovani i spojeni u jedno odjeljenje.

Dalje, uvela se praksa da se pripremaju bar mjesečno neto prihodi i izvještaji o

toku gotovine u odnosu na planirane budžete na koje treba menadžment da obrati pažnju.

Nakon PPERP pomoći, zajedničkim radom između menadžment i konsalting tima,

došlo je do reorganizacije finansijskog odjeljenja preduzeća koje ja sad u stanju da:

- Uradi analizu profitabilnosti, opštu troškovnu analizu i da identifikuje područja uštede u troškovima, zasnovano na 16 centara ( 11 tzv.Opštih servisnih područja,

1 za održavanje i 4 proizvodna troškovna centra) i 4 profitna centra

- Uradi potpune izvještaje za svaku stratešku poslovnu jedinicu

- Da pripremi na mjesečnoj bazi neto prihode, izvještaje o toku gotovine u odnosu

na budžet za top menadžment

- U stanju da transformiše marketing i proizvodni plan u finansijske pokazatelje

potrebne za biznis plan preduzeća - Primljena je pomoć u procesu registracije na berzi hartijama od vrijednosti

- Profitabilne analize sugerišu da jedinica za procesnu opremu treba da nađe nove

kupce ili sektor ili da se ugasi - Samo nakon završavanja procesa privatizacije menadžment će biti u poziciji da se

zaista takmiči na stvarnoj konkurentnoj osnovi, u drugom slučaju neće imati

potpunu kontrolu nad preduzećem i svojim osobljem

- Povećan je rast prodaje što ukazuju indikatori za period 2001-2003 godinu

349

Grafikon br. 1 Ukupna prodaja za 2001, 2002 i 2003. godinu OSTVARENA REALIZACIJA PREDUZEĆA U KM 2001./2002./2003. god.

3000000.00 2800000.00

2600000.00 2400000.00

2200000.00

2000000.00

1800000.00

1600000.00

1400000.00 1200000.00

1000000.00

800000.00

600000.00

400000.00 20000.00

0.00

Graf prikazuje da AD Elvako je dostigao iznos preko 23.970.000,00 KM u 2003.godini, u poređenju s iznosom od 10.899.248,79 KM u 2001.godini po osnovu

prihoda od prodaje.

3 Proizvodne operacije Obučeno osoblje, koje koristi staru opremu i proizvodne metode da bi organizovalo

proces proizvodnje je evidentno.Proizvodnja je veoma vezana za slab poljoprivredni

sektor u zemlji i to je razlog zašto je potrebno reorganizirati proizvodnju na druga tržišta.

Stoga, postoji hitna potreba da se završi pregled opreme i procesa na osnovu kojih bi se mogla izvršiti promjena pozicije preduzeća na tržištu.

U skladu s finansijskim izvještajima, jedinice za proizvodnju betonske armaturene

mreže i šine vodilice za liftove posluju dobro. Glavni fokus PPERP pomoći je bio da se pokrene proizvodnja elektroda i jedinice za proizvodnju opšte procesne opreme.

Poznavanje kvaliteta i konzistentnosti elektroda od strane samog preduzeća je veoma

______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ .... 2001.god 2002.god. 2003.god.

350

nisko. Kao preduslov za ulazak na EU tržište, bilo je neophodno da se otkrije nivo

kvaliteta i konzistentnosti za Elvako-ve elektrode. Sedam vrsta elektroda je bilo poslano

na probu u Ujedinjeno Kraljevstvo. Četiri su pokazala izvrsne rezultate (odgovaraju

klasičnim elektrodama). Za specijalne elektrode se došlo do pokazatelja da nema smisla

poboljšavati ih bez potencijalnog strateškog partnera.

PPERP konsultanti su sugerisali preduzeću da pruže svojim kupcima i klijentima

dokument o „Procjeni r izika“ što je sadašnja praksa u EU. Posmatrano s tehničkog

stanovišta, potvrda kvaliteta je dobijena i naredni korak je dobijanje certifikata ISO 9001

2000 standarda za jedinicu koja proizvodi elektrode. Elvako će biti u poziciji da prodaje

svoje klasične elektrode na EU i drugim izvoznim tržištima.

Jedinica za proizvodnju opšte procesne opreme u skladu s finansijskim izvještajima

stvara gubitke. Pregled proizvodnje za ovu jedinicu je pokazao da postoji mnogo

obučenog osoblja kao i da posjeduje širok dijapazon proizvodnih mogućnosti što znači da

je jedinica u poziciji da se prebaci sa slabog poljoprivrednog sektora na ostala tržišta bez

ikakvog značajnog investiranja. Takođe, na bazi novih troškovno računovodstvenih procedura, cijena koštanja za tri

elektrode je ponovno izračunata. Jasno je da niže cijene treba da budu u skladu s EU

tržištem gdje je cilj da se postepeno povećava obim proizvodnje te da Elvako treba da zna

više o svojoj tržišnoj poziciji. Preduzeće treba daleko viši obim proizvodnje da bi oživio

svoj biznis što se može dostići ili agresivnim marketingom vlastitih proizvoda ili

nalaženjem potencijalnih partnera.

Pomoć PPERP tima je omogućila: - Identifikaciju smjernica za marketing i prodaju potrebnih da se poboljšaju

„klasične“ elektrode

- Dobri rezultati testova na dim za „klasične“ elektrode - Dobijanje ISO certifikata za elektrode

- Identifikacija niskog nivoa u nova ulaganja

- Identifikacija mogućeg, novog sektora za proizvodnu jedinicu procesne opreme,

koji sada stvara gubitak preduzeću - Analizirana je vjerovatna pozicija preduzeća na inostranim tržištima

351

- Identifikovani su i istraženi potencijalni partneri za proizvodnu jedinicu za

elektrode

4 Marketing i prodaja

Funkcije marketinga i prodaje u preduzeću predstavljaju krucijalno područje za

daljni uspjeh. Pronalaženjem strateškog partnera za proizvodnju elektroda je vrhunski

prioritet. Takođe, pomoć preduzeću u domenu istraživanja tržišta i repozicioniranja je

neophodno.

Istraživanje lokalnog i regionalnog tržišta treba da se uradi za jedinicu koja

proizvodi armaturne betonske mreže. To istraživanje tržišta će biti osnov za razvoj

agresivne marketing strategije kao preduslova za unapređenje prodaje.

Kreiranje marketing strategije za ulazak na tržišta susjednih zemalja kao i

dugoročnog marketing plana je osnov za kreiranje biznis plana za period 2003.godine –

2007.godine. Dobijanjem ISO standarda doći će do unapređenja prodaje i do potvrđivanja

povjerenja klijenata preduzeća. Adekvatno povećanje proizvodnje i prodaje elektroda će

biti praćeno adekvatnim stavkama u izrađenom marketing planu. Takođe, na osnovu rezultata istraživanja, proces izmjene pakovanja elektroda je u

toku. U budućem periodu, preduzeće će morati da investira u vakum pakovanje što je

trenutno praksa u EU i da stavlja tanku prevlaku, film kao zaštita od vlage.

PPERP eksperti su dali preporuke koje se odnose na jedinicu za proizvodnju

procesne opreme. Oni su istakli da preduzeće mora da više radi na samim promotivnim

aktivnostima na lokalnom tržištu.

Obuka o komercijalnom dijelu posla je data menadžmentu preduzeća da bi se podstaklo da djeluje daleko proaktivnije u traženju novih klijenata. Takođe ekspertski tim

je identifikovao potencijalna, dodatna tržišta za jedinicu koja proizvodi procesnu opremu

kao i tržišta u UK, Francuskoj i susjednim zemljama. Razvijen je marketing plan skupa s prodajnim planom za svaku profitnu jedinicu.

Kao nastavak prethodno urađene aktivnosti, obuka osoblja u odjeljenju marketinga i

prodaje je urađena.

Kao završetak svih ovih aktivnosti, PPERP tim je pomogao Elvako-u u domenu: - Povećanja aktivnosti proizvodnje i prodaje

- Razvijena je marketing strategija za izvozna tržišta

352

- Razvijene su menadžment procedure za ISO certificiranje, kao preduslov za

dobijanje snažnijeg povjerenja klijenata o Elvakovim proizvodima

- Razvijen je marketing plan za period 2003 – 2007.

Sadržaj marketing plana je sljedeći:

1. Osnovne informacije

2. Trenutna analiza situacije

Kao strateška tržišta preduzeće je definisalo:

- BiH tržište, iako je to malo tržište za proizvodne kapacitete Elvaka, što je

veoma bitno. Nophodno je obratiti više pažnje na područja domaćih tržišta.

- Tržište Srbije i Crne Gore je označeno kao najvažniji tržišni segment za

Elvako. Ovo tržište ima 8,5 miliona stanovnika i još uvijek pokazuje veliku

tražnju za elektrodama, uprkos postojećem nivou konkurencije.

- EU tržište je takođe bitan tržišni segment za preduzeće. Ulazak na EU

tržište treba da se pažljivo isplanira. M noštvo kontakata je načinjeno s

potencijalnim klijentima zahvaljujući pomoći PPERP timu eksperata uglavnom na UK tržištu. Preduzeće je dobilo ISO certifikat što treba da

bude korak dalje u pogledu Elvakova ulaska na EU tržište. Istaknuto je da

Elvako mora da nađe strateškog partnera za jedinicu koja proizvodi

elektrode za zavarivanje, što će unaprijediti prodaju i proizvodnju u

narednom periodu.

3. SWOT analiza

SWOT analiza pokazuje da snaga preduzeća jeste dobro obučena radna snaga i profesionalni menadžment tim, dominacija na lokalnom tržištu u metalnom sektoru,

iskustvo i tradicija. Kao šanse, možemo spomenuti potencijalno strateško partnerstvo s

odgovarajućim preduzećem, nalazak novog sektora s druge strane, glavne slabosti su: nezavršen proces privatizacije, veliki iznos duga prema državi, malo domaće tržište bez

velike apsorpcione moći, nedostatak finansija. Konačno, prepreke su: za investitore cijeli

Balkan je veoma rizičan. Bez završetka privatizacionog procesa i restruktuiranja

preduzeća, Elvako će se suočiti s ozbiljnim problemima. 4. Strateški ciljevi

Elvakovi strateški ciljevi su:

353

- Dugoročni marketing plan kao preduslov za biznis plan 2003 – 2007

- Povećanje nivoa proizvodnje i prodaje, u skladu s budžetima prodaje i

proizvodnje

- Uvođenje nove proizvodne linije

- Snižavanje nivoa troškova

- Razvoj i daljna obuka osoblja u finansijskom odjelu

- Izrada biznis plana

5. Marketing ciljevi

Razvijeni su marketing ciljevi za svaki proizvod. U svrhu studije slučaja,

pomenućemo samo nekoliko:

- Povećati nivo korištenja proizvodnih kapaciteta

- Poboljšati kvalitet specijalnih elektroda

- Poboljšati kvalitet usluge

- Ulazak u EU tržište

- Pronaći strateškog partnera - Primijeniti daleko agresivniji pristup aktivnostima prodaje

- Razviti promotivne aktivnosti

6. Promotivni akcioni plan

U skladu s tim planom, preduzeće će koristiti tzv. promotivne pakete kroz dostupne

medije (TV, novine, radio itd.).

7. Nadgledanje i implementacija

Aktivnosti u području nadzora i implementacije se mogu mjeriti putem poređenja između realizovanih i procijenjenih rezultata i aktivnosti.

5 Poslovno planiranje

AD Elvako nije imao adekvatan i koherentan biznis plan. PPERP tim je pomogao menadžmentu Elvaka da ga razvije. Biznis planovi su odvojeni po svakoj

profitno/troškovnoj jedinici. Ukratko ćemo objasniti kako je preduzeće uradilo biznis

plan za jedinicu za proizvodnju elektroda,

Biznis plan za proizvodnu jedinicu – elektrode za zavarivanje ( 2003 – 2007 ) Navedeni biznis plan se sastoji od nekoliko poglavlja:

1. Marketing premise

354

Proizvodi će biti distribuirani na teritoriji BiH, SiCG te EU za planirani period.

Obim prodaje u BiH uz pretpostavku, treba da se poveća za 37% u 2004.godini u odnosu

na 2003.godini, kasnije ne više od 7-8%. Obim prodaje za SiCG se treba povećati za 26%

u 2004.godini i 5-6% u godinama koje dolaze.Prosječna cijena se kreće oko 3 KM /kg i

20% je niža nego na EU tržištu.

2. Proizvodne premise

U skladu s planom, korištenje proizvodnih kapaciteta u procentima posmatrano za

proizvodnju elektroda će se povećavati u narednim godinama na slijedeći način :

2003 10%

2004 15%

2005 18%

2006 23%

2007 28%

U skladu s tim, jedinični troškovi će biti smanjeni za 24% tokom posmatranog perioda.

3. Finansijske premise Prodaja će biti procijenjena u M arketing planu. Nivo troškova sirovine i

repromaterijala će ovisiti od procesa nabavke, troškovi rada će se povećati za 20% u

2004.godini.Operativni prihod za elektrode će biti praktično na nuli za 2003.godinu, uz

pretpostavku da će se povećati za 23,3% neto prodaja (indikator) u 2006.godini.

4. Ključni indikatori

Lista ključnih indikatora je dodana s glavnim ciljem da posluži kao alatka

menadžmentu u narednim akcijama. 5. Ključna pitanja

Ključni pitanja pretpostavljaju da neće doći do smanjenja troškova u području

varijabilnih troškova, neće se povećavati trošak radne snage nakon 2004.godine i podrazumijeva se veoma nizak stepen iskorištenosti kapaciteta na osnovu mjesta rada.

6. Opšte pretpostavke

Pretpostavke su sljedeće: nema uticaja inflacije, nema velikih investicija, prodaja je

jednaka proizvodnji, nema uticaja koja se tiču varijacija u troškovima tokom kalendarske godine i neće se mijenjati paritet KM u odnosu na €.

7. Specifična menadžment djelovanja