Gerencia o Liderazgo

7/30/2019 Gerencia o Liderazgo

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UNIVERSIDAD GALILEOFISICC IDEACEI METRONORTELicenciatura en Tecnologa y Administracin de Telecomunicaciones

Administracin IISbado de 10:00am a 11:00amTutor: Licda. Erika Lorenzana

Investigacin: Gerencia o Liderazgo

Meneses Borrayo, Carlos JoelCarn 11182012

Fecha de entrega 19/05/2012


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Administracin II Gerencia o Liderazgo

CarlosMeneses|IDE11182012

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CONTENIDO

INTRODUCCIN............................................................................................................................................................... 2GERENCIA ...................................................................................................................................................................... 3

Tipos de Gerencia .................................................................................................................................................... 3Las Funciones de la Gerencia ................................................................................................................................... 4

LIDERAZGO .................................................................................................................................................................... 6Definicin de Liderazgo ........................................................................................................................................... 7Importancia del Liderazgo ....................................................................................................................................... 8Tendencias del Liderazgo ......................................................................................................................................... 8

GERENTE ...................................................................................................................................................................... 10Tipos de Gerentes ................................................................................................................................................... 10Habilidades de un Gerente ..................................................................................................................................... 11

Las Funciones del Gerente ..................................................................................................................................... 11Gerente Efectivo ..................................................................................................................................................... 12CONCLUSIN................................................................................................................................................................ 13RECOMENDACIONES..................................................................................................................................................... 14E-GRAFA ..................................................................................................................................................................... 16BIBLIOGRAFA.............................................................................................................................................................. 16


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INTRODUCCIN

erencia o Liderazgo: afirmacin, interrogacin o disyuntiva?, eso es lo

que nos podemos preguntar al escuchar esas palabras; se puede pensar

que definitivamente es una afirmacin de que Gerencia es algo

completamente aislado o separado del Liderazgo, tambin se puede pensar que es una

interrogante formulada para saber si son lo mismo, o bien, la condicional de ser

Gerente o Lder.

Resulta ms interesante si tomamos en cuenta que desde que nacemos

podemos presentar ciertas caractersticas que permitan responder si el lder Nace o

se Hace?, que muchos han estudiado la sicologa de un lder y que el liderazgo es uno

de los fenmenos mundanos ms observados y menos comprendidos (J. Mcgregor

Burns).

La mayora de las personas tienden a pasar por un proceso personal de

capacitacin y superacin, para lograr desarrollar de manera ms eficiente sus

habilidades, talentos y cualidades, as ms tarde poder entrar al mundo del liderazgo.

Los lderes innatos son personas que a lo largo de su vida se ven condicionadas

por la presin o la influencia de la familia, de los amigos o de la sociedad, que los lleva

a desarrollar aspectos de su personalidad que normalmente no adquiriran.

Por otro lado, el gerente se encuentra inmerso en una triple dimensin conpersonas, estructuras y estrategias, por lo que es imperioso que sea organizado,

estratega y lder; para que de esta forma pueda cumplir con las tres funciones

fundamentales segn las funciones de mando: Preservar la empresa, controlar las

reacciones de la organizacin cuando las provisiones no ocurren y los objetivos no se

logran, y por ltimo concebir el futuro y proponer objetivos a alcanzar.

Es de esta forma que, ms que definir diferencias o similitudes, se expone lo

primordial de los temas de Gerencia y Liderazgo; de tal forma que podamos determinar

como podemos ser gerentes efectivos o mejor an Gerentes con Liderazgo, y sobre

todo, que se pueda inferir que definitivamente es aplicable a nuestra vida personal.

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GERENCIA

La palabra GERENCIA se utiliza para denominar al

conjunto de empleados de alta calificacin que se encarga

de dirigir y gestionar los asuntos de una empresa. El

trmino tambin permite referirse al cargo que ocupa el

DIRECTOR GENERAL (o GERENTE) de la empresa, quien

cumple con distintas funciones: coordinar los recursos

internos, representar a la compaa frente a terceros y controlar las metas y objetivos.

La gerencia es responsable del xito o el fracaso de un negocio. Es la unidad de

la empresa que se encarga de que los integrantes del grupo subordinen sus deseos

individuales para alcanzar los objetivos comunes. Para eso, la gerencia debe aportar su

liderazgo, conduccin y capacidad de coordinacin.

Tipos de Gerencia

La Gerencia Patrimonial:Este tipo de gerencia es aquella que en la propiedad,

los puestos principales de formulacin de principios de accin y una proporcin

significativa de otros cargos superiores de la jerarqua son retenidos por miembros de

una familia extensa.

La Gerencia Poltica: La gerencia poltica es menos comn y al igual que la

direccin patrimonial, sus posibilidades de supervivencia son dbiles en las sociedades

industrializantes modernas, ella existe cuando la propiedad, en altos cargos decisivos y

los puestos administrativos claves estn asignados sobre la base de la afiliacin y de

las lealtades polticas.

La Gerencia por Objetivos:La gerencia por objetivos se define como el punto

final (o meta) hacia el cual la gerencia dirige sus esfuerzos. El establecimiento de un

objetivo es en efecto, la determinacin de un propsito, y cuando se aplica a una

organizacin empresarial, se convierte en el establecimiento de la razn de su

existencia.


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Las Funciones de la Gerencia

Cuando estudiamos la Gerencia como una disciplina acadmica, es necesaria

considerarla como un proceso. Cuando la gerencia es vista como un proceso, puede

ser analizada y descrita en trminos de varias funciones fundamentales. Sin embargo,

es necesaria cierta precaucin. Al discutir el proceso gerencial es conveniente, y aun

necesario, describir y estudiar cada funcin del proceso separadamente. Como

resultado, podra parecer que el proceso gerencial es una serie de funciones

separadas, cada una de ellas encajadas ajustadamente en un compartimento aparte.

Esto no es as aunque el proceso, para que pueda ser bien entendido, deber ser

subdividido, y cada parte componente discutida separadamente. En la prctica, un

gerente puede (y de hecho lo hace con frecuencia) ejecutar simultneamente, o al

menos en forma continuada, todas o algunas de las siguientes funciones:

Planeacin:

Cuando la gerencia es vista como un proceso,

planeamiento es la primera funcin que se ejecuta.

Una vez que los objetivos han sido determinados, los

medios necesarios para lograr estos objetivos son

presentados como planes.

Los planes de una organizacin determinan su curso y proveen una base para

estimar el grado de xito probable en el cumplimiento de sus objetivos. Los

planes se preparan para actividades que requieren poco tiempo, aos a veces,para completarse, as como tambin son necesarios para proyectos a corto

plazo. Ejemplo de planes de largo alcance podemos encontrarlos en programas

de desarrollo de productos y en las proyecciones financieras de una compaa.

En la otra punta de la escala del tiempo, un supervisor de produccin planea el

rendimiento de su unidad de trabajo para un da o una semana de labor. Estos

ejemplos representan extremos en la extensin de tiempo cubierta por el

proceso de planeamiento, y cada uno de ellos es necesario para lograr los

objetivos prefijados por la compaa.

Organizacin:

Para poder llevar a la prctica y ejecutar los planes,

una vez que estos han sido preparados, es necesario

crear una organizacin. Es funcin de la gerencia

determinar el tipo de organizacin requerido para

llevar adelante la realizacin de los planes que se

hayan elaborado. La clase de organizacin que se

haya establecido, determina, en buena medida, el que los planes sean

apropiada e integralmente apropiados. A su vez los objetivos de una empresa y

los planes respectivos que permiten su realizacin, ejercen una influencia directa


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sobre las caractersticas y la estructura de la organizacin. Una empresa cuyos

objetivos es proveer techo y alimento al pblico viajero, necesita una

organizacin completamente diferente de la de una firma cuyo objetivo es

transportar gas natural por medio de un gasoducto.

Integracin de personal:

Requiere cubrir y mantener cubiertas las posiciones

en la estructura de la organizacin. Esto se logra al

identificar los requisitos de fuerza de trabajo; volver a

inventariar a las personas disponibles; y reclutar,

seleccionar, colocar, promover, evaluar y planear las

carreras, compensar y capacitar, o de otra forma

desarrollar candidatos u ocupantes actuales de puestos para que las tareas se

puedan cumplir con efectividad y eficiencia

Direccin:

Esta funcin gerencial envuelve los conceptos de

motivacin, liderato, gua, estmulo y actuacin. A

pesar de que cada uno de estos trminos tiene una

connotacin diferente, todos ellos indican

claramente que esta funcin gerencial tiene que ver

con los factores humanos de una organizacin.

Es como resultado de los esfuerzos de cada miembro de una organizacin que

sta logra cumplir sus propsitos de ah que dirigir la organizacin de manera

que se alcancen sus objetivos en la forma ms ptima posible, es una funcin

fundamental del proceso gerencial.

Control:

Su propsito, inmediato es medir, cualitativamente ycuantitativamente, la ejecucin en relacin con lospatrones de actuacin y, como resultado de esta

comparacin, determinar si es necesario tomaraccin correctiva o remediar que encauce laejecucin en lnea con las normas establecidas. Lafuncin de control es ejercida continuadamente, yaunque relacionada con las funciones de organizacin y direccin, est msntimamente asociada con la funcin de planeamiento.

La accin correctiva del control da lugar, casi invariablemente, a unreplanteamiento de los planes; es por ello que muchos estudiosos del procesogerencial consideran ambas funciones como parte de un ciclo continuo deplaneamiento-control-planeamiento.


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LIDERAZGO

La visin que tienen en general los trabajadores desu jefe es que ordenan, mandan, deciden, dicen lo que se

debe hacer, imponen criterios, distribuyen el trabajo,controlan y supervisan las tareas.

La preocupacin de los directivos y mando deberaestar centrada en crear una imagen tal, que sussubordinados lo catalogaran como un colaborador ms, orientador, escucha de sugente, generador de confianza; aceptado naturalmente por el grupo, buen comunicadorpersona que apoye y ayude, que transmite seguridad.

El mando que es lder trabaja para ser aceptado por su carisma y su servicio aun equipo que compra ayuda y orientacin para cumplir con las metas prefijadas que

se han negociado previamente.

El lder es el respaldo del equipo, el que potencia a las personas para que sedesarrollen sus inquietudes, iniciativas y creatividad. Fomenta la responsabilidad, elespritu de equipo, el desarrollo personal y, especialmente, es el artesano de lacreacin de un espritu de pertenencia que une a los colaboradores para decidir lasmedidas a tomar.

Realmente es fcil comprender las ventajas del liderazgo y cmo invirtiendo lapirmide como dice K. Blachard (1991): "Se logra mayor rentabilidad, productividad,calidad y clima de equipo, es suficiente para un mando leer estas lneas o un libro

sobre liderazgo para, automticamente ser un lder de equipo?". Lamentablemente larespuesta es no. Hay un doble problema insalvable pero s indispensable de tomar encuenta.

El primero es cultural y puede solventarse con un entrenamiento adecuado, nopiensen los directivos que con un seminario de 15 o 20 horas sus mandos seconvertirn en lderes pero al igual que cualquier estudio o carrera con mtodo,sistema, entrenamiento y tiempo, las personas pueden aprender y poner en prcticacon eficacia los principios del liderazgo.

El segundo es actitudinal, un poco ms complicado pero no de imposiblesolucin. Muchos seminarios deberan contemplar el cambio de aptitudes dentro de sus

objetivos, permitir a las personas conocerse, analizar el origen de su carcter,temperamento y relaciones, para poder tomar decisiones de cambio que le ayuden auna convivencia ms armoniosa, satisfactoria para as, sana en lo personal y en lasrelaciones.

Hay lderes naturales; las personas buscan lderes que lo representen, queorienten y apoyen; tambin es posible aprender hacerlo Ser posible?, la respuestaes s, y hacerlo puede rescatar a la organizacin y/o el puesto que se representa.


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Definicin de Liderazgo

Rallph M. Stogdill, en su resumen de teoras e

investigacin del liderazgo, seala que "existen casi tantas

definiciones del liderazgo como personas que han tratado de

definir el concepto. Se entender el liderazgo gerencial

como el proceso de dirigir las actividades laborales de los

miembros de un grupo y de influir en ellas. Esta definicin

tiene cuatro implicaciones importantes.

En primer trmino, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o

seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las rdenes del

lder, ayudan a definir la posicin del lder y permiten que transcurra el proceso del

liderazgo; sino hubiera a quien mandar, las cualidades del liderazgo seran irrelevantes.

En segundo el liderazgo entraa una distribucin desigual del poder entre los

lderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder;

pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas

maneras. Sin embargo, por regla general, el lder tendr ms poder.

El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas

del poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De

hecho algunos lderes han influido en los soldados para que mataran y algunos lderes

han influido en los empleados para que hicieran sacrificios personales para provecho

de la compaa. El poder para influir nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo.

El cuarto aspecto es una combinacin de los tres primeros, pero reconoce que el

liderazgo es cuestin de valores. James MCGregor Burns argumenta que el lder que

pasa por alto los componentes morales del liderazgo pasar a la historia como un

malandrn o algo peor. El liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se

ofrezca a los seguidores suficiente informacin sobre las alternativas para que, cuando

llegue el momento de responder a la propuesta del liderazgo de un lder, puedan elegir

con inteligencia.

Chiavenato, Idalberto (1993), Destaca lo siguiente: "Liderazgo es la influenciainterpersonal ejercida en una situacin, dirigida a travs del proceso de comunicacin

humana a la consecucin de uno o diversos objetivos especficos".


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Importancia del Liderazgo

El liderazgo es importante por lo siguiente:

1. Por ser la capacidad que debe tener un jefe para guiar y dirigir.2. Una organizacin puede tener una planeacin adecuada, control y procedimiento

de organizacin y no sobrevivir a la falta de un lder apropiado.3. Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organizacin.4. Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeacin deficiente y malas

tcnicas de organizacin y control han sobrevivido debido a la presencia de unliderazgo dinmico.

Tendencias del Liderazgo

A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos de

liderazgo. Actualmente la gente busca nuevos tipos de lder que le ayuden a lograr susmetas. Histricamente han existido cinco edades del liderazgo (y actualmente estamosen un periodo de transicin hacia la sexta). Ellas son: Edad del liderazgo de conquista:

Durante este perodo la principal amenaza era la conquista. La gente buscaba eljefe omnipotente; el mandatario desptico y dominante que prometiera a la genteseguridad a cambio de su lealtad y sus impuestos.

Edad del liderazgo comercial:

A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la funcin principal de

liderazgo la gente empezaba a buscar aquellos que pudieran indicarle comolevantar su nivel de vida.

Edad del liderazgo de organizacin:

Se elevaron los estndares de vida y eran ms fciles de alcanzar. La gentecomenz a buscar un sitio a donde "pertenecer". La medida del liderazgo seconvirti en la capacidad de organizarse.

Edad del liderazgo e innovacin:

A medida que se incrementa la tasa de innovacin, con frecuencia los productosy mtodos se volvan obsoletos antes de salir de la junta de planeacin. Los

lderes del momento eran aquellos que eran extremadamente innovadores ypodan manejar los problemas de la creciente celeridad de la obsolescencia.

Edad del liderazgo de la informacin:

Las tres ltimas edades se han desarrollado extremadamente rpido (empezen la dcada del 20). Se ha hecho evidente que en ninguna compaa puedesobrevivir sin lderes que entiendan o sepan como se maneja la informacin. Ellder moderno de la informacin es aquella persona que mejor la procesa,aquella que la interpreta ms inteligentemente y la utiliza en la forma msmoderna y creativa.


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Liderazgo en la "Nueva Edad":

Las caractersticas han permanecido casi constantes durante todo el siglopasado. Pero con la mayor honestidad, no podemos predecir qu habilidadesespeciales van a necesitar nuestros lderes en el futuro. Podemos hacer soloconjeturas probables. Los lderes necesitan saber como se utilizan las nuevastecnologas, van a necesitar saber como pensar para poder analizar y sintetizareficazmente la informacin que estn recibiendo, a pesar de la nueva tecnologa,su dedicacin debe seguir enfocada en el individuo.

Los lderes dirigen gente, no cosas, nmeros o proyectos. Tendrn que sercapaces de suministrar la que la gente quiera con el fin de motivar a quienesestn dirigiendo. Tendrn que desarrollar su capacidad de escuchar paradescribir lo que la gente desea. Y tendrn que desarrollar su capacidad deproyectar, tanto a corto como a largo plazo, para conservar un margen decompetencia.


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GERENTE

Persona, con plena capacidad jurdica, que dirige una unidad organizacional porcuenta y encargo del empresario. En esa persona se le encomienda la labor de cuidar,supervisar, controlar, planificar, las personas que bajo su mando estn.

Tipos de Gerentes

Se ha usado el trmino gerente para referirse a quien searesponsable de cumplir las cinco actividades bsicas de la administracinen el desarrollo de sus relaciones. Una manera de captar la complejidadde la administracin es entender que los gerentes pueden trabajar endiferentes niveles de una organizacin y de diferentes rangos deactividades dentro de ellas.

Gerentes de Primera Lnea

Las personas responsables del trabajo de las dems, que ocupan el nivel msbajo de una organizacin, se llaman gerentes de primera lnea o primer nivel.Los gerentes de primera lnea dirigen a empleados que no son gerentes; nosupervisan a otros gerentes. Algunos ejemplos de gerente de primera lneaseran el jefe o el supervisor de produccin de una planta fabril, el supervisortcnico de un departamento de investigacin y el supervisor de una oficinagrande. Con frecuencia; los gerentes de primera lnea reciben el nombre de"supervisores". El director de una escuela tambin es un gerente de primer nivel,al igual que un manager de un equipo de bisbol de ligas mayores.

Gerentes Medios

El trmino gerencia media incluye varios niveles de una organizacin. Losgerentes de niveles medios dirigen las actividades de gerentes de niveles msbajos y, en ocasiones, las de empleados de operaciones. La responsabilidadgeneral de la gerencia media es dirigir las actividades que sirven para poner enprctica las polticas de su organizacin y equilibrar las demandas de susgerentes y las capacidades de sus patrones

La Alta gerencia

La alta gerencia est compuesta por una cantidad de personas

comparativamente pequea y es la responsable de administrar toda laorganizacin. Estas personas reciben el nombre de ejecutivos. Establecen laspolticas de las operaciones y dirigen la interaccin de la organizacin con suentorno. Algunos cargos tpicos de la alta gerencia son "director generalejecutivo", "director" y "subdirector".


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Habilidades de un Gerente

Autores como, Garca y Martn (1980), Hersey y Blanchard (1977), Terry y

Franklin (1986), coinciden en sealar que se necesitan tres tipos de habilidades para

desarrollar efectivamente el trabajo gerencial. Estas habilidades son:

Habilidad Tcnica:

Implica la capacidad para usar el conocimiento tcnico, los mtodos, las tcnicasy los medios necesarios para la ejecucin de tareas especficas. Envuelve unconocimiento especializado, capacidad analtica, facilidad para el uso detcnicas y herramientas. Puede ser obtenida mediante educacin formal o atravs de la experiencia personal o de otros.

La Habilidad Humana:

Es la sensibilidad o capacidad del gerente para trabajar de manera efectivacomo miembro de un grupo y lograr la cooperacin dentro del equipo que dirige.

La Habilidad Conceptual:

Consiste en la capacidad para percibir a la organizacin como un todo,reconocer sus elementos, las interrelaciones entre los mismos, y como loscambios en alguna parte de la organizacin afectan o pueden afectar a losdems elementos.

La combinacin apropiada de las tres habilidades descritas anteriormente vara

a medida que un individuo avanza en la organizacin, desde el nivel de gerencia a los

altos puestos gerenciales. Mientras que en los niveles bajos de gerencia se requerir

de mayores conocimientos tcnicos que en los niveles medio y alto, el requerimiento de

habilidades conceptuales variar en relacin inversa a los conocimientos tcnicos, es

decir, su necesidad aumentar a medida que se ascienda en la escala jerrquica.

Las Funciones del Gerente

Fermn y Rubino (1997), destacan por lo menos tres grupos de funciones que

son esenciales para un efectivo trabajo gerencial:

1. La creacin un grupo de trabajo armnico donde el todo sea ms que la suma desus partes. Una entidad productiva que rinda ms que la suma de los recursos

incorporados a la misma.

2. Ser proactivo, es decir, armonizar en todas las decisiones y todos los actos losrequerimientos del futuro inmediato y a largo plazo.

3. Ejecutar seis tareas bsicas: (1) Fijar objetivos, derivar metas en cada rea deobjetivos. (2) Organizar tareas, actividades y personas. (3) Motivar. (4) Comunicar. (5)

Controlar y evaluar. (6) Desarrollar a la gente y a s mismo.


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Gerente Efectivo

En consecuencia, la efectividad de una organizacin depende

directamente de la eficacia y la eficiencia con que el gerente ejecute

sus funciones as como tambin de su habilidad para manejar a laspersonas que conforman su grupo de trabajo, generalmente con

aptitudes, actitudes y necesidades diferentes, y guiarlas por el camino

que conduzca hacia la efectividad de la organizacin.

Un gerente efectivo es aquel que:

Comparte con sus colaboradores los objetivos y prioridades de su departamento

y de la organizacin.

Utiliza el consenso para llegar a acuerdos con sus colaboradores.

Estimula la participacin de sus colaboradores en la planificacin, toma dedecisiones y solucin de problemas.

Se preocupa por mejorar continuamente la comunicacin.

Busca medios para que los colaboradores se comprometan, de manera

voluntaria, con el logro de los objetivos de la organizacin.

Analiza y evala, conjuntamente con sus colaboradores, los logros alcanzados,

las causas de las desviaciones y las posibles medidas correctivas.

Enlaza logros con recompensas de una manera justa y objetiva.

Facilita el trabajo de sus colaboradores y, ms que ejercer control, les presta el

apoyo necesario para que puedan realizar eficientemente sus tareas.

Delega, tanto las funciones como el poder para tomar decisiones, dando

suficiente autonoma de accin a sus colaboradores.

Cuando se presentan conflictos, los afronta para resolverlos no para buscar

culpables.

Considera los errores, propios y ajenos, como una oportunidad para aprender y

mejorar.

Finalmente cuando se habla del gerente, se define como un individuo capaz de

orientar, dirigir, tomar decisiones y lograr objetivos; de l depende su xito personal, el

de la organizacin y el del grupo que est dirigiendo. De all que resulte necesario que

adems de una formacin gerencial, el individuo que acte como gerente, tenga un

patrn de criterios y una filosofa clara de la administracin, de la concepcin del

hombre y una ideologa del trabajo, que le permitan ganar apoyo efectivo y partidarios

comprometidos con una misin cuyo significado y trascendencia merece entrega

(Alvarado, 1990).


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CONCLUSIN

Gerencia o Liderazgo: Aunque el liderazgo tiene gran relacin con las

actividades administrativas y el primero es muy importante para la segunda, el

concepto de liderazgo no es igual al de administracin.

Una persona quizs sea un gerente eficaz (buen planificador y administrador)

justo y organizado, pero carente de las habilidades del lder para motivar. Otras

personas tal vez sean lderes eficaces, con habilidad para desatar el entusiasmo y la

devolucin, pero carente de las habilidades administrativas para canalizar la energa

que desatan en otros. Ante los desafos del compromiso dinmico del mundo

actual de las organizaciones, muchas de ellas estn apreciando ms a los

gerentes que tambin tiene habilidades de lderes.

Ser un buen gerente no es suficiente, las empresas de hoy requieren gerentesque sean lderes. Los procesos de transformacin hacia la alta productividad, la

integracin interna y la competitividad externa, necesitan actitudes y habilidades

especiales de quienes ejercen posiciones de direccin en empresas e instituciones. El

liderazgo es un factor clave en estos procesos y puede ser desarrollado por personas

dispuestas a mejorar su calidad integral de vida y su impacto en sus equipos de

trabajo.

Un lder es alguien que inspira, que toma decisiones que afectan a la empresa

de manera positiva, y que puede reunir a un equipo dispar y conseguir que trabajen con

una meta en comn. Pero si el hecho de ser gerente no le convierte en lder, esimportante preguntarse: Qu ser lo que nos convierte en lderes que no se logra

solamente siendo gerentes en una compaa?, esto es importante tenerlo claro debido

a que se ha creado un paradigma sobre la base de este tratado, que hace pensar a

muchos que siendo gerentes se es lder, lo cual es mentira, no siempre se es lder y

gerente, pero si se puede ser lder sin ser gerente. La efectividad del gerente para

construir un liderazgo, o de un lder para mantenerlo, mejorarlo y aprovecharlo depende

de las habilidades que se deben desarrollar a medida que se extiendan las

dimensiones intrapersonales e interpersonales.


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RECOMENDACIONES

Derivado de la investigacin podemos cuestionarnos, que deseamos: Ser

Gerentes, Lderes o Gerentes con Liderazgo?, cabe resaltar que no solo a nivel

empresarial, sino tambin a nivel personal, familiar o en cualquier mbito social.

Podemos seguir y tomar un plan de accin para cualquier respuesta que demos, lo

importante es ponernos en accin, y para lo cual podemos conjugar los puntos que se

indican en el presente trabajo sobre Gerente Efectivo con los siguientes enunciados:

El liderazgo segn Jack Welch: El liderazgo requiere de conductas y actitudes biendeterminadas que muchos no poseen. Cuando alguien se convierte en lder, todo

cambia. Antes de llegar a serlo, nuestro xito depende del desarrollo personal; cuando

ya lo somos, el xito consiste en conseguir el desarrollo de los dems.

Para Jack Welch, apoyado en su prolongada experiencia como lder, existenocho reglas para ejercer el liderazgo:

1. Los lderes consiguen que su equipo mejore continuamente: aprovechan cualquier

encuentro para evaluar, aleccionar y otorgar confianza a sus empleados.

2. Los lderes no slo se aseguran de que el personal entienda la visin de la

empresa, sino de que la viva y la respire.

3. Los lderes se meten en la piel de su personal e irradian energa positiva y

optimismo.

4. Los Lderes establecen la confianza mediante la sinceridad, la transparencia y el

honor.

5. Los Lderes tienen el valor para tomar decisiones impopulares y confan en su

instinto.

6. Los Lderes lo cuestionan todo insistentemente, con una curiosidad que raya en el

escepticismo, para asegurarse de que sus preguntas tienen unas respuestas

plausibles.

7. Los lderes inspiran, con su ejemplo, la toma de decisiones arriesgadas y el

aprendizaje continuado.8. Y por ltimo, un lder siempre celebra los triunfos.

El liderazgo es un desafo en el que se entrelazan equilibrios, responsabilidades

y presin. Existen diferentes tipos de lderes: unos son tmidos, otros pedantes,

analticos o impulsivos, severos o protectores con el equipo. Sin embargo, los mejores

entre ellos, son aquellos que mantienen un inters apasionado por su grupo, su

desarrollo y sus conquistas.

Son personas que se sienten bien consigo mismas: realistas, sinceras, ntegras,

optimistas y humanas.


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Para reforzar lo anterior se hace referencia a lo siguiente:

Una nueva visin del liderazgo: El liderazgo no est centrado en el lder, sino en elmodo como este refuerza la confianza de los dems. Los lderes deben forjar el marco

estructural que sostendr la confianza y, al mismo tiempo, ocuparse de aquellascuestiones humanas que crean un clima emocional positivo capaz de inspirar y motivar.

R. Moss Kanter.

Puede parecer idealista, soador o en el peor de los casos suponer un cambio

de personalidad (lo cual no es el objetivo), pero si de forma innata se tiene el deseo de

servir a los dems y en el proceso podemos desarrollarnos personalmente y

profesionalmente; podemos incrementar nuestros conocimientos, tcnicas y

habilidades para ser Gerentes con Liderazgo, siendo un buen inicio el identificarnos

con las siguientes cualidades:

Hablar con el corazn

Comunicar con el cuerpo

Escuchar a las personas

Sentir pasin por las ideas

Acompaar a la comunidad

Proyectar una visin

Explorar nuevos lenguajes

Trabajar en red


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E-GRAFA

http://www.monografias.com/trabajos3/gerenylider/gerenylider.shtml

http://liderazgoygerencia.blogspot.com/

http://www.monografias.com/trabajos91/liderazgo-siuacional/liderazgo-siuacional.shtml

http://www.enplenitud.com/diferencias-entre-gerencia-y-liderazgo.html

http://conocimiento.incae.edu/ES/educacion-ejecutiva/seminarios/detalle-seminario.php?seminario=1440

http://www.slideshare.net/endermelean/gerenciayliderazgo

http://definicion.de/gerencia/

BIBLIOGRAFA

KOONTZ, Harold. "Administracin. Una Perspectiva Global". 13 Ed. Mc. Graw Hill.

Documents

Gerencia o Liderazgo