Gerencia y Liderazgo en Ingenieria

7/23/2019 Gerencia y Liderazgo en Ingenieria

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Msc Ing Bladimir Henrquez

Dirigido a: Alumnos egresados decarreras de Ingeniera


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Msc Ing Bladimir Henrquez

Dirigido a: Alumnos egresados decarreras de Ingeniera


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UNIDAD 1

Operaciones en la empresa


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Elementos de las organizaciones. Elemento clave: las personas. El ambiente de la organizacin Estructura interna y estructura externa.


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Describir caractersticas de lasorganizaciones


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cambiar estrategiamonitorizar conductores

computadores encamionescomunicaciones asat!litecomputador corporati o"""

cultura de r#pidarespuestaconductoresdistribuidoresclientes

$%&'I(N

'%)NO*O$+A D%*A IN,O-MA)I(N

O-$ANI.A)I(N

&I&'%MA D%

IN,O-MA)I(Ntransmitir /rdenes inmediatamenteoptimizar asignacionesregistrar 0 rastrear entregas

operaciones m#s

e cientesnue os ser icios

&O*U)I(ND%N%$O)IO

D%&A,+O&D%N%$O)IO

desregulaci/n industriasistemas de entrega 2I' de los clientes


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Di cultades para gestionar el cambio3 inercia de las organizaciones: retrasa el adaptar

el cambio a tra !s de los sistemas dein4ormaci/n 0 las tecnologas de la in4ormaci/n5

3 organizaciones 0 entorno cambian: la direcci/n

debe buscar los mecanismos de adaptaci/n A6ustar la tecnologa 0 la organizaci/n3 adaptar la ti al plan de negocio7 la poltica

estrat!gica de la alta direcci/n7 0 losprocedimientos est#ndares del negocio5

3el plan de negocio puede resulta obsoleto oincompatible con la tecnologa5

3 necesidad de adaptar tanto la organizaci/n comola tecnologa5


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Factores de mediacin:

EntornoCulturaEstructuraProcedimientos estndar PolticaDecisiones de gestinOportunidad

SISTEMAS DEINFORMACIN

ORGANIZACIN


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%n4oques complementarios:3 modelo microecon/mico:

dice c/mo miles de empresas en mercados competiti os combinancapital7 traba6o 0 tecnologas de la in4ormaci/n54actores de producci/n primarios: traba6o 0 capital5

la organizaci/n trans4orma estos inputs en productos 0 ser icios en una4unci/n de producci/n5los productos 0 ser icios son consumidos por el entorno que uel e aintroducir inputs5

3 Modelo de comportamiento: 8colecci/n de derec9os7 pri ilegios7 obligaciones 0 responsabilidadesque se equilibran a lo largo del tiempo a tra !s de con ictos 0 resoluci/nde con ictos;se centra en el interior de la empresa para mostrar c/mo empresasespec cas utilizan capital7 traba6o 0 ti para producir outputs5el cambio tecnol/gico requiere cambios en quien posee 0 controla lain4ormaci/n7 quien tiene derec9o de acceder 0 modi carla7 0 quien tomadecisiones sobre quien7 cuando 0 c/mo5 e6emplo: sistema de in4ormaci/n

de sc9neider


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)aractersticas comunes a lasorganizaciones3 caractersticas estructurales

clara di isi/n del traba6o 6erarquareglas 0 procedimientos e>plcitos

6uicios imparcialescuali caciones t!cnicas de los puestosm#>ima e ciencia organizati a

3 procedimientos operati os est#ndar


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Organizaciones que sobre i en largo tiempo:3 estabilizan su o4erta de productos 0 ser icios53 se uel en e cientes7 produciendo en base a rutinas

est#ndar53

se desarrollan reglas7 procedimientos 0 pr#cticas bastanteprecisos para pr#cticamente todas las situaciones: &O?s


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*as personas ocupan di4erentes puestos en unaorganizaci/n:

3 di4erentes especialidades e intereses3 di4erencias en puntos de ista7 perspecti a 0 opiniones

sobre la aplicaci/n de recursos7 recompensas 0

penalizaciones53 luc9as polticas7 competencia 0 con ictos 9abituales:luc9a por el poder de indi iduos 0 grupos de inter!sluc9as a gran escala entre distintos grupos

Di cultad de cambio en &I en las organizaciones:3 resistencia poltica ante cualquier cambio importante

3 cambios 8importantes;: a4ectan directamente a qu! 9acecada quien7 donde 0 cuando53 los si que implican cambios importantes en ob6eti os7

procedimientos7 producti idad 0 personal tienen cargapoltica5


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'odas las organizaciones tienen suposiciones quede nen los ob6eti os 0 productos de la organizaci/n5 )ultura organizati a: con6unto de suposiciones

4undamentales sobre3 ob6eti os3 productos3 procesos a usar3 de nici/n de los procesos3 !tica empresarial3 enta: d/nde7 c/mo 0 cuando

&e dan por 9ec9o 0 no se suelen discutir5

)onsecuencias de la cultura organizati a:3 tiene una gran 4uerza uni cadora7 que reduce elcon icto poltico 0 4acilita el entendimiento7 losacuerdos sobre procedimientos 0 las pr#cticas9abituales

3 puede restringir el cambio7 especialmente eltecnol/gico


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Organizaciones 0 entorno3 dependen del entorno social 0 4sico:

recursos nancieros


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MERCADOS

VALORES

CAMBIOS GUSTOS Y NECESIDADES

LEYES

TECNOLOGA

DISTRIBUCINRIQUEZA

ENTORNO: relaci rec!"r#ca c# la e$"re%aca$&ia $'% r'"i(# )*e la% #r+a i,aci# e%TI: "er$i-e "erci&ir el e -#r # "er$i-e ac-*ar %#&re el e -#r #

Reacci al e -#r #:. %#&re/i/ir ca$&ia (# "r#(*c-#%0 %er/ici#%0 -ec #l#+!a%0111. re%i-ir 23 (e%a"arecer4

567 e$"re%a% FORTUNE 866 (e 595%#&re/i/e 86 a;#% (e%"*TACIN AL ENTORNO 3FALTA DE RECURSOS

Ca$&i# -ec #l+ic# 2?(i%c# -i *i(a( -ec #l+ica@4)*e $e #ra # (e%-r*3e la ca"aci(a( c#$"e-i-i/a (e lae$"re%a: a + Lara-#rie% 2$i ic#$"*-a(#re%40a%-iller#%0 111


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ESTRUCTURA EM>RESARIAL

>e)*e;a% F*er-e "re%e cia (el e$"re%ari# SI "#c# "la i ca(# 3 (e%arr#lla(#

BUROCRACIA ORGANIZATIVA

E -#r #% "#c# ca$&ia -e% >r#(*c-#% e%-a (ari,a(#% Fl* # (e i #r$aci 3 -#$a (e (eci%i# e%ce -rali,a(#% Or+a i,aci e (i/i%i# e% * ci# ale% SI &a%a(#% e $ai ra$e0 "la i ca(#% 3ce -ra(#% e c# -a&ili(a(0 a ,a% 3a"licaci# e% a($i i%-ra-i/a%

BUROCRACIA >ROFESIONAL

B* e-e%0 c# %*l-#r!a%0 #%"i-ale% 3 #r+1&a%a(a% e c# #ci$ie -# E -#r #% "#c# ca$&ia -e% e e% (e (e"ar-a$e -# c# "#ca a*-#ri(a(ce -rali,a(a SI ce -rale%0 a -i+*#% 2c# -a&ili(a(0

a ,a%01114 3 %i%-e$a% (e %#"#r-e al-ra&a # (e c# #ci$ie -# 2 S4

BUROCRACIA DIVISIONALIZADA

c#$&i aci (e $*c a% &*r#cracia% #r+a i,a-i/a% "r#(*c-#% # %er/ici#% (i ere -e% SI c#$"le #%:. "la i 1 a ciera e i #r$aci

. re)*i%i-#% #"eraci# ale%

ADHOCRACIA c#$"a;!a% (e i /e%-i+aci 0aer#e%"aciale%0 $


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*a empresa 6er#rquica3 estructura centralizada3 6erarqua e in e>ibilidad3 di cultad de adaptaci/n

al entorno

EvolucinRedes internacionalesFilialesLa naturaleza de la competenciaevoluciona hacia la interconexin

cri%i%#r+a i,a-i

/a

*e/a%-ec #l#+!a

%

e$"re%are(


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tipos de empresa red3 internas3 estables3 din#micas

Serviciosbsicos

Servicios desoporte

Servicios deproceso

Estndares

Sociodesarrollo

Proveedor

Cliente

Empresa red

Filial

Gestin cadenasuministro

Infraestructura

Gestin derelaciones

Innovacincaractersticas

difuminacin defronterasgestin menos

jerrquicatareas orientadas aproyectos

comunicacin inter eintra empresarialmediante canales

tipos de redredes de proveedoresredes de productoresredes de clientescoaliciones de normalizacinredes de cooperacin tecnolgica


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CRITERIO MODA*IDAD%&

POR SUFINALIDAD *U)-A'ICA& NO *U)-A'ICA&PORSU

GIRO

INDU&'-IA*%& )OM%-)IA*%& A$-+)O*A& &%-CI)IO&

POR SU

ORIGEN DECAPITALPOR SU

ESTRUCTURALEGAL

?-ICADA ? B*I)A

?%-&ONA& NA'U-A*%& ?%-&ONA& 2U-IDI)A&


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ORGANIZACIONESLUCRATIVAS

ORGANIZACIONESNO LUCRATIVAS

E Obtener un rendimientoecon/mico 5

E ?restar una 4unci/n soc

E %ntender los gustos 0pre4erencias5

E %s4uerzo para promo edi4undir sus alores5

E *ealtad de clientes: indi4erencia pre4erencia

compra

E )ambio de actitudes: indi4erencia pre4erencia

apo0o


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Las organizaciones pueden ser pblicas o privadas. Las organizaciones pueden ser con o sin fines de

lucro. Hay organizaciones publicas con fines de lucro. Hay organizaciones privadas sin fines de lucro.


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FINALIDAD15 Organizacionesreligiosas5

E Iglesia %spiritual

F5 &ociales5 E )lubs de ser icioE ,raternidades

A liaci/nA0uda

G5 )ulturales5 E MuseosE )entros recreati osE .ool/gicos

Artstica%ntrenamiento

5 Intelectuales5 E %scuelasE Uni ersidadesE )entros de in estigaci/n

)onocimiento%ducaci/n

5 Asociacionespro4esionales5

E )olegios pro4esionales )olaboraci/nIntercambioJ5 ,ilantr/picas5 E Asilos

E Or4anatoriosE Hospitales

Asistencial

K5 ?olticas5 E ?artidos polticos ?oder


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Empresa Industrial.- actividades de transformacin. Empresa omercial.- actividades de intercambio. Empresa !gr"cola.- actividades de ganader"a# pesca

o silv"colas. Empresa de $ervicios.- actividades intangibles.


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%ersonas natural

%ersonas &ur"dica.


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Persona Jurdica a una persona ficticia# capaz dee&ercer derec'os y contraer obligaciones civiles# as"como de ser representada &udicial yextra&udicialmente.

Persona Natural: todos los individuos de laespecie 'umana# cual(uiera (ue sea su edad# sexo#estirpe o condicin y est)n divididos en c'ilenos yextran&eros.


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Fac-#re% )*e i *3e

e la e/#l*ci (e lai (*%-ria


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Un en4oque mu0 popular para laplani caci/n de la estrategia corporati a 9asido el propuesto en 1L por Michael E.Porter en su libro Competitive Strategy:Techniq e! "or Ana#y$ing In% !trie!an% Competitor! 5%l punto de ista de Porter es que e>istencinco 4uerzas que determinan lasconsecuencias de rentabilidad a largo plazode un mercado o de alg n segmento de!ste5 *a idea es que la corporaci/n debee aluar sus ob6eti os 0 recursos 4rente a!stas cinco 4uerzas que rigen lacom etencia industrial


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%l mercado o el segmento no es

atracti o dependiendo de si lasbarreras de entrada son 4#ciles o node 4ranquear por nue osparticipantes que puedan llegar connue os recursos 0 capacidades paraapoderarse de una porci/n delmercado5


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?ara un corporaci/n ser# m#s di4cilcompetir en un mercado o en uno

de sus segmentos donde loscompetidores est!n mu0 bienposicionados7 sean mu0 numerosos0 los costos 6os sean altos7 puesconstantemente estar# en4rentadaa guerras de precios7 campa aspublicitarias agresi as7 promociones0 entrada de nue os productos5


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Un mercado o segmento del mercado noser# atracti o cuando los pro eedoresest!n mu0 bien organizadosgremialmente7 tengan 4uertes recursos 0puedan imponer sus condiciones de precio0 tama o del pedido5 *a situaci/n ser#a n m#s complicada si los insumos quesuministran son cla es para nosotros7 notienen sustitutos o son pocos 0 de altocosto5 *a situaci/n ser# aun m#s crtica sial pro eedor le con iene estrat!gicamenteintegrarse 9acia delante< comprando oaumentando el control sobre suscanales de distribuci/n =5


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Un mercado o segmento no ser# atracti ocuando los clientes est#n mu0 bien organizados7el producto tiene arios o muc9os sustitutos7 elproducto no es mu0 di4erenciado o es de ba6ocosto para el cliente7 lo que permite que pueda9acer sustituciones por igual o a mu0 ba6o costo5A ma0or organizaci/n de los compradoresma0ores ser#n sus e>igencias en materia dereducci/n de precios7 de ma0or calidad 0ser icios 0 por consiguiente la corporaci/ntendr# una disminuci/n en los m#rgenes deutilidad5 *a situaci/n se 9ace m#s crtica si a lasorganizaciones de compradores les con ieneestrat!gicamente integrarse 9aciaatr#s


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Un mercado o segmento no esatracti o si e>isten productos

sustitutos reales o potenciales5 *asituaci/n se complica si lossustitutos est#n m#s a anzados

tecnol/gicamente o pueden entrara precios m#s ba6os reduciendo losm#rgenes de utilidad de lacorporaci/n 0 de la industria5


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35/92

&upone al que las posea7 debido a que susaltos ol menes le permiten reducir suscostos7 di cultar a un nue o competidorentrar con precios ba6os5 Ho07 por e6emplo7 lacada de las barreras geogr# cas 0 lareducci/n del ciclo de ida de los productos7nos obliga a e aluar si la b squeda deeconomas de escala en mercados locales

nos resta e>ibilidad 0 nos 9ace ulnerables4rente a competidores m#s #giles que operanglobalmente5


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Asume que si la corporaci/n di4erencia 0posiciona 4uertemente su producto7 lacompa a entrante debe 9acer

cuantiosas in ersiones para reposicionara su ri al5 Ho0 la elocidad de copia conla que reaccionan los competidores o susme6oras al producto e>istente buscandocrear la percepci/n de una calidad m#salta7 erosionan !sta barrera5


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)onsidera que si la corporaci/n tiene 4uertes recursosnancieros tendr# una me6or posici/n competiti a 4rente a

competidores m#s peque os7 le permitir# sobre i ir m#stiempo que !stos en una guerra de desgaste7 in ertir enacti os que otras compa as no pueden 9acer7 tener unalcance global o ampliar el mercado nacional e in uir sobre el

poder poltico de los pases o regiones donde operan5 Ho0 enda en la ma0ora de los pases del mundo se 9an promulgadole0es antimonop/licas tratando por lo menos en teora dee itar que las 4uertes concentraciones de capital destru0an alos competidores m#s peque os 0 m#s d!biles5 *a creaci/n debarreras competiti as mediante una 4uerte concentraci/n derecursos nancieros es un arma mu0 poderosa si la corporaci/n

es e>ible en la estrategia7 #gil en sus mo imientos t#cticos 0se a6usta a las le0es antimonop/licas5 No obstante su 4uerza nanciera7 la corporaci/n debe tener en

cuenta que los peque os competidores pueden 4ormar alianzaso recurrir a estrategias de nic9os5


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&era el caso cuando compa as establecidas enel mercado tienen enta6as en costos que nopueden ser emuladas por competidorespotenciales independientemente de cual sea sutama o 0 sus economas de escala5 %sas

enta6as podan ser las patentes7 el controlsobre 4uentes de materias primas7 la localizaci/ngeogr# ca7 los subsidios del gobierno7 su cur ade e>periencia5 ?ara utilizar !sta barrera lacompa a dominante utiliza su enta6a en costospara in ertir en campa as promocionales7 en elredise o del producto para e itar el ingreso desustitutos o en nue a tecnologa para e itar quela competencia cree un nic9o5


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%n la medida que los canales de distribuci/npara un producto est!n bien atendidos por las

rmas establecidas7 los nue os competidoresdeben con encer a los distribuidores queacepten sus productos mediante reducci/n deprecios 0 aumento de m#rgenes de utilidadpara el canal7 compartir costos de promoci/ndel distribuidor7 comprometerse en ma0oreses4uerzos promocionales en el punto de enta7etc7 lo que reducir# las utilidades de lacompa a entrante5 )uando no es posiblepenetrar los canales de distribuci/n e>istentes7la compa a entrante adquiere a su costo supropia estructura de distribuci/n 0 a n puedecrear nue os sistemas de distribuci/n 0apropiarse de parte del mercado5


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*as polticas gubernamentales pueden limitaro 9asta impedir la entrada de nue oscompetidores e>pidiendo le0es7 normas 0requisitos5 *os gobiernos 6an7 por e6emplo7normas sobre el control del medio ambiente osobre los requisitos de calidad 0 seguridad delos productos que e>igen grandes in ersionesde capital o de so sticaci/n tecnol/gica 0 queadem#s alertan a las compa as e>istentessobre la llegada o las intenciones depotenciales contrincantes5 Ho0 la tendencia esa la desregularizaci/n7 a la eliminaci/n desubsidios 0 de barreras arancelarias7 aconcertar con los in u0entes grupos de inter!spoltico 0 econ/mico supranacionales 0 engeneral a na egar en un mismo oc!anoecon/mico donde los mercados nancieros 0los productos est#n cada ez m#sentrelazados5


41/92

*a estrategia es incrementalmentedin#mica5 *as 4uentes de enta6astradicionales 0a no proporcionan seguridada largo plazo5 *as barreras tradicionales deentrada al mercado est#n siendo abatidaspor 6ugadores 9#biles 0 r#pidos5 *a4ortaleza de una estrategia dada no est#determinada por el mo imiento inicial7 sinopor que tan bien nos anticipamos 0en4rentamos a las maniobras 0 a lasreacciones de los competidores 0 a loscambios en las demandas de los clientes atra !s del tiempo5


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%l !>ito de la estrategia depende de que tan e4ecti amente!sta pueda mane6ar los cambios que se presenten en elambiente competiti o5 *a globalizaci/n 0 el cambiotecnol/gico est#n creando nue as 4ormas de competencia@la desregularizaci/n est# cambiando las reglas de lacompetencia en muc9as industrias@ los mercados se est#n

ol iendo m#s comple6os e impredecibles@ los u6os dein4ormaci/n en un mundo 4uertemente interconectado leest# permitiendo a las empresas detectar 0 reaccionar4rente a los competidores muc9o m#s r#pidamente5

%sta competencia acelerada nos est# diciendo que 0a no esposible esperar por la acci/n del competidor para nosotrosdecidir como amos a reaccionar5 %l nue o grito de guerraes anticiparse 0 prepararse para en4rentar cualquiere entualidad5 )ada mo imiento de la competencia debeen4rentarse con una r#pida contramaniobra7 puesto quecualquier e!ta"a es #era#e!te te#poral 5


43/92

Aparici/n de un dise o dominante5 Desarrollo de nue os procesos que

reducen dr#sticamente el costo deproducci/n o aumentan su calidad5

Centa6as de escala en manu4actura7logstica o marPeting5


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%l proceso de e oluci/n de laindustria tambi!n puede sera4ectado pro4undamente poracciones de empresas indi iduales53 Un lder puede pro ocar la consolidaci/n

de la industria al incrementar capacidad 0reducir sus costos7 4orzando a los m#sd!biles a salir o ser comprados5

3 Un nue o competidor puede cambiar lanaturaleza de la competencia5

%stos cambios inducidos son m#sdi4ciles7 requieren m#s recursos eimplican riesgos ma0ores a medidaque la industria e oluciona5


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%l costo de entrada tiende a aumentara medida que la industria e oluciona:

%conomas de escala

Centa6as de los 6ugadoresdi4erenciados son m#s signi cati as amedida que la tasa de crecimientodisminu0e 0 la tecnologa se di4unde5

Acceso a los canales de distribuci/nse uel e mas di cil por 84alta deespacio;5


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*a di4usi/n de tecnologa tiende areducir las di4erencias de alor

percibido entre productos 0aumenta el conocimiento de losconsumidores7 ambos 4actorescontribu0en a intensi car lacompetencia5


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*a amenaza de sustitutos se uel esigni cati a solamente en las 4asesde madurez 0 declinaci/n5

In ertir en el desarrollo de sustitutosno es atracti o durante la 4ase decrecimiento de una tecnologa5

&e empieza a prestar atenci/n aldesarrollo de tecnologas alternati ascuando disminu0e el retorno sobre lain ersi/n en la tecnologa actual5


48/92

A igualdad de otros 4actores7 el poderde los compradores tiende a aumentara medida que la industria e oluciona

debido a la ma0or e>periencia 0 a lamenor di4erenciaci/n de ser icios Qproductos5

%l 4ortalecimiento puede ser del canal

0 no del consumidor nal7 debido alimitaciones de 8espacio; a medidaque m#s empresas compiten por laatenci/n de algunos canales cla e5


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50/92

*a e oluci/n de una industria

genera cambios pre isibles en lanaturaleza del 6uego: de unasituaci/n inicial del tipo 'odos

$anan se pasa a un )on icto*imitado o a un 6uego de &uma)ero 0 nalmente a una situaci/ndel tipo 'odos ?ierden5


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Etapa de evolucin de la industriaNaturaleza Emergente Crecimiento Madurez Declinacindel conflicto

Todos ganan Pocas restricciones - -

Con licto - - Fuertes limitaciones enlimitado precio ! promocin

"imitaciones en t#rminosde distri$ucin"imitaciones en timingde lanzamientode nue%os productos

&uma cero - - Pocas limitaciones' dadaspor uerzas competencia

Todos - - &in limitacionespierden


52/92

%l posicionamiento competiti ode la empresa se uel e cadaez m#s importante a medida

que la industria madura5 *as opciones estrat!gicas


53/92

*a libertad de maniobra a lo largo de lascinco dimensiones es cada ez menor5

*os retornos pro enientes de cadamaniobra son cada ez menores 0tienden a concentrarse en una o dos

dimensiones5 *as consideraciones t#cticas plotar el apalancamiento disponible=tienden a tomar ma0or rele ancia quelas consideraciones estrat!gicas


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55/92

*os corolarios de la e oluci/n de laindustria son: %n cierto momento7 la tasa de

crecimiento de la industria disminuir#5 *o m#s probable es que s/lo dos o tres

6ugadores ser#n e>itosos endi4erenciarse7 0 s/lo uno ser# el lder en

costos5 *a rentabilidad de la empresa a a ser

pobre a menos que est! entre loslderes de mercado o de un segmento5


56/92

*as acciones que permiten undesempe o superior son :

rapidez 0 e>ibilidad para e>ploraroportunidades

tomar enta6a de las 4ricciones demercado que pre ienen laimitaci/n5


57/92

*a e>ibilidad para posicionarsedepende de la estructura 0 la din#mica

de la industria 0 de decisiones pre ias5 *a posibilidad de encontrar un nic9o

est# determinada por los 4undamentosecon/micos de la industria5

*a posibilidad de de4ender un nic9o est#in uenciada tanto por la manera en quela industria 9a e olucionado como

tambi!n por las acciones que laempresa 9a0a tomado en etapasanteriores para 9acer de4endible suposici/n5


58/92

Durante la etapa de crecimiento


59/92

&i el lder decide con ertirse en un N mero Dos4uerte7 su estrategia ser# la Di4erenciaci/n5&us t#cticas se concentrar#n en controlar oin uenciar la e oluci/n del mercado 0 la

tecnologa 0 la cantidad7 tipo 0 presencia en loscanales de distribuci/n5 &i sus c9ances de mantener el liderazgo

disminu0en a medida que la industria e oluciona7entonces debera concentrar sus energas enencontrar un nic9o seguro que pueda dominar5

&i decide enderse7 es posible que en la etapainicial consiga un precio atracti o5


60/92

)reer que se puede mantener el liderazgo apesar de la inminente entrada de 6ugadoresgrandes con 4uertes intereses5

No reconocer que las 4uerzas de lacompetencia cambian a medida que laindustria e oluciona


61/92

%l ob6eti o principal del lder en estaetapa es moderar el con icto7lle #ndolo a dimensiones di4erentesdel precio5

&i esto no 4uera posible7 deberapreguntarse si le con iene iniciar elcon icto o de4ender su posici/n5 *asconsideraciones cla e en estesentido son espec cas de laempresa7 espec cas de la industria oe>ternas5


62/92

)uota de mercado ?osici/n relati a de costos -ecursos disponibles5

3 )uota 0 posici/n de costosdeterminar#n si la amenaza de actuares creble para otros participantes5

3 *os recursos disponibles determinar#nsu capacidad para lle ar adelante unacampa a sostenida o simplementepara realizar acciones de castigo5


63/92

%structura general de los costos Magnitud de las barreras de salida ?resencia o ausencia de costos

asociados al cambio Intenciones 0 capacidades de

competidores cla e5


64/92

Marco regulatorio


65/92

&i el con icto se puede contener7 ellder debe establecer 0 mantenerlos t!rminos de la competencia5

%l lder debe atrinc9erarse7aumentando su control sobre losma0ores clientes 0 distribuidores5

No debera dudar en recurrir a lacompra de otras empresas 0a seapara capturar o controlarsegmentos o para consolidar laindustria5


66/92

*os aspectos t#cticos a considerar son: contar con productos de anco apropiados

para asegurar que los competidores noincrementen su participaci/n en el mercado

mantener el liderazgo de precios con unparaguas de precios que no sea tan generosocomo para permitir que otros competidores8mordisqueen; su porci/n de mercado5

de6ar que otros corran con el riesgo de lainno aci/n7 0 emplear t#cticas del tipo8segundo pero me6or; en aquellasinno aciones que demuestren ser e>itosas5


67/92

%l ob6eti o primario del lder ser#re ertir la declinaci/n de la

industria7 procurando desarrollarnue os mercados5 &i esto no es 4actible7 debe decidir

entre 4orzar a otros participantes asalir o tratar de limitar el con icto5


68/92

&i el con icto en la industria es del tipo 'odos ?ierden le caben dos opciones:salir < a orde e= o dominar 0 cosec9ar5

&i decide quedarse debe tratar deconsolidar la industria


69/92

&i durante la etapa de madurez seconsigue mantener una situaci/n de)on icto *imitado7 una empresapuede ganar porciones de mercado

del lder en 4orma gradual


70/92

&i en cambio el con icto es de tipo &uma)ero7 la empresa que decida permaneceren la industria 0 pelear debera procurarincrementar su apalancamientocambiando las reglas del 6uego:

buscar la consolidaci/n comprandoempresas en segmentos importantes7

atacar a precios en segmentosseleccionados7

cambiar los canales de distribuci/n5


71/92

)uando la industria est# creciendo7deben intentar buscar un nic9ode4endible5

&i no se encuentra un nic9o o !sto noes posible7 deberan procurar enderseen t!rminos 4a orables 0 antes que losgrandes empiecen a in adir nic9os5

*a especializaci/n de productos o

marPeting o canales de distribuci/n escrucial para demorar la entrada de losgrandes en los nic9os5


72/92

A medida que la industria madura 0 lacompetencia se intensi ca7 el 6ugadorde nic9o encuentra di4cil mantener

su posici/n sin una in ersi/nsigni cati a5 %n esta etapa suele 9aber bastantes

compradores: los grandes que buscanconsolidar su control del mercado7empresas que buscan un nic9oseguro7 0 entrantes tardos5


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*a t#ctica para ellos consistir# enprocurar ele ar las barreras demo ilidad:

)ontrol estrec9o sobre el precio paraasegurar que precios indebidamentealtos no atraigan a otras empresas5Una ez que entre otra empresa7 ser#mu0 costoso sacarla5

Intensidad del ser icio7 combinadacon agresi idad en precios7 permitelograr una disuasi/n importante5


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Una ez que se desate una guerra deprecios la salida puede ser la nicaopci/n realista7 sobre todo si laalternati a es sobre i ir como un actormenor en una industria declinante5

Una t#ctica riesgosa para e>traer unme6or precio de enta puede ser la de

con ertirse oluntariamente en unamolestia para los lderes7 con lae>pectati a que ellos pre eran eliminarla molestia a tra !s de una compra5


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*a pregunta b#sica que debera 9acerseun entrante potencial es: Rpor qu! deberadestinar recursos a este mercadoS5

%ntrantes oportunistas er#n a la nue a

industria simplemente como unaoportunidad para aumentar ganancias 0no como una amenaza potencial ocomplemento de sus acti idades actuales5

%ntrantes competiti os son empresas quecreen que la nue a industria amenaza susproductos actuales7 su capacidad paracontrolar los mercados7 o ambos5


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In ersi/n pura : este tipo de entrantenormalmente a a tender a sostener elstatus quo5

Apalancamiento de competenciasb#sicas : quien entre para potenciar suscompetencias b#sicas probablementeno quiera arriesgarse a intensi car lacompetencia5

%>plotar oportunidades : este tipo deentrante procurar# intensi car lacompetencia5


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*os entrantes competiti os seen4rentan a consecuencias ad ersas sino act an decididamente5

%s poco recomendable que lescon enga buscar nic9os5

&i la industria no es su cientementeestrat!gica como para 6usti car lain ersi/n necesaria en buscar elliderazgo o si la empresa no tiene los

recursos necesarios para con ertirseen lder en el nue o mercado7entonces no se debera entrar5


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&i el liderazgo tecnol/gico o elposicionamiento de marcas 0a 9an sido

ocupados por los 6ugadoresestablecidos se necesitar#n ma0oresrecursos para 9acerse de una posici/nde liderazgo7 0 las probabilidades deconseguir el liderazgo disminu0en5

*os recursos requeridos dependen delmodo de entrada elegido5 Incluso si seelige la entrada directa7 los costos deentrada ariar#n dependiendo de lanaturaleza de la tecnologa7 de lasbarreras de entrada relacionadas con ladi4erenciaci/n7 0 de los canales5


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*os c#lculos acerca de la con enienciade entrar estar#n a4ectados por:

%>pectati as acerca de la estabilidaddel ni el de precios o de la conductade los 6ugadores establecidos encaso de entrar5

%>pectati as acerca de losresultados pro enientes de laentrada ante di4erentes grados deri alidad5

)ostos de salida : monto 0especi cidad del capital requerido5

&i l b bi l ! i


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&i el entrante busca cambiar los t!rminosde la competencia deber# analizar concuidado c/mo pueden responder loscompetidores cla e5

*as reacciones de los competidoresdepender#n de 4actores tales comoconcentraci/n de la industria7 estructura

de propiedad de las empresas7 grado enque se 9a0an di ersi cado 9acia otrasindustrias7 0 sus recursos5

*a rapidez de la represala estar#relacionada con la naturaleza de laamenaza : responder#n m#s r#pido aincrementos en acti idades promocionalesque a una nue a tecnologa5

) i d l i l


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)onociendo la mnima escalaecon/mica de producci/n un entrantepotencial puede estimar la necesidadde in ersi/n 0 de participaci/n sobreel total del mercado53 )uanto ma0or sea la escala mnima de

operaci/n en relaci/n al tama o delmercado7 ma0or es la perturbaci/n a esperaren precios5 )ur as de costos medios conpendientes inclinadas que se con6ugan conescalas mnimas altas conspiran contraestrategias de nic9o5

3%mpresas que inicialmente traba6en concostos medios ma0ores pueden protegersesir iendo a mercados con altos costos detransporte desde otros orgenes

* d


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*os entrantes pueden estar endes enta6a respecto a los 6ugadoresestablecidos debido a la e>istenciade contratos de abastecimiento7licencias 0 patentes7 o e4ectos decur a de e>periencia53 *os contratos reducen la porci/n de mercado

su6eta a la competencia7 0 se pueden aplicartanto a productos7 pro eedores 0 canales53 *icencias 0 patentes pueden pre enir la

entrada al eliminar el retorno e>traordinarioque pueda 9aber en un mercado5

3 *a pendiente de la cur a de aprendiza6e engeneral est# relacionada con la intensidadde capital de la industria5


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*os e4ectos de la cur a de

aprendiza6e pueden ser m#simportantes que los e4ectos deescala53 *as enta6as de 9aber sido el primero

tienen m#s que er con la cur a deaprendiza6e que con la escala7 siempre quelos e4ectos del aprendiza6e seanapropiables por la empresa5

3 )ontar con una marca pionera en productosdonde la e>periencia en el uso esimportante 0 el costo de equi ocarse esalto7 puede actuar como disuasi o paraque los clientes prueben otras marcas5


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*a $lobalizaci/n 9ace que el Tmundo no se ea distante7ni mu0 le6anoT5 %sto induce a todas las Organizacionesa que se de nan dentro del $ran concepto deTOrganizaciones )ompetiti asT5 ?ero la ma0orincidencia donde act a la $lobalizaci/n es en elescenario ,inanciero7 la eliminaci/n de barreras a losmo imientos de bienes 0 ser icios asociada a lag#o&a#i$aci'n comercia# 7 permite acceder a nue osmercados7 con lo que se amplan las posibilidades deproducci/n 0 se 4acilita el acceso a economas de

escala5 ?ermite a los pases especializarse en aquelloen lo que presentan enta6as comparati as5 As7 unmismo ni el de producci/n puede ser alcanzado portodos los pases que participan en el comercio a uncosto m#s ba6o7 es decir7 conduce a un ni el superiorde e ciencia econ/mica5

l b l l* l b li i/ i l i


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*a globalizaci/n comercial tiene*a globalizaci/n comercial tienetambi!n otros bene ciostambi!n otros bene cios :

Facilita la trans erencia de tecnologa (ue aumenta laproducti%idad e introduce asimismo una ma!or competencia(ue )ace' por una parte' (ue las empresas no e icientesdesaparezcan dinamizando as la acti%idad econmica ! (uesupone' por otra' una de las ma!ores %enta*as de laglo$alizacin: el acceso de los consumidores a una ma!orgama de productos con ma!or calidad ! me*ores precios+

"as economas emergentes se caracterizan por tener actorespoco desarrolladas ! no integradas en su economa ! (ue ello

lo )ace , ulnera$le. en menor ! ma!or grado seg/n el impactode las presiones internas ! e0ternas lo a ectan' )aci#ndolos,dependientes. )acia otras economas ms uertes ! slidas+


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&us ?roducciones est#n dadas en el sectorprimario5

*as tecnologas no tiene un desarrollo de

anguardia5 Alta tasa de Desocupaci/n5 Alta tasa de ?obreza5


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p ,%>terna5

,uerte carga de Deuda Interna 0 %>terna5

?roducto Bruto con ni eles ba6os de crecimiento 0desarrollo5 Desigualdades participati as de las Unidades

%con/micas 4rente a las e>igencias de Mercado5 Ba6a ?roducti idad de sus ?roducciones

'erminales de los sectores producti os5 D!biles economas por 4alta de reglas legales 6as

0 transparentes5 Alta e>portaci/n de productos primarios / con

poco alor agregado o tecnologas b#sicas5


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A esto debo agregar la inestabilidad

0 4ragilidad de la Administraci/n delos $obiernos7 que tienen que ercon el sentido de la: Democracia7Institucionalidad7 %quilibrio de?oderes 0 de 2usticia7 como de las

*egislaciones claras 0 precisas parala In ersi/n Interna como e>terna5


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Desestabilizaci/n de la estructura econ/mica 0 nancieradel ?as5

)adas prolongadas de la Bolsa de )apitales7

$eneraci/n de dependencias

%>portaciones ?rimaria con poco alor agregado e integradaa otras tecnologas5


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)recimiento lento de la economa generandodesempleo5

%n el escenario de la Industria7 se da un alto grado decierre de empresas a todo ni el empresarial5

%4ecto del )osto ?roducci/n por la participaci/n del Calorde la mano de Obra5

?erdidas de nic9os de mercados 0 de consumidores


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15 %n el primer concepto que se debe tener presente esel de la: 8Democracia; 8Institucionalidad;8)ompetiti idad; 8?roducti idad; 8)alidad; 08'raba6o )ompetiti o;5

F5 Buscar un desarrollo sostenido de la economa7

controlando las ariables macro econ/micas b#sicas5 G5 ?lantear una 8Normati idad estable;7 clara 0

transparente orientado 9acia los ni eles: o%mpresariales5 o In ersionistas7 o -e In ersionistas5 oMercados de )apitales5 o 'raba6o )ompetiti o5

5 ,ortalecimiento de la Micro7 ?eque a 0 Mediana%mpresa que deben ser la de toda economa que buscaeste camino de salida a %conomas m#s s/lidas5


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5 ,omentar 0 generar el 'raba6o )ompetiti o5

J5 $enerar )entros Industriales conglomeradoscompetiti os a ni el Nacional K5-egulaci/n 0 adopci/n de aranceles de la regi/n

adecuados7 que no impliquen sobre costos ni cargaspara las empresas productoras5

5 Incenti ar el Desarrollo de ?ro0ectos %mpresariales9acia ob6eti os de: o Desarrollo de Inno aciones 0Nue os ?roductos5 o Desarrollo de ?rocesos5 o&ustituci/n 0Qo complementaci/n de Insumos5 o

'ecnologas de Apo0o 0 )omplementarias5 L5 %n el escenario del &ector ?ublico7 reducir el aparato

p blico orientado 9a serla m#s e ciente 0 competiti a5,omentar el desarrollo de la )apacitaci/n )ompetiti a 0de In4raestructura e In estigaci/n 'ecnol/gica orientadaa la e>portaci/n5

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Gerencia y Liderazgo en Ingenieria