Click here to load reader

EuroAPS Simulari decizionale

  • View
    68

  • Download
    2

Embed Size (px)

DESCRIPTION

EuroAPS Simulari decizionale

Text of EuroAPS Simulari decizionale

Universitatea din Piteti

Universitatea din PitetiFacultatea de tiine EconomiceSpecializare: Managementul Strategic al Resurselor Umane

Simulri Decizionale n cadrul companiei S.C. Euro Auto Plastic Systems S.R.L. (Faurecia)

Masteranzi: erbnoiu Taniaambrea Cristina

CUPRINS

1. PREZENTAREA DE ANSAMBLU A ORGANIZAIEI S.C. EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS S.R.L.1.1 Obiectul de activitate conform codului CAEN1.2 Scurt istoric i amplasarea organizaiei1.3 Structura acionariatului1.4 Cota de pia absolut i relativ1.5 Organigrama de ansamblu a organizaiei1.6 Prezentarea ciclului de via al organizaiei

2. ANALIZA STRATEGIC A ORGANIZAIEI S.C. EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS S.R.L.2.1 Analiza mediului intern 2.1.1 Analiza diagnostic cantitativ 2.1.2.Analiza riscurilor manageriale majore 2.1.3 Analiza diagnostic calitativ2.2 Analiza mediului extern general2.3 Analiza mediului extern specific

3. FORMULAREA STRATEGIEI LA NIVELUL FIRMEI (ANALIZA SWOT)

4. IMPLEMENTAREA STRATEGIEI

5. MONITORIZAREA I EVALUAREA STRATEGIEI

1. Prezentarea de ansamblu a organizaiei

Euro Auto Plastic Systems a fost nfiinat in anul 2002 de catre AD Plastik Croaia i Simoldes Plasticos din Portugalia i este cel mai important furnizor de repere de mase plastice pentru clientul RENAULT DACIA. n ianuarie 2007, Faurecia a preluat aciunile companiei Simoldes Plasticos. Activitatea firmei se bazeaza pe producia de piese injectate din plastic i piese termoformate i are n prezent 661 de angajai care lucreaz n firm.Euro Auto Plastic Systems Srl are ca domeniul de activitate Fabricarea altor piese si accesorii pentru autovehicule si pentru motoare de autovehicule.Principalele produse ale EAPS care au marcat ciclul de via al companiei sunt legate de uzina DACIA i sunt urmtoarele:n 2004 DACIA nceteaz producia modelelor Berlin i Break i se lanseaza modelul Logan, un autoturism complet nou. Euro APS merge mn n mn cu clienii DACIA i fabric piese pentru Logan i urmtoarele maini din gama clientului DACIA.n 2006, o dat cu lansarea modelului Logan MCV are loc i prima restilizare, n special la partea din spate. Noul model seamn mult cu modelul Logan Steppe (concept carul) prezentat n primvara aceluiai an i dispunea de apte locuri poziionate pe trei rnduri.La nceputul anului 2007 este lansat noua autoutilitar Dacia Logan Van care din punct de vedere constructiv seaman cu modelul Logan MCV.Tot n 2007 a fost lansat Logan Pick-Up, o utilitar compact destinat micilor ntreprinztori i comerciani. n anul 2008, gama Dacia a fost completat cu modelul Dacia Sandero, iar modelele Logan i Logan MCV au fost restilizate.n 2010 a fost prezentat Dacia Duster, primul SUV din istoria acestei mrci.Aa cum am menionat, principalele produse Euro APS care au marcat ciclul de via al companiei sunt legate de uzina DACIA i reprezint doar nite milestone-uri n viaa companiei, dar i n istoria Romniei, dup prerea noastr.

1.1. Obiectul de activitate conform codului CAENCAEN reprezinta acronimul utilizat pentru a desemna clasificarea statistica nationala a activitatilor economice din Romnia. Aceasta clasificare a fost proiectata pentru a permite gruparea pe criterii de omogenitate a datelor referitoare la "unitati statistice", cum ar fi, de exemplu, o uzina sau un grup de uzine ce constituie o entitate economica, o ntreprindere. Clasificarea asigura baza pentru pregatirea unei game largi de date statistice (productie, factori de productie, formarea de capital si tranzactiile financiare) ale acestor unitati. CAEN= Clasificarea activitatilor din economia nationalaCod CAEN 2932 - Fabricarea altor piese si accesorii pentru autovehicule si pentru motoare de autovehicule.

Surs: Fotografii realizate de student pe baza documentaiei oferit de SC Euro Auto Plastic Systems SRL

2. Scurt istoric i amplasarea organizaieiCompania este situat n oraul Mioveni, judeul Arge, Str. UZINEI 2A,HALA 9B, codul potal 115400.Surs: ZF CompaniiStare societate INREGISTRAT din data de 20 august 2002

Cod Fiscal: 14829190

Numar Registrul Comertului: J03/559/2002

Capital social: 21.709.240,00 RON

Fabricile clienilor n lume

Surs: Fotografii realizate de student pe baza documentaiei oferit de SC Euro Auto Plastic Systems SRL

Istoric:1914:Bertrand Faure deschide un atelier de lucru pentru a produce scaune pentru tramvaie i metrouri. Compania sa este cunoscut sub numele de Bertrand Faure Group sau BFG.1929:BFG breveteaz Epda i ncepe producia de sisteme de scaune pentru piaa auto.1945:Peugeot ncepe producia de componente auto, biciclete i motociclete, prin intermediul filialelor Aciers et Outillage Peugeot i Peugeot Cycles.1987:Aciers et Outillage Peugeot i Peugeot Cycles se unesc pentru a forma ECIA; Faure dobndete Delsey i Luchaire.1988:BFG estedobndit n LBO susinut de Michelin, Michel Thierry, Peugeot, i alii pentru a bloca o ncercare de preluare de ctre Valeo.1991:BFG dobndete Rentrop n Germania.1997:BFG este de accord sfie achiziionat de ctre ECIA, formnd, astfel, Faurecia.1999:Faurecia dobndete AP Automotive Systems n Statele Unite ale Americii.2001:Faurecia dobndete operaiunile componentelor auto ale lui Sommer Allibert.2003:Faurecia ctig un contract de 2 miliarde de dolari pentru producia de componente din cabina de pilotaj pentru Chrysler n Statele Unite ale Americii.2012:Faurecia Interior Systems set nfiineaz centrul de cercetare i dezvoltare n Pune, India, cu planul de a angaja 800 de oameni de acolo. Faurecia a standardizat operaiunile din ntreaga lume, i sistemul su de excelen n producie a ajutat-o s consolideze eficiena i calitatea produsului. n acest an, grupul a ctigat o serie de premii de la clienii lor de peste tot n lume.2013:Camera de Comer din Japonia a recunoscut progresul puternic al Faurecia din 2012, acordndu-i "Premiul Special al Juriului" la Gala Premiilor Business franceze din 2013.Michel Favre se va altura la Faurecia ca i Director Financiar n Septembrie 2013.

De doua ori la rand a obinut premiul Cea mai bun fabric FAURECIA si Cota A in Auditul FES.

Surs: Tabel realizat de student pe baza documentaiei oferit de SC Euro Auto Plastic Systems SRL

1.3. Structura acionariatului EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS a fost fondat in 2002, de AD PLASTIK Croatia si SIMOLDES Portugalia 2002-2007 : Actionari Simoldes 50% - Ad Plastik 50%=> 15 Ianuarie 2007: Faurecia a preluat 50% din Euro APS si totodata managementul companiei. Societatea a cunoscut un real progres din punct de vedere economic, datorit implicrii directe a domnilor Francois Tailbot, respectiv Viorel Baba, produsele societii fiind din ce n ce mai cutate pe piaa locala i nu numai, datorit unui management corespunztor pieei de desfacere.Printre atribuiile directorului general al societii amintim urmtoarele: angajeaz personalul necesar, aprob normele privind disciplina tehnic, tehnologic, economic, ecologic i administrativ n societate, decide aplicarea tuturor msurilor care s asigure cadrul normal de desfurare a procesului de producie etc.. Activitatea societii este coordonat de directorii SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL si SC Faurecia SRL, persoane cu experien n domeniul de activitate. Tipul de conducere este conducerea prin obiective, n acest scop, obiectivele fundamentale care se refer la cifra de afaceri, profit, rezultate din strategia societii, sunt stabilite n concordan cu posibilitile societii i n corelaie cu cererea de pe pia.

1.4. Cota de pia absolut i relativInformatii financiare SC Euro Auto Plastic Systems SRL

Surs: Ministerul de Finane

Indicatori fianciari SC Euro Auto Plastic Systems SRL

AnCifr de afaceri (RON)Venituri (RON)Cheltuieli (RON)

200944,208,49174,939,147

74,841,615

2010116,980,773 Lei144,311,166

143,887,133

2011139,967,657175,976,537174,206,063

Surs: Firme.Info

Tabel nr. 1.4. Indicatori financiari SC Euro Auto Plastic Systems SRL

Indicatori financiari2009

20102011

Cifra de afaceri28.495,837 lei41.154,479 lei48.432.498 LEI

Profitul net82.684 lei199.603 lei2.368.902 LEI

Pierdere net0 lei0 lei0 LEI

Profit brut95.947 lei229.957 lei2.554.494 LEI

Datorii totale12.658.030 lei11.995.553 lei14.360.928 lei

Cheltuieli totale34.772.852 lei49.238.154 lei52.670.799 lei

Venituri totale34.868.799 lei49.468.111 lei55.225.293 lei

Active imobilizate total12.444.128 lei12.290.794 lei15.322.956 lei

Active circulante total6.638.4465.967.016 lei6.486.478 lei

Stocuri3.924.096 lei1.829.125 lei1.509.881 lei

Creane2.521.763 lei3.787.325 lei5.289.953 lei

Cheltuieli n avans29.303 lei30.291 lei29.618 lei

Venituri n avans3.529.639 lei3.251.421 lei2.847.255 lei

Capitaluri2.94.208 lei3.041.127 lei4.622.899 lei

Provizioane pentru riscuri i cheltuieli0 lei0 lei7.970 lei

Capital social subscris i vrsat1.300.000 lei1.300.000 lei1.300.000 lei

Disponibiliti bneti0 lei0 lei0 lei

Salariai400 anagajai550 angajai628 angajai

Surs: Tabel realizat de student pe baza documentaiei oferit de SC Euro Auto Plastic Systems SRL

A. Cota de pia absolutCA= Vi VtotCA = Cota de pia absolutVi = Ponderea vnzrilor produsului firmeiVtot = Ponderea vnzrilor produselor totale pe piat

CA2011 = 55.225.293 4.050.000.000 = 0.01363587481CR2010 = 49.468.111 3.485.000.000 = 0.01419457991CR 2009 = 34.868.799 3.705.000.000 = 0.00941128178B. Cota de pia relativCR = Vi VlCR= Cota de pia relativVi= Ponderea vnzrilor produsului firmeiVl= Ponderea vnzrilor liderului de piaCR 2011 = 55.225.293 175.976.537 = 0.313.821CR2010 = 49.468.111 144.311.166 = 0.342.787 CR 2009 = 34.868.799 74.939.147 = 0.465.294

Cifra de afaceri Cifra de afaceri a Euro Auto Plastic Systems SRL este in continua crestere incepand cu anul 2003. Din anul 2003 pana in anul 2009, cifra de afaceri a crescut cu 326.569.135,00 RON, adica cu 1.077,27 %.Cea mai mare valoare a cifrei de afaceri a fost realizata in anul 2009 - valoare: 356.883.560,00 RON.Cea mai mica valoare a cifrei de afaceri a fost realizata in anul 2003 - valoare: 30.314.425,00 RON.In ultimul bilant contabil (bilantul din anul 2009) cifra de afaceri a Euro Auto Plastic Systems SRL, a crescut cu 63.569.229,00 RON, adica cu 21,67 %, fata de anul precedent.

Sursa: http://www.firmepenet.net/Euro-Auto-Plastic-Systems-Srl-Cod-Fiscal-14829190.html

Venituri Veniturile Euro Auto Plastic Systems SRL sunt in continua crestere incepand cu anul 2002. Din anul 2002 pana in anul 2009, veniturile au crescut cu 364.961.530,00 RON, adica cu 77.816.957,36 %.Cele mai mari venituri au fost obtinute in anul 2009 - valoare: 364.961.999,00 RON.Cele mai mici venituri au fost obtinute in anul 2002 - valoare: 469,00 RON.In bilantul din anul 2009(ultimul bilant inregistrat), veniturile realizate de Euro Auto Plastic Systems SRL, au crescut cu 56.006.345,00 RON, adica cu 18,13 %, fata de anul precedent.

Sursa: http://www.firmepenet.net/Euro-Auto-Plastic-Systems-Srl-Cod-Fiscal-14829190.html

Cheltuieli Cheltuielile realizate de Euro Auto Plastic Systems SRL sunt in continua crestere incepand cu anul 2002. Din anul 2002 pana in anul 2009, cheltuielile au crescut cu 349.441.938,00 RON, adica cu 101.256,70 %.Cele mai multe cheltuieli au fost realizate in anul 2009 - valoare: 349.787.043,00 RON.Cele mai putine cheltuieli au fost realizate in anul 2002 - valoare: 345.105,00 RON.In bilantul din anul 2009 cheltuielile Euro Auto Plastic Systems SRL, au crescut cu 26.805.413,00 RON, adica cu 8,30 %, fata de anul precedent.

Sursa: http://www.firmepenet.net/Euro-Auto-Plastic-Systems-Srl-Cod-Fiscal-14829190.html

Profit/Pierdere Euro Auto Plastic Systems SRL a obtinut profit in anii 2004, 2005, 2007 si 2009 Euro Auto Plastic Systems SRL a inregistrat pierderi in anii 2002, 2003, 2006 si 2008

Sursa: http://www.firmepenet.net/Euro-Auto-Plastic-Systems-Srl-Cod-Fiscal-14829190.html

Datorii Datoriile lui Euro Auto Plastic Systems SRL sunt in crestere incepand cu anul 2002. Din anul 2002 pana in anul 2009, datoriile au crescut cu 96.945.385,00 RON, adica cu 871,80 %.Cea mai mare suma datorata a fost in anul 2009 - datorie: 108.065.481,00 RON.Cea mai mica suma datorata a fost in anul 2002 - datorie: 11.120.096,00 RON.Conform ultimului bilant contabil (anul 2009) datoriile lui Euro Auto Plastic Systems Srl, au crescut cu 3.362.583,00 RON, adica cu 3,21 %, fata de anul precedent.

Sursa: http://www.firmepenet.net/Euro-Auto-Plastic-Systems-Srl-Cod-Fiscal-14829190.html

Angajati Numarul mediu de angati a Euro Auto Plastic Systems SRL este in continua crestere incepand cu anul 2002. Din anul 2002 pana in anul 2009, numarul mediu de angajati a crescut cu 699 angajatiadica cu 69.900,00 %.Cei mai multi angajati au fost in anul 2009 - numar persoane angajate: 700.Cei mai putini angajati au fost in anul 2002 - numar persoane angajate: 1.Potrivit ultimului bilant contabil (anul 2009) numarul angajatilor Euro Auto Plastic Systems Srl, a crescut cu 132 persoane, adica cu 23,24 %, fata de anul precedent.

Sursa: http://www.firmepenet.net/Euro-Auto-Plastic-Systems-Srl-Cod-Fiscal-14829190.html

Bilanuri contabileAnCifra de afaceri (RON)Venituri (RON)Cheltuieli (RON)Datorii (RON)Profit brut (RON)Profit net (RON)Pierdere bruta (RON)Pierdere neta (RON)Nr. mediu angajati

2002 - 469 345.105 11.120.096 - - 344.636 344.643 1

2003 30.314.425 32.987.333 35.725.507 36.907.438 - - 2.738.174 2.738.174 173

2004 51.955.286 54.720.256 53.355.294 47.952.104 1.364.961 1.364.961 - - 269

2005 148.087.000 155.769.996 144.324.245 73.818.059 11.445.751 9.714.376 - - 272

2006 204.269.381 214.878.262 216.133.635 80.701.533 - - 1.255.373 1.626.642 356

2007 243.443.889 254.218.621 251.310.859 88.660.692 2.907.762 1.675.481 - - 399

2008 293.314.331 308.955.654 322.981.630 104.702.898 - - 14.025.976 14.025.976 568

2009 356.883.560 364.961.999 349.787.043 108.065.481 15.174.956 13.480.550 - - 700

2010406.825.043410.537.747375.860.630112.113.05834.677.11732.428.011--711

2011436.850.374451.101.637407.896.273101.163.75343.205.36441.753.812--720

2012418.013.554422.278.121384.963.065103.469.91337.315.09436.609.055--752

Sursa: http://www.firmepenet.net/Euro-Auto-Plastic-Systems-Srl-Cod-Fiscal-14829190.html

Evoluia vnzrilor pe pia

Surs: Tabel realizat de student pe baza documentaiei oferit de SC Euro Auto Plastic Systems SRL

Organigrama de ansamblu a organizaiei

Structura organizatoric este unul din elementele importante n funcionarea societii comerciale. Nu se pot planifica activiti sau strategii, nu pot fi introduse reguli dac nu se cunosc cu precizie structurile care le pot respecta sau ndeplini.

Organigrama de ansamblu a organizaiei

Surs: Figura este realizat de masteranzi pe baza informaiilor furnizate de EAPSDirectorul de operaiuni are n subordine 2 manageri principali i 11 manageri secundari.Managerul fabricii are n subordine 11 manageri principali.Fiecare manager de departament are n subordine intre 4-6 angajati, cu exceptia Managerului HSE care are n subordine doar 2 angajai.50% din angajaii managerilor au n subordine cte un student stagiar care desfaoar practic platit n cadrul departamentului de care aparine.

1.5. Prezentarea ciclului de via al organizaiei

Principalele produse ale EAPS care au marcat ciclul de via al companiei sunt legate de uzina DACIA i sunt urmtoarele:n 2004 DACIA nceteaz producia modelelor Berlin i Break i se lanseaza modelul Logan, un autoturism complet nou. Euro APS merge mn n mn cu clienii DACIA i fabric piese pentru Logan i urmtoarele maini din gama clientului DACIA.

Surs: SC Euro Auto Plastic Systems SRL

n 2006, o dat cu lansarea modelului Logan MCV are loc i prima restilizare, n special la partea din spate. Noul model seamn mult cu modelul Logan Steppe (concept carul) prezentat n primvara aceluiai an i dispunea de apte locuri poziionate pe trei rnduri.La nceputul anului 2007 este lansat noua autoutilitar Dacia Logan Van care din punct de vedere constructiv seaman cu modelul Logan MCV.Tot n 2007 a fost lansat Logan Pick-Up, o utilitar compact destinat micilor ntreprinztori i comerciani.

Surs: SC Euro Auto Plastic Systems SRL

n anul 2008, gama Dacia a fost completat cu modelul Dacia Sandero, iar modelele Logan i Logan MCV au fost restilizate.

Surs: SC Euro Auto Plastic Systems SRL

n 2010 a fost prezentat Dacia Duster, primul SUV din istoria acestei mrci.

Surs: SC Euro Auto Plastic Systems SRL

Aa cum am menionat, principalele produse Euro APS care au marcat ciclul de via al companiei sunt legate de uzina DACIA i reprezint doar nite milestone-uri n viaa companiei, dar i n istoria Romniei, dup prerea noastr.

Surs: SC Euro Auto Plastic Systems SRL

N-am putea vorbi despre ciclul de via ntreg al companiei dac nu ne-an referi i la expoturi sau mai concret livrrile din gama auto susinut de Euro Auto Plastic Systems, implicit de Faurecia.Mai jos, sunt prezentate componentele a 3 dintre cele mai de success autovehicule la export.

Surs: SC Euro Auto Plastic Systems SRL

Surs: SC Euro Auto Plastic Systems SRL

Surs: SC Euro Auto Plastic Systems SRL

Este de menionat faptul c, n toare fabricile Euro APS din lume exist standard generale care trebuie respectate i de care se asigur echipa HSE (health, safety and ergonomy), devenit deja un departament de baz al acesei companii.

Echipamente standard de protecie

Surs: SC Euro Auto Plastic Systems SRL

Dac ne referim la investiii, cele mai nsemnate sunt acelea din anul 2012 care au inclus n partea de mainrii, zone logistice i suprafee de lucru.

Surs: SC Euro Auto Plastic Systems SRL

Surs: SC Euro Auto Plastic Systems SRL

Surs: SC Euro Auto Plastic Systems SRL

n materie de angajai, putem vorbi despre preluare angajai temporari i transformare durat contract.

Surs: Tabel realizat de student pe baza documentaiei oferit de SC Euro Auto Plastic Systems SRL

Perspectivele anului 2013: Activitate EAPS 2013: Serie & CKD & piese de schimb Repartizarea activitii pe clieni

Surs: Tabel realizat de student pe baza documentaiei oferit de SC Euro Auto Plastic Systems SRL

Puncte slabe: Proiectul X52 prevede simplificarea procesului de producie cu soluii tehnice mai simple n vederea alinierii la cerinele impuse de achiziionarea noului proiect Costul electricitii se va dubla pn la sfritul lui 2013, comparative cu nceputul lui 2012 n continuare vom pierde activitate, din cauza deschiderii de noi fabrici care vor produce local piese CKD (Columbia, Rusia pavilion i parasolar, Maroc insono tablier, Brazilia) Sfrit de via L90 i B90 CKD Maroc aprilie 2013 Pentru X52 fa de X90, clienii CKD vor fi: Maroc doar pentru S1 2013; Fauceria a pierdut businessul n Maroc.

Oportuniti: X52 CKD Maroc previziunea de a livra 22000 de vehicule complete n S1 2013; acest lucru presupune mari eforturi, dar doar n S1; n S2 vor produce n Maroc competitorii Treves, Visteon i Magna U90 Iran startul produciei n martie 2013 H79 Ph2 startul produciei n octombrie 2013 EAPS (Faurecia) a ctigat aceleai repere produse i pentru H79 ph 1; plan bord, panouri de u, machete, pavilion etc. noi Nu a fost posibil ctigarea mai multor repere n 2012 s-a investit foarte mult datorit startului de producie al noului proiect i nu s-a pus accent pe productivitate n 2013 trebuie s ne concentrm pe productivitate i optimizare costuri fixe i de producie

Oportunitate: Maroc

Surs: Tabel realizat de student pe baza documentaiei oferit de SC Euro Auto Plastic Systems SRL

ncetri contracte de munc 2010-2012

Surs: Tabel realizat de student pe baza documentaiei oferit de SC Euro Auto Plastic Systems SRL

Surs: SC Euro Auto Plastic Systems SRL

Studiu salarial: cretere cumulat acordat vs inflaie

Surs: Tabel realizat de student pe baza documentaiei oferit de SC Euro Auto Plastic Systems SRL

Prioritatea Euro APS: Oameniin 2012, Euro APS a acordat ajutoare sociale n valoare de 262.322 RON.80 de salariai au beneficiat de ajutor pltit de companie n 2012 (12% din numrul total de angajai). Bilete de odihn i tratament n valoare de 422.810 RON pentru angajaii Euro APS in 2012.

Surs: Tabel realizat de student pe baza documentaiei oferit de SC Euro Auto Plastic Systems SRL

Obiective Euro APS 2013 (propuse):Cel mai bun furnizor DACIA

1-Protejarea EAPS Dezvoltarea oamenilor (Coaching, Promovare Interna, Dezvoltare Polivalenta) Managementul Bugetului si Respectarea lui (Acuratetea Stocului ceea ce este in realitate sa existe si in sistem, Optimizarea Rebutului, Realizarea productivitatii)2- SATISFACTIA DACIA Lansarea fara probleme si incidente pentru H79 faza 2 + K52 - 85% conformitate la MPT (cu 3 luni inainte de SOP) Start productie cu succes (fara deviatii din punct de vedere al MPM si PPM) 3-ACCELERARE Fabrica model in Injectie sa fim cei mai buni (HSE - 5S, Pull System, TPM) FES - Sa redevenim Numarul 1 (Intoarcerea la Bazele Instrumentelor FES Transversalizarea celor mai bune practici prin FES) Optimizare procese logistice (Fluxuri, Suprafata, Productia in Sincron, Utilizare Stoc de Siguranta)

Perspective Faurecia 2013 pe piaa auto In 2012, cifra de afaceri a Grupului a crescut cu 7,3 % fata de 2011. Aceasta crestere a rezultat din buna dezvoltarea a Grupului pe pietele din afara Europei. Profitul operational este de 514 mil. Eur fata de 651 mil. Eur in 2011 si fata de un obiectiv stabilit de 670 mil. Eur Pe regiuni geografice s-au inregistrat urmatoarele: America de Nord (+41%), Asia (+24%), in timp ce Europa a scazut cu 6%. In 2013, conform mesajului lui Yann Delabriere, Presedintele Faurecia, pentru a supravietui este prioritar sa ne concentram pe: costurile fixe, costuri cu MOD/MOI si productivitate. Privire de ansambluIndustria auto n Europa 2012-2013Repartiie business Faurecia pe clieni

Surs: Tabel realizat de student pe baza documentaiei oferit de SC Euro Auto Plastic Systems SRL

Producatorii auto se confrunta cu un declin abrupt al pietei europene; vanzarile de masini in Franta, Spania si Italia au inregistrat in 2012 cel mai scazut nivel al ultimilor ani Vanzarile auto din Europa au scazut in 2012 pentru cel de-al cincilea an consecutiv si au revenit la nivelul de la mijlocul anilor 90. Per total, vanzarile de automobile din Europa au scazut cu 8% in 2012 si se asteapta o noua scadere, cu 3% in 2013 Fiat a anuntat concedierea a 1500 de angajati din Polonia pentru a reduce productia, pe fondul scaderii vanzarilor in 2012 Ford a anuntat inchiderea a doua fabrici din Marea Britanie si una din Belgia, lasand fara loc de munca 5700 de persoane Aproximativ 26% din capacitatea de productie a industriei auto din Europa este in surplus fata de cerere Constructorul auto Renault anunta concedierea a 7500 de angajati in Franta (aproximativ 14% din personalul francez al Renault) pana in 2016, pentru a stimula competitivitatea in contextul in care, atat piata locala, cat si cea europeana continua sa scada. Se urmareste reducerea costurilor si alinierea productivitatii la nivelul fabricilor din tari precum Spania sau Marea Britanie In urma pierderilor nete de 5,01 miliarde euro, Peugeot Citroen a anuntat un plan de reducere de personal ce vizeaza concedierea a 11.200 de angajati Peugeot Citroen si Opel au pregatit mii de concedieri si au anuntat inchiderea unor fabrici, incercand in acelasi timp sa-si reduca costurile printr-o colaborare anuntata in acest an

Concluzii Este dificil sa se achizitioneze noi proiecte, pentru a asigura continuitatea fabricii, datorita tendintei de crestere a salariilor din ultimii ani. Aceste cresteri salariale fac ca SC Euro APS SRL sa devina o fabrica cu costuri mari. Tendinta pe piata auto din Europa este de scadere a vanzarilor: Renault se orienteaza catre tari cu cost scazut (Tanger Maroc produce 700 masini/zi) Start productie Octombrie. S-a obtinut oportunitatea de a sustine demarajul productiei in Maroc. Aceasta oportunitate permite sa pastreze acelasi numar de oameni dar trebuie sa demonstreze clientului ca EAPS este un partener demn de incredere pentru viitoare proiecte.

2. Analiza strategic a organizaiei S.C. EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS S.R.L.2.1 Analiza mediului intern

Sistemul informaional opereaz n contextul a doua medii: intern i extern. Amndou afecteaz modul n care fluxurile informaionale sunt conduse n scopul furnizrii de servicii ctre clieni, beneficiari etc. Dac managerul i personalul nu au o viziune clara asupra acestor medii i asupra impactului pe care l au asupra operaiilor lor, efortul este inutil. Mediul intern al organizaiei cere aceeai atenie n conducere ca cel extern. Mediul intern cuprinde factorii din interiorul organizaiei care i influeneaz activitatea. Factori precum: structura, cultura, valorile, stilurile manageriale, comunicarea, tehnologia constituie mediul intern. De asemenea, factorii mediului intern sunt influenai de mediul extern. Mediul extern cuprinde condiiile exterioare n care serviciile informaionale opereaz. Cele mai multe organizaii opereaz n medii complexe, n schimbare, care n mod continuu creeaz noi provocri care trebuie controlate pentru a asigura supravieuirea i succesul. Evoluia firmei S.C. EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS S.R.L. este marcat n prezent de amplificarea interdependenelor cu mediul n care i desfoara activitatea. Luarea n considerare a mediului ambiant reprezint o condiie fundamental a satisfacerii cantitative i calitative a unei categorii anume de trebuine conducnd la elaborarea unor strategii i politici realiste.Expresia acestei evoluii o reprezint accentuarea caracterului deschis al organizaiei concepute ca sistem, reflectat att pe planul intrrilor, factori de producie i informaii, ct i pe cel al ieirilor, bunuri materiale, informaii i servicii, prin care se integreaz n mediul ambiant. Luarea n considerare a mediului ambiant reprezint o condiie fundamental a satisfacerii cantitative i calitative a unei anumite categorii de trebuine, conducnd la elaborarea unor strategii i politici realiste. Un alt element care trebuie scos n eviden n acest context este cel legat de asigurarea resurselor umane, materiale, financiare, informaionale, de care organizaia are nevoie pentru fruncionarea i dezvoltarea sa care nu este posibil cantitativ i calitativ, fr luarea n considerare a factorilor de mediu. Evoluia factorilor de mediu concstituie o important premis att pentru asigurarea unor subsisteme organizatorice i informaionale eficace, ct i pentru aprobarea i aplicarea de decizii i aciuni care s reflecte necesitile i oportunitile prezente i de perspectiv ale mediului ambiant.Factori n evaluarea rnediului intern la .C. EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS S.R.L. procesul de auto-analiza : Personal de specialitate; Servicii; Sisterne; Resurse; Strategii curente

2.1.1 Analiza diagnostic cantitativ

Analiza diagnostic cantitativ cuprinde 14 criterii de evaluare dinamic.Tabel nr. 2.1. Tabel cu date de intrare

Nr. crt.DenumireU.M.20112012 2013

1Cifra de afacerimil. lei41.154,47948.432,49858.994,909

2Venituri din exportmil. lei000

3Rezultate de exploataremil. lei134,563145,970167,251

4Datorii - totalmil. lei14.360,92821.030,965

5Activ - totalmil. lei182.578,10218.094,34284.694,66

6Pli restante - totalmil. lei000

7Cheltuieli financiare - totalmil. lei49.238,15452.670,79963.934,120

8Cheltuieli salariale - totalmil. lei4.567,3625.023,6305.567,184

9Valoare adugatmil. lei650,000850,905867,654

10Creane - totalmil. lei3.787,3255.289,9537.930,890

11Stocuri - totalmil. lei1.829,1251.509,8814.344,180

12Disponibil de autofinanaremil. lei2.505,5472.781,0912.956,273

13Numr de salariaipers.135150162

14Cheltuieli energeticemil.lei802,350899,7341,034,654

15Indicele preurilor produselor industriale(IPPI)1,0331,099

16Indicele preurilor de consum(IPC)1,0521,069

17Rezultatul brut al exerciiuluimil. lei59,76567,84586,650

1. Rata rezultatului de exploatare: 100

2011 = 100 = 0,326 %2012 = 100 = 0,301 %2013 = 100 = 0,283 %Societatea comercial S.C. EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS S.R.L. nu are un rezultat de exploatare negativ ceea ce reprezint ca este profitabil.2. Rata ndatorrii : = 1002011 = 100 = 6,57 %2012 = 100 = 6,58 %2013 = 100 = 7,38 %

Rata de ndatorare identific nivelul global de ndatorare i d msur gradelor de acoperire a datoriilor prin activul total al societii comerciale.

3. Rata plilor restante: 100 Valoarea platilor restante este de 0 de aceea s-a punctat cu 5 puncte.4. Rata cheltuielilor financiare = 1002011 = 100 = 119,64 %2012 = 100 = 108,75 %2013 = 100 = 108,37 %Acest indicator constituie indicatorul de securitate financiar a agentului economic n relaiile cu instituiile financiar-bancare.5. Rata cheltuielilor salariale = 100 2011 = 100 = 71,901 %

2012 = 100 = 58,012 %

2013 = 100 = 58,454 %6. Durata de recuperare a creanelor = 365 (zile)2011 = 365 = 33,598 zile2012 = 365 = 39,866 zile2013 = 365 = 49,068 zileConstituie indicatorul care ofer informaii privind solvabilitatea clienilor . Criteriul se evaluaez exclusiv dinamic fr repere valorice de alarm.7. Rata rotaiei stocurilor = 100

2011 = 100 = 2249,95 %

2012 = 100 = 3207, 70 %

2013 = 100 = 1358, 02 %Constituie indicatorul care ofer informaii privind politici de stocuri. Se evalueaz exclusiv, dinamic i nu are valori de alarmare.

8. Rata capacitii de autofinanare = 100

2011 = 100 = 6,08% 2012 = 100 = 5,74 %

2013 = 100 = 5,01 %

DAD 2 - Marketing

9. Dinamica cifrei de afaceri n preuri comparabile

Este criteriul fundamental al diagnosticului organizaiei. n economia de tranziie, riscul relativ la dinamica cifrei de afaceri este semnificativ mai mare, datorit amplititudinii mari a variaiei cifrei de afaceri.Se studiaz metodele:

Indicele de cretere a preurilor produselor industriale Curs mediu anual lei/EUROAnaliza se face pe un ciclu minim de 3 ani

CA2011 = CA2011= 41.154,479

CA 2012 = = = 46.885,28

CA2012 = = 52.069,64

10. Intensitatea exportului

Se msoar prin raportul 100

Criteriul este evaluat numai la societile comerciale la care Vex/CA >25 % n ultimul exerciiu final.S.c. Radic Star nu realizeaz venituri din exporturi.

DAD 3 Tehnologie11. Indicatorul de evaluare a productivitii muncii Ipr = Productivitatea muncii se evaluaz n preuri comparabile (indicele preurilor produselor industriale), similar cu cifra de afaceri.

Ipr =

2011 = = 4,813 mil. lei salariat

2012 = = 5,672 mil. lei salariat

2013 = = 5,355 mil. lei salariat

Productivitatea muncii n preturi comparabile

Ipr = 4,813

Ipr 2011 = = 4,659

Ipr 2012 = = 4,718

12. Indicatorul de evaluare a eficienei energetice

Iee = 100

2011 = 100 = 123,438 %2012 = 100 = 105,738 %2013 = 100 = 119,247 %DAD 4 Resurse umane13. Nivelul salarizrii personalului

Se utilizeaz indicele preurilor de consum. Se calculeaz rapoartele

Smed =

Smed2011 = = 33,83 lei/salariat

Smed2012 = = 33,49 lei/salariat

Smed2013 = = 34,36 lei/salariat

= K1, K1= (Smed 2012/Smed2011)/ Ipc2012= (33,49 / 33,83) / 1,052= 0,94

= K2, K2 = (Smed2013/Smed2012)/ Ipc2012 = (34,36 / 33,49)/1,069 = 0,95

14. Sigurana locului de munc

Evaluarea ia n considerare:Nmpanul 2011Nmpanul 2012Nmpanul 2013 , unde Np reprezint numrul de personal

Calculul evalurii staticeSe calculeaz Rezultatul brut al exerciiului n anul 2013 100 = 100 = 0,146 %

Societatea comerciala se afla in clasa 5 (nota 3,00) si este penalizata cu 1 punct datorita cheltuielilor financiare din cifra de afaceri in anul 2012.

Es = 3,00 1,00 = 2,00

Tabel 2.2. Tablou de date prelucrate / Evaluare dinamica

Nr. crt.Denumirea rateiValoarea2011Valoarea2012Valoarea2013TrendEd

APiata

1Dinamica cifrei de afaceri, mld lei41.154,47946.885,2852.069,645

2Intensitatea exportului,%0005

Evaluarea dinamica5

BFinanaciar

1Rezultat de exploatare/CA.%0,3260,3010,2832

2Indatorarea DT/AT, %6,576,587,384

3Plati restante, PR/CA,%000

4Cheltuieli financiare Ch.fin/CA,%119,64108,75108,37 4

5Cheltuieli salariale, Chs/VA,%71,90158,01258,454 3,5

6Recuperare creante CR/CA*365 zile33,59839,86649,068 3,5

7Rotatia stocurilor, ST/CA,%2249,953207, 701358, 022

8Capacitatea de autofinantare CAF/CA,%6,085,745,011

Evaluarea dinamica

CTehnologie

1Productivitatea VA/NP,mil lei/salariat4,8134,6594,7184

2Eficienta energetica ChE/VA,%123,438105,738119,2473

Evaluarea dinamica4,00

DResurse umane

1Nivelul salarizarii personalului0,940,95 5

2Siguranta locului de munca, Nr.NP1351501625

Evaluare dinamica5

Evaluare dinamica globala3,615

Evaluarea dinamic global:

Ed = = 3,615Evaluarea static:

Societatea comerciala se afla in clasa 5 (nota 3,00) si este penalizata cu 1 punct datorita cheltuielilor financiare din cifra de afaceri in anul 2012.

Es = 3,00 1,00 = 2,00

Evaluarea global:

Conform formulei EG = K1* Es + K2* Ed, se calculeaz Evaluarea global, unde K1=0,4 i K2=0,6. Astfel avem:EG = K1 Es + K2 Ed = 0,42+ 0,63,615 = 2,969

Diagnostic standard

1.Direcii critice (N 2)- Financiar2.Criterii praguri de alarm (N=1)-Capacitatea de autofinantare3.Criterii cu evoluie net favorabil (N = 5)- Dinamica cifrei de afaceri- Intensitatatea exportului- Nivelul salariatilor- Sigurana locului de munc

Nr.crt.Denumirea rateiEd

APiaa

1Dinamica cifrei de afaceri, mld.lei5

2Intensitatea exportului, %5

Evaluarea dinamic5

BFinanciar

1Rezultat de exploatare/CA, %2

2ndatorarea DT/AT, %4

3Plti restante PR/CA, %

4Cheltuieli financiare Ch.fin/CA, %4

5Cheltuieli salariate, ChS/VA, %3,5

6Recuperare creane CR/CA*365, zile3,5

7Rotaia stocurilor, CA/ST, %2

8Capacitatea de autofinanare, CAF/CA, %1

Evaluare dinamic

CTehnologie

1Productivitate VA/NP, mii. lei/salariat4

2Eficiena energetic ChE/VA, %3

Evaluare dinamic4,00

DResurse umane

1Nivelul salarizrii personalului5

2Sigurana locului de munc, Nr. NP5

Evaluare dinamic5

Evaluare dinamic global3,615

Societatea comercial se ncadreaz n clasa A (3000< EG< = 4000).Probabilitatea de meninere pe pia se calculeaz prin relaia:P = 100P = 100 = 59,38Pe scara de 7 trepte societatea comercial se ncadreaz n clasa A cu o probabilitate de 59,38.

2.1.2. Analiza riscurilor manageriale majore

Riscuri derivate din decizii manageriale referitoare la securitatea financiar a firmei

Dup Mereu C. (2004), ratele de performan care definesc securitatea financiar a firmei sunt:- Plile restante raportate la cifra de afaceri PR/CA %- Cheltuielile financiare raportate la cifra de afaceri ChF/ CA %

n stadiul actual al economiei romneti:PR/CA > =50%ChF/ CA > = 25% CONSTITUIE PRAGURI DE ALARM REFERITOARE LA INCAPACITATEA DE PLAT

Sursele de lichiditi ale firmei cuprind:- rezultatul de exploatare- amortismentele

- credite curente la bnci- emitere de obligaiuni pe piaa de capital- credite de la acionarii firmei

Dup tipul surselor acestea pot fi:- surse proprii- surse atraseDe regul, sursele de finanare sunt o combinaie ntre cele 2 tipuri.

Indicatorul strategic intern al securitii financiare al firmei este de gradul de acoperire cu lichiditi a cheltuielilor lunare de exploatare (Mereu, C. 2004)

n cazul S.C. EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS S.R.L ., n perioada analizat avem:

Ga, % = 100

Ga, % = 100 = 105,323 %

2.1.3. Analiza diagnostic calitativ

1. Resursele umane din prspectiv decizionaln domeniul resurselor umane, principalele decizii se refer la:

A) CALIFICAREA ANGAJAILOR

Calificarea angajailor trebuie s conin simultan profilul profesional i profilul psihologic dezirabil pentru fiecare post.ntr-o firm comportamentul etic al conducerii presupune absena altor criterii de angajare i evaluare dect cele obiective. Criteriile de angajare trebuie curate de alte interese extraprofesionale.

Activitatea n societate este realizat de un numr de 162 de angajai. Acest numr s-a mrit o dat cu creterea produciei n aceast societate. Astfel, din cei 162 de angajai cu contract de munc sunt 157 de persoane, iar colaboratori doar 5 persoane. Din persoanele cu contract de munc, 145 de persoane au o vechime n organizaie mai mare de 2 ani, iar 12 persoane au funcie de conducere i funcie de execuie.Figura nr. 2.3. Structura salariailor

Surs: Figur realizat de absolvent pe baza documentaiei oferit de S.C. EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS S.R.L

Tabel nr. 2.4. Nivel de salarizare 2013Atribuii n societateNivel orientativ de salarizare (lei)

UAP1 , UAP2, UAP31500 - 4000

Open Space members (Purchasing, Finance, Commercial, Controlling, HR)1500 - 3000

IT2000 - 3000

Operatori sectie900 - 1800

Stivuitoristi1000

Secretar1500 - 2000

Surs: Tabel realizat de absolveni pe baza documentaiei oferit S.C. EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS S.R.Lntreg personalul unitii este angajat cu un contract de munc pe perioad nedeterminat, n care sunt stipulate condiiile de munc, drepturile i obligaiile personalului.Personalul suplimentar necesar pentru modernizarea unitii va fi atras din zon i va avea pregtirea necesar funciei.Societatea angajeaz personal pe baz de prob practic i interviu. Probele practice sunt susinute n prezena unor persoane specializate.Orele suplimentare prestate n afara orelor normale de lucru sau n zilele de srbtori legale se pltesc cu sporurile prevzute n Codul Muncii. Salariaii beneficiaz de sporuri de vechime n munc i n asisten medical. Pentru ridicarea gradului de calificare i perfecionare a lucrtorilor, n producie de specialitate, se pot organiza cursuri de instruire n cadrul uzinei, care este autorizat pentru pregtirea personalului n industria auto. Avnd n vedere condiiile de igien prevzute de legislaia n vigoare, n ceea ce privete dotarea unitilor de procesare, cu vestiare, duuri, ap cald, nclzire central n spaiile de producie etc. salariailor le sunt asigurate toate condiiile de lucru. n general, se constat o atitudine pozitiv a personalului fa de societate.

Tabel 2.5. Calificarea angajailor 2011

Nivelurile de calificareDenumireNumr de salariai(xi)

1Personal cu studii superioare9

2Personal cu studii postliceale (coli de maetri)56

3Personal cu studii liceale, colegii absolvite (cu sau fr bacalaureat)28

4Muncitori calificai cu coli profesionale22

5Muncitori calificai la locul de munc15

6Muncitori necalificai5

Total salariai135

CM = = = 2,948

Tabel 2.6. Calificarea angajailor 2012

Nivelurile de calificareDenumireNumr de salariai(xi)

1Personal cu studii superioare10

2Personal cu studii postliceale (coli de maetri)56

3Personal cu studii liceale, colegii absolvite (cu sau fr bacalaureat)29

4Muncitori calificai cu coli profesionale37

5Muncitori calificai la locul de munc15

6Muncitori necalificai3

Total salariai150

CM = = = 2,700

Tabel 2.7. Calificarea angajailor 2013

Nivelurile de calificareDenumireNumr de salariai(xi)

1Personal cu studii superioare12

2Personal cu studii postliceale (coli de maetri)68

3Personal cu studii liceale, colegii absolvite (cu sau fr bacalaureat)32

4Muncitori calificai cu coli profesionale47

5Muncitori calificai la locul de munc15

6Muncitori necalificai2

Total salariai162

Surs: Mereu C. Simulri decizionale, Suport de curs pentru master, Universitatea din Piteti. Date oferite de S.C. EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS S.R.L

Determinarea nivelului calificrii medii a salariailor, evaluat static n trei ani consecutivi.

CM = = = 3, 203

Tabel nr. 2.8. Tabel trend calificarea salariatilor

Nr.crtDENUMIREVALOARETRENDNOTA ACORDAT

20112012

2013

1Calificarea salariatilor 2,948 2,7003,2033

B) Perfecionarea Pregtirii profesionale Perfecionarea Pregtirii profesionale a salariailor constituie un obiectiv strategic permanent al companiei.Pregtirea profesional definete un proces complex de instruire, n urma cruia participanii dobndesc noi cunotine teoretice i practice, necesare desfurrii n bune condiii a activitii.Nr.crtDenumire indicatorU.M.201120122013

1.Cheltuieli cu perfectionarea personalului( Chpp)mil. lei234,762356,907415,754

2.Cheltuieli salariale-totale(Chs)mil. lei4.567,3625.023,6305.567,184

3.Chpp/Chs.%mil. lei5,1397,1047,467

Obiectivele pregtirii profesionale prevenirea riscului omajului obinerea unuei calificri profesionale promovarea n munc i n dezvoltarea carierei profesionale perfecionarea capacitii de rezolvare a problemelor; ; executarea unor lucrri specifice; rezolvarea unor sarcini noi; mbunatirea capacitii de comunicare; adaptabilitatea la schimbri.Accesarea diferitelor forme de pregatire profesional presupune pentru ntreprinztori parcurgerea urmtoarelor etape: definirea obiectivelor companiei, per ansamblu i per salariat; stabilirea noilor cunotine care sunt necesare salariailor pentru a-i indeplini sarcinile n mod eficient; stabilirea metodelor de pregtire, a instituiilor la care se va apela i inventarierea resurselor disponibile; elaborarea programului de pregtire profesional.Principalele metode de pregatire profesional pregtirea profesional la locul de munc; participarea angajatilor la elaborarea de proiecte; participarea la traininguri externe; participarea n grupuri eterogene de munc etc. alte forme de pregtire convenite ntre angajator i salariatCosturile pregtirii profesionale Costurile unui program de training depind o serie de factori: tipul trainingului; locaie; numrul de participani; durata; reputaia companiei furnizoare; numrul i expertiza trainerilor; calitatea tehnologiei i a metodologiei folosite n implementarea proiectului etc.; costul unei zile de training poate porni de la 200 de euro i poate ajunge pna la cteva mii.Beneficiile pregtirii profesionale practici manageriale mbuntite; reducerea erorilor din procesul intern al companiei; reducerea numrului de clieni nemultumii/pierdui; creterea cuantificabil a productivitii angajailor; creterea vnzrilor; ritm de lucru optimizat; reducerea costurilor de recrutare. S.C. EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS S.R.L menine nregistrri adecvate referitoare la instruirea , studiile i abilitile personalului pentru mbuntirea ulterioar a metodelor i modalitilor de instruire a personalului su.Pentru verificarea aptitudinilor salariatului, la ncheierea contractului individual de munc se poate stabili o perioad de prob:-cel mult 30 zile calendaristice pentru funciile de execuie-cel mult 90 de zile calendaristice pentru funciile de conducere-maxim 30 zile calendaristice la ncadrarea persoanelor cu handicap-maxim 5 zile pentru muncitorii necalificai

C) Motivarea salariailor

Motivarea salariailor care reflect, n ansamblu, opiunea managementului trebuie s fie clar, fr ambiguiti.

Criteriile de premiere trebuie s fie clare i cunoscute de salariai.Durata normal a timpului de lucru este de 40 de ore pe sptmna, 8 ore pe zi.

Pentru salariaii studeni, angajatorul poate abroba la cererea acestora, un program de lucru cu durat mai mic de 8 ore, dar nu mai puin de 4 ore.Salariaii care au primit recomandri medicale, cu avizul medicului de medicina muncii pot beneficia la cerere de program de lucru redus conform legii.Salariaii care renun la concediul legal pentru ngrijirea copilului n vrst de pn la 2 ani beneficiaz de reducerea duratei normale a timpului de lucru cu 2 ore pe zi fr s fie afectate salriul de baz i vechimea n munc.La cererea lor se poate acorda program decalat cu alte ore de ncepere a programului de lucru, dac activitatea unitii permite.

Salariaii societii S.C. EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS S.R.L cunosc criteriile de premiere acestea fiind: 1. orele suplimentare sunt rspltite n valoare bnesc la sfritul lunii2. angajaii primesc prim de vacan3. angajaii crora li se observ o dezvoltare propice n cadrul societii le sunt oferite premii baneti la o anumit perioad de timp (1 an)

Criteriile i treptele de sancionare sunt clare i cunoscute de salariai

Criteriile de premiere i sancionare se negociaz cu sindicatele Sporurile care pot fi acordate salariailor sunt: pentru vechime n munc pentru munc prestat n timpul nopii pentru lucrul la temperaturi sczute sub 8 grade pentru zgomot spor pentru efort fizic Indemnizaiile care pot fi acordate salariailor pot fi concediu de odihn

Concedii suplimentare pltite, pentru evenimente specialen afara concediului legal de odihn, angajaii societii au dreptul la un numr de zile libere pentru evenimente speciale astfel: casatoria salariatului 5 zile cstoria unui copil 3 zile naterea sau adopia unui copil - 5 zile decesul soului, soiei, copiilor, prinilor, socrilor 5 zile decesul frailor, cumnailor 3 zile decesul bunicilor 2 zileD) Climatul organizaional

Asigurarea unui climat organizaional propice performanei individuale i colective constituie un obiectiv strategic permanent al companiei.

Societatea S.C. EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS S.R.L nu a ntlnit stri conflictuale.

Tabel nr. 2.10. Tabel trend climat organizational

Nr.crtDENUMIREVALOARETRENDNOTA ACORDAT

20112012

2013

1Stari conflictuale 0 0 0 5

E) Condiii de munc Managementul are obligaia s asigure condiiile de munc conform standardelor europene, din domeniul specific de activitate al companiei.

Societatea garanteaz condiiile cerute de legislaia n vigoare, att pentru produsele de origine animal, dar i n domeniul sntii animalelor. Din punct de vedere al igienei, la nivel de uniti, nu sunt probleme. Desigur, bolile ar putea veni de la animal la animal, sau de la om, la animal, dar sunt efectuate toate controalele necesare nainte de a achiziiona materia prim. n cazul rilor Uniunii Europene, garantarea se face conform legislaiei comunitare care permite circulaia mrfurilor.Avnd n vedere condiiile de igien prevzute de legislaia n vigoare, n ceea ce privete: dotarea unitilor de procesare cu: 1. vestiare 2. duuri3. ap cald4. nclzire central n spaiile de producie

Salariailor le sunt asigurate toate condiiile de lucru.n ultimii 3 ani nu au existat accidente de munc.F) Structura de vrst a personalului

Managementul are obligaia de a asigura compatibilitate structurii de vrst a personalului cu nivelurile de performan dezirabile ale angajailor. se determin structura de vrst la nivelul companiei i pe principalele activiti (dac este cazul).

Sv= Tabel nr. 2.11 Structura de vrst a personalului 2011

Indicatorul de vrstIntervalul (ani)Numr de salariai (xi)

118 247

225 - 3442

335 4462

444 5445

555 648

6peste 650

Surs: Mereu C. Simulri decizionale, Suport curs pentru master, Universitatea din Piteti, date furnizate de S.C. EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS S.R.L

Sv = = = 3, 067

Tabel nr. 2.12. Structura de vrst a personalului 2012

Indicatorul de vrstIntervalul (ani)Numr de salariai (xi)

118 246

225 - 3439

335 4458

444 5437

555 648

6peste 652

Surs: Mereu C. Simulri decizionale, Suport curs pentru master, Universitatea din Piteti, date furnizate de S.C. EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS S.R.L

Sv = = = 3, 053

Tabel nr. 2.13. Structura de vrst a personalului 2013

Indicatorul de vrstIntervalul (ani)Numr de salariai (xi)

118 244

225 - 3433

335 4442

444 5442

555 648

6peste 653

Surs: Mereu C. Simulri decizionale, Suport curs pentru master, Universitatea din Piteti, date furnizate de S.C. EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS S.R.L

Sv = = = 3, 125

Tabel nr. 2.14. Tabel trend structura pe varste a salariatilor

Nr.crtDENUMIREVALOARETRENDNOTA ACORDAT

20112012

2013

1Structura pe varsta a salariatilor 3,125 3,0533,0673,5

2. Problema calitii din perspectiv decizional n domeniul calitii, principalele tipuri de decizii se refer la :

A) Sistemul de conducere a calitiiDecizia fundamental: Implementarea sistemului de conducere a calitii care presupune: auditarea certificarea monitorizareaDecizia influeneaz decisiv, supravieuirea pe pia odat cu aderarea Romniei la Uniunea European

Direcia Calitate Industrial reprezint n permanen clientul n interiorul ntreprinderii n materie de calitate a produsului. Ea se asigur c toate nivelelele de organizare sunt sensibilizate de exigenele clienilor. Rolul su este de a : a conduce calitatea, n toat ntrteprinderea de a da asigurri c fabricaia ine sub control calitatea produselor de a garanta calitatea produselor livrate de a reaciona la informaiilor clieniilorDirecia Calitate Industril are autoritatea pentru: a opri fabricaia sau livrarea produselor dac la nivel ul calitii este inesuficient sau are cunotiin de un risc potenial de a da aviz decizional n materie de asigurare a calitii

Sistemul de Management al Calitii se sprijin pe standarde care descriu organizarea i funcionarea n termen de calitate. Aceste standarde pentru ntreprindere cuprind: manualul calitii reguli, norme, proceduri i instruciuni formulare necesare nregistrrilorAuditul este un proces sistematic, independent i documentat n scopul obinerii de dovezi de audit i evaluarea lor, pentru a determina msura n care sunt ndeplinite criteriile de audit. Criteriile de audit reprezint ansamblul de politici, proceduri sau cerine utilizate ca referin. Exist trei tipuri de audit: audit de prim parte (audit intern), audit de secund parte i audit de ter parte. Auditurile de secund parte i de ter parte sunt audituri externe. Auditul intern este organizat cu personalul propriu al organizaiei i poate confirma echipei manageriale c SMC este implementat i funcioneaz eficient. Organizaia efectuez audituri interne, la intervale planificate, iar aceste audituri se desfoar conform unor proceduri documentate.Procedura managementului calitii referitoare la audituri interne descrie urmtoarele aspecte. cuprinsul, frecvena i metodele auditurilor; responsabilitile pentru realizarea auditurilor; regulile privind nregistrrile rezultatelor auditurilor interne i raportarea ctre conducerea de vrf.Procesul de auditare cuprinde patru etape: pregtirea auditului sistemului calitii; efectuarea auditului; elaborarea raportului de audit care include constatrile auditului; urmrirea aciunilor corective.Constatrile auditului pot indica fie conformitatea sau neconformitatea cu criteriile auditului, fie oportuniti de mbuntire. Rezultatele acestor audituri, furnizate de echipa de audit, trebuie documentate, iar aciunile corective propuse i implementate pentru eliminarea cauzelor neconformitilor trebuie verificate. Auditurile de secund parte sunt efectuate de clienii organizaiei. Auditurile de ter parte sunt efectuate de organizaii externe independente (care nu sunt interesate). Astfel de organizaii , acreditate, furnizeaz certificarea sau nregistrarea conformitii cu cerinele standardului SR EN ISO 9001:2008.Certificarea SMC (SISTEMUL DE MANAGEMENT AL CALITII) se efectueaz n scopul de a se asigura ncrederea c organizaia este capabil s livreze/presteze produse/servicii pe baza unor standarde de calitate internaionale (ISO) sau a altor documente normative. Certificarea sistemelor de management al calitii se efectueaz la nivel naional sau internaional de ctre un organism de certificare recunoscut (acreditat), pe baza standardelor ISO 9000 i a unor standarde specifice domeniului. Ca urmare a certificrii se realizeaz att scopuri externe (satisfacia clienilor, publicitate, aliniere la directive comunitare etc.), ct i scopuri interne (realizarea obiectivelor calitii, creterea eficacitii i eficienei SMC, performane etc.). Metodologia certificrii sistemelor de management al calitii (auditul de certificare) implic urmtoarele etape principale: pregtirea auditului de certificare; examinarea documentelor SMC; efectuarea auditului de certificare; acordarea certificatului i supravegherea respectrii condiiilor certificrii (de exemplu, anual sau de dou ori pe an).Certificarea calitii se face prin acordarea "Certificatului de conformitate" i a "Certificatului de capabilitate". Certificatul de conformitate este un document eliberat conform regulilor unui sistem de certificare prin care se confirm c produsul, procesul sau serviciul certificat este conform standardelor ISO sau conform normelor Comunitii Economice Europene (EN). Certificatul de capabilitate este un document eliberat de experii ASRO (Asociaia Romn pentru Standardizare) care atest c productorul are condiii organizatorice, dotare cu mijloace de producie i personal pentru a reproduce n serie produsele care au primit certificatul de conformitate. n Romnia cel mai important organism de certificare este Societatea Romn pentru Asigurarea Calitii (SRAC).Cod CAEN 2932 - Fabricarea altor piese si accesorii pentru autovehicule si pentru motoare de autovehicule.

Surs: Fotografii realizate de student pe baza documentaiei oferit de SC Euro Auto Plastic Systems SRL

B) Comportarea produselor n exploatareEvidenierea corect i operativ a reclamaiilor de la clieni, stipulat clar n regulamentele de ordine interioar. Utilizarea unor indicatori de fiabilitate i a unui sistem de urmrire a fiabilitii.Capcana decizional: cosmetizarea reclamaiilor

3. Management

A) Strategia firmei - ANALIZA STRATEGIC PE BAZA MATRICII BCGBCg - modelul "Boston Consulting Group"[footnoteRef:2] - are la baza doua variabile cheie: atractivitatea produsului, msurat prin rata de crestere a pietei (a vnzarilor). ponderea (pozitia) relativa pe piata a produsului sau serviciului. [2: ]

Tabel nr. 2.15. Tabel valori BCGProdusePonderea produselorRata de crestereCota relativa de piata

Mase plastice35%17,51,0

Piese injectate10%11,02,0

Piese termoformate25%9,07,5

Rata de crestere2017,5 A

11B109C

0 1 2 3 4 5 6 7 7,5 8 9 10 Cota relativa de piataProdusul A inregistreaza un volum foarte ridicat de productie, acesta reprezinta o sursa de venit pentru societatea S.C. Euro Auto Plastic Systems S.R.L Este un produs care aduce profit societatii si se afla in top, fiind lider pe piata. Produsul B este un produs din ce in ce mai cautat de client, acesta aflandu-se intr-o perioada de crestere continua.Produsul C se gaseste pe piata cu o crestere nu foarte rapida fata de celelalte produse, clientii probabil fiind mai rezervati. Acest produs nu reprezinta un lider pe piata.Organizarea procesual i structural la S.C. Euro Auto Plastic Systems S.R.L.Activitatea societii este coordonat de directorii SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL si SC Faurecia SRL, persoane cu experien n domeniul de activitate. Tipul de conducere este conducerea prin obiective, n acest scop, obiectivele fundamentale care se refer la cifra de afaceri, profit, rezultate din strategia societii, sunt stabilite n concordan cu posibilitile societii i n corelaie cu cererea de pe pia.Structura organizatoric simplificat la S.C. Euro Auto Plastic Systems S.R.L este reprezentat n organigrama general a ntreprinderii i prezint un numr de cinci nivele ierarhice.Structura organizatoricprivit n ansamblul ei are dou pri disticte: structura de conducere sau funcional i structura de producie sau operaional.Structura de conducere sau funcional cuprinde ansamblul persoanelor, compartimentelor i relaiilor organizaionale constituite i plasate astfel nct s asigure condiiile economic, tehnice i de personal necesare desfurrii procesului managerial i proceselor de execuie.Structura de producie sau operaional este format din ansamblul persoanelor, compartimentelor i relaiilor organizaionale constituite n scopul realizrii directe a obiectului de activitate a ntreprinderii.Att la nivelul structurii de conducere ct i la cel al celei de producie se regsesc elementele primare i anume: postul funcia compartimentul nivelul ierarhic relaiile organizatorice

2.2 Analiza mediului extern general

Prin definiie, mediul ambiant cuprinde toate elementele exogene ntreprinderii europene, de natur economic, tehnic, politic i demografic, cultural, tiinific, organizatoric, juridic, psihologic, educaional i ecologic care contribuie la stabilirea obiectivelor acesteia, obinerea resurselor necesare, adoptarea i aplicarea deciziilor de realizare a lor. O serie de autori fac distincie ntre mediul extern general sau macromediul i mediul competiional, competitiv sau micromediul ntre care stabilesc o relaie ca de la general la particular. Considerm justificat aceast distincie, ntruct: mediul extern general infleuneaz firma prin intermediul unor tendine pe termen lung i cu impact variabil asupra organizaiei; la rtndul ei firma ca individ organizaional i poate influena unele componente pe termen lung dar nu le poate controla i dirija;

mediul competiional specific este cadrul cel mai apropiat de aciune, cu acre firma stabilete relaii directe, n acre factorii de oinfluen i intensitatea manifestrilor se resimt direct i pe termen scurt; la rndul ei, fima poate influena acest mediu mai mult i mai eficient.Mediul extern general cuprinde condiiile exterioare n care serviciile informaionale opereaz. Cele mai multe organizaii opereaz n medii complexe, n schimbare, care n mod continuu creeaz noi provocri care trebuie controlate pentru a asigura supravieuirea i succesul. Analiza mediului extern i intern al organizaiei este procesul prin care se stabilesc caracteristicile- cheie ale mediului intern i extern al organizaiei care pot avea un impact asupra acesteia la nivel strategic. O sarcina principala a managementului este sa se asigure ca serviciul informaional este performant i se adapteaz la schimbrile interne i externe. Acest lucru poate fi realizat prin cteva procese. Informaia iniial din mediul intern i extern trebuie sa fie culeasa, asimilata i evaluata. Cteva metode de evaluare care pot fi folosite sunt: identificarea factorilor critici de succes i profilul de capabilitate (capacitate). O greeal a managementului ar fi sa ignore sau sa omit revizuirea continua a performantelor organizaiei n raport cu mediul intern i extern. Adesea scuza pentru o astfel de practica este faptul ca se consuma mult timp. n schimb, planificarea devine mai eficienta prin folosirea unui astfel de proces.

FACTORI n evaluarea mediului extern: Social Economic Tehnologic Cultural Demografic Politic

Factorii economici includ elemente complexe, mcanisme cu implicii ce se resimt asupra tuturor celorlali factori. Studierea lor ofer firmelor informaii referitoare la oportunitiile i constrngerile dezvoltrii, pericolele imediate sau de perspectiv, tendine ce pot fi prentmpinate sau ocolite printr-o strategie adecvat: piaa intern i extern, ritmul de dezvoltare economic, puterea de cumprare a monedei naionale, rata inflaiei, fluctuaiile preurilor etc. Datele statistice arat, din pcate, influenele negative ale unora din factorii amintii asupra firmelor din comer i turism.Factorii tehnologici includ elementele ale cror influene se resimt direct i imediat dar i influene propagate. Pentru firmele de comer i turism, influenele se resimt pe o serie de planuri, cum ar fi: progresul tehnic evident al mijloacelor de transport. Att n comer ct i n turism se constat puternicul efort investiional al firmelor pentru a i procura echipamente de transport eficiente, sigure, moderne. folosirea unor noi tehnologii n construcia noilor uniti sau modernizarea celor existente; ptrunderea masiv a calculatoarelor cu implicaii asupra comunicaiilor, promovrii, realizrii vnzrilor on-line.Factorii demografici: numrul populaiei, ponderea populaiei active, structura socio-profesional, rata de ocupare, rata natalitii i mortalitii, durata medie de via influeneaz firma n privina volumului, structurii i calitii ofertei de munc. De asemenea, ei reprezint n macromediul firmei de comer i turism zona de formare a cererii i de exprimare a consumului.Factorii socio-culturali: structura populaiei pe medii sociale, raportul dintre populaia urban i rural, starea de sntate, nivelul educaiei obligatorii, valorile, mentalitile, tradiiile, obieciurile influeneaz firma din punctul de vedere al atitudinilor i comportamentelor cu care personalul intr n firm. Relaia dintre gradul de urbanizare i cererea, respectiv consumul turistic poate fi considerat drept o relaie pozitiv. Pe de-o alt parte acioneaz dorina citadinului de a evada din zgomotul, poluarea i agitaia oraului, iar pe de alt parte, nivelul veniturilor care este, evident mai ridicat, comparativ cu mediul rural.Factorii politici: politica economic i social, politica tiinei i nvmntului, politica extern influeneaz indirect firma, dar aceste tendine sunt profunde i se resimt prin efectele lor pe un termen ndelungat. Spre exemplu, politica extern a rii de integrare n Uniunea European exercit asupra mediului romnesc o serie de presiuni dar i oportuniti, mai ales pe planul transferului de tehnologii, cunotine, al nvrii organizaionale, al metodelor i tehnicilor de management.

2.3. Analiza mediului extern specificMediul specific - este acea parte a mediului extern care are relevanta directa pentru atingerea scopurilor organizatiei.Acest mediu este foarte particular pentru fiecare organizatie astfel nct, de pilda daca o firma producatoare de calculatoare si una producatoare de cosmetice functioneaza n acelasi mediu general si se adapteaza la aceleasi tendinte generale, ele se confrunta, nsa, cu forte specifice domeniului lor de activitate ca de pilda, tipul pietei de desfacere, piata de forta de munca, etc.Mediul extern specific al firmei cuprinde agenii din proximitatea acesteia: firma n sine furnizorii clientii intermediarii concurenii grupurile de interes care influeneaz capacitatea firmei de a-i satisface clientela politica ratei dobnzii Creterea TVA

Figura 2.16. Agenii mediului extern specific al firmei

CONCURENA

INTERMEDIARIIFIRMACLIENIIFURNIZORIIPUBLICUL

ConcureniAici putem vorbi fir de concurenta din tarile cu forta de munca mai ieftina (Maroc, Algeria etc.) fie de alte companii cu profil auto. n zona Pitetiului sunt foarte muli astfel de producatori auto. Printre acetia amintim:SKODA

A fost privita mult timp ca un miracol al Estului, fiind considerata un fel de Volkswagen pentru modesti; multi dintre romani si-ar dori ca noua Dacia sa aiba o traiectorie similara. Din pacate, nu mai este demult o masina ieftina, avand tarife aliniate cu majoritatea celorlalti competitori din import. Aproape 25% din vanzarile marcii sunt in segmentul sub 10.000 euro, asa ca si Skoda va fi, fara indoiala, afectata.

Ca si in cazul Clio Symbol, vor suferi in primul rand modelele Fabia ieftine, de baza, cu motoare mici pe benzina, in ambele variante de caroserie (hatchback si in trei volume). Alaturi de aspectul nou si de presupusul salt calitativ fata de Solenza, LOGAN are un motor mai puternic (75 CP) in comparatie cu cele mai vandute variante Fabia pe benzina (doar 64 CP), asa ca ar putea intra chiar in concurenta directa, factorul de decizie pret fiind cel care ar putea influenta decisiv alegerea. Similar cu Renault, doritorii de diesel vor ramane in continuare clienti fideli pentru Fabia, dar numai pana cand noua Dacia va primi si ea un motor diesel, caz in care se va repeta povestea de la benzina. In general, Skoda ne-a invatat cu oferte speciale periodice, constand mai ales in adaugarea unor echipamente optionale, aceasta putand fi o cale eficienta de a face fata competitiei.

CHEVROLET

Noua gama Daewoo, produsa in era GM, a intrat in Romania de mai putin de un an, dar a urcat deja intre primii 10 importatori. Din pacate, majoritatea vanzarilor sunt contabilizate de Kalos, un model comparabil cu noua Dacia, care are si dezavantajul taxelor vamale de 30%, fiind produs in Coreea. Ca urmare, inevitabil, LOGAN va atenta si la potentialii clienti Chevrolet, mai ales ca acestea nu stralucesc din punct de vedere al materialelor, finisarii si gradului de echipare, fiind percepute ca fiind exact ceea ce sunt - marca ieftina a lui GM. O supapa de oxigen ar putea veni din partea noului model Lacetti, care ataca segmentul compact cu preturi modice. Surpriza cea mai mare pentru toata lumea, care ar rezolva in acelasi timp si problema Chevrolet, dar si pe cea a lui Daewoo, ar fi finalizarea incertitudinii fabricii de la Craiova prin cumpararea de catre GM, care ar putea incepe productia noilor modele in Romania.

PEUGEOT

In gama Peugeot, peste 15% din vanzari reprezinta variante mai ieftine de 10.000 de euro (fara taxe), fiind vorba de variantele de baza de la 206 - este vorba de motoare mici si echipari spartane, dar care astazi reprezinta o optiune pentru cei care vor altceva, fata de Dacia, Daewoo sau Renault. Chiar daca acestea au caroserii in doua volume, fiind ideale pentru deplasarea urbana, cele cateva atuuri detinute de LOGAN (noutate, pret, grad de echipare, salt calitativ etc.) ar putea sa-i determine pe o parte dintre potentialii clienti macar sa ia in calcul si alternativa Dacia. Cu siguranta, Peugeot nu poate concura in termen de pret, asa ca va trebui sa compenseze eventualele pierderi de clienti de la limita inferioara a gamei, in favoarea Dacia, cu atragerea altora, in primul rand prin motorizarile diesel de referinta si, de ce nu,prin modelele mai bine echipate.

FIAT

Din punct de vedere constructiv, principalul concurent este Albea, care reprezinta varianta turco-italiana pentru LOGAN. In favoarea Albea putem contoriza volumul record al portbagajului, puterea mai mare si interiorul cu materiale superioare, din pacate totul fiind la un pret mai mare decat cel anticipat pentru LOGAN, la echipare echivalenta. Din punct de vedere pret, Fiat propune in aceasta zona si modelul Panda, este adevarat cu o cu totul alta arhitectura. Tinand cont de influenta majora pe care o are pretul pentru romani, sunt sanse ca, din acest motiv, sa fie afectate si vanzarile de la Panda, care tocmai au decolat. Si cum Albea si Panda au reprezentat impreuna peste 77% din vanzarile Fiat in primele 4 luni, iata ca LOGAN devine un motiv serios de ingrijorare.

HYUNDAI

Cu 35% din vanzarile marcii dupa patru luni, Accent este un element de baza al dezvoltarii Hyundai in Romania. Din pacate, are doua uriase piedici in noile conditii: concurenta directa cu LOGAN si taxele vamale de 30%, datorate originii coreene. Daca se ia in calcul si diferenta de pret, raman ca argumente puterea mai mare, interiorul mai prietenos, dorinta de a avea altceva si, de ce nu, motorizarea diesel. In ciuda dimensiunilor exterioare comparabile, Accent are cel mai mic ampatament dintre modelele similare, afectand astfel confortul pasagerilor din spate. Volumul redus al portbagajului este compensat de posibilitatea rabatarii banchetei, rezultand un spatiu util generos.

VOLKSWAGEN

Pare o intamplare faptul ca Volkswagen are modele mai ieftine de 10.000 euro, dar acestea acumuleaza 10% din totalul marcii. Pentru cei de la Volkswagen, compararea lui Polo cu LOGAN ar suna a blasfemie, dar pentru clientul care are putini bani in buzunar aceasta analiza este chiar indicata. Nu stim cati dintre cei care au Volkswagen in cap vor renunta in favoarea noii Dacia, dar sunt sanse sa se intample si aceasta minune. Oricum, cele cateva unitati luate in calcul sunt ca si inexistente la nivelul intregii piete, fiind resimtite doar dePorscheRomania. Si cum in acest an Volkswagen are o crestere mult mai mica, comparativ cu tendinta generala a pietei, fiecare masina vanduta sau nu conteaza. Totusi, in general, clientii de VW isi doresc masini echipate, mai putini fiind cei cu tendinte spartane. Poate ca in cazul firmelor este mult mai usoara renuntarea la confort in favoarea pretului.

FurnizoriTabel nr. 2.17. Principalii furnizori de piesePRINCIPALII FURNIZORI DE MATERII PRIME

Nr. crt.FURNIZORIIntern/ ExternAdresaCantitate Valoare aprox. aprox. (RON)% aprox.din totalvnzri

Materie prim

1.

SC CHIMICA AUTOMOTIVE SRL

Intern

Ortie

870

7800562

20

2.

SC ELJ SRL

Intern

Dmbovia

960

8080282

20

3.

SC VERNICOLOR SRLIntern Oradea14401212042360

Total

3.27028001265100

TOTAL 28.001,265

Surs: Tabel realizat pe baza contractelor ncheiate cu furnizorii societii S.C. Euro Auto Plastic Systems S.R.L. ClieniActivitate EAPS 2013: Serie & CKD & piese de schimb. Repartizarea activitii pe clieni Surs: Tabel realizat de student pe baza documentaiei oferit de SC Euro Auto Plastic Systems SRL

Modelul celor 5 fore industriale

O ramur cuprinde un grup de firme care fabric produse sau presteaz servicii asemntoare. ntruct aceste firme sunt concurente ele se influeneaz reciproc. Ramurile includ de obicei o gam larg de strategii concureniale pe care firmele le folosesc cu scopul de a obine competitivitate strategic i profitabilitate superioar. Comparativ cu mediul general, mediul ramurii are un efect mai direct asupra competitivitii strategice i a profitabilitii.Intensitatea concurenei din ramur i potenialul de profit al unei ramuri depinde de forele concureniale existente n acea ramur (conform Modelului celor cinci fore concureniale elaborat de profesorul american Michael Porter, expert n domeniul strategiilor), i anume: pericolul apariiei unor firme noi; intensitatea concurenei ntre firmele existente; pericolul produselor substituente; puterea de afaceri a furnizorilor; puterea de afaceri a cumprtorilor.Modelul celor cinci fore concureniale se prezint n Figura nr. 2.18

Figura nr. 2.8 Modelul celor 5 fore industriale

Firmele nou intrate pe pia

Rivalitate ntre firmele existente pe piaConsumatoriiFurnizorii

Bunuri i servicii de substituie

1. Ameninarea din partea unor firme noi care doresc s intre ntr-o industrie nseamn diminuarea cotei de pia i a profitabilitii pentru S.C. EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS S.R.L. Un numr mare de nou-intrai nseamn o concuren mai acerb pentru societate, marje de profit n scdere i dispariia din pia a companiilor necompetitive. Numrul de companii nou intrate depinde de barierele la intrare din industria respectiv. Acestea isi fac loc pe piata prin practicarea unor preturi mai reduse fata de principalii competitori, fac redusceri in permanenta , nu doar in perioada sarbatorilor, produc produse de calitate ridicata.2. Consumatorii influeneaz nivelul preului produselor oferite de firme, calitatea i concurena ntre firme similare. Puterea de afaceri a unui grup de consumatori este mare n urmtoarele situaii: dac produsele pe care le cumpr constituie o parte important a activitii firmelor productoare respective, astfel c rolul acestui grup de consumatori n afacere crete; dac produsele respective dein o pondere mare n costurile de aprovizionare ale consumatorilor; dac gradul de informare al acestui grup de consumatori privind oferta i preurile practicate de alte firme concurente este ridicat, atunci puterea de negociere a acestuia este mai mare; dac se poate orienta spre un alt furnizor, costurile generate de aceast schimbare fiind minime sau chiar inexistente, riscurile implicate fiind de asemenea minime.n timp ce firmele care concureaz n aceeai ramur ncearc s obin profituri peste nivelul mediu, cumprtorii sunt interesai s cumpere produsele la un pre ct mai mic.Cumprtorii vor negocia pentru o calitate mai bun a produselor sau pentru un nivel de servire mai mare, dar la un pre ct mai mic, aspect care mrete concurena ntre firmele ofertante.Puterea de negociere a clienilor poate exercita o presiune mare asupra unor companii. Deseori, clienii puternici vor negocia contracte tot mai favorabile pentru ei, fornd preurile n jos, ceea ce va duce la o concuren mai acerb n cadrul industriei. Multe companii din Romnia sunt dependente de un singur client care, deseori, genereaz peste 50% din venituri. O asemenea situaie este nefavorabil pe termen lung. Puterea clienilor este mai mare atunci cnd numrul lor este mic iar dimensiunea lor este mare i n cazul n care clienii pot nlocui un furnizor cu altul fr a suporta cheltuieli mari. S.C. EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS S.R.L.nu se confrunt cu acest problem deoarece societatea are foarte muli clieni datorita uzinei DACIA.

3. Furnizorii cu o putere de negociere mare vor obine preuri mai bune pentru serviciile i produsele sale i vor reduce din profitabilitatea industriei pe care o deservesc. Puterea de afaceri a furnizorilor poate determina creterea preului materiilor prime pe care ei le ofer sau reducerea calitii acestora. Situaiile n care furnizorii sunt puternici tind s le reflecte pe cele n care cumprtorii sunt puternici i anume: dac un furnizor vinde materii prime la o diversitate de cumprtori atunci el va avea posibilitatea s influeneze preul, calitatea i clauzele contractului; dac furnizorii nu sunt nevoii s concureze cu cei care ofer materii prime substituente; dac costurile generate de schimbarea furnizorilor sunt mari ceea ce mrete dependena de acelai furnizor; dac furnizorii se integreaz vertical n aval, ptrunznd n ramura de aciune a consumatorilor acestora, atunci ei constituie o ameninare pentru consumatorii care acionau acolo (de exemplu o firm productoare de confecii se poate integra n aval prin crearea unei reele proprii de desfacere).

4. Intensitatea rivalitii ntre firmele existente care se manifest sub forma luptei pentru dobndirea unei poziii mai bune pe pia, folosind tactici cum ar fi: preul, reclama, calitatea, oferirea unor produse noi etc. Rivalitatea apare pentru c unul sau mai muli concureni simt presiunea exercitat de alii sau vd un prilej favorabil consolidrii poziiei lor pe pia.Intensitatea rivalitii dintr-o ramur depinde de gradul n care firmele concureaz pentru a dobndi competitivitate strategic i o profitabilitate superioar, ntruct succesul se msoar fa de alte firme din aceeai ramur. 5. Produsele i serviciile de substituie influeneaz direct cererea dintr-o industrie. Uneori este greu s identifici aceast ameninare deoarece produsul de substituie poate face parte dintr-o alt industrie. Atunci cnd exist sau apar multe produse i servicii de substituie, profitabilitatea industriei este afectat. Un produs constituie un substituent bun dac satisface aceeai nevoie i dac este mai avantajos ca i pre. ntruct toate firmele care acioneaz ntr-un domeniu concureaz cu firme care ofer produse substituente, uneori se cere un efort colectiv al lor privind reclama, mbuntirea calitii produselor, aciuni de marketing etc.Pericolul produselor substituente este mare atunci cnd costurile care trebuie suportate de consumatori la schimbarea furnizorului de produse sunt mici sau inexistente, dac preul produselor substituente este mai mic, iar calitatea i performanele lor sunt cel puin egale cu cele ale produselor curente.

CAPITOLUL IVFORMULAREA STRATEGIEI LA NIVELUL FIRMEI (ANALIZA SWOT)

Prin analiza SWOT se evidentiaz punctele forte i cele slabe ale firmei, precum i oportunitile i ameninrile pe care le prezint mediul ei de aciune. Punctele forte i cele slabe se refer la mediul intern al societii , iar oportunitile i amentinrile rezult din aciunea factorilor externi. Oportunitile sunt legate de factorii care faciliteaz valorificarea avantajelor competitive ale instituiei, pe cnd ameninrile se manifest din partea factorilor externi care pot conduce la declinul economic.

Tabel nr. 4.20. Matricea de inventare SWOTPozitivNegativ

Mediul internPuncte tari Puncte slabe

Mediul externOportuniiAmeninri

Folosirea modelului cantitativ implic dou etape:1. identificarea cadranului SWOT2. formularea strategiei concrete

Etapa I ntocmirea matricei de evaluare a factorilor interni (MEFI)A) Identificarea factorilor interni (punctele forte i punctele slabe)B) Atribuirea de coeficieni de important Kj ntre 0 i 1 n funcie de influena factorilor asupra succesului firmei, astfel nct:

= 1C) atribuirea unei note Nj fiecrui factor cu valori cuprinse ntre 1 i 4:Nj = 1 factor foarte slabNj = 2 factor slabNj = 3 factor forteNj = 4 factor forte majorD) Stabilirea puterii globale a firmei - PGIF

PGIF = NjTabel nr. 4.21 ntocmirea MEFINr. crt.Puncte fortePuncte slabeCoeficient de importanta(Kj)Nota acordat(Nj)Punctaj ponderat(Kj *Nj)

1Societatea ofer o gam diversificat de produse0,1940,76

2Acoper o mare parte din piaa local0,1730,51

3Politica de promovare a dus la atragerea de noi clieni0,0610,06

4Creterea vnzrilor fa de anii precedeni0,1430,42

5Preuri accesibile comparativ cu celelalte societi producatoare 0,0820,16

6Materie prim calitativ0,120,2

7Extindere parial regional0,0920,18

8Deinerea de lanuri de magazine a concurenei0,120,2

9Prepararea unor produse deja existente pe pia0,0410,4

10Lipsa produselor finite0,0310,3

Total13,19

Tabel nr. 4.22. Scala de evaluare a potenialului internPGIFPotenialul firmei

ntre 1 i 2a) ntre 1 i 1,5b) ntre 1,5 i 2sczutfoarte micmic

ntre 2 i 3a) ntre 2 i 2,5b) ntre 2,5 i 3mediuspre micspre mare

ntre 3 i 4a) ntre 3 i 3,5b) ntre 3,5 i 4ridicatmare foarte mare

Sursa: Bgu, C., Deac, V., Strategia firmei, Editura Eficient, Bucureti, 2000, pag. 81

Astfel tinnd cont c societatea S.C. EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS S.R.L. primete PGFI cu valoarea de 3,19 rezult c potenialul firmei un potenial mare.

Tabel nr. 4.23. Intocmirea MEFENr. crt.OportunitatiAmenintariCoeficient de importanta(Kj)Nota acordata(Nj)Punctaj ponderat(Kj *Nj)

1Cunoaterea clienilor le permite propunerea de noi sortimente care s se bucure de succes;

0,1840,72

2Extinderea gamei sortimentale0,1530,45

3Extinderea reelei de distribuie0,1630,55

4Datorit experienei beneficiaz de posibiliti multiple de promovare a produselor sale0,0920,18

5Intrarea pe pia a unor noi ntreprinderi productoare i procesatoare 0,0710,07

6Concuren local i regional 0,0610,06

7Produse speciale pregtite de concuren0,0920,18

8Experiena i vechimea firmelor concurente0,0920,18

9Veniturile mai reduse fa de ali ani ale clienilor 0,11

Total12,39

Astfel tinnd cont c societatea S.C. RADIC STAR S.R.L. primete PGFE cu valoarea de 2,39 rezult c potenialul firmei se ndreapt ntre mic i mediu.

n urma rezulatelor din matricele MEFI i MEFE se ncadreaz cadranul analizei SWOT:

Etapa a II a Formularea strategiei concreteConform cadranului analizei SWOT realizat mai sus observm c strategia de ansamblu a firmei S.C. RADIC STAR S.R.L. este o strategie de cretere deoarece axele PGFE (2,39) i PGFI (3,19) se ntlnesc n cadranul I (Strategii de cretere).Aceast strategie const n concentrarea pe un segment de pia urmrind creterea acelui segment de pia sau a vnzrilor acelui tip de producie.

45