Upload
raizen-akuma
View
110
Download
2
Embed Size (px)
DESCRIPTION
EuroAPS Simulari decizionale
Citation preview
Universitatea din Pitești
Facultatea de Științe Economice
Specializare Managementul Strategic al Resurselor Umane
Simulări Decizionale icircn cadrul companiei
SC Euro Auto Plastic Systems SRL (Faurecia)
Masteranzi Șerbănoiu Tania
Țambrea Cristina
1
CUPRINS
1 PREZENTAREA DE ANSAMBLU A ORGANIZAŢIEI SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL11 Obiectul de activitate conform codului CAEN12 Scurt istoric şi amplasarea organizaţiei13 Structura acţionariatului14 Cota de piaţă absolută şi relativă15 Organigrama de ansamblu a organizaţiei16 Prezentarea ciclului de viaţă al organizaţiei
2 ANALIZA STRATEGICĂ A ORGANIZAŢIEI SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL21 Analiza mediului intern 211 Analiza diagnostic cantitativă 212Analiza riscurilor manageriale majore 213 Analiza diagnostic calitativă22 Analiza mediului extern general23 Analiza mediului extern specific
3 FORMULAREA STRATEGIEI LA NIVELUL FIRMEI (ANALIZA SWOT)
4 IMPLEMENTAREA STRATEGIEI
5 MONITORIZAREA ŞI EVALUAREA STRATEGIEI
2
1 Prezentarea de ansamblu a organizaţiei
Euro Auto Plastic Systems a fost icircnfiinţat in anul 2002 de catre AD Plastik Croaţia şi
Simoldes Plasticos din Portugalia şi este cel mai important furnizor de repere de mase plastice
pentru clientul RENAULT ndash DACIA Icircn ianuarie 2007 Faurecia a preluat acţiunile companiei
Simoldes Plasticos Activitatea firmei se bazeaza pe producţia de piese injectate din plastic şi
piese termoformate şi are icircn prezent 661 de angajaţi care lucrează icircn firmă
Euro Auto Plastic Systems Srl are ca domeniul de activitate Fabricarea altor piese si accesorii
pentru autovehicule si pentru motoare de autovehicule
Principalele produse ale EAPS care au marcat ciclul de viață al companiei sunt legate
de uzina DACIA și sunt următoarele
Icircn 2004 DACIA icircncetează producţia modelelor Berlină şi Break şi se lanseaza modelul Logan un
autoturism complet nou Euro APS merge macircnă icircn macircnă cu clienţii DACIA şi fabric piese pentru
Logan şi următoarele maşini din gama clientului DACIA
Icircn 2006 o dată cu lansarea modelului Logan MCV are loc şi prima restilizare icircn special la partea
din spate Noul model seamănă mult cu modelul Logan Steppe (concept carul) prezentat icircn
primăvara aceluiaşi an şi dispunea de şapte locuri poziţionate pe trei racircnduri
La icircnceputul anului 2007 este lansată noua autoutilitară Dacia Logan Van care din punct de
vedere constructiv seamană cu modelul Logan MCV
Tot icircn 2007 a fost lansat Logan Pick-Up o utilitară compact destinată micilor icircntreprinzători şi
comercianţi Icircn anul 2008 gama Dacia a fost completată cu modelul Dacia Sandero iar
modelele Logan şi Logan MCV au fost restilizate
Icircn 2010 a fost prezentat Dacia Duster primul SUV din istoria acestei mărci
3
Aşa cum am menţionat principalele produse Euro APS care au marcat ciclul de viaţă al
companiei sunt legate de uzina DACIA şi reprezintă doar nişte milestone-uri icircn viaţa companiei
dar şi icircn istoria Romacircniei după părerea noastră
11 Obiectul de activitate conform codului CAEN
CAEN reprezinta acronimul utilizat pentru a desemna clasificarea statistica nationala a
activitatilor economice din Romacircnia Aceasta clasificare a fost proiectata pentru a permite
gruparea pe criterii de omogenitate a datelor referitoare la unitati statistice cum ar fi de
exemplu o uzina sau un grup de uzine ce constituie o entitate economica o icircntreprindere
Clasificarea asigura baza pentru pregatirea unei game largi de date statistice (productie factori
de productie formarea de capital si tranzactiile financiare) ale acestor unitati
CAEN= Clasificarea activitatilor din economia nationala
Cod CAEN 2932 - Fabricarea altor piese si accesorii pentru autovehicule si pentru motoare de
autovehicule
Sursă Fotografii realizate de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
4
2 Scurt istoric şi amplasarea organizaţiei
Compania este situată icircn oraşul Mioveni judeţul Argeş Str UZINEI 2AHALA 9B codul poştal 115400
Sursă ZF Companii
Stare societate INREGISTRAT din data de 20 august 2002
Cod Fiscal 14829190
Numar Registrul Comertului J035592002
Capital social 2170924000 RON
5
Fabricile clienților icircn lume
Sursă Fotografii realizate de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Istoric
1914
Bertrand Faure deschide un atelier de lucru pentru a produce scaune pentru tramvaie şi metrouri
Compania sa este cunoscută sub numele de Bertrand Faure Group sau BFG
1929
BFG brevetează Epeacuteda şi icircncepe producţia de sisteme de scaune pentru piaţa auto
1945
Peugeot icircncepe producţia de componente auto biciclete şi motociclete prin intermediul filialelor Aciers
et Outillage Peugeot şi Peugeot Cycles
1987
Aciers et Outillage Peugeot şi Peugeot Cycles se unesc pentru a forma ECIA Faure dobacircndeşte Delsey şi
Luchaire
1988
6
BFG estedobacircndit icircn LBO susţinut de Michelin Michel Thierry Peugeot şi alţii pentru a bloca o icircncercare
de preluare de către Valeo
1991
BFG dobacircndeşte Rentrop icircn Germania
1997
BFG este de accord săfie achiziţionată de către ECIA formacircnd astfel Faurecia
1999
Faurecia dobacircndeşte AP Automotive Systems icircn Statele Unite ale Americii
2001
Faurecia dobacircndeşte operaţiunile componentelor auto ale lui Sommer Allibert
2003
Faurecia cacircştigă un contract de 2 miliarde de dolari pentru producţia de componente din cabina de
pilotaj pentru Chrysler icircn Statele Unite ale Americii
2012
Faurecia Interior Systems set icircnfiinţează centrul de cercetare şi dezvoltare icircn Pune India cu planul de a
angaja 800 de oameni de acolo Faurecia a standardizat operaţiunile din icircntreaga lume şi sistemul său
de excelenţă icircn producţie a ajutat-o să consolideze eficienţa şi calitatea produsului Icircn acest an grupul a
cacircştigat o serie de premii de la clienţii lor de peste tot icircn lume
2013
Camera de Comerţ din Japonia a recunoscut progresul puternic al Faurecia din 2012 acordacircndu-i
Premiul Special al Juriului la Gala Premiilor Business franceze din 2013
Michel Favre se va alătura la Faurecia ca şi Director Financiar icircn Septembrie 2013
De doua ori la rand a obţinut premiul ldquoCea mai bună fabrică FAURECIArdquo si ldquoCota Ardquo in Auditul FES
7
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
13 Structura acţionariatului
EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS a fost fondat in 2002 de AD PLASTIK Croatia si SIMOLDES
Portugalia
2002-2007 Actionari Simoldes 50 - Ad Plastik 50
=gt 15 Ianuarie 2007 Faurecia a preluat 50 din Euro APS si totodata managementul companiei
Societatea a cunoscut un real progres din punct de vedere economic datorită implicării directe a domnilor Francois Tailbot respectiv Viorel Baba produsele societăţii fiind din ce icircn ce mai căutate pe piaţa locala şi nu numai datorită unui management corespunzător pieţei de desfacere
Printre atribuţiile directorului general al societăţii amintim următoarele angajează personalul necesar aprobă normele privind disciplina tehnică tehnologică economică ecologică şi administrativă icircn societate decide aplicarea tuturor măsurilor care să asigure cadrul normal de desfăşurare a procesului de producţie etc
Activitatea societăţii este coordonată de directorii SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL si SC Faurecia SRL persoane cu experienţă icircn domeniul de activitate Tipul de conducere este conducerea prin obiective icircn acest scop obiectivele fundamentale care se referă la cifra de afaceri profit rezultate din strategia societăţii sunt stabilite icircn concordanţă cu posibilităţile societăţii şi icircn corelaţie cu cererea de pe piaţă
8
Po
siti
on
BG Plant Cty
Op
erat
ion
Su
bO
per
atio
n
Pla
nt
JIT
SC
OR
E (
X)
Rank Date
SC
OR
E (
X)
Rank Date
1 IS Pitesti ROU SER RTR P 78 A nov10 72 A Nov-11
2 IS St Michel sur Meurthe F SER FRTUR P 68 A iul11 70 A Set-12
3 AS Anting (Shanghai 3) CN ASCHINA CHINA P 70 A mai11 70 A Apr-12
4 IS Wuhan CN ISCHINA CHINA P 65 A oct11 70 A Set-12
5 AS Wuxi (Shanghai 2) CN ASCHINA CHINA P 65 A mai11 70 A Apr-12
6 ECT Wuhan 1 (FTES Tongda) CN ESASIA CHINA P 70 A mar11 69 A Feb-12
7 AS Siebret (Redon) F SE FOAM P 57 B nov10 68 A Dec-11
8 IS Henin-Beaumont F SER FRTUR P 61 A iul11 68 A Jun-12
9 IS Nanjing CN ISCHINA CHINA P 68 A oct11 67 A Set-12
10 AS Wuhan (FWAS) CN ASCHINA CHINA P 67 A mar10 66 A Out-11
11 AS Sienor (Hordain) F SE JIT SE J IT 62 A oct11 66 A Jul-12
12 AS Wuhan 2 (GSK) CN ASCHINA CHINA J IT 62 A mar11 66 A Mar-12
13 AS Nogent sVernisson F SE FRAMES P 55 B nov10 65 A Jul-11
14 ECT Qing Dao CN ESASIA CHINA P 68 A nov10 65 A Nov-11
15 IS Gorzow PL ISNE NE2 P 63 A iun10 64 A Jun-11
16 AS Siedoubs (Montbeliard) F SE JIT SE J IT 53 B iul11 63 A Set-12
17 AS Changchun 1 (CFXAS-Metal) CN ASCHINA CHINA P 64 A mar11 63 A Mar-12
18 AS Sao Joao Da Madeira (Frames) P SE FRAMES P 56 B apr11 63 A May-12
19 AS Walbrzych (Frames) PL NE EAST EUR P 67 A mar11 63 A Feb-12
20 IS Chongqing CN ISCHINA CHINA J IT 68 A nov10 63 A Nov-11
Previous FES Audit result
Latest FES Audit results
14 Cota de piaţă absolută şi relativă
Informatii financiare SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Sursă Ministerul de Finanţe
9
Indicatori fianciari SC Euro Auto Plastic Systems SRL
An Cifră de afaceri (RON) Venituri (RON) Cheltuieli (RON)
2009 44208491 74939147 74841615
2010
116980773 Lei 144311166 143887133
2011
139967657 175976537 174206063
Sursă FirmeInfo
Tabel nr 14 Indicatori financiari SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Indicatori financiari 2009 2010 2011
Cifra de afaceri 28495837 lei 41154479 lei 48432498 LEI
Profitul net 82684 lei 199603 lei 2368902 LEI
Pierdere net 0 lei 0 lei 0 LEI
Profit brut 95947 lei 229957 lei 2554494 LEI
Datorii totale 12658030 lei 11995553 lei 14360928 lei
Cheltuieli totale 34772852 lei 49238154 lei 52670799 lei
Venituri totale 34868799 lei 49468111 lei 55225293 lei
Active imobilizate total 12444128 lei 12290794 lei 15322956 lei
Active circulante total 6638446 5967016 lei 6486478 lei
10
Stocuri 3924096 lei 1829125 lei 1509881 lei
Creanţe 2521763 lei 3787325 lei 5289953 lei
Cheltuieli icircn avans 29303 lei 30291 lei 29618 lei
Venituri icircn avans 3529639 lei 3251421 lei 2847255 lei
Capitaluri 294208 lei 3041127 lei 4622899 lei
Provizioane pentru riscuri şi cheltuieli
0 lei 0 lei 7970 lei
Capital social subscris şi vărsat
1300000 lei 1300000 lei 1300000 lei
Disponibilităţi băneşti 0 lei 0 lei 0 lei
Salariaţi 400 anagajaţi 550 angajaţi 628 angajaţi
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
A Cota de piaţă absolută
CA= Vi divide Vtot
CA = Cota de piaţă absolută
Vi = Ponderea vacircnzărilor produsului firmei
Vtot = Ponderea vacircnzărilor produselor totale pe piată
CA2011 = 55225293 divide 4050000000 = 001363587481
CR2010 = 49468111 divide 3485000000 = 001419457991
CR 2009 = 34868799 divide 3705000000 = 000941128178
B Cota de piaţă relativă
CR = Vidivide Vl
CR= Cota de piaţă relativă
Vi= Ponderea vacircnzărilor produsului firmei
11
Vl= Ponderea vacircnzărilor liderului de piaţă
CR 2011 = 55225293 divide175976537 = 0313821CR2010 = 49468111 divide144311166 = 0342787 CR 2009 = 34868799 divide74939147 = 0465294
Cifra de afaceri
Cifra de afaceri a Euro Auto Plastic Systems SRL este in continua crestere incepand cu anul 2003 Din
anul 2003 pana in anul 2009 cifra de afaceri a crescut cu 32656913500 RON adica cu 107727
Cea mai mare valoare a cifrei de afaceri a fost realizata in anul 2009 - valoare 35688356000 RON
Cea mai mica valoare a cifrei de afaceri a fost realizata in anul 2003 - valoare 3031442500 RON
In ultimul bilant contabil (bilantul din anul 2009) cifra de afaceri a Euro Auto Plastic Systems SRL a
crescut cu 6356922900 RON adica cu 2167 fata de anul precedent
Sursa httpwwwfirmepenetnetEuro-Auto-Plastic-Systems-Srl-Cod-Fiscal-14829190html
Venituri
Veniturile Euro Auto Plastic Systems SRL sunt in continua crestere incepand cu anul 2002 Din anul 2002
pana in anul 2009 veniturile au crescut cu 36496153000 RON adica cu 7781695736
Cele mai mari venituri au fost obtinute in anul 2009 - valoare 36496199900 RON
Cele mai mici venituri au fost obtinute in anul 2002 - valoare 46900 RON
In bilantul din anul 2009(ultimul bilant inregistrat) veniturile realizate de Euro Auto Plastic Systems SRL
au crescut cu 5600634500 RON adica cu 1813 fata de anul precedent
12
Sursa httpwwwfirmepenetnetEuro-Auto-Plastic-Systems-Srl-Cod-Fiscal-14829190html
Cheltuieli
Cheltuielile realizate de Euro Auto Plastic Systems SRL sunt in continua crestere incepand cu anul 2002
Din anul 2002 pana in anul 2009 cheltuielile au crescut cu 34944193800 RON adica cu 10125670
Cele mai multe cheltuieli au fost realizate in anul 2009 - valoare 34978704300 RON
Cele mai putine cheltuieli au fost realizate in anul 2002 - valoare 34510500 RON
In bilantul din anul 2009 cheltuielile Euro Auto Plastic Systems SRL au crescut cu 2680541300 RON
adica cu 830 fata de anul precedent
Sursa httpwwwfirmepenetnetEuro-Auto-Plastic-Systems-Srl-Cod-Fiscal-14829190html
13
ProfitPierdere
Euro Auto Plastic Systems SRL a obtinut profit in anii 2004 2005 2007 si 2009
Euro Auto Plastic Systems SRL a inregistrat pierderi in anii 2002 2003 2006 si 2008
Sursa httpwwwfirmepenetnetEuro-Auto-Plastic-Systems-Srl-Cod-Fiscal-14829190html
Datorii
Datoriile lui Euro Auto Plastic Systems SRL sunt in crestere incepand cu anul 2002 Din anul 2002 pana in
anul 2009 datoriile au crescut cu 9694538500 RON adica cu 87180
Cea mai mare suma datorata a fost in anul 2009 - datorie 10806548100 RON
Cea mai mica suma datorata a fost in anul 2002 - datorie 1112009600 RON
Conform ultimului bilant contabil (anul 2009) datoriile lui Euro Auto Plastic Systems Srl au crescut cu
336258300 RON adica cu 321 fata de anul precedent
Sursa httpwwwfirmepenetnetEuro-Auto-Plastic-Systems-Srl-Cod-Fiscal-14829190html
Angajati
Numarul mediu de angati a Euro Auto Plastic Systems SRL este in continua crestere incepand cu anul
2002 Din anul 2002 pana in anul 2009 numarul mediu de angajati a crescut cu 699 angajatiadica cu
6990000
Cei mai multi angajati au fost in anul 2009 - numar persoane angajate 700
14
Cei mai putini angajati au fost in anul 2002 - numar persoane angajate 1
Potrivit ultimului bilant contabil (anul 2009) numarul angajatilor Euro Auto Plastic Systems Srl a crescut
cu 132 persoane adica cu 2324 fata de anul precedent
Sursa httpwwwfirmepenetnetEuro-Auto-Plastic-Systems-Srl-Cod-Fiscal-14829190html
Bilanțuri contabile
AnCifra de afaceri (RON)
Venituri (RON)
Cheltuieli (RON)
Datorii (RON)
Profit brut
(RON)
Profit net (RON)
Pierdere bruta (RON)
Pierdere neta
(RON)
Nr mediu
angajati
2002
- 469 345105 11120096 - - 344636 344643 1
2003
30314425 32987333 35725507 36907438 - - 2738174 2738174 173
2004
51955286 54720256 53355294 47952104 1364961 1364961 - - 269
2005
148087000 15576999
6 14432424
5 73818059 11445751 9714376 - - 272
2006
204269381 21487826
2 21613363
5 80701533 - - 1255373 1626642 356
2007
243443889 25421862
1 25131085
9 88660692 2907762 1675481 - - 399
2008
293314331 30895565
4 32298163
0 10470289
8 - - 14025976 14025976 568
2009
356883560 36496199
9 34978704
3 10806548
1 15174956 13480550 - - 700
2010
40682504341053774
737586063
011211305
834677117 32428011 - - 711
2011
43685037445110163
740789627
310116375
343205364 41753812 - - 720
2012
41801355442227812
138496306
510346991
337315094 36609055 - - 752
Sursa httpwwwfirmepenetnetEuro-Auto-Plastic-Systems-Srl-Cod-Fiscal-14829190html
15
Last 12 months evolution
2
1
3
2
3
2
3
1
5
6
7
2
1
2
3
2
1
2 2 2
3 3
4
5
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
ian12 feb12 mar12 apr12 mai12 iun12 iul12 aug12 sep12 oct12 nov12 dec12
monthly ppm
6MR ppm
target
Evoluția vacircnzărilor pe piață
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
16
Organigrama de ansamblu a organizaţiei
Structura organizatorică este unul din elementele importante icircn funcţionarea societăţii comerciale Nu se pot planifica activităţi sau strategii nu pot fi introduse reguli dacă nu se cunosc cu precizie structurile care le pot respecta sau icircndeplini
Organigrama de ansamblu a organizației
Sursă Figura este realizată de masteranzi pe baza informaţiilor furnizate de EAPS
Directorul de operaţiuni are icircn subordine 2 manageri principali şi 11 manageri secundari
17
Managerul fabricii are icircn subordine 11 manageri principali
Fiecare manager de departament are icircn subordine intre 4-6 angajati cu exceptia Managerului HSE care
are icircn subordine doar 2 angajaţi
50 din angajaţii managerilor au icircn subordine cacircte un student stagiar care desfaşoară practică platită icircn
cadrul departamentului de care aparţine
15 Prezentarea ciclului de viaţă al organizaţiei
Principalele produse ale EAPS care au marcat ciclul de viață al companiei sunt legate de uzina DACIA și
sunt următoarele
Icircn 2004 DACIA icircncetează producţia modelelor Berlină şi Break şi se lanseaza modelul Logan un
autoturism complet nou Euro APS merge macircnă icircn macircnă cu clienţii DACIA şi fabric piese pentru Logan şi
următoarele maşini din gama clientului DACIA
18
Logan
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Icircn 2006 o dată cu lansarea modelului Logan MCV are loc şi prima restilizare icircn special la partea
din spate Noul model seamănă mult cu modelul Logan Steppe (concept carul) prezentat icircn
primăvara aceluiaşi an şi dispunea de şapte locuri poziţionate pe trei racircnduri
La icircnceputul anului 2007 este lansată noua autoutilitară Dacia Logan Van care din punct de
vedere constructiv seamană cu modelul Logan MCV
Tot icircn 2007 a fost lansat Logan Pick-Up o utilitară compact destinată micilor icircntreprinzători şi
comercianţi
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
19
Break
Pick up
Icircn anul 2008 gama Dacia a fost completată cu modelul Dacia Sandero iar modelele Logan şi
Logan MCV au fost restilizate
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Icircn 2010 a fost prezentat Dacia Duster primul SUV din istoria acestei mărci
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
20
Sandero
Duster
Aşa cum am menţionat principalele produse Euro APS care au marcat ciclul de viaţă al
companiei sunt legate de uzina DACIA şi reprezintă doar nişte milestone-uri icircn viaţa companiei
dar şi icircn istoria Romacircniei după părerea noastră
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
N-am putea vorbi despre ciclul de viaţă icircntreg al companiei dacă nu ne-an referi şi la expoturi
sau mai concret livrările din gama auto susţinută de Euro Auto Plastic Systems implicit de
Faurecia
Mai jos sunt prezentate componentele a 3 dintre cele mai de success autovehicule la export
21
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
22
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
23
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
24
Este de menţionat faptul că icircn toare fabricile Euro APS din lume există standard generale care trebuie respectate şi de care se asigură echipa HSE (health safety and ergonomy) devenită deja un departament de bază al acesei companii
Echipamente standard de protecție
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
25
Dacă ne referim la investiții cele mai icircnsemnate sunt acelea din anul 2012 care au inclus icircn partea de maşinării zone logistice şi suprafeţe de lucru
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
26
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
27
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Icircn materie de angajaţi putem vorbi despre preluare angajaţi temporari şi transformare durată contract
28
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
29
Perspectivele anului 2013 Activitate EAPS 2013 Serie amp CKD amp piese de schimb
Repartizarea activității pe clienți
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
30
Puncte slabe
- Proiectul X52 prevede simplificarea procesului de producţie cu soluţii tehnice mai simple
icircn vederea alinierii la cerinţele impuse de achiziţionarea noului proiect
- Costul electricităţii se va dubla pacircnă la sfacircrşitul lui 2013 comparative cu icircnceputul lui
2012
- Icircn continuare vom pierde activitate din cauza deschiderii de noi fabrici care vor produce
local piese CKD (Columbia Rusia ndash pavilion şi parasolar Maroc ndash insono tablier Brazilia)
- Sfacircrşit de viaţă L90 şi B90 CKD Maroc aprilie 2013
- Pentru X52 faţă de X90 clienţii CKD vor fi Maroc doar pentru S1 2013 Fauceria a
pierdut businessul icircn Maroc
Oportunităţi
- X52 CKD Maroc ndash previziunea de a livra 22000 de vehicule complete icircn S1 2013 acest
lucru presupune mari eforturi dar doar icircn S1 icircn S2 vor produce icircn Maroc competitorii
Treves Visteon şi Magna
- U90 Iran ndash startul producţiei icircn martie 2013
- H79 Ph2 ndash startul producţiei icircn octombrie 2013 ndash EAPS (Faurecia) a cacircştigat aceleaşi
repere produse şi pentru H79 ph 1 planşă bord panouri de uşă machete pavilion etc
noi
- Nu a fost posibilă cacircştigarea mai multor repere
- Icircn 2012 s-a investit foarte mult datorită startului de producţie al noului proiect şi nu s-a
pus accent pe productivitate
- Icircn 2013 trebuie să ne concentrăm pe productivitate şi optimizare costuri fixe şi de
producţie
31
Oportunitate Maroc
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Icircncetări contracte de muncă 2010-2012
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
32
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Studiu salarial creștere cumulată acordată vs inflație
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
33
Prioritatea Euro APS Oamenii
Icircn 2012 Euro APS a acordat ajutoare sociale icircn valoare de 262322 RON
80 de salariaţi au beneficiat de ajutor plătit de companie icircn 2012 (12 din numărul total de angajaţi)
Bilete de odihnă şi tratament icircn valoare de 422810 RON pentru angajaţii Euro APS in 2012
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
34
Obiective Euro APS 2013 (propuse)
Cel mai bun furnizor DACIA
1-Protejarea EAPS
Dezvoltarea oamenilor (Coaching Promovare Interna Dezvoltare Polivalenta)
Managementul Bugetului si Respectarea lui (Acuratetea Stocului ndash ceea ce este in realitate sa existe si in sistem Optimizarea Rebutului Realizarea productivitatii)
2- SATISFACTIA DACIA
Lansarea fara probleme si incidente pentru H79 faza 2 + K52 - 85 conformitate la MPT (cu 3 luni inainte de SOP)
Start productie cu succes (fara deviatii din punct de vedere al MPM si PPM)
3-ACCELERARE
Fabrica model in Injectie ndash sa fim cei mai buni (HSE - 5S Pull System TPM)
FES - Sa redevenim Numarul 1 (Intoarcerea la Bazele Instrumentelor FES agrave Transversalizarea celor mai bune practici prin FES)
Optimizare procese logistice (Fluxuri Suprafata Productia in Sincron Utilizare Stoc de Siguranta)
Perspective Faurecia 2013 pe piața auto
- In 2012 cifra de afaceri a Grupului a crescut cu 73 fata de 2011 Aceasta crestere a
rezultat din buna dezvoltarea a Grupului pe pietele din afara Europei
- Profitul operational este de 514 mil Eur fata de 651 mil Eur in 2011 si fata de un
obiectiv stabilit de 670 mil Eur
- Pe regiuni geografice ndash s-au inregistrat urmatoarele America de Nord (+41) Asia
(+24) in timp ce Europa a scazut cu 6
35
- In 2013 conform mesajului lui Yann Delabriere Presedintele Faurecia pentru a
supravietui este prioritar sa ne concentram pe costurile fixe costuri cu MODMOI si
productivitate
Privire de ansamblu
Industria auto icircn Europa 2012-2013
Repartiție business Faurecia pe clienți
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Producatorii auto se confrunta cu un declin abrupt al pietei europene vanzarile de
masini in Franta Spania si Italia au inregistrat in 2012 cel mai scazut nivel al ultimilor ani
Vanzarile auto din Europa au scazut in 2012 pentru cel de-al cincilea an consecutiv si au
revenit la nivelul de la mijlocul anilor lsquo90 Per total vanzarile de automobile din Europa
au scazut cu 8 in 2012 si se asteapta o noua scadere cu 3 in 2013
Fiat a anuntat concedierea a 1500 de angajati din Polonia pentru a reduce productia pe
fondul scaderii vanzarilor in 2012
Ford a anuntat inchiderea a doua fabrici din Marea Britanie si una din Belgia lasand fara
loc de munca 5700 de persoane Aproximativ 26 din capacitatea
de productie a industriei auto din Europa este in surplus fata de cerere
36
Constructorul auto Renault anunta concedierea a 7500 de angajati in Franta
(aproximativ 14 din personalul francez al Renault) pana in 2016 pentru a stimula
competitivitatea in contextul in care atat piata locala cat si cea europeana continua sa
scada Se urmareste reducerea costurilor si alinierea productivitatii la nivelul fabricilor
din tari precum Spania sau Marea Britanie
In urma pierderilor nete de 501 miliarde euro Peugeot Citroen a anuntat un plan de
reducere de personal ce vizeaza concedierea a 11200 de angajati
Peugeot Citroen si Opel au pregatit mii de concedieri si au anuntat inchiderea unor
fabrici incercand in acelasi timp sa-si reduca costurile printr-o colaborare anuntata in
acest an
Concluzii
Este dificil sa se achizitioneze noi proiecte pentru a asigura continuitatea fabricii
datorita tendintei de crestere a salariilor din ultimii ani Aceste cresteri salariale fac ca
SC Euro APS SRL sa devina o fabrica cu costuri mari
Tendinta pe piata auto din Europa este de scadere a vanzarilor Renault se orienteaza
catre tari cu cost scazut (Tanger ndash Maroc produce 700 masinizi) ndash Start productie
Octombrie
S-a obtinut oportunitatea de a sustine demarajul productiei in Maroc Aceasta
oportunitate permite sa pastreze acelasi numar de oameni dar trebuie sa demonstreze
clientului ca EAPS este un partener demn de incredere pentru viitoare proiecte
37
2 Analiza strategică a organizației SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
21 Analiza mediului intern
Sistemul informaţional operează icircn contextul a doua medii intern şi extern Amacircndouă afectează modul icircn care fluxurile informaţionale sunt conduse icircn scopul furnizării de servicii către clienţi beneficiari etc Dacă managerul şi personalul nu au o viziune clara asupra acestor medii şi asupra impactului pe care icircl au asupra operaţiilor lor efortul este inutil Mediul intern al organizaţiei cere aceeaşi atenţie icircn conducere ca cel extern Mediul intern cuprinde factorii din interiorul organizaţiei care icirci influenţează activitatea Factori precum structura cultura valorile stilurile manageriale comunicarea tehnologia constituie mediul intern De asemenea factorii mediului intern sunt influenţaţi de mediul extern Mediul extern cuprinde condiţiile exterioare icircn care serviciile informaţionale operează Cele mai multe organizaţii operează icircn medii complexe icircn schimbare care icircn mod continuu creează noi provocări care trebuie controlate pentru a asigura supravieţuirea şi succesul
Evoluţia firmei SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL este marcată icircn prezent de amplificarea interdependenţelor cu mediul icircn care icircşi desfăşoara activitatea Luarea icircn considerare a mediului ambiant reprezintă o condiţie fundamentală a satisfacerii cantitative şi calitative a unei categorii anume de trebuinţe conducacircnd la elaborarea unor strategii şi politici realiste
Expresia acestei evoluţii o reprezintă accentuarea caracterului deschis al organizaţiei concepute ca sistem reflectat atacirct pe planul intrărilor factori de producţie şi informaţii cacirct şi pe cel al ieşirilor bunuri materiale informaţii şi servicii prin care se integrează icircn mediul ambiant Luarea icircn considerare a mediului ambiant reprezintă o condiţie fundamentală a satisfacerii cantitative şi calitative a unei anumite categorii de trebuinţe conducacircnd la elaborarea unor strategii şi politici realiste
Un alt element care trebuie scos icircn evidenţă icircn acest context este cel legat de asigurarea resurselor umane materiale financiare informaţionale de care organizaţia are nevoie pentru fruncţionarea şi dezvoltarea sa care nu este posibilă cantitativ şi calitativ fără luarea icircn considerare a factorilor de mediu Evoluţia factorilor de mediu concstituie o importantă premisă atacirct pentru asigurarea unor subsisteme organizatorice şi informaţionale eficace cacirct şi pentru aprobarea şi aplicarea de decizii şi acţiuni care să reflecte necesităţile şi oportunităţile prezente şi de perspectivă ale mediului ambiant
Factori icircn evaluarea rnediului intern la C EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL ndash rdquoprocesul de auto-analizardquo
Personal de specialitate Servicii Sisterne Resurse Strategii curente
38
211 Analiza diagnostic cantitativă
Analiza diagnostic cantitativă cuprinde 14 criterii de evaluare dinamică
Tabel nr 21 Tabel cu date de intrare
Nr crt
Denumire UM 2011 2012 2013
1 Cifra de afaceri mil lei 41154479 48432498 58994909
2 Venituri din export mil lei 0 0 0
3 Rezultate de exploatare mil lei 134563 145970 167251
4 Datorii - total mil lei 11995553 14360928 21030965
5 Activ - total mil lei 18257810 21809434 28469466
6 Plăţi restante - total mil lei 0 0 0
7 Cheltuieli financiare - total mil lei 49238154 52670799 63934120
8 Cheltuieli salariale - total mil lei 4567362 5023630 5567184
9 Valoare adăugată mil lei 650000 850905 867654
10 Creanţe - total mil lei 3787325 5289953 7930890
11 Stocuri - total mil lei 1829125 1509881 4344180
12 Disponibil de autofinanţare mil lei 2505547 2781091 2956273
13 Număr de salariaţi pers 135 150 162
14 Cheltuieli energetice millei 802350 899734 1034654
15 Indicele preţurilor produselor industriale(IPPI)
1033 1099
16 Indicele preţurilor de consum(IPC) 1052 1069
17 Rezultatul brut al exerciţiului mil lei 59765 67845 86650
39
1 Rata rezultatului de exploatare RexCA times 100
2011 = 13456341154 479 times100 = 0326
2012 = 14597048432498 times100 = 0301
2013 = 16725158994909 times100 = 0283
Societatea comercială SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL nu are un rezultat de exploatare negativ ceea ce reprezintă ca este profitabilă
2 Rata icircndatorării Datorii totaleActive totale
= DTAT
times 100
2011 = 1199555318257810 times100 = 657
2012 = 1436092821809434 times 100 = 658
2013 = 2103096528469466 times 100 = 738
Rata de icircndatorare identifică nivelul global de icircndatorare şi dă măsură gradelor de acoperire a datoriilor prin activul total al societăţii comerciale
3 Rata plăţilor restante PRCA
times 100
Valoarea platilor restante este de 0 de aceea s-a punctat cu 5 puncte
4 Rata cheltuielilor financiare = ChFCA
times 100
2011 = 4923815441154479 times100 = 11964
40
2012 = 5267079948432498 times 100 = 10875
2013 = 6393412058994909 times 100 = 10837
Acest indicator constituie indicatorul de ldquosecuritate financiarărdquo a agentului economic icircn relaţiile cu instituţiile financiar-bancare
5 Rata cheltuielilor salariale = ChS
VA net ă times 100
2011 = 467362650000 times100 = 71901
2012 = 493630850905 times 100 = 58012
2013 = 507184867654 times 100 = 58454
6 Durata de recuperare a creanţelor = CrCA
times 365 (zile)
2011 = 378732541154479 times365 = 33598 zile
2012 = 528995348432498 times 365 = 39866 zile
2013 = 793089058994909 times 365 = 49068 zile
Constituie indicatorul care oferă informaţii privind solvabilitatea clienţilor Criteriul se evaluaeză exclusiv dinamic fără repere valorice de alarmă
7 Rata rotaţiei stocurilor = CASt
times 100
2011 = 411544791829125 times100 = 224995
41
2012 = 484324981509881 times 100 = 3207 70
2013 = 589949094344180 times 100 = 1358 02
Constituie indicatorul care oferă informaţii privind politici de stocuri Se evaluează exclusiv dinamic şi nu are valori de alarmare
8 Rata capacităţii de autofinanţare = CAFCA
times 100
2011 = 250554741154479 times 100 = 608
2012 = 2781091
48432498 times 100 = 574
2013 = 295627358994909 times 100 = 501
DAD 2 - Marketing
9 Dinamica cifrei de afaceri icircn preţuri comparabile
Este criteriul fundamental al diagnosticului organizaţiei Icircn economia de tranziţie riscul relativ la dinamica cifrei de afaceri este semnificativ mai mare datorită amplititudinii mari a variaţiei cifrei de afaceri
Se studiază metodele
Indicele de creştere a preţurilor produselor industriale Curs mediu anual leiEURO
Analiza se face pe un ciclu minim de 3 ani
42
CA2011 = CA2011= 41154479
CA 2012 = CA2012
IP2012 =48432498
1033 = 4688528
CA2012iquestCA 2013
Ip 2012x Ip2013 = 58994909
1033times1099 = 5206964
10 Intensitatea exportului
Se măsoară prin raportul VexCA
times 100
Criteriul este evaluat numai la societăţile comerciale la care VexCA gt25 icircn ultimul exerciţiu final
Sc Radic Star nu realizează venituri din exporturi
DAD 3 ndash Tehnologie
11 Indicatorul de evaluare a productivității muncii Ipr = VA net ăNs
Productivitatea muncii se evaluază icircn preţuri comparabile (indicele preţurilor produselor industriale) similar cu cifra de afaceri
Ipr = VA net ăNs
2011 = 650000135 = 4813 mil lei salariat
2012 = 850905150 = 5672 mil lei salariat
2013 = 867654162 = 5355 mil lei salariat
Productivitatea muncii icircn preturi comparabile
Ipr = 4813
Ipr 2011 = 48131033
= 4659
43
Ipr 2012 = 5355
1033times1099 = 4718
12 Indicatorul de evaluare a eficienţei energetice
Iee = Che(energie gaze apă)VA netă times 100
2011 = 802350650000 times100 = 123438
2012 = 899734850905 times 100 = 105738
2013 = 1034654867654 times 100 = 119247
DAD 4 Resurse umane13 Nivelul salarizării personalului
Se utilizează indicele preţurilor de consum Se calculează rapoartele
Smed = Ch sal total
Ns
Smed2011 = 4567362
135 = 3383 leisalariat
Smed2012 = 5023630
150 = 3349 leisalariat
Smed2013 = 5567184
162 = 3436 leisalariat
Smed2012Smed2011Ip2012
= K1 K1= (Smed 2012Smed2011) Ipc2012= (3349 3383) 1052= 094
44
Smed3Smed2Ip 32
= K2 K2 = (Smed2013Smed2012) Ipc2012 = (3436 3349)1069 = 095
14 Siguranța locului de muncă
Evaluarea ia icircn considerare
Nmp anul 2011
Nmp anul 2012
Nmp anul 2013 unde Np reprezintă numărul de personal
Calculul evaluării statice
Se calculează Rezultatul brut al exerciţiului icircn anul 2013
Rb2013CA 2013 times 100 = 86650
58994909 times100 = 0146
Societatea comerciala se afla in clasa 5 (nota 300) si este penalizata cu 1 punct datorita cheltuielilor financiare din cifra de afaceri in anul 2012
Es = 300 ndash 100 = 200
Tabel 22 Tablou de date prelucrate Evaluare dinamica
Nr crt
Denumirea ratei Valoarea
2011
Valoarea
2012
Valoarea
2013
Trend Ed
A Piata
1 Dinamica cifrei de afaceri mld lei
41154479 4688528 5206964 5
2 Intensitatea exportului 0 0 0 rarrrarr 5
45
Evaluarea dinamica 5
B Finanaciar
1 Rezultat de exploatareCA
0326 0301 0283 rarr 2
2 Indatorarea DTAT 657 658 738 rarr 4
3 Plati restante PRCA 0 0 0 rarrrarr
4 Cheltuieli financiare ChfinCA
11964 10875 10837
rarr
4
5 Cheltuieli salariale ChsVA
71901 58012 58454 rarr 35
6 Recuperare creante CRCA365 zile
33598 39866 49068
rarr
35
7 Rotatia stocurilor STCA
224995 3207 70 1358 02 rarr 2
8 Capacitatea de autofinantare CAFCA
608 574 501 1
Evaluarea dinamica
C Tehnologie
1 Productivitatea VANPmil leisalariat
4813 4659 4718 4
2 Eficienta energetica ChEVA
123438 105738 119247 3
Evaluarea dinamica 400
D Resurse umane
1 Nivelul salarizarii personalului
094 095
rarrrarr
5
46
2 Siguranta locului de munca NrNP
135 150 162 5
Evaluare dinamica 5
Evaluare dinamica globala
3615
Evaluarea dinamică globală
Ed = 5+5+2+4+4+35+35+2+1+4+3+5+513 = 3615
Evaluarea statică
Societatea comerciala se afla in clasa 5 (nota 300) si este penalizata cu 1 punct datorita cheltuielilor financiare din cifra de afaceri in anul 2012
Es = 300 ndash 100 = 200
Evaluarea globală
Conform formulei EG = K1 Es + K2 Ed se calculează Evaluarea globală unde K1=04 şi K2=06
Astfel avem
EG = K1times Es + K2times Ed = 04times2+ 06times3615 = 2969
Diagnostic standard
1Direcţii critice (N le 2)
- Financiar
2Criterii praguri de alarmă (N=1)
-Capacitatea de autofinantare
3Criterii cu evoluţie net favorabilă (N = 5)
47
- Dinamica cifrei de afaceri
- Intensitatatea exportului
- Nivelul salariatilor
- Siguranţa locului de muncă
Societatea comercială se icircncadrează icircn clasa A (3000lt EGlt = 4000)
Probabilitatea de menţinere pe piaţă se calculează prin relaţia
P = EG5
times100
48
Nr
crtDenumirea ratei Ed
A Piaţa
1 Dinamica cifrei de afaceri mldlei 5
2 Intensitatea exportului 5
Evaluarea dinamică 5
B Financiar
1 Rezultat de exploatareCA 2
2 Icircndatorarea DTAT 4
3 Plăti restante PRCA
4 Cheltuieli financiare ChfinCA 4
5 Cheltuieli salariate ChSVA 35
6 Recuperare creanţe CRCA365 zile 35
7 Rotaţia stocurilor CAST 2
8 Capacitatea de autofinanţare CAFCA 1
Evaluare dinamică
C Tehnologie
1 Productivitate VANP mii leisalariat 4
2 Eficienţa energetică ChEVA 3
Evaluare dinamică 400
D Resurse umane
1 Nivelul salarizării personalului 5
2 Siguranţa locului de muncă Nr NP 5
Evaluare dinamică 5
Evaluare dinamică globală 3615
P = 29695 times100 = 5938
Pe scara de 7 trepte societatea comercială se icircncadrează icircn clasa A cu o probabilitate de 5938
212 Analiza riscurilor manageriale majore
Riscuri derivate din decizii manageriale referitoare la securitatea financiară a firmei
După Mereuţă C (2004) ratele de performanţă care definesc securitatea financiară a firmei sunt
- Plăţile restante raportate la cifra de afaceri PRCA - Cheltuielile financiare raportate la cifra de afaceri ChF CA
Icircn stadiul actual al economiei romacircneştiPRCA gt =50ChF CA gt = 25 CONSTITUIE PRAGURI DE ALARMĂ REFERITOARE LA INCAPACITATEA DE PLATĂ
Sursele de lichidităţi ale firmei cuprind- rezultatul de exploatare- amortismentele
- credite curente la bănci- emitere de obligaţiuni pe piaţa de capital- credite de la acţionarii firmei
După tipul surselor acestea pot fi- surse proprii- surse atraseDe regulă sursele de finanţare sunt o combinaţie icircntre cele 2 tipuri
Indicatorul strategic intern al securității financiare al firmei este de gradul de acoperire cu lichidități a cheltuielilor lunare de exploatare (Mereuţ C 2004)
Icircn cazul SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL icircn perioada analizată avem
Ga = Lichidid ăţ i(conturi lei valut ă casă)Cheltuieli lunare deexploatare times100
Ga =4 622 899lei4 389 233 times100 = 105323
49
213 Analiza diagnostic calitativă
1 Resursele umane din prspectivă decizionalăIcircn domeniul resurselor umane principalele decizii se referă la
A) CALIFICAREA ANGAJAŢILOR
Calificarea angajaţilor trebuie să conţină simultan profilul profesional şi profilul psihologic dezirabil pentru fiecare postIcircntr-o firmă comportamentul etic al conducerii presupune absenţa altor criterii de angajare şi evaluare decacirct cele obiective Criteriile de angajare trebuie curăţate de alte interese extraprofesionale
Activitatea icircn societate este realizată de un număr de 162 de angajaţi Acest număr s-a mărit o dată cu creşterea producţiei icircn această societate Astfel din cei 162 de angajaţi cu contract de muncă sunt 157 de persoane iar colaboratori doar 5 persoane Din persoanele cu contract de muncă 145 de persoane au o vechime icircn organizaţie mai mare de 2 ani iar 12 persoane au funcţie de conducere şi funcţie de execuţie
Figura nr 23 Structura salariaţilor
cu vechime icircn organizaţie cu funcţie de
conducere şi de execuţie
colaboratori
0
50
100
150
Sursă Figură realizată de absolvent pe baza documentaţiei oferită de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
50
Tabel nr 24 Nivel de salarizare 2013
Atribuţii icircn societate Nivel orientativ de salarizare (lei)
UAP1 UAP2 UAP3 1500 - 4000
Open Space members (Purchasing Finance Commercial Controlling HR)
1500 - 3000
IT 2000 - 3000
Operatori sectie 900 - 1800
Stivuitoristi 1000
Secretară 1500 - 2000
Sursă Tabel realizat de absolvenţi pe baza documentaţiei oferită SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Icircntreg personalul unităţii este angajat cu un contract de muncă pe perioadă nedeterminată icircn care sunt stipulate condiţiile de muncă drepturile şi obligaţiile personalului
Personalul suplimentar necesar pentru modernizarea unităţii va fi atras din zonă şi va avea pregătirea necesară funcţiei
Societatea angajează personal pe bază de probă practică şi interviu Probele practice sunt susţinute icircn prezenţa unor persoane specializate
Orele suplimentare prestate icircn afara orelor normale de lucru sau icircn zilele de sărbători legale se plătesc cu sporurile prevăzute icircn Codul Muncii Salariaţii beneficiază de sporuri de vechime icircn muncă şi icircn asistenţă medicală Pentru ridicarea gradului de calificare şi perfecţionare a lucrătorilor icircn producţie de specialitate se pot organiza cursuri de instruire icircn cadrul uzinei care este autorizat pentru pregătirea personalului icircn industria auto Avacircnd icircn vedere condiţiile de igienă prevăzute de legislaţia icircn vigoare icircn ceea ce priveşte dotarea unităţilor de procesare cu vestiare duşuri apă caldă icircncălzire centrală icircn spaţiile de producţie etc salariaţilor le sunt asigurate toate condiţiile de lucru Icircn general se constată o atitudine pozitivă a personalului faţă de societate
51
Tabel 25 Calificarea angajaţilor 2011
Nivelurile de calificare
Denumire Număr de salariaţi
(xi)
1 Personal cu studii superioare 9
2 Personal cu studii postliceale (şcoli de maeştri)
56
3 Personal cu studii liceale colegii absolvite (cu sau fără bacalaureat)
28
4 Muncitori calificaţi cu şcoli profesionale 22
5 Muncitori calificaţi la locul de muncă 15
6 Muncitori necalificaţi 5
Total salariaţi 135
CM =1times9+2times56+3times28+4times22+5times15+6times5135 = 398
135 = 2948
52
Tabel 26 Calificarea angajaţilor 2012
Nivelurile de calificare
Denumire Număr de salariaţi
(xi)
1 Personal cu studii superioare 10
2 Personal cu studii postliceale (şcoli de maeştri)
56
3 Personal cu studii liceale colegii absolvite (cu sau fără bacalaureat)
29
4 Muncitori calificaţi cu şcoli profesionale 37
5 Muncitori calificaţi la locul de muncă 15
6 Muncitori necalificaţi 3
Total salariaţi 150
CM =1times10+2times56+3times29+4times37+5times15+6times3150 = 405
150 = 2700
53
Tabel 27 Calificarea angajaţilor 2013
Nivelurile de calificare
Denumire Număr de salariaţi
(xi)
1 Personal cu studii superioare 12
2 Personal cu studii postliceale (şcoli de maeştri)
68
3 Personal cu studii liceale colegii absolvite (cu sau fără bacalaureat)
32
4 Muncitori calificaţi cu şcoli profesionale 47
5 Muncitori calificaţi la locul de muncă 15
6 Muncitori necalificaţi 2
Total salariați 162
Sursă Mereuţă C ndash Simulări decizionale Suport de curs pentru master Universitatea din Piteşti Date oferite de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Determinarea nivelului calificării medii a salariaţilor evaluată static icircn trei ani consecutivi
CM =1times12+2times68+3times32+4 times47+5times15+6times2162 = 519
162 = 3 203
54
Tabel nr 28 Tabel trend calificarea salariatilor
Nrcrt
DENUMIRE VALOARE TREND NOTA ACORDATĂ2011 2012 2013
1 Calificarea salariatilor
2948 2700 3203 3
B) Perfecţionarea Pregătirii profesionale
Perfecţionarea Pregătirii profesionale a salariaţilor constituie un obiectiv strategic permanent al companiei
Pregătirea profesională defineşte un proces complex de instruire icircn urma căruia participanţii dobacircndesc noi cunoştinţe teoretice şi practice necesare desfăşurării icircn bune condiţii a activităţii
Nrcrt Denumire indicator UM 2011 2012 2013
1 Cheltuieli cu perfectionarea personalului( Chpp)
mil lei 234762 356907 415754
2 Cheltuieli salariale-totale(Chs)
mil lei 4567362 5023630 5567184
3 ChppChs mil lei 5139 7104 7467
Obiectivele pregătirii profesionale
prevenirea riscului şomajului obţinerea unuei calificări profesionale promovarea icircn muncă şi icircn dezvoltarea carierei profesionale
perfecţionarea capacităţii de rezolvare a problemelor executarea unor lucrări specifice rezolvarea unor sarcini noi icircmbunatăţirea capacităţii de comunicare adaptabilitatea la schimbări
Accesarea diferitelor forme de pregatire profesională presupune pentru icircntreprinzători parcurgerea următoarelor etape
definirea obiectivelor companiei per ansamblu şi per salariat
55
stabilirea noilor cunoştinţe care sunt necesare salariaţilor pentru a-şi indeplini sarcinile icircn mod eficient
stabilirea metodelor de pregătire a instituţiilor la care se va apela şi inventarierea resurselor disponibile
elaborarea programului de pregătire profesională
Principalele metode de pregatire profesională
pregătirea profesională la locul de muncă participarea angajatilor la elaborarea de proiecte participarea la traininguri externe participarea icircn grupuri eterogene de muncă etc alte forme de pregătire convenite icircntre angajator şi salariat
Costurile pregătirii profesionale
Costurile unui program de training depind o serie de factori
tipul trainingului locaţie numărul de participanţi durata reputaţia companiei furnizoare numărul şi expertiza trainerilor calitatea tehnologiei şi a metodologiei folosite icircn implementarea proiectului etc costul unei zile de training poate porni de la 200 de euro şi poate ajunge pacircna la cacircteva mii
Beneficiile pregătirii profesionale
practici manageriale icircmbunătăţite reducerea erorilor din procesul intern al companiei reducerea numărului de clienţi nemultumiţipierduţi creşterea cuantificabilă a productivităţii angajaţilor creşterea vacircnzărilor ritm de lucru optimizat reducerea costurilor de recrutare
SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL menţine icircnregistrări adecvate referitoare la instruirea studiile şi abilităţile personalului pentru icircmbunătăţirea ulterioară a metodelor şi modalităţilor de instruire a personalului săuPentru verificarea aptitudinilor salariatului la icircncheierea contractului individual de muncă se poate stabili o perioadă de probă
-cel mult 30 zile calendaristice pentru funcţiile de execuţie-cel mult 90 de zile calendaristice pentru funcţiile de conducere-maxim 30 zile calendaristice la icircncadrarea persoanelor cu handicap-maxim 5 zile pentru muncitorii necalificaţi
56
C) Motivarea salariaţilor
Motivarea salariaţilor care reflectă icircn ansamblu opţiunea managementului trebuie să fie clară fără ambiguităţi
Criteriile de premiere trebuie să fie clare şi cunoscute de salariaţiDurata normală a timpului de lucru este de 40 de ore pe săptămacircna 8 ore pe zi
Pentru salariaţii studenţi angajatorul poate abroba la cererea acestora un program de lucru cu durată mai mică de 8 ore dar nu mai puţin de 4 ore
Salariaţii care au primit recomandări medicale cu avizul medicului de medicina muncii pot beneficia la cerere de program de lucru redus conform legii
Salariaţii care renunţă la concediul legal pentru icircngrijirea copilului icircn vacircrstă de pacircnă la 2 ani beneficiază de reducerea duratei normale a timpului de lucru cu 2 ore pe zi fără să fie afectate salriul de bază şi vechimea icircn muncă
La cererea lor se poate acorda program decalat cu alte ore de icircncepere a programului de lucru dacă activitatea unităţii permite
Salariaţii societăţii SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL cunosc criteriile de premiere acestea fiind
1 orele suplimentare sunt răsplătite icircn valoare bănescă la sfacircrşitul lunii2 angajaţii primesc primă de vacanţă3 angajaţii cărora li se observă o dezvoltare propice icircn cadrul societăţii le sunt
oferite premii baneşti la o anumită perioadă de timp (1 an)
Criteriile şi treptele de sancţionare sunt clare şi cunoscute de salariaţi
Criteriile de premiere şi sancţionare se negociază cu sindicatele Sporurile care pot fi acordate salariaţilor sunt
pentru vechime icircn muncă pentru muncă prestată icircn timpul nopţii pentru lucrul la temperaturi scăzute sub 8 grade pentru zgomot spor pentru efort fizic
Indemnizaţiile care pot fi acordate salariaţilor pot fi concediu de odihnă
Concedii suplimentare plătite pentru evenimente specialeIcircn afara concediului legal de odihnă angajaţii societăţii au dreptul la un număr de zile
libere pentru evenimente speciale astfel casatoria salariatului ndash 5 zile căsătoria unui copil ndash 3 zile naşterea sau adopţia unui copil - 5 zile
57
decesul soţului soţiei copiilor părinţilor socrilor ndash 5 zile decesul fraţilor cumnaţilor ndash 3 zile decesul bunicilor ndash 2 zile
D) Climatul organizaţional
Asigurarea unui climat organizaţional propice performanţei individuale şi colective constituie un obiectiv strategic permanent al companiei
Societatea SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL nu a icircntacirclnit stări conflictuale
Tabel nr 210 Tabel trend climat organizational
Nrcrt
DENUMIRE VALOARE TREND NOTA ACORDATĂ2011 2012 2013
1 Stari conflictuale 0 0 0 rarr rarr 5
E) Condiţii de muncă Managementul are obligaţia să asigure condiţiile de muncă conform standardelor
europene din domeniul specific de activitate al companiei
Societatea garantează condiţiile cerute de legislaţia icircn vigoare aticirct pentru produsele de origine animală dar şi icircn domeniul sănătăşii animalelor
Din punct de vedere al igienei la nivel de unităţi nu sunt probleme Desigur bolile ar putea veni de la animal la animal sau de la om la animal dar sunt efectuate toate controalele necesare icircnainte de a achiziţiona materia primă Icircn cazul ţărilor Uniunii Europene garantarea se face conform legislaţiei comunitare care permite circulaţia mărfurilor
Avacircnd icircn vedere condiţiile de igienă prevăzute de legislaţia icircn vigoare icircn ceea ce priveşte
dotarea unităţilor de procesare cu 1 vestiare 2 duşuri3 apă caldă4 icircncălzire centrală icircn spaţiile de producţie
Salariaţilor le sunt asigurate toate condiţiile de lucruIcircn ultimii 3 ani nu au existat accidente de muncă
F) Structura de vacircrstă a personalului
58
Managementul are obligaţia de a asigura compatibilitate structurii de vacircrstă a personalului cu nivelurile de performanţă dezirabile ale angajaţilor
se determină structura de vacircrstă la nivelul companiei şi pe principalele activităţi (dacă este cazul)
Sv=
6sumkixi
16
sumxi1
Tabel nr 211 Structura de vacircrstă a personalului 2011
Indicatorul de vacircrstă Intervalul (ani) Număr de salariaţi (xi)
1 18 ndash 24 7
2 25 - 34 42
3 35 ndash 44 62
4 44 ndash 54 45
5 55 ndash 64 8
6 peste 65 0
Sursă Mereuţă C ndash Simulări decizionale Suport curs pentru master Universitatea din Piteşti date furnizate de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Sv =1times7+2times42+3times62+4times45+5times8+6times0
162 = 497162 = 3 067
Tabel nr 212 Structura de vacircrstă a personalului 2012
Indicatorul de vacircrstă Intervalul (ani) Număr de salariaţi (xi)
1 18 ndash 24 6
2 25 - 34 39
59
3 35 ndash 44 58
4 44 ndash 54 37
5 55 ndash 64 8
6 peste 65 2
Sursă Mereuţă C ndash Simulări decizionale Suport curs pentru master Universitatea din Piteşti date furnizate de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Sv =1times6+2times39+3times58+4times37+5times8+6times2
150 = 458150 = 3 053
Tabel nr 213 Structura de vacircrstă a personalului 2013
Indicatorul de vacircrstă Intervalul (ani) Număr de salariaţi (xi)
1 18 ndash 24 4
2 25 - 34 33
3 35 ndash 44 42
4 44 ndash 54 42
5 55 ndash 64 8
6 peste 65 3
Sursă Mereuţă C ndash Simulări decizionale Suport curs pentru master Universitatea din Piteşti date furnizate de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Sv =1times4+2times33+3times42+4times42+5times8+6times3
135 = 422135 = 3 125
Tabel nr 214 Tabel trend structura pe varste a salariatilor
Nrcrt
DENUMIRE VALOARE TREND NOTA ACORDATĂ2011 2012 2013
60
1 Structura pe varsta a salariatilor
3125 3053 3067 35
2 Problema calităţii din perspectivă decizională Icircn domeniul calităţii principalele tipuri de decizii se referă la
A) Sistemul de conducere a calităţiiDecizia fundamentală Implementarea sistemului de conducere a calităţii care
presupune auditarea certificarea monitorizareaDecizia ndash influenţează decisiv supravieţuirea pe piaţă odată cu aderarea Romacircniei la
Uniunea Europeană
Direcţia Calitate Industrială reprezintă icircn permanenţă clientul icircn interiorul icircntreprinderii ăn materie de calitate a produsului Ea se asigură că toate nivelelele de organizare sunt sensibilizate de exigenţele clienţilor Rolul său este de a
a conduce calitatea icircn toată icircntrteprinderea de a da asigurări că fabricaţia ţine sub control calitatea produselor de a garanta calitatea produselor livrate de a reacţiona la informaţiilor clienţiilor
Direcţia Calitate Industrilă are autoritatea pentru a opri fabricaţia sau livrarea produselor dacă la nivel ul calităţii este inesuficient
sau are cunoştiinţă de un risc potenţial de a da aviz decizional icircn materie de asigurare a calităţii
Sistemul de Management al Calităţii se sprijină pe standarde care descriu organizarea şi funcţionarea icircn termen de calitate Aceste standarde pentru icircntreprindere cuprind
manualul calităţii reguli norme proceduri şi instrucţiuni formulare necesare icircnregistrărilor
Auditul este un proces sistematic independent şi documentat icircn scopul obţinerii de dovezi de audit şi evaluarea lor pentru a determina măsura icircn care sunt icircndeplinite criteriile de audit
Criteriile de audit reprezintă ansamblul de politici proceduri sau cerinţe utilizate ca
61
referinţă Există trei tipuri de audit audit de primă parte (audit intern) audit de secundă parte şi audit de terţă parte Auditurile de secundă parte şi de terţă parte sunt audituri externe
Auditul intern este organizat cu personalul propriu al organizaţiei şi poate confirma echipei manageriale că SMC este implementat şi funcţionează eficient
Organizaţia efectueză audituri interne la intervale planificate iar aceste audituri se desfăşoară conform unor proceduri documentateProcedura managementului calităţii referitoare la audituri interne descrie următoarele aspecte
cuprinsul frecvenţa şi metodele auditurilor responsabilităţile pentru realizarea auditurilor regulile privind icircnregistrările rezultatelor auditurilor interne şi raportarea către conducerea de
vacircrf
Procesul de auditare cuprinde patru etape
pregătirea auditului sistemului calităţii efectuarea auditului elaborarea raportului de audit care include constatările auditului urmărirea acţiunilor corective
Constatările auditului pot indica fie conformitatea sau neconformitatea cu criteriile auditului fie oportunităţi de icircmbunătăţire Rezultatele acestor audituri furnizate de echipa de audit trebuie documentate iar acţiunile corective propuse şi implementate pentru eliminarea cauzelor neconformităţilor trebuie verificate Auditurile de secundă parte sunt efectuate de clienţii organizaţiei Auditurile de terţă parte sunt efectuate de organizaţii externe independente (care nu sunt interesate) Astfel de organizaţii acreditate furnizează certificarea sau icircnregistrarea conformităţii cu cerinţele standardului SR EN ISO 90012008
Certificarea SMC (SISTEMUL DE MANAGEMENT AL CALITĂŢII) se efectuează icircn scopul de a se asigura icircncrederea că organizaţia este capabilă să livrezepresteze produseservicii pe baza unor standarde de calitate internaţionale (ISO) sau a altor documente normative
Certificarea sistemelor de management al calităţii se efectuează la nivel naţional sau internaţional de către un organism de certificare recunoscut (acreditat) pe baza standardelor ISO 9000 şi a unor standarde specifice domeniului
Ca urmare a certificării se realizează atacirct scopuri externe (satisfacţia clienţilor publicitate aliniere la directive comunitare etc) cacirct şi scopuri interne (realizarea obiectivelor calităţii creşterea eficacităţii şi eficienţei SMC performanţe etc) Metodologia certificării sistemelor de management al calităţii (auditul de certificare) implică următoarele etape principale
pregătirea auditului de certificare examinarea documentelor SMC efectuarea auditului de certificare acordarea certificatului şi supravegherea respectării condiţiilor certificării (de exemplu anual
sau de două ori pe an)
62
Certificarea calităţii se face prin acordarea Certificatului de conformitate şi a Certificatului de capabilitate Certificatul de conformitate este un document eliberat conform regulilor unui sistem de certificare prin care se confirmă că produsul procesul sau serviciul certificat este conform standardelor ISO sau conform normelor Comunităţii Economice Europene (EN) Certificatul de capabilitate este un document eliberat de experţii ASRO (Asociaţia Romacircnă pentru Standardizare) care atestă că producătorul are condiţii organizatorice dotare cu mijloace de producţie şi personal pentru a reproduce icircn serie produsele care au primit certificatul de conformitate Icircn Romacircnia cel mai important organism de certificare este Societatea Romacircnă pentru Asigurarea Calităţii (SRAC)
Cod CAEN 2932 - Fabricarea altor piese si accesorii pentru autovehicule si pentru motoare de
autovehicule
Sursă Fotografii realizate de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
B) Comportarea produselor icircn exploatare
Evidenţierea corectă şi operativă a reclamaţiilor de la clienţi stipulată clar icircn regulamentele de ordine interioară Utilizarea unor indicatori de fiabilitate şi a unui sistem de urmărire a fiabilităţii Capcana decizională cosmetizarea reclamaţiilor
63
3 Management
A) Strategia firmei - ANALIZA STRATEGICĂ PE BAZA MATRICII BCGBCG - Modelul Boston Consulting Group - are la baza doua variabile cheie atractivitatea
produsului măsurată prin rata de crestere a pietei (a vacircnzarilor) ponderea (pozitia) relativa pe piata a produsului sau serviciului
Tabel nr 215 Tabel valori BCG
Produse Ponderea produselor
Rata de crestere Cota relativa de piata
Mase plastice 35 175 10
Piese injectate 10 110 20
Piese termoformate 25 90 75
Rata de crestere20
175 A
11 B10
9 C
64
0 1 2 3 4 5 6 7 75 8 9 10 Cota relativa de piata
Produsul A inregistreaza un volum foarte ridicat de productie acesta reprezinta o sursa de venit pentru societatea SC Euro Auto Plastic Systems SRL Este un produs care aduce profit societatii si se afla in top fiind lider pe piata
Produsul B este un produs din ce in ce mai cautat de client acesta aflandu-se intr-o perioada de crestere continua
Produsul C se gaseste pe piata cu o crestere nu foarte rapida fata de celelalte produse clientii probabil fiind mai rezervati Acest produs nu reprezinta un lider pe piata
Organizarea procesuală şi structurală la SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Activitatea societăţii este coordonată de directorii SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL si SC Faurecia SRL persoane cu experienţă icircn domeniul de activitate Tipul de conducere este conducerea prin obiective icircn acest scop obiectivele fundamentale care se referă la cifra de afaceri profit rezultate din strategia societăţii sunt stabilite icircn concordanţă cu posibilităţile societăţii şi icircn corelaţie cu cererea de pe piaţă
Structura organizatorică simplificată la SC Euro Auto Plastic Systems SRL este reprezentată icircn organigrama generală a icircntreprinderii şi prezintă un număr de cinci nivele ierarhice
Structura organizatoricăprivită icircn ansamblul ei are două părţi disticte structura de conducere sau funcţională şi structura de producţie sau operaţională
Structura de conducere sau funcţională cuprinde ansamblul persoanelor compartimentelor şi relaţiilor organizaţionale constituite şi plasate astfel icircncacirct să asigure condiţiile economic tehnice şi de personal necesare desfăşurării procesului managerial şi proceselor de execuţie
Structura de producţie sau operaţională este formată din ansamblul persoanelor compartimentelor şi relaţiilor organizaţionale constituite icircn scopul realizării directe a obiectului de activitate a icircntreprinderii
Atacirct la nivelul structurii de conducere cacirct şi la cel al celei de producţie se regăsesc elementele primare şi anume
postul funcţia compartimentul nivelul ierarhic
65
relaţiile organizatorice
22 Analiza mediului extern general
Prin definiţie mediul ambiant cuprinde toate elementele exogene icircntreprinderii europene de natură economică tehnică politică şi demografică culturală ştiinţifică organizatorică juridică psihologică educaţională şi ecologică care contribuie la stabilirea obiectivelor acesteia obţinerea resurselor necesare adoptarea şi aplicarea deciziilor de realizare a lor O serie de autori fac distincţie icircntre mediul extern general sau macromediul şi mediul competiţional competitiv sau micromediul icircntre care stabilesc o relaţie ca de la general la particular Considerăm justificată această distincţie icircntrucacirct
mediul extern general infleunţează firma prin intermediul unor tendinţe pe termen lung şi cu impact variabil asupra organizaţiei la rtacircndul ei firma ca individ organizaţional icirci poate influenţa unele componente pe termen lung dar nu le poate controla şi dirija
mediul competiţional specific este cadrul cel mai apropiat de acţiune cu acre firma stabileşte relaţii directe icircn acre factorii de oinfluenţă şi intensitatea manifestărilor se resimt direct şi pe termen scurt la racircndul ei fima poate influenţa acest mediu mai mult şi mai eficient
Mediul extern general cuprinde condiţiile exterioare icircn care serviciile informaţionale operează Cele mai multe organizaţii operează icircn medii complexe icircn schimbare care icircn mod continuu creează noi provocări care trebuie controlate pentru a asigura supravieţuirea şi succesul Analiza mediului extern şi intern al organizaţiei este procesul prin care se stabilesc caracteristicile- cheie ale mediului intern şi extern al organizaţiei care pot avea un impact asupra acesteia la nivel strategic O sarcina principala a managementului este sa se asigure ca serviciul informaţional este performant şi se adaptează la schimbările interne şi externe Acest lucru poate fi realizat prin cacircteva procese Informaţia iniţială din mediul intern şi extern trebuie sa fie culeasa asimilata şi evaluata Cacircteva metode de evaluare care pot fi folosite sunt identificarea factorilor critici de succes şi profilul de capabilitate (capacitate) O greşeală a managementului ar fi sa ignore sau sa omită revizuirea continua a performantelor organizaţiei icircn raport cu mediul intern şi extern Adesea scuza pentru o astfel de practica este faptul ca se consuma mult timp Icircn schimb planificarea devine mai eficienta prin folosirea unui astfel de proces
FACTORI icircn evaluarea mediului extern Social
66
Economic Tehnologic Cultural Demografic Politic
Factorii economici includ elemente complexe mcanisme cu implicţii ce se resimt asupra tuturor celorlalţi factori Studierea lor oferă firmelor informaţii referitoare la oportunităţiile şi constracircngerile dezvoltării pericolele imediate sau de perspectivă tendinţe ce pot fi preicircntacircmpinate sau ocolite printr-o strategie adecvată piaţa internă şi externă ritmul de dezvoltare economică puterea de cumpărare a monedei naţionale rata inflaţiei fluctuaţiile preţurilor etc Datele statistice arată din păcate influenţele negative ale unora din factorii amintiţi asupra firmelor din comerţ şi turism
Factorii tehnologici includ elementele ale căror influenţe se resimt direct şi imediat dar şi influenţe propagate Pentru firmele de comerţ şi turism influenţele se resimt pe o serie de planuri cum ar fi
progresul tehnic evident al mijloacelor de transport Atacirct icircn comerţ cacirct şi icircn turism se constată puternicul efort investiţional al firmelor pentru a icircşi procura echipamente de transport eficiente sigure moderne
folosirea unor noi tehnologii icircn construcţia noilor unităţi sau modernizarea celor existente pătrunderea masivă a calculatoarelor cu implicaţii asupra comunicaţiilor promovării realizării
vacircnzărilor on-lineFactorii demografici numărul populaţiei ponderea populaţiei active structura socio-
profesională rata de ocupare rata natalităţii şi mortalităţii durata medie de viaţă influenţează firma icircn privinţa volumului structurii şi calităţii ofertei de muncă De asemenea ei reprezintă icircn macromediul firmei de comerţ şi turism zona de formare a cererii şi de exprimare a consumului
Factorii socio-culturali structura populaţiei pe medii sociale raportul dintre populaţia urbană şi rurală starea de sănătate nivelul educaţiei obligatorii valorile mentalităţile tradiţiile obieciurile influenţează firma din punctul de vedere al atitudinilor şi comportamentelor cu care personalul intră icircn firmă Relaţia dintre gradul de urbanizare şi cererea respectiv consumul turistic poate fi considerată drept o relaţie pozitivă Pe de-o altă parte acţionează dorinţa citadinului de a evada din zgomotul poluarea şi agitaţia oraşului iar pe de altă parte nivelul veniturilor care este evident mai ridicat comparativ cu mediul rural
Factorii politici politica economică şi socială politica ştiinţei şi icircnvăţămacircntului politica externă influenţează indirect firma dar aceste tendinţe sunt profunde şi se resimt prin efectele lor pe un termen icircndelungat Spre exemplu politica externă a ţării de integrare icircn Uniunea Europeană exercită asupra mediului romacircnesc o serie de presiuni dar şi oportunităţi mai ales pe planul transferului de tehnologii cunoştinţe al icircnvăţării organizaţionale al metodelor şi tehnicilor de management
23 Analiza mediului extern specific
67
Mediul specific - este acea parte a mediului extern care are relevanta directa pentru atingerea scopurilor organizatiei Acest mediu este foarte particular pentru fiecare organizatie astfel icircncacirct de pilda daca o firma producatoare de calculatoare si una producatoare de cosmetice functioneaza icircn acelasi mediu general si se adapteaza la aceleasi tendinte generale ele se confrunta icircnsa cu forte specifice domeniului lor de activitate ca de pilda tipul pietei de desfacere piata de forta de munca etc
Mediul extern specific al firmei cuprinde agenţii din proximitatea acesteia
firma icircn sine furnizorii clientii intermediarii concurenţii grupurile de interes care influenţează capacitatea firmei de a-şi satisface clientela politica ratei dobacircnzii Creşterea TVA
Figura 216 Agenţii mediului extern specific al firmei
Concurenţi
68
CONCURENŢA
FURNIZORII FIRMA INTERMEDIARII CLIENŢII
PUBLICUL
Aici putem vorbi fir de concurenta din tarile cu forta de munca mai ieftina (Maroc Algeria etc) fie de alte companii cu profil auto Icircn zona Piteştiului sunt foarte mulţi astfel de producatori auto Printre aceştia amintim
SKODA
A fost privita mult timp ca un miracol al Estului fiind considerata un fel de Volkswagen pentru modesti multi dintre romani si-ar dori ca noua Dacia sa aiba o traiectorie similara Din pacate nu mai este demult o masina ieftina avand tarife aliniate cu majoritatea celorlalti competitori din import Aproape 25 din vanzarile marcii sunt in segmentul sub 10000 euro asa ca si Skoda va fi fara indoiala afectata
Ca si in cazul Clio Symbol vor suferi in primul rand modelele Fabia ieftine de baza cu motoare mici pe benzina in ambele variante de caroserie (hatchback si in trei volume) Alaturi de aspectul nou si de presupusul salt calitativ fata de Solenza LOGAN are un motor mai puternic (75 CP) in comparatie cu cele mai vandute variante Fabia pe benzina (doar 64 CP) asa ca ar putea intra chiar in concurenta directa factorul de decizie pret fiind cel care ar putea influenta decisiv alegerea Similar cu Renault doritorii de diesel vor ramane in continuare clienti fideli pentru Fabia dar numai pana cand noua Dacia va primi si ea un motor diesel caz in care se va repeta povestea de la benzina In general Skoda ne-a invatat cu oferte speciale periodice constand mai ales in adaugarea unor echipamente optionale aceasta putand fi o cale eficienta de a face fata competitiei
CHEVROLET
Noua gama Daewoo produsa in era GM a intrat in Romania de mai putin de un an dar a urcat deja intre primii 10 importatori Din pacate majoritatea vanzarilor sunt contabilizate de Kalos un model comparabil cu noua Dacia care are si dezavantajul taxelor vamale de 30 fiind produs in Coreea Ca urmare inevitabil LOGAN va atenta si la potentialii clienti Chevrolet mai ales ca acestea nu stralucesc din punct de vedere al materialelor finisarii si gradului de echipare fiind percepute ca fiind exact ceea ce sunt - marca ieftina a lui GM O supapa de oxigen ar putea veni din partea noului model Lacetti care ataca segmentul compact cu preturi modice Surpriza cea mai mare pentru toata lumea care ar rezolva in acelasi timp si problema Chevrolet dar si pe cea a lui Daewoo ar fi finalizarea incertitudinii fabricii de la Craiova prin cumpararea de catre GM care ar putea incepe productia noilor modele in Romania
PEUGEOT
In gama Peugeot peste 15 din vanzari reprezinta variante mai ieftine de 10000 de euro (fara taxe) fiind vorba de variantele de baza de la 206 - este vorba de motoare mici si echipari spartane dar care astazi reprezinta o optiune pentru cei care vor altceva fata de Dacia Daewoo sau Renault Chiar daca acestea au caroserii in doua volume fiind ideale pentru deplasarea urbana cele cateva atuuri detinute de LOGAN (noutate pret grad de echipare salt calitativ etc) ar putea sa-i determine pe o parte dintre potentialii clienti macar sa ia in calcul si alternativa Dacia Cu siguranta Peugeot nu poate concura in termen de pret asa ca va trebui sa compenseze eventualele pierderi de clienti de la limita inferioara a
69
gamei in favoarea Dacia cu atragerea altora in primul rand prin motorizarile diesel de referinta si de ce nuprin modelele mai bine echipate
FIAT
Din punct de vedere constructiv principalul concurent este Albea care reprezinta varianta turco-italiana pentru LOGAN In favoarea Albea putem contoriza volumul record al portbagajului puterea mai mare si interiorul cu materiale superioare din pacate totul fiind la un pret mai mare decat cel anticipat pentru LOGAN la echipare echivalenta Din punct de vedere pret Fiat propune in aceasta zona si modelul Panda este adevarat cu o cu totul alta arhitectura Tinand cont de influenta majora pe care o are pretul pentru romani sunt sanse ca din acest motiv sa fie afectate si vanzarile de la Panda care tocmai au decolat Si cum Albea si Panda au reprezentat impreuna peste 77 din vanzarile Fiat in primele 4 luni iata ca LOGAN devine un motiv serios de ingrijorare
HYUNDAI
Cu 35 din vanzarile marcii dupa patru luni Accent este un element de baza al dezvoltarii Hyundai in Romania Din pacate are doua uriase piedici in noile conditii concurenta directa cu LOGAN si taxele vamale de 30 datorate originii coreene Daca se ia in calcul si diferenta de pret raman ca argumente puterea mai mare interiorul mai prietenos dorinta de a avea altceva si de ce nu motorizarea diesel In ciuda dimensiunilor exterioare comparabile Accent are cel mai mic ampatament dintre modelele similare afectand astfel confortul pasagerilor din spate Volumul redus al portbagajului este compensat de posibilitatea rabatarii banchetei rezultand un spatiu util generos
VOLKSWAGEN
Pare o intamplare faptul ca Volkswagen are modele mai ieftine de 10000 euro dar acestea acumuleaza 10 din totalul marcii Pentru cei de la Volkswagen compararea lui Polo cu LOGAN ar suna a blasfemie dar pentru clientul care are putini bani in buzunar aceasta analiza este chiar indicata Nu stim cati dintre cei care au Volkswagen in cap vor renunta in favoarea noii Dacia dar sunt sanse sa se intample si aceasta minune Oricum cele cateva unitati luate in calcul sunt ca si inexistente la nivelul intregii piete fiind resimtite doar de Porsche Romania Si cum in acest an Volkswagen are o crestere mult mai mica comparativ cu tendinta generala a pietei fiecare masina vanduta sau nu conteaza Totusi in general clientii de VW isi doresc masini echipate mai putini fiind cei cu tendinte spartane Poate ca in cazul firmelor este mult mai usoara renuntarea la confort in favoarea pretului
70
Furnizori
Tabel nr 217 Principalii furnizori de piese
PRINCIPALII FURNIZORI DE MATERII PRIME
Nr crt FURNIZORI Intern Extern
Adresa Cantitate Valoare
aprox aprox
(RON)
aprox
din total
vacircnzări
Materie primă
1
SC CHIMICA AUTOMOTIVE SRL Intern
Orăştie 870 7800562 20
2
SC ELJ SRL InternDacircmbovița 960 8080282 20
3 SC VERNICOLOR SRL
Intern Oradea 1440 12120423 60
71
Total 3270 28001265 100
TOTAL 28001265
Sursă Tabel realizat pe baza contractelor icircncheiate cu furnizorii societăţii SC Euro Auto Plastic Systems SRL
ClienţiActivitate EAPS 2013 Serie amp CKD amp piese de schimb Repartizarea activității pe clienți
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Modelul celor 5 forţe industriale
O ramură cuprinde un grup de firme care fabrică produse sau prestează servicii asemănătoare Icircntrucacirct aceste firme sunt concurente ele se influenţează reciproc Ramurile includ de obicei o gamă
72
largă de strategii concurenţiale pe care firmele le folosesc cu scopul de a obţine competitivitate strategică şi profitabilitate superioară Comparativ cu mediul general mediul ramurii are un efect mai direct asupra competitivităţii strategice şi a profitabilităţii
Intensitatea concurenţei din ramură şi potenţialul de profit al unei ramuri depinde de forţele concurenţiale existente icircn acea ramură (conform Modelului celor cinci forţe concurenţiale elaborat de profesorul american Michael Porter expert icircn domeniul strategiilor) şi anume
pericolul apariţiei unor firme noi intensitatea concurenţei icircntre firmele existente pericolul produselor substituente puterea de afaceri a furnizorilor puterea de afaceri a cumpărătorilorModelul celor cinci forţe concurenţiale se prezintă icircn Figura nr 218
Figura nr 28 Modelul celor 5 forţe industriale
1 Ameninţarea din partea unor firme noi care doresc să intre icircntr-o industrie icircnseamnă diminuarea cotei de piaţă şi a profitabilităţii pentru SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL Un număr mare de ldquonou-intraţirdquo icircnseamnă o concurenţă mai acerbă pentru societate marje de profit icircn scădere şi dispariţia din
73
Firmele nou intrate pe piaţă
Rivalitate icircntre firmele existente pe piaţă
Furnizorii Consumatorii
Bunuri şi servicii de substituţie
piaţă a companiilor necompetitive Numărul de companii nou intrate depinde de barierele la intrare din industria respectivă
Acestea isi fac loc pe piata prin practicarea unor preturi mai reduse fata de principalii competitori fac redusceri in permanenta nu doar in perioada sarbatorilor produc produse de calitate ridicata2 Consumatorii influenţează nivelul preţului produselor oferite de firme calitatea şi concurenţa icircntre firme similare Puterea de afaceri a unui grup de consumatori este mare icircn următoarele situaţii
dacă produsele pe care le cumpără constituie o parte importantă a activităţii firmelor producătoare respective astfel că rolul acestui grup de consumatori icircn afacere creşte
dacă produsele respective deţin o pondere mare icircn costurile de aprovizionare ale consumatorilor
dacă gradul de informare al acestui grup de consumatori privind oferta şi preţurile practicate de alte firme concurente este ridicat atunci puterea de negociere a acestuia este mai mare
dacă se poate orienta spre un alt furnizor costurile generate de această schimbare fiind minime sau chiar inexistente riscurile implicate fiind de asemenea minime
Icircn timp ce firmele care concurează icircn aceeaşi ramură icircncearcă să obţină profituri peste nivelul mediu cumpărătorii sunt interesaţi să cumpere produsele la un preţ cacirct mai mic
Cumpărătorii vor negocia pentru o calitate mai bună a produselor sau pentru un nivel de servire mai mare dar la un preţ cacirct mai mic aspect care măreşte concurenţa icircntre firmele ofertante
Puterea de negociere a clienţilor poate exercita o presiune mare asupra unor companii Deseori clienţii puternici vor negocia contracte tot mai favorabile pentru ei forţacircnd preţurile icircn jos ceea ce va duce la o concurenţă mai acerbă icircn cadrul industriei Multe companii din Romacircnia sunt dependente de un singur client care deseori generează peste 50 din venituri O asemenea situaţie este nefavorabilă pe termen lung Puterea clienţilor este mai mare atunci cacircnd numărul lor este mic iar dimensiunea lor este mare şi icircn cazul icircn care clienţii pot icircnlocui un furnizor cu altul fără a suporta cheltuieli mari SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRLnu se confruntă cu acestă problemă deoarece societatea are foarte mulţi clienţi datorita uzinei DACIA
3 Furnizorii cu o putere de negociere mare vor obţine preţuri mai bune pentru serviciile şi produsele sale şi vor reduce din profitabilitatea industriei pe care o deservesc Puterea de afaceri a furnizorilor poate determina creşterea preţului materiilor prime pe care ei le oferă sau reducerea calităţii acestora Situaţiile icircn care furnizorii sunt puternici tind să le reflecte pe cele icircn care cumpărătorii sunt puternici şi anume
dacă un furnizor vinde materii prime la o diversitate de cumpărători atunci el va avea posibilitatea să influenţeze preţul calitatea şi clauzele contractului
dacă furnizorii nu sunt nevoiţi să concureze cu cei care oferă materii prime substituente dacă costurile generate de schimbarea furnizorilor sunt mari ceea ce măreşte dependenţa de
acelaşi furnizor dacă furnizorii se integrează vertical icircn aval pătrunzacircnd icircn ramura de acţiune a consumatorilor
acestora atunci ei constituie o ameninţare pentru consumatorii care acţionau acolo (de exemplu o firmă producătoare de confecţii se poate integra icircn aval prin crearea unei reţele proprii de desfacere)
74
4 Intensitatea rivalităţii icircntre firmele existente care se manifestă sub forma luptei pentru dobacircndirea unei poziţii mai bune pe piaţă folosind tactici cum ar fi preţul reclama calitatea oferirea unor produse noi etc Rivalitatea apare pentru că unul sau mai mulţi concurenţi simt presiunea exercitată de alţii sau văd un prilej favorabil consolidării poziţiei lor pe piaţăIntensitatea rivalităţii dintr-o ramură depinde de gradul icircn care firmele concurează pentru a dobacircndi competitivitate strategică şi o profitabilitate superioară icircntrucacirct succesul se măsoară faţă de alte firme din aceeaşi ramură
5 Produsele şi serviciile de substituţie influenţează direct cererea dintr-o industrie Uneori este greu să identifici această ameninţare deoarece produsul de substituţie poate face parte dintr-o altă industrie Atunci cacircnd există sau apar multe produse şi servicii de substituţie profitabilitatea industriei este afectată Un produs constituie un substituent bun dacă satisface aceeaşi nevoie şi dacă este mai avantajos ca şi preţ
Icircntrucacirct toate firmele care acţionează icircntr-un domeniu concurează cu firme care oferă produse substituente uneori se cere un efort colectiv al lor privind reclama icircmbunătăţirea calităţii produselor acţiuni de marketing etc
Pericolul produselor substituente este mare atunci cacircnd costurile care trebuie suportate de consumatori la schimbarea furnizorului de produse sunt mici sau inexistente dacă preţul produselor substituente este mai mic iar calitatea şi performanţele lor sunt cel puţin egale cu cele ale produselor curente
75
CAPITOLUL IV
FORMULAREA STRATEGIEI LA NIVELUL FIRMEI (ANALIZA SWOT)
Prin analiza SWOT se evidentiază punctele forte şi cele slabe ale firmei precum şi oportunităţile şi ameninţările pe care le prezintă mediul ei de acţiune Punctele forte şi cele slabe se referă la mediul intern al societăţii iar oportunităţile şi amentinţările rezultă din acţiunea factorilor externi Oportunităţile sunt legate de factorii care facilitează valorificarea avantajelor competitive ale instituţiei pe cacircnd ameninţările se manifestă din partea factorilor externi care pot conduce la declinul economic
Tabel nr 420 Matricea de inventare SWOT
Pozitiv Negativ
Mediul intern Puncte tari Puncte slabe
Mediul extern Oportuniţăţi Ameninţări
Folosirea modelului cantitativ implică două etape
1 identificarea cadranului SWOT
2 formularea strategiei concrete
Etapa I ndash Icircntocmirea matricei de evaluare a factorilor interni (MEFI)
A) Identificarea factorilor interni (punctele forte şi punctele slabe)
B) Atribuirea de coeficienţi de importantă Kj icircntre 0 şi 1 icircn funcţie de influenţa factorilor asupra succesului firmei astfel icircncacirct
76
sumj
K j = 1
C) atribuirea unei note Nj fiecărui factor cu valori cuprinse icircntre 1 şi 4
Nj = 1 ndash factor foarte slab
Nj = 2 ndash factor slab
Nj = 3 ndash factor forte
Nj = 4 ndash factor forte major
D) Stabilirea puterii globale a firmei - PGIF
PGIF = sumj
Kj Nj
Tabel nr 421 Icircntocmirea MEFI
Nr crt
Puncte forte
Puncte slabe
Coeficient de importanta
(Kj)
Nota acordată
(Nj)
Punctaj ponderat
(Kj Nj)
1 Societatea oferă o gamă diversificată de produse
019 4 076
2 Acoperă o mare parte din piaţa locală
017 3 051
3 Politica de promovare a dus la atragerea de noi clienţi
006 1 006
4 Creşterea vacircnzărilor faţă de anii precedenţi
014 3 042
5 Preţuri accesibile comparativ cu celelalte societăţi producatoare
008 2 016
6 Materie primă calitativă 01 2 02
7 Extindere parţial regională
009 2 018
8 Deţinerea de lanţuri de 01 2 02
77
magazine a concurenţei
9 Prepararea unor produse deja existente pe piaţă
004 1 04
10 Lipsa produselor finite 003 1 03
Total 1 319
Tabel nr 422 Scala de evaluare a potenţialului intern
PGIF Potenţialul firmei
Icircntre 1 şi 2
a) icircntre 1 şi 15
b) icircntre 15 şi 2
scăzut
foarte mic
mic
Icircntre 2 şi 3
a) icircntre 2 şi 25
b) icircntre 25 şi 3
mediu
spre mic
spre mare
Icircntre 3 şi 4
a) icircntre 3 şi 35
b) icircntre 35 şi 4
ridicat
mare
foarte mare
Sursa Bacircgu C Deac V Strategia firmei Editura Eficient Bucureşti 2000 pag 81
Astfel tinacircnd cont că societatea SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL primeşte PGFI cu valoarea de 319 rezultă că potenţialul firmei un potenţial mare
78
Tabel nr 423 Intocmirea MEFE
Nr crt Oportunitati
Amenintari
Coeficient de importanta
(Kj)
Nota acordata
(Nj)
Punctaj ponderat
(Kj Nj)
1 Cunoaşterea clienţilor le permite propunerea de noi sortimente care să se bucure de succes
018 4 072
2 Extinderea gamei sortimentale 015 3 045
3 Extinderea reţelei de distribuţie
016 3 055
4 Datorită experienţei beneficiază de posibilităţi multiple de promovare a produselor sale
009 2 018
5 Intrarea pe piaţă a unor noi icircntreprinderi producătoare şi procesatoare
007 1 007
6 Concurenţă locală şi regională 006 1 006
7 Produse speciale pregătite de concurenţă
009 2 018
8 Experienţa şi vechimea firmelor concurente
009 2 018
9 Veniturile mai reduse faţă de alţi ani ale clienţilor
011
Total 1 239
79
Astfel tinacircnd cont că societatea SC RADIC STAR SRL primeşte PGFE cu valoarea de 239 rezultă că potenţialul firmei se icircndreaptă icircntre mic şi mediu
Icircn urma rezulatelor din matricele MEFI şi MEFE se icircncadrează cadranul analizei SWOT
Etapa a II a Formularea strategiei concrete
Conform cadranului analizei SWOT realizat mai sus observăm că strategia de ansamblu a firmei SC RADIC STAR SRL este o strategie de creştere deoarece axele PGFE (239) şi PGFI (319) se icircntacirclnesc icircn cadranul I (Strategii de creştere)
Această strategie constă icircn concentrarea pe un segment de piaţă urmărind creşterea acelui segment de piaţă sau a vacircnzărilor acelui tip de producţie
80
81
82
CUPRINS
1 PREZENTAREA DE ANSAMBLU A ORGANIZAŢIEI SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL11 Obiectul de activitate conform codului CAEN12 Scurt istoric şi amplasarea organizaţiei13 Structura acţionariatului14 Cota de piaţă absolută şi relativă15 Organigrama de ansamblu a organizaţiei16 Prezentarea ciclului de viaţă al organizaţiei
2 ANALIZA STRATEGICĂ A ORGANIZAŢIEI SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL21 Analiza mediului intern 211 Analiza diagnostic cantitativă 212Analiza riscurilor manageriale majore 213 Analiza diagnostic calitativă22 Analiza mediului extern general23 Analiza mediului extern specific
3 FORMULAREA STRATEGIEI LA NIVELUL FIRMEI (ANALIZA SWOT)
4 IMPLEMENTAREA STRATEGIEI
5 MONITORIZAREA ŞI EVALUAREA STRATEGIEI
2
1 Prezentarea de ansamblu a organizaţiei
Euro Auto Plastic Systems a fost icircnfiinţat in anul 2002 de catre AD Plastik Croaţia şi
Simoldes Plasticos din Portugalia şi este cel mai important furnizor de repere de mase plastice
pentru clientul RENAULT ndash DACIA Icircn ianuarie 2007 Faurecia a preluat acţiunile companiei
Simoldes Plasticos Activitatea firmei se bazeaza pe producţia de piese injectate din plastic şi
piese termoformate şi are icircn prezent 661 de angajaţi care lucrează icircn firmă
Euro Auto Plastic Systems Srl are ca domeniul de activitate Fabricarea altor piese si accesorii
pentru autovehicule si pentru motoare de autovehicule
Principalele produse ale EAPS care au marcat ciclul de viață al companiei sunt legate
de uzina DACIA și sunt următoarele
Icircn 2004 DACIA icircncetează producţia modelelor Berlină şi Break şi se lanseaza modelul Logan un
autoturism complet nou Euro APS merge macircnă icircn macircnă cu clienţii DACIA şi fabric piese pentru
Logan şi următoarele maşini din gama clientului DACIA
Icircn 2006 o dată cu lansarea modelului Logan MCV are loc şi prima restilizare icircn special la partea
din spate Noul model seamănă mult cu modelul Logan Steppe (concept carul) prezentat icircn
primăvara aceluiaşi an şi dispunea de şapte locuri poziţionate pe trei racircnduri
La icircnceputul anului 2007 este lansată noua autoutilitară Dacia Logan Van care din punct de
vedere constructiv seamană cu modelul Logan MCV
Tot icircn 2007 a fost lansat Logan Pick-Up o utilitară compact destinată micilor icircntreprinzători şi
comercianţi Icircn anul 2008 gama Dacia a fost completată cu modelul Dacia Sandero iar
modelele Logan şi Logan MCV au fost restilizate
Icircn 2010 a fost prezentat Dacia Duster primul SUV din istoria acestei mărci
3
Aşa cum am menţionat principalele produse Euro APS care au marcat ciclul de viaţă al
companiei sunt legate de uzina DACIA şi reprezintă doar nişte milestone-uri icircn viaţa companiei
dar şi icircn istoria Romacircniei după părerea noastră
11 Obiectul de activitate conform codului CAEN
CAEN reprezinta acronimul utilizat pentru a desemna clasificarea statistica nationala a
activitatilor economice din Romacircnia Aceasta clasificare a fost proiectata pentru a permite
gruparea pe criterii de omogenitate a datelor referitoare la unitati statistice cum ar fi de
exemplu o uzina sau un grup de uzine ce constituie o entitate economica o icircntreprindere
Clasificarea asigura baza pentru pregatirea unei game largi de date statistice (productie factori
de productie formarea de capital si tranzactiile financiare) ale acestor unitati
CAEN= Clasificarea activitatilor din economia nationala
Cod CAEN 2932 - Fabricarea altor piese si accesorii pentru autovehicule si pentru motoare de
autovehicule
Sursă Fotografii realizate de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
4
2 Scurt istoric şi amplasarea organizaţiei
Compania este situată icircn oraşul Mioveni judeţul Argeş Str UZINEI 2AHALA 9B codul poştal 115400
Sursă ZF Companii
Stare societate INREGISTRAT din data de 20 august 2002
Cod Fiscal 14829190
Numar Registrul Comertului J035592002
Capital social 2170924000 RON
5
Fabricile clienților icircn lume
Sursă Fotografii realizate de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Istoric
1914
Bertrand Faure deschide un atelier de lucru pentru a produce scaune pentru tramvaie şi metrouri
Compania sa este cunoscută sub numele de Bertrand Faure Group sau BFG
1929
BFG brevetează Epeacuteda şi icircncepe producţia de sisteme de scaune pentru piaţa auto
1945
Peugeot icircncepe producţia de componente auto biciclete şi motociclete prin intermediul filialelor Aciers
et Outillage Peugeot şi Peugeot Cycles
1987
Aciers et Outillage Peugeot şi Peugeot Cycles se unesc pentru a forma ECIA Faure dobacircndeşte Delsey şi
Luchaire
1988
6
BFG estedobacircndit icircn LBO susţinut de Michelin Michel Thierry Peugeot şi alţii pentru a bloca o icircncercare
de preluare de către Valeo
1991
BFG dobacircndeşte Rentrop icircn Germania
1997
BFG este de accord săfie achiziţionată de către ECIA formacircnd astfel Faurecia
1999
Faurecia dobacircndeşte AP Automotive Systems icircn Statele Unite ale Americii
2001
Faurecia dobacircndeşte operaţiunile componentelor auto ale lui Sommer Allibert
2003
Faurecia cacircştigă un contract de 2 miliarde de dolari pentru producţia de componente din cabina de
pilotaj pentru Chrysler icircn Statele Unite ale Americii
2012
Faurecia Interior Systems set icircnfiinţează centrul de cercetare şi dezvoltare icircn Pune India cu planul de a
angaja 800 de oameni de acolo Faurecia a standardizat operaţiunile din icircntreaga lume şi sistemul său
de excelenţă icircn producţie a ajutat-o să consolideze eficienţa şi calitatea produsului Icircn acest an grupul a
cacircştigat o serie de premii de la clienţii lor de peste tot icircn lume
2013
Camera de Comerţ din Japonia a recunoscut progresul puternic al Faurecia din 2012 acordacircndu-i
Premiul Special al Juriului la Gala Premiilor Business franceze din 2013
Michel Favre se va alătura la Faurecia ca şi Director Financiar icircn Septembrie 2013
De doua ori la rand a obţinut premiul ldquoCea mai bună fabrică FAURECIArdquo si ldquoCota Ardquo in Auditul FES
7
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
13 Structura acţionariatului
EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS a fost fondat in 2002 de AD PLASTIK Croatia si SIMOLDES
Portugalia
2002-2007 Actionari Simoldes 50 - Ad Plastik 50
=gt 15 Ianuarie 2007 Faurecia a preluat 50 din Euro APS si totodata managementul companiei
Societatea a cunoscut un real progres din punct de vedere economic datorită implicării directe a domnilor Francois Tailbot respectiv Viorel Baba produsele societăţii fiind din ce icircn ce mai căutate pe piaţa locala şi nu numai datorită unui management corespunzător pieţei de desfacere
Printre atribuţiile directorului general al societăţii amintim următoarele angajează personalul necesar aprobă normele privind disciplina tehnică tehnologică economică ecologică şi administrativă icircn societate decide aplicarea tuturor măsurilor care să asigure cadrul normal de desfăşurare a procesului de producţie etc
Activitatea societăţii este coordonată de directorii SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL si SC Faurecia SRL persoane cu experienţă icircn domeniul de activitate Tipul de conducere este conducerea prin obiective icircn acest scop obiectivele fundamentale care se referă la cifra de afaceri profit rezultate din strategia societăţii sunt stabilite icircn concordanţă cu posibilităţile societăţii şi icircn corelaţie cu cererea de pe piaţă
8
Po
siti
on
BG Plant Cty
Op
erat
ion
Su
bO
per
atio
n
Pla
nt
JIT
SC
OR
E (
X)
Rank Date
SC
OR
E (
X)
Rank Date
1 IS Pitesti ROU SER RTR P 78 A nov10 72 A Nov-11
2 IS St Michel sur Meurthe F SER FRTUR P 68 A iul11 70 A Set-12
3 AS Anting (Shanghai 3) CN ASCHINA CHINA P 70 A mai11 70 A Apr-12
4 IS Wuhan CN ISCHINA CHINA P 65 A oct11 70 A Set-12
5 AS Wuxi (Shanghai 2) CN ASCHINA CHINA P 65 A mai11 70 A Apr-12
6 ECT Wuhan 1 (FTES Tongda) CN ESASIA CHINA P 70 A mar11 69 A Feb-12
7 AS Siebret (Redon) F SE FOAM P 57 B nov10 68 A Dec-11
8 IS Henin-Beaumont F SER FRTUR P 61 A iul11 68 A Jun-12
9 IS Nanjing CN ISCHINA CHINA P 68 A oct11 67 A Set-12
10 AS Wuhan (FWAS) CN ASCHINA CHINA P 67 A mar10 66 A Out-11
11 AS Sienor (Hordain) F SE JIT SE J IT 62 A oct11 66 A Jul-12
12 AS Wuhan 2 (GSK) CN ASCHINA CHINA J IT 62 A mar11 66 A Mar-12
13 AS Nogent sVernisson F SE FRAMES P 55 B nov10 65 A Jul-11
14 ECT Qing Dao CN ESASIA CHINA P 68 A nov10 65 A Nov-11
15 IS Gorzow PL ISNE NE2 P 63 A iun10 64 A Jun-11
16 AS Siedoubs (Montbeliard) F SE JIT SE J IT 53 B iul11 63 A Set-12
17 AS Changchun 1 (CFXAS-Metal) CN ASCHINA CHINA P 64 A mar11 63 A Mar-12
18 AS Sao Joao Da Madeira (Frames) P SE FRAMES P 56 B apr11 63 A May-12
19 AS Walbrzych (Frames) PL NE EAST EUR P 67 A mar11 63 A Feb-12
20 IS Chongqing CN ISCHINA CHINA J IT 68 A nov10 63 A Nov-11
Previous FES Audit result
Latest FES Audit results
14 Cota de piaţă absolută şi relativă
Informatii financiare SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Sursă Ministerul de Finanţe
9
Indicatori fianciari SC Euro Auto Plastic Systems SRL
An Cifră de afaceri (RON) Venituri (RON) Cheltuieli (RON)
2009 44208491 74939147 74841615
2010
116980773 Lei 144311166 143887133
2011
139967657 175976537 174206063
Sursă FirmeInfo
Tabel nr 14 Indicatori financiari SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Indicatori financiari 2009 2010 2011
Cifra de afaceri 28495837 lei 41154479 lei 48432498 LEI
Profitul net 82684 lei 199603 lei 2368902 LEI
Pierdere net 0 lei 0 lei 0 LEI
Profit brut 95947 lei 229957 lei 2554494 LEI
Datorii totale 12658030 lei 11995553 lei 14360928 lei
Cheltuieli totale 34772852 lei 49238154 lei 52670799 lei
Venituri totale 34868799 lei 49468111 lei 55225293 lei
Active imobilizate total 12444128 lei 12290794 lei 15322956 lei
Active circulante total 6638446 5967016 lei 6486478 lei
10
Stocuri 3924096 lei 1829125 lei 1509881 lei
Creanţe 2521763 lei 3787325 lei 5289953 lei
Cheltuieli icircn avans 29303 lei 30291 lei 29618 lei
Venituri icircn avans 3529639 lei 3251421 lei 2847255 lei
Capitaluri 294208 lei 3041127 lei 4622899 lei
Provizioane pentru riscuri şi cheltuieli
0 lei 0 lei 7970 lei
Capital social subscris şi vărsat
1300000 lei 1300000 lei 1300000 lei
Disponibilităţi băneşti 0 lei 0 lei 0 lei
Salariaţi 400 anagajaţi 550 angajaţi 628 angajaţi
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
A Cota de piaţă absolută
CA= Vi divide Vtot
CA = Cota de piaţă absolută
Vi = Ponderea vacircnzărilor produsului firmei
Vtot = Ponderea vacircnzărilor produselor totale pe piată
CA2011 = 55225293 divide 4050000000 = 001363587481
CR2010 = 49468111 divide 3485000000 = 001419457991
CR 2009 = 34868799 divide 3705000000 = 000941128178
B Cota de piaţă relativă
CR = Vidivide Vl
CR= Cota de piaţă relativă
Vi= Ponderea vacircnzărilor produsului firmei
11
Vl= Ponderea vacircnzărilor liderului de piaţă
CR 2011 = 55225293 divide175976537 = 0313821CR2010 = 49468111 divide144311166 = 0342787 CR 2009 = 34868799 divide74939147 = 0465294
Cifra de afaceri
Cifra de afaceri a Euro Auto Plastic Systems SRL este in continua crestere incepand cu anul 2003 Din
anul 2003 pana in anul 2009 cifra de afaceri a crescut cu 32656913500 RON adica cu 107727
Cea mai mare valoare a cifrei de afaceri a fost realizata in anul 2009 - valoare 35688356000 RON
Cea mai mica valoare a cifrei de afaceri a fost realizata in anul 2003 - valoare 3031442500 RON
In ultimul bilant contabil (bilantul din anul 2009) cifra de afaceri a Euro Auto Plastic Systems SRL a
crescut cu 6356922900 RON adica cu 2167 fata de anul precedent
Sursa httpwwwfirmepenetnetEuro-Auto-Plastic-Systems-Srl-Cod-Fiscal-14829190html
Venituri
Veniturile Euro Auto Plastic Systems SRL sunt in continua crestere incepand cu anul 2002 Din anul 2002
pana in anul 2009 veniturile au crescut cu 36496153000 RON adica cu 7781695736
Cele mai mari venituri au fost obtinute in anul 2009 - valoare 36496199900 RON
Cele mai mici venituri au fost obtinute in anul 2002 - valoare 46900 RON
In bilantul din anul 2009(ultimul bilant inregistrat) veniturile realizate de Euro Auto Plastic Systems SRL
au crescut cu 5600634500 RON adica cu 1813 fata de anul precedent
12
Sursa httpwwwfirmepenetnetEuro-Auto-Plastic-Systems-Srl-Cod-Fiscal-14829190html
Cheltuieli
Cheltuielile realizate de Euro Auto Plastic Systems SRL sunt in continua crestere incepand cu anul 2002
Din anul 2002 pana in anul 2009 cheltuielile au crescut cu 34944193800 RON adica cu 10125670
Cele mai multe cheltuieli au fost realizate in anul 2009 - valoare 34978704300 RON
Cele mai putine cheltuieli au fost realizate in anul 2002 - valoare 34510500 RON
In bilantul din anul 2009 cheltuielile Euro Auto Plastic Systems SRL au crescut cu 2680541300 RON
adica cu 830 fata de anul precedent
Sursa httpwwwfirmepenetnetEuro-Auto-Plastic-Systems-Srl-Cod-Fiscal-14829190html
13
ProfitPierdere
Euro Auto Plastic Systems SRL a obtinut profit in anii 2004 2005 2007 si 2009
Euro Auto Plastic Systems SRL a inregistrat pierderi in anii 2002 2003 2006 si 2008
Sursa httpwwwfirmepenetnetEuro-Auto-Plastic-Systems-Srl-Cod-Fiscal-14829190html
Datorii
Datoriile lui Euro Auto Plastic Systems SRL sunt in crestere incepand cu anul 2002 Din anul 2002 pana in
anul 2009 datoriile au crescut cu 9694538500 RON adica cu 87180
Cea mai mare suma datorata a fost in anul 2009 - datorie 10806548100 RON
Cea mai mica suma datorata a fost in anul 2002 - datorie 1112009600 RON
Conform ultimului bilant contabil (anul 2009) datoriile lui Euro Auto Plastic Systems Srl au crescut cu
336258300 RON adica cu 321 fata de anul precedent
Sursa httpwwwfirmepenetnetEuro-Auto-Plastic-Systems-Srl-Cod-Fiscal-14829190html
Angajati
Numarul mediu de angati a Euro Auto Plastic Systems SRL este in continua crestere incepand cu anul
2002 Din anul 2002 pana in anul 2009 numarul mediu de angajati a crescut cu 699 angajatiadica cu
6990000
Cei mai multi angajati au fost in anul 2009 - numar persoane angajate 700
14
Cei mai putini angajati au fost in anul 2002 - numar persoane angajate 1
Potrivit ultimului bilant contabil (anul 2009) numarul angajatilor Euro Auto Plastic Systems Srl a crescut
cu 132 persoane adica cu 2324 fata de anul precedent
Sursa httpwwwfirmepenetnetEuro-Auto-Plastic-Systems-Srl-Cod-Fiscal-14829190html
Bilanțuri contabile
AnCifra de afaceri (RON)
Venituri (RON)
Cheltuieli (RON)
Datorii (RON)
Profit brut
(RON)
Profit net (RON)
Pierdere bruta (RON)
Pierdere neta
(RON)
Nr mediu
angajati
2002
- 469 345105 11120096 - - 344636 344643 1
2003
30314425 32987333 35725507 36907438 - - 2738174 2738174 173
2004
51955286 54720256 53355294 47952104 1364961 1364961 - - 269
2005
148087000 15576999
6 14432424
5 73818059 11445751 9714376 - - 272
2006
204269381 21487826
2 21613363
5 80701533 - - 1255373 1626642 356
2007
243443889 25421862
1 25131085
9 88660692 2907762 1675481 - - 399
2008
293314331 30895565
4 32298163
0 10470289
8 - - 14025976 14025976 568
2009
356883560 36496199
9 34978704
3 10806548
1 15174956 13480550 - - 700
2010
40682504341053774
737586063
011211305
834677117 32428011 - - 711
2011
43685037445110163
740789627
310116375
343205364 41753812 - - 720
2012
41801355442227812
138496306
510346991
337315094 36609055 - - 752
Sursa httpwwwfirmepenetnetEuro-Auto-Plastic-Systems-Srl-Cod-Fiscal-14829190html
15
Last 12 months evolution
2
1
3
2
3
2
3
1
5
6
7
2
1
2
3
2
1
2 2 2
3 3
4
5
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
ian12 feb12 mar12 apr12 mai12 iun12 iul12 aug12 sep12 oct12 nov12 dec12
monthly ppm
6MR ppm
target
Evoluția vacircnzărilor pe piață
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
16
Organigrama de ansamblu a organizaţiei
Structura organizatorică este unul din elementele importante icircn funcţionarea societăţii comerciale Nu se pot planifica activităţi sau strategii nu pot fi introduse reguli dacă nu se cunosc cu precizie structurile care le pot respecta sau icircndeplini
Organigrama de ansamblu a organizației
Sursă Figura este realizată de masteranzi pe baza informaţiilor furnizate de EAPS
Directorul de operaţiuni are icircn subordine 2 manageri principali şi 11 manageri secundari
17
Managerul fabricii are icircn subordine 11 manageri principali
Fiecare manager de departament are icircn subordine intre 4-6 angajati cu exceptia Managerului HSE care
are icircn subordine doar 2 angajaţi
50 din angajaţii managerilor au icircn subordine cacircte un student stagiar care desfaşoară practică platită icircn
cadrul departamentului de care aparţine
15 Prezentarea ciclului de viaţă al organizaţiei
Principalele produse ale EAPS care au marcat ciclul de viață al companiei sunt legate de uzina DACIA și
sunt următoarele
Icircn 2004 DACIA icircncetează producţia modelelor Berlină şi Break şi se lanseaza modelul Logan un
autoturism complet nou Euro APS merge macircnă icircn macircnă cu clienţii DACIA şi fabric piese pentru Logan şi
următoarele maşini din gama clientului DACIA
18
Logan
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Icircn 2006 o dată cu lansarea modelului Logan MCV are loc şi prima restilizare icircn special la partea
din spate Noul model seamănă mult cu modelul Logan Steppe (concept carul) prezentat icircn
primăvara aceluiaşi an şi dispunea de şapte locuri poziţionate pe trei racircnduri
La icircnceputul anului 2007 este lansată noua autoutilitară Dacia Logan Van care din punct de
vedere constructiv seamană cu modelul Logan MCV
Tot icircn 2007 a fost lansat Logan Pick-Up o utilitară compact destinată micilor icircntreprinzători şi
comercianţi
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
19
Break
Pick up
Icircn anul 2008 gama Dacia a fost completată cu modelul Dacia Sandero iar modelele Logan şi
Logan MCV au fost restilizate
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Icircn 2010 a fost prezentat Dacia Duster primul SUV din istoria acestei mărci
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
20
Sandero
Duster
Aşa cum am menţionat principalele produse Euro APS care au marcat ciclul de viaţă al
companiei sunt legate de uzina DACIA şi reprezintă doar nişte milestone-uri icircn viaţa companiei
dar şi icircn istoria Romacircniei după părerea noastră
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
N-am putea vorbi despre ciclul de viaţă icircntreg al companiei dacă nu ne-an referi şi la expoturi
sau mai concret livrările din gama auto susţinută de Euro Auto Plastic Systems implicit de
Faurecia
Mai jos sunt prezentate componentele a 3 dintre cele mai de success autovehicule la export
21
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
22
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
23
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
24
Este de menţionat faptul că icircn toare fabricile Euro APS din lume există standard generale care trebuie respectate şi de care se asigură echipa HSE (health safety and ergonomy) devenită deja un departament de bază al acesei companii
Echipamente standard de protecție
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
25
Dacă ne referim la investiții cele mai icircnsemnate sunt acelea din anul 2012 care au inclus icircn partea de maşinării zone logistice şi suprafeţe de lucru
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
26
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
27
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Icircn materie de angajaţi putem vorbi despre preluare angajaţi temporari şi transformare durată contract
28
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
29
Perspectivele anului 2013 Activitate EAPS 2013 Serie amp CKD amp piese de schimb
Repartizarea activității pe clienți
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
30
Puncte slabe
- Proiectul X52 prevede simplificarea procesului de producţie cu soluţii tehnice mai simple
icircn vederea alinierii la cerinţele impuse de achiziţionarea noului proiect
- Costul electricităţii se va dubla pacircnă la sfacircrşitul lui 2013 comparative cu icircnceputul lui
2012
- Icircn continuare vom pierde activitate din cauza deschiderii de noi fabrici care vor produce
local piese CKD (Columbia Rusia ndash pavilion şi parasolar Maroc ndash insono tablier Brazilia)
- Sfacircrşit de viaţă L90 şi B90 CKD Maroc aprilie 2013
- Pentru X52 faţă de X90 clienţii CKD vor fi Maroc doar pentru S1 2013 Fauceria a
pierdut businessul icircn Maroc
Oportunităţi
- X52 CKD Maroc ndash previziunea de a livra 22000 de vehicule complete icircn S1 2013 acest
lucru presupune mari eforturi dar doar icircn S1 icircn S2 vor produce icircn Maroc competitorii
Treves Visteon şi Magna
- U90 Iran ndash startul producţiei icircn martie 2013
- H79 Ph2 ndash startul producţiei icircn octombrie 2013 ndash EAPS (Faurecia) a cacircştigat aceleaşi
repere produse şi pentru H79 ph 1 planşă bord panouri de uşă machete pavilion etc
noi
- Nu a fost posibilă cacircştigarea mai multor repere
- Icircn 2012 s-a investit foarte mult datorită startului de producţie al noului proiect şi nu s-a
pus accent pe productivitate
- Icircn 2013 trebuie să ne concentrăm pe productivitate şi optimizare costuri fixe şi de
producţie
31
Oportunitate Maroc
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Icircncetări contracte de muncă 2010-2012
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
32
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Studiu salarial creștere cumulată acordată vs inflație
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
33
Prioritatea Euro APS Oamenii
Icircn 2012 Euro APS a acordat ajutoare sociale icircn valoare de 262322 RON
80 de salariaţi au beneficiat de ajutor plătit de companie icircn 2012 (12 din numărul total de angajaţi)
Bilete de odihnă şi tratament icircn valoare de 422810 RON pentru angajaţii Euro APS in 2012
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
34
Obiective Euro APS 2013 (propuse)
Cel mai bun furnizor DACIA
1-Protejarea EAPS
Dezvoltarea oamenilor (Coaching Promovare Interna Dezvoltare Polivalenta)
Managementul Bugetului si Respectarea lui (Acuratetea Stocului ndash ceea ce este in realitate sa existe si in sistem Optimizarea Rebutului Realizarea productivitatii)
2- SATISFACTIA DACIA
Lansarea fara probleme si incidente pentru H79 faza 2 + K52 - 85 conformitate la MPT (cu 3 luni inainte de SOP)
Start productie cu succes (fara deviatii din punct de vedere al MPM si PPM)
3-ACCELERARE
Fabrica model in Injectie ndash sa fim cei mai buni (HSE - 5S Pull System TPM)
FES - Sa redevenim Numarul 1 (Intoarcerea la Bazele Instrumentelor FES agrave Transversalizarea celor mai bune practici prin FES)
Optimizare procese logistice (Fluxuri Suprafata Productia in Sincron Utilizare Stoc de Siguranta)
Perspective Faurecia 2013 pe piața auto
- In 2012 cifra de afaceri a Grupului a crescut cu 73 fata de 2011 Aceasta crestere a
rezultat din buna dezvoltarea a Grupului pe pietele din afara Europei
- Profitul operational este de 514 mil Eur fata de 651 mil Eur in 2011 si fata de un
obiectiv stabilit de 670 mil Eur
- Pe regiuni geografice ndash s-au inregistrat urmatoarele America de Nord (+41) Asia
(+24) in timp ce Europa a scazut cu 6
35
- In 2013 conform mesajului lui Yann Delabriere Presedintele Faurecia pentru a
supravietui este prioritar sa ne concentram pe costurile fixe costuri cu MODMOI si
productivitate
Privire de ansamblu
Industria auto icircn Europa 2012-2013
Repartiție business Faurecia pe clienți
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Producatorii auto se confrunta cu un declin abrupt al pietei europene vanzarile de
masini in Franta Spania si Italia au inregistrat in 2012 cel mai scazut nivel al ultimilor ani
Vanzarile auto din Europa au scazut in 2012 pentru cel de-al cincilea an consecutiv si au
revenit la nivelul de la mijlocul anilor lsquo90 Per total vanzarile de automobile din Europa
au scazut cu 8 in 2012 si se asteapta o noua scadere cu 3 in 2013
Fiat a anuntat concedierea a 1500 de angajati din Polonia pentru a reduce productia pe
fondul scaderii vanzarilor in 2012
Ford a anuntat inchiderea a doua fabrici din Marea Britanie si una din Belgia lasand fara
loc de munca 5700 de persoane Aproximativ 26 din capacitatea
de productie a industriei auto din Europa este in surplus fata de cerere
36
Constructorul auto Renault anunta concedierea a 7500 de angajati in Franta
(aproximativ 14 din personalul francez al Renault) pana in 2016 pentru a stimula
competitivitatea in contextul in care atat piata locala cat si cea europeana continua sa
scada Se urmareste reducerea costurilor si alinierea productivitatii la nivelul fabricilor
din tari precum Spania sau Marea Britanie
In urma pierderilor nete de 501 miliarde euro Peugeot Citroen a anuntat un plan de
reducere de personal ce vizeaza concedierea a 11200 de angajati
Peugeot Citroen si Opel au pregatit mii de concedieri si au anuntat inchiderea unor
fabrici incercand in acelasi timp sa-si reduca costurile printr-o colaborare anuntata in
acest an
Concluzii
Este dificil sa se achizitioneze noi proiecte pentru a asigura continuitatea fabricii
datorita tendintei de crestere a salariilor din ultimii ani Aceste cresteri salariale fac ca
SC Euro APS SRL sa devina o fabrica cu costuri mari
Tendinta pe piata auto din Europa este de scadere a vanzarilor Renault se orienteaza
catre tari cu cost scazut (Tanger ndash Maroc produce 700 masinizi) ndash Start productie
Octombrie
S-a obtinut oportunitatea de a sustine demarajul productiei in Maroc Aceasta
oportunitate permite sa pastreze acelasi numar de oameni dar trebuie sa demonstreze
clientului ca EAPS este un partener demn de incredere pentru viitoare proiecte
37
2 Analiza strategică a organizației SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
21 Analiza mediului intern
Sistemul informaţional operează icircn contextul a doua medii intern şi extern Amacircndouă afectează modul icircn care fluxurile informaţionale sunt conduse icircn scopul furnizării de servicii către clienţi beneficiari etc Dacă managerul şi personalul nu au o viziune clara asupra acestor medii şi asupra impactului pe care icircl au asupra operaţiilor lor efortul este inutil Mediul intern al organizaţiei cere aceeaşi atenţie icircn conducere ca cel extern Mediul intern cuprinde factorii din interiorul organizaţiei care icirci influenţează activitatea Factori precum structura cultura valorile stilurile manageriale comunicarea tehnologia constituie mediul intern De asemenea factorii mediului intern sunt influenţaţi de mediul extern Mediul extern cuprinde condiţiile exterioare icircn care serviciile informaţionale operează Cele mai multe organizaţii operează icircn medii complexe icircn schimbare care icircn mod continuu creează noi provocări care trebuie controlate pentru a asigura supravieţuirea şi succesul
Evoluţia firmei SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL este marcată icircn prezent de amplificarea interdependenţelor cu mediul icircn care icircşi desfăşoara activitatea Luarea icircn considerare a mediului ambiant reprezintă o condiţie fundamentală a satisfacerii cantitative şi calitative a unei categorii anume de trebuinţe conducacircnd la elaborarea unor strategii şi politici realiste
Expresia acestei evoluţii o reprezintă accentuarea caracterului deschis al organizaţiei concepute ca sistem reflectat atacirct pe planul intrărilor factori de producţie şi informaţii cacirct şi pe cel al ieşirilor bunuri materiale informaţii şi servicii prin care se integrează icircn mediul ambiant Luarea icircn considerare a mediului ambiant reprezintă o condiţie fundamentală a satisfacerii cantitative şi calitative a unei anumite categorii de trebuinţe conducacircnd la elaborarea unor strategii şi politici realiste
Un alt element care trebuie scos icircn evidenţă icircn acest context este cel legat de asigurarea resurselor umane materiale financiare informaţionale de care organizaţia are nevoie pentru fruncţionarea şi dezvoltarea sa care nu este posibilă cantitativ şi calitativ fără luarea icircn considerare a factorilor de mediu Evoluţia factorilor de mediu concstituie o importantă premisă atacirct pentru asigurarea unor subsisteme organizatorice şi informaţionale eficace cacirct şi pentru aprobarea şi aplicarea de decizii şi acţiuni care să reflecte necesităţile şi oportunităţile prezente şi de perspectivă ale mediului ambiant
Factori icircn evaluarea rnediului intern la C EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL ndash rdquoprocesul de auto-analizardquo
Personal de specialitate Servicii Sisterne Resurse Strategii curente
38
211 Analiza diagnostic cantitativă
Analiza diagnostic cantitativă cuprinde 14 criterii de evaluare dinamică
Tabel nr 21 Tabel cu date de intrare
Nr crt
Denumire UM 2011 2012 2013
1 Cifra de afaceri mil lei 41154479 48432498 58994909
2 Venituri din export mil lei 0 0 0
3 Rezultate de exploatare mil lei 134563 145970 167251
4 Datorii - total mil lei 11995553 14360928 21030965
5 Activ - total mil lei 18257810 21809434 28469466
6 Plăţi restante - total mil lei 0 0 0
7 Cheltuieli financiare - total mil lei 49238154 52670799 63934120
8 Cheltuieli salariale - total mil lei 4567362 5023630 5567184
9 Valoare adăugată mil lei 650000 850905 867654
10 Creanţe - total mil lei 3787325 5289953 7930890
11 Stocuri - total mil lei 1829125 1509881 4344180
12 Disponibil de autofinanţare mil lei 2505547 2781091 2956273
13 Număr de salariaţi pers 135 150 162
14 Cheltuieli energetice millei 802350 899734 1034654
15 Indicele preţurilor produselor industriale(IPPI)
1033 1099
16 Indicele preţurilor de consum(IPC) 1052 1069
17 Rezultatul brut al exerciţiului mil lei 59765 67845 86650
39
1 Rata rezultatului de exploatare RexCA times 100
2011 = 13456341154 479 times100 = 0326
2012 = 14597048432498 times100 = 0301
2013 = 16725158994909 times100 = 0283
Societatea comercială SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL nu are un rezultat de exploatare negativ ceea ce reprezintă ca este profitabilă
2 Rata icircndatorării Datorii totaleActive totale
= DTAT
times 100
2011 = 1199555318257810 times100 = 657
2012 = 1436092821809434 times 100 = 658
2013 = 2103096528469466 times 100 = 738
Rata de icircndatorare identifică nivelul global de icircndatorare şi dă măsură gradelor de acoperire a datoriilor prin activul total al societăţii comerciale
3 Rata plăţilor restante PRCA
times 100
Valoarea platilor restante este de 0 de aceea s-a punctat cu 5 puncte
4 Rata cheltuielilor financiare = ChFCA
times 100
2011 = 4923815441154479 times100 = 11964
40
2012 = 5267079948432498 times 100 = 10875
2013 = 6393412058994909 times 100 = 10837
Acest indicator constituie indicatorul de ldquosecuritate financiarărdquo a agentului economic icircn relaţiile cu instituţiile financiar-bancare
5 Rata cheltuielilor salariale = ChS
VA net ă times 100
2011 = 467362650000 times100 = 71901
2012 = 493630850905 times 100 = 58012
2013 = 507184867654 times 100 = 58454
6 Durata de recuperare a creanţelor = CrCA
times 365 (zile)
2011 = 378732541154479 times365 = 33598 zile
2012 = 528995348432498 times 365 = 39866 zile
2013 = 793089058994909 times 365 = 49068 zile
Constituie indicatorul care oferă informaţii privind solvabilitatea clienţilor Criteriul se evaluaeză exclusiv dinamic fără repere valorice de alarmă
7 Rata rotaţiei stocurilor = CASt
times 100
2011 = 411544791829125 times100 = 224995
41
2012 = 484324981509881 times 100 = 3207 70
2013 = 589949094344180 times 100 = 1358 02
Constituie indicatorul care oferă informaţii privind politici de stocuri Se evaluează exclusiv dinamic şi nu are valori de alarmare
8 Rata capacităţii de autofinanţare = CAFCA
times 100
2011 = 250554741154479 times 100 = 608
2012 = 2781091
48432498 times 100 = 574
2013 = 295627358994909 times 100 = 501
DAD 2 - Marketing
9 Dinamica cifrei de afaceri icircn preţuri comparabile
Este criteriul fundamental al diagnosticului organizaţiei Icircn economia de tranziţie riscul relativ la dinamica cifrei de afaceri este semnificativ mai mare datorită amplititudinii mari a variaţiei cifrei de afaceri
Se studiază metodele
Indicele de creştere a preţurilor produselor industriale Curs mediu anual leiEURO
Analiza se face pe un ciclu minim de 3 ani
42
CA2011 = CA2011= 41154479
CA 2012 = CA2012
IP2012 =48432498
1033 = 4688528
CA2012iquestCA 2013
Ip 2012x Ip2013 = 58994909
1033times1099 = 5206964
10 Intensitatea exportului
Se măsoară prin raportul VexCA
times 100
Criteriul este evaluat numai la societăţile comerciale la care VexCA gt25 icircn ultimul exerciţiu final
Sc Radic Star nu realizează venituri din exporturi
DAD 3 ndash Tehnologie
11 Indicatorul de evaluare a productivității muncii Ipr = VA net ăNs
Productivitatea muncii se evaluază icircn preţuri comparabile (indicele preţurilor produselor industriale) similar cu cifra de afaceri
Ipr = VA net ăNs
2011 = 650000135 = 4813 mil lei salariat
2012 = 850905150 = 5672 mil lei salariat
2013 = 867654162 = 5355 mil lei salariat
Productivitatea muncii icircn preturi comparabile
Ipr = 4813
Ipr 2011 = 48131033
= 4659
43
Ipr 2012 = 5355
1033times1099 = 4718
12 Indicatorul de evaluare a eficienţei energetice
Iee = Che(energie gaze apă)VA netă times 100
2011 = 802350650000 times100 = 123438
2012 = 899734850905 times 100 = 105738
2013 = 1034654867654 times 100 = 119247
DAD 4 Resurse umane13 Nivelul salarizării personalului
Se utilizează indicele preţurilor de consum Se calculează rapoartele
Smed = Ch sal total
Ns
Smed2011 = 4567362
135 = 3383 leisalariat
Smed2012 = 5023630
150 = 3349 leisalariat
Smed2013 = 5567184
162 = 3436 leisalariat
Smed2012Smed2011Ip2012
= K1 K1= (Smed 2012Smed2011) Ipc2012= (3349 3383) 1052= 094
44
Smed3Smed2Ip 32
= K2 K2 = (Smed2013Smed2012) Ipc2012 = (3436 3349)1069 = 095
14 Siguranța locului de muncă
Evaluarea ia icircn considerare
Nmp anul 2011
Nmp anul 2012
Nmp anul 2013 unde Np reprezintă numărul de personal
Calculul evaluării statice
Se calculează Rezultatul brut al exerciţiului icircn anul 2013
Rb2013CA 2013 times 100 = 86650
58994909 times100 = 0146
Societatea comerciala se afla in clasa 5 (nota 300) si este penalizata cu 1 punct datorita cheltuielilor financiare din cifra de afaceri in anul 2012
Es = 300 ndash 100 = 200
Tabel 22 Tablou de date prelucrate Evaluare dinamica
Nr crt
Denumirea ratei Valoarea
2011
Valoarea
2012
Valoarea
2013
Trend Ed
A Piata
1 Dinamica cifrei de afaceri mld lei
41154479 4688528 5206964 5
2 Intensitatea exportului 0 0 0 rarrrarr 5
45
Evaluarea dinamica 5
B Finanaciar
1 Rezultat de exploatareCA
0326 0301 0283 rarr 2
2 Indatorarea DTAT 657 658 738 rarr 4
3 Plati restante PRCA 0 0 0 rarrrarr
4 Cheltuieli financiare ChfinCA
11964 10875 10837
rarr
4
5 Cheltuieli salariale ChsVA
71901 58012 58454 rarr 35
6 Recuperare creante CRCA365 zile
33598 39866 49068
rarr
35
7 Rotatia stocurilor STCA
224995 3207 70 1358 02 rarr 2
8 Capacitatea de autofinantare CAFCA
608 574 501 1
Evaluarea dinamica
C Tehnologie
1 Productivitatea VANPmil leisalariat
4813 4659 4718 4
2 Eficienta energetica ChEVA
123438 105738 119247 3
Evaluarea dinamica 400
D Resurse umane
1 Nivelul salarizarii personalului
094 095
rarrrarr
5
46
2 Siguranta locului de munca NrNP
135 150 162 5
Evaluare dinamica 5
Evaluare dinamica globala
3615
Evaluarea dinamică globală
Ed = 5+5+2+4+4+35+35+2+1+4+3+5+513 = 3615
Evaluarea statică
Societatea comerciala se afla in clasa 5 (nota 300) si este penalizata cu 1 punct datorita cheltuielilor financiare din cifra de afaceri in anul 2012
Es = 300 ndash 100 = 200
Evaluarea globală
Conform formulei EG = K1 Es + K2 Ed se calculează Evaluarea globală unde K1=04 şi K2=06
Astfel avem
EG = K1times Es + K2times Ed = 04times2+ 06times3615 = 2969
Diagnostic standard
1Direcţii critice (N le 2)
- Financiar
2Criterii praguri de alarmă (N=1)
-Capacitatea de autofinantare
3Criterii cu evoluţie net favorabilă (N = 5)
47
- Dinamica cifrei de afaceri
- Intensitatatea exportului
- Nivelul salariatilor
- Siguranţa locului de muncă
Societatea comercială se icircncadrează icircn clasa A (3000lt EGlt = 4000)
Probabilitatea de menţinere pe piaţă se calculează prin relaţia
P = EG5
times100
48
Nr
crtDenumirea ratei Ed
A Piaţa
1 Dinamica cifrei de afaceri mldlei 5
2 Intensitatea exportului 5
Evaluarea dinamică 5
B Financiar
1 Rezultat de exploatareCA 2
2 Icircndatorarea DTAT 4
3 Plăti restante PRCA
4 Cheltuieli financiare ChfinCA 4
5 Cheltuieli salariate ChSVA 35
6 Recuperare creanţe CRCA365 zile 35
7 Rotaţia stocurilor CAST 2
8 Capacitatea de autofinanţare CAFCA 1
Evaluare dinamică
C Tehnologie
1 Productivitate VANP mii leisalariat 4
2 Eficienţa energetică ChEVA 3
Evaluare dinamică 400
D Resurse umane
1 Nivelul salarizării personalului 5
2 Siguranţa locului de muncă Nr NP 5
Evaluare dinamică 5
Evaluare dinamică globală 3615
P = 29695 times100 = 5938
Pe scara de 7 trepte societatea comercială se icircncadrează icircn clasa A cu o probabilitate de 5938
212 Analiza riscurilor manageriale majore
Riscuri derivate din decizii manageriale referitoare la securitatea financiară a firmei
După Mereuţă C (2004) ratele de performanţă care definesc securitatea financiară a firmei sunt
- Plăţile restante raportate la cifra de afaceri PRCA - Cheltuielile financiare raportate la cifra de afaceri ChF CA
Icircn stadiul actual al economiei romacircneştiPRCA gt =50ChF CA gt = 25 CONSTITUIE PRAGURI DE ALARMĂ REFERITOARE LA INCAPACITATEA DE PLATĂ
Sursele de lichidităţi ale firmei cuprind- rezultatul de exploatare- amortismentele
- credite curente la bănci- emitere de obligaţiuni pe piaţa de capital- credite de la acţionarii firmei
După tipul surselor acestea pot fi- surse proprii- surse atraseDe regulă sursele de finanţare sunt o combinaţie icircntre cele 2 tipuri
Indicatorul strategic intern al securității financiare al firmei este de gradul de acoperire cu lichidități a cheltuielilor lunare de exploatare (Mereuţ C 2004)
Icircn cazul SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL icircn perioada analizată avem
Ga = Lichidid ăţ i(conturi lei valut ă casă)Cheltuieli lunare deexploatare times100
Ga =4 622 899lei4 389 233 times100 = 105323
49
213 Analiza diagnostic calitativă
1 Resursele umane din prspectivă decizionalăIcircn domeniul resurselor umane principalele decizii se referă la
A) CALIFICAREA ANGAJAŢILOR
Calificarea angajaţilor trebuie să conţină simultan profilul profesional şi profilul psihologic dezirabil pentru fiecare postIcircntr-o firmă comportamentul etic al conducerii presupune absenţa altor criterii de angajare şi evaluare decacirct cele obiective Criteriile de angajare trebuie curăţate de alte interese extraprofesionale
Activitatea icircn societate este realizată de un număr de 162 de angajaţi Acest număr s-a mărit o dată cu creşterea producţiei icircn această societate Astfel din cei 162 de angajaţi cu contract de muncă sunt 157 de persoane iar colaboratori doar 5 persoane Din persoanele cu contract de muncă 145 de persoane au o vechime icircn organizaţie mai mare de 2 ani iar 12 persoane au funcţie de conducere şi funcţie de execuţie
Figura nr 23 Structura salariaţilor
cu vechime icircn organizaţie cu funcţie de
conducere şi de execuţie
colaboratori
0
50
100
150
Sursă Figură realizată de absolvent pe baza documentaţiei oferită de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
50
Tabel nr 24 Nivel de salarizare 2013
Atribuţii icircn societate Nivel orientativ de salarizare (lei)
UAP1 UAP2 UAP3 1500 - 4000
Open Space members (Purchasing Finance Commercial Controlling HR)
1500 - 3000
IT 2000 - 3000
Operatori sectie 900 - 1800
Stivuitoristi 1000
Secretară 1500 - 2000
Sursă Tabel realizat de absolvenţi pe baza documentaţiei oferită SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Icircntreg personalul unităţii este angajat cu un contract de muncă pe perioadă nedeterminată icircn care sunt stipulate condiţiile de muncă drepturile şi obligaţiile personalului
Personalul suplimentar necesar pentru modernizarea unităţii va fi atras din zonă şi va avea pregătirea necesară funcţiei
Societatea angajează personal pe bază de probă practică şi interviu Probele practice sunt susţinute icircn prezenţa unor persoane specializate
Orele suplimentare prestate icircn afara orelor normale de lucru sau icircn zilele de sărbători legale se plătesc cu sporurile prevăzute icircn Codul Muncii Salariaţii beneficiază de sporuri de vechime icircn muncă şi icircn asistenţă medicală Pentru ridicarea gradului de calificare şi perfecţionare a lucrătorilor icircn producţie de specialitate se pot organiza cursuri de instruire icircn cadrul uzinei care este autorizat pentru pregătirea personalului icircn industria auto Avacircnd icircn vedere condiţiile de igienă prevăzute de legislaţia icircn vigoare icircn ceea ce priveşte dotarea unităţilor de procesare cu vestiare duşuri apă caldă icircncălzire centrală icircn spaţiile de producţie etc salariaţilor le sunt asigurate toate condiţiile de lucru Icircn general se constată o atitudine pozitivă a personalului faţă de societate
51
Tabel 25 Calificarea angajaţilor 2011
Nivelurile de calificare
Denumire Număr de salariaţi
(xi)
1 Personal cu studii superioare 9
2 Personal cu studii postliceale (şcoli de maeştri)
56
3 Personal cu studii liceale colegii absolvite (cu sau fără bacalaureat)
28
4 Muncitori calificaţi cu şcoli profesionale 22
5 Muncitori calificaţi la locul de muncă 15
6 Muncitori necalificaţi 5
Total salariaţi 135
CM =1times9+2times56+3times28+4times22+5times15+6times5135 = 398
135 = 2948
52
Tabel 26 Calificarea angajaţilor 2012
Nivelurile de calificare
Denumire Număr de salariaţi
(xi)
1 Personal cu studii superioare 10
2 Personal cu studii postliceale (şcoli de maeştri)
56
3 Personal cu studii liceale colegii absolvite (cu sau fără bacalaureat)
29
4 Muncitori calificaţi cu şcoli profesionale 37
5 Muncitori calificaţi la locul de muncă 15
6 Muncitori necalificaţi 3
Total salariaţi 150
CM =1times10+2times56+3times29+4times37+5times15+6times3150 = 405
150 = 2700
53
Tabel 27 Calificarea angajaţilor 2013
Nivelurile de calificare
Denumire Număr de salariaţi
(xi)
1 Personal cu studii superioare 12
2 Personal cu studii postliceale (şcoli de maeştri)
68
3 Personal cu studii liceale colegii absolvite (cu sau fără bacalaureat)
32
4 Muncitori calificaţi cu şcoli profesionale 47
5 Muncitori calificaţi la locul de muncă 15
6 Muncitori necalificaţi 2
Total salariați 162
Sursă Mereuţă C ndash Simulări decizionale Suport de curs pentru master Universitatea din Piteşti Date oferite de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Determinarea nivelului calificării medii a salariaţilor evaluată static icircn trei ani consecutivi
CM =1times12+2times68+3times32+4 times47+5times15+6times2162 = 519
162 = 3 203
54
Tabel nr 28 Tabel trend calificarea salariatilor
Nrcrt
DENUMIRE VALOARE TREND NOTA ACORDATĂ2011 2012 2013
1 Calificarea salariatilor
2948 2700 3203 3
B) Perfecţionarea Pregătirii profesionale
Perfecţionarea Pregătirii profesionale a salariaţilor constituie un obiectiv strategic permanent al companiei
Pregătirea profesională defineşte un proces complex de instruire icircn urma căruia participanţii dobacircndesc noi cunoştinţe teoretice şi practice necesare desfăşurării icircn bune condiţii a activităţii
Nrcrt Denumire indicator UM 2011 2012 2013
1 Cheltuieli cu perfectionarea personalului( Chpp)
mil lei 234762 356907 415754
2 Cheltuieli salariale-totale(Chs)
mil lei 4567362 5023630 5567184
3 ChppChs mil lei 5139 7104 7467
Obiectivele pregătirii profesionale
prevenirea riscului şomajului obţinerea unuei calificări profesionale promovarea icircn muncă şi icircn dezvoltarea carierei profesionale
perfecţionarea capacităţii de rezolvare a problemelor executarea unor lucrări specifice rezolvarea unor sarcini noi icircmbunatăţirea capacităţii de comunicare adaptabilitatea la schimbări
Accesarea diferitelor forme de pregatire profesională presupune pentru icircntreprinzători parcurgerea următoarelor etape
definirea obiectivelor companiei per ansamblu şi per salariat
55
stabilirea noilor cunoştinţe care sunt necesare salariaţilor pentru a-şi indeplini sarcinile icircn mod eficient
stabilirea metodelor de pregătire a instituţiilor la care se va apela şi inventarierea resurselor disponibile
elaborarea programului de pregătire profesională
Principalele metode de pregatire profesională
pregătirea profesională la locul de muncă participarea angajatilor la elaborarea de proiecte participarea la traininguri externe participarea icircn grupuri eterogene de muncă etc alte forme de pregătire convenite icircntre angajator şi salariat
Costurile pregătirii profesionale
Costurile unui program de training depind o serie de factori
tipul trainingului locaţie numărul de participanţi durata reputaţia companiei furnizoare numărul şi expertiza trainerilor calitatea tehnologiei şi a metodologiei folosite icircn implementarea proiectului etc costul unei zile de training poate porni de la 200 de euro şi poate ajunge pacircna la cacircteva mii
Beneficiile pregătirii profesionale
practici manageriale icircmbunătăţite reducerea erorilor din procesul intern al companiei reducerea numărului de clienţi nemultumiţipierduţi creşterea cuantificabilă a productivităţii angajaţilor creşterea vacircnzărilor ritm de lucru optimizat reducerea costurilor de recrutare
SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL menţine icircnregistrări adecvate referitoare la instruirea studiile şi abilităţile personalului pentru icircmbunătăţirea ulterioară a metodelor şi modalităţilor de instruire a personalului săuPentru verificarea aptitudinilor salariatului la icircncheierea contractului individual de muncă se poate stabili o perioadă de probă
-cel mult 30 zile calendaristice pentru funcţiile de execuţie-cel mult 90 de zile calendaristice pentru funcţiile de conducere-maxim 30 zile calendaristice la icircncadrarea persoanelor cu handicap-maxim 5 zile pentru muncitorii necalificaţi
56
C) Motivarea salariaţilor
Motivarea salariaţilor care reflectă icircn ansamblu opţiunea managementului trebuie să fie clară fără ambiguităţi
Criteriile de premiere trebuie să fie clare şi cunoscute de salariaţiDurata normală a timpului de lucru este de 40 de ore pe săptămacircna 8 ore pe zi
Pentru salariaţii studenţi angajatorul poate abroba la cererea acestora un program de lucru cu durată mai mică de 8 ore dar nu mai puţin de 4 ore
Salariaţii care au primit recomandări medicale cu avizul medicului de medicina muncii pot beneficia la cerere de program de lucru redus conform legii
Salariaţii care renunţă la concediul legal pentru icircngrijirea copilului icircn vacircrstă de pacircnă la 2 ani beneficiază de reducerea duratei normale a timpului de lucru cu 2 ore pe zi fără să fie afectate salriul de bază şi vechimea icircn muncă
La cererea lor se poate acorda program decalat cu alte ore de icircncepere a programului de lucru dacă activitatea unităţii permite
Salariaţii societăţii SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL cunosc criteriile de premiere acestea fiind
1 orele suplimentare sunt răsplătite icircn valoare bănescă la sfacircrşitul lunii2 angajaţii primesc primă de vacanţă3 angajaţii cărora li se observă o dezvoltare propice icircn cadrul societăţii le sunt
oferite premii baneşti la o anumită perioadă de timp (1 an)
Criteriile şi treptele de sancţionare sunt clare şi cunoscute de salariaţi
Criteriile de premiere şi sancţionare se negociază cu sindicatele Sporurile care pot fi acordate salariaţilor sunt
pentru vechime icircn muncă pentru muncă prestată icircn timpul nopţii pentru lucrul la temperaturi scăzute sub 8 grade pentru zgomot spor pentru efort fizic
Indemnizaţiile care pot fi acordate salariaţilor pot fi concediu de odihnă
Concedii suplimentare plătite pentru evenimente specialeIcircn afara concediului legal de odihnă angajaţii societăţii au dreptul la un număr de zile
libere pentru evenimente speciale astfel casatoria salariatului ndash 5 zile căsătoria unui copil ndash 3 zile naşterea sau adopţia unui copil - 5 zile
57
decesul soţului soţiei copiilor părinţilor socrilor ndash 5 zile decesul fraţilor cumnaţilor ndash 3 zile decesul bunicilor ndash 2 zile
D) Climatul organizaţional
Asigurarea unui climat organizaţional propice performanţei individuale şi colective constituie un obiectiv strategic permanent al companiei
Societatea SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL nu a icircntacirclnit stări conflictuale
Tabel nr 210 Tabel trend climat organizational
Nrcrt
DENUMIRE VALOARE TREND NOTA ACORDATĂ2011 2012 2013
1 Stari conflictuale 0 0 0 rarr rarr 5
E) Condiţii de muncă Managementul are obligaţia să asigure condiţiile de muncă conform standardelor
europene din domeniul specific de activitate al companiei
Societatea garantează condiţiile cerute de legislaţia icircn vigoare aticirct pentru produsele de origine animală dar şi icircn domeniul sănătăşii animalelor
Din punct de vedere al igienei la nivel de unităţi nu sunt probleme Desigur bolile ar putea veni de la animal la animal sau de la om la animal dar sunt efectuate toate controalele necesare icircnainte de a achiziţiona materia primă Icircn cazul ţărilor Uniunii Europene garantarea se face conform legislaţiei comunitare care permite circulaţia mărfurilor
Avacircnd icircn vedere condiţiile de igienă prevăzute de legislaţia icircn vigoare icircn ceea ce priveşte
dotarea unităţilor de procesare cu 1 vestiare 2 duşuri3 apă caldă4 icircncălzire centrală icircn spaţiile de producţie
Salariaţilor le sunt asigurate toate condiţiile de lucruIcircn ultimii 3 ani nu au existat accidente de muncă
F) Structura de vacircrstă a personalului
58
Managementul are obligaţia de a asigura compatibilitate structurii de vacircrstă a personalului cu nivelurile de performanţă dezirabile ale angajaţilor
se determină structura de vacircrstă la nivelul companiei şi pe principalele activităţi (dacă este cazul)
Sv=
6sumkixi
16
sumxi1
Tabel nr 211 Structura de vacircrstă a personalului 2011
Indicatorul de vacircrstă Intervalul (ani) Număr de salariaţi (xi)
1 18 ndash 24 7
2 25 - 34 42
3 35 ndash 44 62
4 44 ndash 54 45
5 55 ndash 64 8
6 peste 65 0
Sursă Mereuţă C ndash Simulări decizionale Suport curs pentru master Universitatea din Piteşti date furnizate de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Sv =1times7+2times42+3times62+4times45+5times8+6times0
162 = 497162 = 3 067
Tabel nr 212 Structura de vacircrstă a personalului 2012
Indicatorul de vacircrstă Intervalul (ani) Număr de salariaţi (xi)
1 18 ndash 24 6
2 25 - 34 39
59
3 35 ndash 44 58
4 44 ndash 54 37
5 55 ndash 64 8
6 peste 65 2
Sursă Mereuţă C ndash Simulări decizionale Suport curs pentru master Universitatea din Piteşti date furnizate de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Sv =1times6+2times39+3times58+4times37+5times8+6times2
150 = 458150 = 3 053
Tabel nr 213 Structura de vacircrstă a personalului 2013
Indicatorul de vacircrstă Intervalul (ani) Număr de salariaţi (xi)
1 18 ndash 24 4
2 25 - 34 33
3 35 ndash 44 42
4 44 ndash 54 42
5 55 ndash 64 8
6 peste 65 3
Sursă Mereuţă C ndash Simulări decizionale Suport curs pentru master Universitatea din Piteşti date furnizate de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Sv =1times4+2times33+3times42+4times42+5times8+6times3
135 = 422135 = 3 125
Tabel nr 214 Tabel trend structura pe varste a salariatilor
Nrcrt
DENUMIRE VALOARE TREND NOTA ACORDATĂ2011 2012 2013
60
1 Structura pe varsta a salariatilor
3125 3053 3067 35
2 Problema calităţii din perspectivă decizională Icircn domeniul calităţii principalele tipuri de decizii se referă la
A) Sistemul de conducere a calităţiiDecizia fundamentală Implementarea sistemului de conducere a calităţii care
presupune auditarea certificarea monitorizareaDecizia ndash influenţează decisiv supravieţuirea pe piaţă odată cu aderarea Romacircniei la
Uniunea Europeană
Direcţia Calitate Industrială reprezintă icircn permanenţă clientul icircn interiorul icircntreprinderii ăn materie de calitate a produsului Ea se asigură că toate nivelelele de organizare sunt sensibilizate de exigenţele clienţilor Rolul său este de a
a conduce calitatea icircn toată icircntrteprinderea de a da asigurări că fabricaţia ţine sub control calitatea produselor de a garanta calitatea produselor livrate de a reacţiona la informaţiilor clienţiilor
Direcţia Calitate Industrilă are autoritatea pentru a opri fabricaţia sau livrarea produselor dacă la nivel ul calităţii este inesuficient
sau are cunoştiinţă de un risc potenţial de a da aviz decizional icircn materie de asigurare a calităţii
Sistemul de Management al Calităţii se sprijină pe standarde care descriu organizarea şi funcţionarea icircn termen de calitate Aceste standarde pentru icircntreprindere cuprind
manualul calităţii reguli norme proceduri şi instrucţiuni formulare necesare icircnregistrărilor
Auditul este un proces sistematic independent şi documentat icircn scopul obţinerii de dovezi de audit şi evaluarea lor pentru a determina măsura icircn care sunt icircndeplinite criteriile de audit
Criteriile de audit reprezintă ansamblul de politici proceduri sau cerinţe utilizate ca
61
referinţă Există trei tipuri de audit audit de primă parte (audit intern) audit de secundă parte şi audit de terţă parte Auditurile de secundă parte şi de terţă parte sunt audituri externe
Auditul intern este organizat cu personalul propriu al organizaţiei şi poate confirma echipei manageriale că SMC este implementat şi funcţionează eficient
Organizaţia efectueză audituri interne la intervale planificate iar aceste audituri se desfăşoară conform unor proceduri documentateProcedura managementului calităţii referitoare la audituri interne descrie următoarele aspecte
cuprinsul frecvenţa şi metodele auditurilor responsabilităţile pentru realizarea auditurilor regulile privind icircnregistrările rezultatelor auditurilor interne şi raportarea către conducerea de
vacircrf
Procesul de auditare cuprinde patru etape
pregătirea auditului sistemului calităţii efectuarea auditului elaborarea raportului de audit care include constatările auditului urmărirea acţiunilor corective
Constatările auditului pot indica fie conformitatea sau neconformitatea cu criteriile auditului fie oportunităţi de icircmbunătăţire Rezultatele acestor audituri furnizate de echipa de audit trebuie documentate iar acţiunile corective propuse şi implementate pentru eliminarea cauzelor neconformităţilor trebuie verificate Auditurile de secundă parte sunt efectuate de clienţii organizaţiei Auditurile de terţă parte sunt efectuate de organizaţii externe independente (care nu sunt interesate) Astfel de organizaţii acreditate furnizează certificarea sau icircnregistrarea conformităţii cu cerinţele standardului SR EN ISO 90012008
Certificarea SMC (SISTEMUL DE MANAGEMENT AL CALITĂŢII) se efectuează icircn scopul de a se asigura icircncrederea că organizaţia este capabilă să livrezepresteze produseservicii pe baza unor standarde de calitate internaţionale (ISO) sau a altor documente normative
Certificarea sistemelor de management al calităţii se efectuează la nivel naţional sau internaţional de către un organism de certificare recunoscut (acreditat) pe baza standardelor ISO 9000 şi a unor standarde specifice domeniului
Ca urmare a certificării se realizează atacirct scopuri externe (satisfacţia clienţilor publicitate aliniere la directive comunitare etc) cacirct şi scopuri interne (realizarea obiectivelor calităţii creşterea eficacităţii şi eficienţei SMC performanţe etc) Metodologia certificării sistemelor de management al calităţii (auditul de certificare) implică următoarele etape principale
pregătirea auditului de certificare examinarea documentelor SMC efectuarea auditului de certificare acordarea certificatului şi supravegherea respectării condiţiilor certificării (de exemplu anual
sau de două ori pe an)
62
Certificarea calităţii se face prin acordarea Certificatului de conformitate şi a Certificatului de capabilitate Certificatul de conformitate este un document eliberat conform regulilor unui sistem de certificare prin care se confirmă că produsul procesul sau serviciul certificat este conform standardelor ISO sau conform normelor Comunităţii Economice Europene (EN) Certificatul de capabilitate este un document eliberat de experţii ASRO (Asociaţia Romacircnă pentru Standardizare) care atestă că producătorul are condiţii organizatorice dotare cu mijloace de producţie şi personal pentru a reproduce icircn serie produsele care au primit certificatul de conformitate Icircn Romacircnia cel mai important organism de certificare este Societatea Romacircnă pentru Asigurarea Calităţii (SRAC)
Cod CAEN 2932 - Fabricarea altor piese si accesorii pentru autovehicule si pentru motoare de
autovehicule
Sursă Fotografii realizate de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
B) Comportarea produselor icircn exploatare
Evidenţierea corectă şi operativă a reclamaţiilor de la clienţi stipulată clar icircn regulamentele de ordine interioară Utilizarea unor indicatori de fiabilitate şi a unui sistem de urmărire a fiabilităţii Capcana decizională cosmetizarea reclamaţiilor
63
3 Management
A) Strategia firmei - ANALIZA STRATEGICĂ PE BAZA MATRICII BCGBCG - Modelul Boston Consulting Group - are la baza doua variabile cheie atractivitatea
produsului măsurată prin rata de crestere a pietei (a vacircnzarilor) ponderea (pozitia) relativa pe piata a produsului sau serviciului
Tabel nr 215 Tabel valori BCG
Produse Ponderea produselor
Rata de crestere Cota relativa de piata
Mase plastice 35 175 10
Piese injectate 10 110 20
Piese termoformate 25 90 75
Rata de crestere20
175 A
11 B10
9 C
64
0 1 2 3 4 5 6 7 75 8 9 10 Cota relativa de piata
Produsul A inregistreaza un volum foarte ridicat de productie acesta reprezinta o sursa de venit pentru societatea SC Euro Auto Plastic Systems SRL Este un produs care aduce profit societatii si se afla in top fiind lider pe piata
Produsul B este un produs din ce in ce mai cautat de client acesta aflandu-se intr-o perioada de crestere continua
Produsul C se gaseste pe piata cu o crestere nu foarte rapida fata de celelalte produse clientii probabil fiind mai rezervati Acest produs nu reprezinta un lider pe piata
Organizarea procesuală şi structurală la SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Activitatea societăţii este coordonată de directorii SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL si SC Faurecia SRL persoane cu experienţă icircn domeniul de activitate Tipul de conducere este conducerea prin obiective icircn acest scop obiectivele fundamentale care se referă la cifra de afaceri profit rezultate din strategia societăţii sunt stabilite icircn concordanţă cu posibilităţile societăţii şi icircn corelaţie cu cererea de pe piaţă
Structura organizatorică simplificată la SC Euro Auto Plastic Systems SRL este reprezentată icircn organigrama generală a icircntreprinderii şi prezintă un număr de cinci nivele ierarhice
Structura organizatoricăprivită icircn ansamblul ei are două părţi disticte structura de conducere sau funcţională şi structura de producţie sau operaţională
Structura de conducere sau funcţională cuprinde ansamblul persoanelor compartimentelor şi relaţiilor organizaţionale constituite şi plasate astfel icircncacirct să asigure condiţiile economic tehnice şi de personal necesare desfăşurării procesului managerial şi proceselor de execuţie
Structura de producţie sau operaţională este formată din ansamblul persoanelor compartimentelor şi relaţiilor organizaţionale constituite icircn scopul realizării directe a obiectului de activitate a icircntreprinderii
Atacirct la nivelul structurii de conducere cacirct şi la cel al celei de producţie se regăsesc elementele primare şi anume
postul funcţia compartimentul nivelul ierarhic
65
relaţiile organizatorice
22 Analiza mediului extern general
Prin definiţie mediul ambiant cuprinde toate elementele exogene icircntreprinderii europene de natură economică tehnică politică şi demografică culturală ştiinţifică organizatorică juridică psihologică educaţională şi ecologică care contribuie la stabilirea obiectivelor acesteia obţinerea resurselor necesare adoptarea şi aplicarea deciziilor de realizare a lor O serie de autori fac distincţie icircntre mediul extern general sau macromediul şi mediul competiţional competitiv sau micromediul icircntre care stabilesc o relaţie ca de la general la particular Considerăm justificată această distincţie icircntrucacirct
mediul extern general infleunţează firma prin intermediul unor tendinţe pe termen lung şi cu impact variabil asupra organizaţiei la rtacircndul ei firma ca individ organizaţional icirci poate influenţa unele componente pe termen lung dar nu le poate controla şi dirija
mediul competiţional specific este cadrul cel mai apropiat de acţiune cu acre firma stabileşte relaţii directe icircn acre factorii de oinfluenţă şi intensitatea manifestărilor se resimt direct şi pe termen scurt la racircndul ei fima poate influenţa acest mediu mai mult şi mai eficient
Mediul extern general cuprinde condiţiile exterioare icircn care serviciile informaţionale operează Cele mai multe organizaţii operează icircn medii complexe icircn schimbare care icircn mod continuu creează noi provocări care trebuie controlate pentru a asigura supravieţuirea şi succesul Analiza mediului extern şi intern al organizaţiei este procesul prin care se stabilesc caracteristicile- cheie ale mediului intern şi extern al organizaţiei care pot avea un impact asupra acesteia la nivel strategic O sarcina principala a managementului este sa se asigure ca serviciul informaţional este performant şi se adaptează la schimbările interne şi externe Acest lucru poate fi realizat prin cacircteva procese Informaţia iniţială din mediul intern şi extern trebuie sa fie culeasa asimilata şi evaluata Cacircteva metode de evaluare care pot fi folosite sunt identificarea factorilor critici de succes şi profilul de capabilitate (capacitate) O greşeală a managementului ar fi sa ignore sau sa omită revizuirea continua a performantelor organizaţiei icircn raport cu mediul intern şi extern Adesea scuza pentru o astfel de practica este faptul ca se consuma mult timp Icircn schimb planificarea devine mai eficienta prin folosirea unui astfel de proces
FACTORI icircn evaluarea mediului extern Social
66
Economic Tehnologic Cultural Demografic Politic
Factorii economici includ elemente complexe mcanisme cu implicţii ce se resimt asupra tuturor celorlalţi factori Studierea lor oferă firmelor informaţii referitoare la oportunităţiile şi constracircngerile dezvoltării pericolele imediate sau de perspectivă tendinţe ce pot fi preicircntacircmpinate sau ocolite printr-o strategie adecvată piaţa internă şi externă ritmul de dezvoltare economică puterea de cumpărare a monedei naţionale rata inflaţiei fluctuaţiile preţurilor etc Datele statistice arată din păcate influenţele negative ale unora din factorii amintiţi asupra firmelor din comerţ şi turism
Factorii tehnologici includ elementele ale căror influenţe se resimt direct şi imediat dar şi influenţe propagate Pentru firmele de comerţ şi turism influenţele se resimt pe o serie de planuri cum ar fi
progresul tehnic evident al mijloacelor de transport Atacirct icircn comerţ cacirct şi icircn turism se constată puternicul efort investiţional al firmelor pentru a icircşi procura echipamente de transport eficiente sigure moderne
folosirea unor noi tehnologii icircn construcţia noilor unităţi sau modernizarea celor existente pătrunderea masivă a calculatoarelor cu implicaţii asupra comunicaţiilor promovării realizării
vacircnzărilor on-lineFactorii demografici numărul populaţiei ponderea populaţiei active structura socio-
profesională rata de ocupare rata natalităţii şi mortalităţii durata medie de viaţă influenţează firma icircn privinţa volumului structurii şi calităţii ofertei de muncă De asemenea ei reprezintă icircn macromediul firmei de comerţ şi turism zona de formare a cererii şi de exprimare a consumului
Factorii socio-culturali structura populaţiei pe medii sociale raportul dintre populaţia urbană şi rurală starea de sănătate nivelul educaţiei obligatorii valorile mentalităţile tradiţiile obieciurile influenţează firma din punctul de vedere al atitudinilor şi comportamentelor cu care personalul intră icircn firmă Relaţia dintre gradul de urbanizare şi cererea respectiv consumul turistic poate fi considerată drept o relaţie pozitivă Pe de-o altă parte acţionează dorinţa citadinului de a evada din zgomotul poluarea şi agitaţia oraşului iar pe de altă parte nivelul veniturilor care este evident mai ridicat comparativ cu mediul rural
Factorii politici politica economică şi socială politica ştiinţei şi icircnvăţămacircntului politica externă influenţează indirect firma dar aceste tendinţe sunt profunde şi se resimt prin efectele lor pe un termen icircndelungat Spre exemplu politica externă a ţării de integrare icircn Uniunea Europeană exercită asupra mediului romacircnesc o serie de presiuni dar şi oportunităţi mai ales pe planul transferului de tehnologii cunoştinţe al icircnvăţării organizaţionale al metodelor şi tehnicilor de management
23 Analiza mediului extern specific
67
Mediul specific - este acea parte a mediului extern care are relevanta directa pentru atingerea scopurilor organizatiei Acest mediu este foarte particular pentru fiecare organizatie astfel icircncacirct de pilda daca o firma producatoare de calculatoare si una producatoare de cosmetice functioneaza icircn acelasi mediu general si se adapteaza la aceleasi tendinte generale ele se confrunta icircnsa cu forte specifice domeniului lor de activitate ca de pilda tipul pietei de desfacere piata de forta de munca etc
Mediul extern specific al firmei cuprinde agenţii din proximitatea acesteia
firma icircn sine furnizorii clientii intermediarii concurenţii grupurile de interes care influenţează capacitatea firmei de a-şi satisface clientela politica ratei dobacircnzii Creşterea TVA
Figura 216 Agenţii mediului extern specific al firmei
Concurenţi
68
CONCURENŢA
FURNIZORII FIRMA INTERMEDIARII CLIENŢII
PUBLICUL
Aici putem vorbi fir de concurenta din tarile cu forta de munca mai ieftina (Maroc Algeria etc) fie de alte companii cu profil auto Icircn zona Piteştiului sunt foarte mulţi astfel de producatori auto Printre aceştia amintim
SKODA
A fost privita mult timp ca un miracol al Estului fiind considerata un fel de Volkswagen pentru modesti multi dintre romani si-ar dori ca noua Dacia sa aiba o traiectorie similara Din pacate nu mai este demult o masina ieftina avand tarife aliniate cu majoritatea celorlalti competitori din import Aproape 25 din vanzarile marcii sunt in segmentul sub 10000 euro asa ca si Skoda va fi fara indoiala afectata
Ca si in cazul Clio Symbol vor suferi in primul rand modelele Fabia ieftine de baza cu motoare mici pe benzina in ambele variante de caroserie (hatchback si in trei volume) Alaturi de aspectul nou si de presupusul salt calitativ fata de Solenza LOGAN are un motor mai puternic (75 CP) in comparatie cu cele mai vandute variante Fabia pe benzina (doar 64 CP) asa ca ar putea intra chiar in concurenta directa factorul de decizie pret fiind cel care ar putea influenta decisiv alegerea Similar cu Renault doritorii de diesel vor ramane in continuare clienti fideli pentru Fabia dar numai pana cand noua Dacia va primi si ea un motor diesel caz in care se va repeta povestea de la benzina In general Skoda ne-a invatat cu oferte speciale periodice constand mai ales in adaugarea unor echipamente optionale aceasta putand fi o cale eficienta de a face fata competitiei
CHEVROLET
Noua gama Daewoo produsa in era GM a intrat in Romania de mai putin de un an dar a urcat deja intre primii 10 importatori Din pacate majoritatea vanzarilor sunt contabilizate de Kalos un model comparabil cu noua Dacia care are si dezavantajul taxelor vamale de 30 fiind produs in Coreea Ca urmare inevitabil LOGAN va atenta si la potentialii clienti Chevrolet mai ales ca acestea nu stralucesc din punct de vedere al materialelor finisarii si gradului de echipare fiind percepute ca fiind exact ceea ce sunt - marca ieftina a lui GM O supapa de oxigen ar putea veni din partea noului model Lacetti care ataca segmentul compact cu preturi modice Surpriza cea mai mare pentru toata lumea care ar rezolva in acelasi timp si problema Chevrolet dar si pe cea a lui Daewoo ar fi finalizarea incertitudinii fabricii de la Craiova prin cumpararea de catre GM care ar putea incepe productia noilor modele in Romania
PEUGEOT
In gama Peugeot peste 15 din vanzari reprezinta variante mai ieftine de 10000 de euro (fara taxe) fiind vorba de variantele de baza de la 206 - este vorba de motoare mici si echipari spartane dar care astazi reprezinta o optiune pentru cei care vor altceva fata de Dacia Daewoo sau Renault Chiar daca acestea au caroserii in doua volume fiind ideale pentru deplasarea urbana cele cateva atuuri detinute de LOGAN (noutate pret grad de echipare salt calitativ etc) ar putea sa-i determine pe o parte dintre potentialii clienti macar sa ia in calcul si alternativa Dacia Cu siguranta Peugeot nu poate concura in termen de pret asa ca va trebui sa compenseze eventualele pierderi de clienti de la limita inferioara a
69
gamei in favoarea Dacia cu atragerea altora in primul rand prin motorizarile diesel de referinta si de ce nuprin modelele mai bine echipate
FIAT
Din punct de vedere constructiv principalul concurent este Albea care reprezinta varianta turco-italiana pentru LOGAN In favoarea Albea putem contoriza volumul record al portbagajului puterea mai mare si interiorul cu materiale superioare din pacate totul fiind la un pret mai mare decat cel anticipat pentru LOGAN la echipare echivalenta Din punct de vedere pret Fiat propune in aceasta zona si modelul Panda este adevarat cu o cu totul alta arhitectura Tinand cont de influenta majora pe care o are pretul pentru romani sunt sanse ca din acest motiv sa fie afectate si vanzarile de la Panda care tocmai au decolat Si cum Albea si Panda au reprezentat impreuna peste 77 din vanzarile Fiat in primele 4 luni iata ca LOGAN devine un motiv serios de ingrijorare
HYUNDAI
Cu 35 din vanzarile marcii dupa patru luni Accent este un element de baza al dezvoltarii Hyundai in Romania Din pacate are doua uriase piedici in noile conditii concurenta directa cu LOGAN si taxele vamale de 30 datorate originii coreene Daca se ia in calcul si diferenta de pret raman ca argumente puterea mai mare interiorul mai prietenos dorinta de a avea altceva si de ce nu motorizarea diesel In ciuda dimensiunilor exterioare comparabile Accent are cel mai mic ampatament dintre modelele similare afectand astfel confortul pasagerilor din spate Volumul redus al portbagajului este compensat de posibilitatea rabatarii banchetei rezultand un spatiu util generos
VOLKSWAGEN
Pare o intamplare faptul ca Volkswagen are modele mai ieftine de 10000 euro dar acestea acumuleaza 10 din totalul marcii Pentru cei de la Volkswagen compararea lui Polo cu LOGAN ar suna a blasfemie dar pentru clientul care are putini bani in buzunar aceasta analiza este chiar indicata Nu stim cati dintre cei care au Volkswagen in cap vor renunta in favoarea noii Dacia dar sunt sanse sa se intample si aceasta minune Oricum cele cateva unitati luate in calcul sunt ca si inexistente la nivelul intregii piete fiind resimtite doar de Porsche Romania Si cum in acest an Volkswagen are o crestere mult mai mica comparativ cu tendinta generala a pietei fiecare masina vanduta sau nu conteaza Totusi in general clientii de VW isi doresc masini echipate mai putini fiind cei cu tendinte spartane Poate ca in cazul firmelor este mult mai usoara renuntarea la confort in favoarea pretului
70
Furnizori
Tabel nr 217 Principalii furnizori de piese
PRINCIPALII FURNIZORI DE MATERII PRIME
Nr crt FURNIZORI Intern Extern
Adresa Cantitate Valoare
aprox aprox
(RON)
aprox
din total
vacircnzări
Materie primă
1
SC CHIMICA AUTOMOTIVE SRL Intern
Orăştie 870 7800562 20
2
SC ELJ SRL InternDacircmbovița 960 8080282 20
3 SC VERNICOLOR SRL
Intern Oradea 1440 12120423 60
71
Total 3270 28001265 100
TOTAL 28001265
Sursă Tabel realizat pe baza contractelor icircncheiate cu furnizorii societăţii SC Euro Auto Plastic Systems SRL
ClienţiActivitate EAPS 2013 Serie amp CKD amp piese de schimb Repartizarea activității pe clienți
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Modelul celor 5 forţe industriale
O ramură cuprinde un grup de firme care fabrică produse sau prestează servicii asemănătoare Icircntrucacirct aceste firme sunt concurente ele se influenţează reciproc Ramurile includ de obicei o gamă
72
largă de strategii concurenţiale pe care firmele le folosesc cu scopul de a obţine competitivitate strategică şi profitabilitate superioară Comparativ cu mediul general mediul ramurii are un efect mai direct asupra competitivităţii strategice şi a profitabilităţii
Intensitatea concurenţei din ramură şi potenţialul de profit al unei ramuri depinde de forţele concurenţiale existente icircn acea ramură (conform Modelului celor cinci forţe concurenţiale elaborat de profesorul american Michael Porter expert icircn domeniul strategiilor) şi anume
pericolul apariţiei unor firme noi intensitatea concurenţei icircntre firmele existente pericolul produselor substituente puterea de afaceri a furnizorilor puterea de afaceri a cumpărătorilorModelul celor cinci forţe concurenţiale se prezintă icircn Figura nr 218
Figura nr 28 Modelul celor 5 forţe industriale
1 Ameninţarea din partea unor firme noi care doresc să intre icircntr-o industrie icircnseamnă diminuarea cotei de piaţă şi a profitabilităţii pentru SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL Un număr mare de ldquonou-intraţirdquo icircnseamnă o concurenţă mai acerbă pentru societate marje de profit icircn scădere şi dispariţia din
73
Firmele nou intrate pe piaţă
Rivalitate icircntre firmele existente pe piaţă
Furnizorii Consumatorii
Bunuri şi servicii de substituţie
piaţă a companiilor necompetitive Numărul de companii nou intrate depinde de barierele la intrare din industria respectivă
Acestea isi fac loc pe piata prin practicarea unor preturi mai reduse fata de principalii competitori fac redusceri in permanenta nu doar in perioada sarbatorilor produc produse de calitate ridicata2 Consumatorii influenţează nivelul preţului produselor oferite de firme calitatea şi concurenţa icircntre firme similare Puterea de afaceri a unui grup de consumatori este mare icircn următoarele situaţii
dacă produsele pe care le cumpără constituie o parte importantă a activităţii firmelor producătoare respective astfel că rolul acestui grup de consumatori icircn afacere creşte
dacă produsele respective deţin o pondere mare icircn costurile de aprovizionare ale consumatorilor
dacă gradul de informare al acestui grup de consumatori privind oferta şi preţurile practicate de alte firme concurente este ridicat atunci puterea de negociere a acestuia este mai mare
dacă se poate orienta spre un alt furnizor costurile generate de această schimbare fiind minime sau chiar inexistente riscurile implicate fiind de asemenea minime
Icircn timp ce firmele care concurează icircn aceeaşi ramură icircncearcă să obţină profituri peste nivelul mediu cumpărătorii sunt interesaţi să cumpere produsele la un preţ cacirct mai mic
Cumpărătorii vor negocia pentru o calitate mai bună a produselor sau pentru un nivel de servire mai mare dar la un preţ cacirct mai mic aspect care măreşte concurenţa icircntre firmele ofertante
Puterea de negociere a clienţilor poate exercita o presiune mare asupra unor companii Deseori clienţii puternici vor negocia contracte tot mai favorabile pentru ei forţacircnd preţurile icircn jos ceea ce va duce la o concurenţă mai acerbă icircn cadrul industriei Multe companii din Romacircnia sunt dependente de un singur client care deseori generează peste 50 din venituri O asemenea situaţie este nefavorabilă pe termen lung Puterea clienţilor este mai mare atunci cacircnd numărul lor este mic iar dimensiunea lor este mare şi icircn cazul icircn care clienţii pot icircnlocui un furnizor cu altul fără a suporta cheltuieli mari SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRLnu se confruntă cu acestă problemă deoarece societatea are foarte mulţi clienţi datorita uzinei DACIA
3 Furnizorii cu o putere de negociere mare vor obţine preţuri mai bune pentru serviciile şi produsele sale şi vor reduce din profitabilitatea industriei pe care o deservesc Puterea de afaceri a furnizorilor poate determina creşterea preţului materiilor prime pe care ei le oferă sau reducerea calităţii acestora Situaţiile icircn care furnizorii sunt puternici tind să le reflecte pe cele icircn care cumpărătorii sunt puternici şi anume
dacă un furnizor vinde materii prime la o diversitate de cumpărători atunci el va avea posibilitatea să influenţeze preţul calitatea şi clauzele contractului
dacă furnizorii nu sunt nevoiţi să concureze cu cei care oferă materii prime substituente dacă costurile generate de schimbarea furnizorilor sunt mari ceea ce măreşte dependenţa de
acelaşi furnizor dacă furnizorii se integrează vertical icircn aval pătrunzacircnd icircn ramura de acţiune a consumatorilor
acestora atunci ei constituie o ameninţare pentru consumatorii care acţionau acolo (de exemplu o firmă producătoare de confecţii se poate integra icircn aval prin crearea unei reţele proprii de desfacere)
74
4 Intensitatea rivalităţii icircntre firmele existente care se manifestă sub forma luptei pentru dobacircndirea unei poziţii mai bune pe piaţă folosind tactici cum ar fi preţul reclama calitatea oferirea unor produse noi etc Rivalitatea apare pentru că unul sau mai mulţi concurenţi simt presiunea exercitată de alţii sau văd un prilej favorabil consolidării poziţiei lor pe piaţăIntensitatea rivalităţii dintr-o ramură depinde de gradul icircn care firmele concurează pentru a dobacircndi competitivitate strategică şi o profitabilitate superioară icircntrucacirct succesul se măsoară faţă de alte firme din aceeaşi ramură
5 Produsele şi serviciile de substituţie influenţează direct cererea dintr-o industrie Uneori este greu să identifici această ameninţare deoarece produsul de substituţie poate face parte dintr-o altă industrie Atunci cacircnd există sau apar multe produse şi servicii de substituţie profitabilitatea industriei este afectată Un produs constituie un substituent bun dacă satisface aceeaşi nevoie şi dacă este mai avantajos ca şi preţ
Icircntrucacirct toate firmele care acţionează icircntr-un domeniu concurează cu firme care oferă produse substituente uneori se cere un efort colectiv al lor privind reclama icircmbunătăţirea calităţii produselor acţiuni de marketing etc
Pericolul produselor substituente este mare atunci cacircnd costurile care trebuie suportate de consumatori la schimbarea furnizorului de produse sunt mici sau inexistente dacă preţul produselor substituente este mai mic iar calitatea şi performanţele lor sunt cel puţin egale cu cele ale produselor curente
75
CAPITOLUL IV
FORMULAREA STRATEGIEI LA NIVELUL FIRMEI (ANALIZA SWOT)
Prin analiza SWOT se evidentiază punctele forte şi cele slabe ale firmei precum şi oportunităţile şi ameninţările pe care le prezintă mediul ei de acţiune Punctele forte şi cele slabe se referă la mediul intern al societăţii iar oportunităţile şi amentinţările rezultă din acţiunea factorilor externi Oportunităţile sunt legate de factorii care facilitează valorificarea avantajelor competitive ale instituţiei pe cacircnd ameninţările se manifestă din partea factorilor externi care pot conduce la declinul economic
Tabel nr 420 Matricea de inventare SWOT
Pozitiv Negativ
Mediul intern Puncte tari Puncte slabe
Mediul extern Oportuniţăţi Ameninţări
Folosirea modelului cantitativ implică două etape
1 identificarea cadranului SWOT
2 formularea strategiei concrete
Etapa I ndash Icircntocmirea matricei de evaluare a factorilor interni (MEFI)
A) Identificarea factorilor interni (punctele forte şi punctele slabe)
B) Atribuirea de coeficienţi de importantă Kj icircntre 0 şi 1 icircn funcţie de influenţa factorilor asupra succesului firmei astfel icircncacirct
76
sumj
K j = 1
C) atribuirea unei note Nj fiecărui factor cu valori cuprinse icircntre 1 şi 4
Nj = 1 ndash factor foarte slab
Nj = 2 ndash factor slab
Nj = 3 ndash factor forte
Nj = 4 ndash factor forte major
D) Stabilirea puterii globale a firmei - PGIF
PGIF = sumj
Kj Nj
Tabel nr 421 Icircntocmirea MEFI
Nr crt
Puncte forte
Puncte slabe
Coeficient de importanta
(Kj)
Nota acordată
(Nj)
Punctaj ponderat
(Kj Nj)
1 Societatea oferă o gamă diversificată de produse
019 4 076
2 Acoperă o mare parte din piaţa locală
017 3 051
3 Politica de promovare a dus la atragerea de noi clienţi
006 1 006
4 Creşterea vacircnzărilor faţă de anii precedenţi
014 3 042
5 Preţuri accesibile comparativ cu celelalte societăţi producatoare
008 2 016
6 Materie primă calitativă 01 2 02
7 Extindere parţial regională
009 2 018
8 Deţinerea de lanţuri de 01 2 02
77
magazine a concurenţei
9 Prepararea unor produse deja existente pe piaţă
004 1 04
10 Lipsa produselor finite 003 1 03
Total 1 319
Tabel nr 422 Scala de evaluare a potenţialului intern
PGIF Potenţialul firmei
Icircntre 1 şi 2
a) icircntre 1 şi 15
b) icircntre 15 şi 2
scăzut
foarte mic
mic
Icircntre 2 şi 3
a) icircntre 2 şi 25
b) icircntre 25 şi 3
mediu
spre mic
spre mare
Icircntre 3 şi 4
a) icircntre 3 şi 35
b) icircntre 35 şi 4
ridicat
mare
foarte mare
Sursa Bacircgu C Deac V Strategia firmei Editura Eficient Bucureşti 2000 pag 81
Astfel tinacircnd cont că societatea SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL primeşte PGFI cu valoarea de 319 rezultă că potenţialul firmei un potenţial mare
78
Tabel nr 423 Intocmirea MEFE
Nr crt Oportunitati
Amenintari
Coeficient de importanta
(Kj)
Nota acordata
(Nj)
Punctaj ponderat
(Kj Nj)
1 Cunoaşterea clienţilor le permite propunerea de noi sortimente care să se bucure de succes
018 4 072
2 Extinderea gamei sortimentale 015 3 045
3 Extinderea reţelei de distribuţie
016 3 055
4 Datorită experienţei beneficiază de posibilităţi multiple de promovare a produselor sale
009 2 018
5 Intrarea pe piaţă a unor noi icircntreprinderi producătoare şi procesatoare
007 1 007
6 Concurenţă locală şi regională 006 1 006
7 Produse speciale pregătite de concurenţă
009 2 018
8 Experienţa şi vechimea firmelor concurente
009 2 018
9 Veniturile mai reduse faţă de alţi ani ale clienţilor
011
Total 1 239
79
Astfel tinacircnd cont că societatea SC RADIC STAR SRL primeşte PGFE cu valoarea de 239 rezultă că potenţialul firmei se icircndreaptă icircntre mic şi mediu
Icircn urma rezulatelor din matricele MEFI şi MEFE se icircncadrează cadranul analizei SWOT
Etapa a II a Formularea strategiei concrete
Conform cadranului analizei SWOT realizat mai sus observăm că strategia de ansamblu a firmei SC RADIC STAR SRL este o strategie de creştere deoarece axele PGFE (239) şi PGFI (319) se icircntacirclnesc icircn cadranul I (Strategii de creştere)
Această strategie constă icircn concentrarea pe un segment de piaţă urmărind creşterea acelui segment de piaţă sau a vacircnzărilor acelui tip de producţie
80
81
82
1 Prezentarea de ansamblu a organizaţiei
Euro Auto Plastic Systems a fost icircnfiinţat in anul 2002 de catre AD Plastik Croaţia şi
Simoldes Plasticos din Portugalia şi este cel mai important furnizor de repere de mase plastice
pentru clientul RENAULT ndash DACIA Icircn ianuarie 2007 Faurecia a preluat acţiunile companiei
Simoldes Plasticos Activitatea firmei se bazeaza pe producţia de piese injectate din plastic şi
piese termoformate şi are icircn prezent 661 de angajaţi care lucrează icircn firmă
Euro Auto Plastic Systems Srl are ca domeniul de activitate Fabricarea altor piese si accesorii
pentru autovehicule si pentru motoare de autovehicule
Principalele produse ale EAPS care au marcat ciclul de viață al companiei sunt legate
de uzina DACIA și sunt următoarele
Icircn 2004 DACIA icircncetează producţia modelelor Berlină şi Break şi se lanseaza modelul Logan un
autoturism complet nou Euro APS merge macircnă icircn macircnă cu clienţii DACIA şi fabric piese pentru
Logan şi următoarele maşini din gama clientului DACIA
Icircn 2006 o dată cu lansarea modelului Logan MCV are loc şi prima restilizare icircn special la partea
din spate Noul model seamănă mult cu modelul Logan Steppe (concept carul) prezentat icircn
primăvara aceluiaşi an şi dispunea de şapte locuri poziţionate pe trei racircnduri
La icircnceputul anului 2007 este lansată noua autoutilitară Dacia Logan Van care din punct de
vedere constructiv seamană cu modelul Logan MCV
Tot icircn 2007 a fost lansat Logan Pick-Up o utilitară compact destinată micilor icircntreprinzători şi
comercianţi Icircn anul 2008 gama Dacia a fost completată cu modelul Dacia Sandero iar
modelele Logan şi Logan MCV au fost restilizate
Icircn 2010 a fost prezentat Dacia Duster primul SUV din istoria acestei mărci
3
Aşa cum am menţionat principalele produse Euro APS care au marcat ciclul de viaţă al
companiei sunt legate de uzina DACIA şi reprezintă doar nişte milestone-uri icircn viaţa companiei
dar şi icircn istoria Romacircniei după părerea noastră
11 Obiectul de activitate conform codului CAEN
CAEN reprezinta acronimul utilizat pentru a desemna clasificarea statistica nationala a
activitatilor economice din Romacircnia Aceasta clasificare a fost proiectata pentru a permite
gruparea pe criterii de omogenitate a datelor referitoare la unitati statistice cum ar fi de
exemplu o uzina sau un grup de uzine ce constituie o entitate economica o icircntreprindere
Clasificarea asigura baza pentru pregatirea unei game largi de date statistice (productie factori
de productie formarea de capital si tranzactiile financiare) ale acestor unitati
CAEN= Clasificarea activitatilor din economia nationala
Cod CAEN 2932 - Fabricarea altor piese si accesorii pentru autovehicule si pentru motoare de
autovehicule
Sursă Fotografii realizate de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
4
2 Scurt istoric şi amplasarea organizaţiei
Compania este situată icircn oraşul Mioveni judeţul Argeş Str UZINEI 2AHALA 9B codul poştal 115400
Sursă ZF Companii
Stare societate INREGISTRAT din data de 20 august 2002
Cod Fiscal 14829190
Numar Registrul Comertului J035592002
Capital social 2170924000 RON
5
Fabricile clienților icircn lume
Sursă Fotografii realizate de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Istoric
1914
Bertrand Faure deschide un atelier de lucru pentru a produce scaune pentru tramvaie şi metrouri
Compania sa este cunoscută sub numele de Bertrand Faure Group sau BFG
1929
BFG brevetează Epeacuteda şi icircncepe producţia de sisteme de scaune pentru piaţa auto
1945
Peugeot icircncepe producţia de componente auto biciclete şi motociclete prin intermediul filialelor Aciers
et Outillage Peugeot şi Peugeot Cycles
1987
Aciers et Outillage Peugeot şi Peugeot Cycles se unesc pentru a forma ECIA Faure dobacircndeşte Delsey şi
Luchaire
1988
6
BFG estedobacircndit icircn LBO susţinut de Michelin Michel Thierry Peugeot şi alţii pentru a bloca o icircncercare
de preluare de către Valeo
1991
BFG dobacircndeşte Rentrop icircn Germania
1997
BFG este de accord săfie achiziţionată de către ECIA formacircnd astfel Faurecia
1999
Faurecia dobacircndeşte AP Automotive Systems icircn Statele Unite ale Americii
2001
Faurecia dobacircndeşte operaţiunile componentelor auto ale lui Sommer Allibert
2003
Faurecia cacircştigă un contract de 2 miliarde de dolari pentru producţia de componente din cabina de
pilotaj pentru Chrysler icircn Statele Unite ale Americii
2012
Faurecia Interior Systems set icircnfiinţează centrul de cercetare şi dezvoltare icircn Pune India cu planul de a
angaja 800 de oameni de acolo Faurecia a standardizat operaţiunile din icircntreaga lume şi sistemul său
de excelenţă icircn producţie a ajutat-o să consolideze eficienţa şi calitatea produsului Icircn acest an grupul a
cacircştigat o serie de premii de la clienţii lor de peste tot icircn lume
2013
Camera de Comerţ din Japonia a recunoscut progresul puternic al Faurecia din 2012 acordacircndu-i
Premiul Special al Juriului la Gala Premiilor Business franceze din 2013
Michel Favre se va alătura la Faurecia ca şi Director Financiar icircn Septembrie 2013
De doua ori la rand a obţinut premiul ldquoCea mai bună fabrică FAURECIArdquo si ldquoCota Ardquo in Auditul FES
7
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
13 Structura acţionariatului
EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS a fost fondat in 2002 de AD PLASTIK Croatia si SIMOLDES
Portugalia
2002-2007 Actionari Simoldes 50 - Ad Plastik 50
=gt 15 Ianuarie 2007 Faurecia a preluat 50 din Euro APS si totodata managementul companiei
Societatea a cunoscut un real progres din punct de vedere economic datorită implicării directe a domnilor Francois Tailbot respectiv Viorel Baba produsele societăţii fiind din ce icircn ce mai căutate pe piaţa locala şi nu numai datorită unui management corespunzător pieţei de desfacere
Printre atribuţiile directorului general al societăţii amintim următoarele angajează personalul necesar aprobă normele privind disciplina tehnică tehnologică economică ecologică şi administrativă icircn societate decide aplicarea tuturor măsurilor care să asigure cadrul normal de desfăşurare a procesului de producţie etc
Activitatea societăţii este coordonată de directorii SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL si SC Faurecia SRL persoane cu experienţă icircn domeniul de activitate Tipul de conducere este conducerea prin obiective icircn acest scop obiectivele fundamentale care se referă la cifra de afaceri profit rezultate din strategia societăţii sunt stabilite icircn concordanţă cu posibilităţile societăţii şi icircn corelaţie cu cererea de pe piaţă
8
Po
siti
on
BG Plant Cty
Op
erat
ion
Su
bO
per
atio
n
Pla
nt
JIT
SC
OR
E (
X)
Rank Date
SC
OR
E (
X)
Rank Date
1 IS Pitesti ROU SER RTR P 78 A nov10 72 A Nov-11
2 IS St Michel sur Meurthe F SER FRTUR P 68 A iul11 70 A Set-12
3 AS Anting (Shanghai 3) CN ASCHINA CHINA P 70 A mai11 70 A Apr-12
4 IS Wuhan CN ISCHINA CHINA P 65 A oct11 70 A Set-12
5 AS Wuxi (Shanghai 2) CN ASCHINA CHINA P 65 A mai11 70 A Apr-12
6 ECT Wuhan 1 (FTES Tongda) CN ESASIA CHINA P 70 A mar11 69 A Feb-12
7 AS Siebret (Redon) F SE FOAM P 57 B nov10 68 A Dec-11
8 IS Henin-Beaumont F SER FRTUR P 61 A iul11 68 A Jun-12
9 IS Nanjing CN ISCHINA CHINA P 68 A oct11 67 A Set-12
10 AS Wuhan (FWAS) CN ASCHINA CHINA P 67 A mar10 66 A Out-11
11 AS Sienor (Hordain) F SE JIT SE J IT 62 A oct11 66 A Jul-12
12 AS Wuhan 2 (GSK) CN ASCHINA CHINA J IT 62 A mar11 66 A Mar-12
13 AS Nogent sVernisson F SE FRAMES P 55 B nov10 65 A Jul-11
14 ECT Qing Dao CN ESASIA CHINA P 68 A nov10 65 A Nov-11
15 IS Gorzow PL ISNE NE2 P 63 A iun10 64 A Jun-11
16 AS Siedoubs (Montbeliard) F SE JIT SE J IT 53 B iul11 63 A Set-12
17 AS Changchun 1 (CFXAS-Metal) CN ASCHINA CHINA P 64 A mar11 63 A Mar-12
18 AS Sao Joao Da Madeira (Frames) P SE FRAMES P 56 B apr11 63 A May-12
19 AS Walbrzych (Frames) PL NE EAST EUR P 67 A mar11 63 A Feb-12
20 IS Chongqing CN ISCHINA CHINA J IT 68 A nov10 63 A Nov-11
Previous FES Audit result
Latest FES Audit results
14 Cota de piaţă absolută şi relativă
Informatii financiare SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Sursă Ministerul de Finanţe
9
Indicatori fianciari SC Euro Auto Plastic Systems SRL
An Cifră de afaceri (RON) Venituri (RON) Cheltuieli (RON)
2009 44208491 74939147 74841615
2010
116980773 Lei 144311166 143887133
2011
139967657 175976537 174206063
Sursă FirmeInfo
Tabel nr 14 Indicatori financiari SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Indicatori financiari 2009 2010 2011
Cifra de afaceri 28495837 lei 41154479 lei 48432498 LEI
Profitul net 82684 lei 199603 lei 2368902 LEI
Pierdere net 0 lei 0 lei 0 LEI
Profit brut 95947 lei 229957 lei 2554494 LEI
Datorii totale 12658030 lei 11995553 lei 14360928 lei
Cheltuieli totale 34772852 lei 49238154 lei 52670799 lei
Venituri totale 34868799 lei 49468111 lei 55225293 lei
Active imobilizate total 12444128 lei 12290794 lei 15322956 lei
Active circulante total 6638446 5967016 lei 6486478 lei
10
Stocuri 3924096 lei 1829125 lei 1509881 lei
Creanţe 2521763 lei 3787325 lei 5289953 lei
Cheltuieli icircn avans 29303 lei 30291 lei 29618 lei
Venituri icircn avans 3529639 lei 3251421 lei 2847255 lei
Capitaluri 294208 lei 3041127 lei 4622899 lei
Provizioane pentru riscuri şi cheltuieli
0 lei 0 lei 7970 lei
Capital social subscris şi vărsat
1300000 lei 1300000 lei 1300000 lei
Disponibilităţi băneşti 0 lei 0 lei 0 lei
Salariaţi 400 anagajaţi 550 angajaţi 628 angajaţi
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
A Cota de piaţă absolută
CA= Vi divide Vtot
CA = Cota de piaţă absolută
Vi = Ponderea vacircnzărilor produsului firmei
Vtot = Ponderea vacircnzărilor produselor totale pe piată
CA2011 = 55225293 divide 4050000000 = 001363587481
CR2010 = 49468111 divide 3485000000 = 001419457991
CR 2009 = 34868799 divide 3705000000 = 000941128178
B Cota de piaţă relativă
CR = Vidivide Vl
CR= Cota de piaţă relativă
Vi= Ponderea vacircnzărilor produsului firmei
11
Vl= Ponderea vacircnzărilor liderului de piaţă
CR 2011 = 55225293 divide175976537 = 0313821CR2010 = 49468111 divide144311166 = 0342787 CR 2009 = 34868799 divide74939147 = 0465294
Cifra de afaceri
Cifra de afaceri a Euro Auto Plastic Systems SRL este in continua crestere incepand cu anul 2003 Din
anul 2003 pana in anul 2009 cifra de afaceri a crescut cu 32656913500 RON adica cu 107727
Cea mai mare valoare a cifrei de afaceri a fost realizata in anul 2009 - valoare 35688356000 RON
Cea mai mica valoare a cifrei de afaceri a fost realizata in anul 2003 - valoare 3031442500 RON
In ultimul bilant contabil (bilantul din anul 2009) cifra de afaceri a Euro Auto Plastic Systems SRL a
crescut cu 6356922900 RON adica cu 2167 fata de anul precedent
Sursa httpwwwfirmepenetnetEuro-Auto-Plastic-Systems-Srl-Cod-Fiscal-14829190html
Venituri
Veniturile Euro Auto Plastic Systems SRL sunt in continua crestere incepand cu anul 2002 Din anul 2002
pana in anul 2009 veniturile au crescut cu 36496153000 RON adica cu 7781695736
Cele mai mari venituri au fost obtinute in anul 2009 - valoare 36496199900 RON
Cele mai mici venituri au fost obtinute in anul 2002 - valoare 46900 RON
In bilantul din anul 2009(ultimul bilant inregistrat) veniturile realizate de Euro Auto Plastic Systems SRL
au crescut cu 5600634500 RON adica cu 1813 fata de anul precedent
12
Sursa httpwwwfirmepenetnetEuro-Auto-Plastic-Systems-Srl-Cod-Fiscal-14829190html
Cheltuieli
Cheltuielile realizate de Euro Auto Plastic Systems SRL sunt in continua crestere incepand cu anul 2002
Din anul 2002 pana in anul 2009 cheltuielile au crescut cu 34944193800 RON adica cu 10125670
Cele mai multe cheltuieli au fost realizate in anul 2009 - valoare 34978704300 RON
Cele mai putine cheltuieli au fost realizate in anul 2002 - valoare 34510500 RON
In bilantul din anul 2009 cheltuielile Euro Auto Plastic Systems SRL au crescut cu 2680541300 RON
adica cu 830 fata de anul precedent
Sursa httpwwwfirmepenetnetEuro-Auto-Plastic-Systems-Srl-Cod-Fiscal-14829190html
13
ProfitPierdere
Euro Auto Plastic Systems SRL a obtinut profit in anii 2004 2005 2007 si 2009
Euro Auto Plastic Systems SRL a inregistrat pierderi in anii 2002 2003 2006 si 2008
Sursa httpwwwfirmepenetnetEuro-Auto-Plastic-Systems-Srl-Cod-Fiscal-14829190html
Datorii
Datoriile lui Euro Auto Plastic Systems SRL sunt in crestere incepand cu anul 2002 Din anul 2002 pana in
anul 2009 datoriile au crescut cu 9694538500 RON adica cu 87180
Cea mai mare suma datorata a fost in anul 2009 - datorie 10806548100 RON
Cea mai mica suma datorata a fost in anul 2002 - datorie 1112009600 RON
Conform ultimului bilant contabil (anul 2009) datoriile lui Euro Auto Plastic Systems Srl au crescut cu
336258300 RON adica cu 321 fata de anul precedent
Sursa httpwwwfirmepenetnetEuro-Auto-Plastic-Systems-Srl-Cod-Fiscal-14829190html
Angajati
Numarul mediu de angati a Euro Auto Plastic Systems SRL este in continua crestere incepand cu anul
2002 Din anul 2002 pana in anul 2009 numarul mediu de angajati a crescut cu 699 angajatiadica cu
6990000
Cei mai multi angajati au fost in anul 2009 - numar persoane angajate 700
14
Cei mai putini angajati au fost in anul 2002 - numar persoane angajate 1
Potrivit ultimului bilant contabil (anul 2009) numarul angajatilor Euro Auto Plastic Systems Srl a crescut
cu 132 persoane adica cu 2324 fata de anul precedent
Sursa httpwwwfirmepenetnetEuro-Auto-Plastic-Systems-Srl-Cod-Fiscal-14829190html
Bilanțuri contabile
AnCifra de afaceri (RON)
Venituri (RON)
Cheltuieli (RON)
Datorii (RON)
Profit brut
(RON)
Profit net (RON)
Pierdere bruta (RON)
Pierdere neta
(RON)
Nr mediu
angajati
2002
- 469 345105 11120096 - - 344636 344643 1
2003
30314425 32987333 35725507 36907438 - - 2738174 2738174 173
2004
51955286 54720256 53355294 47952104 1364961 1364961 - - 269
2005
148087000 15576999
6 14432424
5 73818059 11445751 9714376 - - 272
2006
204269381 21487826
2 21613363
5 80701533 - - 1255373 1626642 356
2007
243443889 25421862
1 25131085
9 88660692 2907762 1675481 - - 399
2008
293314331 30895565
4 32298163
0 10470289
8 - - 14025976 14025976 568
2009
356883560 36496199
9 34978704
3 10806548
1 15174956 13480550 - - 700
2010
40682504341053774
737586063
011211305
834677117 32428011 - - 711
2011
43685037445110163
740789627
310116375
343205364 41753812 - - 720
2012
41801355442227812
138496306
510346991
337315094 36609055 - - 752
Sursa httpwwwfirmepenetnetEuro-Auto-Plastic-Systems-Srl-Cod-Fiscal-14829190html
15
Last 12 months evolution
2
1
3
2
3
2
3
1
5
6
7
2
1
2
3
2
1
2 2 2
3 3
4
5
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
ian12 feb12 mar12 apr12 mai12 iun12 iul12 aug12 sep12 oct12 nov12 dec12
monthly ppm
6MR ppm
target
Evoluția vacircnzărilor pe piață
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
16
Organigrama de ansamblu a organizaţiei
Structura organizatorică este unul din elementele importante icircn funcţionarea societăţii comerciale Nu se pot planifica activităţi sau strategii nu pot fi introduse reguli dacă nu se cunosc cu precizie structurile care le pot respecta sau icircndeplini
Organigrama de ansamblu a organizației
Sursă Figura este realizată de masteranzi pe baza informaţiilor furnizate de EAPS
Directorul de operaţiuni are icircn subordine 2 manageri principali şi 11 manageri secundari
17
Managerul fabricii are icircn subordine 11 manageri principali
Fiecare manager de departament are icircn subordine intre 4-6 angajati cu exceptia Managerului HSE care
are icircn subordine doar 2 angajaţi
50 din angajaţii managerilor au icircn subordine cacircte un student stagiar care desfaşoară practică platită icircn
cadrul departamentului de care aparţine
15 Prezentarea ciclului de viaţă al organizaţiei
Principalele produse ale EAPS care au marcat ciclul de viață al companiei sunt legate de uzina DACIA și
sunt următoarele
Icircn 2004 DACIA icircncetează producţia modelelor Berlină şi Break şi se lanseaza modelul Logan un
autoturism complet nou Euro APS merge macircnă icircn macircnă cu clienţii DACIA şi fabric piese pentru Logan şi
următoarele maşini din gama clientului DACIA
18
Logan
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Icircn 2006 o dată cu lansarea modelului Logan MCV are loc şi prima restilizare icircn special la partea
din spate Noul model seamănă mult cu modelul Logan Steppe (concept carul) prezentat icircn
primăvara aceluiaşi an şi dispunea de şapte locuri poziţionate pe trei racircnduri
La icircnceputul anului 2007 este lansată noua autoutilitară Dacia Logan Van care din punct de
vedere constructiv seamană cu modelul Logan MCV
Tot icircn 2007 a fost lansat Logan Pick-Up o utilitară compact destinată micilor icircntreprinzători şi
comercianţi
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
19
Break
Pick up
Icircn anul 2008 gama Dacia a fost completată cu modelul Dacia Sandero iar modelele Logan şi
Logan MCV au fost restilizate
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Icircn 2010 a fost prezentat Dacia Duster primul SUV din istoria acestei mărci
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
20
Sandero
Duster
Aşa cum am menţionat principalele produse Euro APS care au marcat ciclul de viaţă al
companiei sunt legate de uzina DACIA şi reprezintă doar nişte milestone-uri icircn viaţa companiei
dar şi icircn istoria Romacircniei după părerea noastră
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
N-am putea vorbi despre ciclul de viaţă icircntreg al companiei dacă nu ne-an referi şi la expoturi
sau mai concret livrările din gama auto susţinută de Euro Auto Plastic Systems implicit de
Faurecia
Mai jos sunt prezentate componentele a 3 dintre cele mai de success autovehicule la export
21
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
22
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
23
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
24
Este de menţionat faptul că icircn toare fabricile Euro APS din lume există standard generale care trebuie respectate şi de care se asigură echipa HSE (health safety and ergonomy) devenită deja un departament de bază al acesei companii
Echipamente standard de protecție
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
25
Dacă ne referim la investiții cele mai icircnsemnate sunt acelea din anul 2012 care au inclus icircn partea de maşinării zone logistice şi suprafeţe de lucru
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
26
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
27
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Icircn materie de angajaţi putem vorbi despre preluare angajaţi temporari şi transformare durată contract
28
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
29
Perspectivele anului 2013 Activitate EAPS 2013 Serie amp CKD amp piese de schimb
Repartizarea activității pe clienți
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
30
Puncte slabe
- Proiectul X52 prevede simplificarea procesului de producţie cu soluţii tehnice mai simple
icircn vederea alinierii la cerinţele impuse de achiziţionarea noului proiect
- Costul electricităţii se va dubla pacircnă la sfacircrşitul lui 2013 comparative cu icircnceputul lui
2012
- Icircn continuare vom pierde activitate din cauza deschiderii de noi fabrici care vor produce
local piese CKD (Columbia Rusia ndash pavilion şi parasolar Maroc ndash insono tablier Brazilia)
- Sfacircrşit de viaţă L90 şi B90 CKD Maroc aprilie 2013
- Pentru X52 faţă de X90 clienţii CKD vor fi Maroc doar pentru S1 2013 Fauceria a
pierdut businessul icircn Maroc
Oportunităţi
- X52 CKD Maroc ndash previziunea de a livra 22000 de vehicule complete icircn S1 2013 acest
lucru presupune mari eforturi dar doar icircn S1 icircn S2 vor produce icircn Maroc competitorii
Treves Visteon şi Magna
- U90 Iran ndash startul producţiei icircn martie 2013
- H79 Ph2 ndash startul producţiei icircn octombrie 2013 ndash EAPS (Faurecia) a cacircştigat aceleaşi
repere produse şi pentru H79 ph 1 planşă bord panouri de uşă machete pavilion etc
noi
- Nu a fost posibilă cacircştigarea mai multor repere
- Icircn 2012 s-a investit foarte mult datorită startului de producţie al noului proiect şi nu s-a
pus accent pe productivitate
- Icircn 2013 trebuie să ne concentrăm pe productivitate şi optimizare costuri fixe şi de
producţie
31
Oportunitate Maroc
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Icircncetări contracte de muncă 2010-2012
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
32
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Studiu salarial creștere cumulată acordată vs inflație
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
33
Prioritatea Euro APS Oamenii
Icircn 2012 Euro APS a acordat ajutoare sociale icircn valoare de 262322 RON
80 de salariaţi au beneficiat de ajutor plătit de companie icircn 2012 (12 din numărul total de angajaţi)
Bilete de odihnă şi tratament icircn valoare de 422810 RON pentru angajaţii Euro APS in 2012
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
34
Obiective Euro APS 2013 (propuse)
Cel mai bun furnizor DACIA
1-Protejarea EAPS
Dezvoltarea oamenilor (Coaching Promovare Interna Dezvoltare Polivalenta)
Managementul Bugetului si Respectarea lui (Acuratetea Stocului ndash ceea ce este in realitate sa existe si in sistem Optimizarea Rebutului Realizarea productivitatii)
2- SATISFACTIA DACIA
Lansarea fara probleme si incidente pentru H79 faza 2 + K52 - 85 conformitate la MPT (cu 3 luni inainte de SOP)
Start productie cu succes (fara deviatii din punct de vedere al MPM si PPM)
3-ACCELERARE
Fabrica model in Injectie ndash sa fim cei mai buni (HSE - 5S Pull System TPM)
FES - Sa redevenim Numarul 1 (Intoarcerea la Bazele Instrumentelor FES agrave Transversalizarea celor mai bune practici prin FES)
Optimizare procese logistice (Fluxuri Suprafata Productia in Sincron Utilizare Stoc de Siguranta)
Perspective Faurecia 2013 pe piața auto
- In 2012 cifra de afaceri a Grupului a crescut cu 73 fata de 2011 Aceasta crestere a
rezultat din buna dezvoltarea a Grupului pe pietele din afara Europei
- Profitul operational este de 514 mil Eur fata de 651 mil Eur in 2011 si fata de un
obiectiv stabilit de 670 mil Eur
- Pe regiuni geografice ndash s-au inregistrat urmatoarele America de Nord (+41) Asia
(+24) in timp ce Europa a scazut cu 6
35
- In 2013 conform mesajului lui Yann Delabriere Presedintele Faurecia pentru a
supravietui este prioritar sa ne concentram pe costurile fixe costuri cu MODMOI si
productivitate
Privire de ansamblu
Industria auto icircn Europa 2012-2013
Repartiție business Faurecia pe clienți
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Producatorii auto se confrunta cu un declin abrupt al pietei europene vanzarile de
masini in Franta Spania si Italia au inregistrat in 2012 cel mai scazut nivel al ultimilor ani
Vanzarile auto din Europa au scazut in 2012 pentru cel de-al cincilea an consecutiv si au
revenit la nivelul de la mijlocul anilor lsquo90 Per total vanzarile de automobile din Europa
au scazut cu 8 in 2012 si se asteapta o noua scadere cu 3 in 2013
Fiat a anuntat concedierea a 1500 de angajati din Polonia pentru a reduce productia pe
fondul scaderii vanzarilor in 2012
Ford a anuntat inchiderea a doua fabrici din Marea Britanie si una din Belgia lasand fara
loc de munca 5700 de persoane Aproximativ 26 din capacitatea
de productie a industriei auto din Europa este in surplus fata de cerere
36
Constructorul auto Renault anunta concedierea a 7500 de angajati in Franta
(aproximativ 14 din personalul francez al Renault) pana in 2016 pentru a stimula
competitivitatea in contextul in care atat piata locala cat si cea europeana continua sa
scada Se urmareste reducerea costurilor si alinierea productivitatii la nivelul fabricilor
din tari precum Spania sau Marea Britanie
In urma pierderilor nete de 501 miliarde euro Peugeot Citroen a anuntat un plan de
reducere de personal ce vizeaza concedierea a 11200 de angajati
Peugeot Citroen si Opel au pregatit mii de concedieri si au anuntat inchiderea unor
fabrici incercand in acelasi timp sa-si reduca costurile printr-o colaborare anuntata in
acest an
Concluzii
Este dificil sa se achizitioneze noi proiecte pentru a asigura continuitatea fabricii
datorita tendintei de crestere a salariilor din ultimii ani Aceste cresteri salariale fac ca
SC Euro APS SRL sa devina o fabrica cu costuri mari
Tendinta pe piata auto din Europa este de scadere a vanzarilor Renault se orienteaza
catre tari cu cost scazut (Tanger ndash Maroc produce 700 masinizi) ndash Start productie
Octombrie
S-a obtinut oportunitatea de a sustine demarajul productiei in Maroc Aceasta
oportunitate permite sa pastreze acelasi numar de oameni dar trebuie sa demonstreze
clientului ca EAPS este un partener demn de incredere pentru viitoare proiecte
37
2 Analiza strategică a organizației SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
21 Analiza mediului intern
Sistemul informaţional operează icircn contextul a doua medii intern şi extern Amacircndouă afectează modul icircn care fluxurile informaţionale sunt conduse icircn scopul furnizării de servicii către clienţi beneficiari etc Dacă managerul şi personalul nu au o viziune clara asupra acestor medii şi asupra impactului pe care icircl au asupra operaţiilor lor efortul este inutil Mediul intern al organizaţiei cere aceeaşi atenţie icircn conducere ca cel extern Mediul intern cuprinde factorii din interiorul organizaţiei care icirci influenţează activitatea Factori precum structura cultura valorile stilurile manageriale comunicarea tehnologia constituie mediul intern De asemenea factorii mediului intern sunt influenţaţi de mediul extern Mediul extern cuprinde condiţiile exterioare icircn care serviciile informaţionale operează Cele mai multe organizaţii operează icircn medii complexe icircn schimbare care icircn mod continuu creează noi provocări care trebuie controlate pentru a asigura supravieţuirea şi succesul
Evoluţia firmei SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL este marcată icircn prezent de amplificarea interdependenţelor cu mediul icircn care icircşi desfăşoara activitatea Luarea icircn considerare a mediului ambiant reprezintă o condiţie fundamentală a satisfacerii cantitative şi calitative a unei categorii anume de trebuinţe conducacircnd la elaborarea unor strategii şi politici realiste
Expresia acestei evoluţii o reprezintă accentuarea caracterului deschis al organizaţiei concepute ca sistem reflectat atacirct pe planul intrărilor factori de producţie şi informaţii cacirct şi pe cel al ieşirilor bunuri materiale informaţii şi servicii prin care se integrează icircn mediul ambiant Luarea icircn considerare a mediului ambiant reprezintă o condiţie fundamentală a satisfacerii cantitative şi calitative a unei anumite categorii de trebuinţe conducacircnd la elaborarea unor strategii şi politici realiste
Un alt element care trebuie scos icircn evidenţă icircn acest context este cel legat de asigurarea resurselor umane materiale financiare informaţionale de care organizaţia are nevoie pentru fruncţionarea şi dezvoltarea sa care nu este posibilă cantitativ şi calitativ fără luarea icircn considerare a factorilor de mediu Evoluţia factorilor de mediu concstituie o importantă premisă atacirct pentru asigurarea unor subsisteme organizatorice şi informaţionale eficace cacirct şi pentru aprobarea şi aplicarea de decizii şi acţiuni care să reflecte necesităţile şi oportunităţile prezente şi de perspectivă ale mediului ambiant
Factori icircn evaluarea rnediului intern la C EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL ndash rdquoprocesul de auto-analizardquo
Personal de specialitate Servicii Sisterne Resurse Strategii curente
38
211 Analiza diagnostic cantitativă
Analiza diagnostic cantitativă cuprinde 14 criterii de evaluare dinamică
Tabel nr 21 Tabel cu date de intrare
Nr crt
Denumire UM 2011 2012 2013
1 Cifra de afaceri mil lei 41154479 48432498 58994909
2 Venituri din export mil lei 0 0 0
3 Rezultate de exploatare mil lei 134563 145970 167251
4 Datorii - total mil lei 11995553 14360928 21030965
5 Activ - total mil lei 18257810 21809434 28469466
6 Plăţi restante - total mil lei 0 0 0
7 Cheltuieli financiare - total mil lei 49238154 52670799 63934120
8 Cheltuieli salariale - total mil lei 4567362 5023630 5567184
9 Valoare adăugată mil lei 650000 850905 867654
10 Creanţe - total mil lei 3787325 5289953 7930890
11 Stocuri - total mil lei 1829125 1509881 4344180
12 Disponibil de autofinanţare mil lei 2505547 2781091 2956273
13 Număr de salariaţi pers 135 150 162
14 Cheltuieli energetice millei 802350 899734 1034654
15 Indicele preţurilor produselor industriale(IPPI)
1033 1099
16 Indicele preţurilor de consum(IPC) 1052 1069
17 Rezultatul brut al exerciţiului mil lei 59765 67845 86650
39
1 Rata rezultatului de exploatare RexCA times 100
2011 = 13456341154 479 times100 = 0326
2012 = 14597048432498 times100 = 0301
2013 = 16725158994909 times100 = 0283
Societatea comercială SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL nu are un rezultat de exploatare negativ ceea ce reprezintă ca este profitabilă
2 Rata icircndatorării Datorii totaleActive totale
= DTAT
times 100
2011 = 1199555318257810 times100 = 657
2012 = 1436092821809434 times 100 = 658
2013 = 2103096528469466 times 100 = 738
Rata de icircndatorare identifică nivelul global de icircndatorare şi dă măsură gradelor de acoperire a datoriilor prin activul total al societăţii comerciale
3 Rata plăţilor restante PRCA
times 100
Valoarea platilor restante este de 0 de aceea s-a punctat cu 5 puncte
4 Rata cheltuielilor financiare = ChFCA
times 100
2011 = 4923815441154479 times100 = 11964
40
2012 = 5267079948432498 times 100 = 10875
2013 = 6393412058994909 times 100 = 10837
Acest indicator constituie indicatorul de ldquosecuritate financiarărdquo a agentului economic icircn relaţiile cu instituţiile financiar-bancare
5 Rata cheltuielilor salariale = ChS
VA net ă times 100
2011 = 467362650000 times100 = 71901
2012 = 493630850905 times 100 = 58012
2013 = 507184867654 times 100 = 58454
6 Durata de recuperare a creanţelor = CrCA
times 365 (zile)
2011 = 378732541154479 times365 = 33598 zile
2012 = 528995348432498 times 365 = 39866 zile
2013 = 793089058994909 times 365 = 49068 zile
Constituie indicatorul care oferă informaţii privind solvabilitatea clienţilor Criteriul se evaluaeză exclusiv dinamic fără repere valorice de alarmă
7 Rata rotaţiei stocurilor = CASt
times 100
2011 = 411544791829125 times100 = 224995
41
2012 = 484324981509881 times 100 = 3207 70
2013 = 589949094344180 times 100 = 1358 02
Constituie indicatorul care oferă informaţii privind politici de stocuri Se evaluează exclusiv dinamic şi nu are valori de alarmare
8 Rata capacităţii de autofinanţare = CAFCA
times 100
2011 = 250554741154479 times 100 = 608
2012 = 2781091
48432498 times 100 = 574
2013 = 295627358994909 times 100 = 501
DAD 2 - Marketing
9 Dinamica cifrei de afaceri icircn preţuri comparabile
Este criteriul fundamental al diagnosticului organizaţiei Icircn economia de tranziţie riscul relativ la dinamica cifrei de afaceri este semnificativ mai mare datorită amplititudinii mari a variaţiei cifrei de afaceri
Se studiază metodele
Indicele de creştere a preţurilor produselor industriale Curs mediu anual leiEURO
Analiza se face pe un ciclu minim de 3 ani
42
CA2011 = CA2011= 41154479
CA 2012 = CA2012
IP2012 =48432498
1033 = 4688528
CA2012iquestCA 2013
Ip 2012x Ip2013 = 58994909
1033times1099 = 5206964
10 Intensitatea exportului
Se măsoară prin raportul VexCA
times 100
Criteriul este evaluat numai la societăţile comerciale la care VexCA gt25 icircn ultimul exerciţiu final
Sc Radic Star nu realizează venituri din exporturi
DAD 3 ndash Tehnologie
11 Indicatorul de evaluare a productivității muncii Ipr = VA net ăNs
Productivitatea muncii se evaluază icircn preţuri comparabile (indicele preţurilor produselor industriale) similar cu cifra de afaceri
Ipr = VA net ăNs
2011 = 650000135 = 4813 mil lei salariat
2012 = 850905150 = 5672 mil lei salariat
2013 = 867654162 = 5355 mil lei salariat
Productivitatea muncii icircn preturi comparabile
Ipr = 4813
Ipr 2011 = 48131033
= 4659
43
Ipr 2012 = 5355
1033times1099 = 4718
12 Indicatorul de evaluare a eficienţei energetice
Iee = Che(energie gaze apă)VA netă times 100
2011 = 802350650000 times100 = 123438
2012 = 899734850905 times 100 = 105738
2013 = 1034654867654 times 100 = 119247
DAD 4 Resurse umane13 Nivelul salarizării personalului
Se utilizează indicele preţurilor de consum Se calculează rapoartele
Smed = Ch sal total
Ns
Smed2011 = 4567362
135 = 3383 leisalariat
Smed2012 = 5023630
150 = 3349 leisalariat
Smed2013 = 5567184
162 = 3436 leisalariat
Smed2012Smed2011Ip2012
= K1 K1= (Smed 2012Smed2011) Ipc2012= (3349 3383) 1052= 094
44
Smed3Smed2Ip 32
= K2 K2 = (Smed2013Smed2012) Ipc2012 = (3436 3349)1069 = 095
14 Siguranța locului de muncă
Evaluarea ia icircn considerare
Nmp anul 2011
Nmp anul 2012
Nmp anul 2013 unde Np reprezintă numărul de personal
Calculul evaluării statice
Se calculează Rezultatul brut al exerciţiului icircn anul 2013
Rb2013CA 2013 times 100 = 86650
58994909 times100 = 0146
Societatea comerciala se afla in clasa 5 (nota 300) si este penalizata cu 1 punct datorita cheltuielilor financiare din cifra de afaceri in anul 2012
Es = 300 ndash 100 = 200
Tabel 22 Tablou de date prelucrate Evaluare dinamica
Nr crt
Denumirea ratei Valoarea
2011
Valoarea
2012
Valoarea
2013
Trend Ed
A Piata
1 Dinamica cifrei de afaceri mld lei
41154479 4688528 5206964 5
2 Intensitatea exportului 0 0 0 rarrrarr 5
45
Evaluarea dinamica 5
B Finanaciar
1 Rezultat de exploatareCA
0326 0301 0283 rarr 2
2 Indatorarea DTAT 657 658 738 rarr 4
3 Plati restante PRCA 0 0 0 rarrrarr
4 Cheltuieli financiare ChfinCA
11964 10875 10837
rarr
4
5 Cheltuieli salariale ChsVA
71901 58012 58454 rarr 35
6 Recuperare creante CRCA365 zile
33598 39866 49068
rarr
35
7 Rotatia stocurilor STCA
224995 3207 70 1358 02 rarr 2
8 Capacitatea de autofinantare CAFCA
608 574 501 1
Evaluarea dinamica
C Tehnologie
1 Productivitatea VANPmil leisalariat
4813 4659 4718 4
2 Eficienta energetica ChEVA
123438 105738 119247 3
Evaluarea dinamica 400
D Resurse umane
1 Nivelul salarizarii personalului
094 095
rarrrarr
5
46
2 Siguranta locului de munca NrNP
135 150 162 5
Evaluare dinamica 5
Evaluare dinamica globala
3615
Evaluarea dinamică globală
Ed = 5+5+2+4+4+35+35+2+1+4+3+5+513 = 3615
Evaluarea statică
Societatea comerciala se afla in clasa 5 (nota 300) si este penalizata cu 1 punct datorita cheltuielilor financiare din cifra de afaceri in anul 2012
Es = 300 ndash 100 = 200
Evaluarea globală
Conform formulei EG = K1 Es + K2 Ed se calculează Evaluarea globală unde K1=04 şi K2=06
Astfel avem
EG = K1times Es + K2times Ed = 04times2+ 06times3615 = 2969
Diagnostic standard
1Direcţii critice (N le 2)
- Financiar
2Criterii praguri de alarmă (N=1)
-Capacitatea de autofinantare
3Criterii cu evoluţie net favorabilă (N = 5)
47
- Dinamica cifrei de afaceri
- Intensitatatea exportului
- Nivelul salariatilor
- Siguranţa locului de muncă
Societatea comercială se icircncadrează icircn clasa A (3000lt EGlt = 4000)
Probabilitatea de menţinere pe piaţă se calculează prin relaţia
P = EG5
times100
48
Nr
crtDenumirea ratei Ed
A Piaţa
1 Dinamica cifrei de afaceri mldlei 5
2 Intensitatea exportului 5
Evaluarea dinamică 5
B Financiar
1 Rezultat de exploatareCA 2
2 Icircndatorarea DTAT 4
3 Plăti restante PRCA
4 Cheltuieli financiare ChfinCA 4
5 Cheltuieli salariate ChSVA 35
6 Recuperare creanţe CRCA365 zile 35
7 Rotaţia stocurilor CAST 2
8 Capacitatea de autofinanţare CAFCA 1
Evaluare dinamică
C Tehnologie
1 Productivitate VANP mii leisalariat 4
2 Eficienţa energetică ChEVA 3
Evaluare dinamică 400
D Resurse umane
1 Nivelul salarizării personalului 5
2 Siguranţa locului de muncă Nr NP 5
Evaluare dinamică 5
Evaluare dinamică globală 3615
P = 29695 times100 = 5938
Pe scara de 7 trepte societatea comercială se icircncadrează icircn clasa A cu o probabilitate de 5938
212 Analiza riscurilor manageriale majore
Riscuri derivate din decizii manageriale referitoare la securitatea financiară a firmei
După Mereuţă C (2004) ratele de performanţă care definesc securitatea financiară a firmei sunt
- Plăţile restante raportate la cifra de afaceri PRCA - Cheltuielile financiare raportate la cifra de afaceri ChF CA
Icircn stadiul actual al economiei romacircneştiPRCA gt =50ChF CA gt = 25 CONSTITUIE PRAGURI DE ALARMĂ REFERITOARE LA INCAPACITATEA DE PLATĂ
Sursele de lichidităţi ale firmei cuprind- rezultatul de exploatare- amortismentele
- credite curente la bănci- emitere de obligaţiuni pe piaţa de capital- credite de la acţionarii firmei
După tipul surselor acestea pot fi- surse proprii- surse atraseDe regulă sursele de finanţare sunt o combinaţie icircntre cele 2 tipuri
Indicatorul strategic intern al securității financiare al firmei este de gradul de acoperire cu lichidități a cheltuielilor lunare de exploatare (Mereuţ C 2004)
Icircn cazul SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL icircn perioada analizată avem
Ga = Lichidid ăţ i(conturi lei valut ă casă)Cheltuieli lunare deexploatare times100
Ga =4 622 899lei4 389 233 times100 = 105323
49
213 Analiza diagnostic calitativă
1 Resursele umane din prspectivă decizionalăIcircn domeniul resurselor umane principalele decizii se referă la
A) CALIFICAREA ANGAJAŢILOR
Calificarea angajaţilor trebuie să conţină simultan profilul profesional şi profilul psihologic dezirabil pentru fiecare postIcircntr-o firmă comportamentul etic al conducerii presupune absenţa altor criterii de angajare şi evaluare decacirct cele obiective Criteriile de angajare trebuie curăţate de alte interese extraprofesionale
Activitatea icircn societate este realizată de un număr de 162 de angajaţi Acest număr s-a mărit o dată cu creşterea producţiei icircn această societate Astfel din cei 162 de angajaţi cu contract de muncă sunt 157 de persoane iar colaboratori doar 5 persoane Din persoanele cu contract de muncă 145 de persoane au o vechime icircn organizaţie mai mare de 2 ani iar 12 persoane au funcţie de conducere şi funcţie de execuţie
Figura nr 23 Structura salariaţilor
cu vechime icircn organizaţie cu funcţie de
conducere şi de execuţie
colaboratori
0
50
100
150
Sursă Figură realizată de absolvent pe baza documentaţiei oferită de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
50
Tabel nr 24 Nivel de salarizare 2013
Atribuţii icircn societate Nivel orientativ de salarizare (lei)
UAP1 UAP2 UAP3 1500 - 4000
Open Space members (Purchasing Finance Commercial Controlling HR)
1500 - 3000
IT 2000 - 3000
Operatori sectie 900 - 1800
Stivuitoristi 1000
Secretară 1500 - 2000
Sursă Tabel realizat de absolvenţi pe baza documentaţiei oferită SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Icircntreg personalul unităţii este angajat cu un contract de muncă pe perioadă nedeterminată icircn care sunt stipulate condiţiile de muncă drepturile şi obligaţiile personalului
Personalul suplimentar necesar pentru modernizarea unităţii va fi atras din zonă şi va avea pregătirea necesară funcţiei
Societatea angajează personal pe bază de probă practică şi interviu Probele practice sunt susţinute icircn prezenţa unor persoane specializate
Orele suplimentare prestate icircn afara orelor normale de lucru sau icircn zilele de sărbători legale se plătesc cu sporurile prevăzute icircn Codul Muncii Salariaţii beneficiază de sporuri de vechime icircn muncă şi icircn asistenţă medicală Pentru ridicarea gradului de calificare şi perfecţionare a lucrătorilor icircn producţie de specialitate se pot organiza cursuri de instruire icircn cadrul uzinei care este autorizat pentru pregătirea personalului icircn industria auto Avacircnd icircn vedere condiţiile de igienă prevăzute de legislaţia icircn vigoare icircn ceea ce priveşte dotarea unităţilor de procesare cu vestiare duşuri apă caldă icircncălzire centrală icircn spaţiile de producţie etc salariaţilor le sunt asigurate toate condiţiile de lucru Icircn general se constată o atitudine pozitivă a personalului faţă de societate
51
Tabel 25 Calificarea angajaţilor 2011
Nivelurile de calificare
Denumire Număr de salariaţi
(xi)
1 Personal cu studii superioare 9
2 Personal cu studii postliceale (şcoli de maeştri)
56
3 Personal cu studii liceale colegii absolvite (cu sau fără bacalaureat)
28
4 Muncitori calificaţi cu şcoli profesionale 22
5 Muncitori calificaţi la locul de muncă 15
6 Muncitori necalificaţi 5
Total salariaţi 135
CM =1times9+2times56+3times28+4times22+5times15+6times5135 = 398
135 = 2948
52
Tabel 26 Calificarea angajaţilor 2012
Nivelurile de calificare
Denumire Număr de salariaţi
(xi)
1 Personal cu studii superioare 10
2 Personal cu studii postliceale (şcoli de maeştri)
56
3 Personal cu studii liceale colegii absolvite (cu sau fără bacalaureat)
29
4 Muncitori calificaţi cu şcoli profesionale 37
5 Muncitori calificaţi la locul de muncă 15
6 Muncitori necalificaţi 3
Total salariaţi 150
CM =1times10+2times56+3times29+4times37+5times15+6times3150 = 405
150 = 2700
53
Tabel 27 Calificarea angajaţilor 2013
Nivelurile de calificare
Denumire Număr de salariaţi
(xi)
1 Personal cu studii superioare 12
2 Personal cu studii postliceale (şcoli de maeştri)
68
3 Personal cu studii liceale colegii absolvite (cu sau fără bacalaureat)
32
4 Muncitori calificaţi cu şcoli profesionale 47
5 Muncitori calificaţi la locul de muncă 15
6 Muncitori necalificaţi 2
Total salariați 162
Sursă Mereuţă C ndash Simulări decizionale Suport de curs pentru master Universitatea din Piteşti Date oferite de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Determinarea nivelului calificării medii a salariaţilor evaluată static icircn trei ani consecutivi
CM =1times12+2times68+3times32+4 times47+5times15+6times2162 = 519
162 = 3 203
54
Tabel nr 28 Tabel trend calificarea salariatilor
Nrcrt
DENUMIRE VALOARE TREND NOTA ACORDATĂ2011 2012 2013
1 Calificarea salariatilor
2948 2700 3203 3
B) Perfecţionarea Pregătirii profesionale
Perfecţionarea Pregătirii profesionale a salariaţilor constituie un obiectiv strategic permanent al companiei
Pregătirea profesională defineşte un proces complex de instruire icircn urma căruia participanţii dobacircndesc noi cunoştinţe teoretice şi practice necesare desfăşurării icircn bune condiţii a activităţii
Nrcrt Denumire indicator UM 2011 2012 2013
1 Cheltuieli cu perfectionarea personalului( Chpp)
mil lei 234762 356907 415754
2 Cheltuieli salariale-totale(Chs)
mil lei 4567362 5023630 5567184
3 ChppChs mil lei 5139 7104 7467
Obiectivele pregătirii profesionale
prevenirea riscului şomajului obţinerea unuei calificări profesionale promovarea icircn muncă şi icircn dezvoltarea carierei profesionale
perfecţionarea capacităţii de rezolvare a problemelor executarea unor lucrări specifice rezolvarea unor sarcini noi icircmbunatăţirea capacităţii de comunicare adaptabilitatea la schimbări
Accesarea diferitelor forme de pregatire profesională presupune pentru icircntreprinzători parcurgerea următoarelor etape
definirea obiectivelor companiei per ansamblu şi per salariat
55
stabilirea noilor cunoştinţe care sunt necesare salariaţilor pentru a-şi indeplini sarcinile icircn mod eficient
stabilirea metodelor de pregătire a instituţiilor la care se va apela şi inventarierea resurselor disponibile
elaborarea programului de pregătire profesională
Principalele metode de pregatire profesională
pregătirea profesională la locul de muncă participarea angajatilor la elaborarea de proiecte participarea la traininguri externe participarea icircn grupuri eterogene de muncă etc alte forme de pregătire convenite icircntre angajator şi salariat
Costurile pregătirii profesionale
Costurile unui program de training depind o serie de factori
tipul trainingului locaţie numărul de participanţi durata reputaţia companiei furnizoare numărul şi expertiza trainerilor calitatea tehnologiei şi a metodologiei folosite icircn implementarea proiectului etc costul unei zile de training poate porni de la 200 de euro şi poate ajunge pacircna la cacircteva mii
Beneficiile pregătirii profesionale
practici manageriale icircmbunătăţite reducerea erorilor din procesul intern al companiei reducerea numărului de clienţi nemultumiţipierduţi creşterea cuantificabilă a productivităţii angajaţilor creşterea vacircnzărilor ritm de lucru optimizat reducerea costurilor de recrutare
SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL menţine icircnregistrări adecvate referitoare la instruirea studiile şi abilităţile personalului pentru icircmbunătăţirea ulterioară a metodelor şi modalităţilor de instruire a personalului săuPentru verificarea aptitudinilor salariatului la icircncheierea contractului individual de muncă se poate stabili o perioadă de probă
-cel mult 30 zile calendaristice pentru funcţiile de execuţie-cel mult 90 de zile calendaristice pentru funcţiile de conducere-maxim 30 zile calendaristice la icircncadrarea persoanelor cu handicap-maxim 5 zile pentru muncitorii necalificaţi
56
C) Motivarea salariaţilor
Motivarea salariaţilor care reflectă icircn ansamblu opţiunea managementului trebuie să fie clară fără ambiguităţi
Criteriile de premiere trebuie să fie clare şi cunoscute de salariaţiDurata normală a timpului de lucru este de 40 de ore pe săptămacircna 8 ore pe zi
Pentru salariaţii studenţi angajatorul poate abroba la cererea acestora un program de lucru cu durată mai mică de 8 ore dar nu mai puţin de 4 ore
Salariaţii care au primit recomandări medicale cu avizul medicului de medicina muncii pot beneficia la cerere de program de lucru redus conform legii
Salariaţii care renunţă la concediul legal pentru icircngrijirea copilului icircn vacircrstă de pacircnă la 2 ani beneficiază de reducerea duratei normale a timpului de lucru cu 2 ore pe zi fără să fie afectate salriul de bază şi vechimea icircn muncă
La cererea lor se poate acorda program decalat cu alte ore de icircncepere a programului de lucru dacă activitatea unităţii permite
Salariaţii societăţii SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL cunosc criteriile de premiere acestea fiind
1 orele suplimentare sunt răsplătite icircn valoare bănescă la sfacircrşitul lunii2 angajaţii primesc primă de vacanţă3 angajaţii cărora li se observă o dezvoltare propice icircn cadrul societăţii le sunt
oferite premii baneşti la o anumită perioadă de timp (1 an)
Criteriile şi treptele de sancţionare sunt clare şi cunoscute de salariaţi
Criteriile de premiere şi sancţionare se negociază cu sindicatele Sporurile care pot fi acordate salariaţilor sunt
pentru vechime icircn muncă pentru muncă prestată icircn timpul nopţii pentru lucrul la temperaturi scăzute sub 8 grade pentru zgomot spor pentru efort fizic
Indemnizaţiile care pot fi acordate salariaţilor pot fi concediu de odihnă
Concedii suplimentare plătite pentru evenimente specialeIcircn afara concediului legal de odihnă angajaţii societăţii au dreptul la un număr de zile
libere pentru evenimente speciale astfel casatoria salariatului ndash 5 zile căsătoria unui copil ndash 3 zile naşterea sau adopţia unui copil - 5 zile
57
decesul soţului soţiei copiilor părinţilor socrilor ndash 5 zile decesul fraţilor cumnaţilor ndash 3 zile decesul bunicilor ndash 2 zile
D) Climatul organizaţional
Asigurarea unui climat organizaţional propice performanţei individuale şi colective constituie un obiectiv strategic permanent al companiei
Societatea SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL nu a icircntacirclnit stări conflictuale
Tabel nr 210 Tabel trend climat organizational
Nrcrt
DENUMIRE VALOARE TREND NOTA ACORDATĂ2011 2012 2013
1 Stari conflictuale 0 0 0 rarr rarr 5
E) Condiţii de muncă Managementul are obligaţia să asigure condiţiile de muncă conform standardelor
europene din domeniul specific de activitate al companiei
Societatea garantează condiţiile cerute de legislaţia icircn vigoare aticirct pentru produsele de origine animală dar şi icircn domeniul sănătăşii animalelor
Din punct de vedere al igienei la nivel de unităţi nu sunt probleme Desigur bolile ar putea veni de la animal la animal sau de la om la animal dar sunt efectuate toate controalele necesare icircnainte de a achiziţiona materia primă Icircn cazul ţărilor Uniunii Europene garantarea se face conform legislaţiei comunitare care permite circulaţia mărfurilor
Avacircnd icircn vedere condiţiile de igienă prevăzute de legislaţia icircn vigoare icircn ceea ce priveşte
dotarea unităţilor de procesare cu 1 vestiare 2 duşuri3 apă caldă4 icircncălzire centrală icircn spaţiile de producţie
Salariaţilor le sunt asigurate toate condiţiile de lucruIcircn ultimii 3 ani nu au existat accidente de muncă
F) Structura de vacircrstă a personalului
58
Managementul are obligaţia de a asigura compatibilitate structurii de vacircrstă a personalului cu nivelurile de performanţă dezirabile ale angajaţilor
se determină structura de vacircrstă la nivelul companiei şi pe principalele activităţi (dacă este cazul)
Sv=
6sumkixi
16
sumxi1
Tabel nr 211 Structura de vacircrstă a personalului 2011
Indicatorul de vacircrstă Intervalul (ani) Număr de salariaţi (xi)
1 18 ndash 24 7
2 25 - 34 42
3 35 ndash 44 62
4 44 ndash 54 45
5 55 ndash 64 8
6 peste 65 0
Sursă Mereuţă C ndash Simulări decizionale Suport curs pentru master Universitatea din Piteşti date furnizate de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Sv =1times7+2times42+3times62+4times45+5times8+6times0
162 = 497162 = 3 067
Tabel nr 212 Structura de vacircrstă a personalului 2012
Indicatorul de vacircrstă Intervalul (ani) Număr de salariaţi (xi)
1 18 ndash 24 6
2 25 - 34 39
59
3 35 ndash 44 58
4 44 ndash 54 37
5 55 ndash 64 8
6 peste 65 2
Sursă Mereuţă C ndash Simulări decizionale Suport curs pentru master Universitatea din Piteşti date furnizate de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Sv =1times6+2times39+3times58+4times37+5times8+6times2
150 = 458150 = 3 053
Tabel nr 213 Structura de vacircrstă a personalului 2013
Indicatorul de vacircrstă Intervalul (ani) Număr de salariaţi (xi)
1 18 ndash 24 4
2 25 - 34 33
3 35 ndash 44 42
4 44 ndash 54 42
5 55 ndash 64 8
6 peste 65 3
Sursă Mereuţă C ndash Simulări decizionale Suport curs pentru master Universitatea din Piteşti date furnizate de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Sv =1times4+2times33+3times42+4times42+5times8+6times3
135 = 422135 = 3 125
Tabel nr 214 Tabel trend structura pe varste a salariatilor
Nrcrt
DENUMIRE VALOARE TREND NOTA ACORDATĂ2011 2012 2013
60
1 Structura pe varsta a salariatilor
3125 3053 3067 35
2 Problema calităţii din perspectivă decizională Icircn domeniul calităţii principalele tipuri de decizii se referă la
A) Sistemul de conducere a calităţiiDecizia fundamentală Implementarea sistemului de conducere a calităţii care
presupune auditarea certificarea monitorizareaDecizia ndash influenţează decisiv supravieţuirea pe piaţă odată cu aderarea Romacircniei la
Uniunea Europeană
Direcţia Calitate Industrială reprezintă icircn permanenţă clientul icircn interiorul icircntreprinderii ăn materie de calitate a produsului Ea se asigură că toate nivelelele de organizare sunt sensibilizate de exigenţele clienţilor Rolul său este de a
a conduce calitatea icircn toată icircntrteprinderea de a da asigurări că fabricaţia ţine sub control calitatea produselor de a garanta calitatea produselor livrate de a reacţiona la informaţiilor clienţiilor
Direcţia Calitate Industrilă are autoritatea pentru a opri fabricaţia sau livrarea produselor dacă la nivel ul calităţii este inesuficient
sau are cunoştiinţă de un risc potenţial de a da aviz decizional icircn materie de asigurare a calităţii
Sistemul de Management al Calităţii se sprijină pe standarde care descriu organizarea şi funcţionarea icircn termen de calitate Aceste standarde pentru icircntreprindere cuprind
manualul calităţii reguli norme proceduri şi instrucţiuni formulare necesare icircnregistrărilor
Auditul este un proces sistematic independent şi documentat icircn scopul obţinerii de dovezi de audit şi evaluarea lor pentru a determina măsura icircn care sunt icircndeplinite criteriile de audit
Criteriile de audit reprezintă ansamblul de politici proceduri sau cerinţe utilizate ca
61
referinţă Există trei tipuri de audit audit de primă parte (audit intern) audit de secundă parte şi audit de terţă parte Auditurile de secundă parte şi de terţă parte sunt audituri externe
Auditul intern este organizat cu personalul propriu al organizaţiei şi poate confirma echipei manageriale că SMC este implementat şi funcţionează eficient
Organizaţia efectueză audituri interne la intervale planificate iar aceste audituri se desfăşoară conform unor proceduri documentateProcedura managementului calităţii referitoare la audituri interne descrie următoarele aspecte
cuprinsul frecvenţa şi metodele auditurilor responsabilităţile pentru realizarea auditurilor regulile privind icircnregistrările rezultatelor auditurilor interne şi raportarea către conducerea de
vacircrf
Procesul de auditare cuprinde patru etape
pregătirea auditului sistemului calităţii efectuarea auditului elaborarea raportului de audit care include constatările auditului urmărirea acţiunilor corective
Constatările auditului pot indica fie conformitatea sau neconformitatea cu criteriile auditului fie oportunităţi de icircmbunătăţire Rezultatele acestor audituri furnizate de echipa de audit trebuie documentate iar acţiunile corective propuse şi implementate pentru eliminarea cauzelor neconformităţilor trebuie verificate Auditurile de secundă parte sunt efectuate de clienţii organizaţiei Auditurile de terţă parte sunt efectuate de organizaţii externe independente (care nu sunt interesate) Astfel de organizaţii acreditate furnizează certificarea sau icircnregistrarea conformităţii cu cerinţele standardului SR EN ISO 90012008
Certificarea SMC (SISTEMUL DE MANAGEMENT AL CALITĂŢII) se efectuează icircn scopul de a se asigura icircncrederea că organizaţia este capabilă să livrezepresteze produseservicii pe baza unor standarde de calitate internaţionale (ISO) sau a altor documente normative
Certificarea sistemelor de management al calităţii se efectuează la nivel naţional sau internaţional de către un organism de certificare recunoscut (acreditat) pe baza standardelor ISO 9000 şi a unor standarde specifice domeniului
Ca urmare a certificării se realizează atacirct scopuri externe (satisfacţia clienţilor publicitate aliniere la directive comunitare etc) cacirct şi scopuri interne (realizarea obiectivelor calităţii creşterea eficacităţii şi eficienţei SMC performanţe etc) Metodologia certificării sistemelor de management al calităţii (auditul de certificare) implică următoarele etape principale
pregătirea auditului de certificare examinarea documentelor SMC efectuarea auditului de certificare acordarea certificatului şi supravegherea respectării condiţiilor certificării (de exemplu anual
sau de două ori pe an)
62
Certificarea calităţii se face prin acordarea Certificatului de conformitate şi a Certificatului de capabilitate Certificatul de conformitate este un document eliberat conform regulilor unui sistem de certificare prin care se confirmă că produsul procesul sau serviciul certificat este conform standardelor ISO sau conform normelor Comunităţii Economice Europene (EN) Certificatul de capabilitate este un document eliberat de experţii ASRO (Asociaţia Romacircnă pentru Standardizare) care atestă că producătorul are condiţii organizatorice dotare cu mijloace de producţie şi personal pentru a reproduce icircn serie produsele care au primit certificatul de conformitate Icircn Romacircnia cel mai important organism de certificare este Societatea Romacircnă pentru Asigurarea Calităţii (SRAC)
Cod CAEN 2932 - Fabricarea altor piese si accesorii pentru autovehicule si pentru motoare de
autovehicule
Sursă Fotografii realizate de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
B) Comportarea produselor icircn exploatare
Evidenţierea corectă şi operativă a reclamaţiilor de la clienţi stipulată clar icircn regulamentele de ordine interioară Utilizarea unor indicatori de fiabilitate şi a unui sistem de urmărire a fiabilităţii Capcana decizională cosmetizarea reclamaţiilor
63
3 Management
A) Strategia firmei - ANALIZA STRATEGICĂ PE BAZA MATRICII BCGBCG - Modelul Boston Consulting Group - are la baza doua variabile cheie atractivitatea
produsului măsurată prin rata de crestere a pietei (a vacircnzarilor) ponderea (pozitia) relativa pe piata a produsului sau serviciului
Tabel nr 215 Tabel valori BCG
Produse Ponderea produselor
Rata de crestere Cota relativa de piata
Mase plastice 35 175 10
Piese injectate 10 110 20
Piese termoformate 25 90 75
Rata de crestere20
175 A
11 B10
9 C
64
0 1 2 3 4 5 6 7 75 8 9 10 Cota relativa de piata
Produsul A inregistreaza un volum foarte ridicat de productie acesta reprezinta o sursa de venit pentru societatea SC Euro Auto Plastic Systems SRL Este un produs care aduce profit societatii si se afla in top fiind lider pe piata
Produsul B este un produs din ce in ce mai cautat de client acesta aflandu-se intr-o perioada de crestere continua
Produsul C se gaseste pe piata cu o crestere nu foarte rapida fata de celelalte produse clientii probabil fiind mai rezervati Acest produs nu reprezinta un lider pe piata
Organizarea procesuală şi structurală la SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Activitatea societăţii este coordonată de directorii SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL si SC Faurecia SRL persoane cu experienţă icircn domeniul de activitate Tipul de conducere este conducerea prin obiective icircn acest scop obiectivele fundamentale care se referă la cifra de afaceri profit rezultate din strategia societăţii sunt stabilite icircn concordanţă cu posibilităţile societăţii şi icircn corelaţie cu cererea de pe piaţă
Structura organizatorică simplificată la SC Euro Auto Plastic Systems SRL este reprezentată icircn organigrama generală a icircntreprinderii şi prezintă un număr de cinci nivele ierarhice
Structura organizatoricăprivită icircn ansamblul ei are două părţi disticte structura de conducere sau funcţională şi structura de producţie sau operaţională
Structura de conducere sau funcţională cuprinde ansamblul persoanelor compartimentelor şi relaţiilor organizaţionale constituite şi plasate astfel icircncacirct să asigure condiţiile economic tehnice şi de personal necesare desfăşurării procesului managerial şi proceselor de execuţie
Structura de producţie sau operaţională este formată din ansamblul persoanelor compartimentelor şi relaţiilor organizaţionale constituite icircn scopul realizării directe a obiectului de activitate a icircntreprinderii
Atacirct la nivelul structurii de conducere cacirct şi la cel al celei de producţie se regăsesc elementele primare şi anume
postul funcţia compartimentul nivelul ierarhic
65
relaţiile organizatorice
22 Analiza mediului extern general
Prin definiţie mediul ambiant cuprinde toate elementele exogene icircntreprinderii europene de natură economică tehnică politică şi demografică culturală ştiinţifică organizatorică juridică psihologică educaţională şi ecologică care contribuie la stabilirea obiectivelor acesteia obţinerea resurselor necesare adoptarea şi aplicarea deciziilor de realizare a lor O serie de autori fac distincţie icircntre mediul extern general sau macromediul şi mediul competiţional competitiv sau micromediul icircntre care stabilesc o relaţie ca de la general la particular Considerăm justificată această distincţie icircntrucacirct
mediul extern general infleunţează firma prin intermediul unor tendinţe pe termen lung şi cu impact variabil asupra organizaţiei la rtacircndul ei firma ca individ organizaţional icirci poate influenţa unele componente pe termen lung dar nu le poate controla şi dirija
mediul competiţional specific este cadrul cel mai apropiat de acţiune cu acre firma stabileşte relaţii directe icircn acre factorii de oinfluenţă şi intensitatea manifestărilor se resimt direct şi pe termen scurt la racircndul ei fima poate influenţa acest mediu mai mult şi mai eficient
Mediul extern general cuprinde condiţiile exterioare icircn care serviciile informaţionale operează Cele mai multe organizaţii operează icircn medii complexe icircn schimbare care icircn mod continuu creează noi provocări care trebuie controlate pentru a asigura supravieţuirea şi succesul Analiza mediului extern şi intern al organizaţiei este procesul prin care se stabilesc caracteristicile- cheie ale mediului intern şi extern al organizaţiei care pot avea un impact asupra acesteia la nivel strategic O sarcina principala a managementului este sa se asigure ca serviciul informaţional este performant şi se adaptează la schimbările interne şi externe Acest lucru poate fi realizat prin cacircteva procese Informaţia iniţială din mediul intern şi extern trebuie sa fie culeasa asimilata şi evaluata Cacircteva metode de evaluare care pot fi folosite sunt identificarea factorilor critici de succes şi profilul de capabilitate (capacitate) O greşeală a managementului ar fi sa ignore sau sa omită revizuirea continua a performantelor organizaţiei icircn raport cu mediul intern şi extern Adesea scuza pentru o astfel de practica este faptul ca se consuma mult timp Icircn schimb planificarea devine mai eficienta prin folosirea unui astfel de proces
FACTORI icircn evaluarea mediului extern Social
66
Economic Tehnologic Cultural Demografic Politic
Factorii economici includ elemente complexe mcanisme cu implicţii ce se resimt asupra tuturor celorlalţi factori Studierea lor oferă firmelor informaţii referitoare la oportunităţiile şi constracircngerile dezvoltării pericolele imediate sau de perspectivă tendinţe ce pot fi preicircntacircmpinate sau ocolite printr-o strategie adecvată piaţa internă şi externă ritmul de dezvoltare economică puterea de cumpărare a monedei naţionale rata inflaţiei fluctuaţiile preţurilor etc Datele statistice arată din păcate influenţele negative ale unora din factorii amintiţi asupra firmelor din comerţ şi turism
Factorii tehnologici includ elementele ale căror influenţe se resimt direct şi imediat dar şi influenţe propagate Pentru firmele de comerţ şi turism influenţele se resimt pe o serie de planuri cum ar fi
progresul tehnic evident al mijloacelor de transport Atacirct icircn comerţ cacirct şi icircn turism se constată puternicul efort investiţional al firmelor pentru a icircşi procura echipamente de transport eficiente sigure moderne
folosirea unor noi tehnologii icircn construcţia noilor unităţi sau modernizarea celor existente pătrunderea masivă a calculatoarelor cu implicaţii asupra comunicaţiilor promovării realizării
vacircnzărilor on-lineFactorii demografici numărul populaţiei ponderea populaţiei active structura socio-
profesională rata de ocupare rata natalităţii şi mortalităţii durata medie de viaţă influenţează firma icircn privinţa volumului structurii şi calităţii ofertei de muncă De asemenea ei reprezintă icircn macromediul firmei de comerţ şi turism zona de formare a cererii şi de exprimare a consumului
Factorii socio-culturali structura populaţiei pe medii sociale raportul dintre populaţia urbană şi rurală starea de sănătate nivelul educaţiei obligatorii valorile mentalităţile tradiţiile obieciurile influenţează firma din punctul de vedere al atitudinilor şi comportamentelor cu care personalul intră icircn firmă Relaţia dintre gradul de urbanizare şi cererea respectiv consumul turistic poate fi considerată drept o relaţie pozitivă Pe de-o altă parte acţionează dorinţa citadinului de a evada din zgomotul poluarea şi agitaţia oraşului iar pe de altă parte nivelul veniturilor care este evident mai ridicat comparativ cu mediul rural
Factorii politici politica economică şi socială politica ştiinţei şi icircnvăţămacircntului politica externă influenţează indirect firma dar aceste tendinţe sunt profunde şi se resimt prin efectele lor pe un termen icircndelungat Spre exemplu politica externă a ţării de integrare icircn Uniunea Europeană exercită asupra mediului romacircnesc o serie de presiuni dar şi oportunităţi mai ales pe planul transferului de tehnologii cunoştinţe al icircnvăţării organizaţionale al metodelor şi tehnicilor de management
23 Analiza mediului extern specific
67
Mediul specific - este acea parte a mediului extern care are relevanta directa pentru atingerea scopurilor organizatiei Acest mediu este foarte particular pentru fiecare organizatie astfel icircncacirct de pilda daca o firma producatoare de calculatoare si una producatoare de cosmetice functioneaza icircn acelasi mediu general si se adapteaza la aceleasi tendinte generale ele se confrunta icircnsa cu forte specifice domeniului lor de activitate ca de pilda tipul pietei de desfacere piata de forta de munca etc
Mediul extern specific al firmei cuprinde agenţii din proximitatea acesteia
firma icircn sine furnizorii clientii intermediarii concurenţii grupurile de interes care influenţează capacitatea firmei de a-şi satisface clientela politica ratei dobacircnzii Creşterea TVA
Figura 216 Agenţii mediului extern specific al firmei
Concurenţi
68
CONCURENŢA
FURNIZORII FIRMA INTERMEDIARII CLIENŢII
PUBLICUL
Aici putem vorbi fir de concurenta din tarile cu forta de munca mai ieftina (Maroc Algeria etc) fie de alte companii cu profil auto Icircn zona Piteştiului sunt foarte mulţi astfel de producatori auto Printre aceştia amintim
SKODA
A fost privita mult timp ca un miracol al Estului fiind considerata un fel de Volkswagen pentru modesti multi dintre romani si-ar dori ca noua Dacia sa aiba o traiectorie similara Din pacate nu mai este demult o masina ieftina avand tarife aliniate cu majoritatea celorlalti competitori din import Aproape 25 din vanzarile marcii sunt in segmentul sub 10000 euro asa ca si Skoda va fi fara indoiala afectata
Ca si in cazul Clio Symbol vor suferi in primul rand modelele Fabia ieftine de baza cu motoare mici pe benzina in ambele variante de caroserie (hatchback si in trei volume) Alaturi de aspectul nou si de presupusul salt calitativ fata de Solenza LOGAN are un motor mai puternic (75 CP) in comparatie cu cele mai vandute variante Fabia pe benzina (doar 64 CP) asa ca ar putea intra chiar in concurenta directa factorul de decizie pret fiind cel care ar putea influenta decisiv alegerea Similar cu Renault doritorii de diesel vor ramane in continuare clienti fideli pentru Fabia dar numai pana cand noua Dacia va primi si ea un motor diesel caz in care se va repeta povestea de la benzina In general Skoda ne-a invatat cu oferte speciale periodice constand mai ales in adaugarea unor echipamente optionale aceasta putand fi o cale eficienta de a face fata competitiei
CHEVROLET
Noua gama Daewoo produsa in era GM a intrat in Romania de mai putin de un an dar a urcat deja intre primii 10 importatori Din pacate majoritatea vanzarilor sunt contabilizate de Kalos un model comparabil cu noua Dacia care are si dezavantajul taxelor vamale de 30 fiind produs in Coreea Ca urmare inevitabil LOGAN va atenta si la potentialii clienti Chevrolet mai ales ca acestea nu stralucesc din punct de vedere al materialelor finisarii si gradului de echipare fiind percepute ca fiind exact ceea ce sunt - marca ieftina a lui GM O supapa de oxigen ar putea veni din partea noului model Lacetti care ataca segmentul compact cu preturi modice Surpriza cea mai mare pentru toata lumea care ar rezolva in acelasi timp si problema Chevrolet dar si pe cea a lui Daewoo ar fi finalizarea incertitudinii fabricii de la Craiova prin cumpararea de catre GM care ar putea incepe productia noilor modele in Romania
PEUGEOT
In gama Peugeot peste 15 din vanzari reprezinta variante mai ieftine de 10000 de euro (fara taxe) fiind vorba de variantele de baza de la 206 - este vorba de motoare mici si echipari spartane dar care astazi reprezinta o optiune pentru cei care vor altceva fata de Dacia Daewoo sau Renault Chiar daca acestea au caroserii in doua volume fiind ideale pentru deplasarea urbana cele cateva atuuri detinute de LOGAN (noutate pret grad de echipare salt calitativ etc) ar putea sa-i determine pe o parte dintre potentialii clienti macar sa ia in calcul si alternativa Dacia Cu siguranta Peugeot nu poate concura in termen de pret asa ca va trebui sa compenseze eventualele pierderi de clienti de la limita inferioara a
69
gamei in favoarea Dacia cu atragerea altora in primul rand prin motorizarile diesel de referinta si de ce nuprin modelele mai bine echipate
FIAT
Din punct de vedere constructiv principalul concurent este Albea care reprezinta varianta turco-italiana pentru LOGAN In favoarea Albea putem contoriza volumul record al portbagajului puterea mai mare si interiorul cu materiale superioare din pacate totul fiind la un pret mai mare decat cel anticipat pentru LOGAN la echipare echivalenta Din punct de vedere pret Fiat propune in aceasta zona si modelul Panda este adevarat cu o cu totul alta arhitectura Tinand cont de influenta majora pe care o are pretul pentru romani sunt sanse ca din acest motiv sa fie afectate si vanzarile de la Panda care tocmai au decolat Si cum Albea si Panda au reprezentat impreuna peste 77 din vanzarile Fiat in primele 4 luni iata ca LOGAN devine un motiv serios de ingrijorare
HYUNDAI
Cu 35 din vanzarile marcii dupa patru luni Accent este un element de baza al dezvoltarii Hyundai in Romania Din pacate are doua uriase piedici in noile conditii concurenta directa cu LOGAN si taxele vamale de 30 datorate originii coreene Daca se ia in calcul si diferenta de pret raman ca argumente puterea mai mare interiorul mai prietenos dorinta de a avea altceva si de ce nu motorizarea diesel In ciuda dimensiunilor exterioare comparabile Accent are cel mai mic ampatament dintre modelele similare afectand astfel confortul pasagerilor din spate Volumul redus al portbagajului este compensat de posibilitatea rabatarii banchetei rezultand un spatiu util generos
VOLKSWAGEN
Pare o intamplare faptul ca Volkswagen are modele mai ieftine de 10000 euro dar acestea acumuleaza 10 din totalul marcii Pentru cei de la Volkswagen compararea lui Polo cu LOGAN ar suna a blasfemie dar pentru clientul care are putini bani in buzunar aceasta analiza este chiar indicata Nu stim cati dintre cei care au Volkswagen in cap vor renunta in favoarea noii Dacia dar sunt sanse sa se intample si aceasta minune Oricum cele cateva unitati luate in calcul sunt ca si inexistente la nivelul intregii piete fiind resimtite doar de Porsche Romania Si cum in acest an Volkswagen are o crestere mult mai mica comparativ cu tendinta generala a pietei fiecare masina vanduta sau nu conteaza Totusi in general clientii de VW isi doresc masini echipate mai putini fiind cei cu tendinte spartane Poate ca in cazul firmelor este mult mai usoara renuntarea la confort in favoarea pretului
70
Furnizori
Tabel nr 217 Principalii furnizori de piese
PRINCIPALII FURNIZORI DE MATERII PRIME
Nr crt FURNIZORI Intern Extern
Adresa Cantitate Valoare
aprox aprox
(RON)
aprox
din total
vacircnzări
Materie primă
1
SC CHIMICA AUTOMOTIVE SRL Intern
Orăştie 870 7800562 20
2
SC ELJ SRL InternDacircmbovița 960 8080282 20
3 SC VERNICOLOR SRL
Intern Oradea 1440 12120423 60
71
Total 3270 28001265 100
TOTAL 28001265
Sursă Tabel realizat pe baza contractelor icircncheiate cu furnizorii societăţii SC Euro Auto Plastic Systems SRL
ClienţiActivitate EAPS 2013 Serie amp CKD amp piese de schimb Repartizarea activității pe clienți
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Modelul celor 5 forţe industriale
O ramură cuprinde un grup de firme care fabrică produse sau prestează servicii asemănătoare Icircntrucacirct aceste firme sunt concurente ele se influenţează reciproc Ramurile includ de obicei o gamă
72
largă de strategii concurenţiale pe care firmele le folosesc cu scopul de a obţine competitivitate strategică şi profitabilitate superioară Comparativ cu mediul general mediul ramurii are un efect mai direct asupra competitivităţii strategice şi a profitabilităţii
Intensitatea concurenţei din ramură şi potenţialul de profit al unei ramuri depinde de forţele concurenţiale existente icircn acea ramură (conform Modelului celor cinci forţe concurenţiale elaborat de profesorul american Michael Porter expert icircn domeniul strategiilor) şi anume
pericolul apariţiei unor firme noi intensitatea concurenţei icircntre firmele existente pericolul produselor substituente puterea de afaceri a furnizorilor puterea de afaceri a cumpărătorilorModelul celor cinci forţe concurenţiale se prezintă icircn Figura nr 218
Figura nr 28 Modelul celor 5 forţe industriale
1 Ameninţarea din partea unor firme noi care doresc să intre icircntr-o industrie icircnseamnă diminuarea cotei de piaţă şi a profitabilităţii pentru SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL Un număr mare de ldquonou-intraţirdquo icircnseamnă o concurenţă mai acerbă pentru societate marje de profit icircn scădere şi dispariţia din
73
Firmele nou intrate pe piaţă
Rivalitate icircntre firmele existente pe piaţă
Furnizorii Consumatorii
Bunuri şi servicii de substituţie
piaţă a companiilor necompetitive Numărul de companii nou intrate depinde de barierele la intrare din industria respectivă
Acestea isi fac loc pe piata prin practicarea unor preturi mai reduse fata de principalii competitori fac redusceri in permanenta nu doar in perioada sarbatorilor produc produse de calitate ridicata2 Consumatorii influenţează nivelul preţului produselor oferite de firme calitatea şi concurenţa icircntre firme similare Puterea de afaceri a unui grup de consumatori este mare icircn următoarele situaţii
dacă produsele pe care le cumpără constituie o parte importantă a activităţii firmelor producătoare respective astfel că rolul acestui grup de consumatori icircn afacere creşte
dacă produsele respective deţin o pondere mare icircn costurile de aprovizionare ale consumatorilor
dacă gradul de informare al acestui grup de consumatori privind oferta şi preţurile practicate de alte firme concurente este ridicat atunci puterea de negociere a acestuia este mai mare
dacă se poate orienta spre un alt furnizor costurile generate de această schimbare fiind minime sau chiar inexistente riscurile implicate fiind de asemenea minime
Icircn timp ce firmele care concurează icircn aceeaşi ramură icircncearcă să obţină profituri peste nivelul mediu cumpărătorii sunt interesaţi să cumpere produsele la un preţ cacirct mai mic
Cumpărătorii vor negocia pentru o calitate mai bună a produselor sau pentru un nivel de servire mai mare dar la un preţ cacirct mai mic aspect care măreşte concurenţa icircntre firmele ofertante
Puterea de negociere a clienţilor poate exercita o presiune mare asupra unor companii Deseori clienţii puternici vor negocia contracte tot mai favorabile pentru ei forţacircnd preţurile icircn jos ceea ce va duce la o concurenţă mai acerbă icircn cadrul industriei Multe companii din Romacircnia sunt dependente de un singur client care deseori generează peste 50 din venituri O asemenea situaţie este nefavorabilă pe termen lung Puterea clienţilor este mai mare atunci cacircnd numărul lor este mic iar dimensiunea lor este mare şi icircn cazul icircn care clienţii pot icircnlocui un furnizor cu altul fără a suporta cheltuieli mari SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRLnu se confruntă cu acestă problemă deoarece societatea are foarte mulţi clienţi datorita uzinei DACIA
3 Furnizorii cu o putere de negociere mare vor obţine preţuri mai bune pentru serviciile şi produsele sale şi vor reduce din profitabilitatea industriei pe care o deservesc Puterea de afaceri a furnizorilor poate determina creşterea preţului materiilor prime pe care ei le oferă sau reducerea calităţii acestora Situaţiile icircn care furnizorii sunt puternici tind să le reflecte pe cele icircn care cumpărătorii sunt puternici şi anume
dacă un furnizor vinde materii prime la o diversitate de cumpărători atunci el va avea posibilitatea să influenţeze preţul calitatea şi clauzele contractului
dacă furnizorii nu sunt nevoiţi să concureze cu cei care oferă materii prime substituente dacă costurile generate de schimbarea furnizorilor sunt mari ceea ce măreşte dependenţa de
acelaşi furnizor dacă furnizorii se integrează vertical icircn aval pătrunzacircnd icircn ramura de acţiune a consumatorilor
acestora atunci ei constituie o ameninţare pentru consumatorii care acţionau acolo (de exemplu o firmă producătoare de confecţii se poate integra icircn aval prin crearea unei reţele proprii de desfacere)
74
4 Intensitatea rivalităţii icircntre firmele existente care se manifestă sub forma luptei pentru dobacircndirea unei poziţii mai bune pe piaţă folosind tactici cum ar fi preţul reclama calitatea oferirea unor produse noi etc Rivalitatea apare pentru că unul sau mai mulţi concurenţi simt presiunea exercitată de alţii sau văd un prilej favorabil consolidării poziţiei lor pe piaţăIntensitatea rivalităţii dintr-o ramură depinde de gradul icircn care firmele concurează pentru a dobacircndi competitivitate strategică şi o profitabilitate superioară icircntrucacirct succesul se măsoară faţă de alte firme din aceeaşi ramură
5 Produsele şi serviciile de substituţie influenţează direct cererea dintr-o industrie Uneori este greu să identifici această ameninţare deoarece produsul de substituţie poate face parte dintr-o altă industrie Atunci cacircnd există sau apar multe produse şi servicii de substituţie profitabilitatea industriei este afectată Un produs constituie un substituent bun dacă satisface aceeaşi nevoie şi dacă este mai avantajos ca şi preţ
Icircntrucacirct toate firmele care acţionează icircntr-un domeniu concurează cu firme care oferă produse substituente uneori se cere un efort colectiv al lor privind reclama icircmbunătăţirea calităţii produselor acţiuni de marketing etc
Pericolul produselor substituente este mare atunci cacircnd costurile care trebuie suportate de consumatori la schimbarea furnizorului de produse sunt mici sau inexistente dacă preţul produselor substituente este mai mic iar calitatea şi performanţele lor sunt cel puţin egale cu cele ale produselor curente
75
CAPITOLUL IV
FORMULAREA STRATEGIEI LA NIVELUL FIRMEI (ANALIZA SWOT)
Prin analiza SWOT se evidentiază punctele forte şi cele slabe ale firmei precum şi oportunităţile şi ameninţările pe care le prezintă mediul ei de acţiune Punctele forte şi cele slabe se referă la mediul intern al societăţii iar oportunităţile şi amentinţările rezultă din acţiunea factorilor externi Oportunităţile sunt legate de factorii care facilitează valorificarea avantajelor competitive ale instituţiei pe cacircnd ameninţările se manifestă din partea factorilor externi care pot conduce la declinul economic
Tabel nr 420 Matricea de inventare SWOT
Pozitiv Negativ
Mediul intern Puncte tari Puncte slabe
Mediul extern Oportuniţăţi Ameninţări
Folosirea modelului cantitativ implică două etape
1 identificarea cadranului SWOT
2 formularea strategiei concrete
Etapa I ndash Icircntocmirea matricei de evaluare a factorilor interni (MEFI)
A) Identificarea factorilor interni (punctele forte şi punctele slabe)
B) Atribuirea de coeficienţi de importantă Kj icircntre 0 şi 1 icircn funcţie de influenţa factorilor asupra succesului firmei astfel icircncacirct
76
sumj
K j = 1
C) atribuirea unei note Nj fiecărui factor cu valori cuprinse icircntre 1 şi 4
Nj = 1 ndash factor foarte slab
Nj = 2 ndash factor slab
Nj = 3 ndash factor forte
Nj = 4 ndash factor forte major
D) Stabilirea puterii globale a firmei - PGIF
PGIF = sumj
Kj Nj
Tabel nr 421 Icircntocmirea MEFI
Nr crt
Puncte forte
Puncte slabe
Coeficient de importanta
(Kj)
Nota acordată
(Nj)
Punctaj ponderat
(Kj Nj)
1 Societatea oferă o gamă diversificată de produse
019 4 076
2 Acoperă o mare parte din piaţa locală
017 3 051
3 Politica de promovare a dus la atragerea de noi clienţi
006 1 006
4 Creşterea vacircnzărilor faţă de anii precedenţi
014 3 042
5 Preţuri accesibile comparativ cu celelalte societăţi producatoare
008 2 016
6 Materie primă calitativă 01 2 02
7 Extindere parţial regională
009 2 018
8 Deţinerea de lanţuri de 01 2 02
77
magazine a concurenţei
9 Prepararea unor produse deja existente pe piaţă
004 1 04
10 Lipsa produselor finite 003 1 03
Total 1 319
Tabel nr 422 Scala de evaluare a potenţialului intern
PGIF Potenţialul firmei
Icircntre 1 şi 2
a) icircntre 1 şi 15
b) icircntre 15 şi 2
scăzut
foarte mic
mic
Icircntre 2 şi 3
a) icircntre 2 şi 25
b) icircntre 25 şi 3
mediu
spre mic
spre mare
Icircntre 3 şi 4
a) icircntre 3 şi 35
b) icircntre 35 şi 4
ridicat
mare
foarte mare
Sursa Bacircgu C Deac V Strategia firmei Editura Eficient Bucureşti 2000 pag 81
Astfel tinacircnd cont că societatea SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL primeşte PGFI cu valoarea de 319 rezultă că potenţialul firmei un potenţial mare
78
Tabel nr 423 Intocmirea MEFE
Nr crt Oportunitati
Amenintari
Coeficient de importanta
(Kj)
Nota acordata
(Nj)
Punctaj ponderat
(Kj Nj)
1 Cunoaşterea clienţilor le permite propunerea de noi sortimente care să se bucure de succes
018 4 072
2 Extinderea gamei sortimentale 015 3 045
3 Extinderea reţelei de distribuţie
016 3 055
4 Datorită experienţei beneficiază de posibilităţi multiple de promovare a produselor sale
009 2 018
5 Intrarea pe piaţă a unor noi icircntreprinderi producătoare şi procesatoare
007 1 007
6 Concurenţă locală şi regională 006 1 006
7 Produse speciale pregătite de concurenţă
009 2 018
8 Experienţa şi vechimea firmelor concurente
009 2 018
9 Veniturile mai reduse faţă de alţi ani ale clienţilor
011
Total 1 239
79
Astfel tinacircnd cont că societatea SC RADIC STAR SRL primeşte PGFE cu valoarea de 239 rezultă că potenţialul firmei se icircndreaptă icircntre mic şi mediu
Icircn urma rezulatelor din matricele MEFI şi MEFE se icircncadrează cadranul analizei SWOT
Etapa a II a Formularea strategiei concrete
Conform cadranului analizei SWOT realizat mai sus observăm că strategia de ansamblu a firmei SC RADIC STAR SRL este o strategie de creştere deoarece axele PGFE (239) şi PGFI (319) se icircntacirclnesc icircn cadranul I (Strategii de creştere)
Această strategie constă icircn concentrarea pe un segment de piaţă urmărind creşterea acelui segment de piaţă sau a vacircnzărilor acelui tip de producţie
80
81
82
Aşa cum am menţionat principalele produse Euro APS care au marcat ciclul de viaţă al
companiei sunt legate de uzina DACIA şi reprezintă doar nişte milestone-uri icircn viaţa companiei
dar şi icircn istoria Romacircniei după părerea noastră
11 Obiectul de activitate conform codului CAEN
CAEN reprezinta acronimul utilizat pentru a desemna clasificarea statistica nationala a
activitatilor economice din Romacircnia Aceasta clasificare a fost proiectata pentru a permite
gruparea pe criterii de omogenitate a datelor referitoare la unitati statistice cum ar fi de
exemplu o uzina sau un grup de uzine ce constituie o entitate economica o icircntreprindere
Clasificarea asigura baza pentru pregatirea unei game largi de date statistice (productie factori
de productie formarea de capital si tranzactiile financiare) ale acestor unitati
CAEN= Clasificarea activitatilor din economia nationala
Cod CAEN 2932 - Fabricarea altor piese si accesorii pentru autovehicule si pentru motoare de
autovehicule
Sursă Fotografii realizate de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
4
2 Scurt istoric şi amplasarea organizaţiei
Compania este situată icircn oraşul Mioveni judeţul Argeş Str UZINEI 2AHALA 9B codul poştal 115400
Sursă ZF Companii
Stare societate INREGISTRAT din data de 20 august 2002
Cod Fiscal 14829190
Numar Registrul Comertului J035592002
Capital social 2170924000 RON
5
Fabricile clienților icircn lume
Sursă Fotografii realizate de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Istoric
1914
Bertrand Faure deschide un atelier de lucru pentru a produce scaune pentru tramvaie şi metrouri
Compania sa este cunoscută sub numele de Bertrand Faure Group sau BFG
1929
BFG brevetează Epeacuteda şi icircncepe producţia de sisteme de scaune pentru piaţa auto
1945
Peugeot icircncepe producţia de componente auto biciclete şi motociclete prin intermediul filialelor Aciers
et Outillage Peugeot şi Peugeot Cycles
1987
Aciers et Outillage Peugeot şi Peugeot Cycles se unesc pentru a forma ECIA Faure dobacircndeşte Delsey şi
Luchaire
1988
6
BFG estedobacircndit icircn LBO susţinut de Michelin Michel Thierry Peugeot şi alţii pentru a bloca o icircncercare
de preluare de către Valeo
1991
BFG dobacircndeşte Rentrop icircn Germania
1997
BFG este de accord săfie achiziţionată de către ECIA formacircnd astfel Faurecia
1999
Faurecia dobacircndeşte AP Automotive Systems icircn Statele Unite ale Americii
2001
Faurecia dobacircndeşte operaţiunile componentelor auto ale lui Sommer Allibert
2003
Faurecia cacircştigă un contract de 2 miliarde de dolari pentru producţia de componente din cabina de
pilotaj pentru Chrysler icircn Statele Unite ale Americii
2012
Faurecia Interior Systems set icircnfiinţează centrul de cercetare şi dezvoltare icircn Pune India cu planul de a
angaja 800 de oameni de acolo Faurecia a standardizat operaţiunile din icircntreaga lume şi sistemul său
de excelenţă icircn producţie a ajutat-o să consolideze eficienţa şi calitatea produsului Icircn acest an grupul a
cacircştigat o serie de premii de la clienţii lor de peste tot icircn lume
2013
Camera de Comerţ din Japonia a recunoscut progresul puternic al Faurecia din 2012 acordacircndu-i
Premiul Special al Juriului la Gala Premiilor Business franceze din 2013
Michel Favre se va alătura la Faurecia ca şi Director Financiar icircn Septembrie 2013
De doua ori la rand a obţinut premiul ldquoCea mai bună fabrică FAURECIArdquo si ldquoCota Ardquo in Auditul FES
7
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
13 Structura acţionariatului
EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS a fost fondat in 2002 de AD PLASTIK Croatia si SIMOLDES
Portugalia
2002-2007 Actionari Simoldes 50 - Ad Plastik 50
=gt 15 Ianuarie 2007 Faurecia a preluat 50 din Euro APS si totodata managementul companiei
Societatea a cunoscut un real progres din punct de vedere economic datorită implicării directe a domnilor Francois Tailbot respectiv Viorel Baba produsele societăţii fiind din ce icircn ce mai căutate pe piaţa locala şi nu numai datorită unui management corespunzător pieţei de desfacere
Printre atribuţiile directorului general al societăţii amintim următoarele angajează personalul necesar aprobă normele privind disciplina tehnică tehnologică economică ecologică şi administrativă icircn societate decide aplicarea tuturor măsurilor care să asigure cadrul normal de desfăşurare a procesului de producţie etc
Activitatea societăţii este coordonată de directorii SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL si SC Faurecia SRL persoane cu experienţă icircn domeniul de activitate Tipul de conducere este conducerea prin obiective icircn acest scop obiectivele fundamentale care se referă la cifra de afaceri profit rezultate din strategia societăţii sunt stabilite icircn concordanţă cu posibilităţile societăţii şi icircn corelaţie cu cererea de pe piaţă
8
Po
siti
on
BG Plant Cty
Op
erat
ion
Su
bO
per
atio
n
Pla
nt
JIT
SC
OR
E (
X)
Rank Date
SC
OR
E (
X)
Rank Date
1 IS Pitesti ROU SER RTR P 78 A nov10 72 A Nov-11
2 IS St Michel sur Meurthe F SER FRTUR P 68 A iul11 70 A Set-12
3 AS Anting (Shanghai 3) CN ASCHINA CHINA P 70 A mai11 70 A Apr-12
4 IS Wuhan CN ISCHINA CHINA P 65 A oct11 70 A Set-12
5 AS Wuxi (Shanghai 2) CN ASCHINA CHINA P 65 A mai11 70 A Apr-12
6 ECT Wuhan 1 (FTES Tongda) CN ESASIA CHINA P 70 A mar11 69 A Feb-12
7 AS Siebret (Redon) F SE FOAM P 57 B nov10 68 A Dec-11
8 IS Henin-Beaumont F SER FRTUR P 61 A iul11 68 A Jun-12
9 IS Nanjing CN ISCHINA CHINA P 68 A oct11 67 A Set-12
10 AS Wuhan (FWAS) CN ASCHINA CHINA P 67 A mar10 66 A Out-11
11 AS Sienor (Hordain) F SE JIT SE J IT 62 A oct11 66 A Jul-12
12 AS Wuhan 2 (GSK) CN ASCHINA CHINA J IT 62 A mar11 66 A Mar-12
13 AS Nogent sVernisson F SE FRAMES P 55 B nov10 65 A Jul-11
14 ECT Qing Dao CN ESASIA CHINA P 68 A nov10 65 A Nov-11
15 IS Gorzow PL ISNE NE2 P 63 A iun10 64 A Jun-11
16 AS Siedoubs (Montbeliard) F SE JIT SE J IT 53 B iul11 63 A Set-12
17 AS Changchun 1 (CFXAS-Metal) CN ASCHINA CHINA P 64 A mar11 63 A Mar-12
18 AS Sao Joao Da Madeira (Frames) P SE FRAMES P 56 B apr11 63 A May-12
19 AS Walbrzych (Frames) PL NE EAST EUR P 67 A mar11 63 A Feb-12
20 IS Chongqing CN ISCHINA CHINA J IT 68 A nov10 63 A Nov-11
Previous FES Audit result
Latest FES Audit results
14 Cota de piaţă absolută şi relativă
Informatii financiare SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Sursă Ministerul de Finanţe
9
Indicatori fianciari SC Euro Auto Plastic Systems SRL
An Cifră de afaceri (RON) Venituri (RON) Cheltuieli (RON)
2009 44208491 74939147 74841615
2010
116980773 Lei 144311166 143887133
2011
139967657 175976537 174206063
Sursă FirmeInfo
Tabel nr 14 Indicatori financiari SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Indicatori financiari 2009 2010 2011
Cifra de afaceri 28495837 lei 41154479 lei 48432498 LEI
Profitul net 82684 lei 199603 lei 2368902 LEI
Pierdere net 0 lei 0 lei 0 LEI
Profit brut 95947 lei 229957 lei 2554494 LEI
Datorii totale 12658030 lei 11995553 lei 14360928 lei
Cheltuieli totale 34772852 lei 49238154 lei 52670799 lei
Venituri totale 34868799 lei 49468111 lei 55225293 lei
Active imobilizate total 12444128 lei 12290794 lei 15322956 lei
Active circulante total 6638446 5967016 lei 6486478 lei
10
Stocuri 3924096 lei 1829125 lei 1509881 lei
Creanţe 2521763 lei 3787325 lei 5289953 lei
Cheltuieli icircn avans 29303 lei 30291 lei 29618 lei
Venituri icircn avans 3529639 lei 3251421 lei 2847255 lei
Capitaluri 294208 lei 3041127 lei 4622899 lei
Provizioane pentru riscuri şi cheltuieli
0 lei 0 lei 7970 lei
Capital social subscris şi vărsat
1300000 lei 1300000 lei 1300000 lei
Disponibilităţi băneşti 0 lei 0 lei 0 lei
Salariaţi 400 anagajaţi 550 angajaţi 628 angajaţi
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
A Cota de piaţă absolută
CA= Vi divide Vtot
CA = Cota de piaţă absolută
Vi = Ponderea vacircnzărilor produsului firmei
Vtot = Ponderea vacircnzărilor produselor totale pe piată
CA2011 = 55225293 divide 4050000000 = 001363587481
CR2010 = 49468111 divide 3485000000 = 001419457991
CR 2009 = 34868799 divide 3705000000 = 000941128178
B Cota de piaţă relativă
CR = Vidivide Vl
CR= Cota de piaţă relativă
Vi= Ponderea vacircnzărilor produsului firmei
11
Vl= Ponderea vacircnzărilor liderului de piaţă
CR 2011 = 55225293 divide175976537 = 0313821CR2010 = 49468111 divide144311166 = 0342787 CR 2009 = 34868799 divide74939147 = 0465294
Cifra de afaceri
Cifra de afaceri a Euro Auto Plastic Systems SRL este in continua crestere incepand cu anul 2003 Din
anul 2003 pana in anul 2009 cifra de afaceri a crescut cu 32656913500 RON adica cu 107727
Cea mai mare valoare a cifrei de afaceri a fost realizata in anul 2009 - valoare 35688356000 RON
Cea mai mica valoare a cifrei de afaceri a fost realizata in anul 2003 - valoare 3031442500 RON
In ultimul bilant contabil (bilantul din anul 2009) cifra de afaceri a Euro Auto Plastic Systems SRL a
crescut cu 6356922900 RON adica cu 2167 fata de anul precedent
Sursa httpwwwfirmepenetnetEuro-Auto-Plastic-Systems-Srl-Cod-Fiscal-14829190html
Venituri
Veniturile Euro Auto Plastic Systems SRL sunt in continua crestere incepand cu anul 2002 Din anul 2002
pana in anul 2009 veniturile au crescut cu 36496153000 RON adica cu 7781695736
Cele mai mari venituri au fost obtinute in anul 2009 - valoare 36496199900 RON
Cele mai mici venituri au fost obtinute in anul 2002 - valoare 46900 RON
In bilantul din anul 2009(ultimul bilant inregistrat) veniturile realizate de Euro Auto Plastic Systems SRL
au crescut cu 5600634500 RON adica cu 1813 fata de anul precedent
12
Sursa httpwwwfirmepenetnetEuro-Auto-Plastic-Systems-Srl-Cod-Fiscal-14829190html
Cheltuieli
Cheltuielile realizate de Euro Auto Plastic Systems SRL sunt in continua crestere incepand cu anul 2002
Din anul 2002 pana in anul 2009 cheltuielile au crescut cu 34944193800 RON adica cu 10125670
Cele mai multe cheltuieli au fost realizate in anul 2009 - valoare 34978704300 RON
Cele mai putine cheltuieli au fost realizate in anul 2002 - valoare 34510500 RON
In bilantul din anul 2009 cheltuielile Euro Auto Plastic Systems SRL au crescut cu 2680541300 RON
adica cu 830 fata de anul precedent
Sursa httpwwwfirmepenetnetEuro-Auto-Plastic-Systems-Srl-Cod-Fiscal-14829190html
13
ProfitPierdere
Euro Auto Plastic Systems SRL a obtinut profit in anii 2004 2005 2007 si 2009
Euro Auto Plastic Systems SRL a inregistrat pierderi in anii 2002 2003 2006 si 2008
Sursa httpwwwfirmepenetnetEuro-Auto-Plastic-Systems-Srl-Cod-Fiscal-14829190html
Datorii
Datoriile lui Euro Auto Plastic Systems SRL sunt in crestere incepand cu anul 2002 Din anul 2002 pana in
anul 2009 datoriile au crescut cu 9694538500 RON adica cu 87180
Cea mai mare suma datorata a fost in anul 2009 - datorie 10806548100 RON
Cea mai mica suma datorata a fost in anul 2002 - datorie 1112009600 RON
Conform ultimului bilant contabil (anul 2009) datoriile lui Euro Auto Plastic Systems Srl au crescut cu
336258300 RON adica cu 321 fata de anul precedent
Sursa httpwwwfirmepenetnetEuro-Auto-Plastic-Systems-Srl-Cod-Fiscal-14829190html
Angajati
Numarul mediu de angati a Euro Auto Plastic Systems SRL este in continua crestere incepand cu anul
2002 Din anul 2002 pana in anul 2009 numarul mediu de angajati a crescut cu 699 angajatiadica cu
6990000
Cei mai multi angajati au fost in anul 2009 - numar persoane angajate 700
14
Cei mai putini angajati au fost in anul 2002 - numar persoane angajate 1
Potrivit ultimului bilant contabil (anul 2009) numarul angajatilor Euro Auto Plastic Systems Srl a crescut
cu 132 persoane adica cu 2324 fata de anul precedent
Sursa httpwwwfirmepenetnetEuro-Auto-Plastic-Systems-Srl-Cod-Fiscal-14829190html
Bilanțuri contabile
AnCifra de afaceri (RON)
Venituri (RON)
Cheltuieli (RON)
Datorii (RON)
Profit brut
(RON)
Profit net (RON)
Pierdere bruta (RON)
Pierdere neta
(RON)
Nr mediu
angajati
2002
- 469 345105 11120096 - - 344636 344643 1
2003
30314425 32987333 35725507 36907438 - - 2738174 2738174 173
2004
51955286 54720256 53355294 47952104 1364961 1364961 - - 269
2005
148087000 15576999
6 14432424
5 73818059 11445751 9714376 - - 272
2006
204269381 21487826
2 21613363
5 80701533 - - 1255373 1626642 356
2007
243443889 25421862
1 25131085
9 88660692 2907762 1675481 - - 399
2008
293314331 30895565
4 32298163
0 10470289
8 - - 14025976 14025976 568
2009
356883560 36496199
9 34978704
3 10806548
1 15174956 13480550 - - 700
2010
40682504341053774
737586063
011211305
834677117 32428011 - - 711
2011
43685037445110163
740789627
310116375
343205364 41753812 - - 720
2012
41801355442227812
138496306
510346991
337315094 36609055 - - 752
Sursa httpwwwfirmepenetnetEuro-Auto-Plastic-Systems-Srl-Cod-Fiscal-14829190html
15
Last 12 months evolution
2
1
3
2
3
2
3
1
5
6
7
2
1
2
3
2
1
2 2 2
3 3
4
5
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
ian12 feb12 mar12 apr12 mai12 iun12 iul12 aug12 sep12 oct12 nov12 dec12
monthly ppm
6MR ppm
target
Evoluția vacircnzărilor pe piață
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
16
Organigrama de ansamblu a organizaţiei
Structura organizatorică este unul din elementele importante icircn funcţionarea societăţii comerciale Nu se pot planifica activităţi sau strategii nu pot fi introduse reguli dacă nu se cunosc cu precizie structurile care le pot respecta sau icircndeplini
Organigrama de ansamblu a organizației
Sursă Figura este realizată de masteranzi pe baza informaţiilor furnizate de EAPS
Directorul de operaţiuni are icircn subordine 2 manageri principali şi 11 manageri secundari
17
Managerul fabricii are icircn subordine 11 manageri principali
Fiecare manager de departament are icircn subordine intre 4-6 angajati cu exceptia Managerului HSE care
are icircn subordine doar 2 angajaţi
50 din angajaţii managerilor au icircn subordine cacircte un student stagiar care desfaşoară practică platită icircn
cadrul departamentului de care aparţine
15 Prezentarea ciclului de viaţă al organizaţiei
Principalele produse ale EAPS care au marcat ciclul de viață al companiei sunt legate de uzina DACIA și
sunt următoarele
Icircn 2004 DACIA icircncetează producţia modelelor Berlină şi Break şi se lanseaza modelul Logan un
autoturism complet nou Euro APS merge macircnă icircn macircnă cu clienţii DACIA şi fabric piese pentru Logan şi
următoarele maşini din gama clientului DACIA
18
Logan
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Icircn 2006 o dată cu lansarea modelului Logan MCV are loc şi prima restilizare icircn special la partea
din spate Noul model seamănă mult cu modelul Logan Steppe (concept carul) prezentat icircn
primăvara aceluiaşi an şi dispunea de şapte locuri poziţionate pe trei racircnduri
La icircnceputul anului 2007 este lansată noua autoutilitară Dacia Logan Van care din punct de
vedere constructiv seamană cu modelul Logan MCV
Tot icircn 2007 a fost lansat Logan Pick-Up o utilitară compact destinată micilor icircntreprinzători şi
comercianţi
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
19
Break
Pick up
Icircn anul 2008 gama Dacia a fost completată cu modelul Dacia Sandero iar modelele Logan şi
Logan MCV au fost restilizate
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Icircn 2010 a fost prezentat Dacia Duster primul SUV din istoria acestei mărci
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
20
Sandero
Duster
Aşa cum am menţionat principalele produse Euro APS care au marcat ciclul de viaţă al
companiei sunt legate de uzina DACIA şi reprezintă doar nişte milestone-uri icircn viaţa companiei
dar şi icircn istoria Romacircniei după părerea noastră
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
N-am putea vorbi despre ciclul de viaţă icircntreg al companiei dacă nu ne-an referi şi la expoturi
sau mai concret livrările din gama auto susţinută de Euro Auto Plastic Systems implicit de
Faurecia
Mai jos sunt prezentate componentele a 3 dintre cele mai de success autovehicule la export
21
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
22
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
23
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
24
Este de menţionat faptul că icircn toare fabricile Euro APS din lume există standard generale care trebuie respectate şi de care se asigură echipa HSE (health safety and ergonomy) devenită deja un departament de bază al acesei companii
Echipamente standard de protecție
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
25
Dacă ne referim la investiții cele mai icircnsemnate sunt acelea din anul 2012 care au inclus icircn partea de maşinării zone logistice şi suprafeţe de lucru
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
26
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
27
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Icircn materie de angajaţi putem vorbi despre preluare angajaţi temporari şi transformare durată contract
28
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
29
Perspectivele anului 2013 Activitate EAPS 2013 Serie amp CKD amp piese de schimb
Repartizarea activității pe clienți
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
30
Puncte slabe
- Proiectul X52 prevede simplificarea procesului de producţie cu soluţii tehnice mai simple
icircn vederea alinierii la cerinţele impuse de achiziţionarea noului proiect
- Costul electricităţii se va dubla pacircnă la sfacircrşitul lui 2013 comparative cu icircnceputul lui
2012
- Icircn continuare vom pierde activitate din cauza deschiderii de noi fabrici care vor produce
local piese CKD (Columbia Rusia ndash pavilion şi parasolar Maroc ndash insono tablier Brazilia)
- Sfacircrşit de viaţă L90 şi B90 CKD Maroc aprilie 2013
- Pentru X52 faţă de X90 clienţii CKD vor fi Maroc doar pentru S1 2013 Fauceria a
pierdut businessul icircn Maroc
Oportunităţi
- X52 CKD Maroc ndash previziunea de a livra 22000 de vehicule complete icircn S1 2013 acest
lucru presupune mari eforturi dar doar icircn S1 icircn S2 vor produce icircn Maroc competitorii
Treves Visteon şi Magna
- U90 Iran ndash startul producţiei icircn martie 2013
- H79 Ph2 ndash startul producţiei icircn octombrie 2013 ndash EAPS (Faurecia) a cacircştigat aceleaşi
repere produse şi pentru H79 ph 1 planşă bord panouri de uşă machete pavilion etc
noi
- Nu a fost posibilă cacircştigarea mai multor repere
- Icircn 2012 s-a investit foarte mult datorită startului de producţie al noului proiect şi nu s-a
pus accent pe productivitate
- Icircn 2013 trebuie să ne concentrăm pe productivitate şi optimizare costuri fixe şi de
producţie
31
Oportunitate Maroc
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Icircncetări contracte de muncă 2010-2012
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
32
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Studiu salarial creștere cumulată acordată vs inflație
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
33
Prioritatea Euro APS Oamenii
Icircn 2012 Euro APS a acordat ajutoare sociale icircn valoare de 262322 RON
80 de salariaţi au beneficiat de ajutor plătit de companie icircn 2012 (12 din numărul total de angajaţi)
Bilete de odihnă şi tratament icircn valoare de 422810 RON pentru angajaţii Euro APS in 2012
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
34
Obiective Euro APS 2013 (propuse)
Cel mai bun furnizor DACIA
1-Protejarea EAPS
Dezvoltarea oamenilor (Coaching Promovare Interna Dezvoltare Polivalenta)
Managementul Bugetului si Respectarea lui (Acuratetea Stocului ndash ceea ce este in realitate sa existe si in sistem Optimizarea Rebutului Realizarea productivitatii)
2- SATISFACTIA DACIA
Lansarea fara probleme si incidente pentru H79 faza 2 + K52 - 85 conformitate la MPT (cu 3 luni inainte de SOP)
Start productie cu succes (fara deviatii din punct de vedere al MPM si PPM)
3-ACCELERARE
Fabrica model in Injectie ndash sa fim cei mai buni (HSE - 5S Pull System TPM)
FES - Sa redevenim Numarul 1 (Intoarcerea la Bazele Instrumentelor FES agrave Transversalizarea celor mai bune practici prin FES)
Optimizare procese logistice (Fluxuri Suprafata Productia in Sincron Utilizare Stoc de Siguranta)
Perspective Faurecia 2013 pe piața auto
- In 2012 cifra de afaceri a Grupului a crescut cu 73 fata de 2011 Aceasta crestere a
rezultat din buna dezvoltarea a Grupului pe pietele din afara Europei
- Profitul operational este de 514 mil Eur fata de 651 mil Eur in 2011 si fata de un
obiectiv stabilit de 670 mil Eur
- Pe regiuni geografice ndash s-au inregistrat urmatoarele America de Nord (+41) Asia
(+24) in timp ce Europa a scazut cu 6
35
- In 2013 conform mesajului lui Yann Delabriere Presedintele Faurecia pentru a
supravietui este prioritar sa ne concentram pe costurile fixe costuri cu MODMOI si
productivitate
Privire de ansamblu
Industria auto icircn Europa 2012-2013
Repartiție business Faurecia pe clienți
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Producatorii auto se confrunta cu un declin abrupt al pietei europene vanzarile de
masini in Franta Spania si Italia au inregistrat in 2012 cel mai scazut nivel al ultimilor ani
Vanzarile auto din Europa au scazut in 2012 pentru cel de-al cincilea an consecutiv si au
revenit la nivelul de la mijlocul anilor lsquo90 Per total vanzarile de automobile din Europa
au scazut cu 8 in 2012 si se asteapta o noua scadere cu 3 in 2013
Fiat a anuntat concedierea a 1500 de angajati din Polonia pentru a reduce productia pe
fondul scaderii vanzarilor in 2012
Ford a anuntat inchiderea a doua fabrici din Marea Britanie si una din Belgia lasand fara
loc de munca 5700 de persoane Aproximativ 26 din capacitatea
de productie a industriei auto din Europa este in surplus fata de cerere
36
Constructorul auto Renault anunta concedierea a 7500 de angajati in Franta
(aproximativ 14 din personalul francez al Renault) pana in 2016 pentru a stimula
competitivitatea in contextul in care atat piata locala cat si cea europeana continua sa
scada Se urmareste reducerea costurilor si alinierea productivitatii la nivelul fabricilor
din tari precum Spania sau Marea Britanie
In urma pierderilor nete de 501 miliarde euro Peugeot Citroen a anuntat un plan de
reducere de personal ce vizeaza concedierea a 11200 de angajati
Peugeot Citroen si Opel au pregatit mii de concedieri si au anuntat inchiderea unor
fabrici incercand in acelasi timp sa-si reduca costurile printr-o colaborare anuntata in
acest an
Concluzii
Este dificil sa se achizitioneze noi proiecte pentru a asigura continuitatea fabricii
datorita tendintei de crestere a salariilor din ultimii ani Aceste cresteri salariale fac ca
SC Euro APS SRL sa devina o fabrica cu costuri mari
Tendinta pe piata auto din Europa este de scadere a vanzarilor Renault se orienteaza
catre tari cu cost scazut (Tanger ndash Maroc produce 700 masinizi) ndash Start productie
Octombrie
S-a obtinut oportunitatea de a sustine demarajul productiei in Maroc Aceasta
oportunitate permite sa pastreze acelasi numar de oameni dar trebuie sa demonstreze
clientului ca EAPS este un partener demn de incredere pentru viitoare proiecte
37
2 Analiza strategică a organizației SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
21 Analiza mediului intern
Sistemul informaţional operează icircn contextul a doua medii intern şi extern Amacircndouă afectează modul icircn care fluxurile informaţionale sunt conduse icircn scopul furnizării de servicii către clienţi beneficiari etc Dacă managerul şi personalul nu au o viziune clara asupra acestor medii şi asupra impactului pe care icircl au asupra operaţiilor lor efortul este inutil Mediul intern al organizaţiei cere aceeaşi atenţie icircn conducere ca cel extern Mediul intern cuprinde factorii din interiorul organizaţiei care icirci influenţează activitatea Factori precum structura cultura valorile stilurile manageriale comunicarea tehnologia constituie mediul intern De asemenea factorii mediului intern sunt influenţaţi de mediul extern Mediul extern cuprinde condiţiile exterioare icircn care serviciile informaţionale operează Cele mai multe organizaţii operează icircn medii complexe icircn schimbare care icircn mod continuu creează noi provocări care trebuie controlate pentru a asigura supravieţuirea şi succesul
Evoluţia firmei SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL este marcată icircn prezent de amplificarea interdependenţelor cu mediul icircn care icircşi desfăşoara activitatea Luarea icircn considerare a mediului ambiant reprezintă o condiţie fundamentală a satisfacerii cantitative şi calitative a unei categorii anume de trebuinţe conducacircnd la elaborarea unor strategii şi politici realiste
Expresia acestei evoluţii o reprezintă accentuarea caracterului deschis al organizaţiei concepute ca sistem reflectat atacirct pe planul intrărilor factori de producţie şi informaţii cacirct şi pe cel al ieşirilor bunuri materiale informaţii şi servicii prin care se integrează icircn mediul ambiant Luarea icircn considerare a mediului ambiant reprezintă o condiţie fundamentală a satisfacerii cantitative şi calitative a unei anumite categorii de trebuinţe conducacircnd la elaborarea unor strategii şi politici realiste
Un alt element care trebuie scos icircn evidenţă icircn acest context este cel legat de asigurarea resurselor umane materiale financiare informaţionale de care organizaţia are nevoie pentru fruncţionarea şi dezvoltarea sa care nu este posibilă cantitativ şi calitativ fără luarea icircn considerare a factorilor de mediu Evoluţia factorilor de mediu concstituie o importantă premisă atacirct pentru asigurarea unor subsisteme organizatorice şi informaţionale eficace cacirct şi pentru aprobarea şi aplicarea de decizii şi acţiuni care să reflecte necesităţile şi oportunităţile prezente şi de perspectivă ale mediului ambiant
Factori icircn evaluarea rnediului intern la C EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL ndash rdquoprocesul de auto-analizardquo
Personal de specialitate Servicii Sisterne Resurse Strategii curente
38
211 Analiza diagnostic cantitativă
Analiza diagnostic cantitativă cuprinde 14 criterii de evaluare dinamică
Tabel nr 21 Tabel cu date de intrare
Nr crt
Denumire UM 2011 2012 2013
1 Cifra de afaceri mil lei 41154479 48432498 58994909
2 Venituri din export mil lei 0 0 0
3 Rezultate de exploatare mil lei 134563 145970 167251
4 Datorii - total mil lei 11995553 14360928 21030965
5 Activ - total mil lei 18257810 21809434 28469466
6 Plăţi restante - total mil lei 0 0 0
7 Cheltuieli financiare - total mil lei 49238154 52670799 63934120
8 Cheltuieli salariale - total mil lei 4567362 5023630 5567184
9 Valoare adăugată mil lei 650000 850905 867654
10 Creanţe - total mil lei 3787325 5289953 7930890
11 Stocuri - total mil lei 1829125 1509881 4344180
12 Disponibil de autofinanţare mil lei 2505547 2781091 2956273
13 Număr de salariaţi pers 135 150 162
14 Cheltuieli energetice millei 802350 899734 1034654
15 Indicele preţurilor produselor industriale(IPPI)
1033 1099
16 Indicele preţurilor de consum(IPC) 1052 1069
17 Rezultatul brut al exerciţiului mil lei 59765 67845 86650
39
1 Rata rezultatului de exploatare RexCA times 100
2011 = 13456341154 479 times100 = 0326
2012 = 14597048432498 times100 = 0301
2013 = 16725158994909 times100 = 0283
Societatea comercială SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL nu are un rezultat de exploatare negativ ceea ce reprezintă ca este profitabilă
2 Rata icircndatorării Datorii totaleActive totale
= DTAT
times 100
2011 = 1199555318257810 times100 = 657
2012 = 1436092821809434 times 100 = 658
2013 = 2103096528469466 times 100 = 738
Rata de icircndatorare identifică nivelul global de icircndatorare şi dă măsură gradelor de acoperire a datoriilor prin activul total al societăţii comerciale
3 Rata plăţilor restante PRCA
times 100
Valoarea platilor restante este de 0 de aceea s-a punctat cu 5 puncte
4 Rata cheltuielilor financiare = ChFCA
times 100
2011 = 4923815441154479 times100 = 11964
40
2012 = 5267079948432498 times 100 = 10875
2013 = 6393412058994909 times 100 = 10837
Acest indicator constituie indicatorul de ldquosecuritate financiarărdquo a agentului economic icircn relaţiile cu instituţiile financiar-bancare
5 Rata cheltuielilor salariale = ChS
VA net ă times 100
2011 = 467362650000 times100 = 71901
2012 = 493630850905 times 100 = 58012
2013 = 507184867654 times 100 = 58454
6 Durata de recuperare a creanţelor = CrCA
times 365 (zile)
2011 = 378732541154479 times365 = 33598 zile
2012 = 528995348432498 times 365 = 39866 zile
2013 = 793089058994909 times 365 = 49068 zile
Constituie indicatorul care oferă informaţii privind solvabilitatea clienţilor Criteriul se evaluaeză exclusiv dinamic fără repere valorice de alarmă
7 Rata rotaţiei stocurilor = CASt
times 100
2011 = 411544791829125 times100 = 224995
41
2012 = 484324981509881 times 100 = 3207 70
2013 = 589949094344180 times 100 = 1358 02
Constituie indicatorul care oferă informaţii privind politici de stocuri Se evaluează exclusiv dinamic şi nu are valori de alarmare
8 Rata capacităţii de autofinanţare = CAFCA
times 100
2011 = 250554741154479 times 100 = 608
2012 = 2781091
48432498 times 100 = 574
2013 = 295627358994909 times 100 = 501
DAD 2 - Marketing
9 Dinamica cifrei de afaceri icircn preţuri comparabile
Este criteriul fundamental al diagnosticului organizaţiei Icircn economia de tranziţie riscul relativ la dinamica cifrei de afaceri este semnificativ mai mare datorită amplititudinii mari a variaţiei cifrei de afaceri
Se studiază metodele
Indicele de creştere a preţurilor produselor industriale Curs mediu anual leiEURO
Analiza se face pe un ciclu minim de 3 ani
42
CA2011 = CA2011= 41154479
CA 2012 = CA2012
IP2012 =48432498
1033 = 4688528
CA2012iquestCA 2013
Ip 2012x Ip2013 = 58994909
1033times1099 = 5206964
10 Intensitatea exportului
Se măsoară prin raportul VexCA
times 100
Criteriul este evaluat numai la societăţile comerciale la care VexCA gt25 icircn ultimul exerciţiu final
Sc Radic Star nu realizează venituri din exporturi
DAD 3 ndash Tehnologie
11 Indicatorul de evaluare a productivității muncii Ipr = VA net ăNs
Productivitatea muncii se evaluază icircn preţuri comparabile (indicele preţurilor produselor industriale) similar cu cifra de afaceri
Ipr = VA net ăNs
2011 = 650000135 = 4813 mil lei salariat
2012 = 850905150 = 5672 mil lei salariat
2013 = 867654162 = 5355 mil lei salariat
Productivitatea muncii icircn preturi comparabile
Ipr = 4813
Ipr 2011 = 48131033
= 4659
43
Ipr 2012 = 5355
1033times1099 = 4718
12 Indicatorul de evaluare a eficienţei energetice
Iee = Che(energie gaze apă)VA netă times 100
2011 = 802350650000 times100 = 123438
2012 = 899734850905 times 100 = 105738
2013 = 1034654867654 times 100 = 119247
DAD 4 Resurse umane13 Nivelul salarizării personalului
Se utilizează indicele preţurilor de consum Se calculează rapoartele
Smed = Ch sal total
Ns
Smed2011 = 4567362
135 = 3383 leisalariat
Smed2012 = 5023630
150 = 3349 leisalariat
Smed2013 = 5567184
162 = 3436 leisalariat
Smed2012Smed2011Ip2012
= K1 K1= (Smed 2012Smed2011) Ipc2012= (3349 3383) 1052= 094
44
Smed3Smed2Ip 32
= K2 K2 = (Smed2013Smed2012) Ipc2012 = (3436 3349)1069 = 095
14 Siguranța locului de muncă
Evaluarea ia icircn considerare
Nmp anul 2011
Nmp anul 2012
Nmp anul 2013 unde Np reprezintă numărul de personal
Calculul evaluării statice
Se calculează Rezultatul brut al exerciţiului icircn anul 2013
Rb2013CA 2013 times 100 = 86650
58994909 times100 = 0146
Societatea comerciala se afla in clasa 5 (nota 300) si este penalizata cu 1 punct datorita cheltuielilor financiare din cifra de afaceri in anul 2012
Es = 300 ndash 100 = 200
Tabel 22 Tablou de date prelucrate Evaluare dinamica
Nr crt
Denumirea ratei Valoarea
2011
Valoarea
2012
Valoarea
2013
Trend Ed
A Piata
1 Dinamica cifrei de afaceri mld lei
41154479 4688528 5206964 5
2 Intensitatea exportului 0 0 0 rarrrarr 5
45
Evaluarea dinamica 5
B Finanaciar
1 Rezultat de exploatareCA
0326 0301 0283 rarr 2
2 Indatorarea DTAT 657 658 738 rarr 4
3 Plati restante PRCA 0 0 0 rarrrarr
4 Cheltuieli financiare ChfinCA
11964 10875 10837
rarr
4
5 Cheltuieli salariale ChsVA
71901 58012 58454 rarr 35
6 Recuperare creante CRCA365 zile
33598 39866 49068
rarr
35
7 Rotatia stocurilor STCA
224995 3207 70 1358 02 rarr 2
8 Capacitatea de autofinantare CAFCA
608 574 501 1
Evaluarea dinamica
C Tehnologie
1 Productivitatea VANPmil leisalariat
4813 4659 4718 4
2 Eficienta energetica ChEVA
123438 105738 119247 3
Evaluarea dinamica 400
D Resurse umane
1 Nivelul salarizarii personalului
094 095
rarrrarr
5
46
2 Siguranta locului de munca NrNP
135 150 162 5
Evaluare dinamica 5
Evaluare dinamica globala
3615
Evaluarea dinamică globală
Ed = 5+5+2+4+4+35+35+2+1+4+3+5+513 = 3615
Evaluarea statică
Societatea comerciala se afla in clasa 5 (nota 300) si este penalizata cu 1 punct datorita cheltuielilor financiare din cifra de afaceri in anul 2012
Es = 300 ndash 100 = 200
Evaluarea globală
Conform formulei EG = K1 Es + K2 Ed se calculează Evaluarea globală unde K1=04 şi K2=06
Astfel avem
EG = K1times Es + K2times Ed = 04times2+ 06times3615 = 2969
Diagnostic standard
1Direcţii critice (N le 2)
- Financiar
2Criterii praguri de alarmă (N=1)
-Capacitatea de autofinantare
3Criterii cu evoluţie net favorabilă (N = 5)
47
- Dinamica cifrei de afaceri
- Intensitatatea exportului
- Nivelul salariatilor
- Siguranţa locului de muncă
Societatea comercială se icircncadrează icircn clasa A (3000lt EGlt = 4000)
Probabilitatea de menţinere pe piaţă se calculează prin relaţia
P = EG5
times100
48
Nr
crtDenumirea ratei Ed
A Piaţa
1 Dinamica cifrei de afaceri mldlei 5
2 Intensitatea exportului 5
Evaluarea dinamică 5
B Financiar
1 Rezultat de exploatareCA 2
2 Icircndatorarea DTAT 4
3 Plăti restante PRCA
4 Cheltuieli financiare ChfinCA 4
5 Cheltuieli salariate ChSVA 35
6 Recuperare creanţe CRCA365 zile 35
7 Rotaţia stocurilor CAST 2
8 Capacitatea de autofinanţare CAFCA 1
Evaluare dinamică
C Tehnologie
1 Productivitate VANP mii leisalariat 4
2 Eficienţa energetică ChEVA 3
Evaluare dinamică 400
D Resurse umane
1 Nivelul salarizării personalului 5
2 Siguranţa locului de muncă Nr NP 5
Evaluare dinamică 5
Evaluare dinamică globală 3615
P = 29695 times100 = 5938
Pe scara de 7 trepte societatea comercială se icircncadrează icircn clasa A cu o probabilitate de 5938
212 Analiza riscurilor manageriale majore
Riscuri derivate din decizii manageriale referitoare la securitatea financiară a firmei
După Mereuţă C (2004) ratele de performanţă care definesc securitatea financiară a firmei sunt
- Plăţile restante raportate la cifra de afaceri PRCA - Cheltuielile financiare raportate la cifra de afaceri ChF CA
Icircn stadiul actual al economiei romacircneştiPRCA gt =50ChF CA gt = 25 CONSTITUIE PRAGURI DE ALARMĂ REFERITOARE LA INCAPACITATEA DE PLATĂ
Sursele de lichidităţi ale firmei cuprind- rezultatul de exploatare- amortismentele
- credite curente la bănci- emitere de obligaţiuni pe piaţa de capital- credite de la acţionarii firmei
După tipul surselor acestea pot fi- surse proprii- surse atraseDe regulă sursele de finanţare sunt o combinaţie icircntre cele 2 tipuri
Indicatorul strategic intern al securității financiare al firmei este de gradul de acoperire cu lichidități a cheltuielilor lunare de exploatare (Mereuţ C 2004)
Icircn cazul SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL icircn perioada analizată avem
Ga = Lichidid ăţ i(conturi lei valut ă casă)Cheltuieli lunare deexploatare times100
Ga =4 622 899lei4 389 233 times100 = 105323
49
213 Analiza diagnostic calitativă
1 Resursele umane din prspectivă decizionalăIcircn domeniul resurselor umane principalele decizii se referă la
A) CALIFICAREA ANGAJAŢILOR
Calificarea angajaţilor trebuie să conţină simultan profilul profesional şi profilul psihologic dezirabil pentru fiecare postIcircntr-o firmă comportamentul etic al conducerii presupune absenţa altor criterii de angajare şi evaluare decacirct cele obiective Criteriile de angajare trebuie curăţate de alte interese extraprofesionale
Activitatea icircn societate este realizată de un număr de 162 de angajaţi Acest număr s-a mărit o dată cu creşterea producţiei icircn această societate Astfel din cei 162 de angajaţi cu contract de muncă sunt 157 de persoane iar colaboratori doar 5 persoane Din persoanele cu contract de muncă 145 de persoane au o vechime icircn organizaţie mai mare de 2 ani iar 12 persoane au funcţie de conducere şi funcţie de execuţie
Figura nr 23 Structura salariaţilor
cu vechime icircn organizaţie cu funcţie de
conducere şi de execuţie
colaboratori
0
50
100
150
Sursă Figură realizată de absolvent pe baza documentaţiei oferită de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
50
Tabel nr 24 Nivel de salarizare 2013
Atribuţii icircn societate Nivel orientativ de salarizare (lei)
UAP1 UAP2 UAP3 1500 - 4000
Open Space members (Purchasing Finance Commercial Controlling HR)
1500 - 3000
IT 2000 - 3000
Operatori sectie 900 - 1800
Stivuitoristi 1000
Secretară 1500 - 2000
Sursă Tabel realizat de absolvenţi pe baza documentaţiei oferită SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Icircntreg personalul unităţii este angajat cu un contract de muncă pe perioadă nedeterminată icircn care sunt stipulate condiţiile de muncă drepturile şi obligaţiile personalului
Personalul suplimentar necesar pentru modernizarea unităţii va fi atras din zonă şi va avea pregătirea necesară funcţiei
Societatea angajează personal pe bază de probă practică şi interviu Probele practice sunt susţinute icircn prezenţa unor persoane specializate
Orele suplimentare prestate icircn afara orelor normale de lucru sau icircn zilele de sărbători legale se plătesc cu sporurile prevăzute icircn Codul Muncii Salariaţii beneficiază de sporuri de vechime icircn muncă şi icircn asistenţă medicală Pentru ridicarea gradului de calificare şi perfecţionare a lucrătorilor icircn producţie de specialitate se pot organiza cursuri de instruire icircn cadrul uzinei care este autorizat pentru pregătirea personalului icircn industria auto Avacircnd icircn vedere condiţiile de igienă prevăzute de legislaţia icircn vigoare icircn ceea ce priveşte dotarea unităţilor de procesare cu vestiare duşuri apă caldă icircncălzire centrală icircn spaţiile de producţie etc salariaţilor le sunt asigurate toate condiţiile de lucru Icircn general se constată o atitudine pozitivă a personalului faţă de societate
51
Tabel 25 Calificarea angajaţilor 2011
Nivelurile de calificare
Denumire Număr de salariaţi
(xi)
1 Personal cu studii superioare 9
2 Personal cu studii postliceale (şcoli de maeştri)
56
3 Personal cu studii liceale colegii absolvite (cu sau fără bacalaureat)
28
4 Muncitori calificaţi cu şcoli profesionale 22
5 Muncitori calificaţi la locul de muncă 15
6 Muncitori necalificaţi 5
Total salariaţi 135
CM =1times9+2times56+3times28+4times22+5times15+6times5135 = 398
135 = 2948
52
Tabel 26 Calificarea angajaţilor 2012
Nivelurile de calificare
Denumire Număr de salariaţi
(xi)
1 Personal cu studii superioare 10
2 Personal cu studii postliceale (şcoli de maeştri)
56
3 Personal cu studii liceale colegii absolvite (cu sau fără bacalaureat)
29
4 Muncitori calificaţi cu şcoli profesionale 37
5 Muncitori calificaţi la locul de muncă 15
6 Muncitori necalificaţi 3
Total salariaţi 150
CM =1times10+2times56+3times29+4times37+5times15+6times3150 = 405
150 = 2700
53
Tabel 27 Calificarea angajaţilor 2013
Nivelurile de calificare
Denumire Număr de salariaţi
(xi)
1 Personal cu studii superioare 12
2 Personal cu studii postliceale (şcoli de maeştri)
68
3 Personal cu studii liceale colegii absolvite (cu sau fără bacalaureat)
32
4 Muncitori calificaţi cu şcoli profesionale 47
5 Muncitori calificaţi la locul de muncă 15
6 Muncitori necalificaţi 2
Total salariați 162
Sursă Mereuţă C ndash Simulări decizionale Suport de curs pentru master Universitatea din Piteşti Date oferite de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Determinarea nivelului calificării medii a salariaţilor evaluată static icircn trei ani consecutivi
CM =1times12+2times68+3times32+4 times47+5times15+6times2162 = 519
162 = 3 203
54
Tabel nr 28 Tabel trend calificarea salariatilor
Nrcrt
DENUMIRE VALOARE TREND NOTA ACORDATĂ2011 2012 2013
1 Calificarea salariatilor
2948 2700 3203 3
B) Perfecţionarea Pregătirii profesionale
Perfecţionarea Pregătirii profesionale a salariaţilor constituie un obiectiv strategic permanent al companiei
Pregătirea profesională defineşte un proces complex de instruire icircn urma căruia participanţii dobacircndesc noi cunoştinţe teoretice şi practice necesare desfăşurării icircn bune condiţii a activităţii
Nrcrt Denumire indicator UM 2011 2012 2013
1 Cheltuieli cu perfectionarea personalului( Chpp)
mil lei 234762 356907 415754
2 Cheltuieli salariale-totale(Chs)
mil lei 4567362 5023630 5567184
3 ChppChs mil lei 5139 7104 7467
Obiectivele pregătirii profesionale
prevenirea riscului şomajului obţinerea unuei calificări profesionale promovarea icircn muncă şi icircn dezvoltarea carierei profesionale
perfecţionarea capacităţii de rezolvare a problemelor executarea unor lucrări specifice rezolvarea unor sarcini noi icircmbunatăţirea capacităţii de comunicare adaptabilitatea la schimbări
Accesarea diferitelor forme de pregatire profesională presupune pentru icircntreprinzători parcurgerea următoarelor etape
definirea obiectivelor companiei per ansamblu şi per salariat
55
stabilirea noilor cunoştinţe care sunt necesare salariaţilor pentru a-şi indeplini sarcinile icircn mod eficient
stabilirea metodelor de pregătire a instituţiilor la care se va apela şi inventarierea resurselor disponibile
elaborarea programului de pregătire profesională
Principalele metode de pregatire profesională
pregătirea profesională la locul de muncă participarea angajatilor la elaborarea de proiecte participarea la traininguri externe participarea icircn grupuri eterogene de muncă etc alte forme de pregătire convenite icircntre angajator şi salariat
Costurile pregătirii profesionale
Costurile unui program de training depind o serie de factori
tipul trainingului locaţie numărul de participanţi durata reputaţia companiei furnizoare numărul şi expertiza trainerilor calitatea tehnologiei şi a metodologiei folosite icircn implementarea proiectului etc costul unei zile de training poate porni de la 200 de euro şi poate ajunge pacircna la cacircteva mii
Beneficiile pregătirii profesionale
practici manageriale icircmbunătăţite reducerea erorilor din procesul intern al companiei reducerea numărului de clienţi nemultumiţipierduţi creşterea cuantificabilă a productivităţii angajaţilor creşterea vacircnzărilor ritm de lucru optimizat reducerea costurilor de recrutare
SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL menţine icircnregistrări adecvate referitoare la instruirea studiile şi abilităţile personalului pentru icircmbunătăţirea ulterioară a metodelor şi modalităţilor de instruire a personalului săuPentru verificarea aptitudinilor salariatului la icircncheierea contractului individual de muncă se poate stabili o perioadă de probă
-cel mult 30 zile calendaristice pentru funcţiile de execuţie-cel mult 90 de zile calendaristice pentru funcţiile de conducere-maxim 30 zile calendaristice la icircncadrarea persoanelor cu handicap-maxim 5 zile pentru muncitorii necalificaţi
56
C) Motivarea salariaţilor
Motivarea salariaţilor care reflectă icircn ansamblu opţiunea managementului trebuie să fie clară fără ambiguităţi
Criteriile de premiere trebuie să fie clare şi cunoscute de salariaţiDurata normală a timpului de lucru este de 40 de ore pe săptămacircna 8 ore pe zi
Pentru salariaţii studenţi angajatorul poate abroba la cererea acestora un program de lucru cu durată mai mică de 8 ore dar nu mai puţin de 4 ore
Salariaţii care au primit recomandări medicale cu avizul medicului de medicina muncii pot beneficia la cerere de program de lucru redus conform legii
Salariaţii care renunţă la concediul legal pentru icircngrijirea copilului icircn vacircrstă de pacircnă la 2 ani beneficiază de reducerea duratei normale a timpului de lucru cu 2 ore pe zi fără să fie afectate salriul de bază şi vechimea icircn muncă
La cererea lor se poate acorda program decalat cu alte ore de icircncepere a programului de lucru dacă activitatea unităţii permite
Salariaţii societăţii SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL cunosc criteriile de premiere acestea fiind
1 orele suplimentare sunt răsplătite icircn valoare bănescă la sfacircrşitul lunii2 angajaţii primesc primă de vacanţă3 angajaţii cărora li se observă o dezvoltare propice icircn cadrul societăţii le sunt
oferite premii baneşti la o anumită perioadă de timp (1 an)
Criteriile şi treptele de sancţionare sunt clare şi cunoscute de salariaţi
Criteriile de premiere şi sancţionare se negociază cu sindicatele Sporurile care pot fi acordate salariaţilor sunt
pentru vechime icircn muncă pentru muncă prestată icircn timpul nopţii pentru lucrul la temperaturi scăzute sub 8 grade pentru zgomot spor pentru efort fizic
Indemnizaţiile care pot fi acordate salariaţilor pot fi concediu de odihnă
Concedii suplimentare plătite pentru evenimente specialeIcircn afara concediului legal de odihnă angajaţii societăţii au dreptul la un număr de zile
libere pentru evenimente speciale astfel casatoria salariatului ndash 5 zile căsătoria unui copil ndash 3 zile naşterea sau adopţia unui copil - 5 zile
57
decesul soţului soţiei copiilor părinţilor socrilor ndash 5 zile decesul fraţilor cumnaţilor ndash 3 zile decesul bunicilor ndash 2 zile
D) Climatul organizaţional
Asigurarea unui climat organizaţional propice performanţei individuale şi colective constituie un obiectiv strategic permanent al companiei
Societatea SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL nu a icircntacirclnit stări conflictuale
Tabel nr 210 Tabel trend climat organizational
Nrcrt
DENUMIRE VALOARE TREND NOTA ACORDATĂ2011 2012 2013
1 Stari conflictuale 0 0 0 rarr rarr 5
E) Condiţii de muncă Managementul are obligaţia să asigure condiţiile de muncă conform standardelor
europene din domeniul specific de activitate al companiei
Societatea garantează condiţiile cerute de legislaţia icircn vigoare aticirct pentru produsele de origine animală dar şi icircn domeniul sănătăşii animalelor
Din punct de vedere al igienei la nivel de unităţi nu sunt probleme Desigur bolile ar putea veni de la animal la animal sau de la om la animal dar sunt efectuate toate controalele necesare icircnainte de a achiziţiona materia primă Icircn cazul ţărilor Uniunii Europene garantarea se face conform legislaţiei comunitare care permite circulaţia mărfurilor
Avacircnd icircn vedere condiţiile de igienă prevăzute de legislaţia icircn vigoare icircn ceea ce priveşte
dotarea unităţilor de procesare cu 1 vestiare 2 duşuri3 apă caldă4 icircncălzire centrală icircn spaţiile de producţie
Salariaţilor le sunt asigurate toate condiţiile de lucruIcircn ultimii 3 ani nu au existat accidente de muncă
F) Structura de vacircrstă a personalului
58
Managementul are obligaţia de a asigura compatibilitate structurii de vacircrstă a personalului cu nivelurile de performanţă dezirabile ale angajaţilor
se determină structura de vacircrstă la nivelul companiei şi pe principalele activităţi (dacă este cazul)
Sv=
6sumkixi
16
sumxi1
Tabel nr 211 Structura de vacircrstă a personalului 2011
Indicatorul de vacircrstă Intervalul (ani) Număr de salariaţi (xi)
1 18 ndash 24 7
2 25 - 34 42
3 35 ndash 44 62
4 44 ndash 54 45
5 55 ndash 64 8
6 peste 65 0
Sursă Mereuţă C ndash Simulări decizionale Suport curs pentru master Universitatea din Piteşti date furnizate de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Sv =1times7+2times42+3times62+4times45+5times8+6times0
162 = 497162 = 3 067
Tabel nr 212 Structura de vacircrstă a personalului 2012
Indicatorul de vacircrstă Intervalul (ani) Număr de salariaţi (xi)
1 18 ndash 24 6
2 25 - 34 39
59
3 35 ndash 44 58
4 44 ndash 54 37
5 55 ndash 64 8
6 peste 65 2
Sursă Mereuţă C ndash Simulări decizionale Suport curs pentru master Universitatea din Piteşti date furnizate de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Sv =1times6+2times39+3times58+4times37+5times8+6times2
150 = 458150 = 3 053
Tabel nr 213 Structura de vacircrstă a personalului 2013
Indicatorul de vacircrstă Intervalul (ani) Număr de salariaţi (xi)
1 18 ndash 24 4
2 25 - 34 33
3 35 ndash 44 42
4 44 ndash 54 42
5 55 ndash 64 8
6 peste 65 3
Sursă Mereuţă C ndash Simulări decizionale Suport curs pentru master Universitatea din Piteşti date furnizate de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Sv =1times4+2times33+3times42+4times42+5times8+6times3
135 = 422135 = 3 125
Tabel nr 214 Tabel trend structura pe varste a salariatilor
Nrcrt
DENUMIRE VALOARE TREND NOTA ACORDATĂ2011 2012 2013
60
1 Structura pe varsta a salariatilor
3125 3053 3067 35
2 Problema calităţii din perspectivă decizională Icircn domeniul calităţii principalele tipuri de decizii se referă la
A) Sistemul de conducere a calităţiiDecizia fundamentală Implementarea sistemului de conducere a calităţii care
presupune auditarea certificarea monitorizareaDecizia ndash influenţează decisiv supravieţuirea pe piaţă odată cu aderarea Romacircniei la
Uniunea Europeană
Direcţia Calitate Industrială reprezintă icircn permanenţă clientul icircn interiorul icircntreprinderii ăn materie de calitate a produsului Ea se asigură că toate nivelelele de organizare sunt sensibilizate de exigenţele clienţilor Rolul său este de a
a conduce calitatea icircn toată icircntrteprinderea de a da asigurări că fabricaţia ţine sub control calitatea produselor de a garanta calitatea produselor livrate de a reacţiona la informaţiilor clienţiilor
Direcţia Calitate Industrilă are autoritatea pentru a opri fabricaţia sau livrarea produselor dacă la nivel ul calităţii este inesuficient
sau are cunoştiinţă de un risc potenţial de a da aviz decizional icircn materie de asigurare a calităţii
Sistemul de Management al Calităţii se sprijină pe standarde care descriu organizarea şi funcţionarea icircn termen de calitate Aceste standarde pentru icircntreprindere cuprind
manualul calităţii reguli norme proceduri şi instrucţiuni formulare necesare icircnregistrărilor
Auditul este un proces sistematic independent şi documentat icircn scopul obţinerii de dovezi de audit şi evaluarea lor pentru a determina măsura icircn care sunt icircndeplinite criteriile de audit
Criteriile de audit reprezintă ansamblul de politici proceduri sau cerinţe utilizate ca
61
referinţă Există trei tipuri de audit audit de primă parte (audit intern) audit de secundă parte şi audit de terţă parte Auditurile de secundă parte şi de terţă parte sunt audituri externe
Auditul intern este organizat cu personalul propriu al organizaţiei şi poate confirma echipei manageriale că SMC este implementat şi funcţionează eficient
Organizaţia efectueză audituri interne la intervale planificate iar aceste audituri se desfăşoară conform unor proceduri documentateProcedura managementului calităţii referitoare la audituri interne descrie următoarele aspecte
cuprinsul frecvenţa şi metodele auditurilor responsabilităţile pentru realizarea auditurilor regulile privind icircnregistrările rezultatelor auditurilor interne şi raportarea către conducerea de
vacircrf
Procesul de auditare cuprinde patru etape
pregătirea auditului sistemului calităţii efectuarea auditului elaborarea raportului de audit care include constatările auditului urmărirea acţiunilor corective
Constatările auditului pot indica fie conformitatea sau neconformitatea cu criteriile auditului fie oportunităţi de icircmbunătăţire Rezultatele acestor audituri furnizate de echipa de audit trebuie documentate iar acţiunile corective propuse şi implementate pentru eliminarea cauzelor neconformităţilor trebuie verificate Auditurile de secundă parte sunt efectuate de clienţii organizaţiei Auditurile de terţă parte sunt efectuate de organizaţii externe independente (care nu sunt interesate) Astfel de organizaţii acreditate furnizează certificarea sau icircnregistrarea conformităţii cu cerinţele standardului SR EN ISO 90012008
Certificarea SMC (SISTEMUL DE MANAGEMENT AL CALITĂŢII) se efectuează icircn scopul de a se asigura icircncrederea că organizaţia este capabilă să livrezepresteze produseservicii pe baza unor standarde de calitate internaţionale (ISO) sau a altor documente normative
Certificarea sistemelor de management al calităţii se efectuează la nivel naţional sau internaţional de către un organism de certificare recunoscut (acreditat) pe baza standardelor ISO 9000 şi a unor standarde specifice domeniului
Ca urmare a certificării se realizează atacirct scopuri externe (satisfacţia clienţilor publicitate aliniere la directive comunitare etc) cacirct şi scopuri interne (realizarea obiectivelor calităţii creşterea eficacităţii şi eficienţei SMC performanţe etc) Metodologia certificării sistemelor de management al calităţii (auditul de certificare) implică următoarele etape principale
pregătirea auditului de certificare examinarea documentelor SMC efectuarea auditului de certificare acordarea certificatului şi supravegherea respectării condiţiilor certificării (de exemplu anual
sau de două ori pe an)
62
Certificarea calităţii se face prin acordarea Certificatului de conformitate şi a Certificatului de capabilitate Certificatul de conformitate este un document eliberat conform regulilor unui sistem de certificare prin care se confirmă că produsul procesul sau serviciul certificat este conform standardelor ISO sau conform normelor Comunităţii Economice Europene (EN) Certificatul de capabilitate este un document eliberat de experţii ASRO (Asociaţia Romacircnă pentru Standardizare) care atestă că producătorul are condiţii organizatorice dotare cu mijloace de producţie şi personal pentru a reproduce icircn serie produsele care au primit certificatul de conformitate Icircn Romacircnia cel mai important organism de certificare este Societatea Romacircnă pentru Asigurarea Calităţii (SRAC)
Cod CAEN 2932 - Fabricarea altor piese si accesorii pentru autovehicule si pentru motoare de
autovehicule
Sursă Fotografii realizate de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
B) Comportarea produselor icircn exploatare
Evidenţierea corectă şi operativă a reclamaţiilor de la clienţi stipulată clar icircn regulamentele de ordine interioară Utilizarea unor indicatori de fiabilitate şi a unui sistem de urmărire a fiabilităţii Capcana decizională cosmetizarea reclamaţiilor
63
3 Management
A) Strategia firmei - ANALIZA STRATEGICĂ PE BAZA MATRICII BCGBCG - Modelul Boston Consulting Group - are la baza doua variabile cheie atractivitatea
produsului măsurată prin rata de crestere a pietei (a vacircnzarilor) ponderea (pozitia) relativa pe piata a produsului sau serviciului
Tabel nr 215 Tabel valori BCG
Produse Ponderea produselor
Rata de crestere Cota relativa de piata
Mase plastice 35 175 10
Piese injectate 10 110 20
Piese termoformate 25 90 75
Rata de crestere20
175 A
11 B10
9 C
64
0 1 2 3 4 5 6 7 75 8 9 10 Cota relativa de piata
Produsul A inregistreaza un volum foarte ridicat de productie acesta reprezinta o sursa de venit pentru societatea SC Euro Auto Plastic Systems SRL Este un produs care aduce profit societatii si se afla in top fiind lider pe piata
Produsul B este un produs din ce in ce mai cautat de client acesta aflandu-se intr-o perioada de crestere continua
Produsul C se gaseste pe piata cu o crestere nu foarte rapida fata de celelalte produse clientii probabil fiind mai rezervati Acest produs nu reprezinta un lider pe piata
Organizarea procesuală şi structurală la SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Activitatea societăţii este coordonată de directorii SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL si SC Faurecia SRL persoane cu experienţă icircn domeniul de activitate Tipul de conducere este conducerea prin obiective icircn acest scop obiectivele fundamentale care se referă la cifra de afaceri profit rezultate din strategia societăţii sunt stabilite icircn concordanţă cu posibilităţile societăţii şi icircn corelaţie cu cererea de pe piaţă
Structura organizatorică simplificată la SC Euro Auto Plastic Systems SRL este reprezentată icircn organigrama generală a icircntreprinderii şi prezintă un număr de cinci nivele ierarhice
Structura organizatoricăprivită icircn ansamblul ei are două părţi disticte structura de conducere sau funcţională şi structura de producţie sau operaţională
Structura de conducere sau funcţională cuprinde ansamblul persoanelor compartimentelor şi relaţiilor organizaţionale constituite şi plasate astfel icircncacirct să asigure condiţiile economic tehnice şi de personal necesare desfăşurării procesului managerial şi proceselor de execuţie
Structura de producţie sau operaţională este formată din ansamblul persoanelor compartimentelor şi relaţiilor organizaţionale constituite icircn scopul realizării directe a obiectului de activitate a icircntreprinderii
Atacirct la nivelul structurii de conducere cacirct şi la cel al celei de producţie se regăsesc elementele primare şi anume
postul funcţia compartimentul nivelul ierarhic
65
relaţiile organizatorice
22 Analiza mediului extern general
Prin definiţie mediul ambiant cuprinde toate elementele exogene icircntreprinderii europene de natură economică tehnică politică şi demografică culturală ştiinţifică organizatorică juridică psihologică educaţională şi ecologică care contribuie la stabilirea obiectivelor acesteia obţinerea resurselor necesare adoptarea şi aplicarea deciziilor de realizare a lor O serie de autori fac distincţie icircntre mediul extern general sau macromediul şi mediul competiţional competitiv sau micromediul icircntre care stabilesc o relaţie ca de la general la particular Considerăm justificată această distincţie icircntrucacirct
mediul extern general infleunţează firma prin intermediul unor tendinţe pe termen lung şi cu impact variabil asupra organizaţiei la rtacircndul ei firma ca individ organizaţional icirci poate influenţa unele componente pe termen lung dar nu le poate controla şi dirija
mediul competiţional specific este cadrul cel mai apropiat de acţiune cu acre firma stabileşte relaţii directe icircn acre factorii de oinfluenţă şi intensitatea manifestărilor se resimt direct şi pe termen scurt la racircndul ei fima poate influenţa acest mediu mai mult şi mai eficient
Mediul extern general cuprinde condiţiile exterioare icircn care serviciile informaţionale operează Cele mai multe organizaţii operează icircn medii complexe icircn schimbare care icircn mod continuu creează noi provocări care trebuie controlate pentru a asigura supravieţuirea şi succesul Analiza mediului extern şi intern al organizaţiei este procesul prin care se stabilesc caracteristicile- cheie ale mediului intern şi extern al organizaţiei care pot avea un impact asupra acesteia la nivel strategic O sarcina principala a managementului este sa se asigure ca serviciul informaţional este performant şi se adaptează la schimbările interne şi externe Acest lucru poate fi realizat prin cacircteva procese Informaţia iniţială din mediul intern şi extern trebuie sa fie culeasa asimilata şi evaluata Cacircteva metode de evaluare care pot fi folosite sunt identificarea factorilor critici de succes şi profilul de capabilitate (capacitate) O greşeală a managementului ar fi sa ignore sau sa omită revizuirea continua a performantelor organizaţiei icircn raport cu mediul intern şi extern Adesea scuza pentru o astfel de practica este faptul ca se consuma mult timp Icircn schimb planificarea devine mai eficienta prin folosirea unui astfel de proces
FACTORI icircn evaluarea mediului extern Social
66
Economic Tehnologic Cultural Demografic Politic
Factorii economici includ elemente complexe mcanisme cu implicţii ce se resimt asupra tuturor celorlalţi factori Studierea lor oferă firmelor informaţii referitoare la oportunităţiile şi constracircngerile dezvoltării pericolele imediate sau de perspectivă tendinţe ce pot fi preicircntacircmpinate sau ocolite printr-o strategie adecvată piaţa internă şi externă ritmul de dezvoltare economică puterea de cumpărare a monedei naţionale rata inflaţiei fluctuaţiile preţurilor etc Datele statistice arată din păcate influenţele negative ale unora din factorii amintiţi asupra firmelor din comerţ şi turism
Factorii tehnologici includ elementele ale căror influenţe se resimt direct şi imediat dar şi influenţe propagate Pentru firmele de comerţ şi turism influenţele se resimt pe o serie de planuri cum ar fi
progresul tehnic evident al mijloacelor de transport Atacirct icircn comerţ cacirct şi icircn turism se constată puternicul efort investiţional al firmelor pentru a icircşi procura echipamente de transport eficiente sigure moderne
folosirea unor noi tehnologii icircn construcţia noilor unităţi sau modernizarea celor existente pătrunderea masivă a calculatoarelor cu implicaţii asupra comunicaţiilor promovării realizării
vacircnzărilor on-lineFactorii demografici numărul populaţiei ponderea populaţiei active structura socio-
profesională rata de ocupare rata natalităţii şi mortalităţii durata medie de viaţă influenţează firma icircn privinţa volumului structurii şi calităţii ofertei de muncă De asemenea ei reprezintă icircn macromediul firmei de comerţ şi turism zona de formare a cererii şi de exprimare a consumului
Factorii socio-culturali structura populaţiei pe medii sociale raportul dintre populaţia urbană şi rurală starea de sănătate nivelul educaţiei obligatorii valorile mentalităţile tradiţiile obieciurile influenţează firma din punctul de vedere al atitudinilor şi comportamentelor cu care personalul intră icircn firmă Relaţia dintre gradul de urbanizare şi cererea respectiv consumul turistic poate fi considerată drept o relaţie pozitivă Pe de-o altă parte acţionează dorinţa citadinului de a evada din zgomotul poluarea şi agitaţia oraşului iar pe de altă parte nivelul veniturilor care este evident mai ridicat comparativ cu mediul rural
Factorii politici politica economică şi socială politica ştiinţei şi icircnvăţămacircntului politica externă influenţează indirect firma dar aceste tendinţe sunt profunde şi se resimt prin efectele lor pe un termen icircndelungat Spre exemplu politica externă a ţării de integrare icircn Uniunea Europeană exercită asupra mediului romacircnesc o serie de presiuni dar şi oportunităţi mai ales pe planul transferului de tehnologii cunoştinţe al icircnvăţării organizaţionale al metodelor şi tehnicilor de management
23 Analiza mediului extern specific
67
Mediul specific - este acea parte a mediului extern care are relevanta directa pentru atingerea scopurilor organizatiei Acest mediu este foarte particular pentru fiecare organizatie astfel icircncacirct de pilda daca o firma producatoare de calculatoare si una producatoare de cosmetice functioneaza icircn acelasi mediu general si se adapteaza la aceleasi tendinte generale ele se confrunta icircnsa cu forte specifice domeniului lor de activitate ca de pilda tipul pietei de desfacere piata de forta de munca etc
Mediul extern specific al firmei cuprinde agenţii din proximitatea acesteia
firma icircn sine furnizorii clientii intermediarii concurenţii grupurile de interes care influenţează capacitatea firmei de a-şi satisface clientela politica ratei dobacircnzii Creşterea TVA
Figura 216 Agenţii mediului extern specific al firmei
Concurenţi
68
CONCURENŢA
FURNIZORII FIRMA INTERMEDIARII CLIENŢII
PUBLICUL
Aici putem vorbi fir de concurenta din tarile cu forta de munca mai ieftina (Maroc Algeria etc) fie de alte companii cu profil auto Icircn zona Piteştiului sunt foarte mulţi astfel de producatori auto Printre aceştia amintim
SKODA
A fost privita mult timp ca un miracol al Estului fiind considerata un fel de Volkswagen pentru modesti multi dintre romani si-ar dori ca noua Dacia sa aiba o traiectorie similara Din pacate nu mai este demult o masina ieftina avand tarife aliniate cu majoritatea celorlalti competitori din import Aproape 25 din vanzarile marcii sunt in segmentul sub 10000 euro asa ca si Skoda va fi fara indoiala afectata
Ca si in cazul Clio Symbol vor suferi in primul rand modelele Fabia ieftine de baza cu motoare mici pe benzina in ambele variante de caroserie (hatchback si in trei volume) Alaturi de aspectul nou si de presupusul salt calitativ fata de Solenza LOGAN are un motor mai puternic (75 CP) in comparatie cu cele mai vandute variante Fabia pe benzina (doar 64 CP) asa ca ar putea intra chiar in concurenta directa factorul de decizie pret fiind cel care ar putea influenta decisiv alegerea Similar cu Renault doritorii de diesel vor ramane in continuare clienti fideli pentru Fabia dar numai pana cand noua Dacia va primi si ea un motor diesel caz in care se va repeta povestea de la benzina In general Skoda ne-a invatat cu oferte speciale periodice constand mai ales in adaugarea unor echipamente optionale aceasta putand fi o cale eficienta de a face fata competitiei
CHEVROLET
Noua gama Daewoo produsa in era GM a intrat in Romania de mai putin de un an dar a urcat deja intre primii 10 importatori Din pacate majoritatea vanzarilor sunt contabilizate de Kalos un model comparabil cu noua Dacia care are si dezavantajul taxelor vamale de 30 fiind produs in Coreea Ca urmare inevitabil LOGAN va atenta si la potentialii clienti Chevrolet mai ales ca acestea nu stralucesc din punct de vedere al materialelor finisarii si gradului de echipare fiind percepute ca fiind exact ceea ce sunt - marca ieftina a lui GM O supapa de oxigen ar putea veni din partea noului model Lacetti care ataca segmentul compact cu preturi modice Surpriza cea mai mare pentru toata lumea care ar rezolva in acelasi timp si problema Chevrolet dar si pe cea a lui Daewoo ar fi finalizarea incertitudinii fabricii de la Craiova prin cumpararea de catre GM care ar putea incepe productia noilor modele in Romania
PEUGEOT
In gama Peugeot peste 15 din vanzari reprezinta variante mai ieftine de 10000 de euro (fara taxe) fiind vorba de variantele de baza de la 206 - este vorba de motoare mici si echipari spartane dar care astazi reprezinta o optiune pentru cei care vor altceva fata de Dacia Daewoo sau Renault Chiar daca acestea au caroserii in doua volume fiind ideale pentru deplasarea urbana cele cateva atuuri detinute de LOGAN (noutate pret grad de echipare salt calitativ etc) ar putea sa-i determine pe o parte dintre potentialii clienti macar sa ia in calcul si alternativa Dacia Cu siguranta Peugeot nu poate concura in termen de pret asa ca va trebui sa compenseze eventualele pierderi de clienti de la limita inferioara a
69
gamei in favoarea Dacia cu atragerea altora in primul rand prin motorizarile diesel de referinta si de ce nuprin modelele mai bine echipate
FIAT
Din punct de vedere constructiv principalul concurent este Albea care reprezinta varianta turco-italiana pentru LOGAN In favoarea Albea putem contoriza volumul record al portbagajului puterea mai mare si interiorul cu materiale superioare din pacate totul fiind la un pret mai mare decat cel anticipat pentru LOGAN la echipare echivalenta Din punct de vedere pret Fiat propune in aceasta zona si modelul Panda este adevarat cu o cu totul alta arhitectura Tinand cont de influenta majora pe care o are pretul pentru romani sunt sanse ca din acest motiv sa fie afectate si vanzarile de la Panda care tocmai au decolat Si cum Albea si Panda au reprezentat impreuna peste 77 din vanzarile Fiat in primele 4 luni iata ca LOGAN devine un motiv serios de ingrijorare
HYUNDAI
Cu 35 din vanzarile marcii dupa patru luni Accent este un element de baza al dezvoltarii Hyundai in Romania Din pacate are doua uriase piedici in noile conditii concurenta directa cu LOGAN si taxele vamale de 30 datorate originii coreene Daca se ia in calcul si diferenta de pret raman ca argumente puterea mai mare interiorul mai prietenos dorinta de a avea altceva si de ce nu motorizarea diesel In ciuda dimensiunilor exterioare comparabile Accent are cel mai mic ampatament dintre modelele similare afectand astfel confortul pasagerilor din spate Volumul redus al portbagajului este compensat de posibilitatea rabatarii banchetei rezultand un spatiu util generos
VOLKSWAGEN
Pare o intamplare faptul ca Volkswagen are modele mai ieftine de 10000 euro dar acestea acumuleaza 10 din totalul marcii Pentru cei de la Volkswagen compararea lui Polo cu LOGAN ar suna a blasfemie dar pentru clientul care are putini bani in buzunar aceasta analiza este chiar indicata Nu stim cati dintre cei care au Volkswagen in cap vor renunta in favoarea noii Dacia dar sunt sanse sa se intample si aceasta minune Oricum cele cateva unitati luate in calcul sunt ca si inexistente la nivelul intregii piete fiind resimtite doar de Porsche Romania Si cum in acest an Volkswagen are o crestere mult mai mica comparativ cu tendinta generala a pietei fiecare masina vanduta sau nu conteaza Totusi in general clientii de VW isi doresc masini echipate mai putini fiind cei cu tendinte spartane Poate ca in cazul firmelor este mult mai usoara renuntarea la confort in favoarea pretului
70
Furnizori
Tabel nr 217 Principalii furnizori de piese
PRINCIPALII FURNIZORI DE MATERII PRIME
Nr crt FURNIZORI Intern Extern
Adresa Cantitate Valoare
aprox aprox
(RON)
aprox
din total
vacircnzări
Materie primă
1
SC CHIMICA AUTOMOTIVE SRL Intern
Orăştie 870 7800562 20
2
SC ELJ SRL InternDacircmbovița 960 8080282 20
3 SC VERNICOLOR SRL
Intern Oradea 1440 12120423 60
71
Total 3270 28001265 100
TOTAL 28001265
Sursă Tabel realizat pe baza contractelor icircncheiate cu furnizorii societăţii SC Euro Auto Plastic Systems SRL
ClienţiActivitate EAPS 2013 Serie amp CKD amp piese de schimb Repartizarea activității pe clienți
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Modelul celor 5 forţe industriale
O ramură cuprinde un grup de firme care fabrică produse sau prestează servicii asemănătoare Icircntrucacirct aceste firme sunt concurente ele se influenţează reciproc Ramurile includ de obicei o gamă
72
largă de strategii concurenţiale pe care firmele le folosesc cu scopul de a obţine competitivitate strategică şi profitabilitate superioară Comparativ cu mediul general mediul ramurii are un efect mai direct asupra competitivităţii strategice şi a profitabilităţii
Intensitatea concurenţei din ramură şi potenţialul de profit al unei ramuri depinde de forţele concurenţiale existente icircn acea ramură (conform Modelului celor cinci forţe concurenţiale elaborat de profesorul american Michael Porter expert icircn domeniul strategiilor) şi anume
pericolul apariţiei unor firme noi intensitatea concurenţei icircntre firmele existente pericolul produselor substituente puterea de afaceri a furnizorilor puterea de afaceri a cumpărătorilorModelul celor cinci forţe concurenţiale se prezintă icircn Figura nr 218
Figura nr 28 Modelul celor 5 forţe industriale
1 Ameninţarea din partea unor firme noi care doresc să intre icircntr-o industrie icircnseamnă diminuarea cotei de piaţă şi a profitabilităţii pentru SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL Un număr mare de ldquonou-intraţirdquo icircnseamnă o concurenţă mai acerbă pentru societate marje de profit icircn scădere şi dispariţia din
73
Firmele nou intrate pe piaţă
Rivalitate icircntre firmele existente pe piaţă
Furnizorii Consumatorii
Bunuri şi servicii de substituţie
piaţă a companiilor necompetitive Numărul de companii nou intrate depinde de barierele la intrare din industria respectivă
Acestea isi fac loc pe piata prin practicarea unor preturi mai reduse fata de principalii competitori fac redusceri in permanenta nu doar in perioada sarbatorilor produc produse de calitate ridicata2 Consumatorii influenţează nivelul preţului produselor oferite de firme calitatea şi concurenţa icircntre firme similare Puterea de afaceri a unui grup de consumatori este mare icircn următoarele situaţii
dacă produsele pe care le cumpără constituie o parte importantă a activităţii firmelor producătoare respective astfel că rolul acestui grup de consumatori icircn afacere creşte
dacă produsele respective deţin o pondere mare icircn costurile de aprovizionare ale consumatorilor
dacă gradul de informare al acestui grup de consumatori privind oferta şi preţurile practicate de alte firme concurente este ridicat atunci puterea de negociere a acestuia este mai mare
dacă se poate orienta spre un alt furnizor costurile generate de această schimbare fiind minime sau chiar inexistente riscurile implicate fiind de asemenea minime
Icircn timp ce firmele care concurează icircn aceeaşi ramură icircncearcă să obţină profituri peste nivelul mediu cumpărătorii sunt interesaţi să cumpere produsele la un preţ cacirct mai mic
Cumpărătorii vor negocia pentru o calitate mai bună a produselor sau pentru un nivel de servire mai mare dar la un preţ cacirct mai mic aspect care măreşte concurenţa icircntre firmele ofertante
Puterea de negociere a clienţilor poate exercita o presiune mare asupra unor companii Deseori clienţii puternici vor negocia contracte tot mai favorabile pentru ei forţacircnd preţurile icircn jos ceea ce va duce la o concurenţă mai acerbă icircn cadrul industriei Multe companii din Romacircnia sunt dependente de un singur client care deseori generează peste 50 din venituri O asemenea situaţie este nefavorabilă pe termen lung Puterea clienţilor este mai mare atunci cacircnd numărul lor este mic iar dimensiunea lor este mare şi icircn cazul icircn care clienţii pot icircnlocui un furnizor cu altul fără a suporta cheltuieli mari SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRLnu se confruntă cu acestă problemă deoarece societatea are foarte mulţi clienţi datorita uzinei DACIA
3 Furnizorii cu o putere de negociere mare vor obţine preţuri mai bune pentru serviciile şi produsele sale şi vor reduce din profitabilitatea industriei pe care o deservesc Puterea de afaceri a furnizorilor poate determina creşterea preţului materiilor prime pe care ei le oferă sau reducerea calităţii acestora Situaţiile icircn care furnizorii sunt puternici tind să le reflecte pe cele icircn care cumpărătorii sunt puternici şi anume
dacă un furnizor vinde materii prime la o diversitate de cumpărători atunci el va avea posibilitatea să influenţeze preţul calitatea şi clauzele contractului
dacă furnizorii nu sunt nevoiţi să concureze cu cei care oferă materii prime substituente dacă costurile generate de schimbarea furnizorilor sunt mari ceea ce măreşte dependenţa de
acelaşi furnizor dacă furnizorii se integrează vertical icircn aval pătrunzacircnd icircn ramura de acţiune a consumatorilor
acestora atunci ei constituie o ameninţare pentru consumatorii care acţionau acolo (de exemplu o firmă producătoare de confecţii se poate integra icircn aval prin crearea unei reţele proprii de desfacere)
74
4 Intensitatea rivalităţii icircntre firmele existente care se manifestă sub forma luptei pentru dobacircndirea unei poziţii mai bune pe piaţă folosind tactici cum ar fi preţul reclama calitatea oferirea unor produse noi etc Rivalitatea apare pentru că unul sau mai mulţi concurenţi simt presiunea exercitată de alţii sau văd un prilej favorabil consolidării poziţiei lor pe piaţăIntensitatea rivalităţii dintr-o ramură depinde de gradul icircn care firmele concurează pentru a dobacircndi competitivitate strategică şi o profitabilitate superioară icircntrucacirct succesul se măsoară faţă de alte firme din aceeaşi ramură
5 Produsele şi serviciile de substituţie influenţează direct cererea dintr-o industrie Uneori este greu să identifici această ameninţare deoarece produsul de substituţie poate face parte dintr-o altă industrie Atunci cacircnd există sau apar multe produse şi servicii de substituţie profitabilitatea industriei este afectată Un produs constituie un substituent bun dacă satisface aceeaşi nevoie şi dacă este mai avantajos ca şi preţ
Icircntrucacirct toate firmele care acţionează icircntr-un domeniu concurează cu firme care oferă produse substituente uneori se cere un efort colectiv al lor privind reclama icircmbunătăţirea calităţii produselor acţiuni de marketing etc
Pericolul produselor substituente este mare atunci cacircnd costurile care trebuie suportate de consumatori la schimbarea furnizorului de produse sunt mici sau inexistente dacă preţul produselor substituente este mai mic iar calitatea şi performanţele lor sunt cel puţin egale cu cele ale produselor curente
75
CAPITOLUL IV
FORMULAREA STRATEGIEI LA NIVELUL FIRMEI (ANALIZA SWOT)
Prin analiza SWOT se evidentiază punctele forte şi cele slabe ale firmei precum şi oportunităţile şi ameninţările pe care le prezintă mediul ei de acţiune Punctele forte şi cele slabe se referă la mediul intern al societăţii iar oportunităţile şi amentinţările rezultă din acţiunea factorilor externi Oportunităţile sunt legate de factorii care facilitează valorificarea avantajelor competitive ale instituţiei pe cacircnd ameninţările se manifestă din partea factorilor externi care pot conduce la declinul economic
Tabel nr 420 Matricea de inventare SWOT
Pozitiv Negativ
Mediul intern Puncte tari Puncte slabe
Mediul extern Oportuniţăţi Ameninţări
Folosirea modelului cantitativ implică două etape
1 identificarea cadranului SWOT
2 formularea strategiei concrete
Etapa I ndash Icircntocmirea matricei de evaluare a factorilor interni (MEFI)
A) Identificarea factorilor interni (punctele forte şi punctele slabe)
B) Atribuirea de coeficienţi de importantă Kj icircntre 0 şi 1 icircn funcţie de influenţa factorilor asupra succesului firmei astfel icircncacirct
76
sumj
K j = 1
C) atribuirea unei note Nj fiecărui factor cu valori cuprinse icircntre 1 şi 4
Nj = 1 ndash factor foarte slab
Nj = 2 ndash factor slab
Nj = 3 ndash factor forte
Nj = 4 ndash factor forte major
D) Stabilirea puterii globale a firmei - PGIF
PGIF = sumj
Kj Nj
Tabel nr 421 Icircntocmirea MEFI
Nr crt
Puncte forte
Puncte slabe
Coeficient de importanta
(Kj)
Nota acordată
(Nj)
Punctaj ponderat
(Kj Nj)
1 Societatea oferă o gamă diversificată de produse
019 4 076
2 Acoperă o mare parte din piaţa locală
017 3 051
3 Politica de promovare a dus la atragerea de noi clienţi
006 1 006
4 Creşterea vacircnzărilor faţă de anii precedenţi
014 3 042
5 Preţuri accesibile comparativ cu celelalte societăţi producatoare
008 2 016
6 Materie primă calitativă 01 2 02
7 Extindere parţial regională
009 2 018
8 Deţinerea de lanţuri de 01 2 02
77
magazine a concurenţei
9 Prepararea unor produse deja existente pe piaţă
004 1 04
10 Lipsa produselor finite 003 1 03
Total 1 319
Tabel nr 422 Scala de evaluare a potenţialului intern
PGIF Potenţialul firmei
Icircntre 1 şi 2
a) icircntre 1 şi 15
b) icircntre 15 şi 2
scăzut
foarte mic
mic
Icircntre 2 şi 3
a) icircntre 2 şi 25
b) icircntre 25 şi 3
mediu
spre mic
spre mare
Icircntre 3 şi 4
a) icircntre 3 şi 35
b) icircntre 35 şi 4
ridicat
mare
foarte mare
Sursa Bacircgu C Deac V Strategia firmei Editura Eficient Bucureşti 2000 pag 81
Astfel tinacircnd cont că societatea SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL primeşte PGFI cu valoarea de 319 rezultă că potenţialul firmei un potenţial mare
78
Tabel nr 423 Intocmirea MEFE
Nr crt Oportunitati
Amenintari
Coeficient de importanta
(Kj)
Nota acordata
(Nj)
Punctaj ponderat
(Kj Nj)
1 Cunoaşterea clienţilor le permite propunerea de noi sortimente care să se bucure de succes
018 4 072
2 Extinderea gamei sortimentale 015 3 045
3 Extinderea reţelei de distribuţie
016 3 055
4 Datorită experienţei beneficiază de posibilităţi multiple de promovare a produselor sale
009 2 018
5 Intrarea pe piaţă a unor noi icircntreprinderi producătoare şi procesatoare
007 1 007
6 Concurenţă locală şi regională 006 1 006
7 Produse speciale pregătite de concurenţă
009 2 018
8 Experienţa şi vechimea firmelor concurente
009 2 018
9 Veniturile mai reduse faţă de alţi ani ale clienţilor
011
Total 1 239
79
Astfel tinacircnd cont că societatea SC RADIC STAR SRL primeşte PGFE cu valoarea de 239 rezultă că potenţialul firmei se icircndreaptă icircntre mic şi mediu
Icircn urma rezulatelor din matricele MEFI şi MEFE se icircncadrează cadranul analizei SWOT
Etapa a II a Formularea strategiei concrete
Conform cadranului analizei SWOT realizat mai sus observăm că strategia de ansamblu a firmei SC RADIC STAR SRL este o strategie de creştere deoarece axele PGFE (239) şi PGFI (319) se icircntacirclnesc icircn cadranul I (Strategii de creştere)
Această strategie constă icircn concentrarea pe un segment de piaţă urmărind creşterea acelui segment de piaţă sau a vacircnzărilor acelui tip de producţie
80
81
82
2 Scurt istoric şi amplasarea organizaţiei
Compania este situată icircn oraşul Mioveni judeţul Argeş Str UZINEI 2AHALA 9B codul poştal 115400
Sursă ZF Companii
Stare societate INREGISTRAT din data de 20 august 2002
Cod Fiscal 14829190
Numar Registrul Comertului J035592002
Capital social 2170924000 RON
5
Fabricile clienților icircn lume
Sursă Fotografii realizate de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Istoric
1914
Bertrand Faure deschide un atelier de lucru pentru a produce scaune pentru tramvaie şi metrouri
Compania sa este cunoscută sub numele de Bertrand Faure Group sau BFG
1929
BFG brevetează Epeacuteda şi icircncepe producţia de sisteme de scaune pentru piaţa auto
1945
Peugeot icircncepe producţia de componente auto biciclete şi motociclete prin intermediul filialelor Aciers
et Outillage Peugeot şi Peugeot Cycles
1987
Aciers et Outillage Peugeot şi Peugeot Cycles se unesc pentru a forma ECIA Faure dobacircndeşte Delsey şi
Luchaire
1988
6
BFG estedobacircndit icircn LBO susţinut de Michelin Michel Thierry Peugeot şi alţii pentru a bloca o icircncercare
de preluare de către Valeo
1991
BFG dobacircndeşte Rentrop icircn Germania
1997
BFG este de accord săfie achiziţionată de către ECIA formacircnd astfel Faurecia
1999
Faurecia dobacircndeşte AP Automotive Systems icircn Statele Unite ale Americii
2001
Faurecia dobacircndeşte operaţiunile componentelor auto ale lui Sommer Allibert
2003
Faurecia cacircştigă un contract de 2 miliarde de dolari pentru producţia de componente din cabina de
pilotaj pentru Chrysler icircn Statele Unite ale Americii
2012
Faurecia Interior Systems set icircnfiinţează centrul de cercetare şi dezvoltare icircn Pune India cu planul de a
angaja 800 de oameni de acolo Faurecia a standardizat operaţiunile din icircntreaga lume şi sistemul său
de excelenţă icircn producţie a ajutat-o să consolideze eficienţa şi calitatea produsului Icircn acest an grupul a
cacircştigat o serie de premii de la clienţii lor de peste tot icircn lume
2013
Camera de Comerţ din Japonia a recunoscut progresul puternic al Faurecia din 2012 acordacircndu-i
Premiul Special al Juriului la Gala Premiilor Business franceze din 2013
Michel Favre se va alătura la Faurecia ca şi Director Financiar icircn Septembrie 2013
De doua ori la rand a obţinut premiul ldquoCea mai bună fabrică FAURECIArdquo si ldquoCota Ardquo in Auditul FES
7
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
13 Structura acţionariatului
EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS a fost fondat in 2002 de AD PLASTIK Croatia si SIMOLDES
Portugalia
2002-2007 Actionari Simoldes 50 - Ad Plastik 50
=gt 15 Ianuarie 2007 Faurecia a preluat 50 din Euro APS si totodata managementul companiei
Societatea a cunoscut un real progres din punct de vedere economic datorită implicării directe a domnilor Francois Tailbot respectiv Viorel Baba produsele societăţii fiind din ce icircn ce mai căutate pe piaţa locala şi nu numai datorită unui management corespunzător pieţei de desfacere
Printre atribuţiile directorului general al societăţii amintim următoarele angajează personalul necesar aprobă normele privind disciplina tehnică tehnologică economică ecologică şi administrativă icircn societate decide aplicarea tuturor măsurilor care să asigure cadrul normal de desfăşurare a procesului de producţie etc
Activitatea societăţii este coordonată de directorii SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL si SC Faurecia SRL persoane cu experienţă icircn domeniul de activitate Tipul de conducere este conducerea prin obiective icircn acest scop obiectivele fundamentale care se referă la cifra de afaceri profit rezultate din strategia societăţii sunt stabilite icircn concordanţă cu posibilităţile societăţii şi icircn corelaţie cu cererea de pe piaţă
8
Po
siti
on
BG Plant Cty
Op
erat
ion
Su
bO
per
atio
n
Pla
nt
JIT
SC
OR
E (
X)
Rank Date
SC
OR
E (
X)
Rank Date
1 IS Pitesti ROU SER RTR P 78 A nov10 72 A Nov-11
2 IS St Michel sur Meurthe F SER FRTUR P 68 A iul11 70 A Set-12
3 AS Anting (Shanghai 3) CN ASCHINA CHINA P 70 A mai11 70 A Apr-12
4 IS Wuhan CN ISCHINA CHINA P 65 A oct11 70 A Set-12
5 AS Wuxi (Shanghai 2) CN ASCHINA CHINA P 65 A mai11 70 A Apr-12
6 ECT Wuhan 1 (FTES Tongda) CN ESASIA CHINA P 70 A mar11 69 A Feb-12
7 AS Siebret (Redon) F SE FOAM P 57 B nov10 68 A Dec-11
8 IS Henin-Beaumont F SER FRTUR P 61 A iul11 68 A Jun-12
9 IS Nanjing CN ISCHINA CHINA P 68 A oct11 67 A Set-12
10 AS Wuhan (FWAS) CN ASCHINA CHINA P 67 A mar10 66 A Out-11
11 AS Sienor (Hordain) F SE JIT SE J IT 62 A oct11 66 A Jul-12
12 AS Wuhan 2 (GSK) CN ASCHINA CHINA J IT 62 A mar11 66 A Mar-12
13 AS Nogent sVernisson F SE FRAMES P 55 B nov10 65 A Jul-11
14 ECT Qing Dao CN ESASIA CHINA P 68 A nov10 65 A Nov-11
15 IS Gorzow PL ISNE NE2 P 63 A iun10 64 A Jun-11
16 AS Siedoubs (Montbeliard) F SE JIT SE J IT 53 B iul11 63 A Set-12
17 AS Changchun 1 (CFXAS-Metal) CN ASCHINA CHINA P 64 A mar11 63 A Mar-12
18 AS Sao Joao Da Madeira (Frames) P SE FRAMES P 56 B apr11 63 A May-12
19 AS Walbrzych (Frames) PL NE EAST EUR P 67 A mar11 63 A Feb-12
20 IS Chongqing CN ISCHINA CHINA J IT 68 A nov10 63 A Nov-11
Previous FES Audit result
Latest FES Audit results
14 Cota de piaţă absolută şi relativă
Informatii financiare SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Sursă Ministerul de Finanţe
9
Indicatori fianciari SC Euro Auto Plastic Systems SRL
An Cifră de afaceri (RON) Venituri (RON) Cheltuieli (RON)
2009 44208491 74939147 74841615
2010
116980773 Lei 144311166 143887133
2011
139967657 175976537 174206063
Sursă FirmeInfo
Tabel nr 14 Indicatori financiari SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Indicatori financiari 2009 2010 2011
Cifra de afaceri 28495837 lei 41154479 lei 48432498 LEI
Profitul net 82684 lei 199603 lei 2368902 LEI
Pierdere net 0 lei 0 lei 0 LEI
Profit brut 95947 lei 229957 lei 2554494 LEI
Datorii totale 12658030 lei 11995553 lei 14360928 lei
Cheltuieli totale 34772852 lei 49238154 lei 52670799 lei
Venituri totale 34868799 lei 49468111 lei 55225293 lei
Active imobilizate total 12444128 lei 12290794 lei 15322956 lei
Active circulante total 6638446 5967016 lei 6486478 lei
10
Stocuri 3924096 lei 1829125 lei 1509881 lei
Creanţe 2521763 lei 3787325 lei 5289953 lei
Cheltuieli icircn avans 29303 lei 30291 lei 29618 lei
Venituri icircn avans 3529639 lei 3251421 lei 2847255 lei
Capitaluri 294208 lei 3041127 lei 4622899 lei
Provizioane pentru riscuri şi cheltuieli
0 lei 0 lei 7970 lei
Capital social subscris şi vărsat
1300000 lei 1300000 lei 1300000 lei
Disponibilităţi băneşti 0 lei 0 lei 0 lei
Salariaţi 400 anagajaţi 550 angajaţi 628 angajaţi
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
A Cota de piaţă absolută
CA= Vi divide Vtot
CA = Cota de piaţă absolută
Vi = Ponderea vacircnzărilor produsului firmei
Vtot = Ponderea vacircnzărilor produselor totale pe piată
CA2011 = 55225293 divide 4050000000 = 001363587481
CR2010 = 49468111 divide 3485000000 = 001419457991
CR 2009 = 34868799 divide 3705000000 = 000941128178
B Cota de piaţă relativă
CR = Vidivide Vl
CR= Cota de piaţă relativă
Vi= Ponderea vacircnzărilor produsului firmei
11
Vl= Ponderea vacircnzărilor liderului de piaţă
CR 2011 = 55225293 divide175976537 = 0313821CR2010 = 49468111 divide144311166 = 0342787 CR 2009 = 34868799 divide74939147 = 0465294
Cifra de afaceri
Cifra de afaceri a Euro Auto Plastic Systems SRL este in continua crestere incepand cu anul 2003 Din
anul 2003 pana in anul 2009 cifra de afaceri a crescut cu 32656913500 RON adica cu 107727
Cea mai mare valoare a cifrei de afaceri a fost realizata in anul 2009 - valoare 35688356000 RON
Cea mai mica valoare a cifrei de afaceri a fost realizata in anul 2003 - valoare 3031442500 RON
In ultimul bilant contabil (bilantul din anul 2009) cifra de afaceri a Euro Auto Plastic Systems SRL a
crescut cu 6356922900 RON adica cu 2167 fata de anul precedent
Sursa httpwwwfirmepenetnetEuro-Auto-Plastic-Systems-Srl-Cod-Fiscal-14829190html
Venituri
Veniturile Euro Auto Plastic Systems SRL sunt in continua crestere incepand cu anul 2002 Din anul 2002
pana in anul 2009 veniturile au crescut cu 36496153000 RON adica cu 7781695736
Cele mai mari venituri au fost obtinute in anul 2009 - valoare 36496199900 RON
Cele mai mici venituri au fost obtinute in anul 2002 - valoare 46900 RON
In bilantul din anul 2009(ultimul bilant inregistrat) veniturile realizate de Euro Auto Plastic Systems SRL
au crescut cu 5600634500 RON adica cu 1813 fata de anul precedent
12
Sursa httpwwwfirmepenetnetEuro-Auto-Plastic-Systems-Srl-Cod-Fiscal-14829190html
Cheltuieli
Cheltuielile realizate de Euro Auto Plastic Systems SRL sunt in continua crestere incepand cu anul 2002
Din anul 2002 pana in anul 2009 cheltuielile au crescut cu 34944193800 RON adica cu 10125670
Cele mai multe cheltuieli au fost realizate in anul 2009 - valoare 34978704300 RON
Cele mai putine cheltuieli au fost realizate in anul 2002 - valoare 34510500 RON
In bilantul din anul 2009 cheltuielile Euro Auto Plastic Systems SRL au crescut cu 2680541300 RON
adica cu 830 fata de anul precedent
Sursa httpwwwfirmepenetnetEuro-Auto-Plastic-Systems-Srl-Cod-Fiscal-14829190html
13
ProfitPierdere
Euro Auto Plastic Systems SRL a obtinut profit in anii 2004 2005 2007 si 2009
Euro Auto Plastic Systems SRL a inregistrat pierderi in anii 2002 2003 2006 si 2008
Sursa httpwwwfirmepenetnetEuro-Auto-Plastic-Systems-Srl-Cod-Fiscal-14829190html
Datorii
Datoriile lui Euro Auto Plastic Systems SRL sunt in crestere incepand cu anul 2002 Din anul 2002 pana in
anul 2009 datoriile au crescut cu 9694538500 RON adica cu 87180
Cea mai mare suma datorata a fost in anul 2009 - datorie 10806548100 RON
Cea mai mica suma datorata a fost in anul 2002 - datorie 1112009600 RON
Conform ultimului bilant contabil (anul 2009) datoriile lui Euro Auto Plastic Systems Srl au crescut cu
336258300 RON adica cu 321 fata de anul precedent
Sursa httpwwwfirmepenetnetEuro-Auto-Plastic-Systems-Srl-Cod-Fiscal-14829190html
Angajati
Numarul mediu de angati a Euro Auto Plastic Systems SRL este in continua crestere incepand cu anul
2002 Din anul 2002 pana in anul 2009 numarul mediu de angajati a crescut cu 699 angajatiadica cu
6990000
Cei mai multi angajati au fost in anul 2009 - numar persoane angajate 700
14
Cei mai putini angajati au fost in anul 2002 - numar persoane angajate 1
Potrivit ultimului bilant contabil (anul 2009) numarul angajatilor Euro Auto Plastic Systems Srl a crescut
cu 132 persoane adica cu 2324 fata de anul precedent
Sursa httpwwwfirmepenetnetEuro-Auto-Plastic-Systems-Srl-Cod-Fiscal-14829190html
Bilanțuri contabile
AnCifra de afaceri (RON)
Venituri (RON)
Cheltuieli (RON)
Datorii (RON)
Profit brut
(RON)
Profit net (RON)
Pierdere bruta (RON)
Pierdere neta
(RON)
Nr mediu
angajati
2002
- 469 345105 11120096 - - 344636 344643 1
2003
30314425 32987333 35725507 36907438 - - 2738174 2738174 173
2004
51955286 54720256 53355294 47952104 1364961 1364961 - - 269
2005
148087000 15576999
6 14432424
5 73818059 11445751 9714376 - - 272
2006
204269381 21487826
2 21613363
5 80701533 - - 1255373 1626642 356
2007
243443889 25421862
1 25131085
9 88660692 2907762 1675481 - - 399
2008
293314331 30895565
4 32298163
0 10470289
8 - - 14025976 14025976 568
2009
356883560 36496199
9 34978704
3 10806548
1 15174956 13480550 - - 700
2010
40682504341053774
737586063
011211305
834677117 32428011 - - 711
2011
43685037445110163
740789627
310116375
343205364 41753812 - - 720
2012
41801355442227812
138496306
510346991
337315094 36609055 - - 752
Sursa httpwwwfirmepenetnetEuro-Auto-Plastic-Systems-Srl-Cod-Fiscal-14829190html
15
Last 12 months evolution
2
1
3
2
3
2
3
1
5
6
7
2
1
2
3
2
1
2 2 2
3 3
4
5
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
ian12 feb12 mar12 apr12 mai12 iun12 iul12 aug12 sep12 oct12 nov12 dec12
monthly ppm
6MR ppm
target
Evoluția vacircnzărilor pe piață
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
16
Organigrama de ansamblu a organizaţiei
Structura organizatorică este unul din elementele importante icircn funcţionarea societăţii comerciale Nu se pot planifica activităţi sau strategii nu pot fi introduse reguli dacă nu se cunosc cu precizie structurile care le pot respecta sau icircndeplini
Organigrama de ansamblu a organizației
Sursă Figura este realizată de masteranzi pe baza informaţiilor furnizate de EAPS
Directorul de operaţiuni are icircn subordine 2 manageri principali şi 11 manageri secundari
17
Managerul fabricii are icircn subordine 11 manageri principali
Fiecare manager de departament are icircn subordine intre 4-6 angajati cu exceptia Managerului HSE care
are icircn subordine doar 2 angajaţi
50 din angajaţii managerilor au icircn subordine cacircte un student stagiar care desfaşoară practică platită icircn
cadrul departamentului de care aparţine
15 Prezentarea ciclului de viaţă al organizaţiei
Principalele produse ale EAPS care au marcat ciclul de viață al companiei sunt legate de uzina DACIA și
sunt următoarele
Icircn 2004 DACIA icircncetează producţia modelelor Berlină şi Break şi se lanseaza modelul Logan un
autoturism complet nou Euro APS merge macircnă icircn macircnă cu clienţii DACIA şi fabric piese pentru Logan şi
următoarele maşini din gama clientului DACIA
18
Logan
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Icircn 2006 o dată cu lansarea modelului Logan MCV are loc şi prima restilizare icircn special la partea
din spate Noul model seamănă mult cu modelul Logan Steppe (concept carul) prezentat icircn
primăvara aceluiaşi an şi dispunea de şapte locuri poziţionate pe trei racircnduri
La icircnceputul anului 2007 este lansată noua autoutilitară Dacia Logan Van care din punct de
vedere constructiv seamană cu modelul Logan MCV
Tot icircn 2007 a fost lansat Logan Pick-Up o utilitară compact destinată micilor icircntreprinzători şi
comercianţi
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
19
Break
Pick up
Icircn anul 2008 gama Dacia a fost completată cu modelul Dacia Sandero iar modelele Logan şi
Logan MCV au fost restilizate
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Icircn 2010 a fost prezentat Dacia Duster primul SUV din istoria acestei mărci
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
20
Sandero
Duster
Aşa cum am menţionat principalele produse Euro APS care au marcat ciclul de viaţă al
companiei sunt legate de uzina DACIA şi reprezintă doar nişte milestone-uri icircn viaţa companiei
dar şi icircn istoria Romacircniei după părerea noastră
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
N-am putea vorbi despre ciclul de viaţă icircntreg al companiei dacă nu ne-an referi şi la expoturi
sau mai concret livrările din gama auto susţinută de Euro Auto Plastic Systems implicit de
Faurecia
Mai jos sunt prezentate componentele a 3 dintre cele mai de success autovehicule la export
21
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
22
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
23
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
24
Este de menţionat faptul că icircn toare fabricile Euro APS din lume există standard generale care trebuie respectate şi de care se asigură echipa HSE (health safety and ergonomy) devenită deja un departament de bază al acesei companii
Echipamente standard de protecție
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
25
Dacă ne referim la investiții cele mai icircnsemnate sunt acelea din anul 2012 care au inclus icircn partea de maşinării zone logistice şi suprafeţe de lucru
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
26
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
27
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Icircn materie de angajaţi putem vorbi despre preluare angajaţi temporari şi transformare durată contract
28
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
29
Perspectivele anului 2013 Activitate EAPS 2013 Serie amp CKD amp piese de schimb
Repartizarea activității pe clienți
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
30
Puncte slabe
- Proiectul X52 prevede simplificarea procesului de producţie cu soluţii tehnice mai simple
icircn vederea alinierii la cerinţele impuse de achiziţionarea noului proiect
- Costul electricităţii se va dubla pacircnă la sfacircrşitul lui 2013 comparative cu icircnceputul lui
2012
- Icircn continuare vom pierde activitate din cauza deschiderii de noi fabrici care vor produce
local piese CKD (Columbia Rusia ndash pavilion şi parasolar Maroc ndash insono tablier Brazilia)
- Sfacircrşit de viaţă L90 şi B90 CKD Maroc aprilie 2013
- Pentru X52 faţă de X90 clienţii CKD vor fi Maroc doar pentru S1 2013 Fauceria a
pierdut businessul icircn Maroc
Oportunităţi
- X52 CKD Maroc ndash previziunea de a livra 22000 de vehicule complete icircn S1 2013 acest
lucru presupune mari eforturi dar doar icircn S1 icircn S2 vor produce icircn Maroc competitorii
Treves Visteon şi Magna
- U90 Iran ndash startul producţiei icircn martie 2013
- H79 Ph2 ndash startul producţiei icircn octombrie 2013 ndash EAPS (Faurecia) a cacircştigat aceleaşi
repere produse şi pentru H79 ph 1 planşă bord panouri de uşă machete pavilion etc
noi
- Nu a fost posibilă cacircştigarea mai multor repere
- Icircn 2012 s-a investit foarte mult datorită startului de producţie al noului proiect şi nu s-a
pus accent pe productivitate
- Icircn 2013 trebuie să ne concentrăm pe productivitate şi optimizare costuri fixe şi de
producţie
31
Oportunitate Maroc
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Icircncetări contracte de muncă 2010-2012
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
32
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Studiu salarial creștere cumulată acordată vs inflație
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
33
Prioritatea Euro APS Oamenii
Icircn 2012 Euro APS a acordat ajutoare sociale icircn valoare de 262322 RON
80 de salariaţi au beneficiat de ajutor plătit de companie icircn 2012 (12 din numărul total de angajaţi)
Bilete de odihnă şi tratament icircn valoare de 422810 RON pentru angajaţii Euro APS in 2012
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
34
Obiective Euro APS 2013 (propuse)
Cel mai bun furnizor DACIA
1-Protejarea EAPS
Dezvoltarea oamenilor (Coaching Promovare Interna Dezvoltare Polivalenta)
Managementul Bugetului si Respectarea lui (Acuratetea Stocului ndash ceea ce este in realitate sa existe si in sistem Optimizarea Rebutului Realizarea productivitatii)
2- SATISFACTIA DACIA
Lansarea fara probleme si incidente pentru H79 faza 2 + K52 - 85 conformitate la MPT (cu 3 luni inainte de SOP)
Start productie cu succes (fara deviatii din punct de vedere al MPM si PPM)
3-ACCELERARE
Fabrica model in Injectie ndash sa fim cei mai buni (HSE - 5S Pull System TPM)
FES - Sa redevenim Numarul 1 (Intoarcerea la Bazele Instrumentelor FES agrave Transversalizarea celor mai bune practici prin FES)
Optimizare procese logistice (Fluxuri Suprafata Productia in Sincron Utilizare Stoc de Siguranta)
Perspective Faurecia 2013 pe piața auto
- In 2012 cifra de afaceri a Grupului a crescut cu 73 fata de 2011 Aceasta crestere a
rezultat din buna dezvoltarea a Grupului pe pietele din afara Europei
- Profitul operational este de 514 mil Eur fata de 651 mil Eur in 2011 si fata de un
obiectiv stabilit de 670 mil Eur
- Pe regiuni geografice ndash s-au inregistrat urmatoarele America de Nord (+41) Asia
(+24) in timp ce Europa a scazut cu 6
35
- In 2013 conform mesajului lui Yann Delabriere Presedintele Faurecia pentru a
supravietui este prioritar sa ne concentram pe costurile fixe costuri cu MODMOI si
productivitate
Privire de ansamblu
Industria auto icircn Europa 2012-2013
Repartiție business Faurecia pe clienți
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Producatorii auto se confrunta cu un declin abrupt al pietei europene vanzarile de
masini in Franta Spania si Italia au inregistrat in 2012 cel mai scazut nivel al ultimilor ani
Vanzarile auto din Europa au scazut in 2012 pentru cel de-al cincilea an consecutiv si au
revenit la nivelul de la mijlocul anilor lsquo90 Per total vanzarile de automobile din Europa
au scazut cu 8 in 2012 si se asteapta o noua scadere cu 3 in 2013
Fiat a anuntat concedierea a 1500 de angajati din Polonia pentru a reduce productia pe
fondul scaderii vanzarilor in 2012
Ford a anuntat inchiderea a doua fabrici din Marea Britanie si una din Belgia lasand fara
loc de munca 5700 de persoane Aproximativ 26 din capacitatea
de productie a industriei auto din Europa este in surplus fata de cerere
36
Constructorul auto Renault anunta concedierea a 7500 de angajati in Franta
(aproximativ 14 din personalul francez al Renault) pana in 2016 pentru a stimula
competitivitatea in contextul in care atat piata locala cat si cea europeana continua sa
scada Se urmareste reducerea costurilor si alinierea productivitatii la nivelul fabricilor
din tari precum Spania sau Marea Britanie
In urma pierderilor nete de 501 miliarde euro Peugeot Citroen a anuntat un plan de
reducere de personal ce vizeaza concedierea a 11200 de angajati
Peugeot Citroen si Opel au pregatit mii de concedieri si au anuntat inchiderea unor
fabrici incercand in acelasi timp sa-si reduca costurile printr-o colaborare anuntata in
acest an
Concluzii
Este dificil sa se achizitioneze noi proiecte pentru a asigura continuitatea fabricii
datorita tendintei de crestere a salariilor din ultimii ani Aceste cresteri salariale fac ca
SC Euro APS SRL sa devina o fabrica cu costuri mari
Tendinta pe piata auto din Europa este de scadere a vanzarilor Renault se orienteaza
catre tari cu cost scazut (Tanger ndash Maroc produce 700 masinizi) ndash Start productie
Octombrie
S-a obtinut oportunitatea de a sustine demarajul productiei in Maroc Aceasta
oportunitate permite sa pastreze acelasi numar de oameni dar trebuie sa demonstreze
clientului ca EAPS este un partener demn de incredere pentru viitoare proiecte
37
2 Analiza strategică a organizației SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
21 Analiza mediului intern
Sistemul informaţional operează icircn contextul a doua medii intern şi extern Amacircndouă afectează modul icircn care fluxurile informaţionale sunt conduse icircn scopul furnizării de servicii către clienţi beneficiari etc Dacă managerul şi personalul nu au o viziune clara asupra acestor medii şi asupra impactului pe care icircl au asupra operaţiilor lor efortul este inutil Mediul intern al organizaţiei cere aceeaşi atenţie icircn conducere ca cel extern Mediul intern cuprinde factorii din interiorul organizaţiei care icirci influenţează activitatea Factori precum structura cultura valorile stilurile manageriale comunicarea tehnologia constituie mediul intern De asemenea factorii mediului intern sunt influenţaţi de mediul extern Mediul extern cuprinde condiţiile exterioare icircn care serviciile informaţionale operează Cele mai multe organizaţii operează icircn medii complexe icircn schimbare care icircn mod continuu creează noi provocări care trebuie controlate pentru a asigura supravieţuirea şi succesul
Evoluţia firmei SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL este marcată icircn prezent de amplificarea interdependenţelor cu mediul icircn care icircşi desfăşoara activitatea Luarea icircn considerare a mediului ambiant reprezintă o condiţie fundamentală a satisfacerii cantitative şi calitative a unei categorii anume de trebuinţe conducacircnd la elaborarea unor strategii şi politici realiste
Expresia acestei evoluţii o reprezintă accentuarea caracterului deschis al organizaţiei concepute ca sistem reflectat atacirct pe planul intrărilor factori de producţie şi informaţii cacirct şi pe cel al ieşirilor bunuri materiale informaţii şi servicii prin care se integrează icircn mediul ambiant Luarea icircn considerare a mediului ambiant reprezintă o condiţie fundamentală a satisfacerii cantitative şi calitative a unei anumite categorii de trebuinţe conducacircnd la elaborarea unor strategii şi politici realiste
Un alt element care trebuie scos icircn evidenţă icircn acest context este cel legat de asigurarea resurselor umane materiale financiare informaţionale de care organizaţia are nevoie pentru fruncţionarea şi dezvoltarea sa care nu este posibilă cantitativ şi calitativ fără luarea icircn considerare a factorilor de mediu Evoluţia factorilor de mediu concstituie o importantă premisă atacirct pentru asigurarea unor subsisteme organizatorice şi informaţionale eficace cacirct şi pentru aprobarea şi aplicarea de decizii şi acţiuni care să reflecte necesităţile şi oportunităţile prezente şi de perspectivă ale mediului ambiant
Factori icircn evaluarea rnediului intern la C EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL ndash rdquoprocesul de auto-analizardquo
Personal de specialitate Servicii Sisterne Resurse Strategii curente
38
211 Analiza diagnostic cantitativă
Analiza diagnostic cantitativă cuprinde 14 criterii de evaluare dinamică
Tabel nr 21 Tabel cu date de intrare
Nr crt
Denumire UM 2011 2012 2013
1 Cifra de afaceri mil lei 41154479 48432498 58994909
2 Venituri din export mil lei 0 0 0
3 Rezultate de exploatare mil lei 134563 145970 167251
4 Datorii - total mil lei 11995553 14360928 21030965
5 Activ - total mil lei 18257810 21809434 28469466
6 Plăţi restante - total mil lei 0 0 0
7 Cheltuieli financiare - total mil lei 49238154 52670799 63934120
8 Cheltuieli salariale - total mil lei 4567362 5023630 5567184
9 Valoare adăugată mil lei 650000 850905 867654
10 Creanţe - total mil lei 3787325 5289953 7930890
11 Stocuri - total mil lei 1829125 1509881 4344180
12 Disponibil de autofinanţare mil lei 2505547 2781091 2956273
13 Număr de salariaţi pers 135 150 162
14 Cheltuieli energetice millei 802350 899734 1034654
15 Indicele preţurilor produselor industriale(IPPI)
1033 1099
16 Indicele preţurilor de consum(IPC) 1052 1069
17 Rezultatul brut al exerciţiului mil lei 59765 67845 86650
39
1 Rata rezultatului de exploatare RexCA times 100
2011 = 13456341154 479 times100 = 0326
2012 = 14597048432498 times100 = 0301
2013 = 16725158994909 times100 = 0283
Societatea comercială SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL nu are un rezultat de exploatare negativ ceea ce reprezintă ca este profitabilă
2 Rata icircndatorării Datorii totaleActive totale
= DTAT
times 100
2011 = 1199555318257810 times100 = 657
2012 = 1436092821809434 times 100 = 658
2013 = 2103096528469466 times 100 = 738
Rata de icircndatorare identifică nivelul global de icircndatorare şi dă măsură gradelor de acoperire a datoriilor prin activul total al societăţii comerciale
3 Rata plăţilor restante PRCA
times 100
Valoarea platilor restante este de 0 de aceea s-a punctat cu 5 puncte
4 Rata cheltuielilor financiare = ChFCA
times 100
2011 = 4923815441154479 times100 = 11964
40
2012 = 5267079948432498 times 100 = 10875
2013 = 6393412058994909 times 100 = 10837
Acest indicator constituie indicatorul de ldquosecuritate financiarărdquo a agentului economic icircn relaţiile cu instituţiile financiar-bancare
5 Rata cheltuielilor salariale = ChS
VA net ă times 100
2011 = 467362650000 times100 = 71901
2012 = 493630850905 times 100 = 58012
2013 = 507184867654 times 100 = 58454
6 Durata de recuperare a creanţelor = CrCA
times 365 (zile)
2011 = 378732541154479 times365 = 33598 zile
2012 = 528995348432498 times 365 = 39866 zile
2013 = 793089058994909 times 365 = 49068 zile
Constituie indicatorul care oferă informaţii privind solvabilitatea clienţilor Criteriul se evaluaeză exclusiv dinamic fără repere valorice de alarmă
7 Rata rotaţiei stocurilor = CASt
times 100
2011 = 411544791829125 times100 = 224995
41
2012 = 484324981509881 times 100 = 3207 70
2013 = 589949094344180 times 100 = 1358 02
Constituie indicatorul care oferă informaţii privind politici de stocuri Se evaluează exclusiv dinamic şi nu are valori de alarmare
8 Rata capacităţii de autofinanţare = CAFCA
times 100
2011 = 250554741154479 times 100 = 608
2012 = 2781091
48432498 times 100 = 574
2013 = 295627358994909 times 100 = 501
DAD 2 - Marketing
9 Dinamica cifrei de afaceri icircn preţuri comparabile
Este criteriul fundamental al diagnosticului organizaţiei Icircn economia de tranziţie riscul relativ la dinamica cifrei de afaceri este semnificativ mai mare datorită amplititudinii mari a variaţiei cifrei de afaceri
Se studiază metodele
Indicele de creştere a preţurilor produselor industriale Curs mediu anual leiEURO
Analiza se face pe un ciclu minim de 3 ani
42
CA2011 = CA2011= 41154479
CA 2012 = CA2012
IP2012 =48432498
1033 = 4688528
CA2012iquestCA 2013
Ip 2012x Ip2013 = 58994909
1033times1099 = 5206964
10 Intensitatea exportului
Se măsoară prin raportul VexCA
times 100
Criteriul este evaluat numai la societăţile comerciale la care VexCA gt25 icircn ultimul exerciţiu final
Sc Radic Star nu realizează venituri din exporturi
DAD 3 ndash Tehnologie
11 Indicatorul de evaluare a productivității muncii Ipr = VA net ăNs
Productivitatea muncii se evaluază icircn preţuri comparabile (indicele preţurilor produselor industriale) similar cu cifra de afaceri
Ipr = VA net ăNs
2011 = 650000135 = 4813 mil lei salariat
2012 = 850905150 = 5672 mil lei salariat
2013 = 867654162 = 5355 mil lei salariat
Productivitatea muncii icircn preturi comparabile
Ipr = 4813
Ipr 2011 = 48131033
= 4659
43
Ipr 2012 = 5355
1033times1099 = 4718
12 Indicatorul de evaluare a eficienţei energetice
Iee = Che(energie gaze apă)VA netă times 100
2011 = 802350650000 times100 = 123438
2012 = 899734850905 times 100 = 105738
2013 = 1034654867654 times 100 = 119247
DAD 4 Resurse umane13 Nivelul salarizării personalului
Se utilizează indicele preţurilor de consum Se calculează rapoartele
Smed = Ch sal total
Ns
Smed2011 = 4567362
135 = 3383 leisalariat
Smed2012 = 5023630
150 = 3349 leisalariat
Smed2013 = 5567184
162 = 3436 leisalariat
Smed2012Smed2011Ip2012
= K1 K1= (Smed 2012Smed2011) Ipc2012= (3349 3383) 1052= 094
44
Smed3Smed2Ip 32
= K2 K2 = (Smed2013Smed2012) Ipc2012 = (3436 3349)1069 = 095
14 Siguranța locului de muncă
Evaluarea ia icircn considerare
Nmp anul 2011
Nmp anul 2012
Nmp anul 2013 unde Np reprezintă numărul de personal
Calculul evaluării statice
Se calculează Rezultatul brut al exerciţiului icircn anul 2013
Rb2013CA 2013 times 100 = 86650
58994909 times100 = 0146
Societatea comerciala se afla in clasa 5 (nota 300) si este penalizata cu 1 punct datorita cheltuielilor financiare din cifra de afaceri in anul 2012
Es = 300 ndash 100 = 200
Tabel 22 Tablou de date prelucrate Evaluare dinamica
Nr crt
Denumirea ratei Valoarea
2011
Valoarea
2012
Valoarea
2013
Trend Ed
A Piata
1 Dinamica cifrei de afaceri mld lei
41154479 4688528 5206964 5
2 Intensitatea exportului 0 0 0 rarrrarr 5
45
Evaluarea dinamica 5
B Finanaciar
1 Rezultat de exploatareCA
0326 0301 0283 rarr 2
2 Indatorarea DTAT 657 658 738 rarr 4
3 Plati restante PRCA 0 0 0 rarrrarr
4 Cheltuieli financiare ChfinCA
11964 10875 10837
rarr
4
5 Cheltuieli salariale ChsVA
71901 58012 58454 rarr 35
6 Recuperare creante CRCA365 zile
33598 39866 49068
rarr
35
7 Rotatia stocurilor STCA
224995 3207 70 1358 02 rarr 2
8 Capacitatea de autofinantare CAFCA
608 574 501 1
Evaluarea dinamica
C Tehnologie
1 Productivitatea VANPmil leisalariat
4813 4659 4718 4
2 Eficienta energetica ChEVA
123438 105738 119247 3
Evaluarea dinamica 400
D Resurse umane
1 Nivelul salarizarii personalului
094 095
rarrrarr
5
46
2 Siguranta locului de munca NrNP
135 150 162 5
Evaluare dinamica 5
Evaluare dinamica globala
3615
Evaluarea dinamică globală
Ed = 5+5+2+4+4+35+35+2+1+4+3+5+513 = 3615
Evaluarea statică
Societatea comerciala se afla in clasa 5 (nota 300) si este penalizata cu 1 punct datorita cheltuielilor financiare din cifra de afaceri in anul 2012
Es = 300 ndash 100 = 200
Evaluarea globală
Conform formulei EG = K1 Es + K2 Ed se calculează Evaluarea globală unde K1=04 şi K2=06
Astfel avem
EG = K1times Es + K2times Ed = 04times2+ 06times3615 = 2969
Diagnostic standard
1Direcţii critice (N le 2)
- Financiar
2Criterii praguri de alarmă (N=1)
-Capacitatea de autofinantare
3Criterii cu evoluţie net favorabilă (N = 5)
47
- Dinamica cifrei de afaceri
- Intensitatatea exportului
- Nivelul salariatilor
- Siguranţa locului de muncă
Societatea comercială se icircncadrează icircn clasa A (3000lt EGlt = 4000)
Probabilitatea de menţinere pe piaţă se calculează prin relaţia
P = EG5
times100
48
Nr
crtDenumirea ratei Ed
A Piaţa
1 Dinamica cifrei de afaceri mldlei 5
2 Intensitatea exportului 5
Evaluarea dinamică 5
B Financiar
1 Rezultat de exploatareCA 2
2 Icircndatorarea DTAT 4
3 Plăti restante PRCA
4 Cheltuieli financiare ChfinCA 4
5 Cheltuieli salariate ChSVA 35
6 Recuperare creanţe CRCA365 zile 35
7 Rotaţia stocurilor CAST 2
8 Capacitatea de autofinanţare CAFCA 1
Evaluare dinamică
C Tehnologie
1 Productivitate VANP mii leisalariat 4
2 Eficienţa energetică ChEVA 3
Evaluare dinamică 400
D Resurse umane
1 Nivelul salarizării personalului 5
2 Siguranţa locului de muncă Nr NP 5
Evaluare dinamică 5
Evaluare dinamică globală 3615
P = 29695 times100 = 5938
Pe scara de 7 trepte societatea comercială se icircncadrează icircn clasa A cu o probabilitate de 5938
212 Analiza riscurilor manageriale majore
Riscuri derivate din decizii manageriale referitoare la securitatea financiară a firmei
După Mereuţă C (2004) ratele de performanţă care definesc securitatea financiară a firmei sunt
- Plăţile restante raportate la cifra de afaceri PRCA - Cheltuielile financiare raportate la cifra de afaceri ChF CA
Icircn stadiul actual al economiei romacircneştiPRCA gt =50ChF CA gt = 25 CONSTITUIE PRAGURI DE ALARMĂ REFERITOARE LA INCAPACITATEA DE PLATĂ
Sursele de lichidităţi ale firmei cuprind- rezultatul de exploatare- amortismentele
- credite curente la bănci- emitere de obligaţiuni pe piaţa de capital- credite de la acţionarii firmei
După tipul surselor acestea pot fi- surse proprii- surse atraseDe regulă sursele de finanţare sunt o combinaţie icircntre cele 2 tipuri
Indicatorul strategic intern al securității financiare al firmei este de gradul de acoperire cu lichidități a cheltuielilor lunare de exploatare (Mereuţ C 2004)
Icircn cazul SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL icircn perioada analizată avem
Ga = Lichidid ăţ i(conturi lei valut ă casă)Cheltuieli lunare deexploatare times100
Ga =4 622 899lei4 389 233 times100 = 105323
49
213 Analiza diagnostic calitativă
1 Resursele umane din prspectivă decizionalăIcircn domeniul resurselor umane principalele decizii se referă la
A) CALIFICAREA ANGAJAŢILOR
Calificarea angajaţilor trebuie să conţină simultan profilul profesional şi profilul psihologic dezirabil pentru fiecare postIcircntr-o firmă comportamentul etic al conducerii presupune absenţa altor criterii de angajare şi evaluare decacirct cele obiective Criteriile de angajare trebuie curăţate de alte interese extraprofesionale
Activitatea icircn societate este realizată de un număr de 162 de angajaţi Acest număr s-a mărit o dată cu creşterea producţiei icircn această societate Astfel din cei 162 de angajaţi cu contract de muncă sunt 157 de persoane iar colaboratori doar 5 persoane Din persoanele cu contract de muncă 145 de persoane au o vechime icircn organizaţie mai mare de 2 ani iar 12 persoane au funcţie de conducere şi funcţie de execuţie
Figura nr 23 Structura salariaţilor
cu vechime icircn organizaţie cu funcţie de
conducere şi de execuţie
colaboratori
0
50
100
150
Sursă Figură realizată de absolvent pe baza documentaţiei oferită de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
50
Tabel nr 24 Nivel de salarizare 2013
Atribuţii icircn societate Nivel orientativ de salarizare (lei)
UAP1 UAP2 UAP3 1500 - 4000
Open Space members (Purchasing Finance Commercial Controlling HR)
1500 - 3000
IT 2000 - 3000
Operatori sectie 900 - 1800
Stivuitoristi 1000
Secretară 1500 - 2000
Sursă Tabel realizat de absolvenţi pe baza documentaţiei oferită SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Icircntreg personalul unităţii este angajat cu un contract de muncă pe perioadă nedeterminată icircn care sunt stipulate condiţiile de muncă drepturile şi obligaţiile personalului
Personalul suplimentar necesar pentru modernizarea unităţii va fi atras din zonă şi va avea pregătirea necesară funcţiei
Societatea angajează personal pe bază de probă practică şi interviu Probele practice sunt susţinute icircn prezenţa unor persoane specializate
Orele suplimentare prestate icircn afara orelor normale de lucru sau icircn zilele de sărbători legale se plătesc cu sporurile prevăzute icircn Codul Muncii Salariaţii beneficiază de sporuri de vechime icircn muncă şi icircn asistenţă medicală Pentru ridicarea gradului de calificare şi perfecţionare a lucrătorilor icircn producţie de specialitate se pot organiza cursuri de instruire icircn cadrul uzinei care este autorizat pentru pregătirea personalului icircn industria auto Avacircnd icircn vedere condiţiile de igienă prevăzute de legislaţia icircn vigoare icircn ceea ce priveşte dotarea unităţilor de procesare cu vestiare duşuri apă caldă icircncălzire centrală icircn spaţiile de producţie etc salariaţilor le sunt asigurate toate condiţiile de lucru Icircn general se constată o atitudine pozitivă a personalului faţă de societate
51
Tabel 25 Calificarea angajaţilor 2011
Nivelurile de calificare
Denumire Număr de salariaţi
(xi)
1 Personal cu studii superioare 9
2 Personal cu studii postliceale (şcoli de maeştri)
56
3 Personal cu studii liceale colegii absolvite (cu sau fără bacalaureat)
28
4 Muncitori calificaţi cu şcoli profesionale 22
5 Muncitori calificaţi la locul de muncă 15
6 Muncitori necalificaţi 5
Total salariaţi 135
CM =1times9+2times56+3times28+4times22+5times15+6times5135 = 398
135 = 2948
52
Tabel 26 Calificarea angajaţilor 2012
Nivelurile de calificare
Denumire Număr de salariaţi
(xi)
1 Personal cu studii superioare 10
2 Personal cu studii postliceale (şcoli de maeştri)
56
3 Personal cu studii liceale colegii absolvite (cu sau fără bacalaureat)
29
4 Muncitori calificaţi cu şcoli profesionale 37
5 Muncitori calificaţi la locul de muncă 15
6 Muncitori necalificaţi 3
Total salariaţi 150
CM =1times10+2times56+3times29+4times37+5times15+6times3150 = 405
150 = 2700
53
Tabel 27 Calificarea angajaţilor 2013
Nivelurile de calificare
Denumire Număr de salariaţi
(xi)
1 Personal cu studii superioare 12
2 Personal cu studii postliceale (şcoli de maeştri)
68
3 Personal cu studii liceale colegii absolvite (cu sau fără bacalaureat)
32
4 Muncitori calificaţi cu şcoli profesionale 47
5 Muncitori calificaţi la locul de muncă 15
6 Muncitori necalificaţi 2
Total salariați 162
Sursă Mereuţă C ndash Simulări decizionale Suport de curs pentru master Universitatea din Piteşti Date oferite de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Determinarea nivelului calificării medii a salariaţilor evaluată static icircn trei ani consecutivi
CM =1times12+2times68+3times32+4 times47+5times15+6times2162 = 519
162 = 3 203
54
Tabel nr 28 Tabel trend calificarea salariatilor
Nrcrt
DENUMIRE VALOARE TREND NOTA ACORDATĂ2011 2012 2013
1 Calificarea salariatilor
2948 2700 3203 3
B) Perfecţionarea Pregătirii profesionale
Perfecţionarea Pregătirii profesionale a salariaţilor constituie un obiectiv strategic permanent al companiei
Pregătirea profesională defineşte un proces complex de instruire icircn urma căruia participanţii dobacircndesc noi cunoştinţe teoretice şi practice necesare desfăşurării icircn bune condiţii a activităţii
Nrcrt Denumire indicator UM 2011 2012 2013
1 Cheltuieli cu perfectionarea personalului( Chpp)
mil lei 234762 356907 415754
2 Cheltuieli salariale-totale(Chs)
mil lei 4567362 5023630 5567184
3 ChppChs mil lei 5139 7104 7467
Obiectivele pregătirii profesionale
prevenirea riscului şomajului obţinerea unuei calificări profesionale promovarea icircn muncă şi icircn dezvoltarea carierei profesionale
perfecţionarea capacităţii de rezolvare a problemelor executarea unor lucrări specifice rezolvarea unor sarcini noi icircmbunatăţirea capacităţii de comunicare adaptabilitatea la schimbări
Accesarea diferitelor forme de pregatire profesională presupune pentru icircntreprinzători parcurgerea următoarelor etape
definirea obiectivelor companiei per ansamblu şi per salariat
55
stabilirea noilor cunoştinţe care sunt necesare salariaţilor pentru a-şi indeplini sarcinile icircn mod eficient
stabilirea metodelor de pregătire a instituţiilor la care se va apela şi inventarierea resurselor disponibile
elaborarea programului de pregătire profesională
Principalele metode de pregatire profesională
pregătirea profesională la locul de muncă participarea angajatilor la elaborarea de proiecte participarea la traininguri externe participarea icircn grupuri eterogene de muncă etc alte forme de pregătire convenite icircntre angajator şi salariat
Costurile pregătirii profesionale
Costurile unui program de training depind o serie de factori
tipul trainingului locaţie numărul de participanţi durata reputaţia companiei furnizoare numărul şi expertiza trainerilor calitatea tehnologiei şi a metodologiei folosite icircn implementarea proiectului etc costul unei zile de training poate porni de la 200 de euro şi poate ajunge pacircna la cacircteva mii
Beneficiile pregătirii profesionale
practici manageriale icircmbunătăţite reducerea erorilor din procesul intern al companiei reducerea numărului de clienţi nemultumiţipierduţi creşterea cuantificabilă a productivităţii angajaţilor creşterea vacircnzărilor ritm de lucru optimizat reducerea costurilor de recrutare
SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL menţine icircnregistrări adecvate referitoare la instruirea studiile şi abilităţile personalului pentru icircmbunătăţirea ulterioară a metodelor şi modalităţilor de instruire a personalului săuPentru verificarea aptitudinilor salariatului la icircncheierea contractului individual de muncă se poate stabili o perioadă de probă
-cel mult 30 zile calendaristice pentru funcţiile de execuţie-cel mult 90 de zile calendaristice pentru funcţiile de conducere-maxim 30 zile calendaristice la icircncadrarea persoanelor cu handicap-maxim 5 zile pentru muncitorii necalificaţi
56
C) Motivarea salariaţilor
Motivarea salariaţilor care reflectă icircn ansamblu opţiunea managementului trebuie să fie clară fără ambiguităţi
Criteriile de premiere trebuie să fie clare şi cunoscute de salariaţiDurata normală a timpului de lucru este de 40 de ore pe săptămacircna 8 ore pe zi
Pentru salariaţii studenţi angajatorul poate abroba la cererea acestora un program de lucru cu durată mai mică de 8 ore dar nu mai puţin de 4 ore
Salariaţii care au primit recomandări medicale cu avizul medicului de medicina muncii pot beneficia la cerere de program de lucru redus conform legii
Salariaţii care renunţă la concediul legal pentru icircngrijirea copilului icircn vacircrstă de pacircnă la 2 ani beneficiază de reducerea duratei normale a timpului de lucru cu 2 ore pe zi fără să fie afectate salriul de bază şi vechimea icircn muncă
La cererea lor se poate acorda program decalat cu alte ore de icircncepere a programului de lucru dacă activitatea unităţii permite
Salariaţii societăţii SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL cunosc criteriile de premiere acestea fiind
1 orele suplimentare sunt răsplătite icircn valoare bănescă la sfacircrşitul lunii2 angajaţii primesc primă de vacanţă3 angajaţii cărora li se observă o dezvoltare propice icircn cadrul societăţii le sunt
oferite premii baneşti la o anumită perioadă de timp (1 an)
Criteriile şi treptele de sancţionare sunt clare şi cunoscute de salariaţi
Criteriile de premiere şi sancţionare se negociază cu sindicatele Sporurile care pot fi acordate salariaţilor sunt
pentru vechime icircn muncă pentru muncă prestată icircn timpul nopţii pentru lucrul la temperaturi scăzute sub 8 grade pentru zgomot spor pentru efort fizic
Indemnizaţiile care pot fi acordate salariaţilor pot fi concediu de odihnă
Concedii suplimentare plătite pentru evenimente specialeIcircn afara concediului legal de odihnă angajaţii societăţii au dreptul la un număr de zile
libere pentru evenimente speciale astfel casatoria salariatului ndash 5 zile căsătoria unui copil ndash 3 zile naşterea sau adopţia unui copil - 5 zile
57
decesul soţului soţiei copiilor părinţilor socrilor ndash 5 zile decesul fraţilor cumnaţilor ndash 3 zile decesul bunicilor ndash 2 zile
D) Climatul organizaţional
Asigurarea unui climat organizaţional propice performanţei individuale şi colective constituie un obiectiv strategic permanent al companiei
Societatea SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL nu a icircntacirclnit stări conflictuale
Tabel nr 210 Tabel trend climat organizational
Nrcrt
DENUMIRE VALOARE TREND NOTA ACORDATĂ2011 2012 2013
1 Stari conflictuale 0 0 0 rarr rarr 5
E) Condiţii de muncă Managementul are obligaţia să asigure condiţiile de muncă conform standardelor
europene din domeniul specific de activitate al companiei
Societatea garantează condiţiile cerute de legislaţia icircn vigoare aticirct pentru produsele de origine animală dar şi icircn domeniul sănătăşii animalelor
Din punct de vedere al igienei la nivel de unităţi nu sunt probleme Desigur bolile ar putea veni de la animal la animal sau de la om la animal dar sunt efectuate toate controalele necesare icircnainte de a achiziţiona materia primă Icircn cazul ţărilor Uniunii Europene garantarea se face conform legislaţiei comunitare care permite circulaţia mărfurilor
Avacircnd icircn vedere condiţiile de igienă prevăzute de legislaţia icircn vigoare icircn ceea ce priveşte
dotarea unităţilor de procesare cu 1 vestiare 2 duşuri3 apă caldă4 icircncălzire centrală icircn spaţiile de producţie
Salariaţilor le sunt asigurate toate condiţiile de lucruIcircn ultimii 3 ani nu au existat accidente de muncă
F) Structura de vacircrstă a personalului
58
Managementul are obligaţia de a asigura compatibilitate structurii de vacircrstă a personalului cu nivelurile de performanţă dezirabile ale angajaţilor
se determină structura de vacircrstă la nivelul companiei şi pe principalele activităţi (dacă este cazul)
Sv=
6sumkixi
16
sumxi1
Tabel nr 211 Structura de vacircrstă a personalului 2011
Indicatorul de vacircrstă Intervalul (ani) Număr de salariaţi (xi)
1 18 ndash 24 7
2 25 - 34 42
3 35 ndash 44 62
4 44 ndash 54 45
5 55 ndash 64 8
6 peste 65 0
Sursă Mereuţă C ndash Simulări decizionale Suport curs pentru master Universitatea din Piteşti date furnizate de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Sv =1times7+2times42+3times62+4times45+5times8+6times0
162 = 497162 = 3 067
Tabel nr 212 Structura de vacircrstă a personalului 2012
Indicatorul de vacircrstă Intervalul (ani) Număr de salariaţi (xi)
1 18 ndash 24 6
2 25 - 34 39
59
3 35 ndash 44 58
4 44 ndash 54 37
5 55 ndash 64 8
6 peste 65 2
Sursă Mereuţă C ndash Simulări decizionale Suport curs pentru master Universitatea din Piteşti date furnizate de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Sv =1times6+2times39+3times58+4times37+5times8+6times2
150 = 458150 = 3 053
Tabel nr 213 Structura de vacircrstă a personalului 2013
Indicatorul de vacircrstă Intervalul (ani) Număr de salariaţi (xi)
1 18 ndash 24 4
2 25 - 34 33
3 35 ndash 44 42
4 44 ndash 54 42
5 55 ndash 64 8
6 peste 65 3
Sursă Mereuţă C ndash Simulări decizionale Suport curs pentru master Universitatea din Piteşti date furnizate de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Sv =1times4+2times33+3times42+4times42+5times8+6times3
135 = 422135 = 3 125
Tabel nr 214 Tabel trend structura pe varste a salariatilor
Nrcrt
DENUMIRE VALOARE TREND NOTA ACORDATĂ2011 2012 2013
60
1 Structura pe varsta a salariatilor
3125 3053 3067 35
2 Problema calităţii din perspectivă decizională Icircn domeniul calităţii principalele tipuri de decizii se referă la
A) Sistemul de conducere a calităţiiDecizia fundamentală Implementarea sistemului de conducere a calităţii care
presupune auditarea certificarea monitorizareaDecizia ndash influenţează decisiv supravieţuirea pe piaţă odată cu aderarea Romacircniei la
Uniunea Europeană
Direcţia Calitate Industrială reprezintă icircn permanenţă clientul icircn interiorul icircntreprinderii ăn materie de calitate a produsului Ea se asigură că toate nivelelele de organizare sunt sensibilizate de exigenţele clienţilor Rolul său este de a
a conduce calitatea icircn toată icircntrteprinderea de a da asigurări că fabricaţia ţine sub control calitatea produselor de a garanta calitatea produselor livrate de a reacţiona la informaţiilor clienţiilor
Direcţia Calitate Industrilă are autoritatea pentru a opri fabricaţia sau livrarea produselor dacă la nivel ul calităţii este inesuficient
sau are cunoştiinţă de un risc potenţial de a da aviz decizional icircn materie de asigurare a calităţii
Sistemul de Management al Calităţii se sprijină pe standarde care descriu organizarea şi funcţionarea icircn termen de calitate Aceste standarde pentru icircntreprindere cuprind
manualul calităţii reguli norme proceduri şi instrucţiuni formulare necesare icircnregistrărilor
Auditul este un proces sistematic independent şi documentat icircn scopul obţinerii de dovezi de audit şi evaluarea lor pentru a determina măsura icircn care sunt icircndeplinite criteriile de audit
Criteriile de audit reprezintă ansamblul de politici proceduri sau cerinţe utilizate ca
61
referinţă Există trei tipuri de audit audit de primă parte (audit intern) audit de secundă parte şi audit de terţă parte Auditurile de secundă parte şi de terţă parte sunt audituri externe
Auditul intern este organizat cu personalul propriu al organizaţiei şi poate confirma echipei manageriale că SMC este implementat şi funcţionează eficient
Organizaţia efectueză audituri interne la intervale planificate iar aceste audituri se desfăşoară conform unor proceduri documentateProcedura managementului calităţii referitoare la audituri interne descrie următoarele aspecte
cuprinsul frecvenţa şi metodele auditurilor responsabilităţile pentru realizarea auditurilor regulile privind icircnregistrările rezultatelor auditurilor interne şi raportarea către conducerea de
vacircrf
Procesul de auditare cuprinde patru etape
pregătirea auditului sistemului calităţii efectuarea auditului elaborarea raportului de audit care include constatările auditului urmărirea acţiunilor corective
Constatările auditului pot indica fie conformitatea sau neconformitatea cu criteriile auditului fie oportunităţi de icircmbunătăţire Rezultatele acestor audituri furnizate de echipa de audit trebuie documentate iar acţiunile corective propuse şi implementate pentru eliminarea cauzelor neconformităţilor trebuie verificate Auditurile de secundă parte sunt efectuate de clienţii organizaţiei Auditurile de terţă parte sunt efectuate de organizaţii externe independente (care nu sunt interesate) Astfel de organizaţii acreditate furnizează certificarea sau icircnregistrarea conformităţii cu cerinţele standardului SR EN ISO 90012008
Certificarea SMC (SISTEMUL DE MANAGEMENT AL CALITĂŢII) se efectuează icircn scopul de a se asigura icircncrederea că organizaţia este capabilă să livrezepresteze produseservicii pe baza unor standarde de calitate internaţionale (ISO) sau a altor documente normative
Certificarea sistemelor de management al calităţii se efectuează la nivel naţional sau internaţional de către un organism de certificare recunoscut (acreditat) pe baza standardelor ISO 9000 şi a unor standarde specifice domeniului
Ca urmare a certificării se realizează atacirct scopuri externe (satisfacţia clienţilor publicitate aliniere la directive comunitare etc) cacirct şi scopuri interne (realizarea obiectivelor calităţii creşterea eficacităţii şi eficienţei SMC performanţe etc) Metodologia certificării sistemelor de management al calităţii (auditul de certificare) implică următoarele etape principale
pregătirea auditului de certificare examinarea documentelor SMC efectuarea auditului de certificare acordarea certificatului şi supravegherea respectării condiţiilor certificării (de exemplu anual
sau de două ori pe an)
62
Certificarea calităţii se face prin acordarea Certificatului de conformitate şi a Certificatului de capabilitate Certificatul de conformitate este un document eliberat conform regulilor unui sistem de certificare prin care se confirmă că produsul procesul sau serviciul certificat este conform standardelor ISO sau conform normelor Comunităţii Economice Europene (EN) Certificatul de capabilitate este un document eliberat de experţii ASRO (Asociaţia Romacircnă pentru Standardizare) care atestă că producătorul are condiţii organizatorice dotare cu mijloace de producţie şi personal pentru a reproduce icircn serie produsele care au primit certificatul de conformitate Icircn Romacircnia cel mai important organism de certificare este Societatea Romacircnă pentru Asigurarea Calităţii (SRAC)
Cod CAEN 2932 - Fabricarea altor piese si accesorii pentru autovehicule si pentru motoare de
autovehicule
Sursă Fotografii realizate de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
B) Comportarea produselor icircn exploatare
Evidenţierea corectă şi operativă a reclamaţiilor de la clienţi stipulată clar icircn regulamentele de ordine interioară Utilizarea unor indicatori de fiabilitate şi a unui sistem de urmărire a fiabilităţii Capcana decizională cosmetizarea reclamaţiilor
63
3 Management
A) Strategia firmei - ANALIZA STRATEGICĂ PE BAZA MATRICII BCGBCG - Modelul Boston Consulting Group - are la baza doua variabile cheie atractivitatea
produsului măsurată prin rata de crestere a pietei (a vacircnzarilor) ponderea (pozitia) relativa pe piata a produsului sau serviciului
Tabel nr 215 Tabel valori BCG
Produse Ponderea produselor
Rata de crestere Cota relativa de piata
Mase plastice 35 175 10
Piese injectate 10 110 20
Piese termoformate 25 90 75
Rata de crestere20
175 A
11 B10
9 C
64
0 1 2 3 4 5 6 7 75 8 9 10 Cota relativa de piata
Produsul A inregistreaza un volum foarte ridicat de productie acesta reprezinta o sursa de venit pentru societatea SC Euro Auto Plastic Systems SRL Este un produs care aduce profit societatii si se afla in top fiind lider pe piata
Produsul B este un produs din ce in ce mai cautat de client acesta aflandu-se intr-o perioada de crestere continua
Produsul C se gaseste pe piata cu o crestere nu foarte rapida fata de celelalte produse clientii probabil fiind mai rezervati Acest produs nu reprezinta un lider pe piata
Organizarea procesuală şi structurală la SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Activitatea societăţii este coordonată de directorii SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL si SC Faurecia SRL persoane cu experienţă icircn domeniul de activitate Tipul de conducere este conducerea prin obiective icircn acest scop obiectivele fundamentale care se referă la cifra de afaceri profit rezultate din strategia societăţii sunt stabilite icircn concordanţă cu posibilităţile societăţii şi icircn corelaţie cu cererea de pe piaţă
Structura organizatorică simplificată la SC Euro Auto Plastic Systems SRL este reprezentată icircn organigrama generală a icircntreprinderii şi prezintă un număr de cinci nivele ierarhice
Structura organizatoricăprivită icircn ansamblul ei are două părţi disticte structura de conducere sau funcţională şi structura de producţie sau operaţională
Structura de conducere sau funcţională cuprinde ansamblul persoanelor compartimentelor şi relaţiilor organizaţionale constituite şi plasate astfel icircncacirct să asigure condiţiile economic tehnice şi de personal necesare desfăşurării procesului managerial şi proceselor de execuţie
Structura de producţie sau operaţională este formată din ansamblul persoanelor compartimentelor şi relaţiilor organizaţionale constituite icircn scopul realizării directe a obiectului de activitate a icircntreprinderii
Atacirct la nivelul structurii de conducere cacirct şi la cel al celei de producţie se regăsesc elementele primare şi anume
postul funcţia compartimentul nivelul ierarhic
65
relaţiile organizatorice
22 Analiza mediului extern general
Prin definiţie mediul ambiant cuprinde toate elementele exogene icircntreprinderii europene de natură economică tehnică politică şi demografică culturală ştiinţifică organizatorică juridică psihologică educaţională şi ecologică care contribuie la stabilirea obiectivelor acesteia obţinerea resurselor necesare adoptarea şi aplicarea deciziilor de realizare a lor O serie de autori fac distincţie icircntre mediul extern general sau macromediul şi mediul competiţional competitiv sau micromediul icircntre care stabilesc o relaţie ca de la general la particular Considerăm justificată această distincţie icircntrucacirct
mediul extern general infleunţează firma prin intermediul unor tendinţe pe termen lung şi cu impact variabil asupra organizaţiei la rtacircndul ei firma ca individ organizaţional icirci poate influenţa unele componente pe termen lung dar nu le poate controla şi dirija
mediul competiţional specific este cadrul cel mai apropiat de acţiune cu acre firma stabileşte relaţii directe icircn acre factorii de oinfluenţă şi intensitatea manifestărilor se resimt direct şi pe termen scurt la racircndul ei fima poate influenţa acest mediu mai mult şi mai eficient
Mediul extern general cuprinde condiţiile exterioare icircn care serviciile informaţionale operează Cele mai multe organizaţii operează icircn medii complexe icircn schimbare care icircn mod continuu creează noi provocări care trebuie controlate pentru a asigura supravieţuirea şi succesul Analiza mediului extern şi intern al organizaţiei este procesul prin care se stabilesc caracteristicile- cheie ale mediului intern şi extern al organizaţiei care pot avea un impact asupra acesteia la nivel strategic O sarcina principala a managementului este sa se asigure ca serviciul informaţional este performant şi se adaptează la schimbările interne şi externe Acest lucru poate fi realizat prin cacircteva procese Informaţia iniţială din mediul intern şi extern trebuie sa fie culeasa asimilata şi evaluata Cacircteva metode de evaluare care pot fi folosite sunt identificarea factorilor critici de succes şi profilul de capabilitate (capacitate) O greşeală a managementului ar fi sa ignore sau sa omită revizuirea continua a performantelor organizaţiei icircn raport cu mediul intern şi extern Adesea scuza pentru o astfel de practica este faptul ca se consuma mult timp Icircn schimb planificarea devine mai eficienta prin folosirea unui astfel de proces
FACTORI icircn evaluarea mediului extern Social
66
Economic Tehnologic Cultural Demografic Politic
Factorii economici includ elemente complexe mcanisme cu implicţii ce se resimt asupra tuturor celorlalţi factori Studierea lor oferă firmelor informaţii referitoare la oportunităţiile şi constracircngerile dezvoltării pericolele imediate sau de perspectivă tendinţe ce pot fi preicircntacircmpinate sau ocolite printr-o strategie adecvată piaţa internă şi externă ritmul de dezvoltare economică puterea de cumpărare a monedei naţionale rata inflaţiei fluctuaţiile preţurilor etc Datele statistice arată din păcate influenţele negative ale unora din factorii amintiţi asupra firmelor din comerţ şi turism
Factorii tehnologici includ elementele ale căror influenţe se resimt direct şi imediat dar şi influenţe propagate Pentru firmele de comerţ şi turism influenţele se resimt pe o serie de planuri cum ar fi
progresul tehnic evident al mijloacelor de transport Atacirct icircn comerţ cacirct şi icircn turism se constată puternicul efort investiţional al firmelor pentru a icircşi procura echipamente de transport eficiente sigure moderne
folosirea unor noi tehnologii icircn construcţia noilor unităţi sau modernizarea celor existente pătrunderea masivă a calculatoarelor cu implicaţii asupra comunicaţiilor promovării realizării
vacircnzărilor on-lineFactorii demografici numărul populaţiei ponderea populaţiei active structura socio-
profesională rata de ocupare rata natalităţii şi mortalităţii durata medie de viaţă influenţează firma icircn privinţa volumului structurii şi calităţii ofertei de muncă De asemenea ei reprezintă icircn macromediul firmei de comerţ şi turism zona de formare a cererii şi de exprimare a consumului
Factorii socio-culturali structura populaţiei pe medii sociale raportul dintre populaţia urbană şi rurală starea de sănătate nivelul educaţiei obligatorii valorile mentalităţile tradiţiile obieciurile influenţează firma din punctul de vedere al atitudinilor şi comportamentelor cu care personalul intră icircn firmă Relaţia dintre gradul de urbanizare şi cererea respectiv consumul turistic poate fi considerată drept o relaţie pozitivă Pe de-o altă parte acţionează dorinţa citadinului de a evada din zgomotul poluarea şi agitaţia oraşului iar pe de altă parte nivelul veniturilor care este evident mai ridicat comparativ cu mediul rural
Factorii politici politica economică şi socială politica ştiinţei şi icircnvăţămacircntului politica externă influenţează indirect firma dar aceste tendinţe sunt profunde şi se resimt prin efectele lor pe un termen icircndelungat Spre exemplu politica externă a ţării de integrare icircn Uniunea Europeană exercită asupra mediului romacircnesc o serie de presiuni dar şi oportunităţi mai ales pe planul transferului de tehnologii cunoştinţe al icircnvăţării organizaţionale al metodelor şi tehnicilor de management
23 Analiza mediului extern specific
67
Mediul specific - este acea parte a mediului extern care are relevanta directa pentru atingerea scopurilor organizatiei Acest mediu este foarte particular pentru fiecare organizatie astfel icircncacirct de pilda daca o firma producatoare de calculatoare si una producatoare de cosmetice functioneaza icircn acelasi mediu general si se adapteaza la aceleasi tendinte generale ele se confrunta icircnsa cu forte specifice domeniului lor de activitate ca de pilda tipul pietei de desfacere piata de forta de munca etc
Mediul extern specific al firmei cuprinde agenţii din proximitatea acesteia
firma icircn sine furnizorii clientii intermediarii concurenţii grupurile de interes care influenţează capacitatea firmei de a-şi satisface clientela politica ratei dobacircnzii Creşterea TVA
Figura 216 Agenţii mediului extern specific al firmei
Concurenţi
68
CONCURENŢA
FURNIZORII FIRMA INTERMEDIARII CLIENŢII
PUBLICUL
Aici putem vorbi fir de concurenta din tarile cu forta de munca mai ieftina (Maroc Algeria etc) fie de alte companii cu profil auto Icircn zona Piteştiului sunt foarte mulţi astfel de producatori auto Printre aceştia amintim
SKODA
A fost privita mult timp ca un miracol al Estului fiind considerata un fel de Volkswagen pentru modesti multi dintre romani si-ar dori ca noua Dacia sa aiba o traiectorie similara Din pacate nu mai este demult o masina ieftina avand tarife aliniate cu majoritatea celorlalti competitori din import Aproape 25 din vanzarile marcii sunt in segmentul sub 10000 euro asa ca si Skoda va fi fara indoiala afectata
Ca si in cazul Clio Symbol vor suferi in primul rand modelele Fabia ieftine de baza cu motoare mici pe benzina in ambele variante de caroserie (hatchback si in trei volume) Alaturi de aspectul nou si de presupusul salt calitativ fata de Solenza LOGAN are un motor mai puternic (75 CP) in comparatie cu cele mai vandute variante Fabia pe benzina (doar 64 CP) asa ca ar putea intra chiar in concurenta directa factorul de decizie pret fiind cel care ar putea influenta decisiv alegerea Similar cu Renault doritorii de diesel vor ramane in continuare clienti fideli pentru Fabia dar numai pana cand noua Dacia va primi si ea un motor diesel caz in care se va repeta povestea de la benzina In general Skoda ne-a invatat cu oferte speciale periodice constand mai ales in adaugarea unor echipamente optionale aceasta putand fi o cale eficienta de a face fata competitiei
CHEVROLET
Noua gama Daewoo produsa in era GM a intrat in Romania de mai putin de un an dar a urcat deja intre primii 10 importatori Din pacate majoritatea vanzarilor sunt contabilizate de Kalos un model comparabil cu noua Dacia care are si dezavantajul taxelor vamale de 30 fiind produs in Coreea Ca urmare inevitabil LOGAN va atenta si la potentialii clienti Chevrolet mai ales ca acestea nu stralucesc din punct de vedere al materialelor finisarii si gradului de echipare fiind percepute ca fiind exact ceea ce sunt - marca ieftina a lui GM O supapa de oxigen ar putea veni din partea noului model Lacetti care ataca segmentul compact cu preturi modice Surpriza cea mai mare pentru toata lumea care ar rezolva in acelasi timp si problema Chevrolet dar si pe cea a lui Daewoo ar fi finalizarea incertitudinii fabricii de la Craiova prin cumpararea de catre GM care ar putea incepe productia noilor modele in Romania
PEUGEOT
In gama Peugeot peste 15 din vanzari reprezinta variante mai ieftine de 10000 de euro (fara taxe) fiind vorba de variantele de baza de la 206 - este vorba de motoare mici si echipari spartane dar care astazi reprezinta o optiune pentru cei care vor altceva fata de Dacia Daewoo sau Renault Chiar daca acestea au caroserii in doua volume fiind ideale pentru deplasarea urbana cele cateva atuuri detinute de LOGAN (noutate pret grad de echipare salt calitativ etc) ar putea sa-i determine pe o parte dintre potentialii clienti macar sa ia in calcul si alternativa Dacia Cu siguranta Peugeot nu poate concura in termen de pret asa ca va trebui sa compenseze eventualele pierderi de clienti de la limita inferioara a
69
gamei in favoarea Dacia cu atragerea altora in primul rand prin motorizarile diesel de referinta si de ce nuprin modelele mai bine echipate
FIAT
Din punct de vedere constructiv principalul concurent este Albea care reprezinta varianta turco-italiana pentru LOGAN In favoarea Albea putem contoriza volumul record al portbagajului puterea mai mare si interiorul cu materiale superioare din pacate totul fiind la un pret mai mare decat cel anticipat pentru LOGAN la echipare echivalenta Din punct de vedere pret Fiat propune in aceasta zona si modelul Panda este adevarat cu o cu totul alta arhitectura Tinand cont de influenta majora pe care o are pretul pentru romani sunt sanse ca din acest motiv sa fie afectate si vanzarile de la Panda care tocmai au decolat Si cum Albea si Panda au reprezentat impreuna peste 77 din vanzarile Fiat in primele 4 luni iata ca LOGAN devine un motiv serios de ingrijorare
HYUNDAI
Cu 35 din vanzarile marcii dupa patru luni Accent este un element de baza al dezvoltarii Hyundai in Romania Din pacate are doua uriase piedici in noile conditii concurenta directa cu LOGAN si taxele vamale de 30 datorate originii coreene Daca se ia in calcul si diferenta de pret raman ca argumente puterea mai mare interiorul mai prietenos dorinta de a avea altceva si de ce nu motorizarea diesel In ciuda dimensiunilor exterioare comparabile Accent are cel mai mic ampatament dintre modelele similare afectand astfel confortul pasagerilor din spate Volumul redus al portbagajului este compensat de posibilitatea rabatarii banchetei rezultand un spatiu util generos
VOLKSWAGEN
Pare o intamplare faptul ca Volkswagen are modele mai ieftine de 10000 euro dar acestea acumuleaza 10 din totalul marcii Pentru cei de la Volkswagen compararea lui Polo cu LOGAN ar suna a blasfemie dar pentru clientul care are putini bani in buzunar aceasta analiza este chiar indicata Nu stim cati dintre cei care au Volkswagen in cap vor renunta in favoarea noii Dacia dar sunt sanse sa se intample si aceasta minune Oricum cele cateva unitati luate in calcul sunt ca si inexistente la nivelul intregii piete fiind resimtite doar de Porsche Romania Si cum in acest an Volkswagen are o crestere mult mai mica comparativ cu tendinta generala a pietei fiecare masina vanduta sau nu conteaza Totusi in general clientii de VW isi doresc masini echipate mai putini fiind cei cu tendinte spartane Poate ca in cazul firmelor este mult mai usoara renuntarea la confort in favoarea pretului
70
Furnizori
Tabel nr 217 Principalii furnizori de piese
PRINCIPALII FURNIZORI DE MATERII PRIME
Nr crt FURNIZORI Intern Extern
Adresa Cantitate Valoare
aprox aprox
(RON)
aprox
din total
vacircnzări
Materie primă
1
SC CHIMICA AUTOMOTIVE SRL Intern
Orăştie 870 7800562 20
2
SC ELJ SRL InternDacircmbovița 960 8080282 20
3 SC VERNICOLOR SRL
Intern Oradea 1440 12120423 60
71
Total 3270 28001265 100
TOTAL 28001265
Sursă Tabel realizat pe baza contractelor icircncheiate cu furnizorii societăţii SC Euro Auto Plastic Systems SRL
ClienţiActivitate EAPS 2013 Serie amp CKD amp piese de schimb Repartizarea activității pe clienți
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Modelul celor 5 forţe industriale
O ramură cuprinde un grup de firme care fabrică produse sau prestează servicii asemănătoare Icircntrucacirct aceste firme sunt concurente ele se influenţează reciproc Ramurile includ de obicei o gamă
72
largă de strategii concurenţiale pe care firmele le folosesc cu scopul de a obţine competitivitate strategică şi profitabilitate superioară Comparativ cu mediul general mediul ramurii are un efect mai direct asupra competitivităţii strategice şi a profitabilităţii
Intensitatea concurenţei din ramură şi potenţialul de profit al unei ramuri depinde de forţele concurenţiale existente icircn acea ramură (conform Modelului celor cinci forţe concurenţiale elaborat de profesorul american Michael Porter expert icircn domeniul strategiilor) şi anume
pericolul apariţiei unor firme noi intensitatea concurenţei icircntre firmele existente pericolul produselor substituente puterea de afaceri a furnizorilor puterea de afaceri a cumpărătorilorModelul celor cinci forţe concurenţiale se prezintă icircn Figura nr 218
Figura nr 28 Modelul celor 5 forţe industriale
1 Ameninţarea din partea unor firme noi care doresc să intre icircntr-o industrie icircnseamnă diminuarea cotei de piaţă şi a profitabilităţii pentru SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL Un număr mare de ldquonou-intraţirdquo icircnseamnă o concurenţă mai acerbă pentru societate marje de profit icircn scădere şi dispariţia din
73
Firmele nou intrate pe piaţă
Rivalitate icircntre firmele existente pe piaţă
Furnizorii Consumatorii
Bunuri şi servicii de substituţie
piaţă a companiilor necompetitive Numărul de companii nou intrate depinde de barierele la intrare din industria respectivă
Acestea isi fac loc pe piata prin practicarea unor preturi mai reduse fata de principalii competitori fac redusceri in permanenta nu doar in perioada sarbatorilor produc produse de calitate ridicata2 Consumatorii influenţează nivelul preţului produselor oferite de firme calitatea şi concurenţa icircntre firme similare Puterea de afaceri a unui grup de consumatori este mare icircn următoarele situaţii
dacă produsele pe care le cumpără constituie o parte importantă a activităţii firmelor producătoare respective astfel că rolul acestui grup de consumatori icircn afacere creşte
dacă produsele respective deţin o pondere mare icircn costurile de aprovizionare ale consumatorilor
dacă gradul de informare al acestui grup de consumatori privind oferta şi preţurile practicate de alte firme concurente este ridicat atunci puterea de negociere a acestuia este mai mare
dacă se poate orienta spre un alt furnizor costurile generate de această schimbare fiind minime sau chiar inexistente riscurile implicate fiind de asemenea minime
Icircn timp ce firmele care concurează icircn aceeaşi ramură icircncearcă să obţină profituri peste nivelul mediu cumpărătorii sunt interesaţi să cumpere produsele la un preţ cacirct mai mic
Cumpărătorii vor negocia pentru o calitate mai bună a produselor sau pentru un nivel de servire mai mare dar la un preţ cacirct mai mic aspect care măreşte concurenţa icircntre firmele ofertante
Puterea de negociere a clienţilor poate exercita o presiune mare asupra unor companii Deseori clienţii puternici vor negocia contracte tot mai favorabile pentru ei forţacircnd preţurile icircn jos ceea ce va duce la o concurenţă mai acerbă icircn cadrul industriei Multe companii din Romacircnia sunt dependente de un singur client care deseori generează peste 50 din venituri O asemenea situaţie este nefavorabilă pe termen lung Puterea clienţilor este mai mare atunci cacircnd numărul lor este mic iar dimensiunea lor este mare şi icircn cazul icircn care clienţii pot icircnlocui un furnizor cu altul fără a suporta cheltuieli mari SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRLnu se confruntă cu acestă problemă deoarece societatea are foarte mulţi clienţi datorita uzinei DACIA
3 Furnizorii cu o putere de negociere mare vor obţine preţuri mai bune pentru serviciile şi produsele sale şi vor reduce din profitabilitatea industriei pe care o deservesc Puterea de afaceri a furnizorilor poate determina creşterea preţului materiilor prime pe care ei le oferă sau reducerea calităţii acestora Situaţiile icircn care furnizorii sunt puternici tind să le reflecte pe cele icircn care cumpărătorii sunt puternici şi anume
dacă un furnizor vinde materii prime la o diversitate de cumpărători atunci el va avea posibilitatea să influenţeze preţul calitatea şi clauzele contractului
dacă furnizorii nu sunt nevoiţi să concureze cu cei care oferă materii prime substituente dacă costurile generate de schimbarea furnizorilor sunt mari ceea ce măreşte dependenţa de
acelaşi furnizor dacă furnizorii se integrează vertical icircn aval pătrunzacircnd icircn ramura de acţiune a consumatorilor
acestora atunci ei constituie o ameninţare pentru consumatorii care acţionau acolo (de exemplu o firmă producătoare de confecţii se poate integra icircn aval prin crearea unei reţele proprii de desfacere)
74
4 Intensitatea rivalităţii icircntre firmele existente care se manifestă sub forma luptei pentru dobacircndirea unei poziţii mai bune pe piaţă folosind tactici cum ar fi preţul reclama calitatea oferirea unor produse noi etc Rivalitatea apare pentru că unul sau mai mulţi concurenţi simt presiunea exercitată de alţii sau văd un prilej favorabil consolidării poziţiei lor pe piaţăIntensitatea rivalităţii dintr-o ramură depinde de gradul icircn care firmele concurează pentru a dobacircndi competitivitate strategică şi o profitabilitate superioară icircntrucacirct succesul se măsoară faţă de alte firme din aceeaşi ramură
5 Produsele şi serviciile de substituţie influenţează direct cererea dintr-o industrie Uneori este greu să identifici această ameninţare deoarece produsul de substituţie poate face parte dintr-o altă industrie Atunci cacircnd există sau apar multe produse şi servicii de substituţie profitabilitatea industriei este afectată Un produs constituie un substituent bun dacă satisface aceeaşi nevoie şi dacă este mai avantajos ca şi preţ
Icircntrucacirct toate firmele care acţionează icircntr-un domeniu concurează cu firme care oferă produse substituente uneori se cere un efort colectiv al lor privind reclama icircmbunătăţirea calităţii produselor acţiuni de marketing etc
Pericolul produselor substituente este mare atunci cacircnd costurile care trebuie suportate de consumatori la schimbarea furnizorului de produse sunt mici sau inexistente dacă preţul produselor substituente este mai mic iar calitatea şi performanţele lor sunt cel puţin egale cu cele ale produselor curente
75
CAPITOLUL IV
FORMULAREA STRATEGIEI LA NIVELUL FIRMEI (ANALIZA SWOT)
Prin analiza SWOT se evidentiază punctele forte şi cele slabe ale firmei precum şi oportunităţile şi ameninţările pe care le prezintă mediul ei de acţiune Punctele forte şi cele slabe se referă la mediul intern al societăţii iar oportunităţile şi amentinţările rezultă din acţiunea factorilor externi Oportunităţile sunt legate de factorii care facilitează valorificarea avantajelor competitive ale instituţiei pe cacircnd ameninţările se manifestă din partea factorilor externi care pot conduce la declinul economic
Tabel nr 420 Matricea de inventare SWOT
Pozitiv Negativ
Mediul intern Puncte tari Puncte slabe
Mediul extern Oportuniţăţi Ameninţări
Folosirea modelului cantitativ implică două etape
1 identificarea cadranului SWOT
2 formularea strategiei concrete
Etapa I ndash Icircntocmirea matricei de evaluare a factorilor interni (MEFI)
A) Identificarea factorilor interni (punctele forte şi punctele slabe)
B) Atribuirea de coeficienţi de importantă Kj icircntre 0 şi 1 icircn funcţie de influenţa factorilor asupra succesului firmei astfel icircncacirct
76
sumj
K j = 1
C) atribuirea unei note Nj fiecărui factor cu valori cuprinse icircntre 1 şi 4
Nj = 1 ndash factor foarte slab
Nj = 2 ndash factor slab
Nj = 3 ndash factor forte
Nj = 4 ndash factor forte major
D) Stabilirea puterii globale a firmei - PGIF
PGIF = sumj
Kj Nj
Tabel nr 421 Icircntocmirea MEFI
Nr crt
Puncte forte
Puncte slabe
Coeficient de importanta
(Kj)
Nota acordată
(Nj)
Punctaj ponderat
(Kj Nj)
1 Societatea oferă o gamă diversificată de produse
019 4 076
2 Acoperă o mare parte din piaţa locală
017 3 051
3 Politica de promovare a dus la atragerea de noi clienţi
006 1 006
4 Creşterea vacircnzărilor faţă de anii precedenţi
014 3 042
5 Preţuri accesibile comparativ cu celelalte societăţi producatoare
008 2 016
6 Materie primă calitativă 01 2 02
7 Extindere parţial regională
009 2 018
8 Deţinerea de lanţuri de 01 2 02
77
magazine a concurenţei
9 Prepararea unor produse deja existente pe piaţă
004 1 04
10 Lipsa produselor finite 003 1 03
Total 1 319
Tabel nr 422 Scala de evaluare a potenţialului intern
PGIF Potenţialul firmei
Icircntre 1 şi 2
a) icircntre 1 şi 15
b) icircntre 15 şi 2
scăzut
foarte mic
mic
Icircntre 2 şi 3
a) icircntre 2 şi 25
b) icircntre 25 şi 3
mediu
spre mic
spre mare
Icircntre 3 şi 4
a) icircntre 3 şi 35
b) icircntre 35 şi 4
ridicat
mare
foarte mare
Sursa Bacircgu C Deac V Strategia firmei Editura Eficient Bucureşti 2000 pag 81
Astfel tinacircnd cont că societatea SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL primeşte PGFI cu valoarea de 319 rezultă că potenţialul firmei un potenţial mare
78
Tabel nr 423 Intocmirea MEFE
Nr crt Oportunitati
Amenintari
Coeficient de importanta
(Kj)
Nota acordata
(Nj)
Punctaj ponderat
(Kj Nj)
1 Cunoaşterea clienţilor le permite propunerea de noi sortimente care să se bucure de succes
018 4 072
2 Extinderea gamei sortimentale 015 3 045
3 Extinderea reţelei de distribuţie
016 3 055
4 Datorită experienţei beneficiază de posibilităţi multiple de promovare a produselor sale
009 2 018
5 Intrarea pe piaţă a unor noi icircntreprinderi producătoare şi procesatoare
007 1 007
6 Concurenţă locală şi regională 006 1 006
7 Produse speciale pregătite de concurenţă
009 2 018
8 Experienţa şi vechimea firmelor concurente
009 2 018
9 Veniturile mai reduse faţă de alţi ani ale clienţilor
011
Total 1 239
79
Astfel tinacircnd cont că societatea SC RADIC STAR SRL primeşte PGFE cu valoarea de 239 rezultă că potenţialul firmei se icircndreaptă icircntre mic şi mediu
Icircn urma rezulatelor din matricele MEFI şi MEFE se icircncadrează cadranul analizei SWOT
Etapa a II a Formularea strategiei concrete
Conform cadranului analizei SWOT realizat mai sus observăm că strategia de ansamblu a firmei SC RADIC STAR SRL este o strategie de creştere deoarece axele PGFE (239) şi PGFI (319) se icircntacirclnesc icircn cadranul I (Strategii de creştere)
Această strategie constă icircn concentrarea pe un segment de piaţă urmărind creşterea acelui segment de piaţă sau a vacircnzărilor acelui tip de producţie
80
81
82
Fabricile clienților icircn lume
Sursă Fotografii realizate de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Istoric
1914
Bertrand Faure deschide un atelier de lucru pentru a produce scaune pentru tramvaie şi metrouri
Compania sa este cunoscută sub numele de Bertrand Faure Group sau BFG
1929
BFG brevetează Epeacuteda şi icircncepe producţia de sisteme de scaune pentru piaţa auto
1945
Peugeot icircncepe producţia de componente auto biciclete şi motociclete prin intermediul filialelor Aciers
et Outillage Peugeot şi Peugeot Cycles
1987
Aciers et Outillage Peugeot şi Peugeot Cycles se unesc pentru a forma ECIA Faure dobacircndeşte Delsey şi
Luchaire
1988
6
BFG estedobacircndit icircn LBO susţinut de Michelin Michel Thierry Peugeot şi alţii pentru a bloca o icircncercare
de preluare de către Valeo
1991
BFG dobacircndeşte Rentrop icircn Germania
1997
BFG este de accord săfie achiziţionată de către ECIA formacircnd astfel Faurecia
1999
Faurecia dobacircndeşte AP Automotive Systems icircn Statele Unite ale Americii
2001
Faurecia dobacircndeşte operaţiunile componentelor auto ale lui Sommer Allibert
2003
Faurecia cacircştigă un contract de 2 miliarde de dolari pentru producţia de componente din cabina de
pilotaj pentru Chrysler icircn Statele Unite ale Americii
2012
Faurecia Interior Systems set icircnfiinţează centrul de cercetare şi dezvoltare icircn Pune India cu planul de a
angaja 800 de oameni de acolo Faurecia a standardizat operaţiunile din icircntreaga lume şi sistemul său
de excelenţă icircn producţie a ajutat-o să consolideze eficienţa şi calitatea produsului Icircn acest an grupul a
cacircştigat o serie de premii de la clienţii lor de peste tot icircn lume
2013
Camera de Comerţ din Japonia a recunoscut progresul puternic al Faurecia din 2012 acordacircndu-i
Premiul Special al Juriului la Gala Premiilor Business franceze din 2013
Michel Favre se va alătura la Faurecia ca şi Director Financiar icircn Septembrie 2013
De doua ori la rand a obţinut premiul ldquoCea mai bună fabrică FAURECIArdquo si ldquoCota Ardquo in Auditul FES
7
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
13 Structura acţionariatului
EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS a fost fondat in 2002 de AD PLASTIK Croatia si SIMOLDES
Portugalia
2002-2007 Actionari Simoldes 50 - Ad Plastik 50
=gt 15 Ianuarie 2007 Faurecia a preluat 50 din Euro APS si totodata managementul companiei
Societatea a cunoscut un real progres din punct de vedere economic datorită implicării directe a domnilor Francois Tailbot respectiv Viorel Baba produsele societăţii fiind din ce icircn ce mai căutate pe piaţa locala şi nu numai datorită unui management corespunzător pieţei de desfacere
Printre atribuţiile directorului general al societăţii amintim următoarele angajează personalul necesar aprobă normele privind disciplina tehnică tehnologică economică ecologică şi administrativă icircn societate decide aplicarea tuturor măsurilor care să asigure cadrul normal de desfăşurare a procesului de producţie etc
Activitatea societăţii este coordonată de directorii SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL si SC Faurecia SRL persoane cu experienţă icircn domeniul de activitate Tipul de conducere este conducerea prin obiective icircn acest scop obiectivele fundamentale care se referă la cifra de afaceri profit rezultate din strategia societăţii sunt stabilite icircn concordanţă cu posibilităţile societăţii şi icircn corelaţie cu cererea de pe piaţă
8
Po
siti
on
BG Plant Cty
Op
erat
ion
Su
bO
per
atio
n
Pla
nt
JIT
SC
OR
E (
X)
Rank Date
SC
OR
E (
X)
Rank Date
1 IS Pitesti ROU SER RTR P 78 A nov10 72 A Nov-11
2 IS St Michel sur Meurthe F SER FRTUR P 68 A iul11 70 A Set-12
3 AS Anting (Shanghai 3) CN ASCHINA CHINA P 70 A mai11 70 A Apr-12
4 IS Wuhan CN ISCHINA CHINA P 65 A oct11 70 A Set-12
5 AS Wuxi (Shanghai 2) CN ASCHINA CHINA P 65 A mai11 70 A Apr-12
6 ECT Wuhan 1 (FTES Tongda) CN ESASIA CHINA P 70 A mar11 69 A Feb-12
7 AS Siebret (Redon) F SE FOAM P 57 B nov10 68 A Dec-11
8 IS Henin-Beaumont F SER FRTUR P 61 A iul11 68 A Jun-12
9 IS Nanjing CN ISCHINA CHINA P 68 A oct11 67 A Set-12
10 AS Wuhan (FWAS) CN ASCHINA CHINA P 67 A mar10 66 A Out-11
11 AS Sienor (Hordain) F SE JIT SE J IT 62 A oct11 66 A Jul-12
12 AS Wuhan 2 (GSK) CN ASCHINA CHINA J IT 62 A mar11 66 A Mar-12
13 AS Nogent sVernisson F SE FRAMES P 55 B nov10 65 A Jul-11
14 ECT Qing Dao CN ESASIA CHINA P 68 A nov10 65 A Nov-11
15 IS Gorzow PL ISNE NE2 P 63 A iun10 64 A Jun-11
16 AS Siedoubs (Montbeliard) F SE JIT SE J IT 53 B iul11 63 A Set-12
17 AS Changchun 1 (CFXAS-Metal) CN ASCHINA CHINA P 64 A mar11 63 A Mar-12
18 AS Sao Joao Da Madeira (Frames) P SE FRAMES P 56 B apr11 63 A May-12
19 AS Walbrzych (Frames) PL NE EAST EUR P 67 A mar11 63 A Feb-12
20 IS Chongqing CN ISCHINA CHINA J IT 68 A nov10 63 A Nov-11
Previous FES Audit result
Latest FES Audit results
14 Cota de piaţă absolută şi relativă
Informatii financiare SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Sursă Ministerul de Finanţe
9
Indicatori fianciari SC Euro Auto Plastic Systems SRL
An Cifră de afaceri (RON) Venituri (RON) Cheltuieli (RON)
2009 44208491 74939147 74841615
2010
116980773 Lei 144311166 143887133
2011
139967657 175976537 174206063
Sursă FirmeInfo
Tabel nr 14 Indicatori financiari SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Indicatori financiari 2009 2010 2011
Cifra de afaceri 28495837 lei 41154479 lei 48432498 LEI
Profitul net 82684 lei 199603 lei 2368902 LEI
Pierdere net 0 lei 0 lei 0 LEI
Profit brut 95947 lei 229957 lei 2554494 LEI
Datorii totale 12658030 lei 11995553 lei 14360928 lei
Cheltuieli totale 34772852 lei 49238154 lei 52670799 lei
Venituri totale 34868799 lei 49468111 lei 55225293 lei
Active imobilizate total 12444128 lei 12290794 lei 15322956 lei
Active circulante total 6638446 5967016 lei 6486478 lei
10
Stocuri 3924096 lei 1829125 lei 1509881 lei
Creanţe 2521763 lei 3787325 lei 5289953 lei
Cheltuieli icircn avans 29303 lei 30291 lei 29618 lei
Venituri icircn avans 3529639 lei 3251421 lei 2847255 lei
Capitaluri 294208 lei 3041127 lei 4622899 lei
Provizioane pentru riscuri şi cheltuieli
0 lei 0 lei 7970 lei
Capital social subscris şi vărsat
1300000 lei 1300000 lei 1300000 lei
Disponibilităţi băneşti 0 lei 0 lei 0 lei
Salariaţi 400 anagajaţi 550 angajaţi 628 angajaţi
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
A Cota de piaţă absolută
CA= Vi divide Vtot
CA = Cota de piaţă absolută
Vi = Ponderea vacircnzărilor produsului firmei
Vtot = Ponderea vacircnzărilor produselor totale pe piată
CA2011 = 55225293 divide 4050000000 = 001363587481
CR2010 = 49468111 divide 3485000000 = 001419457991
CR 2009 = 34868799 divide 3705000000 = 000941128178
B Cota de piaţă relativă
CR = Vidivide Vl
CR= Cota de piaţă relativă
Vi= Ponderea vacircnzărilor produsului firmei
11
Vl= Ponderea vacircnzărilor liderului de piaţă
CR 2011 = 55225293 divide175976537 = 0313821CR2010 = 49468111 divide144311166 = 0342787 CR 2009 = 34868799 divide74939147 = 0465294
Cifra de afaceri
Cifra de afaceri a Euro Auto Plastic Systems SRL este in continua crestere incepand cu anul 2003 Din
anul 2003 pana in anul 2009 cifra de afaceri a crescut cu 32656913500 RON adica cu 107727
Cea mai mare valoare a cifrei de afaceri a fost realizata in anul 2009 - valoare 35688356000 RON
Cea mai mica valoare a cifrei de afaceri a fost realizata in anul 2003 - valoare 3031442500 RON
In ultimul bilant contabil (bilantul din anul 2009) cifra de afaceri a Euro Auto Plastic Systems SRL a
crescut cu 6356922900 RON adica cu 2167 fata de anul precedent
Sursa httpwwwfirmepenetnetEuro-Auto-Plastic-Systems-Srl-Cod-Fiscal-14829190html
Venituri
Veniturile Euro Auto Plastic Systems SRL sunt in continua crestere incepand cu anul 2002 Din anul 2002
pana in anul 2009 veniturile au crescut cu 36496153000 RON adica cu 7781695736
Cele mai mari venituri au fost obtinute in anul 2009 - valoare 36496199900 RON
Cele mai mici venituri au fost obtinute in anul 2002 - valoare 46900 RON
In bilantul din anul 2009(ultimul bilant inregistrat) veniturile realizate de Euro Auto Plastic Systems SRL
au crescut cu 5600634500 RON adica cu 1813 fata de anul precedent
12
Sursa httpwwwfirmepenetnetEuro-Auto-Plastic-Systems-Srl-Cod-Fiscal-14829190html
Cheltuieli
Cheltuielile realizate de Euro Auto Plastic Systems SRL sunt in continua crestere incepand cu anul 2002
Din anul 2002 pana in anul 2009 cheltuielile au crescut cu 34944193800 RON adica cu 10125670
Cele mai multe cheltuieli au fost realizate in anul 2009 - valoare 34978704300 RON
Cele mai putine cheltuieli au fost realizate in anul 2002 - valoare 34510500 RON
In bilantul din anul 2009 cheltuielile Euro Auto Plastic Systems SRL au crescut cu 2680541300 RON
adica cu 830 fata de anul precedent
Sursa httpwwwfirmepenetnetEuro-Auto-Plastic-Systems-Srl-Cod-Fiscal-14829190html
13
ProfitPierdere
Euro Auto Plastic Systems SRL a obtinut profit in anii 2004 2005 2007 si 2009
Euro Auto Plastic Systems SRL a inregistrat pierderi in anii 2002 2003 2006 si 2008
Sursa httpwwwfirmepenetnetEuro-Auto-Plastic-Systems-Srl-Cod-Fiscal-14829190html
Datorii
Datoriile lui Euro Auto Plastic Systems SRL sunt in crestere incepand cu anul 2002 Din anul 2002 pana in
anul 2009 datoriile au crescut cu 9694538500 RON adica cu 87180
Cea mai mare suma datorata a fost in anul 2009 - datorie 10806548100 RON
Cea mai mica suma datorata a fost in anul 2002 - datorie 1112009600 RON
Conform ultimului bilant contabil (anul 2009) datoriile lui Euro Auto Plastic Systems Srl au crescut cu
336258300 RON adica cu 321 fata de anul precedent
Sursa httpwwwfirmepenetnetEuro-Auto-Plastic-Systems-Srl-Cod-Fiscal-14829190html
Angajati
Numarul mediu de angati a Euro Auto Plastic Systems SRL este in continua crestere incepand cu anul
2002 Din anul 2002 pana in anul 2009 numarul mediu de angajati a crescut cu 699 angajatiadica cu
6990000
Cei mai multi angajati au fost in anul 2009 - numar persoane angajate 700
14
Cei mai putini angajati au fost in anul 2002 - numar persoane angajate 1
Potrivit ultimului bilant contabil (anul 2009) numarul angajatilor Euro Auto Plastic Systems Srl a crescut
cu 132 persoane adica cu 2324 fata de anul precedent
Sursa httpwwwfirmepenetnetEuro-Auto-Plastic-Systems-Srl-Cod-Fiscal-14829190html
Bilanțuri contabile
AnCifra de afaceri (RON)
Venituri (RON)
Cheltuieli (RON)
Datorii (RON)
Profit brut
(RON)
Profit net (RON)
Pierdere bruta (RON)
Pierdere neta
(RON)
Nr mediu
angajati
2002
- 469 345105 11120096 - - 344636 344643 1
2003
30314425 32987333 35725507 36907438 - - 2738174 2738174 173
2004
51955286 54720256 53355294 47952104 1364961 1364961 - - 269
2005
148087000 15576999
6 14432424
5 73818059 11445751 9714376 - - 272
2006
204269381 21487826
2 21613363
5 80701533 - - 1255373 1626642 356
2007
243443889 25421862
1 25131085
9 88660692 2907762 1675481 - - 399
2008
293314331 30895565
4 32298163
0 10470289
8 - - 14025976 14025976 568
2009
356883560 36496199
9 34978704
3 10806548
1 15174956 13480550 - - 700
2010
40682504341053774
737586063
011211305
834677117 32428011 - - 711
2011
43685037445110163
740789627
310116375
343205364 41753812 - - 720
2012
41801355442227812
138496306
510346991
337315094 36609055 - - 752
Sursa httpwwwfirmepenetnetEuro-Auto-Plastic-Systems-Srl-Cod-Fiscal-14829190html
15
Last 12 months evolution
2
1
3
2
3
2
3
1
5
6
7
2
1
2
3
2
1
2 2 2
3 3
4
5
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
ian12 feb12 mar12 apr12 mai12 iun12 iul12 aug12 sep12 oct12 nov12 dec12
monthly ppm
6MR ppm
target
Evoluția vacircnzărilor pe piață
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
16
Organigrama de ansamblu a organizaţiei
Structura organizatorică este unul din elementele importante icircn funcţionarea societăţii comerciale Nu se pot planifica activităţi sau strategii nu pot fi introduse reguli dacă nu se cunosc cu precizie structurile care le pot respecta sau icircndeplini
Organigrama de ansamblu a organizației
Sursă Figura este realizată de masteranzi pe baza informaţiilor furnizate de EAPS
Directorul de operaţiuni are icircn subordine 2 manageri principali şi 11 manageri secundari
17
Managerul fabricii are icircn subordine 11 manageri principali
Fiecare manager de departament are icircn subordine intre 4-6 angajati cu exceptia Managerului HSE care
are icircn subordine doar 2 angajaţi
50 din angajaţii managerilor au icircn subordine cacircte un student stagiar care desfaşoară practică platită icircn
cadrul departamentului de care aparţine
15 Prezentarea ciclului de viaţă al organizaţiei
Principalele produse ale EAPS care au marcat ciclul de viață al companiei sunt legate de uzina DACIA și
sunt următoarele
Icircn 2004 DACIA icircncetează producţia modelelor Berlină şi Break şi se lanseaza modelul Logan un
autoturism complet nou Euro APS merge macircnă icircn macircnă cu clienţii DACIA şi fabric piese pentru Logan şi
următoarele maşini din gama clientului DACIA
18
Logan
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Icircn 2006 o dată cu lansarea modelului Logan MCV are loc şi prima restilizare icircn special la partea
din spate Noul model seamănă mult cu modelul Logan Steppe (concept carul) prezentat icircn
primăvara aceluiaşi an şi dispunea de şapte locuri poziţionate pe trei racircnduri
La icircnceputul anului 2007 este lansată noua autoutilitară Dacia Logan Van care din punct de
vedere constructiv seamană cu modelul Logan MCV
Tot icircn 2007 a fost lansat Logan Pick-Up o utilitară compact destinată micilor icircntreprinzători şi
comercianţi
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
19
Break
Pick up
Icircn anul 2008 gama Dacia a fost completată cu modelul Dacia Sandero iar modelele Logan şi
Logan MCV au fost restilizate
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Icircn 2010 a fost prezentat Dacia Duster primul SUV din istoria acestei mărci
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
20
Sandero
Duster
Aşa cum am menţionat principalele produse Euro APS care au marcat ciclul de viaţă al
companiei sunt legate de uzina DACIA şi reprezintă doar nişte milestone-uri icircn viaţa companiei
dar şi icircn istoria Romacircniei după părerea noastră
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
N-am putea vorbi despre ciclul de viaţă icircntreg al companiei dacă nu ne-an referi şi la expoturi
sau mai concret livrările din gama auto susţinută de Euro Auto Plastic Systems implicit de
Faurecia
Mai jos sunt prezentate componentele a 3 dintre cele mai de success autovehicule la export
21
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
22
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
23
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
24
Este de menţionat faptul că icircn toare fabricile Euro APS din lume există standard generale care trebuie respectate şi de care se asigură echipa HSE (health safety and ergonomy) devenită deja un departament de bază al acesei companii
Echipamente standard de protecție
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
25
Dacă ne referim la investiții cele mai icircnsemnate sunt acelea din anul 2012 care au inclus icircn partea de maşinării zone logistice şi suprafeţe de lucru
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
26
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
27
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Icircn materie de angajaţi putem vorbi despre preluare angajaţi temporari şi transformare durată contract
28
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
29
Perspectivele anului 2013 Activitate EAPS 2013 Serie amp CKD amp piese de schimb
Repartizarea activității pe clienți
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
30
Puncte slabe
- Proiectul X52 prevede simplificarea procesului de producţie cu soluţii tehnice mai simple
icircn vederea alinierii la cerinţele impuse de achiziţionarea noului proiect
- Costul electricităţii se va dubla pacircnă la sfacircrşitul lui 2013 comparative cu icircnceputul lui
2012
- Icircn continuare vom pierde activitate din cauza deschiderii de noi fabrici care vor produce
local piese CKD (Columbia Rusia ndash pavilion şi parasolar Maroc ndash insono tablier Brazilia)
- Sfacircrşit de viaţă L90 şi B90 CKD Maroc aprilie 2013
- Pentru X52 faţă de X90 clienţii CKD vor fi Maroc doar pentru S1 2013 Fauceria a
pierdut businessul icircn Maroc
Oportunităţi
- X52 CKD Maroc ndash previziunea de a livra 22000 de vehicule complete icircn S1 2013 acest
lucru presupune mari eforturi dar doar icircn S1 icircn S2 vor produce icircn Maroc competitorii
Treves Visteon şi Magna
- U90 Iran ndash startul producţiei icircn martie 2013
- H79 Ph2 ndash startul producţiei icircn octombrie 2013 ndash EAPS (Faurecia) a cacircştigat aceleaşi
repere produse şi pentru H79 ph 1 planşă bord panouri de uşă machete pavilion etc
noi
- Nu a fost posibilă cacircştigarea mai multor repere
- Icircn 2012 s-a investit foarte mult datorită startului de producţie al noului proiect şi nu s-a
pus accent pe productivitate
- Icircn 2013 trebuie să ne concentrăm pe productivitate şi optimizare costuri fixe şi de
producţie
31
Oportunitate Maroc
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Icircncetări contracte de muncă 2010-2012
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
32
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Studiu salarial creștere cumulată acordată vs inflație
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
33
Prioritatea Euro APS Oamenii
Icircn 2012 Euro APS a acordat ajutoare sociale icircn valoare de 262322 RON
80 de salariaţi au beneficiat de ajutor plătit de companie icircn 2012 (12 din numărul total de angajaţi)
Bilete de odihnă şi tratament icircn valoare de 422810 RON pentru angajaţii Euro APS in 2012
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
34
Obiective Euro APS 2013 (propuse)
Cel mai bun furnizor DACIA
1-Protejarea EAPS
Dezvoltarea oamenilor (Coaching Promovare Interna Dezvoltare Polivalenta)
Managementul Bugetului si Respectarea lui (Acuratetea Stocului ndash ceea ce este in realitate sa existe si in sistem Optimizarea Rebutului Realizarea productivitatii)
2- SATISFACTIA DACIA
Lansarea fara probleme si incidente pentru H79 faza 2 + K52 - 85 conformitate la MPT (cu 3 luni inainte de SOP)
Start productie cu succes (fara deviatii din punct de vedere al MPM si PPM)
3-ACCELERARE
Fabrica model in Injectie ndash sa fim cei mai buni (HSE - 5S Pull System TPM)
FES - Sa redevenim Numarul 1 (Intoarcerea la Bazele Instrumentelor FES agrave Transversalizarea celor mai bune practici prin FES)
Optimizare procese logistice (Fluxuri Suprafata Productia in Sincron Utilizare Stoc de Siguranta)
Perspective Faurecia 2013 pe piața auto
- In 2012 cifra de afaceri a Grupului a crescut cu 73 fata de 2011 Aceasta crestere a
rezultat din buna dezvoltarea a Grupului pe pietele din afara Europei
- Profitul operational este de 514 mil Eur fata de 651 mil Eur in 2011 si fata de un
obiectiv stabilit de 670 mil Eur
- Pe regiuni geografice ndash s-au inregistrat urmatoarele America de Nord (+41) Asia
(+24) in timp ce Europa a scazut cu 6
35
- In 2013 conform mesajului lui Yann Delabriere Presedintele Faurecia pentru a
supravietui este prioritar sa ne concentram pe costurile fixe costuri cu MODMOI si
productivitate
Privire de ansamblu
Industria auto icircn Europa 2012-2013
Repartiție business Faurecia pe clienți
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Producatorii auto se confrunta cu un declin abrupt al pietei europene vanzarile de
masini in Franta Spania si Italia au inregistrat in 2012 cel mai scazut nivel al ultimilor ani
Vanzarile auto din Europa au scazut in 2012 pentru cel de-al cincilea an consecutiv si au
revenit la nivelul de la mijlocul anilor lsquo90 Per total vanzarile de automobile din Europa
au scazut cu 8 in 2012 si se asteapta o noua scadere cu 3 in 2013
Fiat a anuntat concedierea a 1500 de angajati din Polonia pentru a reduce productia pe
fondul scaderii vanzarilor in 2012
Ford a anuntat inchiderea a doua fabrici din Marea Britanie si una din Belgia lasand fara
loc de munca 5700 de persoane Aproximativ 26 din capacitatea
de productie a industriei auto din Europa este in surplus fata de cerere
36
Constructorul auto Renault anunta concedierea a 7500 de angajati in Franta
(aproximativ 14 din personalul francez al Renault) pana in 2016 pentru a stimula
competitivitatea in contextul in care atat piata locala cat si cea europeana continua sa
scada Se urmareste reducerea costurilor si alinierea productivitatii la nivelul fabricilor
din tari precum Spania sau Marea Britanie
In urma pierderilor nete de 501 miliarde euro Peugeot Citroen a anuntat un plan de
reducere de personal ce vizeaza concedierea a 11200 de angajati
Peugeot Citroen si Opel au pregatit mii de concedieri si au anuntat inchiderea unor
fabrici incercand in acelasi timp sa-si reduca costurile printr-o colaborare anuntata in
acest an
Concluzii
Este dificil sa se achizitioneze noi proiecte pentru a asigura continuitatea fabricii
datorita tendintei de crestere a salariilor din ultimii ani Aceste cresteri salariale fac ca
SC Euro APS SRL sa devina o fabrica cu costuri mari
Tendinta pe piata auto din Europa este de scadere a vanzarilor Renault se orienteaza
catre tari cu cost scazut (Tanger ndash Maroc produce 700 masinizi) ndash Start productie
Octombrie
S-a obtinut oportunitatea de a sustine demarajul productiei in Maroc Aceasta
oportunitate permite sa pastreze acelasi numar de oameni dar trebuie sa demonstreze
clientului ca EAPS este un partener demn de incredere pentru viitoare proiecte
37
2 Analiza strategică a organizației SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
21 Analiza mediului intern
Sistemul informaţional operează icircn contextul a doua medii intern şi extern Amacircndouă afectează modul icircn care fluxurile informaţionale sunt conduse icircn scopul furnizării de servicii către clienţi beneficiari etc Dacă managerul şi personalul nu au o viziune clara asupra acestor medii şi asupra impactului pe care icircl au asupra operaţiilor lor efortul este inutil Mediul intern al organizaţiei cere aceeaşi atenţie icircn conducere ca cel extern Mediul intern cuprinde factorii din interiorul organizaţiei care icirci influenţează activitatea Factori precum structura cultura valorile stilurile manageriale comunicarea tehnologia constituie mediul intern De asemenea factorii mediului intern sunt influenţaţi de mediul extern Mediul extern cuprinde condiţiile exterioare icircn care serviciile informaţionale operează Cele mai multe organizaţii operează icircn medii complexe icircn schimbare care icircn mod continuu creează noi provocări care trebuie controlate pentru a asigura supravieţuirea şi succesul
Evoluţia firmei SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL este marcată icircn prezent de amplificarea interdependenţelor cu mediul icircn care icircşi desfăşoara activitatea Luarea icircn considerare a mediului ambiant reprezintă o condiţie fundamentală a satisfacerii cantitative şi calitative a unei categorii anume de trebuinţe conducacircnd la elaborarea unor strategii şi politici realiste
Expresia acestei evoluţii o reprezintă accentuarea caracterului deschis al organizaţiei concepute ca sistem reflectat atacirct pe planul intrărilor factori de producţie şi informaţii cacirct şi pe cel al ieşirilor bunuri materiale informaţii şi servicii prin care se integrează icircn mediul ambiant Luarea icircn considerare a mediului ambiant reprezintă o condiţie fundamentală a satisfacerii cantitative şi calitative a unei anumite categorii de trebuinţe conducacircnd la elaborarea unor strategii şi politici realiste
Un alt element care trebuie scos icircn evidenţă icircn acest context este cel legat de asigurarea resurselor umane materiale financiare informaţionale de care organizaţia are nevoie pentru fruncţionarea şi dezvoltarea sa care nu este posibilă cantitativ şi calitativ fără luarea icircn considerare a factorilor de mediu Evoluţia factorilor de mediu concstituie o importantă premisă atacirct pentru asigurarea unor subsisteme organizatorice şi informaţionale eficace cacirct şi pentru aprobarea şi aplicarea de decizii şi acţiuni care să reflecte necesităţile şi oportunităţile prezente şi de perspectivă ale mediului ambiant
Factori icircn evaluarea rnediului intern la C EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL ndash rdquoprocesul de auto-analizardquo
Personal de specialitate Servicii Sisterne Resurse Strategii curente
38
211 Analiza diagnostic cantitativă
Analiza diagnostic cantitativă cuprinde 14 criterii de evaluare dinamică
Tabel nr 21 Tabel cu date de intrare
Nr crt
Denumire UM 2011 2012 2013
1 Cifra de afaceri mil lei 41154479 48432498 58994909
2 Venituri din export mil lei 0 0 0
3 Rezultate de exploatare mil lei 134563 145970 167251
4 Datorii - total mil lei 11995553 14360928 21030965
5 Activ - total mil lei 18257810 21809434 28469466
6 Plăţi restante - total mil lei 0 0 0
7 Cheltuieli financiare - total mil lei 49238154 52670799 63934120
8 Cheltuieli salariale - total mil lei 4567362 5023630 5567184
9 Valoare adăugată mil lei 650000 850905 867654
10 Creanţe - total mil lei 3787325 5289953 7930890
11 Stocuri - total mil lei 1829125 1509881 4344180
12 Disponibil de autofinanţare mil lei 2505547 2781091 2956273
13 Număr de salariaţi pers 135 150 162
14 Cheltuieli energetice millei 802350 899734 1034654
15 Indicele preţurilor produselor industriale(IPPI)
1033 1099
16 Indicele preţurilor de consum(IPC) 1052 1069
17 Rezultatul brut al exerciţiului mil lei 59765 67845 86650
39
1 Rata rezultatului de exploatare RexCA times 100
2011 = 13456341154 479 times100 = 0326
2012 = 14597048432498 times100 = 0301
2013 = 16725158994909 times100 = 0283
Societatea comercială SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL nu are un rezultat de exploatare negativ ceea ce reprezintă ca este profitabilă
2 Rata icircndatorării Datorii totaleActive totale
= DTAT
times 100
2011 = 1199555318257810 times100 = 657
2012 = 1436092821809434 times 100 = 658
2013 = 2103096528469466 times 100 = 738
Rata de icircndatorare identifică nivelul global de icircndatorare şi dă măsură gradelor de acoperire a datoriilor prin activul total al societăţii comerciale
3 Rata plăţilor restante PRCA
times 100
Valoarea platilor restante este de 0 de aceea s-a punctat cu 5 puncte
4 Rata cheltuielilor financiare = ChFCA
times 100
2011 = 4923815441154479 times100 = 11964
40
2012 = 5267079948432498 times 100 = 10875
2013 = 6393412058994909 times 100 = 10837
Acest indicator constituie indicatorul de ldquosecuritate financiarărdquo a agentului economic icircn relaţiile cu instituţiile financiar-bancare
5 Rata cheltuielilor salariale = ChS
VA net ă times 100
2011 = 467362650000 times100 = 71901
2012 = 493630850905 times 100 = 58012
2013 = 507184867654 times 100 = 58454
6 Durata de recuperare a creanţelor = CrCA
times 365 (zile)
2011 = 378732541154479 times365 = 33598 zile
2012 = 528995348432498 times 365 = 39866 zile
2013 = 793089058994909 times 365 = 49068 zile
Constituie indicatorul care oferă informaţii privind solvabilitatea clienţilor Criteriul se evaluaeză exclusiv dinamic fără repere valorice de alarmă
7 Rata rotaţiei stocurilor = CASt
times 100
2011 = 411544791829125 times100 = 224995
41
2012 = 484324981509881 times 100 = 3207 70
2013 = 589949094344180 times 100 = 1358 02
Constituie indicatorul care oferă informaţii privind politici de stocuri Se evaluează exclusiv dinamic şi nu are valori de alarmare
8 Rata capacităţii de autofinanţare = CAFCA
times 100
2011 = 250554741154479 times 100 = 608
2012 = 2781091
48432498 times 100 = 574
2013 = 295627358994909 times 100 = 501
DAD 2 - Marketing
9 Dinamica cifrei de afaceri icircn preţuri comparabile
Este criteriul fundamental al diagnosticului organizaţiei Icircn economia de tranziţie riscul relativ la dinamica cifrei de afaceri este semnificativ mai mare datorită amplititudinii mari a variaţiei cifrei de afaceri
Se studiază metodele
Indicele de creştere a preţurilor produselor industriale Curs mediu anual leiEURO
Analiza se face pe un ciclu minim de 3 ani
42
CA2011 = CA2011= 41154479
CA 2012 = CA2012
IP2012 =48432498
1033 = 4688528
CA2012iquestCA 2013
Ip 2012x Ip2013 = 58994909
1033times1099 = 5206964
10 Intensitatea exportului
Se măsoară prin raportul VexCA
times 100
Criteriul este evaluat numai la societăţile comerciale la care VexCA gt25 icircn ultimul exerciţiu final
Sc Radic Star nu realizează venituri din exporturi
DAD 3 ndash Tehnologie
11 Indicatorul de evaluare a productivității muncii Ipr = VA net ăNs
Productivitatea muncii se evaluază icircn preţuri comparabile (indicele preţurilor produselor industriale) similar cu cifra de afaceri
Ipr = VA net ăNs
2011 = 650000135 = 4813 mil lei salariat
2012 = 850905150 = 5672 mil lei salariat
2013 = 867654162 = 5355 mil lei salariat
Productivitatea muncii icircn preturi comparabile
Ipr = 4813
Ipr 2011 = 48131033
= 4659
43
Ipr 2012 = 5355
1033times1099 = 4718
12 Indicatorul de evaluare a eficienţei energetice
Iee = Che(energie gaze apă)VA netă times 100
2011 = 802350650000 times100 = 123438
2012 = 899734850905 times 100 = 105738
2013 = 1034654867654 times 100 = 119247
DAD 4 Resurse umane13 Nivelul salarizării personalului
Se utilizează indicele preţurilor de consum Se calculează rapoartele
Smed = Ch sal total
Ns
Smed2011 = 4567362
135 = 3383 leisalariat
Smed2012 = 5023630
150 = 3349 leisalariat
Smed2013 = 5567184
162 = 3436 leisalariat
Smed2012Smed2011Ip2012
= K1 K1= (Smed 2012Smed2011) Ipc2012= (3349 3383) 1052= 094
44
Smed3Smed2Ip 32
= K2 K2 = (Smed2013Smed2012) Ipc2012 = (3436 3349)1069 = 095
14 Siguranța locului de muncă
Evaluarea ia icircn considerare
Nmp anul 2011
Nmp anul 2012
Nmp anul 2013 unde Np reprezintă numărul de personal
Calculul evaluării statice
Se calculează Rezultatul brut al exerciţiului icircn anul 2013
Rb2013CA 2013 times 100 = 86650
58994909 times100 = 0146
Societatea comerciala se afla in clasa 5 (nota 300) si este penalizata cu 1 punct datorita cheltuielilor financiare din cifra de afaceri in anul 2012
Es = 300 ndash 100 = 200
Tabel 22 Tablou de date prelucrate Evaluare dinamica
Nr crt
Denumirea ratei Valoarea
2011
Valoarea
2012
Valoarea
2013
Trend Ed
A Piata
1 Dinamica cifrei de afaceri mld lei
41154479 4688528 5206964 5
2 Intensitatea exportului 0 0 0 rarrrarr 5
45
Evaluarea dinamica 5
B Finanaciar
1 Rezultat de exploatareCA
0326 0301 0283 rarr 2
2 Indatorarea DTAT 657 658 738 rarr 4
3 Plati restante PRCA 0 0 0 rarrrarr
4 Cheltuieli financiare ChfinCA
11964 10875 10837
rarr
4
5 Cheltuieli salariale ChsVA
71901 58012 58454 rarr 35
6 Recuperare creante CRCA365 zile
33598 39866 49068
rarr
35
7 Rotatia stocurilor STCA
224995 3207 70 1358 02 rarr 2
8 Capacitatea de autofinantare CAFCA
608 574 501 1
Evaluarea dinamica
C Tehnologie
1 Productivitatea VANPmil leisalariat
4813 4659 4718 4
2 Eficienta energetica ChEVA
123438 105738 119247 3
Evaluarea dinamica 400
D Resurse umane
1 Nivelul salarizarii personalului
094 095
rarrrarr
5
46
2 Siguranta locului de munca NrNP
135 150 162 5
Evaluare dinamica 5
Evaluare dinamica globala
3615
Evaluarea dinamică globală
Ed = 5+5+2+4+4+35+35+2+1+4+3+5+513 = 3615
Evaluarea statică
Societatea comerciala se afla in clasa 5 (nota 300) si este penalizata cu 1 punct datorita cheltuielilor financiare din cifra de afaceri in anul 2012
Es = 300 ndash 100 = 200
Evaluarea globală
Conform formulei EG = K1 Es + K2 Ed se calculează Evaluarea globală unde K1=04 şi K2=06
Astfel avem
EG = K1times Es + K2times Ed = 04times2+ 06times3615 = 2969
Diagnostic standard
1Direcţii critice (N le 2)
- Financiar
2Criterii praguri de alarmă (N=1)
-Capacitatea de autofinantare
3Criterii cu evoluţie net favorabilă (N = 5)
47
- Dinamica cifrei de afaceri
- Intensitatatea exportului
- Nivelul salariatilor
- Siguranţa locului de muncă
Societatea comercială se icircncadrează icircn clasa A (3000lt EGlt = 4000)
Probabilitatea de menţinere pe piaţă se calculează prin relaţia
P = EG5
times100
48
Nr
crtDenumirea ratei Ed
A Piaţa
1 Dinamica cifrei de afaceri mldlei 5
2 Intensitatea exportului 5
Evaluarea dinamică 5
B Financiar
1 Rezultat de exploatareCA 2
2 Icircndatorarea DTAT 4
3 Plăti restante PRCA
4 Cheltuieli financiare ChfinCA 4
5 Cheltuieli salariate ChSVA 35
6 Recuperare creanţe CRCA365 zile 35
7 Rotaţia stocurilor CAST 2
8 Capacitatea de autofinanţare CAFCA 1
Evaluare dinamică
C Tehnologie
1 Productivitate VANP mii leisalariat 4
2 Eficienţa energetică ChEVA 3
Evaluare dinamică 400
D Resurse umane
1 Nivelul salarizării personalului 5
2 Siguranţa locului de muncă Nr NP 5
Evaluare dinamică 5
Evaluare dinamică globală 3615
P = 29695 times100 = 5938
Pe scara de 7 trepte societatea comercială se icircncadrează icircn clasa A cu o probabilitate de 5938
212 Analiza riscurilor manageriale majore
Riscuri derivate din decizii manageriale referitoare la securitatea financiară a firmei
După Mereuţă C (2004) ratele de performanţă care definesc securitatea financiară a firmei sunt
- Plăţile restante raportate la cifra de afaceri PRCA - Cheltuielile financiare raportate la cifra de afaceri ChF CA
Icircn stadiul actual al economiei romacircneştiPRCA gt =50ChF CA gt = 25 CONSTITUIE PRAGURI DE ALARMĂ REFERITOARE LA INCAPACITATEA DE PLATĂ
Sursele de lichidităţi ale firmei cuprind- rezultatul de exploatare- amortismentele
- credite curente la bănci- emitere de obligaţiuni pe piaţa de capital- credite de la acţionarii firmei
După tipul surselor acestea pot fi- surse proprii- surse atraseDe regulă sursele de finanţare sunt o combinaţie icircntre cele 2 tipuri
Indicatorul strategic intern al securității financiare al firmei este de gradul de acoperire cu lichidități a cheltuielilor lunare de exploatare (Mereuţ C 2004)
Icircn cazul SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL icircn perioada analizată avem
Ga = Lichidid ăţ i(conturi lei valut ă casă)Cheltuieli lunare deexploatare times100
Ga =4 622 899lei4 389 233 times100 = 105323
49
213 Analiza diagnostic calitativă
1 Resursele umane din prspectivă decizionalăIcircn domeniul resurselor umane principalele decizii se referă la
A) CALIFICAREA ANGAJAŢILOR
Calificarea angajaţilor trebuie să conţină simultan profilul profesional şi profilul psihologic dezirabil pentru fiecare postIcircntr-o firmă comportamentul etic al conducerii presupune absenţa altor criterii de angajare şi evaluare decacirct cele obiective Criteriile de angajare trebuie curăţate de alte interese extraprofesionale
Activitatea icircn societate este realizată de un număr de 162 de angajaţi Acest număr s-a mărit o dată cu creşterea producţiei icircn această societate Astfel din cei 162 de angajaţi cu contract de muncă sunt 157 de persoane iar colaboratori doar 5 persoane Din persoanele cu contract de muncă 145 de persoane au o vechime icircn organizaţie mai mare de 2 ani iar 12 persoane au funcţie de conducere şi funcţie de execuţie
Figura nr 23 Structura salariaţilor
cu vechime icircn organizaţie cu funcţie de
conducere şi de execuţie
colaboratori
0
50
100
150
Sursă Figură realizată de absolvent pe baza documentaţiei oferită de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
50
Tabel nr 24 Nivel de salarizare 2013
Atribuţii icircn societate Nivel orientativ de salarizare (lei)
UAP1 UAP2 UAP3 1500 - 4000
Open Space members (Purchasing Finance Commercial Controlling HR)
1500 - 3000
IT 2000 - 3000
Operatori sectie 900 - 1800
Stivuitoristi 1000
Secretară 1500 - 2000
Sursă Tabel realizat de absolvenţi pe baza documentaţiei oferită SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Icircntreg personalul unităţii este angajat cu un contract de muncă pe perioadă nedeterminată icircn care sunt stipulate condiţiile de muncă drepturile şi obligaţiile personalului
Personalul suplimentar necesar pentru modernizarea unităţii va fi atras din zonă şi va avea pregătirea necesară funcţiei
Societatea angajează personal pe bază de probă practică şi interviu Probele practice sunt susţinute icircn prezenţa unor persoane specializate
Orele suplimentare prestate icircn afara orelor normale de lucru sau icircn zilele de sărbători legale se plătesc cu sporurile prevăzute icircn Codul Muncii Salariaţii beneficiază de sporuri de vechime icircn muncă şi icircn asistenţă medicală Pentru ridicarea gradului de calificare şi perfecţionare a lucrătorilor icircn producţie de specialitate se pot organiza cursuri de instruire icircn cadrul uzinei care este autorizat pentru pregătirea personalului icircn industria auto Avacircnd icircn vedere condiţiile de igienă prevăzute de legislaţia icircn vigoare icircn ceea ce priveşte dotarea unităţilor de procesare cu vestiare duşuri apă caldă icircncălzire centrală icircn spaţiile de producţie etc salariaţilor le sunt asigurate toate condiţiile de lucru Icircn general se constată o atitudine pozitivă a personalului faţă de societate
51
Tabel 25 Calificarea angajaţilor 2011
Nivelurile de calificare
Denumire Număr de salariaţi
(xi)
1 Personal cu studii superioare 9
2 Personal cu studii postliceale (şcoli de maeştri)
56
3 Personal cu studii liceale colegii absolvite (cu sau fără bacalaureat)
28
4 Muncitori calificaţi cu şcoli profesionale 22
5 Muncitori calificaţi la locul de muncă 15
6 Muncitori necalificaţi 5
Total salariaţi 135
CM =1times9+2times56+3times28+4times22+5times15+6times5135 = 398
135 = 2948
52
Tabel 26 Calificarea angajaţilor 2012
Nivelurile de calificare
Denumire Număr de salariaţi
(xi)
1 Personal cu studii superioare 10
2 Personal cu studii postliceale (şcoli de maeştri)
56
3 Personal cu studii liceale colegii absolvite (cu sau fără bacalaureat)
29
4 Muncitori calificaţi cu şcoli profesionale 37
5 Muncitori calificaţi la locul de muncă 15
6 Muncitori necalificaţi 3
Total salariaţi 150
CM =1times10+2times56+3times29+4times37+5times15+6times3150 = 405
150 = 2700
53
Tabel 27 Calificarea angajaţilor 2013
Nivelurile de calificare
Denumire Număr de salariaţi
(xi)
1 Personal cu studii superioare 12
2 Personal cu studii postliceale (şcoli de maeştri)
68
3 Personal cu studii liceale colegii absolvite (cu sau fără bacalaureat)
32
4 Muncitori calificaţi cu şcoli profesionale 47
5 Muncitori calificaţi la locul de muncă 15
6 Muncitori necalificaţi 2
Total salariați 162
Sursă Mereuţă C ndash Simulări decizionale Suport de curs pentru master Universitatea din Piteşti Date oferite de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Determinarea nivelului calificării medii a salariaţilor evaluată static icircn trei ani consecutivi
CM =1times12+2times68+3times32+4 times47+5times15+6times2162 = 519
162 = 3 203
54
Tabel nr 28 Tabel trend calificarea salariatilor
Nrcrt
DENUMIRE VALOARE TREND NOTA ACORDATĂ2011 2012 2013
1 Calificarea salariatilor
2948 2700 3203 3
B) Perfecţionarea Pregătirii profesionale
Perfecţionarea Pregătirii profesionale a salariaţilor constituie un obiectiv strategic permanent al companiei
Pregătirea profesională defineşte un proces complex de instruire icircn urma căruia participanţii dobacircndesc noi cunoştinţe teoretice şi practice necesare desfăşurării icircn bune condiţii a activităţii
Nrcrt Denumire indicator UM 2011 2012 2013
1 Cheltuieli cu perfectionarea personalului( Chpp)
mil lei 234762 356907 415754
2 Cheltuieli salariale-totale(Chs)
mil lei 4567362 5023630 5567184
3 ChppChs mil lei 5139 7104 7467
Obiectivele pregătirii profesionale
prevenirea riscului şomajului obţinerea unuei calificări profesionale promovarea icircn muncă şi icircn dezvoltarea carierei profesionale
perfecţionarea capacităţii de rezolvare a problemelor executarea unor lucrări specifice rezolvarea unor sarcini noi icircmbunatăţirea capacităţii de comunicare adaptabilitatea la schimbări
Accesarea diferitelor forme de pregatire profesională presupune pentru icircntreprinzători parcurgerea următoarelor etape
definirea obiectivelor companiei per ansamblu şi per salariat
55
stabilirea noilor cunoştinţe care sunt necesare salariaţilor pentru a-şi indeplini sarcinile icircn mod eficient
stabilirea metodelor de pregătire a instituţiilor la care se va apela şi inventarierea resurselor disponibile
elaborarea programului de pregătire profesională
Principalele metode de pregatire profesională
pregătirea profesională la locul de muncă participarea angajatilor la elaborarea de proiecte participarea la traininguri externe participarea icircn grupuri eterogene de muncă etc alte forme de pregătire convenite icircntre angajator şi salariat
Costurile pregătirii profesionale
Costurile unui program de training depind o serie de factori
tipul trainingului locaţie numărul de participanţi durata reputaţia companiei furnizoare numărul şi expertiza trainerilor calitatea tehnologiei şi a metodologiei folosite icircn implementarea proiectului etc costul unei zile de training poate porni de la 200 de euro şi poate ajunge pacircna la cacircteva mii
Beneficiile pregătirii profesionale
practici manageriale icircmbunătăţite reducerea erorilor din procesul intern al companiei reducerea numărului de clienţi nemultumiţipierduţi creşterea cuantificabilă a productivităţii angajaţilor creşterea vacircnzărilor ritm de lucru optimizat reducerea costurilor de recrutare
SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL menţine icircnregistrări adecvate referitoare la instruirea studiile şi abilităţile personalului pentru icircmbunătăţirea ulterioară a metodelor şi modalităţilor de instruire a personalului săuPentru verificarea aptitudinilor salariatului la icircncheierea contractului individual de muncă se poate stabili o perioadă de probă
-cel mult 30 zile calendaristice pentru funcţiile de execuţie-cel mult 90 de zile calendaristice pentru funcţiile de conducere-maxim 30 zile calendaristice la icircncadrarea persoanelor cu handicap-maxim 5 zile pentru muncitorii necalificaţi
56
C) Motivarea salariaţilor
Motivarea salariaţilor care reflectă icircn ansamblu opţiunea managementului trebuie să fie clară fără ambiguităţi
Criteriile de premiere trebuie să fie clare şi cunoscute de salariaţiDurata normală a timpului de lucru este de 40 de ore pe săptămacircna 8 ore pe zi
Pentru salariaţii studenţi angajatorul poate abroba la cererea acestora un program de lucru cu durată mai mică de 8 ore dar nu mai puţin de 4 ore
Salariaţii care au primit recomandări medicale cu avizul medicului de medicina muncii pot beneficia la cerere de program de lucru redus conform legii
Salariaţii care renunţă la concediul legal pentru icircngrijirea copilului icircn vacircrstă de pacircnă la 2 ani beneficiază de reducerea duratei normale a timpului de lucru cu 2 ore pe zi fără să fie afectate salriul de bază şi vechimea icircn muncă
La cererea lor se poate acorda program decalat cu alte ore de icircncepere a programului de lucru dacă activitatea unităţii permite
Salariaţii societăţii SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL cunosc criteriile de premiere acestea fiind
1 orele suplimentare sunt răsplătite icircn valoare bănescă la sfacircrşitul lunii2 angajaţii primesc primă de vacanţă3 angajaţii cărora li se observă o dezvoltare propice icircn cadrul societăţii le sunt
oferite premii baneşti la o anumită perioadă de timp (1 an)
Criteriile şi treptele de sancţionare sunt clare şi cunoscute de salariaţi
Criteriile de premiere şi sancţionare se negociază cu sindicatele Sporurile care pot fi acordate salariaţilor sunt
pentru vechime icircn muncă pentru muncă prestată icircn timpul nopţii pentru lucrul la temperaturi scăzute sub 8 grade pentru zgomot spor pentru efort fizic
Indemnizaţiile care pot fi acordate salariaţilor pot fi concediu de odihnă
Concedii suplimentare plătite pentru evenimente specialeIcircn afara concediului legal de odihnă angajaţii societăţii au dreptul la un număr de zile
libere pentru evenimente speciale astfel casatoria salariatului ndash 5 zile căsătoria unui copil ndash 3 zile naşterea sau adopţia unui copil - 5 zile
57
decesul soţului soţiei copiilor părinţilor socrilor ndash 5 zile decesul fraţilor cumnaţilor ndash 3 zile decesul bunicilor ndash 2 zile
D) Climatul organizaţional
Asigurarea unui climat organizaţional propice performanţei individuale şi colective constituie un obiectiv strategic permanent al companiei
Societatea SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL nu a icircntacirclnit stări conflictuale
Tabel nr 210 Tabel trend climat organizational
Nrcrt
DENUMIRE VALOARE TREND NOTA ACORDATĂ2011 2012 2013
1 Stari conflictuale 0 0 0 rarr rarr 5
E) Condiţii de muncă Managementul are obligaţia să asigure condiţiile de muncă conform standardelor
europene din domeniul specific de activitate al companiei
Societatea garantează condiţiile cerute de legislaţia icircn vigoare aticirct pentru produsele de origine animală dar şi icircn domeniul sănătăşii animalelor
Din punct de vedere al igienei la nivel de unităţi nu sunt probleme Desigur bolile ar putea veni de la animal la animal sau de la om la animal dar sunt efectuate toate controalele necesare icircnainte de a achiziţiona materia primă Icircn cazul ţărilor Uniunii Europene garantarea se face conform legislaţiei comunitare care permite circulaţia mărfurilor
Avacircnd icircn vedere condiţiile de igienă prevăzute de legislaţia icircn vigoare icircn ceea ce priveşte
dotarea unităţilor de procesare cu 1 vestiare 2 duşuri3 apă caldă4 icircncălzire centrală icircn spaţiile de producţie
Salariaţilor le sunt asigurate toate condiţiile de lucruIcircn ultimii 3 ani nu au existat accidente de muncă
F) Structura de vacircrstă a personalului
58
Managementul are obligaţia de a asigura compatibilitate structurii de vacircrstă a personalului cu nivelurile de performanţă dezirabile ale angajaţilor
se determină structura de vacircrstă la nivelul companiei şi pe principalele activităţi (dacă este cazul)
Sv=
6sumkixi
16
sumxi1
Tabel nr 211 Structura de vacircrstă a personalului 2011
Indicatorul de vacircrstă Intervalul (ani) Număr de salariaţi (xi)
1 18 ndash 24 7
2 25 - 34 42
3 35 ndash 44 62
4 44 ndash 54 45
5 55 ndash 64 8
6 peste 65 0
Sursă Mereuţă C ndash Simulări decizionale Suport curs pentru master Universitatea din Piteşti date furnizate de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Sv =1times7+2times42+3times62+4times45+5times8+6times0
162 = 497162 = 3 067
Tabel nr 212 Structura de vacircrstă a personalului 2012
Indicatorul de vacircrstă Intervalul (ani) Număr de salariaţi (xi)
1 18 ndash 24 6
2 25 - 34 39
59
3 35 ndash 44 58
4 44 ndash 54 37
5 55 ndash 64 8
6 peste 65 2
Sursă Mereuţă C ndash Simulări decizionale Suport curs pentru master Universitatea din Piteşti date furnizate de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Sv =1times6+2times39+3times58+4times37+5times8+6times2
150 = 458150 = 3 053
Tabel nr 213 Structura de vacircrstă a personalului 2013
Indicatorul de vacircrstă Intervalul (ani) Număr de salariaţi (xi)
1 18 ndash 24 4
2 25 - 34 33
3 35 ndash 44 42
4 44 ndash 54 42
5 55 ndash 64 8
6 peste 65 3
Sursă Mereuţă C ndash Simulări decizionale Suport curs pentru master Universitatea din Piteşti date furnizate de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Sv =1times4+2times33+3times42+4times42+5times8+6times3
135 = 422135 = 3 125
Tabel nr 214 Tabel trend structura pe varste a salariatilor
Nrcrt
DENUMIRE VALOARE TREND NOTA ACORDATĂ2011 2012 2013
60
1 Structura pe varsta a salariatilor
3125 3053 3067 35
2 Problema calităţii din perspectivă decizională Icircn domeniul calităţii principalele tipuri de decizii se referă la
A) Sistemul de conducere a calităţiiDecizia fundamentală Implementarea sistemului de conducere a calităţii care
presupune auditarea certificarea monitorizareaDecizia ndash influenţează decisiv supravieţuirea pe piaţă odată cu aderarea Romacircniei la
Uniunea Europeană
Direcţia Calitate Industrială reprezintă icircn permanenţă clientul icircn interiorul icircntreprinderii ăn materie de calitate a produsului Ea se asigură că toate nivelelele de organizare sunt sensibilizate de exigenţele clienţilor Rolul său este de a
a conduce calitatea icircn toată icircntrteprinderea de a da asigurări că fabricaţia ţine sub control calitatea produselor de a garanta calitatea produselor livrate de a reacţiona la informaţiilor clienţiilor
Direcţia Calitate Industrilă are autoritatea pentru a opri fabricaţia sau livrarea produselor dacă la nivel ul calităţii este inesuficient
sau are cunoştiinţă de un risc potenţial de a da aviz decizional icircn materie de asigurare a calităţii
Sistemul de Management al Calităţii se sprijină pe standarde care descriu organizarea şi funcţionarea icircn termen de calitate Aceste standarde pentru icircntreprindere cuprind
manualul calităţii reguli norme proceduri şi instrucţiuni formulare necesare icircnregistrărilor
Auditul este un proces sistematic independent şi documentat icircn scopul obţinerii de dovezi de audit şi evaluarea lor pentru a determina măsura icircn care sunt icircndeplinite criteriile de audit
Criteriile de audit reprezintă ansamblul de politici proceduri sau cerinţe utilizate ca
61
referinţă Există trei tipuri de audit audit de primă parte (audit intern) audit de secundă parte şi audit de terţă parte Auditurile de secundă parte şi de terţă parte sunt audituri externe
Auditul intern este organizat cu personalul propriu al organizaţiei şi poate confirma echipei manageriale că SMC este implementat şi funcţionează eficient
Organizaţia efectueză audituri interne la intervale planificate iar aceste audituri se desfăşoară conform unor proceduri documentateProcedura managementului calităţii referitoare la audituri interne descrie următoarele aspecte
cuprinsul frecvenţa şi metodele auditurilor responsabilităţile pentru realizarea auditurilor regulile privind icircnregistrările rezultatelor auditurilor interne şi raportarea către conducerea de
vacircrf
Procesul de auditare cuprinde patru etape
pregătirea auditului sistemului calităţii efectuarea auditului elaborarea raportului de audit care include constatările auditului urmărirea acţiunilor corective
Constatările auditului pot indica fie conformitatea sau neconformitatea cu criteriile auditului fie oportunităţi de icircmbunătăţire Rezultatele acestor audituri furnizate de echipa de audit trebuie documentate iar acţiunile corective propuse şi implementate pentru eliminarea cauzelor neconformităţilor trebuie verificate Auditurile de secundă parte sunt efectuate de clienţii organizaţiei Auditurile de terţă parte sunt efectuate de organizaţii externe independente (care nu sunt interesate) Astfel de organizaţii acreditate furnizează certificarea sau icircnregistrarea conformităţii cu cerinţele standardului SR EN ISO 90012008
Certificarea SMC (SISTEMUL DE MANAGEMENT AL CALITĂŢII) se efectuează icircn scopul de a se asigura icircncrederea că organizaţia este capabilă să livrezepresteze produseservicii pe baza unor standarde de calitate internaţionale (ISO) sau a altor documente normative
Certificarea sistemelor de management al calităţii se efectuează la nivel naţional sau internaţional de către un organism de certificare recunoscut (acreditat) pe baza standardelor ISO 9000 şi a unor standarde specifice domeniului
Ca urmare a certificării se realizează atacirct scopuri externe (satisfacţia clienţilor publicitate aliniere la directive comunitare etc) cacirct şi scopuri interne (realizarea obiectivelor calităţii creşterea eficacităţii şi eficienţei SMC performanţe etc) Metodologia certificării sistemelor de management al calităţii (auditul de certificare) implică următoarele etape principale
pregătirea auditului de certificare examinarea documentelor SMC efectuarea auditului de certificare acordarea certificatului şi supravegherea respectării condiţiilor certificării (de exemplu anual
sau de două ori pe an)
62
Certificarea calităţii se face prin acordarea Certificatului de conformitate şi a Certificatului de capabilitate Certificatul de conformitate este un document eliberat conform regulilor unui sistem de certificare prin care se confirmă că produsul procesul sau serviciul certificat este conform standardelor ISO sau conform normelor Comunităţii Economice Europene (EN) Certificatul de capabilitate este un document eliberat de experţii ASRO (Asociaţia Romacircnă pentru Standardizare) care atestă că producătorul are condiţii organizatorice dotare cu mijloace de producţie şi personal pentru a reproduce icircn serie produsele care au primit certificatul de conformitate Icircn Romacircnia cel mai important organism de certificare este Societatea Romacircnă pentru Asigurarea Calităţii (SRAC)
Cod CAEN 2932 - Fabricarea altor piese si accesorii pentru autovehicule si pentru motoare de
autovehicule
Sursă Fotografii realizate de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
B) Comportarea produselor icircn exploatare
Evidenţierea corectă şi operativă a reclamaţiilor de la clienţi stipulată clar icircn regulamentele de ordine interioară Utilizarea unor indicatori de fiabilitate şi a unui sistem de urmărire a fiabilităţii Capcana decizională cosmetizarea reclamaţiilor
63
3 Management
A) Strategia firmei - ANALIZA STRATEGICĂ PE BAZA MATRICII BCGBCG - Modelul Boston Consulting Group - are la baza doua variabile cheie atractivitatea
produsului măsurată prin rata de crestere a pietei (a vacircnzarilor) ponderea (pozitia) relativa pe piata a produsului sau serviciului
Tabel nr 215 Tabel valori BCG
Produse Ponderea produselor
Rata de crestere Cota relativa de piata
Mase plastice 35 175 10
Piese injectate 10 110 20
Piese termoformate 25 90 75
Rata de crestere20
175 A
11 B10
9 C
64
0 1 2 3 4 5 6 7 75 8 9 10 Cota relativa de piata
Produsul A inregistreaza un volum foarte ridicat de productie acesta reprezinta o sursa de venit pentru societatea SC Euro Auto Plastic Systems SRL Este un produs care aduce profit societatii si se afla in top fiind lider pe piata
Produsul B este un produs din ce in ce mai cautat de client acesta aflandu-se intr-o perioada de crestere continua
Produsul C se gaseste pe piata cu o crestere nu foarte rapida fata de celelalte produse clientii probabil fiind mai rezervati Acest produs nu reprezinta un lider pe piata
Organizarea procesuală şi structurală la SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Activitatea societăţii este coordonată de directorii SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL si SC Faurecia SRL persoane cu experienţă icircn domeniul de activitate Tipul de conducere este conducerea prin obiective icircn acest scop obiectivele fundamentale care se referă la cifra de afaceri profit rezultate din strategia societăţii sunt stabilite icircn concordanţă cu posibilităţile societăţii şi icircn corelaţie cu cererea de pe piaţă
Structura organizatorică simplificată la SC Euro Auto Plastic Systems SRL este reprezentată icircn organigrama generală a icircntreprinderii şi prezintă un număr de cinci nivele ierarhice
Structura organizatoricăprivită icircn ansamblul ei are două părţi disticte structura de conducere sau funcţională şi structura de producţie sau operaţională
Structura de conducere sau funcţională cuprinde ansamblul persoanelor compartimentelor şi relaţiilor organizaţionale constituite şi plasate astfel icircncacirct să asigure condiţiile economic tehnice şi de personal necesare desfăşurării procesului managerial şi proceselor de execuţie
Structura de producţie sau operaţională este formată din ansamblul persoanelor compartimentelor şi relaţiilor organizaţionale constituite icircn scopul realizării directe a obiectului de activitate a icircntreprinderii
Atacirct la nivelul structurii de conducere cacirct şi la cel al celei de producţie se regăsesc elementele primare şi anume
postul funcţia compartimentul nivelul ierarhic
65
relaţiile organizatorice
22 Analiza mediului extern general
Prin definiţie mediul ambiant cuprinde toate elementele exogene icircntreprinderii europene de natură economică tehnică politică şi demografică culturală ştiinţifică organizatorică juridică psihologică educaţională şi ecologică care contribuie la stabilirea obiectivelor acesteia obţinerea resurselor necesare adoptarea şi aplicarea deciziilor de realizare a lor O serie de autori fac distincţie icircntre mediul extern general sau macromediul şi mediul competiţional competitiv sau micromediul icircntre care stabilesc o relaţie ca de la general la particular Considerăm justificată această distincţie icircntrucacirct
mediul extern general infleunţează firma prin intermediul unor tendinţe pe termen lung şi cu impact variabil asupra organizaţiei la rtacircndul ei firma ca individ organizaţional icirci poate influenţa unele componente pe termen lung dar nu le poate controla şi dirija
mediul competiţional specific este cadrul cel mai apropiat de acţiune cu acre firma stabileşte relaţii directe icircn acre factorii de oinfluenţă şi intensitatea manifestărilor se resimt direct şi pe termen scurt la racircndul ei fima poate influenţa acest mediu mai mult şi mai eficient
Mediul extern general cuprinde condiţiile exterioare icircn care serviciile informaţionale operează Cele mai multe organizaţii operează icircn medii complexe icircn schimbare care icircn mod continuu creează noi provocări care trebuie controlate pentru a asigura supravieţuirea şi succesul Analiza mediului extern şi intern al organizaţiei este procesul prin care se stabilesc caracteristicile- cheie ale mediului intern şi extern al organizaţiei care pot avea un impact asupra acesteia la nivel strategic O sarcina principala a managementului este sa se asigure ca serviciul informaţional este performant şi se adaptează la schimbările interne şi externe Acest lucru poate fi realizat prin cacircteva procese Informaţia iniţială din mediul intern şi extern trebuie sa fie culeasa asimilata şi evaluata Cacircteva metode de evaluare care pot fi folosite sunt identificarea factorilor critici de succes şi profilul de capabilitate (capacitate) O greşeală a managementului ar fi sa ignore sau sa omită revizuirea continua a performantelor organizaţiei icircn raport cu mediul intern şi extern Adesea scuza pentru o astfel de practica este faptul ca se consuma mult timp Icircn schimb planificarea devine mai eficienta prin folosirea unui astfel de proces
FACTORI icircn evaluarea mediului extern Social
66
Economic Tehnologic Cultural Demografic Politic
Factorii economici includ elemente complexe mcanisme cu implicţii ce se resimt asupra tuturor celorlalţi factori Studierea lor oferă firmelor informaţii referitoare la oportunităţiile şi constracircngerile dezvoltării pericolele imediate sau de perspectivă tendinţe ce pot fi preicircntacircmpinate sau ocolite printr-o strategie adecvată piaţa internă şi externă ritmul de dezvoltare economică puterea de cumpărare a monedei naţionale rata inflaţiei fluctuaţiile preţurilor etc Datele statistice arată din păcate influenţele negative ale unora din factorii amintiţi asupra firmelor din comerţ şi turism
Factorii tehnologici includ elementele ale căror influenţe se resimt direct şi imediat dar şi influenţe propagate Pentru firmele de comerţ şi turism influenţele se resimt pe o serie de planuri cum ar fi
progresul tehnic evident al mijloacelor de transport Atacirct icircn comerţ cacirct şi icircn turism se constată puternicul efort investiţional al firmelor pentru a icircşi procura echipamente de transport eficiente sigure moderne
folosirea unor noi tehnologii icircn construcţia noilor unităţi sau modernizarea celor existente pătrunderea masivă a calculatoarelor cu implicaţii asupra comunicaţiilor promovării realizării
vacircnzărilor on-lineFactorii demografici numărul populaţiei ponderea populaţiei active structura socio-
profesională rata de ocupare rata natalităţii şi mortalităţii durata medie de viaţă influenţează firma icircn privinţa volumului structurii şi calităţii ofertei de muncă De asemenea ei reprezintă icircn macromediul firmei de comerţ şi turism zona de formare a cererii şi de exprimare a consumului
Factorii socio-culturali structura populaţiei pe medii sociale raportul dintre populaţia urbană şi rurală starea de sănătate nivelul educaţiei obligatorii valorile mentalităţile tradiţiile obieciurile influenţează firma din punctul de vedere al atitudinilor şi comportamentelor cu care personalul intră icircn firmă Relaţia dintre gradul de urbanizare şi cererea respectiv consumul turistic poate fi considerată drept o relaţie pozitivă Pe de-o altă parte acţionează dorinţa citadinului de a evada din zgomotul poluarea şi agitaţia oraşului iar pe de altă parte nivelul veniturilor care este evident mai ridicat comparativ cu mediul rural
Factorii politici politica economică şi socială politica ştiinţei şi icircnvăţămacircntului politica externă influenţează indirect firma dar aceste tendinţe sunt profunde şi se resimt prin efectele lor pe un termen icircndelungat Spre exemplu politica externă a ţării de integrare icircn Uniunea Europeană exercită asupra mediului romacircnesc o serie de presiuni dar şi oportunităţi mai ales pe planul transferului de tehnologii cunoştinţe al icircnvăţării organizaţionale al metodelor şi tehnicilor de management
23 Analiza mediului extern specific
67
Mediul specific - este acea parte a mediului extern care are relevanta directa pentru atingerea scopurilor organizatiei Acest mediu este foarte particular pentru fiecare organizatie astfel icircncacirct de pilda daca o firma producatoare de calculatoare si una producatoare de cosmetice functioneaza icircn acelasi mediu general si se adapteaza la aceleasi tendinte generale ele se confrunta icircnsa cu forte specifice domeniului lor de activitate ca de pilda tipul pietei de desfacere piata de forta de munca etc
Mediul extern specific al firmei cuprinde agenţii din proximitatea acesteia
firma icircn sine furnizorii clientii intermediarii concurenţii grupurile de interes care influenţează capacitatea firmei de a-şi satisface clientela politica ratei dobacircnzii Creşterea TVA
Figura 216 Agenţii mediului extern specific al firmei
Concurenţi
68
CONCURENŢA
FURNIZORII FIRMA INTERMEDIARII CLIENŢII
PUBLICUL
Aici putem vorbi fir de concurenta din tarile cu forta de munca mai ieftina (Maroc Algeria etc) fie de alte companii cu profil auto Icircn zona Piteştiului sunt foarte mulţi astfel de producatori auto Printre aceştia amintim
SKODA
A fost privita mult timp ca un miracol al Estului fiind considerata un fel de Volkswagen pentru modesti multi dintre romani si-ar dori ca noua Dacia sa aiba o traiectorie similara Din pacate nu mai este demult o masina ieftina avand tarife aliniate cu majoritatea celorlalti competitori din import Aproape 25 din vanzarile marcii sunt in segmentul sub 10000 euro asa ca si Skoda va fi fara indoiala afectata
Ca si in cazul Clio Symbol vor suferi in primul rand modelele Fabia ieftine de baza cu motoare mici pe benzina in ambele variante de caroserie (hatchback si in trei volume) Alaturi de aspectul nou si de presupusul salt calitativ fata de Solenza LOGAN are un motor mai puternic (75 CP) in comparatie cu cele mai vandute variante Fabia pe benzina (doar 64 CP) asa ca ar putea intra chiar in concurenta directa factorul de decizie pret fiind cel care ar putea influenta decisiv alegerea Similar cu Renault doritorii de diesel vor ramane in continuare clienti fideli pentru Fabia dar numai pana cand noua Dacia va primi si ea un motor diesel caz in care se va repeta povestea de la benzina In general Skoda ne-a invatat cu oferte speciale periodice constand mai ales in adaugarea unor echipamente optionale aceasta putand fi o cale eficienta de a face fata competitiei
CHEVROLET
Noua gama Daewoo produsa in era GM a intrat in Romania de mai putin de un an dar a urcat deja intre primii 10 importatori Din pacate majoritatea vanzarilor sunt contabilizate de Kalos un model comparabil cu noua Dacia care are si dezavantajul taxelor vamale de 30 fiind produs in Coreea Ca urmare inevitabil LOGAN va atenta si la potentialii clienti Chevrolet mai ales ca acestea nu stralucesc din punct de vedere al materialelor finisarii si gradului de echipare fiind percepute ca fiind exact ceea ce sunt - marca ieftina a lui GM O supapa de oxigen ar putea veni din partea noului model Lacetti care ataca segmentul compact cu preturi modice Surpriza cea mai mare pentru toata lumea care ar rezolva in acelasi timp si problema Chevrolet dar si pe cea a lui Daewoo ar fi finalizarea incertitudinii fabricii de la Craiova prin cumpararea de catre GM care ar putea incepe productia noilor modele in Romania
PEUGEOT
In gama Peugeot peste 15 din vanzari reprezinta variante mai ieftine de 10000 de euro (fara taxe) fiind vorba de variantele de baza de la 206 - este vorba de motoare mici si echipari spartane dar care astazi reprezinta o optiune pentru cei care vor altceva fata de Dacia Daewoo sau Renault Chiar daca acestea au caroserii in doua volume fiind ideale pentru deplasarea urbana cele cateva atuuri detinute de LOGAN (noutate pret grad de echipare salt calitativ etc) ar putea sa-i determine pe o parte dintre potentialii clienti macar sa ia in calcul si alternativa Dacia Cu siguranta Peugeot nu poate concura in termen de pret asa ca va trebui sa compenseze eventualele pierderi de clienti de la limita inferioara a
69
gamei in favoarea Dacia cu atragerea altora in primul rand prin motorizarile diesel de referinta si de ce nuprin modelele mai bine echipate
FIAT
Din punct de vedere constructiv principalul concurent este Albea care reprezinta varianta turco-italiana pentru LOGAN In favoarea Albea putem contoriza volumul record al portbagajului puterea mai mare si interiorul cu materiale superioare din pacate totul fiind la un pret mai mare decat cel anticipat pentru LOGAN la echipare echivalenta Din punct de vedere pret Fiat propune in aceasta zona si modelul Panda este adevarat cu o cu totul alta arhitectura Tinand cont de influenta majora pe care o are pretul pentru romani sunt sanse ca din acest motiv sa fie afectate si vanzarile de la Panda care tocmai au decolat Si cum Albea si Panda au reprezentat impreuna peste 77 din vanzarile Fiat in primele 4 luni iata ca LOGAN devine un motiv serios de ingrijorare
HYUNDAI
Cu 35 din vanzarile marcii dupa patru luni Accent este un element de baza al dezvoltarii Hyundai in Romania Din pacate are doua uriase piedici in noile conditii concurenta directa cu LOGAN si taxele vamale de 30 datorate originii coreene Daca se ia in calcul si diferenta de pret raman ca argumente puterea mai mare interiorul mai prietenos dorinta de a avea altceva si de ce nu motorizarea diesel In ciuda dimensiunilor exterioare comparabile Accent are cel mai mic ampatament dintre modelele similare afectand astfel confortul pasagerilor din spate Volumul redus al portbagajului este compensat de posibilitatea rabatarii banchetei rezultand un spatiu util generos
VOLKSWAGEN
Pare o intamplare faptul ca Volkswagen are modele mai ieftine de 10000 euro dar acestea acumuleaza 10 din totalul marcii Pentru cei de la Volkswagen compararea lui Polo cu LOGAN ar suna a blasfemie dar pentru clientul care are putini bani in buzunar aceasta analiza este chiar indicata Nu stim cati dintre cei care au Volkswagen in cap vor renunta in favoarea noii Dacia dar sunt sanse sa se intample si aceasta minune Oricum cele cateva unitati luate in calcul sunt ca si inexistente la nivelul intregii piete fiind resimtite doar de Porsche Romania Si cum in acest an Volkswagen are o crestere mult mai mica comparativ cu tendinta generala a pietei fiecare masina vanduta sau nu conteaza Totusi in general clientii de VW isi doresc masini echipate mai putini fiind cei cu tendinte spartane Poate ca in cazul firmelor este mult mai usoara renuntarea la confort in favoarea pretului
70
Furnizori
Tabel nr 217 Principalii furnizori de piese
PRINCIPALII FURNIZORI DE MATERII PRIME
Nr crt FURNIZORI Intern Extern
Adresa Cantitate Valoare
aprox aprox
(RON)
aprox
din total
vacircnzări
Materie primă
1
SC CHIMICA AUTOMOTIVE SRL Intern
Orăştie 870 7800562 20
2
SC ELJ SRL InternDacircmbovița 960 8080282 20
3 SC VERNICOLOR SRL
Intern Oradea 1440 12120423 60
71
Total 3270 28001265 100
TOTAL 28001265
Sursă Tabel realizat pe baza contractelor icircncheiate cu furnizorii societăţii SC Euro Auto Plastic Systems SRL
ClienţiActivitate EAPS 2013 Serie amp CKD amp piese de schimb Repartizarea activității pe clienți
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Modelul celor 5 forţe industriale
O ramură cuprinde un grup de firme care fabrică produse sau prestează servicii asemănătoare Icircntrucacirct aceste firme sunt concurente ele se influenţează reciproc Ramurile includ de obicei o gamă
72
largă de strategii concurenţiale pe care firmele le folosesc cu scopul de a obţine competitivitate strategică şi profitabilitate superioară Comparativ cu mediul general mediul ramurii are un efect mai direct asupra competitivităţii strategice şi a profitabilităţii
Intensitatea concurenţei din ramură şi potenţialul de profit al unei ramuri depinde de forţele concurenţiale existente icircn acea ramură (conform Modelului celor cinci forţe concurenţiale elaborat de profesorul american Michael Porter expert icircn domeniul strategiilor) şi anume
pericolul apariţiei unor firme noi intensitatea concurenţei icircntre firmele existente pericolul produselor substituente puterea de afaceri a furnizorilor puterea de afaceri a cumpărătorilorModelul celor cinci forţe concurenţiale se prezintă icircn Figura nr 218
Figura nr 28 Modelul celor 5 forţe industriale
1 Ameninţarea din partea unor firme noi care doresc să intre icircntr-o industrie icircnseamnă diminuarea cotei de piaţă şi a profitabilităţii pentru SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL Un număr mare de ldquonou-intraţirdquo icircnseamnă o concurenţă mai acerbă pentru societate marje de profit icircn scădere şi dispariţia din
73
Firmele nou intrate pe piaţă
Rivalitate icircntre firmele existente pe piaţă
Furnizorii Consumatorii
Bunuri şi servicii de substituţie
piaţă a companiilor necompetitive Numărul de companii nou intrate depinde de barierele la intrare din industria respectivă
Acestea isi fac loc pe piata prin practicarea unor preturi mai reduse fata de principalii competitori fac redusceri in permanenta nu doar in perioada sarbatorilor produc produse de calitate ridicata2 Consumatorii influenţează nivelul preţului produselor oferite de firme calitatea şi concurenţa icircntre firme similare Puterea de afaceri a unui grup de consumatori este mare icircn următoarele situaţii
dacă produsele pe care le cumpără constituie o parte importantă a activităţii firmelor producătoare respective astfel că rolul acestui grup de consumatori icircn afacere creşte
dacă produsele respective deţin o pondere mare icircn costurile de aprovizionare ale consumatorilor
dacă gradul de informare al acestui grup de consumatori privind oferta şi preţurile practicate de alte firme concurente este ridicat atunci puterea de negociere a acestuia este mai mare
dacă se poate orienta spre un alt furnizor costurile generate de această schimbare fiind minime sau chiar inexistente riscurile implicate fiind de asemenea minime
Icircn timp ce firmele care concurează icircn aceeaşi ramură icircncearcă să obţină profituri peste nivelul mediu cumpărătorii sunt interesaţi să cumpere produsele la un preţ cacirct mai mic
Cumpărătorii vor negocia pentru o calitate mai bună a produselor sau pentru un nivel de servire mai mare dar la un preţ cacirct mai mic aspect care măreşte concurenţa icircntre firmele ofertante
Puterea de negociere a clienţilor poate exercita o presiune mare asupra unor companii Deseori clienţii puternici vor negocia contracte tot mai favorabile pentru ei forţacircnd preţurile icircn jos ceea ce va duce la o concurenţă mai acerbă icircn cadrul industriei Multe companii din Romacircnia sunt dependente de un singur client care deseori generează peste 50 din venituri O asemenea situaţie este nefavorabilă pe termen lung Puterea clienţilor este mai mare atunci cacircnd numărul lor este mic iar dimensiunea lor este mare şi icircn cazul icircn care clienţii pot icircnlocui un furnizor cu altul fără a suporta cheltuieli mari SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRLnu se confruntă cu acestă problemă deoarece societatea are foarte mulţi clienţi datorita uzinei DACIA
3 Furnizorii cu o putere de negociere mare vor obţine preţuri mai bune pentru serviciile şi produsele sale şi vor reduce din profitabilitatea industriei pe care o deservesc Puterea de afaceri a furnizorilor poate determina creşterea preţului materiilor prime pe care ei le oferă sau reducerea calităţii acestora Situaţiile icircn care furnizorii sunt puternici tind să le reflecte pe cele icircn care cumpărătorii sunt puternici şi anume
dacă un furnizor vinde materii prime la o diversitate de cumpărători atunci el va avea posibilitatea să influenţeze preţul calitatea şi clauzele contractului
dacă furnizorii nu sunt nevoiţi să concureze cu cei care oferă materii prime substituente dacă costurile generate de schimbarea furnizorilor sunt mari ceea ce măreşte dependenţa de
acelaşi furnizor dacă furnizorii se integrează vertical icircn aval pătrunzacircnd icircn ramura de acţiune a consumatorilor
acestora atunci ei constituie o ameninţare pentru consumatorii care acţionau acolo (de exemplu o firmă producătoare de confecţii se poate integra icircn aval prin crearea unei reţele proprii de desfacere)
74
4 Intensitatea rivalităţii icircntre firmele existente care se manifestă sub forma luptei pentru dobacircndirea unei poziţii mai bune pe piaţă folosind tactici cum ar fi preţul reclama calitatea oferirea unor produse noi etc Rivalitatea apare pentru că unul sau mai mulţi concurenţi simt presiunea exercitată de alţii sau văd un prilej favorabil consolidării poziţiei lor pe piaţăIntensitatea rivalităţii dintr-o ramură depinde de gradul icircn care firmele concurează pentru a dobacircndi competitivitate strategică şi o profitabilitate superioară icircntrucacirct succesul se măsoară faţă de alte firme din aceeaşi ramură
5 Produsele şi serviciile de substituţie influenţează direct cererea dintr-o industrie Uneori este greu să identifici această ameninţare deoarece produsul de substituţie poate face parte dintr-o altă industrie Atunci cacircnd există sau apar multe produse şi servicii de substituţie profitabilitatea industriei este afectată Un produs constituie un substituent bun dacă satisface aceeaşi nevoie şi dacă este mai avantajos ca şi preţ
Icircntrucacirct toate firmele care acţionează icircntr-un domeniu concurează cu firme care oferă produse substituente uneori se cere un efort colectiv al lor privind reclama icircmbunătăţirea calităţii produselor acţiuni de marketing etc
Pericolul produselor substituente este mare atunci cacircnd costurile care trebuie suportate de consumatori la schimbarea furnizorului de produse sunt mici sau inexistente dacă preţul produselor substituente este mai mic iar calitatea şi performanţele lor sunt cel puţin egale cu cele ale produselor curente
75
CAPITOLUL IV
FORMULAREA STRATEGIEI LA NIVELUL FIRMEI (ANALIZA SWOT)
Prin analiza SWOT se evidentiază punctele forte şi cele slabe ale firmei precum şi oportunităţile şi ameninţările pe care le prezintă mediul ei de acţiune Punctele forte şi cele slabe se referă la mediul intern al societăţii iar oportunităţile şi amentinţările rezultă din acţiunea factorilor externi Oportunităţile sunt legate de factorii care facilitează valorificarea avantajelor competitive ale instituţiei pe cacircnd ameninţările se manifestă din partea factorilor externi care pot conduce la declinul economic
Tabel nr 420 Matricea de inventare SWOT
Pozitiv Negativ
Mediul intern Puncte tari Puncte slabe
Mediul extern Oportuniţăţi Ameninţări
Folosirea modelului cantitativ implică două etape
1 identificarea cadranului SWOT
2 formularea strategiei concrete
Etapa I ndash Icircntocmirea matricei de evaluare a factorilor interni (MEFI)
A) Identificarea factorilor interni (punctele forte şi punctele slabe)
B) Atribuirea de coeficienţi de importantă Kj icircntre 0 şi 1 icircn funcţie de influenţa factorilor asupra succesului firmei astfel icircncacirct
76
sumj
K j = 1
C) atribuirea unei note Nj fiecărui factor cu valori cuprinse icircntre 1 şi 4
Nj = 1 ndash factor foarte slab
Nj = 2 ndash factor slab
Nj = 3 ndash factor forte
Nj = 4 ndash factor forte major
D) Stabilirea puterii globale a firmei - PGIF
PGIF = sumj
Kj Nj
Tabel nr 421 Icircntocmirea MEFI
Nr crt
Puncte forte
Puncte slabe
Coeficient de importanta
(Kj)
Nota acordată
(Nj)
Punctaj ponderat
(Kj Nj)
1 Societatea oferă o gamă diversificată de produse
019 4 076
2 Acoperă o mare parte din piaţa locală
017 3 051
3 Politica de promovare a dus la atragerea de noi clienţi
006 1 006
4 Creşterea vacircnzărilor faţă de anii precedenţi
014 3 042
5 Preţuri accesibile comparativ cu celelalte societăţi producatoare
008 2 016
6 Materie primă calitativă 01 2 02
7 Extindere parţial regională
009 2 018
8 Deţinerea de lanţuri de 01 2 02
77
magazine a concurenţei
9 Prepararea unor produse deja existente pe piaţă
004 1 04
10 Lipsa produselor finite 003 1 03
Total 1 319
Tabel nr 422 Scala de evaluare a potenţialului intern
PGIF Potenţialul firmei
Icircntre 1 şi 2
a) icircntre 1 şi 15
b) icircntre 15 şi 2
scăzut
foarte mic
mic
Icircntre 2 şi 3
a) icircntre 2 şi 25
b) icircntre 25 şi 3
mediu
spre mic
spre mare
Icircntre 3 şi 4
a) icircntre 3 şi 35
b) icircntre 35 şi 4
ridicat
mare
foarte mare
Sursa Bacircgu C Deac V Strategia firmei Editura Eficient Bucureşti 2000 pag 81
Astfel tinacircnd cont că societatea SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL primeşte PGFI cu valoarea de 319 rezultă că potenţialul firmei un potenţial mare
78
Tabel nr 423 Intocmirea MEFE
Nr crt Oportunitati
Amenintari
Coeficient de importanta
(Kj)
Nota acordata
(Nj)
Punctaj ponderat
(Kj Nj)
1 Cunoaşterea clienţilor le permite propunerea de noi sortimente care să se bucure de succes
018 4 072
2 Extinderea gamei sortimentale 015 3 045
3 Extinderea reţelei de distribuţie
016 3 055
4 Datorită experienţei beneficiază de posibilităţi multiple de promovare a produselor sale
009 2 018
5 Intrarea pe piaţă a unor noi icircntreprinderi producătoare şi procesatoare
007 1 007
6 Concurenţă locală şi regională 006 1 006
7 Produse speciale pregătite de concurenţă
009 2 018
8 Experienţa şi vechimea firmelor concurente
009 2 018
9 Veniturile mai reduse faţă de alţi ani ale clienţilor
011
Total 1 239
79
Astfel tinacircnd cont că societatea SC RADIC STAR SRL primeşte PGFE cu valoarea de 239 rezultă că potenţialul firmei se icircndreaptă icircntre mic şi mediu
Icircn urma rezulatelor din matricele MEFI şi MEFE se icircncadrează cadranul analizei SWOT
Etapa a II a Formularea strategiei concrete
Conform cadranului analizei SWOT realizat mai sus observăm că strategia de ansamblu a firmei SC RADIC STAR SRL este o strategie de creştere deoarece axele PGFE (239) şi PGFI (319) se icircntacirclnesc icircn cadranul I (Strategii de creştere)
Această strategie constă icircn concentrarea pe un segment de piaţă urmărind creşterea acelui segment de piaţă sau a vacircnzărilor acelui tip de producţie
80
81
82
BFG estedobacircndit icircn LBO susţinut de Michelin Michel Thierry Peugeot şi alţii pentru a bloca o icircncercare
de preluare de către Valeo
1991
BFG dobacircndeşte Rentrop icircn Germania
1997
BFG este de accord săfie achiziţionată de către ECIA formacircnd astfel Faurecia
1999
Faurecia dobacircndeşte AP Automotive Systems icircn Statele Unite ale Americii
2001
Faurecia dobacircndeşte operaţiunile componentelor auto ale lui Sommer Allibert
2003
Faurecia cacircştigă un contract de 2 miliarde de dolari pentru producţia de componente din cabina de
pilotaj pentru Chrysler icircn Statele Unite ale Americii
2012
Faurecia Interior Systems set icircnfiinţează centrul de cercetare şi dezvoltare icircn Pune India cu planul de a
angaja 800 de oameni de acolo Faurecia a standardizat operaţiunile din icircntreaga lume şi sistemul său
de excelenţă icircn producţie a ajutat-o să consolideze eficienţa şi calitatea produsului Icircn acest an grupul a
cacircştigat o serie de premii de la clienţii lor de peste tot icircn lume
2013
Camera de Comerţ din Japonia a recunoscut progresul puternic al Faurecia din 2012 acordacircndu-i
Premiul Special al Juriului la Gala Premiilor Business franceze din 2013
Michel Favre se va alătura la Faurecia ca şi Director Financiar icircn Septembrie 2013
De doua ori la rand a obţinut premiul ldquoCea mai bună fabrică FAURECIArdquo si ldquoCota Ardquo in Auditul FES
7
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
13 Structura acţionariatului
EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS a fost fondat in 2002 de AD PLASTIK Croatia si SIMOLDES
Portugalia
2002-2007 Actionari Simoldes 50 - Ad Plastik 50
=gt 15 Ianuarie 2007 Faurecia a preluat 50 din Euro APS si totodata managementul companiei
Societatea a cunoscut un real progres din punct de vedere economic datorită implicării directe a domnilor Francois Tailbot respectiv Viorel Baba produsele societăţii fiind din ce icircn ce mai căutate pe piaţa locala şi nu numai datorită unui management corespunzător pieţei de desfacere
Printre atribuţiile directorului general al societăţii amintim următoarele angajează personalul necesar aprobă normele privind disciplina tehnică tehnologică economică ecologică şi administrativă icircn societate decide aplicarea tuturor măsurilor care să asigure cadrul normal de desfăşurare a procesului de producţie etc
Activitatea societăţii este coordonată de directorii SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL si SC Faurecia SRL persoane cu experienţă icircn domeniul de activitate Tipul de conducere este conducerea prin obiective icircn acest scop obiectivele fundamentale care se referă la cifra de afaceri profit rezultate din strategia societăţii sunt stabilite icircn concordanţă cu posibilităţile societăţii şi icircn corelaţie cu cererea de pe piaţă
8
Po
siti
on
BG Plant Cty
Op
erat
ion
Su
bO
per
atio
n
Pla
nt
JIT
SC
OR
E (
X)
Rank Date
SC
OR
E (
X)
Rank Date
1 IS Pitesti ROU SER RTR P 78 A nov10 72 A Nov-11
2 IS St Michel sur Meurthe F SER FRTUR P 68 A iul11 70 A Set-12
3 AS Anting (Shanghai 3) CN ASCHINA CHINA P 70 A mai11 70 A Apr-12
4 IS Wuhan CN ISCHINA CHINA P 65 A oct11 70 A Set-12
5 AS Wuxi (Shanghai 2) CN ASCHINA CHINA P 65 A mai11 70 A Apr-12
6 ECT Wuhan 1 (FTES Tongda) CN ESASIA CHINA P 70 A mar11 69 A Feb-12
7 AS Siebret (Redon) F SE FOAM P 57 B nov10 68 A Dec-11
8 IS Henin-Beaumont F SER FRTUR P 61 A iul11 68 A Jun-12
9 IS Nanjing CN ISCHINA CHINA P 68 A oct11 67 A Set-12
10 AS Wuhan (FWAS) CN ASCHINA CHINA P 67 A mar10 66 A Out-11
11 AS Sienor (Hordain) F SE JIT SE J IT 62 A oct11 66 A Jul-12
12 AS Wuhan 2 (GSK) CN ASCHINA CHINA J IT 62 A mar11 66 A Mar-12
13 AS Nogent sVernisson F SE FRAMES P 55 B nov10 65 A Jul-11
14 ECT Qing Dao CN ESASIA CHINA P 68 A nov10 65 A Nov-11
15 IS Gorzow PL ISNE NE2 P 63 A iun10 64 A Jun-11
16 AS Siedoubs (Montbeliard) F SE JIT SE J IT 53 B iul11 63 A Set-12
17 AS Changchun 1 (CFXAS-Metal) CN ASCHINA CHINA P 64 A mar11 63 A Mar-12
18 AS Sao Joao Da Madeira (Frames) P SE FRAMES P 56 B apr11 63 A May-12
19 AS Walbrzych (Frames) PL NE EAST EUR P 67 A mar11 63 A Feb-12
20 IS Chongqing CN ISCHINA CHINA J IT 68 A nov10 63 A Nov-11
Previous FES Audit result
Latest FES Audit results
14 Cota de piaţă absolută şi relativă
Informatii financiare SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Sursă Ministerul de Finanţe
9
Indicatori fianciari SC Euro Auto Plastic Systems SRL
An Cifră de afaceri (RON) Venituri (RON) Cheltuieli (RON)
2009 44208491 74939147 74841615
2010
116980773 Lei 144311166 143887133
2011
139967657 175976537 174206063
Sursă FirmeInfo
Tabel nr 14 Indicatori financiari SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Indicatori financiari 2009 2010 2011
Cifra de afaceri 28495837 lei 41154479 lei 48432498 LEI
Profitul net 82684 lei 199603 lei 2368902 LEI
Pierdere net 0 lei 0 lei 0 LEI
Profit brut 95947 lei 229957 lei 2554494 LEI
Datorii totale 12658030 lei 11995553 lei 14360928 lei
Cheltuieli totale 34772852 lei 49238154 lei 52670799 lei
Venituri totale 34868799 lei 49468111 lei 55225293 lei
Active imobilizate total 12444128 lei 12290794 lei 15322956 lei
Active circulante total 6638446 5967016 lei 6486478 lei
10
Stocuri 3924096 lei 1829125 lei 1509881 lei
Creanţe 2521763 lei 3787325 lei 5289953 lei
Cheltuieli icircn avans 29303 lei 30291 lei 29618 lei
Venituri icircn avans 3529639 lei 3251421 lei 2847255 lei
Capitaluri 294208 lei 3041127 lei 4622899 lei
Provizioane pentru riscuri şi cheltuieli
0 lei 0 lei 7970 lei
Capital social subscris şi vărsat
1300000 lei 1300000 lei 1300000 lei
Disponibilităţi băneşti 0 lei 0 lei 0 lei
Salariaţi 400 anagajaţi 550 angajaţi 628 angajaţi
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
A Cota de piaţă absolută
CA= Vi divide Vtot
CA = Cota de piaţă absolută
Vi = Ponderea vacircnzărilor produsului firmei
Vtot = Ponderea vacircnzărilor produselor totale pe piată
CA2011 = 55225293 divide 4050000000 = 001363587481
CR2010 = 49468111 divide 3485000000 = 001419457991
CR 2009 = 34868799 divide 3705000000 = 000941128178
B Cota de piaţă relativă
CR = Vidivide Vl
CR= Cota de piaţă relativă
Vi= Ponderea vacircnzărilor produsului firmei
11
Vl= Ponderea vacircnzărilor liderului de piaţă
CR 2011 = 55225293 divide175976537 = 0313821CR2010 = 49468111 divide144311166 = 0342787 CR 2009 = 34868799 divide74939147 = 0465294
Cifra de afaceri
Cifra de afaceri a Euro Auto Plastic Systems SRL este in continua crestere incepand cu anul 2003 Din
anul 2003 pana in anul 2009 cifra de afaceri a crescut cu 32656913500 RON adica cu 107727
Cea mai mare valoare a cifrei de afaceri a fost realizata in anul 2009 - valoare 35688356000 RON
Cea mai mica valoare a cifrei de afaceri a fost realizata in anul 2003 - valoare 3031442500 RON
In ultimul bilant contabil (bilantul din anul 2009) cifra de afaceri a Euro Auto Plastic Systems SRL a
crescut cu 6356922900 RON adica cu 2167 fata de anul precedent
Sursa httpwwwfirmepenetnetEuro-Auto-Plastic-Systems-Srl-Cod-Fiscal-14829190html
Venituri
Veniturile Euro Auto Plastic Systems SRL sunt in continua crestere incepand cu anul 2002 Din anul 2002
pana in anul 2009 veniturile au crescut cu 36496153000 RON adica cu 7781695736
Cele mai mari venituri au fost obtinute in anul 2009 - valoare 36496199900 RON
Cele mai mici venituri au fost obtinute in anul 2002 - valoare 46900 RON
In bilantul din anul 2009(ultimul bilant inregistrat) veniturile realizate de Euro Auto Plastic Systems SRL
au crescut cu 5600634500 RON adica cu 1813 fata de anul precedent
12
Sursa httpwwwfirmepenetnetEuro-Auto-Plastic-Systems-Srl-Cod-Fiscal-14829190html
Cheltuieli
Cheltuielile realizate de Euro Auto Plastic Systems SRL sunt in continua crestere incepand cu anul 2002
Din anul 2002 pana in anul 2009 cheltuielile au crescut cu 34944193800 RON adica cu 10125670
Cele mai multe cheltuieli au fost realizate in anul 2009 - valoare 34978704300 RON
Cele mai putine cheltuieli au fost realizate in anul 2002 - valoare 34510500 RON
In bilantul din anul 2009 cheltuielile Euro Auto Plastic Systems SRL au crescut cu 2680541300 RON
adica cu 830 fata de anul precedent
Sursa httpwwwfirmepenetnetEuro-Auto-Plastic-Systems-Srl-Cod-Fiscal-14829190html
13
ProfitPierdere
Euro Auto Plastic Systems SRL a obtinut profit in anii 2004 2005 2007 si 2009
Euro Auto Plastic Systems SRL a inregistrat pierderi in anii 2002 2003 2006 si 2008
Sursa httpwwwfirmepenetnetEuro-Auto-Plastic-Systems-Srl-Cod-Fiscal-14829190html
Datorii
Datoriile lui Euro Auto Plastic Systems SRL sunt in crestere incepand cu anul 2002 Din anul 2002 pana in
anul 2009 datoriile au crescut cu 9694538500 RON adica cu 87180
Cea mai mare suma datorata a fost in anul 2009 - datorie 10806548100 RON
Cea mai mica suma datorata a fost in anul 2002 - datorie 1112009600 RON
Conform ultimului bilant contabil (anul 2009) datoriile lui Euro Auto Plastic Systems Srl au crescut cu
336258300 RON adica cu 321 fata de anul precedent
Sursa httpwwwfirmepenetnetEuro-Auto-Plastic-Systems-Srl-Cod-Fiscal-14829190html
Angajati
Numarul mediu de angati a Euro Auto Plastic Systems SRL este in continua crestere incepand cu anul
2002 Din anul 2002 pana in anul 2009 numarul mediu de angajati a crescut cu 699 angajatiadica cu
6990000
Cei mai multi angajati au fost in anul 2009 - numar persoane angajate 700
14
Cei mai putini angajati au fost in anul 2002 - numar persoane angajate 1
Potrivit ultimului bilant contabil (anul 2009) numarul angajatilor Euro Auto Plastic Systems Srl a crescut
cu 132 persoane adica cu 2324 fata de anul precedent
Sursa httpwwwfirmepenetnetEuro-Auto-Plastic-Systems-Srl-Cod-Fiscal-14829190html
Bilanțuri contabile
AnCifra de afaceri (RON)
Venituri (RON)
Cheltuieli (RON)
Datorii (RON)
Profit brut
(RON)
Profit net (RON)
Pierdere bruta (RON)
Pierdere neta
(RON)
Nr mediu
angajati
2002
- 469 345105 11120096 - - 344636 344643 1
2003
30314425 32987333 35725507 36907438 - - 2738174 2738174 173
2004
51955286 54720256 53355294 47952104 1364961 1364961 - - 269
2005
148087000 15576999
6 14432424
5 73818059 11445751 9714376 - - 272
2006
204269381 21487826
2 21613363
5 80701533 - - 1255373 1626642 356
2007
243443889 25421862
1 25131085
9 88660692 2907762 1675481 - - 399
2008
293314331 30895565
4 32298163
0 10470289
8 - - 14025976 14025976 568
2009
356883560 36496199
9 34978704
3 10806548
1 15174956 13480550 - - 700
2010
40682504341053774
737586063
011211305
834677117 32428011 - - 711
2011
43685037445110163
740789627
310116375
343205364 41753812 - - 720
2012
41801355442227812
138496306
510346991
337315094 36609055 - - 752
Sursa httpwwwfirmepenetnetEuro-Auto-Plastic-Systems-Srl-Cod-Fiscal-14829190html
15
Last 12 months evolution
2
1
3
2
3
2
3
1
5
6
7
2
1
2
3
2
1
2 2 2
3 3
4
5
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
ian12 feb12 mar12 apr12 mai12 iun12 iul12 aug12 sep12 oct12 nov12 dec12
monthly ppm
6MR ppm
target
Evoluția vacircnzărilor pe piață
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
16
Organigrama de ansamblu a organizaţiei
Structura organizatorică este unul din elementele importante icircn funcţionarea societăţii comerciale Nu se pot planifica activităţi sau strategii nu pot fi introduse reguli dacă nu se cunosc cu precizie structurile care le pot respecta sau icircndeplini
Organigrama de ansamblu a organizației
Sursă Figura este realizată de masteranzi pe baza informaţiilor furnizate de EAPS
Directorul de operaţiuni are icircn subordine 2 manageri principali şi 11 manageri secundari
17
Managerul fabricii are icircn subordine 11 manageri principali
Fiecare manager de departament are icircn subordine intre 4-6 angajati cu exceptia Managerului HSE care
are icircn subordine doar 2 angajaţi
50 din angajaţii managerilor au icircn subordine cacircte un student stagiar care desfaşoară practică platită icircn
cadrul departamentului de care aparţine
15 Prezentarea ciclului de viaţă al organizaţiei
Principalele produse ale EAPS care au marcat ciclul de viață al companiei sunt legate de uzina DACIA și
sunt următoarele
Icircn 2004 DACIA icircncetează producţia modelelor Berlină şi Break şi se lanseaza modelul Logan un
autoturism complet nou Euro APS merge macircnă icircn macircnă cu clienţii DACIA şi fabric piese pentru Logan şi
următoarele maşini din gama clientului DACIA
18
Logan
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Icircn 2006 o dată cu lansarea modelului Logan MCV are loc şi prima restilizare icircn special la partea
din spate Noul model seamănă mult cu modelul Logan Steppe (concept carul) prezentat icircn
primăvara aceluiaşi an şi dispunea de şapte locuri poziţionate pe trei racircnduri
La icircnceputul anului 2007 este lansată noua autoutilitară Dacia Logan Van care din punct de
vedere constructiv seamană cu modelul Logan MCV
Tot icircn 2007 a fost lansat Logan Pick-Up o utilitară compact destinată micilor icircntreprinzători şi
comercianţi
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
19
Break
Pick up
Icircn anul 2008 gama Dacia a fost completată cu modelul Dacia Sandero iar modelele Logan şi
Logan MCV au fost restilizate
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Icircn 2010 a fost prezentat Dacia Duster primul SUV din istoria acestei mărci
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
20
Sandero
Duster
Aşa cum am menţionat principalele produse Euro APS care au marcat ciclul de viaţă al
companiei sunt legate de uzina DACIA şi reprezintă doar nişte milestone-uri icircn viaţa companiei
dar şi icircn istoria Romacircniei după părerea noastră
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
N-am putea vorbi despre ciclul de viaţă icircntreg al companiei dacă nu ne-an referi şi la expoturi
sau mai concret livrările din gama auto susţinută de Euro Auto Plastic Systems implicit de
Faurecia
Mai jos sunt prezentate componentele a 3 dintre cele mai de success autovehicule la export
21
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
22
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
23
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
24
Este de menţionat faptul că icircn toare fabricile Euro APS din lume există standard generale care trebuie respectate şi de care se asigură echipa HSE (health safety and ergonomy) devenită deja un departament de bază al acesei companii
Echipamente standard de protecție
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
25
Dacă ne referim la investiții cele mai icircnsemnate sunt acelea din anul 2012 care au inclus icircn partea de maşinării zone logistice şi suprafeţe de lucru
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
26
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
27
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Icircn materie de angajaţi putem vorbi despre preluare angajaţi temporari şi transformare durată contract
28
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
29
Perspectivele anului 2013 Activitate EAPS 2013 Serie amp CKD amp piese de schimb
Repartizarea activității pe clienți
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
30
Puncte slabe
- Proiectul X52 prevede simplificarea procesului de producţie cu soluţii tehnice mai simple
icircn vederea alinierii la cerinţele impuse de achiziţionarea noului proiect
- Costul electricităţii se va dubla pacircnă la sfacircrşitul lui 2013 comparative cu icircnceputul lui
2012
- Icircn continuare vom pierde activitate din cauza deschiderii de noi fabrici care vor produce
local piese CKD (Columbia Rusia ndash pavilion şi parasolar Maroc ndash insono tablier Brazilia)
- Sfacircrşit de viaţă L90 şi B90 CKD Maroc aprilie 2013
- Pentru X52 faţă de X90 clienţii CKD vor fi Maroc doar pentru S1 2013 Fauceria a
pierdut businessul icircn Maroc
Oportunităţi
- X52 CKD Maroc ndash previziunea de a livra 22000 de vehicule complete icircn S1 2013 acest
lucru presupune mari eforturi dar doar icircn S1 icircn S2 vor produce icircn Maroc competitorii
Treves Visteon şi Magna
- U90 Iran ndash startul producţiei icircn martie 2013
- H79 Ph2 ndash startul producţiei icircn octombrie 2013 ndash EAPS (Faurecia) a cacircştigat aceleaşi
repere produse şi pentru H79 ph 1 planşă bord panouri de uşă machete pavilion etc
noi
- Nu a fost posibilă cacircştigarea mai multor repere
- Icircn 2012 s-a investit foarte mult datorită startului de producţie al noului proiect şi nu s-a
pus accent pe productivitate
- Icircn 2013 trebuie să ne concentrăm pe productivitate şi optimizare costuri fixe şi de
producţie
31
Oportunitate Maroc
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Icircncetări contracte de muncă 2010-2012
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
32
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Studiu salarial creștere cumulată acordată vs inflație
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
33
Prioritatea Euro APS Oamenii
Icircn 2012 Euro APS a acordat ajutoare sociale icircn valoare de 262322 RON
80 de salariaţi au beneficiat de ajutor plătit de companie icircn 2012 (12 din numărul total de angajaţi)
Bilete de odihnă şi tratament icircn valoare de 422810 RON pentru angajaţii Euro APS in 2012
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
34
Obiective Euro APS 2013 (propuse)
Cel mai bun furnizor DACIA
1-Protejarea EAPS
Dezvoltarea oamenilor (Coaching Promovare Interna Dezvoltare Polivalenta)
Managementul Bugetului si Respectarea lui (Acuratetea Stocului ndash ceea ce este in realitate sa existe si in sistem Optimizarea Rebutului Realizarea productivitatii)
2- SATISFACTIA DACIA
Lansarea fara probleme si incidente pentru H79 faza 2 + K52 - 85 conformitate la MPT (cu 3 luni inainte de SOP)
Start productie cu succes (fara deviatii din punct de vedere al MPM si PPM)
3-ACCELERARE
Fabrica model in Injectie ndash sa fim cei mai buni (HSE - 5S Pull System TPM)
FES - Sa redevenim Numarul 1 (Intoarcerea la Bazele Instrumentelor FES agrave Transversalizarea celor mai bune practici prin FES)
Optimizare procese logistice (Fluxuri Suprafata Productia in Sincron Utilizare Stoc de Siguranta)
Perspective Faurecia 2013 pe piața auto
- In 2012 cifra de afaceri a Grupului a crescut cu 73 fata de 2011 Aceasta crestere a
rezultat din buna dezvoltarea a Grupului pe pietele din afara Europei
- Profitul operational este de 514 mil Eur fata de 651 mil Eur in 2011 si fata de un
obiectiv stabilit de 670 mil Eur
- Pe regiuni geografice ndash s-au inregistrat urmatoarele America de Nord (+41) Asia
(+24) in timp ce Europa a scazut cu 6
35
- In 2013 conform mesajului lui Yann Delabriere Presedintele Faurecia pentru a
supravietui este prioritar sa ne concentram pe costurile fixe costuri cu MODMOI si
productivitate
Privire de ansamblu
Industria auto icircn Europa 2012-2013
Repartiție business Faurecia pe clienți
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Producatorii auto se confrunta cu un declin abrupt al pietei europene vanzarile de
masini in Franta Spania si Italia au inregistrat in 2012 cel mai scazut nivel al ultimilor ani
Vanzarile auto din Europa au scazut in 2012 pentru cel de-al cincilea an consecutiv si au
revenit la nivelul de la mijlocul anilor lsquo90 Per total vanzarile de automobile din Europa
au scazut cu 8 in 2012 si se asteapta o noua scadere cu 3 in 2013
Fiat a anuntat concedierea a 1500 de angajati din Polonia pentru a reduce productia pe
fondul scaderii vanzarilor in 2012
Ford a anuntat inchiderea a doua fabrici din Marea Britanie si una din Belgia lasand fara
loc de munca 5700 de persoane Aproximativ 26 din capacitatea
de productie a industriei auto din Europa este in surplus fata de cerere
36
Constructorul auto Renault anunta concedierea a 7500 de angajati in Franta
(aproximativ 14 din personalul francez al Renault) pana in 2016 pentru a stimula
competitivitatea in contextul in care atat piata locala cat si cea europeana continua sa
scada Se urmareste reducerea costurilor si alinierea productivitatii la nivelul fabricilor
din tari precum Spania sau Marea Britanie
In urma pierderilor nete de 501 miliarde euro Peugeot Citroen a anuntat un plan de
reducere de personal ce vizeaza concedierea a 11200 de angajati
Peugeot Citroen si Opel au pregatit mii de concedieri si au anuntat inchiderea unor
fabrici incercand in acelasi timp sa-si reduca costurile printr-o colaborare anuntata in
acest an
Concluzii
Este dificil sa se achizitioneze noi proiecte pentru a asigura continuitatea fabricii
datorita tendintei de crestere a salariilor din ultimii ani Aceste cresteri salariale fac ca
SC Euro APS SRL sa devina o fabrica cu costuri mari
Tendinta pe piata auto din Europa este de scadere a vanzarilor Renault se orienteaza
catre tari cu cost scazut (Tanger ndash Maroc produce 700 masinizi) ndash Start productie
Octombrie
S-a obtinut oportunitatea de a sustine demarajul productiei in Maroc Aceasta
oportunitate permite sa pastreze acelasi numar de oameni dar trebuie sa demonstreze
clientului ca EAPS este un partener demn de incredere pentru viitoare proiecte
37
2 Analiza strategică a organizației SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
21 Analiza mediului intern
Sistemul informaţional operează icircn contextul a doua medii intern şi extern Amacircndouă afectează modul icircn care fluxurile informaţionale sunt conduse icircn scopul furnizării de servicii către clienţi beneficiari etc Dacă managerul şi personalul nu au o viziune clara asupra acestor medii şi asupra impactului pe care icircl au asupra operaţiilor lor efortul este inutil Mediul intern al organizaţiei cere aceeaşi atenţie icircn conducere ca cel extern Mediul intern cuprinde factorii din interiorul organizaţiei care icirci influenţează activitatea Factori precum structura cultura valorile stilurile manageriale comunicarea tehnologia constituie mediul intern De asemenea factorii mediului intern sunt influenţaţi de mediul extern Mediul extern cuprinde condiţiile exterioare icircn care serviciile informaţionale operează Cele mai multe organizaţii operează icircn medii complexe icircn schimbare care icircn mod continuu creează noi provocări care trebuie controlate pentru a asigura supravieţuirea şi succesul
Evoluţia firmei SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL este marcată icircn prezent de amplificarea interdependenţelor cu mediul icircn care icircşi desfăşoara activitatea Luarea icircn considerare a mediului ambiant reprezintă o condiţie fundamentală a satisfacerii cantitative şi calitative a unei categorii anume de trebuinţe conducacircnd la elaborarea unor strategii şi politici realiste
Expresia acestei evoluţii o reprezintă accentuarea caracterului deschis al organizaţiei concepute ca sistem reflectat atacirct pe planul intrărilor factori de producţie şi informaţii cacirct şi pe cel al ieşirilor bunuri materiale informaţii şi servicii prin care se integrează icircn mediul ambiant Luarea icircn considerare a mediului ambiant reprezintă o condiţie fundamentală a satisfacerii cantitative şi calitative a unei anumite categorii de trebuinţe conducacircnd la elaborarea unor strategii şi politici realiste
Un alt element care trebuie scos icircn evidenţă icircn acest context este cel legat de asigurarea resurselor umane materiale financiare informaţionale de care organizaţia are nevoie pentru fruncţionarea şi dezvoltarea sa care nu este posibilă cantitativ şi calitativ fără luarea icircn considerare a factorilor de mediu Evoluţia factorilor de mediu concstituie o importantă premisă atacirct pentru asigurarea unor subsisteme organizatorice şi informaţionale eficace cacirct şi pentru aprobarea şi aplicarea de decizii şi acţiuni care să reflecte necesităţile şi oportunităţile prezente şi de perspectivă ale mediului ambiant
Factori icircn evaluarea rnediului intern la C EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL ndash rdquoprocesul de auto-analizardquo
Personal de specialitate Servicii Sisterne Resurse Strategii curente
38
211 Analiza diagnostic cantitativă
Analiza diagnostic cantitativă cuprinde 14 criterii de evaluare dinamică
Tabel nr 21 Tabel cu date de intrare
Nr crt
Denumire UM 2011 2012 2013
1 Cifra de afaceri mil lei 41154479 48432498 58994909
2 Venituri din export mil lei 0 0 0
3 Rezultate de exploatare mil lei 134563 145970 167251
4 Datorii - total mil lei 11995553 14360928 21030965
5 Activ - total mil lei 18257810 21809434 28469466
6 Plăţi restante - total mil lei 0 0 0
7 Cheltuieli financiare - total mil lei 49238154 52670799 63934120
8 Cheltuieli salariale - total mil lei 4567362 5023630 5567184
9 Valoare adăugată mil lei 650000 850905 867654
10 Creanţe - total mil lei 3787325 5289953 7930890
11 Stocuri - total mil lei 1829125 1509881 4344180
12 Disponibil de autofinanţare mil lei 2505547 2781091 2956273
13 Număr de salariaţi pers 135 150 162
14 Cheltuieli energetice millei 802350 899734 1034654
15 Indicele preţurilor produselor industriale(IPPI)
1033 1099
16 Indicele preţurilor de consum(IPC) 1052 1069
17 Rezultatul brut al exerciţiului mil lei 59765 67845 86650
39
1 Rata rezultatului de exploatare RexCA times 100
2011 = 13456341154 479 times100 = 0326
2012 = 14597048432498 times100 = 0301
2013 = 16725158994909 times100 = 0283
Societatea comercială SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL nu are un rezultat de exploatare negativ ceea ce reprezintă ca este profitabilă
2 Rata icircndatorării Datorii totaleActive totale
= DTAT
times 100
2011 = 1199555318257810 times100 = 657
2012 = 1436092821809434 times 100 = 658
2013 = 2103096528469466 times 100 = 738
Rata de icircndatorare identifică nivelul global de icircndatorare şi dă măsură gradelor de acoperire a datoriilor prin activul total al societăţii comerciale
3 Rata plăţilor restante PRCA
times 100
Valoarea platilor restante este de 0 de aceea s-a punctat cu 5 puncte
4 Rata cheltuielilor financiare = ChFCA
times 100
2011 = 4923815441154479 times100 = 11964
40
2012 = 5267079948432498 times 100 = 10875
2013 = 6393412058994909 times 100 = 10837
Acest indicator constituie indicatorul de ldquosecuritate financiarărdquo a agentului economic icircn relaţiile cu instituţiile financiar-bancare
5 Rata cheltuielilor salariale = ChS
VA net ă times 100
2011 = 467362650000 times100 = 71901
2012 = 493630850905 times 100 = 58012
2013 = 507184867654 times 100 = 58454
6 Durata de recuperare a creanţelor = CrCA
times 365 (zile)
2011 = 378732541154479 times365 = 33598 zile
2012 = 528995348432498 times 365 = 39866 zile
2013 = 793089058994909 times 365 = 49068 zile
Constituie indicatorul care oferă informaţii privind solvabilitatea clienţilor Criteriul se evaluaeză exclusiv dinamic fără repere valorice de alarmă
7 Rata rotaţiei stocurilor = CASt
times 100
2011 = 411544791829125 times100 = 224995
41
2012 = 484324981509881 times 100 = 3207 70
2013 = 589949094344180 times 100 = 1358 02
Constituie indicatorul care oferă informaţii privind politici de stocuri Se evaluează exclusiv dinamic şi nu are valori de alarmare
8 Rata capacităţii de autofinanţare = CAFCA
times 100
2011 = 250554741154479 times 100 = 608
2012 = 2781091
48432498 times 100 = 574
2013 = 295627358994909 times 100 = 501
DAD 2 - Marketing
9 Dinamica cifrei de afaceri icircn preţuri comparabile
Este criteriul fundamental al diagnosticului organizaţiei Icircn economia de tranziţie riscul relativ la dinamica cifrei de afaceri este semnificativ mai mare datorită amplititudinii mari a variaţiei cifrei de afaceri
Se studiază metodele
Indicele de creştere a preţurilor produselor industriale Curs mediu anual leiEURO
Analiza se face pe un ciclu minim de 3 ani
42
CA2011 = CA2011= 41154479
CA 2012 = CA2012
IP2012 =48432498
1033 = 4688528
CA2012iquestCA 2013
Ip 2012x Ip2013 = 58994909
1033times1099 = 5206964
10 Intensitatea exportului
Se măsoară prin raportul VexCA
times 100
Criteriul este evaluat numai la societăţile comerciale la care VexCA gt25 icircn ultimul exerciţiu final
Sc Radic Star nu realizează venituri din exporturi
DAD 3 ndash Tehnologie
11 Indicatorul de evaluare a productivității muncii Ipr = VA net ăNs
Productivitatea muncii se evaluază icircn preţuri comparabile (indicele preţurilor produselor industriale) similar cu cifra de afaceri
Ipr = VA net ăNs
2011 = 650000135 = 4813 mil lei salariat
2012 = 850905150 = 5672 mil lei salariat
2013 = 867654162 = 5355 mil lei salariat
Productivitatea muncii icircn preturi comparabile
Ipr = 4813
Ipr 2011 = 48131033
= 4659
43
Ipr 2012 = 5355
1033times1099 = 4718
12 Indicatorul de evaluare a eficienţei energetice
Iee = Che(energie gaze apă)VA netă times 100
2011 = 802350650000 times100 = 123438
2012 = 899734850905 times 100 = 105738
2013 = 1034654867654 times 100 = 119247
DAD 4 Resurse umane13 Nivelul salarizării personalului
Se utilizează indicele preţurilor de consum Se calculează rapoartele
Smed = Ch sal total
Ns
Smed2011 = 4567362
135 = 3383 leisalariat
Smed2012 = 5023630
150 = 3349 leisalariat
Smed2013 = 5567184
162 = 3436 leisalariat
Smed2012Smed2011Ip2012
= K1 K1= (Smed 2012Smed2011) Ipc2012= (3349 3383) 1052= 094
44
Smed3Smed2Ip 32
= K2 K2 = (Smed2013Smed2012) Ipc2012 = (3436 3349)1069 = 095
14 Siguranța locului de muncă
Evaluarea ia icircn considerare
Nmp anul 2011
Nmp anul 2012
Nmp anul 2013 unde Np reprezintă numărul de personal
Calculul evaluării statice
Se calculează Rezultatul brut al exerciţiului icircn anul 2013
Rb2013CA 2013 times 100 = 86650
58994909 times100 = 0146
Societatea comerciala se afla in clasa 5 (nota 300) si este penalizata cu 1 punct datorita cheltuielilor financiare din cifra de afaceri in anul 2012
Es = 300 ndash 100 = 200
Tabel 22 Tablou de date prelucrate Evaluare dinamica
Nr crt
Denumirea ratei Valoarea
2011
Valoarea
2012
Valoarea
2013
Trend Ed
A Piata
1 Dinamica cifrei de afaceri mld lei
41154479 4688528 5206964 5
2 Intensitatea exportului 0 0 0 rarrrarr 5
45
Evaluarea dinamica 5
B Finanaciar
1 Rezultat de exploatareCA
0326 0301 0283 rarr 2
2 Indatorarea DTAT 657 658 738 rarr 4
3 Plati restante PRCA 0 0 0 rarrrarr
4 Cheltuieli financiare ChfinCA
11964 10875 10837
rarr
4
5 Cheltuieli salariale ChsVA
71901 58012 58454 rarr 35
6 Recuperare creante CRCA365 zile
33598 39866 49068
rarr
35
7 Rotatia stocurilor STCA
224995 3207 70 1358 02 rarr 2
8 Capacitatea de autofinantare CAFCA
608 574 501 1
Evaluarea dinamica
C Tehnologie
1 Productivitatea VANPmil leisalariat
4813 4659 4718 4
2 Eficienta energetica ChEVA
123438 105738 119247 3
Evaluarea dinamica 400
D Resurse umane
1 Nivelul salarizarii personalului
094 095
rarrrarr
5
46
2 Siguranta locului de munca NrNP
135 150 162 5
Evaluare dinamica 5
Evaluare dinamica globala
3615
Evaluarea dinamică globală
Ed = 5+5+2+4+4+35+35+2+1+4+3+5+513 = 3615
Evaluarea statică
Societatea comerciala se afla in clasa 5 (nota 300) si este penalizata cu 1 punct datorita cheltuielilor financiare din cifra de afaceri in anul 2012
Es = 300 ndash 100 = 200
Evaluarea globală
Conform formulei EG = K1 Es + K2 Ed se calculează Evaluarea globală unde K1=04 şi K2=06
Astfel avem
EG = K1times Es + K2times Ed = 04times2+ 06times3615 = 2969
Diagnostic standard
1Direcţii critice (N le 2)
- Financiar
2Criterii praguri de alarmă (N=1)
-Capacitatea de autofinantare
3Criterii cu evoluţie net favorabilă (N = 5)
47
- Dinamica cifrei de afaceri
- Intensitatatea exportului
- Nivelul salariatilor
- Siguranţa locului de muncă
Societatea comercială se icircncadrează icircn clasa A (3000lt EGlt = 4000)
Probabilitatea de menţinere pe piaţă se calculează prin relaţia
P = EG5
times100
48
Nr
crtDenumirea ratei Ed
A Piaţa
1 Dinamica cifrei de afaceri mldlei 5
2 Intensitatea exportului 5
Evaluarea dinamică 5
B Financiar
1 Rezultat de exploatareCA 2
2 Icircndatorarea DTAT 4
3 Plăti restante PRCA
4 Cheltuieli financiare ChfinCA 4
5 Cheltuieli salariate ChSVA 35
6 Recuperare creanţe CRCA365 zile 35
7 Rotaţia stocurilor CAST 2
8 Capacitatea de autofinanţare CAFCA 1
Evaluare dinamică
C Tehnologie
1 Productivitate VANP mii leisalariat 4
2 Eficienţa energetică ChEVA 3
Evaluare dinamică 400
D Resurse umane
1 Nivelul salarizării personalului 5
2 Siguranţa locului de muncă Nr NP 5
Evaluare dinamică 5
Evaluare dinamică globală 3615
P = 29695 times100 = 5938
Pe scara de 7 trepte societatea comercială se icircncadrează icircn clasa A cu o probabilitate de 5938
212 Analiza riscurilor manageriale majore
Riscuri derivate din decizii manageriale referitoare la securitatea financiară a firmei
După Mereuţă C (2004) ratele de performanţă care definesc securitatea financiară a firmei sunt
- Plăţile restante raportate la cifra de afaceri PRCA - Cheltuielile financiare raportate la cifra de afaceri ChF CA
Icircn stadiul actual al economiei romacircneştiPRCA gt =50ChF CA gt = 25 CONSTITUIE PRAGURI DE ALARMĂ REFERITOARE LA INCAPACITATEA DE PLATĂ
Sursele de lichidităţi ale firmei cuprind- rezultatul de exploatare- amortismentele
- credite curente la bănci- emitere de obligaţiuni pe piaţa de capital- credite de la acţionarii firmei
După tipul surselor acestea pot fi- surse proprii- surse atraseDe regulă sursele de finanţare sunt o combinaţie icircntre cele 2 tipuri
Indicatorul strategic intern al securității financiare al firmei este de gradul de acoperire cu lichidități a cheltuielilor lunare de exploatare (Mereuţ C 2004)
Icircn cazul SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL icircn perioada analizată avem
Ga = Lichidid ăţ i(conturi lei valut ă casă)Cheltuieli lunare deexploatare times100
Ga =4 622 899lei4 389 233 times100 = 105323
49
213 Analiza diagnostic calitativă
1 Resursele umane din prspectivă decizionalăIcircn domeniul resurselor umane principalele decizii se referă la
A) CALIFICAREA ANGAJAŢILOR
Calificarea angajaţilor trebuie să conţină simultan profilul profesional şi profilul psihologic dezirabil pentru fiecare postIcircntr-o firmă comportamentul etic al conducerii presupune absenţa altor criterii de angajare şi evaluare decacirct cele obiective Criteriile de angajare trebuie curăţate de alte interese extraprofesionale
Activitatea icircn societate este realizată de un număr de 162 de angajaţi Acest număr s-a mărit o dată cu creşterea producţiei icircn această societate Astfel din cei 162 de angajaţi cu contract de muncă sunt 157 de persoane iar colaboratori doar 5 persoane Din persoanele cu contract de muncă 145 de persoane au o vechime icircn organizaţie mai mare de 2 ani iar 12 persoane au funcţie de conducere şi funcţie de execuţie
Figura nr 23 Structura salariaţilor
cu vechime icircn organizaţie cu funcţie de
conducere şi de execuţie
colaboratori
0
50
100
150
Sursă Figură realizată de absolvent pe baza documentaţiei oferită de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
50
Tabel nr 24 Nivel de salarizare 2013
Atribuţii icircn societate Nivel orientativ de salarizare (lei)
UAP1 UAP2 UAP3 1500 - 4000
Open Space members (Purchasing Finance Commercial Controlling HR)
1500 - 3000
IT 2000 - 3000
Operatori sectie 900 - 1800
Stivuitoristi 1000
Secretară 1500 - 2000
Sursă Tabel realizat de absolvenţi pe baza documentaţiei oferită SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Icircntreg personalul unităţii este angajat cu un contract de muncă pe perioadă nedeterminată icircn care sunt stipulate condiţiile de muncă drepturile şi obligaţiile personalului
Personalul suplimentar necesar pentru modernizarea unităţii va fi atras din zonă şi va avea pregătirea necesară funcţiei
Societatea angajează personal pe bază de probă practică şi interviu Probele practice sunt susţinute icircn prezenţa unor persoane specializate
Orele suplimentare prestate icircn afara orelor normale de lucru sau icircn zilele de sărbători legale se plătesc cu sporurile prevăzute icircn Codul Muncii Salariaţii beneficiază de sporuri de vechime icircn muncă şi icircn asistenţă medicală Pentru ridicarea gradului de calificare şi perfecţionare a lucrătorilor icircn producţie de specialitate se pot organiza cursuri de instruire icircn cadrul uzinei care este autorizat pentru pregătirea personalului icircn industria auto Avacircnd icircn vedere condiţiile de igienă prevăzute de legislaţia icircn vigoare icircn ceea ce priveşte dotarea unităţilor de procesare cu vestiare duşuri apă caldă icircncălzire centrală icircn spaţiile de producţie etc salariaţilor le sunt asigurate toate condiţiile de lucru Icircn general se constată o atitudine pozitivă a personalului faţă de societate
51
Tabel 25 Calificarea angajaţilor 2011
Nivelurile de calificare
Denumire Număr de salariaţi
(xi)
1 Personal cu studii superioare 9
2 Personal cu studii postliceale (şcoli de maeştri)
56
3 Personal cu studii liceale colegii absolvite (cu sau fără bacalaureat)
28
4 Muncitori calificaţi cu şcoli profesionale 22
5 Muncitori calificaţi la locul de muncă 15
6 Muncitori necalificaţi 5
Total salariaţi 135
CM =1times9+2times56+3times28+4times22+5times15+6times5135 = 398
135 = 2948
52
Tabel 26 Calificarea angajaţilor 2012
Nivelurile de calificare
Denumire Număr de salariaţi
(xi)
1 Personal cu studii superioare 10
2 Personal cu studii postliceale (şcoli de maeştri)
56
3 Personal cu studii liceale colegii absolvite (cu sau fără bacalaureat)
29
4 Muncitori calificaţi cu şcoli profesionale 37
5 Muncitori calificaţi la locul de muncă 15
6 Muncitori necalificaţi 3
Total salariaţi 150
CM =1times10+2times56+3times29+4times37+5times15+6times3150 = 405
150 = 2700
53
Tabel 27 Calificarea angajaţilor 2013
Nivelurile de calificare
Denumire Număr de salariaţi
(xi)
1 Personal cu studii superioare 12
2 Personal cu studii postliceale (şcoli de maeştri)
68
3 Personal cu studii liceale colegii absolvite (cu sau fără bacalaureat)
32
4 Muncitori calificaţi cu şcoli profesionale 47
5 Muncitori calificaţi la locul de muncă 15
6 Muncitori necalificaţi 2
Total salariați 162
Sursă Mereuţă C ndash Simulări decizionale Suport de curs pentru master Universitatea din Piteşti Date oferite de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Determinarea nivelului calificării medii a salariaţilor evaluată static icircn trei ani consecutivi
CM =1times12+2times68+3times32+4 times47+5times15+6times2162 = 519
162 = 3 203
54
Tabel nr 28 Tabel trend calificarea salariatilor
Nrcrt
DENUMIRE VALOARE TREND NOTA ACORDATĂ2011 2012 2013
1 Calificarea salariatilor
2948 2700 3203 3
B) Perfecţionarea Pregătirii profesionale
Perfecţionarea Pregătirii profesionale a salariaţilor constituie un obiectiv strategic permanent al companiei
Pregătirea profesională defineşte un proces complex de instruire icircn urma căruia participanţii dobacircndesc noi cunoştinţe teoretice şi practice necesare desfăşurării icircn bune condiţii a activităţii
Nrcrt Denumire indicator UM 2011 2012 2013
1 Cheltuieli cu perfectionarea personalului( Chpp)
mil lei 234762 356907 415754
2 Cheltuieli salariale-totale(Chs)
mil lei 4567362 5023630 5567184
3 ChppChs mil lei 5139 7104 7467
Obiectivele pregătirii profesionale
prevenirea riscului şomajului obţinerea unuei calificări profesionale promovarea icircn muncă şi icircn dezvoltarea carierei profesionale
perfecţionarea capacităţii de rezolvare a problemelor executarea unor lucrări specifice rezolvarea unor sarcini noi icircmbunatăţirea capacităţii de comunicare adaptabilitatea la schimbări
Accesarea diferitelor forme de pregatire profesională presupune pentru icircntreprinzători parcurgerea următoarelor etape
definirea obiectivelor companiei per ansamblu şi per salariat
55
stabilirea noilor cunoştinţe care sunt necesare salariaţilor pentru a-şi indeplini sarcinile icircn mod eficient
stabilirea metodelor de pregătire a instituţiilor la care se va apela şi inventarierea resurselor disponibile
elaborarea programului de pregătire profesională
Principalele metode de pregatire profesională
pregătirea profesională la locul de muncă participarea angajatilor la elaborarea de proiecte participarea la traininguri externe participarea icircn grupuri eterogene de muncă etc alte forme de pregătire convenite icircntre angajator şi salariat
Costurile pregătirii profesionale
Costurile unui program de training depind o serie de factori
tipul trainingului locaţie numărul de participanţi durata reputaţia companiei furnizoare numărul şi expertiza trainerilor calitatea tehnologiei şi a metodologiei folosite icircn implementarea proiectului etc costul unei zile de training poate porni de la 200 de euro şi poate ajunge pacircna la cacircteva mii
Beneficiile pregătirii profesionale
practici manageriale icircmbunătăţite reducerea erorilor din procesul intern al companiei reducerea numărului de clienţi nemultumiţipierduţi creşterea cuantificabilă a productivităţii angajaţilor creşterea vacircnzărilor ritm de lucru optimizat reducerea costurilor de recrutare
SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL menţine icircnregistrări adecvate referitoare la instruirea studiile şi abilităţile personalului pentru icircmbunătăţirea ulterioară a metodelor şi modalităţilor de instruire a personalului săuPentru verificarea aptitudinilor salariatului la icircncheierea contractului individual de muncă se poate stabili o perioadă de probă
-cel mult 30 zile calendaristice pentru funcţiile de execuţie-cel mult 90 de zile calendaristice pentru funcţiile de conducere-maxim 30 zile calendaristice la icircncadrarea persoanelor cu handicap-maxim 5 zile pentru muncitorii necalificaţi
56
C) Motivarea salariaţilor
Motivarea salariaţilor care reflectă icircn ansamblu opţiunea managementului trebuie să fie clară fără ambiguităţi
Criteriile de premiere trebuie să fie clare şi cunoscute de salariaţiDurata normală a timpului de lucru este de 40 de ore pe săptămacircna 8 ore pe zi
Pentru salariaţii studenţi angajatorul poate abroba la cererea acestora un program de lucru cu durată mai mică de 8 ore dar nu mai puţin de 4 ore
Salariaţii care au primit recomandări medicale cu avizul medicului de medicina muncii pot beneficia la cerere de program de lucru redus conform legii
Salariaţii care renunţă la concediul legal pentru icircngrijirea copilului icircn vacircrstă de pacircnă la 2 ani beneficiază de reducerea duratei normale a timpului de lucru cu 2 ore pe zi fără să fie afectate salriul de bază şi vechimea icircn muncă
La cererea lor se poate acorda program decalat cu alte ore de icircncepere a programului de lucru dacă activitatea unităţii permite
Salariaţii societăţii SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL cunosc criteriile de premiere acestea fiind
1 orele suplimentare sunt răsplătite icircn valoare bănescă la sfacircrşitul lunii2 angajaţii primesc primă de vacanţă3 angajaţii cărora li se observă o dezvoltare propice icircn cadrul societăţii le sunt
oferite premii baneşti la o anumită perioadă de timp (1 an)
Criteriile şi treptele de sancţionare sunt clare şi cunoscute de salariaţi
Criteriile de premiere şi sancţionare se negociază cu sindicatele Sporurile care pot fi acordate salariaţilor sunt
pentru vechime icircn muncă pentru muncă prestată icircn timpul nopţii pentru lucrul la temperaturi scăzute sub 8 grade pentru zgomot spor pentru efort fizic
Indemnizaţiile care pot fi acordate salariaţilor pot fi concediu de odihnă
Concedii suplimentare plătite pentru evenimente specialeIcircn afara concediului legal de odihnă angajaţii societăţii au dreptul la un număr de zile
libere pentru evenimente speciale astfel casatoria salariatului ndash 5 zile căsătoria unui copil ndash 3 zile naşterea sau adopţia unui copil - 5 zile
57
decesul soţului soţiei copiilor părinţilor socrilor ndash 5 zile decesul fraţilor cumnaţilor ndash 3 zile decesul bunicilor ndash 2 zile
D) Climatul organizaţional
Asigurarea unui climat organizaţional propice performanţei individuale şi colective constituie un obiectiv strategic permanent al companiei
Societatea SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL nu a icircntacirclnit stări conflictuale
Tabel nr 210 Tabel trend climat organizational
Nrcrt
DENUMIRE VALOARE TREND NOTA ACORDATĂ2011 2012 2013
1 Stari conflictuale 0 0 0 rarr rarr 5
E) Condiţii de muncă Managementul are obligaţia să asigure condiţiile de muncă conform standardelor
europene din domeniul specific de activitate al companiei
Societatea garantează condiţiile cerute de legislaţia icircn vigoare aticirct pentru produsele de origine animală dar şi icircn domeniul sănătăşii animalelor
Din punct de vedere al igienei la nivel de unităţi nu sunt probleme Desigur bolile ar putea veni de la animal la animal sau de la om la animal dar sunt efectuate toate controalele necesare icircnainte de a achiziţiona materia primă Icircn cazul ţărilor Uniunii Europene garantarea se face conform legislaţiei comunitare care permite circulaţia mărfurilor
Avacircnd icircn vedere condiţiile de igienă prevăzute de legislaţia icircn vigoare icircn ceea ce priveşte
dotarea unităţilor de procesare cu 1 vestiare 2 duşuri3 apă caldă4 icircncălzire centrală icircn spaţiile de producţie
Salariaţilor le sunt asigurate toate condiţiile de lucruIcircn ultimii 3 ani nu au existat accidente de muncă
F) Structura de vacircrstă a personalului
58
Managementul are obligaţia de a asigura compatibilitate structurii de vacircrstă a personalului cu nivelurile de performanţă dezirabile ale angajaţilor
se determină structura de vacircrstă la nivelul companiei şi pe principalele activităţi (dacă este cazul)
Sv=
6sumkixi
16
sumxi1
Tabel nr 211 Structura de vacircrstă a personalului 2011
Indicatorul de vacircrstă Intervalul (ani) Număr de salariaţi (xi)
1 18 ndash 24 7
2 25 - 34 42
3 35 ndash 44 62
4 44 ndash 54 45
5 55 ndash 64 8
6 peste 65 0
Sursă Mereuţă C ndash Simulări decizionale Suport curs pentru master Universitatea din Piteşti date furnizate de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Sv =1times7+2times42+3times62+4times45+5times8+6times0
162 = 497162 = 3 067
Tabel nr 212 Structura de vacircrstă a personalului 2012
Indicatorul de vacircrstă Intervalul (ani) Număr de salariaţi (xi)
1 18 ndash 24 6
2 25 - 34 39
59
3 35 ndash 44 58
4 44 ndash 54 37
5 55 ndash 64 8
6 peste 65 2
Sursă Mereuţă C ndash Simulări decizionale Suport curs pentru master Universitatea din Piteşti date furnizate de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Sv =1times6+2times39+3times58+4times37+5times8+6times2
150 = 458150 = 3 053
Tabel nr 213 Structura de vacircrstă a personalului 2013
Indicatorul de vacircrstă Intervalul (ani) Număr de salariaţi (xi)
1 18 ndash 24 4
2 25 - 34 33
3 35 ndash 44 42
4 44 ndash 54 42
5 55 ndash 64 8
6 peste 65 3
Sursă Mereuţă C ndash Simulări decizionale Suport curs pentru master Universitatea din Piteşti date furnizate de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Sv =1times4+2times33+3times42+4times42+5times8+6times3
135 = 422135 = 3 125
Tabel nr 214 Tabel trend structura pe varste a salariatilor
Nrcrt
DENUMIRE VALOARE TREND NOTA ACORDATĂ2011 2012 2013
60
1 Structura pe varsta a salariatilor
3125 3053 3067 35
2 Problema calităţii din perspectivă decizională Icircn domeniul calităţii principalele tipuri de decizii se referă la
A) Sistemul de conducere a calităţiiDecizia fundamentală Implementarea sistemului de conducere a calităţii care
presupune auditarea certificarea monitorizareaDecizia ndash influenţează decisiv supravieţuirea pe piaţă odată cu aderarea Romacircniei la
Uniunea Europeană
Direcţia Calitate Industrială reprezintă icircn permanenţă clientul icircn interiorul icircntreprinderii ăn materie de calitate a produsului Ea se asigură că toate nivelelele de organizare sunt sensibilizate de exigenţele clienţilor Rolul său este de a
a conduce calitatea icircn toată icircntrteprinderea de a da asigurări că fabricaţia ţine sub control calitatea produselor de a garanta calitatea produselor livrate de a reacţiona la informaţiilor clienţiilor
Direcţia Calitate Industrilă are autoritatea pentru a opri fabricaţia sau livrarea produselor dacă la nivel ul calităţii este inesuficient
sau are cunoştiinţă de un risc potenţial de a da aviz decizional icircn materie de asigurare a calităţii
Sistemul de Management al Calităţii se sprijină pe standarde care descriu organizarea şi funcţionarea icircn termen de calitate Aceste standarde pentru icircntreprindere cuprind
manualul calităţii reguli norme proceduri şi instrucţiuni formulare necesare icircnregistrărilor
Auditul este un proces sistematic independent şi documentat icircn scopul obţinerii de dovezi de audit şi evaluarea lor pentru a determina măsura icircn care sunt icircndeplinite criteriile de audit
Criteriile de audit reprezintă ansamblul de politici proceduri sau cerinţe utilizate ca
61
referinţă Există trei tipuri de audit audit de primă parte (audit intern) audit de secundă parte şi audit de terţă parte Auditurile de secundă parte şi de terţă parte sunt audituri externe
Auditul intern este organizat cu personalul propriu al organizaţiei şi poate confirma echipei manageriale că SMC este implementat şi funcţionează eficient
Organizaţia efectueză audituri interne la intervale planificate iar aceste audituri se desfăşoară conform unor proceduri documentateProcedura managementului calităţii referitoare la audituri interne descrie următoarele aspecte
cuprinsul frecvenţa şi metodele auditurilor responsabilităţile pentru realizarea auditurilor regulile privind icircnregistrările rezultatelor auditurilor interne şi raportarea către conducerea de
vacircrf
Procesul de auditare cuprinde patru etape
pregătirea auditului sistemului calităţii efectuarea auditului elaborarea raportului de audit care include constatările auditului urmărirea acţiunilor corective
Constatările auditului pot indica fie conformitatea sau neconformitatea cu criteriile auditului fie oportunităţi de icircmbunătăţire Rezultatele acestor audituri furnizate de echipa de audit trebuie documentate iar acţiunile corective propuse şi implementate pentru eliminarea cauzelor neconformităţilor trebuie verificate Auditurile de secundă parte sunt efectuate de clienţii organizaţiei Auditurile de terţă parte sunt efectuate de organizaţii externe independente (care nu sunt interesate) Astfel de organizaţii acreditate furnizează certificarea sau icircnregistrarea conformităţii cu cerinţele standardului SR EN ISO 90012008
Certificarea SMC (SISTEMUL DE MANAGEMENT AL CALITĂŢII) se efectuează icircn scopul de a se asigura icircncrederea că organizaţia este capabilă să livrezepresteze produseservicii pe baza unor standarde de calitate internaţionale (ISO) sau a altor documente normative
Certificarea sistemelor de management al calităţii se efectuează la nivel naţional sau internaţional de către un organism de certificare recunoscut (acreditat) pe baza standardelor ISO 9000 şi a unor standarde specifice domeniului
Ca urmare a certificării se realizează atacirct scopuri externe (satisfacţia clienţilor publicitate aliniere la directive comunitare etc) cacirct şi scopuri interne (realizarea obiectivelor calităţii creşterea eficacităţii şi eficienţei SMC performanţe etc) Metodologia certificării sistemelor de management al calităţii (auditul de certificare) implică următoarele etape principale
pregătirea auditului de certificare examinarea documentelor SMC efectuarea auditului de certificare acordarea certificatului şi supravegherea respectării condiţiilor certificării (de exemplu anual
sau de două ori pe an)
62
Certificarea calităţii se face prin acordarea Certificatului de conformitate şi a Certificatului de capabilitate Certificatul de conformitate este un document eliberat conform regulilor unui sistem de certificare prin care se confirmă că produsul procesul sau serviciul certificat este conform standardelor ISO sau conform normelor Comunităţii Economice Europene (EN) Certificatul de capabilitate este un document eliberat de experţii ASRO (Asociaţia Romacircnă pentru Standardizare) care atestă că producătorul are condiţii organizatorice dotare cu mijloace de producţie şi personal pentru a reproduce icircn serie produsele care au primit certificatul de conformitate Icircn Romacircnia cel mai important organism de certificare este Societatea Romacircnă pentru Asigurarea Calităţii (SRAC)
Cod CAEN 2932 - Fabricarea altor piese si accesorii pentru autovehicule si pentru motoare de
autovehicule
Sursă Fotografii realizate de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
B) Comportarea produselor icircn exploatare
Evidenţierea corectă şi operativă a reclamaţiilor de la clienţi stipulată clar icircn regulamentele de ordine interioară Utilizarea unor indicatori de fiabilitate şi a unui sistem de urmărire a fiabilităţii Capcana decizională cosmetizarea reclamaţiilor
63
3 Management
A) Strategia firmei - ANALIZA STRATEGICĂ PE BAZA MATRICII BCGBCG - Modelul Boston Consulting Group - are la baza doua variabile cheie atractivitatea
produsului măsurată prin rata de crestere a pietei (a vacircnzarilor) ponderea (pozitia) relativa pe piata a produsului sau serviciului
Tabel nr 215 Tabel valori BCG
Produse Ponderea produselor
Rata de crestere Cota relativa de piata
Mase plastice 35 175 10
Piese injectate 10 110 20
Piese termoformate 25 90 75
Rata de crestere20
175 A
11 B10
9 C
64
0 1 2 3 4 5 6 7 75 8 9 10 Cota relativa de piata
Produsul A inregistreaza un volum foarte ridicat de productie acesta reprezinta o sursa de venit pentru societatea SC Euro Auto Plastic Systems SRL Este un produs care aduce profit societatii si se afla in top fiind lider pe piata
Produsul B este un produs din ce in ce mai cautat de client acesta aflandu-se intr-o perioada de crestere continua
Produsul C se gaseste pe piata cu o crestere nu foarte rapida fata de celelalte produse clientii probabil fiind mai rezervati Acest produs nu reprezinta un lider pe piata
Organizarea procesuală şi structurală la SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Activitatea societăţii este coordonată de directorii SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL si SC Faurecia SRL persoane cu experienţă icircn domeniul de activitate Tipul de conducere este conducerea prin obiective icircn acest scop obiectivele fundamentale care se referă la cifra de afaceri profit rezultate din strategia societăţii sunt stabilite icircn concordanţă cu posibilităţile societăţii şi icircn corelaţie cu cererea de pe piaţă
Structura organizatorică simplificată la SC Euro Auto Plastic Systems SRL este reprezentată icircn organigrama generală a icircntreprinderii şi prezintă un număr de cinci nivele ierarhice
Structura organizatoricăprivită icircn ansamblul ei are două părţi disticte structura de conducere sau funcţională şi structura de producţie sau operaţională
Structura de conducere sau funcţională cuprinde ansamblul persoanelor compartimentelor şi relaţiilor organizaţionale constituite şi plasate astfel icircncacirct să asigure condiţiile economic tehnice şi de personal necesare desfăşurării procesului managerial şi proceselor de execuţie
Structura de producţie sau operaţională este formată din ansamblul persoanelor compartimentelor şi relaţiilor organizaţionale constituite icircn scopul realizării directe a obiectului de activitate a icircntreprinderii
Atacirct la nivelul structurii de conducere cacirct şi la cel al celei de producţie se regăsesc elementele primare şi anume
postul funcţia compartimentul nivelul ierarhic
65
relaţiile organizatorice
22 Analiza mediului extern general
Prin definiţie mediul ambiant cuprinde toate elementele exogene icircntreprinderii europene de natură economică tehnică politică şi demografică culturală ştiinţifică organizatorică juridică psihologică educaţională şi ecologică care contribuie la stabilirea obiectivelor acesteia obţinerea resurselor necesare adoptarea şi aplicarea deciziilor de realizare a lor O serie de autori fac distincţie icircntre mediul extern general sau macromediul şi mediul competiţional competitiv sau micromediul icircntre care stabilesc o relaţie ca de la general la particular Considerăm justificată această distincţie icircntrucacirct
mediul extern general infleunţează firma prin intermediul unor tendinţe pe termen lung şi cu impact variabil asupra organizaţiei la rtacircndul ei firma ca individ organizaţional icirci poate influenţa unele componente pe termen lung dar nu le poate controla şi dirija
mediul competiţional specific este cadrul cel mai apropiat de acţiune cu acre firma stabileşte relaţii directe icircn acre factorii de oinfluenţă şi intensitatea manifestărilor se resimt direct şi pe termen scurt la racircndul ei fima poate influenţa acest mediu mai mult şi mai eficient
Mediul extern general cuprinde condiţiile exterioare icircn care serviciile informaţionale operează Cele mai multe organizaţii operează icircn medii complexe icircn schimbare care icircn mod continuu creează noi provocări care trebuie controlate pentru a asigura supravieţuirea şi succesul Analiza mediului extern şi intern al organizaţiei este procesul prin care se stabilesc caracteristicile- cheie ale mediului intern şi extern al organizaţiei care pot avea un impact asupra acesteia la nivel strategic O sarcina principala a managementului este sa se asigure ca serviciul informaţional este performant şi se adaptează la schimbările interne şi externe Acest lucru poate fi realizat prin cacircteva procese Informaţia iniţială din mediul intern şi extern trebuie sa fie culeasa asimilata şi evaluata Cacircteva metode de evaluare care pot fi folosite sunt identificarea factorilor critici de succes şi profilul de capabilitate (capacitate) O greşeală a managementului ar fi sa ignore sau sa omită revizuirea continua a performantelor organizaţiei icircn raport cu mediul intern şi extern Adesea scuza pentru o astfel de practica este faptul ca se consuma mult timp Icircn schimb planificarea devine mai eficienta prin folosirea unui astfel de proces
FACTORI icircn evaluarea mediului extern Social
66
Economic Tehnologic Cultural Demografic Politic
Factorii economici includ elemente complexe mcanisme cu implicţii ce se resimt asupra tuturor celorlalţi factori Studierea lor oferă firmelor informaţii referitoare la oportunităţiile şi constracircngerile dezvoltării pericolele imediate sau de perspectivă tendinţe ce pot fi preicircntacircmpinate sau ocolite printr-o strategie adecvată piaţa internă şi externă ritmul de dezvoltare economică puterea de cumpărare a monedei naţionale rata inflaţiei fluctuaţiile preţurilor etc Datele statistice arată din păcate influenţele negative ale unora din factorii amintiţi asupra firmelor din comerţ şi turism
Factorii tehnologici includ elementele ale căror influenţe se resimt direct şi imediat dar şi influenţe propagate Pentru firmele de comerţ şi turism influenţele se resimt pe o serie de planuri cum ar fi
progresul tehnic evident al mijloacelor de transport Atacirct icircn comerţ cacirct şi icircn turism se constată puternicul efort investiţional al firmelor pentru a icircşi procura echipamente de transport eficiente sigure moderne
folosirea unor noi tehnologii icircn construcţia noilor unităţi sau modernizarea celor existente pătrunderea masivă a calculatoarelor cu implicaţii asupra comunicaţiilor promovării realizării
vacircnzărilor on-lineFactorii demografici numărul populaţiei ponderea populaţiei active structura socio-
profesională rata de ocupare rata natalităţii şi mortalităţii durata medie de viaţă influenţează firma icircn privinţa volumului structurii şi calităţii ofertei de muncă De asemenea ei reprezintă icircn macromediul firmei de comerţ şi turism zona de formare a cererii şi de exprimare a consumului
Factorii socio-culturali structura populaţiei pe medii sociale raportul dintre populaţia urbană şi rurală starea de sănătate nivelul educaţiei obligatorii valorile mentalităţile tradiţiile obieciurile influenţează firma din punctul de vedere al atitudinilor şi comportamentelor cu care personalul intră icircn firmă Relaţia dintre gradul de urbanizare şi cererea respectiv consumul turistic poate fi considerată drept o relaţie pozitivă Pe de-o altă parte acţionează dorinţa citadinului de a evada din zgomotul poluarea şi agitaţia oraşului iar pe de altă parte nivelul veniturilor care este evident mai ridicat comparativ cu mediul rural
Factorii politici politica economică şi socială politica ştiinţei şi icircnvăţămacircntului politica externă influenţează indirect firma dar aceste tendinţe sunt profunde şi se resimt prin efectele lor pe un termen icircndelungat Spre exemplu politica externă a ţării de integrare icircn Uniunea Europeană exercită asupra mediului romacircnesc o serie de presiuni dar şi oportunităţi mai ales pe planul transferului de tehnologii cunoştinţe al icircnvăţării organizaţionale al metodelor şi tehnicilor de management
23 Analiza mediului extern specific
67
Mediul specific - este acea parte a mediului extern care are relevanta directa pentru atingerea scopurilor organizatiei Acest mediu este foarte particular pentru fiecare organizatie astfel icircncacirct de pilda daca o firma producatoare de calculatoare si una producatoare de cosmetice functioneaza icircn acelasi mediu general si se adapteaza la aceleasi tendinte generale ele se confrunta icircnsa cu forte specifice domeniului lor de activitate ca de pilda tipul pietei de desfacere piata de forta de munca etc
Mediul extern specific al firmei cuprinde agenţii din proximitatea acesteia
firma icircn sine furnizorii clientii intermediarii concurenţii grupurile de interes care influenţează capacitatea firmei de a-şi satisface clientela politica ratei dobacircnzii Creşterea TVA
Figura 216 Agenţii mediului extern specific al firmei
Concurenţi
68
CONCURENŢA
FURNIZORII FIRMA INTERMEDIARII CLIENŢII
PUBLICUL
Aici putem vorbi fir de concurenta din tarile cu forta de munca mai ieftina (Maroc Algeria etc) fie de alte companii cu profil auto Icircn zona Piteştiului sunt foarte mulţi astfel de producatori auto Printre aceştia amintim
SKODA
A fost privita mult timp ca un miracol al Estului fiind considerata un fel de Volkswagen pentru modesti multi dintre romani si-ar dori ca noua Dacia sa aiba o traiectorie similara Din pacate nu mai este demult o masina ieftina avand tarife aliniate cu majoritatea celorlalti competitori din import Aproape 25 din vanzarile marcii sunt in segmentul sub 10000 euro asa ca si Skoda va fi fara indoiala afectata
Ca si in cazul Clio Symbol vor suferi in primul rand modelele Fabia ieftine de baza cu motoare mici pe benzina in ambele variante de caroserie (hatchback si in trei volume) Alaturi de aspectul nou si de presupusul salt calitativ fata de Solenza LOGAN are un motor mai puternic (75 CP) in comparatie cu cele mai vandute variante Fabia pe benzina (doar 64 CP) asa ca ar putea intra chiar in concurenta directa factorul de decizie pret fiind cel care ar putea influenta decisiv alegerea Similar cu Renault doritorii de diesel vor ramane in continuare clienti fideli pentru Fabia dar numai pana cand noua Dacia va primi si ea un motor diesel caz in care se va repeta povestea de la benzina In general Skoda ne-a invatat cu oferte speciale periodice constand mai ales in adaugarea unor echipamente optionale aceasta putand fi o cale eficienta de a face fata competitiei
CHEVROLET
Noua gama Daewoo produsa in era GM a intrat in Romania de mai putin de un an dar a urcat deja intre primii 10 importatori Din pacate majoritatea vanzarilor sunt contabilizate de Kalos un model comparabil cu noua Dacia care are si dezavantajul taxelor vamale de 30 fiind produs in Coreea Ca urmare inevitabil LOGAN va atenta si la potentialii clienti Chevrolet mai ales ca acestea nu stralucesc din punct de vedere al materialelor finisarii si gradului de echipare fiind percepute ca fiind exact ceea ce sunt - marca ieftina a lui GM O supapa de oxigen ar putea veni din partea noului model Lacetti care ataca segmentul compact cu preturi modice Surpriza cea mai mare pentru toata lumea care ar rezolva in acelasi timp si problema Chevrolet dar si pe cea a lui Daewoo ar fi finalizarea incertitudinii fabricii de la Craiova prin cumpararea de catre GM care ar putea incepe productia noilor modele in Romania
PEUGEOT
In gama Peugeot peste 15 din vanzari reprezinta variante mai ieftine de 10000 de euro (fara taxe) fiind vorba de variantele de baza de la 206 - este vorba de motoare mici si echipari spartane dar care astazi reprezinta o optiune pentru cei care vor altceva fata de Dacia Daewoo sau Renault Chiar daca acestea au caroserii in doua volume fiind ideale pentru deplasarea urbana cele cateva atuuri detinute de LOGAN (noutate pret grad de echipare salt calitativ etc) ar putea sa-i determine pe o parte dintre potentialii clienti macar sa ia in calcul si alternativa Dacia Cu siguranta Peugeot nu poate concura in termen de pret asa ca va trebui sa compenseze eventualele pierderi de clienti de la limita inferioara a
69
gamei in favoarea Dacia cu atragerea altora in primul rand prin motorizarile diesel de referinta si de ce nuprin modelele mai bine echipate
FIAT
Din punct de vedere constructiv principalul concurent este Albea care reprezinta varianta turco-italiana pentru LOGAN In favoarea Albea putem contoriza volumul record al portbagajului puterea mai mare si interiorul cu materiale superioare din pacate totul fiind la un pret mai mare decat cel anticipat pentru LOGAN la echipare echivalenta Din punct de vedere pret Fiat propune in aceasta zona si modelul Panda este adevarat cu o cu totul alta arhitectura Tinand cont de influenta majora pe care o are pretul pentru romani sunt sanse ca din acest motiv sa fie afectate si vanzarile de la Panda care tocmai au decolat Si cum Albea si Panda au reprezentat impreuna peste 77 din vanzarile Fiat in primele 4 luni iata ca LOGAN devine un motiv serios de ingrijorare
HYUNDAI
Cu 35 din vanzarile marcii dupa patru luni Accent este un element de baza al dezvoltarii Hyundai in Romania Din pacate are doua uriase piedici in noile conditii concurenta directa cu LOGAN si taxele vamale de 30 datorate originii coreene Daca se ia in calcul si diferenta de pret raman ca argumente puterea mai mare interiorul mai prietenos dorinta de a avea altceva si de ce nu motorizarea diesel In ciuda dimensiunilor exterioare comparabile Accent are cel mai mic ampatament dintre modelele similare afectand astfel confortul pasagerilor din spate Volumul redus al portbagajului este compensat de posibilitatea rabatarii banchetei rezultand un spatiu util generos
VOLKSWAGEN
Pare o intamplare faptul ca Volkswagen are modele mai ieftine de 10000 euro dar acestea acumuleaza 10 din totalul marcii Pentru cei de la Volkswagen compararea lui Polo cu LOGAN ar suna a blasfemie dar pentru clientul care are putini bani in buzunar aceasta analiza este chiar indicata Nu stim cati dintre cei care au Volkswagen in cap vor renunta in favoarea noii Dacia dar sunt sanse sa se intample si aceasta minune Oricum cele cateva unitati luate in calcul sunt ca si inexistente la nivelul intregii piete fiind resimtite doar de Porsche Romania Si cum in acest an Volkswagen are o crestere mult mai mica comparativ cu tendinta generala a pietei fiecare masina vanduta sau nu conteaza Totusi in general clientii de VW isi doresc masini echipate mai putini fiind cei cu tendinte spartane Poate ca in cazul firmelor este mult mai usoara renuntarea la confort in favoarea pretului
70
Furnizori
Tabel nr 217 Principalii furnizori de piese
PRINCIPALII FURNIZORI DE MATERII PRIME
Nr crt FURNIZORI Intern Extern
Adresa Cantitate Valoare
aprox aprox
(RON)
aprox
din total
vacircnzări
Materie primă
1
SC CHIMICA AUTOMOTIVE SRL Intern
Orăştie 870 7800562 20
2
SC ELJ SRL InternDacircmbovița 960 8080282 20
3 SC VERNICOLOR SRL
Intern Oradea 1440 12120423 60
71
Total 3270 28001265 100
TOTAL 28001265
Sursă Tabel realizat pe baza contractelor icircncheiate cu furnizorii societăţii SC Euro Auto Plastic Systems SRL
ClienţiActivitate EAPS 2013 Serie amp CKD amp piese de schimb Repartizarea activității pe clienți
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Modelul celor 5 forţe industriale
O ramură cuprinde un grup de firme care fabrică produse sau prestează servicii asemănătoare Icircntrucacirct aceste firme sunt concurente ele se influenţează reciproc Ramurile includ de obicei o gamă
72
largă de strategii concurenţiale pe care firmele le folosesc cu scopul de a obţine competitivitate strategică şi profitabilitate superioară Comparativ cu mediul general mediul ramurii are un efect mai direct asupra competitivităţii strategice şi a profitabilităţii
Intensitatea concurenţei din ramură şi potenţialul de profit al unei ramuri depinde de forţele concurenţiale existente icircn acea ramură (conform Modelului celor cinci forţe concurenţiale elaborat de profesorul american Michael Porter expert icircn domeniul strategiilor) şi anume
pericolul apariţiei unor firme noi intensitatea concurenţei icircntre firmele existente pericolul produselor substituente puterea de afaceri a furnizorilor puterea de afaceri a cumpărătorilorModelul celor cinci forţe concurenţiale se prezintă icircn Figura nr 218
Figura nr 28 Modelul celor 5 forţe industriale
1 Ameninţarea din partea unor firme noi care doresc să intre icircntr-o industrie icircnseamnă diminuarea cotei de piaţă şi a profitabilităţii pentru SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL Un număr mare de ldquonou-intraţirdquo icircnseamnă o concurenţă mai acerbă pentru societate marje de profit icircn scădere şi dispariţia din
73
Firmele nou intrate pe piaţă
Rivalitate icircntre firmele existente pe piaţă
Furnizorii Consumatorii
Bunuri şi servicii de substituţie
piaţă a companiilor necompetitive Numărul de companii nou intrate depinde de barierele la intrare din industria respectivă
Acestea isi fac loc pe piata prin practicarea unor preturi mai reduse fata de principalii competitori fac redusceri in permanenta nu doar in perioada sarbatorilor produc produse de calitate ridicata2 Consumatorii influenţează nivelul preţului produselor oferite de firme calitatea şi concurenţa icircntre firme similare Puterea de afaceri a unui grup de consumatori este mare icircn următoarele situaţii
dacă produsele pe care le cumpără constituie o parte importantă a activităţii firmelor producătoare respective astfel că rolul acestui grup de consumatori icircn afacere creşte
dacă produsele respective deţin o pondere mare icircn costurile de aprovizionare ale consumatorilor
dacă gradul de informare al acestui grup de consumatori privind oferta şi preţurile practicate de alte firme concurente este ridicat atunci puterea de negociere a acestuia este mai mare
dacă se poate orienta spre un alt furnizor costurile generate de această schimbare fiind minime sau chiar inexistente riscurile implicate fiind de asemenea minime
Icircn timp ce firmele care concurează icircn aceeaşi ramură icircncearcă să obţină profituri peste nivelul mediu cumpărătorii sunt interesaţi să cumpere produsele la un preţ cacirct mai mic
Cumpărătorii vor negocia pentru o calitate mai bună a produselor sau pentru un nivel de servire mai mare dar la un preţ cacirct mai mic aspect care măreşte concurenţa icircntre firmele ofertante
Puterea de negociere a clienţilor poate exercita o presiune mare asupra unor companii Deseori clienţii puternici vor negocia contracte tot mai favorabile pentru ei forţacircnd preţurile icircn jos ceea ce va duce la o concurenţă mai acerbă icircn cadrul industriei Multe companii din Romacircnia sunt dependente de un singur client care deseori generează peste 50 din venituri O asemenea situaţie este nefavorabilă pe termen lung Puterea clienţilor este mai mare atunci cacircnd numărul lor este mic iar dimensiunea lor este mare şi icircn cazul icircn care clienţii pot icircnlocui un furnizor cu altul fără a suporta cheltuieli mari SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRLnu se confruntă cu acestă problemă deoarece societatea are foarte mulţi clienţi datorita uzinei DACIA
3 Furnizorii cu o putere de negociere mare vor obţine preţuri mai bune pentru serviciile şi produsele sale şi vor reduce din profitabilitatea industriei pe care o deservesc Puterea de afaceri a furnizorilor poate determina creşterea preţului materiilor prime pe care ei le oferă sau reducerea calităţii acestora Situaţiile icircn care furnizorii sunt puternici tind să le reflecte pe cele icircn care cumpărătorii sunt puternici şi anume
dacă un furnizor vinde materii prime la o diversitate de cumpărători atunci el va avea posibilitatea să influenţeze preţul calitatea şi clauzele contractului
dacă furnizorii nu sunt nevoiţi să concureze cu cei care oferă materii prime substituente dacă costurile generate de schimbarea furnizorilor sunt mari ceea ce măreşte dependenţa de
acelaşi furnizor dacă furnizorii se integrează vertical icircn aval pătrunzacircnd icircn ramura de acţiune a consumatorilor
acestora atunci ei constituie o ameninţare pentru consumatorii care acţionau acolo (de exemplu o firmă producătoare de confecţii se poate integra icircn aval prin crearea unei reţele proprii de desfacere)
74
4 Intensitatea rivalităţii icircntre firmele existente care se manifestă sub forma luptei pentru dobacircndirea unei poziţii mai bune pe piaţă folosind tactici cum ar fi preţul reclama calitatea oferirea unor produse noi etc Rivalitatea apare pentru că unul sau mai mulţi concurenţi simt presiunea exercitată de alţii sau văd un prilej favorabil consolidării poziţiei lor pe piaţăIntensitatea rivalităţii dintr-o ramură depinde de gradul icircn care firmele concurează pentru a dobacircndi competitivitate strategică şi o profitabilitate superioară icircntrucacirct succesul se măsoară faţă de alte firme din aceeaşi ramură
5 Produsele şi serviciile de substituţie influenţează direct cererea dintr-o industrie Uneori este greu să identifici această ameninţare deoarece produsul de substituţie poate face parte dintr-o altă industrie Atunci cacircnd există sau apar multe produse şi servicii de substituţie profitabilitatea industriei este afectată Un produs constituie un substituent bun dacă satisface aceeaşi nevoie şi dacă este mai avantajos ca şi preţ
Icircntrucacirct toate firmele care acţionează icircntr-un domeniu concurează cu firme care oferă produse substituente uneori se cere un efort colectiv al lor privind reclama icircmbunătăţirea calităţii produselor acţiuni de marketing etc
Pericolul produselor substituente este mare atunci cacircnd costurile care trebuie suportate de consumatori la schimbarea furnizorului de produse sunt mici sau inexistente dacă preţul produselor substituente este mai mic iar calitatea şi performanţele lor sunt cel puţin egale cu cele ale produselor curente
75
CAPITOLUL IV
FORMULAREA STRATEGIEI LA NIVELUL FIRMEI (ANALIZA SWOT)
Prin analiza SWOT se evidentiază punctele forte şi cele slabe ale firmei precum şi oportunităţile şi ameninţările pe care le prezintă mediul ei de acţiune Punctele forte şi cele slabe se referă la mediul intern al societăţii iar oportunităţile şi amentinţările rezultă din acţiunea factorilor externi Oportunităţile sunt legate de factorii care facilitează valorificarea avantajelor competitive ale instituţiei pe cacircnd ameninţările se manifestă din partea factorilor externi care pot conduce la declinul economic
Tabel nr 420 Matricea de inventare SWOT
Pozitiv Negativ
Mediul intern Puncte tari Puncte slabe
Mediul extern Oportuniţăţi Ameninţări
Folosirea modelului cantitativ implică două etape
1 identificarea cadranului SWOT
2 formularea strategiei concrete
Etapa I ndash Icircntocmirea matricei de evaluare a factorilor interni (MEFI)
A) Identificarea factorilor interni (punctele forte şi punctele slabe)
B) Atribuirea de coeficienţi de importantă Kj icircntre 0 şi 1 icircn funcţie de influenţa factorilor asupra succesului firmei astfel icircncacirct
76
sumj
K j = 1
C) atribuirea unei note Nj fiecărui factor cu valori cuprinse icircntre 1 şi 4
Nj = 1 ndash factor foarte slab
Nj = 2 ndash factor slab
Nj = 3 ndash factor forte
Nj = 4 ndash factor forte major
D) Stabilirea puterii globale a firmei - PGIF
PGIF = sumj
Kj Nj
Tabel nr 421 Icircntocmirea MEFI
Nr crt
Puncte forte
Puncte slabe
Coeficient de importanta
(Kj)
Nota acordată
(Nj)
Punctaj ponderat
(Kj Nj)
1 Societatea oferă o gamă diversificată de produse
019 4 076
2 Acoperă o mare parte din piaţa locală
017 3 051
3 Politica de promovare a dus la atragerea de noi clienţi
006 1 006
4 Creşterea vacircnzărilor faţă de anii precedenţi
014 3 042
5 Preţuri accesibile comparativ cu celelalte societăţi producatoare
008 2 016
6 Materie primă calitativă 01 2 02
7 Extindere parţial regională
009 2 018
8 Deţinerea de lanţuri de 01 2 02
77
magazine a concurenţei
9 Prepararea unor produse deja existente pe piaţă
004 1 04
10 Lipsa produselor finite 003 1 03
Total 1 319
Tabel nr 422 Scala de evaluare a potenţialului intern
PGIF Potenţialul firmei
Icircntre 1 şi 2
a) icircntre 1 şi 15
b) icircntre 15 şi 2
scăzut
foarte mic
mic
Icircntre 2 şi 3
a) icircntre 2 şi 25
b) icircntre 25 şi 3
mediu
spre mic
spre mare
Icircntre 3 şi 4
a) icircntre 3 şi 35
b) icircntre 35 şi 4
ridicat
mare
foarte mare
Sursa Bacircgu C Deac V Strategia firmei Editura Eficient Bucureşti 2000 pag 81
Astfel tinacircnd cont că societatea SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL primeşte PGFI cu valoarea de 319 rezultă că potenţialul firmei un potenţial mare
78
Tabel nr 423 Intocmirea MEFE
Nr crt Oportunitati
Amenintari
Coeficient de importanta
(Kj)
Nota acordata
(Nj)
Punctaj ponderat
(Kj Nj)
1 Cunoaşterea clienţilor le permite propunerea de noi sortimente care să se bucure de succes
018 4 072
2 Extinderea gamei sortimentale 015 3 045
3 Extinderea reţelei de distribuţie
016 3 055
4 Datorită experienţei beneficiază de posibilităţi multiple de promovare a produselor sale
009 2 018
5 Intrarea pe piaţă a unor noi icircntreprinderi producătoare şi procesatoare
007 1 007
6 Concurenţă locală şi regională 006 1 006
7 Produse speciale pregătite de concurenţă
009 2 018
8 Experienţa şi vechimea firmelor concurente
009 2 018
9 Veniturile mai reduse faţă de alţi ani ale clienţilor
011
Total 1 239
79
Astfel tinacircnd cont că societatea SC RADIC STAR SRL primeşte PGFE cu valoarea de 239 rezultă că potenţialul firmei se icircndreaptă icircntre mic şi mediu
Icircn urma rezulatelor din matricele MEFI şi MEFE se icircncadrează cadranul analizei SWOT
Etapa a II a Formularea strategiei concrete
Conform cadranului analizei SWOT realizat mai sus observăm că strategia de ansamblu a firmei SC RADIC STAR SRL este o strategie de creştere deoarece axele PGFE (239) şi PGFI (319) se icircntacirclnesc icircn cadranul I (Strategii de creştere)
Această strategie constă icircn concentrarea pe un segment de piaţă urmărind creşterea acelui segment de piaţă sau a vacircnzărilor acelui tip de producţie
80
81
82
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
13 Structura acţionariatului
EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS a fost fondat in 2002 de AD PLASTIK Croatia si SIMOLDES
Portugalia
2002-2007 Actionari Simoldes 50 - Ad Plastik 50
=gt 15 Ianuarie 2007 Faurecia a preluat 50 din Euro APS si totodata managementul companiei
Societatea a cunoscut un real progres din punct de vedere economic datorită implicării directe a domnilor Francois Tailbot respectiv Viorel Baba produsele societăţii fiind din ce icircn ce mai căutate pe piaţa locala şi nu numai datorită unui management corespunzător pieţei de desfacere
Printre atribuţiile directorului general al societăţii amintim următoarele angajează personalul necesar aprobă normele privind disciplina tehnică tehnologică economică ecologică şi administrativă icircn societate decide aplicarea tuturor măsurilor care să asigure cadrul normal de desfăşurare a procesului de producţie etc
Activitatea societăţii este coordonată de directorii SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL si SC Faurecia SRL persoane cu experienţă icircn domeniul de activitate Tipul de conducere este conducerea prin obiective icircn acest scop obiectivele fundamentale care se referă la cifra de afaceri profit rezultate din strategia societăţii sunt stabilite icircn concordanţă cu posibilităţile societăţii şi icircn corelaţie cu cererea de pe piaţă
8
Po
siti
on
BG Plant Cty
Op
erat
ion
Su
bO
per
atio
n
Pla
nt
JIT
SC
OR
E (
X)
Rank Date
SC
OR
E (
X)
Rank Date
1 IS Pitesti ROU SER RTR P 78 A nov10 72 A Nov-11
2 IS St Michel sur Meurthe F SER FRTUR P 68 A iul11 70 A Set-12
3 AS Anting (Shanghai 3) CN ASCHINA CHINA P 70 A mai11 70 A Apr-12
4 IS Wuhan CN ISCHINA CHINA P 65 A oct11 70 A Set-12
5 AS Wuxi (Shanghai 2) CN ASCHINA CHINA P 65 A mai11 70 A Apr-12
6 ECT Wuhan 1 (FTES Tongda) CN ESASIA CHINA P 70 A mar11 69 A Feb-12
7 AS Siebret (Redon) F SE FOAM P 57 B nov10 68 A Dec-11
8 IS Henin-Beaumont F SER FRTUR P 61 A iul11 68 A Jun-12
9 IS Nanjing CN ISCHINA CHINA P 68 A oct11 67 A Set-12
10 AS Wuhan (FWAS) CN ASCHINA CHINA P 67 A mar10 66 A Out-11
11 AS Sienor (Hordain) F SE JIT SE J IT 62 A oct11 66 A Jul-12
12 AS Wuhan 2 (GSK) CN ASCHINA CHINA J IT 62 A mar11 66 A Mar-12
13 AS Nogent sVernisson F SE FRAMES P 55 B nov10 65 A Jul-11
14 ECT Qing Dao CN ESASIA CHINA P 68 A nov10 65 A Nov-11
15 IS Gorzow PL ISNE NE2 P 63 A iun10 64 A Jun-11
16 AS Siedoubs (Montbeliard) F SE JIT SE J IT 53 B iul11 63 A Set-12
17 AS Changchun 1 (CFXAS-Metal) CN ASCHINA CHINA P 64 A mar11 63 A Mar-12
18 AS Sao Joao Da Madeira (Frames) P SE FRAMES P 56 B apr11 63 A May-12
19 AS Walbrzych (Frames) PL NE EAST EUR P 67 A mar11 63 A Feb-12
20 IS Chongqing CN ISCHINA CHINA J IT 68 A nov10 63 A Nov-11
Previous FES Audit result
Latest FES Audit results
14 Cota de piaţă absolută şi relativă
Informatii financiare SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Sursă Ministerul de Finanţe
9
Indicatori fianciari SC Euro Auto Plastic Systems SRL
An Cifră de afaceri (RON) Venituri (RON) Cheltuieli (RON)
2009 44208491 74939147 74841615
2010
116980773 Lei 144311166 143887133
2011
139967657 175976537 174206063
Sursă FirmeInfo
Tabel nr 14 Indicatori financiari SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Indicatori financiari 2009 2010 2011
Cifra de afaceri 28495837 lei 41154479 lei 48432498 LEI
Profitul net 82684 lei 199603 lei 2368902 LEI
Pierdere net 0 lei 0 lei 0 LEI
Profit brut 95947 lei 229957 lei 2554494 LEI
Datorii totale 12658030 lei 11995553 lei 14360928 lei
Cheltuieli totale 34772852 lei 49238154 lei 52670799 lei
Venituri totale 34868799 lei 49468111 lei 55225293 lei
Active imobilizate total 12444128 lei 12290794 lei 15322956 lei
Active circulante total 6638446 5967016 lei 6486478 lei
10
Stocuri 3924096 lei 1829125 lei 1509881 lei
Creanţe 2521763 lei 3787325 lei 5289953 lei
Cheltuieli icircn avans 29303 lei 30291 lei 29618 lei
Venituri icircn avans 3529639 lei 3251421 lei 2847255 lei
Capitaluri 294208 lei 3041127 lei 4622899 lei
Provizioane pentru riscuri şi cheltuieli
0 lei 0 lei 7970 lei
Capital social subscris şi vărsat
1300000 lei 1300000 lei 1300000 lei
Disponibilităţi băneşti 0 lei 0 lei 0 lei
Salariaţi 400 anagajaţi 550 angajaţi 628 angajaţi
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
A Cota de piaţă absolută
CA= Vi divide Vtot
CA = Cota de piaţă absolută
Vi = Ponderea vacircnzărilor produsului firmei
Vtot = Ponderea vacircnzărilor produselor totale pe piată
CA2011 = 55225293 divide 4050000000 = 001363587481
CR2010 = 49468111 divide 3485000000 = 001419457991
CR 2009 = 34868799 divide 3705000000 = 000941128178
B Cota de piaţă relativă
CR = Vidivide Vl
CR= Cota de piaţă relativă
Vi= Ponderea vacircnzărilor produsului firmei
11
Vl= Ponderea vacircnzărilor liderului de piaţă
CR 2011 = 55225293 divide175976537 = 0313821CR2010 = 49468111 divide144311166 = 0342787 CR 2009 = 34868799 divide74939147 = 0465294
Cifra de afaceri
Cifra de afaceri a Euro Auto Plastic Systems SRL este in continua crestere incepand cu anul 2003 Din
anul 2003 pana in anul 2009 cifra de afaceri a crescut cu 32656913500 RON adica cu 107727
Cea mai mare valoare a cifrei de afaceri a fost realizata in anul 2009 - valoare 35688356000 RON
Cea mai mica valoare a cifrei de afaceri a fost realizata in anul 2003 - valoare 3031442500 RON
In ultimul bilant contabil (bilantul din anul 2009) cifra de afaceri a Euro Auto Plastic Systems SRL a
crescut cu 6356922900 RON adica cu 2167 fata de anul precedent
Sursa httpwwwfirmepenetnetEuro-Auto-Plastic-Systems-Srl-Cod-Fiscal-14829190html
Venituri
Veniturile Euro Auto Plastic Systems SRL sunt in continua crestere incepand cu anul 2002 Din anul 2002
pana in anul 2009 veniturile au crescut cu 36496153000 RON adica cu 7781695736
Cele mai mari venituri au fost obtinute in anul 2009 - valoare 36496199900 RON
Cele mai mici venituri au fost obtinute in anul 2002 - valoare 46900 RON
In bilantul din anul 2009(ultimul bilant inregistrat) veniturile realizate de Euro Auto Plastic Systems SRL
au crescut cu 5600634500 RON adica cu 1813 fata de anul precedent
12
Sursa httpwwwfirmepenetnetEuro-Auto-Plastic-Systems-Srl-Cod-Fiscal-14829190html
Cheltuieli
Cheltuielile realizate de Euro Auto Plastic Systems SRL sunt in continua crestere incepand cu anul 2002
Din anul 2002 pana in anul 2009 cheltuielile au crescut cu 34944193800 RON adica cu 10125670
Cele mai multe cheltuieli au fost realizate in anul 2009 - valoare 34978704300 RON
Cele mai putine cheltuieli au fost realizate in anul 2002 - valoare 34510500 RON
In bilantul din anul 2009 cheltuielile Euro Auto Plastic Systems SRL au crescut cu 2680541300 RON
adica cu 830 fata de anul precedent
Sursa httpwwwfirmepenetnetEuro-Auto-Plastic-Systems-Srl-Cod-Fiscal-14829190html
13
ProfitPierdere
Euro Auto Plastic Systems SRL a obtinut profit in anii 2004 2005 2007 si 2009
Euro Auto Plastic Systems SRL a inregistrat pierderi in anii 2002 2003 2006 si 2008
Sursa httpwwwfirmepenetnetEuro-Auto-Plastic-Systems-Srl-Cod-Fiscal-14829190html
Datorii
Datoriile lui Euro Auto Plastic Systems SRL sunt in crestere incepand cu anul 2002 Din anul 2002 pana in
anul 2009 datoriile au crescut cu 9694538500 RON adica cu 87180
Cea mai mare suma datorata a fost in anul 2009 - datorie 10806548100 RON
Cea mai mica suma datorata a fost in anul 2002 - datorie 1112009600 RON
Conform ultimului bilant contabil (anul 2009) datoriile lui Euro Auto Plastic Systems Srl au crescut cu
336258300 RON adica cu 321 fata de anul precedent
Sursa httpwwwfirmepenetnetEuro-Auto-Plastic-Systems-Srl-Cod-Fiscal-14829190html
Angajati
Numarul mediu de angati a Euro Auto Plastic Systems SRL este in continua crestere incepand cu anul
2002 Din anul 2002 pana in anul 2009 numarul mediu de angajati a crescut cu 699 angajatiadica cu
6990000
Cei mai multi angajati au fost in anul 2009 - numar persoane angajate 700
14
Cei mai putini angajati au fost in anul 2002 - numar persoane angajate 1
Potrivit ultimului bilant contabil (anul 2009) numarul angajatilor Euro Auto Plastic Systems Srl a crescut
cu 132 persoane adica cu 2324 fata de anul precedent
Sursa httpwwwfirmepenetnetEuro-Auto-Plastic-Systems-Srl-Cod-Fiscal-14829190html
Bilanțuri contabile
AnCifra de afaceri (RON)
Venituri (RON)
Cheltuieli (RON)
Datorii (RON)
Profit brut
(RON)
Profit net (RON)
Pierdere bruta (RON)
Pierdere neta
(RON)
Nr mediu
angajati
2002
- 469 345105 11120096 - - 344636 344643 1
2003
30314425 32987333 35725507 36907438 - - 2738174 2738174 173
2004
51955286 54720256 53355294 47952104 1364961 1364961 - - 269
2005
148087000 15576999
6 14432424
5 73818059 11445751 9714376 - - 272
2006
204269381 21487826
2 21613363
5 80701533 - - 1255373 1626642 356
2007
243443889 25421862
1 25131085
9 88660692 2907762 1675481 - - 399
2008
293314331 30895565
4 32298163
0 10470289
8 - - 14025976 14025976 568
2009
356883560 36496199
9 34978704
3 10806548
1 15174956 13480550 - - 700
2010
40682504341053774
737586063
011211305
834677117 32428011 - - 711
2011
43685037445110163
740789627
310116375
343205364 41753812 - - 720
2012
41801355442227812
138496306
510346991
337315094 36609055 - - 752
Sursa httpwwwfirmepenetnetEuro-Auto-Plastic-Systems-Srl-Cod-Fiscal-14829190html
15
Last 12 months evolution
2
1
3
2
3
2
3
1
5
6
7
2
1
2
3
2
1
2 2 2
3 3
4
5
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
ian12 feb12 mar12 apr12 mai12 iun12 iul12 aug12 sep12 oct12 nov12 dec12
monthly ppm
6MR ppm
target
Evoluția vacircnzărilor pe piață
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
16
Organigrama de ansamblu a organizaţiei
Structura organizatorică este unul din elementele importante icircn funcţionarea societăţii comerciale Nu se pot planifica activităţi sau strategii nu pot fi introduse reguli dacă nu se cunosc cu precizie structurile care le pot respecta sau icircndeplini
Organigrama de ansamblu a organizației
Sursă Figura este realizată de masteranzi pe baza informaţiilor furnizate de EAPS
Directorul de operaţiuni are icircn subordine 2 manageri principali şi 11 manageri secundari
17
Managerul fabricii are icircn subordine 11 manageri principali
Fiecare manager de departament are icircn subordine intre 4-6 angajati cu exceptia Managerului HSE care
are icircn subordine doar 2 angajaţi
50 din angajaţii managerilor au icircn subordine cacircte un student stagiar care desfaşoară practică platită icircn
cadrul departamentului de care aparţine
15 Prezentarea ciclului de viaţă al organizaţiei
Principalele produse ale EAPS care au marcat ciclul de viață al companiei sunt legate de uzina DACIA și
sunt următoarele
Icircn 2004 DACIA icircncetează producţia modelelor Berlină şi Break şi se lanseaza modelul Logan un
autoturism complet nou Euro APS merge macircnă icircn macircnă cu clienţii DACIA şi fabric piese pentru Logan şi
următoarele maşini din gama clientului DACIA
18
Logan
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Icircn 2006 o dată cu lansarea modelului Logan MCV are loc şi prima restilizare icircn special la partea
din spate Noul model seamănă mult cu modelul Logan Steppe (concept carul) prezentat icircn
primăvara aceluiaşi an şi dispunea de şapte locuri poziţionate pe trei racircnduri
La icircnceputul anului 2007 este lansată noua autoutilitară Dacia Logan Van care din punct de
vedere constructiv seamană cu modelul Logan MCV
Tot icircn 2007 a fost lansat Logan Pick-Up o utilitară compact destinată micilor icircntreprinzători şi
comercianţi
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
19
Break
Pick up
Icircn anul 2008 gama Dacia a fost completată cu modelul Dacia Sandero iar modelele Logan şi
Logan MCV au fost restilizate
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Icircn 2010 a fost prezentat Dacia Duster primul SUV din istoria acestei mărci
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
20
Sandero
Duster
Aşa cum am menţionat principalele produse Euro APS care au marcat ciclul de viaţă al
companiei sunt legate de uzina DACIA şi reprezintă doar nişte milestone-uri icircn viaţa companiei
dar şi icircn istoria Romacircniei după părerea noastră
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
N-am putea vorbi despre ciclul de viaţă icircntreg al companiei dacă nu ne-an referi şi la expoturi
sau mai concret livrările din gama auto susţinută de Euro Auto Plastic Systems implicit de
Faurecia
Mai jos sunt prezentate componentele a 3 dintre cele mai de success autovehicule la export
21
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
22
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
23
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
24
Este de menţionat faptul că icircn toare fabricile Euro APS din lume există standard generale care trebuie respectate şi de care se asigură echipa HSE (health safety and ergonomy) devenită deja un departament de bază al acesei companii
Echipamente standard de protecție
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
25
Dacă ne referim la investiții cele mai icircnsemnate sunt acelea din anul 2012 care au inclus icircn partea de maşinării zone logistice şi suprafeţe de lucru
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
26
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
27
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Icircn materie de angajaţi putem vorbi despre preluare angajaţi temporari şi transformare durată contract
28
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
29
Perspectivele anului 2013 Activitate EAPS 2013 Serie amp CKD amp piese de schimb
Repartizarea activității pe clienți
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
30
Puncte slabe
- Proiectul X52 prevede simplificarea procesului de producţie cu soluţii tehnice mai simple
icircn vederea alinierii la cerinţele impuse de achiziţionarea noului proiect
- Costul electricităţii se va dubla pacircnă la sfacircrşitul lui 2013 comparative cu icircnceputul lui
2012
- Icircn continuare vom pierde activitate din cauza deschiderii de noi fabrici care vor produce
local piese CKD (Columbia Rusia ndash pavilion şi parasolar Maroc ndash insono tablier Brazilia)
- Sfacircrşit de viaţă L90 şi B90 CKD Maroc aprilie 2013
- Pentru X52 faţă de X90 clienţii CKD vor fi Maroc doar pentru S1 2013 Fauceria a
pierdut businessul icircn Maroc
Oportunităţi
- X52 CKD Maroc ndash previziunea de a livra 22000 de vehicule complete icircn S1 2013 acest
lucru presupune mari eforturi dar doar icircn S1 icircn S2 vor produce icircn Maroc competitorii
Treves Visteon şi Magna
- U90 Iran ndash startul producţiei icircn martie 2013
- H79 Ph2 ndash startul producţiei icircn octombrie 2013 ndash EAPS (Faurecia) a cacircştigat aceleaşi
repere produse şi pentru H79 ph 1 planşă bord panouri de uşă machete pavilion etc
noi
- Nu a fost posibilă cacircştigarea mai multor repere
- Icircn 2012 s-a investit foarte mult datorită startului de producţie al noului proiect şi nu s-a
pus accent pe productivitate
- Icircn 2013 trebuie să ne concentrăm pe productivitate şi optimizare costuri fixe şi de
producţie
31
Oportunitate Maroc
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Icircncetări contracte de muncă 2010-2012
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
32
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Studiu salarial creștere cumulată acordată vs inflație
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
33
Prioritatea Euro APS Oamenii
Icircn 2012 Euro APS a acordat ajutoare sociale icircn valoare de 262322 RON
80 de salariaţi au beneficiat de ajutor plătit de companie icircn 2012 (12 din numărul total de angajaţi)
Bilete de odihnă şi tratament icircn valoare de 422810 RON pentru angajaţii Euro APS in 2012
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
34
Obiective Euro APS 2013 (propuse)
Cel mai bun furnizor DACIA
1-Protejarea EAPS
Dezvoltarea oamenilor (Coaching Promovare Interna Dezvoltare Polivalenta)
Managementul Bugetului si Respectarea lui (Acuratetea Stocului ndash ceea ce este in realitate sa existe si in sistem Optimizarea Rebutului Realizarea productivitatii)
2- SATISFACTIA DACIA
Lansarea fara probleme si incidente pentru H79 faza 2 + K52 - 85 conformitate la MPT (cu 3 luni inainte de SOP)
Start productie cu succes (fara deviatii din punct de vedere al MPM si PPM)
3-ACCELERARE
Fabrica model in Injectie ndash sa fim cei mai buni (HSE - 5S Pull System TPM)
FES - Sa redevenim Numarul 1 (Intoarcerea la Bazele Instrumentelor FES agrave Transversalizarea celor mai bune practici prin FES)
Optimizare procese logistice (Fluxuri Suprafata Productia in Sincron Utilizare Stoc de Siguranta)
Perspective Faurecia 2013 pe piața auto
- In 2012 cifra de afaceri a Grupului a crescut cu 73 fata de 2011 Aceasta crestere a
rezultat din buna dezvoltarea a Grupului pe pietele din afara Europei
- Profitul operational este de 514 mil Eur fata de 651 mil Eur in 2011 si fata de un
obiectiv stabilit de 670 mil Eur
- Pe regiuni geografice ndash s-au inregistrat urmatoarele America de Nord (+41) Asia
(+24) in timp ce Europa a scazut cu 6
35
- In 2013 conform mesajului lui Yann Delabriere Presedintele Faurecia pentru a
supravietui este prioritar sa ne concentram pe costurile fixe costuri cu MODMOI si
productivitate
Privire de ansamblu
Industria auto icircn Europa 2012-2013
Repartiție business Faurecia pe clienți
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Producatorii auto se confrunta cu un declin abrupt al pietei europene vanzarile de
masini in Franta Spania si Italia au inregistrat in 2012 cel mai scazut nivel al ultimilor ani
Vanzarile auto din Europa au scazut in 2012 pentru cel de-al cincilea an consecutiv si au
revenit la nivelul de la mijlocul anilor lsquo90 Per total vanzarile de automobile din Europa
au scazut cu 8 in 2012 si se asteapta o noua scadere cu 3 in 2013
Fiat a anuntat concedierea a 1500 de angajati din Polonia pentru a reduce productia pe
fondul scaderii vanzarilor in 2012
Ford a anuntat inchiderea a doua fabrici din Marea Britanie si una din Belgia lasand fara
loc de munca 5700 de persoane Aproximativ 26 din capacitatea
de productie a industriei auto din Europa este in surplus fata de cerere
36
Constructorul auto Renault anunta concedierea a 7500 de angajati in Franta
(aproximativ 14 din personalul francez al Renault) pana in 2016 pentru a stimula
competitivitatea in contextul in care atat piata locala cat si cea europeana continua sa
scada Se urmareste reducerea costurilor si alinierea productivitatii la nivelul fabricilor
din tari precum Spania sau Marea Britanie
In urma pierderilor nete de 501 miliarde euro Peugeot Citroen a anuntat un plan de
reducere de personal ce vizeaza concedierea a 11200 de angajati
Peugeot Citroen si Opel au pregatit mii de concedieri si au anuntat inchiderea unor
fabrici incercand in acelasi timp sa-si reduca costurile printr-o colaborare anuntata in
acest an
Concluzii
Este dificil sa se achizitioneze noi proiecte pentru a asigura continuitatea fabricii
datorita tendintei de crestere a salariilor din ultimii ani Aceste cresteri salariale fac ca
SC Euro APS SRL sa devina o fabrica cu costuri mari
Tendinta pe piata auto din Europa este de scadere a vanzarilor Renault se orienteaza
catre tari cu cost scazut (Tanger ndash Maroc produce 700 masinizi) ndash Start productie
Octombrie
S-a obtinut oportunitatea de a sustine demarajul productiei in Maroc Aceasta
oportunitate permite sa pastreze acelasi numar de oameni dar trebuie sa demonstreze
clientului ca EAPS este un partener demn de incredere pentru viitoare proiecte
37
2 Analiza strategică a organizației SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
21 Analiza mediului intern
Sistemul informaţional operează icircn contextul a doua medii intern şi extern Amacircndouă afectează modul icircn care fluxurile informaţionale sunt conduse icircn scopul furnizării de servicii către clienţi beneficiari etc Dacă managerul şi personalul nu au o viziune clara asupra acestor medii şi asupra impactului pe care icircl au asupra operaţiilor lor efortul este inutil Mediul intern al organizaţiei cere aceeaşi atenţie icircn conducere ca cel extern Mediul intern cuprinde factorii din interiorul organizaţiei care icirci influenţează activitatea Factori precum structura cultura valorile stilurile manageriale comunicarea tehnologia constituie mediul intern De asemenea factorii mediului intern sunt influenţaţi de mediul extern Mediul extern cuprinde condiţiile exterioare icircn care serviciile informaţionale operează Cele mai multe organizaţii operează icircn medii complexe icircn schimbare care icircn mod continuu creează noi provocări care trebuie controlate pentru a asigura supravieţuirea şi succesul
Evoluţia firmei SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL este marcată icircn prezent de amplificarea interdependenţelor cu mediul icircn care icircşi desfăşoara activitatea Luarea icircn considerare a mediului ambiant reprezintă o condiţie fundamentală a satisfacerii cantitative şi calitative a unei categorii anume de trebuinţe conducacircnd la elaborarea unor strategii şi politici realiste
Expresia acestei evoluţii o reprezintă accentuarea caracterului deschis al organizaţiei concepute ca sistem reflectat atacirct pe planul intrărilor factori de producţie şi informaţii cacirct şi pe cel al ieşirilor bunuri materiale informaţii şi servicii prin care se integrează icircn mediul ambiant Luarea icircn considerare a mediului ambiant reprezintă o condiţie fundamentală a satisfacerii cantitative şi calitative a unei anumite categorii de trebuinţe conducacircnd la elaborarea unor strategii şi politici realiste
Un alt element care trebuie scos icircn evidenţă icircn acest context este cel legat de asigurarea resurselor umane materiale financiare informaţionale de care organizaţia are nevoie pentru fruncţionarea şi dezvoltarea sa care nu este posibilă cantitativ şi calitativ fără luarea icircn considerare a factorilor de mediu Evoluţia factorilor de mediu concstituie o importantă premisă atacirct pentru asigurarea unor subsisteme organizatorice şi informaţionale eficace cacirct şi pentru aprobarea şi aplicarea de decizii şi acţiuni care să reflecte necesităţile şi oportunităţile prezente şi de perspectivă ale mediului ambiant
Factori icircn evaluarea rnediului intern la C EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL ndash rdquoprocesul de auto-analizardquo
Personal de specialitate Servicii Sisterne Resurse Strategii curente
38
211 Analiza diagnostic cantitativă
Analiza diagnostic cantitativă cuprinde 14 criterii de evaluare dinamică
Tabel nr 21 Tabel cu date de intrare
Nr crt
Denumire UM 2011 2012 2013
1 Cifra de afaceri mil lei 41154479 48432498 58994909
2 Venituri din export mil lei 0 0 0
3 Rezultate de exploatare mil lei 134563 145970 167251
4 Datorii - total mil lei 11995553 14360928 21030965
5 Activ - total mil lei 18257810 21809434 28469466
6 Plăţi restante - total mil lei 0 0 0
7 Cheltuieli financiare - total mil lei 49238154 52670799 63934120
8 Cheltuieli salariale - total mil lei 4567362 5023630 5567184
9 Valoare adăugată mil lei 650000 850905 867654
10 Creanţe - total mil lei 3787325 5289953 7930890
11 Stocuri - total mil lei 1829125 1509881 4344180
12 Disponibil de autofinanţare mil lei 2505547 2781091 2956273
13 Număr de salariaţi pers 135 150 162
14 Cheltuieli energetice millei 802350 899734 1034654
15 Indicele preţurilor produselor industriale(IPPI)
1033 1099
16 Indicele preţurilor de consum(IPC) 1052 1069
17 Rezultatul brut al exerciţiului mil lei 59765 67845 86650
39
1 Rata rezultatului de exploatare RexCA times 100
2011 = 13456341154 479 times100 = 0326
2012 = 14597048432498 times100 = 0301
2013 = 16725158994909 times100 = 0283
Societatea comercială SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL nu are un rezultat de exploatare negativ ceea ce reprezintă ca este profitabilă
2 Rata icircndatorării Datorii totaleActive totale
= DTAT
times 100
2011 = 1199555318257810 times100 = 657
2012 = 1436092821809434 times 100 = 658
2013 = 2103096528469466 times 100 = 738
Rata de icircndatorare identifică nivelul global de icircndatorare şi dă măsură gradelor de acoperire a datoriilor prin activul total al societăţii comerciale
3 Rata plăţilor restante PRCA
times 100
Valoarea platilor restante este de 0 de aceea s-a punctat cu 5 puncte
4 Rata cheltuielilor financiare = ChFCA
times 100
2011 = 4923815441154479 times100 = 11964
40
2012 = 5267079948432498 times 100 = 10875
2013 = 6393412058994909 times 100 = 10837
Acest indicator constituie indicatorul de ldquosecuritate financiarărdquo a agentului economic icircn relaţiile cu instituţiile financiar-bancare
5 Rata cheltuielilor salariale = ChS
VA net ă times 100
2011 = 467362650000 times100 = 71901
2012 = 493630850905 times 100 = 58012
2013 = 507184867654 times 100 = 58454
6 Durata de recuperare a creanţelor = CrCA
times 365 (zile)
2011 = 378732541154479 times365 = 33598 zile
2012 = 528995348432498 times 365 = 39866 zile
2013 = 793089058994909 times 365 = 49068 zile
Constituie indicatorul care oferă informaţii privind solvabilitatea clienţilor Criteriul se evaluaeză exclusiv dinamic fără repere valorice de alarmă
7 Rata rotaţiei stocurilor = CASt
times 100
2011 = 411544791829125 times100 = 224995
41
2012 = 484324981509881 times 100 = 3207 70
2013 = 589949094344180 times 100 = 1358 02
Constituie indicatorul care oferă informaţii privind politici de stocuri Se evaluează exclusiv dinamic şi nu are valori de alarmare
8 Rata capacităţii de autofinanţare = CAFCA
times 100
2011 = 250554741154479 times 100 = 608
2012 = 2781091
48432498 times 100 = 574
2013 = 295627358994909 times 100 = 501
DAD 2 - Marketing
9 Dinamica cifrei de afaceri icircn preţuri comparabile
Este criteriul fundamental al diagnosticului organizaţiei Icircn economia de tranziţie riscul relativ la dinamica cifrei de afaceri este semnificativ mai mare datorită amplititudinii mari a variaţiei cifrei de afaceri
Se studiază metodele
Indicele de creştere a preţurilor produselor industriale Curs mediu anual leiEURO
Analiza se face pe un ciclu minim de 3 ani
42
CA2011 = CA2011= 41154479
CA 2012 = CA2012
IP2012 =48432498
1033 = 4688528
CA2012iquestCA 2013
Ip 2012x Ip2013 = 58994909
1033times1099 = 5206964
10 Intensitatea exportului
Se măsoară prin raportul VexCA
times 100
Criteriul este evaluat numai la societăţile comerciale la care VexCA gt25 icircn ultimul exerciţiu final
Sc Radic Star nu realizează venituri din exporturi
DAD 3 ndash Tehnologie
11 Indicatorul de evaluare a productivității muncii Ipr = VA net ăNs
Productivitatea muncii se evaluază icircn preţuri comparabile (indicele preţurilor produselor industriale) similar cu cifra de afaceri
Ipr = VA net ăNs
2011 = 650000135 = 4813 mil lei salariat
2012 = 850905150 = 5672 mil lei salariat
2013 = 867654162 = 5355 mil lei salariat
Productivitatea muncii icircn preturi comparabile
Ipr = 4813
Ipr 2011 = 48131033
= 4659
43
Ipr 2012 = 5355
1033times1099 = 4718
12 Indicatorul de evaluare a eficienţei energetice
Iee = Che(energie gaze apă)VA netă times 100
2011 = 802350650000 times100 = 123438
2012 = 899734850905 times 100 = 105738
2013 = 1034654867654 times 100 = 119247
DAD 4 Resurse umane13 Nivelul salarizării personalului
Se utilizează indicele preţurilor de consum Se calculează rapoartele
Smed = Ch sal total
Ns
Smed2011 = 4567362
135 = 3383 leisalariat
Smed2012 = 5023630
150 = 3349 leisalariat
Smed2013 = 5567184
162 = 3436 leisalariat
Smed2012Smed2011Ip2012
= K1 K1= (Smed 2012Smed2011) Ipc2012= (3349 3383) 1052= 094
44
Smed3Smed2Ip 32
= K2 K2 = (Smed2013Smed2012) Ipc2012 = (3436 3349)1069 = 095
14 Siguranța locului de muncă
Evaluarea ia icircn considerare
Nmp anul 2011
Nmp anul 2012
Nmp anul 2013 unde Np reprezintă numărul de personal
Calculul evaluării statice
Se calculează Rezultatul brut al exerciţiului icircn anul 2013
Rb2013CA 2013 times 100 = 86650
58994909 times100 = 0146
Societatea comerciala se afla in clasa 5 (nota 300) si este penalizata cu 1 punct datorita cheltuielilor financiare din cifra de afaceri in anul 2012
Es = 300 ndash 100 = 200
Tabel 22 Tablou de date prelucrate Evaluare dinamica
Nr crt
Denumirea ratei Valoarea
2011
Valoarea
2012
Valoarea
2013
Trend Ed
A Piata
1 Dinamica cifrei de afaceri mld lei
41154479 4688528 5206964 5
2 Intensitatea exportului 0 0 0 rarrrarr 5
45
Evaluarea dinamica 5
B Finanaciar
1 Rezultat de exploatareCA
0326 0301 0283 rarr 2
2 Indatorarea DTAT 657 658 738 rarr 4
3 Plati restante PRCA 0 0 0 rarrrarr
4 Cheltuieli financiare ChfinCA
11964 10875 10837
rarr
4
5 Cheltuieli salariale ChsVA
71901 58012 58454 rarr 35
6 Recuperare creante CRCA365 zile
33598 39866 49068
rarr
35
7 Rotatia stocurilor STCA
224995 3207 70 1358 02 rarr 2
8 Capacitatea de autofinantare CAFCA
608 574 501 1
Evaluarea dinamica
C Tehnologie
1 Productivitatea VANPmil leisalariat
4813 4659 4718 4
2 Eficienta energetica ChEVA
123438 105738 119247 3
Evaluarea dinamica 400
D Resurse umane
1 Nivelul salarizarii personalului
094 095
rarrrarr
5
46
2 Siguranta locului de munca NrNP
135 150 162 5
Evaluare dinamica 5
Evaluare dinamica globala
3615
Evaluarea dinamică globală
Ed = 5+5+2+4+4+35+35+2+1+4+3+5+513 = 3615
Evaluarea statică
Societatea comerciala se afla in clasa 5 (nota 300) si este penalizata cu 1 punct datorita cheltuielilor financiare din cifra de afaceri in anul 2012
Es = 300 ndash 100 = 200
Evaluarea globală
Conform formulei EG = K1 Es + K2 Ed se calculează Evaluarea globală unde K1=04 şi K2=06
Astfel avem
EG = K1times Es + K2times Ed = 04times2+ 06times3615 = 2969
Diagnostic standard
1Direcţii critice (N le 2)
- Financiar
2Criterii praguri de alarmă (N=1)
-Capacitatea de autofinantare
3Criterii cu evoluţie net favorabilă (N = 5)
47
- Dinamica cifrei de afaceri
- Intensitatatea exportului
- Nivelul salariatilor
- Siguranţa locului de muncă
Societatea comercială se icircncadrează icircn clasa A (3000lt EGlt = 4000)
Probabilitatea de menţinere pe piaţă se calculează prin relaţia
P = EG5
times100
48
Nr
crtDenumirea ratei Ed
A Piaţa
1 Dinamica cifrei de afaceri mldlei 5
2 Intensitatea exportului 5
Evaluarea dinamică 5
B Financiar
1 Rezultat de exploatareCA 2
2 Icircndatorarea DTAT 4
3 Plăti restante PRCA
4 Cheltuieli financiare ChfinCA 4
5 Cheltuieli salariate ChSVA 35
6 Recuperare creanţe CRCA365 zile 35
7 Rotaţia stocurilor CAST 2
8 Capacitatea de autofinanţare CAFCA 1
Evaluare dinamică
C Tehnologie
1 Productivitate VANP mii leisalariat 4
2 Eficienţa energetică ChEVA 3
Evaluare dinamică 400
D Resurse umane
1 Nivelul salarizării personalului 5
2 Siguranţa locului de muncă Nr NP 5
Evaluare dinamică 5
Evaluare dinamică globală 3615
P = 29695 times100 = 5938
Pe scara de 7 trepte societatea comercială se icircncadrează icircn clasa A cu o probabilitate de 5938
212 Analiza riscurilor manageriale majore
Riscuri derivate din decizii manageriale referitoare la securitatea financiară a firmei
După Mereuţă C (2004) ratele de performanţă care definesc securitatea financiară a firmei sunt
- Plăţile restante raportate la cifra de afaceri PRCA - Cheltuielile financiare raportate la cifra de afaceri ChF CA
Icircn stadiul actual al economiei romacircneştiPRCA gt =50ChF CA gt = 25 CONSTITUIE PRAGURI DE ALARMĂ REFERITOARE LA INCAPACITATEA DE PLATĂ
Sursele de lichidităţi ale firmei cuprind- rezultatul de exploatare- amortismentele
- credite curente la bănci- emitere de obligaţiuni pe piaţa de capital- credite de la acţionarii firmei
După tipul surselor acestea pot fi- surse proprii- surse atraseDe regulă sursele de finanţare sunt o combinaţie icircntre cele 2 tipuri
Indicatorul strategic intern al securității financiare al firmei este de gradul de acoperire cu lichidități a cheltuielilor lunare de exploatare (Mereuţ C 2004)
Icircn cazul SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL icircn perioada analizată avem
Ga = Lichidid ăţ i(conturi lei valut ă casă)Cheltuieli lunare deexploatare times100
Ga =4 622 899lei4 389 233 times100 = 105323
49
213 Analiza diagnostic calitativă
1 Resursele umane din prspectivă decizionalăIcircn domeniul resurselor umane principalele decizii se referă la
A) CALIFICAREA ANGAJAŢILOR
Calificarea angajaţilor trebuie să conţină simultan profilul profesional şi profilul psihologic dezirabil pentru fiecare postIcircntr-o firmă comportamentul etic al conducerii presupune absenţa altor criterii de angajare şi evaluare decacirct cele obiective Criteriile de angajare trebuie curăţate de alte interese extraprofesionale
Activitatea icircn societate este realizată de un număr de 162 de angajaţi Acest număr s-a mărit o dată cu creşterea producţiei icircn această societate Astfel din cei 162 de angajaţi cu contract de muncă sunt 157 de persoane iar colaboratori doar 5 persoane Din persoanele cu contract de muncă 145 de persoane au o vechime icircn organizaţie mai mare de 2 ani iar 12 persoane au funcţie de conducere şi funcţie de execuţie
Figura nr 23 Structura salariaţilor
cu vechime icircn organizaţie cu funcţie de
conducere şi de execuţie
colaboratori
0
50
100
150
Sursă Figură realizată de absolvent pe baza documentaţiei oferită de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
50
Tabel nr 24 Nivel de salarizare 2013
Atribuţii icircn societate Nivel orientativ de salarizare (lei)
UAP1 UAP2 UAP3 1500 - 4000
Open Space members (Purchasing Finance Commercial Controlling HR)
1500 - 3000
IT 2000 - 3000
Operatori sectie 900 - 1800
Stivuitoristi 1000
Secretară 1500 - 2000
Sursă Tabel realizat de absolvenţi pe baza documentaţiei oferită SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Icircntreg personalul unităţii este angajat cu un contract de muncă pe perioadă nedeterminată icircn care sunt stipulate condiţiile de muncă drepturile şi obligaţiile personalului
Personalul suplimentar necesar pentru modernizarea unităţii va fi atras din zonă şi va avea pregătirea necesară funcţiei
Societatea angajează personal pe bază de probă practică şi interviu Probele practice sunt susţinute icircn prezenţa unor persoane specializate
Orele suplimentare prestate icircn afara orelor normale de lucru sau icircn zilele de sărbători legale se plătesc cu sporurile prevăzute icircn Codul Muncii Salariaţii beneficiază de sporuri de vechime icircn muncă şi icircn asistenţă medicală Pentru ridicarea gradului de calificare şi perfecţionare a lucrătorilor icircn producţie de specialitate se pot organiza cursuri de instruire icircn cadrul uzinei care este autorizat pentru pregătirea personalului icircn industria auto Avacircnd icircn vedere condiţiile de igienă prevăzute de legislaţia icircn vigoare icircn ceea ce priveşte dotarea unităţilor de procesare cu vestiare duşuri apă caldă icircncălzire centrală icircn spaţiile de producţie etc salariaţilor le sunt asigurate toate condiţiile de lucru Icircn general se constată o atitudine pozitivă a personalului faţă de societate
51
Tabel 25 Calificarea angajaţilor 2011
Nivelurile de calificare
Denumire Număr de salariaţi
(xi)
1 Personal cu studii superioare 9
2 Personal cu studii postliceale (şcoli de maeştri)
56
3 Personal cu studii liceale colegii absolvite (cu sau fără bacalaureat)
28
4 Muncitori calificaţi cu şcoli profesionale 22
5 Muncitori calificaţi la locul de muncă 15
6 Muncitori necalificaţi 5
Total salariaţi 135
CM =1times9+2times56+3times28+4times22+5times15+6times5135 = 398
135 = 2948
52
Tabel 26 Calificarea angajaţilor 2012
Nivelurile de calificare
Denumire Număr de salariaţi
(xi)
1 Personal cu studii superioare 10
2 Personal cu studii postliceale (şcoli de maeştri)
56
3 Personal cu studii liceale colegii absolvite (cu sau fără bacalaureat)
29
4 Muncitori calificaţi cu şcoli profesionale 37
5 Muncitori calificaţi la locul de muncă 15
6 Muncitori necalificaţi 3
Total salariaţi 150
CM =1times10+2times56+3times29+4times37+5times15+6times3150 = 405
150 = 2700
53
Tabel 27 Calificarea angajaţilor 2013
Nivelurile de calificare
Denumire Număr de salariaţi
(xi)
1 Personal cu studii superioare 12
2 Personal cu studii postliceale (şcoli de maeştri)
68
3 Personal cu studii liceale colegii absolvite (cu sau fără bacalaureat)
32
4 Muncitori calificaţi cu şcoli profesionale 47
5 Muncitori calificaţi la locul de muncă 15
6 Muncitori necalificaţi 2
Total salariați 162
Sursă Mereuţă C ndash Simulări decizionale Suport de curs pentru master Universitatea din Piteşti Date oferite de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Determinarea nivelului calificării medii a salariaţilor evaluată static icircn trei ani consecutivi
CM =1times12+2times68+3times32+4 times47+5times15+6times2162 = 519
162 = 3 203
54
Tabel nr 28 Tabel trend calificarea salariatilor
Nrcrt
DENUMIRE VALOARE TREND NOTA ACORDATĂ2011 2012 2013
1 Calificarea salariatilor
2948 2700 3203 3
B) Perfecţionarea Pregătirii profesionale
Perfecţionarea Pregătirii profesionale a salariaţilor constituie un obiectiv strategic permanent al companiei
Pregătirea profesională defineşte un proces complex de instruire icircn urma căruia participanţii dobacircndesc noi cunoştinţe teoretice şi practice necesare desfăşurării icircn bune condiţii a activităţii
Nrcrt Denumire indicator UM 2011 2012 2013
1 Cheltuieli cu perfectionarea personalului( Chpp)
mil lei 234762 356907 415754
2 Cheltuieli salariale-totale(Chs)
mil lei 4567362 5023630 5567184
3 ChppChs mil lei 5139 7104 7467
Obiectivele pregătirii profesionale
prevenirea riscului şomajului obţinerea unuei calificări profesionale promovarea icircn muncă şi icircn dezvoltarea carierei profesionale
perfecţionarea capacităţii de rezolvare a problemelor executarea unor lucrări specifice rezolvarea unor sarcini noi icircmbunatăţirea capacităţii de comunicare adaptabilitatea la schimbări
Accesarea diferitelor forme de pregatire profesională presupune pentru icircntreprinzători parcurgerea următoarelor etape
definirea obiectivelor companiei per ansamblu şi per salariat
55
stabilirea noilor cunoştinţe care sunt necesare salariaţilor pentru a-şi indeplini sarcinile icircn mod eficient
stabilirea metodelor de pregătire a instituţiilor la care se va apela şi inventarierea resurselor disponibile
elaborarea programului de pregătire profesională
Principalele metode de pregatire profesională
pregătirea profesională la locul de muncă participarea angajatilor la elaborarea de proiecte participarea la traininguri externe participarea icircn grupuri eterogene de muncă etc alte forme de pregătire convenite icircntre angajator şi salariat
Costurile pregătirii profesionale
Costurile unui program de training depind o serie de factori
tipul trainingului locaţie numărul de participanţi durata reputaţia companiei furnizoare numărul şi expertiza trainerilor calitatea tehnologiei şi a metodologiei folosite icircn implementarea proiectului etc costul unei zile de training poate porni de la 200 de euro şi poate ajunge pacircna la cacircteva mii
Beneficiile pregătirii profesionale
practici manageriale icircmbunătăţite reducerea erorilor din procesul intern al companiei reducerea numărului de clienţi nemultumiţipierduţi creşterea cuantificabilă a productivităţii angajaţilor creşterea vacircnzărilor ritm de lucru optimizat reducerea costurilor de recrutare
SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL menţine icircnregistrări adecvate referitoare la instruirea studiile şi abilităţile personalului pentru icircmbunătăţirea ulterioară a metodelor şi modalităţilor de instruire a personalului săuPentru verificarea aptitudinilor salariatului la icircncheierea contractului individual de muncă se poate stabili o perioadă de probă
-cel mult 30 zile calendaristice pentru funcţiile de execuţie-cel mult 90 de zile calendaristice pentru funcţiile de conducere-maxim 30 zile calendaristice la icircncadrarea persoanelor cu handicap-maxim 5 zile pentru muncitorii necalificaţi
56
C) Motivarea salariaţilor
Motivarea salariaţilor care reflectă icircn ansamblu opţiunea managementului trebuie să fie clară fără ambiguităţi
Criteriile de premiere trebuie să fie clare şi cunoscute de salariaţiDurata normală a timpului de lucru este de 40 de ore pe săptămacircna 8 ore pe zi
Pentru salariaţii studenţi angajatorul poate abroba la cererea acestora un program de lucru cu durată mai mică de 8 ore dar nu mai puţin de 4 ore
Salariaţii care au primit recomandări medicale cu avizul medicului de medicina muncii pot beneficia la cerere de program de lucru redus conform legii
Salariaţii care renunţă la concediul legal pentru icircngrijirea copilului icircn vacircrstă de pacircnă la 2 ani beneficiază de reducerea duratei normale a timpului de lucru cu 2 ore pe zi fără să fie afectate salriul de bază şi vechimea icircn muncă
La cererea lor se poate acorda program decalat cu alte ore de icircncepere a programului de lucru dacă activitatea unităţii permite
Salariaţii societăţii SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL cunosc criteriile de premiere acestea fiind
1 orele suplimentare sunt răsplătite icircn valoare bănescă la sfacircrşitul lunii2 angajaţii primesc primă de vacanţă3 angajaţii cărora li se observă o dezvoltare propice icircn cadrul societăţii le sunt
oferite premii baneşti la o anumită perioadă de timp (1 an)
Criteriile şi treptele de sancţionare sunt clare şi cunoscute de salariaţi
Criteriile de premiere şi sancţionare se negociază cu sindicatele Sporurile care pot fi acordate salariaţilor sunt
pentru vechime icircn muncă pentru muncă prestată icircn timpul nopţii pentru lucrul la temperaturi scăzute sub 8 grade pentru zgomot spor pentru efort fizic
Indemnizaţiile care pot fi acordate salariaţilor pot fi concediu de odihnă
Concedii suplimentare plătite pentru evenimente specialeIcircn afara concediului legal de odihnă angajaţii societăţii au dreptul la un număr de zile
libere pentru evenimente speciale astfel casatoria salariatului ndash 5 zile căsătoria unui copil ndash 3 zile naşterea sau adopţia unui copil - 5 zile
57
decesul soţului soţiei copiilor părinţilor socrilor ndash 5 zile decesul fraţilor cumnaţilor ndash 3 zile decesul bunicilor ndash 2 zile
D) Climatul organizaţional
Asigurarea unui climat organizaţional propice performanţei individuale şi colective constituie un obiectiv strategic permanent al companiei
Societatea SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL nu a icircntacirclnit stări conflictuale
Tabel nr 210 Tabel trend climat organizational
Nrcrt
DENUMIRE VALOARE TREND NOTA ACORDATĂ2011 2012 2013
1 Stari conflictuale 0 0 0 rarr rarr 5
E) Condiţii de muncă Managementul are obligaţia să asigure condiţiile de muncă conform standardelor
europene din domeniul specific de activitate al companiei
Societatea garantează condiţiile cerute de legislaţia icircn vigoare aticirct pentru produsele de origine animală dar şi icircn domeniul sănătăşii animalelor
Din punct de vedere al igienei la nivel de unităţi nu sunt probleme Desigur bolile ar putea veni de la animal la animal sau de la om la animal dar sunt efectuate toate controalele necesare icircnainte de a achiziţiona materia primă Icircn cazul ţărilor Uniunii Europene garantarea se face conform legislaţiei comunitare care permite circulaţia mărfurilor
Avacircnd icircn vedere condiţiile de igienă prevăzute de legislaţia icircn vigoare icircn ceea ce priveşte
dotarea unităţilor de procesare cu 1 vestiare 2 duşuri3 apă caldă4 icircncălzire centrală icircn spaţiile de producţie
Salariaţilor le sunt asigurate toate condiţiile de lucruIcircn ultimii 3 ani nu au existat accidente de muncă
F) Structura de vacircrstă a personalului
58
Managementul are obligaţia de a asigura compatibilitate structurii de vacircrstă a personalului cu nivelurile de performanţă dezirabile ale angajaţilor
se determină structura de vacircrstă la nivelul companiei şi pe principalele activităţi (dacă este cazul)
Sv=
6sumkixi
16
sumxi1
Tabel nr 211 Structura de vacircrstă a personalului 2011
Indicatorul de vacircrstă Intervalul (ani) Număr de salariaţi (xi)
1 18 ndash 24 7
2 25 - 34 42
3 35 ndash 44 62
4 44 ndash 54 45
5 55 ndash 64 8
6 peste 65 0
Sursă Mereuţă C ndash Simulări decizionale Suport curs pentru master Universitatea din Piteşti date furnizate de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Sv =1times7+2times42+3times62+4times45+5times8+6times0
162 = 497162 = 3 067
Tabel nr 212 Structura de vacircrstă a personalului 2012
Indicatorul de vacircrstă Intervalul (ani) Număr de salariaţi (xi)
1 18 ndash 24 6
2 25 - 34 39
59
3 35 ndash 44 58
4 44 ndash 54 37
5 55 ndash 64 8
6 peste 65 2
Sursă Mereuţă C ndash Simulări decizionale Suport curs pentru master Universitatea din Piteşti date furnizate de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Sv =1times6+2times39+3times58+4times37+5times8+6times2
150 = 458150 = 3 053
Tabel nr 213 Structura de vacircrstă a personalului 2013
Indicatorul de vacircrstă Intervalul (ani) Număr de salariaţi (xi)
1 18 ndash 24 4
2 25 - 34 33
3 35 ndash 44 42
4 44 ndash 54 42
5 55 ndash 64 8
6 peste 65 3
Sursă Mereuţă C ndash Simulări decizionale Suport curs pentru master Universitatea din Piteşti date furnizate de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Sv =1times4+2times33+3times42+4times42+5times8+6times3
135 = 422135 = 3 125
Tabel nr 214 Tabel trend structura pe varste a salariatilor
Nrcrt
DENUMIRE VALOARE TREND NOTA ACORDATĂ2011 2012 2013
60
1 Structura pe varsta a salariatilor
3125 3053 3067 35
2 Problema calităţii din perspectivă decizională Icircn domeniul calităţii principalele tipuri de decizii se referă la
A) Sistemul de conducere a calităţiiDecizia fundamentală Implementarea sistemului de conducere a calităţii care
presupune auditarea certificarea monitorizareaDecizia ndash influenţează decisiv supravieţuirea pe piaţă odată cu aderarea Romacircniei la
Uniunea Europeană
Direcţia Calitate Industrială reprezintă icircn permanenţă clientul icircn interiorul icircntreprinderii ăn materie de calitate a produsului Ea se asigură că toate nivelelele de organizare sunt sensibilizate de exigenţele clienţilor Rolul său este de a
a conduce calitatea icircn toată icircntrteprinderea de a da asigurări că fabricaţia ţine sub control calitatea produselor de a garanta calitatea produselor livrate de a reacţiona la informaţiilor clienţiilor
Direcţia Calitate Industrilă are autoritatea pentru a opri fabricaţia sau livrarea produselor dacă la nivel ul calităţii este inesuficient
sau are cunoştiinţă de un risc potenţial de a da aviz decizional icircn materie de asigurare a calităţii
Sistemul de Management al Calităţii se sprijină pe standarde care descriu organizarea şi funcţionarea icircn termen de calitate Aceste standarde pentru icircntreprindere cuprind
manualul calităţii reguli norme proceduri şi instrucţiuni formulare necesare icircnregistrărilor
Auditul este un proces sistematic independent şi documentat icircn scopul obţinerii de dovezi de audit şi evaluarea lor pentru a determina măsura icircn care sunt icircndeplinite criteriile de audit
Criteriile de audit reprezintă ansamblul de politici proceduri sau cerinţe utilizate ca
61
referinţă Există trei tipuri de audit audit de primă parte (audit intern) audit de secundă parte şi audit de terţă parte Auditurile de secundă parte şi de terţă parte sunt audituri externe
Auditul intern este organizat cu personalul propriu al organizaţiei şi poate confirma echipei manageriale că SMC este implementat şi funcţionează eficient
Organizaţia efectueză audituri interne la intervale planificate iar aceste audituri se desfăşoară conform unor proceduri documentateProcedura managementului calităţii referitoare la audituri interne descrie următoarele aspecte
cuprinsul frecvenţa şi metodele auditurilor responsabilităţile pentru realizarea auditurilor regulile privind icircnregistrările rezultatelor auditurilor interne şi raportarea către conducerea de
vacircrf
Procesul de auditare cuprinde patru etape
pregătirea auditului sistemului calităţii efectuarea auditului elaborarea raportului de audit care include constatările auditului urmărirea acţiunilor corective
Constatările auditului pot indica fie conformitatea sau neconformitatea cu criteriile auditului fie oportunităţi de icircmbunătăţire Rezultatele acestor audituri furnizate de echipa de audit trebuie documentate iar acţiunile corective propuse şi implementate pentru eliminarea cauzelor neconformităţilor trebuie verificate Auditurile de secundă parte sunt efectuate de clienţii organizaţiei Auditurile de terţă parte sunt efectuate de organizaţii externe independente (care nu sunt interesate) Astfel de organizaţii acreditate furnizează certificarea sau icircnregistrarea conformităţii cu cerinţele standardului SR EN ISO 90012008
Certificarea SMC (SISTEMUL DE MANAGEMENT AL CALITĂŢII) se efectuează icircn scopul de a se asigura icircncrederea că organizaţia este capabilă să livrezepresteze produseservicii pe baza unor standarde de calitate internaţionale (ISO) sau a altor documente normative
Certificarea sistemelor de management al calităţii se efectuează la nivel naţional sau internaţional de către un organism de certificare recunoscut (acreditat) pe baza standardelor ISO 9000 şi a unor standarde specifice domeniului
Ca urmare a certificării se realizează atacirct scopuri externe (satisfacţia clienţilor publicitate aliniere la directive comunitare etc) cacirct şi scopuri interne (realizarea obiectivelor calităţii creşterea eficacităţii şi eficienţei SMC performanţe etc) Metodologia certificării sistemelor de management al calităţii (auditul de certificare) implică următoarele etape principale
pregătirea auditului de certificare examinarea documentelor SMC efectuarea auditului de certificare acordarea certificatului şi supravegherea respectării condiţiilor certificării (de exemplu anual
sau de două ori pe an)
62
Certificarea calităţii se face prin acordarea Certificatului de conformitate şi a Certificatului de capabilitate Certificatul de conformitate este un document eliberat conform regulilor unui sistem de certificare prin care se confirmă că produsul procesul sau serviciul certificat este conform standardelor ISO sau conform normelor Comunităţii Economice Europene (EN) Certificatul de capabilitate este un document eliberat de experţii ASRO (Asociaţia Romacircnă pentru Standardizare) care atestă că producătorul are condiţii organizatorice dotare cu mijloace de producţie şi personal pentru a reproduce icircn serie produsele care au primit certificatul de conformitate Icircn Romacircnia cel mai important organism de certificare este Societatea Romacircnă pentru Asigurarea Calităţii (SRAC)
Cod CAEN 2932 - Fabricarea altor piese si accesorii pentru autovehicule si pentru motoare de
autovehicule
Sursă Fotografii realizate de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
B) Comportarea produselor icircn exploatare
Evidenţierea corectă şi operativă a reclamaţiilor de la clienţi stipulată clar icircn regulamentele de ordine interioară Utilizarea unor indicatori de fiabilitate şi a unui sistem de urmărire a fiabilităţii Capcana decizională cosmetizarea reclamaţiilor
63
3 Management
A) Strategia firmei - ANALIZA STRATEGICĂ PE BAZA MATRICII BCGBCG - Modelul Boston Consulting Group - are la baza doua variabile cheie atractivitatea
produsului măsurată prin rata de crestere a pietei (a vacircnzarilor) ponderea (pozitia) relativa pe piata a produsului sau serviciului
Tabel nr 215 Tabel valori BCG
Produse Ponderea produselor
Rata de crestere Cota relativa de piata
Mase plastice 35 175 10
Piese injectate 10 110 20
Piese termoformate 25 90 75
Rata de crestere20
175 A
11 B10
9 C
64
0 1 2 3 4 5 6 7 75 8 9 10 Cota relativa de piata
Produsul A inregistreaza un volum foarte ridicat de productie acesta reprezinta o sursa de venit pentru societatea SC Euro Auto Plastic Systems SRL Este un produs care aduce profit societatii si se afla in top fiind lider pe piata
Produsul B este un produs din ce in ce mai cautat de client acesta aflandu-se intr-o perioada de crestere continua
Produsul C se gaseste pe piata cu o crestere nu foarte rapida fata de celelalte produse clientii probabil fiind mai rezervati Acest produs nu reprezinta un lider pe piata
Organizarea procesuală şi structurală la SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Activitatea societăţii este coordonată de directorii SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL si SC Faurecia SRL persoane cu experienţă icircn domeniul de activitate Tipul de conducere este conducerea prin obiective icircn acest scop obiectivele fundamentale care se referă la cifra de afaceri profit rezultate din strategia societăţii sunt stabilite icircn concordanţă cu posibilităţile societăţii şi icircn corelaţie cu cererea de pe piaţă
Structura organizatorică simplificată la SC Euro Auto Plastic Systems SRL este reprezentată icircn organigrama generală a icircntreprinderii şi prezintă un număr de cinci nivele ierarhice
Structura organizatoricăprivită icircn ansamblul ei are două părţi disticte structura de conducere sau funcţională şi structura de producţie sau operaţională
Structura de conducere sau funcţională cuprinde ansamblul persoanelor compartimentelor şi relaţiilor organizaţionale constituite şi plasate astfel icircncacirct să asigure condiţiile economic tehnice şi de personal necesare desfăşurării procesului managerial şi proceselor de execuţie
Structura de producţie sau operaţională este formată din ansamblul persoanelor compartimentelor şi relaţiilor organizaţionale constituite icircn scopul realizării directe a obiectului de activitate a icircntreprinderii
Atacirct la nivelul structurii de conducere cacirct şi la cel al celei de producţie se regăsesc elementele primare şi anume
postul funcţia compartimentul nivelul ierarhic
65
relaţiile organizatorice
22 Analiza mediului extern general
Prin definiţie mediul ambiant cuprinde toate elementele exogene icircntreprinderii europene de natură economică tehnică politică şi demografică culturală ştiinţifică organizatorică juridică psihologică educaţională şi ecologică care contribuie la stabilirea obiectivelor acesteia obţinerea resurselor necesare adoptarea şi aplicarea deciziilor de realizare a lor O serie de autori fac distincţie icircntre mediul extern general sau macromediul şi mediul competiţional competitiv sau micromediul icircntre care stabilesc o relaţie ca de la general la particular Considerăm justificată această distincţie icircntrucacirct
mediul extern general infleunţează firma prin intermediul unor tendinţe pe termen lung şi cu impact variabil asupra organizaţiei la rtacircndul ei firma ca individ organizaţional icirci poate influenţa unele componente pe termen lung dar nu le poate controla şi dirija
mediul competiţional specific este cadrul cel mai apropiat de acţiune cu acre firma stabileşte relaţii directe icircn acre factorii de oinfluenţă şi intensitatea manifestărilor se resimt direct şi pe termen scurt la racircndul ei fima poate influenţa acest mediu mai mult şi mai eficient
Mediul extern general cuprinde condiţiile exterioare icircn care serviciile informaţionale operează Cele mai multe organizaţii operează icircn medii complexe icircn schimbare care icircn mod continuu creează noi provocări care trebuie controlate pentru a asigura supravieţuirea şi succesul Analiza mediului extern şi intern al organizaţiei este procesul prin care se stabilesc caracteristicile- cheie ale mediului intern şi extern al organizaţiei care pot avea un impact asupra acesteia la nivel strategic O sarcina principala a managementului este sa se asigure ca serviciul informaţional este performant şi se adaptează la schimbările interne şi externe Acest lucru poate fi realizat prin cacircteva procese Informaţia iniţială din mediul intern şi extern trebuie sa fie culeasa asimilata şi evaluata Cacircteva metode de evaluare care pot fi folosite sunt identificarea factorilor critici de succes şi profilul de capabilitate (capacitate) O greşeală a managementului ar fi sa ignore sau sa omită revizuirea continua a performantelor organizaţiei icircn raport cu mediul intern şi extern Adesea scuza pentru o astfel de practica este faptul ca se consuma mult timp Icircn schimb planificarea devine mai eficienta prin folosirea unui astfel de proces
FACTORI icircn evaluarea mediului extern Social
66
Economic Tehnologic Cultural Demografic Politic
Factorii economici includ elemente complexe mcanisme cu implicţii ce se resimt asupra tuturor celorlalţi factori Studierea lor oferă firmelor informaţii referitoare la oportunităţiile şi constracircngerile dezvoltării pericolele imediate sau de perspectivă tendinţe ce pot fi preicircntacircmpinate sau ocolite printr-o strategie adecvată piaţa internă şi externă ritmul de dezvoltare economică puterea de cumpărare a monedei naţionale rata inflaţiei fluctuaţiile preţurilor etc Datele statistice arată din păcate influenţele negative ale unora din factorii amintiţi asupra firmelor din comerţ şi turism
Factorii tehnologici includ elementele ale căror influenţe se resimt direct şi imediat dar şi influenţe propagate Pentru firmele de comerţ şi turism influenţele se resimt pe o serie de planuri cum ar fi
progresul tehnic evident al mijloacelor de transport Atacirct icircn comerţ cacirct şi icircn turism se constată puternicul efort investiţional al firmelor pentru a icircşi procura echipamente de transport eficiente sigure moderne
folosirea unor noi tehnologii icircn construcţia noilor unităţi sau modernizarea celor existente pătrunderea masivă a calculatoarelor cu implicaţii asupra comunicaţiilor promovării realizării
vacircnzărilor on-lineFactorii demografici numărul populaţiei ponderea populaţiei active structura socio-
profesională rata de ocupare rata natalităţii şi mortalităţii durata medie de viaţă influenţează firma icircn privinţa volumului structurii şi calităţii ofertei de muncă De asemenea ei reprezintă icircn macromediul firmei de comerţ şi turism zona de formare a cererii şi de exprimare a consumului
Factorii socio-culturali structura populaţiei pe medii sociale raportul dintre populaţia urbană şi rurală starea de sănătate nivelul educaţiei obligatorii valorile mentalităţile tradiţiile obieciurile influenţează firma din punctul de vedere al atitudinilor şi comportamentelor cu care personalul intră icircn firmă Relaţia dintre gradul de urbanizare şi cererea respectiv consumul turistic poate fi considerată drept o relaţie pozitivă Pe de-o altă parte acţionează dorinţa citadinului de a evada din zgomotul poluarea şi agitaţia oraşului iar pe de altă parte nivelul veniturilor care este evident mai ridicat comparativ cu mediul rural
Factorii politici politica economică şi socială politica ştiinţei şi icircnvăţămacircntului politica externă influenţează indirect firma dar aceste tendinţe sunt profunde şi se resimt prin efectele lor pe un termen icircndelungat Spre exemplu politica externă a ţării de integrare icircn Uniunea Europeană exercită asupra mediului romacircnesc o serie de presiuni dar şi oportunităţi mai ales pe planul transferului de tehnologii cunoştinţe al icircnvăţării organizaţionale al metodelor şi tehnicilor de management
23 Analiza mediului extern specific
67
Mediul specific - este acea parte a mediului extern care are relevanta directa pentru atingerea scopurilor organizatiei Acest mediu este foarte particular pentru fiecare organizatie astfel icircncacirct de pilda daca o firma producatoare de calculatoare si una producatoare de cosmetice functioneaza icircn acelasi mediu general si se adapteaza la aceleasi tendinte generale ele se confrunta icircnsa cu forte specifice domeniului lor de activitate ca de pilda tipul pietei de desfacere piata de forta de munca etc
Mediul extern specific al firmei cuprinde agenţii din proximitatea acesteia
firma icircn sine furnizorii clientii intermediarii concurenţii grupurile de interes care influenţează capacitatea firmei de a-şi satisface clientela politica ratei dobacircnzii Creşterea TVA
Figura 216 Agenţii mediului extern specific al firmei
Concurenţi
68
CONCURENŢA
FURNIZORII FIRMA INTERMEDIARII CLIENŢII
PUBLICUL
Aici putem vorbi fir de concurenta din tarile cu forta de munca mai ieftina (Maroc Algeria etc) fie de alte companii cu profil auto Icircn zona Piteştiului sunt foarte mulţi astfel de producatori auto Printre aceştia amintim
SKODA
A fost privita mult timp ca un miracol al Estului fiind considerata un fel de Volkswagen pentru modesti multi dintre romani si-ar dori ca noua Dacia sa aiba o traiectorie similara Din pacate nu mai este demult o masina ieftina avand tarife aliniate cu majoritatea celorlalti competitori din import Aproape 25 din vanzarile marcii sunt in segmentul sub 10000 euro asa ca si Skoda va fi fara indoiala afectata
Ca si in cazul Clio Symbol vor suferi in primul rand modelele Fabia ieftine de baza cu motoare mici pe benzina in ambele variante de caroserie (hatchback si in trei volume) Alaturi de aspectul nou si de presupusul salt calitativ fata de Solenza LOGAN are un motor mai puternic (75 CP) in comparatie cu cele mai vandute variante Fabia pe benzina (doar 64 CP) asa ca ar putea intra chiar in concurenta directa factorul de decizie pret fiind cel care ar putea influenta decisiv alegerea Similar cu Renault doritorii de diesel vor ramane in continuare clienti fideli pentru Fabia dar numai pana cand noua Dacia va primi si ea un motor diesel caz in care se va repeta povestea de la benzina In general Skoda ne-a invatat cu oferte speciale periodice constand mai ales in adaugarea unor echipamente optionale aceasta putand fi o cale eficienta de a face fata competitiei
CHEVROLET
Noua gama Daewoo produsa in era GM a intrat in Romania de mai putin de un an dar a urcat deja intre primii 10 importatori Din pacate majoritatea vanzarilor sunt contabilizate de Kalos un model comparabil cu noua Dacia care are si dezavantajul taxelor vamale de 30 fiind produs in Coreea Ca urmare inevitabil LOGAN va atenta si la potentialii clienti Chevrolet mai ales ca acestea nu stralucesc din punct de vedere al materialelor finisarii si gradului de echipare fiind percepute ca fiind exact ceea ce sunt - marca ieftina a lui GM O supapa de oxigen ar putea veni din partea noului model Lacetti care ataca segmentul compact cu preturi modice Surpriza cea mai mare pentru toata lumea care ar rezolva in acelasi timp si problema Chevrolet dar si pe cea a lui Daewoo ar fi finalizarea incertitudinii fabricii de la Craiova prin cumpararea de catre GM care ar putea incepe productia noilor modele in Romania
PEUGEOT
In gama Peugeot peste 15 din vanzari reprezinta variante mai ieftine de 10000 de euro (fara taxe) fiind vorba de variantele de baza de la 206 - este vorba de motoare mici si echipari spartane dar care astazi reprezinta o optiune pentru cei care vor altceva fata de Dacia Daewoo sau Renault Chiar daca acestea au caroserii in doua volume fiind ideale pentru deplasarea urbana cele cateva atuuri detinute de LOGAN (noutate pret grad de echipare salt calitativ etc) ar putea sa-i determine pe o parte dintre potentialii clienti macar sa ia in calcul si alternativa Dacia Cu siguranta Peugeot nu poate concura in termen de pret asa ca va trebui sa compenseze eventualele pierderi de clienti de la limita inferioara a
69
gamei in favoarea Dacia cu atragerea altora in primul rand prin motorizarile diesel de referinta si de ce nuprin modelele mai bine echipate
FIAT
Din punct de vedere constructiv principalul concurent este Albea care reprezinta varianta turco-italiana pentru LOGAN In favoarea Albea putem contoriza volumul record al portbagajului puterea mai mare si interiorul cu materiale superioare din pacate totul fiind la un pret mai mare decat cel anticipat pentru LOGAN la echipare echivalenta Din punct de vedere pret Fiat propune in aceasta zona si modelul Panda este adevarat cu o cu totul alta arhitectura Tinand cont de influenta majora pe care o are pretul pentru romani sunt sanse ca din acest motiv sa fie afectate si vanzarile de la Panda care tocmai au decolat Si cum Albea si Panda au reprezentat impreuna peste 77 din vanzarile Fiat in primele 4 luni iata ca LOGAN devine un motiv serios de ingrijorare
HYUNDAI
Cu 35 din vanzarile marcii dupa patru luni Accent este un element de baza al dezvoltarii Hyundai in Romania Din pacate are doua uriase piedici in noile conditii concurenta directa cu LOGAN si taxele vamale de 30 datorate originii coreene Daca se ia in calcul si diferenta de pret raman ca argumente puterea mai mare interiorul mai prietenos dorinta de a avea altceva si de ce nu motorizarea diesel In ciuda dimensiunilor exterioare comparabile Accent are cel mai mic ampatament dintre modelele similare afectand astfel confortul pasagerilor din spate Volumul redus al portbagajului este compensat de posibilitatea rabatarii banchetei rezultand un spatiu util generos
VOLKSWAGEN
Pare o intamplare faptul ca Volkswagen are modele mai ieftine de 10000 euro dar acestea acumuleaza 10 din totalul marcii Pentru cei de la Volkswagen compararea lui Polo cu LOGAN ar suna a blasfemie dar pentru clientul care are putini bani in buzunar aceasta analiza este chiar indicata Nu stim cati dintre cei care au Volkswagen in cap vor renunta in favoarea noii Dacia dar sunt sanse sa se intample si aceasta minune Oricum cele cateva unitati luate in calcul sunt ca si inexistente la nivelul intregii piete fiind resimtite doar de Porsche Romania Si cum in acest an Volkswagen are o crestere mult mai mica comparativ cu tendinta generala a pietei fiecare masina vanduta sau nu conteaza Totusi in general clientii de VW isi doresc masini echipate mai putini fiind cei cu tendinte spartane Poate ca in cazul firmelor este mult mai usoara renuntarea la confort in favoarea pretului
70
Furnizori
Tabel nr 217 Principalii furnizori de piese
PRINCIPALII FURNIZORI DE MATERII PRIME
Nr crt FURNIZORI Intern Extern
Adresa Cantitate Valoare
aprox aprox
(RON)
aprox
din total
vacircnzări
Materie primă
1
SC CHIMICA AUTOMOTIVE SRL Intern
Orăştie 870 7800562 20
2
SC ELJ SRL InternDacircmbovița 960 8080282 20
3 SC VERNICOLOR SRL
Intern Oradea 1440 12120423 60
71
Total 3270 28001265 100
TOTAL 28001265
Sursă Tabel realizat pe baza contractelor icircncheiate cu furnizorii societăţii SC Euro Auto Plastic Systems SRL
ClienţiActivitate EAPS 2013 Serie amp CKD amp piese de schimb Repartizarea activității pe clienți
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Modelul celor 5 forţe industriale
O ramură cuprinde un grup de firme care fabrică produse sau prestează servicii asemănătoare Icircntrucacirct aceste firme sunt concurente ele se influenţează reciproc Ramurile includ de obicei o gamă
72
largă de strategii concurenţiale pe care firmele le folosesc cu scopul de a obţine competitivitate strategică şi profitabilitate superioară Comparativ cu mediul general mediul ramurii are un efect mai direct asupra competitivităţii strategice şi a profitabilităţii
Intensitatea concurenţei din ramură şi potenţialul de profit al unei ramuri depinde de forţele concurenţiale existente icircn acea ramură (conform Modelului celor cinci forţe concurenţiale elaborat de profesorul american Michael Porter expert icircn domeniul strategiilor) şi anume
pericolul apariţiei unor firme noi intensitatea concurenţei icircntre firmele existente pericolul produselor substituente puterea de afaceri a furnizorilor puterea de afaceri a cumpărătorilorModelul celor cinci forţe concurenţiale se prezintă icircn Figura nr 218
Figura nr 28 Modelul celor 5 forţe industriale
1 Ameninţarea din partea unor firme noi care doresc să intre icircntr-o industrie icircnseamnă diminuarea cotei de piaţă şi a profitabilităţii pentru SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL Un număr mare de ldquonou-intraţirdquo icircnseamnă o concurenţă mai acerbă pentru societate marje de profit icircn scădere şi dispariţia din
73
Firmele nou intrate pe piaţă
Rivalitate icircntre firmele existente pe piaţă
Furnizorii Consumatorii
Bunuri şi servicii de substituţie
piaţă a companiilor necompetitive Numărul de companii nou intrate depinde de barierele la intrare din industria respectivă
Acestea isi fac loc pe piata prin practicarea unor preturi mai reduse fata de principalii competitori fac redusceri in permanenta nu doar in perioada sarbatorilor produc produse de calitate ridicata2 Consumatorii influenţează nivelul preţului produselor oferite de firme calitatea şi concurenţa icircntre firme similare Puterea de afaceri a unui grup de consumatori este mare icircn următoarele situaţii
dacă produsele pe care le cumpără constituie o parte importantă a activităţii firmelor producătoare respective astfel că rolul acestui grup de consumatori icircn afacere creşte
dacă produsele respective deţin o pondere mare icircn costurile de aprovizionare ale consumatorilor
dacă gradul de informare al acestui grup de consumatori privind oferta şi preţurile practicate de alte firme concurente este ridicat atunci puterea de negociere a acestuia este mai mare
dacă se poate orienta spre un alt furnizor costurile generate de această schimbare fiind minime sau chiar inexistente riscurile implicate fiind de asemenea minime
Icircn timp ce firmele care concurează icircn aceeaşi ramură icircncearcă să obţină profituri peste nivelul mediu cumpărătorii sunt interesaţi să cumpere produsele la un preţ cacirct mai mic
Cumpărătorii vor negocia pentru o calitate mai bună a produselor sau pentru un nivel de servire mai mare dar la un preţ cacirct mai mic aspect care măreşte concurenţa icircntre firmele ofertante
Puterea de negociere a clienţilor poate exercita o presiune mare asupra unor companii Deseori clienţii puternici vor negocia contracte tot mai favorabile pentru ei forţacircnd preţurile icircn jos ceea ce va duce la o concurenţă mai acerbă icircn cadrul industriei Multe companii din Romacircnia sunt dependente de un singur client care deseori generează peste 50 din venituri O asemenea situaţie este nefavorabilă pe termen lung Puterea clienţilor este mai mare atunci cacircnd numărul lor este mic iar dimensiunea lor este mare şi icircn cazul icircn care clienţii pot icircnlocui un furnizor cu altul fără a suporta cheltuieli mari SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRLnu se confruntă cu acestă problemă deoarece societatea are foarte mulţi clienţi datorita uzinei DACIA
3 Furnizorii cu o putere de negociere mare vor obţine preţuri mai bune pentru serviciile şi produsele sale şi vor reduce din profitabilitatea industriei pe care o deservesc Puterea de afaceri a furnizorilor poate determina creşterea preţului materiilor prime pe care ei le oferă sau reducerea calităţii acestora Situaţiile icircn care furnizorii sunt puternici tind să le reflecte pe cele icircn care cumpărătorii sunt puternici şi anume
dacă un furnizor vinde materii prime la o diversitate de cumpărători atunci el va avea posibilitatea să influenţeze preţul calitatea şi clauzele contractului
dacă furnizorii nu sunt nevoiţi să concureze cu cei care oferă materii prime substituente dacă costurile generate de schimbarea furnizorilor sunt mari ceea ce măreşte dependenţa de
acelaşi furnizor dacă furnizorii se integrează vertical icircn aval pătrunzacircnd icircn ramura de acţiune a consumatorilor
acestora atunci ei constituie o ameninţare pentru consumatorii care acţionau acolo (de exemplu o firmă producătoare de confecţii se poate integra icircn aval prin crearea unei reţele proprii de desfacere)
74
4 Intensitatea rivalităţii icircntre firmele existente care se manifestă sub forma luptei pentru dobacircndirea unei poziţii mai bune pe piaţă folosind tactici cum ar fi preţul reclama calitatea oferirea unor produse noi etc Rivalitatea apare pentru că unul sau mai mulţi concurenţi simt presiunea exercitată de alţii sau văd un prilej favorabil consolidării poziţiei lor pe piaţăIntensitatea rivalităţii dintr-o ramură depinde de gradul icircn care firmele concurează pentru a dobacircndi competitivitate strategică şi o profitabilitate superioară icircntrucacirct succesul se măsoară faţă de alte firme din aceeaşi ramură
5 Produsele şi serviciile de substituţie influenţează direct cererea dintr-o industrie Uneori este greu să identifici această ameninţare deoarece produsul de substituţie poate face parte dintr-o altă industrie Atunci cacircnd există sau apar multe produse şi servicii de substituţie profitabilitatea industriei este afectată Un produs constituie un substituent bun dacă satisface aceeaşi nevoie şi dacă este mai avantajos ca şi preţ
Icircntrucacirct toate firmele care acţionează icircntr-un domeniu concurează cu firme care oferă produse substituente uneori se cere un efort colectiv al lor privind reclama icircmbunătăţirea calităţii produselor acţiuni de marketing etc
Pericolul produselor substituente este mare atunci cacircnd costurile care trebuie suportate de consumatori la schimbarea furnizorului de produse sunt mici sau inexistente dacă preţul produselor substituente este mai mic iar calitatea şi performanţele lor sunt cel puţin egale cu cele ale produselor curente
75
CAPITOLUL IV
FORMULAREA STRATEGIEI LA NIVELUL FIRMEI (ANALIZA SWOT)
Prin analiza SWOT se evidentiază punctele forte şi cele slabe ale firmei precum şi oportunităţile şi ameninţările pe care le prezintă mediul ei de acţiune Punctele forte şi cele slabe se referă la mediul intern al societăţii iar oportunităţile şi amentinţările rezultă din acţiunea factorilor externi Oportunităţile sunt legate de factorii care facilitează valorificarea avantajelor competitive ale instituţiei pe cacircnd ameninţările se manifestă din partea factorilor externi care pot conduce la declinul economic
Tabel nr 420 Matricea de inventare SWOT
Pozitiv Negativ
Mediul intern Puncte tari Puncte slabe
Mediul extern Oportuniţăţi Ameninţări
Folosirea modelului cantitativ implică două etape
1 identificarea cadranului SWOT
2 formularea strategiei concrete
Etapa I ndash Icircntocmirea matricei de evaluare a factorilor interni (MEFI)
A) Identificarea factorilor interni (punctele forte şi punctele slabe)
B) Atribuirea de coeficienţi de importantă Kj icircntre 0 şi 1 icircn funcţie de influenţa factorilor asupra succesului firmei astfel icircncacirct
76
sumj
K j = 1
C) atribuirea unei note Nj fiecărui factor cu valori cuprinse icircntre 1 şi 4
Nj = 1 ndash factor foarte slab
Nj = 2 ndash factor slab
Nj = 3 ndash factor forte
Nj = 4 ndash factor forte major
D) Stabilirea puterii globale a firmei - PGIF
PGIF = sumj
Kj Nj
Tabel nr 421 Icircntocmirea MEFI
Nr crt
Puncte forte
Puncte slabe
Coeficient de importanta
(Kj)
Nota acordată
(Nj)
Punctaj ponderat
(Kj Nj)
1 Societatea oferă o gamă diversificată de produse
019 4 076
2 Acoperă o mare parte din piaţa locală
017 3 051
3 Politica de promovare a dus la atragerea de noi clienţi
006 1 006
4 Creşterea vacircnzărilor faţă de anii precedenţi
014 3 042
5 Preţuri accesibile comparativ cu celelalte societăţi producatoare
008 2 016
6 Materie primă calitativă 01 2 02
7 Extindere parţial regională
009 2 018
8 Deţinerea de lanţuri de 01 2 02
77
magazine a concurenţei
9 Prepararea unor produse deja existente pe piaţă
004 1 04
10 Lipsa produselor finite 003 1 03
Total 1 319
Tabel nr 422 Scala de evaluare a potenţialului intern
PGIF Potenţialul firmei
Icircntre 1 şi 2
a) icircntre 1 şi 15
b) icircntre 15 şi 2
scăzut
foarte mic
mic
Icircntre 2 şi 3
a) icircntre 2 şi 25
b) icircntre 25 şi 3
mediu
spre mic
spre mare
Icircntre 3 şi 4
a) icircntre 3 şi 35
b) icircntre 35 şi 4
ridicat
mare
foarte mare
Sursa Bacircgu C Deac V Strategia firmei Editura Eficient Bucureşti 2000 pag 81
Astfel tinacircnd cont că societatea SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL primeşte PGFI cu valoarea de 319 rezultă că potenţialul firmei un potenţial mare
78
Tabel nr 423 Intocmirea MEFE
Nr crt Oportunitati
Amenintari
Coeficient de importanta
(Kj)
Nota acordata
(Nj)
Punctaj ponderat
(Kj Nj)
1 Cunoaşterea clienţilor le permite propunerea de noi sortimente care să se bucure de succes
018 4 072
2 Extinderea gamei sortimentale 015 3 045
3 Extinderea reţelei de distribuţie
016 3 055
4 Datorită experienţei beneficiază de posibilităţi multiple de promovare a produselor sale
009 2 018
5 Intrarea pe piaţă a unor noi icircntreprinderi producătoare şi procesatoare
007 1 007
6 Concurenţă locală şi regională 006 1 006
7 Produse speciale pregătite de concurenţă
009 2 018
8 Experienţa şi vechimea firmelor concurente
009 2 018
9 Veniturile mai reduse faţă de alţi ani ale clienţilor
011
Total 1 239
79
Astfel tinacircnd cont că societatea SC RADIC STAR SRL primeşte PGFE cu valoarea de 239 rezultă că potenţialul firmei se icircndreaptă icircntre mic şi mediu
Icircn urma rezulatelor din matricele MEFI şi MEFE se icircncadrează cadranul analizei SWOT
Etapa a II a Formularea strategiei concrete
Conform cadranului analizei SWOT realizat mai sus observăm că strategia de ansamblu a firmei SC RADIC STAR SRL este o strategie de creştere deoarece axele PGFE (239) şi PGFI (319) se icircntacirclnesc icircn cadranul I (Strategii de creştere)
Această strategie constă icircn concentrarea pe un segment de piaţă urmărind creşterea acelui segment de piaţă sau a vacircnzărilor acelui tip de producţie
80
81
82
14 Cota de piaţă absolută şi relativă
Informatii financiare SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Sursă Ministerul de Finanţe
9
Indicatori fianciari SC Euro Auto Plastic Systems SRL
An Cifră de afaceri (RON) Venituri (RON) Cheltuieli (RON)
2009 44208491 74939147 74841615
2010
116980773 Lei 144311166 143887133
2011
139967657 175976537 174206063
Sursă FirmeInfo
Tabel nr 14 Indicatori financiari SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Indicatori financiari 2009 2010 2011
Cifra de afaceri 28495837 lei 41154479 lei 48432498 LEI
Profitul net 82684 lei 199603 lei 2368902 LEI
Pierdere net 0 lei 0 lei 0 LEI
Profit brut 95947 lei 229957 lei 2554494 LEI
Datorii totale 12658030 lei 11995553 lei 14360928 lei
Cheltuieli totale 34772852 lei 49238154 lei 52670799 lei
Venituri totale 34868799 lei 49468111 lei 55225293 lei
Active imobilizate total 12444128 lei 12290794 lei 15322956 lei
Active circulante total 6638446 5967016 lei 6486478 lei
10
Stocuri 3924096 lei 1829125 lei 1509881 lei
Creanţe 2521763 lei 3787325 lei 5289953 lei
Cheltuieli icircn avans 29303 lei 30291 lei 29618 lei
Venituri icircn avans 3529639 lei 3251421 lei 2847255 lei
Capitaluri 294208 lei 3041127 lei 4622899 lei
Provizioane pentru riscuri şi cheltuieli
0 lei 0 lei 7970 lei
Capital social subscris şi vărsat
1300000 lei 1300000 lei 1300000 lei
Disponibilităţi băneşti 0 lei 0 lei 0 lei
Salariaţi 400 anagajaţi 550 angajaţi 628 angajaţi
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
A Cota de piaţă absolută
CA= Vi divide Vtot
CA = Cota de piaţă absolută
Vi = Ponderea vacircnzărilor produsului firmei
Vtot = Ponderea vacircnzărilor produselor totale pe piată
CA2011 = 55225293 divide 4050000000 = 001363587481
CR2010 = 49468111 divide 3485000000 = 001419457991
CR 2009 = 34868799 divide 3705000000 = 000941128178
B Cota de piaţă relativă
CR = Vidivide Vl
CR= Cota de piaţă relativă
Vi= Ponderea vacircnzărilor produsului firmei
11
Vl= Ponderea vacircnzărilor liderului de piaţă
CR 2011 = 55225293 divide175976537 = 0313821CR2010 = 49468111 divide144311166 = 0342787 CR 2009 = 34868799 divide74939147 = 0465294
Cifra de afaceri
Cifra de afaceri a Euro Auto Plastic Systems SRL este in continua crestere incepand cu anul 2003 Din
anul 2003 pana in anul 2009 cifra de afaceri a crescut cu 32656913500 RON adica cu 107727
Cea mai mare valoare a cifrei de afaceri a fost realizata in anul 2009 - valoare 35688356000 RON
Cea mai mica valoare a cifrei de afaceri a fost realizata in anul 2003 - valoare 3031442500 RON
In ultimul bilant contabil (bilantul din anul 2009) cifra de afaceri a Euro Auto Plastic Systems SRL a
crescut cu 6356922900 RON adica cu 2167 fata de anul precedent
Sursa httpwwwfirmepenetnetEuro-Auto-Plastic-Systems-Srl-Cod-Fiscal-14829190html
Venituri
Veniturile Euro Auto Plastic Systems SRL sunt in continua crestere incepand cu anul 2002 Din anul 2002
pana in anul 2009 veniturile au crescut cu 36496153000 RON adica cu 7781695736
Cele mai mari venituri au fost obtinute in anul 2009 - valoare 36496199900 RON
Cele mai mici venituri au fost obtinute in anul 2002 - valoare 46900 RON
In bilantul din anul 2009(ultimul bilant inregistrat) veniturile realizate de Euro Auto Plastic Systems SRL
au crescut cu 5600634500 RON adica cu 1813 fata de anul precedent
12
Sursa httpwwwfirmepenetnetEuro-Auto-Plastic-Systems-Srl-Cod-Fiscal-14829190html
Cheltuieli
Cheltuielile realizate de Euro Auto Plastic Systems SRL sunt in continua crestere incepand cu anul 2002
Din anul 2002 pana in anul 2009 cheltuielile au crescut cu 34944193800 RON adica cu 10125670
Cele mai multe cheltuieli au fost realizate in anul 2009 - valoare 34978704300 RON
Cele mai putine cheltuieli au fost realizate in anul 2002 - valoare 34510500 RON
In bilantul din anul 2009 cheltuielile Euro Auto Plastic Systems SRL au crescut cu 2680541300 RON
adica cu 830 fata de anul precedent
Sursa httpwwwfirmepenetnetEuro-Auto-Plastic-Systems-Srl-Cod-Fiscal-14829190html
13
ProfitPierdere
Euro Auto Plastic Systems SRL a obtinut profit in anii 2004 2005 2007 si 2009
Euro Auto Plastic Systems SRL a inregistrat pierderi in anii 2002 2003 2006 si 2008
Sursa httpwwwfirmepenetnetEuro-Auto-Plastic-Systems-Srl-Cod-Fiscal-14829190html
Datorii
Datoriile lui Euro Auto Plastic Systems SRL sunt in crestere incepand cu anul 2002 Din anul 2002 pana in
anul 2009 datoriile au crescut cu 9694538500 RON adica cu 87180
Cea mai mare suma datorata a fost in anul 2009 - datorie 10806548100 RON
Cea mai mica suma datorata a fost in anul 2002 - datorie 1112009600 RON
Conform ultimului bilant contabil (anul 2009) datoriile lui Euro Auto Plastic Systems Srl au crescut cu
336258300 RON adica cu 321 fata de anul precedent
Sursa httpwwwfirmepenetnetEuro-Auto-Plastic-Systems-Srl-Cod-Fiscal-14829190html
Angajati
Numarul mediu de angati a Euro Auto Plastic Systems SRL este in continua crestere incepand cu anul
2002 Din anul 2002 pana in anul 2009 numarul mediu de angajati a crescut cu 699 angajatiadica cu
6990000
Cei mai multi angajati au fost in anul 2009 - numar persoane angajate 700
14
Cei mai putini angajati au fost in anul 2002 - numar persoane angajate 1
Potrivit ultimului bilant contabil (anul 2009) numarul angajatilor Euro Auto Plastic Systems Srl a crescut
cu 132 persoane adica cu 2324 fata de anul precedent
Sursa httpwwwfirmepenetnetEuro-Auto-Plastic-Systems-Srl-Cod-Fiscal-14829190html
Bilanțuri contabile
AnCifra de afaceri (RON)
Venituri (RON)
Cheltuieli (RON)
Datorii (RON)
Profit brut
(RON)
Profit net (RON)
Pierdere bruta (RON)
Pierdere neta
(RON)
Nr mediu
angajati
2002
- 469 345105 11120096 - - 344636 344643 1
2003
30314425 32987333 35725507 36907438 - - 2738174 2738174 173
2004
51955286 54720256 53355294 47952104 1364961 1364961 - - 269
2005
148087000 15576999
6 14432424
5 73818059 11445751 9714376 - - 272
2006
204269381 21487826
2 21613363
5 80701533 - - 1255373 1626642 356
2007
243443889 25421862
1 25131085
9 88660692 2907762 1675481 - - 399
2008
293314331 30895565
4 32298163
0 10470289
8 - - 14025976 14025976 568
2009
356883560 36496199
9 34978704
3 10806548
1 15174956 13480550 - - 700
2010
40682504341053774
737586063
011211305
834677117 32428011 - - 711
2011
43685037445110163
740789627
310116375
343205364 41753812 - - 720
2012
41801355442227812
138496306
510346991
337315094 36609055 - - 752
Sursa httpwwwfirmepenetnetEuro-Auto-Plastic-Systems-Srl-Cod-Fiscal-14829190html
15
Last 12 months evolution
2
1
3
2
3
2
3
1
5
6
7
2
1
2
3
2
1
2 2 2
3 3
4
5
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
ian12 feb12 mar12 apr12 mai12 iun12 iul12 aug12 sep12 oct12 nov12 dec12
monthly ppm
6MR ppm
target
Evoluția vacircnzărilor pe piață
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
16
Organigrama de ansamblu a organizaţiei
Structura organizatorică este unul din elementele importante icircn funcţionarea societăţii comerciale Nu se pot planifica activităţi sau strategii nu pot fi introduse reguli dacă nu se cunosc cu precizie structurile care le pot respecta sau icircndeplini
Organigrama de ansamblu a organizației
Sursă Figura este realizată de masteranzi pe baza informaţiilor furnizate de EAPS
Directorul de operaţiuni are icircn subordine 2 manageri principali şi 11 manageri secundari
17
Managerul fabricii are icircn subordine 11 manageri principali
Fiecare manager de departament are icircn subordine intre 4-6 angajati cu exceptia Managerului HSE care
are icircn subordine doar 2 angajaţi
50 din angajaţii managerilor au icircn subordine cacircte un student stagiar care desfaşoară practică platită icircn
cadrul departamentului de care aparţine
15 Prezentarea ciclului de viaţă al organizaţiei
Principalele produse ale EAPS care au marcat ciclul de viață al companiei sunt legate de uzina DACIA și
sunt următoarele
Icircn 2004 DACIA icircncetează producţia modelelor Berlină şi Break şi se lanseaza modelul Logan un
autoturism complet nou Euro APS merge macircnă icircn macircnă cu clienţii DACIA şi fabric piese pentru Logan şi
următoarele maşini din gama clientului DACIA
18
Logan
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Icircn 2006 o dată cu lansarea modelului Logan MCV are loc şi prima restilizare icircn special la partea
din spate Noul model seamănă mult cu modelul Logan Steppe (concept carul) prezentat icircn
primăvara aceluiaşi an şi dispunea de şapte locuri poziţionate pe trei racircnduri
La icircnceputul anului 2007 este lansată noua autoutilitară Dacia Logan Van care din punct de
vedere constructiv seamană cu modelul Logan MCV
Tot icircn 2007 a fost lansat Logan Pick-Up o utilitară compact destinată micilor icircntreprinzători şi
comercianţi
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
19
Break
Pick up
Icircn anul 2008 gama Dacia a fost completată cu modelul Dacia Sandero iar modelele Logan şi
Logan MCV au fost restilizate
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Icircn 2010 a fost prezentat Dacia Duster primul SUV din istoria acestei mărci
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
20
Sandero
Duster
Aşa cum am menţionat principalele produse Euro APS care au marcat ciclul de viaţă al
companiei sunt legate de uzina DACIA şi reprezintă doar nişte milestone-uri icircn viaţa companiei
dar şi icircn istoria Romacircniei după părerea noastră
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
N-am putea vorbi despre ciclul de viaţă icircntreg al companiei dacă nu ne-an referi şi la expoturi
sau mai concret livrările din gama auto susţinută de Euro Auto Plastic Systems implicit de
Faurecia
Mai jos sunt prezentate componentele a 3 dintre cele mai de success autovehicule la export
21
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
22
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
23
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
24
Este de menţionat faptul că icircn toare fabricile Euro APS din lume există standard generale care trebuie respectate şi de care se asigură echipa HSE (health safety and ergonomy) devenită deja un departament de bază al acesei companii
Echipamente standard de protecție
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
25
Dacă ne referim la investiții cele mai icircnsemnate sunt acelea din anul 2012 care au inclus icircn partea de maşinării zone logistice şi suprafeţe de lucru
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
26
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
27
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Icircn materie de angajaţi putem vorbi despre preluare angajaţi temporari şi transformare durată contract
28
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
29
Perspectivele anului 2013 Activitate EAPS 2013 Serie amp CKD amp piese de schimb
Repartizarea activității pe clienți
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
30
Puncte slabe
- Proiectul X52 prevede simplificarea procesului de producţie cu soluţii tehnice mai simple
icircn vederea alinierii la cerinţele impuse de achiziţionarea noului proiect
- Costul electricităţii se va dubla pacircnă la sfacircrşitul lui 2013 comparative cu icircnceputul lui
2012
- Icircn continuare vom pierde activitate din cauza deschiderii de noi fabrici care vor produce
local piese CKD (Columbia Rusia ndash pavilion şi parasolar Maroc ndash insono tablier Brazilia)
- Sfacircrşit de viaţă L90 şi B90 CKD Maroc aprilie 2013
- Pentru X52 faţă de X90 clienţii CKD vor fi Maroc doar pentru S1 2013 Fauceria a
pierdut businessul icircn Maroc
Oportunităţi
- X52 CKD Maroc ndash previziunea de a livra 22000 de vehicule complete icircn S1 2013 acest
lucru presupune mari eforturi dar doar icircn S1 icircn S2 vor produce icircn Maroc competitorii
Treves Visteon şi Magna
- U90 Iran ndash startul producţiei icircn martie 2013
- H79 Ph2 ndash startul producţiei icircn octombrie 2013 ndash EAPS (Faurecia) a cacircştigat aceleaşi
repere produse şi pentru H79 ph 1 planşă bord panouri de uşă machete pavilion etc
noi
- Nu a fost posibilă cacircştigarea mai multor repere
- Icircn 2012 s-a investit foarte mult datorită startului de producţie al noului proiect şi nu s-a
pus accent pe productivitate
- Icircn 2013 trebuie să ne concentrăm pe productivitate şi optimizare costuri fixe şi de
producţie
31
Oportunitate Maroc
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Icircncetări contracte de muncă 2010-2012
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
32
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Studiu salarial creștere cumulată acordată vs inflație
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
33
Prioritatea Euro APS Oamenii
Icircn 2012 Euro APS a acordat ajutoare sociale icircn valoare de 262322 RON
80 de salariaţi au beneficiat de ajutor plătit de companie icircn 2012 (12 din numărul total de angajaţi)
Bilete de odihnă şi tratament icircn valoare de 422810 RON pentru angajaţii Euro APS in 2012
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
34
Obiective Euro APS 2013 (propuse)
Cel mai bun furnizor DACIA
1-Protejarea EAPS
Dezvoltarea oamenilor (Coaching Promovare Interna Dezvoltare Polivalenta)
Managementul Bugetului si Respectarea lui (Acuratetea Stocului ndash ceea ce este in realitate sa existe si in sistem Optimizarea Rebutului Realizarea productivitatii)
2- SATISFACTIA DACIA
Lansarea fara probleme si incidente pentru H79 faza 2 + K52 - 85 conformitate la MPT (cu 3 luni inainte de SOP)
Start productie cu succes (fara deviatii din punct de vedere al MPM si PPM)
3-ACCELERARE
Fabrica model in Injectie ndash sa fim cei mai buni (HSE - 5S Pull System TPM)
FES - Sa redevenim Numarul 1 (Intoarcerea la Bazele Instrumentelor FES agrave Transversalizarea celor mai bune practici prin FES)
Optimizare procese logistice (Fluxuri Suprafata Productia in Sincron Utilizare Stoc de Siguranta)
Perspective Faurecia 2013 pe piața auto
- In 2012 cifra de afaceri a Grupului a crescut cu 73 fata de 2011 Aceasta crestere a
rezultat din buna dezvoltarea a Grupului pe pietele din afara Europei
- Profitul operational este de 514 mil Eur fata de 651 mil Eur in 2011 si fata de un
obiectiv stabilit de 670 mil Eur
- Pe regiuni geografice ndash s-au inregistrat urmatoarele America de Nord (+41) Asia
(+24) in timp ce Europa a scazut cu 6
35
- In 2013 conform mesajului lui Yann Delabriere Presedintele Faurecia pentru a
supravietui este prioritar sa ne concentram pe costurile fixe costuri cu MODMOI si
productivitate
Privire de ansamblu
Industria auto icircn Europa 2012-2013
Repartiție business Faurecia pe clienți
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Producatorii auto se confrunta cu un declin abrupt al pietei europene vanzarile de
masini in Franta Spania si Italia au inregistrat in 2012 cel mai scazut nivel al ultimilor ani
Vanzarile auto din Europa au scazut in 2012 pentru cel de-al cincilea an consecutiv si au
revenit la nivelul de la mijlocul anilor lsquo90 Per total vanzarile de automobile din Europa
au scazut cu 8 in 2012 si se asteapta o noua scadere cu 3 in 2013
Fiat a anuntat concedierea a 1500 de angajati din Polonia pentru a reduce productia pe
fondul scaderii vanzarilor in 2012
Ford a anuntat inchiderea a doua fabrici din Marea Britanie si una din Belgia lasand fara
loc de munca 5700 de persoane Aproximativ 26 din capacitatea
de productie a industriei auto din Europa este in surplus fata de cerere
36
Constructorul auto Renault anunta concedierea a 7500 de angajati in Franta
(aproximativ 14 din personalul francez al Renault) pana in 2016 pentru a stimula
competitivitatea in contextul in care atat piata locala cat si cea europeana continua sa
scada Se urmareste reducerea costurilor si alinierea productivitatii la nivelul fabricilor
din tari precum Spania sau Marea Britanie
In urma pierderilor nete de 501 miliarde euro Peugeot Citroen a anuntat un plan de
reducere de personal ce vizeaza concedierea a 11200 de angajati
Peugeot Citroen si Opel au pregatit mii de concedieri si au anuntat inchiderea unor
fabrici incercand in acelasi timp sa-si reduca costurile printr-o colaborare anuntata in
acest an
Concluzii
Este dificil sa se achizitioneze noi proiecte pentru a asigura continuitatea fabricii
datorita tendintei de crestere a salariilor din ultimii ani Aceste cresteri salariale fac ca
SC Euro APS SRL sa devina o fabrica cu costuri mari
Tendinta pe piata auto din Europa este de scadere a vanzarilor Renault se orienteaza
catre tari cu cost scazut (Tanger ndash Maroc produce 700 masinizi) ndash Start productie
Octombrie
S-a obtinut oportunitatea de a sustine demarajul productiei in Maroc Aceasta
oportunitate permite sa pastreze acelasi numar de oameni dar trebuie sa demonstreze
clientului ca EAPS este un partener demn de incredere pentru viitoare proiecte
37
2 Analiza strategică a organizației SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
21 Analiza mediului intern
Sistemul informaţional operează icircn contextul a doua medii intern şi extern Amacircndouă afectează modul icircn care fluxurile informaţionale sunt conduse icircn scopul furnizării de servicii către clienţi beneficiari etc Dacă managerul şi personalul nu au o viziune clara asupra acestor medii şi asupra impactului pe care icircl au asupra operaţiilor lor efortul este inutil Mediul intern al organizaţiei cere aceeaşi atenţie icircn conducere ca cel extern Mediul intern cuprinde factorii din interiorul organizaţiei care icirci influenţează activitatea Factori precum structura cultura valorile stilurile manageriale comunicarea tehnologia constituie mediul intern De asemenea factorii mediului intern sunt influenţaţi de mediul extern Mediul extern cuprinde condiţiile exterioare icircn care serviciile informaţionale operează Cele mai multe organizaţii operează icircn medii complexe icircn schimbare care icircn mod continuu creează noi provocări care trebuie controlate pentru a asigura supravieţuirea şi succesul
Evoluţia firmei SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL este marcată icircn prezent de amplificarea interdependenţelor cu mediul icircn care icircşi desfăşoara activitatea Luarea icircn considerare a mediului ambiant reprezintă o condiţie fundamentală a satisfacerii cantitative şi calitative a unei categorii anume de trebuinţe conducacircnd la elaborarea unor strategii şi politici realiste
Expresia acestei evoluţii o reprezintă accentuarea caracterului deschis al organizaţiei concepute ca sistem reflectat atacirct pe planul intrărilor factori de producţie şi informaţii cacirct şi pe cel al ieşirilor bunuri materiale informaţii şi servicii prin care se integrează icircn mediul ambiant Luarea icircn considerare a mediului ambiant reprezintă o condiţie fundamentală a satisfacerii cantitative şi calitative a unei anumite categorii de trebuinţe conducacircnd la elaborarea unor strategii şi politici realiste
Un alt element care trebuie scos icircn evidenţă icircn acest context este cel legat de asigurarea resurselor umane materiale financiare informaţionale de care organizaţia are nevoie pentru fruncţionarea şi dezvoltarea sa care nu este posibilă cantitativ şi calitativ fără luarea icircn considerare a factorilor de mediu Evoluţia factorilor de mediu concstituie o importantă premisă atacirct pentru asigurarea unor subsisteme organizatorice şi informaţionale eficace cacirct şi pentru aprobarea şi aplicarea de decizii şi acţiuni care să reflecte necesităţile şi oportunităţile prezente şi de perspectivă ale mediului ambiant
Factori icircn evaluarea rnediului intern la C EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL ndash rdquoprocesul de auto-analizardquo
Personal de specialitate Servicii Sisterne Resurse Strategii curente
38
211 Analiza diagnostic cantitativă
Analiza diagnostic cantitativă cuprinde 14 criterii de evaluare dinamică
Tabel nr 21 Tabel cu date de intrare
Nr crt
Denumire UM 2011 2012 2013
1 Cifra de afaceri mil lei 41154479 48432498 58994909
2 Venituri din export mil lei 0 0 0
3 Rezultate de exploatare mil lei 134563 145970 167251
4 Datorii - total mil lei 11995553 14360928 21030965
5 Activ - total mil lei 18257810 21809434 28469466
6 Plăţi restante - total mil lei 0 0 0
7 Cheltuieli financiare - total mil lei 49238154 52670799 63934120
8 Cheltuieli salariale - total mil lei 4567362 5023630 5567184
9 Valoare adăugată mil lei 650000 850905 867654
10 Creanţe - total mil lei 3787325 5289953 7930890
11 Stocuri - total mil lei 1829125 1509881 4344180
12 Disponibil de autofinanţare mil lei 2505547 2781091 2956273
13 Număr de salariaţi pers 135 150 162
14 Cheltuieli energetice millei 802350 899734 1034654
15 Indicele preţurilor produselor industriale(IPPI)
1033 1099
16 Indicele preţurilor de consum(IPC) 1052 1069
17 Rezultatul brut al exerciţiului mil lei 59765 67845 86650
39
1 Rata rezultatului de exploatare RexCA times 100
2011 = 13456341154 479 times100 = 0326
2012 = 14597048432498 times100 = 0301
2013 = 16725158994909 times100 = 0283
Societatea comercială SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL nu are un rezultat de exploatare negativ ceea ce reprezintă ca este profitabilă
2 Rata icircndatorării Datorii totaleActive totale
= DTAT
times 100
2011 = 1199555318257810 times100 = 657
2012 = 1436092821809434 times 100 = 658
2013 = 2103096528469466 times 100 = 738
Rata de icircndatorare identifică nivelul global de icircndatorare şi dă măsură gradelor de acoperire a datoriilor prin activul total al societăţii comerciale
3 Rata plăţilor restante PRCA
times 100
Valoarea platilor restante este de 0 de aceea s-a punctat cu 5 puncte
4 Rata cheltuielilor financiare = ChFCA
times 100
2011 = 4923815441154479 times100 = 11964
40
2012 = 5267079948432498 times 100 = 10875
2013 = 6393412058994909 times 100 = 10837
Acest indicator constituie indicatorul de ldquosecuritate financiarărdquo a agentului economic icircn relaţiile cu instituţiile financiar-bancare
5 Rata cheltuielilor salariale = ChS
VA net ă times 100
2011 = 467362650000 times100 = 71901
2012 = 493630850905 times 100 = 58012
2013 = 507184867654 times 100 = 58454
6 Durata de recuperare a creanţelor = CrCA
times 365 (zile)
2011 = 378732541154479 times365 = 33598 zile
2012 = 528995348432498 times 365 = 39866 zile
2013 = 793089058994909 times 365 = 49068 zile
Constituie indicatorul care oferă informaţii privind solvabilitatea clienţilor Criteriul se evaluaeză exclusiv dinamic fără repere valorice de alarmă
7 Rata rotaţiei stocurilor = CASt
times 100
2011 = 411544791829125 times100 = 224995
41
2012 = 484324981509881 times 100 = 3207 70
2013 = 589949094344180 times 100 = 1358 02
Constituie indicatorul care oferă informaţii privind politici de stocuri Se evaluează exclusiv dinamic şi nu are valori de alarmare
8 Rata capacităţii de autofinanţare = CAFCA
times 100
2011 = 250554741154479 times 100 = 608
2012 = 2781091
48432498 times 100 = 574
2013 = 295627358994909 times 100 = 501
DAD 2 - Marketing
9 Dinamica cifrei de afaceri icircn preţuri comparabile
Este criteriul fundamental al diagnosticului organizaţiei Icircn economia de tranziţie riscul relativ la dinamica cifrei de afaceri este semnificativ mai mare datorită amplititudinii mari a variaţiei cifrei de afaceri
Se studiază metodele
Indicele de creştere a preţurilor produselor industriale Curs mediu anual leiEURO
Analiza se face pe un ciclu minim de 3 ani
42
CA2011 = CA2011= 41154479
CA 2012 = CA2012
IP2012 =48432498
1033 = 4688528
CA2012iquestCA 2013
Ip 2012x Ip2013 = 58994909
1033times1099 = 5206964
10 Intensitatea exportului
Se măsoară prin raportul VexCA
times 100
Criteriul este evaluat numai la societăţile comerciale la care VexCA gt25 icircn ultimul exerciţiu final
Sc Radic Star nu realizează venituri din exporturi
DAD 3 ndash Tehnologie
11 Indicatorul de evaluare a productivității muncii Ipr = VA net ăNs
Productivitatea muncii se evaluază icircn preţuri comparabile (indicele preţurilor produselor industriale) similar cu cifra de afaceri
Ipr = VA net ăNs
2011 = 650000135 = 4813 mil lei salariat
2012 = 850905150 = 5672 mil lei salariat
2013 = 867654162 = 5355 mil lei salariat
Productivitatea muncii icircn preturi comparabile
Ipr = 4813
Ipr 2011 = 48131033
= 4659
43
Ipr 2012 = 5355
1033times1099 = 4718
12 Indicatorul de evaluare a eficienţei energetice
Iee = Che(energie gaze apă)VA netă times 100
2011 = 802350650000 times100 = 123438
2012 = 899734850905 times 100 = 105738
2013 = 1034654867654 times 100 = 119247
DAD 4 Resurse umane13 Nivelul salarizării personalului
Se utilizează indicele preţurilor de consum Se calculează rapoartele
Smed = Ch sal total
Ns
Smed2011 = 4567362
135 = 3383 leisalariat
Smed2012 = 5023630
150 = 3349 leisalariat
Smed2013 = 5567184
162 = 3436 leisalariat
Smed2012Smed2011Ip2012
= K1 K1= (Smed 2012Smed2011) Ipc2012= (3349 3383) 1052= 094
44
Smed3Smed2Ip 32
= K2 K2 = (Smed2013Smed2012) Ipc2012 = (3436 3349)1069 = 095
14 Siguranța locului de muncă
Evaluarea ia icircn considerare
Nmp anul 2011
Nmp anul 2012
Nmp anul 2013 unde Np reprezintă numărul de personal
Calculul evaluării statice
Se calculează Rezultatul brut al exerciţiului icircn anul 2013
Rb2013CA 2013 times 100 = 86650
58994909 times100 = 0146
Societatea comerciala se afla in clasa 5 (nota 300) si este penalizata cu 1 punct datorita cheltuielilor financiare din cifra de afaceri in anul 2012
Es = 300 ndash 100 = 200
Tabel 22 Tablou de date prelucrate Evaluare dinamica
Nr crt
Denumirea ratei Valoarea
2011
Valoarea
2012
Valoarea
2013
Trend Ed
A Piata
1 Dinamica cifrei de afaceri mld lei
41154479 4688528 5206964 5
2 Intensitatea exportului 0 0 0 rarrrarr 5
45
Evaluarea dinamica 5
B Finanaciar
1 Rezultat de exploatareCA
0326 0301 0283 rarr 2
2 Indatorarea DTAT 657 658 738 rarr 4
3 Plati restante PRCA 0 0 0 rarrrarr
4 Cheltuieli financiare ChfinCA
11964 10875 10837
rarr
4
5 Cheltuieli salariale ChsVA
71901 58012 58454 rarr 35
6 Recuperare creante CRCA365 zile
33598 39866 49068
rarr
35
7 Rotatia stocurilor STCA
224995 3207 70 1358 02 rarr 2
8 Capacitatea de autofinantare CAFCA
608 574 501 1
Evaluarea dinamica
C Tehnologie
1 Productivitatea VANPmil leisalariat
4813 4659 4718 4
2 Eficienta energetica ChEVA
123438 105738 119247 3
Evaluarea dinamica 400
D Resurse umane
1 Nivelul salarizarii personalului
094 095
rarrrarr
5
46
2 Siguranta locului de munca NrNP
135 150 162 5
Evaluare dinamica 5
Evaluare dinamica globala
3615
Evaluarea dinamică globală
Ed = 5+5+2+4+4+35+35+2+1+4+3+5+513 = 3615
Evaluarea statică
Societatea comerciala se afla in clasa 5 (nota 300) si este penalizata cu 1 punct datorita cheltuielilor financiare din cifra de afaceri in anul 2012
Es = 300 ndash 100 = 200
Evaluarea globală
Conform formulei EG = K1 Es + K2 Ed se calculează Evaluarea globală unde K1=04 şi K2=06
Astfel avem
EG = K1times Es + K2times Ed = 04times2+ 06times3615 = 2969
Diagnostic standard
1Direcţii critice (N le 2)
- Financiar
2Criterii praguri de alarmă (N=1)
-Capacitatea de autofinantare
3Criterii cu evoluţie net favorabilă (N = 5)
47
- Dinamica cifrei de afaceri
- Intensitatatea exportului
- Nivelul salariatilor
- Siguranţa locului de muncă
Societatea comercială se icircncadrează icircn clasa A (3000lt EGlt = 4000)
Probabilitatea de menţinere pe piaţă se calculează prin relaţia
P = EG5
times100
48
Nr
crtDenumirea ratei Ed
A Piaţa
1 Dinamica cifrei de afaceri mldlei 5
2 Intensitatea exportului 5
Evaluarea dinamică 5
B Financiar
1 Rezultat de exploatareCA 2
2 Icircndatorarea DTAT 4
3 Plăti restante PRCA
4 Cheltuieli financiare ChfinCA 4
5 Cheltuieli salariate ChSVA 35
6 Recuperare creanţe CRCA365 zile 35
7 Rotaţia stocurilor CAST 2
8 Capacitatea de autofinanţare CAFCA 1
Evaluare dinamică
C Tehnologie
1 Productivitate VANP mii leisalariat 4
2 Eficienţa energetică ChEVA 3
Evaluare dinamică 400
D Resurse umane
1 Nivelul salarizării personalului 5
2 Siguranţa locului de muncă Nr NP 5
Evaluare dinamică 5
Evaluare dinamică globală 3615
P = 29695 times100 = 5938
Pe scara de 7 trepte societatea comercială se icircncadrează icircn clasa A cu o probabilitate de 5938
212 Analiza riscurilor manageriale majore
Riscuri derivate din decizii manageriale referitoare la securitatea financiară a firmei
După Mereuţă C (2004) ratele de performanţă care definesc securitatea financiară a firmei sunt
- Plăţile restante raportate la cifra de afaceri PRCA - Cheltuielile financiare raportate la cifra de afaceri ChF CA
Icircn stadiul actual al economiei romacircneştiPRCA gt =50ChF CA gt = 25 CONSTITUIE PRAGURI DE ALARMĂ REFERITOARE LA INCAPACITATEA DE PLATĂ
Sursele de lichidităţi ale firmei cuprind- rezultatul de exploatare- amortismentele
- credite curente la bănci- emitere de obligaţiuni pe piaţa de capital- credite de la acţionarii firmei
După tipul surselor acestea pot fi- surse proprii- surse atraseDe regulă sursele de finanţare sunt o combinaţie icircntre cele 2 tipuri
Indicatorul strategic intern al securității financiare al firmei este de gradul de acoperire cu lichidități a cheltuielilor lunare de exploatare (Mereuţ C 2004)
Icircn cazul SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL icircn perioada analizată avem
Ga = Lichidid ăţ i(conturi lei valut ă casă)Cheltuieli lunare deexploatare times100
Ga =4 622 899lei4 389 233 times100 = 105323
49
213 Analiza diagnostic calitativă
1 Resursele umane din prspectivă decizionalăIcircn domeniul resurselor umane principalele decizii se referă la
A) CALIFICAREA ANGAJAŢILOR
Calificarea angajaţilor trebuie să conţină simultan profilul profesional şi profilul psihologic dezirabil pentru fiecare postIcircntr-o firmă comportamentul etic al conducerii presupune absenţa altor criterii de angajare şi evaluare decacirct cele obiective Criteriile de angajare trebuie curăţate de alte interese extraprofesionale
Activitatea icircn societate este realizată de un număr de 162 de angajaţi Acest număr s-a mărit o dată cu creşterea producţiei icircn această societate Astfel din cei 162 de angajaţi cu contract de muncă sunt 157 de persoane iar colaboratori doar 5 persoane Din persoanele cu contract de muncă 145 de persoane au o vechime icircn organizaţie mai mare de 2 ani iar 12 persoane au funcţie de conducere şi funcţie de execuţie
Figura nr 23 Structura salariaţilor
cu vechime icircn organizaţie cu funcţie de
conducere şi de execuţie
colaboratori
0
50
100
150
Sursă Figură realizată de absolvent pe baza documentaţiei oferită de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
50
Tabel nr 24 Nivel de salarizare 2013
Atribuţii icircn societate Nivel orientativ de salarizare (lei)
UAP1 UAP2 UAP3 1500 - 4000
Open Space members (Purchasing Finance Commercial Controlling HR)
1500 - 3000
IT 2000 - 3000
Operatori sectie 900 - 1800
Stivuitoristi 1000
Secretară 1500 - 2000
Sursă Tabel realizat de absolvenţi pe baza documentaţiei oferită SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Icircntreg personalul unităţii este angajat cu un contract de muncă pe perioadă nedeterminată icircn care sunt stipulate condiţiile de muncă drepturile şi obligaţiile personalului
Personalul suplimentar necesar pentru modernizarea unităţii va fi atras din zonă şi va avea pregătirea necesară funcţiei
Societatea angajează personal pe bază de probă practică şi interviu Probele practice sunt susţinute icircn prezenţa unor persoane specializate
Orele suplimentare prestate icircn afara orelor normale de lucru sau icircn zilele de sărbători legale se plătesc cu sporurile prevăzute icircn Codul Muncii Salariaţii beneficiază de sporuri de vechime icircn muncă şi icircn asistenţă medicală Pentru ridicarea gradului de calificare şi perfecţionare a lucrătorilor icircn producţie de specialitate se pot organiza cursuri de instruire icircn cadrul uzinei care este autorizat pentru pregătirea personalului icircn industria auto Avacircnd icircn vedere condiţiile de igienă prevăzute de legislaţia icircn vigoare icircn ceea ce priveşte dotarea unităţilor de procesare cu vestiare duşuri apă caldă icircncălzire centrală icircn spaţiile de producţie etc salariaţilor le sunt asigurate toate condiţiile de lucru Icircn general se constată o atitudine pozitivă a personalului faţă de societate
51
Tabel 25 Calificarea angajaţilor 2011
Nivelurile de calificare
Denumire Număr de salariaţi
(xi)
1 Personal cu studii superioare 9
2 Personal cu studii postliceale (şcoli de maeştri)
56
3 Personal cu studii liceale colegii absolvite (cu sau fără bacalaureat)
28
4 Muncitori calificaţi cu şcoli profesionale 22
5 Muncitori calificaţi la locul de muncă 15
6 Muncitori necalificaţi 5
Total salariaţi 135
CM =1times9+2times56+3times28+4times22+5times15+6times5135 = 398
135 = 2948
52
Tabel 26 Calificarea angajaţilor 2012
Nivelurile de calificare
Denumire Număr de salariaţi
(xi)
1 Personal cu studii superioare 10
2 Personal cu studii postliceale (şcoli de maeştri)
56
3 Personal cu studii liceale colegii absolvite (cu sau fără bacalaureat)
29
4 Muncitori calificaţi cu şcoli profesionale 37
5 Muncitori calificaţi la locul de muncă 15
6 Muncitori necalificaţi 3
Total salariaţi 150
CM =1times10+2times56+3times29+4times37+5times15+6times3150 = 405
150 = 2700
53
Tabel 27 Calificarea angajaţilor 2013
Nivelurile de calificare
Denumire Număr de salariaţi
(xi)
1 Personal cu studii superioare 12
2 Personal cu studii postliceale (şcoli de maeştri)
68
3 Personal cu studii liceale colegii absolvite (cu sau fără bacalaureat)
32
4 Muncitori calificaţi cu şcoli profesionale 47
5 Muncitori calificaţi la locul de muncă 15
6 Muncitori necalificaţi 2
Total salariați 162
Sursă Mereuţă C ndash Simulări decizionale Suport de curs pentru master Universitatea din Piteşti Date oferite de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Determinarea nivelului calificării medii a salariaţilor evaluată static icircn trei ani consecutivi
CM =1times12+2times68+3times32+4 times47+5times15+6times2162 = 519
162 = 3 203
54
Tabel nr 28 Tabel trend calificarea salariatilor
Nrcrt
DENUMIRE VALOARE TREND NOTA ACORDATĂ2011 2012 2013
1 Calificarea salariatilor
2948 2700 3203 3
B) Perfecţionarea Pregătirii profesionale
Perfecţionarea Pregătirii profesionale a salariaţilor constituie un obiectiv strategic permanent al companiei
Pregătirea profesională defineşte un proces complex de instruire icircn urma căruia participanţii dobacircndesc noi cunoştinţe teoretice şi practice necesare desfăşurării icircn bune condiţii a activităţii
Nrcrt Denumire indicator UM 2011 2012 2013
1 Cheltuieli cu perfectionarea personalului( Chpp)
mil lei 234762 356907 415754
2 Cheltuieli salariale-totale(Chs)
mil lei 4567362 5023630 5567184
3 ChppChs mil lei 5139 7104 7467
Obiectivele pregătirii profesionale
prevenirea riscului şomajului obţinerea unuei calificări profesionale promovarea icircn muncă şi icircn dezvoltarea carierei profesionale
perfecţionarea capacităţii de rezolvare a problemelor executarea unor lucrări specifice rezolvarea unor sarcini noi icircmbunatăţirea capacităţii de comunicare adaptabilitatea la schimbări
Accesarea diferitelor forme de pregatire profesională presupune pentru icircntreprinzători parcurgerea următoarelor etape
definirea obiectivelor companiei per ansamblu şi per salariat
55
stabilirea noilor cunoştinţe care sunt necesare salariaţilor pentru a-şi indeplini sarcinile icircn mod eficient
stabilirea metodelor de pregătire a instituţiilor la care se va apela şi inventarierea resurselor disponibile
elaborarea programului de pregătire profesională
Principalele metode de pregatire profesională
pregătirea profesională la locul de muncă participarea angajatilor la elaborarea de proiecte participarea la traininguri externe participarea icircn grupuri eterogene de muncă etc alte forme de pregătire convenite icircntre angajator şi salariat
Costurile pregătirii profesionale
Costurile unui program de training depind o serie de factori
tipul trainingului locaţie numărul de participanţi durata reputaţia companiei furnizoare numărul şi expertiza trainerilor calitatea tehnologiei şi a metodologiei folosite icircn implementarea proiectului etc costul unei zile de training poate porni de la 200 de euro şi poate ajunge pacircna la cacircteva mii
Beneficiile pregătirii profesionale
practici manageriale icircmbunătăţite reducerea erorilor din procesul intern al companiei reducerea numărului de clienţi nemultumiţipierduţi creşterea cuantificabilă a productivităţii angajaţilor creşterea vacircnzărilor ritm de lucru optimizat reducerea costurilor de recrutare
SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL menţine icircnregistrări adecvate referitoare la instruirea studiile şi abilităţile personalului pentru icircmbunătăţirea ulterioară a metodelor şi modalităţilor de instruire a personalului săuPentru verificarea aptitudinilor salariatului la icircncheierea contractului individual de muncă se poate stabili o perioadă de probă
-cel mult 30 zile calendaristice pentru funcţiile de execuţie-cel mult 90 de zile calendaristice pentru funcţiile de conducere-maxim 30 zile calendaristice la icircncadrarea persoanelor cu handicap-maxim 5 zile pentru muncitorii necalificaţi
56
C) Motivarea salariaţilor
Motivarea salariaţilor care reflectă icircn ansamblu opţiunea managementului trebuie să fie clară fără ambiguităţi
Criteriile de premiere trebuie să fie clare şi cunoscute de salariaţiDurata normală a timpului de lucru este de 40 de ore pe săptămacircna 8 ore pe zi
Pentru salariaţii studenţi angajatorul poate abroba la cererea acestora un program de lucru cu durată mai mică de 8 ore dar nu mai puţin de 4 ore
Salariaţii care au primit recomandări medicale cu avizul medicului de medicina muncii pot beneficia la cerere de program de lucru redus conform legii
Salariaţii care renunţă la concediul legal pentru icircngrijirea copilului icircn vacircrstă de pacircnă la 2 ani beneficiază de reducerea duratei normale a timpului de lucru cu 2 ore pe zi fără să fie afectate salriul de bază şi vechimea icircn muncă
La cererea lor se poate acorda program decalat cu alte ore de icircncepere a programului de lucru dacă activitatea unităţii permite
Salariaţii societăţii SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL cunosc criteriile de premiere acestea fiind
1 orele suplimentare sunt răsplătite icircn valoare bănescă la sfacircrşitul lunii2 angajaţii primesc primă de vacanţă3 angajaţii cărora li se observă o dezvoltare propice icircn cadrul societăţii le sunt
oferite premii baneşti la o anumită perioadă de timp (1 an)
Criteriile şi treptele de sancţionare sunt clare şi cunoscute de salariaţi
Criteriile de premiere şi sancţionare se negociază cu sindicatele Sporurile care pot fi acordate salariaţilor sunt
pentru vechime icircn muncă pentru muncă prestată icircn timpul nopţii pentru lucrul la temperaturi scăzute sub 8 grade pentru zgomot spor pentru efort fizic
Indemnizaţiile care pot fi acordate salariaţilor pot fi concediu de odihnă
Concedii suplimentare plătite pentru evenimente specialeIcircn afara concediului legal de odihnă angajaţii societăţii au dreptul la un număr de zile
libere pentru evenimente speciale astfel casatoria salariatului ndash 5 zile căsătoria unui copil ndash 3 zile naşterea sau adopţia unui copil - 5 zile
57
decesul soţului soţiei copiilor părinţilor socrilor ndash 5 zile decesul fraţilor cumnaţilor ndash 3 zile decesul bunicilor ndash 2 zile
D) Climatul organizaţional
Asigurarea unui climat organizaţional propice performanţei individuale şi colective constituie un obiectiv strategic permanent al companiei
Societatea SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL nu a icircntacirclnit stări conflictuale
Tabel nr 210 Tabel trend climat organizational
Nrcrt
DENUMIRE VALOARE TREND NOTA ACORDATĂ2011 2012 2013
1 Stari conflictuale 0 0 0 rarr rarr 5
E) Condiţii de muncă Managementul are obligaţia să asigure condiţiile de muncă conform standardelor
europene din domeniul specific de activitate al companiei
Societatea garantează condiţiile cerute de legislaţia icircn vigoare aticirct pentru produsele de origine animală dar şi icircn domeniul sănătăşii animalelor
Din punct de vedere al igienei la nivel de unităţi nu sunt probleme Desigur bolile ar putea veni de la animal la animal sau de la om la animal dar sunt efectuate toate controalele necesare icircnainte de a achiziţiona materia primă Icircn cazul ţărilor Uniunii Europene garantarea se face conform legislaţiei comunitare care permite circulaţia mărfurilor
Avacircnd icircn vedere condiţiile de igienă prevăzute de legislaţia icircn vigoare icircn ceea ce priveşte
dotarea unităţilor de procesare cu 1 vestiare 2 duşuri3 apă caldă4 icircncălzire centrală icircn spaţiile de producţie
Salariaţilor le sunt asigurate toate condiţiile de lucruIcircn ultimii 3 ani nu au existat accidente de muncă
F) Structura de vacircrstă a personalului
58
Managementul are obligaţia de a asigura compatibilitate structurii de vacircrstă a personalului cu nivelurile de performanţă dezirabile ale angajaţilor
se determină structura de vacircrstă la nivelul companiei şi pe principalele activităţi (dacă este cazul)
Sv=
6sumkixi
16
sumxi1
Tabel nr 211 Structura de vacircrstă a personalului 2011
Indicatorul de vacircrstă Intervalul (ani) Număr de salariaţi (xi)
1 18 ndash 24 7
2 25 - 34 42
3 35 ndash 44 62
4 44 ndash 54 45
5 55 ndash 64 8
6 peste 65 0
Sursă Mereuţă C ndash Simulări decizionale Suport curs pentru master Universitatea din Piteşti date furnizate de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Sv =1times7+2times42+3times62+4times45+5times8+6times0
162 = 497162 = 3 067
Tabel nr 212 Structura de vacircrstă a personalului 2012
Indicatorul de vacircrstă Intervalul (ani) Număr de salariaţi (xi)
1 18 ndash 24 6
2 25 - 34 39
59
3 35 ndash 44 58
4 44 ndash 54 37
5 55 ndash 64 8
6 peste 65 2
Sursă Mereuţă C ndash Simulări decizionale Suport curs pentru master Universitatea din Piteşti date furnizate de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Sv =1times6+2times39+3times58+4times37+5times8+6times2
150 = 458150 = 3 053
Tabel nr 213 Structura de vacircrstă a personalului 2013
Indicatorul de vacircrstă Intervalul (ani) Număr de salariaţi (xi)
1 18 ndash 24 4
2 25 - 34 33
3 35 ndash 44 42
4 44 ndash 54 42
5 55 ndash 64 8
6 peste 65 3
Sursă Mereuţă C ndash Simulări decizionale Suport curs pentru master Universitatea din Piteşti date furnizate de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Sv =1times4+2times33+3times42+4times42+5times8+6times3
135 = 422135 = 3 125
Tabel nr 214 Tabel trend structura pe varste a salariatilor
Nrcrt
DENUMIRE VALOARE TREND NOTA ACORDATĂ2011 2012 2013
60
1 Structura pe varsta a salariatilor
3125 3053 3067 35
2 Problema calităţii din perspectivă decizională Icircn domeniul calităţii principalele tipuri de decizii se referă la
A) Sistemul de conducere a calităţiiDecizia fundamentală Implementarea sistemului de conducere a calităţii care
presupune auditarea certificarea monitorizareaDecizia ndash influenţează decisiv supravieţuirea pe piaţă odată cu aderarea Romacircniei la
Uniunea Europeană
Direcţia Calitate Industrială reprezintă icircn permanenţă clientul icircn interiorul icircntreprinderii ăn materie de calitate a produsului Ea se asigură că toate nivelelele de organizare sunt sensibilizate de exigenţele clienţilor Rolul său este de a
a conduce calitatea icircn toată icircntrteprinderea de a da asigurări că fabricaţia ţine sub control calitatea produselor de a garanta calitatea produselor livrate de a reacţiona la informaţiilor clienţiilor
Direcţia Calitate Industrilă are autoritatea pentru a opri fabricaţia sau livrarea produselor dacă la nivel ul calităţii este inesuficient
sau are cunoştiinţă de un risc potenţial de a da aviz decizional icircn materie de asigurare a calităţii
Sistemul de Management al Calităţii se sprijină pe standarde care descriu organizarea şi funcţionarea icircn termen de calitate Aceste standarde pentru icircntreprindere cuprind
manualul calităţii reguli norme proceduri şi instrucţiuni formulare necesare icircnregistrărilor
Auditul este un proces sistematic independent şi documentat icircn scopul obţinerii de dovezi de audit şi evaluarea lor pentru a determina măsura icircn care sunt icircndeplinite criteriile de audit
Criteriile de audit reprezintă ansamblul de politici proceduri sau cerinţe utilizate ca
61
referinţă Există trei tipuri de audit audit de primă parte (audit intern) audit de secundă parte şi audit de terţă parte Auditurile de secundă parte şi de terţă parte sunt audituri externe
Auditul intern este organizat cu personalul propriu al organizaţiei şi poate confirma echipei manageriale că SMC este implementat şi funcţionează eficient
Organizaţia efectueză audituri interne la intervale planificate iar aceste audituri se desfăşoară conform unor proceduri documentateProcedura managementului calităţii referitoare la audituri interne descrie următoarele aspecte
cuprinsul frecvenţa şi metodele auditurilor responsabilităţile pentru realizarea auditurilor regulile privind icircnregistrările rezultatelor auditurilor interne şi raportarea către conducerea de
vacircrf
Procesul de auditare cuprinde patru etape
pregătirea auditului sistemului calităţii efectuarea auditului elaborarea raportului de audit care include constatările auditului urmărirea acţiunilor corective
Constatările auditului pot indica fie conformitatea sau neconformitatea cu criteriile auditului fie oportunităţi de icircmbunătăţire Rezultatele acestor audituri furnizate de echipa de audit trebuie documentate iar acţiunile corective propuse şi implementate pentru eliminarea cauzelor neconformităţilor trebuie verificate Auditurile de secundă parte sunt efectuate de clienţii organizaţiei Auditurile de terţă parte sunt efectuate de organizaţii externe independente (care nu sunt interesate) Astfel de organizaţii acreditate furnizează certificarea sau icircnregistrarea conformităţii cu cerinţele standardului SR EN ISO 90012008
Certificarea SMC (SISTEMUL DE MANAGEMENT AL CALITĂŢII) se efectuează icircn scopul de a se asigura icircncrederea că organizaţia este capabilă să livrezepresteze produseservicii pe baza unor standarde de calitate internaţionale (ISO) sau a altor documente normative
Certificarea sistemelor de management al calităţii se efectuează la nivel naţional sau internaţional de către un organism de certificare recunoscut (acreditat) pe baza standardelor ISO 9000 şi a unor standarde specifice domeniului
Ca urmare a certificării se realizează atacirct scopuri externe (satisfacţia clienţilor publicitate aliniere la directive comunitare etc) cacirct şi scopuri interne (realizarea obiectivelor calităţii creşterea eficacităţii şi eficienţei SMC performanţe etc) Metodologia certificării sistemelor de management al calităţii (auditul de certificare) implică următoarele etape principale
pregătirea auditului de certificare examinarea documentelor SMC efectuarea auditului de certificare acordarea certificatului şi supravegherea respectării condiţiilor certificării (de exemplu anual
sau de două ori pe an)
62
Certificarea calităţii se face prin acordarea Certificatului de conformitate şi a Certificatului de capabilitate Certificatul de conformitate este un document eliberat conform regulilor unui sistem de certificare prin care se confirmă că produsul procesul sau serviciul certificat este conform standardelor ISO sau conform normelor Comunităţii Economice Europene (EN) Certificatul de capabilitate este un document eliberat de experţii ASRO (Asociaţia Romacircnă pentru Standardizare) care atestă că producătorul are condiţii organizatorice dotare cu mijloace de producţie şi personal pentru a reproduce icircn serie produsele care au primit certificatul de conformitate Icircn Romacircnia cel mai important organism de certificare este Societatea Romacircnă pentru Asigurarea Calităţii (SRAC)
Cod CAEN 2932 - Fabricarea altor piese si accesorii pentru autovehicule si pentru motoare de
autovehicule
Sursă Fotografii realizate de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
B) Comportarea produselor icircn exploatare
Evidenţierea corectă şi operativă a reclamaţiilor de la clienţi stipulată clar icircn regulamentele de ordine interioară Utilizarea unor indicatori de fiabilitate şi a unui sistem de urmărire a fiabilităţii Capcana decizională cosmetizarea reclamaţiilor
63
3 Management
A) Strategia firmei - ANALIZA STRATEGICĂ PE BAZA MATRICII BCGBCG - Modelul Boston Consulting Group - are la baza doua variabile cheie atractivitatea
produsului măsurată prin rata de crestere a pietei (a vacircnzarilor) ponderea (pozitia) relativa pe piata a produsului sau serviciului
Tabel nr 215 Tabel valori BCG
Produse Ponderea produselor
Rata de crestere Cota relativa de piata
Mase plastice 35 175 10
Piese injectate 10 110 20
Piese termoformate 25 90 75
Rata de crestere20
175 A
11 B10
9 C
64
0 1 2 3 4 5 6 7 75 8 9 10 Cota relativa de piata
Produsul A inregistreaza un volum foarte ridicat de productie acesta reprezinta o sursa de venit pentru societatea SC Euro Auto Plastic Systems SRL Este un produs care aduce profit societatii si se afla in top fiind lider pe piata
Produsul B este un produs din ce in ce mai cautat de client acesta aflandu-se intr-o perioada de crestere continua
Produsul C se gaseste pe piata cu o crestere nu foarte rapida fata de celelalte produse clientii probabil fiind mai rezervati Acest produs nu reprezinta un lider pe piata
Organizarea procesuală şi structurală la SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Activitatea societăţii este coordonată de directorii SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL si SC Faurecia SRL persoane cu experienţă icircn domeniul de activitate Tipul de conducere este conducerea prin obiective icircn acest scop obiectivele fundamentale care se referă la cifra de afaceri profit rezultate din strategia societăţii sunt stabilite icircn concordanţă cu posibilităţile societăţii şi icircn corelaţie cu cererea de pe piaţă
Structura organizatorică simplificată la SC Euro Auto Plastic Systems SRL este reprezentată icircn organigrama generală a icircntreprinderii şi prezintă un număr de cinci nivele ierarhice
Structura organizatoricăprivită icircn ansamblul ei are două părţi disticte structura de conducere sau funcţională şi structura de producţie sau operaţională
Structura de conducere sau funcţională cuprinde ansamblul persoanelor compartimentelor şi relaţiilor organizaţionale constituite şi plasate astfel icircncacirct să asigure condiţiile economic tehnice şi de personal necesare desfăşurării procesului managerial şi proceselor de execuţie
Structura de producţie sau operaţională este formată din ansamblul persoanelor compartimentelor şi relaţiilor organizaţionale constituite icircn scopul realizării directe a obiectului de activitate a icircntreprinderii
Atacirct la nivelul structurii de conducere cacirct şi la cel al celei de producţie se regăsesc elementele primare şi anume
postul funcţia compartimentul nivelul ierarhic
65
relaţiile organizatorice
22 Analiza mediului extern general
Prin definiţie mediul ambiant cuprinde toate elementele exogene icircntreprinderii europene de natură economică tehnică politică şi demografică culturală ştiinţifică organizatorică juridică psihologică educaţională şi ecologică care contribuie la stabilirea obiectivelor acesteia obţinerea resurselor necesare adoptarea şi aplicarea deciziilor de realizare a lor O serie de autori fac distincţie icircntre mediul extern general sau macromediul şi mediul competiţional competitiv sau micromediul icircntre care stabilesc o relaţie ca de la general la particular Considerăm justificată această distincţie icircntrucacirct
mediul extern general infleunţează firma prin intermediul unor tendinţe pe termen lung şi cu impact variabil asupra organizaţiei la rtacircndul ei firma ca individ organizaţional icirci poate influenţa unele componente pe termen lung dar nu le poate controla şi dirija
mediul competiţional specific este cadrul cel mai apropiat de acţiune cu acre firma stabileşte relaţii directe icircn acre factorii de oinfluenţă şi intensitatea manifestărilor se resimt direct şi pe termen scurt la racircndul ei fima poate influenţa acest mediu mai mult şi mai eficient
Mediul extern general cuprinde condiţiile exterioare icircn care serviciile informaţionale operează Cele mai multe organizaţii operează icircn medii complexe icircn schimbare care icircn mod continuu creează noi provocări care trebuie controlate pentru a asigura supravieţuirea şi succesul Analiza mediului extern şi intern al organizaţiei este procesul prin care se stabilesc caracteristicile- cheie ale mediului intern şi extern al organizaţiei care pot avea un impact asupra acesteia la nivel strategic O sarcina principala a managementului este sa se asigure ca serviciul informaţional este performant şi se adaptează la schimbările interne şi externe Acest lucru poate fi realizat prin cacircteva procese Informaţia iniţială din mediul intern şi extern trebuie sa fie culeasa asimilata şi evaluata Cacircteva metode de evaluare care pot fi folosite sunt identificarea factorilor critici de succes şi profilul de capabilitate (capacitate) O greşeală a managementului ar fi sa ignore sau sa omită revizuirea continua a performantelor organizaţiei icircn raport cu mediul intern şi extern Adesea scuza pentru o astfel de practica este faptul ca se consuma mult timp Icircn schimb planificarea devine mai eficienta prin folosirea unui astfel de proces
FACTORI icircn evaluarea mediului extern Social
66
Economic Tehnologic Cultural Demografic Politic
Factorii economici includ elemente complexe mcanisme cu implicţii ce se resimt asupra tuturor celorlalţi factori Studierea lor oferă firmelor informaţii referitoare la oportunităţiile şi constracircngerile dezvoltării pericolele imediate sau de perspectivă tendinţe ce pot fi preicircntacircmpinate sau ocolite printr-o strategie adecvată piaţa internă şi externă ritmul de dezvoltare economică puterea de cumpărare a monedei naţionale rata inflaţiei fluctuaţiile preţurilor etc Datele statistice arată din păcate influenţele negative ale unora din factorii amintiţi asupra firmelor din comerţ şi turism
Factorii tehnologici includ elementele ale căror influenţe se resimt direct şi imediat dar şi influenţe propagate Pentru firmele de comerţ şi turism influenţele se resimt pe o serie de planuri cum ar fi
progresul tehnic evident al mijloacelor de transport Atacirct icircn comerţ cacirct şi icircn turism se constată puternicul efort investiţional al firmelor pentru a icircşi procura echipamente de transport eficiente sigure moderne
folosirea unor noi tehnologii icircn construcţia noilor unităţi sau modernizarea celor existente pătrunderea masivă a calculatoarelor cu implicaţii asupra comunicaţiilor promovării realizării
vacircnzărilor on-lineFactorii demografici numărul populaţiei ponderea populaţiei active structura socio-
profesională rata de ocupare rata natalităţii şi mortalităţii durata medie de viaţă influenţează firma icircn privinţa volumului structurii şi calităţii ofertei de muncă De asemenea ei reprezintă icircn macromediul firmei de comerţ şi turism zona de formare a cererii şi de exprimare a consumului
Factorii socio-culturali structura populaţiei pe medii sociale raportul dintre populaţia urbană şi rurală starea de sănătate nivelul educaţiei obligatorii valorile mentalităţile tradiţiile obieciurile influenţează firma din punctul de vedere al atitudinilor şi comportamentelor cu care personalul intră icircn firmă Relaţia dintre gradul de urbanizare şi cererea respectiv consumul turistic poate fi considerată drept o relaţie pozitivă Pe de-o altă parte acţionează dorinţa citadinului de a evada din zgomotul poluarea şi agitaţia oraşului iar pe de altă parte nivelul veniturilor care este evident mai ridicat comparativ cu mediul rural
Factorii politici politica economică şi socială politica ştiinţei şi icircnvăţămacircntului politica externă influenţează indirect firma dar aceste tendinţe sunt profunde şi se resimt prin efectele lor pe un termen icircndelungat Spre exemplu politica externă a ţării de integrare icircn Uniunea Europeană exercită asupra mediului romacircnesc o serie de presiuni dar şi oportunităţi mai ales pe planul transferului de tehnologii cunoştinţe al icircnvăţării organizaţionale al metodelor şi tehnicilor de management
23 Analiza mediului extern specific
67
Mediul specific - este acea parte a mediului extern care are relevanta directa pentru atingerea scopurilor organizatiei Acest mediu este foarte particular pentru fiecare organizatie astfel icircncacirct de pilda daca o firma producatoare de calculatoare si una producatoare de cosmetice functioneaza icircn acelasi mediu general si se adapteaza la aceleasi tendinte generale ele se confrunta icircnsa cu forte specifice domeniului lor de activitate ca de pilda tipul pietei de desfacere piata de forta de munca etc
Mediul extern specific al firmei cuprinde agenţii din proximitatea acesteia
firma icircn sine furnizorii clientii intermediarii concurenţii grupurile de interes care influenţează capacitatea firmei de a-şi satisface clientela politica ratei dobacircnzii Creşterea TVA
Figura 216 Agenţii mediului extern specific al firmei
Concurenţi
68
CONCURENŢA
FURNIZORII FIRMA INTERMEDIARII CLIENŢII
PUBLICUL
Aici putem vorbi fir de concurenta din tarile cu forta de munca mai ieftina (Maroc Algeria etc) fie de alte companii cu profil auto Icircn zona Piteştiului sunt foarte mulţi astfel de producatori auto Printre aceştia amintim
SKODA
A fost privita mult timp ca un miracol al Estului fiind considerata un fel de Volkswagen pentru modesti multi dintre romani si-ar dori ca noua Dacia sa aiba o traiectorie similara Din pacate nu mai este demult o masina ieftina avand tarife aliniate cu majoritatea celorlalti competitori din import Aproape 25 din vanzarile marcii sunt in segmentul sub 10000 euro asa ca si Skoda va fi fara indoiala afectata
Ca si in cazul Clio Symbol vor suferi in primul rand modelele Fabia ieftine de baza cu motoare mici pe benzina in ambele variante de caroserie (hatchback si in trei volume) Alaturi de aspectul nou si de presupusul salt calitativ fata de Solenza LOGAN are un motor mai puternic (75 CP) in comparatie cu cele mai vandute variante Fabia pe benzina (doar 64 CP) asa ca ar putea intra chiar in concurenta directa factorul de decizie pret fiind cel care ar putea influenta decisiv alegerea Similar cu Renault doritorii de diesel vor ramane in continuare clienti fideli pentru Fabia dar numai pana cand noua Dacia va primi si ea un motor diesel caz in care se va repeta povestea de la benzina In general Skoda ne-a invatat cu oferte speciale periodice constand mai ales in adaugarea unor echipamente optionale aceasta putand fi o cale eficienta de a face fata competitiei
CHEVROLET
Noua gama Daewoo produsa in era GM a intrat in Romania de mai putin de un an dar a urcat deja intre primii 10 importatori Din pacate majoritatea vanzarilor sunt contabilizate de Kalos un model comparabil cu noua Dacia care are si dezavantajul taxelor vamale de 30 fiind produs in Coreea Ca urmare inevitabil LOGAN va atenta si la potentialii clienti Chevrolet mai ales ca acestea nu stralucesc din punct de vedere al materialelor finisarii si gradului de echipare fiind percepute ca fiind exact ceea ce sunt - marca ieftina a lui GM O supapa de oxigen ar putea veni din partea noului model Lacetti care ataca segmentul compact cu preturi modice Surpriza cea mai mare pentru toata lumea care ar rezolva in acelasi timp si problema Chevrolet dar si pe cea a lui Daewoo ar fi finalizarea incertitudinii fabricii de la Craiova prin cumpararea de catre GM care ar putea incepe productia noilor modele in Romania
PEUGEOT
In gama Peugeot peste 15 din vanzari reprezinta variante mai ieftine de 10000 de euro (fara taxe) fiind vorba de variantele de baza de la 206 - este vorba de motoare mici si echipari spartane dar care astazi reprezinta o optiune pentru cei care vor altceva fata de Dacia Daewoo sau Renault Chiar daca acestea au caroserii in doua volume fiind ideale pentru deplasarea urbana cele cateva atuuri detinute de LOGAN (noutate pret grad de echipare salt calitativ etc) ar putea sa-i determine pe o parte dintre potentialii clienti macar sa ia in calcul si alternativa Dacia Cu siguranta Peugeot nu poate concura in termen de pret asa ca va trebui sa compenseze eventualele pierderi de clienti de la limita inferioara a
69
gamei in favoarea Dacia cu atragerea altora in primul rand prin motorizarile diesel de referinta si de ce nuprin modelele mai bine echipate
FIAT
Din punct de vedere constructiv principalul concurent este Albea care reprezinta varianta turco-italiana pentru LOGAN In favoarea Albea putem contoriza volumul record al portbagajului puterea mai mare si interiorul cu materiale superioare din pacate totul fiind la un pret mai mare decat cel anticipat pentru LOGAN la echipare echivalenta Din punct de vedere pret Fiat propune in aceasta zona si modelul Panda este adevarat cu o cu totul alta arhitectura Tinand cont de influenta majora pe care o are pretul pentru romani sunt sanse ca din acest motiv sa fie afectate si vanzarile de la Panda care tocmai au decolat Si cum Albea si Panda au reprezentat impreuna peste 77 din vanzarile Fiat in primele 4 luni iata ca LOGAN devine un motiv serios de ingrijorare
HYUNDAI
Cu 35 din vanzarile marcii dupa patru luni Accent este un element de baza al dezvoltarii Hyundai in Romania Din pacate are doua uriase piedici in noile conditii concurenta directa cu LOGAN si taxele vamale de 30 datorate originii coreene Daca se ia in calcul si diferenta de pret raman ca argumente puterea mai mare interiorul mai prietenos dorinta de a avea altceva si de ce nu motorizarea diesel In ciuda dimensiunilor exterioare comparabile Accent are cel mai mic ampatament dintre modelele similare afectand astfel confortul pasagerilor din spate Volumul redus al portbagajului este compensat de posibilitatea rabatarii banchetei rezultand un spatiu util generos
VOLKSWAGEN
Pare o intamplare faptul ca Volkswagen are modele mai ieftine de 10000 euro dar acestea acumuleaza 10 din totalul marcii Pentru cei de la Volkswagen compararea lui Polo cu LOGAN ar suna a blasfemie dar pentru clientul care are putini bani in buzunar aceasta analiza este chiar indicata Nu stim cati dintre cei care au Volkswagen in cap vor renunta in favoarea noii Dacia dar sunt sanse sa se intample si aceasta minune Oricum cele cateva unitati luate in calcul sunt ca si inexistente la nivelul intregii piete fiind resimtite doar de Porsche Romania Si cum in acest an Volkswagen are o crestere mult mai mica comparativ cu tendinta generala a pietei fiecare masina vanduta sau nu conteaza Totusi in general clientii de VW isi doresc masini echipate mai putini fiind cei cu tendinte spartane Poate ca in cazul firmelor este mult mai usoara renuntarea la confort in favoarea pretului
70
Furnizori
Tabel nr 217 Principalii furnizori de piese
PRINCIPALII FURNIZORI DE MATERII PRIME
Nr crt FURNIZORI Intern Extern
Adresa Cantitate Valoare
aprox aprox
(RON)
aprox
din total
vacircnzări
Materie primă
1
SC CHIMICA AUTOMOTIVE SRL Intern
Orăştie 870 7800562 20
2
SC ELJ SRL InternDacircmbovița 960 8080282 20
3 SC VERNICOLOR SRL
Intern Oradea 1440 12120423 60
71
Total 3270 28001265 100
TOTAL 28001265
Sursă Tabel realizat pe baza contractelor icircncheiate cu furnizorii societăţii SC Euro Auto Plastic Systems SRL
ClienţiActivitate EAPS 2013 Serie amp CKD amp piese de schimb Repartizarea activității pe clienți
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Modelul celor 5 forţe industriale
O ramură cuprinde un grup de firme care fabrică produse sau prestează servicii asemănătoare Icircntrucacirct aceste firme sunt concurente ele se influenţează reciproc Ramurile includ de obicei o gamă
72
largă de strategii concurenţiale pe care firmele le folosesc cu scopul de a obţine competitivitate strategică şi profitabilitate superioară Comparativ cu mediul general mediul ramurii are un efect mai direct asupra competitivităţii strategice şi a profitabilităţii
Intensitatea concurenţei din ramură şi potenţialul de profit al unei ramuri depinde de forţele concurenţiale existente icircn acea ramură (conform Modelului celor cinci forţe concurenţiale elaborat de profesorul american Michael Porter expert icircn domeniul strategiilor) şi anume
pericolul apariţiei unor firme noi intensitatea concurenţei icircntre firmele existente pericolul produselor substituente puterea de afaceri a furnizorilor puterea de afaceri a cumpărătorilorModelul celor cinci forţe concurenţiale se prezintă icircn Figura nr 218
Figura nr 28 Modelul celor 5 forţe industriale
1 Ameninţarea din partea unor firme noi care doresc să intre icircntr-o industrie icircnseamnă diminuarea cotei de piaţă şi a profitabilităţii pentru SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL Un număr mare de ldquonou-intraţirdquo icircnseamnă o concurenţă mai acerbă pentru societate marje de profit icircn scădere şi dispariţia din
73
Firmele nou intrate pe piaţă
Rivalitate icircntre firmele existente pe piaţă
Furnizorii Consumatorii
Bunuri şi servicii de substituţie
piaţă a companiilor necompetitive Numărul de companii nou intrate depinde de barierele la intrare din industria respectivă
Acestea isi fac loc pe piata prin practicarea unor preturi mai reduse fata de principalii competitori fac redusceri in permanenta nu doar in perioada sarbatorilor produc produse de calitate ridicata2 Consumatorii influenţează nivelul preţului produselor oferite de firme calitatea şi concurenţa icircntre firme similare Puterea de afaceri a unui grup de consumatori este mare icircn următoarele situaţii
dacă produsele pe care le cumpără constituie o parte importantă a activităţii firmelor producătoare respective astfel că rolul acestui grup de consumatori icircn afacere creşte
dacă produsele respective deţin o pondere mare icircn costurile de aprovizionare ale consumatorilor
dacă gradul de informare al acestui grup de consumatori privind oferta şi preţurile practicate de alte firme concurente este ridicat atunci puterea de negociere a acestuia este mai mare
dacă se poate orienta spre un alt furnizor costurile generate de această schimbare fiind minime sau chiar inexistente riscurile implicate fiind de asemenea minime
Icircn timp ce firmele care concurează icircn aceeaşi ramură icircncearcă să obţină profituri peste nivelul mediu cumpărătorii sunt interesaţi să cumpere produsele la un preţ cacirct mai mic
Cumpărătorii vor negocia pentru o calitate mai bună a produselor sau pentru un nivel de servire mai mare dar la un preţ cacirct mai mic aspect care măreşte concurenţa icircntre firmele ofertante
Puterea de negociere a clienţilor poate exercita o presiune mare asupra unor companii Deseori clienţii puternici vor negocia contracte tot mai favorabile pentru ei forţacircnd preţurile icircn jos ceea ce va duce la o concurenţă mai acerbă icircn cadrul industriei Multe companii din Romacircnia sunt dependente de un singur client care deseori generează peste 50 din venituri O asemenea situaţie este nefavorabilă pe termen lung Puterea clienţilor este mai mare atunci cacircnd numărul lor este mic iar dimensiunea lor este mare şi icircn cazul icircn care clienţii pot icircnlocui un furnizor cu altul fără a suporta cheltuieli mari SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRLnu se confruntă cu acestă problemă deoarece societatea are foarte mulţi clienţi datorita uzinei DACIA
3 Furnizorii cu o putere de negociere mare vor obţine preţuri mai bune pentru serviciile şi produsele sale şi vor reduce din profitabilitatea industriei pe care o deservesc Puterea de afaceri a furnizorilor poate determina creşterea preţului materiilor prime pe care ei le oferă sau reducerea calităţii acestora Situaţiile icircn care furnizorii sunt puternici tind să le reflecte pe cele icircn care cumpărătorii sunt puternici şi anume
dacă un furnizor vinde materii prime la o diversitate de cumpărători atunci el va avea posibilitatea să influenţeze preţul calitatea şi clauzele contractului
dacă furnizorii nu sunt nevoiţi să concureze cu cei care oferă materii prime substituente dacă costurile generate de schimbarea furnizorilor sunt mari ceea ce măreşte dependenţa de
acelaşi furnizor dacă furnizorii se integrează vertical icircn aval pătrunzacircnd icircn ramura de acţiune a consumatorilor
acestora atunci ei constituie o ameninţare pentru consumatorii care acţionau acolo (de exemplu o firmă producătoare de confecţii se poate integra icircn aval prin crearea unei reţele proprii de desfacere)
74
4 Intensitatea rivalităţii icircntre firmele existente care se manifestă sub forma luptei pentru dobacircndirea unei poziţii mai bune pe piaţă folosind tactici cum ar fi preţul reclama calitatea oferirea unor produse noi etc Rivalitatea apare pentru că unul sau mai mulţi concurenţi simt presiunea exercitată de alţii sau văd un prilej favorabil consolidării poziţiei lor pe piaţăIntensitatea rivalităţii dintr-o ramură depinde de gradul icircn care firmele concurează pentru a dobacircndi competitivitate strategică şi o profitabilitate superioară icircntrucacirct succesul se măsoară faţă de alte firme din aceeaşi ramură
5 Produsele şi serviciile de substituţie influenţează direct cererea dintr-o industrie Uneori este greu să identifici această ameninţare deoarece produsul de substituţie poate face parte dintr-o altă industrie Atunci cacircnd există sau apar multe produse şi servicii de substituţie profitabilitatea industriei este afectată Un produs constituie un substituent bun dacă satisface aceeaşi nevoie şi dacă este mai avantajos ca şi preţ
Icircntrucacirct toate firmele care acţionează icircntr-un domeniu concurează cu firme care oferă produse substituente uneori se cere un efort colectiv al lor privind reclama icircmbunătăţirea calităţii produselor acţiuni de marketing etc
Pericolul produselor substituente este mare atunci cacircnd costurile care trebuie suportate de consumatori la schimbarea furnizorului de produse sunt mici sau inexistente dacă preţul produselor substituente este mai mic iar calitatea şi performanţele lor sunt cel puţin egale cu cele ale produselor curente
75
CAPITOLUL IV
FORMULAREA STRATEGIEI LA NIVELUL FIRMEI (ANALIZA SWOT)
Prin analiza SWOT se evidentiază punctele forte şi cele slabe ale firmei precum şi oportunităţile şi ameninţările pe care le prezintă mediul ei de acţiune Punctele forte şi cele slabe se referă la mediul intern al societăţii iar oportunităţile şi amentinţările rezultă din acţiunea factorilor externi Oportunităţile sunt legate de factorii care facilitează valorificarea avantajelor competitive ale instituţiei pe cacircnd ameninţările se manifestă din partea factorilor externi care pot conduce la declinul economic
Tabel nr 420 Matricea de inventare SWOT
Pozitiv Negativ
Mediul intern Puncte tari Puncte slabe
Mediul extern Oportuniţăţi Ameninţări
Folosirea modelului cantitativ implică două etape
1 identificarea cadranului SWOT
2 formularea strategiei concrete
Etapa I ndash Icircntocmirea matricei de evaluare a factorilor interni (MEFI)
A) Identificarea factorilor interni (punctele forte şi punctele slabe)
B) Atribuirea de coeficienţi de importantă Kj icircntre 0 şi 1 icircn funcţie de influenţa factorilor asupra succesului firmei astfel icircncacirct
76
sumj
K j = 1
C) atribuirea unei note Nj fiecărui factor cu valori cuprinse icircntre 1 şi 4
Nj = 1 ndash factor foarte slab
Nj = 2 ndash factor slab
Nj = 3 ndash factor forte
Nj = 4 ndash factor forte major
D) Stabilirea puterii globale a firmei - PGIF
PGIF = sumj
Kj Nj
Tabel nr 421 Icircntocmirea MEFI
Nr crt
Puncte forte
Puncte slabe
Coeficient de importanta
(Kj)
Nota acordată
(Nj)
Punctaj ponderat
(Kj Nj)
1 Societatea oferă o gamă diversificată de produse
019 4 076
2 Acoperă o mare parte din piaţa locală
017 3 051
3 Politica de promovare a dus la atragerea de noi clienţi
006 1 006
4 Creşterea vacircnzărilor faţă de anii precedenţi
014 3 042
5 Preţuri accesibile comparativ cu celelalte societăţi producatoare
008 2 016
6 Materie primă calitativă 01 2 02
7 Extindere parţial regională
009 2 018
8 Deţinerea de lanţuri de 01 2 02
77
magazine a concurenţei
9 Prepararea unor produse deja existente pe piaţă
004 1 04
10 Lipsa produselor finite 003 1 03
Total 1 319
Tabel nr 422 Scala de evaluare a potenţialului intern
PGIF Potenţialul firmei
Icircntre 1 şi 2
a) icircntre 1 şi 15
b) icircntre 15 şi 2
scăzut
foarte mic
mic
Icircntre 2 şi 3
a) icircntre 2 şi 25
b) icircntre 25 şi 3
mediu
spre mic
spre mare
Icircntre 3 şi 4
a) icircntre 3 şi 35
b) icircntre 35 şi 4
ridicat
mare
foarte mare
Sursa Bacircgu C Deac V Strategia firmei Editura Eficient Bucureşti 2000 pag 81
Astfel tinacircnd cont că societatea SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL primeşte PGFI cu valoarea de 319 rezultă că potenţialul firmei un potenţial mare
78
Tabel nr 423 Intocmirea MEFE
Nr crt Oportunitati
Amenintari
Coeficient de importanta
(Kj)
Nota acordata
(Nj)
Punctaj ponderat
(Kj Nj)
1 Cunoaşterea clienţilor le permite propunerea de noi sortimente care să se bucure de succes
018 4 072
2 Extinderea gamei sortimentale 015 3 045
3 Extinderea reţelei de distribuţie
016 3 055
4 Datorită experienţei beneficiază de posibilităţi multiple de promovare a produselor sale
009 2 018
5 Intrarea pe piaţă a unor noi icircntreprinderi producătoare şi procesatoare
007 1 007
6 Concurenţă locală şi regională 006 1 006
7 Produse speciale pregătite de concurenţă
009 2 018
8 Experienţa şi vechimea firmelor concurente
009 2 018
9 Veniturile mai reduse faţă de alţi ani ale clienţilor
011
Total 1 239
79
Astfel tinacircnd cont că societatea SC RADIC STAR SRL primeşte PGFE cu valoarea de 239 rezultă că potenţialul firmei se icircndreaptă icircntre mic şi mediu
Icircn urma rezulatelor din matricele MEFI şi MEFE se icircncadrează cadranul analizei SWOT
Etapa a II a Formularea strategiei concrete
Conform cadranului analizei SWOT realizat mai sus observăm că strategia de ansamblu a firmei SC RADIC STAR SRL este o strategie de creştere deoarece axele PGFE (239) şi PGFI (319) se icircntacirclnesc icircn cadranul I (Strategii de creştere)
Această strategie constă icircn concentrarea pe un segment de piaţă urmărind creşterea acelui segment de piaţă sau a vacircnzărilor acelui tip de producţie
80
81
82
Indicatori fianciari SC Euro Auto Plastic Systems SRL
An Cifră de afaceri (RON) Venituri (RON) Cheltuieli (RON)
2009 44208491 74939147 74841615
2010
116980773 Lei 144311166 143887133
2011
139967657 175976537 174206063
Sursă FirmeInfo
Tabel nr 14 Indicatori financiari SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Indicatori financiari 2009 2010 2011
Cifra de afaceri 28495837 lei 41154479 lei 48432498 LEI
Profitul net 82684 lei 199603 lei 2368902 LEI
Pierdere net 0 lei 0 lei 0 LEI
Profit brut 95947 lei 229957 lei 2554494 LEI
Datorii totale 12658030 lei 11995553 lei 14360928 lei
Cheltuieli totale 34772852 lei 49238154 lei 52670799 lei
Venituri totale 34868799 lei 49468111 lei 55225293 lei
Active imobilizate total 12444128 lei 12290794 lei 15322956 lei
Active circulante total 6638446 5967016 lei 6486478 lei
10
Stocuri 3924096 lei 1829125 lei 1509881 lei
Creanţe 2521763 lei 3787325 lei 5289953 lei
Cheltuieli icircn avans 29303 lei 30291 lei 29618 lei
Venituri icircn avans 3529639 lei 3251421 lei 2847255 lei
Capitaluri 294208 lei 3041127 lei 4622899 lei
Provizioane pentru riscuri şi cheltuieli
0 lei 0 lei 7970 lei
Capital social subscris şi vărsat
1300000 lei 1300000 lei 1300000 lei
Disponibilităţi băneşti 0 lei 0 lei 0 lei
Salariaţi 400 anagajaţi 550 angajaţi 628 angajaţi
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
A Cota de piaţă absolută
CA= Vi divide Vtot
CA = Cota de piaţă absolută
Vi = Ponderea vacircnzărilor produsului firmei
Vtot = Ponderea vacircnzărilor produselor totale pe piată
CA2011 = 55225293 divide 4050000000 = 001363587481
CR2010 = 49468111 divide 3485000000 = 001419457991
CR 2009 = 34868799 divide 3705000000 = 000941128178
B Cota de piaţă relativă
CR = Vidivide Vl
CR= Cota de piaţă relativă
Vi= Ponderea vacircnzărilor produsului firmei
11
Vl= Ponderea vacircnzărilor liderului de piaţă
CR 2011 = 55225293 divide175976537 = 0313821CR2010 = 49468111 divide144311166 = 0342787 CR 2009 = 34868799 divide74939147 = 0465294
Cifra de afaceri
Cifra de afaceri a Euro Auto Plastic Systems SRL este in continua crestere incepand cu anul 2003 Din
anul 2003 pana in anul 2009 cifra de afaceri a crescut cu 32656913500 RON adica cu 107727
Cea mai mare valoare a cifrei de afaceri a fost realizata in anul 2009 - valoare 35688356000 RON
Cea mai mica valoare a cifrei de afaceri a fost realizata in anul 2003 - valoare 3031442500 RON
In ultimul bilant contabil (bilantul din anul 2009) cifra de afaceri a Euro Auto Plastic Systems SRL a
crescut cu 6356922900 RON adica cu 2167 fata de anul precedent
Sursa httpwwwfirmepenetnetEuro-Auto-Plastic-Systems-Srl-Cod-Fiscal-14829190html
Venituri
Veniturile Euro Auto Plastic Systems SRL sunt in continua crestere incepand cu anul 2002 Din anul 2002
pana in anul 2009 veniturile au crescut cu 36496153000 RON adica cu 7781695736
Cele mai mari venituri au fost obtinute in anul 2009 - valoare 36496199900 RON
Cele mai mici venituri au fost obtinute in anul 2002 - valoare 46900 RON
In bilantul din anul 2009(ultimul bilant inregistrat) veniturile realizate de Euro Auto Plastic Systems SRL
au crescut cu 5600634500 RON adica cu 1813 fata de anul precedent
12
Sursa httpwwwfirmepenetnetEuro-Auto-Plastic-Systems-Srl-Cod-Fiscal-14829190html
Cheltuieli
Cheltuielile realizate de Euro Auto Plastic Systems SRL sunt in continua crestere incepand cu anul 2002
Din anul 2002 pana in anul 2009 cheltuielile au crescut cu 34944193800 RON adica cu 10125670
Cele mai multe cheltuieli au fost realizate in anul 2009 - valoare 34978704300 RON
Cele mai putine cheltuieli au fost realizate in anul 2002 - valoare 34510500 RON
In bilantul din anul 2009 cheltuielile Euro Auto Plastic Systems SRL au crescut cu 2680541300 RON
adica cu 830 fata de anul precedent
Sursa httpwwwfirmepenetnetEuro-Auto-Plastic-Systems-Srl-Cod-Fiscal-14829190html
13
ProfitPierdere
Euro Auto Plastic Systems SRL a obtinut profit in anii 2004 2005 2007 si 2009
Euro Auto Plastic Systems SRL a inregistrat pierderi in anii 2002 2003 2006 si 2008
Sursa httpwwwfirmepenetnetEuro-Auto-Plastic-Systems-Srl-Cod-Fiscal-14829190html
Datorii
Datoriile lui Euro Auto Plastic Systems SRL sunt in crestere incepand cu anul 2002 Din anul 2002 pana in
anul 2009 datoriile au crescut cu 9694538500 RON adica cu 87180
Cea mai mare suma datorata a fost in anul 2009 - datorie 10806548100 RON
Cea mai mica suma datorata a fost in anul 2002 - datorie 1112009600 RON
Conform ultimului bilant contabil (anul 2009) datoriile lui Euro Auto Plastic Systems Srl au crescut cu
336258300 RON adica cu 321 fata de anul precedent
Sursa httpwwwfirmepenetnetEuro-Auto-Plastic-Systems-Srl-Cod-Fiscal-14829190html
Angajati
Numarul mediu de angati a Euro Auto Plastic Systems SRL este in continua crestere incepand cu anul
2002 Din anul 2002 pana in anul 2009 numarul mediu de angajati a crescut cu 699 angajatiadica cu
6990000
Cei mai multi angajati au fost in anul 2009 - numar persoane angajate 700
14
Cei mai putini angajati au fost in anul 2002 - numar persoane angajate 1
Potrivit ultimului bilant contabil (anul 2009) numarul angajatilor Euro Auto Plastic Systems Srl a crescut
cu 132 persoane adica cu 2324 fata de anul precedent
Sursa httpwwwfirmepenetnetEuro-Auto-Plastic-Systems-Srl-Cod-Fiscal-14829190html
Bilanțuri contabile
AnCifra de afaceri (RON)
Venituri (RON)
Cheltuieli (RON)
Datorii (RON)
Profit brut
(RON)
Profit net (RON)
Pierdere bruta (RON)
Pierdere neta
(RON)
Nr mediu
angajati
2002
- 469 345105 11120096 - - 344636 344643 1
2003
30314425 32987333 35725507 36907438 - - 2738174 2738174 173
2004
51955286 54720256 53355294 47952104 1364961 1364961 - - 269
2005
148087000 15576999
6 14432424
5 73818059 11445751 9714376 - - 272
2006
204269381 21487826
2 21613363
5 80701533 - - 1255373 1626642 356
2007
243443889 25421862
1 25131085
9 88660692 2907762 1675481 - - 399
2008
293314331 30895565
4 32298163
0 10470289
8 - - 14025976 14025976 568
2009
356883560 36496199
9 34978704
3 10806548
1 15174956 13480550 - - 700
2010
40682504341053774
737586063
011211305
834677117 32428011 - - 711
2011
43685037445110163
740789627
310116375
343205364 41753812 - - 720
2012
41801355442227812
138496306
510346991
337315094 36609055 - - 752
Sursa httpwwwfirmepenetnetEuro-Auto-Plastic-Systems-Srl-Cod-Fiscal-14829190html
15
Last 12 months evolution
2
1
3
2
3
2
3
1
5
6
7
2
1
2
3
2
1
2 2 2
3 3
4
5
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
ian12 feb12 mar12 apr12 mai12 iun12 iul12 aug12 sep12 oct12 nov12 dec12
monthly ppm
6MR ppm
target
Evoluția vacircnzărilor pe piață
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
16
Organigrama de ansamblu a organizaţiei
Structura organizatorică este unul din elementele importante icircn funcţionarea societăţii comerciale Nu se pot planifica activităţi sau strategii nu pot fi introduse reguli dacă nu se cunosc cu precizie structurile care le pot respecta sau icircndeplini
Organigrama de ansamblu a organizației
Sursă Figura este realizată de masteranzi pe baza informaţiilor furnizate de EAPS
Directorul de operaţiuni are icircn subordine 2 manageri principali şi 11 manageri secundari
17
Managerul fabricii are icircn subordine 11 manageri principali
Fiecare manager de departament are icircn subordine intre 4-6 angajati cu exceptia Managerului HSE care
are icircn subordine doar 2 angajaţi
50 din angajaţii managerilor au icircn subordine cacircte un student stagiar care desfaşoară practică platită icircn
cadrul departamentului de care aparţine
15 Prezentarea ciclului de viaţă al organizaţiei
Principalele produse ale EAPS care au marcat ciclul de viață al companiei sunt legate de uzina DACIA și
sunt următoarele
Icircn 2004 DACIA icircncetează producţia modelelor Berlină şi Break şi se lanseaza modelul Logan un
autoturism complet nou Euro APS merge macircnă icircn macircnă cu clienţii DACIA şi fabric piese pentru Logan şi
următoarele maşini din gama clientului DACIA
18
Logan
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Icircn 2006 o dată cu lansarea modelului Logan MCV are loc şi prima restilizare icircn special la partea
din spate Noul model seamănă mult cu modelul Logan Steppe (concept carul) prezentat icircn
primăvara aceluiaşi an şi dispunea de şapte locuri poziţionate pe trei racircnduri
La icircnceputul anului 2007 este lansată noua autoutilitară Dacia Logan Van care din punct de
vedere constructiv seamană cu modelul Logan MCV
Tot icircn 2007 a fost lansat Logan Pick-Up o utilitară compact destinată micilor icircntreprinzători şi
comercianţi
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
19
Break
Pick up
Icircn anul 2008 gama Dacia a fost completată cu modelul Dacia Sandero iar modelele Logan şi
Logan MCV au fost restilizate
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Icircn 2010 a fost prezentat Dacia Duster primul SUV din istoria acestei mărci
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
20
Sandero
Duster
Aşa cum am menţionat principalele produse Euro APS care au marcat ciclul de viaţă al
companiei sunt legate de uzina DACIA şi reprezintă doar nişte milestone-uri icircn viaţa companiei
dar şi icircn istoria Romacircniei după părerea noastră
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
N-am putea vorbi despre ciclul de viaţă icircntreg al companiei dacă nu ne-an referi şi la expoturi
sau mai concret livrările din gama auto susţinută de Euro Auto Plastic Systems implicit de
Faurecia
Mai jos sunt prezentate componentele a 3 dintre cele mai de success autovehicule la export
21
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
22
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
23
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
24
Este de menţionat faptul că icircn toare fabricile Euro APS din lume există standard generale care trebuie respectate şi de care se asigură echipa HSE (health safety and ergonomy) devenită deja un departament de bază al acesei companii
Echipamente standard de protecție
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
25
Dacă ne referim la investiții cele mai icircnsemnate sunt acelea din anul 2012 care au inclus icircn partea de maşinării zone logistice şi suprafeţe de lucru
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
26
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
27
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Icircn materie de angajaţi putem vorbi despre preluare angajaţi temporari şi transformare durată contract
28
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
29
Perspectivele anului 2013 Activitate EAPS 2013 Serie amp CKD amp piese de schimb
Repartizarea activității pe clienți
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
30
Puncte slabe
- Proiectul X52 prevede simplificarea procesului de producţie cu soluţii tehnice mai simple
icircn vederea alinierii la cerinţele impuse de achiziţionarea noului proiect
- Costul electricităţii se va dubla pacircnă la sfacircrşitul lui 2013 comparative cu icircnceputul lui
2012
- Icircn continuare vom pierde activitate din cauza deschiderii de noi fabrici care vor produce
local piese CKD (Columbia Rusia ndash pavilion şi parasolar Maroc ndash insono tablier Brazilia)
- Sfacircrşit de viaţă L90 şi B90 CKD Maroc aprilie 2013
- Pentru X52 faţă de X90 clienţii CKD vor fi Maroc doar pentru S1 2013 Fauceria a
pierdut businessul icircn Maroc
Oportunităţi
- X52 CKD Maroc ndash previziunea de a livra 22000 de vehicule complete icircn S1 2013 acest
lucru presupune mari eforturi dar doar icircn S1 icircn S2 vor produce icircn Maroc competitorii
Treves Visteon şi Magna
- U90 Iran ndash startul producţiei icircn martie 2013
- H79 Ph2 ndash startul producţiei icircn octombrie 2013 ndash EAPS (Faurecia) a cacircştigat aceleaşi
repere produse şi pentru H79 ph 1 planşă bord panouri de uşă machete pavilion etc
noi
- Nu a fost posibilă cacircştigarea mai multor repere
- Icircn 2012 s-a investit foarte mult datorită startului de producţie al noului proiect şi nu s-a
pus accent pe productivitate
- Icircn 2013 trebuie să ne concentrăm pe productivitate şi optimizare costuri fixe şi de
producţie
31
Oportunitate Maroc
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Icircncetări contracte de muncă 2010-2012
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
32
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Studiu salarial creștere cumulată acordată vs inflație
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
33
Prioritatea Euro APS Oamenii
Icircn 2012 Euro APS a acordat ajutoare sociale icircn valoare de 262322 RON
80 de salariaţi au beneficiat de ajutor plătit de companie icircn 2012 (12 din numărul total de angajaţi)
Bilete de odihnă şi tratament icircn valoare de 422810 RON pentru angajaţii Euro APS in 2012
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
34
Obiective Euro APS 2013 (propuse)
Cel mai bun furnizor DACIA
1-Protejarea EAPS
Dezvoltarea oamenilor (Coaching Promovare Interna Dezvoltare Polivalenta)
Managementul Bugetului si Respectarea lui (Acuratetea Stocului ndash ceea ce este in realitate sa existe si in sistem Optimizarea Rebutului Realizarea productivitatii)
2- SATISFACTIA DACIA
Lansarea fara probleme si incidente pentru H79 faza 2 + K52 - 85 conformitate la MPT (cu 3 luni inainte de SOP)
Start productie cu succes (fara deviatii din punct de vedere al MPM si PPM)
3-ACCELERARE
Fabrica model in Injectie ndash sa fim cei mai buni (HSE - 5S Pull System TPM)
FES - Sa redevenim Numarul 1 (Intoarcerea la Bazele Instrumentelor FES agrave Transversalizarea celor mai bune practici prin FES)
Optimizare procese logistice (Fluxuri Suprafata Productia in Sincron Utilizare Stoc de Siguranta)
Perspective Faurecia 2013 pe piața auto
- In 2012 cifra de afaceri a Grupului a crescut cu 73 fata de 2011 Aceasta crestere a
rezultat din buna dezvoltarea a Grupului pe pietele din afara Europei
- Profitul operational este de 514 mil Eur fata de 651 mil Eur in 2011 si fata de un
obiectiv stabilit de 670 mil Eur
- Pe regiuni geografice ndash s-au inregistrat urmatoarele America de Nord (+41) Asia
(+24) in timp ce Europa a scazut cu 6
35
- In 2013 conform mesajului lui Yann Delabriere Presedintele Faurecia pentru a
supravietui este prioritar sa ne concentram pe costurile fixe costuri cu MODMOI si
productivitate
Privire de ansamblu
Industria auto icircn Europa 2012-2013
Repartiție business Faurecia pe clienți
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Producatorii auto se confrunta cu un declin abrupt al pietei europene vanzarile de
masini in Franta Spania si Italia au inregistrat in 2012 cel mai scazut nivel al ultimilor ani
Vanzarile auto din Europa au scazut in 2012 pentru cel de-al cincilea an consecutiv si au
revenit la nivelul de la mijlocul anilor lsquo90 Per total vanzarile de automobile din Europa
au scazut cu 8 in 2012 si se asteapta o noua scadere cu 3 in 2013
Fiat a anuntat concedierea a 1500 de angajati din Polonia pentru a reduce productia pe
fondul scaderii vanzarilor in 2012
Ford a anuntat inchiderea a doua fabrici din Marea Britanie si una din Belgia lasand fara
loc de munca 5700 de persoane Aproximativ 26 din capacitatea
de productie a industriei auto din Europa este in surplus fata de cerere
36
Constructorul auto Renault anunta concedierea a 7500 de angajati in Franta
(aproximativ 14 din personalul francez al Renault) pana in 2016 pentru a stimula
competitivitatea in contextul in care atat piata locala cat si cea europeana continua sa
scada Se urmareste reducerea costurilor si alinierea productivitatii la nivelul fabricilor
din tari precum Spania sau Marea Britanie
In urma pierderilor nete de 501 miliarde euro Peugeot Citroen a anuntat un plan de
reducere de personal ce vizeaza concedierea a 11200 de angajati
Peugeot Citroen si Opel au pregatit mii de concedieri si au anuntat inchiderea unor
fabrici incercand in acelasi timp sa-si reduca costurile printr-o colaborare anuntata in
acest an
Concluzii
Este dificil sa se achizitioneze noi proiecte pentru a asigura continuitatea fabricii
datorita tendintei de crestere a salariilor din ultimii ani Aceste cresteri salariale fac ca
SC Euro APS SRL sa devina o fabrica cu costuri mari
Tendinta pe piata auto din Europa este de scadere a vanzarilor Renault se orienteaza
catre tari cu cost scazut (Tanger ndash Maroc produce 700 masinizi) ndash Start productie
Octombrie
S-a obtinut oportunitatea de a sustine demarajul productiei in Maroc Aceasta
oportunitate permite sa pastreze acelasi numar de oameni dar trebuie sa demonstreze
clientului ca EAPS este un partener demn de incredere pentru viitoare proiecte
37
2 Analiza strategică a organizației SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
21 Analiza mediului intern
Sistemul informaţional operează icircn contextul a doua medii intern şi extern Amacircndouă afectează modul icircn care fluxurile informaţionale sunt conduse icircn scopul furnizării de servicii către clienţi beneficiari etc Dacă managerul şi personalul nu au o viziune clara asupra acestor medii şi asupra impactului pe care icircl au asupra operaţiilor lor efortul este inutil Mediul intern al organizaţiei cere aceeaşi atenţie icircn conducere ca cel extern Mediul intern cuprinde factorii din interiorul organizaţiei care icirci influenţează activitatea Factori precum structura cultura valorile stilurile manageriale comunicarea tehnologia constituie mediul intern De asemenea factorii mediului intern sunt influenţaţi de mediul extern Mediul extern cuprinde condiţiile exterioare icircn care serviciile informaţionale operează Cele mai multe organizaţii operează icircn medii complexe icircn schimbare care icircn mod continuu creează noi provocări care trebuie controlate pentru a asigura supravieţuirea şi succesul
Evoluţia firmei SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL este marcată icircn prezent de amplificarea interdependenţelor cu mediul icircn care icircşi desfăşoara activitatea Luarea icircn considerare a mediului ambiant reprezintă o condiţie fundamentală a satisfacerii cantitative şi calitative a unei categorii anume de trebuinţe conducacircnd la elaborarea unor strategii şi politici realiste
Expresia acestei evoluţii o reprezintă accentuarea caracterului deschis al organizaţiei concepute ca sistem reflectat atacirct pe planul intrărilor factori de producţie şi informaţii cacirct şi pe cel al ieşirilor bunuri materiale informaţii şi servicii prin care se integrează icircn mediul ambiant Luarea icircn considerare a mediului ambiant reprezintă o condiţie fundamentală a satisfacerii cantitative şi calitative a unei anumite categorii de trebuinţe conducacircnd la elaborarea unor strategii şi politici realiste
Un alt element care trebuie scos icircn evidenţă icircn acest context este cel legat de asigurarea resurselor umane materiale financiare informaţionale de care organizaţia are nevoie pentru fruncţionarea şi dezvoltarea sa care nu este posibilă cantitativ şi calitativ fără luarea icircn considerare a factorilor de mediu Evoluţia factorilor de mediu concstituie o importantă premisă atacirct pentru asigurarea unor subsisteme organizatorice şi informaţionale eficace cacirct şi pentru aprobarea şi aplicarea de decizii şi acţiuni care să reflecte necesităţile şi oportunităţile prezente şi de perspectivă ale mediului ambiant
Factori icircn evaluarea rnediului intern la C EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL ndash rdquoprocesul de auto-analizardquo
Personal de specialitate Servicii Sisterne Resurse Strategii curente
38
211 Analiza diagnostic cantitativă
Analiza diagnostic cantitativă cuprinde 14 criterii de evaluare dinamică
Tabel nr 21 Tabel cu date de intrare
Nr crt
Denumire UM 2011 2012 2013
1 Cifra de afaceri mil lei 41154479 48432498 58994909
2 Venituri din export mil lei 0 0 0
3 Rezultate de exploatare mil lei 134563 145970 167251
4 Datorii - total mil lei 11995553 14360928 21030965
5 Activ - total mil lei 18257810 21809434 28469466
6 Plăţi restante - total mil lei 0 0 0
7 Cheltuieli financiare - total mil lei 49238154 52670799 63934120
8 Cheltuieli salariale - total mil lei 4567362 5023630 5567184
9 Valoare adăugată mil lei 650000 850905 867654
10 Creanţe - total mil lei 3787325 5289953 7930890
11 Stocuri - total mil lei 1829125 1509881 4344180
12 Disponibil de autofinanţare mil lei 2505547 2781091 2956273
13 Număr de salariaţi pers 135 150 162
14 Cheltuieli energetice millei 802350 899734 1034654
15 Indicele preţurilor produselor industriale(IPPI)
1033 1099
16 Indicele preţurilor de consum(IPC) 1052 1069
17 Rezultatul brut al exerciţiului mil lei 59765 67845 86650
39
1 Rata rezultatului de exploatare RexCA times 100
2011 = 13456341154 479 times100 = 0326
2012 = 14597048432498 times100 = 0301
2013 = 16725158994909 times100 = 0283
Societatea comercială SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL nu are un rezultat de exploatare negativ ceea ce reprezintă ca este profitabilă
2 Rata icircndatorării Datorii totaleActive totale
= DTAT
times 100
2011 = 1199555318257810 times100 = 657
2012 = 1436092821809434 times 100 = 658
2013 = 2103096528469466 times 100 = 738
Rata de icircndatorare identifică nivelul global de icircndatorare şi dă măsură gradelor de acoperire a datoriilor prin activul total al societăţii comerciale
3 Rata plăţilor restante PRCA
times 100
Valoarea platilor restante este de 0 de aceea s-a punctat cu 5 puncte
4 Rata cheltuielilor financiare = ChFCA
times 100
2011 = 4923815441154479 times100 = 11964
40
2012 = 5267079948432498 times 100 = 10875
2013 = 6393412058994909 times 100 = 10837
Acest indicator constituie indicatorul de ldquosecuritate financiarărdquo a agentului economic icircn relaţiile cu instituţiile financiar-bancare
5 Rata cheltuielilor salariale = ChS
VA net ă times 100
2011 = 467362650000 times100 = 71901
2012 = 493630850905 times 100 = 58012
2013 = 507184867654 times 100 = 58454
6 Durata de recuperare a creanţelor = CrCA
times 365 (zile)
2011 = 378732541154479 times365 = 33598 zile
2012 = 528995348432498 times 365 = 39866 zile
2013 = 793089058994909 times 365 = 49068 zile
Constituie indicatorul care oferă informaţii privind solvabilitatea clienţilor Criteriul se evaluaeză exclusiv dinamic fără repere valorice de alarmă
7 Rata rotaţiei stocurilor = CASt
times 100
2011 = 411544791829125 times100 = 224995
41
2012 = 484324981509881 times 100 = 3207 70
2013 = 589949094344180 times 100 = 1358 02
Constituie indicatorul care oferă informaţii privind politici de stocuri Se evaluează exclusiv dinamic şi nu are valori de alarmare
8 Rata capacităţii de autofinanţare = CAFCA
times 100
2011 = 250554741154479 times 100 = 608
2012 = 2781091
48432498 times 100 = 574
2013 = 295627358994909 times 100 = 501
DAD 2 - Marketing
9 Dinamica cifrei de afaceri icircn preţuri comparabile
Este criteriul fundamental al diagnosticului organizaţiei Icircn economia de tranziţie riscul relativ la dinamica cifrei de afaceri este semnificativ mai mare datorită amplititudinii mari a variaţiei cifrei de afaceri
Se studiază metodele
Indicele de creştere a preţurilor produselor industriale Curs mediu anual leiEURO
Analiza se face pe un ciclu minim de 3 ani
42
CA2011 = CA2011= 41154479
CA 2012 = CA2012
IP2012 =48432498
1033 = 4688528
CA2012iquestCA 2013
Ip 2012x Ip2013 = 58994909
1033times1099 = 5206964
10 Intensitatea exportului
Se măsoară prin raportul VexCA
times 100
Criteriul este evaluat numai la societăţile comerciale la care VexCA gt25 icircn ultimul exerciţiu final
Sc Radic Star nu realizează venituri din exporturi
DAD 3 ndash Tehnologie
11 Indicatorul de evaluare a productivității muncii Ipr = VA net ăNs
Productivitatea muncii se evaluază icircn preţuri comparabile (indicele preţurilor produselor industriale) similar cu cifra de afaceri
Ipr = VA net ăNs
2011 = 650000135 = 4813 mil lei salariat
2012 = 850905150 = 5672 mil lei salariat
2013 = 867654162 = 5355 mil lei salariat
Productivitatea muncii icircn preturi comparabile
Ipr = 4813
Ipr 2011 = 48131033
= 4659
43
Ipr 2012 = 5355
1033times1099 = 4718
12 Indicatorul de evaluare a eficienţei energetice
Iee = Che(energie gaze apă)VA netă times 100
2011 = 802350650000 times100 = 123438
2012 = 899734850905 times 100 = 105738
2013 = 1034654867654 times 100 = 119247
DAD 4 Resurse umane13 Nivelul salarizării personalului
Se utilizează indicele preţurilor de consum Se calculează rapoartele
Smed = Ch sal total
Ns
Smed2011 = 4567362
135 = 3383 leisalariat
Smed2012 = 5023630
150 = 3349 leisalariat
Smed2013 = 5567184
162 = 3436 leisalariat
Smed2012Smed2011Ip2012
= K1 K1= (Smed 2012Smed2011) Ipc2012= (3349 3383) 1052= 094
44
Smed3Smed2Ip 32
= K2 K2 = (Smed2013Smed2012) Ipc2012 = (3436 3349)1069 = 095
14 Siguranța locului de muncă
Evaluarea ia icircn considerare
Nmp anul 2011
Nmp anul 2012
Nmp anul 2013 unde Np reprezintă numărul de personal
Calculul evaluării statice
Se calculează Rezultatul brut al exerciţiului icircn anul 2013
Rb2013CA 2013 times 100 = 86650
58994909 times100 = 0146
Societatea comerciala se afla in clasa 5 (nota 300) si este penalizata cu 1 punct datorita cheltuielilor financiare din cifra de afaceri in anul 2012
Es = 300 ndash 100 = 200
Tabel 22 Tablou de date prelucrate Evaluare dinamica
Nr crt
Denumirea ratei Valoarea
2011
Valoarea
2012
Valoarea
2013
Trend Ed
A Piata
1 Dinamica cifrei de afaceri mld lei
41154479 4688528 5206964 5
2 Intensitatea exportului 0 0 0 rarrrarr 5
45
Evaluarea dinamica 5
B Finanaciar
1 Rezultat de exploatareCA
0326 0301 0283 rarr 2
2 Indatorarea DTAT 657 658 738 rarr 4
3 Plati restante PRCA 0 0 0 rarrrarr
4 Cheltuieli financiare ChfinCA
11964 10875 10837
rarr
4
5 Cheltuieli salariale ChsVA
71901 58012 58454 rarr 35
6 Recuperare creante CRCA365 zile
33598 39866 49068
rarr
35
7 Rotatia stocurilor STCA
224995 3207 70 1358 02 rarr 2
8 Capacitatea de autofinantare CAFCA
608 574 501 1
Evaluarea dinamica
C Tehnologie
1 Productivitatea VANPmil leisalariat
4813 4659 4718 4
2 Eficienta energetica ChEVA
123438 105738 119247 3
Evaluarea dinamica 400
D Resurse umane
1 Nivelul salarizarii personalului
094 095
rarrrarr
5
46
2 Siguranta locului de munca NrNP
135 150 162 5
Evaluare dinamica 5
Evaluare dinamica globala
3615
Evaluarea dinamică globală
Ed = 5+5+2+4+4+35+35+2+1+4+3+5+513 = 3615
Evaluarea statică
Societatea comerciala se afla in clasa 5 (nota 300) si este penalizata cu 1 punct datorita cheltuielilor financiare din cifra de afaceri in anul 2012
Es = 300 ndash 100 = 200
Evaluarea globală
Conform formulei EG = K1 Es + K2 Ed se calculează Evaluarea globală unde K1=04 şi K2=06
Astfel avem
EG = K1times Es + K2times Ed = 04times2+ 06times3615 = 2969
Diagnostic standard
1Direcţii critice (N le 2)
- Financiar
2Criterii praguri de alarmă (N=1)
-Capacitatea de autofinantare
3Criterii cu evoluţie net favorabilă (N = 5)
47
- Dinamica cifrei de afaceri
- Intensitatatea exportului
- Nivelul salariatilor
- Siguranţa locului de muncă
Societatea comercială se icircncadrează icircn clasa A (3000lt EGlt = 4000)
Probabilitatea de menţinere pe piaţă se calculează prin relaţia
P = EG5
times100
48
Nr
crtDenumirea ratei Ed
A Piaţa
1 Dinamica cifrei de afaceri mldlei 5
2 Intensitatea exportului 5
Evaluarea dinamică 5
B Financiar
1 Rezultat de exploatareCA 2
2 Icircndatorarea DTAT 4
3 Plăti restante PRCA
4 Cheltuieli financiare ChfinCA 4
5 Cheltuieli salariate ChSVA 35
6 Recuperare creanţe CRCA365 zile 35
7 Rotaţia stocurilor CAST 2
8 Capacitatea de autofinanţare CAFCA 1
Evaluare dinamică
C Tehnologie
1 Productivitate VANP mii leisalariat 4
2 Eficienţa energetică ChEVA 3
Evaluare dinamică 400
D Resurse umane
1 Nivelul salarizării personalului 5
2 Siguranţa locului de muncă Nr NP 5
Evaluare dinamică 5
Evaluare dinamică globală 3615
P = 29695 times100 = 5938
Pe scara de 7 trepte societatea comercială se icircncadrează icircn clasa A cu o probabilitate de 5938
212 Analiza riscurilor manageriale majore
Riscuri derivate din decizii manageriale referitoare la securitatea financiară a firmei
După Mereuţă C (2004) ratele de performanţă care definesc securitatea financiară a firmei sunt
- Plăţile restante raportate la cifra de afaceri PRCA - Cheltuielile financiare raportate la cifra de afaceri ChF CA
Icircn stadiul actual al economiei romacircneştiPRCA gt =50ChF CA gt = 25 CONSTITUIE PRAGURI DE ALARMĂ REFERITOARE LA INCAPACITATEA DE PLATĂ
Sursele de lichidităţi ale firmei cuprind- rezultatul de exploatare- amortismentele
- credite curente la bănci- emitere de obligaţiuni pe piaţa de capital- credite de la acţionarii firmei
După tipul surselor acestea pot fi- surse proprii- surse atraseDe regulă sursele de finanţare sunt o combinaţie icircntre cele 2 tipuri
Indicatorul strategic intern al securității financiare al firmei este de gradul de acoperire cu lichidități a cheltuielilor lunare de exploatare (Mereuţ C 2004)
Icircn cazul SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL icircn perioada analizată avem
Ga = Lichidid ăţ i(conturi lei valut ă casă)Cheltuieli lunare deexploatare times100
Ga =4 622 899lei4 389 233 times100 = 105323
49
213 Analiza diagnostic calitativă
1 Resursele umane din prspectivă decizionalăIcircn domeniul resurselor umane principalele decizii se referă la
A) CALIFICAREA ANGAJAŢILOR
Calificarea angajaţilor trebuie să conţină simultan profilul profesional şi profilul psihologic dezirabil pentru fiecare postIcircntr-o firmă comportamentul etic al conducerii presupune absenţa altor criterii de angajare şi evaluare decacirct cele obiective Criteriile de angajare trebuie curăţate de alte interese extraprofesionale
Activitatea icircn societate este realizată de un număr de 162 de angajaţi Acest număr s-a mărit o dată cu creşterea producţiei icircn această societate Astfel din cei 162 de angajaţi cu contract de muncă sunt 157 de persoane iar colaboratori doar 5 persoane Din persoanele cu contract de muncă 145 de persoane au o vechime icircn organizaţie mai mare de 2 ani iar 12 persoane au funcţie de conducere şi funcţie de execuţie
Figura nr 23 Structura salariaţilor
cu vechime icircn organizaţie cu funcţie de
conducere şi de execuţie
colaboratori
0
50
100
150
Sursă Figură realizată de absolvent pe baza documentaţiei oferită de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
50
Tabel nr 24 Nivel de salarizare 2013
Atribuţii icircn societate Nivel orientativ de salarizare (lei)
UAP1 UAP2 UAP3 1500 - 4000
Open Space members (Purchasing Finance Commercial Controlling HR)
1500 - 3000
IT 2000 - 3000
Operatori sectie 900 - 1800
Stivuitoristi 1000
Secretară 1500 - 2000
Sursă Tabel realizat de absolvenţi pe baza documentaţiei oferită SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Icircntreg personalul unităţii este angajat cu un contract de muncă pe perioadă nedeterminată icircn care sunt stipulate condiţiile de muncă drepturile şi obligaţiile personalului
Personalul suplimentar necesar pentru modernizarea unităţii va fi atras din zonă şi va avea pregătirea necesară funcţiei
Societatea angajează personal pe bază de probă practică şi interviu Probele practice sunt susţinute icircn prezenţa unor persoane specializate
Orele suplimentare prestate icircn afara orelor normale de lucru sau icircn zilele de sărbători legale se plătesc cu sporurile prevăzute icircn Codul Muncii Salariaţii beneficiază de sporuri de vechime icircn muncă şi icircn asistenţă medicală Pentru ridicarea gradului de calificare şi perfecţionare a lucrătorilor icircn producţie de specialitate se pot organiza cursuri de instruire icircn cadrul uzinei care este autorizat pentru pregătirea personalului icircn industria auto Avacircnd icircn vedere condiţiile de igienă prevăzute de legislaţia icircn vigoare icircn ceea ce priveşte dotarea unităţilor de procesare cu vestiare duşuri apă caldă icircncălzire centrală icircn spaţiile de producţie etc salariaţilor le sunt asigurate toate condiţiile de lucru Icircn general se constată o atitudine pozitivă a personalului faţă de societate
51
Tabel 25 Calificarea angajaţilor 2011
Nivelurile de calificare
Denumire Număr de salariaţi
(xi)
1 Personal cu studii superioare 9
2 Personal cu studii postliceale (şcoli de maeştri)
56
3 Personal cu studii liceale colegii absolvite (cu sau fără bacalaureat)
28
4 Muncitori calificaţi cu şcoli profesionale 22
5 Muncitori calificaţi la locul de muncă 15
6 Muncitori necalificaţi 5
Total salariaţi 135
CM =1times9+2times56+3times28+4times22+5times15+6times5135 = 398
135 = 2948
52
Tabel 26 Calificarea angajaţilor 2012
Nivelurile de calificare
Denumire Număr de salariaţi
(xi)
1 Personal cu studii superioare 10
2 Personal cu studii postliceale (şcoli de maeştri)
56
3 Personal cu studii liceale colegii absolvite (cu sau fără bacalaureat)
29
4 Muncitori calificaţi cu şcoli profesionale 37
5 Muncitori calificaţi la locul de muncă 15
6 Muncitori necalificaţi 3
Total salariaţi 150
CM =1times10+2times56+3times29+4times37+5times15+6times3150 = 405
150 = 2700
53
Tabel 27 Calificarea angajaţilor 2013
Nivelurile de calificare
Denumire Număr de salariaţi
(xi)
1 Personal cu studii superioare 12
2 Personal cu studii postliceale (şcoli de maeştri)
68
3 Personal cu studii liceale colegii absolvite (cu sau fără bacalaureat)
32
4 Muncitori calificaţi cu şcoli profesionale 47
5 Muncitori calificaţi la locul de muncă 15
6 Muncitori necalificaţi 2
Total salariați 162
Sursă Mereuţă C ndash Simulări decizionale Suport de curs pentru master Universitatea din Piteşti Date oferite de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Determinarea nivelului calificării medii a salariaţilor evaluată static icircn trei ani consecutivi
CM =1times12+2times68+3times32+4 times47+5times15+6times2162 = 519
162 = 3 203
54
Tabel nr 28 Tabel trend calificarea salariatilor
Nrcrt
DENUMIRE VALOARE TREND NOTA ACORDATĂ2011 2012 2013
1 Calificarea salariatilor
2948 2700 3203 3
B) Perfecţionarea Pregătirii profesionale
Perfecţionarea Pregătirii profesionale a salariaţilor constituie un obiectiv strategic permanent al companiei
Pregătirea profesională defineşte un proces complex de instruire icircn urma căruia participanţii dobacircndesc noi cunoştinţe teoretice şi practice necesare desfăşurării icircn bune condiţii a activităţii
Nrcrt Denumire indicator UM 2011 2012 2013
1 Cheltuieli cu perfectionarea personalului( Chpp)
mil lei 234762 356907 415754
2 Cheltuieli salariale-totale(Chs)
mil lei 4567362 5023630 5567184
3 ChppChs mil lei 5139 7104 7467
Obiectivele pregătirii profesionale
prevenirea riscului şomajului obţinerea unuei calificări profesionale promovarea icircn muncă şi icircn dezvoltarea carierei profesionale
perfecţionarea capacităţii de rezolvare a problemelor executarea unor lucrări specifice rezolvarea unor sarcini noi icircmbunatăţirea capacităţii de comunicare adaptabilitatea la schimbări
Accesarea diferitelor forme de pregatire profesională presupune pentru icircntreprinzători parcurgerea următoarelor etape
definirea obiectivelor companiei per ansamblu şi per salariat
55
stabilirea noilor cunoştinţe care sunt necesare salariaţilor pentru a-şi indeplini sarcinile icircn mod eficient
stabilirea metodelor de pregătire a instituţiilor la care se va apela şi inventarierea resurselor disponibile
elaborarea programului de pregătire profesională
Principalele metode de pregatire profesională
pregătirea profesională la locul de muncă participarea angajatilor la elaborarea de proiecte participarea la traininguri externe participarea icircn grupuri eterogene de muncă etc alte forme de pregătire convenite icircntre angajator şi salariat
Costurile pregătirii profesionale
Costurile unui program de training depind o serie de factori
tipul trainingului locaţie numărul de participanţi durata reputaţia companiei furnizoare numărul şi expertiza trainerilor calitatea tehnologiei şi a metodologiei folosite icircn implementarea proiectului etc costul unei zile de training poate porni de la 200 de euro şi poate ajunge pacircna la cacircteva mii
Beneficiile pregătirii profesionale
practici manageriale icircmbunătăţite reducerea erorilor din procesul intern al companiei reducerea numărului de clienţi nemultumiţipierduţi creşterea cuantificabilă a productivităţii angajaţilor creşterea vacircnzărilor ritm de lucru optimizat reducerea costurilor de recrutare
SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL menţine icircnregistrări adecvate referitoare la instruirea studiile şi abilităţile personalului pentru icircmbunătăţirea ulterioară a metodelor şi modalităţilor de instruire a personalului săuPentru verificarea aptitudinilor salariatului la icircncheierea contractului individual de muncă se poate stabili o perioadă de probă
-cel mult 30 zile calendaristice pentru funcţiile de execuţie-cel mult 90 de zile calendaristice pentru funcţiile de conducere-maxim 30 zile calendaristice la icircncadrarea persoanelor cu handicap-maxim 5 zile pentru muncitorii necalificaţi
56
C) Motivarea salariaţilor
Motivarea salariaţilor care reflectă icircn ansamblu opţiunea managementului trebuie să fie clară fără ambiguităţi
Criteriile de premiere trebuie să fie clare şi cunoscute de salariaţiDurata normală a timpului de lucru este de 40 de ore pe săptămacircna 8 ore pe zi
Pentru salariaţii studenţi angajatorul poate abroba la cererea acestora un program de lucru cu durată mai mică de 8 ore dar nu mai puţin de 4 ore
Salariaţii care au primit recomandări medicale cu avizul medicului de medicina muncii pot beneficia la cerere de program de lucru redus conform legii
Salariaţii care renunţă la concediul legal pentru icircngrijirea copilului icircn vacircrstă de pacircnă la 2 ani beneficiază de reducerea duratei normale a timpului de lucru cu 2 ore pe zi fără să fie afectate salriul de bază şi vechimea icircn muncă
La cererea lor se poate acorda program decalat cu alte ore de icircncepere a programului de lucru dacă activitatea unităţii permite
Salariaţii societăţii SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL cunosc criteriile de premiere acestea fiind
1 orele suplimentare sunt răsplătite icircn valoare bănescă la sfacircrşitul lunii2 angajaţii primesc primă de vacanţă3 angajaţii cărora li se observă o dezvoltare propice icircn cadrul societăţii le sunt
oferite premii baneşti la o anumită perioadă de timp (1 an)
Criteriile şi treptele de sancţionare sunt clare şi cunoscute de salariaţi
Criteriile de premiere şi sancţionare se negociază cu sindicatele Sporurile care pot fi acordate salariaţilor sunt
pentru vechime icircn muncă pentru muncă prestată icircn timpul nopţii pentru lucrul la temperaturi scăzute sub 8 grade pentru zgomot spor pentru efort fizic
Indemnizaţiile care pot fi acordate salariaţilor pot fi concediu de odihnă
Concedii suplimentare plătite pentru evenimente specialeIcircn afara concediului legal de odihnă angajaţii societăţii au dreptul la un număr de zile
libere pentru evenimente speciale astfel casatoria salariatului ndash 5 zile căsătoria unui copil ndash 3 zile naşterea sau adopţia unui copil - 5 zile
57
decesul soţului soţiei copiilor părinţilor socrilor ndash 5 zile decesul fraţilor cumnaţilor ndash 3 zile decesul bunicilor ndash 2 zile
D) Climatul organizaţional
Asigurarea unui climat organizaţional propice performanţei individuale şi colective constituie un obiectiv strategic permanent al companiei
Societatea SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL nu a icircntacirclnit stări conflictuale
Tabel nr 210 Tabel trend climat organizational
Nrcrt
DENUMIRE VALOARE TREND NOTA ACORDATĂ2011 2012 2013
1 Stari conflictuale 0 0 0 rarr rarr 5
E) Condiţii de muncă Managementul are obligaţia să asigure condiţiile de muncă conform standardelor
europene din domeniul specific de activitate al companiei
Societatea garantează condiţiile cerute de legislaţia icircn vigoare aticirct pentru produsele de origine animală dar şi icircn domeniul sănătăşii animalelor
Din punct de vedere al igienei la nivel de unităţi nu sunt probleme Desigur bolile ar putea veni de la animal la animal sau de la om la animal dar sunt efectuate toate controalele necesare icircnainte de a achiziţiona materia primă Icircn cazul ţărilor Uniunii Europene garantarea se face conform legislaţiei comunitare care permite circulaţia mărfurilor
Avacircnd icircn vedere condiţiile de igienă prevăzute de legislaţia icircn vigoare icircn ceea ce priveşte
dotarea unităţilor de procesare cu 1 vestiare 2 duşuri3 apă caldă4 icircncălzire centrală icircn spaţiile de producţie
Salariaţilor le sunt asigurate toate condiţiile de lucruIcircn ultimii 3 ani nu au existat accidente de muncă
F) Structura de vacircrstă a personalului
58
Managementul are obligaţia de a asigura compatibilitate structurii de vacircrstă a personalului cu nivelurile de performanţă dezirabile ale angajaţilor
se determină structura de vacircrstă la nivelul companiei şi pe principalele activităţi (dacă este cazul)
Sv=
6sumkixi
16
sumxi1
Tabel nr 211 Structura de vacircrstă a personalului 2011
Indicatorul de vacircrstă Intervalul (ani) Număr de salariaţi (xi)
1 18 ndash 24 7
2 25 - 34 42
3 35 ndash 44 62
4 44 ndash 54 45
5 55 ndash 64 8
6 peste 65 0
Sursă Mereuţă C ndash Simulări decizionale Suport curs pentru master Universitatea din Piteşti date furnizate de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Sv =1times7+2times42+3times62+4times45+5times8+6times0
162 = 497162 = 3 067
Tabel nr 212 Structura de vacircrstă a personalului 2012
Indicatorul de vacircrstă Intervalul (ani) Număr de salariaţi (xi)
1 18 ndash 24 6
2 25 - 34 39
59
3 35 ndash 44 58
4 44 ndash 54 37
5 55 ndash 64 8
6 peste 65 2
Sursă Mereuţă C ndash Simulări decizionale Suport curs pentru master Universitatea din Piteşti date furnizate de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Sv =1times6+2times39+3times58+4times37+5times8+6times2
150 = 458150 = 3 053
Tabel nr 213 Structura de vacircrstă a personalului 2013
Indicatorul de vacircrstă Intervalul (ani) Număr de salariaţi (xi)
1 18 ndash 24 4
2 25 - 34 33
3 35 ndash 44 42
4 44 ndash 54 42
5 55 ndash 64 8
6 peste 65 3
Sursă Mereuţă C ndash Simulări decizionale Suport curs pentru master Universitatea din Piteşti date furnizate de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Sv =1times4+2times33+3times42+4times42+5times8+6times3
135 = 422135 = 3 125
Tabel nr 214 Tabel trend structura pe varste a salariatilor
Nrcrt
DENUMIRE VALOARE TREND NOTA ACORDATĂ2011 2012 2013
60
1 Structura pe varsta a salariatilor
3125 3053 3067 35
2 Problema calităţii din perspectivă decizională Icircn domeniul calităţii principalele tipuri de decizii se referă la
A) Sistemul de conducere a calităţiiDecizia fundamentală Implementarea sistemului de conducere a calităţii care
presupune auditarea certificarea monitorizareaDecizia ndash influenţează decisiv supravieţuirea pe piaţă odată cu aderarea Romacircniei la
Uniunea Europeană
Direcţia Calitate Industrială reprezintă icircn permanenţă clientul icircn interiorul icircntreprinderii ăn materie de calitate a produsului Ea se asigură că toate nivelelele de organizare sunt sensibilizate de exigenţele clienţilor Rolul său este de a
a conduce calitatea icircn toată icircntrteprinderea de a da asigurări că fabricaţia ţine sub control calitatea produselor de a garanta calitatea produselor livrate de a reacţiona la informaţiilor clienţiilor
Direcţia Calitate Industrilă are autoritatea pentru a opri fabricaţia sau livrarea produselor dacă la nivel ul calităţii este inesuficient
sau are cunoştiinţă de un risc potenţial de a da aviz decizional icircn materie de asigurare a calităţii
Sistemul de Management al Calităţii se sprijină pe standarde care descriu organizarea şi funcţionarea icircn termen de calitate Aceste standarde pentru icircntreprindere cuprind
manualul calităţii reguli norme proceduri şi instrucţiuni formulare necesare icircnregistrărilor
Auditul este un proces sistematic independent şi documentat icircn scopul obţinerii de dovezi de audit şi evaluarea lor pentru a determina măsura icircn care sunt icircndeplinite criteriile de audit
Criteriile de audit reprezintă ansamblul de politici proceduri sau cerinţe utilizate ca
61
referinţă Există trei tipuri de audit audit de primă parte (audit intern) audit de secundă parte şi audit de terţă parte Auditurile de secundă parte şi de terţă parte sunt audituri externe
Auditul intern este organizat cu personalul propriu al organizaţiei şi poate confirma echipei manageriale că SMC este implementat şi funcţionează eficient
Organizaţia efectueză audituri interne la intervale planificate iar aceste audituri se desfăşoară conform unor proceduri documentateProcedura managementului calităţii referitoare la audituri interne descrie următoarele aspecte
cuprinsul frecvenţa şi metodele auditurilor responsabilităţile pentru realizarea auditurilor regulile privind icircnregistrările rezultatelor auditurilor interne şi raportarea către conducerea de
vacircrf
Procesul de auditare cuprinde patru etape
pregătirea auditului sistemului calităţii efectuarea auditului elaborarea raportului de audit care include constatările auditului urmărirea acţiunilor corective
Constatările auditului pot indica fie conformitatea sau neconformitatea cu criteriile auditului fie oportunităţi de icircmbunătăţire Rezultatele acestor audituri furnizate de echipa de audit trebuie documentate iar acţiunile corective propuse şi implementate pentru eliminarea cauzelor neconformităţilor trebuie verificate Auditurile de secundă parte sunt efectuate de clienţii organizaţiei Auditurile de terţă parte sunt efectuate de organizaţii externe independente (care nu sunt interesate) Astfel de organizaţii acreditate furnizează certificarea sau icircnregistrarea conformităţii cu cerinţele standardului SR EN ISO 90012008
Certificarea SMC (SISTEMUL DE MANAGEMENT AL CALITĂŢII) se efectuează icircn scopul de a se asigura icircncrederea că organizaţia este capabilă să livrezepresteze produseservicii pe baza unor standarde de calitate internaţionale (ISO) sau a altor documente normative
Certificarea sistemelor de management al calităţii se efectuează la nivel naţional sau internaţional de către un organism de certificare recunoscut (acreditat) pe baza standardelor ISO 9000 şi a unor standarde specifice domeniului
Ca urmare a certificării se realizează atacirct scopuri externe (satisfacţia clienţilor publicitate aliniere la directive comunitare etc) cacirct şi scopuri interne (realizarea obiectivelor calităţii creşterea eficacităţii şi eficienţei SMC performanţe etc) Metodologia certificării sistemelor de management al calităţii (auditul de certificare) implică următoarele etape principale
pregătirea auditului de certificare examinarea documentelor SMC efectuarea auditului de certificare acordarea certificatului şi supravegherea respectării condiţiilor certificării (de exemplu anual
sau de două ori pe an)
62
Certificarea calităţii se face prin acordarea Certificatului de conformitate şi a Certificatului de capabilitate Certificatul de conformitate este un document eliberat conform regulilor unui sistem de certificare prin care se confirmă că produsul procesul sau serviciul certificat este conform standardelor ISO sau conform normelor Comunităţii Economice Europene (EN) Certificatul de capabilitate este un document eliberat de experţii ASRO (Asociaţia Romacircnă pentru Standardizare) care atestă că producătorul are condiţii organizatorice dotare cu mijloace de producţie şi personal pentru a reproduce icircn serie produsele care au primit certificatul de conformitate Icircn Romacircnia cel mai important organism de certificare este Societatea Romacircnă pentru Asigurarea Calităţii (SRAC)
Cod CAEN 2932 - Fabricarea altor piese si accesorii pentru autovehicule si pentru motoare de
autovehicule
Sursă Fotografii realizate de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
B) Comportarea produselor icircn exploatare
Evidenţierea corectă şi operativă a reclamaţiilor de la clienţi stipulată clar icircn regulamentele de ordine interioară Utilizarea unor indicatori de fiabilitate şi a unui sistem de urmărire a fiabilităţii Capcana decizională cosmetizarea reclamaţiilor
63
3 Management
A) Strategia firmei - ANALIZA STRATEGICĂ PE BAZA MATRICII BCGBCG - Modelul Boston Consulting Group - are la baza doua variabile cheie atractivitatea
produsului măsurată prin rata de crestere a pietei (a vacircnzarilor) ponderea (pozitia) relativa pe piata a produsului sau serviciului
Tabel nr 215 Tabel valori BCG
Produse Ponderea produselor
Rata de crestere Cota relativa de piata
Mase plastice 35 175 10
Piese injectate 10 110 20
Piese termoformate 25 90 75
Rata de crestere20
175 A
11 B10
9 C
64
0 1 2 3 4 5 6 7 75 8 9 10 Cota relativa de piata
Produsul A inregistreaza un volum foarte ridicat de productie acesta reprezinta o sursa de venit pentru societatea SC Euro Auto Plastic Systems SRL Este un produs care aduce profit societatii si se afla in top fiind lider pe piata
Produsul B este un produs din ce in ce mai cautat de client acesta aflandu-se intr-o perioada de crestere continua
Produsul C se gaseste pe piata cu o crestere nu foarte rapida fata de celelalte produse clientii probabil fiind mai rezervati Acest produs nu reprezinta un lider pe piata
Organizarea procesuală şi structurală la SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Activitatea societăţii este coordonată de directorii SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL si SC Faurecia SRL persoane cu experienţă icircn domeniul de activitate Tipul de conducere este conducerea prin obiective icircn acest scop obiectivele fundamentale care se referă la cifra de afaceri profit rezultate din strategia societăţii sunt stabilite icircn concordanţă cu posibilităţile societăţii şi icircn corelaţie cu cererea de pe piaţă
Structura organizatorică simplificată la SC Euro Auto Plastic Systems SRL este reprezentată icircn organigrama generală a icircntreprinderii şi prezintă un număr de cinci nivele ierarhice
Structura organizatoricăprivită icircn ansamblul ei are două părţi disticte structura de conducere sau funcţională şi structura de producţie sau operaţională
Structura de conducere sau funcţională cuprinde ansamblul persoanelor compartimentelor şi relaţiilor organizaţionale constituite şi plasate astfel icircncacirct să asigure condiţiile economic tehnice şi de personal necesare desfăşurării procesului managerial şi proceselor de execuţie
Structura de producţie sau operaţională este formată din ansamblul persoanelor compartimentelor şi relaţiilor organizaţionale constituite icircn scopul realizării directe a obiectului de activitate a icircntreprinderii
Atacirct la nivelul structurii de conducere cacirct şi la cel al celei de producţie se regăsesc elementele primare şi anume
postul funcţia compartimentul nivelul ierarhic
65
relaţiile organizatorice
22 Analiza mediului extern general
Prin definiţie mediul ambiant cuprinde toate elementele exogene icircntreprinderii europene de natură economică tehnică politică şi demografică culturală ştiinţifică organizatorică juridică psihologică educaţională şi ecologică care contribuie la stabilirea obiectivelor acesteia obţinerea resurselor necesare adoptarea şi aplicarea deciziilor de realizare a lor O serie de autori fac distincţie icircntre mediul extern general sau macromediul şi mediul competiţional competitiv sau micromediul icircntre care stabilesc o relaţie ca de la general la particular Considerăm justificată această distincţie icircntrucacirct
mediul extern general infleunţează firma prin intermediul unor tendinţe pe termen lung şi cu impact variabil asupra organizaţiei la rtacircndul ei firma ca individ organizaţional icirci poate influenţa unele componente pe termen lung dar nu le poate controla şi dirija
mediul competiţional specific este cadrul cel mai apropiat de acţiune cu acre firma stabileşte relaţii directe icircn acre factorii de oinfluenţă şi intensitatea manifestărilor se resimt direct şi pe termen scurt la racircndul ei fima poate influenţa acest mediu mai mult şi mai eficient
Mediul extern general cuprinde condiţiile exterioare icircn care serviciile informaţionale operează Cele mai multe organizaţii operează icircn medii complexe icircn schimbare care icircn mod continuu creează noi provocări care trebuie controlate pentru a asigura supravieţuirea şi succesul Analiza mediului extern şi intern al organizaţiei este procesul prin care se stabilesc caracteristicile- cheie ale mediului intern şi extern al organizaţiei care pot avea un impact asupra acesteia la nivel strategic O sarcina principala a managementului este sa se asigure ca serviciul informaţional este performant şi se adaptează la schimbările interne şi externe Acest lucru poate fi realizat prin cacircteva procese Informaţia iniţială din mediul intern şi extern trebuie sa fie culeasa asimilata şi evaluata Cacircteva metode de evaluare care pot fi folosite sunt identificarea factorilor critici de succes şi profilul de capabilitate (capacitate) O greşeală a managementului ar fi sa ignore sau sa omită revizuirea continua a performantelor organizaţiei icircn raport cu mediul intern şi extern Adesea scuza pentru o astfel de practica este faptul ca se consuma mult timp Icircn schimb planificarea devine mai eficienta prin folosirea unui astfel de proces
FACTORI icircn evaluarea mediului extern Social
66
Economic Tehnologic Cultural Demografic Politic
Factorii economici includ elemente complexe mcanisme cu implicţii ce se resimt asupra tuturor celorlalţi factori Studierea lor oferă firmelor informaţii referitoare la oportunităţiile şi constracircngerile dezvoltării pericolele imediate sau de perspectivă tendinţe ce pot fi preicircntacircmpinate sau ocolite printr-o strategie adecvată piaţa internă şi externă ritmul de dezvoltare economică puterea de cumpărare a monedei naţionale rata inflaţiei fluctuaţiile preţurilor etc Datele statistice arată din păcate influenţele negative ale unora din factorii amintiţi asupra firmelor din comerţ şi turism
Factorii tehnologici includ elementele ale căror influenţe se resimt direct şi imediat dar şi influenţe propagate Pentru firmele de comerţ şi turism influenţele se resimt pe o serie de planuri cum ar fi
progresul tehnic evident al mijloacelor de transport Atacirct icircn comerţ cacirct şi icircn turism se constată puternicul efort investiţional al firmelor pentru a icircşi procura echipamente de transport eficiente sigure moderne
folosirea unor noi tehnologii icircn construcţia noilor unităţi sau modernizarea celor existente pătrunderea masivă a calculatoarelor cu implicaţii asupra comunicaţiilor promovării realizării
vacircnzărilor on-lineFactorii demografici numărul populaţiei ponderea populaţiei active structura socio-
profesională rata de ocupare rata natalităţii şi mortalităţii durata medie de viaţă influenţează firma icircn privinţa volumului structurii şi calităţii ofertei de muncă De asemenea ei reprezintă icircn macromediul firmei de comerţ şi turism zona de formare a cererii şi de exprimare a consumului
Factorii socio-culturali structura populaţiei pe medii sociale raportul dintre populaţia urbană şi rurală starea de sănătate nivelul educaţiei obligatorii valorile mentalităţile tradiţiile obieciurile influenţează firma din punctul de vedere al atitudinilor şi comportamentelor cu care personalul intră icircn firmă Relaţia dintre gradul de urbanizare şi cererea respectiv consumul turistic poate fi considerată drept o relaţie pozitivă Pe de-o altă parte acţionează dorinţa citadinului de a evada din zgomotul poluarea şi agitaţia oraşului iar pe de altă parte nivelul veniturilor care este evident mai ridicat comparativ cu mediul rural
Factorii politici politica economică şi socială politica ştiinţei şi icircnvăţămacircntului politica externă influenţează indirect firma dar aceste tendinţe sunt profunde şi se resimt prin efectele lor pe un termen icircndelungat Spre exemplu politica externă a ţării de integrare icircn Uniunea Europeană exercită asupra mediului romacircnesc o serie de presiuni dar şi oportunităţi mai ales pe planul transferului de tehnologii cunoştinţe al icircnvăţării organizaţionale al metodelor şi tehnicilor de management
23 Analiza mediului extern specific
67
Mediul specific - este acea parte a mediului extern care are relevanta directa pentru atingerea scopurilor organizatiei Acest mediu este foarte particular pentru fiecare organizatie astfel icircncacirct de pilda daca o firma producatoare de calculatoare si una producatoare de cosmetice functioneaza icircn acelasi mediu general si se adapteaza la aceleasi tendinte generale ele se confrunta icircnsa cu forte specifice domeniului lor de activitate ca de pilda tipul pietei de desfacere piata de forta de munca etc
Mediul extern specific al firmei cuprinde agenţii din proximitatea acesteia
firma icircn sine furnizorii clientii intermediarii concurenţii grupurile de interes care influenţează capacitatea firmei de a-şi satisface clientela politica ratei dobacircnzii Creşterea TVA
Figura 216 Agenţii mediului extern specific al firmei
Concurenţi
68
CONCURENŢA
FURNIZORII FIRMA INTERMEDIARII CLIENŢII
PUBLICUL
Aici putem vorbi fir de concurenta din tarile cu forta de munca mai ieftina (Maroc Algeria etc) fie de alte companii cu profil auto Icircn zona Piteştiului sunt foarte mulţi astfel de producatori auto Printre aceştia amintim
SKODA
A fost privita mult timp ca un miracol al Estului fiind considerata un fel de Volkswagen pentru modesti multi dintre romani si-ar dori ca noua Dacia sa aiba o traiectorie similara Din pacate nu mai este demult o masina ieftina avand tarife aliniate cu majoritatea celorlalti competitori din import Aproape 25 din vanzarile marcii sunt in segmentul sub 10000 euro asa ca si Skoda va fi fara indoiala afectata
Ca si in cazul Clio Symbol vor suferi in primul rand modelele Fabia ieftine de baza cu motoare mici pe benzina in ambele variante de caroserie (hatchback si in trei volume) Alaturi de aspectul nou si de presupusul salt calitativ fata de Solenza LOGAN are un motor mai puternic (75 CP) in comparatie cu cele mai vandute variante Fabia pe benzina (doar 64 CP) asa ca ar putea intra chiar in concurenta directa factorul de decizie pret fiind cel care ar putea influenta decisiv alegerea Similar cu Renault doritorii de diesel vor ramane in continuare clienti fideli pentru Fabia dar numai pana cand noua Dacia va primi si ea un motor diesel caz in care se va repeta povestea de la benzina In general Skoda ne-a invatat cu oferte speciale periodice constand mai ales in adaugarea unor echipamente optionale aceasta putand fi o cale eficienta de a face fata competitiei
CHEVROLET
Noua gama Daewoo produsa in era GM a intrat in Romania de mai putin de un an dar a urcat deja intre primii 10 importatori Din pacate majoritatea vanzarilor sunt contabilizate de Kalos un model comparabil cu noua Dacia care are si dezavantajul taxelor vamale de 30 fiind produs in Coreea Ca urmare inevitabil LOGAN va atenta si la potentialii clienti Chevrolet mai ales ca acestea nu stralucesc din punct de vedere al materialelor finisarii si gradului de echipare fiind percepute ca fiind exact ceea ce sunt - marca ieftina a lui GM O supapa de oxigen ar putea veni din partea noului model Lacetti care ataca segmentul compact cu preturi modice Surpriza cea mai mare pentru toata lumea care ar rezolva in acelasi timp si problema Chevrolet dar si pe cea a lui Daewoo ar fi finalizarea incertitudinii fabricii de la Craiova prin cumpararea de catre GM care ar putea incepe productia noilor modele in Romania
PEUGEOT
In gama Peugeot peste 15 din vanzari reprezinta variante mai ieftine de 10000 de euro (fara taxe) fiind vorba de variantele de baza de la 206 - este vorba de motoare mici si echipari spartane dar care astazi reprezinta o optiune pentru cei care vor altceva fata de Dacia Daewoo sau Renault Chiar daca acestea au caroserii in doua volume fiind ideale pentru deplasarea urbana cele cateva atuuri detinute de LOGAN (noutate pret grad de echipare salt calitativ etc) ar putea sa-i determine pe o parte dintre potentialii clienti macar sa ia in calcul si alternativa Dacia Cu siguranta Peugeot nu poate concura in termen de pret asa ca va trebui sa compenseze eventualele pierderi de clienti de la limita inferioara a
69
gamei in favoarea Dacia cu atragerea altora in primul rand prin motorizarile diesel de referinta si de ce nuprin modelele mai bine echipate
FIAT
Din punct de vedere constructiv principalul concurent este Albea care reprezinta varianta turco-italiana pentru LOGAN In favoarea Albea putem contoriza volumul record al portbagajului puterea mai mare si interiorul cu materiale superioare din pacate totul fiind la un pret mai mare decat cel anticipat pentru LOGAN la echipare echivalenta Din punct de vedere pret Fiat propune in aceasta zona si modelul Panda este adevarat cu o cu totul alta arhitectura Tinand cont de influenta majora pe care o are pretul pentru romani sunt sanse ca din acest motiv sa fie afectate si vanzarile de la Panda care tocmai au decolat Si cum Albea si Panda au reprezentat impreuna peste 77 din vanzarile Fiat in primele 4 luni iata ca LOGAN devine un motiv serios de ingrijorare
HYUNDAI
Cu 35 din vanzarile marcii dupa patru luni Accent este un element de baza al dezvoltarii Hyundai in Romania Din pacate are doua uriase piedici in noile conditii concurenta directa cu LOGAN si taxele vamale de 30 datorate originii coreene Daca se ia in calcul si diferenta de pret raman ca argumente puterea mai mare interiorul mai prietenos dorinta de a avea altceva si de ce nu motorizarea diesel In ciuda dimensiunilor exterioare comparabile Accent are cel mai mic ampatament dintre modelele similare afectand astfel confortul pasagerilor din spate Volumul redus al portbagajului este compensat de posibilitatea rabatarii banchetei rezultand un spatiu util generos
VOLKSWAGEN
Pare o intamplare faptul ca Volkswagen are modele mai ieftine de 10000 euro dar acestea acumuleaza 10 din totalul marcii Pentru cei de la Volkswagen compararea lui Polo cu LOGAN ar suna a blasfemie dar pentru clientul care are putini bani in buzunar aceasta analiza este chiar indicata Nu stim cati dintre cei care au Volkswagen in cap vor renunta in favoarea noii Dacia dar sunt sanse sa se intample si aceasta minune Oricum cele cateva unitati luate in calcul sunt ca si inexistente la nivelul intregii piete fiind resimtite doar de Porsche Romania Si cum in acest an Volkswagen are o crestere mult mai mica comparativ cu tendinta generala a pietei fiecare masina vanduta sau nu conteaza Totusi in general clientii de VW isi doresc masini echipate mai putini fiind cei cu tendinte spartane Poate ca in cazul firmelor este mult mai usoara renuntarea la confort in favoarea pretului
70
Furnizori
Tabel nr 217 Principalii furnizori de piese
PRINCIPALII FURNIZORI DE MATERII PRIME
Nr crt FURNIZORI Intern Extern
Adresa Cantitate Valoare
aprox aprox
(RON)
aprox
din total
vacircnzări
Materie primă
1
SC CHIMICA AUTOMOTIVE SRL Intern
Orăştie 870 7800562 20
2
SC ELJ SRL InternDacircmbovița 960 8080282 20
3 SC VERNICOLOR SRL
Intern Oradea 1440 12120423 60
71
Total 3270 28001265 100
TOTAL 28001265
Sursă Tabel realizat pe baza contractelor icircncheiate cu furnizorii societăţii SC Euro Auto Plastic Systems SRL
ClienţiActivitate EAPS 2013 Serie amp CKD amp piese de schimb Repartizarea activității pe clienți
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Modelul celor 5 forţe industriale
O ramură cuprinde un grup de firme care fabrică produse sau prestează servicii asemănătoare Icircntrucacirct aceste firme sunt concurente ele se influenţează reciproc Ramurile includ de obicei o gamă
72
largă de strategii concurenţiale pe care firmele le folosesc cu scopul de a obţine competitivitate strategică şi profitabilitate superioară Comparativ cu mediul general mediul ramurii are un efect mai direct asupra competitivităţii strategice şi a profitabilităţii
Intensitatea concurenţei din ramură şi potenţialul de profit al unei ramuri depinde de forţele concurenţiale existente icircn acea ramură (conform Modelului celor cinci forţe concurenţiale elaborat de profesorul american Michael Porter expert icircn domeniul strategiilor) şi anume
pericolul apariţiei unor firme noi intensitatea concurenţei icircntre firmele existente pericolul produselor substituente puterea de afaceri a furnizorilor puterea de afaceri a cumpărătorilorModelul celor cinci forţe concurenţiale se prezintă icircn Figura nr 218
Figura nr 28 Modelul celor 5 forţe industriale
1 Ameninţarea din partea unor firme noi care doresc să intre icircntr-o industrie icircnseamnă diminuarea cotei de piaţă şi a profitabilităţii pentru SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL Un număr mare de ldquonou-intraţirdquo icircnseamnă o concurenţă mai acerbă pentru societate marje de profit icircn scădere şi dispariţia din
73
Firmele nou intrate pe piaţă
Rivalitate icircntre firmele existente pe piaţă
Furnizorii Consumatorii
Bunuri şi servicii de substituţie
piaţă a companiilor necompetitive Numărul de companii nou intrate depinde de barierele la intrare din industria respectivă
Acestea isi fac loc pe piata prin practicarea unor preturi mai reduse fata de principalii competitori fac redusceri in permanenta nu doar in perioada sarbatorilor produc produse de calitate ridicata2 Consumatorii influenţează nivelul preţului produselor oferite de firme calitatea şi concurenţa icircntre firme similare Puterea de afaceri a unui grup de consumatori este mare icircn următoarele situaţii
dacă produsele pe care le cumpără constituie o parte importantă a activităţii firmelor producătoare respective astfel că rolul acestui grup de consumatori icircn afacere creşte
dacă produsele respective deţin o pondere mare icircn costurile de aprovizionare ale consumatorilor
dacă gradul de informare al acestui grup de consumatori privind oferta şi preţurile practicate de alte firme concurente este ridicat atunci puterea de negociere a acestuia este mai mare
dacă se poate orienta spre un alt furnizor costurile generate de această schimbare fiind minime sau chiar inexistente riscurile implicate fiind de asemenea minime
Icircn timp ce firmele care concurează icircn aceeaşi ramură icircncearcă să obţină profituri peste nivelul mediu cumpărătorii sunt interesaţi să cumpere produsele la un preţ cacirct mai mic
Cumpărătorii vor negocia pentru o calitate mai bună a produselor sau pentru un nivel de servire mai mare dar la un preţ cacirct mai mic aspect care măreşte concurenţa icircntre firmele ofertante
Puterea de negociere a clienţilor poate exercita o presiune mare asupra unor companii Deseori clienţii puternici vor negocia contracte tot mai favorabile pentru ei forţacircnd preţurile icircn jos ceea ce va duce la o concurenţă mai acerbă icircn cadrul industriei Multe companii din Romacircnia sunt dependente de un singur client care deseori generează peste 50 din venituri O asemenea situaţie este nefavorabilă pe termen lung Puterea clienţilor este mai mare atunci cacircnd numărul lor este mic iar dimensiunea lor este mare şi icircn cazul icircn care clienţii pot icircnlocui un furnizor cu altul fără a suporta cheltuieli mari SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRLnu se confruntă cu acestă problemă deoarece societatea are foarte mulţi clienţi datorita uzinei DACIA
3 Furnizorii cu o putere de negociere mare vor obţine preţuri mai bune pentru serviciile şi produsele sale şi vor reduce din profitabilitatea industriei pe care o deservesc Puterea de afaceri a furnizorilor poate determina creşterea preţului materiilor prime pe care ei le oferă sau reducerea calităţii acestora Situaţiile icircn care furnizorii sunt puternici tind să le reflecte pe cele icircn care cumpărătorii sunt puternici şi anume
dacă un furnizor vinde materii prime la o diversitate de cumpărători atunci el va avea posibilitatea să influenţeze preţul calitatea şi clauzele contractului
dacă furnizorii nu sunt nevoiţi să concureze cu cei care oferă materii prime substituente dacă costurile generate de schimbarea furnizorilor sunt mari ceea ce măreşte dependenţa de
acelaşi furnizor dacă furnizorii se integrează vertical icircn aval pătrunzacircnd icircn ramura de acţiune a consumatorilor
acestora atunci ei constituie o ameninţare pentru consumatorii care acţionau acolo (de exemplu o firmă producătoare de confecţii se poate integra icircn aval prin crearea unei reţele proprii de desfacere)
74
4 Intensitatea rivalităţii icircntre firmele existente care se manifestă sub forma luptei pentru dobacircndirea unei poziţii mai bune pe piaţă folosind tactici cum ar fi preţul reclama calitatea oferirea unor produse noi etc Rivalitatea apare pentru că unul sau mai mulţi concurenţi simt presiunea exercitată de alţii sau văd un prilej favorabil consolidării poziţiei lor pe piaţăIntensitatea rivalităţii dintr-o ramură depinde de gradul icircn care firmele concurează pentru a dobacircndi competitivitate strategică şi o profitabilitate superioară icircntrucacirct succesul se măsoară faţă de alte firme din aceeaşi ramură
5 Produsele şi serviciile de substituţie influenţează direct cererea dintr-o industrie Uneori este greu să identifici această ameninţare deoarece produsul de substituţie poate face parte dintr-o altă industrie Atunci cacircnd există sau apar multe produse şi servicii de substituţie profitabilitatea industriei este afectată Un produs constituie un substituent bun dacă satisface aceeaşi nevoie şi dacă este mai avantajos ca şi preţ
Icircntrucacirct toate firmele care acţionează icircntr-un domeniu concurează cu firme care oferă produse substituente uneori se cere un efort colectiv al lor privind reclama icircmbunătăţirea calităţii produselor acţiuni de marketing etc
Pericolul produselor substituente este mare atunci cacircnd costurile care trebuie suportate de consumatori la schimbarea furnizorului de produse sunt mici sau inexistente dacă preţul produselor substituente este mai mic iar calitatea şi performanţele lor sunt cel puţin egale cu cele ale produselor curente
75
CAPITOLUL IV
FORMULAREA STRATEGIEI LA NIVELUL FIRMEI (ANALIZA SWOT)
Prin analiza SWOT se evidentiază punctele forte şi cele slabe ale firmei precum şi oportunităţile şi ameninţările pe care le prezintă mediul ei de acţiune Punctele forte şi cele slabe se referă la mediul intern al societăţii iar oportunităţile şi amentinţările rezultă din acţiunea factorilor externi Oportunităţile sunt legate de factorii care facilitează valorificarea avantajelor competitive ale instituţiei pe cacircnd ameninţările se manifestă din partea factorilor externi care pot conduce la declinul economic
Tabel nr 420 Matricea de inventare SWOT
Pozitiv Negativ
Mediul intern Puncte tari Puncte slabe
Mediul extern Oportuniţăţi Ameninţări
Folosirea modelului cantitativ implică două etape
1 identificarea cadranului SWOT
2 formularea strategiei concrete
Etapa I ndash Icircntocmirea matricei de evaluare a factorilor interni (MEFI)
A) Identificarea factorilor interni (punctele forte şi punctele slabe)
B) Atribuirea de coeficienţi de importantă Kj icircntre 0 şi 1 icircn funcţie de influenţa factorilor asupra succesului firmei astfel icircncacirct
76
sumj
K j = 1
C) atribuirea unei note Nj fiecărui factor cu valori cuprinse icircntre 1 şi 4
Nj = 1 ndash factor foarte slab
Nj = 2 ndash factor slab
Nj = 3 ndash factor forte
Nj = 4 ndash factor forte major
D) Stabilirea puterii globale a firmei - PGIF
PGIF = sumj
Kj Nj
Tabel nr 421 Icircntocmirea MEFI
Nr crt
Puncte forte
Puncte slabe
Coeficient de importanta
(Kj)
Nota acordată
(Nj)
Punctaj ponderat
(Kj Nj)
1 Societatea oferă o gamă diversificată de produse
019 4 076
2 Acoperă o mare parte din piaţa locală
017 3 051
3 Politica de promovare a dus la atragerea de noi clienţi
006 1 006
4 Creşterea vacircnzărilor faţă de anii precedenţi
014 3 042
5 Preţuri accesibile comparativ cu celelalte societăţi producatoare
008 2 016
6 Materie primă calitativă 01 2 02
7 Extindere parţial regională
009 2 018
8 Deţinerea de lanţuri de 01 2 02
77
magazine a concurenţei
9 Prepararea unor produse deja existente pe piaţă
004 1 04
10 Lipsa produselor finite 003 1 03
Total 1 319
Tabel nr 422 Scala de evaluare a potenţialului intern
PGIF Potenţialul firmei
Icircntre 1 şi 2
a) icircntre 1 şi 15
b) icircntre 15 şi 2
scăzut
foarte mic
mic
Icircntre 2 şi 3
a) icircntre 2 şi 25
b) icircntre 25 şi 3
mediu
spre mic
spre mare
Icircntre 3 şi 4
a) icircntre 3 şi 35
b) icircntre 35 şi 4
ridicat
mare
foarte mare
Sursa Bacircgu C Deac V Strategia firmei Editura Eficient Bucureşti 2000 pag 81
Astfel tinacircnd cont că societatea SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL primeşte PGFI cu valoarea de 319 rezultă că potenţialul firmei un potenţial mare
78
Tabel nr 423 Intocmirea MEFE
Nr crt Oportunitati
Amenintari
Coeficient de importanta
(Kj)
Nota acordata
(Nj)
Punctaj ponderat
(Kj Nj)
1 Cunoaşterea clienţilor le permite propunerea de noi sortimente care să se bucure de succes
018 4 072
2 Extinderea gamei sortimentale 015 3 045
3 Extinderea reţelei de distribuţie
016 3 055
4 Datorită experienţei beneficiază de posibilităţi multiple de promovare a produselor sale
009 2 018
5 Intrarea pe piaţă a unor noi icircntreprinderi producătoare şi procesatoare
007 1 007
6 Concurenţă locală şi regională 006 1 006
7 Produse speciale pregătite de concurenţă
009 2 018
8 Experienţa şi vechimea firmelor concurente
009 2 018
9 Veniturile mai reduse faţă de alţi ani ale clienţilor
011
Total 1 239
79
Astfel tinacircnd cont că societatea SC RADIC STAR SRL primeşte PGFE cu valoarea de 239 rezultă că potenţialul firmei se icircndreaptă icircntre mic şi mediu
Icircn urma rezulatelor din matricele MEFI şi MEFE se icircncadrează cadranul analizei SWOT
Etapa a II a Formularea strategiei concrete
Conform cadranului analizei SWOT realizat mai sus observăm că strategia de ansamblu a firmei SC RADIC STAR SRL este o strategie de creştere deoarece axele PGFE (239) şi PGFI (319) se icircntacirclnesc icircn cadranul I (Strategii de creştere)
Această strategie constă icircn concentrarea pe un segment de piaţă urmărind creşterea acelui segment de piaţă sau a vacircnzărilor acelui tip de producţie
80
81
82
Stocuri 3924096 lei 1829125 lei 1509881 lei
Creanţe 2521763 lei 3787325 lei 5289953 lei
Cheltuieli icircn avans 29303 lei 30291 lei 29618 lei
Venituri icircn avans 3529639 lei 3251421 lei 2847255 lei
Capitaluri 294208 lei 3041127 lei 4622899 lei
Provizioane pentru riscuri şi cheltuieli
0 lei 0 lei 7970 lei
Capital social subscris şi vărsat
1300000 lei 1300000 lei 1300000 lei
Disponibilităţi băneşti 0 lei 0 lei 0 lei
Salariaţi 400 anagajaţi 550 angajaţi 628 angajaţi
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
A Cota de piaţă absolută
CA= Vi divide Vtot
CA = Cota de piaţă absolută
Vi = Ponderea vacircnzărilor produsului firmei
Vtot = Ponderea vacircnzărilor produselor totale pe piată
CA2011 = 55225293 divide 4050000000 = 001363587481
CR2010 = 49468111 divide 3485000000 = 001419457991
CR 2009 = 34868799 divide 3705000000 = 000941128178
B Cota de piaţă relativă
CR = Vidivide Vl
CR= Cota de piaţă relativă
Vi= Ponderea vacircnzărilor produsului firmei
11
Vl= Ponderea vacircnzărilor liderului de piaţă
CR 2011 = 55225293 divide175976537 = 0313821CR2010 = 49468111 divide144311166 = 0342787 CR 2009 = 34868799 divide74939147 = 0465294
Cifra de afaceri
Cifra de afaceri a Euro Auto Plastic Systems SRL este in continua crestere incepand cu anul 2003 Din
anul 2003 pana in anul 2009 cifra de afaceri a crescut cu 32656913500 RON adica cu 107727
Cea mai mare valoare a cifrei de afaceri a fost realizata in anul 2009 - valoare 35688356000 RON
Cea mai mica valoare a cifrei de afaceri a fost realizata in anul 2003 - valoare 3031442500 RON
In ultimul bilant contabil (bilantul din anul 2009) cifra de afaceri a Euro Auto Plastic Systems SRL a
crescut cu 6356922900 RON adica cu 2167 fata de anul precedent
Sursa httpwwwfirmepenetnetEuro-Auto-Plastic-Systems-Srl-Cod-Fiscal-14829190html
Venituri
Veniturile Euro Auto Plastic Systems SRL sunt in continua crestere incepand cu anul 2002 Din anul 2002
pana in anul 2009 veniturile au crescut cu 36496153000 RON adica cu 7781695736
Cele mai mari venituri au fost obtinute in anul 2009 - valoare 36496199900 RON
Cele mai mici venituri au fost obtinute in anul 2002 - valoare 46900 RON
In bilantul din anul 2009(ultimul bilant inregistrat) veniturile realizate de Euro Auto Plastic Systems SRL
au crescut cu 5600634500 RON adica cu 1813 fata de anul precedent
12
Sursa httpwwwfirmepenetnetEuro-Auto-Plastic-Systems-Srl-Cod-Fiscal-14829190html
Cheltuieli
Cheltuielile realizate de Euro Auto Plastic Systems SRL sunt in continua crestere incepand cu anul 2002
Din anul 2002 pana in anul 2009 cheltuielile au crescut cu 34944193800 RON adica cu 10125670
Cele mai multe cheltuieli au fost realizate in anul 2009 - valoare 34978704300 RON
Cele mai putine cheltuieli au fost realizate in anul 2002 - valoare 34510500 RON
In bilantul din anul 2009 cheltuielile Euro Auto Plastic Systems SRL au crescut cu 2680541300 RON
adica cu 830 fata de anul precedent
Sursa httpwwwfirmepenetnetEuro-Auto-Plastic-Systems-Srl-Cod-Fiscal-14829190html
13
ProfitPierdere
Euro Auto Plastic Systems SRL a obtinut profit in anii 2004 2005 2007 si 2009
Euro Auto Plastic Systems SRL a inregistrat pierderi in anii 2002 2003 2006 si 2008
Sursa httpwwwfirmepenetnetEuro-Auto-Plastic-Systems-Srl-Cod-Fiscal-14829190html
Datorii
Datoriile lui Euro Auto Plastic Systems SRL sunt in crestere incepand cu anul 2002 Din anul 2002 pana in
anul 2009 datoriile au crescut cu 9694538500 RON adica cu 87180
Cea mai mare suma datorata a fost in anul 2009 - datorie 10806548100 RON
Cea mai mica suma datorata a fost in anul 2002 - datorie 1112009600 RON
Conform ultimului bilant contabil (anul 2009) datoriile lui Euro Auto Plastic Systems Srl au crescut cu
336258300 RON adica cu 321 fata de anul precedent
Sursa httpwwwfirmepenetnetEuro-Auto-Plastic-Systems-Srl-Cod-Fiscal-14829190html
Angajati
Numarul mediu de angati a Euro Auto Plastic Systems SRL este in continua crestere incepand cu anul
2002 Din anul 2002 pana in anul 2009 numarul mediu de angajati a crescut cu 699 angajatiadica cu
6990000
Cei mai multi angajati au fost in anul 2009 - numar persoane angajate 700
14
Cei mai putini angajati au fost in anul 2002 - numar persoane angajate 1
Potrivit ultimului bilant contabil (anul 2009) numarul angajatilor Euro Auto Plastic Systems Srl a crescut
cu 132 persoane adica cu 2324 fata de anul precedent
Sursa httpwwwfirmepenetnetEuro-Auto-Plastic-Systems-Srl-Cod-Fiscal-14829190html
Bilanțuri contabile
AnCifra de afaceri (RON)
Venituri (RON)
Cheltuieli (RON)
Datorii (RON)
Profit brut
(RON)
Profit net (RON)
Pierdere bruta (RON)
Pierdere neta
(RON)
Nr mediu
angajati
2002
- 469 345105 11120096 - - 344636 344643 1
2003
30314425 32987333 35725507 36907438 - - 2738174 2738174 173
2004
51955286 54720256 53355294 47952104 1364961 1364961 - - 269
2005
148087000 15576999
6 14432424
5 73818059 11445751 9714376 - - 272
2006
204269381 21487826
2 21613363
5 80701533 - - 1255373 1626642 356
2007
243443889 25421862
1 25131085
9 88660692 2907762 1675481 - - 399
2008
293314331 30895565
4 32298163
0 10470289
8 - - 14025976 14025976 568
2009
356883560 36496199
9 34978704
3 10806548
1 15174956 13480550 - - 700
2010
40682504341053774
737586063
011211305
834677117 32428011 - - 711
2011
43685037445110163
740789627
310116375
343205364 41753812 - - 720
2012
41801355442227812
138496306
510346991
337315094 36609055 - - 752
Sursa httpwwwfirmepenetnetEuro-Auto-Plastic-Systems-Srl-Cod-Fiscal-14829190html
15
Last 12 months evolution
2
1
3
2
3
2
3
1
5
6
7
2
1
2
3
2
1
2 2 2
3 3
4
5
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
ian12 feb12 mar12 apr12 mai12 iun12 iul12 aug12 sep12 oct12 nov12 dec12
monthly ppm
6MR ppm
target
Evoluția vacircnzărilor pe piață
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
16
Organigrama de ansamblu a organizaţiei
Structura organizatorică este unul din elementele importante icircn funcţionarea societăţii comerciale Nu se pot planifica activităţi sau strategii nu pot fi introduse reguli dacă nu se cunosc cu precizie structurile care le pot respecta sau icircndeplini
Organigrama de ansamblu a organizației
Sursă Figura este realizată de masteranzi pe baza informaţiilor furnizate de EAPS
Directorul de operaţiuni are icircn subordine 2 manageri principali şi 11 manageri secundari
17
Managerul fabricii are icircn subordine 11 manageri principali
Fiecare manager de departament are icircn subordine intre 4-6 angajati cu exceptia Managerului HSE care
are icircn subordine doar 2 angajaţi
50 din angajaţii managerilor au icircn subordine cacircte un student stagiar care desfaşoară practică platită icircn
cadrul departamentului de care aparţine
15 Prezentarea ciclului de viaţă al organizaţiei
Principalele produse ale EAPS care au marcat ciclul de viață al companiei sunt legate de uzina DACIA și
sunt următoarele
Icircn 2004 DACIA icircncetează producţia modelelor Berlină şi Break şi se lanseaza modelul Logan un
autoturism complet nou Euro APS merge macircnă icircn macircnă cu clienţii DACIA şi fabric piese pentru Logan şi
următoarele maşini din gama clientului DACIA
18
Logan
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Icircn 2006 o dată cu lansarea modelului Logan MCV are loc şi prima restilizare icircn special la partea
din spate Noul model seamănă mult cu modelul Logan Steppe (concept carul) prezentat icircn
primăvara aceluiaşi an şi dispunea de şapte locuri poziţionate pe trei racircnduri
La icircnceputul anului 2007 este lansată noua autoutilitară Dacia Logan Van care din punct de
vedere constructiv seamană cu modelul Logan MCV
Tot icircn 2007 a fost lansat Logan Pick-Up o utilitară compact destinată micilor icircntreprinzători şi
comercianţi
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
19
Break
Pick up
Icircn anul 2008 gama Dacia a fost completată cu modelul Dacia Sandero iar modelele Logan şi
Logan MCV au fost restilizate
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Icircn 2010 a fost prezentat Dacia Duster primul SUV din istoria acestei mărci
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
20
Sandero
Duster
Aşa cum am menţionat principalele produse Euro APS care au marcat ciclul de viaţă al
companiei sunt legate de uzina DACIA şi reprezintă doar nişte milestone-uri icircn viaţa companiei
dar şi icircn istoria Romacircniei după părerea noastră
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
N-am putea vorbi despre ciclul de viaţă icircntreg al companiei dacă nu ne-an referi şi la expoturi
sau mai concret livrările din gama auto susţinută de Euro Auto Plastic Systems implicit de
Faurecia
Mai jos sunt prezentate componentele a 3 dintre cele mai de success autovehicule la export
21
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
22
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
23
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
24
Este de menţionat faptul că icircn toare fabricile Euro APS din lume există standard generale care trebuie respectate şi de care se asigură echipa HSE (health safety and ergonomy) devenită deja un departament de bază al acesei companii
Echipamente standard de protecție
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
25
Dacă ne referim la investiții cele mai icircnsemnate sunt acelea din anul 2012 care au inclus icircn partea de maşinării zone logistice şi suprafeţe de lucru
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
26
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
27
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Icircn materie de angajaţi putem vorbi despre preluare angajaţi temporari şi transformare durată contract
28
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
29
Perspectivele anului 2013 Activitate EAPS 2013 Serie amp CKD amp piese de schimb
Repartizarea activității pe clienți
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
30
Puncte slabe
- Proiectul X52 prevede simplificarea procesului de producţie cu soluţii tehnice mai simple
icircn vederea alinierii la cerinţele impuse de achiziţionarea noului proiect
- Costul electricităţii se va dubla pacircnă la sfacircrşitul lui 2013 comparative cu icircnceputul lui
2012
- Icircn continuare vom pierde activitate din cauza deschiderii de noi fabrici care vor produce
local piese CKD (Columbia Rusia ndash pavilion şi parasolar Maroc ndash insono tablier Brazilia)
- Sfacircrşit de viaţă L90 şi B90 CKD Maroc aprilie 2013
- Pentru X52 faţă de X90 clienţii CKD vor fi Maroc doar pentru S1 2013 Fauceria a
pierdut businessul icircn Maroc
Oportunităţi
- X52 CKD Maroc ndash previziunea de a livra 22000 de vehicule complete icircn S1 2013 acest
lucru presupune mari eforturi dar doar icircn S1 icircn S2 vor produce icircn Maroc competitorii
Treves Visteon şi Magna
- U90 Iran ndash startul producţiei icircn martie 2013
- H79 Ph2 ndash startul producţiei icircn octombrie 2013 ndash EAPS (Faurecia) a cacircştigat aceleaşi
repere produse şi pentru H79 ph 1 planşă bord panouri de uşă machete pavilion etc
noi
- Nu a fost posibilă cacircştigarea mai multor repere
- Icircn 2012 s-a investit foarte mult datorită startului de producţie al noului proiect şi nu s-a
pus accent pe productivitate
- Icircn 2013 trebuie să ne concentrăm pe productivitate şi optimizare costuri fixe şi de
producţie
31
Oportunitate Maroc
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Icircncetări contracte de muncă 2010-2012
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
32
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Studiu salarial creștere cumulată acordată vs inflație
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
33
Prioritatea Euro APS Oamenii
Icircn 2012 Euro APS a acordat ajutoare sociale icircn valoare de 262322 RON
80 de salariaţi au beneficiat de ajutor plătit de companie icircn 2012 (12 din numărul total de angajaţi)
Bilete de odihnă şi tratament icircn valoare de 422810 RON pentru angajaţii Euro APS in 2012
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
34
Obiective Euro APS 2013 (propuse)
Cel mai bun furnizor DACIA
1-Protejarea EAPS
Dezvoltarea oamenilor (Coaching Promovare Interna Dezvoltare Polivalenta)
Managementul Bugetului si Respectarea lui (Acuratetea Stocului ndash ceea ce este in realitate sa existe si in sistem Optimizarea Rebutului Realizarea productivitatii)
2- SATISFACTIA DACIA
Lansarea fara probleme si incidente pentru H79 faza 2 + K52 - 85 conformitate la MPT (cu 3 luni inainte de SOP)
Start productie cu succes (fara deviatii din punct de vedere al MPM si PPM)
3-ACCELERARE
Fabrica model in Injectie ndash sa fim cei mai buni (HSE - 5S Pull System TPM)
FES - Sa redevenim Numarul 1 (Intoarcerea la Bazele Instrumentelor FES agrave Transversalizarea celor mai bune practici prin FES)
Optimizare procese logistice (Fluxuri Suprafata Productia in Sincron Utilizare Stoc de Siguranta)
Perspective Faurecia 2013 pe piața auto
- In 2012 cifra de afaceri a Grupului a crescut cu 73 fata de 2011 Aceasta crestere a
rezultat din buna dezvoltarea a Grupului pe pietele din afara Europei
- Profitul operational este de 514 mil Eur fata de 651 mil Eur in 2011 si fata de un
obiectiv stabilit de 670 mil Eur
- Pe regiuni geografice ndash s-au inregistrat urmatoarele America de Nord (+41) Asia
(+24) in timp ce Europa a scazut cu 6
35
- In 2013 conform mesajului lui Yann Delabriere Presedintele Faurecia pentru a
supravietui este prioritar sa ne concentram pe costurile fixe costuri cu MODMOI si
productivitate
Privire de ansamblu
Industria auto icircn Europa 2012-2013
Repartiție business Faurecia pe clienți
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Producatorii auto se confrunta cu un declin abrupt al pietei europene vanzarile de
masini in Franta Spania si Italia au inregistrat in 2012 cel mai scazut nivel al ultimilor ani
Vanzarile auto din Europa au scazut in 2012 pentru cel de-al cincilea an consecutiv si au
revenit la nivelul de la mijlocul anilor lsquo90 Per total vanzarile de automobile din Europa
au scazut cu 8 in 2012 si se asteapta o noua scadere cu 3 in 2013
Fiat a anuntat concedierea a 1500 de angajati din Polonia pentru a reduce productia pe
fondul scaderii vanzarilor in 2012
Ford a anuntat inchiderea a doua fabrici din Marea Britanie si una din Belgia lasand fara
loc de munca 5700 de persoane Aproximativ 26 din capacitatea
de productie a industriei auto din Europa este in surplus fata de cerere
36
Constructorul auto Renault anunta concedierea a 7500 de angajati in Franta
(aproximativ 14 din personalul francez al Renault) pana in 2016 pentru a stimula
competitivitatea in contextul in care atat piata locala cat si cea europeana continua sa
scada Se urmareste reducerea costurilor si alinierea productivitatii la nivelul fabricilor
din tari precum Spania sau Marea Britanie
In urma pierderilor nete de 501 miliarde euro Peugeot Citroen a anuntat un plan de
reducere de personal ce vizeaza concedierea a 11200 de angajati
Peugeot Citroen si Opel au pregatit mii de concedieri si au anuntat inchiderea unor
fabrici incercand in acelasi timp sa-si reduca costurile printr-o colaborare anuntata in
acest an
Concluzii
Este dificil sa se achizitioneze noi proiecte pentru a asigura continuitatea fabricii
datorita tendintei de crestere a salariilor din ultimii ani Aceste cresteri salariale fac ca
SC Euro APS SRL sa devina o fabrica cu costuri mari
Tendinta pe piata auto din Europa este de scadere a vanzarilor Renault se orienteaza
catre tari cu cost scazut (Tanger ndash Maroc produce 700 masinizi) ndash Start productie
Octombrie
S-a obtinut oportunitatea de a sustine demarajul productiei in Maroc Aceasta
oportunitate permite sa pastreze acelasi numar de oameni dar trebuie sa demonstreze
clientului ca EAPS este un partener demn de incredere pentru viitoare proiecte
37
2 Analiza strategică a organizației SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
21 Analiza mediului intern
Sistemul informaţional operează icircn contextul a doua medii intern şi extern Amacircndouă afectează modul icircn care fluxurile informaţionale sunt conduse icircn scopul furnizării de servicii către clienţi beneficiari etc Dacă managerul şi personalul nu au o viziune clara asupra acestor medii şi asupra impactului pe care icircl au asupra operaţiilor lor efortul este inutil Mediul intern al organizaţiei cere aceeaşi atenţie icircn conducere ca cel extern Mediul intern cuprinde factorii din interiorul organizaţiei care icirci influenţează activitatea Factori precum structura cultura valorile stilurile manageriale comunicarea tehnologia constituie mediul intern De asemenea factorii mediului intern sunt influenţaţi de mediul extern Mediul extern cuprinde condiţiile exterioare icircn care serviciile informaţionale operează Cele mai multe organizaţii operează icircn medii complexe icircn schimbare care icircn mod continuu creează noi provocări care trebuie controlate pentru a asigura supravieţuirea şi succesul
Evoluţia firmei SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL este marcată icircn prezent de amplificarea interdependenţelor cu mediul icircn care icircşi desfăşoara activitatea Luarea icircn considerare a mediului ambiant reprezintă o condiţie fundamentală a satisfacerii cantitative şi calitative a unei categorii anume de trebuinţe conducacircnd la elaborarea unor strategii şi politici realiste
Expresia acestei evoluţii o reprezintă accentuarea caracterului deschis al organizaţiei concepute ca sistem reflectat atacirct pe planul intrărilor factori de producţie şi informaţii cacirct şi pe cel al ieşirilor bunuri materiale informaţii şi servicii prin care se integrează icircn mediul ambiant Luarea icircn considerare a mediului ambiant reprezintă o condiţie fundamentală a satisfacerii cantitative şi calitative a unei anumite categorii de trebuinţe conducacircnd la elaborarea unor strategii şi politici realiste
Un alt element care trebuie scos icircn evidenţă icircn acest context este cel legat de asigurarea resurselor umane materiale financiare informaţionale de care organizaţia are nevoie pentru fruncţionarea şi dezvoltarea sa care nu este posibilă cantitativ şi calitativ fără luarea icircn considerare a factorilor de mediu Evoluţia factorilor de mediu concstituie o importantă premisă atacirct pentru asigurarea unor subsisteme organizatorice şi informaţionale eficace cacirct şi pentru aprobarea şi aplicarea de decizii şi acţiuni care să reflecte necesităţile şi oportunităţile prezente şi de perspectivă ale mediului ambiant
Factori icircn evaluarea rnediului intern la C EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL ndash rdquoprocesul de auto-analizardquo
Personal de specialitate Servicii Sisterne Resurse Strategii curente
38
211 Analiza diagnostic cantitativă
Analiza diagnostic cantitativă cuprinde 14 criterii de evaluare dinamică
Tabel nr 21 Tabel cu date de intrare
Nr crt
Denumire UM 2011 2012 2013
1 Cifra de afaceri mil lei 41154479 48432498 58994909
2 Venituri din export mil lei 0 0 0
3 Rezultate de exploatare mil lei 134563 145970 167251
4 Datorii - total mil lei 11995553 14360928 21030965
5 Activ - total mil lei 18257810 21809434 28469466
6 Plăţi restante - total mil lei 0 0 0
7 Cheltuieli financiare - total mil lei 49238154 52670799 63934120
8 Cheltuieli salariale - total mil lei 4567362 5023630 5567184
9 Valoare adăugată mil lei 650000 850905 867654
10 Creanţe - total mil lei 3787325 5289953 7930890
11 Stocuri - total mil lei 1829125 1509881 4344180
12 Disponibil de autofinanţare mil lei 2505547 2781091 2956273
13 Număr de salariaţi pers 135 150 162
14 Cheltuieli energetice millei 802350 899734 1034654
15 Indicele preţurilor produselor industriale(IPPI)
1033 1099
16 Indicele preţurilor de consum(IPC) 1052 1069
17 Rezultatul brut al exerciţiului mil lei 59765 67845 86650
39
1 Rata rezultatului de exploatare RexCA times 100
2011 = 13456341154 479 times100 = 0326
2012 = 14597048432498 times100 = 0301
2013 = 16725158994909 times100 = 0283
Societatea comercială SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL nu are un rezultat de exploatare negativ ceea ce reprezintă ca este profitabilă
2 Rata icircndatorării Datorii totaleActive totale
= DTAT
times 100
2011 = 1199555318257810 times100 = 657
2012 = 1436092821809434 times 100 = 658
2013 = 2103096528469466 times 100 = 738
Rata de icircndatorare identifică nivelul global de icircndatorare şi dă măsură gradelor de acoperire a datoriilor prin activul total al societăţii comerciale
3 Rata plăţilor restante PRCA
times 100
Valoarea platilor restante este de 0 de aceea s-a punctat cu 5 puncte
4 Rata cheltuielilor financiare = ChFCA
times 100
2011 = 4923815441154479 times100 = 11964
40
2012 = 5267079948432498 times 100 = 10875
2013 = 6393412058994909 times 100 = 10837
Acest indicator constituie indicatorul de ldquosecuritate financiarărdquo a agentului economic icircn relaţiile cu instituţiile financiar-bancare
5 Rata cheltuielilor salariale = ChS
VA net ă times 100
2011 = 467362650000 times100 = 71901
2012 = 493630850905 times 100 = 58012
2013 = 507184867654 times 100 = 58454
6 Durata de recuperare a creanţelor = CrCA
times 365 (zile)
2011 = 378732541154479 times365 = 33598 zile
2012 = 528995348432498 times 365 = 39866 zile
2013 = 793089058994909 times 365 = 49068 zile
Constituie indicatorul care oferă informaţii privind solvabilitatea clienţilor Criteriul se evaluaeză exclusiv dinamic fără repere valorice de alarmă
7 Rata rotaţiei stocurilor = CASt
times 100
2011 = 411544791829125 times100 = 224995
41
2012 = 484324981509881 times 100 = 3207 70
2013 = 589949094344180 times 100 = 1358 02
Constituie indicatorul care oferă informaţii privind politici de stocuri Se evaluează exclusiv dinamic şi nu are valori de alarmare
8 Rata capacităţii de autofinanţare = CAFCA
times 100
2011 = 250554741154479 times 100 = 608
2012 = 2781091
48432498 times 100 = 574
2013 = 295627358994909 times 100 = 501
DAD 2 - Marketing
9 Dinamica cifrei de afaceri icircn preţuri comparabile
Este criteriul fundamental al diagnosticului organizaţiei Icircn economia de tranziţie riscul relativ la dinamica cifrei de afaceri este semnificativ mai mare datorită amplititudinii mari a variaţiei cifrei de afaceri
Se studiază metodele
Indicele de creştere a preţurilor produselor industriale Curs mediu anual leiEURO
Analiza se face pe un ciclu minim de 3 ani
42
CA2011 = CA2011= 41154479
CA 2012 = CA2012
IP2012 =48432498
1033 = 4688528
CA2012iquestCA 2013
Ip 2012x Ip2013 = 58994909
1033times1099 = 5206964
10 Intensitatea exportului
Se măsoară prin raportul VexCA
times 100
Criteriul este evaluat numai la societăţile comerciale la care VexCA gt25 icircn ultimul exerciţiu final
Sc Radic Star nu realizează venituri din exporturi
DAD 3 ndash Tehnologie
11 Indicatorul de evaluare a productivității muncii Ipr = VA net ăNs
Productivitatea muncii se evaluază icircn preţuri comparabile (indicele preţurilor produselor industriale) similar cu cifra de afaceri
Ipr = VA net ăNs
2011 = 650000135 = 4813 mil lei salariat
2012 = 850905150 = 5672 mil lei salariat
2013 = 867654162 = 5355 mil lei salariat
Productivitatea muncii icircn preturi comparabile
Ipr = 4813
Ipr 2011 = 48131033
= 4659
43
Ipr 2012 = 5355
1033times1099 = 4718
12 Indicatorul de evaluare a eficienţei energetice
Iee = Che(energie gaze apă)VA netă times 100
2011 = 802350650000 times100 = 123438
2012 = 899734850905 times 100 = 105738
2013 = 1034654867654 times 100 = 119247
DAD 4 Resurse umane13 Nivelul salarizării personalului
Se utilizează indicele preţurilor de consum Se calculează rapoartele
Smed = Ch sal total
Ns
Smed2011 = 4567362
135 = 3383 leisalariat
Smed2012 = 5023630
150 = 3349 leisalariat
Smed2013 = 5567184
162 = 3436 leisalariat
Smed2012Smed2011Ip2012
= K1 K1= (Smed 2012Smed2011) Ipc2012= (3349 3383) 1052= 094
44
Smed3Smed2Ip 32
= K2 K2 = (Smed2013Smed2012) Ipc2012 = (3436 3349)1069 = 095
14 Siguranța locului de muncă
Evaluarea ia icircn considerare
Nmp anul 2011
Nmp anul 2012
Nmp anul 2013 unde Np reprezintă numărul de personal
Calculul evaluării statice
Se calculează Rezultatul brut al exerciţiului icircn anul 2013
Rb2013CA 2013 times 100 = 86650
58994909 times100 = 0146
Societatea comerciala se afla in clasa 5 (nota 300) si este penalizata cu 1 punct datorita cheltuielilor financiare din cifra de afaceri in anul 2012
Es = 300 ndash 100 = 200
Tabel 22 Tablou de date prelucrate Evaluare dinamica
Nr crt
Denumirea ratei Valoarea
2011
Valoarea
2012
Valoarea
2013
Trend Ed
A Piata
1 Dinamica cifrei de afaceri mld lei
41154479 4688528 5206964 5
2 Intensitatea exportului 0 0 0 rarrrarr 5
45
Evaluarea dinamica 5
B Finanaciar
1 Rezultat de exploatareCA
0326 0301 0283 rarr 2
2 Indatorarea DTAT 657 658 738 rarr 4
3 Plati restante PRCA 0 0 0 rarrrarr
4 Cheltuieli financiare ChfinCA
11964 10875 10837
rarr
4
5 Cheltuieli salariale ChsVA
71901 58012 58454 rarr 35
6 Recuperare creante CRCA365 zile
33598 39866 49068
rarr
35
7 Rotatia stocurilor STCA
224995 3207 70 1358 02 rarr 2
8 Capacitatea de autofinantare CAFCA
608 574 501 1
Evaluarea dinamica
C Tehnologie
1 Productivitatea VANPmil leisalariat
4813 4659 4718 4
2 Eficienta energetica ChEVA
123438 105738 119247 3
Evaluarea dinamica 400
D Resurse umane
1 Nivelul salarizarii personalului
094 095
rarrrarr
5
46
2 Siguranta locului de munca NrNP
135 150 162 5
Evaluare dinamica 5
Evaluare dinamica globala
3615
Evaluarea dinamică globală
Ed = 5+5+2+4+4+35+35+2+1+4+3+5+513 = 3615
Evaluarea statică
Societatea comerciala se afla in clasa 5 (nota 300) si este penalizata cu 1 punct datorita cheltuielilor financiare din cifra de afaceri in anul 2012
Es = 300 ndash 100 = 200
Evaluarea globală
Conform formulei EG = K1 Es + K2 Ed se calculează Evaluarea globală unde K1=04 şi K2=06
Astfel avem
EG = K1times Es + K2times Ed = 04times2+ 06times3615 = 2969
Diagnostic standard
1Direcţii critice (N le 2)
- Financiar
2Criterii praguri de alarmă (N=1)
-Capacitatea de autofinantare
3Criterii cu evoluţie net favorabilă (N = 5)
47
- Dinamica cifrei de afaceri
- Intensitatatea exportului
- Nivelul salariatilor
- Siguranţa locului de muncă
Societatea comercială se icircncadrează icircn clasa A (3000lt EGlt = 4000)
Probabilitatea de menţinere pe piaţă se calculează prin relaţia
P = EG5
times100
48
Nr
crtDenumirea ratei Ed
A Piaţa
1 Dinamica cifrei de afaceri mldlei 5
2 Intensitatea exportului 5
Evaluarea dinamică 5
B Financiar
1 Rezultat de exploatareCA 2
2 Icircndatorarea DTAT 4
3 Plăti restante PRCA
4 Cheltuieli financiare ChfinCA 4
5 Cheltuieli salariate ChSVA 35
6 Recuperare creanţe CRCA365 zile 35
7 Rotaţia stocurilor CAST 2
8 Capacitatea de autofinanţare CAFCA 1
Evaluare dinamică
C Tehnologie
1 Productivitate VANP mii leisalariat 4
2 Eficienţa energetică ChEVA 3
Evaluare dinamică 400
D Resurse umane
1 Nivelul salarizării personalului 5
2 Siguranţa locului de muncă Nr NP 5
Evaluare dinamică 5
Evaluare dinamică globală 3615
P = 29695 times100 = 5938
Pe scara de 7 trepte societatea comercială se icircncadrează icircn clasa A cu o probabilitate de 5938
212 Analiza riscurilor manageriale majore
Riscuri derivate din decizii manageriale referitoare la securitatea financiară a firmei
După Mereuţă C (2004) ratele de performanţă care definesc securitatea financiară a firmei sunt
- Plăţile restante raportate la cifra de afaceri PRCA - Cheltuielile financiare raportate la cifra de afaceri ChF CA
Icircn stadiul actual al economiei romacircneştiPRCA gt =50ChF CA gt = 25 CONSTITUIE PRAGURI DE ALARMĂ REFERITOARE LA INCAPACITATEA DE PLATĂ
Sursele de lichidităţi ale firmei cuprind- rezultatul de exploatare- amortismentele
- credite curente la bănci- emitere de obligaţiuni pe piaţa de capital- credite de la acţionarii firmei
După tipul surselor acestea pot fi- surse proprii- surse atraseDe regulă sursele de finanţare sunt o combinaţie icircntre cele 2 tipuri
Indicatorul strategic intern al securității financiare al firmei este de gradul de acoperire cu lichidități a cheltuielilor lunare de exploatare (Mereuţ C 2004)
Icircn cazul SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL icircn perioada analizată avem
Ga = Lichidid ăţ i(conturi lei valut ă casă)Cheltuieli lunare deexploatare times100
Ga =4 622 899lei4 389 233 times100 = 105323
49
213 Analiza diagnostic calitativă
1 Resursele umane din prspectivă decizionalăIcircn domeniul resurselor umane principalele decizii se referă la
A) CALIFICAREA ANGAJAŢILOR
Calificarea angajaţilor trebuie să conţină simultan profilul profesional şi profilul psihologic dezirabil pentru fiecare postIcircntr-o firmă comportamentul etic al conducerii presupune absenţa altor criterii de angajare şi evaluare decacirct cele obiective Criteriile de angajare trebuie curăţate de alte interese extraprofesionale
Activitatea icircn societate este realizată de un număr de 162 de angajaţi Acest număr s-a mărit o dată cu creşterea producţiei icircn această societate Astfel din cei 162 de angajaţi cu contract de muncă sunt 157 de persoane iar colaboratori doar 5 persoane Din persoanele cu contract de muncă 145 de persoane au o vechime icircn organizaţie mai mare de 2 ani iar 12 persoane au funcţie de conducere şi funcţie de execuţie
Figura nr 23 Structura salariaţilor
cu vechime icircn organizaţie cu funcţie de
conducere şi de execuţie
colaboratori
0
50
100
150
Sursă Figură realizată de absolvent pe baza documentaţiei oferită de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
50
Tabel nr 24 Nivel de salarizare 2013
Atribuţii icircn societate Nivel orientativ de salarizare (lei)
UAP1 UAP2 UAP3 1500 - 4000
Open Space members (Purchasing Finance Commercial Controlling HR)
1500 - 3000
IT 2000 - 3000
Operatori sectie 900 - 1800
Stivuitoristi 1000
Secretară 1500 - 2000
Sursă Tabel realizat de absolvenţi pe baza documentaţiei oferită SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Icircntreg personalul unităţii este angajat cu un contract de muncă pe perioadă nedeterminată icircn care sunt stipulate condiţiile de muncă drepturile şi obligaţiile personalului
Personalul suplimentar necesar pentru modernizarea unităţii va fi atras din zonă şi va avea pregătirea necesară funcţiei
Societatea angajează personal pe bază de probă practică şi interviu Probele practice sunt susţinute icircn prezenţa unor persoane specializate
Orele suplimentare prestate icircn afara orelor normale de lucru sau icircn zilele de sărbători legale se plătesc cu sporurile prevăzute icircn Codul Muncii Salariaţii beneficiază de sporuri de vechime icircn muncă şi icircn asistenţă medicală Pentru ridicarea gradului de calificare şi perfecţionare a lucrătorilor icircn producţie de specialitate se pot organiza cursuri de instruire icircn cadrul uzinei care este autorizat pentru pregătirea personalului icircn industria auto Avacircnd icircn vedere condiţiile de igienă prevăzute de legislaţia icircn vigoare icircn ceea ce priveşte dotarea unităţilor de procesare cu vestiare duşuri apă caldă icircncălzire centrală icircn spaţiile de producţie etc salariaţilor le sunt asigurate toate condiţiile de lucru Icircn general se constată o atitudine pozitivă a personalului faţă de societate
51
Tabel 25 Calificarea angajaţilor 2011
Nivelurile de calificare
Denumire Număr de salariaţi
(xi)
1 Personal cu studii superioare 9
2 Personal cu studii postliceale (şcoli de maeştri)
56
3 Personal cu studii liceale colegii absolvite (cu sau fără bacalaureat)
28
4 Muncitori calificaţi cu şcoli profesionale 22
5 Muncitori calificaţi la locul de muncă 15
6 Muncitori necalificaţi 5
Total salariaţi 135
CM =1times9+2times56+3times28+4times22+5times15+6times5135 = 398
135 = 2948
52
Tabel 26 Calificarea angajaţilor 2012
Nivelurile de calificare
Denumire Număr de salariaţi
(xi)
1 Personal cu studii superioare 10
2 Personal cu studii postliceale (şcoli de maeştri)
56
3 Personal cu studii liceale colegii absolvite (cu sau fără bacalaureat)
29
4 Muncitori calificaţi cu şcoli profesionale 37
5 Muncitori calificaţi la locul de muncă 15
6 Muncitori necalificaţi 3
Total salariaţi 150
CM =1times10+2times56+3times29+4times37+5times15+6times3150 = 405
150 = 2700
53
Tabel 27 Calificarea angajaţilor 2013
Nivelurile de calificare
Denumire Număr de salariaţi
(xi)
1 Personal cu studii superioare 12
2 Personal cu studii postliceale (şcoli de maeştri)
68
3 Personal cu studii liceale colegii absolvite (cu sau fără bacalaureat)
32
4 Muncitori calificaţi cu şcoli profesionale 47
5 Muncitori calificaţi la locul de muncă 15
6 Muncitori necalificaţi 2
Total salariați 162
Sursă Mereuţă C ndash Simulări decizionale Suport de curs pentru master Universitatea din Piteşti Date oferite de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Determinarea nivelului calificării medii a salariaţilor evaluată static icircn trei ani consecutivi
CM =1times12+2times68+3times32+4 times47+5times15+6times2162 = 519
162 = 3 203
54
Tabel nr 28 Tabel trend calificarea salariatilor
Nrcrt
DENUMIRE VALOARE TREND NOTA ACORDATĂ2011 2012 2013
1 Calificarea salariatilor
2948 2700 3203 3
B) Perfecţionarea Pregătirii profesionale
Perfecţionarea Pregătirii profesionale a salariaţilor constituie un obiectiv strategic permanent al companiei
Pregătirea profesională defineşte un proces complex de instruire icircn urma căruia participanţii dobacircndesc noi cunoştinţe teoretice şi practice necesare desfăşurării icircn bune condiţii a activităţii
Nrcrt Denumire indicator UM 2011 2012 2013
1 Cheltuieli cu perfectionarea personalului( Chpp)
mil lei 234762 356907 415754
2 Cheltuieli salariale-totale(Chs)
mil lei 4567362 5023630 5567184
3 ChppChs mil lei 5139 7104 7467
Obiectivele pregătirii profesionale
prevenirea riscului şomajului obţinerea unuei calificări profesionale promovarea icircn muncă şi icircn dezvoltarea carierei profesionale
perfecţionarea capacităţii de rezolvare a problemelor executarea unor lucrări specifice rezolvarea unor sarcini noi icircmbunatăţirea capacităţii de comunicare adaptabilitatea la schimbări
Accesarea diferitelor forme de pregatire profesională presupune pentru icircntreprinzători parcurgerea următoarelor etape
definirea obiectivelor companiei per ansamblu şi per salariat
55
stabilirea noilor cunoştinţe care sunt necesare salariaţilor pentru a-şi indeplini sarcinile icircn mod eficient
stabilirea metodelor de pregătire a instituţiilor la care se va apela şi inventarierea resurselor disponibile
elaborarea programului de pregătire profesională
Principalele metode de pregatire profesională
pregătirea profesională la locul de muncă participarea angajatilor la elaborarea de proiecte participarea la traininguri externe participarea icircn grupuri eterogene de muncă etc alte forme de pregătire convenite icircntre angajator şi salariat
Costurile pregătirii profesionale
Costurile unui program de training depind o serie de factori
tipul trainingului locaţie numărul de participanţi durata reputaţia companiei furnizoare numărul şi expertiza trainerilor calitatea tehnologiei şi a metodologiei folosite icircn implementarea proiectului etc costul unei zile de training poate porni de la 200 de euro şi poate ajunge pacircna la cacircteva mii
Beneficiile pregătirii profesionale
practici manageriale icircmbunătăţite reducerea erorilor din procesul intern al companiei reducerea numărului de clienţi nemultumiţipierduţi creşterea cuantificabilă a productivităţii angajaţilor creşterea vacircnzărilor ritm de lucru optimizat reducerea costurilor de recrutare
SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL menţine icircnregistrări adecvate referitoare la instruirea studiile şi abilităţile personalului pentru icircmbunătăţirea ulterioară a metodelor şi modalităţilor de instruire a personalului săuPentru verificarea aptitudinilor salariatului la icircncheierea contractului individual de muncă se poate stabili o perioadă de probă
-cel mult 30 zile calendaristice pentru funcţiile de execuţie-cel mult 90 de zile calendaristice pentru funcţiile de conducere-maxim 30 zile calendaristice la icircncadrarea persoanelor cu handicap-maxim 5 zile pentru muncitorii necalificaţi
56
C) Motivarea salariaţilor
Motivarea salariaţilor care reflectă icircn ansamblu opţiunea managementului trebuie să fie clară fără ambiguităţi
Criteriile de premiere trebuie să fie clare şi cunoscute de salariaţiDurata normală a timpului de lucru este de 40 de ore pe săptămacircna 8 ore pe zi
Pentru salariaţii studenţi angajatorul poate abroba la cererea acestora un program de lucru cu durată mai mică de 8 ore dar nu mai puţin de 4 ore
Salariaţii care au primit recomandări medicale cu avizul medicului de medicina muncii pot beneficia la cerere de program de lucru redus conform legii
Salariaţii care renunţă la concediul legal pentru icircngrijirea copilului icircn vacircrstă de pacircnă la 2 ani beneficiază de reducerea duratei normale a timpului de lucru cu 2 ore pe zi fără să fie afectate salriul de bază şi vechimea icircn muncă
La cererea lor se poate acorda program decalat cu alte ore de icircncepere a programului de lucru dacă activitatea unităţii permite
Salariaţii societăţii SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL cunosc criteriile de premiere acestea fiind
1 orele suplimentare sunt răsplătite icircn valoare bănescă la sfacircrşitul lunii2 angajaţii primesc primă de vacanţă3 angajaţii cărora li se observă o dezvoltare propice icircn cadrul societăţii le sunt
oferite premii baneşti la o anumită perioadă de timp (1 an)
Criteriile şi treptele de sancţionare sunt clare şi cunoscute de salariaţi
Criteriile de premiere şi sancţionare se negociază cu sindicatele Sporurile care pot fi acordate salariaţilor sunt
pentru vechime icircn muncă pentru muncă prestată icircn timpul nopţii pentru lucrul la temperaturi scăzute sub 8 grade pentru zgomot spor pentru efort fizic
Indemnizaţiile care pot fi acordate salariaţilor pot fi concediu de odihnă
Concedii suplimentare plătite pentru evenimente specialeIcircn afara concediului legal de odihnă angajaţii societăţii au dreptul la un număr de zile
libere pentru evenimente speciale astfel casatoria salariatului ndash 5 zile căsătoria unui copil ndash 3 zile naşterea sau adopţia unui copil - 5 zile
57
decesul soţului soţiei copiilor părinţilor socrilor ndash 5 zile decesul fraţilor cumnaţilor ndash 3 zile decesul bunicilor ndash 2 zile
D) Climatul organizaţional
Asigurarea unui climat organizaţional propice performanţei individuale şi colective constituie un obiectiv strategic permanent al companiei
Societatea SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL nu a icircntacirclnit stări conflictuale
Tabel nr 210 Tabel trend climat organizational
Nrcrt
DENUMIRE VALOARE TREND NOTA ACORDATĂ2011 2012 2013
1 Stari conflictuale 0 0 0 rarr rarr 5
E) Condiţii de muncă Managementul are obligaţia să asigure condiţiile de muncă conform standardelor
europene din domeniul specific de activitate al companiei
Societatea garantează condiţiile cerute de legislaţia icircn vigoare aticirct pentru produsele de origine animală dar şi icircn domeniul sănătăşii animalelor
Din punct de vedere al igienei la nivel de unităţi nu sunt probleme Desigur bolile ar putea veni de la animal la animal sau de la om la animal dar sunt efectuate toate controalele necesare icircnainte de a achiziţiona materia primă Icircn cazul ţărilor Uniunii Europene garantarea se face conform legislaţiei comunitare care permite circulaţia mărfurilor
Avacircnd icircn vedere condiţiile de igienă prevăzute de legislaţia icircn vigoare icircn ceea ce priveşte
dotarea unităţilor de procesare cu 1 vestiare 2 duşuri3 apă caldă4 icircncălzire centrală icircn spaţiile de producţie
Salariaţilor le sunt asigurate toate condiţiile de lucruIcircn ultimii 3 ani nu au existat accidente de muncă
F) Structura de vacircrstă a personalului
58
Managementul are obligaţia de a asigura compatibilitate structurii de vacircrstă a personalului cu nivelurile de performanţă dezirabile ale angajaţilor
se determină structura de vacircrstă la nivelul companiei şi pe principalele activităţi (dacă este cazul)
Sv=
6sumkixi
16
sumxi1
Tabel nr 211 Structura de vacircrstă a personalului 2011
Indicatorul de vacircrstă Intervalul (ani) Număr de salariaţi (xi)
1 18 ndash 24 7
2 25 - 34 42
3 35 ndash 44 62
4 44 ndash 54 45
5 55 ndash 64 8
6 peste 65 0
Sursă Mereuţă C ndash Simulări decizionale Suport curs pentru master Universitatea din Piteşti date furnizate de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Sv =1times7+2times42+3times62+4times45+5times8+6times0
162 = 497162 = 3 067
Tabel nr 212 Structura de vacircrstă a personalului 2012
Indicatorul de vacircrstă Intervalul (ani) Număr de salariaţi (xi)
1 18 ndash 24 6
2 25 - 34 39
59
3 35 ndash 44 58
4 44 ndash 54 37
5 55 ndash 64 8
6 peste 65 2
Sursă Mereuţă C ndash Simulări decizionale Suport curs pentru master Universitatea din Piteşti date furnizate de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Sv =1times6+2times39+3times58+4times37+5times8+6times2
150 = 458150 = 3 053
Tabel nr 213 Structura de vacircrstă a personalului 2013
Indicatorul de vacircrstă Intervalul (ani) Număr de salariaţi (xi)
1 18 ndash 24 4
2 25 - 34 33
3 35 ndash 44 42
4 44 ndash 54 42
5 55 ndash 64 8
6 peste 65 3
Sursă Mereuţă C ndash Simulări decizionale Suport curs pentru master Universitatea din Piteşti date furnizate de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Sv =1times4+2times33+3times42+4times42+5times8+6times3
135 = 422135 = 3 125
Tabel nr 214 Tabel trend structura pe varste a salariatilor
Nrcrt
DENUMIRE VALOARE TREND NOTA ACORDATĂ2011 2012 2013
60
1 Structura pe varsta a salariatilor
3125 3053 3067 35
2 Problema calităţii din perspectivă decizională Icircn domeniul calităţii principalele tipuri de decizii se referă la
A) Sistemul de conducere a calităţiiDecizia fundamentală Implementarea sistemului de conducere a calităţii care
presupune auditarea certificarea monitorizareaDecizia ndash influenţează decisiv supravieţuirea pe piaţă odată cu aderarea Romacircniei la
Uniunea Europeană
Direcţia Calitate Industrială reprezintă icircn permanenţă clientul icircn interiorul icircntreprinderii ăn materie de calitate a produsului Ea se asigură că toate nivelelele de organizare sunt sensibilizate de exigenţele clienţilor Rolul său este de a
a conduce calitatea icircn toată icircntrteprinderea de a da asigurări că fabricaţia ţine sub control calitatea produselor de a garanta calitatea produselor livrate de a reacţiona la informaţiilor clienţiilor
Direcţia Calitate Industrilă are autoritatea pentru a opri fabricaţia sau livrarea produselor dacă la nivel ul calităţii este inesuficient
sau are cunoştiinţă de un risc potenţial de a da aviz decizional icircn materie de asigurare a calităţii
Sistemul de Management al Calităţii se sprijină pe standarde care descriu organizarea şi funcţionarea icircn termen de calitate Aceste standarde pentru icircntreprindere cuprind
manualul calităţii reguli norme proceduri şi instrucţiuni formulare necesare icircnregistrărilor
Auditul este un proces sistematic independent şi documentat icircn scopul obţinerii de dovezi de audit şi evaluarea lor pentru a determina măsura icircn care sunt icircndeplinite criteriile de audit
Criteriile de audit reprezintă ansamblul de politici proceduri sau cerinţe utilizate ca
61
referinţă Există trei tipuri de audit audit de primă parte (audit intern) audit de secundă parte şi audit de terţă parte Auditurile de secundă parte şi de terţă parte sunt audituri externe
Auditul intern este organizat cu personalul propriu al organizaţiei şi poate confirma echipei manageriale că SMC este implementat şi funcţionează eficient
Organizaţia efectueză audituri interne la intervale planificate iar aceste audituri se desfăşoară conform unor proceduri documentateProcedura managementului calităţii referitoare la audituri interne descrie următoarele aspecte
cuprinsul frecvenţa şi metodele auditurilor responsabilităţile pentru realizarea auditurilor regulile privind icircnregistrările rezultatelor auditurilor interne şi raportarea către conducerea de
vacircrf
Procesul de auditare cuprinde patru etape
pregătirea auditului sistemului calităţii efectuarea auditului elaborarea raportului de audit care include constatările auditului urmărirea acţiunilor corective
Constatările auditului pot indica fie conformitatea sau neconformitatea cu criteriile auditului fie oportunităţi de icircmbunătăţire Rezultatele acestor audituri furnizate de echipa de audit trebuie documentate iar acţiunile corective propuse şi implementate pentru eliminarea cauzelor neconformităţilor trebuie verificate Auditurile de secundă parte sunt efectuate de clienţii organizaţiei Auditurile de terţă parte sunt efectuate de organizaţii externe independente (care nu sunt interesate) Astfel de organizaţii acreditate furnizează certificarea sau icircnregistrarea conformităţii cu cerinţele standardului SR EN ISO 90012008
Certificarea SMC (SISTEMUL DE MANAGEMENT AL CALITĂŢII) se efectuează icircn scopul de a se asigura icircncrederea că organizaţia este capabilă să livrezepresteze produseservicii pe baza unor standarde de calitate internaţionale (ISO) sau a altor documente normative
Certificarea sistemelor de management al calităţii se efectuează la nivel naţional sau internaţional de către un organism de certificare recunoscut (acreditat) pe baza standardelor ISO 9000 şi a unor standarde specifice domeniului
Ca urmare a certificării se realizează atacirct scopuri externe (satisfacţia clienţilor publicitate aliniere la directive comunitare etc) cacirct şi scopuri interne (realizarea obiectivelor calităţii creşterea eficacităţii şi eficienţei SMC performanţe etc) Metodologia certificării sistemelor de management al calităţii (auditul de certificare) implică următoarele etape principale
pregătirea auditului de certificare examinarea documentelor SMC efectuarea auditului de certificare acordarea certificatului şi supravegherea respectării condiţiilor certificării (de exemplu anual
sau de două ori pe an)
62
Certificarea calităţii se face prin acordarea Certificatului de conformitate şi a Certificatului de capabilitate Certificatul de conformitate este un document eliberat conform regulilor unui sistem de certificare prin care se confirmă că produsul procesul sau serviciul certificat este conform standardelor ISO sau conform normelor Comunităţii Economice Europene (EN) Certificatul de capabilitate este un document eliberat de experţii ASRO (Asociaţia Romacircnă pentru Standardizare) care atestă că producătorul are condiţii organizatorice dotare cu mijloace de producţie şi personal pentru a reproduce icircn serie produsele care au primit certificatul de conformitate Icircn Romacircnia cel mai important organism de certificare este Societatea Romacircnă pentru Asigurarea Calităţii (SRAC)
Cod CAEN 2932 - Fabricarea altor piese si accesorii pentru autovehicule si pentru motoare de
autovehicule
Sursă Fotografii realizate de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
B) Comportarea produselor icircn exploatare
Evidenţierea corectă şi operativă a reclamaţiilor de la clienţi stipulată clar icircn regulamentele de ordine interioară Utilizarea unor indicatori de fiabilitate şi a unui sistem de urmărire a fiabilităţii Capcana decizională cosmetizarea reclamaţiilor
63
3 Management
A) Strategia firmei - ANALIZA STRATEGICĂ PE BAZA MATRICII BCGBCG - Modelul Boston Consulting Group - are la baza doua variabile cheie atractivitatea
produsului măsurată prin rata de crestere a pietei (a vacircnzarilor) ponderea (pozitia) relativa pe piata a produsului sau serviciului
Tabel nr 215 Tabel valori BCG
Produse Ponderea produselor
Rata de crestere Cota relativa de piata
Mase plastice 35 175 10
Piese injectate 10 110 20
Piese termoformate 25 90 75
Rata de crestere20
175 A
11 B10
9 C
64
0 1 2 3 4 5 6 7 75 8 9 10 Cota relativa de piata
Produsul A inregistreaza un volum foarte ridicat de productie acesta reprezinta o sursa de venit pentru societatea SC Euro Auto Plastic Systems SRL Este un produs care aduce profit societatii si se afla in top fiind lider pe piata
Produsul B este un produs din ce in ce mai cautat de client acesta aflandu-se intr-o perioada de crestere continua
Produsul C se gaseste pe piata cu o crestere nu foarte rapida fata de celelalte produse clientii probabil fiind mai rezervati Acest produs nu reprezinta un lider pe piata
Organizarea procesuală şi structurală la SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Activitatea societăţii este coordonată de directorii SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL si SC Faurecia SRL persoane cu experienţă icircn domeniul de activitate Tipul de conducere este conducerea prin obiective icircn acest scop obiectivele fundamentale care se referă la cifra de afaceri profit rezultate din strategia societăţii sunt stabilite icircn concordanţă cu posibilităţile societăţii şi icircn corelaţie cu cererea de pe piaţă
Structura organizatorică simplificată la SC Euro Auto Plastic Systems SRL este reprezentată icircn organigrama generală a icircntreprinderii şi prezintă un număr de cinci nivele ierarhice
Structura organizatoricăprivită icircn ansamblul ei are două părţi disticte structura de conducere sau funcţională şi structura de producţie sau operaţională
Structura de conducere sau funcţională cuprinde ansamblul persoanelor compartimentelor şi relaţiilor organizaţionale constituite şi plasate astfel icircncacirct să asigure condiţiile economic tehnice şi de personal necesare desfăşurării procesului managerial şi proceselor de execuţie
Structura de producţie sau operaţională este formată din ansamblul persoanelor compartimentelor şi relaţiilor organizaţionale constituite icircn scopul realizării directe a obiectului de activitate a icircntreprinderii
Atacirct la nivelul structurii de conducere cacirct şi la cel al celei de producţie se regăsesc elementele primare şi anume
postul funcţia compartimentul nivelul ierarhic
65
relaţiile organizatorice
22 Analiza mediului extern general
Prin definiţie mediul ambiant cuprinde toate elementele exogene icircntreprinderii europene de natură economică tehnică politică şi demografică culturală ştiinţifică organizatorică juridică psihologică educaţională şi ecologică care contribuie la stabilirea obiectivelor acesteia obţinerea resurselor necesare adoptarea şi aplicarea deciziilor de realizare a lor O serie de autori fac distincţie icircntre mediul extern general sau macromediul şi mediul competiţional competitiv sau micromediul icircntre care stabilesc o relaţie ca de la general la particular Considerăm justificată această distincţie icircntrucacirct
mediul extern general infleunţează firma prin intermediul unor tendinţe pe termen lung şi cu impact variabil asupra organizaţiei la rtacircndul ei firma ca individ organizaţional icirci poate influenţa unele componente pe termen lung dar nu le poate controla şi dirija
mediul competiţional specific este cadrul cel mai apropiat de acţiune cu acre firma stabileşte relaţii directe icircn acre factorii de oinfluenţă şi intensitatea manifestărilor se resimt direct şi pe termen scurt la racircndul ei fima poate influenţa acest mediu mai mult şi mai eficient
Mediul extern general cuprinde condiţiile exterioare icircn care serviciile informaţionale operează Cele mai multe organizaţii operează icircn medii complexe icircn schimbare care icircn mod continuu creează noi provocări care trebuie controlate pentru a asigura supravieţuirea şi succesul Analiza mediului extern şi intern al organizaţiei este procesul prin care se stabilesc caracteristicile- cheie ale mediului intern şi extern al organizaţiei care pot avea un impact asupra acesteia la nivel strategic O sarcina principala a managementului este sa se asigure ca serviciul informaţional este performant şi se adaptează la schimbările interne şi externe Acest lucru poate fi realizat prin cacircteva procese Informaţia iniţială din mediul intern şi extern trebuie sa fie culeasa asimilata şi evaluata Cacircteva metode de evaluare care pot fi folosite sunt identificarea factorilor critici de succes şi profilul de capabilitate (capacitate) O greşeală a managementului ar fi sa ignore sau sa omită revizuirea continua a performantelor organizaţiei icircn raport cu mediul intern şi extern Adesea scuza pentru o astfel de practica este faptul ca se consuma mult timp Icircn schimb planificarea devine mai eficienta prin folosirea unui astfel de proces
FACTORI icircn evaluarea mediului extern Social
66
Economic Tehnologic Cultural Demografic Politic
Factorii economici includ elemente complexe mcanisme cu implicţii ce se resimt asupra tuturor celorlalţi factori Studierea lor oferă firmelor informaţii referitoare la oportunităţiile şi constracircngerile dezvoltării pericolele imediate sau de perspectivă tendinţe ce pot fi preicircntacircmpinate sau ocolite printr-o strategie adecvată piaţa internă şi externă ritmul de dezvoltare economică puterea de cumpărare a monedei naţionale rata inflaţiei fluctuaţiile preţurilor etc Datele statistice arată din păcate influenţele negative ale unora din factorii amintiţi asupra firmelor din comerţ şi turism
Factorii tehnologici includ elementele ale căror influenţe se resimt direct şi imediat dar şi influenţe propagate Pentru firmele de comerţ şi turism influenţele se resimt pe o serie de planuri cum ar fi
progresul tehnic evident al mijloacelor de transport Atacirct icircn comerţ cacirct şi icircn turism se constată puternicul efort investiţional al firmelor pentru a icircşi procura echipamente de transport eficiente sigure moderne
folosirea unor noi tehnologii icircn construcţia noilor unităţi sau modernizarea celor existente pătrunderea masivă a calculatoarelor cu implicaţii asupra comunicaţiilor promovării realizării
vacircnzărilor on-lineFactorii demografici numărul populaţiei ponderea populaţiei active structura socio-
profesională rata de ocupare rata natalităţii şi mortalităţii durata medie de viaţă influenţează firma icircn privinţa volumului structurii şi calităţii ofertei de muncă De asemenea ei reprezintă icircn macromediul firmei de comerţ şi turism zona de formare a cererii şi de exprimare a consumului
Factorii socio-culturali structura populaţiei pe medii sociale raportul dintre populaţia urbană şi rurală starea de sănătate nivelul educaţiei obligatorii valorile mentalităţile tradiţiile obieciurile influenţează firma din punctul de vedere al atitudinilor şi comportamentelor cu care personalul intră icircn firmă Relaţia dintre gradul de urbanizare şi cererea respectiv consumul turistic poate fi considerată drept o relaţie pozitivă Pe de-o altă parte acţionează dorinţa citadinului de a evada din zgomotul poluarea şi agitaţia oraşului iar pe de altă parte nivelul veniturilor care este evident mai ridicat comparativ cu mediul rural
Factorii politici politica economică şi socială politica ştiinţei şi icircnvăţămacircntului politica externă influenţează indirect firma dar aceste tendinţe sunt profunde şi se resimt prin efectele lor pe un termen icircndelungat Spre exemplu politica externă a ţării de integrare icircn Uniunea Europeană exercită asupra mediului romacircnesc o serie de presiuni dar şi oportunităţi mai ales pe planul transferului de tehnologii cunoştinţe al icircnvăţării organizaţionale al metodelor şi tehnicilor de management
23 Analiza mediului extern specific
67
Mediul specific - este acea parte a mediului extern care are relevanta directa pentru atingerea scopurilor organizatiei Acest mediu este foarte particular pentru fiecare organizatie astfel icircncacirct de pilda daca o firma producatoare de calculatoare si una producatoare de cosmetice functioneaza icircn acelasi mediu general si se adapteaza la aceleasi tendinte generale ele se confrunta icircnsa cu forte specifice domeniului lor de activitate ca de pilda tipul pietei de desfacere piata de forta de munca etc
Mediul extern specific al firmei cuprinde agenţii din proximitatea acesteia
firma icircn sine furnizorii clientii intermediarii concurenţii grupurile de interes care influenţează capacitatea firmei de a-şi satisface clientela politica ratei dobacircnzii Creşterea TVA
Figura 216 Agenţii mediului extern specific al firmei
Concurenţi
68
CONCURENŢA
FURNIZORII FIRMA INTERMEDIARII CLIENŢII
PUBLICUL
Aici putem vorbi fir de concurenta din tarile cu forta de munca mai ieftina (Maroc Algeria etc) fie de alte companii cu profil auto Icircn zona Piteştiului sunt foarte mulţi astfel de producatori auto Printre aceştia amintim
SKODA
A fost privita mult timp ca un miracol al Estului fiind considerata un fel de Volkswagen pentru modesti multi dintre romani si-ar dori ca noua Dacia sa aiba o traiectorie similara Din pacate nu mai este demult o masina ieftina avand tarife aliniate cu majoritatea celorlalti competitori din import Aproape 25 din vanzarile marcii sunt in segmentul sub 10000 euro asa ca si Skoda va fi fara indoiala afectata
Ca si in cazul Clio Symbol vor suferi in primul rand modelele Fabia ieftine de baza cu motoare mici pe benzina in ambele variante de caroserie (hatchback si in trei volume) Alaturi de aspectul nou si de presupusul salt calitativ fata de Solenza LOGAN are un motor mai puternic (75 CP) in comparatie cu cele mai vandute variante Fabia pe benzina (doar 64 CP) asa ca ar putea intra chiar in concurenta directa factorul de decizie pret fiind cel care ar putea influenta decisiv alegerea Similar cu Renault doritorii de diesel vor ramane in continuare clienti fideli pentru Fabia dar numai pana cand noua Dacia va primi si ea un motor diesel caz in care se va repeta povestea de la benzina In general Skoda ne-a invatat cu oferte speciale periodice constand mai ales in adaugarea unor echipamente optionale aceasta putand fi o cale eficienta de a face fata competitiei
CHEVROLET
Noua gama Daewoo produsa in era GM a intrat in Romania de mai putin de un an dar a urcat deja intre primii 10 importatori Din pacate majoritatea vanzarilor sunt contabilizate de Kalos un model comparabil cu noua Dacia care are si dezavantajul taxelor vamale de 30 fiind produs in Coreea Ca urmare inevitabil LOGAN va atenta si la potentialii clienti Chevrolet mai ales ca acestea nu stralucesc din punct de vedere al materialelor finisarii si gradului de echipare fiind percepute ca fiind exact ceea ce sunt - marca ieftina a lui GM O supapa de oxigen ar putea veni din partea noului model Lacetti care ataca segmentul compact cu preturi modice Surpriza cea mai mare pentru toata lumea care ar rezolva in acelasi timp si problema Chevrolet dar si pe cea a lui Daewoo ar fi finalizarea incertitudinii fabricii de la Craiova prin cumpararea de catre GM care ar putea incepe productia noilor modele in Romania
PEUGEOT
In gama Peugeot peste 15 din vanzari reprezinta variante mai ieftine de 10000 de euro (fara taxe) fiind vorba de variantele de baza de la 206 - este vorba de motoare mici si echipari spartane dar care astazi reprezinta o optiune pentru cei care vor altceva fata de Dacia Daewoo sau Renault Chiar daca acestea au caroserii in doua volume fiind ideale pentru deplasarea urbana cele cateva atuuri detinute de LOGAN (noutate pret grad de echipare salt calitativ etc) ar putea sa-i determine pe o parte dintre potentialii clienti macar sa ia in calcul si alternativa Dacia Cu siguranta Peugeot nu poate concura in termen de pret asa ca va trebui sa compenseze eventualele pierderi de clienti de la limita inferioara a
69
gamei in favoarea Dacia cu atragerea altora in primul rand prin motorizarile diesel de referinta si de ce nuprin modelele mai bine echipate
FIAT
Din punct de vedere constructiv principalul concurent este Albea care reprezinta varianta turco-italiana pentru LOGAN In favoarea Albea putem contoriza volumul record al portbagajului puterea mai mare si interiorul cu materiale superioare din pacate totul fiind la un pret mai mare decat cel anticipat pentru LOGAN la echipare echivalenta Din punct de vedere pret Fiat propune in aceasta zona si modelul Panda este adevarat cu o cu totul alta arhitectura Tinand cont de influenta majora pe care o are pretul pentru romani sunt sanse ca din acest motiv sa fie afectate si vanzarile de la Panda care tocmai au decolat Si cum Albea si Panda au reprezentat impreuna peste 77 din vanzarile Fiat in primele 4 luni iata ca LOGAN devine un motiv serios de ingrijorare
HYUNDAI
Cu 35 din vanzarile marcii dupa patru luni Accent este un element de baza al dezvoltarii Hyundai in Romania Din pacate are doua uriase piedici in noile conditii concurenta directa cu LOGAN si taxele vamale de 30 datorate originii coreene Daca se ia in calcul si diferenta de pret raman ca argumente puterea mai mare interiorul mai prietenos dorinta de a avea altceva si de ce nu motorizarea diesel In ciuda dimensiunilor exterioare comparabile Accent are cel mai mic ampatament dintre modelele similare afectand astfel confortul pasagerilor din spate Volumul redus al portbagajului este compensat de posibilitatea rabatarii banchetei rezultand un spatiu util generos
VOLKSWAGEN
Pare o intamplare faptul ca Volkswagen are modele mai ieftine de 10000 euro dar acestea acumuleaza 10 din totalul marcii Pentru cei de la Volkswagen compararea lui Polo cu LOGAN ar suna a blasfemie dar pentru clientul care are putini bani in buzunar aceasta analiza este chiar indicata Nu stim cati dintre cei care au Volkswagen in cap vor renunta in favoarea noii Dacia dar sunt sanse sa se intample si aceasta minune Oricum cele cateva unitati luate in calcul sunt ca si inexistente la nivelul intregii piete fiind resimtite doar de Porsche Romania Si cum in acest an Volkswagen are o crestere mult mai mica comparativ cu tendinta generala a pietei fiecare masina vanduta sau nu conteaza Totusi in general clientii de VW isi doresc masini echipate mai putini fiind cei cu tendinte spartane Poate ca in cazul firmelor este mult mai usoara renuntarea la confort in favoarea pretului
70
Furnizori
Tabel nr 217 Principalii furnizori de piese
PRINCIPALII FURNIZORI DE MATERII PRIME
Nr crt FURNIZORI Intern Extern
Adresa Cantitate Valoare
aprox aprox
(RON)
aprox
din total
vacircnzări
Materie primă
1
SC CHIMICA AUTOMOTIVE SRL Intern
Orăştie 870 7800562 20
2
SC ELJ SRL InternDacircmbovița 960 8080282 20
3 SC VERNICOLOR SRL
Intern Oradea 1440 12120423 60
71
Total 3270 28001265 100
TOTAL 28001265
Sursă Tabel realizat pe baza contractelor icircncheiate cu furnizorii societăţii SC Euro Auto Plastic Systems SRL
ClienţiActivitate EAPS 2013 Serie amp CKD amp piese de schimb Repartizarea activității pe clienți
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Modelul celor 5 forţe industriale
O ramură cuprinde un grup de firme care fabrică produse sau prestează servicii asemănătoare Icircntrucacirct aceste firme sunt concurente ele se influenţează reciproc Ramurile includ de obicei o gamă
72
largă de strategii concurenţiale pe care firmele le folosesc cu scopul de a obţine competitivitate strategică şi profitabilitate superioară Comparativ cu mediul general mediul ramurii are un efect mai direct asupra competitivităţii strategice şi a profitabilităţii
Intensitatea concurenţei din ramură şi potenţialul de profit al unei ramuri depinde de forţele concurenţiale existente icircn acea ramură (conform Modelului celor cinci forţe concurenţiale elaborat de profesorul american Michael Porter expert icircn domeniul strategiilor) şi anume
pericolul apariţiei unor firme noi intensitatea concurenţei icircntre firmele existente pericolul produselor substituente puterea de afaceri a furnizorilor puterea de afaceri a cumpărătorilorModelul celor cinci forţe concurenţiale se prezintă icircn Figura nr 218
Figura nr 28 Modelul celor 5 forţe industriale
1 Ameninţarea din partea unor firme noi care doresc să intre icircntr-o industrie icircnseamnă diminuarea cotei de piaţă şi a profitabilităţii pentru SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL Un număr mare de ldquonou-intraţirdquo icircnseamnă o concurenţă mai acerbă pentru societate marje de profit icircn scădere şi dispariţia din
73
Firmele nou intrate pe piaţă
Rivalitate icircntre firmele existente pe piaţă
Furnizorii Consumatorii
Bunuri şi servicii de substituţie
piaţă a companiilor necompetitive Numărul de companii nou intrate depinde de barierele la intrare din industria respectivă
Acestea isi fac loc pe piata prin practicarea unor preturi mai reduse fata de principalii competitori fac redusceri in permanenta nu doar in perioada sarbatorilor produc produse de calitate ridicata2 Consumatorii influenţează nivelul preţului produselor oferite de firme calitatea şi concurenţa icircntre firme similare Puterea de afaceri a unui grup de consumatori este mare icircn următoarele situaţii
dacă produsele pe care le cumpără constituie o parte importantă a activităţii firmelor producătoare respective astfel că rolul acestui grup de consumatori icircn afacere creşte
dacă produsele respective deţin o pondere mare icircn costurile de aprovizionare ale consumatorilor
dacă gradul de informare al acestui grup de consumatori privind oferta şi preţurile practicate de alte firme concurente este ridicat atunci puterea de negociere a acestuia este mai mare
dacă se poate orienta spre un alt furnizor costurile generate de această schimbare fiind minime sau chiar inexistente riscurile implicate fiind de asemenea minime
Icircn timp ce firmele care concurează icircn aceeaşi ramură icircncearcă să obţină profituri peste nivelul mediu cumpărătorii sunt interesaţi să cumpere produsele la un preţ cacirct mai mic
Cumpărătorii vor negocia pentru o calitate mai bună a produselor sau pentru un nivel de servire mai mare dar la un preţ cacirct mai mic aspect care măreşte concurenţa icircntre firmele ofertante
Puterea de negociere a clienţilor poate exercita o presiune mare asupra unor companii Deseori clienţii puternici vor negocia contracte tot mai favorabile pentru ei forţacircnd preţurile icircn jos ceea ce va duce la o concurenţă mai acerbă icircn cadrul industriei Multe companii din Romacircnia sunt dependente de un singur client care deseori generează peste 50 din venituri O asemenea situaţie este nefavorabilă pe termen lung Puterea clienţilor este mai mare atunci cacircnd numărul lor este mic iar dimensiunea lor este mare şi icircn cazul icircn care clienţii pot icircnlocui un furnizor cu altul fără a suporta cheltuieli mari SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRLnu se confruntă cu acestă problemă deoarece societatea are foarte mulţi clienţi datorita uzinei DACIA
3 Furnizorii cu o putere de negociere mare vor obţine preţuri mai bune pentru serviciile şi produsele sale şi vor reduce din profitabilitatea industriei pe care o deservesc Puterea de afaceri a furnizorilor poate determina creşterea preţului materiilor prime pe care ei le oferă sau reducerea calităţii acestora Situaţiile icircn care furnizorii sunt puternici tind să le reflecte pe cele icircn care cumpărătorii sunt puternici şi anume
dacă un furnizor vinde materii prime la o diversitate de cumpărători atunci el va avea posibilitatea să influenţeze preţul calitatea şi clauzele contractului
dacă furnizorii nu sunt nevoiţi să concureze cu cei care oferă materii prime substituente dacă costurile generate de schimbarea furnizorilor sunt mari ceea ce măreşte dependenţa de
acelaşi furnizor dacă furnizorii se integrează vertical icircn aval pătrunzacircnd icircn ramura de acţiune a consumatorilor
acestora atunci ei constituie o ameninţare pentru consumatorii care acţionau acolo (de exemplu o firmă producătoare de confecţii se poate integra icircn aval prin crearea unei reţele proprii de desfacere)
74
4 Intensitatea rivalităţii icircntre firmele existente care se manifestă sub forma luptei pentru dobacircndirea unei poziţii mai bune pe piaţă folosind tactici cum ar fi preţul reclama calitatea oferirea unor produse noi etc Rivalitatea apare pentru că unul sau mai mulţi concurenţi simt presiunea exercitată de alţii sau văd un prilej favorabil consolidării poziţiei lor pe piaţăIntensitatea rivalităţii dintr-o ramură depinde de gradul icircn care firmele concurează pentru a dobacircndi competitivitate strategică şi o profitabilitate superioară icircntrucacirct succesul se măsoară faţă de alte firme din aceeaşi ramură
5 Produsele şi serviciile de substituţie influenţează direct cererea dintr-o industrie Uneori este greu să identifici această ameninţare deoarece produsul de substituţie poate face parte dintr-o altă industrie Atunci cacircnd există sau apar multe produse şi servicii de substituţie profitabilitatea industriei este afectată Un produs constituie un substituent bun dacă satisface aceeaşi nevoie şi dacă este mai avantajos ca şi preţ
Icircntrucacirct toate firmele care acţionează icircntr-un domeniu concurează cu firme care oferă produse substituente uneori se cere un efort colectiv al lor privind reclama icircmbunătăţirea calităţii produselor acţiuni de marketing etc
Pericolul produselor substituente este mare atunci cacircnd costurile care trebuie suportate de consumatori la schimbarea furnizorului de produse sunt mici sau inexistente dacă preţul produselor substituente este mai mic iar calitatea şi performanţele lor sunt cel puţin egale cu cele ale produselor curente
75
CAPITOLUL IV
FORMULAREA STRATEGIEI LA NIVELUL FIRMEI (ANALIZA SWOT)
Prin analiza SWOT se evidentiază punctele forte şi cele slabe ale firmei precum şi oportunităţile şi ameninţările pe care le prezintă mediul ei de acţiune Punctele forte şi cele slabe se referă la mediul intern al societăţii iar oportunităţile şi amentinţările rezultă din acţiunea factorilor externi Oportunităţile sunt legate de factorii care facilitează valorificarea avantajelor competitive ale instituţiei pe cacircnd ameninţările se manifestă din partea factorilor externi care pot conduce la declinul economic
Tabel nr 420 Matricea de inventare SWOT
Pozitiv Negativ
Mediul intern Puncte tari Puncte slabe
Mediul extern Oportuniţăţi Ameninţări
Folosirea modelului cantitativ implică două etape
1 identificarea cadranului SWOT
2 formularea strategiei concrete
Etapa I ndash Icircntocmirea matricei de evaluare a factorilor interni (MEFI)
A) Identificarea factorilor interni (punctele forte şi punctele slabe)
B) Atribuirea de coeficienţi de importantă Kj icircntre 0 şi 1 icircn funcţie de influenţa factorilor asupra succesului firmei astfel icircncacirct
76
sumj
K j = 1
C) atribuirea unei note Nj fiecărui factor cu valori cuprinse icircntre 1 şi 4
Nj = 1 ndash factor foarte slab
Nj = 2 ndash factor slab
Nj = 3 ndash factor forte
Nj = 4 ndash factor forte major
D) Stabilirea puterii globale a firmei - PGIF
PGIF = sumj
Kj Nj
Tabel nr 421 Icircntocmirea MEFI
Nr crt
Puncte forte
Puncte slabe
Coeficient de importanta
(Kj)
Nota acordată
(Nj)
Punctaj ponderat
(Kj Nj)
1 Societatea oferă o gamă diversificată de produse
019 4 076
2 Acoperă o mare parte din piaţa locală
017 3 051
3 Politica de promovare a dus la atragerea de noi clienţi
006 1 006
4 Creşterea vacircnzărilor faţă de anii precedenţi
014 3 042
5 Preţuri accesibile comparativ cu celelalte societăţi producatoare
008 2 016
6 Materie primă calitativă 01 2 02
7 Extindere parţial regională
009 2 018
8 Deţinerea de lanţuri de 01 2 02
77
magazine a concurenţei
9 Prepararea unor produse deja existente pe piaţă
004 1 04
10 Lipsa produselor finite 003 1 03
Total 1 319
Tabel nr 422 Scala de evaluare a potenţialului intern
PGIF Potenţialul firmei
Icircntre 1 şi 2
a) icircntre 1 şi 15
b) icircntre 15 şi 2
scăzut
foarte mic
mic
Icircntre 2 şi 3
a) icircntre 2 şi 25
b) icircntre 25 şi 3
mediu
spre mic
spre mare
Icircntre 3 şi 4
a) icircntre 3 şi 35
b) icircntre 35 şi 4
ridicat
mare
foarte mare
Sursa Bacircgu C Deac V Strategia firmei Editura Eficient Bucureşti 2000 pag 81
Astfel tinacircnd cont că societatea SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL primeşte PGFI cu valoarea de 319 rezultă că potenţialul firmei un potenţial mare
78
Tabel nr 423 Intocmirea MEFE
Nr crt Oportunitati
Amenintari
Coeficient de importanta
(Kj)
Nota acordata
(Nj)
Punctaj ponderat
(Kj Nj)
1 Cunoaşterea clienţilor le permite propunerea de noi sortimente care să se bucure de succes
018 4 072
2 Extinderea gamei sortimentale 015 3 045
3 Extinderea reţelei de distribuţie
016 3 055
4 Datorită experienţei beneficiază de posibilităţi multiple de promovare a produselor sale
009 2 018
5 Intrarea pe piaţă a unor noi icircntreprinderi producătoare şi procesatoare
007 1 007
6 Concurenţă locală şi regională 006 1 006
7 Produse speciale pregătite de concurenţă
009 2 018
8 Experienţa şi vechimea firmelor concurente
009 2 018
9 Veniturile mai reduse faţă de alţi ani ale clienţilor
011
Total 1 239
79
Astfel tinacircnd cont că societatea SC RADIC STAR SRL primeşte PGFE cu valoarea de 239 rezultă că potenţialul firmei se icircndreaptă icircntre mic şi mediu
Icircn urma rezulatelor din matricele MEFI şi MEFE se icircncadrează cadranul analizei SWOT
Etapa a II a Formularea strategiei concrete
Conform cadranului analizei SWOT realizat mai sus observăm că strategia de ansamblu a firmei SC RADIC STAR SRL este o strategie de creştere deoarece axele PGFE (239) şi PGFI (319) se icircntacirclnesc icircn cadranul I (Strategii de creştere)
Această strategie constă icircn concentrarea pe un segment de piaţă urmărind creşterea acelui segment de piaţă sau a vacircnzărilor acelui tip de producţie
80
81
82
Vl= Ponderea vacircnzărilor liderului de piaţă
CR 2011 = 55225293 divide175976537 = 0313821CR2010 = 49468111 divide144311166 = 0342787 CR 2009 = 34868799 divide74939147 = 0465294
Cifra de afaceri
Cifra de afaceri a Euro Auto Plastic Systems SRL este in continua crestere incepand cu anul 2003 Din
anul 2003 pana in anul 2009 cifra de afaceri a crescut cu 32656913500 RON adica cu 107727
Cea mai mare valoare a cifrei de afaceri a fost realizata in anul 2009 - valoare 35688356000 RON
Cea mai mica valoare a cifrei de afaceri a fost realizata in anul 2003 - valoare 3031442500 RON
In ultimul bilant contabil (bilantul din anul 2009) cifra de afaceri a Euro Auto Plastic Systems SRL a
crescut cu 6356922900 RON adica cu 2167 fata de anul precedent
Sursa httpwwwfirmepenetnetEuro-Auto-Plastic-Systems-Srl-Cod-Fiscal-14829190html
Venituri
Veniturile Euro Auto Plastic Systems SRL sunt in continua crestere incepand cu anul 2002 Din anul 2002
pana in anul 2009 veniturile au crescut cu 36496153000 RON adica cu 7781695736
Cele mai mari venituri au fost obtinute in anul 2009 - valoare 36496199900 RON
Cele mai mici venituri au fost obtinute in anul 2002 - valoare 46900 RON
In bilantul din anul 2009(ultimul bilant inregistrat) veniturile realizate de Euro Auto Plastic Systems SRL
au crescut cu 5600634500 RON adica cu 1813 fata de anul precedent
12
Sursa httpwwwfirmepenetnetEuro-Auto-Plastic-Systems-Srl-Cod-Fiscal-14829190html
Cheltuieli
Cheltuielile realizate de Euro Auto Plastic Systems SRL sunt in continua crestere incepand cu anul 2002
Din anul 2002 pana in anul 2009 cheltuielile au crescut cu 34944193800 RON adica cu 10125670
Cele mai multe cheltuieli au fost realizate in anul 2009 - valoare 34978704300 RON
Cele mai putine cheltuieli au fost realizate in anul 2002 - valoare 34510500 RON
In bilantul din anul 2009 cheltuielile Euro Auto Plastic Systems SRL au crescut cu 2680541300 RON
adica cu 830 fata de anul precedent
Sursa httpwwwfirmepenetnetEuro-Auto-Plastic-Systems-Srl-Cod-Fiscal-14829190html
13
ProfitPierdere
Euro Auto Plastic Systems SRL a obtinut profit in anii 2004 2005 2007 si 2009
Euro Auto Plastic Systems SRL a inregistrat pierderi in anii 2002 2003 2006 si 2008
Sursa httpwwwfirmepenetnetEuro-Auto-Plastic-Systems-Srl-Cod-Fiscal-14829190html
Datorii
Datoriile lui Euro Auto Plastic Systems SRL sunt in crestere incepand cu anul 2002 Din anul 2002 pana in
anul 2009 datoriile au crescut cu 9694538500 RON adica cu 87180
Cea mai mare suma datorata a fost in anul 2009 - datorie 10806548100 RON
Cea mai mica suma datorata a fost in anul 2002 - datorie 1112009600 RON
Conform ultimului bilant contabil (anul 2009) datoriile lui Euro Auto Plastic Systems Srl au crescut cu
336258300 RON adica cu 321 fata de anul precedent
Sursa httpwwwfirmepenetnetEuro-Auto-Plastic-Systems-Srl-Cod-Fiscal-14829190html
Angajati
Numarul mediu de angati a Euro Auto Plastic Systems SRL este in continua crestere incepand cu anul
2002 Din anul 2002 pana in anul 2009 numarul mediu de angajati a crescut cu 699 angajatiadica cu
6990000
Cei mai multi angajati au fost in anul 2009 - numar persoane angajate 700
14
Cei mai putini angajati au fost in anul 2002 - numar persoane angajate 1
Potrivit ultimului bilant contabil (anul 2009) numarul angajatilor Euro Auto Plastic Systems Srl a crescut
cu 132 persoane adica cu 2324 fata de anul precedent
Sursa httpwwwfirmepenetnetEuro-Auto-Plastic-Systems-Srl-Cod-Fiscal-14829190html
Bilanțuri contabile
AnCifra de afaceri (RON)
Venituri (RON)
Cheltuieli (RON)
Datorii (RON)
Profit brut
(RON)
Profit net (RON)
Pierdere bruta (RON)
Pierdere neta
(RON)
Nr mediu
angajati
2002
- 469 345105 11120096 - - 344636 344643 1
2003
30314425 32987333 35725507 36907438 - - 2738174 2738174 173
2004
51955286 54720256 53355294 47952104 1364961 1364961 - - 269
2005
148087000 15576999
6 14432424
5 73818059 11445751 9714376 - - 272
2006
204269381 21487826
2 21613363
5 80701533 - - 1255373 1626642 356
2007
243443889 25421862
1 25131085
9 88660692 2907762 1675481 - - 399
2008
293314331 30895565
4 32298163
0 10470289
8 - - 14025976 14025976 568
2009
356883560 36496199
9 34978704
3 10806548
1 15174956 13480550 - - 700
2010
40682504341053774
737586063
011211305
834677117 32428011 - - 711
2011
43685037445110163
740789627
310116375
343205364 41753812 - - 720
2012
41801355442227812
138496306
510346991
337315094 36609055 - - 752
Sursa httpwwwfirmepenetnetEuro-Auto-Plastic-Systems-Srl-Cod-Fiscal-14829190html
15
Last 12 months evolution
2
1
3
2
3
2
3
1
5
6
7
2
1
2
3
2
1
2 2 2
3 3
4
5
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
ian12 feb12 mar12 apr12 mai12 iun12 iul12 aug12 sep12 oct12 nov12 dec12
monthly ppm
6MR ppm
target
Evoluția vacircnzărilor pe piață
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
16
Organigrama de ansamblu a organizaţiei
Structura organizatorică este unul din elementele importante icircn funcţionarea societăţii comerciale Nu se pot planifica activităţi sau strategii nu pot fi introduse reguli dacă nu se cunosc cu precizie structurile care le pot respecta sau icircndeplini
Organigrama de ansamblu a organizației
Sursă Figura este realizată de masteranzi pe baza informaţiilor furnizate de EAPS
Directorul de operaţiuni are icircn subordine 2 manageri principali şi 11 manageri secundari
17
Managerul fabricii are icircn subordine 11 manageri principali
Fiecare manager de departament are icircn subordine intre 4-6 angajati cu exceptia Managerului HSE care
are icircn subordine doar 2 angajaţi
50 din angajaţii managerilor au icircn subordine cacircte un student stagiar care desfaşoară practică platită icircn
cadrul departamentului de care aparţine
15 Prezentarea ciclului de viaţă al organizaţiei
Principalele produse ale EAPS care au marcat ciclul de viață al companiei sunt legate de uzina DACIA și
sunt următoarele
Icircn 2004 DACIA icircncetează producţia modelelor Berlină şi Break şi se lanseaza modelul Logan un
autoturism complet nou Euro APS merge macircnă icircn macircnă cu clienţii DACIA şi fabric piese pentru Logan şi
următoarele maşini din gama clientului DACIA
18
Logan
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Icircn 2006 o dată cu lansarea modelului Logan MCV are loc şi prima restilizare icircn special la partea
din spate Noul model seamănă mult cu modelul Logan Steppe (concept carul) prezentat icircn
primăvara aceluiaşi an şi dispunea de şapte locuri poziţionate pe trei racircnduri
La icircnceputul anului 2007 este lansată noua autoutilitară Dacia Logan Van care din punct de
vedere constructiv seamană cu modelul Logan MCV
Tot icircn 2007 a fost lansat Logan Pick-Up o utilitară compact destinată micilor icircntreprinzători şi
comercianţi
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
19
Break
Pick up
Icircn anul 2008 gama Dacia a fost completată cu modelul Dacia Sandero iar modelele Logan şi
Logan MCV au fost restilizate
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Icircn 2010 a fost prezentat Dacia Duster primul SUV din istoria acestei mărci
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
20
Sandero
Duster
Aşa cum am menţionat principalele produse Euro APS care au marcat ciclul de viaţă al
companiei sunt legate de uzina DACIA şi reprezintă doar nişte milestone-uri icircn viaţa companiei
dar şi icircn istoria Romacircniei după părerea noastră
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
N-am putea vorbi despre ciclul de viaţă icircntreg al companiei dacă nu ne-an referi şi la expoturi
sau mai concret livrările din gama auto susţinută de Euro Auto Plastic Systems implicit de
Faurecia
Mai jos sunt prezentate componentele a 3 dintre cele mai de success autovehicule la export
21
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
22
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
23
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
24
Este de menţionat faptul că icircn toare fabricile Euro APS din lume există standard generale care trebuie respectate şi de care se asigură echipa HSE (health safety and ergonomy) devenită deja un departament de bază al acesei companii
Echipamente standard de protecție
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
25
Dacă ne referim la investiții cele mai icircnsemnate sunt acelea din anul 2012 care au inclus icircn partea de maşinării zone logistice şi suprafeţe de lucru
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
26
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
27
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Icircn materie de angajaţi putem vorbi despre preluare angajaţi temporari şi transformare durată contract
28
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
29
Perspectivele anului 2013 Activitate EAPS 2013 Serie amp CKD amp piese de schimb
Repartizarea activității pe clienți
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
30
Puncte slabe
- Proiectul X52 prevede simplificarea procesului de producţie cu soluţii tehnice mai simple
icircn vederea alinierii la cerinţele impuse de achiziţionarea noului proiect
- Costul electricităţii se va dubla pacircnă la sfacircrşitul lui 2013 comparative cu icircnceputul lui
2012
- Icircn continuare vom pierde activitate din cauza deschiderii de noi fabrici care vor produce
local piese CKD (Columbia Rusia ndash pavilion şi parasolar Maroc ndash insono tablier Brazilia)
- Sfacircrşit de viaţă L90 şi B90 CKD Maroc aprilie 2013
- Pentru X52 faţă de X90 clienţii CKD vor fi Maroc doar pentru S1 2013 Fauceria a
pierdut businessul icircn Maroc
Oportunităţi
- X52 CKD Maroc ndash previziunea de a livra 22000 de vehicule complete icircn S1 2013 acest
lucru presupune mari eforturi dar doar icircn S1 icircn S2 vor produce icircn Maroc competitorii
Treves Visteon şi Magna
- U90 Iran ndash startul producţiei icircn martie 2013
- H79 Ph2 ndash startul producţiei icircn octombrie 2013 ndash EAPS (Faurecia) a cacircştigat aceleaşi
repere produse şi pentru H79 ph 1 planşă bord panouri de uşă machete pavilion etc
noi
- Nu a fost posibilă cacircştigarea mai multor repere
- Icircn 2012 s-a investit foarte mult datorită startului de producţie al noului proiect şi nu s-a
pus accent pe productivitate
- Icircn 2013 trebuie să ne concentrăm pe productivitate şi optimizare costuri fixe şi de
producţie
31
Oportunitate Maroc
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Icircncetări contracte de muncă 2010-2012
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
32
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Studiu salarial creștere cumulată acordată vs inflație
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
33
Prioritatea Euro APS Oamenii
Icircn 2012 Euro APS a acordat ajutoare sociale icircn valoare de 262322 RON
80 de salariaţi au beneficiat de ajutor plătit de companie icircn 2012 (12 din numărul total de angajaţi)
Bilete de odihnă şi tratament icircn valoare de 422810 RON pentru angajaţii Euro APS in 2012
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
34
Obiective Euro APS 2013 (propuse)
Cel mai bun furnizor DACIA
1-Protejarea EAPS
Dezvoltarea oamenilor (Coaching Promovare Interna Dezvoltare Polivalenta)
Managementul Bugetului si Respectarea lui (Acuratetea Stocului ndash ceea ce este in realitate sa existe si in sistem Optimizarea Rebutului Realizarea productivitatii)
2- SATISFACTIA DACIA
Lansarea fara probleme si incidente pentru H79 faza 2 + K52 - 85 conformitate la MPT (cu 3 luni inainte de SOP)
Start productie cu succes (fara deviatii din punct de vedere al MPM si PPM)
3-ACCELERARE
Fabrica model in Injectie ndash sa fim cei mai buni (HSE - 5S Pull System TPM)
FES - Sa redevenim Numarul 1 (Intoarcerea la Bazele Instrumentelor FES agrave Transversalizarea celor mai bune practici prin FES)
Optimizare procese logistice (Fluxuri Suprafata Productia in Sincron Utilizare Stoc de Siguranta)
Perspective Faurecia 2013 pe piața auto
- In 2012 cifra de afaceri a Grupului a crescut cu 73 fata de 2011 Aceasta crestere a
rezultat din buna dezvoltarea a Grupului pe pietele din afara Europei
- Profitul operational este de 514 mil Eur fata de 651 mil Eur in 2011 si fata de un
obiectiv stabilit de 670 mil Eur
- Pe regiuni geografice ndash s-au inregistrat urmatoarele America de Nord (+41) Asia
(+24) in timp ce Europa a scazut cu 6
35
- In 2013 conform mesajului lui Yann Delabriere Presedintele Faurecia pentru a
supravietui este prioritar sa ne concentram pe costurile fixe costuri cu MODMOI si
productivitate
Privire de ansamblu
Industria auto icircn Europa 2012-2013
Repartiție business Faurecia pe clienți
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Producatorii auto se confrunta cu un declin abrupt al pietei europene vanzarile de
masini in Franta Spania si Italia au inregistrat in 2012 cel mai scazut nivel al ultimilor ani
Vanzarile auto din Europa au scazut in 2012 pentru cel de-al cincilea an consecutiv si au
revenit la nivelul de la mijlocul anilor lsquo90 Per total vanzarile de automobile din Europa
au scazut cu 8 in 2012 si se asteapta o noua scadere cu 3 in 2013
Fiat a anuntat concedierea a 1500 de angajati din Polonia pentru a reduce productia pe
fondul scaderii vanzarilor in 2012
Ford a anuntat inchiderea a doua fabrici din Marea Britanie si una din Belgia lasand fara
loc de munca 5700 de persoane Aproximativ 26 din capacitatea
de productie a industriei auto din Europa este in surplus fata de cerere
36
Constructorul auto Renault anunta concedierea a 7500 de angajati in Franta
(aproximativ 14 din personalul francez al Renault) pana in 2016 pentru a stimula
competitivitatea in contextul in care atat piata locala cat si cea europeana continua sa
scada Se urmareste reducerea costurilor si alinierea productivitatii la nivelul fabricilor
din tari precum Spania sau Marea Britanie
In urma pierderilor nete de 501 miliarde euro Peugeot Citroen a anuntat un plan de
reducere de personal ce vizeaza concedierea a 11200 de angajati
Peugeot Citroen si Opel au pregatit mii de concedieri si au anuntat inchiderea unor
fabrici incercand in acelasi timp sa-si reduca costurile printr-o colaborare anuntata in
acest an
Concluzii
Este dificil sa se achizitioneze noi proiecte pentru a asigura continuitatea fabricii
datorita tendintei de crestere a salariilor din ultimii ani Aceste cresteri salariale fac ca
SC Euro APS SRL sa devina o fabrica cu costuri mari
Tendinta pe piata auto din Europa este de scadere a vanzarilor Renault se orienteaza
catre tari cu cost scazut (Tanger ndash Maroc produce 700 masinizi) ndash Start productie
Octombrie
S-a obtinut oportunitatea de a sustine demarajul productiei in Maroc Aceasta
oportunitate permite sa pastreze acelasi numar de oameni dar trebuie sa demonstreze
clientului ca EAPS este un partener demn de incredere pentru viitoare proiecte
37
2 Analiza strategică a organizației SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
21 Analiza mediului intern
Sistemul informaţional operează icircn contextul a doua medii intern şi extern Amacircndouă afectează modul icircn care fluxurile informaţionale sunt conduse icircn scopul furnizării de servicii către clienţi beneficiari etc Dacă managerul şi personalul nu au o viziune clara asupra acestor medii şi asupra impactului pe care icircl au asupra operaţiilor lor efortul este inutil Mediul intern al organizaţiei cere aceeaşi atenţie icircn conducere ca cel extern Mediul intern cuprinde factorii din interiorul organizaţiei care icirci influenţează activitatea Factori precum structura cultura valorile stilurile manageriale comunicarea tehnologia constituie mediul intern De asemenea factorii mediului intern sunt influenţaţi de mediul extern Mediul extern cuprinde condiţiile exterioare icircn care serviciile informaţionale operează Cele mai multe organizaţii operează icircn medii complexe icircn schimbare care icircn mod continuu creează noi provocări care trebuie controlate pentru a asigura supravieţuirea şi succesul
Evoluţia firmei SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL este marcată icircn prezent de amplificarea interdependenţelor cu mediul icircn care icircşi desfăşoara activitatea Luarea icircn considerare a mediului ambiant reprezintă o condiţie fundamentală a satisfacerii cantitative şi calitative a unei categorii anume de trebuinţe conducacircnd la elaborarea unor strategii şi politici realiste
Expresia acestei evoluţii o reprezintă accentuarea caracterului deschis al organizaţiei concepute ca sistem reflectat atacirct pe planul intrărilor factori de producţie şi informaţii cacirct şi pe cel al ieşirilor bunuri materiale informaţii şi servicii prin care se integrează icircn mediul ambiant Luarea icircn considerare a mediului ambiant reprezintă o condiţie fundamentală a satisfacerii cantitative şi calitative a unei anumite categorii de trebuinţe conducacircnd la elaborarea unor strategii şi politici realiste
Un alt element care trebuie scos icircn evidenţă icircn acest context este cel legat de asigurarea resurselor umane materiale financiare informaţionale de care organizaţia are nevoie pentru fruncţionarea şi dezvoltarea sa care nu este posibilă cantitativ şi calitativ fără luarea icircn considerare a factorilor de mediu Evoluţia factorilor de mediu concstituie o importantă premisă atacirct pentru asigurarea unor subsisteme organizatorice şi informaţionale eficace cacirct şi pentru aprobarea şi aplicarea de decizii şi acţiuni care să reflecte necesităţile şi oportunităţile prezente şi de perspectivă ale mediului ambiant
Factori icircn evaluarea rnediului intern la C EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL ndash rdquoprocesul de auto-analizardquo
Personal de specialitate Servicii Sisterne Resurse Strategii curente
38
211 Analiza diagnostic cantitativă
Analiza diagnostic cantitativă cuprinde 14 criterii de evaluare dinamică
Tabel nr 21 Tabel cu date de intrare
Nr crt
Denumire UM 2011 2012 2013
1 Cifra de afaceri mil lei 41154479 48432498 58994909
2 Venituri din export mil lei 0 0 0
3 Rezultate de exploatare mil lei 134563 145970 167251
4 Datorii - total mil lei 11995553 14360928 21030965
5 Activ - total mil lei 18257810 21809434 28469466
6 Plăţi restante - total mil lei 0 0 0
7 Cheltuieli financiare - total mil lei 49238154 52670799 63934120
8 Cheltuieli salariale - total mil lei 4567362 5023630 5567184
9 Valoare adăugată mil lei 650000 850905 867654
10 Creanţe - total mil lei 3787325 5289953 7930890
11 Stocuri - total mil lei 1829125 1509881 4344180
12 Disponibil de autofinanţare mil lei 2505547 2781091 2956273
13 Număr de salariaţi pers 135 150 162
14 Cheltuieli energetice millei 802350 899734 1034654
15 Indicele preţurilor produselor industriale(IPPI)
1033 1099
16 Indicele preţurilor de consum(IPC) 1052 1069
17 Rezultatul brut al exerciţiului mil lei 59765 67845 86650
39
1 Rata rezultatului de exploatare RexCA times 100
2011 = 13456341154 479 times100 = 0326
2012 = 14597048432498 times100 = 0301
2013 = 16725158994909 times100 = 0283
Societatea comercială SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL nu are un rezultat de exploatare negativ ceea ce reprezintă ca este profitabilă
2 Rata icircndatorării Datorii totaleActive totale
= DTAT
times 100
2011 = 1199555318257810 times100 = 657
2012 = 1436092821809434 times 100 = 658
2013 = 2103096528469466 times 100 = 738
Rata de icircndatorare identifică nivelul global de icircndatorare şi dă măsură gradelor de acoperire a datoriilor prin activul total al societăţii comerciale
3 Rata plăţilor restante PRCA
times 100
Valoarea platilor restante este de 0 de aceea s-a punctat cu 5 puncte
4 Rata cheltuielilor financiare = ChFCA
times 100
2011 = 4923815441154479 times100 = 11964
40
2012 = 5267079948432498 times 100 = 10875
2013 = 6393412058994909 times 100 = 10837
Acest indicator constituie indicatorul de ldquosecuritate financiarărdquo a agentului economic icircn relaţiile cu instituţiile financiar-bancare
5 Rata cheltuielilor salariale = ChS
VA net ă times 100
2011 = 467362650000 times100 = 71901
2012 = 493630850905 times 100 = 58012
2013 = 507184867654 times 100 = 58454
6 Durata de recuperare a creanţelor = CrCA
times 365 (zile)
2011 = 378732541154479 times365 = 33598 zile
2012 = 528995348432498 times 365 = 39866 zile
2013 = 793089058994909 times 365 = 49068 zile
Constituie indicatorul care oferă informaţii privind solvabilitatea clienţilor Criteriul se evaluaeză exclusiv dinamic fără repere valorice de alarmă
7 Rata rotaţiei stocurilor = CASt
times 100
2011 = 411544791829125 times100 = 224995
41
2012 = 484324981509881 times 100 = 3207 70
2013 = 589949094344180 times 100 = 1358 02
Constituie indicatorul care oferă informaţii privind politici de stocuri Se evaluează exclusiv dinamic şi nu are valori de alarmare
8 Rata capacităţii de autofinanţare = CAFCA
times 100
2011 = 250554741154479 times 100 = 608
2012 = 2781091
48432498 times 100 = 574
2013 = 295627358994909 times 100 = 501
DAD 2 - Marketing
9 Dinamica cifrei de afaceri icircn preţuri comparabile
Este criteriul fundamental al diagnosticului organizaţiei Icircn economia de tranziţie riscul relativ la dinamica cifrei de afaceri este semnificativ mai mare datorită amplititudinii mari a variaţiei cifrei de afaceri
Se studiază metodele
Indicele de creştere a preţurilor produselor industriale Curs mediu anual leiEURO
Analiza se face pe un ciclu minim de 3 ani
42
CA2011 = CA2011= 41154479
CA 2012 = CA2012
IP2012 =48432498
1033 = 4688528
CA2012iquestCA 2013
Ip 2012x Ip2013 = 58994909
1033times1099 = 5206964
10 Intensitatea exportului
Se măsoară prin raportul VexCA
times 100
Criteriul este evaluat numai la societăţile comerciale la care VexCA gt25 icircn ultimul exerciţiu final
Sc Radic Star nu realizează venituri din exporturi
DAD 3 ndash Tehnologie
11 Indicatorul de evaluare a productivității muncii Ipr = VA net ăNs
Productivitatea muncii se evaluază icircn preţuri comparabile (indicele preţurilor produselor industriale) similar cu cifra de afaceri
Ipr = VA net ăNs
2011 = 650000135 = 4813 mil lei salariat
2012 = 850905150 = 5672 mil lei salariat
2013 = 867654162 = 5355 mil lei salariat
Productivitatea muncii icircn preturi comparabile
Ipr = 4813
Ipr 2011 = 48131033
= 4659
43
Ipr 2012 = 5355
1033times1099 = 4718
12 Indicatorul de evaluare a eficienţei energetice
Iee = Che(energie gaze apă)VA netă times 100
2011 = 802350650000 times100 = 123438
2012 = 899734850905 times 100 = 105738
2013 = 1034654867654 times 100 = 119247
DAD 4 Resurse umane13 Nivelul salarizării personalului
Se utilizează indicele preţurilor de consum Se calculează rapoartele
Smed = Ch sal total
Ns
Smed2011 = 4567362
135 = 3383 leisalariat
Smed2012 = 5023630
150 = 3349 leisalariat
Smed2013 = 5567184
162 = 3436 leisalariat
Smed2012Smed2011Ip2012
= K1 K1= (Smed 2012Smed2011) Ipc2012= (3349 3383) 1052= 094
44
Smed3Smed2Ip 32
= K2 K2 = (Smed2013Smed2012) Ipc2012 = (3436 3349)1069 = 095
14 Siguranța locului de muncă
Evaluarea ia icircn considerare
Nmp anul 2011
Nmp anul 2012
Nmp anul 2013 unde Np reprezintă numărul de personal
Calculul evaluării statice
Se calculează Rezultatul brut al exerciţiului icircn anul 2013
Rb2013CA 2013 times 100 = 86650
58994909 times100 = 0146
Societatea comerciala se afla in clasa 5 (nota 300) si este penalizata cu 1 punct datorita cheltuielilor financiare din cifra de afaceri in anul 2012
Es = 300 ndash 100 = 200
Tabel 22 Tablou de date prelucrate Evaluare dinamica
Nr crt
Denumirea ratei Valoarea
2011
Valoarea
2012
Valoarea
2013
Trend Ed
A Piata
1 Dinamica cifrei de afaceri mld lei
41154479 4688528 5206964 5
2 Intensitatea exportului 0 0 0 rarrrarr 5
45
Evaluarea dinamica 5
B Finanaciar
1 Rezultat de exploatareCA
0326 0301 0283 rarr 2
2 Indatorarea DTAT 657 658 738 rarr 4
3 Plati restante PRCA 0 0 0 rarrrarr
4 Cheltuieli financiare ChfinCA
11964 10875 10837
rarr
4
5 Cheltuieli salariale ChsVA
71901 58012 58454 rarr 35
6 Recuperare creante CRCA365 zile
33598 39866 49068
rarr
35
7 Rotatia stocurilor STCA
224995 3207 70 1358 02 rarr 2
8 Capacitatea de autofinantare CAFCA
608 574 501 1
Evaluarea dinamica
C Tehnologie
1 Productivitatea VANPmil leisalariat
4813 4659 4718 4
2 Eficienta energetica ChEVA
123438 105738 119247 3
Evaluarea dinamica 400
D Resurse umane
1 Nivelul salarizarii personalului
094 095
rarrrarr
5
46
2 Siguranta locului de munca NrNP
135 150 162 5
Evaluare dinamica 5
Evaluare dinamica globala
3615
Evaluarea dinamică globală
Ed = 5+5+2+4+4+35+35+2+1+4+3+5+513 = 3615
Evaluarea statică
Societatea comerciala se afla in clasa 5 (nota 300) si este penalizata cu 1 punct datorita cheltuielilor financiare din cifra de afaceri in anul 2012
Es = 300 ndash 100 = 200
Evaluarea globală
Conform formulei EG = K1 Es + K2 Ed se calculează Evaluarea globală unde K1=04 şi K2=06
Astfel avem
EG = K1times Es + K2times Ed = 04times2+ 06times3615 = 2969
Diagnostic standard
1Direcţii critice (N le 2)
- Financiar
2Criterii praguri de alarmă (N=1)
-Capacitatea de autofinantare
3Criterii cu evoluţie net favorabilă (N = 5)
47
- Dinamica cifrei de afaceri
- Intensitatatea exportului
- Nivelul salariatilor
- Siguranţa locului de muncă
Societatea comercială se icircncadrează icircn clasa A (3000lt EGlt = 4000)
Probabilitatea de menţinere pe piaţă se calculează prin relaţia
P = EG5
times100
48
Nr
crtDenumirea ratei Ed
A Piaţa
1 Dinamica cifrei de afaceri mldlei 5
2 Intensitatea exportului 5
Evaluarea dinamică 5
B Financiar
1 Rezultat de exploatareCA 2
2 Icircndatorarea DTAT 4
3 Plăti restante PRCA
4 Cheltuieli financiare ChfinCA 4
5 Cheltuieli salariate ChSVA 35
6 Recuperare creanţe CRCA365 zile 35
7 Rotaţia stocurilor CAST 2
8 Capacitatea de autofinanţare CAFCA 1
Evaluare dinamică
C Tehnologie
1 Productivitate VANP mii leisalariat 4
2 Eficienţa energetică ChEVA 3
Evaluare dinamică 400
D Resurse umane
1 Nivelul salarizării personalului 5
2 Siguranţa locului de muncă Nr NP 5
Evaluare dinamică 5
Evaluare dinamică globală 3615
P = 29695 times100 = 5938
Pe scara de 7 trepte societatea comercială se icircncadrează icircn clasa A cu o probabilitate de 5938
212 Analiza riscurilor manageriale majore
Riscuri derivate din decizii manageriale referitoare la securitatea financiară a firmei
După Mereuţă C (2004) ratele de performanţă care definesc securitatea financiară a firmei sunt
- Plăţile restante raportate la cifra de afaceri PRCA - Cheltuielile financiare raportate la cifra de afaceri ChF CA
Icircn stadiul actual al economiei romacircneştiPRCA gt =50ChF CA gt = 25 CONSTITUIE PRAGURI DE ALARMĂ REFERITOARE LA INCAPACITATEA DE PLATĂ
Sursele de lichidităţi ale firmei cuprind- rezultatul de exploatare- amortismentele
- credite curente la bănci- emitere de obligaţiuni pe piaţa de capital- credite de la acţionarii firmei
După tipul surselor acestea pot fi- surse proprii- surse atraseDe regulă sursele de finanţare sunt o combinaţie icircntre cele 2 tipuri
Indicatorul strategic intern al securității financiare al firmei este de gradul de acoperire cu lichidități a cheltuielilor lunare de exploatare (Mereuţ C 2004)
Icircn cazul SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL icircn perioada analizată avem
Ga = Lichidid ăţ i(conturi lei valut ă casă)Cheltuieli lunare deexploatare times100
Ga =4 622 899lei4 389 233 times100 = 105323
49
213 Analiza diagnostic calitativă
1 Resursele umane din prspectivă decizionalăIcircn domeniul resurselor umane principalele decizii se referă la
A) CALIFICAREA ANGAJAŢILOR
Calificarea angajaţilor trebuie să conţină simultan profilul profesional şi profilul psihologic dezirabil pentru fiecare postIcircntr-o firmă comportamentul etic al conducerii presupune absenţa altor criterii de angajare şi evaluare decacirct cele obiective Criteriile de angajare trebuie curăţate de alte interese extraprofesionale
Activitatea icircn societate este realizată de un număr de 162 de angajaţi Acest număr s-a mărit o dată cu creşterea producţiei icircn această societate Astfel din cei 162 de angajaţi cu contract de muncă sunt 157 de persoane iar colaboratori doar 5 persoane Din persoanele cu contract de muncă 145 de persoane au o vechime icircn organizaţie mai mare de 2 ani iar 12 persoane au funcţie de conducere şi funcţie de execuţie
Figura nr 23 Structura salariaţilor
cu vechime icircn organizaţie cu funcţie de
conducere şi de execuţie
colaboratori
0
50
100
150
Sursă Figură realizată de absolvent pe baza documentaţiei oferită de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
50
Tabel nr 24 Nivel de salarizare 2013
Atribuţii icircn societate Nivel orientativ de salarizare (lei)
UAP1 UAP2 UAP3 1500 - 4000
Open Space members (Purchasing Finance Commercial Controlling HR)
1500 - 3000
IT 2000 - 3000
Operatori sectie 900 - 1800
Stivuitoristi 1000
Secretară 1500 - 2000
Sursă Tabel realizat de absolvenţi pe baza documentaţiei oferită SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Icircntreg personalul unităţii este angajat cu un contract de muncă pe perioadă nedeterminată icircn care sunt stipulate condiţiile de muncă drepturile şi obligaţiile personalului
Personalul suplimentar necesar pentru modernizarea unităţii va fi atras din zonă şi va avea pregătirea necesară funcţiei
Societatea angajează personal pe bază de probă practică şi interviu Probele practice sunt susţinute icircn prezenţa unor persoane specializate
Orele suplimentare prestate icircn afara orelor normale de lucru sau icircn zilele de sărbători legale se plătesc cu sporurile prevăzute icircn Codul Muncii Salariaţii beneficiază de sporuri de vechime icircn muncă şi icircn asistenţă medicală Pentru ridicarea gradului de calificare şi perfecţionare a lucrătorilor icircn producţie de specialitate se pot organiza cursuri de instruire icircn cadrul uzinei care este autorizat pentru pregătirea personalului icircn industria auto Avacircnd icircn vedere condiţiile de igienă prevăzute de legislaţia icircn vigoare icircn ceea ce priveşte dotarea unităţilor de procesare cu vestiare duşuri apă caldă icircncălzire centrală icircn spaţiile de producţie etc salariaţilor le sunt asigurate toate condiţiile de lucru Icircn general se constată o atitudine pozitivă a personalului faţă de societate
51
Tabel 25 Calificarea angajaţilor 2011
Nivelurile de calificare
Denumire Număr de salariaţi
(xi)
1 Personal cu studii superioare 9
2 Personal cu studii postliceale (şcoli de maeştri)
56
3 Personal cu studii liceale colegii absolvite (cu sau fără bacalaureat)
28
4 Muncitori calificaţi cu şcoli profesionale 22
5 Muncitori calificaţi la locul de muncă 15
6 Muncitori necalificaţi 5
Total salariaţi 135
CM =1times9+2times56+3times28+4times22+5times15+6times5135 = 398
135 = 2948
52
Tabel 26 Calificarea angajaţilor 2012
Nivelurile de calificare
Denumire Număr de salariaţi
(xi)
1 Personal cu studii superioare 10
2 Personal cu studii postliceale (şcoli de maeştri)
56
3 Personal cu studii liceale colegii absolvite (cu sau fără bacalaureat)
29
4 Muncitori calificaţi cu şcoli profesionale 37
5 Muncitori calificaţi la locul de muncă 15
6 Muncitori necalificaţi 3
Total salariaţi 150
CM =1times10+2times56+3times29+4times37+5times15+6times3150 = 405
150 = 2700
53
Tabel 27 Calificarea angajaţilor 2013
Nivelurile de calificare
Denumire Număr de salariaţi
(xi)
1 Personal cu studii superioare 12
2 Personal cu studii postliceale (şcoli de maeştri)
68
3 Personal cu studii liceale colegii absolvite (cu sau fără bacalaureat)
32
4 Muncitori calificaţi cu şcoli profesionale 47
5 Muncitori calificaţi la locul de muncă 15
6 Muncitori necalificaţi 2
Total salariați 162
Sursă Mereuţă C ndash Simulări decizionale Suport de curs pentru master Universitatea din Piteşti Date oferite de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Determinarea nivelului calificării medii a salariaţilor evaluată static icircn trei ani consecutivi
CM =1times12+2times68+3times32+4 times47+5times15+6times2162 = 519
162 = 3 203
54
Tabel nr 28 Tabel trend calificarea salariatilor
Nrcrt
DENUMIRE VALOARE TREND NOTA ACORDATĂ2011 2012 2013
1 Calificarea salariatilor
2948 2700 3203 3
B) Perfecţionarea Pregătirii profesionale
Perfecţionarea Pregătirii profesionale a salariaţilor constituie un obiectiv strategic permanent al companiei
Pregătirea profesională defineşte un proces complex de instruire icircn urma căruia participanţii dobacircndesc noi cunoştinţe teoretice şi practice necesare desfăşurării icircn bune condiţii a activităţii
Nrcrt Denumire indicator UM 2011 2012 2013
1 Cheltuieli cu perfectionarea personalului( Chpp)
mil lei 234762 356907 415754
2 Cheltuieli salariale-totale(Chs)
mil lei 4567362 5023630 5567184
3 ChppChs mil lei 5139 7104 7467
Obiectivele pregătirii profesionale
prevenirea riscului şomajului obţinerea unuei calificări profesionale promovarea icircn muncă şi icircn dezvoltarea carierei profesionale
perfecţionarea capacităţii de rezolvare a problemelor executarea unor lucrări specifice rezolvarea unor sarcini noi icircmbunatăţirea capacităţii de comunicare adaptabilitatea la schimbări
Accesarea diferitelor forme de pregatire profesională presupune pentru icircntreprinzători parcurgerea următoarelor etape
definirea obiectivelor companiei per ansamblu şi per salariat
55
stabilirea noilor cunoştinţe care sunt necesare salariaţilor pentru a-şi indeplini sarcinile icircn mod eficient
stabilirea metodelor de pregătire a instituţiilor la care se va apela şi inventarierea resurselor disponibile
elaborarea programului de pregătire profesională
Principalele metode de pregatire profesională
pregătirea profesională la locul de muncă participarea angajatilor la elaborarea de proiecte participarea la traininguri externe participarea icircn grupuri eterogene de muncă etc alte forme de pregătire convenite icircntre angajator şi salariat
Costurile pregătirii profesionale
Costurile unui program de training depind o serie de factori
tipul trainingului locaţie numărul de participanţi durata reputaţia companiei furnizoare numărul şi expertiza trainerilor calitatea tehnologiei şi a metodologiei folosite icircn implementarea proiectului etc costul unei zile de training poate porni de la 200 de euro şi poate ajunge pacircna la cacircteva mii
Beneficiile pregătirii profesionale
practici manageriale icircmbunătăţite reducerea erorilor din procesul intern al companiei reducerea numărului de clienţi nemultumiţipierduţi creşterea cuantificabilă a productivităţii angajaţilor creşterea vacircnzărilor ritm de lucru optimizat reducerea costurilor de recrutare
SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL menţine icircnregistrări adecvate referitoare la instruirea studiile şi abilităţile personalului pentru icircmbunătăţirea ulterioară a metodelor şi modalităţilor de instruire a personalului săuPentru verificarea aptitudinilor salariatului la icircncheierea contractului individual de muncă se poate stabili o perioadă de probă
-cel mult 30 zile calendaristice pentru funcţiile de execuţie-cel mult 90 de zile calendaristice pentru funcţiile de conducere-maxim 30 zile calendaristice la icircncadrarea persoanelor cu handicap-maxim 5 zile pentru muncitorii necalificaţi
56
C) Motivarea salariaţilor
Motivarea salariaţilor care reflectă icircn ansamblu opţiunea managementului trebuie să fie clară fără ambiguităţi
Criteriile de premiere trebuie să fie clare şi cunoscute de salariaţiDurata normală a timpului de lucru este de 40 de ore pe săptămacircna 8 ore pe zi
Pentru salariaţii studenţi angajatorul poate abroba la cererea acestora un program de lucru cu durată mai mică de 8 ore dar nu mai puţin de 4 ore
Salariaţii care au primit recomandări medicale cu avizul medicului de medicina muncii pot beneficia la cerere de program de lucru redus conform legii
Salariaţii care renunţă la concediul legal pentru icircngrijirea copilului icircn vacircrstă de pacircnă la 2 ani beneficiază de reducerea duratei normale a timpului de lucru cu 2 ore pe zi fără să fie afectate salriul de bază şi vechimea icircn muncă
La cererea lor se poate acorda program decalat cu alte ore de icircncepere a programului de lucru dacă activitatea unităţii permite
Salariaţii societăţii SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL cunosc criteriile de premiere acestea fiind
1 orele suplimentare sunt răsplătite icircn valoare bănescă la sfacircrşitul lunii2 angajaţii primesc primă de vacanţă3 angajaţii cărora li se observă o dezvoltare propice icircn cadrul societăţii le sunt
oferite premii baneşti la o anumită perioadă de timp (1 an)
Criteriile şi treptele de sancţionare sunt clare şi cunoscute de salariaţi
Criteriile de premiere şi sancţionare se negociază cu sindicatele Sporurile care pot fi acordate salariaţilor sunt
pentru vechime icircn muncă pentru muncă prestată icircn timpul nopţii pentru lucrul la temperaturi scăzute sub 8 grade pentru zgomot spor pentru efort fizic
Indemnizaţiile care pot fi acordate salariaţilor pot fi concediu de odihnă
Concedii suplimentare plătite pentru evenimente specialeIcircn afara concediului legal de odihnă angajaţii societăţii au dreptul la un număr de zile
libere pentru evenimente speciale astfel casatoria salariatului ndash 5 zile căsătoria unui copil ndash 3 zile naşterea sau adopţia unui copil - 5 zile
57
decesul soţului soţiei copiilor părinţilor socrilor ndash 5 zile decesul fraţilor cumnaţilor ndash 3 zile decesul bunicilor ndash 2 zile
D) Climatul organizaţional
Asigurarea unui climat organizaţional propice performanţei individuale şi colective constituie un obiectiv strategic permanent al companiei
Societatea SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL nu a icircntacirclnit stări conflictuale
Tabel nr 210 Tabel trend climat organizational
Nrcrt
DENUMIRE VALOARE TREND NOTA ACORDATĂ2011 2012 2013
1 Stari conflictuale 0 0 0 rarr rarr 5
E) Condiţii de muncă Managementul are obligaţia să asigure condiţiile de muncă conform standardelor
europene din domeniul specific de activitate al companiei
Societatea garantează condiţiile cerute de legislaţia icircn vigoare aticirct pentru produsele de origine animală dar şi icircn domeniul sănătăşii animalelor
Din punct de vedere al igienei la nivel de unităţi nu sunt probleme Desigur bolile ar putea veni de la animal la animal sau de la om la animal dar sunt efectuate toate controalele necesare icircnainte de a achiziţiona materia primă Icircn cazul ţărilor Uniunii Europene garantarea se face conform legislaţiei comunitare care permite circulaţia mărfurilor
Avacircnd icircn vedere condiţiile de igienă prevăzute de legislaţia icircn vigoare icircn ceea ce priveşte
dotarea unităţilor de procesare cu 1 vestiare 2 duşuri3 apă caldă4 icircncălzire centrală icircn spaţiile de producţie
Salariaţilor le sunt asigurate toate condiţiile de lucruIcircn ultimii 3 ani nu au existat accidente de muncă
F) Structura de vacircrstă a personalului
58
Managementul are obligaţia de a asigura compatibilitate structurii de vacircrstă a personalului cu nivelurile de performanţă dezirabile ale angajaţilor
se determină structura de vacircrstă la nivelul companiei şi pe principalele activităţi (dacă este cazul)
Sv=
6sumkixi
16
sumxi1
Tabel nr 211 Structura de vacircrstă a personalului 2011
Indicatorul de vacircrstă Intervalul (ani) Număr de salariaţi (xi)
1 18 ndash 24 7
2 25 - 34 42
3 35 ndash 44 62
4 44 ndash 54 45
5 55 ndash 64 8
6 peste 65 0
Sursă Mereuţă C ndash Simulări decizionale Suport curs pentru master Universitatea din Piteşti date furnizate de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Sv =1times7+2times42+3times62+4times45+5times8+6times0
162 = 497162 = 3 067
Tabel nr 212 Structura de vacircrstă a personalului 2012
Indicatorul de vacircrstă Intervalul (ani) Număr de salariaţi (xi)
1 18 ndash 24 6
2 25 - 34 39
59
3 35 ndash 44 58
4 44 ndash 54 37
5 55 ndash 64 8
6 peste 65 2
Sursă Mereuţă C ndash Simulări decizionale Suport curs pentru master Universitatea din Piteşti date furnizate de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Sv =1times6+2times39+3times58+4times37+5times8+6times2
150 = 458150 = 3 053
Tabel nr 213 Structura de vacircrstă a personalului 2013
Indicatorul de vacircrstă Intervalul (ani) Număr de salariaţi (xi)
1 18 ndash 24 4
2 25 - 34 33
3 35 ndash 44 42
4 44 ndash 54 42
5 55 ndash 64 8
6 peste 65 3
Sursă Mereuţă C ndash Simulări decizionale Suport curs pentru master Universitatea din Piteşti date furnizate de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Sv =1times4+2times33+3times42+4times42+5times8+6times3
135 = 422135 = 3 125
Tabel nr 214 Tabel trend structura pe varste a salariatilor
Nrcrt
DENUMIRE VALOARE TREND NOTA ACORDATĂ2011 2012 2013
60
1 Structura pe varsta a salariatilor
3125 3053 3067 35
2 Problema calităţii din perspectivă decizională Icircn domeniul calităţii principalele tipuri de decizii se referă la
A) Sistemul de conducere a calităţiiDecizia fundamentală Implementarea sistemului de conducere a calităţii care
presupune auditarea certificarea monitorizareaDecizia ndash influenţează decisiv supravieţuirea pe piaţă odată cu aderarea Romacircniei la
Uniunea Europeană
Direcţia Calitate Industrială reprezintă icircn permanenţă clientul icircn interiorul icircntreprinderii ăn materie de calitate a produsului Ea se asigură că toate nivelelele de organizare sunt sensibilizate de exigenţele clienţilor Rolul său este de a
a conduce calitatea icircn toată icircntrteprinderea de a da asigurări că fabricaţia ţine sub control calitatea produselor de a garanta calitatea produselor livrate de a reacţiona la informaţiilor clienţiilor
Direcţia Calitate Industrilă are autoritatea pentru a opri fabricaţia sau livrarea produselor dacă la nivel ul calităţii este inesuficient
sau are cunoştiinţă de un risc potenţial de a da aviz decizional icircn materie de asigurare a calităţii
Sistemul de Management al Calităţii se sprijină pe standarde care descriu organizarea şi funcţionarea icircn termen de calitate Aceste standarde pentru icircntreprindere cuprind
manualul calităţii reguli norme proceduri şi instrucţiuni formulare necesare icircnregistrărilor
Auditul este un proces sistematic independent şi documentat icircn scopul obţinerii de dovezi de audit şi evaluarea lor pentru a determina măsura icircn care sunt icircndeplinite criteriile de audit
Criteriile de audit reprezintă ansamblul de politici proceduri sau cerinţe utilizate ca
61
referinţă Există trei tipuri de audit audit de primă parte (audit intern) audit de secundă parte şi audit de terţă parte Auditurile de secundă parte şi de terţă parte sunt audituri externe
Auditul intern este organizat cu personalul propriu al organizaţiei şi poate confirma echipei manageriale că SMC este implementat şi funcţionează eficient
Organizaţia efectueză audituri interne la intervale planificate iar aceste audituri se desfăşoară conform unor proceduri documentateProcedura managementului calităţii referitoare la audituri interne descrie următoarele aspecte
cuprinsul frecvenţa şi metodele auditurilor responsabilităţile pentru realizarea auditurilor regulile privind icircnregistrările rezultatelor auditurilor interne şi raportarea către conducerea de
vacircrf
Procesul de auditare cuprinde patru etape
pregătirea auditului sistemului calităţii efectuarea auditului elaborarea raportului de audit care include constatările auditului urmărirea acţiunilor corective
Constatările auditului pot indica fie conformitatea sau neconformitatea cu criteriile auditului fie oportunităţi de icircmbunătăţire Rezultatele acestor audituri furnizate de echipa de audit trebuie documentate iar acţiunile corective propuse şi implementate pentru eliminarea cauzelor neconformităţilor trebuie verificate Auditurile de secundă parte sunt efectuate de clienţii organizaţiei Auditurile de terţă parte sunt efectuate de organizaţii externe independente (care nu sunt interesate) Astfel de organizaţii acreditate furnizează certificarea sau icircnregistrarea conformităţii cu cerinţele standardului SR EN ISO 90012008
Certificarea SMC (SISTEMUL DE MANAGEMENT AL CALITĂŢII) se efectuează icircn scopul de a se asigura icircncrederea că organizaţia este capabilă să livrezepresteze produseservicii pe baza unor standarde de calitate internaţionale (ISO) sau a altor documente normative
Certificarea sistemelor de management al calităţii se efectuează la nivel naţional sau internaţional de către un organism de certificare recunoscut (acreditat) pe baza standardelor ISO 9000 şi a unor standarde specifice domeniului
Ca urmare a certificării se realizează atacirct scopuri externe (satisfacţia clienţilor publicitate aliniere la directive comunitare etc) cacirct şi scopuri interne (realizarea obiectivelor calităţii creşterea eficacităţii şi eficienţei SMC performanţe etc) Metodologia certificării sistemelor de management al calităţii (auditul de certificare) implică următoarele etape principale
pregătirea auditului de certificare examinarea documentelor SMC efectuarea auditului de certificare acordarea certificatului şi supravegherea respectării condiţiilor certificării (de exemplu anual
sau de două ori pe an)
62
Certificarea calităţii se face prin acordarea Certificatului de conformitate şi a Certificatului de capabilitate Certificatul de conformitate este un document eliberat conform regulilor unui sistem de certificare prin care se confirmă că produsul procesul sau serviciul certificat este conform standardelor ISO sau conform normelor Comunităţii Economice Europene (EN) Certificatul de capabilitate este un document eliberat de experţii ASRO (Asociaţia Romacircnă pentru Standardizare) care atestă că producătorul are condiţii organizatorice dotare cu mijloace de producţie şi personal pentru a reproduce icircn serie produsele care au primit certificatul de conformitate Icircn Romacircnia cel mai important organism de certificare este Societatea Romacircnă pentru Asigurarea Calităţii (SRAC)
Cod CAEN 2932 - Fabricarea altor piese si accesorii pentru autovehicule si pentru motoare de
autovehicule
Sursă Fotografii realizate de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
B) Comportarea produselor icircn exploatare
Evidenţierea corectă şi operativă a reclamaţiilor de la clienţi stipulată clar icircn regulamentele de ordine interioară Utilizarea unor indicatori de fiabilitate şi a unui sistem de urmărire a fiabilităţii Capcana decizională cosmetizarea reclamaţiilor
63
3 Management
A) Strategia firmei - ANALIZA STRATEGICĂ PE BAZA MATRICII BCGBCG - Modelul Boston Consulting Group - are la baza doua variabile cheie atractivitatea
produsului măsurată prin rata de crestere a pietei (a vacircnzarilor) ponderea (pozitia) relativa pe piata a produsului sau serviciului
Tabel nr 215 Tabel valori BCG
Produse Ponderea produselor
Rata de crestere Cota relativa de piata
Mase plastice 35 175 10
Piese injectate 10 110 20
Piese termoformate 25 90 75
Rata de crestere20
175 A
11 B10
9 C
64
0 1 2 3 4 5 6 7 75 8 9 10 Cota relativa de piata
Produsul A inregistreaza un volum foarte ridicat de productie acesta reprezinta o sursa de venit pentru societatea SC Euro Auto Plastic Systems SRL Este un produs care aduce profit societatii si se afla in top fiind lider pe piata
Produsul B este un produs din ce in ce mai cautat de client acesta aflandu-se intr-o perioada de crestere continua
Produsul C se gaseste pe piata cu o crestere nu foarte rapida fata de celelalte produse clientii probabil fiind mai rezervati Acest produs nu reprezinta un lider pe piata
Organizarea procesuală şi structurală la SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Activitatea societăţii este coordonată de directorii SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL si SC Faurecia SRL persoane cu experienţă icircn domeniul de activitate Tipul de conducere este conducerea prin obiective icircn acest scop obiectivele fundamentale care se referă la cifra de afaceri profit rezultate din strategia societăţii sunt stabilite icircn concordanţă cu posibilităţile societăţii şi icircn corelaţie cu cererea de pe piaţă
Structura organizatorică simplificată la SC Euro Auto Plastic Systems SRL este reprezentată icircn organigrama generală a icircntreprinderii şi prezintă un număr de cinci nivele ierarhice
Structura organizatoricăprivită icircn ansamblul ei are două părţi disticte structura de conducere sau funcţională şi structura de producţie sau operaţională
Structura de conducere sau funcţională cuprinde ansamblul persoanelor compartimentelor şi relaţiilor organizaţionale constituite şi plasate astfel icircncacirct să asigure condiţiile economic tehnice şi de personal necesare desfăşurării procesului managerial şi proceselor de execuţie
Structura de producţie sau operaţională este formată din ansamblul persoanelor compartimentelor şi relaţiilor organizaţionale constituite icircn scopul realizării directe a obiectului de activitate a icircntreprinderii
Atacirct la nivelul structurii de conducere cacirct şi la cel al celei de producţie se regăsesc elementele primare şi anume
postul funcţia compartimentul nivelul ierarhic
65
relaţiile organizatorice
22 Analiza mediului extern general
Prin definiţie mediul ambiant cuprinde toate elementele exogene icircntreprinderii europene de natură economică tehnică politică şi demografică culturală ştiinţifică organizatorică juridică psihologică educaţională şi ecologică care contribuie la stabilirea obiectivelor acesteia obţinerea resurselor necesare adoptarea şi aplicarea deciziilor de realizare a lor O serie de autori fac distincţie icircntre mediul extern general sau macromediul şi mediul competiţional competitiv sau micromediul icircntre care stabilesc o relaţie ca de la general la particular Considerăm justificată această distincţie icircntrucacirct
mediul extern general infleunţează firma prin intermediul unor tendinţe pe termen lung şi cu impact variabil asupra organizaţiei la rtacircndul ei firma ca individ organizaţional icirci poate influenţa unele componente pe termen lung dar nu le poate controla şi dirija
mediul competiţional specific este cadrul cel mai apropiat de acţiune cu acre firma stabileşte relaţii directe icircn acre factorii de oinfluenţă şi intensitatea manifestărilor se resimt direct şi pe termen scurt la racircndul ei fima poate influenţa acest mediu mai mult şi mai eficient
Mediul extern general cuprinde condiţiile exterioare icircn care serviciile informaţionale operează Cele mai multe organizaţii operează icircn medii complexe icircn schimbare care icircn mod continuu creează noi provocări care trebuie controlate pentru a asigura supravieţuirea şi succesul Analiza mediului extern şi intern al organizaţiei este procesul prin care se stabilesc caracteristicile- cheie ale mediului intern şi extern al organizaţiei care pot avea un impact asupra acesteia la nivel strategic O sarcina principala a managementului este sa se asigure ca serviciul informaţional este performant şi se adaptează la schimbările interne şi externe Acest lucru poate fi realizat prin cacircteva procese Informaţia iniţială din mediul intern şi extern trebuie sa fie culeasa asimilata şi evaluata Cacircteva metode de evaluare care pot fi folosite sunt identificarea factorilor critici de succes şi profilul de capabilitate (capacitate) O greşeală a managementului ar fi sa ignore sau sa omită revizuirea continua a performantelor organizaţiei icircn raport cu mediul intern şi extern Adesea scuza pentru o astfel de practica este faptul ca se consuma mult timp Icircn schimb planificarea devine mai eficienta prin folosirea unui astfel de proces
FACTORI icircn evaluarea mediului extern Social
66
Economic Tehnologic Cultural Demografic Politic
Factorii economici includ elemente complexe mcanisme cu implicţii ce se resimt asupra tuturor celorlalţi factori Studierea lor oferă firmelor informaţii referitoare la oportunităţiile şi constracircngerile dezvoltării pericolele imediate sau de perspectivă tendinţe ce pot fi preicircntacircmpinate sau ocolite printr-o strategie adecvată piaţa internă şi externă ritmul de dezvoltare economică puterea de cumpărare a monedei naţionale rata inflaţiei fluctuaţiile preţurilor etc Datele statistice arată din păcate influenţele negative ale unora din factorii amintiţi asupra firmelor din comerţ şi turism
Factorii tehnologici includ elementele ale căror influenţe se resimt direct şi imediat dar şi influenţe propagate Pentru firmele de comerţ şi turism influenţele se resimt pe o serie de planuri cum ar fi
progresul tehnic evident al mijloacelor de transport Atacirct icircn comerţ cacirct şi icircn turism se constată puternicul efort investiţional al firmelor pentru a icircşi procura echipamente de transport eficiente sigure moderne
folosirea unor noi tehnologii icircn construcţia noilor unităţi sau modernizarea celor existente pătrunderea masivă a calculatoarelor cu implicaţii asupra comunicaţiilor promovării realizării
vacircnzărilor on-lineFactorii demografici numărul populaţiei ponderea populaţiei active structura socio-
profesională rata de ocupare rata natalităţii şi mortalităţii durata medie de viaţă influenţează firma icircn privinţa volumului structurii şi calităţii ofertei de muncă De asemenea ei reprezintă icircn macromediul firmei de comerţ şi turism zona de formare a cererii şi de exprimare a consumului
Factorii socio-culturali structura populaţiei pe medii sociale raportul dintre populaţia urbană şi rurală starea de sănătate nivelul educaţiei obligatorii valorile mentalităţile tradiţiile obieciurile influenţează firma din punctul de vedere al atitudinilor şi comportamentelor cu care personalul intră icircn firmă Relaţia dintre gradul de urbanizare şi cererea respectiv consumul turistic poate fi considerată drept o relaţie pozitivă Pe de-o altă parte acţionează dorinţa citadinului de a evada din zgomotul poluarea şi agitaţia oraşului iar pe de altă parte nivelul veniturilor care este evident mai ridicat comparativ cu mediul rural
Factorii politici politica economică şi socială politica ştiinţei şi icircnvăţămacircntului politica externă influenţează indirect firma dar aceste tendinţe sunt profunde şi se resimt prin efectele lor pe un termen icircndelungat Spre exemplu politica externă a ţării de integrare icircn Uniunea Europeană exercită asupra mediului romacircnesc o serie de presiuni dar şi oportunităţi mai ales pe planul transferului de tehnologii cunoştinţe al icircnvăţării organizaţionale al metodelor şi tehnicilor de management
23 Analiza mediului extern specific
67
Mediul specific - este acea parte a mediului extern care are relevanta directa pentru atingerea scopurilor organizatiei Acest mediu este foarte particular pentru fiecare organizatie astfel icircncacirct de pilda daca o firma producatoare de calculatoare si una producatoare de cosmetice functioneaza icircn acelasi mediu general si se adapteaza la aceleasi tendinte generale ele se confrunta icircnsa cu forte specifice domeniului lor de activitate ca de pilda tipul pietei de desfacere piata de forta de munca etc
Mediul extern specific al firmei cuprinde agenţii din proximitatea acesteia
firma icircn sine furnizorii clientii intermediarii concurenţii grupurile de interes care influenţează capacitatea firmei de a-şi satisface clientela politica ratei dobacircnzii Creşterea TVA
Figura 216 Agenţii mediului extern specific al firmei
Concurenţi
68
CONCURENŢA
FURNIZORII FIRMA INTERMEDIARII CLIENŢII
PUBLICUL
Aici putem vorbi fir de concurenta din tarile cu forta de munca mai ieftina (Maroc Algeria etc) fie de alte companii cu profil auto Icircn zona Piteştiului sunt foarte mulţi astfel de producatori auto Printre aceştia amintim
SKODA
A fost privita mult timp ca un miracol al Estului fiind considerata un fel de Volkswagen pentru modesti multi dintre romani si-ar dori ca noua Dacia sa aiba o traiectorie similara Din pacate nu mai este demult o masina ieftina avand tarife aliniate cu majoritatea celorlalti competitori din import Aproape 25 din vanzarile marcii sunt in segmentul sub 10000 euro asa ca si Skoda va fi fara indoiala afectata
Ca si in cazul Clio Symbol vor suferi in primul rand modelele Fabia ieftine de baza cu motoare mici pe benzina in ambele variante de caroserie (hatchback si in trei volume) Alaturi de aspectul nou si de presupusul salt calitativ fata de Solenza LOGAN are un motor mai puternic (75 CP) in comparatie cu cele mai vandute variante Fabia pe benzina (doar 64 CP) asa ca ar putea intra chiar in concurenta directa factorul de decizie pret fiind cel care ar putea influenta decisiv alegerea Similar cu Renault doritorii de diesel vor ramane in continuare clienti fideli pentru Fabia dar numai pana cand noua Dacia va primi si ea un motor diesel caz in care se va repeta povestea de la benzina In general Skoda ne-a invatat cu oferte speciale periodice constand mai ales in adaugarea unor echipamente optionale aceasta putand fi o cale eficienta de a face fata competitiei
CHEVROLET
Noua gama Daewoo produsa in era GM a intrat in Romania de mai putin de un an dar a urcat deja intre primii 10 importatori Din pacate majoritatea vanzarilor sunt contabilizate de Kalos un model comparabil cu noua Dacia care are si dezavantajul taxelor vamale de 30 fiind produs in Coreea Ca urmare inevitabil LOGAN va atenta si la potentialii clienti Chevrolet mai ales ca acestea nu stralucesc din punct de vedere al materialelor finisarii si gradului de echipare fiind percepute ca fiind exact ceea ce sunt - marca ieftina a lui GM O supapa de oxigen ar putea veni din partea noului model Lacetti care ataca segmentul compact cu preturi modice Surpriza cea mai mare pentru toata lumea care ar rezolva in acelasi timp si problema Chevrolet dar si pe cea a lui Daewoo ar fi finalizarea incertitudinii fabricii de la Craiova prin cumpararea de catre GM care ar putea incepe productia noilor modele in Romania
PEUGEOT
In gama Peugeot peste 15 din vanzari reprezinta variante mai ieftine de 10000 de euro (fara taxe) fiind vorba de variantele de baza de la 206 - este vorba de motoare mici si echipari spartane dar care astazi reprezinta o optiune pentru cei care vor altceva fata de Dacia Daewoo sau Renault Chiar daca acestea au caroserii in doua volume fiind ideale pentru deplasarea urbana cele cateva atuuri detinute de LOGAN (noutate pret grad de echipare salt calitativ etc) ar putea sa-i determine pe o parte dintre potentialii clienti macar sa ia in calcul si alternativa Dacia Cu siguranta Peugeot nu poate concura in termen de pret asa ca va trebui sa compenseze eventualele pierderi de clienti de la limita inferioara a
69
gamei in favoarea Dacia cu atragerea altora in primul rand prin motorizarile diesel de referinta si de ce nuprin modelele mai bine echipate
FIAT
Din punct de vedere constructiv principalul concurent este Albea care reprezinta varianta turco-italiana pentru LOGAN In favoarea Albea putem contoriza volumul record al portbagajului puterea mai mare si interiorul cu materiale superioare din pacate totul fiind la un pret mai mare decat cel anticipat pentru LOGAN la echipare echivalenta Din punct de vedere pret Fiat propune in aceasta zona si modelul Panda este adevarat cu o cu totul alta arhitectura Tinand cont de influenta majora pe care o are pretul pentru romani sunt sanse ca din acest motiv sa fie afectate si vanzarile de la Panda care tocmai au decolat Si cum Albea si Panda au reprezentat impreuna peste 77 din vanzarile Fiat in primele 4 luni iata ca LOGAN devine un motiv serios de ingrijorare
HYUNDAI
Cu 35 din vanzarile marcii dupa patru luni Accent este un element de baza al dezvoltarii Hyundai in Romania Din pacate are doua uriase piedici in noile conditii concurenta directa cu LOGAN si taxele vamale de 30 datorate originii coreene Daca se ia in calcul si diferenta de pret raman ca argumente puterea mai mare interiorul mai prietenos dorinta de a avea altceva si de ce nu motorizarea diesel In ciuda dimensiunilor exterioare comparabile Accent are cel mai mic ampatament dintre modelele similare afectand astfel confortul pasagerilor din spate Volumul redus al portbagajului este compensat de posibilitatea rabatarii banchetei rezultand un spatiu util generos
VOLKSWAGEN
Pare o intamplare faptul ca Volkswagen are modele mai ieftine de 10000 euro dar acestea acumuleaza 10 din totalul marcii Pentru cei de la Volkswagen compararea lui Polo cu LOGAN ar suna a blasfemie dar pentru clientul care are putini bani in buzunar aceasta analiza este chiar indicata Nu stim cati dintre cei care au Volkswagen in cap vor renunta in favoarea noii Dacia dar sunt sanse sa se intample si aceasta minune Oricum cele cateva unitati luate in calcul sunt ca si inexistente la nivelul intregii piete fiind resimtite doar de Porsche Romania Si cum in acest an Volkswagen are o crestere mult mai mica comparativ cu tendinta generala a pietei fiecare masina vanduta sau nu conteaza Totusi in general clientii de VW isi doresc masini echipate mai putini fiind cei cu tendinte spartane Poate ca in cazul firmelor este mult mai usoara renuntarea la confort in favoarea pretului
70
Furnizori
Tabel nr 217 Principalii furnizori de piese
PRINCIPALII FURNIZORI DE MATERII PRIME
Nr crt FURNIZORI Intern Extern
Adresa Cantitate Valoare
aprox aprox
(RON)
aprox
din total
vacircnzări
Materie primă
1
SC CHIMICA AUTOMOTIVE SRL Intern
Orăştie 870 7800562 20
2
SC ELJ SRL InternDacircmbovița 960 8080282 20
3 SC VERNICOLOR SRL
Intern Oradea 1440 12120423 60
71
Total 3270 28001265 100
TOTAL 28001265
Sursă Tabel realizat pe baza contractelor icircncheiate cu furnizorii societăţii SC Euro Auto Plastic Systems SRL
ClienţiActivitate EAPS 2013 Serie amp CKD amp piese de schimb Repartizarea activității pe clienți
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Modelul celor 5 forţe industriale
O ramură cuprinde un grup de firme care fabrică produse sau prestează servicii asemănătoare Icircntrucacirct aceste firme sunt concurente ele se influenţează reciproc Ramurile includ de obicei o gamă
72
largă de strategii concurenţiale pe care firmele le folosesc cu scopul de a obţine competitivitate strategică şi profitabilitate superioară Comparativ cu mediul general mediul ramurii are un efect mai direct asupra competitivităţii strategice şi a profitabilităţii
Intensitatea concurenţei din ramură şi potenţialul de profit al unei ramuri depinde de forţele concurenţiale existente icircn acea ramură (conform Modelului celor cinci forţe concurenţiale elaborat de profesorul american Michael Porter expert icircn domeniul strategiilor) şi anume
pericolul apariţiei unor firme noi intensitatea concurenţei icircntre firmele existente pericolul produselor substituente puterea de afaceri a furnizorilor puterea de afaceri a cumpărătorilorModelul celor cinci forţe concurenţiale se prezintă icircn Figura nr 218
Figura nr 28 Modelul celor 5 forţe industriale
1 Ameninţarea din partea unor firme noi care doresc să intre icircntr-o industrie icircnseamnă diminuarea cotei de piaţă şi a profitabilităţii pentru SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL Un număr mare de ldquonou-intraţirdquo icircnseamnă o concurenţă mai acerbă pentru societate marje de profit icircn scădere şi dispariţia din
73
Firmele nou intrate pe piaţă
Rivalitate icircntre firmele existente pe piaţă
Furnizorii Consumatorii
Bunuri şi servicii de substituţie
piaţă a companiilor necompetitive Numărul de companii nou intrate depinde de barierele la intrare din industria respectivă
Acestea isi fac loc pe piata prin practicarea unor preturi mai reduse fata de principalii competitori fac redusceri in permanenta nu doar in perioada sarbatorilor produc produse de calitate ridicata2 Consumatorii influenţează nivelul preţului produselor oferite de firme calitatea şi concurenţa icircntre firme similare Puterea de afaceri a unui grup de consumatori este mare icircn următoarele situaţii
dacă produsele pe care le cumpără constituie o parte importantă a activităţii firmelor producătoare respective astfel că rolul acestui grup de consumatori icircn afacere creşte
dacă produsele respective deţin o pondere mare icircn costurile de aprovizionare ale consumatorilor
dacă gradul de informare al acestui grup de consumatori privind oferta şi preţurile practicate de alte firme concurente este ridicat atunci puterea de negociere a acestuia este mai mare
dacă se poate orienta spre un alt furnizor costurile generate de această schimbare fiind minime sau chiar inexistente riscurile implicate fiind de asemenea minime
Icircn timp ce firmele care concurează icircn aceeaşi ramură icircncearcă să obţină profituri peste nivelul mediu cumpărătorii sunt interesaţi să cumpere produsele la un preţ cacirct mai mic
Cumpărătorii vor negocia pentru o calitate mai bună a produselor sau pentru un nivel de servire mai mare dar la un preţ cacirct mai mic aspect care măreşte concurenţa icircntre firmele ofertante
Puterea de negociere a clienţilor poate exercita o presiune mare asupra unor companii Deseori clienţii puternici vor negocia contracte tot mai favorabile pentru ei forţacircnd preţurile icircn jos ceea ce va duce la o concurenţă mai acerbă icircn cadrul industriei Multe companii din Romacircnia sunt dependente de un singur client care deseori generează peste 50 din venituri O asemenea situaţie este nefavorabilă pe termen lung Puterea clienţilor este mai mare atunci cacircnd numărul lor este mic iar dimensiunea lor este mare şi icircn cazul icircn care clienţii pot icircnlocui un furnizor cu altul fără a suporta cheltuieli mari SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRLnu se confruntă cu acestă problemă deoarece societatea are foarte mulţi clienţi datorita uzinei DACIA
3 Furnizorii cu o putere de negociere mare vor obţine preţuri mai bune pentru serviciile şi produsele sale şi vor reduce din profitabilitatea industriei pe care o deservesc Puterea de afaceri a furnizorilor poate determina creşterea preţului materiilor prime pe care ei le oferă sau reducerea calităţii acestora Situaţiile icircn care furnizorii sunt puternici tind să le reflecte pe cele icircn care cumpărătorii sunt puternici şi anume
dacă un furnizor vinde materii prime la o diversitate de cumpărători atunci el va avea posibilitatea să influenţeze preţul calitatea şi clauzele contractului
dacă furnizorii nu sunt nevoiţi să concureze cu cei care oferă materii prime substituente dacă costurile generate de schimbarea furnizorilor sunt mari ceea ce măreşte dependenţa de
acelaşi furnizor dacă furnizorii se integrează vertical icircn aval pătrunzacircnd icircn ramura de acţiune a consumatorilor
acestora atunci ei constituie o ameninţare pentru consumatorii care acţionau acolo (de exemplu o firmă producătoare de confecţii se poate integra icircn aval prin crearea unei reţele proprii de desfacere)
74
4 Intensitatea rivalităţii icircntre firmele existente care se manifestă sub forma luptei pentru dobacircndirea unei poziţii mai bune pe piaţă folosind tactici cum ar fi preţul reclama calitatea oferirea unor produse noi etc Rivalitatea apare pentru că unul sau mai mulţi concurenţi simt presiunea exercitată de alţii sau văd un prilej favorabil consolidării poziţiei lor pe piaţăIntensitatea rivalităţii dintr-o ramură depinde de gradul icircn care firmele concurează pentru a dobacircndi competitivitate strategică şi o profitabilitate superioară icircntrucacirct succesul se măsoară faţă de alte firme din aceeaşi ramură
5 Produsele şi serviciile de substituţie influenţează direct cererea dintr-o industrie Uneori este greu să identifici această ameninţare deoarece produsul de substituţie poate face parte dintr-o altă industrie Atunci cacircnd există sau apar multe produse şi servicii de substituţie profitabilitatea industriei este afectată Un produs constituie un substituent bun dacă satisface aceeaşi nevoie şi dacă este mai avantajos ca şi preţ
Icircntrucacirct toate firmele care acţionează icircntr-un domeniu concurează cu firme care oferă produse substituente uneori se cere un efort colectiv al lor privind reclama icircmbunătăţirea calităţii produselor acţiuni de marketing etc
Pericolul produselor substituente este mare atunci cacircnd costurile care trebuie suportate de consumatori la schimbarea furnizorului de produse sunt mici sau inexistente dacă preţul produselor substituente este mai mic iar calitatea şi performanţele lor sunt cel puţin egale cu cele ale produselor curente
75
CAPITOLUL IV
FORMULAREA STRATEGIEI LA NIVELUL FIRMEI (ANALIZA SWOT)
Prin analiza SWOT se evidentiază punctele forte şi cele slabe ale firmei precum şi oportunităţile şi ameninţările pe care le prezintă mediul ei de acţiune Punctele forte şi cele slabe se referă la mediul intern al societăţii iar oportunităţile şi amentinţările rezultă din acţiunea factorilor externi Oportunităţile sunt legate de factorii care facilitează valorificarea avantajelor competitive ale instituţiei pe cacircnd ameninţările se manifestă din partea factorilor externi care pot conduce la declinul economic
Tabel nr 420 Matricea de inventare SWOT
Pozitiv Negativ
Mediul intern Puncte tari Puncte slabe
Mediul extern Oportuniţăţi Ameninţări
Folosirea modelului cantitativ implică două etape
1 identificarea cadranului SWOT
2 formularea strategiei concrete
Etapa I ndash Icircntocmirea matricei de evaluare a factorilor interni (MEFI)
A) Identificarea factorilor interni (punctele forte şi punctele slabe)
B) Atribuirea de coeficienţi de importantă Kj icircntre 0 şi 1 icircn funcţie de influenţa factorilor asupra succesului firmei astfel icircncacirct
76
sumj
K j = 1
C) atribuirea unei note Nj fiecărui factor cu valori cuprinse icircntre 1 şi 4
Nj = 1 ndash factor foarte slab
Nj = 2 ndash factor slab
Nj = 3 ndash factor forte
Nj = 4 ndash factor forte major
D) Stabilirea puterii globale a firmei - PGIF
PGIF = sumj
Kj Nj
Tabel nr 421 Icircntocmirea MEFI
Nr crt
Puncte forte
Puncte slabe
Coeficient de importanta
(Kj)
Nota acordată
(Nj)
Punctaj ponderat
(Kj Nj)
1 Societatea oferă o gamă diversificată de produse
019 4 076
2 Acoperă o mare parte din piaţa locală
017 3 051
3 Politica de promovare a dus la atragerea de noi clienţi
006 1 006
4 Creşterea vacircnzărilor faţă de anii precedenţi
014 3 042
5 Preţuri accesibile comparativ cu celelalte societăţi producatoare
008 2 016
6 Materie primă calitativă 01 2 02
7 Extindere parţial regională
009 2 018
8 Deţinerea de lanţuri de 01 2 02
77
magazine a concurenţei
9 Prepararea unor produse deja existente pe piaţă
004 1 04
10 Lipsa produselor finite 003 1 03
Total 1 319
Tabel nr 422 Scala de evaluare a potenţialului intern
PGIF Potenţialul firmei
Icircntre 1 şi 2
a) icircntre 1 şi 15
b) icircntre 15 şi 2
scăzut
foarte mic
mic
Icircntre 2 şi 3
a) icircntre 2 şi 25
b) icircntre 25 şi 3
mediu
spre mic
spre mare
Icircntre 3 şi 4
a) icircntre 3 şi 35
b) icircntre 35 şi 4
ridicat
mare
foarte mare
Sursa Bacircgu C Deac V Strategia firmei Editura Eficient Bucureşti 2000 pag 81
Astfel tinacircnd cont că societatea SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL primeşte PGFI cu valoarea de 319 rezultă că potenţialul firmei un potenţial mare
78
Tabel nr 423 Intocmirea MEFE
Nr crt Oportunitati
Amenintari
Coeficient de importanta
(Kj)
Nota acordata
(Nj)
Punctaj ponderat
(Kj Nj)
1 Cunoaşterea clienţilor le permite propunerea de noi sortimente care să se bucure de succes
018 4 072
2 Extinderea gamei sortimentale 015 3 045
3 Extinderea reţelei de distribuţie
016 3 055
4 Datorită experienţei beneficiază de posibilităţi multiple de promovare a produselor sale
009 2 018
5 Intrarea pe piaţă a unor noi icircntreprinderi producătoare şi procesatoare
007 1 007
6 Concurenţă locală şi regională 006 1 006
7 Produse speciale pregătite de concurenţă
009 2 018
8 Experienţa şi vechimea firmelor concurente
009 2 018
9 Veniturile mai reduse faţă de alţi ani ale clienţilor
011
Total 1 239
79
Astfel tinacircnd cont că societatea SC RADIC STAR SRL primeşte PGFE cu valoarea de 239 rezultă că potenţialul firmei se icircndreaptă icircntre mic şi mediu
Icircn urma rezulatelor din matricele MEFI şi MEFE se icircncadrează cadranul analizei SWOT
Etapa a II a Formularea strategiei concrete
Conform cadranului analizei SWOT realizat mai sus observăm că strategia de ansamblu a firmei SC RADIC STAR SRL este o strategie de creştere deoarece axele PGFE (239) şi PGFI (319) se icircntacirclnesc icircn cadranul I (Strategii de creştere)
Această strategie constă icircn concentrarea pe un segment de piaţă urmărind creşterea acelui segment de piaţă sau a vacircnzărilor acelui tip de producţie
80
81
82
Sursa httpwwwfirmepenetnetEuro-Auto-Plastic-Systems-Srl-Cod-Fiscal-14829190html
Cheltuieli
Cheltuielile realizate de Euro Auto Plastic Systems SRL sunt in continua crestere incepand cu anul 2002
Din anul 2002 pana in anul 2009 cheltuielile au crescut cu 34944193800 RON adica cu 10125670
Cele mai multe cheltuieli au fost realizate in anul 2009 - valoare 34978704300 RON
Cele mai putine cheltuieli au fost realizate in anul 2002 - valoare 34510500 RON
In bilantul din anul 2009 cheltuielile Euro Auto Plastic Systems SRL au crescut cu 2680541300 RON
adica cu 830 fata de anul precedent
Sursa httpwwwfirmepenetnetEuro-Auto-Plastic-Systems-Srl-Cod-Fiscal-14829190html
13
ProfitPierdere
Euro Auto Plastic Systems SRL a obtinut profit in anii 2004 2005 2007 si 2009
Euro Auto Plastic Systems SRL a inregistrat pierderi in anii 2002 2003 2006 si 2008
Sursa httpwwwfirmepenetnetEuro-Auto-Plastic-Systems-Srl-Cod-Fiscal-14829190html
Datorii
Datoriile lui Euro Auto Plastic Systems SRL sunt in crestere incepand cu anul 2002 Din anul 2002 pana in
anul 2009 datoriile au crescut cu 9694538500 RON adica cu 87180
Cea mai mare suma datorata a fost in anul 2009 - datorie 10806548100 RON
Cea mai mica suma datorata a fost in anul 2002 - datorie 1112009600 RON
Conform ultimului bilant contabil (anul 2009) datoriile lui Euro Auto Plastic Systems Srl au crescut cu
336258300 RON adica cu 321 fata de anul precedent
Sursa httpwwwfirmepenetnetEuro-Auto-Plastic-Systems-Srl-Cod-Fiscal-14829190html
Angajati
Numarul mediu de angati a Euro Auto Plastic Systems SRL este in continua crestere incepand cu anul
2002 Din anul 2002 pana in anul 2009 numarul mediu de angajati a crescut cu 699 angajatiadica cu
6990000
Cei mai multi angajati au fost in anul 2009 - numar persoane angajate 700
14
Cei mai putini angajati au fost in anul 2002 - numar persoane angajate 1
Potrivit ultimului bilant contabil (anul 2009) numarul angajatilor Euro Auto Plastic Systems Srl a crescut
cu 132 persoane adica cu 2324 fata de anul precedent
Sursa httpwwwfirmepenetnetEuro-Auto-Plastic-Systems-Srl-Cod-Fiscal-14829190html
Bilanțuri contabile
AnCifra de afaceri (RON)
Venituri (RON)
Cheltuieli (RON)
Datorii (RON)
Profit brut
(RON)
Profit net (RON)
Pierdere bruta (RON)
Pierdere neta
(RON)
Nr mediu
angajati
2002
- 469 345105 11120096 - - 344636 344643 1
2003
30314425 32987333 35725507 36907438 - - 2738174 2738174 173
2004
51955286 54720256 53355294 47952104 1364961 1364961 - - 269
2005
148087000 15576999
6 14432424
5 73818059 11445751 9714376 - - 272
2006
204269381 21487826
2 21613363
5 80701533 - - 1255373 1626642 356
2007
243443889 25421862
1 25131085
9 88660692 2907762 1675481 - - 399
2008
293314331 30895565
4 32298163
0 10470289
8 - - 14025976 14025976 568
2009
356883560 36496199
9 34978704
3 10806548
1 15174956 13480550 - - 700
2010
40682504341053774
737586063
011211305
834677117 32428011 - - 711
2011
43685037445110163
740789627
310116375
343205364 41753812 - - 720
2012
41801355442227812
138496306
510346991
337315094 36609055 - - 752
Sursa httpwwwfirmepenetnetEuro-Auto-Plastic-Systems-Srl-Cod-Fiscal-14829190html
15
Last 12 months evolution
2
1
3
2
3
2
3
1
5
6
7
2
1
2
3
2
1
2 2 2
3 3
4
5
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
ian12 feb12 mar12 apr12 mai12 iun12 iul12 aug12 sep12 oct12 nov12 dec12
monthly ppm
6MR ppm
target
Evoluția vacircnzărilor pe piață
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
16
Organigrama de ansamblu a organizaţiei
Structura organizatorică este unul din elementele importante icircn funcţionarea societăţii comerciale Nu se pot planifica activităţi sau strategii nu pot fi introduse reguli dacă nu se cunosc cu precizie structurile care le pot respecta sau icircndeplini
Organigrama de ansamblu a organizației
Sursă Figura este realizată de masteranzi pe baza informaţiilor furnizate de EAPS
Directorul de operaţiuni are icircn subordine 2 manageri principali şi 11 manageri secundari
17
Managerul fabricii are icircn subordine 11 manageri principali
Fiecare manager de departament are icircn subordine intre 4-6 angajati cu exceptia Managerului HSE care
are icircn subordine doar 2 angajaţi
50 din angajaţii managerilor au icircn subordine cacircte un student stagiar care desfaşoară practică platită icircn
cadrul departamentului de care aparţine
15 Prezentarea ciclului de viaţă al organizaţiei
Principalele produse ale EAPS care au marcat ciclul de viață al companiei sunt legate de uzina DACIA și
sunt următoarele
Icircn 2004 DACIA icircncetează producţia modelelor Berlină şi Break şi se lanseaza modelul Logan un
autoturism complet nou Euro APS merge macircnă icircn macircnă cu clienţii DACIA şi fabric piese pentru Logan şi
următoarele maşini din gama clientului DACIA
18
Logan
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Icircn 2006 o dată cu lansarea modelului Logan MCV are loc şi prima restilizare icircn special la partea
din spate Noul model seamănă mult cu modelul Logan Steppe (concept carul) prezentat icircn
primăvara aceluiaşi an şi dispunea de şapte locuri poziţionate pe trei racircnduri
La icircnceputul anului 2007 este lansată noua autoutilitară Dacia Logan Van care din punct de
vedere constructiv seamană cu modelul Logan MCV
Tot icircn 2007 a fost lansat Logan Pick-Up o utilitară compact destinată micilor icircntreprinzători şi
comercianţi
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
19
Break
Pick up
Icircn anul 2008 gama Dacia a fost completată cu modelul Dacia Sandero iar modelele Logan şi
Logan MCV au fost restilizate
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Icircn 2010 a fost prezentat Dacia Duster primul SUV din istoria acestei mărci
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
20
Sandero
Duster
Aşa cum am menţionat principalele produse Euro APS care au marcat ciclul de viaţă al
companiei sunt legate de uzina DACIA şi reprezintă doar nişte milestone-uri icircn viaţa companiei
dar şi icircn istoria Romacircniei după părerea noastră
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
N-am putea vorbi despre ciclul de viaţă icircntreg al companiei dacă nu ne-an referi şi la expoturi
sau mai concret livrările din gama auto susţinută de Euro Auto Plastic Systems implicit de
Faurecia
Mai jos sunt prezentate componentele a 3 dintre cele mai de success autovehicule la export
21
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
22
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
23
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
24
Este de menţionat faptul că icircn toare fabricile Euro APS din lume există standard generale care trebuie respectate şi de care se asigură echipa HSE (health safety and ergonomy) devenită deja un departament de bază al acesei companii
Echipamente standard de protecție
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
25
Dacă ne referim la investiții cele mai icircnsemnate sunt acelea din anul 2012 care au inclus icircn partea de maşinării zone logistice şi suprafeţe de lucru
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
26
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
27
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Icircn materie de angajaţi putem vorbi despre preluare angajaţi temporari şi transformare durată contract
28
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
29
Perspectivele anului 2013 Activitate EAPS 2013 Serie amp CKD amp piese de schimb
Repartizarea activității pe clienți
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
30
Puncte slabe
- Proiectul X52 prevede simplificarea procesului de producţie cu soluţii tehnice mai simple
icircn vederea alinierii la cerinţele impuse de achiziţionarea noului proiect
- Costul electricităţii se va dubla pacircnă la sfacircrşitul lui 2013 comparative cu icircnceputul lui
2012
- Icircn continuare vom pierde activitate din cauza deschiderii de noi fabrici care vor produce
local piese CKD (Columbia Rusia ndash pavilion şi parasolar Maroc ndash insono tablier Brazilia)
- Sfacircrşit de viaţă L90 şi B90 CKD Maroc aprilie 2013
- Pentru X52 faţă de X90 clienţii CKD vor fi Maroc doar pentru S1 2013 Fauceria a
pierdut businessul icircn Maroc
Oportunităţi
- X52 CKD Maroc ndash previziunea de a livra 22000 de vehicule complete icircn S1 2013 acest
lucru presupune mari eforturi dar doar icircn S1 icircn S2 vor produce icircn Maroc competitorii
Treves Visteon şi Magna
- U90 Iran ndash startul producţiei icircn martie 2013
- H79 Ph2 ndash startul producţiei icircn octombrie 2013 ndash EAPS (Faurecia) a cacircştigat aceleaşi
repere produse şi pentru H79 ph 1 planşă bord panouri de uşă machete pavilion etc
noi
- Nu a fost posibilă cacircştigarea mai multor repere
- Icircn 2012 s-a investit foarte mult datorită startului de producţie al noului proiect şi nu s-a
pus accent pe productivitate
- Icircn 2013 trebuie să ne concentrăm pe productivitate şi optimizare costuri fixe şi de
producţie
31
Oportunitate Maroc
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Icircncetări contracte de muncă 2010-2012
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
32
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Studiu salarial creștere cumulată acordată vs inflație
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
33
Prioritatea Euro APS Oamenii
Icircn 2012 Euro APS a acordat ajutoare sociale icircn valoare de 262322 RON
80 de salariaţi au beneficiat de ajutor plătit de companie icircn 2012 (12 din numărul total de angajaţi)
Bilete de odihnă şi tratament icircn valoare de 422810 RON pentru angajaţii Euro APS in 2012
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
34
Obiective Euro APS 2013 (propuse)
Cel mai bun furnizor DACIA
1-Protejarea EAPS
Dezvoltarea oamenilor (Coaching Promovare Interna Dezvoltare Polivalenta)
Managementul Bugetului si Respectarea lui (Acuratetea Stocului ndash ceea ce este in realitate sa existe si in sistem Optimizarea Rebutului Realizarea productivitatii)
2- SATISFACTIA DACIA
Lansarea fara probleme si incidente pentru H79 faza 2 + K52 - 85 conformitate la MPT (cu 3 luni inainte de SOP)
Start productie cu succes (fara deviatii din punct de vedere al MPM si PPM)
3-ACCELERARE
Fabrica model in Injectie ndash sa fim cei mai buni (HSE - 5S Pull System TPM)
FES - Sa redevenim Numarul 1 (Intoarcerea la Bazele Instrumentelor FES agrave Transversalizarea celor mai bune practici prin FES)
Optimizare procese logistice (Fluxuri Suprafata Productia in Sincron Utilizare Stoc de Siguranta)
Perspective Faurecia 2013 pe piața auto
- In 2012 cifra de afaceri a Grupului a crescut cu 73 fata de 2011 Aceasta crestere a
rezultat din buna dezvoltarea a Grupului pe pietele din afara Europei
- Profitul operational este de 514 mil Eur fata de 651 mil Eur in 2011 si fata de un
obiectiv stabilit de 670 mil Eur
- Pe regiuni geografice ndash s-au inregistrat urmatoarele America de Nord (+41) Asia
(+24) in timp ce Europa a scazut cu 6
35
- In 2013 conform mesajului lui Yann Delabriere Presedintele Faurecia pentru a
supravietui este prioritar sa ne concentram pe costurile fixe costuri cu MODMOI si
productivitate
Privire de ansamblu
Industria auto icircn Europa 2012-2013
Repartiție business Faurecia pe clienți
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Producatorii auto se confrunta cu un declin abrupt al pietei europene vanzarile de
masini in Franta Spania si Italia au inregistrat in 2012 cel mai scazut nivel al ultimilor ani
Vanzarile auto din Europa au scazut in 2012 pentru cel de-al cincilea an consecutiv si au
revenit la nivelul de la mijlocul anilor lsquo90 Per total vanzarile de automobile din Europa
au scazut cu 8 in 2012 si se asteapta o noua scadere cu 3 in 2013
Fiat a anuntat concedierea a 1500 de angajati din Polonia pentru a reduce productia pe
fondul scaderii vanzarilor in 2012
Ford a anuntat inchiderea a doua fabrici din Marea Britanie si una din Belgia lasand fara
loc de munca 5700 de persoane Aproximativ 26 din capacitatea
de productie a industriei auto din Europa este in surplus fata de cerere
36
Constructorul auto Renault anunta concedierea a 7500 de angajati in Franta
(aproximativ 14 din personalul francez al Renault) pana in 2016 pentru a stimula
competitivitatea in contextul in care atat piata locala cat si cea europeana continua sa
scada Se urmareste reducerea costurilor si alinierea productivitatii la nivelul fabricilor
din tari precum Spania sau Marea Britanie
In urma pierderilor nete de 501 miliarde euro Peugeot Citroen a anuntat un plan de
reducere de personal ce vizeaza concedierea a 11200 de angajati
Peugeot Citroen si Opel au pregatit mii de concedieri si au anuntat inchiderea unor
fabrici incercand in acelasi timp sa-si reduca costurile printr-o colaborare anuntata in
acest an
Concluzii
Este dificil sa se achizitioneze noi proiecte pentru a asigura continuitatea fabricii
datorita tendintei de crestere a salariilor din ultimii ani Aceste cresteri salariale fac ca
SC Euro APS SRL sa devina o fabrica cu costuri mari
Tendinta pe piata auto din Europa este de scadere a vanzarilor Renault se orienteaza
catre tari cu cost scazut (Tanger ndash Maroc produce 700 masinizi) ndash Start productie
Octombrie
S-a obtinut oportunitatea de a sustine demarajul productiei in Maroc Aceasta
oportunitate permite sa pastreze acelasi numar de oameni dar trebuie sa demonstreze
clientului ca EAPS este un partener demn de incredere pentru viitoare proiecte
37
2 Analiza strategică a organizației SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
21 Analiza mediului intern
Sistemul informaţional operează icircn contextul a doua medii intern şi extern Amacircndouă afectează modul icircn care fluxurile informaţionale sunt conduse icircn scopul furnizării de servicii către clienţi beneficiari etc Dacă managerul şi personalul nu au o viziune clara asupra acestor medii şi asupra impactului pe care icircl au asupra operaţiilor lor efortul este inutil Mediul intern al organizaţiei cere aceeaşi atenţie icircn conducere ca cel extern Mediul intern cuprinde factorii din interiorul organizaţiei care icirci influenţează activitatea Factori precum structura cultura valorile stilurile manageriale comunicarea tehnologia constituie mediul intern De asemenea factorii mediului intern sunt influenţaţi de mediul extern Mediul extern cuprinde condiţiile exterioare icircn care serviciile informaţionale operează Cele mai multe organizaţii operează icircn medii complexe icircn schimbare care icircn mod continuu creează noi provocări care trebuie controlate pentru a asigura supravieţuirea şi succesul
Evoluţia firmei SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL este marcată icircn prezent de amplificarea interdependenţelor cu mediul icircn care icircşi desfăşoara activitatea Luarea icircn considerare a mediului ambiant reprezintă o condiţie fundamentală a satisfacerii cantitative şi calitative a unei categorii anume de trebuinţe conducacircnd la elaborarea unor strategii şi politici realiste
Expresia acestei evoluţii o reprezintă accentuarea caracterului deschis al organizaţiei concepute ca sistem reflectat atacirct pe planul intrărilor factori de producţie şi informaţii cacirct şi pe cel al ieşirilor bunuri materiale informaţii şi servicii prin care se integrează icircn mediul ambiant Luarea icircn considerare a mediului ambiant reprezintă o condiţie fundamentală a satisfacerii cantitative şi calitative a unei anumite categorii de trebuinţe conducacircnd la elaborarea unor strategii şi politici realiste
Un alt element care trebuie scos icircn evidenţă icircn acest context este cel legat de asigurarea resurselor umane materiale financiare informaţionale de care organizaţia are nevoie pentru fruncţionarea şi dezvoltarea sa care nu este posibilă cantitativ şi calitativ fără luarea icircn considerare a factorilor de mediu Evoluţia factorilor de mediu concstituie o importantă premisă atacirct pentru asigurarea unor subsisteme organizatorice şi informaţionale eficace cacirct şi pentru aprobarea şi aplicarea de decizii şi acţiuni care să reflecte necesităţile şi oportunităţile prezente şi de perspectivă ale mediului ambiant
Factori icircn evaluarea rnediului intern la C EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL ndash rdquoprocesul de auto-analizardquo
Personal de specialitate Servicii Sisterne Resurse Strategii curente
38
211 Analiza diagnostic cantitativă
Analiza diagnostic cantitativă cuprinde 14 criterii de evaluare dinamică
Tabel nr 21 Tabel cu date de intrare
Nr crt
Denumire UM 2011 2012 2013
1 Cifra de afaceri mil lei 41154479 48432498 58994909
2 Venituri din export mil lei 0 0 0
3 Rezultate de exploatare mil lei 134563 145970 167251
4 Datorii - total mil lei 11995553 14360928 21030965
5 Activ - total mil lei 18257810 21809434 28469466
6 Plăţi restante - total mil lei 0 0 0
7 Cheltuieli financiare - total mil lei 49238154 52670799 63934120
8 Cheltuieli salariale - total mil lei 4567362 5023630 5567184
9 Valoare adăugată mil lei 650000 850905 867654
10 Creanţe - total mil lei 3787325 5289953 7930890
11 Stocuri - total mil lei 1829125 1509881 4344180
12 Disponibil de autofinanţare mil lei 2505547 2781091 2956273
13 Număr de salariaţi pers 135 150 162
14 Cheltuieli energetice millei 802350 899734 1034654
15 Indicele preţurilor produselor industriale(IPPI)
1033 1099
16 Indicele preţurilor de consum(IPC) 1052 1069
17 Rezultatul brut al exerciţiului mil lei 59765 67845 86650
39
1 Rata rezultatului de exploatare RexCA times 100
2011 = 13456341154 479 times100 = 0326
2012 = 14597048432498 times100 = 0301
2013 = 16725158994909 times100 = 0283
Societatea comercială SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL nu are un rezultat de exploatare negativ ceea ce reprezintă ca este profitabilă
2 Rata icircndatorării Datorii totaleActive totale
= DTAT
times 100
2011 = 1199555318257810 times100 = 657
2012 = 1436092821809434 times 100 = 658
2013 = 2103096528469466 times 100 = 738
Rata de icircndatorare identifică nivelul global de icircndatorare şi dă măsură gradelor de acoperire a datoriilor prin activul total al societăţii comerciale
3 Rata plăţilor restante PRCA
times 100
Valoarea platilor restante este de 0 de aceea s-a punctat cu 5 puncte
4 Rata cheltuielilor financiare = ChFCA
times 100
2011 = 4923815441154479 times100 = 11964
40
2012 = 5267079948432498 times 100 = 10875
2013 = 6393412058994909 times 100 = 10837
Acest indicator constituie indicatorul de ldquosecuritate financiarărdquo a agentului economic icircn relaţiile cu instituţiile financiar-bancare
5 Rata cheltuielilor salariale = ChS
VA net ă times 100
2011 = 467362650000 times100 = 71901
2012 = 493630850905 times 100 = 58012
2013 = 507184867654 times 100 = 58454
6 Durata de recuperare a creanţelor = CrCA
times 365 (zile)
2011 = 378732541154479 times365 = 33598 zile
2012 = 528995348432498 times 365 = 39866 zile
2013 = 793089058994909 times 365 = 49068 zile
Constituie indicatorul care oferă informaţii privind solvabilitatea clienţilor Criteriul se evaluaeză exclusiv dinamic fără repere valorice de alarmă
7 Rata rotaţiei stocurilor = CASt
times 100
2011 = 411544791829125 times100 = 224995
41
2012 = 484324981509881 times 100 = 3207 70
2013 = 589949094344180 times 100 = 1358 02
Constituie indicatorul care oferă informaţii privind politici de stocuri Se evaluează exclusiv dinamic şi nu are valori de alarmare
8 Rata capacităţii de autofinanţare = CAFCA
times 100
2011 = 250554741154479 times 100 = 608
2012 = 2781091
48432498 times 100 = 574
2013 = 295627358994909 times 100 = 501
DAD 2 - Marketing
9 Dinamica cifrei de afaceri icircn preţuri comparabile
Este criteriul fundamental al diagnosticului organizaţiei Icircn economia de tranziţie riscul relativ la dinamica cifrei de afaceri este semnificativ mai mare datorită amplititudinii mari a variaţiei cifrei de afaceri
Se studiază metodele
Indicele de creştere a preţurilor produselor industriale Curs mediu anual leiEURO
Analiza se face pe un ciclu minim de 3 ani
42
CA2011 = CA2011= 41154479
CA 2012 = CA2012
IP2012 =48432498
1033 = 4688528
CA2012iquestCA 2013
Ip 2012x Ip2013 = 58994909
1033times1099 = 5206964
10 Intensitatea exportului
Se măsoară prin raportul VexCA
times 100
Criteriul este evaluat numai la societăţile comerciale la care VexCA gt25 icircn ultimul exerciţiu final
Sc Radic Star nu realizează venituri din exporturi
DAD 3 ndash Tehnologie
11 Indicatorul de evaluare a productivității muncii Ipr = VA net ăNs
Productivitatea muncii se evaluază icircn preţuri comparabile (indicele preţurilor produselor industriale) similar cu cifra de afaceri
Ipr = VA net ăNs
2011 = 650000135 = 4813 mil lei salariat
2012 = 850905150 = 5672 mil lei salariat
2013 = 867654162 = 5355 mil lei salariat
Productivitatea muncii icircn preturi comparabile
Ipr = 4813
Ipr 2011 = 48131033
= 4659
43
Ipr 2012 = 5355
1033times1099 = 4718
12 Indicatorul de evaluare a eficienţei energetice
Iee = Che(energie gaze apă)VA netă times 100
2011 = 802350650000 times100 = 123438
2012 = 899734850905 times 100 = 105738
2013 = 1034654867654 times 100 = 119247
DAD 4 Resurse umane13 Nivelul salarizării personalului
Se utilizează indicele preţurilor de consum Se calculează rapoartele
Smed = Ch sal total
Ns
Smed2011 = 4567362
135 = 3383 leisalariat
Smed2012 = 5023630
150 = 3349 leisalariat
Smed2013 = 5567184
162 = 3436 leisalariat
Smed2012Smed2011Ip2012
= K1 K1= (Smed 2012Smed2011) Ipc2012= (3349 3383) 1052= 094
44
Smed3Smed2Ip 32
= K2 K2 = (Smed2013Smed2012) Ipc2012 = (3436 3349)1069 = 095
14 Siguranța locului de muncă
Evaluarea ia icircn considerare
Nmp anul 2011
Nmp anul 2012
Nmp anul 2013 unde Np reprezintă numărul de personal
Calculul evaluării statice
Se calculează Rezultatul brut al exerciţiului icircn anul 2013
Rb2013CA 2013 times 100 = 86650
58994909 times100 = 0146
Societatea comerciala se afla in clasa 5 (nota 300) si este penalizata cu 1 punct datorita cheltuielilor financiare din cifra de afaceri in anul 2012
Es = 300 ndash 100 = 200
Tabel 22 Tablou de date prelucrate Evaluare dinamica
Nr crt
Denumirea ratei Valoarea
2011
Valoarea
2012
Valoarea
2013
Trend Ed
A Piata
1 Dinamica cifrei de afaceri mld lei
41154479 4688528 5206964 5
2 Intensitatea exportului 0 0 0 rarrrarr 5
45
Evaluarea dinamica 5
B Finanaciar
1 Rezultat de exploatareCA
0326 0301 0283 rarr 2
2 Indatorarea DTAT 657 658 738 rarr 4
3 Plati restante PRCA 0 0 0 rarrrarr
4 Cheltuieli financiare ChfinCA
11964 10875 10837
rarr
4
5 Cheltuieli salariale ChsVA
71901 58012 58454 rarr 35
6 Recuperare creante CRCA365 zile
33598 39866 49068
rarr
35
7 Rotatia stocurilor STCA
224995 3207 70 1358 02 rarr 2
8 Capacitatea de autofinantare CAFCA
608 574 501 1
Evaluarea dinamica
C Tehnologie
1 Productivitatea VANPmil leisalariat
4813 4659 4718 4
2 Eficienta energetica ChEVA
123438 105738 119247 3
Evaluarea dinamica 400
D Resurse umane
1 Nivelul salarizarii personalului
094 095
rarrrarr
5
46
2 Siguranta locului de munca NrNP
135 150 162 5
Evaluare dinamica 5
Evaluare dinamica globala
3615
Evaluarea dinamică globală
Ed = 5+5+2+4+4+35+35+2+1+4+3+5+513 = 3615
Evaluarea statică
Societatea comerciala se afla in clasa 5 (nota 300) si este penalizata cu 1 punct datorita cheltuielilor financiare din cifra de afaceri in anul 2012
Es = 300 ndash 100 = 200
Evaluarea globală
Conform formulei EG = K1 Es + K2 Ed se calculează Evaluarea globală unde K1=04 şi K2=06
Astfel avem
EG = K1times Es + K2times Ed = 04times2+ 06times3615 = 2969
Diagnostic standard
1Direcţii critice (N le 2)
- Financiar
2Criterii praguri de alarmă (N=1)
-Capacitatea de autofinantare
3Criterii cu evoluţie net favorabilă (N = 5)
47
- Dinamica cifrei de afaceri
- Intensitatatea exportului
- Nivelul salariatilor
- Siguranţa locului de muncă
Societatea comercială se icircncadrează icircn clasa A (3000lt EGlt = 4000)
Probabilitatea de menţinere pe piaţă se calculează prin relaţia
P = EG5
times100
48
Nr
crtDenumirea ratei Ed
A Piaţa
1 Dinamica cifrei de afaceri mldlei 5
2 Intensitatea exportului 5
Evaluarea dinamică 5
B Financiar
1 Rezultat de exploatareCA 2
2 Icircndatorarea DTAT 4
3 Plăti restante PRCA
4 Cheltuieli financiare ChfinCA 4
5 Cheltuieli salariate ChSVA 35
6 Recuperare creanţe CRCA365 zile 35
7 Rotaţia stocurilor CAST 2
8 Capacitatea de autofinanţare CAFCA 1
Evaluare dinamică
C Tehnologie
1 Productivitate VANP mii leisalariat 4
2 Eficienţa energetică ChEVA 3
Evaluare dinamică 400
D Resurse umane
1 Nivelul salarizării personalului 5
2 Siguranţa locului de muncă Nr NP 5
Evaluare dinamică 5
Evaluare dinamică globală 3615
P = 29695 times100 = 5938
Pe scara de 7 trepte societatea comercială se icircncadrează icircn clasa A cu o probabilitate de 5938
212 Analiza riscurilor manageriale majore
Riscuri derivate din decizii manageriale referitoare la securitatea financiară a firmei
După Mereuţă C (2004) ratele de performanţă care definesc securitatea financiară a firmei sunt
- Plăţile restante raportate la cifra de afaceri PRCA - Cheltuielile financiare raportate la cifra de afaceri ChF CA
Icircn stadiul actual al economiei romacircneştiPRCA gt =50ChF CA gt = 25 CONSTITUIE PRAGURI DE ALARMĂ REFERITOARE LA INCAPACITATEA DE PLATĂ
Sursele de lichidităţi ale firmei cuprind- rezultatul de exploatare- amortismentele
- credite curente la bănci- emitere de obligaţiuni pe piaţa de capital- credite de la acţionarii firmei
După tipul surselor acestea pot fi- surse proprii- surse atraseDe regulă sursele de finanţare sunt o combinaţie icircntre cele 2 tipuri
Indicatorul strategic intern al securității financiare al firmei este de gradul de acoperire cu lichidități a cheltuielilor lunare de exploatare (Mereuţ C 2004)
Icircn cazul SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL icircn perioada analizată avem
Ga = Lichidid ăţ i(conturi lei valut ă casă)Cheltuieli lunare deexploatare times100
Ga =4 622 899lei4 389 233 times100 = 105323
49
213 Analiza diagnostic calitativă
1 Resursele umane din prspectivă decizionalăIcircn domeniul resurselor umane principalele decizii se referă la
A) CALIFICAREA ANGAJAŢILOR
Calificarea angajaţilor trebuie să conţină simultan profilul profesional şi profilul psihologic dezirabil pentru fiecare postIcircntr-o firmă comportamentul etic al conducerii presupune absenţa altor criterii de angajare şi evaluare decacirct cele obiective Criteriile de angajare trebuie curăţate de alte interese extraprofesionale
Activitatea icircn societate este realizată de un număr de 162 de angajaţi Acest număr s-a mărit o dată cu creşterea producţiei icircn această societate Astfel din cei 162 de angajaţi cu contract de muncă sunt 157 de persoane iar colaboratori doar 5 persoane Din persoanele cu contract de muncă 145 de persoane au o vechime icircn organizaţie mai mare de 2 ani iar 12 persoane au funcţie de conducere şi funcţie de execuţie
Figura nr 23 Structura salariaţilor
cu vechime icircn organizaţie cu funcţie de
conducere şi de execuţie
colaboratori
0
50
100
150
Sursă Figură realizată de absolvent pe baza documentaţiei oferită de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
50
Tabel nr 24 Nivel de salarizare 2013
Atribuţii icircn societate Nivel orientativ de salarizare (lei)
UAP1 UAP2 UAP3 1500 - 4000
Open Space members (Purchasing Finance Commercial Controlling HR)
1500 - 3000
IT 2000 - 3000
Operatori sectie 900 - 1800
Stivuitoristi 1000
Secretară 1500 - 2000
Sursă Tabel realizat de absolvenţi pe baza documentaţiei oferită SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Icircntreg personalul unităţii este angajat cu un contract de muncă pe perioadă nedeterminată icircn care sunt stipulate condiţiile de muncă drepturile şi obligaţiile personalului
Personalul suplimentar necesar pentru modernizarea unităţii va fi atras din zonă şi va avea pregătirea necesară funcţiei
Societatea angajează personal pe bază de probă practică şi interviu Probele practice sunt susţinute icircn prezenţa unor persoane specializate
Orele suplimentare prestate icircn afara orelor normale de lucru sau icircn zilele de sărbători legale se plătesc cu sporurile prevăzute icircn Codul Muncii Salariaţii beneficiază de sporuri de vechime icircn muncă şi icircn asistenţă medicală Pentru ridicarea gradului de calificare şi perfecţionare a lucrătorilor icircn producţie de specialitate se pot organiza cursuri de instruire icircn cadrul uzinei care este autorizat pentru pregătirea personalului icircn industria auto Avacircnd icircn vedere condiţiile de igienă prevăzute de legislaţia icircn vigoare icircn ceea ce priveşte dotarea unităţilor de procesare cu vestiare duşuri apă caldă icircncălzire centrală icircn spaţiile de producţie etc salariaţilor le sunt asigurate toate condiţiile de lucru Icircn general se constată o atitudine pozitivă a personalului faţă de societate
51
Tabel 25 Calificarea angajaţilor 2011
Nivelurile de calificare
Denumire Număr de salariaţi
(xi)
1 Personal cu studii superioare 9
2 Personal cu studii postliceale (şcoli de maeştri)
56
3 Personal cu studii liceale colegii absolvite (cu sau fără bacalaureat)
28
4 Muncitori calificaţi cu şcoli profesionale 22
5 Muncitori calificaţi la locul de muncă 15
6 Muncitori necalificaţi 5
Total salariaţi 135
CM =1times9+2times56+3times28+4times22+5times15+6times5135 = 398
135 = 2948
52
Tabel 26 Calificarea angajaţilor 2012
Nivelurile de calificare
Denumire Număr de salariaţi
(xi)
1 Personal cu studii superioare 10
2 Personal cu studii postliceale (şcoli de maeştri)
56
3 Personal cu studii liceale colegii absolvite (cu sau fără bacalaureat)
29
4 Muncitori calificaţi cu şcoli profesionale 37
5 Muncitori calificaţi la locul de muncă 15
6 Muncitori necalificaţi 3
Total salariaţi 150
CM =1times10+2times56+3times29+4times37+5times15+6times3150 = 405
150 = 2700
53
Tabel 27 Calificarea angajaţilor 2013
Nivelurile de calificare
Denumire Număr de salariaţi
(xi)
1 Personal cu studii superioare 12
2 Personal cu studii postliceale (şcoli de maeştri)
68
3 Personal cu studii liceale colegii absolvite (cu sau fără bacalaureat)
32
4 Muncitori calificaţi cu şcoli profesionale 47
5 Muncitori calificaţi la locul de muncă 15
6 Muncitori necalificaţi 2
Total salariați 162
Sursă Mereuţă C ndash Simulări decizionale Suport de curs pentru master Universitatea din Piteşti Date oferite de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Determinarea nivelului calificării medii a salariaţilor evaluată static icircn trei ani consecutivi
CM =1times12+2times68+3times32+4 times47+5times15+6times2162 = 519
162 = 3 203
54
Tabel nr 28 Tabel trend calificarea salariatilor
Nrcrt
DENUMIRE VALOARE TREND NOTA ACORDATĂ2011 2012 2013
1 Calificarea salariatilor
2948 2700 3203 3
B) Perfecţionarea Pregătirii profesionale
Perfecţionarea Pregătirii profesionale a salariaţilor constituie un obiectiv strategic permanent al companiei
Pregătirea profesională defineşte un proces complex de instruire icircn urma căruia participanţii dobacircndesc noi cunoştinţe teoretice şi practice necesare desfăşurării icircn bune condiţii a activităţii
Nrcrt Denumire indicator UM 2011 2012 2013
1 Cheltuieli cu perfectionarea personalului( Chpp)
mil lei 234762 356907 415754
2 Cheltuieli salariale-totale(Chs)
mil lei 4567362 5023630 5567184
3 ChppChs mil lei 5139 7104 7467
Obiectivele pregătirii profesionale
prevenirea riscului şomajului obţinerea unuei calificări profesionale promovarea icircn muncă şi icircn dezvoltarea carierei profesionale
perfecţionarea capacităţii de rezolvare a problemelor executarea unor lucrări specifice rezolvarea unor sarcini noi icircmbunatăţirea capacităţii de comunicare adaptabilitatea la schimbări
Accesarea diferitelor forme de pregatire profesională presupune pentru icircntreprinzători parcurgerea următoarelor etape
definirea obiectivelor companiei per ansamblu şi per salariat
55
stabilirea noilor cunoştinţe care sunt necesare salariaţilor pentru a-şi indeplini sarcinile icircn mod eficient
stabilirea metodelor de pregătire a instituţiilor la care se va apela şi inventarierea resurselor disponibile
elaborarea programului de pregătire profesională
Principalele metode de pregatire profesională
pregătirea profesională la locul de muncă participarea angajatilor la elaborarea de proiecte participarea la traininguri externe participarea icircn grupuri eterogene de muncă etc alte forme de pregătire convenite icircntre angajator şi salariat
Costurile pregătirii profesionale
Costurile unui program de training depind o serie de factori
tipul trainingului locaţie numărul de participanţi durata reputaţia companiei furnizoare numărul şi expertiza trainerilor calitatea tehnologiei şi a metodologiei folosite icircn implementarea proiectului etc costul unei zile de training poate porni de la 200 de euro şi poate ajunge pacircna la cacircteva mii
Beneficiile pregătirii profesionale
practici manageriale icircmbunătăţite reducerea erorilor din procesul intern al companiei reducerea numărului de clienţi nemultumiţipierduţi creşterea cuantificabilă a productivităţii angajaţilor creşterea vacircnzărilor ritm de lucru optimizat reducerea costurilor de recrutare
SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL menţine icircnregistrări adecvate referitoare la instruirea studiile şi abilităţile personalului pentru icircmbunătăţirea ulterioară a metodelor şi modalităţilor de instruire a personalului săuPentru verificarea aptitudinilor salariatului la icircncheierea contractului individual de muncă se poate stabili o perioadă de probă
-cel mult 30 zile calendaristice pentru funcţiile de execuţie-cel mult 90 de zile calendaristice pentru funcţiile de conducere-maxim 30 zile calendaristice la icircncadrarea persoanelor cu handicap-maxim 5 zile pentru muncitorii necalificaţi
56
C) Motivarea salariaţilor
Motivarea salariaţilor care reflectă icircn ansamblu opţiunea managementului trebuie să fie clară fără ambiguităţi
Criteriile de premiere trebuie să fie clare şi cunoscute de salariaţiDurata normală a timpului de lucru este de 40 de ore pe săptămacircna 8 ore pe zi
Pentru salariaţii studenţi angajatorul poate abroba la cererea acestora un program de lucru cu durată mai mică de 8 ore dar nu mai puţin de 4 ore
Salariaţii care au primit recomandări medicale cu avizul medicului de medicina muncii pot beneficia la cerere de program de lucru redus conform legii
Salariaţii care renunţă la concediul legal pentru icircngrijirea copilului icircn vacircrstă de pacircnă la 2 ani beneficiază de reducerea duratei normale a timpului de lucru cu 2 ore pe zi fără să fie afectate salriul de bază şi vechimea icircn muncă
La cererea lor se poate acorda program decalat cu alte ore de icircncepere a programului de lucru dacă activitatea unităţii permite
Salariaţii societăţii SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL cunosc criteriile de premiere acestea fiind
1 orele suplimentare sunt răsplătite icircn valoare bănescă la sfacircrşitul lunii2 angajaţii primesc primă de vacanţă3 angajaţii cărora li se observă o dezvoltare propice icircn cadrul societăţii le sunt
oferite premii baneşti la o anumită perioadă de timp (1 an)
Criteriile şi treptele de sancţionare sunt clare şi cunoscute de salariaţi
Criteriile de premiere şi sancţionare se negociază cu sindicatele Sporurile care pot fi acordate salariaţilor sunt
pentru vechime icircn muncă pentru muncă prestată icircn timpul nopţii pentru lucrul la temperaturi scăzute sub 8 grade pentru zgomot spor pentru efort fizic
Indemnizaţiile care pot fi acordate salariaţilor pot fi concediu de odihnă
Concedii suplimentare plătite pentru evenimente specialeIcircn afara concediului legal de odihnă angajaţii societăţii au dreptul la un număr de zile
libere pentru evenimente speciale astfel casatoria salariatului ndash 5 zile căsătoria unui copil ndash 3 zile naşterea sau adopţia unui copil - 5 zile
57
decesul soţului soţiei copiilor părinţilor socrilor ndash 5 zile decesul fraţilor cumnaţilor ndash 3 zile decesul bunicilor ndash 2 zile
D) Climatul organizaţional
Asigurarea unui climat organizaţional propice performanţei individuale şi colective constituie un obiectiv strategic permanent al companiei
Societatea SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL nu a icircntacirclnit stări conflictuale
Tabel nr 210 Tabel trend climat organizational
Nrcrt
DENUMIRE VALOARE TREND NOTA ACORDATĂ2011 2012 2013
1 Stari conflictuale 0 0 0 rarr rarr 5
E) Condiţii de muncă Managementul are obligaţia să asigure condiţiile de muncă conform standardelor
europene din domeniul specific de activitate al companiei
Societatea garantează condiţiile cerute de legislaţia icircn vigoare aticirct pentru produsele de origine animală dar şi icircn domeniul sănătăşii animalelor
Din punct de vedere al igienei la nivel de unităţi nu sunt probleme Desigur bolile ar putea veni de la animal la animal sau de la om la animal dar sunt efectuate toate controalele necesare icircnainte de a achiziţiona materia primă Icircn cazul ţărilor Uniunii Europene garantarea se face conform legislaţiei comunitare care permite circulaţia mărfurilor
Avacircnd icircn vedere condiţiile de igienă prevăzute de legislaţia icircn vigoare icircn ceea ce priveşte
dotarea unităţilor de procesare cu 1 vestiare 2 duşuri3 apă caldă4 icircncălzire centrală icircn spaţiile de producţie
Salariaţilor le sunt asigurate toate condiţiile de lucruIcircn ultimii 3 ani nu au existat accidente de muncă
F) Structura de vacircrstă a personalului
58
Managementul are obligaţia de a asigura compatibilitate structurii de vacircrstă a personalului cu nivelurile de performanţă dezirabile ale angajaţilor
se determină structura de vacircrstă la nivelul companiei şi pe principalele activităţi (dacă este cazul)
Sv=
6sumkixi
16
sumxi1
Tabel nr 211 Structura de vacircrstă a personalului 2011
Indicatorul de vacircrstă Intervalul (ani) Număr de salariaţi (xi)
1 18 ndash 24 7
2 25 - 34 42
3 35 ndash 44 62
4 44 ndash 54 45
5 55 ndash 64 8
6 peste 65 0
Sursă Mereuţă C ndash Simulări decizionale Suport curs pentru master Universitatea din Piteşti date furnizate de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Sv =1times7+2times42+3times62+4times45+5times8+6times0
162 = 497162 = 3 067
Tabel nr 212 Structura de vacircrstă a personalului 2012
Indicatorul de vacircrstă Intervalul (ani) Număr de salariaţi (xi)
1 18 ndash 24 6
2 25 - 34 39
59
3 35 ndash 44 58
4 44 ndash 54 37
5 55 ndash 64 8
6 peste 65 2
Sursă Mereuţă C ndash Simulări decizionale Suport curs pentru master Universitatea din Piteşti date furnizate de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Sv =1times6+2times39+3times58+4times37+5times8+6times2
150 = 458150 = 3 053
Tabel nr 213 Structura de vacircrstă a personalului 2013
Indicatorul de vacircrstă Intervalul (ani) Număr de salariaţi (xi)
1 18 ndash 24 4
2 25 - 34 33
3 35 ndash 44 42
4 44 ndash 54 42
5 55 ndash 64 8
6 peste 65 3
Sursă Mereuţă C ndash Simulări decizionale Suport curs pentru master Universitatea din Piteşti date furnizate de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Sv =1times4+2times33+3times42+4times42+5times8+6times3
135 = 422135 = 3 125
Tabel nr 214 Tabel trend structura pe varste a salariatilor
Nrcrt
DENUMIRE VALOARE TREND NOTA ACORDATĂ2011 2012 2013
60
1 Structura pe varsta a salariatilor
3125 3053 3067 35
2 Problema calităţii din perspectivă decizională Icircn domeniul calităţii principalele tipuri de decizii se referă la
A) Sistemul de conducere a calităţiiDecizia fundamentală Implementarea sistemului de conducere a calităţii care
presupune auditarea certificarea monitorizareaDecizia ndash influenţează decisiv supravieţuirea pe piaţă odată cu aderarea Romacircniei la
Uniunea Europeană
Direcţia Calitate Industrială reprezintă icircn permanenţă clientul icircn interiorul icircntreprinderii ăn materie de calitate a produsului Ea se asigură că toate nivelelele de organizare sunt sensibilizate de exigenţele clienţilor Rolul său este de a
a conduce calitatea icircn toată icircntrteprinderea de a da asigurări că fabricaţia ţine sub control calitatea produselor de a garanta calitatea produselor livrate de a reacţiona la informaţiilor clienţiilor
Direcţia Calitate Industrilă are autoritatea pentru a opri fabricaţia sau livrarea produselor dacă la nivel ul calităţii este inesuficient
sau are cunoştiinţă de un risc potenţial de a da aviz decizional icircn materie de asigurare a calităţii
Sistemul de Management al Calităţii se sprijină pe standarde care descriu organizarea şi funcţionarea icircn termen de calitate Aceste standarde pentru icircntreprindere cuprind
manualul calităţii reguli norme proceduri şi instrucţiuni formulare necesare icircnregistrărilor
Auditul este un proces sistematic independent şi documentat icircn scopul obţinerii de dovezi de audit şi evaluarea lor pentru a determina măsura icircn care sunt icircndeplinite criteriile de audit
Criteriile de audit reprezintă ansamblul de politici proceduri sau cerinţe utilizate ca
61
referinţă Există trei tipuri de audit audit de primă parte (audit intern) audit de secundă parte şi audit de terţă parte Auditurile de secundă parte şi de terţă parte sunt audituri externe
Auditul intern este organizat cu personalul propriu al organizaţiei şi poate confirma echipei manageriale că SMC este implementat şi funcţionează eficient
Organizaţia efectueză audituri interne la intervale planificate iar aceste audituri se desfăşoară conform unor proceduri documentateProcedura managementului calităţii referitoare la audituri interne descrie următoarele aspecte
cuprinsul frecvenţa şi metodele auditurilor responsabilităţile pentru realizarea auditurilor regulile privind icircnregistrările rezultatelor auditurilor interne şi raportarea către conducerea de
vacircrf
Procesul de auditare cuprinde patru etape
pregătirea auditului sistemului calităţii efectuarea auditului elaborarea raportului de audit care include constatările auditului urmărirea acţiunilor corective
Constatările auditului pot indica fie conformitatea sau neconformitatea cu criteriile auditului fie oportunităţi de icircmbunătăţire Rezultatele acestor audituri furnizate de echipa de audit trebuie documentate iar acţiunile corective propuse şi implementate pentru eliminarea cauzelor neconformităţilor trebuie verificate Auditurile de secundă parte sunt efectuate de clienţii organizaţiei Auditurile de terţă parte sunt efectuate de organizaţii externe independente (care nu sunt interesate) Astfel de organizaţii acreditate furnizează certificarea sau icircnregistrarea conformităţii cu cerinţele standardului SR EN ISO 90012008
Certificarea SMC (SISTEMUL DE MANAGEMENT AL CALITĂŢII) se efectuează icircn scopul de a se asigura icircncrederea că organizaţia este capabilă să livrezepresteze produseservicii pe baza unor standarde de calitate internaţionale (ISO) sau a altor documente normative
Certificarea sistemelor de management al calităţii se efectuează la nivel naţional sau internaţional de către un organism de certificare recunoscut (acreditat) pe baza standardelor ISO 9000 şi a unor standarde specifice domeniului
Ca urmare a certificării se realizează atacirct scopuri externe (satisfacţia clienţilor publicitate aliniere la directive comunitare etc) cacirct şi scopuri interne (realizarea obiectivelor calităţii creşterea eficacităţii şi eficienţei SMC performanţe etc) Metodologia certificării sistemelor de management al calităţii (auditul de certificare) implică următoarele etape principale
pregătirea auditului de certificare examinarea documentelor SMC efectuarea auditului de certificare acordarea certificatului şi supravegherea respectării condiţiilor certificării (de exemplu anual
sau de două ori pe an)
62
Certificarea calităţii se face prin acordarea Certificatului de conformitate şi a Certificatului de capabilitate Certificatul de conformitate este un document eliberat conform regulilor unui sistem de certificare prin care se confirmă că produsul procesul sau serviciul certificat este conform standardelor ISO sau conform normelor Comunităţii Economice Europene (EN) Certificatul de capabilitate este un document eliberat de experţii ASRO (Asociaţia Romacircnă pentru Standardizare) care atestă că producătorul are condiţii organizatorice dotare cu mijloace de producţie şi personal pentru a reproduce icircn serie produsele care au primit certificatul de conformitate Icircn Romacircnia cel mai important organism de certificare este Societatea Romacircnă pentru Asigurarea Calităţii (SRAC)
Cod CAEN 2932 - Fabricarea altor piese si accesorii pentru autovehicule si pentru motoare de
autovehicule
Sursă Fotografii realizate de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
B) Comportarea produselor icircn exploatare
Evidenţierea corectă şi operativă a reclamaţiilor de la clienţi stipulată clar icircn regulamentele de ordine interioară Utilizarea unor indicatori de fiabilitate şi a unui sistem de urmărire a fiabilităţii Capcana decizională cosmetizarea reclamaţiilor
63
3 Management
A) Strategia firmei - ANALIZA STRATEGICĂ PE BAZA MATRICII BCGBCG - Modelul Boston Consulting Group - are la baza doua variabile cheie atractivitatea
produsului măsurată prin rata de crestere a pietei (a vacircnzarilor) ponderea (pozitia) relativa pe piata a produsului sau serviciului
Tabel nr 215 Tabel valori BCG
Produse Ponderea produselor
Rata de crestere Cota relativa de piata
Mase plastice 35 175 10
Piese injectate 10 110 20
Piese termoformate 25 90 75
Rata de crestere20
175 A
11 B10
9 C
64
0 1 2 3 4 5 6 7 75 8 9 10 Cota relativa de piata
Produsul A inregistreaza un volum foarte ridicat de productie acesta reprezinta o sursa de venit pentru societatea SC Euro Auto Plastic Systems SRL Este un produs care aduce profit societatii si se afla in top fiind lider pe piata
Produsul B este un produs din ce in ce mai cautat de client acesta aflandu-se intr-o perioada de crestere continua
Produsul C se gaseste pe piata cu o crestere nu foarte rapida fata de celelalte produse clientii probabil fiind mai rezervati Acest produs nu reprezinta un lider pe piata
Organizarea procesuală şi structurală la SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Activitatea societăţii este coordonată de directorii SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL si SC Faurecia SRL persoane cu experienţă icircn domeniul de activitate Tipul de conducere este conducerea prin obiective icircn acest scop obiectivele fundamentale care se referă la cifra de afaceri profit rezultate din strategia societăţii sunt stabilite icircn concordanţă cu posibilităţile societăţii şi icircn corelaţie cu cererea de pe piaţă
Structura organizatorică simplificată la SC Euro Auto Plastic Systems SRL este reprezentată icircn organigrama generală a icircntreprinderii şi prezintă un număr de cinci nivele ierarhice
Structura organizatoricăprivită icircn ansamblul ei are două părţi disticte structura de conducere sau funcţională şi structura de producţie sau operaţională
Structura de conducere sau funcţională cuprinde ansamblul persoanelor compartimentelor şi relaţiilor organizaţionale constituite şi plasate astfel icircncacirct să asigure condiţiile economic tehnice şi de personal necesare desfăşurării procesului managerial şi proceselor de execuţie
Structura de producţie sau operaţională este formată din ansamblul persoanelor compartimentelor şi relaţiilor organizaţionale constituite icircn scopul realizării directe a obiectului de activitate a icircntreprinderii
Atacirct la nivelul structurii de conducere cacirct şi la cel al celei de producţie se regăsesc elementele primare şi anume
postul funcţia compartimentul nivelul ierarhic
65
relaţiile organizatorice
22 Analiza mediului extern general
Prin definiţie mediul ambiant cuprinde toate elementele exogene icircntreprinderii europene de natură economică tehnică politică şi demografică culturală ştiinţifică organizatorică juridică psihologică educaţională şi ecologică care contribuie la stabilirea obiectivelor acesteia obţinerea resurselor necesare adoptarea şi aplicarea deciziilor de realizare a lor O serie de autori fac distincţie icircntre mediul extern general sau macromediul şi mediul competiţional competitiv sau micromediul icircntre care stabilesc o relaţie ca de la general la particular Considerăm justificată această distincţie icircntrucacirct
mediul extern general infleunţează firma prin intermediul unor tendinţe pe termen lung şi cu impact variabil asupra organizaţiei la rtacircndul ei firma ca individ organizaţional icirci poate influenţa unele componente pe termen lung dar nu le poate controla şi dirija
mediul competiţional specific este cadrul cel mai apropiat de acţiune cu acre firma stabileşte relaţii directe icircn acre factorii de oinfluenţă şi intensitatea manifestărilor se resimt direct şi pe termen scurt la racircndul ei fima poate influenţa acest mediu mai mult şi mai eficient
Mediul extern general cuprinde condiţiile exterioare icircn care serviciile informaţionale operează Cele mai multe organizaţii operează icircn medii complexe icircn schimbare care icircn mod continuu creează noi provocări care trebuie controlate pentru a asigura supravieţuirea şi succesul Analiza mediului extern şi intern al organizaţiei este procesul prin care se stabilesc caracteristicile- cheie ale mediului intern şi extern al organizaţiei care pot avea un impact asupra acesteia la nivel strategic O sarcina principala a managementului este sa se asigure ca serviciul informaţional este performant şi se adaptează la schimbările interne şi externe Acest lucru poate fi realizat prin cacircteva procese Informaţia iniţială din mediul intern şi extern trebuie sa fie culeasa asimilata şi evaluata Cacircteva metode de evaluare care pot fi folosite sunt identificarea factorilor critici de succes şi profilul de capabilitate (capacitate) O greşeală a managementului ar fi sa ignore sau sa omită revizuirea continua a performantelor organizaţiei icircn raport cu mediul intern şi extern Adesea scuza pentru o astfel de practica este faptul ca se consuma mult timp Icircn schimb planificarea devine mai eficienta prin folosirea unui astfel de proces
FACTORI icircn evaluarea mediului extern Social
66
Economic Tehnologic Cultural Demografic Politic
Factorii economici includ elemente complexe mcanisme cu implicţii ce se resimt asupra tuturor celorlalţi factori Studierea lor oferă firmelor informaţii referitoare la oportunităţiile şi constracircngerile dezvoltării pericolele imediate sau de perspectivă tendinţe ce pot fi preicircntacircmpinate sau ocolite printr-o strategie adecvată piaţa internă şi externă ritmul de dezvoltare economică puterea de cumpărare a monedei naţionale rata inflaţiei fluctuaţiile preţurilor etc Datele statistice arată din păcate influenţele negative ale unora din factorii amintiţi asupra firmelor din comerţ şi turism
Factorii tehnologici includ elementele ale căror influenţe se resimt direct şi imediat dar şi influenţe propagate Pentru firmele de comerţ şi turism influenţele se resimt pe o serie de planuri cum ar fi
progresul tehnic evident al mijloacelor de transport Atacirct icircn comerţ cacirct şi icircn turism se constată puternicul efort investiţional al firmelor pentru a icircşi procura echipamente de transport eficiente sigure moderne
folosirea unor noi tehnologii icircn construcţia noilor unităţi sau modernizarea celor existente pătrunderea masivă a calculatoarelor cu implicaţii asupra comunicaţiilor promovării realizării
vacircnzărilor on-lineFactorii demografici numărul populaţiei ponderea populaţiei active structura socio-
profesională rata de ocupare rata natalităţii şi mortalităţii durata medie de viaţă influenţează firma icircn privinţa volumului structurii şi calităţii ofertei de muncă De asemenea ei reprezintă icircn macromediul firmei de comerţ şi turism zona de formare a cererii şi de exprimare a consumului
Factorii socio-culturali structura populaţiei pe medii sociale raportul dintre populaţia urbană şi rurală starea de sănătate nivelul educaţiei obligatorii valorile mentalităţile tradiţiile obieciurile influenţează firma din punctul de vedere al atitudinilor şi comportamentelor cu care personalul intră icircn firmă Relaţia dintre gradul de urbanizare şi cererea respectiv consumul turistic poate fi considerată drept o relaţie pozitivă Pe de-o altă parte acţionează dorinţa citadinului de a evada din zgomotul poluarea şi agitaţia oraşului iar pe de altă parte nivelul veniturilor care este evident mai ridicat comparativ cu mediul rural
Factorii politici politica economică şi socială politica ştiinţei şi icircnvăţămacircntului politica externă influenţează indirect firma dar aceste tendinţe sunt profunde şi se resimt prin efectele lor pe un termen icircndelungat Spre exemplu politica externă a ţării de integrare icircn Uniunea Europeană exercită asupra mediului romacircnesc o serie de presiuni dar şi oportunităţi mai ales pe planul transferului de tehnologii cunoştinţe al icircnvăţării organizaţionale al metodelor şi tehnicilor de management
23 Analiza mediului extern specific
67
Mediul specific - este acea parte a mediului extern care are relevanta directa pentru atingerea scopurilor organizatiei Acest mediu este foarte particular pentru fiecare organizatie astfel icircncacirct de pilda daca o firma producatoare de calculatoare si una producatoare de cosmetice functioneaza icircn acelasi mediu general si se adapteaza la aceleasi tendinte generale ele se confrunta icircnsa cu forte specifice domeniului lor de activitate ca de pilda tipul pietei de desfacere piata de forta de munca etc
Mediul extern specific al firmei cuprinde agenţii din proximitatea acesteia
firma icircn sine furnizorii clientii intermediarii concurenţii grupurile de interes care influenţează capacitatea firmei de a-şi satisface clientela politica ratei dobacircnzii Creşterea TVA
Figura 216 Agenţii mediului extern specific al firmei
Concurenţi
68
CONCURENŢA
FURNIZORII FIRMA INTERMEDIARII CLIENŢII
PUBLICUL
Aici putem vorbi fir de concurenta din tarile cu forta de munca mai ieftina (Maroc Algeria etc) fie de alte companii cu profil auto Icircn zona Piteştiului sunt foarte mulţi astfel de producatori auto Printre aceştia amintim
SKODA
A fost privita mult timp ca un miracol al Estului fiind considerata un fel de Volkswagen pentru modesti multi dintre romani si-ar dori ca noua Dacia sa aiba o traiectorie similara Din pacate nu mai este demult o masina ieftina avand tarife aliniate cu majoritatea celorlalti competitori din import Aproape 25 din vanzarile marcii sunt in segmentul sub 10000 euro asa ca si Skoda va fi fara indoiala afectata
Ca si in cazul Clio Symbol vor suferi in primul rand modelele Fabia ieftine de baza cu motoare mici pe benzina in ambele variante de caroserie (hatchback si in trei volume) Alaturi de aspectul nou si de presupusul salt calitativ fata de Solenza LOGAN are un motor mai puternic (75 CP) in comparatie cu cele mai vandute variante Fabia pe benzina (doar 64 CP) asa ca ar putea intra chiar in concurenta directa factorul de decizie pret fiind cel care ar putea influenta decisiv alegerea Similar cu Renault doritorii de diesel vor ramane in continuare clienti fideli pentru Fabia dar numai pana cand noua Dacia va primi si ea un motor diesel caz in care se va repeta povestea de la benzina In general Skoda ne-a invatat cu oferte speciale periodice constand mai ales in adaugarea unor echipamente optionale aceasta putand fi o cale eficienta de a face fata competitiei
CHEVROLET
Noua gama Daewoo produsa in era GM a intrat in Romania de mai putin de un an dar a urcat deja intre primii 10 importatori Din pacate majoritatea vanzarilor sunt contabilizate de Kalos un model comparabil cu noua Dacia care are si dezavantajul taxelor vamale de 30 fiind produs in Coreea Ca urmare inevitabil LOGAN va atenta si la potentialii clienti Chevrolet mai ales ca acestea nu stralucesc din punct de vedere al materialelor finisarii si gradului de echipare fiind percepute ca fiind exact ceea ce sunt - marca ieftina a lui GM O supapa de oxigen ar putea veni din partea noului model Lacetti care ataca segmentul compact cu preturi modice Surpriza cea mai mare pentru toata lumea care ar rezolva in acelasi timp si problema Chevrolet dar si pe cea a lui Daewoo ar fi finalizarea incertitudinii fabricii de la Craiova prin cumpararea de catre GM care ar putea incepe productia noilor modele in Romania
PEUGEOT
In gama Peugeot peste 15 din vanzari reprezinta variante mai ieftine de 10000 de euro (fara taxe) fiind vorba de variantele de baza de la 206 - este vorba de motoare mici si echipari spartane dar care astazi reprezinta o optiune pentru cei care vor altceva fata de Dacia Daewoo sau Renault Chiar daca acestea au caroserii in doua volume fiind ideale pentru deplasarea urbana cele cateva atuuri detinute de LOGAN (noutate pret grad de echipare salt calitativ etc) ar putea sa-i determine pe o parte dintre potentialii clienti macar sa ia in calcul si alternativa Dacia Cu siguranta Peugeot nu poate concura in termen de pret asa ca va trebui sa compenseze eventualele pierderi de clienti de la limita inferioara a
69
gamei in favoarea Dacia cu atragerea altora in primul rand prin motorizarile diesel de referinta si de ce nuprin modelele mai bine echipate
FIAT
Din punct de vedere constructiv principalul concurent este Albea care reprezinta varianta turco-italiana pentru LOGAN In favoarea Albea putem contoriza volumul record al portbagajului puterea mai mare si interiorul cu materiale superioare din pacate totul fiind la un pret mai mare decat cel anticipat pentru LOGAN la echipare echivalenta Din punct de vedere pret Fiat propune in aceasta zona si modelul Panda este adevarat cu o cu totul alta arhitectura Tinand cont de influenta majora pe care o are pretul pentru romani sunt sanse ca din acest motiv sa fie afectate si vanzarile de la Panda care tocmai au decolat Si cum Albea si Panda au reprezentat impreuna peste 77 din vanzarile Fiat in primele 4 luni iata ca LOGAN devine un motiv serios de ingrijorare
HYUNDAI
Cu 35 din vanzarile marcii dupa patru luni Accent este un element de baza al dezvoltarii Hyundai in Romania Din pacate are doua uriase piedici in noile conditii concurenta directa cu LOGAN si taxele vamale de 30 datorate originii coreene Daca se ia in calcul si diferenta de pret raman ca argumente puterea mai mare interiorul mai prietenos dorinta de a avea altceva si de ce nu motorizarea diesel In ciuda dimensiunilor exterioare comparabile Accent are cel mai mic ampatament dintre modelele similare afectand astfel confortul pasagerilor din spate Volumul redus al portbagajului este compensat de posibilitatea rabatarii banchetei rezultand un spatiu util generos
VOLKSWAGEN
Pare o intamplare faptul ca Volkswagen are modele mai ieftine de 10000 euro dar acestea acumuleaza 10 din totalul marcii Pentru cei de la Volkswagen compararea lui Polo cu LOGAN ar suna a blasfemie dar pentru clientul care are putini bani in buzunar aceasta analiza este chiar indicata Nu stim cati dintre cei care au Volkswagen in cap vor renunta in favoarea noii Dacia dar sunt sanse sa se intample si aceasta minune Oricum cele cateva unitati luate in calcul sunt ca si inexistente la nivelul intregii piete fiind resimtite doar de Porsche Romania Si cum in acest an Volkswagen are o crestere mult mai mica comparativ cu tendinta generala a pietei fiecare masina vanduta sau nu conteaza Totusi in general clientii de VW isi doresc masini echipate mai putini fiind cei cu tendinte spartane Poate ca in cazul firmelor este mult mai usoara renuntarea la confort in favoarea pretului
70
Furnizori
Tabel nr 217 Principalii furnizori de piese
PRINCIPALII FURNIZORI DE MATERII PRIME
Nr crt FURNIZORI Intern Extern
Adresa Cantitate Valoare
aprox aprox
(RON)
aprox
din total
vacircnzări
Materie primă
1
SC CHIMICA AUTOMOTIVE SRL Intern
Orăştie 870 7800562 20
2
SC ELJ SRL InternDacircmbovița 960 8080282 20
3 SC VERNICOLOR SRL
Intern Oradea 1440 12120423 60
71
Total 3270 28001265 100
TOTAL 28001265
Sursă Tabel realizat pe baza contractelor icircncheiate cu furnizorii societăţii SC Euro Auto Plastic Systems SRL
ClienţiActivitate EAPS 2013 Serie amp CKD amp piese de schimb Repartizarea activității pe clienți
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Modelul celor 5 forţe industriale
O ramură cuprinde un grup de firme care fabrică produse sau prestează servicii asemănătoare Icircntrucacirct aceste firme sunt concurente ele se influenţează reciproc Ramurile includ de obicei o gamă
72
largă de strategii concurenţiale pe care firmele le folosesc cu scopul de a obţine competitivitate strategică şi profitabilitate superioară Comparativ cu mediul general mediul ramurii are un efect mai direct asupra competitivităţii strategice şi a profitabilităţii
Intensitatea concurenţei din ramură şi potenţialul de profit al unei ramuri depinde de forţele concurenţiale existente icircn acea ramură (conform Modelului celor cinci forţe concurenţiale elaborat de profesorul american Michael Porter expert icircn domeniul strategiilor) şi anume
pericolul apariţiei unor firme noi intensitatea concurenţei icircntre firmele existente pericolul produselor substituente puterea de afaceri a furnizorilor puterea de afaceri a cumpărătorilorModelul celor cinci forţe concurenţiale se prezintă icircn Figura nr 218
Figura nr 28 Modelul celor 5 forţe industriale
1 Ameninţarea din partea unor firme noi care doresc să intre icircntr-o industrie icircnseamnă diminuarea cotei de piaţă şi a profitabilităţii pentru SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL Un număr mare de ldquonou-intraţirdquo icircnseamnă o concurenţă mai acerbă pentru societate marje de profit icircn scădere şi dispariţia din
73
Firmele nou intrate pe piaţă
Rivalitate icircntre firmele existente pe piaţă
Furnizorii Consumatorii
Bunuri şi servicii de substituţie
piaţă a companiilor necompetitive Numărul de companii nou intrate depinde de barierele la intrare din industria respectivă
Acestea isi fac loc pe piata prin practicarea unor preturi mai reduse fata de principalii competitori fac redusceri in permanenta nu doar in perioada sarbatorilor produc produse de calitate ridicata2 Consumatorii influenţează nivelul preţului produselor oferite de firme calitatea şi concurenţa icircntre firme similare Puterea de afaceri a unui grup de consumatori este mare icircn următoarele situaţii
dacă produsele pe care le cumpără constituie o parte importantă a activităţii firmelor producătoare respective astfel că rolul acestui grup de consumatori icircn afacere creşte
dacă produsele respective deţin o pondere mare icircn costurile de aprovizionare ale consumatorilor
dacă gradul de informare al acestui grup de consumatori privind oferta şi preţurile practicate de alte firme concurente este ridicat atunci puterea de negociere a acestuia este mai mare
dacă se poate orienta spre un alt furnizor costurile generate de această schimbare fiind minime sau chiar inexistente riscurile implicate fiind de asemenea minime
Icircn timp ce firmele care concurează icircn aceeaşi ramură icircncearcă să obţină profituri peste nivelul mediu cumpărătorii sunt interesaţi să cumpere produsele la un preţ cacirct mai mic
Cumpărătorii vor negocia pentru o calitate mai bună a produselor sau pentru un nivel de servire mai mare dar la un preţ cacirct mai mic aspect care măreşte concurenţa icircntre firmele ofertante
Puterea de negociere a clienţilor poate exercita o presiune mare asupra unor companii Deseori clienţii puternici vor negocia contracte tot mai favorabile pentru ei forţacircnd preţurile icircn jos ceea ce va duce la o concurenţă mai acerbă icircn cadrul industriei Multe companii din Romacircnia sunt dependente de un singur client care deseori generează peste 50 din venituri O asemenea situaţie este nefavorabilă pe termen lung Puterea clienţilor este mai mare atunci cacircnd numărul lor este mic iar dimensiunea lor este mare şi icircn cazul icircn care clienţii pot icircnlocui un furnizor cu altul fără a suporta cheltuieli mari SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRLnu se confruntă cu acestă problemă deoarece societatea are foarte mulţi clienţi datorita uzinei DACIA
3 Furnizorii cu o putere de negociere mare vor obţine preţuri mai bune pentru serviciile şi produsele sale şi vor reduce din profitabilitatea industriei pe care o deservesc Puterea de afaceri a furnizorilor poate determina creşterea preţului materiilor prime pe care ei le oferă sau reducerea calităţii acestora Situaţiile icircn care furnizorii sunt puternici tind să le reflecte pe cele icircn care cumpărătorii sunt puternici şi anume
dacă un furnizor vinde materii prime la o diversitate de cumpărători atunci el va avea posibilitatea să influenţeze preţul calitatea şi clauzele contractului
dacă furnizorii nu sunt nevoiţi să concureze cu cei care oferă materii prime substituente dacă costurile generate de schimbarea furnizorilor sunt mari ceea ce măreşte dependenţa de
acelaşi furnizor dacă furnizorii se integrează vertical icircn aval pătrunzacircnd icircn ramura de acţiune a consumatorilor
acestora atunci ei constituie o ameninţare pentru consumatorii care acţionau acolo (de exemplu o firmă producătoare de confecţii se poate integra icircn aval prin crearea unei reţele proprii de desfacere)
74
4 Intensitatea rivalităţii icircntre firmele existente care se manifestă sub forma luptei pentru dobacircndirea unei poziţii mai bune pe piaţă folosind tactici cum ar fi preţul reclama calitatea oferirea unor produse noi etc Rivalitatea apare pentru că unul sau mai mulţi concurenţi simt presiunea exercitată de alţii sau văd un prilej favorabil consolidării poziţiei lor pe piaţăIntensitatea rivalităţii dintr-o ramură depinde de gradul icircn care firmele concurează pentru a dobacircndi competitivitate strategică şi o profitabilitate superioară icircntrucacirct succesul se măsoară faţă de alte firme din aceeaşi ramură
5 Produsele şi serviciile de substituţie influenţează direct cererea dintr-o industrie Uneori este greu să identifici această ameninţare deoarece produsul de substituţie poate face parte dintr-o altă industrie Atunci cacircnd există sau apar multe produse şi servicii de substituţie profitabilitatea industriei este afectată Un produs constituie un substituent bun dacă satisface aceeaşi nevoie şi dacă este mai avantajos ca şi preţ
Icircntrucacirct toate firmele care acţionează icircntr-un domeniu concurează cu firme care oferă produse substituente uneori se cere un efort colectiv al lor privind reclama icircmbunătăţirea calităţii produselor acţiuni de marketing etc
Pericolul produselor substituente este mare atunci cacircnd costurile care trebuie suportate de consumatori la schimbarea furnizorului de produse sunt mici sau inexistente dacă preţul produselor substituente este mai mic iar calitatea şi performanţele lor sunt cel puţin egale cu cele ale produselor curente
75
CAPITOLUL IV
FORMULAREA STRATEGIEI LA NIVELUL FIRMEI (ANALIZA SWOT)
Prin analiza SWOT se evidentiază punctele forte şi cele slabe ale firmei precum şi oportunităţile şi ameninţările pe care le prezintă mediul ei de acţiune Punctele forte şi cele slabe se referă la mediul intern al societăţii iar oportunităţile şi amentinţările rezultă din acţiunea factorilor externi Oportunităţile sunt legate de factorii care facilitează valorificarea avantajelor competitive ale instituţiei pe cacircnd ameninţările se manifestă din partea factorilor externi care pot conduce la declinul economic
Tabel nr 420 Matricea de inventare SWOT
Pozitiv Negativ
Mediul intern Puncte tari Puncte slabe
Mediul extern Oportuniţăţi Ameninţări
Folosirea modelului cantitativ implică două etape
1 identificarea cadranului SWOT
2 formularea strategiei concrete
Etapa I ndash Icircntocmirea matricei de evaluare a factorilor interni (MEFI)
A) Identificarea factorilor interni (punctele forte şi punctele slabe)
B) Atribuirea de coeficienţi de importantă Kj icircntre 0 şi 1 icircn funcţie de influenţa factorilor asupra succesului firmei astfel icircncacirct
76
sumj
K j = 1
C) atribuirea unei note Nj fiecărui factor cu valori cuprinse icircntre 1 şi 4
Nj = 1 ndash factor foarte slab
Nj = 2 ndash factor slab
Nj = 3 ndash factor forte
Nj = 4 ndash factor forte major
D) Stabilirea puterii globale a firmei - PGIF
PGIF = sumj
Kj Nj
Tabel nr 421 Icircntocmirea MEFI
Nr crt
Puncte forte
Puncte slabe
Coeficient de importanta
(Kj)
Nota acordată
(Nj)
Punctaj ponderat
(Kj Nj)
1 Societatea oferă o gamă diversificată de produse
019 4 076
2 Acoperă o mare parte din piaţa locală
017 3 051
3 Politica de promovare a dus la atragerea de noi clienţi
006 1 006
4 Creşterea vacircnzărilor faţă de anii precedenţi
014 3 042
5 Preţuri accesibile comparativ cu celelalte societăţi producatoare
008 2 016
6 Materie primă calitativă 01 2 02
7 Extindere parţial regională
009 2 018
8 Deţinerea de lanţuri de 01 2 02
77
magazine a concurenţei
9 Prepararea unor produse deja existente pe piaţă
004 1 04
10 Lipsa produselor finite 003 1 03
Total 1 319
Tabel nr 422 Scala de evaluare a potenţialului intern
PGIF Potenţialul firmei
Icircntre 1 şi 2
a) icircntre 1 şi 15
b) icircntre 15 şi 2
scăzut
foarte mic
mic
Icircntre 2 şi 3
a) icircntre 2 şi 25
b) icircntre 25 şi 3
mediu
spre mic
spre mare
Icircntre 3 şi 4
a) icircntre 3 şi 35
b) icircntre 35 şi 4
ridicat
mare
foarte mare
Sursa Bacircgu C Deac V Strategia firmei Editura Eficient Bucureşti 2000 pag 81
Astfel tinacircnd cont că societatea SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL primeşte PGFI cu valoarea de 319 rezultă că potenţialul firmei un potenţial mare
78
Tabel nr 423 Intocmirea MEFE
Nr crt Oportunitati
Amenintari
Coeficient de importanta
(Kj)
Nota acordata
(Nj)
Punctaj ponderat
(Kj Nj)
1 Cunoaşterea clienţilor le permite propunerea de noi sortimente care să se bucure de succes
018 4 072
2 Extinderea gamei sortimentale 015 3 045
3 Extinderea reţelei de distribuţie
016 3 055
4 Datorită experienţei beneficiază de posibilităţi multiple de promovare a produselor sale
009 2 018
5 Intrarea pe piaţă a unor noi icircntreprinderi producătoare şi procesatoare
007 1 007
6 Concurenţă locală şi regională 006 1 006
7 Produse speciale pregătite de concurenţă
009 2 018
8 Experienţa şi vechimea firmelor concurente
009 2 018
9 Veniturile mai reduse faţă de alţi ani ale clienţilor
011
Total 1 239
79
Astfel tinacircnd cont că societatea SC RADIC STAR SRL primeşte PGFE cu valoarea de 239 rezultă că potenţialul firmei se icircndreaptă icircntre mic şi mediu
Icircn urma rezulatelor din matricele MEFI şi MEFE se icircncadrează cadranul analizei SWOT
Etapa a II a Formularea strategiei concrete
Conform cadranului analizei SWOT realizat mai sus observăm că strategia de ansamblu a firmei SC RADIC STAR SRL este o strategie de creştere deoarece axele PGFE (239) şi PGFI (319) se icircntacirclnesc icircn cadranul I (Strategii de creştere)
Această strategie constă icircn concentrarea pe un segment de piaţă urmărind creşterea acelui segment de piaţă sau a vacircnzărilor acelui tip de producţie
80
81
82
ProfitPierdere
Euro Auto Plastic Systems SRL a obtinut profit in anii 2004 2005 2007 si 2009
Euro Auto Plastic Systems SRL a inregistrat pierderi in anii 2002 2003 2006 si 2008
Sursa httpwwwfirmepenetnetEuro-Auto-Plastic-Systems-Srl-Cod-Fiscal-14829190html
Datorii
Datoriile lui Euro Auto Plastic Systems SRL sunt in crestere incepand cu anul 2002 Din anul 2002 pana in
anul 2009 datoriile au crescut cu 9694538500 RON adica cu 87180
Cea mai mare suma datorata a fost in anul 2009 - datorie 10806548100 RON
Cea mai mica suma datorata a fost in anul 2002 - datorie 1112009600 RON
Conform ultimului bilant contabil (anul 2009) datoriile lui Euro Auto Plastic Systems Srl au crescut cu
336258300 RON adica cu 321 fata de anul precedent
Sursa httpwwwfirmepenetnetEuro-Auto-Plastic-Systems-Srl-Cod-Fiscal-14829190html
Angajati
Numarul mediu de angati a Euro Auto Plastic Systems SRL este in continua crestere incepand cu anul
2002 Din anul 2002 pana in anul 2009 numarul mediu de angajati a crescut cu 699 angajatiadica cu
6990000
Cei mai multi angajati au fost in anul 2009 - numar persoane angajate 700
14
Cei mai putini angajati au fost in anul 2002 - numar persoane angajate 1
Potrivit ultimului bilant contabil (anul 2009) numarul angajatilor Euro Auto Plastic Systems Srl a crescut
cu 132 persoane adica cu 2324 fata de anul precedent
Sursa httpwwwfirmepenetnetEuro-Auto-Plastic-Systems-Srl-Cod-Fiscal-14829190html
Bilanțuri contabile
AnCifra de afaceri (RON)
Venituri (RON)
Cheltuieli (RON)
Datorii (RON)
Profit brut
(RON)
Profit net (RON)
Pierdere bruta (RON)
Pierdere neta
(RON)
Nr mediu
angajati
2002
- 469 345105 11120096 - - 344636 344643 1
2003
30314425 32987333 35725507 36907438 - - 2738174 2738174 173
2004
51955286 54720256 53355294 47952104 1364961 1364961 - - 269
2005
148087000 15576999
6 14432424
5 73818059 11445751 9714376 - - 272
2006
204269381 21487826
2 21613363
5 80701533 - - 1255373 1626642 356
2007
243443889 25421862
1 25131085
9 88660692 2907762 1675481 - - 399
2008
293314331 30895565
4 32298163
0 10470289
8 - - 14025976 14025976 568
2009
356883560 36496199
9 34978704
3 10806548
1 15174956 13480550 - - 700
2010
40682504341053774
737586063
011211305
834677117 32428011 - - 711
2011
43685037445110163
740789627
310116375
343205364 41753812 - - 720
2012
41801355442227812
138496306
510346991
337315094 36609055 - - 752
Sursa httpwwwfirmepenetnetEuro-Auto-Plastic-Systems-Srl-Cod-Fiscal-14829190html
15
Last 12 months evolution
2
1
3
2
3
2
3
1
5
6
7
2
1
2
3
2
1
2 2 2
3 3
4
5
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
ian12 feb12 mar12 apr12 mai12 iun12 iul12 aug12 sep12 oct12 nov12 dec12
monthly ppm
6MR ppm
target
Evoluția vacircnzărilor pe piață
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
16
Organigrama de ansamblu a organizaţiei
Structura organizatorică este unul din elementele importante icircn funcţionarea societăţii comerciale Nu se pot planifica activităţi sau strategii nu pot fi introduse reguli dacă nu se cunosc cu precizie structurile care le pot respecta sau icircndeplini
Organigrama de ansamblu a organizației
Sursă Figura este realizată de masteranzi pe baza informaţiilor furnizate de EAPS
Directorul de operaţiuni are icircn subordine 2 manageri principali şi 11 manageri secundari
17
Managerul fabricii are icircn subordine 11 manageri principali
Fiecare manager de departament are icircn subordine intre 4-6 angajati cu exceptia Managerului HSE care
are icircn subordine doar 2 angajaţi
50 din angajaţii managerilor au icircn subordine cacircte un student stagiar care desfaşoară practică platită icircn
cadrul departamentului de care aparţine
15 Prezentarea ciclului de viaţă al organizaţiei
Principalele produse ale EAPS care au marcat ciclul de viață al companiei sunt legate de uzina DACIA și
sunt următoarele
Icircn 2004 DACIA icircncetează producţia modelelor Berlină şi Break şi se lanseaza modelul Logan un
autoturism complet nou Euro APS merge macircnă icircn macircnă cu clienţii DACIA şi fabric piese pentru Logan şi
următoarele maşini din gama clientului DACIA
18
Logan
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Icircn 2006 o dată cu lansarea modelului Logan MCV are loc şi prima restilizare icircn special la partea
din spate Noul model seamănă mult cu modelul Logan Steppe (concept carul) prezentat icircn
primăvara aceluiaşi an şi dispunea de şapte locuri poziţionate pe trei racircnduri
La icircnceputul anului 2007 este lansată noua autoutilitară Dacia Logan Van care din punct de
vedere constructiv seamană cu modelul Logan MCV
Tot icircn 2007 a fost lansat Logan Pick-Up o utilitară compact destinată micilor icircntreprinzători şi
comercianţi
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
19
Break
Pick up
Icircn anul 2008 gama Dacia a fost completată cu modelul Dacia Sandero iar modelele Logan şi
Logan MCV au fost restilizate
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Icircn 2010 a fost prezentat Dacia Duster primul SUV din istoria acestei mărci
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
20
Sandero
Duster
Aşa cum am menţionat principalele produse Euro APS care au marcat ciclul de viaţă al
companiei sunt legate de uzina DACIA şi reprezintă doar nişte milestone-uri icircn viaţa companiei
dar şi icircn istoria Romacircniei după părerea noastră
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
N-am putea vorbi despre ciclul de viaţă icircntreg al companiei dacă nu ne-an referi şi la expoturi
sau mai concret livrările din gama auto susţinută de Euro Auto Plastic Systems implicit de
Faurecia
Mai jos sunt prezentate componentele a 3 dintre cele mai de success autovehicule la export
21
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
22
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
23
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
24
Este de menţionat faptul că icircn toare fabricile Euro APS din lume există standard generale care trebuie respectate şi de care se asigură echipa HSE (health safety and ergonomy) devenită deja un departament de bază al acesei companii
Echipamente standard de protecție
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
25
Dacă ne referim la investiții cele mai icircnsemnate sunt acelea din anul 2012 care au inclus icircn partea de maşinării zone logistice şi suprafeţe de lucru
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
26
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
27
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Icircn materie de angajaţi putem vorbi despre preluare angajaţi temporari şi transformare durată contract
28
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
29
Perspectivele anului 2013 Activitate EAPS 2013 Serie amp CKD amp piese de schimb
Repartizarea activității pe clienți
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
30
Puncte slabe
- Proiectul X52 prevede simplificarea procesului de producţie cu soluţii tehnice mai simple
icircn vederea alinierii la cerinţele impuse de achiziţionarea noului proiect
- Costul electricităţii se va dubla pacircnă la sfacircrşitul lui 2013 comparative cu icircnceputul lui
2012
- Icircn continuare vom pierde activitate din cauza deschiderii de noi fabrici care vor produce
local piese CKD (Columbia Rusia ndash pavilion şi parasolar Maroc ndash insono tablier Brazilia)
- Sfacircrşit de viaţă L90 şi B90 CKD Maroc aprilie 2013
- Pentru X52 faţă de X90 clienţii CKD vor fi Maroc doar pentru S1 2013 Fauceria a
pierdut businessul icircn Maroc
Oportunităţi
- X52 CKD Maroc ndash previziunea de a livra 22000 de vehicule complete icircn S1 2013 acest
lucru presupune mari eforturi dar doar icircn S1 icircn S2 vor produce icircn Maroc competitorii
Treves Visteon şi Magna
- U90 Iran ndash startul producţiei icircn martie 2013
- H79 Ph2 ndash startul producţiei icircn octombrie 2013 ndash EAPS (Faurecia) a cacircştigat aceleaşi
repere produse şi pentru H79 ph 1 planşă bord panouri de uşă machete pavilion etc
noi
- Nu a fost posibilă cacircştigarea mai multor repere
- Icircn 2012 s-a investit foarte mult datorită startului de producţie al noului proiect şi nu s-a
pus accent pe productivitate
- Icircn 2013 trebuie să ne concentrăm pe productivitate şi optimizare costuri fixe şi de
producţie
31
Oportunitate Maroc
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Icircncetări contracte de muncă 2010-2012
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
32
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Studiu salarial creștere cumulată acordată vs inflație
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
33
Prioritatea Euro APS Oamenii
Icircn 2012 Euro APS a acordat ajutoare sociale icircn valoare de 262322 RON
80 de salariaţi au beneficiat de ajutor plătit de companie icircn 2012 (12 din numărul total de angajaţi)
Bilete de odihnă şi tratament icircn valoare de 422810 RON pentru angajaţii Euro APS in 2012
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
34
Obiective Euro APS 2013 (propuse)
Cel mai bun furnizor DACIA
1-Protejarea EAPS
Dezvoltarea oamenilor (Coaching Promovare Interna Dezvoltare Polivalenta)
Managementul Bugetului si Respectarea lui (Acuratetea Stocului ndash ceea ce este in realitate sa existe si in sistem Optimizarea Rebutului Realizarea productivitatii)
2- SATISFACTIA DACIA
Lansarea fara probleme si incidente pentru H79 faza 2 + K52 - 85 conformitate la MPT (cu 3 luni inainte de SOP)
Start productie cu succes (fara deviatii din punct de vedere al MPM si PPM)
3-ACCELERARE
Fabrica model in Injectie ndash sa fim cei mai buni (HSE - 5S Pull System TPM)
FES - Sa redevenim Numarul 1 (Intoarcerea la Bazele Instrumentelor FES agrave Transversalizarea celor mai bune practici prin FES)
Optimizare procese logistice (Fluxuri Suprafata Productia in Sincron Utilizare Stoc de Siguranta)
Perspective Faurecia 2013 pe piața auto
- In 2012 cifra de afaceri a Grupului a crescut cu 73 fata de 2011 Aceasta crestere a
rezultat din buna dezvoltarea a Grupului pe pietele din afara Europei
- Profitul operational este de 514 mil Eur fata de 651 mil Eur in 2011 si fata de un
obiectiv stabilit de 670 mil Eur
- Pe regiuni geografice ndash s-au inregistrat urmatoarele America de Nord (+41) Asia
(+24) in timp ce Europa a scazut cu 6
35
- In 2013 conform mesajului lui Yann Delabriere Presedintele Faurecia pentru a
supravietui este prioritar sa ne concentram pe costurile fixe costuri cu MODMOI si
productivitate
Privire de ansamblu
Industria auto icircn Europa 2012-2013
Repartiție business Faurecia pe clienți
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Producatorii auto se confrunta cu un declin abrupt al pietei europene vanzarile de
masini in Franta Spania si Italia au inregistrat in 2012 cel mai scazut nivel al ultimilor ani
Vanzarile auto din Europa au scazut in 2012 pentru cel de-al cincilea an consecutiv si au
revenit la nivelul de la mijlocul anilor lsquo90 Per total vanzarile de automobile din Europa
au scazut cu 8 in 2012 si se asteapta o noua scadere cu 3 in 2013
Fiat a anuntat concedierea a 1500 de angajati din Polonia pentru a reduce productia pe
fondul scaderii vanzarilor in 2012
Ford a anuntat inchiderea a doua fabrici din Marea Britanie si una din Belgia lasand fara
loc de munca 5700 de persoane Aproximativ 26 din capacitatea
de productie a industriei auto din Europa este in surplus fata de cerere
36
Constructorul auto Renault anunta concedierea a 7500 de angajati in Franta
(aproximativ 14 din personalul francez al Renault) pana in 2016 pentru a stimula
competitivitatea in contextul in care atat piata locala cat si cea europeana continua sa
scada Se urmareste reducerea costurilor si alinierea productivitatii la nivelul fabricilor
din tari precum Spania sau Marea Britanie
In urma pierderilor nete de 501 miliarde euro Peugeot Citroen a anuntat un plan de
reducere de personal ce vizeaza concedierea a 11200 de angajati
Peugeot Citroen si Opel au pregatit mii de concedieri si au anuntat inchiderea unor
fabrici incercand in acelasi timp sa-si reduca costurile printr-o colaborare anuntata in
acest an
Concluzii
Este dificil sa se achizitioneze noi proiecte pentru a asigura continuitatea fabricii
datorita tendintei de crestere a salariilor din ultimii ani Aceste cresteri salariale fac ca
SC Euro APS SRL sa devina o fabrica cu costuri mari
Tendinta pe piata auto din Europa este de scadere a vanzarilor Renault se orienteaza
catre tari cu cost scazut (Tanger ndash Maroc produce 700 masinizi) ndash Start productie
Octombrie
S-a obtinut oportunitatea de a sustine demarajul productiei in Maroc Aceasta
oportunitate permite sa pastreze acelasi numar de oameni dar trebuie sa demonstreze
clientului ca EAPS este un partener demn de incredere pentru viitoare proiecte
37
2 Analiza strategică a organizației SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
21 Analiza mediului intern
Sistemul informaţional operează icircn contextul a doua medii intern şi extern Amacircndouă afectează modul icircn care fluxurile informaţionale sunt conduse icircn scopul furnizării de servicii către clienţi beneficiari etc Dacă managerul şi personalul nu au o viziune clara asupra acestor medii şi asupra impactului pe care icircl au asupra operaţiilor lor efortul este inutil Mediul intern al organizaţiei cere aceeaşi atenţie icircn conducere ca cel extern Mediul intern cuprinde factorii din interiorul organizaţiei care icirci influenţează activitatea Factori precum structura cultura valorile stilurile manageriale comunicarea tehnologia constituie mediul intern De asemenea factorii mediului intern sunt influenţaţi de mediul extern Mediul extern cuprinde condiţiile exterioare icircn care serviciile informaţionale operează Cele mai multe organizaţii operează icircn medii complexe icircn schimbare care icircn mod continuu creează noi provocări care trebuie controlate pentru a asigura supravieţuirea şi succesul
Evoluţia firmei SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL este marcată icircn prezent de amplificarea interdependenţelor cu mediul icircn care icircşi desfăşoara activitatea Luarea icircn considerare a mediului ambiant reprezintă o condiţie fundamentală a satisfacerii cantitative şi calitative a unei categorii anume de trebuinţe conducacircnd la elaborarea unor strategii şi politici realiste
Expresia acestei evoluţii o reprezintă accentuarea caracterului deschis al organizaţiei concepute ca sistem reflectat atacirct pe planul intrărilor factori de producţie şi informaţii cacirct şi pe cel al ieşirilor bunuri materiale informaţii şi servicii prin care se integrează icircn mediul ambiant Luarea icircn considerare a mediului ambiant reprezintă o condiţie fundamentală a satisfacerii cantitative şi calitative a unei anumite categorii de trebuinţe conducacircnd la elaborarea unor strategii şi politici realiste
Un alt element care trebuie scos icircn evidenţă icircn acest context este cel legat de asigurarea resurselor umane materiale financiare informaţionale de care organizaţia are nevoie pentru fruncţionarea şi dezvoltarea sa care nu este posibilă cantitativ şi calitativ fără luarea icircn considerare a factorilor de mediu Evoluţia factorilor de mediu concstituie o importantă premisă atacirct pentru asigurarea unor subsisteme organizatorice şi informaţionale eficace cacirct şi pentru aprobarea şi aplicarea de decizii şi acţiuni care să reflecte necesităţile şi oportunităţile prezente şi de perspectivă ale mediului ambiant
Factori icircn evaluarea rnediului intern la C EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL ndash rdquoprocesul de auto-analizardquo
Personal de specialitate Servicii Sisterne Resurse Strategii curente
38
211 Analiza diagnostic cantitativă
Analiza diagnostic cantitativă cuprinde 14 criterii de evaluare dinamică
Tabel nr 21 Tabel cu date de intrare
Nr crt
Denumire UM 2011 2012 2013
1 Cifra de afaceri mil lei 41154479 48432498 58994909
2 Venituri din export mil lei 0 0 0
3 Rezultate de exploatare mil lei 134563 145970 167251
4 Datorii - total mil lei 11995553 14360928 21030965
5 Activ - total mil lei 18257810 21809434 28469466
6 Plăţi restante - total mil lei 0 0 0
7 Cheltuieli financiare - total mil lei 49238154 52670799 63934120
8 Cheltuieli salariale - total mil lei 4567362 5023630 5567184
9 Valoare adăugată mil lei 650000 850905 867654
10 Creanţe - total mil lei 3787325 5289953 7930890
11 Stocuri - total mil lei 1829125 1509881 4344180
12 Disponibil de autofinanţare mil lei 2505547 2781091 2956273
13 Număr de salariaţi pers 135 150 162
14 Cheltuieli energetice millei 802350 899734 1034654
15 Indicele preţurilor produselor industriale(IPPI)
1033 1099
16 Indicele preţurilor de consum(IPC) 1052 1069
17 Rezultatul brut al exerciţiului mil lei 59765 67845 86650
39
1 Rata rezultatului de exploatare RexCA times 100
2011 = 13456341154 479 times100 = 0326
2012 = 14597048432498 times100 = 0301
2013 = 16725158994909 times100 = 0283
Societatea comercială SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL nu are un rezultat de exploatare negativ ceea ce reprezintă ca este profitabilă
2 Rata icircndatorării Datorii totaleActive totale
= DTAT
times 100
2011 = 1199555318257810 times100 = 657
2012 = 1436092821809434 times 100 = 658
2013 = 2103096528469466 times 100 = 738
Rata de icircndatorare identifică nivelul global de icircndatorare şi dă măsură gradelor de acoperire a datoriilor prin activul total al societăţii comerciale
3 Rata plăţilor restante PRCA
times 100
Valoarea platilor restante este de 0 de aceea s-a punctat cu 5 puncte
4 Rata cheltuielilor financiare = ChFCA
times 100
2011 = 4923815441154479 times100 = 11964
40
2012 = 5267079948432498 times 100 = 10875
2013 = 6393412058994909 times 100 = 10837
Acest indicator constituie indicatorul de ldquosecuritate financiarărdquo a agentului economic icircn relaţiile cu instituţiile financiar-bancare
5 Rata cheltuielilor salariale = ChS
VA net ă times 100
2011 = 467362650000 times100 = 71901
2012 = 493630850905 times 100 = 58012
2013 = 507184867654 times 100 = 58454
6 Durata de recuperare a creanţelor = CrCA
times 365 (zile)
2011 = 378732541154479 times365 = 33598 zile
2012 = 528995348432498 times 365 = 39866 zile
2013 = 793089058994909 times 365 = 49068 zile
Constituie indicatorul care oferă informaţii privind solvabilitatea clienţilor Criteriul se evaluaeză exclusiv dinamic fără repere valorice de alarmă
7 Rata rotaţiei stocurilor = CASt
times 100
2011 = 411544791829125 times100 = 224995
41
2012 = 484324981509881 times 100 = 3207 70
2013 = 589949094344180 times 100 = 1358 02
Constituie indicatorul care oferă informaţii privind politici de stocuri Se evaluează exclusiv dinamic şi nu are valori de alarmare
8 Rata capacităţii de autofinanţare = CAFCA
times 100
2011 = 250554741154479 times 100 = 608
2012 = 2781091
48432498 times 100 = 574
2013 = 295627358994909 times 100 = 501
DAD 2 - Marketing
9 Dinamica cifrei de afaceri icircn preţuri comparabile
Este criteriul fundamental al diagnosticului organizaţiei Icircn economia de tranziţie riscul relativ la dinamica cifrei de afaceri este semnificativ mai mare datorită amplititudinii mari a variaţiei cifrei de afaceri
Se studiază metodele
Indicele de creştere a preţurilor produselor industriale Curs mediu anual leiEURO
Analiza se face pe un ciclu minim de 3 ani
42
CA2011 = CA2011= 41154479
CA 2012 = CA2012
IP2012 =48432498
1033 = 4688528
CA2012iquestCA 2013
Ip 2012x Ip2013 = 58994909
1033times1099 = 5206964
10 Intensitatea exportului
Se măsoară prin raportul VexCA
times 100
Criteriul este evaluat numai la societăţile comerciale la care VexCA gt25 icircn ultimul exerciţiu final
Sc Radic Star nu realizează venituri din exporturi
DAD 3 ndash Tehnologie
11 Indicatorul de evaluare a productivității muncii Ipr = VA net ăNs
Productivitatea muncii se evaluază icircn preţuri comparabile (indicele preţurilor produselor industriale) similar cu cifra de afaceri
Ipr = VA net ăNs
2011 = 650000135 = 4813 mil lei salariat
2012 = 850905150 = 5672 mil lei salariat
2013 = 867654162 = 5355 mil lei salariat
Productivitatea muncii icircn preturi comparabile
Ipr = 4813
Ipr 2011 = 48131033
= 4659
43
Ipr 2012 = 5355
1033times1099 = 4718
12 Indicatorul de evaluare a eficienţei energetice
Iee = Che(energie gaze apă)VA netă times 100
2011 = 802350650000 times100 = 123438
2012 = 899734850905 times 100 = 105738
2013 = 1034654867654 times 100 = 119247
DAD 4 Resurse umane13 Nivelul salarizării personalului
Se utilizează indicele preţurilor de consum Se calculează rapoartele
Smed = Ch sal total
Ns
Smed2011 = 4567362
135 = 3383 leisalariat
Smed2012 = 5023630
150 = 3349 leisalariat
Smed2013 = 5567184
162 = 3436 leisalariat
Smed2012Smed2011Ip2012
= K1 K1= (Smed 2012Smed2011) Ipc2012= (3349 3383) 1052= 094
44
Smed3Smed2Ip 32
= K2 K2 = (Smed2013Smed2012) Ipc2012 = (3436 3349)1069 = 095
14 Siguranța locului de muncă
Evaluarea ia icircn considerare
Nmp anul 2011
Nmp anul 2012
Nmp anul 2013 unde Np reprezintă numărul de personal
Calculul evaluării statice
Se calculează Rezultatul brut al exerciţiului icircn anul 2013
Rb2013CA 2013 times 100 = 86650
58994909 times100 = 0146
Societatea comerciala se afla in clasa 5 (nota 300) si este penalizata cu 1 punct datorita cheltuielilor financiare din cifra de afaceri in anul 2012
Es = 300 ndash 100 = 200
Tabel 22 Tablou de date prelucrate Evaluare dinamica
Nr crt
Denumirea ratei Valoarea
2011
Valoarea
2012
Valoarea
2013
Trend Ed
A Piata
1 Dinamica cifrei de afaceri mld lei
41154479 4688528 5206964 5
2 Intensitatea exportului 0 0 0 rarrrarr 5
45
Evaluarea dinamica 5
B Finanaciar
1 Rezultat de exploatareCA
0326 0301 0283 rarr 2
2 Indatorarea DTAT 657 658 738 rarr 4
3 Plati restante PRCA 0 0 0 rarrrarr
4 Cheltuieli financiare ChfinCA
11964 10875 10837
rarr
4
5 Cheltuieli salariale ChsVA
71901 58012 58454 rarr 35
6 Recuperare creante CRCA365 zile
33598 39866 49068
rarr
35
7 Rotatia stocurilor STCA
224995 3207 70 1358 02 rarr 2
8 Capacitatea de autofinantare CAFCA
608 574 501 1
Evaluarea dinamica
C Tehnologie
1 Productivitatea VANPmil leisalariat
4813 4659 4718 4
2 Eficienta energetica ChEVA
123438 105738 119247 3
Evaluarea dinamica 400
D Resurse umane
1 Nivelul salarizarii personalului
094 095
rarrrarr
5
46
2 Siguranta locului de munca NrNP
135 150 162 5
Evaluare dinamica 5
Evaluare dinamica globala
3615
Evaluarea dinamică globală
Ed = 5+5+2+4+4+35+35+2+1+4+3+5+513 = 3615
Evaluarea statică
Societatea comerciala se afla in clasa 5 (nota 300) si este penalizata cu 1 punct datorita cheltuielilor financiare din cifra de afaceri in anul 2012
Es = 300 ndash 100 = 200
Evaluarea globală
Conform formulei EG = K1 Es + K2 Ed se calculează Evaluarea globală unde K1=04 şi K2=06
Astfel avem
EG = K1times Es + K2times Ed = 04times2+ 06times3615 = 2969
Diagnostic standard
1Direcţii critice (N le 2)
- Financiar
2Criterii praguri de alarmă (N=1)
-Capacitatea de autofinantare
3Criterii cu evoluţie net favorabilă (N = 5)
47
- Dinamica cifrei de afaceri
- Intensitatatea exportului
- Nivelul salariatilor
- Siguranţa locului de muncă
Societatea comercială se icircncadrează icircn clasa A (3000lt EGlt = 4000)
Probabilitatea de menţinere pe piaţă se calculează prin relaţia
P = EG5
times100
48
Nr
crtDenumirea ratei Ed
A Piaţa
1 Dinamica cifrei de afaceri mldlei 5
2 Intensitatea exportului 5
Evaluarea dinamică 5
B Financiar
1 Rezultat de exploatareCA 2
2 Icircndatorarea DTAT 4
3 Plăti restante PRCA
4 Cheltuieli financiare ChfinCA 4
5 Cheltuieli salariate ChSVA 35
6 Recuperare creanţe CRCA365 zile 35
7 Rotaţia stocurilor CAST 2
8 Capacitatea de autofinanţare CAFCA 1
Evaluare dinamică
C Tehnologie
1 Productivitate VANP mii leisalariat 4
2 Eficienţa energetică ChEVA 3
Evaluare dinamică 400
D Resurse umane
1 Nivelul salarizării personalului 5
2 Siguranţa locului de muncă Nr NP 5
Evaluare dinamică 5
Evaluare dinamică globală 3615
P = 29695 times100 = 5938
Pe scara de 7 trepte societatea comercială se icircncadrează icircn clasa A cu o probabilitate de 5938
212 Analiza riscurilor manageriale majore
Riscuri derivate din decizii manageriale referitoare la securitatea financiară a firmei
După Mereuţă C (2004) ratele de performanţă care definesc securitatea financiară a firmei sunt
- Plăţile restante raportate la cifra de afaceri PRCA - Cheltuielile financiare raportate la cifra de afaceri ChF CA
Icircn stadiul actual al economiei romacircneştiPRCA gt =50ChF CA gt = 25 CONSTITUIE PRAGURI DE ALARMĂ REFERITOARE LA INCAPACITATEA DE PLATĂ
Sursele de lichidităţi ale firmei cuprind- rezultatul de exploatare- amortismentele
- credite curente la bănci- emitere de obligaţiuni pe piaţa de capital- credite de la acţionarii firmei
După tipul surselor acestea pot fi- surse proprii- surse atraseDe regulă sursele de finanţare sunt o combinaţie icircntre cele 2 tipuri
Indicatorul strategic intern al securității financiare al firmei este de gradul de acoperire cu lichidități a cheltuielilor lunare de exploatare (Mereuţ C 2004)
Icircn cazul SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL icircn perioada analizată avem
Ga = Lichidid ăţ i(conturi lei valut ă casă)Cheltuieli lunare deexploatare times100
Ga =4 622 899lei4 389 233 times100 = 105323
49
213 Analiza diagnostic calitativă
1 Resursele umane din prspectivă decizionalăIcircn domeniul resurselor umane principalele decizii se referă la
A) CALIFICAREA ANGAJAŢILOR
Calificarea angajaţilor trebuie să conţină simultan profilul profesional şi profilul psihologic dezirabil pentru fiecare postIcircntr-o firmă comportamentul etic al conducerii presupune absenţa altor criterii de angajare şi evaluare decacirct cele obiective Criteriile de angajare trebuie curăţate de alte interese extraprofesionale
Activitatea icircn societate este realizată de un număr de 162 de angajaţi Acest număr s-a mărit o dată cu creşterea producţiei icircn această societate Astfel din cei 162 de angajaţi cu contract de muncă sunt 157 de persoane iar colaboratori doar 5 persoane Din persoanele cu contract de muncă 145 de persoane au o vechime icircn organizaţie mai mare de 2 ani iar 12 persoane au funcţie de conducere şi funcţie de execuţie
Figura nr 23 Structura salariaţilor
cu vechime icircn organizaţie cu funcţie de
conducere şi de execuţie
colaboratori
0
50
100
150
Sursă Figură realizată de absolvent pe baza documentaţiei oferită de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
50
Tabel nr 24 Nivel de salarizare 2013
Atribuţii icircn societate Nivel orientativ de salarizare (lei)
UAP1 UAP2 UAP3 1500 - 4000
Open Space members (Purchasing Finance Commercial Controlling HR)
1500 - 3000
IT 2000 - 3000
Operatori sectie 900 - 1800
Stivuitoristi 1000
Secretară 1500 - 2000
Sursă Tabel realizat de absolvenţi pe baza documentaţiei oferită SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Icircntreg personalul unităţii este angajat cu un contract de muncă pe perioadă nedeterminată icircn care sunt stipulate condiţiile de muncă drepturile şi obligaţiile personalului
Personalul suplimentar necesar pentru modernizarea unităţii va fi atras din zonă şi va avea pregătirea necesară funcţiei
Societatea angajează personal pe bază de probă practică şi interviu Probele practice sunt susţinute icircn prezenţa unor persoane specializate
Orele suplimentare prestate icircn afara orelor normale de lucru sau icircn zilele de sărbători legale se plătesc cu sporurile prevăzute icircn Codul Muncii Salariaţii beneficiază de sporuri de vechime icircn muncă şi icircn asistenţă medicală Pentru ridicarea gradului de calificare şi perfecţionare a lucrătorilor icircn producţie de specialitate se pot organiza cursuri de instruire icircn cadrul uzinei care este autorizat pentru pregătirea personalului icircn industria auto Avacircnd icircn vedere condiţiile de igienă prevăzute de legislaţia icircn vigoare icircn ceea ce priveşte dotarea unităţilor de procesare cu vestiare duşuri apă caldă icircncălzire centrală icircn spaţiile de producţie etc salariaţilor le sunt asigurate toate condiţiile de lucru Icircn general se constată o atitudine pozitivă a personalului faţă de societate
51
Tabel 25 Calificarea angajaţilor 2011
Nivelurile de calificare
Denumire Număr de salariaţi
(xi)
1 Personal cu studii superioare 9
2 Personal cu studii postliceale (şcoli de maeştri)
56
3 Personal cu studii liceale colegii absolvite (cu sau fără bacalaureat)
28
4 Muncitori calificaţi cu şcoli profesionale 22
5 Muncitori calificaţi la locul de muncă 15
6 Muncitori necalificaţi 5
Total salariaţi 135
CM =1times9+2times56+3times28+4times22+5times15+6times5135 = 398
135 = 2948
52
Tabel 26 Calificarea angajaţilor 2012
Nivelurile de calificare
Denumire Număr de salariaţi
(xi)
1 Personal cu studii superioare 10
2 Personal cu studii postliceale (şcoli de maeştri)
56
3 Personal cu studii liceale colegii absolvite (cu sau fără bacalaureat)
29
4 Muncitori calificaţi cu şcoli profesionale 37
5 Muncitori calificaţi la locul de muncă 15
6 Muncitori necalificaţi 3
Total salariaţi 150
CM =1times10+2times56+3times29+4times37+5times15+6times3150 = 405
150 = 2700
53
Tabel 27 Calificarea angajaţilor 2013
Nivelurile de calificare
Denumire Număr de salariaţi
(xi)
1 Personal cu studii superioare 12
2 Personal cu studii postliceale (şcoli de maeştri)
68
3 Personal cu studii liceale colegii absolvite (cu sau fără bacalaureat)
32
4 Muncitori calificaţi cu şcoli profesionale 47
5 Muncitori calificaţi la locul de muncă 15
6 Muncitori necalificaţi 2
Total salariați 162
Sursă Mereuţă C ndash Simulări decizionale Suport de curs pentru master Universitatea din Piteşti Date oferite de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Determinarea nivelului calificării medii a salariaţilor evaluată static icircn trei ani consecutivi
CM =1times12+2times68+3times32+4 times47+5times15+6times2162 = 519
162 = 3 203
54
Tabel nr 28 Tabel trend calificarea salariatilor
Nrcrt
DENUMIRE VALOARE TREND NOTA ACORDATĂ2011 2012 2013
1 Calificarea salariatilor
2948 2700 3203 3
B) Perfecţionarea Pregătirii profesionale
Perfecţionarea Pregătirii profesionale a salariaţilor constituie un obiectiv strategic permanent al companiei
Pregătirea profesională defineşte un proces complex de instruire icircn urma căruia participanţii dobacircndesc noi cunoştinţe teoretice şi practice necesare desfăşurării icircn bune condiţii a activităţii
Nrcrt Denumire indicator UM 2011 2012 2013
1 Cheltuieli cu perfectionarea personalului( Chpp)
mil lei 234762 356907 415754
2 Cheltuieli salariale-totale(Chs)
mil lei 4567362 5023630 5567184
3 ChppChs mil lei 5139 7104 7467
Obiectivele pregătirii profesionale
prevenirea riscului şomajului obţinerea unuei calificări profesionale promovarea icircn muncă şi icircn dezvoltarea carierei profesionale
perfecţionarea capacităţii de rezolvare a problemelor executarea unor lucrări specifice rezolvarea unor sarcini noi icircmbunatăţirea capacităţii de comunicare adaptabilitatea la schimbări
Accesarea diferitelor forme de pregatire profesională presupune pentru icircntreprinzători parcurgerea următoarelor etape
definirea obiectivelor companiei per ansamblu şi per salariat
55
stabilirea noilor cunoştinţe care sunt necesare salariaţilor pentru a-şi indeplini sarcinile icircn mod eficient
stabilirea metodelor de pregătire a instituţiilor la care se va apela şi inventarierea resurselor disponibile
elaborarea programului de pregătire profesională
Principalele metode de pregatire profesională
pregătirea profesională la locul de muncă participarea angajatilor la elaborarea de proiecte participarea la traininguri externe participarea icircn grupuri eterogene de muncă etc alte forme de pregătire convenite icircntre angajator şi salariat
Costurile pregătirii profesionale
Costurile unui program de training depind o serie de factori
tipul trainingului locaţie numărul de participanţi durata reputaţia companiei furnizoare numărul şi expertiza trainerilor calitatea tehnologiei şi a metodologiei folosite icircn implementarea proiectului etc costul unei zile de training poate porni de la 200 de euro şi poate ajunge pacircna la cacircteva mii
Beneficiile pregătirii profesionale
practici manageriale icircmbunătăţite reducerea erorilor din procesul intern al companiei reducerea numărului de clienţi nemultumiţipierduţi creşterea cuantificabilă a productivităţii angajaţilor creşterea vacircnzărilor ritm de lucru optimizat reducerea costurilor de recrutare
SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL menţine icircnregistrări adecvate referitoare la instruirea studiile şi abilităţile personalului pentru icircmbunătăţirea ulterioară a metodelor şi modalităţilor de instruire a personalului săuPentru verificarea aptitudinilor salariatului la icircncheierea contractului individual de muncă se poate stabili o perioadă de probă
-cel mult 30 zile calendaristice pentru funcţiile de execuţie-cel mult 90 de zile calendaristice pentru funcţiile de conducere-maxim 30 zile calendaristice la icircncadrarea persoanelor cu handicap-maxim 5 zile pentru muncitorii necalificaţi
56
C) Motivarea salariaţilor
Motivarea salariaţilor care reflectă icircn ansamblu opţiunea managementului trebuie să fie clară fără ambiguităţi
Criteriile de premiere trebuie să fie clare şi cunoscute de salariaţiDurata normală a timpului de lucru este de 40 de ore pe săptămacircna 8 ore pe zi
Pentru salariaţii studenţi angajatorul poate abroba la cererea acestora un program de lucru cu durată mai mică de 8 ore dar nu mai puţin de 4 ore
Salariaţii care au primit recomandări medicale cu avizul medicului de medicina muncii pot beneficia la cerere de program de lucru redus conform legii
Salariaţii care renunţă la concediul legal pentru icircngrijirea copilului icircn vacircrstă de pacircnă la 2 ani beneficiază de reducerea duratei normale a timpului de lucru cu 2 ore pe zi fără să fie afectate salriul de bază şi vechimea icircn muncă
La cererea lor se poate acorda program decalat cu alte ore de icircncepere a programului de lucru dacă activitatea unităţii permite
Salariaţii societăţii SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL cunosc criteriile de premiere acestea fiind
1 orele suplimentare sunt răsplătite icircn valoare bănescă la sfacircrşitul lunii2 angajaţii primesc primă de vacanţă3 angajaţii cărora li se observă o dezvoltare propice icircn cadrul societăţii le sunt
oferite premii baneşti la o anumită perioadă de timp (1 an)
Criteriile şi treptele de sancţionare sunt clare şi cunoscute de salariaţi
Criteriile de premiere şi sancţionare se negociază cu sindicatele Sporurile care pot fi acordate salariaţilor sunt
pentru vechime icircn muncă pentru muncă prestată icircn timpul nopţii pentru lucrul la temperaturi scăzute sub 8 grade pentru zgomot spor pentru efort fizic
Indemnizaţiile care pot fi acordate salariaţilor pot fi concediu de odihnă
Concedii suplimentare plătite pentru evenimente specialeIcircn afara concediului legal de odihnă angajaţii societăţii au dreptul la un număr de zile
libere pentru evenimente speciale astfel casatoria salariatului ndash 5 zile căsătoria unui copil ndash 3 zile naşterea sau adopţia unui copil - 5 zile
57
decesul soţului soţiei copiilor părinţilor socrilor ndash 5 zile decesul fraţilor cumnaţilor ndash 3 zile decesul bunicilor ndash 2 zile
D) Climatul organizaţional
Asigurarea unui climat organizaţional propice performanţei individuale şi colective constituie un obiectiv strategic permanent al companiei
Societatea SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL nu a icircntacirclnit stări conflictuale
Tabel nr 210 Tabel trend climat organizational
Nrcrt
DENUMIRE VALOARE TREND NOTA ACORDATĂ2011 2012 2013
1 Stari conflictuale 0 0 0 rarr rarr 5
E) Condiţii de muncă Managementul are obligaţia să asigure condiţiile de muncă conform standardelor
europene din domeniul specific de activitate al companiei
Societatea garantează condiţiile cerute de legislaţia icircn vigoare aticirct pentru produsele de origine animală dar şi icircn domeniul sănătăşii animalelor
Din punct de vedere al igienei la nivel de unităţi nu sunt probleme Desigur bolile ar putea veni de la animal la animal sau de la om la animal dar sunt efectuate toate controalele necesare icircnainte de a achiziţiona materia primă Icircn cazul ţărilor Uniunii Europene garantarea se face conform legislaţiei comunitare care permite circulaţia mărfurilor
Avacircnd icircn vedere condiţiile de igienă prevăzute de legislaţia icircn vigoare icircn ceea ce priveşte
dotarea unităţilor de procesare cu 1 vestiare 2 duşuri3 apă caldă4 icircncălzire centrală icircn spaţiile de producţie
Salariaţilor le sunt asigurate toate condiţiile de lucruIcircn ultimii 3 ani nu au existat accidente de muncă
F) Structura de vacircrstă a personalului
58
Managementul are obligaţia de a asigura compatibilitate structurii de vacircrstă a personalului cu nivelurile de performanţă dezirabile ale angajaţilor
se determină structura de vacircrstă la nivelul companiei şi pe principalele activităţi (dacă este cazul)
Sv=
6sumkixi
16
sumxi1
Tabel nr 211 Structura de vacircrstă a personalului 2011
Indicatorul de vacircrstă Intervalul (ani) Număr de salariaţi (xi)
1 18 ndash 24 7
2 25 - 34 42
3 35 ndash 44 62
4 44 ndash 54 45
5 55 ndash 64 8
6 peste 65 0
Sursă Mereuţă C ndash Simulări decizionale Suport curs pentru master Universitatea din Piteşti date furnizate de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Sv =1times7+2times42+3times62+4times45+5times8+6times0
162 = 497162 = 3 067
Tabel nr 212 Structura de vacircrstă a personalului 2012
Indicatorul de vacircrstă Intervalul (ani) Număr de salariaţi (xi)
1 18 ndash 24 6
2 25 - 34 39
59
3 35 ndash 44 58
4 44 ndash 54 37
5 55 ndash 64 8
6 peste 65 2
Sursă Mereuţă C ndash Simulări decizionale Suport curs pentru master Universitatea din Piteşti date furnizate de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Sv =1times6+2times39+3times58+4times37+5times8+6times2
150 = 458150 = 3 053
Tabel nr 213 Structura de vacircrstă a personalului 2013
Indicatorul de vacircrstă Intervalul (ani) Număr de salariaţi (xi)
1 18 ndash 24 4
2 25 - 34 33
3 35 ndash 44 42
4 44 ndash 54 42
5 55 ndash 64 8
6 peste 65 3
Sursă Mereuţă C ndash Simulări decizionale Suport curs pentru master Universitatea din Piteşti date furnizate de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Sv =1times4+2times33+3times42+4times42+5times8+6times3
135 = 422135 = 3 125
Tabel nr 214 Tabel trend structura pe varste a salariatilor
Nrcrt
DENUMIRE VALOARE TREND NOTA ACORDATĂ2011 2012 2013
60
1 Structura pe varsta a salariatilor
3125 3053 3067 35
2 Problema calităţii din perspectivă decizională Icircn domeniul calităţii principalele tipuri de decizii se referă la
A) Sistemul de conducere a calităţiiDecizia fundamentală Implementarea sistemului de conducere a calităţii care
presupune auditarea certificarea monitorizareaDecizia ndash influenţează decisiv supravieţuirea pe piaţă odată cu aderarea Romacircniei la
Uniunea Europeană
Direcţia Calitate Industrială reprezintă icircn permanenţă clientul icircn interiorul icircntreprinderii ăn materie de calitate a produsului Ea se asigură că toate nivelelele de organizare sunt sensibilizate de exigenţele clienţilor Rolul său este de a
a conduce calitatea icircn toată icircntrteprinderea de a da asigurări că fabricaţia ţine sub control calitatea produselor de a garanta calitatea produselor livrate de a reacţiona la informaţiilor clienţiilor
Direcţia Calitate Industrilă are autoritatea pentru a opri fabricaţia sau livrarea produselor dacă la nivel ul calităţii este inesuficient
sau are cunoştiinţă de un risc potenţial de a da aviz decizional icircn materie de asigurare a calităţii
Sistemul de Management al Calităţii se sprijină pe standarde care descriu organizarea şi funcţionarea icircn termen de calitate Aceste standarde pentru icircntreprindere cuprind
manualul calităţii reguli norme proceduri şi instrucţiuni formulare necesare icircnregistrărilor
Auditul este un proces sistematic independent şi documentat icircn scopul obţinerii de dovezi de audit şi evaluarea lor pentru a determina măsura icircn care sunt icircndeplinite criteriile de audit
Criteriile de audit reprezintă ansamblul de politici proceduri sau cerinţe utilizate ca
61
referinţă Există trei tipuri de audit audit de primă parte (audit intern) audit de secundă parte şi audit de terţă parte Auditurile de secundă parte şi de terţă parte sunt audituri externe
Auditul intern este organizat cu personalul propriu al organizaţiei şi poate confirma echipei manageriale că SMC este implementat şi funcţionează eficient
Organizaţia efectueză audituri interne la intervale planificate iar aceste audituri se desfăşoară conform unor proceduri documentateProcedura managementului calităţii referitoare la audituri interne descrie următoarele aspecte
cuprinsul frecvenţa şi metodele auditurilor responsabilităţile pentru realizarea auditurilor regulile privind icircnregistrările rezultatelor auditurilor interne şi raportarea către conducerea de
vacircrf
Procesul de auditare cuprinde patru etape
pregătirea auditului sistemului calităţii efectuarea auditului elaborarea raportului de audit care include constatările auditului urmărirea acţiunilor corective
Constatările auditului pot indica fie conformitatea sau neconformitatea cu criteriile auditului fie oportunităţi de icircmbunătăţire Rezultatele acestor audituri furnizate de echipa de audit trebuie documentate iar acţiunile corective propuse şi implementate pentru eliminarea cauzelor neconformităţilor trebuie verificate Auditurile de secundă parte sunt efectuate de clienţii organizaţiei Auditurile de terţă parte sunt efectuate de organizaţii externe independente (care nu sunt interesate) Astfel de organizaţii acreditate furnizează certificarea sau icircnregistrarea conformităţii cu cerinţele standardului SR EN ISO 90012008
Certificarea SMC (SISTEMUL DE MANAGEMENT AL CALITĂŢII) se efectuează icircn scopul de a se asigura icircncrederea că organizaţia este capabilă să livrezepresteze produseservicii pe baza unor standarde de calitate internaţionale (ISO) sau a altor documente normative
Certificarea sistemelor de management al calităţii se efectuează la nivel naţional sau internaţional de către un organism de certificare recunoscut (acreditat) pe baza standardelor ISO 9000 şi a unor standarde specifice domeniului
Ca urmare a certificării se realizează atacirct scopuri externe (satisfacţia clienţilor publicitate aliniere la directive comunitare etc) cacirct şi scopuri interne (realizarea obiectivelor calităţii creşterea eficacităţii şi eficienţei SMC performanţe etc) Metodologia certificării sistemelor de management al calităţii (auditul de certificare) implică următoarele etape principale
pregătirea auditului de certificare examinarea documentelor SMC efectuarea auditului de certificare acordarea certificatului şi supravegherea respectării condiţiilor certificării (de exemplu anual
sau de două ori pe an)
62
Certificarea calităţii se face prin acordarea Certificatului de conformitate şi a Certificatului de capabilitate Certificatul de conformitate este un document eliberat conform regulilor unui sistem de certificare prin care se confirmă că produsul procesul sau serviciul certificat este conform standardelor ISO sau conform normelor Comunităţii Economice Europene (EN) Certificatul de capabilitate este un document eliberat de experţii ASRO (Asociaţia Romacircnă pentru Standardizare) care atestă că producătorul are condiţii organizatorice dotare cu mijloace de producţie şi personal pentru a reproduce icircn serie produsele care au primit certificatul de conformitate Icircn Romacircnia cel mai important organism de certificare este Societatea Romacircnă pentru Asigurarea Calităţii (SRAC)
Cod CAEN 2932 - Fabricarea altor piese si accesorii pentru autovehicule si pentru motoare de
autovehicule
Sursă Fotografii realizate de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
B) Comportarea produselor icircn exploatare
Evidenţierea corectă şi operativă a reclamaţiilor de la clienţi stipulată clar icircn regulamentele de ordine interioară Utilizarea unor indicatori de fiabilitate şi a unui sistem de urmărire a fiabilităţii Capcana decizională cosmetizarea reclamaţiilor
63
3 Management
A) Strategia firmei - ANALIZA STRATEGICĂ PE BAZA MATRICII BCGBCG - Modelul Boston Consulting Group - are la baza doua variabile cheie atractivitatea
produsului măsurată prin rata de crestere a pietei (a vacircnzarilor) ponderea (pozitia) relativa pe piata a produsului sau serviciului
Tabel nr 215 Tabel valori BCG
Produse Ponderea produselor
Rata de crestere Cota relativa de piata
Mase plastice 35 175 10
Piese injectate 10 110 20
Piese termoformate 25 90 75
Rata de crestere20
175 A
11 B10
9 C
64
0 1 2 3 4 5 6 7 75 8 9 10 Cota relativa de piata
Produsul A inregistreaza un volum foarte ridicat de productie acesta reprezinta o sursa de venit pentru societatea SC Euro Auto Plastic Systems SRL Este un produs care aduce profit societatii si se afla in top fiind lider pe piata
Produsul B este un produs din ce in ce mai cautat de client acesta aflandu-se intr-o perioada de crestere continua
Produsul C se gaseste pe piata cu o crestere nu foarte rapida fata de celelalte produse clientii probabil fiind mai rezervati Acest produs nu reprezinta un lider pe piata
Organizarea procesuală şi structurală la SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Activitatea societăţii este coordonată de directorii SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL si SC Faurecia SRL persoane cu experienţă icircn domeniul de activitate Tipul de conducere este conducerea prin obiective icircn acest scop obiectivele fundamentale care se referă la cifra de afaceri profit rezultate din strategia societăţii sunt stabilite icircn concordanţă cu posibilităţile societăţii şi icircn corelaţie cu cererea de pe piaţă
Structura organizatorică simplificată la SC Euro Auto Plastic Systems SRL este reprezentată icircn organigrama generală a icircntreprinderii şi prezintă un număr de cinci nivele ierarhice
Structura organizatoricăprivită icircn ansamblul ei are două părţi disticte structura de conducere sau funcţională şi structura de producţie sau operaţională
Structura de conducere sau funcţională cuprinde ansamblul persoanelor compartimentelor şi relaţiilor organizaţionale constituite şi plasate astfel icircncacirct să asigure condiţiile economic tehnice şi de personal necesare desfăşurării procesului managerial şi proceselor de execuţie
Structura de producţie sau operaţională este formată din ansamblul persoanelor compartimentelor şi relaţiilor organizaţionale constituite icircn scopul realizării directe a obiectului de activitate a icircntreprinderii
Atacirct la nivelul structurii de conducere cacirct şi la cel al celei de producţie se regăsesc elementele primare şi anume
postul funcţia compartimentul nivelul ierarhic
65
relaţiile organizatorice
22 Analiza mediului extern general
Prin definiţie mediul ambiant cuprinde toate elementele exogene icircntreprinderii europene de natură economică tehnică politică şi demografică culturală ştiinţifică organizatorică juridică psihologică educaţională şi ecologică care contribuie la stabilirea obiectivelor acesteia obţinerea resurselor necesare adoptarea şi aplicarea deciziilor de realizare a lor O serie de autori fac distincţie icircntre mediul extern general sau macromediul şi mediul competiţional competitiv sau micromediul icircntre care stabilesc o relaţie ca de la general la particular Considerăm justificată această distincţie icircntrucacirct
mediul extern general infleunţează firma prin intermediul unor tendinţe pe termen lung şi cu impact variabil asupra organizaţiei la rtacircndul ei firma ca individ organizaţional icirci poate influenţa unele componente pe termen lung dar nu le poate controla şi dirija
mediul competiţional specific este cadrul cel mai apropiat de acţiune cu acre firma stabileşte relaţii directe icircn acre factorii de oinfluenţă şi intensitatea manifestărilor se resimt direct şi pe termen scurt la racircndul ei fima poate influenţa acest mediu mai mult şi mai eficient
Mediul extern general cuprinde condiţiile exterioare icircn care serviciile informaţionale operează Cele mai multe organizaţii operează icircn medii complexe icircn schimbare care icircn mod continuu creează noi provocări care trebuie controlate pentru a asigura supravieţuirea şi succesul Analiza mediului extern şi intern al organizaţiei este procesul prin care se stabilesc caracteristicile- cheie ale mediului intern şi extern al organizaţiei care pot avea un impact asupra acesteia la nivel strategic O sarcina principala a managementului este sa se asigure ca serviciul informaţional este performant şi se adaptează la schimbările interne şi externe Acest lucru poate fi realizat prin cacircteva procese Informaţia iniţială din mediul intern şi extern trebuie sa fie culeasa asimilata şi evaluata Cacircteva metode de evaluare care pot fi folosite sunt identificarea factorilor critici de succes şi profilul de capabilitate (capacitate) O greşeală a managementului ar fi sa ignore sau sa omită revizuirea continua a performantelor organizaţiei icircn raport cu mediul intern şi extern Adesea scuza pentru o astfel de practica este faptul ca se consuma mult timp Icircn schimb planificarea devine mai eficienta prin folosirea unui astfel de proces
FACTORI icircn evaluarea mediului extern Social
66
Economic Tehnologic Cultural Demografic Politic
Factorii economici includ elemente complexe mcanisme cu implicţii ce se resimt asupra tuturor celorlalţi factori Studierea lor oferă firmelor informaţii referitoare la oportunităţiile şi constracircngerile dezvoltării pericolele imediate sau de perspectivă tendinţe ce pot fi preicircntacircmpinate sau ocolite printr-o strategie adecvată piaţa internă şi externă ritmul de dezvoltare economică puterea de cumpărare a monedei naţionale rata inflaţiei fluctuaţiile preţurilor etc Datele statistice arată din păcate influenţele negative ale unora din factorii amintiţi asupra firmelor din comerţ şi turism
Factorii tehnologici includ elementele ale căror influenţe se resimt direct şi imediat dar şi influenţe propagate Pentru firmele de comerţ şi turism influenţele se resimt pe o serie de planuri cum ar fi
progresul tehnic evident al mijloacelor de transport Atacirct icircn comerţ cacirct şi icircn turism se constată puternicul efort investiţional al firmelor pentru a icircşi procura echipamente de transport eficiente sigure moderne
folosirea unor noi tehnologii icircn construcţia noilor unităţi sau modernizarea celor existente pătrunderea masivă a calculatoarelor cu implicaţii asupra comunicaţiilor promovării realizării
vacircnzărilor on-lineFactorii demografici numărul populaţiei ponderea populaţiei active structura socio-
profesională rata de ocupare rata natalităţii şi mortalităţii durata medie de viaţă influenţează firma icircn privinţa volumului structurii şi calităţii ofertei de muncă De asemenea ei reprezintă icircn macromediul firmei de comerţ şi turism zona de formare a cererii şi de exprimare a consumului
Factorii socio-culturali structura populaţiei pe medii sociale raportul dintre populaţia urbană şi rurală starea de sănătate nivelul educaţiei obligatorii valorile mentalităţile tradiţiile obieciurile influenţează firma din punctul de vedere al atitudinilor şi comportamentelor cu care personalul intră icircn firmă Relaţia dintre gradul de urbanizare şi cererea respectiv consumul turistic poate fi considerată drept o relaţie pozitivă Pe de-o altă parte acţionează dorinţa citadinului de a evada din zgomotul poluarea şi agitaţia oraşului iar pe de altă parte nivelul veniturilor care este evident mai ridicat comparativ cu mediul rural
Factorii politici politica economică şi socială politica ştiinţei şi icircnvăţămacircntului politica externă influenţează indirect firma dar aceste tendinţe sunt profunde şi se resimt prin efectele lor pe un termen icircndelungat Spre exemplu politica externă a ţării de integrare icircn Uniunea Europeană exercită asupra mediului romacircnesc o serie de presiuni dar şi oportunităţi mai ales pe planul transferului de tehnologii cunoştinţe al icircnvăţării organizaţionale al metodelor şi tehnicilor de management
23 Analiza mediului extern specific
67
Mediul specific - este acea parte a mediului extern care are relevanta directa pentru atingerea scopurilor organizatiei Acest mediu este foarte particular pentru fiecare organizatie astfel icircncacirct de pilda daca o firma producatoare de calculatoare si una producatoare de cosmetice functioneaza icircn acelasi mediu general si se adapteaza la aceleasi tendinte generale ele se confrunta icircnsa cu forte specifice domeniului lor de activitate ca de pilda tipul pietei de desfacere piata de forta de munca etc
Mediul extern specific al firmei cuprinde agenţii din proximitatea acesteia
firma icircn sine furnizorii clientii intermediarii concurenţii grupurile de interes care influenţează capacitatea firmei de a-şi satisface clientela politica ratei dobacircnzii Creşterea TVA
Figura 216 Agenţii mediului extern specific al firmei
Concurenţi
68
CONCURENŢA
FURNIZORII FIRMA INTERMEDIARII CLIENŢII
PUBLICUL
Aici putem vorbi fir de concurenta din tarile cu forta de munca mai ieftina (Maroc Algeria etc) fie de alte companii cu profil auto Icircn zona Piteştiului sunt foarte mulţi astfel de producatori auto Printre aceştia amintim
SKODA
A fost privita mult timp ca un miracol al Estului fiind considerata un fel de Volkswagen pentru modesti multi dintre romani si-ar dori ca noua Dacia sa aiba o traiectorie similara Din pacate nu mai este demult o masina ieftina avand tarife aliniate cu majoritatea celorlalti competitori din import Aproape 25 din vanzarile marcii sunt in segmentul sub 10000 euro asa ca si Skoda va fi fara indoiala afectata
Ca si in cazul Clio Symbol vor suferi in primul rand modelele Fabia ieftine de baza cu motoare mici pe benzina in ambele variante de caroserie (hatchback si in trei volume) Alaturi de aspectul nou si de presupusul salt calitativ fata de Solenza LOGAN are un motor mai puternic (75 CP) in comparatie cu cele mai vandute variante Fabia pe benzina (doar 64 CP) asa ca ar putea intra chiar in concurenta directa factorul de decizie pret fiind cel care ar putea influenta decisiv alegerea Similar cu Renault doritorii de diesel vor ramane in continuare clienti fideli pentru Fabia dar numai pana cand noua Dacia va primi si ea un motor diesel caz in care se va repeta povestea de la benzina In general Skoda ne-a invatat cu oferte speciale periodice constand mai ales in adaugarea unor echipamente optionale aceasta putand fi o cale eficienta de a face fata competitiei
CHEVROLET
Noua gama Daewoo produsa in era GM a intrat in Romania de mai putin de un an dar a urcat deja intre primii 10 importatori Din pacate majoritatea vanzarilor sunt contabilizate de Kalos un model comparabil cu noua Dacia care are si dezavantajul taxelor vamale de 30 fiind produs in Coreea Ca urmare inevitabil LOGAN va atenta si la potentialii clienti Chevrolet mai ales ca acestea nu stralucesc din punct de vedere al materialelor finisarii si gradului de echipare fiind percepute ca fiind exact ceea ce sunt - marca ieftina a lui GM O supapa de oxigen ar putea veni din partea noului model Lacetti care ataca segmentul compact cu preturi modice Surpriza cea mai mare pentru toata lumea care ar rezolva in acelasi timp si problema Chevrolet dar si pe cea a lui Daewoo ar fi finalizarea incertitudinii fabricii de la Craiova prin cumpararea de catre GM care ar putea incepe productia noilor modele in Romania
PEUGEOT
In gama Peugeot peste 15 din vanzari reprezinta variante mai ieftine de 10000 de euro (fara taxe) fiind vorba de variantele de baza de la 206 - este vorba de motoare mici si echipari spartane dar care astazi reprezinta o optiune pentru cei care vor altceva fata de Dacia Daewoo sau Renault Chiar daca acestea au caroserii in doua volume fiind ideale pentru deplasarea urbana cele cateva atuuri detinute de LOGAN (noutate pret grad de echipare salt calitativ etc) ar putea sa-i determine pe o parte dintre potentialii clienti macar sa ia in calcul si alternativa Dacia Cu siguranta Peugeot nu poate concura in termen de pret asa ca va trebui sa compenseze eventualele pierderi de clienti de la limita inferioara a
69
gamei in favoarea Dacia cu atragerea altora in primul rand prin motorizarile diesel de referinta si de ce nuprin modelele mai bine echipate
FIAT
Din punct de vedere constructiv principalul concurent este Albea care reprezinta varianta turco-italiana pentru LOGAN In favoarea Albea putem contoriza volumul record al portbagajului puterea mai mare si interiorul cu materiale superioare din pacate totul fiind la un pret mai mare decat cel anticipat pentru LOGAN la echipare echivalenta Din punct de vedere pret Fiat propune in aceasta zona si modelul Panda este adevarat cu o cu totul alta arhitectura Tinand cont de influenta majora pe care o are pretul pentru romani sunt sanse ca din acest motiv sa fie afectate si vanzarile de la Panda care tocmai au decolat Si cum Albea si Panda au reprezentat impreuna peste 77 din vanzarile Fiat in primele 4 luni iata ca LOGAN devine un motiv serios de ingrijorare
HYUNDAI
Cu 35 din vanzarile marcii dupa patru luni Accent este un element de baza al dezvoltarii Hyundai in Romania Din pacate are doua uriase piedici in noile conditii concurenta directa cu LOGAN si taxele vamale de 30 datorate originii coreene Daca se ia in calcul si diferenta de pret raman ca argumente puterea mai mare interiorul mai prietenos dorinta de a avea altceva si de ce nu motorizarea diesel In ciuda dimensiunilor exterioare comparabile Accent are cel mai mic ampatament dintre modelele similare afectand astfel confortul pasagerilor din spate Volumul redus al portbagajului este compensat de posibilitatea rabatarii banchetei rezultand un spatiu util generos
VOLKSWAGEN
Pare o intamplare faptul ca Volkswagen are modele mai ieftine de 10000 euro dar acestea acumuleaza 10 din totalul marcii Pentru cei de la Volkswagen compararea lui Polo cu LOGAN ar suna a blasfemie dar pentru clientul care are putini bani in buzunar aceasta analiza este chiar indicata Nu stim cati dintre cei care au Volkswagen in cap vor renunta in favoarea noii Dacia dar sunt sanse sa se intample si aceasta minune Oricum cele cateva unitati luate in calcul sunt ca si inexistente la nivelul intregii piete fiind resimtite doar de Porsche Romania Si cum in acest an Volkswagen are o crestere mult mai mica comparativ cu tendinta generala a pietei fiecare masina vanduta sau nu conteaza Totusi in general clientii de VW isi doresc masini echipate mai putini fiind cei cu tendinte spartane Poate ca in cazul firmelor este mult mai usoara renuntarea la confort in favoarea pretului
70
Furnizori
Tabel nr 217 Principalii furnizori de piese
PRINCIPALII FURNIZORI DE MATERII PRIME
Nr crt FURNIZORI Intern Extern
Adresa Cantitate Valoare
aprox aprox
(RON)
aprox
din total
vacircnzări
Materie primă
1
SC CHIMICA AUTOMOTIVE SRL Intern
Orăştie 870 7800562 20
2
SC ELJ SRL InternDacircmbovița 960 8080282 20
3 SC VERNICOLOR SRL
Intern Oradea 1440 12120423 60
71
Total 3270 28001265 100
TOTAL 28001265
Sursă Tabel realizat pe baza contractelor icircncheiate cu furnizorii societăţii SC Euro Auto Plastic Systems SRL
ClienţiActivitate EAPS 2013 Serie amp CKD amp piese de schimb Repartizarea activității pe clienți
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Modelul celor 5 forţe industriale
O ramură cuprinde un grup de firme care fabrică produse sau prestează servicii asemănătoare Icircntrucacirct aceste firme sunt concurente ele se influenţează reciproc Ramurile includ de obicei o gamă
72
largă de strategii concurenţiale pe care firmele le folosesc cu scopul de a obţine competitivitate strategică şi profitabilitate superioară Comparativ cu mediul general mediul ramurii are un efect mai direct asupra competitivităţii strategice şi a profitabilităţii
Intensitatea concurenţei din ramură şi potenţialul de profit al unei ramuri depinde de forţele concurenţiale existente icircn acea ramură (conform Modelului celor cinci forţe concurenţiale elaborat de profesorul american Michael Porter expert icircn domeniul strategiilor) şi anume
pericolul apariţiei unor firme noi intensitatea concurenţei icircntre firmele existente pericolul produselor substituente puterea de afaceri a furnizorilor puterea de afaceri a cumpărătorilorModelul celor cinci forţe concurenţiale se prezintă icircn Figura nr 218
Figura nr 28 Modelul celor 5 forţe industriale
1 Ameninţarea din partea unor firme noi care doresc să intre icircntr-o industrie icircnseamnă diminuarea cotei de piaţă şi a profitabilităţii pentru SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL Un număr mare de ldquonou-intraţirdquo icircnseamnă o concurenţă mai acerbă pentru societate marje de profit icircn scădere şi dispariţia din
73
Firmele nou intrate pe piaţă
Rivalitate icircntre firmele existente pe piaţă
Furnizorii Consumatorii
Bunuri şi servicii de substituţie
piaţă a companiilor necompetitive Numărul de companii nou intrate depinde de barierele la intrare din industria respectivă
Acestea isi fac loc pe piata prin practicarea unor preturi mai reduse fata de principalii competitori fac redusceri in permanenta nu doar in perioada sarbatorilor produc produse de calitate ridicata2 Consumatorii influenţează nivelul preţului produselor oferite de firme calitatea şi concurenţa icircntre firme similare Puterea de afaceri a unui grup de consumatori este mare icircn următoarele situaţii
dacă produsele pe care le cumpără constituie o parte importantă a activităţii firmelor producătoare respective astfel că rolul acestui grup de consumatori icircn afacere creşte
dacă produsele respective deţin o pondere mare icircn costurile de aprovizionare ale consumatorilor
dacă gradul de informare al acestui grup de consumatori privind oferta şi preţurile practicate de alte firme concurente este ridicat atunci puterea de negociere a acestuia este mai mare
dacă se poate orienta spre un alt furnizor costurile generate de această schimbare fiind minime sau chiar inexistente riscurile implicate fiind de asemenea minime
Icircn timp ce firmele care concurează icircn aceeaşi ramură icircncearcă să obţină profituri peste nivelul mediu cumpărătorii sunt interesaţi să cumpere produsele la un preţ cacirct mai mic
Cumpărătorii vor negocia pentru o calitate mai bună a produselor sau pentru un nivel de servire mai mare dar la un preţ cacirct mai mic aspect care măreşte concurenţa icircntre firmele ofertante
Puterea de negociere a clienţilor poate exercita o presiune mare asupra unor companii Deseori clienţii puternici vor negocia contracte tot mai favorabile pentru ei forţacircnd preţurile icircn jos ceea ce va duce la o concurenţă mai acerbă icircn cadrul industriei Multe companii din Romacircnia sunt dependente de un singur client care deseori generează peste 50 din venituri O asemenea situaţie este nefavorabilă pe termen lung Puterea clienţilor este mai mare atunci cacircnd numărul lor este mic iar dimensiunea lor este mare şi icircn cazul icircn care clienţii pot icircnlocui un furnizor cu altul fără a suporta cheltuieli mari SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRLnu se confruntă cu acestă problemă deoarece societatea are foarte mulţi clienţi datorita uzinei DACIA
3 Furnizorii cu o putere de negociere mare vor obţine preţuri mai bune pentru serviciile şi produsele sale şi vor reduce din profitabilitatea industriei pe care o deservesc Puterea de afaceri a furnizorilor poate determina creşterea preţului materiilor prime pe care ei le oferă sau reducerea calităţii acestora Situaţiile icircn care furnizorii sunt puternici tind să le reflecte pe cele icircn care cumpărătorii sunt puternici şi anume
dacă un furnizor vinde materii prime la o diversitate de cumpărători atunci el va avea posibilitatea să influenţeze preţul calitatea şi clauzele contractului
dacă furnizorii nu sunt nevoiţi să concureze cu cei care oferă materii prime substituente dacă costurile generate de schimbarea furnizorilor sunt mari ceea ce măreşte dependenţa de
acelaşi furnizor dacă furnizorii se integrează vertical icircn aval pătrunzacircnd icircn ramura de acţiune a consumatorilor
acestora atunci ei constituie o ameninţare pentru consumatorii care acţionau acolo (de exemplu o firmă producătoare de confecţii se poate integra icircn aval prin crearea unei reţele proprii de desfacere)
74
4 Intensitatea rivalităţii icircntre firmele existente care se manifestă sub forma luptei pentru dobacircndirea unei poziţii mai bune pe piaţă folosind tactici cum ar fi preţul reclama calitatea oferirea unor produse noi etc Rivalitatea apare pentru că unul sau mai mulţi concurenţi simt presiunea exercitată de alţii sau văd un prilej favorabil consolidării poziţiei lor pe piaţăIntensitatea rivalităţii dintr-o ramură depinde de gradul icircn care firmele concurează pentru a dobacircndi competitivitate strategică şi o profitabilitate superioară icircntrucacirct succesul se măsoară faţă de alte firme din aceeaşi ramură
5 Produsele şi serviciile de substituţie influenţează direct cererea dintr-o industrie Uneori este greu să identifici această ameninţare deoarece produsul de substituţie poate face parte dintr-o altă industrie Atunci cacircnd există sau apar multe produse şi servicii de substituţie profitabilitatea industriei este afectată Un produs constituie un substituent bun dacă satisface aceeaşi nevoie şi dacă este mai avantajos ca şi preţ
Icircntrucacirct toate firmele care acţionează icircntr-un domeniu concurează cu firme care oferă produse substituente uneori se cere un efort colectiv al lor privind reclama icircmbunătăţirea calităţii produselor acţiuni de marketing etc
Pericolul produselor substituente este mare atunci cacircnd costurile care trebuie suportate de consumatori la schimbarea furnizorului de produse sunt mici sau inexistente dacă preţul produselor substituente este mai mic iar calitatea şi performanţele lor sunt cel puţin egale cu cele ale produselor curente
75
CAPITOLUL IV
FORMULAREA STRATEGIEI LA NIVELUL FIRMEI (ANALIZA SWOT)
Prin analiza SWOT se evidentiază punctele forte şi cele slabe ale firmei precum şi oportunităţile şi ameninţările pe care le prezintă mediul ei de acţiune Punctele forte şi cele slabe se referă la mediul intern al societăţii iar oportunităţile şi amentinţările rezultă din acţiunea factorilor externi Oportunităţile sunt legate de factorii care facilitează valorificarea avantajelor competitive ale instituţiei pe cacircnd ameninţările se manifestă din partea factorilor externi care pot conduce la declinul economic
Tabel nr 420 Matricea de inventare SWOT
Pozitiv Negativ
Mediul intern Puncte tari Puncte slabe
Mediul extern Oportuniţăţi Ameninţări
Folosirea modelului cantitativ implică două etape
1 identificarea cadranului SWOT
2 formularea strategiei concrete
Etapa I ndash Icircntocmirea matricei de evaluare a factorilor interni (MEFI)
A) Identificarea factorilor interni (punctele forte şi punctele slabe)
B) Atribuirea de coeficienţi de importantă Kj icircntre 0 şi 1 icircn funcţie de influenţa factorilor asupra succesului firmei astfel icircncacirct
76
sumj
K j = 1
C) atribuirea unei note Nj fiecărui factor cu valori cuprinse icircntre 1 şi 4
Nj = 1 ndash factor foarte slab
Nj = 2 ndash factor slab
Nj = 3 ndash factor forte
Nj = 4 ndash factor forte major
D) Stabilirea puterii globale a firmei - PGIF
PGIF = sumj
Kj Nj
Tabel nr 421 Icircntocmirea MEFI
Nr crt
Puncte forte
Puncte slabe
Coeficient de importanta
(Kj)
Nota acordată
(Nj)
Punctaj ponderat
(Kj Nj)
1 Societatea oferă o gamă diversificată de produse
019 4 076
2 Acoperă o mare parte din piaţa locală
017 3 051
3 Politica de promovare a dus la atragerea de noi clienţi
006 1 006
4 Creşterea vacircnzărilor faţă de anii precedenţi
014 3 042
5 Preţuri accesibile comparativ cu celelalte societăţi producatoare
008 2 016
6 Materie primă calitativă 01 2 02
7 Extindere parţial regională
009 2 018
8 Deţinerea de lanţuri de 01 2 02
77
magazine a concurenţei
9 Prepararea unor produse deja existente pe piaţă
004 1 04
10 Lipsa produselor finite 003 1 03
Total 1 319
Tabel nr 422 Scala de evaluare a potenţialului intern
PGIF Potenţialul firmei
Icircntre 1 şi 2
a) icircntre 1 şi 15
b) icircntre 15 şi 2
scăzut
foarte mic
mic
Icircntre 2 şi 3
a) icircntre 2 şi 25
b) icircntre 25 şi 3
mediu
spre mic
spre mare
Icircntre 3 şi 4
a) icircntre 3 şi 35
b) icircntre 35 şi 4
ridicat
mare
foarte mare
Sursa Bacircgu C Deac V Strategia firmei Editura Eficient Bucureşti 2000 pag 81
Astfel tinacircnd cont că societatea SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL primeşte PGFI cu valoarea de 319 rezultă că potenţialul firmei un potenţial mare
78
Tabel nr 423 Intocmirea MEFE
Nr crt Oportunitati
Amenintari
Coeficient de importanta
(Kj)
Nota acordata
(Nj)
Punctaj ponderat
(Kj Nj)
1 Cunoaşterea clienţilor le permite propunerea de noi sortimente care să se bucure de succes
018 4 072
2 Extinderea gamei sortimentale 015 3 045
3 Extinderea reţelei de distribuţie
016 3 055
4 Datorită experienţei beneficiază de posibilităţi multiple de promovare a produselor sale
009 2 018
5 Intrarea pe piaţă a unor noi icircntreprinderi producătoare şi procesatoare
007 1 007
6 Concurenţă locală şi regională 006 1 006
7 Produse speciale pregătite de concurenţă
009 2 018
8 Experienţa şi vechimea firmelor concurente
009 2 018
9 Veniturile mai reduse faţă de alţi ani ale clienţilor
011
Total 1 239
79
Astfel tinacircnd cont că societatea SC RADIC STAR SRL primeşte PGFE cu valoarea de 239 rezultă că potenţialul firmei se icircndreaptă icircntre mic şi mediu
Icircn urma rezulatelor din matricele MEFI şi MEFE se icircncadrează cadranul analizei SWOT
Etapa a II a Formularea strategiei concrete
Conform cadranului analizei SWOT realizat mai sus observăm că strategia de ansamblu a firmei SC RADIC STAR SRL este o strategie de creştere deoarece axele PGFE (239) şi PGFI (319) se icircntacirclnesc icircn cadranul I (Strategii de creştere)
Această strategie constă icircn concentrarea pe un segment de piaţă urmărind creşterea acelui segment de piaţă sau a vacircnzărilor acelui tip de producţie
80
81
82
Cei mai putini angajati au fost in anul 2002 - numar persoane angajate 1
Potrivit ultimului bilant contabil (anul 2009) numarul angajatilor Euro Auto Plastic Systems Srl a crescut
cu 132 persoane adica cu 2324 fata de anul precedent
Sursa httpwwwfirmepenetnetEuro-Auto-Plastic-Systems-Srl-Cod-Fiscal-14829190html
Bilanțuri contabile
AnCifra de afaceri (RON)
Venituri (RON)
Cheltuieli (RON)
Datorii (RON)
Profit brut
(RON)
Profit net (RON)
Pierdere bruta (RON)
Pierdere neta
(RON)
Nr mediu
angajati
2002
- 469 345105 11120096 - - 344636 344643 1
2003
30314425 32987333 35725507 36907438 - - 2738174 2738174 173
2004
51955286 54720256 53355294 47952104 1364961 1364961 - - 269
2005
148087000 15576999
6 14432424
5 73818059 11445751 9714376 - - 272
2006
204269381 21487826
2 21613363
5 80701533 - - 1255373 1626642 356
2007
243443889 25421862
1 25131085
9 88660692 2907762 1675481 - - 399
2008
293314331 30895565
4 32298163
0 10470289
8 - - 14025976 14025976 568
2009
356883560 36496199
9 34978704
3 10806548
1 15174956 13480550 - - 700
2010
40682504341053774
737586063
011211305
834677117 32428011 - - 711
2011
43685037445110163
740789627
310116375
343205364 41753812 - - 720
2012
41801355442227812
138496306
510346991
337315094 36609055 - - 752
Sursa httpwwwfirmepenetnetEuro-Auto-Plastic-Systems-Srl-Cod-Fiscal-14829190html
15
Last 12 months evolution
2
1
3
2
3
2
3
1
5
6
7
2
1
2
3
2
1
2 2 2
3 3
4
5
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
ian12 feb12 mar12 apr12 mai12 iun12 iul12 aug12 sep12 oct12 nov12 dec12
monthly ppm
6MR ppm
target
Evoluția vacircnzărilor pe piață
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
16
Organigrama de ansamblu a organizaţiei
Structura organizatorică este unul din elementele importante icircn funcţionarea societăţii comerciale Nu se pot planifica activităţi sau strategii nu pot fi introduse reguli dacă nu se cunosc cu precizie structurile care le pot respecta sau icircndeplini
Organigrama de ansamblu a organizației
Sursă Figura este realizată de masteranzi pe baza informaţiilor furnizate de EAPS
Directorul de operaţiuni are icircn subordine 2 manageri principali şi 11 manageri secundari
17
Managerul fabricii are icircn subordine 11 manageri principali
Fiecare manager de departament are icircn subordine intre 4-6 angajati cu exceptia Managerului HSE care
are icircn subordine doar 2 angajaţi
50 din angajaţii managerilor au icircn subordine cacircte un student stagiar care desfaşoară practică platită icircn
cadrul departamentului de care aparţine
15 Prezentarea ciclului de viaţă al organizaţiei
Principalele produse ale EAPS care au marcat ciclul de viață al companiei sunt legate de uzina DACIA și
sunt următoarele
Icircn 2004 DACIA icircncetează producţia modelelor Berlină şi Break şi se lanseaza modelul Logan un
autoturism complet nou Euro APS merge macircnă icircn macircnă cu clienţii DACIA şi fabric piese pentru Logan şi
următoarele maşini din gama clientului DACIA
18
Logan
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Icircn 2006 o dată cu lansarea modelului Logan MCV are loc şi prima restilizare icircn special la partea
din spate Noul model seamănă mult cu modelul Logan Steppe (concept carul) prezentat icircn
primăvara aceluiaşi an şi dispunea de şapte locuri poziţionate pe trei racircnduri
La icircnceputul anului 2007 este lansată noua autoutilitară Dacia Logan Van care din punct de
vedere constructiv seamană cu modelul Logan MCV
Tot icircn 2007 a fost lansat Logan Pick-Up o utilitară compact destinată micilor icircntreprinzători şi
comercianţi
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
19
Break
Pick up
Icircn anul 2008 gama Dacia a fost completată cu modelul Dacia Sandero iar modelele Logan şi
Logan MCV au fost restilizate
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Icircn 2010 a fost prezentat Dacia Duster primul SUV din istoria acestei mărci
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
20
Sandero
Duster
Aşa cum am menţionat principalele produse Euro APS care au marcat ciclul de viaţă al
companiei sunt legate de uzina DACIA şi reprezintă doar nişte milestone-uri icircn viaţa companiei
dar şi icircn istoria Romacircniei după părerea noastră
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
N-am putea vorbi despre ciclul de viaţă icircntreg al companiei dacă nu ne-an referi şi la expoturi
sau mai concret livrările din gama auto susţinută de Euro Auto Plastic Systems implicit de
Faurecia
Mai jos sunt prezentate componentele a 3 dintre cele mai de success autovehicule la export
21
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
22
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
23
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
24
Este de menţionat faptul că icircn toare fabricile Euro APS din lume există standard generale care trebuie respectate şi de care se asigură echipa HSE (health safety and ergonomy) devenită deja un departament de bază al acesei companii
Echipamente standard de protecție
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
25
Dacă ne referim la investiții cele mai icircnsemnate sunt acelea din anul 2012 care au inclus icircn partea de maşinării zone logistice şi suprafeţe de lucru
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
26
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
27
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Icircn materie de angajaţi putem vorbi despre preluare angajaţi temporari şi transformare durată contract
28
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
29
Perspectivele anului 2013 Activitate EAPS 2013 Serie amp CKD amp piese de schimb
Repartizarea activității pe clienți
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
30
Puncte slabe
- Proiectul X52 prevede simplificarea procesului de producţie cu soluţii tehnice mai simple
icircn vederea alinierii la cerinţele impuse de achiziţionarea noului proiect
- Costul electricităţii se va dubla pacircnă la sfacircrşitul lui 2013 comparative cu icircnceputul lui
2012
- Icircn continuare vom pierde activitate din cauza deschiderii de noi fabrici care vor produce
local piese CKD (Columbia Rusia ndash pavilion şi parasolar Maroc ndash insono tablier Brazilia)
- Sfacircrşit de viaţă L90 şi B90 CKD Maroc aprilie 2013
- Pentru X52 faţă de X90 clienţii CKD vor fi Maroc doar pentru S1 2013 Fauceria a
pierdut businessul icircn Maroc
Oportunităţi
- X52 CKD Maroc ndash previziunea de a livra 22000 de vehicule complete icircn S1 2013 acest
lucru presupune mari eforturi dar doar icircn S1 icircn S2 vor produce icircn Maroc competitorii
Treves Visteon şi Magna
- U90 Iran ndash startul producţiei icircn martie 2013
- H79 Ph2 ndash startul producţiei icircn octombrie 2013 ndash EAPS (Faurecia) a cacircştigat aceleaşi
repere produse şi pentru H79 ph 1 planşă bord panouri de uşă machete pavilion etc
noi
- Nu a fost posibilă cacircştigarea mai multor repere
- Icircn 2012 s-a investit foarte mult datorită startului de producţie al noului proiect şi nu s-a
pus accent pe productivitate
- Icircn 2013 trebuie să ne concentrăm pe productivitate şi optimizare costuri fixe şi de
producţie
31
Oportunitate Maroc
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Icircncetări contracte de muncă 2010-2012
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
32
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Studiu salarial creștere cumulată acordată vs inflație
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
33
Prioritatea Euro APS Oamenii
Icircn 2012 Euro APS a acordat ajutoare sociale icircn valoare de 262322 RON
80 de salariaţi au beneficiat de ajutor plătit de companie icircn 2012 (12 din numărul total de angajaţi)
Bilete de odihnă şi tratament icircn valoare de 422810 RON pentru angajaţii Euro APS in 2012
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
34
Obiective Euro APS 2013 (propuse)
Cel mai bun furnizor DACIA
1-Protejarea EAPS
Dezvoltarea oamenilor (Coaching Promovare Interna Dezvoltare Polivalenta)
Managementul Bugetului si Respectarea lui (Acuratetea Stocului ndash ceea ce este in realitate sa existe si in sistem Optimizarea Rebutului Realizarea productivitatii)
2- SATISFACTIA DACIA
Lansarea fara probleme si incidente pentru H79 faza 2 + K52 - 85 conformitate la MPT (cu 3 luni inainte de SOP)
Start productie cu succes (fara deviatii din punct de vedere al MPM si PPM)
3-ACCELERARE
Fabrica model in Injectie ndash sa fim cei mai buni (HSE - 5S Pull System TPM)
FES - Sa redevenim Numarul 1 (Intoarcerea la Bazele Instrumentelor FES agrave Transversalizarea celor mai bune practici prin FES)
Optimizare procese logistice (Fluxuri Suprafata Productia in Sincron Utilizare Stoc de Siguranta)
Perspective Faurecia 2013 pe piața auto
- In 2012 cifra de afaceri a Grupului a crescut cu 73 fata de 2011 Aceasta crestere a
rezultat din buna dezvoltarea a Grupului pe pietele din afara Europei
- Profitul operational este de 514 mil Eur fata de 651 mil Eur in 2011 si fata de un
obiectiv stabilit de 670 mil Eur
- Pe regiuni geografice ndash s-au inregistrat urmatoarele America de Nord (+41) Asia
(+24) in timp ce Europa a scazut cu 6
35
- In 2013 conform mesajului lui Yann Delabriere Presedintele Faurecia pentru a
supravietui este prioritar sa ne concentram pe costurile fixe costuri cu MODMOI si
productivitate
Privire de ansamblu
Industria auto icircn Europa 2012-2013
Repartiție business Faurecia pe clienți
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Producatorii auto se confrunta cu un declin abrupt al pietei europene vanzarile de
masini in Franta Spania si Italia au inregistrat in 2012 cel mai scazut nivel al ultimilor ani
Vanzarile auto din Europa au scazut in 2012 pentru cel de-al cincilea an consecutiv si au
revenit la nivelul de la mijlocul anilor lsquo90 Per total vanzarile de automobile din Europa
au scazut cu 8 in 2012 si se asteapta o noua scadere cu 3 in 2013
Fiat a anuntat concedierea a 1500 de angajati din Polonia pentru a reduce productia pe
fondul scaderii vanzarilor in 2012
Ford a anuntat inchiderea a doua fabrici din Marea Britanie si una din Belgia lasand fara
loc de munca 5700 de persoane Aproximativ 26 din capacitatea
de productie a industriei auto din Europa este in surplus fata de cerere
36
Constructorul auto Renault anunta concedierea a 7500 de angajati in Franta
(aproximativ 14 din personalul francez al Renault) pana in 2016 pentru a stimula
competitivitatea in contextul in care atat piata locala cat si cea europeana continua sa
scada Se urmareste reducerea costurilor si alinierea productivitatii la nivelul fabricilor
din tari precum Spania sau Marea Britanie
In urma pierderilor nete de 501 miliarde euro Peugeot Citroen a anuntat un plan de
reducere de personal ce vizeaza concedierea a 11200 de angajati
Peugeot Citroen si Opel au pregatit mii de concedieri si au anuntat inchiderea unor
fabrici incercand in acelasi timp sa-si reduca costurile printr-o colaborare anuntata in
acest an
Concluzii
Este dificil sa se achizitioneze noi proiecte pentru a asigura continuitatea fabricii
datorita tendintei de crestere a salariilor din ultimii ani Aceste cresteri salariale fac ca
SC Euro APS SRL sa devina o fabrica cu costuri mari
Tendinta pe piata auto din Europa este de scadere a vanzarilor Renault se orienteaza
catre tari cu cost scazut (Tanger ndash Maroc produce 700 masinizi) ndash Start productie
Octombrie
S-a obtinut oportunitatea de a sustine demarajul productiei in Maroc Aceasta
oportunitate permite sa pastreze acelasi numar de oameni dar trebuie sa demonstreze
clientului ca EAPS este un partener demn de incredere pentru viitoare proiecte
37
2 Analiza strategică a organizației SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
21 Analiza mediului intern
Sistemul informaţional operează icircn contextul a doua medii intern şi extern Amacircndouă afectează modul icircn care fluxurile informaţionale sunt conduse icircn scopul furnizării de servicii către clienţi beneficiari etc Dacă managerul şi personalul nu au o viziune clara asupra acestor medii şi asupra impactului pe care icircl au asupra operaţiilor lor efortul este inutil Mediul intern al organizaţiei cere aceeaşi atenţie icircn conducere ca cel extern Mediul intern cuprinde factorii din interiorul organizaţiei care icirci influenţează activitatea Factori precum structura cultura valorile stilurile manageriale comunicarea tehnologia constituie mediul intern De asemenea factorii mediului intern sunt influenţaţi de mediul extern Mediul extern cuprinde condiţiile exterioare icircn care serviciile informaţionale operează Cele mai multe organizaţii operează icircn medii complexe icircn schimbare care icircn mod continuu creează noi provocări care trebuie controlate pentru a asigura supravieţuirea şi succesul
Evoluţia firmei SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL este marcată icircn prezent de amplificarea interdependenţelor cu mediul icircn care icircşi desfăşoara activitatea Luarea icircn considerare a mediului ambiant reprezintă o condiţie fundamentală a satisfacerii cantitative şi calitative a unei categorii anume de trebuinţe conducacircnd la elaborarea unor strategii şi politici realiste
Expresia acestei evoluţii o reprezintă accentuarea caracterului deschis al organizaţiei concepute ca sistem reflectat atacirct pe planul intrărilor factori de producţie şi informaţii cacirct şi pe cel al ieşirilor bunuri materiale informaţii şi servicii prin care se integrează icircn mediul ambiant Luarea icircn considerare a mediului ambiant reprezintă o condiţie fundamentală a satisfacerii cantitative şi calitative a unei anumite categorii de trebuinţe conducacircnd la elaborarea unor strategii şi politici realiste
Un alt element care trebuie scos icircn evidenţă icircn acest context este cel legat de asigurarea resurselor umane materiale financiare informaţionale de care organizaţia are nevoie pentru fruncţionarea şi dezvoltarea sa care nu este posibilă cantitativ şi calitativ fără luarea icircn considerare a factorilor de mediu Evoluţia factorilor de mediu concstituie o importantă premisă atacirct pentru asigurarea unor subsisteme organizatorice şi informaţionale eficace cacirct şi pentru aprobarea şi aplicarea de decizii şi acţiuni care să reflecte necesităţile şi oportunităţile prezente şi de perspectivă ale mediului ambiant
Factori icircn evaluarea rnediului intern la C EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL ndash rdquoprocesul de auto-analizardquo
Personal de specialitate Servicii Sisterne Resurse Strategii curente
38
211 Analiza diagnostic cantitativă
Analiza diagnostic cantitativă cuprinde 14 criterii de evaluare dinamică
Tabel nr 21 Tabel cu date de intrare
Nr crt
Denumire UM 2011 2012 2013
1 Cifra de afaceri mil lei 41154479 48432498 58994909
2 Venituri din export mil lei 0 0 0
3 Rezultate de exploatare mil lei 134563 145970 167251
4 Datorii - total mil lei 11995553 14360928 21030965
5 Activ - total mil lei 18257810 21809434 28469466
6 Plăţi restante - total mil lei 0 0 0
7 Cheltuieli financiare - total mil lei 49238154 52670799 63934120
8 Cheltuieli salariale - total mil lei 4567362 5023630 5567184
9 Valoare adăugată mil lei 650000 850905 867654
10 Creanţe - total mil lei 3787325 5289953 7930890
11 Stocuri - total mil lei 1829125 1509881 4344180
12 Disponibil de autofinanţare mil lei 2505547 2781091 2956273
13 Număr de salariaţi pers 135 150 162
14 Cheltuieli energetice millei 802350 899734 1034654
15 Indicele preţurilor produselor industriale(IPPI)
1033 1099
16 Indicele preţurilor de consum(IPC) 1052 1069
17 Rezultatul brut al exerciţiului mil lei 59765 67845 86650
39
1 Rata rezultatului de exploatare RexCA times 100
2011 = 13456341154 479 times100 = 0326
2012 = 14597048432498 times100 = 0301
2013 = 16725158994909 times100 = 0283
Societatea comercială SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL nu are un rezultat de exploatare negativ ceea ce reprezintă ca este profitabilă
2 Rata icircndatorării Datorii totaleActive totale
= DTAT
times 100
2011 = 1199555318257810 times100 = 657
2012 = 1436092821809434 times 100 = 658
2013 = 2103096528469466 times 100 = 738
Rata de icircndatorare identifică nivelul global de icircndatorare şi dă măsură gradelor de acoperire a datoriilor prin activul total al societăţii comerciale
3 Rata plăţilor restante PRCA
times 100
Valoarea platilor restante este de 0 de aceea s-a punctat cu 5 puncte
4 Rata cheltuielilor financiare = ChFCA
times 100
2011 = 4923815441154479 times100 = 11964
40
2012 = 5267079948432498 times 100 = 10875
2013 = 6393412058994909 times 100 = 10837
Acest indicator constituie indicatorul de ldquosecuritate financiarărdquo a agentului economic icircn relaţiile cu instituţiile financiar-bancare
5 Rata cheltuielilor salariale = ChS
VA net ă times 100
2011 = 467362650000 times100 = 71901
2012 = 493630850905 times 100 = 58012
2013 = 507184867654 times 100 = 58454
6 Durata de recuperare a creanţelor = CrCA
times 365 (zile)
2011 = 378732541154479 times365 = 33598 zile
2012 = 528995348432498 times 365 = 39866 zile
2013 = 793089058994909 times 365 = 49068 zile
Constituie indicatorul care oferă informaţii privind solvabilitatea clienţilor Criteriul se evaluaeză exclusiv dinamic fără repere valorice de alarmă
7 Rata rotaţiei stocurilor = CASt
times 100
2011 = 411544791829125 times100 = 224995
41
2012 = 484324981509881 times 100 = 3207 70
2013 = 589949094344180 times 100 = 1358 02
Constituie indicatorul care oferă informaţii privind politici de stocuri Se evaluează exclusiv dinamic şi nu are valori de alarmare
8 Rata capacităţii de autofinanţare = CAFCA
times 100
2011 = 250554741154479 times 100 = 608
2012 = 2781091
48432498 times 100 = 574
2013 = 295627358994909 times 100 = 501
DAD 2 - Marketing
9 Dinamica cifrei de afaceri icircn preţuri comparabile
Este criteriul fundamental al diagnosticului organizaţiei Icircn economia de tranziţie riscul relativ la dinamica cifrei de afaceri este semnificativ mai mare datorită amplititudinii mari a variaţiei cifrei de afaceri
Se studiază metodele
Indicele de creştere a preţurilor produselor industriale Curs mediu anual leiEURO
Analiza se face pe un ciclu minim de 3 ani
42
CA2011 = CA2011= 41154479
CA 2012 = CA2012
IP2012 =48432498
1033 = 4688528
CA2012iquestCA 2013
Ip 2012x Ip2013 = 58994909
1033times1099 = 5206964
10 Intensitatea exportului
Se măsoară prin raportul VexCA
times 100
Criteriul este evaluat numai la societăţile comerciale la care VexCA gt25 icircn ultimul exerciţiu final
Sc Radic Star nu realizează venituri din exporturi
DAD 3 ndash Tehnologie
11 Indicatorul de evaluare a productivității muncii Ipr = VA net ăNs
Productivitatea muncii se evaluază icircn preţuri comparabile (indicele preţurilor produselor industriale) similar cu cifra de afaceri
Ipr = VA net ăNs
2011 = 650000135 = 4813 mil lei salariat
2012 = 850905150 = 5672 mil lei salariat
2013 = 867654162 = 5355 mil lei salariat
Productivitatea muncii icircn preturi comparabile
Ipr = 4813
Ipr 2011 = 48131033
= 4659
43
Ipr 2012 = 5355
1033times1099 = 4718
12 Indicatorul de evaluare a eficienţei energetice
Iee = Che(energie gaze apă)VA netă times 100
2011 = 802350650000 times100 = 123438
2012 = 899734850905 times 100 = 105738
2013 = 1034654867654 times 100 = 119247
DAD 4 Resurse umane13 Nivelul salarizării personalului
Se utilizează indicele preţurilor de consum Se calculează rapoartele
Smed = Ch sal total
Ns
Smed2011 = 4567362
135 = 3383 leisalariat
Smed2012 = 5023630
150 = 3349 leisalariat
Smed2013 = 5567184
162 = 3436 leisalariat
Smed2012Smed2011Ip2012
= K1 K1= (Smed 2012Smed2011) Ipc2012= (3349 3383) 1052= 094
44
Smed3Smed2Ip 32
= K2 K2 = (Smed2013Smed2012) Ipc2012 = (3436 3349)1069 = 095
14 Siguranța locului de muncă
Evaluarea ia icircn considerare
Nmp anul 2011
Nmp anul 2012
Nmp anul 2013 unde Np reprezintă numărul de personal
Calculul evaluării statice
Se calculează Rezultatul brut al exerciţiului icircn anul 2013
Rb2013CA 2013 times 100 = 86650
58994909 times100 = 0146
Societatea comerciala se afla in clasa 5 (nota 300) si este penalizata cu 1 punct datorita cheltuielilor financiare din cifra de afaceri in anul 2012
Es = 300 ndash 100 = 200
Tabel 22 Tablou de date prelucrate Evaluare dinamica
Nr crt
Denumirea ratei Valoarea
2011
Valoarea
2012
Valoarea
2013
Trend Ed
A Piata
1 Dinamica cifrei de afaceri mld lei
41154479 4688528 5206964 5
2 Intensitatea exportului 0 0 0 rarrrarr 5
45
Evaluarea dinamica 5
B Finanaciar
1 Rezultat de exploatareCA
0326 0301 0283 rarr 2
2 Indatorarea DTAT 657 658 738 rarr 4
3 Plati restante PRCA 0 0 0 rarrrarr
4 Cheltuieli financiare ChfinCA
11964 10875 10837
rarr
4
5 Cheltuieli salariale ChsVA
71901 58012 58454 rarr 35
6 Recuperare creante CRCA365 zile
33598 39866 49068
rarr
35
7 Rotatia stocurilor STCA
224995 3207 70 1358 02 rarr 2
8 Capacitatea de autofinantare CAFCA
608 574 501 1
Evaluarea dinamica
C Tehnologie
1 Productivitatea VANPmil leisalariat
4813 4659 4718 4
2 Eficienta energetica ChEVA
123438 105738 119247 3
Evaluarea dinamica 400
D Resurse umane
1 Nivelul salarizarii personalului
094 095
rarrrarr
5
46
2 Siguranta locului de munca NrNP
135 150 162 5
Evaluare dinamica 5
Evaluare dinamica globala
3615
Evaluarea dinamică globală
Ed = 5+5+2+4+4+35+35+2+1+4+3+5+513 = 3615
Evaluarea statică
Societatea comerciala se afla in clasa 5 (nota 300) si este penalizata cu 1 punct datorita cheltuielilor financiare din cifra de afaceri in anul 2012
Es = 300 ndash 100 = 200
Evaluarea globală
Conform formulei EG = K1 Es + K2 Ed se calculează Evaluarea globală unde K1=04 şi K2=06
Astfel avem
EG = K1times Es + K2times Ed = 04times2+ 06times3615 = 2969
Diagnostic standard
1Direcţii critice (N le 2)
- Financiar
2Criterii praguri de alarmă (N=1)
-Capacitatea de autofinantare
3Criterii cu evoluţie net favorabilă (N = 5)
47
- Dinamica cifrei de afaceri
- Intensitatatea exportului
- Nivelul salariatilor
- Siguranţa locului de muncă
Societatea comercială se icircncadrează icircn clasa A (3000lt EGlt = 4000)
Probabilitatea de menţinere pe piaţă se calculează prin relaţia
P = EG5
times100
48
Nr
crtDenumirea ratei Ed
A Piaţa
1 Dinamica cifrei de afaceri mldlei 5
2 Intensitatea exportului 5
Evaluarea dinamică 5
B Financiar
1 Rezultat de exploatareCA 2
2 Icircndatorarea DTAT 4
3 Plăti restante PRCA
4 Cheltuieli financiare ChfinCA 4
5 Cheltuieli salariate ChSVA 35
6 Recuperare creanţe CRCA365 zile 35
7 Rotaţia stocurilor CAST 2
8 Capacitatea de autofinanţare CAFCA 1
Evaluare dinamică
C Tehnologie
1 Productivitate VANP mii leisalariat 4
2 Eficienţa energetică ChEVA 3
Evaluare dinamică 400
D Resurse umane
1 Nivelul salarizării personalului 5
2 Siguranţa locului de muncă Nr NP 5
Evaluare dinamică 5
Evaluare dinamică globală 3615
P = 29695 times100 = 5938
Pe scara de 7 trepte societatea comercială se icircncadrează icircn clasa A cu o probabilitate de 5938
212 Analiza riscurilor manageriale majore
Riscuri derivate din decizii manageriale referitoare la securitatea financiară a firmei
După Mereuţă C (2004) ratele de performanţă care definesc securitatea financiară a firmei sunt
- Plăţile restante raportate la cifra de afaceri PRCA - Cheltuielile financiare raportate la cifra de afaceri ChF CA
Icircn stadiul actual al economiei romacircneştiPRCA gt =50ChF CA gt = 25 CONSTITUIE PRAGURI DE ALARMĂ REFERITOARE LA INCAPACITATEA DE PLATĂ
Sursele de lichidităţi ale firmei cuprind- rezultatul de exploatare- amortismentele
- credite curente la bănci- emitere de obligaţiuni pe piaţa de capital- credite de la acţionarii firmei
După tipul surselor acestea pot fi- surse proprii- surse atraseDe regulă sursele de finanţare sunt o combinaţie icircntre cele 2 tipuri
Indicatorul strategic intern al securității financiare al firmei este de gradul de acoperire cu lichidități a cheltuielilor lunare de exploatare (Mereuţ C 2004)
Icircn cazul SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL icircn perioada analizată avem
Ga = Lichidid ăţ i(conturi lei valut ă casă)Cheltuieli lunare deexploatare times100
Ga =4 622 899lei4 389 233 times100 = 105323
49
213 Analiza diagnostic calitativă
1 Resursele umane din prspectivă decizionalăIcircn domeniul resurselor umane principalele decizii se referă la
A) CALIFICAREA ANGAJAŢILOR
Calificarea angajaţilor trebuie să conţină simultan profilul profesional şi profilul psihologic dezirabil pentru fiecare postIcircntr-o firmă comportamentul etic al conducerii presupune absenţa altor criterii de angajare şi evaluare decacirct cele obiective Criteriile de angajare trebuie curăţate de alte interese extraprofesionale
Activitatea icircn societate este realizată de un număr de 162 de angajaţi Acest număr s-a mărit o dată cu creşterea producţiei icircn această societate Astfel din cei 162 de angajaţi cu contract de muncă sunt 157 de persoane iar colaboratori doar 5 persoane Din persoanele cu contract de muncă 145 de persoane au o vechime icircn organizaţie mai mare de 2 ani iar 12 persoane au funcţie de conducere şi funcţie de execuţie
Figura nr 23 Structura salariaţilor
cu vechime icircn organizaţie cu funcţie de
conducere şi de execuţie
colaboratori
0
50
100
150
Sursă Figură realizată de absolvent pe baza documentaţiei oferită de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
50
Tabel nr 24 Nivel de salarizare 2013
Atribuţii icircn societate Nivel orientativ de salarizare (lei)
UAP1 UAP2 UAP3 1500 - 4000
Open Space members (Purchasing Finance Commercial Controlling HR)
1500 - 3000
IT 2000 - 3000
Operatori sectie 900 - 1800
Stivuitoristi 1000
Secretară 1500 - 2000
Sursă Tabel realizat de absolvenţi pe baza documentaţiei oferită SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Icircntreg personalul unităţii este angajat cu un contract de muncă pe perioadă nedeterminată icircn care sunt stipulate condiţiile de muncă drepturile şi obligaţiile personalului
Personalul suplimentar necesar pentru modernizarea unităţii va fi atras din zonă şi va avea pregătirea necesară funcţiei
Societatea angajează personal pe bază de probă practică şi interviu Probele practice sunt susţinute icircn prezenţa unor persoane specializate
Orele suplimentare prestate icircn afara orelor normale de lucru sau icircn zilele de sărbători legale se plătesc cu sporurile prevăzute icircn Codul Muncii Salariaţii beneficiază de sporuri de vechime icircn muncă şi icircn asistenţă medicală Pentru ridicarea gradului de calificare şi perfecţionare a lucrătorilor icircn producţie de specialitate se pot organiza cursuri de instruire icircn cadrul uzinei care este autorizat pentru pregătirea personalului icircn industria auto Avacircnd icircn vedere condiţiile de igienă prevăzute de legislaţia icircn vigoare icircn ceea ce priveşte dotarea unităţilor de procesare cu vestiare duşuri apă caldă icircncălzire centrală icircn spaţiile de producţie etc salariaţilor le sunt asigurate toate condiţiile de lucru Icircn general se constată o atitudine pozitivă a personalului faţă de societate
51
Tabel 25 Calificarea angajaţilor 2011
Nivelurile de calificare
Denumire Număr de salariaţi
(xi)
1 Personal cu studii superioare 9
2 Personal cu studii postliceale (şcoli de maeştri)
56
3 Personal cu studii liceale colegii absolvite (cu sau fără bacalaureat)
28
4 Muncitori calificaţi cu şcoli profesionale 22
5 Muncitori calificaţi la locul de muncă 15
6 Muncitori necalificaţi 5
Total salariaţi 135
CM =1times9+2times56+3times28+4times22+5times15+6times5135 = 398
135 = 2948
52
Tabel 26 Calificarea angajaţilor 2012
Nivelurile de calificare
Denumire Număr de salariaţi
(xi)
1 Personal cu studii superioare 10
2 Personal cu studii postliceale (şcoli de maeştri)
56
3 Personal cu studii liceale colegii absolvite (cu sau fără bacalaureat)
29
4 Muncitori calificaţi cu şcoli profesionale 37
5 Muncitori calificaţi la locul de muncă 15
6 Muncitori necalificaţi 3
Total salariaţi 150
CM =1times10+2times56+3times29+4times37+5times15+6times3150 = 405
150 = 2700
53
Tabel 27 Calificarea angajaţilor 2013
Nivelurile de calificare
Denumire Număr de salariaţi
(xi)
1 Personal cu studii superioare 12
2 Personal cu studii postliceale (şcoli de maeştri)
68
3 Personal cu studii liceale colegii absolvite (cu sau fără bacalaureat)
32
4 Muncitori calificaţi cu şcoli profesionale 47
5 Muncitori calificaţi la locul de muncă 15
6 Muncitori necalificaţi 2
Total salariați 162
Sursă Mereuţă C ndash Simulări decizionale Suport de curs pentru master Universitatea din Piteşti Date oferite de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Determinarea nivelului calificării medii a salariaţilor evaluată static icircn trei ani consecutivi
CM =1times12+2times68+3times32+4 times47+5times15+6times2162 = 519
162 = 3 203
54
Tabel nr 28 Tabel trend calificarea salariatilor
Nrcrt
DENUMIRE VALOARE TREND NOTA ACORDATĂ2011 2012 2013
1 Calificarea salariatilor
2948 2700 3203 3
B) Perfecţionarea Pregătirii profesionale
Perfecţionarea Pregătirii profesionale a salariaţilor constituie un obiectiv strategic permanent al companiei
Pregătirea profesională defineşte un proces complex de instruire icircn urma căruia participanţii dobacircndesc noi cunoştinţe teoretice şi practice necesare desfăşurării icircn bune condiţii a activităţii
Nrcrt Denumire indicator UM 2011 2012 2013
1 Cheltuieli cu perfectionarea personalului( Chpp)
mil lei 234762 356907 415754
2 Cheltuieli salariale-totale(Chs)
mil lei 4567362 5023630 5567184
3 ChppChs mil lei 5139 7104 7467
Obiectivele pregătirii profesionale
prevenirea riscului şomajului obţinerea unuei calificări profesionale promovarea icircn muncă şi icircn dezvoltarea carierei profesionale
perfecţionarea capacităţii de rezolvare a problemelor executarea unor lucrări specifice rezolvarea unor sarcini noi icircmbunatăţirea capacităţii de comunicare adaptabilitatea la schimbări
Accesarea diferitelor forme de pregatire profesională presupune pentru icircntreprinzători parcurgerea următoarelor etape
definirea obiectivelor companiei per ansamblu şi per salariat
55
stabilirea noilor cunoştinţe care sunt necesare salariaţilor pentru a-şi indeplini sarcinile icircn mod eficient
stabilirea metodelor de pregătire a instituţiilor la care se va apela şi inventarierea resurselor disponibile
elaborarea programului de pregătire profesională
Principalele metode de pregatire profesională
pregătirea profesională la locul de muncă participarea angajatilor la elaborarea de proiecte participarea la traininguri externe participarea icircn grupuri eterogene de muncă etc alte forme de pregătire convenite icircntre angajator şi salariat
Costurile pregătirii profesionale
Costurile unui program de training depind o serie de factori
tipul trainingului locaţie numărul de participanţi durata reputaţia companiei furnizoare numărul şi expertiza trainerilor calitatea tehnologiei şi a metodologiei folosite icircn implementarea proiectului etc costul unei zile de training poate porni de la 200 de euro şi poate ajunge pacircna la cacircteva mii
Beneficiile pregătirii profesionale
practici manageriale icircmbunătăţite reducerea erorilor din procesul intern al companiei reducerea numărului de clienţi nemultumiţipierduţi creşterea cuantificabilă a productivităţii angajaţilor creşterea vacircnzărilor ritm de lucru optimizat reducerea costurilor de recrutare
SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL menţine icircnregistrări adecvate referitoare la instruirea studiile şi abilităţile personalului pentru icircmbunătăţirea ulterioară a metodelor şi modalităţilor de instruire a personalului săuPentru verificarea aptitudinilor salariatului la icircncheierea contractului individual de muncă se poate stabili o perioadă de probă
-cel mult 30 zile calendaristice pentru funcţiile de execuţie-cel mult 90 de zile calendaristice pentru funcţiile de conducere-maxim 30 zile calendaristice la icircncadrarea persoanelor cu handicap-maxim 5 zile pentru muncitorii necalificaţi
56
C) Motivarea salariaţilor
Motivarea salariaţilor care reflectă icircn ansamblu opţiunea managementului trebuie să fie clară fără ambiguităţi
Criteriile de premiere trebuie să fie clare şi cunoscute de salariaţiDurata normală a timpului de lucru este de 40 de ore pe săptămacircna 8 ore pe zi
Pentru salariaţii studenţi angajatorul poate abroba la cererea acestora un program de lucru cu durată mai mică de 8 ore dar nu mai puţin de 4 ore
Salariaţii care au primit recomandări medicale cu avizul medicului de medicina muncii pot beneficia la cerere de program de lucru redus conform legii
Salariaţii care renunţă la concediul legal pentru icircngrijirea copilului icircn vacircrstă de pacircnă la 2 ani beneficiază de reducerea duratei normale a timpului de lucru cu 2 ore pe zi fără să fie afectate salriul de bază şi vechimea icircn muncă
La cererea lor se poate acorda program decalat cu alte ore de icircncepere a programului de lucru dacă activitatea unităţii permite
Salariaţii societăţii SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL cunosc criteriile de premiere acestea fiind
1 orele suplimentare sunt răsplătite icircn valoare bănescă la sfacircrşitul lunii2 angajaţii primesc primă de vacanţă3 angajaţii cărora li se observă o dezvoltare propice icircn cadrul societăţii le sunt
oferite premii baneşti la o anumită perioadă de timp (1 an)
Criteriile şi treptele de sancţionare sunt clare şi cunoscute de salariaţi
Criteriile de premiere şi sancţionare se negociază cu sindicatele Sporurile care pot fi acordate salariaţilor sunt
pentru vechime icircn muncă pentru muncă prestată icircn timpul nopţii pentru lucrul la temperaturi scăzute sub 8 grade pentru zgomot spor pentru efort fizic
Indemnizaţiile care pot fi acordate salariaţilor pot fi concediu de odihnă
Concedii suplimentare plătite pentru evenimente specialeIcircn afara concediului legal de odihnă angajaţii societăţii au dreptul la un număr de zile
libere pentru evenimente speciale astfel casatoria salariatului ndash 5 zile căsătoria unui copil ndash 3 zile naşterea sau adopţia unui copil - 5 zile
57
decesul soţului soţiei copiilor părinţilor socrilor ndash 5 zile decesul fraţilor cumnaţilor ndash 3 zile decesul bunicilor ndash 2 zile
D) Climatul organizaţional
Asigurarea unui climat organizaţional propice performanţei individuale şi colective constituie un obiectiv strategic permanent al companiei
Societatea SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL nu a icircntacirclnit stări conflictuale
Tabel nr 210 Tabel trend climat organizational
Nrcrt
DENUMIRE VALOARE TREND NOTA ACORDATĂ2011 2012 2013
1 Stari conflictuale 0 0 0 rarr rarr 5
E) Condiţii de muncă Managementul are obligaţia să asigure condiţiile de muncă conform standardelor
europene din domeniul specific de activitate al companiei
Societatea garantează condiţiile cerute de legislaţia icircn vigoare aticirct pentru produsele de origine animală dar şi icircn domeniul sănătăşii animalelor
Din punct de vedere al igienei la nivel de unităţi nu sunt probleme Desigur bolile ar putea veni de la animal la animal sau de la om la animal dar sunt efectuate toate controalele necesare icircnainte de a achiziţiona materia primă Icircn cazul ţărilor Uniunii Europene garantarea se face conform legislaţiei comunitare care permite circulaţia mărfurilor
Avacircnd icircn vedere condiţiile de igienă prevăzute de legislaţia icircn vigoare icircn ceea ce priveşte
dotarea unităţilor de procesare cu 1 vestiare 2 duşuri3 apă caldă4 icircncălzire centrală icircn spaţiile de producţie
Salariaţilor le sunt asigurate toate condiţiile de lucruIcircn ultimii 3 ani nu au existat accidente de muncă
F) Structura de vacircrstă a personalului
58
Managementul are obligaţia de a asigura compatibilitate structurii de vacircrstă a personalului cu nivelurile de performanţă dezirabile ale angajaţilor
se determină structura de vacircrstă la nivelul companiei şi pe principalele activităţi (dacă este cazul)
Sv=
6sumkixi
16
sumxi1
Tabel nr 211 Structura de vacircrstă a personalului 2011
Indicatorul de vacircrstă Intervalul (ani) Număr de salariaţi (xi)
1 18 ndash 24 7
2 25 - 34 42
3 35 ndash 44 62
4 44 ndash 54 45
5 55 ndash 64 8
6 peste 65 0
Sursă Mereuţă C ndash Simulări decizionale Suport curs pentru master Universitatea din Piteşti date furnizate de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Sv =1times7+2times42+3times62+4times45+5times8+6times0
162 = 497162 = 3 067
Tabel nr 212 Structura de vacircrstă a personalului 2012
Indicatorul de vacircrstă Intervalul (ani) Număr de salariaţi (xi)
1 18 ndash 24 6
2 25 - 34 39
59
3 35 ndash 44 58
4 44 ndash 54 37
5 55 ndash 64 8
6 peste 65 2
Sursă Mereuţă C ndash Simulări decizionale Suport curs pentru master Universitatea din Piteşti date furnizate de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Sv =1times6+2times39+3times58+4times37+5times8+6times2
150 = 458150 = 3 053
Tabel nr 213 Structura de vacircrstă a personalului 2013
Indicatorul de vacircrstă Intervalul (ani) Număr de salariaţi (xi)
1 18 ndash 24 4
2 25 - 34 33
3 35 ndash 44 42
4 44 ndash 54 42
5 55 ndash 64 8
6 peste 65 3
Sursă Mereuţă C ndash Simulări decizionale Suport curs pentru master Universitatea din Piteşti date furnizate de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Sv =1times4+2times33+3times42+4times42+5times8+6times3
135 = 422135 = 3 125
Tabel nr 214 Tabel trend structura pe varste a salariatilor
Nrcrt
DENUMIRE VALOARE TREND NOTA ACORDATĂ2011 2012 2013
60
1 Structura pe varsta a salariatilor
3125 3053 3067 35
2 Problema calităţii din perspectivă decizională Icircn domeniul calităţii principalele tipuri de decizii se referă la
A) Sistemul de conducere a calităţiiDecizia fundamentală Implementarea sistemului de conducere a calităţii care
presupune auditarea certificarea monitorizareaDecizia ndash influenţează decisiv supravieţuirea pe piaţă odată cu aderarea Romacircniei la
Uniunea Europeană
Direcţia Calitate Industrială reprezintă icircn permanenţă clientul icircn interiorul icircntreprinderii ăn materie de calitate a produsului Ea se asigură că toate nivelelele de organizare sunt sensibilizate de exigenţele clienţilor Rolul său este de a
a conduce calitatea icircn toată icircntrteprinderea de a da asigurări că fabricaţia ţine sub control calitatea produselor de a garanta calitatea produselor livrate de a reacţiona la informaţiilor clienţiilor
Direcţia Calitate Industrilă are autoritatea pentru a opri fabricaţia sau livrarea produselor dacă la nivel ul calităţii este inesuficient
sau are cunoştiinţă de un risc potenţial de a da aviz decizional icircn materie de asigurare a calităţii
Sistemul de Management al Calităţii se sprijină pe standarde care descriu organizarea şi funcţionarea icircn termen de calitate Aceste standarde pentru icircntreprindere cuprind
manualul calităţii reguli norme proceduri şi instrucţiuni formulare necesare icircnregistrărilor
Auditul este un proces sistematic independent şi documentat icircn scopul obţinerii de dovezi de audit şi evaluarea lor pentru a determina măsura icircn care sunt icircndeplinite criteriile de audit
Criteriile de audit reprezintă ansamblul de politici proceduri sau cerinţe utilizate ca
61
referinţă Există trei tipuri de audit audit de primă parte (audit intern) audit de secundă parte şi audit de terţă parte Auditurile de secundă parte şi de terţă parte sunt audituri externe
Auditul intern este organizat cu personalul propriu al organizaţiei şi poate confirma echipei manageriale că SMC este implementat şi funcţionează eficient
Organizaţia efectueză audituri interne la intervale planificate iar aceste audituri se desfăşoară conform unor proceduri documentateProcedura managementului calităţii referitoare la audituri interne descrie următoarele aspecte
cuprinsul frecvenţa şi metodele auditurilor responsabilităţile pentru realizarea auditurilor regulile privind icircnregistrările rezultatelor auditurilor interne şi raportarea către conducerea de
vacircrf
Procesul de auditare cuprinde patru etape
pregătirea auditului sistemului calităţii efectuarea auditului elaborarea raportului de audit care include constatările auditului urmărirea acţiunilor corective
Constatările auditului pot indica fie conformitatea sau neconformitatea cu criteriile auditului fie oportunităţi de icircmbunătăţire Rezultatele acestor audituri furnizate de echipa de audit trebuie documentate iar acţiunile corective propuse şi implementate pentru eliminarea cauzelor neconformităţilor trebuie verificate Auditurile de secundă parte sunt efectuate de clienţii organizaţiei Auditurile de terţă parte sunt efectuate de organizaţii externe independente (care nu sunt interesate) Astfel de organizaţii acreditate furnizează certificarea sau icircnregistrarea conformităţii cu cerinţele standardului SR EN ISO 90012008
Certificarea SMC (SISTEMUL DE MANAGEMENT AL CALITĂŢII) se efectuează icircn scopul de a se asigura icircncrederea că organizaţia este capabilă să livrezepresteze produseservicii pe baza unor standarde de calitate internaţionale (ISO) sau a altor documente normative
Certificarea sistemelor de management al calităţii se efectuează la nivel naţional sau internaţional de către un organism de certificare recunoscut (acreditat) pe baza standardelor ISO 9000 şi a unor standarde specifice domeniului
Ca urmare a certificării se realizează atacirct scopuri externe (satisfacţia clienţilor publicitate aliniere la directive comunitare etc) cacirct şi scopuri interne (realizarea obiectivelor calităţii creşterea eficacităţii şi eficienţei SMC performanţe etc) Metodologia certificării sistemelor de management al calităţii (auditul de certificare) implică următoarele etape principale
pregătirea auditului de certificare examinarea documentelor SMC efectuarea auditului de certificare acordarea certificatului şi supravegherea respectării condiţiilor certificării (de exemplu anual
sau de două ori pe an)
62
Certificarea calităţii se face prin acordarea Certificatului de conformitate şi a Certificatului de capabilitate Certificatul de conformitate este un document eliberat conform regulilor unui sistem de certificare prin care se confirmă că produsul procesul sau serviciul certificat este conform standardelor ISO sau conform normelor Comunităţii Economice Europene (EN) Certificatul de capabilitate este un document eliberat de experţii ASRO (Asociaţia Romacircnă pentru Standardizare) care atestă că producătorul are condiţii organizatorice dotare cu mijloace de producţie şi personal pentru a reproduce icircn serie produsele care au primit certificatul de conformitate Icircn Romacircnia cel mai important organism de certificare este Societatea Romacircnă pentru Asigurarea Calităţii (SRAC)
Cod CAEN 2932 - Fabricarea altor piese si accesorii pentru autovehicule si pentru motoare de
autovehicule
Sursă Fotografii realizate de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
B) Comportarea produselor icircn exploatare
Evidenţierea corectă şi operativă a reclamaţiilor de la clienţi stipulată clar icircn regulamentele de ordine interioară Utilizarea unor indicatori de fiabilitate şi a unui sistem de urmărire a fiabilităţii Capcana decizională cosmetizarea reclamaţiilor
63
3 Management
A) Strategia firmei - ANALIZA STRATEGICĂ PE BAZA MATRICII BCGBCG - Modelul Boston Consulting Group - are la baza doua variabile cheie atractivitatea
produsului măsurată prin rata de crestere a pietei (a vacircnzarilor) ponderea (pozitia) relativa pe piata a produsului sau serviciului
Tabel nr 215 Tabel valori BCG
Produse Ponderea produselor
Rata de crestere Cota relativa de piata
Mase plastice 35 175 10
Piese injectate 10 110 20
Piese termoformate 25 90 75
Rata de crestere20
175 A
11 B10
9 C
64
0 1 2 3 4 5 6 7 75 8 9 10 Cota relativa de piata
Produsul A inregistreaza un volum foarte ridicat de productie acesta reprezinta o sursa de venit pentru societatea SC Euro Auto Plastic Systems SRL Este un produs care aduce profit societatii si se afla in top fiind lider pe piata
Produsul B este un produs din ce in ce mai cautat de client acesta aflandu-se intr-o perioada de crestere continua
Produsul C se gaseste pe piata cu o crestere nu foarte rapida fata de celelalte produse clientii probabil fiind mai rezervati Acest produs nu reprezinta un lider pe piata
Organizarea procesuală şi structurală la SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Activitatea societăţii este coordonată de directorii SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL si SC Faurecia SRL persoane cu experienţă icircn domeniul de activitate Tipul de conducere este conducerea prin obiective icircn acest scop obiectivele fundamentale care se referă la cifra de afaceri profit rezultate din strategia societăţii sunt stabilite icircn concordanţă cu posibilităţile societăţii şi icircn corelaţie cu cererea de pe piaţă
Structura organizatorică simplificată la SC Euro Auto Plastic Systems SRL este reprezentată icircn organigrama generală a icircntreprinderii şi prezintă un număr de cinci nivele ierarhice
Structura organizatoricăprivită icircn ansamblul ei are două părţi disticte structura de conducere sau funcţională şi structura de producţie sau operaţională
Structura de conducere sau funcţională cuprinde ansamblul persoanelor compartimentelor şi relaţiilor organizaţionale constituite şi plasate astfel icircncacirct să asigure condiţiile economic tehnice şi de personal necesare desfăşurării procesului managerial şi proceselor de execuţie
Structura de producţie sau operaţională este formată din ansamblul persoanelor compartimentelor şi relaţiilor organizaţionale constituite icircn scopul realizării directe a obiectului de activitate a icircntreprinderii
Atacirct la nivelul structurii de conducere cacirct şi la cel al celei de producţie se regăsesc elementele primare şi anume
postul funcţia compartimentul nivelul ierarhic
65
relaţiile organizatorice
22 Analiza mediului extern general
Prin definiţie mediul ambiant cuprinde toate elementele exogene icircntreprinderii europene de natură economică tehnică politică şi demografică culturală ştiinţifică organizatorică juridică psihologică educaţională şi ecologică care contribuie la stabilirea obiectivelor acesteia obţinerea resurselor necesare adoptarea şi aplicarea deciziilor de realizare a lor O serie de autori fac distincţie icircntre mediul extern general sau macromediul şi mediul competiţional competitiv sau micromediul icircntre care stabilesc o relaţie ca de la general la particular Considerăm justificată această distincţie icircntrucacirct
mediul extern general infleunţează firma prin intermediul unor tendinţe pe termen lung şi cu impact variabil asupra organizaţiei la rtacircndul ei firma ca individ organizaţional icirci poate influenţa unele componente pe termen lung dar nu le poate controla şi dirija
mediul competiţional specific este cadrul cel mai apropiat de acţiune cu acre firma stabileşte relaţii directe icircn acre factorii de oinfluenţă şi intensitatea manifestărilor se resimt direct şi pe termen scurt la racircndul ei fima poate influenţa acest mediu mai mult şi mai eficient
Mediul extern general cuprinde condiţiile exterioare icircn care serviciile informaţionale operează Cele mai multe organizaţii operează icircn medii complexe icircn schimbare care icircn mod continuu creează noi provocări care trebuie controlate pentru a asigura supravieţuirea şi succesul Analiza mediului extern şi intern al organizaţiei este procesul prin care se stabilesc caracteristicile- cheie ale mediului intern şi extern al organizaţiei care pot avea un impact asupra acesteia la nivel strategic O sarcina principala a managementului este sa se asigure ca serviciul informaţional este performant şi se adaptează la schimbările interne şi externe Acest lucru poate fi realizat prin cacircteva procese Informaţia iniţială din mediul intern şi extern trebuie sa fie culeasa asimilata şi evaluata Cacircteva metode de evaluare care pot fi folosite sunt identificarea factorilor critici de succes şi profilul de capabilitate (capacitate) O greşeală a managementului ar fi sa ignore sau sa omită revizuirea continua a performantelor organizaţiei icircn raport cu mediul intern şi extern Adesea scuza pentru o astfel de practica este faptul ca se consuma mult timp Icircn schimb planificarea devine mai eficienta prin folosirea unui astfel de proces
FACTORI icircn evaluarea mediului extern Social
66
Economic Tehnologic Cultural Demografic Politic
Factorii economici includ elemente complexe mcanisme cu implicţii ce se resimt asupra tuturor celorlalţi factori Studierea lor oferă firmelor informaţii referitoare la oportunităţiile şi constracircngerile dezvoltării pericolele imediate sau de perspectivă tendinţe ce pot fi preicircntacircmpinate sau ocolite printr-o strategie adecvată piaţa internă şi externă ritmul de dezvoltare economică puterea de cumpărare a monedei naţionale rata inflaţiei fluctuaţiile preţurilor etc Datele statistice arată din păcate influenţele negative ale unora din factorii amintiţi asupra firmelor din comerţ şi turism
Factorii tehnologici includ elementele ale căror influenţe se resimt direct şi imediat dar şi influenţe propagate Pentru firmele de comerţ şi turism influenţele se resimt pe o serie de planuri cum ar fi
progresul tehnic evident al mijloacelor de transport Atacirct icircn comerţ cacirct şi icircn turism se constată puternicul efort investiţional al firmelor pentru a icircşi procura echipamente de transport eficiente sigure moderne
folosirea unor noi tehnologii icircn construcţia noilor unităţi sau modernizarea celor existente pătrunderea masivă a calculatoarelor cu implicaţii asupra comunicaţiilor promovării realizării
vacircnzărilor on-lineFactorii demografici numărul populaţiei ponderea populaţiei active structura socio-
profesională rata de ocupare rata natalităţii şi mortalităţii durata medie de viaţă influenţează firma icircn privinţa volumului structurii şi calităţii ofertei de muncă De asemenea ei reprezintă icircn macromediul firmei de comerţ şi turism zona de formare a cererii şi de exprimare a consumului
Factorii socio-culturali structura populaţiei pe medii sociale raportul dintre populaţia urbană şi rurală starea de sănătate nivelul educaţiei obligatorii valorile mentalităţile tradiţiile obieciurile influenţează firma din punctul de vedere al atitudinilor şi comportamentelor cu care personalul intră icircn firmă Relaţia dintre gradul de urbanizare şi cererea respectiv consumul turistic poate fi considerată drept o relaţie pozitivă Pe de-o altă parte acţionează dorinţa citadinului de a evada din zgomotul poluarea şi agitaţia oraşului iar pe de altă parte nivelul veniturilor care este evident mai ridicat comparativ cu mediul rural
Factorii politici politica economică şi socială politica ştiinţei şi icircnvăţămacircntului politica externă influenţează indirect firma dar aceste tendinţe sunt profunde şi se resimt prin efectele lor pe un termen icircndelungat Spre exemplu politica externă a ţării de integrare icircn Uniunea Europeană exercită asupra mediului romacircnesc o serie de presiuni dar şi oportunităţi mai ales pe planul transferului de tehnologii cunoştinţe al icircnvăţării organizaţionale al metodelor şi tehnicilor de management
23 Analiza mediului extern specific
67
Mediul specific - este acea parte a mediului extern care are relevanta directa pentru atingerea scopurilor organizatiei Acest mediu este foarte particular pentru fiecare organizatie astfel icircncacirct de pilda daca o firma producatoare de calculatoare si una producatoare de cosmetice functioneaza icircn acelasi mediu general si se adapteaza la aceleasi tendinte generale ele se confrunta icircnsa cu forte specifice domeniului lor de activitate ca de pilda tipul pietei de desfacere piata de forta de munca etc
Mediul extern specific al firmei cuprinde agenţii din proximitatea acesteia
firma icircn sine furnizorii clientii intermediarii concurenţii grupurile de interes care influenţează capacitatea firmei de a-şi satisface clientela politica ratei dobacircnzii Creşterea TVA
Figura 216 Agenţii mediului extern specific al firmei
Concurenţi
68
CONCURENŢA
FURNIZORII FIRMA INTERMEDIARII CLIENŢII
PUBLICUL
Aici putem vorbi fir de concurenta din tarile cu forta de munca mai ieftina (Maroc Algeria etc) fie de alte companii cu profil auto Icircn zona Piteştiului sunt foarte mulţi astfel de producatori auto Printre aceştia amintim
SKODA
A fost privita mult timp ca un miracol al Estului fiind considerata un fel de Volkswagen pentru modesti multi dintre romani si-ar dori ca noua Dacia sa aiba o traiectorie similara Din pacate nu mai este demult o masina ieftina avand tarife aliniate cu majoritatea celorlalti competitori din import Aproape 25 din vanzarile marcii sunt in segmentul sub 10000 euro asa ca si Skoda va fi fara indoiala afectata
Ca si in cazul Clio Symbol vor suferi in primul rand modelele Fabia ieftine de baza cu motoare mici pe benzina in ambele variante de caroserie (hatchback si in trei volume) Alaturi de aspectul nou si de presupusul salt calitativ fata de Solenza LOGAN are un motor mai puternic (75 CP) in comparatie cu cele mai vandute variante Fabia pe benzina (doar 64 CP) asa ca ar putea intra chiar in concurenta directa factorul de decizie pret fiind cel care ar putea influenta decisiv alegerea Similar cu Renault doritorii de diesel vor ramane in continuare clienti fideli pentru Fabia dar numai pana cand noua Dacia va primi si ea un motor diesel caz in care se va repeta povestea de la benzina In general Skoda ne-a invatat cu oferte speciale periodice constand mai ales in adaugarea unor echipamente optionale aceasta putand fi o cale eficienta de a face fata competitiei
CHEVROLET
Noua gama Daewoo produsa in era GM a intrat in Romania de mai putin de un an dar a urcat deja intre primii 10 importatori Din pacate majoritatea vanzarilor sunt contabilizate de Kalos un model comparabil cu noua Dacia care are si dezavantajul taxelor vamale de 30 fiind produs in Coreea Ca urmare inevitabil LOGAN va atenta si la potentialii clienti Chevrolet mai ales ca acestea nu stralucesc din punct de vedere al materialelor finisarii si gradului de echipare fiind percepute ca fiind exact ceea ce sunt - marca ieftina a lui GM O supapa de oxigen ar putea veni din partea noului model Lacetti care ataca segmentul compact cu preturi modice Surpriza cea mai mare pentru toata lumea care ar rezolva in acelasi timp si problema Chevrolet dar si pe cea a lui Daewoo ar fi finalizarea incertitudinii fabricii de la Craiova prin cumpararea de catre GM care ar putea incepe productia noilor modele in Romania
PEUGEOT
In gama Peugeot peste 15 din vanzari reprezinta variante mai ieftine de 10000 de euro (fara taxe) fiind vorba de variantele de baza de la 206 - este vorba de motoare mici si echipari spartane dar care astazi reprezinta o optiune pentru cei care vor altceva fata de Dacia Daewoo sau Renault Chiar daca acestea au caroserii in doua volume fiind ideale pentru deplasarea urbana cele cateva atuuri detinute de LOGAN (noutate pret grad de echipare salt calitativ etc) ar putea sa-i determine pe o parte dintre potentialii clienti macar sa ia in calcul si alternativa Dacia Cu siguranta Peugeot nu poate concura in termen de pret asa ca va trebui sa compenseze eventualele pierderi de clienti de la limita inferioara a
69
gamei in favoarea Dacia cu atragerea altora in primul rand prin motorizarile diesel de referinta si de ce nuprin modelele mai bine echipate
FIAT
Din punct de vedere constructiv principalul concurent este Albea care reprezinta varianta turco-italiana pentru LOGAN In favoarea Albea putem contoriza volumul record al portbagajului puterea mai mare si interiorul cu materiale superioare din pacate totul fiind la un pret mai mare decat cel anticipat pentru LOGAN la echipare echivalenta Din punct de vedere pret Fiat propune in aceasta zona si modelul Panda este adevarat cu o cu totul alta arhitectura Tinand cont de influenta majora pe care o are pretul pentru romani sunt sanse ca din acest motiv sa fie afectate si vanzarile de la Panda care tocmai au decolat Si cum Albea si Panda au reprezentat impreuna peste 77 din vanzarile Fiat in primele 4 luni iata ca LOGAN devine un motiv serios de ingrijorare
HYUNDAI
Cu 35 din vanzarile marcii dupa patru luni Accent este un element de baza al dezvoltarii Hyundai in Romania Din pacate are doua uriase piedici in noile conditii concurenta directa cu LOGAN si taxele vamale de 30 datorate originii coreene Daca se ia in calcul si diferenta de pret raman ca argumente puterea mai mare interiorul mai prietenos dorinta de a avea altceva si de ce nu motorizarea diesel In ciuda dimensiunilor exterioare comparabile Accent are cel mai mic ampatament dintre modelele similare afectand astfel confortul pasagerilor din spate Volumul redus al portbagajului este compensat de posibilitatea rabatarii banchetei rezultand un spatiu util generos
VOLKSWAGEN
Pare o intamplare faptul ca Volkswagen are modele mai ieftine de 10000 euro dar acestea acumuleaza 10 din totalul marcii Pentru cei de la Volkswagen compararea lui Polo cu LOGAN ar suna a blasfemie dar pentru clientul care are putini bani in buzunar aceasta analiza este chiar indicata Nu stim cati dintre cei care au Volkswagen in cap vor renunta in favoarea noii Dacia dar sunt sanse sa se intample si aceasta minune Oricum cele cateva unitati luate in calcul sunt ca si inexistente la nivelul intregii piete fiind resimtite doar de Porsche Romania Si cum in acest an Volkswagen are o crestere mult mai mica comparativ cu tendinta generala a pietei fiecare masina vanduta sau nu conteaza Totusi in general clientii de VW isi doresc masini echipate mai putini fiind cei cu tendinte spartane Poate ca in cazul firmelor este mult mai usoara renuntarea la confort in favoarea pretului
70
Furnizori
Tabel nr 217 Principalii furnizori de piese
PRINCIPALII FURNIZORI DE MATERII PRIME
Nr crt FURNIZORI Intern Extern
Adresa Cantitate Valoare
aprox aprox
(RON)
aprox
din total
vacircnzări
Materie primă
1
SC CHIMICA AUTOMOTIVE SRL Intern
Orăştie 870 7800562 20
2
SC ELJ SRL InternDacircmbovița 960 8080282 20
3 SC VERNICOLOR SRL
Intern Oradea 1440 12120423 60
71
Total 3270 28001265 100
TOTAL 28001265
Sursă Tabel realizat pe baza contractelor icircncheiate cu furnizorii societăţii SC Euro Auto Plastic Systems SRL
ClienţiActivitate EAPS 2013 Serie amp CKD amp piese de schimb Repartizarea activității pe clienți
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Modelul celor 5 forţe industriale
O ramură cuprinde un grup de firme care fabrică produse sau prestează servicii asemănătoare Icircntrucacirct aceste firme sunt concurente ele se influenţează reciproc Ramurile includ de obicei o gamă
72
largă de strategii concurenţiale pe care firmele le folosesc cu scopul de a obţine competitivitate strategică şi profitabilitate superioară Comparativ cu mediul general mediul ramurii are un efect mai direct asupra competitivităţii strategice şi a profitabilităţii
Intensitatea concurenţei din ramură şi potenţialul de profit al unei ramuri depinde de forţele concurenţiale existente icircn acea ramură (conform Modelului celor cinci forţe concurenţiale elaborat de profesorul american Michael Porter expert icircn domeniul strategiilor) şi anume
pericolul apariţiei unor firme noi intensitatea concurenţei icircntre firmele existente pericolul produselor substituente puterea de afaceri a furnizorilor puterea de afaceri a cumpărătorilorModelul celor cinci forţe concurenţiale se prezintă icircn Figura nr 218
Figura nr 28 Modelul celor 5 forţe industriale
1 Ameninţarea din partea unor firme noi care doresc să intre icircntr-o industrie icircnseamnă diminuarea cotei de piaţă şi a profitabilităţii pentru SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL Un număr mare de ldquonou-intraţirdquo icircnseamnă o concurenţă mai acerbă pentru societate marje de profit icircn scădere şi dispariţia din
73
Firmele nou intrate pe piaţă
Rivalitate icircntre firmele existente pe piaţă
Furnizorii Consumatorii
Bunuri şi servicii de substituţie
piaţă a companiilor necompetitive Numărul de companii nou intrate depinde de barierele la intrare din industria respectivă
Acestea isi fac loc pe piata prin practicarea unor preturi mai reduse fata de principalii competitori fac redusceri in permanenta nu doar in perioada sarbatorilor produc produse de calitate ridicata2 Consumatorii influenţează nivelul preţului produselor oferite de firme calitatea şi concurenţa icircntre firme similare Puterea de afaceri a unui grup de consumatori este mare icircn următoarele situaţii
dacă produsele pe care le cumpără constituie o parte importantă a activităţii firmelor producătoare respective astfel că rolul acestui grup de consumatori icircn afacere creşte
dacă produsele respective deţin o pondere mare icircn costurile de aprovizionare ale consumatorilor
dacă gradul de informare al acestui grup de consumatori privind oferta şi preţurile practicate de alte firme concurente este ridicat atunci puterea de negociere a acestuia este mai mare
dacă se poate orienta spre un alt furnizor costurile generate de această schimbare fiind minime sau chiar inexistente riscurile implicate fiind de asemenea minime
Icircn timp ce firmele care concurează icircn aceeaşi ramură icircncearcă să obţină profituri peste nivelul mediu cumpărătorii sunt interesaţi să cumpere produsele la un preţ cacirct mai mic
Cumpărătorii vor negocia pentru o calitate mai bună a produselor sau pentru un nivel de servire mai mare dar la un preţ cacirct mai mic aspect care măreşte concurenţa icircntre firmele ofertante
Puterea de negociere a clienţilor poate exercita o presiune mare asupra unor companii Deseori clienţii puternici vor negocia contracte tot mai favorabile pentru ei forţacircnd preţurile icircn jos ceea ce va duce la o concurenţă mai acerbă icircn cadrul industriei Multe companii din Romacircnia sunt dependente de un singur client care deseori generează peste 50 din venituri O asemenea situaţie este nefavorabilă pe termen lung Puterea clienţilor este mai mare atunci cacircnd numărul lor este mic iar dimensiunea lor este mare şi icircn cazul icircn care clienţii pot icircnlocui un furnizor cu altul fără a suporta cheltuieli mari SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRLnu se confruntă cu acestă problemă deoarece societatea are foarte mulţi clienţi datorita uzinei DACIA
3 Furnizorii cu o putere de negociere mare vor obţine preţuri mai bune pentru serviciile şi produsele sale şi vor reduce din profitabilitatea industriei pe care o deservesc Puterea de afaceri a furnizorilor poate determina creşterea preţului materiilor prime pe care ei le oferă sau reducerea calităţii acestora Situaţiile icircn care furnizorii sunt puternici tind să le reflecte pe cele icircn care cumpărătorii sunt puternici şi anume
dacă un furnizor vinde materii prime la o diversitate de cumpărători atunci el va avea posibilitatea să influenţeze preţul calitatea şi clauzele contractului
dacă furnizorii nu sunt nevoiţi să concureze cu cei care oferă materii prime substituente dacă costurile generate de schimbarea furnizorilor sunt mari ceea ce măreşte dependenţa de
acelaşi furnizor dacă furnizorii se integrează vertical icircn aval pătrunzacircnd icircn ramura de acţiune a consumatorilor
acestora atunci ei constituie o ameninţare pentru consumatorii care acţionau acolo (de exemplu o firmă producătoare de confecţii se poate integra icircn aval prin crearea unei reţele proprii de desfacere)
74
4 Intensitatea rivalităţii icircntre firmele existente care se manifestă sub forma luptei pentru dobacircndirea unei poziţii mai bune pe piaţă folosind tactici cum ar fi preţul reclama calitatea oferirea unor produse noi etc Rivalitatea apare pentru că unul sau mai mulţi concurenţi simt presiunea exercitată de alţii sau văd un prilej favorabil consolidării poziţiei lor pe piaţăIntensitatea rivalităţii dintr-o ramură depinde de gradul icircn care firmele concurează pentru a dobacircndi competitivitate strategică şi o profitabilitate superioară icircntrucacirct succesul se măsoară faţă de alte firme din aceeaşi ramură
5 Produsele şi serviciile de substituţie influenţează direct cererea dintr-o industrie Uneori este greu să identifici această ameninţare deoarece produsul de substituţie poate face parte dintr-o altă industrie Atunci cacircnd există sau apar multe produse şi servicii de substituţie profitabilitatea industriei este afectată Un produs constituie un substituent bun dacă satisface aceeaşi nevoie şi dacă este mai avantajos ca şi preţ
Icircntrucacirct toate firmele care acţionează icircntr-un domeniu concurează cu firme care oferă produse substituente uneori se cere un efort colectiv al lor privind reclama icircmbunătăţirea calităţii produselor acţiuni de marketing etc
Pericolul produselor substituente este mare atunci cacircnd costurile care trebuie suportate de consumatori la schimbarea furnizorului de produse sunt mici sau inexistente dacă preţul produselor substituente este mai mic iar calitatea şi performanţele lor sunt cel puţin egale cu cele ale produselor curente
75
CAPITOLUL IV
FORMULAREA STRATEGIEI LA NIVELUL FIRMEI (ANALIZA SWOT)
Prin analiza SWOT se evidentiază punctele forte şi cele slabe ale firmei precum şi oportunităţile şi ameninţările pe care le prezintă mediul ei de acţiune Punctele forte şi cele slabe se referă la mediul intern al societăţii iar oportunităţile şi amentinţările rezultă din acţiunea factorilor externi Oportunităţile sunt legate de factorii care facilitează valorificarea avantajelor competitive ale instituţiei pe cacircnd ameninţările se manifestă din partea factorilor externi care pot conduce la declinul economic
Tabel nr 420 Matricea de inventare SWOT
Pozitiv Negativ
Mediul intern Puncte tari Puncte slabe
Mediul extern Oportuniţăţi Ameninţări
Folosirea modelului cantitativ implică două etape
1 identificarea cadranului SWOT
2 formularea strategiei concrete
Etapa I ndash Icircntocmirea matricei de evaluare a factorilor interni (MEFI)
A) Identificarea factorilor interni (punctele forte şi punctele slabe)
B) Atribuirea de coeficienţi de importantă Kj icircntre 0 şi 1 icircn funcţie de influenţa factorilor asupra succesului firmei astfel icircncacirct
76
sumj
K j = 1
C) atribuirea unei note Nj fiecărui factor cu valori cuprinse icircntre 1 şi 4
Nj = 1 ndash factor foarte slab
Nj = 2 ndash factor slab
Nj = 3 ndash factor forte
Nj = 4 ndash factor forte major
D) Stabilirea puterii globale a firmei - PGIF
PGIF = sumj
Kj Nj
Tabel nr 421 Icircntocmirea MEFI
Nr crt
Puncte forte
Puncte slabe
Coeficient de importanta
(Kj)
Nota acordată
(Nj)
Punctaj ponderat
(Kj Nj)
1 Societatea oferă o gamă diversificată de produse
019 4 076
2 Acoperă o mare parte din piaţa locală
017 3 051
3 Politica de promovare a dus la atragerea de noi clienţi
006 1 006
4 Creşterea vacircnzărilor faţă de anii precedenţi
014 3 042
5 Preţuri accesibile comparativ cu celelalte societăţi producatoare
008 2 016
6 Materie primă calitativă 01 2 02
7 Extindere parţial regională
009 2 018
8 Deţinerea de lanţuri de 01 2 02
77
magazine a concurenţei
9 Prepararea unor produse deja existente pe piaţă
004 1 04
10 Lipsa produselor finite 003 1 03
Total 1 319
Tabel nr 422 Scala de evaluare a potenţialului intern
PGIF Potenţialul firmei
Icircntre 1 şi 2
a) icircntre 1 şi 15
b) icircntre 15 şi 2
scăzut
foarte mic
mic
Icircntre 2 şi 3
a) icircntre 2 şi 25
b) icircntre 25 şi 3
mediu
spre mic
spre mare
Icircntre 3 şi 4
a) icircntre 3 şi 35
b) icircntre 35 şi 4
ridicat
mare
foarte mare
Sursa Bacircgu C Deac V Strategia firmei Editura Eficient Bucureşti 2000 pag 81
Astfel tinacircnd cont că societatea SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL primeşte PGFI cu valoarea de 319 rezultă că potenţialul firmei un potenţial mare
78
Tabel nr 423 Intocmirea MEFE
Nr crt Oportunitati
Amenintari
Coeficient de importanta
(Kj)
Nota acordata
(Nj)
Punctaj ponderat
(Kj Nj)
1 Cunoaşterea clienţilor le permite propunerea de noi sortimente care să se bucure de succes
018 4 072
2 Extinderea gamei sortimentale 015 3 045
3 Extinderea reţelei de distribuţie
016 3 055
4 Datorită experienţei beneficiază de posibilităţi multiple de promovare a produselor sale
009 2 018
5 Intrarea pe piaţă a unor noi icircntreprinderi producătoare şi procesatoare
007 1 007
6 Concurenţă locală şi regională 006 1 006
7 Produse speciale pregătite de concurenţă
009 2 018
8 Experienţa şi vechimea firmelor concurente
009 2 018
9 Veniturile mai reduse faţă de alţi ani ale clienţilor
011
Total 1 239
79
Astfel tinacircnd cont că societatea SC RADIC STAR SRL primeşte PGFE cu valoarea de 239 rezultă că potenţialul firmei se icircndreaptă icircntre mic şi mediu
Icircn urma rezulatelor din matricele MEFI şi MEFE se icircncadrează cadranul analizei SWOT
Etapa a II a Formularea strategiei concrete
Conform cadranului analizei SWOT realizat mai sus observăm că strategia de ansamblu a firmei SC RADIC STAR SRL este o strategie de creştere deoarece axele PGFE (239) şi PGFI (319) se icircntacirclnesc icircn cadranul I (Strategii de creştere)
Această strategie constă icircn concentrarea pe un segment de piaţă urmărind creşterea acelui segment de piaţă sau a vacircnzărilor acelui tip de producţie
80
81
82
Last 12 months evolution
2
1
3
2
3
2
3
1
5
6
7
2
1
2
3
2
1
2 2 2
3 3
4
5
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
ian12 feb12 mar12 apr12 mai12 iun12 iul12 aug12 sep12 oct12 nov12 dec12
monthly ppm
6MR ppm
target
Evoluția vacircnzărilor pe piață
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
16
Organigrama de ansamblu a organizaţiei
Structura organizatorică este unul din elementele importante icircn funcţionarea societăţii comerciale Nu se pot planifica activităţi sau strategii nu pot fi introduse reguli dacă nu se cunosc cu precizie structurile care le pot respecta sau icircndeplini
Organigrama de ansamblu a organizației
Sursă Figura este realizată de masteranzi pe baza informaţiilor furnizate de EAPS
Directorul de operaţiuni are icircn subordine 2 manageri principali şi 11 manageri secundari
17
Managerul fabricii are icircn subordine 11 manageri principali
Fiecare manager de departament are icircn subordine intre 4-6 angajati cu exceptia Managerului HSE care
are icircn subordine doar 2 angajaţi
50 din angajaţii managerilor au icircn subordine cacircte un student stagiar care desfaşoară practică platită icircn
cadrul departamentului de care aparţine
15 Prezentarea ciclului de viaţă al organizaţiei
Principalele produse ale EAPS care au marcat ciclul de viață al companiei sunt legate de uzina DACIA și
sunt următoarele
Icircn 2004 DACIA icircncetează producţia modelelor Berlină şi Break şi se lanseaza modelul Logan un
autoturism complet nou Euro APS merge macircnă icircn macircnă cu clienţii DACIA şi fabric piese pentru Logan şi
următoarele maşini din gama clientului DACIA
18
Logan
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Icircn 2006 o dată cu lansarea modelului Logan MCV are loc şi prima restilizare icircn special la partea
din spate Noul model seamănă mult cu modelul Logan Steppe (concept carul) prezentat icircn
primăvara aceluiaşi an şi dispunea de şapte locuri poziţionate pe trei racircnduri
La icircnceputul anului 2007 este lansată noua autoutilitară Dacia Logan Van care din punct de
vedere constructiv seamană cu modelul Logan MCV
Tot icircn 2007 a fost lansat Logan Pick-Up o utilitară compact destinată micilor icircntreprinzători şi
comercianţi
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
19
Break
Pick up
Icircn anul 2008 gama Dacia a fost completată cu modelul Dacia Sandero iar modelele Logan şi
Logan MCV au fost restilizate
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Icircn 2010 a fost prezentat Dacia Duster primul SUV din istoria acestei mărci
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
20
Sandero
Duster
Aşa cum am menţionat principalele produse Euro APS care au marcat ciclul de viaţă al
companiei sunt legate de uzina DACIA şi reprezintă doar nişte milestone-uri icircn viaţa companiei
dar şi icircn istoria Romacircniei după părerea noastră
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
N-am putea vorbi despre ciclul de viaţă icircntreg al companiei dacă nu ne-an referi şi la expoturi
sau mai concret livrările din gama auto susţinută de Euro Auto Plastic Systems implicit de
Faurecia
Mai jos sunt prezentate componentele a 3 dintre cele mai de success autovehicule la export
21
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
22
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
23
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
24
Este de menţionat faptul că icircn toare fabricile Euro APS din lume există standard generale care trebuie respectate şi de care se asigură echipa HSE (health safety and ergonomy) devenită deja un departament de bază al acesei companii
Echipamente standard de protecție
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
25
Dacă ne referim la investiții cele mai icircnsemnate sunt acelea din anul 2012 care au inclus icircn partea de maşinării zone logistice şi suprafeţe de lucru
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
26
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
27
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Icircn materie de angajaţi putem vorbi despre preluare angajaţi temporari şi transformare durată contract
28
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
29
Perspectivele anului 2013 Activitate EAPS 2013 Serie amp CKD amp piese de schimb
Repartizarea activității pe clienți
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
30
Puncte slabe
- Proiectul X52 prevede simplificarea procesului de producţie cu soluţii tehnice mai simple
icircn vederea alinierii la cerinţele impuse de achiziţionarea noului proiect
- Costul electricităţii se va dubla pacircnă la sfacircrşitul lui 2013 comparative cu icircnceputul lui
2012
- Icircn continuare vom pierde activitate din cauza deschiderii de noi fabrici care vor produce
local piese CKD (Columbia Rusia ndash pavilion şi parasolar Maroc ndash insono tablier Brazilia)
- Sfacircrşit de viaţă L90 şi B90 CKD Maroc aprilie 2013
- Pentru X52 faţă de X90 clienţii CKD vor fi Maroc doar pentru S1 2013 Fauceria a
pierdut businessul icircn Maroc
Oportunităţi
- X52 CKD Maroc ndash previziunea de a livra 22000 de vehicule complete icircn S1 2013 acest
lucru presupune mari eforturi dar doar icircn S1 icircn S2 vor produce icircn Maroc competitorii
Treves Visteon şi Magna
- U90 Iran ndash startul producţiei icircn martie 2013
- H79 Ph2 ndash startul producţiei icircn octombrie 2013 ndash EAPS (Faurecia) a cacircştigat aceleaşi
repere produse şi pentru H79 ph 1 planşă bord panouri de uşă machete pavilion etc
noi
- Nu a fost posibilă cacircştigarea mai multor repere
- Icircn 2012 s-a investit foarte mult datorită startului de producţie al noului proiect şi nu s-a
pus accent pe productivitate
- Icircn 2013 trebuie să ne concentrăm pe productivitate şi optimizare costuri fixe şi de
producţie
31
Oportunitate Maroc
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Icircncetări contracte de muncă 2010-2012
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
32
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Studiu salarial creștere cumulată acordată vs inflație
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
33
Prioritatea Euro APS Oamenii
Icircn 2012 Euro APS a acordat ajutoare sociale icircn valoare de 262322 RON
80 de salariaţi au beneficiat de ajutor plătit de companie icircn 2012 (12 din numărul total de angajaţi)
Bilete de odihnă şi tratament icircn valoare de 422810 RON pentru angajaţii Euro APS in 2012
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
34
Obiective Euro APS 2013 (propuse)
Cel mai bun furnizor DACIA
1-Protejarea EAPS
Dezvoltarea oamenilor (Coaching Promovare Interna Dezvoltare Polivalenta)
Managementul Bugetului si Respectarea lui (Acuratetea Stocului ndash ceea ce este in realitate sa existe si in sistem Optimizarea Rebutului Realizarea productivitatii)
2- SATISFACTIA DACIA
Lansarea fara probleme si incidente pentru H79 faza 2 + K52 - 85 conformitate la MPT (cu 3 luni inainte de SOP)
Start productie cu succes (fara deviatii din punct de vedere al MPM si PPM)
3-ACCELERARE
Fabrica model in Injectie ndash sa fim cei mai buni (HSE - 5S Pull System TPM)
FES - Sa redevenim Numarul 1 (Intoarcerea la Bazele Instrumentelor FES agrave Transversalizarea celor mai bune practici prin FES)
Optimizare procese logistice (Fluxuri Suprafata Productia in Sincron Utilizare Stoc de Siguranta)
Perspective Faurecia 2013 pe piața auto
- In 2012 cifra de afaceri a Grupului a crescut cu 73 fata de 2011 Aceasta crestere a
rezultat din buna dezvoltarea a Grupului pe pietele din afara Europei
- Profitul operational este de 514 mil Eur fata de 651 mil Eur in 2011 si fata de un
obiectiv stabilit de 670 mil Eur
- Pe regiuni geografice ndash s-au inregistrat urmatoarele America de Nord (+41) Asia
(+24) in timp ce Europa a scazut cu 6
35
- In 2013 conform mesajului lui Yann Delabriere Presedintele Faurecia pentru a
supravietui este prioritar sa ne concentram pe costurile fixe costuri cu MODMOI si
productivitate
Privire de ansamblu
Industria auto icircn Europa 2012-2013
Repartiție business Faurecia pe clienți
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Producatorii auto se confrunta cu un declin abrupt al pietei europene vanzarile de
masini in Franta Spania si Italia au inregistrat in 2012 cel mai scazut nivel al ultimilor ani
Vanzarile auto din Europa au scazut in 2012 pentru cel de-al cincilea an consecutiv si au
revenit la nivelul de la mijlocul anilor lsquo90 Per total vanzarile de automobile din Europa
au scazut cu 8 in 2012 si se asteapta o noua scadere cu 3 in 2013
Fiat a anuntat concedierea a 1500 de angajati din Polonia pentru a reduce productia pe
fondul scaderii vanzarilor in 2012
Ford a anuntat inchiderea a doua fabrici din Marea Britanie si una din Belgia lasand fara
loc de munca 5700 de persoane Aproximativ 26 din capacitatea
de productie a industriei auto din Europa este in surplus fata de cerere
36
Constructorul auto Renault anunta concedierea a 7500 de angajati in Franta
(aproximativ 14 din personalul francez al Renault) pana in 2016 pentru a stimula
competitivitatea in contextul in care atat piata locala cat si cea europeana continua sa
scada Se urmareste reducerea costurilor si alinierea productivitatii la nivelul fabricilor
din tari precum Spania sau Marea Britanie
In urma pierderilor nete de 501 miliarde euro Peugeot Citroen a anuntat un plan de
reducere de personal ce vizeaza concedierea a 11200 de angajati
Peugeot Citroen si Opel au pregatit mii de concedieri si au anuntat inchiderea unor
fabrici incercand in acelasi timp sa-si reduca costurile printr-o colaborare anuntata in
acest an
Concluzii
Este dificil sa se achizitioneze noi proiecte pentru a asigura continuitatea fabricii
datorita tendintei de crestere a salariilor din ultimii ani Aceste cresteri salariale fac ca
SC Euro APS SRL sa devina o fabrica cu costuri mari
Tendinta pe piata auto din Europa este de scadere a vanzarilor Renault se orienteaza
catre tari cu cost scazut (Tanger ndash Maroc produce 700 masinizi) ndash Start productie
Octombrie
S-a obtinut oportunitatea de a sustine demarajul productiei in Maroc Aceasta
oportunitate permite sa pastreze acelasi numar de oameni dar trebuie sa demonstreze
clientului ca EAPS este un partener demn de incredere pentru viitoare proiecte
37
2 Analiza strategică a organizației SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
21 Analiza mediului intern
Sistemul informaţional operează icircn contextul a doua medii intern şi extern Amacircndouă afectează modul icircn care fluxurile informaţionale sunt conduse icircn scopul furnizării de servicii către clienţi beneficiari etc Dacă managerul şi personalul nu au o viziune clara asupra acestor medii şi asupra impactului pe care icircl au asupra operaţiilor lor efortul este inutil Mediul intern al organizaţiei cere aceeaşi atenţie icircn conducere ca cel extern Mediul intern cuprinde factorii din interiorul organizaţiei care icirci influenţează activitatea Factori precum structura cultura valorile stilurile manageriale comunicarea tehnologia constituie mediul intern De asemenea factorii mediului intern sunt influenţaţi de mediul extern Mediul extern cuprinde condiţiile exterioare icircn care serviciile informaţionale operează Cele mai multe organizaţii operează icircn medii complexe icircn schimbare care icircn mod continuu creează noi provocări care trebuie controlate pentru a asigura supravieţuirea şi succesul
Evoluţia firmei SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL este marcată icircn prezent de amplificarea interdependenţelor cu mediul icircn care icircşi desfăşoara activitatea Luarea icircn considerare a mediului ambiant reprezintă o condiţie fundamentală a satisfacerii cantitative şi calitative a unei categorii anume de trebuinţe conducacircnd la elaborarea unor strategii şi politici realiste
Expresia acestei evoluţii o reprezintă accentuarea caracterului deschis al organizaţiei concepute ca sistem reflectat atacirct pe planul intrărilor factori de producţie şi informaţii cacirct şi pe cel al ieşirilor bunuri materiale informaţii şi servicii prin care se integrează icircn mediul ambiant Luarea icircn considerare a mediului ambiant reprezintă o condiţie fundamentală a satisfacerii cantitative şi calitative a unei anumite categorii de trebuinţe conducacircnd la elaborarea unor strategii şi politici realiste
Un alt element care trebuie scos icircn evidenţă icircn acest context este cel legat de asigurarea resurselor umane materiale financiare informaţionale de care organizaţia are nevoie pentru fruncţionarea şi dezvoltarea sa care nu este posibilă cantitativ şi calitativ fără luarea icircn considerare a factorilor de mediu Evoluţia factorilor de mediu concstituie o importantă premisă atacirct pentru asigurarea unor subsisteme organizatorice şi informaţionale eficace cacirct şi pentru aprobarea şi aplicarea de decizii şi acţiuni care să reflecte necesităţile şi oportunităţile prezente şi de perspectivă ale mediului ambiant
Factori icircn evaluarea rnediului intern la C EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL ndash rdquoprocesul de auto-analizardquo
Personal de specialitate Servicii Sisterne Resurse Strategii curente
38
211 Analiza diagnostic cantitativă
Analiza diagnostic cantitativă cuprinde 14 criterii de evaluare dinamică
Tabel nr 21 Tabel cu date de intrare
Nr crt
Denumire UM 2011 2012 2013
1 Cifra de afaceri mil lei 41154479 48432498 58994909
2 Venituri din export mil lei 0 0 0
3 Rezultate de exploatare mil lei 134563 145970 167251
4 Datorii - total mil lei 11995553 14360928 21030965
5 Activ - total mil lei 18257810 21809434 28469466
6 Plăţi restante - total mil lei 0 0 0
7 Cheltuieli financiare - total mil lei 49238154 52670799 63934120
8 Cheltuieli salariale - total mil lei 4567362 5023630 5567184
9 Valoare adăugată mil lei 650000 850905 867654
10 Creanţe - total mil lei 3787325 5289953 7930890
11 Stocuri - total mil lei 1829125 1509881 4344180
12 Disponibil de autofinanţare mil lei 2505547 2781091 2956273
13 Număr de salariaţi pers 135 150 162
14 Cheltuieli energetice millei 802350 899734 1034654
15 Indicele preţurilor produselor industriale(IPPI)
1033 1099
16 Indicele preţurilor de consum(IPC) 1052 1069
17 Rezultatul brut al exerciţiului mil lei 59765 67845 86650
39
1 Rata rezultatului de exploatare RexCA times 100
2011 = 13456341154 479 times100 = 0326
2012 = 14597048432498 times100 = 0301
2013 = 16725158994909 times100 = 0283
Societatea comercială SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL nu are un rezultat de exploatare negativ ceea ce reprezintă ca este profitabilă
2 Rata icircndatorării Datorii totaleActive totale
= DTAT
times 100
2011 = 1199555318257810 times100 = 657
2012 = 1436092821809434 times 100 = 658
2013 = 2103096528469466 times 100 = 738
Rata de icircndatorare identifică nivelul global de icircndatorare şi dă măsură gradelor de acoperire a datoriilor prin activul total al societăţii comerciale
3 Rata plăţilor restante PRCA
times 100
Valoarea platilor restante este de 0 de aceea s-a punctat cu 5 puncte
4 Rata cheltuielilor financiare = ChFCA
times 100
2011 = 4923815441154479 times100 = 11964
40
2012 = 5267079948432498 times 100 = 10875
2013 = 6393412058994909 times 100 = 10837
Acest indicator constituie indicatorul de ldquosecuritate financiarărdquo a agentului economic icircn relaţiile cu instituţiile financiar-bancare
5 Rata cheltuielilor salariale = ChS
VA net ă times 100
2011 = 467362650000 times100 = 71901
2012 = 493630850905 times 100 = 58012
2013 = 507184867654 times 100 = 58454
6 Durata de recuperare a creanţelor = CrCA
times 365 (zile)
2011 = 378732541154479 times365 = 33598 zile
2012 = 528995348432498 times 365 = 39866 zile
2013 = 793089058994909 times 365 = 49068 zile
Constituie indicatorul care oferă informaţii privind solvabilitatea clienţilor Criteriul se evaluaeză exclusiv dinamic fără repere valorice de alarmă
7 Rata rotaţiei stocurilor = CASt
times 100
2011 = 411544791829125 times100 = 224995
41
2012 = 484324981509881 times 100 = 3207 70
2013 = 589949094344180 times 100 = 1358 02
Constituie indicatorul care oferă informaţii privind politici de stocuri Se evaluează exclusiv dinamic şi nu are valori de alarmare
8 Rata capacităţii de autofinanţare = CAFCA
times 100
2011 = 250554741154479 times 100 = 608
2012 = 2781091
48432498 times 100 = 574
2013 = 295627358994909 times 100 = 501
DAD 2 - Marketing
9 Dinamica cifrei de afaceri icircn preţuri comparabile
Este criteriul fundamental al diagnosticului organizaţiei Icircn economia de tranziţie riscul relativ la dinamica cifrei de afaceri este semnificativ mai mare datorită amplititudinii mari a variaţiei cifrei de afaceri
Se studiază metodele
Indicele de creştere a preţurilor produselor industriale Curs mediu anual leiEURO
Analiza se face pe un ciclu minim de 3 ani
42
CA2011 = CA2011= 41154479
CA 2012 = CA2012
IP2012 =48432498
1033 = 4688528
CA2012iquestCA 2013
Ip 2012x Ip2013 = 58994909
1033times1099 = 5206964
10 Intensitatea exportului
Se măsoară prin raportul VexCA
times 100
Criteriul este evaluat numai la societăţile comerciale la care VexCA gt25 icircn ultimul exerciţiu final
Sc Radic Star nu realizează venituri din exporturi
DAD 3 ndash Tehnologie
11 Indicatorul de evaluare a productivității muncii Ipr = VA net ăNs
Productivitatea muncii se evaluază icircn preţuri comparabile (indicele preţurilor produselor industriale) similar cu cifra de afaceri
Ipr = VA net ăNs
2011 = 650000135 = 4813 mil lei salariat
2012 = 850905150 = 5672 mil lei salariat
2013 = 867654162 = 5355 mil lei salariat
Productivitatea muncii icircn preturi comparabile
Ipr = 4813
Ipr 2011 = 48131033
= 4659
43
Ipr 2012 = 5355
1033times1099 = 4718
12 Indicatorul de evaluare a eficienţei energetice
Iee = Che(energie gaze apă)VA netă times 100
2011 = 802350650000 times100 = 123438
2012 = 899734850905 times 100 = 105738
2013 = 1034654867654 times 100 = 119247
DAD 4 Resurse umane13 Nivelul salarizării personalului
Se utilizează indicele preţurilor de consum Se calculează rapoartele
Smed = Ch sal total
Ns
Smed2011 = 4567362
135 = 3383 leisalariat
Smed2012 = 5023630
150 = 3349 leisalariat
Smed2013 = 5567184
162 = 3436 leisalariat
Smed2012Smed2011Ip2012
= K1 K1= (Smed 2012Smed2011) Ipc2012= (3349 3383) 1052= 094
44
Smed3Smed2Ip 32
= K2 K2 = (Smed2013Smed2012) Ipc2012 = (3436 3349)1069 = 095
14 Siguranța locului de muncă
Evaluarea ia icircn considerare
Nmp anul 2011
Nmp anul 2012
Nmp anul 2013 unde Np reprezintă numărul de personal
Calculul evaluării statice
Se calculează Rezultatul brut al exerciţiului icircn anul 2013
Rb2013CA 2013 times 100 = 86650
58994909 times100 = 0146
Societatea comerciala se afla in clasa 5 (nota 300) si este penalizata cu 1 punct datorita cheltuielilor financiare din cifra de afaceri in anul 2012
Es = 300 ndash 100 = 200
Tabel 22 Tablou de date prelucrate Evaluare dinamica
Nr crt
Denumirea ratei Valoarea
2011
Valoarea
2012
Valoarea
2013
Trend Ed
A Piata
1 Dinamica cifrei de afaceri mld lei
41154479 4688528 5206964 5
2 Intensitatea exportului 0 0 0 rarrrarr 5
45
Evaluarea dinamica 5
B Finanaciar
1 Rezultat de exploatareCA
0326 0301 0283 rarr 2
2 Indatorarea DTAT 657 658 738 rarr 4
3 Plati restante PRCA 0 0 0 rarrrarr
4 Cheltuieli financiare ChfinCA
11964 10875 10837
rarr
4
5 Cheltuieli salariale ChsVA
71901 58012 58454 rarr 35
6 Recuperare creante CRCA365 zile
33598 39866 49068
rarr
35
7 Rotatia stocurilor STCA
224995 3207 70 1358 02 rarr 2
8 Capacitatea de autofinantare CAFCA
608 574 501 1
Evaluarea dinamica
C Tehnologie
1 Productivitatea VANPmil leisalariat
4813 4659 4718 4
2 Eficienta energetica ChEVA
123438 105738 119247 3
Evaluarea dinamica 400
D Resurse umane
1 Nivelul salarizarii personalului
094 095
rarrrarr
5
46
2 Siguranta locului de munca NrNP
135 150 162 5
Evaluare dinamica 5
Evaluare dinamica globala
3615
Evaluarea dinamică globală
Ed = 5+5+2+4+4+35+35+2+1+4+3+5+513 = 3615
Evaluarea statică
Societatea comerciala se afla in clasa 5 (nota 300) si este penalizata cu 1 punct datorita cheltuielilor financiare din cifra de afaceri in anul 2012
Es = 300 ndash 100 = 200
Evaluarea globală
Conform formulei EG = K1 Es + K2 Ed se calculează Evaluarea globală unde K1=04 şi K2=06
Astfel avem
EG = K1times Es + K2times Ed = 04times2+ 06times3615 = 2969
Diagnostic standard
1Direcţii critice (N le 2)
- Financiar
2Criterii praguri de alarmă (N=1)
-Capacitatea de autofinantare
3Criterii cu evoluţie net favorabilă (N = 5)
47
- Dinamica cifrei de afaceri
- Intensitatatea exportului
- Nivelul salariatilor
- Siguranţa locului de muncă
Societatea comercială se icircncadrează icircn clasa A (3000lt EGlt = 4000)
Probabilitatea de menţinere pe piaţă se calculează prin relaţia
P = EG5
times100
48
Nr
crtDenumirea ratei Ed
A Piaţa
1 Dinamica cifrei de afaceri mldlei 5
2 Intensitatea exportului 5
Evaluarea dinamică 5
B Financiar
1 Rezultat de exploatareCA 2
2 Icircndatorarea DTAT 4
3 Plăti restante PRCA
4 Cheltuieli financiare ChfinCA 4
5 Cheltuieli salariate ChSVA 35
6 Recuperare creanţe CRCA365 zile 35
7 Rotaţia stocurilor CAST 2
8 Capacitatea de autofinanţare CAFCA 1
Evaluare dinamică
C Tehnologie
1 Productivitate VANP mii leisalariat 4
2 Eficienţa energetică ChEVA 3
Evaluare dinamică 400
D Resurse umane
1 Nivelul salarizării personalului 5
2 Siguranţa locului de muncă Nr NP 5
Evaluare dinamică 5
Evaluare dinamică globală 3615
P = 29695 times100 = 5938
Pe scara de 7 trepte societatea comercială se icircncadrează icircn clasa A cu o probabilitate de 5938
212 Analiza riscurilor manageriale majore
Riscuri derivate din decizii manageriale referitoare la securitatea financiară a firmei
După Mereuţă C (2004) ratele de performanţă care definesc securitatea financiară a firmei sunt
- Plăţile restante raportate la cifra de afaceri PRCA - Cheltuielile financiare raportate la cifra de afaceri ChF CA
Icircn stadiul actual al economiei romacircneştiPRCA gt =50ChF CA gt = 25 CONSTITUIE PRAGURI DE ALARMĂ REFERITOARE LA INCAPACITATEA DE PLATĂ
Sursele de lichidităţi ale firmei cuprind- rezultatul de exploatare- amortismentele
- credite curente la bănci- emitere de obligaţiuni pe piaţa de capital- credite de la acţionarii firmei
După tipul surselor acestea pot fi- surse proprii- surse atraseDe regulă sursele de finanţare sunt o combinaţie icircntre cele 2 tipuri
Indicatorul strategic intern al securității financiare al firmei este de gradul de acoperire cu lichidități a cheltuielilor lunare de exploatare (Mereuţ C 2004)
Icircn cazul SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL icircn perioada analizată avem
Ga = Lichidid ăţ i(conturi lei valut ă casă)Cheltuieli lunare deexploatare times100
Ga =4 622 899lei4 389 233 times100 = 105323
49
213 Analiza diagnostic calitativă
1 Resursele umane din prspectivă decizionalăIcircn domeniul resurselor umane principalele decizii se referă la
A) CALIFICAREA ANGAJAŢILOR
Calificarea angajaţilor trebuie să conţină simultan profilul profesional şi profilul psihologic dezirabil pentru fiecare postIcircntr-o firmă comportamentul etic al conducerii presupune absenţa altor criterii de angajare şi evaluare decacirct cele obiective Criteriile de angajare trebuie curăţate de alte interese extraprofesionale
Activitatea icircn societate este realizată de un număr de 162 de angajaţi Acest număr s-a mărit o dată cu creşterea producţiei icircn această societate Astfel din cei 162 de angajaţi cu contract de muncă sunt 157 de persoane iar colaboratori doar 5 persoane Din persoanele cu contract de muncă 145 de persoane au o vechime icircn organizaţie mai mare de 2 ani iar 12 persoane au funcţie de conducere şi funcţie de execuţie
Figura nr 23 Structura salariaţilor
cu vechime icircn organizaţie cu funcţie de
conducere şi de execuţie
colaboratori
0
50
100
150
Sursă Figură realizată de absolvent pe baza documentaţiei oferită de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
50
Tabel nr 24 Nivel de salarizare 2013
Atribuţii icircn societate Nivel orientativ de salarizare (lei)
UAP1 UAP2 UAP3 1500 - 4000
Open Space members (Purchasing Finance Commercial Controlling HR)
1500 - 3000
IT 2000 - 3000
Operatori sectie 900 - 1800
Stivuitoristi 1000
Secretară 1500 - 2000
Sursă Tabel realizat de absolvenţi pe baza documentaţiei oferită SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Icircntreg personalul unităţii este angajat cu un contract de muncă pe perioadă nedeterminată icircn care sunt stipulate condiţiile de muncă drepturile şi obligaţiile personalului
Personalul suplimentar necesar pentru modernizarea unităţii va fi atras din zonă şi va avea pregătirea necesară funcţiei
Societatea angajează personal pe bază de probă practică şi interviu Probele practice sunt susţinute icircn prezenţa unor persoane specializate
Orele suplimentare prestate icircn afara orelor normale de lucru sau icircn zilele de sărbători legale se plătesc cu sporurile prevăzute icircn Codul Muncii Salariaţii beneficiază de sporuri de vechime icircn muncă şi icircn asistenţă medicală Pentru ridicarea gradului de calificare şi perfecţionare a lucrătorilor icircn producţie de specialitate se pot organiza cursuri de instruire icircn cadrul uzinei care este autorizat pentru pregătirea personalului icircn industria auto Avacircnd icircn vedere condiţiile de igienă prevăzute de legislaţia icircn vigoare icircn ceea ce priveşte dotarea unităţilor de procesare cu vestiare duşuri apă caldă icircncălzire centrală icircn spaţiile de producţie etc salariaţilor le sunt asigurate toate condiţiile de lucru Icircn general se constată o atitudine pozitivă a personalului faţă de societate
51
Tabel 25 Calificarea angajaţilor 2011
Nivelurile de calificare
Denumire Număr de salariaţi
(xi)
1 Personal cu studii superioare 9
2 Personal cu studii postliceale (şcoli de maeştri)
56
3 Personal cu studii liceale colegii absolvite (cu sau fără bacalaureat)
28
4 Muncitori calificaţi cu şcoli profesionale 22
5 Muncitori calificaţi la locul de muncă 15
6 Muncitori necalificaţi 5
Total salariaţi 135
CM =1times9+2times56+3times28+4times22+5times15+6times5135 = 398
135 = 2948
52
Tabel 26 Calificarea angajaţilor 2012
Nivelurile de calificare
Denumire Număr de salariaţi
(xi)
1 Personal cu studii superioare 10
2 Personal cu studii postliceale (şcoli de maeştri)
56
3 Personal cu studii liceale colegii absolvite (cu sau fără bacalaureat)
29
4 Muncitori calificaţi cu şcoli profesionale 37
5 Muncitori calificaţi la locul de muncă 15
6 Muncitori necalificaţi 3
Total salariaţi 150
CM =1times10+2times56+3times29+4times37+5times15+6times3150 = 405
150 = 2700
53
Tabel 27 Calificarea angajaţilor 2013
Nivelurile de calificare
Denumire Număr de salariaţi
(xi)
1 Personal cu studii superioare 12
2 Personal cu studii postliceale (şcoli de maeştri)
68
3 Personal cu studii liceale colegii absolvite (cu sau fără bacalaureat)
32
4 Muncitori calificaţi cu şcoli profesionale 47
5 Muncitori calificaţi la locul de muncă 15
6 Muncitori necalificaţi 2
Total salariați 162
Sursă Mereuţă C ndash Simulări decizionale Suport de curs pentru master Universitatea din Piteşti Date oferite de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Determinarea nivelului calificării medii a salariaţilor evaluată static icircn trei ani consecutivi
CM =1times12+2times68+3times32+4 times47+5times15+6times2162 = 519
162 = 3 203
54
Tabel nr 28 Tabel trend calificarea salariatilor
Nrcrt
DENUMIRE VALOARE TREND NOTA ACORDATĂ2011 2012 2013
1 Calificarea salariatilor
2948 2700 3203 3
B) Perfecţionarea Pregătirii profesionale
Perfecţionarea Pregătirii profesionale a salariaţilor constituie un obiectiv strategic permanent al companiei
Pregătirea profesională defineşte un proces complex de instruire icircn urma căruia participanţii dobacircndesc noi cunoştinţe teoretice şi practice necesare desfăşurării icircn bune condiţii a activităţii
Nrcrt Denumire indicator UM 2011 2012 2013
1 Cheltuieli cu perfectionarea personalului( Chpp)
mil lei 234762 356907 415754
2 Cheltuieli salariale-totale(Chs)
mil lei 4567362 5023630 5567184
3 ChppChs mil lei 5139 7104 7467
Obiectivele pregătirii profesionale
prevenirea riscului şomajului obţinerea unuei calificări profesionale promovarea icircn muncă şi icircn dezvoltarea carierei profesionale
perfecţionarea capacităţii de rezolvare a problemelor executarea unor lucrări specifice rezolvarea unor sarcini noi icircmbunatăţirea capacităţii de comunicare adaptabilitatea la schimbări
Accesarea diferitelor forme de pregatire profesională presupune pentru icircntreprinzători parcurgerea următoarelor etape
definirea obiectivelor companiei per ansamblu şi per salariat
55
stabilirea noilor cunoştinţe care sunt necesare salariaţilor pentru a-şi indeplini sarcinile icircn mod eficient
stabilirea metodelor de pregătire a instituţiilor la care se va apela şi inventarierea resurselor disponibile
elaborarea programului de pregătire profesională
Principalele metode de pregatire profesională
pregătirea profesională la locul de muncă participarea angajatilor la elaborarea de proiecte participarea la traininguri externe participarea icircn grupuri eterogene de muncă etc alte forme de pregătire convenite icircntre angajator şi salariat
Costurile pregătirii profesionale
Costurile unui program de training depind o serie de factori
tipul trainingului locaţie numărul de participanţi durata reputaţia companiei furnizoare numărul şi expertiza trainerilor calitatea tehnologiei şi a metodologiei folosite icircn implementarea proiectului etc costul unei zile de training poate porni de la 200 de euro şi poate ajunge pacircna la cacircteva mii
Beneficiile pregătirii profesionale
practici manageriale icircmbunătăţite reducerea erorilor din procesul intern al companiei reducerea numărului de clienţi nemultumiţipierduţi creşterea cuantificabilă a productivităţii angajaţilor creşterea vacircnzărilor ritm de lucru optimizat reducerea costurilor de recrutare
SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL menţine icircnregistrări adecvate referitoare la instruirea studiile şi abilităţile personalului pentru icircmbunătăţirea ulterioară a metodelor şi modalităţilor de instruire a personalului săuPentru verificarea aptitudinilor salariatului la icircncheierea contractului individual de muncă se poate stabili o perioadă de probă
-cel mult 30 zile calendaristice pentru funcţiile de execuţie-cel mult 90 de zile calendaristice pentru funcţiile de conducere-maxim 30 zile calendaristice la icircncadrarea persoanelor cu handicap-maxim 5 zile pentru muncitorii necalificaţi
56
C) Motivarea salariaţilor
Motivarea salariaţilor care reflectă icircn ansamblu opţiunea managementului trebuie să fie clară fără ambiguităţi
Criteriile de premiere trebuie să fie clare şi cunoscute de salariaţiDurata normală a timpului de lucru este de 40 de ore pe săptămacircna 8 ore pe zi
Pentru salariaţii studenţi angajatorul poate abroba la cererea acestora un program de lucru cu durată mai mică de 8 ore dar nu mai puţin de 4 ore
Salariaţii care au primit recomandări medicale cu avizul medicului de medicina muncii pot beneficia la cerere de program de lucru redus conform legii
Salariaţii care renunţă la concediul legal pentru icircngrijirea copilului icircn vacircrstă de pacircnă la 2 ani beneficiază de reducerea duratei normale a timpului de lucru cu 2 ore pe zi fără să fie afectate salriul de bază şi vechimea icircn muncă
La cererea lor se poate acorda program decalat cu alte ore de icircncepere a programului de lucru dacă activitatea unităţii permite
Salariaţii societăţii SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL cunosc criteriile de premiere acestea fiind
1 orele suplimentare sunt răsplătite icircn valoare bănescă la sfacircrşitul lunii2 angajaţii primesc primă de vacanţă3 angajaţii cărora li se observă o dezvoltare propice icircn cadrul societăţii le sunt
oferite premii baneşti la o anumită perioadă de timp (1 an)
Criteriile şi treptele de sancţionare sunt clare şi cunoscute de salariaţi
Criteriile de premiere şi sancţionare se negociază cu sindicatele Sporurile care pot fi acordate salariaţilor sunt
pentru vechime icircn muncă pentru muncă prestată icircn timpul nopţii pentru lucrul la temperaturi scăzute sub 8 grade pentru zgomot spor pentru efort fizic
Indemnizaţiile care pot fi acordate salariaţilor pot fi concediu de odihnă
Concedii suplimentare plătite pentru evenimente specialeIcircn afara concediului legal de odihnă angajaţii societăţii au dreptul la un număr de zile
libere pentru evenimente speciale astfel casatoria salariatului ndash 5 zile căsătoria unui copil ndash 3 zile naşterea sau adopţia unui copil - 5 zile
57
decesul soţului soţiei copiilor părinţilor socrilor ndash 5 zile decesul fraţilor cumnaţilor ndash 3 zile decesul bunicilor ndash 2 zile
D) Climatul organizaţional
Asigurarea unui climat organizaţional propice performanţei individuale şi colective constituie un obiectiv strategic permanent al companiei
Societatea SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL nu a icircntacirclnit stări conflictuale
Tabel nr 210 Tabel trend climat organizational
Nrcrt
DENUMIRE VALOARE TREND NOTA ACORDATĂ2011 2012 2013
1 Stari conflictuale 0 0 0 rarr rarr 5
E) Condiţii de muncă Managementul are obligaţia să asigure condiţiile de muncă conform standardelor
europene din domeniul specific de activitate al companiei
Societatea garantează condiţiile cerute de legislaţia icircn vigoare aticirct pentru produsele de origine animală dar şi icircn domeniul sănătăşii animalelor
Din punct de vedere al igienei la nivel de unităţi nu sunt probleme Desigur bolile ar putea veni de la animal la animal sau de la om la animal dar sunt efectuate toate controalele necesare icircnainte de a achiziţiona materia primă Icircn cazul ţărilor Uniunii Europene garantarea se face conform legislaţiei comunitare care permite circulaţia mărfurilor
Avacircnd icircn vedere condiţiile de igienă prevăzute de legislaţia icircn vigoare icircn ceea ce priveşte
dotarea unităţilor de procesare cu 1 vestiare 2 duşuri3 apă caldă4 icircncălzire centrală icircn spaţiile de producţie
Salariaţilor le sunt asigurate toate condiţiile de lucruIcircn ultimii 3 ani nu au existat accidente de muncă
F) Structura de vacircrstă a personalului
58
Managementul are obligaţia de a asigura compatibilitate structurii de vacircrstă a personalului cu nivelurile de performanţă dezirabile ale angajaţilor
se determină structura de vacircrstă la nivelul companiei şi pe principalele activităţi (dacă este cazul)
Sv=
6sumkixi
16
sumxi1
Tabel nr 211 Structura de vacircrstă a personalului 2011
Indicatorul de vacircrstă Intervalul (ani) Număr de salariaţi (xi)
1 18 ndash 24 7
2 25 - 34 42
3 35 ndash 44 62
4 44 ndash 54 45
5 55 ndash 64 8
6 peste 65 0
Sursă Mereuţă C ndash Simulări decizionale Suport curs pentru master Universitatea din Piteşti date furnizate de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Sv =1times7+2times42+3times62+4times45+5times8+6times0
162 = 497162 = 3 067
Tabel nr 212 Structura de vacircrstă a personalului 2012
Indicatorul de vacircrstă Intervalul (ani) Număr de salariaţi (xi)
1 18 ndash 24 6
2 25 - 34 39
59
3 35 ndash 44 58
4 44 ndash 54 37
5 55 ndash 64 8
6 peste 65 2
Sursă Mereuţă C ndash Simulări decizionale Suport curs pentru master Universitatea din Piteşti date furnizate de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Sv =1times6+2times39+3times58+4times37+5times8+6times2
150 = 458150 = 3 053
Tabel nr 213 Structura de vacircrstă a personalului 2013
Indicatorul de vacircrstă Intervalul (ani) Număr de salariaţi (xi)
1 18 ndash 24 4
2 25 - 34 33
3 35 ndash 44 42
4 44 ndash 54 42
5 55 ndash 64 8
6 peste 65 3
Sursă Mereuţă C ndash Simulări decizionale Suport curs pentru master Universitatea din Piteşti date furnizate de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Sv =1times4+2times33+3times42+4times42+5times8+6times3
135 = 422135 = 3 125
Tabel nr 214 Tabel trend structura pe varste a salariatilor
Nrcrt
DENUMIRE VALOARE TREND NOTA ACORDATĂ2011 2012 2013
60
1 Structura pe varsta a salariatilor
3125 3053 3067 35
2 Problema calităţii din perspectivă decizională Icircn domeniul calităţii principalele tipuri de decizii se referă la
A) Sistemul de conducere a calităţiiDecizia fundamentală Implementarea sistemului de conducere a calităţii care
presupune auditarea certificarea monitorizareaDecizia ndash influenţează decisiv supravieţuirea pe piaţă odată cu aderarea Romacircniei la
Uniunea Europeană
Direcţia Calitate Industrială reprezintă icircn permanenţă clientul icircn interiorul icircntreprinderii ăn materie de calitate a produsului Ea se asigură că toate nivelelele de organizare sunt sensibilizate de exigenţele clienţilor Rolul său este de a
a conduce calitatea icircn toată icircntrteprinderea de a da asigurări că fabricaţia ţine sub control calitatea produselor de a garanta calitatea produselor livrate de a reacţiona la informaţiilor clienţiilor
Direcţia Calitate Industrilă are autoritatea pentru a opri fabricaţia sau livrarea produselor dacă la nivel ul calităţii este inesuficient
sau are cunoştiinţă de un risc potenţial de a da aviz decizional icircn materie de asigurare a calităţii
Sistemul de Management al Calităţii se sprijină pe standarde care descriu organizarea şi funcţionarea icircn termen de calitate Aceste standarde pentru icircntreprindere cuprind
manualul calităţii reguli norme proceduri şi instrucţiuni formulare necesare icircnregistrărilor
Auditul este un proces sistematic independent şi documentat icircn scopul obţinerii de dovezi de audit şi evaluarea lor pentru a determina măsura icircn care sunt icircndeplinite criteriile de audit
Criteriile de audit reprezintă ansamblul de politici proceduri sau cerinţe utilizate ca
61
referinţă Există trei tipuri de audit audit de primă parte (audit intern) audit de secundă parte şi audit de terţă parte Auditurile de secundă parte şi de terţă parte sunt audituri externe
Auditul intern este organizat cu personalul propriu al organizaţiei şi poate confirma echipei manageriale că SMC este implementat şi funcţionează eficient
Organizaţia efectueză audituri interne la intervale planificate iar aceste audituri se desfăşoară conform unor proceduri documentateProcedura managementului calităţii referitoare la audituri interne descrie următoarele aspecte
cuprinsul frecvenţa şi metodele auditurilor responsabilităţile pentru realizarea auditurilor regulile privind icircnregistrările rezultatelor auditurilor interne şi raportarea către conducerea de
vacircrf
Procesul de auditare cuprinde patru etape
pregătirea auditului sistemului calităţii efectuarea auditului elaborarea raportului de audit care include constatările auditului urmărirea acţiunilor corective
Constatările auditului pot indica fie conformitatea sau neconformitatea cu criteriile auditului fie oportunităţi de icircmbunătăţire Rezultatele acestor audituri furnizate de echipa de audit trebuie documentate iar acţiunile corective propuse şi implementate pentru eliminarea cauzelor neconformităţilor trebuie verificate Auditurile de secundă parte sunt efectuate de clienţii organizaţiei Auditurile de terţă parte sunt efectuate de organizaţii externe independente (care nu sunt interesate) Astfel de organizaţii acreditate furnizează certificarea sau icircnregistrarea conformităţii cu cerinţele standardului SR EN ISO 90012008
Certificarea SMC (SISTEMUL DE MANAGEMENT AL CALITĂŢII) se efectuează icircn scopul de a se asigura icircncrederea că organizaţia este capabilă să livrezepresteze produseservicii pe baza unor standarde de calitate internaţionale (ISO) sau a altor documente normative
Certificarea sistemelor de management al calităţii se efectuează la nivel naţional sau internaţional de către un organism de certificare recunoscut (acreditat) pe baza standardelor ISO 9000 şi a unor standarde specifice domeniului
Ca urmare a certificării se realizează atacirct scopuri externe (satisfacţia clienţilor publicitate aliniere la directive comunitare etc) cacirct şi scopuri interne (realizarea obiectivelor calităţii creşterea eficacităţii şi eficienţei SMC performanţe etc) Metodologia certificării sistemelor de management al calităţii (auditul de certificare) implică următoarele etape principale
pregătirea auditului de certificare examinarea documentelor SMC efectuarea auditului de certificare acordarea certificatului şi supravegherea respectării condiţiilor certificării (de exemplu anual
sau de două ori pe an)
62
Certificarea calităţii se face prin acordarea Certificatului de conformitate şi a Certificatului de capabilitate Certificatul de conformitate este un document eliberat conform regulilor unui sistem de certificare prin care se confirmă că produsul procesul sau serviciul certificat este conform standardelor ISO sau conform normelor Comunităţii Economice Europene (EN) Certificatul de capabilitate este un document eliberat de experţii ASRO (Asociaţia Romacircnă pentru Standardizare) care atestă că producătorul are condiţii organizatorice dotare cu mijloace de producţie şi personal pentru a reproduce icircn serie produsele care au primit certificatul de conformitate Icircn Romacircnia cel mai important organism de certificare este Societatea Romacircnă pentru Asigurarea Calităţii (SRAC)
Cod CAEN 2932 - Fabricarea altor piese si accesorii pentru autovehicule si pentru motoare de
autovehicule
Sursă Fotografii realizate de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
B) Comportarea produselor icircn exploatare
Evidenţierea corectă şi operativă a reclamaţiilor de la clienţi stipulată clar icircn regulamentele de ordine interioară Utilizarea unor indicatori de fiabilitate şi a unui sistem de urmărire a fiabilităţii Capcana decizională cosmetizarea reclamaţiilor
63
3 Management
A) Strategia firmei - ANALIZA STRATEGICĂ PE BAZA MATRICII BCGBCG - Modelul Boston Consulting Group - are la baza doua variabile cheie atractivitatea
produsului măsurată prin rata de crestere a pietei (a vacircnzarilor) ponderea (pozitia) relativa pe piata a produsului sau serviciului
Tabel nr 215 Tabel valori BCG
Produse Ponderea produselor
Rata de crestere Cota relativa de piata
Mase plastice 35 175 10
Piese injectate 10 110 20
Piese termoformate 25 90 75
Rata de crestere20
175 A
11 B10
9 C
64
0 1 2 3 4 5 6 7 75 8 9 10 Cota relativa de piata
Produsul A inregistreaza un volum foarte ridicat de productie acesta reprezinta o sursa de venit pentru societatea SC Euro Auto Plastic Systems SRL Este un produs care aduce profit societatii si se afla in top fiind lider pe piata
Produsul B este un produs din ce in ce mai cautat de client acesta aflandu-se intr-o perioada de crestere continua
Produsul C se gaseste pe piata cu o crestere nu foarte rapida fata de celelalte produse clientii probabil fiind mai rezervati Acest produs nu reprezinta un lider pe piata
Organizarea procesuală şi structurală la SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Activitatea societăţii este coordonată de directorii SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL si SC Faurecia SRL persoane cu experienţă icircn domeniul de activitate Tipul de conducere este conducerea prin obiective icircn acest scop obiectivele fundamentale care se referă la cifra de afaceri profit rezultate din strategia societăţii sunt stabilite icircn concordanţă cu posibilităţile societăţii şi icircn corelaţie cu cererea de pe piaţă
Structura organizatorică simplificată la SC Euro Auto Plastic Systems SRL este reprezentată icircn organigrama generală a icircntreprinderii şi prezintă un număr de cinci nivele ierarhice
Structura organizatoricăprivită icircn ansamblul ei are două părţi disticte structura de conducere sau funcţională şi structura de producţie sau operaţională
Structura de conducere sau funcţională cuprinde ansamblul persoanelor compartimentelor şi relaţiilor organizaţionale constituite şi plasate astfel icircncacirct să asigure condiţiile economic tehnice şi de personal necesare desfăşurării procesului managerial şi proceselor de execuţie
Structura de producţie sau operaţională este formată din ansamblul persoanelor compartimentelor şi relaţiilor organizaţionale constituite icircn scopul realizării directe a obiectului de activitate a icircntreprinderii
Atacirct la nivelul structurii de conducere cacirct şi la cel al celei de producţie se regăsesc elementele primare şi anume
postul funcţia compartimentul nivelul ierarhic
65
relaţiile organizatorice
22 Analiza mediului extern general
Prin definiţie mediul ambiant cuprinde toate elementele exogene icircntreprinderii europene de natură economică tehnică politică şi demografică culturală ştiinţifică organizatorică juridică psihologică educaţională şi ecologică care contribuie la stabilirea obiectivelor acesteia obţinerea resurselor necesare adoptarea şi aplicarea deciziilor de realizare a lor O serie de autori fac distincţie icircntre mediul extern general sau macromediul şi mediul competiţional competitiv sau micromediul icircntre care stabilesc o relaţie ca de la general la particular Considerăm justificată această distincţie icircntrucacirct
mediul extern general infleunţează firma prin intermediul unor tendinţe pe termen lung şi cu impact variabil asupra organizaţiei la rtacircndul ei firma ca individ organizaţional icirci poate influenţa unele componente pe termen lung dar nu le poate controla şi dirija
mediul competiţional specific este cadrul cel mai apropiat de acţiune cu acre firma stabileşte relaţii directe icircn acre factorii de oinfluenţă şi intensitatea manifestărilor se resimt direct şi pe termen scurt la racircndul ei fima poate influenţa acest mediu mai mult şi mai eficient
Mediul extern general cuprinde condiţiile exterioare icircn care serviciile informaţionale operează Cele mai multe organizaţii operează icircn medii complexe icircn schimbare care icircn mod continuu creează noi provocări care trebuie controlate pentru a asigura supravieţuirea şi succesul Analiza mediului extern şi intern al organizaţiei este procesul prin care se stabilesc caracteristicile- cheie ale mediului intern şi extern al organizaţiei care pot avea un impact asupra acesteia la nivel strategic O sarcina principala a managementului este sa se asigure ca serviciul informaţional este performant şi se adaptează la schimbările interne şi externe Acest lucru poate fi realizat prin cacircteva procese Informaţia iniţială din mediul intern şi extern trebuie sa fie culeasa asimilata şi evaluata Cacircteva metode de evaluare care pot fi folosite sunt identificarea factorilor critici de succes şi profilul de capabilitate (capacitate) O greşeală a managementului ar fi sa ignore sau sa omită revizuirea continua a performantelor organizaţiei icircn raport cu mediul intern şi extern Adesea scuza pentru o astfel de practica este faptul ca se consuma mult timp Icircn schimb planificarea devine mai eficienta prin folosirea unui astfel de proces
FACTORI icircn evaluarea mediului extern Social
66
Economic Tehnologic Cultural Demografic Politic
Factorii economici includ elemente complexe mcanisme cu implicţii ce se resimt asupra tuturor celorlalţi factori Studierea lor oferă firmelor informaţii referitoare la oportunităţiile şi constracircngerile dezvoltării pericolele imediate sau de perspectivă tendinţe ce pot fi preicircntacircmpinate sau ocolite printr-o strategie adecvată piaţa internă şi externă ritmul de dezvoltare economică puterea de cumpărare a monedei naţionale rata inflaţiei fluctuaţiile preţurilor etc Datele statistice arată din păcate influenţele negative ale unora din factorii amintiţi asupra firmelor din comerţ şi turism
Factorii tehnologici includ elementele ale căror influenţe se resimt direct şi imediat dar şi influenţe propagate Pentru firmele de comerţ şi turism influenţele se resimt pe o serie de planuri cum ar fi
progresul tehnic evident al mijloacelor de transport Atacirct icircn comerţ cacirct şi icircn turism se constată puternicul efort investiţional al firmelor pentru a icircşi procura echipamente de transport eficiente sigure moderne
folosirea unor noi tehnologii icircn construcţia noilor unităţi sau modernizarea celor existente pătrunderea masivă a calculatoarelor cu implicaţii asupra comunicaţiilor promovării realizării
vacircnzărilor on-lineFactorii demografici numărul populaţiei ponderea populaţiei active structura socio-
profesională rata de ocupare rata natalităţii şi mortalităţii durata medie de viaţă influenţează firma icircn privinţa volumului structurii şi calităţii ofertei de muncă De asemenea ei reprezintă icircn macromediul firmei de comerţ şi turism zona de formare a cererii şi de exprimare a consumului
Factorii socio-culturali structura populaţiei pe medii sociale raportul dintre populaţia urbană şi rurală starea de sănătate nivelul educaţiei obligatorii valorile mentalităţile tradiţiile obieciurile influenţează firma din punctul de vedere al atitudinilor şi comportamentelor cu care personalul intră icircn firmă Relaţia dintre gradul de urbanizare şi cererea respectiv consumul turistic poate fi considerată drept o relaţie pozitivă Pe de-o altă parte acţionează dorinţa citadinului de a evada din zgomotul poluarea şi agitaţia oraşului iar pe de altă parte nivelul veniturilor care este evident mai ridicat comparativ cu mediul rural
Factorii politici politica economică şi socială politica ştiinţei şi icircnvăţămacircntului politica externă influenţează indirect firma dar aceste tendinţe sunt profunde şi se resimt prin efectele lor pe un termen icircndelungat Spre exemplu politica externă a ţării de integrare icircn Uniunea Europeană exercită asupra mediului romacircnesc o serie de presiuni dar şi oportunităţi mai ales pe planul transferului de tehnologii cunoştinţe al icircnvăţării organizaţionale al metodelor şi tehnicilor de management
23 Analiza mediului extern specific
67
Mediul specific - este acea parte a mediului extern care are relevanta directa pentru atingerea scopurilor organizatiei Acest mediu este foarte particular pentru fiecare organizatie astfel icircncacirct de pilda daca o firma producatoare de calculatoare si una producatoare de cosmetice functioneaza icircn acelasi mediu general si se adapteaza la aceleasi tendinte generale ele se confrunta icircnsa cu forte specifice domeniului lor de activitate ca de pilda tipul pietei de desfacere piata de forta de munca etc
Mediul extern specific al firmei cuprinde agenţii din proximitatea acesteia
firma icircn sine furnizorii clientii intermediarii concurenţii grupurile de interes care influenţează capacitatea firmei de a-şi satisface clientela politica ratei dobacircnzii Creşterea TVA
Figura 216 Agenţii mediului extern specific al firmei
Concurenţi
68
CONCURENŢA
FURNIZORII FIRMA INTERMEDIARII CLIENŢII
PUBLICUL
Aici putem vorbi fir de concurenta din tarile cu forta de munca mai ieftina (Maroc Algeria etc) fie de alte companii cu profil auto Icircn zona Piteştiului sunt foarte mulţi astfel de producatori auto Printre aceştia amintim
SKODA
A fost privita mult timp ca un miracol al Estului fiind considerata un fel de Volkswagen pentru modesti multi dintre romani si-ar dori ca noua Dacia sa aiba o traiectorie similara Din pacate nu mai este demult o masina ieftina avand tarife aliniate cu majoritatea celorlalti competitori din import Aproape 25 din vanzarile marcii sunt in segmentul sub 10000 euro asa ca si Skoda va fi fara indoiala afectata
Ca si in cazul Clio Symbol vor suferi in primul rand modelele Fabia ieftine de baza cu motoare mici pe benzina in ambele variante de caroserie (hatchback si in trei volume) Alaturi de aspectul nou si de presupusul salt calitativ fata de Solenza LOGAN are un motor mai puternic (75 CP) in comparatie cu cele mai vandute variante Fabia pe benzina (doar 64 CP) asa ca ar putea intra chiar in concurenta directa factorul de decizie pret fiind cel care ar putea influenta decisiv alegerea Similar cu Renault doritorii de diesel vor ramane in continuare clienti fideli pentru Fabia dar numai pana cand noua Dacia va primi si ea un motor diesel caz in care se va repeta povestea de la benzina In general Skoda ne-a invatat cu oferte speciale periodice constand mai ales in adaugarea unor echipamente optionale aceasta putand fi o cale eficienta de a face fata competitiei
CHEVROLET
Noua gama Daewoo produsa in era GM a intrat in Romania de mai putin de un an dar a urcat deja intre primii 10 importatori Din pacate majoritatea vanzarilor sunt contabilizate de Kalos un model comparabil cu noua Dacia care are si dezavantajul taxelor vamale de 30 fiind produs in Coreea Ca urmare inevitabil LOGAN va atenta si la potentialii clienti Chevrolet mai ales ca acestea nu stralucesc din punct de vedere al materialelor finisarii si gradului de echipare fiind percepute ca fiind exact ceea ce sunt - marca ieftina a lui GM O supapa de oxigen ar putea veni din partea noului model Lacetti care ataca segmentul compact cu preturi modice Surpriza cea mai mare pentru toata lumea care ar rezolva in acelasi timp si problema Chevrolet dar si pe cea a lui Daewoo ar fi finalizarea incertitudinii fabricii de la Craiova prin cumpararea de catre GM care ar putea incepe productia noilor modele in Romania
PEUGEOT
In gama Peugeot peste 15 din vanzari reprezinta variante mai ieftine de 10000 de euro (fara taxe) fiind vorba de variantele de baza de la 206 - este vorba de motoare mici si echipari spartane dar care astazi reprezinta o optiune pentru cei care vor altceva fata de Dacia Daewoo sau Renault Chiar daca acestea au caroserii in doua volume fiind ideale pentru deplasarea urbana cele cateva atuuri detinute de LOGAN (noutate pret grad de echipare salt calitativ etc) ar putea sa-i determine pe o parte dintre potentialii clienti macar sa ia in calcul si alternativa Dacia Cu siguranta Peugeot nu poate concura in termen de pret asa ca va trebui sa compenseze eventualele pierderi de clienti de la limita inferioara a
69
gamei in favoarea Dacia cu atragerea altora in primul rand prin motorizarile diesel de referinta si de ce nuprin modelele mai bine echipate
FIAT
Din punct de vedere constructiv principalul concurent este Albea care reprezinta varianta turco-italiana pentru LOGAN In favoarea Albea putem contoriza volumul record al portbagajului puterea mai mare si interiorul cu materiale superioare din pacate totul fiind la un pret mai mare decat cel anticipat pentru LOGAN la echipare echivalenta Din punct de vedere pret Fiat propune in aceasta zona si modelul Panda este adevarat cu o cu totul alta arhitectura Tinand cont de influenta majora pe care o are pretul pentru romani sunt sanse ca din acest motiv sa fie afectate si vanzarile de la Panda care tocmai au decolat Si cum Albea si Panda au reprezentat impreuna peste 77 din vanzarile Fiat in primele 4 luni iata ca LOGAN devine un motiv serios de ingrijorare
HYUNDAI
Cu 35 din vanzarile marcii dupa patru luni Accent este un element de baza al dezvoltarii Hyundai in Romania Din pacate are doua uriase piedici in noile conditii concurenta directa cu LOGAN si taxele vamale de 30 datorate originii coreene Daca se ia in calcul si diferenta de pret raman ca argumente puterea mai mare interiorul mai prietenos dorinta de a avea altceva si de ce nu motorizarea diesel In ciuda dimensiunilor exterioare comparabile Accent are cel mai mic ampatament dintre modelele similare afectand astfel confortul pasagerilor din spate Volumul redus al portbagajului este compensat de posibilitatea rabatarii banchetei rezultand un spatiu util generos
VOLKSWAGEN
Pare o intamplare faptul ca Volkswagen are modele mai ieftine de 10000 euro dar acestea acumuleaza 10 din totalul marcii Pentru cei de la Volkswagen compararea lui Polo cu LOGAN ar suna a blasfemie dar pentru clientul care are putini bani in buzunar aceasta analiza este chiar indicata Nu stim cati dintre cei care au Volkswagen in cap vor renunta in favoarea noii Dacia dar sunt sanse sa se intample si aceasta minune Oricum cele cateva unitati luate in calcul sunt ca si inexistente la nivelul intregii piete fiind resimtite doar de Porsche Romania Si cum in acest an Volkswagen are o crestere mult mai mica comparativ cu tendinta generala a pietei fiecare masina vanduta sau nu conteaza Totusi in general clientii de VW isi doresc masini echipate mai putini fiind cei cu tendinte spartane Poate ca in cazul firmelor este mult mai usoara renuntarea la confort in favoarea pretului
70
Furnizori
Tabel nr 217 Principalii furnizori de piese
PRINCIPALII FURNIZORI DE MATERII PRIME
Nr crt FURNIZORI Intern Extern
Adresa Cantitate Valoare
aprox aprox
(RON)
aprox
din total
vacircnzări
Materie primă
1
SC CHIMICA AUTOMOTIVE SRL Intern
Orăştie 870 7800562 20
2
SC ELJ SRL InternDacircmbovița 960 8080282 20
3 SC VERNICOLOR SRL
Intern Oradea 1440 12120423 60
71
Total 3270 28001265 100
TOTAL 28001265
Sursă Tabel realizat pe baza contractelor icircncheiate cu furnizorii societăţii SC Euro Auto Plastic Systems SRL
ClienţiActivitate EAPS 2013 Serie amp CKD amp piese de schimb Repartizarea activității pe clienți
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Modelul celor 5 forţe industriale
O ramură cuprinde un grup de firme care fabrică produse sau prestează servicii asemănătoare Icircntrucacirct aceste firme sunt concurente ele se influenţează reciproc Ramurile includ de obicei o gamă
72
largă de strategii concurenţiale pe care firmele le folosesc cu scopul de a obţine competitivitate strategică şi profitabilitate superioară Comparativ cu mediul general mediul ramurii are un efect mai direct asupra competitivităţii strategice şi a profitabilităţii
Intensitatea concurenţei din ramură şi potenţialul de profit al unei ramuri depinde de forţele concurenţiale existente icircn acea ramură (conform Modelului celor cinci forţe concurenţiale elaborat de profesorul american Michael Porter expert icircn domeniul strategiilor) şi anume
pericolul apariţiei unor firme noi intensitatea concurenţei icircntre firmele existente pericolul produselor substituente puterea de afaceri a furnizorilor puterea de afaceri a cumpărătorilorModelul celor cinci forţe concurenţiale se prezintă icircn Figura nr 218
Figura nr 28 Modelul celor 5 forţe industriale
1 Ameninţarea din partea unor firme noi care doresc să intre icircntr-o industrie icircnseamnă diminuarea cotei de piaţă şi a profitabilităţii pentru SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL Un număr mare de ldquonou-intraţirdquo icircnseamnă o concurenţă mai acerbă pentru societate marje de profit icircn scădere şi dispariţia din
73
Firmele nou intrate pe piaţă
Rivalitate icircntre firmele existente pe piaţă
Furnizorii Consumatorii
Bunuri şi servicii de substituţie
piaţă a companiilor necompetitive Numărul de companii nou intrate depinde de barierele la intrare din industria respectivă
Acestea isi fac loc pe piata prin practicarea unor preturi mai reduse fata de principalii competitori fac redusceri in permanenta nu doar in perioada sarbatorilor produc produse de calitate ridicata2 Consumatorii influenţează nivelul preţului produselor oferite de firme calitatea şi concurenţa icircntre firme similare Puterea de afaceri a unui grup de consumatori este mare icircn următoarele situaţii
dacă produsele pe care le cumpără constituie o parte importantă a activităţii firmelor producătoare respective astfel că rolul acestui grup de consumatori icircn afacere creşte
dacă produsele respective deţin o pondere mare icircn costurile de aprovizionare ale consumatorilor
dacă gradul de informare al acestui grup de consumatori privind oferta şi preţurile practicate de alte firme concurente este ridicat atunci puterea de negociere a acestuia este mai mare
dacă se poate orienta spre un alt furnizor costurile generate de această schimbare fiind minime sau chiar inexistente riscurile implicate fiind de asemenea minime
Icircn timp ce firmele care concurează icircn aceeaşi ramură icircncearcă să obţină profituri peste nivelul mediu cumpărătorii sunt interesaţi să cumpere produsele la un preţ cacirct mai mic
Cumpărătorii vor negocia pentru o calitate mai bună a produselor sau pentru un nivel de servire mai mare dar la un preţ cacirct mai mic aspect care măreşte concurenţa icircntre firmele ofertante
Puterea de negociere a clienţilor poate exercita o presiune mare asupra unor companii Deseori clienţii puternici vor negocia contracte tot mai favorabile pentru ei forţacircnd preţurile icircn jos ceea ce va duce la o concurenţă mai acerbă icircn cadrul industriei Multe companii din Romacircnia sunt dependente de un singur client care deseori generează peste 50 din venituri O asemenea situaţie este nefavorabilă pe termen lung Puterea clienţilor este mai mare atunci cacircnd numărul lor este mic iar dimensiunea lor este mare şi icircn cazul icircn care clienţii pot icircnlocui un furnizor cu altul fără a suporta cheltuieli mari SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRLnu se confruntă cu acestă problemă deoarece societatea are foarte mulţi clienţi datorita uzinei DACIA
3 Furnizorii cu o putere de negociere mare vor obţine preţuri mai bune pentru serviciile şi produsele sale şi vor reduce din profitabilitatea industriei pe care o deservesc Puterea de afaceri a furnizorilor poate determina creşterea preţului materiilor prime pe care ei le oferă sau reducerea calităţii acestora Situaţiile icircn care furnizorii sunt puternici tind să le reflecte pe cele icircn care cumpărătorii sunt puternici şi anume
dacă un furnizor vinde materii prime la o diversitate de cumpărători atunci el va avea posibilitatea să influenţeze preţul calitatea şi clauzele contractului
dacă furnizorii nu sunt nevoiţi să concureze cu cei care oferă materii prime substituente dacă costurile generate de schimbarea furnizorilor sunt mari ceea ce măreşte dependenţa de
acelaşi furnizor dacă furnizorii se integrează vertical icircn aval pătrunzacircnd icircn ramura de acţiune a consumatorilor
acestora atunci ei constituie o ameninţare pentru consumatorii care acţionau acolo (de exemplu o firmă producătoare de confecţii se poate integra icircn aval prin crearea unei reţele proprii de desfacere)
74
4 Intensitatea rivalităţii icircntre firmele existente care se manifestă sub forma luptei pentru dobacircndirea unei poziţii mai bune pe piaţă folosind tactici cum ar fi preţul reclama calitatea oferirea unor produse noi etc Rivalitatea apare pentru că unul sau mai mulţi concurenţi simt presiunea exercitată de alţii sau văd un prilej favorabil consolidării poziţiei lor pe piaţăIntensitatea rivalităţii dintr-o ramură depinde de gradul icircn care firmele concurează pentru a dobacircndi competitivitate strategică şi o profitabilitate superioară icircntrucacirct succesul se măsoară faţă de alte firme din aceeaşi ramură
5 Produsele şi serviciile de substituţie influenţează direct cererea dintr-o industrie Uneori este greu să identifici această ameninţare deoarece produsul de substituţie poate face parte dintr-o altă industrie Atunci cacircnd există sau apar multe produse şi servicii de substituţie profitabilitatea industriei este afectată Un produs constituie un substituent bun dacă satisface aceeaşi nevoie şi dacă este mai avantajos ca şi preţ
Icircntrucacirct toate firmele care acţionează icircntr-un domeniu concurează cu firme care oferă produse substituente uneori se cere un efort colectiv al lor privind reclama icircmbunătăţirea calităţii produselor acţiuni de marketing etc
Pericolul produselor substituente este mare atunci cacircnd costurile care trebuie suportate de consumatori la schimbarea furnizorului de produse sunt mici sau inexistente dacă preţul produselor substituente este mai mic iar calitatea şi performanţele lor sunt cel puţin egale cu cele ale produselor curente
75
CAPITOLUL IV
FORMULAREA STRATEGIEI LA NIVELUL FIRMEI (ANALIZA SWOT)
Prin analiza SWOT se evidentiază punctele forte şi cele slabe ale firmei precum şi oportunităţile şi ameninţările pe care le prezintă mediul ei de acţiune Punctele forte şi cele slabe se referă la mediul intern al societăţii iar oportunităţile şi amentinţările rezultă din acţiunea factorilor externi Oportunităţile sunt legate de factorii care facilitează valorificarea avantajelor competitive ale instituţiei pe cacircnd ameninţările se manifestă din partea factorilor externi care pot conduce la declinul economic
Tabel nr 420 Matricea de inventare SWOT
Pozitiv Negativ
Mediul intern Puncte tari Puncte slabe
Mediul extern Oportuniţăţi Ameninţări
Folosirea modelului cantitativ implică două etape
1 identificarea cadranului SWOT
2 formularea strategiei concrete
Etapa I ndash Icircntocmirea matricei de evaluare a factorilor interni (MEFI)
A) Identificarea factorilor interni (punctele forte şi punctele slabe)
B) Atribuirea de coeficienţi de importantă Kj icircntre 0 şi 1 icircn funcţie de influenţa factorilor asupra succesului firmei astfel icircncacirct
76
sumj
K j = 1
C) atribuirea unei note Nj fiecărui factor cu valori cuprinse icircntre 1 şi 4
Nj = 1 ndash factor foarte slab
Nj = 2 ndash factor slab
Nj = 3 ndash factor forte
Nj = 4 ndash factor forte major
D) Stabilirea puterii globale a firmei - PGIF
PGIF = sumj
Kj Nj
Tabel nr 421 Icircntocmirea MEFI
Nr crt
Puncte forte
Puncte slabe
Coeficient de importanta
(Kj)
Nota acordată
(Nj)
Punctaj ponderat
(Kj Nj)
1 Societatea oferă o gamă diversificată de produse
019 4 076
2 Acoperă o mare parte din piaţa locală
017 3 051
3 Politica de promovare a dus la atragerea de noi clienţi
006 1 006
4 Creşterea vacircnzărilor faţă de anii precedenţi
014 3 042
5 Preţuri accesibile comparativ cu celelalte societăţi producatoare
008 2 016
6 Materie primă calitativă 01 2 02
7 Extindere parţial regională
009 2 018
8 Deţinerea de lanţuri de 01 2 02
77
magazine a concurenţei
9 Prepararea unor produse deja existente pe piaţă
004 1 04
10 Lipsa produselor finite 003 1 03
Total 1 319
Tabel nr 422 Scala de evaluare a potenţialului intern
PGIF Potenţialul firmei
Icircntre 1 şi 2
a) icircntre 1 şi 15
b) icircntre 15 şi 2
scăzut
foarte mic
mic
Icircntre 2 şi 3
a) icircntre 2 şi 25
b) icircntre 25 şi 3
mediu
spre mic
spre mare
Icircntre 3 şi 4
a) icircntre 3 şi 35
b) icircntre 35 şi 4
ridicat
mare
foarte mare
Sursa Bacircgu C Deac V Strategia firmei Editura Eficient Bucureşti 2000 pag 81
Astfel tinacircnd cont că societatea SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL primeşte PGFI cu valoarea de 319 rezultă că potenţialul firmei un potenţial mare
78
Tabel nr 423 Intocmirea MEFE
Nr crt Oportunitati
Amenintari
Coeficient de importanta
(Kj)
Nota acordata
(Nj)
Punctaj ponderat
(Kj Nj)
1 Cunoaşterea clienţilor le permite propunerea de noi sortimente care să se bucure de succes
018 4 072
2 Extinderea gamei sortimentale 015 3 045
3 Extinderea reţelei de distribuţie
016 3 055
4 Datorită experienţei beneficiază de posibilităţi multiple de promovare a produselor sale
009 2 018
5 Intrarea pe piaţă a unor noi icircntreprinderi producătoare şi procesatoare
007 1 007
6 Concurenţă locală şi regională 006 1 006
7 Produse speciale pregătite de concurenţă
009 2 018
8 Experienţa şi vechimea firmelor concurente
009 2 018
9 Veniturile mai reduse faţă de alţi ani ale clienţilor
011
Total 1 239
79
Astfel tinacircnd cont că societatea SC RADIC STAR SRL primeşte PGFE cu valoarea de 239 rezultă că potenţialul firmei se icircndreaptă icircntre mic şi mediu
Icircn urma rezulatelor din matricele MEFI şi MEFE se icircncadrează cadranul analizei SWOT
Etapa a II a Formularea strategiei concrete
Conform cadranului analizei SWOT realizat mai sus observăm că strategia de ansamblu a firmei SC RADIC STAR SRL este o strategie de creştere deoarece axele PGFE (239) şi PGFI (319) se icircntacirclnesc icircn cadranul I (Strategii de creştere)
Această strategie constă icircn concentrarea pe un segment de piaţă urmărind creşterea acelui segment de piaţă sau a vacircnzărilor acelui tip de producţie
80
81
82
Organigrama de ansamblu a organizaţiei
Structura organizatorică este unul din elementele importante icircn funcţionarea societăţii comerciale Nu se pot planifica activităţi sau strategii nu pot fi introduse reguli dacă nu se cunosc cu precizie structurile care le pot respecta sau icircndeplini
Organigrama de ansamblu a organizației
Sursă Figura este realizată de masteranzi pe baza informaţiilor furnizate de EAPS
Directorul de operaţiuni are icircn subordine 2 manageri principali şi 11 manageri secundari
17
Managerul fabricii are icircn subordine 11 manageri principali
Fiecare manager de departament are icircn subordine intre 4-6 angajati cu exceptia Managerului HSE care
are icircn subordine doar 2 angajaţi
50 din angajaţii managerilor au icircn subordine cacircte un student stagiar care desfaşoară practică platită icircn
cadrul departamentului de care aparţine
15 Prezentarea ciclului de viaţă al organizaţiei
Principalele produse ale EAPS care au marcat ciclul de viață al companiei sunt legate de uzina DACIA și
sunt următoarele
Icircn 2004 DACIA icircncetează producţia modelelor Berlină şi Break şi se lanseaza modelul Logan un
autoturism complet nou Euro APS merge macircnă icircn macircnă cu clienţii DACIA şi fabric piese pentru Logan şi
următoarele maşini din gama clientului DACIA
18
Logan
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Icircn 2006 o dată cu lansarea modelului Logan MCV are loc şi prima restilizare icircn special la partea
din spate Noul model seamănă mult cu modelul Logan Steppe (concept carul) prezentat icircn
primăvara aceluiaşi an şi dispunea de şapte locuri poziţionate pe trei racircnduri
La icircnceputul anului 2007 este lansată noua autoutilitară Dacia Logan Van care din punct de
vedere constructiv seamană cu modelul Logan MCV
Tot icircn 2007 a fost lansat Logan Pick-Up o utilitară compact destinată micilor icircntreprinzători şi
comercianţi
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
19
Break
Pick up
Icircn anul 2008 gama Dacia a fost completată cu modelul Dacia Sandero iar modelele Logan şi
Logan MCV au fost restilizate
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Icircn 2010 a fost prezentat Dacia Duster primul SUV din istoria acestei mărci
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
20
Sandero
Duster
Aşa cum am menţionat principalele produse Euro APS care au marcat ciclul de viaţă al
companiei sunt legate de uzina DACIA şi reprezintă doar nişte milestone-uri icircn viaţa companiei
dar şi icircn istoria Romacircniei după părerea noastră
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
N-am putea vorbi despre ciclul de viaţă icircntreg al companiei dacă nu ne-an referi şi la expoturi
sau mai concret livrările din gama auto susţinută de Euro Auto Plastic Systems implicit de
Faurecia
Mai jos sunt prezentate componentele a 3 dintre cele mai de success autovehicule la export
21
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
22
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
23
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
24
Este de menţionat faptul că icircn toare fabricile Euro APS din lume există standard generale care trebuie respectate şi de care se asigură echipa HSE (health safety and ergonomy) devenită deja un departament de bază al acesei companii
Echipamente standard de protecție
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
25
Dacă ne referim la investiții cele mai icircnsemnate sunt acelea din anul 2012 care au inclus icircn partea de maşinării zone logistice şi suprafeţe de lucru
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
26
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
27
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Icircn materie de angajaţi putem vorbi despre preluare angajaţi temporari şi transformare durată contract
28
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
29
Perspectivele anului 2013 Activitate EAPS 2013 Serie amp CKD amp piese de schimb
Repartizarea activității pe clienți
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
30
Puncte slabe
- Proiectul X52 prevede simplificarea procesului de producţie cu soluţii tehnice mai simple
icircn vederea alinierii la cerinţele impuse de achiziţionarea noului proiect
- Costul electricităţii se va dubla pacircnă la sfacircrşitul lui 2013 comparative cu icircnceputul lui
2012
- Icircn continuare vom pierde activitate din cauza deschiderii de noi fabrici care vor produce
local piese CKD (Columbia Rusia ndash pavilion şi parasolar Maroc ndash insono tablier Brazilia)
- Sfacircrşit de viaţă L90 şi B90 CKD Maroc aprilie 2013
- Pentru X52 faţă de X90 clienţii CKD vor fi Maroc doar pentru S1 2013 Fauceria a
pierdut businessul icircn Maroc
Oportunităţi
- X52 CKD Maroc ndash previziunea de a livra 22000 de vehicule complete icircn S1 2013 acest
lucru presupune mari eforturi dar doar icircn S1 icircn S2 vor produce icircn Maroc competitorii
Treves Visteon şi Magna
- U90 Iran ndash startul producţiei icircn martie 2013
- H79 Ph2 ndash startul producţiei icircn octombrie 2013 ndash EAPS (Faurecia) a cacircştigat aceleaşi
repere produse şi pentru H79 ph 1 planşă bord panouri de uşă machete pavilion etc
noi
- Nu a fost posibilă cacircştigarea mai multor repere
- Icircn 2012 s-a investit foarte mult datorită startului de producţie al noului proiect şi nu s-a
pus accent pe productivitate
- Icircn 2013 trebuie să ne concentrăm pe productivitate şi optimizare costuri fixe şi de
producţie
31
Oportunitate Maroc
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Icircncetări contracte de muncă 2010-2012
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
32
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Studiu salarial creștere cumulată acordată vs inflație
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
33
Prioritatea Euro APS Oamenii
Icircn 2012 Euro APS a acordat ajutoare sociale icircn valoare de 262322 RON
80 de salariaţi au beneficiat de ajutor plătit de companie icircn 2012 (12 din numărul total de angajaţi)
Bilete de odihnă şi tratament icircn valoare de 422810 RON pentru angajaţii Euro APS in 2012
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
34
Obiective Euro APS 2013 (propuse)
Cel mai bun furnizor DACIA
1-Protejarea EAPS
Dezvoltarea oamenilor (Coaching Promovare Interna Dezvoltare Polivalenta)
Managementul Bugetului si Respectarea lui (Acuratetea Stocului ndash ceea ce este in realitate sa existe si in sistem Optimizarea Rebutului Realizarea productivitatii)
2- SATISFACTIA DACIA
Lansarea fara probleme si incidente pentru H79 faza 2 + K52 - 85 conformitate la MPT (cu 3 luni inainte de SOP)
Start productie cu succes (fara deviatii din punct de vedere al MPM si PPM)
3-ACCELERARE
Fabrica model in Injectie ndash sa fim cei mai buni (HSE - 5S Pull System TPM)
FES - Sa redevenim Numarul 1 (Intoarcerea la Bazele Instrumentelor FES agrave Transversalizarea celor mai bune practici prin FES)
Optimizare procese logistice (Fluxuri Suprafata Productia in Sincron Utilizare Stoc de Siguranta)
Perspective Faurecia 2013 pe piața auto
- In 2012 cifra de afaceri a Grupului a crescut cu 73 fata de 2011 Aceasta crestere a
rezultat din buna dezvoltarea a Grupului pe pietele din afara Europei
- Profitul operational este de 514 mil Eur fata de 651 mil Eur in 2011 si fata de un
obiectiv stabilit de 670 mil Eur
- Pe regiuni geografice ndash s-au inregistrat urmatoarele America de Nord (+41) Asia
(+24) in timp ce Europa a scazut cu 6
35
- In 2013 conform mesajului lui Yann Delabriere Presedintele Faurecia pentru a
supravietui este prioritar sa ne concentram pe costurile fixe costuri cu MODMOI si
productivitate
Privire de ansamblu
Industria auto icircn Europa 2012-2013
Repartiție business Faurecia pe clienți
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Producatorii auto se confrunta cu un declin abrupt al pietei europene vanzarile de
masini in Franta Spania si Italia au inregistrat in 2012 cel mai scazut nivel al ultimilor ani
Vanzarile auto din Europa au scazut in 2012 pentru cel de-al cincilea an consecutiv si au
revenit la nivelul de la mijlocul anilor lsquo90 Per total vanzarile de automobile din Europa
au scazut cu 8 in 2012 si se asteapta o noua scadere cu 3 in 2013
Fiat a anuntat concedierea a 1500 de angajati din Polonia pentru a reduce productia pe
fondul scaderii vanzarilor in 2012
Ford a anuntat inchiderea a doua fabrici din Marea Britanie si una din Belgia lasand fara
loc de munca 5700 de persoane Aproximativ 26 din capacitatea
de productie a industriei auto din Europa este in surplus fata de cerere
36
Constructorul auto Renault anunta concedierea a 7500 de angajati in Franta
(aproximativ 14 din personalul francez al Renault) pana in 2016 pentru a stimula
competitivitatea in contextul in care atat piata locala cat si cea europeana continua sa
scada Se urmareste reducerea costurilor si alinierea productivitatii la nivelul fabricilor
din tari precum Spania sau Marea Britanie
In urma pierderilor nete de 501 miliarde euro Peugeot Citroen a anuntat un plan de
reducere de personal ce vizeaza concedierea a 11200 de angajati
Peugeot Citroen si Opel au pregatit mii de concedieri si au anuntat inchiderea unor
fabrici incercand in acelasi timp sa-si reduca costurile printr-o colaborare anuntata in
acest an
Concluzii
Este dificil sa se achizitioneze noi proiecte pentru a asigura continuitatea fabricii
datorita tendintei de crestere a salariilor din ultimii ani Aceste cresteri salariale fac ca
SC Euro APS SRL sa devina o fabrica cu costuri mari
Tendinta pe piata auto din Europa este de scadere a vanzarilor Renault se orienteaza
catre tari cu cost scazut (Tanger ndash Maroc produce 700 masinizi) ndash Start productie
Octombrie
S-a obtinut oportunitatea de a sustine demarajul productiei in Maroc Aceasta
oportunitate permite sa pastreze acelasi numar de oameni dar trebuie sa demonstreze
clientului ca EAPS este un partener demn de incredere pentru viitoare proiecte
37
2 Analiza strategică a organizației SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
21 Analiza mediului intern
Sistemul informaţional operează icircn contextul a doua medii intern şi extern Amacircndouă afectează modul icircn care fluxurile informaţionale sunt conduse icircn scopul furnizării de servicii către clienţi beneficiari etc Dacă managerul şi personalul nu au o viziune clara asupra acestor medii şi asupra impactului pe care icircl au asupra operaţiilor lor efortul este inutil Mediul intern al organizaţiei cere aceeaşi atenţie icircn conducere ca cel extern Mediul intern cuprinde factorii din interiorul organizaţiei care icirci influenţează activitatea Factori precum structura cultura valorile stilurile manageriale comunicarea tehnologia constituie mediul intern De asemenea factorii mediului intern sunt influenţaţi de mediul extern Mediul extern cuprinde condiţiile exterioare icircn care serviciile informaţionale operează Cele mai multe organizaţii operează icircn medii complexe icircn schimbare care icircn mod continuu creează noi provocări care trebuie controlate pentru a asigura supravieţuirea şi succesul
Evoluţia firmei SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL este marcată icircn prezent de amplificarea interdependenţelor cu mediul icircn care icircşi desfăşoara activitatea Luarea icircn considerare a mediului ambiant reprezintă o condiţie fundamentală a satisfacerii cantitative şi calitative a unei categorii anume de trebuinţe conducacircnd la elaborarea unor strategii şi politici realiste
Expresia acestei evoluţii o reprezintă accentuarea caracterului deschis al organizaţiei concepute ca sistem reflectat atacirct pe planul intrărilor factori de producţie şi informaţii cacirct şi pe cel al ieşirilor bunuri materiale informaţii şi servicii prin care se integrează icircn mediul ambiant Luarea icircn considerare a mediului ambiant reprezintă o condiţie fundamentală a satisfacerii cantitative şi calitative a unei anumite categorii de trebuinţe conducacircnd la elaborarea unor strategii şi politici realiste
Un alt element care trebuie scos icircn evidenţă icircn acest context este cel legat de asigurarea resurselor umane materiale financiare informaţionale de care organizaţia are nevoie pentru fruncţionarea şi dezvoltarea sa care nu este posibilă cantitativ şi calitativ fără luarea icircn considerare a factorilor de mediu Evoluţia factorilor de mediu concstituie o importantă premisă atacirct pentru asigurarea unor subsisteme organizatorice şi informaţionale eficace cacirct şi pentru aprobarea şi aplicarea de decizii şi acţiuni care să reflecte necesităţile şi oportunităţile prezente şi de perspectivă ale mediului ambiant
Factori icircn evaluarea rnediului intern la C EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL ndash rdquoprocesul de auto-analizardquo
Personal de specialitate Servicii Sisterne Resurse Strategii curente
38
211 Analiza diagnostic cantitativă
Analiza diagnostic cantitativă cuprinde 14 criterii de evaluare dinamică
Tabel nr 21 Tabel cu date de intrare
Nr crt
Denumire UM 2011 2012 2013
1 Cifra de afaceri mil lei 41154479 48432498 58994909
2 Venituri din export mil lei 0 0 0
3 Rezultate de exploatare mil lei 134563 145970 167251
4 Datorii - total mil lei 11995553 14360928 21030965
5 Activ - total mil lei 18257810 21809434 28469466
6 Plăţi restante - total mil lei 0 0 0
7 Cheltuieli financiare - total mil lei 49238154 52670799 63934120
8 Cheltuieli salariale - total mil lei 4567362 5023630 5567184
9 Valoare adăugată mil lei 650000 850905 867654
10 Creanţe - total mil lei 3787325 5289953 7930890
11 Stocuri - total mil lei 1829125 1509881 4344180
12 Disponibil de autofinanţare mil lei 2505547 2781091 2956273
13 Număr de salariaţi pers 135 150 162
14 Cheltuieli energetice millei 802350 899734 1034654
15 Indicele preţurilor produselor industriale(IPPI)
1033 1099
16 Indicele preţurilor de consum(IPC) 1052 1069
17 Rezultatul brut al exerciţiului mil lei 59765 67845 86650
39
1 Rata rezultatului de exploatare RexCA times 100
2011 = 13456341154 479 times100 = 0326
2012 = 14597048432498 times100 = 0301
2013 = 16725158994909 times100 = 0283
Societatea comercială SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL nu are un rezultat de exploatare negativ ceea ce reprezintă ca este profitabilă
2 Rata icircndatorării Datorii totaleActive totale
= DTAT
times 100
2011 = 1199555318257810 times100 = 657
2012 = 1436092821809434 times 100 = 658
2013 = 2103096528469466 times 100 = 738
Rata de icircndatorare identifică nivelul global de icircndatorare şi dă măsură gradelor de acoperire a datoriilor prin activul total al societăţii comerciale
3 Rata plăţilor restante PRCA
times 100
Valoarea platilor restante este de 0 de aceea s-a punctat cu 5 puncte
4 Rata cheltuielilor financiare = ChFCA
times 100
2011 = 4923815441154479 times100 = 11964
40
2012 = 5267079948432498 times 100 = 10875
2013 = 6393412058994909 times 100 = 10837
Acest indicator constituie indicatorul de ldquosecuritate financiarărdquo a agentului economic icircn relaţiile cu instituţiile financiar-bancare
5 Rata cheltuielilor salariale = ChS
VA net ă times 100
2011 = 467362650000 times100 = 71901
2012 = 493630850905 times 100 = 58012
2013 = 507184867654 times 100 = 58454
6 Durata de recuperare a creanţelor = CrCA
times 365 (zile)
2011 = 378732541154479 times365 = 33598 zile
2012 = 528995348432498 times 365 = 39866 zile
2013 = 793089058994909 times 365 = 49068 zile
Constituie indicatorul care oferă informaţii privind solvabilitatea clienţilor Criteriul se evaluaeză exclusiv dinamic fără repere valorice de alarmă
7 Rata rotaţiei stocurilor = CASt
times 100
2011 = 411544791829125 times100 = 224995
41
2012 = 484324981509881 times 100 = 3207 70
2013 = 589949094344180 times 100 = 1358 02
Constituie indicatorul care oferă informaţii privind politici de stocuri Se evaluează exclusiv dinamic şi nu are valori de alarmare
8 Rata capacităţii de autofinanţare = CAFCA
times 100
2011 = 250554741154479 times 100 = 608
2012 = 2781091
48432498 times 100 = 574
2013 = 295627358994909 times 100 = 501
DAD 2 - Marketing
9 Dinamica cifrei de afaceri icircn preţuri comparabile
Este criteriul fundamental al diagnosticului organizaţiei Icircn economia de tranziţie riscul relativ la dinamica cifrei de afaceri este semnificativ mai mare datorită amplititudinii mari a variaţiei cifrei de afaceri
Se studiază metodele
Indicele de creştere a preţurilor produselor industriale Curs mediu anual leiEURO
Analiza se face pe un ciclu minim de 3 ani
42
CA2011 = CA2011= 41154479
CA 2012 = CA2012
IP2012 =48432498
1033 = 4688528
CA2012iquestCA 2013
Ip 2012x Ip2013 = 58994909
1033times1099 = 5206964
10 Intensitatea exportului
Se măsoară prin raportul VexCA
times 100
Criteriul este evaluat numai la societăţile comerciale la care VexCA gt25 icircn ultimul exerciţiu final
Sc Radic Star nu realizează venituri din exporturi
DAD 3 ndash Tehnologie
11 Indicatorul de evaluare a productivității muncii Ipr = VA net ăNs
Productivitatea muncii se evaluază icircn preţuri comparabile (indicele preţurilor produselor industriale) similar cu cifra de afaceri
Ipr = VA net ăNs
2011 = 650000135 = 4813 mil lei salariat
2012 = 850905150 = 5672 mil lei salariat
2013 = 867654162 = 5355 mil lei salariat
Productivitatea muncii icircn preturi comparabile
Ipr = 4813
Ipr 2011 = 48131033
= 4659
43
Ipr 2012 = 5355
1033times1099 = 4718
12 Indicatorul de evaluare a eficienţei energetice
Iee = Che(energie gaze apă)VA netă times 100
2011 = 802350650000 times100 = 123438
2012 = 899734850905 times 100 = 105738
2013 = 1034654867654 times 100 = 119247
DAD 4 Resurse umane13 Nivelul salarizării personalului
Se utilizează indicele preţurilor de consum Se calculează rapoartele
Smed = Ch sal total
Ns
Smed2011 = 4567362
135 = 3383 leisalariat
Smed2012 = 5023630
150 = 3349 leisalariat
Smed2013 = 5567184
162 = 3436 leisalariat
Smed2012Smed2011Ip2012
= K1 K1= (Smed 2012Smed2011) Ipc2012= (3349 3383) 1052= 094
44
Smed3Smed2Ip 32
= K2 K2 = (Smed2013Smed2012) Ipc2012 = (3436 3349)1069 = 095
14 Siguranța locului de muncă
Evaluarea ia icircn considerare
Nmp anul 2011
Nmp anul 2012
Nmp anul 2013 unde Np reprezintă numărul de personal
Calculul evaluării statice
Se calculează Rezultatul brut al exerciţiului icircn anul 2013
Rb2013CA 2013 times 100 = 86650
58994909 times100 = 0146
Societatea comerciala se afla in clasa 5 (nota 300) si este penalizata cu 1 punct datorita cheltuielilor financiare din cifra de afaceri in anul 2012
Es = 300 ndash 100 = 200
Tabel 22 Tablou de date prelucrate Evaluare dinamica
Nr crt
Denumirea ratei Valoarea
2011
Valoarea
2012
Valoarea
2013
Trend Ed
A Piata
1 Dinamica cifrei de afaceri mld lei
41154479 4688528 5206964 5
2 Intensitatea exportului 0 0 0 rarrrarr 5
45
Evaluarea dinamica 5
B Finanaciar
1 Rezultat de exploatareCA
0326 0301 0283 rarr 2
2 Indatorarea DTAT 657 658 738 rarr 4
3 Plati restante PRCA 0 0 0 rarrrarr
4 Cheltuieli financiare ChfinCA
11964 10875 10837
rarr
4
5 Cheltuieli salariale ChsVA
71901 58012 58454 rarr 35
6 Recuperare creante CRCA365 zile
33598 39866 49068
rarr
35
7 Rotatia stocurilor STCA
224995 3207 70 1358 02 rarr 2
8 Capacitatea de autofinantare CAFCA
608 574 501 1
Evaluarea dinamica
C Tehnologie
1 Productivitatea VANPmil leisalariat
4813 4659 4718 4
2 Eficienta energetica ChEVA
123438 105738 119247 3
Evaluarea dinamica 400
D Resurse umane
1 Nivelul salarizarii personalului
094 095
rarrrarr
5
46
2 Siguranta locului de munca NrNP
135 150 162 5
Evaluare dinamica 5
Evaluare dinamica globala
3615
Evaluarea dinamică globală
Ed = 5+5+2+4+4+35+35+2+1+4+3+5+513 = 3615
Evaluarea statică
Societatea comerciala se afla in clasa 5 (nota 300) si este penalizata cu 1 punct datorita cheltuielilor financiare din cifra de afaceri in anul 2012
Es = 300 ndash 100 = 200
Evaluarea globală
Conform formulei EG = K1 Es + K2 Ed se calculează Evaluarea globală unde K1=04 şi K2=06
Astfel avem
EG = K1times Es + K2times Ed = 04times2+ 06times3615 = 2969
Diagnostic standard
1Direcţii critice (N le 2)
- Financiar
2Criterii praguri de alarmă (N=1)
-Capacitatea de autofinantare
3Criterii cu evoluţie net favorabilă (N = 5)
47
- Dinamica cifrei de afaceri
- Intensitatatea exportului
- Nivelul salariatilor
- Siguranţa locului de muncă
Societatea comercială se icircncadrează icircn clasa A (3000lt EGlt = 4000)
Probabilitatea de menţinere pe piaţă se calculează prin relaţia
P = EG5
times100
48
Nr
crtDenumirea ratei Ed
A Piaţa
1 Dinamica cifrei de afaceri mldlei 5
2 Intensitatea exportului 5
Evaluarea dinamică 5
B Financiar
1 Rezultat de exploatareCA 2
2 Icircndatorarea DTAT 4
3 Plăti restante PRCA
4 Cheltuieli financiare ChfinCA 4
5 Cheltuieli salariate ChSVA 35
6 Recuperare creanţe CRCA365 zile 35
7 Rotaţia stocurilor CAST 2
8 Capacitatea de autofinanţare CAFCA 1
Evaluare dinamică
C Tehnologie
1 Productivitate VANP mii leisalariat 4
2 Eficienţa energetică ChEVA 3
Evaluare dinamică 400
D Resurse umane
1 Nivelul salarizării personalului 5
2 Siguranţa locului de muncă Nr NP 5
Evaluare dinamică 5
Evaluare dinamică globală 3615
P = 29695 times100 = 5938
Pe scara de 7 trepte societatea comercială se icircncadrează icircn clasa A cu o probabilitate de 5938
212 Analiza riscurilor manageriale majore
Riscuri derivate din decizii manageriale referitoare la securitatea financiară a firmei
După Mereuţă C (2004) ratele de performanţă care definesc securitatea financiară a firmei sunt
- Plăţile restante raportate la cifra de afaceri PRCA - Cheltuielile financiare raportate la cifra de afaceri ChF CA
Icircn stadiul actual al economiei romacircneştiPRCA gt =50ChF CA gt = 25 CONSTITUIE PRAGURI DE ALARMĂ REFERITOARE LA INCAPACITATEA DE PLATĂ
Sursele de lichidităţi ale firmei cuprind- rezultatul de exploatare- amortismentele
- credite curente la bănci- emitere de obligaţiuni pe piaţa de capital- credite de la acţionarii firmei
După tipul surselor acestea pot fi- surse proprii- surse atraseDe regulă sursele de finanţare sunt o combinaţie icircntre cele 2 tipuri
Indicatorul strategic intern al securității financiare al firmei este de gradul de acoperire cu lichidități a cheltuielilor lunare de exploatare (Mereuţ C 2004)
Icircn cazul SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL icircn perioada analizată avem
Ga = Lichidid ăţ i(conturi lei valut ă casă)Cheltuieli lunare deexploatare times100
Ga =4 622 899lei4 389 233 times100 = 105323
49
213 Analiza diagnostic calitativă
1 Resursele umane din prspectivă decizionalăIcircn domeniul resurselor umane principalele decizii se referă la
A) CALIFICAREA ANGAJAŢILOR
Calificarea angajaţilor trebuie să conţină simultan profilul profesional şi profilul psihologic dezirabil pentru fiecare postIcircntr-o firmă comportamentul etic al conducerii presupune absenţa altor criterii de angajare şi evaluare decacirct cele obiective Criteriile de angajare trebuie curăţate de alte interese extraprofesionale
Activitatea icircn societate este realizată de un număr de 162 de angajaţi Acest număr s-a mărit o dată cu creşterea producţiei icircn această societate Astfel din cei 162 de angajaţi cu contract de muncă sunt 157 de persoane iar colaboratori doar 5 persoane Din persoanele cu contract de muncă 145 de persoane au o vechime icircn organizaţie mai mare de 2 ani iar 12 persoane au funcţie de conducere şi funcţie de execuţie
Figura nr 23 Structura salariaţilor
cu vechime icircn organizaţie cu funcţie de
conducere şi de execuţie
colaboratori
0
50
100
150
Sursă Figură realizată de absolvent pe baza documentaţiei oferită de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
50
Tabel nr 24 Nivel de salarizare 2013
Atribuţii icircn societate Nivel orientativ de salarizare (lei)
UAP1 UAP2 UAP3 1500 - 4000
Open Space members (Purchasing Finance Commercial Controlling HR)
1500 - 3000
IT 2000 - 3000
Operatori sectie 900 - 1800
Stivuitoristi 1000
Secretară 1500 - 2000
Sursă Tabel realizat de absolvenţi pe baza documentaţiei oferită SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Icircntreg personalul unităţii este angajat cu un contract de muncă pe perioadă nedeterminată icircn care sunt stipulate condiţiile de muncă drepturile şi obligaţiile personalului
Personalul suplimentar necesar pentru modernizarea unităţii va fi atras din zonă şi va avea pregătirea necesară funcţiei
Societatea angajează personal pe bază de probă practică şi interviu Probele practice sunt susţinute icircn prezenţa unor persoane specializate
Orele suplimentare prestate icircn afara orelor normale de lucru sau icircn zilele de sărbători legale se plătesc cu sporurile prevăzute icircn Codul Muncii Salariaţii beneficiază de sporuri de vechime icircn muncă şi icircn asistenţă medicală Pentru ridicarea gradului de calificare şi perfecţionare a lucrătorilor icircn producţie de specialitate se pot organiza cursuri de instruire icircn cadrul uzinei care este autorizat pentru pregătirea personalului icircn industria auto Avacircnd icircn vedere condiţiile de igienă prevăzute de legislaţia icircn vigoare icircn ceea ce priveşte dotarea unităţilor de procesare cu vestiare duşuri apă caldă icircncălzire centrală icircn spaţiile de producţie etc salariaţilor le sunt asigurate toate condiţiile de lucru Icircn general se constată o atitudine pozitivă a personalului faţă de societate
51
Tabel 25 Calificarea angajaţilor 2011
Nivelurile de calificare
Denumire Număr de salariaţi
(xi)
1 Personal cu studii superioare 9
2 Personal cu studii postliceale (şcoli de maeştri)
56
3 Personal cu studii liceale colegii absolvite (cu sau fără bacalaureat)
28
4 Muncitori calificaţi cu şcoli profesionale 22
5 Muncitori calificaţi la locul de muncă 15
6 Muncitori necalificaţi 5
Total salariaţi 135
CM =1times9+2times56+3times28+4times22+5times15+6times5135 = 398
135 = 2948
52
Tabel 26 Calificarea angajaţilor 2012
Nivelurile de calificare
Denumire Număr de salariaţi
(xi)
1 Personal cu studii superioare 10
2 Personal cu studii postliceale (şcoli de maeştri)
56
3 Personal cu studii liceale colegii absolvite (cu sau fără bacalaureat)
29
4 Muncitori calificaţi cu şcoli profesionale 37
5 Muncitori calificaţi la locul de muncă 15
6 Muncitori necalificaţi 3
Total salariaţi 150
CM =1times10+2times56+3times29+4times37+5times15+6times3150 = 405
150 = 2700
53
Tabel 27 Calificarea angajaţilor 2013
Nivelurile de calificare
Denumire Număr de salariaţi
(xi)
1 Personal cu studii superioare 12
2 Personal cu studii postliceale (şcoli de maeştri)
68
3 Personal cu studii liceale colegii absolvite (cu sau fără bacalaureat)
32
4 Muncitori calificaţi cu şcoli profesionale 47
5 Muncitori calificaţi la locul de muncă 15
6 Muncitori necalificaţi 2
Total salariați 162
Sursă Mereuţă C ndash Simulări decizionale Suport de curs pentru master Universitatea din Piteşti Date oferite de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Determinarea nivelului calificării medii a salariaţilor evaluată static icircn trei ani consecutivi
CM =1times12+2times68+3times32+4 times47+5times15+6times2162 = 519
162 = 3 203
54
Tabel nr 28 Tabel trend calificarea salariatilor
Nrcrt
DENUMIRE VALOARE TREND NOTA ACORDATĂ2011 2012 2013
1 Calificarea salariatilor
2948 2700 3203 3
B) Perfecţionarea Pregătirii profesionale
Perfecţionarea Pregătirii profesionale a salariaţilor constituie un obiectiv strategic permanent al companiei
Pregătirea profesională defineşte un proces complex de instruire icircn urma căruia participanţii dobacircndesc noi cunoştinţe teoretice şi practice necesare desfăşurării icircn bune condiţii a activităţii
Nrcrt Denumire indicator UM 2011 2012 2013
1 Cheltuieli cu perfectionarea personalului( Chpp)
mil lei 234762 356907 415754
2 Cheltuieli salariale-totale(Chs)
mil lei 4567362 5023630 5567184
3 ChppChs mil lei 5139 7104 7467
Obiectivele pregătirii profesionale
prevenirea riscului şomajului obţinerea unuei calificări profesionale promovarea icircn muncă şi icircn dezvoltarea carierei profesionale
perfecţionarea capacităţii de rezolvare a problemelor executarea unor lucrări specifice rezolvarea unor sarcini noi icircmbunatăţirea capacităţii de comunicare adaptabilitatea la schimbări
Accesarea diferitelor forme de pregatire profesională presupune pentru icircntreprinzători parcurgerea următoarelor etape
definirea obiectivelor companiei per ansamblu şi per salariat
55
stabilirea noilor cunoştinţe care sunt necesare salariaţilor pentru a-şi indeplini sarcinile icircn mod eficient
stabilirea metodelor de pregătire a instituţiilor la care se va apela şi inventarierea resurselor disponibile
elaborarea programului de pregătire profesională
Principalele metode de pregatire profesională
pregătirea profesională la locul de muncă participarea angajatilor la elaborarea de proiecte participarea la traininguri externe participarea icircn grupuri eterogene de muncă etc alte forme de pregătire convenite icircntre angajator şi salariat
Costurile pregătirii profesionale
Costurile unui program de training depind o serie de factori
tipul trainingului locaţie numărul de participanţi durata reputaţia companiei furnizoare numărul şi expertiza trainerilor calitatea tehnologiei şi a metodologiei folosite icircn implementarea proiectului etc costul unei zile de training poate porni de la 200 de euro şi poate ajunge pacircna la cacircteva mii
Beneficiile pregătirii profesionale
practici manageriale icircmbunătăţite reducerea erorilor din procesul intern al companiei reducerea numărului de clienţi nemultumiţipierduţi creşterea cuantificabilă a productivităţii angajaţilor creşterea vacircnzărilor ritm de lucru optimizat reducerea costurilor de recrutare
SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL menţine icircnregistrări adecvate referitoare la instruirea studiile şi abilităţile personalului pentru icircmbunătăţirea ulterioară a metodelor şi modalităţilor de instruire a personalului săuPentru verificarea aptitudinilor salariatului la icircncheierea contractului individual de muncă se poate stabili o perioadă de probă
-cel mult 30 zile calendaristice pentru funcţiile de execuţie-cel mult 90 de zile calendaristice pentru funcţiile de conducere-maxim 30 zile calendaristice la icircncadrarea persoanelor cu handicap-maxim 5 zile pentru muncitorii necalificaţi
56
C) Motivarea salariaţilor
Motivarea salariaţilor care reflectă icircn ansamblu opţiunea managementului trebuie să fie clară fără ambiguităţi
Criteriile de premiere trebuie să fie clare şi cunoscute de salariaţiDurata normală a timpului de lucru este de 40 de ore pe săptămacircna 8 ore pe zi
Pentru salariaţii studenţi angajatorul poate abroba la cererea acestora un program de lucru cu durată mai mică de 8 ore dar nu mai puţin de 4 ore
Salariaţii care au primit recomandări medicale cu avizul medicului de medicina muncii pot beneficia la cerere de program de lucru redus conform legii
Salariaţii care renunţă la concediul legal pentru icircngrijirea copilului icircn vacircrstă de pacircnă la 2 ani beneficiază de reducerea duratei normale a timpului de lucru cu 2 ore pe zi fără să fie afectate salriul de bază şi vechimea icircn muncă
La cererea lor se poate acorda program decalat cu alte ore de icircncepere a programului de lucru dacă activitatea unităţii permite
Salariaţii societăţii SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL cunosc criteriile de premiere acestea fiind
1 orele suplimentare sunt răsplătite icircn valoare bănescă la sfacircrşitul lunii2 angajaţii primesc primă de vacanţă3 angajaţii cărora li se observă o dezvoltare propice icircn cadrul societăţii le sunt
oferite premii baneşti la o anumită perioadă de timp (1 an)
Criteriile şi treptele de sancţionare sunt clare şi cunoscute de salariaţi
Criteriile de premiere şi sancţionare se negociază cu sindicatele Sporurile care pot fi acordate salariaţilor sunt
pentru vechime icircn muncă pentru muncă prestată icircn timpul nopţii pentru lucrul la temperaturi scăzute sub 8 grade pentru zgomot spor pentru efort fizic
Indemnizaţiile care pot fi acordate salariaţilor pot fi concediu de odihnă
Concedii suplimentare plătite pentru evenimente specialeIcircn afara concediului legal de odihnă angajaţii societăţii au dreptul la un număr de zile
libere pentru evenimente speciale astfel casatoria salariatului ndash 5 zile căsătoria unui copil ndash 3 zile naşterea sau adopţia unui copil - 5 zile
57
decesul soţului soţiei copiilor părinţilor socrilor ndash 5 zile decesul fraţilor cumnaţilor ndash 3 zile decesul bunicilor ndash 2 zile
D) Climatul organizaţional
Asigurarea unui climat organizaţional propice performanţei individuale şi colective constituie un obiectiv strategic permanent al companiei
Societatea SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL nu a icircntacirclnit stări conflictuale
Tabel nr 210 Tabel trend climat organizational
Nrcrt
DENUMIRE VALOARE TREND NOTA ACORDATĂ2011 2012 2013
1 Stari conflictuale 0 0 0 rarr rarr 5
E) Condiţii de muncă Managementul are obligaţia să asigure condiţiile de muncă conform standardelor
europene din domeniul specific de activitate al companiei
Societatea garantează condiţiile cerute de legislaţia icircn vigoare aticirct pentru produsele de origine animală dar şi icircn domeniul sănătăşii animalelor
Din punct de vedere al igienei la nivel de unităţi nu sunt probleme Desigur bolile ar putea veni de la animal la animal sau de la om la animal dar sunt efectuate toate controalele necesare icircnainte de a achiziţiona materia primă Icircn cazul ţărilor Uniunii Europene garantarea se face conform legislaţiei comunitare care permite circulaţia mărfurilor
Avacircnd icircn vedere condiţiile de igienă prevăzute de legislaţia icircn vigoare icircn ceea ce priveşte
dotarea unităţilor de procesare cu 1 vestiare 2 duşuri3 apă caldă4 icircncălzire centrală icircn spaţiile de producţie
Salariaţilor le sunt asigurate toate condiţiile de lucruIcircn ultimii 3 ani nu au existat accidente de muncă
F) Structura de vacircrstă a personalului
58
Managementul are obligaţia de a asigura compatibilitate structurii de vacircrstă a personalului cu nivelurile de performanţă dezirabile ale angajaţilor
se determină structura de vacircrstă la nivelul companiei şi pe principalele activităţi (dacă este cazul)
Sv=
6sumkixi
16
sumxi1
Tabel nr 211 Structura de vacircrstă a personalului 2011
Indicatorul de vacircrstă Intervalul (ani) Număr de salariaţi (xi)
1 18 ndash 24 7
2 25 - 34 42
3 35 ndash 44 62
4 44 ndash 54 45
5 55 ndash 64 8
6 peste 65 0
Sursă Mereuţă C ndash Simulări decizionale Suport curs pentru master Universitatea din Piteşti date furnizate de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Sv =1times7+2times42+3times62+4times45+5times8+6times0
162 = 497162 = 3 067
Tabel nr 212 Structura de vacircrstă a personalului 2012
Indicatorul de vacircrstă Intervalul (ani) Număr de salariaţi (xi)
1 18 ndash 24 6
2 25 - 34 39
59
3 35 ndash 44 58
4 44 ndash 54 37
5 55 ndash 64 8
6 peste 65 2
Sursă Mereuţă C ndash Simulări decizionale Suport curs pentru master Universitatea din Piteşti date furnizate de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Sv =1times6+2times39+3times58+4times37+5times8+6times2
150 = 458150 = 3 053
Tabel nr 213 Structura de vacircrstă a personalului 2013
Indicatorul de vacircrstă Intervalul (ani) Număr de salariaţi (xi)
1 18 ndash 24 4
2 25 - 34 33
3 35 ndash 44 42
4 44 ndash 54 42
5 55 ndash 64 8
6 peste 65 3
Sursă Mereuţă C ndash Simulări decizionale Suport curs pentru master Universitatea din Piteşti date furnizate de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Sv =1times4+2times33+3times42+4times42+5times8+6times3
135 = 422135 = 3 125
Tabel nr 214 Tabel trend structura pe varste a salariatilor
Nrcrt
DENUMIRE VALOARE TREND NOTA ACORDATĂ2011 2012 2013
60
1 Structura pe varsta a salariatilor
3125 3053 3067 35
2 Problema calităţii din perspectivă decizională Icircn domeniul calităţii principalele tipuri de decizii se referă la
A) Sistemul de conducere a calităţiiDecizia fundamentală Implementarea sistemului de conducere a calităţii care
presupune auditarea certificarea monitorizareaDecizia ndash influenţează decisiv supravieţuirea pe piaţă odată cu aderarea Romacircniei la
Uniunea Europeană
Direcţia Calitate Industrială reprezintă icircn permanenţă clientul icircn interiorul icircntreprinderii ăn materie de calitate a produsului Ea se asigură că toate nivelelele de organizare sunt sensibilizate de exigenţele clienţilor Rolul său este de a
a conduce calitatea icircn toată icircntrteprinderea de a da asigurări că fabricaţia ţine sub control calitatea produselor de a garanta calitatea produselor livrate de a reacţiona la informaţiilor clienţiilor
Direcţia Calitate Industrilă are autoritatea pentru a opri fabricaţia sau livrarea produselor dacă la nivel ul calităţii este inesuficient
sau are cunoştiinţă de un risc potenţial de a da aviz decizional icircn materie de asigurare a calităţii
Sistemul de Management al Calităţii se sprijină pe standarde care descriu organizarea şi funcţionarea icircn termen de calitate Aceste standarde pentru icircntreprindere cuprind
manualul calităţii reguli norme proceduri şi instrucţiuni formulare necesare icircnregistrărilor
Auditul este un proces sistematic independent şi documentat icircn scopul obţinerii de dovezi de audit şi evaluarea lor pentru a determina măsura icircn care sunt icircndeplinite criteriile de audit
Criteriile de audit reprezintă ansamblul de politici proceduri sau cerinţe utilizate ca
61
referinţă Există trei tipuri de audit audit de primă parte (audit intern) audit de secundă parte şi audit de terţă parte Auditurile de secundă parte şi de terţă parte sunt audituri externe
Auditul intern este organizat cu personalul propriu al organizaţiei şi poate confirma echipei manageriale că SMC este implementat şi funcţionează eficient
Organizaţia efectueză audituri interne la intervale planificate iar aceste audituri se desfăşoară conform unor proceduri documentateProcedura managementului calităţii referitoare la audituri interne descrie următoarele aspecte
cuprinsul frecvenţa şi metodele auditurilor responsabilităţile pentru realizarea auditurilor regulile privind icircnregistrările rezultatelor auditurilor interne şi raportarea către conducerea de
vacircrf
Procesul de auditare cuprinde patru etape
pregătirea auditului sistemului calităţii efectuarea auditului elaborarea raportului de audit care include constatările auditului urmărirea acţiunilor corective
Constatările auditului pot indica fie conformitatea sau neconformitatea cu criteriile auditului fie oportunităţi de icircmbunătăţire Rezultatele acestor audituri furnizate de echipa de audit trebuie documentate iar acţiunile corective propuse şi implementate pentru eliminarea cauzelor neconformităţilor trebuie verificate Auditurile de secundă parte sunt efectuate de clienţii organizaţiei Auditurile de terţă parte sunt efectuate de organizaţii externe independente (care nu sunt interesate) Astfel de organizaţii acreditate furnizează certificarea sau icircnregistrarea conformităţii cu cerinţele standardului SR EN ISO 90012008
Certificarea SMC (SISTEMUL DE MANAGEMENT AL CALITĂŢII) se efectuează icircn scopul de a se asigura icircncrederea că organizaţia este capabilă să livrezepresteze produseservicii pe baza unor standarde de calitate internaţionale (ISO) sau a altor documente normative
Certificarea sistemelor de management al calităţii se efectuează la nivel naţional sau internaţional de către un organism de certificare recunoscut (acreditat) pe baza standardelor ISO 9000 şi a unor standarde specifice domeniului
Ca urmare a certificării se realizează atacirct scopuri externe (satisfacţia clienţilor publicitate aliniere la directive comunitare etc) cacirct şi scopuri interne (realizarea obiectivelor calităţii creşterea eficacităţii şi eficienţei SMC performanţe etc) Metodologia certificării sistemelor de management al calităţii (auditul de certificare) implică următoarele etape principale
pregătirea auditului de certificare examinarea documentelor SMC efectuarea auditului de certificare acordarea certificatului şi supravegherea respectării condiţiilor certificării (de exemplu anual
sau de două ori pe an)
62
Certificarea calităţii se face prin acordarea Certificatului de conformitate şi a Certificatului de capabilitate Certificatul de conformitate este un document eliberat conform regulilor unui sistem de certificare prin care se confirmă că produsul procesul sau serviciul certificat este conform standardelor ISO sau conform normelor Comunităţii Economice Europene (EN) Certificatul de capabilitate este un document eliberat de experţii ASRO (Asociaţia Romacircnă pentru Standardizare) care atestă că producătorul are condiţii organizatorice dotare cu mijloace de producţie şi personal pentru a reproduce icircn serie produsele care au primit certificatul de conformitate Icircn Romacircnia cel mai important organism de certificare este Societatea Romacircnă pentru Asigurarea Calităţii (SRAC)
Cod CAEN 2932 - Fabricarea altor piese si accesorii pentru autovehicule si pentru motoare de
autovehicule
Sursă Fotografii realizate de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
B) Comportarea produselor icircn exploatare
Evidenţierea corectă şi operativă a reclamaţiilor de la clienţi stipulată clar icircn regulamentele de ordine interioară Utilizarea unor indicatori de fiabilitate şi a unui sistem de urmărire a fiabilităţii Capcana decizională cosmetizarea reclamaţiilor
63
3 Management
A) Strategia firmei - ANALIZA STRATEGICĂ PE BAZA MATRICII BCGBCG - Modelul Boston Consulting Group - are la baza doua variabile cheie atractivitatea
produsului măsurată prin rata de crestere a pietei (a vacircnzarilor) ponderea (pozitia) relativa pe piata a produsului sau serviciului
Tabel nr 215 Tabel valori BCG
Produse Ponderea produselor
Rata de crestere Cota relativa de piata
Mase plastice 35 175 10
Piese injectate 10 110 20
Piese termoformate 25 90 75
Rata de crestere20
175 A
11 B10
9 C
64
0 1 2 3 4 5 6 7 75 8 9 10 Cota relativa de piata
Produsul A inregistreaza un volum foarte ridicat de productie acesta reprezinta o sursa de venit pentru societatea SC Euro Auto Plastic Systems SRL Este un produs care aduce profit societatii si se afla in top fiind lider pe piata
Produsul B este un produs din ce in ce mai cautat de client acesta aflandu-se intr-o perioada de crestere continua
Produsul C se gaseste pe piata cu o crestere nu foarte rapida fata de celelalte produse clientii probabil fiind mai rezervati Acest produs nu reprezinta un lider pe piata
Organizarea procesuală şi structurală la SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Activitatea societăţii este coordonată de directorii SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL si SC Faurecia SRL persoane cu experienţă icircn domeniul de activitate Tipul de conducere este conducerea prin obiective icircn acest scop obiectivele fundamentale care se referă la cifra de afaceri profit rezultate din strategia societăţii sunt stabilite icircn concordanţă cu posibilităţile societăţii şi icircn corelaţie cu cererea de pe piaţă
Structura organizatorică simplificată la SC Euro Auto Plastic Systems SRL este reprezentată icircn organigrama generală a icircntreprinderii şi prezintă un număr de cinci nivele ierarhice
Structura organizatoricăprivită icircn ansamblul ei are două părţi disticte structura de conducere sau funcţională şi structura de producţie sau operaţională
Structura de conducere sau funcţională cuprinde ansamblul persoanelor compartimentelor şi relaţiilor organizaţionale constituite şi plasate astfel icircncacirct să asigure condiţiile economic tehnice şi de personal necesare desfăşurării procesului managerial şi proceselor de execuţie
Structura de producţie sau operaţională este formată din ansamblul persoanelor compartimentelor şi relaţiilor organizaţionale constituite icircn scopul realizării directe a obiectului de activitate a icircntreprinderii
Atacirct la nivelul structurii de conducere cacirct şi la cel al celei de producţie se regăsesc elementele primare şi anume
postul funcţia compartimentul nivelul ierarhic
65
relaţiile organizatorice
22 Analiza mediului extern general
Prin definiţie mediul ambiant cuprinde toate elementele exogene icircntreprinderii europene de natură economică tehnică politică şi demografică culturală ştiinţifică organizatorică juridică psihologică educaţională şi ecologică care contribuie la stabilirea obiectivelor acesteia obţinerea resurselor necesare adoptarea şi aplicarea deciziilor de realizare a lor O serie de autori fac distincţie icircntre mediul extern general sau macromediul şi mediul competiţional competitiv sau micromediul icircntre care stabilesc o relaţie ca de la general la particular Considerăm justificată această distincţie icircntrucacirct
mediul extern general infleunţează firma prin intermediul unor tendinţe pe termen lung şi cu impact variabil asupra organizaţiei la rtacircndul ei firma ca individ organizaţional icirci poate influenţa unele componente pe termen lung dar nu le poate controla şi dirija
mediul competiţional specific este cadrul cel mai apropiat de acţiune cu acre firma stabileşte relaţii directe icircn acre factorii de oinfluenţă şi intensitatea manifestărilor se resimt direct şi pe termen scurt la racircndul ei fima poate influenţa acest mediu mai mult şi mai eficient
Mediul extern general cuprinde condiţiile exterioare icircn care serviciile informaţionale operează Cele mai multe organizaţii operează icircn medii complexe icircn schimbare care icircn mod continuu creează noi provocări care trebuie controlate pentru a asigura supravieţuirea şi succesul Analiza mediului extern şi intern al organizaţiei este procesul prin care se stabilesc caracteristicile- cheie ale mediului intern şi extern al organizaţiei care pot avea un impact asupra acesteia la nivel strategic O sarcina principala a managementului este sa se asigure ca serviciul informaţional este performant şi se adaptează la schimbările interne şi externe Acest lucru poate fi realizat prin cacircteva procese Informaţia iniţială din mediul intern şi extern trebuie sa fie culeasa asimilata şi evaluata Cacircteva metode de evaluare care pot fi folosite sunt identificarea factorilor critici de succes şi profilul de capabilitate (capacitate) O greşeală a managementului ar fi sa ignore sau sa omită revizuirea continua a performantelor organizaţiei icircn raport cu mediul intern şi extern Adesea scuza pentru o astfel de practica este faptul ca se consuma mult timp Icircn schimb planificarea devine mai eficienta prin folosirea unui astfel de proces
FACTORI icircn evaluarea mediului extern Social
66
Economic Tehnologic Cultural Demografic Politic
Factorii economici includ elemente complexe mcanisme cu implicţii ce se resimt asupra tuturor celorlalţi factori Studierea lor oferă firmelor informaţii referitoare la oportunităţiile şi constracircngerile dezvoltării pericolele imediate sau de perspectivă tendinţe ce pot fi preicircntacircmpinate sau ocolite printr-o strategie adecvată piaţa internă şi externă ritmul de dezvoltare economică puterea de cumpărare a monedei naţionale rata inflaţiei fluctuaţiile preţurilor etc Datele statistice arată din păcate influenţele negative ale unora din factorii amintiţi asupra firmelor din comerţ şi turism
Factorii tehnologici includ elementele ale căror influenţe se resimt direct şi imediat dar şi influenţe propagate Pentru firmele de comerţ şi turism influenţele se resimt pe o serie de planuri cum ar fi
progresul tehnic evident al mijloacelor de transport Atacirct icircn comerţ cacirct şi icircn turism se constată puternicul efort investiţional al firmelor pentru a icircşi procura echipamente de transport eficiente sigure moderne
folosirea unor noi tehnologii icircn construcţia noilor unităţi sau modernizarea celor existente pătrunderea masivă a calculatoarelor cu implicaţii asupra comunicaţiilor promovării realizării
vacircnzărilor on-lineFactorii demografici numărul populaţiei ponderea populaţiei active structura socio-
profesională rata de ocupare rata natalităţii şi mortalităţii durata medie de viaţă influenţează firma icircn privinţa volumului structurii şi calităţii ofertei de muncă De asemenea ei reprezintă icircn macromediul firmei de comerţ şi turism zona de formare a cererii şi de exprimare a consumului
Factorii socio-culturali structura populaţiei pe medii sociale raportul dintre populaţia urbană şi rurală starea de sănătate nivelul educaţiei obligatorii valorile mentalităţile tradiţiile obieciurile influenţează firma din punctul de vedere al atitudinilor şi comportamentelor cu care personalul intră icircn firmă Relaţia dintre gradul de urbanizare şi cererea respectiv consumul turistic poate fi considerată drept o relaţie pozitivă Pe de-o altă parte acţionează dorinţa citadinului de a evada din zgomotul poluarea şi agitaţia oraşului iar pe de altă parte nivelul veniturilor care este evident mai ridicat comparativ cu mediul rural
Factorii politici politica economică şi socială politica ştiinţei şi icircnvăţămacircntului politica externă influenţează indirect firma dar aceste tendinţe sunt profunde şi se resimt prin efectele lor pe un termen icircndelungat Spre exemplu politica externă a ţării de integrare icircn Uniunea Europeană exercită asupra mediului romacircnesc o serie de presiuni dar şi oportunităţi mai ales pe planul transferului de tehnologii cunoştinţe al icircnvăţării organizaţionale al metodelor şi tehnicilor de management
23 Analiza mediului extern specific
67
Mediul specific - este acea parte a mediului extern care are relevanta directa pentru atingerea scopurilor organizatiei Acest mediu este foarte particular pentru fiecare organizatie astfel icircncacirct de pilda daca o firma producatoare de calculatoare si una producatoare de cosmetice functioneaza icircn acelasi mediu general si se adapteaza la aceleasi tendinte generale ele se confrunta icircnsa cu forte specifice domeniului lor de activitate ca de pilda tipul pietei de desfacere piata de forta de munca etc
Mediul extern specific al firmei cuprinde agenţii din proximitatea acesteia
firma icircn sine furnizorii clientii intermediarii concurenţii grupurile de interes care influenţează capacitatea firmei de a-şi satisface clientela politica ratei dobacircnzii Creşterea TVA
Figura 216 Agenţii mediului extern specific al firmei
Concurenţi
68
CONCURENŢA
FURNIZORII FIRMA INTERMEDIARII CLIENŢII
PUBLICUL
Aici putem vorbi fir de concurenta din tarile cu forta de munca mai ieftina (Maroc Algeria etc) fie de alte companii cu profil auto Icircn zona Piteştiului sunt foarte mulţi astfel de producatori auto Printre aceştia amintim
SKODA
A fost privita mult timp ca un miracol al Estului fiind considerata un fel de Volkswagen pentru modesti multi dintre romani si-ar dori ca noua Dacia sa aiba o traiectorie similara Din pacate nu mai este demult o masina ieftina avand tarife aliniate cu majoritatea celorlalti competitori din import Aproape 25 din vanzarile marcii sunt in segmentul sub 10000 euro asa ca si Skoda va fi fara indoiala afectata
Ca si in cazul Clio Symbol vor suferi in primul rand modelele Fabia ieftine de baza cu motoare mici pe benzina in ambele variante de caroserie (hatchback si in trei volume) Alaturi de aspectul nou si de presupusul salt calitativ fata de Solenza LOGAN are un motor mai puternic (75 CP) in comparatie cu cele mai vandute variante Fabia pe benzina (doar 64 CP) asa ca ar putea intra chiar in concurenta directa factorul de decizie pret fiind cel care ar putea influenta decisiv alegerea Similar cu Renault doritorii de diesel vor ramane in continuare clienti fideli pentru Fabia dar numai pana cand noua Dacia va primi si ea un motor diesel caz in care se va repeta povestea de la benzina In general Skoda ne-a invatat cu oferte speciale periodice constand mai ales in adaugarea unor echipamente optionale aceasta putand fi o cale eficienta de a face fata competitiei
CHEVROLET
Noua gama Daewoo produsa in era GM a intrat in Romania de mai putin de un an dar a urcat deja intre primii 10 importatori Din pacate majoritatea vanzarilor sunt contabilizate de Kalos un model comparabil cu noua Dacia care are si dezavantajul taxelor vamale de 30 fiind produs in Coreea Ca urmare inevitabil LOGAN va atenta si la potentialii clienti Chevrolet mai ales ca acestea nu stralucesc din punct de vedere al materialelor finisarii si gradului de echipare fiind percepute ca fiind exact ceea ce sunt - marca ieftina a lui GM O supapa de oxigen ar putea veni din partea noului model Lacetti care ataca segmentul compact cu preturi modice Surpriza cea mai mare pentru toata lumea care ar rezolva in acelasi timp si problema Chevrolet dar si pe cea a lui Daewoo ar fi finalizarea incertitudinii fabricii de la Craiova prin cumpararea de catre GM care ar putea incepe productia noilor modele in Romania
PEUGEOT
In gama Peugeot peste 15 din vanzari reprezinta variante mai ieftine de 10000 de euro (fara taxe) fiind vorba de variantele de baza de la 206 - este vorba de motoare mici si echipari spartane dar care astazi reprezinta o optiune pentru cei care vor altceva fata de Dacia Daewoo sau Renault Chiar daca acestea au caroserii in doua volume fiind ideale pentru deplasarea urbana cele cateva atuuri detinute de LOGAN (noutate pret grad de echipare salt calitativ etc) ar putea sa-i determine pe o parte dintre potentialii clienti macar sa ia in calcul si alternativa Dacia Cu siguranta Peugeot nu poate concura in termen de pret asa ca va trebui sa compenseze eventualele pierderi de clienti de la limita inferioara a
69
gamei in favoarea Dacia cu atragerea altora in primul rand prin motorizarile diesel de referinta si de ce nuprin modelele mai bine echipate
FIAT
Din punct de vedere constructiv principalul concurent este Albea care reprezinta varianta turco-italiana pentru LOGAN In favoarea Albea putem contoriza volumul record al portbagajului puterea mai mare si interiorul cu materiale superioare din pacate totul fiind la un pret mai mare decat cel anticipat pentru LOGAN la echipare echivalenta Din punct de vedere pret Fiat propune in aceasta zona si modelul Panda este adevarat cu o cu totul alta arhitectura Tinand cont de influenta majora pe care o are pretul pentru romani sunt sanse ca din acest motiv sa fie afectate si vanzarile de la Panda care tocmai au decolat Si cum Albea si Panda au reprezentat impreuna peste 77 din vanzarile Fiat in primele 4 luni iata ca LOGAN devine un motiv serios de ingrijorare
HYUNDAI
Cu 35 din vanzarile marcii dupa patru luni Accent este un element de baza al dezvoltarii Hyundai in Romania Din pacate are doua uriase piedici in noile conditii concurenta directa cu LOGAN si taxele vamale de 30 datorate originii coreene Daca se ia in calcul si diferenta de pret raman ca argumente puterea mai mare interiorul mai prietenos dorinta de a avea altceva si de ce nu motorizarea diesel In ciuda dimensiunilor exterioare comparabile Accent are cel mai mic ampatament dintre modelele similare afectand astfel confortul pasagerilor din spate Volumul redus al portbagajului este compensat de posibilitatea rabatarii banchetei rezultand un spatiu util generos
VOLKSWAGEN
Pare o intamplare faptul ca Volkswagen are modele mai ieftine de 10000 euro dar acestea acumuleaza 10 din totalul marcii Pentru cei de la Volkswagen compararea lui Polo cu LOGAN ar suna a blasfemie dar pentru clientul care are putini bani in buzunar aceasta analiza este chiar indicata Nu stim cati dintre cei care au Volkswagen in cap vor renunta in favoarea noii Dacia dar sunt sanse sa se intample si aceasta minune Oricum cele cateva unitati luate in calcul sunt ca si inexistente la nivelul intregii piete fiind resimtite doar de Porsche Romania Si cum in acest an Volkswagen are o crestere mult mai mica comparativ cu tendinta generala a pietei fiecare masina vanduta sau nu conteaza Totusi in general clientii de VW isi doresc masini echipate mai putini fiind cei cu tendinte spartane Poate ca in cazul firmelor este mult mai usoara renuntarea la confort in favoarea pretului
70
Furnizori
Tabel nr 217 Principalii furnizori de piese
PRINCIPALII FURNIZORI DE MATERII PRIME
Nr crt FURNIZORI Intern Extern
Adresa Cantitate Valoare
aprox aprox
(RON)
aprox
din total
vacircnzări
Materie primă
1
SC CHIMICA AUTOMOTIVE SRL Intern
Orăştie 870 7800562 20
2
SC ELJ SRL InternDacircmbovița 960 8080282 20
3 SC VERNICOLOR SRL
Intern Oradea 1440 12120423 60
71
Total 3270 28001265 100
TOTAL 28001265
Sursă Tabel realizat pe baza contractelor icircncheiate cu furnizorii societăţii SC Euro Auto Plastic Systems SRL
ClienţiActivitate EAPS 2013 Serie amp CKD amp piese de schimb Repartizarea activității pe clienți
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Modelul celor 5 forţe industriale
O ramură cuprinde un grup de firme care fabrică produse sau prestează servicii asemănătoare Icircntrucacirct aceste firme sunt concurente ele se influenţează reciproc Ramurile includ de obicei o gamă
72
largă de strategii concurenţiale pe care firmele le folosesc cu scopul de a obţine competitivitate strategică şi profitabilitate superioară Comparativ cu mediul general mediul ramurii are un efect mai direct asupra competitivităţii strategice şi a profitabilităţii
Intensitatea concurenţei din ramură şi potenţialul de profit al unei ramuri depinde de forţele concurenţiale existente icircn acea ramură (conform Modelului celor cinci forţe concurenţiale elaborat de profesorul american Michael Porter expert icircn domeniul strategiilor) şi anume
pericolul apariţiei unor firme noi intensitatea concurenţei icircntre firmele existente pericolul produselor substituente puterea de afaceri a furnizorilor puterea de afaceri a cumpărătorilorModelul celor cinci forţe concurenţiale se prezintă icircn Figura nr 218
Figura nr 28 Modelul celor 5 forţe industriale
1 Ameninţarea din partea unor firme noi care doresc să intre icircntr-o industrie icircnseamnă diminuarea cotei de piaţă şi a profitabilităţii pentru SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL Un număr mare de ldquonou-intraţirdquo icircnseamnă o concurenţă mai acerbă pentru societate marje de profit icircn scădere şi dispariţia din
73
Firmele nou intrate pe piaţă
Rivalitate icircntre firmele existente pe piaţă
Furnizorii Consumatorii
Bunuri şi servicii de substituţie
piaţă a companiilor necompetitive Numărul de companii nou intrate depinde de barierele la intrare din industria respectivă
Acestea isi fac loc pe piata prin practicarea unor preturi mai reduse fata de principalii competitori fac redusceri in permanenta nu doar in perioada sarbatorilor produc produse de calitate ridicata2 Consumatorii influenţează nivelul preţului produselor oferite de firme calitatea şi concurenţa icircntre firme similare Puterea de afaceri a unui grup de consumatori este mare icircn următoarele situaţii
dacă produsele pe care le cumpără constituie o parte importantă a activităţii firmelor producătoare respective astfel că rolul acestui grup de consumatori icircn afacere creşte
dacă produsele respective deţin o pondere mare icircn costurile de aprovizionare ale consumatorilor
dacă gradul de informare al acestui grup de consumatori privind oferta şi preţurile practicate de alte firme concurente este ridicat atunci puterea de negociere a acestuia este mai mare
dacă se poate orienta spre un alt furnizor costurile generate de această schimbare fiind minime sau chiar inexistente riscurile implicate fiind de asemenea minime
Icircn timp ce firmele care concurează icircn aceeaşi ramură icircncearcă să obţină profituri peste nivelul mediu cumpărătorii sunt interesaţi să cumpere produsele la un preţ cacirct mai mic
Cumpărătorii vor negocia pentru o calitate mai bună a produselor sau pentru un nivel de servire mai mare dar la un preţ cacirct mai mic aspect care măreşte concurenţa icircntre firmele ofertante
Puterea de negociere a clienţilor poate exercita o presiune mare asupra unor companii Deseori clienţii puternici vor negocia contracte tot mai favorabile pentru ei forţacircnd preţurile icircn jos ceea ce va duce la o concurenţă mai acerbă icircn cadrul industriei Multe companii din Romacircnia sunt dependente de un singur client care deseori generează peste 50 din venituri O asemenea situaţie este nefavorabilă pe termen lung Puterea clienţilor este mai mare atunci cacircnd numărul lor este mic iar dimensiunea lor este mare şi icircn cazul icircn care clienţii pot icircnlocui un furnizor cu altul fără a suporta cheltuieli mari SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRLnu se confruntă cu acestă problemă deoarece societatea are foarte mulţi clienţi datorita uzinei DACIA
3 Furnizorii cu o putere de negociere mare vor obţine preţuri mai bune pentru serviciile şi produsele sale şi vor reduce din profitabilitatea industriei pe care o deservesc Puterea de afaceri a furnizorilor poate determina creşterea preţului materiilor prime pe care ei le oferă sau reducerea calităţii acestora Situaţiile icircn care furnizorii sunt puternici tind să le reflecte pe cele icircn care cumpărătorii sunt puternici şi anume
dacă un furnizor vinde materii prime la o diversitate de cumpărători atunci el va avea posibilitatea să influenţeze preţul calitatea şi clauzele contractului
dacă furnizorii nu sunt nevoiţi să concureze cu cei care oferă materii prime substituente dacă costurile generate de schimbarea furnizorilor sunt mari ceea ce măreşte dependenţa de
acelaşi furnizor dacă furnizorii se integrează vertical icircn aval pătrunzacircnd icircn ramura de acţiune a consumatorilor
acestora atunci ei constituie o ameninţare pentru consumatorii care acţionau acolo (de exemplu o firmă producătoare de confecţii se poate integra icircn aval prin crearea unei reţele proprii de desfacere)
74
4 Intensitatea rivalităţii icircntre firmele existente care se manifestă sub forma luptei pentru dobacircndirea unei poziţii mai bune pe piaţă folosind tactici cum ar fi preţul reclama calitatea oferirea unor produse noi etc Rivalitatea apare pentru că unul sau mai mulţi concurenţi simt presiunea exercitată de alţii sau văd un prilej favorabil consolidării poziţiei lor pe piaţăIntensitatea rivalităţii dintr-o ramură depinde de gradul icircn care firmele concurează pentru a dobacircndi competitivitate strategică şi o profitabilitate superioară icircntrucacirct succesul se măsoară faţă de alte firme din aceeaşi ramură
5 Produsele şi serviciile de substituţie influenţează direct cererea dintr-o industrie Uneori este greu să identifici această ameninţare deoarece produsul de substituţie poate face parte dintr-o altă industrie Atunci cacircnd există sau apar multe produse şi servicii de substituţie profitabilitatea industriei este afectată Un produs constituie un substituent bun dacă satisface aceeaşi nevoie şi dacă este mai avantajos ca şi preţ
Icircntrucacirct toate firmele care acţionează icircntr-un domeniu concurează cu firme care oferă produse substituente uneori se cere un efort colectiv al lor privind reclama icircmbunătăţirea calităţii produselor acţiuni de marketing etc
Pericolul produselor substituente este mare atunci cacircnd costurile care trebuie suportate de consumatori la schimbarea furnizorului de produse sunt mici sau inexistente dacă preţul produselor substituente este mai mic iar calitatea şi performanţele lor sunt cel puţin egale cu cele ale produselor curente
75
CAPITOLUL IV
FORMULAREA STRATEGIEI LA NIVELUL FIRMEI (ANALIZA SWOT)
Prin analiza SWOT se evidentiază punctele forte şi cele slabe ale firmei precum şi oportunităţile şi ameninţările pe care le prezintă mediul ei de acţiune Punctele forte şi cele slabe se referă la mediul intern al societăţii iar oportunităţile şi amentinţările rezultă din acţiunea factorilor externi Oportunităţile sunt legate de factorii care facilitează valorificarea avantajelor competitive ale instituţiei pe cacircnd ameninţările se manifestă din partea factorilor externi care pot conduce la declinul economic
Tabel nr 420 Matricea de inventare SWOT
Pozitiv Negativ
Mediul intern Puncte tari Puncte slabe
Mediul extern Oportuniţăţi Ameninţări
Folosirea modelului cantitativ implică două etape
1 identificarea cadranului SWOT
2 formularea strategiei concrete
Etapa I ndash Icircntocmirea matricei de evaluare a factorilor interni (MEFI)
A) Identificarea factorilor interni (punctele forte şi punctele slabe)
B) Atribuirea de coeficienţi de importantă Kj icircntre 0 şi 1 icircn funcţie de influenţa factorilor asupra succesului firmei astfel icircncacirct
76
sumj
K j = 1
C) atribuirea unei note Nj fiecărui factor cu valori cuprinse icircntre 1 şi 4
Nj = 1 ndash factor foarte slab
Nj = 2 ndash factor slab
Nj = 3 ndash factor forte
Nj = 4 ndash factor forte major
D) Stabilirea puterii globale a firmei - PGIF
PGIF = sumj
Kj Nj
Tabel nr 421 Icircntocmirea MEFI
Nr crt
Puncte forte
Puncte slabe
Coeficient de importanta
(Kj)
Nota acordată
(Nj)
Punctaj ponderat
(Kj Nj)
1 Societatea oferă o gamă diversificată de produse
019 4 076
2 Acoperă o mare parte din piaţa locală
017 3 051
3 Politica de promovare a dus la atragerea de noi clienţi
006 1 006
4 Creşterea vacircnzărilor faţă de anii precedenţi
014 3 042
5 Preţuri accesibile comparativ cu celelalte societăţi producatoare
008 2 016
6 Materie primă calitativă 01 2 02
7 Extindere parţial regională
009 2 018
8 Deţinerea de lanţuri de 01 2 02
77
magazine a concurenţei
9 Prepararea unor produse deja existente pe piaţă
004 1 04
10 Lipsa produselor finite 003 1 03
Total 1 319
Tabel nr 422 Scala de evaluare a potenţialului intern
PGIF Potenţialul firmei
Icircntre 1 şi 2
a) icircntre 1 şi 15
b) icircntre 15 şi 2
scăzut
foarte mic
mic
Icircntre 2 şi 3
a) icircntre 2 şi 25
b) icircntre 25 şi 3
mediu
spre mic
spre mare
Icircntre 3 şi 4
a) icircntre 3 şi 35
b) icircntre 35 şi 4
ridicat
mare
foarte mare
Sursa Bacircgu C Deac V Strategia firmei Editura Eficient Bucureşti 2000 pag 81
Astfel tinacircnd cont că societatea SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL primeşte PGFI cu valoarea de 319 rezultă că potenţialul firmei un potenţial mare
78
Tabel nr 423 Intocmirea MEFE
Nr crt Oportunitati
Amenintari
Coeficient de importanta
(Kj)
Nota acordata
(Nj)
Punctaj ponderat
(Kj Nj)
1 Cunoaşterea clienţilor le permite propunerea de noi sortimente care să se bucure de succes
018 4 072
2 Extinderea gamei sortimentale 015 3 045
3 Extinderea reţelei de distribuţie
016 3 055
4 Datorită experienţei beneficiază de posibilităţi multiple de promovare a produselor sale
009 2 018
5 Intrarea pe piaţă a unor noi icircntreprinderi producătoare şi procesatoare
007 1 007
6 Concurenţă locală şi regională 006 1 006
7 Produse speciale pregătite de concurenţă
009 2 018
8 Experienţa şi vechimea firmelor concurente
009 2 018
9 Veniturile mai reduse faţă de alţi ani ale clienţilor
011
Total 1 239
79
Astfel tinacircnd cont că societatea SC RADIC STAR SRL primeşte PGFE cu valoarea de 239 rezultă că potenţialul firmei se icircndreaptă icircntre mic şi mediu
Icircn urma rezulatelor din matricele MEFI şi MEFE se icircncadrează cadranul analizei SWOT
Etapa a II a Formularea strategiei concrete
Conform cadranului analizei SWOT realizat mai sus observăm că strategia de ansamblu a firmei SC RADIC STAR SRL este o strategie de creştere deoarece axele PGFE (239) şi PGFI (319) se icircntacirclnesc icircn cadranul I (Strategii de creştere)
Această strategie constă icircn concentrarea pe un segment de piaţă urmărind creşterea acelui segment de piaţă sau a vacircnzărilor acelui tip de producţie
80
81
82
Managerul fabricii are icircn subordine 11 manageri principali
Fiecare manager de departament are icircn subordine intre 4-6 angajati cu exceptia Managerului HSE care
are icircn subordine doar 2 angajaţi
50 din angajaţii managerilor au icircn subordine cacircte un student stagiar care desfaşoară practică platită icircn
cadrul departamentului de care aparţine
15 Prezentarea ciclului de viaţă al organizaţiei
Principalele produse ale EAPS care au marcat ciclul de viață al companiei sunt legate de uzina DACIA și
sunt următoarele
Icircn 2004 DACIA icircncetează producţia modelelor Berlină şi Break şi se lanseaza modelul Logan un
autoturism complet nou Euro APS merge macircnă icircn macircnă cu clienţii DACIA şi fabric piese pentru Logan şi
următoarele maşini din gama clientului DACIA
18
Logan
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Icircn 2006 o dată cu lansarea modelului Logan MCV are loc şi prima restilizare icircn special la partea
din spate Noul model seamănă mult cu modelul Logan Steppe (concept carul) prezentat icircn
primăvara aceluiaşi an şi dispunea de şapte locuri poziţionate pe trei racircnduri
La icircnceputul anului 2007 este lansată noua autoutilitară Dacia Logan Van care din punct de
vedere constructiv seamană cu modelul Logan MCV
Tot icircn 2007 a fost lansat Logan Pick-Up o utilitară compact destinată micilor icircntreprinzători şi
comercianţi
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
19
Break
Pick up
Icircn anul 2008 gama Dacia a fost completată cu modelul Dacia Sandero iar modelele Logan şi
Logan MCV au fost restilizate
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Icircn 2010 a fost prezentat Dacia Duster primul SUV din istoria acestei mărci
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
20
Sandero
Duster
Aşa cum am menţionat principalele produse Euro APS care au marcat ciclul de viaţă al
companiei sunt legate de uzina DACIA şi reprezintă doar nişte milestone-uri icircn viaţa companiei
dar şi icircn istoria Romacircniei după părerea noastră
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
N-am putea vorbi despre ciclul de viaţă icircntreg al companiei dacă nu ne-an referi şi la expoturi
sau mai concret livrările din gama auto susţinută de Euro Auto Plastic Systems implicit de
Faurecia
Mai jos sunt prezentate componentele a 3 dintre cele mai de success autovehicule la export
21
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
22
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
23
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
24
Este de menţionat faptul că icircn toare fabricile Euro APS din lume există standard generale care trebuie respectate şi de care se asigură echipa HSE (health safety and ergonomy) devenită deja un departament de bază al acesei companii
Echipamente standard de protecție
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
25
Dacă ne referim la investiții cele mai icircnsemnate sunt acelea din anul 2012 care au inclus icircn partea de maşinării zone logistice şi suprafeţe de lucru
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
26
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
27
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Icircn materie de angajaţi putem vorbi despre preluare angajaţi temporari şi transformare durată contract
28
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
29
Perspectivele anului 2013 Activitate EAPS 2013 Serie amp CKD amp piese de schimb
Repartizarea activității pe clienți
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
30
Puncte slabe
- Proiectul X52 prevede simplificarea procesului de producţie cu soluţii tehnice mai simple
icircn vederea alinierii la cerinţele impuse de achiziţionarea noului proiect
- Costul electricităţii se va dubla pacircnă la sfacircrşitul lui 2013 comparative cu icircnceputul lui
2012
- Icircn continuare vom pierde activitate din cauza deschiderii de noi fabrici care vor produce
local piese CKD (Columbia Rusia ndash pavilion şi parasolar Maroc ndash insono tablier Brazilia)
- Sfacircrşit de viaţă L90 şi B90 CKD Maroc aprilie 2013
- Pentru X52 faţă de X90 clienţii CKD vor fi Maroc doar pentru S1 2013 Fauceria a
pierdut businessul icircn Maroc
Oportunităţi
- X52 CKD Maroc ndash previziunea de a livra 22000 de vehicule complete icircn S1 2013 acest
lucru presupune mari eforturi dar doar icircn S1 icircn S2 vor produce icircn Maroc competitorii
Treves Visteon şi Magna
- U90 Iran ndash startul producţiei icircn martie 2013
- H79 Ph2 ndash startul producţiei icircn octombrie 2013 ndash EAPS (Faurecia) a cacircştigat aceleaşi
repere produse şi pentru H79 ph 1 planşă bord panouri de uşă machete pavilion etc
noi
- Nu a fost posibilă cacircştigarea mai multor repere
- Icircn 2012 s-a investit foarte mult datorită startului de producţie al noului proiect şi nu s-a
pus accent pe productivitate
- Icircn 2013 trebuie să ne concentrăm pe productivitate şi optimizare costuri fixe şi de
producţie
31
Oportunitate Maroc
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Icircncetări contracte de muncă 2010-2012
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
32
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Studiu salarial creștere cumulată acordată vs inflație
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
33
Prioritatea Euro APS Oamenii
Icircn 2012 Euro APS a acordat ajutoare sociale icircn valoare de 262322 RON
80 de salariaţi au beneficiat de ajutor plătit de companie icircn 2012 (12 din numărul total de angajaţi)
Bilete de odihnă şi tratament icircn valoare de 422810 RON pentru angajaţii Euro APS in 2012
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
34
Obiective Euro APS 2013 (propuse)
Cel mai bun furnizor DACIA
1-Protejarea EAPS
Dezvoltarea oamenilor (Coaching Promovare Interna Dezvoltare Polivalenta)
Managementul Bugetului si Respectarea lui (Acuratetea Stocului ndash ceea ce este in realitate sa existe si in sistem Optimizarea Rebutului Realizarea productivitatii)
2- SATISFACTIA DACIA
Lansarea fara probleme si incidente pentru H79 faza 2 + K52 - 85 conformitate la MPT (cu 3 luni inainte de SOP)
Start productie cu succes (fara deviatii din punct de vedere al MPM si PPM)
3-ACCELERARE
Fabrica model in Injectie ndash sa fim cei mai buni (HSE - 5S Pull System TPM)
FES - Sa redevenim Numarul 1 (Intoarcerea la Bazele Instrumentelor FES agrave Transversalizarea celor mai bune practici prin FES)
Optimizare procese logistice (Fluxuri Suprafata Productia in Sincron Utilizare Stoc de Siguranta)
Perspective Faurecia 2013 pe piața auto
- In 2012 cifra de afaceri a Grupului a crescut cu 73 fata de 2011 Aceasta crestere a
rezultat din buna dezvoltarea a Grupului pe pietele din afara Europei
- Profitul operational este de 514 mil Eur fata de 651 mil Eur in 2011 si fata de un
obiectiv stabilit de 670 mil Eur
- Pe regiuni geografice ndash s-au inregistrat urmatoarele America de Nord (+41) Asia
(+24) in timp ce Europa a scazut cu 6
35
- In 2013 conform mesajului lui Yann Delabriere Presedintele Faurecia pentru a
supravietui este prioritar sa ne concentram pe costurile fixe costuri cu MODMOI si
productivitate
Privire de ansamblu
Industria auto icircn Europa 2012-2013
Repartiție business Faurecia pe clienți
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Producatorii auto se confrunta cu un declin abrupt al pietei europene vanzarile de
masini in Franta Spania si Italia au inregistrat in 2012 cel mai scazut nivel al ultimilor ani
Vanzarile auto din Europa au scazut in 2012 pentru cel de-al cincilea an consecutiv si au
revenit la nivelul de la mijlocul anilor lsquo90 Per total vanzarile de automobile din Europa
au scazut cu 8 in 2012 si se asteapta o noua scadere cu 3 in 2013
Fiat a anuntat concedierea a 1500 de angajati din Polonia pentru a reduce productia pe
fondul scaderii vanzarilor in 2012
Ford a anuntat inchiderea a doua fabrici din Marea Britanie si una din Belgia lasand fara
loc de munca 5700 de persoane Aproximativ 26 din capacitatea
de productie a industriei auto din Europa este in surplus fata de cerere
36
Constructorul auto Renault anunta concedierea a 7500 de angajati in Franta
(aproximativ 14 din personalul francez al Renault) pana in 2016 pentru a stimula
competitivitatea in contextul in care atat piata locala cat si cea europeana continua sa
scada Se urmareste reducerea costurilor si alinierea productivitatii la nivelul fabricilor
din tari precum Spania sau Marea Britanie
In urma pierderilor nete de 501 miliarde euro Peugeot Citroen a anuntat un plan de
reducere de personal ce vizeaza concedierea a 11200 de angajati
Peugeot Citroen si Opel au pregatit mii de concedieri si au anuntat inchiderea unor
fabrici incercand in acelasi timp sa-si reduca costurile printr-o colaborare anuntata in
acest an
Concluzii
Este dificil sa se achizitioneze noi proiecte pentru a asigura continuitatea fabricii
datorita tendintei de crestere a salariilor din ultimii ani Aceste cresteri salariale fac ca
SC Euro APS SRL sa devina o fabrica cu costuri mari
Tendinta pe piata auto din Europa este de scadere a vanzarilor Renault se orienteaza
catre tari cu cost scazut (Tanger ndash Maroc produce 700 masinizi) ndash Start productie
Octombrie
S-a obtinut oportunitatea de a sustine demarajul productiei in Maroc Aceasta
oportunitate permite sa pastreze acelasi numar de oameni dar trebuie sa demonstreze
clientului ca EAPS este un partener demn de incredere pentru viitoare proiecte
37
2 Analiza strategică a organizației SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
21 Analiza mediului intern
Sistemul informaţional operează icircn contextul a doua medii intern şi extern Amacircndouă afectează modul icircn care fluxurile informaţionale sunt conduse icircn scopul furnizării de servicii către clienţi beneficiari etc Dacă managerul şi personalul nu au o viziune clara asupra acestor medii şi asupra impactului pe care icircl au asupra operaţiilor lor efortul este inutil Mediul intern al organizaţiei cere aceeaşi atenţie icircn conducere ca cel extern Mediul intern cuprinde factorii din interiorul organizaţiei care icirci influenţează activitatea Factori precum structura cultura valorile stilurile manageriale comunicarea tehnologia constituie mediul intern De asemenea factorii mediului intern sunt influenţaţi de mediul extern Mediul extern cuprinde condiţiile exterioare icircn care serviciile informaţionale operează Cele mai multe organizaţii operează icircn medii complexe icircn schimbare care icircn mod continuu creează noi provocări care trebuie controlate pentru a asigura supravieţuirea şi succesul
Evoluţia firmei SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL este marcată icircn prezent de amplificarea interdependenţelor cu mediul icircn care icircşi desfăşoara activitatea Luarea icircn considerare a mediului ambiant reprezintă o condiţie fundamentală a satisfacerii cantitative şi calitative a unei categorii anume de trebuinţe conducacircnd la elaborarea unor strategii şi politici realiste
Expresia acestei evoluţii o reprezintă accentuarea caracterului deschis al organizaţiei concepute ca sistem reflectat atacirct pe planul intrărilor factori de producţie şi informaţii cacirct şi pe cel al ieşirilor bunuri materiale informaţii şi servicii prin care se integrează icircn mediul ambiant Luarea icircn considerare a mediului ambiant reprezintă o condiţie fundamentală a satisfacerii cantitative şi calitative a unei anumite categorii de trebuinţe conducacircnd la elaborarea unor strategii şi politici realiste
Un alt element care trebuie scos icircn evidenţă icircn acest context este cel legat de asigurarea resurselor umane materiale financiare informaţionale de care organizaţia are nevoie pentru fruncţionarea şi dezvoltarea sa care nu este posibilă cantitativ şi calitativ fără luarea icircn considerare a factorilor de mediu Evoluţia factorilor de mediu concstituie o importantă premisă atacirct pentru asigurarea unor subsisteme organizatorice şi informaţionale eficace cacirct şi pentru aprobarea şi aplicarea de decizii şi acţiuni care să reflecte necesităţile şi oportunităţile prezente şi de perspectivă ale mediului ambiant
Factori icircn evaluarea rnediului intern la C EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL ndash rdquoprocesul de auto-analizardquo
Personal de specialitate Servicii Sisterne Resurse Strategii curente
38
211 Analiza diagnostic cantitativă
Analiza diagnostic cantitativă cuprinde 14 criterii de evaluare dinamică
Tabel nr 21 Tabel cu date de intrare
Nr crt
Denumire UM 2011 2012 2013
1 Cifra de afaceri mil lei 41154479 48432498 58994909
2 Venituri din export mil lei 0 0 0
3 Rezultate de exploatare mil lei 134563 145970 167251
4 Datorii - total mil lei 11995553 14360928 21030965
5 Activ - total mil lei 18257810 21809434 28469466
6 Plăţi restante - total mil lei 0 0 0
7 Cheltuieli financiare - total mil lei 49238154 52670799 63934120
8 Cheltuieli salariale - total mil lei 4567362 5023630 5567184
9 Valoare adăugată mil lei 650000 850905 867654
10 Creanţe - total mil lei 3787325 5289953 7930890
11 Stocuri - total mil lei 1829125 1509881 4344180
12 Disponibil de autofinanţare mil lei 2505547 2781091 2956273
13 Număr de salariaţi pers 135 150 162
14 Cheltuieli energetice millei 802350 899734 1034654
15 Indicele preţurilor produselor industriale(IPPI)
1033 1099
16 Indicele preţurilor de consum(IPC) 1052 1069
17 Rezultatul brut al exerciţiului mil lei 59765 67845 86650
39
1 Rata rezultatului de exploatare RexCA times 100
2011 = 13456341154 479 times100 = 0326
2012 = 14597048432498 times100 = 0301
2013 = 16725158994909 times100 = 0283
Societatea comercială SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL nu are un rezultat de exploatare negativ ceea ce reprezintă ca este profitabilă
2 Rata icircndatorării Datorii totaleActive totale
= DTAT
times 100
2011 = 1199555318257810 times100 = 657
2012 = 1436092821809434 times 100 = 658
2013 = 2103096528469466 times 100 = 738
Rata de icircndatorare identifică nivelul global de icircndatorare şi dă măsură gradelor de acoperire a datoriilor prin activul total al societăţii comerciale
3 Rata plăţilor restante PRCA
times 100
Valoarea platilor restante este de 0 de aceea s-a punctat cu 5 puncte
4 Rata cheltuielilor financiare = ChFCA
times 100
2011 = 4923815441154479 times100 = 11964
40
2012 = 5267079948432498 times 100 = 10875
2013 = 6393412058994909 times 100 = 10837
Acest indicator constituie indicatorul de ldquosecuritate financiarărdquo a agentului economic icircn relaţiile cu instituţiile financiar-bancare
5 Rata cheltuielilor salariale = ChS
VA net ă times 100
2011 = 467362650000 times100 = 71901
2012 = 493630850905 times 100 = 58012
2013 = 507184867654 times 100 = 58454
6 Durata de recuperare a creanţelor = CrCA
times 365 (zile)
2011 = 378732541154479 times365 = 33598 zile
2012 = 528995348432498 times 365 = 39866 zile
2013 = 793089058994909 times 365 = 49068 zile
Constituie indicatorul care oferă informaţii privind solvabilitatea clienţilor Criteriul se evaluaeză exclusiv dinamic fără repere valorice de alarmă
7 Rata rotaţiei stocurilor = CASt
times 100
2011 = 411544791829125 times100 = 224995
41
2012 = 484324981509881 times 100 = 3207 70
2013 = 589949094344180 times 100 = 1358 02
Constituie indicatorul care oferă informaţii privind politici de stocuri Se evaluează exclusiv dinamic şi nu are valori de alarmare
8 Rata capacităţii de autofinanţare = CAFCA
times 100
2011 = 250554741154479 times 100 = 608
2012 = 2781091
48432498 times 100 = 574
2013 = 295627358994909 times 100 = 501
DAD 2 - Marketing
9 Dinamica cifrei de afaceri icircn preţuri comparabile
Este criteriul fundamental al diagnosticului organizaţiei Icircn economia de tranziţie riscul relativ la dinamica cifrei de afaceri este semnificativ mai mare datorită amplititudinii mari a variaţiei cifrei de afaceri
Se studiază metodele
Indicele de creştere a preţurilor produselor industriale Curs mediu anual leiEURO
Analiza se face pe un ciclu minim de 3 ani
42
CA2011 = CA2011= 41154479
CA 2012 = CA2012
IP2012 =48432498
1033 = 4688528
CA2012iquestCA 2013
Ip 2012x Ip2013 = 58994909
1033times1099 = 5206964
10 Intensitatea exportului
Se măsoară prin raportul VexCA
times 100
Criteriul este evaluat numai la societăţile comerciale la care VexCA gt25 icircn ultimul exerciţiu final
Sc Radic Star nu realizează venituri din exporturi
DAD 3 ndash Tehnologie
11 Indicatorul de evaluare a productivității muncii Ipr = VA net ăNs
Productivitatea muncii se evaluază icircn preţuri comparabile (indicele preţurilor produselor industriale) similar cu cifra de afaceri
Ipr = VA net ăNs
2011 = 650000135 = 4813 mil lei salariat
2012 = 850905150 = 5672 mil lei salariat
2013 = 867654162 = 5355 mil lei salariat
Productivitatea muncii icircn preturi comparabile
Ipr = 4813
Ipr 2011 = 48131033
= 4659
43
Ipr 2012 = 5355
1033times1099 = 4718
12 Indicatorul de evaluare a eficienţei energetice
Iee = Che(energie gaze apă)VA netă times 100
2011 = 802350650000 times100 = 123438
2012 = 899734850905 times 100 = 105738
2013 = 1034654867654 times 100 = 119247
DAD 4 Resurse umane13 Nivelul salarizării personalului
Se utilizează indicele preţurilor de consum Se calculează rapoartele
Smed = Ch sal total
Ns
Smed2011 = 4567362
135 = 3383 leisalariat
Smed2012 = 5023630
150 = 3349 leisalariat
Smed2013 = 5567184
162 = 3436 leisalariat
Smed2012Smed2011Ip2012
= K1 K1= (Smed 2012Smed2011) Ipc2012= (3349 3383) 1052= 094
44
Smed3Smed2Ip 32
= K2 K2 = (Smed2013Smed2012) Ipc2012 = (3436 3349)1069 = 095
14 Siguranța locului de muncă
Evaluarea ia icircn considerare
Nmp anul 2011
Nmp anul 2012
Nmp anul 2013 unde Np reprezintă numărul de personal
Calculul evaluării statice
Se calculează Rezultatul brut al exerciţiului icircn anul 2013
Rb2013CA 2013 times 100 = 86650
58994909 times100 = 0146
Societatea comerciala se afla in clasa 5 (nota 300) si este penalizata cu 1 punct datorita cheltuielilor financiare din cifra de afaceri in anul 2012
Es = 300 ndash 100 = 200
Tabel 22 Tablou de date prelucrate Evaluare dinamica
Nr crt
Denumirea ratei Valoarea
2011
Valoarea
2012
Valoarea
2013
Trend Ed
A Piata
1 Dinamica cifrei de afaceri mld lei
41154479 4688528 5206964 5
2 Intensitatea exportului 0 0 0 rarrrarr 5
45
Evaluarea dinamica 5
B Finanaciar
1 Rezultat de exploatareCA
0326 0301 0283 rarr 2
2 Indatorarea DTAT 657 658 738 rarr 4
3 Plati restante PRCA 0 0 0 rarrrarr
4 Cheltuieli financiare ChfinCA
11964 10875 10837
rarr
4
5 Cheltuieli salariale ChsVA
71901 58012 58454 rarr 35
6 Recuperare creante CRCA365 zile
33598 39866 49068
rarr
35
7 Rotatia stocurilor STCA
224995 3207 70 1358 02 rarr 2
8 Capacitatea de autofinantare CAFCA
608 574 501 1
Evaluarea dinamica
C Tehnologie
1 Productivitatea VANPmil leisalariat
4813 4659 4718 4
2 Eficienta energetica ChEVA
123438 105738 119247 3
Evaluarea dinamica 400
D Resurse umane
1 Nivelul salarizarii personalului
094 095
rarrrarr
5
46
2 Siguranta locului de munca NrNP
135 150 162 5
Evaluare dinamica 5
Evaluare dinamica globala
3615
Evaluarea dinamică globală
Ed = 5+5+2+4+4+35+35+2+1+4+3+5+513 = 3615
Evaluarea statică
Societatea comerciala se afla in clasa 5 (nota 300) si este penalizata cu 1 punct datorita cheltuielilor financiare din cifra de afaceri in anul 2012
Es = 300 ndash 100 = 200
Evaluarea globală
Conform formulei EG = K1 Es + K2 Ed se calculează Evaluarea globală unde K1=04 şi K2=06
Astfel avem
EG = K1times Es + K2times Ed = 04times2+ 06times3615 = 2969
Diagnostic standard
1Direcţii critice (N le 2)
- Financiar
2Criterii praguri de alarmă (N=1)
-Capacitatea de autofinantare
3Criterii cu evoluţie net favorabilă (N = 5)
47
- Dinamica cifrei de afaceri
- Intensitatatea exportului
- Nivelul salariatilor
- Siguranţa locului de muncă
Societatea comercială se icircncadrează icircn clasa A (3000lt EGlt = 4000)
Probabilitatea de menţinere pe piaţă se calculează prin relaţia
P = EG5
times100
48
Nr
crtDenumirea ratei Ed
A Piaţa
1 Dinamica cifrei de afaceri mldlei 5
2 Intensitatea exportului 5
Evaluarea dinamică 5
B Financiar
1 Rezultat de exploatareCA 2
2 Icircndatorarea DTAT 4
3 Plăti restante PRCA
4 Cheltuieli financiare ChfinCA 4
5 Cheltuieli salariate ChSVA 35
6 Recuperare creanţe CRCA365 zile 35
7 Rotaţia stocurilor CAST 2
8 Capacitatea de autofinanţare CAFCA 1
Evaluare dinamică
C Tehnologie
1 Productivitate VANP mii leisalariat 4
2 Eficienţa energetică ChEVA 3
Evaluare dinamică 400
D Resurse umane
1 Nivelul salarizării personalului 5
2 Siguranţa locului de muncă Nr NP 5
Evaluare dinamică 5
Evaluare dinamică globală 3615
P = 29695 times100 = 5938
Pe scara de 7 trepte societatea comercială se icircncadrează icircn clasa A cu o probabilitate de 5938
212 Analiza riscurilor manageriale majore
Riscuri derivate din decizii manageriale referitoare la securitatea financiară a firmei
După Mereuţă C (2004) ratele de performanţă care definesc securitatea financiară a firmei sunt
- Plăţile restante raportate la cifra de afaceri PRCA - Cheltuielile financiare raportate la cifra de afaceri ChF CA
Icircn stadiul actual al economiei romacircneştiPRCA gt =50ChF CA gt = 25 CONSTITUIE PRAGURI DE ALARMĂ REFERITOARE LA INCAPACITATEA DE PLATĂ
Sursele de lichidităţi ale firmei cuprind- rezultatul de exploatare- amortismentele
- credite curente la bănci- emitere de obligaţiuni pe piaţa de capital- credite de la acţionarii firmei
După tipul surselor acestea pot fi- surse proprii- surse atraseDe regulă sursele de finanţare sunt o combinaţie icircntre cele 2 tipuri
Indicatorul strategic intern al securității financiare al firmei este de gradul de acoperire cu lichidități a cheltuielilor lunare de exploatare (Mereuţ C 2004)
Icircn cazul SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL icircn perioada analizată avem
Ga = Lichidid ăţ i(conturi lei valut ă casă)Cheltuieli lunare deexploatare times100
Ga =4 622 899lei4 389 233 times100 = 105323
49
213 Analiza diagnostic calitativă
1 Resursele umane din prspectivă decizionalăIcircn domeniul resurselor umane principalele decizii se referă la
A) CALIFICAREA ANGAJAŢILOR
Calificarea angajaţilor trebuie să conţină simultan profilul profesional şi profilul psihologic dezirabil pentru fiecare postIcircntr-o firmă comportamentul etic al conducerii presupune absenţa altor criterii de angajare şi evaluare decacirct cele obiective Criteriile de angajare trebuie curăţate de alte interese extraprofesionale
Activitatea icircn societate este realizată de un număr de 162 de angajaţi Acest număr s-a mărit o dată cu creşterea producţiei icircn această societate Astfel din cei 162 de angajaţi cu contract de muncă sunt 157 de persoane iar colaboratori doar 5 persoane Din persoanele cu contract de muncă 145 de persoane au o vechime icircn organizaţie mai mare de 2 ani iar 12 persoane au funcţie de conducere şi funcţie de execuţie
Figura nr 23 Structura salariaţilor
cu vechime icircn organizaţie cu funcţie de
conducere şi de execuţie
colaboratori
0
50
100
150
Sursă Figură realizată de absolvent pe baza documentaţiei oferită de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
50
Tabel nr 24 Nivel de salarizare 2013
Atribuţii icircn societate Nivel orientativ de salarizare (lei)
UAP1 UAP2 UAP3 1500 - 4000
Open Space members (Purchasing Finance Commercial Controlling HR)
1500 - 3000
IT 2000 - 3000
Operatori sectie 900 - 1800
Stivuitoristi 1000
Secretară 1500 - 2000
Sursă Tabel realizat de absolvenţi pe baza documentaţiei oferită SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Icircntreg personalul unităţii este angajat cu un contract de muncă pe perioadă nedeterminată icircn care sunt stipulate condiţiile de muncă drepturile şi obligaţiile personalului
Personalul suplimentar necesar pentru modernizarea unităţii va fi atras din zonă şi va avea pregătirea necesară funcţiei
Societatea angajează personal pe bază de probă practică şi interviu Probele practice sunt susţinute icircn prezenţa unor persoane specializate
Orele suplimentare prestate icircn afara orelor normale de lucru sau icircn zilele de sărbători legale se plătesc cu sporurile prevăzute icircn Codul Muncii Salariaţii beneficiază de sporuri de vechime icircn muncă şi icircn asistenţă medicală Pentru ridicarea gradului de calificare şi perfecţionare a lucrătorilor icircn producţie de specialitate se pot organiza cursuri de instruire icircn cadrul uzinei care este autorizat pentru pregătirea personalului icircn industria auto Avacircnd icircn vedere condiţiile de igienă prevăzute de legislaţia icircn vigoare icircn ceea ce priveşte dotarea unităţilor de procesare cu vestiare duşuri apă caldă icircncălzire centrală icircn spaţiile de producţie etc salariaţilor le sunt asigurate toate condiţiile de lucru Icircn general se constată o atitudine pozitivă a personalului faţă de societate
51
Tabel 25 Calificarea angajaţilor 2011
Nivelurile de calificare
Denumire Număr de salariaţi
(xi)
1 Personal cu studii superioare 9
2 Personal cu studii postliceale (şcoli de maeştri)
56
3 Personal cu studii liceale colegii absolvite (cu sau fără bacalaureat)
28
4 Muncitori calificaţi cu şcoli profesionale 22
5 Muncitori calificaţi la locul de muncă 15
6 Muncitori necalificaţi 5
Total salariaţi 135
CM =1times9+2times56+3times28+4times22+5times15+6times5135 = 398
135 = 2948
52
Tabel 26 Calificarea angajaţilor 2012
Nivelurile de calificare
Denumire Număr de salariaţi
(xi)
1 Personal cu studii superioare 10
2 Personal cu studii postliceale (şcoli de maeştri)
56
3 Personal cu studii liceale colegii absolvite (cu sau fără bacalaureat)
29
4 Muncitori calificaţi cu şcoli profesionale 37
5 Muncitori calificaţi la locul de muncă 15
6 Muncitori necalificaţi 3
Total salariaţi 150
CM =1times10+2times56+3times29+4times37+5times15+6times3150 = 405
150 = 2700
53
Tabel 27 Calificarea angajaţilor 2013
Nivelurile de calificare
Denumire Număr de salariaţi
(xi)
1 Personal cu studii superioare 12
2 Personal cu studii postliceale (şcoli de maeştri)
68
3 Personal cu studii liceale colegii absolvite (cu sau fără bacalaureat)
32
4 Muncitori calificaţi cu şcoli profesionale 47
5 Muncitori calificaţi la locul de muncă 15
6 Muncitori necalificaţi 2
Total salariați 162
Sursă Mereuţă C ndash Simulări decizionale Suport de curs pentru master Universitatea din Piteşti Date oferite de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Determinarea nivelului calificării medii a salariaţilor evaluată static icircn trei ani consecutivi
CM =1times12+2times68+3times32+4 times47+5times15+6times2162 = 519
162 = 3 203
54
Tabel nr 28 Tabel trend calificarea salariatilor
Nrcrt
DENUMIRE VALOARE TREND NOTA ACORDATĂ2011 2012 2013
1 Calificarea salariatilor
2948 2700 3203 3
B) Perfecţionarea Pregătirii profesionale
Perfecţionarea Pregătirii profesionale a salariaţilor constituie un obiectiv strategic permanent al companiei
Pregătirea profesională defineşte un proces complex de instruire icircn urma căruia participanţii dobacircndesc noi cunoştinţe teoretice şi practice necesare desfăşurării icircn bune condiţii a activităţii
Nrcrt Denumire indicator UM 2011 2012 2013
1 Cheltuieli cu perfectionarea personalului( Chpp)
mil lei 234762 356907 415754
2 Cheltuieli salariale-totale(Chs)
mil lei 4567362 5023630 5567184
3 ChppChs mil lei 5139 7104 7467
Obiectivele pregătirii profesionale
prevenirea riscului şomajului obţinerea unuei calificări profesionale promovarea icircn muncă şi icircn dezvoltarea carierei profesionale
perfecţionarea capacităţii de rezolvare a problemelor executarea unor lucrări specifice rezolvarea unor sarcini noi icircmbunatăţirea capacităţii de comunicare adaptabilitatea la schimbări
Accesarea diferitelor forme de pregatire profesională presupune pentru icircntreprinzători parcurgerea următoarelor etape
definirea obiectivelor companiei per ansamblu şi per salariat
55
stabilirea noilor cunoştinţe care sunt necesare salariaţilor pentru a-şi indeplini sarcinile icircn mod eficient
stabilirea metodelor de pregătire a instituţiilor la care se va apela şi inventarierea resurselor disponibile
elaborarea programului de pregătire profesională
Principalele metode de pregatire profesională
pregătirea profesională la locul de muncă participarea angajatilor la elaborarea de proiecte participarea la traininguri externe participarea icircn grupuri eterogene de muncă etc alte forme de pregătire convenite icircntre angajator şi salariat
Costurile pregătirii profesionale
Costurile unui program de training depind o serie de factori
tipul trainingului locaţie numărul de participanţi durata reputaţia companiei furnizoare numărul şi expertiza trainerilor calitatea tehnologiei şi a metodologiei folosite icircn implementarea proiectului etc costul unei zile de training poate porni de la 200 de euro şi poate ajunge pacircna la cacircteva mii
Beneficiile pregătirii profesionale
practici manageriale icircmbunătăţite reducerea erorilor din procesul intern al companiei reducerea numărului de clienţi nemultumiţipierduţi creşterea cuantificabilă a productivităţii angajaţilor creşterea vacircnzărilor ritm de lucru optimizat reducerea costurilor de recrutare
SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL menţine icircnregistrări adecvate referitoare la instruirea studiile şi abilităţile personalului pentru icircmbunătăţirea ulterioară a metodelor şi modalităţilor de instruire a personalului săuPentru verificarea aptitudinilor salariatului la icircncheierea contractului individual de muncă se poate stabili o perioadă de probă
-cel mult 30 zile calendaristice pentru funcţiile de execuţie-cel mult 90 de zile calendaristice pentru funcţiile de conducere-maxim 30 zile calendaristice la icircncadrarea persoanelor cu handicap-maxim 5 zile pentru muncitorii necalificaţi
56
C) Motivarea salariaţilor
Motivarea salariaţilor care reflectă icircn ansamblu opţiunea managementului trebuie să fie clară fără ambiguităţi
Criteriile de premiere trebuie să fie clare şi cunoscute de salariaţiDurata normală a timpului de lucru este de 40 de ore pe săptămacircna 8 ore pe zi
Pentru salariaţii studenţi angajatorul poate abroba la cererea acestora un program de lucru cu durată mai mică de 8 ore dar nu mai puţin de 4 ore
Salariaţii care au primit recomandări medicale cu avizul medicului de medicina muncii pot beneficia la cerere de program de lucru redus conform legii
Salariaţii care renunţă la concediul legal pentru icircngrijirea copilului icircn vacircrstă de pacircnă la 2 ani beneficiază de reducerea duratei normale a timpului de lucru cu 2 ore pe zi fără să fie afectate salriul de bază şi vechimea icircn muncă
La cererea lor se poate acorda program decalat cu alte ore de icircncepere a programului de lucru dacă activitatea unităţii permite
Salariaţii societăţii SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL cunosc criteriile de premiere acestea fiind
1 orele suplimentare sunt răsplătite icircn valoare bănescă la sfacircrşitul lunii2 angajaţii primesc primă de vacanţă3 angajaţii cărora li se observă o dezvoltare propice icircn cadrul societăţii le sunt
oferite premii baneşti la o anumită perioadă de timp (1 an)
Criteriile şi treptele de sancţionare sunt clare şi cunoscute de salariaţi
Criteriile de premiere şi sancţionare se negociază cu sindicatele Sporurile care pot fi acordate salariaţilor sunt
pentru vechime icircn muncă pentru muncă prestată icircn timpul nopţii pentru lucrul la temperaturi scăzute sub 8 grade pentru zgomot spor pentru efort fizic
Indemnizaţiile care pot fi acordate salariaţilor pot fi concediu de odihnă
Concedii suplimentare plătite pentru evenimente specialeIcircn afara concediului legal de odihnă angajaţii societăţii au dreptul la un număr de zile
libere pentru evenimente speciale astfel casatoria salariatului ndash 5 zile căsătoria unui copil ndash 3 zile naşterea sau adopţia unui copil - 5 zile
57
decesul soţului soţiei copiilor părinţilor socrilor ndash 5 zile decesul fraţilor cumnaţilor ndash 3 zile decesul bunicilor ndash 2 zile
D) Climatul organizaţional
Asigurarea unui climat organizaţional propice performanţei individuale şi colective constituie un obiectiv strategic permanent al companiei
Societatea SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL nu a icircntacirclnit stări conflictuale
Tabel nr 210 Tabel trend climat organizational
Nrcrt
DENUMIRE VALOARE TREND NOTA ACORDATĂ2011 2012 2013
1 Stari conflictuale 0 0 0 rarr rarr 5
E) Condiţii de muncă Managementul are obligaţia să asigure condiţiile de muncă conform standardelor
europene din domeniul specific de activitate al companiei
Societatea garantează condiţiile cerute de legislaţia icircn vigoare aticirct pentru produsele de origine animală dar şi icircn domeniul sănătăşii animalelor
Din punct de vedere al igienei la nivel de unităţi nu sunt probleme Desigur bolile ar putea veni de la animal la animal sau de la om la animal dar sunt efectuate toate controalele necesare icircnainte de a achiziţiona materia primă Icircn cazul ţărilor Uniunii Europene garantarea se face conform legislaţiei comunitare care permite circulaţia mărfurilor
Avacircnd icircn vedere condiţiile de igienă prevăzute de legislaţia icircn vigoare icircn ceea ce priveşte
dotarea unităţilor de procesare cu 1 vestiare 2 duşuri3 apă caldă4 icircncălzire centrală icircn spaţiile de producţie
Salariaţilor le sunt asigurate toate condiţiile de lucruIcircn ultimii 3 ani nu au existat accidente de muncă
F) Structura de vacircrstă a personalului
58
Managementul are obligaţia de a asigura compatibilitate structurii de vacircrstă a personalului cu nivelurile de performanţă dezirabile ale angajaţilor
se determină structura de vacircrstă la nivelul companiei şi pe principalele activităţi (dacă este cazul)
Sv=
6sumkixi
16
sumxi1
Tabel nr 211 Structura de vacircrstă a personalului 2011
Indicatorul de vacircrstă Intervalul (ani) Număr de salariaţi (xi)
1 18 ndash 24 7
2 25 - 34 42
3 35 ndash 44 62
4 44 ndash 54 45
5 55 ndash 64 8
6 peste 65 0
Sursă Mereuţă C ndash Simulări decizionale Suport curs pentru master Universitatea din Piteşti date furnizate de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Sv =1times7+2times42+3times62+4times45+5times8+6times0
162 = 497162 = 3 067
Tabel nr 212 Structura de vacircrstă a personalului 2012
Indicatorul de vacircrstă Intervalul (ani) Număr de salariaţi (xi)
1 18 ndash 24 6
2 25 - 34 39
59
3 35 ndash 44 58
4 44 ndash 54 37
5 55 ndash 64 8
6 peste 65 2
Sursă Mereuţă C ndash Simulări decizionale Suport curs pentru master Universitatea din Piteşti date furnizate de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Sv =1times6+2times39+3times58+4times37+5times8+6times2
150 = 458150 = 3 053
Tabel nr 213 Structura de vacircrstă a personalului 2013
Indicatorul de vacircrstă Intervalul (ani) Număr de salariaţi (xi)
1 18 ndash 24 4
2 25 - 34 33
3 35 ndash 44 42
4 44 ndash 54 42
5 55 ndash 64 8
6 peste 65 3
Sursă Mereuţă C ndash Simulări decizionale Suport curs pentru master Universitatea din Piteşti date furnizate de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Sv =1times4+2times33+3times42+4times42+5times8+6times3
135 = 422135 = 3 125
Tabel nr 214 Tabel trend structura pe varste a salariatilor
Nrcrt
DENUMIRE VALOARE TREND NOTA ACORDATĂ2011 2012 2013
60
1 Structura pe varsta a salariatilor
3125 3053 3067 35
2 Problema calităţii din perspectivă decizională Icircn domeniul calităţii principalele tipuri de decizii se referă la
A) Sistemul de conducere a calităţiiDecizia fundamentală Implementarea sistemului de conducere a calităţii care
presupune auditarea certificarea monitorizareaDecizia ndash influenţează decisiv supravieţuirea pe piaţă odată cu aderarea Romacircniei la
Uniunea Europeană
Direcţia Calitate Industrială reprezintă icircn permanenţă clientul icircn interiorul icircntreprinderii ăn materie de calitate a produsului Ea se asigură că toate nivelelele de organizare sunt sensibilizate de exigenţele clienţilor Rolul său este de a
a conduce calitatea icircn toată icircntrteprinderea de a da asigurări că fabricaţia ţine sub control calitatea produselor de a garanta calitatea produselor livrate de a reacţiona la informaţiilor clienţiilor
Direcţia Calitate Industrilă are autoritatea pentru a opri fabricaţia sau livrarea produselor dacă la nivel ul calităţii este inesuficient
sau are cunoştiinţă de un risc potenţial de a da aviz decizional icircn materie de asigurare a calităţii
Sistemul de Management al Calităţii se sprijină pe standarde care descriu organizarea şi funcţionarea icircn termen de calitate Aceste standarde pentru icircntreprindere cuprind
manualul calităţii reguli norme proceduri şi instrucţiuni formulare necesare icircnregistrărilor
Auditul este un proces sistematic independent şi documentat icircn scopul obţinerii de dovezi de audit şi evaluarea lor pentru a determina măsura icircn care sunt icircndeplinite criteriile de audit
Criteriile de audit reprezintă ansamblul de politici proceduri sau cerinţe utilizate ca
61
referinţă Există trei tipuri de audit audit de primă parte (audit intern) audit de secundă parte şi audit de terţă parte Auditurile de secundă parte şi de terţă parte sunt audituri externe
Auditul intern este organizat cu personalul propriu al organizaţiei şi poate confirma echipei manageriale că SMC este implementat şi funcţionează eficient
Organizaţia efectueză audituri interne la intervale planificate iar aceste audituri se desfăşoară conform unor proceduri documentateProcedura managementului calităţii referitoare la audituri interne descrie următoarele aspecte
cuprinsul frecvenţa şi metodele auditurilor responsabilităţile pentru realizarea auditurilor regulile privind icircnregistrările rezultatelor auditurilor interne şi raportarea către conducerea de
vacircrf
Procesul de auditare cuprinde patru etape
pregătirea auditului sistemului calităţii efectuarea auditului elaborarea raportului de audit care include constatările auditului urmărirea acţiunilor corective
Constatările auditului pot indica fie conformitatea sau neconformitatea cu criteriile auditului fie oportunităţi de icircmbunătăţire Rezultatele acestor audituri furnizate de echipa de audit trebuie documentate iar acţiunile corective propuse şi implementate pentru eliminarea cauzelor neconformităţilor trebuie verificate Auditurile de secundă parte sunt efectuate de clienţii organizaţiei Auditurile de terţă parte sunt efectuate de organizaţii externe independente (care nu sunt interesate) Astfel de organizaţii acreditate furnizează certificarea sau icircnregistrarea conformităţii cu cerinţele standardului SR EN ISO 90012008
Certificarea SMC (SISTEMUL DE MANAGEMENT AL CALITĂŢII) se efectuează icircn scopul de a se asigura icircncrederea că organizaţia este capabilă să livrezepresteze produseservicii pe baza unor standarde de calitate internaţionale (ISO) sau a altor documente normative
Certificarea sistemelor de management al calităţii se efectuează la nivel naţional sau internaţional de către un organism de certificare recunoscut (acreditat) pe baza standardelor ISO 9000 şi a unor standarde specifice domeniului
Ca urmare a certificării se realizează atacirct scopuri externe (satisfacţia clienţilor publicitate aliniere la directive comunitare etc) cacirct şi scopuri interne (realizarea obiectivelor calităţii creşterea eficacităţii şi eficienţei SMC performanţe etc) Metodologia certificării sistemelor de management al calităţii (auditul de certificare) implică următoarele etape principale
pregătirea auditului de certificare examinarea documentelor SMC efectuarea auditului de certificare acordarea certificatului şi supravegherea respectării condiţiilor certificării (de exemplu anual
sau de două ori pe an)
62
Certificarea calităţii se face prin acordarea Certificatului de conformitate şi a Certificatului de capabilitate Certificatul de conformitate este un document eliberat conform regulilor unui sistem de certificare prin care se confirmă că produsul procesul sau serviciul certificat este conform standardelor ISO sau conform normelor Comunităţii Economice Europene (EN) Certificatul de capabilitate este un document eliberat de experţii ASRO (Asociaţia Romacircnă pentru Standardizare) care atestă că producătorul are condiţii organizatorice dotare cu mijloace de producţie şi personal pentru a reproduce icircn serie produsele care au primit certificatul de conformitate Icircn Romacircnia cel mai important organism de certificare este Societatea Romacircnă pentru Asigurarea Calităţii (SRAC)
Cod CAEN 2932 - Fabricarea altor piese si accesorii pentru autovehicule si pentru motoare de
autovehicule
Sursă Fotografii realizate de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
B) Comportarea produselor icircn exploatare
Evidenţierea corectă şi operativă a reclamaţiilor de la clienţi stipulată clar icircn regulamentele de ordine interioară Utilizarea unor indicatori de fiabilitate şi a unui sistem de urmărire a fiabilităţii Capcana decizională cosmetizarea reclamaţiilor
63
3 Management
A) Strategia firmei - ANALIZA STRATEGICĂ PE BAZA MATRICII BCGBCG - Modelul Boston Consulting Group - are la baza doua variabile cheie atractivitatea
produsului măsurată prin rata de crestere a pietei (a vacircnzarilor) ponderea (pozitia) relativa pe piata a produsului sau serviciului
Tabel nr 215 Tabel valori BCG
Produse Ponderea produselor
Rata de crestere Cota relativa de piata
Mase plastice 35 175 10
Piese injectate 10 110 20
Piese termoformate 25 90 75
Rata de crestere20
175 A
11 B10
9 C
64
0 1 2 3 4 5 6 7 75 8 9 10 Cota relativa de piata
Produsul A inregistreaza un volum foarte ridicat de productie acesta reprezinta o sursa de venit pentru societatea SC Euro Auto Plastic Systems SRL Este un produs care aduce profit societatii si se afla in top fiind lider pe piata
Produsul B este un produs din ce in ce mai cautat de client acesta aflandu-se intr-o perioada de crestere continua
Produsul C se gaseste pe piata cu o crestere nu foarte rapida fata de celelalte produse clientii probabil fiind mai rezervati Acest produs nu reprezinta un lider pe piata
Organizarea procesuală şi structurală la SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Activitatea societăţii este coordonată de directorii SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL si SC Faurecia SRL persoane cu experienţă icircn domeniul de activitate Tipul de conducere este conducerea prin obiective icircn acest scop obiectivele fundamentale care se referă la cifra de afaceri profit rezultate din strategia societăţii sunt stabilite icircn concordanţă cu posibilităţile societăţii şi icircn corelaţie cu cererea de pe piaţă
Structura organizatorică simplificată la SC Euro Auto Plastic Systems SRL este reprezentată icircn organigrama generală a icircntreprinderii şi prezintă un număr de cinci nivele ierarhice
Structura organizatoricăprivită icircn ansamblul ei are două părţi disticte structura de conducere sau funcţională şi structura de producţie sau operaţională
Structura de conducere sau funcţională cuprinde ansamblul persoanelor compartimentelor şi relaţiilor organizaţionale constituite şi plasate astfel icircncacirct să asigure condiţiile economic tehnice şi de personal necesare desfăşurării procesului managerial şi proceselor de execuţie
Structura de producţie sau operaţională este formată din ansamblul persoanelor compartimentelor şi relaţiilor organizaţionale constituite icircn scopul realizării directe a obiectului de activitate a icircntreprinderii
Atacirct la nivelul structurii de conducere cacirct şi la cel al celei de producţie se regăsesc elementele primare şi anume
postul funcţia compartimentul nivelul ierarhic
65
relaţiile organizatorice
22 Analiza mediului extern general
Prin definiţie mediul ambiant cuprinde toate elementele exogene icircntreprinderii europene de natură economică tehnică politică şi demografică culturală ştiinţifică organizatorică juridică psihologică educaţională şi ecologică care contribuie la stabilirea obiectivelor acesteia obţinerea resurselor necesare adoptarea şi aplicarea deciziilor de realizare a lor O serie de autori fac distincţie icircntre mediul extern general sau macromediul şi mediul competiţional competitiv sau micromediul icircntre care stabilesc o relaţie ca de la general la particular Considerăm justificată această distincţie icircntrucacirct
mediul extern general infleunţează firma prin intermediul unor tendinţe pe termen lung şi cu impact variabil asupra organizaţiei la rtacircndul ei firma ca individ organizaţional icirci poate influenţa unele componente pe termen lung dar nu le poate controla şi dirija
mediul competiţional specific este cadrul cel mai apropiat de acţiune cu acre firma stabileşte relaţii directe icircn acre factorii de oinfluenţă şi intensitatea manifestărilor se resimt direct şi pe termen scurt la racircndul ei fima poate influenţa acest mediu mai mult şi mai eficient
Mediul extern general cuprinde condiţiile exterioare icircn care serviciile informaţionale operează Cele mai multe organizaţii operează icircn medii complexe icircn schimbare care icircn mod continuu creează noi provocări care trebuie controlate pentru a asigura supravieţuirea şi succesul Analiza mediului extern şi intern al organizaţiei este procesul prin care se stabilesc caracteristicile- cheie ale mediului intern şi extern al organizaţiei care pot avea un impact asupra acesteia la nivel strategic O sarcina principala a managementului este sa se asigure ca serviciul informaţional este performant şi se adaptează la schimbările interne şi externe Acest lucru poate fi realizat prin cacircteva procese Informaţia iniţială din mediul intern şi extern trebuie sa fie culeasa asimilata şi evaluata Cacircteva metode de evaluare care pot fi folosite sunt identificarea factorilor critici de succes şi profilul de capabilitate (capacitate) O greşeală a managementului ar fi sa ignore sau sa omită revizuirea continua a performantelor organizaţiei icircn raport cu mediul intern şi extern Adesea scuza pentru o astfel de practica este faptul ca se consuma mult timp Icircn schimb planificarea devine mai eficienta prin folosirea unui astfel de proces
FACTORI icircn evaluarea mediului extern Social
66
Economic Tehnologic Cultural Demografic Politic
Factorii economici includ elemente complexe mcanisme cu implicţii ce se resimt asupra tuturor celorlalţi factori Studierea lor oferă firmelor informaţii referitoare la oportunităţiile şi constracircngerile dezvoltării pericolele imediate sau de perspectivă tendinţe ce pot fi preicircntacircmpinate sau ocolite printr-o strategie adecvată piaţa internă şi externă ritmul de dezvoltare economică puterea de cumpărare a monedei naţionale rata inflaţiei fluctuaţiile preţurilor etc Datele statistice arată din păcate influenţele negative ale unora din factorii amintiţi asupra firmelor din comerţ şi turism
Factorii tehnologici includ elementele ale căror influenţe se resimt direct şi imediat dar şi influenţe propagate Pentru firmele de comerţ şi turism influenţele se resimt pe o serie de planuri cum ar fi
progresul tehnic evident al mijloacelor de transport Atacirct icircn comerţ cacirct şi icircn turism se constată puternicul efort investiţional al firmelor pentru a icircşi procura echipamente de transport eficiente sigure moderne
folosirea unor noi tehnologii icircn construcţia noilor unităţi sau modernizarea celor existente pătrunderea masivă a calculatoarelor cu implicaţii asupra comunicaţiilor promovării realizării
vacircnzărilor on-lineFactorii demografici numărul populaţiei ponderea populaţiei active structura socio-
profesională rata de ocupare rata natalităţii şi mortalităţii durata medie de viaţă influenţează firma icircn privinţa volumului structurii şi calităţii ofertei de muncă De asemenea ei reprezintă icircn macromediul firmei de comerţ şi turism zona de formare a cererii şi de exprimare a consumului
Factorii socio-culturali structura populaţiei pe medii sociale raportul dintre populaţia urbană şi rurală starea de sănătate nivelul educaţiei obligatorii valorile mentalităţile tradiţiile obieciurile influenţează firma din punctul de vedere al atitudinilor şi comportamentelor cu care personalul intră icircn firmă Relaţia dintre gradul de urbanizare şi cererea respectiv consumul turistic poate fi considerată drept o relaţie pozitivă Pe de-o altă parte acţionează dorinţa citadinului de a evada din zgomotul poluarea şi agitaţia oraşului iar pe de altă parte nivelul veniturilor care este evident mai ridicat comparativ cu mediul rural
Factorii politici politica economică şi socială politica ştiinţei şi icircnvăţămacircntului politica externă influenţează indirect firma dar aceste tendinţe sunt profunde şi se resimt prin efectele lor pe un termen icircndelungat Spre exemplu politica externă a ţării de integrare icircn Uniunea Europeană exercită asupra mediului romacircnesc o serie de presiuni dar şi oportunităţi mai ales pe planul transferului de tehnologii cunoştinţe al icircnvăţării organizaţionale al metodelor şi tehnicilor de management
23 Analiza mediului extern specific
67
Mediul specific - este acea parte a mediului extern care are relevanta directa pentru atingerea scopurilor organizatiei Acest mediu este foarte particular pentru fiecare organizatie astfel icircncacirct de pilda daca o firma producatoare de calculatoare si una producatoare de cosmetice functioneaza icircn acelasi mediu general si se adapteaza la aceleasi tendinte generale ele se confrunta icircnsa cu forte specifice domeniului lor de activitate ca de pilda tipul pietei de desfacere piata de forta de munca etc
Mediul extern specific al firmei cuprinde agenţii din proximitatea acesteia
firma icircn sine furnizorii clientii intermediarii concurenţii grupurile de interes care influenţează capacitatea firmei de a-şi satisface clientela politica ratei dobacircnzii Creşterea TVA
Figura 216 Agenţii mediului extern specific al firmei
Concurenţi
68
CONCURENŢA
FURNIZORII FIRMA INTERMEDIARII CLIENŢII
PUBLICUL
Aici putem vorbi fir de concurenta din tarile cu forta de munca mai ieftina (Maroc Algeria etc) fie de alte companii cu profil auto Icircn zona Piteştiului sunt foarte mulţi astfel de producatori auto Printre aceştia amintim
SKODA
A fost privita mult timp ca un miracol al Estului fiind considerata un fel de Volkswagen pentru modesti multi dintre romani si-ar dori ca noua Dacia sa aiba o traiectorie similara Din pacate nu mai este demult o masina ieftina avand tarife aliniate cu majoritatea celorlalti competitori din import Aproape 25 din vanzarile marcii sunt in segmentul sub 10000 euro asa ca si Skoda va fi fara indoiala afectata
Ca si in cazul Clio Symbol vor suferi in primul rand modelele Fabia ieftine de baza cu motoare mici pe benzina in ambele variante de caroserie (hatchback si in trei volume) Alaturi de aspectul nou si de presupusul salt calitativ fata de Solenza LOGAN are un motor mai puternic (75 CP) in comparatie cu cele mai vandute variante Fabia pe benzina (doar 64 CP) asa ca ar putea intra chiar in concurenta directa factorul de decizie pret fiind cel care ar putea influenta decisiv alegerea Similar cu Renault doritorii de diesel vor ramane in continuare clienti fideli pentru Fabia dar numai pana cand noua Dacia va primi si ea un motor diesel caz in care se va repeta povestea de la benzina In general Skoda ne-a invatat cu oferte speciale periodice constand mai ales in adaugarea unor echipamente optionale aceasta putand fi o cale eficienta de a face fata competitiei
CHEVROLET
Noua gama Daewoo produsa in era GM a intrat in Romania de mai putin de un an dar a urcat deja intre primii 10 importatori Din pacate majoritatea vanzarilor sunt contabilizate de Kalos un model comparabil cu noua Dacia care are si dezavantajul taxelor vamale de 30 fiind produs in Coreea Ca urmare inevitabil LOGAN va atenta si la potentialii clienti Chevrolet mai ales ca acestea nu stralucesc din punct de vedere al materialelor finisarii si gradului de echipare fiind percepute ca fiind exact ceea ce sunt - marca ieftina a lui GM O supapa de oxigen ar putea veni din partea noului model Lacetti care ataca segmentul compact cu preturi modice Surpriza cea mai mare pentru toata lumea care ar rezolva in acelasi timp si problema Chevrolet dar si pe cea a lui Daewoo ar fi finalizarea incertitudinii fabricii de la Craiova prin cumpararea de catre GM care ar putea incepe productia noilor modele in Romania
PEUGEOT
In gama Peugeot peste 15 din vanzari reprezinta variante mai ieftine de 10000 de euro (fara taxe) fiind vorba de variantele de baza de la 206 - este vorba de motoare mici si echipari spartane dar care astazi reprezinta o optiune pentru cei care vor altceva fata de Dacia Daewoo sau Renault Chiar daca acestea au caroserii in doua volume fiind ideale pentru deplasarea urbana cele cateva atuuri detinute de LOGAN (noutate pret grad de echipare salt calitativ etc) ar putea sa-i determine pe o parte dintre potentialii clienti macar sa ia in calcul si alternativa Dacia Cu siguranta Peugeot nu poate concura in termen de pret asa ca va trebui sa compenseze eventualele pierderi de clienti de la limita inferioara a
69
gamei in favoarea Dacia cu atragerea altora in primul rand prin motorizarile diesel de referinta si de ce nuprin modelele mai bine echipate
FIAT
Din punct de vedere constructiv principalul concurent este Albea care reprezinta varianta turco-italiana pentru LOGAN In favoarea Albea putem contoriza volumul record al portbagajului puterea mai mare si interiorul cu materiale superioare din pacate totul fiind la un pret mai mare decat cel anticipat pentru LOGAN la echipare echivalenta Din punct de vedere pret Fiat propune in aceasta zona si modelul Panda este adevarat cu o cu totul alta arhitectura Tinand cont de influenta majora pe care o are pretul pentru romani sunt sanse ca din acest motiv sa fie afectate si vanzarile de la Panda care tocmai au decolat Si cum Albea si Panda au reprezentat impreuna peste 77 din vanzarile Fiat in primele 4 luni iata ca LOGAN devine un motiv serios de ingrijorare
HYUNDAI
Cu 35 din vanzarile marcii dupa patru luni Accent este un element de baza al dezvoltarii Hyundai in Romania Din pacate are doua uriase piedici in noile conditii concurenta directa cu LOGAN si taxele vamale de 30 datorate originii coreene Daca se ia in calcul si diferenta de pret raman ca argumente puterea mai mare interiorul mai prietenos dorinta de a avea altceva si de ce nu motorizarea diesel In ciuda dimensiunilor exterioare comparabile Accent are cel mai mic ampatament dintre modelele similare afectand astfel confortul pasagerilor din spate Volumul redus al portbagajului este compensat de posibilitatea rabatarii banchetei rezultand un spatiu util generos
VOLKSWAGEN
Pare o intamplare faptul ca Volkswagen are modele mai ieftine de 10000 euro dar acestea acumuleaza 10 din totalul marcii Pentru cei de la Volkswagen compararea lui Polo cu LOGAN ar suna a blasfemie dar pentru clientul care are putini bani in buzunar aceasta analiza este chiar indicata Nu stim cati dintre cei care au Volkswagen in cap vor renunta in favoarea noii Dacia dar sunt sanse sa se intample si aceasta minune Oricum cele cateva unitati luate in calcul sunt ca si inexistente la nivelul intregii piete fiind resimtite doar de Porsche Romania Si cum in acest an Volkswagen are o crestere mult mai mica comparativ cu tendinta generala a pietei fiecare masina vanduta sau nu conteaza Totusi in general clientii de VW isi doresc masini echipate mai putini fiind cei cu tendinte spartane Poate ca in cazul firmelor este mult mai usoara renuntarea la confort in favoarea pretului
70
Furnizori
Tabel nr 217 Principalii furnizori de piese
PRINCIPALII FURNIZORI DE MATERII PRIME
Nr crt FURNIZORI Intern Extern
Adresa Cantitate Valoare
aprox aprox
(RON)
aprox
din total
vacircnzări
Materie primă
1
SC CHIMICA AUTOMOTIVE SRL Intern
Orăştie 870 7800562 20
2
SC ELJ SRL InternDacircmbovița 960 8080282 20
3 SC VERNICOLOR SRL
Intern Oradea 1440 12120423 60
71
Total 3270 28001265 100
TOTAL 28001265
Sursă Tabel realizat pe baza contractelor icircncheiate cu furnizorii societăţii SC Euro Auto Plastic Systems SRL
ClienţiActivitate EAPS 2013 Serie amp CKD amp piese de schimb Repartizarea activității pe clienți
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Modelul celor 5 forţe industriale
O ramură cuprinde un grup de firme care fabrică produse sau prestează servicii asemănătoare Icircntrucacirct aceste firme sunt concurente ele se influenţează reciproc Ramurile includ de obicei o gamă
72
largă de strategii concurenţiale pe care firmele le folosesc cu scopul de a obţine competitivitate strategică şi profitabilitate superioară Comparativ cu mediul general mediul ramurii are un efect mai direct asupra competitivităţii strategice şi a profitabilităţii
Intensitatea concurenţei din ramură şi potenţialul de profit al unei ramuri depinde de forţele concurenţiale existente icircn acea ramură (conform Modelului celor cinci forţe concurenţiale elaborat de profesorul american Michael Porter expert icircn domeniul strategiilor) şi anume
pericolul apariţiei unor firme noi intensitatea concurenţei icircntre firmele existente pericolul produselor substituente puterea de afaceri a furnizorilor puterea de afaceri a cumpărătorilorModelul celor cinci forţe concurenţiale se prezintă icircn Figura nr 218
Figura nr 28 Modelul celor 5 forţe industriale
1 Ameninţarea din partea unor firme noi care doresc să intre icircntr-o industrie icircnseamnă diminuarea cotei de piaţă şi a profitabilităţii pentru SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL Un număr mare de ldquonou-intraţirdquo icircnseamnă o concurenţă mai acerbă pentru societate marje de profit icircn scădere şi dispariţia din
73
Firmele nou intrate pe piaţă
Rivalitate icircntre firmele existente pe piaţă
Furnizorii Consumatorii
Bunuri şi servicii de substituţie
piaţă a companiilor necompetitive Numărul de companii nou intrate depinde de barierele la intrare din industria respectivă
Acestea isi fac loc pe piata prin practicarea unor preturi mai reduse fata de principalii competitori fac redusceri in permanenta nu doar in perioada sarbatorilor produc produse de calitate ridicata2 Consumatorii influenţează nivelul preţului produselor oferite de firme calitatea şi concurenţa icircntre firme similare Puterea de afaceri a unui grup de consumatori este mare icircn următoarele situaţii
dacă produsele pe care le cumpără constituie o parte importantă a activităţii firmelor producătoare respective astfel că rolul acestui grup de consumatori icircn afacere creşte
dacă produsele respective deţin o pondere mare icircn costurile de aprovizionare ale consumatorilor
dacă gradul de informare al acestui grup de consumatori privind oferta şi preţurile practicate de alte firme concurente este ridicat atunci puterea de negociere a acestuia este mai mare
dacă se poate orienta spre un alt furnizor costurile generate de această schimbare fiind minime sau chiar inexistente riscurile implicate fiind de asemenea minime
Icircn timp ce firmele care concurează icircn aceeaşi ramură icircncearcă să obţină profituri peste nivelul mediu cumpărătorii sunt interesaţi să cumpere produsele la un preţ cacirct mai mic
Cumpărătorii vor negocia pentru o calitate mai bună a produselor sau pentru un nivel de servire mai mare dar la un preţ cacirct mai mic aspect care măreşte concurenţa icircntre firmele ofertante
Puterea de negociere a clienţilor poate exercita o presiune mare asupra unor companii Deseori clienţii puternici vor negocia contracte tot mai favorabile pentru ei forţacircnd preţurile icircn jos ceea ce va duce la o concurenţă mai acerbă icircn cadrul industriei Multe companii din Romacircnia sunt dependente de un singur client care deseori generează peste 50 din venituri O asemenea situaţie este nefavorabilă pe termen lung Puterea clienţilor este mai mare atunci cacircnd numărul lor este mic iar dimensiunea lor este mare şi icircn cazul icircn care clienţii pot icircnlocui un furnizor cu altul fără a suporta cheltuieli mari SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRLnu se confruntă cu acestă problemă deoarece societatea are foarte mulţi clienţi datorita uzinei DACIA
3 Furnizorii cu o putere de negociere mare vor obţine preţuri mai bune pentru serviciile şi produsele sale şi vor reduce din profitabilitatea industriei pe care o deservesc Puterea de afaceri a furnizorilor poate determina creşterea preţului materiilor prime pe care ei le oferă sau reducerea calităţii acestora Situaţiile icircn care furnizorii sunt puternici tind să le reflecte pe cele icircn care cumpărătorii sunt puternici şi anume
dacă un furnizor vinde materii prime la o diversitate de cumpărători atunci el va avea posibilitatea să influenţeze preţul calitatea şi clauzele contractului
dacă furnizorii nu sunt nevoiţi să concureze cu cei care oferă materii prime substituente dacă costurile generate de schimbarea furnizorilor sunt mari ceea ce măreşte dependenţa de
acelaşi furnizor dacă furnizorii se integrează vertical icircn aval pătrunzacircnd icircn ramura de acţiune a consumatorilor
acestora atunci ei constituie o ameninţare pentru consumatorii care acţionau acolo (de exemplu o firmă producătoare de confecţii se poate integra icircn aval prin crearea unei reţele proprii de desfacere)
74
4 Intensitatea rivalităţii icircntre firmele existente care se manifestă sub forma luptei pentru dobacircndirea unei poziţii mai bune pe piaţă folosind tactici cum ar fi preţul reclama calitatea oferirea unor produse noi etc Rivalitatea apare pentru că unul sau mai mulţi concurenţi simt presiunea exercitată de alţii sau văd un prilej favorabil consolidării poziţiei lor pe piaţăIntensitatea rivalităţii dintr-o ramură depinde de gradul icircn care firmele concurează pentru a dobacircndi competitivitate strategică şi o profitabilitate superioară icircntrucacirct succesul se măsoară faţă de alte firme din aceeaşi ramură
5 Produsele şi serviciile de substituţie influenţează direct cererea dintr-o industrie Uneori este greu să identifici această ameninţare deoarece produsul de substituţie poate face parte dintr-o altă industrie Atunci cacircnd există sau apar multe produse şi servicii de substituţie profitabilitatea industriei este afectată Un produs constituie un substituent bun dacă satisface aceeaşi nevoie şi dacă este mai avantajos ca şi preţ
Icircntrucacirct toate firmele care acţionează icircntr-un domeniu concurează cu firme care oferă produse substituente uneori se cere un efort colectiv al lor privind reclama icircmbunătăţirea calităţii produselor acţiuni de marketing etc
Pericolul produselor substituente este mare atunci cacircnd costurile care trebuie suportate de consumatori la schimbarea furnizorului de produse sunt mici sau inexistente dacă preţul produselor substituente este mai mic iar calitatea şi performanţele lor sunt cel puţin egale cu cele ale produselor curente
75
CAPITOLUL IV
FORMULAREA STRATEGIEI LA NIVELUL FIRMEI (ANALIZA SWOT)
Prin analiza SWOT se evidentiază punctele forte şi cele slabe ale firmei precum şi oportunităţile şi ameninţările pe care le prezintă mediul ei de acţiune Punctele forte şi cele slabe se referă la mediul intern al societăţii iar oportunităţile şi amentinţările rezultă din acţiunea factorilor externi Oportunităţile sunt legate de factorii care facilitează valorificarea avantajelor competitive ale instituţiei pe cacircnd ameninţările se manifestă din partea factorilor externi care pot conduce la declinul economic
Tabel nr 420 Matricea de inventare SWOT
Pozitiv Negativ
Mediul intern Puncte tari Puncte slabe
Mediul extern Oportuniţăţi Ameninţări
Folosirea modelului cantitativ implică două etape
1 identificarea cadranului SWOT
2 formularea strategiei concrete
Etapa I ndash Icircntocmirea matricei de evaluare a factorilor interni (MEFI)
A) Identificarea factorilor interni (punctele forte şi punctele slabe)
B) Atribuirea de coeficienţi de importantă Kj icircntre 0 şi 1 icircn funcţie de influenţa factorilor asupra succesului firmei astfel icircncacirct
76
sumj
K j = 1
C) atribuirea unei note Nj fiecărui factor cu valori cuprinse icircntre 1 şi 4
Nj = 1 ndash factor foarte slab
Nj = 2 ndash factor slab
Nj = 3 ndash factor forte
Nj = 4 ndash factor forte major
D) Stabilirea puterii globale a firmei - PGIF
PGIF = sumj
Kj Nj
Tabel nr 421 Icircntocmirea MEFI
Nr crt
Puncte forte
Puncte slabe
Coeficient de importanta
(Kj)
Nota acordată
(Nj)
Punctaj ponderat
(Kj Nj)
1 Societatea oferă o gamă diversificată de produse
019 4 076
2 Acoperă o mare parte din piaţa locală
017 3 051
3 Politica de promovare a dus la atragerea de noi clienţi
006 1 006
4 Creşterea vacircnzărilor faţă de anii precedenţi
014 3 042
5 Preţuri accesibile comparativ cu celelalte societăţi producatoare
008 2 016
6 Materie primă calitativă 01 2 02
7 Extindere parţial regională
009 2 018
8 Deţinerea de lanţuri de 01 2 02
77
magazine a concurenţei
9 Prepararea unor produse deja existente pe piaţă
004 1 04
10 Lipsa produselor finite 003 1 03
Total 1 319
Tabel nr 422 Scala de evaluare a potenţialului intern
PGIF Potenţialul firmei
Icircntre 1 şi 2
a) icircntre 1 şi 15
b) icircntre 15 şi 2
scăzut
foarte mic
mic
Icircntre 2 şi 3
a) icircntre 2 şi 25
b) icircntre 25 şi 3
mediu
spre mic
spre mare
Icircntre 3 şi 4
a) icircntre 3 şi 35
b) icircntre 35 şi 4
ridicat
mare
foarte mare
Sursa Bacircgu C Deac V Strategia firmei Editura Eficient Bucureşti 2000 pag 81
Astfel tinacircnd cont că societatea SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL primeşte PGFI cu valoarea de 319 rezultă că potenţialul firmei un potenţial mare
78
Tabel nr 423 Intocmirea MEFE
Nr crt Oportunitati
Amenintari
Coeficient de importanta
(Kj)
Nota acordata
(Nj)
Punctaj ponderat
(Kj Nj)
1 Cunoaşterea clienţilor le permite propunerea de noi sortimente care să se bucure de succes
018 4 072
2 Extinderea gamei sortimentale 015 3 045
3 Extinderea reţelei de distribuţie
016 3 055
4 Datorită experienţei beneficiază de posibilităţi multiple de promovare a produselor sale
009 2 018
5 Intrarea pe piaţă a unor noi icircntreprinderi producătoare şi procesatoare
007 1 007
6 Concurenţă locală şi regională 006 1 006
7 Produse speciale pregătite de concurenţă
009 2 018
8 Experienţa şi vechimea firmelor concurente
009 2 018
9 Veniturile mai reduse faţă de alţi ani ale clienţilor
011
Total 1 239
79
Astfel tinacircnd cont că societatea SC RADIC STAR SRL primeşte PGFE cu valoarea de 239 rezultă că potenţialul firmei se icircndreaptă icircntre mic şi mediu
Icircn urma rezulatelor din matricele MEFI şi MEFE se icircncadrează cadranul analizei SWOT
Etapa a II a Formularea strategiei concrete
Conform cadranului analizei SWOT realizat mai sus observăm că strategia de ansamblu a firmei SC RADIC STAR SRL este o strategie de creştere deoarece axele PGFE (239) şi PGFI (319) se icircntacirclnesc icircn cadranul I (Strategii de creştere)
Această strategie constă icircn concentrarea pe un segment de piaţă urmărind creşterea acelui segment de piaţă sau a vacircnzărilor acelui tip de producţie
80
81
82
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Icircn 2006 o dată cu lansarea modelului Logan MCV are loc şi prima restilizare icircn special la partea
din spate Noul model seamănă mult cu modelul Logan Steppe (concept carul) prezentat icircn
primăvara aceluiaşi an şi dispunea de şapte locuri poziţionate pe trei racircnduri
La icircnceputul anului 2007 este lansată noua autoutilitară Dacia Logan Van care din punct de
vedere constructiv seamană cu modelul Logan MCV
Tot icircn 2007 a fost lansat Logan Pick-Up o utilitară compact destinată micilor icircntreprinzători şi
comercianţi
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
19
Break
Pick up
Icircn anul 2008 gama Dacia a fost completată cu modelul Dacia Sandero iar modelele Logan şi
Logan MCV au fost restilizate
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Icircn 2010 a fost prezentat Dacia Duster primul SUV din istoria acestei mărci
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
20
Sandero
Duster
Aşa cum am menţionat principalele produse Euro APS care au marcat ciclul de viaţă al
companiei sunt legate de uzina DACIA şi reprezintă doar nişte milestone-uri icircn viaţa companiei
dar şi icircn istoria Romacircniei după părerea noastră
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
N-am putea vorbi despre ciclul de viaţă icircntreg al companiei dacă nu ne-an referi şi la expoturi
sau mai concret livrările din gama auto susţinută de Euro Auto Plastic Systems implicit de
Faurecia
Mai jos sunt prezentate componentele a 3 dintre cele mai de success autovehicule la export
21
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
22
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
23
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
24
Este de menţionat faptul că icircn toare fabricile Euro APS din lume există standard generale care trebuie respectate şi de care se asigură echipa HSE (health safety and ergonomy) devenită deja un departament de bază al acesei companii
Echipamente standard de protecție
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
25
Dacă ne referim la investiții cele mai icircnsemnate sunt acelea din anul 2012 care au inclus icircn partea de maşinării zone logistice şi suprafeţe de lucru
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
26
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
27
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Icircn materie de angajaţi putem vorbi despre preluare angajaţi temporari şi transformare durată contract
28
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
29
Perspectivele anului 2013 Activitate EAPS 2013 Serie amp CKD amp piese de schimb
Repartizarea activității pe clienți
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
30
Puncte slabe
- Proiectul X52 prevede simplificarea procesului de producţie cu soluţii tehnice mai simple
icircn vederea alinierii la cerinţele impuse de achiziţionarea noului proiect
- Costul electricităţii se va dubla pacircnă la sfacircrşitul lui 2013 comparative cu icircnceputul lui
2012
- Icircn continuare vom pierde activitate din cauza deschiderii de noi fabrici care vor produce
local piese CKD (Columbia Rusia ndash pavilion şi parasolar Maroc ndash insono tablier Brazilia)
- Sfacircrşit de viaţă L90 şi B90 CKD Maroc aprilie 2013
- Pentru X52 faţă de X90 clienţii CKD vor fi Maroc doar pentru S1 2013 Fauceria a
pierdut businessul icircn Maroc
Oportunităţi
- X52 CKD Maroc ndash previziunea de a livra 22000 de vehicule complete icircn S1 2013 acest
lucru presupune mari eforturi dar doar icircn S1 icircn S2 vor produce icircn Maroc competitorii
Treves Visteon şi Magna
- U90 Iran ndash startul producţiei icircn martie 2013
- H79 Ph2 ndash startul producţiei icircn octombrie 2013 ndash EAPS (Faurecia) a cacircştigat aceleaşi
repere produse şi pentru H79 ph 1 planşă bord panouri de uşă machete pavilion etc
noi
- Nu a fost posibilă cacircştigarea mai multor repere
- Icircn 2012 s-a investit foarte mult datorită startului de producţie al noului proiect şi nu s-a
pus accent pe productivitate
- Icircn 2013 trebuie să ne concentrăm pe productivitate şi optimizare costuri fixe şi de
producţie
31
Oportunitate Maroc
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Icircncetări contracte de muncă 2010-2012
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
32
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Studiu salarial creștere cumulată acordată vs inflație
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
33
Prioritatea Euro APS Oamenii
Icircn 2012 Euro APS a acordat ajutoare sociale icircn valoare de 262322 RON
80 de salariaţi au beneficiat de ajutor plătit de companie icircn 2012 (12 din numărul total de angajaţi)
Bilete de odihnă şi tratament icircn valoare de 422810 RON pentru angajaţii Euro APS in 2012
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
34
Obiective Euro APS 2013 (propuse)
Cel mai bun furnizor DACIA
1-Protejarea EAPS
Dezvoltarea oamenilor (Coaching Promovare Interna Dezvoltare Polivalenta)
Managementul Bugetului si Respectarea lui (Acuratetea Stocului ndash ceea ce este in realitate sa existe si in sistem Optimizarea Rebutului Realizarea productivitatii)
2- SATISFACTIA DACIA
Lansarea fara probleme si incidente pentru H79 faza 2 + K52 - 85 conformitate la MPT (cu 3 luni inainte de SOP)
Start productie cu succes (fara deviatii din punct de vedere al MPM si PPM)
3-ACCELERARE
Fabrica model in Injectie ndash sa fim cei mai buni (HSE - 5S Pull System TPM)
FES - Sa redevenim Numarul 1 (Intoarcerea la Bazele Instrumentelor FES agrave Transversalizarea celor mai bune practici prin FES)
Optimizare procese logistice (Fluxuri Suprafata Productia in Sincron Utilizare Stoc de Siguranta)
Perspective Faurecia 2013 pe piața auto
- In 2012 cifra de afaceri a Grupului a crescut cu 73 fata de 2011 Aceasta crestere a
rezultat din buna dezvoltarea a Grupului pe pietele din afara Europei
- Profitul operational este de 514 mil Eur fata de 651 mil Eur in 2011 si fata de un
obiectiv stabilit de 670 mil Eur
- Pe regiuni geografice ndash s-au inregistrat urmatoarele America de Nord (+41) Asia
(+24) in timp ce Europa a scazut cu 6
35
- In 2013 conform mesajului lui Yann Delabriere Presedintele Faurecia pentru a
supravietui este prioritar sa ne concentram pe costurile fixe costuri cu MODMOI si
productivitate
Privire de ansamblu
Industria auto icircn Europa 2012-2013
Repartiție business Faurecia pe clienți
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Producatorii auto se confrunta cu un declin abrupt al pietei europene vanzarile de
masini in Franta Spania si Italia au inregistrat in 2012 cel mai scazut nivel al ultimilor ani
Vanzarile auto din Europa au scazut in 2012 pentru cel de-al cincilea an consecutiv si au
revenit la nivelul de la mijlocul anilor lsquo90 Per total vanzarile de automobile din Europa
au scazut cu 8 in 2012 si se asteapta o noua scadere cu 3 in 2013
Fiat a anuntat concedierea a 1500 de angajati din Polonia pentru a reduce productia pe
fondul scaderii vanzarilor in 2012
Ford a anuntat inchiderea a doua fabrici din Marea Britanie si una din Belgia lasand fara
loc de munca 5700 de persoane Aproximativ 26 din capacitatea
de productie a industriei auto din Europa este in surplus fata de cerere
36
Constructorul auto Renault anunta concedierea a 7500 de angajati in Franta
(aproximativ 14 din personalul francez al Renault) pana in 2016 pentru a stimula
competitivitatea in contextul in care atat piata locala cat si cea europeana continua sa
scada Se urmareste reducerea costurilor si alinierea productivitatii la nivelul fabricilor
din tari precum Spania sau Marea Britanie
In urma pierderilor nete de 501 miliarde euro Peugeot Citroen a anuntat un plan de
reducere de personal ce vizeaza concedierea a 11200 de angajati
Peugeot Citroen si Opel au pregatit mii de concedieri si au anuntat inchiderea unor
fabrici incercand in acelasi timp sa-si reduca costurile printr-o colaborare anuntata in
acest an
Concluzii
Este dificil sa se achizitioneze noi proiecte pentru a asigura continuitatea fabricii
datorita tendintei de crestere a salariilor din ultimii ani Aceste cresteri salariale fac ca
SC Euro APS SRL sa devina o fabrica cu costuri mari
Tendinta pe piata auto din Europa este de scadere a vanzarilor Renault se orienteaza
catre tari cu cost scazut (Tanger ndash Maroc produce 700 masinizi) ndash Start productie
Octombrie
S-a obtinut oportunitatea de a sustine demarajul productiei in Maroc Aceasta
oportunitate permite sa pastreze acelasi numar de oameni dar trebuie sa demonstreze
clientului ca EAPS este un partener demn de incredere pentru viitoare proiecte
37
2 Analiza strategică a organizației SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
21 Analiza mediului intern
Sistemul informaţional operează icircn contextul a doua medii intern şi extern Amacircndouă afectează modul icircn care fluxurile informaţionale sunt conduse icircn scopul furnizării de servicii către clienţi beneficiari etc Dacă managerul şi personalul nu au o viziune clara asupra acestor medii şi asupra impactului pe care icircl au asupra operaţiilor lor efortul este inutil Mediul intern al organizaţiei cere aceeaşi atenţie icircn conducere ca cel extern Mediul intern cuprinde factorii din interiorul organizaţiei care icirci influenţează activitatea Factori precum structura cultura valorile stilurile manageriale comunicarea tehnologia constituie mediul intern De asemenea factorii mediului intern sunt influenţaţi de mediul extern Mediul extern cuprinde condiţiile exterioare icircn care serviciile informaţionale operează Cele mai multe organizaţii operează icircn medii complexe icircn schimbare care icircn mod continuu creează noi provocări care trebuie controlate pentru a asigura supravieţuirea şi succesul
Evoluţia firmei SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL este marcată icircn prezent de amplificarea interdependenţelor cu mediul icircn care icircşi desfăşoara activitatea Luarea icircn considerare a mediului ambiant reprezintă o condiţie fundamentală a satisfacerii cantitative şi calitative a unei categorii anume de trebuinţe conducacircnd la elaborarea unor strategii şi politici realiste
Expresia acestei evoluţii o reprezintă accentuarea caracterului deschis al organizaţiei concepute ca sistem reflectat atacirct pe planul intrărilor factori de producţie şi informaţii cacirct şi pe cel al ieşirilor bunuri materiale informaţii şi servicii prin care se integrează icircn mediul ambiant Luarea icircn considerare a mediului ambiant reprezintă o condiţie fundamentală a satisfacerii cantitative şi calitative a unei anumite categorii de trebuinţe conducacircnd la elaborarea unor strategii şi politici realiste
Un alt element care trebuie scos icircn evidenţă icircn acest context este cel legat de asigurarea resurselor umane materiale financiare informaţionale de care organizaţia are nevoie pentru fruncţionarea şi dezvoltarea sa care nu este posibilă cantitativ şi calitativ fără luarea icircn considerare a factorilor de mediu Evoluţia factorilor de mediu concstituie o importantă premisă atacirct pentru asigurarea unor subsisteme organizatorice şi informaţionale eficace cacirct şi pentru aprobarea şi aplicarea de decizii şi acţiuni care să reflecte necesităţile şi oportunităţile prezente şi de perspectivă ale mediului ambiant
Factori icircn evaluarea rnediului intern la C EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL ndash rdquoprocesul de auto-analizardquo
Personal de specialitate Servicii Sisterne Resurse Strategii curente
38
211 Analiza diagnostic cantitativă
Analiza diagnostic cantitativă cuprinde 14 criterii de evaluare dinamică
Tabel nr 21 Tabel cu date de intrare
Nr crt
Denumire UM 2011 2012 2013
1 Cifra de afaceri mil lei 41154479 48432498 58994909
2 Venituri din export mil lei 0 0 0
3 Rezultate de exploatare mil lei 134563 145970 167251
4 Datorii - total mil lei 11995553 14360928 21030965
5 Activ - total mil lei 18257810 21809434 28469466
6 Plăţi restante - total mil lei 0 0 0
7 Cheltuieli financiare - total mil lei 49238154 52670799 63934120
8 Cheltuieli salariale - total mil lei 4567362 5023630 5567184
9 Valoare adăugată mil lei 650000 850905 867654
10 Creanţe - total mil lei 3787325 5289953 7930890
11 Stocuri - total mil lei 1829125 1509881 4344180
12 Disponibil de autofinanţare mil lei 2505547 2781091 2956273
13 Număr de salariaţi pers 135 150 162
14 Cheltuieli energetice millei 802350 899734 1034654
15 Indicele preţurilor produselor industriale(IPPI)
1033 1099
16 Indicele preţurilor de consum(IPC) 1052 1069
17 Rezultatul brut al exerciţiului mil lei 59765 67845 86650
39
1 Rata rezultatului de exploatare RexCA times 100
2011 = 13456341154 479 times100 = 0326
2012 = 14597048432498 times100 = 0301
2013 = 16725158994909 times100 = 0283
Societatea comercială SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL nu are un rezultat de exploatare negativ ceea ce reprezintă ca este profitabilă
2 Rata icircndatorării Datorii totaleActive totale
= DTAT
times 100
2011 = 1199555318257810 times100 = 657
2012 = 1436092821809434 times 100 = 658
2013 = 2103096528469466 times 100 = 738
Rata de icircndatorare identifică nivelul global de icircndatorare şi dă măsură gradelor de acoperire a datoriilor prin activul total al societăţii comerciale
3 Rata plăţilor restante PRCA
times 100
Valoarea platilor restante este de 0 de aceea s-a punctat cu 5 puncte
4 Rata cheltuielilor financiare = ChFCA
times 100
2011 = 4923815441154479 times100 = 11964
40
2012 = 5267079948432498 times 100 = 10875
2013 = 6393412058994909 times 100 = 10837
Acest indicator constituie indicatorul de ldquosecuritate financiarărdquo a agentului economic icircn relaţiile cu instituţiile financiar-bancare
5 Rata cheltuielilor salariale = ChS
VA net ă times 100
2011 = 467362650000 times100 = 71901
2012 = 493630850905 times 100 = 58012
2013 = 507184867654 times 100 = 58454
6 Durata de recuperare a creanţelor = CrCA
times 365 (zile)
2011 = 378732541154479 times365 = 33598 zile
2012 = 528995348432498 times 365 = 39866 zile
2013 = 793089058994909 times 365 = 49068 zile
Constituie indicatorul care oferă informaţii privind solvabilitatea clienţilor Criteriul se evaluaeză exclusiv dinamic fără repere valorice de alarmă
7 Rata rotaţiei stocurilor = CASt
times 100
2011 = 411544791829125 times100 = 224995
41
2012 = 484324981509881 times 100 = 3207 70
2013 = 589949094344180 times 100 = 1358 02
Constituie indicatorul care oferă informaţii privind politici de stocuri Se evaluează exclusiv dinamic şi nu are valori de alarmare
8 Rata capacităţii de autofinanţare = CAFCA
times 100
2011 = 250554741154479 times 100 = 608
2012 = 2781091
48432498 times 100 = 574
2013 = 295627358994909 times 100 = 501
DAD 2 - Marketing
9 Dinamica cifrei de afaceri icircn preţuri comparabile
Este criteriul fundamental al diagnosticului organizaţiei Icircn economia de tranziţie riscul relativ la dinamica cifrei de afaceri este semnificativ mai mare datorită amplititudinii mari a variaţiei cifrei de afaceri
Se studiază metodele
Indicele de creştere a preţurilor produselor industriale Curs mediu anual leiEURO
Analiza se face pe un ciclu minim de 3 ani
42
CA2011 = CA2011= 41154479
CA 2012 = CA2012
IP2012 =48432498
1033 = 4688528
CA2012iquestCA 2013
Ip 2012x Ip2013 = 58994909
1033times1099 = 5206964
10 Intensitatea exportului
Se măsoară prin raportul VexCA
times 100
Criteriul este evaluat numai la societăţile comerciale la care VexCA gt25 icircn ultimul exerciţiu final
Sc Radic Star nu realizează venituri din exporturi
DAD 3 ndash Tehnologie
11 Indicatorul de evaluare a productivității muncii Ipr = VA net ăNs
Productivitatea muncii se evaluază icircn preţuri comparabile (indicele preţurilor produselor industriale) similar cu cifra de afaceri
Ipr = VA net ăNs
2011 = 650000135 = 4813 mil lei salariat
2012 = 850905150 = 5672 mil lei salariat
2013 = 867654162 = 5355 mil lei salariat
Productivitatea muncii icircn preturi comparabile
Ipr = 4813
Ipr 2011 = 48131033
= 4659
43
Ipr 2012 = 5355
1033times1099 = 4718
12 Indicatorul de evaluare a eficienţei energetice
Iee = Che(energie gaze apă)VA netă times 100
2011 = 802350650000 times100 = 123438
2012 = 899734850905 times 100 = 105738
2013 = 1034654867654 times 100 = 119247
DAD 4 Resurse umane13 Nivelul salarizării personalului
Se utilizează indicele preţurilor de consum Se calculează rapoartele
Smed = Ch sal total
Ns
Smed2011 = 4567362
135 = 3383 leisalariat
Smed2012 = 5023630
150 = 3349 leisalariat
Smed2013 = 5567184
162 = 3436 leisalariat
Smed2012Smed2011Ip2012
= K1 K1= (Smed 2012Smed2011) Ipc2012= (3349 3383) 1052= 094
44
Smed3Smed2Ip 32
= K2 K2 = (Smed2013Smed2012) Ipc2012 = (3436 3349)1069 = 095
14 Siguranța locului de muncă
Evaluarea ia icircn considerare
Nmp anul 2011
Nmp anul 2012
Nmp anul 2013 unde Np reprezintă numărul de personal
Calculul evaluării statice
Se calculează Rezultatul brut al exerciţiului icircn anul 2013
Rb2013CA 2013 times 100 = 86650
58994909 times100 = 0146
Societatea comerciala se afla in clasa 5 (nota 300) si este penalizata cu 1 punct datorita cheltuielilor financiare din cifra de afaceri in anul 2012
Es = 300 ndash 100 = 200
Tabel 22 Tablou de date prelucrate Evaluare dinamica
Nr crt
Denumirea ratei Valoarea
2011
Valoarea
2012
Valoarea
2013
Trend Ed
A Piata
1 Dinamica cifrei de afaceri mld lei
41154479 4688528 5206964 5
2 Intensitatea exportului 0 0 0 rarrrarr 5
45
Evaluarea dinamica 5
B Finanaciar
1 Rezultat de exploatareCA
0326 0301 0283 rarr 2
2 Indatorarea DTAT 657 658 738 rarr 4
3 Plati restante PRCA 0 0 0 rarrrarr
4 Cheltuieli financiare ChfinCA
11964 10875 10837
rarr
4
5 Cheltuieli salariale ChsVA
71901 58012 58454 rarr 35
6 Recuperare creante CRCA365 zile
33598 39866 49068
rarr
35
7 Rotatia stocurilor STCA
224995 3207 70 1358 02 rarr 2
8 Capacitatea de autofinantare CAFCA
608 574 501 1
Evaluarea dinamica
C Tehnologie
1 Productivitatea VANPmil leisalariat
4813 4659 4718 4
2 Eficienta energetica ChEVA
123438 105738 119247 3
Evaluarea dinamica 400
D Resurse umane
1 Nivelul salarizarii personalului
094 095
rarrrarr
5
46
2 Siguranta locului de munca NrNP
135 150 162 5
Evaluare dinamica 5
Evaluare dinamica globala
3615
Evaluarea dinamică globală
Ed = 5+5+2+4+4+35+35+2+1+4+3+5+513 = 3615
Evaluarea statică
Societatea comerciala se afla in clasa 5 (nota 300) si este penalizata cu 1 punct datorita cheltuielilor financiare din cifra de afaceri in anul 2012
Es = 300 ndash 100 = 200
Evaluarea globală
Conform formulei EG = K1 Es + K2 Ed se calculează Evaluarea globală unde K1=04 şi K2=06
Astfel avem
EG = K1times Es + K2times Ed = 04times2+ 06times3615 = 2969
Diagnostic standard
1Direcţii critice (N le 2)
- Financiar
2Criterii praguri de alarmă (N=1)
-Capacitatea de autofinantare
3Criterii cu evoluţie net favorabilă (N = 5)
47
- Dinamica cifrei de afaceri
- Intensitatatea exportului
- Nivelul salariatilor
- Siguranţa locului de muncă
Societatea comercială se icircncadrează icircn clasa A (3000lt EGlt = 4000)
Probabilitatea de menţinere pe piaţă se calculează prin relaţia
P = EG5
times100
48
Nr
crtDenumirea ratei Ed
A Piaţa
1 Dinamica cifrei de afaceri mldlei 5
2 Intensitatea exportului 5
Evaluarea dinamică 5
B Financiar
1 Rezultat de exploatareCA 2
2 Icircndatorarea DTAT 4
3 Plăti restante PRCA
4 Cheltuieli financiare ChfinCA 4
5 Cheltuieli salariate ChSVA 35
6 Recuperare creanţe CRCA365 zile 35
7 Rotaţia stocurilor CAST 2
8 Capacitatea de autofinanţare CAFCA 1
Evaluare dinamică
C Tehnologie
1 Productivitate VANP mii leisalariat 4
2 Eficienţa energetică ChEVA 3
Evaluare dinamică 400
D Resurse umane
1 Nivelul salarizării personalului 5
2 Siguranţa locului de muncă Nr NP 5
Evaluare dinamică 5
Evaluare dinamică globală 3615
P = 29695 times100 = 5938
Pe scara de 7 trepte societatea comercială se icircncadrează icircn clasa A cu o probabilitate de 5938
212 Analiza riscurilor manageriale majore
Riscuri derivate din decizii manageriale referitoare la securitatea financiară a firmei
După Mereuţă C (2004) ratele de performanţă care definesc securitatea financiară a firmei sunt
- Plăţile restante raportate la cifra de afaceri PRCA - Cheltuielile financiare raportate la cifra de afaceri ChF CA
Icircn stadiul actual al economiei romacircneştiPRCA gt =50ChF CA gt = 25 CONSTITUIE PRAGURI DE ALARMĂ REFERITOARE LA INCAPACITATEA DE PLATĂ
Sursele de lichidităţi ale firmei cuprind- rezultatul de exploatare- amortismentele
- credite curente la bănci- emitere de obligaţiuni pe piaţa de capital- credite de la acţionarii firmei
După tipul surselor acestea pot fi- surse proprii- surse atraseDe regulă sursele de finanţare sunt o combinaţie icircntre cele 2 tipuri
Indicatorul strategic intern al securității financiare al firmei este de gradul de acoperire cu lichidități a cheltuielilor lunare de exploatare (Mereuţ C 2004)
Icircn cazul SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL icircn perioada analizată avem
Ga = Lichidid ăţ i(conturi lei valut ă casă)Cheltuieli lunare deexploatare times100
Ga =4 622 899lei4 389 233 times100 = 105323
49
213 Analiza diagnostic calitativă
1 Resursele umane din prspectivă decizionalăIcircn domeniul resurselor umane principalele decizii se referă la
A) CALIFICAREA ANGAJAŢILOR
Calificarea angajaţilor trebuie să conţină simultan profilul profesional şi profilul psihologic dezirabil pentru fiecare postIcircntr-o firmă comportamentul etic al conducerii presupune absenţa altor criterii de angajare şi evaluare decacirct cele obiective Criteriile de angajare trebuie curăţate de alte interese extraprofesionale
Activitatea icircn societate este realizată de un număr de 162 de angajaţi Acest număr s-a mărit o dată cu creşterea producţiei icircn această societate Astfel din cei 162 de angajaţi cu contract de muncă sunt 157 de persoane iar colaboratori doar 5 persoane Din persoanele cu contract de muncă 145 de persoane au o vechime icircn organizaţie mai mare de 2 ani iar 12 persoane au funcţie de conducere şi funcţie de execuţie
Figura nr 23 Structura salariaţilor
cu vechime icircn organizaţie cu funcţie de
conducere şi de execuţie
colaboratori
0
50
100
150
Sursă Figură realizată de absolvent pe baza documentaţiei oferită de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
50
Tabel nr 24 Nivel de salarizare 2013
Atribuţii icircn societate Nivel orientativ de salarizare (lei)
UAP1 UAP2 UAP3 1500 - 4000
Open Space members (Purchasing Finance Commercial Controlling HR)
1500 - 3000
IT 2000 - 3000
Operatori sectie 900 - 1800
Stivuitoristi 1000
Secretară 1500 - 2000
Sursă Tabel realizat de absolvenţi pe baza documentaţiei oferită SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Icircntreg personalul unităţii este angajat cu un contract de muncă pe perioadă nedeterminată icircn care sunt stipulate condiţiile de muncă drepturile şi obligaţiile personalului
Personalul suplimentar necesar pentru modernizarea unităţii va fi atras din zonă şi va avea pregătirea necesară funcţiei
Societatea angajează personal pe bază de probă practică şi interviu Probele practice sunt susţinute icircn prezenţa unor persoane specializate
Orele suplimentare prestate icircn afara orelor normale de lucru sau icircn zilele de sărbători legale se plătesc cu sporurile prevăzute icircn Codul Muncii Salariaţii beneficiază de sporuri de vechime icircn muncă şi icircn asistenţă medicală Pentru ridicarea gradului de calificare şi perfecţionare a lucrătorilor icircn producţie de specialitate se pot organiza cursuri de instruire icircn cadrul uzinei care este autorizat pentru pregătirea personalului icircn industria auto Avacircnd icircn vedere condiţiile de igienă prevăzute de legislaţia icircn vigoare icircn ceea ce priveşte dotarea unităţilor de procesare cu vestiare duşuri apă caldă icircncălzire centrală icircn spaţiile de producţie etc salariaţilor le sunt asigurate toate condiţiile de lucru Icircn general se constată o atitudine pozitivă a personalului faţă de societate
51
Tabel 25 Calificarea angajaţilor 2011
Nivelurile de calificare
Denumire Număr de salariaţi
(xi)
1 Personal cu studii superioare 9
2 Personal cu studii postliceale (şcoli de maeştri)
56
3 Personal cu studii liceale colegii absolvite (cu sau fără bacalaureat)
28
4 Muncitori calificaţi cu şcoli profesionale 22
5 Muncitori calificaţi la locul de muncă 15
6 Muncitori necalificaţi 5
Total salariaţi 135
CM =1times9+2times56+3times28+4times22+5times15+6times5135 = 398
135 = 2948
52
Tabel 26 Calificarea angajaţilor 2012
Nivelurile de calificare
Denumire Număr de salariaţi
(xi)
1 Personal cu studii superioare 10
2 Personal cu studii postliceale (şcoli de maeştri)
56
3 Personal cu studii liceale colegii absolvite (cu sau fără bacalaureat)
29
4 Muncitori calificaţi cu şcoli profesionale 37
5 Muncitori calificaţi la locul de muncă 15
6 Muncitori necalificaţi 3
Total salariaţi 150
CM =1times10+2times56+3times29+4times37+5times15+6times3150 = 405
150 = 2700
53
Tabel 27 Calificarea angajaţilor 2013
Nivelurile de calificare
Denumire Număr de salariaţi
(xi)
1 Personal cu studii superioare 12
2 Personal cu studii postliceale (şcoli de maeştri)
68
3 Personal cu studii liceale colegii absolvite (cu sau fără bacalaureat)
32
4 Muncitori calificaţi cu şcoli profesionale 47
5 Muncitori calificaţi la locul de muncă 15
6 Muncitori necalificaţi 2
Total salariați 162
Sursă Mereuţă C ndash Simulări decizionale Suport de curs pentru master Universitatea din Piteşti Date oferite de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Determinarea nivelului calificării medii a salariaţilor evaluată static icircn trei ani consecutivi
CM =1times12+2times68+3times32+4 times47+5times15+6times2162 = 519
162 = 3 203
54
Tabel nr 28 Tabel trend calificarea salariatilor
Nrcrt
DENUMIRE VALOARE TREND NOTA ACORDATĂ2011 2012 2013
1 Calificarea salariatilor
2948 2700 3203 3
B) Perfecţionarea Pregătirii profesionale
Perfecţionarea Pregătirii profesionale a salariaţilor constituie un obiectiv strategic permanent al companiei
Pregătirea profesională defineşte un proces complex de instruire icircn urma căruia participanţii dobacircndesc noi cunoştinţe teoretice şi practice necesare desfăşurării icircn bune condiţii a activităţii
Nrcrt Denumire indicator UM 2011 2012 2013
1 Cheltuieli cu perfectionarea personalului( Chpp)
mil lei 234762 356907 415754
2 Cheltuieli salariale-totale(Chs)
mil lei 4567362 5023630 5567184
3 ChppChs mil lei 5139 7104 7467
Obiectivele pregătirii profesionale
prevenirea riscului şomajului obţinerea unuei calificări profesionale promovarea icircn muncă şi icircn dezvoltarea carierei profesionale
perfecţionarea capacităţii de rezolvare a problemelor executarea unor lucrări specifice rezolvarea unor sarcini noi icircmbunatăţirea capacităţii de comunicare adaptabilitatea la schimbări
Accesarea diferitelor forme de pregatire profesională presupune pentru icircntreprinzători parcurgerea următoarelor etape
definirea obiectivelor companiei per ansamblu şi per salariat
55
stabilirea noilor cunoştinţe care sunt necesare salariaţilor pentru a-şi indeplini sarcinile icircn mod eficient
stabilirea metodelor de pregătire a instituţiilor la care se va apela şi inventarierea resurselor disponibile
elaborarea programului de pregătire profesională
Principalele metode de pregatire profesională
pregătirea profesională la locul de muncă participarea angajatilor la elaborarea de proiecte participarea la traininguri externe participarea icircn grupuri eterogene de muncă etc alte forme de pregătire convenite icircntre angajator şi salariat
Costurile pregătirii profesionale
Costurile unui program de training depind o serie de factori
tipul trainingului locaţie numărul de participanţi durata reputaţia companiei furnizoare numărul şi expertiza trainerilor calitatea tehnologiei şi a metodologiei folosite icircn implementarea proiectului etc costul unei zile de training poate porni de la 200 de euro şi poate ajunge pacircna la cacircteva mii
Beneficiile pregătirii profesionale
practici manageriale icircmbunătăţite reducerea erorilor din procesul intern al companiei reducerea numărului de clienţi nemultumiţipierduţi creşterea cuantificabilă a productivităţii angajaţilor creşterea vacircnzărilor ritm de lucru optimizat reducerea costurilor de recrutare
SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL menţine icircnregistrări adecvate referitoare la instruirea studiile şi abilităţile personalului pentru icircmbunătăţirea ulterioară a metodelor şi modalităţilor de instruire a personalului săuPentru verificarea aptitudinilor salariatului la icircncheierea contractului individual de muncă se poate stabili o perioadă de probă
-cel mult 30 zile calendaristice pentru funcţiile de execuţie-cel mult 90 de zile calendaristice pentru funcţiile de conducere-maxim 30 zile calendaristice la icircncadrarea persoanelor cu handicap-maxim 5 zile pentru muncitorii necalificaţi
56
C) Motivarea salariaţilor
Motivarea salariaţilor care reflectă icircn ansamblu opţiunea managementului trebuie să fie clară fără ambiguităţi
Criteriile de premiere trebuie să fie clare şi cunoscute de salariaţiDurata normală a timpului de lucru este de 40 de ore pe săptămacircna 8 ore pe zi
Pentru salariaţii studenţi angajatorul poate abroba la cererea acestora un program de lucru cu durată mai mică de 8 ore dar nu mai puţin de 4 ore
Salariaţii care au primit recomandări medicale cu avizul medicului de medicina muncii pot beneficia la cerere de program de lucru redus conform legii
Salariaţii care renunţă la concediul legal pentru icircngrijirea copilului icircn vacircrstă de pacircnă la 2 ani beneficiază de reducerea duratei normale a timpului de lucru cu 2 ore pe zi fără să fie afectate salriul de bază şi vechimea icircn muncă
La cererea lor se poate acorda program decalat cu alte ore de icircncepere a programului de lucru dacă activitatea unităţii permite
Salariaţii societăţii SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL cunosc criteriile de premiere acestea fiind
1 orele suplimentare sunt răsplătite icircn valoare bănescă la sfacircrşitul lunii2 angajaţii primesc primă de vacanţă3 angajaţii cărora li se observă o dezvoltare propice icircn cadrul societăţii le sunt
oferite premii baneşti la o anumită perioadă de timp (1 an)
Criteriile şi treptele de sancţionare sunt clare şi cunoscute de salariaţi
Criteriile de premiere şi sancţionare se negociază cu sindicatele Sporurile care pot fi acordate salariaţilor sunt
pentru vechime icircn muncă pentru muncă prestată icircn timpul nopţii pentru lucrul la temperaturi scăzute sub 8 grade pentru zgomot spor pentru efort fizic
Indemnizaţiile care pot fi acordate salariaţilor pot fi concediu de odihnă
Concedii suplimentare plătite pentru evenimente specialeIcircn afara concediului legal de odihnă angajaţii societăţii au dreptul la un număr de zile
libere pentru evenimente speciale astfel casatoria salariatului ndash 5 zile căsătoria unui copil ndash 3 zile naşterea sau adopţia unui copil - 5 zile
57
decesul soţului soţiei copiilor părinţilor socrilor ndash 5 zile decesul fraţilor cumnaţilor ndash 3 zile decesul bunicilor ndash 2 zile
D) Climatul organizaţional
Asigurarea unui climat organizaţional propice performanţei individuale şi colective constituie un obiectiv strategic permanent al companiei
Societatea SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL nu a icircntacirclnit stări conflictuale
Tabel nr 210 Tabel trend climat organizational
Nrcrt
DENUMIRE VALOARE TREND NOTA ACORDATĂ2011 2012 2013
1 Stari conflictuale 0 0 0 rarr rarr 5
E) Condiţii de muncă Managementul are obligaţia să asigure condiţiile de muncă conform standardelor
europene din domeniul specific de activitate al companiei
Societatea garantează condiţiile cerute de legislaţia icircn vigoare aticirct pentru produsele de origine animală dar şi icircn domeniul sănătăşii animalelor
Din punct de vedere al igienei la nivel de unităţi nu sunt probleme Desigur bolile ar putea veni de la animal la animal sau de la om la animal dar sunt efectuate toate controalele necesare icircnainte de a achiziţiona materia primă Icircn cazul ţărilor Uniunii Europene garantarea se face conform legislaţiei comunitare care permite circulaţia mărfurilor
Avacircnd icircn vedere condiţiile de igienă prevăzute de legislaţia icircn vigoare icircn ceea ce priveşte
dotarea unităţilor de procesare cu 1 vestiare 2 duşuri3 apă caldă4 icircncălzire centrală icircn spaţiile de producţie
Salariaţilor le sunt asigurate toate condiţiile de lucruIcircn ultimii 3 ani nu au existat accidente de muncă
F) Structura de vacircrstă a personalului
58
Managementul are obligaţia de a asigura compatibilitate structurii de vacircrstă a personalului cu nivelurile de performanţă dezirabile ale angajaţilor
se determină structura de vacircrstă la nivelul companiei şi pe principalele activităţi (dacă este cazul)
Sv=
6sumkixi
16
sumxi1
Tabel nr 211 Structura de vacircrstă a personalului 2011
Indicatorul de vacircrstă Intervalul (ani) Număr de salariaţi (xi)
1 18 ndash 24 7
2 25 - 34 42
3 35 ndash 44 62
4 44 ndash 54 45
5 55 ndash 64 8
6 peste 65 0
Sursă Mereuţă C ndash Simulări decizionale Suport curs pentru master Universitatea din Piteşti date furnizate de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Sv =1times7+2times42+3times62+4times45+5times8+6times0
162 = 497162 = 3 067
Tabel nr 212 Structura de vacircrstă a personalului 2012
Indicatorul de vacircrstă Intervalul (ani) Număr de salariaţi (xi)
1 18 ndash 24 6
2 25 - 34 39
59
3 35 ndash 44 58
4 44 ndash 54 37
5 55 ndash 64 8
6 peste 65 2
Sursă Mereuţă C ndash Simulări decizionale Suport curs pentru master Universitatea din Piteşti date furnizate de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Sv =1times6+2times39+3times58+4times37+5times8+6times2
150 = 458150 = 3 053
Tabel nr 213 Structura de vacircrstă a personalului 2013
Indicatorul de vacircrstă Intervalul (ani) Număr de salariaţi (xi)
1 18 ndash 24 4
2 25 - 34 33
3 35 ndash 44 42
4 44 ndash 54 42
5 55 ndash 64 8
6 peste 65 3
Sursă Mereuţă C ndash Simulări decizionale Suport curs pentru master Universitatea din Piteşti date furnizate de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Sv =1times4+2times33+3times42+4times42+5times8+6times3
135 = 422135 = 3 125
Tabel nr 214 Tabel trend structura pe varste a salariatilor
Nrcrt
DENUMIRE VALOARE TREND NOTA ACORDATĂ2011 2012 2013
60
1 Structura pe varsta a salariatilor
3125 3053 3067 35
2 Problema calităţii din perspectivă decizională Icircn domeniul calităţii principalele tipuri de decizii se referă la
A) Sistemul de conducere a calităţiiDecizia fundamentală Implementarea sistemului de conducere a calităţii care
presupune auditarea certificarea monitorizareaDecizia ndash influenţează decisiv supravieţuirea pe piaţă odată cu aderarea Romacircniei la
Uniunea Europeană
Direcţia Calitate Industrială reprezintă icircn permanenţă clientul icircn interiorul icircntreprinderii ăn materie de calitate a produsului Ea se asigură că toate nivelelele de organizare sunt sensibilizate de exigenţele clienţilor Rolul său este de a
a conduce calitatea icircn toată icircntrteprinderea de a da asigurări că fabricaţia ţine sub control calitatea produselor de a garanta calitatea produselor livrate de a reacţiona la informaţiilor clienţiilor
Direcţia Calitate Industrilă are autoritatea pentru a opri fabricaţia sau livrarea produselor dacă la nivel ul calităţii este inesuficient
sau are cunoştiinţă de un risc potenţial de a da aviz decizional icircn materie de asigurare a calităţii
Sistemul de Management al Calităţii se sprijină pe standarde care descriu organizarea şi funcţionarea icircn termen de calitate Aceste standarde pentru icircntreprindere cuprind
manualul calităţii reguli norme proceduri şi instrucţiuni formulare necesare icircnregistrărilor
Auditul este un proces sistematic independent şi documentat icircn scopul obţinerii de dovezi de audit şi evaluarea lor pentru a determina măsura icircn care sunt icircndeplinite criteriile de audit
Criteriile de audit reprezintă ansamblul de politici proceduri sau cerinţe utilizate ca
61
referinţă Există trei tipuri de audit audit de primă parte (audit intern) audit de secundă parte şi audit de terţă parte Auditurile de secundă parte şi de terţă parte sunt audituri externe
Auditul intern este organizat cu personalul propriu al organizaţiei şi poate confirma echipei manageriale că SMC este implementat şi funcţionează eficient
Organizaţia efectueză audituri interne la intervale planificate iar aceste audituri se desfăşoară conform unor proceduri documentateProcedura managementului calităţii referitoare la audituri interne descrie următoarele aspecte
cuprinsul frecvenţa şi metodele auditurilor responsabilităţile pentru realizarea auditurilor regulile privind icircnregistrările rezultatelor auditurilor interne şi raportarea către conducerea de
vacircrf
Procesul de auditare cuprinde patru etape
pregătirea auditului sistemului calităţii efectuarea auditului elaborarea raportului de audit care include constatările auditului urmărirea acţiunilor corective
Constatările auditului pot indica fie conformitatea sau neconformitatea cu criteriile auditului fie oportunităţi de icircmbunătăţire Rezultatele acestor audituri furnizate de echipa de audit trebuie documentate iar acţiunile corective propuse şi implementate pentru eliminarea cauzelor neconformităţilor trebuie verificate Auditurile de secundă parte sunt efectuate de clienţii organizaţiei Auditurile de terţă parte sunt efectuate de organizaţii externe independente (care nu sunt interesate) Astfel de organizaţii acreditate furnizează certificarea sau icircnregistrarea conformităţii cu cerinţele standardului SR EN ISO 90012008
Certificarea SMC (SISTEMUL DE MANAGEMENT AL CALITĂŢII) se efectuează icircn scopul de a se asigura icircncrederea că organizaţia este capabilă să livrezepresteze produseservicii pe baza unor standarde de calitate internaţionale (ISO) sau a altor documente normative
Certificarea sistemelor de management al calităţii se efectuează la nivel naţional sau internaţional de către un organism de certificare recunoscut (acreditat) pe baza standardelor ISO 9000 şi a unor standarde specifice domeniului
Ca urmare a certificării se realizează atacirct scopuri externe (satisfacţia clienţilor publicitate aliniere la directive comunitare etc) cacirct şi scopuri interne (realizarea obiectivelor calităţii creşterea eficacităţii şi eficienţei SMC performanţe etc) Metodologia certificării sistemelor de management al calităţii (auditul de certificare) implică următoarele etape principale
pregătirea auditului de certificare examinarea documentelor SMC efectuarea auditului de certificare acordarea certificatului şi supravegherea respectării condiţiilor certificării (de exemplu anual
sau de două ori pe an)
62
Certificarea calităţii se face prin acordarea Certificatului de conformitate şi a Certificatului de capabilitate Certificatul de conformitate este un document eliberat conform regulilor unui sistem de certificare prin care se confirmă că produsul procesul sau serviciul certificat este conform standardelor ISO sau conform normelor Comunităţii Economice Europene (EN) Certificatul de capabilitate este un document eliberat de experţii ASRO (Asociaţia Romacircnă pentru Standardizare) care atestă că producătorul are condiţii organizatorice dotare cu mijloace de producţie şi personal pentru a reproduce icircn serie produsele care au primit certificatul de conformitate Icircn Romacircnia cel mai important organism de certificare este Societatea Romacircnă pentru Asigurarea Calităţii (SRAC)
Cod CAEN 2932 - Fabricarea altor piese si accesorii pentru autovehicule si pentru motoare de
autovehicule
Sursă Fotografii realizate de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
B) Comportarea produselor icircn exploatare
Evidenţierea corectă şi operativă a reclamaţiilor de la clienţi stipulată clar icircn regulamentele de ordine interioară Utilizarea unor indicatori de fiabilitate şi a unui sistem de urmărire a fiabilităţii Capcana decizională cosmetizarea reclamaţiilor
63
3 Management
A) Strategia firmei - ANALIZA STRATEGICĂ PE BAZA MATRICII BCGBCG - Modelul Boston Consulting Group - are la baza doua variabile cheie atractivitatea
produsului măsurată prin rata de crestere a pietei (a vacircnzarilor) ponderea (pozitia) relativa pe piata a produsului sau serviciului
Tabel nr 215 Tabel valori BCG
Produse Ponderea produselor
Rata de crestere Cota relativa de piata
Mase plastice 35 175 10
Piese injectate 10 110 20
Piese termoformate 25 90 75
Rata de crestere20
175 A
11 B10
9 C
64
0 1 2 3 4 5 6 7 75 8 9 10 Cota relativa de piata
Produsul A inregistreaza un volum foarte ridicat de productie acesta reprezinta o sursa de venit pentru societatea SC Euro Auto Plastic Systems SRL Este un produs care aduce profit societatii si se afla in top fiind lider pe piata
Produsul B este un produs din ce in ce mai cautat de client acesta aflandu-se intr-o perioada de crestere continua
Produsul C se gaseste pe piata cu o crestere nu foarte rapida fata de celelalte produse clientii probabil fiind mai rezervati Acest produs nu reprezinta un lider pe piata
Organizarea procesuală şi structurală la SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Activitatea societăţii este coordonată de directorii SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL si SC Faurecia SRL persoane cu experienţă icircn domeniul de activitate Tipul de conducere este conducerea prin obiective icircn acest scop obiectivele fundamentale care se referă la cifra de afaceri profit rezultate din strategia societăţii sunt stabilite icircn concordanţă cu posibilităţile societăţii şi icircn corelaţie cu cererea de pe piaţă
Structura organizatorică simplificată la SC Euro Auto Plastic Systems SRL este reprezentată icircn organigrama generală a icircntreprinderii şi prezintă un număr de cinci nivele ierarhice
Structura organizatoricăprivită icircn ansamblul ei are două părţi disticte structura de conducere sau funcţională şi structura de producţie sau operaţională
Structura de conducere sau funcţională cuprinde ansamblul persoanelor compartimentelor şi relaţiilor organizaţionale constituite şi plasate astfel icircncacirct să asigure condiţiile economic tehnice şi de personal necesare desfăşurării procesului managerial şi proceselor de execuţie
Structura de producţie sau operaţională este formată din ansamblul persoanelor compartimentelor şi relaţiilor organizaţionale constituite icircn scopul realizării directe a obiectului de activitate a icircntreprinderii
Atacirct la nivelul structurii de conducere cacirct şi la cel al celei de producţie se regăsesc elementele primare şi anume
postul funcţia compartimentul nivelul ierarhic
65
relaţiile organizatorice
22 Analiza mediului extern general
Prin definiţie mediul ambiant cuprinde toate elementele exogene icircntreprinderii europene de natură economică tehnică politică şi demografică culturală ştiinţifică organizatorică juridică psihologică educaţională şi ecologică care contribuie la stabilirea obiectivelor acesteia obţinerea resurselor necesare adoptarea şi aplicarea deciziilor de realizare a lor O serie de autori fac distincţie icircntre mediul extern general sau macromediul şi mediul competiţional competitiv sau micromediul icircntre care stabilesc o relaţie ca de la general la particular Considerăm justificată această distincţie icircntrucacirct
mediul extern general infleunţează firma prin intermediul unor tendinţe pe termen lung şi cu impact variabil asupra organizaţiei la rtacircndul ei firma ca individ organizaţional icirci poate influenţa unele componente pe termen lung dar nu le poate controla şi dirija
mediul competiţional specific este cadrul cel mai apropiat de acţiune cu acre firma stabileşte relaţii directe icircn acre factorii de oinfluenţă şi intensitatea manifestărilor se resimt direct şi pe termen scurt la racircndul ei fima poate influenţa acest mediu mai mult şi mai eficient
Mediul extern general cuprinde condiţiile exterioare icircn care serviciile informaţionale operează Cele mai multe organizaţii operează icircn medii complexe icircn schimbare care icircn mod continuu creează noi provocări care trebuie controlate pentru a asigura supravieţuirea şi succesul Analiza mediului extern şi intern al organizaţiei este procesul prin care se stabilesc caracteristicile- cheie ale mediului intern şi extern al organizaţiei care pot avea un impact asupra acesteia la nivel strategic O sarcina principala a managementului este sa se asigure ca serviciul informaţional este performant şi se adaptează la schimbările interne şi externe Acest lucru poate fi realizat prin cacircteva procese Informaţia iniţială din mediul intern şi extern trebuie sa fie culeasa asimilata şi evaluata Cacircteva metode de evaluare care pot fi folosite sunt identificarea factorilor critici de succes şi profilul de capabilitate (capacitate) O greşeală a managementului ar fi sa ignore sau sa omită revizuirea continua a performantelor organizaţiei icircn raport cu mediul intern şi extern Adesea scuza pentru o astfel de practica este faptul ca se consuma mult timp Icircn schimb planificarea devine mai eficienta prin folosirea unui astfel de proces
FACTORI icircn evaluarea mediului extern Social
66
Economic Tehnologic Cultural Demografic Politic
Factorii economici includ elemente complexe mcanisme cu implicţii ce se resimt asupra tuturor celorlalţi factori Studierea lor oferă firmelor informaţii referitoare la oportunităţiile şi constracircngerile dezvoltării pericolele imediate sau de perspectivă tendinţe ce pot fi preicircntacircmpinate sau ocolite printr-o strategie adecvată piaţa internă şi externă ritmul de dezvoltare economică puterea de cumpărare a monedei naţionale rata inflaţiei fluctuaţiile preţurilor etc Datele statistice arată din păcate influenţele negative ale unora din factorii amintiţi asupra firmelor din comerţ şi turism
Factorii tehnologici includ elementele ale căror influenţe se resimt direct şi imediat dar şi influenţe propagate Pentru firmele de comerţ şi turism influenţele se resimt pe o serie de planuri cum ar fi
progresul tehnic evident al mijloacelor de transport Atacirct icircn comerţ cacirct şi icircn turism se constată puternicul efort investiţional al firmelor pentru a icircşi procura echipamente de transport eficiente sigure moderne
folosirea unor noi tehnologii icircn construcţia noilor unităţi sau modernizarea celor existente pătrunderea masivă a calculatoarelor cu implicaţii asupra comunicaţiilor promovării realizării
vacircnzărilor on-lineFactorii demografici numărul populaţiei ponderea populaţiei active structura socio-
profesională rata de ocupare rata natalităţii şi mortalităţii durata medie de viaţă influenţează firma icircn privinţa volumului structurii şi calităţii ofertei de muncă De asemenea ei reprezintă icircn macromediul firmei de comerţ şi turism zona de formare a cererii şi de exprimare a consumului
Factorii socio-culturali structura populaţiei pe medii sociale raportul dintre populaţia urbană şi rurală starea de sănătate nivelul educaţiei obligatorii valorile mentalităţile tradiţiile obieciurile influenţează firma din punctul de vedere al atitudinilor şi comportamentelor cu care personalul intră icircn firmă Relaţia dintre gradul de urbanizare şi cererea respectiv consumul turistic poate fi considerată drept o relaţie pozitivă Pe de-o altă parte acţionează dorinţa citadinului de a evada din zgomotul poluarea şi agitaţia oraşului iar pe de altă parte nivelul veniturilor care este evident mai ridicat comparativ cu mediul rural
Factorii politici politica economică şi socială politica ştiinţei şi icircnvăţămacircntului politica externă influenţează indirect firma dar aceste tendinţe sunt profunde şi se resimt prin efectele lor pe un termen icircndelungat Spre exemplu politica externă a ţării de integrare icircn Uniunea Europeană exercită asupra mediului romacircnesc o serie de presiuni dar şi oportunităţi mai ales pe planul transferului de tehnologii cunoştinţe al icircnvăţării organizaţionale al metodelor şi tehnicilor de management
23 Analiza mediului extern specific
67
Mediul specific - este acea parte a mediului extern care are relevanta directa pentru atingerea scopurilor organizatiei Acest mediu este foarte particular pentru fiecare organizatie astfel icircncacirct de pilda daca o firma producatoare de calculatoare si una producatoare de cosmetice functioneaza icircn acelasi mediu general si se adapteaza la aceleasi tendinte generale ele se confrunta icircnsa cu forte specifice domeniului lor de activitate ca de pilda tipul pietei de desfacere piata de forta de munca etc
Mediul extern specific al firmei cuprinde agenţii din proximitatea acesteia
firma icircn sine furnizorii clientii intermediarii concurenţii grupurile de interes care influenţează capacitatea firmei de a-şi satisface clientela politica ratei dobacircnzii Creşterea TVA
Figura 216 Agenţii mediului extern specific al firmei
Concurenţi
68
CONCURENŢA
FURNIZORII FIRMA INTERMEDIARII CLIENŢII
PUBLICUL
Aici putem vorbi fir de concurenta din tarile cu forta de munca mai ieftina (Maroc Algeria etc) fie de alte companii cu profil auto Icircn zona Piteştiului sunt foarte mulţi astfel de producatori auto Printre aceştia amintim
SKODA
A fost privita mult timp ca un miracol al Estului fiind considerata un fel de Volkswagen pentru modesti multi dintre romani si-ar dori ca noua Dacia sa aiba o traiectorie similara Din pacate nu mai este demult o masina ieftina avand tarife aliniate cu majoritatea celorlalti competitori din import Aproape 25 din vanzarile marcii sunt in segmentul sub 10000 euro asa ca si Skoda va fi fara indoiala afectata
Ca si in cazul Clio Symbol vor suferi in primul rand modelele Fabia ieftine de baza cu motoare mici pe benzina in ambele variante de caroserie (hatchback si in trei volume) Alaturi de aspectul nou si de presupusul salt calitativ fata de Solenza LOGAN are un motor mai puternic (75 CP) in comparatie cu cele mai vandute variante Fabia pe benzina (doar 64 CP) asa ca ar putea intra chiar in concurenta directa factorul de decizie pret fiind cel care ar putea influenta decisiv alegerea Similar cu Renault doritorii de diesel vor ramane in continuare clienti fideli pentru Fabia dar numai pana cand noua Dacia va primi si ea un motor diesel caz in care se va repeta povestea de la benzina In general Skoda ne-a invatat cu oferte speciale periodice constand mai ales in adaugarea unor echipamente optionale aceasta putand fi o cale eficienta de a face fata competitiei
CHEVROLET
Noua gama Daewoo produsa in era GM a intrat in Romania de mai putin de un an dar a urcat deja intre primii 10 importatori Din pacate majoritatea vanzarilor sunt contabilizate de Kalos un model comparabil cu noua Dacia care are si dezavantajul taxelor vamale de 30 fiind produs in Coreea Ca urmare inevitabil LOGAN va atenta si la potentialii clienti Chevrolet mai ales ca acestea nu stralucesc din punct de vedere al materialelor finisarii si gradului de echipare fiind percepute ca fiind exact ceea ce sunt - marca ieftina a lui GM O supapa de oxigen ar putea veni din partea noului model Lacetti care ataca segmentul compact cu preturi modice Surpriza cea mai mare pentru toata lumea care ar rezolva in acelasi timp si problema Chevrolet dar si pe cea a lui Daewoo ar fi finalizarea incertitudinii fabricii de la Craiova prin cumpararea de catre GM care ar putea incepe productia noilor modele in Romania
PEUGEOT
In gama Peugeot peste 15 din vanzari reprezinta variante mai ieftine de 10000 de euro (fara taxe) fiind vorba de variantele de baza de la 206 - este vorba de motoare mici si echipari spartane dar care astazi reprezinta o optiune pentru cei care vor altceva fata de Dacia Daewoo sau Renault Chiar daca acestea au caroserii in doua volume fiind ideale pentru deplasarea urbana cele cateva atuuri detinute de LOGAN (noutate pret grad de echipare salt calitativ etc) ar putea sa-i determine pe o parte dintre potentialii clienti macar sa ia in calcul si alternativa Dacia Cu siguranta Peugeot nu poate concura in termen de pret asa ca va trebui sa compenseze eventualele pierderi de clienti de la limita inferioara a
69
gamei in favoarea Dacia cu atragerea altora in primul rand prin motorizarile diesel de referinta si de ce nuprin modelele mai bine echipate
FIAT
Din punct de vedere constructiv principalul concurent este Albea care reprezinta varianta turco-italiana pentru LOGAN In favoarea Albea putem contoriza volumul record al portbagajului puterea mai mare si interiorul cu materiale superioare din pacate totul fiind la un pret mai mare decat cel anticipat pentru LOGAN la echipare echivalenta Din punct de vedere pret Fiat propune in aceasta zona si modelul Panda este adevarat cu o cu totul alta arhitectura Tinand cont de influenta majora pe care o are pretul pentru romani sunt sanse ca din acest motiv sa fie afectate si vanzarile de la Panda care tocmai au decolat Si cum Albea si Panda au reprezentat impreuna peste 77 din vanzarile Fiat in primele 4 luni iata ca LOGAN devine un motiv serios de ingrijorare
HYUNDAI
Cu 35 din vanzarile marcii dupa patru luni Accent este un element de baza al dezvoltarii Hyundai in Romania Din pacate are doua uriase piedici in noile conditii concurenta directa cu LOGAN si taxele vamale de 30 datorate originii coreene Daca se ia in calcul si diferenta de pret raman ca argumente puterea mai mare interiorul mai prietenos dorinta de a avea altceva si de ce nu motorizarea diesel In ciuda dimensiunilor exterioare comparabile Accent are cel mai mic ampatament dintre modelele similare afectand astfel confortul pasagerilor din spate Volumul redus al portbagajului este compensat de posibilitatea rabatarii banchetei rezultand un spatiu util generos
VOLKSWAGEN
Pare o intamplare faptul ca Volkswagen are modele mai ieftine de 10000 euro dar acestea acumuleaza 10 din totalul marcii Pentru cei de la Volkswagen compararea lui Polo cu LOGAN ar suna a blasfemie dar pentru clientul care are putini bani in buzunar aceasta analiza este chiar indicata Nu stim cati dintre cei care au Volkswagen in cap vor renunta in favoarea noii Dacia dar sunt sanse sa se intample si aceasta minune Oricum cele cateva unitati luate in calcul sunt ca si inexistente la nivelul intregii piete fiind resimtite doar de Porsche Romania Si cum in acest an Volkswagen are o crestere mult mai mica comparativ cu tendinta generala a pietei fiecare masina vanduta sau nu conteaza Totusi in general clientii de VW isi doresc masini echipate mai putini fiind cei cu tendinte spartane Poate ca in cazul firmelor este mult mai usoara renuntarea la confort in favoarea pretului
70
Furnizori
Tabel nr 217 Principalii furnizori de piese
PRINCIPALII FURNIZORI DE MATERII PRIME
Nr crt FURNIZORI Intern Extern
Adresa Cantitate Valoare
aprox aprox
(RON)
aprox
din total
vacircnzări
Materie primă
1
SC CHIMICA AUTOMOTIVE SRL Intern
Orăştie 870 7800562 20
2
SC ELJ SRL InternDacircmbovița 960 8080282 20
3 SC VERNICOLOR SRL
Intern Oradea 1440 12120423 60
71
Total 3270 28001265 100
TOTAL 28001265
Sursă Tabel realizat pe baza contractelor icircncheiate cu furnizorii societăţii SC Euro Auto Plastic Systems SRL
ClienţiActivitate EAPS 2013 Serie amp CKD amp piese de schimb Repartizarea activității pe clienți
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Modelul celor 5 forţe industriale
O ramură cuprinde un grup de firme care fabrică produse sau prestează servicii asemănătoare Icircntrucacirct aceste firme sunt concurente ele se influenţează reciproc Ramurile includ de obicei o gamă
72
largă de strategii concurenţiale pe care firmele le folosesc cu scopul de a obţine competitivitate strategică şi profitabilitate superioară Comparativ cu mediul general mediul ramurii are un efect mai direct asupra competitivităţii strategice şi a profitabilităţii
Intensitatea concurenţei din ramură şi potenţialul de profit al unei ramuri depinde de forţele concurenţiale existente icircn acea ramură (conform Modelului celor cinci forţe concurenţiale elaborat de profesorul american Michael Porter expert icircn domeniul strategiilor) şi anume
pericolul apariţiei unor firme noi intensitatea concurenţei icircntre firmele existente pericolul produselor substituente puterea de afaceri a furnizorilor puterea de afaceri a cumpărătorilorModelul celor cinci forţe concurenţiale se prezintă icircn Figura nr 218
Figura nr 28 Modelul celor 5 forţe industriale
1 Ameninţarea din partea unor firme noi care doresc să intre icircntr-o industrie icircnseamnă diminuarea cotei de piaţă şi a profitabilităţii pentru SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL Un număr mare de ldquonou-intraţirdquo icircnseamnă o concurenţă mai acerbă pentru societate marje de profit icircn scădere şi dispariţia din
73
Firmele nou intrate pe piaţă
Rivalitate icircntre firmele existente pe piaţă
Furnizorii Consumatorii
Bunuri şi servicii de substituţie
piaţă a companiilor necompetitive Numărul de companii nou intrate depinde de barierele la intrare din industria respectivă
Acestea isi fac loc pe piata prin practicarea unor preturi mai reduse fata de principalii competitori fac redusceri in permanenta nu doar in perioada sarbatorilor produc produse de calitate ridicata2 Consumatorii influenţează nivelul preţului produselor oferite de firme calitatea şi concurenţa icircntre firme similare Puterea de afaceri a unui grup de consumatori este mare icircn următoarele situaţii
dacă produsele pe care le cumpără constituie o parte importantă a activităţii firmelor producătoare respective astfel că rolul acestui grup de consumatori icircn afacere creşte
dacă produsele respective deţin o pondere mare icircn costurile de aprovizionare ale consumatorilor
dacă gradul de informare al acestui grup de consumatori privind oferta şi preţurile practicate de alte firme concurente este ridicat atunci puterea de negociere a acestuia este mai mare
dacă se poate orienta spre un alt furnizor costurile generate de această schimbare fiind minime sau chiar inexistente riscurile implicate fiind de asemenea minime
Icircn timp ce firmele care concurează icircn aceeaşi ramură icircncearcă să obţină profituri peste nivelul mediu cumpărătorii sunt interesaţi să cumpere produsele la un preţ cacirct mai mic
Cumpărătorii vor negocia pentru o calitate mai bună a produselor sau pentru un nivel de servire mai mare dar la un preţ cacirct mai mic aspect care măreşte concurenţa icircntre firmele ofertante
Puterea de negociere a clienţilor poate exercita o presiune mare asupra unor companii Deseori clienţii puternici vor negocia contracte tot mai favorabile pentru ei forţacircnd preţurile icircn jos ceea ce va duce la o concurenţă mai acerbă icircn cadrul industriei Multe companii din Romacircnia sunt dependente de un singur client care deseori generează peste 50 din venituri O asemenea situaţie este nefavorabilă pe termen lung Puterea clienţilor este mai mare atunci cacircnd numărul lor este mic iar dimensiunea lor este mare şi icircn cazul icircn care clienţii pot icircnlocui un furnizor cu altul fără a suporta cheltuieli mari SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRLnu se confruntă cu acestă problemă deoarece societatea are foarte mulţi clienţi datorita uzinei DACIA
3 Furnizorii cu o putere de negociere mare vor obţine preţuri mai bune pentru serviciile şi produsele sale şi vor reduce din profitabilitatea industriei pe care o deservesc Puterea de afaceri a furnizorilor poate determina creşterea preţului materiilor prime pe care ei le oferă sau reducerea calităţii acestora Situaţiile icircn care furnizorii sunt puternici tind să le reflecte pe cele icircn care cumpărătorii sunt puternici şi anume
dacă un furnizor vinde materii prime la o diversitate de cumpărători atunci el va avea posibilitatea să influenţeze preţul calitatea şi clauzele contractului
dacă furnizorii nu sunt nevoiţi să concureze cu cei care oferă materii prime substituente dacă costurile generate de schimbarea furnizorilor sunt mari ceea ce măreşte dependenţa de
acelaşi furnizor dacă furnizorii se integrează vertical icircn aval pătrunzacircnd icircn ramura de acţiune a consumatorilor
acestora atunci ei constituie o ameninţare pentru consumatorii care acţionau acolo (de exemplu o firmă producătoare de confecţii se poate integra icircn aval prin crearea unei reţele proprii de desfacere)
74
4 Intensitatea rivalităţii icircntre firmele existente care se manifestă sub forma luptei pentru dobacircndirea unei poziţii mai bune pe piaţă folosind tactici cum ar fi preţul reclama calitatea oferirea unor produse noi etc Rivalitatea apare pentru că unul sau mai mulţi concurenţi simt presiunea exercitată de alţii sau văd un prilej favorabil consolidării poziţiei lor pe piaţăIntensitatea rivalităţii dintr-o ramură depinde de gradul icircn care firmele concurează pentru a dobacircndi competitivitate strategică şi o profitabilitate superioară icircntrucacirct succesul se măsoară faţă de alte firme din aceeaşi ramură
5 Produsele şi serviciile de substituţie influenţează direct cererea dintr-o industrie Uneori este greu să identifici această ameninţare deoarece produsul de substituţie poate face parte dintr-o altă industrie Atunci cacircnd există sau apar multe produse şi servicii de substituţie profitabilitatea industriei este afectată Un produs constituie un substituent bun dacă satisface aceeaşi nevoie şi dacă este mai avantajos ca şi preţ
Icircntrucacirct toate firmele care acţionează icircntr-un domeniu concurează cu firme care oferă produse substituente uneori se cere un efort colectiv al lor privind reclama icircmbunătăţirea calităţii produselor acţiuni de marketing etc
Pericolul produselor substituente este mare atunci cacircnd costurile care trebuie suportate de consumatori la schimbarea furnizorului de produse sunt mici sau inexistente dacă preţul produselor substituente este mai mic iar calitatea şi performanţele lor sunt cel puţin egale cu cele ale produselor curente
75
CAPITOLUL IV
FORMULAREA STRATEGIEI LA NIVELUL FIRMEI (ANALIZA SWOT)
Prin analiza SWOT se evidentiază punctele forte şi cele slabe ale firmei precum şi oportunităţile şi ameninţările pe care le prezintă mediul ei de acţiune Punctele forte şi cele slabe se referă la mediul intern al societăţii iar oportunităţile şi amentinţările rezultă din acţiunea factorilor externi Oportunităţile sunt legate de factorii care facilitează valorificarea avantajelor competitive ale instituţiei pe cacircnd ameninţările se manifestă din partea factorilor externi care pot conduce la declinul economic
Tabel nr 420 Matricea de inventare SWOT
Pozitiv Negativ
Mediul intern Puncte tari Puncte slabe
Mediul extern Oportuniţăţi Ameninţări
Folosirea modelului cantitativ implică două etape
1 identificarea cadranului SWOT
2 formularea strategiei concrete
Etapa I ndash Icircntocmirea matricei de evaluare a factorilor interni (MEFI)
A) Identificarea factorilor interni (punctele forte şi punctele slabe)
B) Atribuirea de coeficienţi de importantă Kj icircntre 0 şi 1 icircn funcţie de influenţa factorilor asupra succesului firmei astfel icircncacirct
76
sumj
K j = 1
C) atribuirea unei note Nj fiecărui factor cu valori cuprinse icircntre 1 şi 4
Nj = 1 ndash factor foarte slab
Nj = 2 ndash factor slab
Nj = 3 ndash factor forte
Nj = 4 ndash factor forte major
D) Stabilirea puterii globale a firmei - PGIF
PGIF = sumj
Kj Nj
Tabel nr 421 Icircntocmirea MEFI
Nr crt
Puncte forte
Puncte slabe
Coeficient de importanta
(Kj)
Nota acordată
(Nj)
Punctaj ponderat
(Kj Nj)
1 Societatea oferă o gamă diversificată de produse
019 4 076
2 Acoperă o mare parte din piaţa locală
017 3 051
3 Politica de promovare a dus la atragerea de noi clienţi
006 1 006
4 Creşterea vacircnzărilor faţă de anii precedenţi
014 3 042
5 Preţuri accesibile comparativ cu celelalte societăţi producatoare
008 2 016
6 Materie primă calitativă 01 2 02
7 Extindere parţial regională
009 2 018
8 Deţinerea de lanţuri de 01 2 02
77
magazine a concurenţei
9 Prepararea unor produse deja existente pe piaţă
004 1 04
10 Lipsa produselor finite 003 1 03
Total 1 319
Tabel nr 422 Scala de evaluare a potenţialului intern
PGIF Potenţialul firmei
Icircntre 1 şi 2
a) icircntre 1 şi 15
b) icircntre 15 şi 2
scăzut
foarte mic
mic
Icircntre 2 şi 3
a) icircntre 2 şi 25
b) icircntre 25 şi 3
mediu
spre mic
spre mare
Icircntre 3 şi 4
a) icircntre 3 şi 35
b) icircntre 35 şi 4
ridicat
mare
foarte mare
Sursa Bacircgu C Deac V Strategia firmei Editura Eficient Bucureşti 2000 pag 81
Astfel tinacircnd cont că societatea SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL primeşte PGFI cu valoarea de 319 rezultă că potenţialul firmei un potenţial mare
78
Tabel nr 423 Intocmirea MEFE
Nr crt Oportunitati
Amenintari
Coeficient de importanta
(Kj)
Nota acordata
(Nj)
Punctaj ponderat
(Kj Nj)
1 Cunoaşterea clienţilor le permite propunerea de noi sortimente care să se bucure de succes
018 4 072
2 Extinderea gamei sortimentale 015 3 045
3 Extinderea reţelei de distribuţie
016 3 055
4 Datorită experienţei beneficiază de posibilităţi multiple de promovare a produselor sale
009 2 018
5 Intrarea pe piaţă a unor noi icircntreprinderi producătoare şi procesatoare
007 1 007
6 Concurenţă locală şi regională 006 1 006
7 Produse speciale pregătite de concurenţă
009 2 018
8 Experienţa şi vechimea firmelor concurente
009 2 018
9 Veniturile mai reduse faţă de alţi ani ale clienţilor
011
Total 1 239
79
Astfel tinacircnd cont că societatea SC RADIC STAR SRL primeşte PGFE cu valoarea de 239 rezultă că potenţialul firmei se icircndreaptă icircntre mic şi mediu
Icircn urma rezulatelor din matricele MEFI şi MEFE se icircncadrează cadranul analizei SWOT
Etapa a II a Formularea strategiei concrete
Conform cadranului analizei SWOT realizat mai sus observăm că strategia de ansamblu a firmei SC RADIC STAR SRL este o strategie de creştere deoarece axele PGFE (239) şi PGFI (319) se icircntacirclnesc icircn cadranul I (Strategii de creştere)
Această strategie constă icircn concentrarea pe un segment de piaţă urmărind creşterea acelui segment de piaţă sau a vacircnzărilor acelui tip de producţie
80
81
82
Icircn anul 2008 gama Dacia a fost completată cu modelul Dacia Sandero iar modelele Logan şi
Logan MCV au fost restilizate
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Icircn 2010 a fost prezentat Dacia Duster primul SUV din istoria acestei mărci
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
20
Sandero
Duster
Aşa cum am menţionat principalele produse Euro APS care au marcat ciclul de viaţă al
companiei sunt legate de uzina DACIA şi reprezintă doar nişte milestone-uri icircn viaţa companiei
dar şi icircn istoria Romacircniei după părerea noastră
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
N-am putea vorbi despre ciclul de viaţă icircntreg al companiei dacă nu ne-an referi şi la expoturi
sau mai concret livrările din gama auto susţinută de Euro Auto Plastic Systems implicit de
Faurecia
Mai jos sunt prezentate componentele a 3 dintre cele mai de success autovehicule la export
21
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
22
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
23
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
24
Este de menţionat faptul că icircn toare fabricile Euro APS din lume există standard generale care trebuie respectate şi de care se asigură echipa HSE (health safety and ergonomy) devenită deja un departament de bază al acesei companii
Echipamente standard de protecție
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
25
Dacă ne referim la investiții cele mai icircnsemnate sunt acelea din anul 2012 care au inclus icircn partea de maşinării zone logistice şi suprafeţe de lucru
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
26
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
27
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Icircn materie de angajaţi putem vorbi despre preluare angajaţi temporari şi transformare durată contract
28
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
29
Perspectivele anului 2013 Activitate EAPS 2013 Serie amp CKD amp piese de schimb
Repartizarea activității pe clienți
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
30
Puncte slabe
- Proiectul X52 prevede simplificarea procesului de producţie cu soluţii tehnice mai simple
icircn vederea alinierii la cerinţele impuse de achiziţionarea noului proiect
- Costul electricităţii se va dubla pacircnă la sfacircrşitul lui 2013 comparative cu icircnceputul lui
2012
- Icircn continuare vom pierde activitate din cauza deschiderii de noi fabrici care vor produce
local piese CKD (Columbia Rusia ndash pavilion şi parasolar Maroc ndash insono tablier Brazilia)
- Sfacircrşit de viaţă L90 şi B90 CKD Maroc aprilie 2013
- Pentru X52 faţă de X90 clienţii CKD vor fi Maroc doar pentru S1 2013 Fauceria a
pierdut businessul icircn Maroc
Oportunităţi
- X52 CKD Maroc ndash previziunea de a livra 22000 de vehicule complete icircn S1 2013 acest
lucru presupune mari eforturi dar doar icircn S1 icircn S2 vor produce icircn Maroc competitorii
Treves Visteon şi Magna
- U90 Iran ndash startul producţiei icircn martie 2013
- H79 Ph2 ndash startul producţiei icircn octombrie 2013 ndash EAPS (Faurecia) a cacircştigat aceleaşi
repere produse şi pentru H79 ph 1 planşă bord panouri de uşă machete pavilion etc
noi
- Nu a fost posibilă cacircştigarea mai multor repere
- Icircn 2012 s-a investit foarte mult datorită startului de producţie al noului proiect şi nu s-a
pus accent pe productivitate
- Icircn 2013 trebuie să ne concentrăm pe productivitate şi optimizare costuri fixe şi de
producţie
31
Oportunitate Maroc
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Icircncetări contracte de muncă 2010-2012
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
32
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Studiu salarial creștere cumulată acordată vs inflație
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
33
Prioritatea Euro APS Oamenii
Icircn 2012 Euro APS a acordat ajutoare sociale icircn valoare de 262322 RON
80 de salariaţi au beneficiat de ajutor plătit de companie icircn 2012 (12 din numărul total de angajaţi)
Bilete de odihnă şi tratament icircn valoare de 422810 RON pentru angajaţii Euro APS in 2012
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
34
Obiective Euro APS 2013 (propuse)
Cel mai bun furnizor DACIA
1-Protejarea EAPS
Dezvoltarea oamenilor (Coaching Promovare Interna Dezvoltare Polivalenta)
Managementul Bugetului si Respectarea lui (Acuratetea Stocului ndash ceea ce este in realitate sa existe si in sistem Optimizarea Rebutului Realizarea productivitatii)
2- SATISFACTIA DACIA
Lansarea fara probleme si incidente pentru H79 faza 2 + K52 - 85 conformitate la MPT (cu 3 luni inainte de SOP)
Start productie cu succes (fara deviatii din punct de vedere al MPM si PPM)
3-ACCELERARE
Fabrica model in Injectie ndash sa fim cei mai buni (HSE - 5S Pull System TPM)
FES - Sa redevenim Numarul 1 (Intoarcerea la Bazele Instrumentelor FES agrave Transversalizarea celor mai bune practici prin FES)
Optimizare procese logistice (Fluxuri Suprafata Productia in Sincron Utilizare Stoc de Siguranta)
Perspective Faurecia 2013 pe piața auto
- In 2012 cifra de afaceri a Grupului a crescut cu 73 fata de 2011 Aceasta crestere a
rezultat din buna dezvoltarea a Grupului pe pietele din afara Europei
- Profitul operational este de 514 mil Eur fata de 651 mil Eur in 2011 si fata de un
obiectiv stabilit de 670 mil Eur
- Pe regiuni geografice ndash s-au inregistrat urmatoarele America de Nord (+41) Asia
(+24) in timp ce Europa a scazut cu 6
35
- In 2013 conform mesajului lui Yann Delabriere Presedintele Faurecia pentru a
supravietui este prioritar sa ne concentram pe costurile fixe costuri cu MODMOI si
productivitate
Privire de ansamblu
Industria auto icircn Europa 2012-2013
Repartiție business Faurecia pe clienți
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Producatorii auto se confrunta cu un declin abrupt al pietei europene vanzarile de
masini in Franta Spania si Italia au inregistrat in 2012 cel mai scazut nivel al ultimilor ani
Vanzarile auto din Europa au scazut in 2012 pentru cel de-al cincilea an consecutiv si au
revenit la nivelul de la mijlocul anilor lsquo90 Per total vanzarile de automobile din Europa
au scazut cu 8 in 2012 si se asteapta o noua scadere cu 3 in 2013
Fiat a anuntat concedierea a 1500 de angajati din Polonia pentru a reduce productia pe
fondul scaderii vanzarilor in 2012
Ford a anuntat inchiderea a doua fabrici din Marea Britanie si una din Belgia lasand fara
loc de munca 5700 de persoane Aproximativ 26 din capacitatea
de productie a industriei auto din Europa este in surplus fata de cerere
36
Constructorul auto Renault anunta concedierea a 7500 de angajati in Franta
(aproximativ 14 din personalul francez al Renault) pana in 2016 pentru a stimula
competitivitatea in contextul in care atat piata locala cat si cea europeana continua sa
scada Se urmareste reducerea costurilor si alinierea productivitatii la nivelul fabricilor
din tari precum Spania sau Marea Britanie
In urma pierderilor nete de 501 miliarde euro Peugeot Citroen a anuntat un plan de
reducere de personal ce vizeaza concedierea a 11200 de angajati
Peugeot Citroen si Opel au pregatit mii de concedieri si au anuntat inchiderea unor
fabrici incercand in acelasi timp sa-si reduca costurile printr-o colaborare anuntata in
acest an
Concluzii
Este dificil sa se achizitioneze noi proiecte pentru a asigura continuitatea fabricii
datorita tendintei de crestere a salariilor din ultimii ani Aceste cresteri salariale fac ca
SC Euro APS SRL sa devina o fabrica cu costuri mari
Tendinta pe piata auto din Europa este de scadere a vanzarilor Renault se orienteaza
catre tari cu cost scazut (Tanger ndash Maroc produce 700 masinizi) ndash Start productie
Octombrie
S-a obtinut oportunitatea de a sustine demarajul productiei in Maroc Aceasta
oportunitate permite sa pastreze acelasi numar de oameni dar trebuie sa demonstreze
clientului ca EAPS este un partener demn de incredere pentru viitoare proiecte
37
2 Analiza strategică a organizației SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
21 Analiza mediului intern
Sistemul informaţional operează icircn contextul a doua medii intern şi extern Amacircndouă afectează modul icircn care fluxurile informaţionale sunt conduse icircn scopul furnizării de servicii către clienţi beneficiari etc Dacă managerul şi personalul nu au o viziune clara asupra acestor medii şi asupra impactului pe care icircl au asupra operaţiilor lor efortul este inutil Mediul intern al organizaţiei cere aceeaşi atenţie icircn conducere ca cel extern Mediul intern cuprinde factorii din interiorul organizaţiei care icirci influenţează activitatea Factori precum structura cultura valorile stilurile manageriale comunicarea tehnologia constituie mediul intern De asemenea factorii mediului intern sunt influenţaţi de mediul extern Mediul extern cuprinde condiţiile exterioare icircn care serviciile informaţionale operează Cele mai multe organizaţii operează icircn medii complexe icircn schimbare care icircn mod continuu creează noi provocări care trebuie controlate pentru a asigura supravieţuirea şi succesul
Evoluţia firmei SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL este marcată icircn prezent de amplificarea interdependenţelor cu mediul icircn care icircşi desfăşoara activitatea Luarea icircn considerare a mediului ambiant reprezintă o condiţie fundamentală a satisfacerii cantitative şi calitative a unei categorii anume de trebuinţe conducacircnd la elaborarea unor strategii şi politici realiste
Expresia acestei evoluţii o reprezintă accentuarea caracterului deschis al organizaţiei concepute ca sistem reflectat atacirct pe planul intrărilor factori de producţie şi informaţii cacirct şi pe cel al ieşirilor bunuri materiale informaţii şi servicii prin care se integrează icircn mediul ambiant Luarea icircn considerare a mediului ambiant reprezintă o condiţie fundamentală a satisfacerii cantitative şi calitative a unei anumite categorii de trebuinţe conducacircnd la elaborarea unor strategii şi politici realiste
Un alt element care trebuie scos icircn evidenţă icircn acest context este cel legat de asigurarea resurselor umane materiale financiare informaţionale de care organizaţia are nevoie pentru fruncţionarea şi dezvoltarea sa care nu este posibilă cantitativ şi calitativ fără luarea icircn considerare a factorilor de mediu Evoluţia factorilor de mediu concstituie o importantă premisă atacirct pentru asigurarea unor subsisteme organizatorice şi informaţionale eficace cacirct şi pentru aprobarea şi aplicarea de decizii şi acţiuni care să reflecte necesităţile şi oportunităţile prezente şi de perspectivă ale mediului ambiant
Factori icircn evaluarea rnediului intern la C EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL ndash rdquoprocesul de auto-analizardquo
Personal de specialitate Servicii Sisterne Resurse Strategii curente
38
211 Analiza diagnostic cantitativă
Analiza diagnostic cantitativă cuprinde 14 criterii de evaluare dinamică
Tabel nr 21 Tabel cu date de intrare
Nr crt
Denumire UM 2011 2012 2013
1 Cifra de afaceri mil lei 41154479 48432498 58994909
2 Venituri din export mil lei 0 0 0
3 Rezultate de exploatare mil lei 134563 145970 167251
4 Datorii - total mil lei 11995553 14360928 21030965
5 Activ - total mil lei 18257810 21809434 28469466
6 Plăţi restante - total mil lei 0 0 0
7 Cheltuieli financiare - total mil lei 49238154 52670799 63934120
8 Cheltuieli salariale - total mil lei 4567362 5023630 5567184
9 Valoare adăugată mil lei 650000 850905 867654
10 Creanţe - total mil lei 3787325 5289953 7930890
11 Stocuri - total mil lei 1829125 1509881 4344180
12 Disponibil de autofinanţare mil lei 2505547 2781091 2956273
13 Număr de salariaţi pers 135 150 162
14 Cheltuieli energetice millei 802350 899734 1034654
15 Indicele preţurilor produselor industriale(IPPI)
1033 1099
16 Indicele preţurilor de consum(IPC) 1052 1069
17 Rezultatul brut al exerciţiului mil lei 59765 67845 86650
39
1 Rata rezultatului de exploatare RexCA times 100
2011 = 13456341154 479 times100 = 0326
2012 = 14597048432498 times100 = 0301
2013 = 16725158994909 times100 = 0283
Societatea comercială SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL nu are un rezultat de exploatare negativ ceea ce reprezintă ca este profitabilă
2 Rata icircndatorării Datorii totaleActive totale
= DTAT
times 100
2011 = 1199555318257810 times100 = 657
2012 = 1436092821809434 times 100 = 658
2013 = 2103096528469466 times 100 = 738
Rata de icircndatorare identifică nivelul global de icircndatorare şi dă măsură gradelor de acoperire a datoriilor prin activul total al societăţii comerciale
3 Rata plăţilor restante PRCA
times 100
Valoarea platilor restante este de 0 de aceea s-a punctat cu 5 puncte
4 Rata cheltuielilor financiare = ChFCA
times 100
2011 = 4923815441154479 times100 = 11964
40
2012 = 5267079948432498 times 100 = 10875
2013 = 6393412058994909 times 100 = 10837
Acest indicator constituie indicatorul de ldquosecuritate financiarărdquo a agentului economic icircn relaţiile cu instituţiile financiar-bancare
5 Rata cheltuielilor salariale = ChS
VA net ă times 100
2011 = 467362650000 times100 = 71901
2012 = 493630850905 times 100 = 58012
2013 = 507184867654 times 100 = 58454
6 Durata de recuperare a creanţelor = CrCA
times 365 (zile)
2011 = 378732541154479 times365 = 33598 zile
2012 = 528995348432498 times 365 = 39866 zile
2013 = 793089058994909 times 365 = 49068 zile
Constituie indicatorul care oferă informaţii privind solvabilitatea clienţilor Criteriul se evaluaeză exclusiv dinamic fără repere valorice de alarmă
7 Rata rotaţiei stocurilor = CASt
times 100
2011 = 411544791829125 times100 = 224995
41
2012 = 484324981509881 times 100 = 3207 70
2013 = 589949094344180 times 100 = 1358 02
Constituie indicatorul care oferă informaţii privind politici de stocuri Se evaluează exclusiv dinamic şi nu are valori de alarmare
8 Rata capacităţii de autofinanţare = CAFCA
times 100
2011 = 250554741154479 times 100 = 608
2012 = 2781091
48432498 times 100 = 574
2013 = 295627358994909 times 100 = 501
DAD 2 - Marketing
9 Dinamica cifrei de afaceri icircn preţuri comparabile
Este criteriul fundamental al diagnosticului organizaţiei Icircn economia de tranziţie riscul relativ la dinamica cifrei de afaceri este semnificativ mai mare datorită amplititudinii mari a variaţiei cifrei de afaceri
Se studiază metodele
Indicele de creştere a preţurilor produselor industriale Curs mediu anual leiEURO
Analiza se face pe un ciclu minim de 3 ani
42
CA2011 = CA2011= 41154479
CA 2012 = CA2012
IP2012 =48432498
1033 = 4688528
CA2012iquestCA 2013
Ip 2012x Ip2013 = 58994909
1033times1099 = 5206964
10 Intensitatea exportului
Se măsoară prin raportul VexCA
times 100
Criteriul este evaluat numai la societăţile comerciale la care VexCA gt25 icircn ultimul exerciţiu final
Sc Radic Star nu realizează venituri din exporturi
DAD 3 ndash Tehnologie
11 Indicatorul de evaluare a productivității muncii Ipr = VA net ăNs
Productivitatea muncii se evaluază icircn preţuri comparabile (indicele preţurilor produselor industriale) similar cu cifra de afaceri
Ipr = VA net ăNs
2011 = 650000135 = 4813 mil lei salariat
2012 = 850905150 = 5672 mil lei salariat
2013 = 867654162 = 5355 mil lei salariat
Productivitatea muncii icircn preturi comparabile
Ipr = 4813
Ipr 2011 = 48131033
= 4659
43
Ipr 2012 = 5355
1033times1099 = 4718
12 Indicatorul de evaluare a eficienţei energetice
Iee = Che(energie gaze apă)VA netă times 100
2011 = 802350650000 times100 = 123438
2012 = 899734850905 times 100 = 105738
2013 = 1034654867654 times 100 = 119247
DAD 4 Resurse umane13 Nivelul salarizării personalului
Se utilizează indicele preţurilor de consum Se calculează rapoartele
Smed = Ch sal total
Ns
Smed2011 = 4567362
135 = 3383 leisalariat
Smed2012 = 5023630
150 = 3349 leisalariat
Smed2013 = 5567184
162 = 3436 leisalariat
Smed2012Smed2011Ip2012
= K1 K1= (Smed 2012Smed2011) Ipc2012= (3349 3383) 1052= 094
44
Smed3Smed2Ip 32
= K2 K2 = (Smed2013Smed2012) Ipc2012 = (3436 3349)1069 = 095
14 Siguranța locului de muncă
Evaluarea ia icircn considerare
Nmp anul 2011
Nmp anul 2012
Nmp anul 2013 unde Np reprezintă numărul de personal
Calculul evaluării statice
Se calculează Rezultatul brut al exerciţiului icircn anul 2013
Rb2013CA 2013 times 100 = 86650
58994909 times100 = 0146
Societatea comerciala se afla in clasa 5 (nota 300) si este penalizata cu 1 punct datorita cheltuielilor financiare din cifra de afaceri in anul 2012
Es = 300 ndash 100 = 200
Tabel 22 Tablou de date prelucrate Evaluare dinamica
Nr crt
Denumirea ratei Valoarea
2011
Valoarea
2012
Valoarea
2013
Trend Ed
A Piata
1 Dinamica cifrei de afaceri mld lei
41154479 4688528 5206964 5
2 Intensitatea exportului 0 0 0 rarrrarr 5
45
Evaluarea dinamica 5
B Finanaciar
1 Rezultat de exploatareCA
0326 0301 0283 rarr 2
2 Indatorarea DTAT 657 658 738 rarr 4
3 Plati restante PRCA 0 0 0 rarrrarr
4 Cheltuieli financiare ChfinCA
11964 10875 10837
rarr
4
5 Cheltuieli salariale ChsVA
71901 58012 58454 rarr 35
6 Recuperare creante CRCA365 zile
33598 39866 49068
rarr
35
7 Rotatia stocurilor STCA
224995 3207 70 1358 02 rarr 2
8 Capacitatea de autofinantare CAFCA
608 574 501 1
Evaluarea dinamica
C Tehnologie
1 Productivitatea VANPmil leisalariat
4813 4659 4718 4
2 Eficienta energetica ChEVA
123438 105738 119247 3
Evaluarea dinamica 400
D Resurse umane
1 Nivelul salarizarii personalului
094 095
rarrrarr
5
46
2 Siguranta locului de munca NrNP
135 150 162 5
Evaluare dinamica 5
Evaluare dinamica globala
3615
Evaluarea dinamică globală
Ed = 5+5+2+4+4+35+35+2+1+4+3+5+513 = 3615
Evaluarea statică
Societatea comerciala se afla in clasa 5 (nota 300) si este penalizata cu 1 punct datorita cheltuielilor financiare din cifra de afaceri in anul 2012
Es = 300 ndash 100 = 200
Evaluarea globală
Conform formulei EG = K1 Es + K2 Ed se calculează Evaluarea globală unde K1=04 şi K2=06
Astfel avem
EG = K1times Es + K2times Ed = 04times2+ 06times3615 = 2969
Diagnostic standard
1Direcţii critice (N le 2)
- Financiar
2Criterii praguri de alarmă (N=1)
-Capacitatea de autofinantare
3Criterii cu evoluţie net favorabilă (N = 5)
47
- Dinamica cifrei de afaceri
- Intensitatatea exportului
- Nivelul salariatilor
- Siguranţa locului de muncă
Societatea comercială se icircncadrează icircn clasa A (3000lt EGlt = 4000)
Probabilitatea de menţinere pe piaţă se calculează prin relaţia
P = EG5
times100
48
Nr
crtDenumirea ratei Ed
A Piaţa
1 Dinamica cifrei de afaceri mldlei 5
2 Intensitatea exportului 5
Evaluarea dinamică 5
B Financiar
1 Rezultat de exploatareCA 2
2 Icircndatorarea DTAT 4
3 Plăti restante PRCA
4 Cheltuieli financiare ChfinCA 4
5 Cheltuieli salariate ChSVA 35
6 Recuperare creanţe CRCA365 zile 35
7 Rotaţia stocurilor CAST 2
8 Capacitatea de autofinanţare CAFCA 1
Evaluare dinamică
C Tehnologie
1 Productivitate VANP mii leisalariat 4
2 Eficienţa energetică ChEVA 3
Evaluare dinamică 400
D Resurse umane
1 Nivelul salarizării personalului 5
2 Siguranţa locului de muncă Nr NP 5
Evaluare dinamică 5
Evaluare dinamică globală 3615
P = 29695 times100 = 5938
Pe scara de 7 trepte societatea comercială se icircncadrează icircn clasa A cu o probabilitate de 5938
212 Analiza riscurilor manageriale majore
Riscuri derivate din decizii manageriale referitoare la securitatea financiară a firmei
După Mereuţă C (2004) ratele de performanţă care definesc securitatea financiară a firmei sunt
- Plăţile restante raportate la cifra de afaceri PRCA - Cheltuielile financiare raportate la cifra de afaceri ChF CA
Icircn stadiul actual al economiei romacircneştiPRCA gt =50ChF CA gt = 25 CONSTITUIE PRAGURI DE ALARMĂ REFERITOARE LA INCAPACITATEA DE PLATĂ
Sursele de lichidităţi ale firmei cuprind- rezultatul de exploatare- amortismentele
- credite curente la bănci- emitere de obligaţiuni pe piaţa de capital- credite de la acţionarii firmei
După tipul surselor acestea pot fi- surse proprii- surse atraseDe regulă sursele de finanţare sunt o combinaţie icircntre cele 2 tipuri
Indicatorul strategic intern al securității financiare al firmei este de gradul de acoperire cu lichidități a cheltuielilor lunare de exploatare (Mereuţ C 2004)
Icircn cazul SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL icircn perioada analizată avem
Ga = Lichidid ăţ i(conturi lei valut ă casă)Cheltuieli lunare deexploatare times100
Ga =4 622 899lei4 389 233 times100 = 105323
49
213 Analiza diagnostic calitativă
1 Resursele umane din prspectivă decizionalăIcircn domeniul resurselor umane principalele decizii se referă la
A) CALIFICAREA ANGAJAŢILOR
Calificarea angajaţilor trebuie să conţină simultan profilul profesional şi profilul psihologic dezirabil pentru fiecare postIcircntr-o firmă comportamentul etic al conducerii presupune absenţa altor criterii de angajare şi evaluare decacirct cele obiective Criteriile de angajare trebuie curăţate de alte interese extraprofesionale
Activitatea icircn societate este realizată de un număr de 162 de angajaţi Acest număr s-a mărit o dată cu creşterea producţiei icircn această societate Astfel din cei 162 de angajaţi cu contract de muncă sunt 157 de persoane iar colaboratori doar 5 persoane Din persoanele cu contract de muncă 145 de persoane au o vechime icircn organizaţie mai mare de 2 ani iar 12 persoane au funcţie de conducere şi funcţie de execuţie
Figura nr 23 Structura salariaţilor
cu vechime icircn organizaţie cu funcţie de
conducere şi de execuţie
colaboratori
0
50
100
150
Sursă Figură realizată de absolvent pe baza documentaţiei oferită de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
50
Tabel nr 24 Nivel de salarizare 2013
Atribuţii icircn societate Nivel orientativ de salarizare (lei)
UAP1 UAP2 UAP3 1500 - 4000
Open Space members (Purchasing Finance Commercial Controlling HR)
1500 - 3000
IT 2000 - 3000
Operatori sectie 900 - 1800
Stivuitoristi 1000
Secretară 1500 - 2000
Sursă Tabel realizat de absolvenţi pe baza documentaţiei oferită SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Icircntreg personalul unităţii este angajat cu un contract de muncă pe perioadă nedeterminată icircn care sunt stipulate condiţiile de muncă drepturile şi obligaţiile personalului
Personalul suplimentar necesar pentru modernizarea unităţii va fi atras din zonă şi va avea pregătirea necesară funcţiei
Societatea angajează personal pe bază de probă practică şi interviu Probele practice sunt susţinute icircn prezenţa unor persoane specializate
Orele suplimentare prestate icircn afara orelor normale de lucru sau icircn zilele de sărbători legale se plătesc cu sporurile prevăzute icircn Codul Muncii Salariaţii beneficiază de sporuri de vechime icircn muncă şi icircn asistenţă medicală Pentru ridicarea gradului de calificare şi perfecţionare a lucrătorilor icircn producţie de specialitate se pot organiza cursuri de instruire icircn cadrul uzinei care este autorizat pentru pregătirea personalului icircn industria auto Avacircnd icircn vedere condiţiile de igienă prevăzute de legislaţia icircn vigoare icircn ceea ce priveşte dotarea unităţilor de procesare cu vestiare duşuri apă caldă icircncălzire centrală icircn spaţiile de producţie etc salariaţilor le sunt asigurate toate condiţiile de lucru Icircn general se constată o atitudine pozitivă a personalului faţă de societate
51
Tabel 25 Calificarea angajaţilor 2011
Nivelurile de calificare
Denumire Număr de salariaţi
(xi)
1 Personal cu studii superioare 9
2 Personal cu studii postliceale (şcoli de maeştri)
56
3 Personal cu studii liceale colegii absolvite (cu sau fără bacalaureat)
28
4 Muncitori calificaţi cu şcoli profesionale 22
5 Muncitori calificaţi la locul de muncă 15
6 Muncitori necalificaţi 5
Total salariaţi 135
CM =1times9+2times56+3times28+4times22+5times15+6times5135 = 398
135 = 2948
52
Tabel 26 Calificarea angajaţilor 2012
Nivelurile de calificare
Denumire Număr de salariaţi
(xi)
1 Personal cu studii superioare 10
2 Personal cu studii postliceale (şcoli de maeştri)
56
3 Personal cu studii liceale colegii absolvite (cu sau fără bacalaureat)
29
4 Muncitori calificaţi cu şcoli profesionale 37
5 Muncitori calificaţi la locul de muncă 15
6 Muncitori necalificaţi 3
Total salariaţi 150
CM =1times10+2times56+3times29+4times37+5times15+6times3150 = 405
150 = 2700
53
Tabel 27 Calificarea angajaţilor 2013
Nivelurile de calificare
Denumire Număr de salariaţi
(xi)
1 Personal cu studii superioare 12
2 Personal cu studii postliceale (şcoli de maeştri)
68
3 Personal cu studii liceale colegii absolvite (cu sau fără bacalaureat)
32
4 Muncitori calificaţi cu şcoli profesionale 47
5 Muncitori calificaţi la locul de muncă 15
6 Muncitori necalificaţi 2
Total salariați 162
Sursă Mereuţă C ndash Simulări decizionale Suport de curs pentru master Universitatea din Piteşti Date oferite de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Determinarea nivelului calificării medii a salariaţilor evaluată static icircn trei ani consecutivi
CM =1times12+2times68+3times32+4 times47+5times15+6times2162 = 519
162 = 3 203
54
Tabel nr 28 Tabel trend calificarea salariatilor
Nrcrt
DENUMIRE VALOARE TREND NOTA ACORDATĂ2011 2012 2013
1 Calificarea salariatilor
2948 2700 3203 3
B) Perfecţionarea Pregătirii profesionale
Perfecţionarea Pregătirii profesionale a salariaţilor constituie un obiectiv strategic permanent al companiei
Pregătirea profesională defineşte un proces complex de instruire icircn urma căruia participanţii dobacircndesc noi cunoştinţe teoretice şi practice necesare desfăşurării icircn bune condiţii a activităţii
Nrcrt Denumire indicator UM 2011 2012 2013
1 Cheltuieli cu perfectionarea personalului( Chpp)
mil lei 234762 356907 415754
2 Cheltuieli salariale-totale(Chs)
mil lei 4567362 5023630 5567184
3 ChppChs mil lei 5139 7104 7467
Obiectivele pregătirii profesionale
prevenirea riscului şomajului obţinerea unuei calificări profesionale promovarea icircn muncă şi icircn dezvoltarea carierei profesionale
perfecţionarea capacităţii de rezolvare a problemelor executarea unor lucrări specifice rezolvarea unor sarcini noi icircmbunatăţirea capacităţii de comunicare adaptabilitatea la schimbări
Accesarea diferitelor forme de pregatire profesională presupune pentru icircntreprinzători parcurgerea următoarelor etape
definirea obiectivelor companiei per ansamblu şi per salariat
55
stabilirea noilor cunoştinţe care sunt necesare salariaţilor pentru a-şi indeplini sarcinile icircn mod eficient
stabilirea metodelor de pregătire a instituţiilor la care se va apela şi inventarierea resurselor disponibile
elaborarea programului de pregătire profesională
Principalele metode de pregatire profesională
pregătirea profesională la locul de muncă participarea angajatilor la elaborarea de proiecte participarea la traininguri externe participarea icircn grupuri eterogene de muncă etc alte forme de pregătire convenite icircntre angajator şi salariat
Costurile pregătirii profesionale
Costurile unui program de training depind o serie de factori
tipul trainingului locaţie numărul de participanţi durata reputaţia companiei furnizoare numărul şi expertiza trainerilor calitatea tehnologiei şi a metodologiei folosite icircn implementarea proiectului etc costul unei zile de training poate porni de la 200 de euro şi poate ajunge pacircna la cacircteva mii
Beneficiile pregătirii profesionale
practici manageriale icircmbunătăţite reducerea erorilor din procesul intern al companiei reducerea numărului de clienţi nemultumiţipierduţi creşterea cuantificabilă a productivităţii angajaţilor creşterea vacircnzărilor ritm de lucru optimizat reducerea costurilor de recrutare
SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL menţine icircnregistrări adecvate referitoare la instruirea studiile şi abilităţile personalului pentru icircmbunătăţirea ulterioară a metodelor şi modalităţilor de instruire a personalului săuPentru verificarea aptitudinilor salariatului la icircncheierea contractului individual de muncă se poate stabili o perioadă de probă
-cel mult 30 zile calendaristice pentru funcţiile de execuţie-cel mult 90 de zile calendaristice pentru funcţiile de conducere-maxim 30 zile calendaristice la icircncadrarea persoanelor cu handicap-maxim 5 zile pentru muncitorii necalificaţi
56
C) Motivarea salariaţilor
Motivarea salariaţilor care reflectă icircn ansamblu opţiunea managementului trebuie să fie clară fără ambiguităţi
Criteriile de premiere trebuie să fie clare şi cunoscute de salariaţiDurata normală a timpului de lucru este de 40 de ore pe săptămacircna 8 ore pe zi
Pentru salariaţii studenţi angajatorul poate abroba la cererea acestora un program de lucru cu durată mai mică de 8 ore dar nu mai puţin de 4 ore
Salariaţii care au primit recomandări medicale cu avizul medicului de medicina muncii pot beneficia la cerere de program de lucru redus conform legii
Salariaţii care renunţă la concediul legal pentru icircngrijirea copilului icircn vacircrstă de pacircnă la 2 ani beneficiază de reducerea duratei normale a timpului de lucru cu 2 ore pe zi fără să fie afectate salriul de bază şi vechimea icircn muncă
La cererea lor se poate acorda program decalat cu alte ore de icircncepere a programului de lucru dacă activitatea unităţii permite
Salariaţii societăţii SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL cunosc criteriile de premiere acestea fiind
1 orele suplimentare sunt răsplătite icircn valoare bănescă la sfacircrşitul lunii2 angajaţii primesc primă de vacanţă3 angajaţii cărora li se observă o dezvoltare propice icircn cadrul societăţii le sunt
oferite premii baneşti la o anumită perioadă de timp (1 an)
Criteriile şi treptele de sancţionare sunt clare şi cunoscute de salariaţi
Criteriile de premiere şi sancţionare se negociază cu sindicatele Sporurile care pot fi acordate salariaţilor sunt
pentru vechime icircn muncă pentru muncă prestată icircn timpul nopţii pentru lucrul la temperaturi scăzute sub 8 grade pentru zgomot spor pentru efort fizic
Indemnizaţiile care pot fi acordate salariaţilor pot fi concediu de odihnă
Concedii suplimentare plătite pentru evenimente specialeIcircn afara concediului legal de odihnă angajaţii societăţii au dreptul la un număr de zile
libere pentru evenimente speciale astfel casatoria salariatului ndash 5 zile căsătoria unui copil ndash 3 zile naşterea sau adopţia unui copil - 5 zile
57
decesul soţului soţiei copiilor părinţilor socrilor ndash 5 zile decesul fraţilor cumnaţilor ndash 3 zile decesul bunicilor ndash 2 zile
D) Climatul organizaţional
Asigurarea unui climat organizaţional propice performanţei individuale şi colective constituie un obiectiv strategic permanent al companiei
Societatea SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL nu a icircntacirclnit stări conflictuale
Tabel nr 210 Tabel trend climat organizational
Nrcrt
DENUMIRE VALOARE TREND NOTA ACORDATĂ2011 2012 2013
1 Stari conflictuale 0 0 0 rarr rarr 5
E) Condiţii de muncă Managementul are obligaţia să asigure condiţiile de muncă conform standardelor
europene din domeniul specific de activitate al companiei
Societatea garantează condiţiile cerute de legislaţia icircn vigoare aticirct pentru produsele de origine animală dar şi icircn domeniul sănătăşii animalelor
Din punct de vedere al igienei la nivel de unităţi nu sunt probleme Desigur bolile ar putea veni de la animal la animal sau de la om la animal dar sunt efectuate toate controalele necesare icircnainte de a achiziţiona materia primă Icircn cazul ţărilor Uniunii Europene garantarea se face conform legislaţiei comunitare care permite circulaţia mărfurilor
Avacircnd icircn vedere condiţiile de igienă prevăzute de legislaţia icircn vigoare icircn ceea ce priveşte
dotarea unităţilor de procesare cu 1 vestiare 2 duşuri3 apă caldă4 icircncălzire centrală icircn spaţiile de producţie
Salariaţilor le sunt asigurate toate condiţiile de lucruIcircn ultimii 3 ani nu au existat accidente de muncă
F) Structura de vacircrstă a personalului
58
Managementul are obligaţia de a asigura compatibilitate structurii de vacircrstă a personalului cu nivelurile de performanţă dezirabile ale angajaţilor
se determină structura de vacircrstă la nivelul companiei şi pe principalele activităţi (dacă este cazul)
Sv=
6sumkixi
16
sumxi1
Tabel nr 211 Structura de vacircrstă a personalului 2011
Indicatorul de vacircrstă Intervalul (ani) Număr de salariaţi (xi)
1 18 ndash 24 7
2 25 - 34 42
3 35 ndash 44 62
4 44 ndash 54 45
5 55 ndash 64 8
6 peste 65 0
Sursă Mereuţă C ndash Simulări decizionale Suport curs pentru master Universitatea din Piteşti date furnizate de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Sv =1times7+2times42+3times62+4times45+5times8+6times0
162 = 497162 = 3 067
Tabel nr 212 Structura de vacircrstă a personalului 2012
Indicatorul de vacircrstă Intervalul (ani) Număr de salariaţi (xi)
1 18 ndash 24 6
2 25 - 34 39
59
3 35 ndash 44 58
4 44 ndash 54 37
5 55 ndash 64 8
6 peste 65 2
Sursă Mereuţă C ndash Simulări decizionale Suport curs pentru master Universitatea din Piteşti date furnizate de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Sv =1times6+2times39+3times58+4times37+5times8+6times2
150 = 458150 = 3 053
Tabel nr 213 Structura de vacircrstă a personalului 2013
Indicatorul de vacircrstă Intervalul (ani) Număr de salariaţi (xi)
1 18 ndash 24 4
2 25 - 34 33
3 35 ndash 44 42
4 44 ndash 54 42
5 55 ndash 64 8
6 peste 65 3
Sursă Mereuţă C ndash Simulări decizionale Suport curs pentru master Universitatea din Piteşti date furnizate de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Sv =1times4+2times33+3times42+4times42+5times8+6times3
135 = 422135 = 3 125
Tabel nr 214 Tabel trend structura pe varste a salariatilor
Nrcrt
DENUMIRE VALOARE TREND NOTA ACORDATĂ2011 2012 2013
60
1 Structura pe varsta a salariatilor
3125 3053 3067 35
2 Problema calităţii din perspectivă decizională Icircn domeniul calităţii principalele tipuri de decizii se referă la
A) Sistemul de conducere a calităţiiDecizia fundamentală Implementarea sistemului de conducere a calităţii care
presupune auditarea certificarea monitorizareaDecizia ndash influenţează decisiv supravieţuirea pe piaţă odată cu aderarea Romacircniei la
Uniunea Europeană
Direcţia Calitate Industrială reprezintă icircn permanenţă clientul icircn interiorul icircntreprinderii ăn materie de calitate a produsului Ea se asigură că toate nivelelele de organizare sunt sensibilizate de exigenţele clienţilor Rolul său este de a
a conduce calitatea icircn toată icircntrteprinderea de a da asigurări că fabricaţia ţine sub control calitatea produselor de a garanta calitatea produselor livrate de a reacţiona la informaţiilor clienţiilor
Direcţia Calitate Industrilă are autoritatea pentru a opri fabricaţia sau livrarea produselor dacă la nivel ul calităţii este inesuficient
sau are cunoştiinţă de un risc potenţial de a da aviz decizional icircn materie de asigurare a calităţii
Sistemul de Management al Calităţii se sprijină pe standarde care descriu organizarea şi funcţionarea icircn termen de calitate Aceste standarde pentru icircntreprindere cuprind
manualul calităţii reguli norme proceduri şi instrucţiuni formulare necesare icircnregistrărilor
Auditul este un proces sistematic independent şi documentat icircn scopul obţinerii de dovezi de audit şi evaluarea lor pentru a determina măsura icircn care sunt icircndeplinite criteriile de audit
Criteriile de audit reprezintă ansamblul de politici proceduri sau cerinţe utilizate ca
61
referinţă Există trei tipuri de audit audit de primă parte (audit intern) audit de secundă parte şi audit de terţă parte Auditurile de secundă parte şi de terţă parte sunt audituri externe
Auditul intern este organizat cu personalul propriu al organizaţiei şi poate confirma echipei manageriale că SMC este implementat şi funcţionează eficient
Organizaţia efectueză audituri interne la intervale planificate iar aceste audituri se desfăşoară conform unor proceduri documentateProcedura managementului calităţii referitoare la audituri interne descrie următoarele aspecte
cuprinsul frecvenţa şi metodele auditurilor responsabilităţile pentru realizarea auditurilor regulile privind icircnregistrările rezultatelor auditurilor interne şi raportarea către conducerea de
vacircrf
Procesul de auditare cuprinde patru etape
pregătirea auditului sistemului calităţii efectuarea auditului elaborarea raportului de audit care include constatările auditului urmărirea acţiunilor corective
Constatările auditului pot indica fie conformitatea sau neconformitatea cu criteriile auditului fie oportunităţi de icircmbunătăţire Rezultatele acestor audituri furnizate de echipa de audit trebuie documentate iar acţiunile corective propuse şi implementate pentru eliminarea cauzelor neconformităţilor trebuie verificate Auditurile de secundă parte sunt efectuate de clienţii organizaţiei Auditurile de terţă parte sunt efectuate de organizaţii externe independente (care nu sunt interesate) Astfel de organizaţii acreditate furnizează certificarea sau icircnregistrarea conformităţii cu cerinţele standardului SR EN ISO 90012008
Certificarea SMC (SISTEMUL DE MANAGEMENT AL CALITĂŢII) se efectuează icircn scopul de a se asigura icircncrederea că organizaţia este capabilă să livrezepresteze produseservicii pe baza unor standarde de calitate internaţionale (ISO) sau a altor documente normative
Certificarea sistemelor de management al calităţii se efectuează la nivel naţional sau internaţional de către un organism de certificare recunoscut (acreditat) pe baza standardelor ISO 9000 şi a unor standarde specifice domeniului
Ca urmare a certificării se realizează atacirct scopuri externe (satisfacţia clienţilor publicitate aliniere la directive comunitare etc) cacirct şi scopuri interne (realizarea obiectivelor calităţii creşterea eficacităţii şi eficienţei SMC performanţe etc) Metodologia certificării sistemelor de management al calităţii (auditul de certificare) implică următoarele etape principale
pregătirea auditului de certificare examinarea documentelor SMC efectuarea auditului de certificare acordarea certificatului şi supravegherea respectării condiţiilor certificării (de exemplu anual
sau de două ori pe an)
62
Certificarea calităţii se face prin acordarea Certificatului de conformitate şi a Certificatului de capabilitate Certificatul de conformitate este un document eliberat conform regulilor unui sistem de certificare prin care se confirmă că produsul procesul sau serviciul certificat este conform standardelor ISO sau conform normelor Comunităţii Economice Europene (EN) Certificatul de capabilitate este un document eliberat de experţii ASRO (Asociaţia Romacircnă pentru Standardizare) care atestă că producătorul are condiţii organizatorice dotare cu mijloace de producţie şi personal pentru a reproduce icircn serie produsele care au primit certificatul de conformitate Icircn Romacircnia cel mai important organism de certificare este Societatea Romacircnă pentru Asigurarea Calităţii (SRAC)
Cod CAEN 2932 - Fabricarea altor piese si accesorii pentru autovehicule si pentru motoare de
autovehicule
Sursă Fotografii realizate de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
B) Comportarea produselor icircn exploatare
Evidenţierea corectă şi operativă a reclamaţiilor de la clienţi stipulată clar icircn regulamentele de ordine interioară Utilizarea unor indicatori de fiabilitate şi a unui sistem de urmărire a fiabilităţii Capcana decizională cosmetizarea reclamaţiilor
63
3 Management
A) Strategia firmei - ANALIZA STRATEGICĂ PE BAZA MATRICII BCGBCG - Modelul Boston Consulting Group - are la baza doua variabile cheie atractivitatea
produsului măsurată prin rata de crestere a pietei (a vacircnzarilor) ponderea (pozitia) relativa pe piata a produsului sau serviciului
Tabel nr 215 Tabel valori BCG
Produse Ponderea produselor
Rata de crestere Cota relativa de piata
Mase plastice 35 175 10
Piese injectate 10 110 20
Piese termoformate 25 90 75
Rata de crestere20
175 A
11 B10
9 C
64
0 1 2 3 4 5 6 7 75 8 9 10 Cota relativa de piata
Produsul A inregistreaza un volum foarte ridicat de productie acesta reprezinta o sursa de venit pentru societatea SC Euro Auto Plastic Systems SRL Este un produs care aduce profit societatii si se afla in top fiind lider pe piata
Produsul B este un produs din ce in ce mai cautat de client acesta aflandu-se intr-o perioada de crestere continua
Produsul C se gaseste pe piata cu o crestere nu foarte rapida fata de celelalte produse clientii probabil fiind mai rezervati Acest produs nu reprezinta un lider pe piata
Organizarea procesuală şi structurală la SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Activitatea societăţii este coordonată de directorii SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL si SC Faurecia SRL persoane cu experienţă icircn domeniul de activitate Tipul de conducere este conducerea prin obiective icircn acest scop obiectivele fundamentale care se referă la cifra de afaceri profit rezultate din strategia societăţii sunt stabilite icircn concordanţă cu posibilităţile societăţii şi icircn corelaţie cu cererea de pe piaţă
Structura organizatorică simplificată la SC Euro Auto Plastic Systems SRL este reprezentată icircn organigrama generală a icircntreprinderii şi prezintă un număr de cinci nivele ierarhice
Structura organizatoricăprivită icircn ansamblul ei are două părţi disticte structura de conducere sau funcţională şi structura de producţie sau operaţională
Structura de conducere sau funcţională cuprinde ansamblul persoanelor compartimentelor şi relaţiilor organizaţionale constituite şi plasate astfel icircncacirct să asigure condiţiile economic tehnice şi de personal necesare desfăşurării procesului managerial şi proceselor de execuţie
Structura de producţie sau operaţională este formată din ansamblul persoanelor compartimentelor şi relaţiilor organizaţionale constituite icircn scopul realizării directe a obiectului de activitate a icircntreprinderii
Atacirct la nivelul structurii de conducere cacirct şi la cel al celei de producţie se regăsesc elementele primare şi anume
postul funcţia compartimentul nivelul ierarhic
65
relaţiile organizatorice
22 Analiza mediului extern general
Prin definiţie mediul ambiant cuprinde toate elementele exogene icircntreprinderii europene de natură economică tehnică politică şi demografică culturală ştiinţifică organizatorică juridică psihologică educaţională şi ecologică care contribuie la stabilirea obiectivelor acesteia obţinerea resurselor necesare adoptarea şi aplicarea deciziilor de realizare a lor O serie de autori fac distincţie icircntre mediul extern general sau macromediul şi mediul competiţional competitiv sau micromediul icircntre care stabilesc o relaţie ca de la general la particular Considerăm justificată această distincţie icircntrucacirct
mediul extern general infleunţează firma prin intermediul unor tendinţe pe termen lung şi cu impact variabil asupra organizaţiei la rtacircndul ei firma ca individ organizaţional icirci poate influenţa unele componente pe termen lung dar nu le poate controla şi dirija
mediul competiţional specific este cadrul cel mai apropiat de acţiune cu acre firma stabileşte relaţii directe icircn acre factorii de oinfluenţă şi intensitatea manifestărilor se resimt direct şi pe termen scurt la racircndul ei fima poate influenţa acest mediu mai mult şi mai eficient
Mediul extern general cuprinde condiţiile exterioare icircn care serviciile informaţionale operează Cele mai multe organizaţii operează icircn medii complexe icircn schimbare care icircn mod continuu creează noi provocări care trebuie controlate pentru a asigura supravieţuirea şi succesul Analiza mediului extern şi intern al organizaţiei este procesul prin care se stabilesc caracteristicile- cheie ale mediului intern şi extern al organizaţiei care pot avea un impact asupra acesteia la nivel strategic O sarcina principala a managementului este sa se asigure ca serviciul informaţional este performant şi se adaptează la schimbările interne şi externe Acest lucru poate fi realizat prin cacircteva procese Informaţia iniţială din mediul intern şi extern trebuie sa fie culeasa asimilata şi evaluata Cacircteva metode de evaluare care pot fi folosite sunt identificarea factorilor critici de succes şi profilul de capabilitate (capacitate) O greşeală a managementului ar fi sa ignore sau sa omită revizuirea continua a performantelor organizaţiei icircn raport cu mediul intern şi extern Adesea scuza pentru o astfel de practica este faptul ca se consuma mult timp Icircn schimb planificarea devine mai eficienta prin folosirea unui astfel de proces
FACTORI icircn evaluarea mediului extern Social
66
Economic Tehnologic Cultural Demografic Politic
Factorii economici includ elemente complexe mcanisme cu implicţii ce se resimt asupra tuturor celorlalţi factori Studierea lor oferă firmelor informaţii referitoare la oportunităţiile şi constracircngerile dezvoltării pericolele imediate sau de perspectivă tendinţe ce pot fi preicircntacircmpinate sau ocolite printr-o strategie adecvată piaţa internă şi externă ritmul de dezvoltare economică puterea de cumpărare a monedei naţionale rata inflaţiei fluctuaţiile preţurilor etc Datele statistice arată din păcate influenţele negative ale unora din factorii amintiţi asupra firmelor din comerţ şi turism
Factorii tehnologici includ elementele ale căror influenţe se resimt direct şi imediat dar şi influenţe propagate Pentru firmele de comerţ şi turism influenţele se resimt pe o serie de planuri cum ar fi
progresul tehnic evident al mijloacelor de transport Atacirct icircn comerţ cacirct şi icircn turism se constată puternicul efort investiţional al firmelor pentru a icircşi procura echipamente de transport eficiente sigure moderne
folosirea unor noi tehnologii icircn construcţia noilor unităţi sau modernizarea celor existente pătrunderea masivă a calculatoarelor cu implicaţii asupra comunicaţiilor promovării realizării
vacircnzărilor on-lineFactorii demografici numărul populaţiei ponderea populaţiei active structura socio-
profesională rata de ocupare rata natalităţii şi mortalităţii durata medie de viaţă influenţează firma icircn privinţa volumului structurii şi calităţii ofertei de muncă De asemenea ei reprezintă icircn macromediul firmei de comerţ şi turism zona de formare a cererii şi de exprimare a consumului
Factorii socio-culturali structura populaţiei pe medii sociale raportul dintre populaţia urbană şi rurală starea de sănătate nivelul educaţiei obligatorii valorile mentalităţile tradiţiile obieciurile influenţează firma din punctul de vedere al atitudinilor şi comportamentelor cu care personalul intră icircn firmă Relaţia dintre gradul de urbanizare şi cererea respectiv consumul turistic poate fi considerată drept o relaţie pozitivă Pe de-o altă parte acţionează dorinţa citadinului de a evada din zgomotul poluarea şi agitaţia oraşului iar pe de altă parte nivelul veniturilor care este evident mai ridicat comparativ cu mediul rural
Factorii politici politica economică şi socială politica ştiinţei şi icircnvăţămacircntului politica externă influenţează indirect firma dar aceste tendinţe sunt profunde şi se resimt prin efectele lor pe un termen icircndelungat Spre exemplu politica externă a ţării de integrare icircn Uniunea Europeană exercită asupra mediului romacircnesc o serie de presiuni dar şi oportunităţi mai ales pe planul transferului de tehnologii cunoştinţe al icircnvăţării organizaţionale al metodelor şi tehnicilor de management
23 Analiza mediului extern specific
67
Mediul specific - este acea parte a mediului extern care are relevanta directa pentru atingerea scopurilor organizatiei Acest mediu este foarte particular pentru fiecare organizatie astfel icircncacirct de pilda daca o firma producatoare de calculatoare si una producatoare de cosmetice functioneaza icircn acelasi mediu general si se adapteaza la aceleasi tendinte generale ele se confrunta icircnsa cu forte specifice domeniului lor de activitate ca de pilda tipul pietei de desfacere piata de forta de munca etc
Mediul extern specific al firmei cuprinde agenţii din proximitatea acesteia
firma icircn sine furnizorii clientii intermediarii concurenţii grupurile de interes care influenţează capacitatea firmei de a-şi satisface clientela politica ratei dobacircnzii Creşterea TVA
Figura 216 Agenţii mediului extern specific al firmei
Concurenţi
68
CONCURENŢA
FURNIZORII FIRMA INTERMEDIARII CLIENŢII
PUBLICUL
Aici putem vorbi fir de concurenta din tarile cu forta de munca mai ieftina (Maroc Algeria etc) fie de alte companii cu profil auto Icircn zona Piteştiului sunt foarte mulţi astfel de producatori auto Printre aceştia amintim
SKODA
A fost privita mult timp ca un miracol al Estului fiind considerata un fel de Volkswagen pentru modesti multi dintre romani si-ar dori ca noua Dacia sa aiba o traiectorie similara Din pacate nu mai este demult o masina ieftina avand tarife aliniate cu majoritatea celorlalti competitori din import Aproape 25 din vanzarile marcii sunt in segmentul sub 10000 euro asa ca si Skoda va fi fara indoiala afectata
Ca si in cazul Clio Symbol vor suferi in primul rand modelele Fabia ieftine de baza cu motoare mici pe benzina in ambele variante de caroserie (hatchback si in trei volume) Alaturi de aspectul nou si de presupusul salt calitativ fata de Solenza LOGAN are un motor mai puternic (75 CP) in comparatie cu cele mai vandute variante Fabia pe benzina (doar 64 CP) asa ca ar putea intra chiar in concurenta directa factorul de decizie pret fiind cel care ar putea influenta decisiv alegerea Similar cu Renault doritorii de diesel vor ramane in continuare clienti fideli pentru Fabia dar numai pana cand noua Dacia va primi si ea un motor diesel caz in care se va repeta povestea de la benzina In general Skoda ne-a invatat cu oferte speciale periodice constand mai ales in adaugarea unor echipamente optionale aceasta putand fi o cale eficienta de a face fata competitiei
CHEVROLET
Noua gama Daewoo produsa in era GM a intrat in Romania de mai putin de un an dar a urcat deja intre primii 10 importatori Din pacate majoritatea vanzarilor sunt contabilizate de Kalos un model comparabil cu noua Dacia care are si dezavantajul taxelor vamale de 30 fiind produs in Coreea Ca urmare inevitabil LOGAN va atenta si la potentialii clienti Chevrolet mai ales ca acestea nu stralucesc din punct de vedere al materialelor finisarii si gradului de echipare fiind percepute ca fiind exact ceea ce sunt - marca ieftina a lui GM O supapa de oxigen ar putea veni din partea noului model Lacetti care ataca segmentul compact cu preturi modice Surpriza cea mai mare pentru toata lumea care ar rezolva in acelasi timp si problema Chevrolet dar si pe cea a lui Daewoo ar fi finalizarea incertitudinii fabricii de la Craiova prin cumpararea de catre GM care ar putea incepe productia noilor modele in Romania
PEUGEOT
In gama Peugeot peste 15 din vanzari reprezinta variante mai ieftine de 10000 de euro (fara taxe) fiind vorba de variantele de baza de la 206 - este vorba de motoare mici si echipari spartane dar care astazi reprezinta o optiune pentru cei care vor altceva fata de Dacia Daewoo sau Renault Chiar daca acestea au caroserii in doua volume fiind ideale pentru deplasarea urbana cele cateva atuuri detinute de LOGAN (noutate pret grad de echipare salt calitativ etc) ar putea sa-i determine pe o parte dintre potentialii clienti macar sa ia in calcul si alternativa Dacia Cu siguranta Peugeot nu poate concura in termen de pret asa ca va trebui sa compenseze eventualele pierderi de clienti de la limita inferioara a
69
gamei in favoarea Dacia cu atragerea altora in primul rand prin motorizarile diesel de referinta si de ce nuprin modelele mai bine echipate
FIAT
Din punct de vedere constructiv principalul concurent este Albea care reprezinta varianta turco-italiana pentru LOGAN In favoarea Albea putem contoriza volumul record al portbagajului puterea mai mare si interiorul cu materiale superioare din pacate totul fiind la un pret mai mare decat cel anticipat pentru LOGAN la echipare echivalenta Din punct de vedere pret Fiat propune in aceasta zona si modelul Panda este adevarat cu o cu totul alta arhitectura Tinand cont de influenta majora pe care o are pretul pentru romani sunt sanse ca din acest motiv sa fie afectate si vanzarile de la Panda care tocmai au decolat Si cum Albea si Panda au reprezentat impreuna peste 77 din vanzarile Fiat in primele 4 luni iata ca LOGAN devine un motiv serios de ingrijorare
HYUNDAI
Cu 35 din vanzarile marcii dupa patru luni Accent este un element de baza al dezvoltarii Hyundai in Romania Din pacate are doua uriase piedici in noile conditii concurenta directa cu LOGAN si taxele vamale de 30 datorate originii coreene Daca se ia in calcul si diferenta de pret raman ca argumente puterea mai mare interiorul mai prietenos dorinta de a avea altceva si de ce nu motorizarea diesel In ciuda dimensiunilor exterioare comparabile Accent are cel mai mic ampatament dintre modelele similare afectand astfel confortul pasagerilor din spate Volumul redus al portbagajului este compensat de posibilitatea rabatarii banchetei rezultand un spatiu util generos
VOLKSWAGEN
Pare o intamplare faptul ca Volkswagen are modele mai ieftine de 10000 euro dar acestea acumuleaza 10 din totalul marcii Pentru cei de la Volkswagen compararea lui Polo cu LOGAN ar suna a blasfemie dar pentru clientul care are putini bani in buzunar aceasta analiza este chiar indicata Nu stim cati dintre cei care au Volkswagen in cap vor renunta in favoarea noii Dacia dar sunt sanse sa se intample si aceasta minune Oricum cele cateva unitati luate in calcul sunt ca si inexistente la nivelul intregii piete fiind resimtite doar de Porsche Romania Si cum in acest an Volkswagen are o crestere mult mai mica comparativ cu tendinta generala a pietei fiecare masina vanduta sau nu conteaza Totusi in general clientii de VW isi doresc masini echipate mai putini fiind cei cu tendinte spartane Poate ca in cazul firmelor este mult mai usoara renuntarea la confort in favoarea pretului
70
Furnizori
Tabel nr 217 Principalii furnizori de piese
PRINCIPALII FURNIZORI DE MATERII PRIME
Nr crt FURNIZORI Intern Extern
Adresa Cantitate Valoare
aprox aprox
(RON)
aprox
din total
vacircnzări
Materie primă
1
SC CHIMICA AUTOMOTIVE SRL Intern
Orăştie 870 7800562 20
2
SC ELJ SRL InternDacircmbovița 960 8080282 20
3 SC VERNICOLOR SRL
Intern Oradea 1440 12120423 60
71
Total 3270 28001265 100
TOTAL 28001265
Sursă Tabel realizat pe baza contractelor icircncheiate cu furnizorii societăţii SC Euro Auto Plastic Systems SRL
ClienţiActivitate EAPS 2013 Serie amp CKD amp piese de schimb Repartizarea activității pe clienți
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Modelul celor 5 forţe industriale
O ramură cuprinde un grup de firme care fabrică produse sau prestează servicii asemănătoare Icircntrucacirct aceste firme sunt concurente ele se influenţează reciproc Ramurile includ de obicei o gamă
72
largă de strategii concurenţiale pe care firmele le folosesc cu scopul de a obţine competitivitate strategică şi profitabilitate superioară Comparativ cu mediul general mediul ramurii are un efect mai direct asupra competitivităţii strategice şi a profitabilităţii
Intensitatea concurenţei din ramură şi potenţialul de profit al unei ramuri depinde de forţele concurenţiale existente icircn acea ramură (conform Modelului celor cinci forţe concurenţiale elaborat de profesorul american Michael Porter expert icircn domeniul strategiilor) şi anume
pericolul apariţiei unor firme noi intensitatea concurenţei icircntre firmele existente pericolul produselor substituente puterea de afaceri a furnizorilor puterea de afaceri a cumpărătorilorModelul celor cinci forţe concurenţiale se prezintă icircn Figura nr 218
Figura nr 28 Modelul celor 5 forţe industriale
1 Ameninţarea din partea unor firme noi care doresc să intre icircntr-o industrie icircnseamnă diminuarea cotei de piaţă şi a profitabilităţii pentru SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL Un număr mare de ldquonou-intraţirdquo icircnseamnă o concurenţă mai acerbă pentru societate marje de profit icircn scădere şi dispariţia din
73
Firmele nou intrate pe piaţă
Rivalitate icircntre firmele existente pe piaţă
Furnizorii Consumatorii
Bunuri şi servicii de substituţie
piaţă a companiilor necompetitive Numărul de companii nou intrate depinde de barierele la intrare din industria respectivă
Acestea isi fac loc pe piata prin practicarea unor preturi mai reduse fata de principalii competitori fac redusceri in permanenta nu doar in perioada sarbatorilor produc produse de calitate ridicata2 Consumatorii influenţează nivelul preţului produselor oferite de firme calitatea şi concurenţa icircntre firme similare Puterea de afaceri a unui grup de consumatori este mare icircn următoarele situaţii
dacă produsele pe care le cumpără constituie o parte importantă a activităţii firmelor producătoare respective astfel că rolul acestui grup de consumatori icircn afacere creşte
dacă produsele respective deţin o pondere mare icircn costurile de aprovizionare ale consumatorilor
dacă gradul de informare al acestui grup de consumatori privind oferta şi preţurile practicate de alte firme concurente este ridicat atunci puterea de negociere a acestuia este mai mare
dacă se poate orienta spre un alt furnizor costurile generate de această schimbare fiind minime sau chiar inexistente riscurile implicate fiind de asemenea minime
Icircn timp ce firmele care concurează icircn aceeaşi ramură icircncearcă să obţină profituri peste nivelul mediu cumpărătorii sunt interesaţi să cumpere produsele la un preţ cacirct mai mic
Cumpărătorii vor negocia pentru o calitate mai bună a produselor sau pentru un nivel de servire mai mare dar la un preţ cacirct mai mic aspect care măreşte concurenţa icircntre firmele ofertante
Puterea de negociere a clienţilor poate exercita o presiune mare asupra unor companii Deseori clienţii puternici vor negocia contracte tot mai favorabile pentru ei forţacircnd preţurile icircn jos ceea ce va duce la o concurenţă mai acerbă icircn cadrul industriei Multe companii din Romacircnia sunt dependente de un singur client care deseori generează peste 50 din venituri O asemenea situaţie este nefavorabilă pe termen lung Puterea clienţilor este mai mare atunci cacircnd numărul lor este mic iar dimensiunea lor este mare şi icircn cazul icircn care clienţii pot icircnlocui un furnizor cu altul fără a suporta cheltuieli mari SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRLnu se confruntă cu acestă problemă deoarece societatea are foarte mulţi clienţi datorita uzinei DACIA
3 Furnizorii cu o putere de negociere mare vor obţine preţuri mai bune pentru serviciile şi produsele sale şi vor reduce din profitabilitatea industriei pe care o deservesc Puterea de afaceri a furnizorilor poate determina creşterea preţului materiilor prime pe care ei le oferă sau reducerea calităţii acestora Situaţiile icircn care furnizorii sunt puternici tind să le reflecte pe cele icircn care cumpărătorii sunt puternici şi anume
dacă un furnizor vinde materii prime la o diversitate de cumpărători atunci el va avea posibilitatea să influenţeze preţul calitatea şi clauzele contractului
dacă furnizorii nu sunt nevoiţi să concureze cu cei care oferă materii prime substituente dacă costurile generate de schimbarea furnizorilor sunt mari ceea ce măreşte dependenţa de
acelaşi furnizor dacă furnizorii se integrează vertical icircn aval pătrunzacircnd icircn ramura de acţiune a consumatorilor
acestora atunci ei constituie o ameninţare pentru consumatorii care acţionau acolo (de exemplu o firmă producătoare de confecţii se poate integra icircn aval prin crearea unei reţele proprii de desfacere)
74
4 Intensitatea rivalităţii icircntre firmele existente care se manifestă sub forma luptei pentru dobacircndirea unei poziţii mai bune pe piaţă folosind tactici cum ar fi preţul reclama calitatea oferirea unor produse noi etc Rivalitatea apare pentru că unul sau mai mulţi concurenţi simt presiunea exercitată de alţii sau văd un prilej favorabil consolidării poziţiei lor pe piaţăIntensitatea rivalităţii dintr-o ramură depinde de gradul icircn care firmele concurează pentru a dobacircndi competitivitate strategică şi o profitabilitate superioară icircntrucacirct succesul se măsoară faţă de alte firme din aceeaşi ramură
5 Produsele şi serviciile de substituţie influenţează direct cererea dintr-o industrie Uneori este greu să identifici această ameninţare deoarece produsul de substituţie poate face parte dintr-o altă industrie Atunci cacircnd există sau apar multe produse şi servicii de substituţie profitabilitatea industriei este afectată Un produs constituie un substituent bun dacă satisface aceeaşi nevoie şi dacă este mai avantajos ca şi preţ
Icircntrucacirct toate firmele care acţionează icircntr-un domeniu concurează cu firme care oferă produse substituente uneori se cere un efort colectiv al lor privind reclama icircmbunătăţirea calităţii produselor acţiuni de marketing etc
Pericolul produselor substituente este mare atunci cacircnd costurile care trebuie suportate de consumatori la schimbarea furnizorului de produse sunt mici sau inexistente dacă preţul produselor substituente este mai mic iar calitatea şi performanţele lor sunt cel puţin egale cu cele ale produselor curente
75
CAPITOLUL IV
FORMULAREA STRATEGIEI LA NIVELUL FIRMEI (ANALIZA SWOT)
Prin analiza SWOT se evidentiază punctele forte şi cele slabe ale firmei precum şi oportunităţile şi ameninţările pe care le prezintă mediul ei de acţiune Punctele forte şi cele slabe se referă la mediul intern al societăţii iar oportunităţile şi amentinţările rezultă din acţiunea factorilor externi Oportunităţile sunt legate de factorii care facilitează valorificarea avantajelor competitive ale instituţiei pe cacircnd ameninţările se manifestă din partea factorilor externi care pot conduce la declinul economic
Tabel nr 420 Matricea de inventare SWOT
Pozitiv Negativ
Mediul intern Puncte tari Puncte slabe
Mediul extern Oportuniţăţi Ameninţări
Folosirea modelului cantitativ implică două etape
1 identificarea cadranului SWOT
2 formularea strategiei concrete
Etapa I ndash Icircntocmirea matricei de evaluare a factorilor interni (MEFI)
A) Identificarea factorilor interni (punctele forte şi punctele slabe)
B) Atribuirea de coeficienţi de importantă Kj icircntre 0 şi 1 icircn funcţie de influenţa factorilor asupra succesului firmei astfel icircncacirct
76
sumj
K j = 1
C) atribuirea unei note Nj fiecărui factor cu valori cuprinse icircntre 1 şi 4
Nj = 1 ndash factor foarte slab
Nj = 2 ndash factor slab
Nj = 3 ndash factor forte
Nj = 4 ndash factor forte major
D) Stabilirea puterii globale a firmei - PGIF
PGIF = sumj
Kj Nj
Tabel nr 421 Icircntocmirea MEFI
Nr crt
Puncte forte
Puncte slabe
Coeficient de importanta
(Kj)
Nota acordată
(Nj)
Punctaj ponderat
(Kj Nj)
1 Societatea oferă o gamă diversificată de produse
019 4 076
2 Acoperă o mare parte din piaţa locală
017 3 051
3 Politica de promovare a dus la atragerea de noi clienţi
006 1 006
4 Creşterea vacircnzărilor faţă de anii precedenţi
014 3 042
5 Preţuri accesibile comparativ cu celelalte societăţi producatoare
008 2 016
6 Materie primă calitativă 01 2 02
7 Extindere parţial regională
009 2 018
8 Deţinerea de lanţuri de 01 2 02
77
magazine a concurenţei
9 Prepararea unor produse deja existente pe piaţă
004 1 04
10 Lipsa produselor finite 003 1 03
Total 1 319
Tabel nr 422 Scala de evaluare a potenţialului intern
PGIF Potenţialul firmei
Icircntre 1 şi 2
a) icircntre 1 şi 15
b) icircntre 15 şi 2
scăzut
foarte mic
mic
Icircntre 2 şi 3
a) icircntre 2 şi 25
b) icircntre 25 şi 3
mediu
spre mic
spre mare
Icircntre 3 şi 4
a) icircntre 3 şi 35
b) icircntre 35 şi 4
ridicat
mare
foarte mare
Sursa Bacircgu C Deac V Strategia firmei Editura Eficient Bucureşti 2000 pag 81
Astfel tinacircnd cont că societatea SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL primeşte PGFI cu valoarea de 319 rezultă că potenţialul firmei un potenţial mare
78
Tabel nr 423 Intocmirea MEFE
Nr crt Oportunitati
Amenintari
Coeficient de importanta
(Kj)
Nota acordata
(Nj)
Punctaj ponderat
(Kj Nj)
1 Cunoaşterea clienţilor le permite propunerea de noi sortimente care să se bucure de succes
018 4 072
2 Extinderea gamei sortimentale 015 3 045
3 Extinderea reţelei de distribuţie
016 3 055
4 Datorită experienţei beneficiază de posibilităţi multiple de promovare a produselor sale
009 2 018
5 Intrarea pe piaţă a unor noi icircntreprinderi producătoare şi procesatoare
007 1 007
6 Concurenţă locală şi regională 006 1 006
7 Produse speciale pregătite de concurenţă
009 2 018
8 Experienţa şi vechimea firmelor concurente
009 2 018
9 Veniturile mai reduse faţă de alţi ani ale clienţilor
011
Total 1 239
79
Astfel tinacircnd cont că societatea SC RADIC STAR SRL primeşte PGFE cu valoarea de 239 rezultă că potenţialul firmei se icircndreaptă icircntre mic şi mediu
Icircn urma rezulatelor din matricele MEFI şi MEFE se icircncadrează cadranul analizei SWOT
Etapa a II a Formularea strategiei concrete
Conform cadranului analizei SWOT realizat mai sus observăm că strategia de ansamblu a firmei SC RADIC STAR SRL este o strategie de creştere deoarece axele PGFE (239) şi PGFI (319) se icircntacirclnesc icircn cadranul I (Strategii de creştere)
Această strategie constă icircn concentrarea pe un segment de piaţă urmărind creşterea acelui segment de piaţă sau a vacircnzărilor acelui tip de producţie
80
81
82
Aşa cum am menţionat principalele produse Euro APS care au marcat ciclul de viaţă al
companiei sunt legate de uzina DACIA şi reprezintă doar nişte milestone-uri icircn viaţa companiei
dar şi icircn istoria Romacircniei după părerea noastră
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
N-am putea vorbi despre ciclul de viaţă icircntreg al companiei dacă nu ne-an referi şi la expoturi
sau mai concret livrările din gama auto susţinută de Euro Auto Plastic Systems implicit de
Faurecia
Mai jos sunt prezentate componentele a 3 dintre cele mai de success autovehicule la export
21
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
22
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
23
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
24
Este de menţionat faptul că icircn toare fabricile Euro APS din lume există standard generale care trebuie respectate şi de care se asigură echipa HSE (health safety and ergonomy) devenită deja un departament de bază al acesei companii
Echipamente standard de protecție
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
25
Dacă ne referim la investiții cele mai icircnsemnate sunt acelea din anul 2012 care au inclus icircn partea de maşinării zone logistice şi suprafeţe de lucru
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
26
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
27
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Icircn materie de angajaţi putem vorbi despre preluare angajaţi temporari şi transformare durată contract
28
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
29
Perspectivele anului 2013 Activitate EAPS 2013 Serie amp CKD amp piese de schimb
Repartizarea activității pe clienți
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
30
Puncte slabe
- Proiectul X52 prevede simplificarea procesului de producţie cu soluţii tehnice mai simple
icircn vederea alinierii la cerinţele impuse de achiziţionarea noului proiect
- Costul electricităţii se va dubla pacircnă la sfacircrşitul lui 2013 comparative cu icircnceputul lui
2012
- Icircn continuare vom pierde activitate din cauza deschiderii de noi fabrici care vor produce
local piese CKD (Columbia Rusia ndash pavilion şi parasolar Maroc ndash insono tablier Brazilia)
- Sfacircrşit de viaţă L90 şi B90 CKD Maroc aprilie 2013
- Pentru X52 faţă de X90 clienţii CKD vor fi Maroc doar pentru S1 2013 Fauceria a
pierdut businessul icircn Maroc
Oportunităţi
- X52 CKD Maroc ndash previziunea de a livra 22000 de vehicule complete icircn S1 2013 acest
lucru presupune mari eforturi dar doar icircn S1 icircn S2 vor produce icircn Maroc competitorii
Treves Visteon şi Magna
- U90 Iran ndash startul producţiei icircn martie 2013
- H79 Ph2 ndash startul producţiei icircn octombrie 2013 ndash EAPS (Faurecia) a cacircştigat aceleaşi
repere produse şi pentru H79 ph 1 planşă bord panouri de uşă machete pavilion etc
noi
- Nu a fost posibilă cacircştigarea mai multor repere
- Icircn 2012 s-a investit foarte mult datorită startului de producţie al noului proiect şi nu s-a
pus accent pe productivitate
- Icircn 2013 trebuie să ne concentrăm pe productivitate şi optimizare costuri fixe şi de
producţie
31
Oportunitate Maroc
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Icircncetări contracte de muncă 2010-2012
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
32
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Studiu salarial creștere cumulată acordată vs inflație
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
33
Prioritatea Euro APS Oamenii
Icircn 2012 Euro APS a acordat ajutoare sociale icircn valoare de 262322 RON
80 de salariaţi au beneficiat de ajutor plătit de companie icircn 2012 (12 din numărul total de angajaţi)
Bilete de odihnă şi tratament icircn valoare de 422810 RON pentru angajaţii Euro APS in 2012
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
34
Obiective Euro APS 2013 (propuse)
Cel mai bun furnizor DACIA
1-Protejarea EAPS
Dezvoltarea oamenilor (Coaching Promovare Interna Dezvoltare Polivalenta)
Managementul Bugetului si Respectarea lui (Acuratetea Stocului ndash ceea ce este in realitate sa existe si in sistem Optimizarea Rebutului Realizarea productivitatii)
2- SATISFACTIA DACIA
Lansarea fara probleme si incidente pentru H79 faza 2 + K52 - 85 conformitate la MPT (cu 3 luni inainte de SOP)
Start productie cu succes (fara deviatii din punct de vedere al MPM si PPM)
3-ACCELERARE
Fabrica model in Injectie ndash sa fim cei mai buni (HSE - 5S Pull System TPM)
FES - Sa redevenim Numarul 1 (Intoarcerea la Bazele Instrumentelor FES agrave Transversalizarea celor mai bune practici prin FES)
Optimizare procese logistice (Fluxuri Suprafata Productia in Sincron Utilizare Stoc de Siguranta)
Perspective Faurecia 2013 pe piața auto
- In 2012 cifra de afaceri a Grupului a crescut cu 73 fata de 2011 Aceasta crestere a
rezultat din buna dezvoltarea a Grupului pe pietele din afara Europei
- Profitul operational este de 514 mil Eur fata de 651 mil Eur in 2011 si fata de un
obiectiv stabilit de 670 mil Eur
- Pe regiuni geografice ndash s-au inregistrat urmatoarele America de Nord (+41) Asia
(+24) in timp ce Europa a scazut cu 6
35
- In 2013 conform mesajului lui Yann Delabriere Presedintele Faurecia pentru a
supravietui este prioritar sa ne concentram pe costurile fixe costuri cu MODMOI si
productivitate
Privire de ansamblu
Industria auto icircn Europa 2012-2013
Repartiție business Faurecia pe clienți
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Producatorii auto se confrunta cu un declin abrupt al pietei europene vanzarile de
masini in Franta Spania si Italia au inregistrat in 2012 cel mai scazut nivel al ultimilor ani
Vanzarile auto din Europa au scazut in 2012 pentru cel de-al cincilea an consecutiv si au
revenit la nivelul de la mijlocul anilor lsquo90 Per total vanzarile de automobile din Europa
au scazut cu 8 in 2012 si se asteapta o noua scadere cu 3 in 2013
Fiat a anuntat concedierea a 1500 de angajati din Polonia pentru a reduce productia pe
fondul scaderii vanzarilor in 2012
Ford a anuntat inchiderea a doua fabrici din Marea Britanie si una din Belgia lasand fara
loc de munca 5700 de persoane Aproximativ 26 din capacitatea
de productie a industriei auto din Europa este in surplus fata de cerere
36
Constructorul auto Renault anunta concedierea a 7500 de angajati in Franta
(aproximativ 14 din personalul francez al Renault) pana in 2016 pentru a stimula
competitivitatea in contextul in care atat piata locala cat si cea europeana continua sa
scada Se urmareste reducerea costurilor si alinierea productivitatii la nivelul fabricilor
din tari precum Spania sau Marea Britanie
In urma pierderilor nete de 501 miliarde euro Peugeot Citroen a anuntat un plan de
reducere de personal ce vizeaza concedierea a 11200 de angajati
Peugeot Citroen si Opel au pregatit mii de concedieri si au anuntat inchiderea unor
fabrici incercand in acelasi timp sa-si reduca costurile printr-o colaborare anuntata in
acest an
Concluzii
Este dificil sa se achizitioneze noi proiecte pentru a asigura continuitatea fabricii
datorita tendintei de crestere a salariilor din ultimii ani Aceste cresteri salariale fac ca
SC Euro APS SRL sa devina o fabrica cu costuri mari
Tendinta pe piata auto din Europa este de scadere a vanzarilor Renault se orienteaza
catre tari cu cost scazut (Tanger ndash Maroc produce 700 masinizi) ndash Start productie
Octombrie
S-a obtinut oportunitatea de a sustine demarajul productiei in Maroc Aceasta
oportunitate permite sa pastreze acelasi numar de oameni dar trebuie sa demonstreze
clientului ca EAPS este un partener demn de incredere pentru viitoare proiecte
37
2 Analiza strategică a organizației SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
21 Analiza mediului intern
Sistemul informaţional operează icircn contextul a doua medii intern şi extern Amacircndouă afectează modul icircn care fluxurile informaţionale sunt conduse icircn scopul furnizării de servicii către clienţi beneficiari etc Dacă managerul şi personalul nu au o viziune clara asupra acestor medii şi asupra impactului pe care icircl au asupra operaţiilor lor efortul este inutil Mediul intern al organizaţiei cere aceeaşi atenţie icircn conducere ca cel extern Mediul intern cuprinde factorii din interiorul organizaţiei care icirci influenţează activitatea Factori precum structura cultura valorile stilurile manageriale comunicarea tehnologia constituie mediul intern De asemenea factorii mediului intern sunt influenţaţi de mediul extern Mediul extern cuprinde condiţiile exterioare icircn care serviciile informaţionale operează Cele mai multe organizaţii operează icircn medii complexe icircn schimbare care icircn mod continuu creează noi provocări care trebuie controlate pentru a asigura supravieţuirea şi succesul
Evoluţia firmei SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL este marcată icircn prezent de amplificarea interdependenţelor cu mediul icircn care icircşi desfăşoara activitatea Luarea icircn considerare a mediului ambiant reprezintă o condiţie fundamentală a satisfacerii cantitative şi calitative a unei categorii anume de trebuinţe conducacircnd la elaborarea unor strategii şi politici realiste
Expresia acestei evoluţii o reprezintă accentuarea caracterului deschis al organizaţiei concepute ca sistem reflectat atacirct pe planul intrărilor factori de producţie şi informaţii cacirct şi pe cel al ieşirilor bunuri materiale informaţii şi servicii prin care se integrează icircn mediul ambiant Luarea icircn considerare a mediului ambiant reprezintă o condiţie fundamentală a satisfacerii cantitative şi calitative a unei anumite categorii de trebuinţe conducacircnd la elaborarea unor strategii şi politici realiste
Un alt element care trebuie scos icircn evidenţă icircn acest context este cel legat de asigurarea resurselor umane materiale financiare informaţionale de care organizaţia are nevoie pentru fruncţionarea şi dezvoltarea sa care nu este posibilă cantitativ şi calitativ fără luarea icircn considerare a factorilor de mediu Evoluţia factorilor de mediu concstituie o importantă premisă atacirct pentru asigurarea unor subsisteme organizatorice şi informaţionale eficace cacirct şi pentru aprobarea şi aplicarea de decizii şi acţiuni care să reflecte necesităţile şi oportunităţile prezente şi de perspectivă ale mediului ambiant
Factori icircn evaluarea rnediului intern la C EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL ndash rdquoprocesul de auto-analizardquo
Personal de specialitate Servicii Sisterne Resurse Strategii curente
38
211 Analiza diagnostic cantitativă
Analiza diagnostic cantitativă cuprinde 14 criterii de evaluare dinamică
Tabel nr 21 Tabel cu date de intrare
Nr crt
Denumire UM 2011 2012 2013
1 Cifra de afaceri mil lei 41154479 48432498 58994909
2 Venituri din export mil lei 0 0 0
3 Rezultate de exploatare mil lei 134563 145970 167251
4 Datorii - total mil lei 11995553 14360928 21030965
5 Activ - total mil lei 18257810 21809434 28469466
6 Plăţi restante - total mil lei 0 0 0
7 Cheltuieli financiare - total mil lei 49238154 52670799 63934120
8 Cheltuieli salariale - total mil lei 4567362 5023630 5567184
9 Valoare adăugată mil lei 650000 850905 867654
10 Creanţe - total mil lei 3787325 5289953 7930890
11 Stocuri - total mil lei 1829125 1509881 4344180
12 Disponibil de autofinanţare mil lei 2505547 2781091 2956273
13 Număr de salariaţi pers 135 150 162
14 Cheltuieli energetice millei 802350 899734 1034654
15 Indicele preţurilor produselor industriale(IPPI)
1033 1099
16 Indicele preţurilor de consum(IPC) 1052 1069
17 Rezultatul brut al exerciţiului mil lei 59765 67845 86650
39
1 Rata rezultatului de exploatare RexCA times 100
2011 = 13456341154 479 times100 = 0326
2012 = 14597048432498 times100 = 0301
2013 = 16725158994909 times100 = 0283
Societatea comercială SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL nu are un rezultat de exploatare negativ ceea ce reprezintă ca este profitabilă
2 Rata icircndatorării Datorii totaleActive totale
= DTAT
times 100
2011 = 1199555318257810 times100 = 657
2012 = 1436092821809434 times 100 = 658
2013 = 2103096528469466 times 100 = 738
Rata de icircndatorare identifică nivelul global de icircndatorare şi dă măsură gradelor de acoperire a datoriilor prin activul total al societăţii comerciale
3 Rata plăţilor restante PRCA
times 100
Valoarea platilor restante este de 0 de aceea s-a punctat cu 5 puncte
4 Rata cheltuielilor financiare = ChFCA
times 100
2011 = 4923815441154479 times100 = 11964
40
2012 = 5267079948432498 times 100 = 10875
2013 = 6393412058994909 times 100 = 10837
Acest indicator constituie indicatorul de ldquosecuritate financiarărdquo a agentului economic icircn relaţiile cu instituţiile financiar-bancare
5 Rata cheltuielilor salariale = ChS
VA net ă times 100
2011 = 467362650000 times100 = 71901
2012 = 493630850905 times 100 = 58012
2013 = 507184867654 times 100 = 58454
6 Durata de recuperare a creanţelor = CrCA
times 365 (zile)
2011 = 378732541154479 times365 = 33598 zile
2012 = 528995348432498 times 365 = 39866 zile
2013 = 793089058994909 times 365 = 49068 zile
Constituie indicatorul care oferă informaţii privind solvabilitatea clienţilor Criteriul se evaluaeză exclusiv dinamic fără repere valorice de alarmă
7 Rata rotaţiei stocurilor = CASt
times 100
2011 = 411544791829125 times100 = 224995
41
2012 = 484324981509881 times 100 = 3207 70
2013 = 589949094344180 times 100 = 1358 02
Constituie indicatorul care oferă informaţii privind politici de stocuri Se evaluează exclusiv dinamic şi nu are valori de alarmare
8 Rata capacităţii de autofinanţare = CAFCA
times 100
2011 = 250554741154479 times 100 = 608
2012 = 2781091
48432498 times 100 = 574
2013 = 295627358994909 times 100 = 501
DAD 2 - Marketing
9 Dinamica cifrei de afaceri icircn preţuri comparabile
Este criteriul fundamental al diagnosticului organizaţiei Icircn economia de tranziţie riscul relativ la dinamica cifrei de afaceri este semnificativ mai mare datorită amplititudinii mari a variaţiei cifrei de afaceri
Se studiază metodele
Indicele de creştere a preţurilor produselor industriale Curs mediu anual leiEURO
Analiza se face pe un ciclu minim de 3 ani
42
CA2011 = CA2011= 41154479
CA 2012 = CA2012
IP2012 =48432498
1033 = 4688528
CA2012iquestCA 2013
Ip 2012x Ip2013 = 58994909
1033times1099 = 5206964
10 Intensitatea exportului
Se măsoară prin raportul VexCA
times 100
Criteriul este evaluat numai la societăţile comerciale la care VexCA gt25 icircn ultimul exerciţiu final
Sc Radic Star nu realizează venituri din exporturi
DAD 3 ndash Tehnologie
11 Indicatorul de evaluare a productivității muncii Ipr = VA net ăNs
Productivitatea muncii se evaluază icircn preţuri comparabile (indicele preţurilor produselor industriale) similar cu cifra de afaceri
Ipr = VA net ăNs
2011 = 650000135 = 4813 mil lei salariat
2012 = 850905150 = 5672 mil lei salariat
2013 = 867654162 = 5355 mil lei salariat
Productivitatea muncii icircn preturi comparabile
Ipr = 4813
Ipr 2011 = 48131033
= 4659
43
Ipr 2012 = 5355
1033times1099 = 4718
12 Indicatorul de evaluare a eficienţei energetice
Iee = Che(energie gaze apă)VA netă times 100
2011 = 802350650000 times100 = 123438
2012 = 899734850905 times 100 = 105738
2013 = 1034654867654 times 100 = 119247
DAD 4 Resurse umane13 Nivelul salarizării personalului
Se utilizează indicele preţurilor de consum Se calculează rapoartele
Smed = Ch sal total
Ns
Smed2011 = 4567362
135 = 3383 leisalariat
Smed2012 = 5023630
150 = 3349 leisalariat
Smed2013 = 5567184
162 = 3436 leisalariat
Smed2012Smed2011Ip2012
= K1 K1= (Smed 2012Smed2011) Ipc2012= (3349 3383) 1052= 094
44
Smed3Smed2Ip 32
= K2 K2 = (Smed2013Smed2012) Ipc2012 = (3436 3349)1069 = 095
14 Siguranța locului de muncă
Evaluarea ia icircn considerare
Nmp anul 2011
Nmp anul 2012
Nmp anul 2013 unde Np reprezintă numărul de personal
Calculul evaluării statice
Se calculează Rezultatul brut al exerciţiului icircn anul 2013
Rb2013CA 2013 times 100 = 86650
58994909 times100 = 0146
Societatea comerciala se afla in clasa 5 (nota 300) si este penalizata cu 1 punct datorita cheltuielilor financiare din cifra de afaceri in anul 2012
Es = 300 ndash 100 = 200
Tabel 22 Tablou de date prelucrate Evaluare dinamica
Nr crt
Denumirea ratei Valoarea
2011
Valoarea
2012
Valoarea
2013
Trend Ed
A Piata
1 Dinamica cifrei de afaceri mld lei
41154479 4688528 5206964 5
2 Intensitatea exportului 0 0 0 rarrrarr 5
45
Evaluarea dinamica 5
B Finanaciar
1 Rezultat de exploatareCA
0326 0301 0283 rarr 2
2 Indatorarea DTAT 657 658 738 rarr 4
3 Plati restante PRCA 0 0 0 rarrrarr
4 Cheltuieli financiare ChfinCA
11964 10875 10837
rarr
4
5 Cheltuieli salariale ChsVA
71901 58012 58454 rarr 35
6 Recuperare creante CRCA365 zile
33598 39866 49068
rarr
35
7 Rotatia stocurilor STCA
224995 3207 70 1358 02 rarr 2
8 Capacitatea de autofinantare CAFCA
608 574 501 1
Evaluarea dinamica
C Tehnologie
1 Productivitatea VANPmil leisalariat
4813 4659 4718 4
2 Eficienta energetica ChEVA
123438 105738 119247 3
Evaluarea dinamica 400
D Resurse umane
1 Nivelul salarizarii personalului
094 095
rarrrarr
5
46
2 Siguranta locului de munca NrNP
135 150 162 5
Evaluare dinamica 5
Evaluare dinamica globala
3615
Evaluarea dinamică globală
Ed = 5+5+2+4+4+35+35+2+1+4+3+5+513 = 3615
Evaluarea statică
Societatea comerciala se afla in clasa 5 (nota 300) si este penalizata cu 1 punct datorita cheltuielilor financiare din cifra de afaceri in anul 2012
Es = 300 ndash 100 = 200
Evaluarea globală
Conform formulei EG = K1 Es + K2 Ed se calculează Evaluarea globală unde K1=04 şi K2=06
Astfel avem
EG = K1times Es + K2times Ed = 04times2+ 06times3615 = 2969
Diagnostic standard
1Direcţii critice (N le 2)
- Financiar
2Criterii praguri de alarmă (N=1)
-Capacitatea de autofinantare
3Criterii cu evoluţie net favorabilă (N = 5)
47
- Dinamica cifrei de afaceri
- Intensitatatea exportului
- Nivelul salariatilor
- Siguranţa locului de muncă
Societatea comercială se icircncadrează icircn clasa A (3000lt EGlt = 4000)
Probabilitatea de menţinere pe piaţă se calculează prin relaţia
P = EG5
times100
48
Nr
crtDenumirea ratei Ed
A Piaţa
1 Dinamica cifrei de afaceri mldlei 5
2 Intensitatea exportului 5
Evaluarea dinamică 5
B Financiar
1 Rezultat de exploatareCA 2
2 Icircndatorarea DTAT 4
3 Plăti restante PRCA
4 Cheltuieli financiare ChfinCA 4
5 Cheltuieli salariate ChSVA 35
6 Recuperare creanţe CRCA365 zile 35
7 Rotaţia stocurilor CAST 2
8 Capacitatea de autofinanţare CAFCA 1
Evaluare dinamică
C Tehnologie
1 Productivitate VANP mii leisalariat 4
2 Eficienţa energetică ChEVA 3
Evaluare dinamică 400
D Resurse umane
1 Nivelul salarizării personalului 5
2 Siguranţa locului de muncă Nr NP 5
Evaluare dinamică 5
Evaluare dinamică globală 3615
P = 29695 times100 = 5938
Pe scara de 7 trepte societatea comercială se icircncadrează icircn clasa A cu o probabilitate de 5938
212 Analiza riscurilor manageriale majore
Riscuri derivate din decizii manageriale referitoare la securitatea financiară a firmei
După Mereuţă C (2004) ratele de performanţă care definesc securitatea financiară a firmei sunt
- Plăţile restante raportate la cifra de afaceri PRCA - Cheltuielile financiare raportate la cifra de afaceri ChF CA
Icircn stadiul actual al economiei romacircneştiPRCA gt =50ChF CA gt = 25 CONSTITUIE PRAGURI DE ALARMĂ REFERITOARE LA INCAPACITATEA DE PLATĂ
Sursele de lichidităţi ale firmei cuprind- rezultatul de exploatare- amortismentele
- credite curente la bănci- emitere de obligaţiuni pe piaţa de capital- credite de la acţionarii firmei
După tipul surselor acestea pot fi- surse proprii- surse atraseDe regulă sursele de finanţare sunt o combinaţie icircntre cele 2 tipuri
Indicatorul strategic intern al securității financiare al firmei este de gradul de acoperire cu lichidități a cheltuielilor lunare de exploatare (Mereuţ C 2004)
Icircn cazul SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL icircn perioada analizată avem
Ga = Lichidid ăţ i(conturi lei valut ă casă)Cheltuieli lunare deexploatare times100
Ga =4 622 899lei4 389 233 times100 = 105323
49
213 Analiza diagnostic calitativă
1 Resursele umane din prspectivă decizionalăIcircn domeniul resurselor umane principalele decizii se referă la
A) CALIFICAREA ANGAJAŢILOR
Calificarea angajaţilor trebuie să conţină simultan profilul profesional şi profilul psihologic dezirabil pentru fiecare postIcircntr-o firmă comportamentul etic al conducerii presupune absenţa altor criterii de angajare şi evaluare decacirct cele obiective Criteriile de angajare trebuie curăţate de alte interese extraprofesionale
Activitatea icircn societate este realizată de un număr de 162 de angajaţi Acest număr s-a mărit o dată cu creşterea producţiei icircn această societate Astfel din cei 162 de angajaţi cu contract de muncă sunt 157 de persoane iar colaboratori doar 5 persoane Din persoanele cu contract de muncă 145 de persoane au o vechime icircn organizaţie mai mare de 2 ani iar 12 persoane au funcţie de conducere şi funcţie de execuţie
Figura nr 23 Structura salariaţilor
cu vechime icircn organizaţie cu funcţie de
conducere şi de execuţie
colaboratori
0
50
100
150
Sursă Figură realizată de absolvent pe baza documentaţiei oferită de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
50
Tabel nr 24 Nivel de salarizare 2013
Atribuţii icircn societate Nivel orientativ de salarizare (lei)
UAP1 UAP2 UAP3 1500 - 4000
Open Space members (Purchasing Finance Commercial Controlling HR)
1500 - 3000
IT 2000 - 3000
Operatori sectie 900 - 1800
Stivuitoristi 1000
Secretară 1500 - 2000
Sursă Tabel realizat de absolvenţi pe baza documentaţiei oferită SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Icircntreg personalul unităţii este angajat cu un contract de muncă pe perioadă nedeterminată icircn care sunt stipulate condiţiile de muncă drepturile şi obligaţiile personalului
Personalul suplimentar necesar pentru modernizarea unităţii va fi atras din zonă şi va avea pregătirea necesară funcţiei
Societatea angajează personal pe bază de probă practică şi interviu Probele practice sunt susţinute icircn prezenţa unor persoane specializate
Orele suplimentare prestate icircn afara orelor normale de lucru sau icircn zilele de sărbători legale se plătesc cu sporurile prevăzute icircn Codul Muncii Salariaţii beneficiază de sporuri de vechime icircn muncă şi icircn asistenţă medicală Pentru ridicarea gradului de calificare şi perfecţionare a lucrătorilor icircn producţie de specialitate se pot organiza cursuri de instruire icircn cadrul uzinei care este autorizat pentru pregătirea personalului icircn industria auto Avacircnd icircn vedere condiţiile de igienă prevăzute de legislaţia icircn vigoare icircn ceea ce priveşte dotarea unităţilor de procesare cu vestiare duşuri apă caldă icircncălzire centrală icircn spaţiile de producţie etc salariaţilor le sunt asigurate toate condiţiile de lucru Icircn general se constată o atitudine pozitivă a personalului faţă de societate
51
Tabel 25 Calificarea angajaţilor 2011
Nivelurile de calificare
Denumire Număr de salariaţi
(xi)
1 Personal cu studii superioare 9
2 Personal cu studii postliceale (şcoli de maeştri)
56
3 Personal cu studii liceale colegii absolvite (cu sau fără bacalaureat)
28
4 Muncitori calificaţi cu şcoli profesionale 22
5 Muncitori calificaţi la locul de muncă 15
6 Muncitori necalificaţi 5
Total salariaţi 135
CM =1times9+2times56+3times28+4times22+5times15+6times5135 = 398
135 = 2948
52
Tabel 26 Calificarea angajaţilor 2012
Nivelurile de calificare
Denumire Număr de salariaţi
(xi)
1 Personal cu studii superioare 10
2 Personal cu studii postliceale (şcoli de maeştri)
56
3 Personal cu studii liceale colegii absolvite (cu sau fără bacalaureat)
29
4 Muncitori calificaţi cu şcoli profesionale 37
5 Muncitori calificaţi la locul de muncă 15
6 Muncitori necalificaţi 3
Total salariaţi 150
CM =1times10+2times56+3times29+4times37+5times15+6times3150 = 405
150 = 2700
53
Tabel 27 Calificarea angajaţilor 2013
Nivelurile de calificare
Denumire Număr de salariaţi
(xi)
1 Personal cu studii superioare 12
2 Personal cu studii postliceale (şcoli de maeştri)
68
3 Personal cu studii liceale colegii absolvite (cu sau fără bacalaureat)
32
4 Muncitori calificaţi cu şcoli profesionale 47
5 Muncitori calificaţi la locul de muncă 15
6 Muncitori necalificaţi 2
Total salariați 162
Sursă Mereuţă C ndash Simulări decizionale Suport de curs pentru master Universitatea din Piteşti Date oferite de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Determinarea nivelului calificării medii a salariaţilor evaluată static icircn trei ani consecutivi
CM =1times12+2times68+3times32+4 times47+5times15+6times2162 = 519
162 = 3 203
54
Tabel nr 28 Tabel trend calificarea salariatilor
Nrcrt
DENUMIRE VALOARE TREND NOTA ACORDATĂ2011 2012 2013
1 Calificarea salariatilor
2948 2700 3203 3
B) Perfecţionarea Pregătirii profesionale
Perfecţionarea Pregătirii profesionale a salariaţilor constituie un obiectiv strategic permanent al companiei
Pregătirea profesională defineşte un proces complex de instruire icircn urma căruia participanţii dobacircndesc noi cunoştinţe teoretice şi practice necesare desfăşurării icircn bune condiţii a activităţii
Nrcrt Denumire indicator UM 2011 2012 2013
1 Cheltuieli cu perfectionarea personalului( Chpp)
mil lei 234762 356907 415754
2 Cheltuieli salariale-totale(Chs)
mil lei 4567362 5023630 5567184
3 ChppChs mil lei 5139 7104 7467
Obiectivele pregătirii profesionale
prevenirea riscului şomajului obţinerea unuei calificări profesionale promovarea icircn muncă şi icircn dezvoltarea carierei profesionale
perfecţionarea capacităţii de rezolvare a problemelor executarea unor lucrări specifice rezolvarea unor sarcini noi icircmbunatăţirea capacităţii de comunicare adaptabilitatea la schimbări
Accesarea diferitelor forme de pregatire profesională presupune pentru icircntreprinzători parcurgerea următoarelor etape
definirea obiectivelor companiei per ansamblu şi per salariat
55
stabilirea noilor cunoştinţe care sunt necesare salariaţilor pentru a-şi indeplini sarcinile icircn mod eficient
stabilirea metodelor de pregătire a instituţiilor la care se va apela şi inventarierea resurselor disponibile
elaborarea programului de pregătire profesională
Principalele metode de pregatire profesională
pregătirea profesională la locul de muncă participarea angajatilor la elaborarea de proiecte participarea la traininguri externe participarea icircn grupuri eterogene de muncă etc alte forme de pregătire convenite icircntre angajator şi salariat
Costurile pregătirii profesionale
Costurile unui program de training depind o serie de factori
tipul trainingului locaţie numărul de participanţi durata reputaţia companiei furnizoare numărul şi expertiza trainerilor calitatea tehnologiei şi a metodologiei folosite icircn implementarea proiectului etc costul unei zile de training poate porni de la 200 de euro şi poate ajunge pacircna la cacircteva mii
Beneficiile pregătirii profesionale
practici manageriale icircmbunătăţite reducerea erorilor din procesul intern al companiei reducerea numărului de clienţi nemultumiţipierduţi creşterea cuantificabilă a productivităţii angajaţilor creşterea vacircnzărilor ritm de lucru optimizat reducerea costurilor de recrutare
SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL menţine icircnregistrări adecvate referitoare la instruirea studiile şi abilităţile personalului pentru icircmbunătăţirea ulterioară a metodelor şi modalităţilor de instruire a personalului săuPentru verificarea aptitudinilor salariatului la icircncheierea contractului individual de muncă se poate stabili o perioadă de probă
-cel mult 30 zile calendaristice pentru funcţiile de execuţie-cel mult 90 de zile calendaristice pentru funcţiile de conducere-maxim 30 zile calendaristice la icircncadrarea persoanelor cu handicap-maxim 5 zile pentru muncitorii necalificaţi
56
C) Motivarea salariaţilor
Motivarea salariaţilor care reflectă icircn ansamblu opţiunea managementului trebuie să fie clară fără ambiguităţi
Criteriile de premiere trebuie să fie clare şi cunoscute de salariaţiDurata normală a timpului de lucru este de 40 de ore pe săptămacircna 8 ore pe zi
Pentru salariaţii studenţi angajatorul poate abroba la cererea acestora un program de lucru cu durată mai mică de 8 ore dar nu mai puţin de 4 ore
Salariaţii care au primit recomandări medicale cu avizul medicului de medicina muncii pot beneficia la cerere de program de lucru redus conform legii
Salariaţii care renunţă la concediul legal pentru icircngrijirea copilului icircn vacircrstă de pacircnă la 2 ani beneficiază de reducerea duratei normale a timpului de lucru cu 2 ore pe zi fără să fie afectate salriul de bază şi vechimea icircn muncă
La cererea lor se poate acorda program decalat cu alte ore de icircncepere a programului de lucru dacă activitatea unităţii permite
Salariaţii societăţii SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL cunosc criteriile de premiere acestea fiind
1 orele suplimentare sunt răsplătite icircn valoare bănescă la sfacircrşitul lunii2 angajaţii primesc primă de vacanţă3 angajaţii cărora li se observă o dezvoltare propice icircn cadrul societăţii le sunt
oferite premii baneşti la o anumită perioadă de timp (1 an)
Criteriile şi treptele de sancţionare sunt clare şi cunoscute de salariaţi
Criteriile de premiere şi sancţionare se negociază cu sindicatele Sporurile care pot fi acordate salariaţilor sunt
pentru vechime icircn muncă pentru muncă prestată icircn timpul nopţii pentru lucrul la temperaturi scăzute sub 8 grade pentru zgomot spor pentru efort fizic
Indemnizaţiile care pot fi acordate salariaţilor pot fi concediu de odihnă
Concedii suplimentare plătite pentru evenimente specialeIcircn afara concediului legal de odihnă angajaţii societăţii au dreptul la un număr de zile
libere pentru evenimente speciale astfel casatoria salariatului ndash 5 zile căsătoria unui copil ndash 3 zile naşterea sau adopţia unui copil - 5 zile
57
decesul soţului soţiei copiilor părinţilor socrilor ndash 5 zile decesul fraţilor cumnaţilor ndash 3 zile decesul bunicilor ndash 2 zile
D) Climatul organizaţional
Asigurarea unui climat organizaţional propice performanţei individuale şi colective constituie un obiectiv strategic permanent al companiei
Societatea SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL nu a icircntacirclnit stări conflictuale
Tabel nr 210 Tabel trend climat organizational
Nrcrt
DENUMIRE VALOARE TREND NOTA ACORDATĂ2011 2012 2013
1 Stari conflictuale 0 0 0 rarr rarr 5
E) Condiţii de muncă Managementul are obligaţia să asigure condiţiile de muncă conform standardelor
europene din domeniul specific de activitate al companiei
Societatea garantează condiţiile cerute de legislaţia icircn vigoare aticirct pentru produsele de origine animală dar şi icircn domeniul sănătăşii animalelor
Din punct de vedere al igienei la nivel de unităţi nu sunt probleme Desigur bolile ar putea veni de la animal la animal sau de la om la animal dar sunt efectuate toate controalele necesare icircnainte de a achiziţiona materia primă Icircn cazul ţărilor Uniunii Europene garantarea se face conform legislaţiei comunitare care permite circulaţia mărfurilor
Avacircnd icircn vedere condiţiile de igienă prevăzute de legislaţia icircn vigoare icircn ceea ce priveşte
dotarea unităţilor de procesare cu 1 vestiare 2 duşuri3 apă caldă4 icircncălzire centrală icircn spaţiile de producţie
Salariaţilor le sunt asigurate toate condiţiile de lucruIcircn ultimii 3 ani nu au existat accidente de muncă
F) Structura de vacircrstă a personalului
58
Managementul are obligaţia de a asigura compatibilitate structurii de vacircrstă a personalului cu nivelurile de performanţă dezirabile ale angajaţilor
se determină structura de vacircrstă la nivelul companiei şi pe principalele activităţi (dacă este cazul)
Sv=
6sumkixi
16
sumxi1
Tabel nr 211 Structura de vacircrstă a personalului 2011
Indicatorul de vacircrstă Intervalul (ani) Număr de salariaţi (xi)
1 18 ndash 24 7
2 25 - 34 42
3 35 ndash 44 62
4 44 ndash 54 45
5 55 ndash 64 8
6 peste 65 0
Sursă Mereuţă C ndash Simulări decizionale Suport curs pentru master Universitatea din Piteşti date furnizate de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Sv =1times7+2times42+3times62+4times45+5times8+6times0
162 = 497162 = 3 067
Tabel nr 212 Structura de vacircrstă a personalului 2012
Indicatorul de vacircrstă Intervalul (ani) Număr de salariaţi (xi)
1 18 ndash 24 6
2 25 - 34 39
59
3 35 ndash 44 58
4 44 ndash 54 37
5 55 ndash 64 8
6 peste 65 2
Sursă Mereuţă C ndash Simulări decizionale Suport curs pentru master Universitatea din Piteşti date furnizate de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Sv =1times6+2times39+3times58+4times37+5times8+6times2
150 = 458150 = 3 053
Tabel nr 213 Structura de vacircrstă a personalului 2013
Indicatorul de vacircrstă Intervalul (ani) Număr de salariaţi (xi)
1 18 ndash 24 4
2 25 - 34 33
3 35 ndash 44 42
4 44 ndash 54 42
5 55 ndash 64 8
6 peste 65 3
Sursă Mereuţă C ndash Simulări decizionale Suport curs pentru master Universitatea din Piteşti date furnizate de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Sv =1times4+2times33+3times42+4times42+5times8+6times3
135 = 422135 = 3 125
Tabel nr 214 Tabel trend structura pe varste a salariatilor
Nrcrt
DENUMIRE VALOARE TREND NOTA ACORDATĂ2011 2012 2013
60
1 Structura pe varsta a salariatilor
3125 3053 3067 35
2 Problema calităţii din perspectivă decizională Icircn domeniul calităţii principalele tipuri de decizii se referă la
A) Sistemul de conducere a calităţiiDecizia fundamentală Implementarea sistemului de conducere a calităţii care
presupune auditarea certificarea monitorizareaDecizia ndash influenţează decisiv supravieţuirea pe piaţă odată cu aderarea Romacircniei la
Uniunea Europeană
Direcţia Calitate Industrială reprezintă icircn permanenţă clientul icircn interiorul icircntreprinderii ăn materie de calitate a produsului Ea se asigură că toate nivelelele de organizare sunt sensibilizate de exigenţele clienţilor Rolul său este de a
a conduce calitatea icircn toată icircntrteprinderea de a da asigurări că fabricaţia ţine sub control calitatea produselor de a garanta calitatea produselor livrate de a reacţiona la informaţiilor clienţiilor
Direcţia Calitate Industrilă are autoritatea pentru a opri fabricaţia sau livrarea produselor dacă la nivel ul calităţii este inesuficient
sau are cunoştiinţă de un risc potenţial de a da aviz decizional icircn materie de asigurare a calităţii
Sistemul de Management al Calităţii se sprijină pe standarde care descriu organizarea şi funcţionarea icircn termen de calitate Aceste standarde pentru icircntreprindere cuprind
manualul calităţii reguli norme proceduri şi instrucţiuni formulare necesare icircnregistrărilor
Auditul este un proces sistematic independent şi documentat icircn scopul obţinerii de dovezi de audit şi evaluarea lor pentru a determina măsura icircn care sunt icircndeplinite criteriile de audit
Criteriile de audit reprezintă ansamblul de politici proceduri sau cerinţe utilizate ca
61
referinţă Există trei tipuri de audit audit de primă parte (audit intern) audit de secundă parte şi audit de terţă parte Auditurile de secundă parte şi de terţă parte sunt audituri externe
Auditul intern este organizat cu personalul propriu al organizaţiei şi poate confirma echipei manageriale că SMC este implementat şi funcţionează eficient
Organizaţia efectueză audituri interne la intervale planificate iar aceste audituri se desfăşoară conform unor proceduri documentateProcedura managementului calităţii referitoare la audituri interne descrie următoarele aspecte
cuprinsul frecvenţa şi metodele auditurilor responsabilităţile pentru realizarea auditurilor regulile privind icircnregistrările rezultatelor auditurilor interne şi raportarea către conducerea de
vacircrf
Procesul de auditare cuprinde patru etape
pregătirea auditului sistemului calităţii efectuarea auditului elaborarea raportului de audit care include constatările auditului urmărirea acţiunilor corective
Constatările auditului pot indica fie conformitatea sau neconformitatea cu criteriile auditului fie oportunităţi de icircmbunătăţire Rezultatele acestor audituri furnizate de echipa de audit trebuie documentate iar acţiunile corective propuse şi implementate pentru eliminarea cauzelor neconformităţilor trebuie verificate Auditurile de secundă parte sunt efectuate de clienţii organizaţiei Auditurile de terţă parte sunt efectuate de organizaţii externe independente (care nu sunt interesate) Astfel de organizaţii acreditate furnizează certificarea sau icircnregistrarea conformităţii cu cerinţele standardului SR EN ISO 90012008
Certificarea SMC (SISTEMUL DE MANAGEMENT AL CALITĂŢII) se efectuează icircn scopul de a se asigura icircncrederea că organizaţia este capabilă să livrezepresteze produseservicii pe baza unor standarde de calitate internaţionale (ISO) sau a altor documente normative
Certificarea sistemelor de management al calităţii se efectuează la nivel naţional sau internaţional de către un organism de certificare recunoscut (acreditat) pe baza standardelor ISO 9000 şi a unor standarde specifice domeniului
Ca urmare a certificării se realizează atacirct scopuri externe (satisfacţia clienţilor publicitate aliniere la directive comunitare etc) cacirct şi scopuri interne (realizarea obiectivelor calităţii creşterea eficacităţii şi eficienţei SMC performanţe etc) Metodologia certificării sistemelor de management al calităţii (auditul de certificare) implică următoarele etape principale
pregătirea auditului de certificare examinarea documentelor SMC efectuarea auditului de certificare acordarea certificatului şi supravegherea respectării condiţiilor certificării (de exemplu anual
sau de două ori pe an)
62
Certificarea calităţii se face prin acordarea Certificatului de conformitate şi a Certificatului de capabilitate Certificatul de conformitate este un document eliberat conform regulilor unui sistem de certificare prin care se confirmă că produsul procesul sau serviciul certificat este conform standardelor ISO sau conform normelor Comunităţii Economice Europene (EN) Certificatul de capabilitate este un document eliberat de experţii ASRO (Asociaţia Romacircnă pentru Standardizare) care atestă că producătorul are condiţii organizatorice dotare cu mijloace de producţie şi personal pentru a reproduce icircn serie produsele care au primit certificatul de conformitate Icircn Romacircnia cel mai important organism de certificare este Societatea Romacircnă pentru Asigurarea Calităţii (SRAC)
Cod CAEN 2932 - Fabricarea altor piese si accesorii pentru autovehicule si pentru motoare de
autovehicule
Sursă Fotografii realizate de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
B) Comportarea produselor icircn exploatare
Evidenţierea corectă şi operativă a reclamaţiilor de la clienţi stipulată clar icircn regulamentele de ordine interioară Utilizarea unor indicatori de fiabilitate şi a unui sistem de urmărire a fiabilităţii Capcana decizională cosmetizarea reclamaţiilor
63
3 Management
A) Strategia firmei - ANALIZA STRATEGICĂ PE BAZA MATRICII BCGBCG - Modelul Boston Consulting Group - are la baza doua variabile cheie atractivitatea
produsului măsurată prin rata de crestere a pietei (a vacircnzarilor) ponderea (pozitia) relativa pe piata a produsului sau serviciului
Tabel nr 215 Tabel valori BCG
Produse Ponderea produselor
Rata de crestere Cota relativa de piata
Mase plastice 35 175 10
Piese injectate 10 110 20
Piese termoformate 25 90 75
Rata de crestere20
175 A
11 B10
9 C
64
0 1 2 3 4 5 6 7 75 8 9 10 Cota relativa de piata
Produsul A inregistreaza un volum foarte ridicat de productie acesta reprezinta o sursa de venit pentru societatea SC Euro Auto Plastic Systems SRL Este un produs care aduce profit societatii si se afla in top fiind lider pe piata
Produsul B este un produs din ce in ce mai cautat de client acesta aflandu-se intr-o perioada de crestere continua
Produsul C se gaseste pe piata cu o crestere nu foarte rapida fata de celelalte produse clientii probabil fiind mai rezervati Acest produs nu reprezinta un lider pe piata
Organizarea procesuală şi structurală la SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Activitatea societăţii este coordonată de directorii SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL si SC Faurecia SRL persoane cu experienţă icircn domeniul de activitate Tipul de conducere este conducerea prin obiective icircn acest scop obiectivele fundamentale care se referă la cifra de afaceri profit rezultate din strategia societăţii sunt stabilite icircn concordanţă cu posibilităţile societăţii şi icircn corelaţie cu cererea de pe piaţă
Structura organizatorică simplificată la SC Euro Auto Plastic Systems SRL este reprezentată icircn organigrama generală a icircntreprinderii şi prezintă un număr de cinci nivele ierarhice
Structura organizatoricăprivită icircn ansamblul ei are două părţi disticte structura de conducere sau funcţională şi structura de producţie sau operaţională
Structura de conducere sau funcţională cuprinde ansamblul persoanelor compartimentelor şi relaţiilor organizaţionale constituite şi plasate astfel icircncacirct să asigure condiţiile economic tehnice şi de personal necesare desfăşurării procesului managerial şi proceselor de execuţie
Structura de producţie sau operaţională este formată din ansamblul persoanelor compartimentelor şi relaţiilor organizaţionale constituite icircn scopul realizării directe a obiectului de activitate a icircntreprinderii
Atacirct la nivelul structurii de conducere cacirct şi la cel al celei de producţie se regăsesc elementele primare şi anume
postul funcţia compartimentul nivelul ierarhic
65
relaţiile organizatorice
22 Analiza mediului extern general
Prin definiţie mediul ambiant cuprinde toate elementele exogene icircntreprinderii europene de natură economică tehnică politică şi demografică culturală ştiinţifică organizatorică juridică psihologică educaţională şi ecologică care contribuie la stabilirea obiectivelor acesteia obţinerea resurselor necesare adoptarea şi aplicarea deciziilor de realizare a lor O serie de autori fac distincţie icircntre mediul extern general sau macromediul şi mediul competiţional competitiv sau micromediul icircntre care stabilesc o relaţie ca de la general la particular Considerăm justificată această distincţie icircntrucacirct
mediul extern general infleunţează firma prin intermediul unor tendinţe pe termen lung şi cu impact variabil asupra organizaţiei la rtacircndul ei firma ca individ organizaţional icirci poate influenţa unele componente pe termen lung dar nu le poate controla şi dirija
mediul competiţional specific este cadrul cel mai apropiat de acţiune cu acre firma stabileşte relaţii directe icircn acre factorii de oinfluenţă şi intensitatea manifestărilor se resimt direct şi pe termen scurt la racircndul ei fima poate influenţa acest mediu mai mult şi mai eficient
Mediul extern general cuprinde condiţiile exterioare icircn care serviciile informaţionale operează Cele mai multe organizaţii operează icircn medii complexe icircn schimbare care icircn mod continuu creează noi provocări care trebuie controlate pentru a asigura supravieţuirea şi succesul Analiza mediului extern şi intern al organizaţiei este procesul prin care se stabilesc caracteristicile- cheie ale mediului intern şi extern al organizaţiei care pot avea un impact asupra acesteia la nivel strategic O sarcina principala a managementului este sa se asigure ca serviciul informaţional este performant şi se adaptează la schimbările interne şi externe Acest lucru poate fi realizat prin cacircteva procese Informaţia iniţială din mediul intern şi extern trebuie sa fie culeasa asimilata şi evaluata Cacircteva metode de evaluare care pot fi folosite sunt identificarea factorilor critici de succes şi profilul de capabilitate (capacitate) O greşeală a managementului ar fi sa ignore sau sa omită revizuirea continua a performantelor organizaţiei icircn raport cu mediul intern şi extern Adesea scuza pentru o astfel de practica este faptul ca se consuma mult timp Icircn schimb planificarea devine mai eficienta prin folosirea unui astfel de proces
FACTORI icircn evaluarea mediului extern Social
66
Economic Tehnologic Cultural Demografic Politic
Factorii economici includ elemente complexe mcanisme cu implicţii ce se resimt asupra tuturor celorlalţi factori Studierea lor oferă firmelor informaţii referitoare la oportunităţiile şi constracircngerile dezvoltării pericolele imediate sau de perspectivă tendinţe ce pot fi preicircntacircmpinate sau ocolite printr-o strategie adecvată piaţa internă şi externă ritmul de dezvoltare economică puterea de cumpărare a monedei naţionale rata inflaţiei fluctuaţiile preţurilor etc Datele statistice arată din păcate influenţele negative ale unora din factorii amintiţi asupra firmelor din comerţ şi turism
Factorii tehnologici includ elementele ale căror influenţe se resimt direct şi imediat dar şi influenţe propagate Pentru firmele de comerţ şi turism influenţele se resimt pe o serie de planuri cum ar fi
progresul tehnic evident al mijloacelor de transport Atacirct icircn comerţ cacirct şi icircn turism se constată puternicul efort investiţional al firmelor pentru a icircşi procura echipamente de transport eficiente sigure moderne
folosirea unor noi tehnologii icircn construcţia noilor unităţi sau modernizarea celor existente pătrunderea masivă a calculatoarelor cu implicaţii asupra comunicaţiilor promovării realizării
vacircnzărilor on-lineFactorii demografici numărul populaţiei ponderea populaţiei active structura socio-
profesională rata de ocupare rata natalităţii şi mortalităţii durata medie de viaţă influenţează firma icircn privinţa volumului structurii şi calităţii ofertei de muncă De asemenea ei reprezintă icircn macromediul firmei de comerţ şi turism zona de formare a cererii şi de exprimare a consumului
Factorii socio-culturali structura populaţiei pe medii sociale raportul dintre populaţia urbană şi rurală starea de sănătate nivelul educaţiei obligatorii valorile mentalităţile tradiţiile obieciurile influenţează firma din punctul de vedere al atitudinilor şi comportamentelor cu care personalul intră icircn firmă Relaţia dintre gradul de urbanizare şi cererea respectiv consumul turistic poate fi considerată drept o relaţie pozitivă Pe de-o altă parte acţionează dorinţa citadinului de a evada din zgomotul poluarea şi agitaţia oraşului iar pe de altă parte nivelul veniturilor care este evident mai ridicat comparativ cu mediul rural
Factorii politici politica economică şi socială politica ştiinţei şi icircnvăţămacircntului politica externă influenţează indirect firma dar aceste tendinţe sunt profunde şi se resimt prin efectele lor pe un termen icircndelungat Spre exemplu politica externă a ţării de integrare icircn Uniunea Europeană exercită asupra mediului romacircnesc o serie de presiuni dar şi oportunităţi mai ales pe planul transferului de tehnologii cunoştinţe al icircnvăţării organizaţionale al metodelor şi tehnicilor de management
23 Analiza mediului extern specific
67
Mediul specific - este acea parte a mediului extern care are relevanta directa pentru atingerea scopurilor organizatiei Acest mediu este foarte particular pentru fiecare organizatie astfel icircncacirct de pilda daca o firma producatoare de calculatoare si una producatoare de cosmetice functioneaza icircn acelasi mediu general si se adapteaza la aceleasi tendinte generale ele se confrunta icircnsa cu forte specifice domeniului lor de activitate ca de pilda tipul pietei de desfacere piata de forta de munca etc
Mediul extern specific al firmei cuprinde agenţii din proximitatea acesteia
firma icircn sine furnizorii clientii intermediarii concurenţii grupurile de interes care influenţează capacitatea firmei de a-şi satisface clientela politica ratei dobacircnzii Creşterea TVA
Figura 216 Agenţii mediului extern specific al firmei
Concurenţi
68
CONCURENŢA
FURNIZORII FIRMA INTERMEDIARII CLIENŢII
PUBLICUL
Aici putem vorbi fir de concurenta din tarile cu forta de munca mai ieftina (Maroc Algeria etc) fie de alte companii cu profil auto Icircn zona Piteştiului sunt foarte mulţi astfel de producatori auto Printre aceştia amintim
SKODA
A fost privita mult timp ca un miracol al Estului fiind considerata un fel de Volkswagen pentru modesti multi dintre romani si-ar dori ca noua Dacia sa aiba o traiectorie similara Din pacate nu mai este demult o masina ieftina avand tarife aliniate cu majoritatea celorlalti competitori din import Aproape 25 din vanzarile marcii sunt in segmentul sub 10000 euro asa ca si Skoda va fi fara indoiala afectata
Ca si in cazul Clio Symbol vor suferi in primul rand modelele Fabia ieftine de baza cu motoare mici pe benzina in ambele variante de caroserie (hatchback si in trei volume) Alaturi de aspectul nou si de presupusul salt calitativ fata de Solenza LOGAN are un motor mai puternic (75 CP) in comparatie cu cele mai vandute variante Fabia pe benzina (doar 64 CP) asa ca ar putea intra chiar in concurenta directa factorul de decizie pret fiind cel care ar putea influenta decisiv alegerea Similar cu Renault doritorii de diesel vor ramane in continuare clienti fideli pentru Fabia dar numai pana cand noua Dacia va primi si ea un motor diesel caz in care se va repeta povestea de la benzina In general Skoda ne-a invatat cu oferte speciale periodice constand mai ales in adaugarea unor echipamente optionale aceasta putand fi o cale eficienta de a face fata competitiei
CHEVROLET
Noua gama Daewoo produsa in era GM a intrat in Romania de mai putin de un an dar a urcat deja intre primii 10 importatori Din pacate majoritatea vanzarilor sunt contabilizate de Kalos un model comparabil cu noua Dacia care are si dezavantajul taxelor vamale de 30 fiind produs in Coreea Ca urmare inevitabil LOGAN va atenta si la potentialii clienti Chevrolet mai ales ca acestea nu stralucesc din punct de vedere al materialelor finisarii si gradului de echipare fiind percepute ca fiind exact ceea ce sunt - marca ieftina a lui GM O supapa de oxigen ar putea veni din partea noului model Lacetti care ataca segmentul compact cu preturi modice Surpriza cea mai mare pentru toata lumea care ar rezolva in acelasi timp si problema Chevrolet dar si pe cea a lui Daewoo ar fi finalizarea incertitudinii fabricii de la Craiova prin cumpararea de catre GM care ar putea incepe productia noilor modele in Romania
PEUGEOT
In gama Peugeot peste 15 din vanzari reprezinta variante mai ieftine de 10000 de euro (fara taxe) fiind vorba de variantele de baza de la 206 - este vorba de motoare mici si echipari spartane dar care astazi reprezinta o optiune pentru cei care vor altceva fata de Dacia Daewoo sau Renault Chiar daca acestea au caroserii in doua volume fiind ideale pentru deplasarea urbana cele cateva atuuri detinute de LOGAN (noutate pret grad de echipare salt calitativ etc) ar putea sa-i determine pe o parte dintre potentialii clienti macar sa ia in calcul si alternativa Dacia Cu siguranta Peugeot nu poate concura in termen de pret asa ca va trebui sa compenseze eventualele pierderi de clienti de la limita inferioara a
69
gamei in favoarea Dacia cu atragerea altora in primul rand prin motorizarile diesel de referinta si de ce nuprin modelele mai bine echipate
FIAT
Din punct de vedere constructiv principalul concurent este Albea care reprezinta varianta turco-italiana pentru LOGAN In favoarea Albea putem contoriza volumul record al portbagajului puterea mai mare si interiorul cu materiale superioare din pacate totul fiind la un pret mai mare decat cel anticipat pentru LOGAN la echipare echivalenta Din punct de vedere pret Fiat propune in aceasta zona si modelul Panda este adevarat cu o cu totul alta arhitectura Tinand cont de influenta majora pe care o are pretul pentru romani sunt sanse ca din acest motiv sa fie afectate si vanzarile de la Panda care tocmai au decolat Si cum Albea si Panda au reprezentat impreuna peste 77 din vanzarile Fiat in primele 4 luni iata ca LOGAN devine un motiv serios de ingrijorare
HYUNDAI
Cu 35 din vanzarile marcii dupa patru luni Accent este un element de baza al dezvoltarii Hyundai in Romania Din pacate are doua uriase piedici in noile conditii concurenta directa cu LOGAN si taxele vamale de 30 datorate originii coreene Daca se ia in calcul si diferenta de pret raman ca argumente puterea mai mare interiorul mai prietenos dorinta de a avea altceva si de ce nu motorizarea diesel In ciuda dimensiunilor exterioare comparabile Accent are cel mai mic ampatament dintre modelele similare afectand astfel confortul pasagerilor din spate Volumul redus al portbagajului este compensat de posibilitatea rabatarii banchetei rezultand un spatiu util generos
VOLKSWAGEN
Pare o intamplare faptul ca Volkswagen are modele mai ieftine de 10000 euro dar acestea acumuleaza 10 din totalul marcii Pentru cei de la Volkswagen compararea lui Polo cu LOGAN ar suna a blasfemie dar pentru clientul care are putini bani in buzunar aceasta analiza este chiar indicata Nu stim cati dintre cei care au Volkswagen in cap vor renunta in favoarea noii Dacia dar sunt sanse sa se intample si aceasta minune Oricum cele cateva unitati luate in calcul sunt ca si inexistente la nivelul intregii piete fiind resimtite doar de Porsche Romania Si cum in acest an Volkswagen are o crestere mult mai mica comparativ cu tendinta generala a pietei fiecare masina vanduta sau nu conteaza Totusi in general clientii de VW isi doresc masini echipate mai putini fiind cei cu tendinte spartane Poate ca in cazul firmelor este mult mai usoara renuntarea la confort in favoarea pretului
70
Furnizori
Tabel nr 217 Principalii furnizori de piese
PRINCIPALII FURNIZORI DE MATERII PRIME
Nr crt FURNIZORI Intern Extern
Adresa Cantitate Valoare
aprox aprox
(RON)
aprox
din total
vacircnzări
Materie primă
1
SC CHIMICA AUTOMOTIVE SRL Intern
Orăştie 870 7800562 20
2
SC ELJ SRL InternDacircmbovița 960 8080282 20
3 SC VERNICOLOR SRL
Intern Oradea 1440 12120423 60
71
Total 3270 28001265 100
TOTAL 28001265
Sursă Tabel realizat pe baza contractelor icircncheiate cu furnizorii societăţii SC Euro Auto Plastic Systems SRL
ClienţiActivitate EAPS 2013 Serie amp CKD amp piese de schimb Repartizarea activității pe clienți
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Modelul celor 5 forţe industriale
O ramură cuprinde un grup de firme care fabrică produse sau prestează servicii asemănătoare Icircntrucacirct aceste firme sunt concurente ele se influenţează reciproc Ramurile includ de obicei o gamă
72
largă de strategii concurenţiale pe care firmele le folosesc cu scopul de a obţine competitivitate strategică şi profitabilitate superioară Comparativ cu mediul general mediul ramurii are un efect mai direct asupra competitivităţii strategice şi a profitabilităţii
Intensitatea concurenţei din ramură şi potenţialul de profit al unei ramuri depinde de forţele concurenţiale existente icircn acea ramură (conform Modelului celor cinci forţe concurenţiale elaborat de profesorul american Michael Porter expert icircn domeniul strategiilor) şi anume
pericolul apariţiei unor firme noi intensitatea concurenţei icircntre firmele existente pericolul produselor substituente puterea de afaceri a furnizorilor puterea de afaceri a cumpărătorilorModelul celor cinci forţe concurenţiale se prezintă icircn Figura nr 218
Figura nr 28 Modelul celor 5 forţe industriale
1 Ameninţarea din partea unor firme noi care doresc să intre icircntr-o industrie icircnseamnă diminuarea cotei de piaţă şi a profitabilităţii pentru SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL Un număr mare de ldquonou-intraţirdquo icircnseamnă o concurenţă mai acerbă pentru societate marje de profit icircn scădere şi dispariţia din
73
Firmele nou intrate pe piaţă
Rivalitate icircntre firmele existente pe piaţă
Furnizorii Consumatorii
Bunuri şi servicii de substituţie
piaţă a companiilor necompetitive Numărul de companii nou intrate depinde de barierele la intrare din industria respectivă
Acestea isi fac loc pe piata prin practicarea unor preturi mai reduse fata de principalii competitori fac redusceri in permanenta nu doar in perioada sarbatorilor produc produse de calitate ridicata2 Consumatorii influenţează nivelul preţului produselor oferite de firme calitatea şi concurenţa icircntre firme similare Puterea de afaceri a unui grup de consumatori este mare icircn următoarele situaţii
dacă produsele pe care le cumpără constituie o parte importantă a activităţii firmelor producătoare respective astfel că rolul acestui grup de consumatori icircn afacere creşte
dacă produsele respective deţin o pondere mare icircn costurile de aprovizionare ale consumatorilor
dacă gradul de informare al acestui grup de consumatori privind oferta şi preţurile practicate de alte firme concurente este ridicat atunci puterea de negociere a acestuia este mai mare
dacă se poate orienta spre un alt furnizor costurile generate de această schimbare fiind minime sau chiar inexistente riscurile implicate fiind de asemenea minime
Icircn timp ce firmele care concurează icircn aceeaşi ramură icircncearcă să obţină profituri peste nivelul mediu cumpărătorii sunt interesaţi să cumpere produsele la un preţ cacirct mai mic
Cumpărătorii vor negocia pentru o calitate mai bună a produselor sau pentru un nivel de servire mai mare dar la un preţ cacirct mai mic aspect care măreşte concurenţa icircntre firmele ofertante
Puterea de negociere a clienţilor poate exercita o presiune mare asupra unor companii Deseori clienţii puternici vor negocia contracte tot mai favorabile pentru ei forţacircnd preţurile icircn jos ceea ce va duce la o concurenţă mai acerbă icircn cadrul industriei Multe companii din Romacircnia sunt dependente de un singur client care deseori generează peste 50 din venituri O asemenea situaţie este nefavorabilă pe termen lung Puterea clienţilor este mai mare atunci cacircnd numărul lor este mic iar dimensiunea lor este mare şi icircn cazul icircn care clienţii pot icircnlocui un furnizor cu altul fără a suporta cheltuieli mari SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRLnu se confruntă cu acestă problemă deoarece societatea are foarte mulţi clienţi datorita uzinei DACIA
3 Furnizorii cu o putere de negociere mare vor obţine preţuri mai bune pentru serviciile şi produsele sale şi vor reduce din profitabilitatea industriei pe care o deservesc Puterea de afaceri a furnizorilor poate determina creşterea preţului materiilor prime pe care ei le oferă sau reducerea calităţii acestora Situaţiile icircn care furnizorii sunt puternici tind să le reflecte pe cele icircn care cumpărătorii sunt puternici şi anume
dacă un furnizor vinde materii prime la o diversitate de cumpărători atunci el va avea posibilitatea să influenţeze preţul calitatea şi clauzele contractului
dacă furnizorii nu sunt nevoiţi să concureze cu cei care oferă materii prime substituente dacă costurile generate de schimbarea furnizorilor sunt mari ceea ce măreşte dependenţa de
acelaşi furnizor dacă furnizorii se integrează vertical icircn aval pătrunzacircnd icircn ramura de acţiune a consumatorilor
acestora atunci ei constituie o ameninţare pentru consumatorii care acţionau acolo (de exemplu o firmă producătoare de confecţii se poate integra icircn aval prin crearea unei reţele proprii de desfacere)
74
4 Intensitatea rivalităţii icircntre firmele existente care se manifestă sub forma luptei pentru dobacircndirea unei poziţii mai bune pe piaţă folosind tactici cum ar fi preţul reclama calitatea oferirea unor produse noi etc Rivalitatea apare pentru că unul sau mai mulţi concurenţi simt presiunea exercitată de alţii sau văd un prilej favorabil consolidării poziţiei lor pe piaţăIntensitatea rivalităţii dintr-o ramură depinde de gradul icircn care firmele concurează pentru a dobacircndi competitivitate strategică şi o profitabilitate superioară icircntrucacirct succesul se măsoară faţă de alte firme din aceeaşi ramură
5 Produsele şi serviciile de substituţie influenţează direct cererea dintr-o industrie Uneori este greu să identifici această ameninţare deoarece produsul de substituţie poate face parte dintr-o altă industrie Atunci cacircnd există sau apar multe produse şi servicii de substituţie profitabilitatea industriei este afectată Un produs constituie un substituent bun dacă satisface aceeaşi nevoie şi dacă este mai avantajos ca şi preţ
Icircntrucacirct toate firmele care acţionează icircntr-un domeniu concurează cu firme care oferă produse substituente uneori se cere un efort colectiv al lor privind reclama icircmbunătăţirea calităţii produselor acţiuni de marketing etc
Pericolul produselor substituente este mare atunci cacircnd costurile care trebuie suportate de consumatori la schimbarea furnizorului de produse sunt mici sau inexistente dacă preţul produselor substituente este mai mic iar calitatea şi performanţele lor sunt cel puţin egale cu cele ale produselor curente
75
CAPITOLUL IV
FORMULAREA STRATEGIEI LA NIVELUL FIRMEI (ANALIZA SWOT)
Prin analiza SWOT se evidentiază punctele forte şi cele slabe ale firmei precum şi oportunităţile şi ameninţările pe care le prezintă mediul ei de acţiune Punctele forte şi cele slabe se referă la mediul intern al societăţii iar oportunităţile şi amentinţările rezultă din acţiunea factorilor externi Oportunităţile sunt legate de factorii care facilitează valorificarea avantajelor competitive ale instituţiei pe cacircnd ameninţările se manifestă din partea factorilor externi care pot conduce la declinul economic
Tabel nr 420 Matricea de inventare SWOT
Pozitiv Negativ
Mediul intern Puncte tari Puncte slabe
Mediul extern Oportuniţăţi Ameninţări
Folosirea modelului cantitativ implică două etape
1 identificarea cadranului SWOT
2 formularea strategiei concrete
Etapa I ndash Icircntocmirea matricei de evaluare a factorilor interni (MEFI)
A) Identificarea factorilor interni (punctele forte şi punctele slabe)
B) Atribuirea de coeficienţi de importantă Kj icircntre 0 şi 1 icircn funcţie de influenţa factorilor asupra succesului firmei astfel icircncacirct
76
sumj
K j = 1
C) atribuirea unei note Nj fiecărui factor cu valori cuprinse icircntre 1 şi 4
Nj = 1 ndash factor foarte slab
Nj = 2 ndash factor slab
Nj = 3 ndash factor forte
Nj = 4 ndash factor forte major
D) Stabilirea puterii globale a firmei - PGIF
PGIF = sumj
Kj Nj
Tabel nr 421 Icircntocmirea MEFI
Nr crt
Puncte forte
Puncte slabe
Coeficient de importanta
(Kj)
Nota acordată
(Nj)
Punctaj ponderat
(Kj Nj)
1 Societatea oferă o gamă diversificată de produse
019 4 076
2 Acoperă o mare parte din piaţa locală
017 3 051
3 Politica de promovare a dus la atragerea de noi clienţi
006 1 006
4 Creşterea vacircnzărilor faţă de anii precedenţi
014 3 042
5 Preţuri accesibile comparativ cu celelalte societăţi producatoare
008 2 016
6 Materie primă calitativă 01 2 02
7 Extindere parţial regională
009 2 018
8 Deţinerea de lanţuri de 01 2 02
77
magazine a concurenţei
9 Prepararea unor produse deja existente pe piaţă
004 1 04
10 Lipsa produselor finite 003 1 03
Total 1 319
Tabel nr 422 Scala de evaluare a potenţialului intern
PGIF Potenţialul firmei
Icircntre 1 şi 2
a) icircntre 1 şi 15
b) icircntre 15 şi 2
scăzut
foarte mic
mic
Icircntre 2 şi 3
a) icircntre 2 şi 25
b) icircntre 25 şi 3
mediu
spre mic
spre mare
Icircntre 3 şi 4
a) icircntre 3 şi 35
b) icircntre 35 şi 4
ridicat
mare
foarte mare
Sursa Bacircgu C Deac V Strategia firmei Editura Eficient Bucureşti 2000 pag 81
Astfel tinacircnd cont că societatea SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL primeşte PGFI cu valoarea de 319 rezultă că potenţialul firmei un potenţial mare
78
Tabel nr 423 Intocmirea MEFE
Nr crt Oportunitati
Amenintari
Coeficient de importanta
(Kj)
Nota acordata
(Nj)
Punctaj ponderat
(Kj Nj)
1 Cunoaşterea clienţilor le permite propunerea de noi sortimente care să se bucure de succes
018 4 072
2 Extinderea gamei sortimentale 015 3 045
3 Extinderea reţelei de distribuţie
016 3 055
4 Datorită experienţei beneficiază de posibilităţi multiple de promovare a produselor sale
009 2 018
5 Intrarea pe piaţă a unor noi icircntreprinderi producătoare şi procesatoare
007 1 007
6 Concurenţă locală şi regională 006 1 006
7 Produse speciale pregătite de concurenţă
009 2 018
8 Experienţa şi vechimea firmelor concurente
009 2 018
9 Veniturile mai reduse faţă de alţi ani ale clienţilor
011
Total 1 239
79
Astfel tinacircnd cont că societatea SC RADIC STAR SRL primeşte PGFE cu valoarea de 239 rezultă că potenţialul firmei se icircndreaptă icircntre mic şi mediu
Icircn urma rezulatelor din matricele MEFI şi MEFE se icircncadrează cadranul analizei SWOT
Etapa a II a Formularea strategiei concrete
Conform cadranului analizei SWOT realizat mai sus observăm că strategia de ansamblu a firmei SC RADIC STAR SRL este o strategie de creştere deoarece axele PGFE (239) şi PGFI (319) se icircntacirclnesc icircn cadranul I (Strategii de creştere)
Această strategie constă icircn concentrarea pe un segment de piaţă urmărind creşterea acelui segment de piaţă sau a vacircnzărilor acelui tip de producţie
80
81
82
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
22
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
23
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
24
Este de menţionat faptul că icircn toare fabricile Euro APS din lume există standard generale care trebuie respectate şi de care se asigură echipa HSE (health safety and ergonomy) devenită deja un departament de bază al acesei companii
Echipamente standard de protecție
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
25
Dacă ne referim la investiții cele mai icircnsemnate sunt acelea din anul 2012 care au inclus icircn partea de maşinării zone logistice şi suprafeţe de lucru
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
26
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
27
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Icircn materie de angajaţi putem vorbi despre preluare angajaţi temporari şi transformare durată contract
28
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
29
Perspectivele anului 2013 Activitate EAPS 2013 Serie amp CKD amp piese de schimb
Repartizarea activității pe clienți
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
30
Puncte slabe
- Proiectul X52 prevede simplificarea procesului de producţie cu soluţii tehnice mai simple
icircn vederea alinierii la cerinţele impuse de achiziţionarea noului proiect
- Costul electricităţii se va dubla pacircnă la sfacircrşitul lui 2013 comparative cu icircnceputul lui
2012
- Icircn continuare vom pierde activitate din cauza deschiderii de noi fabrici care vor produce
local piese CKD (Columbia Rusia ndash pavilion şi parasolar Maroc ndash insono tablier Brazilia)
- Sfacircrşit de viaţă L90 şi B90 CKD Maroc aprilie 2013
- Pentru X52 faţă de X90 clienţii CKD vor fi Maroc doar pentru S1 2013 Fauceria a
pierdut businessul icircn Maroc
Oportunităţi
- X52 CKD Maroc ndash previziunea de a livra 22000 de vehicule complete icircn S1 2013 acest
lucru presupune mari eforturi dar doar icircn S1 icircn S2 vor produce icircn Maroc competitorii
Treves Visteon şi Magna
- U90 Iran ndash startul producţiei icircn martie 2013
- H79 Ph2 ndash startul producţiei icircn octombrie 2013 ndash EAPS (Faurecia) a cacircştigat aceleaşi
repere produse şi pentru H79 ph 1 planşă bord panouri de uşă machete pavilion etc
noi
- Nu a fost posibilă cacircştigarea mai multor repere
- Icircn 2012 s-a investit foarte mult datorită startului de producţie al noului proiect şi nu s-a
pus accent pe productivitate
- Icircn 2013 trebuie să ne concentrăm pe productivitate şi optimizare costuri fixe şi de
producţie
31
Oportunitate Maroc
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Icircncetări contracte de muncă 2010-2012
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
32
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Studiu salarial creștere cumulată acordată vs inflație
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
33
Prioritatea Euro APS Oamenii
Icircn 2012 Euro APS a acordat ajutoare sociale icircn valoare de 262322 RON
80 de salariaţi au beneficiat de ajutor plătit de companie icircn 2012 (12 din numărul total de angajaţi)
Bilete de odihnă şi tratament icircn valoare de 422810 RON pentru angajaţii Euro APS in 2012
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
34
Obiective Euro APS 2013 (propuse)
Cel mai bun furnizor DACIA
1-Protejarea EAPS
Dezvoltarea oamenilor (Coaching Promovare Interna Dezvoltare Polivalenta)
Managementul Bugetului si Respectarea lui (Acuratetea Stocului ndash ceea ce este in realitate sa existe si in sistem Optimizarea Rebutului Realizarea productivitatii)
2- SATISFACTIA DACIA
Lansarea fara probleme si incidente pentru H79 faza 2 + K52 - 85 conformitate la MPT (cu 3 luni inainte de SOP)
Start productie cu succes (fara deviatii din punct de vedere al MPM si PPM)
3-ACCELERARE
Fabrica model in Injectie ndash sa fim cei mai buni (HSE - 5S Pull System TPM)
FES - Sa redevenim Numarul 1 (Intoarcerea la Bazele Instrumentelor FES agrave Transversalizarea celor mai bune practici prin FES)
Optimizare procese logistice (Fluxuri Suprafata Productia in Sincron Utilizare Stoc de Siguranta)
Perspective Faurecia 2013 pe piața auto
- In 2012 cifra de afaceri a Grupului a crescut cu 73 fata de 2011 Aceasta crestere a
rezultat din buna dezvoltarea a Grupului pe pietele din afara Europei
- Profitul operational este de 514 mil Eur fata de 651 mil Eur in 2011 si fata de un
obiectiv stabilit de 670 mil Eur
- Pe regiuni geografice ndash s-au inregistrat urmatoarele America de Nord (+41) Asia
(+24) in timp ce Europa a scazut cu 6
35
- In 2013 conform mesajului lui Yann Delabriere Presedintele Faurecia pentru a
supravietui este prioritar sa ne concentram pe costurile fixe costuri cu MODMOI si
productivitate
Privire de ansamblu
Industria auto icircn Europa 2012-2013
Repartiție business Faurecia pe clienți
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Producatorii auto se confrunta cu un declin abrupt al pietei europene vanzarile de
masini in Franta Spania si Italia au inregistrat in 2012 cel mai scazut nivel al ultimilor ani
Vanzarile auto din Europa au scazut in 2012 pentru cel de-al cincilea an consecutiv si au
revenit la nivelul de la mijlocul anilor lsquo90 Per total vanzarile de automobile din Europa
au scazut cu 8 in 2012 si se asteapta o noua scadere cu 3 in 2013
Fiat a anuntat concedierea a 1500 de angajati din Polonia pentru a reduce productia pe
fondul scaderii vanzarilor in 2012
Ford a anuntat inchiderea a doua fabrici din Marea Britanie si una din Belgia lasand fara
loc de munca 5700 de persoane Aproximativ 26 din capacitatea
de productie a industriei auto din Europa este in surplus fata de cerere
36
Constructorul auto Renault anunta concedierea a 7500 de angajati in Franta
(aproximativ 14 din personalul francez al Renault) pana in 2016 pentru a stimula
competitivitatea in contextul in care atat piata locala cat si cea europeana continua sa
scada Se urmareste reducerea costurilor si alinierea productivitatii la nivelul fabricilor
din tari precum Spania sau Marea Britanie
In urma pierderilor nete de 501 miliarde euro Peugeot Citroen a anuntat un plan de
reducere de personal ce vizeaza concedierea a 11200 de angajati
Peugeot Citroen si Opel au pregatit mii de concedieri si au anuntat inchiderea unor
fabrici incercand in acelasi timp sa-si reduca costurile printr-o colaborare anuntata in
acest an
Concluzii
Este dificil sa se achizitioneze noi proiecte pentru a asigura continuitatea fabricii
datorita tendintei de crestere a salariilor din ultimii ani Aceste cresteri salariale fac ca
SC Euro APS SRL sa devina o fabrica cu costuri mari
Tendinta pe piata auto din Europa este de scadere a vanzarilor Renault se orienteaza
catre tari cu cost scazut (Tanger ndash Maroc produce 700 masinizi) ndash Start productie
Octombrie
S-a obtinut oportunitatea de a sustine demarajul productiei in Maroc Aceasta
oportunitate permite sa pastreze acelasi numar de oameni dar trebuie sa demonstreze
clientului ca EAPS este un partener demn de incredere pentru viitoare proiecte
37
2 Analiza strategică a organizației SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
21 Analiza mediului intern
Sistemul informaţional operează icircn contextul a doua medii intern şi extern Amacircndouă afectează modul icircn care fluxurile informaţionale sunt conduse icircn scopul furnizării de servicii către clienţi beneficiari etc Dacă managerul şi personalul nu au o viziune clara asupra acestor medii şi asupra impactului pe care icircl au asupra operaţiilor lor efortul este inutil Mediul intern al organizaţiei cere aceeaşi atenţie icircn conducere ca cel extern Mediul intern cuprinde factorii din interiorul organizaţiei care icirci influenţează activitatea Factori precum structura cultura valorile stilurile manageriale comunicarea tehnologia constituie mediul intern De asemenea factorii mediului intern sunt influenţaţi de mediul extern Mediul extern cuprinde condiţiile exterioare icircn care serviciile informaţionale operează Cele mai multe organizaţii operează icircn medii complexe icircn schimbare care icircn mod continuu creează noi provocări care trebuie controlate pentru a asigura supravieţuirea şi succesul
Evoluţia firmei SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL este marcată icircn prezent de amplificarea interdependenţelor cu mediul icircn care icircşi desfăşoara activitatea Luarea icircn considerare a mediului ambiant reprezintă o condiţie fundamentală a satisfacerii cantitative şi calitative a unei categorii anume de trebuinţe conducacircnd la elaborarea unor strategii şi politici realiste
Expresia acestei evoluţii o reprezintă accentuarea caracterului deschis al organizaţiei concepute ca sistem reflectat atacirct pe planul intrărilor factori de producţie şi informaţii cacirct şi pe cel al ieşirilor bunuri materiale informaţii şi servicii prin care se integrează icircn mediul ambiant Luarea icircn considerare a mediului ambiant reprezintă o condiţie fundamentală a satisfacerii cantitative şi calitative a unei anumite categorii de trebuinţe conducacircnd la elaborarea unor strategii şi politici realiste
Un alt element care trebuie scos icircn evidenţă icircn acest context este cel legat de asigurarea resurselor umane materiale financiare informaţionale de care organizaţia are nevoie pentru fruncţionarea şi dezvoltarea sa care nu este posibilă cantitativ şi calitativ fără luarea icircn considerare a factorilor de mediu Evoluţia factorilor de mediu concstituie o importantă premisă atacirct pentru asigurarea unor subsisteme organizatorice şi informaţionale eficace cacirct şi pentru aprobarea şi aplicarea de decizii şi acţiuni care să reflecte necesităţile şi oportunităţile prezente şi de perspectivă ale mediului ambiant
Factori icircn evaluarea rnediului intern la C EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL ndash rdquoprocesul de auto-analizardquo
Personal de specialitate Servicii Sisterne Resurse Strategii curente
38
211 Analiza diagnostic cantitativă
Analiza diagnostic cantitativă cuprinde 14 criterii de evaluare dinamică
Tabel nr 21 Tabel cu date de intrare
Nr crt
Denumire UM 2011 2012 2013
1 Cifra de afaceri mil lei 41154479 48432498 58994909
2 Venituri din export mil lei 0 0 0
3 Rezultate de exploatare mil lei 134563 145970 167251
4 Datorii - total mil lei 11995553 14360928 21030965
5 Activ - total mil lei 18257810 21809434 28469466
6 Plăţi restante - total mil lei 0 0 0
7 Cheltuieli financiare - total mil lei 49238154 52670799 63934120
8 Cheltuieli salariale - total mil lei 4567362 5023630 5567184
9 Valoare adăugată mil lei 650000 850905 867654
10 Creanţe - total mil lei 3787325 5289953 7930890
11 Stocuri - total mil lei 1829125 1509881 4344180
12 Disponibil de autofinanţare mil lei 2505547 2781091 2956273
13 Număr de salariaţi pers 135 150 162
14 Cheltuieli energetice millei 802350 899734 1034654
15 Indicele preţurilor produselor industriale(IPPI)
1033 1099
16 Indicele preţurilor de consum(IPC) 1052 1069
17 Rezultatul brut al exerciţiului mil lei 59765 67845 86650
39
1 Rata rezultatului de exploatare RexCA times 100
2011 = 13456341154 479 times100 = 0326
2012 = 14597048432498 times100 = 0301
2013 = 16725158994909 times100 = 0283
Societatea comercială SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL nu are un rezultat de exploatare negativ ceea ce reprezintă ca este profitabilă
2 Rata icircndatorării Datorii totaleActive totale
= DTAT
times 100
2011 = 1199555318257810 times100 = 657
2012 = 1436092821809434 times 100 = 658
2013 = 2103096528469466 times 100 = 738
Rata de icircndatorare identifică nivelul global de icircndatorare şi dă măsură gradelor de acoperire a datoriilor prin activul total al societăţii comerciale
3 Rata plăţilor restante PRCA
times 100
Valoarea platilor restante este de 0 de aceea s-a punctat cu 5 puncte
4 Rata cheltuielilor financiare = ChFCA
times 100
2011 = 4923815441154479 times100 = 11964
40
2012 = 5267079948432498 times 100 = 10875
2013 = 6393412058994909 times 100 = 10837
Acest indicator constituie indicatorul de ldquosecuritate financiarărdquo a agentului economic icircn relaţiile cu instituţiile financiar-bancare
5 Rata cheltuielilor salariale = ChS
VA net ă times 100
2011 = 467362650000 times100 = 71901
2012 = 493630850905 times 100 = 58012
2013 = 507184867654 times 100 = 58454
6 Durata de recuperare a creanţelor = CrCA
times 365 (zile)
2011 = 378732541154479 times365 = 33598 zile
2012 = 528995348432498 times 365 = 39866 zile
2013 = 793089058994909 times 365 = 49068 zile
Constituie indicatorul care oferă informaţii privind solvabilitatea clienţilor Criteriul se evaluaeză exclusiv dinamic fără repere valorice de alarmă
7 Rata rotaţiei stocurilor = CASt
times 100
2011 = 411544791829125 times100 = 224995
41
2012 = 484324981509881 times 100 = 3207 70
2013 = 589949094344180 times 100 = 1358 02
Constituie indicatorul care oferă informaţii privind politici de stocuri Se evaluează exclusiv dinamic şi nu are valori de alarmare
8 Rata capacităţii de autofinanţare = CAFCA
times 100
2011 = 250554741154479 times 100 = 608
2012 = 2781091
48432498 times 100 = 574
2013 = 295627358994909 times 100 = 501
DAD 2 - Marketing
9 Dinamica cifrei de afaceri icircn preţuri comparabile
Este criteriul fundamental al diagnosticului organizaţiei Icircn economia de tranziţie riscul relativ la dinamica cifrei de afaceri este semnificativ mai mare datorită amplititudinii mari a variaţiei cifrei de afaceri
Se studiază metodele
Indicele de creştere a preţurilor produselor industriale Curs mediu anual leiEURO
Analiza se face pe un ciclu minim de 3 ani
42
CA2011 = CA2011= 41154479
CA 2012 = CA2012
IP2012 =48432498
1033 = 4688528
CA2012iquestCA 2013
Ip 2012x Ip2013 = 58994909
1033times1099 = 5206964
10 Intensitatea exportului
Se măsoară prin raportul VexCA
times 100
Criteriul este evaluat numai la societăţile comerciale la care VexCA gt25 icircn ultimul exerciţiu final
Sc Radic Star nu realizează venituri din exporturi
DAD 3 ndash Tehnologie
11 Indicatorul de evaluare a productivității muncii Ipr = VA net ăNs
Productivitatea muncii se evaluază icircn preţuri comparabile (indicele preţurilor produselor industriale) similar cu cifra de afaceri
Ipr = VA net ăNs
2011 = 650000135 = 4813 mil lei salariat
2012 = 850905150 = 5672 mil lei salariat
2013 = 867654162 = 5355 mil lei salariat
Productivitatea muncii icircn preturi comparabile
Ipr = 4813
Ipr 2011 = 48131033
= 4659
43
Ipr 2012 = 5355
1033times1099 = 4718
12 Indicatorul de evaluare a eficienţei energetice
Iee = Che(energie gaze apă)VA netă times 100
2011 = 802350650000 times100 = 123438
2012 = 899734850905 times 100 = 105738
2013 = 1034654867654 times 100 = 119247
DAD 4 Resurse umane13 Nivelul salarizării personalului
Se utilizează indicele preţurilor de consum Se calculează rapoartele
Smed = Ch sal total
Ns
Smed2011 = 4567362
135 = 3383 leisalariat
Smed2012 = 5023630
150 = 3349 leisalariat
Smed2013 = 5567184
162 = 3436 leisalariat
Smed2012Smed2011Ip2012
= K1 K1= (Smed 2012Smed2011) Ipc2012= (3349 3383) 1052= 094
44
Smed3Smed2Ip 32
= K2 K2 = (Smed2013Smed2012) Ipc2012 = (3436 3349)1069 = 095
14 Siguranța locului de muncă
Evaluarea ia icircn considerare
Nmp anul 2011
Nmp anul 2012
Nmp anul 2013 unde Np reprezintă numărul de personal
Calculul evaluării statice
Se calculează Rezultatul brut al exerciţiului icircn anul 2013
Rb2013CA 2013 times 100 = 86650
58994909 times100 = 0146
Societatea comerciala se afla in clasa 5 (nota 300) si este penalizata cu 1 punct datorita cheltuielilor financiare din cifra de afaceri in anul 2012
Es = 300 ndash 100 = 200
Tabel 22 Tablou de date prelucrate Evaluare dinamica
Nr crt
Denumirea ratei Valoarea
2011
Valoarea
2012
Valoarea
2013
Trend Ed
A Piata
1 Dinamica cifrei de afaceri mld lei
41154479 4688528 5206964 5
2 Intensitatea exportului 0 0 0 rarrrarr 5
45
Evaluarea dinamica 5
B Finanaciar
1 Rezultat de exploatareCA
0326 0301 0283 rarr 2
2 Indatorarea DTAT 657 658 738 rarr 4
3 Plati restante PRCA 0 0 0 rarrrarr
4 Cheltuieli financiare ChfinCA
11964 10875 10837
rarr
4
5 Cheltuieli salariale ChsVA
71901 58012 58454 rarr 35
6 Recuperare creante CRCA365 zile
33598 39866 49068
rarr
35
7 Rotatia stocurilor STCA
224995 3207 70 1358 02 rarr 2
8 Capacitatea de autofinantare CAFCA
608 574 501 1
Evaluarea dinamica
C Tehnologie
1 Productivitatea VANPmil leisalariat
4813 4659 4718 4
2 Eficienta energetica ChEVA
123438 105738 119247 3
Evaluarea dinamica 400
D Resurse umane
1 Nivelul salarizarii personalului
094 095
rarrrarr
5
46
2 Siguranta locului de munca NrNP
135 150 162 5
Evaluare dinamica 5
Evaluare dinamica globala
3615
Evaluarea dinamică globală
Ed = 5+5+2+4+4+35+35+2+1+4+3+5+513 = 3615
Evaluarea statică
Societatea comerciala se afla in clasa 5 (nota 300) si este penalizata cu 1 punct datorita cheltuielilor financiare din cifra de afaceri in anul 2012
Es = 300 ndash 100 = 200
Evaluarea globală
Conform formulei EG = K1 Es + K2 Ed se calculează Evaluarea globală unde K1=04 şi K2=06
Astfel avem
EG = K1times Es + K2times Ed = 04times2+ 06times3615 = 2969
Diagnostic standard
1Direcţii critice (N le 2)
- Financiar
2Criterii praguri de alarmă (N=1)
-Capacitatea de autofinantare
3Criterii cu evoluţie net favorabilă (N = 5)
47
- Dinamica cifrei de afaceri
- Intensitatatea exportului
- Nivelul salariatilor
- Siguranţa locului de muncă
Societatea comercială se icircncadrează icircn clasa A (3000lt EGlt = 4000)
Probabilitatea de menţinere pe piaţă se calculează prin relaţia
P = EG5
times100
48
Nr
crtDenumirea ratei Ed
A Piaţa
1 Dinamica cifrei de afaceri mldlei 5
2 Intensitatea exportului 5
Evaluarea dinamică 5
B Financiar
1 Rezultat de exploatareCA 2
2 Icircndatorarea DTAT 4
3 Plăti restante PRCA
4 Cheltuieli financiare ChfinCA 4
5 Cheltuieli salariate ChSVA 35
6 Recuperare creanţe CRCA365 zile 35
7 Rotaţia stocurilor CAST 2
8 Capacitatea de autofinanţare CAFCA 1
Evaluare dinamică
C Tehnologie
1 Productivitate VANP mii leisalariat 4
2 Eficienţa energetică ChEVA 3
Evaluare dinamică 400
D Resurse umane
1 Nivelul salarizării personalului 5
2 Siguranţa locului de muncă Nr NP 5
Evaluare dinamică 5
Evaluare dinamică globală 3615
P = 29695 times100 = 5938
Pe scara de 7 trepte societatea comercială se icircncadrează icircn clasa A cu o probabilitate de 5938
212 Analiza riscurilor manageriale majore
Riscuri derivate din decizii manageriale referitoare la securitatea financiară a firmei
După Mereuţă C (2004) ratele de performanţă care definesc securitatea financiară a firmei sunt
- Plăţile restante raportate la cifra de afaceri PRCA - Cheltuielile financiare raportate la cifra de afaceri ChF CA
Icircn stadiul actual al economiei romacircneştiPRCA gt =50ChF CA gt = 25 CONSTITUIE PRAGURI DE ALARMĂ REFERITOARE LA INCAPACITATEA DE PLATĂ
Sursele de lichidităţi ale firmei cuprind- rezultatul de exploatare- amortismentele
- credite curente la bănci- emitere de obligaţiuni pe piaţa de capital- credite de la acţionarii firmei
După tipul surselor acestea pot fi- surse proprii- surse atraseDe regulă sursele de finanţare sunt o combinaţie icircntre cele 2 tipuri
Indicatorul strategic intern al securității financiare al firmei este de gradul de acoperire cu lichidități a cheltuielilor lunare de exploatare (Mereuţ C 2004)
Icircn cazul SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL icircn perioada analizată avem
Ga = Lichidid ăţ i(conturi lei valut ă casă)Cheltuieli lunare deexploatare times100
Ga =4 622 899lei4 389 233 times100 = 105323
49
213 Analiza diagnostic calitativă
1 Resursele umane din prspectivă decizionalăIcircn domeniul resurselor umane principalele decizii se referă la
A) CALIFICAREA ANGAJAŢILOR
Calificarea angajaţilor trebuie să conţină simultan profilul profesional şi profilul psihologic dezirabil pentru fiecare postIcircntr-o firmă comportamentul etic al conducerii presupune absenţa altor criterii de angajare şi evaluare decacirct cele obiective Criteriile de angajare trebuie curăţate de alte interese extraprofesionale
Activitatea icircn societate este realizată de un număr de 162 de angajaţi Acest număr s-a mărit o dată cu creşterea producţiei icircn această societate Astfel din cei 162 de angajaţi cu contract de muncă sunt 157 de persoane iar colaboratori doar 5 persoane Din persoanele cu contract de muncă 145 de persoane au o vechime icircn organizaţie mai mare de 2 ani iar 12 persoane au funcţie de conducere şi funcţie de execuţie
Figura nr 23 Structura salariaţilor
cu vechime icircn organizaţie cu funcţie de
conducere şi de execuţie
colaboratori
0
50
100
150
Sursă Figură realizată de absolvent pe baza documentaţiei oferită de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
50
Tabel nr 24 Nivel de salarizare 2013
Atribuţii icircn societate Nivel orientativ de salarizare (lei)
UAP1 UAP2 UAP3 1500 - 4000
Open Space members (Purchasing Finance Commercial Controlling HR)
1500 - 3000
IT 2000 - 3000
Operatori sectie 900 - 1800
Stivuitoristi 1000
Secretară 1500 - 2000
Sursă Tabel realizat de absolvenţi pe baza documentaţiei oferită SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Icircntreg personalul unităţii este angajat cu un contract de muncă pe perioadă nedeterminată icircn care sunt stipulate condiţiile de muncă drepturile şi obligaţiile personalului
Personalul suplimentar necesar pentru modernizarea unităţii va fi atras din zonă şi va avea pregătirea necesară funcţiei
Societatea angajează personal pe bază de probă practică şi interviu Probele practice sunt susţinute icircn prezenţa unor persoane specializate
Orele suplimentare prestate icircn afara orelor normale de lucru sau icircn zilele de sărbători legale se plătesc cu sporurile prevăzute icircn Codul Muncii Salariaţii beneficiază de sporuri de vechime icircn muncă şi icircn asistenţă medicală Pentru ridicarea gradului de calificare şi perfecţionare a lucrătorilor icircn producţie de specialitate se pot organiza cursuri de instruire icircn cadrul uzinei care este autorizat pentru pregătirea personalului icircn industria auto Avacircnd icircn vedere condiţiile de igienă prevăzute de legislaţia icircn vigoare icircn ceea ce priveşte dotarea unităţilor de procesare cu vestiare duşuri apă caldă icircncălzire centrală icircn spaţiile de producţie etc salariaţilor le sunt asigurate toate condiţiile de lucru Icircn general se constată o atitudine pozitivă a personalului faţă de societate
51
Tabel 25 Calificarea angajaţilor 2011
Nivelurile de calificare
Denumire Număr de salariaţi
(xi)
1 Personal cu studii superioare 9
2 Personal cu studii postliceale (şcoli de maeştri)
56
3 Personal cu studii liceale colegii absolvite (cu sau fără bacalaureat)
28
4 Muncitori calificaţi cu şcoli profesionale 22
5 Muncitori calificaţi la locul de muncă 15
6 Muncitori necalificaţi 5
Total salariaţi 135
CM =1times9+2times56+3times28+4times22+5times15+6times5135 = 398
135 = 2948
52
Tabel 26 Calificarea angajaţilor 2012
Nivelurile de calificare
Denumire Număr de salariaţi
(xi)
1 Personal cu studii superioare 10
2 Personal cu studii postliceale (şcoli de maeştri)
56
3 Personal cu studii liceale colegii absolvite (cu sau fără bacalaureat)
29
4 Muncitori calificaţi cu şcoli profesionale 37
5 Muncitori calificaţi la locul de muncă 15
6 Muncitori necalificaţi 3
Total salariaţi 150
CM =1times10+2times56+3times29+4times37+5times15+6times3150 = 405
150 = 2700
53
Tabel 27 Calificarea angajaţilor 2013
Nivelurile de calificare
Denumire Număr de salariaţi
(xi)
1 Personal cu studii superioare 12
2 Personal cu studii postliceale (şcoli de maeştri)
68
3 Personal cu studii liceale colegii absolvite (cu sau fără bacalaureat)
32
4 Muncitori calificaţi cu şcoli profesionale 47
5 Muncitori calificaţi la locul de muncă 15
6 Muncitori necalificaţi 2
Total salariați 162
Sursă Mereuţă C ndash Simulări decizionale Suport de curs pentru master Universitatea din Piteşti Date oferite de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Determinarea nivelului calificării medii a salariaţilor evaluată static icircn trei ani consecutivi
CM =1times12+2times68+3times32+4 times47+5times15+6times2162 = 519
162 = 3 203
54
Tabel nr 28 Tabel trend calificarea salariatilor
Nrcrt
DENUMIRE VALOARE TREND NOTA ACORDATĂ2011 2012 2013
1 Calificarea salariatilor
2948 2700 3203 3
B) Perfecţionarea Pregătirii profesionale
Perfecţionarea Pregătirii profesionale a salariaţilor constituie un obiectiv strategic permanent al companiei
Pregătirea profesională defineşte un proces complex de instruire icircn urma căruia participanţii dobacircndesc noi cunoştinţe teoretice şi practice necesare desfăşurării icircn bune condiţii a activităţii
Nrcrt Denumire indicator UM 2011 2012 2013
1 Cheltuieli cu perfectionarea personalului( Chpp)
mil lei 234762 356907 415754
2 Cheltuieli salariale-totale(Chs)
mil lei 4567362 5023630 5567184
3 ChppChs mil lei 5139 7104 7467
Obiectivele pregătirii profesionale
prevenirea riscului şomajului obţinerea unuei calificări profesionale promovarea icircn muncă şi icircn dezvoltarea carierei profesionale
perfecţionarea capacităţii de rezolvare a problemelor executarea unor lucrări specifice rezolvarea unor sarcini noi icircmbunatăţirea capacităţii de comunicare adaptabilitatea la schimbări
Accesarea diferitelor forme de pregatire profesională presupune pentru icircntreprinzători parcurgerea următoarelor etape
definirea obiectivelor companiei per ansamblu şi per salariat
55
stabilirea noilor cunoştinţe care sunt necesare salariaţilor pentru a-şi indeplini sarcinile icircn mod eficient
stabilirea metodelor de pregătire a instituţiilor la care se va apela şi inventarierea resurselor disponibile
elaborarea programului de pregătire profesională
Principalele metode de pregatire profesională
pregătirea profesională la locul de muncă participarea angajatilor la elaborarea de proiecte participarea la traininguri externe participarea icircn grupuri eterogene de muncă etc alte forme de pregătire convenite icircntre angajator şi salariat
Costurile pregătirii profesionale
Costurile unui program de training depind o serie de factori
tipul trainingului locaţie numărul de participanţi durata reputaţia companiei furnizoare numărul şi expertiza trainerilor calitatea tehnologiei şi a metodologiei folosite icircn implementarea proiectului etc costul unei zile de training poate porni de la 200 de euro şi poate ajunge pacircna la cacircteva mii
Beneficiile pregătirii profesionale
practici manageriale icircmbunătăţite reducerea erorilor din procesul intern al companiei reducerea numărului de clienţi nemultumiţipierduţi creşterea cuantificabilă a productivităţii angajaţilor creşterea vacircnzărilor ritm de lucru optimizat reducerea costurilor de recrutare
SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL menţine icircnregistrări adecvate referitoare la instruirea studiile şi abilităţile personalului pentru icircmbunătăţirea ulterioară a metodelor şi modalităţilor de instruire a personalului săuPentru verificarea aptitudinilor salariatului la icircncheierea contractului individual de muncă se poate stabili o perioadă de probă
-cel mult 30 zile calendaristice pentru funcţiile de execuţie-cel mult 90 de zile calendaristice pentru funcţiile de conducere-maxim 30 zile calendaristice la icircncadrarea persoanelor cu handicap-maxim 5 zile pentru muncitorii necalificaţi
56
C) Motivarea salariaţilor
Motivarea salariaţilor care reflectă icircn ansamblu opţiunea managementului trebuie să fie clară fără ambiguităţi
Criteriile de premiere trebuie să fie clare şi cunoscute de salariaţiDurata normală a timpului de lucru este de 40 de ore pe săptămacircna 8 ore pe zi
Pentru salariaţii studenţi angajatorul poate abroba la cererea acestora un program de lucru cu durată mai mică de 8 ore dar nu mai puţin de 4 ore
Salariaţii care au primit recomandări medicale cu avizul medicului de medicina muncii pot beneficia la cerere de program de lucru redus conform legii
Salariaţii care renunţă la concediul legal pentru icircngrijirea copilului icircn vacircrstă de pacircnă la 2 ani beneficiază de reducerea duratei normale a timpului de lucru cu 2 ore pe zi fără să fie afectate salriul de bază şi vechimea icircn muncă
La cererea lor se poate acorda program decalat cu alte ore de icircncepere a programului de lucru dacă activitatea unităţii permite
Salariaţii societăţii SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL cunosc criteriile de premiere acestea fiind
1 orele suplimentare sunt răsplătite icircn valoare bănescă la sfacircrşitul lunii2 angajaţii primesc primă de vacanţă3 angajaţii cărora li se observă o dezvoltare propice icircn cadrul societăţii le sunt
oferite premii baneşti la o anumită perioadă de timp (1 an)
Criteriile şi treptele de sancţionare sunt clare şi cunoscute de salariaţi
Criteriile de premiere şi sancţionare se negociază cu sindicatele Sporurile care pot fi acordate salariaţilor sunt
pentru vechime icircn muncă pentru muncă prestată icircn timpul nopţii pentru lucrul la temperaturi scăzute sub 8 grade pentru zgomot spor pentru efort fizic
Indemnizaţiile care pot fi acordate salariaţilor pot fi concediu de odihnă
Concedii suplimentare plătite pentru evenimente specialeIcircn afara concediului legal de odihnă angajaţii societăţii au dreptul la un număr de zile
libere pentru evenimente speciale astfel casatoria salariatului ndash 5 zile căsătoria unui copil ndash 3 zile naşterea sau adopţia unui copil - 5 zile
57
decesul soţului soţiei copiilor părinţilor socrilor ndash 5 zile decesul fraţilor cumnaţilor ndash 3 zile decesul bunicilor ndash 2 zile
D) Climatul organizaţional
Asigurarea unui climat organizaţional propice performanţei individuale şi colective constituie un obiectiv strategic permanent al companiei
Societatea SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL nu a icircntacirclnit stări conflictuale
Tabel nr 210 Tabel trend climat organizational
Nrcrt
DENUMIRE VALOARE TREND NOTA ACORDATĂ2011 2012 2013
1 Stari conflictuale 0 0 0 rarr rarr 5
E) Condiţii de muncă Managementul are obligaţia să asigure condiţiile de muncă conform standardelor
europene din domeniul specific de activitate al companiei
Societatea garantează condiţiile cerute de legislaţia icircn vigoare aticirct pentru produsele de origine animală dar şi icircn domeniul sănătăşii animalelor
Din punct de vedere al igienei la nivel de unităţi nu sunt probleme Desigur bolile ar putea veni de la animal la animal sau de la om la animal dar sunt efectuate toate controalele necesare icircnainte de a achiziţiona materia primă Icircn cazul ţărilor Uniunii Europene garantarea se face conform legislaţiei comunitare care permite circulaţia mărfurilor
Avacircnd icircn vedere condiţiile de igienă prevăzute de legislaţia icircn vigoare icircn ceea ce priveşte
dotarea unităţilor de procesare cu 1 vestiare 2 duşuri3 apă caldă4 icircncălzire centrală icircn spaţiile de producţie
Salariaţilor le sunt asigurate toate condiţiile de lucruIcircn ultimii 3 ani nu au existat accidente de muncă
F) Structura de vacircrstă a personalului
58
Managementul are obligaţia de a asigura compatibilitate structurii de vacircrstă a personalului cu nivelurile de performanţă dezirabile ale angajaţilor
se determină structura de vacircrstă la nivelul companiei şi pe principalele activităţi (dacă este cazul)
Sv=
6sumkixi
16
sumxi1
Tabel nr 211 Structura de vacircrstă a personalului 2011
Indicatorul de vacircrstă Intervalul (ani) Număr de salariaţi (xi)
1 18 ndash 24 7
2 25 - 34 42
3 35 ndash 44 62
4 44 ndash 54 45
5 55 ndash 64 8
6 peste 65 0
Sursă Mereuţă C ndash Simulări decizionale Suport curs pentru master Universitatea din Piteşti date furnizate de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Sv =1times7+2times42+3times62+4times45+5times8+6times0
162 = 497162 = 3 067
Tabel nr 212 Structura de vacircrstă a personalului 2012
Indicatorul de vacircrstă Intervalul (ani) Număr de salariaţi (xi)
1 18 ndash 24 6
2 25 - 34 39
59
3 35 ndash 44 58
4 44 ndash 54 37
5 55 ndash 64 8
6 peste 65 2
Sursă Mereuţă C ndash Simulări decizionale Suport curs pentru master Universitatea din Piteşti date furnizate de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Sv =1times6+2times39+3times58+4times37+5times8+6times2
150 = 458150 = 3 053
Tabel nr 213 Structura de vacircrstă a personalului 2013
Indicatorul de vacircrstă Intervalul (ani) Număr de salariaţi (xi)
1 18 ndash 24 4
2 25 - 34 33
3 35 ndash 44 42
4 44 ndash 54 42
5 55 ndash 64 8
6 peste 65 3
Sursă Mereuţă C ndash Simulări decizionale Suport curs pentru master Universitatea din Piteşti date furnizate de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Sv =1times4+2times33+3times42+4times42+5times8+6times3
135 = 422135 = 3 125
Tabel nr 214 Tabel trend structura pe varste a salariatilor
Nrcrt
DENUMIRE VALOARE TREND NOTA ACORDATĂ2011 2012 2013
60
1 Structura pe varsta a salariatilor
3125 3053 3067 35
2 Problema calităţii din perspectivă decizională Icircn domeniul calităţii principalele tipuri de decizii se referă la
A) Sistemul de conducere a calităţiiDecizia fundamentală Implementarea sistemului de conducere a calităţii care
presupune auditarea certificarea monitorizareaDecizia ndash influenţează decisiv supravieţuirea pe piaţă odată cu aderarea Romacircniei la
Uniunea Europeană
Direcţia Calitate Industrială reprezintă icircn permanenţă clientul icircn interiorul icircntreprinderii ăn materie de calitate a produsului Ea se asigură că toate nivelelele de organizare sunt sensibilizate de exigenţele clienţilor Rolul său este de a
a conduce calitatea icircn toată icircntrteprinderea de a da asigurări că fabricaţia ţine sub control calitatea produselor de a garanta calitatea produselor livrate de a reacţiona la informaţiilor clienţiilor
Direcţia Calitate Industrilă are autoritatea pentru a opri fabricaţia sau livrarea produselor dacă la nivel ul calităţii este inesuficient
sau are cunoştiinţă de un risc potenţial de a da aviz decizional icircn materie de asigurare a calităţii
Sistemul de Management al Calităţii se sprijină pe standarde care descriu organizarea şi funcţionarea icircn termen de calitate Aceste standarde pentru icircntreprindere cuprind
manualul calităţii reguli norme proceduri şi instrucţiuni formulare necesare icircnregistrărilor
Auditul este un proces sistematic independent şi documentat icircn scopul obţinerii de dovezi de audit şi evaluarea lor pentru a determina măsura icircn care sunt icircndeplinite criteriile de audit
Criteriile de audit reprezintă ansamblul de politici proceduri sau cerinţe utilizate ca
61
referinţă Există trei tipuri de audit audit de primă parte (audit intern) audit de secundă parte şi audit de terţă parte Auditurile de secundă parte şi de terţă parte sunt audituri externe
Auditul intern este organizat cu personalul propriu al organizaţiei şi poate confirma echipei manageriale că SMC este implementat şi funcţionează eficient
Organizaţia efectueză audituri interne la intervale planificate iar aceste audituri se desfăşoară conform unor proceduri documentateProcedura managementului calităţii referitoare la audituri interne descrie următoarele aspecte
cuprinsul frecvenţa şi metodele auditurilor responsabilităţile pentru realizarea auditurilor regulile privind icircnregistrările rezultatelor auditurilor interne şi raportarea către conducerea de
vacircrf
Procesul de auditare cuprinde patru etape
pregătirea auditului sistemului calităţii efectuarea auditului elaborarea raportului de audit care include constatările auditului urmărirea acţiunilor corective
Constatările auditului pot indica fie conformitatea sau neconformitatea cu criteriile auditului fie oportunităţi de icircmbunătăţire Rezultatele acestor audituri furnizate de echipa de audit trebuie documentate iar acţiunile corective propuse şi implementate pentru eliminarea cauzelor neconformităţilor trebuie verificate Auditurile de secundă parte sunt efectuate de clienţii organizaţiei Auditurile de terţă parte sunt efectuate de organizaţii externe independente (care nu sunt interesate) Astfel de organizaţii acreditate furnizează certificarea sau icircnregistrarea conformităţii cu cerinţele standardului SR EN ISO 90012008
Certificarea SMC (SISTEMUL DE MANAGEMENT AL CALITĂŢII) se efectuează icircn scopul de a se asigura icircncrederea că organizaţia este capabilă să livrezepresteze produseservicii pe baza unor standarde de calitate internaţionale (ISO) sau a altor documente normative
Certificarea sistemelor de management al calităţii se efectuează la nivel naţional sau internaţional de către un organism de certificare recunoscut (acreditat) pe baza standardelor ISO 9000 şi a unor standarde specifice domeniului
Ca urmare a certificării se realizează atacirct scopuri externe (satisfacţia clienţilor publicitate aliniere la directive comunitare etc) cacirct şi scopuri interne (realizarea obiectivelor calităţii creşterea eficacităţii şi eficienţei SMC performanţe etc) Metodologia certificării sistemelor de management al calităţii (auditul de certificare) implică următoarele etape principale
pregătirea auditului de certificare examinarea documentelor SMC efectuarea auditului de certificare acordarea certificatului şi supravegherea respectării condiţiilor certificării (de exemplu anual
sau de două ori pe an)
62
Certificarea calităţii se face prin acordarea Certificatului de conformitate şi a Certificatului de capabilitate Certificatul de conformitate este un document eliberat conform regulilor unui sistem de certificare prin care se confirmă că produsul procesul sau serviciul certificat este conform standardelor ISO sau conform normelor Comunităţii Economice Europene (EN) Certificatul de capabilitate este un document eliberat de experţii ASRO (Asociaţia Romacircnă pentru Standardizare) care atestă că producătorul are condiţii organizatorice dotare cu mijloace de producţie şi personal pentru a reproduce icircn serie produsele care au primit certificatul de conformitate Icircn Romacircnia cel mai important organism de certificare este Societatea Romacircnă pentru Asigurarea Calităţii (SRAC)
Cod CAEN 2932 - Fabricarea altor piese si accesorii pentru autovehicule si pentru motoare de
autovehicule
Sursă Fotografii realizate de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
B) Comportarea produselor icircn exploatare
Evidenţierea corectă şi operativă a reclamaţiilor de la clienţi stipulată clar icircn regulamentele de ordine interioară Utilizarea unor indicatori de fiabilitate şi a unui sistem de urmărire a fiabilităţii Capcana decizională cosmetizarea reclamaţiilor
63
3 Management
A) Strategia firmei - ANALIZA STRATEGICĂ PE BAZA MATRICII BCGBCG - Modelul Boston Consulting Group - are la baza doua variabile cheie atractivitatea
produsului măsurată prin rata de crestere a pietei (a vacircnzarilor) ponderea (pozitia) relativa pe piata a produsului sau serviciului
Tabel nr 215 Tabel valori BCG
Produse Ponderea produselor
Rata de crestere Cota relativa de piata
Mase plastice 35 175 10
Piese injectate 10 110 20
Piese termoformate 25 90 75
Rata de crestere20
175 A
11 B10
9 C
64
0 1 2 3 4 5 6 7 75 8 9 10 Cota relativa de piata
Produsul A inregistreaza un volum foarte ridicat de productie acesta reprezinta o sursa de venit pentru societatea SC Euro Auto Plastic Systems SRL Este un produs care aduce profit societatii si se afla in top fiind lider pe piata
Produsul B este un produs din ce in ce mai cautat de client acesta aflandu-se intr-o perioada de crestere continua
Produsul C se gaseste pe piata cu o crestere nu foarte rapida fata de celelalte produse clientii probabil fiind mai rezervati Acest produs nu reprezinta un lider pe piata
Organizarea procesuală şi structurală la SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Activitatea societăţii este coordonată de directorii SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL si SC Faurecia SRL persoane cu experienţă icircn domeniul de activitate Tipul de conducere este conducerea prin obiective icircn acest scop obiectivele fundamentale care se referă la cifra de afaceri profit rezultate din strategia societăţii sunt stabilite icircn concordanţă cu posibilităţile societăţii şi icircn corelaţie cu cererea de pe piaţă
Structura organizatorică simplificată la SC Euro Auto Plastic Systems SRL este reprezentată icircn organigrama generală a icircntreprinderii şi prezintă un număr de cinci nivele ierarhice
Structura organizatoricăprivită icircn ansamblul ei are două părţi disticte structura de conducere sau funcţională şi structura de producţie sau operaţională
Structura de conducere sau funcţională cuprinde ansamblul persoanelor compartimentelor şi relaţiilor organizaţionale constituite şi plasate astfel icircncacirct să asigure condiţiile economic tehnice şi de personal necesare desfăşurării procesului managerial şi proceselor de execuţie
Structura de producţie sau operaţională este formată din ansamblul persoanelor compartimentelor şi relaţiilor organizaţionale constituite icircn scopul realizării directe a obiectului de activitate a icircntreprinderii
Atacirct la nivelul structurii de conducere cacirct şi la cel al celei de producţie se regăsesc elementele primare şi anume
postul funcţia compartimentul nivelul ierarhic
65
relaţiile organizatorice
22 Analiza mediului extern general
Prin definiţie mediul ambiant cuprinde toate elementele exogene icircntreprinderii europene de natură economică tehnică politică şi demografică culturală ştiinţifică organizatorică juridică psihologică educaţională şi ecologică care contribuie la stabilirea obiectivelor acesteia obţinerea resurselor necesare adoptarea şi aplicarea deciziilor de realizare a lor O serie de autori fac distincţie icircntre mediul extern general sau macromediul şi mediul competiţional competitiv sau micromediul icircntre care stabilesc o relaţie ca de la general la particular Considerăm justificată această distincţie icircntrucacirct
mediul extern general infleunţează firma prin intermediul unor tendinţe pe termen lung şi cu impact variabil asupra organizaţiei la rtacircndul ei firma ca individ organizaţional icirci poate influenţa unele componente pe termen lung dar nu le poate controla şi dirija
mediul competiţional specific este cadrul cel mai apropiat de acţiune cu acre firma stabileşte relaţii directe icircn acre factorii de oinfluenţă şi intensitatea manifestărilor se resimt direct şi pe termen scurt la racircndul ei fima poate influenţa acest mediu mai mult şi mai eficient
Mediul extern general cuprinde condiţiile exterioare icircn care serviciile informaţionale operează Cele mai multe organizaţii operează icircn medii complexe icircn schimbare care icircn mod continuu creează noi provocări care trebuie controlate pentru a asigura supravieţuirea şi succesul Analiza mediului extern şi intern al organizaţiei este procesul prin care se stabilesc caracteristicile- cheie ale mediului intern şi extern al organizaţiei care pot avea un impact asupra acesteia la nivel strategic O sarcina principala a managementului este sa se asigure ca serviciul informaţional este performant şi se adaptează la schimbările interne şi externe Acest lucru poate fi realizat prin cacircteva procese Informaţia iniţială din mediul intern şi extern trebuie sa fie culeasa asimilata şi evaluata Cacircteva metode de evaluare care pot fi folosite sunt identificarea factorilor critici de succes şi profilul de capabilitate (capacitate) O greşeală a managementului ar fi sa ignore sau sa omită revizuirea continua a performantelor organizaţiei icircn raport cu mediul intern şi extern Adesea scuza pentru o astfel de practica este faptul ca se consuma mult timp Icircn schimb planificarea devine mai eficienta prin folosirea unui astfel de proces
FACTORI icircn evaluarea mediului extern Social
66
Economic Tehnologic Cultural Demografic Politic
Factorii economici includ elemente complexe mcanisme cu implicţii ce se resimt asupra tuturor celorlalţi factori Studierea lor oferă firmelor informaţii referitoare la oportunităţiile şi constracircngerile dezvoltării pericolele imediate sau de perspectivă tendinţe ce pot fi preicircntacircmpinate sau ocolite printr-o strategie adecvată piaţa internă şi externă ritmul de dezvoltare economică puterea de cumpărare a monedei naţionale rata inflaţiei fluctuaţiile preţurilor etc Datele statistice arată din păcate influenţele negative ale unora din factorii amintiţi asupra firmelor din comerţ şi turism
Factorii tehnologici includ elementele ale căror influenţe se resimt direct şi imediat dar şi influenţe propagate Pentru firmele de comerţ şi turism influenţele se resimt pe o serie de planuri cum ar fi
progresul tehnic evident al mijloacelor de transport Atacirct icircn comerţ cacirct şi icircn turism se constată puternicul efort investiţional al firmelor pentru a icircşi procura echipamente de transport eficiente sigure moderne
folosirea unor noi tehnologii icircn construcţia noilor unităţi sau modernizarea celor existente pătrunderea masivă a calculatoarelor cu implicaţii asupra comunicaţiilor promovării realizării
vacircnzărilor on-lineFactorii demografici numărul populaţiei ponderea populaţiei active structura socio-
profesională rata de ocupare rata natalităţii şi mortalităţii durata medie de viaţă influenţează firma icircn privinţa volumului structurii şi calităţii ofertei de muncă De asemenea ei reprezintă icircn macromediul firmei de comerţ şi turism zona de formare a cererii şi de exprimare a consumului
Factorii socio-culturali structura populaţiei pe medii sociale raportul dintre populaţia urbană şi rurală starea de sănătate nivelul educaţiei obligatorii valorile mentalităţile tradiţiile obieciurile influenţează firma din punctul de vedere al atitudinilor şi comportamentelor cu care personalul intră icircn firmă Relaţia dintre gradul de urbanizare şi cererea respectiv consumul turistic poate fi considerată drept o relaţie pozitivă Pe de-o altă parte acţionează dorinţa citadinului de a evada din zgomotul poluarea şi agitaţia oraşului iar pe de altă parte nivelul veniturilor care este evident mai ridicat comparativ cu mediul rural
Factorii politici politica economică şi socială politica ştiinţei şi icircnvăţămacircntului politica externă influenţează indirect firma dar aceste tendinţe sunt profunde şi se resimt prin efectele lor pe un termen icircndelungat Spre exemplu politica externă a ţării de integrare icircn Uniunea Europeană exercită asupra mediului romacircnesc o serie de presiuni dar şi oportunităţi mai ales pe planul transferului de tehnologii cunoştinţe al icircnvăţării organizaţionale al metodelor şi tehnicilor de management
23 Analiza mediului extern specific
67
Mediul specific - este acea parte a mediului extern care are relevanta directa pentru atingerea scopurilor organizatiei Acest mediu este foarte particular pentru fiecare organizatie astfel icircncacirct de pilda daca o firma producatoare de calculatoare si una producatoare de cosmetice functioneaza icircn acelasi mediu general si se adapteaza la aceleasi tendinte generale ele se confrunta icircnsa cu forte specifice domeniului lor de activitate ca de pilda tipul pietei de desfacere piata de forta de munca etc
Mediul extern specific al firmei cuprinde agenţii din proximitatea acesteia
firma icircn sine furnizorii clientii intermediarii concurenţii grupurile de interes care influenţează capacitatea firmei de a-şi satisface clientela politica ratei dobacircnzii Creşterea TVA
Figura 216 Agenţii mediului extern specific al firmei
Concurenţi
68
CONCURENŢA
FURNIZORII FIRMA INTERMEDIARII CLIENŢII
PUBLICUL
Aici putem vorbi fir de concurenta din tarile cu forta de munca mai ieftina (Maroc Algeria etc) fie de alte companii cu profil auto Icircn zona Piteştiului sunt foarte mulţi astfel de producatori auto Printre aceştia amintim
SKODA
A fost privita mult timp ca un miracol al Estului fiind considerata un fel de Volkswagen pentru modesti multi dintre romani si-ar dori ca noua Dacia sa aiba o traiectorie similara Din pacate nu mai este demult o masina ieftina avand tarife aliniate cu majoritatea celorlalti competitori din import Aproape 25 din vanzarile marcii sunt in segmentul sub 10000 euro asa ca si Skoda va fi fara indoiala afectata
Ca si in cazul Clio Symbol vor suferi in primul rand modelele Fabia ieftine de baza cu motoare mici pe benzina in ambele variante de caroserie (hatchback si in trei volume) Alaturi de aspectul nou si de presupusul salt calitativ fata de Solenza LOGAN are un motor mai puternic (75 CP) in comparatie cu cele mai vandute variante Fabia pe benzina (doar 64 CP) asa ca ar putea intra chiar in concurenta directa factorul de decizie pret fiind cel care ar putea influenta decisiv alegerea Similar cu Renault doritorii de diesel vor ramane in continuare clienti fideli pentru Fabia dar numai pana cand noua Dacia va primi si ea un motor diesel caz in care se va repeta povestea de la benzina In general Skoda ne-a invatat cu oferte speciale periodice constand mai ales in adaugarea unor echipamente optionale aceasta putand fi o cale eficienta de a face fata competitiei
CHEVROLET
Noua gama Daewoo produsa in era GM a intrat in Romania de mai putin de un an dar a urcat deja intre primii 10 importatori Din pacate majoritatea vanzarilor sunt contabilizate de Kalos un model comparabil cu noua Dacia care are si dezavantajul taxelor vamale de 30 fiind produs in Coreea Ca urmare inevitabil LOGAN va atenta si la potentialii clienti Chevrolet mai ales ca acestea nu stralucesc din punct de vedere al materialelor finisarii si gradului de echipare fiind percepute ca fiind exact ceea ce sunt - marca ieftina a lui GM O supapa de oxigen ar putea veni din partea noului model Lacetti care ataca segmentul compact cu preturi modice Surpriza cea mai mare pentru toata lumea care ar rezolva in acelasi timp si problema Chevrolet dar si pe cea a lui Daewoo ar fi finalizarea incertitudinii fabricii de la Craiova prin cumpararea de catre GM care ar putea incepe productia noilor modele in Romania
PEUGEOT
In gama Peugeot peste 15 din vanzari reprezinta variante mai ieftine de 10000 de euro (fara taxe) fiind vorba de variantele de baza de la 206 - este vorba de motoare mici si echipari spartane dar care astazi reprezinta o optiune pentru cei care vor altceva fata de Dacia Daewoo sau Renault Chiar daca acestea au caroserii in doua volume fiind ideale pentru deplasarea urbana cele cateva atuuri detinute de LOGAN (noutate pret grad de echipare salt calitativ etc) ar putea sa-i determine pe o parte dintre potentialii clienti macar sa ia in calcul si alternativa Dacia Cu siguranta Peugeot nu poate concura in termen de pret asa ca va trebui sa compenseze eventualele pierderi de clienti de la limita inferioara a
69
gamei in favoarea Dacia cu atragerea altora in primul rand prin motorizarile diesel de referinta si de ce nuprin modelele mai bine echipate
FIAT
Din punct de vedere constructiv principalul concurent este Albea care reprezinta varianta turco-italiana pentru LOGAN In favoarea Albea putem contoriza volumul record al portbagajului puterea mai mare si interiorul cu materiale superioare din pacate totul fiind la un pret mai mare decat cel anticipat pentru LOGAN la echipare echivalenta Din punct de vedere pret Fiat propune in aceasta zona si modelul Panda este adevarat cu o cu totul alta arhitectura Tinand cont de influenta majora pe care o are pretul pentru romani sunt sanse ca din acest motiv sa fie afectate si vanzarile de la Panda care tocmai au decolat Si cum Albea si Panda au reprezentat impreuna peste 77 din vanzarile Fiat in primele 4 luni iata ca LOGAN devine un motiv serios de ingrijorare
HYUNDAI
Cu 35 din vanzarile marcii dupa patru luni Accent este un element de baza al dezvoltarii Hyundai in Romania Din pacate are doua uriase piedici in noile conditii concurenta directa cu LOGAN si taxele vamale de 30 datorate originii coreene Daca se ia in calcul si diferenta de pret raman ca argumente puterea mai mare interiorul mai prietenos dorinta de a avea altceva si de ce nu motorizarea diesel In ciuda dimensiunilor exterioare comparabile Accent are cel mai mic ampatament dintre modelele similare afectand astfel confortul pasagerilor din spate Volumul redus al portbagajului este compensat de posibilitatea rabatarii banchetei rezultand un spatiu util generos
VOLKSWAGEN
Pare o intamplare faptul ca Volkswagen are modele mai ieftine de 10000 euro dar acestea acumuleaza 10 din totalul marcii Pentru cei de la Volkswagen compararea lui Polo cu LOGAN ar suna a blasfemie dar pentru clientul care are putini bani in buzunar aceasta analiza este chiar indicata Nu stim cati dintre cei care au Volkswagen in cap vor renunta in favoarea noii Dacia dar sunt sanse sa se intample si aceasta minune Oricum cele cateva unitati luate in calcul sunt ca si inexistente la nivelul intregii piete fiind resimtite doar de Porsche Romania Si cum in acest an Volkswagen are o crestere mult mai mica comparativ cu tendinta generala a pietei fiecare masina vanduta sau nu conteaza Totusi in general clientii de VW isi doresc masini echipate mai putini fiind cei cu tendinte spartane Poate ca in cazul firmelor este mult mai usoara renuntarea la confort in favoarea pretului
70
Furnizori
Tabel nr 217 Principalii furnizori de piese
PRINCIPALII FURNIZORI DE MATERII PRIME
Nr crt FURNIZORI Intern Extern
Adresa Cantitate Valoare
aprox aprox
(RON)
aprox
din total
vacircnzări
Materie primă
1
SC CHIMICA AUTOMOTIVE SRL Intern
Orăştie 870 7800562 20
2
SC ELJ SRL InternDacircmbovița 960 8080282 20
3 SC VERNICOLOR SRL
Intern Oradea 1440 12120423 60
71
Total 3270 28001265 100
TOTAL 28001265
Sursă Tabel realizat pe baza contractelor icircncheiate cu furnizorii societăţii SC Euro Auto Plastic Systems SRL
ClienţiActivitate EAPS 2013 Serie amp CKD amp piese de schimb Repartizarea activității pe clienți
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Modelul celor 5 forţe industriale
O ramură cuprinde un grup de firme care fabrică produse sau prestează servicii asemănătoare Icircntrucacirct aceste firme sunt concurente ele se influenţează reciproc Ramurile includ de obicei o gamă
72
largă de strategii concurenţiale pe care firmele le folosesc cu scopul de a obţine competitivitate strategică şi profitabilitate superioară Comparativ cu mediul general mediul ramurii are un efect mai direct asupra competitivităţii strategice şi a profitabilităţii
Intensitatea concurenţei din ramură şi potenţialul de profit al unei ramuri depinde de forţele concurenţiale existente icircn acea ramură (conform Modelului celor cinci forţe concurenţiale elaborat de profesorul american Michael Porter expert icircn domeniul strategiilor) şi anume
pericolul apariţiei unor firme noi intensitatea concurenţei icircntre firmele existente pericolul produselor substituente puterea de afaceri a furnizorilor puterea de afaceri a cumpărătorilorModelul celor cinci forţe concurenţiale se prezintă icircn Figura nr 218
Figura nr 28 Modelul celor 5 forţe industriale
1 Ameninţarea din partea unor firme noi care doresc să intre icircntr-o industrie icircnseamnă diminuarea cotei de piaţă şi a profitabilităţii pentru SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL Un număr mare de ldquonou-intraţirdquo icircnseamnă o concurenţă mai acerbă pentru societate marje de profit icircn scădere şi dispariţia din
73
Firmele nou intrate pe piaţă
Rivalitate icircntre firmele existente pe piaţă
Furnizorii Consumatorii
Bunuri şi servicii de substituţie
piaţă a companiilor necompetitive Numărul de companii nou intrate depinde de barierele la intrare din industria respectivă
Acestea isi fac loc pe piata prin practicarea unor preturi mai reduse fata de principalii competitori fac redusceri in permanenta nu doar in perioada sarbatorilor produc produse de calitate ridicata2 Consumatorii influenţează nivelul preţului produselor oferite de firme calitatea şi concurenţa icircntre firme similare Puterea de afaceri a unui grup de consumatori este mare icircn următoarele situaţii
dacă produsele pe care le cumpără constituie o parte importantă a activităţii firmelor producătoare respective astfel că rolul acestui grup de consumatori icircn afacere creşte
dacă produsele respective deţin o pondere mare icircn costurile de aprovizionare ale consumatorilor
dacă gradul de informare al acestui grup de consumatori privind oferta şi preţurile practicate de alte firme concurente este ridicat atunci puterea de negociere a acestuia este mai mare
dacă se poate orienta spre un alt furnizor costurile generate de această schimbare fiind minime sau chiar inexistente riscurile implicate fiind de asemenea minime
Icircn timp ce firmele care concurează icircn aceeaşi ramură icircncearcă să obţină profituri peste nivelul mediu cumpărătorii sunt interesaţi să cumpere produsele la un preţ cacirct mai mic
Cumpărătorii vor negocia pentru o calitate mai bună a produselor sau pentru un nivel de servire mai mare dar la un preţ cacirct mai mic aspect care măreşte concurenţa icircntre firmele ofertante
Puterea de negociere a clienţilor poate exercita o presiune mare asupra unor companii Deseori clienţii puternici vor negocia contracte tot mai favorabile pentru ei forţacircnd preţurile icircn jos ceea ce va duce la o concurenţă mai acerbă icircn cadrul industriei Multe companii din Romacircnia sunt dependente de un singur client care deseori generează peste 50 din venituri O asemenea situaţie este nefavorabilă pe termen lung Puterea clienţilor este mai mare atunci cacircnd numărul lor este mic iar dimensiunea lor este mare şi icircn cazul icircn care clienţii pot icircnlocui un furnizor cu altul fără a suporta cheltuieli mari SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRLnu se confruntă cu acestă problemă deoarece societatea are foarte mulţi clienţi datorita uzinei DACIA
3 Furnizorii cu o putere de negociere mare vor obţine preţuri mai bune pentru serviciile şi produsele sale şi vor reduce din profitabilitatea industriei pe care o deservesc Puterea de afaceri a furnizorilor poate determina creşterea preţului materiilor prime pe care ei le oferă sau reducerea calităţii acestora Situaţiile icircn care furnizorii sunt puternici tind să le reflecte pe cele icircn care cumpărătorii sunt puternici şi anume
dacă un furnizor vinde materii prime la o diversitate de cumpărători atunci el va avea posibilitatea să influenţeze preţul calitatea şi clauzele contractului
dacă furnizorii nu sunt nevoiţi să concureze cu cei care oferă materii prime substituente dacă costurile generate de schimbarea furnizorilor sunt mari ceea ce măreşte dependenţa de
acelaşi furnizor dacă furnizorii se integrează vertical icircn aval pătrunzacircnd icircn ramura de acţiune a consumatorilor
acestora atunci ei constituie o ameninţare pentru consumatorii care acţionau acolo (de exemplu o firmă producătoare de confecţii se poate integra icircn aval prin crearea unei reţele proprii de desfacere)
74
4 Intensitatea rivalităţii icircntre firmele existente care se manifestă sub forma luptei pentru dobacircndirea unei poziţii mai bune pe piaţă folosind tactici cum ar fi preţul reclama calitatea oferirea unor produse noi etc Rivalitatea apare pentru că unul sau mai mulţi concurenţi simt presiunea exercitată de alţii sau văd un prilej favorabil consolidării poziţiei lor pe piaţăIntensitatea rivalităţii dintr-o ramură depinde de gradul icircn care firmele concurează pentru a dobacircndi competitivitate strategică şi o profitabilitate superioară icircntrucacirct succesul se măsoară faţă de alte firme din aceeaşi ramură
5 Produsele şi serviciile de substituţie influenţează direct cererea dintr-o industrie Uneori este greu să identifici această ameninţare deoarece produsul de substituţie poate face parte dintr-o altă industrie Atunci cacircnd există sau apar multe produse şi servicii de substituţie profitabilitatea industriei este afectată Un produs constituie un substituent bun dacă satisface aceeaşi nevoie şi dacă este mai avantajos ca şi preţ
Icircntrucacirct toate firmele care acţionează icircntr-un domeniu concurează cu firme care oferă produse substituente uneori se cere un efort colectiv al lor privind reclama icircmbunătăţirea calităţii produselor acţiuni de marketing etc
Pericolul produselor substituente este mare atunci cacircnd costurile care trebuie suportate de consumatori la schimbarea furnizorului de produse sunt mici sau inexistente dacă preţul produselor substituente este mai mic iar calitatea şi performanţele lor sunt cel puţin egale cu cele ale produselor curente
75
CAPITOLUL IV
FORMULAREA STRATEGIEI LA NIVELUL FIRMEI (ANALIZA SWOT)
Prin analiza SWOT se evidentiază punctele forte şi cele slabe ale firmei precum şi oportunităţile şi ameninţările pe care le prezintă mediul ei de acţiune Punctele forte şi cele slabe se referă la mediul intern al societăţii iar oportunităţile şi amentinţările rezultă din acţiunea factorilor externi Oportunităţile sunt legate de factorii care facilitează valorificarea avantajelor competitive ale instituţiei pe cacircnd ameninţările se manifestă din partea factorilor externi care pot conduce la declinul economic
Tabel nr 420 Matricea de inventare SWOT
Pozitiv Negativ
Mediul intern Puncte tari Puncte slabe
Mediul extern Oportuniţăţi Ameninţări
Folosirea modelului cantitativ implică două etape
1 identificarea cadranului SWOT
2 formularea strategiei concrete
Etapa I ndash Icircntocmirea matricei de evaluare a factorilor interni (MEFI)
A) Identificarea factorilor interni (punctele forte şi punctele slabe)
B) Atribuirea de coeficienţi de importantă Kj icircntre 0 şi 1 icircn funcţie de influenţa factorilor asupra succesului firmei astfel icircncacirct
76
sumj
K j = 1
C) atribuirea unei note Nj fiecărui factor cu valori cuprinse icircntre 1 şi 4
Nj = 1 ndash factor foarte slab
Nj = 2 ndash factor slab
Nj = 3 ndash factor forte
Nj = 4 ndash factor forte major
D) Stabilirea puterii globale a firmei - PGIF
PGIF = sumj
Kj Nj
Tabel nr 421 Icircntocmirea MEFI
Nr crt
Puncte forte
Puncte slabe
Coeficient de importanta
(Kj)
Nota acordată
(Nj)
Punctaj ponderat
(Kj Nj)
1 Societatea oferă o gamă diversificată de produse
019 4 076
2 Acoperă o mare parte din piaţa locală
017 3 051
3 Politica de promovare a dus la atragerea de noi clienţi
006 1 006
4 Creşterea vacircnzărilor faţă de anii precedenţi
014 3 042
5 Preţuri accesibile comparativ cu celelalte societăţi producatoare
008 2 016
6 Materie primă calitativă 01 2 02
7 Extindere parţial regională
009 2 018
8 Deţinerea de lanţuri de 01 2 02
77
magazine a concurenţei
9 Prepararea unor produse deja existente pe piaţă
004 1 04
10 Lipsa produselor finite 003 1 03
Total 1 319
Tabel nr 422 Scala de evaluare a potenţialului intern
PGIF Potenţialul firmei
Icircntre 1 şi 2
a) icircntre 1 şi 15
b) icircntre 15 şi 2
scăzut
foarte mic
mic
Icircntre 2 şi 3
a) icircntre 2 şi 25
b) icircntre 25 şi 3
mediu
spre mic
spre mare
Icircntre 3 şi 4
a) icircntre 3 şi 35
b) icircntre 35 şi 4
ridicat
mare
foarte mare
Sursa Bacircgu C Deac V Strategia firmei Editura Eficient Bucureşti 2000 pag 81
Astfel tinacircnd cont că societatea SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL primeşte PGFI cu valoarea de 319 rezultă că potenţialul firmei un potenţial mare
78
Tabel nr 423 Intocmirea MEFE
Nr crt Oportunitati
Amenintari
Coeficient de importanta
(Kj)
Nota acordata
(Nj)
Punctaj ponderat
(Kj Nj)
1 Cunoaşterea clienţilor le permite propunerea de noi sortimente care să se bucure de succes
018 4 072
2 Extinderea gamei sortimentale 015 3 045
3 Extinderea reţelei de distribuţie
016 3 055
4 Datorită experienţei beneficiază de posibilităţi multiple de promovare a produselor sale
009 2 018
5 Intrarea pe piaţă a unor noi icircntreprinderi producătoare şi procesatoare
007 1 007
6 Concurenţă locală şi regională 006 1 006
7 Produse speciale pregătite de concurenţă
009 2 018
8 Experienţa şi vechimea firmelor concurente
009 2 018
9 Veniturile mai reduse faţă de alţi ani ale clienţilor
011
Total 1 239
79
Astfel tinacircnd cont că societatea SC RADIC STAR SRL primeşte PGFE cu valoarea de 239 rezultă că potenţialul firmei se icircndreaptă icircntre mic şi mediu
Icircn urma rezulatelor din matricele MEFI şi MEFE se icircncadrează cadranul analizei SWOT
Etapa a II a Formularea strategiei concrete
Conform cadranului analizei SWOT realizat mai sus observăm că strategia de ansamblu a firmei SC RADIC STAR SRL este o strategie de creştere deoarece axele PGFE (239) şi PGFI (319) se icircntacirclnesc icircn cadranul I (Strategii de creştere)
Această strategie constă icircn concentrarea pe un segment de piaţă urmărind creşterea acelui segment de piaţă sau a vacircnzărilor acelui tip de producţie
80
81
82
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
23
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
24
Este de menţionat faptul că icircn toare fabricile Euro APS din lume există standard generale care trebuie respectate şi de care se asigură echipa HSE (health safety and ergonomy) devenită deja un departament de bază al acesei companii
Echipamente standard de protecție
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
25
Dacă ne referim la investiții cele mai icircnsemnate sunt acelea din anul 2012 care au inclus icircn partea de maşinării zone logistice şi suprafeţe de lucru
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
26
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
27
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Icircn materie de angajaţi putem vorbi despre preluare angajaţi temporari şi transformare durată contract
28
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
29
Perspectivele anului 2013 Activitate EAPS 2013 Serie amp CKD amp piese de schimb
Repartizarea activității pe clienți
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
30
Puncte slabe
- Proiectul X52 prevede simplificarea procesului de producţie cu soluţii tehnice mai simple
icircn vederea alinierii la cerinţele impuse de achiziţionarea noului proiect
- Costul electricităţii se va dubla pacircnă la sfacircrşitul lui 2013 comparative cu icircnceputul lui
2012
- Icircn continuare vom pierde activitate din cauza deschiderii de noi fabrici care vor produce
local piese CKD (Columbia Rusia ndash pavilion şi parasolar Maroc ndash insono tablier Brazilia)
- Sfacircrşit de viaţă L90 şi B90 CKD Maroc aprilie 2013
- Pentru X52 faţă de X90 clienţii CKD vor fi Maroc doar pentru S1 2013 Fauceria a
pierdut businessul icircn Maroc
Oportunităţi
- X52 CKD Maroc ndash previziunea de a livra 22000 de vehicule complete icircn S1 2013 acest
lucru presupune mari eforturi dar doar icircn S1 icircn S2 vor produce icircn Maroc competitorii
Treves Visteon şi Magna
- U90 Iran ndash startul producţiei icircn martie 2013
- H79 Ph2 ndash startul producţiei icircn octombrie 2013 ndash EAPS (Faurecia) a cacircştigat aceleaşi
repere produse şi pentru H79 ph 1 planşă bord panouri de uşă machete pavilion etc
noi
- Nu a fost posibilă cacircştigarea mai multor repere
- Icircn 2012 s-a investit foarte mult datorită startului de producţie al noului proiect şi nu s-a
pus accent pe productivitate
- Icircn 2013 trebuie să ne concentrăm pe productivitate şi optimizare costuri fixe şi de
producţie
31
Oportunitate Maroc
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Icircncetări contracte de muncă 2010-2012
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
32
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Studiu salarial creștere cumulată acordată vs inflație
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
33
Prioritatea Euro APS Oamenii
Icircn 2012 Euro APS a acordat ajutoare sociale icircn valoare de 262322 RON
80 de salariaţi au beneficiat de ajutor plătit de companie icircn 2012 (12 din numărul total de angajaţi)
Bilete de odihnă şi tratament icircn valoare de 422810 RON pentru angajaţii Euro APS in 2012
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
34
Obiective Euro APS 2013 (propuse)
Cel mai bun furnizor DACIA
1-Protejarea EAPS
Dezvoltarea oamenilor (Coaching Promovare Interna Dezvoltare Polivalenta)
Managementul Bugetului si Respectarea lui (Acuratetea Stocului ndash ceea ce este in realitate sa existe si in sistem Optimizarea Rebutului Realizarea productivitatii)
2- SATISFACTIA DACIA
Lansarea fara probleme si incidente pentru H79 faza 2 + K52 - 85 conformitate la MPT (cu 3 luni inainte de SOP)
Start productie cu succes (fara deviatii din punct de vedere al MPM si PPM)
3-ACCELERARE
Fabrica model in Injectie ndash sa fim cei mai buni (HSE - 5S Pull System TPM)
FES - Sa redevenim Numarul 1 (Intoarcerea la Bazele Instrumentelor FES agrave Transversalizarea celor mai bune practici prin FES)
Optimizare procese logistice (Fluxuri Suprafata Productia in Sincron Utilizare Stoc de Siguranta)
Perspective Faurecia 2013 pe piața auto
- In 2012 cifra de afaceri a Grupului a crescut cu 73 fata de 2011 Aceasta crestere a
rezultat din buna dezvoltarea a Grupului pe pietele din afara Europei
- Profitul operational este de 514 mil Eur fata de 651 mil Eur in 2011 si fata de un
obiectiv stabilit de 670 mil Eur
- Pe regiuni geografice ndash s-au inregistrat urmatoarele America de Nord (+41) Asia
(+24) in timp ce Europa a scazut cu 6
35
- In 2013 conform mesajului lui Yann Delabriere Presedintele Faurecia pentru a
supravietui este prioritar sa ne concentram pe costurile fixe costuri cu MODMOI si
productivitate
Privire de ansamblu
Industria auto icircn Europa 2012-2013
Repartiție business Faurecia pe clienți
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Producatorii auto se confrunta cu un declin abrupt al pietei europene vanzarile de
masini in Franta Spania si Italia au inregistrat in 2012 cel mai scazut nivel al ultimilor ani
Vanzarile auto din Europa au scazut in 2012 pentru cel de-al cincilea an consecutiv si au
revenit la nivelul de la mijlocul anilor lsquo90 Per total vanzarile de automobile din Europa
au scazut cu 8 in 2012 si se asteapta o noua scadere cu 3 in 2013
Fiat a anuntat concedierea a 1500 de angajati din Polonia pentru a reduce productia pe
fondul scaderii vanzarilor in 2012
Ford a anuntat inchiderea a doua fabrici din Marea Britanie si una din Belgia lasand fara
loc de munca 5700 de persoane Aproximativ 26 din capacitatea
de productie a industriei auto din Europa este in surplus fata de cerere
36
Constructorul auto Renault anunta concedierea a 7500 de angajati in Franta
(aproximativ 14 din personalul francez al Renault) pana in 2016 pentru a stimula
competitivitatea in contextul in care atat piata locala cat si cea europeana continua sa
scada Se urmareste reducerea costurilor si alinierea productivitatii la nivelul fabricilor
din tari precum Spania sau Marea Britanie
In urma pierderilor nete de 501 miliarde euro Peugeot Citroen a anuntat un plan de
reducere de personal ce vizeaza concedierea a 11200 de angajati
Peugeot Citroen si Opel au pregatit mii de concedieri si au anuntat inchiderea unor
fabrici incercand in acelasi timp sa-si reduca costurile printr-o colaborare anuntata in
acest an
Concluzii
Este dificil sa se achizitioneze noi proiecte pentru a asigura continuitatea fabricii
datorita tendintei de crestere a salariilor din ultimii ani Aceste cresteri salariale fac ca
SC Euro APS SRL sa devina o fabrica cu costuri mari
Tendinta pe piata auto din Europa este de scadere a vanzarilor Renault se orienteaza
catre tari cu cost scazut (Tanger ndash Maroc produce 700 masinizi) ndash Start productie
Octombrie
S-a obtinut oportunitatea de a sustine demarajul productiei in Maroc Aceasta
oportunitate permite sa pastreze acelasi numar de oameni dar trebuie sa demonstreze
clientului ca EAPS este un partener demn de incredere pentru viitoare proiecte
37
2 Analiza strategică a organizației SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
21 Analiza mediului intern
Sistemul informaţional operează icircn contextul a doua medii intern şi extern Amacircndouă afectează modul icircn care fluxurile informaţionale sunt conduse icircn scopul furnizării de servicii către clienţi beneficiari etc Dacă managerul şi personalul nu au o viziune clara asupra acestor medii şi asupra impactului pe care icircl au asupra operaţiilor lor efortul este inutil Mediul intern al organizaţiei cere aceeaşi atenţie icircn conducere ca cel extern Mediul intern cuprinde factorii din interiorul organizaţiei care icirci influenţează activitatea Factori precum structura cultura valorile stilurile manageriale comunicarea tehnologia constituie mediul intern De asemenea factorii mediului intern sunt influenţaţi de mediul extern Mediul extern cuprinde condiţiile exterioare icircn care serviciile informaţionale operează Cele mai multe organizaţii operează icircn medii complexe icircn schimbare care icircn mod continuu creează noi provocări care trebuie controlate pentru a asigura supravieţuirea şi succesul
Evoluţia firmei SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL este marcată icircn prezent de amplificarea interdependenţelor cu mediul icircn care icircşi desfăşoara activitatea Luarea icircn considerare a mediului ambiant reprezintă o condiţie fundamentală a satisfacerii cantitative şi calitative a unei categorii anume de trebuinţe conducacircnd la elaborarea unor strategii şi politici realiste
Expresia acestei evoluţii o reprezintă accentuarea caracterului deschis al organizaţiei concepute ca sistem reflectat atacirct pe planul intrărilor factori de producţie şi informaţii cacirct şi pe cel al ieşirilor bunuri materiale informaţii şi servicii prin care se integrează icircn mediul ambiant Luarea icircn considerare a mediului ambiant reprezintă o condiţie fundamentală a satisfacerii cantitative şi calitative a unei anumite categorii de trebuinţe conducacircnd la elaborarea unor strategii şi politici realiste
Un alt element care trebuie scos icircn evidenţă icircn acest context este cel legat de asigurarea resurselor umane materiale financiare informaţionale de care organizaţia are nevoie pentru fruncţionarea şi dezvoltarea sa care nu este posibilă cantitativ şi calitativ fără luarea icircn considerare a factorilor de mediu Evoluţia factorilor de mediu concstituie o importantă premisă atacirct pentru asigurarea unor subsisteme organizatorice şi informaţionale eficace cacirct şi pentru aprobarea şi aplicarea de decizii şi acţiuni care să reflecte necesităţile şi oportunităţile prezente şi de perspectivă ale mediului ambiant
Factori icircn evaluarea rnediului intern la C EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL ndash rdquoprocesul de auto-analizardquo
Personal de specialitate Servicii Sisterne Resurse Strategii curente
38
211 Analiza diagnostic cantitativă
Analiza diagnostic cantitativă cuprinde 14 criterii de evaluare dinamică
Tabel nr 21 Tabel cu date de intrare
Nr crt
Denumire UM 2011 2012 2013
1 Cifra de afaceri mil lei 41154479 48432498 58994909
2 Venituri din export mil lei 0 0 0
3 Rezultate de exploatare mil lei 134563 145970 167251
4 Datorii - total mil lei 11995553 14360928 21030965
5 Activ - total mil lei 18257810 21809434 28469466
6 Plăţi restante - total mil lei 0 0 0
7 Cheltuieli financiare - total mil lei 49238154 52670799 63934120
8 Cheltuieli salariale - total mil lei 4567362 5023630 5567184
9 Valoare adăugată mil lei 650000 850905 867654
10 Creanţe - total mil lei 3787325 5289953 7930890
11 Stocuri - total mil lei 1829125 1509881 4344180
12 Disponibil de autofinanţare mil lei 2505547 2781091 2956273
13 Număr de salariaţi pers 135 150 162
14 Cheltuieli energetice millei 802350 899734 1034654
15 Indicele preţurilor produselor industriale(IPPI)
1033 1099
16 Indicele preţurilor de consum(IPC) 1052 1069
17 Rezultatul brut al exerciţiului mil lei 59765 67845 86650
39
1 Rata rezultatului de exploatare RexCA times 100
2011 = 13456341154 479 times100 = 0326
2012 = 14597048432498 times100 = 0301
2013 = 16725158994909 times100 = 0283
Societatea comercială SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL nu are un rezultat de exploatare negativ ceea ce reprezintă ca este profitabilă
2 Rata icircndatorării Datorii totaleActive totale
= DTAT
times 100
2011 = 1199555318257810 times100 = 657
2012 = 1436092821809434 times 100 = 658
2013 = 2103096528469466 times 100 = 738
Rata de icircndatorare identifică nivelul global de icircndatorare şi dă măsură gradelor de acoperire a datoriilor prin activul total al societăţii comerciale
3 Rata plăţilor restante PRCA
times 100
Valoarea platilor restante este de 0 de aceea s-a punctat cu 5 puncte
4 Rata cheltuielilor financiare = ChFCA
times 100
2011 = 4923815441154479 times100 = 11964
40
2012 = 5267079948432498 times 100 = 10875
2013 = 6393412058994909 times 100 = 10837
Acest indicator constituie indicatorul de ldquosecuritate financiarărdquo a agentului economic icircn relaţiile cu instituţiile financiar-bancare
5 Rata cheltuielilor salariale = ChS
VA net ă times 100
2011 = 467362650000 times100 = 71901
2012 = 493630850905 times 100 = 58012
2013 = 507184867654 times 100 = 58454
6 Durata de recuperare a creanţelor = CrCA
times 365 (zile)
2011 = 378732541154479 times365 = 33598 zile
2012 = 528995348432498 times 365 = 39866 zile
2013 = 793089058994909 times 365 = 49068 zile
Constituie indicatorul care oferă informaţii privind solvabilitatea clienţilor Criteriul se evaluaeză exclusiv dinamic fără repere valorice de alarmă
7 Rata rotaţiei stocurilor = CASt
times 100
2011 = 411544791829125 times100 = 224995
41
2012 = 484324981509881 times 100 = 3207 70
2013 = 589949094344180 times 100 = 1358 02
Constituie indicatorul care oferă informaţii privind politici de stocuri Se evaluează exclusiv dinamic şi nu are valori de alarmare
8 Rata capacităţii de autofinanţare = CAFCA
times 100
2011 = 250554741154479 times 100 = 608
2012 = 2781091
48432498 times 100 = 574
2013 = 295627358994909 times 100 = 501
DAD 2 - Marketing
9 Dinamica cifrei de afaceri icircn preţuri comparabile
Este criteriul fundamental al diagnosticului organizaţiei Icircn economia de tranziţie riscul relativ la dinamica cifrei de afaceri este semnificativ mai mare datorită amplititudinii mari a variaţiei cifrei de afaceri
Se studiază metodele
Indicele de creştere a preţurilor produselor industriale Curs mediu anual leiEURO
Analiza se face pe un ciclu minim de 3 ani
42
CA2011 = CA2011= 41154479
CA 2012 = CA2012
IP2012 =48432498
1033 = 4688528
CA2012iquestCA 2013
Ip 2012x Ip2013 = 58994909
1033times1099 = 5206964
10 Intensitatea exportului
Se măsoară prin raportul VexCA
times 100
Criteriul este evaluat numai la societăţile comerciale la care VexCA gt25 icircn ultimul exerciţiu final
Sc Radic Star nu realizează venituri din exporturi
DAD 3 ndash Tehnologie
11 Indicatorul de evaluare a productivității muncii Ipr = VA net ăNs
Productivitatea muncii se evaluază icircn preţuri comparabile (indicele preţurilor produselor industriale) similar cu cifra de afaceri
Ipr = VA net ăNs
2011 = 650000135 = 4813 mil lei salariat
2012 = 850905150 = 5672 mil lei salariat
2013 = 867654162 = 5355 mil lei salariat
Productivitatea muncii icircn preturi comparabile
Ipr = 4813
Ipr 2011 = 48131033
= 4659
43
Ipr 2012 = 5355
1033times1099 = 4718
12 Indicatorul de evaluare a eficienţei energetice
Iee = Che(energie gaze apă)VA netă times 100
2011 = 802350650000 times100 = 123438
2012 = 899734850905 times 100 = 105738
2013 = 1034654867654 times 100 = 119247
DAD 4 Resurse umane13 Nivelul salarizării personalului
Se utilizează indicele preţurilor de consum Se calculează rapoartele
Smed = Ch sal total
Ns
Smed2011 = 4567362
135 = 3383 leisalariat
Smed2012 = 5023630
150 = 3349 leisalariat
Smed2013 = 5567184
162 = 3436 leisalariat
Smed2012Smed2011Ip2012
= K1 K1= (Smed 2012Smed2011) Ipc2012= (3349 3383) 1052= 094
44
Smed3Smed2Ip 32
= K2 K2 = (Smed2013Smed2012) Ipc2012 = (3436 3349)1069 = 095
14 Siguranța locului de muncă
Evaluarea ia icircn considerare
Nmp anul 2011
Nmp anul 2012
Nmp anul 2013 unde Np reprezintă numărul de personal
Calculul evaluării statice
Se calculează Rezultatul brut al exerciţiului icircn anul 2013
Rb2013CA 2013 times 100 = 86650
58994909 times100 = 0146
Societatea comerciala se afla in clasa 5 (nota 300) si este penalizata cu 1 punct datorita cheltuielilor financiare din cifra de afaceri in anul 2012
Es = 300 ndash 100 = 200
Tabel 22 Tablou de date prelucrate Evaluare dinamica
Nr crt
Denumirea ratei Valoarea
2011
Valoarea
2012
Valoarea
2013
Trend Ed
A Piata
1 Dinamica cifrei de afaceri mld lei
41154479 4688528 5206964 5
2 Intensitatea exportului 0 0 0 rarrrarr 5
45
Evaluarea dinamica 5
B Finanaciar
1 Rezultat de exploatareCA
0326 0301 0283 rarr 2
2 Indatorarea DTAT 657 658 738 rarr 4
3 Plati restante PRCA 0 0 0 rarrrarr
4 Cheltuieli financiare ChfinCA
11964 10875 10837
rarr
4
5 Cheltuieli salariale ChsVA
71901 58012 58454 rarr 35
6 Recuperare creante CRCA365 zile
33598 39866 49068
rarr
35
7 Rotatia stocurilor STCA
224995 3207 70 1358 02 rarr 2
8 Capacitatea de autofinantare CAFCA
608 574 501 1
Evaluarea dinamica
C Tehnologie
1 Productivitatea VANPmil leisalariat
4813 4659 4718 4
2 Eficienta energetica ChEVA
123438 105738 119247 3
Evaluarea dinamica 400
D Resurse umane
1 Nivelul salarizarii personalului
094 095
rarrrarr
5
46
2 Siguranta locului de munca NrNP
135 150 162 5
Evaluare dinamica 5
Evaluare dinamica globala
3615
Evaluarea dinamică globală
Ed = 5+5+2+4+4+35+35+2+1+4+3+5+513 = 3615
Evaluarea statică
Societatea comerciala se afla in clasa 5 (nota 300) si este penalizata cu 1 punct datorita cheltuielilor financiare din cifra de afaceri in anul 2012
Es = 300 ndash 100 = 200
Evaluarea globală
Conform formulei EG = K1 Es + K2 Ed se calculează Evaluarea globală unde K1=04 şi K2=06
Astfel avem
EG = K1times Es + K2times Ed = 04times2+ 06times3615 = 2969
Diagnostic standard
1Direcţii critice (N le 2)
- Financiar
2Criterii praguri de alarmă (N=1)
-Capacitatea de autofinantare
3Criterii cu evoluţie net favorabilă (N = 5)
47
- Dinamica cifrei de afaceri
- Intensitatatea exportului
- Nivelul salariatilor
- Siguranţa locului de muncă
Societatea comercială se icircncadrează icircn clasa A (3000lt EGlt = 4000)
Probabilitatea de menţinere pe piaţă se calculează prin relaţia
P = EG5
times100
48
Nr
crtDenumirea ratei Ed
A Piaţa
1 Dinamica cifrei de afaceri mldlei 5
2 Intensitatea exportului 5
Evaluarea dinamică 5
B Financiar
1 Rezultat de exploatareCA 2
2 Icircndatorarea DTAT 4
3 Plăti restante PRCA
4 Cheltuieli financiare ChfinCA 4
5 Cheltuieli salariate ChSVA 35
6 Recuperare creanţe CRCA365 zile 35
7 Rotaţia stocurilor CAST 2
8 Capacitatea de autofinanţare CAFCA 1
Evaluare dinamică
C Tehnologie
1 Productivitate VANP mii leisalariat 4
2 Eficienţa energetică ChEVA 3
Evaluare dinamică 400
D Resurse umane
1 Nivelul salarizării personalului 5
2 Siguranţa locului de muncă Nr NP 5
Evaluare dinamică 5
Evaluare dinamică globală 3615
P = 29695 times100 = 5938
Pe scara de 7 trepte societatea comercială se icircncadrează icircn clasa A cu o probabilitate de 5938
212 Analiza riscurilor manageriale majore
Riscuri derivate din decizii manageriale referitoare la securitatea financiară a firmei
După Mereuţă C (2004) ratele de performanţă care definesc securitatea financiară a firmei sunt
- Plăţile restante raportate la cifra de afaceri PRCA - Cheltuielile financiare raportate la cifra de afaceri ChF CA
Icircn stadiul actual al economiei romacircneştiPRCA gt =50ChF CA gt = 25 CONSTITUIE PRAGURI DE ALARMĂ REFERITOARE LA INCAPACITATEA DE PLATĂ
Sursele de lichidităţi ale firmei cuprind- rezultatul de exploatare- amortismentele
- credite curente la bănci- emitere de obligaţiuni pe piaţa de capital- credite de la acţionarii firmei
După tipul surselor acestea pot fi- surse proprii- surse atraseDe regulă sursele de finanţare sunt o combinaţie icircntre cele 2 tipuri
Indicatorul strategic intern al securității financiare al firmei este de gradul de acoperire cu lichidități a cheltuielilor lunare de exploatare (Mereuţ C 2004)
Icircn cazul SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL icircn perioada analizată avem
Ga = Lichidid ăţ i(conturi lei valut ă casă)Cheltuieli lunare deexploatare times100
Ga =4 622 899lei4 389 233 times100 = 105323
49
213 Analiza diagnostic calitativă
1 Resursele umane din prspectivă decizionalăIcircn domeniul resurselor umane principalele decizii se referă la
A) CALIFICAREA ANGAJAŢILOR
Calificarea angajaţilor trebuie să conţină simultan profilul profesional şi profilul psihologic dezirabil pentru fiecare postIcircntr-o firmă comportamentul etic al conducerii presupune absenţa altor criterii de angajare şi evaluare decacirct cele obiective Criteriile de angajare trebuie curăţate de alte interese extraprofesionale
Activitatea icircn societate este realizată de un număr de 162 de angajaţi Acest număr s-a mărit o dată cu creşterea producţiei icircn această societate Astfel din cei 162 de angajaţi cu contract de muncă sunt 157 de persoane iar colaboratori doar 5 persoane Din persoanele cu contract de muncă 145 de persoane au o vechime icircn organizaţie mai mare de 2 ani iar 12 persoane au funcţie de conducere şi funcţie de execuţie
Figura nr 23 Structura salariaţilor
cu vechime icircn organizaţie cu funcţie de
conducere şi de execuţie
colaboratori
0
50
100
150
Sursă Figură realizată de absolvent pe baza documentaţiei oferită de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
50
Tabel nr 24 Nivel de salarizare 2013
Atribuţii icircn societate Nivel orientativ de salarizare (lei)
UAP1 UAP2 UAP3 1500 - 4000
Open Space members (Purchasing Finance Commercial Controlling HR)
1500 - 3000
IT 2000 - 3000
Operatori sectie 900 - 1800
Stivuitoristi 1000
Secretară 1500 - 2000
Sursă Tabel realizat de absolvenţi pe baza documentaţiei oferită SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Icircntreg personalul unităţii este angajat cu un contract de muncă pe perioadă nedeterminată icircn care sunt stipulate condiţiile de muncă drepturile şi obligaţiile personalului
Personalul suplimentar necesar pentru modernizarea unităţii va fi atras din zonă şi va avea pregătirea necesară funcţiei
Societatea angajează personal pe bază de probă practică şi interviu Probele practice sunt susţinute icircn prezenţa unor persoane specializate
Orele suplimentare prestate icircn afara orelor normale de lucru sau icircn zilele de sărbători legale se plătesc cu sporurile prevăzute icircn Codul Muncii Salariaţii beneficiază de sporuri de vechime icircn muncă şi icircn asistenţă medicală Pentru ridicarea gradului de calificare şi perfecţionare a lucrătorilor icircn producţie de specialitate se pot organiza cursuri de instruire icircn cadrul uzinei care este autorizat pentru pregătirea personalului icircn industria auto Avacircnd icircn vedere condiţiile de igienă prevăzute de legislaţia icircn vigoare icircn ceea ce priveşte dotarea unităţilor de procesare cu vestiare duşuri apă caldă icircncălzire centrală icircn spaţiile de producţie etc salariaţilor le sunt asigurate toate condiţiile de lucru Icircn general se constată o atitudine pozitivă a personalului faţă de societate
51
Tabel 25 Calificarea angajaţilor 2011
Nivelurile de calificare
Denumire Număr de salariaţi
(xi)
1 Personal cu studii superioare 9
2 Personal cu studii postliceale (şcoli de maeştri)
56
3 Personal cu studii liceale colegii absolvite (cu sau fără bacalaureat)
28
4 Muncitori calificaţi cu şcoli profesionale 22
5 Muncitori calificaţi la locul de muncă 15
6 Muncitori necalificaţi 5
Total salariaţi 135
CM =1times9+2times56+3times28+4times22+5times15+6times5135 = 398
135 = 2948
52
Tabel 26 Calificarea angajaţilor 2012
Nivelurile de calificare
Denumire Număr de salariaţi
(xi)
1 Personal cu studii superioare 10
2 Personal cu studii postliceale (şcoli de maeştri)
56
3 Personal cu studii liceale colegii absolvite (cu sau fără bacalaureat)
29
4 Muncitori calificaţi cu şcoli profesionale 37
5 Muncitori calificaţi la locul de muncă 15
6 Muncitori necalificaţi 3
Total salariaţi 150
CM =1times10+2times56+3times29+4times37+5times15+6times3150 = 405
150 = 2700
53
Tabel 27 Calificarea angajaţilor 2013
Nivelurile de calificare
Denumire Număr de salariaţi
(xi)
1 Personal cu studii superioare 12
2 Personal cu studii postliceale (şcoli de maeştri)
68
3 Personal cu studii liceale colegii absolvite (cu sau fără bacalaureat)
32
4 Muncitori calificaţi cu şcoli profesionale 47
5 Muncitori calificaţi la locul de muncă 15
6 Muncitori necalificaţi 2
Total salariați 162
Sursă Mereuţă C ndash Simulări decizionale Suport de curs pentru master Universitatea din Piteşti Date oferite de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Determinarea nivelului calificării medii a salariaţilor evaluată static icircn trei ani consecutivi
CM =1times12+2times68+3times32+4 times47+5times15+6times2162 = 519
162 = 3 203
54
Tabel nr 28 Tabel trend calificarea salariatilor
Nrcrt
DENUMIRE VALOARE TREND NOTA ACORDATĂ2011 2012 2013
1 Calificarea salariatilor
2948 2700 3203 3
B) Perfecţionarea Pregătirii profesionale
Perfecţionarea Pregătirii profesionale a salariaţilor constituie un obiectiv strategic permanent al companiei
Pregătirea profesională defineşte un proces complex de instruire icircn urma căruia participanţii dobacircndesc noi cunoştinţe teoretice şi practice necesare desfăşurării icircn bune condiţii a activităţii
Nrcrt Denumire indicator UM 2011 2012 2013
1 Cheltuieli cu perfectionarea personalului( Chpp)
mil lei 234762 356907 415754
2 Cheltuieli salariale-totale(Chs)
mil lei 4567362 5023630 5567184
3 ChppChs mil lei 5139 7104 7467
Obiectivele pregătirii profesionale
prevenirea riscului şomajului obţinerea unuei calificări profesionale promovarea icircn muncă şi icircn dezvoltarea carierei profesionale
perfecţionarea capacităţii de rezolvare a problemelor executarea unor lucrări specifice rezolvarea unor sarcini noi icircmbunatăţirea capacităţii de comunicare adaptabilitatea la schimbări
Accesarea diferitelor forme de pregatire profesională presupune pentru icircntreprinzători parcurgerea următoarelor etape
definirea obiectivelor companiei per ansamblu şi per salariat
55
stabilirea noilor cunoştinţe care sunt necesare salariaţilor pentru a-şi indeplini sarcinile icircn mod eficient
stabilirea metodelor de pregătire a instituţiilor la care se va apela şi inventarierea resurselor disponibile
elaborarea programului de pregătire profesională
Principalele metode de pregatire profesională
pregătirea profesională la locul de muncă participarea angajatilor la elaborarea de proiecte participarea la traininguri externe participarea icircn grupuri eterogene de muncă etc alte forme de pregătire convenite icircntre angajator şi salariat
Costurile pregătirii profesionale
Costurile unui program de training depind o serie de factori
tipul trainingului locaţie numărul de participanţi durata reputaţia companiei furnizoare numărul şi expertiza trainerilor calitatea tehnologiei şi a metodologiei folosite icircn implementarea proiectului etc costul unei zile de training poate porni de la 200 de euro şi poate ajunge pacircna la cacircteva mii
Beneficiile pregătirii profesionale
practici manageriale icircmbunătăţite reducerea erorilor din procesul intern al companiei reducerea numărului de clienţi nemultumiţipierduţi creşterea cuantificabilă a productivităţii angajaţilor creşterea vacircnzărilor ritm de lucru optimizat reducerea costurilor de recrutare
SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL menţine icircnregistrări adecvate referitoare la instruirea studiile şi abilităţile personalului pentru icircmbunătăţirea ulterioară a metodelor şi modalităţilor de instruire a personalului săuPentru verificarea aptitudinilor salariatului la icircncheierea contractului individual de muncă se poate stabili o perioadă de probă
-cel mult 30 zile calendaristice pentru funcţiile de execuţie-cel mult 90 de zile calendaristice pentru funcţiile de conducere-maxim 30 zile calendaristice la icircncadrarea persoanelor cu handicap-maxim 5 zile pentru muncitorii necalificaţi
56
C) Motivarea salariaţilor
Motivarea salariaţilor care reflectă icircn ansamblu opţiunea managementului trebuie să fie clară fără ambiguităţi
Criteriile de premiere trebuie să fie clare şi cunoscute de salariaţiDurata normală a timpului de lucru este de 40 de ore pe săptămacircna 8 ore pe zi
Pentru salariaţii studenţi angajatorul poate abroba la cererea acestora un program de lucru cu durată mai mică de 8 ore dar nu mai puţin de 4 ore
Salariaţii care au primit recomandări medicale cu avizul medicului de medicina muncii pot beneficia la cerere de program de lucru redus conform legii
Salariaţii care renunţă la concediul legal pentru icircngrijirea copilului icircn vacircrstă de pacircnă la 2 ani beneficiază de reducerea duratei normale a timpului de lucru cu 2 ore pe zi fără să fie afectate salriul de bază şi vechimea icircn muncă
La cererea lor se poate acorda program decalat cu alte ore de icircncepere a programului de lucru dacă activitatea unităţii permite
Salariaţii societăţii SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL cunosc criteriile de premiere acestea fiind
1 orele suplimentare sunt răsplătite icircn valoare bănescă la sfacircrşitul lunii2 angajaţii primesc primă de vacanţă3 angajaţii cărora li se observă o dezvoltare propice icircn cadrul societăţii le sunt
oferite premii baneşti la o anumită perioadă de timp (1 an)
Criteriile şi treptele de sancţionare sunt clare şi cunoscute de salariaţi
Criteriile de premiere şi sancţionare se negociază cu sindicatele Sporurile care pot fi acordate salariaţilor sunt
pentru vechime icircn muncă pentru muncă prestată icircn timpul nopţii pentru lucrul la temperaturi scăzute sub 8 grade pentru zgomot spor pentru efort fizic
Indemnizaţiile care pot fi acordate salariaţilor pot fi concediu de odihnă
Concedii suplimentare plătite pentru evenimente specialeIcircn afara concediului legal de odihnă angajaţii societăţii au dreptul la un număr de zile
libere pentru evenimente speciale astfel casatoria salariatului ndash 5 zile căsătoria unui copil ndash 3 zile naşterea sau adopţia unui copil - 5 zile
57
decesul soţului soţiei copiilor părinţilor socrilor ndash 5 zile decesul fraţilor cumnaţilor ndash 3 zile decesul bunicilor ndash 2 zile
D) Climatul organizaţional
Asigurarea unui climat organizaţional propice performanţei individuale şi colective constituie un obiectiv strategic permanent al companiei
Societatea SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL nu a icircntacirclnit stări conflictuale
Tabel nr 210 Tabel trend climat organizational
Nrcrt
DENUMIRE VALOARE TREND NOTA ACORDATĂ2011 2012 2013
1 Stari conflictuale 0 0 0 rarr rarr 5
E) Condiţii de muncă Managementul are obligaţia să asigure condiţiile de muncă conform standardelor
europene din domeniul specific de activitate al companiei
Societatea garantează condiţiile cerute de legislaţia icircn vigoare aticirct pentru produsele de origine animală dar şi icircn domeniul sănătăşii animalelor
Din punct de vedere al igienei la nivel de unităţi nu sunt probleme Desigur bolile ar putea veni de la animal la animal sau de la om la animal dar sunt efectuate toate controalele necesare icircnainte de a achiziţiona materia primă Icircn cazul ţărilor Uniunii Europene garantarea se face conform legislaţiei comunitare care permite circulaţia mărfurilor
Avacircnd icircn vedere condiţiile de igienă prevăzute de legislaţia icircn vigoare icircn ceea ce priveşte
dotarea unităţilor de procesare cu 1 vestiare 2 duşuri3 apă caldă4 icircncălzire centrală icircn spaţiile de producţie
Salariaţilor le sunt asigurate toate condiţiile de lucruIcircn ultimii 3 ani nu au existat accidente de muncă
F) Structura de vacircrstă a personalului
58
Managementul are obligaţia de a asigura compatibilitate structurii de vacircrstă a personalului cu nivelurile de performanţă dezirabile ale angajaţilor
se determină structura de vacircrstă la nivelul companiei şi pe principalele activităţi (dacă este cazul)
Sv=
6sumkixi
16
sumxi1
Tabel nr 211 Structura de vacircrstă a personalului 2011
Indicatorul de vacircrstă Intervalul (ani) Număr de salariaţi (xi)
1 18 ndash 24 7
2 25 - 34 42
3 35 ndash 44 62
4 44 ndash 54 45
5 55 ndash 64 8
6 peste 65 0
Sursă Mereuţă C ndash Simulări decizionale Suport curs pentru master Universitatea din Piteşti date furnizate de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Sv =1times7+2times42+3times62+4times45+5times8+6times0
162 = 497162 = 3 067
Tabel nr 212 Structura de vacircrstă a personalului 2012
Indicatorul de vacircrstă Intervalul (ani) Număr de salariaţi (xi)
1 18 ndash 24 6
2 25 - 34 39
59
3 35 ndash 44 58
4 44 ndash 54 37
5 55 ndash 64 8
6 peste 65 2
Sursă Mereuţă C ndash Simulări decizionale Suport curs pentru master Universitatea din Piteşti date furnizate de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Sv =1times6+2times39+3times58+4times37+5times8+6times2
150 = 458150 = 3 053
Tabel nr 213 Structura de vacircrstă a personalului 2013
Indicatorul de vacircrstă Intervalul (ani) Număr de salariaţi (xi)
1 18 ndash 24 4
2 25 - 34 33
3 35 ndash 44 42
4 44 ndash 54 42
5 55 ndash 64 8
6 peste 65 3
Sursă Mereuţă C ndash Simulări decizionale Suport curs pentru master Universitatea din Piteşti date furnizate de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Sv =1times4+2times33+3times42+4times42+5times8+6times3
135 = 422135 = 3 125
Tabel nr 214 Tabel trend structura pe varste a salariatilor
Nrcrt
DENUMIRE VALOARE TREND NOTA ACORDATĂ2011 2012 2013
60
1 Structura pe varsta a salariatilor
3125 3053 3067 35
2 Problema calităţii din perspectivă decizională Icircn domeniul calităţii principalele tipuri de decizii se referă la
A) Sistemul de conducere a calităţiiDecizia fundamentală Implementarea sistemului de conducere a calităţii care
presupune auditarea certificarea monitorizareaDecizia ndash influenţează decisiv supravieţuirea pe piaţă odată cu aderarea Romacircniei la
Uniunea Europeană
Direcţia Calitate Industrială reprezintă icircn permanenţă clientul icircn interiorul icircntreprinderii ăn materie de calitate a produsului Ea se asigură că toate nivelelele de organizare sunt sensibilizate de exigenţele clienţilor Rolul său este de a
a conduce calitatea icircn toată icircntrteprinderea de a da asigurări că fabricaţia ţine sub control calitatea produselor de a garanta calitatea produselor livrate de a reacţiona la informaţiilor clienţiilor
Direcţia Calitate Industrilă are autoritatea pentru a opri fabricaţia sau livrarea produselor dacă la nivel ul calităţii este inesuficient
sau are cunoştiinţă de un risc potenţial de a da aviz decizional icircn materie de asigurare a calităţii
Sistemul de Management al Calităţii se sprijină pe standarde care descriu organizarea şi funcţionarea icircn termen de calitate Aceste standarde pentru icircntreprindere cuprind
manualul calităţii reguli norme proceduri şi instrucţiuni formulare necesare icircnregistrărilor
Auditul este un proces sistematic independent şi documentat icircn scopul obţinerii de dovezi de audit şi evaluarea lor pentru a determina măsura icircn care sunt icircndeplinite criteriile de audit
Criteriile de audit reprezintă ansamblul de politici proceduri sau cerinţe utilizate ca
61
referinţă Există trei tipuri de audit audit de primă parte (audit intern) audit de secundă parte şi audit de terţă parte Auditurile de secundă parte şi de terţă parte sunt audituri externe
Auditul intern este organizat cu personalul propriu al organizaţiei şi poate confirma echipei manageriale că SMC este implementat şi funcţionează eficient
Organizaţia efectueză audituri interne la intervale planificate iar aceste audituri se desfăşoară conform unor proceduri documentateProcedura managementului calităţii referitoare la audituri interne descrie următoarele aspecte
cuprinsul frecvenţa şi metodele auditurilor responsabilităţile pentru realizarea auditurilor regulile privind icircnregistrările rezultatelor auditurilor interne şi raportarea către conducerea de
vacircrf
Procesul de auditare cuprinde patru etape
pregătirea auditului sistemului calităţii efectuarea auditului elaborarea raportului de audit care include constatările auditului urmărirea acţiunilor corective
Constatările auditului pot indica fie conformitatea sau neconformitatea cu criteriile auditului fie oportunităţi de icircmbunătăţire Rezultatele acestor audituri furnizate de echipa de audit trebuie documentate iar acţiunile corective propuse şi implementate pentru eliminarea cauzelor neconformităţilor trebuie verificate Auditurile de secundă parte sunt efectuate de clienţii organizaţiei Auditurile de terţă parte sunt efectuate de organizaţii externe independente (care nu sunt interesate) Astfel de organizaţii acreditate furnizează certificarea sau icircnregistrarea conformităţii cu cerinţele standardului SR EN ISO 90012008
Certificarea SMC (SISTEMUL DE MANAGEMENT AL CALITĂŢII) se efectuează icircn scopul de a se asigura icircncrederea că organizaţia este capabilă să livrezepresteze produseservicii pe baza unor standarde de calitate internaţionale (ISO) sau a altor documente normative
Certificarea sistemelor de management al calităţii se efectuează la nivel naţional sau internaţional de către un organism de certificare recunoscut (acreditat) pe baza standardelor ISO 9000 şi a unor standarde specifice domeniului
Ca urmare a certificării se realizează atacirct scopuri externe (satisfacţia clienţilor publicitate aliniere la directive comunitare etc) cacirct şi scopuri interne (realizarea obiectivelor calităţii creşterea eficacităţii şi eficienţei SMC performanţe etc) Metodologia certificării sistemelor de management al calităţii (auditul de certificare) implică următoarele etape principale
pregătirea auditului de certificare examinarea documentelor SMC efectuarea auditului de certificare acordarea certificatului şi supravegherea respectării condiţiilor certificării (de exemplu anual
sau de două ori pe an)
62
Certificarea calităţii se face prin acordarea Certificatului de conformitate şi a Certificatului de capabilitate Certificatul de conformitate este un document eliberat conform regulilor unui sistem de certificare prin care se confirmă că produsul procesul sau serviciul certificat este conform standardelor ISO sau conform normelor Comunităţii Economice Europene (EN) Certificatul de capabilitate este un document eliberat de experţii ASRO (Asociaţia Romacircnă pentru Standardizare) care atestă că producătorul are condiţii organizatorice dotare cu mijloace de producţie şi personal pentru a reproduce icircn serie produsele care au primit certificatul de conformitate Icircn Romacircnia cel mai important organism de certificare este Societatea Romacircnă pentru Asigurarea Calităţii (SRAC)
Cod CAEN 2932 - Fabricarea altor piese si accesorii pentru autovehicule si pentru motoare de
autovehicule
Sursă Fotografii realizate de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
B) Comportarea produselor icircn exploatare
Evidenţierea corectă şi operativă a reclamaţiilor de la clienţi stipulată clar icircn regulamentele de ordine interioară Utilizarea unor indicatori de fiabilitate şi a unui sistem de urmărire a fiabilităţii Capcana decizională cosmetizarea reclamaţiilor
63
3 Management
A) Strategia firmei - ANALIZA STRATEGICĂ PE BAZA MATRICII BCGBCG - Modelul Boston Consulting Group - are la baza doua variabile cheie atractivitatea
produsului măsurată prin rata de crestere a pietei (a vacircnzarilor) ponderea (pozitia) relativa pe piata a produsului sau serviciului
Tabel nr 215 Tabel valori BCG
Produse Ponderea produselor
Rata de crestere Cota relativa de piata
Mase plastice 35 175 10
Piese injectate 10 110 20
Piese termoformate 25 90 75
Rata de crestere20
175 A
11 B10
9 C
64
0 1 2 3 4 5 6 7 75 8 9 10 Cota relativa de piata
Produsul A inregistreaza un volum foarte ridicat de productie acesta reprezinta o sursa de venit pentru societatea SC Euro Auto Plastic Systems SRL Este un produs care aduce profit societatii si se afla in top fiind lider pe piata
Produsul B este un produs din ce in ce mai cautat de client acesta aflandu-se intr-o perioada de crestere continua
Produsul C se gaseste pe piata cu o crestere nu foarte rapida fata de celelalte produse clientii probabil fiind mai rezervati Acest produs nu reprezinta un lider pe piata
Organizarea procesuală şi structurală la SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Activitatea societăţii este coordonată de directorii SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL si SC Faurecia SRL persoane cu experienţă icircn domeniul de activitate Tipul de conducere este conducerea prin obiective icircn acest scop obiectivele fundamentale care se referă la cifra de afaceri profit rezultate din strategia societăţii sunt stabilite icircn concordanţă cu posibilităţile societăţii şi icircn corelaţie cu cererea de pe piaţă
Structura organizatorică simplificată la SC Euro Auto Plastic Systems SRL este reprezentată icircn organigrama generală a icircntreprinderii şi prezintă un număr de cinci nivele ierarhice
Structura organizatoricăprivită icircn ansamblul ei are două părţi disticte structura de conducere sau funcţională şi structura de producţie sau operaţională
Structura de conducere sau funcţională cuprinde ansamblul persoanelor compartimentelor şi relaţiilor organizaţionale constituite şi plasate astfel icircncacirct să asigure condiţiile economic tehnice şi de personal necesare desfăşurării procesului managerial şi proceselor de execuţie
Structura de producţie sau operaţională este formată din ansamblul persoanelor compartimentelor şi relaţiilor organizaţionale constituite icircn scopul realizării directe a obiectului de activitate a icircntreprinderii
Atacirct la nivelul structurii de conducere cacirct şi la cel al celei de producţie se regăsesc elementele primare şi anume
postul funcţia compartimentul nivelul ierarhic
65
relaţiile organizatorice
22 Analiza mediului extern general
Prin definiţie mediul ambiant cuprinde toate elementele exogene icircntreprinderii europene de natură economică tehnică politică şi demografică culturală ştiinţifică organizatorică juridică psihologică educaţională şi ecologică care contribuie la stabilirea obiectivelor acesteia obţinerea resurselor necesare adoptarea şi aplicarea deciziilor de realizare a lor O serie de autori fac distincţie icircntre mediul extern general sau macromediul şi mediul competiţional competitiv sau micromediul icircntre care stabilesc o relaţie ca de la general la particular Considerăm justificată această distincţie icircntrucacirct
mediul extern general infleunţează firma prin intermediul unor tendinţe pe termen lung şi cu impact variabil asupra organizaţiei la rtacircndul ei firma ca individ organizaţional icirci poate influenţa unele componente pe termen lung dar nu le poate controla şi dirija
mediul competiţional specific este cadrul cel mai apropiat de acţiune cu acre firma stabileşte relaţii directe icircn acre factorii de oinfluenţă şi intensitatea manifestărilor se resimt direct şi pe termen scurt la racircndul ei fima poate influenţa acest mediu mai mult şi mai eficient
Mediul extern general cuprinde condiţiile exterioare icircn care serviciile informaţionale operează Cele mai multe organizaţii operează icircn medii complexe icircn schimbare care icircn mod continuu creează noi provocări care trebuie controlate pentru a asigura supravieţuirea şi succesul Analiza mediului extern şi intern al organizaţiei este procesul prin care se stabilesc caracteristicile- cheie ale mediului intern şi extern al organizaţiei care pot avea un impact asupra acesteia la nivel strategic O sarcina principala a managementului este sa se asigure ca serviciul informaţional este performant şi se adaptează la schimbările interne şi externe Acest lucru poate fi realizat prin cacircteva procese Informaţia iniţială din mediul intern şi extern trebuie sa fie culeasa asimilata şi evaluata Cacircteva metode de evaluare care pot fi folosite sunt identificarea factorilor critici de succes şi profilul de capabilitate (capacitate) O greşeală a managementului ar fi sa ignore sau sa omită revizuirea continua a performantelor organizaţiei icircn raport cu mediul intern şi extern Adesea scuza pentru o astfel de practica este faptul ca se consuma mult timp Icircn schimb planificarea devine mai eficienta prin folosirea unui astfel de proces
FACTORI icircn evaluarea mediului extern Social
66
Economic Tehnologic Cultural Demografic Politic
Factorii economici includ elemente complexe mcanisme cu implicţii ce se resimt asupra tuturor celorlalţi factori Studierea lor oferă firmelor informaţii referitoare la oportunităţiile şi constracircngerile dezvoltării pericolele imediate sau de perspectivă tendinţe ce pot fi preicircntacircmpinate sau ocolite printr-o strategie adecvată piaţa internă şi externă ritmul de dezvoltare economică puterea de cumpărare a monedei naţionale rata inflaţiei fluctuaţiile preţurilor etc Datele statistice arată din păcate influenţele negative ale unora din factorii amintiţi asupra firmelor din comerţ şi turism
Factorii tehnologici includ elementele ale căror influenţe se resimt direct şi imediat dar şi influenţe propagate Pentru firmele de comerţ şi turism influenţele se resimt pe o serie de planuri cum ar fi
progresul tehnic evident al mijloacelor de transport Atacirct icircn comerţ cacirct şi icircn turism se constată puternicul efort investiţional al firmelor pentru a icircşi procura echipamente de transport eficiente sigure moderne
folosirea unor noi tehnologii icircn construcţia noilor unităţi sau modernizarea celor existente pătrunderea masivă a calculatoarelor cu implicaţii asupra comunicaţiilor promovării realizării
vacircnzărilor on-lineFactorii demografici numărul populaţiei ponderea populaţiei active structura socio-
profesională rata de ocupare rata natalităţii şi mortalităţii durata medie de viaţă influenţează firma icircn privinţa volumului structurii şi calităţii ofertei de muncă De asemenea ei reprezintă icircn macromediul firmei de comerţ şi turism zona de formare a cererii şi de exprimare a consumului
Factorii socio-culturali structura populaţiei pe medii sociale raportul dintre populaţia urbană şi rurală starea de sănătate nivelul educaţiei obligatorii valorile mentalităţile tradiţiile obieciurile influenţează firma din punctul de vedere al atitudinilor şi comportamentelor cu care personalul intră icircn firmă Relaţia dintre gradul de urbanizare şi cererea respectiv consumul turistic poate fi considerată drept o relaţie pozitivă Pe de-o altă parte acţionează dorinţa citadinului de a evada din zgomotul poluarea şi agitaţia oraşului iar pe de altă parte nivelul veniturilor care este evident mai ridicat comparativ cu mediul rural
Factorii politici politica economică şi socială politica ştiinţei şi icircnvăţămacircntului politica externă influenţează indirect firma dar aceste tendinţe sunt profunde şi se resimt prin efectele lor pe un termen icircndelungat Spre exemplu politica externă a ţării de integrare icircn Uniunea Europeană exercită asupra mediului romacircnesc o serie de presiuni dar şi oportunităţi mai ales pe planul transferului de tehnologii cunoştinţe al icircnvăţării organizaţionale al metodelor şi tehnicilor de management
23 Analiza mediului extern specific
67
Mediul specific - este acea parte a mediului extern care are relevanta directa pentru atingerea scopurilor organizatiei Acest mediu este foarte particular pentru fiecare organizatie astfel icircncacirct de pilda daca o firma producatoare de calculatoare si una producatoare de cosmetice functioneaza icircn acelasi mediu general si se adapteaza la aceleasi tendinte generale ele se confrunta icircnsa cu forte specifice domeniului lor de activitate ca de pilda tipul pietei de desfacere piata de forta de munca etc
Mediul extern specific al firmei cuprinde agenţii din proximitatea acesteia
firma icircn sine furnizorii clientii intermediarii concurenţii grupurile de interes care influenţează capacitatea firmei de a-şi satisface clientela politica ratei dobacircnzii Creşterea TVA
Figura 216 Agenţii mediului extern specific al firmei
Concurenţi
68
CONCURENŢA
FURNIZORII FIRMA INTERMEDIARII CLIENŢII
PUBLICUL
Aici putem vorbi fir de concurenta din tarile cu forta de munca mai ieftina (Maroc Algeria etc) fie de alte companii cu profil auto Icircn zona Piteştiului sunt foarte mulţi astfel de producatori auto Printre aceştia amintim
SKODA
A fost privita mult timp ca un miracol al Estului fiind considerata un fel de Volkswagen pentru modesti multi dintre romani si-ar dori ca noua Dacia sa aiba o traiectorie similara Din pacate nu mai este demult o masina ieftina avand tarife aliniate cu majoritatea celorlalti competitori din import Aproape 25 din vanzarile marcii sunt in segmentul sub 10000 euro asa ca si Skoda va fi fara indoiala afectata
Ca si in cazul Clio Symbol vor suferi in primul rand modelele Fabia ieftine de baza cu motoare mici pe benzina in ambele variante de caroserie (hatchback si in trei volume) Alaturi de aspectul nou si de presupusul salt calitativ fata de Solenza LOGAN are un motor mai puternic (75 CP) in comparatie cu cele mai vandute variante Fabia pe benzina (doar 64 CP) asa ca ar putea intra chiar in concurenta directa factorul de decizie pret fiind cel care ar putea influenta decisiv alegerea Similar cu Renault doritorii de diesel vor ramane in continuare clienti fideli pentru Fabia dar numai pana cand noua Dacia va primi si ea un motor diesel caz in care se va repeta povestea de la benzina In general Skoda ne-a invatat cu oferte speciale periodice constand mai ales in adaugarea unor echipamente optionale aceasta putand fi o cale eficienta de a face fata competitiei
CHEVROLET
Noua gama Daewoo produsa in era GM a intrat in Romania de mai putin de un an dar a urcat deja intre primii 10 importatori Din pacate majoritatea vanzarilor sunt contabilizate de Kalos un model comparabil cu noua Dacia care are si dezavantajul taxelor vamale de 30 fiind produs in Coreea Ca urmare inevitabil LOGAN va atenta si la potentialii clienti Chevrolet mai ales ca acestea nu stralucesc din punct de vedere al materialelor finisarii si gradului de echipare fiind percepute ca fiind exact ceea ce sunt - marca ieftina a lui GM O supapa de oxigen ar putea veni din partea noului model Lacetti care ataca segmentul compact cu preturi modice Surpriza cea mai mare pentru toata lumea care ar rezolva in acelasi timp si problema Chevrolet dar si pe cea a lui Daewoo ar fi finalizarea incertitudinii fabricii de la Craiova prin cumpararea de catre GM care ar putea incepe productia noilor modele in Romania
PEUGEOT
In gama Peugeot peste 15 din vanzari reprezinta variante mai ieftine de 10000 de euro (fara taxe) fiind vorba de variantele de baza de la 206 - este vorba de motoare mici si echipari spartane dar care astazi reprezinta o optiune pentru cei care vor altceva fata de Dacia Daewoo sau Renault Chiar daca acestea au caroserii in doua volume fiind ideale pentru deplasarea urbana cele cateva atuuri detinute de LOGAN (noutate pret grad de echipare salt calitativ etc) ar putea sa-i determine pe o parte dintre potentialii clienti macar sa ia in calcul si alternativa Dacia Cu siguranta Peugeot nu poate concura in termen de pret asa ca va trebui sa compenseze eventualele pierderi de clienti de la limita inferioara a
69
gamei in favoarea Dacia cu atragerea altora in primul rand prin motorizarile diesel de referinta si de ce nuprin modelele mai bine echipate
FIAT
Din punct de vedere constructiv principalul concurent este Albea care reprezinta varianta turco-italiana pentru LOGAN In favoarea Albea putem contoriza volumul record al portbagajului puterea mai mare si interiorul cu materiale superioare din pacate totul fiind la un pret mai mare decat cel anticipat pentru LOGAN la echipare echivalenta Din punct de vedere pret Fiat propune in aceasta zona si modelul Panda este adevarat cu o cu totul alta arhitectura Tinand cont de influenta majora pe care o are pretul pentru romani sunt sanse ca din acest motiv sa fie afectate si vanzarile de la Panda care tocmai au decolat Si cum Albea si Panda au reprezentat impreuna peste 77 din vanzarile Fiat in primele 4 luni iata ca LOGAN devine un motiv serios de ingrijorare
HYUNDAI
Cu 35 din vanzarile marcii dupa patru luni Accent este un element de baza al dezvoltarii Hyundai in Romania Din pacate are doua uriase piedici in noile conditii concurenta directa cu LOGAN si taxele vamale de 30 datorate originii coreene Daca se ia in calcul si diferenta de pret raman ca argumente puterea mai mare interiorul mai prietenos dorinta de a avea altceva si de ce nu motorizarea diesel In ciuda dimensiunilor exterioare comparabile Accent are cel mai mic ampatament dintre modelele similare afectand astfel confortul pasagerilor din spate Volumul redus al portbagajului este compensat de posibilitatea rabatarii banchetei rezultand un spatiu util generos
VOLKSWAGEN
Pare o intamplare faptul ca Volkswagen are modele mai ieftine de 10000 euro dar acestea acumuleaza 10 din totalul marcii Pentru cei de la Volkswagen compararea lui Polo cu LOGAN ar suna a blasfemie dar pentru clientul care are putini bani in buzunar aceasta analiza este chiar indicata Nu stim cati dintre cei care au Volkswagen in cap vor renunta in favoarea noii Dacia dar sunt sanse sa se intample si aceasta minune Oricum cele cateva unitati luate in calcul sunt ca si inexistente la nivelul intregii piete fiind resimtite doar de Porsche Romania Si cum in acest an Volkswagen are o crestere mult mai mica comparativ cu tendinta generala a pietei fiecare masina vanduta sau nu conteaza Totusi in general clientii de VW isi doresc masini echipate mai putini fiind cei cu tendinte spartane Poate ca in cazul firmelor este mult mai usoara renuntarea la confort in favoarea pretului
70
Furnizori
Tabel nr 217 Principalii furnizori de piese
PRINCIPALII FURNIZORI DE MATERII PRIME
Nr crt FURNIZORI Intern Extern
Adresa Cantitate Valoare
aprox aprox
(RON)
aprox
din total
vacircnzări
Materie primă
1
SC CHIMICA AUTOMOTIVE SRL Intern
Orăştie 870 7800562 20
2
SC ELJ SRL InternDacircmbovița 960 8080282 20
3 SC VERNICOLOR SRL
Intern Oradea 1440 12120423 60
71
Total 3270 28001265 100
TOTAL 28001265
Sursă Tabel realizat pe baza contractelor icircncheiate cu furnizorii societăţii SC Euro Auto Plastic Systems SRL
ClienţiActivitate EAPS 2013 Serie amp CKD amp piese de schimb Repartizarea activității pe clienți
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Modelul celor 5 forţe industriale
O ramură cuprinde un grup de firme care fabrică produse sau prestează servicii asemănătoare Icircntrucacirct aceste firme sunt concurente ele se influenţează reciproc Ramurile includ de obicei o gamă
72
largă de strategii concurenţiale pe care firmele le folosesc cu scopul de a obţine competitivitate strategică şi profitabilitate superioară Comparativ cu mediul general mediul ramurii are un efect mai direct asupra competitivităţii strategice şi a profitabilităţii
Intensitatea concurenţei din ramură şi potenţialul de profit al unei ramuri depinde de forţele concurenţiale existente icircn acea ramură (conform Modelului celor cinci forţe concurenţiale elaborat de profesorul american Michael Porter expert icircn domeniul strategiilor) şi anume
pericolul apariţiei unor firme noi intensitatea concurenţei icircntre firmele existente pericolul produselor substituente puterea de afaceri a furnizorilor puterea de afaceri a cumpărătorilorModelul celor cinci forţe concurenţiale se prezintă icircn Figura nr 218
Figura nr 28 Modelul celor 5 forţe industriale
1 Ameninţarea din partea unor firme noi care doresc să intre icircntr-o industrie icircnseamnă diminuarea cotei de piaţă şi a profitabilităţii pentru SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL Un număr mare de ldquonou-intraţirdquo icircnseamnă o concurenţă mai acerbă pentru societate marje de profit icircn scădere şi dispariţia din
73
Firmele nou intrate pe piaţă
Rivalitate icircntre firmele existente pe piaţă
Furnizorii Consumatorii
Bunuri şi servicii de substituţie
piaţă a companiilor necompetitive Numărul de companii nou intrate depinde de barierele la intrare din industria respectivă
Acestea isi fac loc pe piata prin practicarea unor preturi mai reduse fata de principalii competitori fac redusceri in permanenta nu doar in perioada sarbatorilor produc produse de calitate ridicata2 Consumatorii influenţează nivelul preţului produselor oferite de firme calitatea şi concurenţa icircntre firme similare Puterea de afaceri a unui grup de consumatori este mare icircn următoarele situaţii
dacă produsele pe care le cumpără constituie o parte importantă a activităţii firmelor producătoare respective astfel că rolul acestui grup de consumatori icircn afacere creşte
dacă produsele respective deţin o pondere mare icircn costurile de aprovizionare ale consumatorilor
dacă gradul de informare al acestui grup de consumatori privind oferta şi preţurile practicate de alte firme concurente este ridicat atunci puterea de negociere a acestuia este mai mare
dacă se poate orienta spre un alt furnizor costurile generate de această schimbare fiind minime sau chiar inexistente riscurile implicate fiind de asemenea minime
Icircn timp ce firmele care concurează icircn aceeaşi ramură icircncearcă să obţină profituri peste nivelul mediu cumpărătorii sunt interesaţi să cumpere produsele la un preţ cacirct mai mic
Cumpărătorii vor negocia pentru o calitate mai bună a produselor sau pentru un nivel de servire mai mare dar la un preţ cacirct mai mic aspect care măreşte concurenţa icircntre firmele ofertante
Puterea de negociere a clienţilor poate exercita o presiune mare asupra unor companii Deseori clienţii puternici vor negocia contracte tot mai favorabile pentru ei forţacircnd preţurile icircn jos ceea ce va duce la o concurenţă mai acerbă icircn cadrul industriei Multe companii din Romacircnia sunt dependente de un singur client care deseori generează peste 50 din venituri O asemenea situaţie este nefavorabilă pe termen lung Puterea clienţilor este mai mare atunci cacircnd numărul lor este mic iar dimensiunea lor este mare şi icircn cazul icircn care clienţii pot icircnlocui un furnizor cu altul fără a suporta cheltuieli mari SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRLnu se confruntă cu acestă problemă deoarece societatea are foarte mulţi clienţi datorita uzinei DACIA
3 Furnizorii cu o putere de negociere mare vor obţine preţuri mai bune pentru serviciile şi produsele sale şi vor reduce din profitabilitatea industriei pe care o deservesc Puterea de afaceri a furnizorilor poate determina creşterea preţului materiilor prime pe care ei le oferă sau reducerea calităţii acestora Situaţiile icircn care furnizorii sunt puternici tind să le reflecte pe cele icircn care cumpărătorii sunt puternici şi anume
dacă un furnizor vinde materii prime la o diversitate de cumpărători atunci el va avea posibilitatea să influenţeze preţul calitatea şi clauzele contractului
dacă furnizorii nu sunt nevoiţi să concureze cu cei care oferă materii prime substituente dacă costurile generate de schimbarea furnizorilor sunt mari ceea ce măreşte dependenţa de
acelaşi furnizor dacă furnizorii se integrează vertical icircn aval pătrunzacircnd icircn ramura de acţiune a consumatorilor
acestora atunci ei constituie o ameninţare pentru consumatorii care acţionau acolo (de exemplu o firmă producătoare de confecţii se poate integra icircn aval prin crearea unei reţele proprii de desfacere)
74
4 Intensitatea rivalităţii icircntre firmele existente care se manifestă sub forma luptei pentru dobacircndirea unei poziţii mai bune pe piaţă folosind tactici cum ar fi preţul reclama calitatea oferirea unor produse noi etc Rivalitatea apare pentru că unul sau mai mulţi concurenţi simt presiunea exercitată de alţii sau văd un prilej favorabil consolidării poziţiei lor pe piaţăIntensitatea rivalităţii dintr-o ramură depinde de gradul icircn care firmele concurează pentru a dobacircndi competitivitate strategică şi o profitabilitate superioară icircntrucacirct succesul se măsoară faţă de alte firme din aceeaşi ramură
5 Produsele şi serviciile de substituţie influenţează direct cererea dintr-o industrie Uneori este greu să identifici această ameninţare deoarece produsul de substituţie poate face parte dintr-o altă industrie Atunci cacircnd există sau apar multe produse şi servicii de substituţie profitabilitatea industriei este afectată Un produs constituie un substituent bun dacă satisface aceeaşi nevoie şi dacă este mai avantajos ca şi preţ
Icircntrucacirct toate firmele care acţionează icircntr-un domeniu concurează cu firme care oferă produse substituente uneori se cere un efort colectiv al lor privind reclama icircmbunătăţirea calităţii produselor acţiuni de marketing etc
Pericolul produselor substituente este mare atunci cacircnd costurile care trebuie suportate de consumatori la schimbarea furnizorului de produse sunt mici sau inexistente dacă preţul produselor substituente este mai mic iar calitatea şi performanţele lor sunt cel puţin egale cu cele ale produselor curente
75
CAPITOLUL IV
FORMULAREA STRATEGIEI LA NIVELUL FIRMEI (ANALIZA SWOT)
Prin analiza SWOT se evidentiază punctele forte şi cele slabe ale firmei precum şi oportunităţile şi ameninţările pe care le prezintă mediul ei de acţiune Punctele forte şi cele slabe se referă la mediul intern al societăţii iar oportunităţile şi amentinţările rezultă din acţiunea factorilor externi Oportunităţile sunt legate de factorii care facilitează valorificarea avantajelor competitive ale instituţiei pe cacircnd ameninţările se manifestă din partea factorilor externi care pot conduce la declinul economic
Tabel nr 420 Matricea de inventare SWOT
Pozitiv Negativ
Mediul intern Puncte tari Puncte slabe
Mediul extern Oportuniţăţi Ameninţări
Folosirea modelului cantitativ implică două etape
1 identificarea cadranului SWOT
2 formularea strategiei concrete
Etapa I ndash Icircntocmirea matricei de evaluare a factorilor interni (MEFI)
A) Identificarea factorilor interni (punctele forte şi punctele slabe)
B) Atribuirea de coeficienţi de importantă Kj icircntre 0 şi 1 icircn funcţie de influenţa factorilor asupra succesului firmei astfel icircncacirct
76
sumj
K j = 1
C) atribuirea unei note Nj fiecărui factor cu valori cuprinse icircntre 1 şi 4
Nj = 1 ndash factor foarte slab
Nj = 2 ndash factor slab
Nj = 3 ndash factor forte
Nj = 4 ndash factor forte major
D) Stabilirea puterii globale a firmei - PGIF
PGIF = sumj
Kj Nj
Tabel nr 421 Icircntocmirea MEFI
Nr crt
Puncte forte
Puncte slabe
Coeficient de importanta
(Kj)
Nota acordată
(Nj)
Punctaj ponderat
(Kj Nj)
1 Societatea oferă o gamă diversificată de produse
019 4 076
2 Acoperă o mare parte din piaţa locală
017 3 051
3 Politica de promovare a dus la atragerea de noi clienţi
006 1 006
4 Creşterea vacircnzărilor faţă de anii precedenţi
014 3 042
5 Preţuri accesibile comparativ cu celelalte societăţi producatoare
008 2 016
6 Materie primă calitativă 01 2 02
7 Extindere parţial regională
009 2 018
8 Deţinerea de lanţuri de 01 2 02
77
magazine a concurenţei
9 Prepararea unor produse deja existente pe piaţă
004 1 04
10 Lipsa produselor finite 003 1 03
Total 1 319
Tabel nr 422 Scala de evaluare a potenţialului intern
PGIF Potenţialul firmei
Icircntre 1 şi 2
a) icircntre 1 şi 15
b) icircntre 15 şi 2
scăzut
foarte mic
mic
Icircntre 2 şi 3
a) icircntre 2 şi 25
b) icircntre 25 şi 3
mediu
spre mic
spre mare
Icircntre 3 şi 4
a) icircntre 3 şi 35
b) icircntre 35 şi 4
ridicat
mare
foarte mare
Sursa Bacircgu C Deac V Strategia firmei Editura Eficient Bucureşti 2000 pag 81
Astfel tinacircnd cont că societatea SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL primeşte PGFI cu valoarea de 319 rezultă că potenţialul firmei un potenţial mare
78
Tabel nr 423 Intocmirea MEFE
Nr crt Oportunitati
Amenintari
Coeficient de importanta
(Kj)
Nota acordata
(Nj)
Punctaj ponderat
(Kj Nj)
1 Cunoaşterea clienţilor le permite propunerea de noi sortimente care să se bucure de succes
018 4 072
2 Extinderea gamei sortimentale 015 3 045
3 Extinderea reţelei de distribuţie
016 3 055
4 Datorită experienţei beneficiază de posibilităţi multiple de promovare a produselor sale
009 2 018
5 Intrarea pe piaţă a unor noi icircntreprinderi producătoare şi procesatoare
007 1 007
6 Concurenţă locală şi regională 006 1 006
7 Produse speciale pregătite de concurenţă
009 2 018
8 Experienţa şi vechimea firmelor concurente
009 2 018
9 Veniturile mai reduse faţă de alţi ani ale clienţilor
011
Total 1 239
79
Astfel tinacircnd cont că societatea SC RADIC STAR SRL primeşte PGFE cu valoarea de 239 rezultă că potenţialul firmei se icircndreaptă icircntre mic şi mediu
Icircn urma rezulatelor din matricele MEFI şi MEFE se icircncadrează cadranul analizei SWOT
Etapa a II a Formularea strategiei concrete
Conform cadranului analizei SWOT realizat mai sus observăm că strategia de ansamblu a firmei SC RADIC STAR SRL este o strategie de creştere deoarece axele PGFE (239) şi PGFI (319) se icircntacirclnesc icircn cadranul I (Strategii de creştere)
Această strategie constă icircn concentrarea pe un segment de piaţă urmărind creşterea acelui segment de piaţă sau a vacircnzărilor acelui tip de producţie
80
81
82
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
24
Este de menţionat faptul că icircn toare fabricile Euro APS din lume există standard generale care trebuie respectate şi de care se asigură echipa HSE (health safety and ergonomy) devenită deja un departament de bază al acesei companii
Echipamente standard de protecție
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
25
Dacă ne referim la investiții cele mai icircnsemnate sunt acelea din anul 2012 care au inclus icircn partea de maşinării zone logistice şi suprafeţe de lucru
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
26
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
27
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Icircn materie de angajaţi putem vorbi despre preluare angajaţi temporari şi transformare durată contract
28
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
29
Perspectivele anului 2013 Activitate EAPS 2013 Serie amp CKD amp piese de schimb
Repartizarea activității pe clienți
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
30
Puncte slabe
- Proiectul X52 prevede simplificarea procesului de producţie cu soluţii tehnice mai simple
icircn vederea alinierii la cerinţele impuse de achiziţionarea noului proiect
- Costul electricităţii se va dubla pacircnă la sfacircrşitul lui 2013 comparative cu icircnceputul lui
2012
- Icircn continuare vom pierde activitate din cauza deschiderii de noi fabrici care vor produce
local piese CKD (Columbia Rusia ndash pavilion şi parasolar Maroc ndash insono tablier Brazilia)
- Sfacircrşit de viaţă L90 şi B90 CKD Maroc aprilie 2013
- Pentru X52 faţă de X90 clienţii CKD vor fi Maroc doar pentru S1 2013 Fauceria a
pierdut businessul icircn Maroc
Oportunităţi
- X52 CKD Maroc ndash previziunea de a livra 22000 de vehicule complete icircn S1 2013 acest
lucru presupune mari eforturi dar doar icircn S1 icircn S2 vor produce icircn Maroc competitorii
Treves Visteon şi Magna
- U90 Iran ndash startul producţiei icircn martie 2013
- H79 Ph2 ndash startul producţiei icircn octombrie 2013 ndash EAPS (Faurecia) a cacircştigat aceleaşi
repere produse şi pentru H79 ph 1 planşă bord panouri de uşă machete pavilion etc
noi
- Nu a fost posibilă cacircştigarea mai multor repere
- Icircn 2012 s-a investit foarte mult datorită startului de producţie al noului proiect şi nu s-a
pus accent pe productivitate
- Icircn 2013 trebuie să ne concentrăm pe productivitate şi optimizare costuri fixe şi de
producţie
31
Oportunitate Maroc
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Icircncetări contracte de muncă 2010-2012
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
32
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Studiu salarial creștere cumulată acordată vs inflație
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
33
Prioritatea Euro APS Oamenii
Icircn 2012 Euro APS a acordat ajutoare sociale icircn valoare de 262322 RON
80 de salariaţi au beneficiat de ajutor plătit de companie icircn 2012 (12 din numărul total de angajaţi)
Bilete de odihnă şi tratament icircn valoare de 422810 RON pentru angajaţii Euro APS in 2012
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
34
Obiective Euro APS 2013 (propuse)
Cel mai bun furnizor DACIA
1-Protejarea EAPS
Dezvoltarea oamenilor (Coaching Promovare Interna Dezvoltare Polivalenta)
Managementul Bugetului si Respectarea lui (Acuratetea Stocului ndash ceea ce este in realitate sa existe si in sistem Optimizarea Rebutului Realizarea productivitatii)
2- SATISFACTIA DACIA
Lansarea fara probleme si incidente pentru H79 faza 2 + K52 - 85 conformitate la MPT (cu 3 luni inainte de SOP)
Start productie cu succes (fara deviatii din punct de vedere al MPM si PPM)
3-ACCELERARE
Fabrica model in Injectie ndash sa fim cei mai buni (HSE - 5S Pull System TPM)
FES - Sa redevenim Numarul 1 (Intoarcerea la Bazele Instrumentelor FES agrave Transversalizarea celor mai bune practici prin FES)
Optimizare procese logistice (Fluxuri Suprafata Productia in Sincron Utilizare Stoc de Siguranta)
Perspective Faurecia 2013 pe piața auto
- In 2012 cifra de afaceri a Grupului a crescut cu 73 fata de 2011 Aceasta crestere a
rezultat din buna dezvoltarea a Grupului pe pietele din afara Europei
- Profitul operational este de 514 mil Eur fata de 651 mil Eur in 2011 si fata de un
obiectiv stabilit de 670 mil Eur
- Pe regiuni geografice ndash s-au inregistrat urmatoarele America de Nord (+41) Asia
(+24) in timp ce Europa a scazut cu 6
35
- In 2013 conform mesajului lui Yann Delabriere Presedintele Faurecia pentru a
supravietui este prioritar sa ne concentram pe costurile fixe costuri cu MODMOI si
productivitate
Privire de ansamblu
Industria auto icircn Europa 2012-2013
Repartiție business Faurecia pe clienți
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Producatorii auto se confrunta cu un declin abrupt al pietei europene vanzarile de
masini in Franta Spania si Italia au inregistrat in 2012 cel mai scazut nivel al ultimilor ani
Vanzarile auto din Europa au scazut in 2012 pentru cel de-al cincilea an consecutiv si au
revenit la nivelul de la mijlocul anilor lsquo90 Per total vanzarile de automobile din Europa
au scazut cu 8 in 2012 si se asteapta o noua scadere cu 3 in 2013
Fiat a anuntat concedierea a 1500 de angajati din Polonia pentru a reduce productia pe
fondul scaderii vanzarilor in 2012
Ford a anuntat inchiderea a doua fabrici din Marea Britanie si una din Belgia lasand fara
loc de munca 5700 de persoane Aproximativ 26 din capacitatea
de productie a industriei auto din Europa este in surplus fata de cerere
36
Constructorul auto Renault anunta concedierea a 7500 de angajati in Franta
(aproximativ 14 din personalul francez al Renault) pana in 2016 pentru a stimula
competitivitatea in contextul in care atat piata locala cat si cea europeana continua sa
scada Se urmareste reducerea costurilor si alinierea productivitatii la nivelul fabricilor
din tari precum Spania sau Marea Britanie
In urma pierderilor nete de 501 miliarde euro Peugeot Citroen a anuntat un plan de
reducere de personal ce vizeaza concedierea a 11200 de angajati
Peugeot Citroen si Opel au pregatit mii de concedieri si au anuntat inchiderea unor
fabrici incercand in acelasi timp sa-si reduca costurile printr-o colaborare anuntata in
acest an
Concluzii
Este dificil sa se achizitioneze noi proiecte pentru a asigura continuitatea fabricii
datorita tendintei de crestere a salariilor din ultimii ani Aceste cresteri salariale fac ca
SC Euro APS SRL sa devina o fabrica cu costuri mari
Tendinta pe piata auto din Europa este de scadere a vanzarilor Renault se orienteaza
catre tari cu cost scazut (Tanger ndash Maroc produce 700 masinizi) ndash Start productie
Octombrie
S-a obtinut oportunitatea de a sustine demarajul productiei in Maroc Aceasta
oportunitate permite sa pastreze acelasi numar de oameni dar trebuie sa demonstreze
clientului ca EAPS este un partener demn de incredere pentru viitoare proiecte
37
2 Analiza strategică a organizației SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
21 Analiza mediului intern
Sistemul informaţional operează icircn contextul a doua medii intern şi extern Amacircndouă afectează modul icircn care fluxurile informaţionale sunt conduse icircn scopul furnizării de servicii către clienţi beneficiari etc Dacă managerul şi personalul nu au o viziune clara asupra acestor medii şi asupra impactului pe care icircl au asupra operaţiilor lor efortul este inutil Mediul intern al organizaţiei cere aceeaşi atenţie icircn conducere ca cel extern Mediul intern cuprinde factorii din interiorul organizaţiei care icirci influenţează activitatea Factori precum structura cultura valorile stilurile manageriale comunicarea tehnologia constituie mediul intern De asemenea factorii mediului intern sunt influenţaţi de mediul extern Mediul extern cuprinde condiţiile exterioare icircn care serviciile informaţionale operează Cele mai multe organizaţii operează icircn medii complexe icircn schimbare care icircn mod continuu creează noi provocări care trebuie controlate pentru a asigura supravieţuirea şi succesul
Evoluţia firmei SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL este marcată icircn prezent de amplificarea interdependenţelor cu mediul icircn care icircşi desfăşoara activitatea Luarea icircn considerare a mediului ambiant reprezintă o condiţie fundamentală a satisfacerii cantitative şi calitative a unei categorii anume de trebuinţe conducacircnd la elaborarea unor strategii şi politici realiste
Expresia acestei evoluţii o reprezintă accentuarea caracterului deschis al organizaţiei concepute ca sistem reflectat atacirct pe planul intrărilor factori de producţie şi informaţii cacirct şi pe cel al ieşirilor bunuri materiale informaţii şi servicii prin care se integrează icircn mediul ambiant Luarea icircn considerare a mediului ambiant reprezintă o condiţie fundamentală a satisfacerii cantitative şi calitative a unei anumite categorii de trebuinţe conducacircnd la elaborarea unor strategii şi politici realiste
Un alt element care trebuie scos icircn evidenţă icircn acest context este cel legat de asigurarea resurselor umane materiale financiare informaţionale de care organizaţia are nevoie pentru fruncţionarea şi dezvoltarea sa care nu este posibilă cantitativ şi calitativ fără luarea icircn considerare a factorilor de mediu Evoluţia factorilor de mediu concstituie o importantă premisă atacirct pentru asigurarea unor subsisteme organizatorice şi informaţionale eficace cacirct şi pentru aprobarea şi aplicarea de decizii şi acţiuni care să reflecte necesităţile şi oportunităţile prezente şi de perspectivă ale mediului ambiant
Factori icircn evaluarea rnediului intern la C EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL ndash rdquoprocesul de auto-analizardquo
Personal de specialitate Servicii Sisterne Resurse Strategii curente
38
211 Analiza diagnostic cantitativă
Analiza diagnostic cantitativă cuprinde 14 criterii de evaluare dinamică
Tabel nr 21 Tabel cu date de intrare
Nr crt
Denumire UM 2011 2012 2013
1 Cifra de afaceri mil lei 41154479 48432498 58994909
2 Venituri din export mil lei 0 0 0
3 Rezultate de exploatare mil lei 134563 145970 167251
4 Datorii - total mil lei 11995553 14360928 21030965
5 Activ - total mil lei 18257810 21809434 28469466
6 Plăţi restante - total mil lei 0 0 0
7 Cheltuieli financiare - total mil lei 49238154 52670799 63934120
8 Cheltuieli salariale - total mil lei 4567362 5023630 5567184
9 Valoare adăugată mil lei 650000 850905 867654
10 Creanţe - total mil lei 3787325 5289953 7930890
11 Stocuri - total mil lei 1829125 1509881 4344180
12 Disponibil de autofinanţare mil lei 2505547 2781091 2956273
13 Număr de salariaţi pers 135 150 162
14 Cheltuieli energetice millei 802350 899734 1034654
15 Indicele preţurilor produselor industriale(IPPI)
1033 1099
16 Indicele preţurilor de consum(IPC) 1052 1069
17 Rezultatul brut al exerciţiului mil lei 59765 67845 86650
39
1 Rata rezultatului de exploatare RexCA times 100
2011 = 13456341154 479 times100 = 0326
2012 = 14597048432498 times100 = 0301
2013 = 16725158994909 times100 = 0283
Societatea comercială SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL nu are un rezultat de exploatare negativ ceea ce reprezintă ca este profitabilă
2 Rata icircndatorării Datorii totaleActive totale
= DTAT
times 100
2011 = 1199555318257810 times100 = 657
2012 = 1436092821809434 times 100 = 658
2013 = 2103096528469466 times 100 = 738
Rata de icircndatorare identifică nivelul global de icircndatorare şi dă măsură gradelor de acoperire a datoriilor prin activul total al societăţii comerciale
3 Rata plăţilor restante PRCA
times 100
Valoarea platilor restante este de 0 de aceea s-a punctat cu 5 puncte
4 Rata cheltuielilor financiare = ChFCA
times 100
2011 = 4923815441154479 times100 = 11964
40
2012 = 5267079948432498 times 100 = 10875
2013 = 6393412058994909 times 100 = 10837
Acest indicator constituie indicatorul de ldquosecuritate financiarărdquo a agentului economic icircn relaţiile cu instituţiile financiar-bancare
5 Rata cheltuielilor salariale = ChS
VA net ă times 100
2011 = 467362650000 times100 = 71901
2012 = 493630850905 times 100 = 58012
2013 = 507184867654 times 100 = 58454
6 Durata de recuperare a creanţelor = CrCA
times 365 (zile)
2011 = 378732541154479 times365 = 33598 zile
2012 = 528995348432498 times 365 = 39866 zile
2013 = 793089058994909 times 365 = 49068 zile
Constituie indicatorul care oferă informaţii privind solvabilitatea clienţilor Criteriul se evaluaeză exclusiv dinamic fără repere valorice de alarmă
7 Rata rotaţiei stocurilor = CASt
times 100
2011 = 411544791829125 times100 = 224995
41
2012 = 484324981509881 times 100 = 3207 70
2013 = 589949094344180 times 100 = 1358 02
Constituie indicatorul care oferă informaţii privind politici de stocuri Se evaluează exclusiv dinamic şi nu are valori de alarmare
8 Rata capacităţii de autofinanţare = CAFCA
times 100
2011 = 250554741154479 times 100 = 608
2012 = 2781091
48432498 times 100 = 574
2013 = 295627358994909 times 100 = 501
DAD 2 - Marketing
9 Dinamica cifrei de afaceri icircn preţuri comparabile
Este criteriul fundamental al diagnosticului organizaţiei Icircn economia de tranziţie riscul relativ la dinamica cifrei de afaceri este semnificativ mai mare datorită amplititudinii mari a variaţiei cifrei de afaceri
Se studiază metodele
Indicele de creştere a preţurilor produselor industriale Curs mediu anual leiEURO
Analiza se face pe un ciclu minim de 3 ani
42
CA2011 = CA2011= 41154479
CA 2012 = CA2012
IP2012 =48432498
1033 = 4688528
CA2012iquestCA 2013
Ip 2012x Ip2013 = 58994909
1033times1099 = 5206964
10 Intensitatea exportului
Se măsoară prin raportul VexCA
times 100
Criteriul este evaluat numai la societăţile comerciale la care VexCA gt25 icircn ultimul exerciţiu final
Sc Radic Star nu realizează venituri din exporturi
DAD 3 ndash Tehnologie
11 Indicatorul de evaluare a productivității muncii Ipr = VA net ăNs
Productivitatea muncii se evaluază icircn preţuri comparabile (indicele preţurilor produselor industriale) similar cu cifra de afaceri
Ipr = VA net ăNs
2011 = 650000135 = 4813 mil lei salariat
2012 = 850905150 = 5672 mil lei salariat
2013 = 867654162 = 5355 mil lei salariat
Productivitatea muncii icircn preturi comparabile
Ipr = 4813
Ipr 2011 = 48131033
= 4659
43
Ipr 2012 = 5355
1033times1099 = 4718
12 Indicatorul de evaluare a eficienţei energetice
Iee = Che(energie gaze apă)VA netă times 100
2011 = 802350650000 times100 = 123438
2012 = 899734850905 times 100 = 105738
2013 = 1034654867654 times 100 = 119247
DAD 4 Resurse umane13 Nivelul salarizării personalului
Se utilizează indicele preţurilor de consum Se calculează rapoartele
Smed = Ch sal total
Ns
Smed2011 = 4567362
135 = 3383 leisalariat
Smed2012 = 5023630
150 = 3349 leisalariat
Smed2013 = 5567184
162 = 3436 leisalariat
Smed2012Smed2011Ip2012
= K1 K1= (Smed 2012Smed2011) Ipc2012= (3349 3383) 1052= 094
44
Smed3Smed2Ip 32
= K2 K2 = (Smed2013Smed2012) Ipc2012 = (3436 3349)1069 = 095
14 Siguranța locului de muncă
Evaluarea ia icircn considerare
Nmp anul 2011
Nmp anul 2012
Nmp anul 2013 unde Np reprezintă numărul de personal
Calculul evaluării statice
Se calculează Rezultatul brut al exerciţiului icircn anul 2013
Rb2013CA 2013 times 100 = 86650
58994909 times100 = 0146
Societatea comerciala se afla in clasa 5 (nota 300) si este penalizata cu 1 punct datorita cheltuielilor financiare din cifra de afaceri in anul 2012
Es = 300 ndash 100 = 200
Tabel 22 Tablou de date prelucrate Evaluare dinamica
Nr crt
Denumirea ratei Valoarea
2011
Valoarea
2012
Valoarea
2013
Trend Ed
A Piata
1 Dinamica cifrei de afaceri mld lei
41154479 4688528 5206964 5
2 Intensitatea exportului 0 0 0 rarrrarr 5
45
Evaluarea dinamica 5
B Finanaciar
1 Rezultat de exploatareCA
0326 0301 0283 rarr 2
2 Indatorarea DTAT 657 658 738 rarr 4
3 Plati restante PRCA 0 0 0 rarrrarr
4 Cheltuieli financiare ChfinCA
11964 10875 10837
rarr
4
5 Cheltuieli salariale ChsVA
71901 58012 58454 rarr 35
6 Recuperare creante CRCA365 zile
33598 39866 49068
rarr
35
7 Rotatia stocurilor STCA
224995 3207 70 1358 02 rarr 2
8 Capacitatea de autofinantare CAFCA
608 574 501 1
Evaluarea dinamica
C Tehnologie
1 Productivitatea VANPmil leisalariat
4813 4659 4718 4
2 Eficienta energetica ChEVA
123438 105738 119247 3
Evaluarea dinamica 400
D Resurse umane
1 Nivelul salarizarii personalului
094 095
rarrrarr
5
46
2 Siguranta locului de munca NrNP
135 150 162 5
Evaluare dinamica 5
Evaluare dinamica globala
3615
Evaluarea dinamică globală
Ed = 5+5+2+4+4+35+35+2+1+4+3+5+513 = 3615
Evaluarea statică
Societatea comerciala se afla in clasa 5 (nota 300) si este penalizata cu 1 punct datorita cheltuielilor financiare din cifra de afaceri in anul 2012
Es = 300 ndash 100 = 200
Evaluarea globală
Conform formulei EG = K1 Es + K2 Ed se calculează Evaluarea globală unde K1=04 şi K2=06
Astfel avem
EG = K1times Es + K2times Ed = 04times2+ 06times3615 = 2969
Diagnostic standard
1Direcţii critice (N le 2)
- Financiar
2Criterii praguri de alarmă (N=1)
-Capacitatea de autofinantare
3Criterii cu evoluţie net favorabilă (N = 5)
47
- Dinamica cifrei de afaceri
- Intensitatatea exportului
- Nivelul salariatilor
- Siguranţa locului de muncă
Societatea comercială se icircncadrează icircn clasa A (3000lt EGlt = 4000)
Probabilitatea de menţinere pe piaţă se calculează prin relaţia
P = EG5
times100
48
Nr
crtDenumirea ratei Ed
A Piaţa
1 Dinamica cifrei de afaceri mldlei 5
2 Intensitatea exportului 5
Evaluarea dinamică 5
B Financiar
1 Rezultat de exploatareCA 2
2 Icircndatorarea DTAT 4
3 Plăti restante PRCA
4 Cheltuieli financiare ChfinCA 4
5 Cheltuieli salariate ChSVA 35
6 Recuperare creanţe CRCA365 zile 35
7 Rotaţia stocurilor CAST 2
8 Capacitatea de autofinanţare CAFCA 1
Evaluare dinamică
C Tehnologie
1 Productivitate VANP mii leisalariat 4
2 Eficienţa energetică ChEVA 3
Evaluare dinamică 400
D Resurse umane
1 Nivelul salarizării personalului 5
2 Siguranţa locului de muncă Nr NP 5
Evaluare dinamică 5
Evaluare dinamică globală 3615
P = 29695 times100 = 5938
Pe scara de 7 trepte societatea comercială se icircncadrează icircn clasa A cu o probabilitate de 5938
212 Analiza riscurilor manageriale majore
Riscuri derivate din decizii manageriale referitoare la securitatea financiară a firmei
După Mereuţă C (2004) ratele de performanţă care definesc securitatea financiară a firmei sunt
- Plăţile restante raportate la cifra de afaceri PRCA - Cheltuielile financiare raportate la cifra de afaceri ChF CA
Icircn stadiul actual al economiei romacircneştiPRCA gt =50ChF CA gt = 25 CONSTITUIE PRAGURI DE ALARMĂ REFERITOARE LA INCAPACITATEA DE PLATĂ
Sursele de lichidităţi ale firmei cuprind- rezultatul de exploatare- amortismentele
- credite curente la bănci- emitere de obligaţiuni pe piaţa de capital- credite de la acţionarii firmei
După tipul surselor acestea pot fi- surse proprii- surse atraseDe regulă sursele de finanţare sunt o combinaţie icircntre cele 2 tipuri
Indicatorul strategic intern al securității financiare al firmei este de gradul de acoperire cu lichidități a cheltuielilor lunare de exploatare (Mereuţ C 2004)
Icircn cazul SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL icircn perioada analizată avem
Ga = Lichidid ăţ i(conturi lei valut ă casă)Cheltuieli lunare deexploatare times100
Ga =4 622 899lei4 389 233 times100 = 105323
49
213 Analiza diagnostic calitativă
1 Resursele umane din prspectivă decizionalăIcircn domeniul resurselor umane principalele decizii se referă la
A) CALIFICAREA ANGAJAŢILOR
Calificarea angajaţilor trebuie să conţină simultan profilul profesional şi profilul psihologic dezirabil pentru fiecare postIcircntr-o firmă comportamentul etic al conducerii presupune absenţa altor criterii de angajare şi evaluare decacirct cele obiective Criteriile de angajare trebuie curăţate de alte interese extraprofesionale
Activitatea icircn societate este realizată de un număr de 162 de angajaţi Acest număr s-a mărit o dată cu creşterea producţiei icircn această societate Astfel din cei 162 de angajaţi cu contract de muncă sunt 157 de persoane iar colaboratori doar 5 persoane Din persoanele cu contract de muncă 145 de persoane au o vechime icircn organizaţie mai mare de 2 ani iar 12 persoane au funcţie de conducere şi funcţie de execuţie
Figura nr 23 Structura salariaţilor
cu vechime icircn organizaţie cu funcţie de
conducere şi de execuţie
colaboratori
0
50
100
150
Sursă Figură realizată de absolvent pe baza documentaţiei oferită de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
50
Tabel nr 24 Nivel de salarizare 2013
Atribuţii icircn societate Nivel orientativ de salarizare (lei)
UAP1 UAP2 UAP3 1500 - 4000
Open Space members (Purchasing Finance Commercial Controlling HR)
1500 - 3000
IT 2000 - 3000
Operatori sectie 900 - 1800
Stivuitoristi 1000
Secretară 1500 - 2000
Sursă Tabel realizat de absolvenţi pe baza documentaţiei oferită SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Icircntreg personalul unităţii este angajat cu un contract de muncă pe perioadă nedeterminată icircn care sunt stipulate condiţiile de muncă drepturile şi obligaţiile personalului
Personalul suplimentar necesar pentru modernizarea unităţii va fi atras din zonă şi va avea pregătirea necesară funcţiei
Societatea angajează personal pe bază de probă practică şi interviu Probele practice sunt susţinute icircn prezenţa unor persoane specializate
Orele suplimentare prestate icircn afara orelor normale de lucru sau icircn zilele de sărbători legale se plătesc cu sporurile prevăzute icircn Codul Muncii Salariaţii beneficiază de sporuri de vechime icircn muncă şi icircn asistenţă medicală Pentru ridicarea gradului de calificare şi perfecţionare a lucrătorilor icircn producţie de specialitate se pot organiza cursuri de instruire icircn cadrul uzinei care este autorizat pentru pregătirea personalului icircn industria auto Avacircnd icircn vedere condiţiile de igienă prevăzute de legislaţia icircn vigoare icircn ceea ce priveşte dotarea unităţilor de procesare cu vestiare duşuri apă caldă icircncălzire centrală icircn spaţiile de producţie etc salariaţilor le sunt asigurate toate condiţiile de lucru Icircn general se constată o atitudine pozitivă a personalului faţă de societate
51
Tabel 25 Calificarea angajaţilor 2011
Nivelurile de calificare
Denumire Număr de salariaţi
(xi)
1 Personal cu studii superioare 9
2 Personal cu studii postliceale (şcoli de maeştri)
56
3 Personal cu studii liceale colegii absolvite (cu sau fără bacalaureat)
28
4 Muncitori calificaţi cu şcoli profesionale 22
5 Muncitori calificaţi la locul de muncă 15
6 Muncitori necalificaţi 5
Total salariaţi 135
CM =1times9+2times56+3times28+4times22+5times15+6times5135 = 398
135 = 2948
52
Tabel 26 Calificarea angajaţilor 2012
Nivelurile de calificare
Denumire Număr de salariaţi
(xi)
1 Personal cu studii superioare 10
2 Personal cu studii postliceale (şcoli de maeştri)
56
3 Personal cu studii liceale colegii absolvite (cu sau fără bacalaureat)
29
4 Muncitori calificaţi cu şcoli profesionale 37
5 Muncitori calificaţi la locul de muncă 15
6 Muncitori necalificaţi 3
Total salariaţi 150
CM =1times10+2times56+3times29+4times37+5times15+6times3150 = 405
150 = 2700
53
Tabel 27 Calificarea angajaţilor 2013
Nivelurile de calificare
Denumire Număr de salariaţi
(xi)
1 Personal cu studii superioare 12
2 Personal cu studii postliceale (şcoli de maeştri)
68
3 Personal cu studii liceale colegii absolvite (cu sau fără bacalaureat)
32
4 Muncitori calificaţi cu şcoli profesionale 47
5 Muncitori calificaţi la locul de muncă 15
6 Muncitori necalificaţi 2
Total salariați 162
Sursă Mereuţă C ndash Simulări decizionale Suport de curs pentru master Universitatea din Piteşti Date oferite de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Determinarea nivelului calificării medii a salariaţilor evaluată static icircn trei ani consecutivi
CM =1times12+2times68+3times32+4 times47+5times15+6times2162 = 519
162 = 3 203
54
Tabel nr 28 Tabel trend calificarea salariatilor
Nrcrt
DENUMIRE VALOARE TREND NOTA ACORDATĂ2011 2012 2013
1 Calificarea salariatilor
2948 2700 3203 3
B) Perfecţionarea Pregătirii profesionale
Perfecţionarea Pregătirii profesionale a salariaţilor constituie un obiectiv strategic permanent al companiei
Pregătirea profesională defineşte un proces complex de instruire icircn urma căruia participanţii dobacircndesc noi cunoştinţe teoretice şi practice necesare desfăşurării icircn bune condiţii a activităţii
Nrcrt Denumire indicator UM 2011 2012 2013
1 Cheltuieli cu perfectionarea personalului( Chpp)
mil lei 234762 356907 415754
2 Cheltuieli salariale-totale(Chs)
mil lei 4567362 5023630 5567184
3 ChppChs mil lei 5139 7104 7467
Obiectivele pregătirii profesionale
prevenirea riscului şomajului obţinerea unuei calificări profesionale promovarea icircn muncă şi icircn dezvoltarea carierei profesionale
perfecţionarea capacităţii de rezolvare a problemelor executarea unor lucrări specifice rezolvarea unor sarcini noi icircmbunatăţirea capacităţii de comunicare adaptabilitatea la schimbări
Accesarea diferitelor forme de pregatire profesională presupune pentru icircntreprinzători parcurgerea următoarelor etape
definirea obiectivelor companiei per ansamblu şi per salariat
55
stabilirea noilor cunoştinţe care sunt necesare salariaţilor pentru a-şi indeplini sarcinile icircn mod eficient
stabilirea metodelor de pregătire a instituţiilor la care se va apela şi inventarierea resurselor disponibile
elaborarea programului de pregătire profesională
Principalele metode de pregatire profesională
pregătirea profesională la locul de muncă participarea angajatilor la elaborarea de proiecte participarea la traininguri externe participarea icircn grupuri eterogene de muncă etc alte forme de pregătire convenite icircntre angajator şi salariat
Costurile pregătirii profesionale
Costurile unui program de training depind o serie de factori
tipul trainingului locaţie numărul de participanţi durata reputaţia companiei furnizoare numărul şi expertiza trainerilor calitatea tehnologiei şi a metodologiei folosite icircn implementarea proiectului etc costul unei zile de training poate porni de la 200 de euro şi poate ajunge pacircna la cacircteva mii
Beneficiile pregătirii profesionale
practici manageriale icircmbunătăţite reducerea erorilor din procesul intern al companiei reducerea numărului de clienţi nemultumiţipierduţi creşterea cuantificabilă a productivităţii angajaţilor creşterea vacircnzărilor ritm de lucru optimizat reducerea costurilor de recrutare
SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL menţine icircnregistrări adecvate referitoare la instruirea studiile şi abilităţile personalului pentru icircmbunătăţirea ulterioară a metodelor şi modalităţilor de instruire a personalului săuPentru verificarea aptitudinilor salariatului la icircncheierea contractului individual de muncă se poate stabili o perioadă de probă
-cel mult 30 zile calendaristice pentru funcţiile de execuţie-cel mult 90 de zile calendaristice pentru funcţiile de conducere-maxim 30 zile calendaristice la icircncadrarea persoanelor cu handicap-maxim 5 zile pentru muncitorii necalificaţi
56
C) Motivarea salariaţilor
Motivarea salariaţilor care reflectă icircn ansamblu opţiunea managementului trebuie să fie clară fără ambiguităţi
Criteriile de premiere trebuie să fie clare şi cunoscute de salariaţiDurata normală a timpului de lucru este de 40 de ore pe săptămacircna 8 ore pe zi
Pentru salariaţii studenţi angajatorul poate abroba la cererea acestora un program de lucru cu durată mai mică de 8 ore dar nu mai puţin de 4 ore
Salariaţii care au primit recomandări medicale cu avizul medicului de medicina muncii pot beneficia la cerere de program de lucru redus conform legii
Salariaţii care renunţă la concediul legal pentru icircngrijirea copilului icircn vacircrstă de pacircnă la 2 ani beneficiază de reducerea duratei normale a timpului de lucru cu 2 ore pe zi fără să fie afectate salriul de bază şi vechimea icircn muncă
La cererea lor se poate acorda program decalat cu alte ore de icircncepere a programului de lucru dacă activitatea unităţii permite
Salariaţii societăţii SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL cunosc criteriile de premiere acestea fiind
1 orele suplimentare sunt răsplătite icircn valoare bănescă la sfacircrşitul lunii2 angajaţii primesc primă de vacanţă3 angajaţii cărora li se observă o dezvoltare propice icircn cadrul societăţii le sunt
oferite premii baneşti la o anumită perioadă de timp (1 an)
Criteriile şi treptele de sancţionare sunt clare şi cunoscute de salariaţi
Criteriile de premiere şi sancţionare se negociază cu sindicatele Sporurile care pot fi acordate salariaţilor sunt
pentru vechime icircn muncă pentru muncă prestată icircn timpul nopţii pentru lucrul la temperaturi scăzute sub 8 grade pentru zgomot spor pentru efort fizic
Indemnizaţiile care pot fi acordate salariaţilor pot fi concediu de odihnă
Concedii suplimentare plătite pentru evenimente specialeIcircn afara concediului legal de odihnă angajaţii societăţii au dreptul la un număr de zile
libere pentru evenimente speciale astfel casatoria salariatului ndash 5 zile căsătoria unui copil ndash 3 zile naşterea sau adopţia unui copil - 5 zile
57
decesul soţului soţiei copiilor părinţilor socrilor ndash 5 zile decesul fraţilor cumnaţilor ndash 3 zile decesul bunicilor ndash 2 zile
D) Climatul organizaţional
Asigurarea unui climat organizaţional propice performanţei individuale şi colective constituie un obiectiv strategic permanent al companiei
Societatea SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL nu a icircntacirclnit stări conflictuale
Tabel nr 210 Tabel trend climat organizational
Nrcrt
DENUMIRE VALOARE TREND NOTA ACORDATĂ2011 2012 2013
1 Stari conflictuale 0 0 0 rarr rarr 5
E) Condiţii de muncă Managementul are obligaţia să asigure condiţiile de muncă conform standardelor
europene din domeniul specific de activitate al companiei
Societatea garantează condiţiile cerute de legislaţia icircn vigoare aticirct pentru produsele de origine animală dar şi icircn domeniul sănătăşii animalelor
Din punct de vedere al igienei la nivel de unităţi nu sunt probleme Desigur bolile ar putea veni de la animal la animal sau de la om la animal dar sunt efectuate toate controalele necesare icircnainte de a achiziţiona materia primă Icircn cazul ţărilor Uniunii Europene garantarea se face conform legislaţiei comunitare care permite circulaţia mărfurilor
Avacircnd icircn vedere condiţiile de igienă prevăzute de legislaţia icircn vigoare icircn ceea ce priveşte
dotarea unităţilor de procesare cu 1 vestiare 2 duşuri3 apă caldă4 icircncălzire centrală icircn spaţiile de producţie
Salariaţilor le sunt asigurate toate condiţiile de lucruIcircn ultimii 3 ani nu au existat accidente de muncă
F) Structura de vacircrstă a personalului
58
Managementul are obligaţia de a asigura compatibilitate structurii de vacircrstă a personalului cu nivelurile de performanţă dezirabile ale angajaţilor
se determină structura de vacircrstă la nivelul companiei şi pe principalele activităţi (dacă este cazul)
Sv=
6sumkixi
16
sumxi1
Tabel nr 211 Structura de vacircrstă a personalului 2011
Indicatorul de vacircrstă Intervalul (ani) Număr de salariaţi (xi)
1 18 ndash 24 7
2 25 - 34 42
3 35 ndash 44 62
4 44 ndash 54 45
5 55 ndash 64 8
6 peste 65 0
Sursă Mereuţă C ndash Simulări decizionale Suport curs pentru master Universitatea din Piteşti date furnizate de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Sv =1times7+2times42+3times62+4times45+5times8+6times0
162 = 497162 = 3 067
Tabel nr 212 Structura de vacircrstă a personalului 2012
Indicatorul de vacircrstă Intervalul (ani) Număr de salariaţi (xi)
1 18 ndash 24 6
2 25 - 34 39
59
3 35 ndash 44 58
4 44 ndash 54 37
5 55 ndash 64 8
6 peste 65 2
Sursă Mereuţă C ndash Simulări decizionale Suport curs pentru master Universitatea din Piteşti date furnizate de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Sv =1times6+2times39+3times58+4times37+5times8+6times2
150 = 458150 = 3 053
Tabel nr 213 Structura de vacircrstă a personalului 2013
Indicatorul de vacircrstă Intervalul (ani) Număr de salariaţi (xi)
1 18 ndash 24 4
2 25 - 34 33
3 35 ndash 44 42
4 44 ndash 54 42
5 55 ndash 64 8
6 peste 65 3
Sursă Mereuţă C ndash Simulări decizionale Suport curs pentru master Universitatea din Piteşti date furnizate de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Sv =1times4+2times33+3times42+4times42+5times8+6times3
135 = 422135 = 3 125
Tabel nr 214 Tabel trend structura pe varste a salariatilor
Nrcrt
DENUMIRE VALOARE TREND NOTA ACORDATĂ2011 2012 2013
60
1 Structura pe varsta a salariatilor
3125 3053 3067 35
2 Problema calităţii din perspectivă decizională Icircn domeniul calităţii principalele tipuri de decizii se referă la
A) Sistemul de conducere a calităţiiDecizia fundamentală Implementarea sistemului de conducere a calităţii care
presupune auditarea certificarea monitorizareaDecizia ndash influenţează decisiv supravieţuirea pe piaţă odată cu aderarea Romacircniei la
Uniunea Europeană
Direcţia Calitate Industrială reprezintă icircn permanenţă clientul icircn interiorul icircntreprinderii ăn materie de calitate a produsului Ea se asigură că toate nivelelele de organizare sunt sensibilizate de exigenţele clienţilor Rolul său este de a
a conduce calitatea icircn toată icircntrteprinderea de a da asigurări că fabricaţia ţine sub control calitatea produselor de a garanta calitatea produselor livrate de a reacţiona la informaţiilor clienţiilor
Direcţia Calitate Industrilă are autoritatea pentru a opri fabricaţia sau livrarea produselor dacă la nivel ul calităţii este inesuficient
sau are cunoştiinţă de un risc potenţial de a da aviz decizional icircn materie de asigurare a calităţii
Sistemul de Management al Calităţii se sprijină pe standarde care descriu organizarea şi funcţionarea icircn termen de calitate Aceste standarde pentru icircntreprindere cuprind
manualul calităţii reguli norme proceduri şi instrucţiuni formulare necesare icircnregistrărilor
Auditul este un proces sistematic independent şi documentat icircn scopul obţinerii de dovezi de audit şi evaluarea lor pentru a determina măsura icircn care sunt icircndeplinite criteriile de audit
Criteriile de audit reprezintă ansamblul de politici proceduri sau cerinţe utilizate ca
61
referinţă Există trei tipuri de audit audit de primă parte (audit intern) audit de secundă parte şi audit de terţă parte Auditurile de secundă parte şi de terţă parte sunt audituri externe
Auditul intern este organizat cu personalul propriu al organizaţiei şi poate confirma echipei manageriale că SMC este implementat şi funcţionează eficient
Organizaţia efectueză audituri interne la intervale planificate iar aceste audituri se desfăşoară conform unor proceduri documentateProcedura managementului calităţii referitoare la audituri interne descrie următoarele aspecte
cuprinsul frecvenţa şi metodele auditurilor responsabilităţile pentru realizarea auditurilor regulile privind icircnregistrările rezultatelor auditurilor interne şi raportarea către conducerea de
vacircrf
Procesul de auditare cuprinde patru etape
pregătirea auditului sistemului calităţii efectuarea auditului elaborarea raportului de audit care include constatările auditului urmărirea acţiunilor corective
Constatările auditului pot indica fie conformitatea sau neconformitatea cu criteriile auditului fie oportunităţi de icircmbunătăţire Rezultatele acestor audituri furnizate de echipa de audit trebuie documentate iar acţiunile corective propuse şi implementate pentru eliminarea cauzelor neconformităţilor trebuie verificate Auditurile de secundă parte sunt efectuate de clienţii organizaţiei Auditurile de terţă parte sunt efectuate de organizaţii externe independente (care nu sunt interesate) Astfel de organizaţii acreditate furnizează certificarea sau icircnregistrarea conformităţii cu cerinţele standardului SR EN ISO 90012008
Certificarea SMC (SISTEMUL DE MANAGEMENT AL CALITĂŢII) se efectuează icircn scopul de a se asigura icircncrederea că organizaţia este capabilă să livrezepresteze produseservicii pe baza unor standarde de calitate internaţionale (ISO) sau a altor documente normative
Certificarea sistemelor de management al calităţii se efectuează la nivel naţional sau internaţional de către un organism de certificare recunoscut (acreditat) pe baza standardelor ISO 9000 şi a unor standarde specifice domeniului
Ca urmare a certificării se realizează atacirct scopuri externe (satisfacţia clienţilor publicitate aliniere la directive comunitare etc) cacirct şi scopuri interne (realizarea obiectivelor calităţii creşterea eficacităţii şi eficienţei SMC performanţe etc) Metodologia certificării sistemelor de management al calităţii (auditul de certificare) implică următoarele etape principale
pregătirea auditului de certificare examinarea documentelor SMC efectuarea auditului de certificare acordarea certificatului şi supravegherea respectării condiţiilor certificării (de exemplu anual
sau de două ori pe an)
62
Certificarea calităţii se face prin acordarea Certificatului de conformitate şi a Certificatului de capabilitate Certificatul de conformitate este un document eliberat conform regulilor unui sistem de certificare prin care se confirmă că produsul procesul sau serviciul certificat este conform standardelor ISO sau conform normelor Comunităţii Economice Europene (EN) Certificatul de capabilitate este un document eliberat de experţii ASRO (Asociaţia Romacircnă pentru Standardizare) care atestă că producătorul are condiţii organizatorice dotare cu mijloace de producţie şi personal pentru a reproduce icircn serie produsele care au primit certificatul de conformitate Icircn Romacircnia cel mai important organism de certificare este Societatea Romacircnă pentru Asigurarea Calităţii (SRAC)
Cod CAEN 2932 - Fabricarea altor piese si accesorii pentru autovehicule si pentru motoare de
autovehicule
Sursă Fotografii realizate de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
B) Comportarea produselor icircn exploatare
Evidenţierea corectă şi operativă a reclamaţiilor de la clienţi stipulată clar icircn regulamentele de ordine interioară Utilizarea unor indicatori de fiabilitate şi a unui sistem de urmărire a fiabilităţii Capcana decizională cosmetizarea reclamaţiilor
63
3 Management
A) Strategia firmei - ANALIZA STRATEGICĂ PE BAZA MATRICII BCGBCG - Modelul Boston Consulting Group - are la baza doua variabile cheie atractivitatea
produsului măsurată prin rata de crestere a pietei (a vacircnzarilor) ponderea (pozitia) relativa pe piata a produsului sau serviciului
Tabel nr 215 Tabel valori BCG
Produse Ponderea produselor
Rata de crestere Cota relativa de piata
Mase plastice 35 175 10
Piese injectate 10 110 20
Piese termoformate 25 90 75
Rata de crestere20
175 A
11 B10
9 C
64
0 1 2 3 4 5 6 7 75 8 9 10 Cota relativa de piata
Produsul A inregistreaza un volum foarte ridicat de productie acesta reprezinta o sursa de venit pentru societatea SC Euro Auto Plastic Systems SRL Este un produs care aduce profit societatii si se afla in top fiind lider pe piata
Produsul B este un produs din ce in ce mai cautat de client acesta aflandu-se intr-o perioada de crestere continua
Produsul C se gaseste pe piata cu o crestere nu foarte rapida fata de celelalte produse clientii probabil fiind mai rezervati Acest produs nu reprezinta un lider pe piata
Organizarea procesuală şi structurală la SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Activitatea societăţii este coordonată de directorii SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL si SC Faurecia SRL persoane cu experienţă icircn domeniul de activitate Tipul de conducere este conducerea prin obiective icircn acest scop obiectivele fundamentale care se referă la cifra de afaceri profit rezultate din strategia societăţii sunt stabilite icircn concordanţă cu posibilităţile societăţii şi icircn corelaţie cu cererea de pe piaţă
Structura organizatorică simplificată la SC Euro Auto Plastic Systems SRL este reprezentată icircn organigrama generală a icircntreprinderii şi prezintă un număr de cinci nivele ierarhice
Structura organizatoricăprivită icircn ansamblul ei are două părţi disticte structura de conducere sau funcţională şi structura de producţie sau operaţională
Structura de conducere sau funcţională cuprinde ansamblul persoanelor compartimentelor şi relaţiilor organizaţionale constituite şi plasate astfel icircncacirct să asigure condiţiile economic tehnice şi de personal necesare desfăşurării procesului managerial şi proceselor de execuţie
Structura de producţie sau operaţională este formată din ansamblul persoanelor compartimentelor şi relaţiilor organizaţionale constituite icircn scopul realizării directe a obiectului de activitate a icircntreprinderii
Atacirct la nivelul structurii de conducere cacirct şi la cel al celei de producţie se regăsesc elementele primare şi anume
postul funcţia compartimentul nivelul ierarhic
65
relaţiile organizatorice
22 Analiza mediului extern general
Prin definiţie mediul ambiant cuprinde toate elementele exogene icircntreprinderii europene de natură economică tehnică politică şi demografică culturală ştiinţifică organizatorică juridică psihologică educaţională şi ecologică care contribuie la stabilirea obiectivelor acesteia obţinerea resurselor necesare adoptarea şi aplicarea deciziilor de realizare a lor O serie de autori fac distincţie icircntre mediul extern general sau macromediul şi mediul competiţional competitiv sau micromediul icircntre care stabilesc o relaţie ca de la general la particular Considerăm justificată această distincţie icircntrucacirct
mediul extern general infleunţează firma prin intermediul unor tendinţe pe termen lung şi cu impact variabil asupra organizaţiei la rtacircndul ei firma ca individ organizaţional icirci poate influenţa unele componente pe termen lung dar nu le poate controla şi dirija
mediul competiţional specific este cadrul cel mai apropiat de acţiune cu acre firma stabileşte relaţii directe icircn acre factorii de oinfluenţă şi intensitatea manifestărilor se resimt direct şi pe termen scurt la racircndul ei fima poate influenţa acest mediu mai mult şi mai eficient
Mediul extern general cuprinde condiţiile exterioare icircn care serviciile informaţionale operează Cele mai multe organizaţii operează icircn medii complexe icircn schimbare care icircn mod continuu creează noi provocări care trebuie controlate pentru a asigura supravieţuirea şi succesul Analiza mediului extern şi intern al organizaţiei este procesul prin care se stabilesc caracteristicile- cheie ale mediului intern şi extern al organizaţiei care pot avea un impact asupra acesteia la nivel strategic O sarcina principala a managementului este sa se asigure ca serviciul informaţional este performant şi se adaptează la schimbările interne şi externe Acest lucru poate fi realizat prin cacircteva procese Informaţia iniţială din mediul intern şi extern trebuie sa fie culeasa asimilata şi evaluata Cacircteva metode de evaluare care pot fi folosite sunt identificarea factorilor critici de succes şi profilul de capabilitate (capacitate) O greşeală a managementului ar fi sa ignore sau sa omită revizuirea continua a performantelor organizaţiei icircn raport cu mediul intern şi extern Adesea scuza pentru o astfel de practica este faptul ca se consuma mult timp Icircn schimb planificarea devine mai eficienta prin folosirea unui astfel de proces
FACTORI icircn evaluarea mediului extern Social
66
Economic Tehnologic Cultural Demografic Politic
Factorii economici includ elemente complexe mcanisme cu implicţii ce se resimt asupra tuturor celorlalţi factori Studierea lor oferă firmelor informaţii referitoare la oportunităţiile şi constracircngerile dezvoltării pericolele imediate sau de perspectivă tendinţe ce pot fi preicircntacircmpinate sau ocolite printr-o strategie adecvată piaţa internă şi externă ritmul de dezvoltare economică puterea de cumpărare a monedei naţionale rata inflaţiei fluctuaţiile preţurilor etc Datele statistice arată din păcate influenţele negative ale unora din factorii amintiţi asupra firmelor din comerţ şi turism
Factorii tehnologici includ elementele ale căror influenţe se resimt direct şi imediat dar şi influenţe propagate Pentru firmele de comerţ şi turism influenţele se resimt pe o serie de planuri cum ar fi
progresul tehnic evident al mijloacelor de transport Atacirct icircn comerţ cacirct şi icircn turism se constată puternicul efort investiţional al firmelor pentru a icircşi procura echipamente de transport eficiente sigure moderne
folosirea unor noi tehnologii icircn construcţia noilor unităţi sau modernizarea celor existente pătrunderea masivă a calculatoarelor cu implicaţii asupra comunicaţiilor promovării realizării
vacircnzărilor on-lineFactorii demografici numărul populaţiei ponderea populaţiei active structura socio-
profesională rata de ocupare rata natalităţii şi mortalităţii durata medie de viaţă influenţează firma icircn privinţa volumului structurii şi calităţii ofertei de muncă De asemenea ei reprezintă icircn macromediul firmei de comerţ şi turism zona de formare a cererii şi de exprimare a consumului
Factorii socio-culturali structura populaţiei pe medii sociale raportul dintre populaţia urbană şi rurală starea de sănătate nivelul educaţiei obligatorii valorile mentalităţile tradiţiile obieciurile influenţează firma din punctul de vedere al atitudinilor şi comportamentelor cu care personalul intră icircn firmă Relaţia dintre gradul de urbanizare şi cererea respectiv consumul turistic poate fi considerată drept o relaţie pozitivă Pe de-o altă parte acţionează dorinţa citadinului de a evada din zgomotul poluarea şi agitaţia oraşului iar pe de altă parte nivelul veniturilor care este evident mai ridicat comparativ cu mediul rural
Factorii politici politica economică şi socială politica ştiinţei şi icircnvăţămacircntului politica externă influenţează indirect firma dar aceste tendinţe sunt profunde şi se resimt prin efectele lor pe un termen icircndelungat Spre exemplu politica externă a ţării de integrare icircn Uniunea Europeană exercită asupra mediului romacircnesc o serie de presiuni dar şi oportunităţi mai ales pe planul transferului de tehnologii cunoştinţe al icircnvăţării organizaţionale al metodelor şi tehnicilor de management
23 Analiza mediului extern specific
67
Mediul specific - este acea parte a mediului extern care are relevanta directa pentru atingerea scopurilor organizatiei Acest mediu este foarte particular pentru fiecare organizatie astfel icircncacirct de pilda daca o firma producatoare de calculatoare si una producatoare de cosmetice functioneaza icircn acelasi mediu general si se adapteaza la aceleasi tendinte generale ele se confrunta icircnsa cu forte specifice domeniului lor de activitate ca de pilda tipul pietei de desfacere piata de forta de munca etc
Mediul extern specific al firmei cuprinde agenţii din proximitatea acesteia
firma icircn sine furnizorii clientii intermediarii concurenţii grupurile de interes care influenţează capacitatea firmei de a-şi satisface clientela politica ratei dobacircnzii Creşterea TVA
Figura 216 Agenţii mediului extern specific al firmei
Concurenţi
68
CONCURENŢA
FURNIZORII FIRMA INTERMEDIARII CLIENŢII
PUBLICUL
Aici putem vorbi fir de concurenta din tarile cu forta de munca mai ieftina (Maroc Algeria etc) fie de alte companii cu profil auto Icircn zona Piteştiului sunt foarte mulţi astfel de producatori auto Printre aceştia amintim
SKODA
A fost privita mult timp ca un miracol al Estului fiind considerata un fel de Volkswagen pentru modesti multi dintre romani si-ar dori ca noua Dacia sa aiba o traiectorie similara Din pacate nu mai este demult o masina ieftina avand tarife aliniate cu majoritatea celorlalti competitori din import Aproape 25 din vanzarile marcii sunt in segmentul sub 10000 euro asa ca si Skoda va fi fara indoiala afectata
Ca si in cazul Clio Symbol vor suferi in primul rand modelele Fabia ieftine de baza cu motoare mici pe benzina in ambele variante de caroserie (hatchback si in trei volume) Alaturi de aspectul nou si de presupusul salt calitativ fata de Solenza LOGAN are un motor mai puternic (75 CP) in comparatie cu cele mai vandute variante Fabia pe benzina (doar 64 CP) asa ca ar putea intra chiar in concurenta directa factorul de decizie pret fiind cel care ar putea influenta decisiv alegerea Similar cu Renault doritorii de diesel vor ramane in continuare clienti fideli pentru Fabia dar numai pana cand noua Dacia va primi si ea un motor diesel caz in care se va repeta povestea de la benzina In general Skoda ne-a invatat cu oferte speciale periodice constand mai ales in adaugarea unor echipamente optionale aceasta putand fi o cale eficienta de a face fata competitiei
CHEVROLET
Noua gama Daewoo produsa in era GM a intrat in Romania de mai putin de un an dar a urcat deja intre primii 10 importatori Din pacate majoritatea vanzarilor sunt contabilizate de Kalos un model comparabil cu noua Dacia care are si dezavantajul taxelor vamale de 30 fiind produs in Coreea Ca urmare inevitabil LOGAN va atenta si la potentialii clienti Chevrolet mai ales ca acestea nu stralucesc din punct de vedere al materialelor finisarii si gradului de echipare fiind percepute ca fiind exact ceea ce sunt - marca ieftina a lui GM O supapa de oxigen ar putea veni din partea noului model Lacetti care ataca segmentul compact cu preturi modice Surpriza cea mai mare pentru toata lumea care ar rezolva in acelasi timp si problema Chevrolet dar si pe cea a lui Daewoo ar fi finalizarea incertitudinii fabricii de la Craiova prin cumpararea de catre GM care ar putea incepe productia noilor modele in Romania
PEUGEOT
In gama Peugeot peste 15 din vanzari reprezinta variante mai ieftine de 10000 de euro (fara taxe) fiind vorba de variantele de baza de la 206 - este vorba de motoare mici si echipari spartane dar care astazi reprezinta o optiune pentru cei care vor altceva fata de Dacia Daewoo sau Renault Chiar daca acestea au caroserii in doua volume fiind ideale pentru deplasarea urbana cele cateva atuuri detinute de LOGAN (noutate pret grad de echipare salt calitativ etc) ar putea sa-i determine pe o parte dintre potentialii clienti macar sa ia in calcul si alternativa Dacia Cu siguranta Peugeot nu poate concura in termen de pret asa ca va trebui sa compenseze eventualele pierderi de clienti de la limita inferioara a
69
gamei in favoarea Dacia cu atragerea altora in primul rand prin motorizarile diesel de referinta si de ce nuprin modelele mai bine echipate
FIAT
Din punct de vedere constructiv principalul concurent este Albea care reprezinta varianta turco-italiana pentru LOGAN In favoarea Albea putem contoriza volumul record al portbagajului puterea mai mare si interiorul cu materiale superioare din pacate totul fiind la un pret mai mare decat cel anticipat pentru LOGAN la echipare echivalenta Din punct de vedere pret Fiat propune in aceasta zona si modelul Panda este adevarat cu o cu totul alta arhitectura Tinand cont de influenta majora pe care o are pretul pentru romani sunt sanse ca din acest motiv sa fie afectate si vanzarile de la Panda care tocmai au decolat Si cum Albea si Panda au reprezentat impreuna peste 77 din vanzarile Fiat in primele 4 luni iata ca LOGAN devine un motiv serios de ingrijorare
HYUNDAI
Cu 35 din vanzarile marcii dupa patru luni Accent este un element de baza al dezvoltarii Hyundai in Romania Din pacate are doua uriase piedici in noile conditii concurenta directa cu LOGAN si taxele vamale de 30 datorate originii coreene Daca se ia in calcul si diferenta de pret raman ca argumente puterea mai mare interiorul mai prietenos dorinta de a avea altceva si de ce nu motorizarea diesel In ciuda dimensiunilor exterioare comparabile Accent are cel mai mic ampatament dintre modelele similare afectand astfel confortul pasagerilor din spate Volumul redus al portbagajului este compensat de posibilitatea rabatarii banchetei rezultand un spatiu util generos
VOLKSWAGEN
Pare o intamplare faptul ca Volkswagen are modele mai ieftine de 10000 euro dar acestea acumuleaza 10 din totalul marcii Pentru cei de la Volkswagen compararea lui Polo cu LOGAN ar suna a blasfemie dar pentru clientul care are putini bani in buzunar aceasta analiza este chiar indicata Nu stim cati dintre cei care au Volkswagen in cap vor renunta in favoarea noii Dacia dar sunt sanse sa se intample si aceasta minune Oricum cele cateva unitati luate in calcul sunt ca si inexistente la nivelul intregii piete fiind resimtite doar de Porsche Romania Si cum in acest an Volkswagen are o crestere mult mai mica comparativ cu tendinta generala a pietei fiecare masina vanduta sau nu conteaza Totusi in general clientii de VW isi doresc masini echipate mai putini fiind cei cu tendinte spartane Poate ca in cazul firmelor este mult mai usoara renuntarea la confort in favoarea pretului
70
Furnizori
Tabel nr 217 Principalii furnizori de piese
PRINCIPALII FURNIZORI DE MATERII PRIME
Nr crt FURNIZORI Intern Extern
Adresa Cantitate Valoare
aprox aprox
(RON)
aprox
din total
vacircnzări
Materie primă
1
SC CHIMICA AUTOMOTIVE SRL Intern
Orăştie 870 7800562 20
2
SC ELJ SRL InternDacircmbovița 960 8080282 20
3 SC VERNICOLOR SRL
Intern Oradea 1440 12120423 60
71
Total 3270 28001265 100
TOTAL 28001265
Sursă Tabel realizat pe baza contractelor icircncheiate cu furnizorii societăţii SC Euro Auto Plastic Systems SRL
ClienţiActivitate EAPS 2013 Serie amp CKD amp piese de schimb Repartizarea activității pe clienți
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Modelul celor 5 forţe industriale
O ramură cuprinde un grup de firme care fabrică produse sau prestează servicii asemănătoare Icircntrucacirct aceste firme sunt concurente ele se influenţează reciproc Ramurile includ de obicei o gamă
72
largă de strategii concurenţiale pe care firmele le folosesc cu scopul de a obţine competitivitate strategică şi profitabilitate superioară Comparativ cu mediul general mediul ramurii are un efect mai direct asupra competitivităţii strategice şi a profitabilităţii
Intensitatea concurenţei din ramură şi potenţialul de profit al unei ramuri depinde de forţele concurenţiale existente icircn acea ramură (conform Modelului celor cinci forţe concurenţiale elaborat de profesorul american Michael Porter expert icircn domeniul strategiilor) şi anume
pericolul apariţiei unor firme noi intensitatea concurenţei icircntre firmele existente pericolul produselor substituente puterea de afaceri a furnizorilor puterea de afaceri a cumpărătorilorModelul celor cinci forţe concurenţiale se prezintă icircn Figura nr 218
Figura nr 28 Modelul celor 5 forţe industriale
1 Ameninţarea din partea unor firme noi care doresc să intre icircntr-o industrie icircnseamnă diminuarea cotei de piaţă şi a profitabilităţii pentru SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL Un număr mare de ldquonou-intraţirdquo icircnseamnă o concurenţă mai acerbă pentru societate marje de profit icircn scădere şi dispariţia din
73
Firmele nou intrate pe piaţă
Rivalitate icircntre firmele existente pe piaţă
Furnizorii Consumatorii
Bunuri şi servicii de substituţie
piaţă a companiilor necompetitive Numărul de companii nou intrate depinde de barierele la intrare din industria respectivă
Acestea isi fac loc pe piata prin practicarea unor preturi mai reduse fata de principalii competitori fac redusceri in permanenta nu doar in perioada sarbatorilor produc produse de calitate ridicata2 Consumatorii influenţează nivelul preţului produselor oferite de firme calitatea şi concurenţa icircntre firme similare Puterea de afaceri a unui grup de consumatori este mare icircn următoarele situaţii
dacă produsele pe care le cumpără constituie o parte importantă a activităţii firmelor producătoare respective astfel că rolul acestui grup de consumatori icircn afacere creşte
dacă produsele respective deţin o pondere mare icircn costurile de aprovizionare ale consumatorilor
dacă gradul de informare al acestui grup de consumatori privind oferta şi preţurile practicate de alte firme concurente este ridicat atunci puterea de negociere a acestuia este mai mare
dacă se poate orienta spre un alt furnizor costurile generate de această schimbare fiind minime sau chiar inexistente riscurile implicate fiind de asemenea minime
Icircn timp ce firmele care concurează icircn aceeaşi ramură icircncearcă să obţină profituri peste nivelul mediu cumpărătorii sunt interesaţi să cumpere produsele la un preţ cacirct mai mic
Cumpărătorii vor negocia pentru o calitate mai bună a produselor sau pentru un nivel de servire mai mare dar la un preţ cacirct mai mic aspect care măreşte concurenţa icircntre firmele ofertante
Puterea de negociere a clienţilor poate exercita o presiune mare asupra unor companii Deseori clienţii puternici vor negocia contracte tot mai favorabile pentru ei forţacircnd preţurile icircn jos ceea ce va duce la o concurenţă mai acerbă icircn cadrul industriei Multe companii din Romacircnia sunt dependente de un singur client care deseori generează peste 50 din venituri O asemenea situaţie este nefavorabilă pe termen lung Puterea clienţilor este mai mare atunci cacircnd numărul lor este mic iar dimensiunea lor este mare şi icircn cazul icircn care clienţii pot icircnlocui un furnizor cu altul fără a suporta cheltuieli mari SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRLnu se confruntă cu acestă problemă deoarece societatea are foarte mulţi clienţi datorita uzinei DACIA
3 Furnizorii cu o putere de negociere mare vor obţine preţuri mai bune pentru serviciile şi produsele sale şi vor reduce din profitabilitatea industriei pe care o deservesc Puterea de afaceri a furnizorilor poate determina creşterea preţului materiilor prime pe care ei le oferă sau reducerea calităţii acestora Situaţiile icircn care furnizorii sunt puternici tind să le reflecte pe cele icircn care cumpărătorii sunt puternici şi anume
dacă un furnizor vinde materii prime la o diversitate de cumpărători atunci el va avea posibilitatea să influenţeze preţul calitatea şi clauzele contractului
dacă furnizorii nu sunt nevoiţi să concureze cu cei care oferă materii prime substituente dacă costurile generate de schimbarea furnizorilor sunt mari ceea ce măreşte dependenţa de
acelaşi furnizor dacă furnizorii se integrează vertical icircn aval pătrunzacircnd icircn ramura de acţiune a consumatorilor
acestora atunci ei constituie o ameninţare pentru consumatorii care acţionau acolo (de exemplu o firmă producătoare de confecţii se poate integra icircn aval prin crearea unei reţele proprii de desfacere)
74
4 Intensitatea rivalităţii icircntre firmele existente care se manifestă sub forma luptei pentru dobacircndirea unei poziţii mai bune pe piaţă folosind tactici cum ar fi preţul reclama calitatea oferirea unor produse noi etc Rivalitatea apare pentru că unul sau mai mulţi concurenţi simt presiunea exercitată de alţii sau văd un prilej favorabil consolidării poziţiei lor pe piaţăIntensitatea rivalităţii dintr-o ramură depinde de gradul icircn care firmele concurează pentru a dobacircndi competitivitate strategică şi o profitabilitate superioară icircntrucacirct succesul se măsoară faţă de alte firme din aceeaşi ramură
5 Produsele şi serviciile de substituţie influenţează direct cererea dintr-o industrie Uneori este greu să identifici această ameninţare deoarece produsul de substituţie poate face parte dintr-o altă industrie Atunci cacircnd există sau apar multe produse şi servicii de substituţie profitabilitatea industriei este afectată Un produs constituie un substituent bun dacă satisface aceeaşi nevoie şi dacă este mai avantajos ca şi preţ
Icircntrucacirct toate firmele care acţionează icircntr-un domeniu concurează cu firme care oferă produse substituente uneori se cere un efort colectiv al lor privind reclama icircmbunătăţirea calităţii produselor acţiuni de marketing etc
Pericolul produselor substituente este mare atunci cacircnd costurile care trebuie suportate de consumatori la schimbarea furnizorului de produse sunt mici sau inexistente dacă preţul produselor substituente este mai mic iar calitatea şi performanţele lor sunt cel puţin egale cu cele ale produselor curente
75
CAPITOLUL IV
FORMULAREA STRATEGIEI LA NIVELUL FIRMEI (ANALIZA SWOT)
Prin analiza SWOT se evidentiază punctele forte şi cele slabe ale firmei precum şi oportunităţile şi ameninţările pe care le prezintă mediul ei de acţiune Punctele forte şi cele slabe se referă la mediul intern al societăţii iar oportunităţile şi amentinţările rezultă din acţiunea factorilor externi Oportunităţile sunt legate de factorii care facilitează valorificarea avantajelor competitive ale instituţiei pe cacircnd ameninţările se manifestă din partea factorilor externi care pot conduce la declinul economic
Tabel nr 420 Matricea de inventare SWOT
Pozitiv Negativ
Mediul intern Puncte tari Puncte slabe
Mediul extern Oportuniţăţi Ameninţări
Folosirea modelului cantitativ implică două etape
1 identificarea cadranului SWOT
2 formularea strategiei concrete
Etapa I ndash Icircntocmirea matricei de evaluare a factorilor interni (MEFI)
A) Identificarea factorilor interni (punctele forte şi punctele slabe)
B) Atribuirea de coeficienţi de importantă Kj icircntre 0 şi 1 icircn funcţie de influenţa factorilor asupra succesului firmei astfel icircncacirct
76
sumj
K j = 1
C) atribuirea unei note Nj fiecărui factor cu valori cuprinse icircntre 1 şi 4
Nj = 1 ndash factor foarte slab
Nj = 2 ndash factor slab
Nj = 3 ndash factor forte
Nj = 4 ndash factor forte major
D) Stabilirea puterii globale a firmei - PGIF
PGIF = sumj
Kj Nj
Tabel nr 421 Icircntocmirea MEFI
Nr crt
Puncte forte
Puncte slabe
Coeficient de importanta
(Kj)
Nota acordată
(Nj)
Punctaj ponderat
(Kj Nj)
1 Societatea oferă o gamă diversificată de produse
019 4 076
2 Acoperă o mare parte din piaţa locală
017 3 051
3 Politica de promovare a dus la atragerea de noi clienţi
006 1 006
4 Creşterea vacircnzărilor faţă de anii precedenţi
014 3 042
5 Preţuri accesibile comparativ cu celelalte societăţi producatoare
008 2 016
6 Materie primă calitativă 01 2 02
7 Extindere parţial regională
009 2 018
8 Deţinerea de lanţuri de 01 2 02
77
magazine a concurenţei
9 Prepararea unor produse deja existente pe piaţă
004 1 04
10 Lipsa produselor finite 003 1 03
Total 1 319
Tabel nr 422 Scala de evaluare a potenţialului intern
PGIF Potenţialul firmei
Icircntre 1 şi 2
a) icircntre 1 şi 15
b) icircntre 15 şi 2
scăzut
foarte mic
mic
Icircntre 2 şi 3
a) icircntre 2 şi 25
b) icircntre 25 şi 3
mediu
spre mic
spre mare
Icircntre 3 şi 4
a) icircntre 3 şi 35
b) icircntre 35 şi 4
ridicat
mare
foarte mare
Sursa Bacircgu C Deac V Strategia firmei Editura Eficient Bucureşti 2000 pag 81
Astfel tinacircnd cont că societatea SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL primeşte PGFI cu valoarea de 319 rezultă că potenţialul firmei un potenţial mare
78
Tabel nr 423 Intocmirea MEFE
Nr crt Oportunitati
Amenintari
Coeficient de importanta
(Kj)
Nota acordata
(Nj)
Punctaj ponderat
(Kj Nj)
1 Cunoaşterea clienţilor le permite propunerea de noi sortimente care să se bucure de succes
018 4 072
2 Extinderea gamei sortimentale 015 3 045
3 Extinderea reţelei de distribuţie
016 3 055
4 Datorită experienţei beneficiază de posibilităţi multiple de promovare a produselor sale
009 2 018
5 Intrarea pe piaţă a unor noi icircntreprinderi producătoare şi procesatoare
007 1 007
6 Concurenţă locală şi regională 006 1 006
7 Produse speciale pregătite de concurenţă
009 2 018
8 Experienţa şi vechimea firmelor concurente
009 2 018
9 Veniturile mai reduse faţă de alţi ani ale clienţilor
011
Total 1 239
79
Astfel tinacircnd cont că societatea SC RADIC STAR SRL primeşte PGFE cu valoarea de 239 rezultă că potenţialul firmei se icircndreaptă icircntre mic şi mediu
Icircn urma rezulatelor din matricele MEFI şi MEFE se icircncadrează cadranul analizei SWOT
Etapa a II a Formularea strategiei concrete
Conform cadranului analizei SWOT realizat mai sus observăm că strategia de ansamblu a firmei SC RADIC STAR SRL este o strategie de creştere deoarece axele PGFE (239) şi PGFI (319) se icircntacirclnesc icircn cadranul I (Strategii de creştere)
Această strategie constă icircn concentrarea pe un segment de piaţă urmărind creşterea acelui segment de piaţă sau a vacircnzărilor acelui tip de producţie
80
81
82
Este de menţionat faptul că icircn toare fabricile Euro APS din lume există standard generale care trebuie respectate şi de care se asigură echipa HSE (health safety and ergonomy) devenită deja un departament de bază al acesei companii
Echipamente standard de protecție
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
25
Dacă ne referim la investiții cele mai icircnsemnate sunt acelea din anul 2012 care au inclus icircn partea de maşinării zone logistice şi suprafeţe de lucru
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
26
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
27
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Icircn materie de angajaţi putem vorbi despre preluare angajaţi temporari şi transformare durată contract
28
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
29
Perspectivele anului 2013 Activitate EAPS 2013 Serie amp CKD amp piese de schimb
Repartizarea activității pe clienți
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
30
Puncte slabe
- Proiectul X52 prevede simplificarea procesului de producţie cu soluţii tehnice mai simple
icircn vederea alinierii la cerinţele impuse de achiziţionarea noului proiect
- Costul electricităţii se va dubla pacircnă la sfacircrşitul lui 2013 comparative cu icircnceputul lui
2012
- Icircn continuare vom pierde activitate din cauza deschiderii de noi fabrici care vor produce
local piese CKD (Columbia Rusia ndash pavilion şi parasolar Maroc ndash insono tablier Brazilia)
- Sfacircrşit de viaţă L90 şi B90 CKD Maroc aprilie 2013
- Pentru X52 faţă de X90 clienţii CKD vor fi Maroc doar pentru S1 2013 Fauceria a
pierdut businessul icircn Maroc
Oportunităţi
- X52 CKD Maroc ndash previziunea de a livra 22000 de vehicule complete icircn S1 2013 acest
lucru presupune mari eforturi dar doar icircn S1 icircn S2 vor produce icircn Maroc competitorii
Treves Visteon şi Magna
- U90 Iran ndash startul producţiei icircn martie 2013
- H79 Ph2 ndash startul producţiei icircn octombrie 2013 ndash EAPS (Faurecia) a cacircştigat aceleaşi
repere produse şi pentru H79 ph 1 planşă bord panouri de uşă machete pavilion etc
noi
- Nu a fost posibilă cacircştigarea mai multor repere
- Icircn 2012 s-a investit foarte mult datorită startului de producţie al noului proiect şi nu s-a
pus accent pe productivitate
- Icircn 2013 trebuie să ne concentrăm pe productivitate şi optimizare costuri fixe şi de
producţie
31
Oportunitate Maroc
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Icircncetări contracte de muncă 2010-2012
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
32
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Studiu salarial creștere cumulată acordată vs inflație
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
33
Prioritatea Euro APS Oamenii
Icircn 2012 Euro APS a acordat ajutoare sociale icircn valoare de 262322 RON
80 de salariaţi au beneficiat de ajutor plătit de companie icircn 2012 (12 din numărul total de angajaţi)
Bilete de odihnă şi tratament icircn valoare de 422810 RON pentru angajaţii Euro APS in 2012
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
34
Obiective Euro APS 2013 (propuse)
Cel mai bun furnizor DACIA
1-Protejarea EAPS
Dezvoltarea oamenilor (Coaching Promovare Interna Dezvoltare Polivalenta)
Managementul Bugetului si Respectarea lui (Acuratetea Stocului ndash ceea ce este in realitate sa existe si in sistem Optimizarea Rebutului Realizarea productivitatii)
2- SATISFACTIA DACIA
Lansarea fara probleme si incidente pentru H79 faza 2 + K52 - 85 conformitate la MPT (cu 3 luni inainte de SOP)
Start productie cu succes (fara deviatii din punct de vedere al MPM si PPM)
3-ACCELERARE
Fabrica model in Injectie ndash sa fim cei mai buni (HSE - 5S Pull System TPM)
FES - Sa redevenim Numarul 1 (Intoarcerea la Bazele Instrumentelor FES agrave Transversalizarea celor mai bune practici prin FES)
Optimizare procese logistice (Fluxuri Suprafata Productia in Sincron Utilizare Stoc de Siguranta)
Perspective Faurecia 2013 pe piața auto
- In 2012 cifra de afaceri a Grupului a crescut cu 73 fata de 2011 Aceasta crestere a
rezultat din buna dezvoltarea a Grupului pe pietele din afara Europei
- Profitul operational este de 514 mil Eur fata de 651 mil Eur in 2011 si fata de un
obiectiv stabilit de 670 mil Eur
- Pe regiuni geografice ndash s-au inregistrat urmatoarele America de Nord (+41) Asia
(+24) in timp ce Europa a scazut cu 6
35
- In 2013 conform mesajului lui Yann Delabriere Presedintele Faurecia pentru a
supravietui este prioritar sa ne concentram pe costurile fixe costuri cu MODMOI si
productivitate
Privire de ansamblu
Industria auto icircn Europa 2012-2013
Repartiție business Faurecia pe clienți
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Producatorii auto se confrunta cu un declin abrupt al pietei europene vanzarile de
masini in Franta Spania si Italia au inregistrat in 2012 cel mai scazut nivel al ultimilor ani
Vanzarile auto din Europa au scazut in 2012 pentru cel de-al cincilea an consecutiv si au
revenit la nivelul de la mijlocul anilor lsquo90 Per total vanzarile de automobile din Europa
au scazut cu 8 in 2012 si se asteapta o noua scadere cu 3 in 2013
Fiat a anuntat concedierea a 1500 de angajati din Polonia pentru a reduce productia pe
fondul scaderii vanzarilor in 2012
Ford a anuntat inchiderea a doua fabrici din Marea Britanie si una din Belgia lasand fara
loc de munca 5700 de persoane Aproximativ 26 din capacitatea
de productie a industriei auto din Europa este in surplus fata de cerere
36
Constructorul auto Renault anunta concedierea a 7500 de angajati in Franta
(aproximativ 14 din personalul francez al Renault) pana in 2016 pentru a stimula
competitivitatea in contextul in care atat piata locala cat si cea europeana continua sa
scada Se urmareste reducerea costurilor si alinierea productivitatii la nivelul fabricilor
din tari precum Spania sau Marea Britanie
In urma pierderilor nete de 501 miliarde euro Peugeot Citroen a anuntat un plan de
reducere de personal ce vizeaza concedierea a 11200 de angajati
Peugeot Citroen si Opel au pregatit mii de concedieri si au anuntat inchiderea unor
fabrici incercand in acelasi timp sa-si reduca costurile printr-o colaborare anuntata in
acest an
Concluzii
Este dificil sa se achizitioneze noi proiecte pentru a asigura continuitatea fabricii
datorita tendintei de crestere a salariilor din ultimii ani Aceste cresteri salariale fac ca
SC Euro APS SRL sa devina o fabrica cu costuri mari
Tendinta pe piata auto din Europa este de scadere a vanzarilor Renault se orienteaza
catre tari cu cost scazut (Tanger ndash Maroc produce 700 masinizi) ndash Start productie
Octombrie
S-a obtinut oportunitatea de a sustine demarajul productiei in Maroc Aceasta
oportunitate permite sa pastreze acelasi numar de oameni dar trebuie sa demonstreze
clientului ca EAPS este un partener demn de incredere pentru viitoare proiecte
37
2 Analiza strategică a organizației SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
21 Analiza mediului intern
Sistemul informaţional operează icircn contextul a doua medii intern şi extern Amacircndouă afectează modul icircn care fluxurile informaţionale sunt conduse icircn scopul furnizării de servicii către clienţi beneficiari etc Dacă managerul şi personalul nu au o viziune clara asupra acestor medii şi asupra impactului pe care icircl au asupra operaţiilor lor efortul este inutil Mediul intern al organizaţiei cere aceeaşi atenţie icircn conducere ca cel extern Mediul intern cuprinde factorii din interiorul organizaţiei care icirci influenţează activitatea Factori precum structura cultura valorile stilurile manageriale comunicarea tehnologia constituie mediul intern De asemenea factorii mediului intern sunt influenţaţi de mediul extern Mediul extern cuprinde condiţiile exterioare icircn care serviciile informaţionale operează Cele mai multe organizaţii operează icircn medii complexe icircn schimbare care icircn mod continuu creează noi provocări care trebuie controlate pentru a asigura supravieţuirea şi succesul
Evoluţia firmei SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL este marcată icircn prezent de amplificarea interdependenţelor cu mediul icircn care icircşi desfăşoara activitatea Luarea icircn considerare a mediului ambiant reprezintă o condiţie fundamentală a satisfacerii cantitative şi calitative a unei categorii anume de trebuinţe conducacircnd la elaborarea unor strategii şi politici realiste
Expresia acestei evoluţii o reprezintă accentuarea caracterului deschis al organizaţiei concepute ca sistem reflectat atacirct pe planul intrărilor factori de producţie şi informaţii cacirct şi pe cel al ieşirilor bunuri materiale informaţii şi servicii prin care se integrează icircn mediul ambiant Luarea icircn considerare a mediului ambiant reprezintă o condiţie fundamentală a satisfacerii cantitative şi calitative a unei anumite categorii de trebuinţe conducacircnd la elaborarea unor strategii şi politici realiste
Un alt element care trebuie scos icircn evidenţă icircn acest context este cel legat de asigurarea resurselor umane materiale financiare informaţionale de care organizaţia are nevoie pentru fruncţionarea şi dezvoltarea sa care nu este posibilă cantitativ şi calitativ fără luarea icircn considerare a factorilor de mediu Evoluţia factorilor de mediu concstituie o importantă premisă atacirct pentru asigurarea unor subsisteme organizatorice şi informaţionale eficace cacirct şi pentru aprobarea şi aplicarea de decizii şi acţiuni care să reflecte necesităţile şi oportunităţile prezente şi de perspectivă ale mediului ambiant
Factori icircn evaluarea rnediului intern la C EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL ndash rdquoprocesul de auto-analizardquo
Personal de specialitate Servicii Sisterne Resurse Strategii curente
38
211 Analiza diagnostic cantitativă
Analiza diagnostic cantitativă cuprinde 14 criterii de evaluare dinamică
Tabel nr 21 Tabel cu date de intrare
Nr crt
Denumire UM 2011 2012 2013
1 Cifra de afaceri mil lei 41154479 48432498 58994909
2 Venituri din export mil lei 0 0 0
3 Rezultate de exploatare mil lei 134563 145970 167251
4 Datorii - total mil lei 11995553 14360928 21030965
5 Activ - total mil lei 18257810 21809434 28469466
6 Plăţi restante - total mil lei 0 0 0
7 Cheltuieli financiare - total mil lei 49238154 52670799 63934120
8 Cheltuieli salariale - total mil lei 4567362 5023630 5567184
9 Valoare adăugată mil lei 650000 850905 867654
10 Creanţe - total mil lei 3787325 5289953 7930890
11 Stocuri - total mil lei 1829125 1509881 4344180
12 Disponibil de autofinanţare mil lei 2505547 2781091 2956273
13 Număr de salariaţi pers 135 150 162
14 Cheltuieli energetice millei 802350 899734 1034654
15 Indicele preţurilor produselor industriale(IPPI)
1033 1099
16 Indicele preţurilor de consum(IPC) 1052 1069
17 Rezultatul brut al exerciţiului mil lei 59765 67845 86650
39
1 Rata rezultatului de exploatare RexCA times 100
2011 = 13456341154 479 times100 = 0326
2012 = 14597048432498 times100 = 0301
2013 = 16725158994909 times100 = 0283
Societatea comercială SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL nu are un rezultat de exploatare negativ ceea ce reprezintă ca este profitabilă
2 Rata icircndatorării Datorii totaleActive totale
= DTAT
times 100
2011 = 1199555318257810 times100 = 657
2012 = 1436092821809434 times 100 = 658
2013 = 2103096528469466 times 100 = 738
Rata de icircndatorare identifică nivelul global de icircndatorare şi dă măsură gradelor de acoperire a datoriilor prin activul total al societăţii comerciale
3 Rata plăţilor restante PRCA
times 100
Valoarea platilor restante este de 0 de aceea s-a punctat cu 5 puncte
4 Rata cheltuielilor financiare = ChFCA
times 100
2011 = 4923815441154479 times100 = 11964
40
2012 = 5267079948432498 times 100 = 10875
2013 = 6393412058994909 times 100 = 10837
Acest indicator constituie indicatorul de ldquosecuritate financiarărdquo a agentului economic icircn relaţiile cu instituţiile financiar-bancare
5 Rata cheltuielilor salariale = ChS
VA net ă times 100
2011 = 467362650000 times100 = 71901
2012 = 493630850905 times 100 = 58012
2013 = 507184867654 times 100 = 58454
6 Durata de recuperare a creanţelor = CrCA
times 365 (zile)
2011 = 378732541154479 times365 = 33598 zile
2012 = 528995348432498 times 365 = 39866 zile
2013 = 793089058994909 times 365 = 49068 zile
Constituie indicatorul care oferă informaţii privind solvabilitatea clienţilor Criteriul se evaluaeză exclusiv dinamic fără repere valorice de alarmă
7 Rata rotaţiei stocurilor = CASt
times 100
2011 = 411544791829125 times100 = 224995
41
2012 = 484324981509881 times 100 = 3207 70
2013 = 589949094344180 times 100 = 1358 02
Constituie indicatorul care oferă informaţii privind politici de stocuri Se evaluează exclusiv dinamic şi nu are valori de alarmare
8 Rata capacităţii de autofinanţare = CAFCA
times 100
2011 = 250554741154479 times 100 = 608
2012 = 2781091
48432498 times 100 = 574
2013 = 295627358994909 times 100 = 501
DAD 2 - Marketing
9 Dinamica cifrei de afaceri icircn preţuri comparabile
Este criteriul fundamental al diagnosticului organizaţiei Icircn economia de tranziţie riscul relativ la dinamica cifrei de afaceri este semnificativ mai mare datorită amplititudinii mari a variaţiei cifrei de afaceri
Se studiază metodele
Indicele de creştere a preţurilor produselor industriale Curs mediu anual leiEURO
Analiza se face pe un ciclu minim de 3 ani
42
CA2011 = CA2011= 41154479
CA 2012 = CA2012
IP2012 =48432498
1033 = 4688528
CA2012iquestCA 2013
Ip 2012x Ip2013 = 58994909
1033times1099 = 5206964
10 Intensitatea exportului
Se măsoară prin raportul VexCA
times 100
Criteriul este evaluat numai la societăţile comerciale la care VexCA gt25 icircn ultimul exerciţiu final
Sc Radic Star nu realizează venituri din exporturi
DAD 3 ndash Tehnologie
11 Indicatorul de evaluare a productivității muncii Ipr = VA net ăNs
Productivitatea muncii se evaluază icircn preţuri comparabile (indicele preţurilor produselor industriale) similar cu cifra de afaceri
Ipr = VA net ăNs
2011 = 650000135 = 4813 mil lei salariat
2012 = 850905150 = 5672 mil lei salariat
2013 = 867654162 = 5355 mil lei salariat
Productivitatea muncii icircn preturi comparabile
Ipr = 4813
Ipr 2011 = 48131033
= 4659
43
Ipr 2012 = 5355
1033times1099 = 4718
12 Indicatorul de evaluare a eficienţei energetice
Iee = Che(energie gaze apă)VA netă times 100
2011 = 802350650000 times100 = 123438
2012 = 899734850905 times 100 = 105738
2013 = 1034654867654 times 100 = 119247
DAD 4 Resurse umane13 Nivelul salarizării personalului
Se utilizează indicele preţurilor de consum Se calculează rapoartele
Smed = Ch sal total
Ns
Smed2011 = 4567362
135 = 3383 leisalariat
Smed2012 = 5023630
150 = 3349 leisalariat
Smed2013 = 5567184
162 = 3436 leisalariat
Smed2012Smed2011Ip2012
= K1 K1= (Smed 2012Smed2011) Ipc2012= (3349 3383) 1052= 094
44
Smed3Smed2Ip 32
= K2 K2 = (Smed2013Smed2012) Ipc2012 = (3436 3349)1069 = 095
14 Siguranța locului de muncă
Evaluarea ia icircn considerare
Nmp anul 2011
Nmp anul 2012
Nmp anul 2013 unde Np reprezintă numărul de personal
Calculul evaluării statice
Se calculează Rezultatul brut al exerciţiului icircn anul 2013
Rb2013CA 2013 times 100 = 86650
58994909 times100 = 0146
Societatea comerciala se afla in clasa 5 (nota 300) si este penalizata cu 1 punct datorita cheltuielilor financiare din cifra de afaceri in anul 2012
Es = 300 ndash 100 = 200
Tabel 22 Tablou de date prelucrate Evaluare dinamica
Nr crt
Denumirea ratei Valoarea
2011
Valoarea
2012
Valoarea
2013
Trend Ed
A Piata
1 Dinamica cifrei de afaceri mld lei
41154479 4688528 5206964 5
2 Intensitatea exportului 0 0 0 rarrrarr 5
45
Evaluarea dinamica 5
B Finanaciar
1 Rezultat de exploatareCA
0326 0301 0283 rarr 2
2 Indatorarea DTAT 657 658 738 rarr 4
3 Plati restante PRCA 0 0 0 rarrrarr
4 Cheltuieli financiare ChfinCA
11964 10875 10837
rarr
4
5 Cheltuieli salariale ChsVA
71901 58012 58454 rarr 35
6 Recuperare creante CRCA365 zile
33598 39866 49068
rarr
35
7 Rotatia stocurilor STCA
224995 3207 70 1358 02 rarr 2
8 Capacitatea de autofinantare CAFCA
608 574 501 1
Evaluarea dinamica
C Tehnologie
1 Productivitatea VANPmil leisalariat
4813 4659 4718 4
2 Eficienta energetica ChEVA
123438 105738 119247 3
Evaluarea dinamica 400
D Resurse umane
1 Nivelul salarizarii personalului
094 095
rarrrarr
5
46
2 Siguranta locului de munca NrNP
135 150 162 5
Evaluare dinamica 5
Evaluare dinamica globala
3615
Evaluarea dinamică globală
Ed = 5+5+2+4+4+35+35+2+1+4+3+5+513 = 3615
Evaluarea statică
Societatea comerciala se afla in clasa 5 (nota 300) si este penalizata cu 1 punct datorita cheltuielilor financiare din cifra de afaceri in anul 2012
Es = 300 ndash 100 = 200
Evaluarea globală
Conform formulei EG = K1 Es + K2 Ed se calculează Evaluarea globală unde K1=04 şi K2=06
Astfel avem
EG = K1times Es + K2times Ed = 04times2+ 06times3615 = 2969
Diagnostic standard
1Direcţii critice (N le 2)
- Financiar
2Criterii praguri de alarmă (N=1)
-Capacitatea de autofinantare
3Criterii cu evoluţie net favorabilă (N = 5)
47
- Dinamica cifrei de afaceri
- Intensitatatea exportului
- Nivelul salariatilor
- Siguranţa locului de muncă
Societatea comercială se icircncadrează icircn clasa A (3000lt EGlt = 4000)
Probabilitatea de menţinere pe piaţă se calculează prin relaţia
P = EG5
times100
48
Nr
crtDenumirea ratei Ed
A Piaţa
1 Dinamica cifrei de afaceri mldlei 5
2 Intensitatea exportului 5
Evaluarea dinamică 5
B Financiar
1 Rezultat de exploatareCA 2
2 Icircndatorarea DTAT 4
3 Plăti restante PRCA
4 Cheltuieli financiare ChfinCA 4
5 Cheltuieli salariate ChSVA 35
6 Recuperare creanţe CRCA365 zile 35
7 Rotaţia stocurilor CAST 2
8 Capacitatea de autofinanţare CAFCA 1
Evaluare dinamică
C Tehnologie
1 Productivitate VANP mii leisalariat 4
2 Eficienţa energetică ChEVA 3
Evaluare dinamică 400
D Resurse umane
1 Nivelul salarizării personalului 5
2 Siguranţa locului de muncă Nr NP 5
Evaluare dinamică 5
Evaluare dinamică globală 3615
P = 29695 times100 = 5938
Pe scara de 7 trepte societatea comercială se icircncadrează icircn clasa A cu o probabilitate de 5938
212 Analiza riscurilor manageriale majore
Riscuri derivate din decizii manageriale referitoare la securitatea financiară a firmei
După Mereuţă C (2004) ratele de performanţă care definesc securitatea financiară a firmei sunt
- Plăţile restante raportate la cifra de afaceri PRCA - Cheltuielile financiare raportate la cifra de afaceri ChF CA
Icircn stadiul actual al economiei romacircneştiPRCA gt =50ChF CA gt = 25 CONSTITUIE PRAGURI DE ALARMĂ REFERITOARE LA INCAPACITATEA DE PLATĂ
Sursele de lichidităţi ale firmei cuprind- rezultatul de exploatare- amortismentele
- credite curente la bănci- emitere de obligaţiuni pe piaţa de capital- credite de la acţionarii firmei
După tipul surselor acestea pot fi- surse proprii- surse atraseDe regulă sursele de finanţare sunt o combinaţie icircntre cele 2 tipuri
Indicatorul strategic intern al securității financiare al firmei este de gradul de acoperire cu lichidități a cheltuielilor lunare de exploatare (Mereuţ C 2004)
Icircn cazul SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL icircn perioada analizată avem
Ga = Lichidid ăţ i(conturi lei valut ă casă)Cheltuieli lunare deexploatare times100
Ga =4 622 899lei4 389 233 times100 = 105323
49
213 Analiza diagnostic calitativă
1 Resursele umane din prspectivă decizionalăIcircn domeniul resurselor umane principalele decizii se referă la
A) CALIFICAREA ANGAJAŢILOR
Calificarea angajaţilor trebuie să conţină simultan profilul profesional şi profilul psihologic dezirabil pentru fiecare postIcircntr-o firmă comportamentul etic al conducerii presupune absenţa altor criterii de angajare şi evaluare decacirct cele obiective Criteriile de angajare trebuie curăţate de alte interese extraprofesionale
Activitatea icircn societate este realizată de un număr de 162 de angajaţi Acest număr s-a mărit o dată cu creşterea producţiei icircn această societate Astfel din cei 162 de angajaţi cu contract de muncă sunt 157 de persoane iar colaboratori doar 5 persoane Din persoanele cu contract de muncă 145 de persoane au o vechime icircn organizaţie mai mare de 2 ani iar 12 persoane au funcţie de conducere şi funcţie de execuţie
Figura nr 23 Structura salariaţilor
cu vechime icircn organizaţie cu funcţie de
conducere şi de execuţie
colaboratori
0
50
100
150
Sursă Figură realizată de absolvent pe baza documentaţiei oferită de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
50
Tabel nr 24 Nivel de salarizare 2013
Atribuţii icircn societate Nivel orientativ de salarizare (lei)
UAP1 UAP2 UAP3 1500 - 4000
Open Space members (Purchasing Finance Commercial Controlling HR)
1500 - 3000
IT 2000 - 3000
Operatori sectie 900 - 1800
Stivuitoristi 1000
Secretară 1500 - 2000
Sursă Tabel realizat de absolvenţi pe baza documentaţiei oferită SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Icircntreg personalul unităţii este angajat cu un contract de muncă pe perioadă nedeterminată icircn care sunt stipulate condiţiile de muncă drepturile şi obligaţiile personalului
Personalul suplimentar necesar pentru modernizarea unităţii va fi atras din zonă şi va avea pregătirea necesară funcţiei
Societatea angajează personal pe bază de probă practică şi interviu Probele practice sunt susţinute icircn prezenţa unor persoane specializate
Orele suplimentare prestate icircn afara orelor normale de lucru sau icircn zilele de sărbători legale se plătesc cu sporurile prevăzute icircn Codul Muncii Salariaţii beneficiază de sporuri de vechime icircn muncă şi icircn asistenţă medicală Pentru ridicarea gradului de calificare şi perfecţionare a lucrătorilor icircn producţie de specialitate se pot organiza cursuri de instruire icircn cadrul uzinei care este autorizat pentru pregătirea personalului icircn industria auto Avacircnd icircn vedere condiţiile de igienă prevăzute de legislaţia icircn vigoare icircn ceea ce priveşte dotarea unităţilor de procesare cu vestiare duşuri apă caldă icircncălzire centrală icircn spaţiile de producţie etc salariaţilor le sunt asigurate toate condiţiile de lucru Icircn general se constată o atitudine pozitivă a personalului faţă de societate
51
Tabel 25 Calificarea angajaţilor 2011
Nivelurile de calificare
Denumire Număr de salariaţi
(xi)
1 Personal cu studii superioare 9
2 Personal cu studii postliceale (şcoli de maeştri)
56
3 Personal cu studii liceale colegii absolvite (cu sau fără bacalaureat)
28
4 Muncitori calificaţi cu şcoli profesionale 22
5 Muncitori calificaţi la locul de muncă 15
6 Muncitori necalificaţi 5
Total salariaţi 135
CM =1times9+2times56+3times28+4times22+5times15+6times5135 = 398
135 = 2948
52
Tabel 26 Calificarea angajaţilor 2012
Nivelurile de calificare
Denumire Număr de salariaţi
(xi)
1 Personal cu studii superioare 10
2 Personal cu studii postliceale (şcoli de maeştri)
56
3 Personal cu studii liceale colegii absolvite (cu sau fără bacalaureat)
29
4 Muncitori calificaţi cu şcoli profesionale 37
5 Muncitori calificaţi la locul de muncă 15
6 Muncitori necalificaţi 3
Total salariaţi 150
CM =1times10+2times56+3times29+4times37+5times15+6times3150 = 405
150 = 2700
53
Tabel 27 Calificarea angajaţilor 2013
Nivelurile de calificare
Denumire Număr de salariaţi
(xi)
1 Personal cu studii superioare 12
2 Personal cu studii postliceale (şcoli de maeştri)
68
3 Personal cu studii liceale colegii absolvite (cu sau fără bacalaureat)
32
4 Muncitori calificaţi cu şcoli profesionale 47
5 Muncitori calificaţi la locul de muncă 15
6 Muncitori necalificaţi 2
Total salariați 162
Sursă Mereuţă C ndash Simulări decizionale Suport de curs pentru master Universitatea din Piteşti Date oferite de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Determinarea nivelului calificării medii a salariaţilor evaluată static icircn trei ani consecutivi
CM =1times12+2times68+3times32+4 times47+5times15+6times2162 = 519
162 = 3 203
54
Tabel nr 28 Tabel trend calificarea salariatilor
Nrcrt
DENUMIRE VALOARE TREND NOTA ACORDATĂ2011 2012 2013
1 Calificarea salariatilor
2948 2700 3203 3
B) Perfecţionarea Pregătirii profesionale
Perfecţionarea Pregătirii profesionale a salariaţilor constituie un obiectiv strategic permanent al companiei
Pregătirea profesională defineşte un proces complex de instruire icircn urma căruia participanţii dobacircndesc noi cunoştinţe teoretice şi practice necesare desfăşurării icircn bune condiţii a activităţii
Nrcrt Denumire indicator UM 2011 2012 2013
1 Cheltuieli cu perfectionarea personalului( Chpp)
mil lei 234762 356907 415754
2 Cheltuieli salariale-totale(Chs)
mil lei 4567362 5023630 5567184
3 ChppChs mil lei 5139 7104 7467
Obiectivele pregătirii profesionale
prevenirea riscului şomajului obţinerea unuei calificări profesionale promovarea icircn muncă şi icircn dezvoltarea carierei profesionale
perfecţionarea capacităţii de rezolvare a problemelor executarea unor lucrări specifice rezolvarea unor sarcini noi icircmbunatăţirea capacităţii de comunicare adaptabilitatea la schimbări
Accesarea diferitelor forme de pregatire profesională presupune pentru icircntreprinzători parcurgerea următoarelor etape
definirea obiectivelor companiei per ansamblu şi per salariat
55
stabilirea noilor cunoştinţe care sunt necesare salariaţilor pentru a-şi indeplini sarcinile icircn mod eficient
stabilirea metodelor de pregătire a instituţiilor la care se va apela şi inventarierea resurselor disponibile
elaborarea programului de pregătire profesională
Principalele metode de pregatire profesională
pregătirea profesională la locul de muncă participarea angajatilor la elaborarea de proiecte participarea la traininguri externe participarea icircn grupuri eterogene de muncă etc alte forme de pregătire convenite icircntre angajator şi salariat
Costurile pregătirii profesionale
Costurile unui program de training depind o serie de factori
tipul trainingului locaţie numărul de participanţi durata reputaţia companiei furnizoare numărul şi expertiza trainerilor calitatea tehnologiei şi a metodologiei folosite icircn implementarea proiectului etc costul unei zile de training poate porni de la 200 de euro şi poate ajunge pacircna la cacircteva mii
Beneficiile pregătirii profesionale
practici manageriale icircmbunătăţite reducerea erorilor din procesul intern al companiei reducerea numărului de clienţi nemultumiţipierduţi creşterea cuantificabilă a productivităţii angajaţilor creşterea vacircnzărilor ritm de lucru optimizat reducerea costurilor de recrutare
SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL menţine icircnregistrări adecvate referitoare la instruirea studiile şi abilităţile personalului pentru icircmbunătăţirea ulterioară a metodelor şi modalităţilor de instruire a personalului săuPentru verificarea aptitudinilor salariatului la icircncheierea contractului individual de muncă se poate stabili o perioadă de probă
-cel mult 30 zile calendaristice pentru funcţiile de execuţie-cel mult 90 de zile calendaristice pentru funcţiile de conducere-maxim 30 zile calendaristice la icircncadrarea persoanelor cu handicap-maxim 5 zile pentru muncitorii necalificaţi
56
C) Motivarea salariaţilor
Motivarea salariaţilor care reflectă icircn ansamblu opţiunea managementului trebuie să fie clară fără ambiguităţi
Criteriile de premiere trebuie să fie clare şi cunoscute de salariaţiDurata normală a timpului de lucru este de 40 de ore pe săptămacircna 8 ore pe zi
Pentru salariaţii studenţi angajatorul poate abroba la cererea acestora un program de lucru cu durată mai mică de 8 ore dar nu mai puţin de 4 ore
Salariaţii care au primit recomandări medicale cu avizul medicului de medicina muncii pot beneficia la cerere de program de lucru redus conform legii
Salariaţii care renunţă la concediul legal pentru icircngrijirea copilului icircn vacircrstă de pacircnă la 2 ani beneficiază de reducerea duratei normale a timpului de lucru cu 2 ore pe zi fără să fie afectate salriul de bază şi vechimea icircn muncă
La cererea lor se poate acorda program decalat cu alte ore de icircncepere a programului de lucru dacă activitatea unităţii permite
Salariaţii societăţii SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL cunosc criteriile de premiere acestea fiind
1 orele suplimentare sunt răsplătite icircn valoare bănescă la sfacircrşitul lunii2 angajaţii primesc primă de vacanţă3 angajaţii cărora li se observă o dezvoltare propice icircn cadrul societăţii le sunt
oferite premii baneşti la o anumită perioadă de timp (1 an)
Criteriile şi treptele de sancţionare sunt clare şi cunoscute de salariaţi
Criteriile de premiere şi sancţionare se negociază cu sindicatele Sporurile care pot fi acordate salariaţilor sunt
pentru vechime icircn muncă pentru muncă prestată icircn timpul nopţii pentru lucrul la temperaturi scăzute sub 8 grade pentru zgomot spor pentru efort fizic
Indemnizaţiile care pot fi acordate salariaţilor pot fi concediu de odihnă
Concedii suplimentare plătite pentru evenimente specialeIcircn afara concediului legal de odihnă angajaţii societăţii au dreptul la un număr de zile
libere pentru evenimente speciale astfel casatoria salariatului ndash 5 zile căsătoria unui copil ndash 3 zile naşterea sau adopţia unui copil - 5 zile
57
decesul soţului soţiei copiilor părinţilor socrilor ndash 5 zile decesul fraţilor cumnaţilor ndash 3 zile decesul bunicilor ndash 2 zile
D) Climatul organizaţional
Asigurarea unui climat organizaţional propice performanţei individuale şi colective constituie un obiectiv strategic permanent al companiei
Societatea SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL nu a icircntacirclnit stări conflictuale
Tabel nr 210 Tabel trend climat organizational
Nrcrt
DENUMIRE VALOARE TREND NOTA ACORDATĂ2011 2012 2013
1 Stari conflictuale 0 0 0 rarr rarr 5
E) Condiţii de muncă Managementul are obligaţia să asigure condiţiile de muncă conform standardelor
europene din domeniul specific de activitate al companiei
Societatea garantează condiţiile cerute de legislaţia icircn vigoare aticirct pentru produsele de origine animală dar şi icircn domeniul sănătăşii animalelor
Din punct de vedere al igienei la nivel de unităţi nu sunt probleme Desigur bolile ar putea veni de la animal la animal sau de la om la animal dar sunt efectuate toate controalele necesare icircnainte de a achiziţiona materia primă Icircn cazul ţărilor Uniunii Europene garantarea se face conform legislaţiei comunitare care permite circulaţia mărfurilor
Avacircnd icircn vedere condiţiile de igienă prevăzute de legislaţia icircn vigoare icircn ceea ce priveşte
dotarea unităţilor de procesare cu 1 vestiare 2 duşuri3 apă caldă4 icircncălzire centrală icircn spaţiile de producţie
Salariaţilor le sunt asigurate toate condiţiile de lucruIcircn ultimii 3 ani nu au existat accidente de muncă
F) Structura de vacircrstă a personalului
58
Managementul are obligaţia de a asigura compatibilitate structurii de vacircrstă a personalului cu nivelurile de performanţă dezirabile ale angajaţilor
se determină structura de vacircrstă la nivelul companiei şi pe principalele activităţi (dacă este cazul)
Sv=
6sumkixi
16
sumxi1
Tabel nr 211 Structura de vacircrstă a personalului 2011
Indicatorul de vacircrstă Intervalul (ani) Număr de salariaţi (xi)
1 18 ndash 24 7
2 25 - 34 42
3 35 ndash 44 62
4 44 ndash 54 45
5 55 ndash 64 8
6 peste 65 0
Sursă Mereuţă C ndash Simulări decizionale Suport curs pentru master Universitatea din Piteşti date furnizate de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Sv =1times7+2times42+3times62+4times45+5times8+6times0
162 = 497162 = 3 067
Tabel nr 212 Structura de vacircrstă a personalului 2012
Indicatorul de vacircrstă Intervalul (ani) Număr de salariaţi (xi)
1 18 ndash 24 6
2 25 - 34 39
59
3 35 ndash 44 58
4 44 ndash 54 37
5 55 ndash 64 8
6 peste 65 2
Sursă Mereuţă C ndash Simulări decizionale Suport curs pentru master Universitatea din Piteşti date furnizate de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Sv =1times6+2times39+3times58+4times37+5times8+6times2
150 = 458150 = 3 053
Tabel nr 213 Structura de vacircrstă a personalului 2013
Indicatorul de vacircrstă Intervalul (ani) Număr de salariaţi (xi)
1 18 ndash 24 4
2 25 - 34 33
3 35 ndash 44 42
4 44 ndash 54 42
5 55 ndash 64 8
6 peste 65 3
Sursă Mereuţă C ndash Simulări decizionale Suport curs pentru master Universitatea din Piteşti date furnizate de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Sv =1times4+2times33+3times42+4times42+5times8+6times3
135 = 422135 = 3 125
Tabel nr 214 Tabel trend structura pe varste a salariatilor
Nrcrt
DENUMIRE VALOARE TREND NOTA ACORDATĂ2011 2012 2013
60
1 Structura pe varsta a salariatilor
3125 3053 3067 35
2 Problema calităţii din perspectivă decizională Icircn domeniul calităţii principalele tipuri de decizii se referă la
A) Sistemul de conducere a calităţiiDecizia fundamentală Implementarea sistemului de conducere a calităţii care
presupune auditarea certificarea monitorizareaDecizia ndash influenţează decisiv supravieţuirea pe piaţă odată cu aderarea Romacircniei la
Uniunea Europeană
Direcţia Calitate Industrială reprezintă icircn permanenţă clientul icircn interiorul icircntreprinderii ăn materie de calitate a produsului Ea se asigură că toate nivelelele de organizare sunt sensibilizate de exigenţele clienţilor Rolul său este de a
a conduce calitatea icircn toată icircntrteprinderea de a da asigurări că fabricaţia ţine sub control calitatea produselor de a garanta calitatea produselor livrate de a reacţiona la informaţiilor clienţiilor
Direcţia Calitate Industrilă are autoritatea pentru a opri fabricaţia sau livrarea produselor dacă la nivel ul calităţii este inesuficient
sau are cunoştiinţă de un risc potenţial de a da aviz decizional icircn materie de asigurare a calităţii
Sistemul de Management al Calităţii se sprijină pe standarde care descriu organizarea şi funcţionarea icircn termen de calitate Aceste standarde pentru icircntreprindere cuprind
manualul calităţii reguli norme proceduri şi instrucţiuni formulare necesare icircnregistrărilor
Auditul este un proces sistematic independent şi documentat icircn scopul obţinerii de dovezi de audit şi evaluarea lor pentru a determina măsura icircn care sunt icircndeplinite criteriile de audit
Criteriile de audit reprezintă ansamblul de politici proceduri sau cerinţe utilizate ca
61
referinţă Există trei tipuri de audit audit de primă parte (audit intern) audit de secundă parte şi audit de terţă parte Auditurile de secundă parte şi de terţă parte sunt audituri externe
Auditul intern este organizat cu personalul propriu al organizaţiei şi poate confirma echipei manageriale că SMC este implementat şi funcţionează eficient
Organizaţia efectueză audituri interne la intervale planificate iar aceste audituri se desfăşoară conform unor proceduri documentateProcedura managementului calităţii referitoare la audituri interne descrie următoarele aspecte
cuprinsul frecvenţa şi metodele auditurilor responsabilităţile pentru realizarea auditurilor regulile privind icircnregistrările rezultatelor auditurilor interne şi raportarea către conducerea de
vacircrf
Procesul de auditare cuprinde patru etape
pregătirea auditului sistemului calităţii efectuarea auditului elaborarea raportului de audit care include constatările auditului urmărirea acţiunilor corective
Constatările auditului pot indica fie conformitatea sau neconformitatea cu criteriile auditului fie oportunităţi de icircmbunătăţire Rezultatele acestor audituri furnizate de echipa de audit trebuie documentate iar acţiunile corective propuse şi implementate pentru eliminarea cauzelor neconformităţilor trebuie verificate Auditurile de secundă parte sunt efectuate de clienţii organizaţiei Auditurile de terţă parte sunt efectuate de organizaţii externe independente (care nu sunt interesate) Astfel de organizaţii acreditate furnizează certificarea sau icircnregistrarea conformităţii cu cerinţele standardului SR EN ISO 90012008
Certificarea SMC (SISTEMUL DE MANAGEMENT AL CALITĂŢII) se efectuează icircn scopul de a se asigura icircncrederea că organizaţia este capabilă să livrezepresteze produseservicii pe baza unor standarde de calitate internaţionale (ISO) sau a altor documente normative
Certificarea sistemelor de management al calităţii se efectuează la nivel naţional sau internaţional de către un organism de certificare recunoscut (acreditat) pe baza standardelor ISO 9000 şi a unor standarde specifice domeniului
Ca urmare a certificării se realizează atacirct scopuri externe (satisfacţia clienţilor publicitate aliniere la directive comunitare etc) cacirct şi scopuri interne (realizarea obiectivelor calităţii creşterea eficacităţii şi eficienţei SMC performanţe etc) Metodologia certificării sistemelor de management al calităţii (auditul de certificare) implică următoarele etape principale
pregătirea auditului de certificare examinarea documentelor SMC efectuarea auditului de certificare acordarea certificatului şi supravegherea respectării condiţiilor certificării (de exemplu anual
sau de două ori pe an)
62
Certificarea calităţii se face prin acordarea Certificatului de conformitate şi a Certificatului de capabilitate Certificatul de conformitate este un document eliberat conform regulilor unui sistem de certificare prin care se confirmă că produsul procesul sau serviciul certificat este conform standardelor ISO sau conform normelor Comunităţii Economice Europene (EN) Certificatul de capabilitate este un document eliberat de experţii ASRO (Asociaţia Romacircnă pentru Standardizare) care atestă că producătorul are condiţii organizatorice dotare cu mijloace de producţie şi personal pentru a reproduce icircn serie produsele care au primit certificatul de conformitate Icircn Romacircnia cel mai important organism de certificare este Societatea Romacircnă pentru Asigurarea Calităţii (SRAC)
Cod CAEN 2932 - Fabricarea altor piese si accesorii pentru autovehicule si pentru motoare de
autovehicule
Sursă Fotografii realizate de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
B) Comportarea produselor icircn exploatare
Evidenţierea corectă şi operativă a reclamaţiilor de la clienţi stipulată clar icircn regulamentele de ordine interioară Utilizarea unor indicatori de fiabilitate şi a unui sistem de urmărire a fiabilităţii Capcana decizională cosmetizarea reclamaţiilor
63
3 Management
A) Strategia firmei - ANALIZA STRATEGICĂ PE BAZA MATRICII BCGBCG - Modelul Boston Consulting Group - are la baza doua variabile cheie atractivitatea
produsului măsurată prin rata de crestere a pietei (a vacircnzarilor) ponderea (pozitia) relativa pe piata a produsului sau serviciului
Tabel nr 215 Tabel valori BCG
Produse Ponderea produselor
Rata de crestere Cota relativa de piata
Mase plastice 35 175 10
Piese injectate 10 110 20
Piese termoformate 25 90 75
Rata de crestere20
175 A
11 B10
9 C
64
0 1 2 3 4 5 6 7 75 8 9 10 Cota relativa de piata
Produsul A inregistreaza un volum foarte ridicat de productie acesta reprezinta o sursa de venit pentru societatea SC Euro Auto Plastic Systems SRL Este un produs care aduce profit societatii si se afla in top fiind lider pe piata
Produsul B este un produs din ce in ce mai cautat de client acesta aflandu-se intr-o perioada de crestere continua
Produsul C se gaseste pe piata cu o crestere nu foarte rapida fata de celelalte produse clientii probabil fiind mai rezervati Acest produs nu reprezinta un lider pe piata
Organizarea procesuală şi structurală la SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Activitatea societăţii este coordonată de directorii SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL si SC Faurecia SRL persoane cu experienţă icircn domeniul de activitate Tipul de conducere este conducerea prin obiective icircn acest scop obiectivele fundamentale care se referă la cifra de afaceri profit rezultate din strategia societăţii sunt stabilite icircn concordanţă cu posibilităţile societăţii şi icircn corelaţie cu cererea de pe piaţă
Structura organizatorică simplificată la SC Euro Auto Plastic Systems SRL este reprezentată icircn organigrama generală a icircntreprinderii şi prezintă un număr de cinci nivele ierarhice
Structura organizatoricăprivită icircn ansamblul ei are două părţi disticte structura de conducere sau funcţională şi structura de producţie sau operaţională
Structura de conducere sau funcţională cuprinde ansamblul persoanelor compartimentelor şi relaţiilor organizaţionale constituite şi plasate astfel icircncacirct să asigure condiţiile economic tehnice şi de personal necesare desfăşurării procesului managerial şi proceselor de execuţie
Structura de producţie sau operaţională este formată din ansamblul persoanelor compartimentelor şi relaţiilor organizaţionale constituite icircn scopul realizării directe a obiectului de activitate a icircntreprinderii
Atacirct la nivelul structurii de conducere cacirct şi la cel al celei de producţie se regăsesc elementele primare şi anume
postul funcţia compartimentul nivelul ierarhic
65
relaţiile organizatorice
22 Analiza mediului extern general
Prin definiţie mediul ambiant cuprinde toate elementele exogene icircntreprinderii europene de natură economică tehnică politică şi demografică culturală ştiinţifică organizatorică juridică psihologică educaţională şi ecologică care contribuie la stabilirea obiectivelor acesteia obţinerea resurselor necesare adoptarea şi aplicarea deciziilor de realizare a lor O serie de autori fac distincţie icircntre mediul extern general sau macromediul şi mediul competiţional competitiv sau micromediul icircntre care stabilesc o relaţie ca de la general la particular Considerăm justificată această distincţie icircntrucacirct
mediul extern general infleunţează firma prin intermediul unor tendinţe pe termen lung şi cu impact variabil asupra organizaţiei la rtacircndul ei firma ca individ organizaţional icirci poate influenţa unele componente pe termen lung dar nu le poate controla şi dirija
mediul competiţional specific este cadrul cel mai apropiat de acţiune cu acre firma stabileşte relaţii directe icircn acre factorii de oinfluenţă şi intensitatea manifestărilor se resimt direct şi pe termen scurt la racircndul ei fima poate influenţa acest mediu mai mult şi mai eficient
Mediul extern general cuprinde condiţiile exterioare icircn care serviciile informaţionale operează Cele mai multe organizaţii operează icircn medii complexe icircn schimbare care icircn mod continuu creează noi provocări care trebuie controlate pentru a asigura supravieţuirea şi succesul Analiza mediului extern şi intern al organizaţiei este procesul prin care se stabilesc caracteristicile- cheie ale mediului intern şi extern al organizaţiei care pot avea un impact asupra acesteia la nivel strategic O sarcina principala a managementului este sa se asigure ca serviciul informaţional este performant şi se adaptează la schimbările interne şi externe Acest lucru poate fi realizat prin cacircteva procese Informaţia iniţială din mediul intern şi extern trebuie sa fie culeasa asimilata şi evaluata Cacircteva metode de evaluare care pot fi folosite sunt identificarea factorilor critici de succes şi profilul de capabilitate (capacitate) O greşeală a managementului ar fi sa ignore sau sa omită revizuirea continua a performantelor organizaţiei icircn raport cu mediul intern şi extern Adesea scuza pentru o astfel de practica este faptul ca se consuma mult timp Icircn schimb planificarea devine mai eficienta prin folosirea unui astfel de proces
FACTORI icircn evaluarea mediului extern Social
66
Economic Tehnologic Cultural Demografic Politic
Factorii economici includ elemente complexe mcanisme cu implicţii ce se resimt asupra tuturor celorlalţi factori Studierea lor oferă firmelor informaţii referitoare la oportunităţiile şi constracircngerile dezvoltării pericolele imediate sau de perspectivă tendinţe ce pot fi preicircntacircmpinate sau ocolite printr-o strategie adecvată piaţa internă şi externă ritmul de dezvoltare economică puterea de cumpărare a monedei naţionale rata inflaţiei fluctuaţiile preţurilor etc Datele statistice arată din păcate influenţele negative ale unora din factorii amintiţi asupra firmelor din comerţ şi turism
Factorii tehnologici includ elementele ale căror influenţe se resimt direct şi imediat dar şi influenţe propagate Pentru firmele de comerţ şi turism influenţele se resimt pe o serie de planuri cum ar fi
progresul tehnic evident al mijloacelor de transport Atacirct icircn comerţ cacirct şi icircn turism se constată puternicul efort investiţional al firmelor pentru a icircşi procura echipamente de transport eficiente sigure moderne
folosirea unor noi tehnologii icircn construcţia noilor unităţi sau modernizarea celor existente pătrunderea masivă a calculatoarelor cu implicaţii asupra comunicaţiilor promovării realizării
vacircnzărilor on-lineFactorii demografici numărul populaţiei ponderea populaţiei active structura socio-
profesională rata de ocupare rata natalităţii şi mortalităţii durata medie de viaţă influenţează firma icircn privinţa volumului structurii şi calităţii ofertei de muncă De asemenea ei reprezintă icircn macromediul firmei de comerţ şi turism zona de formare a cererii şi de exprimare a consumului
Factorii socio-culturali structura populaţiei pe medii sociale raportul dintre populaţia urbană şi rurală starea de sănătate nivelul educaţiei obligatorii valorile mentalităţile tradiţiile obieciurile influenţează firma din punctul de vedere al atitudinilor şi comportamentelor cu care personalul intră icircn firmă Relaţia dintre gradul de urbanizare şi cererea respectiv consumul turistic poate fi considerată drept o relaţie pozitivă Pe de-o altă parte acţionează dorinţa citadinului de a evada din zgomotul poluarea şi agitaţia oraşului iar pe de altă parte nivelul veniturilor care este evident mai ridicat comparativ cu mediul rural
Factorii politici politica economică şi socială politica ştiinţei şi icircnvăţămacircntului politica externă influenţează indirect firma dar aceste tendinţe sunt profunde şi se resimt prin efectele lor pe un termen icircndelungat Spre exemplu politica externă a ţării de integrare icircn Uniunea Europeană exercită asupra mediului romacircnesc o serie de presiuni dar şi oportunităţi mai ales pe planul transferului de tehnologii cunoştinţe al icircnvăţării organizaţionale al metodelor şi tehnicilor de management
23 Analiza mediului extern specific
67
Mediul specific - este acea parte a mediului extern care are relevanta directa pentru atingerea scopurilor organizatiei Acest mediu este foarte particular pentru fiecare organizatie astfel icircncacirct de pilda daca o firma producatoare de calculatoare si una producatoare de cosmetice functioneaza icircn acelasi mediu general si se adapteaza la aceleasi tendinte generale ele se confrunta icircnsa cu forte specifice domeniului lor de activitate ca de pilda tipul pietei de desfacere piata de forta de munca etc
Mediul extern specific al firmei cuprinde agenţii din proximitatea acesteia
firma icircn sine furnizorii clientii intermediarii concurenţii grupurile de interes care influenţează capacitatea firmei de a-şi satisface clientela politica ratei dobacircnzii Creşterea TVA
Figura 216 Agenţii mediului extern specific al firmei
Concurenţi
68
CONCURENŢA
FURNIZORII FIRMA INTERMEDIARII CLIENŢII
PUBLICUL
Aici putem vorbi fir de concurenta din tarile cu forta de munca mai ieftina (Maroc Algeria etc) fie de alte companii cu profil auto Icircn zona Piteştiului sunt foarte mulţi astfel de producatori auto Printre aceştia amintim
SKODA
A fost privita mult timp ca un miracol al Estului fiind considerata un fel de Volkswagen pentru modesti multi dintre romani si-ar dori ca noua Dacia sa aiba o traiectorie similara Din pacate nu mai este demult o masina ieftina avand tarife aliniate cu majoritatea celorlalti competitori din import Aproape 25 din vanzarile marcii sunt in segmentul sub 10000 euro asa ca si Skoda va fi fara indoiala afectata
Ca si in cazul Clio Symbol vor suferi in primul rand modelele Fabia ieftine de baza cu motoare mici pe benzina in ambele variante de caroserie (hatchback si in trei volume) Alaturi de aspectul nou si de presupusul salt calitativ fata de Solenza LOGAN are un motor mai puternic (75 CP) in comparatie cu cele mai vandute variante Fabia pe benzina (doar 64 CP) asa ca ar putea intra chiar in concurenta directa factorul de decizie pret fiind cel care ar putea influenta decisiv alegerea Similar cu Renault doritorii de diesel vor ramane in continuare clienti fideli pentru Fabia dar numai pana cand noua Dacia va primi si ea un motor diesel caz in care se va repeta povestea de la benzina In general Skoda ne-a invatat cu oferte speciale periodice constand mai ales in adaugarea unor echipamente optionale aceasta putand fi o cale eficienta de a face fata competitiei
CHEVROLET
Noua gama Daewoo produsa in era GM a intrat in Romania de mai putin de un an dar a urcat deja intre primii 10 importatori Din pacate majoritatea vanzarilor sunt contabilizate de Kalos un model comparabil cu noua Dacia care are si dezavantajul taxelor vamale de 30 fiind produs in Coreea Ca urmare inevitabil LOGAN va atenta si la potentialii clienti Chevrolet mai ales ca acestea nu stralucesc din punct de vedere al materialelor finisarii si gradului de echipare fiind percepute ca fiind exact ceea ce sunt - marca ieftina a lui GM O supapa de oxigen ar putea veni din partea noului model Lacetti care ataca segmentul compact cu preturi modice Surpriza cea mai mare pentru toata lumea care ar rezolva in acelasi timp si problema Chevrolet dar si pe cea a lui Daewoo ar fi finalizarea incertitudinii fabricii de la Craiova prin cumpararea de catre GM care ar putea incepe productia noilor modele in Romania
PEUGEOT
In gama Peugeot peste 15 din vanzari reprezinta variante mai ieftine de 10000 de euro (fara taxe) fiind vorba de variantele de baza de la 206 - este vorba de motoare mici si echipari spartane dar care astazi reprezinta o optiune pentru cei care vor altceva fata de Dacia Daewoo sau Renault Chiar daca acestea au caroserii in doua volume fiind ideale pentru deplasarea urbana cele cateva atuuri detinute de LOGAN (noutate pret grad de echipare salt calitativ etc) ar putea sa-i determine pe o parte dintre potentialii clienti macar sa ia in calcul si alternativa Dacia Cu siguranta Peugeot nu poate concura in termen de pret asa ca va trebui sa compenseze eventualele pierderi de clienti de la limita inferioara a
69
gamei in favoarea Dacia cu atragerea altora in primul rand prin motorizarile diesel de referinta si de ce nuprin modelele mai bine echipate
FIAT
Din punct de vedere constructiv principalul concurent este Albea care reprezinta varianta turco-italiana pentru LOGAN In favoarea Albea putem contoriza volumul record al portbagajului puterea mai mare si interiorul cu materiale superioare din pacate totul fiind la un pret mai mare decat cel anticipat pentru LOGAN la echipare echivalenta Din punct de vedere pret Fiat propune in aceasta zona si modelul Panda este adevarat cu o cu totul alta arhitectura Tinand cont de influenta majora pe care o are pretul pentru romani sunt sanse ca din acest motiv sa fie afectate si vanzarile de la Panda care tocmai au decolat Si cum Albea si Panda au reprezentat impreuna peste 77 din vanzarile Fiat in primele 4 luni iata ca LOGAN devine un motiv serios de ingrijorare
HYUNDAI
Cu 35 din vanzarile marcii dupa patru luni Accent este un element de baza al dezvoltarii Hyundai in Romania Din pacate are doua uriase piedici in noile conditii concurenta directa cu LOGAN si taxele vamale de 30 datorate originii coreene Daca se ia in calcul si diferenta de pret raman ca argumente puterea mai mare interiorul mai prietenos dorinta de a avea altceva si de ce nu motorizarea diesel In ciuda dimensiunilor exterioare comparabile Accent are cel mai mic ampatament dintre modelele similare afectand astfel confortul pasagerilor din spate Volumul redus al portbagajului este compensat de posibilitatea rabatarii banchetei rezultand un spatiu util generos
VOLKSWAGEN
Pare o intamplare faptul ca Volkswagen are modele mai ieftine de 10000 euro dar acestea acumuleaza 10 din totalul marcii Pentru cei de la Volkswagen compararea lui Polo cu LOGAN ar suna a blasfemie dar pentru clientul care are putini bani in buzunar aceasta analiza este chiar indicata Nu stim cati dintre cei care au Volkswagen in cap vor renunta in favoarea noii Dacia dar sunt sanse sa se intample si aceasta minune Oricum cele cateva unitati luate in calcul sunt ca si inexistente la nivelul intregii piete fiind resimtite doar de Porsche Romania Si cum in acest an Volkswagen are o crestere mult mai mica comparativ cu tendinta generala a pietei fiecare masina vanduta sau nu conteaza Totusi in general clientii de VW isi doresc masini echipate mai putini fiind cei cu tendinte spartane Poate ca in cazul firmelor este mult mai usoara renuntarea la confort in favoarea pretului
70
Furnizori
Tabel nr 217 Principalii furnizori de piese
PRINCIPALII FURNIZORI DE MATERII PRIME
Nr crt FURNIZORI Intern Extern
Adresa Cantitate Valoare
aprox aprox
(RON)
aprox
din total
vacircnzări
Materie primă
1
SC CHIMICA AUTOMOTIVE SRL Intern
Orăştie 870 7800562 20
2
SC ELJ SRL InternDacircmbovița 960 8080282 20
3 SC VERNICOLOR SRL
Intern Oradea 1440 12120423 60
71
Total 3270 28001265 100
TOTAL 28001265
Sursă Tabel realizat pe baza contractelor icircncheiate cu furnizorii societăţii SC Euro Auto Plastic Systems SRL
ClienţiActivitate EAPS 2013 Serie amp CKD amp piese de schimb Repartizarea activității pe clienți
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Modelul celor 5 forţe industriale
O ramură cuprinde un grup de firme care fabrică produse sau prestează servicii asemănătoare Icircntrucacirct aceste firme sunt concurente ele se influenţează reciproc Ramurile includ de obicei o gamă
72
largă de strategii concurenţiale pe care firmele le folosesc cu scopul de a obţine competitivitate strategică şi profitabilitate superioară Comparativ cu mediul general mediul ramurii are un efect mai direct asupra competitivităţii strategice şi a profitabilităţii
Intensitatea concurenţei din ramură şi potenţialul de profit al unei ramuri depinde de forţele concurenţiale existente icircn acea ramură (conform Modelului celor cinci forţe concurenţiale elaborat de profesorul american Michael Porter expert icircn domeniul strategiilor) şi anume
pericolul apariţiei unor firme noi intensitatea concurenţei icircntre firmele existente pericolul produselor substituente puterea de afaceri a furnizorilor puterea de afaceri a cumpărătorilorModelul celor cinci forţe concurenţiale se prezintă icircn Figura nr 218
Figura nr 28 Modelul celor 5 forţe industriale
1 Ameninţarea din partea unor firme noi care doresc să intre icircntr-o industrie icircnseamnă diminuarea cotei de piaţă şi a profitabilităţii pentru SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL Un număr mare de ldquonou-intraţirdquo icircnseamnă o concurenţă mai acerbă pentru societate marje de profit icircn scădere şi dispariţia din
73
Firmele nou intrate pe piaţă
Rivalitate icircntre firmele existente pe piaţă
Furnizorii Consumatorii
Bunuri şi servicii de substituţie
piaţă a companiilor necompetitive Numărul de companii nou intrate depinde de barierele la intrare din industria respectivă
Acestea isi fac loc pe piata prin practicarea unor preturi mai reduse fata de principalii competitori fac redusceri in permanenta nu doar in perioada sarbatorilor produc produse de calitate ridicata2 Consumatorii influenţează nivelul preţului produselor oferite de firme calitatea şi concurenţa icircntre firme similare Puterea de afaceri a unui grup de consumatori este mare icircn următoarele situaţii
dacă produsele pe care le cumpără constituie o parte importantă a activităţii firmelor producătoare respective astfel că rolul acestui grup de consumatori icircn afacere creşte
dacă produsele respective deţin o pondere mare icircn costurile de aprovizionare ale consumatorilor
dacă gradul de informare al acestui grup de consumatori privind oferta şi preţurile practicate de alte firme concurente este ridicat atunci puterea de negociere a acestuia este mai mare
dacă se poate orienta spre un alt furnizor costurile generate de această schimbare fiind minime sau chiar inexistente riscurile implicate fiind de asemenea minime
Icircn timp ce firmele care concurează icircn aceeaşi ramură icircncearcă să obţină profituri peste nivelul mediu cumpărătorii sunt interesaţi să cumpere produsele la un preţ cacirct mai mic
Cumpărătorii vor negocia pentru o calitate mai bună a produselor sau pentru un nivel de servire mai mare dar la un preţ cacirct mai mic aspect care măreşte concurenţa icircntre firmele ofertante
Puterea de negociere a clienţilor poate exercita o presiune mare asupra unor companii Deseori clienţii puternici vor negocia contracte tot mai favorabile pentru ei forţacircnd preţurile icircn jos ceea ce va duce la o concurenţă mai acerbă icircn cadrul industriei Multe companii din Romacircnia sunt dependente de un singur client care deseori generează peste 50 din venituri O asemenea situaţie este nefavorabilă pe termen lung Puterea clienţilor este mai mare atunci cacircnd numărul lor este mic iar dimensiunea lor este mare şi icircn cazul icircn care clienţii pot icircnlocui un furnizor cu altul fără a suporta cheltuieli mari SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRLnu se confruntă cu acestă problemă deoarece societatea are foarte mulţi clienţi datorita uzinei DACIA
3 Furnizorii cu o putere de negociere mare vor obţine preţuri mai bune pentru serviciile şi produsele sale şi vor reduce din profitabilitatea industriei pe care o deservesc Puterea de afaceri a furnizorilor poate determina creşterea preţului materiilor prime pe care ei le oferă sau reducerea calităţii acestora Situaţiile icircn care furnizorii sunt puternici tind să le reflecte pe cele icircn care cumpărătorii sunt puternici şi anume
dacă un furnizor vinde materii prime la o diversitate de cumpărători atunci el va avea posibilitatea să influenţeze preţul calitatea şi clauzele contractului
dacă furnizorii nu sunt nevoiţi să concureze cu cei care oferă materii prime substituente dacă costurile generate de schimbarea furnizorilor sunt mari ceea ce măreşte dependenţa de
acelaşi furnizor dacă furnizorii se integrează vertical icircn aval pătrunzacircnd icircn ramura de acţiune a consumatorilor
acestora atunci ei constituie o ameninţare pentru consumatorii care acţionau acolo (de exemplu o firmă producătoare de confecţii se poate integra icircn aval prin crearea unei reţele proprii de desfacere)
74
4 Intensitatea rivalităţii icircntre firmele existente care se manifestă sub forma luptei pentru dobacircndirea unei poziţii mai bune pe piaţă folosind tactici cum ar fi preţul reclama calitatea oferirea unor produse noi etc Rivalitatea apare pentru că unul sau mai mulţi concurenţi simt presiunea exercitată de alţii sau văd un prilej favorabil consolidării poziţiei lor pe piaţăIntensitatea rivalităţii dintr-o ramură depinde de gradul icircn care firmele concurează pentru a dobacircndi competitivitate strategică şi o profitabilitate superioară icircntrucacirct succesul se măsoară faţă de alte firme din aceeaşi ramură
5 Produsele şi serviciile de substituţie influenţează direct cererea dintr-o industrie Uneori este greu să identifici această ameninţare deoarece produsul de substituţie poate face parte dintr-o altă industrie Atunci cacircnd există sau apar multe produse şi servicii de substituţie profitabilitatea industriei este afectată Un produs constituie un substituent bun dacă satisface aceeaşi nevoie şi dacă este mai avantajos ca şi preţ
Icircntrucacirct toate firmele care acţionează icircntr-un domeniu concurează cu firme care oferă produse substituente uneori se cere un efort colectiv al lor privind reclama icircmbunătăţirea calităţii produselor acţiuni de marketing etc
Pericolul produselor substituente este mare atunci cacircnd costurile care trebuie suportate de consumatori la schimbarea furnizorului de produse sunt mici sau inexistente dacă preţul produselor substituente este mai mic iar calitatea şi performanţele lor sunt cel puţin egale cu cele ale produselor curente
75
CAPITOLUL IV
FORMULAREA STRATEGIEI LA NIVELUL FIRMEI (ANALIZA SWOT)
Prin analiza SWOT se evidentiază punctele forte şi cele slabe ale firmei precum şi oportunităţile şi ameninţările pe care le prezintă mediul ei de acţiune Punctele forte şi cele slabe se referă la mediul intern al societăţii iar oportunităţile şi amentinţările rezultă din acţiunea factorilor externi Oportunităţile sunt legate de factorii care facilitează valorificarea avantajelor competitive ale instituţiei pe cacircnd ameninţările se manifestă din partea factorilor externi care pot conduce la declinul economic
Tabel nr 420 Matricea de inventare SWOT
Pozitiv Negativ
Mediul intern Puncte tari Puncte slabe
Mediul extern Oportuniţăţi Ameninţări
Folosirea modelului cantitativ implică două etape
1 identificarea cadranului SWOT
2 formularea strategiei concrete
Etapa I ndash Icircntocmirea matricei de evaluare a factorilor interni (MEFI)
A) Identificarea factorilor interni (punctele forte şi punctele slabe)
B) Atribuirea de coeficienţi de importantă Kj icircntre 0 şi 1 icircn funcţie de influenţa factorilor asupra succesului firmei astfel icircncacirct
76
sumj
K j = 1
C) atribuirea unei note Nj fiecărui factor cu valori cuprinse icircntre 1 şi 4
Nj = 1 ndash factor foarte slab
Nj = 2 ndash factor slab
Nj = 3 ndash factor forte
Nj = 4 ndash factor forte major
D) Stabilirea puterii globale a firmei - PGIF
PGIF = sumj
Kj Nj
Tabel nr 421 Icircntocmirea MEFI
Nr crt
Puncte forte
Puncte slabe
Coeficient de importanta
(Kj)
Nota acordată
(Nj)
Punctaj ponderat
(Kj Nj)
1 Societatea oferă o gamă diversificată de produse
019 4 076
2 Acoperă o mare parte din piaţa locală
017 3 051
3 Politica de promovare a dus la atragerea de noi clienţi
006 1 006
4 Creşterea vacircnzărilor faţă de anii precedenţi
014 3 042
5 Preţuri accesibile comparativ cu celelalte societăţi producatoare
008 2 016
6 Materie primă calitativă 01 2 02
7 Extindere parţial regională
009 2 018
8 Deţinerea de lanţuri de 01 2 02
77
magazine a concurenţei
9 Prepararea unor produse deja existente pe piaţă
004 1 04
10 Lipsa produselor finite 003 1 03
Total 1 319
Tabel nr 422 Scala de evaluare a potenţialului intern
PGIF Potenţialul firmei
Icircntre 1 şi 2
a) icircntre 1 şi 15
b) icircntre 15 şi 2
scăzut
foarte mic
mic
Icircntre 2 şi 3
a) icircntre 2 şi 25
b) icircntre 25 şi 3
mediu
spre mic
spre mare
Icircntre 3 şi 4
a) icircntre 3 şi 35
b) icircntre 35 şi 4
ridicat
mare
foarte mare
Sursa Bacircgu C Deac V Strategia firmei Editura Eficient Bucureşti 2000 pag 81
Astfel tinacircnd cont că societatea SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL primeşte PGFI cu valoarea de 319 rezultă că potenţialul firmei un potenţial mare
78
Tabel nr 423 Intocmirea MEFE
Nr crt Oportunitati
Amenintari
Coeficient de importanta
(Kj)
Nota acordata
(Nj)
Punctaj ponderat
(Kj Nj)
1 Cunoaşterea clienţilor le permite propunerea de noi sortimente care să se bucure de succes
018 4 072
2 Extinderea gamei sortimentale 015 3 045
3 Extinderea reţelei de distribuţie
016 3 055
4 Datorită experienţei beneficiază de posibilităţi multiple de promovare a produselor sale
009 2 018
5 Intrarea pe piaţă a unor noi icircntreprinderi producătoare şi procesatoare
007 1 007
6 Concurenţă locală şi regională 006 1 006
7 Produse speciale pregătite de concurenţă
009 2 018
8 Experienţa şi vechimea firmelor concurente
009 2 018
9 Veniturile mai reduse faţă de alţi ani ale clienţilor
011
Total 1 239
79
Astfel tinacircnd cont că societatea SC RADIC STAR SRL primeşte PGFE cu valoarea de 239 rezultă că potenţialul firmei se icircndreaptă icircntre mic şi mediu
Icircn urma rezulatelor din matricele MEFI şi MEFE se icircncadrează cadranul analizei SWOT
Etapa a II a Formularea strategiei concrete
Conform cadranului analizei SWOT realizat mai sus observăm că strategia de ansamblu a firmei SC RADIC STAR SRL este o strategie de creştere deoarece axele PGFE (239) şi PGFI (319) se icircntacirclnesc icircn cadranul I (Strategii de creştere)
Această strategie constă icircn concentrarea pe un segment de piaţă urmărind creşterea acelui segment de piaţă sau a vacircnzărilor acelui tip de producţie
80
81
82
Dacă ne referim la investiții cele mai icircnsemnate sunt acelea din anul 2012 care au inclus icircn partea de maşinării zone logistice şi suprafeţe de lucru
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
26
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
27
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Icircn materie de angajaţi putem vorbi despre preluare angajaţi temporari şi transformare durată contract
28
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
29
Perspectivele anului 2013 Activitate EAPS 2013 Serie amp CKD amp piese de schimb
Repartizarea activității pe clienți
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
30
Puncte slabe
- Proiectul X52 prevede simplificarea procesului de producţie cu soluţii tehnice mai simple
icircn vederea alinierii la cerinţele impuse de achiziţionarea noului proiect
- Costul electricităţii se va dubla pacircnă la sfacircrşitul lui 2013 comparative cu icircnceputul lui
2012
- Icircn continuare vom pierde activitate din cauza deschiderii de noi fabrici care vor produce
local piese CKD (Columbia Rusia ndash pavilion şi parasolar Maroc ndash insono tablier Brazilia)
- Sfacircrşit de viaţă L90 şi B90 CKD Maroc aprilie 2013
- Pentru X52 faţă de X90 clienţii CKD vor fi Maroc doar pentru S1 2013 Fauceria a
pierdut businessul icircn Maroc
Oportunităţi
- X52 CKD Maroc ndash previziunea de a livra 22000 de vehicule complete icircn S1 2013 acest
lucru presupune mari eforturi dar doar icircn S1 icircn S2 vor produce icircn Maroc competitorii
Treves Visteon şi Magna
- U90 Iran ndash startul producţiei icircn martie 2013
- H79 Ph2 ndash startul producţiei icircn octombrie 2013 ndash EAPS (Faurecia) a cacircştigat aceleaşi
repere produse şi pentru H79 ph 1 planşă bord panouri de uşă machete pavilion etc
noi
- Nu a fost posibilă cacircştigarea mai multor repere
- Icircn 2012 s-a investit foarte mult datorită startului de producţie al noului proiect şi nu s-a
pus accent pe productivitate
- Icircn 2013 trebuie să ne concentrăm pe productivitate şi optimizare costuri fixe şi de
producţie
31
Oportunitate Maroc
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Icircncetări contracte de muncă 2010-2012
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
32
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Studiu salarial creștere cumulată acordată vs inflație
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
33
Prioritatea Euro APS Oamenii
Icircn 2012 Euro APS a acordat ajutoare sociale icircn valoare de 262322 RON
80 de salariaţi au beneficiat de ajutor plătit de companie icircn 2012 (12 din numărul total de angajaţi)
Bilete de odihnă şi tratament icircn valoare de 422810 RON pentru angajaţii Euro APS in 2012
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
34
Obiective Euro APS 2013 (propuse)
Cel mai bun furnizor DACIA
1-Protejarea EAPS
Dezvoltarea oamenilor (Coaching Promovare Interna Dezvoltare Polivalenta)
Managementul Bugetului si Respectarea lui (Acuratetea Stocului ndash ceea ce este in realitate sa existe si in sistem Optimizarea Rebutului Realizarea productivitatii)
2- SATISFACTIA DACIA
Lansarea fara probleme si incidente pentru H79 faza 2 + K52 - 85 conformitate la MPT (cu 3 luni inainte de SOP)
Start productie cu succes (fara deviatii din punct de vedere al MPM si PPM)
3-ACCELERARE
Fabrica model in Injectie ndash sa fim cei mai buni (HSE - 5S Pull System TPM)
FES - Sa redevenim Numarul 1 (Intoarcerea la Bazele Instrumentelor FES agrave Transversalizarea celor mai bune practici prin FES)
Optimizare procese logistice (Fluxuri Suprafata Productia in Sincron Utilizare Stoc de Siguranta)
Perspective Faurecia 2013 pe piața auto
- In 2012 cifra de afaceri a Grupului a crescut cu 73 fata de 2011 Aceasta crestere a
rezultat din buna dezvoltarea a Grupului pe pietele din afara Europei
- Profitul operational este de 514 mil Eur fata de 651 mil Eur in 2011 si fata de un
obiectiv stabilit de 670 mil Eur
- Pe regiuni geografice ndash s-au inregistrat urmatoarele America de Nord (+41) Asia
(+24) in timp ce Europa a scazut cu 6
35
- In 2013 conform mesajului lui Yann Delabriere Presedintele Faurecia pentru a
supravietui este prioritar sa ne concentram pe costurile fixe costuri cu MODMOI si
productivitate
Privire de ansamblu
Industria auto icircn Europa 2012-2013
Repartiție business Faurecia pe clienți
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Producatorii auto se confrunta cu un declin abrupt al pietei europene vanzarile de
masini in Franta Spania si Italia au inregistrat in 2012 cel mai scazut nivel al ultimilor ani
Vanzarile auto din Europa au scazut in 2012 pentru cel de-al cincilea an consecutiv si au
revenit la nivelul de la mijlocul anilor lsquo90 Per total vanzarile de automobile din Europa
au scazut cu 8 in 2012 si se asteapta o noua scadere cu 3 in 2013
Fiat a anuntat concedierea a 1500 de angajati din Polonia pentru a reduce productia pe
fondul scaderii vanzarilor in 2012
Ford a anuntat inchiderea a doua fabrici din Marea Britanie si una din Belgia lasand fara
loc de munca 5700 de persoane Aproximativ 26 din capacitatea
de productie a industriei auto din Europa este in surplus fata de cerere
36
Constructorul auto Renault anunta concedierea a 7500 de angajati in Franta
(aproximativ 14 din personalul francez al Renault) pana in 2016 pentru a stimula
competitivitatea in contextul in care atat piata locala cat si cea europeana continua sa
scada Se urmareste reducerea costurilor si alinierea productivitatii la nivelul fabricilor
din tari precum Spania sau Marea Britanie
In urma pierderilor nete de 501 miliarde euro Peugeot Citroen a anuntat un plan de
reducere de personal ce vizeaza concedierea a 11200 de angajati
Peugeot Citroen si Opel au pregatit mii de concedieri si au anuntat inchiderea unor
fabrici incercand in acelasi timp sa-si reduca costurile printr-o colaborare anuntata in
acest an
Concluzii
Este dificil sa se achizitioneze noi proiecte pentru a asigura continuitatea fabricii
datorita tendintei de crestere a salariilor din ultimii ani Aceste cresteri salariale fac ca
SC Euro APS SRL sa devina o fabrica cu costuri mari
Tendinta pe piata auto din Europa este de scadere a vanzarilor Renault se orienteaza
catre tari cu cost scazut (Tanger ndash Maroc produce 700 masinizi) ndash Start productie
Octombrie
S-a obtinut oportunitatea de a sustine demarajul productiei in Maroc Aceasta
oportunitate permite sa pastreze acelasi numar de oameni dar trebuie sa demonstreze
clientului ca EAPS este un partener demn de incredere pentru viitoare proiecte
37
2 Analiza strategică a organizației SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
21 Analiza mediului intern
Sistemul informaţional operează icircn contextul a doua medii intern şi extern Amacircndouă afectează modul icircn care fluxurile informaţionale sunt conduse icircn scopul furnizării de servicii către clienţi beneficiari etc Dacă managerul şi personalul nu au o viziune clara asupra acestor medii şi asupra impactului pe care icircl au asupra operaţiilor lor efortul este inutil Mediul intern al organizaţiei cere aceeaşi atenţie icircn conducere ca cel extern Mediul intern cuprinde factorii din interiorul organizaţiei care icirci influenţează activitatea Factori precum structura cultura valorile stilurile manageriale comunicarea tehnologia constituie mediul intern De asemenea factorii mediului intern sunt influenţaţi de mediul extern Mediul extern cuprinde condiţiile exterioare icircn care serviciile informaţionale operează Cele mai multe organizaţii operează icircn medii complexe icircn schimbare care icircn mod continuu creează noi provocări care trebuie controlate pentru a asigura supravieţuirea şi succesul
Evoluţia firmei SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL este marcată icircn prezent de amplificarea interdependenţelor cu mediul icircn care icircşi desfăşoara activitatea Luarea icircn considerare a mediului ambiant reprezintă o condiţie fundamentală a satisfacerii cantitative şi calitative a unei categorii anume de trebuinţe conducacircnd la elaborarea unor strategii şi politici realiste
Expresia acestei evoluţii o reprezintă accentuarea caracterului deschis al organizaţiei concepute ca sistem reflectat atacirct pe planul intrărilor factori de producţie şi informaţii cacirct şi pe cel al ieşirilor bunuri materiale informaţii şi servicii prin care se integrează icircn mediul ambiant Luarea icircn considerare a mediului ambiant reprezintă o condiţie fundamentală a satisfacerii cantitative şi calitative a unei anumite categorii de trebuinţe conducacircnd la elaborarea unor strategii şi politici realiste
Un alt element care trebuie scos icircn evidenţă icircn acest context este cel legat de asigurarea resurselor umane materiale financiare informaţionale de care organizaţia are nevoie pentru fruncţionarea şi dezvoltarea sa care nu este posibilă cantitativ şi calitativ fără luarea icircn considerare a factorilor de mediu Evoluţia factorilor de mediu concstituie o importantă premisă atacirct pentru asigurarea unor subsisteme organizatorice şi informaţionale eficace cacirct şi pentru aprobarea şi aplicarea de decizii şi acţiuni care să reflecte necesităţile şi oportunităţile prezente şi de perspectivă ale mediului ambiant
Factori icircn evaluarea rnediului intern la C EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL ndash rdquoprocesul de auto-analizardquo
Personal de specialitate Servicii Sisterne Resurse Strategii curente
38
211 Analiza diagnostic cantitativă
Analiza diagnostic cantitativă cuprinde 14 criterii de evaluare dinamică
Tabel nr 21 Tabel cu date de intrare
Nr crt
Denumire UM 2011 2012 2013
1 Cifra de afaceri mil lei 41154479 48432498 58994909
2 Venituri din export mil lei 0 0 0
3 Rezultate de exploatare mil lei 134563 145970 167251
4 Datorii - total mil lei 11995553 14360928 21030965
5 Activ - total mil lei 18257810 21809434 28469466
6 Plăţi restante - total mil lei 0 0 0
7 Cheltuieli financiare - total mil lei 49238154 52670799 63934120
8 Cheltuieli salariale - total mil lei 4567362 5023630 5567184
9 Valoare adăugată mil lei 650000 850905 867654
10 Creanţe - total mil lei 3787325 5289953 7930890
11 Stocuri - total mil lei 1829125 1509881 4344180
12 Disponibil de autofinanţare mil lei 2505547 2781091 2956273
13 Număr de salariaţi pers 135 150 162
14 Cheltuieli energetice millei 802350 899734 1034654
15 Indicele preţurilor produselor industriale(IPPI)
1033 1099
16 Indicele preţurilor de consum(IPC) 1052 1069
17 Rezultatul brut al exerciţiului mil lei 59765 67845 86650
39
1 Rata rezultatului de exploatare RexCA times 100
2011 = 13456341154 479 times100 = 0326
2012 = 14597048432498 times100 = 0301
2013 = 16725158994909 times100 = 0283
Societatea comercială SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL nu are un rezultat de exploatare negativ ceea ce reprezintă ca este profitabilă
2 Rata icircndatorării Datorii totaleActive totale
= DTAT
times 100
2011 = 1199555318257810 times100 = 657
2012 = 1436092821809434 times 100 = 658
2013 = 2103096528469466 times 100 = 738
Rata de icircndatorare identifică nivelul global de icircndatorare şi dă măsură gradelor de acoperire a datoriilor prin activul total al societăţii comerciale
3 Rata plăţilor restante PRCA
times 100
Valoarea platilor restante este de 0 de aceea s-a punctat cu 5 puncte
4 Rata cheltuielilor financiare = ChFCA
times 100
2011 = 4923815441154479 times100 = 11964
40
2012 = 5267079948432498 times 100 = 10875
2013 = 6393412058994909 times 100 = 10837
Acest indicator constituie indicatorul de ldquosecuritate financiarărdquo a agentului economic icircn relaţiile cu instituţiile financiar-bancare
5 Rata cheltuielilor salariale = ChS
VA net ă times 100
2011 = 467362650000 times100 = 71901
2012 = 493630850905 times 100 = 58012
2013 = 507184867654 times 100 = 58454
6 Durata de recuperare a creanţelor = CrCA
times 365 (zile)
2011 = 378732541154479 times365 = 33598 zile
2012 = 528995348432498 times 365 = 39866 zile
2013 = 793089058994909 times 365 = 49068 zile
Constituie indicatorul care oferă informaţii privind solvabilitatea clienţilor Criteriul se evaluaeză exclusiv dinamic fără repere valorice de alarmă
7 Rata rotaţiei stocurilor = CASt
times 100
2011 = 411544791829125 times100 = 224995
41
2012 = 484324981509881 times 100 = 3207 70
2013 = 589949094344180 times 100 = 1358 02
Constituie indicatorul care oferă informaţii privind politici de stocuri Se evaluează exclusiv dinamic şi nu are valori de alarmare
8 Rata capacităţii de autofinanţare = CAFCA
times 100
2011 = 250554741154479 times 100 = 608
2012 = 2781091
48432498 times 100 = 574
2013 = 295627358994909 times 100 = 501
DAD 2 - Marketing
9 Dinamica cifrei de afaceri icircn preţuri comparabile
Este criteriul fundamental al diagnosticului organizaţiei Icircn economia de tranziţie riscul relativ la dinamica cifrei de afaceri este semnificativ mai mare datorită amplititudinii mari a variaţiei cifrei de afaceri
Se studiază metodele
Indicele de creştere a preţurilor produselor industriale Curs mediu anual leiEURO
Analiza se face pe un ciclu minim de 3 ani
42
CA2011 = CA2011= 41154479
CA 2012 = CA2012
IP2012 =48432498
1033 = 4688528
CA2012iquestCA 2013
Ip 2012x Ip2013 = 58994909
1033times1099 = 5206964
10 Intensitatea exportului
Se măsoară prin raportul VexCA
times 100
Criteriul este evaluat numai la societăţile comerciale la care VexCA gt25 icircn ultimul exerciţiu final
Sc Radic Star nu realizează venituri din exporturi
DAD 3 ndash Tehnologie
11 Indicatorul de evaluare a productivității muncii Ipr = VA net ăNs
Productivitatea muncii se evaluază icircn preţuri comparabile (indicele preţurilor produselor industriale) similar cu cifra de afaceri
Ipr = VA net ăNs
2011 = 650000135 = 4813 mil lei salariat
2012 = 850905150 = 5672 mil lei salariat
2013 = 867654162 = 5355 mil lei salariat
Productivitatea muncii icircn preturi comparabile
Ipr = 4813
Ipr 2011 = 48131033
= 4659
43
Ipr 2012 = 5355
1033times1099 = 4718
12 Indicatorul de evaluare a eficienţei energetice
Iee = Che(energie gaze apă)VA netă times 100
2011 = 802350650000 times100 = 123438
2012 = 899734850905 times 100 = 105738
2013 = 1034654867654 times 100 = 119247
DAD 4 Resurse umane13 Nivelul salarizării personalului
Se utilizează indicele preţurilor de consum Se calculează rapoartele
Smed = Ch sal total
Ns
Smed2011 = 4567362
135 = 3383 leisalariat
Smed2012 = 5023630
150 = 3349 leisalariat
Smed2013 = 5567184
162 = 3436 leisalariat
Smed2012Smed2011Ip2012
= K1 K1= (Smed 2012Smed2011) Ipc2012= (3349 3383) 1052= 094
44
Smed3Smed2Ip 32
= K2 K2 = (Smed2013Smed2012) Ipc2012 = (3436 3349)1069 = 095
14 Siguranța locului de muncă
Evaluarea ia icircn considerare
Nmp anul 2011
Nmp anul 2012
Nmp anul 2013 unde Np reprezintă numărul de personal
Calculul evaluării statice
Se calculează Rezultatul brut al exerciţiului icircn anul 2013
Rb2013CA 2013 times 100 = 86650
58994909 times100 = 0146
Societatea comerciala se afla in clasa 5 (nota 300) si este penalizata cu 1 punct datorita cheltuielilor financiare din cifra de afaceri in anul 2012
Es = 300 ndash 100 = 200
Tabel 22 Tablou de date prelucrate Evaluare dinamica
Nr crt
Denumirea ratei Valoarea
2011
Valoarea
2012
Valoarea
2013
Trend Ed
A Piata
1 Dinamica cifrei de afaceri mld lei
41154479 4688528 5206964 5
2 Intensitatea exportului 0 0 0 rarrrarr 5
45
Evaluarea dinamica 5
B Finanaciar
1 Rezultat de exploatareCA
0326 0301 0283 rarr 2
2 Indatorarea DTAT 657 658 738 rarr 4
3 Plati restante PRCA 0 0 0 rarrrarr
4 Cheltuieli financiare ChfinCA
11964 10875 10837
rarr
4
5 Cheltuieli salariale ChsVA
71901 58012 58454 rarr 35
6 Recuperare creante CRCA365 zile
33598 39866 49068
rarr
35
7 Rotatia stocurilor STCA
224995 3207 70 1358 02 rarr 2
8 Capacitatea de autofinantare CAFCA
608 574 501 1
Evaluarea dinamica
C Tehnologie
1 Productivitatea VANPmil leisalariat
4813 4659 4718 4
2 Eficienta energetica ChEVA
123438 105738 119247 3
Evaluarea dinamica 400
D Resurse umane
1 Nivelul salarizarii personalului
094 095
rarrrarr
5
46
2 Siguranta locului de munca NrNP
135 150 162 5
Evaluare dinamica 5
Evaluare dinamica globala
3615
Evaluarea dinamică globală
Ed = 5+5+2+4+4+35+35+2+1+4+3+5+513 = 3615
Evaluarea statică
Societatea comerciala se afla in clasa 5 (nota 300) si este penalizata cu 1 punct datorita cheltuielilor financiare din cifra de afaceri in anul 2012
Es = 300 ndash 100 = 200
Evaluarea globală
Conform formulei EG = K1 Es + K2 Ed se calculează Evaluarea globală unde K1=04 şi K2=06
Astfel avem
EG = K1times Es + K2times Ed = 04times2+ 06times3615 = 2969
Diagnostic standard
1Direcţii critice (N le 2)
- Financiar
2Criterii praguri de alarmă (N=1)
-Capacitatea de autofinantare
3Criterii cu evoluţie net favorabilă (N = 5)
47
- Dinamica cifrei de afaceri
- Intensitatatea exportului
- Nivelul salariatilor
- Siguranţa locului de muncă
Societatea comercială se icircncadrează icircn clasa A (3000lt EGlt = 4000)
Probabilitatea de menţinere pe piaţă se calculează prin relaţia
P = EG5
times100
48
Nr
crtDenumirea ratei Ed
A Piaţa
1 Dinamica cifrei de afaceri mldlei 5
2 Intensitatea exportului 5
Evaluarea dinamică 5
B Financiar
1 Rezultat de exploatareCA 2
2 Icircndatorarea DTAT 4
3 Plăti restante PRCA
4 Cheltuieli financiare ChfinCA 4
5 Cheltuieli salariate ChSVA 35
6 Recuperare creanţe CRCA365 zile 35
7 Rotaţia stocurilor CAST 2
8 Capacitatea de autofinanţare CAFCA 1
Evaluare dinamică
C Tehnologie
1 Productivitate VANP mii leisalariat 4
2 Eficienţa energetică ChEVA 3
Evaluare dinamică 400
D Resurse umane
1 Nivelul salarizării personalului 5
2 Siguranţa locului de muncă Nr NP 5
Evaluare dinamică 5
Evaluare dinamică globală 3615
P = 29695 times100 = 5938
Pe scara de 7 trepte societatea comercială se icircncadrează icircn clasa A cu o probabilitate de 5938
212 Analiza riscurilor manageriale majore
Riscuri derivate din decizii manageriale referitoare la securitatea financiară a firmei
După Mereuţă C (2004) ratele de performanţă care definesc securitatea financiară a firmei sunt
- Plăţile restante raportate la cifra de afaceri PRCA - Cheltuielile financiare raportate la cifra de afaceri ChF CA
Icircn stadiul actual al economiei romacircneştiPRCA gt =50ChF CA gt = 25 CONSTITUIE PRAGURI DE ALARMĂ REFERITOARE LA INCAPACITATEA DE PLATĂ
Sursele de lichidităţi ale firmei cuprind- rezultatul de exploatare- amortismentele
- credite curente la bănci- emitere de obligaţiuni pe piaţa de capital- credite de la acţionarii firmei
După tipul surselor acestea pot fi- surse proprii- surse atraseDe regulă sursele de finanţare sunt o combinaţie icircntre cele 2 tipuri
Indicatorul strategic intern al securității financiare al firmei este de gradul de acoperire cu lichidități a cheltuielilor lunare de exploatare (Mereuţ C 2004)
Icircn cazul SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL icircn perioada analizată avem
Ga = Lichidid ăţ i(conturi lei valut ă casă)Cheltuieli lunare deexploatare times100
Ga =4 622 899lei4 389 233 times100 = 105323
49
213 Analiza diagnostic calitativă
1 Resursele umane din prspectivă decizionalăIcircn domeniul resurselor umane principalele decizii se referă la
A) CALIFICAREA ANGAJAŢILOR
Calificarea angajaţilor trebuie să conţină simultan profilul profesional şi profilul psihologic dezirabil pentru fiecare postIcircntr-o firmă comportamentul etic al conducerii presupune absenţa altor criterii de angajare şi evaluare decacirct cele obiective Criteriile de angajare trebuie curăţate de alte interese extraprofesionale
Activitatea icircn societate este realizată de un număr de 162 de angajaţi Acest număr s-a mărit o dată cu creşterea producţiei icircn această societate Astfel din cei 162 de angajaţi cu contract de muncă sunt 157 de persoane iar colaboratori doar 5 persoane Din persoanele cu contract de muncă 145 de persoane au o vechime icircn organizaţie mai mare de 2 ani iar 12 persoane au funcţie de conducere şi funcţie de execuţie
Figura nr 23 Structura salariaţilor
cu vechime icircn organizaţie cu funcţie de
conducere şi de execuţie
colaboratori
0
50
100
150
Sursă Figură realizată de absolvent pe baza documentaţiei oferită de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
50
Tabel nr 24 Nivel de salarizare 2013
Atribuţii icircn societate Nivel orientativ de salarizare (lei)
UAP1 UAP2 UAP3 1500 - 4000
Open Space members (Purchasing Finance Commercial Controlling HR)
1500 - 3000
IT 2000 - 3000
Operatori sectie 900 - 1800
Stivuitoristi 1000
Secretară 1500 - 2000
Sursă Tabel realizat de absolvenţi pe baza documentaţiei oferită SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Icircntreg personalul unităţii este angajat cu un contract de muncă pe perioadă nedeterminată icircn care sunt stipulate condiţiile de muncă drepturile şi obligaţiile personalului
Personalul suplimentar necesar pentru modernizarea unităţii va fi atras din zonă şi va avea pregătirea necesară funcţiei
Societatea angajează personal pe bază de probă practică şi interviu Probele practice sunt susţinute icircn prezenţa unor persoane specializate
Orele suplimentare prestate icircn afara orelor normale de lucru sau icircn zilele de sărbători legale se plătesc cu sporurile prevăzute icircn Codul Muncii Salariaţii beneficiază de sporuri de vechime icircn muncă şi icircn asistenţă medicală Pentru ridicarea gradului de calificare şi perfecţionare a lucrătorilor icircn producţie de specialitate se pot organiza cursuri de instruire icircn cadrul uzinei care este autorizat pentru pregătirea personalului icircn industria auto Avacircnd icircn vedere condiţiile de igienă prevăzute de legislaţia icircn vigoare icircn ceea ce priveşte dotarea unităţilor de procesare cu vestiare duşuri apă caldă icircncălzire centrală icircn spaţiile de producţie etc salariaţilor le sunt asigurate toate condiţiile de lucru Icircn general se constată o atitudine pozitivă a personalului faţă de societate
51
Tabel 25 Calificarea angajaţilor 2011
Nivelurile de calificare
Denumire Număr de salariaţi
(xi)
1 Personal cu studii superioare 9
2 Personal cu studii postliceale (şcoli de maeştri)
56
3 Personal cu studii liceale colegii absolvite (cu sau fără bacalaureat)
28
4 Muncitori calificaţi cu şcoli profesionale 22
5 Muncitori calificaţi la locul de muncă 15
6 Muncitori necalificaţi 5
Total salariaţi 135
CM =1times9+2times56+3times28+4times22+5times15+6times5135 = 398
135 = 2948
52
Tabel 26 Calificarea angajaţilor 2012
Nivelurile de calificare
Denumire Număr de salariaţi
(xi)
1 Personal cu studii superioare 10
2 Personal cu studii postliceale (şcoli de maeştri)
56
3 Personal cu studii liceale colegii absolvite (cu sau fără bacalaureat)
29
4 Muncitori calificaţi cu şcoli profesionale 37
5 Muncitori calificaţi la locul de muncă 15
6 Muncitori necalificaţi 3
Total salariaţi 150
CM =1times10+2times56+3times29+4times37+5times15+6times3150 = 405
150 = 2700
53
Tabel 27 Calificarea angajaţilor 2013
Nivelurile de calificare
Denumire Număr de salariaţi
(xi)
1 Personal cu studii superioare 12
2 Personal cu studii postliceale (şcoli de maeştri)
68
3 Personal cu studii liceale colegii absolvite (cu sau fără bacalaureat)
32
4 Muncitori calificaţi cu şcoli profesionale 47
5 Muncitori calificaţi la locul de muncă 15
6 Muncitori necalificaţi 2
Total salariați 162
Sursă Mereuţă C ndash Simulări decizionale Suport de curs pentru master Universitatea din Piteşti Date oferite de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Determinarea nivelului calificării medii a salariaţilor evaluată static icircn trei ani consecutivi
CM =1times12+2times68+3times32+4 times47+5times15+6times2162 = 519
162 = 3 203
54
Tabel nr 28 Tabel trend calificarea salariatilor
Nrcrt
DENUMIRE VALOARE TREND NOTA ACORDATĂ2011 2012 2013
1 Calificarea salariatilor
2948 2700 3203 3
B) Perfecţionarea Pregătirii profesionale
Perfecţionarea Pregătirii profesionale a salariaţilor constituie un obiectiv strategic permanent al companiei
Pregătirea profesională defineşte un proces complex de instruire icircn urma căruia participanţii dobacircndesc noi cunoştinţe teoretice şi practice necesare desfăşurării icircn bune condiţii a activităţii
Nrcrt Denumire indicator UM 2011 2012 2013
1 Cheltuieli cu perfectionarea personalului( Chpp)
mil lei 234762 356907 415754
2 Cheltuieli salariale-totale(Chs)
mil lei 4567362 5023630 5567184
3 ChppChs mil lei 5139 7104 7467
Obiectivele pregătirii profesionale
prevenirea riscului şomajului obţinerea unuei calificări profesionale promovarea icircn muncă şi icircn dezvoltarea carierei profesionale
perfecţionarea capacităţii de rezolvare a problemelor executarea unor lucrări specifice rezolvarea unor sarcini noi icircmbunatăţirea capacităţii de comunicare adaptabilitatea la schimbări
Accesarea diferitelor forme de pregatire profesională presupune pentru icircntreprinzători parcurgerea următoarelor etape
definirea obiectivelor companiei per ansamblu şi per salariat
55
stabilirea noilor cunoştinţe care sunt necesare salariaţilor pentru a-şi indeplini sarcinile icircn mod eficient
stabilirea metodelor de pregătire a instituţiilor la care se va apela şi inventarierea resurselor disponibile
elaborarea programului de pregătire profesională
Principalele metode de pregatire profesională
pregătirea profesională la locul de muncă participarea angajatilor la elaborarea de proiecte participarea la traininguri externe participarea icircn grupuri eterogene de muncă etc alte forme de pregătire convenite icircntre angajator şi salariat
Costurile pregătirii profesionale
Costurile unui program de training depind o serie de factori
tipul trainingului locaţie numărul de participanţi durata reputaţia companiei furnizoare numărul şi expertiza trainerilor calitatea tehnologiei şi a metodologiei folosite icircn implementarea proiectului etc costul unei zile de training poate porni de la 200 de euro şi poate ajunge pacircna la cacircteva mii
Beneficiile pregătirii profesionale
practici manageriale icircmbunătăţite reducerea erorilor din procesul intern al companiei reducerea numărului de clienţi nemultumiţipierduţi creşterea cuantificabilă a productivităţii angajaţilor creşterea vacircnzărilor ritm de lucru optimizat reducerea costurilor de recrutare
SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL menţine icircnregistrări adecvate referitoare la instruirea studiile şi abilităţile personalului pentru icircmbunătăţirea ulterioară a metodelor şi modalităţilor de instruire a personalului săuPentru verificarea aptitudinilor salariatului la icircncheierea contractului individual de muncă se poate stabili o perioadă de probă
-cel mult 30 zile calendaristice pentru funcţiile de execuţie-cel mult 90 de zile calendaristice pentru funcţiile de conducere-maxim 30 zile calendaristice la icircncadrarea persoanelor cu handicap-maxim 5 zile pentru muncitorii necalificaţi
56
C) Motivarea salariaţilor
Motivarea salariaţilor care reflectă icircn ansamblu opţiunea managementului trebuie să fie clară fără ambiguităţi
Criteriile de premiere trebuie să fie clare şi cunoscute de salariaţiDurata normală a timpului de lucru este de 40 de ore pe săptămacircna 8 ore pe zi
Pentru salariaţii studenţi angajatorul poate abroba la cererea acestora un program de lucru cu durată mai mică de 8 ore dar nu mai puţin de 4 ore
Salariaţii care au primit recomandări medicale cu avizul medicului de medicina muncii pot beneficia la cerere de program de lucru redus conform legii
Salariaţii care renunţă la concediul legal pentru icircngrijirea copilului icircn vacircrstă de pacircnă la 2 ani beneficiază de reducerea duratei normale a timpului de lucru cu 2 ore pe zi fără să fie afectate salriul de bază şi vechimea icircn muncă
La cererea lor se poate acorda program decalat cu alte ore de icircncepere a programului de lucru dacă activitatea unităţii permite
Salariaţii societăţii SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL cunosc criteriile de premiere acestea fiind
1 orele suplimentare sunt răsplătite icircn valoare bănescă la sfacircrşitul lunii2 angajaţii primesc primă de vacanţă3 angajaţii cărora li se observă o dezvoltare propice icircn cadrul societăţii le sunt
oferite premii baneşti la o anumită perioadă de timp (1 an)
Criteriile şi treptele de sancţionare sunt clare şi cunoscute de salariaţi
Criteriile de premiere şi sancţionare se negociază cu sindicatele Sporurile care pot fi acordate salariaţilor sunt
pentru vechime icircn muncă pentru muncă prestată icircn timpul nopţii pentru lucrul la temperaturi scăzute sub 8 grade pentru zgomot spor pentru efort fizic
Indemnizaţiile care pot fi acordate salariaţilor pot fi concediu de odihnă
Concedii suplimentare plătite pentru evenimente specialeIcircn afara concediului legal de odihnă angajaţii societăţii au dreptul la un număr de zile
libere pentru evenimente speciale astfel casatoria salariatului ndash 5 zile căsătoria unui copil ndash 3 zile naşterea sau adopţia unui copil - 5 zile
57
decesul soţului soţiei copiilor părinţilor socrilor ndash 5 zile decesul fraţilor cumnaţilor ndash 3 zile decesul bunicilor ndash 2 zile
D) Climatul organizaţional
Asigurarea unui climat organizaţional propice performanţei individuale şi colective constituie un obiectiv strategic permanent al companiei
Societatea SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL nu a icircntacirclnit stări conflictuale
Tabel nr 210 Tabel trend climat organizational
Nrcrt
DENUMIRE VALOARE TREND NOTA ACORDATĂ2011 2012 2013
1 Stari conflictuale 0 0 0 rarr rarr 5
E) Condiţii de muncă Managementul are obligaţia să asigure condiţiile de muncă conform standardelor
europene din domeniul specific de activitate al companiei
Societatea garantează condiţiile cerute de legislaţia icircn vigoare aticirct pentru produsele de origine animală dar şi icircn domeniul sănătăşii animalelor
Din punct de vedere al igienei la nivel de unităţi nu sunt probleme Desigur bolile ar putea veni de la animal la animal sau de la om la animal dar sunt efectuate toate controalele necesare icircnainte de a achiziţiona materia primă Icircn cazul ţărilor Uniunii Europene garantarea se face conform legislaţiei comunitare care permite circulaţia mărfurilor
Avacircnd icircn vedere condiţiile de igienă prevăzute de legislaţia icircn vigoare icircn ceea ce priveşte
dotarea unităţilor de procesare cu 1 vestiare 2 duşuri3 apă caldă4 icircncălzire centrală icircn spaţiile de producţie
Salariaţilor le sunt asigurate toate condiţiile de lucruIcircn ultimii 3 ani nu au existat accidente de muncă
F) Structura de vacircrstă a personalului
58
Managementul are obligaţia de a asigura compatibilitate structurii de vacircrstă a personalului cu nivelurile de performanţă dezirabile ale angajaţilor
se determină structura de vacircrstă la nivelul companiei şi pe principalele activităţi (dacă este cazul)
Sv=
6sumkixi
16
sumxi1
Tabel nr 211 Structura de vacircrstă a personalului 2011
Indicatorul de vacircrstă Intervalul (ani) Număr de salariaţi (xi)
1 18 ndash 24 7
2 25 - 34 42
3 35 ndash 44 62
4 44 ndash 54 45
5 55 ndash 64 8
6 peste 65 0
Sursă Mereuţă C ndash Simulări decizionale Suport curs pentru master Universitatea din Piteşti date furnizate de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Sv =1times7+2times42+3times62+4times45+5times8+6times0
162 = 497162 = 3 067
Tabel nr 212 Structura de vacircrstă a personalului 2012
Indicatorul de vacircrstă Intervalul (ani) Număr de salariaţi (xi)
1 18 ndash 24 6
2 25 - 34 39
59
3 35 ndash 44 58
4 44 ndash 54 37
5 55 ndash 64 8
6 peste 65 2
Sursă Mereuţă C ndash Simulări decizionale Suport curs pentru master Universitatea din Piteşti date furnizate de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Sv =1times6+2times39+3times58+4times37+5times8+6times2
150 = 458150 = 3 053
Tabel nr 213 Structura de vacircrstă a personalului 2013
Indicatorul de vacircrstă Intervalul (ani) Număr de salariaţi (xi)
1 18 ndash 24 4
2 25 - 34 33
3 35 ndash 44 42
4 44 ndash 54 42
5 55 ndash 64 8
6 peste 65 3
Sursă Mereuţă C ndash Simulări decizionale Suport curs pentru master Universitatea din Piteşti date furnizate de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Sv =1times4+2times33+3times42+4times42+5times8+6times3
135 = 422135 = 3 125
Tabel nr 214 Tabel trend structura pe varste a salariatilor
Nrcrt
DENUMIRE VALOARE TREND NOTA ACORDATĂ2011 2012 2013
60
1 Structura pe varsta a salariatilor
3125 3053 3067 35
2 Problema calităţii din perspectivă decizională Icircn domeniul calităţii principalele tipuri de decizii se referă la
A) Sistemul de conducere a calităţiiDecizia fundamentală Implementarea sistemului de conducere a calităţii care
presupune auditarea certificarea monitorizareaDecizia ndash influenţează decisiv supravieţuirea pe piaţă odată cu aderarea Romacircniei la
Uniunea Europeană
Direcţia Calitate Industrială reprezintă icircn permanenţă clientul icircn interiorul icircntreprinderii ăn materie de calitate a produsului Ea se asigură că toate nivelelele de organizare sunt sensibilizate de exigenţele clienţilor Rolul său este de a
a conduce calitatea icircn toată icircntrteprinderea de a da asigurări că fabricaţia ţine sub control calitatea produselor de a garanta calitatea produselor livrate de a reacţiona la informaţiilor clienţiilor
Direcţia Calitate Industrilă are autoritatea pentru a opri fabricaţia sau livrarea produselor dacă la nivel ul calităţii este inesuficient
sau are cunoştiinţă de un risc potenţial de a da aviz decizional icircn materie de asigurare a calităţii
Sistemul de Management al Calităţii se sprijină pe standarde care descriu organizarea şi funcţionarea icircn termen de calitate Aceste standarde pentru icircntreprindere cuprind
manualul calităţii reguli norme proceduri şi instrucţiuni formulare necesare icircnregistrărilor
Auditul este un proces sistematic independent şi documentat icircn scopul obţinerii de dovezi de audit şi evaluarea lor pentru a determina măsura icircn care sunt icircndeplinite criteriile de audit
Criteriile de audit reprezintă ansamblul de politici proceduri sau cerinţe utilizate ca
61
referinţă Există trei tipuri de audit audit de primă parte (audit intern) audit de secundă parte şi audit de terţă parte Auditurile de secundă parte şi de terţă parte sunt audituri externe
Auditul intern este organizat cu personalul propriu al organizaţiei şi poate confirma echipei manageriale că SMC este implementat şi funcţionează eficient
Organizaţia efectueză audituri interne la intervale planificate iar aceste audituri se desfăşoară conform unor proceduri documentateProcedura managementului calităţii referitoare la audituri interne descrie următoarele aspecte
cuprinsul frecvenţa şi metodele auditurilor responsabilităţile pentru realizarea auditurilor regulile privind icircnregistrările rezultatelor auditurilor interne şi raportarea către conducerea de
vacircrf
Procesul de auditare cuprinde patru etape
pregătirea auditului sistemului calităţii efectuarea auditului elaborarea raportului de audit care include constatările auditului urmărirea acţiunilor corective
Constatările auditului pot indica fie conformitatea sau neconformitatea cu criteriile auditului fie oportunităţi de icircmbunătăţire Rezultatele acestor audituri furnizate de echipa de audit trebuie documentate iar acţiunile corective propuse şi implementate pentru eliminarea cauzelor neconformităţilor trebuie verificate Auditurile de secundă parte sunt efectuate de clienţii organizaţiei Auditurile de terţă parte sunt efectuate de organizaţii externe independente (care nu sunt interesate) Astfel de organizaţii acreditate furnizează certificarea sau icircnregistrarea conformităţii cu cerinţele standardului SR EN ISO 90012008
Certificarea SMC (SISTEMUL DE MANAGEMENT AL CALITĂŢII) se efectuează icircn scopul de a se asigura icircncrederea că organizaţia este capabilă să livrezepresteze produseservicii pe baza unor standarde de calitate internaţionale (ISO) sau a altor documente normative
Certificarea sistemelor de management al calităţii se efectuează la nivel naţional sau internaţional de către un organism de certificare recunoscut (acreditat) pe baza standardelor ISO 9000 şi a unor standarde specifice domeniului
Ca urmare a certificării se realizează atacirct scopuri externe (satisfacţia clienţilor publicitate aliniere la directive comunitare etc) cacirct şi scopuri interne (realizarea obiectivelor calităţii creşterea eficacităţii şi eficienţei SMC performanţe etc) Metodologia certificării sistemelor de management al calităţii (auditul de certificare) implică următoarele etape principale
pregătirea auditului de certificare examinarea documentelor SMC efectuarea auditului de certificare acordarea certificatului şi supravegherea respectării condiţiilor certificării (de exemplu anual
sau de două ori pe an)
62
Certificarea calităţii se face prin acordarea Certificatului de conformitate şi a Certificatului de capabilitate Certificatul de conformitate este un document eliberat conform regulilor unui sistem de certificare prin care se confirmă că produsul procesul sau serviciul certificat este conform standardelor ISO sau conform normelor Comunităţii Economice Europene (EN) Certificatul de capabilitate este un document eliberat de experţii ASRO (Asociaţia Romacircnă pentru Standardizare) care atestă că producătorul are condiţii organizatorice dotare cu mijloace de producţie şi personal pentru a reproduce icircn serie produsele care au primit certificatul de conformitate Icircn Romacircnia cel mai important organism de certificare este Societatea Romacircnă pentru Asigurarea Calităţii (SRAC)
Cod CAEN 2932 - Fabricarea altor piese si accesorii pentru autovehicule si pentru motoare de
autovehicule
Sursă Fotografii realizate de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
B) Comportarea produselor icircn exploatare
Evidenţierea corectă şi operativă a reclamaţiilor de la clienţi stipulată clar icircn regulamentele de ordine interioară Utilizarea unor indicatori de fiabilitate şi a unui sistem de urmărire a fiabilităţii Capcana decizională cosmetizarea reclamaţiilor
63
3 Management
A) Strategia firmei - ANALIZA STRATEGICĂ PE BAZA MATRICII BCGBCG - Modelul Boston Consulting Group - are la baza doua variabile cheie atractivitatea
produsului măsurată prin rata de crestere a pietei (a vacircnzarilor) ponderea (pozitia) relativa pe piata a produsului sau serviciului
Tabel nr 215 Tabel valori BCG
Produse Ponderea produselor
Rata de crestere Cota relativa de piata
Mase plastice 35 175 10
Piese injectate 10 110 20
Piese termoformate 25 90 75
Rata de crestere20
175 A
11 B10
9 C
64
0 1 2 3 4 5 6 7 75 8 9 10 Cota relativa de piata
Produsul A inregistreaza un volum foarte ridicat de productie acesta reprezinta o sursa de venit pentru societatea SC Euro Auto Plastic Systems SRL Este un produs care aduce profit societatii si se afla in top fiind lider pe piata
Produsul B este un produs din ce in ce mai cautat de client acesta aflandu-se intr-o perioada de crestere continua
Produsul C se gaseste pe piata cu o crestere nu foarte rapida fata de celelalte produse clientii probabil fiind mai rezervati Acest produs nu reprezinta un lider pe piata
Organizarea procesuală şi structurală la SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Activitatea societăţii este coordonată de directorii SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL si SC Faurecia SRL persoane cu experienţă icircn domeniul de activitate Tipul de conducere este conducerea prin obiective icircn acest scop obiectivele fundamentale care se referă la cifra de afaceri profit rezultate din strategia societăţii sunt stabilite icircn concordanţă cu posibilităţile societăţii şi icircn corelaţie cu cererea de pe piaţă
Structura organizatorică simplificată la SC Euro Auto Plastic Systems SRL este reprezentată icircn organigrama generală a icircntreprinderii şi prezintă un număr de cinci nivele ierarhice
Structura organizatoricăprivită icircn ansamblul ei are două părţi disticte structura de conducere sau funcţională şi structura de producţie sau operaţională
Structura de conducere sau funcţională cuprinde ansamblul persoanelor compartimentelor şi relaţiilor organizaţionale constituite şi plasate astfel icircncacirct să asigure condiţiile economic tehnice şi de personal necesare desfăşurării procesului managerial şi proceselor de execuţie
Structura de producţie sau operaţională este formată din ansamblul persoanelor compartimentelor şi relaţiilor organizaţionale constituite icircn scopul realizării directe a obiectului de activitate a icircntreprinderii
Atacirct la nivelul structurii de conducere cacirct şi la cel al celei de producţie se regăsesc elementele primare şi anume
postul funcţia compartimentul nivelul ierarhic
65
relaţiile organizatorice
22 Analiza mediului extern general
Prin definiţie mediul ambiant cuprinde toate elementele exogene icircntreprinderii europene de natură economică tehnică politică şi demografică culturală ştiinţifică organizatorică juridică psihologică educaţională şi ecologică care contribuie la stabilirea obiectivelor acesteia obţinerea resurselor necesare adoptarea şi aplicarea deciziilor de realizare a lor O serie de autori fac distincţie icircntre mediul extern general sau macromediul şi mediul competiţional competitiv sau micromediul icircntre care stabilesc o relaţie ca de la general la particular Considerăm justificată această distincţie icircntrucacirct
mediul extern general infleunţează firma prin intermediul unor tendinţe pe termen lung şi cu impact variabil asupra organizaţiei la rtacircndul ei firma ca individ organizaţional icirci poate influenţa unele componente pe termen lung dar nu le poate controla şi dirija
mediul competiţional specific este cadrul cel mai apropiat de acţiune cu acre firma stabileşte relaţii directe icircn acre factorii de oinfluenţă şi intensitatea manifestărilor se resimt direct şi pe termen scurt la racircndul ei fima poate influenţa acest mediu mai mult şi mai eficient
Mediul extern general cuprinde condiţiile exterioare icircn care serviciile informaţionale operează Cele mai multe organizaţii operează icircn medii complexe icircn schimbare care icircn mod continuu creează noi provocări care trebuie controlate pentru a asigura supravieţuirea şi succesul Analiza mediului extern şi intern al organizaţiei este procesul prin care se stabilesc caracteristicile- cheie ale mediului intern şi extern al organizaţiei care pot avea un impact asupra acesteia la nivel strategic O sarcina principala a managementului este sa se asigure ca serviciul informaţional este performant şi se adaptează la schimbările interne şi externe Acest lucru poate fi realizat prin cacircteva procese Informaţia iniţială din mediul intern şi extern trebuie sa fie culeasa asimilata şi evaluata Cacircteva metode de evaluare care pot fi folosite sunt identificarea factorilor critici de succes şi profilul de capabilitate (capacitate) O greşeală a managementului ar fi sa ignore sau sa omită revizuirea continua a performantelor organizaţiei icircn raport cu mediul intern şi extern Adesea scuza pentru o astfel de practica este faptul ca se consuma mult timp Icircn schimb planificarea devine mai eficienta prin folosirea unui astfel de proces
FACTORI icircn evaluarea mediului extern Social
66
Economic Tehnologic Cultural Demografic Politic
Factorii economici includ elemente complexe mcanisme cu implicţii ce se resimt asupra tuturor celorlalţi factori Studierea lor oferă firmelor informaţii referitoare la oportunităţiile şi constracircngerile dezvoltării pericolele imediate sau de perspectivă tendinţe ce pot fi preicircntacircmpinate sau ocolite printr-o strategie adecvată piaţa internă şi externă ritmul de dezvoltare economică puterea de cumpărare a monedei naţionale rata inflaţiei fluctuaţiile preţurilor etc Datele statistice arată din păcate influenţele negative ale unora din factorii amintiţi asupra firmelor din comerţ şi turism
Factorii tehnologici includ elementele ale căror influenţe se resimt direct şi imediat dar şi influenţe propagate Pentru firmele de comerţ şi turism influenţele se resimt pe o serie de planuri cum ar fi
progresul tehnic evident al mijloacelor de transport Atacirct icircn comerţ cacirct şi icircn turism se constată puternicul efort investiţional al firmelor pentru a icircşi procura echipamente de transport eficiente sigure moderne
folosirea unor noi tehnologii icircn construcţia noilor unităţi sau modernizarea celor existente pătrunderea masivă a calculatoarelor cu implicaţii asupra comunicaţiilor promovării realizării
vacircnzărilor on-lineFactorii demografici numărul populaţiei ponderea populaţiei active structura socio-
profesională rata de ocupare rata natalităţii şi mortalităţii durata medie de viaţă influenţează firma icircn privinţa volumului structurii şi calităţii ofertei de muncă De asemenea ei reprezintă icircn macromediul firmei de comerţ şi turism zona de formare a cererii şi de exprimare a consumului
Factorii socio-culturali structura populaţiei pe medii sociale raportul dintre populaţia urbană şi rurală starea de sănătate nivelul educaţiei obligatorii valorile mentalităţile tradiţiile obieciurile influenţează firma din punctul de vedere al atitudinilor şi comportamentelor cu care personalul intră icircn firmă Relaţia dintre gradul de urbanizare şi cererea respectiv consumul turistic poate fi considerată drept o relaţie pozitivă Pe de-o altă parte acţionează dorinţa citadinului de a evada din zgomotul poluarea şi agitaţia oraşului iar pe de altă parte nivelul veniturilor care este evident mai ridicat comparativ cu mediul rural
Factorii politici politica economică şi socială politica ştiinţei şi icircnvăţămacircntului politica externă influenţează indirect firma dar aceste tendinţe sunt profunde şi se resimt prin efectele lor pe un termen icircndelungat Spre exemplu politica externă a ţării de integrare icircn Uniunea Europeană exercită asupra mediului romacircnesc o serie de presiuni dar şi oportunităţi mai ales pe planul transferului de tehnologii cunoştinţe al icircnvăţării organizaţionale al metodelor şi tehnicilor de management
23 Analiza mediului extern specific
67
Mediul specific - este acea parte a mediului extern care are relevanta directa pentru atingerea scopurilor organizatiei Acest mediu este foarte particular pentru fiecare organizatie astfel icircncacirct de pilda daca o firma producatoare de calculatoare si una producatoare de cosmetice functioneaza icircn acelasi mediu general si se adapteaza la aceleasi tendinte generale ele se confrunta icircnsa cu forte specifice domeniului lor de activitate ca de pilda tipul pietei de desfacere piata de forta de munca etc
Mediul extern specific al firmei cuprinde agenţii din proximitatea acesteia
firma icircn sine furnizorii clientii intermediarii concurenţii grupurile de interes care influenţează capacitatea firmei de a-şi satisface clientela politica ratei dobacircnzii Creşterea TVA
Figura 216 Agenţii mediului extern specific al firmei
Concurenţi
68
CONCURENŢA
FURNIZORII FIRMA INTERMEDIARII CLIENŢII
PUBLICUL
Aici putem vorbi fir de concurenta din tarile cu forta de munca mai ieftina (Maroc Algeria etc) fie de alte companii cu profil auto Icircn zona Piteştiului sunt foarte mulţi astfel de producatori auto Printre aceştia amintim
SKODA
A fost privita mult timp ca un miracol al Estului fiind considerata un fel de Volkswagen pentru modesti multi dintre romani si-ar dori ca noua Dacia sa aiba o traiectorie similara Din pacate nu mai este demult o masina ieftina avand tarife aliniate cu majoritatea celorlalti competitori din import Aproape 25 din vanzarile marcii sunt in segmentul sub 10000 euro asa ca si Skoda va fi fara indoiala afectata
Ca si in cazul Clio Symbol vor suferi in primul rand modelele Fabia ieftine de baza cu motoare mici pe benzina in ambele variante de caroserie (hatchback si in trei volume) Alaturi de aspectul nou si de presupusul salt calitativ fata de Solenza LOGAN are un motor mai puternic (75 CP) in comparatie cu cele mai vandute variante Fabia pe benzina (doar 64 CP) asa ca ar putea intra chiar in concurenta directa factorul de decizie pret fiind cel care ar putea influenta decisiv alegerea Similar cu Renault doritorii de diesel vor ramane in continuare clienti fideli pentru Fabia dar numai pana cand noua Dacia va primi si ea un motor diesel caz in care se va repeta povestea de la benzina In general Skoda ne-a invatat cu oferte speciale periodice constand mai ales in adaugarea unor echipamente optionale aceasta putand fi o cale eficienta de a face fata competitiei
CHEVROLET
Noua gama Daewoo produsa in era GM a intrat in Romania de mai putin de un an dar a urcat deja intre primii 10 importatori Din pacate majoritatea vanzarilor sunt contabilizate de Kalos un model comparabil cu noua Dacia care are si dezavantajul taxelor vamale de 30 fiind produs in Coreea Ca urmare inevitabil LOGAN va atenta si la potentialii clienti Chevrolet mai ales ca acestea nu stralucesc din punct de vedere al materialelor finisarii si gradului de echipare fiind percepute ca fiind exact ceea ce sunt - marca ieftina a lui GM O supapa de oxigen ar putea veni din partea noului model Lacetti care ataca segmentul compact cu preturi modice Surpriza cea mai mare pentru toata lumea care ar rezolva in acelasi timp si problema Chevrolet dar si pe cea a lui Daewoo ar fi finalizarea incertitudinii fabricii de la Craiova prin cumpararea de catre GM care ar putea incepe productia noilor modele in Romania
PEUGEOT
In gama Peugeot peste 15 din vanzari reprezinta variante mai ieftine de 10000 de euro (fara taxe) fiind vorba de variantele de baza de la 206 - este vorba de motoare mici si echipari spartane dar care astazi reprezinta o optiune pentru cei care vor altceva fata de Dacia Daewoo sau Renault Chiar daca acestea au caroserii in doua volume fiind ideale pentru deplasarea urbana cele cateva atuuri detinute de LOGAN (noutate pret grad de echipare salt calitativ etc) ar putea sa-i determine pe o parte dintre potentialii clienti macar sa ia in calcul si alternativa Dacia Cu siguranta Peugeot nu poate concura in termen de pret asa ca va trebui sa compenseze eventualele pierderi de clienti de la limita inferioara a
69
gamei in favoarea Dacia cu atragerea altora in primul rand prin motorizarile diesel de referinta si de ce nuprin modelele mai bine echipate
FIAT
Din punct de vedere constructiv principalul concurent este Albea care reprezinta varianta turco-italiana pentru LOGAN In favoarea Albea putem contoriza volumul record al portbagajului puterea mai mare si interiorul cu materiale superioare din pacate totul fiind la un pret mai mare decat cel anticipat pentru LOGAN la echipare echivalenta Din punct de vedere pret Fiat propune in aceasta zona si modelul Panda este adevarat cu o cu totul alta arhitectura Tinand cont de influenta majora pe care o are pretul pentru romani sunt sanse ca din acest motiv sa fie afectate si vanzarile de la Panda care tocmai au decolat Si cum Albea si Panda au reprezentat impreuna peste 77 din vanzarile Fiat in primele 4 luni iata ca LOGAN devine un motiv serios de ingrijorare
HYUNDAI
Cu 35 din vanzarile marcii dupa patru luni Accent este un element de baza al dezvoltarii Hyundai in Romania Din pacate are doua uriase piedici in noile conditii concurenta directa cu LOGAN si taxele vamale de 30 datorate originii coreene Daca se ia in calcul si diferenta de pret raman ca argumente puterea mai mare interiorul mai prietenos dorinta de a avea altceva si de ce nu motorizarea diesel In ciuda dimensiunilor exterioare comparabile Accent are cel mai mic ampatament dintre modelele similare afectand astfel confortul pasagerilor din spate Volumul redus al portbagajului este compensat de posibilitatea rabatarii banchetei rezultand un spatiu util generos
VOLKSWAGEN
Pare o intamplare faptul ca Volkswagen are modele mai ieftine de 10000 euro dar acestea acumuleaza 10 din totalul marcii Pentru cei de la Volkswagen compararea lui Polo cu LOGAN ar suna a blasfemie dar pentru clientul care are putini bani in buzunar aceasta analiza este chiar indicata Nu stim cati dintre cei care au Volkswagen in cap vor renunta in favoarea noii Dacia dar sunt sanse sa se intample si aceasta minune Oricum cele cateva unitati luate in calcul sunt ca si inexistente la nivelul intregii piete fiind resimtite doar de Porsche Romania Si cum in acest an Volkswagen are o crestere mult mai mica comparativ cu tendinta generala a pietei fiecare masina vanduta sau nu conteaza Totusi in general clientii de VW isi doresc masini echipate mai putini fiind cei cu tendinte spartane Poate ca in cazul firmelor este mult mai usoara renuntarea la confort in favoarea pretului
70
Furnizori
Tabel nr 217 Principalii furnizori de piese
PRINCIPALII FURNIZORI DE MATERII PRIME
Nr crt FURNIZORI Intern Extern
Adresa Cantitate Valoare
aprox aprox
(RON)
aprox
din total
vacircnzări
Materie primă
1
SC CHIMICA AUTOMOTIVE SRL Intern
Orăştie 870 7800562 20
2
SC ELJ SRL InternDacircmbovița 960 8080282 20
3 SC VERNICOLOR SRL
Intern Oradea 1440 12120423 60
71
Total 3270 28001265 100
TOTAL 28001265
Sursă Tabel realizat pe baza contractelor icircncheiate cu furnizorii societăţii SC Euro Auto Plastic Systems SRL
ClienţiActivitate EAPS 2013 Serie amp CKD amp piese de schimb Repartizarea activității pe clienți
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Modelul celor 5 forţe industriale
O ramură cuprinde un grup de firme care fabrică produse sau prestează servicii asemănătoare Icircntrucacirct aceste firme sunt concurente ele se influenţează reciproc Ramurile includ de obicei o gamă
72
largă de strategii concurenţiale pe care firmele le folosesc cu scopul de a obţine competitivitate strategică şi profitabilitate superioară Comparativ cu mediul general mediul ramurii are un efect mai direct asupra competitivităţii strategice şi a profitabilităţii
Intensitatea concurenţei din ramură şi potenţialul de profit al unei ramuri depinde de forţele concurenţiale existente icircn acea ramură (conform Modelului celor cinci forţe concurenţiale elaborat de profesorul american Michael Porter expert icircn domeniul strategiilor) şi anume
pericolul apariţiei unor firme noi intensitatea concurenţei icircntre firmele existente pericolul produselor substituente puterea de afaceri a furnizorilor puterea de afaceri a cumpărătorilorModelul celor cinci forţe concurenţiale se prezintă icircn Figura nr 218
Figura nr 28 Modelul celor 5 forţe industriale
1 Ameninţarea din partea unor firme noi care doresc să intre icircntr-o industrie icircnseamnă diminuarea cotei de piaţă şi a profitabilităţii pentru SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL Un număr mare de ldquonou-intraţirdquo icircnseamnă o concurenţă mai acerbă pentru societate marje de profit icircn scădere şi dispariţia din
73
Firmele nou intrate pe piaţă
Rivalitate icircntre firmele existente pe piaţă
Furnizorii Consumatorii
Bunuri şi servicii de substituţie
piaţă a companiilor necompetitive Numărul de companii nou intrate depinde de barierele la intrare din industria respectivă
Acestea isi fac loc pe piata prin practicarea unor preturi mai reduse fata de principalii competitori fac redusceri in permanenta nu doar in perioada sarbatorilor produc produse de calitate ridicata2 Consumatorii influenţează nivelul preţului produselor oferite de firme calitatea şi concurenţa icircntre firme similare Puterea de afaceri a unui grup de consumatori este mare icircn următoarele situaţii
dacă produsele pe care le cumpără constituie o parte importantă a activităţii firmelor producătoare respective astfel că rolul acestui grup de consumatori icircn afacere creşte
dacă produsele respective deţin o pondere mare icircn costurile de aprovizionare ale consumatorilor
dacă gradul de informare al acestui grup de consumatori privind oferta şi preţurile practicate de alte firme concurente este ridicat atunci puterea de negociere a acestuia este mai mare
dacă se poate orienta spre un alt furnizor costurile generate de această schimbare fiind minime sau chiar inexistente riscurile implicate fiind de asemenea minime
Icircn timp ce firmele care concurează icircn aceeaşi ramură icircncearcă să obţină profituri peste nivelul mediu cumpărătorii sunt interesaţi să cumpere produsele la un preţ cacirct mai mic
Cumpărătorii vor negocia pentru o calitate mai bună a produselor sau pentru un nivel de servire mai mare dar la un preţ cacirct mai mic aspect care măreşte concurenţa icircntre firmele ofertante
Puterea de negociere a clienţilor poate exercita o presiune mare asupra unor companii Deseori clienţii puternici vor negocia contracte tot mai favorabile pentru ei forţacircnd preţurile icircn jos ceea ce va duce la o concurenţă mai acerbă icircn cadrul industriei Multe companii din Romacircnia sunt dependente de un singur client care deseori generează peste 50 din venituri O asemenea situaţie este nefavorabilă pe termen lung Puterea clienţilor este mai mare atunci cacircnd numărul lor este mic iar dimensiunea lor este mare şi icircn cazul icircn care clienţii pot icircnlocui un furnizor cu altul fără a suporta cheltuieli mari SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRLnu se confruntă cu acestă problemă deoarece societatea are foarte mulţi clienţi datorita uzinei DACIA
3 Furnizorii cu o putere de negociere mare vor obţine preţuri mai bune pentru serviciile şi produsele sale şi vor reduce din profitabilitatea industriei pe care o deservesc Puterea de afaceri a furnizorilor poate determina creşterea preţului materiilor prime pe care ei le oferă sau reducerea calităţii acestora Situaţiile icircn care furnizorii sunt puternici tind să le reflecte pe cele icircn care cumpărătorii sunt puternici şi anume
dacă un furnizor vinde materii prime la o diversitate de cumpărători atunci el va avea posibilitatea să influenţeze preţul calitatea şi clauzele contractului
dacă furnizorii nu sunt nevoiţi să concureze cu cei care oferă materii prime substituente dacă costurile generate de schimbarea furnizorilor sunt mari ceea ce măreşte dependenţa de
acelaşi furnizor dacă furnizorii se integrează vertical icircn aval pătrunzacircnd icircn ramura de acţiune a consumatorilor
acestora atunci ei constituie o ameninţare pentru consumatorii care acţionau acolo (de exemplu o firmă producătoare de confecţii se poate integra icircn aval prin crearea unei reţele proprii de desfacere)
74
4 Intensitatea rivalităţii icircntre firmele existente care se manifestă sub forma luptei pentru dobacircndirea unei poziţii mai bune pe piaţă folosind tactici cum ar fi preţul reclama calitatea oferirea unor produse noi etc Rivalitatea apare pentru că unul sau mai mulţi concurenţi simt presiunea exercitată de alţii sau văd un prilej favorabil consolidării poziţiei lor pe piaţăIntensitatea rivalităţii dintr-o ramură depinde de gradul icircn care firmele concurează pentru a dobacircndi competitivitate strategică şi o profitabilitate superioară icircntrucacirct succesul se măsoară faţă de alte firme din aceeaşi ramură
5 Produsele şi serviciile de substituţie influenţează direct cererea dintr-o industrie Uneori este greu să identifici această ameninţare deoarece produsul de substituţie poate face parte dintr-o altă industrie Atunci cacircnd există sau apar multe produse şi servicii de substituţie profitabilitatea industriei este afectată Un produs constituie un substituent bun dacă satisface aceeaşi nevoie şi dacă este mai avantajos ca şi preţ
Icircntrucacirct toate firmele care acţionează icircntr-un domeniu concurează cu firme care oferă produse substituente uneori se cere un efort colectiv al lor privind reclama icircmbunătăţirea calităţii produselor acţiuni de marketing etc
Pericolul produselor substituente este mare atunci cacircnd costurile care trebuie suportate de consumatori la schimbarea furnizorului de produse sunt mici sau inexistente dacă preţul produselor substituente este mai mic iar calitatea şi performanţele lor sunt cel puţin egale cu cele ale produselor curente
75
CAPITOLUL IV
FORMULAREA STRATEGIEI LA NIVELUL FIRMEI (ANALIZA SWOT)
Prin analiza SWOT se evidentiază punctele forte şi cele slabe ale firmei precum şi oportunităţile şi ameninţările pe care le prezintă mediul ei de acţiune Punctele forte şi cele slabe se referă la mediul intern al societăţii iar oportunităţile şi amentinţările rezultă din acţiunea factorilor externi Oportunităţile sunt legate de factorii care facilitează valorificarea avantajelor competitive ale instituţiei pe cacircnd ameninţările se manifestă din partea factorilor externi care pot conduce la declinul economic
Tabel nr 420 Matricea de inventare SWOT
Pozitiv Negativ
Mediul intern Puncte tari Puncte slabe
Mediul extern Oportuniţăţi Ameninţări
Folosirea modelului cantitativ implică două etape
1 identificarea cadranului SWOT
2 formularea strategiei concrete
Etapa I ndash Icircntocmirea matricei de evaluare a factorilor interni (MEFI)
A) Identificarea factorilor interni (punctele forte şi punctele slabe)
B) Atribuirea de coeficienţi de importantă Kj icircntre 0 şi 1 icircn funcţie de influenţa factorilor asupra succesului firmei astfel icircncacirct
76
sumj
K j = 1
C) atribuirea unei note Nj fiecărui factor cu valori cuprinse icircntre 1 şi 4
Nj = 1 ndash factor foarte slab
Nj = 2 ndash factor slab
Nj = 3 ndash factor forte
Nj = 4 ndash factor forte major
D) Stabilirea puterii globale a firmei - PGIF
PGIF = sumj
Kj Nj
Tabel nr 421 Icircntocmirea MEFI
Nr crt
Puncte forte
Puncte slabe
Coeficient de importanta
(Kj)
Nota acordată
(Nj)
Punctaj ponderat
(Kj Nj)
1 Societatea oferă o gamă diversificată de produse
019 4 076
2 Acoperă o mare parte din piaţa locală
017 3 051
3 Politica de promovare a dus la atragerea de noi clienţi
006 1 006
4 Creşterea vacircnzărilor faţă de anii precedenţi
014 3 042
5 Preţuri accesibile comparativ cu celelalte societăţi producatoare
008 2 016
6 Materie primă calitativă 01 2 02
7 Extindere parţial regională
009 2 018
8 Deţinerea de lanţuri de 01 2 02
77
magazine a concurenţei
9 Prepararea unor produse deja existente pe piaţă
004 1 04
10 Lipsa produselor finite 003 1 03
Total 1 319
Tabel nr 422 Scala de evaluare a potenţialului intern
PGIF Potenţialul firmei
Icircntre 1 şi 2
a) icircntre 1 şi 15
b) icircntre 15 şi 2
scăzut
foarte mic
mic
Icircntre 2 şi 3
a) icircntre 2 şi 25
b) icircntre 25 şi 3
mediu
spre mic
spre mare
Icircntre 3 şi 4
a) icircntre 3 şi 35
b) icircntre 35 şi 4
ridicat
mare
foarte mare
Sursa Bacircgu C Deac V Strategia firmei Editura Eficient Bucureşti 2000 pag 81
Astfel tinacircnd cont că societatea SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL primeşte PGFI cu valoarea de 319 rezultă că potenţialul firmei un potenţial mare
78
Tabel nr 423 Intocmirea MEFE
Nr crt Oportunitati
Amenintari
Coeficient de importanta
(Kj)
Nota acordata
(Nj)
Punctaj ponderat
(Kj Nj)
1 Cunoaşterea clienţilor le permite propunerea de noi sortimente care să se bucure de succes
018 4 072
2 Extinderea gamei sortimentale 015 3 045
3 Extinderea reţelei de distribuţie
016 3 055
4 Datorită experienţei beneficiază de posibilităţi multiple de promovare a produselor sale
009 2 018
5 Intrarea pe piaţă a unor noi icircntreprinderi producătoare şi procesatoare
007 1 007
6 Concurenţă locală şi regională 006 1 006
7 Produse speciale pregătite de concurenţă
009 2 018
8 Experienţa şi vechimea firmelor concurente
009 2 018
9 Veniturile mai reduse faţă de alţi ani ale clienţilor
011
Total 1 239
79
Astfel tinacircnd cont că societatea SC RADIC STAR SRL primeşte PGFE cu valoarea de 239 rezultă că potenţialul firmei se icircndreaptă icircntre mic şi mediu
Icircn urma rezulatelor din matricele MEFI şi MEFE se icircncadrează cadranul analizei SWOT
Etapa a II a Formularea strategiei concrete
Conform cadranului analizei SWOT realizat mai sus observăm că strategia de ansamblu a firmei SC RADIC STAR SRL este o strategie de creştere deoarece axele PGFE (239) şi PGFI (319) se icircntacirclnesc icircn cadranul I (Strategii de creştere)
Această strategie constă icircn concentrarea pe un segment de piaţă urmărind creşterea acelui segment de piaţă sau a vacircnzărilor acelui tip de producţie
80
81
82
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
27
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Icircn materie de angajaţi putem vorbi despre preluare angajaţi temporari şi transformare durată contract
28
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
29
Perspectivele anului 2013 Activitate EAPS 2013 Serie amp CKD amp piese de schimb
Repartizarea activității pe clienți
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
30
Puncte slabe
- Proiectul X52 prevede simplificarea procesului de producţie cu soluţii tehnice mai simple
icircn vederea alinierii la cerinţele impuse de achiziţionarea noului proiect
- Costul electricităţii se va dubla pacircnă la sfacircrşitul lui 2013 comparative cu icircnceputul lui
2012
- Icircn continuare vom pierde activitate din cauza deschiderii de noi fabrici care vor produce
local piese CKD (Columbia Rusia ndash pavilion şi parasolar Maroc ndash insono tablier Brazilia)
- Sfacircrşit de viaţă L90 şi B90 CKD Maroc aprilie 2013
- Pentru X52 faţă de X90 clienţii CKD vor fi Maroc doar pentru S1 2013 Fauceria a
pierdut businessul icircn Maroc
Oportunităţi
- X52 CKD Maroc ndash previziunea de a livra 22000 de vehicule complete icircn S1 2013 acest
lucru presupune mari eforturi dar doar icircn S1 icircn S2 vor produce icircn Maroc competitorii
Treves Visteon şi Magna
- U90 Iran ndash startul producţiei icircn martie 2013
- H79 Ph2 ndash startul producţiei icircn octombrie 2013 ndash EAPS (Faurecia) a cacircştigat aceleaşi
repere produse şi pentru H79 ph 1 planşă bord panouri de uşă machete pavilion etc
noi
- Nu a fost posibilă cacircştigarea mai multor repere
- Icircn 2012 s-a investit foarte mult datorită startului de producţie al noului proiect şi nu s-a
pus accent pe productivitate
- Icircn 2013 trebuie să ne concentrăm pe productivitate şi optimizare costuri fixe şi de
producţie
31
Oportunitate Maroc
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Icircncetări contracte de muncă 2010-2012
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
32
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Studiu salarial creștere cumulată acordată vs inflație
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
33
Prioritatea Euro APS Oamenii
Icircn 2012 Euro APS a acordat ajutoare sociale icircn valoare de 262322 RON
80 de salariaţi au beneficiat de ajutor plătit de companie icircn 2012 (12 din numărul total de angajaţi)
Bilete de odihnă şi tratament icircn valoare de 422810 RON pentru angajaţii Euro APS in 2012
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
34
Obiective Euro APS 2013 (propuse)
Cel mai bun furnizor DACIA
1-Protejarea EAPS
Dezvoltarea oamenilor (Coaching Promovare Interna Dezvoltare Polivalenta)
Managementul Bugetului si Respectarea lui (Acuratetea Stocului ndash ceea ce este in realitate sa existe si in sistem Optimizarea Rebutului Realizarea productivitatii)
2- SATISFACTIA DACIA
Lansarea fara probleme si incidente pentru H79 faza 2 + K52 - 85 conformitate la MPT (cu 3 luni inainte de SOP)
Start productie cu succes (fara deviatii din punct de vedere al MPM si PPM)
3-ACCELERARE
Fabrica model in Injectie ndash sa fim cei mai buni (HSE - 5S Pull System TPM)
FES - Sa redevenim Numarul 1 (Intoarcerea la Bazele Instrumentelor FES agrave Transversalizarea celor mai bune practici prin FES)
Optimizare procese logistice (Fluxuri Suprafata Productia in Sincron Utilizare Stoc de Siguranta)
Perspective Faurecia 2013 pe piața auto
- In 2012 cifra de afaceri a Grupului a crescut cu 73 fata de 2011 Aceasta crestere a
rezultat din buna dezvoltarea a Grupului pe pietele din afara Europei
- Profitul operational este de 514 mil Eur fata de 651 mil Eur in 2011 si fata de un
obiectiv stabilit de 670 mil Eur
- Pe regiuni geografice ndash s-au inregistrat urmatoarele America de Nord (+41) Asia
(+24) in timp ce Europa a scazut cu 6
35
- In 2013 conform mesajului lui Yann Delabriere Presedintele Faurecia pentru a
supravietui este prioritar sa ne concentram pe costurile fixe costuri cu MODMOI si
productivitate
Privire de ansamblu
Industria auto icircn Europa 2012-2013
Repartiție business Faurecia pe clienți
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Producatorii auto se confrunta cu un declin abrupt al pietei europene vanzarile de
masini in Franta Spania si Italia au inregistrat in 2012 cel mai scazut nivel al ultimilor ani
Vanzarile auto din Europa au scazut in 2012 pentru cel de-al cincilea an consecutiv si au
revenit la nivelul de la mijlocul anilor lsquo90 Per total vanzarile de automobile din Europa
au scazut cu 8 in 2012 si se asteapta o noua scadere cu 3 in 2013
Fiat a anuntat concedierea a 1500 de angajati din Polonia pentru a reduce productia pe
fondul scaderii vanzarilor in 2012
Ford a anuntat inchiderea a doua fabrici din Marea Britanie si una din Belgia lasand fara
loc de munca 5700 de persoane Aproximativ 26 din capacitatea
de productie a industriei auto din Europa este in surplus fata de cerere
36
Constructorul auto Renault anunta concedierea a 7500 de angajati in Franta
(aproximativ 14 din personalul francez al Renault) pana in 2016 pentru a stimula
competitivitatea in contextul in care atat piata locala cat si cea europeana continua sa
scada Se urmareste reducerea costurilor si alinierea productivitatii la nivelul fabricilor
din tari precum Spania sau Marea Britanie
In urma pierderilor nete de 501 miliarde euro Peugeot Citroen a anuntat un plan de
reducere de personal ce vizeaza concedierea a 11200 de angajati
Peugeot Citroen si Opel au pregatit mii de concedieri si au anuntat inchiderea unor
fabrici incercand in acelasi timp sa-si reduca costurile printr-o colaborare anuntata in
acest an
Concluzii
Este dificil sa se achizitioneze noi proiecte pentru a asigura continuitatea fabricii
datorita tendintei de crestere a salariilor din ultimii ani Aceste cresteri salariale fac ca
SC Euro APS SRL sa devina o fabrica cu costuri mari
Tendinta pe piata auto din Europa este de scadere a vanzarilor Renault se orienteaza
catre tari cu cost scazut (Tanger ndash Maroc produce 700 masinizi) ndash Start productie
Octombrie
S-a obtinut oportunitatea de a sustine demarajul productiei in Maroc Aceasta
oportunitate permite sa pastreze acelasi numar de oameni dar trebuie sa demonstreze
clientului ca EAPS este un partener demn de incredere pentru viitoare proiecte
37
2 Analiza strategică a organizației SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
21 Analiza mediului intern
Sistemul informaţional operează icircn contextul a doua medii intern şi extern Amacircndouă afectează modul icircn care fluxurile informaţionale sunt conduse icircn scopul furnizării de servicii către clienţi beneficiari etc Dacă managerul şi personalul nu au o viziune clara asupra acestor medii şi asupra impactului pe care icircl au asupra operaţiilor lor efortul este inutil Mediul intern al organizaţiei cere aceeaşi atenţie icircn conducere ca cel extern Mediul intern cuprinde factorii din interiorul organizaţiei care icirci influenţează activitatea Factori precum structura cultura valorile stilurile manageriale comunicarea tehnologia constituie mediul intern De asemenea factorii mediului intern sunt influenţaţi de mediul extern Mediul extern cuprinde condiţiile exterioare icircn care serviciile informaţionale operează Cele mai multe organizaţii operează icircn medii complexe icircn schimbare care icircn mod continuu creează noi provocări care trebuie controlate pentru a asigura supravieţuirea şi succesul
Evoluţia firmei SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL este marcată icircn prezent de amplificarea interdependenţelor cu mediul icircn care icircşi desfăşoara activitatea Luarea icircn considerare a mediului ambiant reprezintă o condiţie fundamentală a satisfacerii cantitative şi calitative a unei categorii anume de trebuinţe conducacircnd la elaborarea unor strategii şi politici realiste
Expresia acestei evoluţii o reprezintă accentuarea caracterului deschis al organizaţiei concepute ca sistem reflectat atacirct pe planul intrărilor factori de producţie şi informaţii cacirct şi pe cel al ieşirilor bunuri materiale informaţii şi servicii prin care se integrează icircn mediul ambiant Luarea icircn considerare a mediului ambiant reprezintă o condiţie fundamentală a satisfacerii cantitative şi calitative a unei anumite categorii de trebuinţe conducacircnd la elaborarea unor strategii şi politici realiste
Un alt element care trebuie scos icircn evidenţă icircn acest context este cel legat de asigurarea resurselor umane materiale financiare informaţionale de care organizaţia are nevoie pentru fruncţionarea şi dezvoltarea sa care nu este posibilă cantitativ şi calitativ fără luarea icircn considerare a factorilor de mediu Evoluţia factorilor de mediu concstituie o importantă premisă atacirct pentru asigurarea unor subsisteme organizatorice şi informaţionale eficace cacirct şi pentru aprobarea şi aplicarea de decizii şi acţiuni care să reflecte necesităţile şi oportunităţile prezente şi de perspectivă ale mediului ambiant
Factori icircn evaluarea rnediului intern la C EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL ndash rdquoprocesul de auto-analizardquo
Personal de specialitate Servicii Sisterne Resurse Strategii curente
38
211 Analiza diagnostic cantitativă
Analiza diagnostic cantitativă cuprinde 14 criterii de evaluare dinamică
Tabel nr 21 Tabel cu date de intrare
Nr crt
Denumire UM 2011 2012 2013
1 Cifra de afaceri mil lei 41154479 48432498 58994909
2 Venituri din export mil lei 0 0 0
3 Rezultate de exploatare mil lei 134563 145970 167251
4 Datorii - total mil lei 11995553 14360928 21030965
5 Activ - total mil lei 18257810 21809434 28469466
6 Plăţi restante - total mil lei 0 0 0
7 Cheltuieli financiare - total mil lei 49238154 52670799 63934120
8 Cheltuieli salariale - total mil lei 4567362 5023630 5567184
9 Valoare adăugată mil lei 650000 850905 867654
10 Creanţe - total mil lei 3787325 5289953 7930890
11 Stocuri - total mil lei 1829125 1509881 4344180
12 Disponibil de autofinanţare mil lei 2505547 2781091 2956273
13 Număr de salariaţi pers 135 150 162
14 Cheltuieli energetice millei 802350 899734 1034654
15 Indicele preţurilor produselor industriale(IPPI)
1033 1099
16 Indicele preţurilor de consum(IPC) 1052 1069
17 Rezultatul brut al exerciţiului mil lei 59765 67845 86650
39
1 Rata rezultatului de exploatare RexCA times 100
2011 = 13456341154 479 times100 = 0326
2012 = 14597048432498 times100 = 0301
2013 = 16725158994909 times100 = 0283
Societatea comercială SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL nu are un rezultat de exploatare negativ ceea ce reprezintă ca este profitabilă
2 Rata icircndatorării Datorii totaleActive totale
= DTAT
times 100
2011 = 1199555318257810 times100 = 657
2012 = 1436092821809434 times 100 = 658
2013 = 2103096528469466 times 100 = 738
Rata de icircndatorare identifică nivelul global de icircndatorare şi dă măsură gradelor de acoperire a datoriilor prin activul total al societăţii comerciale
3 Rata plăţilor restante PRCA
times 100
Valoarea platilor restante este de 0 de aceea s-a punctat cu 5 puncte
4 Rata cheltuielilor financiare = ChFCA
times 100
2011 = 4923815441154479 times100 = 11964
40
2012 = 5267079948432498 times 100 = 10875
2013 = 6393412058994909 times 100 = 10837
Acest indicator constituie indicatorul de ldquosecuritate financiarărdquo a agentului economic icircn relaţiile cu instituţiile financiar-bancare
5 Rata cheltuielilor salariale = ChS
VA net ă times 100
2011 = 467362650000 times100 = 71901
2012 = 493630850905 times 100 = 58012
2013 = 507184867654 times 100 = 58454
6 Durata de recuperare a creanţelor = CrCA
times 365 (zile)
2011 = 378732541154479 times365 = 33598 zile
2012 = 528995348432498 times 365 = 39866 zile
2013 = 793089058994909 times 365 = 49068 zile
Constituie indicatorul care oferă informaţii privind solvabilitatea clienţilor Criteriul se evaluaeză exclusiv dinamic fără repere valorice de alarmă
7 Rata rotaţiei stocurilor = CASt
times 100
2011 = 411544791829125 times100 = 224995
41
2012 = 484324981509881 times 100 = 3207 70
2013 = 589949094344180 times 100 = 1358 02
Constituie indicatorul care oferă informaţii privind politici de stocuri Se evaluează exclusiv dinamic şi nu are valori de alarmare
8 Rata capacităţii de autofinanţare = CAFCA
times 100
2011 = 250554741154479 times 100 = 608
2012 = 2781091
48432498 times 100 = 574
2013 = 295627358994909 times 100 = 501
DAD 2 - Marketing
9 Dinamica cifrei de afaceri icircn preţuri comparabile
Este criteriul fundamental al diagnosticului organizaţiei Icircn economia de tranziţie riscul relativ la dinamica cifrei de afaceri este semnificativ mai mare datorită amplititudinii mari a variaţiei cifrei de afaceri
Se studiază metodele
Indicele de creştere a preţurilor produselor industriale Curs mediu anual leiEURO
Analiza se face pe un ciclu minim de 3 ani
42
CA2011 = CA2011= 41154479
CA 2012 = CA2012
IP2012 =48432498
1033 = 4688528
CA2012iquestCA 2013
Ip 2012x Ip2013 = 58994909
1033times1099 = 5206964
10 Intensitatea exportului
Se măsoară prin raportul VexCA
times 100
Criteriul este evaluat numai la societăţile comerciale la care VexCA gt25 icircn ultimul exerciţiu final
Sc Radic Star nu realizează venituri din exporturi
DAD 3 ndash Tehnologie
11 Indicatorul de evaluare a productivității muncii Ipr = VA net ăNs
Productivitatea muncii se evaluază icircn preţuri comparabile (indicele preţurilor produselor industriale) similar cu cifra de afaceri
Ipr = VA net ăNs
2011 = 650000135 = 4813 mil lei salariat
2012 = 850905150 = 5672 mil lei salariat
2013 = 867654162 = 5355 mil lei salariat
Productivitatea muncii icircn preturi comparabile
Ipr = 4813
Ipr 2011 = 48131033
= 4659
43
Ipr 2012 = 5355
1033times1099 = 4718
12 Indicatorul de evaluare a eficienţei energetice
Iee = Che(energie gaze apă)VA netă times 100
2011 = 802350650000 times100 = 123438
2012 = 899734850905 times 100 = 105738
2013 = 1034654867654 times 100 = 119247
DAD 4 Resurse umane13 Nivelul salarizării personalului
Se utilizează indicele preţurilor de consum Se calculează rapoartele
Smed = Ch sal total
Ns
Smed2011 = 4567362
135 = 3383 leisalariat
Smed2012 = 5023630
150 = 3349 leisalariat
Smed2013 = 5567184
162 = 3436 leisalariat
Smed2012Smed2011Ip2012
= K1 K1= (Smed 2012Smed2011) Ipc2012= (3349 3383) 1052= 094
44
Smed3Smed2Ip 32
= K2 K2 = (Smed2013Smed2012) Ipc2012 = (3436 3349)1069 = 095
14 Siguranța locului de muncă
Evaluarea ia icircn considerare
Nmp anul 2011
Nmp anul 2012
Nmp anul 2013 unde Np reprezintă numărul de personal
Calculul evaluării statice
Se calculează Rezultatul brut al exerciţiului icircn anul 2013
Rb2013CA 2013 times 100 = 86650
58994909 times100 = 0146
Societatea comerciala se afla in clasa 5 (nota 300) si este penalizata cu 1 punct datorita cheltuielilor financiare din cifra de afaceri in anul 2012
Es = 300 ndash 100 = 200
Tabel 22 Tablou de date prelucrate Evaluare dinamica
Nr crt
Denumirea ratei Valoarea
2011
Valoarea
2012
Valoarea
2013
Trend Ed
A Piata
1 Dinamica cifrei de afaceri mld lei
41154479 4688528 5206964 5
2 Intensitatea exportului 0 0 0 rarrrarr 5
45
Evaluarea dinamica 5
B Finanaciar
1 Rezultat de exploatareCA
0326 0301 0283 rarr 2
2 Indatorarea DTAT 657 658 738 rarr 4
3 Plati restante PRCA 0 0 0 rarrrarr
4 Cheltuieli financiare ChfinCA
11964 10875 10837
rarr
4
5 Cheltuieli salariale ChsVA
71901 58012 58454 rarr 35
6 Recuperare creante CRCA365 zile
33598 39866 49068
rarr
35
7 Rotatia stocurilor STCA
224995 3207 70 1358 02 rarr 2
8 Capacitatea de autofinantare CAFCA
608 574 501 1
Evaluarea dinamica
C Tehnologie
1 Productivitatea VANPmil leisalariat
4813 4659 4718 4
2 Eficienta energetica ChEVA
123438 105738 119247 3
Evaluarea dinamica 400
D Resurse umane
1 Nivelul salarizarii personalului
094 095
rarrrarr
5
46
2 Siguranta locului de munca NrNP
135 150 162 5
Evaluare dinamica 5
Evaluare dinamica globala
3615
Evaluarea dinamică globală
Ed = 5+5+2+4+4+35+35+2+1+4+3+5+513 = 3615
Evaluarea statică
Societatea comerciala se afla in clasa 5 (nota 300) si este penalizata cu 1 punct datorita cheltuielilor financiare din cifra de afaceri in anul 2012
Es = 300 ndash 100 = 200
Evaluarea globală
Conform formulei EG = K1 Es + K2 Ed se calculează Evaluarea globală unde K1=04 şi K2=06
Astfel avem
EG = K1times Es + K2times Ed = 04times2+ 06times3615 = 2969
Diagnostic standard
1Direcţii critice (N le 2)
- Financiar
2Criterii praguri de alarmă (N=1)
-Capacitatea de autofinantare
3Criterii cu evoluţie net favorabilă (N = 5)
47
- Dinamica cifrei de afaceri
- Intensitatatea exportului
- Nivelul salariatilor
- Siguranţa locului de muncă
Societatea comercială se icircncadrează icircn clasa A (3000lt EGlt = 4000)
Probabilitatea de menţinere pe piaţă se calculează prin relaţia
P = EG5
times100
48
Nr
crtDenumirea ratei Ed
A Piaţa
1 Dinamica cifrei de afaceri mldlei 5
2 Intensitatea exportului 5
Evaluarea dinamică 5
B Financiar
1 Rezultat de exploatareCA 2
2 Icircndatorarea DTAT 4
3 Plăti restante PRCA
4 Cheltuieli financiare ChfinCA 4
5 Cheltuieli salariate ChSVA 35
6 Recuperare creanţe CRCA365 zile 35
7 Rotaţia stocurilor CAST 2
8 Capacitatea de autofinanţare CAFCA 1
Evaluare dinamică
C Tehnologie
1 Productivitate VANP mii leisalariat 4
2 Eficienţa energetică ChEVA 3
Evaluare dinamică 400
D Resurse umane
1 Nivelul salarizării personalului 5
2 Siguranţa locului de muncă Nr NP 5
Evaluare dinamică 5
Evaluare dinamică globală 3615
P = 29695 times100 = 5938
Pe scara de 7 trepte societatea comercială se icircncadrează icircn clasa A cu o probabilitate de 5938
212 Analiza riscurilor manageriale majore
Riscuri derivate din decizii manageriale referitoare la securitatea financiară a firmei
După Mereuţă C (2004) ratele de performanţă care definesc securitatea financiară a firmei sunt
- Plăţile restante raportate la cifra de afaceri PRCA - Cheltuielile financiare raportate la cifra de afaceri ChF CA
Icircn stadiul actual al economiei romacircneştiPRCA gt =50ChF CA gt = 25 CONSTITUIE PRAGURI DE ALARMĂ REFERITOARE LA INCAPACITATEA DE PLATĂ
Sursele de lichidităţi ale firmei cuprind- rezultatul de exploatare- amortismentele
- credite curente la bănci- emitere de obligaţiuni pe piaţa de capital- credite de la acţionarii firmei
După tipul surselor acestea pot fi- surse proprii- surse atraseDe regulă sursele de finanţare sunt o combinaţie icircntre cele 2 tipuri
Indicatorul strategic intern al securității financiare al firmei este de gradul de acoperire cu lichidități a cheltuielilor lunare de exploatare (Mereuţ C 2004)
Icircn cazul SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL icircn perioada analizată avem
Ga = Lichidid ăţ i(conturi lei valut ă casă)Cheltuieli lunare deexploatare times100
Ga =4 622 899lei4 389 233 times100 = 105323
49
213 Analiza diagnostic calitativă
1 Resursele umane din prspectivă decizionalăIcircn domeniul resurselor umane principalele decizii se referă la
A) CALIFICAREA ANGAJAŢILOR
Calificarea angajaţilor trebuie să conţină simultan profilul profesional şi profilul psihologic dezirabil pentru fiecare postIcircntr-o firmă comportamentul etic al conducerii presupune absenţa altor criterii de angajare şi evaluare decacirct cele obiective Criteriile de angajare trebuie curăţate de alte interese extraprofesionale
Activitatea icircn societate este realizată de un număr de 162 de angajaţi Acest număr s-a mărit o dată cu creşterea producţiei icircn această societate Astfel din cei 162 de angajaţi cu contract de muncă sunt 157 de persoane iar colaboratori doar 5 persoane Din persoanele cu contract de muncă 145 de persoane au o vechime icircn organizaţie mai mare de 2 ani iar 12 persoane au funcţie de conducere şi funcţie de execuţie
Figura nr 23 Structura salariaţilor
cu vechime icircn organizaţie cu funcţie de
conducere şi de execuţie
colaboratori
0
50
100
150
Sursă Figură realizată de absolvent pe baza documentaţiei oferită de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
50
Tabel nr 24 Nivel de salarizare 2013
Atribuţii icircn societate Nivel orientativ de salarizare (lei)
UAP1 UAP2 UAP3 1500 - 4000
Open Space members (Purchasing Finance Commercial Controlling HR)
1500 - 3000
IT 2000 - 3000
Operatori sectie 900 - 1800
Stivuitoristi 1000
Secretară 1500 - 2000
Sursă Tabel realizat de absolvenţi pe baza documentaţiei oferită SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Icircntreg personalul unităţii este angajat cu un contract de muncă pe perioadă nedeterminată icircn care sunt stipulate condiţiile de muncă drepturile şi obligaţiile personalului
Personalul suplimentar necesar pentru modernizarea unităţii va fi atras din zonă şi va avea pregătirea necesară funcţiei
Societatea angajează personal pe bază de probă practică şi interviu Probele practice sunt susţinute icircn prezenţa unor persoane specializate
Orele suplimentare prestate icircn afara orelor normale de lucru sau icircn zilele de sărbători legale se plătesc cu sporurile prevăzute icircn Codul Muncii Salariaţii beneficiază de sporuri de vechime icircn muncă şi icircn asistenţă medicală Pentru ridicarea gradului de calificare şi perfecţionare a lucrătorilor icircn producţie de specialitate se pot organiza cursuri de instruire icircn cadrul uzinei care este autorizat pentru pregătirea personalului icircn industria auto Avacircnd icircn vedere condiţiile de igienă prevăzute de legislaţia icircn vigoare icircn ceea ce priveşte dotarea unităţilor de procesare cu vestiare duşuri apă caldă icircncălzire centrală icircn spaţiile de producţie etc salariaţilor le sunt asigurate toate condiţiile de lucru Icircn general se constată o atitudine pozitivă a personalului faţă de societate
51
Tabel 25 Calificarea angajaţilor 2011
Nivelurile de calificare
Denumire Număr de salariaţi
(xi)
1 Personal cu studii superioare 9
2 Personal cu studii postliceale (şcoli de maeştri)
56
3 Personal cu studii liceale colegii absolvite (cu sau fără bacalaureat)
28
4 Muncitori calificaţi cu şcoli profesionale 22
5 Muncitori calificaţi la locul de muncă 15
6 Muncitori necalificaţi 5
Total salariaţi 135
CM =1times9+2times56+3times28+4times22+5times15+6times5135 = 398
135 = 2948
52
Tabel 26 Calificarea angajaţilor 2012
Nivelurile de calificare
Denumire Număr de salariaţi
(xi)
1 Personal cu studii superioare 10
2 Personal cu studii postliceale (şcoli de maeştri)
56
3 Personal cu studii liceale colegii absolvite (cu sau fără bacalaureat)
29
4 Muncitori calificaţi cu şcoli profesionale 37
5 Muncitori calificaţi la locul de muncă 15
6 Muncitori necalificaţi 3
Total salariaţi 150
CM =1times10+2times56+3times29+4times37+5times15+6times3150 = 405
150 = 2700
53
Tabel 27 Calificarea angajaţilor 2013
Nivelurile de calificare
Denumire Număr de salariaţi
(xi)
1 Personal cu studii superioare 12
2 Personal cu studii postliceale (şcoli de maeştri)
68
3 Personal cu studii liceale colegii absolvite (cu sau fără bacalaureat)
32
4 Muncitori calificaţi cu şcoli profesionale 47
5 Muncitori calificaţi la locul de muncă 15
6 Muncitori necalificaţi 2
Total salariați 162
Sursă Mereuţă C ndash Simulări decizionale Suport de curs pentru master Universitatea din Piteşti Date oferite de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Determinarea nivelului calificării medii a salariaţilor evaluată static icircn trei ani consecutivi
CM =1times12+2times68+3times32+4 times47+5times15+6times2162 = 519
162 = 3 203
54
Tabel nr 28 Tabel trend calificarea salariatilor
Nrcrt
DENUMIRE VALOARE TREND NOTA ACORDATĂ2011 2012 2013
1 Calificarea salariatilor
2948 2700 3203 3
B) Perfecţionarea Pregătirii profesionale
Perfecţionarea Pregătirii profesionale a salariaţilor constituie un obiectiv strategic permanent al companiei
Pregătirea profesională defineşte un proces complex de instruire icircn urma căruia participanţii dobacircndesc noi cunoştinţe teoretice şi practice necesare desfăşurării icircn bune condiţii a activităţii
Nrcrt Denumire indicator UM 2011 2012 2013
1 Cheltuieli cu perfectionarea personalului( Chpp)
mil lei 234762 356907 415754
2 Cheltuieli salariale-totale(Chs)
mil lei 4567362 5023630 5567184
3 ChppChs mil lei 5139 7104 7467
Obiectivele pregătirii profesionale
prevenirea riscului şomajului obţinerea unuei calificări profesionale promovarea icircn muncă şi icircn dezvoltarea carierei profesionale
perfecţionarea capacităţii de rezolvare a problemelor executarea unor lucrări specifice rezolvarea unor sarcini noi icircmbunatăţirea capacităţii de comunicare adaptabilitatea la schimbări
Accesarea diferitelor forme de pregatire profesională presupune pentru icircntreprinzători parcurgerea următoarelor etape
definirea obiectivelor companiei per ansamblu şi per salariat
55
stabilirea noilor cunoştinţe care sunt necesare salariaţilor pentru a-şi indeplini sarcinile icircn mod eficient
stabilirea metodelor de pregătire a instituţiilor la care se va apela şi inventarierea resurselor disponibile
elaborarea programului de pregătire profesională
Principalele metode de pregatire profesională
pregătirea profesională la locul de muncă participarea angajatilor la elaborarea de proiecte participarea la traininguri externe participarea icircn grupuri eterogene de muncă etc alte forme de pregătire convenite icircntre angajator şi salariat
Costurile pregătirii profesionale
Costurile unui program de training depind o serie de factori
tipul trainingului locaţie numărul de participanţi durata reputaţia companiei furnizoare numărul şi expertiza trainerilor calitatea tehnologiei şi a metodologiei folosite icircn implementarea proiectului etc costul unei zile de training poate porni de la 200 de euro şi poate ajunge pacircna la cacircteva mii
Beneficiile pregătirii profesionale
practici manageriale icircmbunătăţite reducerea erorilor din procesul intern al companiei reducerea numărului de clienţi nemultumiţipierduţi creşterea cuantificabilă a productivităţii angajaţilor creşterea vacircnzărilor ritm de lucru optimizat reducerea costurilor de recrutare
SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL menţine icircnregistrări adecvate referitoare la instruirea studiile şi abilităţile personalului pentru icircmbunătăţirea ulterioară a metodelor şi modalităţilor de instruire a personalului săuPentru verificarea aptitudinilor salariatului la icircncheierea contractului individual de muncă se poate stabili o perioadă de probă
-cel mult 30 zile calendaristice pentru funcţiile de execuţie-cel mult 90 de zile calendaristice pentru funcţiile de conducere-maxim 30 zile calendaristice la icircncadrarea persoanelor cu handicap-maxim 5 zile pentru muncitorii necalificaţi
56
C) Motivarea salariaţilor
Motivarea salariaţilor care reflectă icircn ansamblu opţiunea managementului trebuie să fie clară fără ambiguităţi
Criteriile de premiere trebuie să fie clare şi cunoscute de salariaţiDurata normală a timpului de lucru este de 40 de ore pe săptămacircna 8 ore pe zi
Pentru salariaţii studenţi angajatorul poate abroba la cererea acestora un program de lucru cu durată mai mică de 8 ore dar nu mai puţin de 4 ore
Salariaţii care au primit recomandări medicale cu avizul medicului de medicina muncii pot beneficia la cerere de program de lucru redus conform legii
Salariaţii care renunţă la concediul legal pentru icircngrijirea copilului icircn vacircrstă de pacircnă la 2 ani beneficiază de reducerea duratei normale a timpului de lucru cu 2 ore pe zi fără să fie afectate salriul de bază şi vechimea icircn muncă
La cererea lor se poate acorda program decalat cu alte ore de icircncepere a programului de lucru dacă activitatea unităţii permite
Salariaţii societăţii SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL cunosc criteriile de premiere acestea fiind
1 orele suplimentare sunt răsplătite icircn valoare bănescă la sfacircrşitul lunii2 angajaţii primesc primă de vacanţă3 angajaţii cărora li se observă o dezvoltare propice icircn cadrul societăţii le sunt
oferite premii baneşti la o anumită perioadă de timp (1 an)
Criteriile şi treptele de sancţionare sunt clare şi cunoscute de salariaţi
Criteriile de premiere şi sancţionare se negociază cu sindicatele Sporurile care pot fi acordate salariaţilor sunt
pentru vechime icircn muncă pentru muncă prestată icircn timpul nopţii pentru lucrul la temperaturi scăzute sub 8 grade pentru zgomot spor pentru efort fizic
Indemnizaţiile care pot fi acordate salariaţilor pot fi concediu de odihnă
Concedii suplimentare plătite pentru evenimente specialeIcircn afara concediului legal de odihnă angajaţii societăţii au dreptul la un număr de zile
libere pentru evenimente speciale astfel casatoria salariatului ndash 5 zile căsătoria unui copil ndash 3 zile naşterea sau adopţia unui copil - 5 zile
57
decesul soţului soţiei copiilor părinţilor socrilor ndash 5 zile decesul fraţilor cumnaţilor ndash 3 zile decesul bunicilor ndash 2 zile
D) Climatul organizaţional
Asigurarea unui climat organizaţional propice performanţei individuale şi colective constituie un obiectiv strategic permanent al companiei
Societatea SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL nu a icircntacirclnit stări conflictuale
Tabel nr 210 Tabel trend climat organizational
Nrcrt
DENUMIRE VALOARE TREND NOTA ACORDATĂ2011 2012 2013
1 Stari conflictuale 0 0 0 rarr rarr 5
E) Condiţii de muncă Managementul are obligaţia să asigure condiţiile de muncă conform standardelor
europene din domeniul specific de activitate al companiei
Societatea garantează condiţiile cerute de legislaţia icircn vigoare aticirct pentru produsele de origine animală dar şi icircn domeniul sănătăşii animalelor
Din punct de vedere al igienei la nivel de unităţi nu sunt probleme Desigur bolile ar putea veni de la animal la animal sau de la om la animal dar sunt efectuate toate controalele necesare icircnainte de a achiziţiona materia primă Icircn cazul ţărilor Uniunii Europene garantarea se face conform legislaţiei comunitare care permite circulaţia mărfurilor
Avacircnd icircn vedere condiţiile de igienă prevăzute de legislaţia icircn vigoare icircn ceea ce priveşte
dotarea unităţilor de procesare cu 1 vestiare 2 duşuri3 apă caldă4 icircncălzire centrală icircn spaţiile de producţie
Salariaţilor le sunt asigurate toate condiţiile de lucruIcircn ultimii 3 ani nu au existat accidente de muncă
F) Structura de vacircrstă a personalului
58
Managementul are obligaţia de a asigura compatibilitate structurii de vacircrstă a personalului cu nivelurile de performanţă dezirabile ale angajaţilor
se determină structura de vacircrstă la nivelul companiei şi pe principalele activităţi (dacă este cazul)
Sv=
6sumkixi
16
sumxi1
Tabel nr 211 Structura de vacircrstă a personalului 2011
Indicatorul de vacircrstă Intervalul (ani) Număr de salariaţi (xi)
1 18 ndash 24 7
2 25 - 34 42
3 35 ndash 44 62
4 44 ndash 54 45
5 55 ndash 64 8
6 peste 65 0
Sursă Mereuţă C ndash Simulări decizionale Suport curs pentru master Universitatea din Piteşti date furnizate de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Sv =1times7+2times42+3times62+4times45+5times8+6times0
162 = 497162 = 3 067
Tabel nr 212 Structura de vacircrstă a personalului 2012
Indicatorul de vacircrstă Intervalul (ani) Număr de salariaţi (xi)
1 18 ndash 24 6
2 25 - 34 39
59
3 35 ndash 44 58
4 44 ndash 54 37
5 55 ndash 64 8
6 peste 65 2
Sursă Mereuţă C ndash Simulări decizionale Suport curs pentru master Universitatea din Piteşti date furnizate de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Sv =1times6+2times39+3times58+4times37+5times8+6times2
150 = 458150 = 3 053
Tabel nr 213 Structura de vacircrstă a personalului 2013
Indicatorul de vacircrstă Intervalul (ani) Număr de salariaţi (xi)
1 18 ndash 24 4
2 25 - 34 33
3 35 ndash 44 42
4 44 ndash 54 42
5 55 ndash 64 8
6 peste 65 3
Sursă Mereuţă C ndash Simulări decizionale Suport curs pentru master Universitatea din Piteşti date furnizate de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Sv =1times4+2times33+3times42+4times42+5times8+6times3
135 = 422135 = 3 125
Tabel nr 214 Tabel trend structura pe varste a salariatilor
Nrcrt
DENUMIRE VALOARE TREND NOTA ACORDATĂ2011 2012 2013
60
1 Structura pe varsta a salariatilor
3125 3053 3067 35
2 Problema calităţii din perspectivă decizională Icircn domeniul calităţii principalele tipuri de decizii se referă la
A) Sistemul de conducere a calităţiiDecizia fundamentală Implementarea sistemului de conducere a calităţii care
presupune auditarea certificarea monitorizareaDecizia ndash influenţează decisiv supravieţuirea pe piaţă odată cu aderarea Romacircniei la
Uniunea Europeană
Direcţia Calitate Industrială reprezintă icircn permanenţă clientul icircn interiorul icircntreprinderii ăn materie de calitate a produsului Ea se asigură că toate nivelelele de organizare sunt sensibilizate de exigenţele clienţilor Rolul său este de a
a conduce calitatea icircn toată icircntrteprinderea de a da asigurări că fabricaţia ţine sub control calitatea produselor de a garanta calitatea produselor livrate de a reacţiona la informaţiilor clienţiilor
Direcţia Calitate Industrilă are autoritatea pentru a opri fabricaţia sau livrarea produselor dacă la nivel ul calităţii este inesuficient
sau are cunoştiinţă de un risc potenţial de a da aviz decizional icircn materie de asigurare a calităţii
Sistemul de Management al Calităţii se sprijină pe standarde care descriu organizarea şi funcţionarea icircn termen de calitate Aceste standarde pentru icircntreprindere cuprind
manualul calităţii reguli norme proceduri şi instrucţiuni formulare necesare icircnregistrărilor
Auditul este un proces sistematic independent şi documentat icircn scopul obţinerii de dovezi de audit şi evaluarea lor pentru a determina măsura icircn care sunt icircndeplinite criteriile de audit
Criteriile de audit reprezintă ansamblul de politici proceduri sau cerinţe utilizate ca
61
referinţă Există trei tipuri de audit audit de primă parte (audit intern) audit de secundă parte şi audit de terţă parte Auditurile de secundă parte şi de terţă parte sunt audituri externe
Auditul intern este organizat cu personalul propriu al organizaţiei şi poate confirma echipei manageriale că SMC este implementat şi funcţionează eficient
Organizaţia efectueză audituri interne la intervale planificate iar aceste audituri se desfăşoară conform unor proceduri documentateProcedura managementului calităţii referitoare la audituri interne descrie următoarele aspecte
cuprinsul frecvenţa şi metodele auditurilor responsabilităţile pentru realizarea auditurilor regulile privind icircnregistrările rezultatelor auditurilor interne şi raportarea către conducerea de
vacircrf
Procesul de auditare cuprinde patru etape
pregătirea auditului sistemului calităţii efectuarea auditului elaborarea raportului de audit care include constatările auditului urmărirea acţiunilor corective
Constatările auditului pot indica fie conformitatea sau neconformitatea cu criteriile auditului fie oportunităţi de icircmbunătăţire Rezultatele acestor audituri furnizate de echipa de audit trebuie documentate iar acţiunile corective propuse şi implementate pentru eliminarea cauzelor neconformităţilor trebuie verificate Auditurile de secundă parte sunt efectuate de clienţii organizaţiei Auditurile de terţă parte sunt efectuate de organizaţii externe independente (care nu sunt interesate) Astfel de organizaţii acreditate furnizează certificarea sau icircnregistrarea conformităţii cu cerinţele standardului SR EN ISO 90012008
Certificarea SMC (SISTEMUL DE MANAGEMENT AL CALITĂŢII) se efectuează icircn scopul de a se asigura icircncrederea că organizaţia este capabilă să livrezepresteze produseservicii pe baza unor standarde de calitate internaţionale (ISO) sau a altor documente normative
Certificarea sistemelor de management al calităţii se efectuează la nivel naţional sau internaţional de către un organism de certificare recunoscut (acreditat) pe baza standardelor ISO 9000 şi a unor standarde specifice domeniului
Ca urmare a certificării se realizează atacirct scopuri externe (satisfacţia clienţilor publicitate aliniere la directive comunitare etc) cacirct şi scopuri interne (realizarea obiectivelor calităţii creşterea eficacităţii şi eficienţei SMC performanţe etc) Metodologia certificării sistemelor de management al calităţii (auditul de certificare) implică următoarele etape principale
pregătirea auditului de certificare examinarea documentelor SMC efectuarea auditului de certificare acordarea certificatului şi supravegherea respectării condiţiilor certificării (de exemplu anual
sau de două ori pe an)
62
Certificarea calităţii se face prin acordarea Certificatului de conformitate şi a Certificatului de capabilitate Certificatul de conformitate este un document eliberat conform regulilor unui sistem de certificare prin care se confirmă că produsul procesul sau serviciul certificat este conform standardelor ISO sau conform normelor Comunităţii Economice Europene (EN) Certificatul de capabilitate este un document eliberat de experţii ASRO (Asociaţia Romacircnă pentru Standardizare) care atestă că producătorul are condiţii organizatorice dotare cu mijloace de producţie şi personal pentru a reproduce icircn serie produsele care au primit certificatul de conformitate Icircn Romacircnia cel mai important organism de certificare este Societatea Romacircnă pentru Asigurarea Calităţii (SRAC)
Cod CAEN 2932 - Fabricarea altor piese si accesorii pentru autovehicule si pentru motoare de
autovehicule
Sursă Fotografii realizate de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
B) Comportarea produselor icircn exploatare
Evidenţierea corectă şi operativă a reclamaţiilor de la clienţi stipulată clar icircn regulamentele de ordine interioară Utilizarea unor indicatori de fiabilitate şi a unui sistem de urmărire a fiabilităţii Capcana decizională cosmetizarea reclamaţiilor
63
3 Management
A) Strategia firmei - ANALIZA STRATEGICĂ PE BAZA MATRICII BCGBCG - Modelul Boston Consulting Group - are la baza doua variabile cheie atractivitatea
produsului măsurată prin rata de crestere a pietei (a vacircnzarilor) ponderea (pozitia) relativa pe piata a produsului sau serviciului
Tabel nr 215 Tabel valori BCG
Produse Ponderea produselor
Rata de crestere Cota relativa de piata
Mase plastice 35 175 10
Piese injectate 10 110 20
Piese termoformate 25 90 75
Rata de crestere20
175 A
11 B10
9 C
64
0 1 2 3 4 5 6 7 75 8 9 10 Cota relativa de piata
Produsul A inregistreaza un volum foarte ridicat de productie acesta reprezinta o sursa de venit pentru societatea SC Euro Auto Plastic Systems SRL Este un produs care aduce profit societatii si se afla in top fiind lider pe piata
Produsul B este un produs din ce in ce mai cautat de client acesta aflandu-se intr-o perioada de crestere continua
Produsul C se gaseste pe piata cu o crestere nu foarte rapida fata de celelalte produse clientii probabil fiind mai rezervati Acest produs nu reprezinta un lider pe piata
Organizarea procesuală şi structurală la SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Activitatea societăţii este coordonată de directorii SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL si SC Faurecia SRL persoane cu experienţă icircn domeniul de activitate Tipul de conducere este conducerea prin obiective icircn acest scop obiectivele fundamentale care se referă la cifra de afaceri profit rezultate din strategia societăţii sunt stabilite icircn concordanţă cu posibilităţile societăţii şi icircn corelaţie cu cererea de pe piaţă
Structura organizatorică simplificată la SC Euro Auto Plastic Systems SRL este reprezentată icircn organigrama generală a icircntreprinderii şi prezintă un număr de cinci nivele ierarhice
Structura organizatoricăprivită icircn ansamblul ei are două părţi disticte structura de conducere sau funcţională şi structura de producţie sau operaţională
Structura de conducere sau funcţională cuprinde ansamblul persoanelor compartimentelor şi relaţiilor organizaţionale constituite şi plasate astfel icircncacirct să asigure condiţiile economic tehnice şi de personal necesare desfăşurării procesului managerial şi proceselor de execuţie
Structura de producţie sau operaţională este formată din ansamblul persoanelor compartimentelor şi relaţiilor organizaţionale constituite icircn scopul realizării directe a obiectului de activitate a icircntreprinderii
Atacirct la nivelul structurii de conducere cacirct şi la cel al celei de producţie se regăsesc elementele primare şi anume
postul funcţia compartimentul nivelul ierarhic
65
relaţiile organizatorice
22 Analiza mediului extern general
Prin definiţie mediul ambiant cuprinde toate elementele exogene icircntreprinderii europene de natură economică tehnică politică şi demografică culturală ştiinţifică organizatorică juridică psihologică educaţională şi ecologică care contribuie la stabilirea obiectivelor acesteia obţinerea resurselor necesare adoptarea şi aplicarea deciziilor de realizare a lor O serie de autori fac distincţie icircntre mediul extern general sau macromediul şi mediul competiţional competitiv sau micromediul icircntre care stabilesc o relaţie ca de la general la particular Considerăm justificată această distincţie icircntrucacirct
mediul extern general infleunţează firma prin intermediul unor tendinţe pe termen lung şi cu impact variabil asupra organizaţiei la rtacircndul ei firma ca individ organizaţional icirci poate influenţa unele componente pe termen lung dar nu le poate controla şi dirija
mediul competiţional specific este cadrul cel mai apropiat de acţiune cu acre firma stabileşte relaţii directe icircn acre factorii de oinfluenţă şi intensitatea manifestărilor se resimt direct şi pe termen scurt la racircndul ei fima poate influenţa acest mediu mai mult şi mai eficient
Mediul extern general cuprinde condiţiile exterioare icircn care serviciile informaţionale operează Cele mai multe organizaţii operează icircn medii complexe icircn schimbare care icircn mod continuu creează noi provocări care trebuie controlate pentru a asigura supravieţuirea şi succesul Analiza mediului extern şi intern al organizaţiei este procesul prin care se stabilesc caracteristicile- cheie ale mediului intern şi extern al organizaţiei care pot avea un impact asupra acesteia la nivel strategic O sarcina principala a managementului este sa se asigure ca serviciul informaţional este performant şi se adaptează la schimbările interne şi externe Acest lucru poate fi realizat prin cacircteva procese Informaţia iniţială din mediul intern şi extern trebuie sa fie culeasa asimilata şi evaluata Cacircteva metode de evaluare care pot fi folosite sunt identificarea factorilor critici de succes şi profilul de capabilitate (capacitate) O greşeală a managementului ar fi sa ignore sau sa omită revizuirea continua a performantelor organizaţiei icircn raport cu mediul intern şi extern Adesea scuza pentru o astfel de practica este faptul ca se consuma mult timp Icircn schimb planificarea devine mai eficienta prin folosirea unui astfel de proces
FACTORI icircn evaluarea mediului extern Social
66
Economic Tehnologic Cultural Demografic Politic
Factorii economici includ elemente complexe mcanisme cu implicţii ce se resimt asupra tuturor celorlalţi factori Studierea lor oferă firmelor informaţii referitoare la oportunităţiile şi constracircngerile dezvoltării pericolele imediate sau de perspectivă tendinţe ce pot fi preicircntacircmpinate sau ocolite printr-o strategie adecvată piaţa internă şi externă ritmul de dezvoltare economică puterea de cumpărare a monedei naţionale rata inflaţiei fluctuaţiile preţurilor etc Datele statistice arată din păcate influenţele negative ale unora din factorii amintiţi asupra firmelor din comerţ şi turism
Factorii tehnologici includ elementele ale căror influenţe se resimt direct şi imediat dar şi influenţe propagate Pentru firmele de comerţ şi turism influenţele se resimt pe o serie de planuri cum ar fi
progresul tehnic evident al mijloacelor de transport Atacirct icircn comerţ cacirct şi icircn turism se constată puternicul efort investiţional al firmelor pentru a icircşi procura echipamente de transport eficiente sigure moderne
folosirea unor noi tehnologii icircn construcţia noilor unităţi sau modernizarea celor existente pătrunderea masivă a calculatoarelor cu implicaţii asupra comunicaţiilor promovării realizării
vacircnzărilor on-lineFactorii demografici numărul populaţiei ponderea populaţiei active structura socio-
profesională rata de ocupare rata natalităţii şi mortalităţii durata medie de viaţă influenţează firma icircn privinţa volumului structurii şi calităţii ofertei de muncă De asemenea ei reprezintă icircn macromediul firmei de comerţ şi turism zona de formare a cererii şi de exprimare a consumului
Factorii socio-culturali structura populaţiei pe medii sociale raportul dintre populaţia urbană şi rurală starea de sănătate nivelul educaţiei obligatorii valorile mentalităţile tradiţiile obieciurile influenţează firma din punctul de vedere al atitudinilor şi comportamentelor cu care personalul intră icircn firmă Relaţia dintre gradul de urbanizare şi cererea respectiv consumul turistic poate fi considerată drept o relaţie pozitivă Pe de-o altă parte acţionează dorinţa citadinului de a evada din zgomotul poluarea şi agitaţia oraşului iar pe de altă parte nivelul veniturilor care este evident mai ridicat comparativ cu mediul rural
Factorii politici politica economică şi socială politica ştiinţei şi icircnvăţămacircntului politica externă influenţează indirect firma dar aceste tendinţe sunt profunde şi se resimt prin efectele lor pe un termen icircndelungat Spre exemplu politica externă a ţării de integrare icircn Uniunea Europeană exercită asupra mediului romacircnesc o serie de presiuni dar şi oportunităţi mai ales pe planul transferului de tehnologii cunoştinţe al icircnvăţării organizaţionale al metodelor şi tehnicilor de management
23 Analiza mediului extern specific
67
Mediul specific - este acea parte a mediului extern care are relevanta directa pentru atingerea scopurilor organizatiei Acest mediu este foarte particular pentru fiecare organizatie astfel icircncacirct de pilda daca o firma producatoare de calculatoare si una producatoare de cosmetice functioneaza icircn acelasi mediu general si se adapteaza la aceleasi tendinte generale ele se confrunta icircnsa cu forte specifice domeniului lor de activitate ca de pilda tipul pietei de desfacere piata de forta de munca etc
Mediul extern specific al firmei cuprinde agenţii din proximitatea acesteia
firma icircn sine furnizorii clientii intermediarii concurenţii grupurile de interes care influenţează capacitatea firmei de a-şi satisface clientela politica ratei dobacircnzii Creşterea TVA
Figura 216 Agenţii mediului extern specific al firmei
Concurenţi
68
CONCURENŢA
FURNIZORII FIRMA INTERMEDIARII CLIENŢII
PUBLICUL
Aici putem vorbi fir de concurenta din tarile cu forta de munca mai ieftina (Maroc Algeria etc) fie de alte companii cu profil auto Icircn zona Piteştiului sunt foarte mulţi astfel de producatori auto Printre aceştia amintim
SKODA
A fost privita mult timp ca un miracol al Estului fiind considerata un fel de Volkswagen pentru modesti multi dintre romani si-ar dori ca noua Dacia sa aiba o traiectorie similara Din pacate nu mai este demult o masina ieftina avand tarife aliniate cu majoritatea celorlalti competitori din import Aproape 25 din vanzarile marcii sunt in segmentul sub 10000 euro asa ca si Skoda va fi fara indoiala afectata
Ca si in cazul Clio Symbol vor suferi in primul rand modelele Fabia ieftine de baza cu motoare mici pe benzina in ambele variante de caroserie (hatchback si in trei volume) Alaturi de aspectul nou si de presupusul salt calitativ fata de Solenza LOGAN are un motor mai puternic (75 CP) in comparatie cu cele mai vandute variante Fabia pe benzina (doar 64 CP) asa ca ar putea intra chiar in concurenta directa factorul de decizie pret fiind cel care ar putea influenta decisiv alegerea Similar cu Renault doritorii de diesel vor ramane in continuare clienti fideli pentru Fabia dar numai pana cand noua Dacia va primi si ea un motor diesel caz in care se va repeta povestea de la benzina In general Skoda ne-a invatat cu oferte speciale periodice constand mai ales in adaugarea unor echipamente optionale aceasta putand fi o cale eficienta de a face fata competitiei
CHEVROLET
Noua gama Daewoo produsa in era GM a intrat in Romania de mai putin de un an dar a urcat deja intre primii 10 importatori Din pacate majoritatea vanzarilor sunt contabilizate de Kalos un model comparabil cu noua Dacia care are si dezavantajul taxelor vamale de 30 fiind produs in Coreea Ca urmare inevitabil LOGAN va atenta si la potentialii clienti Chevrolet mai ales ca acestea nu stralucesc din punct de vedere al materialelor finisarii si gradului de echipare fiind percepute ca fiind exact ceea ce sunt - marca ieftina a lui GM O supapa de oxigen ar putea veni din partea noului model Lacetti care ataca segmentul compact cu preturi modice Surpriza cea mai mare pentru toata lumea care ar rezolva in acelasi timp si problema Chevrolet dar si pe cea a lui Daewoo ar fi finalizarea incertitudinii fabricii de la Craiova prin cumpararea de catre GM care ar putea incepe productia noilor modele in Romania
PEUGEOT
In gama Peugeot peste 15 din vanzari reprezinta variante mai ieftine de 10000 de euro (fara taxe) fiind vorba de variantele de baza de la 206 - este vorba de motoare mici si echipari spartane dar care astazi reprezinta o optiune pentru cei care vor altceva fata de Dacia Daewoo sau Renault Chiar daca acestea au caroserii in doua volume fiind ideale pentru deplasarea urbana cele cateva atuuri detinute de LOGAN (noutate pret grad de echipare salt calitativ etc) ar putea sa-i determine pe o parte dintre potentialii clienti macar sa ia in calcul si alternativa Dacia Cu siguranta Peugeot nu poate concura in termen de pret asa ca va trebui sa compenseze eventualele pierderi de clienti de la limita inferioara a
69
gamei in favoarea Dacia cu atragerea altora in primul rand prin motorizarile diesel de referinta si de ce nuprin modelele mai bine echipate
FIAT
Din punct de vedere constructiv principalul concurent este Albea care reprezinta varianta turco-italiana pentru LOGAN In favoarea Albea putem contoriza volumul record al portbagajului puterea mai mare si interiorul cu materiale superioare din pacate totul fiind la un pret mai mare decat cel anticipat pentru LOGAN la echipare echivalenta Din punct de vedere pret Fiat propune in aceasta zona si modelul Panda este adevarat cu o cu totul alta arhitectura Tinand cont de influenta majora pe care o are pretul pentru romani sunt sanse ca din acest motiv sa fie afectate si vanzarile de la Panda care tocmai au decolat Si cum Albea si Panda au reprezentat impreuna peste 77 din vanzarile Fiat in primele 4 luni iata ca LOGAN devine un motiv serios de ingrijorare
HYUNDAI
Cu 35 din vanzarile marcii dupa patru luni Accent este un element de baza al dezvoltarii Hyundai in Romania Din pacate are doua uriase piedici in noile conditii concurenta directa cu LOGAN si taxele vamale de 30 datorate originii coreene Daca se ia in calcul si diferenta de pret raman ca argumente puterea mai mare interiorul mai prietenos dorinta de a avea altceva si de ce nu motorizarea diesel In ciuda dimensiunilor exterioare comparabile Accent are cel mai mic ampatament dintre modelele similare afectand astfel confortul pasagerilor din spate Volumul redus al portbagajului este compensat de posibilitatea rabatarii banchetei rezultand un spatiu util generos
VOLKSWAGEN
Pare o intamplare faptul ca Volkswagen are modele mai ieftine de 10000 euro dar acestea acumuleaza 10 din totalul marcii Pentru cei de la Volkswagen compararea lui Polo cu LOGAN ar suna a blasfemie dar pentru clientul care are putini bani in buzunar aceasta analiza este chiar indicata Nu stim cati dintre cei care au Volkswagen in cap vor renunta in favoarea noii Dacia dar sunt sanse sa se intample si aceasta minune Oricum cele cateva unitati luate in calcul sunt ca si inexistente la nivelul intregii piete fiind resimtite doar de Porsche Romania Si cum in acest an Volkswagen are o crestere mult mai mica comparativ cu tendinta generala a pietei fiecare masina vanduta sau nu conteaza Totusi in general clientii de VW isi doresc masini echipate mai putini fiind cei cu tendinte spartane Poate ca in cazul firmelor este mult mai usoara renuntarea la confort in favoarea pretului
70
Furnizori
Tabel nr 217 Principalii furnizori de piese
PRINCIPALII FURNIZORI DE MATERII PRIME
Nr crt FURNIZORI Intern Extern
Adresa Cantitate Valoare
aprox aprox
(RON)
aprox
din total
vacircnzări
Materie primă
1
SC CHIMICA AUTOMOTIVE SRL Intern
Orăştie 870 7800562 20
2
SC ELJ SRL InternDacircmbovița 960 8080282 20
3 SC VERNICOLOR SRL
Intern Oradea 1440 12120423 60
71
Total 3270 28001265 100
TOTAL 28001265
Sursă Tabel realizat pe baza contractelor icircncheiate cu furnizorii societăţii SC Euro Auto Plastic Systems SRL
ClienţiActivitate EAPS 2013 Serie amp CKD amp piese de schimb Repartizarea activității pe clienți
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Modelul celor 5 forţe industriale
O ramură cuprinde un grup de firme care fabrică produse sau prestează servicii asemănătoare Icircntrucacirct aceste firme sunt concurente ele se influenţează reciproc Ramurile includ de obicei o gamă
72
largă de strategii concurenţiale pe care firmele le folosesc cu scopul de a obţine competitivitate strategică şi profitabilitate superioară Comparativ cu mediul general mediul ramurii are un efect mai direct asupra competitivităţii strategice şi a profitabilităţii
Intensitatea concurenţei din ramură şi potenţialul de profit al unei ramuri depinde de forţele concurenţiale existente icircn acea ramură (conform Modelului celor cinci forţe concurenţiale elaborat de profesorul american Michael Porter expert icircn domeniul strategiilor) şi anume
pericolul apariţiei unor firme noi intensitatea concurenţei icircntre firmele existente pericolul produselor substituente puterea de afaceri a furnizorilor puterea de afaceri a cumpărătorilorModelul celor cinci forţe concurenţiale se prezintă icircn Figura nr 218
Figura nr 28 Modelul celor 5 forţe industriale
1 Ameninţarea din partea unor firme noi care doresc să intre icircntr-o industrie icircnseamnă diminuarea cotei de piaţă şi a profitabilităţii pentru SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL Un număr mare de ldquonou-intraţirdquo icircnseamnă o concurenţă mai acerbă pentru societate marje de profit icircn scădere şi dispariţia din
73
Firmele nou intrate pe piaţă
Rivalitate icircntre firmele existente pe piaţă
Furnizorii Consumatorii
Bunuri şi servicii de substituţie
piaţă a companiilor necompetitive Numărul de companii nou intrate depinde de barierele la intrare din industria respectivă
Acestea isi fac loc pe piata prin practicarea unor preturi mai reduse fata de principalii competitori fac redusceri in permanenta nu doar in perioada sarbatorilor produc produse de calitate ridicata2 Consumatorii influenţează nivelul preţului produselor oferite de firme calitatea şi concurenţa icircntre firme similare Puterea de afaceri a unui grup de consumatori este mare icircn următoarele situaţii
dacă produsele pe care le cumpără constituie o parte importantă a activităţii firmelor producătoare respective astfel că rolul acestui grup de consumatori icircn afacere creşte
dacă produsele respective deţin o pondere mare icircn costurile de aprovizionare ale consumatorilor
dacă gradul de informare al acestui grup de consumatori privind oferta şi preţurile practicate de alte firme concurente este ridicat atunci puterea de negociere a acestuia este mai mare
dacă se poate orienta spre un alt furnizor costurile generate de această schimbare fiind minime sau chiar inexistente riscurile implicate fiind de asemenea minime
Icircn timp ce firmele care concurează icircn aceeaşi ramură icircncearcă să obţină profituri peste nivelul mediu cumpărătorii sunt interesaţi să cumpere produsele la un preţ cacirct mai mic
Cumpărătorii vor negocia pentru o calitate mai bună a produselor sau pentru un nivel de servire mai mare dar la un preţ cacirct mai mic aspect care măreşte concurenţa icircntre firmele ofertante
Puterea de negociere a clienţilor poate exercita o presiune mare asupra unor companii Deseori clienţii puternici vor negocia contracte tot mai favorabile pentru ei forţacircnd preţurile icircn jos ceea ce va duce la o concurenţă mai acerbă icircn cadrul industriei Multe companii din Romacircnia sunt dependente de un singur client care deseori generează peste 50 din venituri O asemenea situaţie este nefavorabilă pe termen lung Puterea clienţilor este mai mare atunci cacircnd numărul lor este mic iar dimensiunea lor este mare şi icircn cazul icircn care clienţii pot icircnlocui un furnizor cu altul fără a suporta cheltuieli mari SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRLnu se confruntă cu acestă problemă deoarece societatea are foarte mulţi clienţi datorita uzinei DACIA
3 Furnizorii cu o putere de negociere mare vor obţine preţuri mai bune pentru serviciile şi produsele sale şi vor reduce din profitabilitatea industriei pe care o deservesc Puterea de afaceri a furnizorilor poate determina creşterea preţului materiilor prime pe care ei le oferă sau reducerea calităţii acestora Situaţiile icircn care furnizorii sunt puternici tind să le reflecte pe cele icircn care cumpărătorii sunt puternici şi anume
dacă un furnizor vinde materii prime la o diversitate de cumpărători atunci el va avea posibilitatea să influenţeze preţul calitatea şi clauzele contractului
dacă furnizorii nu sunt nevoiţi să concureze cu cei care oferă materii prime substituente dacă costurile generate de schimbarea furnizorilor sunt mari ceea ce măreşte dependenţa de
acelaşi furnizor dacă furnizorii se integrează vertical icircn aval pătrunzacircnd icircn ramura de acţiune a consumatorilor
acestora atunci ei constituie o ameninţare pentru consumatorii care acţionau acolo (de exemplu o firmă producătoare de confecţii se poate integra icircn aval prin crearea unei reţele proprii de desfacere)
74
4 Intensitatea rivalităţii icircntre firmele existente care se manifestă sub forma luptei pentru dobacircndirea unei poziţii mai bune pe piaţă folosind tactici cum ar fi preţul reclama calitatea oferirea unor produse noi etc Rivalitatea apare pentru că unul sau mai mulţi concurenţi simt presiunea exercitată de alţii sau văd un prilej favorabil consolidării poziţiei lor pe piaţăIntensitatea rivalităţii dintr-o ramură depinde de gradul icircn care firmele concurează pentru a dobacircndi competitivitate strategică şi o profitabilitate superioară icircntrucacirct succesul se măsoară faţă de alte firme din aceeaşi ramură
5 Produsele şi serviciile de substituţie influenţează direct cererea dintr-o industrie Uneori este greu să identifici această ameninţare deoarece produsul de substituţie poate face parte dintr-o altă industrie Atunci cacircnd există sau apar multe produse şi servicii de substituţie profitabilitatea industriei este afectată Un produs constituie un substituent bun dacă satisface aceeaşi nevoie şi dacă este mai avantajos ca şi preţ
Icircntrucacirct toate firmele care acţionează icircntr-un domeniu concurează cu firme care oferă produse substituente uneori se cere un efort colectiv al lor privind reclama icircmbunătăţirea calităţii produselor acţiuni de marketing etc
Pericolul produselor substituente este mare atunci cacircnd costurile care trebuie suportate de consumatori la schimbarea furnizorului de produse sunt mici sau inexistente dacă preţul produselor substituente este mai mic iar calitatea şi performanţele lor sunt cel puţin egale cu cele ale produselor curente
75
CAPITOLUL IV
FORMULAREA STRATEGIEI LA NIVELUL FIRMEI (ANALIZA SWOT)
Prin analiza SWOT se evidentiază punctele forte şi cele slabe ale firmei precum şi oportunităţile şi ameninţările pe care le prezintă mediul ei de acţiune Punctele forte şi cele slabe se referă la mediul intern al societăţii iar oportunităţile şi amentinţările rezultă din acţiunea factorilor externi Oportunităţile sunt legate de factorii care facilitează valorificarea avantajelor competitive ale instituţiei pe cacircnd ameninţările se manifestă din partea factorilor externi care pot conduce la declinul economic
Tabel nr 420 Matricea de inventare SWOT
Pozitiv Negativ
Mediul intern Puncte tari Puncte slabe
Mediul extern Oportuniţăţi Ameninţări
Folosirea modelului cantitativ implică două etape
1 identificarea cadranului SWOT
2 formularea strategiei concrete
Etapa I ndash Icircntocmirea matricei de evaluare a factorilor interni (MEFI)
A) Identificarea factorilor interni (punctele forte şi punctele slabe)
B) Atribuirea de coeficienţi de importantă Kj icircntre 0 şi 1 icircn funcţie de influenţa factorilor asupra succesului firmei astfel icircncacirct
76
sumj
K j = 1
C) atribuirea unei note Nj fiecărui factor cu valori cuprinse icircntre 1 şi 4
Nj = 1 ndash factor foarte slab
Nj = 2 ndash factor slab
Nj = 3 ndash factor forte
Nj = 4 ndash factor forte major
D) Stabilirea puterii globale a firmei - PGIF
PGIF = sumj
Kj Nj
Tabel nr 421 Icircntocmirea MEFI
Nr crt
Puncte forte
Puncte slabe
Coeficient de importanta
(Kj)
Nota acordată
(Nj)
Punctaj ponderat
(Kj Nj)
1 Societatea oferă o gamă diversificată de produse
019 4 076
2 Acoperă o mare parte din piaţa locală
017 3 051
3 Politica de promovare a dus la atragerea de noi clienţi
006 1 006
4 Creşterea vacircnzărilor faţă de anii precedenţi
014 3 042
5 Preţuri accesibile comparativ cu celelalte societăţi producatoare
008 2 016
6 Materie primă calitativă 01 2 02
7 Extindere parţial regională
009 2 018
8 Deţinerea de lanţuri de 01 2 02
77
magazine a concurenţei
9 Prepararea unor produse deja existente pe piaţă
004 1 04
10 Lipsa produselor finite 003 1 03
Total 1 319
Tabel nr 422 Scala de evaluare a potenţialului intern
PGIF Potenţialul firmei
Icircntre 1 şi 2
a) icircntre 1 şi 15
b) icircntre 15 şi 2
scăzut
foarte mic
mic
Icircntre 2 şi 3
a) icircntre 2 şi 25
b) icircntre 25 şi 3
mediu
spre mic
spre mare
Icircntre 3 şi 4
a) icircntre 3 şi 35
b) icircntre 35 şi 4
ridicat
mare
foarte mare
Sursa Bacircgu C Deac V Strategia firmei Editura Eficient Bucureşti 2000 pag 81
Astfel tinacircnd cont că societatea SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL primeşte PGFI cu valoarea de 319 rezultă că potenţialul firmei un potenţial mare
78
Tabel nr 423 Intocmirea MEFE
Nr crt Oportunitati
Amenintari
Coeficient de importanta
(Kj)
Nota acordata
(Nj)
Punctaj ponderat
(Kj Nj)
1 Cunoaşterea clienţilor le permite propunerea de noi sortimente care să se bucure de succes
018 4 072
2 Extinderea gamei sortimentale 015 3 045
3 Extinderea reţelei de distribuţie
016 3 055
4 Datorită experienţei beneficiază de posibilităţi multiple de promovare a produselor sale
009 2 018
5 Intrarea pe piaţă a unor noi icircntreprinderi producătoare şi procesatoare
007 1 007
6 Concurenţă locală şi regională 006 1 006
7 Produse speciale pregătite de concurenţă
009 2 018
8 Experienţa şi vechimea firmelor concurente
009 2 018
9 Veniturile mai reduse faţă de alţi ani ale clienţilor
011
Total 1 239
79
Astfel tinacircnd cont că societatea SC RADIC STAR SRL primeşte PGFE cu valoarea de 239 rezultă că potenţialul firmei se icircndreaptă icircntre mic şi mediu
Icircn urma rezulatelor din matricele MEFI şi MEFE se icircncadrează cadranul analizei SWOT
Etapa a II a Formularea strategiei concrete
Conform cadranului analizei SWOT realizat mai sus observăm că strategia de ansamblu a firmei SC RADIC STAR SRL este o strategie de creştere deoarece axele PGFE (239) şi PGFI (319) se icircntacirclnesc icircn cadranul I (Strategii de creştere)
Această strategie constă icircn concentrarea pe un segment de piaţă urmărind creşterea acelui segment de piaţă sau a vacircnzărilor acelui tip de producţie
80
81
82
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Icircn materie de angajaţi putem vorbi despre preluare angajaţi temporari şi transformare durată contract
28
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
29
Perspectivele anului 2013 Activitate EAPS 2013 Serie amp CKD amp piese de schimb
Repartizarea activității pe clienți
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
30
Puncte slabe
- Proiectul X52 prevede simplificarea procesului de producţie cu soluţii tehnice mai simple
icircn vederea alinierii la cerinţele impuse de achiziţionarea noului proiect
- Costul electricităţii se va dubla pacircnă la sfacircrşitul lui 2013 comparative cu icircnceputul lui
2012
- Icircn continuare vom pierde activitate din cauza deschiderii de noi fabrici care vor produce
local piese CKD (Columbia Rusia ndash pavilion şi parasolar Maroc ndash insono tablier Brazilia)
- Sfacircrşit de viaţă L90 şi B90 CKD Maroc aprilie 2013
- Pentru X52 faţă de X90 clienţii CKD vor fi Maroc doar pentru S1 2013 Fauceria a
pierdut businessul icircn Maroc
Oportunităţi
- X52 CKD Maroc ndash previziunea de a livra 22000 de vehicule complete icircn S1 2013 acest
lucru presupune mari eforturi dar doar icircn S1 icircn S2 vor produce icircn Maroc competitorii
Treves Visteon şi Magna
- U90 Iran ndash startul producţiei icircn martie 2013
- H79 Ph2 ndash startul producţiei icircn octombrie 2013 ndash EAPS (Faurecia) a cacircştigat aceleaşi
repere produse şi pentru H79 ph 1 planşă bord panouri de uşă machete pavilion etc
noi
- Nu a fost posibilă cacircştigarea mai multor repere
- Icircn 2012 s-a investit foarte mult datorită startului de producţie al noului proiect şi nu s-a
pus accent pe productivitate
- Icircn 2013 trebuie să ne concentrăm pe productivitate şi optimizare costuri fixe şi de
producţie
31
Oportunitate Maroc
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Icircncetări contracte de muncă 2010-2012
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
32
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Studiu salarial creștere cumulată acordată vs inflație
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
33
Prioritatea Euro APS Oamenii
Icircn 2012 Euro APS a acordat ajutoare sociale icircn valoare de 262322 RON
80 de salariaţi au beneficiat de ajutor plătit de companie icircn 2012 (12 din numărul total de angajaţi)
Bilete de odihnă şi tratament icircn valoare de 422810 RON pentru angajaţii Euro APS in 2012
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
34
Obiective Euro APS 2013 (propuse)
Cel mai bun furnizor DACIA
1-Protejarea EAPS
Dezvoltarea oamenilor (Coaching Promovare Interna Dezvoltare Polivalenta)
Managementul Bugetului si Respectarea lui (Acuratetea Stocului ndash ceea ce este in realitate sa existe si in sistem Optimizarea Rebutului Realizarea productivitatii)
2- SATISFACTIA DACIA
Lansarea fara probleme si incidente pentru H79 faza 2 + K52 - 85 conformitate la MPT (cu 3 luni inainte de SOP)
Start productie cu succes (fara deviatii din punct de vedere al MPM si PPM)
3-ACCELERARE
Fabrica model in Injectie ndash sa fim cei mai buni (HSE - 5S Pull System TPM)
FES - Sa redevenim Numarul 1 (Intoarcerea la Bazele Instrumentelor FES agrave Transversalizarea celor mai bune practici prin FES)
Optimizare procese logistice (Fluxuri Suprafata Productia in Sincron Utilizare Stoc de Siguranta)
Perspective Faurecia 2013 pe piața auto
- In 2012 cifra de afaceri a Grupului a crescut cu 73 fata de 2011 Aceasta crestere a
rezultat din buna dezvoltarea a Grupului pe pietele din afara Europei
- Profitul operational este de 514 mil Eur fata de 651 mil Eur in 2011 si fata de un
obiectiv stabilit de 670 mil Eur
- Pe regiuni geografice ndash s-au inregistrat urmatoarele America de Nord (+41) Asia
(+24) in timp ce Europa a scazut cu 6
35
- In 2013 conform mesajului lui Yann Delabriere Presedintele Faurecia pentru a
supravietui este prioritar sa ne concentram pe costurile fixe costuri cu MODMOI si
productivitate
Privire de ansamblu
Industria auto icircn Europa 2012-2013
Repartiție business Faurecia pe clienți
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Producatorii auto se confrunta cu un declin abrupt al pietei europene vanzarile de
masini in Franta Spania si Italia au inregistrat in 2012 cel mai scazut nivel al ultimilor ani
Vanzarile auto din Europa au scazut in 2012 pentru cel de-al cincilea an consecutiv si au
revenit la nivelul de la mijlocul anilor lsquo90 Per total vanzarile de automobile din Europa
au scazut cu 8 in 2012 si se asteapta o noua scadere cu 3 in 2013
Fiat a anuntat concedierea a 1500 de angajati din Polonia pentru a reduce productia pe
fondul scaderii vanzarilor in 2012
Ford a anuntat inchiderea a doua fabrici din Marea Britanie si una din Belgia lasand fara
loc de munca 5700 de persoane Aproximativ 26 din capacitatea
de productie a industriei auto din Europa este in surplus fata de cerere
36
Constructorul auto Renault anunta concedierea a 7500 de angajati in Franta
(aproximativ 14 din personalul francez al Renault) pana in 2016 pentru a stimula
competitivitatea in contextul in care atat piata locala cat si cea europeana continua sa
scada Se urmareste reducerea costurilor si alinierea productivitatii la nivelul fabricilor
din tari precum Spania sau Marea Britanie
In urma pierderilor nete de 501 miliarde euro Peugeot Citroen a anuntat un plan de
reducere de personal ce vizeaza concedierea a 11200 de angajati
Peugeot Citroen si Opel au pregatit mii de concedieri si au anuntat inchiderea unor
fabrici incercand in acelasi timp sa-si reduca costurile printr-o colaborare anuntata in
acest an
Concluzii
Este dificil sa se achizitioneze noi proiecte pentru a asigura continuitatea fabricii
datorita tendintei de crestere a salariilor din ultimii ani Aceste cresteri salariale fac ca
SC Euro APS SRL sa devina o fabrica cu costuri mari
Tendinta pe piata auto din Europa este de scadere a vanzarilor Renault se orienteaza
catre tari cu cost scazut (Tanger ndash Maroc produce 700 masinizi) ndash Start productie
Octombrie
S-a obtinut oportunitatea de a sustine demarajul productiei in Maroc Aceasta
oportunitate permite sa pastreze acelasi numar de oameni dar trebuie sa demonstreze
clientului ca EAPS este un partener demn de incredere pentru viitoare proiecte
37
2 Analiza strategică a organizației SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
21 Analiza mediului intern
Sistemul informaţional operează icircn contextul a doua medii intern şi extern Amacircndouă afectează modul icircn care fluxurile informaţionale sunt conduse icircn scopul furnizării de servicii către clienţi beneficiari etc Dacă managerul şi personalul nu au o viziune clara asupra acestor medii şi asupra impactului pe care icircl au asupra operaţiilor lor efortul este inutil Mediul intern al organizaţiei cere aceeaşi atenţie icircn conducere ca cel extern Mediul intern cuprinde factorii din interiorul organizaţiei care icirci influenţează activitatea Factori precum structura cultura valorile stilurile manageriale comunicarea tehnologia constituie mediul intern De asemenea factorii mediului intern sunt influenţaţi de mediul extern Mediul extern cuprinde condiţiile exterioare icircn care serviciile informaţionale operează Cele mai multe organizaţii operează icircn medii complexe icircn schimbare care icircn mod continuu creează noi provocări care trebuie controlate pentru a asigura supravieţuirea şi succesul
Evoluţia firmei SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL este marcată icircn prezent de amplificarea interdependenţelor cu mediul icircn care icircşi desfăşoara activitatea Luarea icircn considerare a mediului ambiant reprezintă o condiţie fundamentală a satisfacerii cantitative şi calitative a unei categorii anume de trebuinţe conducacircnd la elaborarea unor strategii şi politici realiste
Expresia acestei evoluţii o reprezintă accentuarea caracterului deschis al organizaţiei concepute ca sistem reflectat atacirct pe planul intrărilor factori de producţie şi informaţii cacirct şi pe cel al ieşirilor bunuri materiale informaţii şi servicii prin care se integrează icircn mediul ambiant Luarea icircn considerare a mediului ambiant reprezintă o condiţie fundamentală a satisfacerii cantitative şi calitative a unei anumite categorii de trebuinţe conducacircnd la elaborarea unor strategii şi politici realiste
Un alt element care trebuie scos icircn evidenţă icircn acest context este cel legat de asigurarea resurselor umane materiale financiare informaţionale de care organizaţia are nevoie pentru fruncţionarea şi dezvoltarea sa care nu este posibilă cantitativ şi calitativ fără luarea icircn considerare a factorilor de mediu Evoluţia factorilor de mediu concstituie o importantă premisă atacirct pentru asigurarea unor subsisteme organizatorice şi informaţionale eficace cacirct şi pentru aprobarea şi aplicarea de decizii şi acţiuni care să reflecte necesităţile şi oportunităţile prezente şi de perspectivă ale mediului ambiant
Factori icircn evaluarea rnediului intern la C EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL ndash rdquoprocesul de auto-analizardquo
Personal de specialitate Servicii Sisterne Resurse Strategii curente
38
211 Analiza diagnostic cantitativă
Analiza diagnostic cantitativă cuprinde 14 criterii de evaluare dinamică
Tabel nr 21 Tabel cu date de intrare
Nr crt
Denumire UM 2011 2012 2013
1 Cifra de afaceri mil lei 41154479 48432498 58994909
2 Venituri din export mil lei 0 0 0
3 Rezultate de exploatare mil lei 134563 145970 167251
4 Datorii - total mil lei 11995553 14360928 21030965
5 Activ - total mil lei 18257810 21809434 28469466
6 Plăţi restante - total mil lei 0 0 0
7 Cheltuieli financiare - total mil lei 49238154 52670799 63934120
8 Cheltuieli salariale - total mil lei 4567362 5023630 5567184
9 Valoare adăugată mil lei 650000 850905 867654
10 Creanţe - total mil lei 3787325 5289953 7930890
11 Stocuri - total mil lei 1829125 1509881 4344180
12 Disponibil de autofinanţare mil lei 2505547 2781091 2956273
13 Număr de salariaţi pers 135 150 162
14 Cheltuieli energetice millei 802350 899734 1034654
15 Indicele preţurilor produselor industriale(IPPI)
1033 1099
16 Indicele preţurilor de consum(IPC) 1052 1069
17 Rezultatul brut al exerciţiului mil lei 59765 67845 86650
39
1 Rata rezultatului de exploatare RexCA times 100
2011 = 13456341154 479 times100 = 0326
2012 = 14597048432498 times100 = 0301
2013 = 16725158994909 times100 = 0283
Societatea comercială SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL nu are un rezultat de exploatare negativ ceea ce reprezintă ca este profitabilă
2 Rata icircndatorării Datorii totaleActive totale
= DTAT
times 100
2011 = 1199555318257810 times100 = 657
2012 = 1436092821809434 times 100 = 658
2013 = 2103096528469466 times 100 = 738
Rata de icircndatorare identifică nivelul global de icircndatorare şi dă măsură gradelor de acoperire a datoriilor prin activul total al societăţii comerciale
3 Rata plăţilor restante PRCA
times 100
Valoarea platilor restante este de 0 de aceea s-a punctat cu 5 puncte
4 Rata cheltuielilor financiare = ChFCA
times 100
2011 = 4923815441154479 times100 = 11964
40
2012 = 5267079948432498 times 100 = 10875
2013 = 6393412058994909 times 100 = 10837
Acest indicator constituie indicatorul de ldquosecuritate financiarărdquo a agentului economic icircn relaţiile cu instituţiile financiar-bancare
5 Rata cheltuielilor salariale = ChS
VA net ă times 100
2011 = 467362650000 times100 = 71901
2012 = 493630850905 times 100 = 58012
2013 = 507184867654 times 100 = 58454
6 Durata de recuperare a creanţelor = CrCA
times 365 (zile)
2011 = 378732541154479 times365 = 33598 zile
2012 = 528995348432498 times 365 = 39866 zile
2013 = 793089058994909 times 365 = 49068 zile
Constituie indicatorul care oferă informaţii privind solvabilitatea clienţilor Criteriul se evaluaeză exclusiv dinamic fără repere valorice de alarmă
7 Rata rotaţiei stocurilor = CASt
times 100
2011 = 411544791829125 times100 = 224995
41
2012 = 484324981509881 times 100 = 3207 70
2013 = 589949094344180 times 100 = 1358 02
Constituie indicatorul care oferă informaţii privind politici de stocuri Se evaluează exclusiv dinamic şi nu are valori de alarmare
8 Rata capacităţii de autofinanţare = CAFCA
times 100
2011 = 250554741154479 times 100 = 608
2012 = 2781091
48432498 times 100 = 574
2013 = 295627358994909 times 100 = 501
DAD 2 - Marketing
9 Dinamica cifrei de afaceri icircn preţuri comparabile
Este criteriul fundamental al diagnosticului organizaţiei Icircn economia de tranziţie riscul relativ la dinamica cifrei de afaceri este semnificativ mai mare datorită amplititudinii mari a variaţiei cifrei de afaceri
Se studiază metodele
Indicele de creştere a preţurilor produselor industriale Curs mediu anual leiEURO
Analiza se face pe un ciclu minim de 3 ani
42
CA2011 = CA2011= 41154479
CA 2012 = CA2012
IP2012 =48432498
1033 = 4688528
CA2012iquestCA 2013
Ip 2012x Ip2013 = 58994909
1033times1099 = 5206964
10 Intensitatea exportului
Se măsoară prin raportul VexCA
times 100
Criteriul este evaluat numai la societăţile comerciale la care VexCA gt25 icircn ultimul exerciţiu final
Sc Radic Star nu realizează venituri din exporturi
DAD 3 ndash Tehnologie
11 Indicatorul de evaluare a productivității muncii Ipr = VA net ăNs
Productivitatea muncii se evaluază icircn preţuri comparabile (indicele preţurilor produselor industriale) similar cu cifra de afaceri
Ipr = VA net ăNs
2011 = 650000135 = 4813 mil lei salariat
2012 = 850905150 = 5672 mil lei salariat
2013 = 867654162 = 5355 mil lei salariat
Productivitatea muncii icircn preturi comparabile
Ipr = 4813
Ipr 2011 = 48131033
= 4659
43
Ipr 2012 = 5355
1033times1099 = 4718
12 Indicatorul de evaluare a eficienţei energetice
Iee = Che(energie gaze apă)VA netă times 100
2011 = 802350650000 times100 = 123438
2012 = 899734850905 times 100 = 105738
2013 = 1034654867654 times 100 = 119247
DAD 4 Resurse umane13 Nivelul salarizării personalului
Se utilizează indicele preţurilor de consum Se calculează rapoartele
Smed = Ch sal total
Ns
Smed2011 = 4567362
135 = 3383 leisalariat
Smed2012 = 5023630
150 = 3349 leisalariat
Smed2013 = 5567184
162 = 3436 leisalariat
Smed2012Smed2011Ip2012
= K1 K1= (Smed 2012Smed2011) Ipc2012= (3349 3383) 1052= 094
44
Smed3Smed2Ip 32
= K2 K2 = (Smed2013Smed2012) Ipc2012 = (3436 3349)1069 = 095
14 Siguranța locului de muncă
Evaluarea ia icircn considerare
Nmp anul 2011
Nmp anul 2012
Nmp anul 2013 unde Np reprezintă numărul de personal
Calculul evaluării statice
Se calculează Rezultatul brut al exerciţiului icircn anul 2013
Rb2013CA 2013 times 100 = 86650
58994909 times100 = 0146
Societatea comerciala se afla in clasa 5 (nota 300) si este penalizata cu 1 punct datorita cheltuielilor financiare din cifra de afaceri in anul 2012
Es = 300 ndash 100 = 200
Tabel 22 Tablou de date prelucrate Evaluare dinamica
Nr crt
Denumirea ratei Valoarea
2011
Valoarea
2012
Valoarea
2013
Trend Ed
A Piata
1 Dinamica cifrei de afaceri mld lei
41154479 4688528 5206964 5
2 Intensitatea exportului 0 0 0 rarrrarr 5
45
Evaluarea dinamica 5
B Finanaciar
1 Rezultat de exploatareCA
0326 0301 0283 rarr 2
2 Indatorarea DTAT 657 658 738 rarr 4
3 Plati restante PRCA 0 0 0 rarrrarr
4 Cheltuieli financiare ChfinCA
11964 10875 10837
rarr
4
5 Cheltuieli salariale ChsVA
71901 58012 58454 rarr 35
6 Recuperare creante CRCA365 zile
33598 39866 49068
rarr
35
7 Rotatia stocurilor STCA
224995 3207 70 1358 02 rarr 2
8 Capacitatea de autofinantare CAFCA
608 574 501 1
Evaluarea dinamica
C Tehnologie
1 Productivitatea VANPmil leisalariat
4813 4659 4718 4
2 Eficienta energetica ChEVA
123438 105738 119247 3
Evaluarea dinamica 400
D Resurse umane
1 Nivelul salarizarii personalului
094 095
rarrrarr
5
46
2 Siguranta locului de munca NrNP
135 150 162 5
Evaluare dinamica 5
Evaluare dinamica globala
3615
Evaluarea dinamică globală
Ed = 5+5+2+4+4+35+35+2+1+4+3+5+513 = 3615
Evaluarea statică
Societatea comerciala se afla in clasa 5 (nota 300) si este penalizata cu 1 punct datorita cheltuielilor financiare din cifra de afaceri in anul 2012
Es = 300 ndash 100 = 200
Evaluarea globală
Conform formulei EG = K1 Es + K2 Ed se calculează Evaluarea globală unde K1=04 şi K2=06
Astfel avem
EG = K1times Es + K2times Ed = 04times2+ 06times3615 = 2969
Diagnostic standard
1Direcţii critice (N le 2)
- Financiar
2Criterii praguri de alarmă (N=1)
-Capacitatea de autofinantare
3Criterii cu evoluţie net favorabilă (N = 5)
47
- Dinamica cifrei de afaceri
- Intensitatatea exportului
- Nivelul salariatilor
- Siguranţa locului de muncă
Societatea comercială se icircncadrează icircn clasa A (3000lt EGlt = 4000)
Probabilitatea de menţinere pe piaţă se calculează prin relaţia
P = EG5
times100
48
Nr
crtDenumirea ratei Ed
A Piaţa
1 Dinamica cifrei de afaceri mldlei 5
2 Intensitatea exportului 5
Evaluarea dinamică 5
B Financiar
1 Rezultat de exploatareCA 2
2 Icircndatorarea DTAT 4
3 Plăti restante PRCA
4 Cheltuieli financiare ChfinCA 4
5 Cheltuieli salariate ChSVA 35
6 Recuperare creanţe CRCA365 zile 35
7 Rotaţia stocurilor CAST 2
8 Capacitatea de autofinanţare CAFCA 1
Evaluare dinamică
C Tehnologie
1 Productivitate VANP mii leisalariat 4
2 Eficienţa energetică ChEVA 3
Evaluare dinamică 400
D Resurse umane
1 Nivelul salarizării personalului 5
2 Siguranţa locului de muncă Nr NP 5
Evaluare dinamică 5
Evaluare dinamică globală 3615
P = 29695 times100 = 5938
Pe scara de 7 trepte societatea comercială se icircncadrează icircn clasa A cu o probabilitate de 5938
212 Analiza riscurilor manageriale majore
Riscuri derivate din decizii manageriale referitoare la securitatea financiară a firmei
După Mereuţă C (2004) ratele de performanţă care definesc securitatea financiară a firmei sunt
- Plăţile restante raportate la cifra de afaceri PRCA - Cheltuielile financiare raportate la cifra de afaceri ChF CA
Icircn stadiul actual al economiei romacircneştiPRCA gt =50ChF CA gt = 25 CONSTITUIE PRAGURI DE ALARMĂ REFERITOARE LA INCAPACITATEA DE PLATĂ
Sursele de lichidităţi ale firmei cuprind- rezultatul de exploatare- amortismentele
- credite curente la bănci- emitere de obligaţiuni pe piaţa de capital- credite de la acţionarii firmei
După tipul surselor acestea pot fi- surse proprii- surse atraseDe regulă sursele de finanţare sunt o combinaţie icircntre cele 2 tipuri
Indicatorul strategic intern al securității financiare al firmei este de gradul de acoperire cu lichidități a cheltuielilor lunare de exploatare (Mereuţ C 2004)
Icircn cazul SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL icircn perioada analizată avem
Ga = Lichidid ăţ i(conturi lei valut ă casă)Cheltuieli lunare deexploatare times100
Ga =4 622 899lei4 389 233 times100 = 105323
49
213 Analiza diagnostic calitativă
1 Resursele umane din prspectivă decizionalăIcircn domeniul resurselor umane principalele decizii se referă la
A) CALIFICAREA ANGAJAŢILOR
Calificarea angajaţilor trebuie să conţină simultan profilul profesional şi profilul psihologic dezirabil pentru fiecare postIcircntr-o firmă comportamentul etic al conducerii presupune absenţa altor criterii de angajare şi evaluare decacirct cele obiective Criteriile de angajare trebuie curăţate de alte interese extraprofesionale
Activitatea icircn societate este realizată de un număr de 162 de angajaţi Acest număr s-a mărit o dată cu creşterea producţiei icircn această societate Astfel din cei 162 de angajaţi cu contract de muncă sunt 157 de persoane iar colaboratori doar 5 persoane Din persoanele cu contract de muncă 145 de persoane au o vechime icircn organizaţie mai mare de 2 ani iar 12 persoane au funcţie de conducere şi funcţie de execuţie
Figura nr 23 Structura salariaţilor
cu vechime icircn organizaţie cu funcţie de
conducere şi de execuţie
colaboratori
0
50
100
150
Sursă Figură realizată de absolvent pe baza documentaţiei oferită de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
50
Tabel nr 24 Nivel de salarizare 2013
Atribuţii icircn societate Nivel orientativ de salarizare (lei)
UAP1 UAP2 UAP3 1500 - 4000
Open Space members (Purchasing Finance Commercial Controlling HR)
1500 - 3000
IT 2000 - 3000
Operatori sectie 900 - 1800
Stivuitoristi 1000
Secretară 1500 - 2000
Sursă Tabel realizat de absolvenţi pe baza documentaţiei oferită SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Icircntreg personalul unităţii este angajat cu un contract de muncă pe perioadă nedeterminată icircn care sunt stipulate condiţiile de muncă drepturile şi obligaţiile personalului
Personalul suplimentar necesar pentru modernizarea unităţii va fi atras din zonă şi va avea pregătirea necesară funcţiei
Societatea angajează personal pe bază de probă practică şi interviu Probele practice sunt susţinute icircn prezenţa unor persoane specializate
Orele suplimentare prestate icircn afara orelor normale de lucru sau icircn zilele de sărbători legale se plătesc cu sporurile prevăzute icircn Codul Muncii Salariaţii beneficiază de sporuri de vechime icircn muncă şi icircn asistenţă medicală Pentru ridicarea gradului de calificare şi perfecţionare a lucrătorilor icircn producţie de specialitate se pot organiza cursuri de instruire icircn cadrul uzinei care este autorizat pentru pregătirea personalului icircn industria auto Avacircnd icircn vedere condiţiile de igienă prevăzute de legislaţia icircn vigoare icircn ceea ce priveşte dotarea unităţilor de procesare cu vestiare duşuri apă caldă icircncălzire centrală icircn spaţiile de producţie etc salariaţilor le sunt asigurate toate condiţiile de lucru Icircn general se constată o atitudine pozitivă a personalului faţă de societate
51
Tabel 25 Calificarea angajaţilor 2011
Nivelurile de calificare
Denumire Număr de salariaţi
(xi)
1 Personal cu studii superioare 9
2 Personal cu studii postliceale (şcoli de maeştri)
56
3 Personal cu studii liceale colegii absolvite (cu sau fără bacalaureat)
28
4 Muncitori calificaţi cu şcoli profesionale 22
5 Muncitori calificaţi la locul de muncă 15
6 Muncitori necalificaţi 5
Total salariaţi 135
CM =1times9+2times56+3times28+4times22+5times15+6times5135 = 398
135 = 2948
52
Tabel 26 Calificarea angajaţilor 2012
Nivelurile de calificare
Denumire Număr de salariaţi
(xi)
1 Personal cu studii superioare 10
2 Personal cu studii postliceale (şcoli de maeştri)
56
3 Personal cu studii liceale colegii absolvite (cu sau fără bacalaureat)
29
4 Muncitori calificaţi cu şcoli profesionale 37
5 Muncitori calificaţi la locul de muncă 15
6 Muncitori necalificaţi 3
Total salariaţi 150
CM =1times10+2times56+3times29+4times37+5times15+6times3150 = 405
150 = 2700
53
Tabel 27 Calificarea angajaţilor 2013
Nivelurile de calificare
Denumire Număr de salariaţi
(xi)
1 Personal cu studii superioare 12
2 Personal cu studii postliceale (şcoli de maeştri)
68
3 Personal cu studii liceale colegii absolvite (cu sau fără bacalaureat)
32
4 Muncitori calificaţi cu şcoli profesionale 47
5 Muncitori calificaţi la locul de muncă 15
6 Muncitori necalificaţi 2
Total salariați 162
Sursă Mereuţă C ndash Simulări decizionale Suport de curs pentru master Universitatea din Piteşti Date oferite de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Determinarea nivelului calificării medii a salariaţilor evaluată static icircn trei ani consecutivi
CM =1times12+2times68+3times32+4 times47+5times15+6times2162 = 519
162 = 3 203
54
Tabel nr 28 Tabel trend calificarea salariatilor
Nrcrt
DENUMIRE VALOARE TREND NOTA ACORDATĂ2011 2012 2013
1 Calificarea salariatilor
2948 2700 3203 3
B) Perfecţionarea Pregătirii profesionale
Perfecţionarea Pregătirii profesionale a salariaţilor constituie un obiectiv strategic permanent al companiei
Pregătirea profesională defineşte un proces complex de instruire icircn urma căruia participanţii dobacircndesc noi cunoştinţe teoretice şi practice necesare desfăşurării icircn bune condiţii a activităţii
Nrcrt Denumire indicator UM 2011 2012 2013
1 Cheltuieli cu perfectionarea personalului( Chpp)
mil lei 234762 356907 415754
2 Cheltuieli salariale-totale(Chs)
mil lei 4567362 5023630 5567184
3 ChppChs mil lei 5139 7104 7467
Obiectivele pregătirii profesionale
prevenirea riscului şomajului obţinerea unuei calificări profesionale promovarea icircn muncă şi icircn dezvoltarea carierei profesionale
perfecţionarea capacităţii de rezolvare a problemelor executarea unor lucrări specifice rezolvarea unor sarcini noi icircmbunatăţirea capacităţii de comunicare adaptabilitatea la schimbări
Accesarea diferitelor forme de pregatire profesională presupune pentru icircntreprinzători parcurgerea următoarelor etape
definirea obiectivelor companiei per ansamblu şi per salariat
55
stabilirea noilor cunoştinţe care sunt necesare salariaţilor pentru a-şi indeplini sarcinile icircn mod eficient
stabilirea metodelor de pregătire a instituţiilor la care se va apela şi inventarierea resurselor disponibile
elaborarea programului de pregătire profesională
Principalele metode de pregatire profesională
pregătirea profesională la locul de muncă participarea angajatilor la elaborarea de proiecte participarea la traininguri externe participarea icircn grupuri eterogene de muncă etc alte forme de pregătire convenite icircntre angajator şi salariat
Costurile pregătirii profesionale
Costurile unui program de training depind o serie de factori
tipul trainingului locaţie numărul de participanţi durata reputaţia companiei furnizoare numărul şi expertiza trainerilor calitatea tehnologiei şi a metodologiei folosite icircn implementarea proiectului etc costul unei zile de training poate porni de la 200 de euro şi poate ajunge pacircna la cacircteva mii
Beneficiile pregătirii profesionale
practici manageriale icircmbunătăţite reducerea erorilor din procesul intern al companiei reducerea numărului de clienţi nemultumiţipierduţi creşterea cuantificabilă a productivităţii angajaţilor creşterea vacircnzărilor ritm de lucru optimizat reducerea costurilor de recrutare
SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL menţine icircnregistrări adecvate referitoare la instruirea studiile şi abilităţile personalului pentru icircmbunătăţirea ulterioară a metodelor şi modalităţilor de instruire a personalului săuPentru verificarea aptitudinilor salariatului la icircncheierea contractului individual de muncă se poate stabili o perioadă de probă
-cel mult 30 zile calendaristice pentru funcţiile de execuţie-cel mult 90 de zile calendaristice pentru funcţiile de conducere-maxim 30 zile calendaristice la icircncadrarea persoanelor cu handicap-maxim 5 zile pentru muncitorii necalificaţi
56
C) Motivarea salariaţilor
Motivarea salariaţilor care reflectă icircn ansamblu opţiunea managementului trebuie să fie clară fără ambiguităţi
Criteriile de premiere trebuie să fie clare şi cunoscute de salariaţiDurata normală a timpului de lucru este de 40 de ore pe săptămacircna 8 ore pe zi
Pentru salariaţii studenţi angajatorul poate abroba la cererea acestora un program de lucru cu durată mai mică de 8 ore dar nu mai puţin de 4 ore
Salariaţii care au primit recomandări medicale cu avizul medicului de medicina muncii pot beneficia la cerere de program de lucru redus conform legii
Salariaţii care renunţă la concediul legal pentru icircngrijirea copilului icircn vacircrstă de pacircnă la 2 ani beneficiază de reducerea duratei normale a timpului de lucru cu 2 ore pe zi fără să fie afectate salriul de bază şi vechimea icircn muncă
La cererea lor se poate acorda program decalat cu alte ore de icircncepere a programului de lucru dacă activitatea unităţii permite
Salariaţii societăţii SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL cunosc criteriile de premiere acestea fiind
1 orele suplimentare sunt răsplătite icircn valoare bănescă la sfacircrşitul lunii2 angajaţii primesc primă de vacanţă3 angajaţii cărora li se observă o dezvoltare propice icircn cadrul societăţii le sunt
oferite premii baneşti la o anumită perioadă de timp (1 an)
Criteriile şi treptele de sancţionare sunt clare şi cunoscute de salariaţi
Criteriile de premiere şi sancţionare se negociază cu sindicatele Sporurile care pot fi acordate salariaţilor sunt
pentru vechime icircn muncă pentru muncă prestată icircn timpul nopţii pentru lucrul la temperaturi scăzute sub 8 grade pentru zgomot spor pentru efort fizic
Indemnizaţiile care pot fi acordate salariaţilor pot fi concediu de odihnă
Concedii suplimentare plătite pentru evenimente specialeIcircn afara concediului legal de odihnă angajaţii societăţii au dreptul la un număr de zile
libere pentru evenimente speciale astfel casatoria salariatului ndash 5 zile căsătoria unui copil ndash 3 zile naşterea sau adopţia unui copil - 5 zile
57
decesul soţului soţiei copiilor părinţilor socrilor ndash 5 zile decesul fraţilor cumnaţilor ndash 3 zile decesul bunicilor ndash 2 zile
D) Climatul organizaţional
Asigurarea unui climat organizaţional propice performanţei individuale şi colective constituie un obiectiv strategic permanent al companiei
Societatea SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL nu a icircntacirclnit stări conflictuale
Tabel nr 210 Tabel trend climat organizational
Nrcrt
DENUMIRE VALOARE TREND NOTA ACORDATĂ2011 2012 2013
1 Stari conflictuale 0 0 0 rarr rarr 5
E) Condiţii de muncă Managementul are obligaţia să asigure condiţiile de muncă conform standardelor
europene din domeniul specific de activitate al companiei
Societatea garantează condiţiile cerute de legislaţia icircn vigoare aticirct pentru produsele de origine animală dar şi icircn domeniul sănătăşii animalelor
Din punct de vedere al igienei la nivel de unităţi nu sunt probleme Desigur bolile ar putea veni de la animal la animal sau de la om la animal dar sunt efectuate toate controalele necesare icircnainte de a achiziţiona materia primă Icircn cazul ţărilor Uniunii Europene garantarea se face conform legislaţiei comunitare care permite circulaţia mărfurilor
Avacircnd icircn vedere condiţiile de igienă prevăzute de legislaţia icircn vigoare icircn ceea ce priveşte
dotarea unităţilor de procesare cu 1 vestiare 2 duşuri3 apă caldă4 icircncălzire centrală icircn spaţiile de producţie
Salariaţilor le sunt asigurate toate condiţiile de lucruIcircn ultimii 3 ani nu au existat accidente de muncă
F) Structura de vacircrstă a personalului
58
Managementul are obligaţia de a asigura compatibilitate structurii de vacircrstă a personalului cu nivelurile de performanţă dezirabile ale angajaţilor
se determină structura de vacircrstă la nivelul companiei şi pe principalele activităţi (dacă este cazul)
Sv=
6sumkixi
16
sumxi1
Tabel nr 211 Structura de vacircrstă a personalului 2011
Indicatorul de vacircrstă Intervalul (ani) Număr de salariaţi (xi)
1 18 ndash 24 7
2 25 - 34 42
3 35 ndash 44 62
4 44 ndash 54 45
5 55 ndash 64 8
6 peste 65 0
Sursă Mereuţă C ndash Simulări decizionale Suport curs pentru master Universitatea din Piteşti date furnizate de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Sv =1times7+2times42+3times62+4times45+5times8+6times0
162 = 497162 = 3 067
Tabel nr 212 Structura de vacircrstă a personalului 2012
Indicatorul de vacircrstă Intervalul (ani) Număr de salariaţi (xi)
1 18 ndash 24 6
2 25 - 34 39
59
3 35 ndash 44 58
4 44 ndash 54 37
5 55 ndash 64 8
6 peste 65 2
Sursă Mereuţă C ndash Simulări decizionale Suport curs pentru master Universitatea din Piteşti date furnizate de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Sv =1times6+2times39+3times58+4times37+5times8+6times2
150 = 458150 = 3 053
Tabel nr 213 Structura de vacircrstă a personalului 2013
Indicatorul de vacircrstă Intervalul (ani) Număr de salariaţi (xi)
1 18 ndash 24 4
2 25 - 34 33
3 35 ndash 44 42
4 44 ndash 54 42
5 55 ndash 64 8
6 peste 65 3
Sursă Mereuţă C ndash Simulări decizionale Suport curs pentru master Universitatea din Piteşti date furnizate de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Sv =1times4+2times33+3times42+4times42+5times8+6times3
135 = 422135 = 3 125
Tabel nr 214 Tabel trend structura pe varste a salariatilor
Nrcrt
DENUMIRE VALOARE TREND NOTA ACORDATĂ2011 2012 2013
60
1 Structura pe varsta a salariatilor
3125 3053 3067 35
2 Problema calităţii din perspectivă decizională Icircn domeniul calităţii principalele tipuri de decizii se referă la
A) Sistemul de conducere a calităţiiDecizia fundamentală Implementarea sistemului de conducere a calităţii care
presupune auditarea certificarea monitorizareaDecizia ndash influenţează decisiv supravieţuirea pe piaţă odată cu aderarea Romacircniei la
Uniunea Europeană
Direcţia Calitate Industrială reprezintă icircn permanenţă clientul icircn interiorul icircntreprinderii ăn materie de calitate a produsului Ea se asigură că toate nivelelele de organizare sunt sensibilizate de exigenţele clienţilor Rolul său este de a
a conduce calitatea icircn toată icircntrteprinderea de a da asigurări că fabricaţia ţine sub control calitatea produselor de a garanta calitatea produselor livrate de a reacţiona la informaţiilor clienţiilor
Direcţia Calitate Industrilă are autoritatea pentru a opri fabricaţia sau livrarea produselor dacă la nivel ul calităţii este inesuficient
sau are cunoştiinţă de un risc potenţial de a da aviz decizional icircn materie de asigurare a calităţii
Sistemul de Management al Calităţii se sprijină pe standarde care descriu organizarea şi funcţionarea icircn termen de calitate Aceste standarde pentru icircntreprindere cuprind
manualul calităţii reguli norme proceduri şi instrucţiuni formulare necesare icircnregistrărilor
Auditul este un proces sistematic independent şi documentat icircn scopul obţinerii de dovezi de audit şi evaluarea lor pentru a determina măsura icircn care sunt icircndeplinite criteriile de audit
Criteriile de audit reprezintă ansamblul de politici proceduri sau cerinţe utilizate ca
61
referinţă Există trei tipuri de audit audit de primă parte (audit intern) audit de secundă parte şi audit de terţă parte Auditurile de secundă parte şi de terţă parte sunt audituri externe
Auditul intern este organizat cu personalul propriu al organizaţiei şi poate confirma echipei manageriale că SMC este implementat şi funcţionează eficient
Organizaţia efectueză audituri interne la intervale planificate iar aceste audituri se desfăşoară conform unor proceduri documentateProcedura managementului calităţii referitoare la audituri interne descrie următoarele aspecte
cuprinsul frecvenţa şi metodele auditurilor responsabilităţile pentru realizarea auditurilor regulile privind icircnregistrările rezultatelor auditurilor interne şi raportarea către conducerea de
vacircrf
Procesul de auditare cuprinde patru etape
pregătirea auditului sistemului calităţii efectuarea auditului elaborarea raportului de audit care include constatările auditului urmărirea acţiunilor corective
Constatările auditului pot indica fie conformitatea sau neconformitatea cu criteriile auditului fie oportunităţi de icircmbunătăţire Rezultatele acestor audituri furnizate de echipa de audit trebuie documentate iar acţiunile corective propuse şi implementate pentru eliminarea cauzelor neconformităţilor trebuie verificate Auditurile de secundă parte sunt efectuate de clienţii organizaţiei Auditurile de terţă parte sunt efectuate de organizaţii externe independente (care nu sunt interesate) Astfel de organizaţii acreditate furnizează certificarea sau icircnregistrarea conformităţii cu cerinţele standardului SR EN ISO 90012008
Certificarea SMC (SISTEMUL DE MANAGEMENT AL CALITĂŢII) se efectuează icircn scopul de a se asigura icircncrederea că organizaţia este capabilă să livrezepresteze produseservicii pe baza unor standarde de calitate internaţionale (ISO) sau a altor documente normative
Certificarea sistemelor de management al calităţii se efectuează la nivel naţional sau internaţional de către un organism de certificare recunoscut (acreditat) pe baza standardelor ISO 9000 şi a unor standarde specifice domeniului
Ca urmare a certificării se realizează atacirct scopuri externe (satisfacţia clienţilor publicitate aliniere la directive comunitare etc) cacirct şi scopuri interne (realizarea obiectivelor calităţii creşterea eficacităţii şi eficienţei SMC performanţe etc) Metodologia certificării sistemelor de management al calităţii (auditul de certificare) implică următoarele etape principale
pregătirea auditului de certificare examinarea documentelor SMC efectuarea auditului de certificare acordarea certificatului şi supravegherea respectării condiţiilor certificării (de exemplu anual
sau de două ori pe an)
62
Certificarea calităţii se face prin acordarea Certificatului de conformitate şi a Certificatului de capabilitate Certificatul de conformitate este un document eliberat conform regulilor unui sistem de certificare prin care se confirmă că produsul procesul sau serviciul certificat este conform standardelor ISO sau conform normelor Comunităţii Economice Europene (EN) Certificatul de capabilitate este un document eliberat de experţii ASRO (Asociaţia Romacircnă pentru Standardizare) care atestă că producătorul are condiţii organizatorice dotare cu mijloace de producţie şi personal pentru a reproduce icircn serie produsele care au primit certificatul de conformitate Icircn Romacircnia cel mai important organism de certificare este Societatea Romacircnă pentru Asigurarea Calităţii (SRAC)
Cod CAEN 2932 - Fabricarea altor piese si accesorii pentru autovehicule si pentru motoare de
autovehicule
Sursă Fotografii realizate de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
B) Comportarea produselor icircn exploatare
Evidenţierea corectă şi operativă a reclamaţiilor de la clienţi stipulată clar icircn regulamentele de ordine interioară Utilizarea unor indicatori de fiabilitate şi a unui sistem de urmărire a fiabilităţii Capcana decizională cosmetizarea reclamaţiilor
63
3 Management
A) Strategia firmei - ANALIZA STRATEGICĂ PE BAZA MATRICII BCGBCG - Modelul Boston Consulting Group - are la baza doua variabile cheie atractivitatea
produsului măsurată prin rata de crestere a pietei (a vacircnzarilor) ponderea (pozitia) relativa pe piata a produsului sau serviciului
Tabel nr 215 Tabel valori BCG
Produse Ponderea produselor
Rata de crestere Cota relativa de piata
Mase plastice 35 175 10
Piese injectate 10 110 20
Piese termoformate 25 90 75
Rata de crestere20
175 A
11 B10
9 C
64
0 1 2 3 4 5 6 7 75 8 9 10 Cota relativa de piata
Produsul A inregistreaza un volum foarte ridicat de productie acesta reprezinta o sursa de venit pentru societatea SC Euro Auto Plastic Systems SRL Este un produs care aduce profit societatii si se afla in top fiind lider pe piata
Produsul B este un produs din ce in ce mai cautat de client acesta aflandu-se intr-o perioada de crestere continua
Produsul C se gaseste pe piata cu o crestere nu foarte rapida fata de celelalte produse clientii probabil fiind mai rezervati Acest produs nu reprezinta un lider pe piata
Organizarea procesuală şi structurală la SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Activitatea societăţii este coordonată de directorii SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL si SC Faurecia SRL persoane cu experienţă icircn domeniul de activitate Tipul de conducere este conducerea prin obiective icircn acest scop obiectivele fundamentale care se referă la cifra de afaceri profit rezultate din strategia societăţii sunt stabilite icircn concordanţă cu posibilităţile societăţii şi icircn corelaţie cu cererea de pe piaţă
Structura organizatorică simplificată la SC Euro Auto Plastic Systems SRL este reprezentată icircn organigrama generală a icircntreprinderii şi prezintă un număr de cinci nivele ierarhice
Structura organizatoricăprivită icircn ansamblul ei are două părţi disticte structura de conducere sau funcţională şi structura de producţie sau operaţională
Structura de conducere sau funcţională cuprinde ansamblul persoanelor compartimentelor şi relaţiilor organizaţionale constituite şi plasate astfel icircncacirct să asigure condiţiile economic tehnice şi de personal necesare desfăşurării procesului managerial şi proceselor de execuţie
Structura de producţie sau operaţională este formată din ansamblul persoanelor compartimentelor şi relaţiilor organizaţionale constituite icircn scopul realizării directe a obiectului de activitate a icircntreprinderii
Atacirct la nivelul structurii de conducere cacirct şi la cel al celei de producţie se regăsesc elementele primare şi anume
postul funcţia compartimentul nivelul ierarhic
65
relaţiile organizatorice
22 Analiza mediului extern general
Prin definiţie mediul ambiant cuprinde toate elementele exogene icircntreprinderii europene de natură economică tehnică politică şi demografică culturală ştiinţifică organizatorică juridică psihologică educaţională şi ecologică care contribuie la stabilirea obiectivelor acesteia obţinerea resurselor necesare adoptarea şi aplicarea deciziilor de realizare a lor O serie de autori fac distincţie icircntre mediul extern general sau macromediul şi mediul competiţional competitiv sau micromediul icircntre care stabilesc o relaţie ca de la general la particular Considerăm justificată această distincţie icircntrucacirct
mediul extern general infleunţează firma prin intermediul unor tendinţe pe termen lung şi cu impact variabil asupra organizaţiei la rtacircndul ei firma ca individ organizaţional icirci poate influenţa unele componente pe termen lung dar nu le poate controla şi dirija
mediul competiţional specific este cadrul cel mai apropiat de acţiune cu acre firma stabileşte relaţii directe icircn acre factorii de oinfluenţă şi intensitatea manifestărilor se resimt direct şi pe termen scurt la racircndul ei fima poate influenţa acest mediu mai mult şi mai eficient
Mediul extern general cuprinde condiţiile exterioare icircn care serviciile informaţionale operează Cele mai multe organizaţii operează icircn medii complexe icircn schimbare care icircn mod continuu creează noi provocări care trebuie controlate pentru a asigura supravieţuirea şi succesul Analiza mediului extern şi intern al organizaţiei este procesul prin care se stabilesc caracteristicile- cheie ale mediului intern şi extern al organizaţiei care pot avea un impact asupra acesteia la nivel strategic O sarcina principala a managementului este sa se asigure ca serviciul informaţional este performant şi se adaptează la schimbările interne şi externe Acest lucru poate fi realizat prin cacircteva procese Informaţia iniţială din mediul intern şi extern trebuie sa fie culeasa asimilata şi evaluata Cacircteva metode de evaluare care pot fi folosite sunt identificarea factorilor critici de succes şi profilul de capabilitate (capacitate) O greşeală a managementului ar fi sa ignore sau sa omită revizuirea continua a performantelor organizaţiei icircn raport cu mediul intern şi extern Adesea scuza pentru o astfel de practica este faptul ca se consuma mult timp Icircn schimb planificarea devine mai eficienta prin folosirea unui astfel de proces
FACTORI icircn evaluarea mediului extern Social
66
Economic Tehnologic Cultural Demografic Politic
Factorii economici includ elemente complexe mcanisme cu implicţii ce se resimt asupra tuturor celorlalţi factori Studierea lor oferă firmelor informaţii referitoare la oportunităţiile şi constracircngerile dezvoltării pericolele imediate sau de perspectivă tendinţe ce pot fi preicircntacircmpinate sau ocolite printr-o strategie adecvată piaţa internă şi externă ritmul de dezvoltare economică puterea de cumpărare a monedei naţionale rata inflaţiei fluctuaţiile preţurilor etc Datele statistice arată din păcate influenţele negative ale unora din factorii amintiţi asupra firmelor din comerţ şi turism
Factorii tehnologici includ elementele ale căror influenţe se resimt direct şi imediat dar şi influenţe propagate Pentru firmele de comerţ şi turism influenţele se resimt pe o serie de planuri cum ar fi
progresul tehnic evident al mijloacelor de transport Atacirct icircn comerţ cacirct şi icircn turism se constată puternicul efort investiţional al firmelor pentru a icircşi procura echipamente de transport eficiente sigure moderne
folosirea unor noi tehnologii icircn construcţia noilor unităţi sau modernizarea celor existente pătrunderea masivă a calculatoarelor cu implicaţii asupra comunicaţiilor promovării realizării
vacircnzărilor on-lineFactorii demografici numărul populaţiei ponderea populaţiei active structura socio-
profesională rata de ocupare rata natalităţii şi mortalităţii durata medie de viaţă influenţează firma icircn privinţa volumului structurii şi calităţii ofertei de muncă De asemenea ei reprezintă icircn macromediul firmei de comerţ şi turism zona de formare a cererii şi de exprimare a consumului
Factorii socio-culturali structura populaţiei pe medii sociale raportul dintre populaţia urbană şi rurală starea de sănătate nivelul educaţiei obligatorii valorile mentalităţile tradiţiile obieciurile influenţează firma din punctul de vedere al atitudinilor şi comportamentelor cu care personalul intră icircn firmă Relaţia dintre gradul de urbanizare şi cererea respectiv consumul turistic poate fi considerată drept o relaţie pozitivă Pe de-o altă parte acţionează dorinţa citadinului de a evada din zgomotul poluarea şi agitaţia oraşului iar pe de altă parte nivelul veniturilor care este evident mai ridicat comparativ cu mediul rural
Factorii politici politica economică şi socială politica ştiinţei şi icircnvăţămacircntului politica externă influenţează indirect firma dar aceste tendinţe sunt profunde şi se resimt prin efectele lor pe un termen icircndelungat Spre exemplu politica externă a ţării de integrare icircn Uniunea Europeană exercită asupra mediului romacircnesc o serie de presiuni dar şi oportunităţi mai ales pe planul transferului de tehnologii cunoştinţe al icircnvăţării organizaţionale al metodelor şi tehnicilor de management
23 Analiza mediului extern specific
67
Mediul specific - este acea parte a mediului extern care are relevanta directa pentru atingerea scopurilor organizatiei Acest mediu este foarte particular pentru fiecare organizatie astfel icircncacirct de pilda daca o firma producatoare de calculatoare si una producatoare de cosmetice functioneaza icircn acelasi mediu general si se adapteaza la aceleasi tendinte generale ele se confrunta icircnsa cu forte specifice domeniului lor de activitate ca de pilda tipul pietei de desfacere piata de forta de munca etc
Mediul extern specific al firmei cuprinde agenţii din proximitatea acesteia
firma icircn sine furnizorii clientii intermediarii concurenţii grupurile de interes care influenţează capacitatea firmei de a-şi satisface clientela politica ratei dobacircnzii Creşterea TVA
Figura 216 Agenţii mediului extern specific al firmei
Concurenţi
68
CONCURENŢA
FURNIZORII FIRMA INTERMEDIARII CLIENŢII
PUBLICUL
Aici putem vorbi fir de concurenta din tarile cu forta de munca mai ieftina (Maroc Algeria etc) fie de alte companii cu profil auto Icircn zona Piteştiului sunt foarte mulţi astfel de producatori auto Printre aceştia amintim
SKODA
A fost privita mult timp ca un miracol al Estului fiind considerata un fel de Volkswagen pentru modesti multi dintre romani si-ar dori ca noua Dacia sa aiba o traiectorie similara Din pacate nu mai este demult o masina ieftina avand tarife aliniate cu majoritatea celorlalti competitori din import Aproape 25 din vanzarile marcii sunt in segmentul sub 10000 euro asa ca si Skoda va fi fara indoiala afectata
Ca si in cazul Clio Symbol vor suferi in primul rand modelele Fabia ieftine de baza cu motoare mici pe benzina in ambele variante de caroserie (hatchback si in trei volume) Alaturi de aspectul nou si de presupusul salt calitativ fata de Solenza LOGAN are un motor mai puternic (75 CP) in comparatie cu cele mai vandute variante Fabia pe benzina (doar 64 CP) asa ca ar putea intra chiar in concurenta directa factorul de decizie pret fiind cel care ar putea influenta decisiv alegerea Similar cu Renault doritorii de diesel vor ramane in continuare clienti fideli pentru Fabia dar numai pana cand noua Dacia va primi si ea un motor diesel caz in care se va repeta povestea de la benzina In general Skoda ne-a invatat cu oferte speciale periodice constand mai ales in adaugarea unor echipamente optionale aceasta putand fi o cale eficienta de a face fata competitiei
CHEVROLET
Noua gama Daewoo produsa in era GM a intrat in Romania de mai putin de un an dar a urcat deja intre primii 10 importatori Din pacate majoritatea vanzarilor sunt contabilizate de Kalos un model comparabil cu noua Dacia care are si dezavantajul taxelor vamale de 30 fiind produs in Coreea Ca urmare inevitabil LOGAN va atenta si la potentialii clienti Chevrolet mai ales ca acestea nu stralucesc din punct de vedere al materialelor finisarii si gradului de echipare fiind percepute ca fiind exact ceea ce sunt - marca ieftina a lui GM O supapa de oxigen ar putea veni din partea noului model Lacetti care ataca segmentul compact cu preturi modice Surpriza cea mai mare pentru toata lumea care ar rezolva in acelasi timp si problema Chevrolet dar si pe cea a lui Daewoo ar fi finalizarea incertitudinii fabricii de la Craiova prin cumpararea de catre GM care ar putea incepe productia noilor modele in Romania
PEUGEOT
In gama Peugeot peste 15 din vanzari reprezinta variante mai ieftine de 10000 de euro (fara taxe) fiind vorba de variantele de baza de la 206 - este vorba de motoare mici si echipari spartane dar care astazi reprezinta o optiune pentru cei care vor altceva fata de Dacia Daewoo sau Renault Chiar daca acestea au caroserii in doua volume fiind ideale pentru deplasarea urbana cele cateva atuuri detinute de LOGAN (noutate pret grad de echipare salt calitativ etc) ar putea sa-i determine pe o parte dintre potentialii clienti macar sa ia in calcul si alternativa Dacia Cu siguranta Peugeot nu poate concura in termen de pret asa ca va trebui sa compenseze eventualele pierderi de clienti de la limita inferioara a
69
gamei in favoarea Dacia cu atragerea altora in primul rand prin motorizarile diesel de referinta si de ce nuprin modelele mai bine echipate
FIAT
Din punct de vedere constructiv principalul concurent este Albea care reprezinta varianta turco-italiana pentru LOGAN In favoarea Albea putem contoriza volumul record al portbagajului puterea mai mare si interiorul cu materiale superioare din pacate totul fiind la un pret mai mare decat cel anticipat pentru LOGAN la echipare echivalenta Din punct de vedere pret Fiat propune in aceasta zona si modelul Panda este adevarat cu o cu totul alta arhitectura Tinand cont de influenta majora pe care o are pretul pentru romani sunt sanse ca din acest motiv sa fie afectate si vanzarile de la Panda care tocmai au decolat Si cum Albea si Panda au reprezentat impreuna peste 77 din vanzarile Fiat in primele 4 luni iata ca LOGAN devine un motiv serios de ingrijorare
HYUNDAI
Cu 35 din vanzarile marcii dupa patru luni Accent este un element de baza al dezvoltarii Hyundai in Romania Din pacate are doua uriase piedici in noile conditii concurenta directa cu LOGAN si taxele vamale de 30 datorate originii coreene Daca se ia in calcul si diferenta de pret raman ca argumente puterea mai mare interiorul mai prietenos dorinta de a avea altceva si de ce nu motorizarea diesel In ciuda dimensiunilor exterioare comparabile Accent are cel mai mic ampatament dintre modelele similare afectand astfel confortul pasagerilor din spate Volumul redus al portbagajului este compensat de posibilitatea rabatarii banchetei rezultand un spatiu util generos
VOLKSWAGEN
Pare o intamplare faptul ca Volkswagen are modele mai ieftine de 10000 euro dar acestea acumuleaza 10 din totalul marcii Pentru cei de la Volkswagen compararea lui Polo cu LOGAN ar suna a blasfemie dar pentru clientul care are putini bani in buzunar aceasta analiza este chiar indicata Nu stim cati dintre cei care au Volkswagen in cap vor renunta in favoarea noii Dacia dar sunt sanse sa se intample si aceasta minune Oricum cele cateva unitati luate in calcul sunt ca si inexistente la nivelul intregii piete fiind resimtite doar de Porsche Romania Si cum in acest an Volkswagen are o crestere mult mai mica comparativ cu tendinta generala a pietei fiecare masina vanduta sau nu conteaza Totusi in general clientii de VW isi doresc masini echipate mai putini fiind cei cu tendinte spartane Poate ca in cazul firmelor este mult mai usoara renuntarea la confort in favoarea pretului
70
Furnizori
Tabel nr 217 Principalii furnizori de piese
PRINCIPALII FURNIZORI DE MATERII PRIME
Nr crt FURNIZORI Intern Extern
Adresa Cantitate Valoare
aprox aprox
(RON)
aprox
din total
vacircnzări
Materie primă
1
SC CHIMICA AUTOMOTIVE SRL Intern
Orăştie 870 7800562 20
2
SC ELJ SRL InternDacircmbovița 960 8080282 20
3 SC VERNICOLOR SRL
Intern Oradea 1440 12120423 60
71
Total 3270 28001265 100
TOTAL 28001265
Sursă Tabel realizat pe baza contractelor icircncheiate cu furnizorii societăţii SC Euro Auto Plastic Systems SRL
ClienţiActivitate EAPS 2013 Serie amp CKD amp piese de schimb Repartizarea activității pe clienți
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Modelul celor 5 forţe industriale
O ramură cuprinde un grup de firme care fabrică produse sau prestează servicii asemănătoare Icircntrucacirct aceste firme sunt concurente ele se influenţează reciproc Ramurile includ de obicei o gamă
72
largă de strategii concurenţiale pe care firmele le folosesc cu scopul de a obţine competitivitate strategică şi profitabilitate superioară Comparativ cu mediul general mediul ramurii are un efect mai direct asupra competitivităţii strategice şi a profitabilităţii
Intensitatea concurenţei din ramură şi potenţialul de profit al unei ramuri depinde de forţele concurenţiale existente icircn acea ramură (conform Modelului celor cinci forţe concurenţiale elaborat de profesorul american Michael Porter expert icircn domeniul strategiilor) şi anume
pericolul apariţiei unor firme noi intensitatea concurenţei icircntre firmele existente pericolul produselor substituente puterea de afaceri a furnizorilor puterea de afaceri a cumpărătorilorModelul celor cinci forţe concurenţiale se prezintă icircn Figura nr 218
Figura nr 28 Modelul celor 5 forţe industriale
1 Ameninţarea din partea unor firme noi care doresc să intre icircntr-o industrie icircnseamnă diminuarea cotei de piaţă şi a profitabilităţii pentru SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL Un număr mare de ldquonou-intraţirdquo icircnseamnă o concurenţă mai acerbă pentru societate marje de profit icircn scădere şi dispariţia din
73
Firmele nou intrate pe piaţă
Rivalitate icircntre firmele existente pe piaţă
Furnizorii Consumatorii
Bunuri şi servicii de substituţie
piaţă a companiilor necompetitive Numărul de companii nou intrate depinde de barierele la intrare din industria respectivă
Acestea isi fac loc pe piata prin practicarea unor preturi mai reduse fata de principalii competitori fac redusceri in permanenta nu doar in perioada sarbatorilor produc produse de calitate ridicata2 Consumatorii influenţează nivelul preţului produselor oferite de firme calitatea şi concurenţa icircntre firme similare Puterea de afaceri a unui grup de consumatori este mare icircn următoarele situaţii
dacă produsele pe care le cumpără constituie o parte importantă a activităţii firmelor producătoare respective astfel că rolul acestui grup de consumatori icircn afacere creşte
dacă produsele respective deţin o pondere mare icircn costurile de aprovizionare ale consumatorilor
dacă gradul de informare al acestui grup de consumatori privind oferta şi preţurile practicate de alte firme concurente este ridicat atunci puterea de negociere a acestuia este mai mare
dacă se poate orienta spre un alt furnizor costurile generate de această schimbare fiind minime sau chiar inexistente riscurile implicate fiind de asemenea minime
Icircn timp ce firmele care concurează icircn aceeaşi ramură icircncearcă să obţină profituri peste nivelul mediu cumpărătorii sunt interesaţi să cumpere produsele la un preţ cacirct mai mic
Cumpărătorii vor negocia pentru o calitate mai bună a produselor sau pentru un nivel de servire mai mare dar la un preţ cacirct mai mic aspect care măreşte concurenţa icircntre firmele ofertante
Puterea de negociere a clienţilor poate exercita o presiune mare asupra unor companii Deseori clienţii puternici vor negocia contracte tot mai favorabile pentru ei forţacircnd preţurile icircn jos ceea ce va duce la o concurenţă mai acerbă icircn cadrul industriei Multe companii din Romacircnia sunt dependente de un singur client care deseori generează peste 50 din venituri O asemenea situaţie este nefavorabilă pe termen lung Puterea clienţilor este mai mare atunci cacircnd numărul lor este mic iar dimensiunea lor este mare şi icircn cazul icircn care clienţii pot icircnlocui un furnizor cu altul fără a suporta cheltuieli mari SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRLnu se confruntă cu acestă problemă deoarece societatea are foarte mulţi clienţi datorita uzinei DACIA
3 Furnizorii cu o putere de negociere mare vor obţine preţuri mai bune pentru serviciile şi produsele sale şi vor reduce din profitabilitatea industriei pe care o deservesc Puterea de afaceri a furnizorilor poate determina creşterea preţului materiilor prime pe care ei le oferă sau reducerea calităţii acestora Situaţiile icircn care furnizorii sunt puternici tind să le reflecte pe cele icircn care cumpărătorii sunt puternici şi anume
dacă un furnizor vinde materii prime la o diversitate de cumpărători atunci el va avea posibilitatea să influenţeze preţul calitatea şi clauzele contractului
dacă furnizorii nu sunt nevoiţi să concureze cu cei care oferă materii prime substituente dacă costurile generate de schimbarea furnizorilor sunt mari ceea ce măreşte dependenţa de
acelaşi furnizor dacă furnizorii se integrează vertical icircn aval pătrunzacircnd icircn ramura de acţiune a consumatorilor
acestora atunci ei constituie o ameninţare pentru consumatorii care acţionau acolo (de exemplu o firmă producătoare de confecţii se poate integra icircn aval prin crearea unei reţele proprii de desfacere)
74
4 Intensitatea rivalităţii icircntre firmele existente care se manifestă sub forma luptei pentru dobacircndirea unei poziţii mai bune pe piaţă folosind tactici cum ar fi preţul reclama calitatea oferirea unor produse noi etc Rivalitatea apare pentru că unul sau mai mulţi concurenţi simt presiunea exercitată de alţii sau văd un prilej favorabil consolidării poziţiei lor pe piaţăIntensitatea rivalităţii dintr-o ramură depinde de gradul icircn care firmele concurează pentru a dobacircndi competitivitate strategică şi o profitabilitate superioară icircntrucacirct succesul se măsoară faţă de alte firme din aceeaşi ramură
5 Produsele şi serviciile de substituţie influenţează direct cererea dintr-o industrie Uneori este greu să identifici această ameninţare deoarece produsul de substituţie poate face parte dintr-o altă industrie Atunci cacircnd există sau apar multe produse şi servicii de substituţie profitabilitatea industriei este afectată Un produs constituie un substituent bun dacă satisface aceeaşi nevoie şi dacă este mai avantajos ca şi preţ
Icircntrucacirct toate firmele care acţionează icircntr-un domeniu concurează cu firme care oferă produse substituente uneori se cere un efort colectiv al lor privind reclama icircmbunătăţirea calităţii produselor acţiuni de marketing etc
Pericolul produselor substituente este mare atunci cacircnd costurile care trebuie suportate de consumatori la schimbarea furnizorului de produse sunt mici sau inexistente dacă preţul produselor substituente este mai mic iar calitatea şi performanţele lor sunt cel puţin egale cu cele ale produselor curente
75
CAPITOLUL IV
FORMULAREA STRATEGIEI LA NIVELUL FIRMEI (ANALIZA SWOT)
Prin analiza SWOT se evidentiază punctele forte şi cele slabe ale firmei precum şi oportunităţile şi ameninţările pe care le prezintă mediul ei de acţiune Punctele forte şi cele slabe se referă la mediul intern al societăţii iar oportunităţile şi amentinţările rezultă din acţiunea factorilor externi Oportunităţile sunt legate de factorii care facilitează valorificarea avantajelor competitive ale instituţiei pe cacircnd ameninţările se manifestă din partea factorilor externi care pot conduce la declinul economic
Tabel nr 420 Matricea de inventare SWOT
Pozitiv Negativ
Mediul intern Puncte tari Puncte slabe
Mediul extern Oportuniţăţi Ameninţări
Folosirea modelului cantitativ implică două etape
1 identificarea cadranului SWOT
2 formularea strategiei concrete
Etapa I ndash Icircntocmirea matricei de evaluare a factorilor interni (MEFI)
A) Identificarea factorilor interni (punctele forte şi punctele slabe)
B) Atribuirea de coeficienţi de importantă Kj icircntre 0 şi 1 icircn funcţie de influenţa factorilor asupra succesului firmei astfel icircncacirct
76
sumj
K j = 1
C) atribuirea unei note Nj fiecărui factor cu valori cuprinse icircntre 1 şi 4
Nj = 1 ndash factor foarte slab
Nj = 2 ndash factor slab
Nj = 3 ndash factor forte
Nj = 4 ndash factor forte major
D) Stabilirea puterii globale a firmei - PGIF
PGIF = sumj
Kj Nj
Tabel nr 421 Icircntocmirea MEFI
Nr crt
Puncte forte
Puncte slabe
Coeficient de importanta
(Kj)
Nota acordată
(Nj)
Punctaj ponderat
(Kj Nj)
1 Societatea oferă o gamă diversificată de produse
019 4 076
2 Acoperă o mare parte din piaţa locală
017 3 051
3 Politica de promovare a dus la atragerea de noi clienţi
006 1 006
4 Creşterea vacircnzărilor faţă de anii precedenţi
014 3 042
5 Preţuri accesibile comparativ cu celelalte societăţi producatoare
008 2 016
6 Materie primă calitativă 01 2 02
7 Extindere parţial regională
009 2 018
8 Deţinerea de lanţuri de 01 2 02
77
magazine a concurenţei
9 Prepararea unor produse deja existente pe piaţă
004 1 04
10 Lipsa produselor finite 003 1 03
Total 1 319
Tabel nr 422 Scala de evaluare a potenţialului intern
PGIF Potenţialul firmei
Icircntre 1 şi 2
a) icircntre 1 şi 15
b) icircntre 15 şi 2
scăzut
foarte mic
mic
Icircntre 2 şi 3
a) icircntre 2 şi 25
b) icircntre 25 şi 3
mediu
spre mic
spre mare
Icircntre 3 şi 4
a) icircntre 3 şi 35
b) icircntre 35 şi 4
ridicat
mare
foarte mare
Sursa Bacircgu C Deac V Strategia firmei Editura Eficient Bucureşti 2000 pag 81
Astfel tinacircnd cont că societatea SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL primeşte PGFI cu valoarea de 319 rezultă că potenţialul firmei un potenţial mare
78
Tabel nr 423 Intocmirea MEFE
Nr crt Oportunitati
Amenintari
Coeficient de importanta
(Kj)
Nota acordata
(Nj)
Punctaj ponderat
(Kj Nj)
1 Cunoaşterea clienţilor le permite propunerea de noi sortimente care să se bucure de succes
018 4 072
2 Extinderea gamei sortimentale 015 3 045
3 Extinderea reţelei de distribuţie
016 3 055
4 Datorită experienţei beneficiază de posibilităţi multiple de promovare a produselor sale
009 2 018
5 Intrarea pe piaţă a unor noi icircntreprinderi producătoare şi procesatoare
007 1 007
6 Concurenţă locală şi regională 006 1 006
7 Produse speciale pregătite de concurenţă
009 2 018
8 Experienţa şi vechimea firmelor concurente
009 2 018
9 Veniturile mai reduse faţă de alţi ani ale clienţilor
011
Total 1 239
79
Astfel tinacircnd cont că societatea SC RADIC STAR SRL primeşte PGFE cu valoarea de 239 rezultă că potenţialul firmei se icircndreaptă icircntre mic şi mediu
Icircn urma rezulatelor din matricele MEFI şi MEFE se icircncadrează cadranul analizei SWOT
Etapa a II a Formularea strategiei concrete
Conform cadranului analizei SWOT realizat mai sus observăm că strategia de ansamblu a firmei SC RADIC STAR SRL este o strategie de creştere deoarece axele PGFE (239) şi PGFI (319) se icircntacirclnesc icircn cadranul I (Strategii de creştere)
Această strategie constă icircn concentrarea pe un segment de piaţă urmărind creşterea acelui segment de piaţă sau a vacircnzărilor acelui tip de producţie
80
81
82
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
29
Perspectivele anului 2013 Activitate EAPS 2013 Serie amp CKD amp piese de schimb
Repartizarea activității pe clienți
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
30
Puncte slabe
- Proiectul X52 prevede simplificarea procesului de producţie cu soluţii tehnice mai simple
icircn vederea alinierii la cerinţele impuse de achiziţionarea noului proiect
- Costul electricităţii se va dubla pacircnă la sfacircrşitul lui 2013 comparative cu icircnceputul lui
2012
- Icircn continuare vom pierde activitate din cauza deschiderii de noi fabrici care vor produce
local piese CKD (Columbia Rusia ndash pavilion şi parasolar Maroc ndash insono tablier Brazilia)
- Sfacircrşit de viaţă L90 şi B90 CKD Maroc aprilie 2013
- Pentru X52 faţă de X90 clienţii CKD vor fi Maroc doar pentru S1 2013 Fauceria a
pierdut businessul icircn Maroc
Oportunităţi
- X52 CKD Maroc ndash previziunea de a livra 22000 de vehicule complete icircn S1 2013 acest
lucru presupune mari eforturi dar doar icircn S1 icircn S2 vor produce icircn Maroc competitorii
Treves Visteon şi Magna
- U90 Iran ndash startul producţiei icircn martie 2013
- H79 Ph2 ndash startul producţiei icircn octombrie 2013 ndash EAPS (Faurecia) a cacircştigat aceleaşi
repere produse şi pentru H79 ph 1 planşă bord panouri de uşă machete pavilion etc
noi
- Nu a fost posibilă cacircştigarea mai multor repere
- Icircn 2012 s-a investit foarte mult datorită startului de producţie al noului proiect şi nu s-a
pus accent pe productivitate
- Icircn 2013 trebuie să ne concentrăm pe productivitate şi optimizare costuri fixe şi de
producţie
31
Oportunitate Maroc
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Icircncetări contracte de muncă 2010-2012
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
32
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Studiu salarial creștere cumulată acordată vs inflație
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
33
Prioritatea Euro APS Oamenii
Icircn 2012 Euro APS a acordat ajutoare sociale icircn valoare de 262322 RON
80 de salariaţi au beneficiat de ajutor plătit de companie icircn 2012 (12 din numărul total de angajaţi)
Bilete de odihnă şi tratament icircn valoare de 422810 RON pentru angajaţii Euro APS in 2012
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
34
Obiective Euro APS 2013 (propuse)
Cel mai bun furnizor DACIA
1-Protejarea EAPS
Dezvoltarea oamenilor (Coaching Promovare Interna Dezvoltare Polivalenta)
Managementul Bugetului si Respectarea lui (Acuratetea Stocului ndash ceea ce este in realitate sa existe si in sistem Optimizarea Rebutului Realizarea productivitatii)
2- SATISFACTIA DACIA
Lansarea fara probleme si incidente pentru H79 faza 2 + K52 - 85 conformitate la MPT (cu 3 luni inainte de SOP)
Start productie cu succes (fara deviatii din punct de vedere al MPM si PPM)
3-ACCELERARE
Fabrica model in Injectie ndash sa fim cei mai buni (HSE - 5S Pull System TPM)
FES - Sa redevenim Numarul 1 (Intoarcerea la Bazele Instrumentelor FES agrave Transversalizarea celor mai bune practici prin FES)
Optimizare procese logistice (Fluxuri Suprafata Productia in Sincron Utilizare Stoc de Siguranta)
Perspective Faurecia 2013 pe piața auto
- In 2012 cifra de afaceri a Grupului a crescut cu 73 fata de 2011 Aceasta crestere a
rezultat din buna dezvoltarea a Grupului pe pietele din afara Europei
- Profitul operational este de 514 mil Eur fata de 651 mil Eur in 2011 si fata de un
obiectiv stabilit de 670 mil Eur
- Pe regiuni geografice ndash s-au inregistrat urmatoarele America de Nord (+41) Asia
(+24) in timp ce Europa a scazut cu 6
35
- In 2013 conform mesajului lui Yann Delabriere Presedintele Faurecia pentru a
supravietui este prioritar sa ne concentram pe costurile fixe costuri cu MODMOI si
productivitate
Privire de ansamblu
Industria auto icircn Europa 2012-2013
Repartiție business Faurecia pe clienți
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Producatorii auto se confrunta cu un declin abrupt al pietei europene vanzarile de
masini in Franta Spania si Italia au inregistrat in 2012 cel mai scazut nivel al ultimilor ani
Vanzarile auto din Europa au scazut in 2012 pentru cel de-al cincilea an consecutiv si au
revenit la nivelul de la mijlocul anilor lsquo90 Per total vanzarile de automobile din Europa
au scazut cu 8 in 2012 si se asteapta o noua scadere cu 3 in 2013
Fiat a anuntat concedierea a 1500 de angajati din Polonia pentru a reduce productia pe
fondul scaderii vanzarilor in 2012
Ford a anuntat inchiderea a doua fabrici din Marea Britanie si una din Belgia lasand fara
loc de munca 5700 de persoane Aproximativ 26 din capacitatea
de productie a industriei auto din Europa este in surplus fata de cerere
36
Constructorul auto Renault anunta concedierea a 7500 de angajati in Franta
(aproximativ 14 din personalul francez al Renault) pana in 2016 pentru a stimula
competitivitatea in contextul in care atat piata locala cat si cea europeana continua sa
scada Se urmareste reducerea costurilor si alinierea productivitatii la nivelul fabricilor
din tari precum Spania sau Marea Britanie
In urma pierderilor nete de 501 miliarde euro Peugeot Citroen a anuntat un plan de
reducere de personal ce vizeaza concedierea a 11200 de angajati
Peugeot Citroen si Opel au pregatit mii de concedieri si au anuntat inchiderea unor
fabrici incercand in acelasi timp sa-si reduca costurile printr-o colaborare anuntata in
acest an
Concluzii
Este dificil sa se achizitioneze noi proiecte pentru a asigura continuitatea fabricii
datorita tendintei de crestere a salariilor din ultimii ani Aceste cresteri salariale fac ca
SC Euro APS SRL sa devina o fabrica cu costuri mari
Tendinta pe piata auto din Europa este de scadere a vanzarilor Renault se orienteaza
catre tari cu cost scazut (Tanger ndash Maroc produce 700 masinizi) ndash Start productie
Octombrie
S-a obtinut oportunitatea de a sustine demarajul productiei in Maroc Aceasta
oportunitate permite sa pastreze acelasi numar de oameni dar trebuie sa demonstreze
clientului ca EAPS este un partener demn de incredere pentru viitoare proiecte
37
2 Analiza strategică a organizației SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
21 Analiza mediului intern
Sistemul informaţional operează icircn contextul a doua medii intern şi extern Amacircndouă afectează modul icircn care fluxurile informaţionale sunt conduse icircn scopul furnizării de servicii către clienţi beneficiari etc Dacă managerul şi personalul nu au o viziune clara asupra acestor medii şi asupra impactului pe care icircl au asupra operaţiilor lor efortul este inutil Mediul intern al organizaţiei cere aceeaşi atenţie icircn conducere ca cel extern Mediul intern cuprinde factorii din interiorul organizaţiei care icirci influenţează activitatea Factori precum structura cultura valorile stilurile manageriale comunicarea tehnologia constituie mediul intern De asemenea factorii mediului intern sunt influenţaţi de mediul extern Mediul extern cuprinde condiţiile exterioare icircn care serviciile informaţionale operează Cele mai multe organizaţii operează icircn medii complexe icircn schimbare care icircn mod continuu creează noi provocări care trebuie controlate pentru a asigura supravieţuirea şi succesul
Evoluţia firmei SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL este marcată icircn prezent de amplificarea interdependenţelor cu mediul icircn care icircşi desfăşoara activitatea Luarea icircn considerare a mediului ambiant reprezintă o condiţie fundamentală a satisfacerii cantitative şi calitative a unei categorii anume de trebuinţe conducacircnd la elaborarea unor strategii şi politici realiste
Expresia acestei evoluţii o reprezintă accentuarea caracterului deschis al organizaţiei concepute ca sistem reflectat atacirct pe planul intrărilor factori de producţie şi informaţii cacirct şi pe cel al ieşirilor bunuri materiale informaţii şi servicii prin care se integrează icircn mediul ambiant Luarea icircn considerare a mediului ambiant reprezintă o condiţie fundamentală a satisfacerii cantitative şi calitative a unei anumite categorii de trebuinţe conducacircnd la elaborarea unor strategii şi politici realiste
Un alt element care trebuie scos icircn evidenţă icircn acest context este cel legat de asigurarea resurselor umane materiale financiare informaţionale de care organizaţia are nevoie pentru fruncţionarea şi dezvoltarea sa care nu este posibilă cantitativ şi calitativ fără luarea icircn considerare a factorilor de mediu Evoluţia factorilor de mediu concstituie o importantă premisă atacirct pentru asigurarea unor subsisteme organizatorice şi informaţionale eficace cacirct şi pentru aprobarea şi aplicarea de decizii şi acţiuni care să reflecte necesităţile şi oportunităţile prezente şi de perspectivă ale mediului ambiant
Factori icircn evaluarea rnediului intern la C EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL ndash rdquoprocesul de auto-analizardquo
Personal de specialitate Servicii Sisterne Resurse Strategii curente
38
211 Analiza diagnostic cantitativă
Analiza diagnostic cantitativă cuprinde 14 criterii de evaluare dinamică
Tabel nr 21 Tabel cu date de intrare
Nr crt
Denumire UM 2011 2012 2013
1 Cifra de afaceri mil lei 41154479 48432498 58994909
2 Venituri din export mil lei 0 0 0
3 Rezultate de exploatare mil lei 134563 145970 167251
4 Datorii - total mil lei 11995553 14360928 21030965
5 Activ - total mil lei 18257810 21809434 28469466
6 Plăţi restante - total mil lei 0 0 0
7 Cheltuieli financiare - total mil lei 49238154 52670799 63934120
8 Cheltuieli salariale - total mil lei 4567362 5023630 5567184
9 Valoare adăugată mil lei 650000 850905 867654
10 Creanţe - total mil lei 3787325 5289953 7930890
11 Stocuri - total mil lei 1829125 1509881 4344180
12 Disponibil de autofinanţare mil lei 2505547 2781091 2956273
13 Număr de salariaţi pers 135 150 162
14 Cheltuieli energetice millei 802350 899734 1034654
15 Indicele preţurilor produselor industriale(IPPI)
1033 1099
16 Indicele preţurilor de consum(IPC) 1052 1069
17 Rezultatul brut al exerciţiului mil lei 59765 67845 86650
39
1 Rata rezultatului de exploatare RexCA times 100
2011 = 13456341154 479 times100 = 0326
2012 = 14597048432498 times100 = 0301
2013 = 16725158994909 times100 = 0283
Societatea comercială SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL nu are un rezultat de exploatare negativ ceea ce reprezintă ca este profitabilă
2 Rata icircndatorării Datorii totaleActive totale
= DTAT
times 100
2011 = 1199555318257810 times100 = 657
2012 = 1436092821809434 times 100 = 658
2013 = 2103096528469466 times 100 = 738
Rata de icircndatorare identifică nivelul global de icircndatorare şi dă măsură gradelor de acoperire a datoriilor prin activul total al societăţii comerciale
3 Rata plăţilor restante PRCA
times 100
Valoarea platilor restante este de 0 de aceea s-a punctat cu 5 puncte
4 Rata cheltuielilor financiare = ChFCA
times 100
2011 = 4923815441154479 times100 = 11964
40
2012 = 5267079948432498 times 100 = 10875
2013 = 6393412058994909 times 100 = 10837
Acest indicator constituie indicatorul de ldquosecuritate financiarărdquo a agentului economic icircn relaţiile cu instituţiile financiar-bancare
5 Rata cheltuielilor salariale = ChS
VA net ă times 100
2011 = 467362650000 times100 = 71901
2012 = 493630850905 times 100 = 58012
2013 = 507184867654 times 100 = 58454
6 Durata de recuperare a creanţelor = CrCA
times 365 (zile)
2011 = 378732541154479 times365 = 33598 zile
2012 = 528995348432498 times 365 = 39866 zile
2013 = 793089058994909 times 365 = 49068 zile
Constituie indicatorul care oferă informaţii privind solvabilitatea clienţilor Criteriul se evaluaeză exclusiv dinamic fără repere valorice de alarmă
7 Rata rotaţiei stocurilor = CASt
times 100
2011 = 411544791829125 times100 = 224995
41
2012 = 484324981509881 times 100 = 3207 70
2013 = 589949094344180 times 100 = 1358 02
Constituie indicatorul care oferă informaţii privind politici de stocuri Se evaluează exclusiv dinamic şi nu are valori de alarmare
8 Rata capacităţii de autofinanţare = CAFCA
times 100
2011 = 250554741154479 times 100 = 608
2012 = 2781091
48432498 times 100 = 574
2013 = 295627358994909 times 100 = 501
DAD 2 - Marketing
9 Dinamica cifrei de afaceri icircn preţuri comparabile
Este criteriul fundamental al diagnosticului organizaţiei Icircn economia de tranziţie riscul relativ la dinamica cifrei de afaceri este semnificativ mai mare datorită amplititudinii mari a variaţiei cifrei de afaceri
Se studiază metodele
Indicele de creştere a preţurilor produselor industriale Curs mediu anual leiEURO
Analiza se face pe un ciclu minim de 3 ani
42
CA2011 = CA2011= 41154479
CA 2012 = CA2012
IP2012 =48432498
1033 = 4688528
CA2012iquestCA 2013
Ip 2012x Ip2013 = 58994909
1033times1099 = 5206964
10 Intensitatea exportului
Se măsoară prin raportul VexCA
times 100
Criteriul este evaluat numai la societăţile comerciale la care VexCA gt25 icircn ultimul exerciţiu final
Sc Radic Star nu realizează venituri din exporturi
DAD 3 ndash Tehnologie
11 Indicatorul de evaluare a productivității muncii Ipr = VA net ăNs
Productivitatea muncii se evaluază icircn preţuri comparabile (indicele preţurilor produselor industriale) similar cu cifra de afaceri
Ipr = VA net ăNs
2011 = 650000135 = 4813 mil lei salariat
2012 = 850905150 = 5672 mil lei salariat
2013 = 867654162 = 5355 mil lei salariat
Productivitatea muncii icircn preturi comparabile
Ipr = 4813
Ipr 2011 = 48131033
= 4659
43
Ipr 2012 = 5355
1033times1099 = 4718
12 Indicatorul de evaluare a eficienţei energetice
Iee = Che(energie gaze apă)VA netă times 100
2011 = 802350650000 times100 = 123438
2012 = 899734850905 times 100 = 105738
2013 = 1034654867654 times 100 = 119247
DAD 4 Resurse umane13 Nivelul salarizării personalului
Se utilizează indicele preţurilor de consum Se calculează rapoartele
Smed = Ch sal total
Ns
Smed2011 = 4567362
135 = 3383 leisalariat
Smed2012 = 5023630
150 = 3349 leisalariat
Smed2013 = 5567184
162 = 3436 leisalariat
Smed2012Smed2011Ip2012
= K1 K1= (Smed 2012Smed2011) Ipc2012= (3349 3383) 1052= 094
44
Smed3Smed2Ip 32
= K2 K2 = (Smed2013Smed2012) Ipc2012 = (3436 3349)1069 = 095
14 Siguranța locului de muncă
Evaluarea ia icircn considerare
Nmp anul 2011
Nmp anul 2012
Nmp anul 2013 unde Np reprezintă numărul de personal
Calculul evaluării statice
Se calculează Rezultatul brut al exerciţiului icircn anul 2013
Rb2013CA 2013 times 100 = 86650
58994909 times100 = 0146
Societatea comerciala se afla in clasa 5 (nota 300) si este penalizata cu 1 punct datorita cheltuielilor financiare din cifra de afaceri in anul 2012
Es = 300 ndash 100 = 200
Tabel 22 Tablou de date prelucrate Evaluare dinamica
Nr crt
Denumirea ratei Valoarea
2011
Valoarea
2012
Valoarea
2013
Trend Ed
A Piata
1 Dinamica cifrei de afaceri mld lei
41154479 4688528 5206964 5
2 Intensitatea exportului 0 0 0 rarrrarr 5
45
Evaluarea dinamica 5
B Finanaciar
1 Rezultat de exploatareCA
0326 0301 0283 rarr 2
2 Indatorarea DTAT 657 658 738 rarr 4
3 Plati restante PRCA 0 0 0 rarrrarr
4 Cheltuieli financiare ChfinCA
11964 10875 10837
rarr
4
5 Cheltuieli salariale ChsVA
71901 58012 58454 rarr 35
6 Recuperare creante CRCA365 zile
33598 39866 49068
rarr
35
7 Rotatia stocurilor STCA
224995 3207 70 1358 02 rarr 2
8 Capacitatea de autofinantare CAFCA
608 574 501 1
Evaluarea dinamica
C Tehnologie
1 Productivitatea VANPmil leisalariat
4813 4659 4718 4
2 Eficienta energetica ChEVA
123438 105738 119247 3
Evaluarea dinamica 400
D Resurse umane
1 Nivelul salarizarii personalului
094 095
rarrrarr
5
46
2 Siguranta locului de munca NrNP
135 150 162 5
Evaluare dinamica 5
Evaluare dinamica globala
3615
Evaluarea dinamică globală
Ed = 5+5+2+4+4+35+35+2+1+4+3+5+513 = 3615
Evaluarea statică
Societatea comerciala se afla in clasa 5 (nota 300) si este penalizata cu 1 punct datorita cheltuielilor financiare din cifra de afaceri in anul 2012
Es = 300 ndash 100 = 200
Evaluarea globală
Conform formulei EG = K1 Es + K2 Ed se calculează Evaluarea globală unde K1=04 şi K2=06
Astfel avem
EG = K1times Es + K2times Ed = 04times2+ 06times3615 = 2969
Diagnostic standard
1Direcţii critice (N le 2)
- Financiar
2Criterii praguri de alarmă (N=1)
-Capacitatea de autofinantare
3Criterii cu evoluţie net favorabilă (N = 5)
47
- Dinamica cifrei de afaceri
- Intensitatatea exportului
- Nivelul salariatilor
- Siguranţa locului de muncă
Societatea comercială se icircncadrează icircn clasa A (3000lt EGlt = 4000)
Probabilitatea de menţinere pe piaţă se calculează prin relaţia
P = EG5
times100
48
Nr
crtDenumirea ratei Ed
A Piaţa
1 Dinamica cifrei de afaceri mldlei 5
2 Intensitatea exportului 5
Evaluarea dinamică 5
B Financiar
1 Rezultat de exploatareCA 2
2 Icircndatorarea DTAT 4
3 Plăti restante PRCA
4 Cheltuieli financiare ChfinCA 4
5 Cheltuieli salariate ChSVA 35
6 Recuperare creanţe CRCA365 zile 35
7 Rotaţia stocurilor CAST 2
8 Capacitatea de autofinanţare CAFCA 1
Evaluare dinamică
C Tehnologie
1 Productivitate VANP mii leisalariat 4
2 Eficienţa energetică ChEVA 3
Evaluare dinamică 400
D Resurse umane
1 Nivelul salarizării personalului 5
2 Siguranţa locului de muncă Nr NP 5
Evaluare dinamică 5
Evaluare dinamică globală 3615
P = 29695 times100 = 5938
Pe scara de 7 trepte societatea comercială se icircncadrează icircn clasa A cu o probabilitate de 5938
212 Analiza riscurilor manageriale majore
Riscuri derivate din decizii manageriale referitoare la securitatea financiară a firmei
După Mereuţă C (2004) ratele de performanţă care definesc securitatea financiară a firmei sunt
- Plăţile restante raportate la cifra de afaceri PRCA - Cheltuielile financiare raportate la cifra de afaceri ChF CA
Icircn stadiul actual al economiei romacircneştiPRCA gt =50ChF CA gt = 25 CONSTITUIE PRAGURI DE ALARMĂ REFERITOARE LA INCAPACITATEA DE PLATĂ
Sursele de lichidităţi ale firmei cuprind- rezultatul de exploatare- amortismentele
- credite curente la bănci- emitere de obligaţiuni pe piaţa de capital- credite de la acţionarii firmei
După tipul surselor acestea pot fi- surse proprii- surse atraseDe regulă sursele de finanţare sunt o combinaţie icircntre cele 2 tipuri
Indicatorul strategic intern al securității financiare al firmei este de gradul de acoperire cu lichidități a cheltuielilor lunare de exploatare (Mereuţ C 2004)
Icircn cazul SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL icircn perioada analizată avem
Ga = Lichidid ăţ i(conturi lei valut ă casă)Cheltuieli lunare deexploatare times100
Ga =4 622 899lei4 389 233 times100 = 105323
49
213 Analiza diagnostic calitativă
1 Resursele umane din prspectivă decizionalăIcircn domeniul resurselor umane principalele decizii se referă la
A) CALIFICAREA ANGAJAŢILOR
Calificarea angajaţilor trebuie să conţină simultan profilul profesional şi profilul psihologic dezirabil pentru fiecare postIcircntr-o firmă comportamentul etic al conducerii presupune absenţa altor criterii de angajare şi evaluare decacirct cele obiective Criteriile de angajare trebuie curăţate de alte interese extraprofesionale
Activitatea icircn societate este realizată de un număr de 162 de angajaţi Acest număr s-a mărit o dată cu creşterea producţiei icircn această societate Astfel din cei 162 de angajaţi cu contract de muncă sunt 157 de persoane iar colaboratori doar 5 persoane Din persoanele cu contract de muncă 145 de persoane au o vechime icircn organizaţie mai mare de 2 ani iar 12 persoane au funcţie de conducere şi funcţie de execuţie
Figura nr 23 Structura salariaţilor
cu vechime icircn organizaţie cu funcţie de
conducere şi de execuţie
colaboratori
0
50
100
150
Sursă Figură realizată de absolvent pe baza documentaţiei oferită de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
50
Tabel nr 24 Nivel de salarizare 2013
Atribuţii icircn societate Nivel orientativ de salarizare (lei)
UAP1 UAP2 UAP3 1500 - 4000
Open Space members (Purchasing Finance Commercial Controlling HR)
1500 - 3000
IT 2000 - 3000
Operatori sectie 900 - 1800
Stivuitoristi 1000
Secretară 1500 - 2000
Sursă Tabel realizat de absolvenţi pe baza documentaţiei oferită SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Icircntreg personalul unităţii este angajat cu un contract de muncă pe perioadă nedeterminată icircn care sunt stipulate condiţiile de muncă drepturile şi obligaţiile personalului
Personalul suplimentar necesar pentru modernizarea unităţii va fi atras din zonă şi va avea pregătirea necesară funcţiei
Societatea angajează personal pe bază de probă practică şi interviu Probele practice sunt susţinute icircn prezenţa unor persoane specializate
Orele suplimentare prestate icircn afara orelor normale de lucru sau icircn zilele de sărbători legale se plătesc cu sporurile prevăzute icircn Codul Muncii Salariaţii beneficiază de sporuri de vechime icircn muncă şi icircn asistenţă medicală Pentru ridicarea gradului de calificare şi perfecţionare a lucrătorilor icircn producţie de specialitate se pot organiza cursuri de instruire icircn cadrul uzinei care este autorizat pentru pregătirea personalului icircn industria auto Avacircnd icircn vedere condiţiile de igienă prevăzute de legislaţia icircn vigoare icircn ceea ce priveşte dotarea unităţilor de procesare cu vestiare duşuri apă caldă icircncălzire centrală icircn spaţiile de producţie etc salariaţilor le sunt asigurate toate condiţiile de lucru Icircn general se constată o atitudine pozitivă a personalului faţă de societate
51
Tabel 25 Calificarea angajaţilor 2011
Nivelurile de calificare
Denumire Număr de salariaţi
(xi)
1 Personal cu studii superioare 9
2 Personal cu studii postliceale (şcoli de maeştri)
56
3 Personal cu studii liceale colegii absolvite (cu sau fără bacalaureat)
28
4 Muncitori calificaţi cu şcoli profesionale 22
5 Muncitori calificaţi la locul de muncă 15
6 Muncitori necalificaţi 5
Total salariaţi 135
CM =1times9+2times56+3times28+4times22+5times15+6times5135 = 398
135 = 2948
52
Tabel 26 Calificarea angajaţilor 2012
Nivelurile de calificare
Denumire Număr de salariaţi
(xi)
1 Personal cu studii superioare 10
2 Personal cu studii postliceale (şcoli de maeştri)
56
3 Personal cu studii liceale colegii absolvite (cu sau fără bacalaureat)
29
4 Muncitori calificaţi cu şcoli profesionale 37
5 Muncitori calificaţi la locul de muncă 15
6 Muncitori necalificaţi 3
Total salariaţi 150
CM =1times10+2times56+3times29+4times37+5times15+6times3150 = 405
150 = 2700
53
Tabel 27 Calificarea angajaţilor 2013
Nivelurile de calificare
Denumire Număr de salariaţi
(xi)
1 Personal cu studii superioare 12
2 Personal cu studii postliceale (şcoli de maeştri)
68
3 Personal cu studii liceale colegii absolvite (cu sau fără bacalaureat)
32
4 Muncitori calificaţi cu şcoli profesionale 47
5 Muncitori calificaţi la locul de muncă 15
6 Muncitori necalificaţi 2
Total salariați 162
Sursă Mereuţă C ndash Simulări decizionale Suport de curs pentru master Universitatea din Piteşti Date oferite de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Determinarea nivelului calificării medii a salariaţilor evaluată static icircn trei ani consecutivi
CM =1times12+2times68+3times32+4 times47+5times15+6times2162 = 519
162 = 3 203
54
Tabel nr 28 Tabel trend calificarea salariatilor
Nrcrt
DENUMIRE VALOARE TREND NOTA ACORDATĂ2011 2012 2013
1 Calificarea salariatilor
2948 2700 3203 3
B) Perfecţionarea Pregătirii profesionale
Perfecţionarea Pregătirii profesionale a salariaţilor constituie un obiectiv strategic permanent al companiei
Pregătirea profesională defineşte un proces complex de instruire icircn urma căruia participanţii dobacircndesc noi cunoştinţe teoretice şi practice necesare desfăşurării icircn bune condiţii a activităţii
Nrcrt Denumire indicator UM 2011 2012 2013
1 Cheltuieli cu perfectionarea personalului( Chpp)
mil lei 234762 356907 415754
2 Cheltuieli salariale-totale(Chs)
mil lei 4567362 5023630 5567184
3 ChppChs mil lei 5139 7104 7467
Obiectivele pregătirii profesionale
prevenirea riscului şomajului obţinerea unuei calificări profesionale promovarea icircn muncă şi icircn dezvoltarea carierei profesionale
perfecţionarea capacităţii de rezolvare a problemelor executarea unor lucrări specifice rezolvarea unor sarcini noi icircmbunatăţirea capacităţii de comunicare adaptabilitatea la schimbări
Accesarea diferitelor forme de pregatire profesională presupune pentru icircntreprinzători parcurgerea următoarelor etape
definirea obiectivelor companiei per ansamblu şi per salariat
55
stabilirea noilor cunoştinţe care sunt necesare salariaţilor pentru a-şi indeplini sarcinile icircn mod eficient
stabilirea metodelor de pregătire a instituţiilor la care se va apela şi inventarierea resurselor disponibile
elaborarea programului de pregătire profesională
Principalele metode de pregatire profesională
pregătirea profesională la locul de muncă participarea angajatilor la elaborarea de proiecte participarea la traininguri externe participarea icircn grupuri eterogene de muncă etc alte forme de pregătire convenite icircntre angajator şi salariat
Costurile pregătirii profesionale
Costurile unui program de training depind o serie de factori
tipul trainingului locaţie numărul de participanţi durata reputaţia companiei furnizoare numărul şi expertiza trainerilor calitatea tehnologiei şi a metodologiei folosite icircn implementarea proiectului etc costul unei zile de training poate porni de la 200 de euro şi poate ajunge pacircna la cacircteva mii
Beneficiile pregătirii profesionale
practici manageriale icircmbunătăţite reducerea erorilor din procesul intern al companiei reducerea numărului de clienţi nemultumiţipierduţi creşterea cuantificabilă a productivităţii angajaţilor creşterea vacircnzărilor ritm de lucru optimizat reducerea costurilor de recrutare
SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL menţine icircnregistrări adecvate referitoare la instruirea studiile şi abilităţile personalului pentru icircmbunătăţirea ulterioară a metodelor şi modalităţilor de instruire a personalului săuPentru verificarea aptitudinilor salariatului la icircncheierea contractului individual de muncă se poate stabili o perioadă de probă
-cel mult 30 zile calendaristice pentru funcţiile de execuţie-cel mult 90 de zile calendaristice pentru funcţiile de conducere-maxim 30 zile calendaristice la icircncadrarea persoanelor cu handicap-maxim 5 zile pentru muncitorii necalificaţi
56
C) Motivarea salariaţilor
Motivarea salariaţilor care reflectă icircn ansamblu opţiunea managementului trebuie să fie clară fără ambiguităţi
Criteriile de premiere trebuie să fie clare şi cunoscute de salariaţiDurata normală a timpului de lucru este de 40 de ore pe săptămacircna 8 ore pe zi
Pentru salariaţii studenţi angajatorul poate abroba la cererea acestora un program de lucru cu durată mai mică de 8 ore dar nu mai puţin de 4 ore
Salariaţii care au primit recomandări medicale cu avizul medicului de medicina muncii pot beneficia la cerere de program de lucru redus conform legii
Salariaţii care renunţă la concediul legal pentru icircngrijirea copilului icircn vacircrstă de pacircnă la 2 ani beneficiază de reducerea duratei normale a timpului de lucru cu 2 ore pe zi fără să fie afectate salriul de bază şi vechimea icircn muncă
La cererea lor se poate acorda program decalat cu alte ore de icircncepere a programului de lucru dacă activitatea unităţii permite
Salariaţii societăţii SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL cunosc criteriile de premiere acestea fiind
1 orele suplimentare sunt răsplătite icircn valoare bănescă la sfacircrşitul lunii2 angajaţii primesc primă de vacanţă3 angajaţii cărora li se observă o dezvoltare propice icircn cadrul societăţii le sunt
oferite premii baneşti la o anumită perioadă de timp (1 an)
Criteriile şi treptele de sancţionare sunt clare şi cunoscute de salariaţi
Criteriile de premiere şi sancţionare se negociază cu sindicatele Sporurile care pot fi acordate salariaţilor sunt
pentru vechime icircn muncă pentru muncă prestată icircn timpul nopţii pentru lucrul la temperaturi scăzute sub 8 grade pentru zgomot spor pentru efort fizic
Indemnizaţiile care pot fi acordate salariaţilor pot fi concediu de odihnă
Concedii suplimentare plătite pentru evenimente specialeIcircn afara concediului legal de odihnă angajaţii societăţii au dreptul la un număr de zile
libere pentru evenimente speciale astfel casatoria salariatului ndash 5 zile căsătoria unui copil ndash 3 zile naşterea sau adopţia unui copil - 5 zile
57
decesul soţului soţiei copiilor părinţilor socrilor ndash 5 zile decesul fraţilor cumnaţilor ndash 3 zile decesul bunicilor ndash 2 zile
D) Climatul organizaţional
Asigurarea unui climat organizaţional propice performanţei individuale şi colective constituie un obiectiv strategic permanent al companiei
Societatea SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL nu a icircntacirclnit stări conflictuale
Tabel nr 210 Tabel trend climat organizational
Nrcrt
DENUMIRE VALOARE TREND NOTA ACORDATĂ2011 2012 2013
1 Stari conflictuale 0 0 0 rarr rarr 5
E) Condiţii de muncă Managementul are obligaţia să asigure condiţiile de muncă conform standardelor
europene din domeniul specific de activitate al companiei
Societatea garantează condiţiile cerute de legislaţia icircn vigoare aticirct pentru produsele de origine animală dar şi icircn domeniul sănătăşii animalelor
Din punct de vedere al igienei la nivel de unităţi nu sunt probleme Desigur bolile ar putea veni de la animal la animal sau de la om la animal dar sunt efectuate toate controalele necesare icircnainte de a achiziţiona materia primă Icircn cazul ţărilor Uniunii Europene garantarea se face conform legislaţiei comunitare care permite circulaţia mărfurilor
Avacircnd icircn vedere condiţiile de igienă prevăzute de legislaţia icircn vigoare icircn ceea ce priveşte
dotarea unităţilor de procesare cu 1 vestiare 2 duşuri3 apă caldă4 icircncălzire centrală icircn spaţiile de producţie
Salariaţilor le sunt asigurate toate condiţiile de lucruIcircn ultimii 3 ani nu au existat accidente de muncă
F) Structura de vacircrstă a personalului
58
Managementul are obligaţia de a asigura compatibilitate structurii de vacircrstă a personalului cu nivelurile de performanţă dezirabile ale angajaţilor
se determină structura de vacircrstă la nivelul companiei şi pe principalele activităţi (dacă este cazul)
Sv=
6sumkixi
16
sumxi1
Tabel nr 211 Structura de vacircrstă a personalului 2011
Indicatorul de vacircrstă Intervalul (ani) Număr de salariaţi (xi)
1 18 ndash 24 7
2 25 - 34 42
3 35 ndash 44 62
4 44 ndash 54 45
5 55 ndash 64 8
6 peste 65 0
Sursă Mereuţă C ndash Simulări decizionale Suport curs pentru master Universitatea din Piteşti date furnizate de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Sv =1times7+2times42+3times62+4times45+5times8+6times0
162 = 497162 = 3 067
Tabel nr 212 Structura de vacircrstă a personalului 2012
Indicatorul de vacircrstă Intervalul (ani) Număr de salariaţi (xi)
1 18 ndash 24 6
2 25 - 34 39
59
3 35 ndash 44 58
4 44 ndash 54 37
5 55 ndash 64 8
6 peste 65 2
Sursă Mereuţă C ndash Simulări decizionale Suport curs pentru master Universitatea din Piteşti date furnizate de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Sv =1times6+2times39+3times58+4times37+5times8+6times2
150 = 458150 = 3 053
Tabel nr 213 Structura de vacircrstă a personalului 2013
Indicatorul de vacircrstă Intervalul (ani) Număr de salariaţi (xi)
1 18 ndash 24 4
2 25 - 34 33
3 35 ndash 44 42
4 44 ndash 54 42
5 55 ndash 64 8
6 peste 65 3
Sursă Mereuţă C ndash Simulări decizionale Suport curs pentru master Universitatea din Piteşti date furnizate de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Sv =1times4+2times33+3times42+4times42+5times8+6times3
135 = 422135 = 3 125
Tabel nr 214 Tabel trend structura pe varste a salariatilor
Nrcrt
DENUMIRE VALOARE TREND NOTA ACORDATĂ2011 2012 2013
60
1 Structura pe varsta a salariatilor
3125 3053 3067 35
2 Problema calităţii din perspectivă decizională Icircn domeniul calităţii principalele tipuri de decizii se referă la
A) Sistemul de conducere a calităţiiDecizia fundamentală Implementarea sistemului de conducere a calităţii care
presupune auditarea certificarea monitorizareaDecizia ndash influenţează decisiv supravieţuirea pe piaţă odată cu aderarea Romacircniei la
Uniunea Europeană
Direcţia Calitate Industrială reprezintă icircn permanenţă clientul icircn interiorul icircntreprinderii ăn materie de calitate a produsului Ea se asigură că toate nivelelele de organizare sunt sensibilizate de exigenţele clienţilor Rolul său este de a
a conduce calitatea icircn toată icircntrteprinderea de a da asigurări că fabricaţia ţine sub control calitatea produselor de a garanta calitatea produselor livrate de a reacţiona la informaţiilor clienţiilor
Direcţia Calitate Industrilă are autoritatea pentru a opri fabricaţia sau livrarea produselor dacă la nivel ul calităţii este inesuficient
sau are cunoştiinţă de un risc potenţial de a da aviz decizional icircn materie de asigurare a calităţii
Sistemul de Management al Calităţii se sprijină pe standarde care descriu organizarea şi funcţionarea icircn termen de calitate Aceste standarde pentru icircntreprindere cuprind
manualul calităţii reguli norme proceduri şi instrucţiuni formulare necesare icircnregistrărilor
Auditul este un proces sistematic independent şi documentat icircn scopul obţinerii de dovezi de audit şi evaluarea lor pentru a determina măsura icircn care sunt icircndeplinite criteriile de audit
Criteriile de audit reprezintă ansamblul de politici proceduri sau cerinţe utilizate ca
61
referinţă Există trei tipuri de audit audit de primă parte (audit intern) audit de secundă parte şi audit de terţă parte Auditurile de secundă parte şi de terţă parte sunt audituri externe
Auditul intern este organizat cu personalul propriu al organizaţiei şi poate confirma echipei manageriale că SMC este implementat şi funcţionează eficient
Organizaţia efectueză audituri interne la intervale planificate iar aceste audituri se desfăşoară conform unor proceduri documentateProcedura managementului calităţii referitoare la audituri interne descrie următoarele aspecte
cuprinsul frecvenţa şi metodele auditurilor responsabilităţile pentru realizarea auditurilor regulile privind icircnregistrările rezultatelor auditurilor interne şi raportarea către conducerea de
vacircrf
Procesul de auditare cuprinde patru etape
pregătirea auditului sistemului calităţii efectuarea auditului elaborarea raportului de audit care include constatările auditului urmărirea acţiunilor corective
Constatările auditului pot indica fie conformitatea sau neconformitatea cu criteriile auditului fie oportunităţi de icircmbunătăţire Rezultatele acestor audituri furnizate de echipa de audit trebuie documentate iar acţiunile corective propuse şi implementate pentru eliminarea cauzelor neconformităţilor trebuie verificate Auditurile de secundă parte sunt efectuate de clienţii organizaţiei Auditurile de terţă parte sunt efectuate de organizaţii externe independente (care nu sunt interesate) Astfel de organizaţii acreditate furnizează certificarea sau icircnregistrarea conformităţii cu cerinţele standardului SR EN ISO 90012008
Certificarea SMC (SISTEMUL DE MANAGEMENT AL CALITĂŢII) se efectuează icircn scopul de a se asigura icircncrederea că organizaţia este capabilă să livrezepresteze produseservicii pe baza unor standarde de calitate internaţionale (ISO) sau a altor documente normative
Certificarea sistemelor de management al calităţii se efectuează la nivel naţional sau internaţional de către un organism de certificare recunoscut (acreditat) pe baza standardelor ISO 9000 şi a unor standarde specifice domeniului
Ca urmare a certificării se realizează atacirct scopuri externe (satisfacţia clienţilor publicitate aliniere la directive comunitare etc) cacirct şi scopuri interne (realizarea obiectivelor calităţii creşterea eficacităţii şi eficienţei SMC performanţe etc) Metodologia certificării sistemelor de management al calităţii (auditul de certificare) implică următoarele etape principale
pregătirea auditului de certificare examinarea documentelor SMC efectuarea auditului de certificare acordarea certificatului şi supravegherea respectării condiţiilor certificării (de exemplu anual
sau de două ori pe an)
62
Certificarea calităţii se face prin acordarea Certificatului de conformitate şi a Certificatului de capabilitate Certificatul de conformitate este un document eliberat conform regulilor unui sistem de certificare prin care se confirmă că produsul procesul sau serviciul certificat este conform standardelor ISO sau conform normelor Comunităţii Economice Europene (EN) Certificatul de capabilitate este un document eliberat de experţii ASRO (Asociaţia Romacircnă pentru Standardizare) care atestă că producătorul are condiţii organizatorice dotare cu mijloace de producţie şi personal pentru a reproduce icircn serie produsele care au primit certificatul de conformitate Icircn Romacircnia cel mai important organism de certificare este Societatea Romacircnă pentru Asigurarea Calităţii (SRAC)
Cod CAEN 2932 - Fabricarea altor piese si accesorii pentru autovehicule si pentru motoare de
autovehicule
Sursă Fotografii realizate de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
B) Comportarea produselor icircn exploatare
Evidenţierea corectă şi operativă a reclamaţiilor de la clienţi stipulată clar icircn regulamentele de ordine interioară Utilizarea unor indicatori de fiabilitate şi a unui sistem de urmărire a fiabilităţii Capcana decizională cosmetizarea reclamaţiilor
63
3 Management
A) Strategia firmei - ANALIZA STRATEGICĂ PE BAZA MATRICII BCGBCG - Modelul Boston Consulting Group - are la baza doua variabile cheie atractivitatea
produsului măsurată prin rata de crestere a pietei (a vacircnzarilor) ponderea (pozitia) relativa pe piata a produsului sau serviciului
Tabel nr 215 Tabel valori BCG
Produse Ponderea produselor
Rata de crestere Cota relativa de piata
Mase plastice 35 175 10
Piese injectate 10 110 20
Piese termoformate 25 90 75
Rata de crestere20
175 A
11 B10
9 C
64
0 1 2 3 4 5 6 7 75 8 9 10 Cota relativa de piata
Produsul A inregistreaza un volum foarte ridicat de productie acesta reprezinta o sursa de venit pentru societatea SC Euro Auto Plastic Systems SRL Este un produs care aduce profit societatii si se afla in top fiind lider pe piata
Produsul B este un produs din ce in ce mai cautat de client acesta aflandu-se intr-o perioada de crestere continua
Produsul C se gaseste pe piata cu o crestere nu foarte rapida fata de celelalte produse clientii probabil fiind mai rezervati Acest produs nu reprezinta un lider pe piata
Organizarea procesuală şi structurală la SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Activitatea societăţii este coordonată de directorii SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL si SC Faurecia SRL persoane cu experienţă icircn domeniul de activitate Tipul de conducere este conducerea prin obiective icircn acest scop obiectivele fundamentale care se referă la cifra de afaceri profit rezultate din strategia societăţii sunt stabilite icircn concordanţă cu posibilităţile societăţii şi icircn corelaţie cu cererea de pe piaţă
Structura organizatorică simplificată la SC Euro Auto Plastic Systems SRL este reprezentată icircn organigrama generală a icircntreprinderii şi prezintă un număr de cinci nivele ierarhice
Structura organizatoricăprivită icircn ansamblul ei are două părţi disticte structura de conducere sau funcţională şi structura de producţie sau operaţională
Structura de conducere sau funcţională cuprinde ansamblul persoanelor compartimentelor şi relaţiilor organizaţionale constituite şi plasate astfel icircncacirct să asigure condiţiile economic tehnice şi de personal necesare desfăşurării procesului managerial şi proceselor de execuţie
Structura de producţie sau operaţională este formată din ansamblul persoanelor compartimentelor şi relaţiilor organizaţionale constituite icircn scopul realizării directe a obiectului de activitate a icircntreprinderii
Atacirct la nivelul structurii de conducere cacirct şi la cel al celei de producţie se regăsesc elementele primare şi anume
postul funcţia compartimentul nivelul ierarhic
65
relaţiile organizatorice
22 Analiza mediului extern general
Prin definiţie mediul ambiant cuprinde toate elementele exogene icircntreprinderii europene de natură economică tehnică politică şi demografică culturală ştiinţifică organizatorică juridică psihologică educaţională şi ecologică care contribuie la stabilirea obiectivelor acesteia obţinerea resurselor necesare adoptarea şi aplicarea deciziilor de realizare a lor O serie de autori fac distincţie icircntre mediul extern general sau macromediul şi mediul competiţional competitiv sau micromediul icircntre care stabilesc o relaţie ca de la general la particular Considerăm justificată această distincţie icircntrucacirct
mediul extern general infleunţează firma prin intermediul unor tendinţe pe termen lung şi cu impact variabil asupra organizaţiei la rtacircndul ei firma ca individ organizaţional icirci poate influenţa unele componente pe termen lung dar nu le poate controla şi dirija
mediul competiţional specific este cadrul cel mai apropiat de acţiune cu acre firma stabileşte relaţii directe icircn acre factorii de oinfluenţă şi intensitatea manifestărilor se resimt direct şi pe termen scurt la racircndul ei fima poate influenţa acest mediu mai mult şi mai eficient
Mediul extern general cuprinde condiţiile exterioare icircn care serviciile informaţionale operează Cele mai multe organizaţii operează icircn medii complexe icircn schimbare care icircn mod continuu creează noi provocări care trebuie controlate pentru a asigura supravieţuirea şi succesul Analiza mediului extern şi intern al organizaţiei este procesul prin care se stabilesc caracteristicile- cheie ale mediului intern şi extern al organizaţiei care pot avea un impact asupra acesteia la nivel strategic O sarcina principala a managementului este sa se asigure ca serviciul informaţional este performant şi se adaptează la schimbările interne şi externe Acest lucru poate fi realizat prin cacircteva procese Informaţia iniţială din mediul intern şi extern trebuie sa fie culeasa asimilata şi evaluata Cacircteva metode de evaluare care pot fi folosite sunt identificarea factorilor critici de succes şi profilul de capabilitate (capacitate) O greşeală a managementului ar fi sa ignore sau sa omită revizuirea continua a performantelor organizaţiei icircn raport cu mediul intern şi extern Adesea scuza pentru o astfel de practica este faptul ca se consuma mult timp Icircn schimb planificarea devine mai eficienta prin folosirea unui astfel de proces
FACTORI icircn evaluarea mediului extern Social
66
Economic Tehnologic Cultural Demografic Politic
Factorii economici includ elemente complexe mcanisme cu implicţii ce se resimt asupra tuturor celorlalţi factori Studierea lor oferă firmelor informaţii referitoare la oportunităţiile şi constracircngerile dezvoltării pericolele imediate sau de perspectivă tendinţe ce pot fi preicircntacircmpinate sau ocolite printr-o strategie adecvată piaţa internă şi externă ritmul de dezvoltare economică puterea de cumpărare a monedei naţionale rata inflaţiei fluctuaţiile preţurilor etc Datele statistice arată din păcate influenţele negative ale unora din factorii amintiţi asupra firmelor din comerţ şi turism
Factorii tehnologici includ elementele ale căror influenţe se resimt direct şi imediat dar şi influenţe propagate Pentru firmele de comerţ şi turism influenţele se resimt pe o serie de planuri cum ar fi
progresul tehnic evident al mijloacelor de transport Atacirct icircn comerţ cacirct şi icircn turism se constată puternicul efort investiţional al firmelor pentru a icircşi procura echipamente de transport eficiente sigure moderne
folosirea unor noi tehnologii icircn construcţia noilor unităţi sau modernizarea celor existente pătrunderea masivă a calculatoarelor cu implicaţii asupra comunicaţiilor promovării realizării
vacircnzărilor on-lineFactorii demografici numărul populaţiei ponderea populaţiei active structura socio-
profesională rata de ocupare rata natalităţii şi mortalităţii durata medie de viaţă influenţează firma icircn privinţa volumului structurii şi calităţii ofertei de muncă De asemenea ei reprezintă icircn macromediul firmei de comerţ şi turism zona de formare a cererii şi de exprimare a consumului
Factorii socio-culturali structura populaţiei pe medii sociale raportul dintre populaţia urbană şi rurală starea de sănătate nivelul educaţiei obligatorii valorile mentalităţile tradiţiile obieciurile influenţează firma din punctul de vedere al atitudinilor şi comportamentelor cu care personalul intră icircn firmă Relaţia dintre gradul de urbanizare şi cererea respectiv consumul turistic poate fi considerată drept o relaţie pozitivă Pe de-o altă parte acţionează dorinţa citadinului de a evada din zgomotul poluarea şi agitaţia oraşului iar pe de altă parte nivelul veniturilor care este evident mai ridicat comparativ cu mediul rural
Factorii politici politica economică şi socială politica ştiinţei şi icircnvăţămacircntului politica externă influenţează indirect firma dar aceste tendinţe sunt profunde şi se resimt prin efectele lor pe un termen icircndelungat Spre exemplu politica externă a ţării de integrare icircn Uniunea Europeană exercită asupra mediului romacircnesc o serie de presiuni dar şi oportunităţi mai ales pe planul transferului de tehnologii cunoştinţe al icircnvăţării organizaţionale al metodelor şi tehnicilor de management
23 Analiza mediului extern specific
67
Mediul specific - este acea parte a mediului extern care are relevanta directa pentru atingerea scopurilor organizatiei Acest mediu este foarte particular pentru fiecare organizatie astfel icircncacirct de pilda daca o firma producatoare de calculatoare si una producatoare de cosmetice functioneaza icircn acelasi mediu general si se adapteaza la aceleasi tendinte generale ele se confrunta icircnsa cu forte specifice domeniului lor de activitate ca de pilda tipul pietei de desfacere piata de forta de munca etc
Mediul extern specific al firmei cuprinde agenţii din proximitatea acesteia
firma icircn sine furnizorii clientii intermediarii concurenţii grupurile de interes care influenţează capacitatea firmei de a-şi satisface clientela politica ratei dobacircnzii Creşterea TVA
Figura 216 Agenţii mediului extern specific al firmei
Concurenţi
68
CONCURENŢA
FURNIZORII FIRMA INTERMEDIARII CLIENŢII
PUBLICUL
Aici putem vorbi fir de concurenta din tarile cu forta de munca mai ieftina (Maroc Algeria etc) fie de alte companii cu profil auto Icircn zona Piteştiului sunt foarte mulţi astfel de producatori auto Printre aceştia amintim
SKODA
A fost privita mult timp ca un miracol al Estului fiind considerata un fel de Volkswagen pentru modesti multi dintre romani si-ar dori ca noua Dacia sa aiba o traiectorie similara Din pacate nu mai este demult o masina ieftina avand tarife aliniate cu majoritatea celorlalti competitori din import Aproape 25 din vanzarile marcii sunt in segmentul sub 10000 euro asa ca si Skoda va fi fara indoiala afectata
Ca si in cazul Clio Symbol vor suferi in primul rand modelele Fabia ieftine de baza cu motoare mici pe benzina in ambele variante de caroserie (hatchback si in trei volume) Alaturi de aspectul nou si de presupusul salt calitativ fata de Solenza LOGAN are un motor mai puternic (75 CP) in comparatie cu cele mai vandute variante Fabia pe benzina (doar 64 CP) asa ca ar putea intra chiar in concurenta directa factorul de decizie pret fiind cel care ar putea influenta decisiv alegerea Similar cu Renault doritorii de diesel vor ramane in continuare clienti fideli pentru Fabia dar numai pana cand noua Dacia va primi si ea un motor diesel caz in care se va repeta povestea de la benzina In general Skoda ne-a invatat cu oferte speciale periodice constand mai ales in adaugarea unor echipamente optionale aceasta putand fi o cale eficienta de a face fata competitiei
CHEVROLET
Noua gama Daewoo produsa in era GM a intrat in Romania de mai putin de un an dar a urcat deja intre primii 10 importatori Din pacate majoritatea vanzarilor sunt contabilizate de Kalos un model comparabil cu noua Dacia care are si dezavantajul taxelor vamale de 30 fiind produs in Coreea Ca urmare inevitabil LOGAN va atenta si la potentialii clienti Chevrolet mai ales ca acestea nu stralucesc din punct de vedere al materialelor finisarii si gradului de echipare fiind percepute ca fiind exact ceea ce sunt - marca ieftina a lui GM O supapa de oxigen ar putea veni din partea noului model Lacetti care ataca segmentul compact cu preturi modice Surpriza cea mai mare pentru toata lumea care ar rezolva in acelasi timp si problema Chevrolet dar si pe cea a lui Daewoo ar fi finalizarea incertitudinii fabricii de la Craiova prin cumpararea de catre GM care ar putea incepe productia noilor modele in Romania
PEUGEOT
In gama Peugeot peste 15 din vanzari reprezinta variante mai ieftine de 10000 de euro (fara taxe) fiind vorba de variantele de baza de la 206 - este vorba de motoare mici si echipari spartane dar care astazi reprezinta o optiune pentru cei care vor altceva fata de Dacia Daewoo sau Renault Chiar daca acestea au caroserii in doua volume fiind ideale pentru deplasarea urbana cele cateva atuuri detinute de LOGAN (noutate pret grad de echipare salt calitativ etc) ar putea sa-i determine pe o parte dintre potentialii clienti macar sa ia in calcul si alternativa Dacia Cu siguranta Peugeot nu poate concura in termen de pret asa ca va trebui sa compenseze eventualele pierderi de clienti de la limita inferioara a
69
gamei in favoarea Dacia cu atragerea altora in primul rand prin motorizarile diesel de referinta si de ce nuprin modelele mai bine echipate
FIAT
Din punct de vedere constructiv principalul concurent este Albea care reprezinta varianta turco-italiana pentru LOGAN In favoarea Albea putem contoriza volumul record al portbagajului puterea mai mare si interiorul cu materiale superioare din pacate totul fiind la un pret mai mare decat cel anticipat pentru LOGAN la echipare echivalenta Din punct de vedere pret Fiat propune in aceasta zona si modelul Panda este adevarat cu o cu totul alta arhitectura Tinand cont de influenta majora pe care o are pretul pentru romani sunt sanse ca din acest motiv sa fie afectate si vanzarile de la Panda care tocmai au decolat Si cum Albea si Panda au reprezentat impreuna peste 77 din vanzarile Fiat in primele 4 luni iata ca LOGAN devine un motiv serios de ingrijorare
HYUNDAI
Cu 35 din vanzarile marcii dupa patru luni Accent este un element de baza al dezvoltarii Hyundai in Romania Din pacate are doua uriase piedici in noile conditii concurenta directa cu LOGAN si taxele vamale de 30 datorate originii coreene Daca se ia in calcul si diferenta de pret raman ca argumente puterea mai mare interiorul mai prietenos dorinta de a avea altceva si de ce nu motorizarea diesel In ciuda dimensiunilor exterioare comparabile Accent are cel mai mic ampatament dintre modelele similare afectand astfel confortul pasagerilor din spate Volumul redus al portbagajului este compensat de posibilitatea rabatarii banchetei rezultand un spatiu util generos
VOLKSWAGEN
Pare o intamplare faptul ca Volkswagen are modele mai ieftine de 10000 euro dar acestea acumuleaza 10 din totalul marcii Pentru cei de la Volkswagen compararea lui Polo cu LOGAN ar suna a blasfemie dar pentru clientul care are putini bani in buzunar aceasta analiza este chiar indicata Nu stim cati dintre cei care au Volkswagen in cap vor renunta in favoarea noii Dacia dar sunt sanse sa se intample si aceasta minune Oricum cele cateva unitati luate in calcul sunt ca si inexistente la nivelul intregii piete fiind resimtite doar de Porsche Romania Si cum in acest an Volkswagen are o crestere mult mai mica comparativ cu tendinta generala a pietei fiecare masina vanduta sau nu conteaza Totusi in general clientii de VW isi doresc masini echipate mai putini fiind cei cu tendinte spartane Poate ca in cazul firmelor este mult mai usoara renuntarea la confort in favoarea pretului
70
Furnizori
Tabel nr 217 Principalii furnizori de piese
PRINCIPALII FURNIZORI DE MATERII PRIME
Nr crt FURNIZORI Intern Extern
Adresa Cantitate Valoare
aprox aprox
(RON)
aprox
din total
vacircnzări
Materie primă
1
SC CHIMICA AUTOMOTIVE SRL Intern
Orăştie 870 7800562 20
2
SC ELJ SRL InternDacircmbovița 960 8080282 20
3 SC VERNICOLOR SRL
Intern Oradea 1440 12120423 60
71
Total 3270 28001265 100
TOTAL 28001265
Sursă Tabel realizat pe baza contractelor icircncheiate cu furnizorii societăţii SC Euro Auto Plastic Systems SRL
ClienţiActivitate EAPS 2013 Serie amp CKD amp piese de schimb Repartizarea activității pe clienți
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Modelul celor 5 forţe industriale
O ramură cuprinde un grup de firme care fabrică produse sau prestează servicii asemănătoare Icircntrucacirct aceste firme sunt concurente ele se influenţează reciproc Ramurile includ de obicei o gamă
72
largă de strategii concurenţiale pe care firmele le folosesc cu scopul de a obţine competitivitate strategică şi profitabilitate superioară Comparativ cu mediul general mediul ramurii are un efect mai direct asupra competitivităţii strategice şi a profitabilităţii
Intensitatea concurenţei din ramură şi potenţialul de profit al unei ramuri depinde de forţele concurenţiale existente icircn acea ramură (conform Modelului celor cinci forţe concurenţiale elaborat de profesorul american Michael Porter expert icircn domeniul strategiilor) şi anume
pericolul apariţiei unor firme noi intensitatea concurenţei icircntre firmele existente pericolul produselor substituente puterea de afaceri a furnizorilor puterea de afaceri a cumpărătorilorModelul celor cinci forţe concurenţiale se prezintă icircn Figura nr 218
Figura nr 28 Modelul celor 5 forţe industriale
1 Ameninţarea din partea unor firme noi care doresc să intre icircntr-o industrie icircnseamnă diminuarea cotei de piaţă şi a profitabilităţii pentru SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL Un număr mare de ldquonou-intraţirdquo icircnseamnă o concurenţă mai acerbă pentru societate marje de profit icircn scădere şi dispariţia din
73
Firmele nou intrate pe piaţă
Rivalitate icircntre firmele existente pe piaţă
Furnizorii Consumatorii
Bunuri şi servicii de substituţie
piaţă a companiilor necompetitive Numărul de companii nou intrate depinde de barierele la intrare din industria respectivă
Acestea isi fac loc pe piata prin practicarea unor preturi mai reduse fata de principalii competitori fac redusceri in permanenta nu doar in perioada sarbatorilor produc produse de calitate ridicata2 Consumatorii influenţează nivelul preţului produselor oferite de firme calitatea şi concurenţa icircntre firme similare Puterea de afaceri a unui grup de consumatori este mare icircn următoarele situaţii
dacă produsele pe care le cumpără constituie o parte importantă a activităţii firmelor producătoare respective astfel că rolul acestui grup de consumatori icircn afacere creşte
dacă produsele respective deţin o pondere mare icircn costurile de aprovizionare ale consumatorilor
dacă gradul de informare al acestui grup de consumatori privind oferta şi preţurile practicate de alte firme concurente este ridicat atunci puterea de negociere a acestuia este mai mare
dacă se poate orienta spre un alt furnizor costurile generate de această schimbare fiind minime sau chiar inexistente riscurile implicate fiind de asemenea minime
Icircn timp ce firmele care concurează icircn aceeaşi ramură icircncearcă să obţină profituri peste nivelul mediu cumpărătorii sunt interesaţi să cumpere produsele la un preţ cacirct mai mic
Cumpărătorii vor negocia pentru o calitate mai bună a produselor sau pentru un nivel de servire mai mare dar la un preţ cacirct mai mic aspect care măreşte concurenţa icircntre firmele ofertante
Puterea de negociere a clienţilor poate exercita o presiune mare asupra unor companii Deseori clienţii puternici vor negocia contracte tot mai favorabile pentru ei forţacircnd preţurile icircn jos ceea ce va duce la o concurenţă mai acerbă icircn cadrul industriei Multe companii din Romacircnia sunt dependente de un singur client care deseori generează peste 50 din venituri O asemenea situaţie este nefavorabilă pe termen lung Puterea clienţilor este mai mare atunci cacircnd numărul lor este mic iar dimensiunea lor este mare şi icircn cazul icircn care clienţii pot icircnlocui un furnizor cu altul fără a suporta cheltuieli mari SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRLnu se confruntă cu acestă problemă deoarece societatea are foarte mulţi clienţi datorita uzinei DACIA
3 Furnizorii cu o putere de negociere mare vor obţine preţuri mai bune pentru serviciile şi produsele sale şi vor reduce din profitabilitatea industriei pe care o deservesc Puterea de afaceri a furnizorilor poate determina creşterea preţului materiilor prime pe care ei le oferă sau reducerea calităţii acestora Situaţiile icircn care furnizorii sunt puternici tind să le reflecte pe cele icircn care cumpărătorii sunt puternici şi anume
dacă un furnizor vinde materii prime la o diversitate de cumpărători atunci el va avea posibilitatea să influenţeze preţul calitatea şi clauzele contractului
dacă furnizorii nu sunt nevoiţi să concureze cu cei care oferă materii prime substituente dacă costurile generate de schimbarea furnizorilor sunt mari ceea ce măreşte dependenţa de
acelaşi furnizor dacă furnizorii se integrează vertical icircn aval pătrunzacircnd icircn ramura de acţiune a consumatorilor
acestora atunci ei constituie o ameninţare pentru consumatorii care acţionau acolo (de exemplu o firmă producătoare de confecţii se poate integra icircn aval prin crearea unei reţele proprii de desfacere)
74
4 Intensitatea rivalităţii icircntre firmele existente care se manifestă sub forma luptei pentru dobacircndirea unei poziţii mai bune pe piaţă folosind tactici cum ar fi preţul reclama calitatea oferirea unor produse noi etc Rivalitatea apare pentru că unul sau mai mulţi concurenţi simt presiunea exercitată de alţii sau văd un prilej favorabil consolidării poziţiei lor pe piaţăIntensitatea rivalităţii dintr-o ramură depinde de gradul icircn care firmele concurează pentru a dobacircndi competitivitate strategică şi o profitabilitate superioară icircntrucacirct succesul se măsoară faţă de alte firme din aceeaşi ramură
5 Produsele şi serviciile de substituţie influenţează direct cererea dintr-o industrie Uneori este greu să identifici această ameninţare deoarece produsul de substituţie poate face parte dintr-o altă industrie Atunci cacircnd există sau apar multe produse şi servicii de substituţie profitabilitatea industriei este afectată Un produs constituie un substituent bun dacă satisface aceeaşi nevoie şi dacă este mai avantajos ca şi preţ
Icircntrucacirct toate firmele care acţionează icircntr-un domeniu concurează cu firme care oferă produse substituente uneori se cere un efort colectiv al lor privind reclama icircmbunătăţirea calităţii produselor acţiuni de marketing etc
Pericolul produselor substituente este mare atunci cacircnd costurile care trebuie suportate de consumatori la schimbarea furnizorului de produse sunt mici sau inexistente dacă preţul produselor substituente este mai mic iar calitatea şi performanţele lor sunt cel puţin egale cu cele ale produselor curente
75
CAPITOLUL IV
FORMULAREA STRATEGIEI LA NIVELUL FIRMEI (ANALIZA SWOT)
Prin analiza SWOT se evidentiază punctele forte şi cele slabe ale firmei precum şi oportunităţile şi ameninţările pe care le prezintă mediul ei de acţiune Punctele forte şi cele slabe se referă la mediul intern al societăţii iar oportunităţile şi amentinţările rezultă din acţiunea factorilor externi Oportunităţile sunt legate de factorii care facilitează valorificarea avantajelor competitive ale instituţiei pe cacircnd ameninţările se manifestă din partea factorilor externi care pot conduce la declinul economic
Tabel nr 420 Matricea de inventare SWOT
Pozitiv Negativ
Mediul intern Puncte tari Puncte slabe
Mediul extern Oportuniţăţi Ameninţări
Folosirea modelului cantitativ implică două etape
1 identificarea cadranului SWOT
2 formularea strategiei concrete
Etapa I ndash Icircntocmirea matricei de evaluare a factorilor interni (MEFI)
A) Identificarea factorilor interni (punctele forte şi punctele slabe)
B) Atribuirea de coeficienţi de importantă Kj icircntre 0 şi 1 icircn funcţie de influenţa factorilor asupra succesului firmei astfel icircncacirct
76
sumj
K j = 1
C) atribuirea unei note Nj fiecărui factor cu valori cuprinse icircntre 1 şi 4
Nj = 1 ndash factor foarte slab
Nj = 2 ndash factor slab
Nj = 3 ndash factor forte
Nj = 4 ndash factor forte major
D) Stabilirea puterii globale a firmei - PGIF
PGIF = sumj
Kj Nj
Tabel nr 421 Icircntocmirea MEFI
Nr crt
Puncte forte
Puncte slabe
Coeficient de importanta
(Kj)
Nota acordată
(Nj)
Punctaj ponderat
(Kj Nj)
1 Societatea oferă o gamă diversificată de produse
019 4 076
2 Acoperă o mare parte din piaţa locală
017 3 051
3 Politica de promovare a dus la atragerea de noi clienţi
006 1 006
4 Creşterea vacircnzărilor faţă de anii precedenţi
014 3 042
5 Preţuri accesibile comparativ cu celelalte societăţi producatoare
008 2 016
6 Materie primă calitativă 01 2 02
7 Extindere parţial regională
009 2 018
8 Deţinerea de lanţuri de 01 2 02
77
magazine a concurenţei
9 Prepararea unor produse deja existente pe piaţă
004 1 04
10 Lipsa produselor finite 003 1 03
Total 1 319
Tabel nr 422 Scala de evaluare a potenţialului intern
PGIF Potenţialul firmei
Icircntre 1 şi 2
a) icircntre 1 şi 15
b) icircntre 15 şi 2
scăzut
foarte mic
mic
Icircntre 2 şi 3
a) icircntre 2 şi 25
b) icircntre 25 şi 3
mediu
spre mic
spre mare
Icircntre 3 şi 4
a) icircntre 3 şi 35
b) icircntre 35 şi 4
ridicat
mare
foarte mare
Sursa Bacircgu C Deac V Strategia firmei Editura Eficient Bucureşti 2000 pag 81
Astfel tinacircnd cont că societatea SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL primeşte PGFI cu valoarea de 319 rezultă că potenţialul firmei un potenţial mare
78
Tabel nr 423 Intocmirea MEFE
Nr crt Oportunitati
Amenintari
Coeficient de importanta
(Kj)
Nota acordata
(Nj)
Punctaj ponderat
(Kj Nj)
1 Cunoaşterea clienţilor le permite propunerea de noi sortimente care să se bucure de succes
018 4 072
2 Extinderea gamei sortimentale 015 3 045
3 Extinderea reţelei de distribuţie
016 3 055
4 Datorită experienţei beneficiază de posibilităţi multiple de promovare a produselor sale
009 2 018
5 Intrarea pe piaţă a unor noi icircntreprinderi producătoare şi procesatoare
007 1 007
6 Concurenţă locală şi regională 006 1 006
7 Produse speciale pregătite de concurenţă
009 2 018
8 Experienţa şi vechimea firmelor concurente
009 2 018
9 Veniturile mai reduse faţă de alţi ani ale clienţilor
011
Total 1 239
79
Astfel tinacircnd cont că societatea SC RADIC STAR SRL primeşte PGFE cu valoarea de 239 rezultă că potenţialul firmei se icircndreaptă icircntre mic şi mediu
Icircn urma rezulatelor din matricele MEFI şi MEFE se icircncadrează cadranul analizei SWOT
Etapa a II a Formularea strategiei concrete
Conform cadranului analizei SWOT realizat mai sus observăm că strategia de ansamblu a firmei SC RADIC STAR SRL este o strategie de creştere deoarece axele PGFE (239) şi PGFI (319) se icircntacirclnesc icircn cadranul I (Strategii de creştere)
Această strategie constă icircn concentrarea pe un segment de piaţă urmărind creşterea acelui segment de piaţă sau a vacircnzărilor acelui tip de producţie
80
81
82
Perspectivele anului 2013 Activitate EAPS 2013 Serie amp CKD amp piese de schimb
Repartizarea activității pe clienți
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
30
Puncte slabe
- Proiectul X52 prevede simplificarea procesului de producţie cu soluţii tehnice mai simple
icircn vederea alinierii la cerinţele impuse de achiziţionarea noului proiect
- Costul electricităţii se va dubla pacircnă la sfacircrşitul lui 2013 comparative cu icircnceputul lui
2012
- Icircn continuare vom pierde activitate din cauza deschiderii de noi fabrici care vor produce
local piese CKD (Columbia Rusia ndash pavilion şi parasolar Maroc ndash insono tablier Brazilia)
- Sfacircrşit de viaţă L90 şi B90 CKD Maroc aprilie 2013
- Pentru X52 faţă de X90 clienţii CKD vor fi Maroc doar pentru S1 2013 Fauceria a
pierdut businessul icircn Maroc
Oportunităţi
- X52 CKD Maroc ndash previziunea de a livra 22000 de vehicule complete icircn S1 2013 acest
lucru presupune mari eforturi dar doar icircn S1 icircn S2 vor produce icircn Maroc competitorii
Treves Visteon şi Magna
- U90 Iran ndash startul producţiei icircn martie 2013
- H79 Ph2 ndash startul producţiei icircn octombrie 2013 ndash EAPS (Faurecia) a cacircştigat aceleaşi
repere produse şi pentru H79 ph 1 planşă bord panouri de uşă machete pavilion etc
noi
- Nu a fost posibilă cacircştigarea mai multor repere
- Icircn 2012 s-a investit foarte mult datorită startului de producţie al noului proiect şi nu s-a
pus accent pe productivitate
- Icircn 2013 trebuie să ne concentrăm pe productivitate şi optimizare costuri fixe şi de
producţie
31
Oportunitate Maroc
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Icircncetări contracte de muncă 2010-2012
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
32
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Studiu salarial creștere cumulată acordată vs inflație
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
33
Prioritatea Euro APS Oamenii
Icircn 2012 Euro APS a acordat ajutoare sociale icircn valoare de 262322 RON
80 de salariaţi au beneficiat de ajutor plătit de companie icircn 2012 (12 din numărul total de angajaţi)
Bilete de odihnă şi tratament icircn valoare de 422810 RON pentru angajaţii Euro APS in 2012
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
34
Obiective Euro APS 2013 (propuse)
Cel mai bun furnizor DACIA
1-Protejarea EAPS
Dezvoltarea oamenilor (Coaching Promovare Interna Dezvoltare Polivalenta)
Managementul Bugetului si Respectarea lui (Acuratetea Stocului ndash ceea ce este in realitate sa existe si in sistem Optimizarea Rebutului Realizarea productivitatii)
2- SATISFACTIA DACIA
Lansarea fara probleme si incidente pentru H79 faza 2 + K52 - 85 conformitate la MPT (cu 3 luni inainte de SOP)
Start productie cu succes (fara deviatii din punct de vedere al MPM si PPM)
3-ACCELERARE
Fabrica model in Injectie ndash sa fim cei mai buni (HSE - 5S Pull System TPM)
FES - Sa redevenim Numarul 1 (Intoarcerea la Bazele Instrumentelor FES agrave Transversalizarea celor mai bune practici prin FES)
Optimizare procese logistice (Fluxuri Suprafata Productia in Sincron Utilizare Stoc de Siguranta)
Perspective Faurecia 2013 pe piața auto
- In 2012 cifra de afaceri a Grupului a crescut cu 73 fata de 2011 Aceasta crestere a
rezultat din buna dezvoltarea a Grupului pe pietele din afara Europei
- Profitul operational este de 514 mil Eur fata de 651 mil Eur in 2011 si fata de un
obiectiv stabilit de 670 mil Eur
- Pe regiuni geografice ndash s-au inregistrat urmatoarele America de Nord (+41) Asia
(+24) in timp ce Europa a scazut cu 6
35
- In 2013 conform mesajului lui Yann Delabriere Presedintele Faurecia pentru a
supravietui este prioritar sa ne concentram pe costurile fixe costuri cu MODMOI si
productivitate
Privire de ansamblu
Industria auto icircn Europa 2012-2013
Repartiție business Faurecia pe clienți
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Producatorii auto se confrunta cu un declin abrupt al pietei europene vanzarile de
masini in Franta Spania si Italia au inregistrat in 2012 cel mai scazut nivel al ultimilor ani
Vanzarile auto din Europa au scazut in 2012 pentru cel de-al cincilea an consecutiv si au
revenit la nivelul de la mijlocul anilor lsquo90 Per total vanzarile de automobile din Europa
au scazut cu 8 in 2012 si se asteapta o noua scadere cu 3 in 2013
Fiat a anuntat concedierea a 1500 de angajati din Polonia pentru a reduce productia pe
fondul scaderii vanzarilor in 2012
Ford a anuntat inchiderea a doua fabrici din Marea Britanie si una din Belgia lasand fara
loc de munca 5700 de persoane Aproximativ 26 din capacitatea
de productie a industriei auto din Europa este in surplus fata de cerere
36
Constructorul auto Renault anunta concedierea a 7500 de angajati in Franta
(aproximativ 14 din personalul francez al Renault) pana in 2016 pentru a stimula
competitivitatea in contextul in care atat piata locala cat si cea europeana continua sa
scada Se urmareste reducerea costurilor si alinierea productivitatii la nivelul fabricilor
din tari precum Spania sau Marea Britanie
In urma pierderilor nete de 501 miliarde euro Peugeot Citroen a anuntat un plan de
reducere de personal ce vizeaza concedierea a 11200 de angajati
Peugeot Citroen si Opel au pregatit mii de concedieri si au anuntat inchiderea unor
fabrici incercand in acelasi timp sa-si reduca costurile printr-o colaborare anuntata in
acest an
Concluzii
Este dificil sa se achizitioneze noi proiecte pentru a asigura continuitatea fabricii
datorita tendintei de crestere a salariilor din ultimii ani Aceste cresteri salariale fac ca
SC Euro APS SRL sa devina o fabrica cu costuri mari
Tendinta pe piata auto din Europa este de scadere a vanzarilor Renault se orienteaza
catre tari cu cost scazut (Tanger ndash Maroc produce 700 masinizi) ndash Start productie
Octombrie
S-a obtinut oportunitatea de a sustine demarajul productiei in Maroc Aceasta
oportunitate permite sa pastreze acelasi numar de oameni dar trebuie sa demonstreze
clientului ca EAPS este un partener demn de incredere pentru viitoare proiecte
37
2 Analiza strategică a organizației SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
21 Analiza mediului intern
Sistemul informaţional operează icircn contextul a doua medii intern şi extern Amacircndouă afectează modul icircn care fluxurile informaţionale sunt conduse icircn scopul furnizării de servicii către clienţi beneficiari etc Dacă managerul şi personalul nu au o viziune clara asupra acestor medii şi asupra impactului pe care icircl au asupra operaţiilor lor efortul este inutil Mediul intern al organizaţiei cere aceeaşi atenţie icircn conducere ca cel extern Mediul intern cuprinde factorii din interiorul organizaţiei care icirci influenţează activitatea Factori precum structura cultura valorile stilurile manageriale comunicarea tehnologia constituie mediul intern De asemenea factorii mediului intern sunt influenţaţi de mediul extern Mediul extern cuprinde condiţiile exterioare icircn care serviciile informaţionale operează Cele mai multe organizaţii operează icircn medii complexe icircn schimbare care icircn mod continuu creează noi provocări care trebuie controlate pentru a asigura supravieţuirea şi succesul
Evoluţia firmei SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL este marcată icircn prezent de amplificarea interdependenţelor cu mediul icircn care icircşi desfăşoara activitatea Luarea icircn considerare a mediului ambiant reprezintă o condiţie fundamentală a satisfacerii cantitative şi calitative a unei categorii anume de trebuinţe conducacircnd la elaborarea unor strategii şi politici realiste
Expresia acestei evoluţii o reprezintă accentuarea caracterului deschis al organizaţiei concepute ca sistem reflectat atacirct pe planul intrărilor factori de producţie şi informaţii cacirct şi pe cel al ieşirilor bunuri materiale informaţii şi servicii prin care se integrează icircn mediul ambiant Luarea icircn considerare a mediului ambiant reprezintă o condiţie fundamentală a satisfacerii cantitative şi calitative a unei anumite categorii de trebuinţe conducacircnd la elaborarea unor strategii şi politici realiste
Un alt element care trebuie scos icircn evidenţă icircn acest context este cel legat de asigurarea resurselor umane materiale financiare informaţionale de care organizaţia are nevoie pentru fruncţionarea şi dezvoltarea sa care nu este posibilă cantitativ şi calitativ fără luarea icircn considerare a factorilor de mediu Evoluţia factorilor de mediu concstituie o importantă premisă atacirct pentru asigurarea unor subsisteme organizatorice şi informaţionale eficace cacirct şi pentru aprobarea şi aplicarea de decizii şi acţiuni care să reflecte necesităţile şi oportunităţile prezente şi de perspectivă ale mediului ambiant
Factori icircn evaluarea rnediului intern la C EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL ndash rdquoprocesul de auto-analizardquo
Personal de specialitate Servicii Sisterne Resurse Strategii curente
38
211 Analiza diagnostic cantitativă
Analiza diagnostic cantitativă cuprinde 14 criterii de evaluare dinamică
Tabel nr 21 Tabel cu date de intrare
Nr crt
Denumire UM 2011 2012 2013
1 Cifra de afaceri mil lei 41154479 48432498 58994909
2 Venituri din export mil lei 0 0 0
3 Rezultate de exploatare mil lei 134563 145970 167251
4 Datorii - total mil lei 11995553 14360928 21030965
5 Activ - total mil lei 18257810 21809434 28469466
6 Plăţi restante - total mil lei 0 0 0
7 Cheltuieli financiare - total mil lei 49238154 52670799 63934120
8 Cheltuieli salariale - total mil lei 4567362 5023630 5567184
9 Valoare adăugată mil lei 650000 850905 867654
10 Creanţe - total mil lei 3787325 5289953 7930890
11 Stocuri - total mil lei 1829125 1509881 4344180
12 Disponibil de autofinanţare mil lei 2505547 2781091 2956273
13 Număr de salariaţi pers 135 150 162
14 Cheltuieli energetice millei 802350 899734 1034654
15 Indicele preţurilor produselor industriale(IPPI)
1033 1099
16 Indicele preţurilor de consum(IPC) 1052 1069
17 Rezultatul brut al exerciţiului mil lei 59765 67845 86650
39
1 Rata rezultatului de exploatare RexCA times 100
2011 = 13456341154 479 times100 = 0326
2012 = 14597048432498 times100 = 0301
2013 = 16725158994909 times100 = 0283
Societatea comercială SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL nu are un rezultat de exploatare negativ ceea ce reprezintă ca este profitabilă
2 Rata icircndatorării Datorii totaleActive totale
= DTAT
times 100
2011 = 1199555318257810 times100 = 657
2012 = 1436092821809434 times 100 = 658
2013 = 2103096528469466 times 100 = 738
Rata de icircndatorare identifică nivelul global de icircndatorare şi dă măsură gradelor de acoperire a datoriilor prin activul total al societăţii comerciale
3 Rata plăţilor restante PRCA
times 100
Valoarea platilor restante este de 0 de aceea s-a punctat cu 5 puncte
4 Rata cheltuielilor financiare = ChFCA
times 100
2011 = 4923815441154479 times100 = 11964
40
2012 = 5267079948432498 times 100 = 10875
2013 = 6393412058994909 times 100 = 10837
Acest indicator constituie indicatorul de ldquosecuritate financiarărdquo a agentului economic icircn relaţiile cu instituţiile financiar-bancare
5 Rata cheltuielilor salariale = ChS
VA net ă times 100
2011 = 467362650000 times100 = 71901
2012 = 493630850905 times 100 = 58012
2013 = 507184867654 times 100 = 58454
6 Durata de recuperare a creanţelor = CrCA
times 365 (zile)
2011 = 378732541154479 times365 = 33598 zile
2012 = 528995348432498 times 365 = 39866 zile
2013 = 793089058994909 times 365 = 49068 zile
Constituie indicatorul care oferă informaţii privind solvabilitatea clienţilor Criteriul se evaluaeză exclusiv dinamic fără repere valorice de alarmă
7 Rata rotaţiei stocurilor = CASt
times 100
2011 = 411544791829125 times100 = 224995
41
2012 = 484324981509881 times 100 = 3207 70
2013 = 589949094344180 times 100 = 1358 02
Constituie indicatorul care oferă informaţii privind politici de stocuri Se evaluează exclusiv dinamic şi nu are valori de alarmare
8 Rata capacităţii de autofinanţare = CAFCA
times 100
2011 = 250554741154479 times 100 = 608
2012 = 2781091
48432498 times 100 = 574
2013 = 295627358994909 times 100 = 501
DAD 2 - Marketing
9 Dinamica cifrei de afaceri icircn preţuri comparabile
Este criteriul fundamental al diagnosticului organizaţiei Icircn economia de tranziţie riscul relativ la dinamica cifrei de afaceri este semnificativ mai mare datorită amplititudinii mari a variaţiei cifrei de afaceri
Se studiază metodele
Indicele de creştere a preţurilor produselor industriale Curs mediu anual leiEURO
Analiza se face pe un ciclu minim de 3 ani
42
CA2011 = CA2011= 41154479
CA 2012 = CA2012
IP2012 =48432498
1033 = 4688528
CA2012iquestCA 2013
Ip 2012x Ip2013 = 58994909
1033times1099 = 5206964
10 Intensitatea exportului
Se măsoară prin raportul VexCA
times 100
Criteriul este evaluat numai la societăţile comerciale la care VexCA gt25 icircn ultimul exerciţiu final
Sc Radic Star nu realizează venituri din exporturi
DAD 3 ndash Tehnologie
11 Indicatorul de evaluare a productivității muncii Ipr = VA net ăNs
Productivitatea muncii se evaluază icircn preţuri comparabile (indicele preţurilor produselor industriale) similar cu cifra de afaceri
Ipr = VA net ăNs
2011 = 650000135 = 4813 mil lei salariat
2012 = 850905150 = 5672 mil lei salariat
2013 = 867654162 = 5355 mil lei salariat
Productivitatea muncii icircn preturi comparabile
Ipr = 4813
Ipr 2011 = 48131033
= 4659
43
Ipr 2012 = 5355
1033times1099 = 4718
12 Indicatorul de evaluare a eficienţei energetice
Iee = Che(energie gaze apă)VA netă times 100
2011 = 802350650000 times100 = 123438
2012 = 899734850905 times 100 = 105738
2013 = 1034654867654 times 100 = 119247
DAD 4 Resurse umane13 Nivelul salarizării personalului
Se utilizează indicele preţurilor de consum Se calculează rapoartele
Smed = Ch sal total
Ns
Smed2011 = 4567362
135 = 3383 leisalariat
Smed2012 = 5023630
150 = 3349 leisalariat
Smed2013 = 5567184
162 = 3436 leisalariat
Smed2012Smed2011Ip2012
= K1 K1= (Smed 2012Smed2011) Ipc2012= (3349 3383) 1052= 094
44
Smed3Smed2Ip 32
= K2 K2 = (Smed2013Smed2012) Ipc2012 = (3436 3349)1069 = 095
14 Siguranța locului de muncă
Evaluarea ia icircn considerare
Nmp anul 2011
Nmp anul 2012
Nmp anul 2013 unde Np reprezintă numărul de personal
Calculul evaluării statice
Se calculează Rezultatul brut al exerciţiului icircn anul 2013
Rb2013CA 2013 times 100 = 86650
58994909 times100 = 0146
Societatea comerciala se afla in clasa 5 (nota 300) si este penalizata cu 1 punct datorita cheltuielilor financiare din cifra de afaceri in anul 2012
Es = 300 ndash 100 = 200
Tabel 22 Tablou de date prelucrate Evaluare dinamica
Nr crt
Denumirea ratei Valoarea
2011
Valoarea
2012
Valoarea
2013
Trend Ed
A Piata
1 Dinamica cifrei de afaceri mld lei
41154479 4688528 5206964 5
2 Intensitatea exportului 0 0 0 rarrrarr 5
45
Evaluarea dinamica 5
B Finanaciar
1 Rezultat de exploatareCA
0326 0301 0283 rarr 2
2 Indatorarea DTAT 657 658 738 rarr 4
3 Plati restante PRCA 0 0 0 rarrrarr
4 Cheltuieli financiare ChfinCA
11964 10875 10837
rarr
4
5 Cheltuieli salariale ChsVA
71901 58012 58454 rarr 35
6 Recuperare creante CRCA365 zile
33598 39866 49068
rarr
35
7 Rotatia stocurilor STCA
224995 3207 70 1358 02 rarr 2
8 Capacitatea de autofinantare CAFCA
608 574 501 1
Evaluarea dinamica
C Tehnologie
1 Productivitatea VANPmil leisalariat
4813 4659 4718 4
2 Eficienta energetica ChEVA
123438 105738 119247 3
Evaluarea dinamica 400
D Resurse umane
1 Nivelul salarizarii personalului
094 095
rarrrarr
5
46
2 Siguranta locului de munca NrNP
135 150 162 5
Evaluare dinamica 5
Evaluare dinamica globala
3615
Evaluarea dinamică globală
Ed = 5+5+2+4+4+35+35+2+1+4+3+5+513 = 3615
Evaluarea statică
Societatea comerciala se afla in clasa 5 (nota 300) si este penalizata cu 1 punct datorita cheltuielilor financiare din cifra de afaceri in anul 2012
Es = 300 ndash 100 = 200
Evaluarea globală
Conform formulei EG = K1 Es + K2 Ed se calculează Evaluarea globală unde K1=04 şi K2=06
Astfel avem
EG = K1times Es + K2times Ed = 04times2+ 06times3615 = 2969
Diagnostic standard
1Direcţii critice (N le 2)
- Financiar
2Criterii praguri de alarmă (N=1)
-Capacitatea de autofinantare
3Criterii cu evoluţie net favorabilă (N = 5)
47
- Dinamica cifrei de afaceri
- Intensitatatea exportului
- Nivelul salariatilor
- Siguranţa locului de muncă
Societatea comercială se icircncadrează icircn clasa A (3000lt EGlt = 4000)
Probabilitatea de menţinere pe piaţă se calculează prin relaţia
P = EG5
times100
48
Nr
crtDenumirea ratei Ed
A Piaţa
1 Dinamica cifrei de afaceri mldlei 5
2 Intensitatea exportului 5
Evaluarea dinamică 5
B Financiar
1 Rezultat de exploatareCA 2
2 Icircndatorarea DTAT 4
3 Plăti restante PRCA
4 Cheltuieli financiare ChfinCA 4
5 Cheltuieli salariate ChSVA 35
6 Recuperare creanţe CRCA365 zile 35
7 Rotaţia stocurilor CAST 2
8 Capacitatea de autofinanţare CAFCA 1
Evaluare dinamică
C Tehnologie
1 Productivitate VANP mii leisalariat 4
2 Eficienţa energetică ChEVA 3
Evaluare dinamică 400
D Resurse umane
1 Nivelul salarizării personalului 5
2 Siguranţa locului de muncă Nr NP 5
Evaluare dinamică 5
Evaluare dinamică globală 3615
P = 29695 times100 = 5938
Pe scara de 7 trepte societatea comercială se icircncadrează icircn clasa A cu o probabilitate de 5938
212 Analiza riscurilor manageriale majore
Riscuri derivate din decizii manageriale referitoare la securitatea financiară a firmei
După Mereuţă C (2004) ratele de performanţă care definesc securitatea financiară a firmei sunt
- Plăţile restante raportate la cifra de afaceri PRCA - Cheltuielile financiare raportate la cifra de afaceri ChF CA
Icircn stadiul actual al economiei romacircneştiPRCA gt =50ChF CA gt = 25 CONSTITUIE PRAGURI DE ALARMĂ REFERITOARE LA INCAPACITATEA DE PLATĂ
Sursele de lichidităţi ale firmei cuprind- rezultatul de exploatare- amortismentele
- credite curente la bănci- emitere de obligaţiuni pe piaţa de capital- credite de la acţionarii firmei
După tipul surselor acestea pot fi- surse proprii- surse atraseDe regulă sursele de finanţare sunt o combinaţie icircntre cele 2 tipuri
Indicatorul strategic intern al securității financiare al firmei este de gradul de acoperire cu lichidități a cheltuielilor lunare de exploatare (Mereuţ C 2004)
Icircn cazul SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL icircn perioada analizată avem
Ga = Lichidid ăţ i(conturi lei valut ă casă)Cheltuieli lunare deexploatare times100
Ga =4 622 899lei4 389 233 times100 = 105323
49
213 Analiza diagnostic calitativă
1 Resursele umane din prspectivă decizionalăIcircn domeniul resurselor umane principalele decizii se referă la
A) CALIFICAREA ANGAJAŢILOR
Calificarea angajaţilor trebuie să conţină simultan profilul profesional şi profilul psihologic dezirabil pentru fiecare postIcircntr-o firmă comportamentul etic al conducerii presupune absenţa altor criterii de angajare şi evaluare decacirct cele obiective Criteriile de angajare trebuie curăţate de alte interese extraprofesionale
Activitatea icircn societate este realizată de un număr de 162 de angajaţi Acest număr s-a mărit o dată cu creşterea producţiei icircn această societate Astfel din cei 162 de angajaţi cu contract de muncă sunt 157 de persoane iar colaboratori doar 5 persoane Din persoanele cu contract de muncă 145 de persoane au o vechime icircn organizaţie mai mare de 2 ani iar 12 persoane au funcţie de conducere şi funcţie de execuţie
Figura nr 23 Structura salariaţilor
cu vechime icircn organizaţie cu funcţie de
conducere şi de execuţie
colaboratori
0
50
100
150
Sursă Figură realizată de absolvent pe baza documentaţiei oferită de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
50
Tabel nr 24 Nivel de salarizare 2013
Atribuţii icircn societate Nivel orientativ de salarizare (lei)
UAP1 UAP2 UAP3 1500 - 4000
Open Space members (Purchasing Finance Commercial Controlling HR)
1500 - 3000
IT 2000 - 3000
Operatori sectie 900 - 1800
Stivuitoristi 1000
Secretară 1500 - 2000
Sursă Tabel realizat de absolvenţi pe baza documentaţiei oferită SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Icircntreg personalul unităţii este angajat cu un contract de muncă pe perioadă nedeterminată icircn care sunt stipulate condiţiile de muncă drepturile şi obligaţiile personalului
Personalul suplimentar necesar pentru modernizarea unităţii va fi atras din zonă şi va avea pregătirea necesară funcţiei
Societatea angajează personal pe bază de probă practică şi interviu Probele practice sunt susţinute icircn prezenţa unor persoane specializate
Orele suplimentare prestate icircn afara orelor normale de lucru sau icircn zilele de sărbători legale se plătesc cu sporurile prevăzute icircn Codul Muncii Salariaţii beneficiază de sporuri de vechime icircn muncă şi icircn asistenţă medicală Pentru ridicarea gradului de calificare şi perfecţionare a lucrătorilor icircn producţie de specialitate se pot organiza cursuri de instruire icircn cadrul uzinei care este autorizat pentru pregătirea personalului icircn industria auto Avacircnd icircn vedere condiţiile de igienă prevăzute de legislaţia icircn vigoare icircn ceea ce priveşte dotarea unităţilor de procesare cu vestiare duşuri apă caldă icircncălzire centrală icircn spaţiile de producţie etc salariaţilor le sunt asigurate toate condiţiile de lucru Icircn general se constată o atitudine pozitivă a personalului faţă de societate
51
Tabel 25 Calificarea angajaţilor 2011
Nivelurile de calificare
Denumire Număr de salariaţi
(xi)
1 Personal cu studii superioare 9
2 Personal cu studii postliceale (şcoli de maeştri)
56
3 Personal cu studii liceale colegii absolvite (cu sau fără bacalaureat)
28
4 Muncitori calificaţi cu şcoli profesionale 22
5 Muncitori calificaţi la locul de muncă 15
6 Muncitori necalificaţi 5
Total salariaţi 135
CM =1times9+2times56+3times28+4times22+5times15+6times5135 = 398
135 = 2948
52
Tabel 26 Calificarea angajaţilor 2012
Nivelurile de calificare
Denumire Număr de salariaţi
(xi)
1 Personal cu studii superioare 10
2 Personal cu studii postliceale (şcoli de maeştri)
56
3 Personal cu studii liceale colegii absolvite (cu sau fără bacalaureat)
29
4 Muncitori calificaţi cu şcoli profesionale 37
5 Muncitori calificaţi la locul de muncă 15
6 Muncitori necalificaţi 3
Total salariaţi 150
CM =1times10+2times56+3times29+4times37+5times15+6times3150 = 405
150 = 2700
53
Tabel 27 Calificarea angajaţilor 2013
Nivelurile de calificare
Denumire Număr de salariaţi
(xi)
1 Personal cu studii superioare 12
2 Personal cu studii postliceale (şcoli de maeştri)
68
3 Personal cu studii liceale colegii absolvite (cu sau fără bacalaureat)
32
4 Muncitori calificaţi cu şcoli profesionale 47
5 Muncitori calificaţi la locul de muncă 15
6 Muncitori necalificaţi 2
Total salariați 162
Sursă Mereuţă C ndash Simulări decizionale Suport de curs pentru master Universitatea din Piteşti Date oferite de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Determinarea nivelului calificării medii a salariaţilor evaluată static icircn trei ani consecutivi
CM =1times12+2times68+3times32+4 times47+5times15+6times2162 = 519
162 = 3 203
54
Tabel nr 28 Tabel trend calificarea salariatilor
Nrcrt
DENUMIRE VALOARE TREND NOTA ACORDATĂ2011 2012 2013
1 Calificarea salariatilor
2948 2700 3203 3
B) Perfecţionarea Pregătirii profesionale
Perfecţionarea Pregătirii profesionale a salariaţilor constituie un obiectiv strategic permanent al companiei
Pregătirea profesională defineşte un proces complex de instruire icircn urma căruia participanţii dobacircndesc noi cunoştinţe teoretice şi practice necesare desfăşurării icircn bune condiţii a activităţii
Nrcrt Denumire indicator UM 2011 2012 2013
1 Cheltuieli cu perfectionarea personalului( Chpp)
mil lei 234762 356907 415754
2 Cheltuieli salariale-totale(Chs)
mil lei 4567362 5023630 5567184
3 ChppChs mil lei 5139 7104 7467
Obiectivele pregătirii profesionale
prevenirea riscului şomajului obţinerea unuei calificări profesionale promovarea icircn muncă şi icircn dezvoltarea carierei profesionale
perfecţionarea capacităţii de rezolvare a problemelor executarea unor lucrări specifice rezolvarea unor sarcini noi icircmbunatăţirea capacităţii de comunicare adaptabilitatea la schimbări
Accesarea diferitelor forme de pregatire profesională presupune pentru icircntreprinzători parcurgerea următoarelor etape
definirea obiectivelor companiei per ansamblu şi per salariat
55
stabilirea noilor cunoştinţe care sunt necesare salariaţilor pentru a-şi indeplini sarcinile icircn mod eficient
stabilirea metodelor de pregătire a instituţiilor la care se va apela şi inventarierea resurselor disponibile
elaborarea programului de pregătire profesională
Principalele metode de pregatire profesională
pregătirea profesională la locul de muncă participarea angajatilor la elaborarea de proiecte participarea la traininguri externe participarea icircn grupuri eterogene de muncă etc alte forme de pregătire convenite icircntre angajator şi salariat
Costurile pregătirii profesionale
Costurile unui program de training depind o serie de factori
tipul trainingului locaţie numărul de participanţi durata reputaţia companiei furnizoare numărul şi expertiza trainerilor calitatea tehnologiei şi a metodologiei folosite icircn implementarea proiectului etc costul unei zile de training poate porni de la 200 de euro şi poate ajunge pacircna la cacircteva mii
Beneficiile pregătirii profesionale
practici manageriale icircmbunătăţite reducerea erorilor din procesul intern al companiei reducerea numărului de clienţi nemultumiţipierduţi creşterea cuantificabilă a productivităţii angajaţilor creşterea vacircnzărilor ritm de lucru optimizat reducerea costurilor de recrutare
SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL menţine icircnregistrări adecvate referitoare la instruirea studiile şi abilităţile personalului pentru icircmbunătăţirea ulterioară a metodelor şi modalităţilor de instruire a personalului săuPentru verificarea aptitudinilor salariatului la icircncheierea contractului individual de muncă se poate stabili o perioadă de probă
-cel mult 30 zile calendaristice pentru funcţiile de execuţie-cel mult 90 de zile calendaristice pentru funcţiile de conducere-maxim 30 zile calendaristice la icircncadrarea persoanelor cu handicap-maxim 5 zile pentru muncitorii necalificaţi
56
C) Motivarea salariaţilor
Motivarea salariaţilor care reflectă icircn ansamblu opţiunea managementului trebuie să fie clară fără ambiguităţi
Criteriile de premiere trebuie să fie clare şi cunoscute de salariaţiDurata normală a timpului de lucru este de 40 de ore pe săptămacircna 8 ore pe zi
Pentru salariaţii studenţi angajatorul poate abroba la cererea acestora un program de lucru cu durată mai mică de 8 ore dar nu mai puţin de 4 ore
Salariaţii care au primit recomandări medicale cu avizul medicului de medicina muncii pot beneficia la cerere de program de lucru redus conform legii
Salariaţii care renunţă la concediul legal pentru icircngrijirea copilului icircn vacircrstă de pacircnă la 2 ani beneficiază de reducerea duratei normale a timpului de lucru cu 2 ore pe zi fără să fie afectate salriul de bază şi vechimea icircn muncă
La cererea lor se poate acorda program decalat cu alte ore de icircncepere a programului de lucru dacă activitatea unităţii permite
Salariaţii societăţii SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL cunosc criteriile de premiere acestea fiind
1 orele suplimentare sunt răsplătite icircn valoare bănescă la sfacircrşitul lunii2 angajaţii primesc primă de vacanţă3 angajaţii cărora li se observă o dezvoltare propice icircn cadrul societăţii le sunt
oferite premii baneşti la o anumită perioadă de timp (1 an)
Criteriile şi treptele de sancţionare sunt clare şi cunoscute de salariaţi
Criteriile de premiere şi sancţionare se negociază cu sindicatele Sporurile care pot fi acordate salariaţilor sunt
pentru vechime icircn muncă pentru muncă prestată icircn timpul nopţii pentru lucrul la temperaturi scăzute sub 8 grade pentru zgomot spor pentru efort fizic
Indemnizaţiile care pot fi acordate salariaţilor pot fi concediu de odihnă
Concedii suplimentare plătite pentru evenimente specialeIcircn afara concediului legal de odihnă angajaţii societăţii au dreptul la un număr de zile
libere pentru evenimente speciale astfel casatoria salariatului ndash 5 zile căsătoria unui copil ndash 3 zile naşterea sau adopţia unui copil - 5 zile
57
decesul soţului soţiei copiilor părinţilor socrilor ndash 5 zile decesul fraţilor cumnaţilor ndash 3 zile decesul bunicilor ndash 2 zile
D) Climatul organizaţional
Asigurarea unui climat organizaţional propice performanţei individuale şi colective constituie un obiectiv strategic permanent al companiei
Societatea SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL nu a icircntacirclnit stări conflictuale
Tabel nr 210 Tabel trend climat organizational
Nrcrt
DENUMIRE VALOARE TREND NOTA ACORDATĂ2011 2012 2013
1 Stari conflictuale 0 0 0 rarr rarr 5
E) Condiţii de muncă Managementul are obligaţia să asigure condiţiile de muncă conform standardelor
europene din domeniul specific de activitate al companiei
Societatea garantează condiţiile cerute de legislaţia icircn vigoare aticirct pentru produsele de origine animală dar şi icircn domeniul sănătăşii animalelor
Din punct de vedere al igienei la nivel de unităţi nu sunt probleme Desigur bolile ar putea veni de la animal la animal sau de la om la animal dar sunt efectuate toate controalele necesare icircnainte de a achiziţiona materia primă Icircn cazul ţărilor Uniunii Europene garantarea se face conform legislaţiei comunitare care permite circulaţia mărfurilor
Avacircnd icircn vedere condiţiile de igienă prevăzute de legislaţia icircn vigoare icircn ceea ce priveşte
dotarea unităţilor de procesare cu 1 vestiare 2 duşuri3 apă caldă4 icircncălzire centrală icircn spaţiile de producţie
Salariaţilor le sunt asigurate toate condiţiile de lucruIcircn ultimii 3 ani nu au existat accidente de muncă
F) Structura de vacircrstă a personalului
58
Managementul are obligaţia de a asigura compatibilitate structurii de vacircrstă a personalului cu nivelurile de performanţă dezirabile ale angajaţilor
se determină structura de vacircrstă la nivelul companiei şi pe principalele activităţi (dacă este cazul)
Sv=
6sumkixi
16
sumxi1
Tabel nr 211 Structura de vacircrstă a personalului 2011
Indicatorul de vacircrstă Intervalul (ani) Număr de salariaţi (xi)
1 18 ndash 24 7
2 25 - 34 42
3 35 ndash 44 62
4 44 ndash 54 45
5 55 ndash 64 8
6 peste 65 0
Sursă Mereuţă C ndash Simulări decizionale Suport curs pentru master Universitatea din Piteşti date furnizate de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Sv =1times7+2times42+3times62+4times45+5times8+6times0
162 = 497162 = 3 067
Tabel nr 212 Structura de vacircrstă a personalului 2012
Indicatorul de vacircrstă Intervalul (ani) Număr de salariaţi (xi)
1 18 ndash 24 6
2 25 - 34 39
59
3 35 ndash 44 58
4 44 ndash 54 37
5 55 ndash 64 8
6 peste 65 2
Sursă Mereuţă C ndash Simulări decizionale Suport curs pentru master Universitatea din Piteşti date furnizate de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Sv =1times6+2times39+3times58+4times37+5times8+6times2
150 = 458150 = 3 053
Tabel nr 213 Structura de vacircrstă a personalului 2013
Indicatorul de vacircrstă Intervalul (ani) Număr de salariaţi (xi)
1 18 ndash 24 4
2 25 - 34 33
3 35 ndash 44 42
4 44 ndash 54 42
5 55 ndash 64 8
6 peste 65 3
Sursă Mereuţă C ndash Simulări decizionale Suport curs pentru master Universitatea din Piteşti date furnizate de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Sv =1times4+2times33+3times42+4times42+5times8+6times3
135 = 422135 = 3 125
Tabel nr 214 Tabel trend structura pe varste a salariatilor
Nrcrt
DENUMIRE VALOARE TREND NOTA ACORDATĂ2011 2012 2013
60
1 Structura pe varsta a salariatilor
3125 3053 3067 35
2 Problema calităţii din perspectivă decizională Icircn domeniul calităţii principalele tipuri de decizii se referă la
A) Sistemul de conducere a calităţiiDecizia fundamentală Implementarea sistemului de conducere a calităţii care
presupune auditarea certificarea monitorizareaDecizia ndash influenţează decisiv supravieţuirea pe piaţă odată cu aderarea Romacircniei la
Uniunea Europeană
Direcţia Calitate Industrială reprezintă icircn permanenţă clientul icircn interiorul icircntreprinderii ăn materie de calitate a produsului Ea se asigură că toate nivelelele de organizare sunt sensibilizate de exigenţele clienţilor Rolul său este de a
a conduce calitatea icircn toată icircntrteprinderea de a da asigurări că fabricaţia ţine sub control calitatea produselor de a garanta calitatea produselor livrate de a reacţiona la informaţiilor clienţiilor
Direcţia Calitate Industrilă are autoritatea pentru a opri fabricaţia sau livrarea produselor dacă la nivel ul calităţii este inesuficient
sau are cunoştiinţă de un risc potenţial de a da aviz decizional icircn materie de asigurare a calităţii
Sistemul de Management al Calităţii se sprijină pe standarde care descriu organizarea şi funcţionarea icircn termen de calitate Aceste standarde pentru icircntreprindere cuprind
manualul calităţii reguli norme proceduri şi instrucţiuni formulare necesare icircnregistrărilor
Auditul este un proces sistematic independent şi documentat icircn scopul obţinerii de dovezi de audit şi evaluarea lor pentru a determina măsura icircn care sunt icircndeplinite criteriile de audit
Criteriile de audit reprezintă ansamblul de politici proceduri sau cerinţe utilizate ca
61
referinţă Există trei tipuri de audit audit de primă parte (audit intern) audit de secundă parte şi audit de terţă parte Auditurile de secundă parte şi de terţă parte sunt audituri externe
Auditul intern este organizat cu personalul propriu al organizaţiei şi poate confirma echipei manageriale că SMC este implementat şi funcţionează eficient
Organizaţia efectueză audituri interne la intervale planificate iar aceste audituri se desfăşoară conform unor proceduri documentateProcedura managementului calităţii referitoare la audituri interne descrie următoarele aspecte
cuprinsul frecvenţa şi metodele auditurilor responsabilităţile pentru realizarea auditurilor regulile privind icircnregistrările rezultatelor auditurilor interne şi raportarea către conducerea de
vacircrf
Procesul de auditare cuprinde patru etape
pregătirea auditului sistemului calităţii efectuarea auditului elaborarea raportului de audit care include constatările auditului urmărirea acţiunilor corective
Constatările auditului pot indica fie conformitatea sau neconformitatea cu criteriile auditului fie oportunităţi de icircmbunătăţire Rezultatele acestor audituri furnizate de echipa de audit trebuie documentate iar acţiunile corective propuse şi implementate pentru eliminarea cauzelor neconformităţilor trebuie verificate Auditurile de secundă parte sunt efectuate de clienţii organizaţiei Auditurile de terţă parte sunt efectuate de organizaţii externe independente (care nu sunt interesate) Astfel de organizaţii acreditate furnizează certificarea sau icircnregistrarea conformităţii cu cerinţele standardului SR EN ISO 90012008
Certificarea SMC (SISTEMUL DE MANAGEMENT AL CALITĂŢII) se efectuează icircn scopul de a se asigura icircncrederea că organizaţia este capabilă să livrezepresteze produseservicii pe baza unor standarde de calitate internaţionale (ISO) sau a altor documente normative
Certificarea sistemelor de management al calităţii se efectuează la nivel naţional sau internaţional de către un organism de certificare recunoscut (acreditat) pe baza standardelor ISO 9000 şi a unor standarde specifice domeniului
Ca urmare a certificării se realizează atacirct scopuri externe (satisfacţia clienţilor publicitate aliniere la directive comunitare etc) cacirct şi scopuri interne (realizarea obiectivelor calităţii creşterea eficacităţii şi eficienţei SMC performanţe etc) Metodologia certificării sistemelor de management al calităţii (auditul de certificare) implică următoarele etape principale
pregătirea auditului de certificare examinarea documentelor SMC efectuarea auditului de certificare acordarea certificatului şi supravegherea respectării condiţiilor certificării (de exemplu anual
sau de două ori pe an)
62
Certificarea calităţii se face prin acordarea Certificatului de conformitate şi a Certificatului de capabilitate Certificatul de conformitate este un document eliberat conform regulilor unui sistem de certificare prin care se confirmă că produsul procesul sau serviciul certificat este conform standardelor ISO sau conform normelor Comunităţii Economice Europene (EN) Certificatul de capabilitate este un document eliberat de experţii ASRO (Asociaţia Romacircnă pentru Standardizare) care atestă că producătorul are condiţii organizatorice dotare cu mijloace de producţie şi personal pentru a reproduce icircn serie produsele care au primit certificatul de conformitate Icircn Romacircnia cel mai important organism de certificare este Societatea Romacircnă pentru Asigurarea Calităţii (SRAC)
Cod CAEN 2932 - Fabricarea altor piese si accesorii pentru autovehicule si pentru motoare de
autovehicule
Sursă Fotografii realizate de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
B) Comportarea produselor icircn exploatare
Evidenţierea corectă şi operativă a reclamaţiilor de la clienţi stipulată clar icircn regulamentele de ordine interioară Utilizarea unor indicatori de fiabilitate şi a unui sistem de urmărire a fiabilităţii Capcana decizională cosmetizarea reclamaţiilor
63
3 Management
A) Strategia firmei - ANALIZA STRATEGICĂ PE BAZA MATRICII BCGBCG - Modelul Boston Consulting Group - are la baza doua variabile cheie atractivitatea
produsului măsurată prin rata de crestere a pietei (a vacircnzarilor) ponderea (pozitia) relativa pe piata a produsului sau serviciului
Tabel nr 215 Tabel valori BCG
Produse Ponderea produselor
Rata de crestere Cota relativa de piata
Mase plastice 35 175 10
Piese injectate 10 110 20
Piese termoformate 25 90 75
Rata de crestere20
175 A
11 B10
9 C
64
0 1 2 3 4 5 6 7 75 8 9 10 Cota relativa de piata
Produsul A inregistreaza un volum foarte ridicat de productie acesta reprezinta o sursa de venit pentru societatea SC Euro Auto Plastic Systems SRL Este un produs care aduce profit societatii si se afla in top fiind lider pe piata
Produsul B este un produs din ce in ce mai cautat de client acesta aflandu-se intr-o perioada de crestere continua
Produsul C se gaseste pe piata cu o crestere nu foarte rapida fata de celelalte produse clientii probabil fiind mai rezervati Acest produs nu reprezinta un lider pe piata
Organizarea procesuală şi structurală la SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Activitatea societăţii este coordonată de directorii SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL si SC Faurecia SRL persoane cu experienţă icircn domeniul de activitate Tipul de conducere este conducerea prin obiective icircn acest scop obiectivele fundamentale care se referă la cifra de afaceri profit rezultate din strategia societăţii sunt stabilite icircn concordanţă cu posibilităţile societăţii şi icircn corelaţie cu cererea de pe piaţă
Structura organizatorică simplificată la SC Euro Auto Plastic Systems SRL este reprezentată icircn organigrama generală a icircntreprinderii şi prezintă un număr de cinci nivele ierarhice
Structura organizatoricăprivită icircn ansamblul ei are două părţi disticte structura de conducere sau funcţională şi structura de producţie sau operaţională
Structura de conducere sau funcţională cuprinde ansamblul persoanelor compartimentelor şi relaţiilor organizaţionale constituite şi plasate astfel icircncacirct să asigure condiţiile economic tehnice şi de personal necesare desfăşurării procesului managerial şi proceselor de execuţie
Structura de producţie sau operaţională este formată din ansamblul persoanelor compartimentelor şi relaţiilor organizaţionale constituite icircn scopul realizării directe a obiectului de activitate a icircntreprinderii
Atacirct la nivelul structurii de conducere cacirct şi la cel al celei de producţie se regăsesc elementele primare şi anume
postul funcţia compartimentul nivelul ierarhic
65
relaţiile organizatorice
22 Analiza mediului extern general
Prin definiţie mediul ambiant cuprinde toate elementele exogene icircntreprinderii europene de natură economică tehnică politică şi demografică culturală ştiinţifică organizatorică juridică psihologică educaţională şi ecologică care contribuie la stabilirea obiectivelor acesteia obţinerea resurselor necesare adoptarea şi aplicarea deciziilor de realizare a lor O serie de autori fac distincţie icircntre mediul extern general sau macromediul şi mediul competiţional competitiv sau micromediul icircntre care stabilesc o relaţie ca de la general la particular Considerăm justificată această distincţie icircntrucacirct
mediul extern general infleunţează firma prin intermediul unor tendinţe pe termen lung şi cu impact variabil asupra organizaţiei la rtacircndul ei firma ca individ organizaţional icirci poate influenţa unele componente pe termen lung dar nu le poate controla şi dirija
mediul competiţional specific este cadrul cel mai apropiat de acţiune cu acre firma stabileşte relaţii directe icircn acre factorii de oinfluenţă şi intensitatea manifestărilor se resimt direct şi pe termen scurt la racircndul ei fima poate influenţa acest mediu mai mult şi mai eficient
Mediul extern general cuprinde condiţiile exterioare icircn care serviciile informaţionale operează Cele mai multe organizaţii operează icircn medii complexe icircn schimbare care icircn mod continuu creează noi provocări care trebuie controlate pentru a asigura supravieţuirea şi succesul Analiza mediului extern şi intern al organizaţiei este procesul prin care se stabilesc caracteristicile- cheie ale mediului intern şi extern al organizaţiei care pot avea un impact asupra acesteia la nivel strategic O sarcina principala a managementului este sa se asigure ca serviciul informaţional este performant şi se adaptează la schimbările interne şi externe Acest lucru poate fi realizat prin cacircteva procese Informaţia iniţială din mediul intern şi extern trebuie sa fie culeasa asimilata şi evaluata Cacircteva metode de evaluare care pot fi folosite sunt identificarea factorilor critici de succes şi profilul de capabilitate (capacitate) O greşeală a managementului ar fi sa ignore sau sa omită revizuirea continua a performantelor organizaţiei icircn raport cu mediul intern şi extern Adesea scuza pentru o astfel de practica este faptul ca se consuma mult timp Icircn schimb planificarea devine mai eficienta prin folosirea unui astfel de proces
FACTORI icircn evaluarea mediului extern Social
66
Economic Tehnologic Cultural Demografic Politic
Factorii economici includ elemente complexe mcanisme cu implicţii ce se resimt asupra tuturor celorlalţi factori Studierea lor oferă firmelor informaţii referitoare la oportunităţiile şi constracircngerile dezvoltării pericolele imediate sau de perspectivă tendinţe ce pot fi preicircntacircmpinate sau ocolite printr-o strategie adecvată piaţa internă şi externă ritmul de dezvoltare economică puterea de cumpărare a monedei naţionale rata inflaţiei fluctuaţiile preţurilor etc Datele statistice arată din păcate influenţele negative ale unora din factorii amintiţi asupra firmelor din comerţ şi turism
Factorii tehnologici includ elementele ale căror influenţe se resimt direct şi imediat dar şi influenţe propagate Pentru firmele de comerţ şi turism influenţele se resimt pe o serie de planuri cum ar fi
progresul tehnic evident al mijloacelor de transport Atacirct icircn comerţ cacirct şi icircn turism se constată puternicul efort investiţional al firmelor pentru a icircşi procura echipamente de transport eficiente sigure moderne
folosirea unor noi tehnologii icircn construcţia noilor unităţi sau modernizarea celor existente pătrunderea masivă a calculatoarelor cu implicaţii asupra comunicaţiilor promovării realizării
vacircnzărilor on-lineFactorii demografici numărul populaţiei ponderea populaţiei active structura socio-
profesională rata de ocupare rata natalităţii şi mortalităţii durata medie de viaţă influenţează firma icircn privinţa volumului structurii şi calităţii ofertei de muncă De asemenea ei reprezintă icircn macromediul firmei de comerţ şi turism zona de formare a cererii şi de exprimare a consumului
Factorii socio-culturali structura populaţiei pe medii sociale raportul dintre populaţia urbană şi rurală starea de sănătate nivelul educaţiei obligatorii valorile mentalităţile tradiţiile obieciurile influenţează firma din punctul de vedere al atitudinilor şi comportamentelor cu care personalul intră icircn firmă Relaţia dintre gradul de urbanizare şi cererea respectiv consumul turistic poate fi considerată drept o relaţie pozitivă Pe de-o altă parte acţionează dorinţa citadinului de a evada din zgomotul poluarea şi agitaţia oraşului iar pe de altă parte nivelul veniturilor care este evident mai ridicat comparativ cu mediul rural
Factorii politici politica economică şi socială politica ştiinţei şi icircnvăţămacircntului politica externă influenţează indirect firma dar aceste tendinţe sunt profunde şi se resimt prin efectele lor pe un termen icircndelungat Spre exemplu politica externă a ţării de integrare icircn Uniunea Europeană exercită asupra mediului romacircnesc o serie de presiuni dar şi oportunităţi mai ales pe planul transferului de tehnologii cunoştinţe al icircnvăţării organizaţionale al metodelor şi tehnicilor de management
23 Analiza mediului extern specific
67
Mediul specific - este acea parte a mediului extern care are relevanta directa pentru atingerea scopurilor organizatiei Acest mediu este foarte particular pentru fiecare organizatie astfel icircncacirct de pilda daca o firma producatoare de calculatoare si una producatoare de cosmetice functioneaza icircn acelasi mediu general si se adapteaza la aceleasi tendinte generale ele se confrunta icircnsa cu forte specifice domeniului lor de activitate ca de pilda tipul pietei de desfacere piata de forta de munca etc
Mediul extern specific al firmei cuprinde agenţii din proximitatea acesteia
firma icircn sine furnizorii clientii intermediarii concurenţii grupurile de interes care influenţează capacitatea firmei de a-şi satisface clientela politica ratei dobacircnzii Creşterea TVA
Figura 216 Agenţii mediului extern specific al firmei
Concurenţi
68
CONCURENŢA
FURNIZORII FIRMA INTERMEDIARII CLIENŢII
PUBLICUL
Aici putem vorbi fir de concurenta din tarile cu forta de munca mai ieftina (Maroc Algeria etc) fie de alte companii cu profil auto Icircn zona Piteştiului sunt foarte mulţi astfel de producatori auto Printre aceştia amintim
SKODA
A fost privita mult timp ca un miracol al Estului fiind considerata un fel de Volkswagen pentru modesti multi dintre romani si-ar dori ca noua Dacia sa aiba o traiectorie similara Din pacate nu mai este demult o masina ieftina avand tarife aliniate cu majoritatea celorlalti competitori din import Aproape 25 din vanzarile marcii sunt in segmentul sub 10000 euro asa ca si Skoda va fi fara indoiala afectata
Ca si in cazul Clio Symbol vor suferi in primul rand modelele Fabia ieftine de baza cu motoare mici pe benzina in ambele variante de caroserie (hatchback si in trei volume) Alaturi de aspectul nou si de presupusul salt calitativ fata de Solenza LOGAN are un motor mai puternic (75 CP) in comparatie cu cele mai vandute variante Fabia pe benzina (doar 64 CP) asa ca ar putea intra chiar in concurenta directa factorul de decizie pret fiind cel care ar putea influenta decisiv alegerea Similar cu Renault doritorii de diesel vor ramane in continuare clienti fideli pentru Fabia dar numai pana cand noua Dacia va primi si ea un motor diesel caz in care se va repeta povestea de la benzina In general Skoda ne-a invatat cu oferte speciale periodice constand mai ales in adaugarea unor echipamente optionale aceasta putand fi o cale eficienta de a face fata competitiei
CHEVROLET
Noua gama Daewoo produsa in era GM a intrat in Romania de mai putin de un an dar a urcat deja intre primii 10 importatori Din pacate majoritatea vanzarilor sunt contabilizate de Kalos un model comparabil cu noua Dacia care are si dezavantajul taxelor vamale de 30 fiind produs in Coreea Ca urmare inevitabil LOGAN va atenta si la potentialii clienti Chevrolet mai ales ca acestea nu stralucesc din punct de vedere al materialelor finisarii si gradului de echipare fiind percepute ca fiind exact ceea ce sunt - marca ieftina a lui GM O supapa de oxigen ar putea veni din partea noului model Lacetti care ataca segmentul compact cu preturi modice Surpriza cea mai mare pentru toata lumea care ar rezolva in acelasi timp si problema Chevrolet dar si pe cea a lui Daewoo ar fi finalizarea incertitudinii fabricii de la Craiova prin cumpararea de catre GM care ar putea incepe productia noilor modele in Romania
PEUGEOT
In gama Peugeot peste 15 din vanzari reprezinta variante mai ieftine de 10000 de euro (fara taxe) fiind vorba de variantele de baza de la 206 - este vorba de motoare mici si echipari spartane dar care astazi reprezinta o optiune pentru cei care vor altceva fata de Dacia Daewoo sau Renault Chiar daca acestea au caroserii in doua volume fiind ideale pentru deplasarea urbana cele cateva atuuri detinute de LOGAN (noutate pret grad de echipare salt calitativ etc) ar putea sa-i determine pe o parte dintre potentialii clienti macar sa ia in calcul si alternativa Dacia Cu siguranta Peugeot nu poate concura in termen de pret asa ca va trebui sa compenseze eventualele pierderi de clienti de la limita inferioara a
69
gamei in favoarea Dacia cu atragerea altora in primul rand prin motorizarile diesel de referinta si de ce nuprin modelele mai bine echipate
FIAT
Din punct de vedere constructiv principalul concurent este Albea care reprezinta varianta turco-italiana pentru LOGAN In favoarea Albea putem contoriza volumul record al portbagajului puterea mai mare si interiorul cu materiale superioare din pacate totul fiind la un pret mai mare decat cel anticipat pentru LOGAN la echipare echivalenta Din punct de vedere pret Fiat propune in aceasta zona si modelul Panda este adevarat cu o cu totul alta arhitectura Tinand cont de influenta majora pe care o are pretul pentru romani sunt sanse ca din acest motiv sa fie afectate si vanzarile de la Panda care tocmai au decolat Si cum Albea si Panda au reprezentat impreuna peste 77 din vanzarile Fiat in primele 4 luni iata ca LOGAN devine un motiv serios de ingrijorare
HYUNDAI
Cu 35 din vanzarile marcii dupa patru luni Accent este un element de baza al dezvoltarii Hyundai in Romania Din pacate are doua uriase piedici in noile conditii concurenta directa cu LOGAN si taxele vamale de 30 datorate originii coreene Daca se ia in calcul si diferenta de pret raman ca argumente puterea mai mare interiorul mai prietenos dorinta de a avea altceva si de ce nu motorizarea diesel In ciuda dimensiunilor exterioare comparabile Accent are cel mai mic ampatament dintre modelele similare afectand astfel confortul pasagerilor din spate Volumul redus al portbagajului este compensat de posibilitatea rabatarii banchetei rezultand un spatiu util generos
VOLKSWAGEN
Pare o intamplare faptul ca Volkswagen are modele mai ieftine de 10000 euro dar acestea acumuleaza 10 din totalul marcii Pentru cei de la Volkswagen compararea lui Polo cu LOGAN ar suna a blasfemie dar pentru clientul care are putini bani in buzunar aceasta analiza este chiar indicata Nu stim cati dintre cei care au Volkswagen in cap vor renunta in favoarea noii Dacia dar sunt sanse sa se intample si aceasta minune Oricum cele cateva unitati luate in calcul sunt ca si inexistente la nivelul intregii piete fiind resimtite doar de Porsche Romania Si cum in acest an Volkswagen are o crestere mult mai mica comparativ cu tendinta generala a pietei fiecare masina vanduta sau nu conteaza Totusi in general clientii de VW isi doresc masini echipate mai putini fiind cei cu tendinte spartane Poate ca in cazul firmelor este mult mai usoara renuntarea la confort in favoarea pretului
70
Furnizori
Tabel nr 217 Principalii furnizori de piese
PRINCIPALII FURNIZORI DE MATERII PRIME
Nr crt FURNIZORI Intern Extern
Adresa Cantitate Valoare
aprox aprox
(RON)
aprox
din total
vacircnzări
Materie primă
1
SC CHIMICA AUTOMOTIVE SRL Intern
Orăştie 870 7800562 20
2
SC ELJ SRL InternDacircmbovița 960 8080282 20
3 SC VERNICOLOR SRL
Intern Oradea 1440 12120423 60
71
Total 3270 28001265 100
TOTAL 28001265
Sursă Tabel realizat pe baza contractelor icircncheiate cu furnizorii societăţii SC Euro Auto Plastic Systems SRL
ClienţiActivitate EAPS 2013 Serie amp CKD amp piese de schimb Repartizarea activității pe clienți
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Modelul celor 5 forţe industriale
O ramură cuprinde un grup de firme care fabrică produse sau prestează servicii asemănătoare Icircntrucacirct aceste firme sunt concurente ele se influenţează reciproc Ramurile includ de obicei o gamă
72
largă de strategii concurenţiale pe care firmele le folosesc cu scopul de a obţine competitivitate strategică şi profitabilitate superioară Comparativ cu mediul general mediul ramurii are un efect mai direct asupra competitivităţii strategice şi a profitabilităţii
Intensitatea concurenţei din ramură şi potenţialul de profit al unei ramuri depinde de forţele concurenţiale existente icircn acea ramură (conform Modelului celor cinci forţe concurenţiale elaborat de profesorul american Michael Porter expert icircn domeniul strategiilor) şi anume
pericolul apariţiei unor firme noi intensitatea concurenţei icircntre firmele existente pericolul produselor substituente puterea de afaceri a furnizorilor puterea de afaceri a cumpărătorilorModelul celor cinci forţe concurenţiale se prezintă icircn Figura nr 218
Figura nr 28 Modelul celor 5 forţe industriale
1 Ameninţarea din partea unor firme noi care doresc să intre icircntr-o industrie icircnseamnă diminuarea cotei de piaţă şi a profitabilităţii pentru SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL Un număr mare de ldquonou-intraţirdquo icircnseamnă o concurenţă mai acerbă pentru societate marje de profit icircn scădere şi dispariţia din
73
Firmele nou intrate pe piaţă
Rivalitate icircntre firmele existente pe piaţă
Furnizorii Consumatorii
Bunuri şi servicii de substituţie
piaţă a companiilor necompetitive Numărul de companii nou intrate depinde de barierele la intrare din industria respectivă
Acestea isi fac loc pe piata prin practicarea unor preturi mai reduse fata de principalii competitori fac redusceri in permanenta nu doar in perioada sarbatorilor produc produse de calitate ridicata2 Consumatorii influenţează nivelul preţului produselor oferite de firme calitatea şi concurenţa icircntre firme similare Puterea de afaceri a unui grup de consumatori este mare icircn următoarele situaţii
dacă produsele pe care le cumpără constituie o parte importantă a activităţii firmelor producătoare respective astfel că rolul acestui grup de consumatori icircn afacere creşte
dacă produsele respective deţin o pondere mare icircn costurile de aprovizionare ale consumatorilor
dacă gradul de informare al acestui grup de consumatori privind oferta şi preţurile practicate de alte firme concurente este ridicat atunci puterea de negociere a acestuia este mai mare
dacă se poate orienta spre un alt furnizor costurile generate de această schimbare fiind minime sau chiar inexistente riscurile implicate fiind de asemenea minime
Icircn timp ce firmele care concurează icircn aceeaşi ramură icircncearcă să obţină profituri peste nivelul mediu cumpărătorii sunt interesaţi să cumpere produsele la un preţ cacirct mai mic
Cumpărătorii vor negocia pentru o calitate mai bună a produselor sau pentru un nivel de servire mai mare dar la un preţ cacirct mai mic aspect care măreşte concurenţa icircntre firmele ofertante
Puterea de negociere a clienţilor poate exercita o presiune mare asupra unor companii Deseori clienţii puternici vor negocia contracte tot mai favorabile pentru ei forţacircnd preţurile icircn jos ceea ce va duce la o concurenţă mai acerbă icircn cadrul industriei Multe companii din Romacircnia sunt dependente de un singur client care deseori generează peste 50 din venituri O asemenea situaţie este nefavorabilă pe termen lung Puterea clienţilor este mai mare atunci cacircnd numărul lor este mic iar dimensiunea lor este mare şi icircn cazul icircn care clienţii pot icircnlocui un furnizor cu altul fără a suporta cheltuieli mari SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRLnu se confruntă cu acestă problemă deoarece societatea are foarte mulţi clienţi datorita uzinei DACIA
3 Furnizorii cu o putere de negociere mare vor obţine preţuri mai bune pentru serviciile şi produsele sale şi vor reduce din profitabilitatea industriei pe care o deservesc Puterea de afaceri a furnizorilor poate determina creşterea preţului materiilor prime pe care ei le oferă sau reducerea calităţii acestora Situaţiile icircn care furnizorii sunt puternici tind să le reflecte pe cele icircn care cumpărătorii sunt puternici şi anume
dacă un furnizor vinde materii prime la o diversitate de cumpărători atunci el va avea posibilitatea să influenţeze preţul calitatea şi clauzele contractului
dacă furnizorii nu sunt nevoiţi să concureze cu cei care oferă materii prime substituente dacă costurile generate de schimbarea furnizorilor sunt mari ceea ce măreşte dependenţa de
acelaşi furnizor dacă furnizorii se integrează vertical icircn aval pătrunzacircnd icircn ramura de acţiune a consumatorilor
acestora atunci ei constituie o ameninţare pentru consumatorii care acţionau acolo (de exemplu o firmă producătoare de confecţii se poate integra icircn aval prin crearea unei reţele proprii de desfacere)
74
4 Intensitatea rivalităţii icircntre firmele existente care se manifestă sub forma luptei pentru dobacircndirea unei poziţii mai bune pe piaţă folosind tactici cum ar fi preţul reclama calitatea oferirea unor produse noi etc Rivalitatea apare pentru că unul sau mai mulţi concurenţi simt presiunea exercitată de alţii sau văd un prilej favorabil consolidării poziţiei lor pe piaţăIntensitatea rivalităţii dintr-o ramură depinde de gradul icircn care firmele concurează pentru a dobacircndi competitivitate strategică şi o profitabilitate superioară icircntrucacirct succesul se măsoară faţă de alte firme din aceeaşi ramură
5 Produsele şi serviciile de substituţie influenţează direct cererea dintr-o industrie Uneori este greu să identifici această ameninţare deoarece produsul de substituţie poate face parte dintr-o altă industrie Atunci cacircnd există sau apar multe produse şi servicii de substituţie profitabilitatea industriei este afectată Un produs constituie un substituent bun dacă satisface aceeaşi nevoie şi dacă este mai avantajos ca şi preţ
Icircntrucacirct toate firmele care acţionează icircntr-un domeniu concurează cu firme care oferă produse substituente uneori se cere un efort colectiv al lor privind reclama icircmbunătăţirea calităţii produselor acţiuni de marketing etc
Pericolul produselor substituente este mare atunci cacircnd costurile care trebuie suportate de consumatori la schimbarea furnizorului de produse sunt mici sau inexistente dacă preţul produselor substituente este mai mic iar calitatea şi performanţele lor sunt cel puţin egale cu cele ale produselor curente
75
CAPITOLUL IV
FORMULAREA STRATEGIEI LA NIVELUL FIRMEI (ANALIZA SWOT)
Prin analiza SWOT se evidentiază punctele forte şi cele slabe ale firmei precum şi oportunităţile şi ameninţările pe care le prezintă mediul ei de acţiune Punctele forte şi cele slabe se referă la mediul intern al societăţii iar oportunităţile şi amentinţările rezultă din acţiunea factorilor externi Oportunităţile sunt legate de factorii care facilitează valorificarea avantajelor competitive ale instituţiei pe cacircnd ameninţările se manifestă din partea factorilor externi care pot conduce la declinul economic
Tabel nr 420 Matricea de inventare SWOT
Pozitiv Negativ
Mediul intern Puncte tari Puncte slabe
Mediul extern Oportuniţăţi Ameninţări
Folosirea modelului cantitativ implică două etape
1 identificarea cadranului SWOT
2 formularea strategiei concrete
Etapa I ndash Icircntocmirea matricei de evaluare a factorilor interni (MEFI)
A) Identificarea factorilor interni (punctele forte şi punctele slabe)
B) Atribuirea de coeficienţi de importantă Kj icircntre 0 şi 1 icircn funcţie de influenţa factorilor asupra succesului firmei astfel icircncacirct
76
sumj
K j = 1
C) atribuirea unei note Nj fiecărui factor cu valori cuprinse icircntre 1 şi 4
Nj = 1 ndash factor foarte slab
Nj = 2 ndash factor slab
Nj = 3 ndash factor forte
Nj = 4 ndash factor forte major
D) Stabilirea puterii globale a firmei - PGIF
PGIF = sumj
Kj Nj
Tabel nr 421 Icircntocmirea MEFI
Nr crt
Puncte forte
Puncte slabe
Coeficient de importanta
(Kj)
Nota acordată
(Nj)
Punctaj ponderat
(Kj Nj)
1 Societatea oferă o gamă diversificată de produse
019 4 076
2 Acoperă o mare parte din piaţa locală
017 3 051
3 Politica de promovare a dus la atragerea de noi clienţi
006 1 006
4 Creşterea vacircnzărilor faţă de anii precedenţi
014 3 042
5 Preţuri accesibile comparativ cu celelalte societăţi producatoare
008 2 016
6 Materie primă calitativă 01 2 02
7 Extindere parţial regională
009 2 018
8 Deţinerea de lanţuri de 01 2 02
77
magazine a concurenţei
9 Prepararea unor produse deja existente pe piaţă
004 1 04
10 Lipsa produselor finite 003 1 03
Total 1 319
Tabel nr 422 Scala de evaluare a potenţialului intern
PGIF Potenţialul firmei
Icircntre 1 şi 2
a) icircntre 1 şi 15
b) icircntre 15 şi 2
scăzut
foarte mic
mic
Icircntre 2 şi 3
a) icircntre 2 şi 25
b) icircntre 25 şi 3
mediu
spre mic
spre mare
Icircntre 3 şi 4
a) icircntre 3 şi 35
b) icircntre 35 şi 4
ridicat
mare
foarte mare
Sursa Bacircgu C Deac V Strategia firmei Editura Eficient Bucureşti 2000 pag 81
Astfel tinacircnd cont că societatea SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL primeşte PGFI cu valoarea de 319 rezultă că potenţialul firmei un potenţial mare
78
Tabel nr 423 Intocmirea MEFE
Nr crt Oportunitati
Amenintari
Coeficient de importanta
(Kj)
Nota acordata
(Nj)
Punctaj ponderat
(Kj Nj)
1 Cunoaşterea clienţilor le permite propunerea de noi sortimente care să se bucure de succes
018 4 072
2 Extinderea gamei sortimentale 015 3 045
3 Extinderea reţelei de distribuţie
016 3 055
4 Datorită experienţei beneficiază de posibilităţi multiple de promovare a produselor sale
009 2 018
5 Intrarea pe piaţă a unor noi icircntreprinderi producătoare şi procesatoare
007 1 007
6 Concurenţă locală şi regională 006 1 006
7 Produse speciale pregătite de concurenţă
009 2 018
8 Experienţa şi vechimea firmelor concurente
009 2 018
9 Veniturile mai reduse faţă de alţi ani ale clienţilor
011
Total 1 239
79
Astfel tinacircnd cont că societatea SC RADIC STAR SRL primeşte PGFE cu valoarea de 239 rezultă că potenţialul firmei se icircndreaptă icircntre mic şi mediu
Icircn urma rezulatelor din matricele MEFI şi MEFE se icircncadrează cadranul analizei SWOT
Etapa a II a Formularea strategiei concrete
Conform cadranului analizei SWOT realizat mai sus observăm că strategia de ansamblu a firmei SC RADIC STAR SRL este o strategie de creştere deoarece axele PGFE (239) şi PGFI (319) se icircntacirclnesc icircn cadranul I (Strategii de creştere)
Această strategie constă icircn concentrarea pe un segment de piaţă urmărind creşterea acelui segment de piaţă sau a vacircnzărilor acelui tip de producţie
80
81
82
Puncte slabe
- Proiectul X52 prevede simplificarea procesului de producţie cu soluţii tehnice mai simple
icircn vederea alinierii la cerinţele impuse de achiziţionarea noului proiect
- Costul electricităţii se va dubla pacircnă la sfacircrşitul lui 2013 comparative cu icircnceputul lui
2012
- Icircn continuare vom pierde activitate din cauza deschiderii de noi fabrici care vor produce
local piese CKD (Columbia Rusia ndash pavilion şi parasolar Maroc ndash insono tablier Brazilia)
- Sfacircrşit de viaţă L90 şi B90 CKD Maroc aprilie 2013
- Pentru X52 faţă de X90 clienţii CKD vor fi Maroc doar pentru S1 2013 Fauceria a
pierdut businessul icircn Maroc
Oportunităţi
- X52 CKD Maroc ndash previziunea de a livra 22000 de vehicule complete icircn S1 2013 acest
lucru presupune mari eforturi dar doar icircn S1 icircn S2 vor produce icircn Maroc competitorii
Treves Visteon şi Magna
- U90 Iran ndash startul producţiei icircn martie 2013
- H79 Ph2 ndash startul producţiei icircn octombrie 2013 ndash EAPS (Faurecia) a cacircştigat aceleaşi
repere produse şi pentru H79 ph 1 planşă bord panouri de uşă machete pavilion etc
noi
- Nu a fost posibilă cacircştigarea mai multor repere
- Icircn 2012 s-a investit foarte mult datorită startului de producţie al noului proiect şi nu s-a
pus accent pe productivitate
- Icircn 2013 trebuie să ne concentrăm pe productivitate şi optimizare costuri fixe şi de
producţie
31
Oportunitate Maroc
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Icircncetări contracte de muncă 2010-2012
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
32
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Studiu salarial creștere cumulată acordată vs inflație
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
33
Prioritatea Euro APS Oamenii
Icircn 2012 Euro APS a acordat ajutoare sociale icircn valoare de 262322 RON
80 de salariaţi au beneficiat de ajutor plătit de companie icircn 2012 (12 din numărul total de angajaţi)
Bilete de odihnă şi tratament icircn valoare de 422810 RON pentru angajaţii Euro APS in 2012
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
34
Obiective Euro APS 2013 (propuse)
Cel mai bun furnizor DACIA
1-Protejarea EAPS
Dezvoltarea oamenilor (Coaching Promovare Interna Dezvoltare Polivalenta)
Managementul Bugetului si Respectarea lui (Acuratetea Stocului ndash ceea ce este in realitate sa existe si in sistem Optimizarea Rebutului Realizarea productivitatii)
2- SATISFACTIA DACIA
Lansarea fara probleme si incidente pentru H79 faza 2 + K52 - 85 conformitate la MPT (cu 3 luni inainte de SOP)
Start productie cu succes (fara deviatii din punct de vedere al MPM si PPM)
3-ACCELERARE
Fabrica model in Injectie ndash sa fim cei mai buni (HSE - 5S Pull System TPM)
FES - Sa redevenim Numarul 1 (Intoarcerea la Bazele Instrumentelor FES agrave Transversalizarea celor mai bune practici prin FES)
Optimizare procese logistice (Fluxuri Suprafata Productia in Sincron Utilizare Stoc de Siguranta)
Perspective Faurecia 2013 pe piața auto
- In 2012 cifra de afaceri a Grupului a crescut cu 73 fata de 2011 Aceasta crestere a
rezultat din buna dezvoltarea a Grupului pe pietele din afara Europei
- Profitul operational este de 514 mil Eur fata de 651 mil Eur in 2011 si fata de un
obiectiv stabilit de 670 mil Eur
- Pe regiuni geografice ndash s-au inregistrat urmatoarele America de Nord (+41) Asia
(+24) in timp ce Europa a scazut cu 6
35
- In 2013 conform mesajului lui Yann Delabriere Presedintele Faurecia pentru a
supravietui este prioritar sa ne concentram pe costurile fixe costuri cu MODMOI si
productivitate
Privire de ansamblu
Industria auto icircn Europa 2012-2013
Repartiție business Faurecia pe clienți
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Producatorii auto se confrunta cu un declin abrupt al pietei europene vanzarile de
masini in Franta Spania si Italia au inregistrat in 2012 cel mai scazut nivel al ultimilor ani
Vanzarile auto din Europa au scazut in 2012 pentru cel de-al cincilea an consecutiv si au
revenit la nivelul de la mijlocul anilor lsquo90 Per total vanzarile de automobile din Europa
au scazut cu 8 in 2012 si se asteapta o noua scadere cu 3 in 2013
Fiat a anuntat concedierea a 1500 de angajati din Polonia pentru a reduce productia pe
fondul scaderii vanzarilor in 2012
Ford a anuntat inchiderea a doua fabrici din Marea Britanie si una din Belgia lasand fara
loc de munca 5700 de persoane Aproximativ 26 din capacitatea
de productie a industriei auto din Europa este in surplus fata de cerere
36
Constructorul auto Renault anunta concedierea a 7500 de angajati in Franta
(aproximativ 14 din personalul francez al Renault) pana in 2016 pentru a stimula
competitivitatea in contextul in care atat piata locala cat si cea europeana continua sa
scada Se urmareste reducerea costurilor si alinierea productivitatii la nivelul fabricilor
din tari precum Spania sau Marea Britanie
In urma pierderilor nete de 501 miliarde euro Peugeot Citroen a anuntat un plan de
reducere de personal ce vizeaza concedierea a 11200 de angajati
Peugeot Citroen si Opel au pregatit mii de concedieri si au anuntat inchiderea unor
fabrici incercand in acelasi timp sa-si reduca costurile printr-o colaborare anuntata in
acest an
Concluzii
Este dificil sa se achizitioneze noi proiecte pentru a asigura continuitatea fabricii
datorita tendintei de crestere a salariilor din ultimii ani Aceste cresteri salariale fac ca
SC Euro APS SRL sa devina o fabrica cu costuri mari
Tendinta pe piata auto din Europa este de scadere a vanzarilor Renault se orienteaza
catre tari cu cost scazut (Tanger ndash Maroc produce 700 masinizi) ndash Start productie
Octombrie
S-a obtinut oportunitatea de a sustine demarajul productiei in Maroc Aceasta
oportunitate permite sa pastreze acelasi numar de oameni dar trebuie sa demonstreze
clientului ca EAPS este un partener demn de incredere pentru viitoare proiecte
37
2 Analiza strategică a organizației SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
21 Analiza mediului intern
Sistemul informaţional operează icircn contextul a doua medii intern şi extern Amacircndouă afectează modul icircn care fluxurile informaţionale sunt conduse icircn scopul furnizării de servicii către clienţi beneficiari etc Dacă managerul şi personalul nu au o viziune clara asupra acestor medii şi asupra impactului pe care icircl au asupra operaţiilor lor efortul este inutil Mediul intern al organizaţiei cere aceeaşi atenţie icircn conducere ca cel extern Mediul intern cuprinde factorii din interiorul organizaţiei care icirci influenţează activitatea Factori precum structura cultura valorile stilurile manageriale comunicarea tehnologia constituie mediul intern De asemenea factorii mediului intern sunt influenţaţi de mediul extern Mediul extern cuprinde condiţiile exterioare icircn care serviciile informaţionale operează Cele mai multe organizaţii operează icircn medii complexe icircn schimbare care icircn mod continuu creează noi provocări care trebuie controlate pentru a asigura supravieţuirea şi succesul
Evoluţia firmei SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL este marcată icircn prezent de amplificarea interdependenţelor cu mediul icircn care icircşi desfăşoara activitatea Luarea icircn considerare a mediului ambiant reprezintă o condiţie fundamentală a satisfacerii cantitative şi calitative a unei categorii anume de trebuinţe conducacircnd la elaborarea unor strategii şi politici realiste
Expresia acestei evoluţii o reprezintă accentuarea caracterului deschis al organizaţiei concepute ca sistem reflectat atacirct pe planul intrărilor factori de producţie şi informaţii cacirct şi pe cel al ieşirilor bunuri materiale informaţii şi servicii prin care se integrează icircn mediul ambiant Luarea icircn considerare a mediului ambiant reprezintă o condiţie fundamentală a satisfacerii cantitative şi calitative a unei anumite categorii de trebuinţe conducacircnd la elaborarea unor strategii şi politici realiste
Un alt element care trebuie scos icircn evidenţă icircn acest context este cel legat de asigurarea resurselor umane materiale financiare informaţionale de care organizaţia are nevoie pentru fruncţionarea şi dezvoltarea sa care nu este posibilă cantitativ şi calitativ fără luarea icircn considerare a factorilor de mediu Evoluţia factorilor de mediu concstituie o importantă premisă atacirct pentru asigurarea unor subsisteme organizatorice şi informaţionale eficace cacirct şi pentru aprobarea şi aplicarea de decizii şi acţiuni care să reflecte necesităţile şi oportunităţile prezente şi de perspectivă ale mediului ambiant
Factori icircn evaluarea rnediului intern la C EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL ndash rdquoprocesul de auto-analizardquo
Personal de specialitate Servicii Sisterne Resurse Strategii curente
38
211 Analiza diagnostic cantitativă
Analiza diagnostic cantitativă cuprinde 14 criterii de evaluare dinamică
Tabel nr 21 Tabel cu date de intrare
Nr crt
Denumire UM 2011 2012 2013
1 Cifra de afaceri mil lei 41154479 48432498 58994909
2 Venituri din export mil lei 0 0 0
3 Rezultate de exploatare mil lei 134563 145970 167251
4 Datorii - total mil lei 11995553 14360928 21030965
5 Activ - total mil lei 18257810 21809434 28469466
6 Plăţi restante - total mil lei 0 0 0
7 Cheltuieli financiare - total mil lei 49238154 52670799 63934120
8 Cheltuieli salariale - total mil lei 4567362 5023630 5567184
9 Valoare adăugată mil lei 650000 850905 867654
10 Creanţe - total mil lei 3787325 5289953 7930890
11 Stocuri - total mil lei 1829125 1509881 4344180
12 Disponibil de autofinanţare mil lei 2505547 2781091 2956273
13 Număr de salariaţi pers 135 150 162
14 Cheltuieli energetice millei 802350 899734 1034654
15 Indicele preţurilor produselor industriale(IPPI)
1033 1099
16 Indicele preţurilor de consum(IPC) 1052 1069
17 Rezultatul brut al exerciţiului mil lei 59765 67845 86650
39
1 Rata rezultatului de exploatare RexCA times 100
2011 = 13456341154 479 times100 = 0326
2012 = 14597048432498 times100 = 0301
2013 = 16725158994909 times100 = 0283
Societatea comercială SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL nu are un rezultat de exploatare negativ ceea ce reprezintă ca este profitabilă
2 Rata icircndatorării Datorii totaleActive totale
= DTAT
times 100
2011 = 1199555318257810 times100 = 657
2012 = 1436092821809434 times 100 = 658
2013 = 2103096528469466 times 100 = 738
Rata de icircndatorare identifică nivelul global de icircndatorare şi dă măsură gradelor de acoperire a datoriilor prin activul total al societăţii comerciale
3 Rata plăţilor restante PRCA
times 100
Valoarea platilor restante este de 0 de aceea s-a punctat cu 5 puncte
4 Rata cheltuielilor financiare = ChFCA
times 100
2011 = 4923815441154479 times100 = 11964
40
2012 = 5267079948432498 times 100 = 10875
2013 = 6393412058994909 times 100 = 10837
Acest indicator constituie indicatorul de ldquosecuritate financiarărdquo a agentului economic icircn relaţiile cu instituţiile financiar-bancare
5 Rata cheltuielilor salariale = ChS
VA net ă times 100
2011 = 467362650000 times100 = 71901
2012 = 493630850905 times 100 = 58012
2013 = 507184867654 times 100 = 58454
6 Durata de recuperare a creanţelor = CrCA
times 365 (zile)
2011 = 378732541154479 times365 = 33598 zile
2012 = 528995348432498 times 365 = 39866 zile
2013 = 793089058994909 times 365 = 49068 zile
Constituie indicatorul care oferă informaţii privind solvabilitatea clienţilor Criteriul se evaluaeză exclusiv dinamic fără repere valorice de alarmă
7 Rata rotaţiei stocurilor = CASt
times 100
2011 = 411544791829125 times100 = 224995
41
2012 = 484324981509881 times 100 = 3207 70
2013 = 589949094344180 times 100 = 1358 02
Constituie indicatorul care oferă informaţii privind politici de stocuri Se evaluează exclusiv dinamic şi nu are valori de alarmare
8 Rata capacităţii de autofinanţare = CAFCA
times 100
2011 = 250554741154479 times 100 = 608
2012 = 2781091
48432498 times 100 = 574
2013 = 295627358994909 times 100 = 501
DAD 2 - Marketing
9 Dinamica cifrei de afaceri icircn preţuri comparabile
Este criteriul fundamental al diagnosticului organizaţiei Icircn economia de tranziţie riscul relativ la dinamica cifrei de afaceri este semnificativ mai mare datorită amplititudinii mari a variaţiei cifrei de afaceri
Se studiază metodele
Indicele de creştere a preţurilor produselor industriale Curs mediu anual leiEURO
Analiza se face pe un ciclu minim de 3 ani
42
CA2011 = CA2011= 41154479
CA 2012 = CA2012
IP2012 =48432498
1033 = 4688528
CA2012iquestCA 2013
Ip 2012x Ip2013 = 58994909
1033times1099 = 5206964
10 Intensitatea exportului
Se măsoară prin raportul VexCA
times 100
Criteriul este evaluat numai la societăţile comerciale la care VexCA gt25 icircn ultimul exerciţiu final
Sc Radic Star nu realizează venituri din exporturi
DAD 3 ndash Tehnologie
11 Indicatorul de evaluare a productivității muncii Ipr = VA net ăNs
Productivitatea muncii se evaluază icircn preţuri comparabile (indicele preţurilor produselor industriale) similar cu cifra de afaceri
Ipr = VA net ăNs
2011 = 650000135 = 4813 mil lei salariat
2012 = 850905150 = 5672 mil lei salariat
2013 = 867654162 = 5355 mil lei salariat
Productivitatea muncii icircn preturi comparabile
Ipr = 4813
Ipr 2011 = 48131033
= 4659
43
Ipr 2012 = 5355
1033times1099 = 4718
12 Indicatorul de evaluare a eficienţei energetice
Iee = Che(energie gaze apă)VA netă times 100
2011 = 802350650000 times100 = 123438
2012 = 899734850905 times 100 = 105738
2013 = 1034654867654 times 100 = 119247
DAD 4 Resurse umane13 Nivelul salarizării personalului
Se utilizează indicele preţurilor de consum Se calculează rapoartele
Smed = Ch sal total
Ns
Smed2011 = 4567362
135 = 3383 leisalariat
Smed2012 = 5023630
150 = 3349 leisalariat
Smed2013 = 5567184
162 = 3436 leisalariat
Smed2012Smed2011Ip2012
= K1 K1= (Smed 2012Smed2011) Ipc2012= (3349 3383) 1052= 094
44
Smed3Smed2Ip 32
= K2 K2 = (Smed2013Smed2012) Ipc2012 = (3436 3349)1069 = 095
14 Siguranța locului de muncă
Evaluarea ia icircn considerare
Nmp anul 2011
Nmp anul 2012
Nmp anul 2013 unde Np reprezintă numărul de personal
Calculul evaluării statice
Se calculează Rezultatul brut al exerciţiului icircn anul 2013
Rb2013CA 2013 times 100 = 86650
58994909 times100 = 0146
Societatea comerciala se afla in clasa 5 (nota 300) si este penalizata cu 1 punct datorita cheltuielilor financiare din cifra de afaceri in anul 2012
Es = 300 ndash 100 = 200
Tabel 22 Tablou de date prelucrate Evaluare dinamica
Nr crt
Denumirea ratei Valoarea
2011
Valoarea
2012
Valoarea
2013
Trend Ed
A Piata
1 Dinamica cifrei de afaceri mld lei
41154479 4688528 5206964 5
2 Intensitatea exportului 0 0 0 rarrrarr 5
45
Evaluarea dinamica 5
B Finanaciar
1 Rezultat de exploatareCA
0326 0301 0283 rarr 2
2 Indatorarea DTAT 657 658 738 rarr 4
3 Plati restante PRCA 0 0 0 rarrrarr
4 Cheltuieli financiare ChfinCA
11964 10875 10837
rarr
4
5 Cheltuieli salariale ChsVA
71901 58012 58454 rarr 35
6 Recuperare creante CRCA365 zile
33598 39866 49068
rarr
35
7 Rotatia stocurilor STCA
224995 3207 70 1358 02 rarr 2
8 Capacitatea de autofinantare CAFCA
608 574 501 1
Evaluarea dinamica
C Tehnologie
1 Productivitatea VANPmil leisalariat
4813 4659 4718 4
2 Eficienta energetica ChEVA
123438 105738 119247 3
Evaluarea dinamica 400
D Resurse umane
1 Nivelul salarizarii personalului
094 095
rarrrarr
5
46
2 Siguranta locului de munca NrNP
135 150 162 5
Evaluare dinamica 5
Evaluare dinamica globala
3615
Evaluarea dinamică globală
Ed = 5+5+2+4+4+35+35+2+1+4+3+5+513 = 3615
Evaluarea statică
Societatea comerciala se afla in clasa 5 (nota 300) si este penalizata cu 1 punct datorita cheltuielilor financiare din cifra de afaceri in anul 2012
Es = 300 ndash 100 = 200
Evaluarea globală
Conform formulei EG = K1 Es + K2 Ed se calculează Evaluarea globală unde K1=04 şi K2=06
Astfel avem
EG = K1times Es + K2times Ed = 04times2+ 06times3615 = 2969
Diagnostic standard
1Direcţii critice (N le 2)
- Financiar
2Criterii praguri de alarmă (N=1)
-Capacitatea de autofinantare
3Criterii cu evoluţie net favorabilă (N = 5)
47
- Dinamica cifrei de afaceri
- Intensitatatea exportului
- Nivelul salariatilor
- Siguranţa locului de muncă
Societatea comercială se icircncadrează icircn clasa A (3000lt EGlt = 4000)
Probabilitatea de menţinere pe piaţă se calculează prin relaţia
P = EG5
times100
48
Nr
crtDenumirea ratei Ed
A Piaţa
1 Dinamica cifrei de afaceri mldlei 5
2 Intensitatea exportului 5
Evaluarea dinamică 5
B Financiar
1 Rezultat de exploatareCA 2
2 Icircndatorarea DTAT 4
3 Plăti restante PRCA
4 Cheltuieli financiare ChfinCA 4
5 Cheltuieli salariate ChSVA 35
6 Recuperare creanţe CRCA365 zile 35
7 Rotaţia stocurilor CAST 2
8 Capacitatea de autofinanţare CAFCA 1
Evaluare dinamică
C Tehnologie
1 Productivitate VANP mii leisalariat 4
2 Eficienţa energetică ChEVA 3
Evaluare dinamică 400
D Resurse umane
1 Nivelul salarizării personalului 5
2 Siguranţa locului de muncă Nr NP 5
Evaluare dinamică 5
Evaluare dinamică globală 3615
P = 29695 times100 = 5938
Pe scara de 7 trepte societatea comercială se icircncadrează icircn clasa A cu o probabilitate de 5938
212 Analiza riscurilor manageriale majore
Riscuri derivate din decizii manageriale referitoare la securitatea financiară a firmei
După Mereuţă C (2004) ratele de performanţă care definesc securitatea financiară a firmei sunt
- Plăţile restante raportate la cifra de afaceri PRCA - Cheltuielile financiare raportate la cifra de afaceri ChF CA
Icircn stadiul actual al economiei romacircneştiPRCA gt =50ChF CA gt = 25 CONSTITUIE PRAGURI DE ALARMĂ REFERITOARE LA INCAPACITATEA DE PLATĂ
Sursele de lichidităţi ale firmei cuprind- rezultatul de exploatare- amortismentele
- credite curente la bănci- emitere de obligaţiuni pe piaţa de capital- credite de la acţionarii firmei
După tipul surselor acestea pot fi- surse proprii- surse atraseDe regulă sursele de finanţare sunt o combinaţie icircntre cele 2 tipuri
Indicatorul strategic intern al securității financiare al firmei este de gradul de acoperire cu lichidități a cheltuielilor lunare de exploatare (Mereuţ C 2004)
Icircn cazul SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL icircn perioada analizată avem
Ga = Lichidid ăţ i(conturi lei valut ă casă)Cheltuieli lunare deexploatare times100
Ga =4 622 899lei4 389 233 times100 = 105323
49
213 Analiza diagnostic calitativă
1 Resursele umane din prspectivă decizionalăIcircn domeniul resurselor umane principalele decizii se referă la
A) CALIFICAREA ANGAJAŢILOR
Calificarea angajaţilor trebuie să conţină simultan profilul profesional şi profilul psihologic dezirabil pentru fiecare postIcircntr-o firmă comportamentul etic al conducerii presupune absenţa altor criterii de angajare şi evaluare decacirct cele obiective Criteriile de angajare trebuie curăţate de alte interese extraprofesionale
Activitatea icircn societate este realizată de un număr de 162 de angajaţi Acest număr s-a mărit o dată cu creşterea producţiei icircn această societate Astfel din cei 162 de angajaţi cu contract de muncă sunt 157 de persoane iar colaboratori doar 5 persoane Din persoanele cu contract de muncă 145 de persoane au o vechime icircn organizaţie mai mare de 2 ani iar 12 persoane au funcţie de conducere şi funcţie de execuţie
Figura nr 23 Structura salariaţilor
cu vechime icircn organizaţie cu funcţie de
conducere şi de execuţie
colaboratori
0
50
100
150
Sursă Figură realizată de absolvent pe baza documentaţiei oferită de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
50
Tabel nr 24 Nivel de salarizare 2013
Atribuţii icircn societate Nivel orientativ de salarizare (lei)
UAP1 UAP2 UAP3 1500 - 4000
Open Space members (Purchasing Finance Commercial Controlling HR)
1500 - 3000
IT 2000 - 3000
Operatori sectie 900 - 1800
Stivuitoristi 1000
Secretară 1500 - 2000
Sursă Tabel realizat de absolvenţi pe baza documentaţiei oferită SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Icircntreg personalul unităţii este angajat cu un contract de muncă pe perioadă nedeterminată icircn care sunt stipulate condiţiile de muncă drepturile şi obligaţiile personalului
Personalul suplimentar necesar pentru modernizarea unităţii va fi atras din zonă şi va avea pregătirea necesară funcţiei
Societatea angajează personal pe bază de probă practică şi interviu Probele practice sunt susţinute icircn prezenţa unor persoane specializate
Orele suplimentare prestate icircn afara orelor normale de lucru sau icircn zilele de sărbători legale se plătesc cu sporurile prevăzute icircn Codul Muncii Salariaţii beneficiază de sporuri de vechime icircn muncă şi icircn asistenţă medicală Pentru ridicarea gradului de calificare şi perfecţionare a lucrătorilor icircn producţie de specialitate se pot organiza cursuri de instruire icircn cadrul uzinei care este autorizat pentru pregătirea personalului icircn industria auto Avacircnd icircn vedere condiţiile de igienă prevăzute de legislaţia icircn vigoare icircn ceea ce priveşte dotarea unităţilor de procesare cu vestiare duşuri apă caldă icircncălzire centrală icircn spaţiile de producţie etc salariaţilor le sunt asigurate toate condiţiile de lucru Icircn general se constată o atitudine pozitivă a personalului faţă de societate
51
Tabel 25 Calificarea angajaţilor 2011
Nivelurile de calificare
Denumire Număr de salariaţi
(xi)
1 Personal cu studii superioare 9
2 Personal cu studii postliceale (şcoli de maeştri)
56
3 Personal cu studii liceale colegii absolvite (cu sau fără bacalaureat)
28
4 Muncitori calificaţi cu şcoli profesionale 22
5 Muncitori calificaţi la locul de muncă 15
6 Muncitori necalificaţi 5
Total salariaţi 135
CM =1times9+2times56+3times28+4times22+5times15+6times5135 = 398
135 = 2948
52
Tabel 26 Calificarea angajaţilor 2012
Nivelurile de calificare
Denumire Număr de salariaţi
(xi)
1 Personal cu studii superioare 10
2 Personal cu studii postliceale (şcoli de maeştri)
56
3 Personal cu studii liceale colegii absolvite (cu sau fără bacalaureat)
29
4 Muncitori calificaţi cu şcoli profesionale 37
5 Muncitori calificaţi la locul de muncă 15
6 Muncitori necalificaţi 3
Total salariaţi 150
CM =1times10+2times56+3times29+4times37+5times15+6times3150 = 405
150 = 2700
53
Tabel 27 Calificarea angajaţilor 2013
Nivelurile de calificare
Denumire Număr de salariaţi
(xi)
1 Personal cu studii superioare 12
2 Personal cu studii postliceale (şcoli de maeştri)
68
3 Personal cu studii liceale colegii absolvite (cu sau fără bacalaureat)
32
4 Muncitori calificaţi cu şcoli profesionale 47
5 Muncitori calificaţi la locul de muncă 15
6 Muncitori necalificaţi 2
Total salariați 162
Sursă Mereuţă C ndash Simulări decizionale Suport de curs pentru master Universitatea din Piteşti Date oferite de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Determinarea nivelului calificării medii a salariaţilor evaluată static icircn trei ani consecutivi
CM =1times12+2times68+3times32+4 times47+5times15+6times2162 = 519
162 = 3 203
54
Tabel nr 28 Tabel trend calificarea salariatilor
Nrcrt
DENUMIRE VALOARE TREND NOTA ACORDATĂ2011 2012 2013
1 Calificarea salariatilor
2948 2700 3203 3
B) Perfecţionarea Pregătirii profesionale
Perfecţionarea Pregătirii profesionale a salariaţilor constituie un obiectiv strategic permanent al companiei
Pregătirea profesională defineşte un proces complex de instruire icircn urma căruia participanţii dobacircndesc noi cunoştinţe teoretice şi practice necesare desfăşurării icircn bune condiţii a activităţii
Nrcrt Denumire indicator UM 2011 2012 2013
1 Cheltuieli cu perfectionarea personalului( Chpp)
mil lei 234762 356907 415754
2 Cheltuieli salariale-totale(Chs)
mil lei 4567362 5023630 5567184
3 ChppChs mil lei 5139 7104 7467
Obiectivele pregătirii profesionale
prevenirea riscului şomajului obţinerea unuei calificări profesionale promovarea icircn muncă şi icircn dezvoltarea carierei profesionale
perfecţionarea capacităţii de rezolvare a problemelor executarea unor lucrări specifice rezolvarea unor sarcini noi icircmbunatăţirea capacităţii de comunicare adaptabilitatea la schimbări
Accesarea diferitelor forme de pregatire profesională presupune pentru icircntreprinzători parcurgerea următoarelor etape
definirea obiectivelor companiei per ansamblu şi per salariat
55
stabilirea noilor cunoştinţe care sunt necesare salariaţilor pentru a-şi indeplini sarcinile icircn mod eficient
stabilirea metodelor de pregătire a instituţiilor la care se va apela şi inventarierea resurselor disponibile
elaborarea programului de pregătire profesională
Principalele metode de pregatire profesională
pregătirea profesională la locul de muncă participarea angajatilor la elaborarea de proiecte participarea la traininguri externe participarea icircn grupuri eterogene de muncă etc alte forme de pregătire convenite icircntre angajator şi salariat
Costurile pregătirii profesionale
Costurile unui program de training depind o serie de factori
tipul trainingului locaţie numărul de participanţi durata reputaţia companiei furnizoare numărul şi expertiza trainerilor calitatea tehnologiei şi a metodologiei folosite icircn implementarea proiectului etc costul unei zile de training poate porni de la 200 de euro şi poate ajunge pacircna la cacircteva mii
Beneficiile pregătirii profesionale
practici manageriale icircmbunătăţite reducerea erorilor din procesul intern al companiei reducerea numărului de clienţi nemultumiţipierduţi creşterea cuantificabilă a productivităţii angajaţilor creşterea vacircnzărilor ritm de lucru optimizat reducerea costurilor de recrutare
SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL menţine icircnregistrări adecvate referitoare la instruirea studiile şi abilităţile personalului pentru icircmbunătăţirea ulterioară a metodelor şi modalităţilor de instruire a personalului săuPentru verificarea aptitudinilor salariatului la icircncheierea contractului individual de muncă se poate stabili o perioadă de probă
-cel mult 30 zile calendaristice pentru funcţiile de execuţie-cel mult 90 de zile calendaristice pentru funcţiile de conducere-maxim 30 zile calendaristice la icircncadrarea persoanelor cu handicap-maxim 5 zile pentru muncitorii necalificaţi
56
C) Motivarea salariaţilor
Motivarea salariaţilor care reflectă icircn ansamblu opţiunea managementului trebuie să fie clară fără ambiguităţi
Criteriile de premiere trebuie să fie clare şi cunoscute de salariaţiDurata normală a timpului de lucru este de 40 de ore pe săptămacircna 8 ore pe zi
Pentru salariaţii studenţi angajatorul poate abroba la cererea acestora un program de lucru cu durată mai mică de 8 ore dar nu mai puţin de 4 ore
Salariaţii care au primit recomandări medicale cu avizul medicului de medicina muncii pot beneficia la cerere de program de lucru redus conform legii
Salariaţii care renunţă la concediul legal pentru icircngrijirea copilului icircn vacircrstă de pacircnă la 2 ani beneficiază de reducerea duratei normale a timpului de lucru cu 2 ore pe zi fără să fie afectate salriul de bază şi vechimea icircn muncă
La cererea lor se poate acorda program decalat cu alte ore de icircncepere a programului de lucru dacă activitatea unităţii permite
Salariaţii societăţii SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL cunosc criteriile de premiere acestea fiind
1 orele suplimentare sunt răsplătite icircn valoare bănescă la sfacircrşitul lunii2 angajaţii primesc primă de vacanţă3 angajaţii cărora li se observă o dezvoltare propice icircn cadrul societăţii le sunt
oferite premii baneşti la o anumită perioadă de timp (1 an)
Criteriile şi treptele de sancţionare sunt clare şi cunoscute de salariaţi
Criteriile de premiere şi sancţionare se negociază cu sindicatele Sporurile care pot fi acordate salariaţilor sunt
pentru vechime icircn muncă pentru muncă prestată icircn timpul nopţii pentru lucrul la temperaturi scăzute sub 8 grade pentru zgomot spor pentru efort fizic
Indemnizaţiile care pot fi acordate salariaţilor pot fi concediu de odihnă
Concedii suplimentare plătite pentru evenimente specialeIcircn afara concediului legal de odihnă angajaţii societăţii au dreptul la un număr de zile
libere pentru evenimente speciale astfel casatoria salariatului ndash 5 zile căsătoria unui copil ndash 3 zile naşterea sau adopţia unui copil - 5 zile
57
decesul soţului soţiei copiilor părinţilor socrilor ndash 5 zile decesul fraţilor cumnaţilor ndash 3 zile decesul bunicilor ndash 2 zile
D) Climatul organizaţional
Asigurarea unui climat organizaţional propice performanţei individuale şi colective constituie un obiectiv strategic permanent al companiei
Societatea SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL nu a icircntacirclnit stări conflictuale
Tabel nr 210 Tabel trend climat organizational
Nrcrt
DENUMIRE VALOARE TREND NOTA ACORDATĂ2011 2012 2013
1 Stari conflictuale 0 0 0 rarr rarr 5
E) Condiţii de muncă Managementul are obligaţia să asigure condiţiile de muncă conform standardelor
europene din domeniul specific de activitate al companiei
Societatea garantează condiţiile cerute de legislaţia icircn vigoare aticirct pentru produsele de origine animală dar şi icircn domeniul sănătăşii animalelor
Din punct de vedere al igienei la nivel de unităţi nu sunt probleme Desigur bolile ar putea veni de la animal la animal sau de la om la animal dar sunt efectuate toate controalele necesare icircnainte de a achiziţiona materia primă Icircn cazul ţărilor Uniunii Europene garantarea se face conform legislaţiei comunitare care permite circulaţia mărfurilor
Avacircnd icircn vedere condiţiile de igienă prevăzute de legislaţia icircn vigoare icircn ceea ce priveşte
dotarea unităţilor de procesare cu 1 vestiare 2 duşuri3 apă caldă4 icircncălzire centrală icircn spaţiile de producţie
Salariaţilor le sunt asigurate toate condiţiile de lucruIcircn ultimii 3 ani nu au existat accidente de muncă
F) Structura de vacircrstă a personalului
58
Managementul are obligaţia de a asigura compatibilitate structurii de vacircrstă a personalului cu nivelurile de performanţă dezirabile ale angajaţilor
se determină structura de vacircrstă la nivelul companiei şi pe principalele activităţi (dacă este cazul)
Sv=
6sumkixi
16
sumxi1
Tabel nr 211 Structura de vacircrstă a personalului 2011
Indicatorul de vacircrstă Intervalul (ani) Număr de salariaţi (xi)
1 18 ndash 24 7
2 25 - 34 42
3 35 ndash 44 62
4 44 ndash 54 45
5 55 ndash 64 8
6 peste 65 0
Sursă Mereuţă C ndash Simulări decizionale Suport curs pentru master Universitatea din Piteşti date furnizate de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Sv =1times7+2times42+3times62+4times45+5times8+6times0
162 = 497162 = 3 067
Tabel nr 212 Structura de vacircrstă a personalului 2012
Indicatorul de vacircrstă Intervalul (ani) Număr de salariaţi (xi)
1 18 ndash 24 6
2 25 - 34 39
59
3 35 ndash 44 58
4 44 ndash 54 37
5 55 ndash 64 8
6 peste 65 2
Sursă Mereuţă C ndash Simulări decizionale Suport curs pentru master Universitatea din Piteşti date furnizate de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Sv =1times6+2times39+3times58+4times37+5times8+6times2
150 = 458150 = 3 053
Tabel nr 213 Structura de vacircrstă a personalului 2013
Indicatorul de vacircrstă Intervalul (ani) Număr de salariaţi (xi)
1 18 ndash 24 4
2 25 - 34 33
3 35 ndash 44 42
4 44 ndash 54 42
5 55 ndash 64 8
6 peste 65 3
Sursă Mereuţă C ndash Simulări decizionale Suport curs pentru master Universitatea din Piteşti date furnizate de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Sv =1times4+2times33+3times42+4times42+5times8+6times3
135 = 422135 = 3 125
Tabel nr 214 Tabel trend structura pe varste a salariatilor
Nrcrt
DENUMIRE VALOARE TREND NOTA ACORDATĂ2011 2012 2013
60
1 Structura pe varsta a salariatilor
3125 3053 3067 35
2 Problema calităţii din perspectivă decizională Icircn domeniul calităţii principalele tipuri de decizii se referă la
A) Sistemul de conducere a calităţiiDecizia fundamentală Implementarea sistemului de conducere a calităţii care
presupune auditarea certificarea monitorizareaDecizia ndash influenţează decisiv supravieţuirea pe piaţă odată cu aderarea Romacircniei la
Uniunea Europeană
Direcţia Calitate Industrială reprezintă icircn permanenţă clientul icircn interiorul icircntreprinderii ăn materie de calitate a produsului Ea se asigură că toate nivelelele de organizare sunt sensibilizate de exigenţele clienţilor Rolul său este de a
a conduce calitatea icircn toată icircntrteprinderea de a da asigurări că fabricaţia ţine sub control calitatea produselor de a garanta calitatea produselor livrate de a reacţiona la informaţiilor clienţiilor
Direcţia Calitate Industrilă are autoritatea pentru a opri fabricaţia sau livrarea produselor dacă la nivel ul calităţii este inesuficient
sau are cunoştiinţă de un risc potenţial de a da aviz decizional icircn materie de asigurare a calităţii
Sistemul de Management al Calităţii se sprijină pe standarde care descriu organizarea şi funcţionarea icircn termen de calitate Aceste standarde pentru icircntreprindere cuprind
manualul calităţii reguli norme proceduri şi instrucţiuni formulare necesare icircnregistrărilor
Auditul este un proces sistematic independent şi documentat icircn scopul obţinerii de dovezi de audit şi evaluarea lor pentru a determina măsura icircn care sunt icircndeplinite criteriile de audit
Criteriile de audit reprezintă ansamblul de politici proceduri sau cerinţe utilizate ca
61
referinţă Există trei tipuri de audit audit de primă parte (audit intern) audit de secundă parte şi audit de terţă parte Auditurile de secundă parte şi de terţă parte sunt audituri externe
Auditul intern este organizat cu personalul propriu al organizaţiei şi poate confirma echipei manageriale că SMC este implementat şi funcţionează eficient
Organizaţia efectueză audituri interne la intervale planificate iar aceste audituri se desfăşoară conform unor proceduri documentateProcedura managementului calităţii referitoare la audituri interne descrie următoarele aspecte
cuprinsul frecvenţa şi metodele auditurilor responsabilităţile pentru realizarea auditurilor regulile privind icircnregistrările rezultatelor auditurilor interne şi raportarea către conducerea de
vacircrf
Procesul de auditare cuprinde patru etape
pregătirea auditului sistemului calităţii efectuarea auditului elaborarea raportului de audit care include constatările auditului urmărirea acţiunilor corective
Constatările auditului pot indica fie conformitatea sau neconformitatea cu criteriile auditului fie oportunităţi de icircmbunătăţire Rezultatele acestor audituri furnizate de echipa de audit trebuie documentate iar acţiunile corective propuse şi implementate pentru eliminarea cauzelor neconformităţilor trebuie verificate Auditurile de secundă parte sunt efectuate de clienţii organizaţiei Auditurile de terţă parte sunt efectuate de organizaţii externe independente (care nu sunt interesate) Astfel de organizaţii acreditate furnizează certificarea sau icircnregistrarea conformităţii cu cerinţele standardului SR EN ISO 90012008
Certificarea SMC (SISTEMUL DE MANAGEMENT AL CALITĂŢII) se efectuează icircn scopul de a se asigura icircncrederea că organizaţia este capabilă să livrezepresteze produseservicii pe baza unor standarde de calitate internaţionale (ISO) sau a altor documente normative
Certificarea sistemelor de management al calităţii se efectuează la nivel naţional sau internaţional de către un organism de certificare recunoscut (acreditat) pe baza standardelor ISO 9000 şi a unor standarde specifice domeniului
Ca urmare a certificării se realizează atacirct scopuri externe (satisfacţia clienţilor publicitate aliniere la directive comunitare etc) cacirct şi scopuri interne (realizarea obiectivelor calităţii creşterea eficacităţii şi eficienţei SMC performanţe etc) Metodologia certificării sistemelor de management al calităţii (auditul de certificare) implică următoarele etape principale
pregătirea auditului de certificare examinarea documentelor SMC efectuarea auditului de certificare acordarea certificatului şi supravegherea respectării condiţiilor certificării (de exemplu anual
sau de două ori pe an)
62
Certificarea calităţii se face prin acordarea Certificatului de conformitate şi a Certificatului de capabilitate Certificatul de conformitate este un document eliberat conform regulilor unui sistem de certificare prin care se confirmă că produsul procesul sau serviciul certificat este conform standardelor ISO sau conform normelor Comunităţii Economice Europene (EN) Certificatul de capabilitate este un document eliberat de experţii ASRO (Asociaţia Romacircnă pentru Standardizare) care atestă că producătorul are condiţii organizatorice dotare cu mijloace de producţie şi personal pentru a reproduce icircn serie produsele care au primit certificatul de conformitate Icircn Romacircnia cel mai important organism de certificare este Societatea Romacircnă pentru Asigurarea Calităţii (SRAC)
Cod CAEN 2932 - Fabricarea altor piese si accesorii pentru autovehicule si pentru motoare de
autovehicule
Sursă Fotografii realizate de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
B) Comportarea produselor icircn exploatare
Evidenţierea corectă şi operativă a reclamaţiilor de la clienţi stipulată clar icircn regulamentele de ordine interioară Utilizarea unor indicatori de fiabilitate şi a unui sistem de urmărire a fiabilităţii Capcana decizională cosmetizarea reclamaţiilor
63
3 Management
A) Strategia firmei - ANALIZA STRATEGICĂ PE BAZA MATRICII BCGBCG - Modelul Boston Consulting Group - are la baza doua variabile cheie atractivitatea
produsului măsurată prin rata de crestere a pietei (a vacircnzarilor) ponderea (pozitia) relativa pe piata a produsului sau serviciului
Tabel nr 215 Tabel valori BCG
Produse Ponderea produselor
Rata de crestere Cota relativa de piata
Mase plastice 35 175 10
Piese injectate 10 110 20
Piese termoformate 25 90 75
Rata de crestere20
175 A
11 B10
9 C
64
0 1 2 3 4 5 6 7 75 8 9 10 Cota relativa de piata
Produsul A inregistreaza un volum foarte ridicat de productie acesta reprezinta o sursa de venit pentru societatea SC Euro Auto Plastic Systems SRL Este un produs care aduce profit societatii si se afla in top fiind lider pe piata
Produsul B este un produs din ce in ce mai cautat de client acesta aflandu-se intr-o perioada de crestere continua
Produsul C se gaseste pe piata cu o crestere nu foarte rapida fata de celelalte produse clientii probabil fiind mai rezervati Acest produs nu reprezinta un lider pe piata
Organizarea procesuală şi structurală la SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Activitatea societăţii este coordonată de directorii SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL si SC Faurecia SRL persoane cu experienţă icircn domeniul de activitate Tipul de conducere este conducerea prin obiective icircn acest scop obiectivele fundamentale care se referă la cifra de afaceri profit rezultate din strategia societăţii sunt stabilite icircn concordanţă cu posibilităţile societăţii şi icircn corelaţie cu cererea de pe piaţă
Structura organizatorică simplificată la SC Euro Auto Plastic Systems SRL este reprezentată icircn organigrama generală a icircntreprinderii şi prezintă un număr de cinci nivele ierarhice
Structura organizatoricăprivită icircn ansamblul ei are două părţi disticte structura de conducere sau funcţională şi structura de producţie sau operaţională
Structura de conducere sau funcţională cuprinde ansamblul persoanelor compartimentelor şi relaţiilor organizaţionale constituite şi plasate astfel icircncacirct să asigure condiţiile economic tehnice şi de personal necesare desfăşurării procesului managerial şi proceselor de execuţie
Structura de producţie sau operaţională este formată din ansamblul persoanelor compartimentelor şi relaţiilor organizaţionale constituite icircn scopul realizării directe a obiectului de activitate a icircntreprinderii
Atacirct la nivelul structurii de conducere cacirct şi la cel al celei de producţie se regăsesc elementele primare şi anume
postul funcţia compartimentul nivelul ierarhic
65
relaţiile organizatorice
22 Analiza mediului extern general
Prin definiţie mediul ambiant cuprinde toate elementele exogene icircntreprinderii europene de natură economică tehnică politică şi demografică culturală ştiinţifică organizatorică juridică psihologică educaţională şi ecologică care contribuie la stabilirea obiectivelor acesteia obţinerea resurselor necesare adoptarea şi aplicarea deciziilor de realizare a lor O serie de autori fac distincţie icircntre mediul extern general sau macromediul şi mediul competiţional competitiv sau micromediul icircntre care stabilesc o relaţie ca de la general la particular Considerăm justificată această distincţie icircntrucacirct
mediul extern general infleunţează firma prin intermediul unor tendinţe pe termen lung şi cu impact variabil asupra organizaţiei la rtacircndul ei firma ca individ organizaţional icirci poate influenţa unele componente pe termen lung dar nu le poate controla şi dirija
mediul competiţional specific este cadrul cel mai apropiat de acţiune cu acre firma stabileşte relaţii directe icircn acre factorii de oinfluenţă şi intensitatea manifestărilor se resimt direct şi pe termen scurt la racircndul ei fima poate influenţa acest mediu mai mult şi mai eficient
Mediul extern general cuprinde condiţiile exterioare icircn care serviciile informaţionale operează Cele mai multe organizaţii operează icircn medii complexe icircn schimbare care icircn mod continuu creează noi provocări care trebuie controlate pentru a asigura supravieţuirea şi succesul Analiza mediului extern şi intern al organizaţiei este procesul prin care se stabilesc caracteristicile- cheie ale mediului intern şi extern al organizaţiei care pot avea un impact asupra acesteia la nivel strategic O sarcina principala a managementului este sa se asigure ca serviciul informaţional este performant şi se adaptează la schimbările interne şi externe Acest lucru poate fi realizat prin cacircteva procese Informaţia iniţială din mediul intern şi extern trebuie sa fie culeasa asimilata şi evaluata Cacircteva metode de evaluare care pot fi folosite sunt identificarea factorilor critici de succes şi profilul de capabilitate (capacitate) O greşeală a managementului ar fi sa ignore sau sa omită revizuirea continua a performantelor organizaţiei icircn raport cu mediul intern şi extern Adesea scuza pentru o astfel de practica este faptul ca se consuma mult timp Icircn schimb planificarea devine mai eficienta prin folosirea unui astfel de proces
FACTORI icircn evaluarea mediului extern Social
66
Economic Tehnologic Cultural Demografic Politic
Factorii economici includ elemente complexe mcanisme cu implicţii ce se resimt asupra tuturor celorlalţi factori Studierea lor oferă firmelor informaţii referitoare la oportunităţiile şi constracircngerile dezvoltării pericolele imediate sau de perspectivă tendinţe ce pot fi preicircntacircmpinate sau ocolite printr-o strategie adecvată piaţa internă şi externă ritmul de dezvoltare economică puterea de cumpărare a monedei naţionale rata inflaţiei fluctuaţiile preţurilor etc Datele statistice arată din păcate influenţele negative ale unora din factorii amintiţi asupra firmelor din comerţ şi turism
Factorii tehnologici includ elementele ale căror influenţe se resimt direct şi imediat dar şi influenţe propagate Pentru firmele de comerţ şi turism influenţele se resimt pe o serie de planuri cum ar fi
progresul tehnic evident al mijloacelor de transport Atacirct icircn comerţ cacirct şi icircn turism se constată puternicul efort investiţional al firmelor pentru a icircşi procura echipamente de transport eficiente sigure moderne
folosirea unor noi tehnologii icircn construcţia noilor unităţi sau modernizarea celor existente pătrunderea masivă a calculatoarelor cu implicaţii asupra comunicaţiilor promovării realizării
vacircnzărilor on-lineFactorii demografici numărul populaţiei ponderea populaţiei active structura socio-
profesională rata de ocupare rata natalităţii şi mortalităţii durata medie de viaţă influenţează firma icircn privinţa volumului structurii şi calităţii ofertei de muncă De asemenea ei reprezintă icircn macromediul firmei de comerţ şi turism zona de formare a cererii şi de exprimare a consumului
Factorii socio-culturali structura populaţiei pe medii sociale raportul dintre populaţia urbană şi rurală starea de sănătate nivelul educaţiei obligatorii valorile mentalităţile tradiţiile obieciurile influenţează firma din punctul de vedere al atitudinilor şi comportamentelor cu care personalul intră icircn firmă Relaţia dintre gradul de urbanizare şi cererea respectiv consumul turistic poate fi considerată drept o relaţie pozitivă Pe de-o altă parte acţionează dorinţa citadinului de a evada din zgomotul poluarea şi agitaţia oraşului iar pe de altă parte nivelul veniturilor care este evident mai ridicat comparativ cu mediul rural
Factorii politici politica economică şi socială politica ştiinţei şi icircnvăţămacircntului politica externă influenţează indirect firma dar aceste tendinţe sunt profunde şi se resimt prin efectele lor pe un termen icircndelungat Spre exemplu politica externă a ţării de integrare icircn Uniunea Europeană exercită asupra mediului romacircnesc o serie de presiuni dar şi oportunităţi mai ales pe planul transferului de tehnologii cunoştinţe al icircnvăţării organizaţionale al metodelor şi tehnicilor de management
23 Analiza mediului extern specific
67
Mediul specific - este acea parte a mediului extern care are relevanta directa pentru atingerea scopurilor organizatiei Acest mediu este foarte particular pentru fiecare organizatie astfel icircncacirct de pilda daca o firma producatoare de calculatoare si una producatoare de cosmetice functioneaza icircn acelasi mediu general si se adapteaza la aceleasi tendinte generale ele se confrunta icircnsa cu forte specifice domeniului lor de activitate ca de pilda tipul pietei de desfacere piata de forta de munca etc
Mediul extern specific al firmei cuprinde agenţii din proximitatea acesteia
firma icircn sine furnizorii clientii intermediarii concurenţii grupurile de interes care influenţează capacitatea firmei de a-şi satisface clientela politica ratei dobacircnzii Creşterea TVA
Figura 216 Agenţii mediului extern specific al firmei
Concurenţi
68
CONCURENŢA
FURNIZORII FIRMA INTERMEDIARII CLIENŢII
PUBLICUL
Aici putem vorbi fir de concurenta din tarile cu forta de munca mai ieftina (Maroc Algeria etc) fie de alte companii cu profil auto Icircn zona Piteştiului sunt foarte mulţi astfel de producatori auto Printre aceştia amintim
SKODA
A fost privita mult timp ca un miracol al Estului fiind considerata un fel de Volkswagen pentru modesti multi dintre romani si-ar dori ca noua Dacia sa aiba o traiectorie similara Din pacate nu mai este demult o masina ieftina avand tarife aliniate cu majoritatea celorlalti competitori din import Aproape 25 din vanzarile marcii sunt in segmentul sub 10000 euro asa ca si Skoda va fi fara indoiala afectata
Ca si in cazul Clio Symbol vor suferi in primul rand modelele Fabia ieftine de baza cu motoare mici pe benzina in ambele variante de caroserie (hatchback si in trei volume) Alaturi de aspectul nou si de presupusul salt calitativ fata de Solenza LOGAN are un motor mai puternic (75 CP) in comparatie cu cele mai vandute variante Fabia pe benzina (doar 64 CP) asa ca ar putea intra chiar in concurenta directa factorul de decizie pret fiind cel care ar putea influenta decisiv alegerea Similar cu Renault doritorii de diesel vor ramane in continuare clienti fideli pentru Fabia dar numai pana cand noua Dacia va primi si ea un motor diesel caz in care se va repeta povestea de la benzina In general Skoda ne-a invatat cu oferte speciale periodice constand mai ales in adaugarea unor echipamente optionale aceasta putand fi o cale eficienta de a face fata competitiei
CHEVROLET
Noua gama Daewoo produsa in era GM a intrat in Romania de mai putin de un an dar a urcat deja intre primii 10 importatori Din pacate majoritatea vanzarilor sunt contabilizate de Kalos un model comparabil cu noua Dacia care are si dezavantajul taxelor vamale de 30 fiind produs in Coreea Ca urmare inevitabil LOGAN va atenta si la potentialii clienti Chevrolet mai ales ca acestea nu stralucesc din punct de vedere al materialelor finisarii si gradului de echipare fiind percepute ca fiind exact ceea ce sunt - marca ieftina a lui GM O supapa de oxigen ar putea veni din partea noului model Lacetti care ataca segmentul compact cu preturi modice Surpriza cea mai mare pentru toata lumea care ar rezolva in acelasi timp si problema Chevrolet dar si pe cea a lui Daewoo ar fi finalizarea incertitudinii fabricii de la Craiova prin cumpararea de catre GM care ar putea incepe productia noilor modele in Romania
PEUGEOT
In gama Peugeot peste 15 din vanzari reprezinta variante mai ieftine de 10000 de euro (fara taxe) fiind vorba de variantele de baza de la 206 - este vorba de motoare mici si echipari spartane dar care astazi reprezinta o optiune pentru cei care vor altceva fata de Dacia Daewoo sau Renault Chiar daca acestea au caroserii in doua volume fiind ideale pentru deplasarea urbana cele cateva atuuri detinute de LOGAN (noutate pret grad de echipare salt calitativ etc) ar putea sa-i determine pe o parte dintre potentialii clienti macar sa ia in calcul si alternativa Dacia Cu siguranta Peugeot nu poate concura in termen de pret asa ca va trebui sa compenseze eventualele pierderi de clienti de la limita inferioara a
69
gamei in favoarea Dacia cu atragerea altora in primul rand prin motorizarile diesel de referinta si de ce nuprin modelele mai bine echipate
FIAT
Din punct de vedere constructiv principalul concurent este Albea care reprezinta varianta turco-italiana pentru LOGAN In favoarea Albea putem contoriza volumul record al portbagajului puterea mai mare si interiorul cu materiale superioare din pacate totul fiind la un pret mai mare decat cel anticipat pentru LOGAN la echipare echivalenta Din punct de vedere pret Fiat propune in aceasta zona si modelul Panda este adevarat cu o cu totul alta arhitectura Tinand cont de influenta majora pe care o are pretul pentru romani sunt sanse ca din acest motiv sa fie afectate si vanzarile de la Panda care tocmai au decolat Si cum Albea si Panda au reprezentat impreuna peste 77 din vanzarile Fiat in primele 4 luni iata ca LOGAN devine un motiv serios de ingrijorare
HYUNDAI
Cu 35 din vanzarile marcii dupa patru luni Accent este un element de baza al dezvoltarii Hyundai in Romania Din pacate are doua uriase piedici in noile conditii concurenta directa cu LOGAN si taxele vamale de 30 datorate originii coreene Daca se ia in calcul si diferenta de pret raman ca argumente puterea mai mare interiorul mai prietenos dorinta de a avea altceva si de ce nu motorizarea diesel In ciuda dimensiunilor exterioare comparabile Accent are cel mai mic ampatament dintre modelele similare afectand astfel confortul pasagerilor din spate Volumul redus al portbagajului este compensat de posibilitatea rabatarii banchetei rezultand un spatiu util generos
VOLKSWAGEN
Pare o intamplare faptul ca Volkswagen are modele mai ieftine de 10000 euro dar acestea acumuleaza 10 din totalul marcii Pentru cei de la Volkswagen compararea lui Polo cu LOGAN ar suna a blasfemie dar pentru clientul care are putini bani in buzunar aceasta analiza este chiar indicata Nu stim cati dintre cei care au Volkswagen in cap vor renunta in favoarea noii Dacia dar sunt sanse sa se intample si aceasta minune Oricum cele cateva unitati luate in calcul sunt ca si inexistente la nivelul intregii piete fiind resimtite doar de Porsche Romania Si cum in acest an Volkswagen are o crestere mult mai mica comparativ cu tendinta generala a pietei fiecare masina vanduta sau nu conteaza Totusi in general clientii de VW isi doresc masini echipate mai putini fiind cei cu tendinte spartane Poate ca in cazul firmelor este mult mai usoara renuntarea la confort in favoarea pretului
70
Furnizori
Tabel nr 217 Principalii furnizori de piese
PRINCIPALII FURNIZORI DE MATERII PRIME
Nr crt FURNIZORI Intern Extern
Adresa Cantitate Valoare
aprox aprox
(RON)
aprox
din total
vacircnzări
Materie primă
1
SC CHIMICA AUTOMOTIVE SRL Intern
Orăştie 870 7800562 20
2
SC ELJ SRL InternDacircmbovița 960 8080282 20
3 SC VERNICOLOR SRL
Intern Oradea 1440 12120423 60
71
Total 3270 28001265 100
TOTAL 28001265
Sursă Tabel realizat pe baza contractelor icircncheiate cu furnizorii societăţii SC Euro Auto Plastic Systems SRL
ClienţiActivitate EAPS 2013 Serie amp CKD amp piese de schimb Repartizarea activității pe clienți
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Modelul celor 5 forţe industriale
O ramură cuprinde un grup de firme care fabrică produse sau prestează servicii asemănătoare Icircntrucacirct aceste firme sunt concurente ele se influenţează reciproc Ramurile includ de obicei o gamă
72
largă de strategii concurenţiale pe care firmele le folosesc cu scopul de a obţine competitivitate strategică şi profitabilitate superioară Comparativ cu mediul general mediul ramurii are un efect mai direct asupra competitivităţii strategice şi a profitabilităţii
Intensitatea concurenţei din ramură şi potenţialul de profit al unei ramuri depinde de forţele concurenţiale existente icircn acea ramură (conform Modelului celor cinci forţe concurenţiale elaborat de profesorul american Michael Porter expert icircn domeniul strategiilor) şi anume
pericolul apariţiei unor firme noi intensitatea concurenţei icircntre firmele existente pericolul produselor substituente puterea de afaceri a furnizorilor puterea de afaceri a cumpărătorilorModelul celor cinci forţe concurenţiale se prezintă icircn Figura nr 218
Figura nr 28 Modelul celor 5 forţe industriale
1 Ameninţarea din partea unor firme noi care doresc să intre icircntr-o industrie icircnseamnă diminuarea cotei de piaţă şi a profitabilităţii pentru SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL Un număr mare de ldquonou-intraţirdquo icircnseamnă o concurenţă mai acerbă pentru societate marje de profit icircn scădere şi dispariţia din
73
Firmele nou intrate pe piaţă
Rivalitate icircntre firmele existente pe piaţă
Furnizorii Consumatorii
Bunuri şi servicii de substituţie
piaţă a companiilor necompetitive Numărul de companii nou intrate depinde de barierele la intrare din industria respectivă
Acestea isi fac loc pe piata prin practicarea unor preturi mai reduse fata de principalii competitori fac redusceri in permanenta nu doar in perioada sarbatorilor produc produse de calitate ridicata2 Consumatorii influenţează nivelul preţului produselor oferite de firme calitatea şi concurenţa icircntre firme similare Puterea de afaceri a unui grup de consumatori este mare icircn următoarele situaţii
dacă produsele pe care le cumpără constituie o parte importantă a activităţii firmelor producătoare respective astfel că rolul acestui grup de consumatori icircn afacere creşte
dacă produsele respective deţin o pondere mare icircn costurile de aprovizionare ale consumatorilor
dacă gradul de informare al acestui grup de consumatori privind oferta şi preţurile practicate de alte firme concurente este ridicat atunci puterea de negociere a acestuia este mai mare
dacă se poate orienta spre un alt furnizor costurile generate de această schimbare fiind minime sau chiar inexistente riscurile implicate fiind de asemenea minime
Icircn timp ce firmele care concurează icircn aceeaşi ramură icircncearcă să obţină profituri peste nivelul mediu cumpărătorii sunt interesaţi să cumpere produsele la un preţ cacirct mai mic
Cumpărătorii vor negocia pentru o calitate mai bună a produselor sau pentru un nivel de servire mai mare dar la un preţ cacirct mai mic aspect care măreşte concurenţa icircntre firmele ofertante
Puterea de negociere a clienţilor poate exercita o presiune mare asupra unor companii Deseori clienţii puternici vor negocia contracte tot mai favorabile pentru ei forţacircnd preţurile icircn jos ceea ce va duce la o concurenţă mai acerbă icircn cadrul industriei Multe companii din Romacircnia sunt dependente de un singur client care deseori generează peste 50 din venituri O asemenea situaţie este nefavorabilă pe termen lung Puterea clienţilor este mai mare atunci cacircnd numărul lor este mic iar dimensiunea lor este mare şi icircn cazul icircn care clienţii pot icircnlocui un furnizor cu altul fără a suporta cheltuieli mari SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRLnu se confruntă cu acestă problemă deoarece societatea are foarte mulţi clienţi datorita uzinei DACIA
3 Furnizorii cu o putere de negociere mare vor obţine preţuri mai bune pentru serviciile şi produsele sale şi vor reduce din profitabilitatea industriei pe care o deservesc Puterea de afaceri a furnizorilor poate determina creşterea preţului materiilor prime pe care ei le oferă sau reducerea calităţii acestora Situaţiile icircn care furnizorii sunt puternici tind să le reflecte pe cele icircn care cumpărătorii sunt puternici şi anume
dacă un furnizor vinde materii prime la o diversitate de cumpărători atunci el va avea posibilitatea să influenţeze preţul calitatea şi clauzele contractului
dacă furnizorii nu sunt nevoiţi să concureze cu cei care oferă materii prime substituente dacă costurile generate de schimbarea furnizorilor sunt mari ceea ce măreşte dependenţa de
acelaşi furnizor dacă furnizorii se integrează vertical icircn aval pătrunzacircnd icircn ramura de acţiune a consumatorilor
acestora atunci ei constituie o ameninţare pentru consumatorii care acţionau acolo (de exemplu o firmă producătoare de confecţii se poate integra icircn aval prin crearea unei reţele proprii de desfacere)
74
4 Intensitatea rivalităţii icircntre firmele existente care se manifestă sub forma luptei pentru dobacircndirea unei poziţii mai bune pe piaţă folosind tactici cum ar fi preţul reclama calitatea oferirea unor produse noi etc Rivalitatea apare pentru că unul sau mai mulţi concurenţi simt presiunea exercitată de alţii sau văd un prilej favorabil consolidării poziţiei lor pe piaţăIntensitatea rivalităţii dintr-o ramură depinde de gradul icircn care firmele concurează pentru a dobacircndi competitivitate strategică şi o profitabilitate superioară icircntrucacirct succesul se măsoară faţă de alte firme din aceeaşi ramură
5 Produsele şi serviciile de substituţie influenţează direct cererea dintr-o industrie Uneori este greu să identifici această ameninţare deoarece produsul de substituţie poate face parte dintr-o altă industrie Atunci cacircnd există sau apar multe produse şi servicii de substituţie profitabilitatea industriei este afectată Un produs constituie un substituent bun dacă satisface aceeaşi nevoie şi dacă este mai avantajos ca şi preţ
Icircntrucacirct toate firmele care acţionează icircntr-un domeniu concurează cu firme care oferă produse substituente uneori se cere un efort colectiv al lor privind reclama icircmbunătăţirea calităţii produselor acţiuni de marketing etc
Pericolul produselor substituente este mare atunci cacircnd costurile care trebuie suportate de consumatori la schimbarea furnizorului de produse sunt mici sau inexistente dacă preţul produselor substituente este mai mic iar calitatea şi performanţele lor sunt cel puţin egale cu cele ale produselor curente
75
CAPITOLUL IV
FORMULAREA STRATEGIEI LA NIVELUL FIRMEI (ANALIZA SWOT)
Prin analiza SWOT se evidentiază punctele forte şi cele slabe ale firmei precum şi oportunităţile şi ameninţările pe care le prezintă mediul ei de acţiune Punctele forte şi cele slabe se referă la mediul intern al societăţii iar oportunităţile şi amentinţările rezultă din acţiunea factorilor externi Oportunităţile sunt legate de factorii care facilitează valorificarea avantajelor competitive ale instituţiei pe cacircnd ameninţările se manifestă din partea factorilor externi care pot conduce la declinul economic
Tabel nr 420 Matricea de inventare SWOT
Pozitiv Negativ
Mediul intern Puncte tari Puncte slabe
Mediul extern Oportuniţăţi Ameninţări
Folosirea modelului cantitativ implică două etape
1 identificarea cadranului SWOT
2 formularea strategiei concrete
Etapa I ndash Icircntocmirea matricei de evaluare a factorilor interni (MEFI)
A) Identificarea factorilor interni (punctele forte şi punctele slabe)
B) Atribuirea de coeficienţi de importantă Kj icircntre 0 şi 1 icircn funcţie de influenţa factorilor asupra succesului firmei astfel icircncacirct
76
sumj
K j = 1
C) atribuirea unei note Nj fiecărui factor cu valori cuprinse icircntre 1 şi 4
Nj = 1 ndash factor foarte slab
Nj = 2 ndash factor slab
Nj = 3 ndash factor forte
Nj = 4 ndash factor forte major
D) Stabilirea puterii globale a firmei - PGIF
PGIF = sumj
Kj Nj
Tabel nr 421 Icircntocmirea MEFI
Nr crt
Puncte forte
Puncte slabe
Coeficient de importanta
(Kj)
Nota acordată
(Nj)
Punctaj ponderat
(Kj Nj)
1 Societatea oferă o gamă diversificată de produse
019 4 076
2 Acoperă o mare parte din piaţa locală
017 3 051
3 Politica de promovare a dus la atragerea de noi clienţi
006 1 006
4 Creşterea vacircnzărilor faţă de anii precedenţi
014 3 042
5 Preţuri accesibile comparativ cu celelalte societăţi producatoare
008 2 016
6 Materie primă calitativă 01 2 02
7 Extindere parţial regională
009 2 018
8 Deţinerea de lanţuri de 01 2 02
77
magazine a concurenţei
9 Prepararea unor produse deja existente pe piaţă
004 1 04
10 Lipsa produselor finite 003 1 03
Total 1 319
Tabel nr 422 Scala de evaluare a potenţialului intern
PGIF Potenţialul firmei
Icircntre 1 şi 2
a) icircntre 1 şi 15
b) icircntre 15 şi 2
scăzut
foarte mic
mic
Icircntre 2 şi 3
a) icircntre 2 şi 25
b) icircntre 25 şi 3
mediu
spre mic
spre mare
Icircntre 3 şi 4
a) icircntre 3 şi 35
b) icircntre 35 şi 4
ridicat
mare
foarte mare
Sursa Bacircgu C Deac V Strategia firmei Editura Eficient Bucureşti 2000 pag 81
Astfel tinacircnd cont că societatea SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL primeşte PGFI cu valoarea de 319 rezultă că potenţialul firmei un potenţial mare
78
Tabel nr 423 Intocmirea MEFE
Nr crt Oportunitati
Amenintari
Coeficient de importanta
(Kj)
Nota acordata
(Nj)
Punctaj ponderat
(Kj Nj)
1 Cunoaşterea clienţilor le permite propunerea de noi sortimente care să se bucure de succes
018 4 072
2 Extinderea gamei sortimentale 015 3 045
3 Extinderea reţelei de distribuţie
016 3 055
4 Datorită experienţei beneficiază de posibilităţi multiple de promovare a produselor sale
009 2 018
5 Intrarea pe piaţă a unor noi icircntreprinderi producătoare şi procesatoare
007 1 007
6 Concurenţă locală şi regională 006 1 006
7 Produse speciale pregătite de concurenţă
009 2 018
8 Experienţa şi vechimea firmelor concurente
009 2 018
9 Veniturile mai reduse faţă de alţi ani ale clienţilor
011
Total 1 239
79
Astfel tinacircnd cont că societatea SC RADIC STAR SRL primeşte PGFE cu valoarea de 239 rezultă că potenţialul firmei se icircndreaptă icircntre mic şi mediu
Icircn urma rezulatelor din matricele MEFI şi MEFE se icircncadrează cadranul analizei SWOT
Etapa a II a Formularea strategiei concrete
Conform cadranului analizei SWOT realizat mai sus observăm că strategia de ansamblu a firmei SC RADIC STAR SRL este o strategie de creştere deoarece axele PGFE (239) şi PGFI (319) se icircntacirclnesc icircn cadranul I (Strategii de creştere)
Această strategie constă icircn concentrarea pe un segment de piaţă urmărind creşterea acelui segment de piaţă sau a vacircnzărilor acelui tip de producţie
80
81
82
Oportunitate Maroc
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Icircncetări contracte de muncă 2010-2012
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
32
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Studiu salarial creștere cumulată acordată vs inflație
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
33
Prioritatea Euro APS Oamenii
Icircn 2012 Euro APS a acordat ajutoare sociale icircn valoare de 262322 RON
80 de salariaţi au beneficiat de ajutor plătit de companie icircn 2012 (12 din numărul total de angajaţi)
Bilete de odihnă şi tratament icircn valoare de 422810 RON pentru angajaţii Euro APS in 2012
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
34
Obiective Euro APS 2013 (propuse)
Cel mai bun furnizor DACIA
1-Protejarea EAPS
Dezvoltarea oamenilor (Coaching Promovare Interna Dezvoltare Polivalenta)
Managementul Bugetului si Respectarea lui (Acuratetea Stocului ndash ceea ce este in realitate sa existe si in sistem Optimizarea Rebutului Realizarea productivitatii)
2- SATISFACTIA DACIA
Lansarea fara probleme si incidente pentru H79 faza 2 + K52 - 85 conformitate la MPT (cu 3 luni inainte de SOP)
Start productie cu succes (fara deviatii din punct de vedere al MPM si PPM)
3-ACCELERARE
Fabrica model in Injectie ndash sa fim cei mai buni (HSE - 5S Pull System TPM)
FES - Sa redevenim Numarul 1 (Intoarcerea la Bazele Instrumentelor FES agrave Transversalizarea celor mai bune practici prin FES)
Optimizare procese logistice (Fluxuri Suprafata Productia in Sincron Utilizare Stoc de Siguranta)
Perspective Faurecia 2013 pe piața auto
- In 2012 cifra de afaceri a Grupului a crescut cu 73 fata de 2011 Aceasta crestere a
rezultat din buna dezvoltarea a Grupului pe pietele din afara Europei
- Profitul operational este de 514 mil Eur fata de 651 mil Eur in 2011 si fata de un
obiectiv stabilit de 670 mil Eur
- Pe regiuni geografice ndash s-au inregistrat urmatoarele America de Nord (+41) Asia
(+24) in timp ce Europa a scazut cu 6
35
- In 2013 conform mesajului lui Yann Delabriere Presedintele Faurecia pentru a
supravietui este prioritar sa ne concentram pe costurile fixe costuri cu MODMOI si
productivitate
Privire de ansamblu
Industria auto icircn Europa 2012-2013
Repartiție business Faurecia pe clienți
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Producatorii auto se confrunta cu un declin abrupt al pietei europene vanzarile de
masini in Franta Spania si Italia au inregistrat in 2012 cel mai scazut nivel al ultimilor ani
Vanzarile auto din Europa au scazut in 2012 pentru cel de-al cincilea an consecutiv si au
revenit la nivelul de la mijlocul anilor lsquo90 Per total vanzarile de automobile din Europa
au scazut cu 8 in 2012 si se asteapta o noua scadere cu 3 in 2013
Fiat a anuntat concedierea a 1500 de angajati din Polonia pentru a reduce productia pe
fondul scaderii vanzarilor in 2012
Ford a anuntat inchiderea a doua fabrici din Marea Britanie si una din Belgia lasand fara
loc de munca 5700 de persoane Aproximativ 26 din capacitatea
de productie a industriei auto din Europa este in surplus fata de cerere
36
Constructorul auto Renault anunta concedierea a 7500 de angajati in Franta
(aproximativ 14 din personalul francez al Renault) pana in 2016 pentru a stimula
competitivitatea in contextul in care atat piata locala cat si cea europeana continua sa
scada Se urmareste reducerea costurilor si alinierea productivitatii la nivelul fabricilor
din tari precum Spania sau Marea Britanie
In urma pierderilor nete de 501 miliarde euro Peugeot Citroen a anuntat un plan de
reducere de personal ce vizeaza concedierea a 11200 de angajati
Peugeot Citroen si Opel au pregatit mii de concedieri si au anuntat inchiderea unor
fabrici incercand in acelasi timp sa-si reduca costurile printr-o colaborare anuntata in
acest an
Concluzii
Este dificil sa se achizitioneze noi proiecte pentru a asigura continuitatea fabricii
datorita tendintei de crestere a salariilor din ultimii ani Aceste cresteri salariale fac ca
SC Euro APS SRL sa devina o fabrica cu costuri mari
Tendinta pe piata auto din Europa este de scadere a vanzarilor Renault se orienteaza
catre tari cu cost scazut (Tanger ndash Maroc produce 700 masinizi) ndash Start productie
Octombrie
S-a obtinut oportunitatea de a sustine demarajul productiei in Maroc Aceasta
oportunitate permite sa pastreze acelasi numar de oameni dar trebuie sa demonstreze
clientului ca EAPS este un partener demn de incredere pentru viitoare proiecte
37
2 Analiza strategică a organizației SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
21 Analiza mediului intern
Sistemul informaţional operează icircn contextul a doua medii intern şi extern Amacircndouă afectează modul icircn care fluxurile informaţionale sunt conduse icircn scopul furnizării de servicii către clienţi beneficiari etc Dacă managerul şi personalul nu au o viziune clara asupra acestor medii şi asupra impactului pe care icircl au asupra operaţiilor lor efortul este inutil Mediul intern al organizaţiei cere aceeaşi atenţie icircn conducere ca cel extern Mediul intern cuprinde factorii din interiorul organizaţiei care icirci influenţează activitatea Factori precum structura cultura valorile stilurile manageriale comunicarea tehnologia constituie mediul intern De asemenea factorii mediului intern sunt influenţaţi de mediul extern Mediul extern cuprinde condiţiile exterioare icircn care serviciile informaţionale operează Cele mai multe organizaţii operează icircn medii complexe icircn schimbare care icircn mod continuu creează noi provocări care trebuie controlate pentru a asigura supravieţuirea şi succesul
Evoluţia firmei SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL este marcată icircn prezent de amplificarea interdependenţelor cu mediul icircn care icircşi desfăşoara activitatea Luarea icircn considerare a mediului ambiant reprezintă o condiţie fundamentală a satisfacerii cantitative şi calitative a unei categorii anume de trebuinţe conducacircnd la elaborarea unor strategii şi politici realiste
Expresia acestei evoluţii o reprezintă accentuarea caracterului deschis al organizaţiei concepute ca sistem reflectat atacirct pe planul intrărilor factori de producţie şi informaţii cacirct şi pe cel al ieşirilor bunuri materiale informaţii şi servicii prin care se integrează icircn mediul ambiant Luarea icircn considerare a mediului ambiant reprezintă o condiţie fundamentală a satisfacerii cantitative şi calitative a unei anumite categorii de trebuinţe conducacircnd la elaborarea unor strategii şi politici realiste
Un alt element care trebuie scos icircn evidenţă icircn acest context este cel legat de asigurarea resurselor umane materiale financiare informaţionale de care organizaţia are nevoie pentru fruncţionarea şi dezvoltarea sa care nu este posibilă cantitativ şi calitativ fără luarea icircn considerare a factorilor de mediu Evoluţia factorilor de mediu concstituie o importantă premisă atacirct pentru asigurarea unor subsisteme organizatorice şi informaţionale eficace cacirct şi pentru aprobarea şi aplicarea de decizii şi acţiuni care să reflecte necesităţile şi oportunităţile prezente şi de perspectivă ale mediului ambiant
Factori icircn evaluarea rnediului intern la C EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL ndash rdquoprocesul de auto-analizardquo
Personal de specialitate Servicii Sisterne Resurse Strategii curente
38
211 Analiza diagnostic cantitativă
Analiza diagnostic cantitativă cuprinde 14 criterii de evaluare dinamică
Tabel nr 21 Tabel cu date de intrare
Nr crt
Denumire UM 2011 2012 2013
1 Cifra de afaceri mil lei 41154479 48432498 58994909
2 Venituri din export mil lei 0 0 0
3 Rezultate de exploatare mil lei 134563 145970 167251
4 Datorii - total mil lei 11995553 14360928 21030965
5 Activ - total mil lei 18257810 21809434 28469466
6 Plăţi restante - total mil lei 0 0 0
7 Cheltuieli financiare - total mil lei 49238154 52670799 63934120
8 Cheltuieli salariale - total mil lei 4567362 5023630 5567184
9 Valoare adăugată mil lei 650000 850905 867654
10 Creanţe - total mil lei 3787325 5289953 7930890
11 Stocuri - total mil lei 1829125 1509881 4344180
12 Disponibil de autofinanţare mil lei 2505547 2781091 2956273
13 Număr de salariaţi pers 135 150 162
14 Cheltuieli energetice millei 802350 899734 1034654
15 Indicele preţurilor produselor industriale(IPPI)
1033 1099
16 Indicele preţurilor de consum(IPC) 1052 1069
17 Rezultatul brut al exerciţiului mil lei 59765 67845 86650
39
1 Rata rezultatului de exploatare RexCA times 100
2011 = 13456341154 479 times100 = 0326
2012 = 14597048432498 times100 = 0301
2013 = 16725158994909 times100 = 0283
Societatea comercială SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL nu are un rezultat de exploatare negativ ceea ce reprezintă ca este profitabilă
2 Rata icircndatorării Datorii totaleActive totale
= DTAT
times 100
2011 = 1199555318257810 times100 = 657
2012 = 1436092821809434 times 100 = 658
2013 = 2103096528469466 times 100 = 738
Rata de icircndatorare identifică nivelul global de icircndatorare şi dă măsură gradelor de acoperire a datoriilor prin activul total al societăţii comerciale
3 Rata plăţilor restante PRCA
times 100
Valoarea platilor restante este de 0 de aceea s-a punctat cu 5 puncte
4 Rata cheltuielilor financiare = ChFCA
times 100
2011 = 4923815441154479 times100 = 11964
40
2012 = 5267079948432498 times 100 = 10875
2013 = 6393412058994909 times 100 = 10837
Acest indicator constituie indicatorul de ldquosecuritate financiarărdquo a agentului economic icircn relaţiile cu instituţiile financiar-bancare
5 Rata cheltuielilor salariale = ChS
VA net ă times 100
2011 = 467362650000 times100 = 71901
2012 = 493630850905 times 100 = 58012
2013 = 507184867654 times 100 = 58454
6 Durata de recuperare a creanţelor = CrCA
times 365 (zile)
2011 = 378732541154479 times365 = 33598 zile
2012 = 528995348432498 times 365 = 39866 zile
2013 = 793089058994909 times 365 = 49068 zile
Constituie indicatorul care oferă informaţii privind solvabilitatea clienţilor Criteriul se evaluaeză exclusiv dinamic fără repere valorice de alarmă
7 Rata rotaţiei stocurilor = CASt
times 100
2011 = 411544791829125 times100 = 224995
41
2012 = 484324981509881 times 100 = 3207 70
2013 = 589949094344180 times 100 = 1358 02
Constituie indicatorul care oferă informaţii privind politici de stocuri Se evaluează exclusiv dinamic şi nu are valori de alarmare
8 Rata capacităţii de autofinanţare = CAFCA
times 100
2011 = 250554741154479 times 100 = 608
2012 = 2781091
48432498 times 100 = 574
2013 = 295627358994909 times 100 = 501
DAD 2 - Marketing
9 Dinamica cifrei de afaceri icircn preţuri comparabile
Este criteriul fundamental al diagnosticului organizaţiei Icircn economia de tranziţie riscul relativ la dinamica cifrei de afaceri este semnificativ mai mare datorită amplititudinii mari a variaţiei cifrei de afaceri
Se studiază metodele
Indicele de creştere a preţurilor produselor industriale Curs mediu anual leiEURO
Analiza se face pe un ciclu minim de 3 ani
42
CA2011 = CA2011= 41154479
CA 2012 = CA2012
IP2012 =48432498
1033 = 4688528
CA2012iquestCA 2013
Ip 2012x Ip2013 = 58994909
1033times1099 = 5206964
10 Intensitatea exportului
Se măsoară prin raportul VexCA
times 100
Criteriul este evaluat numai la societăţile comerciale la care VexCA gt25 icircn ultimul exerciţiu final
Sc Radic Star nu realizează venituri din exporturi
DAD 3 ndash Tehnologie
11 Indicatorul de evaluare a productivității muncii Ipr = VA net ăNs
Productivitatea muncii se evaluază icircn preţuri comparabile (indicele preţurilor produselor industriale) similar cu cifra de afaceri
Ipr = VA net ăNs
2011 = 650000135 = 4813 mil lei salariat
2012 = 850905150 = 5672 mil lei salariat
2013 = 867654162 = 5355 mil lei salariat
Productivitatea muncii icircn preturi comparabile
Ipr = 4813
Ipr 2011 = 48131033
= 4659
43
Ipr 2012 = 5355
1033times1099 = 4718
12 Indicatorul de evaluare a eficienţei energetice
Iee = Che(energie gaze apă)VA netă times 100
2011 = 802350650000 times100 = 123438
2012 = 899734850905 times 100 = 105738
2013 = 1034654867654 times 100 = 119247
DAD 4 Resurse umane13 Nivelul salarizării personalului
Se utilizează indicele preţurilor de consum Se calculează rapoartele
Smed = Ch sal total
Ns
Smed2011 = 4567362
135 = 3383 leisalariat
Smed2012 = 5023630
150 = 3349 leisalariat
Smed2013 = 5567184
162 = 3436 leisalariat
Smed2012Smed2011Ip2012
= K1 K1= (Smed 2012Smed2011) Ipc2012= (3349 3383) 1052= 094
44
Smed3Smed2Ip 32
= K2 K2 = (Smed2013Smed2012) Ipc2012 = (3436 3349)1069 = 095
14 Siguranța locului de muncă
Evaluarea ia icircn considerare
Nmp anul 2011
Nmp anul 2012
Nmp anul 2013 unde Np reprezintă numărul de personal
Calculul evaluării statice
Se calculează Rezultatul brut al exerciţiului icircn anul 2013
Rb2013CA 2013 times 100 = 86650
58994909 times100 = 0146
Societatea comerciala se afla in clasa 5 (nota 300) si este penalizata cu 1 punct datorita cheltuielilor financiare din cifra de afaceri in anul 2012
Es = 300 ndash 100 = 200
Tabel 22 Tablou de date prelucrate Evaluare dinamica
Nr crt
Denumirea ratei Valoarea
2011
Valoarea
2012
Valoarea
2013
Trend Ed
A Piata
1 Dinamica cifrei de afaceri mld lei
41154479 4688528 5206964 5
2 Intensitatea exportului 0 0 0 rarrrarr 5
45
Evaluarea dinamica 5
B Finanaciar
1 Rezultat de exploatareCA
0326 0301 0283 rarr 2
2 Indatorarea DTAT 657 658 738 rarr 4
3 Plati restante PRCA 0 0 0 rarrrarr
4 Cheltuieli financiare ChfinCA
11964 10875 10837
rarr
4
5 Cheltuieli salariale ChsVA
71901 58012 58454 rarr 35
6 Recuperare creante CRCA365 zile
33598 39866 49068
rarr
35
7 Rotatia stocurilor STCA
224995 3207 70 1358 02 rarr 2
8 Capacitatea de autofinantare CAFCA
608 574 501 1
Evaluarea dinamica
C Tehnologie
1 Productivitatea VANPmil leisalariat
4813 4659 4718 4
2 Eficienta energetica ChEVA
123438 105738 119247 3
Evaluarea dinamica 400
D Resurse umane
1 Nivelul salarizarii personalului
094 095
rarrrarr
5
46
2 Siguranta locului de munca NrNP
135 150 162 5
Evaluare dinamica 5
Evaluare dinamica globala
3615
Evaluarea dinamică globală
Ed = 5+5+2+4+4+35+35+2+1+4+3+5+513 = 3615
Evaluarea statică
Societatea comerciala se afla in clasa 5 (nota 300) si este penalizata cu 1 punct datorita cheltuielilor financiare din cifra de afaceri in anul 2012
Es = 300 ndash 100 = 200
Evaluarea globală
Conform formulei EG = K1 Es + K2 Ed se calculează Evaluarea globală unde K1=04 şi K2=06
Astfel avem
EG = K1times Es + K2times Ed = 04times2+ 06times3615 = 2969
Diagnostic standard
1Direcţii critice (N le 2)
- Financiar
2Criterii praguri de alarmă (N=1)
-Capacitatea de autofinantare
3Criterii cu evoluţie net favorabilă (N = 5)
47
- Dinamica cifrei de afaceri
- Intensitatatea exportului
- Nivelul salariatilor
- Siguranţa locului de muncă
Societatea comercială se icircncadrează icircn clasa A (3000lt EGlt = 4000)
Probabilitatea de menţinere pe piaţă se calculează prin relaţia
P = EG5
times100
48
Nr
crtDenumirea ratei Ed
A Piaţa
1 Dinamica cifrei de afaceri mldlei 5
2 Intensitatea exportului 5
Evaluarea dinamică 5
B Financiar
1 Rezultat de exploatareCA 2
2 Icircndatorarea DTAT 4
3 Plăti restante PRCA
4 Cheltuieli financiare ChfinCA 4
5 Cheltuieli salariate ChSVA 35
6 Recuperare creanţe CRCA365 zile 35
7 Rotaţia stocurilor CAST 2
8 Capacitatea de autofinanţare CAFCA 1
Evaluare dinamică
C Tehnologie
1 Productivitate VANP mii leisalariat 4
2 Eficienţa energetică ChEVA 3
Evaluare dinamică 400
D Resurse umane
1 Nivelul salarizării personalului 5
2 Siguranţa locului de muncă Nr NP 5
Evaluare dinamică 5
Evaluare dinamică globală 3615
P = 29695 times100 = 5938
Pe scara de 7 trepte societatea comercială se icircncadrează icircn clasa A cu o probabilitate de 5938
212 Analiza riscurilor manageriale majore
Riscuri derivate din decizii manageriale referitoare la securitatea financiară a firmei
După Mereuţă C (2004) ratele de performanţă care definesc securitatea financiară a firmei sunt
- Plăţile restante raportate la cifra de afaceri PRCA - Cheltuielile financiare raportate la cifra de afaceri ChF CA
Icircn stadiul actual al economiei romacircneştiPRCA gt =50ChF CA gt = 25 CONSTITUIE PRAGURI DE ALARMĂ REFERITOARE LA INCAPACITATEA DE PLATĂ
Sursele de lichidităţi ale firmei cuprind- rezultatul de exploatare- amortismentele
- credite curente la bănci- emitere de obligaţiuni pe piaţa de capital- credite de la acţionarii firmei
După tipul surselor acestea pot fi- surse proprii- surse atraseDe regulă sursele de finanţare sunt o combinaţie icircntre cele 2 tipuri
Indicatorul strategic intern al securității financiare al firmei este de gradul de acoperire cu lichidități a cheltuielilor lunare de exploatare (Mereuţ C 2004)
Icircn cazul SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL icircn perioada analizată avem
Ga = Lichidid ăţ i(conturi lei valut ă casă)Cheltuieli lunare deexploatare times100
Ga =4 622 899lei4 389 233 times100 = 105323
49
213 Analiza diagnostic calitativă
1 Resursele umane din prspectivă decizionalăIcircn domeniul resurselor umane principalele decizii se referă la
A) CALIFICAREA ANGAJAŢILOR
Calificarea angajaţilor trebuie să conţină simultan profilul profesional şi profilul psihologic dezirabil pentru fiecare postIcircntr-o firmă comportamentul etic al conducerii presupune absenţa altor criterii de angajare şi evaluare decacirct cele obiective Criteriile de angajare trebuie curăţate de alte interese extraprofesionale
Activitatea icircn societate este realizată de un număr de 162 de angajaţi Acest număr s-a mărit o dată cu creşterea producţiei icircn această societate Astfel din cei 162 de angajaţi cu contract de muncă sunt 157 de persoane iar colaboratori doar 5 persoane Din persoanele cu contract de muncă 145 de persoane au o vechime icircn organizaţie mai mare de 2 ani iar 12 persoane au funcţie de conducere şi funcţie de execuţie
Figura nr 23 Structura salariaţilor
cu vechime icircn organizaţie cu funcţie de
conducere şi de execuţie
colaboratori
0
50
100
150
Sursă Figură realizată de absolvent pe baza documentaţiei oferită de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
50
Tabel nr 24 Nivel de salarizare 2013
Atribuţii icircn societate Nivel orientativ de salarizare (lei)
UAP1 UAP2 UAP3 1500 - 4000
Open Space members (Purchasing Finance Commercial Controlling HR)
1500 - 3000
IT 2000 - 3000
Operatori sectie 900 - 1800
Stivuitoristi 1000
Secretară 1500 - 2000
Sursă Tabel realizat de absolvenţi pe baza documentaţiei oferită SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Icircntreg personalul unităţii este angajat cu un contract de muncă pe perioadă nedeterminată icircn care sunt stipulate condiţiile de muncă drepturile şi obligaţiile personalului
Personalul suplimentar necesar pentru modernizarea unităţii va fi atras din zonă şi va avea pregătirea necesară funcţiei
Societatea angajează personal pe bază de probă practică şi interviu Probele practice sunt susţinute icircn prezenţa unor persoane specializate
Orele suplimentare prestate icircn afara orelor normale de lucru sau icircn zilele de sărbători legale se plătesc cu sporurile prevăzute icircn Codul Muncii Salariaţii beneficiază de sporuri de vechime icircn muncă şi icircn asistenţă medicală Pentru ridicarea gradului de calificare şi perfecţionare a lucrătorilor icircn producţie de specialitate se pot organiza cursuri de instruire icircn cadrul uzinei care este autorizat pentru pregătirea personalului icircn industria auto Avacircnd icircn vedere condiţiile de igienă prevăzute de legislaţia icircn vigoare icircn ceea ce priveşte dotarea unităţilor de procesare cu vestiare duşuri apă caldă icircncălzire centrală icircn spaţiile de producţie etc salariaţilor le sunt asigurate toate condiţiile de lucru Icircn general se constată o atitudine pozitivă a personalului faţă de societate
51
Tabel 25 Calificarea angajaţilor 2011
Nivelurile de calificare
Denumire Număr de salariaţi
(xi)
1 Personal cu studii superioare 9
2 Personal cu studii postliceale (şcoli de maeştri)
56
3 Personal cu studii liceale colegii absolvite (cu sau fără bacalaureat)
28
4 Muncitori calificaţi cu şcoli profesionale 22
5 Muncitori calificaţi la locul de muncă 15
6 Muncitori necalificaţi 5
Total salariaţi 135
CM =1times9+2times56+3times28+4times22+5times15+6times5135 = 398
135 = 2948
52
Tabel 26 Calificarea angajaţilor 2012
Nivelurile de calificare
Denumire Număr de salariaţi
(xi)
1 Personal cu studii superioare 10
2 Personal cu studii postliceale (şcoli de maeştri)
56
3 Personal cu studii liceale colegii absolvite (cu sau fără bacalaureat)
29
4 Muncitori calificaţi cu şcoli profesionale 37
5 Muncitori calificaţi la locul de muncă 15
6 Muncitori necalificaţi 3
Total salariaţi 150
CM =1times10+2times56+3times29+4times37+5times15+6times3150 = 405
150 = 2700
53
Tabel 27 Calificarea angajaţilor 2013
Nivelurile de calificare
Denumire Număr de salariaţi
(xi)
1 Personal cu studii superioare 12
2 Personal cu studii postliceale (şcoli de maeştri)
68
3 Personal cu studii liceale colegii absolvite (cu sau fără bacalaureat)
32
4 Muncitori calificaţi cu şcoli profesionale 47
5 Muncitori calificaţi la locul de muncă 15
6 Muncitori necalificaţi 2
Total salariați 162
Sursă Mereuţă C ndash Simulări decizionale Suport de curs pentru master Universitatea din Piteşti Date oferite de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Determinarea nivelului calificării medii a salariaţilor evaluată static icircn trei ani consecutivi
CM =1times12+2times68+3times32+4 times47+5times15+6times2162 = 519
162 = 3 203
54
Tabel nr 28 Tabel trend calificarea salariatilor
Nrcrt
DENUMIRE VALOARE TREND NOTA ACORDATĂ2011 2012 2013
1 Calificarea salariatilor
2948 2700 3203 3
B) Perfecţionarea Pregătirii profesionale
Perfecţionarea Pregătirii profesionale a salariaţilor constituie un obiectiv strategic permanent al companiei
Pregătirea profesională defineşte un proces complex de instruire icircn urma căruia participanţii dobacircndesc noi cunoştinţe teoretice şi practice necesare desfăşurării icircn bune condiţii a activităţii
Nrcrt Denumire indicator UM 2011 2012 2013
1 Cheltuieli cu perfectionarea personalului( Chpp)
mil lei 234762 356907 415754
2 Cheltuieli salariale-totale(Chs)
mil lei 4567362 5023630 5567184
3 ChppChs mil lei 5139 7104 7467
Obiectivele pregătirii profesionale
prevenirea riscului şomajului obţinerea unuei calificări profesionale promovarea icircn muncă şi icircn dezvoltarea carierei profesionale
perfecţionarea capacităţii de rezolvare a problemelor executarea unor lucrări specifice rezolvarea unor sarcini noi icircmbunatăţirea capacităţii de comunicare adaptabilitatea la schimbări
Accesarea diferitelor forme de pregatire profesională presupune pentru icircntreprinzători parcurgerea următoarelor etape
definirea obiectivelor companiei per ansamblu şi per salariat
55
stabilirea noilor cunoştinţe care sunt necesare salariaţilor pentru a-şi indeplini sarcinile icircn mod eficient
stabilirea metodelor de pregătire a instituţiilor la care se va apela şi inventarierea resurselor disponibile
elaborarea programului de pregătire profesională
Principalele metode de pregatire profesională
pregătirea profesională la locul de muncă participarea angajatilor la elaborarea de proiecte participarea la traininguri externe participarea icircn grupuri eterogene de muncă etc alte forme de pregătire convenite icircntre angajator şi salariat
Costurile pregătirii profesionale
Costurile unui program de training depind o serie de factori
tipul trainingului locaţie numărul de participanţi durata reputaţia companiei furnizoare numărul şi expertiza trainerilor calitatea tehnologiei şi a metodologiei folosite icircn implementarea proiectului etc costul unei zile de training poate porni de la 200 de euro şi poate ajunge pacircna la cacircteva mii
Beneficiile pregătirii profesionale
practici manageriale icircmbunătăţite reducerea erorilor din procesul intern al companiei reducerea numărului de clienţi nemultumiţipierduţi creşterea cuantificabilă a productivităţii angajaţilor creşterea vacircnzărilor ritm de lucru optimizat reducerea costurilor de recrutare
SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL menţine icircnregistrări adecvate referitoare la instruirea studiile şi abilităţile personalului pentru icircmbunătăţirea ulterioară a metodelor şi modalităţilor de instruire a personalului săuPentru verificarea aptitudinilor salariatului la icircncheierea contractului individual de muncă se poate stabili o perioadă de probă
-cel mult 30 zile calendaristice pentru funcţiile de execuţie-cel mult 90 de zile calendaristice pentru funcţiile de conducere-maxim 30 zile calendaristice la icircncadrarea persoanelor cu handicap-maxim 5 zile pentru muncitorii necalificaţi
56
C) Motivarea salariaţilor
Motivarea salariaţilor care reflectă icircn ansamblu opţiunea managementului trebuie să fie clară fără ambiguităţi
Criteriile de premiere trebuie să fie clare şi cunoscute de salariaţiDurata normală a timpului de lucru este de 40 de ore pe săptămacircna 8 ore pe zi
Pentru salariaţii studenţi angajatorul poate abroba la cererea acestora un program de lucru cu durată mai mică de 8 ore dar nu mai puţin de 4 ore
Salariaţii care au primit recomandări medicale cu avizul medicului de medicina muncii pot beneficia la cerere de program de lucru redus conform legii
Salariaţii care renunţă la concediul legal pentru icircngrijirea copilului icircn vacircrstă de pacircnă la 2 ani beneficiază de reducerea duratei normale a timpului de lucru cu 2 ore pe zi fără să fie afectate salriul de bază şi vechimea icircn muncă
La cererea lor se poate acorda program decalat cu alte ore de icircncepere a programului de lucru dacă activitatea unităţii permite
Salariaţii societăţii SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL cunosc criteriile de premiere acestea fiind
1 orele suplimentare sunt răsplătite icircn valoare bănescă la sfacircrşitul lunii2 angajaţii primesc primă de vacanţă3 angajaţii cărora li se observă o dezvoltare propice icircn cadrul societăţii le sunt
oferite premii baneşti la o anumită perioadă de timp (1 an)
Criteriile şi treptele de sancţionare sunt clare şi cunoscute de salariaţi
Criteriile de premiere şi sancţionare se negociază cu sindicatele Sporurile care pot fi acordate salariaţilor sunt
pentru vechime icircn muncă pentru muncă prestată icircn timpul nopţii pentru lucrul la temperaturi scăzute sub 8 grade pentru zgomot spor pentru efort fizic
Indemnizaţiile care pot fi acordate salariaţilor pot fi concediu de odihnă
Concedii suplimentare plătite pentru evenimente specialeIcircn afara concediului legal de odihnă angajaţii societăţii au dreptul la un număr de zile
libere pentru evenimente speciale astfel casatoria salariatului ndash 5 zile căsătoria unui copil ndash 3 zile naşterea sau adopţia unui copil - 5 zile
57
decesul soţului soţiei copiilor părinţilor socrilor ndash 5 zile decesul fraţilor cumnaţilor ndash 3 zile decesul bunicilor ndash 2 zile
D) Climatul organizaţional
Asigurarea unui climat organizaţional propice performanţei individuale şi colective constituie un obiectiv strategic permanent al companiei
Societatea SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL nu a icircntacirclnit stări conflictuale
Tabel nr 210 Tabel trend climat organizational
Nrcrt
DENUMIRE VALOARE TREND NOTA ACORDATĂ2011 2012 2013
1 Stari conflictuale 0 0 0 rarr rarr 5
E) Condiţii de muncă Managementul are obligaţia să asigure condiţiile de muncă conform standardelor
europene din domeniul specific de activitate al companiei
Societatea garantează condiţiile cerute de legislaţia icircn vigoare aticirct pentru produsele de origine animală dar şi icircn domeniul sănătăşii animalelor
Din punct de vedere al igienei la nivel de unităţi nu sunt probleme Desigur bolile ar putea veni de la animal la animal sau de la om la animal dar sunt efectuate toate controalele necesare icircnainte de a achiziţiona materia primă Icircn cazul ţărilor Uniunii Europene garantarea se face conform legislaţiei comunitare care permite circulaţia mărfurilor
Avacircnd icircn vedere condiţiile de igienă prevăzute de legislaţia icircn vigoare icircn ceea ce priveşte
dotarea unităţilor de procesare cu 1 vestiare 2 duşuri3 apă caldă4 icircncălzire centrală icircn spaţiile de producţie
Salariaţilor le sunt asigurate toate condiţiile de lucruIcircn ultimii 3 ani nu au existat accidente de muncă
F) Structura de vacircrstă a personalului
58
Managementul are obligaţia de a asigura compatibilitate structurii de vacircrstă a personalului cu nivelurile de performanţă dezirabile ale angajaţilor
se determină structura de vacircrstă la nivelul companiei şi pe principalele activităţi (dacă este cazul)
Sv=
6sumkixi
16
sumxi1
Tabel nr 211 Structura de vacircrstă a personalului 2011
Indicatorul de vacircrstă Intervalul (ani) Număr de salariaţi (xi)
1 18 ndash 24 7
2 25 - 34 42
3 35 ndash 44 62
4 44 ndash 54 45
5 55 ndash 64 8
6 peste 65 0
Sursă Mereuţă C ndash Simulări decizionale Suport curs pentru master Universitatea din Piteşti date furnizate de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Sv =1times7+2times42+3times62+4times45+5times8+6times0
162 = 497162 = 3 067
Tabel nr 212 Structura de vacircrstă a personalului 2012
Indicatorul de vacircrstă Intervalul (ani) Număr de salariaţi (xi)
1 18 ndash 24 6
2 25 - 34 39
59
3 35 ndash 44 58
4 44 ndash 54 37
5 55 ndash 64 8
6 peste 65 2
Sursă Mereuţă C ndash Simulări decizionale Suport curs pentru master Universitatea din Piteşti date furnizate de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Sv =1times6+2times39+3times58+4times37+5times8+6times2
150 = 458150 = 3 053
Tabel nr 213 Structura de vacircrstă a personalului 2013
Indicatorul de vacircrstă Intervalul (ani) Număr de salariaţi (xi)
1 18 ndash 24 4
2 25 - 34 33
3 35 ndash 44 42
4 44 ndash 54 42
5 55 ndash 64 8
6 peste 65 3
Sursă Mereuţă C ndash Simulări decizionale Suport curs pentru master Universitatea din Piteşti date furnizate de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Sv =1times4+2times33+3times42+4times42+5times8+6times3
135 = 422135 = 3 125
Tabel nr 214 Tabel trend structura pe varste a salariatilor
Nrcrt
DENUMIRE VALOARE TREND NOTA ACORDATĂ2011 2012 2013
60
1 Structura pe varsta a salariatilor
3125 3053 3067 35
2 Problema calităţii din perspectivă decizională Icircn domeniul calităţii principalele tipuri de decizii se referă la
A) Sistemul de conducere a calităţiiDecizia fundamentală Implementarea sistemului de conducere a calităţii care
presupune auditarea certificarea monitorizareaDecizia ndash influenţează decisiv supravieţuirea pe piaţă odată cu aderarea Romacircniei la
Uniunea Europeană
Direcţia Calitate Industrială reprezintă icircn permanenţă clientul icircn interiorul icircntreprinderii ăn materie de calitate a produsului Ea se asigură că toate nivelelele de organizare sunt sensibilizate de exigenţele clienţilor Rolul său este de a
a conduce calitatea icircn toată icircntrteprinderea de a da asigurări că fabricaţia ţine sub control calitatea produselor de a garanta calitatea produselor livrate de a reacţiona la informaţiilor clienţiilor
Direcţia Calitate Industrilă are autoritatea pentru a opri fabricaţia sau livrarea produselor dacă la nivel ul calităţii este inesuficient
sau are cunoştiinţă de un risc potenţial de a da aviz decizional icircn materie de asigurare a calităţii
Sistemul de Management al Calităţii se sprijină pe standarde care descriu organizarea şi funcţionarea icircn termen de calitate Aceste standarde pentru icircntreprindere cuprind
manualul calităţii reguli norme proceduri şi instrucţiuni formulare necesare icircnregistrărilor
Auditul este un proces sistematic independent şi documentat icircn scopul obţinerii de dovezi de audit şi evaluarea lor pentru a determina măsura icircn care sunt icircndeplinite criteriile de audit
Criteriile de audit reprezintă ansamblul de politici proceduri sau cerinţe utilizate ca
61
referinţă Există trei tipuri de audit audit de primă parte (audit intern) audit de secundă parte şi audit de terţă parte Auditurile de secundă parte şi de terţă parte sunt audituri externe
Auditul intern este organizat cu personalul propriu al organizaţiei şi poate confirma echipei manageriale că SMC este implementat şi funcţionează eficient
Organizaţia efectueză audituri interne la intervale planificate iar aceste audituri se desfăşoară conform unor proceduri documentateProcedura managementului calităţii referitoare la audituri interne descrie următoarele aspecte
cuprinsul frecvenţa şi metodele auditurilor responsabilităţile pentru realizarea auditurilor regulile privind icircnregistrările rezultatelor auditurilor interne şi raportarea către conducerea de
vacircrf
Procesul de auditare cuprinde patru etape
pregătirea auditului sistemului calităţii efectuarea auditului elaborarea raportului de audit care include constatările auditului urmărirea acţiunilor corective
Constatările auditului pot indica fie conformitatea sau neconformitatea cu criteriile auditului fie oportunităţi de icircmbunătăţire Rezultatele acestor audituri furnizate de echipa de audit trebuie documentate iar acţiunile corective propuse şi implementate pentru eliminarea cauzelor neconformităţilor trebuie verificate Auditurile de secundă parte sunt efectuate de clienţii organizaţiei Auditurile de terţă parte sunt efectuate de organizaţii externe independente (care nu sunt interesate) Astfel de organizaţii acreditate furnizează certificarea sau icircnregistrarea conformităţii cu cerinţele standardului SR EN ISO 90012008
Certificarea SMC (SISTEMUL DE MANAGEMENT AL CALITĂŢII) se efectuează icircn scopul de a se asigura icircncrederea că organizaţia este capabilă să livrezepresteze produseservicii pe baza unor standarde de calitate internaţionale (ISO) sau a altor documente normative
Certificarea sistemelor de management al calităţii se efectuează la nivel naţional sau internaţional de către un organism de certificare recunoscut (acreditat) pe baza standardelor ISO 9000 şi a unor standarde specifice domeniului
Ca urmare a certificării se realizează atacirct scopuri externe (satisfacţia clienţilor publicitate aliniere la directive comunitare etc) cacirct şi scopuri interne (realizarea obiectivelor calităţii creşterea eficacităţii şi eficienţei SMC performanţe etc) Metodologia certificării sistemelor de management al calităţii (auditul de certificare) implică următoarele etape principale
pregătirea auditului de certificare examinarea documentelor SMC efectuarea auditului de certificare acordarea certificatului şi supravegherea respectării condiţiilor certificării (de exemplu anual
sau de două ori pe an)
62
Certificarea calităţii se face prin acordarea Certificatului de conformitate şi a Certificatului de capabilitate Certificatul de conformitate este un document eliberat conform regulilor unui sistem de certificare prin care se confirmă că produsul procesul sau serviciul certificat este conform standardelor ISO sau conform normelor Comunităţii Economice Europene (EN) Certificatul de capabilitate este un document eliberat de experţii ASRO (Asociaţia Romacircnă pentru Standardizare) care atestă că producătorul are condiţii organizatorice dotare cu mijloace de producţie şi personal pentru a reproduce icircn serie produsele care au primit certificatul de conformitate Icircn Romacircnia cel mai important organism de certificare este Societatea Romacircnă pentru Asigurarea Calităţii (SRAC)
Cod CAEN 2932 - Fabricarea altor piese si accesorii pentru autovehicule si pentru motoare de
autovehicule
Sursă Fotografii realizate de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
B) Comportarea produselor icircn exploatare
Evidenţierea corectă şi operativă a reclamaţiilor de la clienţi stipulată clar icircn regulamentele de ordine interioară Utilizarea unor indicatori de fiabilitate şi a unui sistem de urmărire a fiabilităţii Capcana decizională cosmetizarea reclamaţiilor
63
3 Management
A) Strategia firmei - ANALIZA STRATEGICĂ PE BAZA MATRICII BCGBCG - Modelul Boston Consulting Group - are la baza doua variabile cheie atractivitatea
produsului măsurată prin rata de crestere a pietei (a vacircnzarilor) ponderea (pozitia) relativa pe piata a produsului sau serviciului
Tabel nr 215 Tabel valori BCG
Produse Ponderea produselor
Rata de crestere Cota relativa de piata
Mase plastice 35 175 10
Piese injectate 10 110 20
Piese termoformate 25 90 75
Rata de crestere20
175 A
11 B10
9 C
64
0 1 2 3 4 5 6 7 75 8 9 10 Cota relativa de piata
Produsul A inregistreaza un volum foarte ridicat de productie acesta reprezinta o sursa de venit pentru societatea SC Euro Auto Plastic Systems SRL Este un produs care aduce profit societatii si se afla in top fiind lider pe piata
Produsul B este un produs din ce in ce mai cautat de client acesta aflandu-se intr-o perioada de crestere continua
Produsul C se gaseste pe piata cu o crestere nu foarte rapida fata de celelalte produse clientii probabil fiind mai rezervati Acest produs nu reprezinta un lider pe piata
Organizarea procesuală şi structurală la SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Activitatea societăţii este coordonată de directorii SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL si SC Faurecia SRL persoane cu experienţă icircn domeniul de activitate Tipul de conducere este conducerea prin obiective icircn acest scop obiectivele fundamentale care se referă la cifra de afaceri profit rezultate din strategia societăţii sunt stabilite icircn concordanţă cu posibilităţile societăţii şi icircn corelaţie cu cererea de pe piaţă
Structura organizatorică simplificată la SC Euro Auto Plastic Systems SRL este reprezentată icircn organigrama generală a icircntreprinderii şi prezintă un număr de cinci nivele ierarhice
Structura organizatoricăprivită icircn ansamblul ei are două părţi disticte structura de conducere sau funcţională şi structura de producţie sau operaţională
Structura de conducere sau funcţională cuprinde ansamblul persoanelor compartimentelor şi relaţiilor organizaţionale constituite şi plasate astfel icircncacirct să asigure condiţiile economic tehnice şi de personal necesare desfăşurării procesului managerial şi proceselor de execuţie
Structura de producţie sau operaţională este formată din ansamblul persoanelor compartimentelor şi relaţiilor organizaţionale constituite icircn scopul realizării directe a obiectului de activitate a icircntreprinderii
Atacirct la nivelul structurii de conducere cacirct şi la cel al celei de producţie se regăsesc elementele primare şi anume
postul funcţia compartimentul nivelul ierarhic
65
relaţiile organizatorice
22 Analiza mediului extern general
Prin definiţie mediul ambiant cuprinde toate elementele exogene icircntreprinderii europene de natură economică tehnică politică şi demografică culturală ştiinţifică organizatorică juridică psihologică educaţională şi ecologică care contribuie la stabilirea obiectivelor acesteia obţinerea resurselor necesare adoptarea şi aplicarea deciziilor de realizare a lor O serie de autori fac distincţie icircntre mediul extern general sau macromediul şi mediul competiţional competitiv sau micromediul icircntre care stabilesc o relaţie ca de la general la particular Considerăm justificată această distincţie icircntrucacirct
mediul extern general infleunţează firma prin intermediul unor tendinţe pe termen lung şi cu impact variabil asupra organizaţiei la rtacircndul ei firma ca individ organizaţional icirci poate influenţa unele componente pe termen lung dar nu le poate controla şi dirija
mediul competiţional specific este cadrul cel mai apropiat de acţiune cu acre firma stabileşte relaţii directe icircn acre factorii de oinfluenţă şi intensitatea manifestărilor se resimt direct şi pe termen scurt la racircndul ei fima poate influenţa acest mediu mai mult şi mai eficient
Mediul extern general cuprinde condiţiile exterioare icircn care serviciile informaţionale operează Cele mai multe organizaţii operează icircn medii complexe icircn schimbare care icircn mod continuu creează noi provocări care trebuie controlate pentru a asigura supravieţuirea şi succesul Analiza mediului extern şi intern al organizaţiei este procesul prin care se stabilesc caracteristicile- cheie ale mediului intern şi extern al organizaţiei care pot avea un impact asupra acesteia la nivel strategic O sarcina principala a managementului este sa se asigure ca serviciul informaţional este performant şi se adaptează la schimbările interne şi externe Acest lucru poate fi realizat prin cacircteva procese Informaţia iniţială din mediul intern şi extern trebuie sa fie culeasa asimilata şi evaluata Cacircteva metode de evaluare care pot fi folosite sunt identificarea factorilor critici de succes şi profilul de capabilitate (capacitate) O greşeală a managementului ar fi sa ignore sau sa omită revizuirea continua a performantelor organizaţiei icircn raport cu mediul intern şi extern Adesea scuza pentru o astfel de practica este faptul ca se consuma mult timp Icircn schimb planificarea devine mai eficienta prin folosirea unui astfel de proces
FACTORI icircn evaluarea mediului extern Social
66
Economic Tehnologic Cultural Demografic Politic
Factorii economici includ elemente complexe mcanisme cu implicţii ce se resimt asupra tuturor celorlalţi factori Studierea lor oferă firmelor informaţii referitoare la oportunităţiile şi constracircngerile dezvoltării pericolele imediate sau de perspectivă tendinţe ce pot fi preicircntacircmpinate sau ocolite printr-o strategie adecvată piaţa internă şi externă ritmul de dezvoltare economică puterea de cumpărare a monedei naţionale rata inflaţiei fluctuaţiile preţurilor etc Datele statistice arată din păcate influenţele negative ale unora din factorii amintiţi asupra firmelor din comerţ şi turism
Factorii tehnologici includ elementele ale căror influenţe se resimt direct şi imediat dar şi influenţe propagate Pentru firmele de comerţ şi turism influenţele se resimt pe o serie de planuri cum ar fi
progresul tehnic evident al mijloacelor de transport Atacirct icircn comerţ cacirct şi icircn turism se constată puternicul efort investiţional al firmelor pentru a icircşi procura echipamente de transport eficiente sigure moderne
folosirea unor noi tehnologii icircn construcţia noilor unităţi sau modernizarea celor existente pătrunderea masivă a calculatoarelor cu implicaţii asupra comunicaţiilor promovării realizării
vacircnzărilor on-lineFactorii demografici numărul populaţiei ponderea populaţiei active structura socio-
profesională rata de ocupare rata natalităţii şi mortalităţii durata medie de viaţă influenţează firma icircn privinţa volumului structurii şi calităţii ofertei de muncă De asemenea ei reprezintă icircn macromediul firmei de comerţ şi turism zona de formare a cererii şi de exprimare a consumului
Factorii socio-culturali structura populaţiei pe medii sociale raportul dintre populaţia urbană şi rurală starea de sănătate nivelul educaţiei obligatorii valorile mentalităţile tradiţiile obieciurile influenţează firma din punctul de vedere al atitudinilor şi comportamentelor cu care personalul intră icircn firmă Relaţia dintre gradul de urbanizare şi cererea respectiv consumul turistic poate fi considerată drept o relaţie pozitivă Pe de-o altă parte acţionează dorinţa citadinului de a evada din zgomotul poluarea şi agitaţia oraşului iar pe de altă parte nivelul veniturilor care este evident mai ridicat comparativ cu mediul rural
Factorii politici politica economică şi socială politica ştiinţei şi icircnvăţămacircntului politica externă influenţează indirect firma dar aceste tendinţe sunt profunde şi se resimt prin efectele lor pe un termen icircndelungat Spre exemplu politica externă a ţării de integrare icircn Uniunea Europeană exercită asupra mediului romacircnesc o serie de presiuni dar şi oportunităţi mai ales pe planul transferului de tehnologii cunoştinţe al icircnvăţării organizaţionale al metodelor şi tehnicilor de management
23 Analiza mediului extern specific
67
Mediul specific - este acea parte a mediului extern care are relevanta directa pentru atingerea scopurilor organizatiei Acest mediu este foarte particular pentru fiecare organizatie astfel icircncacirct de pilda daca o firma producatoare de calculatoare si una producatoare de cosmetice functioneaza icircn acelasi mediu general si se adapteaza la aceleasi tendinte generale ele se confrunta icircnsa cu forte specifice domeniului lor de activitate ca de pilda tipul pietei de desfacere piata de forta de munca etc
Mediul extern specific al firmei cuprinde agenţii din proximitatea acesteia
firma icircn sine furnizorii clientii intermediarii concurenţii grupurile de interes care influenţează capacitatea firmei de a-şi satisface clientela politica ratei dobacircnzii Creşterea TVA
Figura 216 Agenţii mediului extern specific al firmei
Concurenţi
68
CONCURENŢA
FURNIZORII FIRMA INTERMEDIARII CLIENŢII
PUBLICUL
Aici putem vorbi fir de concurenta din tarile cu forta de munca mai ieftina (Maroc Algeria etc) fie de alte companii cu profil auto Icircn zona Piteştiului sunt foarte mulţi astfel de producatori auto Printre aceştia amintim
SKODA
A fost privita mult timp ca un miracol al Estului fiind considerata un fel de Volkswagen pentru modesti multi dintre romani si-ar dori ca noua Dacia sa aiba o traiectorie similara Din pacate nu mai este demult o masina ieftina avand tarife aliniate cu majoritatea celorlalti competitori din import Aproape 25 din vanzarile marcii sunt in segmentul sub 10000 euro asa ca si Skoda va fi fara indoiala afectata
Ca si in cazul Clio Symbol vor suferi in primul rand modelele Fabia ieftine de baza cu motoare mici pe benzina in ambele variante de caroserie (hatchback si in trei volume) Alaturi de aspectul nou si de presupusul salt calitativ fata de Solenza LOGAN are un motor mai puternic (75 CP) in comparatie cu cele mai vandute variante Fabia pe benzina (doar 64 CP) asa ca ar putea intra chiar in concurenta directa factorul de decizie pret fiind cel care ar putea influenta decisiv alegerea Similar cu Renault doritorii de diesel vor ramane in continuare clienti fideli pentru Fabia dar numai pana cand noua Dacia va primi si ea un motor diesel caz in care se va repeta povestea de la benzina In general Skoda ne-a invatat cu oferte speciale periodice constand mai ales in adaugarea unor echipamente optionale aceasta putand fi o cale eficienta de a face fata competitiei
CHEVROLET
Noua gama Daewoo produsa in era GM a intrat in Romania de mai putin de un an dar a urcat deja intre primii 10 importatori Din pacate majoritatea vanzarilor sunt contabilizate de Kalos un model comparabil cu noua Dacia care are si dezavantajul taxelor vamale de 30 fiind produs in Coreea Ca urmare inevitabil LOGAN va atenta si la potentialii clienti Chevrolet mai ales ca acestea nu stralucesc din punct de vedere al materialelor finisarii si gradului de echipare fiind percepute ca fiind exact ceea ce sunt - marca ieftina a lui GM O supapa de oxigen ar putea veni din partea noului model Lacetti care ataca segmentul compact cu preturi modice Surpriza cea mai mare pentru toata lumea care ar rezolva in acelasi timp si problema Chevrolet dar si pe cea a lui Daewoo ar fi finalizarea incertitudinii fabricii de la Craiova prin cumpararea de catre GM care ar putea incepe productia noilor modele in Romania
PEUGEOT
In gama Peugeot peste 15 din vanzari reprezinta variante mai ieftine de 10000 de euro (fara taxe) fiind vorba de variantele de baza de la 206 - este vorba de motoare mici si echipari spartane dar care astazi reprezinta o optiune pentru cei care vor altceva fata de Dacia Daewoo sau Renault Chiar daca acestea au caroserii in doua volume fiind ideale pentru deplasarea urbana cele cateva atuuri detinute de LOGAN (noutate pret grad de echipare salt calitativ etc) ar putea sa-i determine pe o parte dintre potentialii clienti macar sa ia in calcul si alternativa Dacia Cu siguranta Peugeot nu poate concura in termen de pret asa ca va trebui sa compenseze eventualele pierderi de clienti de la limita inferioara a
69
gamei in favoarea Dacia cu atragerea altora in primul rand prin motorizarile diesel de referinta si de ce nuprin modelele mai bine echipate
FIAT
Din punct de vedere constructiv principalul concurent este Albea care reprezinta varianta turco-italiana pentru LOGAN In favoarea Albea putem contoriza volumul record al portbagajului puterea mai mare si interiorul cu materiale superioare din pacate totul fiind la un pret mai mare decat cel anticipat pentru LOGAN la echipare echivalenta Din punct de vedere pret Fiat propune in aceasta zona si modelul Panda este adevarat cu o cu totul alta arhitectura Tinand cont de influenta majora pe care o are pretul pentru romani sunt sanse ca din acest motiv sa fie afectate si vanzarile de la Panda care tocmai au decolat Si cum Albea si Panda au reprezentat impreuna peste 77 din vanzarile Fiat in primele 4 luni iata ca LOGAN devine un motiv serios de ingrijorare
HYUNDAI
Cu 35 din vanzarile marcii dupa patru luni Accent este un element de baza al dezvoltarii Hyundai in Romania Din pacate are doua uriase piedici in noile conditii concurenta directa cu LOGAN si taxele vamale de 30 datorate originii coreene Daca se ia in calcul si diferenta de pret raman ca argumente puterea mai mare interiorul mai prietenos dorinta de a avea altceva si de ce nu motorizarea diesel In ciuda dimensiunilor exterioare comparabile Accent are cel mai mic ampatament dintre modelele similare afectand astfel confortul pasagerilor din spate Volumul redus al portbagajului este compensat de posibilitatea rabatarii banchetei rezultand un spatiu util generos
VOLKSWAGEN
Pare o intamplare faptul ca Volkswagen are modele mai ieftine de 10000 euro dar acestea acumuleaza 10 din totalul marcii Pentru cei de la Volkswagen compararea lui Polo cu LOGAN ar suna a blasfemie dar pentru clientul care are putini bani in buzunar aceasta analiza este chiar indicata Nu stim cati dintre cei care au Volkswagen in cap vor renunta in favoarea noii Dacia dar sunt sanse sa se intample si aceasta minune Oricum cele cateva unitati luate in calcul sunt ca si inexistente la nivelul intregii piete fiind resimtite doar de Porsche Romania Si cum in acest an Volkswagen are o crestere mult mai mica comparativ cu tendinta generala a pietei fiecare masina vanduta sau nu conteaza Totusi in general clientii de VW isi doresc masini echipate mai putini fiind cei cu tendinte spartane Poate ca in cazul firmelor este mult mai usoara renuntarea la confort in favoarea pretului
70
Furnizori
Tabel nr 217 Principalii furnizori de piese
PRINCIPALII FURNIZORI DE MATERII PRIME
Nr crt FURNIZORI Intern Extern
Adresa Cantitate Valoare
aprox aprox
(RON)
aprox
din total
vacircnzări
Materie primă
1
SC CHIMICA AUTOMOTIVE SRL Intern
Orăştie 870 7800562 20
2
SC ELJ SRL InternDacircmbovița 960 8080282 20
3 SC VERNICOLOR SRL
Intern Oradea 1440 12120423 60
71
Total 3270 28001265 100
TOTAL 28001265
Sursă Tabel realizat pe baza contractelor icircncheiate cu furnizorii societăţii SC Euro Auto Plastic Systems SRL
ClienţiActivitate EAPS 2013 Serie amp CKD amp piese de schimb Repartizarea activității pe clienți
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Modelul celor 5 forţe industriale
O ramură cuprinde un grup de firme care fabrică produse sau prestează servicii asemănătoare Icircntrucacirct aceste firme sunt concurente ele se influenţează reciproc Ramurile includ de obicei o gamă
72
largă de strategii concurenţiale pe care firmele le folosesc cu scopul de a obţine competitivitate strategică şi profitabilitate superioară Comparativ cu mediul general mediul ramurii are un efect mai direct asupra competitivităţii strategice şi a profitabilităţii
Intensitatea concurenţei din ramură şi potenţialul de profit al unei ramuri depinde de forţele concurenţiale existente icircn acea ramură (conform Modelului celor cinci forţe concurenţiale elaborat de profesorul american Michael Porter expert icircn domeniul strategiilor) şi anume
pericolul apariţiei unor firme noi intensitatea concurenţei icircntre firmele existente pericolul produselor substituente puterea de afaceri a furnizorilor puterea de afaceri a cumpărătorilorModelul celor cinci forţe concurenţiale se prezintă icircn Figura nr 218
Figura nr 28 Modelul celor 5 forţe industriale
1 Ameninţarea din partea unor firme noi care doresc să intre icircntr-o industrie icircnseamnă diminuarea cotei de piaţă şi a profitabilităţii pentru SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL Un număr mare de ldquonou-intraţirdquo icircnseamnă o concurenţă mai acerbă pentru societate marje de profit icircn scădere şi dispariţia din
73
Firmele nou intrate pe piaţă
Rivalitate icircntre firmele existente pe piaţă
Furnizorii Consumatorii
Bunuri şi servicii de substituţie
piaţă a companiilor necompetitive Numărul de companii nou intrate depinde de barierele la intrare din industria respectivă
Acestea isi fac loc pe piata prin practicarea unor preturi mai reduse fata de principalii competitori fac redusceri in permanenta nu doar in perioada sarbatorilor produc produse de calitate ridicata2 Consumatorii influenţează nivelul preţului produselor oferite de firme calitatea şi concurenţa icircntre firme similare Puterea de afaceri a unui grup de consumatori este mare icircn următoarele situaţii
dacă produsele pe care le cumpără constituie o parte importantă a activităţii firmelor producătoare respective astfel că rolul acestui grup de consumatori icircn afacere creşte
dacă produsele respective deţin o pondere mare icircn costurile de aprovizionare ale consumatorilor
dacă gradul de informare al acestui grup de consumatori privind oferta şi preţurile practicate de alte firme concurente este ridicat atunci puterea de negociere a acestuia este mai mare
dacă se poate orienta spre un alt furnizor costurile generate de această schimbare fiind minime sau chiar inexistente riscurile implicate fiind de asemenea minime
Icircn timp ce firmele care concurează icircn aceeaşi ramură icircncearcă să obţină profituri peste nivelul mediu cumpărătorii sunt interesaţi să cumpere produsele la un preţ cacirct mai mic
Cumpărătorii vor negocia pentru o calitate mai bună a produselor sau pentru un nivel de servire mai mare dar la un preţ cacirct mai mic aspect care măreşte concurenţa icircntre firmele ofertante
Puterea de negociere a clienţilor poate exercita o presiune mare asupra unor companii Deseori clienţii puternici vor negocia contracte tot mai favorabile pentru ei forţacircnd preţurile icircn jos ceea ce va duce la o concurenţă mai acerbă icircn cadrul industriei Multe companii din Romacircnia sunt dependente de un singur client care deseori generează peste 50 din venituri O asemenea situaţie este nefavorabilă pe termen lung Puterea clienţilor este mai mare atunci cacircnd numărul lor este mic iar dimensiunea lor este mare şi icircn cazul icircn care clienţii pot icircnlocui un furnizor cu altul fără a suporta cheltuieli mari SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRLnu se confruntă cu acestă problemă deoarece societatea are foarte mulţi clienţi datorita uzinei DACIA
3 Furnizorii cu o putere de negociere mare vor obţine preţuri mai bune pentru serviciile şi produsele sale şi vor reduce din profitabilitatea industriei pe care o deservesc Puterea de afaceri a furnizorilor poate determina creşterea preţului materiilor prime pe care ei le oferă sau reducerea calităţii acestora Situaţiile icircn care furnizorii sunt puternici tind să le reflecte pe cele icircn care cumpărătorii sunt puternici şi anume
dacă un furnizor vinde materii prime la o diversitate de cumpărători atunci el va avea posibilitatea să influenţeze preţul calitatea şi clauzele contractului
dacă furnizorii nu sunt nevoiţi să concureze cu cei care oferă materii prime substituente dacă costurile generate de schimbarea furnizorilor sunt mari ceea ce măreşte dependenţa de
acelaşi furnizor dacă furnizorii se integrează vertical icircn aval pătrunzacircnd icircn ramura de acţiune a consumatorilor
acestora atunci ei constituie o ameninţare pentru consumatorii care acţionau acolo (de exemplu o firmă producătoare de confecţii se poate integra icircn aval prin crearea unei reţele proprii de desfacere)
74
4 Intensitatea rivalităţii icircntre firmele existente care se manifestă sub forma luptei pentru dobacircndirea unei poziţii mai bune pe piaţă folosind tactici cum ar fi preţul reclama calitatea oferirea unor produse noi etc Rivalitatea apare pentru că unul sau mai mulţi concurenţi simt presiunea exercitată de alţii sau văd un prilej favorabil consolidării poziţiei lor pe piaţăIntensitatea rivalităţii dintr-o ramură depinde de gradul icircn care firmele concurează pentru a dobacircndi competitivitate strategică şi o profitabilitate superioară icircntrucacirct succesul se măsoară faţă de alte firme din aceeaşi ramură
5 Produsele şi serviciile de substituţie influenţează direct cererea dintr-o industrie Uneori este greu să identifici această ameninţare deoarece produsul de substituţie poate face parte dintr-o altă industrie Atunci cacircnd există sau apar multe produse şi servicii de substituţie profitabilitatea industriei este afectată Un produs constituie un substituent bun dacă satisface aceeaşi nevoie şi dacă este mai avantajos ca şi preţ
Icircntrucacirct toate firmele care acţionează icircntr-un domeniu concurează cu firme care oferă produse substituente uneori se cere un efort colectiv al lor privind reclama icircmbunătăţirea calităţii produselor acţiuni de marketing etc
Pericolul produselor substituente este mare atunci cacircnd costurile care trebuie suportate de consumatori la schimbarea furnizorului de produse sunt mici sau inexistente dacă preţul produselor substituente este mai mic iar calitatea şi performanţele lor sunt cel puţin egale cu cele ale produselor curente
75
CAPITOLUL IV
FORMULAREA STRATEGIEI LA NIVELUL FIRMEI (ANALIZA SWOT)
Prin analiza SWOT se evidentiază punctele forte şi cele slabe ale firmei precum şi oportunităţile şi ameninţările pe care le prezintă mediul ei de acţiune Punctele forte şi cele slabe se referă la mediul intern al societăţii iar oportunităţile şi amentinţările rezultă din acţiunea factorilor externi Oportunităţile sunt legate de factorii care facilitează valorificarea avantajelor competitive ale instituţiei pe cacircnd ameninţările se manifestă din partea factorilor externi care pot conduce la declinul economic
Tabel nr 420 Matricea de inventare SWOT
Pozitiv Negativ
Mediul intern Puncte tari Puncte slabe
Mediul extern Oportuniţăţi Ameninţări
Folosirea modelului cantitativ implică două etape
1 identificarea cadranului SWOT
2 formularea strategiei concrete
Etapa I ndash Icircntocmirea matricei de evaluare a factorilor interni (MEFI)
A) Identificarea factorilor interni (punctele forte şi punctele slabe)
B) Atribuirea de coeficienţi de importantă Kj icircntre 0 şi 1 icircn funcţie de influenţa factorilor asupra succesului firmei astfel icircncacirct
76
sumj
K j = 1
C) atribuirea unei note Nj fiecărui factor cu valori cuprinse icircntre 1 şi 4
Nj = 1 ndash factor foarte slab
Nj = 2 ndash factor slab
Nj = 3 ndash factor forte
Nj = 4 ndash factor forte major
D) Stabilirea puterii globale a firmei - PGIF
PGIF = sumj
Kj Nj
Tabel nr 421 Icircntocmirea MEFI
Nr crt
Puncte forte
Puncte slabe
Coeficient de importanta
(Kj)
Nota acordată
(Nj)
Punctaj ponderat
(Kj Nj)
1 Societatea oferă o gamă diversificată de produse
019 4 076
2 Acoperă o mare parte din piaţa locală
017 3 051
3 Politica de promovare a dus la atragerea de noi clienţi
006 1 006
4 Creşterea vacircnzărilor faţă de anii precedenţi
014 3 042
5 Preţuri accesibile comparativ cu celelalte societăţi producatoare
008 2 016
6 Materie primă calitativă 01 2 02
7 Extindere parţial regională
009 2 018
8 Deţinerea de lanţuri de 01 2 02
77
magazine a concurenţei
9 Prepararea unor produse deja existente pe piaţă
004 1 04
10 Lipsa produselor finite 003 1 03
Total 1 319
Tabel nr 422 Scala de evaluare a potenţialului intern
PGIF Potenţialul firmei
Icircntre 1 şi 2
a) icircntre 1 şi 15
b) icircntre 15 şi 2
scăzut
foarte mic
mic
Icircntre 2 şi 3
a) icircntre 2 şi 25
b) icircntre 25 şi 3
mediu
spre mic
spre mare
Icircntre 3 şi 4
a) icircntre 3 şi 35
b) icircntre 35 şi 4
ridicat
mare
foarte mare
Sursa Bacircgu C Deac V Strategia firmei Editura Eficient Bucureşti 2000 pag 81
Astfel tinacircnd cont că societatea SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL primeşte PGFI cu valoarea de 319 rezultă că potenţialul firmei un potenţial mare
78
Tabel nr 423 Intocmirea MEFE
Nr crt Oportunitati
Amenintari
Coeficient de importanta
(Kj)
Nota acordata
(Nj)
Punctaj ponderat
(Kj Nj)
1 Cunoaşterea clienţilor le permite propunerea de noi sortimente care să se bucure de succes
018 4 072
2 Extinderea gamei sortimentale 015 3 045
3 Extinderea reţelei de distribuţie
016 3 055
4 Datorită experienţei beneficiază de posibilităţi multiple de promovare a produselor sale
009 2 018
5 Intrarea pe piaţă a unor noi icircntreprinderi producătoare şi procesatoare
007 1 007
6 Concurenţă locală şi regională 006 1 006
7 Produse speciale pregătite de concurenţă
009 2 018
8 Experienţa şi vechimea firmelor concurente
009 2 018
9 Veniturile mai reduse faţă de alţi ani ale clienţilor
011
Total 1 239
79
Astfel tinacircnd cont că societatea SC RADIC STAR SRL primeşte PGFE cu valoarea de 239 rezultă că potenţialul firmei se icircndreaptă icircntre mic şi mediu
Icircn urma rezulatelor din matricele MEFI şi MEFE se icircncadrează cadranul analizei SWOT
Etapa a II a Formularea strategiei concrete
Conform cadranului analizei SWOT realizat mai sus observăm că strategia de ansamblu a firmei SC RADIC STAR SRL este o strategie de creştere deoarece axele PGFE (239) şi PGFI (319) se icircntacirclnesc icircn cadranul I (Strategii de creştere)
Această strategie constă icircn concentrarea pe un segment de piaţă urmărind creşterea acelui segment de piaţă sau a vacircnzărilor acelui tip de producţie
80
81
82
Sursă SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Studiu salarial creștere cumulată acordată vs inflație
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
33
Prioritatea Euro APS Oamenii
Icircn 2012 Euro APS a acordat ajutoare sociale icircn valoare de 262322 RON
80 de salariaţi au beneficiat de ajutor plătit de companie icircn 2012 (12 din numărul total de angajaţi)
Bilete de odihnă şi tratament icircn valoare de 422810 RON pentru angajaţii Euro APS in 2012
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
34
Obiective Euro APS 2013 (propuse)
Cel mai bun furnizor DACIA
1-Protejarea EAPS
Dezvoltarea oamenilor (Coaching Promovare Interna Dezvoltare Polivalenta)
Managementul Bugetului si Respectarea lui (Acuratetea Stocului ndash ceea ce este in realitate sa existe si in sistem Optimizarea Rebutului Realizarea productivitatii)
2- SATISFACTIA DACIA
Lansarea fara probleme si incidente pentru H79 faza 2 + K52 - 85 conformitate la MPT (cu 3 luni inainte de SOP)
Start productie cu succes (fara deviatii din punct de vedere al MPM si PPM)
3-ACCELERARE
Fabrica model in Injectie ndash sa fim cei mai buni (HSE - 5S Pull System TPM)
FES - Sa redevenim Numarul 1 (Intoarcerea la Bazele Instrumentelor FES agrave Transversalizarea celor mai bune practici prin FES)
Optimizare procese logistice (Fluxuri Suprafata Productia in Sincron Utilizare Stoc de Siguranta)
Perspective Faurecia 2013 pe piața auto
- In 2012 cifra de afaceri a Grupului a crescut cu 73 fata de 2011 Aceasta crestere a
rezultat din buna dezvoltarea a Grupului pe pietele din afara Europei
- Profitul operational este de 514 mil Eur fata de 651 mil Eur in 2011 si fata de un
obiectiv stabilit de 670 mil Eur
- Pe regiuni geografice ndash s-au inregistrat urmatoarele America de Nord (+41) Asia
(+24) in timp ce Europa a scazut cu 6
35
- In 2013 conform mesajului lui Yann Delabriere Presedintele Faurecia pentru a
supravietui este prioritar sa ne concentram pe costurile fixe costuri cu MODMOI si
productivitate
Privire de ansamblu
Industria auto icircn Europa 2012-2013
Repartiție business Faurecia pe clienți
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Producatorii auto se confrunta cu un declin abrupt al pietei europene vanzarile de
masini in Franta Spania si Italia au inregistrat in 2012 cel mai scazut nivel al ultimilor ani
Vanzarile auto din Europa au scazut in 2012 pentru cel de-al cincilea an consecutiv si au
revenit la nivelul de la mijlocul anilor lsquo90 Per total vanzarile de automobile din Europa
au scazut cu 8 in 2012 si se asteapta o noua scadere cu 3 in 2013
Fiat a anuntat concedierea a 1500 de angajati din Polonia pentru a reduce productia pe
fondul scaderii vanzarilor in 2012
Ford a anuntat inchiderea a doua fabrici din Marea Britanie si una din Belgia lasand fara
loc de munca 5700 de persoane Aproximativ 26 din capacitatea
de productie a industriei auto din Europa este in surplus fata de cerere
36
Constructorul auto Renault anunta concedierea a 7500 de angajati in Franta
(aproximativ 14 din personalul francez al Renault) pana in 2016 pentru a stimula
competitivitatea in contextul in care atat piata locala cat si cea europeana continua sa
scada Se urmareste reducerea costurilor si alinierea productivitatii la nivelul fabricilor
din tari precum Spania sau Marea Britanie
In urma pierderilor nete de 501 miliarde euro Peugeot Citroen a anuntat un plan de
reducere de personal ce vizeaza concedierea a 11200 de angajati
Peugeot Citroen si Opel au pregatit mii de concedieri si au anuntat inchiderea unor
fabrici incercand in acelasi timp sa-si reduca costurile printr-o colaborare anuntata in
acest an
Concluzii
Este dificil sa se achizitioneze noi proiecte pentru a asigura continuitatea fabricii
datorita tendintei de crestere a salariilor din ultimii ani Aceste cresteri salariale fac ca
SC Euro APS SRL sa devina o fabrica cu costuri mari
Tendinta pe piata auto din Europa este de scadere a vanzarilor Renault se orienteaza
catre tari cu cost scazut (Tanger ndash Maroc produce 700 masinizi) ndash Start productie
Octombrie
S-a obtinut oportunitatea de a sustine demarajul productiei in Maroc Aceasta
oportunitate permite sa pastreze acelasi numar de oameni dar trebuie sa demonstreze
clientului ca EAPS este un partener demn de incredere pentru viitoare proiecte
37
2 Analiza strategică a organizației SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
21 Analiza mediului intern
Sistemul informaţional operează icircn contextul a doua medii intern şi extern Amacircndouă afectează modul icircn care fluxurile informaţionale sunt conduse icircn scopul furnizării de servicii către clienţi beneficiari etc Dacă managerul şi personalul nu au o viziune clara asupra acestor medii şi asupra impactului pe care icircl au asupra operaţiilor lor efortul este inutil Mediul intern al organizaţiei cere aceeaşi atenţie icircn conducere ca cel extern Mediul intern cuprinde factorii din interiorul organizaţiei care icirci influenţează activitatea Factori precum structura cultura valorile stilurile manageriale comunicarea tehnologia constituie mediul intern De asemenea factorii mediului intern sunt influenţaţi de mediul extern Mediul extern cuprinde condiţiile exterioare icircn care serviciile informaţionale operează Cele mai multe organizaţii operează icircn medii complexe icircn schimbare care icircn mod continuu creează noi provocări care trebuie controlate pentru a asigura supravieţuirea şi succesul
Evoluţia firmei SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL este marcată icircn prezent de amplificarea interdependenţelor cu mediul icircn care icircşi desfăşoara activitatea Luarea icircn considerare a mediului ambiant reprezintă o condiţie fundamentală a satisfacerii cantitative şi calitative a unei categorii anume de trebuinţe conducacircnd la elaborarea unor strategii şi politici realiste
Expresia acestei evoluţii o reprezintă accentuarea caracterului deschis al organizaţiei concepute ca sistem reflectat atacirct pe planul intrărilor factori de producţie şi informaţii cacirct şi pe cel al ieşirilor bunuri materiale informaţii şi servicii prin care se integrează icircn mediul ambiant Luarea icircn considerare a mediului ambiant reprezintă o condiţie fundamentală a satisfacerii cantitative şi calitative a unei anumite categorii de trebuinţe conducacircnd la elaborarea unor strategii şi politici realiste
Un alt element care trebuie scos icircn evidenţă icircn acest context este cel legat de asigurarea resurselor umane materiale financiare informaţionale de care organizaţia are nevoie pentru fruncţionarea şi dezvoltarea sa care nu este posibilă cantitativ şi calitativ fără luarea icircn considerare a factorilor de mediu Evoluţia factorilor de mediu concstituie o importantă premisă atacirct pentru asigurarea unor subsisteme organizatorice şi informaţionale eficace cacirct şi pentru aprobarea şi aplicarea de decizii şi acţiuni care să reflecte necesităţile şi oportunităţile prezente şi de perspectivă ale mediului ambiant
Factori icircn evaluarea rnediului intern la C EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL ndash rdquoprocesul de auto-analizardquo
Personal de specialitate Servicii Sisterne Resurse Strategii curente
38
211 Analiza diagnostic cantitativă
Analiza diagnostic cantitativă cuprinde 14 criterii de evaluare dinamică
Tabel nr 21 Tabel cu date de intrare
Nr crt
Denumire UM 2011 2012 2013
1 Cifra de afaceri mil lei 41154479 48432498 58994909
2 Venituri din export mil lei 0 0 0
3 Rezultate de exploatare mil lei 134563 145970 167251
4 Datorii - total mil lei 11995553 14360928 21030965
5 Activ - total mil lei 18257810 21809434 28469466
6 Plăţi restante - total mil lei 0 0 0
7 Cheltuieli financiare - total mil lei 49238154 52670799 63934120
8 Cheltuieli salariale - total mil lei 4567362 5023630 5567184
9 Valoare adăugată mil lei 650000 850905 867654
10 Creanţe - total mil lei 3787325 5289953 7930890
11 Stocuri - total mil lei 1829125 1509881 4344180
12 Disponibil de autofinanţare mil lei 2505547 2781091 2956273
13 Număr de salariaţi pers 135 150 162
14 Cheltuieli energetice millei 802350 899734 1034654
15 Indicele preţurilor produselor industriale(IPPI)
1033 1099
16 Indicele preţurilor de consum(IPC) 1052 1069
17 Rezultatul brut al exerciţiului mil lei 59765 67845 86650
39
1 Rata rezultatului de exploatare RexCA times 100
2011 = 13456341154 479 times100 = 0326
2012 = 14597048432498 times100 = 0301
2013 = 16725158994909 times100 = 0283
Societatea comercială SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL nu are un rezultat de exploatare negativ ceea ce reprezintă ca este profitabilă
2 Rata icircndatorării Datorii totaleActive totale
= DTAT
times 100
2011 = 1199555318257810 times100 = 657
2012 = 1436092821809434 times 100 = 658
2013 = 2103096528469466 times 100 = 738
Rata de icircndatorare identifică nivelul global de icircndatorare şi dă măsură gradelor de acoperire a datoriilor prin activul total al societăţii comerciale
3 Rata plăţilor restante PRCA
times 100
Valoarea platilor restante este de 0 de aceea s-a punctat cu 5 puncte
4 Rata cheltuielilor financiare = ChFCA
times 100
2011 = 4923815441154479 times100 = 11964
40
2012 = 5267079948432498 times 100 = 10875
2013 = 6393412058994909 times 100 = 10837
Acest indicator constituie indicatorul de ldquosecuritate financiarărdquo a agentului economic icircn relaţiile cu instituţiile financiar-bancare
5 Rata cheltuielilor salariale = ChS
VA net ă times 100
2011 = 467362650000 times100 = 71901
2012 = 493630850905 times 100 = 58012
2013 = 507184867654 times 100 = 58454
6 Durata de recuperare a creanţelor = CrCA
times 365 (zile)
2011 = 378732541154479 times365 = 33598 zile
2012 = 528995348432498 times 365 = 39866 zile
2013 = 793089058994909 times 365 = 49068 zile
Constituie indicatorul care oferă informaţii privind solvabilitatea clienţilor Criteriul se evaluaeză exclusiv dinamic fără repere valorice de alarmă
7 Rata rotaţiei stocurilor = CASt
times 100
2011 = 411544791829125 times100 = 224995
41
2012 = 484324981509881 times 100 = 3207 70
2013 = 589949094344180 times 100 = 1358 02
Constituie indicatorul care oferă informaţii privind politici de stocuri Se evaluează exclusiv dinamic şi nu are valori de alarmare
8 Rata capacităţii de autofinanţare = CAFCA
times 100
2011 = 250554741154479 times 100 = 608
2012 = 2781091
48432498 times 100 = 574
2013 = 295627358994909 times 100 = 501
DAD 2 - Marketing
9 Dinamica cifrei de afaceri icircn preţuri comparabile
Este criteriul fundamental al diagnosticului organizaţiei Icircn economia de tranziţie riscul relativ la dinamica cifrei de afaceri este semnificativ mai mare datorită amplititudinii mari a variaţiei cifrei de afaceri
Se studiază metodele
Indicele de creştere a preţurilor produselor industriale Curs mediu anual leiEURO
Analiza se face pe un ciclu minim de 3 ani
42
CA2011 = CA2011= 41154479
CA 2012 = CA2012
IP2012 =48432498
1033 = 4688528
CA2012iquestCA 2013
Ip 2012x Ip2013 = 58994909
1033times1099 = 5206964
10 Intensitatea exportului
Se măsoară prin raportul VexCA
times 100
Criteriul este evaluat numai la societăţile comerciale la care VexCA gt25 icircn ultimul exerciţiu final
Sc Radic Star nu realizează venituri din exporturi
DAD 3 ndash Tehnologie
11 Indicatorul de evaluare a productivității muncii Ipr = VA net ăNs
Productivitatea muncii se evaluază icircn preţuri comparabile (indicele preţurilor produselor industriale) similar cu cifra de afaceri
Ipr = VA net ăNs
2011 = 650000135 = 4813 mil lei salariat
2012 = 850905150 = 5672 mil lei salariat
2013 = 867654162 = 5355 mil lei salariat
Productivitatea muncii icircn preturi comparabile
Ipr = 4813
Ipr 2011 = 48131033
= 4659
43
Ipr 2012 = 5355
1033times1099 = 4718
12 Indicatorul de evaluare a eficienţei energetice
Iee = Che(energie gaze apă)VA netă times 100
2011 = 802350650000 times100 = 123438
2012 = 899734850905 times 100 = 105738
2013 = 1034654867654 times 100 = 119247
DAD 4 Resurse umane13 Nivelul salarizării personalului
Se utilizează indicele preţurilor de consum Se calculează rapoartele
Smed = Ch sal total
Ns
Smed2011 = 4567362
135 = 3383 leisalariat
Smed2012 = 5023630
150 = 3349 leisalariat
Smed2013 = 5567184
162 = 3436 leisalariat
Smed2012Smed2011Ip2012
= K1 K1= (Smed 2012Smed2011) Ipc2012= (3349 3383) 1052= 094
44
Smed3Smed2Ip 32
= K2 K2 = (Smed2013Smed2012) Ipc2012 = (3436 3349)1069 = 095
14 Siguranța locului de muncă
Evaluarea ia icircn considerare
Nmp anul 2011
Nmp anul 2012
Nmp anul 2013 unde Np reprezintă numărul de personal
Calculul evaluării statice
Se calculează Rezultatul brut al exerciţiului icircn anul 2013
Rb2013CA 2013 times 100 = 86650
58994909 times100 = 0146
Societatea comerciala se afla in clasa 5 (nota 300) si este penalizata cu 1 punct datorita cheltuielilor financiare din cifra de afaceri in anul 2012
Es = 300 ndash 100 = 200
Tabel 22 Tablou de date prelucrate Evaluare dinamica
Nr crt
Denumirea ratei Valoarea
2011
Valoarea
2012
Valoarea
2013
Trend Ed
A Piata
1 Dinamica cifrei de afaceri mld lei
41154479 4688528 5206964 5
2 Intensitatea exportului 0 0 0 rarrrarr 5
45
Evaluarea dinamica 5
B Finanaciar
1 Rezultat de exploatareCA
0326 0301 0283 rarr 2
2 Indatorarea DTAT 657 658 738 rarr 4
3 Plati restante PRCA 0 0 0 rarrrarr
4 Cheltuieli financiare ChfinCA
11964 10875 10837
rarr
4
5 Cheltuieli salariale ChsVA
71901 58012 58454 rarr 35
6 Recuperare creante CRCA365 zile
33598 39866 49068
rarr
35
7 Rotatia stocurilor STCA
224995 3207 70 1358 02 rarr 2
8 Capacitatea de autofinantare CAFCA
608 574 501 1
Evaluarea dinamica
C Tehnologie
1 Productivitatea VANPmil leisalariat
4813 4659 4718 4
2 Eficienta energetica ChEVA
123438 105738 119247 3
Evaluarea dinamica 400
D Resurse umane
1 Nivelul salarizarii personalului
094 095
rarrrarr
5
46
2 Siguranta locului de munca NrNP
135 150 162 5
Evaluare dinamica 5
Evaluare dinamica globala
3615
Evaluarea dinamică globală
Ed = 5+5+2+4+4+35+35+2+1+4+3+5+513 = 3615
Evaluarea statică
Societatea comerciala se afla in clasa 5 (nota 300) si este penalizata cu 1 punct datorita cheltuielilor financiare din cifra de afaceri in anul 2012
Es = 300 ndash 100 = 200
Evaluarea globală
Conform formulei EG = K1 Es + K2 Ed se calculează Evaluarea globală unde K1=04 şi K2=06
Astfel avem
EG = K1times Es + K2times Ed = 04times2+ 06times3615 = 2969
Diagnostic standard
1Direcţii critice (N le 2)
- Financiar
2Criterii praguri de alarmă (N=1)
-Capacitatea de autofinantare
3Criterii cu evoluţie net favorabilă (N = 5)
47
- Dinamica cifrei de afaceri
- Intensitatatea exportului
- Nivelul salariatilor
- Siguranţa locului de muncă
Societatea comercială se icircncadrează icircn clasa A (3000lt EGlt = 4000)
Probabilitatea de menţinere pe piaţă se calculează prin relaţia
P = EG5
times100
48
Nr
crtDenumirea ratei Ed
A Piaţa
1 Dinamica cifrei de afaceri mldlei 5
2 Intensitatea exportului 5
Evaluarea dinamică 5
B Financiar
1 Rezultat de exploatareCA 2
2 Icircndatorarea DTAT 4
3 Plăti restante PRCA
4 Cheltuieli financiare ChfinCA 4
5 Cheltuieli salariate ChSVA 35
6 Recuperare creanţe CRCA365 zile 35
7 Rotaţia stocurilor CAST 2
8 Capacitatea de autofinanţare CAFCA 1
Evaluare dinamică
C Tehnologie
1 Productivitate VANP mii leisalariat 4
2 Eficienţa energetică ChEVA 3
Evaluare dinamică 400
D Resurse umane
1 Nivelul salarizării personalului 5
2 Siguranţa locului de muncă Nr NP 5
Evaluare dinamică 5
Evaluare dinamică globală 3615
P = 29695 times100 = 5938
Pe scara de 7 trepte societatea comercială se icircncadrează icircn clasa A cu o probabilitate de 5938
212 Analiza riscurilor manageriale majore
Riscuri derivate din decizii manageriale referitoare la securitatea financiară a firmei
După Mereuţă C (2004) ratele de performanţă care definesc securitatea financiară a firmei sunt
- Plăţile restante raportate la cifra de afaceri PRCA - Cheltuielile financiare raportate la cifra de afaceri ChF CA
Icircn stadiul actual al economiei romacircneştiPRCA gt =50ChF CA gt = 25 CONSTITUIE PRAGURI DE ALARMĂ REFERITOARE LA INCAPACITATEA DE PLATĂ
Sursele de lichidităţi ale firmei cuprind- rezultatul de exploatare- amortismentele
- credite curente la bănci- emitere de obligaţiuni pe piaţa de capital- credite de la acţionarii firmei
După tipul surselor acestea pot fi- surse proprii- surse atraseDe regulă sursele de finanţare sunt o combinaţie icircntre cele 2 tipuri
Indicatorul strategic intern al securității financiare al firmei este de gradul de acoperire cu lichidități a cheltuielilor lunare de exploatare (Mereuţ C 2004)
Icircn cazul SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL icircn perioada analizată avem
Ga = Lichidid ăţ i(conturi lei valut ă casă)Cheltuieli lunare deexploatare times100
Ga =4 622 899lei4 389 233 times100 = 105323
49
213 Analiza diagnostic calitativă
1 Resursele umane din prspectivă decizionalăIcircn domeniul resurselor umane principalele decizii se referă la
A) CALIFICAREA ANGAJAŢILOR
Calificarea angajaţilor trebuie să conţină simultan profilul profesional şi profilul psihologic dezirabil pentru fiecare postIcircntr-o firmă comportamentul etic al conducerii presupune absenţa altor criterii de angajare şi evaluare decacirct cele obiective Criteriile de angajare trebuie curăţate de alte interese extraprofesionale
Activitatea icircn societate este realizată de un număr de 162 de angajaţi Acest număr s-a mărit o dată cu creşterea producţiei icircn această societate Astfel din cei 162 de angajaţi cu contract de muncă sunt 157 de persoane iar colaboratori doar 5 persoane Din persoanele cu contract de muncă 145 de persoane au o vechime icircn organizaţie mai mare de 2 ani iar 12 persoane au funcţie de conducere şi funcţie de execuţie
Figura nr 23 Structura salariaţilor
cu vechime icircn organizaţie cu funcţie de
conducere şi de execuţie
colaboratori
0
50
100
150
Sursă Figură realizată de absolvent pe baza documentaţiei oferită de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
50
Tabel nr 24 Nivel de salarizare 2013
Atribuţii icircn societate Nivel orientativ de salarizare (lei)
UAP1 UAP2 UAP3 1500 - 4000
Open Space members (Purchasing Finance Commercial Controlling HR)
1500 - 3000
IT 2000 - 3000
Operatori sectie 900 - 1800
Stivuitoristi 1000
Secretară 1500 - 2000
Sursă Tabel realizat de absolvenţi pe baza documentaţiei oferită SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Icircntreg personalul unităţii este angajat cu un contract de muncă pe perioadă nedeterminată icircn care sunt stipulate condiţiile de muncă drepturile şi obligaţiile personalului
Personalul suplimentar necesar pentru modernizarea unităţii va fi atras din zonă şi va avea pregătirea necesară funcţiei
Societatea angajează personal pe bază de probă practică şi interviu Probele practice sunt susţinute icircn prezenţa unor persoane specializate
Orele suplimentare prestate icircn afara orelor normale de lucru sau icircn zilele de sărbători legale se plătesc cu sporurile prevăzute icircn Codul Muncii Salariaţii beneficiază de sporuri de vechime icircn muncă şi icircn asistenţă medicală Pentru ridicarea gradului de calificare şi perfecţionare a lucrătorilor icircn producţie de specialitate se pot organiza cursuri de instruire icircn cadrul uzinei care este autorizat pentru pregătirea personalului icircn industria auto Avacircnd icircn vedere condiţiile de igienă prevăzute de legislaţia icircn vigoare icircn ceea ce priveşte dotarea unităţilor de procesare cu vestiare duşuri apă caldă icircncălzire centrală icircn spaţiile de producţie etc salariaţilor le sunt asigurate toate condiţiile de lucru Icircn general se constată o atitudine pozitivă a personalului faţă de societate
51
Tabel 25 Calificarea angajaţilor 2011
Nivelurile de calificare
Denumire Număr de salariaţi
(xi)
1 Personal cu studii superioare 9
2 Personal cu studii postliceale (şcoli de maeştri)
56
3 Personal cu studii liceale colegii absolvite (cu sau fără bacalaureat)
28
4 Muncitori calificaţi cu şcoli profesionale 22
5 Muncitori calificaţi la locul de muncă 15
6 Muncitori necalificaţi 5
Total salariaţi 135
CM =1times9+2times56+3times28+4times22+5times15+6times5135 = 398
135 = 2948
52
Tabel 26 Calificarea angajaţilor 2012
Nivelurile de calificare
Denumire Număr de salariaţi
(xi)
1 Personal cu studii superioare 10
2 Personal cu studii postliceale (şcoli de maeştri)
56
3 Personal cu studii liceale colegii absolvite (cu sau fără bacalaureat)
29
4 Muncitori calificaţi cu şcoli profesionale 37
5 Muncitori calificaţi la locul de muncă 15
6 Muncitori necalificaţi 3
Total salariaţi 150
CM =1times10+2times56+3times29+4times37+5times15+6times3150 = 405
150 = 2700
53
Tabel 27 Calificarea angajaţilor 2013
Nivelurile de calificare
Denumire Număr de salariaţi
(xi)
1 Personal cu studii superioare 12
2 Personal cu studii postliceale (şcoli de maeştri)
68
3 Personal cu studii liceale colegii absolvite (cu sau fără bacalaureat)
32
4 Muncitori calificaţi cu şcoli profesionale 47
5 Muncitori calificaţi la locul de muncă 15
6 Muncitori necalificaţi 2
Total salariați 162
Sursă Mereuţă C ndash Simulări decizionale Suport de curs pentru master Universitatea din Piteşti Date oferite de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Determinarea nivelului calificării medii a salariaţilor evaluată static icircn trei ani consecutivi
CM =1times12+2times68+3times32+4 times47+5times15+6times2162 = 519
162 = 3 203
54
Tabel nr 28 Tabel trend calificarea salariatilor
Nrcrt
DENUMIRE VALOARE TREND NOTA ACORDATĂ2011 2012 2013
1 Calificarea salariatilor
2948 2700 3203 3
B) Perfecţionarea Pregătirii profesionale
Perfecţionarea Pregătirii profesionale a salariaţilor constituie un obiectiv strategic permanent al companiei
Pregătirea profesională defineşte un proces complex de instruire icircn urma căruia participanţii dobacircndesc noi cunoştinţe teoretice şi practice necesare desfăşurării icircn bune condiţii a activităţii
Nrcrt Denumire indicator UM 2011 2012 2013
1 Cheltuieli cu perfectionarea personalului( Chpp)
mil lei 234762 356907 415754
2 Cheltuieli salariale-totale(Chs)
mil lei 4567362 5023630 5567184
3 ChppChs mil lei 5139 7104 7467
Obiectivele pregătirii profesionale
prevenirea riscului şomajului obţinerea unuei calificări profesionale promovarea icircn muncă şi icircn dezvoltarea carierei profesionale
perfecţionarea capacităţii de rezolvare a problemelor executarea unor lucrări specifice rezolvarea unor sarcini noi icircmbunatăţirea capacităţii de comunicare adaptabilitatea la schimbări
Accesarea diferitelor forme de pregatire profesională presupune pentru icircntreprinzători parcurgerea următoarelor etape
definirea obiectivelor companiei per ansamblu şi per salariat
55
stabilirea noilor cunoştinţe care sunt necesare salariaţilor pentru a-şi indeplini sarcinile icircn mod eficient
stabilirea metodelor de pregătire a instituţiilor la care se va apela şi inventarierea resurselor disponibile
elaborarea programului de pregătire profesională
Principalele metode de pregatire profesională
pregătirea profesională la locul de muncă participarea angajatilor la elaborarea de proiecte participarea la traininguri externe participarea icircn grupuri eterogene de muncă etc alte forme de pregătire convenite icircntre angajator şi salariat
Costurile pregătirii profesionale
Costurile unui program de training depind o serie de factori
tipul trainingului locaţie numărul de participanţi durata reputaţia companiei furnizoare numărul şi expertiza trainerilor calitatea tehnologiei şi a metodologiei folosite icircn implementarea proiectului etc costul unei zile de training poate porni de la 200 de euro şi poate ajunge pacircna la cacircteva mii
Beneficiile pregătirii profesionale
practici manageriale icircmbunătăţite reducerea erorilor din procesul intern al companiei reducerea numărului de clienţi nemultumiţipierduţi creşterea cuantificabilă a productivităţii angajaţilor creşterea vacircnzărilor ritm de lucru optimizat reducerea costurilor de recrutare
SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL menţine icircnregistrări adecvate referitoare la instruirea studiile şi abilităţile personalului pentru icircmbunătăţirea ulterioară a metodelor şi modalităţilor de instruire a personalului săuPentru verificarea aptitudinilor salariatului la icircncheierea contractului individual de muncă se poate stabili o perioadă de probă
-cel mult 30 zile calendaristice pentru funcţiile de execuţie-cel mult 90 de zile calendaristice pentru funcţiile de conducere-maxim 30 zile calendaristice la icircncadrarea persoanelor cu handicap-maxim 5 zile pentru muncitorii necalificaţi
56
C) Motivarea salariaţilor
Motivarea salariaţilor care reflectă icircn ansamblu opţiunea managementului trebuie să fie clară fără ambiguităţi
Criteriile de premiere trebuie să fie clare şi cunoscute de salariaţiDurata normală a timpului de lucru este de 40 de ore pe săptămacircna 8 ore pe zi
Pentru salariaţii studenţi angajatorul poate abroba la cererea acestora un program de lucru cu durată mai mică de 8 ore dar nu mai puţin de 4 ore
Salariaţii care au primit recomandări medicale cu avizul medicului de medicina muncii pot beneficia la cerere de program de lucru redus conform legii
Salariaţii care renunţă la concediul legal pentru icircngrijirea copilului icircn vacircrstă de pacircnă la 2 ani beneficiază de reducerea duratei normale a timpului de lucru cu 2 ore pe zi fără să fie afectate salriul de bază şi vechimea icircn muncă
La cererea lor se poate acorda program decalat cu alte ore de icircncepere a programului de lucru dacă activitatea unităţii permite
Salariaţii societăţii SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL cunosc criteriile de premiere acestea fiind
1 orele suplimentare sunt răsplătite icircn valoare bănescă la sfacircrşitul lunii2 angajaţii primesc primă de vacanţă3 angajaţii cărora li se observă o dezvoltare propice icircn cadrul societăţii le sunt
oferite premii baneşti la o anumită perioadă de timp (1 an)
Criteriile şi treptele de sancţionare sunt clare şi cunoscute de salariaţi
Criteriile de premiere şi sancţionare se negociază cu sindicatele Sporurile care pot fi acordate salariaţilor sunt
pentru vechime icircn muncă pentru muncă prestată icircn timpul nopţii pentru lucrul la temperaturi scăzute sub 8 grade pentru zgomot spor pentru efort fizic
Indemnizaţiile care pot fi acordate salariaţilor pot fi concediu de odihnă
Concedii suplimentare plătite pentru evenimente specialeIcircn afara concediului legal de odihnă angajaţii societăţii au dreptul la un număr de zile
libere pentru evenimente speciale astfel casatoria salariatului ndash 5 zile căsătoria unui copil ndash 3 zile naşterea sau adopţia unui copil - 5 zile
57
decesul soţului soţiei copiilor părinţilor socrilor ndash 5 zile decesul fraţilor cumnaţilor ndash 3 zile decesul bunicilor ndash 2 zile
D) Climatul organizaţional
Asigurarea unui climat organizaţional propice performanţei individuale şi colective constituie un obiectiv strategic permanent al companiei
Societatea SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL nu a icircntacirclnit stări conflictuale
Tabel nr 210 Tabel trend climat organizational
Nrcrt
DENUMIRE VALOARE TREND NOTA ACORDATĂ2011 2012 2013
1 Stari conflictuale 0 0 0 rarr rarr 5
E) Condiţii de muncă Managementul are obligaţia să asigure condiţiile de muncă conform standardelor
europene din domeniul specific de activitate al companiei
Societatea garantează condiţiile cerute de legislaţia icircn vigoare aticirct pentru produsele de origine animală dar şi icircn domeniul sănătăşii animalelor
Din punct de vedere al igienei la nivel de unităţi nu sunt probleme Desigur bolile ar putea veni de la animal la animal sau de la om la animal dar sunt efectuate toate controalele necesare icircnainte de a achiziţiona materia primă Icircn cazul ţărilor Uniunii Europene garantarea se face conform legislaţiei comunitare care permite circulaţia mărfurilor
Avacircnd icircn vedere condiţiile de igienă prevăzute de legislaţia icircn vigoare icircn ceea ce priveşte
dotarea unităţilor de procesare cu 1 vestiare 2 duşuri3 apă caldă4 icircncălzire centrală icircn spaţiile de producţie
Salariaţilor le sunt asigurate toate condiţiile de lucruIcircn ultimii 3 ani nu au existat accidente de muncă
F) Structura de vacircrstă a personalului
58
Managementul are obligaţia de a asigura compatibilitate structurii de vacircrstă a personalului cu nivelurile de performanţă dezirabile ale angajaţilor
se determină structura de vacircrstă la nivelul companiei şi pe principalele activităţi (dacă este cazul)
Sv=
6sumkixi
16
sumxi1
Tabel nr 211 Structura de vacircrstă a personalului 2011
Indicatorul de vacircrstă Intervalul (ani) Număr de salariaţi (xi)
1 18 ndash 24 7
2 25 - 34 42
3 35 ndash 44 62
4 44 ndash 54 45
5 55 ndash 64 8
6 peste 65 0
Sursă Mereuţă C ndash Simulări decizionale Suport curs pentru master Universitatea din Piteşti date furnizate de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Sv =1times7+2times42+3times62+4times45+5times8+6times0
162 = 497162 = 3 067
Tabel nr 212 Structura de vacircrstă a personalului 2012
Indicatorul de vacircrstă Intervalul (ani) Număr de salariaţi (xi)
1 18 ndash 24 6
2 25 - 34 39
59
3 35 ndash 44 58
4 44 ndash 54 37
5 55 ndash 64 8
6 peste 65 2
Sursă Mereuţă C ndash Simulări decizionale Suport curs pentru master Universitatea din Piteşti date furnizate de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Sv =1times6+2times39+3times58+4times37+5times8+6times2
150 = 458150 = 3 053
Tabel nr 213 Structura de vacircrstă a personalului 2013
Indicatorul de vacircrstă Intervalul (ani) Număr de salariaţi (xi)
1 18 ndash 24 4
2 25 - 34 33
3 35 ndash 44 42
4 44 ndash 54 42
5 55 ndash 64 8
6 peste 65 3
Sursă Mereuţă C ndash Simulări decizionale Suport curs pentru master Universitatea din Piteşti date furnizate de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Sv =1times4+2times33+3times42+4times42+5times8+6times3
135 = 422135 = 3 125
Tabel nr 214 Tabel trend structura pe varste a salariatilor
Nrcrt
DENUMIRE VALOARE TREND NOTA ACORDATĂ2011 2012 2013
60
1 Structura pe varsta a salariatilor
3125 3053 3067 35
2 Problema calităţii din perspectivă decizională Icircn domeniul calităţii principalele tipuri de decizii se referă la
A) Sistemul de conducere a calităţiiDecizia fundamentală Implementarea sistemului de conducere a calităţii care
presupune auditarea certificarea monitorizareaDecizia ndash influenţează decisiv supravieţuirea pe piaţă odată cu aderarea Romacircniei la
Uniunea Europeană
Direcţia Calitate Industrială reprezintă icircn permanenţă clientul icircn interiorul icircntreprinderii ăn materie de calitate a produsului Ea se asigură că toate nivelelele de organizare sunt sensibilizate de exigenţele clienţilor Rolul său este de a
a conduce calitatea icircn toată icircntrteprinderea de a da asigurări că fabricaţia ţine sub control calitatea produselor de a garanta calitatea produselor livrate de a reacţiona la informaţiilor clienţiilor
Direcţia Calitate Industrilă are autoritatea pentru a opri fabricaţia sau livrarea produselor dacă la nivel ul calităţii este inesuficient
sau are cunoştiinţă de un risc potenţial de a da aviz decizional icircn materie de asigurare a calităţii
Sistemul de Management al Calităţii se sprijină pe standarde care descriu organizarea şi funcţionarea icircn termen de calitate Aceste standarde pentru icircntreprindere cuprind
manualul calităţii reguli norme proceduri şi instrucţiuni formulare necesare icircnregistrărilor
Auditul este un proces sistematic independent şi documentat icircn scopul obţinerii de dovezi de audit şi evaluarea lor pentru a determina măsura icircn care sunt icircndeplinite criteriile de audit
Criteriile de audit reprezintă ansamblul de politici proceduri sau cerinţe utilizate ca
61
referinţă Există trei tipuri de audit audit de primă parte (audit intern) audit de secundă parte şi audit de terţă parte Auditurile de secundă parte şi de terţă parte sunt audituri externe
Auditul intern este organizat cu personalul propriu al organizaţiei şi poate confirma echipei manageriale că SMC este implementat şi funcţionează eficient
Organizaţia efectueză audituri interne la intervale planificate iar aceste audituri se desfăşoară conform unor proceduri documentateProcedura managementului calităţii referitoare la audituri interne descrie următoarele aspecte
cuprinsul frecvenţa şi metodele auditurilor responsabilităţile pentru realizarea auditurilor regulile privind icircnregistrările rezultatelor auditurilor interne şi raportarea către conducerea de
vacircrf
Procesul de auditare cuprinde patru etape
pregătirea auditului sistemului calităţii efectuarea auditului elaborarea raportului de audit care include constatările auditului urmărirea acţiunilor corective
Constatările auditului pot indica fie conformitatea sau neconformitatea cu criteriile auditului fie oportunităţi de icircmbunătăţire Rezultatele acestor audituri furnizate de echipa de audit trebuie documentate iar acţiunile corective propuse şi implementate pentru eliminarea cauzelor neconformităţilor trebuie verificate Auditurile de secundă parte sunt efectuate de clienţii organizaţiei Auditurile de terţă parte sunt efectuate de organizaţii externe independente (care nu sunt interesate) Astfel de organizaţii acreditate furnizează certificarea sau icircnregistrarea conformităţii cu cerinţele standardului SR EN ISO 90012008
Certificarea SMC (SISTEMUL DE MANAGEMENT AL CALITĂŢII) se efectuează icircn scopul de a se asigura icircncrederea că organizaţia este capabilă să livrezepresteze produseservicii pe baza unor standarde de calitate internaţionale (ISO) sau a altor documente normative
Certificarea sistemelor de management al calităţii se efectuează la nivel naţional sau internaţional de către un organism de certificare recunoscut (acreditat) pe baza standardelor ISO 9000 şi a unor standarde specifice domeniului
Ca urmare a certificării se realizează atacirct scopuri externe (satisfacţia clienţilor publicitate aliniere la directive comunitare etc) cacirct şi scopuri interne (realizarea obiectivelor calităţii creşterea eficacităţii şi eficienţei SMC performanţe etc) Metodologia certificării sistemelor de management al calităţii (auditul de certificare) implică următoarele etape principale
pregătirea auditului de certificare examinarea documentelor SMC efectuarea auditului de certificare acordarea certificatului şi supravegherea respectării condiţiilor certificării (de exemplu anual
sau de două ori pe an)
62
Certificarea calităţii se face prin acordarea Certificatului de conformitate şi a Certificatului de capabilitate Certificatul de conformitate este un document eliberat conform regulilor unui sistem de certificare prin care se confirmă că produsul procesul sau serviciul certificat este conform standardelor ISO sau conform normelor Comunităţii Economice Europene (EN) Certificatul de capabilitate este un document eliberat de experţii ASRO (Asociaţia Romacircnă pentru Standardizare) care atestă că producătorul are condiţii organizatorice dotare cu mijloace de producţie şi personal pentru a reproduce icircn serie produsele care au primit certificatul de conformitate Icircn Romacircnia cel mai important organism de certificare este Societatea Romacircnă pentru Asigurarea Calităţii (SRAC)
Cod CAEN 2932 - Fabricarea altor piese si accesorii pentru autovehicule si pentru motoare de
autovehicule
Sursă Fotografii realizate de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
B) Comportarea produselor icircn exploatare
Evidenţierea corectă şi operativă a reclamaţiilor de la clienţi stipulată clar icircn regulamentele de ordine interioară Utilizarea unor indicatori de fiabilitate şi a unui sistem de urmărire a fiabilităţii Capcana decizională cosmetizarea reclamaţiilor
63
3 Management
A) Strategia firmei - ANALIZA STRATEGICĂ PE BAZA MATRICII BCGBCG - Modelul Boston Consulting Group - are la baza doua variabile cheie atractivitatea
produsului măsurată prin rata de crestere a pietei (a vacircnzarilor) ponderea (pozitia) relativa pe piata a produsului sau serviciului
Tabel nr 215 Tabel valori BCG
Produse Ponderea produselor
Rata de crestere Cota relativa de piata
Mase plastice 35 175 10
Piese injectate 10 110 20
Piese termoformate 25 90 75
Rata de crestere20
175 A
11 B10
9 C
64
0 1 2 3 4 5 6 7 75 8 9 10 Cota relativa de piata
Produsul A inregistreaza un volum foarte ridicat de productie acesta reprezinta o sursa de venit pentru societatea SC Euro Auto Plastic Systems SRL Este un produs care aduce profit societatii si se afla in top fiind lider pe piata
Produsul B este un produs din ce in ce mai cautat de client acesta aflandu-se intr-o perioada de crestere continua
Produsul C se gaseste pe piata cu o crestere nu foarte rapida fata de celelalte produse clientii probabil fiind mai rezervati Acest produs nu reprezinta un lider pe piata
Organizarea procesuală şi structurală la SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Activitatea societăţii este coordonată de directorii SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL si SC Faurecia SRL persoane cu experienţă icircn domeniul de activitate Tipul de conducere este conducerea prin obiective icircn acest scop obiectivele fundamentale care se referă la cifra de afaceri profit rezultate din strategia societăţii sunt stabilite icircn concordanţă cu posibilităţile societăţii şi icircn corelaţie cu cererea de pe piaţă
Structura organizatorică simplificată la SC Euro Auto Plastic Systems SRL este reprezentată icircn organigrama generală a icircntreprinderii şi prezintă un număr de cinci nivele ierarhice
Structura organizatoricăprivită icircn ansamblul ei are două părţi disticte structura de conducere sau funcţională şi structura de producţie sau operaţională
Structura de conducere sau funcţională cuprinde ansamblul persoanelor compartimentelor şi relaţiilor organizaţionale constituite şi plasate astfel icircncacirct să asigure condiţiile economic tehnice şi de personal necesare desfăşurării procesului managerial şi proceselor de execuţie
Structura de producţie sau operaţională este formată din ansamblul persoanelor compartimentelor şi relaţiilor organizaţionale constituite icircn scopul realizării directe a obiectului de activitate a icircntreprinderii
Atacirct la nivelul structurii de conducere cacirct şi la cel al celei de producţie se regăsesc elementele primare şi anume
postul funcţia compartimentul nivelul ierarhic
65
relaţiile organizatorice
22 Analiza mediului extern general
Prin definiţie mediul ambiant cuprinde toate elementele exogene icircntreprinderii europene de natură economică tehnică politică şi demografică culturală ştiinţifică organizatorică juridică psihologică educaţională şi ecologică care contribuie la stabilirea obiectivelor acesteia obţinerea resurselor necesare adoptarea şi aplicarea deciziilor de realizare a lor O serie de autori fac distincţie icircntre mediul extern general sau macromediul şi mediul competiţional competitiv sau micromediul icircntre care stabilesc o relaţie ca de la general la particular Considerăm justificată această distincţie icircntrucacirct
mediul extern general infleunţează firma prin intermediul unor tendinţe pe termen lung şi cu impact variabil asupra organizaţiei la rtacircndul ei firma ca individ organizaţional icirci poate influenţa unele componente pe termen lung dar nu le poate controla şi dirija
mediul competiţional specific este cadrul cel mai apropiat de acţiune cu acre firma stabileşte relaţii directe icircn acre factorii de oinfluenţă şi intensitatea manifestărilor se resimt direct şi pe termen scurt la racircndul ei fima poate influenţa acest mediu mai mult şi mai eficient
Mediul extern general cuprinde condiţiile exterioare icircn care serviciile informaţionale operează Cele mai multe organizaţii operează icircn medii complexe icircn schimbare care icircn mod continuu creează noi provocări care trebuie controlate pentru a asigura supravieţuirea şi succesul Analiza mediului extern şi intern al organizaţiei este procesul prin care se stabilesc caracteristicile- cheie ale mediului intern şi extern al organizaţiei care pot avea un impact asupra acesteia la nivel strategic O sarcina principala a managementului este sa se asigure ca serviciul informaţional este performant şi se adaptează la schimbările interne şi externe Acest lucru poate fi realizat prin cacircteva procese Informaţia iniţială din mediul intern şi extern trebuie sa fie culeasa asimilata şi evaluata Cacircteva metode de evaluare care pot fi folosite sunt identificarea factorilor critici de succes şi profilul de capabilitate (capacitate) O greşeală a managementului ar fi sa ignore sau sa omită revizuirea continua a performantelor organizaţiei icircn raport cu mediul intern şi extern Adesea scuza pentru o astfel de practica este faptul ca se consuma mult timp Icircn schimb planificarea devine mai eficienta prin folosirea unui astfel de proces
FACTORI icircn evaluarea mediului extern Social
66
Economic Tehnologic Cultural Demografic Politic
Factorii economici includ elemente complexe mcanisme cu implicţii ce se resimt asupra tuturor celorlalţi factori Studierea lor oferă firmelor informaţii referitoare la oportunităţiile şi constracircngerile dezvoltării pericolele imediate sau de perspectivă tendinţe ce pot fi preicircntacircmpinate sau ocolite printr-o strategie adecvată piaţa internă şi externă ritmul de dezvoltare economică puterea de cumpărare a monedei naţionale rata inflaţiei fluctuaţiile preţurilor etc Datele statistice arată din păcate influenţele negative ale unora din factorii amintiţi asupra firmelor din comerţ şi turism
Factorii tehnologici includ elementele ale căror influenţe se resimt direct şi imediat dar şi influenţe propagate Pentru firmele de comerţ şi turism influenţele se resimt pe o serie de planuri cum ar fi
progresul tehnic evident al mijloacelor de transport Atacirct icircn comerţ cacirct şi icircn turism se constată puternicul efort investiţional al firmelor pentru a icircşi procura echipamente de transport eficiente sigure moderne
folosirea unor noi tehnologii icircn construcţia noilor unităţi sau modernizarea celor existente pătrunderea masivă a calculatoarelor cu implicaţii asupra comunicaţiilor promovării realizării
vacircnzărilor on-lineFactorii demografici numărul populaţiei ponderea populaţiei active structura socio-
profesională rata de ocupare rata natalităţii şi mortalităţii durata medie de viaţă influenţează firma icircn privinţa volumului structurii şi calităţii ofertei de muncă De asemenea ei reprezintă icircn macromediul firmei de comerţ şi turism zona de formare a cererii şi de exprimare a consumului
Factorii socio-culturali structura populaţiei pe medii sociale raportul dintre populaţia urbană şi rurală starea de sănătate nivelul educaţiei obligatorii valorile mentalităţile tradiţiile obieciurile influenţează firma din punctul de vedere al atitudinilor şi comportamentelor cu care personalul intră icircn firmă Relaţia dintre gradul de urbanizare şi cererea respectiv consumul turistic poate fi considerată drept o relaţie pozitivă Pe de-o altă parte acţionează dorinţa citadinului de a evada din zgomotul poluarea şi agitaţia oraşului iar pe de altă parte nivelul veniturilor care este evident mai ridicat comparativ cu mediul rural
Factorii politici politica economică şi socială politica ştiinţei şi icircnvăţămacircntului politica externă influenţează indirect firma dar aceste tendinţe sunt profunde şi se resimt prin efectele lor pe un termen icircndelungat Spre exemplu politica externă a ţării de integrare icircn Uniunea Europeană exercită asupra mediului romacircnesc o serie de presiuni dar şi oportunităţi mai ales pe planul transferului de tehnologii cunoştinţe al icircnvăţării organizaţionale al metodelor şi tehnicilor de management
23 Analiza mediului extern specific
67
Mediul specific - este acea parte a mediului extern care are relevanta directa pentru atingerea scopurilor organizatiei Acest mediu este foarte particular pentru fiecare organizatie astfel icircncacirct de pilda daca o firma producatoare de calculatoare si una producatoare de cosmetice functioneaza icircn acelasi mediu general si se adapteaza la aceleasi tendinte generale ele se confrunta icircnsa cu forte specifice domeniului lor de activitate ca de pilda tipul pietei de desfacere piata de forta de munca etc
Mediul extern specific al firmei cuprinde agenţii din proximitatea acesteia
firma icircn sine furnizorii clientii intermediarii concurenţii grupurile de interes care influenţează capacitatea firmei de a-şi satisface clientela politica ratei dobacircnzii Creşterea TVA
Figura 216 Agenţii mediului extern specific al firmei
Concurenţi
68
CONCURENŢA
FURNIZORII FIRMA INTERMEDIARII CLIENŢII
PUBLICUL
Aici putem vorbi fir de concurenta din tarile cu forta de munca mai ieftina (Maroc Algeria etc) fie de alte companii cu profil auto Icircn zona Piteştiului sunt foarte mulţi astfel de producatori auto Printre aceştia amintim
SKODA
A fost privita mult timp ca un miracol al Estului fiind considerata un fel de Volkswagen pentru modesti multi dintre romani si-ar dori ca noua Dacia sa aiba o traiectorie similara Din pacate nu mai este demult o masina ieftina avand tarife aliniate cu majoritatea celorlalti competitori din import Aproape 25 din vanzarile marcii sunt in segmentul sub 10000 euro asa ca si Skoda va fi fara indoiala afectata
Ca si in cazul Clio Symbol vor suferi in primul rand modelele Fabia ieftine de baza cu motoare mici pe benzina in ambele variante de caroserie (hatchback si in trei volume) Alaturi de aspectul nou si de presupusul salt calitativ fata de Solenza LOGAN are un motor mai puternic (75 CP) in comparatie cu cele mai vandute variante Fabia pe benzina (doar 64 CP) asa ca ar putea intra chiar in concurenta directa factorul de decizie pret fiind cel care ar putea influenta decisiv alegerea Similar cu Renault doritorii de diesel vor ramane in continuare clienti fideli pentru Fabia dar numai pana cand noua Dacia va primi si ea un motor diesel caz in care se va repeta povestea de la benzina In general Skoda ne-a invatat cu oferte speciale periodice constand mai ales in adaugarea unor echipamente optionale aceasta putand fi o cale eficienta de a face fata competitiei
CHEVROLET
Noua gama Daewoo produsa in era GM a intrat in Romania de mai putin de un an dar a urcat deja intre primii 10 importatori Din pacate majoritatea vanzarilor sunt contabilizate de Kalos un model comparabil cu noua Dacia care are si dezavantajul taxelor vamale de 30 fiind produs in Coreea Ca urmare inevitabil LOGAN va atenta si la potentialii clienti Chevrolet mai ales ca acestea nu stralucesc din punct de vedere al materialelor finisarii si gradului de echipare fiind percepute ca fiind exact ceea ce sunt - marca ieftina a lui GM O supapa de oxigen ar putea veni din partea noului model Lacetti care ataca segmentul compact cu preturi modice Surpriza cea mai mare pentru toata lumea care ar rezolva in acelasi timp si problema Chevrolet dar si pe cea a lui Daewoo ar fi finalizarea incertitudinii fabricii de la Craiova prin cumpararea de catre GM care ar putea incepe productia noilor modele in Romania
PEUGEOT
In gama Peugeot peste 15 din vanzari reprezinta variante mai ieftine de 10000 de euro (fara taxe) fiind vorba de variantele de baza de la 206 - este vorba de motoare mici si echipari spartane dar care astazi reprezinta o optiune pentru cei care vor altceva fata de Dacia Daewoo sau Renault Chiar daca acestea au caroserii in doua volume fiind ideale pentru deplasarea urbana cele cateva atuuri detinute de LOGAN (noutate pret grad de echipare salt calitativ etc) ar putea sa-i determine pe o parte dintre potentialii clienti macar sa ia in calcul si alternativa Dacia Cu siguranta Peugeot nu poate concura in termen de pret asa ca va trebui sa compenseze eventualele pierderi de clienti de la limita inferioara a
69
gamei in favoarea Dacia cu atragerea altora in primul rand prin motorizarile diesel de referinta si de ce nuprin modelele mai bine echipate
FIAT
Din punct de vedere constructiv principalul concurent este Albea care reprezinta varianta turco-italiana pentru LOGAN In favoarea Albea putem contoriza volumul record al portbagajului puterea mai mare si interiorul cu materiale superioare din pacate totul fiind la un pret mai mare decat cel anticipat pentru LOGAN la echipare echivalenta Din punct de vedere pret Fiat propune in aceasta zona si modelul Panda este adevarat cu o cu totul alta arhitectura Tinand cont de influenta majora pe care o are pretul pentru romani sunt sanse ca din acest motiv sa fie afectate si vanzarile de la Panda care tocmai au decolat Si cum Albea si Panda au reprezentat impreuna peste 77 din vanzarile Fiat in primele 4 luni iata ca LOGAN devine un motiv serios de ingrijorare
HYUNDAI
Cu 35 din vanzarile marcii dupa patru luni Accent este un element de baza al dezvoltarii Hyundai in Romania Din pacate are doua uriase piedici in noile conditii concurenta directa cu LOGAN si taxele vamale de 30 datorate originii coreene Daca se ia in calcul si diferenta de pret raman ca argumente puterea mai mare interiorul mai prietenos dorinta de a avea altceva si de ce nu motorizarea diesel In ciuda dimensiunilor exterioare comparabile Accent are cel mai mic ampatament dintre modelele similare afectand astfel confortul pasagerilor din spate Volumul redus al portbagajului este compensat de posibilitatea rabatarii banchetei rezultand un spatiu util generos
VOLKSWAGEN
Pare o intamplare faptul ca Volkswagen are modele mai ieftine de 10000 euro dar acestea acumuleaza 10 din totalul marcii Pentru cei de la Volkswagen compararea lui Polo cu LOGAN ar suna a blasfemie dar pentru clientul care are putini bani in buzunar aceasta analiza este chiar indicata Nu stim cati dintre cei care au Volkswagen in cap vor renunta in favoarea noii Dacia dar sunt sanse sa se intample si aceasta minune Oricum cele cateva unitati luate in calcul sunt ca si inexistente la nivelul intregii piete fiind resimtite doar de Porsche Romania Si cum in acest an Volkswagen are o crestere mult mai mica comparativ cu tendinta generala a pietei fiecare masina vanduta sau nu conteaza Totusi in general clientii de VW isi doresc masini echipate mai putini fiind cei cu tendinte spartane Poate ca in cazul firmelor este mult mai usoara renuntarea la confort in favoarea pretului
70
Furnizori
Tabel nr 217 Principalii furnizori de piese
PRINCIPALII FURNIZORI DE MATERII PRIME
Nr crt FURNIZORI Intern Extern
Adresa Cantitate Valoare
aprox aprox
(RON)
aprox
din total
vacircnzări
Materie primă
1
SC CHIMICA AUTOMOTIVE SRL Intern
Orăştie 870 7800562 20
2
SC ELJ SRL InternDacircmbovița 960 8080282 20
3 SC VERNICOLOR SRL
Intern Oradea 1440 12120423 60
71
Total 3270 28001265 100
TOTAL 28001265
Sursă Tabel realizat pe baza contractelor icircncheiate cu furnizorii societăţii SC Euro Auto Plastic Systems SRL
ClienţiActivitate EAPS 2013 Serie amp CKD amp piese de schimb Repartizarea activității pe clienți
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Modelul celor 5 forţe industriale
O ramură cuprinde un grup de firme care fabrică produse sau prestează servicii asemănătoare Icircntrucacirct aceste firme sunt concurente ele se influenţează reciproc Ramurile includ de obicei o gamă
72
largă de strategii concurenţiale pe care firmele le folosesc cu scopul de a obţine competitivitate strategică şi profitabilitate superioară Comparativ cu mediul general mediul ramurii are un efect mai direct asupra competitivităţii strategice şi a profitabilităţii
Intensitatea concurenţei din ramură şi potenţialul de profit al unei ramuri depinde de forţele concurenţiale existente icircn acea ramură (conform Modelului celor cinci forţe concurenţiale elaborat de profesorul american Michael Porter expert icircn domeniul strategiilor) şi anume
pericolul apariţiei unor firme noi intensitatea concurenţei icircntre firmele existente pericolul produselor substituente puterea de afaceri a furnizorilor puterea de afaceri a cumpărătorilorModelul celor cinci forţe concurenţiale se prezintă icircn Figura nr 218
Figura nr 28 Modelul celor 5 forţe industriale
1 Ameninţarea din partea unor firme noi care doresc să intre icircntr-o industrie icircnseamnă diminuarea cotei de piaţă şi a profitabilităţii pentru SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL Un număr mare de ldquonou-intraţirdquo icircnseamnă o concurenţă mai acerbă pentru societate marje de profit icircn scădere şi dispariţia din
73
Firmele nou intrate pe piaţă
Rivalitate icircntre firmele existente pe piaţă
Furnizorii Consumatorii
Bunuri şi servicii de substituţie
piaţă a companiilor necompetitive Numărul de companii nou intrate depinde de barierele la intrare din industria respectivă
Acestea isi fac loc pe piata prin practicarea unor preturi mai reduse fata de principalii competitori fac redusceri in permanenta nu doar in perioada sarbatorilor produc produse de calitate ridicata2 Consumatorii influenţează nivelul preţului produselor oferite de firme calitatea şi concurenţa icircntre firme similare Puterea de afaceri a unui grup de consumatori este mare icircn următoarele situaţii
dacă produsele pe care le cumpără constituie o parte importantă a activităţii firmelor producătoare respective astfel că rolul acestui grup de consumatori icircn afacere creşte
dacă produsele respective deţin o pondere mare icircn costurile de aprovizionare ale consumatorilor
dacă gradul de informare al acestui grup de consumatori privind oferta şi preţurile practicate de alte firme concurente este ridicat atunci puterea de negociere a acestuia este mai mare
dacă se poate orienta spre un alt furnizor costurile generate de această schimbare fiind minime sau chiar inexistente riscurile implicate fiind de asemenea minime
Icircn timp ce firmele care concurează icircn aceeaşi ramură icircncearcă să obţină profituri peste nivelul mediu cumpărătorii sunt interesaţi să cumpere produsele la un preţ cacirct mai mic
Cumpărătorii vor negocia pentru o calitate mai bună a produselor sau pentru un nivel de servire mai mare dar la un preţ cacirct mai mic aspect care măreşte concurenţa icircntre firmele ofertante
Puterea de negociere a clienţilor poate exercita o presiune mare asupra unor companii Deseori clienţii puternici vor negocia contracte tot mai favorabile pentru ei forţacircnd preţurile icircn jos ceea ce va duce la o concurenţă mai acerbă icircn cadrul industriei Multe companii din Romacircnia sunt dependente de un singur client care deseori generează peste 50 din venituri O asemenea situaţie este nefavorabilă pe termen lung Puterea clienţilor este mai mare atunci cacircnd numărul lor este mic iar dimensiunea lor este mare şi icircn cazul icircn care clienţii pot icircnlocui un furnizor cu altul fără a suporta cheltuieli mari SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRLnu se confruntă cu acestă problemă deoarece societatea are foarte mulţi clienţi datorita uzinei DACIA
3 Furnizorii cu o putere de negociere mare vor obţine preţuri mai bune pentru serviciile şi produsele sale şi vor reduce din profitabilitatea industriei pe care o deservesc Puterea de afaceri a furnizorilor poate determina creşterea preţului materiilor prime pe care ei le oferă sau reducerea calităţii acestora Situaţiile icircn care furnizorii sunt puternici tind să le reflecte pe cele icircn care cumpărătorii sunt puternici şi anume
dacă un furnizor vinde materii prime la o diversitate de cumpărători atunci el va avea posibilitatea să influenţeze preţul calitatea şi clauzele contractului
dacă furnizorii nu sunt nevoiţi să concureze cu cei care oferă materii prime substituente dacă costurile generate de schimbarea furnizorilor sunt mari ceea ce măreşte dependenţa de
acelaşi furnizor dacă furnizorii se integrează vertical icircn aval pătrunzacircnd icircn ramura de acţiune a consumatorilor
acestora atunci ei constituie o ameninţare pentru consumatorii care acţionau acolo (de exemplu o firmă producătoare de confecţii se poate integra icircn aval prin crearea unei reţele proprii de desfacere)
74
4 Intensitatea rivalităţii icircntre firmele existente care se manifestă sub forma luptei pentru dobacircndirea unei poziţii mai bune pe piaţă folosind tactici cum ar fi preţul reclama calitatea oferirea unor produse noi etc Rivalitatea apare pentru că unul sau mai mulţi concurenţi simt presiunea exercitată de alţii sau văd un prilej favorabil consolidării poziţiei lor pe piaţăIntensitatea rivalităţii dintr-o ramură depinde de gradul icircn care firmele concurează pentru a dobacircndi competitivitate strategică şi o profitabilitate superioară icircntrucacirct succesul se măsoară faţă de alte firme din aceeaşi ramură
5 Produsele şi serviciile de substituţie influenţează direct cererea dintr-o industrie Uneori este greu să identifici această ameninţare deoarece produsul de substituţie poate face parte dintr-o altă industrie Atunci cacircnd există sau apar multe produse şi servicii de substituţie profitabilitatea industriei este afectată Un produs constituie un substituent bun dacă satisface aceeaşi nevoie şi dacă este mai avantajos ca şi preţ
Icircntrucacirct toate firmele care acţionează icircntr-un domeniu concurează cu firme care oferă produse substituente uneori se cere un efort colectiv al lor privind reclama icircmbunătăţirea calităţii produselor acţiuni de marketing etc
Pericolul produselor substituente este mare atunci cacircnd costurile care trebuie suportate de consumatori la schimbarea furnizorului de produse sunt mici sau inexistente dacă preţul produselor substituente este mai mic iar calitatea şi performanţele lor sunt cel puţin egale cu cele ale produselor curente
75
CAPITOLUL IV
FORMULAREA STRATEGIEI LA NIVELUL FIRMEI (ANALIZA SWOT)
Prin analiza SWOT se evidentiază punctele forte şi cele slabe ale firmei precum şi oportunităţile şi ameninţările pe care le prezintă mediul ei de acţiune Punctele forte şi cele slabe se referă la mediul intern al societăţii iar oportunităţile şi amentinţările rezultă din acţiunea factorilor externi Oportunităţile sunt legate de factorii care facilitează valorificarea avantajelor competitive ale instituţiei pe cacircnd ameninţările se manifestă din partea factorilor externi care pot conduce la declinul economic
Tabel nr 420 Matricea de inventare SWOT
Pozitiv Negativ
Mediul intern Puncte tari Puncte slabe
Mediul extern Oportuniţăţi Ameninţări
Folosirea modelului cantitativ implică două etape
1 identificarea cadranului SWOT
2 formularea strategiei concrete
Etapa I ndash Icircntocmirea matricei de evaluare a factorilor interni (MEFI)
A) Identificarea factorilor interni (punctele forte şi punctele slabe)
B) Atribuirea de coeficienţi de importantă Kj icircntre 0 şi 1 icircn funcţie de influenţa factorilor asupra succesului firmei astfel icircncacirct
76
sumj
K j = 1
C) atribuirea unei note Nj fiecărui factor cu valori cuprinse icircntre 1 şi 4
Nj = 1 ndash factor foarte slab
Nj = 2 ndash factor slab
Nj = 3 ndash factor forte
Nj = 4 ndash factor forte major
D) Stabilirea puterii globale a firmei - PGIF
PGIF = sumj
Kj Nj
Tabel nr 421 Icircntocmirea MEFI
Nr crt
Puncte forte
Puncte slabe
Coeficient de importanta
(Kj)
Nota acordată
(Nj)
Punctaj ponderat
(Kj Nj)
1 Societatea oferă o gamă diversificată de produse
019 4 076
2 Acoperă o mare parte din piaţa locală
017 3 051
3 Politica de promovare a dus la atragerea de noi clienţi
006 1 006
4 Creşterea vacircnzărilor faţă de anii precedenţi
014 3 042
5 Preţuri accesibile comparativ cu celelalte societăţi producatoare
008 2 016
6 Materie primă calitativă 01 2 02
7 Extindere parţial regională
009 2 018
8 Deţinerea de lanţuri de 01 2 02
77
magazine a concurenţei
9 Prepararea unor produse deja existente pe piaţă
004 1 04
10 Lipsa produselor finite 003 1 03
Total 1 319
Tabel nr 422 Scala de evaluare a potenţialului intern
PGIF Potenţialul firmei
Icircntre 1 şi 2
a) icircntre 1 şi 15
b) icircntre 15 şi 2
scăzut
foarte mic
mic
Icircntre 2 şi 3
a) icircntre 2 şi 25
b) icircntre 25 şi 3
mediu
spre mic
spre mare
Icircntre 3 şi 4
a) icircntre 3 şi 35
b) icircntre 35 şi 4
ridicat
mare
foarte mare
Sursa Bacircgu C Deac V Strategia firmei Editura Eficient Bucureşti 2000 pag 81
Astfel tinacircnd cont că societatea SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL primeşte PGFI cu valoarea de 319 rezultă că potenţialul firmei un potenţial mare
78
Tabel nr 423 Intocmirea MEFE
Nr crt Oportunitati
Amenintari
Coeficient de importanta
(Kj)
Nota acordata
(Nj)
Punctaj ponderat
(Kj Nj)
1 Cunoaşterea clienţilor le permite propunerea de noi sortimente care să se bucure de succes
018 4 072
2 Extinderea gamei sortimentale 015 3 045
3 Extinderea reţelei de distribuţie
016 3 055
4 Datorită experienţei beneficiază de posibilităţi multiple de promovare a produselor sale
009 2 018
5 Intrarea pe piaţă a unor noi icircntreprinderi producătoare şi procesatoare
007 1 007
6 Concurenţă locală şi regională 006 1 006
7 Produse speciale pregătite de concurenţă
009 2 018
8 Experienţa şi vechimea firmelor concurente
009 2 018
9 Veniturile mai reduse faţă de alţi ani ale clienţilor
011
Total 1 239
79
Astfel tinacircnd cont că societatea SC RADIC STAR SRL primeşte PGFE cu valoarea de 239 rezultă că potenţialul firmei se icircndreaptă icircntre mic şi mediu
Icircn urma rezulatelor din matricele MEFI şi MEFE se icircncadrează cadranul analizei SWOT
Etapa a II a Formularea strategiei concrete
Conform cadranului analizei SWOT realizat mai sus observăm că strategia de ansamblu a firmei SC RADIC STAR SRL este o strategie de creştere deoarece axele PGFE (239) şi PGFI (319) se icircntacirclnesc icircn cadranul I (Strategii de creştere)
Această strategie constă icircn concentrarea pe un segment de piaţă urmărind creşterea acelui segment de piaţă sau a vacircnzărilor acelui tip de producţie
80
81
82
Prioritatea Euro APS Oamenii
Icircn 2012 Euro APS a acordat ajutoare sociale icircn valoare de 262322 RON
80 de salariaţi au beneficiat de ajutor plătit de companie icircn 2012 (12 din numărul total de angajaţi)
Bilete de odihnă şi tratament icircn valoare de 422810 RON pentru angajaţii Euro APS in 2012
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
34
Obiective Euro APS 2013 (propuse)
Cel mai bun furnizor DACIA
1-Protejarea EAPS
Dezvoltarea oamenilor (Coaching Promovare Interna Dezvoltare Polivalenta)
Managementul Bugetului si Respectarea lui (Acuratetea Stocului ndash ceea ce este in realitate sa existe si in sistem Optimizarea Rebutului Realizarea productivitatii)
2- SATISFACTIA DACIA
Lansarea fara probleme si incidente pentru H79 faza 2 + K52 - 85 conformitate la MPT (cu 3 luni inainte de SOP)
Start productie cu succes (fara deviatii din punct de vedere al MPM si PPM)
3-ACCELERARE
Fabrica model in Injectie ndash sa fim cei mai buni (HSE - 5S Pull System TPM)
FES - Sa redevenim Numarul 1 (Intoarcerea la Bazele Instrumentelor FES agrave Transversalizarea celor mai bune practici prin FES)
Optimizare procese logistice (Fluxuri Suprafata Productia in Sincron Utilizare Stoc de Siguranta)
Perspective Faurecia 2013 pe piața auto
- In 2012 cifra de afaceri a Grupului a crescut cu 73 fata de 2011 Aceasta crestere a
rezultat din buna dezvoltarea a Grupului pe pietele din afara Europei
- Profitul operational este de 514 mil Eur fata de 651 mil Eur in 2011 si fata de un
obiectiv stabilit de 670 mil Eur
- Pe regiuni geografice ndash s-au inregistrat urmatoarele America de Nord (+41) Asia
(+24) in timp ce Europa a scazut cu 6
35
- In 2013 conform mesajului lui Yann Delabriere Presedintele Faurecia pentru a
supravietui este prioritar sa ne concentram pe costurile fixe costuri cu MODMOI si
productivitate
Privire de ansamblu
Industria auto icircn Europa 2012-2013
Repartiție business Faurecia pe clienți
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Producatorii auto se confrunta cu un declin abrupt al pietei europene vanzarile de
masini in Franta Spania si Italia au inregistrat in 2012 cel mai scazut nivel al ultimilor ani
Vanzarile auto din Europa au scazut in 2012 pentru cel de-al cincilea an consecutiv si au
revenit la nivelul de la mijlocul anilor lsquo90 Per total vanzarile de automobile din Europa
au scazut cu 8 in 2012 si se asteapta o noua scadere cu 3 in 2013
Fiat a anuntat concedierea a 1500 de angajati din Polonia pentru a reduce productia pe
fondul scaderii vanzarilor in 2012
Ford a anuntat inchiderea a doua fabrici din Marea Britanie si una din Belgia lasand fara
loc de munca 5700 de persoane Aproximativ 26 din capacitatea
de productie a industriei auto din Europa este in surplus fata de cerere
36
Constructorul auto Renault anunta concedierea a 7500 de angajati in Franta
(aproximativ 14 din personalul francez al Renault) pana in 2016 pentru a stimula
competitivitatea in contextul in care atat piata locala cat si cea europeana continua sa
scada Se urmareste reducerea costurilor si alinierea productivitatii la nivelul fabricilor
din tari precum Spania sau Marea Britanie
In urma pierderilor nete de 501 miliarde euro Peugeot Citroen a anuntat un plan de
reducere de personal ce vizeaza concedierea a 11200 de angajati
Peugeot Citroen si Opel au pregatit mii de concedieri si au anuntat inchiderea unor
fabrici incercand in acelasi timp sa-si reduca costurile printr-o colaborare anuntata in
acest an
Concluzii
Este dificil sa se achizitioneze noi proiecte pentru a asigura continuitatea fabricii
datorita tendintei de crestere a salariilor din ultimii ani Aceste cresteri salariale fac ca
SC Euro APS SRL sa devina o fabrica cu costuri mari
Tendinta pe piata auto din Europa este de scadere a vanzarilor Renault se orienteaza
catre tari cu cost scazut (Tanger ndash Maroc produce 700 masinizi) ndash Start productie
Octombrie
S-a obtinut oportunitatea de a sustine demarajul productiei in Maroc Aceasta
oportunitate permite sa pastreze acelasi numar de oameni dar trebuie sa demonstreze
clientului ca EAPS este un partener demn de incredere pentru viitoare proiecte
37
2 Analiza strategică a organizației SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
21 Analiza mediului intern
Sistemul informaţional operează icircn contextul a doua medii intern şi extern Amacircndouă afectează modul icircn care fluxurile informaţionale sunt conduse icircn scopul furnizării de servicii către clienţi beneficiari etc Dacă managerul şi personalul nu au o viziune clara asupra acestor medii şi asupra impactului pe care icircl au asupra operaţiilor lor efortul este inutil Mediul intern al organizaţiei cere aceeaşi atenţie icircn conducere ca cel extern Mediul intern cuprinde factorii din interiorul organizaţiei care icirci influenţează activitatea Factori precum structura cultura valorile stilurile manageriale comunicarea tehnologia constituie mediul intern De asemenea factorii mediului intern sunt influenţaţi de mediul extern Mediul extern cuprinde condiţiile exterioare icircn care serviciile informaţionale operează Cele mai multe organizaţii operează icircn medii complexe icircn schimbare care icircn mod continuu creează noi provocări care trebuie controlate pentru a asigura supravieţuirea şi succesul
Evoluţia firmei SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL este marcată icircn prezent de amplificarea interdependenţelor cu mediul icircn care icircşi desfăşoara activitatea Luarea icircn considerare a mediului ambiant reprezintă o condiţie fundamentală a satisfacerii cantitative şi calitative a unei categorii anume de trebuinţe conducacircnd la elaborarea unor strategii şi politici realiste
Expresia acestei evoluţii o reprezintă accentuarea caracterului deschis al organizaţiei concepute ca sistem reflectat atacirct pe planul intrărilor factori de producţie şi informaţii cacirct şi pe cel al ieşirilor bunuri materiale informaţii şi servicii prin care se integrează icircn mediul ambiant Luarea icircn considerare a mediului ambiant reprezintă o condiţie fundamentală a satisfacerii cantitative şi calitative a unei anumite categorii de trebuinţe conducacircnd la elaborarea unor strategii şi politici realiste
Un alt element care trebuie scos icircn evidenţă icircn acest context este cel legat de asigurarea resurselor umane materiale financiare informaţionale de care organizaţia are nevoie pentru fruncţionarea şi dezvoltarea sa care nu este posibilă cantitativ şi calitativ fără luarea icircn considerare a factorilor de mediu Evoluţia factorilor de mediu concstituie o importantă premisă atacirct pentru asigurarea unor subsisteme organizatorice şi informaţionale eficace cacirct şi pentru aprobarea şi aplicarea de decizii şi acţiuni care să reflecte necesităţile şi oportunităţile prezente şi de perspectivă ale mediului ambiant
Factori icircn evaluarea rnediului intern la C EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL ndash rdquoprocesul de auto-analizardquo
Personal de specialitate Servicii Sisterne Resurse Strategii curente
38
211 Analiza diagnostic cantitativă
Analiza diagnostic cantitativă cuprinde 14 criterii de evaluare dinamică
Tabel nr 21 Tabel cu date de intrare
Nr crt
Denumire UM 2011 2012 2013
1 Cifra de afaceri mil lei 41154479 48432498 58994909
2 Venituri din export mil lei 0 0 0
3 Rezultate de exploatare mil lei 134563 145970 167251
4 Datorii - total mil lei 11995553 14360928 21030965
5 Activ - total mil lei 18257810 21809434 28469466
6 Plăţi restante - total mil lei 0 0 0
7 Cheltuieli financiare - total mil lei 49238154 52670799 63934120
8 Cheltuieli salariale - total mil lei 4567362 5023630 5567184
9 Valoare adăugată mil lei 650000 850905 867654
10 Creanţe - total mil lei 3787325 5289953 7930890
11 Stocuri - total mil lei 1829125 1509881 4344180
12 Disponibil de autofinanţare mil lei 2505547 2781091 2956273
13 Număr de salariaţi pers 135 150 162
14 Cheltuieli energetice millei 802350 899734 1034654
15 Indicele preţurilor produselor industriale(IPPI)
1033 1099
16 Indicele preţurilor de consum(IPC) 1052 1069
17 Rezultatul brut al exerciţiului mil lei 59765 67845 86650
39
1 Rata rezultatului de exploatare RexCA times 100
2011 = 13456341154 479 times100 = 0326
2012 = 14597048432498 times100 = 0301
2013 = 16725158994909 times100 = 0283
Societatea comercială SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL nu are un rezultat de exploatare negativ ceea ce reprezintă ca este profitabilă
2 Rata icircndatorării Datorii totaleActive totale
= DTAT
times 100
2011 = 1199555318257810 times100 = 657
2012 = 1436092821809434 times 100 = 658
2013 = 2103096528469466 times 100 = 738
Rata de icircndatorare identifică nivelul global de icircndatorare şi dă măsură gradelor de acoperire a datoriilor prin activul total al societăţii comerciale
3 Rata plăţilor restante PRCA
times 100
Valoarea platilor restante este de 0 de aceea s-a punctat cu 5 puncte
4 Rata cheltuielilor financiare = ChFCA
times 100
2011 = 4923815441154479 times100 = 11964
40
2012 = 5267079948432498 times 100 = 10875
2013 = 6393412058994909 times 100 = 10837
Acest indicator constituie indicatorul de ldquosecuritate financiarărdquo a agentului economic icircn relaţiile cu instituţiile financiar-bancare
5 Rata cheltuielilor salariale = ChS
VA net ă times 100
2011 = 467362650000 times100 = 71901
2012 = 493630850905 times 100 = 58012
2013 = 507184867654 times 100 = 58454
6 Durata de recuperare a creanţelor = CrCA
times 365 (zile)
2011 = 378732541154479 times365 = 33598 zile
2012 = 528995348432498 times 365 = 39866 zile
2013 = 793089058994909 times 365 = 49068 zile
Constituie indicatorul care oferă informaţii privind solvabilitatea clienţilor Criteriul se evaluaeză exclusiv dinamic fără repere valorice de alarmă
7 Rata rotaţiei stocurilor = CASt
times 100
2011 = 411544791829125 times100 = 224995
41
2012 = 484324981509881 times 100 = 3207 70
2013 = 589949094344180 times 100 = 1358 02
Constituie indicatorul care oferă informaţii privind politici de stocuri Se evaluează exclusiv dinamic şi nu are valori de alarmare
8 Rata capacităţii de autofinanţare = CAFCA
times 100
2011 = 250554741154479 times 100 = 608
2012 = 2781091
48432498 times 100 = 574
2013 = 295627358994909 times 100 = 501
DAD 2 - Marketing
9 Dinamica cifrei de afaceri icircn preţuri comparabile
Este criteriul fundamental al diagnosticului organizaţiei Icircn economia de tranziţie riscul relativ la dinamica cifrei de afaceri este semnificativ mai mare datorită amplititudinii mari a variaţiei cifrei de afaceri
Se studiază metodele
Indicele de creştere a preţurilor produselor industriale Curs mediu anual leiEURO
Analiza se face pe un ciclu minim de 3 ani
42
CA2011 = CA2011= 41154479
CA 2012 = CA2012
IP2012 =48432498
1033 = 4688528
CA2012iquestCA 2013
Ip 2012x Ip2013 = 58994909
1033times1099 = 5206964
10 Intensitatea exportului
Se măsoară prin raportul VexCA
times 100
Criteriul este evaluat numai la societăţile comerciale la care VexCA gt25 icircn ultimul exerciţiu final
Sc Radic Star nu realizează venituri din exporturi
DAD 3 ndash Tehnologie
11 Indicatorul de evaluare a productivității muncii Ipr = VA net ăNs
Productivitatea muncii se evaluază icircn preţuri comparabile (indicele preţurilor produselor industriale) similar cu cifra de afaceri
Ipr = VA net ăNs
2011 = 650000135 = 4813 mil lei salariat
2012 = 850905150 = 5672 mil lei salariat
2013 = 867654162 = 5355 mil lei salariat
Productivitatea muncii icircn preturi comparabile
Ipr = 4813
Ipr 2011 = 48131033
= 4659
43
Ipr 2012 = 5355
1033times1099 = 4718
12 Indicatorul de evaluare a eficienţei energetice
Iee = Che(energie gaze apă)VA netă times 100
2011 = 802350650000 times100 = 123438
2012 = 899734850905 times 100 = 105738
2013 = 1034654867654 times 100 = 119247
DAD 4 Resurse umane13 Nivelul salarizării personalului
Se utilizează indicele preţurilor de consum Se calculează rapoartele
Smed = Ch sal total
Ns
Smed2011 = 4567362
135 = 3383 leisalariat
Smed2012 = 5023630
150 = 3349 leisalariat
Smed2013 = 5567184
162 = 3436 leisalariat
Smed2012Smed2011Ip2012
= K1 K1= (Smed 2012Smed2011) Ipc2012= (3349 3383) 1052= 094
44
Smed3Smed2Ip 32
= K2 K2 = (Smed2013Smed2012) Ipc2012 = (3436 3349)1069 = 095
14 Siguranța locului de muncă
Evaluarea ia icircn considerare
Nmp anul 2011
Nmp anul 2012
Nmp anul 2013 unde Np reprezintă numărul de personal
Calculul evaluării statice
Se calculează Rezultatul brut al exerciţiului icircn anul 2013
Rb2013CA 2013 times 100 = 86650
58994909 times100 = 0146
Societatea comerciala se afla in clasa 5 (nota 300) si este penalizata cu 1 punct datorita cheltuielilor financiare din cifra de afaceri in anul 2012
Es = 300 ndash 100 = 200
Tabel 22 Tablou de date prelucrate Evaluare dinamica
Nr crt
Denumirea ratei Valoarea
2011
Valoarea
2012
Valoarea
2013
Trend Ed
A Piata
1 Dinamica cifrei de afaceri mld lei
41154479 4688528 5206964 5
2 Intensitatea exportului 0 0 0 rarrrarr 5
45
Evaluarea dinamica 5
B Finanaciar
1 Rezultat de exploatareCA
0326 0301 0283 rarr 2
2 Indatorarea DTAT 657 658 738 rarr 4
3 Plati restante PRCA 0 0 0 rarrrarr
4 Cheltuieli financiare ChfinCA
11964 10875 10837
rarr
4
5 Cheltuieli salariale ChsVA
71901 58012 58454 rarr 35
6 Recuperare creante CRCA365 zile
33598 39866 49068
rarr
35
7 Rotatia stocurilor STCA
224995 3207 70 1358 02 rarr 2
8 Capacitatea de autofinantare CAFCA
608 574 501 1
Evaluarea dinamica
C Tehnologie
1 Productivitatea VANPmil leisalariat
4813 4659 4718 4
2 Eficienta energetica ChEVA
123438 105738 119247 3
Evaluarea dinamica 400
D Resurse umane
1 Nivelul salarizarii personalului
094 095
rarrrarr
5
46
2 Siguranta locului de munca NrNP
135 150 162 5
Evaluare dinamica 5
Evaluare dinamica globala
3615
Evaluarea dinamică globală
Ed = 5+5+2+4+4+35+35+2+1+4+3+5+513 = 3615
Evaluarea statică
Societatea comerciala se afla in clasa 5 (nota 300) si este penalizata cu 1 punct datorita cheltuielilor financiare din cifra de afaceri in anul 2012
Es = 300 ndash 100 = 200
Evaluarea globală
Conform formulei EG = K1 Es + K2 Ed se calculează Evaluarea globală unde K1=04 şi K2=06
Astfel avem
EG = K1times Es + K2times Ed = 04times2+ 06times3615 = 2969
Diagnostic standard
1Direcţii critice (N le 2)
- Financiar
2Criterii praguri de alarmă (N=1)
-Capacitatea de autofinantare
3Criterii cu evoluţie net favorabilă (N = 5)
47
- Dinamica cifrei de afaceri
- Intensitatatea exportului
- Nivelul salariatilor
- Siguranţa locului de muncă
Societatea comercială se icircncadrează icircn clasa A (3000lt EGlt = 4000)
Probabilitatea de menţinere pe piaţă se calculează prin relaţia
P = EG5
times100
48
Nr
crtDenumirea ratei Ed
A Piaţa
1 Dinamica cifrei de afaceri mldlei 5
2 Intensitatea exportului 5
Evaluarea dinamică 5
B Financiar
1 Rezultat de exploatareCA 2
2 Icircndatorarea DTAT 4
3 Plăti restante PRCA
4 Cheltuieli financiare ChfinCA 4
5 Cheltuieli salariate ChSVA 35
6 Recuperare creanţe CRCA365 zile 35
7 Rotaţia stocurilor CAST 2
8 Capacitatea de autofinanţare CAFCA 1
Evaluare dinamică
C Tehnologie
1 Productivitate VANP mii leisalariat 4
2 Eficienţa energetică ChEVA 3
Evaluare dinamică 400
D Resurse umane
1 Nivelul salarizării personalului 5
2 Siguranţa locului de muncă Nr NP 5
Evaluare dinamică 5
Evaluare dinamică globală 3615
P = 29695 times100 = 5938
Pe scara de 7 trepte societatea comercială se icircncadrează icircn clasa A cu o probabilitate de 5938
212 Analiza riscurilor manageriale majore
Riscuri derivate din decizii manageriale referitoare la securitatea financiară a firmei
După Mereuţă C (2004) ratele de performanţă care definesc securitatea financiară a firmei sunt
- Plăţile restante raportate la cifra de afaceri PRCA - Cheltuielile financiare raportate la cifra de afaceri ChF CA
Icircn stadiul actual al economiei romacircneştiPRCA gt =50ChF CA gt = 25 CONSTITUIE PRAGURI DE ALARMĂ REFERITOARE LA INCAPACITATEA DE PLATĂ
Sursele de lichidităţi ale firmei cuprind- rezultatul de exploatare- amortismentele
- credite curente la bănci- emitere de obligaţiuni pe piaţa de capital- credite de la acţionarii firmei
După tipul surselor acestea pot fi- surse proprii- surse atraseDe regulă sursele de finanţare sunt o combinaţie icircntre cele 2 tipuri
Indicatorul strategic intern al securității financiare al firmei este de gradul de acoperire cu lichidități a cheltuielilor lunare de exploatare (Mereuţ C 2004)
Icircn cazul SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL icircn perioada analizată avem
Ga = Lichidid ăţ i(conturi lei valut ă casă)Cheltuieli lunare deexploatare times100
Ga =4 622 899lei4 389 233 times100 = 105323
49
213 Analiza diagnostic calitativă
1 Resursele umane din prspectivă decizionalăIcircn domeniul resurselor umane principalele decizii se referă la
A) CALIFICAREA ANGAJAŢILOR
Calificarea angajaţilor trebuie să conţină simultan profilul profesional şi profilul psihologic dezirabil pentru fiecare postIcircntr-o firmă comportamentul etic al conducerii presupune absenţa altor criterii de angajare şi evaluare decacirct cele obiective Criteriile de angajare trebuie curăţate de alte interese extraprofesionale
Activitatea icircn societate este realizată de un număr de 162 de angajaţi Acest număr s-a mărit o dată cu creşterea producţiei icircn această societate Astfel din cei 162 de angajaţi cu contract de muncă sunt 157 de persoane iar colaboratori doar 5 persoane Din persoanele cu contract de muncă 145 de persoane au o vechime icircn organizaţie mai mare de 2 ani iar 12 persoane au funcţie de conducere şi funcţie de execuţie
Figura nr 23 Structura salariaţilor
cu vechime icircn organizaţie cu funcţie de
conducere şi de execuţie
colaboratori
0
50
100
150
Sursă Figură realizată de absolvent pe baza documentaţiei oferită de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
50
Tabel nr 24 Nivel de salarizare 2013
Atribuţii icircn societate Nivel orientativ de salarizare (lei)
UAP1 UAP2 UAP3 1500 - 4000
Open Space members (Purchasing Finance Commercial Controlling HR)
1500 - 3000
IT 2000 - 3000
Operatori sectie 900 - 1800
Stivuitoristi 1000
Secretară 1500 - 2000
Sursă Tabel realizat de absolvenţi pe baza documentaţiei oferită SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Icircntreg personalul unităţii este angajat cu un contract de muncă pe perioadă nedeterminată icircn care sunt stipulate condiţiile de muncă drepturile şi obligaţiile personalului
Personalul suplimentar necesar pentru modernizarea unităţii va fi atras din zonă şi va avea pregătirea necesară funcţiei
Societatea angajează personal pe bază de probă practică şi interviu Probele practice sunt susţinute icircn prezenţa unor persoane specializate
Orele suplimentare prestate icircn afara orelor normale de lucru sau icircn zilele de sărbători legale se plătesc cu sporurile prevăzute icircn Codul Muncii Salariaţii beneficiază de sporuri de vechime icircn muncă şi icircn asistenţă medicală Pentru ridicarea gradului de calificare şi perfecţionare a lucrătorilor icircn producţie de specialitate se pot organiza cursuri de instruire icircn cadrul uzinei care este autorizat pentru pregătirea personalului icircn industria auto Avacircnd icircn vedere condiţiile de igienă prevăzute de legislaţia icircn vigoare icircn ceea ce priveşte dotarea unităţilor de procesare cu vestiare duşuri apă caldă icircncălzire centrală icircn spaţiile de producţie etc salariaţilor le sunt asigurate toate condiţiile de lucru Icircn general se constată o atitudine pozitivă a personalului faţă de societate
51
Tabel 25 Calificarea angajaţilor 2011
Nivelurile de calificare
Denumire Număr de salariaţi
(xi)
1 Personal cu studii superioare 9
2 Personal cu studii postliceale (şcoli de maeştri)
56
3 Personal cu studii liceale colegii absolvite (cu sau fără bacalaureat)
28
4 Muncitori calificaţi cu şcoli profesionale 22
5 Muncitori calificaţi la locul de muncă 15
6 Muncitori necalificaţi 5
Total salariaţi 135
CM =1times9+2times56+3times28+4times22+5times15+6times5135 = 398
135 = 2948
52
Tabel 26 Calificarea angajaţilor 2012
Nivelurile de calificare
Denumire Număr de salariaţi
(xi)
1 Personal cu studii superioare 10
2 Personal cu studii postliceale (şcoli de maeştri)
56
3 Personal cu studii liceale colegii absolvite (cu sau fără bacalaureat)
29
4 Muncitori calificaţi cu şcoli profesionale 37
5 Muncitori calificaţi la locul de muncă 15
6 Muncitori necalificaţi 3
Total salariaţi 150
CM =1times10+2times56+3times29+4times37+5times15+6times3150 = 405
150 = 2700
53
Tabel 27 Calificarea angajaţilor 2013
Nivelurile de calificare
Denumire Număr de salariaţi
(xi)
1 Personal cu studii superioare 12
2 Personal cu studii postliceale (şcoli de maeştri)
68
3 Personal cu studii liceale colegii absolvite (cu sau fără bacalaureat)
32
4 Muncitori calificaţi cu şcoli profesionale 47
5 Muncitori calificaţi la locul de muncă 15
6 Muncitori necalificaţi 2
Total salariați 162
Sursă Mereuţă C ndash Simulări decizionale Suport de curs pentru master Universitatea din Piteşti Date oferite de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Determinarea nivelului calificării medii a salariaţilor evaluată static icircn trei ani consecutivi
CM =1times12+2times68+3times32+4 times47+5times15+6times2162 = 519
162 = 3 203
54
Tabel nr 28 Tabel trend calificarea salariatilor
Nrcrt
DENUMIRE VALOARE TREND NOTA ACORDATĂ2011 2012 2013
1 Calificarea salariatilor
2948 2700 3203 3
B) Perfecţionarea Pregătirii profesionale
Perfecţionarea Pregătirii profesionale a salariaţilor constituie un obiectiv strategic permanent al companiei
Pregătirea profesională defineşte un proces complex de instruire icircn urma căruia participanţii dobacircndesc noi cunoştinţe teoretice şi practice necesare desfăşurării icircn bune condiţii a activităţii
Nrcrt Denumire indicator UM 2011 2012 2013
1 Cheltuieli cu perfectionarea personalului( Chpp)
mil lei 234762 356907 415754
2 Cheltuieli salariale-totale(Chs)
mil lei 4567362 5023630 5567184
3 ChppChs mil lei 5139 7104 7467
Obiectivele pregătirii profesionale
prevenirea riscului şomajului obţinerea unuei calificări profesionale promovarea icircn muncă şi icircn dezvoltarea carierei profesionale
perfecţionarea capacităţii de rezolvare a problemelor executarea unor lucrări specifice rezolvarea unor sarcini noi icircmbunatăţirea capacităţii de comunicare adaptabilitatea la schimbări
Accesarea diferitelor forme de pregatire profesională presupune pentru icircntreprinzători parcurgerea următoarelor etape
definirea obiectivelor companiei per ansamblu şi per salariat
55
stabilirea noilor cunoştinţe care sunt necesare salariaţilor pentru a-şi indeplini sarcinile icircn mod eficient
stabilirea metodelor de pregătire a instituţiilor la care se va apela şi inventarierea resurselor disponibile
elaborarea programului de pregătire profesională
Principalele metode de pregatire profesională
pregătirea profesională la locul de muncă participarea angajatilor la elaborarea de proiecte participarea la traininguri externe participarea icircn grupuri eterogene de muncă etc alte forme de pregătire convenite icircntre angajator şi salariat
Costurile pregătirii profesionale
Costurile unui program de training depind o serie de factori
tipul trainingului locaţie numărul de participanţi durata reputaţia companiei furnizoare numărul şi expertiza trainerilor calitatea tehnologiei şi a metodologiei folosite icircn implementarea proiectului etc costul unei zile de training poate porni de la 200 de euro şi poate ajunge pacircna la cacircteva mii
Beneficiile pregătirii profesionale
practici manageriale icircmbunătăţite reducerea erorilor din procesul intern al companiei reducerea numărului de clienţi nemultumiţipierduţi creşterea cuantificabilă a productivităţii angajaţilor creşterea vacircnzărilor ritm de lucru optimizat reducerea costurilor de recrutare
SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL menţine icircnregistrări adecvate referitoare la instruirea studiile şi abilităţile personalului pentru icircmbunătăţirea ulterioară a metodelor şi modalităţilor de instruire a personalului săuPentru verificarea aptitudinilor salariatului la icircncheierea contractului individual de muncă se poate stabili o perioadă de probă
-cel mult 30 zile calendaristice pentru funcţiile de execuţie-cel mult 90 de zile calendaristice pentru funcţiile de conducere-maxim 30 zile calendaristice la icircncadrarea persoanelor cu handicap-maxim 5 zile pentru muncitorii necalificaţi
56
C) Motivarea salariaţilor
Motivarea salariaţilor care reflectă icircn ansamblu opţiunea managementului trebuie să fie clară fără ambiguităţi
Criteriile de premiere trebuie să fie clare şi cunoscute de salariaţiDurata normală a timpului de lucru este de 40 de ore pe săptămacircna 8 ore pe zi
Pentru salariaţii studenţi angajatorul poate abroba la cererea acestora un program de lucru cu durată mai mică de 8 ore dar nu mai puţin de 4 ore
Salariaţii care au primit recomandări medicale cu avizul medicului de medicina muncii pot beneficia la cerere de program de lucru redus conform legii
Salariaţii care renunţă la concediul legal pentru icircngrijirea copilului icircn vacircrstă de pacircnă la 2 ani beneficiază de reducerea duratei normale a timpului de lucru cu 2 ore pe zi fără să fie afectate salriul de bază şi vechimea icircn muncă
La cererea lor se poate acorda program decalat cu alte ore de icircncepere a programului de lucru dacă activitatea unităţii permite
Salariaţii societăţii SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL cunosc criteriile de premiere acestea fiind
1 orele suplimentare sunt răsplătite icircn valoare bănescă la sfacircrşitul lunii2 angajaţii primesc primă de vacanţă3 angajaţii cărora li se observă o dezvoltare propice icircn cadrul societăţii le sunt
oferite premii baneşti la o anumită perioadă de timp (1 an)
Criteriile şi treptele de sancţionare sunt clare şi cunoscute de salariaţi
Criteriile de premiere şi sancţionare se negociază cu sindicatele Sporurile care pot fi acordate salariaţilor sunt
pentru vechime icircn muncă pentru muncă prestată icircn timpul nopţii pentru lucrul la temperaturi scăzute sub 8 grade pentru zgomot spor pentru efort fizic
Indemnizaţiile care pot fi acordate salariaţilor pot fi concediu de odihnă
Concedii suplimentare plătite pentru evenimente specialeIcircn afara concediului legal de odihnă angajaţii societăţii au dreptul la un număr de zile
libere pentru evenimente speciale astfel casatoria salariatului ndash 5 zile căsătoria unui copil ndash 3 zile naşterea sau adopţia unui copil - 5 zile
57
decesul soţului soţiei copiilor părinţilor socrilor ndash 5 zile decesul fraţilor cumnaţilor ndash 3 zile decesul bunicilor ndash 2 zile
D) Climatul organizaţional
Asigurarea unui climat organizaţional propice performanţei individuale şi colective constituie un obiectiv strategic permanent al companiei
Societatea SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL nu a icircntacirclnit stări conflictuale
Tabel nr 210 Tabel trend climat organizational
Nrcrt
DENUMIRE VALOARE TREND NOTA ACORDATĂ2011 2012 2013
1 Stari conflictuale 0 0 0 rarr rarr 5
E) Condiţii de muncă Managementul are obligaţia să asigure condiţiile de muncă conform standardelor
europene din domeniul specific de activitate al companiei
Societatea garantează condiţiile cerute de legislaţia icircn vigoare aticirct pentru produsele de origine animală dar şi icircn domeniul sănătăşii animalelor
Din punct de vedere al igienei la nivel de unităţi nu sunt probleme Desigur bolile ar putea veni de la animal la animal sau de la om la animal dar sunt efectuate toate controalele necesare icircnainte de a achiziţiona materia primă Icircn cazul ţărilor Uniunii Europene garantarea se face conform legislaţiei comunitare care permite circulaţia mărfurilor
Avacircnd icircn vedere condiţiile de igienă prevăzute de legislaţia icircn vigoare icircn ceea ce priveşte
dotarea unităţilor de procesare cu 1 vestiare 2 duşuri3 apă caldă4 icircncălzire centrală icircn spaţiile de producţie
Salariaţilor le sunt asigurate toate condiţiile de lucruIcircn ultimii 3 ani nu au existat accidente de muncă
F) Structura de vacircrstă a personalului
58
Managementul are obligaţia de a asigura compatibilitate structurii de vacircrstă a personalului cu nivelurile de performanţă dezirabile ale angajaţilor
se determină structura de vacircrstă la nivelul companiei şi pe principalele activităţi (dacă este cazul)
Sv=
6sumkixi
16
sumxi1
Tabel nr 211 Structura de vacircrstă a personalului 2011
Indicatorul de vacircrstă Intervalul (ani) Număr de salariaţi (xi)
1 18 ndash 24 7
2 25 - 34 42
3 35 ndash 44 62
4 44 ndash 54 45
5 55 ndash 64 8
6 peste 65 0
Sursă Mereuţă C ndash Simulări decizionale Suport curs pentru master Universitatea din Piteşti date furnizate de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Sv =1times7+2times42+3times62+4times45+5times8+6times0
162 = 497162 = 3 067
Tabel nr 212 Structura de vacircrstă a personalului 2012
Indicatorul de vacircrstă Intervalul (ani) Număr de salariaţi (xi)
1 18 ndash 24 6
2 25 - 34 39
59
3 35 ndash 44 58
4 44 ndash 54 37
5 55 ndash 64 8
6 peste 65 2
Sursă Mereuţă C ndash Simulări decizionale Suport curs pentru master Universitatea din Piteşti date furnizate de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Sv =1times6+2times39+3times58+4times37+5times8+6times2
150 = 458150 = 3 053
Tabel nr 213 Structura de vacircrstă a personalului 2013
Indicatorul de vacircrstă Intervalul (ani) Număr de salariaţi (xi)
1 18 ndash 24 4
2 25 - 34 33
3 35 ndash 44 42
4 44 ndash 54 42
5 55 ndash 64 8
6 peste 65 3
Sursă Mereuţă C ndash Simulări decizionale Suport curs pentru master Universitatea din Piteşti date furnizate de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Sv =1times4+2times33+3times42+4times42+5times8+6times3
135 = 422135 = 3 125
Tabel nr 214 Tabel trend structura pe varste a salariatilor
Nrcrt
DENUMIRE VALOARE TREND NOTA ACORDATĂ2011 2012 2013
60
1 Structura pe varsta a salariatilor
3125 3053 3067 35
2 Problema calităţii din perspectivă decizională Icircn domeniul calităţii principalele tipuri de decizii se referă la
A) Sistemul de conducere a calităţiiDecizia fundamentală Implementarea sistemului de conducere a calităţii care
presupune auditarea certificarea monitorizareaDecizia ndash influenţează decisiv supravieţuirea pe piaţă odată cu aderarea Romacircniei la
Uniunea Europeană
Direcţia Calitate Industrială reprezintă icircn permanenţă clientul icircn interiorul icircntreprinderii ăn materie de calitate a produsului Ea se asigură că toate nivelelele de organizare sunt sensibilizate de exigenţele clienţilor Rolul său este de a
a conduce calitatea icircn toată icircntrteprinderea de a da asigurări că fabricaţia ţine sub control calitatea produselor de a garanta calitatea produselor livrate de a reacţiona la informaţiilor clienţiilor
Direcţia Calitate Industrilă are autoritatea pentru a opri fabricaţia sau livrarea produselor dacă la nivel ul calităţii este inesuficient
sau are cunoştiinţă de un risc potenţial de a da aviz decizional icircn materie de asigurare a calităţii
Sistemul de Management al Calităţii se sprijină pe standarde care descriu organizarea şi funcţionarea icircn termen de calitate Aceste standarde pentru icircntreprindere cuprind
manualul calităţii reguli norme proceduri şi instrucţiuni formulare necesare icircnregistrărilor
Auditul este un proces sistematic independent şi documentat icircn scopul obţinerii de dovezi de audit şi evaluarea lor pentru a determina măsura icircn care sunt icircndeplinite criteriile de audit
Criteriile de audit reprezintă ansamblul de politici proceduri sau cerinţe utilizate ca
61
referinţă Există trei tipuri de audit audit de primă parte (audit intern) audit de secundă parte şi audit de terţă parte Auditurile de secundă parte şi de terţă parte sunt audituri externe
Auditul intern este organizat cu personalul propriu al organizaţiei şi poate confirma echipei manageriale că SMC este implementat şi funcţionează eficient
Organizaţia efectueză audituri interne la intervale planificate iar aceste audituri se desfăşoară conform unor proceduri documentateProcedura managementului calităţii referitoare la audituri interne descrie următoarele aspecte
cuprinsul frecvenţa şi metodele auditurilor responsabilităţile pentru realizarea auditurilor regulile privind icircnregistrările rezultatelor auditurilor interne şi raportarea către conducerea de
vacircrf
Procesul de auditare cuprinde patru etape
pregătirea auditului sistemului calităţii efectuarea auditului elaborarea raportului de audit care include constatările auditului urmărirea acţiunilor corective
Constatările auditului pot indica fie conformitatea sau neconformitatea cu criteriile auditului fie oportunităţi de icircmbunătăţire Rezultatele acestor audituri furnizate de echipa de audit trebuie documentate iar acţiunile corective propuse şi implementate pentru eliminarea cauzelor neconformităţilor trebuie verificate Auditurile de secundă parte sunt efectuate de clienţii organizaţiei Auditurile de terţă parte sunt efectuate de organizaţii externe independente (care nu sunt interesate) Astfel de organizaţii acreditate furnizează certificarea sau icircnregistrarea conformităţii cu cerinţele standardului SR EN ISO 90012008
Certificarea SMC (SISTEMUL DE MANAGEMENT AL CALITĂŢII) se efectuează icircn scopul de a se asigura icircncrederea că organizaţia este capabilă să livrezepresteze produseservicii pe baza unor standarde de calitate internaţionale (ISO) sau a altor documente normative
Certificarea sistemelor de management al calităţii se efectuează la nivel naţional sau internaţional de către un organism de certificare recunoscut (acreditat) pe baza standardelor ISO 9000 şi a unor standarde specifice domeniului
Ca urmare a certificării se realizează atacirct scopuri externe (satisfacţia clienţilor publicitate aliniere la directive comunitare etc) cacirct şi scopuri interne (realizarea obiectivelor calităţii creşterea eficacităţii şi eficienţei SMC performanţe etc) Metodologia certificării sistemelor de management al calităţii (auditul de certificare) implică următoarele etape principale
pregătirea auditului de certificare examinarea documentelor SMC efectuarea auditului de certificare acordarea certificatului şi supravegherea respectării condiţiilor certificării (de exemplu anual
sau de două ori pe an)
62
Certificarea calităţii se face prin acordarea Certificatului de conformitate şi a Certificatului de capabilitate Certificatul de conformitate este un document eliberat conform regulilor unui sistem de certificare prin care se confirmă că produsul procesul sau serviciul certificat este conform standardelor ISO sau conform normelor Comunităţii Economice Europene (EN) Certificatul de capabilitate este un document eliberat de experţii ASRO (Asociaţia Romacircnă pentru Standardizare) care atestă că producătorul are condiţii organizatorice dotare cu mijloace de producţie şi personal pentru a reproduce icircn serie produsele care au primit certificatul de conformitate Icircn Romacircnia cel mai important organism de certificare este Societatea Romacircnă pentru Asigurarea Calităţii (SRAC)
Cod CAEN 2932 - Fabricarea altor piese si accesorii pentru autovehicule si pentru motoare de
autovehicule
Sursă Fotografii realizate de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
B) Comportarea produselor icircn exploatare
Evidenţierea corectă şi operativă a reclamaţiilor de la clienţi stipulată clar icircn regulamentele de ordine interioară Utilizarea unor indicatori de fiabilitate şi a unui sistem de urmărire a fiabilităţii Capcana decizională cosmetizarea reclamaţiilor
63
3 Management
A) Strategia firmei - ANALIZA STRATEGICĂ PE BAZA MATRICII BCGBCG - Modelul Boston Consulting Group - are la baza doua variabile cheie atractivitatea
produsului măsurată prin rata de crestere a pietei (a vacircnzarilor) ponderea (pozitia) relativa pe piata a produsului sau serviciului
Tabel nr 215 Tabel valori BCG
Produse Ponderea produselor
Rata de crestere Cota relativa de piata
Mase plastice 35 175 10
Piese injectate 10 110 20
Piese termoformate 25 90 75
Rata de crestere20
175 A
11 B10
9 C
64
0 1 2 3 4 5 6 7 75 8 9 10 Cota relativa de piata
Produsul A inregistreaza un volum foarte ridicat de productie acesta reprezinta o sursa de venit pentru societatea SC Euro Auto Plastic Systems SRL Este un produs care aduce profit societatii si se afla in top fiind lider pe piata
Produsul B este un produs din ce in ce mai cautat de client acesta aflandu-se intr-o perioada de crestere continua
Produsul C se gaseste pe piata cu o crestere nu foarte rapida fata de celelalte produse clientii probabil fiind mai rezervati Acest produs nu reprezinta un lider pe piata
Organizarea procesuală şi structurală la SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Activitatea societăţii este coordonată de directorii SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL si SC Faurecia SRL persoane cu experienţă icircn domeniul de activitate Tipul de conducere este conducerea prin obiective icircn acest scop obiectivele fundamentale care se referă la cifra de afaceri profit rezultate din strategia societăţii sunt stabilite icircn concordanţă cu posibilităţile societăţii şi icircn corelaţie cu cererea de pe piaţă
Structura organizatorică simplificată la SC Euro Auto Plastic Systems SRL este reprezentată icircn organigrama generală a icircntreprinderii şi prezintă un număr de cinci nivele ierarhice
Structura organizatoricăprivită icircn ansamblul ei are două părţi disticte structura de conducere sau funcţională şi structura de producţie sau operaţională
Structura de conducere sau funcţională cuprinde ansamblul persoanelor compartimentelor şi relaţiilor organizaţionale constituite şi plasate astfel icircncacirct să asigure condiţiile economic tehnice şi de personal necesare desfăşurării procesului managerial şi proceselor de execuţie
Structura de producţie sau operaţională este formată din ansamblul persoanelor compartimentelor şi relaţiilor organizaţionale constituite icircn scopul realizării directe a obiectului de activitate a icircntreprinderii
Atacirct la nivelul structurii de conducere cacirct şi la cel al celei de producţie se regăsesc elementele primare şi anume
postul funcţia compartimentul nivelul ierarhic
65
relaţiile organizatorice
22 Analiza mediului extern general
Prin definiţie mediul ambiant cuprinde toate elementele exogene icircntreprinderii europene de natură economică tehnică politică şi demografică culturală ştiinţifică organizatorică juridică psihologică educaţională şi ecologică care contribuie la stabilirea obiectivelor acesteia obţinerea resurselor necesare adoptarea şi aplicarea deciziilor de realizare a lor O serie de autori fac distincţie icircntre mediul extern general sau macromediul şi mediul competiţional competitiv sau micromediul icircntre care stabilesc o relaţie ca de la general la particular Considerăm justificată această distincţie icircntrucacirct
mediul extern general infleunţează firma prin intermediul unor tendinţe pe termen lung şi cu impact variabil asupra organizaţiei la rtacircndul ei firma ca individ organizaţional icirci poate influenţa unele componente pe termen lung dar nu le poate controla şi dirija
mediul competiţional specific este cadrul cel mai apropiat de acţiune cu acre firma stabileşte relaţii directe icircn acre factorii de oinfluenţă şi intensitatea manifestărilor se resimt direct şi pe termen scurt la racircndul ei fima poate influenţa acest mediu mai mult şi mai eficient
Mediul extern general cuprinde condiţiile exterioare icircn care serviciile informaţionale operează Cele mai multe organizaţii operează icircn medii complexe icircn schimbare care icircn mod continuu creează noi provocări care trebuie controlate pentru a asigura supravieţuirea şi succesul Analiza mediului extern şi intern al organizaţiei este procesul prin care se stabilesc caracteristicile- cheie ale mediului intern şi extern al organizaţiei care pot avea un impact asupra acesteia la nivel strategic O sarcina principala a managementului este sa se asigure ca serviciul informaţional este performant şi se adaptează la schimbările interne şi externe Acest lucru poate fi realizat prin cacircteva procese Informaţia iniţială din mediul intern şi extern trebuie sa fie culeasa asimilata şi evaluata Cacircteva metode de evaluare care pot fi folosite sunt identificarea factorilor critici de succes şi profilul de capabilitate (capacitate) O greşeală a managementului ar fi sa ignore sau sa omită revizuirea continua a performantelor organizaţiei icircn raport cu mediul intern şi extern Adesea scuza pentru o astfel de practica este faptul ca se consuma mult timp Icircn schimb planificarea devine mai eficienta prin folosirea unui astfel de proces
FACTORI icircn evaluarea mediului extern Social
66
Economic Tehnologic Cultural Demografic Politic
Factorii economici includ elemente complexe mcanisme cu implicţii ce se resimt asupra tuturor celorlalţi factori Studierea lor oferă firmelor informaţii referitoare la oportunităţiile şi constracircngerile dezvoltării pericolele imediate sau de perspectivă tendinţe ce pot fi preicircntacircmpinate sau ocolite printr-o strategie adecvată piaţa internă şi externă ritmul de dezvoltare economică puterea de cumpărare a monedei naţionale rata inflaţiei fluctuaţiile preţurilor etc Datele statistice arată din păcate influenţele negative ale unora din factorii amintiţi asupra firmelor din comerţ şi turism
Factorii tehnologici includ elementele ale căror influenţe se resimt direct şi imediat dar şi influenţe propagate Pentru firmele de comerţ şi turism influenţele se resimt pe o serie de planuri cum ar fi
progresul tehnic evident al mijloacelor de transport Atacirct icircn comerţ cacirct şi icircn turism se constată puternicul efort investiţional al firmelor pentru a icircşi procura echipamente de transport eficiente sigure moderne
folosirea unor noi tehnologii icircn construcţia noilor unităţi sau modernizarea celor existente pătrunderea masivă a calculatoarelor cu implicaţii asupra comunicaţiilor promovării realizării
vacircnzărilor on-lineFactorii demografici numărul populaţiei ponderea populaţiei active structura socio-
profesională rata de ocupare rata natalităţii şi mortalităţii durata medie de viaţă influenţează firma icircn privinţa volumului structurii şi calităţii ofertei de muncă De asemenea ei reprezintă icircn macromediul firmei de comerţ şi turism zona de formare a cererii şi de exprimare a consumului
Factorii socio-culturali structura populaţiei pe medii sociale raportul dintre populaţia urbană şi rurală starea de sănătate nivelul educaţiei obligatorii valorile mentalităţile tradiţiile obieciurile influenţează firma din punctul de vedere al atitudinilor şi comportamentelor cu care personalul intră icircn firmă Relaţia dintre gradul de urbanizare şi cererea respectiv consumul turistic poate fi considerată drept o relaţie pozitivă Pe de-o altă parte acţionează dorinţa citadinului de a evada din zgomotul poluarea şi agitaţia oraşului iar pe de altă parte nivelul veniturilor care este evident mai ridicat comparativ cu mediul rural
Factorii politici politica economică şi socială politica ştiinţei şi icircnvăţămacircntului politica externă influenţează indirect firma dar aceste tendinţe sunt profunde şi se resimt prin efectele lor pe un termen icircndelungat Spre exemplu politica externă a ţării de integrare icircn Uniunea Europeană exercită asupra mediului romacircnesc o serie de presiuni dar şi oportunităţi mai ales pe planul transferului de tehnologii cunoştinţe al icircnvăţării organizaţionale al metodelor şi tehnicilor de management
23 Analiza mediului extern specific
67
Mediul specific - este acea parte a mediului extern care are relevanta directa pentru atingerea scopurilor organizatiei Acest mediu este foarte particular pentru fiecare organizatie astfel icircncacirct de pilda daca o firma producatoare de calculatoare si una producatoare de cosmetice functioneaza icircn acelasi mediu general si se adapteaza la aceleasi tendinte generale ele se confrunta icircnsa cu forte specifice domeniului lor de activitate ca de pilda tipul pietei de desfacere piata de forta de munca etc
Mediul extern specific al firmei cuprinde agenţii din proximitatea acesteia
firma icircn sine furnizorii clientii intermediarii concurenţii grupurile de interes care influenţează capacitatea firmei de a-şi satisface clientela politica ratei dobacircnzii Creşterea TVA
Figura 216 Agenţii mediului extern specific al firmei
Concurenţi
68
CONCURENŢA
FURNIZORII FIRMA INTERMEDIARII CLIENŢII
PUBLICUL
Aici putem vorbi fir de concurenta din tarile cu forta de munca mai ieftina (Maroc Algeria etc) fie de alte companii cu profil auto Icircn zona Piteştiului sunt foarte mulţi astfel de producatori auto Printre aceştia amintim
SKODA
A fost privita mult timp ca un miracol al Estului fiind considerata un fel de Volkswagen pentru modesti multi dintre romani si-ar dori ca noua Dacia sa aiba o traiectorie similara Din pacate nu mai este demult o masina ieftina avand tarife aliniate cu majoritatea celorlalti competitori din import Aproape 25 din vanzarile marcii sunt in segmentul sub 10000 euro asa ca si Skoda va fi fara indoiala afectata
Ca si in cazul Clio Symbol vor suferi in primul rand modelele Fabia ieftine de baza cu motoare mici pe benzina in ambele variante de caroserie (hatchback si in trei volume) Alaturi de aspectul nou si de presupusul salt calitativ fata de Solenza LOGAN are un motor mai puternic (75 CP) in comparatie cu cele mai vandute variante Fabia pe benzina (doar 64 CP) asa ca ar putea intra chiar in concurenta directa factorul de decizie pret fiind cel care ar putea influenta decisiv alegerea Similar cu Renault doritorii de diesel vor ramane in continuare clienti fideli pentru Fabia dar numai pana cand noua Dacia va primi si ea un motor diesel caz in care se va repeta povestea de la benzina In general Skoda ne-a invatat cu oferte speciale periodice constand mai ales in adaugarea unor echipamente optionale aceasta putand fi o cale eficienta de a face fata competitiei
CHEVROLET
Noua gama Daewoo produsa in era GM a intrat in Romania de mai putin de un an dar a urcat deja intre primii 10 importatori Din pacate majoritatea vanzarilor sunt contabilizate de Kalos un model comparabil cu noua Dacia care are si dezavantajul taxelor vamale de 30 fiind produs in Coreea Ca urmare inevitabil LOGAN va atenta si la potentialii clienti Chevrolet mai ales ca acestea nu stralucesc din punct de vedere al materialelor finisarii si gradului de echipare fiind percepute ca fiind exact ceea ce sunt - marca ieftina a lui GM O supapa de oxigen ar putea veni din partea noului model Lacetti care ataca segmentul compact cu preturi modice Surpriza cea mai mare pentru toata lumea care ar rezolva in acelasi timp si problema Chevrolet dar si pe cea a lui Daewoo ar fi finalizarea incertitudinii fabricii de la Craiova prin cumpararea de catre GM care ar putea incepe productia noilor modele in Romania
PEUGEOT
In gama Peugeot peste 15 din vanzari reprezinta variante mai ieftine de 10000 de euro (fara taxe) fiind vorba de variantele de baza de la 206 - este vorba de motoare mici si echipari spartane dar care astazi reprezinta o optiune pentru cei care vor altceva fata de Dacia Daewoo sau Renault Chiar daca acestea au caroserii in doua volume fiind ideale pentru deplasarea urbana cele cateva atuuri detinute de LOGAN (noutate pret grad de echipare salt calitativ etc) ar putea sa-i determine pe o parte dintre potentialii clienti macar sa ia in calcul si alternativa Dacia Cu siguranta Peugeot nu poate concura in termen de pret asa ca va trebui sa compenseze eventualele pierderi de clienti de la limita inferioara a
69
gamei in favoarea Dacia cu atragerea altora in primul rand prin motorizarile diesel de referinta si de ce nuprin modelele mai bine echipate
FIAT
Din punct de vedere constructiv principalul concurent este Albea care reprezinta varianta turco-italiana pentru LOGAN In favoarea Albea putem contoriza volumul record al portbagajului puterea mai mare si interiorul cu materiale superioare din pacate totul fiind la un pret mai mare decat cel anticipat pentru LOGAN la echipare echivalenta Din punct de vedere pret Fiat propune in aceasta zona si modelul Panda este adevarat cu o cu totul alta arhitectura Tinand cont de influenta majora pe care o are pretul pentru romani sunt sanse ca din acest motiv sa fie afectate si vanzarile de la Panda care tocmai au decolat Si cum Albea si Panda au reprezentat impreuna peste 77 din vanzarile Fiat in primele 4 luni iata ca LOGAN devine un motiv serios de ingrijorare
HYUNDAI
Cu 35 din vanzarile marcii dupa patru luni Accent este un element de baza al dezvoltarii Hyundai in Romania Din pacate are doua uriase piedici in noile conditii concurenta directa cu LOGAN si taxele vamale de 30 datorate originii coreene Daca se ia in calcul si diferenta de pret raman ca argumente puterea mai mare interiorul mai prietenos dorinta de a avea altceva si de ce nu motorizarea diesel In ciuda dimensiunilor exterioare comparabile Accent are cel mai mic ampatament dintre modelele similare afectand astfel confortul pasagerilor din spate Volumul redus al portbagajului este compensat de posibilitatea rabatarii banchetei rezultand un spatiu util generos
VOLKSWAGEN
Pare o intamplare faptul ca Volkswagen are modele mai ieftine de 10000 euro dar acestea acumuleaza 10 din totalul marcii Pentru cei de la Volkswagen compararea lui Polo cu LOGAN ar suna a blasfemie dar pentru clientul care are putini bani in buzunar aceasta analiza este chiar indicata Nu stim cati dintre cei care au Volkswagen in cap vor renunta in favoarea noii Dacia dar sunt sanse sa se intample si aceasta minune Oricum cele cateva unitati luate in calcul sunt ca si inexistente la nivelul intregii piete fiind resimtite doar de Porsche Romania Si cum in acest an Volkswagen are o crestere mult mai mica comparativ cu tendinta generala a pietei fiecare masina vanduta sau nu conteaza Totusi in general clientii de VW isi doresc masini echipate mai putini fiind cei cu tendinte spartane Poate ca in cazul firmelor este mult mai usoara renuntarea la confort in favoarea pretului
70
Furnizori
Tabel nr 217 Principalii furnizori de piese
PRINCIPALII FURNIZORI DE MATERII PRIME
Nr crt FURNIZORI Intern Extern
Adresa Cantitate Valoare
aprox aprox
(RON)
aprox
din total
vacircnzări
Materie primă
1
SC CHIMICA AUTOMOTIVE SRL Intern
Orăştie 870 7800562 20
2
SC ELJ SRL InternDacircmbovița 960 8080282 20
3 SC VERNICOLOR SRL
Intern Oradea 1440 12120423 60
71
Total 3270 28001265 100
TOTAL 28001265
Sursă Tabel realizat pe baza contractelor icircncheiate cu furnizorii societăţii SC Euro Auto Plastic Systems SRL
ClienţiActivitate EAPS 2013 Serie amp CKD amp piese de schimb Repartizarea activității pe clienți
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Modelul celor 5 forţe industriale
O ramură cuprinde un grup de firme care fabrică produse sau prestează servicii asemănătoare Icircntrucacirct aceste firme sunt concurente ele se influenţează reciproc Ramurile includ de obicei o gamă
72
largă de strategii concurenţiale pe care firmele le folosesc cu scopul de a obţine competitivitate strategică şi profitabilitate superioară Comparativ cu mediul general mediul ramurii are un efect mai direct asupra competitivităţii strategice şi a profitabilităţii
Intensitatea concurenţei din ramură şi potenţialul de profit al unei ramuri depinde de forţele concurenţiale existente icircn acea ramură (conform Modelului celor cinci forţe concurenţiale elaborat de profesorul american Michael Porter expert icircn domeniul strategiilor) şi anume
pericolul apariţiei unor firme noi intensitatea concurenţei icircntre firmele existente pericolul produselor substituente puterea de afaceri a furnizorilor puterea de afaceri a cumpărătorilorModelul celor cinci forţe concurenţiale se prezintă icircn Figura nr 218
Figura nr 28 Modelul celor 5 forţe industriale
1 Ameninţarea din partea unor firme noi care doresc să intre icircntr-o industrie icircnseamnă diminuarea cotei de piaţă şi a profitabilităţii pentru SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL Un număr mare de ldquonou-intraţirdquo icircnseamnă o concurenţă mai acerbă pentru societate marje de profit icircn scădere şi dispariţia din
73
Firmele nou intrate pe piaţă
Rivalitate icircntre firmele existente pe piaţă
Furnizorii Consumatorii
Bunuri şi servicii de substituţie
piaţă a companiilor necompetitive Numărul de companii nou intrate depinde de barierele la intrare din industria respectivă
Acestea isi fac loc pe piata prin practicarea unor preturi mai reduse fata de principalii competitori fac redusceri in permanenta nu doar in perioada sarbatorilor produc produse de calitate ridicata2 Consumatorii influenţează nivelul preţului produselor oferite de firme calitatea şi concurenţa icircntre firme similare Puterea de afaceri a unui grup de consumatori este mare icircn următoarele situaţii
dacă produsele pe care le cumpără constituie o parte importantă a activităţii firmelor producătoare respective astfel că rolul acestui grup de consumatori icircn afacere creşte
dacă produsele respective deţin o pondere mare icircn costurile de aprovizionare ale consumatorilor
dacă gradul de informare al acestui grup de consumatori privind oferta şi preţurile practicate de alte firme concurente este ridicat atunci puterea de negociere a acestuia este mai mare
dacă se poate orienta spre un alt furnizor costurile generate de această schimbare fiind minime sau chiar inexistente riscurile implicate fiind de asemenea minime
Icircn timp ce firmele care concurează icircn aceeaşi ramură icircncearcă să obţină profituri peste nivelul mediu cumpărătorii sunt interesaţi să cumpere produsele la un preţ cacirct mai mic
Cumpărătorii vor negocia pentru o calitate mai bună a produselor sau pentru un nivel de servire mai mare dar la un preţ cacirct mai mic aspect care măreşte concurenţa icircntre firmele ofertante
Puterea de negociere a clienţilor poate exercita o presiune mare asupra unor companii Deseori clienţii puternici vor negocia contracte tot mai favorabile pentru ei forţacircnd preţurile icircn jos ceea ce va duce la o concurenţă mai acerbă icircn cadrul industriei Multe companii din Romacircnia sunt dependente de un singur client care deseori generează peste 50 din venituri O asemenea situaţie este nefavorabilă pe termen lung Puterea clienţilor este mai mare atunci cacircnd numărul lor este mic iar dimensiunea lor este mare şi icircn cazul icircn care clienţii pot icircnlocui un furnizor cu altul fără a suporta cheltuieli mari SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRLnu se confruntă cu acestă problemă deoarece societatea are foarte mulţi clienţi datorita uzinei DACIA
3 Furnizorii cu o putere de negociere mare vor obţine preţuri mai bune pentru serviciile şi produsele sale şi vor reduce din profitabilitatea industriei pe care o deservesc Puterea de afaceri a furnizorilor poate determina creşterea preţului materiilor prime pe care ei le oferă sau reducerea calităţii acestora Situaţiile icircn care furnizorii sunt puternici tind să le reflecte pe cele icircn care cumpărătorii sunt puternici şi anume
dacă un furnizor vinde materii prime la o diversitate de cumpărători atunci el va avea posibilitatea să influenţeze preţul calitatea şi clauzele contractului
dacă furnizorii nu sunt nevoiţi să concureze cu cei care oferă materii prime substituente dacă costurile generate de schimbarea furnizorilor sunt mari ceea ce măreşte dependenţa de
acelaşi furnizor dacă furnizorii se integrează vertical icircn aval pătrunzacircnd icircn ramura de acţiune a consumatorilor
acestora atunci ei constituie o ameninţare pentru consumatorii care acţionau acolo (de exemplu o firmă producătoare de confecţii se poate integra icircn aval prin crearea unei reţele proprii de desfacere)
74
4 Intensitatea rivalităţii icircntre firmele existente care se manifestă sub forma luptei pentru dobacircndirea unei poziţii mai bune pe piaţă folosind tactici cum ar fi preţul reclama calitatea oferirea unor produse noi etc Rivalitatea apare pentru că unul sau mai mulţi concurenţi simt presiunea exercitată de alţii sau văd un prilej favorabil consolidării poziţiei lor pe piaţăIntensitatea rivalităţii dintr-o ramură depinde de gradul icircn care firmele concurează pentru a dobacircndi competitivitate strategică şi o profitabilitate superioară icircntrucacirct succesul se măsoară faţă de alte firme din aceeaşi ramură
5 Produsele şi serviciile de substituţie influenţează direct cererea dintr-o industrie Uneori este greu să identifici această ameninţare deoarece produsul de substituţie poate face parte dintr-o altă industrie Atunci cacircnd există sau apar multe produse şi servicii de substituţie profitabilitatea industriei este afectată Un produs constituie un substituent bun dacă satisface aceeaşi nevoie şi dacă este mai avantajos ca şi preţ
Icircntrucacirct toate firmele care acţionează icircntr-un domeniu concurează cu firme care oferă produse substituente uneori se cere un efort colectiv al lor privind reclama icircmbunătăţirea calităţii produselor acţiuni de marketing etc
Pericolul produselor substituente este mare atunci cacircnd costurile care trebuie suportate de consumatori la schimbarea furnizorului de produse sunt mici sau inexistente dacă preţul produselor substituente este mai mic iar calitatea şi performanţele lor sunt cel puţin egale cu cele ale produselor curente
75
CAPITOLUL IV
FORMULAREA STRATEGIEI LA NIVELUL FIRMEI (ANALIZA SWOT)
Prin analiza SWOT se evidentiază punctele forte şi cele slabe ale firmei precum şi oportunităţile şi ameninţările pe care le prezintă mediul ei de acţiune Punctele forte şi cele slabe se referă la mediul intern al societăţii iar oportunităţile şi amentinţările rezultă din acţiunea factorilor externi Oportunităţile sunt legate de factorii care facilitează valorificarea avantajelor competitive ale instituţiei pe cacircnd ameninţările se manifestă din partea factorilor externi care pot conduce la declinul economic
Tabel nr 420 Matricea de inventare SWOT
Pozitiv Negativ
Mediul intern Puncte tari Puncte slabe
Mediul extern Oportuniţăţi Ameninţări
Folosirea modelului cantitativ implică două etape
1 identificarea cadranului SWOT
2 formularea strategiei concrete
Etapa I ndash Icircntocmirea matricei de evaluare a factorilor interni (MEFI)
A) Identificarea factorilor interni (punctele forte şi punctele slabe)
B) Atribuirea de coeficienţi de importantă Kj icircntre 0 şi 1 icircn funcţie de influenţa factorilor asupra succesului firmei astfel icircncacirct
76
sumj
K j = 1
C) atribuirea unei note Nj fiecărui factor cu valori cuprinse icircntre 1 şi 4
Nj = 1 ndash factor foarte slab
Nj = 2 ndash factor slab
Nj = 3 ndash factor forte
Nj = 4 ndash factor forte major
D) Stabilirea puterii globale a firmei - PGIF
PGIF = sumj
Kj Nj
Tabel nr 421 Icircntocmirea MEFI
Nr crt
Puncte forte
Puncte slabe
Coeficient de importanta
(Kj)
Nota acordată
(Nj)
Punctaj ponderat
(Kj Nj)
1 Societatea oferă o gamă diversificată de produse
019 4 076
2 Acoperă o mare parte din piaţa locală
017 3 051
3 Politica de promovare a dus la atragerea de noi clienţi
006 1 006
4 Creşterea vacircnzărilor faţă de anii precedenţi
014 3 042
5 Preţuri accesibile comparativ cu celelalte societăţi producatoare
008 2 016
6 Materie primă calitativă 01 2 02
7 Extindere parţial regională
009 2 018
8 Deţinerea de lanţuri de 01 2 02
77
magazine a concurenţei
9 Prepararea unor produse deja existente pe piaţă
004 1 04
10 Lipsa produselor finite 003 1 03
Total 1 319
Tabel nr 422 Scala de evaluare a potenţialului intern
PGIF Potenţialul firmei
Icircntre 1 şi 2
a) icircntre 1 şi 15
b) icircntre 15 şi 2
scăzut
foarte mic
mic
Icircntre 2 şi 3
a) icircntre 2 şi 25
b) icircntre 25 şi 3
mediu
spre mic
spre mare
Icircntre 3 şi 4
a) icircntre 3 şi 35
b) icircntre 35 şi 4
ridicat
mare
foarte mare
Sursa Bacircgu C Deac V Strategia firmei Editura Eficient Bucureşti 2000 pag 81
Astfel tinacircnd cont că societatea SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL primeşte PGFI cu valoarea de 319 rezultă că potenţialul firmei un potenţial mare
78
Tabel nr 423 Intocmirea MEFE
Nr crt Oportunitati
Amenintari
Coeficient de importanta
(Kj)
Nota acordata
(Nj)
Punctaj ponderat
(Kj Nj)
1 Cunoaşterea clienţilor le permite propunerea de noi sortimente care să se bucure de succes
018 4 072
2 Extinderea gamei sortimentale 015 3 045
3 Extinderea reţelei de distribuţie
016 3 055
4 Datorită experienţei beneficiază de posibilităţi multiple de promovare a produselor sale
009 2 018
5 Intrarea pe piaţă a unor noi icircntreprinderi producătoare şi procesatoare
007 1 007
6 Concurenţă locală şi regională 006 1 006
7 Produse speciale pregătite de concurenţă
009 2 018
8 Experienţa şi vechimea firmelor concurente
009 2 018
9 Veniturile mai reduse faţă de alţi ani ale clienţilor
011
Total 1 239
79
Astfel tinacircnd cont că societatea SC RADIC STAR SRL primeşte PGFE cu valoarea de 239 rezultă că potenţialul firmei se icircndreaptă icircntre mic şi mediu
Icircn urma rezulatelor din matricele MEFI şi MEFE se icircncadrează cadranul analizei SWOT
Etapa a II a Formularea strategiei concrete
Conform cadranului analizei SWOT realizat mai sus observăm că strategia de ansamblu a firmei SC RADIC STAR SRL este o strategie de creştere deoarece axele PGFE (239) şi PGFI (319) se icircntacirclnesc icircn cadranul I (Strategii de creştere)
Această strategie constă icircn concentrarea pe un segment de piaţă urmărind creşterea acelui segment de piaţă sau a vacircnzărilor acelui tip de producţie
80
81
82
Obiective Euro APS 2013 (propuse)
Cel mai bun furnizor DACIA
1-Protejarea EAPS
Dezvoltarea oamenilor (Coaching Promovare Interna Dezvoltare Polivalenta)
Managementul Bugetului si Respectarea lui (Acuratetea Stocului ndash ceea ce este in realitate sa existe si in sistem Optimizarea Rebutului Realizarea productivitatii)
2- SATISFACTIA DACIA
Lansarea fara probleme si incidente pentru H79 faza 2 + K52 - 85 conformitate la MPT (cu 3 luni inainte de SOP)
Start productie cu succes (fara deviatii din punct de vedere al MPM si PPM)
3-ACCELERARE
Fabrica model in Injectie ndash sa fim cei mai buni (HSE - 5S Pull System TPM)
FES - Sa redevenim Numarul 1 (Intoarcerea la Bazele Instrumentelor FES agrave Transversalizarea celor mai bune practici prin FES)
Optimizare procese logistice (Fluxuri Suprafata Productia in Sincron Utilizare Stoc de Siguranta)
Perspective Faurecia 2013 pe piața auto
- In 2012 cifra de afaceri a Grupului a crescut cu 73 fata de 2011 Aceasta crestere a
rezultat din buna dezvoltarea a Grupului pe pietele din afara Europei
- Profitul operational este de 514 mil Eur fata de 651 mil Eur in 2011 si fata de un
obiectiv stabilit de 670 mil Eur
- Pe regiuni geografice ndash s-au inregistrat urmatoarele America de Nord (+41) Asia
(+24) in timp ce Europa a scazut cu 6
35
- In 2013 conform mesajului lui Yann Delabriere Presedintele Faurecia pentru a
supravietui este prioritar sa ne concentram pe costurile fixe costuri cu MODMOI si
productivitate
Privire de ansamblu
Industria auto icircn Europa 2012-2013
Repartiție business Faurecia pe clienți
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Producatorii auto se confrunta cu un declin abrupt al pietei europene vanzarile de
masini in Franta Spania si Italia au inregistrat in 2012 cel mai scazut nivel al ultimilor ani
Vanzarile auto din Europa au scazut in 2012 pentru cel de-al cincilea an consecutiv si au
revenit la nivelul de la mijlocul anilor lsquo90 Per total vanzarile de automobile din Europa
au scazut cu 8 in 2012 si se asteapta o noua scadere cu 3 in 2013
Fiat a anuntat concedierea a 1500 de angajati din Polonia pentru a reduce productia pe
fondul scaderii vanzarilor in 2012
Ford a anuntat inchiderea a doua fabrici din Marea Britanie si una din Belgia lasand fara
loc de munca 5700 de persoane Aproximativ 26 din capacitatea
de productie a industriei auto din Europa este in surplus fata de cerere
36
Constructorul auto Renault anunta concedierea a 7500 de angajati in Franta
(aproximativ 14 din personalul francez al Renault) pana in 2016 pentru a stimula
competitivitatea in contextul in care atat piata locala cat si cea europeana continua sa
scada Se urmareste reducerea costurilor si alinierea productivitatii la nivelul fabricilor
din tari precum Spania sau Marea Britanie
In urma pierderilor nete de 501 miliarde euro Peugeot Citroen a anuntat un plan de
reducere de personal ce vizeaza concedierea a 11200 de angajati
Peugeot Citroen si Opel au pregatit mii de concedieri si au anuntat inchiderea unor
fabrici incercand in acelasi timp sa-si reduca costurile printr-o colaborare anuntata in
acest an
Concluzii
Este dificil sa se achizitioneze noi proiecte pentru a asigura continuitatea fabricii
datorita tendintei de crestere a salariilor din ultimii ani Aceste cresteri salariale fac ca
SC Euro APS SRL sa devina o fabrica cu costuri mari
Tendinta pe piata auto din Europa este de scadere a vanzarilor Renault se orienteaza
catre tari cu cost scazut (Tanger ndash Maroc produce 700 masinizi) ndash Start productie
Octombrie
S-a obtinut oportunitatea de a sustine demarajul productiei in Maroc Aceasta
oportunitate permite sa pastreze acelasi numar de oameni dar trebuie sa demonstreze
clientului ca EAPS este un partener demn de incredere pentru viitoare proiecte
37
2 Analiza strategică a organizației SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
21 Analiza mediului intern
Sistemul informaţional operează icircn contextul a doua medii intern şi extern Amacircndouă afectează modul icircn care fluxurile informaţionale sunt conduse icircn scopul furnizării de servicii către clienţi beneficiari etc Dacă managerul şi personalul nu au o viziune clara asupra acestor medii şi asupra impactului pe care icircl au asupra operaţiilor lor efortul este inutil Mediul intern al organizaţiei cere aceeaşi atenţie icircn conducere ca cel extern Mediul intern cuprinde factorii din interiorul organizaţiei care icirci influenţează activitatea Factori precum structura cultura valorile stilurile manageriale comunicarea tehnologia constituie mediul intern De asemenea factorii mediului intern sunt influenţaţi de mediul extern Mediul extern cuprinde condiţiile exterioare icircn care serviciile informaţionale operează Cele mai multe organizaţii operează icircn medii complexe icircn schimbare care icircn mod continuu creează noi provocări care trebuie controlate pentru a asigura supravieţuirea şi succesul
Evoluţia firmei SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL este marcată icircn prezent de amplificarea interdependenţelor cu mediul icircn care icircşi desfăşoara activitatea Luarea icircn considerare a mediului ambiant reprezintă o condiţie fundamentală a satisfacerii cantitative şi calitative a unei categorii anume de trebuinţe conducacircnd la elaborarea unor strategii şi politici realiste
Expresia acestei evoluţii o reprezintă accentuarea caracterului deschis al organizaţiei concepute ca sistem reflectat atacirct pe planul intrărilor factori de producţie şi informaţii cacirct şi pe cel al ieşirilor bunuri materiale informaţii şi servicii prin care se integrează icircn mediul ambiant Luarea icircn considerare a mediului ambiant reprezintă o condiţie fundamentală a satisfacerii cantitative şi calitative a unei anumite categorii de trebuinţe conducacircnd la elaborarea unor strategii şi politici realiste
Un alt element care trebuie scos icircn evidenţă icircn acest context este cel legat de asigurarea resurselor umane materiale financiare informaţionale de care organizaţia are nevoie pentru fruncţionarea şi dezvoltarea sa care nu este posibilă cantitativ şi calitativ fără luarea icircn considerare a factorilor de mediu Evoluţia factorilor de mediu concstituie o importantă premisă atacirct pentru asigurarea unor subsisteme organizatorice şi informaţionale eficace cacirct şi pentru aprobarea şi aplicarea de decizii şi acţiuni care să reflecte necesităţile şi oportunităţile prezente şi de perspectivă ale mediului ambiant
Factori icircn evaluarea rnediului intern la C EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL ndash rdquoprocesul de auto-analizardquo
Personal de specialitate Servicii Sisterne Resurse Strategii curente
38
211 Analiza diagnostic cantitativă
Analiza diagnostic cantitativă cuprinde 14 criterii de evaluare dinamică
Tabel nr 21 Tabel cu date de intrare
Nr crt
Denumire UM 2011 2012 2013
1 Cifra de afaceri mil lei 41154479 48432498 58994909
2 Venituri din export mil lei 0 0 0
3 Rezultate de exploatare mil lei 134563 145970 167251
4 Datorii - total mil lei 11995553 14360928 21030965
5 Activ - total mil lei 18257810 21809434 28469466
6 Plăţi restante - total mil lei 0 0 0
7 Cheltuieli financiare - total mil lei 49238154 52670799 63934120
8 Cheltuieli salariale - total mil lei 4567362 5023630 5567184
9 Valoare adăugată mil lei 650000 850905 867654
10 Creanţe - total mil lei 3787325 5289953 7930890
11 Stocuri - total mil lei 1829125 1509881 4344180
12 Disponibil de autofinanţare mil lei 2505547 2781091 2956273
13 Număr de salariaţi pers 135 150 162
14 Cheltuieli energetice millei 802350 899734 1034654
15 Indicele preţurilor produselor industriale(IPPI)
1033 1099
16 Indicele preţurilor de consum(IPC) 1052 1069
17 Rezultatul brut al exerciţiului mil lei 59765 67845 86650
39
1 Rata rezultatului de exploatare RexCA times 100
2011 = 13456341154 479 times100 = 0326
2012 = 14597048432498 times100 = 0301
2013 = 16725158994909 times100 = 0283
Societatea comercială SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL nu are un rezultat de exploatare negativ ceea ce reprezintă ca este profitabilă
2 Rata icircndatorării Datorii totaleActive totale
= DTAT
times 100
2011 = 1199555318257810 times100 = 657
2012 = 1436092821809434 times 100 = 658
2013 = 2103096528469466 times 100 = 738
Rata de icircndatorare identifică nivelul global de icircndatorare şi dă măsură gradelor de acoperire a datoriilor prin activul total al societăţii comerciale
3 Rata plăţilor restante PRCA
times 100
Valoarea platilor restante este de 0 de aceea s-a punctat cu 5 puncte
4 Rata cheltuielilor financiare = ChFCA
times 100
2011 = 4923815441154479 times100 = 11964
40
2012 = 5267079948432498 times 100 = 10875
2013 = 6393412058994909 times 100 = 10837
Acest indicator constituie indicatorul de ldquosecuritate financiarărdquo a agentului economic icircn relaţiile cu instituţiile financiar-bancare
5 Rata cheltuielilor salariale = ChS
VA net ă times 100
2011 = 467362650000 times100 = 71901
2012 = 493630850905 times 100 = 58012
2013 = 507184867654 times 100 = 58454
6 Durata de recuperare a creanţelor = CrCA
times 365 (zile)
2011 = 378732541154479 times365 = 33598 zile
2012 = 528995348432498 times 365 = 39866 zile
2013 = 793089058994909 times 365 = 49068 zile
Constituie indicatorul care oferă informaţii privind solvabilitatea clienţilor Criteriul se evaluaeză exclusiv dinamic fără repere valorice de alarmă
7 Rata rotaţiei stocurilor = CASt
times 100
2011 = 411544791829125 times100 = 224995
41
2012 = 484324981509881 times 100 = 3207 70
2013 = 589949094344180 times 100 = 1358 02
Constituie indicatorul care oferă informaţii privind politici de stocuri Se evaluează exclusiv dinamic şi nu are valori de alarmare
8 Rata capacităţii de autofinanţare = CAFCA
times 100
2011 = 250554741154479 times 100 = 608
2012 = 2781091
48432498 times 100 = 574
2013 = 295627358994909 times 100 = 501
DAD 2 - Marketing
9 Dinamica cifrei de afaceri icircn preţuri comparabile
Este criteriul fundamental al diagnosticului organizaţiei Icircn economia de tranziţie riscul relativ la dinamica cifrei de afaceri este semnificativ mai mare datorită amplititudinii mari a variaţiei cifrei de afaceri
Se studiază metodele
Indicele de creştere a preţurilor produselor industriale Curs mediu anual leiEURO
Analiza se face pe un ciclu minim de 3 ani
42
CA2011 = CA2011= 41154479
CA 2012 = CA2012
IP2012 =48432498
1033 = 4688528
CA2012iquestCA 2013
Ip 2012x Ip2013 = 58994909
1033times1099 = 5206964
10 Intensitatea exportului
Se măsoară prin raportul VexCA
times 100
Criteriul este evaluat numai la societăţile comerciale la care VexCA gt25 icircn ultimul exerciţiu final
Sc Radic Star nu realizează venituri din exporturi
DAD 3 ndash Tehnologie
11 Indicatorul de evaluare a productivității muncii Ipr = VA net ăNs
Productivitatea muncii se evaluază icircn preţuri comparabile (indicele preţurilor produselor industriale) similar cu cifra de afaceri
Ipr = VA net ăNs
2011 = 650000135 = 4813 mil lei salariat
2012 = 850905150 = 5672 mil lei salariat
2013 = 867654162 = 5355 mil lei salariat
Productivitatea muncii icircn preturi comparabile
Ipr = 4813
Ipr 2011 = 48131033
= 4659
43
Ipr 2012 = 5355
1033times1099 = 4718
12 Indicatorul de evaluare a eficienţei energetice
Iee = Che(energie gaze apă)VA netă times 100
2011 = 802350650000 times100 = 123438
2012 = 899734850905 times 100 = 105738
2013 = 1034654867654 times 100 = 119247
DAD 4 Resurse umane13 Nivelul salarizării personalului
Se utilizează indicele preţurilor de consum Se calculează rapoartele
Smed = Ch sal total
Ns
Smed2011 = 4567362
135 = 3383 leisalariat
Smed2012 = 5023630
150 = 3349 leisalariat
Smed2013 = 5567184
162 = 3436 leisalariat
Smed2012Smed2011Ip2012
= K1 K1= (Smed 2012Smed2011) Ipc2012= (3349 3383) 1052= 094
44
Smed3Smed2Ip 32
= K2 K2 = (Smed2013Smed2012) Ipc2012 = (3436 3349)1069 = 095
14 Siguranța locului de muncă
Evaluarea ia icircn considerare
Nmp anul 2011
Nmp anul 2012
Nmp anul 2013 unde Np reprezintă numărul de personal
Calculul evaluării statice
Se calculează Rezultatul brut al exerciţiului icircn anul 2013
Rb2013CA 2013 times 100 = 86650
58994909 times100 = 0146
Societatea comerciala se afla in clasa 5 (nota 300) si este penalizata cu 1 punct datorita cheltuielilor financiare din cifra de afaceri in anul 2012
Es = 300 ndash 100 = 200
Tabel 22 Tablou de date prelucrate Evaluare dinamica
Nr crt
Denumirea ratei Valoarea
2011
Valoarea
2012
Valoarea
2013
Trend Ed
A Piata
1 Dinamica cifrei de afaceri mld lei
41154479 4688528 5206964 5
2 Intensitatea exportului 0 0 0 rarrrarr 5
45
Evaluarea dinamica 5
B Finanaciar
1 Rezultat de exploatareCA
0326 0301 0283 rarr 2
2 Indatorarea DTAT 657 658 738 rarr 4
3 Plati restante PRCA 0 0 0 rarrrarr
4 Cheltuieli financiare ChfinCA
11964 10875 10837
rarr
4
5 Cheltuieli salariale ChsVA
71901 58012 58454 rarr 35
6 Recuperare creante CRCA365 zile
33598 39866 49068
rarr
35
7 Rotatia stocurilor STCA
224995 3207 70 1358 02 rarr 2
8 Capacitatea de autofinantare CAFCA
608 574 501 1
Evaluarea dinamica
C Tehnologie
1 Productivitatea VANPmil leisalariat
4813 4659 4718 4
2 Eficienta energetica ChEVA
123438 105738 119247 3
Evaluarea dinamica 400
D Resurse umane
1 Nivelul salarizarii personalului
094 095
rarrrarr
5
46
2 Siguranta locului de munca NrNP
135 150 162 5
Evaluare dinamica 5
Evaluare dinamica globala
3615
Evaluarea dinamică globală
Ed = 5+5+2+4+4+35+35+2+1+4+3+5+513 = 3615
Evaluarea statică
Societatea comerciala se afla in clasa 5 (nota 300) si este penalizata cu 1 punct datorita cheltuielilor financiare din cifra de afaceri in anul 2012
Es = 300 ndash 100 = 200
Evaluarea globală
Conform formulei EG = K1 Es + K2 Ed se calculează Evaluarea globală unde K1=04 şi K2=06
Astfel avem
EG = K1times Es + K2times Ed = 04times2+ 06times3615 = 2969
Diagnostic standard
1Direcţii critice (N le 2)
- Financiar
2Criterii praguri de alarmă (N=1)
-Capacitatea de autofinantare
3Criterii cu evoluţie net favorabilă (N = 5)
47
- Dinamica cifrei de afaceri
- Intensitatatea exportului
- Nivelul salariatilor
- Siguranţa locului de muncă
Societatea comercială se icircncadrează icircn clasa A (3000lt EGlt = 4000)
Probabilitatea de menţinere pe piaţă se calculează prin relaţia
P = EG5
times100
48
Nr
crtDenumirea ratei Ed
A Piaţa
1 Dinamica cifrei de afaceri mldlei 5
2 Intensitatea exportului 5
Evaluarea dinamică 5
B Financiar
1 Rezultat de exploatareCA 2
2 Icircndatorarea DTAT 4
3 Plăti restante PRCA
4 Cheltuieli financiare ChfinCA 4
5 Cheltuieli salariate ChSVA 35
6 Recuperare creanţe CRCA365 zile 35
7 Rotaţia stocurilor CAST 2
8 Capacitatea de autofinanţare CAFCA 1
Evaluare dinamică
C Tehnologie
1 Productivitate VANP mii leisalariat 4
2 Eficienţa energetică ChEVA 3
Evaluare dinamică 400
D Resurse umane
1 Nivelul salarizării personalului 5
2 Siguranţa locului de muncă Nr NP 5
Evaluare dinamică 5
Evaluare dinamică globală 3615
P = 29695 times100 = 5938
Pe scara de 7 trepte societatea comercială se icircncadrează icircn clasa A cu o probabilitate de 5938
212 Analiza riscurilor manageriale majore
Riscuri derivate din decizii manageriale referitoare la securitatea financiară a firmei
După Mereuţă C (2004) ratele de performanţă care definesc securitatea financiară a firmei sunt
- Plăţile restante raportate la cifra de afaceri PRCA - Cheltuielile financiare raportate la cifra de afaceri ChF CA
Icircn stadiul actual al economiei romacircneştiPRCA gt =50ChF CA gt = 25 CONSTITUIE PRAGURI DE ALARMĂ REFERITOARE LA INCAPACITATEA DE PLATĂ
Sursele de lichidităţi ale firmei cuprind- rezultatul de exploatare- amortismentele
- credite curente la bănci- emitere de obligaţiuni pe piaţa de capital- credite de la acţionarii firmei
După tipul surselor acestea pot fi- surse proprii- surse atraseDe regulă sursele de finanţare sunt o combinaţie icircntre cele 2 tipuri
Indicatorul strategic intern al securității financiare al firmei este de gradul de acoperire cu lichidități a cheltuielilor lunare de exploatare (Mereuţ C 2004)
Icircn cazul SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL icircn perioada analizată avem
Ga = Lichidid ăţ i(conturi lei valut ă casă)Cheltuieli lunare deexploatare times100
Ga =4 622 899lei4 389 233 times100 = 105323
49
213 Analiza diagnostic calitativă
1 Resursele umane din prspectivă decizionalăIcircn domeniul resurselor umane principalele decizii se referă la
A) CALIFICAREA ANGAJAŢILOR
Calificarea angajaţilor trebuie să conţină simultan profilul profesional şi profilul psihologic dezirabil pentru fiecare postIcircntr-o firmă comportamentul etic al conducerii presupune absenţa altor criterii de angajare şi evaluare decacirct cele obiective Criteriile de angajare trebuie curăţate de alte interese extraprofesionale
Activitatea icircn societate este realizată de un număr de 162 de angajaţi Acest număr s-a mărit o dată cu creşterea producţiei icircn această societate Astfel din cei 162 de angajaţi cu contract de muncă sunt 157 de persoane iar colaboratori doar 5 persoane Din persoanele cu contract de muncă 145 de persoane au o vechime icircn organizaţie mai mare de 2 ani iar 12 persoane au funcţie de conducere şi funcţie de execuţie
Figura nr 23 Structura salariaţilor
cu vechime icircn organizaţie cu funcţie de
conducere şi de execuţie
colaboratori
0
50
100
150
Sursă Figură realizată de absolvent pe baza documentaţiei oferită de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
50
Tabel nr 24 Nivel de salarizare 2013
Atribuţii icircn societate Nivel orientativ de salarizare (lei)
UAP1 UAP2 UAP3 1500 - 4000
Open Space members (Purchasing Finance Commercial Controlling HR)
1500 - 3000
IT 2000 - 3000
Operatori sectie 900 - 1800
Stivuitoristi 1000
Secretară 1500 - 2000
Sursă Tabel realizat de absolvenţi pe baza documentaţiei oferită SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Icircntreg personalul unităţii este angajat cu un contract de muncă pe perioadă nedeterminată icircn care sunt stipulate condiţiile de muncă drepturile şi obligaţiile personalului
Personalul suplimentar necesar pentru modernizarea unităţii va fi atras din zonă şi va avea pregătirea necesară funcţiei
Societatea angajează personal pe bază de probă practică şi interviu Probele practice sunt susţinute icircn prezenţa unor persoane specializate
Orele suplimentare prestate icircn afara orelor normale de lucru sau icircn zilele de sărbători legale se plătesc cu sporurile prevăzute icircn Codul Muncii Salariaţii beneficiază de sporuri de vechime icircn muncă şi icircn asistenţă medicală Pentru ridicarea gradului de calificare şi perfecţionare a lucrătorilor icircn producţie de specialitate se pot organiza cursuri de instruire icircn cadrul uzinei care este autorizat pentru pregătirea personalului icircn industria auto Avacircnd icircn vedere condiţiile de igienă prevăzute de legislaţia icircn vigoare icircn ceea ce priveşte dotarea unităţilor de procesare cu vestiare duşuri apă caldă icircncălzire centrală icircn spaţiile de producţie etc salariaţilor le sunt asigurate toate condiţiile de lucru Icircn general se constată o atitudine pozitivă a personalului faţă de societate
51
Tabel 25 Calificarea angajaţilor 2011
Nivelurile de calificare
Denumire Număr de salariaţi
(xi)
1 Personal cu studii superioare 9
2 Personal cu studii postliceale (şcoli de maeştri)
56
3 Personal cu studii liceale colegii absolvite (cu sau fără bacalaureat)
28
4 Muncitori calificaţi cu şcoli profesionale 22
5 Muncitori calificaţi la locul de muncă 15
6 Muncitori necalificaţi 5
Total salariaţi 135
CM =1times9+2times56+3times28+4times22+5times15+6times5135 = 398
135 = 2948
52
Tabel 26 Calificarea angajaţilor 2012
Nivelurile de calificare
Denumire Număr de salariaţi
(xi)
1 Personal cu studii superioare 10
2 Personal cu studii postliceale (şcoli de maeştri)
56
3 Personal cu studii liceale colegii absolvite (cu sau fără bacalaureat)
29
4 Muncitori calificaţi cu şcoli profesionale 37
5 Muncitori calificaţi la locul de muncă 15
6 Muncitori necalificaţi 3
Total salariaţi 150
CM =1times10+2times56+3times29+4times37+5times15+6times3150 = 405
150 = 2700
53
Tabel 27 Calificarea angajaţilor 2013
Nivelurile de calificare
Denumire Număr de salariaţi
(xi)
1 Personal cu studii superioare 12
2 Personal cu studii postliceale (şcoli de maeştri)
68
3 Personal cu studii liceale colegii absolvite (cu sau fără bacalaureat)
32
4 Muncitori calificaţi cu şcoli profesionale 47
5 Muncitori calificaţi la locul de muncă 15
6 Muncitori necalificaţi 2
Total salariați 162
Sursă Mereuţă C ndash Simulări decizionale Suport de curs pentru master Universitatea din Piteşti Date oferite de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Determinarea nivelului calificării medii a salariaţilor evaluată static icircn trei ani consecutivi
CM =1times12+2times68+3times32+4 times47+5times15+6times2162 = 519
162 = 3 203
54
Tabel nr 28 Tabel trend calificarea salariatilor
Nrcrt
DENUMIRE VALOARE TREND NOTA ACORDATĂ2011 2012 2013
1 Calificarea salariatilor
2948 2700 3203 3
B) Perfecţionarea Pregătirii profesionale
Perfecţionarea Pregătirii profesionale a salariaţilor constituie un obiectiv strategic permanent al companiei
Pregătirea profesională defineşte un proces complex de instruire icircn urma căruia participanţii dobacircndesc noi cunoştinţe teoretice şi practice necesare desfăşurării icircn bune condiţii a activităţii
Nrcrt Denumire indicator UM 2011 2012 2013
1 Cheltuieli cu perfectionarea personalului( Chpp)
mil lei 234762 356907 415754
2 Cheltuieli salariale-totale(Chs)
mil lei 4567362 5023630 5567184
3 ChppChs mil lei 5139 7104 7467
Obiectivele pregătirii profesionale
prevenirea riscului şomajului obţinerea unuei calificări profesionale promovarea icircn muncă şi icircn dezvoltarea carierei profesionale
perfecţionarea capacităţii de rezolvare a problemelor executarea unor lucrări specifice rezolvarea unor sarcini noi icircmbunatăţirea capacităţii de comunicare adaptabilitatea la schimbări
Accesarea diferitelor forme de pregatire profesională presupune pentru icircntreprinzători parcurgerea următoarelor etape
definirea obiectivelor companiei per ansamblu şi per salariat
55
stabilirea noilor cunoştinţe care sunt necesare salariaţilor pentru a-şi indeplini sarcinile icircn mod eficient
stabilirea metodelor de pregătire a instituţiilor la care se va apela şi inventarierea resurselor disponibile
elaborarea programului de pregătire profesională
Principalele metode de pregatire profesională
pregătirea profesională la locul de muncă participarea angajatilor la elaborarea de proiecte participarea la traininguri externe participarea icircn grupuri eterogene de muncă etc alte forme de pregătire convenite icircntre angajator şi salariat
Costurile pregătirii profesionale
Costurile unui program de training depind o serie de factori
tipul trainingului locaţie numărul de participanţi durata reputaţia companiei furnizoare numărul şi expertiza trainerilor calitatea tehnologiei şi a metodologiei folosite icircn implementarea proiectului etc costul unei zile de training poate porni de la 200 de euro şi poate ajunge pacircna la cacircteva mii
Beneficiile pregătirii profesionale
practici manageriale icircmbunătăţite reducerea erorilor din procesul intern al companiei reducerea numărului de clienţi nemultumiţipierduţi creşterea cuantificabilă a productivităţii angajaţilor creşterea vacircnzărilor ritm de lucru optimizat reducerea costurilor de recrutare
SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL menţine icircnregistrări adecvate referitoare la instruirea studiile şi abilităţile personalului pentru icircmbunătăţirea ulterioară a metodelor şi modalităţilor de instruire a personalului săuPentru verificarea aptitudinilor salariatului la icircncheierea contractului individual de muncă se poate stabili o perioadă de probă
-cel mult 30 zile calendaristice pentru funcţiile de execuţie-cel mult 90 de zile calendaristice pentru funcţiile de conducere-maxim 30 zile calendaristice la icircncadrarea persoanelor cu handicap-maxim 5 zile pentru muncitorii necalificaţi
56
C) Motivarea salariaţilor
Motivarea salariaţilor care reflectă icircn ansamblu opţiunea managementului trebuie să fie clară fără ambiguităţi
Criteriile de premiere trebuie să fie clare şi cunoscute de salariaţiDurata normală a timpului de lucru este de 40 de ore pe săptămacircna 8 ore pe zi
Pentru salariaţii studenţi angajatorul poate abroba la cererea acestora un program de lucru cu durată mai mică de 8 ore dar nu mai puţin de 4 ore
Salariaţii care au primit recomandări medicale cu avizul medicului de medicina muncii pot beneficia la cerere de program de lucru redus conform legii
Salariaţii care renunţă la concediul legal pentru icircngrijirea copilului icircn vacircrstă de pacircnă la 2 ani beneficiază de reducerea duratei normale a timpului de lucru cu 2 ore pe zi fără să fie afectate salriul de bază şi vechimea icircn muncă
La cererea lor se poate acorda program decalat cu alte ore de icircncepere a programului de lucru dacă activitatea unităţii permite
Salariaţii societăţii SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL cunosc criteriile de premiere acestea fiind
1 orele suplimentare sunt răsplătite icircn valoare bănescă la sfacircrşitul lunii2 angajaţii primesc primă de vacanţă3 angajaţii cărora li se observă o dezvoltare propice icircn cadrul societăţii le sunt
oferite premii baneşti la o anumită perioadă de timp (1 an)
Criteriile şi treptele de sancţionare sunt clare şi cunoscute de salariaţi
Criteriile de premiere şi sancţionare se negociază cu sindicatele Sporurile care pot fi acordate salariaţilor sunt
pentru vechime icircn muncă pentru muncă prestată icircn timpul nopţii pentru lucrul la temperaturi scăzute sub 8 grade pentru zgomot spor pentru efort fizic
Indemnizaţiile care pot fi acordate salariaţilor pot fi concediu de odihnă
Concedii suplimentare plătite pentru evenimente specialeIcircn afara concediului legal de odihnă angajaţii societăţii au dreptul la un număr de zile
libere pentru evenimente speciale astfel casatoria salariatului ndash 5 zile căsătoria unui copil ndash 3 zile naşterea sau adopţia unui copil - 5 zile
57
decesul soţului soţiei copiilor părinţilor socrilor ndash 5 zile decesul fraţilor cumnaţilor ndash 3 zile decesul bunicilor ndash 2 zile
D) Climatul organizaţional
Asigurarea unui climat organizaţional propice performanţei individuale şi colective constituie un obiectiv strategic permanent al companiei
Societatea SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL nu a icircntacirclnit stări conflictuale
Tabel nr 210 Tabel trend climat organizational
Nrcrt
DENUMIRE VALOARE TREND NOTA ACORDATĂ2011 2012 2013
1 Stari conflictuale 0 0 0 rarr rarr 5
E) Condiţii de muncă Managementul are obligaţia să asigure condiţiile de muncă conform standardelor
europene din domeniul specific de activitate al companiei
Societatea garantează condiţiile cerute de legislaţia icircn vigoare aticirct pentru produsele de origine animală dar şi icircn domeniul sănătăşii animalelor
Din punct de vedere al igienei la nivel de unităţi nu sunt probleme Desigur bolile ar putea veni de la animal la animal sau de la om la animal dar sunt efectuate toate controalele necesare icircnainte de a achiziţiona materia primă Icircn cazul ţărilor Uniunii Europene garantarea se face conform legislaţiei comunitare care permite circulaţia mărfurilor
Avacircnd icircn vedere condiţiile de igienă prevăzute de legislaţia icircn vigoare icircn ceea ce priveşte
dotarea unităţilor de procesare cu 1 vestiare 2 duşuri3 apă caldă4 icircncălzire centrală icircn spaţiile de producţie
Salariaţilor le sunt asigurate toate condiţiile de lucruIcircn ultimii 3 ani nu au existat accidente de muncă
F) Structura de vacircrstă a personalului
58
Managementul are obligaţia de a asigura compatibilitate structurii de vacircrstă a personalului cu nivelurile de performanţă dezirabile ale angajaţilor
se determină structura de vacircrstă la nivelul companiei şi pe principalele activităţi (dacă este cazul)
Sv=
6sumkixi
16
sumxi1
Tabel nr 211 Structura de vacircrstă a personalului 2011
Indicatorul de vacircrstă Intervalul (ani) Număr de salariaţi (xi)
1 18 ndash 24 7
2 25 - 34 42
3 35 ndash 44 62
4 44 ndash 54 45
5 55 ndash 64 8
6 peste 65 0
Sursă Mereuţă C ndash Simulări decizionale Suport curs pentru master Universitatea din Piteşti date furnizate de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Sv =1times7+2times42+3times62+4times45+5times8+6times0
162 = 497162 = 3 067
Tabel nr 212 Structura de vacircrstă a personalului 2012
Indicatorul de vacircrstă Intervalul (ani) Număr de salariaţi (xi)
1 18 ndash 24 6
2 25 - 34 39
59
3 35 ndash 44 58
4 44 ndash 54 37
5 55 ndash 64 8
6 peste 65 2
Sursă Mereuţă C ndash Simulări decizionale Suport curs pentru master Universitatea din Piteşti date furnizate de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Sv =1times6+2times39+3times58+4times37+5times8+6times2
150 = 458150 = 3 053
Tabel nr 213 Structura de vacircrstă a personalului 2013
Indicatorul de vacircrstă Intervalul (ani) Număr de salariaţi (xi)
1 18 ndash 24 4
2 25 - 34 33
3 35 ndash 44 42
4 44 ndash 54 42
5 55 ndash 64 8
6 peste 65 3
Sursă Mereuţă C ndash Simulări decizionale Suport curs pentru master Universitatea din Piteşti date furnizate de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Sv =1times4+2times33+3times42+4times42+5times8+6times3
135 = 422135 = 3 125
Tabel nr 214 Tabel trend structura pe varste a salariatilor
Nrcrt
DENUMIRE VALOARE TREND NOTA ACORDATĂ2011 2012 2013
60
1 Structura pe varsta a salariatilor
3125 3053 3067 35
2 Problema calităţii din perspectivă decizională Icircn domeniul calităţii principalele tipuri de decizii se referă la
A) Sistemul de conducere a calităţiiDecizia fundamentală Implementarea sistemului de conducere a calităţii care
presupune auditarea certificarea monitorizareaDecizia ndash influenţează decisiv supravieţuirea pe piaţă odată cu aderarea Romacircniei la
Uniunea Europeană
Direcţia Calitate Industrială reprezintă icircn permanenţă clientul icircn interiorul icircntreprinderii ăn materie de calitate a produsului Ea se asigură că toate nivelelele de organizare sunt sensibilizate de exigenţele clienţilor Rolul său este de a
a conduce calitatea icircn toată icircntrteprinderea de a da asigurări că fabricaţia ţine sub control calitatea produselor de a garanta calitatea produselor livrate de a reacţiona la informaţiilor clienţiilor
Direcţia Calitate Industrilă are autoritatea pentru a opri fabricaţia sau livrarea produselor dacă la nivel ul calităţii este inesuficient
sau are cunoştiinţă de un risc potenţial de a da aviz decizional icircn materie de asigurare a calităţii
Sistemul de Management al Calităţii se sprijină pe standarde care descriu organizarea şi funcţionarea icircn termen de calitate Aceste standarde pentru icircntreprindere cuprind
manualul calităţii reguli norme proceduri şi instrucţiuni formulare necesare icircnregistrărilor
Auditul este un proces sistematic independent şi documentat icircn scopul obţinerii de dovezi de audit şi evaluarea lor pentru a determina măsura icircn care sunt icircndeplinite criteriile de audit
Criteriile de audit reprezintă ansamblul de politici proceduri sau cerinţe utilizate ca
61
referinţă Există trei tipuri de audit audit de primă parte (audit intern) audit de secundă parte şi audit de terţă parte Auditurile de secundă parte şi de terţă parte sunt audituri externe
Auditul intern este organizat cu personalul propriu al organizaţiei şi poate confirma echipei manageriale că SMC este implementat şi funcţionează eficient
Organizaţia efectueză audituri interne la intervale planificate iar aceste audituri se desfăşoară conform unor proceduri documentateProcedura managementului calităţii referitoare la audituri interne descrie următoarele aspecte
cuprinsul frecvenţa şi metodele auditurilor responsabilităţile pentru realizarea auditurilor regulile privind icircnregistrările rezultatelor auditurilor interne şi raportarea către conducerea de
vacircrf
Procesul de auditare cuprinde patru etape
pregătirea auditului sistemului calităţii efectuarea auditului elaborarea raportului de audit care include constatările auditului urmărirea acţiunilor corective
Constatările auditului pot indica fie conformitatea sau neconformitatea cu criteriile auditului fie oportunităţi de icircmbunătăţire Rezultatele acestor audituri furnizate de echipa de audit trebuie documentate iar acţiunile corective propuse şi implementate pentru eliminarea cauzelor neconformităţilor trebuie verificate Auditurile de secundă parte sunt efectuate de clienţii organizaţiei Auditurile de terţă parte sunt efectuate de organizaţii externe independente (care nu sunt interesate) Astfel de organizaţii acreditate furnizează certificarea sau icircnregistrarea conformităţii cu cerinţele standardului SR EN ISO 90012008
Certificarea SMC (SISTEMUL DE MANAGEMENT AL CALITĂŢII) se efectuează icircn scopul de a se asigura icircncrederea că organizaţia este capabilă să livrezepresteze produseservicii pe baza unor standarde de calitate internaţionale (ISO) sau a altor documente normative
Certificarea sistemelor de management al calităţii se efectuează la nivel naţional sau internaţional de către un organism de certificare recunoscut (acreditat) pe baza standardelor ISO 9000 şi a unor standarde specifice domeniului
Ca urmare a certificării se realizează atacirct scopuri externe (satisfacţia clienţilor publicitate aliniere la directive comunitare etc) cacirct şi scopuri interne (realizarea obiectivelor calităţii creşterea eficacităţii şi eficienţei SMC performanţe etc) Metodologia certificării sistemelor de management al calităţii (auditul de certificare) implică următoarele etape principale
pregătirea auditului de certificare examinarea documentelor SMC efectuarea auditului de certificare acordarea certificatului şi supravegherea respectării condiţiilor certificării (de exemplu anual
sau de două ori pe an)
62
Certificarea calităţii se face prin acordarea Certificatului de conformitate şi a Certificatului de capabilitate Certificatul de conformitate este un document eliberat conform regulilor unui sistem de certificare prin care se confirmă că produsul procesul sau serviciul certificat este conform standardelor ISO sau conform normelor Comunităţii Economice Europene (EN) Certificatul de capabilitate este un document eliberat de experţii ASRO (Asociaţia Romacircnă pentru Standardizare) care atestă că producătorul are condiţii organizatorice dotare cu mijloace de producţie şi personal pentru a reproduce icircn serie produsele care au primit certificatul de conformitate Icircn Romacircnia cel mai important organism de certificare este Societatea Romacircnă pentru Asigurarea Calităţii (SRAC)
Cod CAEN 2932 - Fabricarea altor piese si accesorii pentru autovehicule si pentru motoare de
autovehicule
Sursă Fotografii realizate de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
B) Comportarea produselor icircn exploatare
Evidenţierea corectă şi operativă a reclamaţiilor de la clienţi stipulată clar icircn regulamentele de ordine interioară Utilizarea unor indicatori de fiabilitate şi a unui sistem de urmărire a fiabilităţii Capcana decizională cosmetizarea reclamaţiilor
63
3 Management
A) Strategia firmei - ANALIZA STRATEGICĂ PE BAZA MATRICII BCGBCG - Modelul Boston Consulting Group - are la baza doua variabile cheie atractivitatea
produsului măsurată prin rata de crestere a pietei (a vacircnzarilor) ponderea (pozitia) relativa pe piata a produsului sau serviciului
Tabel nr 215 Tabel valori BCG
Produse Ponderea produselor
Rata de crestere Cota relativa de piata
Mase plastice 35 175 10
Piese injectate 10 110 20
Piese termoformate 25 90 75
Rata de crestere20
175 A
11 B10
9 C
64
0 1 2 3 4 5 6 7 75 8 9 10 Cota relativa de piata
Produsul A inregistreaza un volum foarte ridicat de productie acesta reprezinta o sursa de venit pentru societatea SC Euro Auto Plastic Systems SRL Este un produs care aduce profit societatii si se afla in top fiind lider pe piata
Produsul B este un produs din ce in ce mai cautat de client acesta aflandu-se intr-o perioada de crestere continua
Produsul C se gaseste pe piata cu o crestere nu foarte rapida fata de celelalte produse clientii probabil fiind mai rezervati Acest produs nu reprezinta un lider pe piata
Organizarea procesuală şi structurală la SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Activitatea societăţii este coordonată de directorii SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL si SC Faurecia SRL persoane cu experienţă icircn domeniul de activitate Tipul de conducere este conducerea prin obiective icircn acest scop obiectivele fundamentale care se referă la cifra de afaceri profit rezultate din strategia societăţii sunt stabilite icircn concordanţă cu posibilităţile societăţii şi icircn corelaţie cu cererea de pe piaţă
Structura organizatorică simplificată la SC Euro Auto Plastic Systems SRL este reprezentată icircn organigrama generală a icircntreprinderii şi prezintă un număr de cinci nivele ierarhice
Structura organizatoricăprivită icircn ansamblul ei are două părţi disticte structura de conducere sau funcţională şi structura de producţie sau operaţională
Structura de conducere sau funcţională cuprinde ansamblul persoanelor compartimentelor şi relaţiilor organizaţionale constituite şi plasate astfel icircncacirct să asigure condiţiile economic tehnice şi de personal necesare desfăşurării procesului managerial şi proceselor de execuţie
Structura de producţie sau operaţională este formată din ansamblul persoanelor compartimentelor şi relaţiilor organizaţionale constituite icircn scopul realizării directe a obiectului de activitate a icircntreprinderii
Atacirct la nivelul structurii de conducere cacirct şi la cel al celei de producţie se regăsesc elementele primare şi anume
postul funcţia compartimentul nivelul ierarhic
65
relaţiile organizatorice
22 Analiza mediului extern general
Prin definiţie mediul ambiant cuprinde toate elementele exogene icircntreprinderii europene de natură economică tehnică politică şi demografică culturală ştiinţifică organizatorică juridică psihologică educaţională şi ecologică care contribuie la stabilirea obiectivelor acesteia obţinerea resurselor necesare adoptarea şi aplicarea deciziilor de realizare a lor O serie de autori fac distincţie icircntre mediul extern general sau macromediul şi mediul competiţional competitiv sau micromediul icircntre care stabilesc o relaţie ca de la general la particular Considerăm justificată această distincţie icircntrucacirct
mediul extern general infleunţează firma prin intermediul unor tendinţe pe termen lung şi cu impact variabil asupra organizaţiei la rtacircndul ei firma ca individ organizaţional icirci poate influenţa unele componente pe termen lung dar nu le poate controla şi dirija
mediul competiţional specific este cadrul cel mai apropiat de acţiune cu acre firma stabileşte relaţii directe icircn acre factorii de oinfluenţă şi intensitatea manifestărilor se resimt direct şi pe termen scurt la racircndul ei fima poate influenţa acest mediu mai mult şi mai eficient
Mediul extern general cuprinde condiţiile exterioare icircn care serviciile informaţionale operează Cele mai multe organizaţii operează icircn medii complexe icircn schimbare care icircn mod continuu creează noi provocări care trebuie controlate pentru a asigura supravieţuirea şi succesul Analiza mediului extern şi intern al organizaţiei este procesul prin care se stabilesc caracteristicile- cheie ale mediului intern şi extern al organizaţiei care pot avea un impact asupra acesteia la nivel strategic O sarcina principala a managementului este sa se asigure ca serviciul informaţional este performant şi se adaptează la schimbările interne şi externe Acest lucru poate fi realizat prin cacircteva procese Informaţia iniţială din mediul intern şi extern trebuie sa fie culeasa asimilata şi evaluata Cacircteva metode de evaluare care pot fi folosite sunt identificarea factorilor critici de succes şi profilul de capabilitate (capacitate) O greşeală a managementului ar fi sa ignore sau sa omită revizuirea continua a performantelor organizaţiei icircn raport cu mediul intern şi extern Adesea scuza pentru o astfel de practica este faptul ca se consuma mult timp Icircn schimb planificarea devine mai eficienta prin folosirea unui astfel de proces
FACTORI icircn evaluarea mediului extern Social
66
Economic Tehnologic Cultural Demografic Politic
Factorii economici includ elemente complexe mcanisme cu implicţii ce se resimt asupra tuturor celorlalţi factori Studierea lor oferă firmelor informaţii referitoare la oportunităţiile şi constracircngerile dezvoltării pericolele imediate sau de perspectivă tendinţe ce pot fi preicircntacircmpinate sau ocolite printr-o strategie adecvată piaţa internă şi externă ritmul de dezvoltare economică puterea de cumpărare a monedei naţionale rata inflaţiei fluctuaţiile preţurilor etc Datele statistice arată din păcate influenţele negative ale unora din factorii amintiţi asupra firmelor din comerţ şi turism
Factorii tehnologici includ elementele ale căror influenţe se resimt direct şi imediat dar şi influenţe propagate Pentru firmele de comerţ şi turism influenţele se resimt pe o serie de planuri cum ar fi
progresul tehnic evident al mijloacelor de transport Atacirct icircn comerţ cacirct şi icircn turism se constată puternicul efort investiţional al firmelor pentru a icircşi procura echipamente de transport eficiente sigure moderne
folosirea unor noi tehnologii icircn construcţia noilor unităţi sau modernizarea celor existente pătrunderea masivă a calculatoarelor cu implicaţii asupra comunicaţiilor promovării realizării
vacircnzărilor on-lineFactorii demografici numărul populaţiei ponderea populaţiei active structura socio-
profesională rata de ocupare rata natalităţii şi mortalităţii durata medie de viaţă influenţează firma icircn privinţa volumului structurii şi calităţii ofertei de muncă De asemenea ei reprezintă icircn macromediul firmei de comerţ şi turism zona de formare a cererii şi de exprimare a consumului
Factorii socio-culturali structura populaţiei pe medii sociale raportul dintre populaţia urbană şi rurală starea de sănătate nivelul educaţiei obligatorii valorile mentalităţile tradiţiile obieciurile influenţează firma din punctul de vedere al atitudinilor şi comportamentelor cu care personalul intră icircn firmă Relaţia dintre gradul de urbanizare şi cererea respectiv consumul turistic poate fi considerată drept o relaţie pozitivă Pe de-o altă parte acţionează dorinţa citadinului de a evada din zgomotul poluarea şi agitaţia oraşului iar pe de altă parte nivelul veniturilor care este evident mai ridicat comparativ cu mediul rural
Factorii politici politica economică şi socială politica ştiinţei şi icircnvăţămacircntului politica externă influenţează indirect firma dar aceste tendinţe sunt profunde şi se resimt prin efectele lor pe un termen icircndelungat Spre exemplu politica externă a ţării de integrare icircn Uniunea Europeană exercită asupra mediului romacircnesc o serie de presiuni dar şi oportunităţi mai ales pe planul transferului de tehnologii cunoştinţe al icircnvăţării organizaţionale al metodelor şi tehnicilor de management
23 Analiza mediului extern specific
67
Mediul specific - este acea parte a mediului extern care are relevanta directa pentru atingerea scopurilor organizatiei Acest mediu este foarte particular pentru fiecare organizatie astfel icircncacirct de pilda daca o firma producatoare de calculatoare si una producatoare de cosmetice functioneaza icircn acelasi mediu general si se adapteaza la aceleasi tendinte generale ele se confrunta icircnsa cu forte specifice domeniului lor de activitate ca de pilda tipul pietei de desfacere piata de forta de munca etc
Mediul extern specific al firmei cuprinde agenţii din proximitatea acesteia
firma icircn sine furnizorii clientii intermediarii concurenţii grupurile de interes care influenţează capacitatea firmei de a-şi satisface clientela politica ratei dobacircnzii Creşterea TVA
Figura 216 Agenţii mediului extern specific al firmei
Concurenţi
68
CONCURENŢA
FURNIZORII FIRMA INTERMEDIARII CLIENŢII
PUBLICUL
Aici putem vorbi fir de concurenta din tarile cu forta de munca mai ieftina (Maroc Algeria etc) fie de alte companii cu profil auto Icircn zona Piteştiului sunt foarte mulţi astfel de producatori auto Printre aceştia amintim
SKODA
A fost privita mult timp ca un miracol al Estului fiind considerata un fel de Volkswagen pentru modesti multi dintre romani si-ar dori ca noua Dacia sa aiba o traiectorie similara Din pacate nu mai este demult o masina ieftina avand tarife aliniate cu majoritatea celorlalti competitori din import Aproape 25 din vanzarile marcii sunt in segmentul sub 10000 euro asa ca si Skoda va fi fara indoiala afectata
Ca si in cazul Clio Symbol vor suferi in primul rand modelele Fabia ieftine de baza cu motoare mici pe benzina in ambele variante de caroserie (hatchback si in trei volume) Alaturi de aspectul nou si de presupusul salt calitativ fata de Solenza LOGAN are un motor mai puternic (75 CP) in comparatie cu cele mai vandute variante Fabia pe benzina (doar 64 CP) asa ca ar putea intra chiar in concurenta directa factorul de decizie pret fiind cel care ar putea influenta decisiv alegerea Similar cu Renault doritorii de diesel vor ramane in continuare clienti fideli pentru Fabia dar numai pana cand noua Dacia va primi si ea un motor diesel caz in care se va repeta povestea de la benzina In general Skoda ne-a invatat cu oferte speciale periodice constand mai ales in adaugarea unor echipamente optionale aceasta putand fi o cale eficienta de a face fata competitiei
CHEVROLET
Noua gama Daewoo produsa in era GM a intrat in Romania de mai putin de un an dar a urcat deja intre primii 10 importatori Din pacate majoritatea vanzarilor sunt contabilizate de Kalos un model comparabil cu noua Dacia care are si dezavantajul taxelor vamale de 30 fiind produs in Coreea Ca urmare inevitabil LOGAN va atenta si la potentialii clienti Chevrolet mai ales ca acestea nu stralucesc din punct de vedere al materialelor finisarii si gradului de echipare fiind percepute ca fiind exact ceea ce sunt - marca ieftina a lui GM O supapa de oxigen ar putea veni din partea noului model Lacetti care ataca segmentul compact cu preturi modice Surpriza cea mai mare pentru toata lumea care ar rezolva in acelasi timp si problema Chevrolet dar si pe cea a lui Daewoo ar fi finalizarea incertitudinii fabricii de la Craiova prin cumpararea de catre GM care ar putea incepe productia noilor modele in Romania
PEUGEOT
In gama Peugeot peste 15 din vanzari reprezinta variante mai ieftine de 10000 de euro (fara taxe) fiind vorba de variantele de baza de la 206 - este vorba de motoare mici si echipari spartane dar care astazi reprezinta o optiune pentru cei care vor altceva fata de Dacia Daewoo sau Renault Chiar daca acestea au caroserii in doua volume fiind ideale pentru deplasarea urbana cele cateva atuuri detinute de LOGAN (noutate pret grad de echipare salt calitativ etc) ar putea sa-i determine pe o parte dintre potentialii clienti macar sa ia in calcul si alternativa Dacia Cu siguranta Peugeot nu poate concura in termen de pret asa ca va trebui sa compenseze eventualele pierderi de clienti de la limita inferioara a
69
gamei in favoarea Dacia cu atragerea altora in primul rand prin motorizarile diesel de referinta si de ce nuprin modelele mai bine echipate
FIAT
Din punct de vedere constructiv principalul concurent este Albea care reprezinta varianta turco-italiana pentru LOGAN In favoarea Albea putem contoriza volumul record al portbagajului puterea mai mare si interiorul cu materiale superioare din pacate totul fiind la un pret mai mare decat cel anticipat pentru LOGAN la echipare echivalenta Din punct de vedere pret Fiat propune in aceasta zona si modelul Panda este adevarat cu o cu totul alta arhitectura Tinand cont de influenta majora pe care o are pretul pentru romani sunt sanse ca din acest motiv sa fie afectate si vanzarile de la Panda care tocmai au decolat Si cum Albea si Panda au reprezentat impreuna peste 77 din vanzarile Fiat in primele 4 luni iata ca LOGAN devine un motiv serios de ingrijorare
HYUNDAI
Cu 35 din vanzarile marcii dupa patru luni Accent este un element de baza al dezvoltarii Hyundai in Romania Din pacate are doua uriase piedici in noile conditii concurenta directa cu LOGAN si taxele vamale de 30 datorate originii coreene Daca se ia in calcul si diferenta de pret raman ca argumente puterea mai mare interiorul mai prietenos dorinta de a avea altceva si de ce nu motorizarea diesel In ciuda dimensiunilor exterioare comparabile Accent are cel mai mic ampatament dintre modelele similare afectand astfel confortul pasagerilor din spate Volumul redus al portbagajului este compensat de posibilitatea rabatarii banchetei rezultand un spatiu util generos
VOLKSWAGEN
Pare o intamplare faptul ca Volkswagen are modele mai ieftine de 10000 euro dar acestea acumuleaza 10 din totalul marcii Pentru cei de la Volkswagen compararea lui Polo cu LOGAN ar suna a blasfemie dar pentru clientul care are putini bani in buzunar aceasta analiza este chiar indicata Nu stim cati dintre cei care au Volkswagen in cap vor renunta in favoarea noii Dacia dar sunt sanse sa se intample si aceasta minune Oricum cele cateva unitati luate in calcul sunt ca si inexistente la nivelul intregii piete fiind resimtite doar de Porsche Romania Si cum in acest an Volkswagen are o crestere mult mai mica comparativ cu tendinta generala a pietei fiecare masina vanduta sau nu conteaza Totusi in general clientii de VW isi doresc masini echipate mai putini fiind cei cu tendinte spartane Poate ca in cazul firmelor este mult mai usoara renuntarea la confort in favoarea pretului
70
Furnizori
Tabel nr 217 Principalii furnizori de piese
PRINCIPALII FURNIZORI DE MATERII PRIME
Nr crt FURNIZORI Intern Extern
Adresa Cantitate Valoare
aprox aprox
(RON)
aprox
din total
vacircnzări
Materie primă
1
SC CHIMICA AUTOMOTIVE SRL Intern
Orăştie 870 7800562 20
2
SC ELJ SRL InternDacircmbovița 960 8080282 20
3 SC VERNICOLOR SRL
Intern Oradea 1440 12120423 60
71
Total 3270 28001265 100
TOTAL 28001265
Sursă Tabel realizat pe baza contractelor icircncheiate cu furnizorii societăţii SC Euro Auto Plastic Systems SRL
ClienţiActivitate EAPS 2013 Serie amp CKD amp piese de schimb Repartizarea activității pe clienți
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Modelul celor 5 forţe industriale
O ramură cuprinde un grup de firme care fabrică produse sau prestează servicii asemănătoare Icircntrucacirct aceste firme sunt concurente ele se influenţează reciproc Ramurile includ de obicei o gamă
72
largă de strategii concurenţiale pe care firmele le folosesc cu scopul de a obţine competitivitate strategică şi profitabilitate superioară Comparativ cu mediul general mediul ramurii are un efect mai direct asupra competitivităţii strategice şi a profitabilităţii
Intensitatea concurenţei din ramură şi potenţialul de profit al unei ramuri depinde de forţele concurenţiale existente icircn acea ramură (conform Modelului celor cinci forţe concurenţiale elaborat de profesorul american Michael Porter expert icircn domeniul strategiilor) şi anume
pericolul apariţiei unor firme noi intensitatea concurenţei icircntre firmele existente pericolul produselor substituente puterea de afaceri a furnizorilor puterea de afaceri a cumpărătorilorModelul celor cinci forţe concurenţiale se prezintă icircn Figura nr 218
Figura nr 28 Modelul celor 5 forţe industriale
1 Ameninţarea din partea unor firme noi care doresc să intre icircntr-o industrie icircnseamnă diminuarea cotei de piaţă şi a profitabilităţii pentru SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL Un număr mare de ldquonou-intraţirdquo icircnseamnă o concurenţă mai acerbă pentru societate marje de profit icircn scădere şi dispariţia din
73
Firmele nou intrate pe piaţă
Rivalitate icircntre firmele existente pe piaţă
Furnizorii Consumatorii
Bunuri şi servicii de substituţie
piaţă a companiilor necompetitive Numărul de companii nou intrate depinde de barierele la intrare din industria respectivă
Acestea isi fac loc pe piata prin practicarea unor preturi mai reduse fata de principalii competitori fac redusceri in permanenta nu doar in perioada sarbatorilor produc produse de calitate ridicata2 Consumatorii influenţează nivelul preţului produselor oferite de firme calitatea şi concurenţa icircntre firme similare Puterea de afaceri a unui grup de consumatori este mare icircn următoarele situaţii
dacă produsele pe care le cumpără constituie o parte importantă a activităţii firmelor producătoare respective astfel că rolul acestui grup de consumatori icircn afacere creşte
dacă produsele respective deţin o pondere mare icircn costurile de aprovizionare ale consumatorilor
dacă gradul de informare al acestui grup de consumatori privind oferta şi preţurile practicate de alte firme concurente este ridicat atunci puterea de negociere a acestuia este mai mare
dacă se poate orienta spre un alt furnizor costurile generate de această schimbare fiind minime sau chiar inexistente riscurile implicate fiind de asemenea minime
Icircn timp ce firmele care concurează icircn aceeaşi ramură icircncearcă să obţină profituri peste nivelul mediu cumpărătorii sunt interesaţi să cumpere produsele la un preţ cacirct mai mic
Cumpărătorii vor negocia pentru o calitate mai bună a produselor sau pentru un nivel de servire mai mare dar la un preţ cacirct mai mic aspect care măreşte concurenţa icircntre firmele ofertante
Puterea de negociere a clienţilor poate exercita o presiune mare asupra unor companii Deseori clienţii puternici vor negocia contracte tot mai favorabile pentru ei forţacircnd preţurile icircn jos ceea ce va duce la o concurenţă mai acerbă icircn cadrul industriei Multe companii din Romacircnia sunt dependente de un singur client care deseori generează peste 50 din venituri O asemenea situaţie este nefavorabilă pe termen lung Puterea clienţilor este mai mare atunci cacircnd numărul lor este mic iar dimensiunea lor este mare şi icircn cazul icircn care clienţii pot icircnlocui un furnizor cu altul fără a suporta cheltuieli mari SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRLnu se confruntă cu acestă problemă deoarece societatea are foarte mulţi clienţi datorita uzinei DACIA
3 Furnizorii cu o putere de negociere mare vor obţine preţuri mai bune pentru serviciile şi produsele sale şi vor reduce din profitabilitatea industriei pe care o deservesc Puterea de afaceri a furnizorilor poate determina creşterea preţului materiilor prime pe care ei le oferă sau reducerea calităţii acestora Situaţiile icircn care furnizorii sunt puternici tind să le reflecte pe cele icircn care cumpărătorii sunt puternici şi anume
dacă un furnizor vinde materii prime la o diversitate de cumpărători atunci el va avea posibilitatea să influenţeze preţul calitatea şi clauzele contractului
dacă furnizorii nu sunt nevoiţi să concureze cu cei care oferă materii prime substituente dacă costurile generate de schimbarea furnizorilor sunt mari ceea ce măreşte dependenţa de
acelaşi furnizor dacă furnizorii se integrează vertical icircn aval pătrunzacircnd icircn ramura de acţiune a consumatorilor
acestora atunci ei constituie o ameninţare pentru consumatorii care acţionau acolo (de exemplu o firmă producătoare de confecţii se poate integra icircn aval prin crearea unei reţele proprii de desfacere)
74
4 Intensitatea rivalităţii icircntre firmele existente care se manifestă sub forma luptei pentru dobacircndirea unei poziţii mai bune pe piaţă folosind tactici cum ar fi preţul reclama calitatea oferirea unor produse noi etc Rivalitatea apare pentru că unul sau mai mulţi concurenţi simt presiunea exercitată de alţii sau văd un prilej favorabil consolidării poziţiei lor pe piaţăIntensitatea rivalităţii dintr-o ramură depinde de gradul icircn care firmele concurează pentru a dobacircndi competitivitate strategică şi o profitabilitate superioară icircntrucacirct succesul se măsoară faţă de alte firme din aceeaşi ramură
5 Produsele şi serviciile de substituţie influenţează direct cererea dintr-o industrie Uneori este greu să identifici această ameninţare deoarece produsul de substituţie poate face parte dintr-o altă industrie Atunci cacircnd există sau apar multe produse şi servicii de substituţie profitabilitatea industriei este afectată Un produs constituie un substituent bun dacă satisface aceeaşi nevoie şi dacă este mai avantajos ca şi preţ
Icircntrucacirct toate firmele care acţionează icircntr-un domeniu concurează cu firme care oferă produse substituente uneori se cere un efort colectiv al lor privind reclama icircmbunătăţirea calităţii produselor acţiuni de marketing etc
Pericolul produselor substituente este mare atunci cacircnd costurile care trebuie suportate de consumatori la schimbarea furnizorului de produse sunt mici sau inexistente dacă preţul produselor substituente este mai mic iar calitatea şi performanţele lor sunt cel puţin egale cu cele ale produselor curente
75
CAPITOLUL IV
FORMULAREA STRATEGIEI LA NIVELUL FIRMEI (ANALIZA SWOT)
Prin analiza SWOT se evidentiază punctele forte şi cele slabe ale firmei precum şi oportunităţile şi ameninţările pe care le prezintă mediul ei de acţiune Punctele forte şi cele slabe se referă la mediul intern al societăţii iar oportunităţile şi amentinţările rezultă din acţiunea factorilor externi Oportunităţile sunt legate de factorii care facilitează valorificarea avantajelor competitive ale instituţiei pe cacircnd ameninţările se manifestă din partea factorilor externi care pot conduce la declinul economic
Tabel nr 420 Matricea de inventare SWOT
Pozitiv Negativ
Mediul intern Puncte tari Puncte slabe
Mediul extern Oportuniţăţi Ameninţări
Folosirea modelului cantitativ implică două etape
1 identificarea cadranului SWOT
2 formularea strategiei concrete
Etapa I ndash Icircntocmirea matricei de evaluare a factorilor interni (MEFI)
A) Identificarea factorilor interni (punctele forte şi punctele slabe)
B) Atribuirea de coeficienţi de importantă Kj icircntre 0 şi 1 icircn funcţie de influenţa factorilor asupra succesului firmei astfel icircncacirct
76
sumj
K j = 1
C) atribuirea unei note Nj fiecărui factor cu valori cuprinse icircntre 1 şi 4
Nj = 1 ndash factor foarte slab
Nj = 2 ndash factor slab
Nj = 3 ndash factor forte
Nj = 4 ndash factor forte major
D) Stabilirea puterii globale a firmei - PGIF
PGIF = sumj
Kj Nj
Tabel nr 421 Icircntocmirea MEFI
Nr crt
Puncte forte
Puncte slabe
Coeficient de importanta
(Kj)
Nota acordată
(Nj)
Punctaj ponderat
(Kj Nj)
1 Societatea oferă o gamă diversificată de produse
019 4 076
2 Acoperă o mare parte din piaţa locală
017 3 051
3 Politica de promovare a dus la atragerea de noi clienţi
006 1 006
4 Creşterea vacircnzărilor faţă de anii precedenţi
014 3 042
5 Preţuri accesibile comparativ cu celelalte societăţi producatoare
008 2 016
6 Materie primă calitativă 01 2 02
7 Extindere parţial regională
009 2 018
8 Deţinerea de lanţuri de 01 2 02
77
magazine a concurenţei
9 Prepararea unor produse deja existente pe piaţă
004 1 04
10 Lipsa produselor finite 003 1 03
Total 1 319
Tabel nr 422 Scala de evaluare a potenţialului intern
PGIF Potenţialul firmei
Icircntre 1 şi 2
a) icircntre 1 şi 15
b) icircntre 15 şi 2
scăzut
foarte mic
mic
Icircntre 2 şi 3
a) icircntre 2 şi 25
b) icircntre 25 şi 3
mediu
spre mic
spre mare
Icircntre 3 şi 4
a) icircntre 3 şi 35
b) icircntre 35 şi 4
ridicat
mare
foarte mare
Sursa Bacircgu C Deac V Strategia firmei Editura Eficient Bucureşti 2000 pag 81
Astfel tinacircnd cont că societatea SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL primeşte PGFI cu valoarea de 319 rezultă că potenţialul firmei un potenţial mare
78
Tabel nr 423 Intocmirea MEFE
Nr crt Oportunitati
Amenintari
Coeficient de importanta
(Kj)
Nota acordata
(Nj)
Punctaj ponderat
(Kj Nj)
1 Cunoaşterea clienţilor le permite propunerea de noi sortimente care să se bucure de succes
018 4 072
2 Extinderea gamei sortimentale 015 3 045
3 Extinderea reţelei de distribuţie
016 3 055
4 Datorită experienţei beneficiază de posibilităţi multiple de promovare a produselor sale
009 2 018
5 Intrarea pe piaţă a unor noi icircntreprinderi producătoare şi procesatoare
007 1 007
6 Concurenţă locală şi regională 006 1 006
7 Produse speciale pregătite de concurenţă
009 2 018
8 Experienţa şi vechimea firmelor concurente
009 2 018
9 Veniturile mai reduse faţă de alţi ani ale clienţilor
011
Total 1 239
79
Astfel tinacircnd cont că societatea SC RADIC STAR SRL primeşte PGFE cu valoarea de 239 rezultă că potenţialul firmei se icircndreaptă icircntre mic şi mediu
Icircn urma rezulatelor din matricele MEFI şi MEFE se icircncadrează cadranul analizei SWOT
Etapa a II a Formularea strategiei concrete
Conform cadranului analizei SWOT realizat mai sus observăm că strategia de ansamblu a firmei SC RADIC STAR SRL este o strategie de creştere deoarece axele PGFE (239) şi PGFI (319) se icircntacirclnesc icircn cadranul I (Strategii de creştere)
Această strategie constă icircn concentrarea pe un segment de piaţă urmărind creşterea acelui segment de piaţă sau a vacircnzărilor acelui tip de producţie
80
81
82
- In 2013 conform mesajului lui Yann Delabriere Presedintele Faurecia pentru a
supravietui este prioritar sa ne concentram pe costurile fixe costuri cu MODMOI si
productivitate
Privire de ansamblu
Industria auto icircn Europa 2012-2013
Repartiție business Faurecia pe clienți
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Producatorii auto se confrunta cu un declin abrupt al pietei europene vanzarile de
masini in Franta Spania si Italia au inregistrat in 2012 cel mai scazut nivel al ultimilor ani
Vanzarile auto din Europa au scazut in 2012 pentru cel de-al cincilea an consecutiv si au
revenit la nivelul de la mijlocul anilor lsquo90 Per total vanzarile de automobile din Europa
au scazut cu 8 in 2012 si se asteapta o noua scadere cu 3 in 2013
Fiat a anuntat concedierea a 1500 de angajati din Polonia pentru a reduce productia pe
fondul scaderii vanzarilor in 2012
Ford a anuntat inchiderea a doua fabrici din Marea Britanie si una din Belgia lasand fara
loc de munca 5700 de persoane Aproximativ 26 din capacitatea
de productie a industriei auto din Europa este in surplus fata de cerere
36
Constructorul auto Renault anunta concedierea a 7500 de angajati in Franta
(aproximativ 14 din personalul francez al Renault) pana in 2016 pentru a stimula
competitivitatea in contextul in care atat piata locala cat si cea europeana continua sa
scada Se urmareste reducerea costurilor si alinierea productivitatii la nivelul fabricilor
din tari precum Spania sau Marea Britanie
In urma pierderilor nete de 501 miliarde euro Peugeot Citroen a anuntat un plan de
reducere de personal ce vizeaza concedierea a 11200 de angajati
Peugeot Citroen si Opel au pregatit mii de concedieri si au anuntat inchiderea unor
fabrici incercand in acelasi timp sa-si reduca costurile printr-o colaborare anuntata in
acest an
Concluzii
Este dificil sa se achizitioneze noi proiecte pentru a asigura continuitatea fabricii
datorita tendintei de crestere a salariilor din ultimii ani Aceste cresteri salariale fac ca
SC Euro APS SRL sa devina o fabrica cu costuri mari
Tendinta pe piata auto din Europa este de scadere a vanzarilor Renault se orienteaza
catre tari cu cost scazut (Tanger ndash Maroc produce 700 masinizi) ndash Start productie
Octombrie
S-a obtinut oportunitatea de a sustine demarajul productiei in Maroc Aceasta
oportunitate permite sa pastreze acelasi numar de oameni dar trebuie sa demonstreze
clientului ca EAPS este un partener demn de incredere pentru viitoare proiecte
37
2 Analiza strategică a organizației SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
21 Analiza mediului intern
Sistemul informaţional operează icircn contextul a doua medii intern şi extern Amacircndouă afectează modul icircn care fluxurile informaţionale sunt conduse icircn scopul furnizării de servicii către clienţi beneficiari etc Dacă managerul şi personalul nu au o viziune clara asupra acestor medii şi asupra impactului pe care icircl au asupra operaţiilor lor efortul este inutil Mediul intern al organizaţiei cere aceeaşi atenţie icircn conducere ca cel extern Mediul intern cuprinde factorii din interiorul organizaţiei care icirci influenţează activitatea Factori precum structura cultura valorile stilurile manageriale comunicarea tehnologia constituie mediul intern De asemenea factorii mediului intern sunt influenţaţi de mediul extern Mediul extern cuprinde condiţiile exterioare icircn care serviciile informaţionale operează Cele mai multe organizaţii operează icircn medii complexe icircn schimbare care icircn mod continuu creează noi provocări care trebuie controlate pentru a asigura supravieţuirea şi succesul
Evoluţia firmei SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL este marcată icircn prezent de amplificarea interdependenţelor cu mediul icircn care icircşi desfăşoara activitatea Luarea icircn considerare a mediului ambiant reprezintă o condiţie fundamentală a satisfacerii cantitative şi calitative a unei categorii anume de trebuinţe conducacircnd la elaborarea unor strategii şi politici realiste
Expresia acestei evoluţii o reprezintă accentuarea caracterului deschis al organizaţiei concepute ca sistem reflectat atacirct pe planul intrărilor factori de producţie şi informaţii cacirct şi pe cel al ieşirilor bunuri materiale informaţii şi servicii prin care se integrează icircn mediul ambiant Luarea icircn considerare a mediului ambiant reprezintă o condiţie fundamentală a satisfacerii cantitative şi calitative a unei anumite categorii de trebuinţe conducacircnd la elaborarea unor strategii şi politici realiste
Un alt element care trebuie scos icircn evidenţă icircn acest context este cel legat de asigurarea resurselor umane materiale financiare informaţionale de care organizaţia are nevoie pentru fruncţionarea şi dezvoltarea sa care nu este posibilă cantitativ şi calitativ fără luarea icircn considerare a factorilor de mediu Evoluţia factorilor de mediu concstituie o importantă premisă atacirct pentru asigurarea unor subsisteme organizatorice şi informaţionale eficace cacirct şi pentru aprobarea şi aplicarea de decizii şi acţiuni care să reflecte necesităţile şi oportunităţile prezente şi de perspectivă ale mediului ambiant
Factori icircn evaluarea rnediului intern la C EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL ndash rdquoprocesul de auto-analizardquo
Personal de specialitate Servicii Sisterne Resurse Strategii curente
38
211 Analiza diagnostic cantitativă
Analiza diagnostic cantitativă cuprinde 14 criterii de evaluare dinamică
Tabel nr 21 Tabel cu date de intrare
Nr crt
Denumire UM 2011 2012 2013
1 Cifra de afaceri mil lei 41154479 48432498 58994909
2 Venituri din export mil lei 0 0 0
3 Rezultate de exploatare mil lei 134563 145970 167251
4 Datorii - total mil lei 11995553 14360928 21030965
5 Activ - total mil lei 18257810 21809434 28469466
6 Plăţi restante - total mil lei 0 0 0
7 Cheltuieli financiare - total mil lei 49238154 52670799 63934120
8 Cheltuieli salariale - total mil lei 4567362 5023630 5567184
9 Valoare adăugată mil lei 650000 850905 867654
10 Creanţe - total mil lei 3787325 5289953 7930890
11 Stocuri - total mil lei 1829125 1509881 4344180
12 Disponibil de autofinanţare mil lei 2505547 2781091 2956273
13 Număr de salariaţi pers 135 150 162
14 Cheltuieli energetice millei 802350 899734 1034654
15 Indicele preţurilor produselor industriale(IPPI)
1033 1099
16 Indicele preţurilor de consum(IPC) 1052 1069
17 Rezultatul brut al exerciţiului mil lei 59765 67845 86650
39
1 Rata rezultatului de exploatare RexCA times 100
2011 = 13456341154 479 times100 = 0326
2012 = 14597048432498 times100 = 0301
2013 = 16725158994909 times100 = 0283
Societatea comercială SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL nu are un rezultat de exploatare negativ ceea ce reprezintă ca este profitabilă
2 Rata icircndatorării Datorii totaleActive totale
= DTAT
times 100
2011 = 1199555318257810 times100 = 657
2012 = 1436092821809434 times 100 = 658
2013 = 2103096528469466 times 100 = 738
Rata de icircndatorare identifică nivelul global de icircndatorare şi dă măsură gradelor de acoperire a datoriilor prin activul total al societăţii comerciale
3 Rata plăţilor restante PRCA
times 100
Valoarea platilor restante este de 0 de aceea s-a punctat cu 5 puncte
4 Rata cheltuielilor financiare = ChFCA
times 100
2011 = 4923815441154479 times100 = 11964
40
2012 = 5267079948432498 times 100 = 10875
2013 = 6393412058994909 times 100 = 10837
Acest indicator constituie indicatorul de ldquosecuritate financiarărdquo a agentului economic icircn relaţiile cu instituţiile financiar-bancare
5 Rata cheltuielilor salariale = ChS
VA net ă times 100
2011 = 467362650000 times100 = 71901
2012 = 493630850905 times 100 = 58012
2013 = 507184867654 times 100 = 58454
6 Durata de recuperare a creanţelor = CrCA
times 365 (zile)
2011 = 378732541154479 times365 = 33598 zile
2012 = 528995348432498 times 365 = 39866 zile
2013 = 793089058994909 times 365 = 49068 zile
Constituie indicatorul care oferă informaţii privind solvabilitatea clienţilor Criteriul se evaluaeză exclusiv dinamic fără repere valorice de alarmă
7 Rata rotaţiei stocurilor = CASt
times 100
2011 = 411544791829125 times100 = 224995
41
2012 = 484324981509881 times 100 = 3207 70
2013 = 589949094344180 times 100 = 1358 02
Constituie indicatorul care oferă informaţii privind politici de stocuri Se evaluează exclusiv dinamic şi nu are valori de alarmare
8 Rata capacităţii de autofinanţare = CAFCA
times 100
2011 = 250554741154479 times 100 = 608
2012 = 2781091
48432498 times 100 = 574
2013 = 295627358994909 times 100 = 501
DAD 2 - Marketing
9 Dinamica cifrei de afaceri icircn preţuri comparabile
Este criteriul fundamental al diagnosticului organizaţiei Icircn economia de tranziţie riscul relativ la dinamica cifrei de afaceri este semnificativ mai mare datorită amplititudinii mari a variaţiei cifrei de afaceri
Se studiază metodele
Indicele de creştere a preţurilor produselor industriale Curs mediu anual leiEURO
Analiza se face pe un ciclu minim de 3 ani
42
CA2011 = CA2011= 41154479
CA 2012 = CA2012
IP2012 =48432498
1033 = 4688528
CA2012iquestCA 2013
Ip 2012x Ip2013 = 58994909
1033times1099 = 5206964
10 Intensitatea exportului
Se măsoară prin raportul VexCA
times 100
Criteriul este evaluat numai la societăţile comerciale la care VexCA gt25 icircn ultimul exerciţiu final
Sc Radic Star nu realizează venituri din exporturi
DAD 3 ndash Tehnologie
11 Indicatorul de evaluare a productivității muncii Ipr = VA net ăNs
Productivitatea muncii se evaluază icircn preţuri comparabile (indicele preţurilor produselor industriale) similar cu cifra de afaceri
Ipr = VA net ăNs
2011 = 650000135 = 4813 mil lei salariat
2012 = 850905150 = 5672 mil lei salariat
2013 = 867654162 = 5355 mil lei salariat
Productivitatea muncii icircn preturi comparabile
Ipr = 4813
Ipr 2011 = 48131033
= 4659
43
Ipr 2012 = 5355
1033times1099 = 4718
12 Indicatorul de evaluare a eficienţei energetice
Iee = Che(energie gaze apă)VA netă times 100
2011 = 802350650000 times100 = 123438
2012 = 899734850905 times 100 = 105738
2013 = 1034654867654 times 100 = 119247
DAD 4 Resurse umane13 Nivelul salarizării personalului
Se utilizează indicele preţurilor de consum Se calculează rapoartele
Smed = Ch sal total
Ns
Smed2011 = 4567362
135 = 3383 leisalariat
Smed2012 = 5023630
150 = 3349 leisalariat
Smed2013 = 5567184
162 = 3436 leisalariat
Smed2012Smed2011Ip2012
= K1 K1= (Smed 2012Smed2011) Ipc2012= (3349 3383) 1052= 094
44
Smed3Smed2Ip 32
= K2 K2 = (Smed2013Smed2012) Ipc2012 = (3436 3349)1069 = 095
14 Siguranța locului de muncă
Evaluarea ia icircn considerare
Nmp anul 2011
Nmp anul 2012
Nmp anul 2013 unde Np reprezintă numărul de personal
Calculul evaluării statice
Se calculează Rezultatul brut al exerciţiului icircn anul 2013
Rb2013CA 2013 times 100 = 86650
58994909 times100 = 0146
Societatea comerciala se afla in clasa 5 (nota 300) si este penalizata cu 1 punct datorita cheltuielilor financiare din cifra de afaceri in anul 2012
Es = 300 ndash 100 = 200
Tabel 22 Tablou de date prelucrate Evaluare dinamica
Nr crt
Denumirea ratei Valoarea
2011
Valoarea
2012
Valoarea
2013
Trend Ed
A Piata
1 Dinamica cifrei de afaceri mld lei
41154479 4688528 5206964 5
2 Intensitatea exportului 0 0 0 rarrrarr 5
45
Evaluarea dinamica 5
B Finanaciar
1 Rezultat de exploatareCA
0326 0301 0283 rarr 2
2 Indatorarea DTAT 657 658 738 rarr 4
3 Plati restante PRCA 0 0 0 rarrrarr
4 Cheltuieli financiare ChfinCA
11964 10875 10837
rarr
4
5 Cheltuieli salariale ChsVA
71901 58012 58454 rarr 35
6 Recuperare creante CRCA365 zile
33598 39866 49068
rarr
35
7 Rotatia stocurilor STCA
224995 3207 70 1358 02 rarr 2
8 Capacitatea de autofinantare CAFCA
608 574 501 1
Evaluarea dinamica
C Tehnologie
1 Productivitatea VANPmil leisalariat
4813 4659 4718 4
2 Eficienta energetica ChEVA
123438 105738 119247 3
Evaluarea dinamica 400
D Resurse umane
1 Nivelul salarizarii personalului
094 095
rarrrarr
5
46
2 Siguranta locului de munca NrNP
135 150 162 5
Evaluare dinamica 5
Evaluare dinamica globala
3615
Evaluarea dinamică globală
Ed = 5+5+2+4+4+35+35+2+1+4+3+5+513 = 3615
Evaluarea statică
Societatea comerciala se afla in clasa 5 (nota 300) si este penalizata cu 1 punct datorita cheltuielilor financiare din cifra de afaceri in anul 2012
Es = 300 ndash 100 = 200
Evaluarea globală
Conform formulei EG = K1 Es + K2 Ed se calculează Evaluarea globală unde K1=04 şi K2=06
Astfel avem
EG = K1times Es + K2times Ed = 04times2+ 06times3615 = 2969
Diagnostic standard
1Direcţii critice (N le 2)
- Financiar
2Criterii praguri de alarmă (N=1)
-Capacitatea de autofinantare
3Criterii cu evoluţie net favorabilă (N = 5)
47
- Dinamica cifrei de afaceri
- Intensitatatea exportului
- Nivelul salariatilor
- Siguranţa locului de muncă
Societatea comercială se icircncadrează icircn clasa A (3000lt EGlt = 4000)
Probabilitatea de menţinere pe piaţă se calculează prin relaţia
P = EG5
times100
48
Nr
crtDenumirea ratei Ed
A Piaţa
1 Dinamica cifrei de afaceri mldlei 5
2 Intensitatea exportului 5
Evaluarea dinamică 5
B Financiar
1 Rezultat de exploatareCA 2
2 Icircndatorarea DTAT 4
3 Plăti restante PRCA
4 Cheltuieli financiare ChfinCA 4
5 Cheltuieli salariate ChSVA 35
6 Recuperare creanţe CRCA365 zile 35
7 Rotaţia stocurilor CAST 2
8 Capacitatea de autofinanţare CAFCA 1
Evaluare dinamică
C Tehnologie
1 Productivitate VANP mii leisalariat 4
2 Eficienţa energetică ChEVA 3
Evaluare dinamică 400
D Resurse umane
1 Nivelul salarizării personalului 5
2 Siguranţa locului de muncă Nr NP 5
Evaluare dinamică 5
Evaluare dinamică globală 3615
P = 29695 times100 = 5938
Pe scara de 7 trepte societatea comercială se icircncadrează icircn clasa A cu o probabilitate de 5938
212 Analiza riscurilor manageriale majore
Riscuri derivate din decizii manageriale referitoare la securitatea financiară a firmei
După Mereuţă C (2004) ratele de performanţă care definesc securitatea financiară a firmei sunt
- Plăţile restante raportate la cifra de afaceri PRCA - Cheltuielile financiare raportate la cifra de afaceri ChF CA
Icircn stadiul actual al economiei romacircneştiPRCA gt =50ChF CA gt = 25 CONSTITUIE PRAGURI DE ALARMĂ REFERITOARE LA INCAPACITATEA DE PLATĂ
Sursele de lichidităţi ale firmei cuprind- rezultatul de exploatare- amortismentele
- credite curente la bănci- emitere de obligaţiuni pe piaţa de capital- credite de la acţionarii firmei
După tipul surselor acestea pot fi- surse proprii- surse atraseDe regulă sursele de finanţare sunt o combinaţie icircntre cele 2 tipuri
Indicatorul strategic intern al securității financiare al firmei este de gradul de acoperire cu lichidități a cheltuielilor lunare de exploatare (Mereuţ C 2004)
Icircn cazul SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL icircn perioada analizată avem
Ga = Lichidid ăţ i(conturi lei valut ă casă)Cheltuieli lunare deexploatare times100
Ga =4 622 899lei4 389 233 times100 = 105323
49
213 Analiza diagnostic calitativă
1 Resursele umane din prspectivă decizionalăIcircn domeniul resurselor umane principalele decizii se referă la
A) CALIFICAREA ANGAJAŢILOR
Calificarea angajaţilor trebuie să conţină simultan profilul profesional şi profilul psihologic dezirabil pentru fiecare postIcircntr-o firmă comportamentul etic al conducerii presupune absenţa altor criterii de angajare şi evaluare decacirct cele obiective Criteriile de angajare trebuie curăţate de alte interese extraprofesionale
Activitatea icircn societate este realizată de un număr de 162 de angajaţi Acest număr s-a mărit o dată cu creşterea producţiei icircn această societate Astfel din cei 162 de angajaţi cu contract de muncă sunt 157 de persoane iar colaboratori doar 5 persoane Din persoanele cu contract de muncă 145 de persoane au o vechime icircn organizaţie mai mare de 2 ani iar 12 persoane au funcţie de conducere şi funcţie de execuţie
Figura nr 23 Structura salariaţilor
cu vechime icircn organizaţie cu funcţie de
conducere şi de execuţie
colaboratori
0
50
100
150
Sursă Figură realizată de absolvent pe baza documentaţiei oferită de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
50
Tabel nr 24 Nivel de salarizare 2013
Atribuţii icircn societate Nivel orientativ de salarizare (lei)
UAP1 UAP2 UAP3 1500 - 4000
Open Space members (Purchasing Finance Commercial Controlling HR)
1500 - 3000
IT 2000 - 3000
Operatori sectie 900 - 1800
Stivuitoristi 1000
Secretară 1500 - 2000
Sursă Tabel realizat de absolvenţi pe baza documentaţiei oferită SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Icircntreg personalul unităţii este angajat cu un contract de muncă pe perioadă nedeterminată icircn care sunt stipulate condiţiile de muncă drepturile şi obligaţiile personalului
Personalul suplimentar necesar pentru modernizarea unităţii va fi atras din zonă şi va avea pregătirea necesară funcţiei
Societatea angajează personal pe bază de probă practică şi interviu Probele practice sunt susţinute icircn prezenţa unor persoane specializate
Orele suplimentare prestate icircn afara orelor normale de lucru sau icircn zilele de sărbători legale se plătesc cu sporurile prevăzute icircn Codul Muncii Salariaţii beneficiază de sporuri de vechime icircn muncă şi icircn asistenţă medicală Pentru ridicarea gradului de calificare şi perfecţionare a lucrătorilor icircn producţie de specialitate se pot organiza cursuri de instruire icircn cadrul uzinei care este autorizat pentru pregătirea personalului icircn industria auto Avacircnd icircn vedere condiţiile de igienă prevăzute de legislaţia icircn vigoare icircn ceea ce priveşte dotarea unităţilor de procesare cu vestiare duşuri apă caldă icircncălzire centrală icircn spaţiile de producţie etc salariaţilor le sunt asigurate toate condiţiile de lucru Icircn general se constată o atitudine pozitivă a personalului faţă de societate
51
Tabel 25 Calificarea angajaţilor 2011
Nivelurile de calificare
Denumire Număr de salariaţi
(xi)
1 Personal cu studii superioare 9
2 Personal cu studii postliceale (şcoli de maeştri)
56
3 Personal cu studii liceale colegii absolvite (cu sau fără bacalaureat)
28
4 Muncitori calificaţi cu şcoli profesionale 22
5 Muncitori calificaţi la locul de muncă 15
6 Muncitori necalificaţi 5
Total salariaţi 135
CM =1times9+2times56+3times28+4times22+5times15+6times5135 = 398
135 = 2948
52
Tabel 26 Calificarea angajaţilor 2012
Nivelurile de calificare
Denumire Număr de salariaţi
(xi)
1 Personal cu studii superioare 10
2 Personal cu studii postliceale (şcoli de maeştri)
56
3 Personal cu studii liceale colegii absolvite (cu sau fără bacalaureat)
29
4 Muncitori calificaţi cu şcoli profesionale 37
5 Muncitori calificaţi la locul de muncă 15
6 Muncitori necalificaţi 3
Total salariaţi 150
CM =1times10+2times56+3times29+4times37+5times15+6times3150 = 405
150 = 2700
53
Tabel 27 Calificarea angajaţilor 2013
Nivelurile de calificare
Denumire Număr de salariaţi
(xi)
1 Personal cu studii superioare 12
2 Personal cu studii postliceale (şcoli de maeştri)
68
3 Personal cu studii liceale colegii absolvite (cu sau fără bacalaureat)
32
4 Muncitori calificaţi cu şcoli profesionale 47
5 Muncitori calificaţi la locul de muncă 15
6 Muncitori necalificaţi 2
Total salariați 162
Sursă Mereuţă C ndash Simulări decizionale Suport de curs pentru master Universitatea din Piteşti Date oferite de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Determinarea nivelului calificării medii a salariaţilor evaluată static icircn trei ani consecutivi
CM =1times12+2times68+3times32+4 times47+5times15+6times2162 = 519
162 = 3 203
54
Tabel nr 28 Tabel trend calificarea salariatilor
Nrcrt
DENUMIRE VALOARE TREND NOTA ACORDATĂ2011 2012 2013
1 Calificarea salariatilor
2948 2700 3203 3
B) Perfecţionarea Pregătirii profesionale
Perfecţionarea Pregătirii profesionale a salariaţilor constituie un obiectiv strategic permanent al companiei
Pregătirea profesională defineşte un proces complex de instruire icircn urma căruia participanţii dobacircndesc noi cunoştinţe teoretice şi practice necesare desfăşurării icircn bune condiţii a activităţii
Nrcrt Denumire indicator UM 2011 2012 2013
1 Cheltuieli cu perfectionarea personalului( Chpp)
mil lei 234762 356907 415754
2 Cheltuieli salariale-totale(Chs)
mil lei 4567362 5023630 5567184
3 ChppChs mil lei 5139 7104 7467
Obiectivele pregătirii profesionale
prevenirea riscului şomajului obţinerea unuei calificări profesionale promovarea icircn muncă şi icircn dezvoltarea carierei profesionale
perfecţionarea capacităţii de rezolvare a problemelor executarea unor lucrări specifice rezolvarea unor sarcini noi icircmbunatăţirea capacităţii de comunicare adaptabilitatea la schimbări
Accesarea diferitelor forme de pregatire profesională presupune pentru icircntreprinzători parcurgerea următoarelor etape
definirea obiectivelor companiei per ansamblu şi per salariat
55
stabilirea noilor cunoştinţe care sunt necesare salariaţilor pentru a-şi indeplini sarcinile icircn mod eficient
stabilirea metodelor de pregătire a instituţiilor la care se va apela şi inventarierea resurselor disponibile
elaborarea programului de pregătire profesională
Principalele metode de pregatire profesională
pregătirea profesională la locul de muncă participarea angajatilor la elaborarea de proiecte participarea la traininguri externe participarea icircn grupuri eterogene de muncă etc alte forme de pregătire convenite icircntre angajator şi salariat
Costurile pregătirii profesionale
Costurile unui program de training depind o serie de factori
tipul trainingului locaţie numărul de participanţi durata reputaţia companiei furnizoare numărul şi expertiza trainerilor calitatea tehnologiei şi a metodologiei folosite icircn implementarea proiectului etc costul unei zile de training poate porni de la 200 de euro şi poate ajunge pacircna la cacircteva mii
Beneficiile pregătirii profesionale
practici manageriale icircmbunătăţite reducerea erorilor din procesul intern al companiei reducerea numărului de clienţi nemultumiţipierduţi creşterea cuantificabilă a productivităţii angajaţilor creşterea vacircnzărilor ritm de lucru optimizat reducerea costurilor de recrutare
SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL menţine icircnregistrări adecvate referitoare la instruirea studiile şi abilităţile personalului pentru icircmbunătăţirea ulterioară a metodelor şi modalităţilor de instruire a personalului săuPentru verificarea aptitudinilor salariatului la icircncheierea contractului individual de muncă se poate stabili o perioadă de probă
-cel mult 30 zile calendaristice pentru funcţiile de execuţie-cel mult 90 de zile calendaristice pentru funcţiile de conducere-maxim 30 zile calendaristice la icircncadrarea persoanelor cu handicap-maxim 5 zile pentru muncitorii necalificaţi
56
C) Motivarea salariaţilor
Motivarea salariaţilor care reflectă icircn ansamblu opţiunea managementului trebuie să fie clară fără ambiguităţi
Criteriile de premiere trebuie să fie clare şi cunoscute de salariaţiDurata normală a timpului de lucru este de 40 de ore pe săptămacircna 8 ore pe zi
Pentru salariaţii studenţi angajatorul poate abroba la cererea acestora un program de lucru cu durată mai mică de 8 ore dar nu mai puţin de 4 ore
Salariaţii care au primit recomandări medicale cu avizul medicului de medicina muncii pot beneficia la cerere de program de lucru redus conform legii
Salariaţii care renunţă la concediul legal pentru icircngrijirea copilului icircn vacircrstă de pacircnă la 2 ani beneficiază de reducerea duratei normale a timpului de lucru cu 2 ore pe zi fără să fie afectate salriul de bază şi vechimea icircn muncă
La cererea lor se poate acorda program decalat cu alte ore de icircncepere a programului de lucru dacă activitatea unităţii permite
Salariaţii societăţii SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL cunosc criteriile de premiere acestea fiind
1 orele suplimentare sunt răsplătite icircn valoare bănescă la sfacircrşitul lunii2 angajaţii primesc primă de vacanţă3 angajaţii cărora li se observă o dezvoltare propice icircn cadrul societăţii le sunt
oferite premii baneşti la o anumită perioadă de timp (1 an)
Criteriile şi treptele de sancţionare sunt clare şi cunoscute de salariaţi
Criteriile de premiere şi sancţionare se negociază cu sindicatele Sporurile care pot fi acordate salariaţilor sunt
pentru vechime icircn muncă pentru muncă prestată icircn timpul nopţii pentru lucrul la temperaturi scăzute sub 8 grade pentru zgomot spor pentru efort fizic
Indemnizaţiile care pot fi acordate salariaţilor pot fi concediu de odihnă
Concedii suplimentare plătite pentru evenimente specialeIcircn afara concediului legal de odihnă angajaţii societăţii au dreptul la un număr de zile
libere pentru evenimente speciale astfel casatoria salariatului ndash 5 zile căsătoria unui copil ndash 3 zile naşterea sau adopţia unui copil - 5 zile
57
decesul soţului soţiei copiilor părinţilor socrilor ndash 5 zile decesul fraţilor cumnaţilor ndash 3 zile decesul bunicilor ndash 2 zile
D) Climatul organizaţional
Asigurarea unui climat organizaţional propice performanţei individuale şi colective constituie un obiectiv strategic permanent al companiei
Societatea SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL nu a icircntacirclnit stări conflictuale
Tabel nr 210 Tabel trend climat organizational
Nrcrt
DENUMIRE VALOARE TREND NOTA ACORDATĂ2011 2012 2013
1 Stari conflictuale 0 0 0 rarr rarr 5
E) Condiţii de muncă Managementul are obligaţia să asigure condiţiile de muncă conform standardelor
europene din domeniul specific de activitate al companiei
Societatea garantează condiţiile cerute de legislaţia icircn vigoare aticirct pentru produsele de origine animală dar şi icircn domeniul sănătăşii animalelor
Din punct de vedere al igienei la nivel de unităţi nu sunt probleme Desigur bolile ar putea veni de la animal la animal sau de la om la animal dar sunt efectuate toate controalele necesare icircnainte de a achiziţiona materia primă Icircn cazul ţărilor Uniunii Europene garantarea se face conform legislaţiei comunitare care permite circulaţia mărfurilor
Avacircnd icircn vedere condiţiile de igienă prevăzute de legislaţia icircn vigoare icircn ceea ce priveşte
dotarea unităţilor de procesare cu 1 vestiare 2 duşuri3 apă caldă4 icircncălzire centrală icircn spaţiile de producţie
Salariaţilor le sunt asigurate toate condiţiile de lucruIcircn ultimii 3 ani nu au existat accidente de muncă
F) Structura de vacircrstă a personalului
58
Managementul are obligaţia de a asigura compatibilitate structurii de vacircrstă a personalului cu nivelurile de performanţă dezirabile ale angajaţilor
se determină structura de vacircrstă la nivelul companiei şi pe principalele activităţi (dacă este cazul)
Sv=
6sumkixi
16
sumxi1
Tabel nr 211 Structura de vacircrstă a personalului 2011
Indicatorul de vacircrstă Intervalul (ani) Număr de salariaţi (xi)
1 18 ndash 24 7
2 25 - 34 42
3 35 ndash 44 62
4 44 ndash 54 45
5 55 ndash 64 8
6 peste 65 0
Sursă Mereuţă C ndash Simulări decizionale Suport curs pentru master Universitatea din Piteşti date furnizate de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Sv =1times7+2times42+3times62+4times45+5times8+6times0
162 = 497162 = 3 067
Tabel nr 212 Structura de vacircrstă a personalului 2012
Indicatorul de vacircrstă Intervalul (ani) Număr de salariaţi (xi)
1 18 ndash 24 6
2 25 - 34 39
59
3 35 ndash 44 58
4 44 ndash 54 37
5 55 ndash 64 8
6 peste 65 2
Sursă Mereuţă C ndash Simulări decizionale Suport curs pentru master Universitatea din Piteşti date furnizate de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Sv =1times6+2times39+3times58+4times37+5times8+6times2
150 = 458150 = 3 053
Tabel nr 213 Structura de vacircrstă a personalului 2013
Indicatorul de vacircrstă Intervalul (ani) Număr de salariaţi (xi)
1 18 ndash 24 4
2 25 - 34 33
3 35 ndash 44 42
4 44 ndash 54 42
5 55 ndash 64 8
6 peste 65 3
Sursă Mereuţă C ndash Simulări decizionale Suport curs pentru master Universitatea din Piteşti date furnizate de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Sv =1times4+2times33+3times42+4times42+5times8+6times3
135 = 422135 = 3 125
Tabel nr 214 Tabel trend structura pe varste a salariatilor
Nrcrt
DENUMIRE VALOARE TREND NOTA ACORDATĂ2011 2012 2013
60
1 Structura pe varsta a salariatilor
3125 3053 3067 35
2 Problema calităţii din perspectivă decizională Icircn domeniul calităţii principalele tipuri de decizii se referă la
A) Sistemul de conducere a calităţiiDecizia fundamentală Implementarea sistemului de conducere a calităţii care
presupune auditarea certificarea monitorizareaDecizia ndash influenţează decisiv supravieţuirea pe piaţă odată cu aderarea Romacircniei la
Uniunea Europeană
Direcţia Calitate Industrială reprezintă icircn permanenţă clientul icircn interiorul icircntreprinderii ăn materie de calitate a produsului Ea se asigură că toate nivelelele de organizare sunt sensibilizate de exigenţele clienţilor Rolul său este de a
a conduce calitatea icircn toată icircntrteprinderea de a da asigurări că fabricaţia ţine sub control calitatea produselor de a garanta calitatea produselor livrate de a reacţiona la informaţiilor clienţiilor
Direcţia Calitate Industrilă are autoritatea pentru a opri fabricaţia sau livrarea produselor dacă la nivel ul calităţii este inesuficient
sau are cunoştiinţă de un risc potenţial de a da aviz decizional icircn materie de asigurare a calităţii
Sistemul de Management al Calităţii se sprijină pe standarde care descriu organizarea şi funcţionarea icircn termen de calitate Aceste standarde pentru icircntreprindere cuprind
manualul calităţii reguli norme proceduri şi instrucţiuni formulare necesare icircnregistrărilor
Auditul este un proces sistematic independent şi documentat icircn scopul obţinerii de dovezi de audit şi evaluarea lor pentru a determina măsura icircn care sunt icircndeplinite criteriile de audit
Criteriile de audit reprezintă ansamblul de politici proceduri sau cerinţe utilizate ca
61
referinţă Există trei tipuri de audit audit de primă parte (audit intern) audit de secundă parte şi audit de terţă parte Auditurile de secundă parte şi de terţă parte sunt audituri externe
Auditul intern este organizat cu personalul propriu al organizaţiei şi poate confirma echipei manageriale că SMC este implementat şi funcţionează eficient
Organizaţia efectueză audituri interne la intervale planificate iar aceste audituri se desfăşoară conform unor proceduri documentateProcedura managementului calităţii referitoare la audituri interne descrie următoarele aspecte
cuprinsul frecvenţa şi metodele auditurilor responsabilităţile pentru realizarea auditurilor regulile privind icircnregistrările rezultatelor auditurilor interne şi raportarea către conducerea de
vacircrf
Procesul de auditare cuprinde patru etape
pregătirea auditului sistemului calităţii efectuarea auditului elaborarea raportului de audit care include constatările auditului urmărirea acţiunilor corective
Constatările auditului pot indica fie conformitatea sau neconformitatea cu criteriile auditului fie oportunităţi de icircmbunătăţire Rezultatele acestor audituri furnizate de echipa de audit trebuie documentate iar acţiunile corective propuse şi implementate pentru eliminarea cauzelor neconformităţilor trebuie verificate Auditurile de secundă parte sunt efectuate de clienţii organizaţiei Auditurile de terţă parte sunt efectuate de organizaţii externe independente (care nu sunt interesate) Astfel de organizaţii acreditate furnizează certificarea sau icircnregistrarea conformităţii cu cerinţele standardului SR EN ISO 90012008
Certificarea SMC (SISTEMUL DE MANAGEMENT AL CALITĂŢII) se efectuează icircn scopul de a se asigura icircncrederea că organizaţia este capabilă să livrezepresteze produseservicii pe baza unor standarde de calitate internaţionale (ISO) sau a altor documente normative
Certificarea sistemelor de management al calităţii se efectuează la nivel naţional sau internaţional de către un organism de certificare recunoscut (acreditat) pe baza standardelor ISO 9000 şi a unor standarde specifice domeniului
Ca urmare a certificării se realizează atacirct scopuri externe (satisfacţia clienţilor publicitate aliniere la directive comunitare etc) cacirct şi scopuri interne (realizarea obiectivelor calităţii creşterea eficacităţii şi eficienţei SMC performanţe etc) Metodologia certificării sistemelor de management al calităţii (auditul de certificare) implică următoarele etape principale
pregătirea auditului de certificare examinarea documentelor SMC efectuarea auditului de certificare acordarea certificatului şi supravegherea respectării condiţiilor certificării (de exemplu anual
sau de două ori pe an)
62
Certificarea calităţii se face prin acordarea Certificatului de conformitate şi a Certificatului de capabilitate Certificatul de conformitate este un document eliberat conform regulilor unui sistem de certificare prin care se confirmă că produsul procesul sau serviciul certificat este conform standardelor ISO sau conform normelor Comunităţii Economice Europene (EN) Certificatul de capabilitate este un document eliberat de experţii ASRO (Asociaţia Romacircnă pentru Standardizare) care atestă că producătorul are condiţii organizatorice dotare cu mijloace de producţie şi personal pentru a reproduce icircn serie produsele care au primit certificatul de conformitate Icircn Romacircnia cel mai important organism de certificare este Societatea Romacircnă pentru Asigurarea Calităţii (SRAC)
Cod CAEN 2932 - Fabricarea altor piese si accesorii pentru autovehicule si pentru motoare de
autovehicule
Sursă Fotografii realizate de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
B) Comportarea produselor icircn exploatare
Evidenţierea corectă şi operativă a reclamaţiilor de la clienţi stipulată clar icircn regulamentele de ordine interioară Utilizarea unor indicatori de fiabilitate şi a unui sistem de urmărire a fiabilităţii Capcana decizională cosmetizarea reclamaţiilor
63
3 Management
A) Strategia firmei - ANALIZA STRATEGICĂ PE BAZA MATRICII BCGBCG - Modelul Boston Consulting Group - are la baza doua variabile cheie atractivitatea
produsului măsurată prin rata de crestere a pietei (a vacircnzarilor) ponderea (pozitia) relativa pe piata a produsului sau serviciului
Tabel nr 215 Tabel valori BCG
Produse Ponderea produselor
Rata de crestere Cota relativa de piata
Mase plastice 35 175 10
Piese injectate 10 110 20
Piese termoformate 25 90 75
Rata de crestere20
175 A
11 B10
9 C
64
0 1 2 3 4 5 6 7 75 8 9 10 Cota relativa de piata
Produsul A inregistreaza un volum foarte ridicat de productie acesta reprezinta o sursa de venit pentru societatea SC Euro Auto Plastic Systems SRL Este un produs care aduce profit societatii si se afla in top fiind lider pe piata
Produsul B este un produs din ce in ce mai cautat de client acesta aflandu-se intr-o perioada de crestere continua
Produsul C se gaseste pe piata cu o crestere nu foarte rapida fata de celelalte produse clientii probabil fiind mai rezervati Acest produs nu reprezinta un lider pe piata
Organizarea procesuală şi structurală la SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Activitatea societăţii este coordonată de directorii SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL si SC Faurecia SRL persoane cu experienţă icircn domeniul de activitate Tipul de conducere este conducerea prin obiective icircn acest scop obiectivele fundamentale care se referă la cifra de afaceri profit rezultate din strategia societăţii sunt stabilite icircn concordanţă cu posibilităţile societăţii şi icircn corelaţie cu cererea de pe piaţă
Structura organizatorică simplificată la SC Euro Auto Plastic Systems SRL este reprezentată icircn organigrama generală a icircntreprinderii şi prezintă un număr de cinci nivele ierarhice
Structura organizatoricăprivită icircn ansamblul ei are două părţi disticte structura de conducere sau funcţională şi structura de producţie sau operaţională
Structura de conducere sau funcţională cuprinde ansamblul persoanelor compartimentelor şi relaţiilor organizaţionale constituite şi plasate astfel icircncacirct să asigure condiţiile economic tehnice şi de personal necesare desfăşurării procesului managerial şi proceselor de execuţie
Structura de producţie sau operaţională este formată din ansamblul persoanelor compartimentelor şi relaţiilor organizaţionale constituite icircn scopul realizării directe a obiectului de activitate a icircntreprinderii
Atacirct la nivelul structurii de conducere cacirct şi la cel al celei de producţie se regăsesc elementele primare şi anume
postul funcţia compartimentul nivelul ierarhic
65
relaţiile organizatorice
22 Analiza mediului extern general
Prin definiţie mediul ambiant cuprinde toate elementele exogene icircntreprinderii europene de natură economică tehnică politică şi demografică culturală ştiinţifică organizatorică juridică psihologică educaţională şi ecologică care contribuie la stabilirea obiectivelor acesteia obţinerea resurselor necesare adoptarea şi aplicarea deciziilor de realizare a lor O serie de autori fac distincţie icircntre mediul extern general sau macromediul şi mediul competiţional competitiv sau micromediul icircntre care stabilesc o relaţie ca de la general la particular Considerăm justificată această distincţie icircntrucacirct
mediul extern general infleunţează firma prin intermediul unor tendinţe pe termen lung şi cu impact variabil asupra organizaţiei la rtacircndul ei firma ca individ organizaţional icirci poate influenţa unele componente pe termen lung dar nu le poate controla şi dirija
mediul competiţional specific este cadrul cel mai apropiat de acţiune cu acre firma stabileşte relaţii directe icircn acre factorii de oinfluenţă şi intensitatea manifestărilor se resimt direct şi pe termen scurt la racircndul ei fima poate influenţa acest mediu mai mult şi mai eficient
Mediul extern general cuprinde condiţiile exterioare icircn care serviciile informaţionale operează Cele mai multe organizaţii operează icircn medii complexe icircn schimbare care icircn mod continuu creează noi provocări care trebuie controlate pentru a asigura supravieţuirea şi succesul Analiza mediului extern şi intern al organizaţiei este procesul prin care se stabilesc caracteristicile- cheie ale mediului intern şi extern al organizaţiei care pot avea un impact asupra acesteia la nivel strategic O sarcina principala a managementului este sa se asigure ca serviciul informaţional este performant şi se adaptează la schimbările interne şi externe Acest lucru poate fi realizat prin cacircteva procese Informaţia iniţială din mediul intern şi extern trebuie sa fie culeasa asimilata şi evaluata Cacircteva metode de evaluare care pot fi folosite sunt identificarea factorilor critici de succes şi profilul de capabilitate (capacitate) O greşeală a managementului ar fi sa ignore sau sa omită revizuirea continua a performantelor organizaţiei icircn raport cu mediul intern şi extern Adesea scuza pentru o astfel de practica este faptul ca se consuma mult timp Icircn schimb planificarea devine mai eficienta prin folosirea unui astfel de proces
FACTORI icircn evaluarea mediului extern Social
66
Economic Tehnologic Cultural Demografic Politic
Factorii economici includ elemente complexe mcanisme cu implicţii ce se resimt asupra tuturor celorlalţi factori Studierea lor oferă firmelor informaţii referitoare la oportunităţiile şi constracircngerile dezvoltării pericolele imediate sau de perspectivă tendinţe ce pot fi preicircntacircmpinate sau ocolite printr-o strategie adecvată piaţa internă şi externă ritmul de dezvoltare economică puterea de cumpărare a monedei naţionale rata inflaţiei fluctuaţiile preţurilor etc Datele statistice arată din păcate influenţele negative ale unora din factorii amintiţi asupra firmelor din comerţ şi turism
Factorii tehnologici includ elementele ale căror influenţe se resimt direct şi imediat dar şi influenţe propagate Pentru firmele de comerţ şi turism influenţele se resimt pe o serie de planuri cum ar fi
progresul tehnic evident al mijloacelor de transport Atacirct icircn comerţ cacirct şi icircn turism se constată puternicul efort investiţional al firmelor pentru a icircşi procura echipamente de transport eficiente sigure moderne
folosirea unor noi tehnologii icircn construcţia noilor unităţi sau modernizarea celor existente pătrunderea masivă a calculatoarelor cu implicaţii asupra comunicaţiilor promovării realizării
vacircnzărilor on-lineFactorii demografici numărul populaţiei ponderea populaţiei active structura socio-
profesională rata de ocupare rata natalităţii şi mortalităţii durata medie de viaţă influenţează firma icircn privinţa volumului structurii şi calităţii ofertei de muncă De asemenea ei reprezintă icircn macromediul firmei de comerţ şi turism zona de formare a cererii şi de exprimare a consumului
Factorii socio-culturali structura populaţiei pe medii sociale raportul dintre populaţia urbană şi rurală starea de sănătate nivelul educaţiei obligatorii valorile mentalităţile tradiţiile obieciurile influenţează firma din punctul de vedere al atitudinilor şi comportamentelor cu care personalul intră icircn firmă Relaţia dintre gradul de urbanizare şi cererea respectiv consumul turistic poate fi considerată drept o relaţie pozitivă Pe de-o altă parte acţionează dorinţa citadinului de a evada din zgomotul poluarea şi agitaţia oraşului iar pe de altă parte nivelul veniturilor care este evident mai ridicat comparativ cu mediul rural
Factorii politici politica economică şi socială politica ştiinţei şi icircnvăţămacircntului politica externă influenţează indirect firma dar aceste tendinţe sunt profunde şi se resimt prin efectele lor pe un termen icircndelungat Spre exemplu politica externă a ţării de integrare icircn Uniunea Europeană exercită asupra mediului romacircnesc o serie de presiuni dar şi oportunităţi mai ales pe planul transferului de tehnologii cunoştinţe al icircnvăţării organizaţionale al metodelor şi tehnicilor de management
23 Analiza mediului extern specific
67
Mediul specific - este acea parte a mediului extern care are relevanta directa pentru atingerea scopurilor organizatiei Acest mediu este foarte particular pentru fiecare organizatie astfel icircncacirct de pilda daca o firma producatoare de calculatoare si una producatoare de cosmetice functioneaza icircn acelasi mediu general si se adapteaza la aceleasi tendinte generale ele se confrunta icircnsa cu forte specifice domeniului lor de activitate ca de pilda tipul pietei de desfacere piata de forta de munca etc
Mediul extern specific al firmei cuprinde agenţii din proximitatea acesteia
firma icircn sine furnizorii clientii intermediarii concurenţii grupurile de interes care influenţează capacitatea firmei de a-şi satisface clientela politica ratei dobacircnzii Creşterea TVA
Figura 216 Agenţii mediului extern specific al firmei
Concurenţi
68
CONCURENŢA
FURNIZORII FIRMA INTERMEDIARII CLIENŢII
PUBLICUL
Aici putem vorbi fir de concurenta din tarile cu forta de munca mai ieftina (Maroc Algeria etc) fie de alte companii cu profil auto Icircn zona Piteştiului sunt foarte mulţi astfel de producatori auto Printre aceştia amintim
SKODA
A fost privita mult timp ca un miracol al Estului fiind considerata un fel de Volkswagen pentru modesti multi dintre romani si-ar dori ca noua Dacia sa aiba o traiectorie similara Din pacate nu mai este demult o masina ieftina avand tarife aliniate cu majoritatea celorlalti competitori din import Aproape 25 din vanzarile marcii sunt in segmentul sub 10000 euro asa ca si Skoda va fi fara indoiala afectata
Ca si in cazul Clio Symbol vor suferi in primul rand modelele Fabia ieftine de baza cu motoare mici pe benzina in ambele variante de caroserie (hatchback si in trei volume) Alaturi de aspectul nou si de presupusul salt calitativ fata de Solenza LOGAN are un motor mai puternic (75 CP) in comparatie cu cele mai vandute variante Fabia pe benzina (doar 64 CP) asa ca ar putea intra chiar in concurenta directa factorul de decizie pret fiind cel care ar putea influenta decisiv alegerea Similar cu Renault doritorii de diesel vor ramane in continuare clienti fideli pentru Fabia dar numai pana cand noua Dacia va primi si ea un motor diesel caz in care se va repeta povestea de la benzina In general Skoda ne-a invatat cu oferte speciale periodice constand mai ales in adaugarea unor echipamente optionale aceasta putand fi o cale eficienta de a face fata competitiei
CHEVROLET
Noua gama Daewoo produsa in era GM a intrat in Romania de mai putin de un an dar a urcat deja intre primii 10 importatori Din pacate majoritatea vanzarilor sunt contabilizate de Kalos un model comparabil cu noua Dacia care are si dezavantajul taxelor vamale de 30 fiind produs in Coreea Ca urmare inevitabil LOGAN va atenta si la potentialii clienti Chevrolet mai ales ca acestea nu stralucesc din punct de vedere al materialelor finisarii si gradului de echipare fiind percepute ca fiind exact ceea ce sunt - marca ieftina a lui GM O supapa de oxigen ar putea veni din partea noului model Lacetti care ataca segmentul compact cu preturi modice Surpriza cea mai mare pentru toata lumea care ar rezolva in acelasi timp si problema Chevrolet dar si pe cea a lui Daewoo ar fi finalizarea incertitudinii fabricii de la Craiova prin cumpararea de catre GM care ar putea incepe productia noilor modele in Romania
PEUGEOT
In gama Peugeot peste 15 din vanzari reprezinta variante mai ieftine de 10000 de euro (fara taxe) fiind vorba de variantele de baza de la 206 - este vorba de motoare mici si echipari spartane dar care astazi reprezinta o optiune pentru cei care vor altceva fata de Dacia Daewoo sau Renault Chiar daca acestea au caroserii in doua volume fiind ideale pentru deplasarea urbana cele cateva atuuri detinute de LOGAN (noutate pret grad de echipare salt calitativ etc) ar putea sa-i determine pe o parte dintre potentialii clienti macar sa ia in calcul si alternativa Dacia Cu siguranta Peugeot nu poate concura in termen de pret asa ca va trebui sa compenseze eventualele pierderi de clienti de la limita inferioara a
69
gamei in favoarea Dacia cu atragerea altora in primul rand prin motorizarile diesel de referinta si de ce nuprin modelele mai bine echipate
FIAT
Din punct de vedere constructiv principalul concurent este Albea care reprezinta varianta turco-italiana pentru LOGAN In favoarea Albea putem contoriza volumul record al portbagajului puterea mai mare si interiorul cu materiale superioare din pacate totul fiind la un pret mai mare decat cel anticipat pentru LOGAN la echipare echivalenta Din punct de vedere pret Fiat propune in aceasta zona si modelul Panda este adevarat cu o cu totul alta arhitectura Tinand cont de influenta majora pe care o are pretul pentru romani sunt sanse ca din acest motiv sa fie afectate si vanzarile de la Panda care tocmai au decolat Si cum Albea si Panda au reprezentat impreuna peste 77 din vanzarile Fiat in primele 4 luni iata ca LOGAN devine un motiv serios de ingrijorare
HYUNDAI
Cu 35 din vanzarile marcii dupa patru luni Accent este un element de baza al dezvoltarii Hyundai in Romania Din pacate are doua uriase piedici in noile conditii concurenta directa cu LOGAN si taxele vamale de 30 datorate originii coreene Daca se ia in calcul si diferenta de pret raman ca argumente puterea mai mare interiorul mai prietenos dorinta de a avea altceva si de ce nu motorizarea diesel In ciuda dimensiunilor exterioare comparabile Accent are cel mai mic ampatament dintre modelele similare afectand astfel confortul pasagerilor din spate Volumul redus al portbagajului este compensat de posibilitatea rabatarii banchetei rezultand un spatiu util generos
VOLKSWAGEN
Pare o intamplare faptul ca Volkswagen are modele mai ieftine de 10000 euro dar acestea acumuleaza 10 din totalul marcii Pentru cei de la Volkswagen compararea lui Polo cu LOGAN ar suna a blasfemie dar pentru clientul care are putini bani in buzunar aceasta analiza este chiar indicata Nu stim cati dintre cei care au Volkswagen in cap vor renunta in favoarea noii Dacia dar sunt sanse sa se intample si aceasta minune Oricum cele cateva unitati luate in calcul sunt ca si inexistente la nivelul intregii piete fiind resimtite doar de Porsche Romania Si cum in acest an Volkswagen are o crestere mult mai mica comparativ cu tendinta generala a pietei fiecare masina vanduta sau nu conteaza Totusi in general clientii de VW isi doresc masini echipate mai putini fiind cei cu tendinte spartane Poate ca in cazul firmelor este mult mai usoara renuntarea la confort in favoarea pretului
70
Furnizori
Tabel nr 217 Principalii furnizori de piese
PRINCIPALII FURNIZORI DE MATERII PRIME
Nr crt FURNIZORI Intern Extern
Adresa Cantitate Valoare
aprox aprox
(RON)
aprox
din total
vacircnzări
Materie primă
1
SC CHIMICA AUTOMOTIVE SRL Intern
Orăştie 870 7800562 20
2
SC ELJ SRL InternDacircmbovița 960 8080282 20
3 SC VERNICOLOR SRL
Intern Oradea 1440 12120423 60
71
Total 3270 28001265 100
TOTAL 28001265
Sursă Tabel realizat pe baza contractelor icircncheiate cu furnizorii societăţii SC Euro Auto Plastic Systems SRL
ClienţiActivitate EAPS 2013 Serie amp CKD amp piese de schimb Repartizarea activității pe clienți
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Modelul celor 5 forţe industriale
O ramură cuprinde un grup de firme care fabrică produse sau prestează servicii asemănătoare Icircntrucacirct aceste firme sunt concurente ele se influenţează reciproc Ramurile includ de obicei o gamă
72
largă de strategii concurenţiale pe care firmele le folosesc cu scopul de a obţine competitivitate strategică şi profitabilitate superioară Comparativ cu mediul general mediul ramurii are un efect mai direct asupra competitivităţii strategice şi a profitabilităţii
Intensitatea concurenţei din ramură şi potenţialul de profit al unei ramuri depinde de forţele concurenţiale existente icircn acea ramură (conform Modelului celor cinci forţe concurenţiale elaborat de profesorul american Michael Porter expert icircn domeniul strategiilor) şi anume
pericolul apariţiei unor firme noi intensitatea concurenţei icircntre firmele existente pericolul produselor substituente puterea de afaceri a furnizorilor puterea de afaceri a cumpărătorilorModelul celor cinci forţe concurenţiale se prezintă icircn Figura nr 218
Figura nr 28 Modelul celor 5 forţe industriale
1 Ameninţarea din partea unor firme noi care doresc să intre icircntr-o industrie icircnseamnă diminuarea cotei de piaţă şi a profitabilităţii pentru SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL Un număr mare de ldquonou-intraţirdquo icircnseamnă o concurenţă mai acerbă pentru societate marje de profit icircn scădere şi dispariţia din
73
Firmele nou intrate pe piaţă
Rivalitate icircntre firmele existente pe piaţă
Furnizorii Consumatorii
Bunuri şi servicii de substituţie
piaţă a companiilor necompetitive Numărul de companii nou intrate depinde de barierele la intrare din industria respectivă
Acestea isi fac loc pe piata prin practicarea unor preturi mai reduse fata de principalii competitori fac redusceri in permanenta nu doar in perioada sarbatorilor produc produse de calitate ridicata2 Consumatorii influenţează nivelul preţului produselor oferite de firme calitatea şi concurenţa icircntre firme similare Puterea de afaceri a unui grup de consumatori este mare icircn următoarele situaţii
dacă produsele pe care le cumpără constituie o parte importantă a activităţii firmelor producătoare respective astfel că rolul acestui grup de consumatori icircn afacere creşte
dacă produsele respective deţin o pondere mare icircn costurile de aprovizionare ale consumatorilor
dacă gradul de informare al acestui grup de consumatori privind oferta şi preţurile practicate de alte firme concurente este ridicat atunci puterea de negociere a acestuia este mai mare
dacă se poate orienta spre un alt furnizor costurile generate de această schimbare fiind minime sau chiar inexistente riscurile implicate fiind de asemenea minime
Icircn timp ce firmele care concurează icircn aceeaşi ramură icircncearcă să obţină profituri peste nivelul mediu cumpărătorii sunt interesaţi să cumpere produsele la un preţ cacirct mai mic
Cumpărătorii vor negocia pentru o calitate mai bună a produselor sau pentru un nivel de servire mai mare dar la un preţ cacirct mai mic aspect care măreşte concurenţa icircntre firmele ofertante
Puterea de negociere a clienţilor poate exercita o presiune mare asupra unor companii Deseori clienţii puternici vor negocia contracte tot mai favorabile pentru ei forţacircnd preţurile icircn jos ceea ce va duce la o concurenţă mai acerbă icircn cadrul industriei Multe companii din Romacircnia sunt dependente de un singur client care deseori generează peste 50 din venituri O asemenea situaţie este nefavorabilă pe termen lung Puterea clienţilor este mai mare atunci cacircnd numărul lor este mic iar dimensiunea lor este mare şi icircn cazul icircn care clienţii pot icircnlocui un furnizor cu altul fără a suporta cheltuieli mari SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRLnu se confruntă cu acestă problemă deoarece societatea are foarte mulţi clienţi datorita uzinei DACIA
3 Furnizorii cu o putere de negociere mare vor obţine preţuri mai bune pentru serviciile şi produsele sale şi vor reduce din profitabilitatea industriei pe care o deservesc Puterea de afaceri a furnizorilor poate determina creşterea preţului materiilor prime pe care ei le oferă sau reducerea calităţii acestora Situaţiile icircn care furnizorii sunt puternici tind să le reflecte pe cele icircn care cumpărătorii sunt puternici şi anume
dacă un furnizor vinde materii prime la o diversitate de cumpărători atunci el va avea posibilitatea să influenţeze preţul calitatea şi clauzele contractului
dacă furnizorii nu sunt nevoiţi să concureze cu cei care oferă materii prime substituente dacă costurile generate de schimbarea furnizorilor sunt mari ceea ce măreşte dependenţa de
acelaşi furnizor dacă furnizorii se integrează vertical icircn aval pătrunzacircnd icircn ramura de acţiune a consumatorilor
acestora atunci ei constituie o ameninţare pentru consumatorii care acţionau acolo (de exemplu o firmă producătoare de confecţii se poate integra icircn aval prin crearea unei reţele proprii de desfacere)
74
4 Intensitatea rivalităţii icircntre firmele existente care se manifestă sub forma luptei pentru dobacircndirea unei poziţii mai bune pe piaţă folosind tactici cum ar fi preţul reclama calitatea oferirea unor produse noi etc Rivalitatea apare pentru că unul sau mai mulţi concurenţi simt presiunea exercitată de alţii sau văd un prilej favorabil consolidării poziţiei lor pe piaţăIntensitatea rivalităţii dintr-o ramură depinde de gradul icircn care firmele concurează pentru a dobacircndi competitivitate strategică şi o profitabilitate superioară icircntrucacirct succesul se măsoară faţă de alte firme din aceeaşi ramură
5 Produsele şi serviciile de substituţie influenţează direct cererea dintr-o industrie Uneori este greu să identifici această ameninţare deoarece produsul de substituţie poate face parte dintr-o altă industrie Atunci cacircnd există sau apar multe produse şi servicii de substituţie profitabilitatea industriei este afectată Un produs constituie un substituent bun dacă satisface aceeaşi nevoie şi dacă este mai avantajos ca şi preţ
Icircntrucacirct toate firmele care acţionează icircntr-un domeniu concurează cu firme care oferă produse substituente uneori se cere un efort colectiv al lor privind reclama icircmbunătăţirea calităţii produselor acţiuni de marketing etc
Pericolul produselor substituente este mare atunci cacircnd costurile care trebuie suportate de consumatori la schimbarea furnizorului de produse sunt mici sau inexistente dacă preţul produselor substituente este mai mic iar calitatea şi performanţele lor sunt cel puţin egale cu cele ale produselor curente
75
CAPITOLUL IV
FORMULAREA STRATEGIEI LA NIVELUL FIRMEI (ANALIZA SWOT)
Prin analiza SWOT se evidentiază punctele forte şi cele slabe ale firmei precum şi oportunităţile şi ameninţările pe care le prezintă mediul ei de acţiune Punctele forte şi cele slabe se referă la mediul intern al societăţii iar oportunităţile şi amentinţările rezultă din acţiunea factorilor externi Oportunităţile sunt legate de factorii care facilitează valorificarea avantajelor competitive ale instituţiei pe cacircnd ameninţările se manifestă din partea factorilor externi care pot conduce la declinul economic
Tabel nr 420 Matricea de inventare SWOT
Pozitiv Negativ
Mediul intern Puncte tari Puncte slabe
Mediul extern Oportuniţăţi Ameninţări
Folosirea modelului cantitativ implică două etape
1 identificarea cadranului SWOT
2 formularea strategiei concrete
Etapa I ndash Icircntocmirea matricei de evaluare a factorilor interni (MEFI)
A) Identificarea factorilor interni (punctele forte şi punctele slabe)
B) Atribuirea de coeficienţi de importantă Kj icircntre 0 şi 1 icircn funcţie de influenţa factorilor asupra succesului firmei astfel icircncacirct
76
sumj
K j = 1
C) atribuirea unei note Nj fiecărui factor cu valori cuprinse icircntre 1 şi 4
Nj = 1 ndash factor foarte slab
Nj = 2 ndash factor slab
Nj = 3 ndash factor forte
Nj = 4 ndash factor forte major
D) Stabilirea puterii globale a firmei - PGIF
PGIF = sumj
Kj Nj
Tabel nr 421 Icircntocmirea MEFI
Nr crt
Puncte forte
Puncte slabe
Coeficient de importanta
(Kj)
Nota acordată
(Nj)
Punctaj ponderat
(Kj Nj)
1 Societatea oferă o gamă diversificată de produse
019 4 076
2 Acoperă o mare parte din piaţa locală
017 3 051
3 Politica de promovare a dus la atragerea de noi clienţi
006 1 006
4 Creşterea vacircnzărilor faţă de anii precedenţi
014 3 042
5 Preţuri accesibile comparativ cu celelalte societăţi producatoare
008 2 016
6 Materie primă calitativă 01 2 02
7 Extindere parţial regională
009 2 018
8 Deţinerea de lanţuri de 01 2 02
77
magazine a concurenţei
9 Prepararea unor produse deja existente pe piaţă
004 1 04
10 Lipsa produselor finite 003 1 03
Total 1 319
Tabel nr 422 Scala de evaluare a potenţialului intern
PGIF Potenţialul firmei
Icircntre 1 şi 2
a) icircntre 1 şi 15
b) icircntre 15 şi 2
scăzut
foarte mic
mic
Icircntre 2 şi 3
a) icircntre 2 şi 25
b) icircntre 25 şi 3
mediu
spre mic
spre mare
Icircntre 3 şi 4
a) icircntre 3 şi 35
b) icircntre 35 şi 4
ridicat
mare
foarte mare
Sursa Bacircgu C Deac V Strategia firmei Editura Eficient Bucureşti 2000 pag 81
Astfel tinacircnd cont că societatea SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL primeşte PGFI cu valoarea de 319 rezultă că potenţialul firmei un potenţial mare
78
Tabel nr 423 Intocmirea MEFE
Nr crt Oportunitati
Amenintari
Coeficient de importanta
(Kj)
Nota acordata
(Nj)
Punctaj ponderat
(Kj Nj)
1 Cunoaşterea clienţilor le permite propunerea de noi sortimente care să se bucure de succes
018 4 072
2 Extinderea gamei sortimentale 015 3 045
3 Extinderea reţelei de distribuţie
016 3 055
4 Datorită experienţei beneficiază de posibilităţi multiple de promovare a produselor sale
009 2 018
5 Intrarea pe piaţă a unor noi icircntreprinderi producătoare şi procesatoare
007 1 007
6 Concurenţă locală şi regională 006 1 006
7 Produse speciale pregătite de concurenţă
009 2 018
8 Experienţa şi vechimea firmelor concurente
009 2 018
9 Veniturile mai reduse faţă de alţi ani ale clienţilor
011
Total 1 239
79
Astfel tinacircnd cont că societatea SC RADIC STAR SRL primeşte PGFE cu valoarea de 239 rezultă că potenţialul firmei se icircndreaptă icircntre mic şi mediu
Icircn urma rezulatelor din matricele MEFI şi MEFE se icircncadrează cadranul analizei SWOT
Etapa a II a Formularea strategiei concrete
Conform cadranului analizei SWOT realizat mai sus observăm că strategia de ansamblu a firmei SC RADIC STAR SRL este o strategie de creştere deoarece axele PGFE (239) şi PGFI (319) se icircntacirclnesc icircn cadranul I (Strategii de creştere)
Această strategie constă icircn concentrarea pe un segment de piaţă urmărind creşterea acelui segment de piaţă sau a vacircnzărilor acelui tip de producţie
80
81
82
Constructorul auto Renault anunta concedierea a 7500 de angajati in Franta
(aproximativ 14 din personalul francez al Renault) pana in 2016 pentru a stimula
competitivitatea in contextul in care atat piata locala cat si cea europeana continua sa
scada Se urmareste reducerea costurilor si alinierea productivitatii la nivelul fabricilor
din tari precum Spania sau Marea Britanie
In urma pierderilor nete de 501 miliarde euro Peugeot Citroen a anuntat un plan de
reducere de personal ce vizeaza concedierea a 11200 de angajati
Peugeot Citroen si Opel au pregatit mii de concedieri si au anuntat inchiderea unor
fabrici incercand in acelasi timp sa-si reduca costurile printr-o colaborare anuntata in
acest an
Concluzii
Este dificil sa se achizitioneze noi proiecte pentru a asigura continuitatea fabricii
datorita tendintei de crestere a salariilor din ultimii ani Aceste cresteri salariale fac ca
SC Euro APS SRL sa devina o fabrica cu costuri mari
Tendinta pe piata auto din Europa este de scadere a vanzarilor Renault se orienteaza
catre tari cu cost scazut (Tanger ndash Maroc produce 700 masinizi) ndash Start productie
Octombrie
S-a obtinut oportunitatea de a sustine demarajul productiei in Maroc Aceasta
oportunitate permite sa pastreze acelasi numar de oameni dar trebuie sa demonstreze
clientului ca EAPS este un partener demn de incredere pentru viitoare proiecte
37
2 Analiza strategică a organizației SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
21 Analiza mediului intern
Sistemul informaţional operează icircn contextul a doua medii intern şi extern Amacircndouă afectează modul icircn care fluxurile informaţionale sunt conduse icircn scopul furnizării de servicii către clienţi beneficiari etc Dacă managerul şi personalul nu au o viziune clara asupra acestor medii şi asupra impactului pe care icircl au asupra operaţiilor lor efortul este inutil Mediul intern al organizaţiei cere aceeaşi atenţie icircn conducere ca cel extern Mediul intern cuprinde factorii din interiorul organizaţiei care icirci influenţează activitatea Factori precum structura cultura valorile stilurile manageriale comunicarea tehnologia constituie mediul intern De asemenea factorii mediului intern sunt influenţaţi de mediul extern Mediul extern cuprinde condiţiile exterioare icircn care serviciile informaţionale operează Cele mai multe organizaţii operează icircn medii complexe icircn schimbare care icircn mod continuu creează noi provocări care trebuie controlate pentru a asigura supravieţuirea şi succesul
Evoluţia firmei SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL este marcată icircn prezent de amplificarea interdependenţelor cu mediul icircn care icircşi desfăşoara activitatea Luarea icircn considerare a mediului ambiant reprezintă o condiţie fundamentală a satisfacerii cantitative şi calitative a unei categorii anume de trebuinţe conducacircnd la elaborarea unor strategii şi politici realiste
Expresia acestei evoluţii o reprezintă accentuarea caracterului deschis al organizaţiei concepute ca sistem reflectat atacirct pe planul intrărilor factori de producţie şi informaţii cacirct şi pe cel al ieşirilor bunuri materiale informaţii şi servicii prin care se integrează icircn mediul ambiant Luarea icircn considerare a mediului ambiant reprezintă o condiţie fundamentală a satisfacerii cantitative şi calitative a unei anumite categorii de trebuinţe conducacircnd la elaborarea unor strategii şi politici realiste
Un alt element care trebuie scos icircn evidenţă icircn acest context este cel legat de asigurarea resurselor umane materiale financiare informaţionale de care organizaţia are nevoie pentru fruncţionarea şi dezvoltarea sa care nu este posibilă cantitativ şi calitativ fără luarea icircn considerare a factorilor de mediu Evoluţia factorilor de mediu concstituie o importantă premisă atacirct pentru asigurarea unor subsisteme organizatorice şi informaţionale eficace cacirct şi pentru aprobarea şi aplicarea de decizii şi acţiuni care să reflecte necesităţile şi oportunităţile prezente şi de perspectivă ale mediului ambiant
Factori icircn evaluarea rnediului intern la C EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL ndash rdquoprocesul de auto-analizardquo
Personal de specialitate Servicii Sisterne Resurse Strategii curente
38
211 Analiza diagnostic cantitativă
Analiza diagnostic cantitativă cuprinde 14 criterii de evaluare dinamică
Tabel nr 21 Tabel cu date de intrare
Nr crt
Denumire UM 2011 2012 2013
1 Cifra de afaceri mil lei 41154479 48432498 58994909
2 Venituri din export mil lei 0 0 0
3 Rezultate de exploatare mil lei 134563 145970 167251
4 Datorii - total mil lei 11995553 14360928 21030965
5 Activ - total mil lei 18257810 21809434 28469466
6 Plăţi restante - total mil lei 0 0 0
7 Cheltuieli financiare - total mil lei 49238154 52670799 63934120
8 Cheltuieli salariale - total mil lei 4567362 5023630 5567184
9 Valoare adăugată mil lei 650000 850905 867654
10 Creanţe - total mil lei 3787325 5289953 7930890
11 Stocuri - total mil lei 1829125 1509881 4344180
12 Disponibil de autofinanţare mil lei 2505547 2781091 2956273
13 Număr de salariaţi pers 135 150 162
14 Cheltuieli energetice millei 802350 899734 1034654
15 Indicele preţurilor produselor industriale(IPPI)
1033 1099
16 Indicele preţurilor de consum(IPC) 1052 1069
17 Rezultatul brut al exerciţiului mil lei 59765 67845 86650
39
1 Rata rezultatului de exploatare RexCA times 100
2011 = 13456341154 479 times100 = 0326
2012 = 14597048432498 times100 = 0301
2013 = 16725158994909 times100 = 0283
Societatea comercială SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL nu are un rezultat de exploatare negativ ceea ce reprezintă ca este profitabilă
2 Rata icircndatorării Datorii totaleActive totale
= DTAT
times 100
2011 = 1199555318257810 times100 = 657
2012 = 1436092821809434 times 100 = 658
2013 = 2103096528469466 times 100 = 738
Rata de icircndatorare identifică nivelul global de icircndatorare şi dă măsură gradelor de acoperire a datoriilor prin activul total al societăţii comerciale
3 Rata plăţilor restante PRCA
times 100
Valoarea platilor restante este de 0 de aceea s-a punctat cu 5 puncte
4 Rata cheltuielilor financiare = ChFCA
times 100
2011 = 4923815441154479 times100 = 11964
40
2012 = 5267079948432498 times 100 = 10875
2013 = 6393412058994909 times 100 = 10837
Acest indicator constituie indicatorul de ldquosecuritate financiarărdquo a agentului economic icircn relaţiile cu instituţiile financiar-bancare
5 Rata cheltuielilor salariale = ChS
VA net ă times 100
2011 = 467362650000 times100 = 71901
2012 = 493630850905 times 100 = 58012
2013 = 507184867654 times 100 = 58454
6 Durata de recuperare a creanţelor = CrCA
times 365 (zile)
2011 = 378732541154479 times365 = 33598 zile
2012 = 528995348432498 times 365 = 39866 zile
2013 = 793089058994909 times 365 = 49068 zile
Constituie indicatorul care oferă informaţii privind solvabilitatea clienţilor Criteriul se evaluaeză exclusiv dinamic fără repere valorice de alarmă
7 Rata rotaţiei stocurilor = CASt
times 100
2011 = 411544791829125 times100 = 224995
41
2012 = 484324981509881 times 100 = 3207 70
2013 = 589949094344180 times 100 = 1358 02
Constituie indicatorul care oferă informaţii privind politici de stocuri Se evaluează exclusiv dinamic şi nu are valori de alarmare
8 Rata capacităţii de autofinanţare = CAFCA
times 100
2011 = 250554741154479 times 100 = 608
2012 = 2781091
48432498 times 100 = 574
2013 = 295627358994909 times 100 = 501
DAD 2 - Marketing
9 Dinamica cifrei de afaceri icircn preţuri comparabile
Este criteriul fundamental al diagnosticului organizaţiei Icircn economia de tranziţie riscul relativ la dinamica cifrei de afaceri este semnificativ mai mare datorită amplititudinii mari a variaţiei cifrei de afaceri
Se studiază metodele
Indicele de creştere a preţurilor produselor industriale Curs mediu anual leiEURO
Analiza se face pe un ciclu minim de 3 ani
42
CA2011 = CA2011= 41154479
CA 2012 = CA2012
IP2012 =48432498
1033 = 4688528
CA2012iquestCA 2013
Ip 2012x Ip2013 = 58994909
1033times1099 = 5206964
10 Intensitatea exportului
Se măsoară prin raportul VexCA
times 100
Criteriul este evaluat numai la societăţile comerciale la care VexCA gt25 icircn ultimul exerciţiu final
Sc Radic Star nu realizează venituri din exporturi
DAD 3 ndash Tehnologie
11 Indicatorul de evaluare a productivității muncii Ipr = VA net ăNs
Productivitatea muncii se evaluază icircn preţuri comparabile (indicele preţurilor produselor industriale) similar cu cifra de afaceri
Ipr = VA net ăNs
2011 = 650000135 = 4813 mil lei salariat
2012 = 850905150 = 5672 mil lei salariat
2013 = 867654162 = 5355 mil lei salariat
Productivitatea muncii icircn preturi comparabile
Ipr = 4813
Ipr 2011 = 48131033
= 4659
43
Ipr 2012 = 5355
1033times1099 = 4718
12 Indicatorul de evaluare a eficienţei energetice
Iee = Che(energie gaze apă)VA netă times 100
2011 = 802350650000 times100 = 123438
2012 = 899734850905 times 100 = 105738
2013 = 1034654867654 times 100 = 119247
DAD 4 Resurse umane13 Nivelul salarizării personalului
Se utilizează indicele preţurilor de consum Se calculează rapoartele
Smed = Ch sal total
Ns
Smed2011 = 4567362
135 = 3383 leisalariat
Smed2012 = 5023630
150 = 3349 leisalariat
Smed2013 = 5567184
162 = 3436 leisalariat
Smed2012Smed2011Ip2012
= K1 K1= (Smed 2012Smed2011) Ipc2012= (3349 3383) 1052= 094
44
Smed3Smed2Ip 32
= K2 K2 = (Smed2013Smed2012) Ipc2012 = (3436 3349)1069 = 095
14 Siguranța locului de muncă
Evaluarea ia icircn considerare
Nmp anul 2011
Nmp anul 2012
Nmp anul 2013 unde Np reprezintă numărul de personal
Calculul evaluării statice
Se calculează Rezultatul brut al exerciţiului icircn anul 2013
Rb2013CA 2013 times 100 = 86650
58994909 times100 = 0146
Societatea comerciala se afla in clasa 5 (nota 300) si este penalizata cu 1 punct datorita cheltuielilor financiare din cifra de afaceri in anul 2012
Es = 300 ndash 100 = 200
Tabel 22 Tablou de date prelucrate Evaluare dinamica
Nr crt
Denumirea ratei Valoarea
2011
Valoarea
2012
Valoarea
2013
Trend Ed
A Piata
1 Dinamica cifrei de afaceri mld lei
41154479 4688528 5206964 5
2 Intensitatea exportului 0 0 0 rarrrarr 5
45
Evaluarea dinamica 5
B Finanaciar
1 Rezultat de exploatareCA
0326 0301 0283 rarr 2
2 Indatorarea DTAT 657 658 738 rarr 4
3 Plati restante PRCA 0 0 0 rarrrarr
4 Cheltuieli financiare ChfinCA
11964 10875 10837
rarr
4
5 Cheltuieli salariale ChsVA
71901 58012 58454 rarr 35
6 Recuperare creante CRCA365 zile
33598 39866 49068
rarr
35
7 Rotatia stocurilor STCA
224995 3207 70 1358 02 rarr 2
8 Capacitatea de autofinantare CAFCA
608 574 501 1
Evaluarea dinamica
C Tehnologie
1 Productivitatea VANPmil leisalariat
4813 4659 4718 4
2 Eficienta energetica ChEVA
123438 105738 119247 3
Evaluarea dinamica 400
D Resurse umane
1 Nivelul salarizarii personalului
094 095
rarrrarr
5
46
2 Siguranta locului de munca NrNP
135 150 162 5
Evaluare dinamica 5
Evaluare dinamica globala
3615
Evaluarea dinamică globală
Ed = 5+5+2+4+4+35+35+2+1+4+3+5+513 = 3615
Evaluarea statică
Societatea comerciala se afla in clasa 5 (nota 300) si este penalizata cu 1 punct datorita cheltuielilor financiare din cifra de afaceri in anul 2012
Es = 300 ndash 100 = 200
Evaluarea globală
Conform formulei EG = K1 Es + K2 Ed se calculează Evaluarea globală unde K1=04 şi K2=06
Astfel avem
EG = K1times Es + K2times Ed = 04times2+ 06times3615 = 2969
Diagnostic standard
1Direcţii critice (N le 2)
- Financiar
2Criterii praguri de alarmă (N=1)
-Capacitatea de autofinantare
3Criterii cu evoluţie net favorabilă (N = 5)
47
- Dinamica cifrei de afaceri
- Intensitatatea exportului
- Nivelul salariatilor
- Siguranţa locului de muncă
Societatea comercială se icircncadrează icircn clasa A (3000lt EGlt = 4000)
Probabilitatea de menţinere pe piaţă se calculează prin relaţia
P = EG5
times100
48
Nr
crtDenumirea ratei Ed
A Piaţa
1 Dinamica cifrei de afaceri mldlei 5
2 Intensitatea exportului 5
Evaluarea dinamică 5
B Financiar
1 Rezultat de exploatareCA 2
2 Icircndatorarea DTAT 4
3 Plăti restante PRCA
4 Cheltuieli financiare ChfinCA 4
5 Cheltuieli salariate ChSVA 35
6 Recuperare creanţe CRCA365 zile 35
7 Rotaţia stocurilor CAST 2
8 Capacitatea de autofinanţare CAFCA 1
Evaluare dinamică
C Tehnologie
1 Productivitate VANP mii leisalariat 4
2 Eficienţa energetică ChEVA 3
Evaluare dinamică 400
D Resurse umane
1 Nivelul salarizării personalului 5
2 Siguranţa locului de muncă Nr NP 5
Evaluare dinamică 5
Evaluare dinamică globală 3615
P = 29695 times100 = 5938
Pe scara de 7 trepte societatea comercială se icircncadrează icircn clasa A cu o probabilitate de 5938
212 Analiza riscurilor manageriale majore
Riscuri derivate din decizii manageriale referitoare la securitatea financiară a firmei
După Mereuţă C (2004) ratele de performanţă care definesc securitatea financiară a firmei sunt
- Plăţile restante raportate la cifra de afaceri PRCA - Cheltuielile financiare raportate la cifra de afaceri ChF CA
Icircn stadiul actual al economiei romacircneştiPRCA gt =50ChF CA gt = 25 CONSTITUIE PRAGURI DE ALARMĂ REFERITOARE LA INCAPACITATEA DE PLATĂ
Sursele de lichidităţi ale firmei cuprind- rezultatul de exploatare- amortismentele
- credite curente la bănci- emitere de obligaţiuni pe piaţa de capital- credite de la acţionarii firmei
După tipul surselor acestea pot fi- surse proprii- surse atraseDe regulă sursele de finanţare sunt o combinaţie icircntre cele 2 tipuri
Indicatorul strategic intern al securității financiare al firmei este de gradul de acoperire cu lichidități a cheltuielilor lunare de exploatare (Mereuţ C 2004)
Icircn cazul SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL icircn perioada analizată avem
Ga = Lichidid ăţ i(conturi lei valut ă casă)Cheltuieli lunare deexploatare times100
Ga =4 622 899lei4 389 233 times100 = 105323
49
213 Analiza diagnostic calitativă
1 Resursele umane din prspectivă decizionalăIcircn domeniul resurselor umane principalele decizii se referă la
A) CALIFICAREA ANGAJAŢILOR
Calificarea angajaţilor trebuie să conţină simultan profilul profesional şi profilul psihologic dezirabil pentru fiecare postIcircntr-o firmă comportamentul etic al conducerii presupune absenţa altor criterii de angajare şi evaluare decacirct cele obiective Criteriile de angajare trebuie curăţate de alte interese extraprofesionale
Activitatea icircn societate este realizată de un număr de 162 de angajaţi Acest număr s-a mărit o dată cu creşterea producţiei icircn această societate Astfel din cei 162 de angajaţi cu contract de muncă sunt 157 de persoane iar colaboratori doar 5 persoane Din persoanele cu contract de muncă 145 de persoane au o vechime icircn organizaţie mai mare de 2 ani iar 12 persoane au funcţie de conducere şi funcţie de execuţie
Figura nr 23 Structura salariaţilor
cu vechime icircn organizaţie cu funcţie de
conducere şi de execuţie
colaboratori
0
50
100
150
Sursă Figură realizată de absolvent pe baza documentaţiei oferită de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
50
Tabel nr 24 Nivel de salarizare 2013
Atribuţii icircn societate Nivel orientativ de salarizare (lei)
UAP1 UAP2 UAP3 1500 - 4000
Open Space members (Purchasing Finance Commercial Controlling HR)
1500 - 3000
IT 2000 - 3000
Operatori sectie 900 - 1800
Stivuitoristi 1000
Secretară 1500 - 2000
Sursă Tabel realizat de absolvenţi pe baza documentaţiei oferită SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Icircntreg personalul unităţii este angajat cu un contract de muncă pe perioadă nedeterminată icircn care sunt stipulate condiţiile de muncă drepturile şi obligaţiile personalului
Personalul suplimentar necesar pentru modernizarea unităţii va fi atras din zonă şi va avea pregătirea necesară funcţiei
Societatea angajează personal pe bază de probă practică şi interviu Probele practice sunt susţinute icircn prezenţa unor persoane specializate
Orele suplimentare prestate icircn afara orelor normale de lucru sau icircn zilele de sărbători legale se plătesc cu sporurile prevăzute icircn Codul Muncii Salariaţii beneficiază de sporuri de vechime icircn muncă şi icircn asistenţă medicală Pentru ridicarea gradului de calificare şi perfecţionare a lucrătorilor icircn producţie de specialitate se pot organiza cursuri de instruire icircn cadrul uzinei care este autorizat pentru pregătirea personalului icircn industria auto Avacircnd icircn vedere condiţiile de igienă prevăzute de legislaţia icircn vigoare icircn ceea ce priveşte dotarea unităţilor de procesare cu vestiare duşuri apă caldă icircncălzire centrală icircn spaţiile de producţie etc salariaţilor le sunt asigurate toate condiţiile de lucru Icircn general se constată o atitudine pozitivă a personalului faţă de societate
51
Tabel 25 Calificarea angajaţilor 2011
Nivelurile de calificare
Denumire Număr de salariaţi
(xi)
1 Personal cu studii superioare 9
2 Personal cu studii postliceale (şcoli de maeştri)
56
3 Personal cu studii liceale colegii absolvite (cu sau fără bacalaureat)
28
4 Muncitori calificaţi cu şcoli profesionale 22
5 Muncitori calificaţi la locul de muncă 15
6 Muncitori necalificaţi 5
Total salariaţi 135
CM =1times9+2times56+3times28+4times22+5times15+6times5135 = 398
135 = 2948
52
Tabel 26 Calificarea angajaţilor 2012
Nivelurile de calificare
Denumire Număr de salariaţi
(xi)
1 Personal cu studii superioare 10
2 Personal cu studii postliceale (şcoli de maeştri)
56
3 Personal cu studii liceale colegii absolvite (cu sau fără bacalaureat)
29
4 Muncitori calificaţi cu şcoli profesionale 37
5 Muncitori calificaţi la locul de muncă 15
6 Muncitori necalificaţi 3
Total salariaţi 150
CM =1times10+2times56+3times29+4times37+5times15+6times3150 = 405
150 = 2700
53
Tabel 27 Calificarea angajaţilor 2013
Nivelurile de calificare
Denumire Număr de salariaţi
(xi)
1 Personal cu studii superioare 12
2 Personal cu studii postliceale (şcoli de maeştri)
68
3 Personal cu studii liceale colegii absolvite (cu sau fără bacalaureat)
32
4 Muncitori calificaţi cu şcoli profesionale 47
5 Muncitori calificaţi la locul de muncă 15
6 Muncitori necalificaţi 2
Total salariați 162
Sursă Mereuţă C ndash Simulări decizionale Suport de curs pentru master Universitatea din Piteşti Date oferite de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Determinarea nivelului calificării medii a salariaţilor evaluată static icircn trei ani consecutivi
CM =1times12+2times68+3times32+4 times47+5times15+6times2162 = 519
162 = 3 203
54
Tabel nr 28 Tabel trend calificarea salariatilor
Nrcrt
DENUMIRE VALOARE TREND NOTA ACORDATĂ2011 2012 2013
1 Calificarea salariatilor
2948 2700 3203 3
B) Perfecţionarea Pregătirii profesionale
Perfecţionarea Pregătirii profesionale a salariaţilor constituie un obiectiv strategic permanent al companiei
Pregătirea profesională defineşte un proces complex de instruire icircn urma căruia participanţii dobacircndesc noi cunoştinţe teoretice şi practice necesare desfăşurării icircn bune condiţii a activităţii
Nrcrt Denumire indicator UM 2011 2012 2013
1 Cheltuieli cu perfectionarea personalului( Chpp)
mil lei 234762 356907 415754
2 Cheltuieli salariale-totale(Chs)
mil lei 4567362 5023630 5567184
3 ChppChs mil lei 5139 7104 7467
Obiectivele pregătirii profesionale
prevenirea riscului şomajului obţinerea unuei calificări profesionale promovarea icircn muncă şi icircn dezvoltarea carierei profesionale
perfecţionarea capacităţii de rezolvare a problemelor executarea unor lucrări specifice rezolvarea unor sarcini noi icircmbunatăţirea capacităţii de comunicare adaptabilitatea la schimbări
Accesarea diferitelor forme de pregatire profesională presupune pentru icircntreprinzători parcurgerea următoarelor etape
definirea obiectivelor companiei per ansamblu şi per salariat
55
stabilirea noilor cunoştinţe care sunt necesare salariaţilor pentru a-şi indeplini sarcinile icircn mod eficient
stabilirea metodelor de pregătire a instituţiilor la care se va apela şi inventarierea resurselor disponibile
elaborarea programului de pregătire profesională
Principalele metode de pregatire profesională
pregătirea profesională la locul de muncă participarea angajatilor la elaborarea de proiecte participarea la traininguri externe participarea icircn grupuri eterogene de muncă etc alte forme de pregătire convenite icircntre angajator şi salariat
Costurile pregătirii profesionale
Costurile unui program de training depind o serie de factori
tipul trainingului locaţie numărul de participanţi durata reputaţia companiei furnizoare numărul şi expertiza trainerilor calitatea tehnologiei şi a metodologiei folosite icircn implementarea proiectului etc costul unei zile de training poate porni de la 200 de euro şi poate ajunge pacircna la cacircteva mii
Beneficiile pregătirii profesionale
practici manageriale icircmbunătăţite reducerea erorilor din procesul intern al companiei reducerea numărului de clienţi nemultumiţipierduţi creşterea cuantificabilă a productivităţii angajaţilor creşterea vacircnzărilor ritm de lucru optimizat reducerea costurilor de recrutare
SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL menţine icircnregistrări adecvate referitoare la instruirea studiile şi abilităţile personalului pentru icircmbunătăţirea ulterioară a metodelor şi modalităţilor de instruire a personalului săuPentru verificarea aptitudinilor salariatului la icircncheierea contractului individual de muncă se poate stabili o perioadă de probă
-cel mult 30 zile calendaristice pentru funcţiile de execuţie-cel mult 90 de zile calendaristice pentru funcţiile de conducere-maxim 30 zile calendaristice la icircncadrarea persoanelor cu handicap-maxim 5 zile pentru muncitorii necalificaţi
56
C) Motivarea salariaţilor
Motivarea salariaţilor care reflectă icircn ansamblu opţiunea managementului trebuie să fie clară fără ambiguităţi
Criteriile de premiere trebuie să fie clare şi cunoscute de salariaţiDurata normală a timpului de lucru este de 40 de ore pe săptămacircna 8 ore pe zi
Pentru salariaţii studenţi angajatorul poate abroba la cererea acestora un program de lucru cu durată mai mică de 8 ore dar nu mai puţin de 4 ore
Salariaţii care au primit recomandări medicale cu avizul medicului de medicina muncii pot beneficia la cerere de program de lucru redus conform legii
Salariaţii care renunţă la concediul legal pentru icircngrijirea copilului icircn vacircrstă de pacircnă la 2 ani beneficiază de reducerea duratei normale a timpului de lucru cu 2 ore pe zi fără să fie afectate salriul de bază şi vechimea icircn muncă
La cererea lor se poate acorda program decalat cu alte ore de icircncepere a programului de lucru dacă activitatea unităţii permite
Salariaţii societăţii SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL cunosc criteriile de premiere acestea fiind
1 orele suplimentare sunt răsplătite icircn valoare bănescă la sfacircrşitul lunii2 angajaţii primesc primă de vacanţă3 angajaţii cărora li se observă o dezvoltare propice icircn cadrul societăţii le sunt
oferite premii baneşti la o anumită perioadă de timp (1 an)
Criteriile şi treptele de sancţionare sunt clare şi cunoscute de salariaţi
Criteriile de premiere şi sancţionare se negociază cu sindicatele Sporurile care pot fi acordate salariaţilor sunt
pentru vechime icircn muncă pentru muncă prestată icircn timpul nopţii pentru lucrul la temperaturi scăzute sub 8 grade pentru zgomot spor pentru efort fizic
Indemnizaţiile care pot fi acordate salariaţilor pot fi concediu de odihnă
Concedii suplimentare plătite pentru evenimente specialeIcircn afara concediului legal de odihnă angajaţii societăţii au dreptul la un număr de zile
libere pentru evenimente speciale astfel casatoria salariatului ndash 5 zile căsătoria unui copil ndash 3 zile naşterea sau adopţia unui copil - 5 zile
57
decesul soţului soţiei copiilor părinţilor socrilor ndash 5 zile decesul fraţilor cumnaţilor ndash 3 zile decesul bunicilor ndash 2 zile
D) Climatul organizaţional
Asigurarea unui climat organizaţional propice performanţei individuale şi colective constituie un obiectiv strategic permanent al companiei
Societatea SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL nu a icircntacirclnit stări conflictuale
Tabel nr 210 Tabel trend climat organizational
Nrcrt
DENUMIRE VALOARE TREND NOTA ACORDATĂ2011 2012 2013
1 Stari conflictuale 0 0 0 rarr rarr 5
E) Condiţii de muncă Managementul are obligaţia să asigure condiţiile de muncă conform standardelor
europene din domeniul specific de activitate al companiei
Societatea garantează condiţiile cerute de legislaţia icircn vigoare aticirct pentru produsele de origine animală dar şi icircn domeniul sănătăşii animalelor
Din punct de vedere al igienei la nivel de unităţi nu sunt probleme Desigur bolile ar putea veni de la animal la animal sau de la om la animal dar sunt efectuate toate controalele necesare icircnainte de a achiziţiona materia primă Icircn cazul ţărilor Uniunii Europene garantarea se face conform legislaţiei comunitare care permite circulaţia mărfurilor
Avacircnd icircn vedere condiţiile de igienă prevăzute de legislaţia icircn vigoare icircn ceea ce priveşte
dotarea unităţilor de procesare cu 1 vestiare 2 duşuri3 apă caldă4 icircncălzire centrală icircn spaţiile de producţie
Salariaţilor le sunt asigurate toate condiţiile de lucruIcircn ultimii 3 ani nu au existat accidente de muncă
F) Structura de vacircrstă a personalului
58
Managementul are obligaţia de a asigura compatibilitate structurii de vacircrstă a personalului cu nivelurile de performanţă dezirabile ale angajaţilor
se determină structura de vacircrstă la nivelul companiei şi pe principalele activităţi (dacă este cazul)
Sv=
6sumkixi
16
sumxi1
Tabel nr 211 Structura de vacircrstă a personalului 2011
Indicatorul de vacircrstă Intervalul (ani) Număr de salariaţi (xi)
1 18 ndash 24 7
2 25 - 34 42
3 35 ndash 44 62
4 44 ndash 54 45
5 55 ndash 64 8
6 peste 65 0
Sursă Mereuţă C ndash Simulări decizionale Suport curs pentru master Universitatea din Piteşti date furnizate de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Sv =1times7+2times42+3times62+4times45+5times8+6times0
162 = 497162 = 3 067
Tabel nr 212 Structura de vacircrstă a personalului 2012
Indicatorul de vacircrstă Intervalul (ani) Număr de salariaţi (xi)
1 18 ndash 24 6
2 25 - 34 39
59
3 35 ndash 44 58
4 44 ndash 54 37
5 55 ndash 64 8
6 peste 65 2
Sursă Mereuţă C ndash Simulări decizionale Suport curs pentru master Universitatea din Piteşti date furnizate de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Sv =1times6+2times39+3times58+4times37+5times8+6times2
150 = 458150 = 3 053
Tabel nr 213 Structura de vacircrstă a personalului 2013
Indicatorul de vacircrstă Intervalul (ani) Număr de salariaţi (xi)
1 18 ndash 24 4
2 25 - 34 33
3 35 ndash 44 42
4 44 ndash 54 42
5 55 ndash 64 8
6 peste 65 3
Sursă Mereuţă C ndash Simulări decizionale Suport curs pentru master Universitatea din Piteşti date furnizate de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Sv =1times4+2times33+3times42+4times42+5times8+6times3
135 = 422135 = 3 125
Tabel nr 214 Tabel trend structura pe varste a salariatilor
Nrcrt
DENUMIRE VALOARE TREND NOTA ACORDATĂ2011 2012 2013
60
1 Structura pe varsta a salariatilor
3125 3053 3067 35
2 Problema calităţii din perspectivă decizională Icircn domeniul calităţii principalele tipuri de decizii se referă la
A) Sistemul de conducere a calităţiiDecizia fundamentală Implementarea sistemului de conducere a calităţii care
presupune auditarea certificarea monitorizareaDecizia ndash influenţează decisiv supravieţuirea pe piaţă odată cu aderarea Romacircniei la
Uniunea Europeană
Direcţia Calitate Industrială reprezintă icircn permanenţă clientul icircn interiorul icircntreprinderii ăn materie de calitate a produsului Ea se asigură că toate nivelelele de organizare sunt sensibilizate de exigenţele clienţilor Rolul său este de a
a conduce calitatea icircn toată icircntrteprinderea de a da asigurări că fabricaţia ţine sub control calitatea produselor de a garanta calitatea produselor livrate de a reacţiona la informaţiilor clienţiilor
Direcţia Calitate Industrilă are autoritatea pentru a opri fabricaţia sau livrarea produselor dacă la nivel ul calităţii este inesuficient
sau are cunoştiinţă de un risc potenţial de a da aviz decizional icircn materie de asigurare a calităţii
Sistemul de Management al Calităţii se sprijină pe standarde care descriu organizarea şi funcţionarea icircn termen de calitate Aceste standarde pentru icircntreprindere cuprind
manualul calităţii reguli norme proceduri şi instrucţiuni formulare necesare icircnregistrărilor
Auditul este un proces sistematic independent şi documentat icircn scopul obţinerii de dovezi de audit şi evaluarea lor pentru a determina măsura icircn care sunt icircndeplinite criteriile de audit
Criteriile de audit reprezintă ansamblul de politici proceduri sau cerinţe utilizate ca
61
referinţă Există trei tipuri de audit audit de primă parte (audit intern) audit de secundă parte şi audit de terţă parte Auditurile de secundă parte şi de terţă parte sunt audituri externe
Auditul intern este organizat cu personalul propriu al organizaţiei şi poate confirma echipei manageriale că SMC este implementat şi funcţionează eficient
Organizaţia efectueză audituri interne la intervale planificate iar aceste audituri se desfăşoară conform unor proceduri documentateProcedura managementului calităţii referitoare la audituri interne descrie următoarele aspecte
cuprinsul frecvenţa şi metodele auditurilor responsabilităţile pentru realizarea auditurilor regulile privind icircnregistrările rezultatelor auditurilor interne şi raportarea către conducerea de
vacircrf
Procesul de auditare cuprinde patru etape
pregătirea auditului sistemului calităţii efectuarea auditului elaborarea raportului de audit care include constatările auditului urmărirea acţiunilor corective
Constatările auditului pot indica fie conformitatea sau neconformitatea cu criteriile auditului fie oportunităţi de icircmbunătăţire Rezultatele acestor audituri furnizate de echipa de audit trebuie documentate iar acţiunile corective propuse şi implementate pentru eliminarea cauzelor neconformităţilor trebuie verificate Auditurile de secundă parte sunt efectuate de clienţii organizaţiei Auditurile de terţă parte sunt efectuate de organizaţii externe independente (care nu sunt interesate) Astfel de organizaţii acreditate furnizează certificarea sau icircnregistrarea conformităţii cu cerinţele standardului SR EN ISO 90012008
Certificarea SMC (SISTEMUL DE MANAGEMENT AL CALITĂŢII) se efectuează icircn scopul de a se asigura icircncrederea că organizaţia este capabilă să livrezepresteze produseservicii pe baza unor standarde de calitate internaţionale (ISO) sau a altor documente normative
Certificarea sistemelor de management al calităţii se efectuează la nivel naţional sau internaţional de către un organism de certificare recunoscut (acreditat) pe baza standardelor ISO 9000 şi a unor standarde specifice domeniului
Ca urmare a certificării se realizează atacirct scopuri externe (satisfacţia clienţilor publicitate aliniere la directive comunitare etc) cacirct şi scopuri interne (realizarea obiectivelor calităţii creşterea eficacităţii şi eficienţei SMC performanţe etc) Metodologia certificării sistemelor de management al calităţii (auditul de certificare) implică următoarele etape principale
pregătirea auditului de certificare examinarea documentelor SMC efectuarea auditului de certificare acordarea certificatului şi supravegherea respectării condiţiilor certificării (de exemplu anual
sau de două ori pe an)
62
Certificarea calităţii se face prin acordarea Certificatului de conformitate şi a Certificatului de capabilitate Certificatul de conformitate este un document eliberat conform regulilor unui sistem de certificare prin care se confirmă că produsul procesul sau serviciul certificat este conform standardelor ISO sau conform normelor Comunităţii Economice Europene (EN) Certificatul de capabilitate este un document eliberat de experţii ASRO (Asociaţia Romacircnă pentru Standardizare) care atestă că producătorul are condiţii organizatorice dotare cu mijloace de producţie şi personal pentru a reproduce icircn serie produsele care au primit certificatul de conformitate Icircn Romacircnia cel mai important organism de certificare este Societatea Romacircnă pentru Asigurarea Calităţii (SRAC)
Cod CAEN 2932 - Fabricarea altor piese si accesorii pentru autovehicule si pentru motoare de
autovehicule
Sursă Fotografii realizate de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
B) Comportarea produselor icircn exploatare
Evidenţierea corectă şi operativă a reclamaţiilor de la clienţi stipulată clar icircn regulamentele de ordine interioară Utilizarea unor indicatori de fiabilitate şi a unui sistem de urmărire a fiabilităţii Capcana decizională cosmetizarea reclamaţiilor
63
3 Management
A) Strategia firmei - ANALIZA STRATEGICĂ PE BAZA MATRICII BCGBCG - Modelul Boston Consulting Group - are la baza doua variabile cheie atractivitatea
produsului măsurată prin rata de crestere a pietei (a vacircnzarilor) ponderea (pozitia) relativa pe piata a produsului sau serviciului
Tabel nr 215 Tabel valori BCG
Produse Ponderea produselor
Rata de crestere Cota relativa de piata
Mase plastice 35 175 10
Piese injectate 10 110 20
Piese termoformate 25 90 75
Rata de crestere20
175 A
11 B10
9 C
64
0 1 2 3 4 5 6 7 75 8 9 10 Cota relativa de piata
Produsul A inregistreaza un volum foarte ridicat de productie acesta reprezinta o sursa de venit pentru societatea SC Euro Auto Plastic Systems SRL Este un produs care aduce profit societatii si se afla in top fiind lider pe piata
Produsul B este un produs din ce in ce mai cautat de client acesta aflandu-se intr-o perioada de crestere continua
Produsul C se gaseste pe piata cu o crestere nu foarte rapida fata de celelalte produse clientii probabil fiind mai rezervati Acest produs nu reprezinta un lider pe piata
Organizarea procesuală şi structurală la SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Activitatea societăţii este coordonată de directorii SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL si SC Faurecia SRL persoane cu experienţă icircn domeniul de activitate Tipul de conducere este conducerea prin obiective icircn acest scop obiectivele fundamentale care se referă la cifra de afaceri profit rezultate din strategia societăţii sunt stabilite icircn concordanţă cu posibilităţile societăţii şi icircn corelaţie cu cererea de pe piaţă
Structura organizatorică simplificată la SC Euro Auto Plastic Systems SRL este reprezentată icircn organigrama generală a icircntreprinderii şi prezintă un număr de cinci nivele ierarhice
Structura organizatoricăprivită icircn ansamblul ei are două părţi disticte structura de conducere sau funcţională şi structura de producţie sau operaţională
Structura de conducere sau funcţională cuprinde ansamblul persoanelor compartimentelor şi relaţiilor organizaţionale constituite şi plasate astfel icircncacirct să asigure condiţiile economic tehnice şi de personal necesare desfăşurării procesului managerial şi proceselor de execuţie
Structura de producţie sau operaţională este formată din ansamblul persoanelor compartimentelor şi relaţiilor organizaţionale constituite icircn scopul realizării directe a obiectului de activitate a icircntreprinderii
Atacirct la nivelul structurii de conducere cacirct şi la cel al celei de producţie se regăsesc elementele primare şi anume
postul funcţia compartimentul nivelul ierarhic
65
relaţiile organizatorice
22 Analiza mediului extern general
Prin definiţie mediul ambiant cuprinde toate elementele exogene icircntreprinderii europene de natură economică tehnică politică şi demografică culturală ştiinţifică organizatorică juridică psihologică educaţională şi ecologică care contribuie la stabilirea obiectivelor acesteia obţinerea resurselor necesare adoptarea şi aplicarea deciziilor de realizare a lor O serie de autori fac distincţie icircntre mediul extern general sau macromediul şi mediul competiţional competitiv sau micromediul icircntre care stabilesc o relaţie ca de la general la particular Considerăm justificată această distincţie icircntrucacirct
mediul extern general infleunţează firma prin intermediul unor tendinţe pe termen lung şi cu impact variabil asupra organizaţiei la rtacircndul ei firma ca individ organizaţional icirci poate influenţa unele componente pe termen lung dar nu le poate controla şi dirija
mediul competiţional specific este cadrul cel mai apropiat de acţiune cu acre firma stabileşte relaţii directe icircn acre factorii de oinfluenţă şi intensitatea manifestărilor se resimt direct şi pe termen scurt la racircndul ei fima poate influenţa acest mediu mai mult şi mai eficient
Mediul extern general cuprinde condiţiile exterioare icircn care serviciile informaţionale operează Cele mai multe organizaţii operează icircn medii complexe icircn schimbare care icircn mod continuu creează noi provocări care trebuie controlate pentru a asigura supravieţuirea şi succesul Analiza mediului extern şi intern al organizaţiei este procesul prin care se stabilesc caracteristicile- cheie ale mediului intern şi extern al organizaţiei care pot avea un impact asupra acesteia la nivel strategic O sarcina principala a managementului este sa se asigure ca serviciul informaţional este performant şi se adaptează la schimbările interne şi externe Acest lucru poate fi realizat prin cacircteva procese Informaţia iniţială din mediul intern şi extern trebuie sa fie culeasa asimilata şi evaluata Cacircteva metode de evaluare care pot fi folosite sunt identificarea factorilor critici de succes şi profilul de capabilitate (capacitate) O greşeală a managementului ar fi sa ignore sau sa omită revizuirea continua a performantelor organizaţiei icircn raport cu mediul intern şi extern Adesea scuza pentru o astfel de practica este faptul ca se consuma mult timp Icircn schimb planificarea devine mai eficienta prin folosirea unui astfel de proces
FACTORI icircn evaluarea mediului extern Social
66
Economic Tehnologic Cultural Demografic Politic
Factorii economici includ elemente complexe mcanisme cu implicţii ce se resimt asupra tuturor celorlalţi factori Studierea lor oferă firmelor informaţii referitoare la oportunităţiile şi constracircngerile dezvoltării pericolele imediate sau de perspectivă tendinţe ce pot fi preicircntacircmpinate sau ocolite printr-o strategie adecvată piaţa internă şi externă ritmul de dezvoltare economică puterea de cumpărare a monedei naţionale rata inflaţiei fluctuaţiile preţurilor etc Datele statistice arată din păcate influenţele negative ale unora din factorii amintiţi asupra firmelor din comerţ şi turism
Factorii tehnologici includ elementele ale căror influenţe se resimt direct şi imediat dar şi influenţe propagate Pentru firmele de comerţ şi turism influenţele se resimt pe o serie de planuri cum ar fi
progresul tehnic evident al mijloacelor de transport Atacirct icircn comerţ cacirct şi icircn turism se constată puternicul efort investiţional al firmelor pentru a icircşi procura echipamente de transport eficiente sigure moderne
folosirea unor noi tehnologii icircn construcţia noilor unităţi sau modernizarea celor existente pătrunderea masivă a calculatoarelor cu implicaţii asupra comunicaţiilor promovării realizării
vacircnzărilor on-lineFactorii demografici numărul populaţiei ponderea populaţiei active structura socio-
profesională rata de ocupare rata natalităţii şi mortalităţii durata medie de viaţă influenţează firma icircn privinţa volumului structurii şi calităţii ofertei de muncă De asemenea ei reprezintă icircn macromediul firmei de comerţ şi turism zona de formare a cererii şi de exprimare a consumului
Factorii socio-culturali structura populaţiei pe medii sociale raportul dintre populaţia urbană şi rurală starea de sănătate nivelul educaţiei obligatorii valorile mentalităţile tradiţiile obieciurile influenţează firma din punctul de vedere al atitudinilor şi comportamentelor cu care personalul intră icircn firmă Relaţia dintre gradul de urbanizare şi cererea respectiv consumul turistic poate fi considerată drept o relaţie pozitivă Pe de-o altă parte acţionează dorinţa citadinului de a evada din zgomotul poluarea şi agitaţia oraşului iar pe de altă parte nivelul veniturilor care este evident mai ridicat comparativ cu mediul rural
Factorii politici politica economică şi socială politica ştiinţei şi icircnvăţămacircntului politica externă influenţează indirect firma dar aceste tendinţe sunt profunde şi se resimt prin efectele lor pe un termen icircndelungat Spre exemplu politica externă a ţării de integrare icircn Uniunea Europeană exercită asupra mediului romacircnesc o serie de presiuni dar şi oportunităţi mai ales pe planul transferului de tehnologii cunoştinţe al icircnvăţării organizaţionale al metodelor şi tehnicilor de management
23 Analiza mediului extern specific
67
Mediul specific - este acea parte a mediului extern care are relevanta directa pentru atingerea scopurilor organizatiei Acest mediu este foarte particular pentru fiecare organizatie astfel icircncacirct de pilda daca o firma producatoare de calculatoare si una producatoare de cosmetice functioneaza icircn acelasi mediu general si se adapteaza la aceleasi tendinte generale ele se confrunta icircnsa cu forte specifice domeniului lor de activitate ca de pilda tipul pietei de desfacere piata de forta de munca etc
Mediul extern specific al firmei cuprinde agenţii din proximitatea acesteia
firma icircn sine furnizorii clientii intermediarii concurenţii grupurile de interes care influenţează capacitatea firmei de a-şi satisface clientela politica ratei dobacircnzii Creşterea TVA
Figura 216 Agenţii mediului extern specific al firmei
Concurenţi
68
CONCURENŢA
FURNIZORII FIRMA INTERMEDIARII CLIENŢII
PUBLICUL
Aici putem vorbi fir de concurenta din tarile cu forta de munca mai ieftina (Maroc Algeria etc) fie de alte companii cu profil auto Icircn zona Piteştiului sunt foarte mulţi astfel de producatori auto Printre aceştia amintim
SKODA
A fost privita mult timp ca un miracol al Estului fiind considerata un fel de Volkswagen pentru modesti multi dintre romani si-ar dori ca noua Dacia sa aiba o traiectorie similara Din pacate nu mai este demult o masina ieftina avand tarife aliniate cu majoritatea celorlalti competitori din import Aproape 25 din vanzarile marcii sunt in segmentul sub 10000 euro asa ca si Skoda va fi fara indoiala afectata
Ca si in cazul Clio Symbol vor suferi in primul rand modelele Fabia ieftine de baza cu motoare mici pe benzina in ambele variante de caroserie (hatchback si in trei volume) Alaturi de aspectul nou si de presupusul salt calitativ fata de Solenza LOGAN are un motor mai puternic (75 CP) in comparatie cu cele mai vandute variante Fabia pe benzina (doar 64 CP) asa ca ar putea intra chiar in concurenta directa factorul de decizie pret fiind cel care ar putea influenta decisiv alegerea Similar cu Renault doritorii de diesel vor ramane in continuare clienti fideli pentru Fabia dar numai pana cand noua Dacia va primi si ea un motor diesel caz in care se va repeta povestea de la benzina In general Skoda ne-a invatat cu oferte speciale periodice constand mai ales in adaugarea unor echipamente optionale aceasta putand fi o cale eficienta de a face fata competitiei
CHEVROLET
Noua gama Daewoo produsa in era GM a intrat in Romania de mai putin de un an dar a urcat deja intre primii 10 importatori Din pacate majoritatea vanzarilor sunt contabilizate de Kalos un model comparabil cu noua Dacia care are si dezavantajul taxelor vamale de 30 fiind produs in Coreea Ca urmare inevitabil LOGAN va atenta si la potentialii clienti Chevrolet mai ales ca acestea nu stralucesc din punct de vedere al materialelor finisarii si gradului de echipare fiind percepute ca fiind exact ceea ce sunt - marca ieftina a lui GM O supapa de oxigen ar putea veni din partea noului model Lacetti care ataca segmentul compact cu preturi modice Surpriza cea mai mare pentru toata lumea care ar rezolva in acelasi timp si problema Chevrolet dar si pe cea a lui Daewoo ar fi finalizarea incertitudinii fabricii de la Craiova prin cumpararea de catre GM care ar putea incepe productia noilor modele in Romania
PEUGEOT
In gama Peugeot peste 15 din vanzari reprezinta variante mai ieftine de 10000 de euro (fara taxe) fiind vorba de variantele de baza de la 206 - este vorba de motoare mici si echipari spartane dar care astazi reprezinta o optiune pentru cei care vor altceva fata de Dacia Daewoo sau Renault Chiar daca acestea au caroserii in doua volume fiind ideale pentru deplasarea urbana cele cateva atuuri detinute de LOGAN (noutate pret grad de echipare salt calitativ etc) ar putea sa-i determine pe o parte dintre potentialii clienti macar sa ia in calcul si alternativa Dacia Cu siguranta Peugeot nu poate concura in termen de pret asa ca va trebui sa compenseze eventualele pierderi de clienti de la limita inferioara a
69
gamei in favoarea Dacia cu atragerea altora in primul rand prin motorizarile diesel de referinta si de ce nuprin modelele mai bine echipate
FIAT
Din punct de vedere constructiv principalul concurent este Albea care reprezinta varianta turco-italiana pentru LOGAN In favoarea Albea putem contoriza volumul record al portbagajului puterea mai mare si interiorul cu materiale superioare din pacate totul fiind la un pret mai mare decat cel anticipat pentru LOGAN la echipare echivalenta Din punct de vedere pret Fiat propune in aceasta zona si modelul Panda este adevarat cu o cu totul alta arhitectura Tinand cont de influenta majora pe care o are pretul pentru romani sunt sanse ca din acest motiv sa fie afectate si vanzarile de la Panda care tocmai au decolat Si cum Albea si Panda au reprezentat impreuna peste 77 din vanzarile Fiat in primele 4 luni iata ca LOGAN devine un motiv serios de ingrijorare
HYUNDAI
Cu 35 din vanzarile marcii dupa patru luni Accent este un element de baza al dezvoltarii Hyundai in Romania Din pacate are doua uriase piedici in noile conditii concurenta directa cu LOGAN si taxele vamale de 30 datorate originii coreene Daca se ia in calcul si diferenta de pret raman ca argumente puterea mai mare interiorul mai prietenos dorinta de a avea altceva si de ce nu motorizarea diesel In ciuda dimensiunilor exterioare comparabile Accent are cel mai mic ampatament dintre modelele similare afectand astfel confortul pasagerilor din spate Volumul redus al portbagajului este compensat de posibilitatea rabatarii banchetei rezultand un spatiu util generos
VOLKSWAGEN
Pare o intamplare faptul ca Volkswagen are modele mai ieftine de 10000 euro dar acestea acumuleaza 10 din totalul marcii Pentru cei de la Volkswagen compararea lui Polo cu LOGAN ar suna a blasfemie dar pentru clientul care are putini bani in buzunar aceasta analiza este chiar indicata Nu stim cati dintre cei care au Volkswagen in cap vor renunta in favoarea noii Dacia dar sunt sanse sa se intample si aceasta minune Oricum cele cateva unitati luate in calcul sunt ca si inexistente la nivelul intregii piete fiind resimtite doar de Porsche Romania Si cum in acest an Volkswagen are o crestere mult mai mica comparativ cu tendinta generala a pietei fiecare masina vanduta sau nu conteaza Totusi in general clientii de VW isi doresc masini echipate mai putini fiind cei cu tendinte spartane Poate ca in cazul firmelor este mult mai usoara renuntarea la confort in favoarea pretului
70
Furnizori
Tabel nr 217 Principalii furnizori de piese
PRINCIPALII FURNIZORI DE MATERII PRIME
Nr crt FURNIZORI Intern Extern
Adresa Cantitate Valoare
aprox aprox
(RON)
aprox
din total
vacircnzări
Materie primă
1
SC CHIMICA AUTOMOTIVE SRL Intern
Orăştie 870 7800562 20
2
SC ELJ SRL InternDacircmbovița 960 8080282 20
3 SC VERNICOLOR SRL
Intern Oradea 1440 12120423 60
71
Total 3270 28001265 100
TOTAL 28001265
Sursă Tabel realizat pe baza contractelor icircncheiate cu furnizorii societăţii SC Euro Auto Plastic Systems SRL
ClienţiActivitate EAPS 2013 Serie amp CKD amp piese de schimb Repartizarea activității pe clienți
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Modelul celor 5 forţe industriale
O ramură cuprinde un grup de firme care fabrică produse sau prestează servicii asemănătoare Icircntrucacirct aceste firme sunt concurente ele se influenţează reciproc Ramurile includ de obicei o gamă
72
largă de strategii concurenţiale pe care firmele le folosesc cu scopul de a obţine competitivitate strategică şi profitabilitate superioară Comparativ cu mediul general mediul ramurii are un efect mai direct asupra competitivităţii strategice şi a profitabilităţii
Intensitatea concurenţei din ramură şi potenţialul de profit al unei ramuri depinde de forţele concurenţiale existente icircn acea ramură (conform Modelului celor cinci forţe concurenţiale elaborat de profesorul american Michael Porter expert icircn domeniul strategiilor) şi anume
pericolul apariţiei unor firme noi intensitatea concurenţei icircntre firmele existente pericolul produselor substituente puterea de afaceri a furnizorilor puterea de afaceri a cumpărătorilorModelul celor cinci forţe concurenţiale se prezintă icircn Figura nr 218
Figura nr 28 Modelul celor 5 forţe industriale
1 Ameninţarea din partea unor firme noi care doresc să intre icircntr-o industrie icircnseamnă diminuarea cotei de piaţă şi a profitabilităţii pentru SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL Un număr mare de ldquonou-intraţirdquo icircnseamnă o concurenţă mai acerbă pentru societate marje de profit icircn scădere şi dispariţia din
73
Firmele nou intrate pe piaţă
Rivalitate icircntre firmele existente pe piaţă
Furnizorii Consumatorii
Bunuri şi servicii de substituţie
piaţă a companiilor necompetitive Numărul de companii nou intrate depinde de barierele la intrare din industria respectivă
Acestea isi fac loc pe piata prin practicarea unor preturi mai reduse fata de principalii competitori fac redusceri in permanenta nu doar in perioada sarbatorilor produc produse de calitate ridicata2 Consumatorii influenţează nivelul preţului produselor oferite de firme calitatea şi concurenţa icircntre firme similare Puterea de afaceri a unui grup de consumatori este mare icircn următoarele situaţii
dacă produsele pe care le cumpără constituie o parte importantă a activităţii firmelor producătoare respective astfel că rolul acestui grup de consumatori icircn afacere creşte
dacă produsele respective deţin o pondere mare icircn costurile de aprovizionare ale consumatorilor
dacă gradul de informare al acestui grup de consumatori privind oferta şi preţurile practicate de alte firme concurente este ridicat atunci puterea de negociere a acestuia este mai mare
dacă se poate orienta spre un alt furnizor costurile generate de această schimbare fiind minime sau chiar inexistente riscurile implicate fiind de asemenea minime
Icircn timp ce firmele care concurează icircn aceeaşi ramură icircncearcă să obţină profituri peste nivelul mediu cumpărătorii sunt interesaţi să cumpere produsele la un preţ cacirct mai mic
Cumpărătorii vor negocia pentru o calitate mai bună a produselor sau pentru un nivel de servire mai mare dar la un preţ cacirct mai mic aspect care măreşte concurenţa icircntre firmele ofertante
Puterea de negociere a clienţilor poate exercita o presiune mare asupra unor companii Deseori clienţii puternici vor negocia contracte tot mai favorabile pentru ei forţacircnd preţurile icircn jos ceea ce va duce la o concurenţă mai acerbă icircn cadrul industriei Multe companii din Romacircnia sunt dependente de un singur client care deseori generează peste 50 din venituri O asemenea situaţie este nefavorabilă pe termen lung Puterea clienţilor este mai mare atunci cacircnd numărul lor este mic iar dimensiunea lor este mare şi icircn cazul icircn care clienţii pot icircnlocui un furnizor cu altul fără a suporta cheltuieli mari SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRLnu se confruntă cu acestă problemă deoarece societatea are foarte mulţi clienţi datorita uzinei DACIA
3 Furnizorii cu o putere de negociere mare vor obţine preţuri mai bune pentru serviciile şi produsele sale şi vor reduce din profitabilitatea industriei pe care o deservesc Puterea de afaceri a furnizorilor poate determina creşterea preţului materiilor prime pe care ei le oferă sau reducerea calităţii acestora Situaţiile icircn care furnizorii sunt puternici tind să le reflecte pe cele icircn care cumpărătorii sunt puternici şi anume
dacă un furnizor vinde materii prime la o diversitate de cumpărători atunci el va avea posibilitatea să influenţeze preţul calitatea şi clauzele contractului
dacă furnizorii nu sunt nevoiţi să concureze cu cei care oferă materii prime substituente dacă costurile generate de schimbarea furnizorilor sunt mari ceea ce măreşte dependenţa de
acelaşi furnizor dacă furnizorii se integrează vertical icircn aval pătrunzacircnd icircn ramura de acţiune a consumatorilor
acestora atunci ei constituie o ameninţare pentru consumatorii care acţionau acolo (de exemplu o firmă producătoare de confecţii se poate integra icircn aval prin crearea unei reţele proprii de desfacere)
74
4 Intensitatea rivalităţii icircntre firmele existente care se manifestă sub forma luptei pentru dobacircndirea unei poziţii mai bune pe piaţă folosind tactici cum ar fi preţul reclama calitatea oferirea unor produse noi etc Rivalitatea apare pentru că unul sau mai mulţi concurenţi simt presiunea exercitată de alţii sau văd un prilej favorabil consolidării poziţiei lor pe piaţăIntensitatea rivalităţii dintr-o ramură depinde de gradul icircn care firmele concurează pentru a dobacircndi competitivitate strategică şi o profitabilitate superioară icircntrucacirct succesul se măsoară faţă de alte firme din aceeaşi ramură
5 Produsele şi serviciile de substituţie influenţează direct cererea dintr-o industrie Uneori este greu să identifici această ameninţare deoarece produsul de substituţie poate face parte dintr-o altă industrie Atunci cacircnd există sau apar multe produse şi servicii de substituţie profitabilitatea industriei este afectată Un produs constituie un substituent bun dacă satisface aceeaşi nevoie şi dacă este mai avantajos ca şi preţ
Icircntrucacirct toate firmele care acţionează icircntr-un domeniu concurează cu firme care oferă produse substituente uneori se cere un efort colectiv al lor privind reclama icircmbunătăţirea calităţii produselor acţiuni de marketing etc
Pericolul produselor substituente este mare atunci cacircnd costurile care trebuie suportate de consumatori la schimbarea furnizorului de produse sunt mici sau inexistente dacă preţul produselor substituente este mai mic iar calitatea şi performanţele lor sunt cel puţin egale cu cele ale produselor curente
75
CAPITOLUL IV
FORMULAREA STRATEGIEI LA NIVELUL FIRMEI (ANALIZA SWOT)
Prin analiza SWOT se evidentiază punctele forte şi cele slabe ale firmei precum şi oportunităţile şi ameninţările pe care le prezintă mediul ei de acţiune Punctele forte şi cele slabe se referă la mediul intern al societăţii iar oportunităţile şi amentinţările rezultă din acţiunea factorilor externi Oportunităţile sunt legate de factorii care facilitează valorificarea avantajelor competitive ale instituţiei pe cacircnd ameninţările se manifestă din partea factorilor externi care pot conduce la declinul economic
Tabel nr 420 Matricea de inventare SWOT
Pozitiv Negativ
Mediul intern Puncte tari Puncte slabe
Mediul extern Oportuniţăţi Ameninţări
Folosirea modelului cantitativ implică două etape
1 identificarea cadranului SWOT
2 formularea strategiei concrete
Etapa I ndash Icircntocmirea matricei de evaluare a factorilor interni (MEFI)
A) Identificarea factorilor interni (punctele forte şi punctele slabe)
B) Atribuirea de coeficienţi de importantă Kj icircntre 0 şi 1 icircn funcţie de influenţa factorilor asupra succesului firmei astfel icircncacirct
76
sumj
K j = 1
C) atribuirea unei note Nj fiecărui factor cu valori cuprinse icircntre 1 şi 4
Nj = 1 ndash factor foarte slab
Nj = 2 ndash factor slab
Nj = 3 ndash factor forte
Nj = 4 ndash factor forte major
D) Stabilirea puterii globale a firmei - PGIF
PGIF = sumj
Kj Nj
Tabel nr 421 Icircntocmirea MEFI
Nr crt
Puncte forte
Puncte slabe
Coeficient de importanta
(Kj)
Nota acordată
(Nj)
Punctaj ponderat
(Kj Nj)
1 Societatea oferă o gamă diversificată de produse
019 4 076
2 Acoperă o mare parte din piaţa locală
017 3 051
3 Politica de promovare a dus la atragerea de noi clienţi
006 1 006
4 Creşterea vacircnzărilor faţă de anii precedenţi
014 3 042
5 Preţuri accesibile comparativ cu celelalte societăţi producatoare
008 2 016
6 Materie primă calitativă 01 2 02
7 Extindere parţial regională
009 2 018
8 Deţinerea de lanţuri de 01 2 02
77
magazine a concurenţei
9 Prepararea unor produse deja existente pe piaţă
004 1 04
10 Lipsa produselor finite 003 1 03
Total 1 319
Tabel nr 422 Scala de evaluare a potenţialului intern
PGIF Potenţialul firmei
Icircntre 1 şi 2
a) icircntre 1 şi 15
b) icircntre 15 şi 2
scăzut
foarte mic
mic
Icircntre 2 şi 3
a) icircntre 2 şi 25
b) icircntre 25 şi 3
mediu
spre mic
spre mare
Icircntre 3 şi 4
a) icircntre 3 şi 35
b) icircntre 35 şi 4
ridicat
mare
foarte mare
Sursa Bacircgu C Deac V Strategia firmei Editura Eficient Bucureşti 2000 pag 81
Astfel tinacircnd cont că societatea SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL primeşte PGFI cu valoarea de 319 rezultă că potenţialul firmei un potenţial mare
78
Tabel nr 423 Intocmirea MEFE
Nr crt Oportunitati
Amenintari
Coeficient de importanta
(Kj)
Nota acordata
(Nj)
Punctaj ponderat
(Kj Nj)
1 Cunoaşterea clienţilor le permite propunerea de noi sortimente care să se bucure de succes
018 4 072
2 Extinderea gamei sortimentale 015 3 045
3 Extinderea reţelei de distribuţie
016 3 055
4 Datorită experienţei beneficiază de posibilităţi multiple de promovare a produselor sale
009 2 018
5 Intrarea pe piaţă a unor noi icircntreprinderi producătoare şi procesatoare
007 1 007
6 Concurenţă locală şi regională 006 1 006
7 Produse speciale pregătite de concurenţă
009 2 018
8 Experienţa şi vechimea firmelor concurente
009 2 018
9 Veniturile mai reduse faţă de alţi ani ale clienţilor
011
Total 1 239
79
Astfel tinacircnd cont că societatea SC RADIC STAR SRL primeşte PGFE cu valoarea de 239 rezultă că potenţialul firmei se icircndreaptă icircntre mic şi mediu
Icircn urma rezulatelor din matricele MEFI şi MEFE se icircncadrează cadranul analizei SWOT
Etapa a II a Formularea strategiei concrete
Conform cadranului analizei SWOT realizat mai sus observăm că strategia de ansamblu a firmei SC RADIC STAR SRL este o strategie de creştere deoarece axele PGFE (239) şi PGFI (319) se icircntacirclnesc icircn cadranul I (Strategii de creştere)
Această strategie constă icircn concentrarea pe un segment de piaţă urmărind creşterea acelui segment de piaţă sau a vacircnzărilor acelui tip de producţie
80
81
82
2 Analiza strategică a organizației SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
21 Analiza mediului intern
Sistemul informaţional operează icircn contextul a doua medii intern şi extern Amacircndouă afectează modul icircn care fluxurile informaţionale sunt conduse icircn scopul furnizării de servicii către clienţi beneficiari etc Dacă managerul şi personalul nu au o viziune clara asupra acestor medii şi asupra impactului pe care icircl au asupra operaţiilor lor efortul este inutil Mediul intern al organizaţiei cere aceeaşi atenţie icircn conducere ca cel extern Mediul intern cuprinde factorii din interiorul organizaţiei care icirci influenţează activitatea Factori precum structura cultura valorile stilurile manageriale comunicarea tehnologia constituie mediul intern De asemenea factorii mediului intern sunt influenţaţi de mediul extern Mediul extern cuprinde condiţiile exterioare icircn care serviciile informaţionale operează Cele mai multe organizaţii operează icircn medii complexe icircn schimbare care icircn mod continuu creează noi provocări care trebuie controlate pentru a asigura supravieţuirea şi succesul
Evoluţia firmei SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL este marcată icircn prezent de amplificarea interdependenţelor cu mediul icircn care icircşi desfăşoara activitatea Luarea icircn considerare a mediului ambiant reprezintă o condiţie fundamentală a satisfacerii cantitative şi calitative a unei categorii anume de trebuinţe conducacircnd la elaborarea unor strategii şi politici realiste
Expresia acestei evoluţii o reprezintă accentuarea caracterului deschis al organizaţiei concepute ca sistem reflectat atacirct pe planul intrărilor factori de producţie şi informaţii cacirct şi pe cel al ieşirilor bunuri materiale informaţii şi servicii prin care se integrează icircn mediul ambiant Luarea icircn considerare a mediului ambiant reprezintă o condiţie fundamentală a satisfacerii cantitative şi calitative a unei anumite categorii de trebuinţe conducacircnd la elaborarea unor strategii şi politici realiste
Un alt element care trebuie scos icircn evidenţă icircn acest context este cel legat de asigurarea resurselor umane materiale financiare informaţionale de care organizaţia are nevoie pentru fruncţionarea şi dezvoltarea sa care nu este posibilă cantitativ şi calitativ fără luarea icircn considerare a factorilor de mediu Evoluţia factorilor de mediu concstituie o importantă premisă atacirct pentru asigurarea unor subsisteme organizatorice şi informaţionale eficace cacirct şi pentru aprobarea şi aplicarea de decizii şi acţiuni care să reflecte necesităţile şi oportunităţile prezente şi de perspectivă ale mediului ambiant
Factori icircn evaluarea rnediului intern la C EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL ndash rdquoprocesul de auto-analizardquo
Personal de specialitate Servicii Sisterne Resurse Strategii curente
38
211 Analiza diagnostic cantitativă
Analiza diagnostic cantitativă cuprinde 14 criterii de evaluare dinamică
Tabel nr 21 Tabel cu date de intrare
Nr crt
Denumire UM 2011 2012 2013
1 Cifra de afaceri mil lei 41154479 48432498 58994909
2 Venituri din export mil lei 0 0 0
3 Rezultate de exploatare mil lei 134563 145970 167251
4 Datorii - total mil lei 11995553 14360928 21030965
5 Activ - total mil lei 18257810 21809434 28469466
6 Plăţi restante - total mil lei 0 0 0
7 Cheltuieli financiare - total mil lei 49238154 52670799 63934120
8 Cheltuieli salariale - total mil lei 4567362 5023630 5567184
9 Valoare adăugată mil lei 650000 850905 867654
10 Creanţe - total mil lei 3787325 5289953 7930890
11 Stocuri - total mil lei 1829125 1509881 4344180
12 Disponibil de autofinanţare mil lei 2505547 2781091 2956273
13 Număr de salariaţi pers 135 150 162
14 Cheltuieli energetice millei 802350 899734 1034654
15 Indicele preţurilor produselor industriale(IPPI)
1033 1099
16 Indicele preţurilor de consum(IPC) 1052 1069
17 Rezultatul brut al exerciţiului mil lei 59765 67845 86650
39
1 Rata rezultatului de exploatare RexCA times 100
2011 = 13456341154 479 times100 = 0326
2012 = 14597048432498 times100 = 0301
2013 = 16725158994909 times100 = 0283
Societatea comercială SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL nu are un rezultat de exploatare negativ ceea ce reprezintă ca este profitabilă
2 Rata icircndatorării Datorii totaleActive totale
= DTAT
times 100
2011 = 1199555318257810 times100 = 657
2012 = 1436092821809434 times 100 = 658
2013 = 2103096528469466 times 100 = 738
Rata de icircndatorare identifică nivelul global de icircndatorare şi dă măsură gradelor de acoperire a datoriilor prin activul total al societăţii comerciale
3 Rata plăţilor restante PRCA
times 100
Valoarea platilor restante este de 0 de aceea s-a punctat cu 5 puncte
4 Rata cheltuielilor financiare = ChFCA
times 100
2011 = 4923815441154479 times100 = 11964
40
2012 = 5267079948432498 times 100 = 10875
2013 = 6393412058994909 times 100 = 10837
Acest indicator constituie indicatorul de ldquosecuritate financiarărdquo a agentului economic icircn relaţiile cu instituţiile financiar-bancare
5 Rata cheltuielilor salariale = ChS
VA net ă times 100
2011 = 467362650000 times100 = 71901
2012 = 493630850905 times 100 = 58012
2013 = 507184867654 times 100 = 58454
6 Durata de recuperare a creanţelor = CrCA
times 365 (zile)
2011 = 378732541154479 times365 = 33598 zile
2012 = 528995348432498 times 365 = 39866 zile
2013 = 793089058994909 times 365 = 49068 zile
Constituie indicatorul care oferă informaţii privind solvabilitatea clienţilor Criteriul se evaluaeză exclusiv dinamic fără repere valorice de alarmă
7 Rata rotaţiei stocurilor = CASt
times 100
2011 = 411544791829125 times100 = 224995
41
2012 = 484324981509881 times 100 = 3207 70
2013 = 589949094344180 times 100 = 1358 02
Constituie indicatorul care oferă informaţii privind politici de stocuri Se evaluează exclusiv dinamic şi nu are valori de alarmare
8 Rata capacităţii de autofinanţare = CAFCA
times 100
2011 = 250554741154479 times 100 = 608
2012 = 2781091
48432498 times 100 = 574
2013 = 295627358994909 times 100 = 501
DAD 2 - Marketing
9 Dinamica cifrei de afaceri icircn preţuri comparabile
Este criteriul fundamental al diagnosticului organizaţiei Icircn economia de tranziţie riscul relativ la dinamica cifrei de afaceri este semnificativ mai mare datorită amplititudinii mari a variaţiei cifrei de afaceri
Se studiază metodele
Indicele de creştere a preţurilor produselor industriale Curs mediu anual leiEURO
Analiza se face pe un ciclu minim de 3 ani
42
CA2011 = CA2011= 41154479
CA 2012 = CA2012
IP2012 =48432498
1033 = 4688528
CA2012iquestCA 2013
Ip 2012x Ip2013 = 58994909
1033times1099 = 5206964
10 Intensitatea exportului
Se măsoară prin raportul VexCA
times 100
Criteriul este evaluat numai la societăţile comerciale la care VexCA gt25 icircn ultimul exerciţiu final
Sc Radic Star nu realizează venituri din exporturi
DAD 3 ndash Tehnologie
11 Indicatorul de evaluare a productivității muncii Ipr = VA net ăNs
Productivitatea muncii se evaluază icircn preţuri comparabile (indicele preţurilor produselor industriale) similar cu cifra de afaceri
Ipr = VA net ăNs
2011 = 650000135 = 4813 mil lei salariat
2012 = 850905150 = 5672 mil lei salariat
2013 = 867654162 = 5355 mil lei salariat
Productivitatea muncii icircn preturi comparabile
Ipr = 4813
Ipr 2011 = 48131033
= 4659
43
Ipr 2012 = 5355
1033times1099 = 4718
12 Indicatorul de evaluare a eficienţei energetice
Iee = Che(energie gaze apă)VA netă times 100
2011 = 802350650000 times100 = 123438
2012 = 899734850905 times 100 = 105738
2013 = 1034654867654 times 100 = 119247
DAD 4 Resurse umane13 Nivelul salarizării personalului
Se utilizează indicele preţurilor de consum Se calculează rapoartele
Smed = Ch sal total
Ns
Smed2011 = 4567362
135 = 3383 leisalariat
Smed2012 = 5023630
150 = 3349 leisalariat
Smed2013 = 5567184
162 = 3436 leisalariat
Smed2012Smed2011Ip2012
= K1 K1= (Smed 2012Smed2011) Ipc2012= (3349 3383) 1052= 094
44
Smed3Smed2Ip 32
= K2 K2 = (Smed2013Smed2012) Ipc2012 = (3436 3349)1069 = 095
14 Siguranța locului de muncă
Evaluarea ia icircn considerare
Nmp anul 2011
Nmp anul 2012
Nmp anul 2013 unde Np reprezintă numărul de personal
Calculul evaluării statice
Se calculează Rezultatul brut al exerciţiului icircn anul 2013
Rb2013CA 2013 times 100 = 86650
58994909 times100 = 0146
Societatea comerciala se afla in clasa 5 (nota 300) si este penalizata cu 1 punct datorita cheltuielilor financiare din cifra de afaceri in anul 2012
Es = 300 ndash 100 = 200
Tabel 22 Tablou de date prelucrate Evaluare dinamica
Nr crt
Denumirea ratei Valoarea
2011
Valoarea
2012
Valoarea
2013
Trend Ed
A Piata
1 Dinamica cifrei de afaceri mld lei
41154479 4688528 5206964 5
2 Intensitatea exportului 0 0 0 rarrrarr 5
45
Evaluarea dinamica 5
B Finanaciar
1 Rezultat de exploatareCA
0326 0301 0283 rarr 2
2 Indatorarea DTAT 657 658 738 rarr 4
3 Plati restante PRCA 0 0 0 rarrrarr
4 Cheltuieli financiare ChfinCA
11964 10875 10837
rarr
4
5 Cheltuieli salariale ChsVA
71901 58012 58454 rarr 35
6 Recuperare creante CRCA365 zile
33598 39866 49068
rarr
35
7 Rotatia stocurilor STCA
224995 3207 70 1358 02 rarr 2
8 Capacitatea de autofinantare CAFCA
608 574 501 1
Evaluarea dinamica
C Tehnologie
1 Productivitatea VANPmil leisalariat
4813 4659 4718 4
2 Eficienta energetica ChEVA
123438 105738 119247 3
Evaluarea dinamica 400
D Resurse umane
1 Nivelul salarizarii personalului
094 095
rarrrarr
5
46
2 Siguranta locului de munca NrNP
135 150 162 5
Evaluare dinamica 5
Evaluare dinamica globala
3615
Evaluarea dinamică globală
Ed = 5+5+2+4+4+35+35+2+1+4+3+5+513 = 3615
Evaluarea statică
Societatea comerciala se afla in clasa 5 (nota 300) si este penalizata cu 1 punct datorita cheltuielilor financiare din cifra de afaceri in anul 2012
Es = 300 ndash 100 = 200
Evaluarea globală
Conform formulei EG = K1 Es + K2 Ed se calculează Evaluarea globală unde K1=04 şi K2=06
Astfel avem
EG = K1times Es + K2times Ed = 04times2+ 06times3615 = 2969
Diagnostic standard
1Direcţii critice (N le 2)
- Financiar
2Criterii praguri de alarmă (N=1)
-Capacitatea de autofinantare
3Criterii cu evoluţie net favorabilă (N = 5)
47
- Dinamica cifrei de afaceri
- Intensitatatea exportului
- Nivelul salariatilor
- Siguranţa locului de muncă
Societatea comercială se icircncadrează icircn clasa A (3000lt EGlt = 4000)
Probabilitatea de menţinere pe piaţă se calculează prin relaţia
P = EG5
times100
48
Nr
crtDenumirea ratei Ed
A Piaţa
1 Dinamica cifrei de afaceri mldlei 5
2 Intensitatea exportului 5
Evaluarea dinamică 5
B Financiar
1 Rezultat de exploatareCA 2
2 Icircndatorarea DTAT 4
3 Plăti restante PRCA
4 Cheltuieli financiare ChfinCA 4
5 Cheltuieli salariate ChSVA 35
6 Recuperare creanţe CRCA365 zile 35
7 Rotaţia stocurilor CAST 2
8 Capacitatea de autofinanţare CAFCA 1
Evaluare dinamică
C Tehnologie
1 Productivitate VANP mii leisalariat 4
2 Eficienţa energetică ChEVA 3
Evaluare dinamică 400
D Resurse umane
1 Nivelul salarizării personalului 5
2 Siguranţa locului de muncă Nr NP 5
Evaluare dinamică 5
Evaluare dinamică globală 3615
P = 29695 times100 = 5938
Pe scara de 7 trepte societatea comercială se icircncadrează icircn clasa A cu o probabilitate de 5938
212 Analiza riscurilor manageriale majore
Riscuri derivate din decizii manageriale referitoare la securitatea financiară a firmei
După Mereuţă C (2004) ratele de performanţă care definesc securitatea financiară a firmei sunt
- Plăţile restante raportate la cifra de afaceri PRCA - Cheltuielile financiare raportate la cifra de afaceri ChF CA
Icircn stadiul actual al economiei romacircneştiPRCA gt =50ChF CA gt = 25 CONSTITUIE PRAGURI DE ALARMĂ REFERITOARE LA INCAPACITATEA DE PLATĂ
Sursele de lichidităţi ale firmei cuprind- rezultatul de exploatare- amortismentele
- credite curente la bănci- emitere de obligaţiuni pe piaţa de capital- credite de la acţionarii firmei
După tipul surselor acestea pot fi- surse proprii- surse atraseDe regulă sursele de finanţare sunt o combinaţie icircntre cele 2 tipuri
Indicatorul strategic intern al securității financiare al firmei este de gradul de acoperire cu lichidități a cheltuielilor lunare de exploatare (Mereuţ C 2004)
Icircn cazul SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL icircn perioada analizată avem
Ga = Lichidid ăţ i(conturi lei valut ă casă)Cheltuieli lunare deexploatare times100
Ga =4 622 899lei4 389 233 times100 = 105323
49
213 Analiza diagnostic calitativă
1 Resursele umane din prspectivă decizionalăIcircn domeniul resurselor umane principalele decizii se referă la
A) CALIFICAREA ANGAJAŢILOR
Calificarea angajaţilor trebuie să conţină simultan profilul profesional şi profilul psihologic dezirabil pentru fiecare postIcircntr-o firmă comportamentul etic al conducerii presupune absenţa altor criterii de angajare şi evaluare decacirct cele obiective Criteriile de angajare trebuie curăţate de alte interese extraprofesionale
Activitatea icircn societate este realizată de un număr de 162 de angajaţi Acest număr s-a mărit o dată cu creşterea producţiei icircn această societate Astfel din cei 162 de angajaţi cu contract de muncă sunt 157 de persoane iar colaboratori doar 5 persoane Din persoanele cu contract de muncă 145 de persoane au o vechime icircn organizaţie mai mare de 2 ani iar 12 persoane au funcţie de conducere şi funcţie de execuţie
Figura nr 23 Structura salariaţilor
cu vechime icircn organizaţie cu funcţie de
conducere şi de execuţie
colaboratori
0
50
100
150
Sursă Figură realizată de absolvent pe baza documentaţiei oferită de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
50
Tabel nr 24 Nivel de salarizare 2013
Atribuţii icircn societate Nivel orientativ de salarizare (lei)
UAP1 UAP2 UAP3 1500 - 4000
Open Space members (Purchasing Finance Commercial Controlling HR)
1500 - 3000
IT 2000 - 3000
Operatori sectie 900 - 1800
Stivuitoristi 1000
Secretară 1500 - 2000
Sursă Tabel realizat de absolvenţi pe baza documentaţiei oferită SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Icircntreg personalul unităţii este angajat cu un contract de muncă pe perioadă nedeterminată icircn care sunt stipulate condiţiile de muncă drepturile şi obligaţiile personalului
Personalul suplimentar necesar pentru modernizarea unităţii va fi atras din zonă şi va avea pregătirea necesară funcţiei
Societatea angajează personal pe bază de probă practică şi interviu Probele practice sunt susţinute icircn prezenţa unor persoane specializate
Orele suplimentare prestate icircn afara orelor normale de lucru sau icircn zilele de sărbători legale se plătesc cu sporurile prevăzute icircn Codul Muncii Salariaţii beneficiază de sporuri de vechime icircn muncă şi icircn asistenţă medicală Pentru ridicarea gradului de calificare şi perfecţionare a lucrătorilor icircn producţie de specialitate se pot organiza cursuri de instruire icircn cadrul uzinei care este autorizat pentru pregătirea personalului icircn industria auto Avacircnd icircn vedere condiţiile de igienă prevăzute de legislaţia icircn vigoare icircn ceea ce priveşte dotarea unităţilor de procesare cu vestiare duşuri apă caldă icircncălzire centrală icircn spaţiile de producţie etc salariaţilor le sunt asigurate toate condiţiile de lucru Icircn general se constată o atitudine pozitivă a personalului faţă de societate
51
Tabel 25 Calificarea angajaţilor 2011
Nivelurile de calificare
Denumire Număr de salariaţi
(xi)
1 Personal cu studii superioare 9
2 Personal cu studii postliceale (şcoli de maeştri)
56
3 Personal cu studii liceale colegii absolvite (cu sau fără bacalaureat)
28
4 Muncitori calificaţi cu şcoli profesionale 22
5 Muncitori calificaţi la locul de muncă 15
6 Muncitori necalificaţi 5
Total salariaţi 135
CM =1times9+2times56+3times28+4times22+5times15+6times5135 = 398
135 = 2948
52
Tabel 26 Calificarea angajaţilor 2012
Nivelurile de calificare
Denumire Număr de salariaţi
(xi)
1 Personal cu studii superioare 10
2 Personal cu studii postliceale (şcoli de maeştri)
56
3 Personal cu studii liceale colegii absolvite (cu sau fără bacalaureat)
29
4 Muncitori calificaţi cu şcoli profesionale 37
5 Muncitori calificaţi la locul de muncă 15
6 Muncitori necalificaţi 3
Total salariaţi 150
CM =1times10+2times56+3times29+4times37+5times15+6times3150 = 405
150 = 2700
53
Tabel 27 Calificarea angajaţilor 2013
Nivelurile de calificare
Denumire Număr de salariaţi
(xi)
1 Personal cu studii superioare 12
2 Personal cu studii postliceale (şcoli de maeştri)
68
3 Personal cu studii liceale colegii absolvite (cu sau fără bacalaureat)
32
4 Muncitori calificaţi cu şcoli profesionale 47
5 Muncitori calificaţi la locul de muncă 15
6 Muncitori necalificaţi 2
Total salariați 162
Sursă Mereuţă C ndash Simulări decizionale Suport de curs pentru master Universitatea din Piteşti Date oferite de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Determinarea nivelului calificării medii a salariaţilor evaluată static icircn trei ani consecutivi
CM =1times12+2times68+3times32+4 times47+5times15+6times2162 = 519
162 = 3 203
54
Tabel nr 28 Tabel trend calificarea salariatilor
Nrcrt
DENUMIRE VALOARE TREND NOTA ACORDATĂ2011 2012 2013
1 Calificarea salariatilor
2948 2700 3203 3
B) Perfecţionarea Pregătirii profesionale
Perfecţionarea Pregătirii profesionale a salariaţilor constituie un obiectiv strategic permanent al companiei
Pregătirea profesională defineşte un proces complex de instruire icircn urma căruia participanţii dobacircndesc noi cunoştinţe teoretice şi practice necesare desfăşurării icircn bune condiţii a activităţii
Nrcrt Denumire indicator UM 2011 2012 2013
1 Cheltuieli cu perfectionarea personalului( Chpp)
mil lei 234762 356907 415754
2 Cheltuieli salariale-totale(Chs)
mil lei 4567362 5023630 5567184
3 ChppChs mil lei 5139 7104 7467
Obiectivele pregătirii profesionale
prevenirea riscului şomajului obţinerea unuei calificări profesionale promovarea icircn muncă şi icircn dezvoltarea carierei profesionale
perfecţionarea capacităţii de rezolvare a problemelor executarea unor lucrări specifice rezolvarea unor sarcini noi icircmbunatăţirea capacităţii de comunicare adaptabilitatea la schimbări
Accesarea diferitelor forme de pregatire profesională presupune pentru icircntreprinzători parcurgerea următoarelor etape
definirea obiectivelor companiei per ansamblu şi per salariat
55
stabilirea noilor cunoştinţe care sunt necesare salariaţilor pentru a-şi indeplini sarcinile icircn mod eficient
stabilirea metodelor de pregătire a instituţiilor la care se va apela şi inventarierea resurselor disponibile
elaborarea programului de pregătire profesională
Principalele metode de pregatire profesională
pregătirea profesională la locul de muncă participarea angajatilor la elaborarea de proiecte participarea la traininguri externe participarea icircn grupuri eterogene de muncă etc alte forme de pregătire convenite icircntre angajator şi salariat
Costurile pregătirii profesionale
Costurile unui program de training depind o serie de factori
tipul trainingului locaţie numărul de participanţi durata reputaţia companiei furnizoare numărul şi expertiza trainerilor calitatea tehnologiei şi a metodologiei folosite icircn implementarea proiectului etc costul unei zile de training poate porni de la 200 de euro şi poate ajunge pacircna la cacircteva mii
Beneficiile pregătirii profesionale
practici manageriale icircmbunătăţite reducerea erorilor din procesul intern al companiei reducerea numărului de clienţi nemultumiţipierduţi creşterea cuantificabilă a productivităţii angajaţilor creşterea vacircnzărilor ritm de lucru optimizat reducerea costurilor de recrutare
SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL menţine icircnregistrări adecvate referitoare la instruirea studiile şi abilităţile personalului pentru icircmbunătăţirea ulterioară a metodelor şi modalităţilor de instruire a personalului săuPentru verificarea aptitudinilor salariatului la icircncheierea contractului individual de muncă se poate stabili o perioadă de probă
-cel mult 30 zile calendaristice pentru funcţiile de execuţie-cel mult 90 de zile calendaristice pentru funcţiile de conducere-maxim 30 zile calendaristice la icircncadrarea persoanelor cu handicap-maxim 5 zile pentru muncitorii necalificaţi
56
C) Motivarea salariaţilor
Motivarea salariaţilor care reflectă icircn ansamblu opţiunea managementului trebuie să fie clară fără ambiguităţi
Criteriile de premiere trebuie să fie clare şi cunoscute de salariaţiDurata normală a timpului de lucru este de 40 de ore pe săptămacircna 8 ore pe zi
Pentru salariaţii studenţi angajatorul poate abroba la cererea acestora un program de lucru cu durată mai mică de 8 ore dar nu mai puţin de 4 ore
Salariaţii care au primit recomandări medicale cu avizul medicului de medicina muncii pot beneficia la cerere de program de lucru redus conform legii
Salariaţii care renunţă la concediul legal pentru icircngrijirea copilului icircn vacircrstă de pacircnă la 2 ani beneficiază de reducerea duratei normale a timpului de lucru cu 2 ore pe zi fără să fie afectate salriul de bază şi vechimea icircn muncă
La cererea lor se poate acorda program decalat cu alte ore de icircncepere a programului de lucru dacă activitatea unităţii permite
Salariaţii societăţii SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL cunosc criteriile de premiere acestea fiind
1 orele suplimentare sunt răsplătite icircn valoare bănescă la sfacircrşitul lunii2 angajaţii primesc primă de vacanţă3 angajaţii cărora li se observă o dezvoltare propice icircn cadrul societăţii le sunt
oferite premii baneşti la o anumită perioadă de timp (1 an)
Criteriile şi treptele de sancţionare sunt clare şi cunoscute de salariaţi
Criteriile de premiere şi sancţionare se negociază cu sindicatele Sporurile care pot fi acordate salariaţilor sunt
pentru vechime icircn muncă pentru muncă prestată icircn timpul nopţii pentru lucrul la temperaturi scăzute sub 8 grade pentru zgomot spor pentru efort fizic
Indemnizaţiile care pot fi acordate salariaţilor pot fi concediu de odihnă
Concedii suplimentare plătite pentru evenimente specialeIcircn afara concediului legal de odihnă angajaţii societăţii au dreptul la un număr de zile
libere pentru evenimente speciale astfel casatoria salariatului ndash 5 zile căsătoria unui copil ndash 3 zile naşterea sau adopţia unui copil - 5 zile
57
decesul soţului soţiei copiilor părinţilor socrilor ndash 5 zile decesul fraţilor cumnaţilor ndash 3 zile decesul bunicilor ndash 2 zile
D) Climatul organizaţional
Asigurarea unui climat organizaţional propice performanţei individuale şi colective constituie un obiectiv strategic permanent al companiei
Societatea SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL nu a icircntacirclnit stări conflictuale
Tabel nr 210 Tabel trend climat organizational
Nrcrt
DENUMIRE VALOARE TREND NOTA ACORDATĂ2011 2012 2013
1 Stari conflictuale 0 0 0 rarr rarr 5
E) Condiţii de muncă Managementul are obligaţia să asigure condiţiile de muncă conform standardelor
europene din domeniul specific de activitate al companiei
Societatea garantează condiţiile cerute de legislaţia icircn vigoare aticirct pentru produsele de origine animală dar şi icircn domeniul sănătăşii animalelor
Din punct de vedere al igienei la nivel de unităţi nu sunt probleme Desigur bolile ar putea veni de la animal la animal sau de la om la animal dar sunt efectuate toate controalele necesare icircnainte de a achiziţiona materia primă Icircn cazul ţărilor Uniunii Europene garantarea se face conform legislaţiei comunitare care permite circulaţia mărfurilor
Avacircnd icircn vedere condiţiile de igienă prevăzute de legislaţia icircn vigoare icircn ceea ce priveşte
dotarea unităţilor de procesare cu 1 vestiare 2 duşuri3 apă caldă4 icircncălzire centrală icircn spaţiile de producţie
Salariaţilor le sunt asigurate toate condiţiile de lucruIcircn ultimii 3 ani nu au existat accidente de muncă
F) Structura de vacircrstă a personalului
58
Managementul are obligaţia de a asigura compatibilitate structurii de vacircrstă a personalului cu nivelurile de performanţă dezirabile ale angajaţilor
se determină structura de vacircrstă la nivelul companiei şi pe principalele activităţi (dacă este cazul)
Sv=
6sumkixi
16
sumxi1
Tabel nr 211 Structura de vacircrstă a personalului 2011
Indicatorul de vacircrstă Intervalul (ani) Număr de salariaţi (xi)
1 18 ndash 24 7
2 25 - 34 42
3 35 ndash 44 62
4 44 ndash 54 45
5 55 ndash 64 8
6 peste 65 0
Sursă Mereuţă C ndash Simulări decizionale Suport curs pentru master Universitatea din Piteşti date furnizate de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Sv =1times7+2times42+3times62+4times45+5times8+6times0
162 = 497162 = 3 067
Tabel nr 212 Structura de vacircrstă a personalului 2012
Indicatorul de vacircrstă Intervalul (ani) Număr de salariaţi (xi)
1 18 ndash 24 6
2 25 - 34 39
59
3 35 ndash 44 58
4 44 ndash 54 37
5 55 ndash 64 8
6 peste 65 2
Sursă Mereuţă C ndash Simulări decizionale Suport curs pentru master Universitatea din Piteşti date furnizate de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Sv =1times6+2times39+3times58+4times37+5times8+6times2
150 = 458150 = 3 053
Tabel nr 213 Structura de vacircrstă a personalului 2013
Indicatorul de vacircrstă Intervalul (ani) Număr de salariaţi (xi)
1 18 ndash 24 4
2 25 - 34 33
3 35 ndash 44 42
4 44 ndash 54 42
5 55 ndash 64 8
6 peste 65 3
Sursă Mereuţă C ndash Simulări decizionale Suport curs pentru master Universitatea din Piteşti date furnizate de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Sv =1times4+2times33+3times42+4times42+5times8+6times3
135 = 422135 = 3 125
Tabel nr 214 Tabel trend structura pe varste a salariatilor
Nrcrt
DENUMIRE VALOARE TREND NOTA ACORDATĂ2011 2012 2013
60
1 Structura pe varsta a salariatilor
3125 3053 3067 35
2 Problema calităţii din perspectivă decizională Icircn domeniul calităţii principalele tipuri de decizii se referă la
A) Sistemul de conducere a calităţiiDecizia fundamentală Implementarea sistemului de conducere a calităţii care
presupune auditarea certificarea monitorizareaDecizia ndash influenţează decisiv supravieţuirea pe piaţă odată cu aderarea Romacircniei la
Uniunea Europeană
Direcţia Calitate Industrială reprezintă icircn permanenţă clientul icircn interiorul icircntreprinderii ăn materie de calitate a produsului Ea se asigură că toate nivelelele de organizare sunt sensibilizate de exigenţele clienţilor Rolul său este de a
a conduce calitatea icircn toată icircntrteprinderea de a da asigurări că fabricaţia ţine sub control calitatea produselor de a garanta calitatea produselor livrate de a reacţiona la informaţiilor clienţiilor
Direcţia Calitate Industrilă are autoritatea pentru a opri fabricaţia sau livrarea produselor dacă la nivel ul calităţii este inesuficient
sau are cunoştiinţă de un risc potenţial de a da aviz decizional icircn materie de asigurare a calităţii
Sistemul de Management al Calităţii se sprijină pe standarde care descriu organizarea şi funcţionarea icircn termen de calitate Aceste standarde pentru icircntreprindere cuprind
manualul calităţii reguli norme proceduri şi instrucţiuni formulare necesare icircnregistrărilor
Auditul este un proces sistematic independent şi documentat icircn scopul obţinerii de dovezi de audit şi evaluarea lor pentru a determina măsura icircn care sunt icircndeplinite criteriile de audit
Criteriile de audit reprezintă ansamblul de politici proceduri sau cerinţe utilizate ca
61
referinţă Există trei tipuri de audit audit de primă parte (audit intern) audit de secundă parte şi audit de terţă parte Auditurile de secundă parte şi de terţă parte sunt audituri externe
Auditul intern este organizat cu personalul propriu al organizaţiei şi poate confirma echipei manageriale că SMC este implementat şi funcţionează eficient
Organizaţia efectueză audituri interne la intervale planificate iar aceste audituri se desfăşoară conform unor proceduri documentateProcedura managementului calităţii referitoare la audituri interne descrie următoarele aspecte
cuprinsul frecvenţa şi metodele auditurilor responsabilităţile pentru realizarea auditurilor regulile privind icircnregistrările rezultatelor auditurilor interne şi raportarea către conducerea de
vacircrf
Procesul de auditare cuprinde patru etape
pregătirea auditului sistemului calităţii efectuarea auditului elaborarea raportului de audit care include constatările auditului urmărirea acţiunilor corective
Constatările auditului pot indica fie conformitatea sau neconformitatea cu criteriile auditului fie oportunităţi de icircmbunătăţire Rezultatele acestor audituri furnizate de echipa de audit trebuie documentate iar acţiunile corective propuse şi implementate pentru eliminarea cauzelor neconformităţilor trebuie verificate Auditurile de secundă parte sunt efectuate de clienţii organizaţiei Auditurile de terţă parte sunt efectuate de organizaţii externe independente (care nu sunt interesate) Astfel de organizaţii acreditate furnizează certificarea sau icircnregistrarea conformităţii cu cerinţele standardului SR EN ISO 90012008
Certificarea SMC (SISTEMUL DE MANAGEMENT AL CALITĂŢII) se efectuează icircn scopul de a se asigura icircncrederea că organizaţia este capabilă să livrezepresteze produseservicii pe baza unor standarde de calitate internaţionale (ISO) sau a altor documente normative
Certificarea sistemelor de management al calităţii se efectuează la nivel naţional sau internaţional de către un organism de certificare recunoscut (acreditat) pe baza standardelor ISO 9000 şi a unor standarde specifice domeniului
Ca urmare a certificării se realizează atacirct scopuri externe (satisfacţia clienţilor publicitate aliniere la directive comunitare etc) cacirct şi scopuri interne (realizarea obiectivelor calităţii creşterea eficacităţii şi eficienţei SMC performanţe etc) Metodologia certificării sistemelor de management al calităţii (auditul de certificare) implică următoarele etape principale
pregătirea auditului de certificare examinarea documentelor SMC efectuarea auditului de certificare acordarea certificatului şi supravegherea respectării condiţiilor certificării (de exemplu anual
sau de două ori pe an)
62
Certificarea calităţii se face prin acordarea Certificatului de conformitate şi a Certificatului de capabilitate Certificatul de conformitate este un document eliberat conform regulilor unui sistem de certificare prin care se confirmă că produsul procesul sau serviciul certificat este conform standardelor ISO sau conform normelor Comunităţii Economice Europene (EN) Certificatul de capabilitate este un document eliberat de experţii ASRO (Asociaţia Romacircnă pentru Standardizare) care atestă că producătorul are condiţii organizatorice dotare cu mijloace de producţie şi personal pentru a reproduce icircn serie produsele care au primit certificatul de conformitate Icircn Romacircnia cel mai important organism de certificare este Societatea Romacircnă pentru Asigurarea Calităţii (SRAC)
Cod CAEN 2932 - Fabricarea altor piese si accesorii pentru autovehicule si pentru motoare de
autovehicule
Sursă Fotografii realizate de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
B) Comportarea produselor icircn exploatare
Evidenţierea corectă şi operativă a reclamaţiilor de la clienţi stipulată clar icircn regulamentele de ordine interioară Utilizarea unor indicatori de fiabilitate şi a unui sistem de urmărire a fiabilităţii Capcana decizională cosmetizarea reclamaţiilor
63
3 Management
A) Strategia firmei - ANALIZA STRATEGICĂ PE BAZA MATRICII BCGBCG - Modelul Boston Consulting Group - are la baza doua variabile cheie atractivitatea
produsului măsurată prin rata de crestere a pietei (a vacircnzarilor) ponderea (pozitia) relativa pe piata a produsului sau serviciului
Tabel nr 215 Tabel valori BCG
Produse Ponderea produselor
Rata de crestere Cota relativa de piata
Mase plastice 35 175 10
Piese injectate 10 110 20
Piese termoformate 25 90 75
Rata de crestere20
175 A
11 B10
9 C
64
0 1 2 3 4 5 6 7 75 8 9 10 Cota relativa de piata
Produsul A inregistreaza un volum foarte ridicat de productie acesta reprezinta o sursa de venit pentru societatea SC Euro Auto Plastic Systems SRL Este un produs care aduce profit societatii si se afla in top fiind lider pe piata
Produsul B este un produs din ce in ce mai cautat de client acesta aflandu-se intr-o perioada de crestere continua
Produsul C se gaseste pe piata cu o crestere nu foarte rapida fata de celelalte produse clientii probabil fiind mai rezervati Acest produs nu reprezinta un lider pe piata
Organizarea procesuală şi structurală la SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Activitatea societăţii este coordonată de directorii SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL si SC Faurecia SRL persoane cu experienţă icircn domeniul de activitate Tipul de conducere este conducerea prin obiective icircn acest scop obiectivele fundamentale care se referă la cifra de afaceri profit rezultate din strategia societăţii sunt stabilite icircn concordanţă cu posibilităţile societăţii şi icircn corelaţie cu cererea de pe piaţă
Structura organizatorică simplificată la SC Euro Auto Plastic Systems SRL este reprezentată icircn organigrama generală a icircntreprinderii şi prezintă un număr de cinci nivele ierarhice
Structura organizatoricăprivită icircn ansamblul ei are două părţi disticte structura de conducere sau funcţională şi structura de producţie sau operaţională
Structura de conducere sau funcţională cuprinde ansamblul persoanelor compartimentelor şi relaţiilor organizaţionale constituite şi plasate astfel icircncacirct să asigure condiţiile economic tehnice şi de personal necesare desfăşurării procesului managerial şi proceselor de execuţie
Structura de producţie sau operaţională este formată din ansamblul persoanelor compartimentelor şi relaţiilor organizaţionale constituite icircn scopul realizării directe a obiectului de activitate a icircntreprinderii
Atacirct la nivelul structurii de conducere cacirct şi la cel al celei de producţie se regăsesc elementele primare şi anume
postul funcţia compartimentul nivelul ierarhic
65
relaţiile organizatorice
22 Analiza mediului extern general
Prin definiţie mediul ambiant cuprinde toate elementele exogene icircntreprinderii europene de natură economică tehnică politică şi demografică culturală ştiinţifică organizatorică juridică psihologică educaţională şi ecologică care contribuie la stabilirea obiectivelor acesteia obţinerea resurselor necesare adoptarea şi aplicarea deciziilor de realizare a lor O serie de autori fac distincţie icircntre mediul extern general sau macromediul şi mediul competiţional competitiv sau micromediul icircntre care stabilesc o relaţie ca de la general la particular Considerăm justificată această distincţie icircntrucacirct
mediul extern general infleunţează firma prin intermediul unor tendinţe pe termen lung şi cu impact variabil asupra organizaţiei la rtacircndul ei firma ca individ organizaţional icirci poate influenţa unele componente pe termen lung dar nu le poate controla şi dirija
mediul competiţional specific este cadrul cel mai apropiat de acţiune cu acre firma stabileşte relaţii directe icircn acre factorii de oinfluenţă şi intensitatea manifestărilor se resimt direct şi pe termen scurt la racircndul ei fima poate influenţa acest mediu mai mult şi mai eficient
Mediul extern general cuprinde condiţiile exterioare icircn care serviciile informaţionale operează Cele mai multe organizaţii operează icircn medii complexe icircn schimbare care icircn mod continuu creează noi provocări care trebuie controlate pentru a asigura supravieţuirea şi succesul Analiza mediului extern şi intern al organizaţiei este procesul prin care se stabilesc caracteristicile- cheie ale mediului intern şi extern al organizaţiei care pot avea un impact asupra acesteia la nivel strategic O sarcina principala a managementului este sa se asigure ca serviciul informaţional este performant şi se adaptează la schimbările interne şi externe Acest lucru poate fi realizat prin cacircteva procese Informaţia iniţială din mediul intern şi extern trebuie sa fie culeasa asimilata şi evaluata Cacircteva metode de evaluare care pot fi folosite sunt identificarea factorilor critici de succes şi profilul de capabilitate (capacitate) O greşeală a managementului ar fi sa ignore sau sa omită revizuirea continua a performantelor organizaţiei icircn raport cu mediul intern şi extern Adesea scuza pentru o astfel de practica este faptul ca se consuma mult timp Icircn schimb planificarea devine mai eficienta prin folosirea unui astfel de proces
FACTORI icircn evaluarea mediului extern Social
66
Economic Tehnologic Cultural Demografic Politic
Factorii economici includ elemente complexe mcanisme cu implicţii ce se resimt asupra tuturor celorlalţi factori Studierea lor oferă firmelor informaţii referitoare la oportunităţiile şi constracircngerile dezvoltării pericolele imediate sau de perspectivă tendinţe ce pot fi preicircntacircmpinate sau ocolite printr-o strategie adecvată piaţa internă şi externă ritmul de dezvoltare economică puterea de cumpărare a monedei naţionale rata inflaţiei fluctuaţiile preţurilor etc Datele statistice arată din păcate influenţele negative ale unora din factorii amintiţi asupra firmelor din comerţ şi turism
Factorii tehnologici includ elementele ale căror influenţe se resimt direct şi imediat dar şi influenţe propagate Pentru firmele de comerţ şi turism influenţele se resimt pe o serie de planuri cum ar fi
progresul tehnic evident al mijloacelor de transport Atacirct icircn comerţ cacirct şi icircn turism se constată puternicul efort investiţional al firmelor pentru a icircşi procura echipamente de transport eficiente sigure moderne
folosirea unor noi tehnologii icircn construcţia noilor unităţi sau modernizarea celor existente pătrunderea masivă a calculatoarelor cu implicaţii asupra comunicaţiilor promovării realizării
vacircnzărilor on-lineFactorii demografici numărul populaţiei ponderea populaţiei active structura socio-
profesională rata de ocupare rata natalităţii şi mortalităţii durata medie de viaţă influenţează firma icircn privinţa volumului structurii şi calităţii ofertei de muncă De asemenea ei reprezintă icircn macromediul firmei de comerţ şi turism zona de formare a cererii şi de exprimare a consumului
Factorii socio-culturali structura populaţiei pe medii sociale raportul dintre populaţia urbană şi rurală starea de sănătate nivelul educaţiei obligatorii valorile mentalităţile tradiţiile obieciurile influenţează firma din punctul de vedere al atitudinilor şi comportamentelor cu care personalul intră icircn firmă Relaţia dintre gradul de urbanizare şi cererea respectiv consumul turistic poate fi considerată drept o relaţie pozitivă Pe de-o altă parte acţionează dorinţa citadinului de a evada din zgomotul poluarea şi agitaţia oraşului iar pe de altă parte nivelul veniturilor care este evident mai ridicat comparativ cu mediul rural
Factorii politici politica economică şi socială politica ştiinţei şi icircnvăţămacircntului politica externă influenţează indirect firma dar aceste tendinţe sunt profunde şi se resimt prin efectele lor pe un termen icircndelungat Spre exemplu politica externă a ţării de integrare icircn Uniunea Europeană exercită asupra mediului romacircnesc o serie de presiuni dar şi oportunităţi mai ales pe planul transferului de tehnologii cunoştinţe al icircnvăţării organizaţionale al metodelor şi tehnicilor de management
23 Analiza mediului extern specific
67
Mediul specific - este acea parte a mediului extern care are relevanta directa pentru atingerea scopurilor organizatiei Acest mediu este foarte particular pentru fiecare organizatie astfel icircncacirct de pilda daca o firma producatoare de calculatoare si una producatoare de cosmetice functioneaza icircn acelasi mediu general si se adapteaza la aceleasi tendinte generale ele se confrunta icircnsa cu forte specifice domeniului lor de activitate ca de pilda tipul pietei de desfacere piata de forta de munca etc
Mediul extern specific al firmei cuprinde agenţii din proximitatea acesteia
firma icircn sine furnizorii clientii intermediarii concurenţii grupurile de interes care influenţează capacitatea firmei de a-şi satisface clientela politica ratei dobacircnzii Creşterea TVA
Figura 216 Agenţii mediului extern specific al firmei
Concurenţi
68
CONCURENŢA
FURNIZORII FIRMA INTERMEDIARII CLIENŢII
PUBLICUL
Aici putem vorbi fir de concurenta din tarile cu forta de munca mai ieftina (Maroc Algeria etc) fie de alte companii cu profil auto Icircn zona Piteştiului sunt foarte mulţi astfel de producatori auto Printre aceştia amintim
SKODA
A fost privita mult timp ca un miracol al Estului fiind considerata un fel de Volkswagen pentru modesti multi dintre romani si-ar dori ca noua Dacia sa aiba o traiectorie similara Din pacate nu mai este demult o masina ieftina avand tarife aliniate cu majoritatea celorlalti competitori din import Aproape 25 din vanzarile marcii sunt in segmentul sub 10000 euro asa ca si Skoda va fi fara indoiala afectata
Ca si in cazul Clio Symbol vor suferi in primul rand modelele Fabia ieftine de baza cu motoare mici pe benzina in ambele variante de caroserie (hatchback si in trei volume) Alaturi de aspectul nou si de presupusul salt calitativ fata de Solenza LOGAN are un motor mai puternic (75 CP) in comparatie cu cele mai vandute variante Fabia pe benzina (doar 64 CP) asa ca ar putea intra chiar in concurenta directa factorul de decizie pret fiind cel care ar putea influenta decisiv alegerea Similar cu Renault doritorii de diesel vor ramane in continuare clienti fideli pentru Fabia dar numai pana cand noua Dacia va primi si ea un motor diesel caz in care se va repeta povestea de la benzina In general Skoda ne-a invatat cu oferte speciale periodice constand mai ales in adaugarea unor echipamente optionale aceasta putand fi o cale eficienta de a face fata competitiei
CHEVROLET
Noua gama Daewoo produsa in era GM a intrat in Romania de mai putin de un an dar a urcat deja intre primii 10 importatori Din pacate majoritatea vanzarilor sunt contabilizate de Kalos un model comparabil cu noua Dacia care are si dezavantajul taxelor vamale de 30 fiind produs in Coreea Ca urmare inevitabil LOGAN va atenta si la potentialii clienti Chevrolet mai ales ca acestea nu stralucesc din punct de vedere al materialelor finisarii si gradului de echipare fiind percepute ca fiind exact ceea ce sunt - marca ieftina a lui GM O supapa de oxigen ar putea veni din partea noului model Lacetti care ataca segmentul compact cu preturi modice Surpriza cea mai mare pentru toata lumea care ar rezolva in acelasi timp si problema Chevrolet dar si pe cea a lui Daewoo ar fi finalizarea incertitudinii fabricii de la Craiova prin cumpararea de catre GM care ar putea incepe productia noilor modele in Romania
PEUGEOT
In gama Peugeot peste 15 din vanzari reprezinta variante mai ieftine de 10000 de euro (fara taxe) fiind vorba de variantele de baza de la 206 - este vorba de motoare mici si echipari spartane dar care astazi reprezinta o optiune pentru cei care vor altceva fata de Dacia Daewoo sau Renault Chiar daca acestea au caroserii in doua volume fiind ideale pentru deplasarea urbana cele cateva atuuri detinute de LOGAN (noutate pret grad de echipare salt calitativ etc) ar putea sa-i determine pe o parte dintre potentialii clienti macar sa ia in calcul si alternativa Dacia Cu siguranta Peugeot nu poate concura in termen de pret asa ca va trebui sa compenseze eventualele pierderi de clienti de la limita inferioara a
69
gamei in favoarea Dacia cu atragerea altora in primul rand prin motorizarile diesel de referinta si de ce nuprin modelele mai bine echipate
FIAT
Din punct de vedere constructiv principalul concurent este Albea care reprezinta varianta turco-italiana pentru LOGAN In favoarea Albea putem contoriza volumul record al portbagajului puterea mai mare si interiorul cu materiale superioare din pacate totul fiind la un pret mai mare decat cel anticipat pentru LOGAN la echipare echivalenta Din punct de vedere pret Fiat propune in aceasta zona si modelul Panda este adevarat cu o cu totul alta arhitectura Tinand cont de influenta majora pe care o are pretul pentru romani sunt sanse ca din acest motiv sa fie afectate si vanzarile de la Panda care tocmai au decolat Si cum Albea si Panda au reprezentat impreuna peste 77 din vanzarile Fiat in primele 4 luni iata ca LOGAN devine un motiv serios de ingrijorare
HYUNDAI
Cu 35 din vanzarile marcii dupa patru luni Accent este un element de baza al dezvoltarii Hyundai in Romania Din pacate are doua uriase piedici in noile conditii concurenta directa cu LOGAN si taxele vamale de 30 datorate originii coreene Daca se ia in calcul si diferenta de pret raman ca argumente puterea mai mare interiorul mai prietenos dorinta de a avea altceva si de ce nu motorizarea diesel In ciuda dimensiunilor exterioare comparabile Accent are cel mai mic ampatament dintre modelele similare afectand astfel confortul pasagerilor din spate Volumul redus al portbagajului este compensat de posibilitatea rabatarii banchetei rezultand un spatiu util generos
VOLKSWAGEN
Pare o intamplare faptul ca Volkswagen are modele mai ieftine de 10000 euro dar acestea acumuleaza 10 din totalul marcii Pentru cei de la Volkswagen compararea lui Polo cu LOGAN ar suna a blasfemie dar pentru clientul care are putini bani in buzunar aceasta analiza este chiar indicata Nu stim cati dintre cei care au Volkswagen in cap vor renunta in favoarea noii Dacia dar sunt sanse sa se intample si aceasta minune Oricum cele cateva unitati luate in calcul sunt ca si inexistente la nivelul intregii piete fiind resimtite doar de Porsche Romania Si cum in acest an Volkswagen are o crestere mult mai mica comparativ cu tendinta generala a pietei fiecare masina vanduta sau nu conteaza Totusi in general clientii de VW isi doresc masini echipate mai putini fiind cei cu tendinte spartane Poate ca in cazul firmelor este mult mai usoara renuntarea la confort in favoarea pretului
70
Furnizori
Tabel nr 217 Principalii furnizori de piese
PRINCIPALII FURNIZORI DE MATERII PRIME
Nr crt FURNIZORI Intern Extern
Adresa Cantitate Valoare
aprox aprox
(RON)
aprox
din total
vacircnzări
Materie primă
1
SC CHIMICA AUTOMOTIVE SRL Intern
Orăştie 870 7800562 20
2
SC ELJ SRL InternDacircmbovița 960 8080282 20
3 SC VERNICOLOR SRL
Intern Oradea 1440 12120423 60
71
Total 3270 28001265 100
TOTAL 28001265
Sursă Tabel realizat pe baza contractelor icircncheiate cu furnizorii societăţii SC Euro Auto Plastic Systems SRL
ClienţiActivitate EAPS 2013 Serie amp CKD amp piese de schimb Repartizarea activității pe clienți
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Modelul celor 5 forţe industriale
O ramură cuprinde un grup de firme care fabrică produse sau prestează servicii asemănătoare Icircntrucacirct aceste firme sunt concurente ele se influenţează reciproc Ramurile includ de obicei o gamă
72
largă de strategii concurenţiale pe care firmele le folosesc cu scopul de a obţine competitivitate strategică şi profitabilitate superioară Comparativ cu mediul general mediul ramurii are un efect mai direct asupra competitivităţii strategice şi a profitabilităţii
Intensitatea concurenţei din ramură şi potenţialul de profit al unei ramuri depinde de forţele concurenţiale existente icircn acea ramură (conform Modelului celor cinci forţe concurenţiale elaborat de profesorul american Michael Porter expert icircn domeniul strategiilor) şi anume
pericolul apariţiei unor firme noi intensitatea concurenţei icircntre firmele existente pericolul produselor substituente puterea de afaceri a furnizorilor puterea de afaceri a cumpărătorilorModelul celor cinci forţe concurenţiale se prezintă icircn Figura nr 218
Figura nr 28 Modelul celor 5 forţe industriale
1 Ameninţarea din partea unor firme noi care doresc să intre icircntr-o industrie icircnseamnă diminuarea cotei de piaţă şi a profitabilităţii pentru SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL Un număr mare de ldquonou-intraţirdquo icircnseamnă o concurenţă mai acerbă pentru societate marje de profit icircn scădere şi dispariţia din
73
Firmele nou intrate pe piaţă
Rivalitate icircntre firmele existente pe piaţă
Furnizorii Consumatorii
Bunuri şi servicii de substituţie
piaţă a companiilor necompetitive Numărul de companii nou intrate depinde de barierele la intrare din industria respectivă
Acestea isi fac loc pe piata prin practicarea unor preturi mai reduse fata de principalii competitori fac redusceri in permanenta nu doar in perioada sarbatorilor produc produse de calitate ridicata2 Consumatorii influenţează nivelul preţului produselor oferite de firme calitatea şi concurenţa icircntre firme similare Puterea de afaceri a unui grup de consumatori este mare icircn următoarele situaţii
dacă produsele pe care le cumpără constituie o parte importantă a activităţii firmelor producătoare respective astfel că rolul acestui grup de consumatori icircn afacere creşte
dacă produsele respective deţin o pondere mare icircn costurile de aprovizionare ale consumatorilor
dacă gradul de informare al acestui grup de consumatori privind oferta şi preţurile practicate de alte firme concurente este ridicat atunci puterea de negociere a acestuia este mai mare
dacă se poate orienta spre un alt furnizor costurile generate de această schimbare fiind minime sau chiar inexistente riscurile implicate fiind de asemenea minime
Icircn timp ce firmele care concurează icircn aceeaşi ramură icircncearcă să obţină profituri peste nivelul mediu cumpărătorii sunt interesaţi să cumpere produsele la un preţ cacirct mai mic
Cumpărătorii vor negocia pentru o calitate mai bună a produselor sau pentru un nivel de servire mai mare dar la un preţ cacirct mai mic aspect care măreşte concurenţa icircntre firmele ofertante
Puterea de negociere a clienţilor poate exercita o presiune mare asupra unor companii Deseori clienţii puternici vor negocia contracte tot mai favorabile pentru ei forţacircnd preţurile icircn jos ceea ce va duce la o concurenţă mai acerbă icircn cadrul industriei Multe companii din Romacircnia sunt dependente de un singur client care deseori generează peste 50 din venituri O asemenea situaţie este nefavorabilă pe termen lung Puterea clienţilor este mai mare atunci cacircnd numărul lor este mic iar dimensiunea lor este mare şi icircn cazul icircn care clienţii pot icircnlocui un furnizor cu altul fără a suporta cheltuieli mari SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRLnu se confruntă cu acestă problemă deoarece societatea are foarte mulţi clienţi datorita uzinei DACIA
3 Furnizorii cu o putere de negociere mare vor obţine preţuri mai bune pentru serviciile şi produsele sale şi vor reduce din profitabilitatea industriei pe care o deservesc Puterea de afaceri a furnizorilor poate determina creşterea preţului materiilor prime pe care ei le oferă sau reducerea calităţii acestora Situaţiile icircn care furnizorii sunt puternici tind să le reflecte pe cele icircn care cumpărătorii sunt puternici şi anume
dacă un furnizor vinde materii prime la o diversitate de cumpărători atunci el va avea posibilitatea să influenţeze preţul calitatea şi clauzele contractului
dacă furnizorii nu sunt nevoiţi să concureze cu cei care oferă materii prime substituente dacă costurile generate de schimbarea furnizorilor sunt mari ceea ce măreşte dependenţa de
acelaşi furnizor dacă furnizorii se integrează vertical icircn aval pătrunzacircnd icircn ramura de acţiune a consumatorilor
acestora atunci ei constituie o ameninţare pentru consumatorii care acţionau acolo (de exemplu o firmă producătoare de confecţii se poate integra icircn aval prin crearea unei reţele proprii de desfacere)
74
4 Intensitatea rivalităţii icircntre firmele existente care se manifestă sub forma luptei pentru dobacircndirea unei poziţii mai bune pe piaţă folosind tactici cum ar fi preţul reclama calitatea oferirea unor produse noi etc Rivalitatea apare pentru că unul sau mai mulţi concurenţi simt presiunea exercitată de alţii sau văd un prilej favorabil consolidării poziţiei lor pe piaţăIntensitatea rivalităţii dintr-o ramură depinde de gradul icircn care firmele concurează pentru a dobacircndi competitivitate strategică şi o profitabilitate superioară icircntrucacirct succesul se măsoară faţă de alte firme din aceeaşi ramură
5 Produsele şi serviciile de substituţie influenţează direct cererea dintr-o industrie Uneori este greu să identifici această ameninţare deoarece produsul de substituţie poate face parte dintr-o altă industrie Atunci cacircnd există sau apar multe produse şi servicii de substituţie profitabilitatea industriei este afectată Un produs constituie un substituent bun dacă satisface aceeaşi nevoie şi dacă este mai avantajos ca şi preţ
Icircntrucacirct toate firmele care acţionează icircntr-un domeniu concurează cu firme care oferă produse substituente uneori se cere un efort colectiv al lor privind reclama icircmbunătăţirea calităţii produselor acţiuni de marketing etc
Pericolul produselor substituente este mare atunci cacircnd costurile care trebuie suportate de consumatori la schimbarea furnizorului de produse sunt mici sau inexistente dacă preţul produselor substituente este mai mic iar calitatea şi performanţele lor sunt cel puţin egale cu cele ale produselor curente
75
CAPITOLUL IV
FORMULAREA STRATEGIEI LA NIVELUL FIRMEI (ANALIZA SWOT)
Prin analiza SWOT se evidentiază punctele forte şi cele slabe ale firmei precum şi oportunităţile şi ameninţările pe care le prezintă mediul ei de acţiune Punctele forte şi cele slabe se referă la mediul intern al societăţii iar oportunităţile şi amentinţările rezultă din acţiunea factorilor externi Oportunităţile sunt legate de factorii care facilitează valorificarea avantajelor competitive ale instituţiei pe cacircnd ameninţările se manifestă din partea factorilor externi care pot conduce la declinul economic
Tabel nr 420 Matricea de inventare SWOT
Pozitiv Negativ
Mediul intern Puncte tari Puncte slabe
Mediul extern Oportuniţăţi Ameninţări
Folosirea modelului cantitativ implică două etape
1 identificarea cadranului SWOT
2 formularea strategiei concrete
Etapa I ndash Icircntocmirea matricei de evaluare a factorilor interni (MEFI)
A) Identificarea factorilor interni (punctele forte şi punctele slabe)
B) Atribuirea de coeficienţi de importantă Kj icircntre 0 şi 1 icircn funcţie de influenţa factorilor asupra succesului firmei astfel icircncacirct
76
sumj
K j = 1
C) atribuirea unei note Nj fiecărui factor cu valori cuprinse icircntre 1 şi 4
Nj = 1 ndash factor foarte slab
Nj = 2 ndash factor slab
Nj = 3 ndash factor forte
Nj = 4 ndash factor forte major
D) Stabilirea puterii globale a firmei - PGIF
PGIF = sumj
Kj Nj
Tabel nr 421 Icircntocmirea MEFI
Nr crt
Puncte forte
Puncte slabe
Coeficient de importanta
(Kj)
Nota acordată
(Nj)
Punctaj ponderat
(Kj Nj)
1 Societatea oferă o gamă diversificată de produse
019 4 076
2 Acoperă o mare parte din piaţa locală
017 3 051
3 Politica de promovare a dus la atragerea de noi clienţi
006 1 006
4 Creşterea vacircnzărilor faţă de anii precedenţi
014 3 042
5 Preţuri accesibile comparativ cu celelalte societăţi producatoare
008 2 016
6 Materie primă calitativă 01 2 02
7 Extindere parţial regională
009 2 018
8 Deţinerea de lanţuri de 01 2 02
77
magazine a concurenţei
9 Prepararea unor produse deja existente pe piaţă
004 1 04
10 Lipsa produselor finite 003 1 03
Total 1 319
Tabel nr 422 Scala de evaluare a potenţialului intern
PGIF Potenţialul firmei
Icircntre 1 şi 2
a) icircntre 1 şi 15
b) icircntre 15 şi 2
scăzut
foarte mic
mic
Icircntre 2 şi 3
a) icircntre 2 şi 25
b) icircntre 25 şi 3
mediu
spre mic
spre mare
Icircntre 3 şi 4
a) icircntre 3 şi 35
b) icircntre 35 şi 4
ridicat
mare
foarte mare
Sursa Bacircgu C Deac V Strategia firmei Editura Eficient Bucureşti 2000 pag 81
Astfel tinacircnd cont că societatea SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL primeşte PGFI cu valoarea de 319 rezultă că potenţialul firmei un potenţial mare
78
Tabel nr 423 Intocmirea MEFE
Nr crt Oportunitati
Amenintari
Coeficient de importanta
(Kj)
Nota acordata
(Nj)
Punctaj ponderat
(Kj Nj)
1 Cunoaşterea clienţilor le permite propunerea de noi sortimente care să se bucure de succes
018 4 072
2 Extinderea gamei sortimentale 015 3 045
3 Extinderea reţelei de distribuţie
016 3 055
4 Datorită experienţei beneficiază de posibilităţi multiple de promovare a produselor sale
009 2 018
5 Intrarea pe piaţă a unor noi icircntreprinderi producătoare şi procesatoare
007 1 007
6 Concurenţă locală şi regională 006 1 006
7 Produse speciale pregătite de concurenţă
009 2 018
8 Experienţa şi vechimea firmelor concurente
009 2 018
9 Veniturile mai reduse faţă de alţi ani ale clienţilor
011
Total 1 239
79
Astfel tinacircnd cont că societatea SC RADIC STAR SRL primeşte PGFE cu valoarea de 239 rezultă că potenţialul firmei se icircndreaptă icircntre mic şi mediu
Icircn urma rezulatelor din matricele MEFI şi MEFE se icircncadrează cadranul analizei SWOT
Etapa a II a Formularea strategiei concrete
Conform cadranului analizei SWOT realizat mai sus observăm că strategia de ansamblu a firmei SC RADIC STAR SRL este o strategie de creştere deoarece axele PGFE (239) şi PGFI (319) se icircntacirclnesc icircn cadranul I (Strategii de creştere)
Această strategie constă icircn concentrarea pe un segment de piaţă urmărind creşterea acelui segment de piaţă sau a vacircnzărilor acelui tip de producţie
80
81
82
211 Analiza diagnostic cantitativă
Analiza diagnostic cantitativă cuprinde 14 criterii de evaluare dinamică
Tabel nr 21 Tabel cu date de intrare
Nr crt
Denumire UM 2011 2012 2013
1 Cifra de afaceri mil lei 41154479 48432498 58994909
2 Venituri din export mil lei 0 0 0
3 Rezultate de exploatare mil lei 134563 145970 167251
4 Datorii - total mil lei 11995553 14360928 21030965
5 Activ - total mil lei 18257810 21809434 28469466
6 Plăţi restante - total mil lei 0 0 0
7 Cheltuieli financiare - total mil lei 49238154 52670799 63934120
8 Cheltuieli salariale - total mil lei 4567362 5023630 5567184
9 Valoare adăugată mil lei 650000 850905 867654
10 Creanţe - total mil lei 3787325 5289953 7930890
11 Stocuri - total mil lei 1829125 1509881 4344180
12 Disponibil de autofinanţare mil lei 2505547 2781091 2956273
13 Număr de salariaţi pers 135 150 162
14 Cheltuieli energetice millei 802350 899734 1034654
15 Indicele preţurilor produselor industriale(IPPI)
1033 1099
16 Indicele preţurilor de consum(IPC) 1052 1069
17 Rezultatul brut al exerciţiului mil lei 59765 67845 86650
39
1 Rata rezultatului de exploatare RexCA times 100
2011 = 13456341154 479 times100 = 0326
2012 = 14597048432498 times100 = 0301
2013 = 16725158994909 times100 = 0283
Societatea comercială SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL nu are un rezultat de exploatare negativ ceea ce reprezintă ca este profitabilă
2 Rata icircndatorării Datorii totaleActive totale
= DTAT
times 100
2011 = 1199555318257810 times100 = 657
2012 = 1436092821809434 times 100 = 658
2013 = 2103096528469466 times 100 = 738
Rata de icircndatorare identifică nivelul global de icircndatorare şi dă măsură gradelor de acoperire a datoriilor prin activul total al societăţii comerciale
3 Rata plăţilor restante PRCA
times 100
Valoarea platilor restante este de 0 de aceea s-a punctat cu 5 puncte
4 Rata cheltuielilor financiare = ChFCA
times 100
2011 = 4923815441154479 times100 = 11964
40
2012 = 5267079948432498 times 100 = 10875
2013 = 6393412058994909 times 100 = 10837
Acest indicator constituie indicatorul de ldquosecuritate financiarărdquo a agentului economic icircn relaţiile cu instituţiile financiar-bancare
5 Rata cheltuielilor salariale = ChS
VA net ă times 100
2011 = 467362650000 times100 = 71901
2012 = 493630850905 times 100 = 58012
2013 = 507184867654 times 100 = 58454
6 Durata de recuperare a creanţelor = CrCA
times 365 (zile)
2011 = 378732541154479 times365 = 33598 zile
2012 = 528995348432498 times 365 = 39866 zile
2013 = 793089058994909 times 365 = 49068 zile
Constituie indicatorul care oferă informaţii privind solvabilitatea clienţilor Criteriul se evaluaeză exclusiv dinamic fără repere valorice de alarmă
7 Rata rotaţiei stocurilor = CASt
times 100
2011 = 411544791829125 times100 = 224995
41
2012 = 484324981509881 times 100 = 3207 70
2013 = 589949094344180 times 100 = 1358 02
Constituie indicatorul care oferă informaţii privind politici de stocuri Se evaluează exclusiv dinamic şi nu are valori de alarmare
8 Rata capacităţii de autofinanţare = CAFCA
times 100
2011 = 250554741154479 times 100 = 608
2012 = 2781091
48432498 times 100 = 574
2013 = 295627358994909 times 100 = 501
DAD 2 - Marketing
9 Dinamica cifrei de afaceri icircn preţuri comparabile
Este criteriul fundamental al diagnosticului organizaţiei Icircn economia de tranziţie riscul relativ la dinamica cifrei de afaceri este semnificativ mai mare datorită amplititudinii mari a variaţiei cifrei de afaceri
Se studiază metodele
Indicele de creştere a preţurilor produselor industriale Curs mediu anual leiEURO
Analiza se face pe un ciclu minim de 3 ani
42
CA2011 = CA2011= 41154479
CA 2012 = CA2012
IP2012 =48432498
1033 = 4688528
CA2012iquestCA 2013
Ip 2012x Ip2013 = 58994909
1033times1099 = 5206964
10 Intensitatea exportului
Se măsoară prin raportul VexCA
times 100
Criteriul este evaluat numai la societăţile comerciale la care VexCA gt25 icircn ultimul exerciţiu final
Sc Radic Star nu realizează venituri din exporturi
DAD 3 ndash Tehnologie
11 Indicatorul de evaluare a productivității muncii Ipr = VA net ăNs
Productivitatea muncii se evaluază icircn preţuri comparabile (indicele preţurilor produselor industriale) similar cu cifra de afaceri
Ipr = VA net ăNs
2011 = 650000135 = 4813 mil lei salariat
2012 = 850905150 = 5672 mil lei salariat
2013 = 867654162 = 5355 mil lei salariat
Productivitatea muncii icircn preturi comparabile
Ipr = 4813
Ipr 2011 = 48131033
= 4659
43
Ipr 2012 = 5355
1033times1099 = 4718
12 Indicatorul de evaluare a eficienţei energetice
Iee = Che(energie gaze apă)VA netă times 100
2011 = 802350650000 times100 = 123438
2012 = 899734850905 times 100 = 105738
2013 = 1034654867654 times 100 = 119247
DAD 4 Resurse umane13 Nivelul salarizării personalului
Se utilizează indicele preţurilor de consum Se calculează rapoartele
Smed = Ch sal total
Ns
Smed2011 = 4567362
135 = 3383 leisalariat
Smed2012 = 5023630
150 = 3349 leisalariat
Smed2013 = 5567184
162 = 3436 leisalariat
Smed2012Smed2011Ip2012
= K1 K1= (Smed 2012Smed2011) Ipc2012= (3349 3383) 1052= 094
44
Smed3Smed2Ip 32
= K2 K2 = (Smed2013Smed2012) Ipc2012 = (3436 3349)1069 = 095
14 Siguranța locului de muncă
Evaluarea ia icircn considerare
Nmp anul 2011
Nmp anul 2012
Nmp anul 2013 unde Np reprezintă numărul de personal
Calculul evaluării statice
Se calculează Rezultatul brut al exerciţiului icircn anul 2013
Rb2013CA 2013 times 100 = 86650
58994909 times100 = 0146
Societatea comerciala se afla in clasa 5 (nota 300) si este penalizata cu 1 punct datorita cheltuielilor financiare din cifra de afaceri in anul 2012
Es = 300 ndash 100 = 200
Tabel 22 Tablou de date prelucrate Evaluare dinamica
Nr crt
Denumirea ratei Valoarea
2011
Valoarea
2012
Valoarea
2013
Trend Ed
A Piata
1 Dinamica cifrei de afaceri mld lei
41154479 4688528 5206964 5
2 Intensitatea exportului 0 0 0 rarrrarr 5
45
Evaluarea dinamica 5
B Finanaciar
1 Rezultat de exploatareCA
0326 0301 0283 rarr 2
2 Indatorarea DTAT 657 658 738 rarr 4
3 Plati restante PRCA 0 0 0 rarrrarr
4 Cheltuieli financiare ChfinCA
11964 10875 10837
rarr
4
5 Cheltuieli salariale ChsVA
71901 58012 58454 rarr 35
6 Recuperare creante CRCA365 zile
33598 39866 49068
rarr
35
7 Rotatia stocurilor STCA
224995 3207 70 1358 02 rarr 2
8 Capacitatea de autofinantare CAFCA
608 574 501 1
Evaluarea dinamica
C Tehnologie
1 Productivitatea VANPmil leisalariat
4813 4659 4718 4
2 Eficienta energetica ChEVA
123438 105738 119247 3
Evaluarea dinamica 400
D Resurse umane
1 Nivelul salarizarii personalului
094 095
rarrrarr
5
46
2 Siguranta locului de munca NrNP
135 150 162 5
Evaluare dinamica 5
Evaluare dinamica globala
3615
Evaluarea dinamică globală
Ed = 5+5+2+4+4+35+35+2+1+4+3+5+513 = 3615
Evaluarea statică
Societatea comerciala se afla in clasa 5 (nota 300) si este penalizata cu 1 punct datorita cheltuielilor financiare din cifra de afaceri in anul 2012
Es = 300 ndash 100 = 200
Evaluarea globală
Conform formulei EG = K1 Es + K2 Ed se calculează Evaluarea globală unde K1=04 şi K2=06
Astfel avem
EG = K1times Es + K2times Ed = 04times2+ 06times3615 = 2969
Diagnostic standard
1Direcţii critice (N le 2)
- Financiar
2Criterii praguri de alarmă (N=1)
-Capacitatea de autofinantare
3Criterii cu evoluţie net favorabilă (N = 5)
47
- Dinamica cifrei de afaceri
- Intensitatatea exportului
- Nivelul salariatilor
- Siguranţa locului de muncă
Societatea comercială se icircncadrează icircn clasa A (3000lt EGlt = 4000)
Probabilitatea de menţinere pe piaţă se calculează prin relaţia
P = EG5
times100
48
Nr
crtDenumirea ratei Ed
A Piaţa
1 Dinamica cifrei de afaceri mldlei 5
2 Intensitatea exportului 5
Evaluarea dinamică 5
B Financiar
1 Rezultat de exploatareCA 2
2 Icircndatorarea DTAT 4
3 Plăti restante PRCA
4 Cheltuieli financiare ChfinCA 4
5 Cheltuieli salariate ChSVA 35
6 Recuperare creanţe CRCA365 zile 35
7 Rotaţia stocurilor CAST 2
8 Capacitatea de autofinanţare CAFCA 1
Evaluare dinamică
C Tehnologie
1 Productivitate VANP mii leisalariat 4
2 Eficienţa energetică ChEVA 3
Evaluare dinamică 400
D Resurse umane
1 Nivelul salarizării personalului 5
2 Siguranţa locului de muncă Nr NP 5
Evaluare dinamică 5
Evaluare dinamică globală 3615
P = 29695 times100 = 5938
Pe scara de 7 trepte societatea comercială se icircncadrează icircn clasa A cu o probabilitate de 5938
212 Analiza riscurilor manageriale majore
Riscuri derivate din decizii manageriale referitoare la securitatea financiară a firmei
După Mereuţă C (2004) ratele de performanţă care definesc securitatea financiară a firmei sunt
- Plăţile restante raportate la cifra de afaceri PRCA - Cheltuielile financiare raportate la cifra de afaceri ChF CA
Icircn stadiul actual al economiei romacircneştiPRCA gt =50ChF CA gt = 25 CONSTITUIE PRAGURI DE ALARMĂ REFERITOARE LA INCAPACITATEA DE PLATĂ
Sursele de lichidităţi ale firmei cuprind- rezultatul de exploatare- amortismentele
- credite curente la bănci- emitere de obligaţiuni pe piaţa de capital- credite de la acţionarii firmei
După tipul surselor acestea pot fi- surse proprii- surse atraseDe regulă sursele de finanţare sunt o combinaţie icircntre cele 2 tipuri
Indicatorul strategic intern al securității financiare al firmei este de gradul de acoperire cu lichidități a cheltuielilor lunare de exploatare (Mereuţ C 2004)
Icircn cazul SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL icircn perioada analizată avem
Ga = Lichidid ăţ i(conturi lei valut ă casă)Cheltuieli lunare deexploatare times100
Ga =4 622 899lei4 389 233 times100 = 105323
49
213 Analiza diagnostic calitativă
1 Resursele umane din prspectivă decizionalăIcircn domeniul resurselor umane principalele decizii se referă la
A) CALIFICAREA ANGAJAŢILOR
Calificarea angajaţilor trebuie să conţină simultan profilul profesional şi profilul psihologic dezirabil pentru fiecare postIcircntr-o firmă comportamentul etic al conducerii presupune absenţa altor criterii de angajare şi evaluare decacirct cele obiective Criteriile de angajare trebuie curăţate de alte interese extraprofesionale
Activitatea icircn societate este realizată de un număr de 162 de angajaţi Acest număr s-a mărit o dată cu creşterea producţiei icircn această societate Astfel din cei 162 de angajaţi cu contract de muncă sunt 157 de persoane iar colaboratori doar 5 persoane Din persoanele cu contract de muncă 145 de persoane au o vechime icircn organizaţie mai mare de 2 ani iar 12 persoane au funcţie de conducere şi funcţie de execuţie
Figura nr 23 Structura salariaţilor
cu vechime icircn organizaţie cu funcţie de
conducere şi de execuţie
colaboratori
0
50
100
150
Sursă Figură realizată de absolvent pe baza documentaţiei oferită de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
50
Tabel nr 24 Nivel de salarizare 2013
Atribuţii icircn societate Nivel orientativ de salarizare (lei)
UAP1 UAP2 UAP3 1500 - 4000
Open Space members (Purchasing Finance Commercial Controlling HR)
1500 - 3000
IT 2000 - 3000
Operatori sectie 900 - 1800
Stivuitoristi 1000
Secretară 1500 - 2000
Sursă Tabel realizat de absolvenţi pe baza documentaţiei oferită SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Icircntreg personalul unităţii este angajat cu un contract de muncă pe perioadă nedeterminată icircn care sunt stipulate condiţiile de muncă drepturile şi obligaţiile personalului
Personalul suplimentar necesar pentru modernizarea unităţii va fi atras din zonă şi va avea pregătirea necesară funcţiei
Societatea angajează personal pe bază de probă practică şi interviu Probele practice sunt susţinute icircn prezenţa unor persoane specializate
Orele suplimentare prestate icircn afara orelor normale de lucru sau icircn zilele de sărbători legale se plătesc cu sporurile prevăzute icircn Codul Muncii Salariaţii beneficiază de sporuri de vechime icircn muncă şi icircn asistenţă medicală Pentru ridicarea gradului de calificare şi perfecţionare a lucrătorilor icircn producţie de specialitate se pot organiza cursuri de instruire icircn cadrul uzinei care este autorizat pentru pregătirea personalului icircn industria auto Avacircnd icircn vedere condiţiile de igienă prevăzute de legislaţia icircn vigoare icircn ceea ce priveşte dotarea unităţilor de procesare cu vestiare duşuri apă caldă icircncălzire centrală icircn spaţiile de producţie etc salariaţilor le sunt asigurate toate condiţiile de lucru Icircn general se constată o atitudine pozitivă a personalului faţă de societate
51
Tabel 25 Calificarea angajaţilor 2011
Nivelurile de calificare
Denumire Număr de salariaţi
(xi)
1 Personal cu studii superioare 9
2 Personal cu studii postliceale (şcoli de maeştri)
56
3 Personal cu studii liceale colegii absolvite (cu sau fără bacalaureat)
28
4 Muncitori calificaţi cu şcoli profesionale 22
5 Muncitori calificaţi la locul de muncă 15
6 Muncitori necalificaţi 5
Total salariaţi 135
CM =1times9+2times56+3times28+4times22+5times15+6times5135 = 398
135 = 2948
52
Tabel 26 Calificarea angajaţilor 2012
Nivelurile de calificare
Denumire Număr de salariaţi
(xi)
1 Personal cu studii superioare 10
2 Personal cu studii postliceale (şcoli de maeştri)
56
3 Personal cu studii liceale colegii absolvite (cu sau fără bacalaureat)
29
4 Muncitori calificaţi cu şcoli profesionale 37
5 Muncitori calificaţi la locul de muncă 15
6 Muncitori necalificaţi 3
Total salariaţi 150
CM =1times10+2times56+3times29+4times37+5times15+6times3150 = 405
150 = 2700
53
Tabel 27 Calificarea angajaţilor 2013
Nivelurile de calificare
Denumire Număr de salariaţi
(xi)
1 Personal cu studii superioare 12
2 Personal cu studii postliceale (şcoli de maeştri)
68
3 Personal cu studii liceale colegii absolvite (cu sau fără bacalaureat)
32
4 Muncitori calificaţi cu şcoli profesionale 47
5 Muncitori calificaţi la locul de muncă 15
6 Muncitori necalificaţi 2
Total salariați 162
Sursă Mereuţă C ndash Simulări decizionale Suport de curs pentru master Universitatea din Piteşti Date oferite de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Determinarea nivelului calificării medii a salariaţilor evaluată static icircn trei ani consecutivi
CM =1times12+2times68+3times32+4 times47+5times15+6times2162 = 519
162 = 3 203
54
Tabel nr 28 Tabel trend calificarea salariatilor
Nrcrt
DENUMIRE VALOARE TREND NOTA ACORDATĂ2011 2012 2013
1 Calificarea salariatilor
2948 2700 3203 3
B) Perfecţionarea Pregătirii profesionale
Perfecţionarea Pregătirii profesionale a salariaţilor constituie un obiectiv strategic permanent al companiei
Pregătirea profesională defineşte un proces complex de instruire icircn urma căruia participanţii dobacircndesc noi cunoştinţe teoretice şi practice necesare desfăşurării icircn bune condiţii a activităţii
Nrcrt Denumire indicator UM 2011 2012 2013
1 Cheltuieli cu perfectionarea personalului( Chpp)
mil lei 234762 356907 415754
2 Cheltuieli salariale-totale(Chs)
mil lei 4567362 5023630 5567184
3 ChppChs mil lei 5139 7104 7467
Obiectivele pregătirii profesionale
prevenirea riscului şomajului obţinerea unuei calificări profesionale promovarea icircn muncă şi icircn dezvoltarea carierei profesionale
perfecţionarea capacităţii de rezolvare a problemelor executarea unor lucrări specifice rezolvarea unor sarcini noi icircmbunatăţirea capacităţii de comunicare adaptabilitatea la schimbări
Accesarea diferitelor forme de pregatire profesională presupune pentru icircntreprinzători parcurgerea următoarelor etape
definirea obiectivelor companiei per ansamblu şi per salariat
55
stabilirea noilor cunoştinţe care sunt necesare salariaţilor pentru a-şi indeplini sarcinile icircn mod eficient
stabilirea metodelor de pregătire a instituţiilor la care se va apela şi inventarierea resurselor disponibile
elaborarea programului de pregătire profesională
Principalele metode de pregatire profesională
pregătirea profesională la locul de muncă participarea angajatilor la elaborarea de proiecte participarea la traininguri externe participarea icircn grupuri eterogene de muncă etc alte forme de pregătire convenite icircntre angajator şi salariat
Costurile pregătirii profesionale
Costurile unui program de training depind o serie de factori
tipul trainingului locaţie numărul de participanţi durata reputaţia companiei furnizoare numărul şi expertiza trainerilor calitatea tehnologiei şi a metodologiei folosite icircn implementarea proiectului etc costul unei zile de training poate porni de la 200 de euro şi poate ajunge pacircna la cacircteva mii
Beneficiile pregătirii profesionale
practici manageriale icircmbunătăţite reducerea erorilor din procesul intern al companiei reducerea numărului de clienţi nemultumiţipierduţi creşterea cuantificabilă a productivităţii angajaţilor creşterea vacircnzărilor ritm de lucru optimizat reducerea costurilor de recrutare
SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL menţine icircnregistrări adecvate referitoare la instruirea studiile şi abilităţile personalului pentru icircmbunătăţirea ulterioară a metodelor şi modalităţilor de instruire a personalului săuPentru verificarea aptitudinilor salariatului la icircncheierea contractului individual de muncă se poate stabili o perioadă de probă
-cel mult 30 zile calendaristice pentru funcţiile de execuţie-cel mult 90 de zile calendaristice pentru funcţiile de conducere-maxim 30 zile calendaristice la icircncadrarea persoanelor cu handicap-maxim 5 zile pentru muncitorii necalificaţi
56
C) Motivarea salariaţilor
Motivarea salariaţilor care reflectă icircn ansamblu opţiunea managementului trebuie să fie clară fără ambiguităţi
Criteriile de premiere trebuie să fie clare şi cunoscute de salariaţiDurata normală a timpului de lucru este de 40 de ore pe săptămacircna 8 ore pe zi
Pentru salariaţii studenţi angajatorul poate abroba la cererea acestora un program de lucru cu durată mai mică de 8 ore dar nu mai puţin de 4 ore
Salariaţii care au primit recomandări medicale cu avizul medicului de medicina muncii pot beneficia la cerere de program de lucru redus conform legii
Salariaţii care renunţă la concediul legal pentru icircngrijirea copilului icircn vacircrstă de pacircnă la 2 ani beneficiază de reducerea duratei normale a timpului de lucru cu 2 ore pe zi fără să fie afectate salriul de bază şi vechimea icircn muncă
La cererea lor se poate acorda program decalat cu alte ore de icircncepere a programului de lucru dacă activitatea unităţii permite
Salariaţii societăţii SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL cunosc criteriile de premiere acestea fiind
1 orele suplimentare sunt răsplătite icircn valoare bănescă la sfacircrşitul lunii2 angajaţii primesc primă de vacanţă3 angajaţii cărora li se observă o dezvoltare propice icircn cadrul societăţii le sunt
oferite premii baneşti la o anumită perioadă de timp (1 an)
Criteriile şi treptele de sancţionare sunt clare şi cunoscute de salariaţi
Criteriile de premiere şi sancţionare se negociază cu sindicatele Sporurile care pot fi acordate salariaţilor sunt
pentru vechime icircn muncă pentru muncă prestată icircn timpul nopţii pentru lucrul la temperaturi scăzute sub 8 grade pentru zgomot spor pentru efort fizic
Indemnizaţiile care pot fi acordate salariaţilor pot fi concediu de odihnă
Concedii suplimentare plătite pentru evenimente specialeIcircn afara concediului legal de odihnă angajaţii societăţii au dreptul la un număr de zile
libere pentru evenimente speciale astfel casatoria salariatului ndash 5 zile căsătoria unui copil ndash 3 zile naşterea sau adopţia unui copil - 5 zile
57
decesul soţului soţiei copiilor părinţilor socrilor ndash 5 zile decesul fraţilor cumnaţilor ndash 3 zile decesul bunicilor ndash 2 zile
D) Climatul organizaţional
Asigurarea unui climat organizaţional propice performanţei individuale şi colective constituie un obiectiv strategic permanent al companiei
Societatea SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL nu a icircntacirclnit stări conflictuale
Tabel nr 210 Tabel trend climat organizational
Nrcrt
DENUMIRE VALOARE TREND NOTA ACORDATĂ2011 2012 2013
1 Stari conflictuale 0 0 0 rarr rarr 5
E) Condiţii de muncă Managementul are obligaţia să asigure condiţiile de muncă conform standardelor
europene din domeniul specific de activitate al companiei
Societatea garantează condiţiile cerute de legislaţia icircn vigoare aticirct pentru produsele de origine animală dar şi icircn domeniul sănătăşii animalelor
Din punct de vedere al igienei la nivel de unităţi nu sunt probleme Desigur bolile ar putea veni de la animal la animal sau de la om la animal dar sunt efectuate toate controalele necesare icircnainte de a achiziţiona materia primă Icircn cazul ţărilor Uniunii Europene garantarea se face conform legislaţiei comunitare care permite circulaţia mărfurilor
Avacircnd icircn vedere condiţiile de igienă prevăzute de legislaţia icircn vigoare icircn ceea ce priveşte
dotarea unităţilor de procesare cu 1 vestiare 2 duşuri3 apă caldă4 icircncălzire centrală icircn spaţiile de producţie
Salariaţilor le sunt asigurate toate condiţiile de lucruIcircn ultimii 3 ani nu au existat accidente de muncă
F) Structura de vacircrstă a personalului
58
Managementul are obligaţia de a asigura compatibilitate structurii de vacircrstă a personalului cu nivelurile de performanţă dezirabile ale angajaţilor
se determină structura de vacircrstă la nivelul companiei şi pe principalele activităţi (dacă este cazul)
Sv=
6sumkixi
16
sumxi1
Tabel nr 211 Structura de vacircrstă a personalului 2011
Indicatorul de vacircrstă Intervalul (ani) Număr de salariaţi (xi)
1 18 ndash 24 7
2 25 - 34 42
3 35 ndash 44 62
4 44 ndash 54 45
5 55 ndash 64 8
6 peste 65 0
Sursă Mereuţă C ndash Simulări decizionale Suport curs pentru master Universitatea din Piteşti date furnizate de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Sv =1times7+2times42+3times62+4times45+5times8+6times0
162 = 497162 = 3 067
Tabel nr 212 Structura de vacircrstă a personalului 2012
Indicatorul de vacircrstă Intervalul (ani) Număr de salariaţi (xi)
1 18 ndash 24 6
2 25 - 34 39
59
3 35 ndash 44 58
4 44 ndash 54 37
5 55 ndash 64 8
6 peste 65 2
Sursă Mereuţă C ndash Simulări decizionale Suport curs pentru master Universitatea din Piteşti date furnizate de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Sv =1times6+2times39+3times58+4times37+5times8+6times2
150 = 458150 = 3 053
Tabel nr 213 Structura de vacircrstă a personalului 2013
Indicatorul de vacircrstă Intervalul (ani) Număr de salariaţi (xi)
1 18 ndash 24 4
2 25 - 34 33
3 35 ndash 44 42
4 44 ndash 54 42
5 55 ndash 64 8
6 peste 65 3
Sursă Mereuţă C ndash Simulări decizionale Suport curs pentru master Universitatea din Piteşti date furnizate de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Sv =1times4+2times33+3times42+4times42+5times8+6times3
135 = 422135 = 3 125
Tabel nr 214 Tabel trend structura pe varste a salariatilor
Nrcrt
DENUMIRE VALOARE TREND NOTA ACORDATĂ2011 2012 2013
60
1 Structura pe varsta a salariatilor
3125 3053 3067 35
2 Problema calităţii din perspectivă decizională Icircn domeniul calităţii principalele tipuri de decizii se referă la
A) Sistemul de conducere a calităţiiDecizia fundamentală Implementarea sistemului de conducere a calităţii care
presupune auditarea certificarea monitorizareaDecizia ndash influenţează decisiv supravieţuirea pe piaţă odată cu aderarea Romacircniei la
Uniunea Europeană
Direcţia Calitate Industrială reprezintă icircn permanenţă clientul icircn interiorul icircntreprinderii ăn materie de calitate a produsului Ea se asigură că toate nivelelele de organizare sunt sensibilizate de exigenţele clienţilor Rolul său este de a
a conduce calitatea icircn toată icircntrteprinderea de a da asigurări că fabricaţia ţine sub control calitatea produselor de a garanta calitatea produselor livrate de a reacţiona la informaţiilor clienţiilor
Direcţia Calitate Industrilă are autoritatea pentru a opri fabricaţia sau livrarea produselor dacă la nivel ul calităţii este inesuficient
sau are cunoştiinţă de un risc potenţial de a da aviz decizional icircn materie de asigurare a calităţii
Sistemul de Management al Calităţii se sprijină pe standarde care descriu organizarea şi funcţionarea icircn termen de calitate Aceste standarde pentru icircntreprindere cuprind
manualul calităţii reguli norme proceduri şi instrucţiuni formulare necesare icircnregistrărilor
Auditul este un proces sistematic independent şi documentat icircn scopul obţinerii de dovezi de audit şi evaluarea lor pentru a determina măsura icircn care sunt icircndeplinite criteriile de audit
Criteriile de audit reprezintă ansamblul de politici proceduri sau cerinţe utilizate ca
61
referinţă Există trei tipuri de audit audit de primă parte (audit intern) audit de secundă parte şi audit de terţă parte Auditurile de secundă parte şi de terţă parte sunt audituri externe
Auditul intern este organizat cu personalul propriu al organizaţiei şi poate confirma echipei manageriale că SMC este implementat şi funcţionează eficient
Organizaţia efectueză audituri interne la intervale planificate iar aceste audituri se desfăşoară conform unor proceduri documentateProcedura managementului calităţii referitoare la audituri interne descrie următoarele aspecte
cuprinsul frecvenţa şi metodele auditurilor responsabilităţile pentru realizarea auditurilor regulile privind icircnregistrările rezultatelor auditurilor interne şi raportarea către conducerea de
vacircrf
Procesul de auditare cuprinde patru etape
pregătirea auditului sistemului calităţii efectuarea auditului elaborarea raportului de audit care include constatările auditului urmărirea acţiunilor corective
Constatările auditului pot indica fie conformitatea sau neconformitatea cu criteriile auditului fie oportunităţi de icircmbunătăţire Rezultatele acestor audituri furnizate de echipa de audit trebuie documentate iar acţiunile corective propuse şi implementate pentru eliminarea cauzelor neconformităţilor trebuie verificate Auditurile de secundă parte sunt efectuate de clienţii organizaţiei Auditurile de terţă parte sunt efectuate de organizaţii externe independente (care nu sunt interesate) Astfel de organizaţii acreditate furnizează certificarea sau icircnregistrarea conformităţii cu cerinţele standardului SR EN ISO 90012008
Certificarea SMC (SISTEMUL DE MANAGEMENT AL CALITĂŢII) se efectuează icircn scopul de a se asigura icircncrederea că organizaţia este capabilă să livrezepresteze produseservicii pe baza unor standarde de calitate internaţionale (ISO) sau a altor documente normative
Certificarea sistemelor de management al calităţii se efectuează la nivel naţional sau internaţional de către un organism de certificare recunoscut (acreditat) pe baza standardelor ISO 9000 şi a unor standarde specifice domeniului
Ca urmare a certificării se realizează atacirct scopuri externe (satisfacţia clienţilor publicitate aliniere la directive comunitare etc) cacirct şi scopuri interne (realizarea obiectivelor calităţii creşterea eficacităţii şi eficienţei SMC performanţe etc) Metodologia certificării sistemelor de management al calităţii (auditul de certificare) implică următoarele etape principale
pregătirea auditului de certificare examinarea documentelor SMC efectuarea auditului de certificare acordarea certificatului şi supravegherea respectării condiţiilor certificării (de exemplu anual
sau de două ori pe an)
62
Certificarea calităţii se face prin acordarea Certificatului de conformitate şi a Certificatului de capabilitate Certificatul de conformitate este un document eliberat conform regulilor unui sistem de certificare prin care se confirmă că produsul procesul sau serviciul certificat este conform standardelor ISO sau conform normelor Comunităţii Economice Europene (EN) Certificatul de capabilitate este un document eliberat de experţii ASRO (Asociaţia Romacircnă pentru Standardizare) care atestă că producătorul are condiţii organizatorice dotare cu mijloace de producţie şi personal pentru a reproduce icircn serie produsele care au primit certificatul de conformitate Icircn Romacircnia cel mai important organism de certificare este Societatea Romacircnă pentru Asigurarea Calităţii (SRAC)
Cod CAEN 2932 - Fabricarea altor piese si accesorii pentru autovehicule si pentru motoare de
autovehicule
Sursă Fotografii realizate de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
B) Comportarea produselor icircn exploatare
Evidenţierea corectă şi operativă a reclamaţiilor de la clienţi stipulată clar icircn regulamentele de ordine interioară Utilizarea unor indicatori de fiabilitate şi a unui sistem de urmărire a fiabilităţii Capcana decizională cosmetizarea reclamaţiilor
63
3 Management
A) Strategia firmei - ANALIZA STRATEGICĂ PE BAZA MATRICII BCGBCG - Modelul Boston Consulting Group - are la baza doua variabile cheie atractivitatea
produsului măsurată prin rata de crestere a pietei (a vacircnzarilor) ponderea (pozitia) relativa pe piata a produsului sau serviciului
Tabel nr 215 Tabel valori BCG
Produse Ponderea produselor
Rata de crestere Cota relativa de piata
Mase plastice 35 175 10
Piese injectate 10 110 20
Piese termoformate 25 90 75
Rata de crestere20
175 A
11 B10
9 C
64
0 1 2 3 4 5 6 7 75 8 9 10 Cota relativa de piata
Produsul A inregistreaza un volum foarte ridicat de productie acesta reprezinta o sursa de venit pentru societatea SC Euro Auto Plastic Systems SRL Este un produs care aduce profit societatii si se afla in top fiind lider pe piata
Produsul B este un produs din ce in ce mai cautat de client acesta aflandu-se intr-o perioada de crestere continua
Produsul C se gaseste pe piata cu o crestere nu foarte rapida fata de celelalte produse clientii probabil fiind mai rezervati Acest produs nu reprezinta un lider pe piata
Organizarea procesuală şi structurală la SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Activitatea societăţii este coordonată de directorii SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL si SC Faurecia SRL persoane cu experienţă icircn domeniul de activitate Tipul de conducere este conducerea prin obiective icircn acest scop obiectivele fundamentale care se referă la cifra de afaceri profit rezultate din strategia societăţii sunt stabilite icircn concordanţă cu posibilităţile societăţii şi icircn corelaţie cu cererea de pe piaţă
Structura organizatorică simplificată la SC Euro Auto Plastic Systems SRL este reprezentată icircn organigrama generală a icircntreprinderii şi prezintă un număr de cinci nivele ierarhice
Structura organizatoricăprivită icircn ansamblul ei are două părţi disticte structura de conducere sau funcţională şi structura de producţie sau operaţională
Structura de conducere sau funcţională cuprinde ansamblul persoanelor compartimentelor şi relaţiilor organizaţionale constituite şi plasate astfel icircncacirct să asigure condiţiile economic tehnice şi de personal necesare desfăşurării procesului managerial şi proceselor de execuţie
Structura de producţie sau operaţională este formată din ansamblul persoanelor compartimentelor şi relaţiilor organizaţionale constituite icircn scopul realizării directe a obiectului de activitate a icircntreprinderii
Atacirct la nivelul structurii de conducere cacirct şi la cel al celei de producţie se regăsesc elementele primare şi anume
postul funcţia compartimentul nivelul ierarhic
65
relaţiile organizatorice
22 Analiza mediului extern general
Prin definiţie mediul ambiant cuprinde toate elementele exogene icircntreprinderii europene de natură economică tehnică politică şi demografică culturală ştiinţifică organizatorică juridică psihologică educaţională şi ecologică care contribuie la stabilirea obiectivelor acesteia obţinerea resurselor necesare adoptarea şi aplicarea deciziilor de realizare a lor O serie de autori fac distincţie icircntre mediul extern general sau macromediul şi mediul competiţional competitiv sau micromediul icircntre care stabilesc o relaţie ca de la general la particular Considerăm justificată această distincţie icircntrucacirct
mediul extern general infleunţează firma prin intermediul unor tendinţe pe termen lung şi cu impact variabil asupra organizaţiei la rtacircndul ei firma ca individ organizaţional icirci poate influenţa unele componente pe termen lung dar nu le poate controla şi dirija
mediul competiţional specific este cadrul cel mai apropiat de acţiune cu acre firma stabileşte relaţii directe icircn acre factorii de oinfluenţă şi intensitatea manifestărilor se resimt direct şi pe termen scurt la racircndul ei fima poate influenţa acest mediu mai mult şi mai eficient
Mediul extern general cuprinde condiţiile exterioare icircn care serviciile informaţionale operează Cele mai multe organizaţii operează icircn medii complexe icircn schimbare care icircn mod continuu creează noi provocări care trebuie controlate pentru a asigura supravieţuirea şi succesul Analiza mediului extern şi intern al organizaţiei este procesul prin care se stabilesc caracteristicile- cheie ale mediului intern şi extern al organizaţiei care pot avea un impact asupra acesteia la nivel strategic O sarcina principala a managementului este sa se asigure ca serviciul informaţional este performant şi se adaptează la schimbările interne şi externe Acest lucru poate fi realizat prin cacircteva procese Informaţia iniţială din mediul intern şi extern trebuie sa fie culeasa asimilata şi evaluata Cacircteva metode de evaluare care pot fi folosite sunt identificarea factorilor critici de succes şi profilul de capabilitate (capacitate) O greşeală a managementului ar fi sa ignore sau sa omită revizuirea continua a performantelor organizaţiei icircn raport cu mediul intern şi extern Adesea scuza pentru o astfel de practica este faptul ca se consuma mult timp Icircn schimb planificarea devine mai eficienta prin folosirea unui astfel de proces
FACTORI icircn evaluarea mediului extern Social
66
Economic Tehnologic Cultural Demografic Politic
Factorii economici includ elemente complexe mcanisme cu implicţii ce se resimt asupra tuturor celorlalţi factori Studierea lor oferă firmelor informaţii referitoare la oportunităţiile şi constracircngerile dezvoltării pericolele imediate sau de perspectivă tendinţe ce pot fi preicircntacircmpinate sau ocolite printr-o strategie adecvată piaţa internă şi externă ritmul de dezvoltare economică puterea de cumpărare a monedei naţionale rata inflaţiei fluctuaţiile preţurilor etc Datele statistice arată din păcate influenţele negative ale unora din factorii amintiţi asupra firmelor din comerţ şi turism
Factorii tehnologici includ elementele ale căror influenţe se resimt direct şi imediat dar şi influenţe propagate Pentru firmele de comerţ şi turism influenţele se resimt pe o serie de planuri cum ar fi
progresul tehnic evident al mijloacelor de transport Atacirct icircn comerţ cacirct şi icircn turism se constată puternicul efort investiţional al firmelor pentru a icircşi procura echipamente de transport eficiente sigure moderne
folosirea unor noi tehnologii icircn construcţia noilor unităţi sau modernizarea celor existente pătrunderea masivă a calculatoarelor cu implicaţii asupra comunicaţiilor promovării realizării
vacircnzărilor on-lineFactorii demografici numărul populaţiei ponderea populaţiei active structura socio-
profesională rata de ocupare rata natalităţii şi mortalităţii durata medie de viaţă influenţează firma icircn privinţa volumului structurii şi calităţii ofertei de muncă De asemenea ei reprezintă icircn macromediul firmei de comerţ şi turism zona de formare a cererii şi de exprimare a consumului
Factorii socio-culturali structura populaţiei pe medii sociale raportul dintre populaţia urbană şi rurală starea de sănătate nivelul educaţiei obligatorii valorile mentalităţile tradiţiile obieciurile influenţează firma din punctul de vedere al atitudinilor şi comportamentelor cu care personalul intră icircn firmă Relaţia dintre gradul de urbanizare şi cererea respectiv consumul turistic poate fi considerată drept o relaţie pozitivă Pe de-o altă parte acţionează dorinţa citadinului de a evada din zgomotul poluarea şi agitaţia oraşului iar pe de altă parte nivelul veniturilor care este evident mai ridicat comparativ cu mediul rural
Factorii politici politica economică şi socială politica ştiinţei şi icircnvăţămacircntului politica externă influenţează indirect firma dar aceste tendinţe sunt profunde şi se resimt prin efectele lor pe un termen icircndelungat Spre exemplu politica externă a ţării de integrare icircn Uniunea Europeană exercită asupra mediului romacircnesc o serie de presiuni dar şi oportunităţi mai ales pe planul transferului de tehnologii cunoştinţe al icircnvăţării organizaţionale al metodelor şi tehnicilor de management
23 Analiza mediului extern specific
67
Mediul specific - este acea parte a mediului extern care are relevanta directa pentru atingerea scopurilor organizatiei Acest mediu este foarte particular pentru fiecare organizatie astfel icircncacirct de pilda daca o firma producatoare de calculatoare si una producatoare de cosmetice functioneaza icircn acelasi mediu general si se adapteaza la aceleasi tendinte generale ele se confrunta icircnsa cu forte specifice domeniului lor de activitate ca de pilda tipul pietei de desfacere piata de forta de munca etc
Mediul extern specific al firmei cuprinde agenţii din proximitatea acesteia
firma icircn sine furnizorii clientii intermediarii concurenţii grupurile de interes care influenţează capacitatea firmei de a-şi satisface clientela politica ratei dobacircnzii Creşterea TVA
Figura 216 Agenţii mediului extern specific al firmei
Concurenţi
68
CONCURENŢA
FURNIZORII FIRMA INTERMEDIARII CLIENŢII
PUBLICUL
Aici putem vorbi fir de concurenta din tarile cu forta de munca mai ieftina (Maroc Algeria etc) fie de alte companii cu profil auto Icircn zona Piteştiului sunt foarte mulţi astfel de producatori auto Printre aceştia amintim
SKODA
A fost privita mult timp ca un miracol al Estului fiind considerata un fel de Volkswagen pentru modesti multi dintre romani si-ar dori ca noua Dacia sa aiba o traiectorie similara Din pacate nu mai este demult o masina ieftina avand tarife aliniate cu majoritatea celorlalti competitori din import Aproape 25 din vanzarile marcii sunt in segmentul sub 10000 euro asa ca si Skoda va fi fara indoiala afectata
Ca si in cazul Clio Symbol vor suferi in primul rand modelele Fabia ieftine de baza cu motoare mici pe benzina in ambele variante de caroserie (hatchback si in trei volume) Alaturi de aspectul nou si de presupusul salt calitativ fata de Solenza LOGAN are un motor mai puternic (75 CP) in comparatie cu cele mai vandute variante Fabia pe benzina (doar 64 CP) asa ca ar putea intra chiar in concurenta directa factorul de decizie pret fiind cel care ar putea influenta decisiv alegerea Similar cu Renault doritorii de diesel vor ramane in continuare clienti fideli pentru Fabia dar numai pana cand noua Dacia va primi si ea un motor diesel caz in care se va repeta povestea de la benzina In general Skoda ne-a invatat cu oferte speciale periodice constand mai ales in adaugarea unor echipamente optionale aceasta putand fi o cale eficienta de a face fata competitiei
CHEVROLET
Noua gama Daewoo produsa in era GM a intrat in Romania de mai putin de un an dar a urcat deja intre primii 10 importatori Din pacate majoritatea vanzarilor sunt contabilizate de Kalos un model comparabil cu noua Dacia care are si dezavantajul taxelor vamale de 30 fiind produs in Coreea Ca urmare inevitabil LOGAN va atenta si la potentialii clienti Chevrolet mai ales ca acestea nu stralucesc din punct de vedere al materialelor finisarii si gradului de echipare fiind percepute ca fiind exact ceea ce sunt - marca ieftina a lui GM O supapa de oxigen ar putea veni din partea noului model Lacetti care ataca segmentul compact cu preturi modice Surpriza cea mai mare pentru toata lumea care ar rezolva in acelasi timp si problema Chevrolet dar si pe cea a lui Daewoo ar fi finalizarea incertitudinii fabricii de la Craiova prin cumpararea de catre GM care ar putea incepe productia noilor modele in Romania
PEUGEOT
In gama Peugeot peste 15 din vanzari reprezinta variante mai ieftine de 10000 de euro (fara taxe) fiind vorba de variantele de baza de la 206 - este vorba de motoare mici si echipari spartane dar care astazi reprezinta o optiune pentru cei care vor altceva fata de Dacia Daewoo sau Renault Chiar daca acestea au caroserii in doua volume fiind ideale pentru deplasarea urbana cele cateva atuuri detinute de LOGAN (noutate pret grad de echipare salt calitativ etc) ar putea sa-i determine pe o parte dintre potentialii clienti macar sa ia in calcul si alternativa Dacia Cu siguranta Peugeot nu poate concura in termen de pret asa ca va trebui sa compenseze eventualele pierderi de clienti de la limita inferioara a
69
gamei in favoarea Dacia cu atragerea altora in primul rand prin motorizarile diesel de referinta si de ce nuprin modelele mai bine echipate
FIAT
Din punct de vedere constructiv principalul concurent este Albea care reprezinta varianta turco-italiana pentru LOGAN In favoarea Albea putem contoriza volumul record al portbagajului puterea mai mare si interiorul cu materiale superioare din pacate totul fiind la un pret mai mare decat cel anticipat pentru LOGAN la echipare echivalenta Din punct de vedere pret Fiat propune in aceasta zona si modelul Panda este adevarat cu o cu totul alta arhitectura Tinand cont de influenta majora pe care o are pretul pentru romani sunt sanse ca din acest motiv sa fie afectate si vanzarile de la Panda care tocmai au decolat Si cum Albea si Panda au reprezentat impreuna peste 77 din vanzarile Fiat in primele 4 luni iata ca LOGAN devine un motiv serios de ingrijorare
HYUNDAI
Cu 35 din vanzarile marcii dupa patru luni Accent este un element de baza al dezvoltarii Hyundai in Romania Din pacate are doua uriase piedici in noile conditii concurenta directa cu LOGAN si taxele vamale de 30 datorate originii coreene Daca se ia in calcul si diferenta de pret raman ca argumente puterea mai mare interiorul mai prietenos dorinta de a avea altceva si de ce nu motorizarea diesel In ciuda dimensiunilor exterioare comparabile Accent are cel mai mic ampatament dintre modelele similare afectand astfel confortul pasagerilor din spate Volumul redus al portbagajului este compensat de posibilitatea rabatarii banchetei rezultand un spatiu util generos
VOLKSWAGEN
Pare o intamplare faptul ca Volkswagen are modele mai ieftine de 10000 euro dar acestea acumuleaza 10 din totalul marcii Pentru cei de la Volkswagen compararea lui Polo cu LOGAN ar suna a blasfemie dar pentru clientul care are putini bani in buzunar aceasta analiza este chiar indicata Nu stim cati dintre cei care au Volkswagen in cap vor renunta in favoarea noii Dacia dar sunt sanse sa se intample si aceasta minune Oricum cele cateva unitati luate in calcul sunt ca si inexistente la nivelul intregii piete fiind resimtite doar de Porsche Romania Si cum in acest an Volkswagen are o crestere mult mai mica comparativ cu tendinta generala a pietei fiecare masina vanduta sau nu conteaza Totusi in general clientii de VW isi doresc masini echipate mai putini fiind cei cu tendinte spartane Poate ca in cazul firmelor este mult mai usoara renuntarea la confort in favoarea pretului
70
Furnizori
Tabel nr 217 Principalii furnizori de piese
PRINCIPALII FURNIZORI DE MATERII PRIME
Nr crt FURNIZORI Intern Extern
Adresa Cantitate Valoare
aprox aprox
(RON)
aprox
din total
vacircnzări
Materie primă
1
SC CHIMICA AUTOMOTIVE SRL Intern
Orăştie 870 7800562 20
2
SC ELJ SRL InternDacircmbovița 960 8080282 20
3 SC VERNICOLOR SRL
Intern Oradea 1440 12120423 60
71
Total 3270 28001265 100
TOTAL 28001265
Sursă Tabel realizat pe baza contractelor icircncheiate cu furnizorii societăţii SC Euro Auto Plastic Systems SRL
ClienţiActivitate EAPS 2013 Serie amp CKD amp piese de schimb Repartizarea activității pe clienți
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Modelul celor 5 forţe industriale
O ramură cuprinde un grup de firme care fabrică produse sau prestează servicii asemănătoare Icircntrucacirct aceste firme sunt concurente ele se influenţează reciproc Ramurile includ de obicei o gamă
72
largă de strategii concurenţiale pe care firmele le folosesc cu scopul de a obţine competitivitate strategică şi profitabilitate superioară Comparativ cu mediul general mediul ramurii are un efect mai direct asupra competitivităţii strategice şi a profitabilităţii
Intensitatea concurenţei din ramură şi potenţialul de profit al unei ramuri depinde de forţele concurenţiale existente icircn acea ramură (conform Modelului celor cinci forţe concurenţiale elaborat de profesorul american Michael Porter expert icircn domeniul strategiilor) şi anume
pericolul apariţiei unor firme noi intensitatea concurenţei icircntre firmele existente pericolul produselor substituente puterea de afaceri a furnizorilor puterea de afaceri a cumpărătorilorModelul celor cinci forţe concurenţiale se prezintă icircn Figura nr 218
Figura nr 28 Modelul celor 5 forţe industriale
1 Ameninţarea din partea unor firme noi care doresc să intre icircntr-o industrie icircnseamnă diminuarea cotei de piaţă şi a profitabilităţii pentru SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL Un număr mare de ldquonou-intraţirdquo icircnseamnă o concurenţă mai acerbă pentru societate marje de profit icircn scădere şi dispariţia din
73
Firmele nou intrate pe piaţă
Rivalitate icircntre firmele existente pe piaţă
Furnizorii Consumatorii
Bunuri şi servicii de substituţie
piaţă a companiilor necompetitive Numărul de companii nou intrate depinde de barierele la intrare din industria respectivă
Acestea isi fac loc pe piata prin practicarea unor preturi mai reduse fata de principalii competitori fac redusceri in permanenta nu doar in perioada sarbatorilor produc produse de calitate ridicata2 Consumatorii influenţează nivelul preţului produselor oferite de firme calitatea şi concurenţa icircntre firme similare Puterea de afaceri a unui grup de consumatori este mare icircn următoarele situaţii
dacă produsele pe care le cumpără constituie o parte importantă a activităţii firmelor producătoare respective astfel că rolul acestui grup de consumatori icircn afacere creşte
dacă produsele respective deţin o pondere mare icircn costurile de aprovizionare ale consumatorilor
dacă gradul de informare al acestui grup de consumatori privind oferta şi preţurile practicate de alte firme concurente este ridicat atunci puterea de negociere a acestuia este mai mare
dacă se poate orienta spre un alt furnizor costurile generate de această schimbare fiind minime sau chiar inexistente riscurile implicate fiind de asemenea minime
Icircn timp ce firmele care concurează icircn aceeaşi ramură icircncearcă să obţină profituri peste nivelul mediu cumpărătorii sunt interesaţi să cumpere produsele la un preţ cacirct mai mic
Cumpărătorii vor negocia pentru o calitate mai bună a produselor sau pentru un nivel de servire mai mare dar la un preţ cacirct mai mic aspect care măreşte concurenţa icircntre firmele ofertante
Puterea de negociere a clienţilor poate exercita o presiune mare asupra unor companii Deseori clienţii puternici vor negocia contracte tot mai favorabile pentru ei forţacircnd preţurile icircn jos ceea ce va duce la o concurenţă mai acerbă icircn cadrul industriei Multe companii din Romacircnia sunt dependente de un singur client care deseori generează peste 50 din venituri O asemenea situaţie este nefavorabilă pe termen lung Puterea clienţilor este mai mare atunci cacircnd numărul lor este mic iar dimensiunea lor este mare şi icircn cazul icircn care clienţii pot icircnlocui un furnizor cu altul fără a suporta cheltuieli mari SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRLnu se confruntă cu acestă problemă deoarece societatea are foarte mulţi clienţi datorita uzinei DACIA
3 Furnizorii cu o putere de negociere mare vor obţine preţuri mai bune pentru serviciile şi produsele sale şi vor reduce din profitabilitatea industriei pe care o deservesc Puterea de afaceri a furnizorilor poate determina creşterea preţului materiilor prime pe care ei le oferă sau reducerea calităţii acestora Situaţiile icircn care furnizorii sunt puternici tind să le reflecte pe cele icircn care cumpărătorii sunt puternici şi anume
dacă un furnizor vinde materii prime la o diversitate de cumpărători atunci el va avea posibilitatea să influenţeze preţul calitatea şi clauzele contractului
dacă furnizorii nu sunt nevoiţi să concureze cu cei care oferă materii prime substituente dacă costurile generate de schimbarea furnizorilor sunt mari ceea ce măreşte dependenţa de
acelaşi furnizor dacă furnizorii se integrează vertical icircn aval pătrunzacircnd icircn ramura de acţiune a consumatorilor
acestora atunci ei constituie o ameninţare pentru consumatorii care acţionau acolo (de exemplu o firmă producătoare de confecţii se poate integra icircn aval prin crearea unei reţele proprii de desfacere)
74
4 Intensitatea rivalităţii icircntre firmele existente care se manifestă sub forma luptei pentru dobacircndirea unei poziţii mai bune pe piaţă folosind tactici cum ar fi preţul reclama calitatea oferirea unor produse noi etc Rivalitatea apare pentru că unul sau mai mulţi concurenţi simt presiunea exercitată de alţii sau văd un prilej favorabil consolidării poziţiei lor pe piaţăIntensitatea rivalităţii dintr-o ramură depinde de gradul icircn care firmele concurează pentru a dobacircndi competitivitate strategică şi o profitabilitate superioară icircntrucacirct succesul se măsoară faţă de alte firme din aceeaşi ramură
5 Produsele şi serviciile de substituţie influenţează direct cererea dintr-o industrie Uneori este greu să identifici această ameninţare deoarece produsul de substituţie poate face parte dintr-o altă industrie Atunci cacircnd există sau apar multe produse şi servicii de substituţie profitabilitatea industriei este afectată Un produs constituie un substituent bun dacă satisface aceeaşi nevoie şi dacă este mai avantajos ca şi preţ
Icircntrucacirct toate firmele care acţionează icircntr-un domeniu concurează cu firme care oferă produse substituente uneori se cere un efort colectiv al lor privind reclama icircmbunătăţirea calităţii produselor acţiuni de marketing etc
Pericolul produselor substituente este mare atunci cacircnd costurile care trebuie suportate de consumatori la schimbarea furnizorului de produse sunt mici sau inexistente dacă preţul produselor substituente este mai mic iar calitatea şi performanţele lor sunt cel puţin egale cu cele ale produselor curente
75
CAPITOLUL IV
FORMULAREA STRATEGIEI LA NIVELUL FIRMEI (ANALIZA SWOT)
Prin analiza SWOT se evidentiază punctele forte şi cele slabe ale firmei precum şi oportunităţile şi ameninţările pe care le prezintă mediul ei de acţiune Punctele forte şi cele slabe se referă la mediul intern al societăţii iar oportunităţile şi amentinţările rezultă din acţiunea factorilor externi Oportunităţile sunt legate de factorii care facilitează valorificarea avantajelor competitive ale instituţiei pe cacircnd ameninţările se manifestă din partea factorilor externi care pot conduce la declinul economic
Tabel nr 420 Matricea de inventare SWOT
Pozitiv Negativ
Mediul intern Puncte tari Puncte slabe
Mediul extern Oportuniţăţi Ameninţări
Folosirea modelului cantitativ implică două etape
1 identificarea cadranului SWOT
2 formularea strategiei concrete
Etapa I ndash Icircntocmirea matricei de evaluare a factorilor interni (MEFI)
A) Identificarea factorilor interni (punctele forte şi punctele slabe)
B) Atribuirea de coeficienţi de importantă Kj icircntre 0 şi 1 icircn funcţie de influenţa factorilor asupra succesului firmei astfel icircncacirct
76
sumj
K j = 1
C) atribuirea unei note Nj fiecărui factor cu valori cuprinse icircntre 1 şi 4
Nj = 1 ndash factor foarte slab
Nj = 2 ndash factor slab
Nj = 3 ndash factor forte
Nj = 4 ndash factor forte major
D) Stabilirea puterii globale a firmei - PGIF
PGIF = sumj
Kj Nj
Tabel nr 421 Icircntocmirea MEFI
Nr crt
Puncte forte
Puncte slabe
Coeficient de importanta
(Kj)
Nota acordată
(Nj)
Punctaj ponderat
(Kj Nj)
1 Societatea oferă o gamă diversificată de produse
019 4 076
2 Acoperă o mare parte din piaţa locală
017 3 051
3 Politica de promovare a dus la atragerea de noi clienţi
006 1 006
4 Creşterea vacircnzărilor faţă de anii precedenţi
014 3 042
5 Preţuri accesibile comparativ cu celelalte societăţi producatoare
008 2 016
6 Materie primă calitativă 01 2 02
7 Extindere parţial regională
009 2 018
8 Deţinerea de lanţuri de 01 2 02
77
magazine a concurenţei
9 Prepararea unor produse deja existente pe piaţă
004 1 04
10 Lipsa produselor finite 003 1 03
Total 1 319
Tabel nr 422 Scala de evaluare a potenţialului intern
PGIF Potenţialul firmei
Icircntre 1 şi 2
a) icircntre 1 şi 15
b) icircntre 15 şi 2
scăzut
foarte mic
mic
Icircntre 2 şi 3
a) icircntre 2 şi 25
b) icircntre 25 şi 3
mediu
spre mic
spre mare
Icircntre 3 şi 4
a) icircntre 3 şi 35
b) icircntre 35 şi 4
ridicat
mare
foarte mare
Sursa Bacircgu C Deac V Strategia firmei Editura Eficient Bucureşti 2000 pag 81
Astfel tinacircnd cont că societatea SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL primeşte PGFI cu valoarea de 319 rezultă că potenţialul firmei un potenţial mare
78
Tabel nr 423 Intocmirea MEFE
Nr crt Oportunitati
Amenintari
Coeficient de importanta
(Kj)
Nota acordata
(Nj)
Punctaj ponderat
(Kj Nj)
1 Cunoaşterea clienţilor le permite propunerea de noi sortimente care să se bucure de succes
018 4 072
2 Extinderea gamei sortimentale 015 3 045
3 Extinderea reţelei de distribuţie
016 3 055
4 Datorită experienţei beneficiază de posibilităţi multiple de promovare a produselor sale
009 2 018
5 Intrarea pe piaţă a unor noi icircntreprinderi producătoare şi procesatoare
007 1 007
6 Concurenţă locală şi regională 006 1 006
7 Produse speciale pregătite de concurenţă
009 2 018
8 Experienţa şi vechimea firmelor concurente
009 2 018
9 Veniturile mai reduse faţă de alţi ani ale clienţilor
011
Total 1 239
79
Astfel tinacircnd cont că societatea SC RADIC STAR SRL primeşte PGFE cu valoarea de 239 rezultă că potenţialul firmei se icircndreaptă icircntre mic şi mediu
Icircn urma rezulatelor din matricele MEFI şi MEFE se icircncadrează cadranul analizei SWOT
Etapa a II a Formularea strategiei concrete
Conform cadranului analizei SWOT realizat mai sus observăm că strategia de ansamblu a firmei SC RADIC STAR SRL este o strategie de creştere deoarece axele PGFE (239) şi PGFI (319) se icircntacirclnesc icircn cadranul I (Strategii de creştere)
Această strategie constă icircn concentrarea pe un segment de piaţă urmărind creşterea acelui segment de piaţă sau a vacircnzărilor acelui tip de producţie
80
81
82
1 Rata rezultatului de exploatare RexCA times 100
2011 = 13456341154 479 times100 = 0326
2012 = 14597048432498 times100 = 0301
2013 = 16725158994909 times100 = 0283
Societatea comercială SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL nu are un rezultat de exploatare negativ ceea ce reprezintă ca este profitabilă
2 Rata icircndatorării Datorii totaleActive totale
= DTAT
times 100
2011 = 1199555318257810 times100 = 657
2012 = 1436092821809434 times 100 = 658
2013 = 2103096528469466 times 100 = 738
Rata de icircndatorare identifică nivelul global de icircndatorare şi dă măsură gradelor de acoperire a datoriilor prin activul total al societăţii comerciale
3 Rata plăţilor restante PRCA
times 100
Valoarea platilor restante este de 0 de aceea s-a punctat cu 5 puncte
4 Rata cheltuielilor financiare = ChFCA
times 100
2011 = 4923815441154479 times100 = 11964
40
2012 = 5267079948432498 times 100 = 10875
2013 = 6393412058994909 times 100 = 10837
Acest indicator constituie indicatorul de ldquosecuritate financiarărdquo a agentului economic icircn relaţiile cu instituţiile financiar-bancare
5 Rata cheltuielilor salariale = ChS
VA net ă times 100
2011 = 467362650000 times100 = 71901
2012 = 493630850905 times 100 = 58012
2013 = 507184867654 times 100 = 58454
6 Durata de recuperare a creanţelor = CrCA
times 365 (zile)
2011 = 378732541154479 times365 = 33598 zile
2012 = 528995348432498 times 365 = 39866 zile
2013 = 793089058994909 times 365 = 49068 zile
Constituie indicatorul care oferă informaţii privind solvabilitatea clienţilor Criteriul se evaluaeză exclusiv dinamic fără repere valorice de alarmă
7 Rata rotaţiei stocurilor = CASt
times 100
2011 = 411544791829125 times100 = 224995
41
2012 = 484324981509881 times 100 = 3207 70
2013 = 589949094344180 times 100 = 1358 02
Constituie indicatorul care oferă informaţii privind politici de stocuri Se evaluează exclusiv dinamic şi nu are valori de alarmare
8 Rata capacităţii de autofinanţare = CAFCA
times 100
2011 = 250554741154479 times 100 = 608
2012 = 2781091
48432498 times 100 = 574
2013 = 295627358994909 times 100 = 501
DAD 2 - Marketing
9 Dinamica cifrei de afaceri icircn preţuri comparabile
Este criteriul fundamental al diagnosticului organizaţiei Icircn economia de tranziţie riscul relativ la dinamica cifrei de afaceri este semnificativ mai mare datorită amplititudinii mari a variaţiei cifrei de afaceri
Se studiază metodele
Indicele de creştere a preţurilor produselor industriale Curs mediu anual leiEURO
Analiza se face pe un ciclu minim de 3 ani
42
CA2011 = CA2011= 41154479
CA 2012 = CA2012
IP2012 =48432498
1033 = 4688528
CA2012iquestCA 2013
Ip 2012x Ip2013 = 58994909
1033times1099 = 5206964
10 Intensitatea exportului
Se măsoară prin raportul VexCA
times 100
Criteriul este evaluat numai la societăţile comerciale la care VexCA gt25 icircn ultimul exerciţiu final
Sc Radic Star nu realizează venituri din exporturi
DAD 3 ndash Tehnologie
11 Indicatorul de evaluare a productivității muncii Ipr = VA net ăNs
Productivitatea muncii se evaluază icircn preţuri comparabile (indicele preţurilor produselor industriale) similar cu cifra de afaceri
Ipr = VA net ăNs
2011 = 650000135 = 4813 mil lei salariat
2012 = 850905150 = 5672 mil lei salariat
2013 = 867654162 = 5355 mil lei salariat
Productivitatea muncii icircn preturi comparabile
Ipr = 4813
Ipr 2011 = 48131033
= 4659
43
Ipr 2012 = 5355
1033times1099 = 4718
12 Indicatorul de evaluare a eficienţei energetice
Iee = Che(energie gaze apă)VA netă times 100
2011 = 802350650000 times100 = 123438
2012 = 899734850905 times 100 = 105738
2013 = 1034654867654 times 100 = 119247
DAD 4 Resurse umane13 Nivelul salarizării personalului
Se utilizează indicele preţurilor de consum Se calculează rapoartele
Smed = Ch sal total
Ns
Smed2011 = 4567362
135 = 3383 leisalariat
Smed2012 = 5023630
150 = 3349 leisalariat
Smed2013 = 5567184
162 = 3436 leisalariat
Smed2012Smed2011Ip2012
= K1 K1= (Smed 2012Smed2011) Ipc2012= (3349 3383) 1052= 094
44
Smed3Smed2Ip 32
= K2 K2 = (Smed2013Smed2012) Ipc2012 = (3436 3349)1069 = 095
14 Siguranța locului de muncă
Evaluarea ia icircn considerare
Nmp anul 2011
Nmp anul 2012
Nmp anul 2013 unde Np reprezintă numărul de personal
Calculul evaluării statice
Se calculează Rezultatul brut al exerciţiului icircn anul 2013
Rb2013CA 2013 times 100 = 86650
58994909 times100 = 0146
Societatea comerciala se afla in clasa 5 (nota 300) si este penalizata cu 1 punct datorita cheltuielilor financiare din cifra de afaceri in anul 2012
Es = 300 ndash 100 = 200
Tabel 22 Tablou de date prelucrate Evaluare dinamica
Nr crt
Denumirea ratei Valoarea
2011
Valoarea
2012
Valoarea
2013
Trend Ed
A Piata
1 Dinamica cifrei de afaceri mld lei
41154479 4688528 5206964 5
2 Intensitatea exportului 0 0 0 rarrrarr 5
45
Evaluarea dinamica 5
B Finanaciar
1 Rezultat de exploatareCA
0326 0301 0283 rarr 2
2 Indatorarea DTAT 657 658 738 rarr 4
3 Plati restante PRCA 0 0 0 rarrrarr
4 Cheltuieli financiare ChfinCA
11964 10875 10837
rarr
4
5 Cheltuieli salariale ChsVA
71901 58012 58454 rarr 35
6 Recuperare creante CRCA365 zile
33598 39866 49068
rarr
35
7 Rotatia stocurilor STCA
224995 3207 70 1358 02 rarr 2
8 Capacitatea de autofinantare CAFCA
608 574 501 1
Evaluarea dinamica
C Tehnologie
1 Productivitatea VANPmil leisalariat
4813 4659 4718 4
2 Eficienta energetica ChEVA
123438 105738 119247 3
Evaluarea dinamica 400
D Resurse umane
1 Nivelul salarizarii personalului
094 095
rarrrarr
5
46
2 Siguranta locului de munca NrNP
135 150 162 5
Evaluare dinamica 5
Evaluare dinamica globala
3615
Evaluarea dinamică globală
Ed = 5+5+2+4+4+35+35+2+1+4+3+5+513 = 3615
Evaluarea statică
Societatea comerciala se afla in clasa 5 (nota 300) si este penalizata cu 1 punct datorita cheltuielilor financiare din cifra de afaceri in anul 2012
Es = 300 ndash 100 = 200
Evaluarea globală
Conform formulei EG = K1 Es + K2 Ed se calculează Evaluarea globală unde K1=04 şi K2=06
Astfel avem
EG = K1times Es + K2times Ed = 04times2+ 06times3615 = 2969
Diagnostic standard
1Direcţii critice (N le 2)
- Financiar
2Criterii praguri de alarmă (N=1)
-Capacitatea de autofinantare
3Criterii cu evoluţie net favorabilă (N = 5)
47
- Dinamica cifrei de afaceri
- Intensitatatea exportului
- Nivelul salariatilor
- Siguranţa locului de muncă
Societatea comercială se icircncadrează icircn clasa A (3000lt EGlt = 4000)
Probabilitatea de menţinere pe piaţă se calculează prin relaţia
P = EG5
times100
48
Nr
crtDenumirea ratei Ed
A Piaţa
1 Dinamica cifrei de afaceri mldlei 5
2 Intensitatea exportului 5
Evaluarea dinamică 5
B Financiar
1 Rezultat de exploatareCA 2
2 Icircndatorarea DTAT 4
3 Plăti restante PRCA
4 Cheltuieli financiare ChfinCA 4
5 Cheltuieli salariate ChSVA 35
6 Recuperare creanţe CRCA365 zile 35
7 Rotaţia stocurilor CAST 2
8 Capacitatea de autofinanţare CAFCA 1
Evaluare dinamică
C Tehnologie
1 Productivitate VANP mii leisalariat 4
2 Eficienţa energetică ChEVA 3
Evaluare dinamică 400
D Resurse umane
1 Nivelul salarizării personalului 5
2 Siguranţa locului de muncă Nr NP 5
Evaluare dinamică 5
Evaluare dinamică globală 3615
P = 29695 times100 = 5938
Pe scara de 7 trepte societatea comercială se icircncadrează icircn clasa A cu o probabilitate de 5938
212 Analiza riscurilor manageriale majore
Riscuri derivate din decizii manageriale referitoare la securitatea financiară a firmei
După Mereuţă C (2004) ratele de performanţă care definesc securitatea financiară a firmei sunt
- Plăţile restante raportate la cifra de afaceri PRCA - Cheltuielile financiare raportate la cifra de afaceri ChF CA
Icircn stadiul actual al economiei romacircneştiPRCA gt =50ChF CA gt = 25 CONSTITUIE PRAGURI DE ALARMĂ REFERITOARE LA INCAPACITATEA DE PLATĂ
Sursele de lichidităţi ale firmei cuprind- rezultatul de exploatare- amortismentele
- credite curente la bănci- emitere de obligaţiuni pe piaţa de capital- credite de la acţionarii firmei
După tipul surselor acestea pot fi- surse proprii- surse atraseDe regulă sursele de finanţare sunt o combinaţie icircntre cele 2 tipuri
Indicatorul strategic intern al securității financiare al firmei este de gradul de acoperire cu lichidități a cheltuielilor lunare de exploatare (Mereuţ C 2004)
Icircn cazul SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL icircn perioada analizată avem
Ga = Lichidid ăţ i(conturi lei valut ă casă)Cheltuieli lunare deexploatare times100
Ga =4 622 899lei4 389 233 times100 = 105323
49
213 Analiza diagnostic calitativă
1 Resursele umane din prspectivă decizionalăIcircn domeniul resurselor umane principalele decizii se referă la
A) CALIFICAREA ANGAJAŢILOR
Calificarea angajaţilor trebuie să conţină simultan profilul profesional şi profilul psihologic dezirabil pentru fiecare postIcircntr-o firmă comportamentul etic al conducerii presupune absenţa altor criterii de angajare şi evaluare decacirct cele obiective Criteriile de angajare trebuie curăţate de alte interese extraprofesionale
Activitatea icircn societate este realizată de un număr de 162 de angajaţi Acest număr s-a mărit o dată cu creşterea producţiei icircn această societate Astfel din cei 162 de angajaţi cu contract de muncă sunt 157 de persoane iar colaboratori doar 5 persoane Din persoanele cu contract de muncă 145 de persoane au o vechime icircn organizaţie mai mare de 2 ani iar 12 persoane au funcţie de conducere şi funcţie de execuţie
Figura nr 23 Structura salariaţilor
cu vechime icircn organizaţie cu funcţie de
conducere şi de execuţie
colaboratori
0
50
100
150
Sursă Figură realizată de absolvent pe baza documentaţiei oferită de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
50
Tabel nr 24 Nivel de salarizare 2013
Atribuţii icircn societate Nivel orientativ de salarizare (lei)
UAP1 UAP2 UAP3 1500 - 4000
Open Space members (Purchasing Finance Commercial Controlling HR)
1500 - 3000
IT 2000 - 3000
Operatori sectie 900 - 1800
Stivuitoristi 1000
Secretară 1500 - 2000
Sursă Tabel realizat de absolvenţi pe baza documentaţiei oferită SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Icircntreg personalul unităţii este angajat cu un contract de muncă pe perioadă nedeterminată icircn care sunt stipulate condiţiile de muncă drepturile şi obligaţiile personalului
Personalul suplimentar necesar pentru modernizarea unităţii va fi atras din zonă şi va avea pregătirea necesară funcţiei
Societatea angajează personal pe bază de probă practică şi interviu Probele practice sunt susţinute icircn prezenţa unor persoane specializate
Orele suplimentare prestate icircn afara orelor normale de lucru sau icircn zilele de sărbători legale se plătesc cu sporurile prevăzute icircn Codul Muncii Salariaţii beneficiază de sporuri de vechime icircn muncă şi icircn asistenţă medicală Pentru ridicarea gradului de calificare şi perfecţionare a lucrătorilor icircn producţie de specialitate se pot organiza cursuri de instruire icircn cadrul uzinei care este autorizat pentru pregătirea personalului icircn industria auto Avacircnd icircn vedere condiţiile de igienă prevăzute de legislaţia icircn vigoare icircn ceea ce priveşte dotarea unităţilor de procesare cu vestiare duşuri apă caldă icircncălzire centrală icircn spaţiile de producţie etc salariaţilor le sunt asigurate toate condiţiile de lucru Icircn general se constată o atitudine pozitivă a personalului faţă de societate
51
Tabel 25 Calificarea angajaţilor 2011
Nivelurile de calificare
Denumire Număr de salariaţi
(xi)
1 Personal cu studii superioare 9
2 Personal cu studii postliceale (şcoli de maeştri)
56
3 Personal cu studii liceale colegii absolvite (cu sau fără bacalaureat)
28
4 Muncitori calificaţi cu şcoli profesionale 22
5 Muncitori calificaţi la locul de muncă 15
6 Muncitori necalificaţi 5
Total salariaţi 135
CM =1times9+2times56+3times28+4times22+5times15+6times5135 = 398
135 = 2948
52
Tabel 26 Calificarea angajaţilor 2012
Nivelurile de calificare
Denumire Număr de salariaţi
(xi)
1 Personal cu studii superioare 10
2 Personal cu studii postliceale (şcoli de maeştri)
56
3 Personal cu studii liceale colegii absolvite (cu sau fără bacalaureat)
29
4 Muncitori calificaţi cu şcoli profesionale 37
5 Muncitori calificaţi la locul de muncă 15
6 Muncitori necalificaţi 3
Total salariaţi 150
CM =1times10+2times56+3times29+4times37+5times15+6times3150 = 405
150 = 2700
53
Tabel 27 Calificarea angajaţilor 2013
Nivelurile de calificare
Denumire Număr de salariaţi
(xi)
1 Personal cu studii superioare 12
2 Personal cu studii postliceale (şcoli de maeştri)
68
3 Personal cu studii liceale colegii absolvite (cu sau fără bacalaureat)
32
4 Muncitori calificaţi cu şcoli profesionale 47
5 Muncitori calificaţi la locul de muncă 15
6 Muncitori necalificaţi 2
Total salariați 162
Sursă Mereuţă C ndash Simulări decizionale Suport de curs pentru master Universitatea din Piteşti Date oferite de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Determinarea nivelului calificării medii a salariaţilor evaluată static icircn trei ani consecutivi
CM =1times12+2times68+3times32+4 times47+5times15+6times2162 = 519
162 = 3 203
54
Tabel nr 28 Tabel trend calificarea salariatilor
Nrcrt
DENUMIRE VALOARE TREND NOTA ACORDATĂ2011 2012 2013
1 Calificarea salariatilor
2948 2700 3203 3
B) Perfecţionarea Pregătirii profesionale
Perfecţionarea Pregătirii profesionale a salariaţilor constituie un obiectiv strategic permanent al companiei
Pregătirea profesională defineşte un proces complex de instruire icircn urma căruia participanţii dobacircndesc noi cunoştinţe teoretice şi practice necesare desfăşurării icircn bune condiţii a activităţii
Nrcrt Denumire indicator UM 2011 2012 2013
1 Cheltuieli cu perfectionarea personalului( Chpp)
mil lei 234762 356907 415754
2 Cheltuieli salariale-totale(Chs)
mil lei 4567362 5023630 5567184
3 ChppChs mil lei 5139 7104 7467
Obiectivele pregătirii profesionale
prevenirea riscului şomajului obţinerea unuei calificări profesionale promovarea icircn muncă şi icircn dezvoltarea carierei profesionale
perfecţionarea capacităţii de rezolvare a problemelor executarea unor lucrări specifice rezolvarea unor sarcini noi icircmbunatăţirea capacităţii de comunicare adaptabilitatea la schimbări
Accesarea diferitelor forme de pregatire profesională presupune pentru icircntreprinzători parcurgerea următoarelor etape
definirea obiectivelor companiei per ansamblu şi per salariat
55
stabilirea noilor cunoştinţe care sunt necesare salariaţilor pentru a-şi indeplini sarcinile icircn mod eficient
stabilirea metodelor de pregătire a instituţiilor la care se va apela şi inventarierea resurselor disponibile
elaborarea programului de pregătire profesională
Principalele metode de pregatire profesională
pregătirea profesională la locul de muncă participarea angajatilor la elaborarea de proiecte participarea la traininguri externe participarea icircn grupuri eterogene de muncă etc alte forme de pregătire convenite icircntre angajator şi salariat
Costurile pregătirii profesionale
Costurile unui program de training depind o serie de factori
tipul trainingului locaţie numărul de participanţi durata reputaţia companiei furnizoare numărul şi expertiza trainerilor calitatea tehnologiei şi a metodologiei folosite icircn implementarea proiectului etc costul unei zile de training poate porni de la 200 de euro şi poate ajunge pacircna la cacircteva mii
Beneficiile pregătirii profesionale
practici manageriale icircmbunătăţite reducerea erorilor din procesul intern al companiei reducerea numărului de clienţi nemultumiţipierduţi creşterea cuantificabilă a productivităţii angajaţilor creşterea vacircnzărilor ritm de lucru optimizat reducerea costurilor de recrutare
SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL menţine icircnregistrări adecvate referitoare la instruirea studiile şi abilităţile personalului pentru icircmbunătăţirea ulterioară a metodelor şi modalităţilor de instruire a personalului săuPentru verificarea aptitudinilor salariatului la icircncheierea contractului individual de muncă se poate stabili o perioadă de probă
-cel mult 30 zile calendaristice pentru funcţiile de execuţie-cel mult 90 de zile calendaristice pentru funcţiile de conducere-maxim 30 zile calendaristice la icircncadrarea persoanelor cu handicap-maxim 5 zile pentru muncitorii necalificaţi
56
C) Motivarea salariaţilor
Motivarea salariaţilor care reflectă icircn ansamblu opţiunea managementului trebuie să fie clară fără ambiguităţi
Criteriile de premiere trebuie să fie clare şi cunoscute de salariaţiDurata normală a timpului de lucru este de 40 de ore pe săptămacircna 8 ore pe zi
Pentru salariaţii studenţi angajatorul poate abroba la cererea acestora un program de lucru cu durată mai mică de 8 ore dar nu mai puţin de 4 ore
Salariaţii care au primit recomandări medicale cu avizul medicului de medicina muncii pot beneficia la cerere de program de lucru redus conform legii
Salariaţii care renunţă la concediul legal pentru icircngrijirea copilului icircn vacircrstă de pacircnă la 2 ani beneficiază de reducerea duratei normale a timpului de lucru cu 2 ore pe zi fără să fie afectate salriul de bază şi vechimea icircn muncă
La cererea lor se poate acorda program decalat cu alte ore de icircncepere a programului de lucru dacă activitatea unităţii permite
Salariaţii societăţii SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL cunosc criteriile de premiere acestea fiind
1 orele suplimentare sunt răsplătite icircn valoare bănescă la sfacircrşitul lunii2 angajaţii primesc primă de vacanţă3 angajaţii cărora li se observă o dezvoltare propice icircn cadrul societăţii le sunt
oferite premii baneşti la o anumită perioadă de timp (1 an)
Criteriile şi treptele de sancţionare sunt clare şi cunoscute de salariaţi
Criteriile de premiere şi sancţionare se negociază cu sindicatele Sporurile care pot fi acordate salariaţilor sunt
pentru vechime icircn muncă pentru muncă prestată icircn timpul nopţii pentru lucrul la temperaturi scăzute sub 8 grade pentru zgomot spor pentru efort fizic
Indemnizaţiile care pot fi acordate salariaţilor pot fi concediu de odihnă
Concedii suplimentare plătite pentru evenimente specialeIcircn afara concediului legal de odihnă angajaţii societăţii au dreptul la un număr de zile
libere pentru evenimente speciale astfel casatoria salariatului ndash 5 zile căsătoria unui copil ndash 3 zile naşterea sau adopţia unui copil - 5 zile
57
decesul soţului soţiei copiilor părinţilor socrilor ndash 5 zile decesul fraţilor cumnaţilor ndash 3 zile decesul bunicilor ndash 2 zile
D) Climatul organizaţional
Asigurarea unui climat organizaţional propice performanţei individuale şi colective constituie un obiectiv strategic permanent al companiei
Societatea SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL nu a icircntacirclnit stări conflictuale
Tabel nr 210 Tabel trend climat organizational
Nrcrt
DENUMIRE VALOARE TREND NOTA ACORDATĂ2011 2012 2013
1 Stari conflictuale 0 0 0 rarr rarr 5
E) Condiţii de muncă Managementul are obligaţia să asigure condiţiile de muncă conform standardelor
europene din domeniul specific de activitate al companiei
Societatea garantează condiţiile cerute de legislaţia icircn vigoare aticirct pentru produsele de origine animală dar şi icircn domeniul sănătăşii animalelor
Din punct de vedere al igienei la nivel de unităţi nu sunt probleme Desigur bolile ar putea veni de la animal la animal sau de la om la animal dar sunt efectuate toate controalele necesare icircnainte de a achiziţiona materia primă Icircn cazul ţărilor Uniunii Europene garantarea se face conform legislaţiei comunitare care permite circulaţia mărfurilor
Avacircnd icircn vedere condiţiile de igienă prevăzute de legislaţia icircn vigoare icircn ceea ce priveşte
dotarea unităţilor de procesare cu 1 vestiare 2 duşuri3 apă caldă4 icircncălzire centrală icircn spaţiile de producţie
Salariaţilor le sunt asigurate toate condiţiile de lucruIcircn ultimii 3 ani nu au existat accidente de muncă
F) Structura de vacircrstă a personalului
58
Managementul are obligaţia de a asigura compatibilitate structurii de vacircrstă a personalului cu nivelurile de performanţă dezirabile ale angajaţilor
se determină structura de vacircrstă la nivelul companiei şi pe principalele activităţi (dacă este cazul)
Sv=
6sumkixi
16
sumxi1
Tabel nr 211 Structura de vacircrstă a personalului 2011
Indicatorul de vacircrstă Intervalul (ani) Număr de salariaţi (xi)
1 18 ndash 24 7
2 25 - 34 42
3 35 ndash 44 62
4 44 ndash 54 45
5 55 ndash 64 8
6 peste 65 0
Sursă Mereuţă C ndash Simulări decizionale Suport curs pentru master Universitatea din Piteşti date furnizate de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Sv =1times7+2times42+3times62+4times45+5times8+6times0
162 = 497162 = 3 067
Tabel nr 212 Structura de vacircrstă a personalului 2012
Indicatorul de vacircrstă Intervalul (ani) Număr de salariaţi (xi)
1 18 ndash 24 6
2 25 - 34 39
59
3 35 ndash 44 58
4 44 ndash 54 37
5 55 ndash 64 8
6 peste 65 2
Sursă Mereuţă C ndash Simulări decizionale Suport curs pentru master Universitatea din Piteşti date furnizate de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Sv =1times6+2times39+3times58+4times37+5times8+6times2
150 = 458150 = 3 053
Tabel nr 213 Structura de vacircrstă a personalului 2013
Indicatorul de vacircrstă Intervalul (ani) Număr de salariaţi (xi)
1 18 ndash 24 4
2 25 - 34 33
3 35 ndash 44 42
4 44 ndash 54 42
5 55 ndash 64 8
6 peste 65 3
Sursă Mereuţă C ndash Simulări decizionale Suport curs pentru master Universitatea din Piteşti date furnizate de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Sv =1times4+2times33+3times42+4times42+5times8+6times3
135 = 422135 = 3 125
Tabel nr 214 Tabel trend structura pe varste a salariatilor
Nrcrt
DENUMIRE VALOARE TREND NOTA ACORDATĂ2011 2012 2013
60
1 Structura pe varsta a salariatilor
3125 3053 3067 35
2 Problema calităţii din perspectivă decizională Icircn domeniul calităţii principalele tipuri de decizii se referă la
A) Sistemul de conducere a calităţiiDecizia fundamentală Implementarea sistemului de conducere a calităţii care
presupune auditarea certificarea monitorizareaDecizia ndash influenţează decisiv supravieţuirea pe piaţă odată cu aderarea Romacircniei la
Uniunea Europeană
Direcţia Calitate Industrială reprezintă icircn permanenţă clientul icircn interiorul icircntreprinderii ăn materie de calitate a produsului Ea se asigură că toate nivelelele de organizare sunt sensibilizate de exigenţele clienţilor Rolul său este de a
a conduce calitatea icircn toată icircntrteprinderea de a da asigurări că fabricaţia ţine sub control calitatea produselor de a garanta calitatea produselor livrate de a reacţiona la informaţiilor clienţiilor
Direcţia Calitate Industrilă are autoritatea pentru a opri fabricaţia sau livrarea produselor dacă la nivel ul calităţii este inesuficient
sau are cunoştiinţă de un risc potenţial de a da aviz decizional icircn materie de asigurare a calităţii
Sistemul de Management al Calităţii se sprijină pe standarde care descriu organizarea şi funcţionarea icircn termen de calitate Aceste standarde pentru icircntreprindere cuprind
manualul calităţii reguli norme proceduri şi instrucţiuni formulare necesare icircnregistrărilor
Auditul este un proces sistematic independent şi documentat icircn scopul obţinerii de dovezi de audit şi evaluarea lor pentru a determina măsura icircn care sunt icircndeplinite criteriile de audit
Criteriile de audit reprezintă ansamblul de politici proceduri sau cerinţe utilizate ca
61
referinţă Există trei tipuri de audit audit de primă parte (audit intern) audit de secundă parte şi audit de terţă parte Auditurile de secundă parte şi de terţă parte sunt audituri externe
Auditul intern este organizat cu personalul propriu al organizaţiei şi poate confirma echipei manageriale că SMC este implementat şi funcţionează eficient
Organizaţia efectueză audituri interne la intervale planificate iar aceste audituri se desfăşoară conform unor proceduri documentateProcedura managementului calităţii referitoare la audituri interne descrie următoarele aspecte
cuprinsul frecvenţa şi metodele auditurilor responsabilităţile pentru realizarea auditurilor regulile privind icircnregistrările rezultatelor auditurilor interne şi raportarea către conducerea de
vacircrf
Procesul de auditare cuprinde patru etape
pregătirea auditului sistemului calităţii efectuarea auditului elaborarea raportului de audit care include constatările auditului urmărirea acţiunilor corective
Constatările auditului pot indica fie conformitatea sau neconformitatea cu criteriile auditului fie oportunităţi de icircmbunătăţire Rezultatele acestor audituri furnizate de echipa de audit trebuie documentate iar acţiunile corective propuse şi implementate pentru eliminarea cauzelor neconformităţilor trebuie verificate Auditurile de secundă parte sunt efectuate de clienţii organizaţiei Auditurile de terţă parte sunt efectuate de organizaţii externe independente (care nu sunt interesate) Astfel de organizaţii acreditate furnizează certificarea sau icircnregistrarea conformităţii cu cerinţele standardului SR EN ISO 90012008
Certificarea SMC (SISTEMUL DE MANAGEMENT AL CALITĂŢII) se efectuează icircn scopul de a se asigura icircncrederea că organizaţia este capabilă să livrezepresteze produseservicii pe baza unor standarde de calitate internaţionale (ISO) sau a altor documente normative
Certificarea sistemelor de management al calităţii se efectuează la nivel naţional sau internaţional de către un organism de certificare recunoscut (acreditat) pe baza standardelor ISO 9000 şi a unor standarde specifice domeniului
Ca urmare a certificării se realizează atacirct scopuri externe (satisfacţia clienţilor publicitate aliniere la directive comunitare etc) cacirct şi scopuri interne (realizarea obiectivelor calităţii creşterea eficacităţii şi eficienţei SMC performanţe etc) Metodologia certificării sistemelor de management al calităţii (auditul de certificare) implică următoarele etape principale
pregătirea auditului de certificare examinarea documentelor SMC efectuarea auditului de certificare acordarea certificatului şi supravegherea respectării condiţiilor certificării (de exemplu anual
sau de două ori pe an)
62
Certificarea calităţii se face prin acordarea Certificatului de conformitate şi a Certificatului de capabilitate Certificatul de conformitate este un document eliberat conform regulilor unui sistem de certificare prin care se confirmă că produsul procesul sau serviciul certificat este conform standardelor ISO sau conform normelor Comunităţii Economice Europene (EN) Certificatul de capabilitate este un document eliberat de experţii ASRO (Asociaţia Romacircnă pentru Standardizare) care atestă că producătorul are condiţii organizatorice dotare cu mijloace de producţie şi personal pentru a reproduce icircn serie produsele care au primit certificatul de conformitate Icircn Romacircnia cel mai important organism de certificare este Societatea Romacircnă pentru Asigurarea Calităţii (SRAC)
Cod CAEN 2932 - Fabricarea altor piese si accesorii pentru autovehicule si pentru motoare de
autovehicule
Sursă Fotografii realizate de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
B) Comportarea produselor icircn exploatare
Evidenţierea corectă şi operativă a reclamaţiilor de la clienţi stipulată clar icircn regulamentele de ordine interioară Utilizarea unor indicatori de fiabilitate şi a unui sistem de urmărire a fiabilităţii Capcana decizională cosmetizarea reclamaţiilor
63
3 Management
A) Strategia firmei - ANALIZA STRATEGICĂ PE BAZA MATRICII BCGBCG - Modelul Boston Consulting Group - are la baza doua variabile cheie atractivitatea
produsului măsurată prin rata de crestere a pietei (a vacircnzarilor) ponderea (pozitia) relativa pe piata a produsului sau serviciului
Tabel nr 215 Tabel valori BCG
Produse Ponderea produselor
Rata de crestere Cota relativa de piata
Mase plastice 35 175 10
Piese injectate 10 110 20
Piese termoformate 25 90 75
Rata de crestere20
175 A
11 B10
9 C
64
0 1 2 3 4 5 6 7 75 8 9 10 Cota relativa de piata
Produsul A inregistreaza un volum foarte ridicat de productie acesta reprezinta o sursa de venit pentru societatea SC Euro Auto Plastic Systems SRL Este un produs care aduce profit societatii si se afla in top fiind lider pe piata
Produsul B este un produs din ce in ce mai cautat de client acesta aflandu-se intr-o perioada de crestere continua
Produsul C se gaseste pe piata cu o crestere nu foarte rapida fata de celelalte produse clientii probabil fiind mai rezervati Acest produs nu reprezinta un lider pe piata
Organizarea procesuală şi structurală la SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Activitatea societăţii este coordonată de directorii SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL si SC Faurecia SRL persoane cu experienţă icircn domeniul de activitate Tipul de conducere este conducerea prin obiective icircn acest scop obiectivele fundamentale care se referă la cifra de afaceri profit rezultate din strategia societăţii sunt stabilite icircn concordanţă cu posibilităţile societăţii şi icircn corelaţie cu cererea de pe piaţă
Structura organizatorică simplificată la SC Euro Auto Plastic Systems SRL este reprezentată icircn organigrama generală a icircntreprinderii şi prezintă un număr de cinci nivele ierarhice
Structura organizatoricăprivită icircn ansamblul ei are două părţi disticte structura de conducere sau funcţională şi structura de producţie sau operaţională
Structura de conducere sau funcţională cuprinde ansamblul persoanelor compartimentelor şi relaţiilor organizaţionale constituite şi plasate astfel icircncacirct să asigure condiţiile economic tehnice şi de personal necesare desfăşurării procesului managerial şi proceselor de execuţie
Structura de producţie sau operaţională este formată din ansamblul persoanelor compartimentelor şi relaţiilor organizaţionale constituite icircn scopul realizării directe a obiectului de activitate a icircntreprinderii
Atacirct la nivelul structurii de conducere cacirct şi la cel al celei de producţie se regăsesc elementele primare şi anume
postul funcţia compartimentul nivelul ierarhic
65
relaţiile organizatorice
22 Analiza mediului extern general
Prin definiţie mediul ambiant cuprinde toate elementele exogene icircntreprinderii europene de natură economică tehnică politică şi demografică culturală ştiinţifică organizatorică juridică psihologică educaţională şi ecologică care contribuie la stabilirea obiectivelor acesteia obţinerea resurselor necesare adoptarea şi aplicarea deciziilor de realizare a lor O serie de autori fac distincţie icircntre mediul extern general sau macromediul şi mediul competiţional competitiv sau micromediul icircntre care stabilesc o relaţie ca de la general la particular Considerăm justificată această distincţie icircntrucacirct
mediul extern general infleunţează firma prin intermediul unor tendinţe pe termen lung şi cu impact variabil asupra organizaţiei la rtacircndul ei firma ca individ organizaţional icirci poate influenţa unele componente pe termen lung dar nu le poate controla şi dirija
mediul competiţional specific este cadrul cel mai apropiat de acţiune cu acre firma stabileşte relaţii directe icircn acre factorii de oinfluenţă şi intensitatea manifestărilor se resimt direct şi pe termen scurt la racircndul ei fima poate influenţa acest mediu mai mult şi mai eficient
Mediul extern general cuprinde condiţiile exterioare icircn care serviciile informaţionale operează Cele mai multe organizaţii operează icircn medii complexe icircn schimbare care icircn mod continuu creează noi provocări care trebuie controlate pentru a asigura supravieţuirea şi succesul Analiza mediului extern şi intern al organizaţiei este procesul prin care se stabilesc caracteristicile- cheie ale mediului intern şi extern al organizaţiei care pot avea un impact asupra acesteia la nivel strategic O sarcina principala a managementului este sa se asigure ca serviciul informaţional este performant şi se adaptează la schimbările interne şi externe Acest lucru poate fi realizat prin cacircteva procese Informaţia iniţială din mediul intern şi extern trebuie sa fie culeasa asimilata şi evaluata Cacircteva metode de evaluare care pot fi folosite sunt identificarea factorilor critici de succes şi profilul de capabilitate (capacitate) O greşeală a managementului ar fi sa ignore sau sa omită revizuirea continua a performantelor organizaţiei icircn raport cu mediul intern şi extern Adesea scuza pentru o astfel de practica este faptul ca se consuma mult timp Icircn schimb planificarea devine mai eficienta prin folosirea unui astfel de proces
FACTORI icircn evaluarea mediului extern Social
66
Economic Tehnologic Cultural Demografic Politic
Factorii economici includ elemente complexe mcanisme cu implicţii ce se resimt asupra tuturor celorlalţi factori Studierea lor oferă firmelor informaţii referitoare la oportunităţiile şi constracircngerile dezvoltării pericolele imediate sau de perspectivă tendinţe ce pot fi preicircntacircmpinate sau ocolite printr-o strategie adecvată piaţa internă şi externă ritmul de dezvoltare economică puterea de cumpărare a monedei naţionale rata inflaţiei fluctuaţiile preţurilor etc Datele statistice arată din păcate influenţele negative ale unora din factorii amintiţi asupra firmelor din comerţ şi turism
Factorii tehnologici includ elementele ale căror influenţe se resimt direct şi imediat dar şi influenţe propagate Pentru firmele de comerţ şi turism influenţele se resimt pe o serie de planuri cum ar fi
progresul tehnic evident al mijloacelor de transport Atacirct icircn comerţ cacirct şi icircn turism se constată puternicul efort investiţional al firmelor pentru a icircşi procura echipamente de transport eficiente sigure moderne
folosirea unor noi tehnologii icircn construcţia noilor unităţi sau modernizarea celor existente pătrunderea masivă a calculatoarelor cu implicaţii asupra comunicaţiilor promovării realizării
vacircnzărilor on-lineFactorii demografici numărul populaţiei ponderea populaţiei active structura socio-
profesională rata de ocupare rata natalităţii şi mortalităţii durata medie de viaţă influenţează firma icircn privinţa volumului structurii şi calităţii ofertei de muncă De asemenea ei reprezintă icircn macromediul firmei de comerţ şi turism zona de formare a cererii şi de exprimare a consumului
Factorii socio-culturali structura populaţiei pe medii sociale raportul dintre populaţia urbană şi rurală starea de sănătate nivelul educaţiei obligatorii valorile mentalităţile tradiţiile obieciurile influenţează firma din punctul de vedere al atitudinilor şi comportamentelor cu care personalul intră icircn firmă Relaţia dintre gradul de urbanizare şi cererea respectiv consumul turistic poate fi considerată drept o relaţie pozitivă Pe de-o altă parte acţionează dorinţa citadinului de a evada din zgomotul poluarea şi agitaţia oraşului iar pe de altă parte nivelul veniturilor care este evident mai ridicat comparativ cu mediul rural
Factorii politici politica economică şi socială politica ştiinţei şi icircnvăţămacircntului politica externă influenţează indirect firma dar aceste tendinţe sunt profunde şi se resimt prin efectele lor pe un termen icircndelungat Spre exemplu politica externă a ţării de integrare icircn Uniunea Europeană exercită asupra mediului romacircnesc o serie de presiuni dar şi oportunităţi mai ales pe planul transferului de tehnologii cunoştinţe al icircnvăţării organizaţionale al metodelor şi tehnicilor de management
23 Analiza mediului extern specific
67
Mediul specific - este acea parte a mediului extern care are relevanta directa pentru atingerea scopurilor organizatiei Acest mediu este foarte particular pentru fiecare organizatie astfel icircncacirct de pilda daca o firma producatoare de calculatoare si una producatoare de cosmetice functioneaza icircn acelasi mediu general si se adapteaza la aceleasi tendinte generale ele se confrunta icircnsa cu forte specifice domeniului lor de activitate ca de pilda tipul pietei de desfacere piata de forta de munca etc
Mediul extern specific al firmei cuprinde agenţii din proximitatea acesteia
firma icircn sine furnizorii clientii intermediarii concurenţii grupurile de interes care influenţează capacitatea firmei de a-şi satisface clientela politica ratei dobacircnzii Creşterea TVA
Figura 216 Agenţii mediului extern specific al firmei
Concurenţi
68
CONCURENŢA
FURNIZORII FIRMA INTERMEDIARII CLIENŢII
PUBLICUL
Aici putem vorbi fir de concurenta din tarile cu forta de munca mai ieftina (Maroc Algeria etc) fie de alte companii cu profil auto Icircn zona Piteştiului sunt foarte mulţi astfel de producatori auto Printre aceştia amintim
SKODA
A fost privita mult timp ca un miracol al Estului fiind considerata un fel de Volkswagen pentru modesti multi dintre romani si-ar dori ca noua Dacia sa aiba o traiectorie similara Din pacate nu mai este demult o masina ieftina avand tarife aliniate cu majoritatea celorlalti competitori din import Aproape 25 din vanzarile marcii sunt in segmentul sub 10000 euro asa ca si Skoda va fi fara indoiala afectata
Ca si in cazul Clio Symbol vor suferi in primul rand modelele Fabia ieftine de baza cu motoare mici pe benzina in ambele variante de caroserie (hatchback si in trei volume) Alaturi de aspectul nou si de presupusul salt calitativ fata de Solenza LOGAN are un motor mai puternic (75 CP) in comparatie cu cele mai vandute variante Fabia pe benzina (doar 64 CP) asa ca ar putea intra chiar in concurenta directa factorul de decizie pret fiind cel care ar putea influenta decisiv alegerea Similar cu Renault doritorii de diesel vor ramane in continuare clienti fideli pentru Fabia dar numai pana cand noua Dacia va primi si ea un motor diesel caz in care se va repeta povestea de la benzina In general Skoda ne-a invatat cu oferte speciale periodice constand mai ales in adaugarea unor echipamente optionale aceasta putand fi o cale eficienta de a face fata competitiei
CHEVROLET
Noua gama Daewoo produsa in era GM a intrat in Romania de mai putin de un an dar a urcat deja intre primii 10 importatori Din pacate majoritatea vanzarilor sunt contabilizate de Kalos un model comparabil cu noua Dacia care are si dezavantajul taxelor vamale de 30 fiind produs in Coreea Ca urmare inevitabil LOGAN va atenta si la potentialii clienti Chevrolet mai ales ca acestea nu stralucesc din punct de vedere al materialelor finisarii si gradului de echipare fiind percepute ca fiind exact ceea ce sunt - marca ieftina a lui GM O supapa de oxigen ar putea veni din partea noului model Lacetti care ataca segmentul compact cu preturi modice Surpriza cea mai mare pentru toata lumea care ar rezolva in acelasi timp si problema Chevrolet dar si pe cea a lui Daewoo ar fi finalizarea incertitudinii fabricii de la Craiova prin cumpararea de catre GM care ar putea incepe productia noilor modele in Romania
PEUGEOT
In gama Peugeot peste 15 din vanzari reprezinta variante mai ieftine de 10000 de euro (fara taxe) fiind vorba de variantele de baza de la 206 - este vorba de motoare mici si echipari spartane dar care astazi reprezinta o optiune pentru cei care vor altceva fata de Dacia Daewoo sau Renault Chiar daca acestea au caroserii in doua volume fiind ideale pentru deplasarea urbana cele cateva atuuri detinute de LOGAN (noutate pret grad de echipare salt calitativ etc) ar putea sa-i determine pe o parte dintre potentialii clienti macar sa ia in calcul si alternativa Dacia Cu siguranta Peugeot nu poate concura in termen de pret asa ca va trebui sa compenseze eventualele pierderi de clienti de la limita inferioara a
69
gamei in favoarea Dacia cu atragerea altora in primul rand prin motorizarile diesel de referinta si de ce nuprin modelele mai bine echipate
FIAT
Din punct de vedere constructiv principalul concurent este Albea care reprezinta varianta turco-italiana pentru LOGAN In favoarea Albea putem contoriza volumul record al portbagajului puterea mai mare si interiorul cu materiale superioare din pacate totul fiind la un pret mai mare decat cel anticipat pentru LOGAN la echipare echivalenta Din punct de vedere pret Fiat propune in aceasta zona si modelul Panda este adevarat cu o cu totul alta arhitectura Tinand cont de influenta majora pe care o are pretul pentru romani sunt sanse ca din acest motiv sa fie afectate si vanzarile de la Panda care tocmai au decolat Si cum Albea si Panda au reprezentat impreuna peste 77 din vanzarile Fiat in primele 4 luni iata ca LOGAN devine un motiv serios de ingrijorare
HYUNDAI
Cu 35 din vanzarile marcii dupa patru luni Accent este un element de baza al dezvoltarii Hyundai in Romania Din pacate are doua uriase piedici in noile conditii concurenta directa cu LOGAN si taxele vamale de 30 datorate originii coreene Daca se ia in calcul si diferenta de pret raman ca argumente puterea mai mare interiorul mai prietenos dorinta de a avea altceva si de ce nu motorizarea diesel In ciuda dimensiunilor exterioare comparabile Accent are cel mai mic ampatament dintre modelele similare afectand astfel confortul pasagerilor din spate Volumul redus al portbagajului este compensat de posibilitatea rabatarii banchetei rezultand un spatiu util generos
VOLKSWAGEN
Pare o intamplare faptul ca Volkswagen are modele mai ieftine de 10000 euro dar acestea acumuleaza 10 din totalul marcii Pentru cei de la Volkswagen compararea lui Polo cu LOGAN ar suna a blasfemie dar pentru clientul care are putini bani in buzunar aceasta analiza este chiar indicata Nu stim cati dintre cei care au Volkswagen in cap vor renunta in favoarea noii Dacia dar sunt sanse sa se intample si aceasta minune Oricum cele cateva unitati luate in calcul sunt ca si inexistente la nivelul intregii piete fiind resimtite doar de Porsche Romania Si cum in acest an Volkswagen are o crestere mult mai mica comparativ cu tendinta generala a pietei fiecare masina vanduta sau nu conteaza Totusi in general clientii de VW isi doresc masini echipate mai putini fiind cei cu tendinte spartane Poate ca in cazul firmelor este mult mai usoara renuntarea la confort in favoarea pretului
70
Furnizori
Tabel nr 217 Principalii furnizori de piese
PRINCIPALII FURNIZORI DE MATERII PRIME
Nr crt FURNIZORI Intern Extern
Adresa Cantitate Valoare
aprox aprox
(RON)
aprox
din total
vacircnzări
Materie primă
1
SC CHIMICA AUTOMOTIVE SRL Intern
Orăştie 870 7800562 20
2
SC ELJ SRL InternDacircmbovița 960 8080282 20
3 SC VERNICOLOR SRL
Intern Oradea 1440 12120423 60
71
Total 3270 28001265 100
TOTAL 28001265
Sursă Tabel realizat pe baza contractelor icircncheiate cu furnizorii societăţii SC Euro Auto Plastic Systems SRL
ClienţiActivitate EAPS 2013 Serie amp CKD amp piese de schimb Repartizarea activității pe clienți
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Modelul celor 5 forţe industriale
O ramură cuprinde un grup de firme care fabrică produse sau prestează servicii asemănătoare Icircntrucacirct aceste firme sunt concurente ele se influenţează reciproc Ramurile includ de obicei o gamă
72
largă de strategii concurenţiale pe care firmele le folosesc cu scopul de a obţine competitivitate strategică şi profitabilitate superioară Comparativ cu mediul general mediul ramurii are un efect mai direct asupra competitivităţii strategice şi a profitabilităţii
Intensitatea concurenţei din ramură şi potenţialul de profit al unei ramuri depinde de forţele concurenţiale existente icircn acea ramură (conform Modelului celor cinci forţe concurenţiale elaborat de profesorul american Michael Porter expert icircn domeniul strategiilor) şi anume
pericolul apariţiei unor firme noi intensitatea concurenţei icircntre firmele existente pericolul produselor substituente puterea de afaceri a furnizorilor puterea de afaceri a cumpărătorilorModelul celor cinci forţe concurenţiale se prezintă icircn Figura nr 218
Figura nr 28 Modelul celor 5 forţe industriale
1 Ameninţarea din partea unor firme noi care doresc să intre icircntr-o industrie icircnseamnă diminuarea cotei de piaţă şi a profitabilităţii pentru SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL Un număr mare de ldquonou-intraţirdquo icircnseamnă o concurenţă mai acerbă pentru societate marje de profit icircn scădere şi dispariţia din
73
Firmele nou intrate pe piaţă
Rivalitate icircntre firmele existente pe piaţă
Furnizorii Consumatorii
Bunuri şi servicii de substituţie
piaţă a companiilor necompetitive Numărul de companii nou intrate depinde de barierele la intrare din industria respectivă
Acestea isi fac loc pe piata prin practicarea unor preturi mai reduse fata de principalii competitori fac redusceri in permanenta nu doar in perioada sarbatorilor produc produse de calitate ridicata2 Consumatorii influenţează nivelul preţului produselor oferite de firme calitatea şi concurenţa icircntre firme similare Puterea de afaceri a unui grup de consumatori este mare icircn următoarele situaţii
dacă produsele pe care le cumpără constituie o parte importantă a activităţii firmelor producătoare respective astfel că rolul acestui grup de consumatori icircn afacere creşte
dacă produsele respective deţin o pondere mare icircn costurile de aprovizionare ale consumatorilor
dacă gradul de informare al acestui grup de consumatori privind oferta şi preţurile practicate de alte firme concurente este ridicat atunci puterea de negociere a acestuia este mai mare
dacă se poate orienta spre un alt furnizor costurile generate de această schimbare fiind minime sau chiar inexistente riscurile implicate fiind de asemenea minime
Icircn timp ce firmele care concurează icircn aceeaşi ramură icircncearcă să obţină profituri peste nivelul mediu cumpărătorii sunt interesaţi să cumpere produsele la un preţ cacirct mai mic
Cumpărătorii vor negocia pentru o calitate mai bună a produselor sau pentru un nivel de servire mai mare dar la un preţ cacirct mai mic aspect care măreşte concurenţa icircntre firmele ofertante
Puterea de negociere a clienţilor poate exercita o presiune mare asupra unor companii Deseori clienţii puternici vor negocia contracte tot mai favorabile pentru ei forţacircnd preţurile icircn jos ceea ce va duce la o concurenţă mai acerbă icircn cadrul industriei Multe companii din Romacircnia sunt dependente de un singur client care deseori generează peste 50 din venituri O asemenea situaţie este nefavorabilă pe termen lung Puterea clienţilor este mai mare atunci cacircnd numărul lor este mic iar dimensiunea lor este mare şi icircn cazul icircn care clienţii pot icircnlocui un furnizor cu altul fără a suporta cheltuieli mari SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRLnu se confruntă cu acestă problemă deoarece societatea are foarte mulţi clienţi datorita uzinei DACIA
3 Furnizorii cu o putere de negociere mare vor obţine preţuri mai bune pentru serviciile şi produsele sale şi vor reduce din profitabilitatea industriei pe care o deservesc Puterea de afaceri a furnizorilor poate determina creşterea preţului materiilor prime pe care ei le oferă sau reducerea calităţii acestora Situaţiile icircn care furnizorii sunt puternici tind să le reflecte pe cele icircn care cumpărătorii sunt puternici şi anume
dacă un furnizor vinde materii prime la o diversitate de cumpărători atunci el va avea posibilitatea să influenţeze preţul calitatea şi clauzele contractului
dacă furnizorii nu sunt nevoiţi să concureze cu cei care oferă materii prime substituente dacă costurile generate de schimbarea furnizorilor sunt mari ceea ce măreşte dependenţa de
acelaşi furnizor dacă furnizorii se integrează vertical icircn aval pătrunzacircnd icircn ramura de acţiune a consumatorilor
acestora atunci ei constituie o ameninţare pentru consumatorii care acţionau acolo (de exemplu o firmă producătoare de confecţii se poate integra icircn aval prin crearea unei reţele proprii de desfacere)
74
4 Intensitatea rivalităţii icircntre firmele existente care se manifestă sub forma luptei pentru dobacircndirea unei poziţii mai bune pe piaţă folosind tactici cum ar fi preţul reclama calitatea oferirea unor produse noi etc Rivalitatea apare pentru că unul sau mai mulţi concurenţi simt presiunea exercitată de alţii sau văd un prilej favorabil consolidării poziţiei lor pe piaţăIntensitatea rivalităţii dintr-o ramură depinde de gradul icircn care firmele concurează pentru a dobacircndi competitivitate strategică şi o profitabilitate superioară icircntrucacirct succesul se măsoară faţă de alte firme din aceeaşi ramură
5 Produsele şi serviciile de substituţie influenţează direct cererea dintr-o industrie Uneori este greu să identifici această ameninţare deoarece produsul de substituţie poate face parte dintr-o altă industrie Atunci cacircnd există sau apar multe produse şi servicii de substituţie profitabilitatea industriei este afectată Un produs constituie un substituent bun dacă satisface aceeaşi nevoie şi dacă este mai avantajos ca şi preţ
Icircntrucacirct toate firmele care acţionează icircntr-un domeniu concurează cu firme care oferă produse substituente uneori se cere un efort colectiv al lor privind reclama icircmbunătăţirea calităţii produselor acţiuni de marketing etc
Pericolul produselor substituente este mare atunci cacircnd costurile care trebuie suportate de consumatori la schimbarea furnizorului de produse sunt mici sau inexistente dacă preţul produselor substituente este mai mic iar calitatea şi performanţele lor sunt cel puţin egale cu cele ale produselor curente
75
CAPITOLUL IV
FORMULAREA STRATEGIEI LA NIVELUL FIRMEI (ANALIZA SWOT)
Prin analiza SWOT se evidentiază punctele forte şi cele slabe ale firmei precum şi oportunităţile şi ameninţările pe care le prezintă mediul ei de acţiune Punctele forte şi cele slabe se referă la mediul intern al societăţii iar oportunităţile şi amentinţările rezultă din acţiunea factorilor externi Oportunităţile sunt legate de factorii care facilitează valorificarea avantajelor competitive ale instituţiei pe cacircnd ameninţările se manifestă din partea factorilor externi care pot conduce la declinul economic
Tabel nr 420 Matricea de inventare SWOT
Pozitiv Negativ
Mediul intern Puncte tari Puncte slabe
Mediul extern Oportuniţăţi Ameninţări
Folosirea modelului cantitativ implică două etape
1 identificarea cadranului SWOT
2 formularea strategiei concrete
Etapa I ndash Icircntocmirea matricei de evaluare a factorilor interni (MEFI)
A) Identificarea factorilor interni (punctele forte şi punctele slabe)
B) Atribuirea de coeficienţi de importantă Kj icircntre 0 şi 1 icircn funcţie de influenţa factorilor asupra succesului firmei astfel icircncacirct
76
sumj
K j = 1
C) atribuirea unei note Nj fiecărui factor cu valori cuprinse icircntre 1 şi 4
Nj = 1 ndash factor foarte slab
Nj = 2 ndash factor slab
Nj = 3 ndash factor forte
Nj = 4 ndash factor forte major
D) Stabilirea puterii globale a firmei - PGIF
PGIF = sumj
Kj Nj
Tabel nr 421 Icircntocmirea MEFI
Nr crt
Puncte forte
Puncte slabe
Coeficient de importanta
(Kj)
Nota acordată
(Nj)
Punctaj ponderat
(Kj Nj)
1 Societatea oferă o gamă diversificată de produse
019 4 076
2 Acoperă o mare parte din piaţa locală
017 3 051
3 Politica de promovare a dus la atragerea de noi clienţi
006 1 006
4 Creşterea vacircnzărilor faţă de anii precedenţi
014 3 042
5 Preţuri accesibile comparativ cu celelalte societăţi producatoare
008 2 016
6 Materie primă calitativă 01 2 02
7 Extindere parţial regională
009 2 018
8 Deţinerea de lanţuri de 01 2 02
77
magazine a concurenţei
9 Prepararea unor produse deja existente pe piaţă
004 1 04
10 Lipsa produselor finite 003 1 03
Total 1 319
Tabel nr 422 Scala de evaluare a potenţialului intern
PGIF Potenţialul firmei
Icircntre 1 şi 2
a) icircntre 1 şi 15
b) icircntre 15 şi 2
scăzut
foarte mic
mic
Icircntre 2 şi 3
a) icircntre 2 şi 25
b) icircntre 25 şi 3
mediu
spre mic
spre mare
Icircntre 3 şi 4
a) icircntre 3 şi 35
b) icircntre 35 şi 4
ridicat
mare
foarte mare
Sursa Bacircgu C Deac V Strategia firmei Editura Eficient Bucureşti 2000 pag 81
Astfel tinacircnd cont că societatea SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL primeşte PGFI cu valoarea de 319 rezultă că potenţialul firmei un potenţial mare
78
Tabel nr 423 Intocmirea MEFE
Nr crt Oportunitati
Amenintari
Coeficient de importanta
(Kj)
Nota acordata
(Nj)
Punctaj ponderat
(Kj Nj)
1 Cunoaşterea clienţilor le permite propunerea de noi sortimente care să se bucure de succes
018 4 072
2 Extinderea gamei sortimentale 015 3 045
3 Extinderea reţelei de distribuţie
016 3 055
4 Datorită experienţei beneficiază de posibilităţi multiple de promovare a produselor sale
009 2 018
5 Intrarea pe piaţă a unor noi icircntreprinderi producătoare şi procesatoare
007 1 007
6 Concurenţă locală şi regională 006 1 006
7 Produse speciale pregătite de concurenţă
009 2 018
8 Experienţa şi vechimea firmelor concurente
009 2 018
9 Veniturile mai reduse faţă de alţi ani ale clienţilor
011
Total 1 239
79
Astfel tinacircnd cont că societatea SC RADIC STAR SRL primeşte PGFE cu valoarea de 239 rezultă că potenţialul firmei se icircndreaptă icircntre mic şi mediu
Icircn urma rezulatelor din matricele MEFI şi MEFE se icircncadrează cadranul analizei SWOT
Etapa a II a Formularea strategiei concrete
Conform cadranului analizei SWOT realizat mai sus observăm că strategia de ansamblu a firmei SC RADIC STAR SRL este o strategie de creştere deoarece axele PGFE (239) şi PGFI (319) se icircntacirclnesc icircn cadranul I (Strategii de creştere)
Această strategie constă icircn concentrarea pe un segment de piaţă urmărind creşterea acelui segment de piaţă sau a vacircnzărilor acelui tip de producţie
80
81
82
2012 = 5267079948432498 times 100 = 10875
2013 = 6393412058994909 times 100 = 10837
Acest indicator constituie indicatorul de ldquosecuritate financiarărdquo a agentului economic icircn relaţiile cu instituţiile financiar-bancare
5 Rata cheltuielilor salariale = ChS
VA net ă times 100
2011 = 467362650000 times100 = 71901
2012 = 493630850905 times 100 = 58012
2013 = 507184867654 times 100 = 58454
6 Durata de recuperare a creanţelor = CrCA
times 365 (zile)
2011 = 378732541154479 times365 = 33598 zile
2012 = 528995348432498 times 365 = 39866 zile
2013 = 793089058994909 times 365 = 49068 zile
Constituie indicatorul care oferă informaţii privind solvabilitatea clienţilor Criteriul se evaluaeză exclusiv dinamic fără repere valorice de alarmă
7 Rata rotaţiei stocurilor = CASt
times 100
2011 = 411544791829125 times100 = 224995
41
2012 = 484324981509881 times 100 = 3207 70
2013 = 589949094344180 times 100 = 1358 02
Constituie indicatorul care oferă informaţii privind politici de stocuri Se evaluează exclusiv dinamic şi nu are valori de alarmare
8 Rata capacităţii de autofinanţare = CAFCA
times 100
2011 = 250554741154479 times 100 = 608
2012 = 2781091
48432498 times 100 = 574
2013 = 295627358994909 times 100 = 501
DAD 2 - Marketing
9 Dinamica cifrei de afaceri icircn preţuri comparabile
Este criteriul fundamental al diagnosticului organizaţiei Icircn economia de tranziţie riscul relativ la dinamica cifrei de afaceri este semnificativ mai mare datorită amplititudinii mari a variaţiei cifrei de afaceri
Se studiază metodele
Indicele de creştere a preţurilor produselor industriale Curs mediu anual leiEURO
Analiza se face pe un ciclu minim de 3 ani
42
CA2011 = CA2011= 41154479
CA 2012 = CA2012
IP2012 =48432498
1033 = 4688528
CA2012iquestCA 2013
Ip 2012x Ip2013 = 58994909
1033times1099 = 5206964
10 Intensitatea exportului
Se măsoară prin raportul VexCA
times 100
Criteriul este evaluat numai la societăţile comerciale la care VexCA gt25 icircn ultimul exerciţiu final
Sc Radic Star nu realizează venituri din exporturi
DAD 3 ndash Tehnologie
11 Indicatorul de evaluare a productivității muncii Ipr = VA net ăNs
Productivitatea muncii se evaluază icircn preţuri comparabile (indicele preţurilor produselor industriale) similar cu cifra de afaceri
Ipr = VA net ăNs
2011 = 650000135 = 4813 mil lei salariat
2012 = 850905150 = 5672 mil lei salariat
2013 = 867654162 = 5355 mil lei salariat
Productivitatea muncii icircn preturi comparabile
Ipr = 4813
Ipr 2011 = 48131033
= 4659
43
Ipr 2012 = 5355
1033times1099 = 4718
12 Indicatorul de evaluare a eficienţei energetice
Iee = Che(energie gaze apă)VA netă times 100
2011 = 802350650000 times100 = 123438
2012 = 899734850905 times 100 = 105738
2013 = 1034654867654 times 100 = 119247
DAD 4 Resurse umane13 Nivelul salarizării personalului
Se utilizează indicele preţurilor de consum Se calculează rapoartele
Smed = Ch sal total
Ns
Smed2011 = 4567362
135 = 3383 leisalariat
Smed2012 = 5023630
150 = 3349 leisalariat
Smed2013 = 5567184
162 = 3436 leisalariat
Smed2012Smed2011Ip2012
= K1 K1= (Smed 2012Smed2011) Ipc2012= (3349 3383) 1052= 094
44
Smed3Smed2Ip 32
= K2 K2 = (Smed2013Smed2012) Ipc2012 = (3436 3349)1069 = 095
14 Siguranța locului de muncă
Evaluarea ia icircn considerare
Nmp anul 2011
Nmp anul 2012
Nmp anul 2013 unde Np reprezintă numărul de personal
Calculul evaluării statice
Se calculează Rezultatul brut al exerciţiului icircn anul 2013
Rb2013CA 2013 times 100 = 86650
58994909 times100 = 0146
Societatea comerciala se afla in clasa 5 (nota 300) si este penalizata cu 1 punct datorita cheltuielilor financiare din cifra de afaceri in anul 2012
Es = 300 ndash 100 = 200
Tabel 22 Tablou de date prelucrate Evaluare dinamica
Nr crt
Denumirea ratei Valoarea
2011
Valoarea
2012
Valoarea
2013
Trend Ed
A Piata
1 Dinamica cifrei de afaceri mld lei
41154479 4688528 5206964 5
2 Intensitatea exportului 0 0 0 rarrrarr 5
45
Evaluarea dinamica 5
B Finanaciar
1 Rezultat de exploatareCA
0326 0301 0283 rarr 2
2 Indatorarea DTAT 657 658 738 rarr 4
3 Plati restante PRCA 0 0 0 rarrrarr
4 Cheltuieli financiare ChfinCA
11964 10875 10837
rarr
4
5 Cheltuieli salariale ChsVA
71901 58012 58454 rarr 35
6 Recuperare creante CRCA365 zile
33598 39866 49068
rarr
35
7 Rotatia stocurilor STCA
224995 3207 70 1358 02 rarr 2
8 Capacitatea de autofinantare CAFCA
608 574 501 1
Evaluarea dinamica
C Tehnologie
1 Productivitatea VANPmil leisalariat
4813 4659 4718 4
2 Eficienta energetica ChEVA
123438 105738 119247 3
Evaluarea dinamica 400
D Resurse umane
1 Nivelul salarizarii personalului
094 095
rarrrarr
5
46
2 Siguranta locului de munca NrNP
135 150 162 5
Evaluare dinamica 5
Evaluare dinamica globala
3615
Evaluarea dinamică globală
Ed = 5+5+2+4+4+35+35+2+1+4+3+5+513 = 3615
Evaluarea statică
Societatea comerciala se afla in clasa 5 (nota 300) si este penalizata cu 1 punct datorita cheltuielilor financiare din cifra de afaceri in anul 2012
Es = 300 ndash 100 = 200
Evaluarea globală
Conform formulei EG = K1 Es + K2 Ed se calculează Evaluarea globală unde K1=04 şi K2=06
Astfel avem
EG = K1times Es + K2times Ed = 04times2+ 06times3615 = 2969
Diagnostic standard
1Direcţii critice (N le 2)
- Financiar
2Criterii praguri de alarmă (N=1)
-Capacitatea de autofinantare
3Criterii cu evoluţie net favorabilă (N = 5)
47
- Dinamica cifrei de afaceri
- Intensitatatea exportului
- Nivelul salariatilor
- Siguranţa locului de muncă
Societatea comercială se icircncadrează icircn clasa A (3000lt EGlt = 4000)
Probabilitatea de menţinere pe piaţă se calculează prin relaţia
P = EG5
times100
48
Nr
crtDenumirea ratei Ed
A Piaţa
1 Dinamica cifrei de afaceri mldlei 5
2 Intensitatea exportului 5
Evaluarea dinamică 5
B Financiar
1 Rezultat de exploatareCA 2
2 Icircndatorarea DTAT 4
3 Plăti restante PRCA
4 Cheltuieli financiare ChfinCA 4
5 Cheltuieli salariate ChSVA 35
6 Recuperare creanţe CRCA365 zile 35
7 Rotaţia stocurilor CAST 2
8 Capacitatea de autofinanţare CAFCA 1
Evaluare dinamică
C Tehnologie
1 Productivitate VANP mii leisalariat 4
2 Eficienţa energetică ChEVA 3
Evaluare dinamică 400
D Resurse umane
1 Nivelul salarizării personalului 5
2 Siguranţa locului de muncă Nr NP 5
Evaluare dinamică 5
Evaluare dinamică globală 3615
P = 29695 times100 = 5938
Pe scara de 7 trepte societatea comercială se icircncadrează icircn clasa A cu o probabilitate de 5938
212 Analiza riscurilor manageriale majore
Riscuri derivate din decizii manageriale referitoare la securitatea financiară a firmei
După Mereuţă C (2004) ratele de performanţă care definesc securitatea financiară a firmei sunt
- Plăţile restante raportate la cifra de afaceri PRCA - Cheltuielile financiare raportate la cifra de afaceri ChF CA
Icircn stadiul actual al economiei romacircneştiPRCA gt =50ChF CA gt = 25 CONSTITUIE PRAGURI DE ALARMĂ REFERITOARE LA INCAPACITATEA DE PLATĂ
Sursele de lichidităţi ale firmei cuprind- rezultatul de exploatare- amortismentele
- credite curente la bănci- emitere de obligaţiuni pe piaţa de capital- credite de la acţionarii firmei
După tipul surselor acestea pot fi- surse proprii- surse atraseDe regulă sursele de finanţare sunt o combinaţie icircntre cele 2 tipuri
Indicatorul strategic intern al securității financiare al firmei este de gradul de acoperire cu lichidități a cheltuielilor lunare de exploatare (Mereuţ C 2004)
Icircn cazul SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL icircn perioada analizată avem
Ga = Lichidid ăţ i(conturi lei valut ă casă)Cheltuieli lunare deexploatare times100
Ga =4 622 899lei4 389 233 times100 = 105323
49
213 Analiza diagnostic calitativă
1 Resursele umane din prspectivă decizionalăIcircn domeniul resurselor umane principalele decizii se referă la
A) CALIFICAREA ANGAJAŢILOR
Calificarea angajaţilor trebuie să conţină simultan profilul profesional şi profilul psihologic dezirabil pentru fiecare postIcircntr-o firmă comportamentul etic al conducerii presupune absenţa altor criterii de angajare şi evaluare decacirct cele obiective Criteriile de angajare trebuie curăţate de alte interese extraprofesionale
Activitatea icircn societate este realizată de un număr de 162 de angajaţi Acest număr s-a mărit o dată cu creşterea producţiei icircn această societate Astfel din cei 162 de angajaţi cu contract de muncă sunt 157 de persoane iar colaboratori doar 5 persoane Din persoanele cu contract de muncă 145 de persoane au o vechime icircn organizaţie mai mare de 2 ani iar 12 persoane au funcţie de conducere şi funcţie de execuţie
Figura nr 23 Structura salariaţilor
cu vechime icircn organizaţie cu funcţie de
conducere şi de execuţie
colaboratori
0
50
100
150
Sursă Figură realizată de absolvent pe baza documentaţiei oferită de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
50
Tabel nr 24 Nivel de salarizare 2013
Atribuţii icircn societate Nivel orientativ de salarizare (lei)
UAP1 UAP2 UAP3 1500 - 4000
Open Space members (Purchasing Finance Commercial Controlling HR)
1500 - 3000
IT 2000 - 3000
Operatori sectie 900 - 1800
Stivuitoristi 1000
Secretară 1500 - 2000
Sursă Tabel realizat de absolvenţi pe baza documentaţiei oferită SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Icircntreg personalul unităţii este angajat cu un contract de muncă pe perioadă nedeterminată icircn care sunt stipulate condiţiile de muncă drepturile şi obligaţiile personalului
Personalul suplimentar necesar pentru modernizarea unităţii va fi atras din zonă şi va avea pregătirea necesară funcţiei
Societatea angajează personal pe bază de probă practică şi interviu Probele practice sunt susţinute icircn prezenţa unor persoane specializate
Orele suplimentare prestate icircn afara orelor normale de lucru sau icircn zilele de sărbători legale se plătesc cu sporurile prevăzute icircn Codul Muncii Salariaţii beneficiază de sporuri de vechime icircn muncă şi icircn asistenţă medicală Pentru ridicarea gradului de calificare şi perfecţionare a lucrătorilor icircn producţie de specialitate se pot organiza cursuri de instruire icircn cadrul uzinei care este autorizat pentru pregătirea personalului icircn industria auto Avacircnd icircn vedere condiţiile de igienă prevăzute de legislaţia icircn vigoare icircn ceea ce priveşte dotarea unităţilor de procesare cu vestiare duşuri apă caldă icircncălzire centrală icircn spaţiile de producţie etc salariaţilor le sunt asigurate toate condiţiile de lucru Icircn general se constată o atitudine pozitivă a personalului faţă de societate
51
Tabel 25 Calificarea angajaţilor 2011
Nivelurile de calificare
Denumire Număr de salariaţi
(xi)
1 Personal cu studii superioare 9
2 Personal cu studii postliceale (şcoli de maeştri)
56
3 Personal cu studii liceale colegii absolvite (cu sau fără bacalaureat)
28
4 Muncitori calificaţi cu şcoli profesionale 22
5 Muncitori calificaţi la locul de muncă 15
6 Muncitori necalificaţi 5
Total salariaţi 135
CM =1times9+2times56+3times28+4times22+5times15+6times5135 = 398
135 = 2948
52
Tabel 26 Calificarea angajaţilor 2012
Nivelurile de calificare
Denumire Număr de salariaţi
(xi)
1 Personal cu studii superioare 10
2 Personal cu studii postliceale (şcoli de maeştri)
56
3 Personal cu studii liceale colegii absolvite (cu sau fără bacalaureat)
29
4 Muncitori calificaţi cu şcoli profesionale 37
5 Muncitori calificaţi la locul de muncă 15
6 Muncitori necalificaţi 3
Total salariaţi 150
CM =1times10+2times56+3times29+4times37+5times15+6times3150 = 405
150 = 2700
53
Tabel 27 Calificarea angajaţilor 2013
Nivelurile de calificare
Denumire Număr de salariaţi
(xi)
1 Personal cu studii superioare 12
2 Personal cu studii postliceale (şcoli de maeştri)
68
3 Personal cu studii liceale colegii absolvite (cu sau fără bacalaureat)
32
4 Muncitori calificaţi cu şcoli profesionale 47
5 Muncitori calificaţi la locul de muncă 15
6 Muncitori necalificaţi 2
Total salariați 162
Sursă Mereuţă C ndash Simulări decizionale Suport de curs pentru master Universitatea din Piteşti Date oferite de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Determinarea nivelului calificării medii a salariaţilor evaluată static icircn trei ani consecutivi
CM =1times12+2times68+3times32+4 times47+5times15+6times2162 = 519
162 = 3 203
54
Tabel nr 28 Tabel trend calificarea salariatilor
Nrcrt
DENUMIRE VALOARE TREND NOTA ACORDATĂ2011 2012 2013
1 Calificarea salariatilor
2948 2700 3203 3
B) Perfecţionarea Pregătirii profesionale
Perfecţionarea Pregătirii profesionale a salariaţilor constituie un obiectiv strategic permanent al companiei
Pregătirea profesională defineşte un proces complex de instruire icircn urma căruia participanţii dobacircndesc noi cunoştinţe teoretice şi practice necesare desfăşurării icircn bune condiţii a activităţii
Nrcrt Denumire indicator UM 2011 2012 2013
1 Cheltuieli cu perfectionarea personalului( Chpp)
mil lei 234762 356907 415754
2 Cheltuieli salariale-totale(Chs)
mil lei 4567362 5023630 5567184
3 ChppChs mil lei 5139 7104 7467
Obiectivele pregătirii profesionale
prevenirea riscului şomajului obţinerea unuei calificări profesionale promovarea icircn muncă şi icircn dezvoltarea carierei profesionale
perfecţionarea capacităţii de rezolvare a problemelor executarea unor lucrări specifice rezolvarea unor sarcini noi icircmbunatăţirea capacităţii de comunicare adaptabilitatea la schimbări
Accesarea diferitelor forme de pregatire profesională presupune pentru icircntreprinzători parcurgerea următoarelor etape
definirea obiectivelor companiei per ansamblu şi per salariat
55
stabilirea noilor cunoştinţe care sunt necesare salariaţilor pentru a-şi indeplini sarcinile icircn mod eficient
stabilirea metodelor de pregătire a instituţiilor la care se va apela şi inventarierea resurselor disponibile
elaborarea programului de pregătire profesională
Principalele metode de pregatire profesională
pregătirea profesională la locul de muncă participarea angajatilor la elaborarea de proiecte participarea la traininguri externe participarea icircn grupuri eterogene de muncă etc alte forme de pregătire convenite icircntre angajator şi salariat
Costurile pregătirii profesionale
Costurile unui program de training depind o serie de factori
tipul trainingului locaţie numărul de participanţi durata reputaţia companiei furnizoare numărul şi expertiza trainerilor calitatea tehnologiei şi a metodologiei folosite icircn implementarea proiectului etc costul unei zile de training poate porni de la 200 de euro şi poate ajunge pacircna la cacircteva mii
Beneficiile pregătirii profesionale
practici manageriale icircmbunătăţite reducerea erorilor din procesul intern al companiei reducerea numărului de clienţi nemultumiţipierduţi creşterea cuantificabilă a productivităţii angajaţilor creşterea vacircnzărilor ritm de lucru optimizat reducerea costurilor de recrutare
SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL menţine icircnregistrări adecvate referitoare la instruirea studiile şi abilităţile personalului pentru icircmbunătăţirea ulterioară a metodelor şi modalităţilor de instruire a personalului săuPentru verificarea aptitudinilor salariatului la icircncheierea contractului individual de muncă se poate stabili o perioadă de probă
-cel mult 30 zile calendaristice pentru funcţiile de execuţie-cel mult 90 de zile calendaristice pentru funcţiile de conducere-maxim 30 zile calendaristice la icircncadrarea persoanelor cu handicap-maxim 5 zile pentru muncitorii necalificaţi
56
C) Motivarea salariaţilor
Motivarea salariaţilor care reflectă icircn ansamblu opţiunea managementului trebuie să fie clară fără ambiguităţi
Criteriile de premiere trebuie să fie clare şi cunoscute de salariaţiDurata normală a timpului de lucru este de 40 de ore pe săptămacircna 8 ore pe zi
Pentru salariaţii studenţi angajatorul poate abroba la cererea acestora un program de lucru cu durată mai mică de 8 ore dar nu mai puţin de 4 ore
Salariaţii care au primit recomandări medicale cu avizul medicului de medicina muncii pot beneficia la cerere de program de lucru redus conform legii
Salariaţii care renunţă la concediul legal pentru icircngrijirea copilului icircn vacircrstă de pacircnă la 2 ani beneficiază de reducerea duratei normale a timpului de lucru cu 2 ore pe zi fără să fie afectate salriul de bază şi vechimea icircn muncă
La cererea lor se poate acorda program decalat cu alte ore de icircncepere a programului de lucru dacă activitatea unităţii permite
Salariaţii societăţii SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL cunosc criteriile de premiere acestea fiind
1 orele suplimentare sunt răsplătite icircn valoare bănescă la sfacircrşitul lunii2 angajaţii primesc primă de vacanţă3 angajaţii cărora li se observă o dezvoltare propice icircn cadrul societăţii le sunt
oferite premii baneşti la o anumită perioadă de timp (1 an)
Criteriile şi treptele de sancţionare sunt clare şi cunoscute de salariaţi
Criteriile de premiere şi sancţionare se negociază cu sindicatele Sporurile care pot fi acordate salariaţilor sunt
pentru vechime icircn muncă pentru muncă prestată icircn timpul nopţii pentru lucrul la temperaturi scăzute sub 8 grade pentru zgomot spor pentru efort fizic
Indemnizaţiile care pot fi acordate salariaţilor pot fi concediu de odihnă
Concedii suplimentare plătite pentru evenimente specialeIcircn afara concediului legal de odihnă angajaţii societăţii au dreptul la un număr de zile
libere pentru evenimente speciale astfel casatoria salariatului ndash 5 zile căsătoria unui copil ndash 3 zile naşterea sau adopţia unui copil - 5 zile
57
decesul soţului soţiei copiilor părinţilor socrilor ndash 5 zile decesul fraţilor cumnaţilor ndash 3 zile decesul bunicilor ndash 2 zile
D) Climatul organizaţional
Asigurarea unui climat organizaţional propice performanţei individuale şi colective constituie un obiectiv strategic permanent al companiei
Societatea SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL nu a icircntacirclnit stări conflictuale
Tabel nr 210 Tabel trend climat organizational
Nrcrt
DENUMIRE VALOARE TREND NOTA ACORDATĂ2011 2012 2013
1 Stari conflictuale 0 0 0 rarr rarr 5
E) Condiţii de muncă Managementul are obligaţia să asigure condiţiile de muncă conform standardelor
europene din domeniul specific de activitate al companiei
Societatea garantează condiţiile cerute de legislaţia icircn vigoare aticirct pentru produsele de origine animală dar şi icircn domeniul sănătăşii animalelor
Din punct de vedere al igienei la nivel de unităţi nu sunt probleme Desigur bolile ar putea veni de la animal la animal sau de la om la animal dar sunt efectuate toate controalele necesare icircnainte de a achiziţiona materia primă Icircn cazul ţărilor Uniunii Europene garantarea se face conform legislaţiei comunitare care permite circulaţia mărfurilor
Avacircnd icircn vedere condiţiile de igienă prevăzute de legislaţia icircn vigoare icircn ceea ce priveşte
dotarea unităţilor de procesare cu 1 vestiare 2 duşuri3 apă caldă4 icircncălzire centrală icircn spaţiile de producţie
Salariaţilor le sunt asigurate toate condiţiile de lucruIcircn ultimii 3 ani nu au existat accidente de muncă
F) Structura de vacircrstă a personalului
58
Managementul are obligaţia de a asigura compatibilitate structurii de vacircrstă a personalului cu nivelurile de performanţă dezirabile ale angajaţilor
se determină structura de vacircrstă la nivelul companiei şi pe principalele activităţi (dacă este cazul)
Sv=
6sumkixi
16
sumxi1
Tabel nr 211 Structura de vacircrstă a personalului 2011
Indicatorul de vacircrstă Intervalul (ani) Număr de salariaţi (xi)
1 18 ndash 24 7
2 25 - 34 42
3 35 ndash 44 62
4 44 ndash 54 45
5 55 ndash 64 8
6 peste 65 0
Sursă Mereuţă C ndash Simulări decizionale Suport curs pentru master Universitatea din Piteşti date furnizate de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Sv =1times7+2times42+3times62+4times45+5times8+6times0
162 = 497162 = 3 067
Tabel nr 212 Structura de vacircrstă a personalului 2012
Indicatorul de vacircrstă Intervalul (ani) Număr de salariaţi (xi)
1 18 ndash 24 6
2 25 - 34 39
59
3 35 ndash 44 58
4 44 ndash 54 37
5 55 ndash 64 8
6 peste 65 2
Sursă Mereuţă C ndash Simulări decizionale Suport curs pentru master Universitatea din Piteşti date furnizate de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Sv =1times6+2times39+3times58+4times37+5times8+6times2
150 = 458150 = 3 053
Tabel nr 213 Structura de vacircrstă a personalului 2013
Indicatorul de vacircrstă Intervalul (ani) Număr de salariaţi (xi)
1 18 ndash 24 4
2 25 - 34 33
3 35 ndash 44 42
4 44 ndash 54 42
5 55 ndash 64 8
6 peste 65 3
Sursă Mereuţă C ndash Simulări decizionale Suport curs pentru master Universitatea din Piteşti date furnizate de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Sv =1times4+2times33+3times42+4times42+5times8+6times3
135 = 422135 = 3 125
Tabel nr 214 Tabel trend structura pe varste a salariatilor
Nrcrt
DENUMIRE VALOARE TREND NOTA ACORDATĂ2011 2012 2013
60
1 Structura pe varsta a salariatilor
3125 3053 3067 35
2 Problema calităţii din perspectivă decizională Icircn domeniul calităţii principalele tipuri de decizii se referă la
A) Sistemul de conducere a calităţiiDecizia fundamentală Implementarea sistemului de conducere a calităţii care
presupune auditarea certificarea monitorizareaDecizia ndash influenţează decisiv supravieţuirea pe piaţă odată cu aderarea Romacircniei la
Uniunea Europeană
Direcţia Calitate Industrială reprezintă icircn permanenţă clientul icircn interiorul icircntreprinderii ăn materie de calitate a produsului Ea se asigură că toate nivelelele de organizare sunt sensibilizate de exigenţele clienţilor Rolul său este de a
a conduce calitatea icircn toată icircntrteprinderea de a da asigurări că fabricaţia ţine sub control calitatea produselor de a garanta calitatea produselor livrate de a reacţiona la informaţiilor clienţiilor
Direcţia Calitate Industrilă are autoritatea pentru a opri fabricaţia sau livrarea produselor dacă la nivel ul calităţii este inesuficient
sau are cunoştiinţă de un risc potenţial de a da aviz decizional icircn materie de asigurare a calităţii
Sistemul de Management al Calităţii se sprijină pe standarde care descriu organizarea şi funcţionarea icircn termen de calitate Aceste standarde pentru icircntreprindere cuprind
manualul calităţii reguli norme proceduri şi instrucţiuni formulare necesare icircnregistrărilor
Auditul este un proces sistematic independent şi documentat icircn scopul obţinerii de dovezi de audit şi evaluarea lor pentru a determina măsura icircn care sunt icircndeplinite criteriile de audit
Criteriile de audit reprezintă ansamblul de politici proceduri sau cerinţe utilizate ca
61
referinţă Există trei tipuri de audit audit de primă parte (audit intern) audit de secundă parte şi audit de terţă parte Auditurile de secundă parte şi de terţă parte sunt audituri externe
Auditul intern este organizat cu personalul propriu al organizaţiei şi poate confirma echipei manageriale că SMC este implementat şi funcţionează eficient
Organizaţia efectueză audituri interne la intervale planificate iar aceste audituri se desfăşoară conform unor proceduri documentateProcedura managementului calităţii referitoare la audituri interne descrie următoarele aspecte
cuprinsul frecvenţa şi metodele auditurilor responsabilităţile pentru realizarea auditurilor regulile privind icircnregistrările rezultatelor auditurilor interne şi raportarea către conducerea de
vacircrf
Procesul de auditare cuprinde patru etape
pregătirea auditului sistemului calităţii efectuarea auditului elaborarea raportului de audit care include constatările auditului urmărirea acţiunilor corective
Constatările auditului pot indica fie conformitatea sau neconformitatea cu criteriile auditului fie oportunităţi de icircmbunătăţire Rezultatele acestor audituri furnizate de echipa de audit trebuie documentate iar acţiunile corective propuse şi implementate pentru eliminarea cauzelor neconformităţilor trebuie verificate Auditurile de secundă parte sunt efectuate de clienţii organizaţiei Auditurile de terţă parte sunt efectuate de organizaţii externe independente (care nu sunt interesate) Astfel de organizaţii acreditate furnizează certificarea sau icircnregistrarea conformităţii cu cerinţele standardului SR EN ISO 90012008
Certificarea SMC (SISTEMUL DE MANAGEMENT AL CALITĂŢII) se efectuează icircn scopul de a se asigura icircncrederea că organizaţia este capabilă să livrezepresteze produseservicii pe baza unor standarde de calitate internaţionale (ISO) sau a altor documente normative
Certificarea sistemelor de management al calităţii se efectuează la nivel naţional sau internaţional de către un organism de certificare recunoscut (acreditat) pe baza standardelor ISO 9000 şi a unor standarde specifice domeniului
Ca urmare a certificării se realizează atacirct scopuri externe (satisfacţia clienţilor publicitate aliniere la directive comunitare etc) cacirct şi scopuri interne (realizarea obiectivelor calităţii creşterea eficacităţii şi eficienţei SMC performanţe etc) Metodologia certificării sistemelor de management al calităţii (auditul de certificare) implică următoarele etape principale
pregătirea auditului de certificare examinarea documentelor SMC efectuarea auditului de certificare acordarea certificatului şi supravegherea respectării condiţiilor certificării (de exemplu anual
sau de două ori pe an)
62
Certificarea calităţii se face prin acordarea Certificatului de conformitate şi a Certificatului de capabilitate Certificatul de conformitate este un document eliberat conform regulilor unui sistem de certificare prin care se confirmă că produsul procesul sau serviciul certificat este conform standardelor ISO sau conform normelor Comunităţii Economice Europene (EN) Certificatul de capabilitate este un document eliberat de experţii ASRO (Asociaţia Romacircnă pentru Standardizare) care atestă că producătorul are condiţii organizatorice dotare cu mijloace de producţie şi personal pentru a reproduce icircn serie produsele care au primit certificatul de conformitate Icircn Romacircnia cel mai important organism de certificare este Societatea Romacircnă pentru Asigurarea Calităţii (SRAC)
Cod CAEN 2932 - Fabricarea altor piese si accesorii pentru autovehicule si pentru motoare de
autovehicule
Sursă Fotografii realizate de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
B) Comportarea produselor icircn exploatare
Evidenţierea corectă şi operativă a reclamaţiilor de la clienţi stipulată clar icircn regulamentele de ordine interioară Utilizarea unor indicatori de fiabilitate şi a unui sistem de urmărire a fiabilităţii Capcana decizională cosmetizarea reclamaţiilor
63
3 Management
A) Strategia firmei - ANALIZA STRATEGICĂ PE BAZA MATRICII BCGBCG - Modelul Boston Consulting Group - are la baza doua variabile cheie atractivitatea
produsului măsurată prin rata de crestere a pietei (a vacircnzarilor) ponderea (pozitia) relativa pe piata a produsului sau serviciului
Tabel nr 215 Tabel valori BCG
Produse Ponderea produselor
Rata de crestere Cota relativa de piata
Mase plastice 35 175 10
Piese injectate 10 110 20
Piese termoformate 25 90 75
Rata de crestere20
175 A
11 B10
9 C
64
0 1 2 3 4 5 6 7 75 8 9 10 Cota relativa de piata
Produsul A inregistreaza un volum foarte ridicat de productie acesta reprezinta o sursa de venit pentru societatea SC Euro Auto Plastic Systems SRL Este un produs care aduce profit societatii si se afla in top fiind lider pe piata
Produsul B este un produs din ce in ce mai cautat de client acesta aflandu-se intr-o perioada de crestere continua
Produsul C se gaseste pe piata cu o crestere nu foarte rapida fata de celelalte produse clientii probabil fiind mai rezervati Acest produs nu reprezinta un lider pe piata
Organizarea procesuală şi structurală la SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Activitatea societăţii este coordonată de directorii SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL si SC Faurecia SRL persoane cu experienţă icircn domeniul de activitate Tipul de conducere este conducerea prin obiective icircn acest scop obiectivele fundamentale care se referă la cifra de afaceri profit rezultate din strategia societăţii sunt stabilite icircn concordanţă cu posibilităţile societăţii şi icircn corelaţie cu cererea de pe piaţă
Structura organizatorică simplificată la SC Euro Auto Plastic Systems SRL este reprezentată icircn organigrama generală a icircntreprinderii şi prezintă un număr de cinci nivele ierarhice
Structura organizatoricăprivită icircn ansamblul ei are două părţi disticte structura de conducere sau funcţională şi structura de producţie sau operaţională
Structura de conducere sau funcţională cuprinde ansamblul persoanelor compartimentelor şi relaţiilor organizaţionale constituite şi plasate astfel icircncacirct să asigure condiţiile economic tehnice şi de personal necesare desfăşurării procesului managerial şi proceselor de execuţie
Structura de producţie sau operaţională este formată din ansamblul persoanelor compartimentelor şi relaţiilor organizaţionale constituite icircn scopul realizării directe a obiectului de activitate a icircntreprinderii
Atacirct la nivelul structurii de conducere cacirct şi la cel al celei de producţie se regăsesc elementele primare şi anume
postul funcţia compartimentul nivelul ierarhic
65
relaţiile organizatorice
22 Analiza mediului extern general
Prin definiţie mediul ambiant cuprinde toate elementele exogene icircntreprinderii europene de natură economică tehnică politică şi demografică culturală ştiinţifică organizatorică juridică psihologică educaţională şi ecologică care contribuie la stabilirea obiectivelor acesteia obţinerea resurselor necesare adoptarea şi aplicarea deciziilor de realizare a lor O serie de autori fac distincţie icircntre mediul extern general sau macromediul şi mediul competiţional competitiv sau micromediul icircntre care stabilesc o relaţie ca de la general la particular Considerăm justificată această distincţie icircntrucacirct
mediul extern general infleunţează firma prin intermediul unor tendinţe pe termen lung şi cu impact variabil asupra organizaţiei la rtacircndul ei firma ca individ organizaţional icirci poate influenţa unele componente pe termen lung dar nu le poate controla şi dirija
mediul competiţional specific este cadrul cel mai apropiat de acţiune cu acre firma stabileşte relaţii directe icircn acre factorii de oinfluenţă şi intensitatea manifestărilor se resimt direct şi pe termen scurt la racircndul ei fima poate influenţa acest mediu mai mult şi mai eficient
Mediul extern general cuprinde condiţiile exterioare icircn care serviciile informaţionale operează Cele mai multe organizaţii operează icircn medii complexe icircn schimbare care icircn mod continuu creează noi provocări care trebuie controlate pentru a asigura supravieţuirea şi succesul Analiza mediului extern şi intern al organizaţiei este procesul prin care se stabilesc caracteristicile- cheie ale mediului intern şi extern al organizaţiei care pot avea un impact asupra acesteia la nivel strategic O sarcina principala a managementului este sa se asigure ca serviciul informaţional este performant şi se adaptează la schimbările interne şi externe Acest lucru poate fi realizat prin cacircteva procese Informaţia iniţială din mediul intern şi extern trebuie sa fie culeasa asimilata şi evaluata Cacircteva metode de evaluare care pot fi folosite sunt identificarea factorilor critici de succes şi profilul de capabilitate (capacitate) O greşeală a managementului ar fi sa ignore sau sa omită revizuirea continua a performantelor organizaţiei icircn raport cu mediul intern şi extern Adesea scuza pentru o astfel de practica este faptul ca se consuma mult timp Icircn schimb planificarea devine mai eficienta prin folosirea unui astfel de proces
FACTORI icircn evaluarea mediului extern Social
66
Economic Tehnologic Cultural Demografic Politic
Factorii economici includ elemente complexe mcanisme cu implicţii ce se resimt asupra tuturor celorlalţi factori Studierea lor oferă firmelor informaţii referitoare la oportunităţiile şi constracircngerile dezvoltării pericolele imediate sau de perspectivă tendinţe ce pot fi preicircntacircmpinate sau ocolite printr-o strategie adecvată piaţa internă şi externă ritmul de dezvoltare economică puterea de cumpărare a monedei naţionale rata inflaţiei fluctuaţiile preţurilor etc Datele statistice arată din păcate influenţele negative ale unora din factorii amintiţi asupra firmelor din comerţ şi turism
Factorii tehnologici includ elementele ale căror influenţe se resimt direct şi imediat dar şi influenţe propagate Pentru firmele de comerţ şi turism influenţele se resimt pe o serie de planuri cum ar fi
progresul tehnic evident al mijloacelor de transport Atacirct icircn comerţ cacirct şi icircn turism se constată puternicul efort investiţional al firmelor pentru a icircşi procura echipamente de transport eficiente sigure moderne
folosirea unor noi tehnologii icircn construcţia noilor unităţi sau modernizarea celor existente pătrunderea masivă a calculatoarelor cu implicaţii asupra comunicaţiilor promovării realizării
vacircnzărilor on-lineFactorii demografici numărul populaţiei ponderea populaţiei active structura socio-
profesională rata de ocupare rata natalităţii şi mortalităţii durata medie de viaţă influenţează firma icircn privinţa volumului structurii şi calităţii ofertei de muncă De asemenea ei reprezintă icircn macromediul firmei de comerţ şi turism zona de formare a cererii şi de exprimare a consumului
Factorii socio-culturali structura populaţiei pe medii sociale raportul dintre populaţia urbană şi rurală starea de sănătate nivelul educaţiei obligatorii valorile mentalităţile tradiţiile obieciurile influenţează firma din punctul de vedere al atitudinilor şi comportamentelor cu care personalul intră icircn firmă Relaţia dintre gradul de urbanizare şi cererea respectiv consumul turistic poate fi considerată drept o relaţie pozitivă Pe de-o altă parte acţionează dorinţa citadinului de a evada din zgomotul poluarea şi agitaţia oraşului iar pe de altă parte nivelul veniturilor care este evident mai ridicat comparativ cu mediul rural
Factorii politici politica economică şi socială politica ştiinţei şi icircnvăţămacircntului politica externă influenţează indirect firma dar aceste tendinţe sunt profunde şi se resimt prin efectele lor pe un termen icircndelungat Spre exemplu politica externă a ţării de integrare icircn Uniunea Europeană exercită asupra mediului romacircnesc o serie de presiuni dar şi oportunităţi mai ales pe planul transferului de tehnologii cunoştinţe al icircnvăţării organizaţionale al metodelor şi tehnicilor de management
23 Analiza mediului extern specific
67
Mediul specific - este acea parte a mediului extern care are relevanta directa pentru atingerea scopurilor organizatiei Acest mediu este foarte particular pentru fiecare organizatie astfel icircncacirct de pilda daca o firma producatoare de calculatoare si una producatoare de cosmetice functioneaza icircn acelasi mediu general si se adapteaza la aceleasi tendinte generale ele se confrunta icircnsa cu forte specifice domeniului lor de activitate ca de pilda tipul pietei de desfacere piata de forta de munca etc
Mediul extern specific al firmei cuprinde agenţii din proximitatea acesteia
firma icircn sine furnizorii clientii intermediarii concurenţii grupurile de interes care influenţează capacitatea firmei de a-şi satisface clientela politica ratei dobacircnzii Creşterea TVA
Figura 216 Agenţii mediului extern specific al firmei
Concurenţi
68
CONCURENŢA
FURNIZORII FIRMA INTERMEDIARII CLIENŢII
PUBLICUL
Aici putem vorbi fir de concurenta din tarile cu forta de munca mai ieftina (Maroc Algeria etc) fie de alte companii cu profil auto Icircn zona Piteştiului sunt foarte mulţi astfel de producatori auto Printre aceştia amintim
SKODA
A fost privita mult timp ca un miracol al Estului fiind considerata un fel de Volkswagen pentru modesti multi dintre romani si-ar dori ca noua Dacia sa aiba o traiectorie similara Din pacate nu mai este demult o masina ieftina avand tarife aliniate cu majoritatea celorlalti competitori din import Aproape 25 din vanzarile marcii sunt in segmentul sub 10000 euro asa ca si Skoda va fi fara indoiala afectata
Ca si in cazul Clio Symbol vor suferi in primul rand modelele Fabia ieftine de baza cu motoare mici pe benzina in ambele variante de caroserie (hatchback si in trei volume) Alaturi de aspectul nou si de presupusul salt calitativ fata de Solenza LOGAN are un motor mai puternic (75 CP) in comparatie cu cele mai vandute variante Fabia pe benzina (doar 64 CP) asa ca ar putea intra chiar in concurenta directa factorul de decizie pret fiind cel care ar putea influenta decisiv alegerea Similar cu Renault doritorii de diesel vor ramane in continuare clienti fideli pentru Fabia dar numai pana cand noua Dacia va primi si ea un motor diesel caz in care se va repeta povestea de la benzina In general Skoda ne-a invatat cu oferte speciale periodice constand mai ales in adaugarea unor echipamente optionale aceasta putand fi o cale eficienta de a face fata competitiei
CHEVROLET
Noua gama Daewoo produsa in era GM a intrat in Romania de mai putin de un an dar a urcat deja intre primii 10 importatori Din pacate majoritatea vanzarilor sunt contabilizate de Kalos un model comparabil cu noua Dacia care are si dezavantajul taxelor vamale de 30 fiind produs in Coreea Ca urmare inevitabil LOGAN va atenta si la potentialii clienti Chevrolet mai ales ca acestea nu stralucesc din punct de vedere al materialelor finisarii si gradului de echipare fiind percepute ca fiind exact ceea ce sunt - marca ieftina a lui GM O supapa de oxigen ar putea veni din partea noului model Lacetti care ataca segmentul compact cu preturi modice Surpriza cea mai mare pentru toata lumea care ar rezolva in acelasi timp si problema Chevrolet dar si pe cea a lui Daewoo ar fi finalizarea incertitudinii fabricii de la Craiova prin cumpararea de catre GM care ar putea incepe productia noilor modele in Romania
PEUGEOT
In gama Peugeot peste 15 din vanzari reprezinta variante mai ieftine de 10000 de euro (fara taxe) fiind vorba de variantele de baza de la 206 - este vorba de motoare mici si echipari spartane dar care astazi reprezinta o optiune pentru cei care vor altceva fata de Dacia Daewoo sau Renault Chiar daca acestea au caroserii in doua volume fiind ideale pentru deplasarea urbana cele cateva atuuri detinute de LOGAN (noutate pret grad de echipare salt calitativ etc) ar putea sa-i determine pe o parte dintre potentialii clienti macar sa ia in calcul si alternativa Dacia Cu siguranta Peugeot nu poate concura in termen de pret asa ca va trebui sa compenseze eventualele pierderi de clienti de la limita inferioara a
69
gamei in favoarea Dacia cu atragerea altora in primul rand prin motorizarile diesel de referinta si de ce nuprin modelele mai bine echipate
FIAT
Din punct de vedere constructiv principalul concurent este Albea care reprezinta varianta turco-italiana pentru LOGAN In favoarea Albea putem contoriza volumul record al portbagajului puterea mai mare si interiorul cu materiale superioare din pacate totul fiind la un pret mai mare decat cel anticipat pentru LOGAN la echipare echivalenta Din punct de vedere pret Fiat propune in aceasta zona si modelul Panda este adevarat cu o cu totul alta arhitectura Tinand cont de influenta majora pe care o are pretul pentru romani sunt sanse ca din acest motiv sa fie afectate si vanzarile de la Panda care tocmai au decolat Si cum Albea si Panda au reprezentat impreuna peste 77 din vanzarile Fiat in primele 4 luni iata ca LOGAN devine un motiv serios de ingrijorare
HYUNDAI
Cu 35 din vanzarile marcii dupa patru luni Accent este un element de baza al dezvoltarii Hyundai in Romania Din pacate are doua uriase piedici in noile conditii concurenta directa cu LOGAN si taxele vamale de 30 datorate originii coreene Daca se ia in calcul si diferenta de pret raman ca argumente puterea mai mare interiorul mai prietenos dorinta de a avea altceva si de ce nu motorizarea diesel In ciuda dimensiunilor exterioare comparabile Accent are cel mai mic ampatament dintre modelele similare afectand astfel confortul pasagerilor din spate Volumul redus al portbagajului este compensat de posibilitatea rabatarii banchetei rezultand un spatiu util generos
VOLKSWAGEN
Pare o intamplare faptul ca Volkswagen are modele mai ieftine de 10000 euro dar acestea acumuleaza 10 din totalul marcii Pentru cei de la Volkswagen compararea lui Polo cu LOGAN ar suna a blasfemie dar pentru clientul care are putini bani in buzunar aceasta analiza este chiar indicata Nu stim cati dintre cei care au Volkswagen in cap vor renunta in favoarea noii Dacia dar sunt sanse sa se intample si aceasta minune Oricum cele cateva unitati luate in calcul sunt ca si inexistente la nivelul intregii piete fiind resimtite doar de Porsche Romania Si cum in acest an Volkswagen are o crestere mult mai mica comparativ cu tendinta generala a pietei fiecare masina vanduta sau nu conteaza Totusi in general clientii de VW isi doresc masini echipate mai putini fiind cei cu tendinte spartane Poate ca in cazul firmelor este mult mai usoara renuntarea la confort in favoarea pretului
70
Furnizori
Tabel nr 217 Principalii furnizori de piese
PRINCIPALII FURNIZORI DE MATERII PRIME
Nr crt FURNIZORI Intern Extern
Adresa Cantitate Valoare
aprox aprox
(RON)
aprox
din total
vacircnzări
Materie primă
1
SC CHIMICA AUTOMOTIVE SRL Intern
Orăştie 870 7800562 20
2
SC ELJ SRL InternDacircmbovița 960 8080282 20
3 SC VERNICOLOR SRL
Intern Oradea 1440 12120423 60
71
Total 3270 28001265 100
TOTAL 28001265
Sursă Tabel realizat pe baza contractelor icircncheiate cu furnizorii societăţii SC Euro Auto Plastic Systems SRL
ClienţiActivitate EAPS 2013 Serie amp CKD amp piese de schimb Repartizarea activității pe clienți
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Modelul celor 5 forţe industriale
O ramură cuprinde un grup de firme care fabrică produse sau prestează servicii asemănătoare Icircntrucacirct aceste firme sunt concurente ele se influenţează reciproc Ramurile includ de obicei o gamă
72
largă de strategii concurenţiale pe care firmele le folosesc cu scopul de a obţine competitivitate strategică şi profitabilitate superioară Comparativ cu mediul general mediul ramurii are un efect mai direct asupra competitivităţii strategice şi a profitabilităţii
Intensitatea concurenţei din ramură şi potenţialul de profit al unei ramuri depinde de forţele concurenţiale existente icircn acea ramură (conform Modelului celor cinci forţe concurenţiale elaborat de profesorul american Michael Porter expert icircn domeniul strategiilor) şi anume
pericolul apariţiei unor firme noi intensitatea concurenţei icircntre firmele existente pericolul produselor substituente puterea de afaceri a furnizorilor puterea de afaceri a cumpărătorilorModelul celor cinci forţe concurenţiale se prezintă icircn Figura nr 218
Figura nr 28 Modelul celor 5 forţe industriale
1 Ameninţarea din partea unor firme noi care doresc să intre icircntr-o industrie icircnseamnă diminuarea cotei de piaţă şi a profitabilităţii pentru SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL Un număr mare de ldquonou-intraţirdquo icircnseamnă o concurenţă mai acerbă pentru societate marje de profit icircn scădere şi dispariţia din
73
Firmele nou intrate pe piaţă
Rivalitate icircntre firmele existente pe piaţă
Furnizorii Consumatorii
Bunuri şi servicii de substituţie
piaţă a companiilor necompetitive Numărul de companii nou intrate depinde de barierele la intrare din industria respectivă
Acestea isi fac loc pe piata prin practicarea unor preturi mai reduse fata de principalii competitori fac redusceri in permanenta nu doar in perioada sarbatorilor produc produse de calitate ridicata2 Consumatorii influenţează nivelul preţului produselor oferite de firme calitatea şi concurenţa icircntre firme similare Puterea de afaceri a unui grup de consumatori este mare icircn următoarele situaţii
dacă produsele pe care le cumpără constituie o parte importantă a activităţii firmelor producătoare respective astfel că rolul acestui grup de consumatori icircn afacere creşte
dacă produsele respective deţin o pondere mare icircn costurile de aprovizionare ale consumatorilor
dacă gradul de informare al acestui grup de consumatori privind oferta şi preţurile practicate de alte firme concurente este ridicat atunci puterea de negociere a acestuia este mai mare
dacă se poate orienta spre un alt furnizor costurile generate de această schimbare fiind minime sau chiar inexistente riscurile implicate fiind de asemenea minime
Icircn timp ce firmele care concurează icircn aceeaşi ramură icircncearcă să obţină profituri peste nivelul mediu cumpărătorii sunt interesaţi să cumpere produsele la un preţ cacirct mai mic
Cumpărătorii vor negocia pentru o calitate mai bună a produselor sau pentru un nivel de servire mai mare dar la un preţ cacirct mai mic aspect care măreşte concurenţa icircntre firmele ofertante
Puterea de negociere a clienţilor poate exercita o presiune mare asupra unor companii Deseori clienţii puternici vor negocia contracte tot mai favorabile pentru ei forţacircnd preţurile icircn jos ceea ce va duce la o concurenţă mai acerbă icircn cadrul industriei Multe companii din Romacircnia sunt dependente de un singur client care deseori generează peste 50 din venituri O asemenea situaţie este nefavorabilă pe termen lung Puterea clienţilor este mai mare atunci cacircnd numărul lor este mic iar dimensiunea lor este mare şi icircn cazul icircn care clienţii pot icircnlocui un furnizor cu altul fără a suporta cheltuieli mari SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRLnu se confruntă cu acestă problemă deoarece societatea are foarte mulţi clienţi datorita uzinei DACIA
3 Furnizorii cu o putere de negociere mare vor obţine preţuri mai bune pentru serviciile şi produsele sale şi vor reduce din profitabilitatea industriei pe care o deservesc Puterea de afaceri a furnizorilor poate determina creşterea preţului materiilor prime pe care ei le oferă sau reducerea calităţii acestora Situaţiile icircn care furnizorii sunt puternici tind să le reflecte pe cele icircn care cumpărătorii sunt puternici şi anume
dacă un furnizor vinde materii prime la o diversitate de cumpărători atunci el va avea posibilitatea să influenţeze preţul calitatea şi clauzele contractului
dacă furnizorii nu sunt nevoiţi să concureze cu cei care oferă materii prime substituente dacă costurile generate de schimbarea furnizorilor sunt mari ceea ce măreşte dependenţa de
acelaşi furnizor dacă furnizorii se integrează vertical icircn aval pătrunzacircnd icircn ramura de acţiune a consumatorilor
acestora atunci ei constituie o ameninţare pentru consumatorii care acţionau acolo (de exemplu o firmă producătoare de confecţii se poate integra icircn aval prin crearea unei reţele proprii de desfacere)
74
4 Intensitatea rivalităţii icircntre firmele existente care se manifestă sub forma luptei pentru dobacircndirea unei poziţii mai bune pe piaţă folosind tactici cum ar fi preţul reclama calitatea oferirea unor produse noi etc Rivalitatea apare pentru că unul sau mai mulţi concurenţi simt presiunea exercitată de alţii sau văd un prilej favorabil consolidării poziţiei lor pe piaţăIntensitatea rivalităţii dintr-o ramură depinde de gradul icircn care firmele concurează pentru a dobacircndi competitivitate strategică şi o profitabilitate superioară icircntrucacirct succesul se măsoară faţă de alte firme din aceeaşi ramură
5 Produsele şi serviciile de substituţie influenţează direct cererea dintr-o industrie Uneori este greu să identifici această ameninţare deoarece produsul de substituţie poate face parte dintr-o altă industrie Atunci cacircnd există sau apar multe produse şi servicii de substituţie profitabilitatea industriei este afectată Un produs constituie un substituent bun dacă satisface aceeaşi nevoie şi dacă este mai avantajos ca şi preţ
Icircntrucacirct toate firmele care acţionează icircntr-un domeniu concurează cu firme care oferă produse substituente uneori se cere un efort colectiv al lor privind reclama icircmbunătăţirea calităţii produselor acţiuni de marketing etc
Pericolul produselor substituente este mare atunci cacircnd costurile care trebuie suportate de consumatori la schimbarea furnizorului de produse sunt mici sau inexistente dacă preţul produselor substituente este mai mic iar calitatea şi performanţele lor sunt cel puţin egale cu cele ale produselor curente
75
CAPITOLUL IV
FORMULAREA STRATEGIEI LA NIVELUL FIRMEI (ANALIZA SWOT)
Prin analiza SWOT se evidentiază punctele forte şi cele slabe ale firmei precum şi oportunităţile şi ameninţările pe care le prezintă mediul ei de acţiune Punctele forte şi cele slabe se referă la mediul intern al societăţii iar oportunităţile şi amentinţările rezultă din acţiunea factorilor externi Oportunităţile sunt legate de factorii care facilitează valorificarea avantajelor competitive ale instituţiei pe cacircnd ameninţările se manifestă din partea factorilor externi care pot conduce la declinul economic
Tabel nr 420 Matricea de inventare SWOT
Pozitiv Negativ
Mediul intern Puncte tari Puncte slabe
Mediul extern Oportuniţăţi Ameninţări
Folosirea modelului cantitativ implică două etape
1 identificarea cadranului SWOT
2 formularea strategiei concrete
Etapa I ndash Icircntocmirea matricei de evaluare a factorilor interni (MEFI)
A) Identificarea factorilor interni (punctele forte şi punctele slabe)
B) Atribuirea de coeficienţi de importantă Kj icircntre 0 şi 1 icircn funcţie de influenţa factorilor asupra succesului firmei astfel icircncacirct
76
sumj
K j = 1
C) atribuirea unei note Nj fiecărui factor cu valori cuprinse icircntre 1 şi 4
Nj = 1 ndash factor foarte slab
Nj = 2 ndash factor slab
Nj = 3 ndash factor forte
Nj = 4 ndash factor forte major
D) Stabilirea puterii globale a firmei - PGIF
PGIF = sumj
Kj Nj
Tabel nr 421 Icircntocmirea MEFI
Nr crt
Puncte forte
Puncte slabe
Coeficient de importanta
(Kj)
Nota acordată
(Nj)
Punctaj ponderat
(Kj Nj)
1 Societatea oferă o gamă diversificată de produse
019 4 076
2 Acoperă o mare parte din piaţa locală
017 3 051
3 Politica de promovare a dus la atragerea de noi clienţi
006 1 006
4 Creşterea vacircnzărilor faţă de anii precedenţi
014 3 042
5 Preţuri accesibile comparativ cu celelalte societăţi producatoare
008 2 016
6 Materie primă calitativă 01 2 02
7 Extindere parţial regională
009 2 018
8 Deţinerea de lanţuri de 01 2 02
77
magazine a concurenţei
9 Prepararea unor produse deja existente pe piaţă
004 1 04
10 Lipsa produselor finite 003 1 03
Total 1 319
Tabel nr 422 Scala de evaluare a potenţialului intern
PGIF Potenţialul firmei
Icircntre 1 şi 2
a) icircntre 1 şi 15
b) icircntre 15 şi 2
scăzut
foarte mic
mic
Icircntre 2 şi 3
a) icircntre 2 şi 25
b) icircntre 25 şi 3
mediu
spre mic
spre mare
Icircntre 3 şi 4
a) icircntre 3 şi 35
b) icircntre 35 şi 4
ridicat
mare
foarte mare
Sursa Bacircgu C Deac V Strategia firmei Editura Eficient Bucureşti 2000 pag 81
Astfel tinacircnd cont că societatea SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL primeşte PGFI cu valoarea de 319 rezultă că potenţialul firmei un potenţial mare
78
Tabel nr 423 Intocmirea MEFE
Nr crt Oportunitati
Amenintari
Coeficient de importanta
(Kj)
Nota acordata
(Nj)
Punctaj ponderat
(Kj Nj)
1 Cunoaşterea clienţilor le permite propunerea de noi sortimente care să se bucure de succes
018 4 072
2 Extinderea gamei sortimentale 015 3 045
3 Extinderea reţelei de distribuţie
016 3 055
4 Datorită experienţei beneficiază de posibilităţi multiple de promovare a produselor sale
009 2 018
5 Intrarea pe piaţă a unor noi icircntreprinderi producătoare şi procesatoare
007 1 007
6 Concurenţă locală şi regională 006 1 006
7 Produse speciale pregătite de concurenţă
009 2 018
8 Experienţa şi vechimea firmelor concurente
009 2 018
9 Veniturile mai reduse faţă de alţi ani ale clienţilor
011
Total 1 239
79
Astfel tinacircnd cont că societatea SC RADIC STAR SRL primeşte PGFE cu valoarea de 239 rezultă că potenţialul firmei se icircndreaptă icircntre mic şi mediu
Icircn urma rezulatelor din matricele MEFI şi MEFE se icircncadrează cadranul analizei SWOT
Etapa a II a Formularea strategiei concrete
Conform cadranului analizei SWOT realizat mai sus observăm că strategia de ansamblu a firmei SC RADIC STAR SRL este o strategie de creştere deoarece axele PGFE (239) şi PGFI (319) se icircntacirclnesc icircn cadranul I (Strategii de creştere)
Această strategie constă icircn concentrarea pe un segment de piaţă urmărind creşterea acelui segment de piaţă sau a vacircnzărilor acelui tip de producţie
80
81
82
2012 = 484324981509881 times 100 = 3207 70
2013 = 589949094344180 times 100 = 1358 02
Constituie indicatorul care oferă informaţii privind politici de stocuri Se evaluează exclusiv dinamic şi nu are valori de alarmare
8 Rata capacităţii de autofinanţare = CAFCA
times 100
2011 = 250554741154479 times 100 = 608
2012 = 2781091
48432498 times 100 = 574
2013 = 295627358994909 times 100 = 501
DAD 2 - Marketing
9 Dinamica cifrei de afaceri icircn preţuri comparabile
Este criteriul fundamental al diagnosticului organizaţiei Icircn economia de tranziţie riscul relativ la dinamica cifrei de afaceri este semnificativ mai mare datorită amplititudinii mari a variaţiei cifrei de afaceri
Se studiază metodele
Indicele de creştere a preţurilor produselor industriale Curs mediu anual leiEURO
Analiza se face pe un ciclu minim de 3 ani
42
CA2011 = CA2011= 41154479
CA 2012 = CA2012
IP2012 =48432498
1033 = 4688528
CA2012iquestCA 2013
Ip 2012x Ip2013 = 58994909
1033times1099 = 5206964
10 Intensitatea exportului
Se măsoară prin raportul VexCA
times 100
Criteriul este evaluat numai la societăţile comerciale la care VexCA gt25 icircn ultimul exerciţiu final
Sc Radic Star nu realizează venituri din exporturi
DAD 3 ndash Tehnologie
11 Indicatorul de evaluare a productivității muncii Ipr = VA net ăNs
Productivitatea muncii se evaluază icircn preţuri comparabile (indicele preţurilor produselor industriale) similar cu cifra de afaceri
Ipr = VA net ăNs
2011 = 650000135 = 4813 mil lei salariat
2012 = 850905150 = 5672 mil lei salariat
2013 = 867654162 = 5355 mil lei salariat
Productivitatea muncii icircn preturi comparabile
Ipr = 4813
Ipr 2011 = 48131033
= 4659
43
Ipr 2012 = 5355
1033times1099 = 4718
12 Indicatorul de evaluare a eficienţei energetice
Iee = Che(energie gaze apă)VA netă times 100
2011 = 802350650000 times100 = 123438
2012 = 899734850905 times 100 = 105738
2013 = 1034654867654 times 100 = 119247
DAD 4 Resurse umane13 Nivelul salarizării personalului
Se utilizează indicele preţurilor de consum Se calculează rapoartele
Smed = Ch sal total
Ns
Smed2011 = 4567362
135 = 3383 leisalariat
Smed2012 = 5023630
150 = 3349 leisalariat
Smed2013 = 5567184
162 = 3436 leisalariat
Smed2012Smed2011Ip2012
= K1 K1= (Smed 2012Smed2011) Ipc2012= (3349 3383) 1052= 094
44
Smed3Smed2Ip 32
= K2 K2 = (Smed2013Smed2012) Ipc2012 = (3436 3349)1069 = 095
14 Siguranța locului de muncă
Evaluarea ia icircn considerare
Nmp anul 2011
Nmp anul 2012
Nmp anul 2013 unde Np reprezintă numărul de personal
Calculul evaluării statice
Se calculează Rezultatul brut al exerciţiului icircn anul 2013
Rb2013CA 2013 times 100 = 86650
58994909 times100 = 0146
Societatea comerciala se afla in clasa 5 (nota 300) si este penalizata cu 1 punct datorita cheltuielilor financiare din cifra de afaceri in anul 2012
Es = 300 ndash 100 = 200
Tabel 22 Tablou de date prelucrate Evaluare dinamica
Nr crt
Denumirea ratei Valoarea
2011
Valoarea
2012
Valoarea
2013
Trend Ed
A Piata
1 Dinamica cifrei de afaceri mld lei
41154479 4688528 5206964 5
2 Intensitatea exportului 0 0 0 rarrrarr 5
45
Evaluarea dinamica 5
B Finanaciar
1 Rezultat de exploatareCA
0326 0301 0283 rarr 2
2 Indatorarea DTAT 657 658 738 rarr 4
3 Plati restante PRCA 0 0 0 rarrrarr
4 Cheltuieli financiare ChfinCA
11964 10875 10837
rarr
4
5 Cheltuieli salariale ChsVA
71901 58012 58454 rarr 35
6 Recuperare creante CRCA365 zile
33598 39866 49068
rarr
35
7 Rotatia stocurilor STCA
224995 3207 70 1358 02 rarr 2
8 Capacitatea de autofinantare CAFCA
608 574 501 1
Evaluarea dinamica
C Tehnologie
1 Productivitatea VANPmil leisalariat
4813 4659 4718 4
2 Eficienta energetica ChEVA
123438 105738 119247 3
Evaluarea dinamica 400
D Resurse umane
1 Nivelul salarizarii personalului
094 095
rarrrarr
5
46
2 Siguranta locului de munca NrNP
135 150 162 5
Evaluare dinamica 5
Evaluare dinamica globala
3615
Evaluarea dinamică globală
Ed = 5+5+2+4+4+35+35+2+1+4+3+5+513 = 3615
Evaluarea statică
Societatea comerciala se afla in clasa 5 (nota 300) si este penalizata cu 1 punct datorita cheltuielilor financiare din cifra de afaceri in anul 2012
Es = 300 ndash 100 = 200
Evaluarea globală
Conform formulei EG = K1 Es + K2 Ed se calculează Evaluarea globală unde K1=04 şi K2=06
Astfel avem
EG = K1times Es + K2times Ed = 04times2+ 06times3615 = 2969
Diagnostic standard
1Direcţii critice (N le 2)
- Financiar
2Criterii praguri de alarmă (N=1)
-Capacitatea de autofinantare
3Criterii cu evoluţie net favorabilă (N = 5)
47
- Dinamica cifrei de afaceri
- Intensitatatea exportului
- Nivelul salariatilor
- Siguranţa locului de muncă
Societatea comercială se icircncadrează icircn clasa A (3000lt EGlt = 4000)
Probabilitatea de menţinere pe piaţă se calculează prin relaţia
P = EG5
times100
48
Nr
crtDenumirea ratei Ed
A Piaţa
1 Dinamica cifrei de afaceri mldlei 5
2 Intensitatea exportului 5
Evaluarea dinamică 5
B Financiar
1 Rezultat de exploatareCA 2
2 Icircndatorarea DTAT 4
3 Plăti restante PRCA
4 Cheltuieli financiare ChfinCA 4
5 Cheltuieli salariate ChSVA 35
6 Recuperare creanţe CRCA365 zile 35
7 Rotaţia stocurilor CAST 2
8 Capacitatea de autofinanţare CAFCA 1
Evaluare dinamică
C Tehnologie
1 Productivitate VANP mii leisalariat 4
2 Eficienţa energetică ChEVA 3
Evaluare dinamică 400
D Resurse umane
1 Nivelul salarizării personalului 5
2 Siguranţa locului de muncă Nr NP 5
Evaluare dinamică 5
Evaluare dinamică globală 3615
P = 29695 times100 = 5938
Pe scara de 7 trepte societatea comercială se icircncadrează icircn clasa A cu o probabilitate de 5938
212 Analiza riscurilor manageriale majore
Riscuri derivate din decizii manageriale referitoare la securitatea financiară a firmei
După Mereuţă C (2004) ratele de performanţă care definesc securitatea financiară a firmei sunt
- Plăţile restante raportate la cifra de afaceri PRCA - Cheltuielile financiare raportate la cifra de afaceri ChF CA
Icircn stadiul actual al economiei romacircneştiPRCA gt =50ChF CA gt = 25 CONSTITUIE PRAGURI DE ALARMĂ REFERITOARE LA INCAPACITATEA DE PLATĂ
Sursele de lichidităţi ale firmei cuprind- rezultatul de exploatare- amortismentele
- credite curente la bănci- emitere de obligaţiuni pe piaţa de capital- credite de la acţionarii firmei
După tipul surselor acestea pot fi- surse proprii- surse atraseDe regulă sursele de finanţare sunt o combinaţie icircntre cele 2 tipuri
Indicatorul strategic intern al securității financiare al firmei este de gradul de acoperire cu lichidități a cheltuielilor lunare de exploatare (Mereuţ C 2004)
Icircn cazul SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL icircn perioada analizată avem
Ga = Lichidid ăţ i(conturi lei valut ă casă)Cheltuieli lunare deexploatare times100
Ga =4 622 899lei4 389 233 times100 = 105323
49
213 Analiza diagnostic calitativă
1 Resursele umane din prspectivă decizionalăIcircn domeniul resurselor umane principalele decizii se referă la
A) CALIFICAREA ANGAJAŢILOR
Calificarea angajaţilor trebuie să conţină simultan profilul profesional şi profilul psihologic dezirabil pentru fiecare postIcircntr-o firmă comportamentul etic al conducerii presupune absenţa altor criterii de angajare şi evaluare decacirct cele obiective Criteriile de angajare trebuie curăţate de alte interese extraprofesionale
Activitatea icircn societate este realizată de un număr de 162 de angajaţi Acest număr s-a mărit o dată cu creşterea producţiei icircn această societate Astfel din cei 162 de angajaţi cu contract de muncă sunt 157 de persoane iar colaboratori doar 5 persoane Din persoanele cu contract de muncă 145 de persoane au o vechime icircn organizaţie mai mare de 2 ani iar 12 persoane au funcţie de conducere şi funcţie de execuţie
Figura nr 23 Structura salariaţilor
cu vechime icircn organizaţie cu funcţie de
conducere şi de execuţie
colaboratori
0
50
100
150
Sursă Figură realizată de absolvent pe baza documentaţiei oferită de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
50
Tabel nr 24 Nivel de salarizare 2013
Atribuţii icircn societate Nivel orientativ de salarizare (lei)
UAP1 UAP2 UAP3 1500 - 4000
Open Space members (Purchasing Finance Commercial Controlling HR)
1500 - 3000
IT 2000 - 3000
Operatori sectie 900 - 1800
Stivuitoristi 1000
Secretară 1500 - 2000
Sursă Tabel realizat de absolvenţi pe baza documentaţiei oferită SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Icircntreg personalul unităţii este angajat cu un contract de muncă pe perioadă nedeterminată icircn care sunt stipulate condiţiile de muncă drepturile şi obligaţiile personalului
Personalul suplimentar necesar pentru modernizarea unităţii va fi atras din zonă şi va avea pregătirea necesară funcţiei
Societatea angajează personal pe bază de probă practică şi interviu Probele practice sunt susţinute icircn prezenţa unor persoane specializate
Orele suplimentare prestate icircn afara orelor normale de lucru sau icircn zilele de sărbători legale se plătesc cu sporurile prevăzute icircn Codul Muncii Salariaţii beneficiază de sporuri de vechime icircn muncă şi icircn asistenţă medicală Pentru ridicarea gradului de calificare şi perfecţionare a lucrătorilor icircn producţie de specialitate se pot organiza cursuri de instruire icircn cadrul uzinei care este autorizat pentru pregătirea personalului icircn industria auto Avacircnd icircn vedere condiţiile de igienă prevăzute de legislaţia icircn vigoare icircn ceea ce priveşte dotarea unităţilor de procesare cu vestiare duşuri apă caldă icircncălzire centrală icircn spaţiile de producţie etc salariaţilor le sunt asigurate toate condiţiile de lucru Icircn general se constată o atitudine pozitivă a personalului faţă de societate
51
Tabel 25 Calificarea angajaţilor 2011
Nivelurile de calificare
Denumire Număr de salariaţi
(xi)
1 Personal cu studii superioare 9
2 Personal cu studii postliceale (şcoli de maeştri)
56
3 Personal cu studii liceale colegii absolvite (cu sau fără bacalaureat)
28
4 Muncitori calificaţi cu şcoli profesionale 22
5 Muncitori calificaţi la locul de muncă 15
6 Muncitori necalificaţi 5
Total salariaţi 135
CM =1times9+2times56+3times28+4times22+5times15+6times5135 = 398
135 = 2948
52
Tabel 26 Calificarea angajaţilor 2012
Nivelurile de calificare
Denumire Număr de salariaţi
(xi)
1 Personal cu studii superioare 10
2 Personal cu studii postliceale (şcoli de maeştri)
56
3 Personal cu studii liceale colegii absolvite (cu sau fără bacalaureat)
29
4 Muncitori calificaţi cu şcoli profesionale 37
5 Muncitori calificaţi la locul de muncă 15
6 Muncitori necalificaţi 3
Total salariaţi 150
CM =1times10+2times56+3times29+4times37+5times15+6times3150 = 405
150 = 2700
53
Tabel 27 Calificarea angajaţilor 2013
Nivelurile de calificare
Denumire Număr de salariaţi
(xi)
1 Personal cu studii superioare 12
2 Personal cu studii postliceale (şcoli de maeştri)
68
3 Personal cu studii liceale colegii absolvite (cu sau fără bacalaureat)
32
4 Muncitori calificaţi cu şcoli profesionale 47
5 Muncitori calificaţi la locul de muncă 15
6 Muncitori necalificaţi 2
Total salariați 162
Sursă Mereuţă C ndash Simulări decizionale Suport de curs pentru master Universitatea din Piteşti Date oferite de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Determinarea nivelului calificării medii a salariaţilor evaluată static icircn trei ani consecutivi
CM =1times12+2times68+3times32+4 times47+5times15+6times2162 = 519
162 = 3 203
54
Tabel nr 28 Tabel trend calificarea salariatilor
Nrcrt
DENUMIRE VALOARE TREND NOTA ACORDATĂ2011 2012 2013
1 Calificarea salariatilor
2948 2700 3203 3
B) Perfecţionarea Pregătirii profesionale
Perfecţionarea Pregătirii profesionale a salariaţilor constituie un obiectiv strategic permanent al companiei
Pregătirea profesională defineşte un proces complex de instruire icircn urma căruia participanţii dobacircndesc noi cunoştinţe teoretice şi practice necesare desfăşurării icircn bune condiţii a activităţii
Nrcrt Denumire indicator UM 2011 2012 2013
1 Cheltuieli cu perfectionarea personalului( Chpp)
mil lei 234762 356907 415754
2 Cheltuieli salariale-totale(Chs)
mil lei 4567362 5023630 5567184
3 ChppChs mil lei 5139 7104 7467
Obiectivele pregătirii profesionale
prevenirea riscului şomajului obţinerea unuei calificări profesionale promovarea icircn muncă şi icircn dezvoltarea carierei profesionale
perfecţionarea capacităţii de rezolvare a problemelor executarea unor lucrări specifice rezolvarea unor sarcini noi icircmbunatăţirea capacităţii de comunicare adaptabilitatea la schimbări
Accesarea diferitelor forme de pregatire profesională presupune pentru icircntreprinzători parcurgerea următoarelor etape
definirea obiectivelor companiei per ansamblu şi per salariat
55
stabilirea noilor cunoştinţe care sunt necesare salariaţilor pentru a-şi indeplini sarcinile icircn mod eficient
stabilirea metodelor de pregătire a instituţiilor la care se va apela şi inventarierea resurselor disponibile
elaborarea programului de pregătire profesională
Principalele metode de pregatire profesională
pregătirea profesională la locul de muncă participarea angajatilor la elaborarea de proiecte participarea la traininguri externe participarea icircn grupuri eterogene de muncă etc alte forme de pregătire convenite icircntre angajator şi salariat
Costurile pregătirii profesionale
Costurile unui program de training depind o serie de factori
tipul trainingului locaţie numărul de participanţi durata reputaţia companiei furnizoare numărul şi expertiza trainerilor calitatea tehnologiei şi a metodologiei folosite icircn implementarea proiectului etc costul unei zile de training poate porni de la 200 de euro şi poate ajunge pacircna la cacircteva mii
Beneficiile pregătirii profesionale
practici manageriale icircmbunătăţite reducerea erorilor din procesul intern al companiei reducerea numărului de clienţi nemultumiţipierduţi creşterea cuantificabilă a productivităţii angajaţilor creşterea vacircnzărilor ritm de lucru optimizat reducerea costurilor de recrutare
SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL menţine icircnregistrări adecvate referitoare la instruirea studiile şi abilităţile personalului pentru icircmbunătăţirea ulterioară a metodelor şi modalităţilor de instruire a personalului săuPentru verificarea aptitudinilor salariatului la icircncheierea contractului individual de muncă se poate stabili o perioadă de probă
-cel mult 30 zile calendaristice pentru funcţiile de execuţie-cel mult 90 de zile calendaristice pentru funcţiile de conducere-maxim 30 zile calendaristice la icircncadrarea persoanelor cu handicap-maxim 5 zile pentru muncitorii necalificaţi
56
C) Motivarea salariaţilor
Motivarea salariaţilor care reflectă icircn ansamblu opţiunea managementului trebuie să fie clară fără ambiguităţi
Criteriile de premiere trebuie să fie clare şi cunoscute de salariaţiDurata normală a timpului de lucru este de 40 de ore pe săptămacircna 8 ore pe zi
Pentru salariaţii studenţi angajatorul poate abroba la cererea acestora un program de lucru cu durată mai mică de 8 ore dar nu mai puţin de 4 ore
Salariaţii care au primit recomandări medicale cu avizul medicului de medicina muncii pot beneficia la cerere de program de lucru redus conform legii
Salariaţii care renunţă la concediul legal pentru icircngrijirea copilului icircn vacircrstă de pacircnă la 2 ani beneficiază de reducerea duratei normale a timpului de lucru cu 2 ore pe zi fără să fie afectate salriul de bază şi vechimea icircn muncă
La cererea lor se poate acorda program decalat cu alte ore de icircncepere a programului de lucru dacă activitatea unităţii permite
Salariaţii societăţii SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL cunosc criteriile de premiere acestea fiind
1 orele suplimentare sunt răsplătite icircn valoare bănescă la sfacircrşitul lunii2 angajaţii primesc primă de vacanţă3 angajaţii cărora li se observă o dezvoltare propice icircn cadrul societăţii le sunt
oferite premii baneşti la o anumită perioadă de timp (1 an)
Criteriile şi treptele de sancţionare sunt clare şi cunoscute de salariaţi
Criteriile de premiere şi sancţionare se negociază cu sindicatele Sporurile care pot fi acordate salariaţilor sunt
pentru vechime icircn muncă pentru muncă prestată icircn timpul nopţii pentru lucrul la temperaturi scăzute sub 8 grade pentru zgomot spor pentru efort fizic
Indemnizaţiile care pot fi acordate salariaţilor pot fi concediu de odihnă
Concedii suplimentare plătite pentru evenimente specialeIcircn afara concediului legal de odihnă angajaţii societăţii au dreptul la un număr de zile
libere pentru evenimente speciale astfel casatoria salariatului ndash 5 zile căsătoria unui copil ndash 3 zile naşterea sau adopţia unui copil - 5 zile
57
decesul soţului soţiei copiilor părinţilor socrilor ndash 5 zile decesul fraţilor cumnaţilor ndash 3 zile decesul bunicilor ndash 2 zile
D) Climatul organizaţional
Asigurarea unui climat organizaţional propice performanţei individuale şi colective constituie un obiectiv strategic permanent al companiei
Societatea SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL nu a icircntacirclnit stări conflictuale
Tabel nr 210 Tabel trend climat organizational
Nrcrt
DENUMIRE VALOARE TREND NOTA ACORDATĂ2011 2012 2013
1 Stari conflictuale 0 0 0 rarr rarr 5
E) Condiţii de muncă Managementul are obligaţia să asigure condiţiile de muncă conform standardelor
europene din domeniul specific de activitate al companiei
Societatea garantează condiţiile cerute de legislaţia icircn vigoare aticirct pentru produsele de origine animală dar şi icircn domeniul sănătăşii animalelor
Din punct de vedere al igienei la nivel de unităţi nu sunt probleme Desigur bolile ar putea veni de la animal la animal sau de la om la animal dar sunt efectuate toate controalele necesare icircnainte de a achiziţiona materia primă Icircn cazul ţărilor Uniunii Europene garantarea se face conform legislaţiei comunitare care permite circulaţia mărfurilor
Avacircnd icircn vedere condiţiile de igienă prevăzute de legislaţia icircn vigoare icircn ceea ce priveşte
dotarea unităţilor de procesare cu 1 vestiare 2 duşuri3 apă caldă4 icircncălzire centrală icircn spaţiile de producţie
Salariaţilor le sunt asigurate toate condiţiile de lucruIcircn ultimii 3 ani nu au existat accidente de muncă
F) Structura de vacircrstă a personalului
58
Managementul are obligaţia de a asigura compatibilitate structurii de vacircrstă a personalului cu nivelurile de performanţă dezirabile ale angajaţilor
se determină structura de vacircrstă la nivelul companiei şi pe principalele activităţi (dacă este cazul)
Sv=
6sumkixi
16
sumxi1
Tabel nr 211 Structura de vacircrstă a personalului 2011
Indicatorul de vacircrstă Intervalul (ani) Număr de salariaţi (xi)
1 18 ndash 24 7
2 25 - 34 42
3 35 ndash 44 62
4 44 ndash 54 45
5 55 ndash 64 8
6 peste 65 0
Sursă Mereuţă C ndash Simulări decizionale Suport curs pentru master Universitatea din Piteşti date furnizate de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Sv =1times7+2times42+3times62+4times45+5times8+6times0
162 = 497162 = 3 067
Tabel nr 212 Structura de vacircrstă a personalului 2012
Indicatorul de vacircrstă Intervalul (ani) Număr de salariaţi (xi)
1 18 ndash 24 6
2 25 - 34 39
59
3 35 ndash 44 58
4 44 ndash 54 37
5 55 ndash 64 8
6 peste 65 2
Sursă Mereuţă C ndash Simulări decizionale Suport curs pentru master Universitatea din Piteşti date furnizate de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Sv =1times6+2times39+3times58+4times37+5times8+6times2
150 = 458150 = 3 053
Tabel nr 213 Structura de vacircrstă a personalului 2013
Indicatorul de vacircrstă Intervalul (ani) Număr de salariaţi (xi)
1 18 ndash 24 4
2 25 - 34 33
3 35 ndash 44 42
4 44 ndash 54 42
5 55 ndash 64 8
6 peste 65 3
Sursă Mereuţă C ndash Simulări decizionale Suport curs pentru master Universitatea din Piteşti date furnizate de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Sv =1times4+2times33+3times42+4times42+5times8+6times3
135 = 422135 = 3 125
Tabel nr 214 Tabel trend structura pe varste a salariatilor
Nrcrt
DENUMIRE VALOARE TREND NOTA ACORDATĂ2011 2012 2013
60
1 Structura pe varsta a salariatilor
3125 3053 3067 35
2 Problema calităţii din perspectivă decizională Icircn domeniul calităţii principalele tipuri de decizii se referă la
A) Sistemul de conducere a calităţiiDecizia fundamentală Implementarea sistemului de conducere a calităţii care
presupune auditarea certificarea monitorizareaDecizia ndash influenţează decisiv supravieţuirea pe piaţă odată cu aderarea Romacircniei la
Uniunea Europeană
Direcţia Calitate Industrială reprezintă icircn permanenţă clientul icircn interiorul icircntreprinderii ăn materie de calitate a produsului Ea se asigură că toate nivelelele de organizare sunt sensibilizate de exigenţele clienţilor Rolul său este de a
a conduce calitatea icircn toată icircntrteprinderea de a da asigurări că fabricaţia ţine sub control calitatea produselor de a garanta calitatea produselor livrate de a reacţiona la informaţiilor clienţiilor
Direcţia Calitate Industrilă are autoritatea pentru a opri fabricaţia sau livrarea produselor dacă la nivel ul calităţii este inesuficient
sau are cunoştiinţă de un risc potenţial de a da aviz decizional icircn materie de asigurare a calităţii
Sistemul de Management al Calităţii se sprijină pe standarde care descriu organizarea şi funcţionarea icircn termen de calitate Aceste standarde pentru icircntreprindere cuprind
manualul calităţii reguli norme proceduri şi instrucţiuni formulare necesare icircnregistrărilor
Auditul este un proces sistematic independent şi documentat icircn scopul obţinerii de dovezi de audit şi evaluarea lor pentru a determina măsura icircn care sunt icircndeplinite criteriile de audit
Criteriile de audit reprezintă ansamblul de politici proceduri sau cerinţe utilizate ca
61
referinţă Există trei tipuri de audit audit de primă parte (audit intern) audit de secundă parte şi audit de terţă parte Auditurile de secundă parte şi de terţă parte sunt audituri externe
Auditul intern este organizat cu personalul propriu al organizaţiei şi poate confirma echipei manageriale că SMC este implementat şi funcţionează eficient
Organizaţia efectueză audituri interne la intervale planificate iar aceste audituri se desfăşoară conform unor proceduri documentateProcedura managementului calităţii referitoare la audituri interne descrie următoarele aspecte
cuprinsul frecvenţa şi metodele auditurilor responsabilităţile pentru realizarea auditurilor regulile privind icircnregistrările rezultatelor auditurilor interne şi raportarea către conducerea de
vacircrf
Procesul de auditare cuprinde patru etape
pregătirea auditului sistemului calităţii efectuarea auditului elaborarea raportului de audit care include constatările auditului urmărirea acţiunilor corective
Constatările auditului pot indica fie conformitatea sau neconformitatea cu criteriile auditului fie oportunităţi de icircmbunătăţire Rezultatele acestor audituri furnizate de echipa de audit trebuie documentate iar acţiunile corective propuse şi implementate pentru eliminarea cauzelor neconformităţilor trebuie verificate Auditurile de secundă parte sunt efectuate de clienţii organizaţiei Auditurile de terţă parte sunt efectuate de organizaţii externe independente (care nu sunt interesate) Astfel de organizaţii acreditate furnizează certificarea sau icircnregistrarea conformităţii cu cerinţele standardului SR EN ISO 90012008
Certificarea SMC (SISTEMUL DE MANAGEMENT AL CALITĂŢII) se efectuează icircn scopul de a se asigura icircncrederea că organizaţia este capabilă să livrezepresteze produseservicii pe baza unor standarde de calitate internaţionale (ISO) sau a altor documente normative
Certificarea sistemelor de management al calităţii se efectuează la nivel naţional sau internaţional de către un organism de certificare recunoscut (acreditat) pe baza standardelor ISO 9000 şi a unor standarde specifice domeniului
Ca urmare a certificării se realizează atacirct scopuri externe (satisfacţia clienţilor publicitate aliniere la directive comunitare etc) cacirct şi scopuri interne (realizarea obiectivelor calităţii creşterea eficacităţii şi eficienţei SMC performanţe etc) Metodologia certificării sistemelor de management al calităţii (auditul de certificare) implică următoarele etape principale
pregătirea auditului de certificare examinarea documentelor SMC efectuarea auditului de certificare acordarea certificatului şi supravegherea respectării condiţiilor certificării (de exemplu anual
sau de două ori pe an)
62
Certificarea calităţii se face prin acordarea Certificatului de conformitate şi a Certificatului de capabilitate Certificatul de conformitate este un document eliberat conform regulilor unui sistem de certificare prin care se confirmă că produsul procesul sau serviciul certificat este conform standardelor ISO sau conform normelor Comunităţii Economice Europene (EN) Certificatul de capabilitate este un document eliberat de experţii ASRO (Asociaţia Romacircnă pentru Standardizare) care atestă că producătorul are condiţii organizatorice dotare cu mijloace de producţie şi personal pentru a reproduce icircn serie produsele care au primit certificatul de conformitate Icircn Romacircnia cel mai important organism de certificare este Societatea Romacircnă pentru Asigurarea Calităţii (SRAC)
Cod CAEN 2932 - Fabricarea altor piese si accesorii pentru autovehicule si pentru motoare de
autovehicule
Sursă Fotografii realizate de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
B) Comportarea produselor icircn exploatare
Evidenţierea corectă şi operativă a reclamaţiilor de la clienţi stipulată clar icircn regulamentele de ordine interioară Utilizarea unor indicatori de fiabilitate şi a unui sistem de urmărire a fiabilităţii Capcana decizională cosmetizarea reclamaţiilor
63
3 Management
A) Strategia firmei - ANALIZA STRATEGICĂ PE BAZA MATRICII BCGBCG - Modelul Boston Consulting Group - are la baza doua variabile cheie atractivitatea
produsului măsurată prin rata de crestere a pietei (a vacircnzarilor) ponderea (pozitia) relativa pe piata a produsului sau serviciului
Tabel nr 215 Tabel valori BCG
Produse Ponderea produselor
Rata de crestere Cota relativa de piata
Mase plastice 35 175 10
Piese injectate 10 110 20
Piese termoformate 25 90 75
Rata de crestere20
175 A
11 B10
9 C
64
0 1 2 3 4 5 6 7 75 8 9 10 Cota relativa de piata
Produsul A inregistreaza un volum foarte ridicat de productie acesta reprezinta o sursa de venit pentru societatea SC Euro Auto Plastic Systems SRL Este un produs care aduce profit societatii si se afla in top fiind lider pe piata
Produsul B este un produs din ce in ce mai cautat de client acesta aflandu-se intr-o perioada de crestere continua
Produsul C se gaseste pe piata cu o crestere nu foarte rapida fata de celelalte produse clientii probabil fiind mai rezervati Acest produs nu reprezinta un lider pe piata
Organizarea procesuală şi structurală la SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Activitatea societăţii este coordonată de directorii SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL si SC Faurecia SRL persoane cu experienţă icircn domeniul de activitate Tipul de conducere este conducerea prin obiective icircn acest scop obiectivele fundamentale care se referă la cifra de afaceri profit rezultate din strategia societăţii sunt stabilite icircn concordanţă cu posibilităţile societăţii şi icircn corelaţie cu cererea de pe piaţă
Structura organizatorică simplificată la SC Euro Auto Plastic Systems SRL este reprezentată icircn organigrama generală a icircntreprinderii şi prezintă un număr de cinci nivele ierarhice
Structura organizatoricăprivită icircn ansamblul ei are două părţi disticte structura de conducere sau funcţională şi structura de producţie sau operaţională
Structura de conducere sau funcţională cuprinde ansamblul persoanelor compartimentelor şi relaţiilor organizaţionale constituite şi plasate astfel icircncacirct să asigure condiţiile economic tehnice şi de personal necesare desfăşurării procesului managerial şi proceselor de execuţie
Structura de producţie sau operaţională este formată din ansamblul persoanelor compartimentelor şi relaţiilor organizaţionale constituite icircn scopul realizării directe a obiectului de activitate a icircntreprinderii
Atacirct la nivelul structurii de conducere cacirct şi la cel al celei de producţie se regăsesc elementele primare şi anume
postul funcţia compartimentul nivelul ierarhic
65
relaţiile organizatorice
22 Analiza mediului extern general
Prin definiţie mediul ambiant cuprinde toate elementele exogene icircntreprinderii europene de natură economică tehnică politică şi demografică culturală ştiinţifică organizatorică juridică psihologică educaţională şi ecologică care contribuie la stabilirea obiectivelor acesteia obţinerea resurselor necesare adoptarea şi aplicarea deciziilor de realizare a lor O serie de autori fac distincţie icircntre mediul extern general sau macromediul şi mediul competiţional competitiv sau micromediul icircntre care stabilesc o relaţie ca de la general la particular Considerăm justificată această distincţie icircntrucacirct
mediul extern general infleunţează firma prin intermediul unor tendinţe pe termen lung şi cu impact variabil asupra organizaţiei la rtacircndul ei firma ca individ organizaţional icirci poate influenţa unele componente pe termen lung dar nu le poate controla şi dirija
mediul competiţional specific este cadrul cel mai apropiat de acţiune cu acre firma stabileşte relaţii directe icircn acre factorii de oinfluenţă şi intensitatea manifestărilor se resimt direct şi pe termen scurt la racircndul ei fima poate influenţa acest mediu mai mult şi mai eficient
Mediul extern general cuprinde condiţiile exterioare icircn care serviciile informaţionale operează Cele mai multe organizaţii operează icircn medii complexe icircn schimbare care icircn mod continuu creează noi provocări care trebuie controlate pentru a asigura supravieţuirea şi succesul Analiza mediului extern şi intern al organizaţiei este procesul prin care se stabilesc caracteristicile- cheie ale mediului intern şi extern al organizaţiei care pot avea un impact asupra acesteia la nivel strategic O sarcina principala a managementului este sa se asigure ca serviciul informaţional este performant şi se adaptează la schimbările interne şi externe Acest lucru poate fi realizat prin cacircteva procese Informaţia iniţială din mediul intern şi extern trebuie sa fie culeasa asimilata şi evaluata Cacircteva metode de evaluare care pot fi folosite sunt identificarea factorilor critici de succes şi profilul de capabilitate (capacitate) O greşeală a managementului ar fi sa ignore sau sa omită revizuirea continua a performantelor organizaţiei icircn raport cu mediul intern şi extern Adesea scuza pentru o astfel de practica este faptul ca se consuma mult timp Icircn schimb planificarea devine mai eficienta prin folosirea unui astfel de proces
FACTORI icircn evaluarea mediului extern Social
66
Economic Tehnologic Cultural Demografic Politic
Factorii economici includ elemente complexe mcanisme cu implicţii ce se resimt asupra tuturor celorlalţi factori Studierea lor oferă firmelor informaţii referitoare la oportunităţiile şi constracircngerile dezvoltării pericolele imediate sau de perspectivă tendinţe ce pot fi preicircntacircmpinate sau ocolite printr-o strategie adecvată piaţa internă şi externă ritmul de dezvoltare economică puterea de cumpărare a monedei naţionale rata inflaţiei fluctuaţiile preţurilor etc Datele statistice arată din păcate influenţele negative ale unora din factorii amintiţi asupra firmelor din comerţ şi turism
Factorii tehnologici includ elementele ale căror influenţe se resimt direct şi imediat dar şi influenţe propagate Pentru firmele de comerţ şi turism influenţele se resimt pe o serie de planuri cum ar fi
progresul tehnic evident al mijloacelor de transport Atacirct icircn comerţ cacirct şi icircn turism se constată puternicul efort investiţional al firmelor pentru a icircşi procura echipamente de transport eficiente sigure moderne
folosirea unor noi tehnologii icircn construcţia noilor unităţi sau modernizarea celor existente pătrunderea masivă a calculatoarelor cu implicaţii asupra comunicaţiilor promovării realizării
vacircnzărilor on-lineFactorii demografici numărul populaţiei ponderea populaţiei active structura socio-
profesională rata de ocupare rata natalităţii şi mortalităţii durata medie de viaţă influenţează firma icircn privinţa volumului structurii şi calităţii ofertei de muncă De asemenea ei reprezintă icircn macromediul firmei de comerţ şi turism zona de formare a cererii şi de exprimare a consumului
Factorii socio-culturali structura populaţiei pe medii sociale raportul dintre populaţia urbană şi rurală starea de sănătate nivelul educaţiei obligatorii valorile mentalităţile tradiţiile obieciurile influenţează firma din punctul de vedere al atitudinilor şi comportamentelor cu care personalul intră icircn firmă Relaţia dintre gradul de urbanizare şi cererea respectiv consumul turistic poate fi considerată drept o relaţie pozitivă Pe de-o altă parte acţionează dorinţa citadinului de a evada din zgomotul poluarea şi agitaţia oraşului iar pe de altă parte nivelul veniturilor care este evident mai ridicat comparativ cu mediul rural
Factorii politici politica economică şi socială politica ştiinţei şi icircnvăţămacircntului politica externă influenţează indirect firma dar aceste tendinţe sunt profunde şi se resimt prin efectele lor pe un termen icircndelungat Spre exemplu politica externă a ţării de integrare icircn Uniunea Europeană exercită asupra mediului romacircnesc o serie de presiuni dar şi oportunităţi mai ales pe planul transferului de tehnologii cunoştinţe al icircnvăţării organizaţionale al metodelor şi tehnicilor de management
23 Analiza mediului extern specific
67
Mediul specific - este acea parte a mediului extern care are relevanta directa pentru atingerea scopurilor organizatiei Acest mediu este foarte particular pentru fiecare organizatie astfel icircncacirct de pilda daca o firma producatoare de calculatoare si una producatoare de cosmetice functioneaza icircn acelasi mediu general si se adapteaza la aceleasi tendinte generale ele se confrunta icircnsa cu forte specifice domeniului lor de activitate ca de pilda tipul pietei de desfacere piata de forta de munca etc
Mediul extern specific al firmei cuprinde agenţii din proximitatea acesteia
firma icircn sine furnizorii clientii intermediarii concurenţii grupurile de interes care influenţează capacitatea firmei de a-şi satisface clientela politica ratei dobacircnzii Creşterea TVA
Figura 216 Agenţii mediului extern specific al firmei
Concurenţi
68
CONCURENŢA
FURNIZORII FIRMA INTERMEDIARII CLIENŢII
PUBLICUL
Aici putem vorbi fir de concurenta din tarile cu forta de munca mai ieftina (Maroc Algeria etc) fie de alte companii cu profil auto Icircn zona Piteştiului sunt foarte mulţi astfel de producatori auto Printre aceştia amintim
SKODA
A fost privita mult timp ca un miracol al Estului fiind considerata un fel de Volkswagen pentru modesti multi dintre romani si-ar dori ca noua Dacia sa aiba o traiectorie similara Din pacate nu mai este demult o masina ieftina avand tarife aliniate cu majoritatea celorlalti competitori din import Aproape 25 din vanzarile marcii sunt in segmentul sub 10000 euro asa ca si Skoda va fi fara indoiala afectata
Ca si in cazul Clio Symbol vor suferi in primul rand modelele Fabia ieftine de baza cu motoare mici pe benzina in ambele variante de caroserie (hatchback si in trei volume) Alaturi de aspectul nou si de presupusul salt calitativ fata de Solenza LOGAN are un motor mai puternic (75 CP) in comparatie cu cele mai vandute variante Fabia pe benzina (doar 64 CP) asa ca ar putea intra chiar in concurenta directa factorul de decizie pret fiind cel care ar putea influenta decisiv alegerea Similar cu Renault doritorii de diesel vor ramane in continuare clienti fideli pentru Fabia dar numai pana cand noua Dacia va primi si ea un motor diesel caz in care se va repeta povestea de la benzina In general Skoda ne-a invatat cu oferte speciale periodice constand mai ales in adaugarea unor echipamente optionale aceasta putand fi o cale eficienta de a face fata competitiei
CHEVROLET
Noua gama Daewoo produsa in era GM a intrat in Romania de mai putin de un an dar a urcat deja intre primii 10 importatori Din pacate majoritatea vanzarilor sunt contabilizate de Kalos un model comparabil cu noua Dacia care are si dezavantajul taxelor vamale de 30 fiind produs in Coreea Ca urmare inevitabil LOGAN va atenta si la potentialii clienti Chevrolet mai ales ca acestea nu stralucesc din punct de vedere al materialelor finisarii si gradului de echipare fiind percepute ca fiind exact ceea ce sunt - marca ieftina a lui GM O supapa de oxigen ar putea veni din partea noului model Lacetti care ataca segmentul compact cu preturi modice Surpriza cea mai mare pentru toata lumea care ar rezolva in acelasi timp si problema Chevrolet dar si pe cea a lui Daewoo ar fi finalizarea incertitudinii fabricii de la Craiova prin cumpararea de catre GM care ar putea incepe productia noilor modele in Romania
PEUGEOT
In gama Peugeot peste 15 din vanzari reprezinta variante mai ieftine de 10000 de euro (fara taxe) fiind vorba de variantele de baza de la 206 - este vorba de motoare mici si echipari spartane dar care astazi reprezinta o optiune pentru cei care vor altceva fata de Dacia Daewoo sau Renault Chiar daca acestea au caroserii in doua volume fiind ideale pentru deplasarea urbana cele cateva atuuri detinute de LOGAN (noutate pret grad de echipare salt calitativ etc) ar putea sa-i determine pe o parte dintre potentialii clienti macar sa ia in calcul si alternativa Dacia Cu siguranta Peugeot nu poate concura in termen de pret asa ca va trebui sa compenseze eventualele pierderi de clienti de la limita inferioara a
69
gamei in favoarea Dacia cu atragerea altora in primul rand prin motorizarile diesel de referinta si de ce nuprin modelele mai bine echipate
FIAT
Din punct de vedere constructiv principalul concurent este Albea care reprezinta varianta turco-italiana pentru LOGAN In favoarea Albea putem contoriza volumul record al portbagajului puterea mai mare si interiorul cu materiale superioare din pacate totul fiind la un pret mai mare decat cel anticipat pentru LOGAN la echipare echivalenta Din punct de vedere pret Fiat propune in aceasta zona si modelul Panda este adevarat cu o cu totul alta arhitectura Tinand cont de influenta majora pe care o are pretul pentru romani sunt sanse ca din acest motiv sa fie afectate si vanzarile de la Panda care tocmai au decolat Si cum Albea si Panda au reprezentat impreuna peste 77 din vanzarile Fiat in primele 4 luni iata ca LOGAN devine un motiv serios de ingrijorare
HYUNDAI
Cu 35 din vanzarile marcii dupa patru luni Accent este un element de baza al dezvoltarii Hyundai in Romania Din pacate are doua uriase piedici in noile conditii concurenta directa cu LOGAN si taxele vamale de 30 datorate originii coreene Daca se ia in calcul si diferenta de pret raman ca argumente puterea mai mare interiorul mai prietenos dorinta de a avea altceva si de ce nu motorizarea diesel In ciuda dimensiunilor exterioare comparabile Accent are cel mai mic ampatament dintre modelele similare afectand astfel confortul pasagerilor din spate Volumul redus al portbagajului este compensat de posibilitatea rabatarii banchetei rezultand un spatiu util generos
VOLKSWAGEN
Pare o intamplare faptul ca Volkswagen are modele mai ieftine de 10000 euro dar acestea acumuleaza 10 din totalul marcii Pentru cei de la Volkswagen compararea lui Polo cu LOGAN ar suna a blasfemie dar pentru clientul care are putini bani in buzunar aceasta analiza este chiar indicata Nu stim cati dintre cei care au Volkswagen in cap vor renunta in favoarea noii Dacia dar sunt sanse sa se intample si aceasta minune Oricum cele cateva unitati luate in calcul sunt ca si inexistente la nivelul intregii piete fiind resimtite doar de Porsche Romania Si cum in acest an Volkswagen are o crestere mult mai mica comparativ cu tendinta generala a pietei fiecare masina vanduta sau nu conteaza Totusi in general clientii de VW isi doresc masini echipate mai putini fiind cei cu tendinte spartane Poate ca in cazul firmelor este mult mai usoara renuntarea la confort in favoarea pretului
70
Furnizori
Tabel nr 217 Principalii furnizori de piese
PRINCIPALII FURNIZORI DE MATERII PRIME
Nr crt FURNIZORI Intern Extern
Adresa Cantitate Valoare
aprox aprox
(RON)
aprox
din total
vacircnzări
Materie primă
1
SC CHIMICA AUTOMOTIVE SRL Intern
Orăştie 870 7800562 20
2
SC ELJ SRL InternDacircmbovița 960 8080282 20
3 SC VERNICOLOR SRL
Intern Oradea 1440 12120423 60
71
Total 3270 28001265 100
TOTAL 28001265
Sursă Tabel realizat pe baza contractelor icircncheiate cu furnizorii societăţii SC Euro Auto Plastic Systems SRL
ClienţiActivitate EAPS 2013 Serie amp CKD amp piese de schimb Repartizarea activității pe clienți
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Modelul celor 5 forţe industriale
O ramură cuprinde un grup de firme care fabrică produse sau prestează servicii asemănătoare Icircntrucacirct aceste firme sunt concurente ele se influenţează reciproc Ramurile includ de obicei o gamă
72
largă de strategii concurenţiale pe care firmele le folosesc cu scopul de a obţine competitivitate strategică şi profitabilitate superioară Comparativ cu mediul general mediul ramurii are un efect mai direct asupra competitivităţii strategice şi a profitabilităţii
Intensitatea concurenţei din ramură şi potenţialul de profit al unei ramuri depinde de forţele concurenţiale existente icircn acea ramură (conform Modelului celor cinci forţe concurenţiale elaborat de profesorul american Michael Porter expert icircn domeniul strategiilor) şi anume
pericolul apariţiei unor firme noi intensitatea concurenţei icircntre firmele existente pericolul produselor substituente puterea de afaceri a furnizorilor puterea de afaceri a cumpărătorilorModelul celor cinci forţe concurenţiale se prezintă icircn Figura nr 218
Figura nr 28 Modelul celor 5 forţe industriale
1 Ameninţarea din partea unor firme noi care doresc să intre icircntr-o industrie icircnseamnă diminuarea cotei de piaţă şi a profitabilităţii pentru SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL Un număr mare de ldquonou-intraţirdquo icircnseamnă o concurenţă mai acerbă pentru societate marje de profit icircn scădere şi dispariţia din
73
Firmele nou intrate pe piaţă
Rivalitate icircntre firmele existente pe piaţă
Furnizorii Consumatorii
Bunuri şi servicii de substituţie
piaţă a companiilor necompetitive Numărul de companii nou intrate depinde de barierele la intrare din industria respectivă
Acestea isi fac loc pe piata prin practicarea unor preturi mai reduse fata de principalii competitori fac redusceri in permanenta nu doar in perioada sarbatorilor produc produse de calitate ridicata2 Consumatorii influenţează nivelul preţului produselor oferite de firme calitatea şi concurenţa icircntre firme similare Puterea de afaceri a unui grup de consumatori este mare icircn următoarele situaţii
dacă produsele pe care le cumpără constituie o parte importantă a activităţii firmelor producătoare respective astfel că rolul acestui grup de consumatori icircn afacere creşte
dacă produsele respective deţin o pondere mare icircn costurile de aprovizionare ale consumatorilor
dacă gradul de informare al acestui grup de consumatori privind oferta şi preţurile practicate de alte firme concurente este ridicat atunci puterea de negociere a acestuia este mai mare
dacă se poate orienta spre un alt furnizor costurile generate de această schimbare fiind minime sau chiar inexistente riscurile implicate fiind de asemenea minime
Icircn timp ce firmele care concurează icircn aceeaşi ramură icircncearcă să obţină profituri peste nivelul mediu cumpărătorii sunt interesaţi să cumpere produsele la un preţ cacirct mai mic
Cumpărătorii vor negocia pentru o calitate mai bună a produselor sau pentru un nivel de servire mai mare dar la un preţ cacirct mai mic aspect care măreşte concurenţa icircntre firmele ofertante
Puterea de negociere a clienţilor poate exercita o presiune mare asupra unor companii Deseori clienţii puternici vor negocia contracte tot mai favorabile pentru ei forţacircnd preţurile icircn jos ceea ce va duce la o concurenţă mai acerbă icircn cadrul industriei Multe companii din Romacircnia sunt dependente de un singur client care deseori generează peste 50 din venituri O asemenea situaţie este nefavorabilă pe termen lung Puterea clienţilor este mai mare atunci cacircnd numărul lor este mic iar dimensiunea lor este mare şi icircn cazul icircn care clienţii pot icircnlocui un furnizor cu altul fără a suporta cheltuieli mari SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRLnu se confruntă cu acestă problemă deoarece societatea are foarte mulţi clienţi datorita uzinei DACIA
3 Furnizorii cu o putere de negociere mare vor obţine preţuri mai bune pentru serviciile şi produsele sale şi vor reduce din profitabilitatea industriei pe care o deservesc Puterea de afaceri a furnizorilor poate determina creşterea preţului materiilor prime pe care ei le oferă sau reducerea calităţii acestora Situaţiile icircn care furnizorii sunt puternici tind să le reflecte pe cele icircn care cumpărătorii sunt puternici şi anume
dacă un furnizor vinde materii prime la o diversitate de cumpărători atunci el va avea posibilitatea să influenţeze preţul calitatea şi clauzele contractului
dacă furnizorii nu sunt nevoiţi să concureze cu cei care oferă materii prime substituente dacă costurile generate de schimbarea furnizorilor sunt mari ceea ce măreşte dependenţa de
acelaşi furnizor dacă furnizorii se integrează vertical icircn aval pătrunzacircnd icircn ramura de acţiune a consumatorilor
acestora atunci ei constituie o ameninţare pentru consumatorii care acţionau acolo (de exemplu o firmă producătoare de confecţii se poate integra icircn aval prin crearea unei reţele proprii de desfacere)
74
4 Intensitatea rivalităţii icircntre firmele existente care se manifestă sub forma luptei pentru dobacircndirea unei poziţii mai bune pe piaţă folosind tactici cum ar fi preţul reclama calitatea oferirea unor produse noi etc Rivalitatea apare pentru că unul sau mai mulţi concurenţi simt presiunea exercitată de alţii sau văd un prilej favorabil consolidării poziţiei lor pe piaţăIntensitatea rivalităţii dintr-o ramură depinde de gradul icircn care firmele concurează pentru a dobacircndi competitivitate strategică şi o profitabilitate superioară icircntrucacirct succesul se măsoară faţă de alte firme din aceeaşi ramură
5 Produsele şi serviciile de substituţie influenţează direct cererea dintr-o industrie Uneori este greu să identifici această ameninţare deoarece produsul de substituţie poate face parte dintr-o altă industrie Atunci cacircnd există sau apar multe produse şi servicii de substituţie profitabilitatea industriei este afectată Un produs constituie un substituent bun dacă satisface aceeaşi nevoie şi dacă este mai avantajos ca şi preţ
Icircntrucacirct toate firmele care acţionează icircntr-un domeniu concurează cu firme care oferă produse substituente uneori se cere un efort colectiv al lor privind reclama icircmbunătăţirea calităţii produselor acţiuni de marketing etc
Pericolul produselor substituente este mare atunci cacircnd costurile care trebuie suportate de consumatori la schimbarea furnizorului de produse sunt mici sau inexistente dacă preţul produselor substituente este mai mic iar calitatea şi performanţele lor sunt cel puţin egale cu cele ale produselor curente
75
CAPITOLUL IV
FORMULAREA STRATEGIEI LA NIVELUL FIRMEI (ANALIZA SWOT)
Prin analiza SWOT se evidentiază punctele forte şi cele slabe ale firmei precum şi oportunităţile şi ameninţările pe care le prezintă mediul ei de acţiune Punctele forte şi cele slabe se referă la mediul intern al societăţii iar oportunităţile şi amentinţările rezultă din acţiunea factorilor externi Oportunităţile sunt legate de factorii care facilitează valorificarea avantajelor competitive ale instituţiei pe cacircnd ameninţările se manifestă din partea factorilor externi care pot conduce la declinul economic
Tabel nr 420 Matricea de inventare SWOT
Pozitiv Negativ
Mediul intern Puncte tari Puncte slabe
Mediul extern Oportuniţăţi Ameninţări
Folosirea modelului cantitativ implică două etape
1 identificarea cadranului SWOT
2 formularea strategiei concrete
Etapa I ndash Icircntocmirea matricei de evaluare a factorilor interni (MEFI)
A) Identificarea factorilor interni (punctele forte şi punctele slabe)
B) Atribuirea de coeficienţi de importantă Kj icircntre 0 şi 1 icircn funcţie de influenţa factorilor asupra succesului firmei astfel icircncacirct
76
sumj
K j = 1
C) atribuirea unei note Nj fiecărui factor cu valori cuprinse icircntre 1 şi 4
Nj = 1 ndash factor foarte slab
Nj = 2 ndash factor slab
Nj = 3 ndash factor forte
Nj = 4 ndash factor forte major
D) Stabilirea puterii globale a firmei - PGIF
PGIF = sumj
Kj Nj
Tabel nr 421 Icircntocmirea MEFI
Nr crt
Puncte forte
Puncte slabe
Coeficient de importanta
(Kj)
Nota acordată
(Nj)
Punctaj ponderat
(Kj Nj)
1 Societatea oferă o gamă diversificată de produse
019 4 076
2 Acoperă o mare parte din piaţa locală
017 3 051
3 Politica de promovare a dus la atragerea de noi clienţi
006 1 006
4 Creşterea vacircnzărilor faţă de anii precedenţi
014 3 042
5 Preţuri accesibile comparativ cu celelalte societăţi producatoare
008 2 016
6 Materie primă calitativă 01 2 02
7 Extindere parţial regională
009 2 018
8 Deţinerea de lanţuri de 01 2 02
77
magazine a concurenţei
9 Prepararea unor produse deja existente pe piaţă
004 1 04
10 Lipsa produselor finite 003 1 03
Total 1 319
Tabel nr 422 Scala de evaluare a potenţialului intern
PGIF Potenţialul firmei
Icircntre 1 şi 2
a) icircntre 1 şi 15
b) icircntre 15 şi 2
scăzut
foarte mic
mic
Icircntre 2 şi 3
a) icircntre 2 şi 25
b) icircntre 25 şi 3
mediu
spre mic
spre mare
Icircntre 3 şi 4
a) icircntre 3 şi 35
b) icircntre 35 şi 4
ridicat
mare
foarte mare
Sursa Bacircgu C Deac V Strategia firmei Editura Eficient Bucureşti 2000 pag 81
Astfel tinacircnd cont că societatea SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL primeşte PGFI cu valoarea de 319 rezultă că potenţialul firmei un potenţial mare
78
Tabel nr 423 Intocmirea MEFE
Nr crt Oportunitati
Amenintari
Coeficient de importanta
(Kj)
Nota acordata
(Nj)
Punctaj ponderat
(Kj Nj)
1 Cunoaşterea clienţilor le permite propunerea de noi sortimente care să se bucure de succes
018 4 072
2 Extinderea gamei sortimentale 015 3 045
3 Extinderea reţelei de distribuţie
016 3 055
4 Datorită experienţei beneficiază de posibilităţi multiple de promovare a produselor sale
009 2 018
5 Intrarea pe piaţă a unor noi icircntreprinderi producătoare şi procesatoare
007 1 007
6 Concurenţă locală şi regională 006 1 006
7 Produse speciale pregătite de concurenţă
009 2 018
8 Experienţa şi vechimea firmelor concurente
009 2 018
9 Veniturile mai reduse faţă de alţi ani ale clienţilor
011
Total 1 239
79
Astfel tinacircnd cont că societatea SC RADIC STAR SRL primeşte PGFE cu valoarea de 239 rezultă că potenţialul firmei se icircndreaptă icircntre mic şi mediu
Icircn urma rezulatelor din matricele MEFI şi MEFE se icircncadrează cadranul analizei SWOT
Etapa a II a Formularea strategiei concrete
Conform cadranului analizei SWOT realizat mai sus observăm că strategia de ansamblu a firmei SC RADIC STAR SRL este o strategie de creştere deoarece axele PGFE (239) şi PGFI (319) se icircntacirclnesc icircn cadranul I (Strategii de creştere)
Această strategie constă icircn concentrarea pe un segment de piaţă urmărind creşterea acelui segment de piaţă sau a vacircnzărilor acelui tip de producţie
80
81
82
CA2011 = CA2011= 41154479
CA 2012 = CA2012
IP2012 =48432498
1033 = 4688528
CA2012iquestCA 2013
Ip 2012x Ip2013 = 58994909
1033times1099 = 5206964
10 Intensitatea exportului
Se măsoară prin raportul VexCA
times 100
Criteriul este evaluat numai la societăţile comerciale la care VexCA gt25 icircn ultimul exerciţiu final
Sc Radic Star nu realizează venituri din exporturi
DAD 3 ndash Tehnologie
11 Indicatorul de evaluare a productivității muncii Ipr = VA net ăNs
Productivitatea muncii se evaluază icircn preţuri comparabile (indicele preţurilor produselor industriale) similar cu cifra de afaceri
Ipr = VA net ăNs
2011 = 650000135 = 4813 mil lei salariat
2012 = 850905150 = 5672 mil lei salariat
2013 = 867654162 = 5355 mil lei salariat
Productivitatea muncii icircn preturi comparabile
Ipr = 4813
Ipr 2011 = 48131033
= 4659
43
Ipr 2012 = 5355
1033times1099 = 4718
12 Indicatorul de evaluare a eficienţei energetice
Iee = Che(energie gaze apă)VA netă times 100
2011 = 802350650000 times100 = 123438
2012 = 899734850905 times 100 = 105738
2013 = 1034654867654 times 100 = 119247
DAD 4 Resurse umane13 Nivelul salarizării personalului
Se utilizează indicele preţurilor de consum Se calculează rapoartele
Smed = Ch sal total
Ns
Smed2011 = 4567362
135 = 3383 leisalariat
Smed2012 = 5023630
150 = 3349 leisalariat
Smed2013 = 5567184
162 = 3436 leisalariat
Smed2012Smed2011Ip2012
= K1 K1= (Smed 2012Smed2011) Ipc2012= (3349 3383) 1052= 094
44
Smed3Smed2Ip 32
= K2 K2 = (Smed2013Smed2012) Ipc2012 = (3436 3349)1069 = 095
14 Siguranța locului de muncă
Evaluarea ia icircn considerare
Nmp anul 2011
Nmp anul 2012
Nmp anul 2013 unde Np reprezintă numărul de personal
Calculul evaluării statice
Se calculează Rezultatul brut al exerciţiului icircn anul 2013
Rb2013CA 2013 times 100 = 86650
58994909 times100 = 0146
Societatea comerciala se afla in clasa 5 (nota 300) si este penalizata cu 1 punct datorita cheltuielilor financiare din cifra de afaceri in anul 2012
Es = 300 ndash 100 = 200
Tabel 22 Tablou de date prelucrate Evaluare dinamica
Nr crt
Denumirea ratei Valoarea
2011
Valoarea
2012
Valoarea
2013
Trend Ed
A Piata
1 Dinamica cifrei de afaceri mld lei
41154479 4688528 5206964 5
2 Intensitatea exportului 0 0 0 rarrrarr 5
45
Evaluarea dinamica 5
B Finanaciar
1 Rezultat de exploatareCA
0326 0301 0283 rarr 2
2 Indatorarea DTAT 657 658 738 rarr 4
3 Plati restante PRCA 0 0 0 rarrrarr
4 Cheltuieli financiare ChfinCA
11964 10875 10837
rarr
4
5 Cheltuieli salariale ChsVA
71901 58012 58454 rarr 35
6 Recuperare creante CRCA365 zile
33598 39866 49068
rarr
35
7 Rotatia stocurilor STCA
224995 3207 70 1358 02 rarr 2
8 Capacitatea de autofinantare CAFCA
608 574 501 1
Evaluarea dinamica
C Tehnologie
1 Productivitatea VANPmil leisalariat
4813 4659 4718 4
2 Eficienta energetica ChEVA
123438 105738 119247 3
Evaluarea dinamica 400
D Resurse umane
1 Nivelul salarizarii personalului
094 095
rarrrarr
5
46
2 Siguranta locului de munca NrNP
135 150 162 5
Evaluare dinamica 5
Evaluare dinamica globala
3615
Evaluarea dinamică globală
Ed = 5+5+2+4+4+35+35+2+1+4+3+5+513 = 3615
Evaluarea statică
Societatea comerciala se afla in clasa 5 (nota 300) si este penalizata cu 1 punct datorita cheltuielilor financiare din cifra de afaceri in anul 2012
Es = 300 ndash 100 = 200
Evaluarea globală
Conform formulei EG = K1 Es + K2 Ed se calculează Evaluarea globală unde K1=04 şi K2=06
Astfel avem
EG = K1times Es + K2times Ed = 04times2+ 06times3615 = 2969
Diagnostic standard
1Direcţii critice (N le 2)
- Financiar
2Criterii praguri de alarmă (N=1)
-Capacitatea de autofinantare
3Criterii cu evoluţie net favorabilă (N = 5)
47
- Dinamica cifrei de afaceri
- Intensitatatea exportului
- Nivelul salariatilor
- Siguranţa locului de muncă
Societatea comercială se icircncadrează icircn clasa A (3000lt EGlt = 4000)
Probabilitatea de menţinere pe piaţă se calculează prin relaţia
P = EG5
times100
48
Nr
crtDenumirea ratei Ed
A Piaţa
1 Dinamica cifrei de afaceri mldlei 5
2 Intensitatea exportului 5
Evaluarea dinamică 5
B Financiar
1 Rezultat de exploatareCA 2
2 Icircndatorarea DTAT 4
3 Plăti restante PRCA
4 Cheltuieli financiare ChfinCA 4
5 Cheltuieli salariate ChSVA 35
6 Recuperare creanţe CRCA365 zile 35
7 Rotaţia stocurilor CAST 2
8 Capacitatea de autofinanţare CAFCA 1
Evaluare dinamică
C Tehnologie
1 Productivitate VANP mii leisalariat 4
2 Eficienţa energetică ChEVA 3
Evaluare dinamică 400
D Resurse umane
1 Nivelul salarizării personalului 5
2 Siguranţa locului de muncă Nr NP 5
Evaluare dinamică 5
Evaluare dinamică globală 3615
P = 29695 times100 = 5938
Pe scara de 7 trepte societatea comercială se icircncadrează icircn clasa A cu o probabilitate de 5938
212 Analiza riscurilor manageriale majore
Riscuri derivate din decizii manageriale referitoare la securitatea financiară a firmei
După Mereuţă C (2004) ratele de performanţă care definesc securitatea financiară a firmei sunt
- Plăţile restante raportate la cifra de afaceri PRCA - Cheltuielile financiare raportate la cifra de afaceri ChF CA
Icircn stadiul actual al economiei romacircneştiPRCA gt =50ChF CA gt = 25 CONSTITUIE PRAGURI DE ALARMĂ REFERITOARE LA INCAPACITATEA DE PLATĂ
Sursele de lichidităţi ale firmei cuprind- rezultatul de exploatare- amortismentele
- credite curente la bănci- emitere de obligaţiuni pe piaţa de capital- credite de la acţionarii firmei
După tipul surselor acestea pot fi- surse proprii- surse atraseDe regulă sursele de finanţare sunt o combinaţie icircntre cele 2 tipuri
Indicatorul strategic intern al securității financiare al firmei este de gradul de acoperire cu lichidități a cheltuielilor lunare de exploatare (Mereuţ C 2004)
Icircn cazul SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL icircn perioada analizată avem
Ga = Lichidid ăţ i(conturi lei valut ă casă)Cheltuieli lunare deexploatare times100
Ga =4 622 899lei4 389 233 times100 = 105323
49
213 Analiza diagnostic calitativă
1 Resursele umane din prspectivă decizionalăIcircn domeniul resurselor umane principalele decizii se referă la
A) CALIFICAREA ANGAJAŢILOR
Calificarea angajaţilor trebuie să conţină simultan profilul profesional şi profilul psihologic dezirabil pentru fiecare postIcircntr-o firmă comportamentul etic al conducerii presupune absenţa altor criterii de angajare şi evaluare decacirct cele obiective Criteriile de angajare trebuie curăţate de alte interese extraprofesionale
Activitatea icircn societate este realizată de un număr de 162 de angajaţi Acest număr s-a mărit o dată cu creşterea producţiei icircn această societate Astfel din cei 162 de angajaţi cu contract de muncă sunt 157 de persoane iar colaboratori doar 5 persoane Din persoanele cu contract de muncă 145 de persoane au o vechime icircn organizaţie mai mare de 2 ani iar 12 persoane au funcţie de conducere şi funcţie de execuţie
Figura nr 23 Structura salariaţilor
cu vechime icircn organizaţie cu funcţie de
conducere şi de execuţie
colaboratori
0
50
100
150
Sursă Figură realizată de absolvent pe baza documentaţiei oferită de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
50
Tabel nr 24 Nivel de salarizare 2013
Atribuţii icircn societate Nivel orientativ de salarizare (lei)
UAP1 UAP2 UAP3 1500 - 4000
Open Space members (Purchasing Finance Commercial Controlling HR)
1500 - 3000
IT 2000 - 3000
Operatori sectie 900 - 1800
Stivuitoristi 1000
Secretară 1500 - 2000
Sursă Tabel realizat de absolvenţi pe baza documentaţiei oferită SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Icircntreg personalul unităţii este angajat cu un contract de muncă pe perioadă nedeterminată icircn care sunt stipulate condiţiile de muncă drepturile şi obligaţiile personalului
Personalul suplimentar necesar pentru modernizarea unităţii va fi atras din zonă şi va avea pregătirea necesară funcţiei
Societatea angajează personal pe bază de probă practică şi interviu Probele practice sunt susţinute icircn prezenţa unor persoane specializate
Orele suplimentare prestate icircn afara orelor normale de lucru sau icircn zilele de sărbători legale se plătesc cu sporurile prevăzute icircn Codul Muncii Salariaţii beneficiază de sporuri de vechime icircn muncă şi icircn asistenţă medicală Pentru ridicarea gradului de calificare şi perfecţionare a lucrătorilor icircn producţie de specialitate se pot organiza cursuri de instruire icircn cadrul uzinei care este autorizat pentru pregătirea personalului icircn industria auto Avacircnd icircn vedere condiţiile de igienă prevăzute de legislaţia icircn vigoare icircn ceea ce priveşte dotarea unităţilor de procesare cu vestiare duşuri apă caldă icircncălzire centrală icircn spaţiile de producţie etc salariaţilor le sunt asigurate toate condiţiile de lucru Icircn general se constată o atitudine pozitivă a personalului faţă de societate
51
Tabel 25 Calificarea angajaţilor 2011
Nivelurile de calificare
Denumire Număr de salariaţi
(xi)
1 Personal cu studii superioare 9
2 Personal cu studii postliceale (şcoli de maeştri)
56
3 Personal cu studii liceale colegii absolvite (cu sau fără bacalaureat)
28
4 Muncitori calificaţi cu şcoli profesionale 22
5 Muncitori calificaţi la locul de muncă 15
6 Muncitori necalificaţi 5
Total salariaţi 135
CM =1times9+2times56+3times28+4times22+5times15+6times5135 = 398
135 = 2948
52
Tabel 26 Calificarea angajaţilor 2012
Nivelurile de calificare
Denumire Număr de salariaţi
(xi)
1 Personal cu studii superioare 10
2 Personal cu studii postliceale (şcoli de maeştri)
56
3 Personal cu studii liceale colegii absolvite (cu sau fără bacalaureat)
29
4 Muncitori calificaţi cu şcoli profesionale 37
5 Muncitori calificaţi la locul de muncă 15
6 Muncitori necalificaţi 3
Total salariaţi 150
CM =1times10+2times56+3times29+4times37+5times15+6times3150 = 405
150 = 2700
53
Tabel 27 Calificarea angajaţilor 2013
Nivelurile de calificare
Denumire Număr de salariaţi
(xi)
1 Personal cu studii superioare 12
2 Personal cu studii postliceale (şcoli de maeştri)
68
3 Personal cu studii liceale colegii absolvite (cu sau fără bacalaureat)
32
4 Muncitori calificaţi cu şcoli profesionale 47
5 Muncitori calificaţi la locul de muncă 15
6 Muncitori necalificaţi 2
Total salariați 162
Sursă Mereuţă C ndash Simulări decizionale Suport de curs pentru master Universitatea din Piteşti Date oferite de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Determinarea nivelului calificării medii a salariaţilor evaluată static icircn trei ani consecutivi
CM =1times12+2times68+3times32+4 times47+5times15+6times2162 = 519
162 = 3 203
54
Tabel nr 28 Tabel trend calificarea salariatilor
Nrcrt
DENUMIRE VALOARE TREND NOTA ACORDATĂ2011 2012 2013
1 Calificarea salariatilor
2948 2700 3203 3
B) Perfecţionarea Pregătirii profesionale
Perfecţionarea Pregătirii profesionale a salariaţilor constituie un obiectiv strategic permanent al companiei
Pregătirea profesională defineşte un proces complex de instruire icircn urma căruia participanţii dobacircndesc noi cunoştinţe teoretice şi practice necesare desfăşurării icircn bune condiţii a activităţii
Nrcrt Denumire indicator UM 2011 2012 2013
1 Cheltuieli cu perfectionarea personalului( Chpp)
mil lei 234762 356907 415754
2 Cheltuieli salariale-totale(Chs)
mil lei 4567362 5023630 5567184
3 ChppChs mil lei 5139 7104 7467
Obiectivele pregătirii profesionale
prevenirea riscului şomajului obţinerea unuei calificări profesionale promovarea icircn muncă şi icircn dezvoltarea carierei profesionale
perfecţionarea capacităţii de rezolvare a problemelor executarea unor lucrări specifice rezolvarea unor sarcini noi icircmbunatăţirea capacităţii de comunicare adaptabilitatea la schimbări
Accesarea diferitelor forme de pregatire profesională presupune pentru icircntreprinzători parcurgerea următoarelor etape
definirea obiectivelor companiei per ansamblu şi per salariat
55
stabilirea noilor cunoştinţe care sunt necesare salariaţilor pentru a-şi indeplini sarcinile icircn mod eficient
stabilirea metodelor de pregătire a instituţiilor la care se va apela şi inventarierea resurselor disponibile
elaborarea programului de pregătire profesională
Principalele metode de pregatire profesională
pregătirea profesională la locul de muncă participarea angajatilor la elaborarea de proiecte participarea la traininguri externe participarea icircn grupuri eterogene de muncă etc alte forme de pregătire convenite icircntre angajator şi salariat
Costurile pregătirii profesionale
Costurile unui program de training depind o serie de factori
tipul trainingului locaţie numărul de participanţi durata reputaţia companiei furnizoare numărul şi expertiza trainerilor calitatea tehnologiei şi a metodologiei folosite icircn implementarea proiectului etc costul unei zile de training poate porni de la 200 de euro şi poate ajunge pacircna la cacircteva mii
Beneficiile pregătirii profesionale
practici manageriale icircmbunătăţite reducerea erorilor din procesul intern al companiei reducerea numărului de clienţi nemultumiţipierduţi creşterea cuantificabilă a productivităţii angajaţilor creşterea vacircnzărilor ritm de lucru optimizat reducerea costurilor de recrutare
SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL menţine icircnregistrări adecvate referitoare la instruirea studiile şi abilităţile personalului pentru icircmbunătăţirea ulterioară a metodelor şi modalităţilor de instruire a personalului săuPentru verificarea aptitudinilor salariatului la icircncheierea contractului individual de muncă se poate stabili o perioadă de probă
-cel mult 30 zile calendaristice pentru funcţiile de execuţie-cel mult 90 de zile calendaristice pentru funcţiile de conducere-maxim 30 zile calendaristice la icircncadrarea persoanelor cu handicap-maxim 5 zile pentru muncitorii necalificaţi
56
C) Motivarea salariaţilor
Motivarea salariaţilor care reflectă icircn ansamblu opţiunea managementului trebuie să fie clară fără ambiguităţi
Criteriile de premiere trebuie să fie clare şi cunoscute de salariaţiDurata normală a timpului de lucru este de 40 de ore pe săptămacircna 8 ore pe zi
Pentru salariaţii studenţi angajatorul poate abroba la cererea acestora un program de lucru cu durată mai mică de 8 ore dar nu mai puţin de 4 ore
Salariaţii care au primit recomandări medicale cu avizul medicului de medicina muncii pot beneficia la cerere de program de lucru redus conform legii
Salariaţii care renunţă la concediul legal pentru icircngrijirea copilului icircn vacircrstă de pacircnă la 2 ani beneficiază de reducerea duratei normale a timpului de lucru cu 2 ore pe zi fără să fie afectate salriul de bază şi vechimea icircn muncă
La cererea lor se poate acorda program decalat cu alte ore de icircncepere a programului de lucru dacă activitatea unităţii permite
Salariaţii societăţii SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL cunosc criteriile de premiere acestea fiind
1 orele suplimentare sunt răsplătite icircn valoare bănescă la sfacircrşitul lunii2 angajaţii primesc primă de vacanţă3 angajaţii cărora li se observă o dezvoltare propice icircn cadrul societăţii le sunt
oferite premii baneşti la o anumită perioadă de timp (1 an)
Criteriile şi treptele de sancţionare sunt clare şi cunoscute de salariaţi
Criteriile de premiere şi sancţionare se negociază cu sindicatele Sporurile care pot fi acordate salariaţilor sunt
pentru vechime icircn muncă pentru muncă prestată icircn timpul nopţii pentru lucrul la temperaturi scăzute sub 8 grade pentru zgomot spor pentru efort fizic
Indemnizaţiile care pot fi acordate salariaţilor pot fi concediu de odihnă
Concedii suplimentare plătite pentru evenimente specialeIcircn afara concediului legal de odihnă angajaţii societăţii au dreptul la un număr de zile
libere pentru evenimente speciale astfel casatoria salariatului ndash 5 zile căsătoria unui copil ndash 3 zile naşterea sau adopţia unui copil - 5 zile
57
decesul soţului soţiei copiilor părinţilor socrilor ndash 5 zile decesul fraţilor cumnaţilor ndash 3 zile decesul bunicilor ndash 2 zile
D) Climatul organizaţional
Asigurarea unui climat organizaţional propice performanţei individuale şi colective constituie un obiectiv strategic permanent al companiei
Societatea SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL nu a icircntacirclnit stări conflictuale
Tabel nr 210 Tabel trend climat organizational
Nrcrt
DENUMIRE VALOARE TREND NOTA ACORDATĂ2011 2012 2013
1 Stari conflictuale 0 0 0 rarr rarr 5
E) Condiţii de muncă Managementul are obligaţia să asigure condiţiile de muncă conform standardelor
europene din domeniul specific de activitate al companiei
Societatea garantează condiţiile cerute de legislaţia icircn vigoare aticirct pentru produsele de origine animală dar şi icircn domeniul sănătăşii animalelor
Din punct de vedere al igienei la nivel de unităţi nu sunt probleme Desigur bolile ar putea veni de la animal la animal sau de la om la animal dar sunt efectuate toate controalele necesare icircnainte de a achiziţiona materia primă Icircn cazul ţărilor Uniunii Europene garantarea se face conform legislaţiei comunitare care permite circulaţia mărfurilor
Avacircnd icircn vedere condiţiile de igienă prevăzute de legislaţia icircn vigoare icircn ceea ce priveşte
dotarea unităţilor de procesare cu 1 vestiare 2 duşuri3 apă caldă4 icircncălzire centrală icircn spaţiile de producţie
Salariaţilor le sunt asigurate toate condiţiile de lucruIcircn ultimii 3 ani nu au existat accidente de muncă
F) Structura de vacircrstă a personalului
58
Managementul are obligaţia de a asigura compatibilitate structurii de vacircrstă a personalului cu nivelurile de performanţă dezirabile ale angajaţilor
se determină structura de vacircrstă la nivelul companiei şi pe principalele activităţi (dacă este cazul)
Sv=
6sumkixi
16
sumxi1
Tabel nr 211 Structura de vacircrstă a personalului 2011
Indicatorul de vacircrstă Intervalul (ani) Număr de salariaţi (xi)
1 18 ndash 24 7
2 25 - 34 42
3 35 ndash 44 62
4 44 ndash 54 45
5 55 ndash 64 8
6 peste 65 0
Sursă Mereuţă C ndash Simulări decizionale Suport curs pentru master Universitatea din Piteşti date furnizate de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Sv =1times7+2times42+3times62+4times45+5times8+6times0
162 = 497162 = 3 067
Tabel nr 212 Structura de vacircrstă a personalului 2012
Indicatorul de vacircrstă Intervalul (ani) Număr de salariaţi (xi)
1 18 ndash 24 6
2 25 - 34 39
59
3 35 ndash 44 58
4 44 ndash 54 37
5 55 ndash 64 8
6 peste 65 2
Sursă Mereuţă C ndash Simulări decizionale Suport curs pentru master Universitatea din Piteşti date furnizate de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Sv =1times6+2times39+3times58+4times37+5times8+6times2
150 = 458150 = 3 053
Tabel nr 213 Structura de vacircrstă a personalului 2013
Indicatorul de vacircrstă Intervalul (ani) Număr de salariaţi (xi)
1 18 ndash 24 4
2 25 - 34 33
3 35 ndash 44 42
4 44 ndash 54 42
5 55 ndash 64 8
6 peste 65 3
Sursă Mereuţă C ndash Simulări decizionale Suport curs pentru master Universitatea din Piteşti date furnizate de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Sv =1times4+2times33+3times42+4times42+5times8+6times3
135 = 422135 = 3 125
Tabel nr 214 Tabel trend structura pe varste a salariatilor
Nrcrt
DENUMIRE VALOARE TREND NOTA ACORDATĂ2011 2012 2013
60
1 Structura pe varsta a salariatilor
3125 3053 3067 35
2 Problema calităţii din perspectivă decizională Icircn domeniul calităţii principalele tipuri de decizii se referă la
A) Sistemul de conducere a calităţiiDecizia fundamentală Implementarea sistemului de conducere a calităţii care
presupune auditarea certificarea monitorizareaDecizia ndash influenţează decisiv supravieţuirea pe piaţă odată cu aderarea Romacircniei la
Uniunea Europeană
Direcţia Calitate Industrială reprezintă icircn permanenţă clientul icircn interiorul icircntreprinderii ăn materie de calitate a produsului Ea se asigură că toate nivelelele de organizare sunt sensibilizate de exigenţele clienţilor Rolul său este de a
a conduce calitatea icircn toată icircntrteprinderea de a da asigurări că fabricaţia ţine sub control calitatea produselor de a garanta calitatea produselor livrate de a reacţiona la informaţiilor clienţiilor
Direcţia Calitate Industrilă are autoritatea pentru a opri fabricaţia sau livrarea produselor dacă la nivel ul calităţii este inesuficient
sau are cunoştiinţă de un risc potenţial de a da aviz decizional icircn materie de asigurare a calităţii
Sistemul de Management al Calităţii se sprijină pe standarde care descriu organizarea şi funcţionarea icircn termen de calitate Aceste standarde pentru icircntreprindere cuprind
manualul calităţii reguli norme proceduri şi instrucţiuni formulare necesare icircnregistrărilor
Auditul este un proces sistematic independent şi documentat icircn scopul obţinerii de dovezi de audit şi evaluarea lor pentru a determina măsura icircn care sunt icircndeplinite criteriile de audit
Criteriile de audit reprezintă ansamblul de politici proceduri sau cerinţe utilizate ca
61
referinţă Există trei tipuri de audit audit de primă parte (audit intern) audit de secundă parte şi audit de terţă parte Auditurile de secundă parte şi de terţă parte sunt audituri externe
Auditul intern este organizat cu personalul propriu al organizaţiei şi poate confirma echipei manageriale că SMC este implementat şi funcţionează eficient
Organizaţia efectueză audituri interne la intervale planificate iar aceste audituri se desfăşoară conform unor proceduri documentateProcedura managementului calităţii referitoare la audituri interne descrie următoarele aspecte
cuprinsul frecvenţa şi metodele auditurilor responsabilităţile pentru realizarea auditurilor regulile privind icircnregistrările rezultatelor auditurilor interne şi raportarea către conducerea de
vacircrf
Procesul de auditare cuprinde patru etape
pregătirea auditului sistemului calităţii efectuarea auditului elaborarea raportului de audit care include constatările auditului urmărirea acţiunilor corective
Constatările auditului pot indica fie conformitatea sau neconformitatea cu criteriile auditului fie oportunităţi de icircmbunătăţire Rezultatele acestor audituri furnizate de echipa de audit trebuie documentate iar acţiunile corective propuse şi implementate pentru eliminarea cauzelor neconformităţilor trebuie verificate Auditurile de secundă parte sunt efectuate de clienţii organizaţiei Auditurile de terţă parte sunt efectuate de organizaţii externe independente (care nu sunt interesate) Astfel de organizaţii acreditate furnizează certificarea sau icircnregistrarea conformităţii cu cerinţele standardului SR EN ISO 90012008
Certificarea SMC (SISTEMUL DE MANAGEMENT AL CALITĂŢII) se efectuează icircn scopul de a se asigura icircncrederea că organizaţia este capabilă să livrezepresteze produseservicii pe baza unor standarde de calitate internaţionale (ISO) sau a altor documente normative
Certificarea sistemelor de management al calităţii se efectuează la nivel naţional sau internaţional de către un organism de certificare recunoscut (acreditat) pe baza standardelor ISO 9000 şi a unor standarde specifice domeniului
Ca urmare a certificării se realizează atacirct scopuri externe (satisfacţia clienţilor publicitate aliniere la directive comunitare etc) cacirct şi scopuri interne (realizarea obiectivelor calităţii creşterea eficacităţii şi eficienţei SMC performanţe etc) Metodologia certificării sistemelor de management al calităţii (auditul de certificare) implică următoarele etape principale
pregătirea auditului de certificare examinarea documentelor SMC efectuarea auditului de certificare acordarea certificatului şi supravegherea respectării condiţiilor certificării (de exemplu anual
sau de două ori pe an)
62
Certificarea calităţii se face prin acordarea Certificatului de conformitate şi a Certificatului de capabilitate Certificatul de conformitate este un document eliberat conform regulilor unui sistem de certificare prin care se confirmă că produsul procesul sau serviciul certificat este conform standardelor ISO sau conform normelor Comunităţii Economice Europene (EN) Certificatul de capabilitate este un document eliberat de experţii ASRO (Asociaţia Romacircnă pentru Standardizare) care atestă că producătorul are condiţii organizatorice dotare cu mijloace de producţie şi personal pentru a reproduce icircn serie produsele care au primit certificatul de conformitate Icircn Romacircnia cel mai important organism de certificare este Societatea Romacircnă pentru Asigurarea Calităţii (SRAC)
Cod CAEN 2932 - Fabricarea altor piese si accesorii pentru autovehicule si pentru motoare de
autovehicule
Sursă Fotografii realizate de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
B) Comportarea produselor icircn exploatare
Evidenţierea corectă şi operativă a reclamaţiilor de la clienţi stipulată clar icircn regulamentele de ordine interioară Utilizarea unor indicatori de fiabilitate şi a unui sistem de urmărire a fiabilităţii Capcana decizională cosmetizarea reclamaţiilor
63
3 Management
A) Strategia firmei - ANALIZA STRATEGICĂ PE BAZA MATRICII BCGBCG - Modelul Boston Consulting Group - are la baza doua variabile cheie atractivitatea
produsului măsurată prin rata de crestere a pietei (a vacircnzarilor) ponderea (pozitia) relativa pe piata a produsului sau serviciului
Tabel nr 215 Tabel valori BCG
Produse Ponderea produselor
Rata de crestere Cota relativa de piata
Mase plastice 35 175 10
Piese injectate 10 110 20
Piese termoformate 25 90 75
Rata de crestere20
175 A
11 B10
9 C
64
0 1 2 3 4 5 6 7 75 8 9 10 Cota relativa de piata
Produsul A inregistreaza un volum foarte ridicat de productie acesta reprezinta o sursa de venit pentru societatea SC Euro Auto Plastic Systems SRL Este un produs care aduce profit societatii si se afla in top fiind lider pe piata
Produsul B este un produs din ce in ce mai cautat de client acesta aflandu-se intr-o perioada de crestere continua
Produsul C se gaseste pe piata cu o crestere nu foarte rapida fata de celelalte produse clientii probabil fiind mai rezervati Acest produs nu reprezinta un lider pe piata
Organizarea procesuală şi structurală la SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Activitatea societăţii este coordonată de directorii SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL si SC Faurecia SRL persoane cu experienţă icircn domeniul de activitate Tipul de conducere este conducerea prin obiective icircn acest scop obiectivele fundamentale care se referă la cifra de afaceri profit rezultate din strategia societăţii sunt stabilite icircn concordanţă cu posibilităţile societăţii şi icircn corelaţie cu cererea de pe piaţă
Structura organizatorică simplificată la SC Euro Auto Plastic Systems SRL este reprezentată icircn organigrama generală a icircntreprinderii şi prezintă un număr de cinci nivele ierarhice
Structura organizatoricăprivită icircn ansamblul ei are două părţi disticte structura de conducere sau funcţională şi structura de producţie sau operaţională
Structura de conducere sau funcţională cuprinde ansamblul persoanelor compartimentelor şi relaţiilor organizaţionale constituite şi plasate astfel icircncacirct să asigure condiţiile economic tehnice şi de personal necesare desfăşurării procesului managerial şi proceselor de execuţie
Structura de producţie sau operaţională este formată din ansamblul persoanelor compartimentelor şi relaţiilor organizaţionale constituite icircn scopul realizării directe a obiectului de activitate a icircntreprinderii
Atacirct la nivelul structurii de conducere cacirct şi la cel al celei de producţie se regăsesc elementele primare şi anume
postul funcţia compartimentul nivelul ierarhic
65
relaţiile organizatorice
22 Analiza mediului extern general
Prin definiţie mediul ambiant cuprinde toate elementele exogene icircntreprinderii europene de natură economică tehnică politică şi demografică culturală ştiinţifică organizatorică juridică psihologică educaţională şi ecologică care contribuie la stabilirea obiectivelor acesteia obţinerea resurselor necesare adoptarea şi aplicarea deciziilor de realizare a lor O serie de autori fac distincţie icircntre mediul extern general sau macromediul şi mediul competiţional competitiv sau micromediul icircntre care stabilesc o relaţie ca de la general la particular Considerăm justificată această distincţie icircntrucacirct
mediul extern general infleunţează firma prin intermediul unor tendinţe pe termen lung şi cu impact variabil asupra organizaţiei la rtacircndul ei firma ca individ organizaţional icirci poate influenţa unele componente pe termen lung dar nu le poate controla şi dirija
mediul competiţional specific este cadrul cel mai apropiat de acţiune cu acre firma stabileşte relaţii directe icircn acre factorii de oinfluenţă şi intensitatea manifestărilor se resimt direct şi pe termen scurt la racircndul ei fima poate influenţa acest mediu mai mult şi mai eficient
Mediul extern general cuprinde condiţiile exterioare icircn care serviciile informaţionale operează Cele mai multe organizaţii operează icircn medii complexe icircn schimbare care icircn mod continuu creează noi provocări care trebuie controlate pentru a asigura supravieţuirea şi succesul Analiza mediului extern şi intern al organizaţiei este procesul prin care se stabilesc caracteristicile- cheie ale mediului intern şi extern al organizaţiei care pot avea un impact asupra acesteia la nivel strategic O sarcina principala a managementului este sa se asigure ca serviciul informaţional este performant şi se adaptează la schimbările interne şi externe Acest lucru poate fi realizat prin cacircteva procese Informaţia iniţială din mediul intern şi extern trebuie sa fie culeasa asimilata şi evaluata Cacircteva metode de evaluare care pot fi folosite sunt identificarea factorilor critici de succes şi profilul de capabilitate (capacitate) O greşeală a managementului ar fi sa ignore sau sa omită revizuirea continua a performantelor organizaţiei icircn raport cu mediul intern şi extern Adesea scuza pentru o astfel de practica este faptul ca se consuma mult timp Icircn schimb planificarea devine mai eficienta prin folosirea unui astfel de proces
FACTORI icircn evaluarea mediului extern Social
66
Economic Tehnologic Cultural Demografic Politic
Factorii economici includ elemente complexe mcanisme cu implicţii ce se resimt asupra tuturor celorlalţi factori Studierea lor oferă firmelor informaţii referitoare la oportunităţiile şi constracircngerile dezvoltării pericolele imediate sau de perspectivă tendinţe ce pot fi preicircntacircmpinate sau ocolite printr-o strategie adecvată piaţa internă şi externă ritmul de dezvoltare economică puterea de cumpărare a monedei naţionale rata inflaţiei fluctuaţiile preţurilor etc Datele statistice arată din păcate influenţele negative ale unora din factorii amintiţi asupra firmelor din comerţ şi turism
Factorii tehnologici includ elementele ale căror influenţe se resimt direct şi imediat dar şi influenţe propagate Pentru firmele de comerţ şi turism influenţele se resimt pe o serie de planuri cum ar fi
progresul tehnic evident al mijloacelor de transport Atacirct icircn comerţ cacirct şi icircn turism se constată puternicul efort investiţional al firmelor pentru a icircşi procura echipamente de transport eficiente sigure moderne
folosirea unor noi tehnologii icircn construcţia noilor unităţi sau modernizarea celor existente pătrunderea masivă a calculatoarelor cu implicaţii asupra comunicaţiilor promovării realizării
vacircnzărilor on-lineFactorii demografici numărul populaţiei ponderea populaţiei active structura socio-
profesională rata de ocupare rata natalităţii şi mortalităţii durata medie de viaţă influenţează firma icircn privinţa volumului structurii şi calităţii ofertei de muncă De asemenea ei reprezintă icircn macromediul firmei de comerţ şi turism zona de formare a cererii şi de exprimare a consumului
Factorii socio-culturali structura populaţiei pe medii sociale raportul dintre populaţia urbană şi rurală starea de sănătate nivelul educaţiei obligatorii valorile mentalităţile tradiţiile obieciurile influenţează firma din punctul de vedere al atitudinilor şi comportamentelor cu care personalul intră icircn firmă Relaţia dintre gradul de urbanizare şi cererea respectiv consumul turistic poate fi considerată drept o relaţie pozitivă Pe de-o altă parte acţionează dorinţa citadinului de a evada din zgomotul poluarea şi agitaţia oraşului iar pe de altă parte nivelul veniturilor care este evident mai ridicat comparativ cu mediul rural
Factorii politici politica economică şi socială politica ştiinţei şi icircnvăţămacircntului politica externă influenţează indirect firma dar aceste tendinţe sunt profunde şi se resimt prin efectele lor pe un termen icircndelungat Spre exemplu politica externă a ţării de integrare icircn Uniunea Europeană exercită asupra mediului romacircnesc o serie de presiuni dar şi oportunităţi mai ales pe planul transferului de tehnologii cunoştinţe al icircnvăţării organizaţionale al metodelor şi tehnicilor de management
23 Analiza mediului extern specific
67
Mediul specific - este acea parte a mediului extern care are relevanta directa pentru atingerea scopurilor organizatiei Acest mediu este foarte particular pentru fiecare organizatie astfel icircncacirct de pilda daca o firma producatoare de calculatoare si una producatoare de cosmetice functioneaza icircn acelasi mediu general si se adapteaza la aceleasi tendinte generale ele se confrunta icircnsa cu forte specifice domeniului lor de activitate ca de pilda tipul pietei de desfacere piata de forta de munca etc
Mediul extern specific al firmei cuprinde agenţii din proximitatea acesteia
firma icircn sine furnizorii clientii intermediarii concurenţii grupurile de interes care influenţează capacitatea firmei de a-şi satisface clientela politica ratei dobacircnzii Creşterea TVA
Figura 216 Agenţii mediului extern specific al firmei
Concurenţi
68
CONCURENŢA
FURNIZORII FIRMA INTERMEDIARII CLIENŢII
PUBLICUL
Aici putem vorbi fir de concurenta din tarile cu forta de munca mai ieftina (Maroc Algeria etc) fie de alte companii cu profil auto Icircn zona Piteştiului sunt foarte mulţi astfel de producatori auto Printre aceştia amintim
SKODA
A fost privita mult timp ca un miracol al Estului fiind considerata un fel de Volkswagen pentru modesti multi dintre romani si-ar dori ca noua Dacia sa aiba o traiectorie similara Din pacate nu mai este demult o masina ieftina avand tarife aliniate cu majoritatea celorlalti competitori din import Aproape 25 din vanzarile marcii sunt in segmentul sub 10000 euro asa ca si Skoda va fi fara indoiala afectata
Ca si in cazul Clio Symbol vor suferi in primul rand modelele Fabia ieftine de baza cu motoare mici pe benzina in ambele variante de caroserie (hatchback si in trei volume) Alaturi de aspectul nou si de presupusul salt calitativ fata de Solenza LOGAN are un motor mai puternic (75 CP) in comparatie cu cele mai vandute variante Fabia pe benzina (doar 64 CP) asa ca ar putea intra chiar in concurenta directa factorul de decizie pret fiind cel care ar putea influenta decisiv alegerea Similar cu Renault doritorii de diesel vor ramane in continuare clienti fideli pentru Fabia dar numai pana cand noua Dacia va primi si ea un motor diesel caz in care se va repeta povestea de la benzina In general Skoda ne-a invatat cu oferte speciale periodice constand mai ales in adaugarea unor echipamente optionale aceasta putand fi o cale eficienta de a face fata competitiei
CHEVROLET
Noua gama Daewoo produsa in era GM a intrat in Romania de mai putin de un an dar a urcat deja intre primii 10 importatori Din pacate majoritatea vanzarilor sunt contabilizate de Kalos un model comparabil cu noua Dacia care are si dezavantajul taxelor vamale de 30 fiind produs in Coreea Ca urmare inevitabil LOGAN va atenta si la potentialii clienti Chevrolet mai ales ca acestea nu stralucesc din punct de vedere al materialelor finisarii si gradului de echipare fiind percepute ca fiind exact ceea ce sunt - marca ieftina a lui GM O supapa de oxigen ar putea veni din partea noului model Lacetti care ataca segmentul compact cu preturi modice Surpriza cea mai mare pentru toata lumea care ar rezolva in acelasi timp si problema Chevrolet dar si pe cea a lui Daewoo ar fi finalizarea incertitudinii fabricii de la Craiova prin cumpararea de catre GM care ar putea incepe productia noilor modele in Romania
PEUGEOT
In gama Peugeot peste 15 din vanzari reprezinta variante mai ieftine de 10000 de euro (fara taxe) fiind vorba de variantele de baza de la 206 - este vorba de motoare mici si echipari spartane dar care astazi reprezinta o optiune pentru cei care vor altceva fata de Dacia Daewoo sau Renault Chiar daca acestea au caroserii in doua volume fiind ideale pentru deplasarea urbana cele cateva atuuri detinute de LOGAN (noutate pret grad de echipare salt calitativ etc) ar putea sa-i determine pe o parte dintre potentialii clienti macar sa ia in calcul si alternativa Dacia Cu siguranta Peugeot nu poate concura in termen de pret asa ca va trebui sa compenseze eventualele pierderi de clienti de la limita inferioara a
69
gamei in favoarea Dacia cu atragerea altora in primul rand prin motorizarile diesel de referinta si de ce nuprin modelele mai bine echipate
FIAT
Din punct de vedere constructiv principalul concurent este Albea care reprezinta varianta turco-italiana pentru LOGAN In favoarea Albea putem contoriza volumul record al portbagajului puterea mai mare si interiorul cu materiale superioare din pacate totul fiind la un pret mai mare decat cel anticipat pentru LOGAN la echipare echivalenta Din punct de vedere pret Fiat propune in aceasta zona si modelul Panda este adevarat cu o cu totul alta arhitectura Tinand cont de influenta majora pe care o are pretul pentru romani sunt sanse ca din acest motiv sa fie afectate si vanzarile de la Panda care tocmai au decolat Si cum Albea si Panda au reprezentat impreuna peste 77 din vanzarile Fiat in primele 4 luni iata ca LOGAN devine un motiv serios de ingrijorare
HYUNDAI
Cu 35 din vanzarile marcii dupa patru luni Accent este un element de baza al dezvoltarii Hyundai in Romania Din pacate are doua uriase piedici in noile conditii concurenta directa cu LOGAN si taxele vamale de 30 datorate originii coreene Daca se ia in calcul si diferenta de pret raman ca argumente puterea mai mare interiorul mai prietenos dorinta de a avea altceva si de ce nu motorizarea diesel In ciuda dimensiunilor exterioare comparabile Accent are cel mai mic ampatament dintre modelele similare afectand astfel confortul pasagerilor din spate Volumul redus al portbagajului este compensat de posibilitatea rabatarii banchetei rezultand un spatiu util generos
VOLKSWAGEN
Pare o intamplare faptul ca Volkswagen are modele mai ieftine de 10000 euro dar acestea acumuleaza 10 din totalul marcii Pentru cei de la Volkswagen compararea lui Polo cu LOGAN ar suna a blasfemie dar pentru clientul care are putini bani in buzunar aceasta analiza este chiar indicata Nu stim cati dintre cei care au Volkswagen in cap vor renunta in favoarea noii Dacia dar sunt sanse sa se intample si aceasta minune Oricum cele cateva unitati luate in calcul sunt ca si inexistente la nivelul intregii piete fiind resimtite doar de Porsche Romania Si cum in acest an Volkswagen are o crestere mult mai mica comparativ cu tendinta generala a pietei fiecare masina vanduta sau nu conteaza Totusi in general clientii de VW isi doresc masini echipate mai putini fiind cei cu tendinte spartane Poate ca in cazul firmelor este mult mai usoara renuntarea la confort in favoarea pretului
70
Furnizori
Tabel nr 217 Principalii furnizori de piese
PRINCIPALII FURNIZORI DE MATERII PRIME
Nr crt FURNIZORI Intern Extern
Adresa Cantitate Valoare
aprox aprox
(RON)
aprox
din total
vacircnzări
Materie primă
1
SC CHIMICA AUTOMOTIVE SRL Intern
Orăştie 870 7800562 20
2
SC ELJ SRL InternDacircmbovița 960 8080282 20
3 SC VERNICOLOR SRL
Intern Oradea 1440 12120423 60
71
Total 3270 28001265 100
TOTAL 28001265
Sursă Tabel realizat pe baza contractelor icircncheiate cu furnizorii societăţii SC Euro Auto Plastic Systems SRL
ClienţiActivitate EAPS 2013 Serie amp CKD amp piese de schimb Repartizarea activității pe clienți
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Modelul celor 5 forţe industriale
O ramură cuprinde un grup de firme care fabrică produse sau prestează servicii asemănătoare Icircntrucacirct aceste firme sunt concurente ele se influenţează reciproc Ramurile includ de obicei o gamă
72
largă de strategii concurenţiale pe care firmele le folosesc cu scopul de a obţine competitivitate strategică şi profitabilitate superioară Comparativ cu mediul general mediul ramurii are un efect mai direct asupra competitivităţii strategice şi a profitabilităţii
Intensitatea concurenţei din ramură şi potenţialul de profit al unei ramuri depinde de forţele concurenţiale existente icircn acea ramură (conform Modelului celor cinci forţe concurenţiale elaborat de profesorul american Michael Porter expert icircn domeniul strategiilor) şi anume
pericolul apariţiei unor firme noi intensitatea concurenţei icircntre firmele existente pericolul produselor substituente puterea de afaceri a furnizorilor puterea de afaceri a cumpărătorilorModelul celor cinci forţe concurenţiale se prezintă icircn Figura nr 218
Figura nr 28 Modelul celor 5 forţe industriale
1 Ameninţarea din partea unor firme noi care doresc să intre icircntr-o industrie icircnseamnă diminuarea cotei de piaţă şi a profitabilităţii pentru SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL Un număr mare de ldquonou-intraţirdquo icircnseamnă o concurenţă mai acerbă pentru societate marje de profit icircn scădere şi dispariţia din
73
Firmele nou intrate pe piaţă
Rivalitate icircntre firmele existente pe piaţă
Furnizorii Consumatorii
Bunuri şi servicii de substituţie
piaţă a companiilor necompetitive Numărul de companii nou intrate depinde de barierele la intrare din industria respectivă
Acestea isi fac loc pe piata prin practicarea unor preturi mai reduse fata de principalii competitori fac redusceri in permanenta nu doar in perioada sarbatorilor produc produse de calitate ridicata2 Consumatorii influenţează nivelul preţului produselor oferite de firme calitatea şi concurenţa icircntre firme similare Puterea de afaceri a unui grup de consumatori este mare icircn următoarele situaţii
dacă produsele pe care le cumpără constituie o parte importantă a activităţii firmelor producătoare respective astfel că rolul acestui grup de consumatori icircn afacere creşte
dacă produsele respective deţin o pondere mare icircn costurile de aprovizionare ale consumatorilor
dacă gradul de informare al acestui grup de consumatori privind oferta şi preţurile practicate de alte firme concurente este ridicat atunci puterea de negociere a acestuia este mai mare
dacă se poate orienta spre un alt furnizor costurile generate de această schimbare fiind minime sau chiar inexistente riscurile implicate fiind de asemenea minime
Icircn timp ce firmele care concurează icircn aceeaşi ramură icircncearcă să obţină profituri peste nivelul mediu cumpărătorii sunt interesaţi să cumpere produsele la un preţ cacirct mai mic
Cumpărătorii vor negocia pentru o calitate mai bună a produselor sau pentru un nivel de servire mai mare dar la un preţ cacirct mai mic aspect care măreşte concurenţa icircntre firmele ofertante
Puterea de negociere a clienţilor poate exercita o presiune mare asupra unor companii Deseori clienţii puternici vor negocia contracte tot mai favorabile pentru ei forţacircnd preţurile icircn jos ceea ce va duce la o concurenţă mai acerbă icircn cadrul industriei Multe companii din Romacircnia sunt dependente de un singur client care deseori generează peste 50 din venituri O asemenea situaţie este nefavorabilă pe termen lung Puterea clienţilor este mai mare atunci cacircnd numărul lor este mic iar dimensiunea lor este mare şi icircn cazul icircn care clienţii pot icircnlocui un furnizor cu altul fără a suporta cheltuieli mari SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRLnu se confruntă cu acestă problemă deoarece societatea are foarte mulţi clienţi datorita uzinei DACIA
3 Furnizorii cu o putere de negociere mare vor obţine preţuri mai bune pentru serviciile şi produsele sale şi vor reduce din profitabilitatea industriei pe care o deservesc Puterea de afaceri a furnizorilor poate determina creşterea preţului materiilor prime pe care ei le oferă sau reducerea calităţii acestora Situaţiile icircn care furnizorii sunt puternici tind să le reflecte pe cele icircn care cumpărătorii sunt puternici şi anume
dacă un furnizor vinde materii prime la o diversitate de cumpărători atunci el va avea posibilitatea să influenţeze preţul calitatea şi clauzele contractului
dacă furnizorii nu sunt nevoiţi să concureze cu cei care oferă materii prime substituente dacă costurile generate de schimbarea furnizorilor sunt mari ceea ce măreşte dependenţa de
acelaşi furnizor dacă furnizorii se integrează vertical icircn aval pătrunzacircnd icircn ramura de acţiune a consumatorilor
acestora atunci ei constituie o ameninţare pentru consumatorii care acţionau acolo (de exemplu o firmă producătoare de confecţii se poate integra icircn aval prin crearea unei reţele proprii de desfacere)
74
4 Intensitatea rivalităţii icircntre firmele existente care se manifestă sub forma luptei pentru dobacircndirea unei poziţii mai bune pe piaţă folosind tactici cum ar fi preţul reclama calitatea oferirea unor produse noi etc Rivalitatea apare pentru că unul sau mai mulţi concurenţi simt presiunea exercitată de alţii sau văd un prilej favorabil consolidării poziţiei lor pe piaţăIntensitatea rivalităţii dintr-o ramură depinde de gradul icircn care firmele concurează pentru a dobacircndi competitivitate strategică şi o profitabilitate superioară icircntrucacirct succesul se măsoară faţă de alte firme din aceeaşi ramură
5 Produsele şi serviciile de substituţie influenţează direct cererea dintr-o industrie Uneori este greu să identifici această ameninţare deoarece produsul de substituţie poate face parte dintr-o altă industrie Atunci cacircnd există sau apar multe produse şi servicii de substituţie profitabilitatea industriei este afectată Un produs constituie un substituent bun dacă satisface aceeaşi nevoie şi dacă este mai avantajos ca şi preţ
Icircntrucacirct toate firmele care acţionează icircntr-un domeniu concurează cu firme care oferă produse substituente uneori se cere un efort colectiv al lor privind reclama icircmbunătăţirea calităţii produselor acţiuni de marketing etc
Pericolul produselor substituente este mare atunci cacircnd costurile care trebuie suportate de consumatori la schimbarea furnizorului de produse sunt mici sau inexistente dacă preţul produselor substituente este mai mic iar calitatea şi performanţele lor sunt cel puţin egale cu cele ale produselor curente
75
CAPITOLUL IV
FORMULAREA STRATEGIEI LA NIVELUL FIRMEI (ANALIZA SWOT)
Prin analiza SWOT se evidentiază punctele forte şi cele slabe ale firmei precum şi oportunităţile şi ameninţările pe care le prezintă mediul ei de acţiune Punctele forte şi cele slabe se referă la mediul intern al societăţii iar oportunităţile şi amentinţările rezultă din acţiunea factorilor externi Oportunităţile sunt legate de factorii care facilitează valorificarea avantajelor competitive ale instituţiei pe cacircnd ameninţările se manifestă din partea factorilor externi care pot conduce la declinul economic
Tabel nr 420 Matricea de inventare SWOT
Pozitiv Negativ
Mediul intern Puncte tari Puncte slabe
Mediul extern Oportuniţăţi Ameninţări
Folosirea modelului cantitativ implică două etape
1 identificarea cadranului SWOT
2 formularea strategiei concrete
Etapa I ndash Icircntocmirea matricei de evaluare a factorilor interni (MEFI)
A) Identificarea factorilor interni (punctele forte şi punctele slabe)
B) Atribuirea de coeficienţi de importantă Kj icircntre 0 şi 1 icircn funcţie de influenţa factorilor asupra succesului firmei astfel icircncacirct
76
sumj
K j = 1
C) atribuirea unei note Nj fiecărui factor cu valori cuprinse icircntre 1 şi 4
Nj = 1 ndash factor foarte slab
Nj = 2 ndash factor slab
Nj = 3 ndash factor forte
Nj = 4 ndash factor forte major
D) Stabilirea puterii globale a firmei - PGIF
PGIF = sumj
Kj Nj
Tabel nr 421 Icircntocmirea MEFI
Nr crt
Puncte forte
Puncte slabe
Coeficient de importanta
(Kj)
Nota acordată
(Nj)
Punctaj ponderat
(Kj Nj)
1 Societatea oferă o gamă diversificată de produse
019 4 076
2 Acoperă o mare parte din piaţa locală
017 3 051
3 Politica de promovare a dus la atragerea de noi clienţi
006 1 006
4 Creşterea vacircnzărilor faţă de anii precedenţi
014 3 042
5 Preţuri accesibile comparativ cu celelalte societăţi producatoare
008 2 016
6 Materie primă calitativă 01 2 02
7 Extindere parţial regională
009 2 018
8 Deţinerea de lanţuri de 01 2 02
77
magazine a concurenţei
9 Prepararea unor produse deja existente pe piaţă
004 1 04
10 Lipsa produselor finite 003 1 03
Total 1 319
Tabel nr 422 Scala de evaluare a potenţialului intern
PGIF Potenţialul firmei
Icircntre 1 şi 2
a) icircntre 1 şi 15
b) icircntre 15 şi 2
scăzut
foarte mic
mic
Icircntre 2 şi 3
a) icircntre 2 şi 25
b) icircntre 25 şi 3
mediu
spre mic
spre mare
Icircntre 3 şi 4
a) icircntre 3 şi 35
b) icircntre 35 şi 4
ridicat
mare
foarte mare
Sursa Bacircgu C Deac V Strategia firmei Editura Eficient Bucureşti 2000 pag 81
Astfel tinacircnd cont că societatea SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL primeşte PGFI cu valoarea de 319 rezultă că potenţialul firmei un potenţial mare
78
Tabel nr 423 Intocmirea MEFE
Nr crt Oportunitati
Amenintari
Coeficient de importanta
(Kj)
Nota acordata
(Nj)
Punctaj ponderat
(Kj Nj)
1 Cunoaşterea clienţilor le permite propunerea de noi sortimente care să se bucure de succes
018 4 072
2 Extinderea gamei sortimentale 015 3 045
3 Extinderea reţelei de distribuţie
016 3 055
4 Datorită experienţei beneficiază de posibilităţi multiple de promovare a produselor sale
009 2 018
5 Intrarea pe piaţă a unor noi icircntreprinderi producătoare şi procesatoare
007 1 007
6 Concurenţă locală şi regională 006 1 006
7 Produse speciale pregătite de concurenţă
009 2 018
8 Experienţa şi vechimea firmelor concurente
009 2 018
9 Veniturile mai reduse faţă de alţi ani ale clienţilor
011
Total 1 239
79
Astfel tinacircnd cont că societatea SC RADIC STAR SRL primeşte PGFE cu valoarea de 239 rezultă că potenţialul firmei se icircndreaptă icircntre mic şi mediu
Icircn urma rezulatelor din matricele MEFI şi MEFE se icircncadrează cadranul analizei SWOT
Etapa a II a Formularea strategiei concrete
Conform cadranului analizei SWOT realizat mai sus observăm că strategia de ansamblu a firmei SC RADIC STAR SRL este o strategie de creştere deoarece axele PGFE (239) şi PGFI (319) se icircntacirclnesc icircn cadranul I (Strategii de creştere)
Această strategie constă icircn concentrarea pe un segment de piaţă urmărind creşterea acelui segment de piaţă sau a vacircnzărilor acelui tip de producţie
80
81
82
Ipr 2012 = 5355
1033times1099 = 4718
12 Indicatorul de evaluare a eficienţei energetice
Iee = Che(energie gaze apă)VA netă times 100
2011 = 802350650000 times100 = 123438
2012 = 899734850905 times 100 = 105738
2013 = 1034654867654 times 100 = 119247
DAD 4 Resurse umane13 Nivelul salarizării personalului
Se utilizează indicele preţurilor de consum Se calculează rapoartele
Smed = Ch sal total
Ns
Smed2011 = 4567362
135 = 3383 leisalariat
Smed2012 = 5023630
150 = 3349 leisalariat
Smed2013 = 5567184
162 = 3436 leisalariat
Smed2012Smed2011Ip2012
= K1 K1= (Smed 2012Smed2011) Ipc2012= (3349 3383) 1052= 094
44
Smed3Smed2Ip 32
= K2 K2 = (Smed2013Smed2012) Ipc2012 = (3436 3349)1069 = 095
14 Siguranța locului de muncă
Evaluarea ia icircn considerare
Nmp anul 2011
Nmp anul 2012
Nmp anul 2013 unde Np reprezintă numărul de personal
Calculul evaluării statice
Se calculează Rezultatul brut al exerciţiului icircn anul 2013
Rb2013CA 2013 times 100 = 86650
58994909 times100 = 0146
Societatea comerciala se afla in clasa 5 (nota 300) si este penalizata cu 1 punct datorita cheltuielilor financiare din cifra de afaceri in anul 2012
Es = 300 ndash 100 = 200
Tabel 22 Tablou de date prelucrate Evaluare dinamica
Nr crt
Denumirea ratei Valoarea
2011
Valoarea
2012
Valoarea
2013
Trend Ed
A Piata
1 Dinamica cifrei de afaceri mld lei
41154479 4688528 5206964 5
2 Intensitatea exportului 0 0 0 rarrrarr 5
45
Evaluarea dinamica 5
B Finanaciar
1 Rezultat de exploatareCA
0326 0301 0283 rarr 2
2 Indatorarea DTAT 657 658 738 rarr 4
3 Plati restante PRCA 0 0 0 rarrrarr
4 Cheltuieli financiare ChfinCA
11964 10875 10837
rarr
4
5 Cheltuieli salariale ChsVA
71901 58012 58454 rarr 35
6 Recuperare creante CRCA365 zile
33598 39866 49068
rarr
35
7 Rotatia stocurilor STCA
224995 3207 70 1358 02 rarr 2
8 Capacitatea de autofinantare CAFCA
608 574 501 1
Evaluarea dinamica
C Tehnologie
1 Productivitatea VANPmil leisalariat
4813 4659 4718 4
2 Eficienta energetica ChEVA
123438 105738 119247 3
Evaluarea dinamica 400
D Resurse umane
1 Nivelul salarizarii personalului
094 095
rarrrarr
5
46
2 Siguranta locului de munca NrNP
135 150 162 5
Evaluare dinamica 5
Evaluare dinamica globala
3615
Evaluarea dinamică globală
Ed = 5+5+2+4+4+35+35+2+1+4+3+5+513 = 3615
Evaluarea statică
Societatea comerciala se afla in clasa 5 (nota 300) si este penalizata cu 1 punct datorita cheltuielilor financiare din cifra de afaceri in anul 2012
Es = 300 ndash 100 = 200
Evaluarea globală
Conform formulei EG = K1 Es + K2 Ed se calculează Evaluarea globală unde K1=04 şi K2=06
Astfel avem
EG = K1times Es + K2times Ed = 04times2+ 06times3615 = 2969
Diagnostic standard
1Direcţii critice (N le 2)
- Financiar
2Criterii praguri de alarmă (N=1)
-Capacitatea de autofinantare
3Criterii cu evoluţie net favorabilă (N = 5)
47
- Dinamica cifrei de afaceri
- Intensitatatea exportului
- Nivelul salariatilor
- Siguranţa locului de muncă
Societatea comercială se icircncadrează icircn clasa A (3000lt EGlt = 4000)
Probabilitatea de menţinere pe piaţă se calculează prin relaţia
P = EG5
times100
48
Nr
crtDenumirea ratei Ed
A Piaţa
1 Dinamica cifrei de afaceri mldlei 5
2 Intensitatea exportului 5
Evaluarea dinamică 5
B Financiar
1 Rezultat de exploatareCA 2
2 Icircndatorarea DTAT 4
3 Plăti restante PRCA
4 Cheltuieli financiare ChfinCA 4
5 Cheltuieli salariate ChSVA 35
6 Recuperare creanţe CRCA365 zile 35
7 Rotaţia stocurilor CAST 2
8 Capacitatea de autofinanţare CAFCA 1
Evaluare dinamică
C Tehnologie
1 Productivitate VANP mii leisalariat 4
2 Eficienţa energetică ChEVA 3
Evaluare dinamică 400
D Resurse umane
1 Nivelul salarizării personalului 5
2 Siguranţa locului de muncă Nr NP 5
Evaluare dinamică 5
Evaluare dinamică globală 3615
P = 29695 times100 = 5938
Pe scara de 7 trepte societatea comercială se icircncadrează icircn clasa A cu o probabilitate de 5938
212 Analiza riscurilor manageriale majore
Riscuri derivate din decizii manageriale referitoare la securitatea financiară a firmei
După Mereuţă C (2004) ratele de performanţă care definesc securitatea financiară a firmei sunt
- Plăţile restante raportate la cifra de afaceri PRCA - Cheltuielile financiare raportate la cifra de afaceri ChF CA
Icircn stadiul actual al economiei romacircneştiPRCA gt =50ChF CA gt = 25 CONSTITUIE PRAGURI DE ALARMĂ REFERITOARE LA INCAPACITATEA DE PLATĂ
Sursele de lichidităţi ale firmei cuprind- rezultatul de exploatare- amortismentele
- credite curente la bănci- emitere de obligaţiuni pe piaţa de capital- credite de la acţionarii firmei
După tipul surselor acestea pot fi- surse proprii- surse atraseDe regulă sursele de finanţare sunt o combinaţie icircntre cele 2 tipuri
Indicatorul strategic intern al securității financiare al firmei este de gradul de acoperire cu lichidități a cheltuielilor lunare de exploatare (Mereuţ C 2004)
Icircn cazul SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL icircn perioada analizată avem
Ga = Lichidid ăţ i(conturi lei valut ă casă)Cheltuieli lunare deexploatare times100
Ga =4 622 899lei4 389 233 times100 = 105323
49
213 Analiza diagnostic calitativă
1 Resursele umane din prspectivă decizionalăIcircn domeniul resurselor umane principalele decizii se referă la
A) CALIFICAREA ANGAJAŢILOR
Calificarea angajaţilor trebuie să conţină simultan profilul profesional şi profilul psihologic dezirabil pentru fiecare postIcircntr-o firmă comportamentul etic al conducerii presupune absenţa altor criterii de angajare şi evaluare decacirct cele obiective Criteriile de angajare trebuie curăţate de alte interese extraprofesionale
Activitatea icircn societate este realizată de un număr de 162 de angajaţi Acest număr s-a mărit o dată cu creşterea producţiei icircn această societate Astfel din cei 162 de angajaţi cu contract de muncă sunt 157 de persoane iar colaboratori doar 5 persoane Din persoanele cu contract de muncă 145 de persoane au o vechime icircn organizaţie mai mare de 2 ani iar 12 persoane au funcţie de conducere şi funcţie de execuţie
Figura nr 23 Structura salariaţilor
cu vechime icircn organizaţie cu funcţie de
conducere şi de execuţie
colaboratori
0
50
100
150
Sursă Figură realizată de absolvent pe baza documentaţiei oferită de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
50
Tabel nr 24 Nivel de salarizare 2013
Atribuţii icircn societate Nivel orientativ de salarizare (lei)
UAP1 UAP2 UAP3 1500 - 4000
Open Space members (Purchasing Finance Commercial Controlling HR)
1500 - 3000
IT 2000 - 3000
Operatori sectie 900 - 1800
Stivuitoristi 1000
Secretară 1500 - 2000
Sursă Tabel realizat de absolvenţi pe baza documentaţiei oferită SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Icircntreg personalul unităţii este angajat cu un contract de muncă pe perioadă nedeterminată icircn care sunt stipulate condiţiile de muncă drepturile şi obligaţiile personalului
Personalul suplimentar necesar pentru modernizarea unităţii va fi atras din zonă şi va avea pregătirea necesară funcţiei
Societatea angajează personal pe bază de probă practică şi interviu Probele practice sunt susţinute icircn prezenţa unor persoane specializate
Orele suplimentare prestate icircn afara orelor normale de lucru sau icircn zilele de sărbători legale se plătesc cu sporurile prevăzute icircn Codul Muncii Salariaţii beneficiază de sporuri de vechime icircn muncă şi icircn asistenţă medicală Pentru ridicarea gradului de calificare şi perfecţionare a lucrătorilor icircn producţie de specialitate se pot organiza cursuri de instruire icircn cadrul uzinei care este autorizat pentru pregătirea personalului icircn industria auto Avacircnd icircn vedere condiţiile de igienă prevăzute de legislaţia icircn vigoare icircn ceea ce priveşte dotarea unităţilor de procesare cu vestiare duşuri apă caldă icircncălzire centrală icircn spaţiile de producţie etc salariaţilor le sunt asigurate toate condiţiile de lucru Icircn general se constată o atitudine pozitivă a personalului faţă de societate
51
Tabel 25 Calificarea angajaţilor 2011
Nivelurile de calificare
Denumire Număr de salariaţi
(xi)
1 Personal cu studii superioare 9
2 Personal cu studii postliceale (şcoli de maeştri)
56
3 Personal cu studii liceale colegii absolvite (cu sau fără bacalaureat)
28
4 Muncitori calificaţi cu şcoli profesionale 22
5 Muncitori calificaţi la locul de muncă 15
6 Muncitori necalificaţi 5
Total salariaţi 135
CM =1times9+2times56+3times28+4times22+5times15+6times5135 = 398
135 = 2948
52
Tabel 26 Calificarea angajaţilor 2012
Nivelurile de calificare
Denumire Număr de salariaţi
(xi)
1 Personal cu studii superioare 10
2 Personal cu studii postliceale (şcoli de maeştri)
56
3 Personal cu studii liceale colegii absolvite (cu sau fără bacalaureat)
29
4 Muncitori calificaţi cu şcoli profesionale 37
5 Muncitori calificaţi la locul de muncă 15
6 Muncitori necalificaţi 3
Total salariaţi 150
CM =1times10+2times56+3times29+4times37+5times15+6times3150 = 405
150 = 2700
53
Tabel 27 Calificarea angajaţilor 2013
Nivelurile de calificare
Denumire Număr de salariaţi
(xi)
1 Personal cu studii superioare 12
2 Personal cu studii postliceale (şcoli de maeştri)
68
3 Personal cu studii liceale colegii absolvite (cu sau fără bacalaureat)
32
4 Muncitori calificaţi cu şcoli profesionale 47
5 Muncitori calificaţi la locul de muncă 15
6 Muncitori necalificaţi 2
Total salariați 162
Sursă Mereuţă C ndash Simulări decizionale Suport de curs pentru master Universitatea din Piteşti Date oferite de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Determinarea nivelului calificării medii a salariaţilor evaluată static icircn trei ani consecutivi
CM =1times12+2times68+3times32+4 times47+5times15+6times2162 = 519
162 = 3 203
54
Tabel nr 28 Tabel trend calificarea salariatilor
Nrcrt
DENUMIRE VALOARE TREND NOTA ACORDATĂ2011 2012 2013
1 Calificarea salariatilor
2948 2700 3203 3
B) Perfecţionarea Pregătirii profesionale
Perfecţionarea Pregătirii profesionale a salariaţilor constituie un obiectiv strategic permanent al companiei
Pregătirea profesională defineşte un proces complex de instruire icircn urma căruia participanţii dobacircndesc noi cunoştinţe teoretice şi practice necesare desfăşurării icircn bune condiţii a activităţii
Nrcrt Denumire indicator UM 2011 2012 2013
1 Cheltuieli cu perfectionarea personalului( Chpp)
mil lei 234762 356907 415754
2 Cheltuieli salariale-totale(Chs)
mil lei 4567362 5023630 5567184
3 ChppChs mil lei 5139 7104 7467
Obiectivele pregătirii profesionale
prevenirea riscului şomajului obţinerea unuei calificări profesionale promovarea icircn muncă şi icircn dezvoltarea carierei profesionale
perfecţionarea capacităţii de rezolvare a problemelor executarea unor lucrări specifice rezolvarea unor sarcini noi icircmbunatăţirea capacităţii de comunicare adaptabilitatea la schimbări
Accesarea diferitelor forme de pregatire profesională presupune pentru icircntreprinzători parcurgerea următoarelor etape
definirea obiectivelor companiei per ansamblu şi per salariat
55
stabilirea noilor cunoştinţe care sunt necesare salariaţilor pentru a-şi indeplini sarcinile icircn mod eficient
stabilirea metodelor de pregătire a instituţiilor la care se va apela şi inventarierea resurselor disponibile
elaborarea programului de pregătire profesională
Principalele metode de pregatire profesională
pregătirea profesională la locul de muncă participarea angajatilor la elaborarea de proiecte participarea la traininguri externe participarea icircn grupuri eterogene de muncă etc alte forme de pregătire convenite icircntre angajator şi salariat
Costurile pregătirii profesionale
Costurile unui program de training depind o serie de factori
tipul trainingului locaţie numărul de participanţi durata reputaţia companiei furnizoare numărul şi expertiza trainerilor calitatea tehnologiei şi a metodologiei folosite icircn implementarea proiectului etc costul unei zile de training poate porni de la 200 de euro şi poate ajunge pacircna la cacircteva mii
Beneficiile pregătirii profesionale
practici manageriale icircmbunătăţite reducerea erorilor din procesul intern al companiei reducerea numărului de clienţi nemultumiţipierduţi creşterea cuantificabilă a productivităţii angajaţilor creşterea vacircnzărilor ritm de lucru optimizat reducerea costurilor de recrutare
SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL menţine icircnregistrări adecvate referitoare la instruirea studiile şi abilităţile personalului pentru icircmbunătăţirea ulterioară a metodelor şi modalităţilor de instruire a personalului săuPentru verificarea aptitudinilor salariatului la icircncheierea contractului individual de muncă se poate stabili o perioadă de probă
-cel mult 30 zile calendaristice pentru funcţiile de execuţie-cel mult 90 de zile calendaristice pentru funcţiile de conducere-maxim 30 zile calendaristice la icircncadrarea persoanelor cu handicap-maxim 5 zile pentru muncitorii necalificaţi
56
C) Motivarea salariaţilor
Motivarea salariaţilor care reflectă icircn ansamblu opţiunea managementului trebuie să fie clară fără ambiguităţi
Criteriile de premiere trebuie să fie clare şi cunoscute de salariaţiDurata normală a timpului de lucru este de 40 de ore pe săptămacircna 8 ore pe zi
Pentru salariaţii studenţi angajatorul poate abroba la cererea acestora un program de lucru cu durată mai mică de 8 ore dar nu mai puţin de 4 ore
Salariaţii care au primit recomandări medicale cu avizul medicului de medicina muncii pot beneficia la cerere de program de lucru redus conform legii
Salariaţii care renunţă la concediul legal pentru icircngrijirea copilului icircn vacircrstă de pacircnă la 2 ani beneficiază de reducerea duratei normale a timpului de lucru cu 2 ore pe zi fără să fie afectate salriul de bază şi vechimea icircn muncă
La cererea lor se poate acorda program decalat cu alte ore de icircncepere a programului de lucru dacă activitatea unităţii permite
Salariaţii societăţii SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL cunosc criteriile de premiere acestea fiind
1 orele suplimentare sunt răsplătite icircn valoare bănescă la sfacircrşitul lunii2 angajaţii primesc primă de vacanţă3 angajaţii cărora li se observă o dezvoltare propice icircn cadrul societăţii le sunt
oferite premii baneşti la o anumită perioadă de timp (1 an)
Criteriile şi treptele de sancţionare sunt clare şi cunoscute de salariaţi
Criteriile de premiere şi sancţionare se negociază cu sindicatele Sporurile care pot fi acordate salariaţilor sunt
pentru vechime icircn muncă pentru muncă prestată icircn timpul nopţii pentru lucrul la temperaturi scăzute sub 8 grade pentru zgomot spor pentru efort fizic
Indemnizaţiile care pot fi acordate salariaţilor pot fi concediu de odihnă
Concedii suplimentare plătite pentru evenimente specialeIcircn afara concediului legal de odihnă angajaţii societăţii au dreptul la un număr de zile
libere pentru evenimente speciale astfel casatoria salariatului ndash 5 zile căsătoria unui copil ndash 3 zile naşterea sau adopţia unui copil - 5 zile
57
decesul soţului soţiei copiilor părinţilor socrilor ndash 5 zile decesul fraţilor cumnaţilor ndash 3 zile decesul bunicilor ndash 2 zile
D) Climatul organizaţional
Asigurarea unui climat organizaţional propice performanţei individuale şi colective constituie un obiectiv strategic permanent al companiei
Societatea SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL nu a icircntacirclnit stări conflictuale
Tabel nr 210 Tabel trend climat organizational
Nrcrt
DENUMIRE VALOARE TREND NOTA ACORDATĂ2011 2012 2013
1 Stari conflictuale 0 0 0 rarr rarr 5
E) Condiţii de muncă Managementul are obligaţia să asigure condiţiile de muncă conform standardelor
europene din domeniul specific de activitate al companiei
Societatea garantează condiţiile cerute de legislaţia icircn vigoare aticirct pentru produsele de origine animală dar şi icircn domeniul sănătăşii animalelor
Din punct de vedere al igienei la nivel de unităţi nu sunt probleme Desigur bolile ar putea veni de la animal la animal sau de la om la animal dar sunt efectuate toate controalele necesare icircnainte de a achiziţiona materia primă Icircn cazul ţărilor Uniunii Europene garantarea se face conform legislaţiei comunitare care permite circulaţia mărfurilor
Avacircnd icircn vedere condiţiile de igienă prevăzute de legislaţia icircn vigoare icircn ceea ce priveşte
dotarea unităţilor de procesare cu 1 vestiare 2 duşuri3 apă caldă4 icircncălzire centrală icircn spaţiile de producţie
Salariaţilor le sunt asigurate toate condiţiile de lucruIcircn ultimii 3 ani nu au existat accidente de muncă
F) Structura de vacircrstă a personalului
58
Managementul are obligaţia de a asigura compatibilitate structurii de vacircrstă a personalului cu nivelurile de performanţă dezirabile ale angajaţilor
se determină structura de vacircrstă la nivelul companiei şi pe principalele activităţi (dacă este cazul)
Sv=
6sumkixi
16
sumxi1
Tabel nr 211 Structura de vacircrstă a personalului 2011
Indicatorul de vacircrstă Intervalul (ani) Număr de salariaţi (xi)
1 18 ndash 24 7
2 25 - 34 42
3 35 ndash 44 62
4 44 ndash 54 45
5 55 ndash 64 8
6 peste 65 0
Sursă Mereuţă C ndash Simulări decizionale Suport curs pentru master Universitatea din Piteşti date furnizate de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Sv =1times7+2times42+3times62+4times45+5times8+6times0
162 = 497162 = 3 067
Tabel nr 212 Structura de vacircrstă a personalului 2012
Indicatorul de vacircrstă Intervalul (ani) Număr de salariaţi (xi)
1 18 ndash 24 6
2 25 - 34 39
59
3 35 ndash 44 58
4 44 ndash 54 37
5 55 ndash 64 8
6 peste 65 2
Sursă Mereuţă C ndash Simulări decizionale Suport curs pentru master Universitatea din Piteşti date furnizate de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Sv =1times6+2times39+3times58+4times37+5times8+6times2
150 = 458150 = 3 053
Tabel nr 213 Structura de vacircrstă a personalului 2013
Indicatorul de vacircrstă Intervalul (ani) Număr de salariaţi (xi)
1 18 ndash 24 4
2 25 - 34 33
3 35 ndash 44 42
4 44 ndash 54 42
5 55 ndash 64 8
6 peste 65 3
Sursă Mereuţă C ndash Simulări decizionale Suport curs pentru master Universitatea din Piteşti date furnizate de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Sv =1times4+2times33+3times42+4times42+5times8+6times3
135 = 422135 = 3 125
Tabel nr 214 Tabel trend structura pe varste a salariatilor
Nrcrt
DENUMIRE VALOARE TREND NOTA ACORDATĂ2011 2012 2013
60
1 Structura pe varsta a salariatilor
3125 3053 3067 35
2 Problema calităţii din perspectivă decizională Icircn domeniul calităţii principalele tipuri de decizii se referă la
A) Sistemul de conducere a calităţiiDecizia fundamentală Implementarea sistemului de conducere a calităţii care
presupune auditarea certificarea monitorizareaDecizia ndash influenţează decisiv supravieţuirea pe piaţă odată cu aderarea Romacircniei la
Uniunea Europeană
Direcţia Calitate Industrială reprezintă icircn permanenţă clientul icircn interiorul icircntreprinderii ăn materie de calitate a produsului Ea se asigură că toate nivelelele de organizare sunt sensibilizate de exigenţele clienţilor Rolul său este de a
a conduce calitatea icircn toată icircntrteprinderea de a da asigurări că fabricaţia ţine sub control calitatea produselor de a garanta calitatea produselor livrate de a reacţiona la informaţiilor clienţiilor
Direcţia Calitate Industrilă are autoritatea pentru a opri fabricaţia sau livrarea produselor dacă la nivel ul calităţii este inesuficient
sau are cunoştiinţă de un risc potenţial de a da aviz decizional icircn materie de asigurare a calităţii
Sistemul de Management al Calităţii se sprijină pe standarde care descriu organizarea şi funcţionarea icircn termen de calitate Aceste standarde pentru icircntreprindere cuprind
manualul calităţii reguli norme proceduri şi instrucţiuni formulare necesare icircnregistrărilor
Auditul este un proces sistematic independent şi documentat icircn scopul obţinerii de dovezi de audit şi evaluarea lor pentru a determina măsura icircn care sunt icircndeplinite criteriile de audit
Criteriile de audit reprezintă ansamblul de politici proceduri sau cerinţe utilizate ca
61
referinţă Există trei tipuri de audit audit de primă parte (audit intern) audit de secundă parte şi audit de terţă parte Auditurile de secundă parte şi de terţă parte sunt audituri externe
Auditul intern este organizat cu personalul propriu al organizaţiei şi poate confirma echipei manageriale că SMC este implementat şi funcţionează eficient
Organizaţia efectueză audituri interne la intervale planificate iar aceste audituri se desfăşoară conform unor proceduri documentateProcedura managementului calităţii referitoare la audituri interne descrie următoarele aspecte
cuprinsul frecvenţa şi metodele auditurilor responsabilităţile pentru realizarea auditurilor regulile privind icircnregistrările rezultatelor auditurilor interne şi raportarea către conducerea de
vacircrf
Procesul de auditare cuprinde patru etape
pregătirea auditului sistemului calităţii efectuarea auditului elaborarea raportului de audit care include constatările auditului urmărirea acţiunilor corective
Constatările auditului pot indica fie conformitatea sau neconformitatea cu criteriile auditului fie oportunităţi de icircmbunătăţire Rezultatele acestor audituri furnizate de echipa de audit trebuie documentate iar acţiunile corective propuse şi implementate pentru eliminarea cauzelor neconformităţilor trebuie verificate Auditurile de secundă parte sunt efectuate de clienţii organizaţiei Auditurile de terţă parte sunt efectuate de organizaţii externe independente (care nu sunt interesate) Astfel de organizaţii acreditate furnizează certificarea sau icircnregistrarea conformităţii cu cerinţele standardului SR EN ISO 90012008
Certificarea SMC (SISTEMUL DE MANAGEMENT AL CALITĂŢII) se efectuează icircn scopul de a se asigura icircncrederea că organizaţia este capabilă să livrezepresteze produseservicii pe baza unor standarde de calitate internaţionale (ISO) sau a altor documente normative
Certificarea sistemelor de management al calităţii se efectuează la nivel naţional sau internaţional de către un organism de certificare recunoscut (acreditat) pe baza standardelor ISO 9000 şi a unor standarde specifice domeniului
Ca urmare a certificării se realizează atacirct scopuri externe (satisfacţia clienţilor publicitate aliniere la directive comunitare etc) cacirct şi scopuri interne (realizarea obiectivelor calităţii creşterea eficacităţii şi eficienţei SMC performanţe etc) Metodologia certificării sistemelor de management al calităţii (auditul de certificare) implică următoarele etape principale
pregătirea auditului de certificare examinarea documentelor SMC efectuarea auditului de certificare acordarea certificatului şi supravegherea respectării condiţiilor certificării (de exemplu anual
sau de două ori pe an)
62
Certificarea calităţii se face prin acordarea Certificatului de conformitate şi a Certificatului de capabilitate Certificatul de conformitate este un document eliberat conform regulilor unui sistem de certificare prin care se confirmă că produsul procesul sau serviciul certificat este conform standardelor ISO sau conform normelor Comunităţii Economice Europene (EN) Certificatul de capabilitate este un document eliberat de experţii ASRO (Asociaţia Romacircnă pentru Standardizare) care atestă că producătorul are condiţii organizatorice dotare cu mijloace de producţie şi personal pentru a reproduce icircn serie produsele care au primit certificatul de conformitate Icircn Romacircnia cel mai important organism de certificare este Societatea Romacircnă pentru Asigurarea Calităţii (SRAC)
Cod CAEN 2932 - Fabricarea altor piese si accesorii pentru autovehicule si pentru motoare de
autovehicule
Sursă Fotografii realizate de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
B) Comportarea produselor icircn exploatare
Evidenţierea corectă şi operativă a reclamaţiilor de la clienţi stipulată clar icircn regulamentele de ordine interioară Utilizarea unor indicatori de fiabilitate şi a unui sistem de urmărire a fiabilităţii Capcana decizională cosmetizarea reclamaţiilor
63
3 Management
A) Strategia firmei - ANALIZA STRATEGICĂ PE BAZA MATRICII BCGBCG - Modelul Boston Consulting Group - are la baza doua variabile cheie atractivitatea
produsului măsurată prin rata de crestere a pietei (a vacircnzarilor) ponderea (pozitia) relativa pe piata a produsului sau serviciului
Tabel nr 215 Tabel valori BCG
Produse Ponderea produselor
Rata de crestere Cota relativa de piata
Mase plastice 35 175 10
Piese injectate 10 110 20
Piese termoformate 25 90 75
Rata de crestere20
175 A
11 B10
9 C
64
0 1 2 3 4 5 6 7 75 8 9 10 Cota relativa de piata
Produsul A inregistreaza un volum foarte ridicat de productie acesta reprezinta o sursa de venit pentru societatea SC Euro Auto Plastic Systems SRL Este un produs care aduce profit societatii si se afla in top fiind lider pe piata
Produsul B este un produs din ce in ce mai cautat de client acesta aflandu-se intr-o perioada de crestere continua
Produsul C se gaseste pe piata cu o crestere nu foarte rapida fata de celelalte produse clientii probabil fiind mai rezervati Acest produs nu reprezinta un lider pe piata
Organizarea procesuală şi structurală la SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Activitatea societăţii este coordonată de directorii SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL si SC Faurecia SRL persoane cu experienţă icircn domeniul de activitate Tipul de conducere este conducerea prin obiective icircn acest scop obiectivele fundamentale care se referă la cifra de afaceri profit rezultate din strategia societăţii sunt stabilite icircn concordanţă cu posibilităţile societăţii şi icircn corelaţie cu cererea de pe piaţă
Structura organizatorică simplificată la SC Euro Auto Plastic Systems SRL este reprezentată icircn organigrama generală a icircntreprinderii şi prezintă un număr de cinci nivele ierarhice
Structura organizatoricăprivită icircn ansamblul ei are două părţi disticte structura de conducere sau funcţională şi structura de producţie sau operaţională
Structura de conducere sau funcţională cuprinde ansamblul persoanelor compartimentelor şi relaţiilor organizaţionale constituite şi plasate astfel icircncacirct să asigure condiţiile economic tehnice şi de personal necesare desfăşurării procesului managerial şi proceselor de execuţie
Structura de producţie sau operaţională este formată din ansamblul persoanelor compartimentelor şi relaţiilor organizaţionale constituite icircn scopul realizării directe a obiectului de activitate a icircntreprinderii
Atacirct la nivelul structurii de conducere cacirct şi la cel al celei de producţie se regăsesc elementele primare şi anume
postul funcţia compartimentul nivelul ierarhic
65
relaţiile organizatorice
22 Analiza mediului extern general
Prin definiţie mediul ambiant cuprinde toate elementele exogene icircntreprinderii europene de natură economică tehnică politică şi demografică culturală ştiinţifică organizatorică juridică psihologică educaţională şi ecologică care contribuie la stabilirea obiectivelor acesteia obţinerea resurselor necesare adoptarea şi aplicarea deciziilor de realizare a lor O serie de autori fac distincţie icircntre mediul extern general sau macromediul şi mediul competiţional competitiv sau micromediul icircntre care stabilesc o relaţie ca de la general la particular Considerăm justificată această distincţie icircntrucacirct
mediul extern general infleunţează firma prin intermediul unor tendinţe pe termen lung şi cu impact variabil asupra organizaţiei la rtacircndul ei firma ca individ organizaţional icirci poate influenţa unele componente pe termen lung dar nu le poate controla şi dirija
mediul competiţional specific este cadrul cel mai apropiat de acţiune cu acre firma stabileşte relaţii directe icircn acre factorii de oinfluenţă şi intensitatea manifestărilor se resimt direct şi pe termen scurt la racircndul ei fima poate influenţa acest mediu mai mult şi mai eficient
Mediul extern general cuprinde condiţiile exterioare icircn care serviciile informaţionale operează Cele mai multe organizaţii operează icircn medii complexe icircn schimbare care icircn mod continuu creează noi provocări care trebuie controlate pentru a asigura supravieţuirea şi succesul Analiza mediului extern şi intern al organizaţiei este procesul prin care se stabilesc caracteristicile- cheie ale mediului intern şi extern al organizaţiei care pot avea un impact asupra acesteia la nivel strategic O sarcina principala a managementului este sa se asigure ca serviciul informaţional este performant şi se adaptează la schimbările interne şi externe Acest lucru poate fi realizat prin cacircteva procese Informaţia iniţială din mediul intern şi extern trebuie sa fie culeasa asimilata şi evaluata Cacircteva metode de evaluare care pot fi folosite sunt identificarea factorilor critici de succes şi profilul de capabilitate (capacitate) O greşeală a managementului ar fi sa ignore sau sa omită revizuirea continua a performantelor organizaţiei icircn raport cu mediul intern şi extern Adesea scuza pentru o astfel de practica este faptul ca se consuma mult timp Icircn schimb planificarea devine mai eficienta prin folosirea unui astfel de proces
FACTORI icircn evaluarea mediului extern Social
66
Economic Tehnologic Cultural Demografic Politic
Factorii economici includ elemente complexe mcanisme cu implicţii ce se resimt asupra tuturor celorlalţi factori Studierea lor oferă firmelor informaţii referitoare la oportunităţiile şi constracircngerile dezvoltării pericolele imediate sau de perspectivă tendinţe ce pot fi preicircntacircmpinate sau ocolite printr-o strategie adecvată piaţa internă şi externă ritmul de dezvoltare economică puterea de cumpărare a monedei naţionale rata inflaţiei fluctuaţiile preţurilor etc Datele statistice arată din păcate influenţele negative ale unora din factorii amintiţi asupra firmelor din comerţ şi turism
Factorii tehnologici includ elementele ale căror influenţe se resimt direct şi imediat dar şi influenţe propagate Pentru firmele de comerţ şi turism influenţele se resimt pe o serie de planuri cum ar fi
progresul tehnic evident al mijloacelor de transport Atacirct icircn comerţ cacirct şi icircn turism se constată puternicul efort investiţional al firmelor pentru a icircşi procura echipamente de transport eficiente sigure moderne
folosirea unor noi tehnologii icircn construcţia noilor unităţi sau modernizarea celor existente pătrunderea masivă a calculatoarelor cu implicaţii asupra comunicaţiilor promovării realizării
vacircnzărilor on-lineFactorii demografici numărul populaţiei ponderea populaţiei active structura socio-
profesională rata de ocupare rata natalităţii şi mortalităţii durata medie de viaţă influenţează firma icircn privinţa volumului structurii şi calităţii ofertei de muncă De asemenea ei reprezintă icircn macromediul firmei de comerţ şi turism zona de formare a cererii şi de exprimare a consumului
Factorii socio-culturali structura populaţiei pe medii sociale raportul dintre populaţia urbană şi rurală starea de sănătate nivelul educaţiei obligatorii valorile mentalităţile tradiţiile obieciurile influenţează firma din punctul de vedere al atitudinilor şi comportamentelor cu care personalul intră icircn firmă Relaţia dintre gradul de urbanizare şi cererea respectiv consumul turistic poate fi considerată drept o relaţie pozitivă Pe de-o altă parte acţionează dorinţa citadinului de a evada din zgomotul poluarea şi agitaţia oraşului iar pe de altă parte nivelul veniturilor care este evident mai ridicat comparativ cu mediul rural
Factorii politici politica economică şi socială politica ştiinţei şi icircnvăţămacircntului politica externă influenţează indirect firma dar aceste tendinţe sunt profunde şi se resimt prin efectele lor pe un termen icircndelungat Spre exemplu politica externă a ţării de integrare icircn Uniunea Europeană exercită asupra mediului romacircnesc o serie de presiuni dar şi oportunităţi mai ales pe planul transferului de tehnologii cunoştinţe al icircnvăţării organizaţionale al metodelor şi tehnicilor de management
23 Analiza mediului extern specific
67
Mediul specific - este acea parte a mediului extern care are relevanta directa pentru atingerea scopurilor organizatiei Acest mediu este foarte particular pentru fiecare organizatie astfel icircncacirct de pilda daca o firma producatoare de calculatoare si una producatoare de cosmetice functioneaza icircn acelasi mediu general si se adapteaza la aceleasi tendinte generale ele se confrunta icircnsa cu forte specifice domeniului lor de activitate ca de pilda tipul pietei de desfacere piata de forta de munca etc
Mediul extern specific al firmei cuprinde agenţii din proximitatea acesteia
firma icircn sine furnizorii clientii intermediarii concurenţii grupurile de interes care influenţează capacitatea firmei de a-şi satisface clientela politica ratei dobacircnzii Creşterea TVA
Figura 216 Agenţii mediului extern specific al firmei
Concurenţi
68
CONCURENŢA
FURNIZORII FIRMA INTERMEDIARII CLIENŢII
PUBLICUL
Aici putem vorbi fir de concurenta din tarile cu forta de munca mai ieftina (Maroc Algeria etc) fie de alte companii cu profil auto Icircn zona Piteştiului sunt foarte mulţi astfel de producatori auto Printre aceştia amintim
SKODA
A fost privita mult timp ca un miracol al Estului fiind considerata un fel de Volkswagen pentru modesti multi dintre romani si-ar dori ca noua Dacia sa aiba o traiectorie similara Din pacate nu mai este demult o masina ieftina avand tarife aliniate cu majoritatea celorlalti competitori din import Aproape 25 din vanzarile marcii sunt in segmentul sub 10000 euro asa ca si Skoda va fi fara indoiala afectata
Ca si in cazul Clio Symbol vor suferi in primul rand modelele Fabia ieftine de baza cu motoare mici pe benzina in ambele variante de caroserie (hatchback si in trei volume) Alaturi de aspectul nou si de presupusul salt calitativ fata de Solenza LOGAN are un motor mai puternic (75 CP) in comparatie cu cele mai vandute variante Fabia pe benzina (doar 64 CP) asa ca ar putea intra chiar in concurenta directa factorul de decizie pret fiind cel care ar putea influenta decisiv alegerea Similar cu Renault doritorii de diesel vor ramane in continuare clienti fideli pentru Fabia dar numai pana cand noua Dacia va primi si ea un motor diesel caz in care se va repeta povestea de la benzina In general Skoda ne-a invatat cu oferte speciale periodice constand mai ales in adaugarea unor echipamente optionale aceasta putand fi o cale eficienta de a face fata competitiei
CHEVROLET
Noua gama Daewoo produsa in era GM a intrat in Romania de mai putin de un an dar a urcat deja intre primii 10 importatori Din pacate majoritatea vanzarilor sunt contabilizate de Kalos un model comparabil cu noua Dacia care are si dezavantajul taxelor vamale de 30 fiind produs in Coreea Ca urmare inevitabil LOGAN va atenta si la potentialii clienti Chevrolet mai ales ca acestea nu stralucesc din punct de vedere al materialelor finisarii si gradului de echipare fiind percepute ca fiind exact ceea ce sunt - marca ieftina a lui GM O supapa de oxigen ar putea veni din partea noului model Lacetti care ataca segmentul compact cu preturi modice Surpriza cea mai mare pentru toata lumea care ar rezolva in acelasi timp si problema Chevrolet dar si pe cea a lui Daewoo ar fi finalizarea incertitudinii fabricii de la Craiova prin cumpararea de catre GM care ar putea incepe productia noilor modele in Romania
PEUGEOT
In gama Peugeot peste 15 din vanzari reprezinta variante mai ieftine de 10000 de euro (fara taxe) fiind vorba de variantele de baza de la 206 - este vorba de motoare mici si echipari spartane dar care astazi reprezinta o optiune pentru cei care vor altceva fata de Dacia Daewoo sau Renault Chiar daca acestea au caroserii in doua volume fiind ideale pentru deplasarea urbana cele cateva atuuri detinute de LOGAN (noutate pret grad de echipare salt calitativ etc) ar putea sa-i determine pe o parte dintre potentialii clienti macar sa ia in calcul si alternativa Dacia Cu siguranta Peugeot nu poate concura in termen de pret asa ca va trebui sa compenseze eventualele pierderi de clienti de la limita inferioara a
69
gamei in favoarea Dacia cu atragerea altora in primul rand prin motorizarile diesel de referinta si de ce nuprin modelele mai bine echipate
FIAT
Din punct de vedere constructiv principalul concurent este Albea care reprezinta varianta turco-italiana pentru LOGAN In favoarea Albea putem contoriza volumul record al portbagajului puterea mai mare si interiorul cu materiale superioare din pacate totul fiind la un pret mai mare decat cel anticipat pentru LOGAN la echipare echivalenta Din punct de vedere pret Fiat propune in aceasta zona si modelul Panda este adevarat cu o cu totul alta arhitectura Tinand cont de influenta majora pe care o are pretul pentru romani sunt sanse ca din acest motiv sa fie afectate si vanzarile de la Panda care tocmai au decolat Si cum Albea si Panda au reprezentat impreuna peste 77 din vanzarile Fiat in primele 4 luni iata ca LOGAN devine un motiv serios de ingrijorare
HYUNDAI
Cu 35 din vanzarile marcii dupa patru luni Accent este un element de baza al dezvoltarii Hyundai in Romania Din pacate are doua uriase piedici in noile conditii concurenta directa cu LOGAN si taxele vamale de 30 datorate originii coreene Daca se ia in calcul si diferenta de pret raman ca argumente puterea mai mare interiorul mai prietenos dorinta de a avea altceva si de ce nu motorizarea diesel In ciuda dimensiunilor exterioare comparabile Accent are cel mai mic ampatament dintre modelele similare afectand astfel confortul pasagerilor din spate Volumul redus al portbagajului este compensat de posibilitatea rabatarii banchetei rezultand un spatiu util generos
VOLKSWAGEN
Pare o intamplare faptul ca Volkswagen are modele mai ieftine de 10000 euro dar acestea acumuleaza 10 din totalul marcii Pentru cei de la Volkswagen compararea lui Polo cu LOGAN ar suna a blasfemie dar pentru clientul care are putini bani in buzunar aceasta analiza este chiar indicata Nu stim cati dintre cei care au Volkswagen in cap vor renunta in favoarea noii Dacia dar sunt sanse sa se intample si aceasta minune Oricum cele cateva unitati luate in calcul sunt ca si inexistente la nivelul intregii piete fiind resimtite doar de Porsche Romania Si cum in acest an Volkswagen are o crestere mult mai mica comparativ cu tendinta generala a pietei fiecare masina vanduta sau nu conteaza Totusi in general clientii de VW isi doresc masini echipate mai putini fiind cei cu tendinte spartane Poate ca in cazul firmelor este mult mai usoara renuntarea la confort in favoarea pretului
70
Furnizori
Tabel nr 217 Principalii furnizori de piese
PRINCIPALII FURNIZORI DE MATERII PRIME
Nr crt FURNIZORI Intern Extern
Adresa Cantitate Valoare
aprox aprox
(RON)
aprox
din total
vacircnzări
Materie primă
1
SC CHIMICA AUTOMOTIVE SRL Intern
Orăştie 870 7800562 20
2
SC ELJ SRL InternDacircmbovița 960 8080282 20
3 SC VERNICOLOR SRL
Intern Oradea 1440 12120423 60
71
Total 3270 28001265 100
TOTAL 28001265
Sursă Tabel realizat pe baza contractelor icircncheiate cu furnizorii societăţii SC Euro Auto Plastic Systems SRL
ClienţiActivitate EAPS 2013 Serie amp CKD amp piese de schimb Repartizarea activității pe clienți
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Modelul celor 5 forţe industriale
O ramură cuprinde un grup de firme care fabrică produse sau prestează servicii asemănătoare Icircntrucacirct aceste firme sunt concurente ele se influenţează reciproc Ramurile includ de obicei o gamă
72
largă de strategii concurenţiale pe care firmele le folosesc cu scopul de a obţine competitivitate strategică şi profitabilitate superioară Comparativ cu mediul general mediul ramurii are un efect mai direct asupra competitivităţii strategice şi a profitabilităţii
Intensitatea concurenţei din ramură şi potenţialul de profit al unei ramuri depinde de forţele concurenţiale existente icircn acea ramură (conform Modelului celor cinci forţe concurenţiale elaborat de profesorul american Michael Porter expert icircn domeniul strategiilor) şi anume
pericolul apariţiei unor firme noi intensitatea concurenţei icircntre firmele existente pericolul produselor substituente puterea de afaceri a furnizorilor puterea de afaceri a cumpărătorilorModelul celor cinci forţe concurenţiale se prezintă icircn Figura nr 218
Figura nr 28 Modelul celor 5 forţe industriale
1 Ameninţarea din partea unor firme noi care doresc să intre icircntr-o industrie icircnseamnă diminuarea cotei de piaţă şi a profitabilităţii pentru SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL Un număr mare de ldquonou-intraţirdquo icircnseamnă o concurenţă mai acerbă pentru societate marje de profit icircn scădere şi dispariţia din
73
Firmele nou intrate pe piaţă
Rivalitate icircntre firmele existente pe piaţă
Furnizorii Consumatorii
Bunuri şi servicii de substituţie
piaţă a companiilor necompetitive Numărul de companii nou intrate depinde de barierele la intrare din industria respectivă
Acestea isi fac loc pe piata prin practicarea unor preturi mai reduse fata de principalii competitori fac redusceri in permanenta nu doar in perioada sarbatorilor produc produse de calitate ridicata2 Consumatorii influenţează nivelul preţului produselor oferite de firme calitatea şi concurenţa icircntre firme similare Puterea de afaceri a unui grup de consumatori este mare icircn următoarele situaţii
dacă produsele pe care le cumpără constituie o parte importantă a activităţii firmelor producătoare respective astfel că rolul acestui grup de consumatori icircn afacere creşte
dacă produsele respective deţin o pondere mare icircn costurile de aprovizionare ale consumatorilor
dacă gradul de informare al acestui grup de consumatori privind oferta şi preţurile practicate de alte firme concurente este ridicat atunci puterea de negociere a acestuia este mai mare
dacă se poate orienta spre un alt furnizor costurile generate de această schimbare fiind minime sau chiar inexistente riscurile implicate fiind de asemenea minime
Icircn timp ce firmele care concurează icircn aceeaşi ramură icircncearcă să obţină profituri peste nivelul mediu cumpărătorii sunt interesaţi să cumpere produsele la un preţ cacirct mai mic
Cumpărătorii vor negocia pentru o calitate mai bună a produselor sau pentru un nivel de servire mai mare dar la un preţ cacirct mai mic aspect care măreşte concurenţa icircntre firmele ofertante
Puterea de negociere a clienţilor poate exercita o presiune mare asupra unor companii Deseori clienţii puternici vor negocia contracte tot mai favorabile pentru ei forţacircnd preţurile icircn jos ceea ce va duce la o concurenţă mai acerbă icircn cadrul industriei Multe companii din Romacircnia sunt dependente de un singur client care deseori generează peste 50 din venituri O asemenea situaţie este nefavorabilă pe termen lung Puterea clienţilor este mai mare atunci cacircnd numărul lor este mic iar dimensiunea lor este mare şi icircn cazul icircn care clienţii pot icircnlocui un furnizor cu altul fără a suporta cheltuieli mari SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRLnu se confruntă cu acestă problemă deoarece societatea are foarte mulţi clienţi datorita uzinei DACIA
3 Furnizorii cu o putere de negociere mare vor obţine preţuri mai bune pentru serviciile şi produsele sale şi vor reduce din profitabilitatea industriei pe care o deservesc Puterea de afaceri a furnizorilor poate determina creşterea preţului materiilor prime pe care ei le oferă sau reducerea calităţii acestora Situaţiile icircn care furnizorii sunt puternici tind să le reflecte pe cele icircn care cumpărătorii sunt puternici şi anume
dacă un furnizor vinde materii prime la o diversitate de cumpărători atunci el va avea posibilitatea să influenţeze preţul calitatea şi clauzele contractului
dacă furnizorii nu sunt nevoiţi să concureze cu cei care oferă materii prime substituente dacă costurile generate de schimbarea furnizorilor sunt mari ceea ce măreşte dependenţa de
acelaşi furnizor dacă furnizorii se integrează vertical icircn aval pătrunzacircnd icircn ramura de acţiune a consumatorilor
acestora atunci ei constituie o ameninţare pentru consumatorii care acţionau acolo (de exemplu o firmă producătoare de confecţii se poate integra icircn aval prin crearea unei reţele proprii de desfacere)
74
4 Intensitatea rivalităţii icircntre firmele existente care se manifestă sub forma luptei pentru dobacircndirea unei poziţii mai bune pe piaţă folosind tactici cum ar fi preţul reclama calitatea oferirea unor produse noi etc Rivalitatea apare pentru că unul sau mai mulţi concurenţi simt presiunea exercitată de alţii sau văd un prilej favorabil consolidării poziţiei lor pe piaţăIntensitatea rivalităţii dintr-o ramură depinde de gradul icircn care firmele concurează pentru a dobacircndi competitivitate strategică şi o profitabilitate superioară icircntrucacirct succesul se măsoară faţă de alte firme din aceeaşi ramură
5 Produsele şi serviciile de substituţie influenţează direct cererea dintr-o industrie Uneori este greu să identifici această ameninţare deoarece produsul de substituţie poate face parte dintr-o altă industrie Atunci cacircnd există sau apar multe produse şi servicii de substituţie profitabilitatea industriei este afectată Un produs constituie un substituent bun dacă satisface aceeaşi nevoie şi dacă este mai avantajos ca şi preţ
Icircntrucacirct toate firmele care acţionează icircntr-un domeniu concurează cu firme care oferă produse substituente uneori se cere un efort colectiv al lor privind reclama icircmbunătăţirea calităţii produselor acţiuni de marketing etc
Pericolul produselor substituente este mare atunci cacircnd costurile care trebuie suportate de consumatori la schimbarea furnizorului de produse sunt mici sau inexistente dacă preţul produselor substituente este mai mic iar calitatea şi performanţele lor sunt cel puţin egale cu cele ale produselor curente
75
CAPITOLUL IV
FORMULAREA STRATEGIEI LA NIVELUL FIRMEI (ANALIZA SWOT)
Prin analiza SWOT se evidentiază punctele forte şi cele slabe ale firmei precum şi oportunităţile şi ameninţările pe care le prezintă mediul ei de acţiune Punctele forte şi cele slabe se referă la mediul intern al societăţii iar oportunităţile şi amentinţările rezultă din acţiunea factorilor externi Oportunităţile sunt legate de factorii care facilitează valorificarea avantajelor competitive ale instituţiei pe cacircnd ameninţările se manifestă din partea factorilor externi care pot conduce la declinul economic
Tabel nr 420 Matricea de inventare SWOT
Pozitiv Negativ
Mediul intern Puncte tari Puncte slabe
Mediul extern Oportuniţăţi Ameninţări
Folosirea modelului cantitativ implică două etape
1 identificarea cadranului SWOT
2 formularea strategiei concrete
Etapa I ndash Icircntocmirea matricei de evaluare a factorilor interni (MEFI)
A) Identificarea factorilor interni (punctele forte şi punctele slabe)
B) Atribuirea de coeficienţi de importantă Kj icircntre 0 şi 1 icircn funcţie de influenţa factorilor asupra succesului firmei astfel icircncacirct
76
sumj
K j = 1
C) atribuirea unei note Nj fiecărui factor cu valori cuprinse icircntre 1 şi 4
Nj = 1 ndash factor foarte slab
Nj = 2 ndash factor slab
Nj = 3 ndash factor forte
Nj = 4 ndash factor forte major
D) Stabilirea puterii globale a firmei - PGIF
PGIF = sumj
Kj Nj
Tabel nr 421 Icircntocmirea MEFI
Nr crt
Puncte forte
Puncte slabe
Coeficient de importanta
(Kj)
Nota acordată
(Nj)
Punctaj ponderat
(Kj Nj)
1 Societatea oferă o gamă diversificată de produse
019 4 076
2 Acoperă o mare parte din piaţa locală
017 3 051
3 Politica de promovare a dus la atragerea de noi clienţi
006 1 006
4 Creşterea vacircnzărilor faţă de anii precedenţi
014 3 042
5 Preţuri accesibile comparativ cu celelalte societăţi producatoare
008 2 016
6 Materie primă calitativă 01 2 02
7 Extindere parţial regională
009 2 018
8 Deţinerea de lanţuri de 01 2 02
77
magazine a concurenţei
9 Prepararea unor produse deja existente pe piaţă
004 1 04
10 Lipsa produselor finite 003 1 03
Total 1 319
Tabel nr 422 Scala de evaluare a potenţialului intern
PGIF Potenţialul firmei
Icircntre 1 şi 2
a) icircntre 1 şi 15
b) icircntre 15 şi 2
scăzut
foarte mic
mic
Icircntre 2 şi 3
a) icircntre 2 şi 25
b) icircntre 25 şi 3
mediu
spre mic
spre mare
Icircntre 3 şi 4
a) icircntre 3 şi 35
b) icircntre 35 şi 4
ridicat
mare
foarte mare
Sursa Bacircgu C Deac V Strategia firmei Editura Eficient Bucureşti 2000 pag 81
Astfel tinacircnd cont că societatea SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL primeşte PGFI cu valoarea de 319 rezultă că potenţialul firmei un potenţial mare
78
Tabel nr 423 Intocmirea MEFE
Nr crt Oportunitati
Amenintari
Coeficient de importanta
(Kj)
Nota acordata
(Nj)
Punctaj ponderat
(Kj Nj)
1 Cunoaşterea clienţilor le permite propunerea de noi sortimente care să se bucure de succes
018 4 072
2 Extinderea gamei sortimentale 015 3 045
3 Extinderea reţelei de distribuţie
016 3 055
4 Datorită experienţei beneficiază de posibilităţi multiple de promovare a produselor sale
009 2 018
5 Intrarea pe piaţă a unor noi icircntreprinderi producătoare şi procesatoare
007 1 007
6 Concurenţă locală şi regională 006 1 006
7 Produse speciale pregătite de concurenţă
009 2 018
8 Experienţa şi vechimea firmelor concurente
009 2 018
9 Veniturile mai reduse faţă de alţi ani ale clienţilor
011
Total 1 239
79
Astfel tinacircnd cont că societatea SC RADIC STAR SRL primeşte PGFE cu valoarea de 239 rezultă că potenţialul firmei se icircndreaptă icircntre mic şi mediu
Icircn urma rezulatelor din matricele MEFI şi MEFE se icircncadrează cadranul analizei SWOT
Etapa a II a Formularea strategiei concrete
Conform cadranului analizei SWOT realizat mai sus observăm că strategia de ansamblu a firmei SC RADIC STAR SRL este o strategie de creştere deoarece axele PGFE (239) şi PGFI (319) se icircntacirclnesc icircn cadranul I (Strategii de creştere)
Această strategie constă icircn concentrarea pe un segment de piaţă urmărind creşterea acelui segment de piaţă sau a vacircnzărilor acelui tip de producţie
80
81
82
Smed3Smed2Ip 32
= K2 K2 = (Smed2013Smed2012) Ipc2012 = (3436 3349)1069 = 095
14 Siguranța locului de muncă
Evaluarea ia icircn considerare
Nmp anul 2011
Nmp anul 2012
Nmp anul 2013 unde Np reprezintă numărul de personal
Calculul evaluării statice
Se calculează Rezultatul brut al exerciţiului icircn anul 2013
Rb2013CA 2013 times 100 = 86650
58994909 times100 = 0146
Societatea comerciala se afla in clasa 5 (nota 300) si este penalizata cu 1 punct datorita cheltuielilor financiare din cifra de afaceri in anul 2012
Es = 300 ndash 100 = 200
Tabel 22 Tablou de date prelucrate Evaluare dinamica
Nr crt
Denumirea ratei Valoarea
2011
Valoarea
2012
Valoarea
2013
Trend Ed
A Piata
1 Dinamica cifrei de afaceri mld lei
41154479 4688528 5206964 5
2 Intensitatea exportului 0 0 0 rarrrarr 5
45
Evaluarea dinamica 5
B Finanaciar
1 Rezultat de exploatareCA
0326 0301 0283 rarr 2
2 Indatorarea DTAT 657 658 738 rarr 4
3 Plati restante PRCA 0 0 0 rarrrarr
4 Cheltuieli financiare ChfinCA
11964 10875 10837
rarr
4
5 Cheltuieli salariale ChsVA
71901 58012 58454 rarr 35
6 Recuperare creante CRCA365 zile
33598 39866 49068
rarr
35
7 Rotatia stocurilor STCA
224995 3207 70 1358 02 rarr 2
8 Capacitatea de autofinantare CAFCA
608 574 501 1
Evaluarea dinamica
C Tehnologie
1 Productivitatea VANPmil leisalariat
4813 4659 4718 4
2 Eficienta energetica ChEVA
123438 105738 119247 3
Evaluarea dinamica 400
D Resurse umane
1 Nivelul salarizarii personalului
094 095
rarrrarr
5
46
2 Siguranta locului de munca NrNP
135 150 162 5
Evaluare dinamica 5
Evaluare dinamica globala
3615
Evaluarea dinamică globală
Ed = 5+5+2+4+4+35+35+2+1+4+3+5+513 = 3615
Evaluarea statică
Societatea comerciala se afla in clasa 5 (nota 300) si este penalizata cu 1 punct datorita cheltuielilor financiare din cifra de afaceri in anul 2012
Es = 300 ndash 100 = 200
Evaluarea globală
Conform formulei EG = K1 Es + K2 Ed se calculează Evaluarea globală unde K1=04 şi K2=06
Astfel avem
EG = K1times Es + K2times Ed = 04times2+ 06times3615 = 2969
Diagnostic standard
1Direcţii critice (N le 2)
- Financiar
2Criterii praguri de alarmă (N=1)
-Capacitatea de autofinantare
3Criterii cu evoluţie net favorabilă (N = 5)
47
- Dinamica cifrei de afaceri
- Intensitatatea exportului
- Nivelul salariatilor
- Siguranţa locului de muncă
Societatea comercială se icircncadrează icircn clasa A (3000lt EGlt = 4000)
Probabilitatea de menţinere pe piaţă se calculează prin relaţia
P = EG5
times100
48
Nr
crtDenumirea ratei Ed
A Piaţa
1 Dinamica cifrei de afaceri mldlei 5
2 Intensitatea exportului 5
Evaluarea dinamică 5
B Financiar
1 Rezultat de exploatareCA 2
2 Icircndatorarea DTAT 4
3 Plăti restante PRCA
4 Cheltuieli financiare ChfinCA 4
5 Cheltuieli salariate ChSVA 35
6 Recuperare creanţe CRCA365 zile 35
7 Rotaţia stocurilor CAST 2
8 Capacitatea de autofinanţare CAFCA 1
Evaluare dinamică
C Tehnologie
1 Productivitate VANP mii leisalariat 4
2 Eficienţa energetică ChEVA 3
Evaluare dinamică 400
D Resurse umane
1 Nivelul salarizării personalului 5
2 Siguranţa locului de muncă Nr NP 5
Evaluare dinamică 5
Evaluare dinamică globală 3615
P = 29695 times100 = 5938
Pe scara de 7 trepte societatea comercială se icircncadrează icircn clasa A cu o probabilitate de 5938
212 Analiza riscurilor manageriale majore
Riscuri derivate din decizii manageriale referitoare la securitatea financiară a firmei
După Mereuţă C (2004) ratele de performanţă care definesc securitatea financiară a firmei sunt
- Plăţile restante raportate la cifra de afaceri PRCA - Cheltuielile financiare raportate la cifra de afaceri ChF CA
Icircn stadiul actual al economiei romacircneştiPRCA gt =50ChF CA gt = 25 CONSTITUIE PRAGURI DE ALARMĂ REFERITOARE LA INCAPACITATEA DE PLATĂ
Sursele de lichidităţi ale firmei cuprind- rezultatul de exploatare- amortismentele
- credite curente la bănci- emitere de obligaţiuni pe piaţa de capital- credite de la acţionarii firmei
După tipul surselor acestea pot fi- surse proprii- surse atraseDe regulă sursele de finanţare sunt o combinaţie icircntre cele 2 tipuri
Indicatorul strategic intern al securității financiare al firmei este de gradul de acoperire cu lichidități a cheltuielilor lunare de exploatare (Mereuţ C 2004)
Icircn cazul SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL icircn perioada analizată avem
Ga = Lichidid ăţ i(conturi lei valut ă casă)Cheltuieli lunare deexploatare times100
Ga =4 622 899lei4 389 233 times100 = 105323
49
213 Analiza diagnostic calitativă
1 Resursele umane din prspectivă decizionalăIcircn domeniul resurselor umane principalele decizii se referă la
A) CALIFICAREA ANGAJAŢILOR
Calificarea angajaţilor trebuie să conţină simultan profilul profesional şi profilul psihologic dezirabil pentru fiecare postIcircntr-o firmă comportamentul etic al conducerii presupune absenţa altor criterii de angajare şi evaluare decacirct cele obiective Criteriile de angajare trebuie curăţate de alte interese extraprofesionale
Activitatea icircn societate este realizată de un număr de 162 de angajaţi Acest număr s-a mărit o dată cu creşterea producţiei icircn această societate Astfel din cei 162 de angajaţi cu contract de muncă sunt 157 de persoane iar colaboratori doar 5 persoane Din persoanele cu contract de muncă 145 de persoane au o vechime icircn organizaţie mai mare de 2 ani iar 12 persoane au funcţie de conducere şi funcţie de execuţie
Figura nr 23 Structura salariaţilor
cu vechime icircn organizaţie cu funcţie de
conducere şi de execuţie
colaboratori
0
50
100
150
Sursă Figură realizată de absolvent pe baza documentaţiei oferită de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
50
Tabel nr 24 Nivel de salarizare 2013
Atribuţii icircn societate Nivel orientativ de salarizare (lei)
UAP1 UAP2 UAP3 1500 - 4000
Open Space members (Purchasing Finance Commercial Controlling HR)
1500 - 3000
IT 2000 - 3000
Operatori sectie 900 - 1800
Stivuitoristi 1000
Secretară 1500 - 2000
Sursă Tabel realizat de absolvenţi pe baza documentaţiei oferită SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Icircntreg personalul unităţii este angajat cu un contract de muncă pe perioadă nedeterminată icircn care sunt stipulate condiţiile de muncă drepturile şi obligaţiile personalului
Personalul suplimentar necesar pentru modernizarea unităţii va fi atras din zonă şi va avea pregătirea necesară funcţiei
Societatea angajează personal pe bază de probă practică şi interviu Probele practice sunt susţinute icircn prezenţa unor persoane specializate
Orele suplimentare prestate icircn afara orelor normale de lucru sau icircn zilele de sărbători legale se plătesc cu sporurile prevăzute icircn Codul Muncii Salariaţii beneficiază de sporuri de vechime icircn muncă şi icircn asistenţă medicală Pentru ridicarea gradului de calificare şi perfecţionare a lucrătorilor icircn producţie de specialitate se pot organiza cursuri de instruire icircn cadrul uzinei care este autorizat pentru pregătirea personalului icircn industria auto Avacircnd icircn vedere condiţiile de igienă prevăzute de legislaţia icircn vigoare icircn ceea ce priveşte dotarea unităţilor de procesare cu vestiare duşuri apă caldă icircncălzire centrală icircn spaţiile de producţie etc salariaţilor le sunt asigurate toate condiţiile de lucru Icircn general se constată o atitudine pozitivă a personalului faţă de societate
51
Tabel 25 Calificarea angajaţilor 2011
Nivelurile de calificare
Denumire Număr de salariaţi
(xi)
1 Personal cu studii superioare 9
2 Personal cu studii postliceale (şcoli de maeştri)
56
3 Personal cu studii liceale colegii absolvite (cu sau fără bacalaureat)
28
4 Muncitori calificaţi cu şcoli profesionale 22
5 Muncitori calificaţi la locul de muncă 15
6 Muncitori necalificaţi 5
Total salariaţi 135
CM =1times9+2times56+3times28+4times22+5times15+6times5135 = 398
135 = 2948
52
Tabel 26 Calificarea angajaţilor 2012
Nivelurile de calificare
Denumire Număr de salariaţi
(xi)
1 Personal cu studii superioare 10
2 Personal cu studii postliceale (şcoli de maeştri)
56
3 Personal cu studii liceale colegii absolvite (cu sau fără bacalaureat)
29
4 Muncitori calificaţi cu şcoli profesionale 37
5 Muncitori calificaţi la locul de muncă 15
6 Muncitori necalificaţi 3
Total salariaţi 150
CM =1times10+2times56+3times29+4times37+5times15+6times3150 = 405
150 = 2700
53
Tabel 27 Calificarea angajaţilor 2013
Nivelurile de calificare
Denumire Număr de salariaţi
(xi)
1 Personal cu studii superioare 12
2 Personal cu studii postliceale (şcoli de maeştri)
68
3 Personal cu studii liceale colegii absolvite (cu sau fără bacalaureat)
32
4 Muncitori calificaţi cu şcoli profesionale 47
5 Muncitori calificaţi la locul de muncă 15
6 Muncitori necalificaţi 2
Total salariați 162
Sursă Mereuţă C ndash Simulări decizionale Suport de curs pentru master Universitatea din Piteşti Date oferite de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Determinarea nivelului calificării medii a salariaţilor evaluată static icircn trei ani consecutivi
CM =1times12+2times68+3times32+4 times47+5times15+6times2162 = 519
162 = 3 203
54
Tabel nr 28 Tabel trend calificarea salariatilor
Nrcrt
DENUMIRE VALOARE TREND NOTA ACORDATĂ2011 2012 2013
1 Calificarea salariatilor
2948 2700 3203 3
B) Perfecţionarea Pregătirii profesionale
Perfecţionarea Pregătirii profesionale a salariaţilor constituie un obiectiv strategic permanent al companiei
Pregătirea profesională defineşte un proces complex de instruire icircn urma căruia participanţii dobacircndesc noi cunoştinţe teoretice şi practice necesare desfăşurării icircn bune condiţii a activităţii
Nrcrt Denumire indicator UM 2011 2012 2013
1 Cheltuieli cu perfectionarea personalului( Chpp)
mil lei 234762 356907 415754
2 Cheltuieli salariale-totale(Chs)
mil lei 4567362 5023630 5567184
3 ChppChs mil lei 5139 7104 7467
Obiectivele pregătirii profesionale
prevenirea riscului şomajului obţinerea unuei calificări profesionale promovarea icircn muncă şi icircn dezvoltarea carierei profesionale
perfecţionarea capacităţii de rezolvare a problemelor executarea unor lucrări specifice rezolvarea unor sarcini noi icircmbunatăţirea capacităţii de comunicare adaptabilitatea la schimbări
Accesarea diferitelor forme de pregatire profesională presupune pentru icircntreprinzători parcurgerea următoarelor etape
definirea obiectivelor companiei per ansamblu şi per salariat
55
stabilirea noilor cunoştinţe care sunt necesare salariaţilor pentru a-şi indeplini sarcinile icircn mod eficient
stabilirea metodelor de pregătire a instituţiilor la care se va apela şi inventarierea resurselor disponibile
elaborarea programului de pregătire profesională
Principalele metode de pregatire profesională
pregătirea profesională la locul de muncă participarea angajatilor la elaborarea de proiecte participarea la traininguri externe participarea icircn grupuri eterogene de muncă etc alte forme de pregătire convenite icircntre angajator şi salariat
Costurile pregătirii profesionale
Costurile unui program de training depind o serie de factori
tipul trainingului locaţie numărul de participanţi durata reputaţia companiei furnizoare numărul şi expertiza trainerilor calitatea tehnologiei şi a metodologiei folosite icircn implementarea proiectului etc costul unei zile de training poate porni de la 200 de euro şi poate ajunge pacircna la cacircteva mii
Beneficiile pregătirii profesionale
practici manageriale icircmbunătăţite reducerea erorilor din procesul intern al companiei reducerea numărului de clienţi nemultumiţipierduţi creşterea cuantificabilă a productivităţii angajaţilor creşterea vacircnzărilor ritm de lucru optimizat reducerea costurilor de recrutare
SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL menţine icircnregistrări adecvate referitoare la instruirea studiile şi abilităţile personalului pentru icircmbunătăţirea ulterioară a metodelor şi modalităţilor de instruire a personalului săuPentru verificarea aptitudinilor salariatului la icircncheierea contractului individual de muncă se poate stabili o perioadă de probă
-cel mult 30 zile calendaristice pentru funcţiile de execuţie-cel mult 90 de zile calendaristice pentru funcţiile de conducere-maxim 30 zile calendaristice la icircncadrarea persoanelor cu handicap-maxim 5 zile pentru muncitorii necalificaţi
56
C) Motivarea salariaţilor
Motivarea salariaţilor care reflectă icircn ansamblu opţiunea managementului trebuie să fie clară fără ambiguităţi
Criteriile de premiere trebuie să fie clare şi cunoscute de salariaţiDurata normală a timpului de lucru este de 40 de ore pe săptămacircna 8 ore pe zi
Pentru salariaţii studenţi angajatorul poate abroba la cererea acestora un program de lucru cu durată mai mică de 8 ore dar nu mai puţin de 4 ore
Salariaţii care au primit recomandări medicale cu avizul medicului de medicina muncii pot beneficia la cerere de program de lucru redus conform legii
Salariaţii care renunţă la concediul legal pentru icircngrijirea copilului icircn vacircrstă de pacircnă la 2 ani beneficiază de reducerea duratei normale a timpului de lucru cu 2 ore pe zi fără să fie afectate salriul de bază şi vechimea icircn muncă
La cererea lor se poate acorda program decalat cu alte ore de icircncepere a programului de lucru dacă activitatea unităţii permite
Salariaţii societăţii SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL cunosc criteriile de premiere acestea fiind
1 orele suplimentare sunt răsplătite icircn valoare bănescă la sfacircrşitul lunii2 angajaţii primesc primă de vacanţă3 angajaţii cărora li se observă o dezvoltare propice icircn cadrul societăţii le sunt
oferite premii baneşti la o anumită perioadă de timp (1 an)
Criteriile şi treptele de sancţionare sunt clare şi cunoscute de salariaţi
Criteriile de premiere şi sancţionare se negociază cu sindicatele Sporurile care pot fi acordate salariaţilor sunt
pentru vechime icircn muncă pentru muncă prestată icircn timpul nopţii pentru lucrul la temperaturi scăzute sub 8 grade pentru zgomot spor pentru efort fizic
Indemnizaţiile care pot fi acordate salariaţilor pot fi concediu de odihnă
Concedii suplimentare plătite pentru evenimente specialeIcircn afara concediului legal de odihnă angajaţii societăţii au dreptul la un număr de zile
libere pentru evenimente speciale astfel casatoria salariatului ndash 5 zile căsătoria unui copil ndash 3 zile naşterea sau adopţia unui copil - 5 zile
57
decesul soţului soţiei copiilor părinţilor socrilor ndash 5 zile decesul fraţilor cumnaţilor ndash 3 zile decesul bunicilor ndash 2 zile
D) Climatul organizaţional
Asigurarea unui climat organizaţional propice performanţei individuale şi colective constituie un obiectiv strategic permanent al companiei
Societatea SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL nu a icircntacirclnit stări conflictuale
Tabel nr 210 Tabel trend climat organizational
Nrcrt
DENUMIRE VALOARE TREND NOTA ACORDATĂ2011 2012 2013
1 Stari conflictuale 0 0 0 rarr rarr 5
E) Condiţii de muncă Managementul are obligaţia să asigure condiţiile de muncă conform standardelor
europene din domeniul specific de activitate al companiei
Societatea garantează condiţiile cerute de legislaţia icircn vigoare aticirct pentru produsele de origine animală dar şi icircn domeniul sănătăşii animalelor
Din punct de vedere al igienei la nivel de unităţi nu sunt probleme Desigur bolile ar putea veni de la animal la animal sau de la om la animal dar sunt efectuate toate controalele necesare icircnainte de a achiziţiona materia primă Icircn cazul ţărilor Uniunii Europene garantarea se face conform legislaţiei comunitare care permite circulaţia mărfurilor
Avacircnd icircn vedere condiţiile de igienă prevăzute de legislaţia icircn vigoare icircn ceea ce priveşte
dotarea unităţilor de procesare cu 1 vestiare 2 duşuri3 apă caldă4 icircncălzire centrală icircn spaţiile de producţie
Salariaţilor le sunt asigurate toate condiţiile de lucruIcircn ultimii 3 ani nu au existat accidente de muncă
F) Structura de vacircrstă a personalului
58
Managementul are obligaţia de a asigura compatibilitate structurii de vacircrstă a personalului cu nivelurile de performanţă dezirabile ale angajaţilor
se determină structura de vacircrstă la nivelul companiei şi pe principalele activităţi (dacă este cazul)
Sv=
6sumkixi
16
sumxi1
Tabel nr 211 Structura de vacircrstă a personalului 2011
Indicatorul de vacircrstă Intervalul (ani) Număr de salariaţi (xi)
1 18 ndash 24 7
2 25 - 34 42
3 35 ndash 44 62
4 44 ndash 54 45
5 55 ndash 64 8
6 peste 65 0
Sursă Mereuţă C ndash Simulări decizionale Suport curs pentru master Universitatea din Piteşti date furnizate de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Sv =1times7+2times42+3times62+4times45+5times8+6times0
162 = 497162 = 3 067
Tabel nr 212 Structura de vacircrstă a personalului 2012
Indicatorul de vacircrstă Intervalul (ani) Număr de salariaţi (xi)
1 18 ndash 24 6
2 25 - 34 39
59
3 35 ndash 44 58
4 44 ndash 54 37
5 55 ndash 64 8
6 peste 65 2
Sursă Mereuţă C ndash Simulări decizionale Suport curs pentru master Universitatea din Piteşti date furnizate de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Sv =1times6+2times39+3times58+4times37+5times8+6times2
150 = 458150 = 3 053
Tabel nr 213 Structura de vacircrstă a personalului 2013
Indicatorul de vacircrstă Intervalul (ani) Număr de salariaţi (xi)
1 18 ndash 24 4
2 25 - 34 33
3 35 ndash 44 42
4 44 ndash 54 42
5 55 ndash 64 8
6 peste 65 3
Sursă Mereuţă C ndash Simulări decizionale Suport curs pentru master Universitatea din Piteşti date furnizate de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Sv =1times4+2times33+3times42+4times42+5times8+6times3
135 = 422135 = 3 125
Tabel nr 214 Tabel trend structura pe varste a salariatilor
Nrcrt
DENUMIRE VALOARE TREND NOTA ACORDATĂ2011 2012 2013
60
1 Structura pe varsta a salariatilor
3125 3053 3067 35
2 Problema calităţii din perspectivă decizională Icircn domeniul calităţii principalele tipuri de decizii se referă la
A) Sistemul de conducere a calităţiiDecizia fundamentală Implementarea sistemului de conducere a calităţii care
presupune auditarea certificarea monitorizareaDecizia ndash influenţează decisiv supravieţuirea pe piaţă odată cu aderarea Romacircniei la
Uniunea Europeană
Direcţia Calitate Industrială reprezintă icircn permanenţă clientul icircn interiorul icircntreprinderii ăn materie de calitate a produsului Ea se asigură că toate nivelelele de organizare sunt sensibilizate de exigenţele clienţilor Rolul său este de a
a conduce calitatea icircn toată icircntrteprinderea de a da asigurări că fabricaţia ţine sub control calitatea produselor de a garanta calitatea produselor livrate de a reacţiona la informaţiilor clienţiilor
Direcţia Calitate Industrilă are autoritatea pentru a opri fabricaţia sau livrarea produselor dacă la nivel ul calităţii este inesuficient
sau are cunoştiinţă de un risc potenţial de a da aviz decizional icircn materie de asigurare a calităţii
Sistemul de Management al Calităţii se sprijină pe standarde care descriu organizarea şi funcţionarea icircn termen de calitate Aceste standarde pentru icircntreprindere cuprind
manualul calităţii reguli norme proceduri şi instrucţiuni formulare necesare icircnregistrărilor
Auditul este un proces sistematic independent şi documentat icircn scopul obţinerii de dovezi de audit şi evaluarea lor pentru a determina măsura icircn care sunt icircndeplinite criteriile de audit
Criteriile de audit reprezintă ansamblul de politici proceduri sau cerinţe utilizate ca
61
referinţă Există trei tipuri de audit audit de primă parte (audit intern) audit de secundă parte şi audit de terţă parte Auditurile de secundă parte şi de terţă parte sunt audituri externe
Auditul intern este organizat cu personalul propriu al organizaţiei şi poate confirma echipei manageriale că SMC este implementat şi funcţionează eficient
Organizaţia efectueză audituri interne la intervale planificate iar aceste audituri se desfăşoară conform unor proceduri documentateProcedura managementului calităţii referitoare la audituri interne descrie următoarele aspecte
cuprinsul frecvenţa şi metodele auditurilor responsabilităţile pentru realizarea auditurilor regulile privind icircnregistrările rezultatelor auditurilor interne şi raportarea către conducerea de
vacircrf
Procesul de auditare cuprinde patru etape
pregătirea auditului sistemului calităţii efectuarea auditului elaborarea raportului de audit care include constatările auditului urmărirea acţiunilor corective
Constatările auditului pot indica fie conformitatea sau neconformitatea cu criteriile auditului fie oportunităţi de icircmbunătăţire Rezultatele acestor audituri furnizate de echipa de audit trebuie documentate iar acţiunile corective propuse şi implementate pentru eliminarea cauzelor neconformităţilor trebuie verificate Auditurile de secundă parte sunt efectuate de clienţii organizaţiei Auditurile de terţă parte sunt efectuate de organizaţii externe independente (care nu sunt interesate) Astfel de organizaţii acreditate furnizează certificarea sau icircnregistrarea conformităţii cu cerinţele standardului SR EN ISO 90012008
Certificarea SMC (SISTEMUL DE MANAGEMENT AL CALITĂŢII) se efectuează icircn scopul de a se asigura icircncrederea că organizaţia este capabilă să livrezepresteze produseservicii pe baza unor standarde de calitate internaţionale (ISO) sau a altor documente normative
Certificarea sistemelor de management al calităţii se efectuează la nivel naţional sau internaţional de către un organism de certificare recunoscut (acreditat) pe baza standardelor ISO 9000 şi a unor standarde specifice domeniului
Ca urmare a certificării se realizează atacirct scopuri externe (satisfacţia clienţilor publicitate aliniere la directive comunitare etc) cacirct şi scopuri interne (realizarea obiectivelor calităţii creşterea eficacităţii şi eficienţei SMC performanţe etc) Metodologia certificării sistemelor de management al calităţii (auditul de certificare) implică următoarele etape principale
pregătirea auditului de certificare examinarea documentelor SMC efectuarea auditului de certificare acordarea certificatului şi supravegherea respectării condiţiilor certificării (de exemplu anual
sau de două ori pe an)
62
Certificarea calităţii se face prin acordarea Certificatului de conformitate şi a Certificatului de capabilitate Certificatul de conformitate este un document eliberat conform regulilor unui sistem de certificare prin care se confirmă că produsul procesul sau serviciul certificat este conform standardelor ISO sau conform normelor Comunităţii Economice Europene (EN) Certificatul de capabilitate este un document eliberat de experţii ASRO (Asociaţia Romacircnă pentru Standardizare) care atestă că producătorul are condiţii organizatorice dotare cu mijloace de producţie şi personal pentru a reproduce icircn serie produsele care au primit certificatul de conformitate Icircn Romacircnia cel mai important organism de certificare este Societatea Romacircnă pentru Asigurarea Calităţii (SRAC)
Cod CAEN 2932 - Fabricarea altor piese si accesorii pentru autovehicule si pentru motoare de
autovehicule
Sursă Fotografii realizate de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
B) Comportarea produselor icircn exploatare
Evidenţierea corectă şi operativă a reclamaţiilor de la clienţi stipulată clar icircn regulamentele de ordine interioară Utilizarea unor indicatori de fiabilitate şi a unui sistem de urmărire a fiabilităţii Capcana decizională cosmetizarea reclamaţiilor
63
3 Management
A) Strategia firmei - ANALIZA STRATEGICĂ PE BAZA MATRICII BCGBCG - Modelul Boston Consulting Group - are la baza doua variabile cheie atractivitatea
produsului măsurată prin rata de crestere a pietei (a vacircnzarilor) ponderea (pozitia) relativa pe piata a produsului sau serviciului
Tabel nr 215 Tabel valori BCG
Produse Ponderea produselor
Rata de crestere Cota relativa de piata
Mase plastice 35 175 10
Piese injectate 10 110 20
Piese termoformate 25 90 75
Rata de crestere20
175 A
11 B10
9 C
64
0 1 2 3 4 5 6 7 75 8 9 10 Cota relativa de piata
Produsul A inregistreaza un volum foarte ridicat de productie acesta reprezinta o sursa de venit pentru societatea SC Euro Auto Plastic Systems SRL Este un produs care aduce profit societatii si se afla in top fiind lider pe piata
Produsul B este un produs din ce in ce mai cautat de client acesta aflandu-se intr-o perioada de crestere continua
Produsul C se gaseste pe piata cu o crestere nu foarte rapida fata de celelalte produse clientii probabil fiind mai rezervati Acest produs nu reprezinta un lider pe piata
Organizarea procesuală şi structurală la SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Activitatea societăţii este coordonată de directorii SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL si SC Faurecia SRL persoane cu experienţă icircn domeniul de activitate Tipul de conducere este conducerea prin obiective icircn acest scop obiectivele fundamentale care se referă la cifra de afaceri profit rezultate din strategia societăţii sunt stabilite icircn concordanţă cu posibilităţile societăţii şi icircn corelaţie cu cererea de pe piaţă
Structura organizatorică simplificată la SC Euro Auto Plastic Systems SRL este reprezentată icircn organigrama generală a icircntreprinderii şi prezintă un număr de cinci nivele ierarhice
Structura organizatoricăprivită icircn ansamblul ei are două părţi disticte structura de conducere sau funcţională şi structura de producţie sau operaţională
Structura de conducere sau funcţională cuprinde ansamblul persoanelor compartimentelor şi relaţiilor organizaţionale constituite şi plasate astfel icircncacirct să asigure condiţiile economic tehnice şi de personal necesare desfăşurării procesului managerial şi proceselor de execuţie
Structura de producţie sau operaţională este formată din ansamblul persoanelor compartimentelor şi relaţiilor organizaţionale constituite icircn scopul realizării directe a obiectului de activitate a icircntreprinderii
Atacirct la nivelul structurii de conducere cacirct şi la cel al celei de producţie se regăsesc elementele primare şi anume
postul funcţia compartimentul nivelul ierarhic
65
relaţiile organizatorice
22 Analiza mediului extern general
Prin definiţie mediul ambiant cuprinde toate elementele exogene icircntreprinderii europene de natură economică tehnică politică şi demografică culturală ştiinţifică organizatorică juridică psihologică educaţională şi ecologică care contribuie la stabilirea obiectivelor acesteia obţinerea resurselor necesare adoptarea şi aplicarea deciziilor de realizare a lor O serie de autori fac distincţie icircntre mediul extern general sau macromediul şi mediul competiţional competitiv sau micromediul icircntre care stabilesc o relaţie ca de la general la particular Considerăm justificată această distincţie icircntrucacirct
mediul extern general infleunţează firma prin intermediul unor tendinţe pe termen lung şi cu impact variabil asupra organizaţiei la rtacircndul ei firma ca individ organizaţional icirci poate influenţa unele componente pe termen lung dar nu le poate controla şi dirija
mediul competiţional specific este cadrul cel mai apropiat de acţiune cu acre firma stabileşte relaţii directe icircn acre factorii de oinfluenţă şi intensitatea manifestărilor se resimt direct şi pe termen scurt la racircndul ei fima poate influenţa acest mediu mai mult şi mai eficient
Mediul extern general cuprinde condiţiile exterioare icircn care serviciile informaţionale operează Cele mai multe organizaţii operează icircn medii complexe icircn schimbare care icircn mod continuu creează noi provocări care trebuie controlate pentru a asigura supravieţuirea şi succesul Analiza mediului extern şi intern al organizaţiei este procesul prin care se stabilesc caracteristicile- cheie ale mediului intern şi extern al organizaţiei care pot avea un impact asupra acesteia la nivel strategic O sarcina principala a managementului este sa se asigure ca serviciul informaţional este performant şi se adaptează la schimbările interne şi externe Acest lucru poate fi realizat prin cacircteva procese Informaţia iniţială din mediul intern şi extern trebuie sa fie culeasa asimilata şi evaluata Cacircteva metode de evaluare care pot fi folosite sunt identificarea factorilor critici de succes şi profilul de capabilitate (capacitate) O greşeală a managementului ar fi sa ignore sau sa omită revizuirea continua a performantelor organizaţiei icircn raport cu mediul intern şi extern Adesea scuza pentru o astfel de practica este faptul ca se consuma mult timp Icircn schimb planificarea devine mai eficienta prin folosirea unui astfel de proces
FACTORI icircn evaluarea mediului extern Social
66
Economic Tehnologic Cultural Demografic Politic
Factorii economici includ elemente complexe mcanisme cu implicţii ce se resimt asupra tuturor celorlalţi factori Studierea lor oferă firmelor informaţii referitoare la oportunităţiile şi constracircngerile dezvoltării pericolele imediate sau de perspectivă tendinţe ce pot fi preicircntacircmpinate sau ocolite printr-o strategie adecvată piaţa internă şi externă ritmul de dezvoltare economică puterea de cumpărare a monedei naţionale rata inflaţiei fluctuaţiile preţurilor etc Datele statistice arată din păcate influenţele negative ale unora din factorii amintiţi asupra firmelor din comerţ şi turism
Factorii tehnologici includ elementele ale căror influenţe se resimt direct şi imediat dar şi influenţe propagate Pentru firmele de comerţ şi turism influenţele se resimt pe o serie de planuri cum ar fi
progresul tehnic evident al mijloacelor de transport Atacirct icircn comerţ cacirct şi icircn turism se constată puternicul efort investiţional al firmelor pentru a icircşi procura echipamente de transport eficiente sigure moderne
folosirea unor noi tehnologii icircn construcţia noilor unităţi sau modernizarea celor existente pătrunderea masivă a calculatoarelor cu implicaţii asupra comunicaţiilor promovării realizării
vacircnzărilor on-lineFactorii demografici numărul populaţiei ponderea populaţiei active structura socio-
profesională rata de ocupare rata natalităţii şi mortalităţii durata medie de viaţă influenţează firma icircn privinţa volumului structurii şi calităţii ofertei de muncă De asemenea ei reprezintă icircn macromediul firmei de comerţ şi turism zona de formare a cererii şi de exprimare a consumului
Factorii socio-culturali structura populaţiei pe medii sociale raportul dintre populaţia urbană şi rurală starea de sănătate nivelul educaţiei obligatorii valorile mentalităţile tradiţiile obieciurile influenţează firma din punctul de vedere al atitudinilor şi comportamentelor cu care personalul intră icircn firmă Relaţia dintre gradul de urbanizare şi cererea respectiv consumul turistic poate fi considerată drept o relaţie pozitivă Pe de-o altă parte acţionează dorinţa citadinului de a evada din zgomotul poluarea şi agitaţia oraşului iar pe de altă parte nivelul veniturilor care este evident mai ridicat comparativ cu mediul rural
Factorii politici politica economică şi socială politica ştiinţei şi icircnvăţămacircntului politica externă influenţează indirect firma dar aceste tendinţe sunt profunde şi se resimt prin efectele lor pe un termen icircndelungat Spre exemplu politica externă a ţării de integrare icircn Uniunea Europeană exercită asupra mediului romacircnesc o serie de presiuni dar şi oportunităţi mai ales pe planul transferului de tehnologii cunoştinţe al icircnvăţării organizaţionale al metodelor şi tehnicilor de management
23 Analiza mediului extern specific
67
Mediul specific - este acea parte a mediului extern care are relevanta directa pentru atingerea scopurilor organizatiei Acest mediu este foarte particular pentru fiecare organizatie astfel icircncacirct de pilda daca o firma producatoare de calculatoare si una producatoare de cosmetice functioneaza icircn acelasi mediu general si se adapteaza la aceleasi tendinte generale ele se confrunta icircnsa cu forte specifice domeniului lor de activitate ca de pilda tipul pietei de desfacere piata de forta de munca etc
Mediul extern specific al firmei cuprinde agenţii din proximitatea acesteia
firma icircn sine furnizorii clientii intermediarii concurenţii grupurile de interes care influenţează capacitatea firmei de a-şi satisface clientela politica ratei dobacircnzii Creşterea TVA
Figura 216 Agenţii mediului extern specific al firmei
Concurenţi
68
CONCURENŢA
FURNIZORII FIRMA INTERMEDIARII CLIENŢII
PUBLICUL
Aici putem vorbi fir de concurenta din tarile cu forta de munca mai ieftina (Maroc Algeria etc) fie de alte companii cu profil auto Icircn zona Piteştiului sunt foarte mulţi astfel de producatori auto Printre aceştia amintim
SKODA
A fost privita mult timp ca un miracol al Estului fiind considerata un fel de Volkswagen pentru modesti multi dintre romani si-ar dori ca noua Dacia sa aiba o traiectorie similara Din pacate nu mai este demult o masina ieftina avand tarife aliniate cu majoritatea celorlalti competitori din import Aproape 25 din vanzarile marcii sunt in segmentul sub 10000 euro asa ca si Skoda va fi fara indoiala afectata
Ca si in cazul Clio Symbol vor suferi in primul rand modelele Fabia ieftine de baza cu motoare mici pe benzina in ambele variante de caroserie (hatchback si in trei volume) Alaturi de aspectul nou si de presupusul salt calitativ fata de Solenza LOGAN are un motor mai puternic (75 CP) in comparatie cu cele mai vandute variante Fabia pe benzina (doar 64 CP) asa ca ar putea intra chiar in concurenta directa factorul de decizie pret fiind cel care ar putea influenta decisiv alegerea Similar cu Renault doritorii de diesel vor ramane in continuare clienti fideli pentru Fabia dar numai pana cand noua Dacia va primi si ea un motor diesel caz in care se va repeta povestea de la benzina In general Skoda ne-a invatat cu oferte speciale periodice constand mai ales in adaugarea unor echipamente optionale aceasta putand fi o cale eficienta de a face fata competitiei
CHEVROLET
Noua gama Daewoo produsa in era GM a intrat in Romania de mai putin de un an dar a urcat deja intre primii 10 importatori Din pacate majoritatea vanzarilor sunt contabilizate de Kalos un model comparabil cu noua Dacia care are si dezavantajul taxelor vamale de 30 fiind produs in Coreea Ca urmare inevitabil LOGAN va atenta si la potentialii clienti Chevrolet mai ales ca acestea nu stralucesc din punct de vedere al materialelor finisarii si gradului de echipare fiind percepute ca fiind exact ceea ce sunt - marca ieftina a lui GM O supapa de oxigen ar putea veni din partea noului model Lacetti care ataca segmentul compact cu preturi modice Surpriza cea mai mare pentru toata lumea care ar rezolva in acelasi timp si problema Chevrolet dar si pe cea a lui Daewoo ar fi finalizarea incertitudinii fabricii de la Craiova prin cumpararea de catre GM care ar putea incepe productia noilor modele in Romania
PEUGEOT
In gama Peugeot peste 15 din vanzari reprezinta variante mai ieftine de 10000 de euro (fara taxe) fiind vorba de variantele de baza de la 206 - este vorba de motoare mici si echipari spartane dar care astazi reprezinta o optiune pentru cei care vor altceva fata de Dacia Daewoo sau Renault Chiar daca acestea au caroserii in doua volume fiind ideale pentru deplasarea urbana cele cateva atuuri detinute de LOGAN (noutate pret grad de echipare salt calitativ etc) ar putea sa-i determine pe o parte dintre potentialii clienti macar sa ia in calcul si alternativa Dacia Cu siguranta Peugeot nu poate concura in termen de pret asa ca va trebui sa compenseze eventualele pierderi de clienti de la limita inferioara a
69
gamei in favoarea Dacia cu atragerea altora in primul rand prin motorizarile diesel de referinta si de ce nuprin modelele mai bine echipate
FIAT
Din punct de vedere constructiv principalul concurent este Albea care reprezinta varianta turco-italiana pentru LOGAN In favoarea Albea putem contoriza volumul record al portbagajului puterea mai mare si interiorul cu materiale superioare din pacate totul fiind la un pret mai mare decat cel anticipat pentru LOGAN la echipare echivalenta Din punct de vedere pret Fiat propune in aceasta zona si modelul Panda este adevarat cu o cu totul alta arhitectura Tinand cont de influenta majora pe care o are pretul pentru romani sunt sanse ca din acest motiv sa fie afectate si vanzarile de la Panda care tocmai au decolat Si cum Albea si Panda au reprezentat impreuna peste 77 din vanzarile Fiat in primele 4 luni iata ca LOGAN devine un motiv serios de ingrijorare
HYUNDAI
Cu 35 din vanzarile marcii dupa patru luni Accent este un element de baza al dezvoltarii Hyundai in Romania Din pacate are doua uriase piedici in noile conditii concurenta directa cu LOGAN si taxele vamale de 30 datorate originii coreene Daca se ia in calcul si diferenta de pret raman ca argumente puterea mai mare interiorul mai prietenos dorinta de a avea altceva si de ce nu motorizarea diesel In ciuda dimensiunilor exterioare comparabile Accent are cel mai mic ampatament dintre modelele similare afectand astfel confortul pasagerilor din spate Volumul redus al portbagajului este compensat de posibilitatea rabatarii banchetei rezultand un spatiu util generos
VOLKSWAGEN
Pare o intamplare faptul ca Volkswagen are modele mai ieftine de 10000 euro dar acestea acumuleaza 10 din totalul marcii Pentru cei de la Volkswagen compararea lui Polo cu LOGAN ar suna a blasfemie dar pentru clientul care are putini bani in buzunar aceasta analiza este chiar indicata Nu stim cati dintre cei care au Volkswagen in cap vor renunta in favoarea noii Dacia dar sunt sanse sa se intample si aceasta minune Oricum cele cateva unitati luate in calcul sunt ca si inexistente la nivelul intregii piete fiind resimtite doar de Porsche Romania Si cum in acest an Volkswagen are o crestere mult mai mica comparativ cu tendinta generala a pietei fiecare masina vanduta sau nu conteaza Totusi in general clientii de VW isi doresc masini echipate mai putini fiind cei cu tendinte spartane Poate ca in cazul firmelor este mult mai usoara renuntarea la confort in favoarea pretului
70
Furnizori
Tabel nr 217 Principalii furnizori de piese
PRINCIPALII FURNIZORI DE MATERII PRIME
Nr crt FURNIZORI Intern Extern
Adresa Cantitate Valoare
aprox aprox
(RON)
aprox
din total
vacircnzări
Materie primă
1
SC CHIMICA AUTOMOTIVE SRL Intern
Orăştie 870 7800562 20
2
SC ELJ SRL InternDacircmbovița 960 8080282 20
3 SC VERNICOLOR SRL
Intern Oradea 1440 12120423 60
71
Total 3270 28001265 100
TOTAL 28001265
Sursă Tabel realizat pe baza contractelor icircncheiate cu furnizorii societăţii SC Euro Auto Plastic Systems SRL
ClienţiActivitate EAPS 2013 Serie amp CKD amp piese de schimb Repartizarea activității pe clienți
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Modelul celor 5 forţe industriale
O ramură cuprinde un grup de firme care fabrică produse sau prestează servicii asemănătoare Icircntrucacirct aceste firme sunt concurente ele se influenţează reciproc Ramurile includ de obicei o gamă
72
largă de strategii concurenţiale pe care firmele le folosesc cu scopul de a obţine competitivitate strategică şi profitabilitate superioară Comparativ cu mediul general mediul ramurii are un efect mai direct asupra competitivităţii strategice şi a profitabilităţii
Intensitatea concurenţei din ramură şi potenţialul de profit al unei ramuri depinde de forţele concurenţiale existente icircn acea ramură (conform Modelului celor cinci forţe concurenţiale elaborat de profesorul american Michael Porter expert icircn domeniul strategiilor) şi anume
pericolul apariţiei unor firme noi intensitatea concurenţei icircntre firmele existente pericolul produselor substituente puterea de afaceri a furnizorilor puterea de afaceri a cumpărătorilorModelul celor cinci forţe concurenţiale se prezintă icircn Figura nr 218
Figura nr 28 Modelul celor 5 forţe industriale
1 Ameninţarea din partea unor firme noi care doresc să intre icircntr-o industrie icircnseamnă diminuarea cotei de piaţă şi a profitabilităţii pentru SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL Un număr mare de ldquonou-intraţirdquo icircnseamnă o concurenţă mai acerbă pentru societate marje de profit icircn scădere şi dispariţia din
73
Firmele nou intrate pe piaţă
Rivalitate icircntre firmele existente pe piaţă
Furnizorii Consumatorii
Bunuri şi servicii de substituţie
piaţă a companiilor necompetitive Numărul de companii nou intrate depinde de barierele la intrare din industria respectivă
Acestea isi fac loc pe piata prin practicarea unor preturi mai reduse fata de principalii competitori fac redusceri in permanenta nu doar in perioada sarbatorilor produc produse de calitate ridicata2 Consumatorii influenţează nivelul preţului produselor oferite de firme calitatea şi concurenţa icircntre firme similare Puterea de afaceri a unui grup de consumatori este mare icircn următoarele situaţii
dacă produsele pe care le cumpără constituie o parte importantă a activităţii firmelor producătoare respective astfel că rolul acestui grup de consumatori icircn afacere creşte
dacă produsele respective deţin o pondere mare icircn costurile de aprovizionare ale consumatorilor
dacă gradul de informare al acestui grup de consumatori privind oferta şi preţurile practicate de alte firme concurente este ridicat atunci puterea de negociere a acestuia este mai mare
dacă se poate orienta spre un alt furnizor costurile generate de această schimbare fiind minime sau chiar inexistente riscurile implicate fiind de asemenea minime
Icircn timp ce firmele care concurează icircn aceeaşi ramură icircncearcă să obţină profituri peste nivelul mediu cumpărătorii sunt interesaţi să cumpere produsele la un preţ cacirct mai mic
Cumpărătorii vor negocia pentru o calitate mai bună a produselor sau pentru un nivel de servire mai mare dar la un preţ cacirct mai mic aspect care măreşte concurenţa icircntre firmele ofertante
Puterea de negociere a clienţilor poate exercita o presiune mare asupra unor companii Deseori clienţii puternici vor negocia contracte tot mai favorabile pentru ei forţacircnd preţurile icircn jos ceea ce va duce la o concurenţă mai acerbă icircn cadrul industriei Multe companii din Romacircnia sunt dependente de un singur client care deseori generează peste 50 din venituri O asemenea situaţie este nefavorabilă pe termen lung Puterea clienţilor este mai mare atunci cacircnd numărul lor este mic iar dimensiunea lor este mare şi icircn cazul icircn care clienţii pot icircnlocui un furnizor cu altul fără a suporta cheltuieli mari SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRLnu se confruntă cu acestă problemă deoarece societatea are foarte mulţi clienţi datorita uzinei DACIA
3 Furnizorii cu o putere de negociere mare vor obţine preţuri mai bune pentru serviciile şi produsele sale şi vor reduce din profitabilitatea industriei pe care o deservesc Puterea de afaceri a furnizorilor poate determina creşterea preţului materiilor prime pe care ei le oferă sau reducerea calităţii acestora Situaţiile icircn care furnizorii sunt puternici tind să le reflecte pe cele icircn care cumpărătorii sunt puternici şi anume
dacă un furnizor vinde materii prime la o diversitate de cumpărători atunci el va avea posibilitatea să influenţeze preţul calitatea şi clauzele contractului
dacă furnizorii nu sunt nevoiţi să concureze cu cei care oferă materii prime substituente dacă costurile generate de schimbarea furnizorilor sunt mari ceea ce măreşte dependenţa de
acelaşi furnizor dacă furnizorii se integrează vertical icircn aval pătrunzacircnd icircn ramura de acţiune a consumatorilor
acestora atunci ei constituie o ameninţare pentru consumatorii care acţionau acolo (de exemplu o firmă producătoare de confecţii se poate integra icircn aval prin crearea unei reţele proprii de desfacere)
74
4 Intensitatea rivalităţii icircntre firmele existente care se manifestă sub forma luptei pentru dobacircndirea unei poziţii mai bune pe piaţă folosind tactici cum ar fi preţul reclama calitatea oferirea unor produse noi etc Rivalitatea apare pentru că unul sau mai mulţi concurenţi simt presiunea exercitată de alţii sau văd un prilej favorabil consolidării poziţiei lor pe piaţăIntensitatea rivalităţii dintr-o ramură depinde de gradul icircn care firmele concurează pentru a dobacircndi competitivitate strategică şi o profitabilitate superioară icircntrucacirct succesul se măsoară faţă de alte firme din aceeaşi ramură
5 Produsele şi serviciile de substituţie influenţează direct cererea dintr-o industrie Uneori este greu să identifici această ameninţare deoarece produsul de substituţie poate face parte dintr-o altă industrie Atunci cacircnd există sau apar multe produse şi servicii de substituţie profitabilitatea industriei este afectată Un produs constituie un substituent bun dacă satisface aceeaşi nevoie şi dacă este mai avantajos ca şi preţ
Icircntrucacirct toate firmele care acţionează icircntr-un domeniu concurează cu firme care oferă produse substituente uneori se cere un efort colectiv al lor privind reclama icircmbunătăţirea calităţii produselor acţiuni de marketing etc
Pericolul produselor substituente este mare atunci cacircnd costurile care trebuie suportate de consumatori la schimbarea furnizorului de produse sunt mici sau inexistente dacă preţul produselor substituente este mai mic iar calitatea şi performanţele lor sunt cel puţin egale cu cele ale produselor curente
75
CAPITOLUL IV
FORMULAREA STRATEGIEI LA NIVELUL FIRMEI (ANALIZA SWOT)
Prin analiza SWOT se evidentiază punctele forte şi cele slabe ale firmei precum şi oportunităţile şi ameninţările pe care le prezintă mediul ei de acţiune Punctele forte şi cele slabe se referă la mediul intern al societăţii iar oportunităţile şi amentinţările rezultă din acţiunea factorilor externi Oportunităţile sunt legate de factorii care facilitează valorificarea avantajelor competitive ale instituţiei pe cacircnd ameninţările se manifestă din partea factorilor externi care pot conduce la declinul economic
Tabel nr 420 Matricea de inventare SWOT
Pozitiv Negativ
Mediul intern Puncte tari Puncte slabe
Mediul extern Oportuniţăţi Ameninţări
Folosirea modelului cantitativ implică două etape
1 identificarea cadranului SWOT
2 formularea strategiei concrete
Etapa I ndash Icircntocmirea matricei de evaluare a factorilor interni (MEFI)
A) Identificarea factorilor interni (punctele forte şi punctele slabe)
B) Atribuirea de coeficienţi de importantă Kj icircntre 0 şi 1 icircn funcţie de influenţa factorilor asupra succesului firmei astfel icircncacirct
76
sumj
K j = 1
C) atribuirea unei note Nj fiecărui factor cu valori cuprinse icircntre 1 şi 4
Nj = 1 ndash factor foarte slab
Nj = 2 ndash factor slab
Nj = 3 ndash factor forte
Nj = 4 ndash factor forte major
D) Stabilirea puterii globale a firmei - PGIF
PGIF = sumj
Kj Nj
Tabel nr 421 Icircntocmirea MEFI
Nr crt
Puncte forte
Puncte slabe
Coeficient de importanta
(Kj)
Nota acordată
(Nj)
Punctaj ponderat
(Kj Nj)
1 Societatea oferă o gamă diversificată de produse
019 4 076
2 Acoperă o mare parte din piaţa locală
017 3 051
3 Politica de promovare a dus la atragerea de noi clienţi
006 1 006
4 Creşterea vacircnzărilor faţă de anii precedenţi
014 3 042
5 Preţuri accesibile comparativ cu celelalte societăţi producatoare
008 2 016
6 Materie primă calitativă 01 2 02
7 Extindere parţial regională
009 2 018
8 Deţinerea de lanţuri de 01 2 02
77
magazine a concurenţei
9 Prepararea unor produse deja existente pe piaţă
004 1 04
10 Lipsa produselor finite 003 1 03
Total 1 319
Tabel nr 422 Scala de evaluare a potenţialului intern
PGIF Potenţialul firmei
Icircntre 1 şi 2
a) icircntre 1 şi 15
b) icircntre 15 şi 2
scăzut
foarte mic
mic
Icircntre 2 şi 3
a) icircntre 2 şi 25
b) icircntre 25 şi 3
mediu
spre mic
spre mare
Icircntre 3 şi 4
a) icircntre 3 şi 35
b) icircntre 35 şi 4
ridicat
mare
foarte mare
Sursa Bacircgu C Deac V Strategia firmei Editura Eficient Bucureşti 2000 pag 81
Astfel tinacircnd cont că societatea SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL primeşte PGFI cu valoarea de 319 rezultă că potenţialul firmei un potenţial mare
78
Tabel nr 423 Intocmirea MEFE
Nr crt Oportunitati
Amenintari
Coeficient de importanta
(Kj)
Nota acordata
(Nj)
Punctaj ponderat
(Kj Nj)
1 Cunoaşterea clienţilor le permite propunerea de noi sortimente care să se bucure de succes
018 4 072
2 Extinderea gamei sortimentale 015 3 045
3 Extinderea reţelei de distribuţie
016 3 055
4 Datorită experienţei beneficiază de posibilităţi multiple de promovare a produselor sale
009 2 018
5 Intrarea pe piaţă a unor noi icircntreprinderi producătoare şi procesatoare
007 1 007
6 Concurenţă locală şi regională 006 1 006
7 Produse speciale pregătite de concurenţă
009 2 018
8 Experienţa şi vechimea firmelor concurente
009 2 018
9 Veniturile mai reduse faţă de alţi ani ale clienţilor
011
Total 1 239
79
Astfel tinacircnd cont că societatea SC RADIC STAR SRL primeşte PGFE cu valoarea de 239 rezultă că potenţialul firmei se icircndreaptă icircntre mic şi mediu
Icircn urma rezulatelor din matricele MEFI şi MEFE se icircncadrează cadranul analizei SWOT
Etapa a II a Formularea strategiei concrete
Conform cadranului analizei SWOT realizat mai sus observăm că strategia de ansamblu a firmei SC RADIC STAR SRL este o strategie de creştere deoarece axele PGFE (239) şi PGFI (319) se icircntacirclnesc icircn cadranul I (Strategii de creştere)
Această strategie constă icircn concentrarea pe un segment de piaţă urmărind creşterea acelui segment de piaţă sau a vacircnzărilor acelui tip de producţie
80
81
82
Evaluarea dinamica 5
B Finanaciar
1 Rezultat de exploatareCA
0326 0301 0283 rarr 2
2 Indatorarea DTAT 657 658 738 rarr 4
3 Plati restante PRCA 0 0 0 rarrrarr
4 Cheltuieli financiare ChfinCA
11964 10875 10837
rarr
4
5 Cheltuieli salariale ChsVA
71901 58012 58454 rarr 35
6 Recuperare creante CRCA365 zile
33598 39866 49068
rarr
35
7 Rotatia stocurilor STCA
224995 3207 70 1358 02 rarr 2
8 Capacitatea de autofinantare CAFCA
608 574 501 1
Evaluarea dinamica
C Tehnologie
1 Productivitatea VANPmil leisalariat
4813 4659 4718 4
2 Eficienta energetica ChEVA
123438 105738 119247 3
Evaluarea dinamica 400
D Resurse umane
1 Nivelul salarizarii personalului
094 095
rarrrarr
5
46
2 Siguranta locului de munca NrNP
135 150 162 5
Evaluare dinamica 5
Evaluare dinamica globala
3615
Evaluarea dinamică globală
Ed = 5+5+2+4+4+35+35+2+1+4+3+5+513 = 3615
Evaluarea statică
Societatea comerciala se afla in clasa 5 (nota 300) si este penalizata cu 1 punct datorita cheltuielilor financiare din cifra de afaceri in anul 2012
Es = 300 ndash 100 = 200
Evaluarea globală
Conform formulei EG = K1 Es + K2 Ed se calculează Evaluarea globală unde K1=04 şi K2=06
Astfel avem
EG = K1times Es + K2times Ed = 04times2+ 06times3615 = 2969
Diagnostic standard
1Direcţii critice (N le 2)
- Financiar
2Criterii praguri de alarmă (N=1)
-Capacitatea de autofinantare
3Criterii cu evoluţie net favorabilă (N = 5)
47
- Dinamica cifrei de afaceri
- Intensitatatea exportului
- Nivelul salariatilor
- Siguranţa locului de muncă
Societatea comercială se icircncadrează icircn clasa A (3000lt EGlt = 4000)
Probabilitatea de menţinere pe piaţă se calculează prin relaţia
P = EG5
times100
48
Nr
crtDenumirea ratei Ed
A Piaţa
1 Dinamica cifrei de afaceri mldlei 5
2 Intensitatea exportului 5
Evaluarea dinamică 5
B Financiar
1 Rezultat de exploatareCA 2
2 Icircndatorarea DTAT 4
3 Plăti restante PRCA
4 Cheltuieli financiare ChfinCA 4
5 Cheltuieli salariate ChSVA 35
6 Recuperare creanţe CRCA365 zile 35
7 Rotaţia stocurilor CAST 2
8 Capacitatea de autofinanţare CAFCA 1
Evaluare dinamică
C Tehnologie
1 Productivitate VANP mii leisalariat 4
2 Eficienţa energetică ChEVA 3
Evaluare dinamică 400
D Resurse umane
1 Nivelul salarizării personalului 5
2 Siguranţa locului de muncă Nr NP 5
Evaluare dinamică 5
Evaluare dinamică globală 3615
P = 29695 times100 = 5938
Pe scara de 7 trepte societatea comercială se icircncadrează icircn clasa A cu o probabilitate de 5938
212 Analiza riscurilor manageriale majore
Riscuri derivate din decizii manageriale referitoare la securitatea financiară a firmei
După Mereuţă C (2004) ratele de performanţă care definesc securitatea financiară a firmei sunt
- Plăţile restante raportate la cifra de afaceri PRCA - Cheltuielile financiare raportate la cifra de afaceri ChF CA
Icircn stadiul actual al economiei romacircneştiPRCA gt =50ChF CA gt = 25 CONSTITUIE PRAGURI DE ALARMĂ REFERITOARE LA INCAPACITATEA DE PLATĂ
Sursele de lichidităţi ale firmei cuprind- rezultatul de exploatare- amortismentele
- credite curente la bănci- emitere de obligaţiuni pe piaţa de capital- credite de la acţionarii firmei
După tipul surselor acestea pot fi- surse proprii- surse atraseDe regulă sursele de finanţare sunt o combinaţie icircntre cele 2 tipuri
Indicatorul strategic intern al securității financiare al firmei este de gradul de acoperire cu lichidități a cheltuielilor lunare de exploatare (Mereuţ C 2004)
Icircn cazul SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL icircn perioada analizată avem
Ga = Lichidid ăţ i(conturi lei valut ă casă)Cheltuieli lunare deexploatare times100
Ga =4 622 899lei4 389 233 times100 = 105323
49
213 Analiza diagnostic calitativă
1 Resursele umane din prspectivă decizionalăIcircn domeniul resurselor umane principalele decizii se referă la
A) CALIFICAREA ANGAJAŢILOR
Calificarea angajaţilor trebuie să conţină simultan profilul profesional şi profilul psihologic dezirabil pentru fiecare postIcircntr-o firmă comportamentul etic al conducerii presupune absenţa altor criterii de angajare şi evaluare decacirct cele obiective Criteriile de angajare trebuie curăţate de alte interese extraprofesionale
Activitatea icircn societate este realizată de un număr de 162 de angajaţi Acest număr s-a mărit o dată cu creşterea producţiei icircn această societate Astfel din cei 162 de angajaţi cu contract de muncă sunt 157 de persoane iar colaboratori doar 5 persoane Din persoanele cu contract de muncă 145 de persoane au o vechime icircn organizaţie mai mare de 2 ani iar 12 persoane au funcţie de conducere şi funcţie de execuţie
Figura nr 23 Structura salariaţilor
cu vechime icircn organizaţie cu funcţie de
conducere şi de execuţie
colaboratori
0
50
100
150
Sursă Figură realizată de absolvent pe baza documentaţiei oferită de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
50
Tabel nr 24 Nivel de salarizare 2013
Atribuţii icircn societate Nivel orientativ de salarizare (lei)
UAP1 UAP2 UAP3 1500 - 4000
Open Space members (Purchasing Finance Commercial Controlling HR)
1500 - 3000
IT 2000 - 3000
Operatori sectie 900 - 1800
Stivuitoristi 1000
Secretară 1500 - 2000
Sursă Tabel realizat de absolvenţi pe baza documentaţiei oferită SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Icircntreg personalul unităţii este angajat cu un contract de muncă pe perioadă nedeterminată icircn care sunt stipulate condiţiile de muncă drepturile şi obligaţiile personalului
Personalul suplimentar necesar pentru modernizarea unităţii va fi atras din zonă şi va avea pregătirea necesară funcţiei
Societatea angajează personal pe bază de probă practică şi interviu Probele practice sunt susţinute icircn prezenţa unor persoane specializate
Orele suplimentare prestate icircn afara orelor normale de lucru sau icircn zilele de sărbători legale se plătesc cu sporurile prevăzute icircn Codul Muncii Salariaţii beneficiază de sporuri de vechime icircn muncă şi icircn asistenţă medicală Pentru ridicarea gradului de calificare şi perfecţionare a lucrătorilor icircn producţie de specialitate se pot organiza cursuri de instruire icircn cadrul uzinei care este autorizat pentru pregătirea personalului icircn industria auto Avacircnd icircn vedere condiţiile de igienă prevăzute de legislaţia icircn vigoare icircn ceea ce priveşte dotarea unităţilor de procesare cu vestiare duşuri apă caldă icircncălzire centrală icircn spaţiile de producţie etc salariaţilor le sunt asigurate toate condiţiile de lucru Icircn general se constată o atitudine pozitivă a personalului faţă de societate
51
Tabel 25 Calificarea angajaţilor 2011
Nivelurile de calificare
Denumire Număr de salariaţi
(xi)
1 Personal cu studii superioare 9
2 Personal cu studii postliceale (şcoli de maeştri)
56
3 Personal cu studii liceale colegii absolvite (cu sau fără bacalaureat)
28
4 Muncitori calificaţi cu şcoli profesionale 22
5 Muncitori calificaţi la locul de muncă 15
6 Muncitori necalificaţi 5
Total salariaţi 135
CM =1times9+2times56+3times28+4times22+5times15+6times5135 = 398
135 = 2948
52
Tabel 26 Calificarea angajaţilor 2012
Nivelurile de calificare
Denumire Număr de salariaţi
(xi)
1 Personal cu studii superioare 10
2 Personal cu studii postliceale (şcoli de maeştri)
56
3 Personal cu studii liceale colegii absolvite (cu sau fără bacalaureat)
29
4 Muncitori calificaţi cu şcoli profesionale 37
5 Muncitori calificaţi la locul de muncă 15
6 Muncitori necalificaţi 3
Total salariaţi 150
CM =1times10+2times56+3times29+4times37+5times15+6times3150 = 405
150 = 2700
53
Tabel 27 Calificarea angajaţilor 2013
Nivelurile de calificare
Denumire Număr de salariaţi
(xi)
1 Personal cu studii superioare 12
2 Personal cu studii postliceale (şcoli de maeştri)
68
3 Personal cu studii liceale colegii absolvite (cu sau fără bacalaureat)
32
4 Muncitori calificaţi cu şcoli profesionale 47
5 Muncitori calificaţi la locul de muncă 15
6 Muncitori necalificaţi 2
Total salariați 162
Sursă Mereuţă C ndash Simulări decizionale Suport de curs pentru master Universitatea din Piteşti Date oferite de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Determinarea nivelului calificării medii a salariaţilor evaluată static icircn trei ani consecutivi
CM =1times12+2times68+3times32+4 times47+5times15+6times2162 = 519
162 = 3 203
54
Tabel nr 28 Tabel trend calificarea salariatilor
Nrcrt
DENUMIRE VALOARE TREND NOTA ACORDATĂ2011 2012 2013
1 Calificarea salariatilor
2948 2700 3203 3
B) Perfecţionarea Pregătirii profesionale
Perfecţionarea Pregătirii profesionale a salariaţilor constituie un obiectiv strategic permanent al companiei
Pregătirea profesională defineşte un proces complex de instruire icircn urma căruia participanţii dobacircndesc noi cunoştinţe teoretice şi practice necesare desfăşurării icircn bune condiţii a activităţii
Nrcrt Denumire indicator UM 2011 2012 2013
1 Cheltuieli cu perfectionarea personalului( Chpp)
mil lei 234762 356907 415754
2 Cheltuieli salariale-totale(Chs)
mil lei 4567362 5023630 5567184
3 ChppChs mil lei 5139 7104 7467
Obiectivele pregătirii profesionale
prevenirea riscului şomajului obţinerea unuei calificări profesionale promovarea icircn muncă şi icircn dezvoltarea carierei profesionale
perfecţionarea capacităţii de rezolvare a problemelor executarea unor lucrări specifice rezolvarea unor sarcini noi icircmbunatăţirea capacităţii de comunicare adaptabilitatea la schimbări
Accesarea diferitelor forme de pregatire profesională presupune pentru icircntreprinzători parcurgerea următoarelor etape
definirea obiectivelor companiei per ansamblu şi per salariat
55
stabilirea noilor cunoştinţe care sunt necesare salariaţilor pentru a-şi indeplini sarcinile icircn mod eficient
stabilirea metodelor de pregătire a instituţiilor la care se va apela şi inventarierea resurselor disponibile
elaborarea programului de pregătire profesională
Principalele metode de pregatire profesională
pregătirea profesională la locul de muncă participarea angajatilor la elaborarea de proiecte participarea la traininguri externe participarea icircn grupuri eterogene de muncă etc alte forme de pregătire convenite icircntre angajator şi salariat
Costurile pregătirii profesionale
Costurile unui program de training depind o serie de factori
tipul trainingului locaţie numărul de participanţi durata reputaţia companiei furnizoare numărul şi expertiza trainerilor calitatea tehnologiei şi a metodologiei folosite icircn implementarea proiectului etc costul unei zile de training poate porni de la 200 de euro şi poate ajunge pacircna la cacircteva mii
Beneficiile pregătirii profesionale
practici manageriale icircmbunătăţite reducerea erorilor din procesul intern al companiei reducerea numărului de clienţi nemultumiţipierduţi creşterea cuantificabilă a productivităţii angajaţilor creşterea vacircnzărilor ritm de lucru optimizat reducerea costurilor de recrutare
SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL menţine icircnregistrări adecvate referitoare la instruirea studiile şi abilităţile personalului pentru icircmbunătăţirea ulterioară a metodelor şi modalităţilor de instruire a personalului săuPentru verificarea aptitudinilor salariatului la icircncheierea contractului individual de muncă se poate stabili o perioadă de probă
-cel mult 30 zile calendaristice pentru funcţiile de execuţie-cel mult 90 de zile calendaristice pentru funcţiile de conducere-maxim 30 zile calendaristice la icircncadrarea persoanelor cu handicap-maxim 5 zile pentru muncitorii necalificaţi
56
C) Motivarea salariaţilor
Motivarea salariaţilor care reflectă icircn ansamblu opţiunea managementului trebuie să fie clară fără ambiguităţi
Criteriile de premiere trebuie să fie clare şi cunoscute de salariaţiDurata normală a timpului de lucru este de 40 de ore pe săptămacircna 8 ore pe zi
Pentru salariaţii studenţi angajatorul poate abroba la cererea acestora un program de lucru cu durată mai mică de 8 ore dar nu mai puţin de 4 ore
Salariaţii care au primit recomandări medicale cu avizul medicului de medicina muncii pot beneficia la cerere de program de lucru redus conform legii
Salariaţii care renunţă la concediul legal pentru icircngrijirea copilului icircn vacircrstă de pacircnă la 2 ani beneficiază de reducerea duratei normale a timpului de lucru cu 2 ore pe zi fără să fie afectate salriul de bază şi vechimea icircn muncă
La cererea lor se poate acorda program decalat cu alte ore de icircncepere a programului de lucru dacă activitatea unităţii permite
Salariaţii societăţii SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL cunosc criteriile de premiere acestea fiind
1 orele suplimentare sunt răsplătite icircn valoare bănescă la sfacircrşitul lunii2 angajaţii primesc primă de vacanţă3 angajaţii cărora li se observă o dezvoltare propice icircn cadrul societăţii le sunt
oferite premii baneşti la o anumită perioadă de timp (1 an)
Criteriile şi treptele de sancţionare sunt clare şi cunoscute de salariaţi
Criteriile de premiere şi sancţionare se negociază cu sindicatele Sporurile care pot fi acordate salariaţilor sunt
pentru vechime icircn muncă pentru muncă prestată icircn timpul nopţii pentru lucrul la temperaturi scăzute sub 8 grade pentru zgomot spor pentru efort fizic
Indemnizaţiile care pot fi acordate salariaţilor pot fi concediu de odihnă
Concedii suplimentare plătite pentru evenimente specialeIcircn afara concediului legal de odihnă angajaţii societăţii au dreptul la un număr de zile
libere pentru evenimente speciale astfel casatoria salariatului ndash 5 zile căsătoria unui copil ndash 3 zile naşterea sau adopţia unui copil - 5 zile
57
decesul soţului soţiei copiilor părinţilor socrilor ndash 5 zile decesul fraţilor cumnaţilor ndash 3 zile decesul bunicilor ndash 2 zile
D) Climatul organizaţional
Asigurarea unui climat organizaţional propice performanţei individuale şi colective constituie un obiectiv strategic permanent al companiei
Societatea SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL nu a icircntacirclnit stări conflictuale
Tabel nr 210 Tabel trend climat organizational
Nrcrt
DENUMIRE VALOARE TREND NOTA ACORDATĂ2011 2012 2013
1 Stari conflictuale 0 0 0 rarr rarr 5
E) Condiţii de muncă Managementul are obligaţia să asigure condiţiile de muncă conform standardelor
europene din domeniul specific de activitate al companiei
Societatea garantează condiţiile cerute de legislaţia icircn vigoare aticirct pentru produsele de origine animală dar şi icircn domeniul sănătăşii animalelor
Din punct de vedere al igienei la nivel de unităţi nu sunt probleme Desigur bolile ar putea veni de la animal la animal sau de la om la animal dar sunt efectuate toate controalele necesare icircnainte de a achiziţiona materia primă Icircn cazul ţărilor Uniunii Europene garantarea se face conform legislaţiei comunitare care permite circulaţia mărfurilor
Avacircnd icircn vedere condiţiile de igienă prevăzute de legislaţia icircn vigoare icircn ceea ce priveşte
dotarea unităţilor de procesare cu 1 vestiare 2 duşuri3 apă caldă4 icircncălzire centrală icircn spaţiile de producţie
Salariaţilor le sunt asigurate toate condiţiile de lucruIcircn ultimii 3 ani nu au existat accidente de muncă
F) Structura de vacircrstă a personalului
58
Managementul are obligaţia de a asigura compatibilitate structurii de vacircrstă a personalului cu nivelurile de performanţă dezirabile ale angajaţilor
se determină structura de vacircrstă la nivelul companiei şi pe principalele activităţi (dacă este cazul)
Sv=
6sumkixi
16
sumxi1
Tabel nr 211 Structura de vacircrstă a personalului 2011
Indicatorul de vacircrstă Intervalul (ani) Număr de salariaţi (xi)
1 18 ndash 24 7
2 25 - 34 42
3 35 ndash 44 62
4 44 ndash 54 45
5 55 ndash 64 8
6 peste 65 0
Sursă Mereuţă C ndash Simulări decizionale Suport curs pentru master Universitatea din Piteşti date furnizate de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Sv =1times7+2times42+3times62+4times45+5times8+6times0
162 = 497162 = 3 067
Tabel nr 212 Structura de vacircrstă a personalului 2012
Indicatorul de vacircrstă Intervalul (ani) Număr de salariaţi (xi)
1 18 ndash 24 6
2 25 - 34 39
59
3 35 ndash 44 58
4 44 ndash 54 37
5 55 ndash 64 8
6 peste 65 2
Sursă Mereuţă C ndash Simulări decizionale Suport curs pentru master Universitatea din Piteşti date furnizate de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Sv =1times6+2times39+3times58+4times37+5times8+6times2
150 = 458150 = 3 053
Tabel nr 213 Structura de vacircrstă a personalului 2013
Indicatorul de vacircrstă Intervalul (ani) Număr de salariaţi (xi)
1 18 ndash 24 4
2 25 - 34 33
3 35 ndash 44 42
4 44 ndash 54 42
5 55 ndash 64 8
6 peste 65 3
Sursă Mereuţă C ndash Simulări decizionale Suport curs pentru master Universitatea din Piteşti date furnizate de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Sv =1times4+2times33+3times42+4times42+5times8+6times3
135 = 422135 = 3 125
Tabel nr 214 Tabel trend structura pe varste a salariatilor
Nrcrt
DENUMIRE VALOARE TREND NOTA ACORDATĂ2011 2012 2013
60
1 Structura pe varsta a salariatilor
3125 3053 3067 35
2 Problema calităţii din perspectivă decizională Icircn domeniul calităţii principalele tipuri de decizii se referă la
A) Sistemul de conducere a calităţiiDecizia fundamentală Implementarea sistemului de conducere a calităţii care
presupune auditarea certificarea monitorizareaDecizia ndash influenţează decisiv supravieţuirea pe piaţă odată cu aderarea Romacircniei la
Uniunea Europeană
Direcţia Calitate Industrială reprezintă icircn permanenţă clientul icircn interiorul icircntreprinderii ăn materie de calitate a produsului Ea se asigură că toate nivelelele de organizare sunt sensibilizate de exigenţele clienţilor Rolul său este de a
a conduce calitatea icircn toată icircntrteprinderea de a da asigurări că fabricaţia ţine sub control calitatea produselor de a garanta calitatea produselor livrate de a reacţiona la informaţiilor clienţiilor
Direcţia Calitate Industrilă are autoritatea pentru a opri fabricaţia sau livrarea produselor dacă la nivel ul calităţii este inesuficient
sau are cunoştiinţă de un risc potenţial de a da aviz decizional icircn materie de asigurare a calităţii
Sistemul de Management al Calităţii se sprijină pe standarde care descriu organizarea şi funcţionarea icircn termen de calitate Aceste standarde pentru icircntreprindere cuprind
manualul calităţii reguli norme proceduri şi instrucţiuni formulare necesare icircnregistrărilor
Auditul este un proces sistematic independent şi documentat icircn scopul obţinerii de dovezi de audit şi evaluarea lor pentru a determina măsura icircn care sunt icircndeplinite criteriile de audit
Criteriile de audit reprezintă ansamblul de politici proceduri sau cerinţe utilizate ca
61
referinţă Există trei tipuri de audit audit de primă parte (audit intern) audit de secundă parte şi audit de terţă parte Auditurile de secundă parte şi de terţă parte sunt audituri externe
Auditul intern este organizat cu personalul propriu al organizaţiei şi poate confirma echipei manageriale că SMC este implementat şi funcţionează eficient
Organizaţia efectueză audituri interne la intervale planificate iar aceste audituri se desfăşoară conform unor proceduri documentateProcedura managementului calităţii referitoare la audituri interne descrie următoarele aspecte
cuprinsul frecvenţa şi metodele auditurilor responsabilităţile pentru realizarea auditurilor regulile privind icircnregistrările rezultatelor auditurilor interne şi raportarea către conducerea de
vacircrf
Procesul de auditare cuprinde patru etape
pregătirea auditului sistemului calităţii efectuarea auditului elaborarea raportului de audit care include constatările auditului urmărirea acţiunilor corective
Constatările auditului pot indica fie conformitatea sau neconformitatea cu criteriile auditului fie oportunităţi de icircmbunătăţire Rezultatele acestor audituri furnizate de echipa de audit trebuie documentate iar acţiunile corective propuse şi implementate pentru eliminarea cauzelor neconformităţilor trebuie verificate Auditurile de secundă parte sunt efectuate de clienţii organizaţiei Auditurile de terţă parte sunt efectuate de organizaţii externe independente (care nu sunt interesate) Astfel de organizaţii acreditate furnizează certificarea sau icircnregistrarea conformităţii cu cerinţele standardului SR EN ISO 90012008
Certificarea SMC (SISTEMUL DE MANAGEMENT AL CALITĂŢII) se efectuează icircn scopul de a se asigura icircncrederea că organizaţia este capabilă să livrezepresteze produseservicii pe baza unor standarde de calitate internaţionale (ISO) sau a altor documente normative
Certificarea sistemelor de management al calităţii se efectuează la nivel naţional sau internaţional de către un organism de certificare recunoscut (acreditat) pe baza standardelor ISO 9000 şi a unor standarde specifice domeniului
Ca urmare a certificării se realizează atacirct scopuri externe (satisfacţia clienţilor publicitate aliniere la directive comunitare etc) cacirct şi scopuri interne (realizarea obiectivelor calităţii creşterea eficacităţii şi eficienţei SMC performanţe etc) Metodologia certificării sistemelor de management al calităţii (auditul de certificare) implică următoarele etape principale
pregătirea auditului de certificare examinarea documentelor SMC efectuarea auditului de certificare acordarea certificatului şi supravegherea respectării condiţiilor certificării (de exemplu anual
sau de două ori pe an)
62
Certificarea calităţii se face prin acordarea Certificatului de conformitate şi a Certificatului de capabilitate Certificatul de conformitate este un document eliberat conform regulilor unui sistem de certificare prin care se confirmă că produsul procesul sau serviciul certificat este conform standardelor ISO sau conform normelor Comunităţii Economice Europene (EN) Certificatul de capabilitate este un document eliberat de experţii ASRO (Asociaţia Romacircnă pentru Standardizare) care atestă că producătorul are condiţii organizatorice dotare cu mijloace de producţie şi personal pentru a reproduce icircn serie produsele care au primit certificatul de conformitate Icircn Romacircnia cel mai important organism de certificare este Societatea Romacircnă pentru Asigurarea Calităţii (SRAC)
Cod CAEN 2932 - Fabricarea altor piese si accesorii pentru autovehicule si pentru motoare de
autovehicule
Sursă Fotografii realizate de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
B) Comportarea produselor icircn exploatare
Evidenţierea corectă şi operativă a reclamaţiilor de la clienţi stipulată clar icircn regulamentele de ordine interioară Utilizarea unor indicatori de fiabilitate şi a unui sistem de urmărire a fiabilităţii Capcana decizională cosmetizarea reclamaţiilor
63
3 Management
A) Strategia firmei - ANALIZA STRATEGICĂ PE BAZA MATRICII BCGBCG - Modelul Boston Consulting Group - are la baza doua variabile cheie atractivitatea
produsului măsurată prin rata de crestere a pietei (a vacircnzarilor) ponderea (pozitia) relativa pe piata a produsului sau serviciului
Tabel nr 215 Tabel valori BCG
Produse Ponderea produselor
Rata de crestere Cota relativa de piata
Mase plastice 35 175 10
Piese injectate 10 110 20
Piese termoformate 25 90 75
Rata de crestere20
175 A
11 B10
9 C
64
0 1 2 3 4 5 6 7 75 8 9 10 Cota relativa de piata
Produsul A inregistreaza un volum foarte ridicat de productie acesta reprezinta o sursa de venit pentru societatea SC Euro Auto Plastic Systems SRL Este un produs care aduce profit societatii si se afla in top fiind lider pe piata
Produsul B este un produs din ce in ce mai cautat de client acesta aflandu-se intr-o perioada de crestere continua
Produsul C se gaseste pe piata cu o crestere nu foarte rapida fata de celelalte produse clientii probabil fiind mai rezervati Acest produs nu reprezinta un lider pe piata
Organizarea procesuală şi structurală la SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Activitatea societăţii este coordonată de directorii SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL si SC Faurecia SRL persoane cu experienţă icircn domeniul de activitate Tipul de conducere este conducerea prin obiective icircn acest scop obiectivele fundamentale care se referă la cifra de afaceri profit rezultate din strategia societăţii sunt stabilite icircn concordanţă cu posibilităţile societăţii şi icircn corelaţie cu cererea de pe piaţă
Structura organizatorică simplificată la SC Euro Auto Plastic Systems SRL este reprezentată icircn organigrama generală a icircntreprinderii şi prezintă un număr de cinci nivele ierarhice
Structura organizatoricăprivită icircn ansamblul ei are două părţi disticte structura de conducere sau funcţională şi structura de producţie sau operaţională
Structura de conducere sau funcţională cuprinde ansamblul persoanelor compartimentelor şi relaţiilor organizaţionale constituite şi plasate astfel icircncacirct să asigure condiţiile economic tehnice şi de personal necesare desfăşurării procesului managerial şi proceselor de execuţie
Structura de producţie sau operaţională este formată din ansamblul persoanelor compartimentelor şi relaţiilor organizaţionale constituite icircn scopul realizării directe a obiectului de activitate a icircntreprinderii
Atacirct la nivelul structurii de conducere cacirct şi la cel al celei de producţie se regăsesc elementele primare şi anume
postul funcţia compartimentul nivelul ierarhic
65
relaţiile organizatorice
22 Analiza mediului extern general
Prin definiţie mediul ambiant cuprinde toate elementele exogene icircntreprinderii europene de natură economică tehnică politică şi demografică culturală ştiinţifică organizatorică juridică psihologică educaţională şi ecologică care contribuie la stabilirea obiectivelor acesteia obţinerea resurselor necesare adoptarea şi aplicarea deciziilor de realizare a lor O serie de autori fac distincţie icircntre mediul extern general sau macromediul şi mediul competiţional competitiv sau micromediul icircntre care stabilesc o relaţie ca de la general la particular Considerăm justificată această distincţie icircntrucacirct
mediul extern general infleunţează firma prin intermediul unor tendinţe pe termen lung şi cu impact variabil asupra organizaţiei la rtacircndul ei firma ca individ organizaţional icirci poate influenţa unele componente pe termen lung dar nu le poate controla şi dirija
mediul competiţional specific este cadrul cel mai apropiat de acţiune cu acre firma stabileşte relaţii directe icircn acre factorii de oinfluenţă şi intensitatea manifestărilor se resimt direct şi pe termen scurt la racircndul ei fima poate influenţa acest mediu mai mult şi mai eficient
Mediul extern general cuprinde condiţiile exterioare icircn care serviciile informaţionale operează Cele mai multe organizaţii operează icircn medii complexe icircn schimbare care icircn mod continuu creează noi provocări care trebuie controlate pentru a asigura supravieţuirea şi succesul Analiza mediului extern şi intern al organizaţiei este procesul prin care se stabilesc caracteristicile- cheie ale mediului intern şi extern al organizaţiei care pot avea un impact asupra acesteia la nivel strategic O sarcina principala a managementului este sa se asigure ca serviciul informaţional este performant şi se adaptează la schimbările interne şi externe Acest lucru poate fi realizat prin cacircteva procese Informaţia iniţială din mediul intern şi extern trebuie sa fie culeasa asimilata şi evaluata Cacircteva metode de evaluare care pot fi folosite sunt identificarea factorilor critici de succes şi profilul de capabilitate (capacitate) O greşeală a managementului ar fi sa ignore sau sa omită revizuirea continua a performantelor organizaţiei icircn raport cu mediul intern şi extern Adesea scuza pentru o astfel de practica este faptul ca se consuma mult timp Icircn schimb planificarea devine mai eficienta prin folosirea unui astfel de proces
FACTORI icircn evaluarea mediului extern Social
66
Economic Tehnologic Cultural Demografic Politic
Factorii economici includ elemente complexe mcanisme cu implicţii ce se resimt asupra tuturor celorlalţi factori Studierea lor oferă firmelor informaţii referitoare la oportunităţiile şi constracircngerile dezvoltării pericolele imediate sau de perspectivă tendinţe ce pot fi preicircntacircmpinate sau ocolite printr-o strategie adecvată piaţa internă şi externă ritmul de dezvoltare economică puterea de cumpărare a monedei naţionale rata inflaţiei fluctuaţiile preţurilor etc Datele statistice arată din păcate influenţele negative ale unora din factorii amintiţi asupra firmelor din comerţ şi turism
Factorii tehnologici includ elementele ale căror influenţe se resimt direct şi imediat dar şi influenţe propagate Pentru firmele de comerţ şi turism influenţele se resimt pe o serie de planuri cum ar fi
progresul tehnic evident al mijloacelor de transport Atacirct icircn comerţ cacirct şi icircn turism se constată puternicul efort investiţional al firmelor pentru a icircşi procura echipamente de transport eficiente sigure moderne
folosirea unor noi tehnologii icircn construcţia noilor unităţi sau modernizarea celor existente pătrunderea masivă a calculatoarelor cu implicaţii asupra comunicaţiilor promovării realizării
vacircnzărilor on-lineFactorii demografici numărul populaţiei ponderea populaţiei active structura socio-
profesională rata de ocupare rata natalităţii şi mortalităţii durata medie de viaţă influenţează firma icircn privinţa volumului structurii şi calităţii ofertei de muncă De asemenea ei reprezintă icircn macromediul firmei de comerţ şi turism zona de formare a cererii şi de exprimare a consumului
Factorii socio-culturali structura populaţiei pe medii sociale raportul dintre populaţia urbană şi rurală starea de sănătate nivelul educaţiei obligatorii valorile mentalităţile tradiţiile obieciurile influenţează firma din punctul de vedere al atitudinilor şi comportamentelor cu care personalul intră icircn firmă Relaţia dintre gradul de urbanizare şi cererea respectiv consumul turistic poate fi considerată drept o relaţie pozitivă Pe de-o altă parte acţionează dorinţa citadinului de a evada din zgomotul poluarea şi agitaţia oraşului iar pe de altă parte nivelul veniturilor care este evident mai ridicat comparativ cu mediul rural
Factorii politici politica economică şi socială politica ştiinţei şi icircnvăţămacircntului politica externă influenţează indirect firma dar aceste tendinţe sunt profunde şi se resimt prin efectele lor pe un termen icircndelungat Spre exemplu politica externă a ţării de integrare icircn Uniunea Europeană exercită asupra mediului romacircnesc o serie de presiuni dar şi oportunităţi mai ales pe planul transferului de tehnologii cunoştinţe al icircnvăţării organizaţionale al metodelor şi tehnicilor de management
23 Analiza mediului extern specific
67
Mediul specific - este acea parte a mediului extern care are relevanta directa pentru atingerea scopurilor organizatiei Acest mediu este foarte particular pentru fiecare organizatie astfel icircncacirct de pilda daca o firma producatoare de calculatoare si una producatoare de cosmetice functioneaza icircn acelasi mediu general si se adapteaza la aceleasi tendinte generale ele se confrunta icircnsa cu forte specifice domeniului lor de activitate ca de pilda tipul pietei de desfacere piata de forta de munca etc
Mediul extern specific al firmei cuprinde agenţii din proximitatea acesteia
firma icircn sine furnizorii clientii intermediarii concurenţii grupurile de interes care influenţează capacitatea firmei de a-şi satisface clientela politica ratei dobacircnzii Creşterea TVA
Figura 216 Agenţii mediului extern specific al firmei
Concurenţi
68
CONCURENŢA
FURNIZORII FIRMA INTERMEDIARII CLIENŢII
PUBLICUL
Aici putem vorbi fir de concurenta din tarile cu forta de munca mai ieftina (Maroc Algeria etc) fie de alte companii cu profil auto Icircn zona Piteştiului sunt foarte mulţi astfel de producatori auto Printre aceştia amintim
SKODA
A fost privita mult timp ca un miracol al Estului fiind considerata un fel de Volkswagen pentru modesti multi dintre romani si-ar dori ca noua Dacia sa aiba o traiectorie similara Din pacate nu mai este demult o masina ieftina avand tarife aliniate cu majoritatea celorlalti competitori din import Aproape 25 din vanzarile marcii sunt in segmentul sub 10000 euro asa ca si Skoda va fi fara indoiala afectata
Ca si in cazul Clio Symbol vor suferi in primul rand modelele Fabia ieftine de baza cu motoare mici pe benzina in ambele variante de caroserie (hatchback si in trei volume) Alaturi de aspectul nou si de presupusul salt calitativ fata de Solenza LOGAN are un motor mai puternic (75 CP) in comparatie cu cele mai vandute variante Fabia pe benzina (doar 64 CP) asa ca ar putea intra chiar in concurenta directa factorul de decizie pret fiind cel care ar putea influenta decisiv alegerea Similar cu Renault doritorii de diesel vor ramane in continuare clienti fideli pentru Fabia dar numai pana cand noua Dacia va primi si ea un motor diesel caz in care se va repeta povestea de la benzina In general Skoda ne-a invatat cu oferte speciale periodice constand mai ales in adaugarea unor echipamente optionale aceasta putand fi o cale eficienta de a face fata competitiei
CHEVROLET
Noua gama Daewoo produsa in era GM a intrat in Romania de mai putin de un an dar a urcat deja intre primii 10 importatori Din pacate majoritatea vanzarilor sunt contabilizate de Kalos un model comparabil cu noua Dacia care are si dezavantajul taxelor vamale de 30 fiind produs in Coreea Ca urmare inevitabil LOGAN va atenta si la potentialii clienti Chevrolet mai ales ca acestea nu stralucesc din punct de vedere al materialelor finisarii si gradului de echipare fiind percepute ca fiind exact ceea ce sunt - marca ieftina a lui GM O supapa de oxigen ar putea veni din partea noului model Lacetti care ataca segmentul compact cu preturi modice Surpriza cea mai mare pentru toata lumea care ar rezolva in acelasi timp si problema Chevrolet dar si pe cea a lui Daewoo ar fi finalizarea incertitudinii fabricii de la Craiova prin cumpararea de catre GM care ar putea incepe productia noilor modele in Romania
PEUGEOT
In gama Peugeot peste 15 din vanzari reprezinta variante mai ieftine de 10000 de euro (fara taxe) fiind vorba de variantele de baza de la 206 - este vorba de motoare mici si echipari spartane dar care astazi reprezinta o optiune pentru cei care vor altceva fata de Dacia Daewoo sau Renault Chiar daca acestea au caroserii in doua volume fiind ideale pentru deplasarea urbana cele cateva atuuri detinute de LOGAN (noutate pret grad de echipare salt calitativ etc) ar putea sa-i determine pe o parte dintre potentialii clienti macar sa ia in calcul si alternativa Dacia Cu siguranta Peugeot nu poate concura in termen de pret asa ca va trebui sa compenseze eventualele pierderi de clienti de la limita inferioara a
69
gamei in favoarea Dacia cu atragerea altora in primul rand prin motorizarile diesel de referinta si de ce nuprin modelele mai bine echipate
FIAT
Din punct de vedere constructiv principalul concurent este Albea care reprezinta varianta turco-italiana pentru LOGAN In favoarea Albea putem contoriza volumul record al portbagajului puterea mai mare si interiorul cu materiale superioare din pacate totul fiind la un pret mai mare decat cel anticipat pentru LOGAN la echipare echivalenta Din punct de vedere pret Fiat propune in aceasta zona si modelul Panda este adevarat cu o cu totul alta arhitectura Tinand cont de influenta majora pe care o are pretul pentru romani sunt sanse ca din acest motiv sa fie afectate si vanzarile de la Panda care tocmai au decolat Si cum Albea si Panda au reprezentat impreuna peste 77 din vanzarile Fiat in primele 4 luni iata ca LOGAN devine un motiv serios de ingrijorare
HYUNDAI
Cu 35 din vanzarile marcii dupa patru luni Accent este un element de baza al dezvoltarii Hyundai in Romania Din pacate are doua uriase piedici in noile conditii concurenta directa cu LOGAN si taxele vamale de 30 datorate originii coreene Daca se ia in calcul si diferenta de pret raman ca argumente puterea mai mare interiorul mai prietenos dorinta de a avea altceva si de ce nu motorizarea diesel In ciuda dimensiunilor exterioare comparabile Accent are cel mai mic ampatament dintre modelele similare afectand astfel confortul pasagerilor din spate Volumul redus al portbagajului este compensat de posibilitatea rabatarii banchetei rezultand un spatiu util generos
VOLKSWAGEN
Pare o intamplare faptul ca Volkswagen are modele mai ieftine de 10000 euro dar acestea acumuleaza 10 din totalul marcii Pentru cei de la Volkswagen compararea lui Polo cu LOGAN ar suna a blasfemie dar pentru clientul care are putini bani in buzunar aceasta analiza este chiar indicata Nu stim cati dintre cei care au Volkswagen in cap vor renunta in favoarea noii Dacia dar sunt sanse sa se intample si aceasta minune Oricum cele cateva unitati luate in calcul sunt ca si inexistente la nivelul intregii piete fiind resimtite doar de Porsche Romania Si cum in acest an Volkswagen are o crestere mult mai mica comparativ cu tendinta generala a pietei fiecare masina vanduta sau nu conteaza Totusi in general clientii de VW isi doresc masini echipate mai putini fiind cei cu tendinte spartane Poate ca in cazul firmelor este mult mai usoara renuntarea la confort in favoarea pretului
70
Furnizori
Tabel nr 217 Principalii furnizori de piese
PRINCIPALII FURNIZORI DE MATERII PRIME
Nr crt FURNIZORI Intern Extern
Adresa Cantitate Valoare
aprox aprox
(RON)
aprox
din total
vacircnzări
Materie primă
1
SC CHIMICA AUTOMOTIVE SRL Intern
Orăştie 870 7800562 20
2
SC ELJ SRL InternDacircmbovița 960 8080282 20
3 SC VERNICOLOR SRL
Intern Oradea 1440 12120423 60
71
Total 3270 28001265 100
TOTAL 28001265
Sursă Tabel realizat pe baza contractelor icircncheiate cu furnizorii societăţii SC Euro Auto Plastic Systems SRL
ClienţiActivitate EAPS 2013 Serie amp CKD amp piese de schimb Repartizarea activității pe clienți
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Modelul celor 5 forţe industriale
O ramură cuprinde un grup de firme care fabrică produse sau prestează servicii asemănătoare Icircntrucacirct aceste firme sunt concurente ele se influenţează reciproc Ramurile includ de obicei o gamă
72
largă de strategii concurenţiale pe care firmele le folosesc cu scopul de a obţine competitivitate strategică şi profitabilitate superioară Comparativ cu mediul general mediul ramurii are un efect mai direct asupra competitivităţii strategice şi a profitabilităţii
Intensitatea concurenţei din ramură şi potenţialul de profit al unei ramuri depinde de forţele concurenţiale existente icircn acea ramură (conform Modelului celor cinci forţe concurenţiale elaborat de profesorul american Michael Porter expert icircn domeniul strategiilor) şi anume
pericolul apariţiei unor firme noi intensitatea concurenţei icircntre firmele existente pericolul produselor substituente puterea de afaceri a furnizorilor puterea de afaceri a cumpărătorilorModelul celor cinci forţe concurenţiale se prezintă icircn Figura nr 218
Figura nr 28 Modelul celor 5 forţe industriale
1 Ameninţarea din partea unor firme noi care doresc să intre icircntr-o industrie icircnseamnă diminuarea cotei de piaţă şi a profitabilităţii pentru SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL Un număr mare de ldquonou-intraţirdquo icircnseamnă o concurenţă mai acerbă pentru societate marje de profit icircn scădere şi dispariţia din
73
Firmele nou intrate pe piaţă
Rivalitate icircntre firmele existente pe piaţă
Furnizorii Consumatorii
Bunuri şi servicii de substituţie
piaţă a companiilor necompetitive Numărul de companii nou intrate depinde de barierele la intrare din industria respectivă
Acestea isi fac loc pe piata prin practicarea unor preturi mai reduse fata de principalii competitori fac redusceri in permanenta nu doar in perioada sarbatorilor produc produse de calitate ridicata2 Consumatorii influenţează nivelul preţului produselor oferite de firme calitatea şi concurenţa icircntre firme similare Puterea de afaceri a unui grup de consumatori este mare icircn următoarele situaţii
dacă produsele pe care le cumpără constituie o parte importantă a activităţii firmelor producătoare respective astfel că rolul acestui grup de consumatori icircn afacere creşte
dacă produsele respective deţin o pondere mare icircn costurile de aprovizionare ale consumatorilor
dacă gradul de informare al acestui grup de consumatori privind oferta şi preţurile practicate de alte firme concurente este ridicat atunci puterea de negociere a acestuia este mai mare
dacă se poate orienta spre un alt furnizor costurile generate de această schimbare fiind minime sau chiar inexistente riscurile implicate fiind de asemenea minime
Icircn timp ce firmele care concurează icircn aceeaşi ramură icircncearcă să obţină profituri peste nivelul mediu cumpărătorii sunt interesaţi să cumpere produsele la un preţ cacirct mai mic
Cumpărătorii vor negocia pentru o calitate mai bună a produselor sau pentru un nivel de servire mai mare dar la un preţ cacirct mai mic aspect care măreşte concurenţa icircntre firmele ofertante
Puterea de negociere a clienţilor poate exercita o presiune mare asupra unor companii Deseori clienţii puternici vor negocia contracte tot mai favorabile pentru ei forţacircnd preţurile icircn jos ceea ce va duce la o concurenţă mai acerbă icircn cadrul industriei Multe companii din Romacircnia sunt dependente de un singur client care deseori generează peste 50 din venituri O asemenea situaţie este nefavorabilă pe termen lung Puterea clienţilor este mai mare atunci cacircnd numărul lor este mic iar dimensiunea lor este mare şi icircn cazul icircn care clienţii pot icircnlocui un furnizor cu altul fără a suporta cheltuieli mari SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRLnu se confruntă cu acestă problemă deoarece societatea are foarte mulţi clienţi datorita uzinei DACIA
3 Furnizorii cu o putere de negociere mare vor obţine preţuri mai bune pentru serviciile şi produsele sale şi vor reduce din profitabilitatea industriei pe care o deservesc Puterea de afaceri a furnizorilor poate determina creşterea preţului materiilor prime pe care ei le oferă sau reducerea calităţii acestora Situaţiile icircn care furnizorii sunt puternici tind să le reflecte pe cele icircn care cumpărătorii sunt puternici şi anume
dacă un furnizor vinde materii prime la o diversitate de cumpărători atunci el va avea posibilitatea să influenţeze preţul calitatea şi clauzele contractului
dacă furnizorii nu sunt nevoiţi să concureze cu cei care oferă materii prime substituente dacă costurile generate de schimbarea furnizorilor sunt mari ceea ce măreşte dependenţa de
acelaşi furnizor dacă furnizorii se integrează vertical icircn aval pătrunzacircnd icircn ramura de acţiune a consumatorilor
acestora atunci ei constituie o ameninţare pentru consumatorii care acţionau acolo (de exemplu o firmă producătoare de confecţii se poate integra icircn aval prin crearea unei reţele proprii de desfacere)
74
4 Intensitatea rivalităţii icircntre firmele existente care se manifestă sub forma luptei pentru dobacircndirea unei poziţii mai bune pe piaţă folosind tactici cum ar fi preţul reclama calitatea oferirea unor produse noi etc Rivalitatea apare pentru că unul sau mai mulţi concurenţi simt presiunea exercitată de alţii sau văd un prilej favorabil consolidării poziţiei lor pe piaţăIntensitatea rivalităţii dintr-o ramură depinde de gradul icircn care firmele concurează pentru a dobacircndi competitivitate strategică şi o profitabilitate superioară icircntrucacirct succesul se măsoară faţă de alte firme din aceeaşi ramură
5 Produsele şi serviciile de substituţie influenţează direct cererea dintr-o industrie Uneori este greu să identifici această ameninţare deoarece produsul de substituţie poate face parte dintr-o altă industrie Atunci cacircnd există sau apar multe produse şi servicii de substituţie profitabilitatea industriei este afectată Un produs constituie un substituent bun dacă satisface aceeaşi nevoie şi dacă este mai avantajos ca şi preţ
Icircntrucacirct toate firmele care acţionează icircntr-un domeniu concurează cu firme care oferă produse substituente uneori se cere un efort colectiv al lor privind reclama icircmbunătăţirea calităţii produselor acţiuni de marketing etc
Pericolul produselor substituente este mare atunci cacircnd costurile care trebuie suportate de consumatori la schimbarea furnizorului de produse sunt mici sau inexistente dacă preţul produselor substituente este mai mic iar calitatea şi performanţele lor sunt cel puţin egale cu cele ale produselor curente
75
CAPITOLUL IV
FORMULAREA STRATEGIEI LA NIVELUL FIRMEI (ANALIZA SWOT)
Prin analiza SWOT se evidentiază punctele forte şi cele slabe ale firmei precum şi oportunităţile şi ameninţările pe care le prezintă mediul ei de acţiune Punctele forte şi cele slabe se referă la mediul intern al societăţii iar oportunităţile şi amentinţările rezultă din acţiunea factorilor externi Oportunităţile sunt legate de factorii care facilitează valorificarea avantajelor competitive ale instituţiei pe cacircnd ameninţările se manifestă din partea factorilor externi care pot conduce la declinul economic
Tabel nr 420 Matricea de inventare SWOT
Pozitiv Negativ
Mediul intern Puncte tari Puncte slabe
Mediul extern Oportuniţăţi Ameninţări
Folosirea modelului cantitativ implică două etape
1 identificarea cadranului SWOT
2 formularea strategiei concrete
Etapa I ndash Icircntocmirea matricei de evaluare a factorilor interni (MEFI)
A) Identificarea factorilor interni (punctele forte şi punctele slabe)
B) Atribuirea de coeficienţi de importantă Kj icircntre 0 şi 1 icircn funcţie de influenţa factorilor asupra succesului firmei astfel icircncacirct
76
sumj
K j = 1
C) atribuirea unei note Nj fiecărui factor cu valori cuprinse icircntre 1 şi 4
Nj = 1 ndash factor foarte slab
Nj = 2 ndash factor slab
Nj = 3 ndash factor forte
Nj = 4 ndash factor forte major
D) Stabilirea puterii globale a firmei - PGIF
PGIF = sumj
Kj Nj
Tabel nr 421 Icircntocmirea MEFI
Nr crt
Puncte forte
Puncte slabe
Coeficient de importanta
(Kj)
Nota acordată
(Nj)
Punctaj ponderat
(Kj Nj)
1 Societatea oferă o gamă diversificată de produse
019 4 076
2 Acoperă o mare parte din piaţa locală
017 3 051
3 Politica de promovare a dus la atragerea de noi clienţi
006 1 006
4 Creşterea vacircnzărilor faţă de anii precedenţi
014 3 042
5 Preţuri accesibile comparativ cu celelalte societăţi producatoare
008 2 016
6 Materie primă calitativă 01 2 02
7 Extindere parţial regională
009 2 018
8 Deţinerea de lanţuri de 01 2 02
77
magazine a concurenţei
9 Prepararea unor produse deja existente pe piaţă
004 1 04
10 Lipsa produselor finite 003 1 03
Total 1 319
Tabel nr 422 Scala de evaluare a potenţialului intern
PGIF Potenţialul firmei
Icircntre 1 şi 2
a) icircntre 1 şi 15
b) icircntre 15 şi 2
scăzut
foarte mic
mic
Icircntre 2 şi 3
a) icircntre 2 şi 25
b) icircntre 25 şi 3
mediu
spre mic
spre mare
Icircntre 3 şi 4
a) icircntre 3 şi 35
b) icircntre 35 şi 4
ridicat
mare
foarte mare
Sursa Bacircgu C Deac V Strategia firmei Editura Eficient Bucureşti 2000 pag 81
Astfel tinacircnd cont că societatea SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL primeşte PGFI cu valoarea de 319 rezultă că potenţialul firmei un potenţial mare
78
Tabel nr 423 Intocmirea MEFE
Nr crt Oportunitati
Amenintari
Coeficient de importanta
(Kj)
Nota acordata
(Nj)
Punctaj ponderat
(Kj Nj)
1 Cunoaşterea clienţilor le permite propunerea de noi sortimente care să se bucure de succes
018 4 072
2 Extinderea gamei sortimentale 015 3 045
3 Extinderea reţelei de distribuţie
016 3 055
4 Datorită experienţei beneficiază de posibilităţi multiple de promovare a produselor sale
009 2 018
5 Intrarea pe piaţă a unor noi icircntreprinderi producătoare şi procesatoare
007 1 007
6 Concurenţă locală şi regională 006 1 006
7 Produse speciale pregătite de concurenţă
009 2 018
8 Experienţa şi vechimea firmelor concurente
009 2 018
9 Veniturile mai reduse faţă de alţi ani ale clienţilor
011
Total 1 239
79
Astfel tinacircnd cont că societatea SC RADIC STAR SRL primeşte PGFE cu valoarea de 239 rezultă că potenţialul firmei se icircndreaptă icircntre mic şi mediu
Icircn urma rezulatelor din matricele MEFI şi MEFE se icircncadrează cadranul analizei SWOT
Etapa a II a Formularea strategiei concrete
Conform cadranului analizei SWOT realizat mai sus observăm că strategia de ansamblu a firmei SC RADIC STAR SRL este o strategie de creştere deoarece axele PGFE (239) şi PGFI (319) se icircntacirclnesc icircn cadranul I (Strategii de creştere)
Această strategie constă icircn concentrarea pe un segment de piaţă urmărind creşterea acelui segment de piaţă sau a vacircnzărilor acelui tip de producţie
80
81
82
2 Siguranta locului de munca NrNP
135 150 162 5
Evaluare dinamica 5
Evaluare dinamica globala
3615
Evaluarea dinamică globală
Ed = 5+5+2+4+4+35+35+2+1+4+3+5+513 = 3615
Evaluarea statică
Societatea comerciala se afla in clasa 5 (nota 300) si este penalizata cu 1 punct datorita cheltuielilor financiare din cifra de afaceri in anul 2012
Es = 300 ndash 100 = 200
Evaluarea globală
Conform formulei EG = K1 Es + K2 Ed se calculează Evaluarea globală unde K1=04 şi K2=06
Astfel avem
EG = K1times Es + K2times Ed = 04times2+ 06times3615 = 2969
Diagnostic standard
1Direcţii critice (N le 2)
- Financiar
2Criterii praguri de alarmă (N=1)
-Capacitatea de autofinantare
3Criterii cu evoluţie net favorabilă (N = 5)
47
- Dinamica cifrei de afaceri
- Intensitatatea exportului
- Nivelul salariatilor
- Siguranţa locului de muncă
Societatea comercială se icircncadrează icircn clasa A (3000lt EGlt = 4000)
Probabilitatea de menţinere pe piaţă se calculează prin relaţia
P = EG5
times100
48
Nr
crtDenumirea ratei Ed
A Piaţa
1 Dinamica cifrei de afaceri mldlei 5
2 Intensitatea exportului 5
Evaluarea dinamică 5
B Financiar
1 Rezultat de exploatareCA 2
2 Icircndatorarea DTAT 4
3 Plăti restante PRCA
4 Cheltuieli financiare ChfinCA 4
5 Cheltuieli salariate ChSVA 35
6 Recuperare creanţe CRCA365 zile 35
7 Rotaţia stocurilor CAST 2
8 Capacitatea de autofinanţare CAFCA 1
Evaluare dinamică
C Tehnologie
1 Productivitate VANP mii leisalariat 4
2 Eficienţa energetică ChEVA 3
Evaluare dinamică 400
D Resurse umane
1 Nivelul salarizării personalului 5
2 Siguranţa locului de muncă Nr NP 5
Evaluare dinamică 5
Evaluare dinamică globală 3615
P = 29695 times100 = 5938
Pe scara de 7 trepte societatea comercială se icircncadrează icircn clasa A cu o probabilitate de 5938
212 Analiza riscurilor manageriale majore
Riscuri derivate din decizii manageriale referitoare la securitatea financiară a firmei
După Mereuţă C (2004) ratele de performanţă care definesc securitatea financiară a firmei sunt
- Plăţile restante raportate la cifra de afaceri PRCA - Cheltuielile financiare raportate la cifra de afaceri ChF CA
Icircn stadiul actual al economiei romacircneştiPRCA gt =50ChF CA gt = 25 CONSTITUIE PRAGURI DE ALARMĂ REFERITOARE LA INCAPACITATEA DE PLATĂ
Sursele de lichidităţi ale firmei cuprind- rezultatul de exploatare- amortismentele
- credite curente la bănci- emitere de obligaţiuni pe piaţa de capital- credite de la acţionarii firmei
După tipul surselor acestea pot fi- surse proprii- surse atraseDe regulă sursele de finanţare sunt o combinaţie icircntre cele 2 tipuri
Indicatorul strategic intern al securității financiare al firmei este de gradul de acoperire cu lichidități a cheltuielilor lunare de exploatare (Mereuţ C 2004)
Icircn cazul SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL icircn perioada analizată avem
Ga = Lichidid ăţ i(conturi lei valut ă casă)Cheltuieli lunare deexploatare times100
Ga =4 622 899lei4 389 233 times100 = 105323
49
213 Analiza diagnostic calitativă
1 Resursele umane din prspectivă decizionalăIcircn domeniul resurselor umane principalele decizii se referă la
A) CALIFICAREA ANGAJAŢILOR
Calificarea angajaţilor trebuie să conţină simultan profilul profesional şi profilul psihologic dezirabil pentru fiecare postIcircntr-o firmă comportamentul etic al conducerii presupune absenţa altor criterii de angajare şi evaluare decacirct cele obiective Criteriile de angajare trebuie curăţate de alte interese extraprofesionale
Activitatea icircn societate este realizată de un număr de 162 de angajaţi Acest număr s-a mărit o dată cu creşterea producţiei icircn această societate Astfel din cei 162 de angajaţi cu contract de muncă sunt 157 de persoane iar colaboratori doar 5 persoane Din persoanele cu contract de muncă 145 de persoane au o vechime icircn organizaţie mai mare de 2 ani iar 12 persoane au funcţie de conducere şi funcţie de execuţie
Figura nr 23 Structura salariaţilor
cu vechime icircn organizaţie cu funcţie de
conducere şi de execuţie
colaboratori
0
50
100
150
Sursă Figură realizată de absolvent pe baza documentaţiei oferită de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
50
Tabel nr 24 Nivel de salarizare 2013
Atribuţii icircn societate Nivel orientativ de salarizare (lei)
UAP1 UAP2 UAP3 1500 - 4000
Open Space members (Purchasing Finance Commercial Controlling HR)
1500 - 3000
IT 2000 - 3000
Operatori sectie 900 - 1800
Stivuitoristi 1000
Secretară 1500 - 2000
Sursă Tabel realizat de absolvenţi pe baza documentaţiei oferită SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Icircntreg personalul unităţii este angajat cu un contract de muncă pe perioadă nedeterminată icircn care sunt stipulate condiţiile de muncă drepturile şi obligaţiile personalului
Personalul suplimentar necesar pentru modernizarea unităţii va fi atras din zonă şi va avea pregătirea necesară funcţiei
Societatea angajează personal pe bază de probă practică şi interviu Probele practice sunt susţinute icircn prezenţa unor persoane specializate
Orele suplimentare prestate icircn afara orelor normale de lucru sau icircn zilele de sărbători legale se plătesc cu sporurile prevăzute icircn Codul Muncii Salariaţii beneficiază de sporuri de vechime icircn muncă şi icircn asistenţă medicală Pentru ridicarea gradului de calificare şi perfecţionare a lucrătorilor icircn producţie de specialitate se pot organiza cursuri de instruire icircn cadrul uzinei care este autorizat pentru pregătirea personalului icircn industria auto Avacircnd icircn vedere condiţiile de igienă prevăzute de legislaţia icircn vigoare icircn ceea ce priveşte dotarea unităţilor de procesare cu vestiare duşuri apă caldă icircncălzire centrală icircn spaţiile de producţie etc salariaţilor le sunt asigurate toate condiţiile de lucru Icircn general se constată o atitudine pozitivă a personalului faţă de societate
51
Tabel 25 Calificarea angajaţilor 2011
Nivelurile de calificare
Denumire Număr de salariaţi
(xi)
1 Personal cu studii superioare 9
2 Personal cu studii postliceale (şcoli de maeştri)
56
3 Personal cu studii liceale colegii absolvite (cu sau fără bacalaureat)
28
4 Muncitori calificaţi cu şcoli profesionale 22
5 Muncitori calificaţi la locul de muncă 15
6 Muncitori necalificaţi 5
Total salariaţi 135
CM =1times9+2times56+3times28+4times22+5times15+6times5135 = 398
135 = 2948
52
Tabel 26 Calificarea angajaţilor 2012
Nivelurile de calificare
Denumire Număr de salariaţi
(xi)
1 Personal cu studii superioare 10
2 Personal cu studii postliceale (şcoli de maeştri)
56
3 Personal cu studii liceale colegii absolvite (cu sau fără bacalaureat)
29
4 Muncitori calificaţi cu şcoli profesionale 37
5 Muncitori calificaţi la locul de muncă 15
6 Muncitori necalificaţi 3
Total salariaţi 150
CM =1times10+2times56+3times29+4times37+5times15+6times3150 = 405
150 = 2700
53
Tabel 27 Calificarea angajaţilor 2013
Nivelurile de calificare
Denumire Număr de salariaţi
(xi)
1 Personal cu studii superioare 12
2 Personal cu studii postliceale (şcoli de maeştri)
68
3 Personal cu studii liceale colegii absolvite (cu sau fără bacalaureat)
32
4 Muncitori calificaţi cu şcoli profesionale 47
5 Muncitori calificaţi la locul de muncă 15
6 Muncitori necalificaţi 2
Total salariați 162
Sursă Mereuţă C ndash Simulări decizionale Suport de curs pentru master Universitatea din Piteşti Date oferite de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Determinarea nivelului calificării medii a salariaţilor evaluată static icircn trei ani consecutivi
CM =1times12+2times68+3times32+4 times47+5times15+6times2162 = 519
162 = 3 203
54
Tabel nr 28 Tabel trend calificarea salariatilor
Nrcrt
DENUMIRE VALOARE TREND NOTA ACORDATĂ2011 2012 2013
1 Calificarea salariatilor
2948 2700 3203 3
B) Perfecţionarea Pregătirii profesionale
Perfecţionarea Pregătirii profesionale a salariaţilor constituie un obiectiv strategic permanent al companiei
Pregătirea profesională defineşte un proces complex de instruire icircn urma căruia participanţii dobacircndesc noi cunoştinţe teoretice şi practice necesare desfăşurării icircn bune condiţii a activităţii
Nrcrt Denumire indicator UM 2011 2012 2013
1 Cheltuieli cu perfectionarea personalului( Chpp)
mil lei 234762 356907 415754
2 Cheltuieli salariale-totale(Chs)
mil lei 4567362 5023630 5567184
3 ChppChs mil lei 5139 7104 7467
Obiectivele pregătirii profesionale
prevenirea riscului şomajului obţinerea unuei calificări profesionale promovarea icircn muncă şi icircn dezvoltarea carierei profesionale
perfecţionarea capacităţii de rezolvare a problemelor executarea unor lucrări specifice rezolvarea unor sarcini noi icircmbunatăţirea capacităţii de comunicare adaptabilitatea la schimbări
Accesarea diferitelor forme de pregatire profesională presupune pentru icircntreprinzători parcurgerea următoarelor etape
definirea obiectivelor companiei per ansamblu şi per salariat
55
stabilirea noilor cunoştinţe care sunt necesare salariaţilor pentru a-şi indeplini sarcinile icircn mod eficient
stabilirea metodelor de pregătire a instituţiilor la care se va apela şi inventarierea resurselor disponibile
elaborarea programului de pregătire profesională
Principalele metode de pregatire profesională
pregătirea profesională la locul de muncă participarea angajatilor la elaborarea de proiecte participarea la traininguri externe participarea icircn grupuri eterogene de muncă etc alte forme de pregătire convenite icircntre angajator şi salariat
Costurile pregătirii profesionale
Costurile unui program de training depind o serie de factori
tipul trainingului locaţie numărul de participanţi durata reputaţia companiei furnizoare numărul şi expertiza trainerilor calitatea tehnologiei şi a metodologiei folosite icircn implementarea proiectului etc costul unei zile de training poate porni de la 200 de euro şi poate ajunge pacircna la cacircteva mii
Beneficiile pregătirii profesionale
practici manageriale icircmbunătăţite reducerea erorilor din procesul intern al companiei reducerea numărului de clienţi nemultumiţipierduţi creşterea cuantificabilă a productivităţii angajaţilor creşterea vacircnzărilor ritm de lucru optimizat reducerea costurilor de recrutare
SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL menţine icircnregistrări adecvate referitoare la instruirea studiile şi abilităţile personalului pentru icircmbunătăţirea ulterioară a metodelor şi modalităţilor de instruire a personalului săuPentru verificarea aptitudinilor salariatului la icircncheierea contractului individual de muncă se poate stabili o perioadă de probă
-cel mult 30 zile calendaristice pentru funcţiile de execuţie-cel mult 90 de zile calendaristice pentru funcţiile de conducere-maxim 30 zile calendaristice la icircncadrarea persoanelor cu handicap-maxim 5 zile pentru muncitorii necalificaţi
56
C) Motivarea salariaţilor
Motivarea salariaţilor care reflectă icircn ansamblu opţiunea managementului trebuie să fie clară fără ambiguităţi
Criteriile de premiere trebuie să fie clare şi cunoscute de salariaţiDurata normală a timpului de lucru este de 40 de ore pe săptămacircna 8 ore pe zi
Pentru salariaţii studenţi angajatorul poate abroba la cererea acestora un program de lucru cu durată mai mică de 8 ore dar nu mai puţin de 4 ore
Salariaţii care au primit recomandări medicale cu avizul medicului de medicina muncii pot beneficia la cerere de program de lucru redus conform legii
Salariaţii care renunţă la concediul legal pentru icircngrijirea copilului icircn vacircrstă de pacircnă la 2 ani beneficiază de reducerea duratei normale a timpului de lucru cu 2 ore pe zi fără să fie afectate salriul de bază şi vechimea icircn muncă
La cererea lor se poate acorda program decalat cu alte ore de icircncepere a programului de lucru dacă activitatea unităţii permite
Salariaţii societăţii SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL cunosc criteriile de premiere acestea fiind
1 orele suplimentare sunt răsplătite icircn valoare bănescă la sfacircrşitul lunii2 angajaţii primesc primă de vacanţă3 angajaţii cărora li se observă o dezvoltare propice icircn cadrul societăţii le sunt
oferite premii baneşti la o anumită perioadă de timp (1 an)
Criteriile şi treptele de sancţionare sunt clare şi cunoscute de salariaţi
Criteriile de premiere şi sancţionare se negociază cu sindicatele Sporurile care pot fi acordate salariaţilor sunt
pentru vechime icircn muncă pentru muncă prestată icircn timpul nopţii pentru lucrul la temperaturi scăzute sub 8 grade pentru zgomot spor pentru efort fizic
Indemnizaţiile care pot fi acordate salariaţilor pot fi concediu de odihnă
Concedii suplimentare plătite pentru evenimente specialeIcircn afara concediului legal de odihnă angajaţii societăţii au dreptul la un număr de zile
libere pentru evenimente speciale astfel casatoria salariatului ndash 5 zile căsătoria unui copil ndash 3 zile naşterea sau adopţia unui copil - 5 zile
57
decesul soţului soţiei copiilor părinţilor socrilor ndash 5 zile decesul fraţilor cumnaţilor ndash 3 zile decesul bunicilor ndash 2 zile
D) Climatul organizaţional
Asigurarea unui climat organizaţional propice performanţei individuale şi colective constituie un obiectiv strategic permanent al companiei
Societatea SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL nu a icircntacirclnit stări conflictuale
Tabel nr 210 Tabel trend climat organizational
Nrcrt
DENUMIRE VALOARE TREND NOTA ACORDATĂ2011 2012 2013
1 Stari conflictuale 0 0 0 rarr rarr 5
E) Condiţii de muncă Managementul are obligaţia să asigure condiţiile de muncă conform standardelor
europene din domeniul specific de activitate al companiei
Societatea garantează condiţiile cerute de legislaţia icircn vigoare aticirct pentru produsele de origine animală dar şi icircn domeniul sănătăşii animalelor
Din punct de vedere al igienei la nivel de unităţi nu sunt probleme Desigur bolile ar putea veni de la animal la animal sau de la om la animal dar sunt efectuate toate controalele necesare icircnainte de a achiziţiona materia primă Icircn cazul ţărilor Uniunii Europene garantarea se face conform legislaţiei comunitare care permite circulaţia mărfurilor
Avacircnd icircn vedere condiţiile de igienă prevăzute de legislaţia icircn vigoare icircn ceea ce priveşte
dotarea unităţilor de procesare cu 1 vestiare 2 duşuri3 apă caldă4 icircncălzire centrală icircn spaţiile de producţie
Salariaţilor le sunt asigurate toate condiţiile de lucruIcircn ultimii 3 ani nu au existat accidente de muncă
F) Structura de vacircrstă a personalului
58
Managementul are obligaţia de a asigura compatibilitate structurii de vacircrstă a personalului cu nivelurile de performanţă dezirabile ale angajaţilor
se determină structura de vacircrstă la nivelul companiei şi pe principalele activităţi (dacă este cazul)
Sv=
6sumkixi
16
sumxi1
Tabel nr 211 Structura de vacircrstă a personalului 2011
Indicatorul de vacircrstă Intervalul (ani) Număr de salariaţi (xi)
1 18 ndash 24 7
2 25 - 34 42
3 35 ndash 44 62
4 44 ndash 54 45
5 55 ndash 64 8
6 peste 65 0
Sursă Mereuţă C ndash Simulări decizionale Suport curs pentru master Universitatea din Piteşti date furnizate de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Sv =1times7+2times42+3times62+4times45+5times8+6times0
162 = 497162 = 3 067
Tabel nr 212 Structura de vacircrstă a personalului 2012
Indicatorul de vacircrstă Intervalul (ani) Număr de salariaţi (xi)
1 18 ndash 24 6
2 25 - 34 39
59
3 35 ndash 44 58
4 44 ndash 54 37
5 55 ndash 64 8
6 peste 65 2
Sursă Mereuţă C ndash Simulări decizionale Suport curs pentru master Universitatea din Piteşti date furnizate de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Sv =1times6+2times39+3times58+4times37+5times8+6times2
150 = 458150 = 3 053
Tabel nr 213 Structura de vacircrstă a personalului 2013
Indicatorul de vacircrstă Intervalul (ani) Număr de salariaţi (xi)
1 18 ndash 24 4
2 25 - 34 33
3 35 ndash 44 42
4 44 ndash 54 42
5 55 ndash 64 8
6 peste 65 3
Sursă Mereuţă C ndash Simulări decizionale Suport curs pentru master Universitatea din Piteşti date furnizate de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Sv =1times4+2times33+3times42+4times42+5times8+6times3
135 = 422135 = 3 125
Tabel nr 214 Tabel trend structura pe varste a salariatilor
Nrcrt
DENUMIRE VALOARE TREND NOTA ACORDATĂ2011 2012 2013
60
1 Structura pe varsta a salariatilor
3125 3053 3067 35
2 Problema calităţii din perspectivă decizională Icircn domeniul calităţii principalele tipuri de decizii se referă la
A) Sistemul de conducere a calităţiiDecizia fundamentală Implementarea sistemului de conducere a calităţii care
presupune auditarea certificarea monitorizareaDecizia ndash influenţează decisiv supravieţuirea pe piaţă odată cu aderarea Romacircniei la
Uniunea Europeană
Direcţia Calitate Industrială reprezintă icircn permanenţă clientul icircn interiorul icircntreprinderii ăn materie de calitate a produsului Ea se asigură că toate nivelelele de organizare sunt sensibilizate de exigenţele clienţilor Rolul său este de a
a conduce calitatea icircn toată icircntrteprinderea de a da asigurări că fabricaţia ţine sub control calitatea produselor de a garanta calitatea produselor livrate de a reacţiona la informaţiilor clienţiilor
Direcţia Calitate Industrilă are autoritatea pentru a opri fabricaţia sau livrarea produselor dacă la nivel ul calităţii este inesuficient
sau are cunoştiinţă de un risc potenţial de a da aviz decizional icircn materie de asigurare a calităţii
Sistemul de Management al Calităţii se sprijină pe standarde care descriu organizarea şi funcţionarea icircn termen de calitate Aceste standarde pentru icircntreprindere cuprind
manualul calităţii reguli norme proceduri şi instrucţiuni formulare necesare icircnregistrărilor
Auditul este un proces sistematic independent şi documentat icircn scopul obţinerii de dovezi de audit şi evaluarea lor pentru a determina măsura icircn care sunt icircndeplinite criteriile de audit
Criteriile de audit reprezintă ansamblul de politici proceduri sau cerinţe utilizate ca
61
referinţă Există trei tipuri de audit audit de primă parte (audit intern) audit de secundă parte şi audit de terţă parte Auditurile de secundă parte şi de terţă parte sunt audituri externe
Auditul intern este organizat cu personalul propriu al organizaţiei şi poate confirma echipei manageriale că SMC este implementat şi funcţionează eficient
Organizaţia efectueză audituri interne la intervale planificate iar aceste audituri se desfăşoară conform unor proceduri documentateProcedura managementului calităţii referitoare la audituri interne descrie următoarele aspecte
cuprinsul frecvenţa şi metodele auditurilor responsabilităţile pentru realizarea auditurilor regulile privind icircnregistrările rezultatelor auditurilor interne şi raportarea către conducerea de
vacircrf
Procesul de auditare cuprinde patru etape
pregătirea auditului sistemului calităţii efectuarea auditului elaborarea raportului de audit care include constatările auditului urmărirea acţiunilor corective
Constatările auditului pot indica fie conformitatea sau neconformitatea cu criteriile auditului fie oportunităţi de icircmbunătăţire Rezultatele acestor audituri furnizate de echipa de audit trebuie documentate iar acţiunile corective propuse şi implementate pentru eliminarea cauzelor neconformităţilor trebuie verificate Auditurile de secundă parte sunt efectuate de clienţii organizaţiei Auditurile de terţă parte sunt efectuate de organizaţii externe independente (care nu sunt interesate) Astfel de organizaţii acreditate furnizează certificarea sau icircnregistrarea conformităţii cu cerinţele standardului SR EN ISO 90012008
Certificarea SMC (SISTEMUL DE MANAGEMENT AL CALITĂŢII) se efectuează icircn scopul de a se asigura icircncrederea că organizaţia este capabilă să livrezepresteze produseservicii pe baza unor standarde de calitate internaţionale (ISO) sau a altor documente normative
Certificarea sistemelor de management al calităţii se efectuează la nivel naţional sau internaţional de către un organism de certificare recunoscut (acreditat) pe baza standardelor ISO 9000 şi a unor standarde specifice domeniului
Ca urmare a certificării se realizează atacirct scopuri externe (satisfacţia clienţilor publicitate aliniere la directive comunitare etc) cacirct şi scopuri interne (realizarea obiectivelor calităţii creşterea eficacităţii şi eficienţei SMC performanţe etc) Metodologia certificării sistemelor de management al calităţii (auditul de certificare) implică următoarele etape principale
pregătirea auditului de certificare examinarea documentelor SMC efectuarea auditului de certificare acordarea certificatului şi supravegherea respectării condiţiilor certificării (de exemplu anual
sau de două ori pe an)
62
Certificarea calităţii se face prin acordarea Certificatului de conformitate şi a Certificatului de capabilitate Certificatul de conformitate este un document eliberat conform regulilor unui sistem de certificare prin care se confirmă că produsul procesul sau serviciul certificat este conform standardelor ISO sau conform normelor Comunităţii Economice Europene (EN) Certificatul de capabilitate este un document eliberat de experţii ASRO (Asociaţia Romacircnă pentru Standardizare) care atestă că producătorul are condiţii organizatorice dotare cu mijloace de producţie şi personal pentru a reproduce icircn serie produsele care au primit certificatul de conformitate Icircn Romacircnia cel mai important organism de certificare este Societatea Romacircnă pentru Asigurarea Calităţii (SRAC)
Cod CAEN 2932 - Fabricarea altor piese si accesorii pentru autovehicule si pentru motoare de
autovehicule
Sursă Fotografii realizate de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
B) Comportarea produselor icircn exploatare
Evidenţierea corectă şi operativă a reclamaţiilor de la clienţi stipulată clar icircn regulamentele de ordine interioară Utilizarea unor indicatori de fiabilitate şi a unui sistem de urmărire a fiabilităţii Capcana decizională cosmetizarea reclamaţiilor
63
3 Management
A) Strategia firmei - ANALIZA STRATEGICĂ PE BAZA MATRICII BCGBCG - Modelul Boston Consulting Group - are la baza doua variabile cheie atractivitatea
produsului măsurată prin rata de crestere a pietei (a vacircnzarilor) ponderea (pozitia) relativa pe piata a produsului sau serviciului
Tabel nr 215 Tabel valori BCG
Produse Ponderea produselor
Rata de crestere Cota relativa de piata
Mase plastice 35 175 10
Piese injectate 10 110 20
Piese termoformate 25 90 75
Rata de crestere20
175 A
11 B10
9 C
64
0 1 2 3 4 5 6 7 75 8 9 10 Cota relativa de piata
Produsul A inregistreaza un volum foarte ridicat de productie acesta reprezinta o sursa de venit pentru societatea SC Euro Auto Plastic Systems SRL Este un produs care aduce profit societatii si se afla in top fiind lider pe piata
Produsul B este un produs din ce in ce mai cautat de client acesta aflandu-se intr-o perioada de crestere continua
Produsul C se gaseste pe piata cu o crestere nu foarte rapida fata de celelalte produse clientii probabil fiind mai rezervati Acest produs nu reprezinta un lider pe piata
Organizarea procesuală şi structurală la SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Activitatea societăţii este coordonată de directorii SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL si SC Faurecia SRL persoane cu experienţă icircn domeniul de activitate Tipul de conducere este conducerea prin obiective icircn acest scop obiectivele fundamentale care se referă la cifra de afaceri profit rezultate din strategia societăţii sunt stabilite icircn concordanţă cu posibilităţile societăţii şi icircn corelaţie cu cererea de pe piaţă
Structura organizatorică simplificată la SC Euro Auto Plastic Systems SRL este reprezentată icircn organigrama generală a icircntreprinderii şi prezintă un număr de cinci nivele ierarhice
Structura organizatoricăprivită icircn ansamblul ei are două părţi disticte structura de conducere sau funcţională şi structura de producţie sau operaţională
Structura de conducere sau funcţională cuprinde ansamblul persoanelor compartimentelor şi relaţiilor organizaţionale constituite şi plasate astfel icircncacirct să asigure condiţiile economic tehnice şi de personal necesare desfăşurării procesului managerial şi proceselor de execuţie
Structura de producţie sau operaţională este formată din ansamblul persoanelor compartimentelor şi relaţiilor organizaţionale constituite icircn scopul realizării directe a obiectului de activitate a icircntreprinderii
Atacirct la nivelul structurii de conducere cacirct şi la cel al celei de producţie se regăsesc elementele primare şi anume
postul funcţia compartimentul nivelul ierarhic
65
relaţiile organizatorice
22 Analiza mediului extern general
Prin definiţie mediul ambiant cuprinde toate elementele exogene icircntreprinderii europene de natură economică tehnică politică şi demografică culturală ştiinţifică organizatorică juridică psihologică educaţională şi ecologică care contribuie la stabilirea obiectivelor acesteia obţinerea resurselor necesare adoptarea şi aplicarea deciziilor de realizare a lor O serie de autori fac distincţie icircntre mediul extern general sau macromediul şi mediul competiţional competitiv sau micromediul icircntre care stabilesc o relaţie ca de la general la particular Considerăm justificată această distincţie icircntrucacirct
mediul extern general infleunţează firma prin intermediul unor tendinţe pe termen lung şi cu impact variabil asupra organizaţiei la rtacircndul ei firma ca individ organizaţional icirci poate influenţa unele componente pe termen lung dar nu le poate controla şi dirija
mediul competiţional specific este cadrul cel mai apropiat de acţiune cu acre firma stabileşte relaţii directe icircn acre factorii de oinfluenţă şi intensitatea manifestărilor se resimt direct şi pe termen scurt la racircndul ei fima poate influenţa acest mediu mai mult şi mai eficient
Mediul extern general cuprinde condiţiile exterioare icircn care serviciile informaţionale operează Cele mai multe organizaţii operează icircn medii complexe icircn schimbare care icircn mod continuu creează noi provocări care trebuie controlate pentru a asigura supravieţuirea şi succesul Analiza mediului extern şi intern al organizaţiei este procesul prin care se stabilesc caracteristicile- cheie ale mediului intern şi extern al organizaţiei care pot avea un impact asupra acesteia la nivel strategic O sarcina principala a managementului este sa se asigure ca serviciul informaţional este performant şi se adaptează la schimbările interne şi externe Acest lucru poate fi realizat prin cacircteva procese Informaţia iniţială din mediul intern şi extern trebuie sa fie culeasa asimilata şi evaluata Cacircteva metode de evaluare care pot fi folosite sunt identificarea factorilor critici de succes şi profilul de capabilitate (capacitate) O greşeală a managementului ar fi sa ignore sau sa omită revizuirea continua a performantelor organizaţiei icircn raport cu mediul intern şi extern Adesea scuza pentru o astfel de practica este faptul ca se consuma mult timp Icircn schimb planificarea devine mai eficienta prin folosirea unui astfel de proces
FACTORI icircn evaluarea mediului extern Social
66
Economic Tehnologic Cultural Demografic Politic
Factorii economici includ elemente complexe mcanisme cu implicţii ce se resimt asupra tuturor celorlalţi factori Studierea lor oferă firmelor informaţii referitoare la oportunităţiile şi constracircngerile dezvoltării pericolele imediate sau de perspectivă tendinţe ce pot fi preicircntacircmpinate sau ocolite printr-o strategie adecvată piaţa internă şi externă ritmul de dezvoltare economică puterea de cumpărare a monedei naţionale rata inflaţiei fluctuaţiile preţurilor etc Datele statistice arată din păcate influenţele negative ale unora din factorii amintiţi asupra firmelor din comerţ şi turism
Factorii tehnologici includ elementele ale căror influenţe se resimt direct şi imediat dar şi influenţe propagate Pentru firmele de comerţ şi turism influenţele se resimt pe o serie de planuri cum ar fi
progresul tehnic evident al mijloacelor de transport Atacirct icircn comerţ cacirct şi icircn turism se constată puternicul efort investiţional al firmelor pentru a icircşi procura echipamente de transport eficiente sigure moderne
folosirea unor noi tehnologii icircn construcţia noilor unităţi sau modernizarea celor existente pătrunderea masivă a calculatoarelor cu implicaţii asupra comunicaţiilor promovării realizării
vacircnzărilor on-lineFactorii demografici numărul populaţiei ponderea populaţiei active structura socio-
profesională rata de ocupare rata natalităţii şi mortalităţii durata medie de viaţă influenţează firma icircn privinţa volumului structurii şi calităţii ofertei de muncă De asemenea ei reprezintă icircn macromediul firmei de comerţ şi turism zona de formare a cererii şi de exprimare a consumului
Factorii socio-culturali structura populaţiei pe medii sociale raportul dintre populaţia urbană şi rurală starea de sănătate nivelul educaţiei obligatorii valorile mentalităţile tradiţiile obieciurile influenţează firma din punctul de vedere al atitudinilor şi comportamentelor cu care personalul intră icircn firmă Relaţia dintre gradul de urbanizare şi cererea respectiv consumul turistic poate fi considerată drept o relaţie pozitivă Pe de-o altă parte acţionează dorinţa citadinului de a evada din zgomotul poluarea şi agitaţia oraşului iar pe de altă parte nivelul veniturilor care este evident mai ridicat comparativ cu mediul rural
Factorii politici politica economică şi socială politica ştiinţei şi icircnvăţămacircntului politica externă influenţează indirect firma dar aceste tendinţe sunt profunde şi se resimt prin efectele lor pe un termen icircndelungat Spre exemplu politica externă a ţării de integrare icircn Uniunea Europeană exercită asupra mediului romacircnesc o serie de presiuni dar şi oportunităţi mai ales pe planul transferului de tehnologii cunoştinţe al icircnvăţării organizaţionale al metodelor şi tehnicilor de management
23 Analiza mediului extern specific
67
Mediul specific - este acea parte a mediului extern care are relevanta directa pentru atingerea scopurilor organizatiei Acest mediu este foarte particular pentru fiecare organizatie astfel icircncacirct de pilda daca o firma producatoare de calculatoare si una producatoare de cosmetice functioneaza icircn acelasi mediu general si se adapteaza la aceleasi tendinte generale ele se confrunta icircnsa cu forte specifice domeniului lor de activitate ca de pilda tipul pietei de desfacere piata de forta de munca etc
Mediul extern specific al firmei cuprinde agenţii din proximitatea acesteia
firma icircn sine furnizorii clientii intermediarii concurenţii grupurile de interes care influenţează capacitatea firmei de a-şi satisface clientela politica ratei dobacircnzii Creşterea TVA
Figura 216 Agenţii mediului extern specific al firmei
Concurenţi
68
CONCURENŢA
FURNIZORII FIRMA INTERMEDIARII CLIENŢII
PUBLICUL
Aici putem vorbi fir de concurenta din tarile cu forta de munca mai ieftina (Maroc Algeria etc) fie de alte companii cu profil auto Icircn zona Piteştiului sunt foarte mulţi astfel de producatori auto Printre aceştia amintim
SKODA
A fost privita mult timp ca un miracol al Estului fiind considerata un fel de Volkswagen pentru modesti multi dintre romani si-ar dori ca noua Dacia sa aiba o traiectorie similara Din pacate nu mai este demult o masina ieftina avand tarife aliniate cu majoritatea celorlalti competitori din import Aproape 25 din vanzarile marcii sunt in segmentul sub 10000 euro asa ca si Skoda va fi fara indoiala afectata
Ca si in cazul Clio Symbol vor suferi in primul rand modelele Fabia ieftine de baza cu motoare mici pe benzina in ambele variante de caroserie (hatchback si in trei volume) Alaturi de aspectul nou si de presupusul salt calitativ fata de Solenza LOGAN are un motor mai puternic (75 CP) in comparatie cu cele mai vandute variante Fabia pe benzina (doar 64 CP) asa ca ar putea intra chiar in concurenta directa factorul de decizie pret fiind cel care ar putea influenta decisiv alegerea Similar cu Renault doritorii de diesel vor ramane in continuare clienti fideli pentru Fabia dar numai pana cand noua Dacia va primi si ea un motor diesel caz in care se va repeta povestea de la benzina In general Skoda ne-a invatat cu oferte speciale periodice constand mai ales in adaugarea unor echipamente optionale aceasta putand fi o cale eficienta de a face fata competitiei
CHEVROLET
Noua gama Daewoo produsa in era GM a intrat in Romania de mai putin de un an dar a urcat deja intre primii 10 importatori Din pacate majoritatea vanzarilor sunt contabilizate de Kalos un model comparabil cu noua Dacia care are si dezavantajul taxelor vamale de 30 fiind produs in Coreea Ca urmare inevitabil LOGAN va atenta si la potentialii clienti Chevrolet mai ales ca acestea nu stralucesc din punct de vedere al materialelor finisarii si gradului de echipare fiind percepute ca fiind exact ceea ce sunt - marca ieftina a lui GM O supapa de oxigen ar putea veni din partea noului model Lacetti care ataca segmentul compact cu preturi modice Surpriza cea mai mare pentru toata lumea care ar rezolva in acelasi timp si problema Chevrolet dar si pe cea a lui Daewoo ar fi finalizarea incertitudinii fabricii de la Craiova prin cumpararea de catre GM care ar putea incepe productia noilor modele in Romania
PEUGEOT
In gama Peugeot peste 15 din vanzari reprezinta variante mai ieftine de 10000 de euro (fara taxe) fiind vorba de variantele de baza de la 206 - este vorba de motoare mici si echipari spartane dar care astazi reprezinta o optiune pentru cei care vor altceva fata de Dacia Daewoo sau Renault Chiar daca acestea au caroserii in doua volume fiind ideale pentru deplasarea urbana cele cateva atuuri detinute de LOGAN (noutate pret grad de echipare salt calitativ etc) ar putea sa-i determine pe o parte dintre potentialii clienti macar sa ia in calcul si alternativa Dacia Cu siguranta Peugeot nu poate concura in termen de pret asa ca va trebui sa compenseze eventualele pierderi de clienti de la limita inferioara a
69
gamei in favoarea Dacia cu atragerea altora in primul rand prin motorizarile diesel de referinta si de ce nuprin modelele mai bine echipate
FIAT
Din punct de vedere constructiv principalul concurent este Albea care reprezinta varianta turco-italiana pentru LOGAN In favoarea Albea putem contoriza volumul record al portbagajului puterea mai mare si interiorul cu materiale superioare din pacate totul fiind la un pret mai mare decat cel anticipat pentru LOGAN la echipare echivalenta Din punct de vedere pret Fiat propune in aceasta zona si modelul Panda este adevarat cu o cu totul alta arhitectura Tinand cont de influenta majora pe care o are pretul pentru romani sunt sanse ca din acest motiv sa fie afectate si vanzarile de la Panda care tocmai au decolat Si cum Albea si Panda au reprezentat impreuna peste 77 din vanzarile Fiat in primele 4 luni iata ca LOGAN devine un motiv serios de ingrijorare
HYUNDAI
Cu 35 din vanzarile marcii dupa patru luni Accent este un element de baza al dezvoltarii Hyundai in Romania Din pacate are doua uriase piedici in noile conditii concurenta directa cu LOGAN si taxele vamale de 30 datorate originii coreene Daca se ia in calcul si diferenta de pret raman ca argumente puterea mai mare interiorul mai prietenos dorinta de a avea altceva si de ce nu motorizarea diesel In ciuda dimensiunilor exterioare comparabile Accent are cel mai mic ampatament dintre modelele similare afectand astfel confortul pasagerilor din spate Volumul redus al portbagajului este compensat de posibilitatea rabatarii banchetei rezultand un spatiu util generos
VOLKSWAGEN
Pare o intamplare faptul ca Volkswagen are modele mai ieftine de 10000 euro dar acestea acumuleaza 10 din totalul marcii Pentru cei de la Volkswagen compararea lui Polo cu LOGAN ar suna a blasfemie dar pentru clientul care are putini bani in buzunar aceasta analiza este chiar indicata Nu stim cati dintre cei care au Volkswagen in cap vor renunta in favoarea noii Dacia dar sunt sanse sa se intample si aceasta minune Oricum cele cateva unitati luate in calcul sunt ca si inexistente la nivelul intregii piete fiind resimtite doar de Porsche Romania Si cum in acest an Volkswagen are o crestere mult mai mica comparativ cu tendinta generala a pietei fiecare masina vanduta sau nu conteaza Totusi in general clientii de VW isi doresc masini echipate mai putini fiind cei cu tendinte spartane Poate ca in cazul firmelor este mult mai usoara renuntarea la confort in favoarea pretului
70
Furnizori
Tabel nr 217 Principalii furnizori de piese
PRINCIPALII FURNIZORI DE MATERII PRIME
Nr crt FURNIZORI Intern Extern
Adresa Cantitate Valoare
aprox aprox
(RON)
aprox
din total
vacircnzări
Materie primă
1
SC CHIMICA AUTOMOTIVE SRL Intern
Orăştie 870 7800562 20
2
SC ELJ SRL InternDacircmbovița 960 8080282 20
3 SC VERNICOLOR SRL
Intern Oradea 1440 12120423 60
71
Total 3270 28001265 100
TOTAL 28001265
Sursă Tabel realizat pe baza contractelor icircncheiate cu furnizorii societăţii SC Euro Auto Plastic Systems SRL
ClienţiActivitate EAPS 2013 Serie amp CKD amp piese de schimb Repartizarea activității pe clienți
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Modelul celor 5 forţe industriale
O ramură cuprinde un grup de firme care fabrică produse sau prestează servicii asemănătoare Icircntrucacirct aceste firme sunt concurente ele se influenţează reciproc Ramurile includ de obicei o gamă
72
largă de strategii concurenţiale pe care firmele le folosesc cu scopul de a obţine competitivitate strategică şi profitabilitate superioară Comparativ cu mediul general mediul ramurii are un efect mai direct asupra competitivităţii strategice şi a profitabilităţii
Intensitatea concurenţei din ramură şi potenţialul de profit al unei ramuri depinde de forţele concurenţiale existente icircn acea ramură (conform Modelului celor cinci forţe concurenţiale elaborat de profesorul american Michael Porter expert icircn domeniul strategiilor) şi anume
pericolul apariţiei unor firme noi intensitatea concurenţei icircntre firmele existente pericolul produselor substituente puterea de afaceri a furnizorilor puterea de afaceri a cumpărătorilorModelul celor cinci forţe concurenţiale se prezintă icircn Figura nr 218
Figura nr 28 Modelul celor 5 forţe industriale
1 Ameninţarea din partea unor firme noi care doresc să intre icircntr-o industrie icircnseamnă diminuarea cotei de piaţă şi a profitabilităţii pentru SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL Un număr mare de ldquonou-intraţirdquo icircnseamnă o concurenţă mai acerbă pentru societate marje de profit icircn scădere şi dispariţia din
73
Firmele nou intrate pe piaţă
Rivalitate icircntre firmele existente pe piaţă
Furnizorii Consumatorii
Bunuri şi servicii de substituţie
piaţă a companiilor necompetitive Numărul de companii nou intrate depinde de barierele la intrare din industria respectivă
Acestea isi fac loc pe piata prin practicarea unor preturi mai reduse fata de principalii competitori fac redusceri in permanenta nu doar in perioada sarbatorilor produc produse de calitate ridicata2 Consumatorii influenţează nivelul preţului produselor oferite de firme calitatea şi concurenţa icircntre firme similare Puterea de afaceri a unui grup de consumatori este mare icircn următoarele situaţii
dacă produsele pe care le cumpără constituie o parte importantă a activităţii firmelor producătoare respective astfel că rolul acestui grup de consumatori icircn afacere creşte
dacă produsele respective deţin o pondere mare icircn costurile de aprovizionare ale consumatorilor
dacă gradul de informare al acestui grup de consumatori privind oferta şi preţurile practicate de alte firme concurente este ridicat atunci puterea de negociere a acestuia este mai mare
dacă se poate orienta spre un alt furnizor costurile generate de această schimbare fiind minime sau chiar inexistente riscurile implicate fiind de asemenea minime
Icircn timp ce firmele care concurează icircn aceeaşi ramură icircncearcă să obţină profituri peste nivelul mediu cumpărătorii sunt interesaţi să cumpere produsele la un preţ cacirct mai mic
Cumpărătorii vor negocia pentru o calitate mai bună a produselor sau pentru un nivel de servire mai mare dar la un preţ cacirct mai mic aspect care măreşte concurenţa icircntre firmele ofertante
Puterea de negociere a clienţilor poate exercita o presiune mare asupra unor companii Deseori clienţii puternici vor negocia contracte tot mai favorabile pentru ei forţacircnd preţurile icircn jos ceea ce va duce la o concurenţă mai acerbă icircn cadrul industriei Multe companii din Romacircnia sunt dependente de un singur client care deseori generează peste 50 din venituri O asemenea situaţie este nefavorabilă pe termen lung Puterea clienţilor este mai mare atunci cacircnd numărul lor este mic iar dimensiunea lor este mare şi icircn cazul icircn care clienţii pot icircnlocui un furnizor cu altul fără a suporta cheltuieli mari SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRLnu se confruntă cu acestă problemă deoarece societatea are foarte mulţi clienţi datorita uzinei DACIA
3 Furnizorii cu o putere de negociere mare vor obţine preţuri mai bune pentru serviciile şi produsele sale şi vor reduce din profitabilitatea industriei pe care o deservesc Puterea de afaceri a furnizorilor poate determina creşterea preţului materiilor prime pe care ei le oferă sau reducerea calităţii acestora Situaţiile icircn care furnizorii sunt puternici tind să le reflecte pe cele icircn care cumpărătorii sunt puternici şi anume
dacă un furnizor vinde materii prime la o diversitate de cumpărători atunci el va avea posibilitatea să influenţeze preţul calitatea şi clauzele contractului
dacă furnizorii nu sunt nevoiţi să concureze cu cei care oferă materii prime substituente dacă costurile generate de schimbarea furnizorilor sunt mari ceea ce măreşte dependenţa de
acelaşi furnizor dacă furnizorii se integrează vertical icircn aval pătrunzacircnd icircn ramura de acţiune a consumatorilor
acestora atunci ei constituie o ameninţare pentru consumatorii care acţionau acolo (de exemplu o firmă producătoare de confecţii se poate integra icircn aval prin crearea unei reţele proprii de desfacere)
74
4 Intensitatea rivalităţii icircntre firmele existente care se manifestă sub forma luptei pentru dobacircndirea unei poziţii mai bune pe piaţă folosind tactici cum ar fi preţul reclama calitatea oferirea unor produse noi etc Rivalitatea apare pentru că unul sau mai mulţi concurenţi simt presiunea exercitată de alţii sau văd un prilej favorabil consolidării poziţiei lor pe piaţăIntensitatea rivalităţii dintr-o ramură depinde de gradul icircn care firmele concurează pentru a dobacircndi competitivitate strategică şi o profitabilitate superioară icircntrucacirct succesul se măsoară faţă de alte firme din aceeaşi ramură
5 Produsele şi serviciile de substituţie influenţează direct cererea dintr-o industrie Uneori este greu să identifici această ameninţare deoarece produsul de substituţie poate face parte dintr-o altă industrie Atunci cacircnd există sau apar multe produse şi servicii de substituţie profitabilitatea industriei este afectată Un produs constituie un substituent bun dacă satisface aceeaşi nevoie şi dacă este mai avantajos ca şi preţ
Icircntrucacirct toate firmele care acţionează icircntr-un domeniu concurează cu firme care oferă produse substituente uneori se cere un efort colectiv al lor privind reclama icircmbunătăţirea calităţii produselor acţiuni de marketing etc
Pericolul produselor substituente este mare atunci cacircnd costurile care trebuie suportate de consumatori la schimbarea furnizorului de produse sunt mici sau inexistente dacă preţul produselor substituente este mai mic iar calitatea şi performanţele lor sunt cel puţin egale cu cele ale produselor curente
75
CAPITOLUL IV
FORMULAREA STRATEGIEI LA NIVELUL FIRMEI (ANALIZA SWOT)
Prin analiza SWOT se evidentiază punctele forte şi cele slabe ale firmei precum şi oportunităţile şi ameninţările pe care le prezintă mediul ei de acţiune Punctele forte şi cele slabe se referă la mediul intern al societăţii iar oportunităţile şi amentinţările rezultă din acţiunea factorilor externi Oportunităţile sunt legate de factorii care facilitează valorificarea avantajelor competitive ale instituţiei pe cacircnd ameninţările se manifestă din partea factorilor externi care pot conduce la declinul economic
Tabel nr 420 Matricea de inventare SWOT
Pozitiv Negativ
Mediul intern Puncte tari Puncte slabe
Mediul extern Oportuniţăţi Ameninţări
Folosirea modelului cantitativ implică două etape
1 identificarea cadranului SWOT
2 formularea strategiei concrete
Etapa I ndash Icircntocmirea matricei de evaluare a factorilor interni (MEFI)
A) Identificarea factorilor interni (punctele forte şi punctele slabe)
B) Atribuirea de coeficienţi de importantă Kj icircntre 0 şi 1 icircn funcţie de influenţa factorilor asupra succesului firmei astfel icircncacirct
76
sumj
K j = 1
C) atribuirea unei note Nj fiecărui factor cu valori cuprinse icircntre 1 şi 4
Nj = 1 ndash factor foarte slab
Nj = 2 ndash factor slab
Nj = 3 ndash factor forte
Nj = 4 ndash factor forte major
D) Stabilirea puterii globale a firmei - PGIF
PGIF = sumj
Kj Nj
Tabel nr 421 Icircntocmirea MEFI
Nr crt
Puncte forte
Puncte slabe
Coeficient de importanta
(Kj)
Nota acordată
(Nj)
Punctaj ponderat
(Kj Nj)
1 Societatea oferă o gamă diversificată de produse
019 4 076
2 Acoperă o mare parte din piaţa locală
017 3 051
3 Politica de promovare a dus la atragerea de noi clienţi
006 1 006
4 Creşterea vacircnzărilor faţă de anii precedenţi
014 3 042
5 Preţuri accesibile comparativ cu celelalte societăţi producatoare
008 2 016
6 Materie primă calitativă 01 2 02
7 Extindere parţial regională
009 2 018
8 Deţinerea de lanţuri de 01 2 02
77
magazine a concurenţei
9 Prepararea unor produse deja existente pe piaţă
004 1 04
10 Lipsa produselor finite 003 1 03
Total 1 319
Tabel nr 422 Scala de evaluare a potenţialului intern
PGIF Potenţialul firmei
Icircntre 1 şi 2
a) icircntre 1 şi 15
b) icircntre 15 şi 2
scăzut
foarte mic
mic
Icircntre 2 şi 3
a) icircntre 2 şi 25
b) icircntre 25 şi 3
mediu
spre mic
spre mare
Icircntre 3 şi 4
a) icircntre 3 şi 35
b) icircntre 35 şi 4
ridicat
mare
foarte mare
Sursa Bacircgu C Deac V Strategia firmei Editura Eficient Bucureşti 2000 pag 81
Astfel tinacircnd cont că societatea SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL primeşte PGFI cu valoarea de 319 rezultă că potenţialul firmei un potenţial mare
78
Tabel nr 423 Intocmirea MEFE
Nr crt Oportunitati
Amenintari
Coeficient de importanta
(Kj)
Nota acordata
(Nj)
Punctaj ponderat
(Kj Nj)
1 Cunoaşterea clienţilor le permite propunerea de noi sortimente care să se bucure de succes
018 4 072
2 Extinderea gamei sortimentale 015 3 045
3 Extinderea reţelei de distribuţie
016 3 055
4 Datorită experienţei beneficiază de posibilităţi multiple de promovare a produselor sale
009 2 018
5 Intrarea pe piaţă a unor noi icircntreprinderi producătoare şi procesatoare
007 1 007
6 Concurenţă locală şi regională 006 1 006
7 Produse speciale pregătite de concurenţă
009 2 018
8 Experienţa şi vechimea firmelor concurente
009 2 018
9 Veniturile mai reduse faţă de alţi ani ale clienţilor
011
Total 1 239
79
Astfel tinacircnd cont că societatea SC RADIC STAR SRL primeşte PGFE cu valoarea de 239 rezultă că potenţialul firmei se icircndreaptă icircntre mic şi mediu
Icircn urma rezulatelor din matricele MEFI şi MEFE se icircncadrează cadranul analizei SWOT
Etapa a II a Formularea strategiei concrete
Conform cadranului analizei SWOT realizat mai sus observăm că strategia de ansamblu a firmei SC RADIC STAR SRL este o strategie de creştere deoarece axele PGFE (239) şi PGFI (319) se icircntacirclnesc icircn cadranul I (Strategii de creştere)
Această strategie constă icircn concentrarea pe un segment de piaţă urmărind creşterea acelui segment de piaţă sau a vacircnzărilor acelui tip de producţie
80
81
82
- Dinamica cifrei de afaceri
- Intensitatatea exportului
- Nivelul salariatilor
- Siguranţa locului de muncă
Societatea comercială se icircncadrează icircn clasa A (3000lt EGlt = 4000)
Probabilitatea de menţinere pe piaţă se calculează prin relaţia
P = EG5
times100
48
Nr
crtDenumirea ratei Ed
A Piaţa
1 Dinamica cifrei de afaceri mldlei 5
2 Intensitatea exportului 5
Evaluarea dinamică 5
B Financiar
1 Rezultat de exploatareCA 2
2 Icircndatorarea DTAT 4
3 Plăti restante PRCA
4 Cheltuieli financiare ChfinCA 4
5 Cheltuieli salariate ChSVA 35
6 Recuperare creanţe CRCA365 zile 35
7 Rotaţia stocurilor CAST 2
8 Capacitatea de autofinanţare CAFCA 1
Evaluare dinamică
C Tehnologie
1 Productivitate VANP mii leisalariat 4
2 Eficienţa energetică ChEVA 3
Evaluare dinamică 400
D Resurse umane
1 Nivelul salarizării personalului 5
2 Siguranţa locului de muncă Nr NP 5
Evaluare dinamică 5
Evaluare dinamică globală 3615
P = 29695 times100 = 5938
Pe scara de 7 trepte societatea comercială se icircncadrează icircn clasa A cu o probabilitate de 5938
212 Analiza riscurilor manageriale majore
Riscuri derivate din decizii manageriale referitoare la securitatea financiară a firmei
După Mereuţă C (2004) ratele de performanţă care definesc securitatea financiară a firmei sunt
- Plăţile restante raportate la cifra de afaceri PRCA - Cheltuielile financiare raportate la cifra de afaceri ChF CA
Icircn stadiul actual al economiei romacircneştiPRCA gt =50ChF CA gt = 25 CONSTITUIE PRAGURI DE ALARMĂ REFERITOARE LA INCAPACITATEA DE PLATĂ
Sursele de lichidităţi ale firmei cuprind- rezultatul de exploatare- amortismentele
- credite curente la bănci- emitere de obligaţiuni pe piaţa de capital- credite de la acţionarii firmei
După tipul surselor acestea pot fi- surse proprii- surse atraseDe regulă sursele de finanţare sunt o combinaţie icircntre cele 2 tipuri
Indicatorul strategic intern al securității financiare al firmei este de gradul de acoperire cu lichidități a cheltuielilor lunare de exploatare (Mereuţ C 2004)
Icircn cazul SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL icircn perioada analizată avem
Ga = Lichidid ăţ i(conturi lei valut ă casă)Cheltuieli lunare deexploatare times100
Ga =4 622 899lei4 389 233 times100 = 105323
49
213 Analiza diagnostic calitativă
1 Resursele umane din prspectivă decizionalăIcircn domeniul resurselor umane principalele decizii se referă la
A) CALIFICAREA ANGAJAŢILOR
Calificarea angajaţilor trebuie să conţină simultan profilul profesional şi profilul psihologic dezirabil pentru fiecare postIcircntr-o firmă comportamentul etic al conducerii presupune absenţa altor criterii de angajare şi evaluare decacirct cele obiective Criteriile de angajare trebuie curăţate de alte interese extraprofesionale
Activitatea icircn societate este realizată de un număr de 162 de angajaţi Acest număr s-a mărit o dată cu creşterea producţiei icircn această societate Astfel din cei 162 de angajaţi cu contract de muncă sunt 157 de persoane iar colaboratori doar 5 persoane Din persoanele cu contract de muncă 145 de persoane au o vechime icircn organizaţie mai mare de 2 ani iar 12 persoane au funcţie de conducere şi funcţie de execuţie
Figura nr 23 Structura salariaţilor
cu vechime icircn organizaţie cu funcţie de
conducere şi de execuţie
colaboratori
0
50
100
150
Sursă Figură realizată de absolvent pe baza documentaţiei oferită de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
50
Tabel nr 24 Nivel de salarizare 2013
Atribuţii icircn societate Nivel orientativ de salarizare (lei)
UAP1 UAP2 UAP3 1500 - 4000
Open Space members (Purchasing Finance Commercial Controlling HR)
1500 - 3000
IT 2000 - 3000
Operatori sectie 900 - 1800
Stivuitoristi 1000
Secretară 1500 - 2000
Sursă Tabel realizat de absolvenţi pe baza documentaţiei oferită SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Icircntreg personalul unităţii este angajat cu un contract de muncă pe perioadă nedeterminată icircn care sunt stipulate condiţiile de muncă drepturile şi obligaţiile personalului
Personalul suplimentar necesar pentru modernizarea unităţii va fi atras din zonă şi va avea pregătirea necesară funcţiei
Societatea angajează personal pe bază de probă practică şi interviu Probele practice sunt susţinute icircn prezenţa unor persoane specializate
Orele suplimentare prestate icircn afara orelor normale de lucru sau icircn zilele de sărbători legale se plătesc cu sporurile prevăzute icircn Codul Muncii Salariaţii beneficiază de sporuri de vechime icircn muncă şi icircn asistenţă medicală Pentru ridicarea gradului de calificare şi perfecţionare a lucrătorilor icircn producţie de specialitate se pot organiza cursuri de instruire icircn cadrul uzinei care este autorizat pentru pregătirea personalului icircn industria auto Avacircnd icircn vedere condiţiile de igienă prevăzute de legislaţia icircn vigoare icircn ceea ce priveşte dotarea unităţilor de procesare cu vestiare duşuri apă caldă icircncălzire centrală icircn spaţiile de producţie etc salariaţilor le sunt asigurate toate condiţiile de lucru Icircn general se constată o atitudine pozitivă a personalului faţă de societate
51
Tabel 25 Calificarea angajaţilor 2011
Nivelurile de calificare
Denumire Număr de salariaţi
(xi)
1 Personal cu studii superioare 9
2 Personal cu studii postliceale (şcoli de maeştri)
56
3 Personal cu studii liceale colegii absolvite (cu sau fără bacalaureat)
28
4 Muncitori calificaţi cu şcoli profesionale 22
5 Muncitori calificaţi la locul de muncă 15
6 Muncitori necalificaţi 5
Total salariaţi 135
CM =1times9+2times56+3times28+4times22+5times15+6times5135 = 398
135 = 2948
52
Tabel 26 Calificarea angajaţilor 2012
Nivelurile de calificare
Denumire Număr de salariaţi
(xi)
1 Personal cu studii superioare 10
2 Personal cu studii postliceale (şcoli de maeştri)
56
3 Personal cu studii liceale colegii absolvite (cu sau fără bacalaureat)
29
4 Muncitori calificaţi cu şcoli profesionale 37
5 Muncitori calificaţi la locul de muncă 15
6 Muncitori necalificaţi 3
Total salariaţi 150
CM =1times10+2times56+3times29+4times37+5times15+6times3150 = 405
150 = 2700
53
Tabel 27 Calificarea angajaţilor 2013
Nivelurile de calificare
Denumire Număr de salariaţi
(xi)
1 Personal cu studii superioare 12
2 Personal cu studii postliceale (şcoli de maeştri)
68
3 Personal cu studii liceale colegii absolvite (cu sau fără bacalaureat)
32
4 Muncitori calificaţi cu şcoli profesionale 47
5 Muncitori calificaţi la locul de muncă 15
6 Muncitori necalificaţi 2
Total salariați 162
Sursă Mereuţă C ndash Simulări decizionale Suport de curs pentru master Universitatea din Piteşti Date oferite de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Determinarea nivelului calificării medii a salariaţilor evaluată static icircn trei ani consecutivi
CM =1times12+2times68+3times32+4 times47+5times15+6times2162 = 519
162 = 3 203
54
Tabel nr 28 Tabel trend calificarea salariatilor
Nrcrt
DENUMIRE VALOARE TREND NOTA ACORDATĂ2011 2012 2013
1 Calificarea salariatilor
2948 2700 3203 3
B) Perfecţionarea Pregătirii profesionale
Perfecţionarea Pregătirii profesionale a salariaţilor constituie un obiectiv strategic permanent al companiei
Pregătirea profesională defineşte un proces complex de instruire icircn urma căruia participanţii dobacircndesc noi cunoştinţe teoretice şi practice necesare desfăşurării icircn bune condiţii a activităţii
Nrcrt Denumire indicator UM 2011 2012 2013
1 Cheltuieli cu perfectionarea personalului( Chpp)
mil lei 234762 356907 415754
2 Cheltuieli salariale-totale(Chs)
mil lei 4567362 5023630 5567184
3 ChppChs mil lei 5139 7104 7467
Obiectivele pregătirii profesionale
prevenirea riscului şomajului obţinerea unuei calificări profesionale promovarea icircn muncă şi icircn dezvoltarea carierei profesionale
perfecţionarea capacităţii de rezolvare a problemelor executarea unor lucrări specifice rezolvarea unor sarcini noi icircmbunatăţirea capacităţii de comunicare adaptabilitatea la schimbări
Accesarea diferitelor forme de pregatire profesională presupune pentru icircntreprinzători parcurgerea următoarelor etape
definirea obiectivelor companiei per ansamblu şi per salariat
55
stabilirea noilor cunoştinţe care sunt necesare salariaţilor pentru a-şi indeplini sarcinile icircn mod eficient
stabilirea metodelor de pregătire a instituţiilor la care se va apela şi inventarierea resurselor disponibile
elaborarea programului de pregătire profesională
Principalele metode de pregatire profesională
pregătirea profesională la locul de muncă participarea angajatilor la elaborarea de proiecte participarea la traininguri externe participarea icircn grupuri eterogene de muncă etc alte forme de pregătire convenite icircntre angajator şi salariat
Costurile pregătirii profesionale
Costurile unui program de training depind o serie de factori
tipul trainingului locaţie numărul de participanţi durata reputaţia companiei furnizoare numărul şi expertiza trainerilor calitatea tehnologiei şi a metodologiei folosite icircn implementarea proiectului etc costul unei zile de training poate porni de la 200 de euro şi poate ajunge pacircna la cacircteva mii
Beneficiile pregătirii profesionale
practici manageriale icircmbunătăţite reducerea erorilor din procesul intern al companiei reducerea numărului de clienţi nemultumiţipierduţi creşterea cuantificabilă a productivităţii angajaţilor creşterea vacircnzărilor ritm de lucru optimizat reducerea costurilor de recrutare
SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL menţine icircnregistrări adecvate referitoare la instruirea studiile şi abilităţile personalului pentru icircmbunătăţirea ulterioară a metodelor şi modalităţilor de instruire a personalului săuPentru verificarea aptitudinilor salariatului la icircncheierea contractului individual de muncă se poate stabili o perioadă de probă
-cel mult 30 zile calendaristice pentru funcţiile de execuţie-cel mult 90 de zile calendaristice pentru funcţiile de conducere-maxim 30 zile calendaristice la icircncadrarea persoanelor cu handicap-maxim 5 zile pentru muncitorii necalificaţi
56
C) Motivarea salariaţilor
Motivarea salariaţilor care reflectă icircn ansamblu opţiunea managementului trebuie să fie clară fără ambiguităţi
Criteriile de premiere trebuie să fie clare şi cunoscute de salariaţiDurata normală a timpului de lucru este de 40 de ore pe săptămacircna 8 ore pe zi
Pentru salariaţii studenţi angajatorul poate abroba la cererea acestora un program de lucru cu durată mai mică de 8 ore dar nu mai puţin de 4 ore
Salariaţii care au primit recomandări medicale cu avizul medicului de medicina muncii pot beneficia la cerere de program de lucru redus conform legii
Salariaţii care renunţă la concediul legal pentru icircngrijirea copilului icircn vacircrstă de pacircnă la 2 ani beneficiază de reducerea duratei normale a timpului de lucru cu 2 ore pe zi fără să fie afectate salriul de bază şi vechimea icircn muncă
La cererea lor se poate acorda program decalat cu alte ore de icircncepere a programului de lucru dacă activitatea unităţii permite
Salariaţii societăţii SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL cunosc criteriile de premiere acestea fiind
1 orele suplimentare sunt răsplătite icircn valoare bănescă la sfacircrşitul lunii2 angajaţii primesc primă de vacanţă3 angajaţii cărora li se observă o dezvoltare propice icircn cadrul societăţii le sunt
oferite premii baneşti la o anumită perioadă de timp (1 an)
Criteriile şi treptele de sancţionare sunt clare şi cunoscute de salariaţi
Criteriile de premiere şi sancţionare se negociază cu sindicatele Sporurile care pot fi acordate salariaţilor sunt
pentru vechime icircn muncă pentru muncă prestată icircn timpul nopţii pentru lucrul la temperaturi scăzute sub 8 grade pentru zgomot spor pentru efort fizic
Indemnizaţiile care pot fi acordate salariaţilor pot fi concediu de odihnă
Concedii suplimentare plătite pentru evenimente specialeIcircn afara concediului legal de odihnă angajaţii societăţii au dreptul la un număr de zile
libere pentru evenimente speciale astfel casatoria salariatului ndash 5 zile căsătoria unui copil ndash 3 zile naşterea sau adopţia unui copil - 5 zile
57
decesul soţului soţiei copiilor părinţilor socrilor ndash 5 zile decesul fraţilor cumnaţilor ndash 3 zile decesul bunicilor ndash 2 zile
D) Climatul organizaţional
Asigurarea unui climat organizaţional propice performanţei individuale şi colective constituie un obiectiv strategic permanent al companiei
Societatea SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL nu a icircntacirclnit stări conflictuale
Tabel nr 210 Tabel trend climat organizational
Nrcrt
DENUMIRE VALOARE TREND NOTA ACORDATĂ2011 2012 2013
1 Stari conflictuale 0 0 0 rarr rarr 5
E) Condiţii de muncă Managementul are obligaţia să asigure condiţiile de muncă conform standardelor
europene din domeniul specific de activitate al companiei
Societatea garantează condiţiile cerute de legislaţia icircn vigoare aticirct pentru produsele de origine animală dar şi icircn domeniul sănătăşii animalelor
Din punct de vedere al igienei la nivel de unităţi nu sunt probleme Desigur bolile ar putea veni de la animal la animal sau de la om la animal dar sunt efectuate toate controalele necesare icircnainte de a achiziţiona materia primă Icircn cazul ţărilor Uniunii Europene garantarea se face conform legislaţiei comunitare care permite circulaţia mărfurilor
Avacircnd icircn vedere condiţiile de igienă prevăzute de legislaţia icircn vigoare icircn ceea ce priveşte
dotarea unităţilor de procesare cu 1 vestiare 2 duşuri3 apă caldă4 icircncălzire centrală icircn spaţiile de producţie
Salariaţilor le sunt asigurate toate condiţiile de lucruIcircn ultimii 3 ani nu au existat accidente de muncă
F) Structura de vacircrstă a personalului
58
Managementul are obligaţia de a asigura compatibilitate structurii de vacircrstă a personalului cu nivelurile de performanţă dezirabile ale angajaţilor
se determină structura de vacircrstă la nivelul companiei şi pe principalele activităţi (dacă este cazul)
Sv=
6sumkixi
16
sumxi1
Tabel nr 211 Structura de vacircrstă a personalului 2011
Indicatorul de vacircrstă Intervalul (ani) Număr de salariaţi (xi)
1 18 ndash 24 7
2 25 - 34 42
3 35 ndash 44 62
4 44 ndash 54 45
5 55 ndash 64 8
6 peste 65 0
Sursă Mereuţă C ndash Simulări decizionale Suport curs pentru master Universitatea din Piteşti date furnizate de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Sv =1times7+2times42+3times62+4times45+5times8+6times0
162 = 497162 = 3 067
Tabel nr 212 Structura de vacircrstă a personalului 2012
Indicatorul de vacircrstă Intervalul (ani) Număr de salariaţi (xi)
1 18 ndash 24 6
2 25 - 34 39
59
3 35 ndash 44 58
4 44 ndash 54 37
5 55 ndash 64 8
6 peste 65 2
Sursă Mereuţă C ndash Simulări decizionale Suport curs pentru master Universitatea din Piteşti date furnizate de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Sv =1times6+2times39+3times58+4times37+5times8+6times2
150 = 458150 = 3 053
Tabel nr 213 Structura de vacircrstă a personalului 2013
Indicatorul de vacircrstă Intervalul (ani) Număr de salariaţi (xi)
1 18 ndash 24 4
2 25 - 34 33
3 35 ndash 44 42
4 44 ndash 54 42
5 55 ndash 64 8
6 peste 65 3
Sursă Mereuţă C ndash Simulări decizionale Suport curs pentru master Universitatea din Piteşti date furnizate de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Sv =1times4+2times33+3times42+4times42+5times8+6times3
135 = 422135 = 3 125
Tabel nr 214 Tabel trend structura pe varste a salariatilor
Nrcrt
DENUMIRE VALOARE TREND NOTA ACORDATĂ2011 2012 2013
60
1 Structura pe varsta a salariatilor
3125 3053 3067 35
2 Problema calităţii din perspectivă decizională Icircn domeniul calităţii principalele tipuri de decizii se referă la
A) Sistemul de conducere a calităţiiDecizia fundamentală Implementarea sistemului de conducere a calităţii care
presupune auditarea certificarea monitorizareaDecizia ndash influenţează decisiv supravieţuirea pe piaţă odată cu aderarea Romacircniei la
Uniunea Europeană
Direcţia Calitate Industrială reprezintă icircn permanenţă clientul icircn interiorul icircntreprinderii ăn materie de calitate a produsului Ea se asigură că toate nivelelele de organizare sunt sensibilizate de exigenţele clienţilor Rolul său este de a
a conduce calitatea icircn toată icircntrteprinderea de a da asigurări că fabricaţia ţine sub control calitatea produselor de a garanta calitatea produselor livrate de a reacţiona la informaţiilor clienţiilor
Direcţia Calitate Industrilă are autoritatea pentru a opri fabricaţia sau livrarea produselor dacă la nivel ul calităţii este inesuficient
sau are cunoştiinţă de un risc potenţial de a da aviz decizional icircn materie de asigurare a calităţii
Sistemul de Management al Calităţii se sprijină pe standarde care descriu organizarea şi funcţionarea icircn termen de calitate Aceste standarde pentru icircntreprindere cuprind
manualul calităţii reguli norme proceduri şi instrucţiuni formulare necesare icircnregistrărilor
Auditul este un proces sistematic independent şi documentat icircn scopul obţinerii de dovezi de audit şi evaluarea lor pentru a determina măsura icircn care sunt icircndeplinite criteriile de audit
Criteriile de audit reprezintă ansamblul de politici proceduri sau cerinţe utilizate ca
61
referinţă Există trei tipuri de audit audit de primă parte (audit intern) audit de secundă parte şi audit de terţă parte Auditurile de secundă parte şi de terţă parte sunt audituri externe
Auditul intern este organizat cu personalul propriu al organizaţiei şi poate confirma echipei manageriale că SMC este implementat şi funcţionează eficient
Organizaţia efectueză audituri interne la intervale planificate iar aceste audituri se desfăşoară conform unor proceduri documentateProcedura managementului calităţii referitoare la audituri interne descrie următoarele aspecte
cuprinsul frecvenţa şi metodele auditurilor responsabilităţile pentru realizarea auditurilor regulile privind icircnregistrările rezultatelor auditurilor interne şi raportarea către conducerea de
vacircrf
Procesul de auditare cuprinde patru etape
pregătirea auditului sistemului calităţii efectuarea auditului elaborarea raportului de audit care include constatările auditului urmărirea acţiunilor corective
Constatările auditului pot indica fie conformitatea sau neconformitatea cu criteriile auditului fie oportunităţi de icircmbunătăţire Rezultatele acestor audituri furnizate de echipa de audit trebuie documentate iar acţiunile corective propuse şi implementate pentru eliminarea cauzelor neconformităţilor trebuie verificate Auditurile de secundă parte sunt efectuate de clienţii organizaţiei Auditurile de terţă parte sunt efectuate de organizaţii externe independente (care nu sunt interesate) Astfel de organizaţii acreditate furnizează certificarea sau icircnregistrarea conformităţii cu cerinţele standardului SR EN ISO 90012008
Certificarea SMC (SISTEMUL DE MANAGEMENT AL CALITĂŢII) se efectuează icircn scopul de a se asigura icircncrederea că organizaţia este capabilă să livrezepresteze produseservicii pe baza unor standarde de calitate internaţionale (ISO) sau a altor documente normative
Certificarea sistemelor de management al calităţii se efectuează la nivel naţional sau internaţional de către un organism de certificare recunoscut (acreditat) pe baza standardelor ISO 9000 şi a unor standarde specifice domeniului
Ca urmare a certificării se realizează atacirct scopuri externe (satisfacţia clienţilor publicitate aliniere la directive comunitare etc) cacirct şi scopuri interne (realizarea obiectivelor calităţii creşterea eficacităţii şi eficienţei SMC performanţe etc) Metodologia certificării sistemelor de management al calităţii (auditul de certificare) implică următoarele etape principale
pregătirea auditului de certificare examinarea documentelor SMC efectuarea auditului de certificare acordarea certificatului şi supravegherea respectării condiţiilor certificării (de exemplu anual
sau de două ori pe an)
62
Certificarea calităţii se face prin acordarea Certificatului de conformitate şi a Certificatului de capabilitate Certificatul de conformitate este un document eliberat conform regulilor unui sistem de certificare prin care se confirmă că produsul procesul sau serviciul certificat este conform standardelor ISO sau conform normelor Comunităţii Economice Europene (EN) Certificatul de capabilitate este un document eliberat de experţii ASRO (Asociaţia Romacircnă pentru Standardizare) care atestă că producătorul are condiţii organizatorice dotare cu mijloace de producţie şi personal pentru a reproduce icircn serie produsele care au primit certificatul de conformitate Icircn Romacircnia cel mai important organism de certificare este Societatea Romacircnă pentru Asigurarea Calităţii (SRAC)
Cod CAEN 2932 - Fabricarea altor piese si accesorii pentru autovehicule si pentru motoare de
autovehicule
Sursă Fotografii realizate de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
B) Comportarea produselor icircn exploatare
Evidenţierea corectă şi operativă a reclamaţiilor de la clienţi stipulată clar icircn regulamentele de ordine interioară Utilizarea unor indicatori de fiabilitate şi a unui sistem de urmărire a fiabilităţii Capcana decizională cosmetizarea reclamaţiilor
63
3 Management
A) Strategia firmei - ANALIZA STRATEGICĂ PE BAZA MATRICII BCGBCG - Modelul Boston Consulting Group - are la baza doua variabile cheie atractivitatea
produsului măsurată prin rata de crestere a pietei (a vacircnzarilor) ponderea (pozitia) relativa pe piata a produsului sau serviciului
Tabel nr 215 Tabel valori BCG
Produse Ponderea produselor
Rata de crestere Cota relativa de piata
Mase plastice 35 175 10
Piese injectate 10 110 20
Piese termoformate 25 90 75
Rata de crestere20
175 A
11 B10
9 C
64
0 1 2 3 4 5 6 7 75 8 9 10 Cota relativa de piata
Produsul A inregistreaza un volum foarte ridicat de productie acesta reprezinta o sursa de venit pentru societatea SC Euro Auto Plastic Systems SRL Este un produs care aduce profit societatii si se afla in top fiind lider pe piata
Produsul B este un produs din ce in ce mai cautat de client acesta aflandu-se intr-o perioada de crestere continua
Produsul C se gaseste pe piata cu o crestere nu foarte rapida fata de celelalte produse clientii probabil fiind mai rezervati Acest produs nu reprezinta un lider pe piata
Organizarea procesuală şi structurală la SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Activitatea societăţii este coordonată de directorii SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL si SC Faurecia SRL persoane cu experienţă icircn domeniul de activitate Tipul de conducere este conducerea prin obiective icircn acest scop obiectivele fundamentale care se referă la cifra de afaceri profit rezultate din strategia societăţii sunt stabilite icircn concordanţă cu posibilităţile societăţii şi icircn corelaţie cu cererea de pe piaţă
Structura organizatorică simplificată la SC Euro Auto Plastic Systems SRL este reprezentată icircn organigrama generală a icircntreprinderii şi prezintă un număr de cinci nivele ierarhice
Structura organizatoricăprivită icircn ansamblul ei are două părţi disticte structura de conducere sau funcţională şi structura de producţie sau operaţională
Structura de conducere sau funcţională cuprinde ansamblul persoanelor compartimentelor şi relaţiilor organizaţionale constituite şi plasate astfel icircncacirct să asigure condiţiile economic tehnice şi de personal necesare desfăşurării procesului managerial şi proceselor de execuţie
Structura de producţie sau operaţională este formată din ansamblul persoanelor compartimentelor şi relaţiilor organizaţionale constituite icircn scopul realizării directe a obiectului de activitate a icircntreprinderii
Atacirct la nivelul structurii de conducere cacirct şi la cel al celei de producţie se regăsesc elementele primare şi anume
postul funcţia compartimentul nivelul ierarhic
65
relaţiile organizatorice
22 Analiza mediului extern general
Prin definiţie mediul ambiant cuprinde toate elementele exogene icircntreprinderii europene de natură economică tehnică politică şi demografică culturală ştiinţifică organizatorică juridică psihologică educaţională şi ecologică care contribuie la stabilirea obiectivelor acesteia obţinerea resurselor necesare adoptarea şi aplicarea deciziilor de realizare a lor O serie de autori fac distincţie icircntre mediul extern general sau macromediul şi mediul competiţional competitiv sau micromediul icircntre care stabilesc o relaţie ca de la general la particular Considerăm justificată această distincţie icircntrucacirct
mediul extern general infleunţează firma prin intermediul unor tendinţe pe termen lung şi cu impact variabil asupra organizaţiei la rtacircndul ei firma ca individ organizaţional icirci poate influenţa unele componente pe termen lung dar nu le poate controla şi dirija
mediul competiţional specific este cadrul cel mai apropiat de acţiune cu acre firma stabileşte relaţii directe icircn acre factorii de oinfluenţă şi intensitatea manifestărilor se resimt direct şi pe termen scurt la racircndul ei fima poate influenţa acest mediu mai mult şi mai eficient
Mediul extern general cuprinde condiţiile exterioare icircn care serviciile informaţionale operează Cele mai multe organizaţii operează icircn medii complexe icircn schimbare care icircn mod continuu creează noi provocări care trebuie controlate pentru a asigura supravieţuirea şi succesul Analiza mediului extern şi intern al organizaţiei este procesul prin care se stabilesc caracteristicile- cheie ale mediului intern şi extern al organizaţiei care pot avea un impact asupra acesteia la nivel strategic O sarcina principala a managementului este sa se asigure ca serviciul informaţional este performant şi se adaptează la schimbările interne şi externe Acest lucru poate fi realizat prin cacircteva procese Informaţia iniţială din mediul intern şi extern trebuie sa fie culeasa asimilata şi evaluata Cacircteva metode de evaluare care pot fi folosite sunt identificarea factorilor critici de succes şi profilul de capabilitate (capacitate) O greşeală a managementului ar fi sa ignore sau sa omită revizuirea continua a performantelor organizaţiei icircn raport cu mediul intern şi extern Adesea scuza pentru o astfel de practica este faptul ca se consuma mult timp Icircn schimb planificarea devine mai eficienta prin folosirea unui astfel de proces
FACTORI icircn evaluarea mediului extern Social
66
Economic Tehnologic Cultural Demografic Politic
Factorii economici includ elemente complexe mcanisme cu implicţii ce se resimt asupra tuturor celorlalţi factori Studierea lor oferă firmelor informaţii referitoare la oportunităţiile şi constracircngerile dezvoltării pericolele imediate sau de perspectivă tendinţe ce pot fi preicircntacircmpinate sau ocolite printr-o strategie adecvată piaţa internă şi externă ritmul de dezvoltare economică puterea de cumpărare a monedei naţionale rata inflaţiei fluctuaţiile preţurilor etc Datele statistice arată din păcate influenţele negative ale unora din factorii amintiţi asupra firmelor din comerţ şi turism
Factorii tehnologici includ elementele ale căror influenţe se resimt direct şi imediat dar şi influenţe propagate Pentru firmele de comerţ şi turism influenţele se resimt pe o serie de planuri cum ar fi
progresul tehnic evident al mijloacelor de transport Atacirct icircn comerţ cacirct şi icircn turism se constată puternicul efort investiţional al firmelor pentru a icircşi procura echipamente de transport eficiente sigure moderne
folosirea unor noi tehnologii icircn construcţia noilor unităţi sau modernizarea celor existente pătrunderea masivă a calculatoarelor cu implicaţii asupra comunicaţiilor promovării realizării
vacircnzărilor on-lineFactorii demografici numărul populaţiei ponderea populaţiei active structura socio-
profesională rata de ocupare rata natalităţii şi mortalităţii durata medie de viaţă influenţează firma icircn privinţa volumului structurii şi calităţii ofertei de muncă De asemenea ei reprezintă icircn macromediul firmei de comerţ şi turism zona de formare a cererii şi de exprimare a consumului
Factorii socio-culturali structura populaţiei pe medii sociale raportul dintre populaţia urbană şi rurală starea de sănătate nivelul educaţiei obligatorii valorile mentalităţile tradiţiile obieciurile influenţează firma din punctul de vedere al atitudinilor şi comportamentelor cu care personalul intră icircn firmă Relaţia dintre gradul de urbanizare şi cererea respectiv consumul turistic poate fi considerată drept o relaţie pozitivă Pe de-o altă parte acţionează dorinţa citadinului de a evada din zgomotul poluarea şi agitaţia oraşului iar pe de altă parte nivelul veniturilor care este evident mai ridicat comparativ cu mediul rural
Factorii politici politica economică şi socială politica ştiinţei şi icircnvăţămacircntului politica externă influenţează indirect firma dar aceste tendinţe sunt profunde şi se resimt prin efectele lor pe un termen icircndelungat Spre exemplu politica externă a ţării de integrare icircn Uniunea Europeană exercită asupra mediului romacircnesc o serie de presiuni dar şi oportunităţi mai ales pe planul transferului de tehnologii cunoştinţe al icircnvăţării organizaţionale al metodelor şi tehnicilor de management
23 Analiza mediului extern specific
67
Mediul specific - este acea parte a mediului extern care are relevanta directa pentru atingerea scopurilor organizatiei Acest mediu este foarte particular pentru fiecare organizatie astfel icircncacirct de pilda daca o firma producatoare de calculatoare si una producatoare de cosmetice functioneaza icircn acelasi mediu general si se adapteaza la aceleasi tendinte generale ele se confrunta icircnsa cu forte specifice domeniului lor de activitate ca de pilda tipul pietei de desfacere piata de forta de munca etc
Mediul extern specific al firmei cuprinde agenţii din proximitatea acesteia
firma icircn sine furnizorii clientii intermediarii concurenţii grupurile de interes care influenţează capacitatea firmei de a-şi satisface clientela politica ratei dobacircnzii Creşterea TVA
Figura 216 Agenţii mediului extern specific al firmei
Concurenţi
68
CONCURENŢA
FURNIZORII FIRMA INTERMEDIARII CLIENŢII
PUBLICUL
Aici putem vorbi fir de concurenta din tarile cu forta de munca mai ieftina (Maroc Algeria etc) fie de alte companii cu profil auto Icircn zona Piteştiului sunt foarte mulţi astfel de producatori auto Printre aceştia amintim
SKODA
A fost privita mult timp ca un miracol al Estului fiind considerata un fel de Volkswagen pentru modesti multi dintre romani si-ar dori ca noua Dacia sa aiba o traiectorie similara Din pacate nu mai este demult o masina ieftina avand tarife aliniate cu majoritatea celorlalti competitori din import Aproape 25 din vanzarile marcii sunt in segmentul sub 10000 euro asa ca si Skoda va fi fara indoiala afectata
Ca si in cazul Clio Symbol vor suferi in primul rand modelele Fabia ieftine de baza cu motoare mici pe benzina in ambele variante de caroserie (hatchback si in trei volume) Alaturi de aspectul nou si de presupusul salt calitativ fata de Solenza LOGAN are un motor mai puternic (75 CP) in comparatie cu cele mai vandute variante Fabia pe benzina (doar 64 CP) asa ca ar putea intra chiar in concurenta directa factorul de decizie pret fiind cel care ar putea influenta decisiv alegerea Similar cu Renault doritorii de diesel vor ramane in continuare clienti fideli pentru Fabia dar numai pana cand noua Dacia va primi si ea un motor diesel caz in care se va repeta povestea de la benzina In general Skoda ne-a invatat cu oferte speciale periodice constand mai ales in adaugarea unor echipamente optionale aceasta putand fi o cale eficienta de a face fata competitiei
CHEVROLET
Noua gama Daewoo produsa in era GM a intrat in Romania de mai putin de un an dar a urcat deja intre primii 10 importatori Din pacate majoritatea vanzarilor sunt contabilizate de Kalos un model comparabil cu noua Dacia care are si dezavantajul taxelor vamale de 30 fiind produs in Coreea Ca urmare inevitabil LOGAN va atenta si la potentialii clienti Chevrolet mai ales ca acestea nu stralucesc din punct de vedere al materialelor finisarii si gradului de echipare fiind percepute ca fiind exact ceea ce sunt - marca ieftina a lui GM O supapa de oxigen ar putea veni din partea noului model Lacetti care ataca segmentul compact cu preturi modice Surpriza cea mai mare pentru toata lumea care ar rezolva in acelasi timp si problema Chevrolet dar si pe cea a lui Daewoo ar fi finalizarea incertitudinii fabricii de la Craiova prin cumpararea de catre GM care ar putea incepe productia noilor modele in Romania
PEUGEOT
In gama Peugeot peste 15 din vanzari reprezinta variante mai ieftine de 10000 de euro (fara taxe) fiind vorba de variantele de baza de la 206 - este vorba de motoare mici si echipari spartane dar care astazi reprezinta o optiune pentru cei care vor altceva fata de Dacia Daewoo sau Renault Chiar daca acestea au caroserii in doua volume fiind ideale pentru deplasarea urbana cele cateva atuuri detinute de LOGAN (noutate pret grad de echipare salt calitativ etc) ar putea sa-i determine pe o parte dintre potentialii clienti macar sa ia in calcul si alternativa Dacia Cu siguranta Peugeot nu poate concura in termen de pret asa ca va trebui sa compenseze eventualele pierderi de clienti de la limita inferioara a
69
gamei in favoarea Dacia cu atragerea altora in primul rand prin motorizarile diesel de referinta si de ce nuprin modelele mai bine echipate
FIAT
Din punct de vedere constructiv principalul concurent este Albea care reprezinta varianta turco-italiana pentru LOGAN In favoarea Albea putem contoriza volumul record al portbagajului puterea mai mare si interiorul cu materiale superioare din pacate totul fiind la un pret mai mare decat cel anticipat pentru LOGAN la echipare echivalenta Din punct de vedere pret Fiat propune in aceasta zona si modelul Panda este adevarat cu o cu totul alta arhitectura Tinand cont de influenta majora pe care o are pretul pentru romani sunt sanse ca din acest motiv sa fie afectate si vanzarile de la Panda care tocmai au decolat Si cum Albea si Panda au reprezentat impreuna peste 77 din vanzarile Fiat in primele 4 luni iata ca LOGAN devine un motiv serios de ingrijorare
HYUNDAI
Cu 35 din vanzarile marcii dupa patru luni Accent este un element de baza al dezvoltarii Hyundai in Romania Din pacate are doua uriase piedici in noile conditii concurenta directa cu LOGAN si taxele vamale de 30 datorate originii coreene Daca se ia in calcul si diferenta de pret raman ca argumente puterea mai mare interiorul mai prietenos dorinta de a avea altceva si de ce nu motorizarea diesel In ciuda dimensiunilor exterioare comparabile Accent are cel mai mic ampatament dintre modelele similare afectand astfel confortul pasagerilor din spate Volumul redus al portbagajului este compensat de posibilitatea rabatarii banchetei rezultand un spatiu util generos
VOLKSWAGEN
Pare o intamplare faptul ca Volkswagen are modele mai ieftine de 10000 euro dar acestea acumuleaza 10 din totalul marcii Pentru cei de la Volkswagen compararea lui Polo cu LOGAN ar suna a blasfemie dar pentru clientul care are putini bani in buzunar aceasta analiza este chiar indicata Nu stim cati dintre cei care au Volkswagen in cap vor renunta in favoarea noii Dacia dar sunt sanse sa se intample si aceasta minune Oricum cele cateva unitati luate in calcul sunt ca si inexistente la nivelul intregii piete fiind resimtite doar de Porsche Romania Si cum in acest an Volkswagen are o crestere mult mai mica comparativ cu tendinta generala a pietei fiecare masina vanduta sau nu conteaza Totusi in general clientii de VW isi doresc masini echipate mai putini fiind cei cu tendinte spartane Poate ca in cazul firmelor este mult mai usoara renuntarea la confort in favoarea pretului
70
Furnizori
Tabel nr 217 Principalii furnizori de piese
PRINCIPALII FURNIZORI DE MATERII PRIME
Nr crt FURNIZORI Intern Extern
Adresa Cantitate Valoare
aprox aprox
(RON)
aprox
din total
vacircnzări
Materie primă
1
SC CHIMICA AUTOMOTIVE SRL Intern
Orăştie 870 7800562 20
2
SC ELJ SRL InternDacircmbovița 960 8080282 20
3 SC VERNICOLOR SRL
Intern Oradea 1440 12120423 60
71
Total 3270 28001265 100
TOTAL 28001265
Sursă Tabel realizat pe baza contractelor icircncheiate cu furnizorii societăţii SC Euro Auto Plastic Systems SRL
ClienţiActivitate EAPS 2013 Serie amp CKD amp piese de schimb Repartizarea activității pe clienți
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Modelul celor 5 forţe industriale
O ramură cuprinde un grup de firme care fabrică produse sau prestează servicii asemănătoare Icircntrucacirct aceste firme sunt concurente ele se influenţează reciproc Ramurile includ de obicei o gamă
72
largă de strategii concurenţiale pe care firmele le folosesc cu scopul de a obţine competitivitate strategică şi profitabilitate superioară Comparativ cu mediul general mediul ramurii are un efect mai direct asupra competitivităţii strategice şi a profitabilităţii
Intensitatea concurenţei din ramură şi potenţialul de profit al unei ramuri depinde de forţele concurenţiale existente icircn acea ramură (conform Modelului celor cinci forţe concurenţiale elaborat de profesorul american Michael Porter expert icircn domeniul strategiilor) şi anume
pericolul apariţiei unor firme noi intensitatea concurenţei icircntre firmele existente pericolul produselor substituente puterea de afaceri a furnizorilor puterea de afaceri a cumpărătorilorModelul celor cinci forţe concurenţiale se prezintă icircn Figura nr 218
Figura nr 28 Modelul celor 5 forţe industriale
1 Ameninţarea din partea unor firme noi care doresc să intre icircntr-o industrie icircnseamnă diminuarea cotei de piaţă şi a profitabilităţii pentru SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL Un număr mare de ldquonou-intraţirdquo icircnseamnă o concurenţă mai acerbă pentru societate marje de profit icircn scădere şi dispariţia din
73
Firmele nou intrate pe piaţă
Rivalitate icircntre firmele existente pe piaţă
Furnizorii Consumatorii
Bunuri şi servicii de substituţie
piaţă a companiilor necompetitive Numărul de companii nou intrate depinde de barierele la intrare din industria respectivă
Acestea isi fac loc pe piata prin practicarea unor preturi mai reduse fata de principalii competitori fac redusceri in permanenta nu doar in perioada sarbatorilor produc produse de calitate ridicata2 Consumatorii influenţează nivelul preţului produselor oferite de firme calitatea şi concurenţa icircntre firme similare Puterea de afaceri a unui grup de consumatori este mare icircn următoarele situaţii
dacă produsele pe care le cumpără constituie o parte importantă a activităţii firmelor producătoare respective astfel că rolul acestui grup de consumatori icircn afacere creşte
dacă produsele respective deţin o pondere mare icircn costurile de aprovizionare ale consumatorilor
dacă gradul de informare al acestui grup de consumatori privind oferta şi preţurile practicate de alte firme concurente este ridicat atunci puterea de negociere a acestuia este mai mare
dacă se poate orienta spre un alt furnizor costurile generate de această schimbare fiind minime sau chiar inexistente riscurile implicate fiind de asemenea minime
Icircn timp ce firmele care concurează icircn aceeaşi ramură icircncearcă să obţină profituri peste nivelul mediu cumpărătorii sunt interesaţi să cumpere produsele la un preţ cacirct mai mic
Cumpărătorii vor negocia pentru o calitate mai bună a produselor sau pentru un nivel de servire mai mare dar la un preţ cacirct mai mic aspect care măreşte concurenţa icircntre firmele ofertante
Puterea de negociere a clienţilor poate exercita o presiune mare asupra unor companii Deseori clienţii puternici vor negocia contracte tot mai favorabile pentru ei forţacircnd preţurile icircn jos ceea ce va duce la o concurenţă mai acerbă icircn cadrul industriei Multe companii din Romacircnia sunt dependente de un singur client care deseori generează peste 50 din venituri O asemenea situaţie este nefavorabilă pe termen lung Puterea clienţilor este mai mare atunci cacircnd numărul lor este mic iar dimensiunea lor este mare şi icircn cazul icircn care clienţii pot icircnlocui un furnizor cu altul fără a suporta cheltuieli mari SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRLnu se confruntă cu acestă problemă deoarece societatea are foarte mulţi clienţi datorita uzinei DACIA
3 Furnizorii cu o putere de negociere mare vor obţine preţuri mai bune pentru serviciile şi produsele sale şi vor reduce din profitabilitatea industriei pe care o deservesc Puterea de afaceri a furnizorilor poate determina creşterea preţului materiilor prime pe care ei le oferă sau reducerea calităţii acestora Situaţiile icircn care furnizorii sunt puternici tind să le reflecte pe cele icircn care cumpărătorii sunt puternici şi anume
dacă un furnizor vinde materii prime la o diversitate de cumpărători atunci el va avea posibilitatea să influenţeze preţul calitatea şi clauzele contractului
dacă furnizorii nu sunt nevoiţi să concureze cu cei care oferă materii prime substituente dacă costurile generate de schimbarea furnizorilor sunt mari ceea ce măreşte dependenţa de
acelaşi furnizor dacă furnizorii se integrează vertical icircn aval pătrunzacircnd icircn ramura de acţiune a consumatorilor
acestora atunci ei constituie o ameninţare pentru consumatorii care acţionau acolo (de exemplu o firmă producătoare de confecţii se poate integra icircn aval prin crearea unei reţele proprii de desfacere)
74
4 Intensitatea rivalităţii icircntre firmele existente care se manifestă sub forma luptei pentru dobacircndirea unei poziţii mai bune pe piaţă folosind tactici cum ar fi preţul reclama calitatea oferirea unor produse noi etc Rivalitatea apare pentru că unul sau mai mulţi concurenţi simt presiunea exercitată de alţii sau văd un prilej favorabil consolidării poziţiei lor pe piaţăIntensitatea rivalităţii dintr-o ramură depinde de gradul icircn care firmele concurează pentru a dobacircndi competitivitate strategică şi o profitabilitate superioară icircntrucacirct succesul se măsoară faţă de alte firme din aceeaşi ramură
5 Produsele şi serviciile de substituţie influenţează direct cererea dintr-o industrie Uneori este greu să identifici această ameninţare deoarece produsul de substituţie poate face parte dintr-o altă industrie Atunci cacircnd există sau apar multe produse şi servicii de substituţie profitabilitatea industriei este afectată Un produs constituie un substituent bun dacă satisface aceeaşi nevoie şi dacă este mai avantajos ca şi preţ
Icircntrucacirct toate firmele care acţionează icircntr-un domeniu concurează cu firme care oferă produse substituente uneori se cere un efort colectiv al lor privind reclama icircmbunătăţirea calităţii produselor acţiuni de marketing etc
Pericolul produselor substituente este mare atunci cacircnd costurile care trebuie suportate de consumatori la schimbarea furnizorului de produse sunt mici sau inexistente dacă preţul produselor substituente este mai mic iar calitatea şi performanţele lor sunt cel puţin egale cu cele ale produselor curente
75
CAPITOLUL IV
FORMULAREA STRATEGIEI LA NIVELUL FIRMEI (ANALIZA SWOT)
Prin analiza SWOT se evidentiază punctele forte şi cele slabe ale firmei precum şi oportunităţile şi ameninţările pe care le prezintă mediul ei de acţiune Punctele forte şi cele slabe se referă la mediul intern al societăţii iar oportunităţile şi amentinţările rezultă din acţiunea factorilor externi Oportunităţile sunt legate de factorii care facilitează valorificarea avantajelor competitive ale instituţiei pe cacircnd ameninţările se manifestă din partea factorilor externi care pot conduce la declinul economic
Tabel nr 420 Matricea de inventare SWOT
Pozitiv Negativ
Mediul intern Puncte tari Puncte slabe
Mediul extern Oportuniţăţi Ameninţări
Folosirea modelului cantitativ implică două etape
1 identificarea cadranului SWOT
2 formularea strategiei concrete
Etapa I ndash Icircntocmirea matricei de evaluare a factorilor interni (MEFI)
A) Identificarea factorilor interni (punctele forte şi punctele slabe)
B) Atribuirea de coeficienţi de importantă Kj icircntre 0 şi 1 icircn funcţie de influenţa factorilor asupra succesului firmei astfel icircncacirct
76
sumj
K j = 1
C) atribuirea unei note Nj fiecărui factor cu valori cuprinse icircntre 1 şi 4
Nj = 1 ndash factor foarte slab
Nj = 2 ndash factor slab
Nj = 3 ndash factor forte
Nj = 4 ndash factor forte major
D) Stabilirea puterii globale a firmei - PGIF
PGIF = sumj
Kj Nj
Tabel nr 421 Icircntocmirea MEFI
Nr crt
Puncte forte
Puncte slabe
Coeficient de importanta
(Kj)
Nota acordată
(Nj)
Punctaj ponderat
(Kj Nj)
1 Societatea oferă o gamă diversificată de produse
019 4 076
2 Acoperă o mare parte din piaţa locală
017 3 051
3 Politica de promovare a dus la atragerea de noi clienţi
006 1 006
4 Creşterea vacircnzărilor faţă de anii precedenţi
014 3 042
5 Preţuri accesibile comparativ cu celelalte societăţi producatoare
008 2 016
6 Materie primă calitativă 01 2 02
7 Extindere parţial regională
009 2 018
8 Deţinerea de lanţuri de 01 2 02
77
magazine a concurenţei
9 Prepararea unor produse deja existente pe piaţă
004 1 04
10 Lipsa produselor finite 003 1 03
Total 1 319
Tabel nr 422 Scala de evaluare a potenţialului intern
PGIF Potenţialul firmei
Icircntre 1 şi 2
a) icircntre 1 şi 15
b) icircntre 15 şi 2
scăzut
foarte mic
mic
Icircntre 2 şi 3
a) icircntre 2 şi 25
b) icircntre 25 şi 3
mediu
spre mic
spre mare
Icircntre 3 şi 4
a) icircntre 3 şi 35
b) icircntre 35 şi 4
ridicat
mare
foarte mare
Sursa Bacircgu C Deac V Strategia firmei Editura Eficient Bucureşti 2000 pag 81
Astfel tinacircnd cont că societatea SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL primeşte PGFI cu valoarea de 319 rezultă că potenţialul firmei un potenţial mare
78
Tabel nr 423 Intocmirea MEFE
Nr crt Oportunitati
Amenintari
Coeficient de importanta
(Kj)
Nota acordata
(Nj)
Punctaj ponderat
(Kj Nj)
1 Cunoaşterea clienţilor le permite propunerea de noi sortimente care să se bucure de succes
018 4 072
2 Extinderea gamei sortimentale 015 3 045
3 Extinderea reţelei de distribuţie
016 3 055
4 Datorită experienţei beneficiază de posibilităţi multiple de promovare a produselor sale
009 2 018
5 Intrarea pe piaţă a unor noi icircntreprinderi producătoare şi procesatoare
007 1 007
6 Concurenţă locală şi regională 006 1 006
7 Produse speciale pregătite de concurenţă
009 2 018
8 Experienţa şi vechimea firmelor concurente
009 2 018
9 Veniturile mai reduse faţă de alţi ani ale clienţilor
011
Total 1 239
79
Astfel tinacircnd cont că societatea SC RADIC STAR SRL primeşte PGFE cu valoarea de 239 rezultă că potenţialul firmei se icircndreaptă icircntre mic şi mediu
Icircn urma rezulatelor din matricele MEFI şi MEFE se icircncadrează cadranul analizei SWOT
Etapa a II a Formularea strategiei concrete
Conform cadranului analizei SWOT realizat mai sus observăm că strategia de ansamblu a firmei SC RADIC STAR SRL este o strategie de creştere deoarece axele PGFE (239) şi PGFI (319) se icircntacirclnesc icircn cadranul I (Strategii de creştere)
Această strategie constă icircn concentrarea pe un segment de piaţă urmărind creşterea acelui segment de piaţă sau a vacircnzărilor acelui tip de producţie
80
81
82
P = 29695 times100 = 5938
Pe scara de 7 trepte societatea comercială se icircncadrează icircn clasa A cu o probabilitate de 5938
212 Analiza riscurilor manageriale majore
Riscuri derivate din decizii manageriale referitoare la securitatea financiară a firmei
După Mereuţă C (2004) ratele de performanţă care definesc securitatea financiară a firmei sunt
- Plăţile restante raportate la cifra de afaceri PRCA - Cheltuielile financiare raportate la cifra de afaceri ChF CA
Icircn stadiul actual al economiei romacircneştiPRCA gt =50ChF CA gt = 25 CONSTITUIE PRAGURI DE ALARMĂ REFERITOARE LA INCAPACITATEA DE PLATĂ
Sursele de lichidităţi ale firmei cuprind- rezultatul de exploatare- amortismentele
- credite curente la bănci- emitere de obligaţiuni pe piaţa de capital- credite de la acţionarii firmei
După tipul surselor acestea pot fi- surse proprii- surse atraseDe regulă sursele de finanţare sunt o combinaţie icircntre cele 2 tipuri
Indicatorul strategic intern al securității financiare al firmei este de gradul de acoperire cu lichidități a cheltuielilor lunare de exploatare (Mereuţ C 2004)
Icircn cazul SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL icircn perioada analizată avem
Ga = Lichidid ăţ i(conturi lei valut ă casă)Cheltuieli lunare deexploatare times100
Ga =4 622 899lei4 389 233 times100 = 105323
49
213 Analiza diagnostic calitativă
1 Resursele umane din prspectivă decizionalăIcircn domeniul resurselor umane principalele decizii se referă la
A) CALIFICAREA ANGAJAŢILOR
Calificarea angajaţilor trebuie să conţină simultan profilul profesional şi profilul psihologic dezirabil pentru fiecare postIcircntr-o firmă comportamentul etic al conducerii presupune absenţa altor criterii de angajare şi evaluare decacirct cele obiective Criteriile de angajare trebuie curăţate de alte interese extraprofesionale
Activitatea icircn societate este realizată de un număr de 162 de angajaţi Acest număr s-a mărit o dată cu creşterea producţiei icircn această societate Astfel din cei 162 de angajaţi cu contract de muncă sunt 157 de persoane iar colaboratori doar 5 persoane Din persoanele cu contract de muncă 145 de persoane au o vechime icircn organizaţie mai mare de 2 ani iar 12 persoane au funcţie de conducere şi funcţie de execuţie
Figura nr 23 Structura salariaţilor
cu vechime icircn organizaţie cu funcţie de
conducere şi de execuţie
colaboratori
0
50
100
150
Sursă Figură realizată de absolvent pe baza documentaţiei oferită de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
50
Tabel nr 24 Nivel de salarizare 2013
Atribuţii icircn societate Nivel orientativ de salarizare (lei)
UAP1 UAP2 UAP3 1500 - 4000
Open Space members (Purchasing Finance Commercial Controlling HR)
1500 - 3000
IT 2000 - 3000
Operatori sectie 900 - 1800
Stivuitoristi 1000
Secretară 1500 - 2000
Sursă Tabel realizat de absolvenţi pe baza documentaţiei oferită SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Icircntreg personalul unităţii este angajat cu un contract de muncă pe perioadă nedeterminată icircn care sunt stipulate condiţiile de muncă drepturile şi obligaţiile personalului
Personalul suplimentar necesar pentru modernizarea unităţii va fi atras din zonă şi va avea pregătirea necesară funcţiei
Societatea angajează personal pe bază de probă practică şi interviu Probele practice sunt susţinute icircn prezenţa unor persoane specializate
Orele suplimentare prestate icircn afara orelor normale de lucru sau icircn zilele de sărbători legale se plătesc cu sporurile prevăzute icircn Codul Muncii Salariaţii beneficiază de sporuri de vechime icircn muncă şi icircn asistenţă medicală Pentru ridicarea gradului de calificare şi perfecţionare a lucrătorilor icircn producţie de specialitate se pot organiza cursuri de instruire icircn cadrul uzinei care este autorizat pentru pregătirea personalului icircn industria auto Avacircnd icircn vedere condiţiile de igienă prevăzute de legislaţia icircn vigoare icircn ceea ce priveşte dotarea unităţilor de procesare cu vestiare duşuri apă caldă icircncălzire centrală icircn spaţiile de producţie etc salariaţilor le sunt asigurate toate condiţiile de lucru Icircn general se constată o atitudine pozitivă a personalului faţă de societate
51
Tabel 25 Calificarea angajaţilor 2011
Nivelurile de calificare
Denumire Număr de salariaţi
(xi)
1 Personal cu studii superioare 9
2 Personal cu studii postliceale (şcoli de maeştri)
56
3 Personal cu studii liceale colegii absolvite (cu sau fără bacalaureat)
28
4 Muncitori calificaţi cu şcoli profesionale 22
5 Muncitori calificaţi la locul de muncă 15
6 Muncitori necalificaţi 5
Total salariaţi 135
CM =1times9+2times56+3times28+4times22+5times15+6times5135 = 398
135 = 2948
52
Tabel 26 Calificarea angajaţilor 2012
Nivelurile de calificare
Denumire Număr de salariaţi
(xi)
1 Personal cu studii superioare 10
2 Personal cu studii postliceale (şcoli de maeştri)
56
3 Personal cu studii liceale colegii absolvite (cu sau fără bacalaureat)
29
4 Muncitori calificaţi cu şcoli profesionale 37
5 Muncitori calificaţi la locul de muncă 15
6 Muncitori necalificaţi 3
Total salariaţi 150
CM =1times10+2times56+3times29+4times37+5times15+6times3150 = 405
150 = 2700
53
Tabel 27 Calificarea angajaţilor 2013
Nivelurile de calificare
Denumire Număr de salariaţi
(xi)
1 Personal cu studii superioare 12
2 Personal cu studii postliceale (şcoli de maeştri)
68
3 Personal cu studii liceale colegii absolvite (cu sau fără bacalaureat)
32
4 Muncitori calificaţi cu şcoli profesionale 47
5 Muncitori calificaţi la locul de muncă 15
6 Muncitori necalificaţi 2
Total salariați 162
Sursă Mereuţă C ndash Simulări decizionale Suport de curs pentru master Universitatea din Piteşti Date oferite de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Determinarea nivelului calificării medii a salariaţilor evaluată static icircn trei ani consecutivi
CM =1times12+2times68+3times32+4 times47+5times15+6times2162 = 519
162 = 3 203
54
Tabel nr 28 Tabel trend calificarea salariatilor
Nrcrt
DENUMIRE VALOARE TREND NOTA ACORDATĂ2011 2012 2013
1 Calificarea salariatilor
2948 2700 3203 3
B) Perfecţionarea Pregătirii profesionale
Perfecţionarea Pregătirii profesionale a salariaţilor constituie un obiectiv strategic permanent al companiei
Pregătirea profesională defineşte un proces complex de instruire icircn urma căruia participanţii dobacircndesc noi cunoştinţe teoretice şi practice necesare desfăşurării icircn bune condiţii a activităţii
Nrcrt Denumire indicator UM 2011 2012 2013
1 Cheltuieli cu perfectionarea personalului( Chpp)
mil lei 234762 356907 415754
2 Cheltuieli salariale-totale(Chs)
mil lei 4567362 5023630 5567184
3 ChppChs mil lei 5139 7104 7467
Obiectivele pregătirii profesionale
prevenirea riscului şomajului obţinerea unuei calificări profesionale promovarea icircn muncă şi icircn dezvoltarea carierei profesionale
perfecţionarea capacităţii de rezolvare a problemelor executarea unor lucrări specifice rezolvarea unor sarcini noi icircmbunatăţirea capacităţii de comunicare adaptabilitatea la schimbări
Accesarea diferitelor forme de pregatire profesională presupune pentru icircntreprinzători parcurgerea următoarelor etape
definirea obiectivelor companiei per ansamblu şi per salariat
55
stabilirea noilor cunoştinţe care sunt necesare salariaţilor pentru a-şi indeplini sarcinile icircn mod eficient
stabilirea metodelor de pregătire a instituţiilor la care se va apela şi inventarierea resurselor disponibile
elaborarea programului de pregătire profesională
Principalele metode de pregatire profesională
pregătirea profesională la locul de muncă participarea angajatilor la elaborarea de proiecte participarea la traininguri externe participarea icircn grupuri eterogene de muncă etc alte forme de pregătire convenite icircntre angajator şi salariat
Costurile pregătirii profesionale
Costurile unui program de training depind o serie de factori
tipul trainingului locaţie numărul de participanţi durata reputaţia companiei furnizoare numărul şi expertiza trainerilor calitatea tehnologiei şi a metodologiei folosite icircn implementarea proiectului etc costul unei zile de training poate porni de la 200 de euro şi poate ajunge pacircna la cacircteva mii
Beneficiile pregătirii profesionale
practici manageriale icircmbunătăţite reducerea erorilor din procesul intern al companiei reducerea numărului de clienţi nemultumiţipierduţi creşterea cuantificabilă a productivităţii angajaţilor creşterea vacircnzărilor ritm de lucru optimizat reducerea costurilor de recrutare
SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL menţine icircnregistrări adecvate referitoare la instruirea studiile şi abilităţile personalului pentru icircmbunătăţirea ulterioară a metodelor şi modalităţilor de instruire a personalului săuPentru verificarea aptitudinilor salariatului la icircncheierea contractului individual de muncă se poate stabili o perioadă de probă
-cel mult 30 zile calendaristice pentru funcţiile de execuţie-cel mult 90 de zile calendaristice pentru funcţiile de conducere-maxim 30 zile calendaristice la icircncadrarea persoanelor cu handicap-maxim 5 zile pentru muncitorii necalificaţi
56
C) Motivarea salariaţilor
Motivarea salariaţilor care reflectă icircn ansamblu opţiunea managementului trebuie să fie clară fără ambiguităţi
Criteriile de premiere trebuie să fie clare şi cunoscute de salariaţiDurata normală a timpului de lucru este de 40 de ore pe săptămacircna 8 ore pe zi
Pentru salariaţii studenţi angajatorul poate abroba la cererea acestora un program de lucru cu durată mai mică de 8 ore dar nu mai puţin de 4 ore
Salariaţii care au primit recomandări medicale cu avizul medicului de medicina muncii pot beneficia la cerere de program de lucru redus conform legii
Salariaţii care renunţă la concediul legal pentru icircngrijirea copilului icircn vacircrstă de pacircnă la 2 ani beneficiază de reducerea duratei normale a timpului de lucru cu 2 ore pe zi fără să fie afectate salriul de bază şi vechimea icircn muncă
La cererea lor se poate acorda program decalat cu alte ore de icircncepere a programului de lucru dacă activitatea unităţii permite
Salariaţii societăţii SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL cunosc criteriile de premiere acestea fiind
1 orele suplimentare sunt răsplătite icircn valoare bănescă la sfacircrşitul lunii2 angajaţii primesc primă de vacanţă3 angajaţii cărora li se observă o dezvoltare propice icircn cadrul societăţii le sunt
oferite premii baneşti la o anumită perioadă de timp (1 an)
Criteriile şi treptele de sancţionare sunt clare şi cunoscute de salariaţi
Criteriile de premiere şi sancţionare se negociază cu sindicatele Sporurile care pot fi acordate salariaţilor sunt
pentru vechime icircn muncă pentru muncă prestată icircn timpul nopţii pentru lucrul la temperaturi scăzute sub 8 grade pentru zgomot spor pentru efort fizic
Indemnizaţiile care pot fi acordate salariaţilor pot fi concediu de odihnă
Concedii suplimentare plătite pentru evenimente specialeIcircn afara concediului legal de odihnă angajaţii societăţii au dreptul la un număr de zile
libere pentru evenimente speciale astfel casatoria salariatului ndash 5 zile căsătoria unui copil ndash 3 zile naşterea sau adopţia unui copil - 5 zile
57
decesul soţului soţiei copiilor părinţilor socrilor ndash 5 zile decesul fraţilor cumnaţilor ndash 3 zile decesul bunicilor ndash 2 zile
D) Climatul organizaţional
Asigurarea unui climat organizaţional propice performanţei individuale şi colective constituie un obiectiv strategic permanent al companiei
Societatea SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL nu a icircntacirclnit stări conflictuale
Tabel nr 210 Tabel trend climat organizational
Nrcrt
DENUMIRE VALOARE TREND NOTA ACORDATĂ2011 2012 2013
1 Stari conflictuale 0 0 0 rarr rarr 5
E) Condiţii de muncă Managementul are obligaţia să asigure condiţiile de muncă conform standardelor
europene din domeniul specific de activitate al companiei
Societatea garantează condiţiile cerute de legislaţia icircn vigoare aticirct pentru produsele de origine animală dar şi icircn domeniul sănătăşii animalelor
Din punct de vedere al igienei la nivel de unităţi nu sunt probleme Desigur bolile ar putea veni de la animal la animal sau de la om la animal dar sunt efectuate toate controalele necesare icircnainte de a achiziţiona materia primă Icircn cazul ţărilor Uniunii Europene garantarea se face conform legislaţiei comunitare care permite circulaţia mărfurilor
Avacircnd icircn vedere condiţiile de igienă prevăzute de legislaţia icircn vigoare icircn ceea ce priveşte
dotarea unităţilor de procesare cu 1 vestiare 2 duşuri3 apă caldă4 icircncălzire centrală icircn spaţiile de producţie
Salariaţilor le sunt asigurate toate condiţiile de lucruIcircn ultimii 3 ani nu au existat accidente de muncă
F) Structura de vacircrstă a personalului
58
Managementul are obligaţia de a asigura compatibilitate structurii de vacircrstă a personalului cu nivelurile de performanţă dezirabile ale angajaţilor
se determină structura de vacircrstă la nivelul companiei şi pe principalele activităţi (dacă este cazul)
Sv=
6sumkixi
16
sumxi1
Tabel nr 211 Structura de vacircrstă a personalului 2011
Indicatorul de vacircrstă Intervalul (ani) Număr de salariaţi (xi)
1 18 ndash 24 7
2 25 - 34 42
3 35 ndash 44 62
4 44 ndash 54 45
5 55 ndash 64 8
6 peste 65 0
Sursă Mereuţă C ndash Simulări decizionale Suport curs pentru master Universitatea din Piteşti date furnizate de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Sv =1times7+2times42+3times62+4times45+5times8+6times0
162 = 497162 = 3 067
Tabel nr 212 Structura de vacircrstă a personalului 2012
Indicatorul de vacircrstă Intervalul (ani) Număr de salariaţi (xi)
1 18 ndash 24 6
2 25 - 34 39
59
3 35 ndash 44 58
4 44 ndash 54 37
5 55 ndash 64 8
6 peste 65 2
Sursă Mereuţă C ndash Simulări decizionale Suport curs pentru master Universitatea din Piteşti date furnizate de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Sv =1times6+2times39+3times58+4times37+5times8+6times2
150 = 458150 = 3 053
Tabel nr 213 Structura de vacircrstă a personalului 2013
Indicatorul de vacircrstă Intervalul (ani) Număr de salariaţi (xi)
1 18 ndash 24 4
2 25 - 34 33
3 35 ndash 44 42
4 44 ndash 54 42
5 55 ndash 64 8
6 peste 65 3
Sursă Mereuţă C ndash Simulări decizionale Suport curs pentru master Universitatea din Piteşti date furnizate de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Sv =1times4+2times33+3times42+4times42+5times8+6times3
135 = 422135 = 3 125
Tabel nr 214 Tabel trend structura pe varste a salariatilor
Nrcrt
DENUMIRE VALOARE TREND NOTA ACORDATĂ2011 2012 2013
60
1 Structura pe varsta a salariatilor
3125 3053 3067 35
2 Problema calităţii din perspectivă decizională Icircn domeniul calităţii principalele tipuri de decizii se referă la
A) Sistemul de conducere a calităţiiDecizia fundamentală Implementarea sistemului de conducere a calităţii care
presupune auditarea certificarea monitorizareaDecizia ndash influenţează decisiv supravieţuirea pe piaţă odată cu aderarea Romacircniei la
Uniunea Europeană
Direcţia Calitate Industrială reprezintă icircn permanenţă clientul icircn interiorul icircntreprinderii ăn materie de calitate a produsului Ea se asigură că toate nivelelele de organizare sunt sensibilizate de exigenţele clienţilor Rolul său este de a
a conduce calitatea icircn toată icircntrteprinderea de a da asigurări că fabricaţia ţine sub control calitatea produselor de a garanta calitatea produselor livrate de a reacţiona la informaţiilor clienţiilor
Direcţia Calitate Industrilă are autoritatea pentru a opri fabricaţia sau livrarea produselor dacă la nivel ul calităţii este inesuficient
sau are cunoştiinţă de un risc potenţial de a da aviz decizional icircn materie de asigurare a calităţii
Sistemul de Management al Calităţii se sprijină pe standarde care descriu organizarea şi funcţionarea icircn termen de calitate Aceste standarde pentru icircntreprindere cuprind
manualul calităţii reguli norme proceduri şi instrucţiuni formulare necesare icircnregistrărilor
Auditul este un proces sistematic independent şi documentat icircn scopul obţinerii de dovezi de audit şi evaluarea lor pentru a determina măsura icircn care sunt icircndeplinite criteriile de audit
Criteriile de audit reprezintă ansamblul de politici proceduri sau cerinţe utilizate ca
61
referinţă Există trei tipuri de audit audit de primă parte (audit intern) audit de secundă parte şi audit de terţă parte Auditurile de secundă parte şi de terţă parte sunt audituri externe
Auditul intern este organizat cu personalul propriu al organizaţiei şi poate confirma echipei manageriale că SMC este implementat şi funcţionează eficient
Organizaţia efectueză audituri interne la intervale planificate iar aceste audituri se desfăşoară conform unor proceduri documentateProcedura managementului calităţii referitoare la audituri interne descrie următoarele aspecte
cuprinsul frecvenţa şi metodele auditurilor responsabilităţile pentru realizarea auditurilor regulile privind icircnregistrările rezultatelor auditurilor interne şi raportarea către conducerea de
vacircrf
Procesul de auditare cuprinde patru etape
pregătirea auditului sistemului calităţii efectuarea auditului elaborarea raportului de audit care include constatările auditului urmărirea acţiunilor corective
Constatările auditului pot indica fie conformitatea sau neconformitatea cu criteriile auditului fie oportunităţi de icircmbunătăţire Rezultatele acestor audituri furnizate de echipa de audit trebuie documentate iar acţiunile corective propuse şi implementate pentru eliminarea cauzelor neconformităţilor trebuie verificate Auditurile de secundă parte sunt efectuate de clienţii organizaţiei Auditurile de terţă parte sunt efectuate de organizaţii externe independente (care nu sunt interesate) Astfel de organizaţii acreditate furnizează certificarea sau icircnregistrarea conformităţii cu cerinţele standardului SR EN ISO 90012008
Certificarea SMC (SISTEMUL DE MANAGEMENT AL CALITĂŢII) se efectuează icircn scopul de a se asigura icircncrederea că organizaţia este capabilă să livrezepresteze produseservicii pe baza unor standarde de calitate internaţionale (ISO) sau a altor documente normative
Certificarea sistemelor de management al calităţii se efectuează la nivel naţional sau internaţional de către un organism de certificare recunoscut (acreditat) pe baza standardelor ISO 9000 şi a unor standarde specifice domeniului
Ca urmare a certificării se realizează atacirct scopuri externe (satisfacţia clienţilor publicitate aliniere la directive comunitare etc) cacirct şi scopuri interne (realizarea obiectivelor calităţii creşterea eficacităţii şi eficienţei SMC performanţe etc) Metodologia certificării sistemelor de management al calităţii (auditul de certificare) implică următoarele etape principale
pregătirea auditului de certificare examinarea documentelor SMC efectuarea auditului de certificare acordarea certificatului şi supravegherea respectării condiţiilor certificării (de exemplu anual
sau de două ori pe an)
62
Certificarea calităţii se face prin acordarea Certificatului de conformitate şi a Certificatului de capabilitate Certificatul de conformitate este un document eliberat conform regulilor unui sistem de certificare prin care se confirmă că produsul procesul sau serviciul certificat este conform standardelor ISO sau conform normelor Comunităţii Economice Europene (EN) Certificatul de capabilitate este un document eliberat de experţii ASRO (Asociaţia Romacircnă pentru Standardizare) care atestă că producătorul are condiţii organizatorice dotare cu mijloace de producţie şi personal pentru a reproduce icircn serie produsele care au primit certificatul de conformitate Icircn Romacircnia cel mai important organism de certificare este Societatea Romacircnă pentru Asigurarea Calităţii (SRAC)
Cod CAEN 2932 - Fabricarea altor piese si accesorii pentru autovehicule si pentru motoare de
autovehicule
Sursă Fotografii realizate de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
B) Comportarea produselor icircn exploatare
Evidenţierea corectă şi operativă a reclamaţiilor de la clienţi stipulată clar icircn regulamentele de ordine interioară Utilizarea unor indicatori de fiabilitate şi a unui sistem de urmărire a fiabilităţii Capcana decizională cosmetizarea reclamaţiilor
63
3 Management
A) Strategia firmei - ANALIZA STRATEGICĂ PE BAZA MATRICII BCGBCG - Modelul Boston Consulting Group - are la baza doua variabile cheie atractivitatea
produsului măsurată prin rata de crestere a pietei (a vacircnzarilor) ponderea (pozitia) relativa pe piata a produsului sau serviciului
Tabel nr 215 Tabel valori BCG
Produse Ponderea produselor
Rata de crestere Cota relativa de piata
Mase plastice 35 175 10
Piese injectate 10 110 20
Piese termoformate 25 90 75
Rata de crestere20
175 A
11 B10
9 C
64
0 1 2 3 4 5 6 7 75 8 9 10 Cota relativa de piata
Produsul A inregistreaza un volum foarte ridicat de productie acesta reprezinta o sursa de venit pentru societatea SC Euro Auto Plastic Systems SRL Este un produs care aduce profit societatii si se afla in top fiind lider pe piata
Produsul B este un produs din ce in ce mai cautat de client acesta aflandu-se intr-o perioada de crestere continua
Produsul C se gaseste pe piata cu o crestere nu foarte rapida fata de celelalte produse clientii probabil fiind mai rezervati Acest produs nu reprezinta un lider pe piata
Organizarea procesuală şi structurală la SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Activitatea societăţii este coordonată de directorii SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL si SC Faurecia SRL persoane cu experienţă icircn domeniul de activitate Tipul de conducere este conducerea prin obiective icircn acest scop obiectivele fundamentale care se referă la cifra de afaceri profit rezultate din strategia societăţii sunt stabilite icircn concordanţă cu posibilităţile societăţii şi icircn corelaţie cu cererea de pe piaţă
Structura organizatorică simplificată la SC Euro Auto Plastic Systems SRL este reprezentată icircn organigrama generală a icircntreprinderii şi prezintă un număr de cinci nivele ierarhice
Structura organizatoricăprivită icircn ansamblul ei are două părţi disticte structura de conducere sau funcţională şi structura de producţie sau operaţională
Structura de conducere sau funcţională cuprinde ansamblul persoanelor compartimentelor şi relaţiilor organizaţionale constituite şi plasate astfel icircncacirct să asigure condiţiile economic tehnice şi de personal necesare desfăşurării procesului managerial şi proceselor de execuţie
Structura de producţie sau operaţională este formată din ansamblul persoanelor compartimentelor şi relaţiilor organizaţionale constituite icircn scopul realizării directe a obiectului de activitate a icircntreprinderii
Atacirct la nivelul structurii de conducere cacirct şi la cel al celei de producţie se regăsesc elementele primare şi anume
postul funcţia compartimentul nivelul ierarhic
65
relaţiile organizatorice
22 Analiza mediului extern general
Prin definiţie mediul ambiant cuprinde toate elementele exogene icircntreprinderii europene de natură economică tehnică politică şi demografică culturală ştiinţifică organizatorică juridică psihologică educaţională şi ecologică care contribuie la stabilirea obiectivelor acesteia obţinerea resurselor necesare adoptarea şi aplicarea deciziilor de realizare a lor O serie de autori fac distincţie icircntre mediul extern general sau macromediul şi mediul competiţional competitiv sau micromediul icircntre care stabilesc o relaţie ca de la general la particular Considerăm justificată această distincţie icircntrucacirct
mediul extern general infleunţează firma prin intermediul unor tendinţe pe termen lung şi cu impact variabil asupra organizaţiei la rtacircndul ei firma ca individ organizaţional icirci poate influenţa unele componente pe termen lung dar nu le poate controla şi dirija
mediul competiţional specific este cadrul cel mai apropiat de acţiune cu acre firma stabileşte relaţii directe icircn acre factorii de oinfluenţă şi intensitatea manifestărilor se resimt direct şi pe termen scurt la racircndul ei fima poate influenţa acest mediu mai mult şi mai eficient
Mediul extern general cuprinde condiţiile exterioare icircn care serviciile informaţionale operează Cele mai multe organizaţii operează icircn medii complexe icircn schimbare care icircn mod continuu creează noi provocări care trebuie controlate pentru a asigura supravieţuirea şi succesul Analiza mediului extern şi intern al organizaţiei este procesul prin care se stabilesc caracteristicile- cheie ale mediului intern şi extern al organizaţiei care pot avea un impact asupra acesteia la nivel strategic O sarcina principala a managementului este sa se asigure ca serviciul informaţional este performant şi se adaptează la schimbările interne şi externe Acest lucru poate fi realizat prin cacircteva procese Informaţia iniţială din mediul intern şi extern trebuie sa fie culeasa asimilata şi evaluata Cacircteva metode de evaluare care pot fi folosite sunt identificarea factorilor critici de succes şi profilul de capabilitate (capacitate) O greşeală a managementului ar fi sa ignore sau sa omită revizuirea continua a performantelor organizaţiei icircn raport cu mediul intern şi extern Adesea scuza pentru o astfel de practica este faptul ca se consuma mult timp Icircn schimb planificarea devine mai eficienta prin folosirea unui astfel de proces
FACTORI icircn evaluarea mediului extern Social
66
Economic Tehnologic Cultural Demografic Politic
Factorii economici includ elemente complexe mcanisme cu implicţii ce se resimt asupra tuturor celorlalţi factori Studierea lor oferă firmelor informaţii referitoare la oportunităţiile şi constracircngerile dezvoltării pericolele imediate sau de perspectivă tendinţe ce pot fi preicircntacircmpinate sau ocolite printr-o strategie adecvată piaţa internă şi externă ritmul de dezvoltare economică puterea de cumpărare a monedei naţionale rata inflaţiei fluctuaţiile preţurilor etc Datele statistice arată din păcate influenţele negative ale unora din factorii amintiţi asupra firmelor din comerţ şi turism
Factorii tehnologici includ elementele ale căror influenţe se resimt direct şi imediat dar şi influenţe propagate Pentru firmele de comerţ şi turism influenţele se resimt pe o serie de planuri cum ar fi
progresul tehnic evident al mijloacelor de transport Atacirct icircn comerţ cacirct şi icircn turism se constată puternicul efort investiţional al firmelor pentru a icircşi procura echipamente de transport eficiente sigure moderne
folosirea unor noi tehnologii icircn construcţia noilor unităţi sau modernizarea celor existente pătrunderea masivă a calculatoarelor cu implicaţii asupra comunicaţiilor promovării realizării
vacircnzărilor on-lineFactorii demografici numărul populaţiei ponderea populaţiei active structura socio-
profesională rata de ocupare rata natalităţii şi mortalităţii durata medie de viaţă influenţează firma icircn privinţa volumului structurii şi calităţii ofertei de muncă De asemenea ei reprezintă icircn macromediul firmei de comerţ şi turism zona de formare a cererii şi de exprimare a consumului
Factorii socio-culturali structura populaţiei pe medii sociale raportul dintre populaţia urbană şi rurală starea de sănătate nivelul educaţiei obligatorii valorile mentalităţile tradiţiile obieciurile influenţează firma din punctul de vedere al atitudinilor şi comportamentelor cu care personalul intră icircn firmă Relaţia dintre gradul de urbanizare şi cererea respectiv consumul turistic poate fi considerată drept o relaţie pozitivă Pe de-o altă parte acţionează dorinţa citadinului de a evada din zgomotul poluarea şi agitaţia oraşului iar pe de altă parte nivelul veniturilor care este evident mai ridicat comparativ cu mediul rural
Factorii politici politica economică şi socială politica ştiinţei şi icircnvăţămacircntului politica externă influenţează indirect firma dar aceste tendinţe sunt profunde şi se resimt prin efectele lor pe un termen icircndelungat Spre exemplu politica externă a ţării de integrare icircn Uniunea Europeană exercită asupra mediului romacircnesc o serie de presiuni dar şi oportunităţi mai ales pe planul transferului de tehnologii cunoştinţe al icircnvăţării organizaţionale al metodelor şi tehnicilor de management
23 Analiza mediului extern specific
67
Mediul specific - este acea parte a mediului extern care are relevanta directa pentru atingerea scopurilor organizatiei Acest mediu este foarte particular pentru fiecare organizatie astfel icircncacirct de pilda daca o firma producatoare de calculatoare si una producatoare de cosmetice functioneaza icircn acelasi mediu general si se adapteaza la aceleasi tendinte generale ele se confrunta icircnsa cu forte specifice domeniului lor de activitate ca de pilda tipul pietei de desfacere piata de forta de munca etc
Mediul extern specific al firmei cuprinde agenţii din proximitatea acesteia
firma icircn sine furnizorii clientii intermediarii concurenţii grupurile de interes care influenţează capacitatea firmei de a-şi satisface clientela politica ratei dobacircnzii Creşterea TVA
Figura 216 Agenţii mediului extern specific al firmei
Concurenţi
68
CONCURENŢA
FURNIZORII FIRMA INTERMEDIARII CLIENŢII
PUBLICUL
Aici putem vorbi fir de concurenta din tarile cu forta de munca mai ieftina (Maroc Algeria etc) fie de alte companii cu profil auto Icircn zona Piteştiului sunt foarte mulţi astfel de producatori auto Printre aceştia amintim
SKODA
A fost privita mult timp ca un miracol al Estului fiind considerata un fel de Volkswagen pentru modesti multi dintre romani si-ar dori ca noua Dacia sa aiba o traiectorie similara Din pacate nu mai este demult o masina ieftina avand tarife aliniate cu majoritatea celorlalti competitori din import Aproape 25 din vanzarile marcii sunt in segmentul sub 10000 euro asa ca si Skoda va fi fara indoiala afectata
Ca si in cazul Clio Symbol vor suferi in primul rand modelele Fabia ieftine de baza cu motoare mici pe benzina in ambele variante de caroserie (hatchback si in trei volume) Alaturi de aspectul nou si de presupusul salt calitativ fata de Solenza LOGAN are un motor mai puternic (75 CP) in comparatie cu cele mai vandute variante Fabia pe benzina (doar 64 CP) asa ca ar putea intra chiar in concurenta directa factorul de decizie pret fiind cel care ar putea influenta decisiv alegerea Similar cu Renault doritorii de diesel vor ramane in continuare clienti fideli pentru Fabia dar numai pana cand noua Dacia va primi si ea un motor diesel caz in care se va repeta povestea de la benzina In general Skoda ne-a invatat cu oferte speciale periodice constand mai ales in adaugarea unor echipamente optionale aceasta putand fi o cale eficienta de a face fata competitiei
CHEVROLET
Noua gama Daewoo produsa in era GM a intrat in Romania de mai putin de un an dar a urcat deja intre primii 10 importatori Din pacate majoritatea vanzarilor sunt contabilizate de Kalos un model comparabil cu noua Dacia care are si dezavantajul taxelor vamale de 30 fiind produs in Coreea Ca urmare inevitabil LOGAN va atenta si la potentialii clienti Chevrolet mai ales ca acestea nu stralucesc din punct de vedere al materialelor finisarii si gradului de echipare fiind percepute ca fiind exact ceea ce sunt - marca ieftina a lui GM O supapa de oxigen ar putea veni din partea noului model Lacetti care ataca segmentul compact cu preturi modice Surpriza cea mai mare pentru toata lumea care ar rezolva in acelasi timp si problema Chevrolet dar si pe cea a lui Daewoo ar fi finalizarea incertitudinii fabricii de la Craiova prin cumpararea de catre GM care ar putea incepe productia noilor modele in Romania
PEUGEOT
In gama Peugeot peste 15 din vanzari reprezinta variante mai ieftine de 10000 de euro (fara taxe) fiind vorba de variantele de baza de la 206 - este vorba de motoare mici si echipari spartane dar care astazi reprezinta o optiune pentru cei care vor altceva fata de Dacia Daewoo sau Renault Chiar daca acestea au caroserii in doua volume fiind ideale pentru deplasarea urbana cele cateva atuuri detinute de LOGAN (noutate pret grad de echipare salt calitativ etc) ar putea sa-i determine pe o parte dintre potentialii clienti macar sa ia in calcul si alternativa Dacia Cu siguranta Peugeot nu poate concura in termen de pret asa ca va trebui sa compenseze eventualele pierderi de clienti de la limita inferioara a
69
gamei in favoarea Dacia cu atragerea altora in primul rand prin motorizarile diesel de referinta si de ce nuprin modelele mai bine echipate
FIAT
Din punct de vedere constructiv principalul concurent este Albea care reprezinta varianta turco-italiana pentru LOGAN In favoarea Albea putem contoriza volumul record al portbagajului puterea mai mare si interiorul cu materiale superioare din pacate totul fiind la un pret mai mare decat cel anticipat pentru LOGAN la echipare echivalenta Din punct de vedere pret Fiat propune in aceasta zona si modelul Panda este adevarat cu o cu totul alta arhitectura Tinand cont de influenta majora pe care o are pretul pentru romani sunt sanse ca din acest motiv sa fie afectate si vanzarile de la Panda care tocmai au decolat Si cum Albea si Panda au reprezentat impreuna peste 77 din vanzarile Fiat in primele 4 luni iata ca LOGAN devine un motiv serios de ingrijorare
HYUNDAI
Cu 35 din vanzarile marcii dupa patru luni Accent este un element de baza al dezvoltarii Hyundai in Romania Din pacate are doua uriase piedici in noile conditii concurenta directa cu LOGAN si taxele vamale de 30 datorate originii coreene Daca se ia in calcul si diferenta de pret raman ca argumente puterea mai mare interiorul mai prietenos dorinta de a avea altceva si de ce nu motorizarea diesel In ciuda dimensiunilor exterioare comparabile Accent are cel mai mic ampatament dintre modelele similare afectand astfel confortul pasagerilor din spate Volumul redus al portbagajului este compensat de posibilitatea rabatarii banchetei rezultand un spatiu util generos
VOLKSWAGEN
Pare o intamplare faptul ca Volkswagen are modele mai ieftine de 10000 euro dar acestea acumuleaza 10 din totalul marcii Pentru cei de la Volkswagen compararea lui Polo cu LOGAN ar suna a blasfemie dar pentru clientul care are putini bani in buzunar aceasta analiza este chiar indicata Nu stim cati dintre cei care au Volkswagen in cap vor renunta in favoarea noii Dacia dar sunt sanse sa se intample si aceasta minune Oricum cele cateva unitati luate in calcul sunt ca si inexistente la nivelul intregii piete fiind resimtite doar de Porsche Romania Si cum in acest an Volkswagen are o crestere mult mai mica comparativ cu tendinta generala a pietei fiecare masina vanduta sau nu conteaza Totusi in general clientii de VW isi doresc masini echipate mai putini fiind cei cu tendinte spartane Poate ca in cazul firmelor este mult mai usoara renuntarea la confort in favoarea pretului
70
Furnizori
Tabel nr 217 Principalii furnizori de piese
PRINCIPALII FURNIZORI DE MATERII PRIME
Nr crt FURNIZORI Intern Extern
Adresa Cantitate Valoare
aprox aprox
(RON)
aprox
din total
vacircnzări
Materie primă
1
SC CHIMICA AUTOMOTIVE SRL Intern
Orăştie 870 7800562 20
2
SC ELJ SRL InternDacircmbovița 960 8080282 20
3 SC VERNICOLOR SRL
Intern Oradea 1440 12120423 60
71
Total 3270 28001265 100
TOTAL 28001265
Sursă Tabel realizat pe baza contractelor icircncheiate cu furnizorii societăţii SC Euro Auto Plastic Systems SRL
ClienţiActivitate EAPS 2013 Serie amp CKD amp piese de schimb Repartizarea activității pe clienți
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Modelul celor 5 forţe industriale
O ramură cuprinde un grup de firme care fabrică produse sau prestează servicii asemănătoare Icircntrucacirct aceste firme sunt concurente ele se influenţează reciproc Ramurile includ de obicei o gamă
72
largă de strategii concurenţiale pe care firmele le folosesc cu scopul de a obţine competitivitate strategică şi profitabilitate superioară Comparativ cu mediul general mediul ramurii are un efect mai direct asupra competitivităţii strategice şi a profitabilităţii
Intensitatea concurenţei din ramură şi potenţialul de profit al unei ramuri depinde de forţele concurenţiale existente icircn acea ramură (conform Modelului celor cinci forţe concurenţiale elaborat de profesorul american Michael Porter expert icircn domeniul strategiilor) şi anume
pericolul apariţiei unor firme noi intensitatea concurenţei icircntre firmele existente pericolul produselor substituente puterea de afaceri a furnizorilor puterea de afaceri a cumpărătorilorModelul celor cinci forţe concurenţiale se prezintă icircn Figura nr 218
Figura nr 28 Modelul celor 5 forţe industriale
1 Ameninţarea din partea unor firme noi care doresc să intre icircntr-o industrie icircnseamnă diminuarea cotei de piaţă şi a profitabilităţii pentru SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL Un număr mare de ldquonou-intraţirdquo icircnseamnă o concurenţă mai acerbă pentru societate marje de profit icircn scădere şi dispariţia din
73
Firmele nou intrate pe piaţă
Rivalitate icircntre firmele existente pe piaţă
Furnizorii Consumatorii
Bunuri şi servicii de substituţie
piaţă a companiilor necompetitive Numărul de companii nou intrate depinde de barierele la intrare din industria respectivă
Acestea isi fac loc pe piata prin practicarea unor preturi mai reduse fata de principalii competitori fac redusceri in permanenta nu doar in perioada sarbatorilor produc produse de calitate ridicata2 Consumatorii influenţează nivelul preţului produselor oferite de firme calitatea şi concurenţa icircntre firme similare Puterea de afaceri a unui grup de consumatori este mare icircn următoarele situaţii
dacă produsele pe care le cumpără constituie o parte importantă a activităţii firmelor producătoare respective astfel că rolul acestui grup de consumatori icircn afacere creşte
dacă produsele respective deţin o pondere mare icircn costurile de aprovizionare ale consumatorilor
dacă gradul de informare al acestui grup de consumatori privind oferta şi preţurile practicate de alte firme concurente este ridicat atunci puterea de negociere a acestuia este mai mare
dacă se poate orienta spre un alt furnizor costurile generate de această schimbare fiind minime sau chiar inexistente riscurile implicate fiind de asemenea minime
Icircn timp ce firmele care concurează icircn aceeaşi ramură icircncearcă să obţină profituri peste nivelul mediu cumpărătorii sunt interesaţi să cumpere produsele la un preţ cacirct mai mic
Cumpărătorii vor negocia pentru o calitate mai bună a produselor sau pentru un nivel de servire mai mare dar la un preţ cacirct mai mic aspect care măreşte concurenţa icircntre firmele ofertante
Puterea de negociere a clienţilor poate exercita o presiune mare asupra unor companii Deseori clienţii puternici vor negocia contracte tot mai favorabile pentru ei forţacircnd preţurile icircn jos ceea ce va duce la o concurenţă mai acerbă icircn cadrul industriei Multe companii din Romacircnia sunt dependente de un singur client care deseori generează peste 50 din venituri O asemenea situaţie este nefavorabilă pe termen lung Puterea clienţilor este mai mare atunci cacircnd numărul lor este mic iar dimensiunea lor este mare şi icircn cazul icircn care clienţii pot icircnlocui un furnizor cu altul fără a suporta cheltuieli mari SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRLnu se confruntă cu acestă problemă deoarece societatea are foarte mulţi clienţi datorita uzinei DACIA
3 Furnizorii cu o putere de negociere mare vor obţine preţuri mai bune pentru serviciile şi produsele sale şi vor reduce din profitabilitatea industriei pe care o deservesc Puterea de afaceri a furnizorilor poate determina creşterea preţului materiilor prime pe care ei le oferă sau reducerea calităţii acestora Situaţiile icircn care furnizorii sunt puternici tind să le reflecte pe cele icircn care cumpărătorii sunt puternici şi anume
dacă un furnizor vinde materii prime la o diversitate de cumpărători atunci el va avea posibilitatea să influenţeze preţul calitatea şi clauzele contractului
dacă furnizorii nu sunt nevoiţi să concureze cu cei care oferă materii prime substituente dacă costurile generate de schimbarea furnizorilor sunt mari ceea ce măreşte dependenţa de
acelaşi furnizor dacă furnizorii se integrează vertical icircn aval pătrunzacircnd icircn ramura de acţiune a consumatorilor
acestora atunci ei constituie o ameninţare pentru consumatorii care acţionau acolo (de exemplu o firmă producătoare de confecţii se poate integra icircn aval prin crearea unei reţele proprii de desfacere)
74
4 Intensitatea rivalităţii icircntre firmele existente care se manifestă sub forma luptei pentru dobacircndirea unei poziţii mai bune pe piaţă folosind tactici cum ar fi preţul reclama calitatea oferirea unor produse noi etc Rivalitatea apare pentru că unul sau mai mulţi concurenţi simt presiunea exercitată de alţii sau văd un prilej favorabil consolidării poziţiei lor pe piaţăIntensitatea rivalităţii dintr-o ramură depinde de gradul icircn care firmele concurează pentru a dobacircndi competitivitate strategică şi o profitabilitate superioară icircntrucacirct succesul se măsoară faţă de alte firme din aceeaşi ramură
5 Produsele şi serviciile de substituţie influenţează direct cererea dintr-o industrie Uneori este greu să identifici această ameninţare deoarece produsul de substituţie poate face parte dintr-o altă industrie Atunci cacircnd există sau apar multe produse şi servicii de substituţie profitabilitatea industriei este afectată Un produs constituie un substituent bun dacă satisface aceeaşi nevoie şi dacă este mai avantajos ca şi preţ
Icircntrucacirct toate firmele care acţionează icircntr-un domeniu concurează cu firme care oferă produse substituente uneori se cere un efort colectiv al lor privind reclama icircmbunătăţirea calităţii produselor acţiuni de marketing etc
Pericolul produselor substituente este mare atunci cacircnd costurile care trebuie suportate de consumatori la schimbarea furnizorului de produse sunt mici sau inexistente dacă preţul produselor substituente este mai mic iar calitatea şi performanţele lor sunt cel puţin egale cu cele ale produselor curente
75
CAPITOLUL IV
FORMULAREA STRATEGIEI LA NIVELUL FIRMEI (ANALIZA SWOT)
Prin analiza SWOT se evidentiază punctele forte şi cele slabe ale firmei precum şi oportunităţile şi ameninţările pe care le prezintă mediul ei de acţiune Punctele forte şi cele slabe se referă la mediul intern al societăţii iar oportunităţile şi amentinţările rezultă din acţiunea factorilor externi Oportunităţile sunt legate de factorii care facilitează valorificarea avantajelor competitive ale instituţiei pe cacircnd ameninţările se manifestă din partea factorilor externi care pot conduce la declinul economic
Tabel nr 420 Matricea de inventare SWOT
Pozitiv Negativ
Mediul intern Puncte tari Puncte slabe
Mediul extern Oportuniţăţi Ameninţări
Folosirea modelului cantitativ implică două etape
1 identificarea cadranului SWOT
2 formularea strategiei concrete
Etapa I ndash Icircntocmirea matricei de evaluare a factorilor interni (MEFI)
A) Identificarea factorilor interni (punctele forte şi punctele slabe)
B) Atribuirea de coeficienţi de importantă Kj icircntre 0 şi 1 icircn funcţie de influenţa factorilor asupra succesului firmei astfel icircncacirct
76
sumj
K j = 1
C) atribuirea unei note Nj fiecărui factor cu valori cuprinse icircntre 1 şi 4
Nj = 1 ndash factor foarte slab
Nj = 2 ndash factor slab
Nj = 3 ndash factor forte
Nj = 4 ndash factor forte major
D) Stabilirea puterii globale a firmei - PGIF
PGIF = sumj
Kj Nj
Tabel nr 421 Icircntocmirea MEFI
Nr crt
Puncte forte
Puncte slabe
Coeficient de importanta
(Kj)
Nota acordată
(Nj)
Punctaj ponderat
(Kj Nj)
1 Societatea oferă o gamă diversificată de produse
019 4 076
2 Acoperă o mare parte din piaţa locală
017 3 051
3 Politica de promovare a dus la atragerea de noi clienţi
006 1 006
4 Creşterea vacircnzărilor faţă de anii precedenţi
014 3 042
5 Preţuri accesibile comparativ cu celelalte societăţi producatoare
008 2 016
6 Materie primă calitativă 01 2 02
7 Extindere parţial regională
009 2 018
8 Deţinerea de lanţuri de 01 2 02
77
magazine a concurenţei
9 Prepararea unor produse deja existente pe piaţă
004 1 04
10 Lipsa produselor finite 003 1 03
Total 1 319
Tabel nr 422 Scala de evaluare a potenţialului intern
PGIF Potenţialul firmei
Icircntre 1 şi 2
a) icircntre 1 şi 15
b) icircntre 15 şi 2
scăzut
foarte mic
mic
Icircntre 2 şi 3
a) icircntre 2 şi 25
b) icircntre 25 şi 3
mediu
spre mic
spre mare
Icircntre 3 şi 4
a) icircntre 3 şi 35
b) icircntre 35 şi 4
ridicat
mare
foarte mare
Sursa Bacircgu C Deac V Strategia firmei Editura Eficient Bucureşti 2000 pag 81
Astfel tinacircnd cont că societatea SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL primeşte PGFI cu valoarea de 319 rezultă că potenţialul firmei un potenţial mare
78
Tabel nr 423 Intocmirea MEFE
Nr crt Oportunitati
Amenintari
Coeficient de importanta
(Kj)
Nota acordata
(Nj)
Punctaj ponderat
(Kj Nj)
1 Cunoaşterea clienţilor le permite propunerea de noi sortimente care să se bucure de succes
018 4 072
2 Extinderea gamei sortimentale 015 3 045
3 Extinderea reţelei de distribuţie
016 3 055
4 Datorită experienţei beneficiază de posibilităţi multiple de promovare a produselor sale
009 2 018
5 Intrarea pe piaţă a unor noi icircntreprinderi producătoare şi procesatoare
007 1 007
6 Concurenţă locală şi regională 006 1 006
7 Produse speciale pregătite de concurenţă
009 2 018
8 Experienţa şi vechimea firmelor concurente
009 2 018
9 Veniturile mai reduse faţă de alţi ani ale clienţilor
011
Total 1 239
79
Astfel tinacircnd cont că societatea SC RADIC STAR SRL primeşte PGFE cu valoarea de 239 rezultă că potenţialul firmei se icircndreaptă icircntre mic şi mediu
Icircn urma rezulatelor din matricele MEFI şi MEFE se icircncadrează cadranul analizei SWOT
Etapa a II a Formularea strategiei concrete
Conform cadranului analizei SWOT realizat mai sus observăm că strategia de ansamblu a firmei SC RADIC STAR SRL este o strategie de creştere deoarece axele PGFE (239) şi PGFI (319) se icircntacirclnesc icircn cadranul I (Strategii de creştere)
Această strategie constă icircn concentrarea pe un segment de piaţă urmărind creşterea acelui segment de piaţă sau a vacircnzărilor acelui tip de producţie
80
81
82
213 Analiza diagnostic calitativă
1 Resursele umane din prspectivă decizionalăIcircn domeniul resurselor umane principalele decizii se referă la
A) CALIFICAREA ANGAJAŢILOR
Calificarea angajaţilor trebuie să conţină simultan profilul profesional şi profilul psihologic dezirabil pentru fiecare postIcircntr-o firmă comportamentul etic al conducerii presupune absenţa altor criterii de angajare şi evaluare decacirct cele obiective Criteriile de angajare trebuie curăţate de alte interese extraprofesionale
Activitatea icircn societate este realizată de un număr de 162 de angajaţi Acest număr s-a mărit o dată cu creşterea producţiei icircn această societate Astfel din cei 162 de angajaţi cu contract de muncă sunt 157 de persoane iar colaboratori doar 5 persoane Din persoanele cu contract de muncă 145 de persoane au o vechime icircn organizaţie mai mare de 2 ani iar 12 persoane au funcţie de conducere şi funcţie de execuţie
Figura nr 23 Structura salariaţilor
cu vechime icircn organizaţie cu funcţie de
conducere şi de execuţie
colaboratori
0
50
100
150
Sursă Figură realizată de absolvent pe baza documentaţiei oferită de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
50
Tabel nr 24 Nivel de salarizare 2013
Atribuţii icircn societate Nivel orientativ de salarizare (lei)
UAP1 UAP2 UAP3 1500 - 4000
Open Space members (Purchasing Finance Commercial Controlling HR)
1500 - 3000
IT 2000 - 3000
Operatori sectie 900 - 1800
Stivuitoristi 1000
Secretară 1500 - 2000
Sursă Tabel realizat de absolvenţi pe baza documentaţiei oferită SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Icircntreg personalul unităţii este angajat cu un contract de muncă pe perioadă nedeterminată icircn care sunt stipulate condiţiile de muncă drepturile şi obligaţiile personalului
Personalul suplimentar necesar pentru modernizarea unităţii va fi atras din zonă şi va avea pregătirea necesară funcţiei
Societatea angajează personal pe bază de probă practică şi interviu Probele practice sunt susţinute icircn prezenţa unor persoane specializate
Orele suplimentare prestate icircn afara orelor normale de lucru sau icircn zilele de sărbători legale se plătesc cu sporurile prevăzute icircn Codul Muncii Salariaţii beneficiază de sporuri de vechime icircn muncă şi icircn asistenţă medicală Pentru ridicarea gradului de calificare şi perfecţionare a lucrătorilor icircn producţie de specialitate se pot organiza cursuri de instruire icircn cadrul uzinei care este autorizat pentru pregătirea personalului icircn industria auto Avacircnd icircn vedere condiţiile de igienă prevăzute de legislaţia icircn vigoare icircn ceea ce priveşte dotarea unităţilor de procesare cu vestiare duşuri apă caldă icircncălzire centrală icircn spaţiile de producţie etc salariaţilor le sunt asigurate toate condiţiile de lucru Icircn general se constată o atitudine pozitivă a personalului faţă de societate
51
Tabel 25 Calificarea angajaţilor 2011
Nivelurile de calificare
Denumire Număr de salariaţi
(xi)
1 Personal cu studii superioare 9
2 Personal cu studii postliceale (şcoli de maeştri)
56
3 Personal cu studii liceale colegii absolvite (cu sau fără bacalaureat)
28
4 Muncitori calificaţi cu şcoli profesionale 22
5 Muncitori calificaţi la locul de muncă 15
6 Muncitori necalificaţi 5
Total salariaţi 135
CM =1times9+2times56+3times28+4times22+5times15+6times5135 = 398
135 = 2948
52
Tabel 26 Calificarea angajaţilor 2012
Nivelurile de calificare
Denumire Număr de salariaţi
(xi)
1 Personal cu studii superioare 10
2 Personal cu studii postliceale (şcoli de maeştri)
56
3 Personal cu studii liceale colegii absolvite (cu sau fără bacalaureat)
29
4 Muncitori calificaţi cu şcoli profesionale 37
5 Muncitori calificaţi la locul de muncă 15
6 Muncitori necalificaţi 3
Total salariaţi 150
CM =1times10+2times56+3times29+4times37+5times15+6times3150 = 405
150 = 2700
53
Tabel 27 Calificarea angajaţilor 2013
Nivelurile de calificare
Denumire Număr de salariaţi
(xi)
1 Personal cu studii superioare 12
2 Personal cu studii postliceale (şcoli de maeştri)
68
3 Personal cu studii liceale colegii absolvite (cu sau fără bacalaureat)
32
4 Muncitori calificaţi cu şcoli profesionale 47
5 Muncitori calificaţi la locul de muncă 15
6 Muncitori necalificaţi 2
Total salariați 162
Sursă Mereuţă C ndash Simulări decizionale Suport de curs pentru master Universitatea din Piteşti Date oferite de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Determinarea nivelului calificării medii a salariaţilor evaluată static icircn trei ani consecutivi
CM =1times12+2times68+3times32+4 times47+5times15+6times2162 = 519
162 = 3 203
54
Tabel nr 28 Tabel trend calificarea salariatilor
Nrcrt
DENUMIRE VALOARE TREND NOTA ACORDATĂ2011 2012 2013
1 Calificarea salariatilor
2948 2700 3203 3
B) Perfecţionarea Pregătirii profesionale
Perfecţionarea Pregătirii profesionale a salariaţilor constituie un obiectiv strategic permanent al companiei
Pregătirea profesională defineşte un proces complex de instruire icircn urma căruia participanţii dobacircndesc noi cunoştinţe teoretice şi practice necesare desfăşurării icircn bune condiţii a activităţii
Nrcrt Denumire indicator UM 2011 2012 2013
1 Cheltuieli cu perfectionarea personalului( Chpp)
mil lei 234762 356907 415754
2 Cheltuieli salariale-totale(Chs)
mil lei 4567362 5023630 5567184
3 ChppChs mil lei 5139 7104 7467
Obiectivele pregătirii profesionale
prevenirea riscului şomajului obţinerea unuei calificări profesionale promovarea icircn muncă şi icircn dezvoltarea carierei profesionale
perfecţionarea capacităţii de rezolvare a problemelor executarea unor lucrări specifice rezolvarea unor sarcini noi icircmbunatăţirea capacităţii de comunicare adaptabilitatea la schimbări
Accesarea diferitelor forme de pregatire profesională presupune pentru icircntreprinzători parcurgerea următoarelor etape
definirea obiectivelor companiei per ansamblu şi per salariat
55
stabilirea noilor cunoştinţe care sunt necesare salariaţilor pentru a-şi indeplini sarcinile icircn mod eficient
stabilirea metodelor de pregătire a instituţiilor la care se va apela şi inventarierea resurselor disponibile
elaborarea programului de pregătire profesională
Principalele metode de pregatire profesională
pregătirea profesională la locul de muncă participarea angajatilor la elaborarea de proiecte participarea la traininguri externe participarea icircn grupuri eterogene de muncă etc alte forme de pregătire convenite icircntre angajator şi salariat
Costurile pregătirii profesionale
Costurile unui program de training depind o serie de factori
tipul trainingului locaţie numărul de participanţi durata reputaţia companiei furnizoare numărul şi expertiza trainerilor calitatea tehnologiei şi a metodologiei folosite icircn implementarea proiectului etc costul unei zile de training poate porni de la 200 de euro şi poate ajunge pacircna la cacircteva mii
Beneficiile pregătirii profesionale
practici manageriale icircmbunătăţite reducerea erorilor din procesul intern al companiei reducerea numărului de clienţi nemultumiţipierduţi creşterea cuantificabilă a productivităţii angajaţilor creşterea vacircnzărilor ritm de lucru optimizat reducerea costurilor de recrutare
SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL menţine icircnregistrări adecvate referitoare la instruirea studiile şi abilităţile personalului pentru icircmbunătăţirea ulterioară a metodelor şi modalităţilor de instruire a personalului săuPentru verificarea aptitudinilor salariatului la icircncheierea contractului individual de muncă se poate stabili o perioadă de probă
-cel mult 30 zile calendaristice pentru funcţiile de execuţie-cel mult 90 de zile calendaristice pentru funcţiile de conducere-maxim 30 zile calendaristice la icircncadrarea persoanelor cu handicap-maxim 5 zile pentru muncitorii necalificaţi
56
C) Motivarea salariaţilor
Motivarea salariaţilor care reflectă icircn ansamblu opţiunea managementului trebuie să fie clară fără ambiguităţi
Criteriile de premiere trebuie să fie clare şi cunoscute de salariaţiDurata normală a timpului de lucru este de 40 de ore pe săptămacircna 8 ore pe zi
Pentru salariaţii studenţi angajatorul poate abroba la cererea acestora un program de lucru cu durată mai mică de 8 ore dar nu mai puţin de 4 ore
Salariaţii care au primit recomandări medicale cu avizul medicului de medicina muncii pot beneficia la cerere de program de lucru redus conform legii
Salariaţii care renunţă la concediul legal pentru icircngrijirea copilului icircn vacircrstă de pacircnă la 2 ani beneficiază de reducerea duratei normale a timpului de lucru cu 2 ore pe zi fără să fie afectate salriul de bază şi vechimea icircn muncă
La cererea lor se poate acorda program decalat cu alte ore de icircncepere a programului de lucru dacă activitatea unităţii permite
Salariaţii societăţii SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL cunosc criteriile de premiere acestea fiind
1 orele suplimentare sunt răsplătite icircn valoare bănescă la sfacircrşitul lunii2 angajaţii primesc primă de vacanţă3 angajaţii cărora li se observă o dezvoltare propice icircn cadrul societăţii le sunt
oferite premii baneşti la o anumită perioadă de timp (1 an)
Criteriile şi treptele de sancţionare sunt clare şi cunoscute de salariaţi
Criteriile de premiere şi sancţionare se negociază cu sindicatele Sporurile care pot fi acordate salariaţilor sunt
pentru vechime icircn muncă pentru muncă prestată icircn timpul nopţii pentru lucrul la temperaturi scăzute sub 8 grade pentru zgomot spor pentru efort fizic
Indemnizaţiile care pot fi acordate salariaţilor pot fi concediu de odihnă
Concedii suplimentare plătite pentru evenimente specialeIcircn afara concediului legal de odihnă angajaţii societăţii au dreptul la un număr de zile
libere pentru evenimente speciale astfel casatoria salariatului ndash 5 zile căsătoria unui copil ndash 3 zile naşterea sau adopţia unui copil - 5 zile
57
decesul soţului soţiei copiilor părinţilor socrilor ndash 5 zile decesul fraţilor cumnaţilor ndash 3 zile decesul bunicilor ndash 2 zile
D) Climatul organizaţional
Asigurarea unui climat organizaţional propice performanţei individuale şi colective constituie un obiectiv strategic permanent al companiei
Societatea SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL nu a icircntacirclnit stări conflictuale
Tabel nr 210 Tabel trend climat organizational
Nrcrt
DENUMIRE VALOARE TREND NOTA ACORDATĂ2011 2012 2013
1 Stari conflictuale 0 0 0 rarr rarr 5
E) Condiţii de muncă Managementul are obligaţia să asigure condiţiile de muncă conform standardelor
europene din domeniul specific de activitate al companiei
Societatea garantează condiţiile cerute de legislaţia icircn vigoare aticirct pentru produsele de origine animală dar şi icircn domeniul sănătăşii animalelor
Din punct de vedere al igienei la nivel de unităţi nu sunt probleme Desigur bolile ar putea veni de la animal la animal sau de la om la animal dar sunt efectuate toate controalele necesare icircnainte de a achiziţiona materia primă Icircn cazul ţărilor Uniunii Europene garantarea se face conform legislaţiei comunitare care permite circulaţia mărfurilor
Avacircnd icircn vedere condiţiile de igienă prevăzute de legislaţia icircn vigoare icircn ceea ce priveşte
dotarea unităţilor de procesare cu 1 vestiare 2 duşuri3 apă caldă4 icircncălzire centrală icircn spaţiile de producţie
Salariaţilor le sunt asigurate toate condiţiile de lucruIcircn ultimii 3 ani nu au existat accidente de muncă
F) Structura de vacircrstă a personalului
58
Managementul are obligaţia de a asigura compatibilitate structurii de vacircrstă a personalului cu nivelurile de performanţă dezirabile ale angajaţilor
se determină structura de vacircrstă la nivelul companiei şi pe principalele activităţi (dacă este cazul)
Sv=
6sumkixi
16
sumxi1
Tabel nr 211 Structura de vacircrstă a personalului 2011
Indicatorul de vacircrstă Intervalul (ani) Număr de salariaţi (xi)
1 18 ndash 24 7
2 25 - 34 42
3 35 ndash 44 62
4 44 ndash 54 45
5 55 ndash 64 8
6 peste 65 0
Sursă Mereuţă C ndash Simulări decizionale Suport curs pentru master Universitatea din Piteşti date furnizate de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Sv =1times7+2times42+3times62+4times45+5times8+6times0
162 = 497162 = 3 067
Tabel nr 212 Structura de vacircrstă a personalului 2012
Indicatorul de vacircrstă Intervalul (ani) Număr de salariaţi (xi)
1 18 ndash 24 6
2 25 - 34 39
59
3 35 ndash 44 58
4 44 ndash 54 37
5 55 ndash 64 8
6 peste 65 2
Sursă Mereuţă C ndash Simulări decizionale Suport curs pentru master Universitatea din Piteşti date furnizate de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Sv =1times6+2times39+3times58+4times37+5times8+6times2
150 = 458150 = 3 053
Tabel nr 213 Structura de vacircrstă a personalului 2013
Indicatorul de vacircrstă Intervalul (ani) Număr de salariaţi (xi)
1 18 ndash 24 4
2 25 - 34 33
3 35 ndash 44 42
4 44 ndash 54 42
5 55 ndash 64 8
6 peste 65 3
Sursă Mereuţă C ndash Simulări decizionale Suport curs pentru master Universitatea din Piteşti date furnizate de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Sv =1times4+2times33+3times42+4times42+5times8+6times3
135 = 422135 = 3 125
Tabel nr 214 Tabel trend structura pe varste a salariatilor
Nrcrt
DENUMIRE VALOARE TREND NOTA ACORDATĂ2011 2012 2013
60
1 Structura pe varsta a salariatilor
3125 3053 3067 35
2 Problema calităţii din perspectivă decizională Icircn domeniul calităţii principalele tipuri de decizii se referă la
A) Sistemul de conducere a calităţiiDecizia fundamentală Implementarea sistemului de conducere a calităţii care
presupune auditarea certificarea monitorizareaDecizia ndash influenţează decisiv supravieţuirea pe piaţă odată cu aderarea Romacircniei la
Uniunea Europeană
Direcţia Calitate Industrială reprezintă icircn permanenţă clientul icircn interiorul icircntreprinderii ăn materie de calitate a produsului Ea se asigură că toate nivelelele de organizare sunt sensibilizate de exigenţele clienţilor Rolul său este de a
a conduce calitatea icircn toată icircntrteprinderea de a da asigurări că fabricaţia ţine sub control calitatea produselor de a garanta calitatea produselor livrate de a reacţiona la informaţiilor clienţiilor
Direcţia Calitate Industrilă are autoritatea pentru a opri fabricaţia sau livrarea produselor dacă la nivel ul calităţii este inesuficient
sau are cunoştiinţă de un risc potenţial de a da aviz decizional icircn materie de asigurare a calităţii
Sistemul de Management al Calităţii se sprijină pe standarde care descriu organizarea şi funcţionarea icircn termen de calitate Aceste standarde pentru icircntreprindere cuprind
manualul calităţii reguli norme proceduri şi instrucţiuni formulare necesare icircnregistrărilor
Auditul este un proces sistematic independent şi documentat icircn scopul obţinerii de dovezi de audit şi evaluarea lor pentru a determina măsura icircn care sunt icircndeplinite criteriile de audit
Criteriile de audit reprezintă ansamblul de politici proceduri sau cerinţe utilizate ca
61
referinţă Există trei tipuri de audit audit de primă parte (audit intern) audit de secundă parte şi audit de terţă parte Auditurile de secundă parte şi de terţă parte sunt audituri externe
Auditul intern este organizat cu personalul propriu al organizaţiei şi poate confirma echipei manageriale că SMC este implementat şi funcţionează eficient
Organizaţia efectueză audituri interne la intervale planificate iar aceste audituri se desfăşoară conform unor proceduri documentateProcedura managementului calităţii referitoare la audituri interne descrie următoarele aspecte
cuprinsul frecvenţa şi metodele auditurilor responsabilităţile pentru realizarea auditurilor regulile privind icircnregistrările rezultatelor auditurilor interne şi raportarea către conducerea de
vacircrf
Procesul de auditare cuprinde patru etape
pregătirea auditului sistemului calităţii efectuarea auditului elaborarea raportului de audit care include constatările auditului urmărirea acţiunilor corective
Constatările auditului pot indica fie conformitatea sau neconformitatea cu criteriile auditului fie oportunităţi de icircmbunătăţire Rezultatele acestor audituri furnizate de echipa de audit trebuie documentate iar acţiunile corective propuse şi implementate pentru eliminarea cauzelor neconformităţilor trebuie verificate Auditurile de secundă parte sunt efectuate de clienţii organizaţiei Auditurile de terţă parte sunt efectuate de organizaţii externe independente (care nu sunt interesate) Astfel de organizaţii acreditate furnizează certificarea sau icircnregistrarea conformităţii cu cerinţele standardului SR EN ISO 90012008
Certificarea SMC (SISTEMUL DE MANAGEMENT AL CALITĂŢII) se efectuează icircn scopul de a se asigura icircncrederea că organizaţia este capabilă să livrezepresteze produseservicii pe baza unor standarde de calitate internaţionale (ISO) sau a altor documente normative
Certificarea sistemelor de management al calităţii se efectuează la nivel naţional sau internaţional de către un organism de certificare recunoscut (acreditat) pe baza standardelor ISO 9000 şi a unor standarde specifice domeniului
Ca urmare a certificării se realizează atacirct scopuri externe (satisfacţia clienţilor publicitate aliniere la directive comunitare etc) cacirct şi scopuri interne (realizarea obiectivelor calităţii creşterea eficacităţii şi eficienţei SMC performanţe etc) Metodologia certificării sistemelor de management al calităţii (auditul de certificare) implică următoarele etape principale
pregătirea auditului de certificare examinarea documentelor SMC efectuarea auditului de certificare acordarea certificatului şi supravegherea respectării condiţiilor certificării (de exemplu anual
sau de două ori pe an)
62
Certificarea calităţii se face prin acordarea Certificatului de conformitate şi a Certificatului de capabilitate Certificatul de conformitate este un document eliberat conform regulilor unui sistem de certificare prin care se confirmă că produsul procesul sau serviciul certificat este conform standardelor ISO sau conform normelor Comunităţii Economice Europene (EN) Certificatul de capabilitate este un document eliberat de experţii ASRO (Asociaţia Romacircnă pentru Standardizare) care atestă că producătorul are condiţii organizatorice dotare cu mijloace de producţie şi personal pentru a reproduce icircn serie produsele care au primit certificatul de conformitate Icircn Romacircnia cel mai important organism de certificare este Societatea Romacircnă pentru Asigurarea Calităţii (SRAC)
Cod CAEN 2932 - Fabricarea altor piese si accesorii pentru autovehicule si pentru motoare de
autovehicule
Sursă Fotografii realizate de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
B) Comportarea produselor icircn exploatare
Evidenţierea corectă şi operativă a reclamaţiilor de la clienţi stipulată clar icircn regulamentele de ordine interioară Utilizarea unor indicatori de fiabilitate şi a unui sistem de urmărire a fiabilităţii Capcana decizională cosmetizarea reclamaţiilor
63
3 Management
A) Strategia firmei - ANALIZA STRATEGICĂ PE BAZA MATRICII BCGBCG - Modelul Boston Consulting Group - are la baza doua variabile cheie atractivitatea
produsului măsurată prin rata de crestere a pietei (a vacircnzarilor) ponderea (pozitia) relativa pe piata a produsului sau serviciului
Tabel nr 215 Tabel valori BCG
Produse Ponderea produselor
Rata de crestere Cota relativa de piata
Mase plastice 35 175 10
Piese injectate 10 110 20
Piese termoformate 25 90 75
Rata de crestere20
175 A
11 B10
9 C
64
0 1 2 3 4 5 6 7 75 8 9 10 Cota relativa de piata
Produsul A inregistreaza un volum foarte ridicat de productie acesta reprezinta o sursa de venit pentru societatea SC Euro Auto Plastic Systems SRL Este un produs care aduce profit societatii si se afla in top fiind lider pe piata
Produsul B este un produs din ce in ce mai cautat de client acesta aflandu-se intr-o perioada de crestere continua
Produsul C se gaseste pe piata cu o crestere nu foarte rapida fata de celelalte produse clientii probabil fiind mai rezervati Acest produs nu reprezinta un lider pe piata
Organizarea procesuală şi structurală la SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Activitatea societăţii este coordonată de directorii SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL si SC Faurecia SRL persoane cu experienţă icircn domeniul de activitate Tipul de conducere este conducerea prin obiective icircn acest scop obiectivele fundamentale care se referă la cifra de afaceri profit rezultate din strategia societăţii sunt stabilite icircn concordanţă cu posibilităţile societăţii şi icircn corelaţie cu cererea de pe piaţă
Structura organizatorică simplificată la SC Euro Auto Plastic Systems SRL este reprezentată icircn organigrama generală a icircntreprinderii şi prezintă un număr de cinci nivele ierarhice
Structura organizatoricăprivită icircn ansamblul ei are două părţi disticte structura de conducere sau funcţională şi structura de producţie sau operaţională
Structura de conducere sau funcţională cuprinde ansamblul persoanelor compartimentelor şi relaţiilor organizaţionale constituite şi plasate astfel icircncacirct să asigure condiţiile economic tehnice şi de personal necesare desfăşurării procesului managerial şi proceselor de execuţie
Structura de producţie sau operaţională este formată din ansamblul persoanelor compartimentelor şi relaţiilor organizaţionale constituite icircn scopul realizării directe a obiectului de activitate a icircntreprinderii
Atacirct la nivelul structurii de conducere cacirct şi la cel al celei de producţie se regăsesc elementele primare şi anume
postul funcţia compartimentul nivelul ierarhic
65
relaţiile organizatorice
22 Analiza mediului extern general
Prin definiţie mediul ambiant cuprinde toate elementele exogene icircntreprinderii europene de natură economică tehnică politică şi demografică culturală ştiinţifică organizatorică juridică psihologică educaţională şi ecologică care contribuie la stabilirea obiectivelor acesteia obţinerea resurselor necesare adoptarea şi aplicarea deciziilor de realizare a lor O serie de autori fac distincţie icircntre mediul extern general sau macromediul şi mediul competiţional competitiv sau micromediul icircntre care stabilesc o relaţie ca de la general la particular Considerăm justificată această distincţie icircntrucacirct
mediul extern general infleunţează firma prin intermediul unor tendinţe pe termen lung şi cu impact variabil asupra organizaţiei la rtacircndul ei firma ca individ organizaţional icirci poate influenţa unele componente pe termen lung dar nu le poate controla şi dirija
mediul competiţional specific este cadrul cel mai apropiat de acţiune cu acre firma stabileşte relaţii directe icircn acre factorii de oinfluenţă şi intensitatea manifestărilor se resimt direct şi pe termen scurt la racircndul ei fima poate influenţa acest mediu mai mult şi mai eficient
Mediul extern general cuprinde condiţiile exterioare icircn care serviciile informaţionale operează Cele mai multe organizaţii operează icircn medii complexe icircn schimbare care icircn mod continuu creează noi provocări care trebuie controlate pentru a asigura supravieţuirea şi succesul Analiza mediului extern şi intern al organizaţiei este procesul prin care se stabilesc caracteristicile- cheie ale mediului intern şi extern al organizaţiei care pot avea un impact asupra acesteia la nivel strategic O sarcina principala a managementului este sa se asigure ca serviciul informaţional este performant şi se adaptează la schimbările interne şi externe Acest lucru poate fi realizat prin cacircteva procese Informaţia iniţială din mediul intern şi extern trebuie sa fie culeasa asimilata şi evaluata Cacircteva metode de evaluare care pot fi folosite sunt identificarea factorilor critici de succes şi profilul de capabilitate (capacitate) O greşeală a managementului ar fi sa ignore sau sa omită revizuirea continua a performantelor organizaţiei icircn raport cu mediul intern şi extern Adesea scuza pentru o astfel de practica este faptul ca se consuma mult timp Icircn schimb planificarea devine mai eficienta prin folosirea unui astfel de proces
FACTORI icircn evaluarea mediului extern Social
66
Economic Tehnologic Cultural Demografic Politic
Factorii economici includ elemente complexe mcanisme cu implicţii ce se resimt asupra tuturor celorlalţi factori Studierea lor oferă firmelor informaţii referitoare la oportunităţiile şi constracircngerile dezvoltării pericolele imediate sau de perspectivă tendinţe ce pot fi preicircntacircmpinate sau ocolite printr-o strategie adecvată piaţa internă şi externă ritmul de dezvoltare economică puterea de cumpărare a monedei naţionale rata inflaţiei fluctuaţiile preţurilor etc Datele statistice arată din păcate influenţele negative ale unora din factorii amintiţi asupra firmelor din comerţ şi turism
Factorii tehnologici includ elementele ale căror influenţe se resimt direct şi imediat dar şi influenţe propagate Pentru firmele de comerţ şi turism influenţele se resimt pe o serie de planuri cum ar fi
progresul tehnic evident al mijloacelor de transport Atacirct icircn comerţ cacirct şi icircn turism se constată puternicul efort investiţional al firmelor pentru a icircşi procura echipamente de transport eficiente sigure moderne
folosirea unor noi tehnologii icircn construcţia noilor unităţi sau modernizarea celor existente pătrunderea masivă a calculatoarelor cu implicaţii asupra comunicaţiilor promovării realizării
vacircnzărilor on-lineFactorii demografici numărul populaţiei ponderea populaţiei active structura socio-
profesională rata de ocupare rata natalităţii şi mortalităţii durata medie de viaţă influenţează firma icircn privinţa volumului structurii şi calităţii ofertei de muncă De asemenea ei reprezintă icircn macromediul firmei de comerţ şi turism zona de formare a cererii şi de exprimare a consumului
Factorii socio-culturali structura populaţiei pe medii sociale raportul dintre populaţia urbană şi rurală starea de sănătate nivelul educaţiei obligatorii valorile mentalităţile tradiţiile obieciurile influenţează firma din punctul de vedere al atitudinilor şi comportamentelor cu care personalul intră icircn firmă Relaţia dintre gradul de urbanizare şi cererea respectiv consumul turistic poate fi considerată drept o relaţie pozitivă Pe de-o altă parte acţionează dorinţa citadinului de a evada din zgomotul poluarea şi agitaţia oraşului iar pe de altă parte nivelul veniturilor care este evident mai ridicat comparativ cu mediul rural
Factorii politici politica economică şi socială politica ştiinţei şi icircnvăţămacircntului politica externă influenţează indirect firma dar aceste tendinţe sunt profunde şi se resimt prin efectele lor pe un termen icircndelungat Spre exemplu politica externă a ţării de integrare icircn Uniunea Europeană exercită asupra mediului romacircnesc o serie de presiuni dar şi oportunităţi mai ales pe planul transferului de tehnologii cunoştinţe al icircnvăţării organizaţionale al metodelor şi tehnicilor de management
23 Analiza mediului extern specific
67
Mediul specific - este acea parte a mediului extern care are relevanta directa pentru atingerea scopurilor organizatiei Acest mediu este foarte particular pentru fiecare organizatie astfel icircncacirct de pilda daca o firma producatoare de calculatoare si una producatoare de cosmetice functioneaza icircn acelasi mediu general si se adapteaza la aceleasi tendinte generale ele se confrunta icircnsa cu forte specifice domeniului lor de activitate ca de pilda tipul pietei de desfacere piata de forta de munca etc
Mediul extern specific al firmei cuprinde agenţii din proximitatea acesteia
firma icircn sine furnizorii clientii intermediarii concurenţii grupurile de interes care influenţează capacitatea firmei de a-şi satisface clientela politica ratei dobacircnzii Creşterea TVA
Figura 216 Agenţii mediului extern specific al firmei
Concurenţi
68
CONCURENŢA
FURNIZORII FIRMA INTERMEDIARII CLIENŢII
PUBLICUL
Aici putem vorbi fir de concurenta din tarile cu forta de munca mai ieftina (Maroc Algeria etc) fie de alte companii cu profil auto Icircn zona Piteştiului sunt foarte mulţi astfel de producatori auto Printre aceştia amintim
SKODA
A fost privita mult timp ca un miracol al Estului fiind considerata un fel de Volkswagen pentru modesti multi dintre romani si-ar dori ca noua Dacia sa aiba o traiectorie similara Din pacate nu mai este demult o masina ieftina avand tarife aliniate cu majoritatea celorlalti competitori din import Aproape 25 din vanzarile marcii sunt in segmentul sub 10000 euro asa ca si Skoda va fi fara indoiala afectata
Ca si in cazul Clio Symbol vor suferi in primul rand modelele Fabia ieftine de baza cu motoare mici pe benzina in ambele variante de caroserie (hatchback si in trei volume) Alaturi de aspectul nou si de presupusul salt calitativ fata de Solenza LOGAN are un motor mai puternic (75 CP) in comparatie cu cele mai vandute variante Fabia pe benzina (doar 64 CP) asa ca ar putea intra chiar in concurenta directa factorul de decizie pret fiind cel care ar putea influenta decisiv alegerea Similar cu Renault doritorii de diesel vor ramane in continuare clienti fideli pentru Fabia dar numai pana cand noua Dacia va primi si ea un motor diesel caz in care se va repeta povestea de la benzina In general Skoda ne-a invatat cu oferte speciale periodice constand mai ales in adaugarea unor echipamente optionale aceasta putand fi o cale eficienta de a face fata competitiei
CHEVROLET
Noua gama Daewoo produsa in era GM a intrat in Romania de mai putin de un an dar a urcat deja intre primii 10 importatori Din pacate majoritatea vanzarilor sunt contabilizate de Kalos un model comparabil cu noua Dacia care are si dezavantajul taxelor vamale de 30 fiind produs in Coreea Ca urmare inevitabil LOGAN va atenta si la potentialii clienti Chevrolet mai ales ca acestea nu stralucesc din punct de vedere al materialelor finisarii si gradului de echipare fiind percepute ca fiind exact ceea ce sunt - marca ieftina a lui GM O supapa de oxigen ar putea veni din partea noului model Lacetti care ataca segmentul compact cu preturi modice Surpriza cea mai mare pentru toata lumea care ar rezolva in acelasi timp si problema Chevrolet dar si pe cea a lui Daewoo ar fi finalizarea incertitudinii fabricii de la Craiova prin cumpararea de catre GM care ar putea incepe productia noilor modele in Romania
PEUGEOT
In gama Peugeot peste 15 din vanzari reprezinta variante mai ieftine de 10000 de euro (fara taxe) fiind vorba de variantele de baza de la 206 - este vorba de motoare mici si echipari spartane dar care astazi reprezinta o optiune pentru cei care vor altceva fata de Dacia Daewoo sau Renault Chiar daca acestea au caroserii in doua volume fiind ideale pentru deplasarea urbana cele cateva atuuri detinute de LOGAN (noutate pret grad de echipare salt calitativ etc) ar putea sa-i determine pe o parte dintre potentialii clienti macar sa ia in calcul si alternativa Dacia Cu siguranta Peugeot nu poate concura in termen de pret asa ca va trebui sa compenseze eventualele pierderi de clienti de la limita inferioara a
69
gamei in favoarea Dacia cu atragerea altora in primul rand prin motorizarile diesel de referinta si de ce nuprin modelele mai bine echipate
FIAT
Din punct de vedere constructiv principalul concurent este Albea care reprezinta varianta turco-italiana pentru LOGAN In favoarea Albea putem contoriza volumul record al portbagajului puterea mai mare si interiorul cu materiale superioare din pacate totul fiind la un pret mai mare decat cel anticipat pentru LOGAN la echipare echivalenta Din punct de vedere pret Fiat propune in aceasta zona si modelul Panda este adevarat cu o cu totul alta arhitectura Tinand cont de influenta majora pe care o are pretul pentru romani sunt sanse ca din acest motiv sa fie afectate si vanzarile de la Panda care tocmai au decolat Si cum Albea si Panda au reprezentat impreuna peste 77 din vanzarile Fiat in primele 4 luni iata ca LOGAN devine un motiv serios de ingrijorare
HYUNDAI
Cu 35 din vanzarile marcii dupa patru luni Accent este un element de baza al dezvoltarii Hyundai in Romania Din pacate are doua uriase piedici in noile conditii concurenta directa cu LOGAN si taxele vamale de 30 datorate originii coreene Daca se ia in calcul si diferenta de pret raman ca argumente puterea mai mare interiorul mai prietenos dorinta de a avea altceva si de ce nu motorizarea diesel In ciuda dimensiunilor exterioare comparabile Accent are cel mai mic ampatament dintre modelele similare afectand astfel confortul pasagerilor din spate Volumul redus al portbagajului este compensat de posibilitatea rabatarii banchetei rezultand un spatiu util generos
VOLKSWAGEN
Pare o intamplare faptul ca Volkswagen are modele mai ieftine de 10000 euro dar acestea acumuleaza 10 din totalul marcii Pentru cei de la Volkswagen compararea lui Polo cu LOGAN ar suna a blasfemie dar pentru clientul care are putini bani in buzunar aceasta analiza este chiar indicata Nu stim cati dintre cei care au Volkswagen in cap vor renunta in favoarea noii Dacia dar sunt sanse sa se intample si aceasta minune Oricum cele cateva unitati luate in calcul sunt ca si inexistente la nivelul intregii piete fiind resimtite doar de Porsche Romania Si cum in acest an Volkswagen are o crestere mult mai mica comparativ cu tendinta generala a pietei fiecare masina vanduta sau nu conteaza Totusi in general clientii de VW isi doresc masini echipate mai putini fiind cei cu tendinte spartane Poate ca in cazul firmelor este mult mai usoara renuntarea la confort in favoarea pretului
70
Furnizori
Tabel nr 217 Principalii furnizori de piese
PRINCIPALII FURNIZORI DE MATERII PRIME
Nr crt FURNIZORI Intern Extern
Adresa Cantitate Valoare
aprox aprox
(RON)
aprox
din total
vacircnzări
Materie primă
1
SC CHIMICA AUTOMOTIVE SRL Intern
Orăştie 870 7800562 20
2
SC ELJ SRL InternDacircmbovița 960 8080282 20
3 SC VERNICOLOR SRL
Intern Oradea 1440 12120423 60
71
Total 3270 28001265 100
TOTAL 28001265
Sursă Tabel realizat pe baza contractelor icircncheiate cu furnizorii societăţii SC Euro Auto Plastic Systems SRL
ClienţiActivitate EAPS 2013 Serie amp CKD amp piese de schimb Repartizarea activității pe clienți
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Modelul celor 5 forţe industriale
O ramură cuprinde un grup de firme care fabrică produse sau prestează servicii asemănătoare Icircntrucacirct aceste firme sunt concurente ele se influenţează reciproc Ramurile includ de obicei o gamă
72
largă de strategii concurenţiale pe care firmele le folosesc cu scopul de a obţine competitivitate strategică şi profitabilitate superioară Comparativ cu mediul general mediul ramurii are un efect mai direct asupra competitivităţii strategice şi a profitabilităţii
Intensitatea concurenţei din ramură şi potenţialul de profit al unei ramuri depinde de forţele concurenţiale existente icircn acea ramură (conform Modelului celor cinci forţe concurenţiale elaborat de profesorul american Michael Porter expert icircn domeniul strategiilor) şi anume
pericolul apariţiei unor firme noi intensitatea concurenţei icircntre firmele existente pericolul produselor substituente puterea de afaceri a furnizorilor puterea de afaceri a cumpărătorilorModelul celor cinci forţe concurenţiale se prezintă icircn Figura nr 218
Figura nr 28 Modelul celor 5 forţe industriale
1 Ameninţarea din partea unor firme noi care doresc să intre icircntr-o industrie icircnseamnă diminuarea cotei de piaţă şi a profitabilităţii pentru SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL Un număr mare de ldquonou-intraţirdquo icircnseamnă o concurenţă mai acerbă pentru societate marje de profit icircn scădere şi dispariţia din
73
Firmele nou intrate pe piaţă
Rivalitate icircntre firmele existente pe piaţă
Furnizorii Consumatorii
Bunuri şi servicii de substituţie
piaţă a companiilor necompetitive Numărul de companii nou intrate depinde de barierele la intrare din industria respectivă
Acestea isi fac loc pe piata prin practicarea unor preturi mai reduse fata de principalii competitori fac redusceri in permanenta nu doar in perioada sarbatorilor produc produse de calitate ridicata2 Consumatorii influenţează nivelul preţului produselor oferite de firme calitatea şi concurenţa icircntre firme similare Puterea de afaceri a unui grup de consumatori este mare icircn următoarele situaţii
dacă produsele pe care le cumpără constituie o parte importantă a activităţii firmelor producătoare respective astfel că rolul acestui grup de consumatori icircn afacere creşte
dacă produsele respective deţin o pondere mare icircn costurile de aprovizionare ale consumatorilor
dacă gradul de informare al acestui grup de consumatori privind oferta şi preţurile practicate de alte firme concurente este ridicat atunci puterea de negociere a acestuia este mai mare
dacă se poate orienta spre un alt furnizor costurile generate de această schimbare fiind minime sau chiar inexistente riscurile implicate fiind de asemenea minime
Icircn timp ce firmele care concurează icircn aceeaşi ramură icircncearcă să obţină profituri peste nivelul mediu cumpărătorii sunt interesaţi să cumpere produsele la un preţ cacirct mai mic
Cumpărătorii vor negocia pentru o calitate mai bună a produselor sau pentru un nivel de servire mai mare dar la un preţ cacirct mai mic aspect care măreşte concurenţa icircntre firmele ofertante
Puterea de negociere a clienţilor poate exercita o presiune mare asupra unor companii Deseori clienţii puternici vor negocia contracte tot mai favorabile pentru ei forţacircnd preţurile icircn jos ceea ce va duce la o concurenţă mai acerbă icircn cadrul industriei Multe companii din Romacircnia sunt dependente de un singur client care deseori generează peste 50 din venituri O asemenea situaţie este nefavorabilă pe termen lung Puterea clienţilor este mai mare atunci cacircnd numărul lor este mic iar dimensiunea lor este mare şi icircn cazul icircn care clienţii pot icircnlocui un furnizor cu altul fără a suporta cheltuieli mari SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRLnu se confruntă cu acestă problemă deoarece societatea are foarte mulţi clienţi datorita uzinei DACIA
3 Furnizorii cu o putere de negociere mare vor obţine preţuri mai bune pentru serviciile şi produsele sale şi vor reduce din profitabilitatea industriei pe care o deservesc Puterea de afaceri a furnizorilor poate determina creşterea preţului materiilor prime pe care ei le oferă sau reducerea calităţii acestora Situaţiile icircn care furnizorii sunt puternici tind să le reflecte pe cele icircn care cumpărătorii sunt puternici şi anume
dacă un furnizor vinde materii prime la o diversitate de cumpărători atunci el va avea posibilitatea să influenţeze preţul calitatea şi clauzele contractului
dacă furnizorii nu sunt nevoiţi să concureze cu cei care oferă materii prime substituente dacă costurile generate de schimbarea furnizorilor sunt mari ceea ce măreşte dependenţa de
acelaşi furnizor dacă furnizorii se integrează vertical icircn aval pătrunzacircnd icircn ramura de acţiune a consumatorilor
acestora atunci ei constituie o ameninţare pentru consumatorii care acţionau acolo (de exemplu o firmă producătoare de confecţii se poate integra icircn aval prin crearea unei reţele proprii de desfacere)
74
4 Intensitatea rivalităţii icircntre firmele existente care se manifestă sub forma luptei pentru dobacircndirea unei poziţii mai bune pe piaţă folosind tactici cum ar fi preţul reclama calitatea oferirea unor produse noi etc Rivalitatea apare pentru că unul sau mai mulţi concurenţi simt presiunea exercitată de alţii sau văd un prilej favorabil consolidării poziţiei lor pe piaţăIntensitatea rivalităţii dintr-o ramură depinde de gradul icircn care firmele concurează pentru a dobacircndi competitivitate strategică şi o profitabilitate superioară icircntrucacirct succesul se măsoară faţă de alte firme din aceeaşi ramură
5 Produsele şi serviciile de substituţie influenţează direct cererea dintr-o industrie Uneori este greu să identifici această ameninţare deoarece produsul de substituţie poate face parte dintr-o altă industrie Atunci cacircnd există sau apar multe produse şi servicii de substituţie profitabilitatea industriei este afectată Un produs constituie un substituent bun dacă satisface aceeaşi nevoie şi dacă este mai avantajos ca şi preţ
Icircntrucacirct toate firmele care acţionează icircntr-un domeniu concurează cu firme care oferă produse substituente uneori se cere un efort colectiv al lor privind reclama icircmbunătăţirea calităţii produselor acţiuni de marketing etc
Pericolul produselor substituente este mare atunci cacircnd costurile care trebuie suportate de consumatori la schimbarea furnizorului de produse sunt mici sau inexistente dacă preţul produselor substituente este mai mic iar calitatea şi performanţele lor sunt cel puţin egale cu cele ale produselor curente
75
CAPITOLUL IV
FORMULAREA STRATEGIEI LA NIVELUL FIRMEI (ANALIZA SWOT)
Prin analiza SWOT se evidentiază punctele forte şi cele slabe ale firmei precum şi oportunităţile şi ameninţările pe care le prezintă mediul ei de acţiune Punctele forte şi cele slabe se referă la mediul intern al societăţii iar oportunităţile şi amentinţările rezultă din acţiunea factorilor externi Oportunităţile sunt legate de factorii care facilitează valorificarea avantajelor competitive ale instituţiei pe cacircnd ameninţările se manifestă din partea factorilor externi care pot conduce la declinul economic
Tabel nr 420 Matricea de inventare SWOT
Pozitiv Negativ
Mediul intern Puncte tari Puncte slabe
Mediul extern Oportuniţăţi Ameninţări
Folosirea modelului cantitativ implică două etape
1 identificarea cadranului SWOT
2 formularea strategiei concrete
Etapa I ndash Icircntocmirea matricei de evaluare a factorilor interni (MEFI)
A) Identificarea factorilor interni (punctele forte şi punctele slabe)
B) Atribuirea de coeficienţi de importantă Kj icircntre 0 şi 1 icircn funcţie de influenţa factorilor asupra succesului firmei astfel icircncacirct
76
sumj
K j = 1
C) atribuirea unei note Nj fiecărui factor cu valori cuprinse icircntre 1 şi 4
Nj = 1 ndash factor foarte slab
Nj = 2 ndash factor slab
Nj = 3 ndash factor forte
Nj = 4 ndash factor forte major
D) Stabilirea puterii globale a firmei - PGIF
PGIF = sumj
Kj Nj
Tabel nr 421 Icircntocmirea MEFI
Nr crt
Puncte forte
Puncte slabe
Coeficient de importanta
(Kj)
Nota acordată
(Nj)
Punctaj ponderat
(Kj Nj)
1 Societatea oferă o gamă diversificată de produse
019 4 076
2 Acoperă o mare parte din piaţa locală
017 3 051
3 Politica de promovare a dus la atragerea de noi clienţi
006 1 006
4 Creşterea vacircnzărilor faţă de anii precedenţi
014 3 042
5 Preţuri accesibile comparativ cu celelalte societăţi producatoare
008 2 016
6 Materie primă calitativă 01 2 02
7 Extindere parţial regională
009 2 018
8 Deţinerea de lanţuri de 01 2 02
77
magazine a concurenţei
9 Prepararea unor produse deja existente pe piaţă
004 1 04
10 Lipsa produselor finite 003 1 03
Total 1 319
Tabel nr 422 Scala de evaluare a potenţialului intern
PGIF Potenţialul firmei
Icircntre 1 şi 2
a) icircntre 1 şi 15
b) icircntre 15 şi 2
scăzut
foarte mic
mic
Icircntre 2 şi 3
a) icircntre 2 şi 25
b) icircntre 25 şi 3
mediu
spre mic
spre mare
Icircntre 3 şi 4
a) icircntre 3 şi 35
b) icircntre 35 şi 4
ridicat
mare
foarte mare
Sursa Bacircgu C Deac V Strategia firmei Editura Eficient Bucureşti 2000 pag 81
Astfel tinacircnd cont că societatea SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL primeşte PGFI cu valoarea de 319 rezultă că potenţialul firmei un potenţial mare
78
Tabel nr 423 Intocmirea MEFE
Nr crt Oportunitati
Amenintari
Coeficient de importanta
(Kj)
Nota acordata
(Nj)
Punctaj ponderat
(Kj Nj)
1 Cunoaşterea clienţilor le permite propunerea de noi sortimente care să se bucure de succes
018 4 072
2 Extinderea gamei sortimentale 015 3 045
3 Extinderea reţelei de distribuţie
016 3 055
4 Datorită experienţei beneficiază de posibilităţi multiple de promovare a produselor sale
009 2 018
5 Intrarea pe piaţă a unor noi icircntreprinderi producătoare şi procesatoare
007 1 007
6 Concurenţă locală şi regională 006 1 006
7 Produse speciale pregătite de concurenţă
009 2 018
8 Experienţa şi vechimea firmelor concurente
009 2 018
9 Veniturile mai reduse faţă de alţi ani ale clienţilor
011
Total 1 239
79
Astfel tinacircnd cont că societatea SC RADIC STAR SRL primeşte PGFE cu valoarea de 239 rezultă că potenţialul firmei se icircndreaptă icircntre mic şi mediu
Icircn urma rezulatelor din matricele MEFI şi MEFE se icircncadrează cadranul analizei SWOT
Etapa a II a Formularea strategiei concrete
Conform cadranului analizei SWOT realizat mai sus observăm că strategia de ansamblu a firmei SC RADIC STAR SRL este o strategie de creştere deoarece axele PGFE (239) şi PGFI (319) se icircntacirclnesc icircn cadranul I (Strategii de creştere)
Această strategie constă icircn concentrarea pe un segment de piaţă urmărind creşterea acelui segment de piaţă sau a vacircnzărilor acelui tip de producţie
80
81
82
Tabel nr 24 Nivel de salarizare 2013
Atribuţii icircn societate Nivel orientativ de salarizare (lei)
UAP1 UAP2 UAP3 1500 - 4000
Open Space members (Purchasing Finance Commercial Controlling HR)
1500 - 3000
IT 2000 - 3000
Operatori sectie 900 - 1800
Stivuitoristi 1000
Secretară 1500 - 2000
Sursă Tabel realizat de absolvenţi pe baza documentaţiei oferită SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Icircntreg personalul unităţii este angajat cu un contract de muncă pe perioadă nedeterminată icircn care sunt stipulate condiţiile de muncă drepturile şi obligaţiile personalului
Personalul suplimentar necesar pentru modernizarea unităţii va fi atras din zonă şi va avea pregătirea necesară funcţiei
Societatea angajează personal pe bază de probă practică şi interviu Probele practice sunt susţinute icircn prezenţa unor persoane specializate
Orele suplimentare prestate icircn afara orelor normale de lucru sau icircn zilele de sărbători legale se plătesc cu sporurile prevăzute icircn Codul Muncii Salariaţii beneficiază de sporuri de vechime icircn muncă şi icircn asistenţă medicală Pentru ridicarea gradului de calificare şi perfecţionare a lucrătorilor icircn producţie de specialitate se pot organiza cursuri de instruire icircn cadrul uzinei care este autorizat pentru pregătirea personalului icircn industria auto Avacircnd icircn vedere condiţiile de igienă prevăzute de legislaţia icircn vigoare icircn ceea ce priveşte dotarea unităţilor de procesare cu vestiare duşuri apă caldă icircncălzire centrală icircn spaţiile de producţie etc salariaţilor le sunt asigurate toate condiţiile de lucru Icircn general se constată o atitudine pozitivă a personalului faţă de societate
51
Tabel 25 Calificarea angajaţilor 2011
Nivelurile de calificare
Denumire Număr de salariaţi
(xi)
1 Personal cu studii superioare 9
2 Personal cu studii postliceale (şcoli de maeştri)
56
3 Personal cu studii liceale colegii absolvite (cu sau fără bacalaureat)
28
4 Muncitori calificaţi cu şcoli profesionale 22
5 Muncitori calificaţi la locul de muncă 15
6 Muncitori necalificaţi 5
Total salariaţi 135
CM =1times9+2times56+3times28+4times22+5times15+6times5135 = 398
135 = 2948
52
Tabel 26 Calificarea angajaţilor 2012
Nivelurile de calificare
Denumire Număr de salariaţi
(xi)
1 Personal cu studii superioare 10
2 Personal cu studii postliceale (şcoli de maeştri)
56
3 Personal cu studii liceale colegii absolvite (cu sau fără bacalaureat)
29
4 Muncitori calificaţi cu şcoli profesionale 37
5 Muncitori calificaţi la locul de muncă 15
6 Muncitori necalificaţi 3
Total salariaţi 150
CM =1times10+2times56+3times29+4times37+5times15+6times3150 = 405
150 = 2700
53
Tabel 27 Calificarea angajaţilor 2013
Nivelurile de calificare
Denumire Număr de salariaţi
(xi)
1 Personal cu studii superioare 12
2 Personal cu studii postliceale (şcoli de maeştri)
68
3 Personal cu studii liceale colegii absolvite (cu sau fără bacalaureat)
32
4 Muncitori calificaţi cu şcoli profesionale 47
5 Muncitori calificaţi la locul de muncă 15
6 Muncitori necalificaţi 2
Total salariați 162
Sursă Mereuţă C ndash Simulări decizionale Suport de curs pentru master Universitatea din Piteşti Date oferite de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Determinarea nivelului calificării medii a salariaţilor evaluată static icircn trei ani consecutivi
CM =1times12+2times68+3times32+4 times47+5times15+6times2162 = 519
162 = 3 203
54
Tabel nr 28 Tabel trend calificarea salariatilor
Nrcrt
DENUMIRE VALOARE TREND NOTA ACORDATĂ2011 2012 2013
1 Calificarea salariatilor
2948 2700 3203 3
B) Perfecţionarea Pregătirii profesionale
Perfecţionarea Pregătirii profesionale a salariaţilor constituie un obiectiv strategic permanent al companiei
Pregătirea profesională defineşte un proces complex de instruire icircn urma căruia participanţii dobacircndesc noi cunoştinţe teoretice şi practice necesare desfăşurării icircn bune condiţii a activităţii
Nrcrt Denumire indicator UM 2011 2012 2013
1 Cheltuieli cu perfectionarea personalului( Chpp)
mil lei 234762 356907 415754
2 Cheltuieli salariale-totale(Chs)
mil lei 4567362 5023630 5567184
3 ChppChs mil lei 5139 7104 7467
Obiectivele pregătirii profesionale
prevenirea riscului şomajului obţinerea unuei calificări profesionale promovarea icircn muncă şi icircn dezvoltarea carierei profesionale
perfecţionarea capacităţii de rezolvare a problemelor executarea unor lucrări specifice rezolvarea unor sarcini noi icircmbunatăţirea capacităţii de comunicare adaptabilitatea la schimbări
Accesarea diferitelor forme de pregatire profesională presupune pentru icircntreprinzători parcurgerea următoarelor etape
definirea obiectivelor companiei per ansamblu şi per salariat
55
stabilirea noilor cunoştinţe care sunt necesare salariaţilor pentru a-şi indeplini sarcinile icircn mod eficient
stabilirea metodelor de pregătire a instituţiilor la care se va apela şi inventarierea resurselor disponibile
elaborarea programului de pregătire profesională
Principalele metode de pregatire profesională
pregătirea profesională la locul de muncă participarea angajatilor la elaborarea de proiecte participarea la traininguri externe participarea icircn grupuri eterogene de muncă etc alte forme de pregătire convenite icircntre angajator şi salariat
Costurile pregătirii profesionale
Costurile unui program de training depind o serie de factori
tipul trainingului locaţie numărul de participanţi durata reputaţia companiei furnizoare numărul şi expertiza trainerilor calitatea tehnologiei şi a metodologiei folosite icircn implementarea proiectului etc costul unei zile de training poate porni de la 200 de euro şi poate ajunge pacircna la cacircteva mii
Beneficiile pregătirii profesionale
practici manageriale icircmbunătăţite reducerea erorilor din procesul intern al companiei reducerea numărului de clienţi nemultumiţipierduţi creşterea cuantificabilă a productivităţii angajaţilor creşterea vacircnzărilor ritm de lucru optimizat reducerea costurilor de recrutare
SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL menţine icircnregistrări adecvate referitoare la instruirea studiile şi abilităţile personalului pentru icircmbunătăţirea ulterioară a metodelor şi modalităţilor de instruire a personalului săuPentru verificarea aptitudinilor salariatului la icircncheierea contractului individual de muncă se poate stabili o perioadă de probă
-cel mult 30 zile calendaristice pentru funcţiile de execuţie-cel mult 90 de zile calendaristice pentru funcţiile de conducere-maxim 30 zile calendaristice la icircncadrarea persoanelor cu handicap-maxim 5 zile pentru muncitorii necalificaţi
56
C) Motivarea salariaţilor
Motivarea salariaţilor care reflectă icircn ansamblu opţiunea managementului trebuie să fie clară fără ambiguităţi
Criteriile de premiere trebuie să fie clare şi cunoscute de salariaţiDurata normală a timpului de lucru este de 40 de ore pe săptămacircna 8 ore pe zi
Pentru salariaţii studenţi angajatorul poate abroba la cererea acestora un program de lucru cu durată mai mică de 8 ore dar nu mai puţin de 4 ore
Salariaţii care au primit recomandări medicale cu avizul medicului de medicina muncii pot beneficia la cerere de program de lucru redus conform legii
Salariaţii care renunţă la concediul legal pentru icircngrijirea copilului icircn vacircrstă de pacircnă la 2 ani beneficiază de reducerea duratei normale a timpului de lucru cu 2 ore pe zi fără să fie afectate salriul de bază şi vechimea icircn muncă
La cererea lor se poate acorda program decalat cu alte ore de icircncepere a programului de lucru dacă activitatea unităţii permite
Salariaţii societăţii SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL cunosc criteriile de premiere acestea fiind
1 orele suplimentare sunt răsplătite icircn valoare bănescă la sfacircrşitul lunii2 angajaţii primesc primă de vacanţă3 angajaţii cărora li se observă o dezvoltare propice icircn cadrul societăţii le sunt
oferite premii baneşti la o anumită perioadă de timp (1 an)
Criteriile şi treptele de sancţionare sunt clare şi cunoscute de salariaţi
Criteriile de premiere şi sancţionare se negociază cu sindicatele Sporurile care pot fi acordate salariaţilor sunt
pentru vechime icircn muncă pentru muncă prestată icircn timpul nopţii pentru lucrul la temperaturi scăzute sub 8 grade pentru zgomot spor pentru efort fizic
Indemnizaţiile care pot fi acordate salariaţilor pot fi concediu de odihnă
Concedii suplimentare plătite pentru evenimente specialeIcircn afara concediului legal de odihnă angajaţii societăţii au dreptul la un număr de zile
libere pentru evenimente speciale astfel casatoria salariatului ndash 5 zile căsătoria unui copil ndash 3 zile naşterea sau adopţia unui copil - 5 zile
57
decesul soţului soţiei copiilor părinţilor socrilor ndash 5 zile decesul fraţilor cumnaţilor ndash 3 zile decesul bunicilor ndash 2 zile
D) Climatul organizaţional
Asigurarea unui climat organizaţional propice performanţei individuale şi colective constituie un obiectiv strategic permanent al companiei
Societatea SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL nu a icircntacirclnit stări conflictuale
Tabel nr 210 Tabel trend climat organizational
Nrcrt
DENUMIRE VALOARE TREND NOTA ACORDATĂ2011 2012 2013
1 Stari conflictuale 0 0 0 rarr rarr 5
E) Condiţii de muncă Managementul are obligaţia să asigure condiţiile de muncă conform standardelor
europene din domeniul specific de activitate al companiei
Societatea garantează condiţiile cerute de legislaţia icircn vigoare aticirct pentru produsele de origine animală dar şi icircn domeniul sănătăşii animalelor
Din punct de vedere al igienei la nivel de unităţi nu sunt probleme Desigur bolile ar putea veni de la animal la animal sau de la om la animal dar sunt efectuate toate controalele necesare icircnainte de a achiziţiona materia primă Icircn cazul ţărilor Uniunii Europene garantarea se face conform legislaţiei comunitare care permite circulaţia mărfurilor
Avacircnd icircn vedere condiţiile de igienă prevăzute de legislaţia icircn vigoare icircn ceea ce priveşte
dotarea unităţilor de procesare cu 1 vestiare 2 duşuri3 apă caldă4 icircncălzire centrală icircn spaţiile de producţie
Salariaţilor le sunt asigurate toate condiţiile de lucruIcircn ultimii 3 ani nu au existat accidente de muncă
F) Structura de vacircrstă a personalului
58
Managementul are obligaţia de a asigura compatibilitate structurii de vacircrstă a personalului cu nivelurile de performanţă dezirabile ale angajaţilor
se determină structura de vacircrstă la nivelul companiei şi pe principalele activităţi (dacă este cazul)
Sv=
6sumkixi
16
sumxi1
Tabel nr 211 Structura de vacircrstă a personalului 2011
Indicatorul de vacircrstă Intervalul (ani) Număr de salariaţi (xi)
1 18 ndash 24 7
2 25 - 34 42
3 35 ndash 44 62
4 44 ndash 54 45
5 55 ndash 64 8
6 peste 65 0
Sursă Mereuţă C ndash Simulări decizionale Suport curs pentru master Universitatea din Piteşti date furnizate de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Sv =1times7+2times42+3times62+4times45+5times8+6times0
162 = 497162 = 3 067
Tabel nr 212 Structura de vacircrstă a personalului 2012
Indicatorul de vacircrstă Intervalul (ani) Număr de salariaţi (xi)
1 18 ndash 24 6
2 25 - 34 39
59
3 35 ndash 44 58
4 44 ndash 54 37
5 55 ndash 64 8
6 peste 65 2
Sursă Mereuţă C ndash Simulări decizionale Suport curs pentru master Universitatea din Piteşti date furnizate de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Sv =1times6+2times39+3times58+4times37+5times8+6times2
150 = 458150 = 3 053
Tabel nr 213 Structura de vacircrstă a personalului 2013
Indicatorul de vacircrstă Intervalul (ani) Număr de salariaţi (xi)
1 18 ndash 24 4
2 25 - 34 33
3 35 ndash 44 42
4 44 ndash 54 42
5 55 ndash 64 8
6 peste 65 3
Sursă Mereuţă C ndash Simulări decizionale Suport curs pentru master Universitatea din Piteşti date furnizate de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Sv =1times4+2times33+3times42+4times42+5times8+6times3
135 = 422135 = 3 125
Tabel nr 214 Tabel trend structura pe varste a salariatilor
Nrcrt
DENUMIRE VALOARE TREND NOTA ACORDATĂ2011 2012 2013
60
1 Structura pe varsta a salariatilor
3125 3053 3067 35
2 Problema calităţii din perspectivă decizională Icircn domeniul calităţii principalele tipuri de decizii se referă la
A) Sistemul de conducere a calităţiiDecizia fundamentală Implementarea sistemului de conducere a calităţii care
presupune auditarea certificarea monitorizareaDecizia ndash influenţează decisiv supravieţuirea pe piaţă odată cu aderarea Romacircniei la
Uniunea Europeană
Direcţia Calitate Industrială reprezintă icircn permanenţă clientul icircn interiorul icircntreprinderii ăn materie de calitate a produsului Ea se asigură că toate nivelelele de organizare sunt sensibilizate de exigenţele clienţilor Rolul său este de a
a conduce calitatea icircn toată icircntrteprinderea de a da asigurări că fabricaţia ţine sub control calitatea produselor de a garanta calitatea produselor livrate de a reacţiona la informaţiilor clienţiilor
Direcţia Calitate Industrilă are autoritatea pentru a opri fabricaţia sau livrarea produselor dacă la nivel ul calităţii este inesuficient
sau are cunoştiinţă de un risc potenţial de a da aviz decizional icircn materie de asigurare a calităţii
Sistemul de Management al Calităţii se sprijină pe standarde care descriu organizarea şi funcţionarea icircn termen de calitate Aceste standarde pentru icircntreprindere cuprind
manualul calităţii reguli norme proceduri şi instrucţiuni formulare necesare icircnregistrărilor
Auditul este un proces sistematic independent şi documentat icircn scopul obţinerii de dovezi de audit şi evaluarea lor pentru a determina măsura icircn care sunt icircndeplinite criteriile de audit
Criteriile de audit reprezintă ansamblul de politici proceduri sau cerinţe utilizate ca
61
referinţă Există trei tipuri de audit audit de primă parte (audit intern) audit de secundă parte şi audit de terţă parte Auditurile de secundă parte şi de terţă parte sunt audituri externe
Auditul intern este organizat cu personalul propriu al organizaţiei şi poate confirma echipei manageriale că SMC este implementat şi funcţionează eficient
Organizaţia efectueză audituri interne la intervale planificate iar aceste audituri se desfăşoară conform unor proceduri documentateProcedura managementului calităţii referitoare la audituri interne descrie următoarele aspecte
cuprinsul frecvenţa şi metodele auditurilor responsabilităţile pentru realizarea auditurilor regulile privind icircnregistrările rezultatelor auditurilor interne şi raportarea către conducerea de
vacircrf
Procesul de auditare cuprinde patru etape
pregătirea auditului sistemului calităţii efectuarea auditului elaborarea raportului de audit care include constatările auditului urmărirea acţiunilor corective
Constatările auditului pot indica fie conformitatea sau neconformitatea cu criteriile auditului fie oportunităţi de icircmbunătăţire Rezultatele acestor audituri furnizate de echipa de audit trebuie documentate iar acţiunile corective propuse şi implementate pentru eliminarea cauzelor neconformităţilor trebuie verificate Auditurile de secundă parte sunt efectuate de clienţii organizaţiei Auditurile de terţă parte sunt efectuate de organizaţii externe independente (care nu sunt interesate) Astfel de organizaţii acreditate furnizează certificarea sau icircnregistrarea conformităţii cu cerinţele standardului SR EN ISO 90012008
Certificarea SMC (SISTEMUL DE MANAGEMENT AL CALITĂŢII) se efectuează icircn scopul de a se asigura icircncrederea că organizaţia este capabilă să livrezepresteze produseservicii pe baza unor standarde de calitate internaţionale (ISO) sau a altor documente normative
Certificarea sistemelor de management al calităţii se efectuează la nivel naţional sau internaţional de către un organism de certificare recunoscut (acreditat) pe baza standardelor ISO 9000 şi a unor standarde specifice domeniului
Ca urmare a certificării se realizează atacirct scopuri externe (satisfacţia clienţilor publicitate aliniere la directive comunitare etc) cacirct şi scopuri interne (realizarea obiectivelor calităţii creşterea eficacităţii şi eficienţei SMC performanţe etc) Metodologia certificării sistemelor de management al calităţii (auditul de certificare) implică următoarele etape principale
pregătirea auditului de certificare examinarea documentelor SMC efectuarea auditului de certificare acordarea certificatului şi supravegherea respectării condiţiilor certificării (de exemplu anual
sau de două ori pe an)
62
Certificarea calităţii se face prin acordarea Certificatului de conformitate şi a Certificatului de capabilitate Certificatul de conformitate este un document eliberat conform regulilor unui sistem de certificare prin care se confirmă că produsul procesul sau serviciul certificat este conform standardelor ISO sau conform normelor Comunităţii Economice Europene (EN) Certificatul de capabilitate este un document eliberat de experţii ASRO (Asociaţia Romacircnă pentru Standardizare) care atestă că producătorul are condiţii organizatorice dotare cu mijloace de producţie şi personal pentru a reproduce icircn serie produsele care au primit certificatul de conformitate Icircn Romacircnia cel mai important organism de certificare este Societatea Romacircnă pentru Asigurarea Calităţii (SRAC)
Cod CAEN 2932 - Fabricarea altor piese si accesorii pentru autovehicule si pentru motoare de
autovehicule
Sursă Fotografii realizate de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
B) Comportarea produselor icircn exploatare
Evidenţierea corectă şi operativă a reclamaţiilor de la clienţi stipulată clar icircn regulamentele de ordine interioară Utilizarea unor indicatori de fiabilitate şi a unui sistem de urmărire a fiabilităţii Capcana decizională cosmetizarea reclamaţiilor
63
3 Management
A) Strategia firmei - ANALIZA STRATEGICĂ PE BAZA MATRICII BCGBCG - Modelul Boston Consulting Group - are la baza doua variabile cheie atractivitatea
produsului măsurată prin rata de crestere a pietei (a vacircnzarilor) ponderea (pozitia) relativa pe piata a produsului sau serviciului
Tabel nr 215 Tabel valori BCG
Produse Ponderea produselor
Rata de crestere Cota relativa de piata
Mase plastice 35 175 10
Piese injectate 10 110 20
Piese termoformate 25 90 75
Rata de crestere20
175 A
11 B10
9 C
64
0 1 2 3 4 5 6 7 75 8 9 10 Cota relativa de piata
Produsul A inregistreaza un volum foarte ridicat de productie acesta reprezinta o sursa de venit pentru societatea SC Euro Auto Plastic Systems SRL Este un produs care aduce profit societatii si se afla in top fiind lider pe piata
Produsul B este un produs din ce in ce mai cautat de client acesta aflandu-se intr-o perioada de crestere continua
Produsul C se gaseste pe piata cu o crestere nu foarte rapida fata de celelalte produse clientii probabil fiind mai rezervati Acest produs nu reprezinta un lider pe piata
Organizarea procesuală şi structurală la SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Activitatea societăţii este coordonată de directorii SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL si SC Faurecia SRL persoane cu experienţă icircn domeniul de activitate Tipul de conducere este conducerea prin obiective icircn acest scop obiectivele fundamentale care se referă la cifra de afaceri profit rezultate din strategia societăţii sunt stabilite icircn concordanţă cu posibilităţile societăţii şi icircn corelaţie cu cererea de pe piaţă
Structura organizatorică simplificată la SC Euro Auto Plastic Systems SRL este reprezentată icircn organigrama generală a icircntreprinderii şi prezintă un număr de cinci nivele ierarhice
Structura organizatoricăprivită icircn ansamblul ei are două părţi disticte structura de conducere sau funcţională şi structura de producţie sau operaţională
Structura de conducere sau funcţională cuprinde ansamblul persoanelor compartimentelor şi relaţiilor organizaţionale constituite şi plasate astfel icircncacirct să asigure condiţiile economic tehnice şi de personal necesare desfăşurării procesului managerial şi proceselor de execuţie
Structura de producţie sau operaţională este formată din ansamblul persoanelor compartimentelor şi relaţiilor organizaţionale constituite icircn scopul realizării directe a obiectului de activitate a icircntreprinderii
Atacirct la nivelul structurii de conducere cacirct şi la cel al celei de producţie se regăsesc elementele primare şi anume
postul funcţia compartimentul nivelul ierarhic
65
relaţiile organizatorice
22 Analiza mediului extern general
Prin definiţie mediul ambiant cuprinde toate elementele exogene icircntreprinderii europene de natură economică tehnică politică şi demografică culturală ştiinţifică organizatorică juridică psihologică educaţională şi ecologică care contribuie la stabilirea obiectivelor acesteia obţinerea resurselor necesare adoptarea şi aplicarea deciziilor de realizare a lor O serie de autori fac distincţie icircntre mediul extern general sau macromediul şi mediul competiţional competitiv sau micromediul icircntre care stabilesc o relaţie ca de la general la particular Considerăm justificată această distincţie icircntrucacirct
mediul extern general infleunţează firma prin intermediul unor tendinţe pe termen lung şi cu impact variabil asupra organizaţiei la rtacircndul ei firma ca individ organizaţional icirci poate influenţa unele componente pe termen lung dar nu le poate controla şi dirija
mediul competiţional specific este cadrul cel mai apropiat de acţiune cu acre firma stabileşte relaţii directe icircn acre factorii de oinfluenţă şi intensitatea manifestărilor se resimt direct şi pe termen scurt la racircndul ei fima poate influenţa acest mediu mai mult şi mai eficient
Mediul extern general cuprinde condiţiile exterioare icircn care serviciile informaţionale operează Cele mai multe organizaţii operează icircn medii complexe icircn schimbare care icircn mod continuu creează noi provocări care trebuie controlate pentru a asigura supravieţuirea şi succesul Analiza mediului extern şi intern al organizaţiei este procesul prin care se stabilesc caracteristicile- cheie ale mediului intern şi extern al organizaţiei care pot avea un impact asupra acesteia la nivel strategic O sarcina principala a managementului este sa se asigure ca serviciul informaţional este performant şi se adaptează la schimbările interne şi externe Acest lucru poate fi realizat prin cacircteva procese Informaţia iniţială din mediul intern şi extern trebuie sa fie culeasa asimilata şi evaluata Cacircteva metode de evaluare care pot fi folosite sunt identificarea factorilor critici de succes şi profilul de capabilitate (capacitate) O greşeală a managementului ar fi sa ignore sau sa omită revizuirea continua a performantelor organizaţiei icircn raport cu mediul intern şi extern Adesea scuza pentru o astfel de practica este faptul ca se consuma mult timp Icircn schimb planificarea devine mai eficienta prin folosirea unui astfel de proces
FACTORI icircn evaluarea mediului extern Social
66
Economic Tehnologic Cultural Demografic Politic
Factorii economici includ elemente complexe mcanisme cu implicţii ce se resimt asupra tuturor celorlalţi factori Studierea lor oferă firmelor informaţii referitoare la oportunităţiile şi constracircngerile dezvoltării pericolele imediate sau de perspectivă tendinţe ce pot fi preicircntacircmpinate sau ocolite printr-o strategie adecvată piaţa internă şi externă ritmul de dezvoltare economică puterea de cumpărare a monedei naţionale rata inflaţiei fluctuaţiile preţurilor etc Datele statistice arată din păcate influenţele negative ale unora din factorii amintiţi asupra firmelor din comerţ şi turism
Factorii tehnologici includ elementele ale căror influenţe se resimt direct şi imediat dar şi influenţe propagate Pentru firmele de comerţ şi turism influenţele se resimt pe o serie de planuri cum ar fi
progresul tehnic evident al mijloacelor de transport Atacirct icircn comerţ cacirct şi icircn turism se constată puternicul efort investiţional al firmelor pentru a icircşi procura echipamente de transport eficiente sigure moderne
folosirea unor noi tehnologii icircn construcţia noilor unităţi sau modernizarea celor existente pătrunderea masivă a calculatoarelor cu implicaţii asupra comunicaţiilor promovării realizării
vacircnzărilor on-lineFactorii demografici numărul populaţiei ponderea populaţiei active structura socio-
profesională rata de ocupare rata natalităţii şi mortalităţii durata medie de viaţă influenţează firma icircn privinţa volumului structurii şi calităţii ofertei de muncă De asemenea ei reprezintă icircn macromediul firmei de comerţ şi turism zona de formare a cererii şi de exprimare a consumului
Factorii socio-culturali structura populaţiei pe medii sociale raportul dintre populaţia urbană şi rurală starea de sănătate nivelul educaţiei obligatorii valorile mentalităţile tradiţiile obieciurile influenţează firma din punctul de vedere al atitudinilor şi comportamentelor cu care personalul intră icircn firmă Relaţia dintre gradul de urbanizare şi cererea respectiv consumul turistic poate fi considerată drept o relaţie pozitivă Pe de-o altă parte acţionează dorinţa citadinului de a evada din zgomotul poluarea şi agitaţia oraşului iar pe de altă parte nivelul veniturilor care este evident mai ridicat comparativ cu mediul rural
Factorii politici politica economică şi socială politica ştiinţei şi icircnvăţămacircntului politica externă influenţează indirect firma dar aceste tendinţe sunt profunde şi se resimt prin efectele lor pe un termen icircndelungat Spre exemplu politica externă a ţării de integrare icircn Uniunea Europeană exercită asupra mediului romacircnesc o serie de presiuni dar şi oportunităţi mai ales pe planul transferului de tehnologii cunoştinţe al icircnvăţării organizaţionale al metodelor şi tehnicilor de management
23 Analiza mediului extern specific
67
Mediul specific - este acea parte a mediului extern care are relevanta directa pentru atingerea scopurilor organizatiei Acest mediu este foarte particular pentru fiecare organizatie astfel icircncacirct de pilda daca o firma producatoare de calculatoare si una producatoare de cosmetice functioneaza icircn acelasi mediu general si se adapteaza la aceleasi tendinte generale ele se confrunta icircnsa cu forte specifice domeniului lor de activitate ca de pilda tipul pietei de desfacere piata de forta de munca etc
Mediul extern specific al firmei cuprinde agenţii din proximitatea acesteia
firma icircn sine furnizorii clientii intermediarii concurenţii grupurile de interes care influenţează capacitatea firmei de a-şi satisface clientela politica ratei dobacircnzii Creşterea TVA
Figura 216 Agenţii mediului extern specific al firmei
Concurenţi
68
CONCURENŢA
FURNIZORII FIRMA INTERMEDIARII CLIENŢII
PUBLICUL
Aici putem vorbi fir de concurenta din tarile cu forta de munca mai ieftina (Maroc Algeria etc) fie de alte companii cu profil auto Icircn zona Piteştiului sunt foarte mulţi astfel de producatori auto Printre aceştia amintim
SKODA
A fost privita mult timp ca un miracol al Estului fiind considerata un fel de Volkswagen pentru modesti multi dintre romani si-ar dori ca noua Dacia sa aiba o traiectorie similara Din pacate nu mai este demult o masina ieftina avand tarife aliniate cu majoritatea celorlalti competitori din import Aproape 25 din vanzarile marcii sunt in segmentul sub 10000 euro asa ca si Skoda va fi fara indoiala afectata
Ca si in cazul Clio Symbol vor suferi in primul rand modelele Fabia ieftine de baza cu motoare mici pe benzina in ambele variante de caroserie (hatchback si in trei volume) Alaturi de aspectul nou si de presupusul salt calitativ fata de Solenza LOGAN are un motor mai puternic (75 CP) in comparatie cu cele mai vandute variante Fabia pe benzina (doar 64 CP) asa ca ar putea intra chiar in concurenta directa factorul de decizie pret fiind cel care ar putea influenta decisiv alegerea Similar cu Renault doritorii de diesel vor ramane in continuare clienti fideli pentru Fabia dar numai pana cand noua Dacia va primi si ea un motor diesel caz in care se va repeta povestea de la benzina In general Skoda ne-a invatat cu oferte speciale periodice constand mai ales in adaugarea unor echipamente optionale aceasta putand fi o cale eficienta de a face fata competitiei
CHEVROLET
Noua gama Daewoo produsa in era GM a intrat in Romania de mai putin de un an dar a urcat deja intre primii 10 importatori Din pacate majoritatea vanzarilor sunt contabilizate de Kalos un model comparabil cu noua Dacia care are si dezavantajul taxelor vamale de 30 fiind produs in Coreea Ca urmare inevitabil LOGAN va atenta si la potentialii clienti Chevrolet mai ales ca acestea nu stralucesc din punct de vedere al materialelor finisarii si gradului de echipare fiind percepute ca fiind exact ceea ce sunt - marca ieftina a lui GM O supapa de oxigen ar putea veni din partea noului model Lacetti care ataca segmentul compact cu preturi modice Surpriza cea mai mare pentru toata lumea care ar rezolva in acelasi timp si problema Chevrolet dar si pe cea a lui Daewoo ar fi finalizarea incertitudinii fabricii de la Craiova prin cumpararea de catre GM care ar putea incepe productia noilor modele in Romania
PEUGEOT
In gama Peugeot peste 15 din vanzari reprezinta variante mai ieftine de 10000 de euro (fara taxe) fiind vorba de variantele de baza de la 206 - este vorba de motoare mici si echipari spartane dar care astazi reprezinta o optiune pentru cei care vor altceva fata de Dacia Daewoo sau Renault Chiar daca acestea au caroserii in doua volume fiind ideale pentru deplasarea urbana cele cateva atuuri detinute de LOGAN (noutate pret grad de echipare salt calitativ etc) ar putea sa-i determine pe o parte dintre potentialii clienti macar sa ia in calcul si alternativa Dacia Cu siguranta Peugeot nu poate concura in termen de pret asa ca va trebui sa compenseze eventualele pierderi de clienti de la limita inferioara a
69
gamei in favoarea Dacia cu atragerea altora in primul rand prin motorizarile diesel de referinta si de ce nuprin modelele mai bine echipate
FIAT
Din punct de vedere constructiv principalul concurent este Albea care reprezinta varianta turco-italiana pentru LOGAN In favoarea Albea putem contoriza volumul record al portbagajului puterea mai mare si interiorul cu materiale superioare din pacate totul fiind la un pret mai mare decat cel anticipat pentru LOGAN la echipare echivalenta Din punct de vedere pret Fiat propune in aceasta zona si modelul Panda este adevarat cu o cu totul alta arhitectura Tinand cont de influenta majora pe care o are pretul pentru romani sunt sanse ca din acest motiv sa fie afectate si vanzarile de la Panda care tocmai au decolat Si cum Albea si Panda au reprezentat impreuna peste 77 din vanzarile Fiat in primele 4 luni iata ca LOGAN devine un motiv serios de ingrijorare
HYUNDAI
Cu 35 din vanzarile marcii dupa patru luni Accent este un element de baza al dezvoltarii Hyundai in Romania Din pacate are doua uriase piedici in noile conditii concurenta directa cu LOGAN si taxele vamale de 30 datorate originii coreene Daca se ia in calcul si diferenta de pret raman ca argumente puterea mai mare interiorul mai prietenos dorinta de a avea altceva si de ce nu motorizarea diesel In ciuda dimensiunilor exterioare comparabile Accent are cel mai mic ampatament dintre modelele similare afectand astfel confortul pasagerilor din spate Volumul redus al portbagajului este compensat de posibilitatea rabatarii banchetei rezultand un spatiu util generos
VOLKSWAGEN
Pare o intamplare faptul ca Volkswagen are modele mai ieftine de 10000 euro dar acestea acumuleaza 10 din totalul marcii Pentru cei de la Volkswagen compararea lui Polo cu LOGAN ar suna a blasfemie dar pentru clientul care are putini bani in buzunar aceasta analiza este chiar indicata Nu stim cati dintre cei care au Volkswagen in cap vor renunta in favoarea noii Dacia dar sunt sanse sa se intample si aceasta minune Oricum cele cateva unitati luate in calcul sunt ca si inexistente la nivelul intregii piete fiind resimtite doar de Porsche Romania Si cum in acest an Volkswagen are o crestere mult mai mica comparativ cu tendinta generala a pietei fiecare masina vanduta sau nu conteaza Totusi in general clientii de VW isi doresc masini echipate mai putini fiind cei cu tendinte spartane Poate ca in cazul firmelor este mult mai usoara renuntarea la confort in favoarea pretului
70
Furnizori
Tabel nr 217 Principalii furnizori de piese
PRINCIPALII FURNIZORI DE MATERII PRIME
Nr crt FURNIZORI Intern Extern
Adresa Cantitate Valoare
aprox aprox
(RON)
aprox
din total
vacircnzări
Materie primă
1
SC CHIMICA AUTOMOTIVE SRL Intern
Orăştie 870 7800562 20
2
SC ELJ SRL InternDacircmbovița 960 8080282 20
3 SC VERNICOLOR SRL
Intern Oradea 1440 12120423 60
71
Total 3270 28001265 100
TOTAL 28001265
Sursă Tabel realizat pe baza contractelor icircncheiate cu furnizorii societăţii SC Euro Auto Plastic Systems SRL
ClienţiActivitate EAPS 2013 Serie amp CKD amp piese de schimb Repartizarea activității pe clienți
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Modelul celor 5 forţe industriale
O ramură cuprinde un grup de firme care fabrică produse sau prestează servicii asemănătoare Icircntrucacirct aceste firme sunt concurente ele se influenţează reciproc Ramurile includ de obicei o gamă
72
largă de strategii concurenţiale pe care firmele le folosesc cu scopul de a obţine competitivitate strategică şi profitabilitate superioară Comparativ cu mediul general mediul ramurii are un efect mai direct asupra competitivităţii strategice şi a profitabilităţii
Intensitatea concurenţei din ramură şi potenţialul de profit al unei ramuri depinde de forţele concurenţiale existente icircn acea ramură (conform Modelului celor cinci forţe concurenţiale elaborat de profesorul american Michael Porter expert icircn domeniul strategiilor) şi anume
pericolul apariţiei unor firme noi intensitatea concurenţei icircntre firmele existente pericolul produselor substituente puterea de afaceri a furnizorilor puterea de afaceri a cumpărătorilorModelul celor cinci forţe concurenţiale se prezintă icircn Figura nr 218
Figura nr 28 Modelul celor 5 forţe industriale
1 Ameninţarea din partea unor firme noi care doresc să intre icircntr-o industrie icircnseamnă diminuarea cotei de piaţă şi a profitabilităţii pentru SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL Un număr mare de ldquonou-intraţirdquo icircnseamnă o concurenţă mai acerbă pentru societate marje de profit icircn scădere şi dispariţia din
73
Firmele nou intrate pe piaţă
Rivalitate icircntre firmele existente pe piaţă
Furnizorii Consumatorii
Bunuri şi servicii de substituţie
piaţă a companiilor necompetitive Numărul de companii nou intrate depinde de barierele la intrare din industria respectivă
Acestea isi fac loc pe piata prin practicarea unor preturi mai reduse fata de principalii competitori fac redusceri in permanenta nu doar in perioada sarbatorilor produc produse de calitate ridicata2 Consumatorii influenţează nivelul preţului produselor oferite de firme calitatea şi concurenţa icircntre firme similare Puterea de afaceri a unui grup de consumatori este mare icircn următoarele situaţii
dacă produsele pe care le cumpără constituie o parte importantă a activităţii firmelor producătoare respective astfel că rolul acestui grup de consumatori icircn afacere creşte
dacă produsele respective deţin o pondere mare icircn costurile de aprovizionare ale consumatorilor
dacă gradul de informare al acestui grup de consumatori privind oferta şi preţurile practicate de alte firme concurente este ridicat atunci puterea de negociere a acestuia este mai mare
dacă se poate orienta spre un alt furnizor costurile generate de această schimbare fiind minime sau chiar inexistente riscurile implicate fiind de asemenea minime
Icircn timp ce firmele care concurează icircn aceeaşi ramură icircncearcă să obţină profituri peste nivelul mediu cumpărătorii sunt interesaţi să cumpere produsele la un preţ cacirct mai mic
Cumpărătorii vor negocia pentru o calitate mai bună a produselor sau pentru un nivel de servire mai mare dar la un preţ cacirct mai mic aspect care măreşte concurenţa icircntre firmele ofertante
Puterea de negociere a clienţilor poate exercita o presiune mare asupra unor companii Deseori clienţii puternici vor negocia contracte tot mai favorabile pentru ei forţacircnd preţurile icircn jos ceea ce va duce la o concurenţă mai acerbă icircn cadrul industriei Multe companii din Romacircnia sunt dependente de un singur client care deseori generează peste 50 din venituri O asemenea situaţie este nefavorabilă pe termen lung Puterea clienţilor este mai mare atunci cacircnd numărul lor este mic iar dimensiunea lor este mare şi icircn cazul icircn care clienţii pot icircnlocui un furnizor cu altul fără a suporta cheltuieli mari SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRLnu se confruntă cu acestă problemă deoarece societatea are foarte mulţi clienţi datorita uzinei DACIA
3 Furnizorii cu o putere de negociere mare vor obţine preţuri mai bune pentru serviciile şi produsele sale şi vor reduce din profitabilitatea industriei pe care o deservesc Puterea de afaceri a furnizorilor poate determina creşterea preţului materiilor prime pe care ei le oferă sau reducerea calităţii acestora Situaţiile icircn care furnizorii sunt puternici tind să le reflecte pe cele icircn care cumpărătorii sunt puternici şi anume
dacă un furnizor vinde materii prime la o diversitate de cumpărători atunci el va avea posibilitatea să influenţeze preţul calitatea şi clauzele contractului
dacă furnizorii nu sunt nevoiţi să concureze cu cei care oferă materii prime substituente dacă costurile generate de schimbarea furnizorilor sunt mari ceea ce măreşte dependenţa de
acelaşi furnizor dacă furnizorii se integrează vertical icircn aval pătrunzacircnd icircn ramura de acţiune a consumatorilor
acestora atunci ei constituie o ameninţare pentru consumatorii care acţionau acolo (de exemplu o firmă producătoare de confecţii se poate integra icircn aval prin crearea unei reţele proprii de desfacere)
74
4 Intensitatea rivalităţii icircntre firmele existente care se manifestă sub forma luptei pentru dobacircndirea unei poziţii mai bune pe piaţă folosind tactici cum ar fi preţul reclama calitatea oferirea unor produse noi etc Rivalitatea apare pentru că unul sau mai mulţi concurenţi simt presiunea exercitată de alţii sau văd un prilej favorabil consolidării poziţiei lor pe piaţăIntensitatea rivalităţii dintr-o ramură depinde de gradul icircn care firmele concurează pentru a dobacircndi competitivitate strategică şi o profitabilitate superioară icircntrucacirct succesul se măsoară faţă de alte firme din aceeaşi ramură
5 Produsele şi serviciile de substituţie influenţează direct cererea dintr-o industrie Uneori este greu să identifici această ameninţare deoarece produsul de substituţie poate face parte dintr-o altă industrie Atunci cacircnd există sau apar multe produse şi servicii de substituţie profitabilitatea industriei este afectată Un produs constituie un substituent bun dacă satisface aceeaşi nevoie şi dacă este mai avantajos ca şi preţ
Icircntrucacirct toate firmele care acţionează icircntr-un domeniu concurează cu firme care oferă produse substituente uneori se cere un efort colectiv al lor privind reclama icircmbunătăţirea calităţii produselor acţiuni de marketing etc
Pericolul produselor substituente este mare atunci cacircnd costurile care trebuie suportate de consumatori la schimbarea furnizorului de produse sunt mici sau inexistente dacă preţul produselor substituente este mai mic iar calitatea şi performanţele lor sunt cel puţin egale cu cele ale produselor curente
75
CAPITOLUL IV
FORMULAREA STRATEGIEI LA NIVELUL FIRMEI (ANALIZA SWOT)
Prin analiza SWOT se evidentiază punctele forte şi cele slabe ale firmei precum şi oportunităţile şi ameninţările pe care le prezintă mediul ei de acţiune Punctele forte şi cele slabe se referă la mediul intern al societăţii iar oportunităţile şi amentinţările rezultă din acţiunea factorilor externi Oportunităţile sunt legate de factorii care facilitează valorificarea avantajelor competitive ale instituţiei pe cacircnd ameninţările se manifestă din partea factorilor externi care pot conduce la declinul economic
Tabel nr 420 Matricea de inventare SWOT
Pozitiv Negativ
Mediul intern Puncte tari Puncte slabe
Mediul extern Oportuniţăţi Ameninţări
Folosirea modelului cantitativ implică două etape
1 identificarea cadranului SWOT
2 formularea strategiei concrete
Etapa I ndash Icircntocmirea matricei de evaluare a factorilor interni (MEFI)
A) Identificarea factorilor interni (punctele forte şi punctele slabe)
B) Atribuirea de coeficienţi de importantă Kj icircntre 0 şi 1 icircn funcţie de influenţa factorilor asupra succesului firmei astfel icircncacirct
76
sumj
K j = 1
C) atribuirea unei note Nj fiecărui factor cu valori cuprinse icircntre 1 şi 4
Nj = 1 ndash factor foarte slab
Nj = 2 ndash factor slab
Nj = 3 ndash factor forte
Nj = 4 ndash factor forte major
D) Stabilirea puterii globale a firmei - PGIF
PGIF = sumj
Kj Nj
Tabel nr 421 Icircntocmirea MEFI
Nr crt
Puncte forte
Puncte slabe
Coeficient de importanta
(Kj)
Nota acordată
(Nj)
Punctaj ponderat
(Kj Nj)
1 Societatea oferă o gamă diversificată de produse
019 4 076
2 Acoperă o mare parte din piaţa locală
017 3 051
3 Politica de promovare a dus la atragerea de noi clienţi
006 1 006
4 Creşterea vacircnzărilor faţă de anii precedenţi
014 3 042
5 Preţuri accesibile comparativ cu celelalte societăţi producatoare
008 2 016
6 Materie primă calitativă 01 2 02
7 Extindere parţial regională
009 2 018
8 Deţinerea de lanţuri de 01 2 02
77
magazine a concurenţei
9 Prepararea unor produse deja existente pe piaţă
004 1 04
10 Lipsa produselor finite 003 1 03
Total 1 319
Tabel nr 422 Scala de evaluare a potenţialului intern
PGIF Potenţialul firmei
Icircntre 1 şi 2
a) icircntre 1 şi 15
b) icircntre 15 şi 2
scăzut
foarte mic
mic
Icircntre 2 şi 3
a) icircntre 2 şi 25
b) icircntre 25 şi 3
mediu
spre mic
spre mare
Icircntre 3 şi 4
a) icircntre 3 şi 35
b) icircntre 35 şi 4
ridicat
mare
foarte mare
Sursa Bacircgu C Deac V Strategia firmei Editura Eficient Bucureşti 2000 pag 81
Astfel tinacircnd cont că societatea SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL primeşte PGFI cu valoarea de 319 rezultă că potenţialul firmei un potenţial mare
78
Tabel nr 423 Intocmirea MEFE
Nr crt Oportunitati
Amenintari
Coeficient de importanta
(Kj)
Nota acordata
(Nj)
Punctaj ponderat
(Kj Nj)
1 Cunoaşterea clienţilor le permite propunerea de noi sortimente care să se bucure de succes
018 4 072
2 Extinderea gamei sortimentale 015 3 045
3 Extinderea reţelei de distribuţie
016 3 055
4 Datorită experienţei beneficiază de posibilităţi multiple de promovare a produselor sale
009 2 018
5 Intrarea pe piaţă a unor noi icircntreprinderi producătoare şi procesatoare
007 1 007
6 Concurenţă locală şi regională 006 1 006
7 Produse speciale pregătite de concurenţă
009 2 018
8 Experienţa şi vechimea firmelor concurente
009 2 018
9 Veniturile mai reduse faţă de alţi ani ale clienţilor
011
Total 1 239
79
Astfel tinacircnd cont că societatea SC RADIC STAR SRL primeşte PGFE cu valoarea de 239 rezultă că potenţialul firmei se icircndreaptă icircntre mic şi mediu
Icircn urma rezulatelor din matricele MEFI şi MEFE se icircncadrează cadranul analizei SWOT
Etapa a II a Formularea strategiei concrete
Conform cadranului analizei SWOT realizat mai sus observăm că strategia de ansamblu a firmei SC RADIC STAR SRL este o strategie de creştere deoarece axele PGFE (239) şi PGFI (319) se icircntacirclnesc icircn cadranul I (Strategii de creştere)
Această strategie constă icircn concentrarea pe un segment de piaţă urmărind creşterea acelui segment de piaţă sau a vacircnzărilor acelui tip de producţie
80
81
82
Tabel 25 Calificarea angajaţilor 2011
Nivelurile de calificare
Denumire Număr de salariaţi
(xi)
1 Personal cu studii superioare 9
2 Personal cu studii postliceale (şcoli de maeştri)
56
3 Personal cu studii liceale colegii absolvite (cu sau fără bacalaureat)
28
4 Muncitori calificaţi cu şcoli profesionale 22
5 Muncitori calificaţi la locul de muncă 15
6 Muncitori necalificaţi 5
Total salariaţi 135
CM =1times9+2times56+3times28+4times22+5times15+6times5135 = 398
135 = 2948
52
Tabel 26 Calificarea angajaţilor 2012
Nivelurile de calificare
Denumire Număr de salariaţi
(xi)
1 Personal cu studii superioare 10
2 Personal cu studii postliceale (şcoli de maeştri)
56
3 Personal cu studii liceale colegii absolvite (cu sau fără bacalaureat)
29
4 Muncitori calificaţi cu şcoli profesionale 37
5 Muncitori calificaţi la locul de muncă 15
6 Muncitori necalificaţi 3
Total salariaţi 150
CM =1times10+2times56+3times29+4times37+5times15+6times3150 = 405
150 = 2700
53
Tabel 27 Calificarea angajaţilor 2013
Nivelurile de calificare
Denumire Număr de salariaţi
(xi)
1 Personal cu studii superioare 12
2 Personal cu studii postliceale (şcoli de maeştri)
68
3 Personal cu studii liceale colegii absolvite (cu sau fără bacalaureat)
32
4 Muncitori calificaţi cu şcoli profesionale 47
5 Muncitori calificaţi la locul de muncă 15
6 Muncitori necalificaţi 2
Total salariați 162
Sursă Mereuţă C ndash Simulări decizionale Suport de curs pentru master Universitatea din Piteşti Date oferite de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Determinarea nivelului calificării medii a salariaţilor evaluată static icircn trei ani consecutivi
CM =1times12+2times68+3times32+4 times47+5times15+6times2162 = 519
162 = 3 203
54
Tabel nr 28 Tabel trend calificarea salariatilor
Nrcrt
DENUMIRE VALOARE TREND NOTA ACORDATĂ2011 2012 2013
1 Calificarea salariatilor
2948 2700 3203 3
B) Perfecţionarea Pregătirii profesionale
Perfecţionarea Pregătirii profesionale a salariaţilor constituie un obiectiv strategic permanent al companiei
Pregătirea profesională defineşte un proces complex de instruire icircn urma căruia participanţii dobacircndesc noi cunoştinţe teoretice şi practice necesare desfăşurării icircn bune condiţii a activităţii
Nrcrt Denumire indicator UM 2011 2012 2013
1 Cheltuieli cu perfectionarea personalului( Chpp)
mil lei 234762 356907 415754
2 Cheltuieli salariale-totale(Chs)
mil lei 4567362 5023630 5567184
3 ChppChs mil lei 5139 7104 7467
Obiectivele pregătirii profesionale
prevenirea riscului şomajului obţinerea unuei calificări profesionale promovarea icircn muncă şi icircn dezvoltarea carierei profesionale
perfecţionarea capacităţii de rezolvare a problemelor executarea unor lucrări specifice rezolvarea unor sarcini noi icircmbunatăţirea capacităţii de comunicare adaptabilitatea la schimbări
Accesarea diferitelor forme de pregatire profesională presupune pentru icircntreprinzători parcurgerea următoarelor etape
definirea obiectivelor companiei per ansamblu şi per salariat
55
stabilirea noilor cunoştinţe care sunt necesare salariaţilor pentru a-şi indeplini sarcinile icircn mod eficient
stabilirea metodelor de pregătire a instituţiilor la care se va apela şi inventarierea resurselor disponibile
elaborarea programului de pregătire profesională
Principalele metode de pregatire profesională
pregătirea profesională la locul de muncă participarea angajatilor la elaborarea de proiecte participarea la traininguri externe participarea icircn grupuri eterogene de muncă etc alte forme de pregătire convenite icircntre angajator şi salariat
Costurile pregătirii profesionale
Costurile unui program de training depind o serie de factori
tipul trainingului locaţie numărul de participanţi durata reputaţia companiei furnizoare numărul şi expertiza trainerilor calitatea tehnologiei şi a metodologiei folosite icircn implementarea proiectului etc costul unei zile de training poate porni de la 200 de euro şi poate ajunge pacircna la cacircteva mii
Beneficiile pregătirii profesionale
practici manageriale icircmbunătăţite reducerea erorilor din procesul intern al companiei reducerea numărului de clienţi nemultumiţipierduţi creşterea cuantificabilă a productivităţii angajaţilor creşterea vacircnzărilor ritm de lucru optimizat reducerea costurilor de recrutare
SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL menţine icircnregistrări adecvate referitoare la instruirea studiile şi abilităţile personalului pentru icircmbunătăţirea ulterioară a metodelor şi modalităţilor de instruire a personalului săuPentru verificarea aptitudinilor salariatului la icircncheierea contractului individual de muncă se poate stabili o perioadă de probă
-cel mult 30 zile calendaristice pentru funcţiile de execuţie-cel mult 90 de zile calendaristice pentru funcţiile de conducere-maxim 30 zile calendaristice la icircncadrarea persoanelor cu handicap-maxim 5 zile pentru muncitorii necalificaţi
56
C) Motivarea salariaţilor
Motivarea salariaţilor care reflectă icircn ansamblu opţiunea managementului trebuie să fie clară fără ambiguităţi
Criteriile de premiere trebuie să fie clare şi cunoscute de salariaţiDurata normală a timpului de lucru este de 40 de ore pe săptămacircna 8 ore pe zi
Pentru salariaţii studenţi angajatorul poate abroba la cererea acestora un program de lucru cu durată mai mică de 8 ore dar nu mai puţin de 4 ore
Salariaţii care au primit recomandări medicale cu avizul medicului de medicina muncii pot beneficia la cerere de program de lucru redus conform legii
Salariaţii care renunţă la concediul legal pentru icircngrijirea copilului icircn vacircrstă de pacircnă la 2 ani beneficiază de reducerea duratei normale a timpului de lucru cu 2 ore pe zi fără să fie afectate salriul de bază şi vechimea icircn muncă
La cererea lor se poate acorda program decalat cu alte ore de icircncepere a programului de lucru dacă activitatea unităţii permite
Salariaţii societăţii SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL cunosc criteriile de premiere acestea fiind
1 orele suplimentare sunt răsplătite icircn valoare bănescă la sfacircrşitul lunii2 angajaţii primesc primă de vacanţă3 angajaţii cărora li se observă o dezvoltare propice icircn cadrul societăţii le sunt
oferite premii baneşti la o anumită perioadă de timp (1 an)
Criteriile şi treptele de sancţionare sunt clare şi cunoscute de salariaţi
Criteriile de premiere şi sancţionare se negociază cu sindicatele Sporurile care pot fi acordate salariaţilor sunt
pentru vechime icircn muncă pentru muncă prestată icircn timpul nopţii pentru lucrul la temperaturi scăzute sub 8 grade pentru zgomot spor pentru efort fizic
Indemnizaţiile care pot fi acordate salariaţilor pot fi concediu de odihnă
Concedii suplimentare plătite pentru evenimente specialeIcircn afara concediului legal de odihnă angajaţii societăţii au dreptul la un număr de zile
libere pentru evenimente speciale astfel casatoria salariatului ndash 5 zile căsătoria unui copil ndash 3 zile naşterea sau adopţia unui copil - 5 zile
57
decesul soţului soţiei copiilor părinţilor socrilor ndash 5 zile decesul fraţilor cumnaţilor ndash 3 zile decesul bunicilor ndash 2 zile
D) Climatul organizaţional
Asigurarea unui climat organizaţional propice performanţei individuale şi colective constituie un obiectiv strategic permanent al companiei
Societatea SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL nu a icircntacirclnit stări conflictuale
Tabel nr 210 Tabel trend climat organizational
Nrcrt
DENUMIRE VALOARE TREND NOTA ACORDATĂ2011 2012 2013
1 Stari conflictuale 0 0 0 rarr rarr 5
E) Condiţii de muncă Managementul are obligaţia să asigure condiţiile de muncă conform standardelor
europene din domeniul specific de activitate al companiei
Societatea garantează condiţiile cerute de legislaţia icircn vigoare aticirct pentru produsele de origine animală dar şi icircn domeniul sănătăşii animalelor
Din punct de vedere al igienei la nivel de unităţi nu sunt probleme Desigur bolile ar putea veni de la animal la animal sau de la om la animal dar sunt efectuate toate controalele necesare icircnainte de a achiziţiona materia primă Icircn cazul ţărilor Uniunii Europene garantarea se face conform legislaţiei comunitare care permite circulaţia mărfurilor
Avacircnd icircn vedere condiţiile de igienă prevăzute de legislaţia icircn vigoare icircn ceea ce priveşte
dotarea unităţilor de procesare cu 1 vestiare 2 duşuri3 apă caldă4 icircncălzire centrală icircn spaţiile de producţie
Salariaţilor le sunt asigurate toate condiţiile de lucruIcircn ultimii 3 ani nu au existat accidente de muncă
F) Structura de vacircrstă a personalului
58
Managementul are obligaţia de a asigura compatibilitate structurii de vacircrstă a personalului cu nivelurile de performanţă dezirabile ale angajaţilor
se determină structura de vacircrstă la nivelul companiei şi pe principalele activităţi (dacă este cazul)
Sv=
6sumkixi
16
sumxi1
Tabel nr 211 Structura de vacircrstă a personalului 2011
Indicatorul de vacircrstă Intervalul (ani) Număr de salariaţi (xi)
1 18 ndash 24 7
2 25 - 34 42
3 35 ndash 44 62
4 44 ndash 54 45
5 55 ndash 64 8
6 peste 65 0
Sursă Mereuţă C ndash Simulări decizionale Suport curs pentru master Universitatea din Piteşti date furnizate de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Sv =1times7+2times42+3times62+4times45+5times8+6times0
162 = 497162 = 3 067
Tabel nr 212 Structura de vacircrstă a personalului 2012
Indicatorul de vacircrstă Intervalul (ani) Număr de salariaţi (xi)
1 18 ndash 24 6
2 25 - 34 39
59
3 35 ndash 44 58
4 44 ndash 54 37
5 55 ndash 64 8
6 peste 65 2
Sursă Mereuţă C ndash Simulări decizionale Suport curs pentru master Universitatea din Piteşti date furnizate de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Sv =1times6+2times39+3times58+4times37+5times8+6times2
150 = 458150 = 3 053
Tabel nr 213 Structura de vacircrstă a personalului 2013
Indicatorul de vacircrstă Intervalul (ani) Număr de salariaţi (xi)
1 18 ndash 24 4
2 25 - 34 33
3 35 ndash 44 42
4 44 ndash 54 42
5 55 ndash 64 8
6 peste 65 3
Sursă Mereuţă C ndash Simulări decizionale Suport curs pentru master Universitatea din Piteşti date furnizate de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Sv =1times4+2times33+3times42+4times42+5times8+6times3
135 = 422135 = 3 125
Tabel nr 214 Tabel trend structura pe varste a salariatilor
Nrcrt
DENUMIRE VALOARE TREND NOTA ACORDATĂ2011 2012 2013
60
1 Structura pe varsta a salariatilor
3125 3053 3067 35
2 Problema calităţii din perspectivă decizională Icircn domeniul calităţii principalele tipuri de decizii se referă la
A) Sistemul de conducere a calităţiiDecizia fundamentală Implementarea sistemului de conducere a calităţii care
presupune auditarea certificarea monitorizareaDecizia ndash influenţează decisiv supravieţuirea pe piaţă odată cu aderarea Romacircniei la
Uniunea Europeană
Direcţia Calitate Industrială reprezintă icircn permanenţă clientul icircn interiorul icircntreprinderii ăn materie de calitate a produsului Ea se asigură că toate nivelelele de organizare sunt sensibilizate de exigenţele clienţilor Rolul său este de a
a conduce calitatea icircn toată icircntrteprinderea de a da asigurări că fabricaţia ţine sub control calitatea produselor de a garanta calitatea produselor livrate de a reacţiona la informaţiilor clienţiilor
Direcţia Calitate Industrilă are autoritatea pentru a opri fabricaţia sau livrarea produselor dacă la nivel ul calităţii este inesuficient
sau are cunoştiinţă de un risc potenţial de a da aviz decizional icircn materie de asigurare a calităţii
Sistemul de Management al Calităţii se sprijină pe standarde care descriu organizarea şi funcţionarea icircn termen de calitate Aceste standarde pentru icircntreprindere cuprind
manualul calităţii reguli norme proceduri şi instrucţiuni formulare necesare icircnregistrărilor
Auditul este un proces sistematic independent şi documentat icircn scopul obţinerii de dovezi de audit şi evaluarea lor pentru a determina măsura icircn care sunt icircndeplinite criteriile de audit
Criteriile de audit reprezintă ansamblul de politici proceduri sau cerinţe utilizate ca
61
referinţă Există trei tipuri de audit audit de primă parte (audit intern) audit de secundă parte şi audit de terţă parte Auditurile de secundă parte şi de terţă parte sunt audituri externe
Auditul intern este organizat cu personalul propriu al organizaţiei şi poate confirma echipei manageriale că SMC este implementat şi funcţionează eficient
Organizaţia efectueză audituri interne la intervale planificate iar aceste audituri se desfăşoară conform unor proceduri documentateProcedura managementului calităţii referitoare la audituri interne descrie următoarele aspecte
cuprinsul frecvenţa şi metodele auditurilor responsabilităţile pentru realizarea auditurilor regulile privind icircnregistrările rezultatelor auditurilor interne şi raportarea către conducerea de
vacircrf
Procesul de auditare cuprinde patru etape
pregătirea auditului sistemului calităţii efectuarea auditului elaborarea raportului de audit care include constatările auditului urmărirea acţiunilor corective
Constatările auditului pot indica fie conformitatea sau neconformitatea cu criteriile auditului fie oportunităţi de icircmbunătăţire Rezultatele acestor audituri furnizate de echipa de audit trebuie documentate iar acţiunile corective propuse şi implementate pentru eliminarea cauzelor neconformităţilor trebuie verificate Auditurile de secundă parte sunt efectuate de clienţii organizaţiei Auditurile de terţă parte sunt efectuate de organizaţii externe independente (care nu sunt interesate) Astfel de organizaţii acreditate furnizează certificarea sau icircnregistrarea conformităţii cu cerinţele standardului SR EN ISO 90012008
Certificarea SMC (SISTEMUL DE MANAGEMENT AL CALITĂŢII) se efectuează icircn scopul de a se asigura icircncrederea că organizaţia este capabilă să livrezepresteze produseservicii pe baza unor standarde de calitate internaţionale (ISO) sau a altor documente normative
Certificarea sistemelor de management al calităţii se efectuează la nivel naţional sau internaţional de către un organism de certificare recunoscut (acreditat) pe baza standardelor ISO 9000 şi a unor standarde specifice domeniului
Ca urmare a certificării se realizează atacirct scopuri externe (satisfacţia clienţilor publicitate aliniere la directive comunitare etc) cacirct şi scopuri interne (realizarea obiectivelor calităţii creşterea eficacităţii şi eficienţei SMC performanţe etc) Metodologia certificării sistemelor de management al calităţii (auditul de certificare) implică următoarele etape principale
pregătirea auditului de certificare examinarea documentelor SMC efectuarea auditului de certificare acordarea certificatului şi supravegherea respectării condiţiilor certificării (de exemplu anual
sau de două ori pe an)
62
Certificarea calităţii se face prin acordarea Certificatului de conformitate şi a Certificatului de capabilitate Certificatul de conformitate este un document eliberat conform regulilor unui sistem de certificare prin care se confirmă că produsul procesul sau serviciul certificat este conform standardelor ISO sau conform normelor Comunităţii Economice Europene (EN) Certificatul de capabilitate este un document eliberat de experţii ASRO (Asociaţia Romacircnă pentru Standardizare) care atestă că producătorul are condiţii organizatorice dotare cu mijloace de producţie şi personal pentru a reproduce icircn serie produsele care au primit certificatul de conformitate Icircn Romacircnia cel mai important organism de certificare este Societatea Romacircnă pentru Asigurarea Calităţii (SRAC)
Cod CAEN 2932 - Fabricarea altor piese si accesorii pentru autovehicule si pentru motoare de
autovehicule
Sursă Fotografii realizate de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
B) Comportarea produselor icircn exploatare
Evidenţierea corectă şi operativă a reclamaţiilor de la clienţi stipulată clar icircn regulamentele de ordine interioară Utilizarea unor indicatori de fiabilitate şi a unui sistem de urmărire a fiabilităţii Capcana decizională cosmetizarea reclamaţiilor
63
3 Management
A) Strategia firmei - ANALIZA STRATEGICĂ PE BAZA MATRICII BCGBCG - Modelul Boston Consulting Group - are la baza doua variabile cheie atractivitatea
produsului măsurată prin rata de crestere a pietei (a vacircnzarilor) ponderea (pozitia) relativa pe piata a produsului sau serviciului
Tabel nr 215 Tabel valori BCG
Produse Ponderea produselor
Rata de crestere Cota relativa de piata
Mase plastice 35 175 10
Piese injectate 10 110 20
Piese termoformate 25 90 75
Rata de crestere20
175 A
11 B10
9 C
64
0 1 2 3 4 5 6 7 75 8 9 10 Cota relativa de piata
Produsul A inregistreaza un volum foarte ridicat de productie acesta reprezinta o sursa de venit pentru societatea SC Euro Auto Plastic Systems SRL Este un produs care aduce profit societatii si se afla in top fiind lider pe piata
Produsul B este un produs din ce in ce mai cautat de client acesta aflandu-se intr-o perioada de crestere continua
Produsul C se gaseste pe piata cu o crestere nu foarte rapida fata de celelalte produse clientii probabil fiind mai rezervati Acest produs nu reprezinta un lider pe piata
Organizarea procesuală şi structurală la SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Activitatea societăţii este coordonată de directorii SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL si SC Faurecia SRL persoane cu experienţă icircn domeniul de activitate Tipul de conducere este conducerea prin obiective icircn acest scop obiectivele fundamentale care se referă la cifra de afaceri profit rezultate din strategia societăţii sunt stabilite icircn concordanţă cu posibilităţile societăţii şi icircn corelaţie cu cererea de pe piaţă
Structura organizatorică simplificată la SC Euro Auto Plastic Systems SRL este reprezentată icircn organigrama generală a icircntreprinderii şi prezintă un număr de cinci nivele ierarhice
Structura organizatoricăprivită icircn ansamblul ei are două părţi disticte structura de conducere sau funcţională şi structura de producţie sau operaţională
Structura de conducere sau funcţională cuprinde ansamblul persoanelor compartimentelor şi relaţiilor organizaţionale constituite şi plasate astfel icircncacirct să asigure condiţiile economic tehnice şi de personal necesare desfăşurării procesului managerial şi proceselor de execuţie
Structura de producţie sau operaţională este formată din ansamblul persoanelor compartimentelor şi relaţiilor organizaţionale constituite icircn scopul realizării directe a obiectului de activitate a icircntreprinderii
Atacirct la nivelul structurii de conducere cacirct şi la cel al celei de producţie se regăsesc elementele primare şi anume
postul funcţia compartimentul nivelul ierarhic
65
relaţiile organizatorice
22 Analiza mediului extern general
Prin definiţie mediul ambiant cuprinde toate elementele exogene icircntreprinderii europene de natură economică tehnică politică şi demografică culturală ştiinţifică organizatorică juridică psihologică educaţională şi ecologică care contribuie la stabilirea obiectivelor acesteia obţinerea resurselor necesare adoptarea şi aplicarea deciziilor de realizare a lor O serie de autori fac distincţie icircntre mediul extern general sau macromediul şi mediul competiţional competitiv sau micromediul icircntre care stabilesc o relaţie ca de la general la particular Considerăm justificată această distincţie icircntrucacirct
mediul extern general infleunţează firma prin intermediul unor tendinţe pe termen lung şi cu impact variabil asupra organizaţiei la rtacircndul ei firma ca individ organizaţional icirci poate influenţa unele componente pe termen lung dar nu le poate controla şi dirija
mediul competiţional specific este cadrul cel mai apropiat de acţiune cu acre firma stabileşte relaţii directe icircn acre factorii de oinfluenţă şi intensitatea manifestărilor se resimt direct şi pe termen scurt la racircndul ei fima poate influenţa acest mediu mai mult şi mai eficient
Mediul extern general cuprinde condiţiile exterioare icircn care serviciile informaţionale operează Cele mai multe organizaţii operează icircn medii complexe icircn schimbare care icircn mod continuu creează noi provocări care trebuie controlate pentru a asigura supravieţuirea şi succesul Analiza mediului extern şi intern al organizaţiei este procesul prin care se stabilesc caracteristicile- cheie ale mediului intern şi extern al organizaţiei care pot avea un impact asupra acesteia la nivel strategic O sarcina principala a managementului este sa se asigure ca serviciul informaţional este performant şi se adaptează la schimbările interne şi externe Acest lucru poate fi realizat prin cacircteva procese Informaţia iniţială din mediul intern şi extern trebuie sa fie culeasa asimilata şi evaluata Cacircteva metode de evaluare care pot fi folosite sunt identificarea factorilor critici de succes şi profilul de capabilitate (capacitate) O greşeală a managementului ar fi sa ignore sau sa omită revizuirea continua a performantelor organizaţiei icircn raport cu mediul intern şi extern Adesea scuza pentru o astfel de practica este faptul ca se consuma mult timp Icircn schimb planificarea devine mai eficienta prin folosirea unui astfel de proces
FACTORI icircn evaluarea mediului extern Social
66
Economic Tehnologic Cultural Demografic Politic
Factorii economici includ elemente complexe mcanisme cu implicţii ce se resimt asupra tuturor celorlalţi factori Studierea lor oferă firmelor informaţii referitoare la oportunităţiile şi constracircngerile dezvoltării pericolele imediate sau de perspectivă tendinţe ce pot fi preicircntacircmpinate sau ocolite printr-o strategie adecvată piaţa internă şi externă ritmul de dezvoltare economică puterea de cumpărare a monedei naţionale rata inflaţiei fluctuaţiile preţurilor etc Datele statistice arată din păcate influenţele negative ale unora din factorii amintiţi asupra firmelor din comerţ şi turism
Factorii tehnologici includ elementele ale căror influenţe se resimt direct şi imediat dar şi influenţe propagate Pentru firmele de comerţ şi turism influenţele se resimt pe o serie de planuri cum ar fi
progresul tehnic evident al mijloacelor de transport Atacirct icircn comerţ cacirct şi icircn turism se constată puternicul efort investiţional al firmelor pentru a icircşi procura echipamente de transport eficiente sigure moderne
folosirea unor noi tehnologii icircn construcţia noilor unităţi sau modernizarea celor existente pătrunderea masivă a calculatoarelor cu implicaţii asupra comunicaţiilor promovării realizării
vacircnzărilor on-lineFactorii demografici numărul populaţiei ponderea populaţiei active structura socio-
profesională rata de ocupare rata natalităţii şi mortalităţii durata medie de viaţă influenţează firma icircn privinţa volumului structurii şi calităţii ofertei de muncă De asemenea ei reprezintă icircn macromediul firmei de comerţ şi turism zona de formare a cererii şi de exprimare a consumului
Factorii socio-culturali structura populaţiei pe medii sociale raportul dintre populaţia urbană şi rurală starea de sănătate nivelul educaţiei obligatorii valorile mentalităţile tradiţiile obieciurile influenţează firma din punctul de vedere al atitudinilor şi comportamentelor cu care personalul intră icircn firmă Relaţia dintre gradul de urbanizare şi cererea respectiv consumul turistic poate fi considerată drept o relaţie pozitivă Pe de-o altă parte acţionează dorinţa citadinului de a evada din zgomotul poluarea şi agitaţia oraşului iar pe de altă parte nivelul veniturilor care este evident mai ridicat comparativ cu mediul rural
Factorii politici politica economică şi socială politica ştiinţei şi icircnvăţămacircntului politica externă influenţează indirect firma dar aceste tendinţe sunt profunde şi se resimt prin efectele lor pe un termen icircndelungat Spre exemplu politica externă a ţării de integrare icircn Uniunea Europeană exercită asupra mediului romacircnesc o serie de presiuni dar şi oportunităţi mai ales pe planul transferului de tehnologii cunoştinţe al icircnvăţării organizaţionale al metodelor şi tehnicilor de management
23 Analiza mediului extern specific
67
Mediul specific - este acea parte a mediului extern care are relevanta directa pentru atingerea scopurilor organizatiei Acest mediu este foarte particular pentru fiecare organizatie astfel icircncacirct de pilda daca o firma producatoare de calculatoare si una producatoare de cosmetice functioneaza icircn acelasi mediu general si se adapteaza la aceleasi tendinte generale ele se confrunta icircnsa cu forte specifice domeniului lor de activitate ca de pilda tipul pietei de desfacere piata de forta de munca etc
Mediul extern specific al firmei cuprinde agenţii din proximitatea acesteia
firma icircn sine furnizorii clientii intermediarii concurenţii grupurile de interes care influenţează capacitatea firmei de a-şi satisface clientela politica ratei dobacircnzii Creşterea TVA
Figura 216 Agenţii mediului extern specific al firmei
Concurenţi
68
CONCURENŢA
FURNIZORII FIRMA INTERMEDIARII CLIENŢII
PUBLICUL
Aici putem vorbi fir de concurenta din tarile cu forta de munca mai ieftina (Maroc Algeria etc) fie de alte companii cu profil auto Icircn zona Piteştiului sunt foarte mulţi astfel de producatori auto Printre aceştia amintim
SKODA
A fost privita mult timp ca un miracol al Estului fiind considerata un fel de Volkswagen pentru modesti multi dintre romani si-ar dori ca noua Dacia sa aiba o traiectorie similara Din pacate nu mai este demult o masina ieftina avand tarife aliniate cu majoritatea celorlalti competitori din import Aproape 25 din vanzarile marcii sunt in segmentul sub 10000 euro asa ca si Skoda va fi fara indoiala afectata
Ca si in cazul Clio Symbol vor suferi in primul rand modelele Fabia ieftine de baza cu motoare mici pe benzina in ambele variante de caroserie (hatchback si in trei volume) Alaturi de aspectul nou si de presupusul salt calitativ fata de Solenza LOGAN are un motor mai puternic (75 CP) in comparatie cu cele mai vandute variante Fabia pe benzina (doar 64 CP) asa ca ar putea intra chiar in concurenta directa factorul de decizie pret fiind cel care ar putea influenta decisiv alegerea Similar cu Renault doritorii de diesel vor ramane in continuare clienti fideli pentru Fabia dar numai pana cand noua Dacia va primi si ea un motor diesel caz in care se va repeta povestea de la benzina In general Skoda ne-a invatat cu oferte speciale periodice constand mai ales in adaugarea unor echipamente optionale aceasta putand fi o cale eficienta de a face fata competitiei
CHEVROLET
Noua gama Daewoo produsa in era GM a intrat in Romania de mai putin de un an dar a urcat deja intre primii 10 importatori Din pacate majoritatea vanzarilor sunt contabilizate de Kalos un model comparabil cu noua Dacia care are si dezavantajul taxelor vamale de 30 fiind produs in Coreea Ca urmare inevitabil LOGAN va atenta si la potentialii clienti Chevrolet mai ales ca acestea nu stralucesc din punct de vedere al materialelor finisarii si gradului de echipare fiind percepute ca fiind exact ceea ce sunt - marca ieftina a lui GM O supapa de oxigen ar putea veni din partea noului model Lacetti care ataca segmentul compact cu preturi modice Surpriza cea mai mare pentru toata lumea care ar rezolva in acelasi timp si problema Chevrolet dar si pe cea a lui Daewoo ar fi finalizarea incertitudinii fabricii de la Craiova prin cumpararea de catre GM care ar putea incepe productia noilor modele in Romania
PEUGEOT
In gama Peugeot peste 15 din vanzari reprezinta variante mai ieftine de 10000 de euro (fara taxe) fiind vorba de variantele de baza de la 206 - este vorba de motoare mici si echipari spartane dar care astazi reprezinta o optiune pentru cei care vor altceva fata de Dacia Daewoo sau Renault Chiar daca acestea au caroserii in doua volume fiind ideale pentru deplasarea urbana cele cateva atuuri detinute de LOGAN (noutate pret grad de echipare salt calitativ etc) ar putea sa-i determine pe o parte dintre potentialii clienti macar sa ia in calcul si alternativa Dacia Cu siguranta Peugeot nu poate concura in termen de pret asa ca va trebui sa compenseze eventualele pierderi de clienti de la limita inferioara a
69
gamei in favoarea Dacia cu atragerea altora in primul rand prin motorizarile diesel de referinta si de ce nuprin modelele mai bine echipate
FIAT
Din punct de vedere constructiv principalul concurent este Albea care reprezinta varianta turco-italiana pentru LOGAN In favoarea Albea putem contoriza volumul record al portbagajului puterea mai mare si interiorul cu materiale superioare din pacate totul fiind la un pret mai mare decat cel anticipat pentru LOGAN la echipare echivalenta Din punct de vedere pret Fiat propune in aceasta zona si modelul Panda este adevarat cu o cu totul alta arhitectura Tinand cont de influenta majora pe care o are pretul pentru romani sunt sanse ca din acest motiv sa fie afectate si vanzarile de la Panda care tocmai au decolat Si cum Albea si Panda au reprezentat impreuna peste 77 din vanzarile Fiat in primele 4 luni iata ca LOGAN devine un motiv serios de ingrijorare
HYUNDAI
Cu 35 din vanzarile marcii dupa patru luni Accent este un element de baza al dezvoltarii Hyundai in Romania Din pacate are doua uriase piedici in noile conditii concurenta directa cu LOGAN si taxele vamale de 30 datorate originii coreene Daca se ia in calcul si diferenta de pret raman ca argumente puterea mai mare interiorul mai prietenos dorinta de a avea altceva si de ce nu motorizarea diesel In ciuda dimensiunilor exterioare comparabile Accent are cel mai mic ampatament dintre modelele similare afectand astfel confortul pasagerilor din spate Volumul redus al portbagajului este compensat de posibilitatea rabatarii banchetei rezultand un spatiu util generos
VOLKSWAGEN
Pare o intamplare faptul ca Volkswagen are modele mai ieftine de 10000 euro dar acestea acumuleaza 10 din totalul marcii Pentru cei de la Volkswagen compararea lui Polo cu LOGAN ar suna a blasfemie dar pentru clientul care are putini bani in buzunar aceasta analiza este chiar indicata Nu stim cati dintre cei care au Volkswagen in cap vor renunta in favoarea noii Dacia dar sunt sanse sa se intample si aceasta minune Oricum cele cateva unitati luate in calcul sunt ca si inexistente la nivelul intregii piete fiind resimtite doar de Porsche Romania Si cum in acest an Volkswagen are o crestere mult mai mica comparativ cu tendinta generala a pietei fiecare masina vanduta sau nu conteaza Totusi in general clientii de VW isi doresc masini echipate mai putini fiind cei cu tendinte spartane Poate ca in cazul firmelor este mult mai usoara renuntarea la confort in favoarea pretului
70
Furnizori
Tabel nr 217 Principalii furnizori de piese
PRINCIPALII FURNIZORI DE MATERII PRIME
Nr crt FURNIZORI Intern Extern
Adresa Cantitate Valoare
aprox aprox
(RON)
aprox
din total
vacircnzări
Materie primă
1
SC CHIMICA AUTOMOTIVE SRL Intern
Orăştie 870 7800562 20
2
SC ELJ SRL InternDacircmbovița 960 8080282 20
3 SC VERNICOLOR SRL
Intern Oradea 1440 12120423 60
71
Total 3270 28001265 100
TOTAL 28001265
Sursă Tabel realizat pe baza contractelor icircncheiate cu furnizorii societăţii SC Euro Auto Plastic Systems SRL
ClienţiActivitate EAPS 2013 Serie amp CKD amp piese de schimb Repartizarea activității pe clienți
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Modelul celor 5 forţe industriale
O ramură cuprinde un grup de firme care fabrică produse sau prestează servicii asemănătoare Icircntrucacirct aceste firme sunt concurente ele se influenţează reciproc Ramurile includ de obicei o gamă
72
largă de strategii concurenţiale pe care firmele le folosesc cu scopul de a obţine competitivitate strategică şi profitabilitate superioară Comparativ cu mediul general mediul ramurii are un efect mai direct asupra competitivităţii strategice şi a profitabilităţii
Intensitatea concurenţei din ramură şi potenţialul de profit al unei ramuri depinde de forţele concurenţiale existente icircn acea ramură (conform Modelului celor cinci forţe concurenţiale elaborat de profesorul american Michael Porter expert icircn domeniul strategiilor) şi anume
pericolul apariţiei unor firme noi intensitatea concurenţei icircntre firmele existente pericolul produselor substituente puterea de afaceri a furnizorilor puterea de afaceri a cumpărătorilorModelul celor cinci forţe concurenţiale se prezintă icircn Figura nr 218
Figura nr 28 Modelul celor 5 forţe industriale
1 Ameninţarea din partea unor firme noi care doresc să intre icircntr-o industrie icircnseamnă diminuarea cotei de piaţă şi a profitabilităţii pentru SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL Un număr mare de ldquonou-intraţirdquo icircnseamnă o concurenţă mai acerbă pentru societate marje de profit icircn scădere şi dispariţia din
73
Firmele nou intrate pe piaţă
Rivalitate icircntre firmele existente pe piaţă
Furnizorii Consumatorii
Bunuri şi servicii de substituţie
piaţă a companiilor necompetitive Numărul de companii nou intrate depinde de barierele la intrare din industria respectivă
Acestea isi fac loc pe piata prin practicarea unor preturi mai reduse fata de principalii competitori fac redusceri in permanenta nu doar in perioada sarbatorilor produc produse de calitate ridicata2 Consumatorii influenţează nivelul preţului produselor oferite de firme calitatea şi concurenţa icircntre firme similare Puterea de afaceri a unui grup de consumatori este mare icircn următoarele situaţii
dacă produsele pe care le cumpără constituie o parte importantă a activităţii firmelor producătoare respective astfel că rolul acestui grup de consumatori icircn afacere creşte
dacă produsele respective deţin o pondere mare icircn costurile de aprovizionare ale consumatorilor
dacă gradul de informare al acestui grup de consumatori privind oferta şi preţurile practicate de alte firme concurente este ridicat atunci puterea de negociere a acestuia este mai mare
dacă se poate orienta spre un alt furnizor costurile generate de această schimbare fiind minime sau chiar inexistente riscurile implicate fiind de asemenea minime
Icircn timp ce firmele care concurează icircn aceeaşi ramură icircncearcă să obţină profituri peste nivelul mediu cumpărătorii sunt interesaţi să cumpere produsele la un preţ cacirct mai mic
Cumpărătorii vor negocia pentru o calitate mai bună a produselor sau pentru un nivel de servire mai mare dar la un preţ cacirct mai mic aspect care măreşte concurenţa icircntre firmele ofertante
Puterea de negociere a clienţilor poate exercita o presiune mare asupra unor companii Deseori clienţii puternici vor negocia contracte tot mai favorabile pentru ei forţacircnd preţurile icircn jos ceea ce va duce la o concurenţă mai acerbă icircn cadrul industriei Multe companii din Romacircnia sunt dependente de un singur client care deseori generează peste 50 din venituri O asemenea situaţie este nefavorabilă pe termen lung Puterea clienţilor este mai mare atunci cacircnd numărul lor este mic iar dimensiunea lor este mare şi icircn cazul icircn care clienţii pot icircnlocui un furnizor cu altul fără a suporta cheltuieli mari SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRLnu se confruntă cu acestă problemă deoarece societatea are foarte mulţi clienţi datorita uzinei DACIA
3 Furnizorii cu o putere de negociere mare vor obţine preţuri mai bune pentru serviciile şi produsele sale şi vor reduce din profitabilitatea industriei pe care o deservesc Puterea de afaceri a furnizorilor poate determina creşterea preţului materiilor prime pe care ei le oferă sau reducerea calităţii acestora Situaţiile icircn care furnizorii sunt puternici tind să le reflecte pe cele icircn care cumpărătorii sunt puternici şi anume
dacă un furnizor vinde materii prime la o diversitate de cumpărători atunci el va avea posibilitatea să influenţeze preţul calitatea şi clauzele contractului
dacă furnizorii nu sunt nevoiţi să concureze cu cei care oferă materii prime substituente dacă costurile generate de schimbarea furnizorilor sunt mari ceea ce măreşte dependenţa de
acelaşi furnizor dacă furnizorii se integrează vertical icircn aval pătrunzacircnd icircn ramura de acţiune a consumatorilor
acestora atunci ei constituie o ameninţare pentru consumatorii care acţionau acolo (de exemplu o firmă producătoare de confecţii se poate integra icircn aval prin crearea unei reţele proprii de desfacere)
74
4 Intensitatea rivalităţii icircntre firmele existente care se manifestă sub forma luptei pentru dobacircndirea unei poziţii mai bune pe piaţă folosind tactici cum ar fi preţul reclama calitatea oferirea unor produse noi etc Rivalitatea apare pentru că unul sau mai mulţi concurenţi simt presiunea exercitată de alţii sau văd un prilej favorabil consolidării poziţiei lor pe piaţăIntensitatea rivalităţii dintr-o ramură depinde de gradul icircn care firmele concurează pentru a dobacircndi competitivitate strategică şi o profitabilitate superioară icircntrucacirct succesul se măsoară faţă de alte firme din aceeaşi ramură
5 Produsele şi serviciile de substituţie influenţează direct cererea dintr-o industrie Uneori este greu să identifici această ameninţare deoarece produsul de substituţie poate face parte dintr-o altă industrie Atunci cacircnd există sau apar multe produse şi servicii de substituţie profitabilitatea industriei este afectată Un produs constituie un substituent bun dacă satisface aceeaşi nevoie şi dacă este mai avantajos ca şi preţ
Icircntrucacirct toate firmele care acţionează icircntr-un domeniu concurează cu firme care oferă produse substituente uneori se cere un efort colectiv al lor privind reclama icircmbunătăţirea calităţii produselor acţiuni de marketing etc
Pericolul produselor substituente este mare atunci cacircnd costurile care trebuie suportate de consumatori la schimbarea furnizorului de produse sunt mici sau inexistente dacă preţul produselor substituente este mai mic iar calitatea şi performanţele lor sunt cel puţin egale cu cele ale produselor curente
75
CAPITOLUL IV
FORMULAREA STRATEGIEI LA NIVELUL FIRMEI (ANALIZA SWOT)
Prin analiza SWOT se evidentiază punctele forte şi cele slabe ale firmei precum şi oportunităţile şi ameninţările pe care le prezintă mediul ei de acţiune Punctele forte şi cele slabe se referă la mediul intern al societăţii iar oportunităţile şi amentinţările rezultă din acţiunea factorilor externi Oportunităţile sunt legate de factorii care facilitează valorificarea avantajelor competitive ale instituţiei pe cacircnd ameninţările se manifestă din partea factorilor externi care pot conduce la declinul economic
Tabel nr 420 Matricea de inventare SWOT
Pozitiv Negativ
Mediul intern Puncte tari Puncte slabe
Mediul extern Oportuniţăţi Ameninţări
Folosirea modelului cantitativ implică două etape
1 identificarea cadranului SWOT
2 formularea strategiei concrete
Etapa I ndash Icircntocmirea matricei de evaluare a factorilor interni (MEFI)
A) Identificarea factorilor interni (punctele forte şi punctele slabe)
B) Atribuirea de coeficienţi de importantă Kj icircntre 0 şi 1 icircn funcţie de influenţa factorilor asupra succesului firmei astfel icircncacirct
76
sumj
K j = 1
C) atribuirea unei note Nj fiecărui factor cu valori cuprinse icircntre 1 şi 4
Nj = 1 ndash factor foarte slab
Nj = 2 ndash factor slab
Nj = 3 ndash factor forte
Nj = 4 ndash factor forte major
D) Stabilirea puterii globale a firmei - PGIF
PGIF = sumj
Kj Nj
Tabel nr 421 Icircntocmirea MEFI
Nr crt
Puncte forte
Puncte slabe
Coeficient de importanta
(Kj)
Nota acordată
(Nj)
Punctaj ponderat
(Kj Nj)
1 Societatea oferă o gamă diversificată de produse
019 4 076
2 Acoperă o mare parte din piaţa locală
017 3 051
3 Politica de promovare a dus la atragerea de noi clienţi
006 1 006
4 Creşterea vacircnzărilor faţă de anii precedenţi
014 3 042
5 Preţuri accesibile comparativ cu celelalte societăţi producatoare
008 2 016
6 Materie primă calitativă 01 2 02
7 Extindere parţial regională
009 2 018
8 Deţinerea de lanţuri de 01 2 02
77
magazine a concurenţei
9 Prepararea unor produse deja existente pe piaţă
004 1 04
10 Lipsa produselor finite 003 1 03
Total 1 319
Tabel nr 422 Scala de evaluare a potenţialului intern
PGIF Potenţialul firmei
Icircntre 1 şi 2
a) icircntre 1 şi 15
b) icircntre 15 şi 2
scăzut
foarte mic
mic
Icircntre 2 şi 3
a) icircntre 2 şi 25
b) icircntre 25 şi 3
mediu
spre mic
spre mare
Icircntre 3 şi 4
a) icircntre 3 şi 35
b) icircntre 35 şi 4
ridicat
mare
foarte mare
Sursa Bacircgu C Deac V Strategia firmei Editura Eficient Bucureşti 2000 pag 81
Astfel tinacircnd cont că societatea SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL primeşte PGFI cu valoarea de 319 rezultă că potenţialul firmei un potenţial mare
78
Tabel nr 423 Intocmirea MEFE
Nr crt Oportunitati
Amenintari
Coeficient de importanta
(Kj)
Nota acordata
(Nj)
Punctaj ponderat
(Kj Nj)
1 Cunoaşterea clienţilor le permite propunerea de noi sortimente care să se bucure de succes
018 4 072
2 Extinderea gamei sortimentale 015 3 045
3 Extinderea reţelei de distribuţie
016 3 055
4 Datorită experienţei beneficiază de posibilităţi multiple de promovare a produselor sale
009 2 018
5 Intrarea pe piaţă a unor noi icircntreprinderi producătoare şi procesatoare
007 1 007
6 Concurenţă locală şi regională 006 1 006
7 Produse speciale pregătite de concurenţă
009 2 018
8 Experienţa şi vechimea firmelor concurente
009 2 018
9 Veniturile mai reduse faţă de alţi ani ale clienţilor
011
Total 1 239
79
Astfel tinacircnd cont că societatea SC RADIC STAR SRL primeşte PGFE cu valoarea de 239 rezultă că potenţialul firmei se icircndreaptă icircntre mic şi mediu
Icircn urma rezulatelor din matricele MEFI şi MEFE se icircncadrează cadranul analizei SWOT
Etapa a II a Formularea strategiei concrete
Conform cadranului analizei SWOT realizat mai sus observăm că strategia de ansamblu a firmei SC RADIC STAR SRL este o strategie de creştere deoarece axele PGFE (239) şi PGFI (319) se icircntacirclnesc icircn cadranul I (Strategii de creştere)
Această strategie constă icircn concentrarea pe un segment de piaţă urmărind creşterea acelui segment de piaţă sau a vacircnzărilor acelui tip de producţie
80
81
82
Tabel 26 Calificarea angajaţilor 2012
Nivelurile de calificare
Denumire Număr de salariaţi
(xi)
1 Personal cu studii superioare 10
2 Personal cu studii postliceale (şcoli de maeştri)
56
3 Personal cu studii liceale colegii absolvite (cu sau fără bacalaureat)
29
4 Muncitori calificaţi cu şcoli profesionale 37
5 Muncitori calificaţi la locul de muncă 15
6 Muncitori necalificaţi 3
Total salariaţi 150
CM =1times10+2times56+3times29+4times37+5times15+6times3150 = 405
150 = 2700
53
Tabel 27 Calificarea angajaţilor 2013
Nivelurile de calificare
Denumire Număr de salariaţi
(xi)
1 Personal cu studii superioare 12
2 Personal cu studii postliceale (şcoli de maeştri)
68
3 Personal cu studii liceale colegii absolvite (cu sau fără bacalaureat)
32
4 Muncitori calificaţi cu şcoli profesionale 47
5 Muncitori calificaţi la locul de muncă 15
6 Muncitori necalificaţi 2
Total salariați 162
Sursă Mereuţă C ndash Simulări decizionale Suport de curs pentru master Universitatea din Piteşti Date oferite de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Determinarea nivelului calificării medii a salariaţilor evaluată static icircn trei ani consecutivi
CM =1times12+2times68+3times32+4 times47+5times15+6times2162 = 519
162 = 3 203
54
Tabel nr 28 Tabel trend calificarea salariatilor
Nrcrt
DENUMIRE VALOARE TREND NOTA ACORDATĂ2011 2012 2013
1 Calificarea salariatilor
2948 2700 3203 3
B) Perfecţionarea Pregătirii profesionale
Perfecţionarea Pregătirii profesionale a salariaţilor constituie un obiectiv strategic permanent al companiei
Pregătirea profesională defineşte un proces complex de instruire icircn urma căruia participanţii dobacircndesc noi cunoştinţe teoretice şi practice necesare desfăşurării icircn bune condiţii a activităţii
Nrcrt Denumire indicator UM 2011 2012 2013
1 Cheltuieli cu perfectionarea personalului( Chpp)
mil lei 234762 356907 415754
2 Cheltuieli salariale-totale(Chs)
mil lei 4567362 5023630 5567184
3 ChppChs mil lei 5139 7104 7467
Obiectivele pregătirii profesionale
prevenirea riscului şomajului obţinerea unuei calificări profesionale promovarea icircn muncă şi icircn dezvoltarea carierei profesionale
perfecţionarea capacităţii de rezolvare a problemelor executarea unor lucrări specifice rezolvarea unor sarcini noi icircmbunatăţirea capacităţii de comunicare adaptabilitatea la schimbări
Accesarea diferitelor forme de pregatire profesională presupune pentru icircntreprinzători parcurgerea următoarelor etape
definirea obiectivelor companiei per ansamblu şi per salariat
55
stabilirea noilor cunoştinţe care sunt necesare salariaţilor pentru a-şi indeplini sarcinile icircn mod eficient
stabilirea metodelor de pregătire a instituţiilor la care se va apela şi inventarierea resurselor disponibile
elaborarea programului de pregătire profesională
Principalele metode de pregatire profesională
pregătirea profesională la locul de muncă participarea angajatilor la elaborarea de proiecte participarea la traininguri externe participarea icircn grupuri eterogene de muncă etc alte forme de pregătire convenite icircntre angajator şi salariat
Costurile pregătirii profesionale
Costurile unui program de training depind o serie de factori
tipul trainingului locaţie numărul de participanţi durata reputaţia companiei furnizoare numărul şi expertiza trainerilor calitatea tehnologiei şi a metodologiei folosite icircn implementarea proiectului etc costul unei zile de training poate porni de la 200 de euro şi poate ajunge pacircna la cacircteva mii
Beneficiile pregătirii profesionale
practici manageriale icircmbunătăţite reducerea erorilor din procesul intern al companiei reducerea numărului de clienţi nemultumiţipierduţi creşterea cuantificabilă a productivităţii angajaţilor creşterea vacircnzărilor ritm de lucru optimizat reducerea costurilor de recrutare
SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL menţine icircnregistrări adecvate referitoare la instruirea studiile şi abilităţile personalului pentru icircmbunătăţirea ulterioară a metodelor şi modalităţilor de instruire a personalului săuPentru verificarea aptitudinilor salariatului la icircncheierea contractului individual de muncă se poate stabili o perioadă de probă
-cel mult 30 zile calendaristice pentru funcţiile de execuţie-cel mult 90 de zile calendaristice pentru funcţiile de conducere-maxim 30 zile calendaristice la icircncadrarea persoanelor cu handicap-maxim 5 zile pentru muncitorii necalificaţi
56
C) Motivarea salariaţilor
Motivarea salariaţilor care reflectă icircn ansamblu opţiunea managementului trebuie să fie clară fără ambiguităţi
Criteriile de premiere trebuie să fie clare şi cunoscute de salariaţiDurata normală a timpului de lucru este de 40 de ore pe săptămacircna 8 ore pe zi
Pentru salariaţii studenţi angajatorul poate abroba la cererea acestora un program de lucru cu durată mai mică de 8 ore dar nu mai puţin de 4 ore
Salariaţii care au primit recomandări medicale cu avizul medicului de medicina muncii pot beneficia la cerere de program de lucru redus conform legii
Salariaţii care renunţă la concediul legal pentru icircngrijirea copilului icircn vacircrstă de pacircnă la 2 ani beneficiază de reducerea duratei normale a timpului de lucru cu 2 ore pe zi fără să fie afectate salriul de bază şi vechimea icircn muncă
La cererea lor se poate acorda program decalat cu alte ore de icircncepere a programului de lucru dacă activitatea unităţii permite
Salariaţii societăţii SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL cunosc criteriile de premiere acestea fiind
1 orele suplimentare sunt răsplătite icircn valoare bănescă la sfacircrşitul lunii2 angajaţii primesc primă de vacanţă3 angajaţii cărora li se observă o dezvoltare propice icircn cadrul societăţii le sunt
oferite premii baneşti la o anumită perioadă de timp (1 an)
Criteriile şi treptele de sancţionare sunt clare şi cunoscute de salariaţi
Criteriile de premiere şi sancţionare se negociază cu sindicatele Sporurile care pot fi acordate salariaţilor sunt
pentru vechime icircn muncă pentru muncă prestată icircn timpul nopţii pentru lucrul la temperaturi scăzute sub 8 grade pentru zgomot spor pentru efort fizic
Indemnizaţiile care pot fi acordate salariaţilor pot fi concediu de odihnă
Concedii suplimentare plătite pentru evenimente specialeIcircn afara concediului legal de odihnă angajaţii societăţii au dreptul la un număr de zile
libere pentru evenimente speciale astfel casatoria salariatului ndash 5 zile căsătoria unui copil ndash 3 zile naşterea sau adopţia unui copil - 5 zile
57
decesul soţului soţiei copiilor părinţilor socrilor ndash 5 zile decesul fraţilor cumnaţilor ndash 3 zile decesul bunicilor ndash 2 zile
D) Climatul organizaţional
Asigurarea unui climat organizaţional propice performanţei individuale şi colective constituie un obiectiv strategic permanent al companiei
Societatea SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL nu a icircntacirclnit stări conflictuale
Tabel nr 210 Tabel trend climat organizational
Nrcrt
DENUMIRE VALOARE TREND NOTA ACORDATĂ2011 2012 2013
1 Stari conflictuale 0 0 0 rarr rarr 5
E) Condiţii de muncă Managementul are obligaţia să asigure condiţiile de muncă conform standardelor
europene din domeniul specific de activitate al companiei
Societatea garantează condiţiile cerute de legislaţia icircn vigoare aticirct pentru produsele de origine animală dar şi icircn domeniul sănătăşii animalelor
Din punct de vedere al igienei la nivel de unităţi nu sunt probleme Desigur bolile ar putea veni de la animal la animal sau de la om la animal dar sunt efectuate toate controalele necesare icircnainte de a achiziţiona materia primă Icircn cazul ţărilor Uniunii Europene garantarea se face conform legislaţiei comunitare care permite circulaţia mărfurilor
Avacircnd icircn vedere condiţiile de igienă prevăzute de legislaţia icircn vigoare icircn ceea ce priveşte
dotarea unităţilor de procesare cu 1 vestiare 2 duşuri3 apă caldă4 icircncălzire centrală icircn spaţiile de producţie
Salariaţilor le sunt asigurate toate condiţiile de lucruIcircn ultimii 3 ani nu au existat accidente de muncă
F) Structura de vacircrstă a personalului
58
Managementul are obligaţia de a asigura compatibilitate structurii de vacircrstă a personalului cu nivelurile de performanţă dezirabile ale angajaţilor
se determină structura de vacircrstă la nivelul companiei şi pe principalele activităţi (dacă este cazul)
Sv=
6sumkixi
16
sumxi1
Tabel nr 211 Structura de vacircrstă a personalului 2011
Indicatorul de vacircrstă Intervalul (ani) Număr de salariaţi (xi)
1 18 ndash 24 7
2 25 - 34 42
3 35 ndash 44 62
4 44 ndash 54 45
5 55 ndash 64 8
6 peste 65 0
Sursă Mereuţă C ndash Simulări decizionale Suport curs pentru master Universitatea din Piteşti date furnizate de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Sv =1times7+2times42+3times62+4times45+5times8+6times0
162 = 497162 = 3 067
Tabel nr 212 Structura de vacircrstă a personalului 2012
Indicatorul de vacircrstă Intervalul (ani) Număr de salariaţi (xi)
1 18 ndash 24 6
2 25 - 34 39
59
3 35 ndash 44 58
4 44 ndash 54 37
5 55 ndash 64 8
6 peste 65 2
Sursă Mereuţă C ndash Simulări decizionale Suport curs pentru master Universitatea din Piteşti date furnizate de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Sv =1times6+2times39+3times58+4times37+5times8+6times2
150 = 458150 = 3 053
Tabel nr 213 Structura de vacircrstă a personalului 2013
Indicatorul de vacircrstă Intervalul (ani) Număr de salariaţi (xi)
1 18 ndash 24 4
2 25 - 34 33
3 35 ndash 44 42
4 44 ndash 54 42
5 55 ndash 64 8
6 peste 65 3
Sursă Mereuţă C ndash Simulări decizionale Suport curs pentru master Universitatea din Piteşti date furnizate de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Sv =1times4+2times33+3times42+4times42+5times8+6times3
135 = 422135 = 3 125
Tabel nr 214 Tabel trend structura pe varste a salariatilor
Nrcrt
DENUMIRE VALOARE TREND NOTA ACORDATĂ2011 2012 2013
60
1 Structura pe varsta a salariatilor
3125 3053 3067 35
2 Problema calităţii din perspectivă decizională Icircn domeniul calităţii principalele tipuri de decizii se referă la
A) Sistemul de conducere a calităţiiDecizia fundamentală Implementarea sistemului de conducere a calităţii care
presupune auditarea certificarea monitorizareaDecizia ndash influenţează decisiv supravieţuirea pe piaţă odată cu aderarea Romacircniei la
Uniunea Europeană
Direcţia Calitate Industrială reprezintă icircn permanenţă clientul icircn interiorul icircntreprinderii ăn materie de calitate a produsului Ea se asigură că toate nivelelele de organizare sunt sensibilizate de exigenţele clienţilor Rolul său este de a
a conduce calitatea icircn toată icircntrteprinderea de a da asigurări că fabricaţia ţine sub control calitatea produselor de a garanta calitatea produselor livrate de a reacţiona la informaţiilor clienţiilor
Direcţia Calitate Industrilă are autoritatea pentru a opri fabricaţia sau livrarea produselor dacă la nivel ul calităţii este inesuficient
sau are cunoştiinţă de un risc potenţial de a da aviz decizional icircn materie de asigurare a calităţii
Sistemul de Management al Calităţii se sprijină pe standarde care descriu organizarea şi funcţionarea icircn termen de calitate Aceste standarde pentru icircntreprindere cuprind
manualul calităţii reguli norme proceduri şi instrucţiuni formulare necesare icircnregistrărilor
Auditul este un proces sistematic independent şi documentat icircn scopul obţinerii de dovezi de audit şi evaluarea lor pentru a determina măsura icircn care sunt icircndeplinite criteriile de audit
Criteriile de audit reprezintă ansamblul de politici proceduri sau cerinţe utilizate ca
61
referinţă Există trei tipuri de audit audit de primă parte (audit intern) audit de secundă parte şi audit de terţă parte Auditurile de secundă parte şi de terţă parte sunt audituri externe
Auditul intern este organizat cu personalul propriu al organizaţiei şi poate confirma echipei manageriale că SMC este implementat şi funcţionează eficient
Organizaţia efectueză audituri interne la intervale planificate iar aceste audituri se desfăşoară conform unor proceduri documentateProcedura managementului calităţii referitoare la audituri interne descrie următoarele aspecte
cuprinsul frecvenţa şi metodele auditurilor responsabilităţile pentru realizarea auditurilor regulile privind icircnregistrările rezultatelor auditurilor interne şi raportarea către conducerea de
vacircrf
Procesul de auditare cuprinde patru etape
pregătirea auditului sistemului calităţii efectuarea auditului elaborarea raportului de audit care include constatările auditului urmărirea acţiunilor corective
Constatările auditului pot indica fie conformitatea sau neconformitatea cu criteriile auditului fie oportunităţi de icircmbunătăţire Rezultatele acestor audituri furnizate de echipa de audit trebuie documentate iar acţiunile corective propuse şi implementate pentru eliminarea cauzelor neconformităţilor trebuie verificate Auditurile de secundă parte sunt efectuate de clienţii organizaţiei Auditurile de terţă parte sunt efectuate de organizaţii externe independente (care nu sunt interesate) Astfel de organizaţii acreditate furnizează certificarea sau icircnregistrarea conformităţii cu cerinţele standardului SR EN ISO 90012008
Certificarea SMC (SISTEMUL DE MANAGEMENT AL CALITĂŢII) se efectuează icircn scopul de a se asigura icircncrederea că organizaţia este capabilă să livrezepresteze produseservicii pe baza unor standarde de calitate internaţionale (ISO) sau a altor documente normative
Certificarea sistemelor de management al calităţii se efectuează la nivel naţional sau internaţional de către un organism de certificare recunoscut (acreditat) pe baza standardelor ISO 9000 şi a unor standarde specifice domeniului
Ca urmare a certificării se realizează atacirct scopuri externe (satisfacţia clienţilor publicitate aliniere la directive comunitare etc) cacirct şi scopuri interne (realizarea obiectivelor calităţii creşterea eficacităţii şi eficienţei SMC performanţe etc) Metodologia certificării sistemelor de management al calităţii (auditul de certificare) implică următoarele etape principale
pregătirea auditului de certificare examinarea documentelor SMC efectuarea auditului de certificare acordarea certificatului şi supravegherea respectării condiţiilor certificării (de exemplu anual
sau de două ori pe an)
62
Certificarea calităţii se face prin acordarea Certificatului de conformitate şi a Certificatului de capabilitate Certificatul de conformitate este un document eliberat conform regulilor unui sistem de certificare prin care se confirmă că produsul procesul sau serviciul certificat este conform standardelor ISO sau conform normelor Comunităţii Economice Europene (EN) Certificatul de capabilitate este un document eliberat de experţii ASRO (Asociaţia Romacircnă pentru Standardizare) care atestă că producătorul are condiţii organizatorice dotare cu mijloace de producţie şi personal pentru a reproduce icircn serie produsele care au primit certificatul de conformitate Icircn Romacircnia cel mai important organism de certificare este Societatea Romacircnă pentru Asigurarea Calităţii (SRAC)
Cod CAEN 2932 - Fabricarea altor piese si accesorii pentru autovehicule si pentru motoare de
autovehicule
Sursă Fotografii realizate de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
B) Comportarea produselor icircn exploatare
Evidenţierea corectă şi operativă a reclamaţiilor de la clienţi stipulată clar icircn regulamentele de ordine interioară Utilizarea unor indicatori de fiabilitate şi a unui sistem de urmărire a fiabilităţii Capcana decizională cosmetizarea reclamaţiilor
63
3 Management
A) Strategia firmei - ANALIZA STRATEGICĂ PE BAZA MATRICII BCGBCG - Modelul Boston Consulting Group - are la baza doua variabile cheie atractivitatea
produsului măsurată prin rata de crestere a pietei (a vacircnzarilor) ponderea (pozitia) relativa pe piata a produsului sau serviciului
Tabel nr 215 Tabel valori BCG
Produse Ponderea produselor
Rata de crestere Cota relativa de piata
Mase plastice 35 175 10
Piese injectate 10 110 20
Piese termoformate 25 90 75
Rata de crestere20
175 A
11 B10
9 C
64
0 1 2 3 4 5 6 7 75 8 9 10 Cota relativa de piata
Produsul A inregistreaza un volum foarte ridicat de productie acesta reprezinta o sursa de venit pentru societatea SC Euro Auto Plastic Systems SRL Este un produs care aduce profit societatii si se afla in top fiind lider pe piata
Produsul B este un produs din ce in ce mai cautat de client acesta aflandu-se intr-o perioada de crestere continua
Produsul C se gaseste pe piata cu o crestere nu foarte rapida fata de celelalte produse clientii probabil fiind mai rezervati Acest produs nu reprezinta un lider pe piata
Organizarea procesuală şi structurală la SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Activitatea societăţii este coordonată de directorii SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL si SC Faurecia SRL persoane cu experienţă icircn domeniul de activitate Tipul de conducere este conducerea prin obiective icircn acest scop obiectivele fundamentale care se referă la cifra de afaceri profit rezultate din strategia societăţii sunt stabilite icircn concordanţă cu posibilităţile societăţii şi icircn corelaţie cu cererea de pe piaţă
Structura organizatorică simplificată la SC Euro Auto Plastic Systems SRL este reprezentată icircn organigrama generală a icircntreprinderii şi prezintă un număr de cinci nivele ierarhice
Structura organizatoricăprivită icircn ansamblul ei are două părţi disticte structura de conducere sau funcţională şi structura de producţie sau operaţională
Structura de conducere sau funcţională cuprinde ansamblul persoanelor compartimentelor şi relaţiilor organizaţionale constituite şi plasate astfel icircncacirct să asigure condiţiile economic tehnice şi de personal necesare desfăşurării procesului managerial şi proceselor de execuţie
Structura de producţie sau operaţională este formată din ansamblul persoanelor compartimentelor şi relaţiilor organizaţionale constituite icircn scopul realizării directe a obiectului de activitate a icircntreprinderii
Atacirct la nivelul structurii de conducere cacirct şi la cel al celei de producţie se regăsesc elementele primare şi anume
postul funcţia compartimentul nivelul ierarhic
65
relaţiile organizatorice
22 Analiza mediului extern general
Prin definiţie mediul ambiant cuprinde toate elementele exogene icircntreprinderii europene de natură economică tehnică politică şi demografică culturală ştiinţifică organizatorică juridică psihologică educaţională şi ecologică care contribuie la stabilirea obiectivelor acesteia obţinerea resurselor necesare adoptarea şi aplicarea deciziilor de realizare a lor O serie de autori fac distincţie icircntre mediul extern general sau macromediul şi mediul competiţional competitiv sau micromediul icircntre care stabilesc o relaţie ca de la general la particular Considerăm justificată această distincţie icircntrucacirct
mediul extern general infleunţează firma prin intermediul unor tendinţe pe termen lung şi cu impact variabil asupra organizaţiei la rtacircndul ei firma ca individ organizaţional icirci poate influenţa unele componente pe termen lung dar nu le poate controla şi dirija
mediul competiţional specific este cadrul cel mai apropiat de acţiune cu acre firma stabileşte relaţii directe icircn acre factorii de oinfluenţă şi intensitatea manifestărilor se resimt direct şi pe termen scurt la racircndul ei fima poate influenţa acest mediu mai mult şi mai eficient
Mediul extern general cuprinde condiţiile exterioare icircn care serviciile informaţionale operează Cele mai multe organizaţii operează icircn medii complexe icircn schimbare care icircn mod continuu creează noi provocări care trebuie controlate pentru a asigura supravieţuirea şi succesul Analiza mediului extern şi intern al organizaţiei este procesul prin care se stabilesc caracteristicile- cheie ale mediului intern şi extern al organizaţiei care pot avea un impact asupra acesteia la nivel strategic O sarcina principala a managementului este sa se asigure ca serviciul informaţional este performant şi se adaptează la schimbările interne şi externe Acest lucru poate fi realizat prin cacircteva procese Informaţia iniţială din mediul intern şi extern trebuie sa fie culeasa asimilata şi evaluata Cacircteva metode de evaluare care pot fi folosite sunt identificarea factorilor critici de succes şi profilul de capabilitate (capacitate) O greşeală a managementului ar fi sa ignore sau sa omită revizuirea continua a performantelor organizaţiei icircn raport cu mediul intern şi extern Adesea scuza pentru o astfel de practica este faptul ca se consuma mult timp Icircn schimb planificarea devine mai eficienta prin folosirea unui astfel de proces
FACTORI icircn evaluarea mediului extern Social
66
Economic Tehnologic Cultural Demografic Politic
Factorii economici includ elemente complexe mcanisme cu implicţii ce se resimt asupra tuturor celorlalţi factori Studierea lor oferă firmelor informaţii referitoare la oportunităţiile şi constracircngerile dezvoltării pericolele imediate sau de perspectivă tendinţe ce pot fi preicircntacircmpinate sau ocolite printr-o strategie adecvată piaţa internă şi externă ritmul de dezvoltare economică puterea de cumpărare a monedei naţionale rata inflaţiei fluctuaţiile preţurilor etc Datele statistice arată din păcate influenţele negative ale unora din factorii amintiţi asupra firmelor din comerţ şi turism
Factorii tehnologici includ elementele ale căror influenţe se resimt direct şi imediat dar şi influenţe propagate Pentru firmele de comerţ şi turism influenţele se resimt pe o serie de planuri cum ar fi
progresul tehnic evident al mijloacelor de transport Atacirct icircn comerţ cacirct şi icircn turism se constată puternicul efort investiţional al firmelor pentru a icircşi procura echipamente de transport eficiente sigure moderne
folosirea unor noi tehnologii icircn construcţia noilor unităţi sau modernizarea celor existente pătrunderea masivă a calculatoarelor cu implicaţii asupra comunicaţiilor promovării realizării
vacircnzărilor on-lineFactorii demografici numărul populaţiei ponderea populaţiei active structura socio-
profesională rata de ocupare rata natalităţii şi mortalităţii durata medie de viaţă influenţează firma icircn privinţa volumului structurii şi calităţii ofertei de muncă De asemenea ei reprezintă icircn macromediul firmei de comerţ şi turism zona de formare a cererii şi de exprimare a consumului
Factorii socio-culturali structura populaţiei pe medii sociale raportul dintre populaţia urbană şi rurală starea de sănătate nivelul educaţiei obligatorii valorile mentalităţile tradiţiile obieciurile influenţează firma din punctul de vedere al atitudinilor şi comportamentelor cu care personalul intră icircn firmă Relaţia dintre gradul de urbanizare şi cererea respectiv consumul turistic poate fi considerată drept o relaţie pozitivă Pe de-o altă parte acţionează dorinţa citadinului de a evada din zgomotul poluarea şi agitaţia oraşului iar pe de altă parte nivelul veniturilor care este evident mai ridicat comparativ cu mediul rural
Factorii politici politica economică şi socială politica ştiinţei şi icircnvăţămacircntului politica externă influenţează indirect firma dar aceste tendinţe sunt profunde şi se resimt prin efectele lor pe un termen icircndelungat Spre exemplu politica externă a ţării de integrare icircn Uniunea Europeană exercită asupra mediului romacircnesc o serie de presiuni dar şi oportunităţi mai ales pe planul transferului de tehnologii cunoştinţe al icircnvăţării organizaţionale al metodelor şi tehnicilor de management
23 Analiza mediului extern specific
67
Mediul specific - este acea parte a mediului extern care are relevanta directa pentru atingerea scopurilor organizatiei Acest mediu este foarte particular pentru fiecare organizatie astfel icircncacirct de pilda daca o firma producatoare de calculatoare si una producatoare de cosmetice functioneaza icircn acelasi mediu general si se adapteaza la aceleasi tendinte generale ele se confrunta icircnsa cu forte specifice domeniului lor de activitate ca de pilda tipul pietei de desfacere piata de forta de munca etc
Mediul extern specific al firmei cuprinde agenţii din proximitatea acesteia
firma icircn sine furnizorii clientii intermediarii concurenţii grupurile de interes care influenţează capacitatea firmei de a-şi satisface clientela politica ratei dobacircnzii Creşterea TVA
Figura 216 Agenţii mediului extern specific al firmei
Concurenţi
68
CONCURENŢA
FURNIZORII FIRMA INTERMEDIARII CLIENŢII
PUBLICUL
Aici putem vorbi fir de concurenta din tarile cu forta de munca mai ieftina (Maroc Algeria etc) fie de alte companii cu profil auto Icircn zona Piteştiului sunt foarte mulţi astfel de producatori auto Printre aceştia amintim
SKODA
A fost privita mult timp ca un miracol al Estului fiind considerata un fel de Volkswagen pentru modesti multi dintre romani si-ar dori ca noua Dacia sa aiba o traiectorie similara Din pacate nu mai este demult o masina ieftina avand tarife aliniate cu majoritatea celorlalti competitori din import Aproape 25 din vanzarile marcii sunt in segmentul sub 10000 euro asa ca si Skoda va fi fara indoiala afectata
Ca si in cazul Clio Symbol vor suferi in primul rand modelele Fabia ieftine de baza cu motoare mici pe benzina in ambele variante de caroserie (hatchback si in trei volume) Alaturi de aspectul nou si de presupusul salt calitativ fata de Solenza LOGAN are un motor mai puternic (75 CP) in comparatie cu cele mai vandute variante Fabia pe benzina (doar 64 CP) asa ca ar putea intra chiar in concurenta directa factorul de decizie pret fiind cel care ar putea influenta decisiv alegerea Similar cu Renault doritorii de diesel vor ramane in continuare clienti fideli pentru Fabia dar numai pana cand noua Dacia va primi si ea un motor diesel caz in care se va repeta povestea de la benzina In general Skoda ne-a invatat cu oferte speciale periodice constand mai ales in adaugarea unor echipamente optionale aceasta putand fi o cale eficienta de a face fata competitiei
CHEVROLET
Noua gama Daewoo produsa in era GM a intrat in Romania de mai putin de un an dar a urcat deja intre primii 10 importatori Din pacate majoritatea vanzarilor sunt contabilizate de Kalos un model comparabil cu noua Dacia care are si dezavantajul taxelor vamale de 30 fiind produs in Coreea Ca urmare inevitabil LOGAN va atenta si la potentialii clienti Chevrolet mai ales ca acestea nu stralucesc din punct de vedere al materialelor finisarii si gradului de echipare fiind percepute ca fiind exact ceea ce sunt - marca ieftina a lui GM O supapa de oxigen ar putea veni din partea noului model Lacetti care ataca segmentul compact cu preturi modice Surpriza cea mai mare pentru toata lumea care ar rezolva in acelasi timp si problema Chevrolet dar si pe cea a lui Daewoo ar fi finalizarea incertitudinii fabricii de la Craiova prin cumpararea de catre GM care ar putea incepe productia noilor modele in Romania
PEUGEOT
In gama Peugeot peste 15 din vanzari reprezinta variante mai ieftine de 10000 de euro (fara taxe) fiind vorba de variantele de baza de la 206 - este vorba de motoare mici si echipari spartane dar care astazi reprezinta o optiune pentru cei care vor altceva fata de Dacia Daewoo sau Renault Chiar daca acestea au caroserii in doua volume fiind ideale pentru deplasarea urbana cele cateva atuuri detinute de LOGAN (noutate pret grad de echipare salt calitativ etc) ar putea sa-i determine pe o parte dintre potentialii clienti macar sa ia in calcul si alternativa Dacia Cu siguranta Peugeot nu poate concura in termen de pret asa ca va trebui sa compenseze eventualele pierderi de clienti de la limita inferioara a
69
gamei in favoarea Dacia cu atragerea altora in primul rand prin motorizarile diesel de referinta si de ce nuprin modelele mai bine echipate
FIAT
Din punct de vedere constructiv principalul concurent este Albea care reprezinta varianta turco-italiana pentru LOGAN In favoarea Albea putem contoriza volumul record al portbagajului puterea mai mare si interiorul cu materiale superioare din pacate totul fiind la un pret mai mare decat cel anticipat pentru LOGAN la echipare echivalenta Din punct de vedere pret Fiat propune in aceasta zona si modelul Panda este adevarat cu o cu totul alta arhitectura Tinand cont de influenta majora pe care o are pretul pentru romani sunt sanse ca din acest motiv sa fie afectate si vanzarile de la Panda care tocmai au decolat Si cum Albea si Panda au reprezentat impreuna peste 77 din vanzarile Fiat in primele 4 luni iata ca LOGAN devine un motiv serios de ingrijorare
HYUNDAI
Cu 35 din vanzarile marcii dupa patru luni Accent este un element de baza al dezvoltarii Hyundai in Romania Din pacate are doua uriase piedici in noile conditii concurenta directa cu LOGAN si taxele vamale de 30 datorate originii coreene Daca se ia in calcul si diferenta de pret raman ca argumente puterea mai mare interiorul mai prietenos dorinta de a avea altceva si de ce nu motorizarea diesel In ciuda dimensiunilor exterioare comparabile Accent are cel mai mic ampatament dintre modelele similare afectand astfel confortul pasagerilor din spate Volumul redus al portbagajului este compensat de posibilitatea rabatarii banchetei rezultand un spatiu util generos
VOLKSWAGEN
Pare o intamplare faptul ca Volkswagen are modele mai ieftine de 10000 euro dar acestea acumuleaza 10 din totalul marcii Pentru cei de la Volkswagen compararea lui Polo cu LOGAN ar suna a blasfemie dar pentru clientul care are putini bani in buzunar aceasta analiza este chiar indicata Nu stim cati dintre cei care au Volkswagen in cap vor renunta in favoarea noii Dacia dar sunt sanse sa se intample si aceasta minune Oricum cele cateva unitati luate in calcul sunt ca si inexistente la nivelul intregii piete fiind resimtite doar de Porsche Romania Si cum in acest an Volkswagen are o crestere mult mai mica comparativ cu tendinta generala a pietei fiecare masina vanduta sau nu conteaza Totusi in general clientii de VW isi doresc masini echipate mai putini fiind cei cu tendinte spartane Poate ca in cazul firmelor este mult mai usoara renuntarea la confort in favoarea pretului
70
Furnizori
Tabel nr 217 Principalii furnizori de piese
PRINCIPALII FURNIZORI DE MATERII PRIME
Nr crt FURNIZORI Intern Extern
Adresa Cantitate Valoare
aprox aprox
(RON)
aprox
din total
vacircnzări
Materie primă
1
SC CHIMICA AUTOMOTIVE SRL Intern
Orăştie 870 7800562 20
2
SC ELJ SRL InternDacircmbovița 960 8080282 20
3 SC VERNICOLOR SRL
Intern Oradea 1440 12120423 60
71
Total 3270 28001265 100
TOTAL 28001265
Sursă Tabel realizat pe baza contractelor icircncheiate cu furnizorii societăţii SC Euro Auto Plastic Systems SRL
ClienţiActivitate EAPS 2013 Serie amp CKD amp piese de schimb Repartizarea activității pe clienți
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Modelul celor 5 forţe industriale
O ramură cuprinde un grup de firme care fabrică produse sau prestează servicii asemănătoare Icircntrucacirct aceste firme sunt concurente ele se influenţează reciproc Ramurile includ de obicei o gamă
72
largă de strategii concurenţiale pe care firmele le folosesc cu scopul de a obţine competitivitate strategică şi profitabilitate superioară Comparativ cu mediul general mediul ramurii are un efect mai direct asupra competitivităţii strategice şi a profitabilităţii
Intensitatea concurenţei din ramură şi potenţialul de profit al unei ramuri depinde de forţele concurenţiale existente icircn acea ramură (conform Modelului celor cinci forţe concurenţiale elaborat de profesorul american Michael Porter expert icircn domeniul strategiilor) şi anume
pericolul apariţiei unor firme noi intensitatea concurenţei icircntre firmele existente pericolul produselor substituente puterea de afaceri a furnizorilor puterea de afaceri a cumpărătorilorModelul celor cinci forţe concurenţiale se prezintă icircn Figura nr 218
Figura nr 28 Modelul celor 5 forţe industriale
1 Ameninţarea din partea unor firme noi care doresc să intre icircntr-o industrie icircnseamnă diminuarea cotei de piaţă şi a profitabilităţii pentru SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL Un număr mare de ldquonou-intraţirdquo icircnseamnă o concurenţă mai acerbă pentru societate marje de profit icircn scădere şi dispariţia din
73
Firmele nou intrate pe piaţă
Rivalitate icircntre firmele existente pe piaţă
Furnizorii Consumatorii
Bunuri şi servicii de substituţie
piaţă a companiilor necompetitive Numărul de companii nou intrate depinde de barierele la intrare din industria respectivă
Acestea isi fac loc pe piata prin practicarea unor preturi mai reduse fata de principalii competitori fac redusceri in permanenta nu doar in perioada sarbatorilor produc produse de calitate ridicata2 Consumatorii influenţează nivelul preţului produselor oferite de firme calitatea şi concurenţa icircntre firme similare Puterea de afaceri a unui grup de consumatori este mare icircn următoarele situaţii
dacă produsele pe care le cumpără constituie o parte importantă a activităţii firmelor producătoare respective astfel că rolul acestui grup de consumatori icircn afacere creşte
dacă produsele respective deţin o pondere mare icircn costurile de aprovizionare ale consumatorilor
dacă gradul de informare al acestui grup de consumatori privind oferta şi preţurile practicate de alte firme concurente este ridicat atunci puterea de negociere a acestuia este mai mare
dacă se poate orienta spre un alt furnizor costurile generate de această schimbare fiind minime sau chiar inexistente riscurile implicate fiind de asemenea minime
Icircn timp ce firmele care concurează icircn aceeaşi ramură icircncearcă să obţină profituri peste nivelul mediu cumpărătorii sunt interesaţi să cumpere produsele la un preţ cacirct mai mic
Cumpărătorii vor negocia pentru o calitate mai bună a produselor sau pentru un nivel de servire mai mare dar la un preţ cacirct mai mic aspect care măreşte concurenţa icircntre firmele ofertante
Puterea de negociere a clienţilor poate exercita o presiune mare asupra unor companii Deseori clienţii puternici vor negocia contracte tot mai favorabile pentru ei forţacircnd preţurile icircn jos ceea ce va duce la o concurenţă mai acerbă icircn cadrul industriei Multe companii din Romacircnia sunt dependente de un singur client care deseori generează peste 50 din venituri O asemenea situaţie este nefavorabilă pe termen lung Puterea clienţilor este mai mare atunci cacircnd numărul lor este mic iar dimensiunea lor este mare şi icircn cazul icircn care clienţii pot icircnlocui un furnizor cu altul fără a suporta cheltuieli mari SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRLnu se confruntă cu acestă problemă deoarece societatea are foarte mulţi clienţi datorita uzinei DACIA
3 Furnizorii cu o putere de negociere mare vor obţine preţuri mai bune pentru serviciile şi produsele sale şi vor reduce din profitabilitatea industriei pe care o deservesc Puterea de afaceri a furnizorilor poate determina creşterea preţului materiilor prime pe care ei le oferă sau reducerea calităţii acestora Situaţiile icircn care furnizorii sunt puternici tind să le reflecte pe cele icircn care cumpărătorii sunt puternici şi anume
dacă un furnizor vinde materii prime la o diversitate de cumpărători atunci el va avea posibilitatea să influenţeze preţul calitatea şi clauzele contractului
dacă furnizorii nu sunt nevoiţi să concureze cu cei care oferă materii prime substituente dacă costurile generate de schimbarea furnizorilor sunt mari ceea ce măreşte dependenţa de
acelaşi furnizor dacă furnizorii se integrează vertical icircn aval pătrunzacircnd icircn ramura de acţiune a consumatorilor
acestora atunci ei constituie o ameninţare pentru consumatorii care acţionau acolo (de exemplu o firmă producătoare de confecţii se poate integra icircn aval prin crearea unei reţele proprii de desfacere)
74
4 Intensitatea rivalităţii icircntre firmele existente care se manifestă sub forma luptei pentru dobacircndirea unei poziţii mai bune pe piaţă folosind tactici cum ar fi preţul reclama calitatea oferirea unor produse noi etc Rivalitatea apare pentru că unul sau mai mulţi concurenţi simt presiunea exercitată de alţii sau văd un prilej favorabil consolidării poziţiei lor pe piaţăIntensitatea rivalităţii dintr-o ramură depinde de gradul icircn care firmele concurează pentru a dobacircndi competitivitate strategică şi o profitabilitate superioară icircntrucacirct succesul se măsoară faţă de alte firme din aceeaşi ramură
5 Produsele şi serviciile de substituţie influenţează direct cererea dintr-o industrie Uneori este greu să identifici această ameninţare deoarece produsul de substituţie poate face parte dintr-o altă industrie Atunci cacircnd există sau apar multe produse şi servicii de substituţie profitabilitatea industriei este afectată Un produs constituie un substituent bun dacă satisface aceeaşi nevoie şi dacă este mai avantajos ca şi preţ
Icircntrucacirct toate firmele care acţionează icircntr-un domeniu concurează cu firme care oferă produse substituente uneori se cere un efort colectiv al lor privind reclama icircmbunătăţirea calităţii produselor acţiuni de marketing etc
Pericolul produselor substituente este mare atunci cacircnd costurile care trebuie suportate de consumatori la schimbarea furnizorului de produse sunt mici sau inexistente dacă preţul produselor substituente este mai mic iar calitatea şi performanţele lor sunt cel puţin egale cu cele ale produselor curente
75
CAPITOLUL IV
FORMULAREA STRATEGIEI LA NIVELUL FIRMEI (ANALIZA SWOT)
Prin analiza SWOT se evidentiază punctele forte şi cele slabe ale firmei precum şi oportunităţile şi ameninţările pe care le prezintă mediul ei de acţiune Punctele forte şi cele slabe se referă la mediul intern al societăţii iar oportunităţile şi amentinţările rezultă din acţiunea factorilor externi Oportunităţile sunt legate de factorii care facilitează valorificarea avantajelor competitive ale instituţiei pe cacircnd ameninţările se manifestă din partea factorilor externi care pot conduce la declinul economic
Tabel nr 420 Matricea de inventare SWOT
Pozitiv Negativ
Mediul intern Puncte tari Puncte slabe
Mediul extern Oportuniţăţi Ameninţări
Folosirea modelului cantitativ implică două etape
1 identificarea cadranului SWOT
2 formularea strategiei concrete
Etapa I ndash Icircntocmirea matricei de evaluare a factorilor interni (MEFI)
A) Identificarea factorilor interni (punctele forte şi punctele slabe)
B) Atribuirea de coeficienţi de importantă Kj icircntre 0 şi 1 icircn funcţie de influenţa factorilor asupra succesului firmei astfel icircncacirct
76
sumj
K j = 1
C) atribuirea unei note Nj fiecărui factor cu valori cuprinse icircntre 1 şi 4
Nj = 1 ndash factor foarte slab
Nj = 2 ndash factor slab
Nj = 3 ndash factor forte
Nj = 4 ndash factor forte major
D) Stabilirea puterii globale a firmei - PGIF
PGIF = sumj
Kj Nj
Tabel nr 421 Icircntocmirea MEFI
Nr crt
Puncte forte
Puncte slabe
Coeficient de importanta
(Kj)
Nota acordată
(Nj)
Punctaj ponderat
(Kj Nj)
1 Societatea oferă o gamă diversificată de produse
019 4 076
2 Acoperă o mare parte din piaţa locală
017 3 051
3 Politica de promovare a dus la atragerea de noi clienţi
006 1 006
4 Creşterea vacircnzărilor faţă de anii precedenţi
014 3 042
5 Preţuri accesibile comparativ cu celelalte societăţi producatoare
008 2 016
6 Materie primă calitativă 01 2 02
7 Extindere parţial regională
009 2 018
8 Deţinerea de lanţuri de 01 2 02
77
magazine a concurenţei
9 Prepararea unor produse deja existente pe piaţă
004 1 04
10 Lipsa produselor finite 003 1 03
Total 1 319
Tabel nr 422 Scala de evaluare a potenţialului intern
PGIF Potenţialul firmei
Icircntre 1 şi 2
a) icircntre 1 şi 15
b) icircntre 15 şi 2
scăzut
foarte mic
mic
Icircntre 2 şi 3
a) icircntre 2 şi 25
b) icircntre 25 şi 3
mediu
spre mic
spre mare
Icircntre 3 şi 4
a) icircntre 3 şi 35
b) icircntre 35 şi 4
ridicat
mare
foarte mare
Sursa Bacircgu C Deac V Strategia firmei Editura Eficient Bucureşti 2000 pag 81
Astfel tinacircnd cont că societatea SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL primeşte PGFI cu valoarea de 319 rezultă că potenţialul firmei un potenţial mare
78
Tabel nr 423 Intocmirea MEFE
Nr crt Oportunitati
Amenintari
Coeficient de importanta
(Kj)
Nota acordata
(Nj)
Punctaj ponderat
(Kj Nj)
1 Cunoaşterea clienţilor le permite propunerea de noi sortimente care să se bucure de succes
018 4 072
2 Extinderea gamei sortimentale 015 3 045
3 Extinderea reţelei de distribuţie
016 3 055
4 Datorită experienţei beneficiază de posibilităţi multiple de promovare a produselor sale
009 2 018
5 Intrarea pe piaţă a unor noi icircntreprinderi producătoare şi procesatoare
007 1 007
6 Concurenţă locală şi regională 006 1 006
7 Produse speciale pregătite de concurenţă
009 2 018
8 Experienţa şi vechimea firmelor concurente
009 2 018
9 Veniturile mai reduse faţă de alţi ani ale clienţilor
011
Total 1 239
79
Astfel tinacircnd cont că societatea SC RADIC STAR SRL primeşte PGFE cu valoarea de 239 rezultă că potenţialul firmei se icircndreaptă icircntre mic şi mediu
Icircn urma rezulatelor din matricele MEFI şi MEFE se icircncadrează cadranul analizei SWOT
Etapa a II a Formularea strategiei concrete
Conform cadranului analizei SWOT realizat mai sus observăm că strategia de ansamblu a firmei SC RADIC STAR SRL este o strategie de creştere deoarece axele PGFE (239) şi PGFI (319) se icircntacirclnesc icircn cadranul I (Strategii de creştere)
Această strategie constă icircn concentrarea pe un segment de piaţă urmărind creşterea acelui segment de piaţă sau a vacircnzărilor acelui tip de producţie
80
81
82
Tabel 27 Calificarea angajaţilor 2013
Nivelurile de calificare
Denumire Număr de salariaţi
(xi)
1 Personal cu studii superioare 12
2 Personal cu studii postliceale (şcoli de maeştri)
68
3 Personal cu studii liceale colegii absolvite (cu sau fără bacalaureat)
32
4 Muncitori calificaţi cu şcoli profesionale 47
5 Muncitori calificaţi la locul de muncă 15
6 Muncitori necalificaţi 2
Total salariați 162
Sursă Mereuţă C ndash Simulări decizionale Suport de curs pentru master Universitatea din Piteşti Date oferite de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Determinarea nivelului calificării medii a salariaţilor evaluată static icircn trei ani consecutivi
CM =1times12+2times68+3times32+4 times47+5times15+6times2162 = 519
162 = 3 203
54
Tabel nr 28 Tabel trend calificarea salariatilor
Nrcrt
DENUMIRE VALOARE TREND NOTA ACORDATĂ2011 2012 2013
1 Calificarea salariatilor
2948 2700 3203 3
B) Perfecţionarea Pregătirii profesionale
Perfecţionarea Pregătirii profesionale a salariaţilor constituie un obiectiv strategic permanent al companiei
Pregătirea profesională defineşte un proces complex de instruire icircn urma căruia participanţii dobacircndesc noi cunoştinţe teoretice şi practice necesare desfăşurării icircn bune condiţii a activităţii
Nrcrt Denumire indicator UM 2011 2012 2013
1 Cheltuieli cu perfectionarea personalului( Chpp)
mil lei 234762 356907 415754
2 Cheltuieli salariale-totale(Chs)
mil lei 4567362 5023630 5567184
3 ChppChs mil lei 5139 7104 7467
Obiectivele pregătirii profesionale
prevenirea riscului şomajului obţinerea unuei calificări profesionale promovarea icircn muncă şi icircn dezvoltarea carierei profesionale
perfecţionarea capacităţii de rezolvare a problemelor executarea unor lucrări specifice rezolvarea unor sarcini noi icircmbunatăţirea capacităţii de comunicare adaptabilitatea la schimbări
Accesarea diferitelor forme de pregatire profesională presupune pentru icircntreprinzători parcurgerea următoarelor etape
definirea obiectivelor companiei per ansamblu şi per salariat
55
stabilirea noilor cunoştinţe care sunt necesare salariaţilor pentru a-şi indeplini sarcinile icircn mod eficient
stabilirea metodelor de pregătire a instituţiilor la care se va apela şi inventarierea resurselor disponibile
elaborarea programului de pregătire profesională
Principalele metode de pregatire profesională
pregătirea profesională la locul de muncă participarea angajatilor la elaborarea de proiecte participarea la traininguri externe participarea icircn grupuri eterogene de muncă etc alte forme de pregătire convenite icircntre angajator şi salariat
Costurile pregătirii profesionale
Costurile unui program de training depind o serie de factori
tipul trainingului locaţie numărul de participanţi durata reputaţia companiei furnizoare numărul şi expertiza trainerilor calitatea tehnologiei şi a metodologiei folosite icircn implementarea proiectului etc costul unei zile de training poate porni de la 200 de euro şi poate ajunge pacircna la cacircteva mii
Beneficiile pregătirii profesionale
practici manageriale icircmbunătăţite reducerea erorilor din procesul intern al companiei reducerea numărului de clienţi nemultumiţipierduţi creşterea cuantificabilă a productivităţii angajaţilor creşterea vacircnzărilor ritm de lucru optimizat reducerea costurilor de recrutare
SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL menţine icircnregistrări adecvate referitoare la instruirea studiile şi abilităţile personalului pentru icircmbunătăţirea ulterioară a metodelor şi modalităţilor de instruire a personalului săuPentru verificarea aptitudinilor salariatului la icircncheierea contractului individual de muncă se poate stabili o perioadă de probă
-cel mult 30 zile calendaristice pentru funcţiile de execuţie-cel mult 90 de zile calendaristice pentru funcţiile de conducere-maxim 30 zile calendaristice la icircncadrarea persoanelor cu handicap-maxim 5 zile pentru muncitorii necalificaţi
56
C) Motivarea salariaţilor
Motivarea salariaţilor care reflectă icircn ansamblu opţiunea managementului trebuie să fie clară fără ambiguităţi
Criteriile de premiere trebuie să fie clare şi cunoscute de salariaţiDurata normală a timpului de lucru este de 40 de ore pe săptămacircna 8 ore pe zi
Pentru salariaţii studenţi angajatorul poate abroba la cererea acestora un program de lucru cu durată mai mică de 8 ore dar nu mai puţin de 4 ore
Salariaţii care au primit recomandări medicale cu avizul medicului de medicina muncii pot beneficia la cerere de program de lucru redus conform legii
Salariaţii care renunţă la concediul legal pentru icircngrijirea copilului icircn vacircrstă de pacircnă la 2 ani beneficiază de reducerea duratei normale a timpului de lucru cu 2 ore pe zi fără să fie afectate salriul de bază şi vechimea icircn muncă
La cererea lor se poate acorda program decalat cu alte ore de icircncepere a programului de lucru dacă activitatea unităţii permite
Salariaţii societăţii SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL cunosc criteriile de premiere acestea fiind
1 orele suplimentare sunt răsplătite icircn valoare bănescă la sfacircrşitul lunii2 angajaţii primesc primă de vacanţă3 angajaţii cărora li se observă o dezvoltare propice icircn cadrul societăţii le sunt
oferite premii baneşti la o anumită perioadă de timp (1 an)
Criteriile şi treptele de sancţionare sunt clare şi cunoscute de salariaţi
Criteriile de premiere şi sancţionare se negociază cu sindicatele Sporurile care pot fi acordate salariaţilor sunt
pentru vechime icircn muncă pentru muncă prestată icircn timpul nopţii pentru lucrul la temperaturi scăzute sub 8 grade pentru zgomot spor pentru efort fizic
Indemnizaţiile care pot fi acordate salariaţilor pot fi concediu de odihnă
Concedii suplimentare plătite pentru evenimente specialeIcircn afara concediului legal de odihnă angajaţii societăţii au dreptul la un număr de zile
libere pentru evenimente speciale astfel casatoria salariatului ndash 5 zile căsătoria unui copil ndash 3 zile naşterea sau adopţia unui copil - 5 zile
57
decesul soţului soţiei copiilor părinţilor socrilor ndash 5 zile decesul fraţilor cumnaţilor ndash 3 zile decesul bunicilor ndash 2 zile
D) Climatul organizaţional
Asigurarea unui climat organizaţional propice performanţei individuale şi colective constituie un obiectiv strategic permanent al companiei
Societatea SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL nu a icircntacirclnit stări conflictuale
Tabel nr 210 Tabel trend climat organizational
Nrcrt
DENUMIRE VALOARE TREND NOTA ACORDATĂ2011 2012 2013
1 Stari conflictuale 0 0 0 rarr rarr 5
E) Condiţii de muncă Managementul are obligaţia să asigure condiţiile de muncă conform standardelor
europene din domeniul specific de activitate al companiei
Societatea garantează condiţiile cerute de legislaţia icircn vigoare aticirct pentru produsele de origine animală dar şi icircn domeniul sănătăşii animalelor
Din punct de vedere al igienei la nivel de unităţi nu sunt probleme Desigur bolile ar putea veni de la animal la animal sau de la om la animal dar sunt efectuate toate controalele necesare icircnainte de a achiziţiona materia primă Icircn cazul ţărilor Uniunii Europene garantarea se face conform legislaţiei comunitare care permite circulaţia mărfurilor
Avacircnd icircn vedere condiţiile de igienă prevăzute de legislaţia icircn vigoare icircn ceea ce priveşte
dotarea unităţilor de procesare cu 1 vestiare 2 duşuri3 apă caldă4 icircncălzire centrală icircn spaţiile de producţie
Salariaţilor le sunt asigurate toate condiţiile de lucruIcircn ultimii 3 ani nu au existat accidente de muncă
F) Structura de vacircrstă a personalului
58
Managementul are obligaţia de a asigura compatibilitate structurii de vacircrstă a personalului cu nivelurile de performanţă dezirabile ale angajaţilor
se determină structura de vacircrstă la nivelul companiei şi pe principalele activităţi (dacă este cazul)
Sv=
6sumkixi
16
sumxi1
Tabel nr 211 Structura de vacircrstă a personalului 2011
Indicatorul de vacircrstă Intervalul (ani) Număr de salariaţi (xi)
1 18 ndash 24 7
2 25 - 34 42
3 35 ndash 44 62
4 44 ndash 54 45
5 55 ndash 64 8
6 peste 65 0
Sursă Mereuţă C ndash Simulări decizionale Suport curs pentru master Universitatea din Piteşti date furnizate de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Sv =1times7+2times42+3times62+4times45+5times8+6times0
162 = 497162 = 3 067
Tabel nr 212 Structura de vacircrstă a personalului 2012
Indicatorul de vacircrstă Intervalul (ani) Număr de salariaţi (xi)
1 18 ndash 24 6
2 25 - 34 39
59
3 35 ndash 44 58
4 44 ndash 54 37
5 55 ndash 64 8
6 peste 65 2
Sursă Mereuţă C ndash Simulări decizionale Suport curs pentru master Universitatea din Piteşti date furnizate de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Sv =1times6+2times39+3times58+4times37+5times8+6times2
150 = 458150 = 3 053
Tabel nr 213 Structura de vacircrstă a personalului 2013
Indicatorul de vacircrstă Intervalul (ani) Număr de salariaţi (xi)
1 18 ndash 24 4
2 25 - 34 33
3 35 ndash 44 42
4 44 ndash 54 42
5 55 ndash 64 8
6 peste 65 3
Sursă Mereuţă C ndash Simulări decizionale Suport curs pentru master Universitatea din Piteşti date furnizate de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Sv =1times4+2times33+3times42+4times42+5times8+6times3
135 = 422135 = 3 125
Tabel nr 214 Tabel trend structura pe varste a salariatilor
Nrcrt
DENUMIRE VALOARE TREND NOTA ACORDATĂ2011 2012 2013
60
1 Structura pe varsta a salariatilor
3125 3053 3067 35
2 Problema calităţii din perspectivă decizională Icircn domeniul calităţii principalele tipuri de decizii se referă la
A) Sistemul de conducere a calităţiiDecizia fundamentală Implementarea sistemului de conducere a calităţii care
presupune auditarea certificarea monitorizareaDecizia ndash influenţează decisiv supravieţuirea pe piaţă odată cu aderarea Romacircniei la
Uniunea Europeană
Direcţia Calitate Industrială reprezintă icircn permanenţă clientul icircn interiorul icircntreprinderii ăn materie de calitate a produsului Ea se asigură că toate nivelelele de organizare sunt sensibilizate de exigenţele clienţilor Rolul său este de a
a conduce calitatea icircn toată icircntrteprinderea de a da asigurări că fabricaţia ţine sub control calitatea produselor de a garanta calitatea produselor livrate de a reacţiona la informaţiilor clienţiilor
Direcţia Calitate Industrilă are autoritatea pentru a opri fabricaţia sau livrarea produselor dacă la nivel ul calităţii este inesuficient
sau are cunoştiinţă de un risc potenţial de a da aviz decizional icircn materie de asigurare a calităţii
Sistemul de Management al Calităţii se sprijină pe standarde care descriu organizarea şi funcţionarea icircn termen de calitate Aceste standarde pentru icircntreprindere cuprind
manualul calităţii reguli norme proceduri şi instrucţiuni formulare necesare icircnregistrărilor
Auditul este un proces sistematic independent şi documentat icircn scopul obţinerii de dovezi de audit şi evaluarea lor pentru a determina măsura icircn care sunt icircndeplinite criteriile de audit
Criteriile de audit reprezintă ansamblul de politici proceduri sau cerinţe utilizate ca
61
referinţă Există trei tipuri de audit audit de primă parte (audit intern) audit de secundă parte şi audit de terţă parte Auditurile de secundă parte şi de terţă parte sunt audituri externe
Auditul intern este organizat cu personalul propriu al organizaţiei şi poate confirma echipei manageriale că SMC este implementat şi funcţionează eficient
Organizaţia efectueză audituri interne la intervale planificate iar aceste audituri se desfăşoară conform unor proceduri documentateProcedura managementului calităţii referitoare la audituri interne descrie următoarele aspecte
cuprinsul frecvenţa şi metodele auditurilor responsabilităţile pentru realizarea auditurilor regulile privind icircnregistrările rezultatelor auditurilor interne şi raportarea către conducerea de
vacircrf
Procesul de auditare cuprinde patru etape
pregătirea auditului sistemului calităţii efectuarea auditului elaborarea raportului de audit care include constatările auditului urmărirea acţiunilor corective
Constatările auditului pot indica fie conformitatea sau neconformitatea cu criteriile auditului fie oportunităţi de icircmbunătăţire Rezultatele acestor audituri furnizate de echipa de audit trebuie documentate iar acţiunile corective propuse şi implementate pentru eliminarea cauzelor neconformităţilor trebuie verificate Auditurile de secundă parte sunt efectuate de clienţii organizaţiei Auditurile de terţă parte sunt efectuate de organizaţii externe independente (care nu sunt interesate) Astfel de organizaţii acreditate furnizează certificarea sau icircnregistrarea conformităţii cu cerinţele standardului SR EN ISO 90012008
Certificarea SMC (SISTEMUL DE MANAGEMENT AL CALITĂŢII) se efectuează icircn scopul de a se asigura icircncrederea că organizaţia este capabilă să livrezepresteze produseservicii pe baza unor standarde de calitate internaţionale (ISO) sau a altor documente normative
Certificarea sistemelor de management al calităţii se efectuează la nivel naţional sau internaţional de către un organism de certificare recunoscut (acreditat) pe baza standardelor ISO 9000 şi a unor standarde specifice domeniului
Ca urmare a certificării se realizează atacirct scopuri externe (satisfacţia clienţilor publicitate aliniere la directive comunitare etc) cacirct şi scopuri interne (realizarea obiectivelor calităţii creşterea eficacităţii şi eficienţei SMC performanţe etc) Metodologia certificării sistemelor de management al calităţii (auditul de certificare) implică următoarele etape principale
pregătirea auditului de certificare examinarea documentelor SMC efectuarea auditului de certificare acordarea certificatului şi supravegherea respectării condiţiilor certificării (de exemplu anual
sau de două ori pe an)
62
Certificarea calităţii se face prin acordarea Certificatului de conformitate şi a Certificatului de capabilitate Certificatul de conformitate este un document eliberat conform regulilor unui sistem de certificare prin care se confirmă că produsul procesul sau serviciul certificat este conform standardelor ISO sau conform normelor Comunităţii Economice Europene (EN) Certificatul de capabilitate este un document eliberat de experţii ASRO (Asociaţia Romacircnă pentru Standardizare) care atestă că producătorul are condiţii organizatorice dotare cu mijloace de producţie şi personal pentru a reproduce icircn serie produsele care au primit certificatul de conformitate Icircn Romacircnia cel mai important organism de certificare este Societatea Romacircnă pentru Asigurarea Calităţii (SRAC)
Cod CAEN 2932 - Fabricarea altor piese si accesorii pentru autovehicule si pentru motoare de
autovehicule
Sursă Fotografii realizate de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
B) Comportarea produselor icircn exploatare
Evidenţierea corectă şi operativă a reclamaţiilor de la clienţi stipulată clar icircn regulamentele de ordine interioară Utilizarea unor indicatori de fiabilitate şi a unui sistem de urmărire a fiabilităţii Capcana decizională cosmetizarea reclamaţiilor
63
3 Management
A) Strategia firmei - ANALIZA STRATEGICĂ PE BAZA MATRICII BCGBCG - Modelul Boston Consulting Group - are la baza doua variabile cheie atractivitatea
produsului măsurată prin rata de crestere a pietei (a vacircnzarilor) ponderea (pozitia) relativa pe piata a produsului sau serviciului
Tabel nr 215 Tabel valori BCG
Produse Ponderea produselor
Rata de crestere Cota relativa de piata
Mase plastice 35 175 10
Piese injectate 10 110 20
Piese termoformate 25 90 75
Rata de crestere20
175 A
11 B10
9 C
64
0 1 2 3 4 5 6 7 75 8 9 10 Cota relativa de piata
Produsul A inregistreaza un volum foarte ridicat de productie acesta reprezinta o sursa de venit pentru societatea SC Euro Auto Plastic Systems SRL Este un produs care aduce profit societatii si se afla in top fiind lider pe piata
Produsul B este un produs din ce in ce mai cautat de client acesta aflandu-se intr-o perioada de crestere continua
Produsul C se gaseste pe piata cu o crestere nu foarte rapida fata de celelalte produse clientii probabil fiind mai rezervati Acest produs nu reprezinta un lider pe piata
Organizarea procesuală şi structurală la SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Activitatea societăţii este coordonată de directorii SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL si SC Faurecia SRL persoane cu experienţă icircn domeniul de activitate Tipul de conducere este conducerea prin obiective icircn acest scop obiectivele fundamentale care se referă la cifra de afaceri profit rezultate din strategia societăţii sunt stabilite icircn concordanţă cu posibilităţile societăţii şi icircn corelaţie cu cererea de pe piaţă
Structura organizatorică simplificată la SC Euro Auto Plastic Systems SRL este reprezentată icircn organigrama generală a icircntreprinderii şi prezintă un număr de cinci nivele ierarhice
Structura organizatoricăprivită icircn ansamblul ei are două părţi disticte structura de conducere sau funcţională şi structura de producţie sau operaţională
Structura de conducere sau funcţională cuprinde ansamblul persoanelor compartimentelor şi relaţiilor organizaţionale constituite şi plasate astfel icircncacirct să asigure condiţiile economic tehnice şi de personal necesare desfăşurării procesului managerial şi proceselor de execuţie
Structura de producţie sau operaţională este formată din ansamblul persoanelor compartimentelor şi relaţiilor organizaţionale constituite icircn scopul realizării directe a obiectului de activitate a icircntreprinderii
Atacirct la nivelul structurii de conducere cacirct şi la cel al celei de producţie se regăsesc elementele primare şi anume
postul funcţia compartimentul nivelul ierarhic
65
relaţiile organizatorice
22 Analiza mediului extern general
Prin definiţie mediul ambiant cuprinde toate elementele exogene icircntreprinderii europene de natură economică tehnică politică şi demografică culturală ştiinţifică organizatorică juridică psihologică educaţională şi ecologică care contribuie la stabilirea obiectivelor acesteia obţinerea resurselor necesare adoptarea şi aplicarea deciziilor de realizare a lor O serie de autori fac distincţie icircntre mediul extern general sau macromediul şi mediul competiţional competitiv sau micromediul icircntre care stabilesc o relaţie ca de la general la particular Considerăm justificată această distincţie icircntrucacirct
mediul extern general infleunţează firma prin intermediul unor tendinţe pe termen lung şi cu impact variabil asupra organizaţiei la rtacircndul ei firma ca individ organizaţional icirci poate influenţa unele componente pe termen lung dar nu le poate controla şi dirija
mediul competiţional specific este cadrul cel mai apropiat de acţiune cu acre firma stabileşte relaţii directe icircn acre factorii de oinfluenţă şi intensitatea manifestărilor se resimt direct şi pe termen scurt la racircndul ei fima poate influenţa acest mediu mai mult şi mai eficient
Mediul extern general cuprinde condiţiile exterioare icircn care serviciile informaţionale operează Cele mai multe organizaţii operează icircn medii complexe icircn schimbare care icircn mod continuu creează noi provocări care trebuie controlate pentru a asigura supravieţuirea şi succesul Analiza mediului extern şi intern al organizaţiei este procesul prin care se stabilesc caracteristicile- cheie ale mediului intern şi extern al organizaţiei care pot avea un impact asupra acesteia la nivel strategic O sarcina principala a managementului este sa se asigure ca serviciul informaţional este performant şi se adaptează la schimbările interne şi externe Acest lucru poate fi realizat prin cacircteva procese Informaţia iniţială din mediul intern şi extern trebuie sa fie culeasa asimilata şi evaluata Cacircteva metode de evaluare care pot fi folosite sunt identificarea factorilor critici de succes şi profilul de capabilitate (capacitate) O greşeală a managementului ar fi sa ignore sau sa omită revizuirea continua a performantelor organizaţiei icircn raport cu mediul intern şi extern Adesea scuza pentru o astfel de practica este faptul ca se consuma mult timp Icircn schimb planificarea devine mai eficienta prin folosirea unui astfel de proces
FACTORI icircn evaluarea mediului extern Social
66
Economic Tehnologic Cultural Demografic Politic
Factorii economici includ elemente complexe mcanisme cu implicţii ce se resimt asupra tuturor celorlalţi factori Studierea lor oferă firmelor informaţii referitoare la oportunităţiile şi constracircngerile dezvoltării pericolele imediate sau de perspectivă tendinţe ce pot fi preicircntacircmpinate sau ocolite printr-o strategie adecvată piaţa internă şi externă ritmul de dezvoltare economică puterea de cumpărare a monedei naţionale rata inflaţiei fluctuaţiile preţurilor etc Datele statistice arată din păcate influenţele negative ale unora din factorii amintiţi asupra firmelor din comerţ şi turism
Factorii tehnologici includ elementele ale căror influenţe se resimt direct şi imediat dar şi influenţe propagate Pentru firmele de comerţ şi turism influenţele se resimt pe o serie de planuri cum ar fi
progresul tehnic evident al mijloacelor de transport Atacirct icircn comerţ cacirct şi icircn turism se constată puternicul efort investiţional al firmelor pentru a icircşi procura echipamente de transport eficiente sigure moderne
folosirea unor noi tehnologii icircn construcţia noilor unităţi sau modernizarea celor existente pătrunderea masivă a calculatoarelor cu implicaţii asupra comunicaţiilor promovării realizării
vacircnzărilor on-lineFactorii demografici numărul populaţiei ponderea populaţiei active structura socio-
profesională rata de ocupare rata natalităţii şi mortalităţii durata medie de viaţă influenţează firma icircn privinţa volumului structurii şi calităţii ofertei de muncă De asemenea ei reprezintă icircn macromediul firmei de comerţ şi turism zona de formare a cererii şi de exprimare a consumului
Factorii socio-culturali structura populaţiei pe medii sociale raportul dintre populaţia urbană şi rurală starea de sănătate nivelul educaţiei obligatorii valorile mentalităţile tradiţiile obieciurile influenţează firma din punctul de vedere al atitudinilor şi comportamentelor cu care personalul intră icircn firmă Relaţia dintre gradul de urbanizare şi cererea respectiv consumul turistic poate fi considerată drept o relaţie pozitivă Pe de-o altă parte acţionează dorinţa citadinului de a evada din zgomotul poluarea şi agitaţia oraşului iar pe de altă parte nivelul veniturilor care este evident mai ridicat comparativ cu mediul rural
Factorii politici politica economică şi socială politica ştiinţei şi icircnvăţămacircntului politica externă influenţează indirect firma dar aceste tendinţe sunt profunde şi se resimt prin efectele lor pe un termen icircndelungat Spre exemplu politica externă a ţării de integrare icircn Uniunea Europeană exercită asupra mediului romacircnesc o serie de presiuni dar şi oportunităţi mai ales pe planul transferului de tehnologii cunoştinţe al icircnvăţării organizaţionale al metodelor şi tehnicilor de management
23 Analiza mediului extern specific
67
Mediul specific - este acea parte a mediului extern care are relevanta directa pentru atingerea scopurilor organizatiei Acest mediu este foarte particular pentru fiecare organizatie astfel icircncacirct de pilda daca o firma producatoare de calculatoare si una producatoare de cosmetice functioneaza icircn acelasi mediu general si se adapteaza la aceleasi tendinte generale ele se confrunta icircnsa cu forte specifice domeniului lor de activitate ca de pilda tipul pietei de desfacere piata de forta de munca etc
Mediul extern specific al firmei cuprinde agenţii din proximitatea acesteia
firma icircn sine furnizorii clientii intermediarii concurenţii grupurile de interes care influenţează capacitatea firmei de a-şi satisface clientela politica ratei dobacircnzii Creşterea TVA
Figura 216 Agenţii mediului extern specific al firmei
Concurenţi
68
CONCURENŢA
FURNIZORII FIRMA INTERMEDIARII CLIENŢII
PUBLICUL
Aici putem vorbi fir de concurenta din tarile cu forta de munca mai ieftina (Maroc Algeria etc) fie de alte companii cu profil auto Icircn zona Piteştiului sunt foarte mulţi astfel de producatori auto Printre aceştia amintim
SKODA
A fost privita mult timp ca un miracol al Estului fiind considerata un fel de Volkswagen pentru modesti multi dintre romani si-ar dori ca noua Dacia sa aiba o traiectorie similara Din pacate nu mai este demult o masina ieftina avand tarife aliniate cu majoritatea celorlalti competitori din import Aproape 25 din vanzarile marcii sunt in segmentul sub 10000 euro asa ca si Skoda va fi fara indoiala afectata
Ca si in cazul Clio Symbol vor suferi in primul rand modelele Fabia ieftine de baza cu motoare mici pe benzina in ambele variante de caroserie (hatchback si in trei volume) Alaturi de aspectul nou si de presupusul salt calitativ fata de Solenza LOGAN are un motor mai puternic (75 CP) in comparatie cu cele mai vandute variante Fabia pe benzina (doar 64 CP) asa ca ar putea intra chiar in concurenta directa factorul de decizie pret fiind cel care ar putea influenta decisiv alegerea Similar cu Renault doritorii de diesel vor ramane in continuare clienti fideli pentru Fabia dar numai pana cand noua Dacia va primi si ea un motor diesel caz in care se va repeta povestea de la benzina In general Skoda ne-a invatat cu oferte speciale periodice constand mai ales in adaugarea unor echipamente optionale aceasta putand fi o cale eficienta de a face fata competitiei
CHEVROLET
Noua gama Daewoo produsa in era GM a intrat in Romania de mai putin de un an dar a urcat deja intre primii 10 importatori Din pacate majoritatea vanzarilor sunt contabilizate de Kalos un model comparabil cu noua Dacia care are si dezavantajul taxelor vamale de 30 fiind produs in Coreea Ca urmare inevitabil LOGAN va atenta si la potentialii clienti Chevrolet mai ales ca acestea nu stralucesc din punct de vedere al materialelor finisarii si gradului de echipare fiind percepute ca fiind exact ceea ce sunt - marca ieftina a lui GM O supapa de oxigen ar putea veni din partea noului model Lacetti care ataca segmentul compact cu preturi modice Surpriza cea mai mare pentru toata lumea care ar rezolva in acelasi timp si problema Chevrolet dar si pe cea a lui Daewoo ar fi finalizarea incertitudinii fabricii de la Craiova prin cumpararea de catre GM care ar putea incepe productia noilor modele in Romania
PEUGEOT
In gama Peugeot peste 15 din vanzari reprezinta variante mai ieftine de 10000 de euro (fara taxe) fiind vorba de variantele de baza de la 206 - este vorba de motoare mici si echipari spartane dar care astazi reprezinta o optiune pentru cei care vor altceva fata de Dacia Daewoo sau Renault Chiar daca acestea au caroserii in doua volume fiind ideale pentru deplasarea urbana cele cateva atuuri detinute de LOGAN (noutate pret grad de echipare salt calitativ etc) ar putea sa-i determine pe o parte dintre potentialii clienti macar sa ia in calcul si alternativa Dacia Cu siguranta Peugeot nu poate concura in termen de pret asa ca va trebui sa compenseze eventualele pierderi de clienti de la limita inferioara a
69
gamei in favoarea Dacia cu atragerea altora in primul rand prin motorizarile diesel de referinta si de ce nuprin modelele mai bine echipate
FIAT
Din punct de vedere constructiv principalul concurent este Albea care reprezinta varianta turco-italiana pentru LOGAN In favoarea Albea putem contoriza volumul record al portbagajului puterea mai mare si interiorul cu materiale superioare din pacate totul fiind la un pret mai mare decat cel anticipat pentru LOGAN la echipare echivalenta Din punct de vedere pret Fiat propune in aceasta zona si modelul Panda este adevarat cu o cu totul alta arhitectura Tinand cont de influenta majora pe care o are pretul pentru romani sunt sanse ca din acest motiv sa fie afectate si vanzarile de la Panda care tocmai au decolat Si cum Albea si Panda au reprezentat impreuna peste 77 din vanzarile Fiat in primele 4 luni iata ca LOGAN devine un motiv serios de ingrijorare
HYUNDAI
Cu 35 din vanzarile marcii dupa patru luni Accent este un element de baza al dezvoltarii Hyundai in Romania Din pacate are doua uriase piedici in noile conditii concurenta directa cu LOGAN si taxele vamale de 30 datorate originii coreene Daca se ia in calcul si diferenta de pret raman ca argumente puterea mai mare interiorul mai prietenos dorinta de a avea altceva si de ce nu motorizarea diesel In ciuda dimensiunilor exterioare comparabile Accent are cel mai mic ampatament dintre modelele similare afectand astfel confortul pasagerilor din spate Volumul redus al portbagajului este compensat de posibilitatea rabatarii banchetei rezultand un spatiu util generos
VOLKSWAGEN
Pare o intamplare faptul ca Volkswagen are modele mai ieftine de 10000 euro dar acestea acumuleaza 10 din totalul marcii Pentru cei de la Volkswagen compararea lui Polo cu LOGAN ar suna a blasfemie dar pentru clientul care are putini bani in buzunar aceasta analiza este chiar indicata Nu stim cati dintre cei care au Volkswagen in cap vor renunta in favoarea noii Dacia dar sunt sanse sa se intample si aceasta minune Oricum cele cateva unitati luate in calcul sunt ca si inexistente la nivelul intregii piete fiind resimtite doar de Porsche Romania Si cum in acest an Volkswagen are o crestere mult mai mica comparativ cu tendinta generala a pietei fiecare masina vanduta sau nu conteaza Totusi in general clientii de VW isi doresc masini echipate mai putini fiind cei cu tendinte spartane Poate ca in cazul firmelor este mult mai usoara renuntarea la confort in favoarea pretului
70
Furnizori
Tabel nr 217 Principalii furnizori de piese
PRINCIPALII FURNIZORI DE MATERII PRIME
Nr crt FURNIZORI Intern Extern
Adresa Cantitate Valoare
aprox aprox
(RON)
aprox
din total
vacircnzări
Materie primă
1
SC CHIMICA AUTOMOTIVE SRL Intern
Orăştie 870 7800562 20
2
SC ELJ SRL InternDacircmbovița 960 8080282 20
3 SC VERNICOLOR SRL
Intern Oradea 1440 12120423 60
71
Total 3270 28001265 100
TOTAL 28001265
Sursă Tabel realizat pe baza contractelor icircncheiate cu furnizorii societăţii SC Euro Auto Plastic Systems SRL
ClienţiActivitate EAPS 2013 Serie amp CKD amp piese de schimb Repartizarea activității pe clienți
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Modelul celor 5 forţe industriale
O ramură cuprinde un grup de firme care fabrică produse sau prestează servicii asemănătoare Icircntrucacirct aceste firme sunt concurente ele se influenţează reciproc Ramurile includ de obicei o gamă
72
largă de strategii concurenţiale pe care firmele le folosesc cu scopul de a obţine competitivitate strategică şi profitabilitate superioară Comparativ cu mediul general mediul ramurii are un efect mai direct asupra competitivităţii strategice şi a profitabilităţii
Intensitatea concurenţei din ramură şi potenţialul de profit al unei ramuri depinde de forţele concurenţiale existente icircn acea ramură (conform Modelului celor cinci forţe concurenţiale elaborat de profesorul american Michael Porter expert icircn domeniul strategiilor) şi anume
pericolul apariţiei unor firme noi intensitatea concurenţei icircntre firmele existente pericolul produselor substituente puterea de afaceri a furnizorilor puterea de afaceri a cumpărătorilorModelul celor cinci forţe concurenţiale se prezintă icircn Figura nr 218
Figura nr 28 Modelul celor 5 forţe industriale
1 Ameninţarea din partea unor firme noi care doresc să intre icircntr-o industrie icircnseamnă diminuarea cotei de piaţă şi a profitabilităţii pentru SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL Un număr mare de ldquonou-intraţirdquo icircnseamnă o concurenţă mai acerbă pentru societate marje de profit icircn scădere şi dispariţia din
73
Firmele nou intrate pe piaţă
Rivalitate icircntre firmele existente pe piaţă
Furnizorii Consumatorii
Bunuri şi servicii de substituţie
piaţă a companiilor necompetitive Numărul de companii nou intrate depinde de barierele la intrare din industria respectivă
Acestea isi fac loc pe piata prin practicarea unor preturi mai reduse fata de principalii competitori fac redusceri in permanenta nu doar in perioada sarbatorilor produc produse de calitate ridicata2 Consumatorii influenţează nivelul preţului produselor oferite de firme calitatea şi concurenţa icircntre firme similare Puterea de afaceri a unui grup de consumatori este mare icircn următoarele situaţii
dacă produsele pe care le cumpără constituie o parte importantă a activităţii firmelor producătoare respective astfel că rolul acestui grup de consumatori icircn afacere creşte
dacă produsele respective deţin o pondere mare icircn costurile de aprovizionare ale consumatorilor
dacă gradul de informare al acestui grup de consumatori privind oferta şi preţurile practicate de alte firme concurente este ridicat atunci puterea de negociere a acestuia este mai mare
dacă se poate orienta spre un alt furnizor costurile generate de această schimbare fiind minime sau chiar inexistente riscurile implicate fiind de asemenea minime
Icircn timp ce firmele care concurează icircn aceeaşi ramură icircncearcă să obţină profituri peste nivelul mediu cumpărătorii sunt interesaţi să cumpere produsele la un preţ cacirct mai mic
Cumpărătorii vor negocia pentru o calitate mai bună a produselor sau pentru un nivel de servire mai mare dar la un preţ cacirct mai mic aspect care măreşte concurenţa icircntre firmele ofertante
Puterea de negociere a clienţilor poate exercita o presiune mare asupra unor companii Deseori clienţii puternici vor negocia contracte tot mai favorabile pentru ei forţacircnd preţurile icircn jos ceea ce va duce la o concurenţă mai acerbă icircn cadrul industriei Multe companii din Romacircnia sunt dependente de un singur client care deseori generează peste 50 din venituri O asemenea situaţie este nefavorabilă pe termen lung Puterea clienţilor este mai mare atunci cacircnd numărul lor este mic iar dimensiunea lor este mare şi icircn cazul icircn care clienţii pot icircnlocui un furnizor cu altul fără a suporta cheltuieli mari SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRLnu se confruntă cu acestă problemă deoarece societatea are foarte mulţi clienţi datorita uzinei DACIA
3 Furnizorii cu o putere de negociere mare vor obţine preţuri mai bune pentru serviciile şi produsele sale şi vor reduce din profitabilitatea industriei pe care o deservesc Puterea de afaceri a furnizorilor poate determina creşterea preţului materiilor prime pe care ei le oferă sau reducerea calităţii acestora Situaţiile icircn care furnizorii sunt puternici tind să le reflecte pe cele icircn care cumpărătorii sunt puternici şi anume
dacă un furnizor vinde materii prime la o diversitate de cumpărători atunci el va avea posibilitatea să influenţeze preţul calitatea şi clauzele contractului
dacă furnizorii nu sunt nevoiţi să concureze cu cei care oferă materii prime substituente dacă costurile generate de schimbarea furnizorilor sunt mari ceea ce măreşte dependenţa de
acelaşi furnizor dacă furnizorii se integrează vertical icircn aval pătrunzacircnd icircn ramura de acţiune a consumatorilor
acestora atunci ei constituie o ameninţare pentru consumatorii care acţionau acolo (de exemplu o firmă producătoare de confecţii se poate integra icircn aval prin crearea unei reţele proprii de desfacere)
74
4 Intensitatea rivalităţii icircntre firmele existente care se manifestă sub forma luptei pentru dobacircndirea unei poziţii mai bune pe piaţă folosind tactici cum ar fi preţul reclama calitatea oferirea unor produse noi etc Rivalitatea apare pentru că unul sau mai mulţi concurenţi simt presiunea exercitată de alţii sau văd un prilej favorabil consolidării poziţiei lor pe piaţăIntensitatea rivalităţii dintr-o ramură depinde de gradul icircn care firmele concurează pentru a dobacircndi competitivitate strategică şi o profitabilitate superioară icircntrucacirct succesul se măsoară faţă de alte firme din aceeaşi ramură
5 Produsele şi serviciile de substituţie influenţează direct cererea dintr-o industrie Uneori este greu să identifici această ameninţare deoarece produsul de substituţie poate face parte dintr-o altă industrie Atunci cacircnd există sau apar multe produse şi servicii de substituţie profitabilitatea industriei este afectată Un produs constituie un substituent bun dacă satisface aceeaşi nevoie şi dacă este mai avantajos ca şi preţ
Icircntrucacirct toate firmele care acţionează icircntr-un domeniu concurează cu firme care oferă produse substituente uneori se cere un efort colectiv al lor privind reclama icircmbunătăţirea calităţii produselor acţiuni de marketing etc
Pericolul produselor substituente este mare atunci cacircnd costurile care trebuie suportate de consumatori la schimbarea furnizorului de produse sunt mici sau inexistente dacă preţul produselor substituente este mai mic iar calitatea şi performanţele lor sunt cel puţin egale cu cele ale produselor curente
75
CAPITOLUL IV
FORMULAREA STRATEGIEI LA NIVELUL FIRMEI (ANALIZA SWOT)
Prin analiza SWOT se evidentiază punctele forte şi cele slabe ale firmei precum şi oportunităţile şi ameninţările pe care le prezintă mediul ei de acţiune Punctele forte şi cele slabe se referă la mediul intern al societăţii iar oportunităţile şi amentinţările rezultă din acţiunea factorilor externi Oportunităţile sunt legate de factorii care facilitează valorificarea avantajelor competitive ale instituţiei pe cacircnd ameninţările se manifestă din partea factorilor externi care pot conduce la declinul economic
Tabel nr 420 Matricea de inventare SWOT
Pozitiv Negativ
Mediul intern Puncte tari Puncte slabe
Mediul extern Oportuniţăţi Ameninţări
Folosirea modelului cantitativ implică două etape
1 identificarea cadranului SWOT
2 formularea strategiei concrete
Etapa I ndash Icircntocmirea matricei de evaluare a factorilor interni (MEFI)
A) Identificarea factorilor interni (punctele forte şi punctele slabe)
B) Atribuirea de coeficienţi de importantă Kj icircntre 0 şi 1 icircn funcţie de influenţa factorilor asupra succesului firmei astfel icircncacirct
76
sumj
K j = 1
C) atribuirea unei note Nj fiecărui factor cu valori cuprinse icircntre 1 şi 4
Nj = 1 ndash factor foarte slab
Nj = 2 ndash factor slab
Nj = 3 ndash factor forte
Nj = 4 ndash factor forte major
D) Stabilirea puterii globale a firmei - PGIF
PGIF = sumj
Kj Nj
Tabel nr 421 Icircntocmirea MEFI
Nr crt
Puncte forte
Puncte slabe
Coeficient de importanta
(Kj)
Nota acordată
(Nj)
Punctaj ponderat
(Kj Nj)
1 Societatea oferă o gamă diversificată de produse
019 4 076
2 Acoperă o mare parte din piaţa locală
017 3 051
3 Politica de promovare a dus la atragerea de noi clienţi
006 1 006
4 Creşterea vacircnzărilor faţă de anii precedenţi
014 3 042
5 Preţuri accesibile comparativ cu celelalte societăţi producatoare
008 2 016
6 Materie primă calitativă 01 2 02
7 Extindere parţial regională
009 2 018
8 Deţinerea de lanţuri de 01 2 02
77
magazine a concurenţei
9 Prepararea unor produse deja existente pe piaţă
004 1 04
10 Lipsa produselor finite 003 1 03
Total 1 319
Tabel nr 422 Scala de evaluare a potenţialului intern
PGIF Potenţialul firmei
Icircntre 1 şi 2
a) icircntre 1 şi 15
b) icircntre 15 şi 2
scăzut
foarte mic
mic
Icircntre 2 şi 3
a) icircntre 2 şi 25
b) icircntre 25 şi 3
mediu
spre mic
spre mare
Icircntre 3 şi 4
a) icircntre 3 şi 35
b) icircntre 35 şi 4
ridicat
mare
foarte mare
Sursa Bacircgu C Deac V Strategia firmei Editura Eficient Bucureşti 2000 pag 81
Astfel tinacircnd cont că societatea SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL primeşte PGFI cu valoarea de 319 rezultă că potenţialul firmei un potenţial mare
78
Tabel nr 423 Intocmirea MEFE
Nr crt Oportunitati
Amenintari
Coeficient de importanta
(Kj)
Nota acordata
(Nj)
Punctaj ponderat
(Kj Nj)
1 Cunoaşterea clienţilor le permite propunerea de noi sortimente care să se bucure de succes
018 4 072
2 Extinderea gamei sortimentale 015 3 045
3 Extinderea reţelei de distribuţie
016 3 055
4 Datorită experienţei beneficiază de posibilităţi multiple de promovare a produselor sale
009 2 018
5 Intrarea pe piaţă a unor noi icircntreprinderi producătoare şi procesatoare
007 1 007
6 Concurenţă locală şi regională 006 1 006
7 Produse speciale pregătite de concurenţă
009 2 018
8 Experienţa şi vechimea firmelor concurente
009 2 018
9 Veniturile mai reduse faţă de alţi ani ale clienţilor
011
Total 1 239
79
Astfel tinacircnd cont că societatea SC RADIC STAR SRL primeşte PGFE cu valoarea de 239 rezultă că potenţialul firmei se icircndreaptă icircntre mic şi mediu
Icircn urma rezulatelor din matricele MEFI şi MEFE se icircncadrează cadranul analizei SWOT
Etapa a II a Formularea strategiei concrete
Conform cadranului analizei SWOT realizat mai sus observăm că strategia de ansamblu a firmei SC RADIC STAR SRL este o strategie de creştere deoarece axele PGFE (239) şi PGFI (319) se icircntacirclnesc icircn cadranul I (Strategii de creştere)
Această strategie constă icircn concentrarea pe un segment de piaţă urmărind creşterea acelui segment de piaţă sau a vacircnzărilor acelui tip de producţie
80
81
82
Tabel nr 28 Tabel trend calificarea salariatilor
Nrcrt
DENUMIRE VALOARE TREND NOTA ACORDATĂ2011 2012 2013
1 Calificarea salariatilor
2948 2700 3203 3
B) Perfecţionarea Pregătirii profesionale
Perfecţionarea Pregătirii profesionale a salariaţilor constituie un obiectiv strategic permanent al companiei
Pregătirea profesională defineşte un proces complex de instruire icircn urma căruia participanţii dobacircndesc noi cunoştinţe teoretice şi practice necesare desfăşurării icircn bune condiţii a activităţii
Nrcrt Denumire indicator UM 2011 2012 2013
1 Cheltuieli cu perfectionarea personalului( Chpp)
mil lei 234762 356907 415754
2 Cheltuieli salariale-totale(Chs)
mil lei 4567362 5023630 5567184
3 ChppChs mil lei 5139 7104 7467
Obiectivele pregătirii profesionale
prevenirea riscului şomajului obţinerea unuei calificări profesionale promovarea icircn muncă şi icircn dezvoltarea carierei profesionale
perfecţionarea capacităţii de rezolvare a problemelor executarea unor lucrări specifice rezolvarea unor sarcini noi icircmbunatăţirea capacităţii de comunicare adaptabilitatea la schimbări
Accesarea diferitelor forme de pregatire profesională presupune pentru icircntreprinzători parcurgerea următoarelor etape
definirea obiectivelor companiei per ansamblu şi per salariat
55
stabilirea noilor cunoştinţe care sunt necesare salariaţilor pentru a-şi indeplini sarcinile icircn mod eficient
stabilirea metodelor de pregătire a instituţiilor la care se va apela şi inventarierea resurselor disponibile
elaborarea programului de pregătire profesională
Principalele metode de pregatire profesională
pregătirea profesională la locul de muncă participarea angajatilor la elaborarea de proiecte participarea la traininguri externe participarea icircn grupuri eterogene de muncă etc alte forme de pregătire convenite icircntre angajator şi salariat
Costurile pregătirii profesionale
Costurile unui program de training depind o serie de factori
tipul trainingului locaţie numărul de participanţi durata reputaţia companiei furnizoare numărul şi expertiza trainerilor calitatea tehnologiei şi a metodologiei folosite icircn implementarea proiectului etc costul unei zile de training poate porni de la 200 de euro şi poate ajunge pacircna la cacircteva mii
Beneficiile pregătirii profesionale
practici manageriale icircmbunătăţite reducerea erorilor din procesul intern al companiei reducerea numărului de clienţi nemultumiţipierduţi creşterea cuantificabilă a productivităţii angajaţilor creşterea vacircnzărilor ritm de lucru optimizat reducerea costurilor de recrutare
SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL menţine icircnregistrări adecvate referitoare la instruirea studiile şi abilităţile personalului pentru icircmbunătăţirea ulterioară a metodelor şi modalităţilor de instruire a personalului săuPentru verificarea aptitudinilor salariatului la icircncheierea contractului individual de muncă se poate stabili o perioadă de probă
-cel mult 30 zile calendaristice pentru funcţiile de execuţie-cel mult 90 de zile calendaristice pentru funcţiile de conducere-maxim 30 zile calendaristice la icircncadrarea persoanelor cu handicap-maxim 5 zile pentru muncitorii necalificaţi
56
C) Motivarea salariaţilor
Motivarea salariaţilor care reflectă icircn ansamblu opţiunea managementului trebuie să fie clară fără ambiguităţi
Criteriile de premiere trebuie să fie clare şi cunoscute de salariaţiDurata normală a timpului de lucru este de 40 de ore pe săptămacircna 8 ore pe zi
Pentru salariaţii studenţi angajatorul poate abroba la cererea acestora un program de lucru cu durată mai mică de 8 ore dar nu mai puţin de 4 ore
Salariaţii care au primit recomandări medicale cu avizul medicului de medicina muncii pot beneficia la cerere de program de lucru redus conform legii
Salariaţii care renunţă la concediul legal pentru icircngrijirea copilului icircn vacircrstă de pacircnă la 2 ani beneficiază de reducerea duratei normale a timpului de lucru cu 2 ore pe zi fără să fie afectate salriul de bază şi vechimea icircn muncă
La cererea lor se poate acorda program decalat cu alte ore de icircncepere a programului de lucru dacă activitatea unităţii permite
Salariaţii societăţii SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL cunosc criteriile de premiere acestea fiind
1 orele suplimentare sunt răsplătite icircn valoare bănescă la sfacircrşitul lunii2 angajaţii primesc primă de vacanţă3 angajaţii cărora li se observă o dezvoltare propice icircn cadrul societăţii le sunt
oferite premii baneşti la o anumită perioadă de timp (1 an)
Criteriile şi treptele de sancţionare sunt clare şi cunoscute de salariaţi
Criteriile de premiere şi sancţionare se negociază cu sindicatele Sporurile care pot fi acordate salariaţilor sunt
pentru vechime icircn muncă pentru muncă prestată icircn timpul nopţii pentru lucrul la temperaturi scăzute sub 8 grade pentru zgomot spor pentru efort fizic
Indemnizaţiile care pot fi acordate salariaţilor pot fi concediu de odihnă
Concedii suplimentare plătite pentru evenimente specialeIcircn afara concediului legal de odihnă angajaţii societăţii au dreptul la un număr de zile
libere pentru evenimente speciale astfel casatoria salariatului ndash 5 zile căsătoria unui copil ndash 3 zile naşterea sau adopţia unui copil - 5 zile
57
decesul soţului soţiei copiilor părinţilor socrilor ndash 5 zile decesul fraţilor cumnaţilor ndash 3 zile decesul bunicilor ndash 2 zile
D) Climatul organizaţional
Asigurarea unui climat organizaţional propice performanţei individuale şi colective constituie un obiectiv strategic permanent al companiei
Societatea SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL nu a icircntacirclnit stări conflictuale
Tabel nr 210 Tabel trend climat organizational
Nrcrt
DENUMIRE VALOARE TREND NOTA ACORDATĂ2011 2012 2013
1 Stari conflictuale 0 0 0 rarr rarr 5
E) Condiţii de muncă Managementul are obligaţia să asigure condiţiile de muncă conform standardelor
europene din domeniul specific de activitate al companiei
Societatea garantează condiţiile cerute de legislaţia icircn vigoare aticirct pentru produsele de origine animală dar şi icircn domeniul sănătăşii animalelor
Din punct de vedere al igienei la nivel de unităţi nu sunt probleme Desigur bolile ar putea veni de la animal la animal sau de la om la animal dar sunt efectuate toate controalele necesare icircnainte de a achiziţiona materia primă Icircn cazul ţărilor Uniunii Europene garantarea se face conform legislaţiei comunitare care permite circulaţia mărfurilor
Avacircnd icircn vedere condiţiile de igienă prevăzute de legislaţia icircn vigoare icircn ceea ce priveşte
dotarea unităţilor de procesare cu 1 vestiare 2 duşuri3 apă caldă4 icircncălzire centrală icircn spaţiile de producţie
Salariaţilor le sunt asigurate toate condiţiile de lucruIcircn ultimii 3 ani nu au existat accidente de muncă
F) Structura de vacircrstă a personalului
58
Managementul are obligaţia de a asigura compatibilitate structurii de vacircrstă a personalului cu nivelurile de performanţă dezirabile ale angajaţilor
se determină structura de vacircrstă la nivelul companiei şi pe principalele activităţi (dacă este cazul)
Sv=
6sumkixi
16
sumxi1
Tabel nr 211 Structura de vacircrstă a personalului 2011
Indicatorul de vacircrstă Intervalul (ani) Număr de salariaţi (xi)
1 18 ndash 24 7
2 25 - 34 42
3 35 ndash 44 62
4 44 ndash 54 45
5 55 ndash 64 8
6 peste 65 0
Sursă Mereuţă C ndash Simulări decizionale Suport curs pentru master Universitatea din Piteşti date furnizate de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Sv =1times7+2times42+3times62+4times45+5times8+6times0
162 = 497162 = 3 067
Tabel nr 212 Structura de vacircrstă a personalului 2012
Indicatorul de vacircrstă Intervalul (ani) Număr de salariaţi (xi)
1 18 ndash 24 6
2 25 - 34 39
59
3 35 ndash 44 58
4 44 ndash 54 37
5 55 ndash 64 8
6 peste 65 2
Sursă Mereuţă C ndash Simulări decizionale Suport curs pentru master Universitatea din Piteşti date furnizate de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Sv =1times6+2times39+3times58+4times37+5times8+6times2
150 = 458150 = 3 053
Tabel nr 213 Structura de vacircrstă a personalului 2013
Indicatorul de vacircrstă Intervalul (ani) Număr de salariaţi (xi)
1 18 ndash 24 4
2 25 - 34 33
3 35 ndash 44 42
4 44 ndash 54 42
5 55 ndash 64 8
6 peste 65 3
Sursă Mereuţă C ndash Simulări decizionale Suport curs pentru master Universitatea din Piteşti date furnizate de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Sv =1times4+2times33+3times42+4times42+5times8+6times3
135 = 422135 = 3 125
Tabel nr 214 Tabel trend structura pe varste a salariatilor
Nrcrt
DENUMIRE VALOARE TREND NOTA ACORDATĂ2011 2012 2013
60
1 Structura pe varsta a salariatilor
3125 3053 3067 35
2 Problema calităţii din perspectivă decizională Icircn domeniul calităţii principalele tipuri de decizii se referă la
A) Sistemul de conducere a calităţiiDecizia fundamentală Implementarea sistemului de conducere a calităţii care
presupune auditarea certificarea monitorizareaDecizia ndash influenţează decisiv supravieţuirea pe piaţă odată cu aderarea Romacircniei la
Uniunea Europeană
Direcţia Calitate Industrială reprezintă icircn permanenţă clientul icircn interiorul icircntreprinderii ăn materie de calitate a produsului Ea se asigură că toate nivelelele de organizare sunt sensibilizate de exigenţele clienţilor Rolul său este de a
a conduce calitatea icircn toată icircntrteprinderea de a da asigurări că fabricaţia ţine sub control calitatea produselor de a garanta calitatea produselor livrate de a reacţiona la informaţiilor clienţiilor
Direcţia Calitate Industrilă are autoritatea pentru a opri fabricaţia sau livrarea produselor dacă la nivel ul calităţii este inesuficient
sau are cunoştiinţă de un risc potenţial de a da aviz decizional icircn materie de asigurare a calităţii
Sistemul de Management al Calităţii se sprijină pe standarde care descriu organizarea şi funcţionarea icircn termen de calitate Aceste standarde pentru icircntreprindere cuprind
manualul calităţii reguli norme proceduri şi instrucţiuni formulare necesare icircnregistrărilor
Auditul este un proces sistematic independent şi documentat icircn scopul obţinerii de dovezi de audit şi evaluarea lor pentru a determina măsura icircn care sunt icircndeplinite criteriile de audit
Criteriile de audit reprezintă ansamblul de politici proceduri sau cerinţe utilizate ca
61
referinţă Există trei tipuri de audit audit de primă parte (audit intern) audit de secundă parte şi audit de terţă parte Auditurile de secundă parte şi de terţă parte sunt audituri externe
Auditul intern este organizat cu personalul propriu al organizaţiei şi poate confirma echipei manageriale că SMC este implementat şi funcţionează eficient
Organizaţia efectueză audituri interne la intervale planificate iar aceste audituri se desfăşoară conform unor proceduri documentateProcedura managementului calităţii referitoare la audituri interne descrie următoarele aspecte
cuprinsul frecvenţa şi metodele auditurilor responsabilităţile pentru realizarea auditurilor regulile privind icircnregistrările rezultatelor auditurilor interne şi raportarea către conducerea de
vacircrf
Procesul de auditare cuprinde patru etape
pregătirea auditului sistemului calităţii efectuarea auditului elaborarea raportului de audit care include constatările auditului urmărirea acţiunilor corective
Constatările auditului pot indica fie conformitatea sau neconformitatea cu criteriile auditului fie oportunităţi de icircmbunătăţire Rezultatele acestor audituri furnizate de echipa de audit trebuie documentate iar acţiunile corective propuse şi implementate pentru eliminarea cauzelor neconformităţilor trebuie verificate Auditurile de secundă parte sunt efectuate de clienţii organizaţiei Auditurile de terţă parte sunt efectuate de organizaţii externe independente (care nu sunt interesate) Astfel de organizaţii acreditate furnizează certificarea sau icircnregistrarea conformităţii cu cerinţele standardului SR EN ISO 90012008
Certificarea SMC (SISTEMUL DE MANAGEMENT AL CALITĂŢII) se efectuează icircn scopul de a se asigura icircncrederea că organizaţia este capabilă să livrezepresteze produseservicii pe baza unor standarde de calitate internaţionale (ISO) sau a altor documente normative
Certificarea sistemelor de management al calităţii se efectuează la nivel naţional sau internaţional de către un organism de certificare recunoscut (acreditat) pe baza standardelor ISO 9000 şi a unor standarde specifice domeniului
Ca urmare a certificării se realizează atacirct scopuri externe (satisfacţia clienţilor publicitate aliniere la directive comunitare etc) cacirct şi scopuri interne (realizarea obiectivelor calităţii creşterea eficacităţii şi eficienţei SMC performanţe etc) Metodologia certificării sistemelor de management al calităţii (auditul de certificare) implică următoarele etape principale
pregătirea auditului de certificare examinarea documentelor SMC efectuarea auditului de certificare acordarea certificatului şi supravegherea respectării condiţiilor certificării (de exemplu anual
sau de două ori pe an)
62
Certificarea calităţii se face prin acordarea Certificatului de conformitate şi a Certificatului de capabilitate Certificatul de conformitate este un document eliberat conform regulilor unui sistem de certificare prin care se confirmă că produsul procesul sau serviciul certificat este conform standardelor ISO sau conform normelor Comunităţii Economice Europene (EN) Certificatul de capabilitate este un document eliberat de experţii ASRO (Asociaţia Romacircnă pentru Standardizare) care atestă că producătorul are condiţii organizatorice dotare cu mijloace de producţie şi personal pentru a reproduce icircn serie produsele care au primit certificatul de conformitate Icircn Romacircnia cel mai important organism de certificare este Societatea Romacircnă pentru Asigurarea Calităţii (SRAC)
Cod CAEN 2932 - Fabricarea altor piese si accesorii pentru autovehicule si pentru motoare de
autovehicule
Sursă Fotografii realizate de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
B) Comportarea produselor icircn exploatare
Evidenţierea corectă şi operativă a reclamaţiilor de la clienţi stipulată clar icircn regulamentele de ordine interioară Utilizarea unor indicatori de fiabilitate şi a unui sistem de urmărire a fiabilităţii Capcana decizională cosmetizarea reclamaţiilor
63
3 Management
A) Strategia firmei - ANALIZA STRATEGICĂ PE BAZA MATRICII BCGBCG - Modelul Boston Consulting Group - are la baza doua variabile cheie atractivitatea
produsului măsurată prin rata de crestere a pietei (a vacircnzarilor) ponderea (pozitia) relativa pe piata a produsului sau serviciului
Tabel nr 215 Tabel valori BCG
Produse Ponderea produselor
Rata de crestere Cota relativa de piata
Mase plastice 35 175 10
Piese injectate 10 110 20
Piese termoformate 25 90 75
Rata de crestere20
175 A
11 B10
9 C
64
0 1 2 3 4 5 6 7 75 8 9 10 Cota relativa de piata
Produsul A inregistreaza un volum foarte ridicat de productie acesta reprezinta o sursa de venit pentru societatea SC Euro Auto Plastic Systems SRL Este un produs care aduce profit societatii si se afla in top fiind lider pe piata
Produsul B este un produs din ce in ce mai cautat de client acesta aflandu-se intr-o perioada de crestere continua
Produsul C se gaseste pe piata cu o crestere nu foarte rapida fata de celelalte produse clientii probabil fiind mai rezervati Acest produs nu reprezinta un lider pe piata
Organizarea procesuală şi structurală la SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Activitatea societăţii este coordonată de directorii SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL si SC Faurecia SRL persoane cu experienţă icircn domeniul de activitate Tipul de conducere este conducerea prin obiective icircn acest scop obiectivele fundamentale care se referă la cifra de afaceri profit rezultate din strategia societăţii sunt stabilite icircn concordanţă cu posibilităţile societăţii şi icircn corelaţie cu cererea de pe piaţă
Structura organizatorică simplificată la SC Euro Auto Plastic Systems SRL este reprezentată icircn organigrama generală a icircntreprinderii şi prezintă un număr de cinci nivele ierarhice
Structura organizatoricăprivită icircn ansamblul ei are două părţi disticte structura de conducere sau funcţională şi structura de producţie sau operaţională
Structura de conducere sau funcţională cuprinde ansamblul persoanelor compartimentelor şi relaţiilor organizaţionale constituite şi plasate astfel icircncacirct să asigure condiţiile economic tehnice şi de personal necesare desfăşurării procesului managerial şi proceselor de execuţie
Structura de producţie sau operaţională este formată din ansamblul persoanelor compartimentelor şi relaţiilor organizaţionale constituite icircn scopul realizării directe a obiectului de activitate a icircntreprinderii
Atacirct la nivelul structurii de conducere cacirct şi la cel al celei de producţie se regăsesc elementele primare şi anume
postul funcţia compartimentul nivelul ierarhic
65
relaţiile organizatorice
22 Analiza mediului extern general
Prin definiţie mediul ambiant cuprinde toate elementele exogene icircntreprinderii europene de natură economică tehnică politică şi demografică culturală ştiinţifică organizatorică juridică psihologică educaţională şi ecologică care contribuie la stabilirea obiectivelor acesteia obţinerea resurselor necesare adoptarea şi aplicarea deciziilor de realizare a lor O serie de autori fac distincţie icircntre mediul extern general sau macromediul şi mediul competiţional competitiv sau micromediul icircntre care stabilesc o relaţie ca de la general la particular Considerăm justificată această distincţie icircntrucacirct
mediul extern general infleunţează firma prin intermediul unor tendinţe pe termen lung şi cu impact variabil asupra organizaţiei la rtacircndul ei firma ca individ organizaţional icirci poate influenţa unele componente pe termen lung dar nu le poate controla şi dirija
mediul competiţional specific este cadrul cel mai apropiat de acţiune cu acre firma stabileşte relaţii directe icircn acre factorii de oinfluenţă şi intensitatea manifestărilor se resimt direct şi pe termen scurt la racircndul ei fima poate influenţa acest mediu mai mult şi mai eficient
Mediul extern general cuprinde condiţiile exterioare icircn care serviciile informaţionale operează Cele mai multe organizaţii operează icircn medii complexe icircn schimbare care icircn mod continuu creează noi provocări care trebuie controlate pentru a asigura supravieţuirea şi succesul Analiza mediului extern şi intern al organizaţiei este procesul prin care se stabilesc caracteristicile- cheie ale mediului intern şi extern al organizaţiei care pot avea un impact asupra acesteia la nivel strategic O sarcina principala a managementului este sa se asigure ca serviciul informaţional este performant şi se adaptează la schimbările interne şi externe Acest lucru poate fi realizat prin cacircteva procese Informaţia iniţială din mediul intern şi extern trebuie sa fie culeasa asimilata şi evaluata Cacircteva metode de evaluare care pot fi folosite sunt identificarea factorilor critici de succes şi profilul de capabilitate (capacitate) O greşeală a managementului ar fi sa ignore sau sa omită revizuirea continua a performantelor organizaţiei icircn raport cu mediul intern şi extern Adesea scuza pentru o astfel de practica este faptul ca se consuma mult timp Icircn schimb planificarea devine mai eficienta prin folosirea unui astfel de proces
FACTORI icircn evaluarea mediului extern Social
66
Economic Tehnologic Cultural Demografic Politic
Factorii economici includ elemente complexe mcanisme cu implicţii ce se resimt asupra tuturor celorlalţi factori Studierea lor oferă firmelor informaţii referitoare la oportunităţiile şi constracircngerile dezvoltării pericolele imediate sau de perspectivă tendinţe ce pot fi preicircntacircmpinate sau ocolite printr-o strategie adecvată piaţa internă şi externă ritmul de dezvoltare economică puterea de cumpărare a monedei naţionale rata inflaţiei fluctuaţiile preţurilor etc Datele statistice arată din păcate influenţele negative ale unora din factorii amintiţi asupra firmelor din comerţ şi turism
Factorii tehnologici includ elementele ale căror influenţe se resimt direct şi imediat dar şi influenţe propagate Pentru firmele de comerţ şi turism influenţele se resimt pe o serie de planuri cum ar fi
progresul tehnic evident al mijloacelor de transport Atacirct icircn comerţ cacirct şi icircn turism se constată puternicul efort investiţional al firmelor pentru a icircşi procura echipamente de transport eficiente sigure moderne
folosirea unor noi tehnologii icircn construcţia noilor unităţi sau modernizarea celor existente pătrunderea masivă a calculatoarelor cu implicaţii asupra comunicaţiilor promovării realizării
vacircnzărilor on-lineFactorii demografici numărul populaţiei ponderea populaţiei active structura socio-
profesională rata de ocupare rata natalităţii şi mortalităţii durata medie de viaţă influenţează firma icircn privinţa volumului structurii şi calităţii ofertei de muncă De asemenea ei reprezintă icircn macromediul firmei de comerţ şi turism zona de formare a cererii şi de exprimare a consumului
Factorii socio-culturali structura populaţiei pe medii sociale raportul dintre populaţia urbană şi rurală starea de sănătate nivelul educaţiei obligatorii valorile mentalităţile tradiţiile obieciurile influenţează firma din punctul de vedere al atitudinilor şi comportamentelor cu care personalul intră icircn firmă Relaţia dintre gradul de urbanizare şi cererea respectiv consumul turistic poate fi considerată drept o relaţie pozitivă Pe de-o altă parte acţionează dorinţa citadinului de a evada din zgomotul poluarea şi agitaţia oraşului iar pe de altă parte nivelul veniturilor care este evident mai ridicat comparativ cu mediul rural
Factorii politici politica economică şi socială politica ştiinţei şi icircnvăţămacircntului politica externă influenţează indirect firma dar aceste tendinţe sunt profunde şi se resimt prin efectele lor pe un termen icircndelungat Spre exemplu politica externă a ţării de integrare icircn Uniunea Europeană exercită asupra mediului romacircnesc o serie de presiuni dar şi oportunităţi mai ales pe planul transferului de tehnologii cunoştinţe al icircnvăţării organizaţionale al metodelor şi tehnicilor de management
23 Analiza mediului extern specific
67
Mediul specific - este acea parte a mediului extern care are relevanta directa pentru atingerea scopurilor organizatiei Acest mediu este foarte particular pentru fiecare organizatie astfel icircncacirct de pilda daca o firma producatoare de calculatoare si una producatoare de cosmetice functioneaza icircn acelasi mediu general si se adapteaza la aceleasi tendinte generale ele se confrunta icircnsa cu forte specifice domeniului lor de activitate ca de pilda tipul pietei de desfacere piata de forta de munca etc
Mediul extern specific al firmei cuprinde agenţii din proximitatea acesteia
firma icircn sine furnizorii clientii intermediarii concurenţii grupurile de interes care influenţează capacitatea firmei de a-şi satisface clientela politica ratei dobacircnzii Creşterea TVA
Figura 216 Agenţii mediului extern specific al firmei
Concurenţi
68
CONCURENŢA
FURNIZORII FIRMA INTERMEDIARII CLIENŢII
PUBLICUL
Aici putem vorbi fir de concurenta din tarile cu forta de munca mai ieftina (Maroc Algeria etc) fie de alte companii cu profil auto Icircn zona Piteştiului sunt foarte mulţi astfel de producatori auto Printre aceştia amintim
SKODA
A fost privita mult timp ca un miracol al Estului fiind considerata un fel de Volkswagen pentru modesti multi dintre romani si-ar dori ca noua Dacia sa aiba o traiectorie similara Din pacate nu mai este demult o masina ieftina avand tarife aliniate cu majoritatea celorlalti competitori din import Aproape 25 din vanzarile marcii sunt in segmentul sub 10000 euro asa ca si Skoda va fi fara indoiala afectata
Ca si in cazul Clio Symbol vor suferi in primul rand modelele Fabia ieftine de baza cu motoare mici pe benzina in ambele variante de caroserie (hatchback si in trei volume) Alaturi de aspectul nou si de presupusul salt calitativ fata de Solenza LOGAN are un motor mai puternic (75 CP) in comparatie cu cele mai vandute variante Fabia pe benzina (doar 64 CP) asa ca ar putea intra chiar in concurenta directa factorul de decizie pret fiind cel care ar putea influenta decisiv alegerea Similar cu Renault doritorii de diesel vor ramane in continuare clienti fideli pentru Fabia dar numai pana cand noua Dacia va primi si ea un motor diesel caz in care se va repeta povestea de la benzina In general Skoda ne-a invatat cu oferte speciale periodice constand mai ales in adaugarea unor echipamente optionale aceasta putand fi o cale eficienta de a face fata competitiei
CHEVROLET
Noua gama Daewoo produsa in era GM a intrat in Romania de mai putin de un an dar a urcat deja intre primii 10 importatori Din pacate majoritatea vanzarilor sunt contabilizate de Kalos un model comparabil cu noua Dacia care are si dezavantajul taxelor vamale de 30 fiind produs in Coreea Ca urmare inevitabil LOGAN va atenta si la potentialii clienti Chevrolet mai ales ca acestea nu stralucesc din punct de vedere al materialelor finisarii si gradului de echipare fiind percepute ca fiind exact ceea ce sunt - marca ieftina a lui GM O supapa de oxigen ar putea veni din partea noului model Lacetti care ataca segmentul compact cu preturi modice Surpriza cea mai mare pentru toata lumea care ar rezolva in acelasi timp si problema Chevrolet dar si pe cea a lui Daewoo ar fi finalizarea incertitudinii fabricii de la Craiova prin cumpararea de catre GM care ar putea incepe productia noilor modele in Romania
PEUGEOT
In gama Peugeot peste 15 din vanzari reprezinta variante mai ieftine de 10000 de euro (fara taxe) fiind vorba de variantele de baza de la 206 - este vorba de motoare mici si echipari spartane dar care astazi reprezinta o optiune pentru cei care vor altceva fata de Dacia Daewoo sau Renault Chiar daca acestea au caroserii in doua volume fiind ideale pentru deplasarea urbana cele cateva atuuri detinute de LOGAN (noutate pret grad de echipare salt calitativ etc) ar putea sa-i determine pe o parte dintre potentialii clienti macar sa ia in calcul si alternativa Dacia Cu siguranta Peugeot nu poate concura in termen de pret asa ca va trebui sa compenseze eventualele pierderi de clienti de la limita inferioara a
69
gamei in favoarea Dacia cu atragerea altora in primul rand prin motorizarile diesel de referinta si de ce nuprin modelele mai bine echipate
FIAT
Din punct de vedere constructiv principalul concurent este Albea care reprezinta varianta turco-italiana pentru LOGAN In favoarea Albea putem contoriza volumul record al portbagajului puterea mai mare si interiorul cu materiale superioare din pacate totul fiind la un pret mai mare decat cel anticipat pentru LOGAN la echipare echivalenta Din punct de vedere pret Fiat propune in aceasta zona si modelul Panda este adevarat cu o cu totul alta arhitectura Tinand cont de influenta majora pe care o are pretul pentru romani sunt sanse ca din acest motiv sa fie afectate si vanzarile de la Panda care tocmai au decolat Si cum Albea si Panda au reprezentat impreuna peste 77 din vanzarile Fiat in primele 4 luni iata ca LOGAN devine un motiv serios de ingrijorare
HYUNDAI
Cu 35 din vanzarile marcii dupa patru luni Accent este un element de baza al dezvoltarii Hyundai in Romania Din pacate are doua uriase piedici in noile conditii concurenta directa cu LOGAN si taxele vamale de 30 datorate originii coreene Daca se ia in calcul si diferenta de pret raman ca argumente puterea mai mare interiorul mai prietenos dorinta de a avea altceva si de ce nu motorizarea diesel In ciuda dimensiunilor exterioare comparabile Accent are cel mai mic ampatament dintre modelele similare afectand astfel confortul pasagerilor din spate Volumul redus al portbagajului este compensat de posibilitatea rabatarii banchetei rezultand un spatiu util generos
VOLKSWAGEN
Pare o intamplare faptul ca Volkswagen are modele mai ieftine de 10000 euro dar acestea acumuleaza 10 din totalul marcii Pentru cei de la Volkswagen compararea lui Polo cu LOGAN ar suna a blasfemie dar pentru clientul care are putini bani in buzunar aceasta analiza este chiar indicata Nu stim cati dintre cei care au Volkswagen in cap vor renunta in favoarea noii Dacia dar sunt sanse sa se intample si aceasta minune Oricum cele cateva unitati luate in calcul sunt ca si inexistente la nivelul intregii piete fiind resimtite doar de Porsche Romania Si cum in acest an Volkswagen are o crestere mult mai mica comparativ cu tendinta generala a pietei fiecare masina vanduta sau nu conteaza Totusi in general clientii de VW isi doresc masini echipate mai putini fiind cei cu tendinte spartane Poate ca in cazul firmelor este mult mai usoara renuntarea la confort in favoarea pretului
70
Furnizori
Tabel nr 217 Principalii furnizori de piese
PRINCIPALII FURNIZORI DE MATERII PRIME
Nr crt FURNIZORI Intern Extern
Adresa Cantitate Valoare
aprox aprox
(RON)
aprox
din total
vacircnzări
Materie primă
1
SC CHIMICA AUTOMOTIVE SRL Intern
Orăştie 870 7800562 20
2
SC ELJ SRL InternDacircmbovița 960 8080282 20
3 SC VERNICOLOR SRL
Intern Oradea 1440 12120423 60
71
Total 3270 28001265 100
TOTAL 28001265
Sursă Tabel realizat pe baza contractelor icircncheiate cu furnizorii societăţii SC Euro Auto Plastic Systems SRL
ClienţiActivitate EAPS 2013 Serie amp CKD amp piese de schimb Repartizarea activității pe clienți
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Modelul celor 5 forţe industriale
O ramură cuprinde un grup de firme care fabrică produse sau prestează servicii asemănătoare Icircntrucacirct aceste firme sunt concurente ele se influenţează reciproc Ramurile includ de obicei o gamă
72
largă de strategii concurenţiale pe care firmele le folosesc cu scopul de a obţine competitivitate strategică şi profitabilitate superioară Comparativ cu mediul general mediul ramurii are un efect mai direct asupra competitivităţii strategice şi a profitabilităţii
Intensitatea concurenţei din ramură şi potenţialul de profit al unei ramuri depinde de forţele concurenţiale existente icircn acea ramură (conform Modelului celor cinci forţe concurenţiale elaborat de profesorul american Michael Porter expert icircn domeniul strategiilor) şi anume
pericolul apariţiei unor firme noi intensitatea concurenţei icircntre firmele existente pericolul produselor substituente puterea de afaceri a furnizorilor puterea de afaceri a cumpărătorilorModelul celor cinci forţe concurenţiale se prezintă icircn Figura nr 218
Figura nr 28 Modelul celor 5 forţe industriale
1 Ameninţarea din partea unor firme noi care doresc să intre icircntr-o industrie icircnseamnă diminuarea cotei de piaţă şi a profitabilităţii pentru SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL Un număr mare de ldquonou-intraţirdquo icircnseamnă o concurenţă mai acerbă pentru societate marje de profit icircn scădere şi dispariţia din
73
Firmele nou intrate pe piaţă
Rivalitate icircntre firmele existente pe piaţă
Furnizorii Consumatorii
Bunuri şi servicii de substituţie
piaţă a companiilor necompetitive Numărul de companii nou intrate depinde de barierele la intrare din industria respectivă
Acestea isi fac loc pe piata prin practicarea unor preturi mai reduse fata de principalii competitori fac redusceri in permanenta nu doar in perioada sarbatorilor produc produse de calitate ridicata2 Consumatorii influenţează nivelul preţului produselor oferite de firme calitatea şi concurenţa icircntre firme similare Puterea de afaceri a unui grup de consumatori este mare icircn următoarele situaţii
dacă produsele pe care le cumpără constituie o parte importantă a activităţii firmelor producătoare respective astfel că rolul acestui grup de consumatori icircn afacere creşte
dacă produsele respective deţin o pondere mare icircn costurile de aprovizionare ale consumatorilor
dacă gradul de informare al acestui grup de consumatori privind oferta şi preţurile practicate de alte firme concurente este ridicat atunci puterea de negociere a acestuia este mai mare
dacă se poate orienta spre un alt furnizor costurile generate de această schimbare fiind minime sau chiar inexistente riscurile implicate fiind de asemenea minime
Icircn timp ce firmele care concurează icircn aceeaşi ramură icircncearcă să obţină profituri peste nivelul mediu cumpărătorii sunt interesaţi să cumpere produsele la un preţ cacirct mai mic
Cumpărătorii vor negocia pentru o calitate mai bună a produselor sau pentru un nivel de servire mai mare dar la un preţ cacirct mai mic aspect care măreşte concurenţa icircntre firmele ofertante
Puterea de negociere a clienţilor poate exercita o presiune mare asupra unor companii Deseori clienţii puternici vor negocia contracte tot mai favorabile pentru ei forţacircnd preţurile icircn jos ceea ce va duce la o concurenţă mai acerbă icircn cadrul industriei Multe companii din Romacircnia sunt dependente de un singur client care deseori generează peste 50 din venituri O asemenea situaţie este nefavorabilă pe termen lung Puterea clienţilor este mai mare atunci cacircnd numărul lor este mic iar dimensiunea lor este mare şi icircn cazul icircn care clienţii pot icircnlocui un furnizor cu altul fără a suporta cheltuieli mari SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRLnu se confruntă cu acestă problemă deoarece societatea are foarte mulţi clienţi datorita uzinei DACIA
3 Furnizorii cu o putere de negociere mare vor obţine preţuri mai bune pentru serviciile şi produsele sale şi vor reduce din profitabilitatea industriei pe care o deservesc Puterea de afaceri a furnizorilor poate determina creşterea preţului materiilor prime pe care ei le oferă sau reducerea calităţii acestora Situaţiile icircn care furnizorii sunt puternici tind să le reflecte pe cele icircn care cumpărătorii sunt puternici şi anume
dacă un furnizor vinde materii prime la o diversitate de cumpărători atunci el va avea posibilitatea să influenţeze preţul calitatea şi clauzele contractului
dacă furnizorii nu sunt nevoiţi să concureze cu cei care oferă materii prime substituente dacă costurile generate de schimbarea furnizorilor sunt mari ceea ce măreşte dependenţa de
acelaşi furnizor dacă furnizorii se integrează vertical icircn aval pătrunzacircnd icircn ramura de acţiune a consumatorilor
acestora atunci ei constituie o ameninţare pentru consumatorii care acţionau acolo (de exemplu o firmă producătoare de confecţii se poate integra icircn aval prin crearea unei reţele proprii de desfacere)
74
4 Intensitatea rivalităţii icircntre firmele existente care se manifestă sub forma luptei pentru dobacircndirea unei poziţii mai bune pe piaţă folosind tactici cum ar fi preţul reclama calitatea oferirea unor produse noi etc Rivalitatea apare pentru că unul sau mai mulţi concurenţi simt presiunea exercitată de alţii sau văd un prilej favorabil consolidării poziţiei lor pe piaţăIntensitatea rivalităţii dintr-o ramură depinde de gradul icircn care firmele concurează pentru a dobacircndi competitivitate strategică şi o profitabilitate superioară icircntrucacirct succesul se măsoară faţă de alte firme din aceeaşi ramură
5 Produsele şi serviciile de substituţie influenţează direct cererea dintr-o industrie Uneori este greu să identifici această ameninţare deoarece produsul de substituţie poate face parte dintr-o altă industrie Atunci cacircnd există sau apar multe produse şi servicii de substituţie profitabilitatea industriei este afectată Un produs constituie un substituent bun dacă satisface aceeaşi nevoie şi dacă este mai avantajos ca şi preţ
Icircntrucacirct toate firmele care acţionează icircntr-un domeniu concurează cu firme care oferă produse substituente uneori se cere un efort colectiv al lor privind reclama icircmbunătăţirea calităţii produselor acţiuni de marketing etc
Pericolul produselor substituente este mare atunci cacircnd costurile care trebuie suportate de consumatori la schimbarea furnizorului de produse sunt mici sau inexistente dacă preţul produselor substituente este mai mic iar calitatea şi performanţele lor sunt cel puţin egale cu cele ale produselor curente
75
CAPITOLUL IV
FORMULAREA STRATEGIEI LA NIVELUL FIRMEI (ANALIZA SWOT)
Prin analiza SWOT se evidentiază punctele forte şi cele slabe ale firmei precum şi oportunităţile şi ameninţările pe care le prezintă mediul ei de acţiune Punctele forte şi cele slabe se referă la mediul intern al societăţii iar oportunităţile şi amentinţările rezultă din acţiunea factorilor externi Oportunităţile sunt legate de factorii care facilitează valorificarea avantajelor competitive ale instituţiei pe cacircnd ameninţările se manifestă din partea factorilor externi care pot conduce la declinul economic
Tabel nr 420 Matricea de inventare SWOT
Pozitiv Negativ
Mediul intern Puncte tari Puncte slabe
Mediul extern Oportuniţăţi Ameninţări
Folosirea modelului cantitativ implică două etape
1 identificarea cadranului SWOT
2 formularea strategiei concrete
Etapa I ndash Icircntocmirea matricei de evaluare a factorilor interni (MEFI)
A) Identificarea factorilor interni (punctele forte şi punctele slabe)
B) Atribuirea de coeficienţi de importantă Kj icircntre 0 şi 1 icircn funcţie de influenţa factorilor asupra succesului firmei astfel icircncacirct
76
sumj
K j = 1
C) atribuirea unei note Nj fiecărui factor cu valori cuprinse icircntre 1 şi 4
Nj = 1 ndash factor foarte slab
Nj = 2 ndash factor slab
Nj = 3 ndash factor forte
Nj = 4 ndash factor forte major
D) Stabilirea puterii globale a firmei - PGIF
PGIF = sumj
Kj Nj
Tabel nr 421 Icircntocmirea MEFI
Nr crt
Puncte forte
Puncte slabe
Coeficient de importanta
(Kj)
Nota acordată
(Nj)
Punctaj ponderat
(Kj Nj)
1 Societatea oferă o gamă diversificată de produse
019 4 076
2 Acoperă o mare parte din piaţa locală
017 3 051
3 Politica de promovare a dus la atragerea de noi clienţi
006 1 006
4 Creşterea vacircnzărilor faţă de anii precedenţi
014 3 042
5 Preţuri accesibile comparativ cu celelalte societăţi producatoare
008 2 016
6 Materie primă calitativă 01 2 02
7 Extindere parţial regională
009 2 018
8 Deţinerea de lanţuri de 01 2 02
77
magazine a concurenţei
9 Prepararea unor produse deja existente pe piaţă
004 1 04
10 Lipsa produselor finite 003 1 03
Total 1 319
Tabel nr 422 Scala de evaluare a potenţialului intern
PGIF Potenţialul firmei
Icircntre 1 şi 2
a) icircntre 1 şi 15
b) icircntre 15 şi 2
scăzut
foarte mic
mic
Icircntre 2 şi 3
a) icircntre 2 şi 25
b) icircntre 25 şi 3
mediu
spre mic
spre mare
Icircntre 3 şi 4
a) icircntre 3 şi 35
b) icircntre 35 şi 4
ridicat
mare
foarte mare
Sursa Bacircgu C Deac V Strategia firmei Editura Eficient Bucureşti 2000 pag 81
Astfel tinacircnd cont că societatea SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL primeşte PGFI cu valoarea de 319 rezultă că potenţialul firmei un potenţial mare
78
Tabel nr 423 Intocmirea MEFE
Nr crt Oportunitati
Amenintari
Coeficient de importanta
(Kj)
Nota acordata
(Nj)
Punctaj ponderat
(Kj Nj)
1 Cunoaşterea clienţilor le permite propunerea de noi sortimente care să se bucure de succes
018 4 072
2 Extinderea gamei sortimentale 015 3 045
3 Extinderea reţelei de distribuţie
016 3 055
4 Datorită experienţei beneficiază de posibilităţi multiple de promovare a produselor sale
009 2 018
5 Intrarea pe piaţă a unor noi icircntreprinderi producătoare şi procesatoare
007 1 007
6 Concurenţă locală şi regională 006 1 006
7 Produse speciale pregătite de concurenţă
009 2 018
8 Experienţa şi vechimea firmelor concurente
009 2 018
9 Veniturile mai reduse faţă de alţi ani ale clienţilor
011
Total 1 239
79
Astfel tinacircnd cont că societatea SC RADIC STAR SRL primeşte PGFE cu valoarea de 239 rezultă că potenţialul firmei se icircndreaptă icircntre mic şi mediu
Icircn urma rezulatelor din matricele MEFI şi MEFE se icircncadrează cadranul analizei SWOT
Etapa a II a Formularea strategiei concrete
Conform cadranului analizei SWOT realizat mai sus observăm că strategia de ansamblu a firmei SC RADIC STAR SRL este o strategie de creştere deoarece axele PGFE (239) şi PGFI (319) se icircntacirclnesc icircn cadranul I (Strategii de creştere)
Această strategie constă icircn concentrarea pe un segment de piaţă urmărind creşterea acelui segment de piaţă sau a vacircnzărilor acelui tip de producţie
80
81
82
stabilirea noilor cunoştinţe care sunt necesare salariaţilor pentru a-şi indeplini sarcinile icircn mod eficient
stabilirea metodelor de pregătire a instituţiilor la care se va apela şi inventarierea resurselor disponibile
elaborarea programului de pregătire profesională
Principalele metode de pregatire profesională
pregătirea profesională la locul de muncă participarea angajatilor la elaborarea de proiecte participarea la traininguri externe participarea icircn grupuri eterogene de muncă etc alte forme de pregătire convenite icircntre angajator şi salariat
Costurile pregătirii profesionale
Costurile unui program de training depind o serie de factori
tipul trainingului locaţie numărul de participanţi durata reputaţia companiei furnizoare numărul şi expertiza trainerilor calitatea tehnologiei şi a metodologiei folosite icircn implementarea proiectului etc costul unei zile de training poate porni de la 200 de euro şi poate ajunge pacircna la cacircteva mii
Beneficiile pregătirii profesionale
practici manageriale icircmbunătăţite reducerea erorilor din procesul intern al companiei reducerea numărului de clienţi nemultumiţipierduţi creşterea cuantificabilă a productivităţii angajaţilor creşterea vacircnzărilor ritm de lucru optimizat reducerea costurilor de recrutare
SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL menţine icircnregistrări adecvate referitoare la instruirea studiile şi abilităţile personalului pentru icircmbunătăţirea ulterioară a metodelor şi modalităţilor de instruire a personalului săuPentru verificarea aptitudinilor salariatului la icircncheierea contractului individual de muncă se poate stabili o perioadă de probă
-cel mult 30 zile calendaristice pentru funcţiile de execuţie-cel mult 90 de zile calendaristice pentru funcţiile de conducere-maxim 30 zile calendaristice la icircncadrarea persoanelor cu handicap-maxim 5 zile pentru muncitorii necalificaţi
56
C) Motivarea salariaţilor
Motivarea salariaţilor care reflectă icircn ansamblu opţiunea managementului trebuie să fie clară fără ambiguităţi
Criteriile de premiere trebuie să fie clare şi cunoscute de salariaţiDurata normală a timpului de lucru este de 40 de ore pe săptămacircna 8 ore pe zi
Pentru salariaţii studenţi angajatorul poate abroba la cererea acestora un program de lucru cu durată mai mică de 8 ore dar nu mai puţin de 4 ore
Salariaţii care au primit recomandări medicale cu avizul medicului de medicina muncii pot beneficia la cerere de program de lucru redus conform legii
Salariaţii care renunţă la concediul legal pentru icircngrijirea copilului icircn vacircrstă de pacircnă la 2 ani beneficiază de reducerea duratei normale a timpului de lucru cu 2 ore pe zi fără să fie afectate salriul de bază şi vechimea icircn muncă
La cererea lor se poate acorda program decalat cu alte ore de icircncepere a programului de lucru dacă activitatea unităţii permite
Salariaţii societăţii SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL cunosc criteriile de premiere acestea fiind
1 orele suplimentare sunt răsplătite icircn valoare bănescă la sfacircrşitul lunii2 angajaţii primesc primă de vacanţă3 angajaţii cărora li se observă o dezvoltare propice icircn cadrul societăţii le sunt
oferite premii baneşti la o anumită perioadă de timp (1 an)
Criteriile şi treptele de sancţionare sunt clare şi cunoscute de salariaţi
Criteriile de premiere şi sancţionare se negociază cu sindicatele Sporurile care pot fi acordate salariaţilor sunt
pentru vechime icircn muncă pentru muncă prestată icircn timpul nopţii pentru lucrul la temperaturi scăzute sub 8 grade pentru zgomot spor pentru efort fizic
Indemnizaţiile care pot fi acordate salariaţilor pot fi concediu de odihnă
Concedii suplimentare plătite pentru evenimente specialeIcircn afara concediului legal de odihnă angajaţii societăţii au dreptul la un număr de zile
libere pentru evenimente speciale astfel casatoria salariatului ndash 5 zile căsătoria unui copil ndash 3 zile naşterea sau adopţia unui copil - 5 zile
57
decesul soţului soţiei copiilor părinţilor socrilor ndash 5 zile decesul fraţilor cumnaţilor ndash 3 zile decesul bunicilor ndash 2 zile
D) Climatul organizaţional
Asigurarea unui climat organizaţional propice performanţei individuale şi colective constituie un obiectiv strategic permanent al companiei
Societatea SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL nu a icircntacirclnit stări conflictuale
Tabel nr 210 Tabel trend climat organizational
Nrcrt
DENUMIRE VALOARE TREND NOTA ACORDATĂ2011 2012 2013
1 Stari conflictuale 0 0 0 rarr rarr 5
E) Condiţii de muncă Managementul are obligaţia să asigure condiţiile de muncă conform standardelor
europene din domeniul specific de activitate al companiei
Societatea garantează condiţiile cerute de legislaţia icircn vigoare aticirct pentru produsele de origine animală dar şi icircn domeniul sănătăşii animalelor
Din punct de vedere al igienei la nivel de unităţi nu sunt probleme Desigur bolile ar putea veni de la animal la animal sau de la om la animal dar sunt efectuate toate controalele necesare icircnainte de a achiziţiona materia primă Icircn cazul ţărilor Uniunii Europene garantarea se face conform legislaţiei comunitare care permite circulaţia mărfurilor
Avacircnd icircn vedere condiţiile de igienă prevăzute de legislaţia icircn vigoare icircn ceea ce priveşte
dotarea unităţilor de procesare cu 1 vestiare 2 duşuri3 apă caldă4 icircncălzire centrală icircn spaţiile de producţie
Salariaţilor le sunt asigurate toate condiţiile de lucruIcircn ultimii 3 ani nu au existat accidente de muncă
F) Structura de vacircrstă a personalului
58
Managementul are obligaţia de a asigura compatibilitate structurii de vacircrstă a personalului cu nivelurile de performanţă dezirabile ale angajaţilor
se determină structura de vacircrstă la nivelul companiei şi pe principalele activităţi (dacă este cazul)
Sv=
6sumkixi
16
sumxi1
Tabel nr 211 Structura de vacircrstă a personalului 2011
Indicatorul de vacircrstă Intervalul (ani) Număr de salariaţi (xi)
1 18 ndash 24 7
2 25 - 34 42
3 35 ndash 44 62
4 44 ndash 54 45
5 55 ndash 64 8
6 peste 65 0
Sursă Mereuţă C ndash Simulări decizionale Suport curs pentru master Universitatea din Piteşti date furnizate de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Sv =1times7+2times42+3times62+4times45+5times8+6times0
162 = 497162 = 3 067
Tabel nr 212 Structura de vacircrstă a personalului 2012
Indicatorul de vacircrstă Intervalul (ani) Număr de salariaţi (xi)
1 18 ndash 24 6
2 25 - 34 39
59
3 35 ndash 44 58
4 44 ndash 54 37
5 55 ndash 64 8
6 peste 65 2
Sursă Mereuţă C ndash Simulări decizionale Suport curs pentru master Universitatea din Piteşti date furnizate de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Sv =1times6+2times39+3times58+4times37+5times8+6times2
150 = 458150 = 3 053
Tabel nr 213 Structura de vacircrstă a personalului 2013
Indicatorul de vacircrstă Intervalul (ani) Număr de salariaţi (xi)
1 18 ndash 24 4
2 25 - 34 33
3 35 ndash 44 42
4 44 ndash 54 42
5 55 ndash 64 8
6 peste 65 3
Sursă Mereuţă C ndash Simulări decizionale Suport curs pentru master Universitatea din Piteşti date furnizate de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Sv =1times4+2times33+3times42+4times42+5times8+6times3
135 = 422135 = 3 125
Tabel nr 214 Tabel trend structura pe varste a salariatilor
Nrcrt
DENUMIRE VALOARE TREND NOTA ACORDATĂ2011 2012 2013
60
1 Structura pe varsta a salariatilor
3125 3053 3067 35
2 Problema calităţii din perspectivă decizională Icircn domeniul calităţii principalele tipuri de decizii se referă la
A) Sistemul de conducere a calităţiiDecizia fundamentală Implementarea sistemului de conducere a calităţii care
presupune auditarea certificarea monitorizareaDecizia ndash influenţează decisiv supravieţuirea pe piaţă odată cu aderarea Romacircniei la
Uniunea Europeană
Direcţia Calitate Industrială reprezintă icircn permanenţă clientul icircn interiorul icircntreprinderii ăn materie de calitate a produsului Ea se asigură că toate nivelelele de organizare sunt sensibilizate de exigenţele clienţilor Rolul său este de a
a conduce calitatea icircn toată icircntrteprinderea de a da asigurări că fabricaţia ţine sub control calitatea produselor de a garanta calitatea produselor livrate de a reacţiona la informaţiilor clienţiilor
Direcţia Calitate Industrilă are autoritatea pentru a opri fabricaţia sau livrarea produselor dacă la nivel ul calităţii este inesuficient
sau are cunoştiinţă de un risc potenţial de a da aviz decizional icircn materie de asigurare a calităţii
Sistemul de Management al Calităţii se sprijină pe standarde care descriu organizarea şi funcţionarea icircn termen de calitate Aceste standarde pentru icircntreprindere cuprind
manualul calităţii reguli norme proceduri şi instrucţiuni formulare necesare icircnregistrărilor
Auditul este un proces sistematic independent şi documentat icircn scopul obţinerii de dovezi de audit şi evaluarea lor pentru a determina măsura icircn care sunt icircndeplinite criteriile de audit
Criteriile de audit reprezintă ansamblul de politici proceduri sau cerinţe utilizate ca
61
referinţă Există trei tipuri de audit audit de primă parte (audit intern) audit de secundă parte şi audit de terţă parte Auditurile de secundă parte şi de terţă parte sunt audituri externe
Auditul intern este organizat cu personalul propriu al organizaţiei şi poate confirma echipei manageriale că SMC este implementat şi funcţionează eficient
Organizaţia efectueză audituri interne la intervale planificate iar aceste audituri se desfăşoară conform unor proceduri documentateProcedura managementului calităţii referitoare la audituri interne descrie următoarele aspecte
cuprinsul frecvenţa şi metodele auditurilor responsabilităţile pentru realizarea auditurilor regulile privind icircnregistrările rezultatelor auditurilor interne şi raportarea către conducerea de
vacircrf
Procesul de auditare cuprinde patru etape
pregătirea auditului sistemului calităţii efectuarea auditului elaborarea raportului de audit care include constatările auditului urmărirea acţiunilor corective
Constatările auditului pot indica fie conformitatea sau neconformitatea cu criteriile auditului fie oportunităţi de icircmbunătăţire Rezultatele acestor audituri furnizate de echipa de audit trebuie documentate iar acţiunile corective propuse şi implementate pentru eliminarea cauzelor neconformităţilor trebuie verificate Auditurile de secundă parte sunt efectuate de clienţii organizaţiei Auditurile de terţă parte sunt efectuate de organizaţii externe independente (care nu sunt interesate) Astfel de organizaţii acreditate furnizează certificarea sau icircnregistrarea conformităţii cu cerinţele standardului SR EN ISO 90012008
Certificarea SMC (SISTEMUL DE MANAGEMENT AL CALITĂŢII) se efectuează icircn scopul de a se asigura icircncrederea că organizaţia este capabilă să livrezepresteze produseservicii pe baza unor standarde de calitate internaţionale (ISO) sau a altor documente normative
Certificarea sistemelor de management al calităţii se efectuează la nivel naţional sau internaţional de către un organism de certificare recunoscut (acreditat) pe baza standardelor ISO 9000 şi a unor standarde specifice domeniului
Ca urmare a certificării se realizează atacirct scopuri externe (satisfacţia clienţilor publicitate aliniere la directive comunitare etc) cacirct şi scopuri interne (realizarea obiectivelor calităţii creşterea eficacităţii şi eficienţei SMC performanţe etc) Metodologia certificării sistemelor de management al calităţii (auditul de certificare) implică următoarele etape principale
pregătirea auditului de certificare examinarea documentelor SMC efectuarea auditului de certificare acordarea certificatului şi supravegherea respectării condiţiilor certificării (de exemplu anual
sau de două ori pe an)
62
Certificarea calităţii se face prin acordarea Certificatului de conformitate şi a Certificatului de capabilitate Certificatul de conformitate este un document eliberat conform regulilor unui sistem de certificare prin care se confirmă că produsul procesul sau serviciul certificat este conform standardelor ISO sau conform normelor Comunităţii Economice Europene (EN) Certificatul de capabilitate este un document eliberat de experţii ASRO (Asociaţia Romacircnă pentru Standardizare) care atestă că producătorul are condiţii organizatorice dotare cu mijloace de producţie şi personal pentru a reproduce icircn serie produsele care au primit certificatul de conformitate Icircn Romacircnia cel mai important organism de certificare este Societatea Romacircnă pentru Asigurarea Calităţii (SRAC)
Cod CAEN 2932 - Fabricarea altor piese si accesorii pentru autovehicule si pentru motoare de
autovehicule
Sursă Fotografii realizate de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
B) Comportarea produselor icircn exploatare
Evidenţierea corectă şi operativă a reclamaţiilor de la clienţi stipulată clar icircn regulamentele de ordine interioară Utilizarea unor indicatori de fiabilitate şi a unui sistem de urmărire a fiabilităţii Capcana decizională cosmetizarea reclamaţiilor
63
3 Management
A) Strategia firmei - ANALIZA STRATEGICĂ PE BAZA MATRICII BCGBCG - Modelul Boston Consulting Group - are la baza doua variabile cheie atractivitatea
produsului măsurată prin rata de crestere a pietei (a vacircnzarilor) ponderea (pozitia) relativa pe piata a produsului sau serviciului
Tabel nr 215 Tabel valori BCG
Produse Ponderea produselor
Rata de crestere Cota relativa de piata
Mase plastice 35 175 10
Piese injectate 10 110 20
Piese termoformate 25 90 75
Rata de crestere20
175 A
11 B10
9 C
64
0 1 2 3 4 5 6 7 75 8 9 10 Cota relativa de piata
Produsul A inregistreaza un volum foarte ridicat de productie acesta reprezinta o sursa de venit pentru societatea SC Euro Auto Plastic Systems SRL Este un produs care aduce profit societatii si se afla in top fiind lider pe piata
Produsul B este un produs din ce in ce mai cautat de client acesta aflandu-se intr-o perioada de crestere continua
Produsul C se gaseste pe piata cu o crestere nu foarte rapida fata de celelalte produse clientii probabil fiind mai rezervati Acest produs nu reprezinta un lider pe piata
Organizarea procesuală şi structurală la SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Activitatea societăţii este coordonată de directorii SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL si SC Faurecia SRL persoane cu experienţă icircn domeniul de activitate Tipul de conducere este conducerea prin obiective icircn acest scop obiectivele fundamentale care se referă la cifra de afaceri profit rezultate din strategia societăţii sunt stabilite icircn concordanţă cu posibilităţile societăţii şi icircn corelaţie cu cererea de pe piaţă
Structura organizatorică simplificată la SC Euro Auto Plastic Systems SRL este reprezentată icircn organigrama generală a icircntreprinderii şi prezintă un număr de cinci nivele ierarhice
Structura organizatoricăprivită icircn ansamblul ei are două părţi disticte structura de conducere sau funcţională şi structura de producţie sau operaţională
Structura de conducere sau funcţională cuprinde ansamblul persoanelor compartimentelor şi relaţiilor organizaţionale constituite şi plasate astfel icircncacirct să asigure condiţiile economic tehnice şi de personal necesare desfăşurării procesului managerial şi proceselor de execuţie
Structura de producţie sau operaţională este formată din ansamblul persoanelor compartimentelor şi relaţiilor organizaţionale constituite icircn scopul realizării directe a obiectului de activitate a icircntreprinderii
Atacirct la nivelul structurii de conducere cacirct şi la cel al celei de producţie se regăsesc elementele primare şi anume
postul funcţia compartimentul nivelul ierarhic
65
relaţiile organizatorice
22 Analiza mediului extern general
Prin definiţie mediul ambiant cuprinde toate elementele exogene icircntreprinderii europene de natură economică tehnică politică şi demografică culturală ştiinţifică organizatorică juridică psihologică educaţională şi ecologică care contribuie la stabilirea obiectivelor acesteia obţinerea resurselor necesare adoptarea şi aplicarea deciziilor de realizare a lor O serie de autori fac distincţie icircntre mediul extern general sau macromediul şi mediul competiţional competitiv sau micromediul icircntre care stabilesc o relaţie ca de la general la particular Considerăm justificată această distincţie icircntrucacirct
mediul extern general infleunţează firma prin intermediul unor tendinţe pe termen lung şi cu impact variabil asupra organizaţiei la rtacircndul ei firma ca individ organizaţional icirci poate influenţa unele componente pe termen lung dar nu le poate controla şi dirija
mediul competiţional specific este cadrul cel mai apropiat de acţiune cu acre firma stabileşte relaţii directe icircn acre factorii de oinfluenţă şi intensitatea manifestărilor se resimt direct şi pe termen scurt la racircndul ei fima poate influenţa acest mediu mai mult şi mai eficient
Mediul extern general cuprinde condiţiile exterioare icircn care serviciile informaţionale operează Cele mai multe organizaţii operează icircn medii complexe icircn schimbare care icircn mod continuu creează noi provocări care trebuie controlate pentru a asigura supravieţuirea şi succesul Analiza mediului extern şi intern al organizaţiei este procesul prin care se stabilesc caracteristicile- cheie ale mediului intern şi extern al organizaţiei care pot avea un impact asupra acesteia la nivel strategic O sarcina principala a managementului este sa se asigure ca serviciul informaţional este performant şi se adaptează la schimbările interne şi externe Acest lucru poate fi realizat prin cacircteva procese Informaţia iniţială din mediul intern şi extern trebuie sa fie culeasa asimilata şi evaluata Cacircteva metode de evaluare care pot fi folosite sunt identificarea factorilor critici de succes şi profilul de capabilitate (capacitate) O greşeală a managementului ar fi sa ignore sau sa omită revizuirea continua a performantelor organizaţiei icircn raport cu mediul intern şi extern Adesea scuza pentru o astfel de practica este faptul ca se consuma mult timp Icircn schimb planificarea devine mai eficienta prin folosirea unui astfel de proces
FACTORI icircn evaluarea mediului extern Social
66
Economic Tehnologic Cultural Demografic Politic
Factorii economici includ elemente complexe mcanisme cu implicţii ce se resimt asupra tuturor celorlalţi factori Studierea lor oferă firmelor informaţii referitoare la oportunităţiile şi constracircngerile dezvoltării pericolele imediate sau de perspectivă tendinţe ce pot fi preicircntacircmpinate sau ocolite printr-o strategie adecvată piaţa internă şi externă ritmul de dezvoltare economică puterea de cumpărare a monedei naţionale rata inflaţiei fluctuaţiile preţurilor etc Datele statistice arată din păcate influenţele negative ale unora din factorii amintiţi asupra firmelor din comerţ şi turism
Factorii tehnologici includ elementele ale căror influenţe se resimt direct şi imediat dar şi influenţe propagate Pentru firmele de comerţ şi turism influenţele se resimt pe o serie de planuri cum ar fi
progresul tehnic evident al mijloacelor de transport Atacirct icircn comerţ cacirct şi icircn turism se constată puternicul efort investiţional al firmelor pentru a icircşi procura echipamente de transport eficiente sigure moderne
folosirea unor noi tehnologii icircn construcţia noilor unităţi sau modernizarea celor existente pătrunderea masivă a calculatoarelor cu implicaţii asupra comunicaţiilor promovării realizării
vacircnzărilor on-lineFactorii demografici numărul populaţiei ponderea populaţiei active structura socio-
profesională rata de ocupare rata natalităţii şi mortalităţii durata medie de viaţă influenţează firma icircn privinţa volumului structurii şi calităţii ofertei de muncă De asemenea ei reprezintă icircn macromediul firmei de comerţ şi turism zona de formare a cererii şi de exprimare a consumului
Factorii socio-culturali structura populaţiei pe medii sociale raportul dintre populaţia urbană şi rurală starea de sănătate nivelul educaţiei obligatorii valorile mentalităţile tradiţiile obieciurile influenţează firma din punctul de vedere al atitudinilor şi comportamentelor cu care personalul intră icircn firmă Relaţia dintre gradul de urbanizare şi cererea respectiv consumul turistic poate fi considerată drept o relaţie pozitivă Pe de-o altă parte acţionează dorinţa citadinului de a evada din zgomotul poluarea şi agitaţia oraşului iar pe de altă parte nivelul veniturilor care este evident mai ridicat comparativ cu mediul rural
Factorii politici politica economică şi socială politica ştiinţei şi icircnvăţămacircntului politica externă influenţează indirect firma dar aceste tendinţe sunt profunde şi se resimt prin efectele lor pe un termen icircndelungat Spre exemplu politica externă a ţării de integrare icircn Uniunea Europeană exercită asupra mediului romacircnesc o serie de presiuni dar şi oportunităţi mai ales pe planul transferului de tehnologii cunoştinţe al icircnvăţării organizaţionale al metodelor şi tehnicilor de management
23 Analiza mediului extern specific
67
Mediul specific - este acea parte a mediului extern care are relevanta directa pentru atingerea scopurilor organizatiei Acest mediu este foarte particular pentru fiecare organizatie astfel icircncacirct de pilda daca o firma producatoare de calculatoare si una producatoare de cosmetice functioneaza icircn acelasi mediu general si se adapteaza la aceleasi tendinte generale ele se confrunta icircnsa cu forte specifice domeniului lor de activitate ca de pilda tipul pietei de desfacere piata de forta de munca etc
Mediul extern specific al firmei cuprinde agenţii din proximitatea acesteia
firma icircn sine furnizorii clientii intermediarii concurenţii grupurile de interes care influenţează capacitatea firmei de a-şi satisface clientela politica ratei dobacircnzii Creşterea TVA
Figura 216 Agenţii mediului extern specific al firmei
Concurenţi
68
CONCURENŢA
FURNIZORII FIRMA INTERMEDIARII CLIENŢII
PUBLICUL
Aici putem vorbi fir de concurenta din tarile cu forta de munca mai ieftina (Maroc Algeria etc) fie de alte companii cu profil auto Icircn zona Piteştiului sunt foarte mulţi astfel de producatori auto Printre aceştia amintim
SKODA
A fost privita mult timp ca un miracol al Estului fiind considerata un fel de Volkswagen pentru modesti multi dintre romani si-ar dori ca noua Dacia sa aiba o traiectorie similara Din pacate nu mai este demult o masina ieftina avand tarife aliniate cu majoritatea celorlalti competitori din import Aproape 25 din vanzarile marcii sunt in segmentul sub 10000 euro asa ca si Skoda va fi fara indoiala afectata
Ca si in cazul Clio Symbol vor suferi in primul rand modelele Fabia ieftine de baza cu motoare mici pe benzina in ambele variante de caroserie (hatchback si in trei volume) Alaturi de aspectul nou si de presupusul salt calitativ fata de Solenza LOGAN are un motor mai puternic (75 CP) in comparatie cu cele mai vandute variante Fabia pe benzina (doar 64 CP) asa ca ar putea intra chiar in concurenta directa factorul de decizie pret fiind cel care ar putea influenta decisiv alegerea Similar cu Renault doritorii de diesel vor ramane in continuare clienti fideli pentru Fabia dar numai pana cand noua Dacia va primi si ea un motor diesel caz in care se va repeta povestea de la benzina In general Skoda ne-a invatat cu oferte speciale periodice constand mai ales in adaugarea unor echipamente optionale aceasta putand fi o cale eficienta de a face fata competitiei
CHEVROLET
Noua gama Daewoo produsa in era GM a intrat in Romania de mai putin de un an dar a urcat deja intre primii 10 importatori Din pacate majoritatea vanzarilor sunt contabilizate de Kalos un model comparabil cu noua Dacia care are si dezavantajul taxelor vamale de 30 fiind produs in Coreea Ca urmare inevitabil LOGAN va atenta si la potentialii clienti Chevrolet mai ales ca acestea nu stralucesc din punct de vedere al materialelor finisarii si gradului de echipare fiind percepute ca fiind exact ceea ce sunt - marca ieftina a lui GM O supapa de oxigen ar putea veni din partea noului model Lacetti care ataca segmentul compact cu preturi modice Surpriza cea mai mare pentru toata lumea care ar rezolva in acelasi timp si problema Chevrolet dar si pe cea a lui Daewoo ar fi finalizarea incertitudinii fabricii de la Craiova prin cumpararea de catre GM care ar putea incepe productia noilor modele in Romania
PEUGEOT
In gama Peugeot peste 15 din vanzari reprezinta variante mai ieftine de 10000 de euro (fara taxe) fiind vorba de variantele de baza de la 206 - este vorba de motoare mici si echipari spartane dar care astazi reprezinta o optiune pentru cei care vor altceva fata de Dacia Daewoo sau Renault Chiar daca acestea au caroserii in doua volume fiind ideale pentru deplasarea urbana cele cateva atuuri detinute de LOGAN (noutate pret grad de echipare salt calitativ etc) ar putea sa-i determine pe o parte dintre potentialii clienti macar sa ia in calcul si alternativa Dacia Cu siguranta Peugeot nu poate concura in termen de pret asa ca va trebui sa compenseze eventualele pierderi de clienti de la limita inferioara a
69
gamei in favoarea Dacia cu atragerea altora in primul rand prin motorizarile diesel de referinta si de ce nuprin modelele mai bine echipate
FIAT
Din punct de vedere constructiv principalul concurent este Albea care reprezinta varianta turco-italiana pentru LOGAN In favoarea Albea putem contoriza volumul record al portbagajului puterea mai mare si interiorul cu materiale superioare din pacate totul fiind la un pret mai mare decat cel anticipat pentru LOGAN la echipare echivalenta Din punct de vedere pret Fiat propune in aceasta zona si modelul Panda este adevarat cu o cu totul alta arhitectura Tinand cont de influenta majora pe care o are pretul pentru romani sunt sanse ca din acest motiv sa fie afectate si vanzarile de la Panda care tocmai au decolat Si cum Albea si Panda au reprezentat impreuna peste 77 din vanzarile Fiat in primele 4 luni iata ca LOGAN devine un motiv serios de ingrijorare
HYUNDAI
Cu 35 din vanzarile marcii dupa patru luni Accent este un element de baza al dezvoltarii Hyundai in Romania Din pacate are doua uriase piedici in noile conditii concurenta directa cu LOGAN si taxele vamale de 30 datorate originii coreene Daca se ia in calcul si diferenta de pret raman ca argumente puterea mai mare interiorul mai prietenos dorinta de a avea altceva si de ce nu motorizarea diesel In ciuda dimensiunilor exterioare comparabile Accent are cel mai mic ampatament dintre modelele similare afectand astfel confortul pasagerilor din spate Volumul redus al portbagajului este compensat de posibilitatea rabatarii banchetei rezultand un spatiu util generos
VOLKSWAGEN
Pare o intamplare faptul ca Volkswagen are modele mai ieftine de 10000 euro dar acestea acumuleaza 10 din totalul marcii Pentru cei de la Volkswagen compararea lui Polo cu LOGAN ar suna a blasfemie dar pentru clientul care are putini bani in buzunar aceasta analiza este chiar indicata Nu stim cati dintre cei care au Volkswagen in cap vor renunta in favoarea noii Dacia dar sunt sanse sa se intample si aceasta minune Oricum cele cateva unitati luate in calcul sunt ca si inexistente la nivelul intregii piete fiind resimtite doar de Porsche Romania Si cum in acest an Volkswagen are o crestere mult mai mica comparativ cu tendinta generala a pietei fiecare masina vanduta sau nu conteaza Totusi in general clientii de VW isi doresc masini echipate mai putini fiind cei cu tendinte spartane Poate ca in cazul firmelor este mult mai usoara renuntarea la confort in favoarea pretului
70
Furnizori
Tabel nr 217 Principalii furnizori de piese
PRINCIPALII FURNIZORI DE MATERII PRIME
Nr crt FURNIZORI Intern Extern
Adresa Cantitate Valoare
aprox aprox
(RON)
aprox
din total
vacircnzări
Materie primă
1
SC CHIMICA AUTOMOTIVE SRL Intern
Orăştie 870 7800562 20
2
SC ELJ SRL InternDacircmbovița 960 8080282 20
3 SC VERNICOLOR SRL
Intern Oradea 1440 12120423 60
71
Total 3270 28001265 100
TOTAL 28001265
Sursă Tabel realizat pe baza contractelor icircncheiate cu furnizorii societăţii SC Euro Auto Plastic Systems SRL
ClienţiActivitate EAPS 2013 Serie amp CKD amp piese de schimb Repartizarea activității pe clienți
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Modelul celor 5 forţe industriale
O ramură cuprinde un grup de firme care fabrică produse sau prestează servicii asemănătoare Icircntrucacirct aceste firme sunt concurente ele se influenţează reciproc Ramurile includ de obicei o gamă
72
largă de strategii concurenţiale pe care firmele le folosesc cu scopul de a obţine competitivitate strategică şi profitabilitate superioară Comparativ cu mediul general mediul ramurii are un efect mai direct asupra competitivităţii strategice şi a profitabilităţii
Intensitatea concurenţei din ramură şi potenţialul de profit al unei ramuri depinde de forţele concurenţiale existente icircn acea ramură (conform Modelului celor cinci forţe concurenţiale elaborat de profesorul american Michael Porter expert icircn domeniul strategiilor) şi anume
pericolul apariţiei unor firme noi intensitatea concurenţei icircntre firmele existente pericolul produselor substituente puterea de afaceri a furnizorilor puterea de afaceri a cumpărătorilorModelul celor cinci forţe concurenţiale se prezintă icircn Figura nr 218
Figura nr 28 Modelul celor 5 forţe industriale
1 Ameninţarea din partea unor firme noi care doresc să intre icircntr-o industrie icircnseamnă diminuarea cotei de piaţă şi a profitabilităţii pentru SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL Un număr mare de ldquonou-intraţirdquo icircnseamnă o concurenţă mai acerbă pentru societate marje de profit icircn scădere şi dispariţia din
73
Firmele nou intrate pe piaţă
Rivalitate icircntre firmele existente pe piaţă
Furnizorii Consumatorii
Bunuri şi servicii de substituţie
piaţă a companiilor necompetitive Numărul de companii nou intrate depinde de barierele la intrare din industria respectivă
Acestea isi fac loc pe piata prin practicarea unor preturi mai reduse fata de principalii competitori fac redusceri in permanenta nu doar in perioada sarbatorilor produc produse de calitate ridicata2 Consumatorii influenţează nivelul preţului produselor oferite de firme calitatea şi concurenţa icircntre firme similare Puterea de afaceri a unui grup de consumatori este mare icircn următoarele situaţii
dacă produsele pe care le cumpără constituie o parte importantă a activităţii firmelor producătoare respective astfel că rolul acestui grup de consumatori icircn afacere creşte
dacă produsele respective deţin o pondere mare icircn costurile de aprovizionare ale consumatorilor
dacă gradul de informare al acestui grup de consumatori privind oferta şi preţurile practicate de alte firme concurente este ridicat atunci puterea de negociere a acestuia este mai mare
dacă se poate orienta spre un alt furnizor costurile generate de această schimbare fiind minime sau chiar inexistente riscurile implicate fiind de asemenea minime
Icircn timp ce firmele care concurează icircn aceeaşi ramură icircncearcă să obţină profituri peste nivelul mediu cumpărătorii sunt interesaţi să cumpere produsele la un preţ cacirct mai mic
Cumpărătorii vor negocia pentru o calitate mai bună a produselor sau pentru un nivel de servire mai mare dar la un preţ cacirct mai mic aspect care măreşte concurenţa icircntre firmele ofertante
Puterea de negociere a clienţilor poate exercita o presiune mare asupra unor companii Deseori clienţii puternici vor negocia contracte tot mai favorabile pentru ei forţacircnd preţurile icircn jos ceea ce va duce la o concurenţă mai acerbă icircn cadrul industriei Multe companii din Romacircnia sunt dependente de un singur client care deseori generează peste 50 din venituri O asemenea situaţie este nefavorabilă pe termen lung Puterea clienţilor este mai mare atunci cacircnd numărul lor este mic iar dimensiunea lor este mare şi icircn cazul icircn care clienţii pot icircnlocui un furnizor cu altul fără a suporta cheltuieli mari SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRLnu se confruntă cu acestă problemă deoarece societatea are foarte mulţi clienţi datorita uzinei DACIA
3 Furnizorii cu o putere de negociere mare vor obţine preţuri mai bune pentru serviciile şi produsele sale şi vor reduce din profitabilitatea industriei pe care o deservesc Puterea de afaceri a furnizorilor poate determina creşterea preţului materiilor prime pe care ei le oferă sau reducerea calităţii acestora Situaţiile icircn care furnizorii sunt puternici tind să le reflecte pe cele icircn care cumpărătorii sunt puternici şi anume
dacă un furnizor vinde materii prime la o diversitate de cumpărători atunci el va avea posibilitatea să influenţeze preţul calitatea şi clauzele contractului
dacă furnizorii nu sunt nevoiţi să concureze cu cei care oferă materii prime substituente dacă costurile generate de schimbarea furnizorilor sunt mari ceea ce măreşte dependenţa de
acelaşi furnizor dacă furnizorii se integrează vertical icircn aval pătrunzacircnd icircn ramura de acţiune a consumatorilor
acestora atunci ei constituie o ameninţare pentru consumatorii care acţionau acolo (de exemplu o firmă producătoare de confecţii se poate integra icircn aval prin crearea unei reţele proprii de desfacere)
74
4 Intensitatea rivalităţii icircntre firmele existente care se manifestă sub forma luptei pentru dobacircndirea unei poziţii mai bune pe piaţă folosind tactici cum ar fi preţul reclama calitatea oferirea unor produse noi etc Rivalitatea apare pentru că unul sau mai mulţi concurenţi simt presiunea exercitată de alţii sau văd un prilej favorabil consolidării poziţiei lor pe piaţăIntensitatea rivalităţii dintr-o ramură depinde de gradul icircn care firmele concurează pentru a dobacircndi competitivitate strategică şi o profitabilitate superioară icircntrucacirct succesul se măsoară faţă de alte firme din aceeaşi ramură
5 Produsele şi serviciile de substituţie influenţează direct cererea dintr-o industrie Uneori este greu să identifici această ameninţare deoarece produsul de substituţie poate face parte dintr-o altă industrie Atunci cacircnd există sau apar multe produse şi servicii de substituţie profitabilitatea industriei este afectată Un produs constituie un substituent bun dacă satisface aceeaşi nevoie şi dacă este mai avantajos ca şi preţ
Icircntrucacirct toate firmele care acţionează icircntr-un domeniu concurează cu firme care oferă produse substituente uneori se cere un efort colectiv al lor privind reclama icircmbunătăţirea calităţii produselor acţiuni de marketing etc
Pericolul produselor substituente este mare atunci cacircnd costurile care trebuie suportate de consumatori la schimbarea furnizorului de produse sunt mici sau inexistente dacă preţul produselor substituente este mai mic iar calitatea şi performanţele lor sunt cel puţin egale cu cele ale produselor curente
75
CAPITOLUL IV
FORMULAREA STRATEGIEI LA NIVELUL FIRMEI (ANALIZA SWOT)
Prin analiza SWOT se evidentiază punctele forte şi cele slabe ale firmei precum şi oportunităţile şi ameninţările pe care le prezintă mediul ei de acţiune Punctele forte şi cele slabe se referă la mediul intern al societăţii iar oportunităţile şi amentinţările rezultă din acţiunea factorilor externi Oportunităţile sunt legate de factorii care facilitează valorificarea avantajelor competitive ale instituţiei pe cacircnd ameninţările se manifestă din partea factorilor externi care pot conduce la declinul economic
Tabel nr 420 Matricea de inventare SWOT
Pozitiv Negativ
Mediul intern Puncte tari Puncte slabe
Mediul extern Oportuniţăţi Ameninţări
Folosirea modelului cantitativ implică două etape
1 identificarea cadranului SWOT
2 formularea strategiei concrete
Etapa I ndash Icircntocmirea matricei de evaluare a factorilor interni (MEFI)
A) Identificarea factorilor interni (punctele forte şi punctele slabe)
B) Atribuirea de coeficienţi de importantă Kj icircntre 0 şi 1 icircn funcţie de influenţa factorilor asupra succesului firmei astfel icircncacirct
76
sumj
K j = 1
C) atribuirea unei note Nj fiecărui factor cu valori cuprinse icircntre 1 şi 4
Nj = 1 ndash factor foarte slab
Nj = 2 ndash factor slab
Nj = 3 ndash factor forte
Nj = 4 ndash factor forte major
D) Stabilirea puterii globale a firmei - PGIF
PGIF = sumj
Kj Nj
Tabel nr 421 Icircntocmirea MEFI
Nr crt
Puncte forte
Puncte slabe
Coeficient de importanta
(Kj)
Nota acordată
(Nj)
Punctaj ponderat
(Kj Nj)
1 Societatea oferă o gamă diversificată de produse
019 4 076
2 Acoperă o mare parte din piaţa locală
017 3 051
3 Politica de promovare a dus la atragerea de noi clienţi
006 1 006
4 Creşterea vacircnzărilor faţă de anii precedenţi
014 3 042
5 Preţuri accesibile comparativ cu celelalte societăţi producatoare
008 2 016
6 Materie primă calitativă 01 2 02
7 Extindere parţial regională
009 2 018
8 Deţinerea de lanţuri de 01 2 02
77
magazine a concurenţei
9 Prepararea unor produse deja existente pe piaţă
004 1 04
10 Lipsa produselor finite 003 1 03
Total 1 319
Tabel nr 422 Scala de evaluare a potenţialului intern
PGIF Potenţialul firmei
Icircntre 1 şi 2
a) icircntre 1 şi 15
b) icircntre 15 şi 2
scăzut
foarte mic
mic
Icircntre 2 şi 3
a) icircntre 2 şi 25
b) icircntre 25 şi 3
mediu
spre mic
spre mare
Icircntre 3 şi 4
a) icircntre 3 şi 35
b) icircntre 35 şi 4
ridicat
mare
foarte mare
Sursa Bacircgu C Deac V Strategia firmei Editura Eficient Bucureşti 2000 pag 81
Astfel tinacircnd cont că societatea SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL primeşte PGFI cu valoarea de 319 rezultă că potenţialul firmei un potenţial mare
78
Tabel nr 423 Intocmirea MEFE
Nr crt Oportunitati
Amenintari
Coeficient de importanta
(Kj)
Nota acordata
(Nj)
Punctaj ponderat
(Kj Nj)
1 Cunoaşterea clienţilor le permite propunerea de noi sortimente care să se bucure de succes
018 4 072
2 Extinderea gamei sortimentale 015 3 045
3 Extinderea reţelei de distribuţie
016 3 055
4 Datorită experienţei beneficiază de posibilităţi multiple de promovare a produselor sale
009 2 018
5 Intrarea pe piaţă a unor noi icircntreprinderi producătoare şi procesatoare
007 1 007
6 Concurenţă locală şi regională 006 1 006
7 Produse speciale pregătite de concurenţă
009 2 018
8 Experienţa şi vechimea firmelor concurente
009 2 018
9 Veniturile mai reduse faţă de alţi ani ale clienţilor
011
Total 1 239
79
Astfel tinacircnd cont că societatea SC RADIC STAR SRL primeşte PGFE cu valoarea de 239 rezultă că potenţialul firmei se icircndreaptă icircntre mic şi mediu
Icircn urma rezulatelor din matricele MEFI şi MEFE se icircncadrează cadranul analizei SWOT
Etapa a II a Formularea strategiei concrete
Conform cadranului analizei SWOT realizat mai sus observăm că strategia de ansamblu a firmei SC RADIC STAR SRL este o strategie de creştere deoarece axele PGFE (239) şi PGFI (319) se icircntacirclnesc icircn cadranul I (Strategii de creştere)
Această strategie constă icircn concentrarea pe un segment de piaţă urmărind creşterea acelui segment de piaţă sau a vacircnzărilor acelui tip de producţie
80
81
82
C) Motivarea salariaţilor
Motivarea salariaţilor care reflectă icircn ansamblu opţiunea managementului trebuie să fie clară fără ambiguităţi
Criteriile de premiere trebuie să fie clare şi cunoscute de salariaţiDurata normală a timpului de lucru este de 40 de ore pe săptămacircna 8 ore pe zi
Pentru salariaţii studenţi angajatorul poate abroba la cererea acestora un program de lucru cu durată mai mică de 8 ore dar nu mai puţin de 4 ore
Salariaţii care au primit recomandări medicale cu avizul medicului de medicina muncii pot beneficia la cerere de program de lucru redus conform legii
Salariaţii care renunţă la concediul legal pentru icircngrijirea copilului icircn vacircrstă de pacircnă la 2 ani beneficiază de reducerea duratei normale a timpului de lucru cu 2 ore pe zi fără să fie afectate salriul de bază şi vechimea icircn muncă
La cererea lor se poate acorda program decalat cu alte ore de icircncepere a programului de lucru dacă activitatea unităţii permite
Salariaţii societăţii SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL cunosc criteriile de premiere acestea fiind
1 orele suplimentare sunt răsplătite icircn valoare bănescă la sfacircrşitul lunii2 angajaţii primesc primă de vacanţă3 angajaţii cărora li se observă o dezvoltare propice icircn cadrul societăţii le sunt
oferite premii baneşti la o anumită perioadă de timp (1 an)
Criteriile şi treptele de sancţionare sunt clare şi cunoscute de salariaţi
Criteriile de premiere şi sancţionare se negociază cu sindicatele Sporurile care pot fi acordate salariaţilor sunt
pentru vechime icircn muncă pentru muncă prestată icircn timpul nopţii pentru lucrul la temperaturi scăzute sub 8 grade pentru zgomot spor pentru efort fizic
Indemnizaţiile care pot fi acordate salariaţilor pot fi concediu de odihnă
Concedii suplimentare plătite pentru evenimente specialeIcircn afara concediului legal de odihnă angajaţii societăţii au dreptul la un număr de zile
libere pentru evenimente speciale astfel casatoria salariatului ndash 5 zile căsătoria unui copil ndash 3 zile naşterea sau adopţia unui copil - 5 zile
57
decesul soţului soţiei copiilor părinţilor socrilor ndash 5 zile decesul fraţilor cumnaţilor ndash 3 zile decesul bunicilor ndash 2 zile
D) Climatul organizaţional
Asigurarea unui climat organizaţional propice performanţei individuale şi colective constituie un obiectiv strategic permanent al companiei
Societatea SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL nu a icircntacirclnit stări conflictuale
Tabel nr 210 Tabel trend climat organizational
Nrcrt
DENUMIRE VALOARE TREND NOTA ACORDATĂ2011 2012 2013
1 Stari conflictuale 0 0 0 rarr rarr 5
E) Condiţii de muncă Managementul are obligaţia să asigure condiţiile de muncă conform standardelor
europene din domeniul specific de activitate al companiei
Societatea garantează condiţiile cerute de legislaţia icircn vigoare aticirct pentru produsele de origine animală dar şi icircn domeniul sănătăşii animalelor
Din punct de vedere al igienei la nivel de unităţi nu sunt probleme Desigur bolile ar putea veni de la animal la animal sau de la om la animal dar sunt efectuate toate controalele necesare icircnainte de a achiziţiona materia primă Icircn cazul ţărilor Uniunii Europene garantarea se face conform legislaţiei comunitare care permite circulaţia mărfurilor
Avacircnd icircn vedere condiţiile de igienă prevăzute de legislaţia icircn vigoare icircn ceea ce priveşte
dotarea unităţilor de procesare cu 1 vestiare 2 duşuri3 apă caldă4 icircncălzire centrală icircn spaţiile de producţie
Salariaţilor le sunt asigurate toate condiţiile de lucruIcircn ultimii 3 ani nu au existat accidente de muncă
F) Structura de vacircrstă a personalului
58
Managementul are obligaţia de a asigura compatibilitate structurii de vacircrstă a personalului cu nivelurile de performanţă dezirabile ale angajaţilor
se determină structura de vacircrstă la nivelul companiei şi pe principalele activităţi (dacă este cazul)
Sv=
6sumkixi
16
sumxi1
Tabel nr 211 Structura de vacircrstă a personalului 2011
Indicatorul de vacircrstă Intervalul (ani) Număr de salariaţi (xi)
1 18 ndash 24 7
2 25 - 34 42
3 35 ndash 44 62
4 44 ndash 54 45
5 55 ndash 64 8
6 peste 65 0
Sursă Mereuţă C ndash Simulări decizionale Suport curs pentru master Universitatea din Piteşti date furnizate de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Sv =1times7+2times42+3times62+4times45+5times8+6times0
162 = 497162 = 3 067
Tabel nr 212 Structura de vacircrstă a personalului 2012
Indicatorul de vacircrstă Intervalul (ani) Număr de salariaţi (xi)
1 18 ndash 24 6
2 25 - 34 39
59
3 35 ndash 44 58
4 44 ndash 54 37
5 55 ndash 64 8
6 peste 65 2
Sursă Mereuţă C ndash Simulări decizionale Suport curs pentru master Universitatea din Piteşti date furnizate de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Sv =1times6+2times39+3times58+4times37+5times8+6times2
150 = 458150 = 3 053
Tabel nr 213 Structura de vacircrstă a personalului 2013
Indicatorul de vacircrstă Intervalul (ani) Număr de salariaţi (xi)
1 18 ndash 24 4
2 25 - 34 33
3 35 ndash 44 42
4 44 ndash 54 42
5 55 ndash 64 8
6 peste 65 3
Sursă Mereuţă C ndash Simulări decizionale Suport curs pentru master Universitatea din Piteşti date furnizate de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Sv =1times4+2times33+3times42+4times42+5times8+6times3
135 = 422135 = 3 125
Tabel nr 214 Tabel trend structura pe varste a salariatilor
Nrcrt
DENUMIRE VALOARE TREND NOTA ACORDATĂ2011 2012 2013
60
1 Structura pe varsta a salariatilor
3125 3053 3067 35
2 Problema calităţii din perspectivă decizională Icircn domeniul calităţii principalele tipuri de decizii se referă la
A) Sistemul de conducere a calităţiiDecizia fundamentală Implementarea sistemului de conducere a calităţii care
presupune auditarea certificarea monitorizareaDecizia ndash influenţează decisiv supravieţuirea pe piaţă odată cu aderarea Romacircniei la
Uniunea Europeană
Direcţia Calitate Industrială reprezintă icircn permanenţă clientul icircn interiorul icircntreprinderii ăn materie de calitate a produsului Ea se asigură că toate nivelelele de organizare sunt sensibilizate de exigenţele clienţilor Rolul său este de a
a conduce calitatea icircn toată icircntrteprinderea de a da asigurări că fabricaţia ţine sub control calitatea produselor de a garanta calitatea produselor livrate de a reacţiona la informaţiilor clienţiilor
Direcţia Calitate Industrilă are autoritatea pentru a opri fabricaţia sau livrarea produselor dacă la nivel ul calităţii este inesuficient
sau are cunoştiinţă de un risc potenţial de a da aviz decizional icircn materie de asigurare a calităţii
Sistemul de Management al Calităţii se sprijină pe standarde care descriu organizarea şi funcţionarea icircn termen de calitate Aceste standarde pentru icircntreprindere cuprind
manualul calităţii reguli norme proceduri şi instrucţiuni formulare necesare icircnregistrărilor
Auditul este un proces sistematic independent şi documentat icircn scopul obţinerii de dovezi de audit şi evaluarea lor pentru a determina măsura icircn care sunt icircndeplinite criteriile de audit
Criteriile de audit reprezintă ansamblul de politici proceduri sau cerinţe utilizate ca
61
referinţă Există trei tipuri de audit audit de primă parte (audit intern) audit de secundă parte şi audit de terţă parte Auditurile de secundă parte şi de terţă parte sunt audituri externe
Auditul intern este organizat cu personalul propriu al organizaţiei şi poate confirma echipei manageriale că SMC este implementat şi funcţionează eficient
Organizaţia efectueză audituri interne la intervale planificate iar aceste audituri se desfăşoară conform unor proceduri documentateProcedura managementului calităţii referitoare la audituri interne descrie următoarele aspecte
cuprinsul frecvenţa şi metodele auditurilor responsabilităţile pentru realizarea auditurilor regulile privind icircnregistrările rezultatelor auditurilor interne şi raportarea către conducerea de
vacircrf
Procesul de auditare cuprinde patru etape
pregătirea auditului sistemului calităţii efectuarea auditului elaborarea raportului de audit care include constatările auditului urmărirea acţiunilor corective
Constatările auditului pot indica fie conformitatea sau neconformitatea cu criteriile auditului fie oportunităţi de icircmbunătăţire Rezultatele acestor audituri furnizate de echipa de audit trebuie documentate iar acţiunile corective propuse şi implementate pentru eliminarea cauzelor neconformităţilor trebuie verificate Auditurile de secundă parte sunt efectuate de clienţii organizaţiei Auditurile de terţă parte sunt efectuate de organizaţii externe independente (care nu sunt interesate) Astfel de organizaţii acreditate furnizează certificarea sau icircnregistrarea conformităţii cu cerinţele standardului SR EN ISO 90012008
Certificarea SMC (SISTEMUL DE MANAGEMENT AL CALITĂŢII) se efectuează icircn scopul de a se asigura icircncrederea că organizaţia este capabilă să livrezepresteze produseservicii pe baza unor standarde de calitate internaţionale (ISO) sau a altor documente normative
Certificarea sistemelor de management al calităţii se efectuează la nivel naţional sau internaţional de către un organism de certificare recunoscut (acreditat) pe baza standardelor ISO 9000 şi a unor standarde specifice domeniului
Ca urmare a certificării se realizează atacirct scopuri externe (satisfacţia clienţilor publicitate aliniere la directive comunitare etc) cacirct şi scopuri interne (realizarea obiectivelor calităţii creşterea eficacităţii şi eficienţei SMC performanţe etc) Metodologia certificării sistemelor de management al calităţii (auditul de certificare) implică următoarele etape principale
pregătirea auditului de certificare examinarea documentelor SMC efectuarea auditului de certificare acordarea certificatului şi supravegherea respectării condiţiilor certificării (de exemplu anual
sau de două ori pe an)
62
Certificarea calităţii se face prin acordarea Certificatului de conformitate şi a Certificatului de capabilitate Certificatul de conformitate este un document eliberat conform regulilor unui sistem de certificare prin care se confirmă că produsul procesul sau serviciul certificat este conform standardelor ISO sau conform normelor Comunităţii Economice Europene (EN) Certificatul de capabilitate este un document eliberat de experţii ASRO (Asociaţia Romacircnă pentru Standardizare) care atestă că producătorul are condiţii organizatorice dotare cu mijloace de producţie şi personal pentru a reproduce icircn serie produsele care au primit certificatul de conformitate Icircn Romacircnia cel mai important organism de certificare este Societatea Romacircnă pentru Asigurarea Calităţii (SRAC)
Cod CAEN 2932 - Fabricarea altor piese si accesorii pentru autovehicule si pentru motoare de
autovehicule
Sursă Fotografii realizate de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
B) Comportarea produselor icircn exploatare
Evidenţierea corectă şi operativă a reclamaţiilor de la clienţi stipulată clar icircn regulamentele de ordine interioară Utilizarea unor indicatori de fiabilitate şi a unui sistem de urmărire a fiabilităţii Capcana decizională cosmetizarea reclamaţiilor
63
3 Management
A) Strategia firmei - ANALIZA STRATEGICĂ PE BAZA MATRICII BCGBCG - Modelul Boston Consulting Group - are la baza doua variabile cheie atractivitatea
produsului măsurată prin rata de crestere a pietei (a vacircnzarilor) ponderea (pozitia) relativa pe piata a produsului sau serviciului
Tabel nr 215 Tabel valori BCG
Produse Ponderea produselor
Rata de crestere Cota relativa de piata
Mase plastice 35 175 10
Piese injectate 10 110 20
Piese termoformate 25 90 75
Rata de crestere20
175 A
11 B10
9 C
64
0 1 2 3 4 5 6 7 75 8 9 10 Cota relativa de piata
Produsul A inregistreaza un volum foarte ridicat de productie acesta reprezinta o sursa de venit pentru societatea SC Euro Auto Plastic Systems SRL Este un produs care aduce profit societatii si se afla in top fiind lider pe piata
Produsul B este un produs din ce in ce mai cautat de client acesta aflandu-se intr-o perioada de crestere continua
Produsul C se gaseste pe piata cu o crestere nu foarte rapida fata de celelalte produse clientii probabil fiind mai rezervati Acest produs nu reprezinta un lider pe piata
Organizarea procesuală şi structurală la SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Activitatea societăţii este coordonată de directorii SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL si SC Faurecia SRL persoane cu experienţă icircn domeniul de activitate Tipul de conducere este conducerea prin obiective icircn acest scop obiectivele fundamentale care se referă la cifra de afaceri profit rezultate din strategia societăţii sunt stabilite icircn concordanţă cu posibilităţile societăţii şi icircn corelaţie cu cererea de pe piaţă
Structura organizatorică simplificată la SC Euro Auto Plastic Systems SRL este reprezentată icircn organigrama generală a icircntreprinderii şi prezintă un număr de cinci nivele ierarhice
Structura organizatoricăprivită icircn ansamblul ei are două părţi disticte structura de conducere sau funcţională şi structura de producţie sau operaţională
Structura de conducere sau funcţională cuprinde ansamblul persoanelor compartimentelor şi relaţiilor organizaţionale constituite şi plasate astfel icircncacirct să asigure condiţiile economic tehnice şi de personal necesare desfăşurării procesului managerial şi proceselor de execuţie
Structura de producţie sau operaţională este formată din ansamblul persoanelor compartimentelor şi relaţiilor organizaţionale constituite icircn scopul realizării directe a obiectului de activitate a icircntreprinderii
Atacirct la nivelul structurii de conducere cacirct şi la cel al celei de producţie se regăsesc elementele primare şi anume
postul funcţia compartimentul nivelul ierarhic
65
relaţiile organizatorice
22 Analiza mediului extern general
Prin definiţie mediul ambiant cuprinde toate elementele exogene icircntreprinderii europene de natură economică tehnică politică şi demografică culturală ştiinţifică organizatorică juridică psihologică educaţională şi ecologică care contribuie la stabilirea obiectivelor acesteia obţinerea resurselor necesare adoptarea şi aplicarea deciziilor de realizare a lor O serie de autori fac distincţie icircntre mediul extern general sau macromediul şi mediul competiţional competitiv sau micromediul icircntre care stabilesc o relaţie ca de la general la particular Considerăm justificată această distincţie icircntrucacirct
mediul extern general infleunţează firma prin intermediul unor tendinţe pe termen lung şi cu impact variabil asupra organizaţiei la rtacircndul ei firma ca individ organizaţional icirci poate influenţa unele componente pe termen lung dar nu le poate controla şi dirija
mediul competiţional specific este cadrul cel mai apropiat de acţiune cu acre firma stabileşte relaţii directe icircn acre factorii de oinfluenţă şi intensitatea manifestărilor se resimt direct şi pe termen scurt la racircndul ei fima poate influenţa acest mediu mai mult şi mai eficient
Mediul extern general cuprinde condiţiile exterioare icircn care serviciile informaţionale operează Cele mai multe organizaţii operează icircn medii complexe icircn schimbare care icircn mod continuu creează noi provocări care trebuie controlate pentru a asigura supravieţuirea şi succesul Analiza mediului extern şi intern al organizaţiei este procesul prin care se stabilesc caracteristicile- cheie ale mediului intern şi extern al organizaţiei care pot avea un impact asupra acesteia la nivel strategic O sarcina principala a managementului este sa se asigure ca serviciul informaţional este performant şi se adaptează la schimbările interne şi externe Acest lucru poate fi realizat prin cacircteva procese Informaţia iniţială din mediul intern şi extern trebuie sa fie culeasa asimilata şi evaluata Cacircteva metode de evaluare care pot fi folosite sunt identificarea factorilor critici de succes şi profilul de capabilitate (capacitate) O greşeală a managementului ar fi sa ignore sau sa omită revizuirea continua a performantelor organizaţiei icircn raport cu mediul intern şi extern Adesea scuza pentru o astfel de practica este faptul ca se consuma mult timp Icircn schimb planificarea devine mai eficienta prin folosirea unui astfel de proces
FACTORI icircn evaluarea mediului extern Social
66
Economic Tehnologic Cultural Demografic Politic
Factorii economici includ elemente complexe mcanisme cu implicţii ce se resimt asupra tuturor celorlalţi factori Studierea lor oferă firmelor informaţii referitoare la oportunităţiile şi constracircngerile dezvoltării pericolele imediate sau de perspectivă tendinţe ce pot fi preicircntacircmpinate sau ocolite printr-o strategie adecvată piaţa internă şi externă ritmul de dezvoltare economică puterea de cumpărare a monedei naţionale rata inflaţiei fluctuaţiile preţurilor etc Datele statistice arată din păcate influenţele negative ale unora din factorii amintiţi asupra firmelor din comerţ şi turism
Factorii tehnologici includ elementele ale căror influenţe se resimt direct şi imediat dar şi influenţe propagate Pentru firmele de comerţ şi turism influenţele se resimt pe o serie de planuri cum ar fi
progresul tehnic evident al mijloacelor de transport Atacirct icircn comerţ cacirct şi icircn turism se constată puternicul efort investiţional al firmelor pentru a icircşi procura echipamente de transport eficiente sigure moderne
folosirea unor noi tehnologii icircn construcţia noilor unităţi sau modernizarea celor existente pătrunderea masivă a calculatoarelor cu implicaţii asupra comunicaţiilor promovării realizării
vacircnzărilor on-lineFactorii demografici numărul populaţiei ponderea populaţiei active structura socio-
profesională rata de ocupare rata natalităţii şi mortalităţii durata medie de viaţă influenţează firma icircn privinţa volumului structurii şi calităţii ofertei de muncă De asemenea ei reprezintă icircn macromediul firmei de comerţ şi turism zona de formare a cererii şi de exprimare a consumului
Factorii socio-culturali structura populaţiei pe medii sociale raportul dintre populaţia urbană şi rurală starea de sănătate nivelul educaţiei obligatorii valorile mentalităţile tradiţiile obieciurile influenţează firma din punctul de vedere al atitudinilor şi comportamentelor cu care personalul intră icircn firmă Relaţia dintre gradul de urbanizare şi cererea respectiv consumul turistic poate fi considerată drept o relaţie pozitivă Pe de-o altă parte acţionează dorinţa citadinului de a evada din zgomotul poluarea şi agitaţia oraşului iar pe de altă parte nivelul veniturilor care este evident mai ridicat comparativ cu mediul rural
Factorii politici politica economică şi socială politica ştiinţei şi icircnvăţămacircntului politica externă influenţează indirect firma dar aceste tendinţe sunt profunde şi se resimt prin efectele lor pe un termen icircndelungat Spre exemplu politica externă a ţării de integrare icircn Uniunea Europeană exercită asupra mediului romacircnesc o serie de presiuni dar şi oportunităţi mai ales pe planul transferului de tehnologii cunoştinţe al icircnvăţării organizaţionale al metodelor şi tehnicilor de management
23 Analiza mediului extern specific
67
Mediul specific - este acea parte a mediului extern care are relevanta directa pentru atingerea scopurilor organizatiei Acest mediu este foarte particular pentru fiecare organizatie astfel icircncacirct de pilda daca o firma producatoare de calculatoare si una producatoare de cosmetice functioneaza icircn acelasi mediu general si se adapteaza la aceleasi tendinte generale ele se confrunta icircnsa cu forte specifice domeniului lor de activitate ca de pilda tipul pietei de desfacere piata de forta de munca etc
Mediul extern specific al firmei cuprinde agenţii din proximitatea acesteia
firma icircn sine furnizorii clientii intermediarii concurenţii grupurile de interes care influenţează capacitatea firmei de a-şi satisface clientela politica ratei dobacircnzii Creşterea TVA
Figura 216 Agenţii mediului extern specific al firmei
Concurenţi
68
CONCURENŢA
FURNIZORII FIRMA INTERMEDIARII CLIENŢII
PUBLICUL
Aici putem vorbi fir de concurenta din tarile cu forta de munca mai ieftina (Maroc Algeria etc) fie de alte companii cu profil auto Icircn zona Piteştiului sunt foarte mulţi astfel de producatori auto Printre aceştia amintim
SKODA
A fost privita mult timp ca un miracol al Estului fiind considerata un fel de Volkswagen pentru modesti multi dintre romani si-ar dori ca noua Dacia sa aiba o traiectorie similara Din pacate nu mai este demult o masina ieftina avand tarife aliniate cu majoritatea celorlalti competitori din import Aproape 25 din vanzarile marcii sunt in segmentul sub 10000 euro asa ca si Skoda va fi fara indoiala afectata
Ca si in cazul Clio Symbol vor suferi in primul rand modelele Fabia ieftine de baza cu motoare mici pe benzina in ambele variante de caroserie (hatchback si in trei volume) Alaturi de aspectul nou si de presupusul salt calitativ fata de Solenza LOGAN are un motor mai puternic (75 CP) in comparatie cu cele mai vandute variante Fabia pe benzina (doar 64 CP) asa ca ar putea intra chiar in concurenta directa factorul de decizie pret fiind cel care ar putea influenta decisiv alegerea Similar cu Renault doritorii de diesel vor ramane in continuare clienti fideli pentru Fabia dar numai pana cand noua Dacia va primi si ea un motor diesel caz in care se va repeta povestea de la benzina In general Skoda ne-a invatat cu oferte speciale periodice constand mai ales in adaugarea unor echipamente optionale aceasta putand fi o cale eficienta de a face fata competitiei
CHEVROLET
Noua gama Daewoo produsa in era GM a intrat in Romania de mai putin de un an dar a urcat deja intre primii 10 importatori Din pacate majoritatea vanzarilor sunt contabilizate de Kalos un model comparabil cu noua Dacia care are si dezavantajul taxelor vamale de 30 fiind produs in Coreea Ca urmare inevitabil LOGAN va atenta si la potentialii clienti Chevrolet mai ales ca acestea nu stralucesc din punct de vedere al materialelor finisarii si gradului de echipare fiind percepute ca fiind exact ceea ce sunt - marca ieftina a lui GM O supapa de oxigen ar putea veni din partea noului model Lacetti care ataca segmentul compact cu preturi modice Surpriza cea mai mare pentru toata lumea care ar rezolva in acelasi timp si problema Chevrolet dar si pe cea a lui Daewoo ar fi finalizarea incertitudinii fabricii de la Craiova prin cumpararea de catre GM care ar putea incepe productia noilor modele in Romania
PEUGEOT
In gama Peugeot peste 15 din vanzari reprezinta variante mai ieftine de 10000 de euro (fara taxe) fiind vorba de variantele de baza de la 206 - este vorba de motoare mici si echipari spartane dar care astazi reprezinta o optiune pentru cei care vor altceva fata de Dacia Daewoo sau Renault Chiar daca acestea au caroserii in doua volume fiind ideale pentru deplasarea urbana cele cateva atuuri detinute de LOGAN (noutate pret grad de echipare salt calitativ etc) ar putea sa-i determine pe o parte dintre potentialii clienti macar sa ia in calcul si alternativa Dacia Cu siguranta Peugeot nu poate concura in termen de pret asa ca va trebui sa compenseze eventualele pierderi de clienti de la limita inferioara a
69
gamei in favoarea Dacia cu atragerea altora in primul rand prin motorizarile diesel de referinta si de ce nuprin modelele mai bine echipate
FIAT
Din punct de vedere constructiv principalul concurent este Albea care reprezinta varianta turco-italiana pentru LOGAN In favoarea Albea putem contoriza volumul record al portbagajului puterea mai mare si interiorul cu materiale superioare din pacate totul fiind la un pret mai mare decat cel anticipat pentru LOGAN la echipare echivalenta Din punct de vedere pret Fiat propune in aceasta zona si modelul Panda este adevarat cu o cu totul alta arhitectura Tinand cont de influenta majora pe care o are pretul pentru romani sunt sanse ca din acest motiv sa fie afectate si vanzarile de la Panda care tocmai au decolat Si cum Albea si Panda au reprezentat impreuna peste 77 din vanzarile Fiat in primele 4 luni iata ca LOGAN devine un motiv serios de ingrijorare
HYUNDAI
Cu 35 din vanzarile marcii dupa patru luni Accent este un element de baza al dezvoltarii Hyundai in Romania Din pacate are doua uriase piedici in noile conditii concurenta directa cu LOGAN si taxele vamale de 30 datorate originii coreene Daca se ia in calcul si diferenta de pret raman ca argumente puterea mai mare interiorul mai prietenos dorinta de a avea altceva si de ce nu motorizarea diesel In ciuda dimensiunilor exterioare comparabile Accent are cel mai mic ampatament dintre modelele similare afectand astfel confortul pasagerilor din spate Volumul redus al portbagajului este compensat de posibilitatea rabatarii banchetei rezultand un spatiu util generos
VOLKSWAGEN
Pare o intamplare faptul ca Volkswagen are modele mai ieftine de 10000 euro dar acestea acumuleaza 10 din totalul marcii Pentru cei de la Volkswagen compararea lui Polo cu LOGAN ar suna a blasfemie dar pentru clientul care are putini bani in buzunar aceasta analiza este chiar indicata Nu stim cati dintre cei care au Volkswagen in cap vor renunta in favoarea noii Dacia dar sunt sanse sa se intample si aceasta minune Oricum cele cateva unitati luate in calcul sunt ca si inexistente la nivelul intregii piete fiind resimtite doar de Porsche Romania Si cum in acest an Volkswagen are o crestere mult mai mica comparativ cu tendinta generala a pietei fiecare masina vanduta sau nu conteaza Totusi in general clientii de VW isi doresc masini echipate mai putini fiind cei cu tendinte spartane Poate ca in cazul firmelor este mult mai usoara renuntarea la confort in favoarea pretului
70
Furnizori
Tabel nr 217 Principalii furnizori de piese
PRINCIPALII FURNIZORI DE MATERII PRIME
Nr crt FURNIZORI Intern Extern
Adresa Cantitate Valoare
aprox aprox
(RON)
aprox
din total
vacircnzări
Materie primă
1
SC CHIMICA AUTOMOTIVE SRL Intern
Orăştie 870 7800562 20
2
SC ELJ SRL InternDacircmbovița 960 8080282 20
3 SC VERNICOLOR SRL
Intern Oradea 1440 12120423 60
71
Total 3270 28001265 100
TOTAL 28001265
Sursă Tabel realizat pe baza contractelor icircncheiate cu furnizorii societăţii SC Euro Auto Plastic Systems SRL
ClienţiActivitate EAPS 2013 Serie amp CKD amp piese de schimb Repartizarea activității pe clienți
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Modelul celor 5 forţe industriale
O ramură cuprinde un grup de firme care fabrică produse sau prestează servicii asemănătoare Icircntrucacirct aceste firme sunt concurente ele se influenţează reciproc Ramurile includ de obicei o gamă
72
largă de strategii concurenţiale pe care firmele le folosesc cu scopul de a obţine competitivitate strategică şi profitabilitate superioară Comparativ cu mediul general mediul ramurii are un efect mai direct asupra competitivităţii strategice şi a profitabilităţii
Intensitatea concurenţei din ramură şi potenţialul de profit al unei ramuri depinde de forţele concurenţiale existente icircn acea ramură (conform Modelului celor cinci forţe concurenţiale elaborat de profesorul american Michael Porter expert icircn domeniul strategiilor) şi anume
pericolul apariţiei unor firme noi intensitatea concurenţei icircntre firmele existente pericolul produselor substituente puterea de afaceri a furnizorilor puterea de afaceri a cumpărătorilorModelul celor cinci forţe concurenţiale se prezintă icircn Figura nr 218
Figura nr 28 Modelul celor 5 forţe industriale
1 Ameninţarea din partea unor firme noi care doresc să intre icircntr-o industrie icircnseamnă diminuarea cotei de piaţă şi a profitabilităţii pentru SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL Un număr mare de ldquonou-intraţirdquo icircnseamnă o concurenţă mai acerbă pentru societate marje de profit icircn scădere şi dispariţia din
73
Firmele nou intrate pe piaţă
Rivalitate icircntre firmele existente pe piaţă
Furnizorii Consumatorii
Bunuri şi servicii de substituţie
piaţă a companiilor necompetitive Numărul de companii nou intrate depinde de barierele la intrare din industria respectivă
Acestea isi fac loc pe piata prin practicarea unor preturi mai reduse fata de principalii competitori fac redusceri in permanenta nu doar in perioada sarbatorilor produc produse de calitate ridicata2 Consumatorii influenţează nivelul preţului produselor oferite de firme calitatea şi concurenţa icircntre firme similare Puterea de afaceri a unui grup de consumatori este mare icircn următoarele situaţii
dacă produsele pe care le cumpără constituie o parte importantă a activităţii firmelor producătoare respective astfel că rolul acestui grup de consumatori icircn afacere creşte
dacă produsele respective deţin o pondere mare icircn costurile de aprovizionare ale consumatorilor
dacă gradul de informare al acestui grup de consumatori privind oferta şi preţurile practicate de alte firme concurente este ridicat atunci puterea de negociere a acestuia este mai mare
dacă se poate orienta spre un alt furnizor costurile generate de această schimbare fiind minime sau chiar inexistente riscurile implicate fiind de asemenea minime
Icircn timp ce firmele care concurează icircn aceeaşi ramură icircncearcă să obţină profituri peste nivelul mediu cumpărătorii sunt interesaţi să cumpere produsele la un preţ cacirct mai mic
Cumpărătorii vor negocia pentru o calitate mai bună a produselor sau pentru un nivel de servire mai mare dar la un preţ cacirct mai mic aspect care măreşte concurenţa icircntre firmele ofertante
Puterea de negociere a clienţilor poate exercita o presiune mare asupra unor companii Deseori clienţii puternici vor negocia contracte tot mai favorabile pentru ei forţacircnd preţurile icircn jos ceea ce va duce la o concurenţă mai acerbă icircn cadrul industriei Multe companii din Romacircnia sunt dependente de un singur client care deseori generează peste 50 din venituri O asemenea situaţie este nefavorabilă pe termen lung Puterea clienţilor este mai mare atunci cacircnd numărul lor este mic iar dimensiunea lor este mare şi icircn cazul icircn care clienţii pot icircnlocui un furnizor cu altul fără a suporta cheltuieli mari SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRLnu se confruntă cu acestă problemă deoarece societatea are foarte mulţi clienţi datorita uzinei DACIA
3 Furnizorii cu o putere de negociere mare vor obţine preţuri mai bune pentru serviciile şi produsele sale şi vor reduce din profitabilitatea industriei pe care o deservesc Puterea de afaceri a furnizorilor poate determina creşterea preţului materiilor prime pe care ei le oferă sau reducerea calităţii acestora Situaţiile icircn care furnizorii sunt puternici tind să le reflecte pe cele icircn care cumpărătorii sunt puternici şi anume
dacă un furnizor vinde materii prime la o diversitate de cumpărători atunci el va avea posibilitatea să influenţeze preţul calitatea şi clauzele contractului
dacă furnizorii nu sunt nevoiţi să concureze cu cei care oferă materii prime substituente dacă costurile generate de schimbarea furnizorilor sunt mari ceea ce măreşte dependenţa de
acelaşi furnizor dacă furnizorii se integrează vertical icircn aval pătrunzacircnd icircn ramura de acţiune a consumatorilor
acestora atunci ei constituie o ameninţare pentru consumatorii care acţionau acolo (de exemplu o firmă producătoare de confecţii se poate integra icircn aval prin crearea unei reţele proprii de desfacere)
74
4 Intensitatea rivalităţii icircntre firmele existente care se manifestă sub forma luptei pentru dobacircndirea unei poziţii mai bune pe piaţă folosind tactici cum ar fi preţul reclama calitatea oferirea unor produse noi etc Rivalitatea apare pentru că unul sau mai mulţi concurenţi simt presiunea exercitată de alţii sau văd un prilej favorabil consolidării poziţiei lor pe piaţăIntensitatea rivalităţii dintr-o ramură depinde de gradul icircn care firmele concurează pentru a dobacircndi competitivitate strategică şi o profitabilitate superioară icircntrucacirct succesul se măsoară faţă de alte firme din aceeaşi ramură
5 Produsele şi serviciile de substituţie influenţează direct cererea dintr-o industrie Uneori este greu să identifici această ameninţare deoarece produsul de substituţie poate face parte dintr-o altă industrie Atunci cacircnd există sau apar multe produse şi servicii de substituţie profitabilitatea industriei este afectată Un produs constituie un substituent bun dacă satisface aceeaşi nevoie şi dacă este mai avantajos ca şi preţ
Icircntrucacirct toate firmele care acţionează icircntr-un domeniu concurează cu firme care oferă produse substituente uneori se cere un efort colectiv al lor privind reclama icircmbunătăţirea calităţii produselor acţiuni de marketing etc
Pericolul produselor substituente este mare atunci cacircnd costurile care trebuie suportate de consumatori la schimbarea furnizorului de produse sunt mici sau inexistente dacă preţul produselor substituente este mai mic iar calitatea şi performanţele lor sunt cel puţin egale cu cele ale produselor curente
75
CAPITOLUL IV
FORMULAREA STRATEGIEI LA NIVELUL FIRMEI (ANALIZA SWOT)
Prin analiza SWOT se evidentiază punctele forte şi cele slabe ale firmei precum şi oportunităţile şi ameninţările pe care le prezintă mediul ei de acţiune Punctele forte şi cele slabe se referă la mediul intern al societăţii iar oportunităţile şi amentinţările rezultă din acţiunea factorilor externi Oportunităţile sunt legate de factorii care facilitează valorificarea avantajelor competitive ale instituţiei pe cacircnd ameninţările se manifestă din partea factorilor externi care pot conduce la declinul economic
Tabel nr 420 Matricea de inventare SWOT
Pozitiv Negativ
Mediul intern Puncte tari Puncte slabe
Mediul extern Oportuniţăţi Ameninţări
Folosirea modelului cantitativ implică două etape
1 identificarea cadranului SWOT
2 formularea strategiei concrete
Etapa I ndash Icircntocmirea matricei de evaluare a factorilor interni (MEFI)
A) Identificarea factorilor interni (punctele forte şi punctele slabe)
B) Atribuirea de coeficienţi de importantă Kj icircntre 0 şi 1 icircn funcţie de influenţa factorilor asupra succesului firmei astfel icircncacirct
76
sumj
K j = 1
C) atribuirea unei note Nj fiecărui factor cu valori cuprinse icircntre 1 şi 4
Nj = 1 ndash factor foarte slab
Nj = 2 ndash factor slab
Nj = 3 ndash factor forte
Nj = 4 ndash factor forte major
D) Stabilirea puterii globale a firmei - PGIF
PGIF = sumj
Kj Nj
Tabel nr 421 Icircntocmirea MEFI
Nr crt
Puncte forte
Puncte slabe
Coeficient de importanta
(Kj)
Nota acordată
(Nj)
Punctaj ponderat
(Kj Nj)
1 Societatea oferă o gamă diversificată de produse
019 4 076
2 Acoperă o mare parte din piaţa locală
017 3 051
3 Politica de promovare a dus la atragerea de noi clienţi
006 1 006
4 Creşterea vacircnzărilor faţă de anii precedenţi
014 3 042
5 Preţuri accesibile comparativ cu celelalte societăţi producatoare
008 2 016
6 Materie primă calitativă 01 2 02
7 Extindere parţial regională
009 2 018
8 Deţinerea de lanţuri de 01 2 02
77
magazine a concurenţei
9 Prepararea unor produse deja existente pe piaţă
004 1 04
10 Lipsa produselor finite 003 1 03
Total 1 319
Tabel nr 422 Scala de evaluare a potenţialului intern
PGIF Potenţialul firmei
Icircntre 1 şi 2
a) icircntre 1 şi 15
b) icircntre 15 şi 2
scăzut
foarte mic
mic
Icircntre 2 şi 3
a) icircntre 2 şi 25
b) icircntre 25 şi 3
mediu
spre mic
spre mare
Icircntre 3 şi 4
a) icircntre 3 şi 35
b) icircntre 35 şi 4
ridicat
mare
foarte mare
Sursa Bacircgu C Deac V Strategia firmei Editura Eficient Bucureşti 2000 pag 81
Astfel tinacircnd cont că societatea SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL primeşte PGFI cu valoarea de 319 rezultă că potenţialul firmei un potenţial mare
78
Tabel nr 423 Intocmirea MEFE
Nr crt Oportunitati
Amenintari
Coeficient de importanta
(Kj)
Nota acordata
(Nj)
Punctaj ponderat
(Kj Nj)
1 Cunoaşterea clienţilor le permite propunerea de noi sortimente care să se bucure de succes
018 4 072
2 Extinderea gamei sortimentale 015 3 045
3 Extinderea reţelei de distribuţie
016 3 055
4 Datorită experienţei beneficiază de posibilităţi multiple de promovare a produselor sale
009 2 018
5 Intrarea pe piaţă a unor noi icircntreprinderi producătoare şi procesatoare
007 1 007
6 Concurenţă locală şi regională 006 1 006
7 Produse speciale pregătite de concurenţă
009 2 018
8 Experienţa şi vechimea firmelor concurente
009 2 018
9 Veniturile mai reduse faţă de alţi ani ale clienţilor
011
Total 1 239
79
Astfel tinacircnd cont că societatea SC RADIC STAR SRL primeşte PGFE cu valoarea de 239 rezultă că potenţialul firmei se icircndreaptă icircntre mic şi mediu
Icircn urma rezulatelor din matricele MEFI şi MEFE se icircncadrează cadranul analizei SWOT
Etapa a II a Formularea strategiei concrete
Conform cadranului analizei SWOT realizat mai sus observăm că strategia de ansamblu a firmei SC RADIC STAR SRL este o strategie de creştere deoarece axele PGFE (239) şi PGFI (319) se icircntacirclnesc icircn cadranul I (Strategii de creştere)
Această strategie constă icircn concentrarea pe un segment de piaţă urmărind creşterea acelui segment de piaţă sau a vacircnzărilor acelui tip de producţie
80
81
82
decesul soţului soţiei copiilor părinţilor socrilor ndash 5 zile decesul fraţilor cumnaţilor ndash 3 zile decesul bunicilor ndash 2 zile
D) Climatul organizaţional
Asigurarea unui climat organizaţional propice performanţei individuale şi colective constituie un obiectiv strategic permanent al companiei
Societatea SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL nu a icircntacirclnit stări conflictuale
Tabel nr 210 Tabel trend climat organizational
Nrcrt
DENUMIRE VALOARE TREND NOTA ACORDATĂ2011 2012 2013
1 Stari conflictuale 0 0 0 rarr rarr 5
E) Condiţii de muncă Managementul are obligaţia să asigure condiţiile de muncă conform standardelor
europene din domeniul specific de activitate al companiei
Societatea garantează condiţiile cerute de legislaţia icircn vigoare aticirct pentru produsele de origine animală dar şi icircn domeniul sănătăşii animalelor
Din punct de vedere al igienei la nivel de unităţi nu sunt probleme Desigur bolile ar putea veni de la animal la animal sau de la om la animal dar sunt efectuate toate controalele necesare icircnainte de a achiziţiona materia primă Icircn cazul ţărilor Uniunii Europene garantarea se face conform legislaţiei comunitare care permite circulaţia mărfurilor
Avacircnd icircn vedere condiţiile de igienă prevăzute de legislaţia icircn vigoare icircn ceea ce priveşte
dotarea unităţilor de procesare cu 1 vestiare 2 duşuri3 apă caldă4 icircncălzire centrală icircn spaţiile de producţie
Salariaţilor le sunt asigurate toate condiţiile de lucruIcircn ultimii 3 ani nu au existat accidente de muncă
F) Structura de vacircrstă a personalului
58
Managementul are obligaţia de a asigura compatibilitate structurii de vacircrstă a personalului cu nivelurile de performanţă dezirabile ale angajaţilor
se determină structura de vacircrstă la nivelul companiei şi pe principalele activităţi (dacă este cazul)
Sv=
6sumkixi
16
sumxi1
Tabel nr 211 Structura de vacircrstă a personalului 2011
Indicatorul de vacircrstă Intervalul (ani) Număr de salariaţi (xi)
1 18 ndash 24 7
2 25 - 34 42
3 35 ndash 44 62
4 44 ndash 54 45
5 55 ndash 64 8
6 peste 65 0
Sursă Mereuţă C ndash Simulări decizionale Suport curs pentru master Universitatea din Piteşti date furnizate de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Sv =1times7+2times42+3times62+4times45+5times8+6times0
162 = 497162 = 3 067
Tabel nr 212 Structura de vacircrstă a personalului 2012
Indicatorul de vacircrstă Intervalul (ani) Număr de salariaţi (xi)
1 18 ndash 24 6
2 25 - 34 39
59
3 35 ndash 44 58
4 44 ndash 54 37
5 55 ndash 64 8
6 peste 65 2
Sursă Mereuţă C ndash Simulări decizionale Suport curs pentru master Universitatea din Piteşti date furnizate de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Sv =1times6+2times39+3times58+4times37+5times8+6times2
150 = 458150 = 3 053
Tabel nr 213 Structura de vacircrstă a personalului 2013
Indicatorul de vacircrstă Intervalul (ani) Număr de salariaţi (xi)
1 18 ndash 24 4
2 25 - 34 33
3 35 ndash 44 42
4 44 ndash 54 42
5 55 ndash 64 8
6 peste 65 3
Sursă Mereuţă C ndash Simulări decizionale Suport curs pentru master Universitatea din Piteşti date furnizate de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Sv =1times4+2times33+3times42+4times42+5times8+6times3
135 = 422135 = 3 125
Tabel nr 214 Tabel trend structura pe varste a salariatilor
Nrcrt
DENUMIRE VALOARE TREND NOTA ACORDATĂ2011 2012 2013
60
1 Structura pe varsta a salariatilor
3125 3053 3067 35
2 Problema calităţii din perspectivă decizională Icircn domeniul calităţii principalele tipuri de decizii se referă la
A) Sistemul de conducere a calităţiiDecizia fundamentală Implementarea sistemului de conducere a calităţii care
presupune auditarea certificarea monitorizareaDecizia ndash influenţează decisiv supravieţuirea pe piaţă odată cu aderarea Romacircniei la
Uniunea Europeană
Direcţia Calitate Industrială reprezintă icircn permanenţă clientul icircn interiorul icircntreprinderii ăn materie de calitate a produsului Ea se asigură că toate nivelelele de organizare sunt sensibilizate de exigenţele clienţilor Rolul său este de a
a conduce calitatea icircn toată icircntrteprinderea de a da asigurări că fabricaţia ţine sub control calitatea produselor de a garanta calitatea produselor livrate de a reacţiona la informaţiilor clienţiilor
Direcţia Calitate Industrilă are autoritatea pentru a opri fabricaţia sau livrarea produselor dacă la nivel ul calităţii este inesuficient
sau are cunoştiinţă de un risc potenţial de a da aviz decizional icircn materie de asigurare a calităţii
Sistemul de Management al Calităţii se sprijină pe standarde care descriu organizarea şi funcţionarea icircn termen de calitate Aceste standarde pentru icircntreprindere cuprind
manualul calităţii reguli norme proceduri şi instrucţiuni formulare necesare icircnregistrărilor
Auditul este un proces sistematic independent şi documentat icircn scopul obţinerii de dovezi de audit şi evaluarea lor pentru a determina măsura icircn care sunt icircndeplinite criteriile de audit
Criteriile de audit reprezintă ansamblul de politici proceduri sau cerinţe utilizate ca
61
referinţă Există trei tipuri de audit audit de primă parte (audit intern) audit de secundă parte şi audit de terţă parte Auditurile de secundă parte şi de terţă parte sunt audituri externe
Auditul intern este organizat cu personalul propriu al organizaţiei şi poate confirma echipei manageriale că SMC este implementat şi funcţionează eficient
Organizaţia efectueză audituri interne la intervale planificate iar aceste audituri se desfăşoară conform unor proceduri documentateProcedura managementului calităţii referitoare la audituri interne descrie următoarele aspecte
cuprinsul frecvenţa şi metodele auditurilor responsabilităţile pentru realizarea auditurilor regulile privind icircnregistrările rezultatelor auditurilor interne şi raportarea către conducerea de
vacircrf
Procesul de auditare cuprinde patru etape
pregătirea auditului sistemului calităţii efectuarea auditului elaborarea raportului de audit care include constatările auditului urmărirea acţiunilor corective
Constatările auditului pot indica fie conformitatea sau neconformitatea cu criteriile auditului fie oportunităţi de icircmbunătăţire Rezultatele acestor audituri furnizate de echipa de audit trebuie documentate iar acţiunile corective propuse şi implementate pentru eliminarea cauzelor neconformităţilor trebuie verificate Auditurile de secundă parte sunt efectuate de clienţii organizaţiei Auditurile de terţă parte sunt efectuate de organizaţii externe independente (care nu sunt interesate) Astfel de organizaţii acreditate furnizează certificarea sau icircnregistrarea conformităţii cu cerinţele standardului SR EN ISO 90012008
Certificarea SMC (SISTEMUL DE MANAGEMENT AL CALITĂŢII) se efectuează icircn scopul de a se asigura icircncrederea că organizaţia este capabilă să livrezepresteze produseservicii pe baza unor standarde de calitate internaţionale (ISO) sau a altor documente normative
Certificarea sistemelor de management al calităţii se efectuează la nivel naţional sau internaţional de către un organism de certificare recunoscut (acreditat) pe baza standardelor ISO 9000 şi a unor standarde specifice domeniului
Ca urmare a certificării se realizează atacirct scopuri externe (satisfacţia clienţilor publicitate aliniere la directive comunitare etc) cacirct şi scopuri interne (realizarea obiectivelor calităţii creşterea eficacităţii şi eficienţei SMC performanţe etc) Metodologia certificării sistemelor de management al calităţii (auditul de certificare) implică următoarele etape principale
pregătirea auditului de certificare examinarea documentelor SMC efectuarea auditului de certificare acordarea certificatului şi supravegherea respectării condiţiilor certificării (de exemplu anual
sau de două ori pe an)
62
Certificarea calităţii se face prin acordarea Certificatului de conformitate şi a Certificatului de capabilitate Certificatul de conformitate este un document eliberat conform regulilor unui sistem de certificare prin care se confirmă că produsul procesul sau serviciul certificat este conform standardelor ISO sau conform normelor Comunităţii Economice Europene (EN) Certificatul de capabilitate este un document eliberat de experţii ASRO (Asociaţia Romacircnă pentru Standardizare) care atestă că producătorul are condiţii organizatorice dotare cu mijloace de producţie şi personal pentru a reproduce icircn serie produsele care au primit certificatul de conformitate Icircn Romacircnia cel mai important organism de certificare este Societatea Romacircnă pentru Asigurarea Calităţii (SRAC)
Cod CAEN 2932 - Fabricarea altor piese si accesorii pentru autovehicule si pentru motoare de
autovehicule
Sursă Fotografii realizate de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
B) Comportarea produselor icircn exploatare
Evidenţierea corectă şi operativă a reclamaţiilor de la clienţi stipulată clar icircn regulamentele de ordine interioară Utilizarea unor indicatori de fiabilitate şi a unui sistem de urmărire a fiabilităţii Capcana decizională cosmetizarea reclamaţiilor
63
3 Management
A) Strategia firmei - ANALIZA STRATEGICĂ PE BAZA MATRICII BCGBCG - Modelul Boston Consulting Group - are la baza doua variabile cheie atractivitatea
produsului măsurată prin rata de crestere a pietei (a vacircnzarilor) ponderea (pozitia) relativa pe piata a produsului sau serviciului
Tabel nr 215 Tabel valori BCG
Produse Ponderea produselor
Rata de crestere Cota relativa de piata
Mase plastice 35 175 10
Piese injectate 10 110 20
Piese termoformate 25 90 75
Rata de crestere20
175 A
11 B10
9 C
64
0 1 2 3 4 5 6 7 75 8 9 10 Cota relativa de piata
Produsul A inregistreaza un volum foarte ridicat de productie acesta reprezinta o sursa de venit pentru societatea SC Euro Auto Plastic Systems SRL Este un produs care aduce profit societatii si se afla in top fiind lider pe piata
Produsul B este un produs din ce in ce mai cautat de client acesta aflandu-se intr-o perioada de crestere continua
Produsul C se gaseste pe piata cu o crestere nu foarte rapida fata de celelalte produse clientii probabil fiind mai rezervati Acest produs nu reprezinta un lider pe piata
Organizarea procesuală şi structurală la SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Activitatea societăţii este coordonată de directorii SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL si SC Faurecia SRL persoane cu experienţă icircn domeniul de activitate Tipul de conducere este conducerea prin obiective icircn acest scop obiectivele fundamentale care se referă la cifra de afaceri profit rezultate din strategia societăţii sunt stabilite icircn concordanţă cu posibilităţile societăţii şi icircn corelaţie cu cererea de pe piaţă
Structura organizatorică simplificată la SC Euro Auto Plastic Systems SRL este reprezentată icircn organigrama generală a icircntreprinderii şi prezintă un număr de cinci nivele ierarhice
Structura organizatoricăprivită icircn ansamblul ei are două părţi disticte structura de conducere sau funcţională şi structura de producţie sau operaţională
Structura de conducere sau funcţională cuprinde ansamblul persoanelor compartimentelor şi relaţiilor organizaţionale constituite şi plasate astfel icircncacirct să asigure condiţiile economic tehnice şi de personal necesare desfăşurării procesului managerial şi proceselor de execuţie
Structura de producţie sau operaţională este formată din ansamblul persoanelor compartimentelor şi relaţiilor organizaţionale constituite icircn scopul realizării directe a obiectului de activitate a icircntreprinderii
Atacirct la nivelul structurii de conducere cacirct şi la cel al celei de producţie se regăsesc elementele primare şi anume
postul funcţia compartimentul nivelul ierarhic
65
relaţiile organizatorice
22 Analiza mediului extern general
Prin definiţie mediul ambiant cuprinde toate elementele exogene icircntreprinderii europene de natură economică tehnică politică şi demografică culturală ştiinţifică organizatorică juridică psihologică educaţională şi ecologică care contribuie la stabilirea obiectivelor acesteia obţinerea resurselor necesare adoptarea şi aplicarea deciziilor de realizare a lor O serie de autori fac distincţie icircntre mediul extern general sau macromediul şi mediul competiţional competitiv sau micromediul icircntre care stabilesc o relaţie ca de la general la particular Considerăm justificată această distincţie icircntrucacirct
mediul extern general infleunţează firma prin intermediul unor tendinţe pe termen lung şi cu impact variabil asupra organizaţiei la rtacircndul ei firma ca individ organizaţional icirci poate influenţa unele componente pe termen lung dar nu le poate controla şi dirija
mediul competiţional specific este cadrul cel mai apropiat de acţiune cu acre firma stabileşte relaţii directe icircn acre factorii de oinfluenţă şi intensitatea manifestărilor se resimt direct şi pe termen scurt la racircndul ei fima poate influenţa acest mediu mai mult şi mai eficient
Mediul extern general cuprinde condiţiile exterioare icircn care serviciile informaţionale operează Cele mai multe organizaţii operează icircn medii complexe icircn schimbare care icircn mod continuu creează noi provocări care trebuie controlate pentru a asigura supravieţuirea şi succesul Analiza mediului extern şi intern al organizaţiei este procesul prin care se stabilesc caracteristicile- cheie ale mediului intern şi extern al organizaţiei care pot avea un impact asupra acesteia la nivel strategic O sarcina principala a managementului este sa se asigure ca serviciul informaţional este performant şi se adaptează la schimbările interne şi externe Acest lucru poate fi realizat prin cacircteva procese Informaţia iniţială din mediul intern şi extern trebuie sa fie culeasa asimilata şi evaluata Cacircteva metode de evaluare care pot fi folosite sunt identificarea factorilor critici de succes şi profilul de capabilitate (capacitate) O greşeală a managementului ar fi sa ignore sau sa omită revizuirea continua a performantelor organizaţiei icircn raport cu mediul intern şi extern Adesea scuza pentru o astfel de practica este faptul ca se consuma mult timp Icircn schimb planificarea devine mai eficienta prin folosirea unui astfel de proces
FACTORI icircn evaluarea mediului extern Social
66
Economic Tehnologic Cultural Demografic Politic
Factorii economici includ elemente complexe mcanisme cu implicţii ce se resimt asupra tuturor celorlalţi factori Studierea lor oferă firmelor informaţii referitoare la oportunităţiile şi constracircngerile dezvoltării pericolele imediate sau de perspectivă tendinţe ce pot fi preicircntacircmpinate sau ocolite printr-o strategie adecvată piaţa internă şi externă ritmul de dezvoltare economică puterea de cumpărare a monedei naţionale rata inflaţiei fluctuaţiile preţurilor etc Datele statistice arată din păcate influenţele negative ale unora din factorii amintiţi asupra firmelor din comerţ şi turism
Factorii tehnologici includ elementele ale căror influenţe se resimt direct şi imediat dar şi influenţe propagate Pentru firmele de comerţ şi turism influenţele se resimt pe o serie de planuri cum ar fi
progresul tehnic evident al mijloacelor de transport Atacirct icircn comerţ cacirct şi icircn turism se constată puternicul efort investiţional al firmelor pentru a icircşi procura echipamente de transport eficiente sigure moderne
folosirea unor noi tehnologii icircn construcţia noilor unităţi sau modernizarea celor existente pătrunderea masivă a calculatoarelor cu implicaţii asupra comunicaţiilor promovării realizării
vacircnzărilor on-lineFactorii demografici numărul populaţiei ponderea populaţiei active structura socio-
profesională rata de ocupare rata natalităţii şi mortalităţii durata medie de viaţă influenţează firma icircn privinţa volumului structurii şi calităţii ofertei de muncă De asemenea ei reprezintă icircn macromediul firmei de comerţ şi turism zona de formare a cererii şi de exprimare a consumului
Factorii socio-culturali structura populaţiei pe medii sociale raportul dintre populaţia urbană şi rurală starea de sănătate nivelul educaţiei obligatorii valorile mentalităţile tradiţiile obieciurile influenţează firma din punctul de vedere al atitudinilor şi comportamentelor cu care personalul intră icircn firmă Relaţia dintre gradul de urbanizare şi cererea respectiv consumul turistic poate fi considerată drept o relaţie pozitivă Pe de-o altă parte acţionează dorinţa citadinului de a evada din zgomotul poluarea şi agitaţia oraşului iar pe de altă parte nivelul veniturilor care este evident mai ridicat comparativ cu mediul rural
Factorii politici politica economică şi socială politica ştiinţei şi icircnvăţămacircntului politica externă influenţează indirect firma dar aceste tendinţe sunt profunde şi se resimt prin efectele lor pe un termen icircndelungat Spre exemplu politica externă a ţării de integrare icircn Uniunea Europeană exercită asupra mediului romacircnesc o serie de presiuni dar şi oportunităţi mai ales pe planul transferului de tehnologii cunoştinţe al icircnvăţării organizaţionale al metodelor şi tehnicilor de management
23 Analiza mediului extern specific
67
Mediul specific - este acea parte a mediului extern care are relevanta directa pentru atingerea scopurilor organizatiei Acest mediu este foarte particular pentru fiecare organizatie astfel icircncacirct de pilda daca o firma producatoare de calculatoare si una producatoare de cosmetice functioneaza icircn acelasi mediu general si se adapteaza la aceleasi tendinte generale ele se confrunta icircnsa cu forte specifice domeniului lor de activitate ca de pilda tipul pietei de desfacere piata de forta de munca etc
Mediul extern specific al firmei cuprinde agenţii din proximitatea acesteia
firma icircn sine furnizorii clientii intermediarii concurenţii grupurile de interes care influenţează capacitatea firmei de a-şi satisface clientela politica ratei dobacircnzii Creşterea TVA
Figura 216 Agenţii mediului extern specific al firmei
Concurenţi
68
CONCURENŢA
FURNIZORII FIRMA INTERMEDIARII CLIENŢII
PUBLICUL
Aici putem vorbi fir de concurenta din tarile cu forta de munca mai ieftina (Maroc Algeria etc) fie de alte companii cu profil auto Icircn zona Piteştiului sunt foarte mulţi astfel de producatori auto Printre aceştia amintim
SKODA
A fost privita mult timp ca un miracol al Estului fiind considerata un fel de Volkswagen pentru modesti multi dintre romani si-ar dori ca noua Dacia sa aiba o traiectorie similara Din pacate nu mai este demult o masina ieftina avand tarife aliniate cu majoritatea celorlalti competitori din import Aproape 25 din vanzarile marcii sunt in segmentul sub 10000 euro asa ca si Skoda va fi fara indoiala afectata
Ca si in cazul Clio Symbol vor suferi in primul rand modelele Fabia ieftine de baza cu motoare mici pe benzina in ambele variante de caroserie (hatchback si in trei volume) Alaturi de aspectul nou si de presupusul salt calitativ fata de Solenza LOGAN are un motor mai puternic (75 CP) in comparatie cu cele mai vandute variante Fabia pe benzina (doar 64 CP) asa ca ar putea intra chiar in concurenta directa factorul de decizie pret fiind cel care ar putea influenta decisiv alegerea Similar cu Renault doritorii de diesel vor ramane in continuare clienti fideli pentru Fabia dar numai pana cand noua Dacia va primi si ea un motor diesel caz in care se va repeta povestea de la benzina In general Skoda ne-a invatat cu oferte speciale periodice constand mai ales in adaugarea unor echipamente optionale aceasta putand fi o cale eficienta de a face fata competitiei
CHEVROLET
Noua gama Daewoo produsa in era GM a intrat in Romania de mai putin de un an dar a urcat deja intre primii 10 importatori Din pacate majoritatea vanzarilor sunt contabilizate de Kalos un model comparabil cu noua Dacia care are si dezavantajul taxelor vamale de 30 fiind produs in Coreea Ca urmare inevitabil LOGAN va atenta si la potentialii clienti Chevrolet mai ales ca acestea nu stralucesc din punct de vedere al materialelor finisarii si gradului de echipare fiind percepute ca fiind exact ceea ce sunt - marca ieftina a lui GM O supapa de oxigen ar putea veni din partea noului model Lacetti care ataca segmentul compact cu preturi modice Surpriza cea mai mare pentru toata lumea care ar rezolva in acelasi timp si problema Chevrolet dar si pe cea a lui Daewoo ar fi finalizarea incertitudinii fabricii de la Craiova prin cumpararea de catre GM care ar putea incepe productia noilor modele in Romania
PEUGEOT
In gama Peugeot peste 15 din vanzari reprezinta variante mai ieftine de 10000 de euro (fara taxe) fiind vorba de variantele de baza de la 206 - este vorba de motoare mici si echipari spartane dar care astazi reprezinta o optiune pentru cei care vor altceva fata de Dacia Daewoo sau Renault Chiar daca acestea au caroserii in doua volume fiind ideale pentru deplasarea urbana cele cateva atuuri detinute de LOGAN (noutate pret grad de echipare salt calitativ etc) ar putea sa-i determine pe o parte dintre potentialii clienti macar sa ia in calcul si alternativa Dacia Cu siguranta Peugeot nu poate concura in termen de pret asa ca va trebui sa compenseze eventualele pierderi de clienti de la limita inferioara a
69
gamei in favoarea Dacia cu atragerea altora in primul rand prin motorizarile diesel de referinta si de ce nuprin modelele mai bine echipate
FIAT
Din punct de vedere constructiv principalul concurent este Albea care reprezinta varianta turco-italiana pentru LOGAN In favoarea Albea putem contoriza volumul record al portbagajului puterea mai mare si interiorul cu materiale superioare din pacate totul fiind la un pret mai mare decat cel anticipat pentru LOGAN la echipare echivalenta Din punct de vedere pret Fiat propune in aceasta zona si modelul Panda este adevarat cu o cu totul alta arhitectura Tinand cont de influenta majora pe care o are pretul pentru romani sunt sanse ca din acest motiv sa fie afectate si vanzarile de la Panda care tocmai au decolat Si cum Albea si Panda au reprezentat impreuna peste 77 din vanzarile Fiat in primele 4 luni iata ca LOGAN devine un motiv serios de ingrijorare
HYUNDAI
Cu 35 din vanzarile marcii dupa patru luni Accent este un element de baza al dezvoltarii Hyundai in Romania Din pacate are doua uriase piedici in noile conditii concurenta directa cu LOGAN si taxele vamale de 30 datorate originii coreene Daca se ia in calcul si diferenta de pret raman ca argumente puterea mai mare interiorul mai prietenos dorinta de a avea altceva si de ce nu motorizarea diesel In ciuda dimensiunilor exterioare comparabile Accent are cel mai mic ampatament dintre modelele similare afectand astfel confortul pasagerilor din spate Volumul redus al portbagajului este compensat de posibilitatea rabatarii banchetei rezultand un spatiu util generos
VOLKSWAGEN
Pare o intamplare faptul ca Volkswagen are modele mai ieftine de 10000 euro dar acestea acumuleaza 10 din totalul marcii Pentru cei de la Volkswagen compararea lui Polo cu LOGAN ar suna a blasfemie dar pentru clientul care are putini bani in buzunar aceasta analiza este chiar indicata Nu stim cati dintre cei care au Volkswagen in cap vor renunta in favoarea noii Dacia dar sunt sanse sa se intample si aceasta minune Oricum cele cateva unitati luate in calcul sunt ca si inexistente la nivelul intregii piete fiind resimtite doar de Porsche Romania Si cum in acest an Volkswagen are o crestere mult mai mica comparativ cu tendinta generala a pietei fiecare masina vanduta sau nu conteaza Totusi in general clientii de VW isi doresc masini echipate mai putini fiind cei cu tendinte spartane Poate ca in cazul firmelor este mult mai usoara renuntarea la confort in favoarea pretului
70
Furnizori
Tabel nr 217 Principalii furnizori de piese
PRINCIPALII FURNIZORI DE MATERII PRIME
Nr crt FURNIZORI Intern Extern
Adresa Cantitate Valoare
aprox aprox
(RON)
aprox
din total
vacircnzări
Materie primă
1
SC CHIMICA AUTOMOTIVE SRL Intern
Orăştie 870 7800562 20
2
SC ELJ SRL InternDacircmbovița 960 8080282 20
3 SC VERNICOLOR SRL
Intern Oradea 1440 12120423 60
71
Total 3270 28001265 100
TOTAL 28001265
Sursă Tabel realizat pe baza contractelor icircncheiate cu furnizorii societăţii SC Euro Auto Plastic Systems SRL
ClienţiActivitate EAPS 2013 Serie amp CKD amp piese de schimb Repartizarea activității pe clienți
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Modelul celor 5 forţe industriale
O ramură cuprinde un grup de firme care fabrică produse sau prestează servicii asemănătoare Icircntrucacirct aceste firme sunt concurente ele se influenţează reciproc Ramurile includ de obicei o gamă
72
largă de strategii concurenţiale pe care firmele le folosesc cu scopul de a obţine competitivitate strategică şi profitabilitate superioară Comparativ cu mediul general mediul ramurii are un efect mai direct asupra competitivităţii strategice şi a profitabilităţii
Intensitatea concurenţei din ramură şi potenţialul de profit al unei ramuri depinde de forţele concurenţiale existente icircn acea ramură (conform Modelului celor cinci forţe concurenţiale elaborat de profesorul american Michael Porter expert icircn domeniul strategiilor) şi anume
pericolul apariţiei unor firme noi intensitatea concurenţei icircntre firmele existente pericolul produselor substituente puterea de afaceri a furnizorilor puterea de afaceri a cumpărătorilorModelul celor cinci forţe concurenţiale se prezintă icircn Figura nr 218
Figura nr 28 Modelul celor 5 forţe industriale
1 Ameninţarea din partea unor firme noi care doresc să intre icircntr-o industrie icircnseamnă diminuarea cotei de piaţă şi a profitabilităţii pentru SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL Un număr mare de ldquonou-intraţirdquo icircnseamnă o concurenţă mai acerbă pentru societate marje de profit icircn scădere şi dispariţia din
73
Firmele nou intrate pe piaţă
Rivalitate icircntre firmele existente pe piaţă
Furnizorii Consumatorii
Bunuri şi servicii de substituţie
piaţă a companiilor necompetitive Numărul de companii nou intrate depinde de barierele la intrare din industria respectivă
Acestea isi fac loc pe piata prin practicarea unor preturi mai reduse fata de principalii competitori fac redusceri in permanenta nu doar in perioada sarbatorilor produc produse de calitate ridicata2 Consumatorii influenţează nivelul preţului produselor oferite de firme calitatea şi concurenţa icircntre firme similare Puterea de afaceri a unui grup de consumatori este mare icircn următoarele situaţii
dacă produsele pe care le cumpără constituie o parte importantă a activităţii firmelor producătoare respective astfel că rolul acestui grup de consumatori icircn afacere creşte
dacă produsele respective deţin o pondere mare icircn costurile de aprovizionare ale consumatorilor
dacă gradul de informare al acestui grup de consumatori privind oferta şi preţurile practicate de alte firme concurente este ridicat atunci puterea de negociere a acestuia este mai mare
dacă se poate orienta spre un alt furnizor costurile generate de această schimbare fiind minime sau chiar inexistente riscurile implicate fiind de asemenea minime
Icircn timp ce firmele care concurează icircn aceeaşi ramură icircncearcă să obţină profituri peste nivelul mediu cumpărătorii sunt interesaţi să cumpere produsele la un preţ cacirct mai mic
Cumpărătorii vor negocia pentru o calitate mai bună a produselor sau pentru un nivel de servire mai mare dar la un preţ cacirct mai mic aspect care măreşte concurenţa icircntre firmele ofertante
Puterea de negociere a clienţilor poate exercita o presiune mare asupra unor companii Deseori clienţii puternici vor negocia contracte tot mai favorabile pentru ei forţacircnd preţurile icircn jos ceea ce va duce la o concurenţă mai acerbă icircn cadrul industriei Multe companii din Romacircnia sunt dependente de un singur client care deseori generează peste 50 din venituri O asemenea situaţie este nefavorabilă pe termen lung Puterea clienţilor este mai mare atunci cacircnd numărul lor este mic iar dimensiunea lor este mare şi icircn cazul icircn care clienţii pot icircnlocui un furnizor cu altul fără a suporta cheltuieli mari SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRLnu se confruntă cu acestă problemă deoarece societatea are foarte mulţi clienţi datorita uzinei DACIA
3 Furnizorii cu o putere de negociere mare vor obţine preţuri mai bune pentru serviciile şi produsele sale şi vor reduce din profitabilitatea industriei pe care o deservesc Puterea de afaceri a furnizorilor poate determina creşterea preţului materiilor prime pe care ei le oferă sau reducerea calităţii acestora Situaţiile icircn care furnizorii sunt puternici tind să le reflecte pe cele icircn care cumpărătorii sunt puternici şi anume
dacă un furnizor vinde materii prime la o diversitate de cumpărători atunci el va avea posibilitatea să influenţeze preţul calitatea şi clauzele contractului
dacă furnizorii nu sunt nevoiţi să concureze cu cei care oferă materii prime substituente dacă costurile generate de schimbarea furnizorilor sunt mari ceea ce măreşte dependenţa de
acelaşi furnizor dacă furnizorii se integrează vertical icircn aval pătrunzacircnd icircn ramura de acţiune a consumatorilor
acestora atunci ei constituie o ameninţare pentru consumatorii care acţionau acolo (de exemplu o firmă producătoare de confecţii se poate integra icircn aval prin crearea unei reţele proprii de desfacere)
74
4 Intensitatea rivalităţii icircntre firmele existente care se manifestă sub forma luptei pentru dobacircndirea unei poziţii mai bune pe piaţă folosind tactici cum ar fi preţul reclama calitatea oferirea unor produse noi etc Rivalitatea apare pentru că unul sau mai mulţi concurenţi simt presiunea exercitată de alţii sau văd un prilej favorabil consolidării poziţiei lor pe piaţăIntensitatea rivalităţii dintr-o ramură depinde de gradul icircn care firmele concurează pentru a dobacircndi competitivitate strategică şi o profitabilitate superioară icircntrucacirct succesul se măsoară faţă de alte firme din aceeaşi ramură
5 Produsele şi serviciile de substituţie influenţează direct cererea dintr-o industrie Uneori este greu să identifici această ameninţare deoarece produsul de substituţie poate face parte dintr-o altă industrie Atunci cacircnd există sau apar multe produse şi servicii de substituţie profitabilitatea industriei este afectată Un produs constituie un substituent bun dacă satisface aceeaşi nevoie şi dacă este mai avantajos ca şi preţ
Icircntrucacirct toate firmele care acţionează icircntr-un domeniu concurează cu firme care oferă produse substituente uneori se cere un efort colectiv al lor privind reclama icircmbunătăţirea calităţii produselor acţiuni de marketing etc
Pericolul produselor substituente este mare atunci cacircnd costurile care trebuie suportate de consumatori la schimbarea furnizorului de produse sunt mici sau inexistente dacă preţul produselor substituente este mai mic iar calitatea şi performanţele lor sunt cel puţin egale cu cele ale produselor curente
75
CAPITOLUL IV
FORMULAREA STRATEGIEI LA NIVELUL FIRMEI (ANALIZA SWOT)
Prin analiza SWOT se evidentiază punctele forte şi cele slabe ale firmei precum şi oportunităţile şi ameninţările pe care le prezintă mediul ei de acţiune Punctele forte şi cele slabe se referă la mediul intern al societăţii iar oportunităţile şi amentinţările rezultă din acţiunea factorilor externi Oportunităţile sunt legate de factorii care facilitează valorificarea avantajelor competitive ale instituţiei pe cacircnd ameninţările se manifestă din partea factorilor externi care pot conduce la declinul economic
Tabel nr 420 Matricea de inventare SWOT
Pozitiv Negativ
Mediul intern Puncte tari Puncte slabe
Mediul extern Oportuniţăţi Ameninţări
Folosirea modelului cantitativ implică două etape
1 identificarea cadranului SWOT
2 formularea strategiei concrete
Etapa I ndash Icircntocmirea matricei de evaluare a factorilor interni (MEFI)
A) Identificarea factorilor interni (punctele forte şi punctele slabe)
B) Atribuirea de coeficienţi de importantă Kj icircntre 0 şi 1 icircn funcţie de influenţa factorilor asupra succesului firmei astfel icircncacirct
76
sumj
K j = 1
C) atribuirea unei note Nj fiecărui factor cu valori cuprinse icircntre 1 şi 4
Nj = 1 ndash factor foarte slab
Nj = 2 ndash factor slab
Nj = 3 ndash factor forte
Nj = 4 ndash factor forte major
D) Stabilirea puterii globale a firmei - PGIF
PGIF = sumj
Kj Nj
Tabel nr 421 Icircntocmirea MEFI
Nr crt
Puncte forte
Puncte slabe
Coeficient de importanta
(Kj)
Nota acordată
(Nj)
Punctaj ponderat
(Kj Nj)
1 Societatea oferă o gamă diversificată de produse
019 4 076
2 Acoperă o mare parte din piaţa locală
017 3 051
3 Politica de promovare a dus la atragerea de noi clienţi
006 1 006
4 Creşterea vacircnzărilor faţă de anii precedenţi
014 3 042
5 Preţuri accesibile comparativ cu celelalte societăţi producatoare
008 2 016
6 Materie primă calitativă 01 2 02
7 Extindere parţial regională
009 2 018
8 Deţinerea de lanţuri de 01 2 02
77
magazine a concurenţei
9 Prepararea unor produse deja existente pe piaţă
004 1 04
10 Lipsa produselor finite 003 1 03
Total 1 319
Tabel nr 422 Scala de evaluare a potenţialului intern
PGIF Potenţialul firmei
Icircntre 1 şi 2
a) icircntre 1 şi 15
b) icircntre 15 şi 2
scăzut
foarte mic
mic
Icircntre 2 şi 3
a) icircntre 2 şi 25
b) icircntre 25 şi 3
mediu
spre mic
spre mare
Icircntre 3 şi 4
a) icircntre 3 şi 35
b) icircntre 35 şi 4
ridicat
mare
foarte mare
Sursa Bacircgu C Deac V Strategia firmei Editura Eficient Bucureşti 2000 pag 81
Astfel tinacircnd cont că societatea SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL primeşte PGFI cu valoarea de 319 rezultă că potenţialul firmei un potenţial mare
78
Tabel nr 423 Intocmirea MEFE
Nr crt Oportunitati
Amenintari
Coeficient de importanta
(Kj)
Nota acordata
(Nj)
Punctaj ponderat
(Kj Nj)
1 Cunoaşterea clienţilor le permite propunerea de noi sortimente care să se bucure de succes
018 4 072
2 Extinderea gamei sortimentale 015 3 045
3 Extinderea reţelei de distribuţie
016 3 055
4 Datorită experienţei beneficiază de posibilităţi multiple de promovare a produselor sale
009 2 018
5 Intrarea pe piaţă a unor noi icircntreprinderi producătoare şi procesatoare
007 1 007
6 Concurenţă locală şi regională 006 1 006
7 Produse speciale pregătite de concurenţă
009 2 018
8 Experienţa şi vechimea firmelor concurente
009 2 018
9 Veniturile mai reduse faţă de alţi ani ale clienţilor
011
Total 1 239
79
Astfel tinacircnd cont că societatea SC RADIC STAR SRL primeşte PGFE cu valoarea de 239 rezultă că potenţialul firmei se icircndreaptă icircntre mic şi mediu
Icircn urma rezulatelor din matricele MEFI şi MEFE se icircncadrează cadranul analizei SWOT
Etapa a II a Formularea strategiei concrete
Conform cadranului analizei SWOT realizat mai sus observăm că strategia de ansamblu a firmei SC RADIC STAR SRL este o strategie de creştere deoarece axele PGFE (239) şi PGFI (319) se icircntacirclnesc icircn cadranul I (Strategii de creştere)
Această strategie constă icircn concentrarea pe un segment de piaţă urmărind creşterea acelui segment de piaţă sau a vacircnzărilor acelui tip de producţie
80
81
82
Managementul are obligaţia de a asigura compatibilitate structurii de vacircrstă a personalului cu nivelurile de performanţă dezirabile ale angajaţilor
se determină structura de vacircrstă la nivelul companiei şi pe principalele activităţi (dacă este cazul)
Sv=
6sumkixi
16
sumxi1
Tabel nr 211 Structura de vacircrstă a personalului 2011
Indicatorul de vacircrstă Intervalul (ani) Număr de salariaţi (xi)
1 18 ndash 24 7
2 25 - 34 42
3 35 ndash 44 62
4 44 ndash 54 45
5 55 ndash 64 8
6 peste 65 0
Sursă Mereuţă C ndash Simulări decizionale Suport curs pentru master Universitatea din Piteşti date furnizate de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Sv =1times7+2times42+3times62+4times45+5times8+6times0
162 = 497162 = 3 067
Tabel nr 212 Structura de vacircrstă a personalului 2012
Indicatorul de vacircrstă Intervalul (ani) Număr de salariaţi (xi)
1 18 ndash 24 6
2 25 - 34 39
59
3 35 ndash 44 58
4 44 ndash 54 37
5 55 ndash 64 8
6 peste 65 2
Sursă Mereuţă C ndash Simulări decizionale Suport curs pentru master Universitatea din Piteşti date furnizate de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Sv =1times6+2times39+3times58+4times37+5times8+6times2
150 = 458150 = 3 053
Tabel nr 213 Structura de vacircrstă a personalului 2013
Indicatorul de vacircrstă Intervalul (ani) Număr de salariaţi (xi)
1 18 ndash 24 4
2 25 - 34 33
3 35 ndash 44 42
4 44 ndash 54 42
5 55 ndash 64 8
6 peste 65 3
Sursă Mereuţă C ndash Simulări decizionale Suport curs pentru master Universitatea din Piteşti date furnizate de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Sv =1times4+2times33+3times42+4times42+5times8+6times3
135 = 422135 = 3 125
Tabel nr 214 Tabel trend structura pe varste a salariatilor
Nrcrt
DENUMIRE VALOARE TREND NOTA ACORDATĂ2011 2012 2013
60
1 Structura pe varsta a salariatilor
3125 3053 3067 35
2 Problema calităţii din perspectivă decizională Icircn domeniul calităţii principalele tipuri de decizii se referă la
A) Sistemul de conducere a calităţiiDecizia fundamentală Implementarea sistemului de conducere a calităţii care
presupune auditarea certificarea monitorizareaDecizia ndash influenţează decisiv supravieţuirea pe piaţă odată cu aderarea Romacircniei la
Uniunea Europeană
Direcţia Calitate Industrială reprezintă icircn permanenţă clientul icircn interiorul icircntreprinderii ăn materie de calitate a produsului Ea se asigură că toate nivelelele de organizare sunt sensibilizate de exigenţele clienţilor Rolul său este de a
a conduce calitatea icircn toată icircntrteprinderea de a da asigurări că fabricaţia ţine sub control calitatea produselor de a garanta calitatea produselor livrate de a reacţiona la informaţiilor clienţiilor
Direcţia Calitate Industrilă are autoritatea pentru a opri fabricaţia sau livrarea produselor dacă la nivel ul calităţii este inesuficient
sau are cunoştiinţă de un risc potenţial de a da aviz decizional icircn materie de asigurare a calităţii
Sistemul de Management al Calităţii se sprijină pe standarde care descriu organizarea şi funcţionarea icircn termen de calitate Aceste standarde pentru icircntreprindere cuprind
manualul calităţii reguli norme proceduri şi instrucţiuni formulare necesare icircnregistrărilor
Auditul este un proces sistematic independent şi documentat icircn scopul obţinerii de dovezi de audit şi evaluarea lor pentru a determina măsura icircn care sunt icircndeplinite criteriile de audit
Criteriile de audit reprezintă ansamblul de politici proceduri sau cerinţe utilizate ca
61
referinţă Există trei tipuri de audit audit de primă parte (audit intern) audit de secundă parte şi audit de terţă parte Auditurile de secundă parte şi de terţă parte sunt audituri externe
Auditul intern este organizat cu personalul propriu al organizaţiei şi poate confirma echipei manageriale că SMC este implementat şi funcţionează eficient
Organizaţia efectueză audituri interne la intervale planificate iar aceste audituri se desfăşoară conform unor proceduri documentateProcedura managementului calităţii referitoare la audituri interne descrie următoarele aspecte
cuprinsul frecvenţa şi metodele auditurilor responsabilităţile pentru realizarea auditurilor regulile privind icircnregistrările rezultatelor auditurilor interne şi raportarea către conducerea de
vacircrf
Procesul de auditare cuprinde patru etape
pregătirea auditului sistemului calităţii efectuarea auditului elaborarea raportului de audit care include constatările auditului urmărirea acţiunilor corective
Constatările auditului pot indica fie conformitatea sau neconformitatea cu criteriile auditului fie oportunităţi de icircmbunătăţire Rezultatele acestor audituri furnizate de echipa de audit trebuie documentate iar acţiunile corective propuse şi implementate pentru eliminarea cauzelor neconformităţilor trebuie verificate Auditurile de secundă parte sunt efectuate de clienţii organizaţiei Auditurile de terţă parte sunt efectuate de organizaţii externe independente (care nu sunt interesate) Astfel de organizaţii acreditate furnizează certificarea sau icircnregistrarea conformităţii cu cerinţele standardului SR EN ISO 90012008
Certificarea SMC (SISTEMUL DE MANAGEMENT AL CALITĂŢII) se efectuează icircn scopul de a se asigura icircncrederea că organizaţia este capabilă să livrezepresteze produseservicii pe baza unor standarde de calitate internaţionale (ISO) sau a altor documente normative
Certificarea sistemelor de management al calităţii se efectuează la nivel naţional sau internaţional de către un organism de certificare recunoscut (acreditat) pe baza standardelor ISO 9000 şi a unor standarde specifice domeniului
Ca urmare a certificării se realizează atacirct scopuri externe (satisfacţia clienţilor publicitate aliniere la directive comunitare etc) cacirct şi scopuri interne (realizarea obiectivelor calităţii creşterea eficacităţii şi eficienţei SMC performanţe etc) Metodologia certificării sistemelor de management al calităţii (auditul de certificare) implică următoarele etape principale
pregătirea auditului de certificare examinarea documentelor SMC efectuarea auditului de certificare acordarea certificatului şi supravegherea respectării condiţiilor certificării (de exemplu anual
sau de două ori pe an)
62
Certificarea calităţii se face prin acordarea Certificatului de conformitate şi a Certificatului de capabilitate Certificatul de conformitate este un document eliberat conform regulilor unui sistem de certificare prin care se confirmă că produsul procesul sau serviciul certificat este conform standardelor ISO sau conform normelor Comunităţii Economice Europene (EN) Certificatul de capabilitate este un document eliberat de experţii ASRO (Asociaţia Romacircnă pentru Standardizare) care atestă că producătorul are condiţii organizatorice dotare cu mijloace de producţie şi personal pentru a reproduce icircn serie produsele care au primit certificatul de conformitate Icircn Romacircnia cel mai important organism de certificare este Societatea Romacircnă pentru Asigurarea Calităţii (SRAC)
Cod CAEN 2932 - Fabricarea altor piese si accesorii pentru autovehicule si pentru motoare de
autovehicule
Sursă Fotografii realizate de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
B) Comportarea produselor icircn exploatare
Evidenţierea corectă şi operativă a reclamaţiilor de la clienţi stipulată clar icircn regulamentele de ordine interioară Utilizarea unor indicatori de fiabilitate şi a unui sistem de urmărire a fiabilităţii Capcana decizională cosmetizarea reclamaţiilor
63
3 Management
A) Strategia firmei - ANALIZA STRATEGICĂ PE BAZA MATRICII BCGBCG - Modelul Boston Consulting Group - are la baza doua variabile cheie atractivitatea
produsului măsurată prin rata de crestere a pietei (a vacircnzarilor) ponderea (pozitia) relativa pe piata a produsului sau serviciului
Tabel nr 215 Tabel valori BCG
Produse Ponderea produselor
Rata de crestere Cota relativa de piata
Mase plastice 35 175 10
Piese injectate 10 110 20
Piese termoformate 25 90 75
Rata de crestere20
175 A
11 B10
9 C
64
0 1 2 3 4 5 6 7 75 8 9 10 Cota relativa de piata
Produsul A inregistreaza un volum foarte ridicat de productie acesta reprezinta o sursa de venit pentru societatea SC Euro Auto Plastic Systems SRL Este un produs care aduce profit societatii si se afla in top fiind lider pe piata
Produsul B este un produs din ce in ce mai cautat de client acesta aflandu-se intr-o perioada de crestere continua
Produsul C se gaseste pe piata cu o crestere nu foarte rapida fata de celelalte produse clientii probabil fiind mai rezervati Acest produs nu reprezinta un lider pe piata
Organizarea procesuală şi structurală la SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Activitatea societăţii este coordonată de directorii SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL si SC Faurecia SRL persoane cu experienţă icircn domeniul de activitate Tipul de conducere este conducerea prin obiective icircn acest scop obiectivele fundamentale care se referă la cifra de afaceri profit rezultate din strategia societăţii sunt stabilite icircn concordanţă cu posibilităţile societăţii şi icircn corelaţie cu cererea de pe piaţă
Structura organizatorică simplificată la SC Euro Auto Plastic Systems SRL este reprezentată icircn organigrama generală a icircntreprinderii şi prezintă un număr de cinci nivele ierarhice
Structura organizatoricăprivită icircn ansamblul ei are două părţi disticte structura de conducere sau funcţională şi structura de producţie sau operaţională
Structura de conducere sau funcţională cuprinde ansamblul persoanelor compartimentelor şi relaţiilor organizaţionale constituite şi plasate astfel icircncacirct să asigure condiţiile economic tehnice şi de personal necesare desfăşurării procesului managerial şi proceselor de execuţie
Structura de producţie sau operaţională este formată din ansamblul persoanelor compartimentelor şi relaţiilor organizaţionale constituite icircn scopul realizării directe a obiectului de activitate a icircntreprinderii
Atacirct la nivelul structurii de conducere cacirct şi la cel al celei de producţie se regăsesc elementele primare şi anume
postul funcţia compartimentul nivelul ierarhic
65
relaţiile organizatorice
22 Analiza mediului extern general
Prin definiţie mediul ambiant cuprinde toate elementele exogene icircntreprinderii europene de natură economică tehnică politică şi demografică culturală ştiinţifică organizatorică juridică psihologică educaţională şi ecologică care contribuie la stabilirea obiectivelor acesteia obţinerea resurselor necesare adoptarea şi aplicarea deciziilor de realizare a lor O serie de autori fac distincţie icircntre mediul extern general sau macromediul şi mediul competiţional competitiv sau micromediul icircntre care stabilesc o relaţie ca de la general la particular Considerăm justificată această distincţie icircntrucacirct
mediul extern general infleunţează firma prin intermediul unor tendinţe pe termen lung şi cu impact variabil asupra organizaţiei la rtacircndul ei firma ca individ organizaţional icirci poate influenţa unele componente pe termen lung dar nu le poate controla şi dirija
mediul competiţional specific este cadrul cel mai apropiat de acţiune cu acre firma stabileşte relaţii directe icircn acre factorii de oinfluenţă şi intensitatea manifestărilor se resimt direct şi pe termen scurt la racircndul ei fima poate influenţa acest mediu mai mult şi mai eficient
Mediul extern general cuprinde condiţiile exterioare icircn care serviciile informaţionale operează Cele mai multe organizaţii operează icircn medii complexe icircn schimbare care icircn mod continuu creează noi provocări care trebuie controlate pentru a asigura supravieţuirea şi succesul Analiza mediului extern şi intern al organizaţiei este procesul prin care se stabilesc caracteristicile- cheie ale mediului intern şi extern al organizaţiei care pot avea un impact asupra acesteia la nivel strategic O sarcina principala a managementului este sa se asigure ca serviciul informaţional este performant şi se adaptează la schimbările interne şi externe Acest lucru poate fi realizat prin cacircteva procese Informaţia iniţială din mediul intern şi extern trebuie sa fie culeasa asimilata şi evaluata Cacircteva metode de evaluare care pot fi folosite sunt identificarea factorilor critici de succes şi profilul de capabilitate (capacitate) O greşeală a managementului ar fi sa ignore sau sa omită revizuirea continua a performantelor organizaţiei icircn raport cu mediul intern şi extern Adesea scuza pentru o astfel de practica este faptul ca se consuma mult timp Icircn schimb planificarea devine mai eficienta prin folosirea unui astfel de proces
FACTORI icircn evaluarea mediului extern Social
66
Economic Tehnologic Cultural Demografic Politic
Factorii economici includ elemente complexe mcanisme cu implicţii ce se resimt asupra tuturor celorlalţi factori Studierea lor oferă firmelor informaţii referitoare la oportunităţiile şi constracircngerile dezvoltării pericolele imediate sau de perspectivă tendinţe ce pot fi preicircntacircmpinate sau ocolite printr-o strategie adecvată piaţa internă şi externă ritmul de dezvoltare economică puterea de cumpărare a monedei naţionale rata inflaţiei fluctuaţiile preţurilor etc Datele statistice arată din păcate influenţele negative ale unora din factorii amintiţi asupra firmelor din comerţ şi turism
Factorii tehnologici includ elementele ale căror influenţe se resimt direct şi imediat dar şi influenţe propagate Pentru firmele de comerţ şi turism influenţele se resimt pe o serie de planuri cum ar fi
progresul tehnic evident al mijloacelor de transport Atacirct icircn comerţ cacirct şi icircn turism se constată puternicul efort investiţional al firmelor pentru a icircşi procura echipamente de transport eficiente sigure moderne
folosirea unor noi tehnologii icircn construcţia noilor unităţi sau modernizarea celor existente pătrunderea masivă a calculatoarelor cu implicaţii asupra comunicaţiilor promovării realizării
vacircnzărilor on-lineFactorii demografici numărul populaţiei ponderea populaţiei active structura socio-
profesională rata de ocupare rata natalităţii şi mortalităţii durata medie de viaţă influenţează firma icircn privinţa volumului structurii şi calităţii ofertei de muncă De asemenea ei reprezintă icircn macromediul firmei de comerţ şi turism zona de formare a cererii şi de exprimare a consumului
Factorii socio-culturali structura populaţiei pe medii sociale raportul dintre populaţia urbană şi rurală starea de sănătate nivelul educaţiei obligatorii valorile mentalităţile tradiţiile obieciurile influenţează firma din punctul de vedere al atitudinilor şi comportamentelor cu care personalul intră icircn firmă Relaţia dintre gradul de urbanizare şi cererea respectiv consumul turistic poate fi considerată drept o relaţie pozitivă Pe de-o altă parte acţionează dorinţa citadinului de a evada din zgomotul poluarea şi agitaţia oraşului iar pe de altă parte nivelul veniturilor care este evident mai ridicat comparativ cu mediul rural
Factorii politici politica economică şi socială politica ştiinţei şi icircnvăţămacircntului politica externă influenţează indirect firma dar aceste tendinţe sunt profunde şi se resimt prin efectele lor pe un termen icircndelungat Spre exemplu politica externă a ţării de integrare icircn Uniunea Europeană exercită asupra mediului romacircnesc o serie de presiuni dar şi oportunităţi mai ales pe planul transferului de tehnologii cunoştinţe al icircnvăţării organizaţionale al metodelor şi tehnicilor de management
23 Analiza mediului extern specific
67
Mediul specific - este acea parte a mediului extern care are relevanta directa pentru atingerea scopurilor organizatiei Acest mediu este foarte particular pentru fiecare organizatie astfel icircncacirct de pilda daca o firma producatoare de calculatoare si una producatoare de cosmetice functioneaza icircn acelasi mediu general si se adapteaza la aceleasi tendinte generale ele se confrunta icircnsa cu forte specifice domeniului lor de activitate ca de pilda tipul pietei de desfacere piata de forta de munca etc
Mediul extern specific al firmei cuprinde agenţii din proximitatea acesteia
firma icircn sine furnizorii clientii intermediarii concurenţii grupurile de interes care influenţează capacitatea firmei de a-şi satisface clientela politica ratei dobacircnzii Creşterea TVA
Figura 216 Agenţii mediului extern specific al firmei
Concurenţi
68
CONCURENŢA
FURNIZORII FIRMA INTERMEDIARII CLIENŢII
PUBLICUL
Aici putem vorbi fir de concurenta din tarile cu forta de munca mai ieftina (Maroc Algeria etc) fie de alte companii cu profil auto Icircn zona Piteştiului sunt foarte mulţi astfel de producatori auto Printre aceştia amintim
SKODA
A fost privita mult timp ca un miracol al Estului fiind considerata un fel de Volkswagen pentru modesti multi dintre romani si-ar dori ca noua Dacia sa aiba o traiectorie similara Din pacate nu mai este demult o masina ieftina avand tarife aliniate cu majoritatea celorlalti competitori din import Aproape 25 din vanzarile marcii sunt in segmentul sub 10000 euro asa ca si Skoda va fi fara indoiala afectata
Ca si in cazul Clio Symbol vor suferi in primul rand modelele Fabia ieftine de baza cu motoare mici pe benzina in ambele variante de caroserie (hatchback si in trei volume) Alaturi de aspectul nou si de presupusul salt calitativ fata de Solenza LOGAN are un motor mai puternic (75 CP) in comparatie cu cele mai vandute variante Fabia pe benzina (doar 64 CP) asa ca ar putea intra chiar in concurenta directa factorul de decizie pret fiind cel care ar putea influenta decisiv alegerea Similar cu Renault doritorii de diesel vor ramane in continuare clienti fideli pentru Fabia dar numai pana cand noua Dacia va primi si ea un motor diesel caz in care se va repeta povestea de la benzina In general Skoda ne-a invatat cu oferte speciale periodice constand mai ales in adaugarea unor echipamente optionale aceasta putand fi o cale eficienta de a face fata competitiei
CHEVROLET
Noua gama Daewoo produsa in era GM a intrat in Romania de mai putin de un an dar a urcat deja intre primii 10 importatori Din pacate majoritatea vanzarilor sunt contabilizate de Kalos un model comparabil cu noua Dacia care are si dezavantajul taxelor vamale de 30 fiind produs in Coreea Ca urmare inevitabil LOGAN va atenta si la potentialii clienti Chevrolet mai ales ca acestea nu stralucesc din punct de vedere al materialelor finisarii si gradului de echipare fiind percepute ca fiind exact ceea ce sunt - marca ieftina a lui GM O supapa de oxigen ar putea veni din partea noului model Lacetti care ataca segmentul compact cu preturi modice Surpriza cea mai mare pentru toata lumea care ar rezolva in acelasi timp si problema Chevrolet dar si pe cea a lui Daewoo ar fi finalizarea incertitudinii fabricii de la Craiova prin cumpararea de catre GM care ar putea incepe productia noilor modele in Romania
PEUGEOT
In gama Peugeot peste 15 din vanzari reprezinta variante mai ieftine de 10000 de euro (fara taxe) fiind vorba de variantele de baza de la 206 - este vorba de motoare mici si echipari spartane dar care astazi reprezinta o optiune pentru cei care vor altceva fata de Dacia Daewoo sau Renault Chiar daca acestea au caroserii in doua volume fiind ideale pentru deplasarea urbana cele cateva atuuri detinute de LOGAN (noutate pret grad de echipare salt calitativ etc) ar putea sa-i determine pe o parte dintre potentialii clienti macar sa ia in calcul si alternativa Dacia Cu siguranta Peugeot nu poate concura in termen de pret asa ca va trebui sa compenseze eventualele pierderi de clienti de la limita inferioara a
69
gamei in favoarea Dacia cu atragerea altora in primul rand prin motorizarile diesel de referinta si de ce nuprin modelele mai bine echipate
FIAT
Din punct de vedere constructiv principalul concurent este Albea care reprezinta varianta turco-italiana pentru LOGAN In favoarea Albea putem contoriza volumul record al portbagajului puterea mai mare si interiorul cu materiale superioare din pacate totul fiind la un pret mai mare decat cel anticipat pentru LOGAN la echipare echivalenta Din punct de vedere pret Fiat propune in aceasta zona si modelul Panda este adevarat cu o cu totul alta arhitectura Tinand cont de influenta majora pe care o are pretul pentru romani sunt sanse ca din acest motiv sa fie afectate si vanzarile de la Panda care tocmai au decolat Si cum Albea si Panda au reprezentat impreuna peste 77 din vanzarile Fiat in primele 4 luni iata ca LOGAN devine un motiv serios de ingrijorare
HYUNDAI
Cu 35 din vanzarile marcii dupa patru luni Accent este un element de baza al dezvoltarii Hyundai in Romania Din pacate are doua uriase piedici in noile conditii concurenta directa cu LOGAN si taxele vamale de 30 datorate originii coreene Daca se ia in calcul si diferenta de pret raman ca argumente puterea mai mare interiorul mai prietenos dorinta de a avea altceva si de ce nu motorizarea diesel In ciuda dimensiunilor exterioare comparabile Accent are cel mai mic ampatament dintre modelele similare afectand astfel confortul pasagerilor din spate Volumul redus al portbagajului este compensat de posibilitatea rabatarii banchetei rezultand un spatiu util generos
VOLKSWAGEN
Pare o intamplare faptul ca Volkswagen are modele mai ieftine de 10000 euro dar acestea acumuleaza 10 din totalul marcii Pentru cei de la Volkswagen compararea lui Polo cu LOGAN ar suna a blasfemie dar pentru clientul care are putini bani in buzunar aceasta analiza este chiar indicata Nu stim cati dintre cei care au Volkswagen in cap vor renunta in favoarea noii Dacia dar sunt sanse sa se intample si aceasta minune Oricum cele cateva unitati luate in calcul sunt ca si inexistente la nivelul intregii piete fiind resimtite doar de Porsche Romania Si cum in acest an Volkswagen are o crestere mult mai mica comparativ cu tendinta generala a pietei fiecare masina vanduta sau nu conteaza Totusi in general clientii de VW isi doresc masini echipate mai putini fiind cei cu tendinte spartane Poate ca in cazul firmelor este mult mai usoara renuntarea la confort in favoarea pretului
70
Furnizori
Tabel nr 217 Principalii furnizori de piese
PRINCIPALII FURNIZORI DE MATERII PRIME
Nr crt FURNIZORI Intern Extern
Adresa Cantitate Valoare
aprox aprox
(RON)
aprox
din total
vacircnzări
Materie primă
1
SC CHIMICA AUTOMOTIVE SRL Intern
Orăştie 870 7800562 20
2
SC ELJ SRL InternDacircmbovița 960 8080282 20
3 SC VERNICOLOR SRL
Intern Oradea 1440 12120423 60
71
Total 3270 28001265 100
TOTAL 28001265
Sursă Tabel realizat pe baza contractelor icircncheiate cu furnizorii societăţii SC Euro Auto Plastic Systems SRL
ClienţiActivitate EAPS 2013 Serie amp CKD amp piese de schimb Repartizarea activității pe clienți
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Modelul celor 5 forţe industriale
O ramură cuprinde un grup de firme care fabrică produse sau prestează servicii asemănătoare Icircntrucacirct aceste firme sunt concurente ele se influenţează reciproc Ramurile includ de obicei o gamă
72
largă de strategii concurenţiale pe care firmele le folosesc cu scopul de a obţine competitivitate strategică şi profitabilitate superioară Comparativ cu mediul general mediul ramurii are un efect mai direct asupra competitivităţii strategice şi a profitabilităţii
Intensitatea concurenţei din ramură şi potenţialul de profit al unei ramuri depinde de forţele concurenţiale existente icircn acea ramură (conform Modelului celor cinci forţe concurenţiale elaborat de profesorul american Michael Porter expert icircn domeniul strategiilor) şi anume
pericolul apariţiei unor firme noi intensitatea concurenţei icircntre firmele existente pericolul produselor substituente puterea de afaceri a furnizorilor puterea de afaceri a cumpărătorilorModelul celor cinci forţe concurenţiale se prezintă icircn Figura nr 218
Figura nr 28 Modelul celor 5 forţe industriale
1 Ameninţarea din partea unor firme noi care doresc să intre icircntr-o industrie icircnseamnă diminuarea cotei de piaţă şi a profitabilităţii pentru SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL Un număr mare de ldquonou-intraţirdquo icircnseamnă o concurenţă mai acerbă pentru societate marje de profit icircn scădere şi dispariţia din
73
Firmele nou intrate pe piaţă
Rivalitate icircntre firmele existente pe piaţă
Furnizorii Consumatorii
Bunuri şi servicii de substituţie
piaţă a companiilor necompetitive Numărul de companii nou intrate depinde de barierele la intrare din industria respectivă
Acestea isi fac loc pe piata prin practicarea unor preturi mai reduse fata de principalii competitori fac redusceri in permanenta nu doar in perioada sarbatorilor produc produse de calitate ridicata2 Consumatorii influenţează nivelul preţului produselor oferite de firme calitatea şi concurenţa icircntre firme similare Puterea de afaceri a unui grup de consumatori este mare icircn următoarele situaţii
dacă produsele pe care le cumpără constituie o parte importantă a activităţii firmelor producătoare respective astfel că rolul acestui grup de consumatori icircn afacere creşte
dacă produsele respective deţin o pondere mare icircn costurile de aprovizionare ale consumatorilor
dacă gradul de informare al acestui grup de consumatori privind oferta şi preţurile practicate de alte firme concurente este ridicat atunci puterea de negociere a acestuia este mai mare
dacă se poate orienta spre un alt furnizor costurile generate de această schimbare fiind minime sau chiar inexistente riscurile implicate fiind de asemenea minime
Icircn timp ce firmele care concurează icircn aceeaşi ramură icircncearcă să obţină profituri peste nivelul mediu cumpărătorii sunt interesaţi să cumpere produsele la un preţ cacirct mai mic
Cumpărătorii vor negocia pentru o calitate mai bună a produselor sau pentru un nivel de servire mai mare dar la un preţ cacirct mai mic aspect care măreşte concurenţa icircntre firmele ofertante
Puterea de negociere a clienţilor poate exercita o presiune mare asupra unor companii Deseori clienţii puternici vor negocia contracte tot mai favorabile pentru ei forţacircnd preţurile icircn jos ceea ce va duce la o concurenţă mai acerbă icircn cadrul industriei Multe companii din Romacircnia sunt dependente de un singur client care deseori generează peste 50 din venituri O asemenea situaţie este nefavorabilă pe termen lung Puterea clienţilor este mai mare atunci cacircnd numărul lor este mic iar dimensiunea lor este mare şi icircn cazul icircn care clienţii pot icircnlocui un furnizor cu altul fără a suporta cheltuieli mari SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRLnu se confruntă cu acestă problemă deoarece societatea are foarte mulţi clienţi datorita uzinei DACIA
3 Furnizorii cu o putere de negociere mare vor obţine preţuri mai bune pentru serviciile şi produsele sale şi vor reduce din profitabilitatea industriei pe care o deservesc Puterea de afaceri a furnizorilor poate determina creşterea preţului materiilor prime pe care ei le oferă sau reducerea calităţii acestora Situaţiile icircn care furnizorii sunt puternici tind să le reflecte pe cele icircn care cumpărătorii sunt puternici şi anume
dacă un furnizor vinde materii prime la o diversitate de cumpărători atunci el va avea posibilitatea să influenţeze preţul calitatea şi clauzele contractului
dacă furnizorii nu sunt nevoiţi să concureze cu cei care oferă materii prime substituente dacă costurile generate de schimbarea furnizorilor sunt mari ceea ce măreşte dependenţa de
acelaşi furnizor dacă furnizorii se integrează vertical icircn aval pătrunzacircnd icircn ramura de acţiune a consumatorilor
acestora atunci ei constituie o ameninţare pentru consumatorii care acţionau acolo (de exemplu o firmă producătoare de confecţii se poate integra icircn aval prin crearea unei reţele proprii de desfacere)
74
4 Intensitatea rivalităţii icircntre firmele existente care se manifestă sub forma luptei pentru dobacircndirea unei poziţii mai bune pe piaţă folosind tactici cum ar fi preţul reclama calitatea oferirea unor produse noi etc Rivalitatea apare pentru că unul sau mai mulţi concurenţi simt presiunea exercitată de alţii sau văd un prilej favorabil consolidării poziţiei lor pe piaţăIntensitatea rivalităţii dintr-o ramură depinde de gradul icircn care firmele concurează pentru a dobacircndi competitivitate strategică şi o profitabilitate superioară icircntrucacirct succesul se măsoară faţă de alte firme din aceeaşi ramură
5 Produsele şi serviciile de substituţie influenţează direct cererea dintr-o industrie Uneori este greu să identifici această ameninţare deoarece produsul de substituţie poate face parte dintr-o altă industrie Atunci cacircnd există sau apar multe produse şi servicii de substituţie profitabilitatea industriei este afectată Un produs constituie un substituent bun dacă satisface aceeaşi nevoie şi dacă este mai avantajos ca şi preţ
Icircntrucacirct toate firmele care acţionează icircntr-un domeniu concurează cu firme care oferă produse substituente uneori se cere un efort colectiv al lor privind reclama icircmbunătăţirea calităţii produselor acţiuni de marketing etc
Pericolul produselor substituente este mare atunci cacircnd costurile care trebuie suportate de consumatori la schimbarea furnizorului de produse sunt mici sau inexistente dacă preţul produselor substituente este mai mic iar calitatea şi performanţele lor sunt cel puţin egale cu cele ale produselor curente
75
CAPITOLUL IV
FORMULAREA STRATEGIEI LA NIVELUL FIRMEI (ANALIZA SWOT)
Prin analiza SWOT se evidentiază punctele forte şi cele slabe ale firmei precum şi oportunităţile şi ameninţările pe care le prezintă mediul ei de acţiune Punctele forte şi cele slabe se referă la mediul intern al societăţii iar oportunităţile şi amentinţările rezultă din acţiunea factorilor externi Oportunităţile sunt legate de factorii care facilitează valorificarea avantajelor competitive ale instituţiei pe cacircnd ameninţările se manifestă din partea factorilor externi care pot conduce la declinul economic
Tabel nr 420 Matricea de inventare SWOT
Pozitiv Negativ
Mediul intern Puncte tari Puncte slabe
Mediul extern Oportuniţăţi Ameninţări
Folosirea modelului cantitativ implică două etape
1 identificarea cadranului SWOT
2 formularea strategiei concrete
Etapa I ndash Icircntocmirea matricei de evaluare a factorilor interni (MEFI)
A) Identificarea factorilor interni (punctele forte şi punctele slabe)
B) Atribuirea de coeficienţi de importantă Kj icircntre 0 şi 1 icircn funcţie de influenţa factorilor asupra succesului firmei astfel icircncacirct
76
sumj
K j = 1
C) atribuirea unei note Nj fiecărui factor cu valori cuprinse icircntre 1 şi 4
Nj = 1 ndash factor foarte slab
Nj = 2 ndash factor slab
Nj = 3 ndash factor forte
Nj = 4 ndash factor forte major
D) Stabilirea puterii globale a firmei - PGIF
PGIF = sumj
Kj Nj
Tabel nr 421 Icircntocmirea MEFI
Nr crt
Puncte forte
Puncte slabe
Coeficient de importanta
(Kj)
Nota acordată
(Nj)
Punctaj ponderat
(Kj Nj)
1 Societatea oferă o gamă diversificată de produse
019 4 076
2 Acoperă o mare parte din piaţa locală
017 3 051
3 Politica de promovare a dus la atragerea de noi clienţi
006 1 006
4 Creşterea vacircnzărilor faţă de anii precedenţi
014 3 042
5 Preţuri accesibile comparativ cu celelalte societăţi producatoare
008 2 016
6 Materie primă calitativă 01 2 02
7 Extindere parţial regională
009 2 018
8 Deţinerea de lanţuri de 01 2 02
77
magazine a concurenţei
9 Prepararea unor produse deja existente pe piaţă
004 1 04
10 Lipsa produselor finite 003 1 03
Total 1 319
Tabel nr 422 Scala de evaluare a potenţialului intern
PGIF Potenţialul firmei
Icircntre 1 şi 2
a) icircntre 1 şi 15
b) icircntre 15 şi 2
scăzut
foarte mic
mic
Icircntre 2 şi 3
a) icircntre 2 şi 25
b) icircntre 25 şi 3
mediu
spre mic
spre mare
Icircntre 3 şi 4
a) icircntre 3 şi 35
b) icircntre 35 şi 4
ridicat
mare
foarte mare
Sursa Bacircgu C Deac V Strategia firmei Editura Eficient Bucureşti 2000 pag 81
Astfel tinacircnd cont că societatea SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL primeşte PGFI cu valoarea de 319 rezultă că potenţialul firmei un potenţial mare
78
Tabel nr 423 Intocmirea MEFE
Nr crt Oportunitati
Amenintari
Coeficient de importanta
(Kj)
Nota acordata
(Nj)
Punctaj ponderat
(Kj Nj)
1 Cunoaşterea clienţilor le permite propunerea de noi sortimente care să se bucure de succes
018 4 072
2 Extinderea gamei sortimentale 015 3 045
3 Extinderea reţelei de distribuţie
016 3 055
4 Datorită experienţei beneficiază de posibilităţi multiple de promovare a produselor sale
009 2 018
5 Intrarea pe piaţă a unor noi icircntreprinderi producătoare şi procesatoare
007 1 007
6 Concurenţă locală şi regională 006 1 006
7 Produse speciale pregătite de concurenţă
009 2 018
8 Experienţa şi vechimea firmelor concurente
009 2 018
9 Veniturile mai reduse faţă de alţi ani ale clienţilor
011
Total 1 239
79
Astfel tinacircnd cont că societatea SC RADIC STAR SRL primeşte PGFE cu valoarea de 239 rezultă că potenţialul firmei se icircndreaptă icircntre mic şi mediu
Icircn urma rezulatelor din matricele MEFI şi MEFE se icircncadrează cadranul analizei SWOT
Etapa a II a Formularea strategiei concrete
Conform cadranului analizei SWOT realizat mai sus observăm că strategia de ansamblu a firmei SC RADIC STAR SRL este o strategie de creştere deoarece axele PGFE (239) şi PGFI (319) se icircntacirclnesc icircn cadranul I (Strategii de creştere)
Această strategie constă icircn concentrarea pe un segment de piaţă urmărind creşterea acelui segment de piaţă sau a vacircnzărilor acelui tip de producţie
80
81
82
3 35 ndash 44 58
4 44 ndash 54 37
5 55 ndash 64 8
6 peste 65 2
Sursă Mereuţă C ndash Simulări decizionale Suport curs pentru master Universitatea din Piteşti date furnizate de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Sv =1times6+2times39+3times58+4times37+5times8+6times2
150 = 458150 = 3 053
Tabel nr 213 Structura de vacircrstă a personalului 2013
Indicatorul de vacircrstă Intervalul (ani) Număr de salariaţi (xi)
1 18 ndash 24 4
2 25 - 34 33
3 35 ndash 44 42
4 44 ndash 54 42
5 55 ndash 64 8
6 peste 65 3
Sursă Mereuţă C ndash Simulări decizionale Suport curs pentru master Universitatea din Piteşti date furnizate de SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL
Sv =1times4+2times33+3times42+4times42+5times8+6times3
135 = 422135 = 3 125
Tabel nr 214 Tabel trend structura pe varste a salariatilor
Nrcrt
DENUMIRE VALOARE TREND NOTA ACORDATĂ2011 2012 2013
60
1 Structura pe varsta a salariatilor
3125 3053 3067 35
2 Problema calităţii din perspectivă decizională Icircn domeniul calităţii principalele tipuri de decizii se referă la
A) Sistemul de conducere a calităţiiDecizia fundamentală Implementarea sistemului de conducere a calităţii care
presupune auditarea certificarea monitorizareaDecizia ndash influenţează decisiv supravieţuirea pe piaţă odată cu aderarea Romacircniei la
Uniunea Europeană
Direcţia Calitate Industrială reprezintă icircn permanenţă clientul icircn interiorul icircntreprinderii ăn materie de calitate a produsului Ea se asigură că toate nivelelele de organizare sunt sensibilizate de exigenţele clienţilor Rolul său este de a
a conduce calitatea icircn toată icircntrteprinderea de a da asigurări că fabricaţia ţine sub control calitatea produselor de a garanta calitatea produselor livrate de a reacţiona la informaţiilor clienţiilor
Direcţia Calitate Industrilă are autoritatea pentru a opri fabricaţia sau livrarea produselor dacă la nivel ul calităţii este inesuficient
sau are cunoştiinţă de un risc potenţial de a da aviz decizional icircn materie de asigurare a calităţii
Sistemul de Management al Calităţii se sprijină pe standarde care descriu organizarea şi funcţionarea icircn termen de calitate Aceste standarde pentru icircntreprindere cuprind
manualul calităţii reguli norme proceduri şi instrucţiuni formulare necesare icircnregistrărilor
Auditul este un proces sistematic independent şi documentat icircn scopul obţinerii de dovezi de audit şi evaluarea lor pentru a determina măsura icircn care sunt icircndeplinite criteriile de audit
Criteriile de audit reprezintă ansamblul de politici proceduri sau cerinţe utilizate ca
61
referinţă Există trei tipuri de audit audit de primă parte (audit intern) audit de secundă parte şi audit de terţă parte Auditurile de secundă parte şi de terţă parte sunt audituri externe
Auditul intern este organizat cu personalul propriu al organizaţiei şi poate confirma echipei manageriale că SMC este implementat şi funcţionează eficient
Organizaţia efectueză audituri interne la intervale planificate iar aceste audituri se desfăşoară conform unor proceduri documentateProcedura managementului calităţii referitoare la audituri interne descrie următoarele aspecte
cuprinsul frecvenţa şi metodele auditurilor responsabilităţile pentru realizarea auditurilor regulile privind icircnregistrările rezultatelor auditurilor interne şi raportarea către conducerea de
vacircrf
Procesul de auditare cuprinde patru etape
pregătirea auditului sistemului calităţii efectuarea auditului elaborarea raportului de audit care include constatările auditului urmărirea acţiunilor corective
Constatările auditului pot indica fie conformitatea sau neconformitatea cu criteriile auditului fie oportunităţi de icircmbunătăţire Rezultatele acestor audituri furnizate de echipa de audit trebuie documentate iar acţiunile corective propuse şi implementate pentru eliminarea cauzelor neconformităţilor trebuie verificate Auditurile de secundă parte sunt efectuate de clienţii organizaţiei Auditurile de terţă parte sunt efectuate de organizaţii externe independente (care nu sunt interesate) Astfel de organizaţii acreditate furnizează certificarea sau icircnregistrarea conformităţii cu cerinţele standardului SR EN ISO 90012008
Certificarea SMC (SISTEMUL DE MANAGEMENT AL CALITĂŢII) se efectuează icircn scopul de a se asigura icircncrederea că organizaţia este capabilă să livrezepresteze produseservicii pe baza unor standarde de calitate internaţionale (ISO) sau a altor documente normative
Certificarea sistemelor de management al calităţii se efectuează la nivel naţional sau internaţional de către un organism de certificare recunoscut (acreditat) pe baza standardelor ISO 9000 şi a unor standarde specifice domeniului
Ca urmare a certificării se realizează atacirct scopuri externe (satisfacţia clienţilor publicitate aliniere la directive comunitare etc) cacirct şi scopuri interne (realizarea obiectivelor calităţii creşterea eficacităţii şi eficienţei SMC performanţe etc) Metodologia certificării sistemelor de management al calităţii (auditul de certificare) implică următoarele etape principale
pregătirea auditului de certificare examinarea documentelor SMC efectuarea auditului de certificare acordarea certificatului şi supravegherea respectării condiţiilor certificării (de exemplu anual
sau de două ori pe an)
62
Certificarea calităţii se face prin acordarea Certificatului de conformitate şi a Certificatului de capabilitate Certificatul de conformitate este un document eliberat conform regulilor unui sistem de certificare prin care se confirmă că produsul procesul sau serviciul certificat este conform standardelor ISO sau conform normelor Comunităţii Economice Europene (EN) Certificatul de capabilitate este un document eliberat de experţii ASRO (Asociaţia Romacircnă pentru Standardizare) care atestă că producătorul are condiţii organizatorice dotare cu mijloace de producţie şi personal pentru a reproduce icircn serie produsele care au primit certificatul de conformitate Icircn Romacircnia cel mai important organism de certificare este Societatea Romacircnă pentru Asigurarea Calităţii (SRAC)
Cod CAEN 2932 - Fabricarea altor piese si accesorii pentru autovehicule si pentru motoare de
autovehicule
Sursă Fotografii realizate de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
B) Comportarea produselor icircn exploatare
Evidenţierea corectă şi operativă a reclamaţiilor de la clienţi stipulată clar icircn regulamentele de ordine interioară Utilizarea unor indicatori de fiabilitate şi a unui sistem de urmărire a fiabilităţii Capcana decizională cosmetizarea reclamaţiilor
63
3 Management
A) Strategia firmei - ANALIZA STRATEGICĂ PE BAZA MATRICII BCGBCG - Modelul Boston Consulting Group - are la baza doua variabile cheie atractivitatea
produsului măsurată prin rata de crestere a pietei (a vacircnzarilor) ponderea (pozitia) relativa pe piata a produsului sau serviciului
Tabel nr 215 Tabel valori BCG
Produse Ponderea produselor
Rata de crestere Cota relativa de piata
Mase plastice 35 175 10
Piese injectate 10 110 20
Piese termoformate 25 90 75
Rata de crestere20
175 A
11 B10
9 C
64
0 1 2 3 4 5 6 7 75 8 9 10 Cota relativa de piata
Produsul A inregistreaza un volum foarte ridicat de productie acesta reprezinta o sursa de venit pentru societatea SC Euro Auto Plastic Systems SRL Este un produs care aduce profit societatii si se afla in top fiind lider pe piata
Produsul B este un produs din ce in ce mai cautat de client acesta aflandu-se intr-o perioada de crestere continua
Produsul C se gaseste pe piata cu o crestere nu foarte rapida fata de celelalte produse clientii probabil fiind mai rezervati Acest produs nu reprezinta un lider pe piata
Organizarea procesuală şi structurală la SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Activitatea societăţii este coordonată de directorii SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL si SC Faurecia SRL persoane cu experienţă icircn domeniul de activitate Tipul de conducere este conducerea prin obiective icircn acest scop obiectivele fundamentale care se referă la cifra de afaceri profit rezultate din strategia societăţii sunt stabilite icircn concordanţă cu posibilităţile societăţii şi icircn corelaţie cu cererea de pe piaţă
Structura organizatorică simplificată la SC Euro Auto Plastic Systems SRL este reprezentată icircn organigrama generală a icircntreprinderii şi prezintă un număr de cinci nivele ierarhice
Structura organizatoricăprivită icircn ansamblul ei are două părţi disticte structura de conducere sau funcţională şi structura de producţie sau operaţională
Structura de conducere sau funcţională cuprinde ansamblul persoanelor compartimentelor şi relaţiilor organizaţionale constituite şi plasate astfel icircncacirct să asigure condiţiile economic tehnice şi de personal necesare desfăşurării procesului managerial şi proceselor de execuţie
Structura de producţie sau operaţională este formată din ansamblul persoanelor compartimentelor şi relaţiilor organizaţionale constituite icircn scopul realizării directe a obiectului de activitate a icircntreprinderii
Atacirct la nivelul structurii de conducere cacirct şi la cel al celei de producţie se regăsesc elementele primare şi anume
postul funcţia compartimentul nivelul ierarhic
65
relaţiile organizatorice
22 Analiza mediului extern general
Prin definiţie mediul ambiant cuprinde toate elementele exogene icircntreprinderii europene de natură economică tehnică politică şi demografică culturală ştiinţifică organizatorică juridică psihologică educaţională şi ecologică care contribuie la stabilirea obiectivelor acesteia obţinerea resurselor necesare adoptarea şi aplicarea deciziilor de realizare a lor O serie de autori fac distincţie icircntre mediul extern general sau macromediul şi mediul competiţional competitiv sau micromediul icircntre care stabilesc o relaţie ca de la general la particular Considerăm justificată această distincţie icircntrucacirct
mediul extern general infleunţează firma prin intermediul unor tendinţe pe termen lung şi cu impact variabil asupra organizaţiei la rtacircndul ei firma ca individ organizaţional icirci poate influenţa unele componente pe termen lung dar nu le poate controla şi dirija
mediul competiţional specific este cadrul cel mai apropiat de acţiune cu acre firma stabileşte relaţii directe icircn acre factorii de oinfluenţă şi intensitatea manifestărilor se resimt direct şi pe termen scurt la racircndul ei fima poate influenţa acest mediu mai mult şi mai eficient
Mediul extern general cuprinde condiţiile exterioare icircn care serviciile informaţionale operează Cele mai multe organizaţii operează icircn medii complexe icircn schimbare care icircn mod continuu creează noi provocări care trebuie controlate pentru a asigura supravieţuirea şi succesul Analiza mediului extern şi intern al organizaţiei este procesul prin care se stabilesc caracteristicile- cheie ale mediului intern şi extern al organizaţiei care pot avea un impact asupra acesteia la nivel strategic O sarcina principala a managementului este sa se asigure ca serviciul informaţional este performant şi se adaptează la schimbările interne şi externe Acest lucru poate fi realizat prin cacircteva procese Informaţia iniţială din mediul intern şi extern trebuie sa fie culeasa asimilata şi evaluata Cacircteva metode de evaluare care pot fi folosite sunt identificarea factorilor critici de succes şi profilul de capabilitate (capacitate) O greşeală a managementului ar fi sa ignore sau sa omită revizuirea continua a performantelor organizaţiei icircn raport cu mediul intern şi extern Adesea scuza pentru o astfel de practica este faptul ca se consuma mult timp Icircn schimb planificarea devine mai eficienta prin folosirea unui astfel de proces
FACTORI icircn evaluarea mediului extern Social
66
Economic Tehnologic Cultural Demografic Politic
Factorii economici includ elemente complexe mcanisme cu implicţii ce se resimt asupra tuturor celorlalţi factori Studierea lor oferă firmelor informaţii referitoare la oportunităţiile şi constracircngerile dezvoltării pericolele imediate sau de perspectivă tendinţe ce pot fi preicircntacircmpinate sau ocolite printr-o strategie adecvată piaţa internă şi externă ritmul de dezvoltare economică puterea de cumpărare a monedei naţionale rata inflaţiei fluctuaţiile preţurilor etc Datele statistice arată din păcate influenţele negative ale unora din factorii amintiţi asupra firmelor din comerţ şi turism
Factorii tehnologici includ elementele ale căror influenţe se resimt direct şi imediat dar şi influenţe propagate Pentru firmele de comerţ şi turism influenţele se resimt pe o serie de planuri cum ar fi
progresul tehnic evident al mijloacelor de transport Atacirct icircn comerţ cacirct şi icircn turism se constată puternicul efort investiţional al firmelor pentru a icircşi procura echipamente de transport eficiente sigure moderne
folosirea unor noi tehnologii icircn construcţia noilor unităţi sau modernizarea celor existente pătrunderea masivă a calculatoarelor cu implicaţii asupra comunicaţiilor promovării realizării
vacircnzărilor on-lineFactorii demografici numărul populaţiei ponderea populaţiei active structura socio-
profesională rata de ocupare rata natalităţii şi mortalităţii durata medie de viaţă influenţează firma icircn privinţa volumului structurii şi calităţii ofertei de muncă De asemenea ei reprezintă icircn macromediul firmei de comerţ şi turism zona de formare a cererii şi de exprimare a consumului
Factorii socio-culturali structura populaţiei pe medii sociale raportul dintre populaţia urbană şi rurală starea de sănătate nivelul educaţiei obligatorii valorile mentalităţile tradiţiile obieciurile influenţează firma din punctul de vedere al atitudinilor şi comportamentelor cu care personalul intră icircn firmă Relaţia dintre gradul de urbanizare şi cererea respectiv consumul turistic poate fi considerată drept o relaţie pozitivă Pe de-o altă parte acţionează dorinţa citadinului de a evada din zgomotul poluarea şi agitaţia oraşului iar pe de altă parte nivelul veniturilor care este evident mai ridicat comparativ cu mediul rural
Factorii politici politica economică şi socială politica ştiinţei şi icircnvăţămacircntului politica externă influenţează indirect firma dar aceste tendinţe sunt profunde şi se resimt prin efectele lor pe un termen icircndelungat Spre exemplu politica externă a ţării de integrare icircn Uniunea Europeană exercită asupra mediului romacircnesc o serie de presiuni dar şi oportunităţi mai ales pe planul transferului de tehnologii cunoştinţe al icircnvăţării organizaţionale al metodelor şi tehnicilor de management
23 Analiza mediului extern specific
67
Mediul specific - este acea parte a mediului extern care are relevanta directa pentru atingerea scopurilor organizatiei Acest mediu este foarte particular pentru fiecare organizatie astfel icircncacirct de pilda daca o firma producatoare de calculatoare si una producatoare de cosmetice functioneaza icircn acelasi mediu general si se adapteaza la aceleasi tendinte generale ele se confrunta icircnsa cu forte specifice domeniului lor de activitate ca de pilda tipul pietei de desfacere piata de forta de munca etc
Mediul extern specific al firmei cuprinde agenţii din proximitatea acesteia
firma icircn sine furnizorii clientii intermediarii concurenţii grupurile de interes care influenţează capacitatea firmei de a-şi satisface clientela politica ratei dobacircnzii Creşterea TVA
Figura 216 Agenţii mediului extern specific al firmei
Concurenţi
68
CONCURENŢA
FURNIZORII FIRMA INTERMEDIARII CLIENŢII
PUBLICUL
Aici putem vorbi fir de concurenta din tarile cu forta de munca mai ieftina (Maroc Algeria etc) fie de alte companii cu profil auto Icircn zona Piteştiului sunt foarte mulţi astfel de producatori auto Printre aceştia amintim
SKODA
A fost privita mult timp ca un miracol al Estului fiind considerata un fel de Volkswagen pentru modesti multi dintre romani si-ar dori ca noua Dacia sa aiba o traiectorie similara Din pacate nu mai este demult o masina ieftina avand tarife aliniate cu majoritatea celorlalti competitori din import Aproape 25 din vanzarile marcii sunt in segmentul sub 10000 euro asa ca si Skoda va fi fara indoiala afectata
Ca si in cazul Clio Symbol vor suferi in primul rand modelele Fabia ieftine de baza cu motoare mici pe benzina in ambele variante de caroserie (hatchback si in trei volume) Alaturi de aspectul nou si de presupusul salt calitativ fata de Solenza LOGAN are un motor mai puternic (75 CP) in comparatie cu cele mai vandute variante Fabia pe benzina (doar 64 CP) asa ca ar putea intra chiar in concurenta directa factorul de decizie pret fiind cel care ar putea influenta decisiv alegerea Similar cu Renault doritorii de diesel vor ramane in continuare clienti fideli pentru Fabia dar numai pana cand noua Dacia va primi si ea un motor diesel caz in care se va repeta povestea de la benzina In general Skoda ne-a invatat cu oferte speciale periodice constand mai ales in adaugarea unor echipamente optionale aceasta putand fi o cale eficienta de a face fata competitiei
CHEVROLET
Noua gama Daewoo produsa in era GM a intrat in Romania de mai putin de un an dar a urcat deja intre primii 10 importatori Din pacate majoritatea vanzarilor sunt contabilizate de Kalos un model comparabil cu noua Dacia care are si dezavantajul taxelor vamale de 30 fiind produs in Coreea Ca urmare inevitabil LOGAN va atenta si la potentialii clienti Chevrolet mai ales ca acestea nu stralucesc din punct de vedere al materialelor finisarii si gradului de echipare fiind percepute ca fiind exact ceea ce sunt - marca ieftina a lui GM O supapa de oxigen ar putea veni din partea noului model Lacetti care ataca segmentul compact cu preturi modice Surpriza cea mai mare pentru toata lumea care ar rezolva in acelasi timp si problema Chevrolet dar si pe cea a lui Daewoo ar fi finalizarea incertitudinii fabricii de la Craiova prin cumpararea de catre GM care ar putea incepe productia noilor modele in Romania
PEUGEOT
In gama Peugeot peste 15 din vanzari reprezinta variante mai ieftine de 10000 de euro (fara taxe) fiind vorba de variantele de baza de la 206 - este vorba de motoare mici si echipari spartane dar care astazi reprezinta o optiune pentru cei care vor altceva fata de Dacia Daewoo sau Renault Chiar daca acestea au caroserii in doua volume fiind ideale pentru deplasarea urbana cele cateva atuuri detinute de LOGAN (noutate pret grad de echipare salt calitativ etc) ar putea sa-i determine pe o parte dintre potentialii clienti macar sa ia in calcul si alternativa Dacia Cu siguranta Peugeot nu poate concura in termen de pret asa ca va trebui sa compenseze eventualele pierderi de clienti de la limita inferioara a
69
gamei in favoarea Dacia cu atragerea altora in primul rand prin motorizarile diesel de referinta si de ce nuprin modelele mai bine echipate
FIAT
Din punct de vedere constructiv principalul concurent este Albea care reprezinta varianta turco-italiana pentru LOGAN In favoarea Albea putem contoriza volumul record al portbagajului puterea mai mare si interiorul cu materiale superioare din pacate totul fiind la un pret mai mare decat cel anticipat pentru LOGAN la echipare echivalenta Din punct de vedere pret Fiat propune in aceasta zona si modelul Panda este adevarat cu o cu totul alta arhitectura Tinand cont de influenta majora pe care o are pretul pentru romani sunt sanse ca din acest motiv sa fie afectate si vanzarile de la Panda care tocmai au decolat Si cum Albea si Panda au reprezentat impreuna peste 77 din vanzarile Fiat in primele 4 luni iata ca LOGAN devine un motiv serios de ingrijorare
HYUNDAI
Cu 35 din vanzarile marcii dupa patru luni Accent este un element de baza al dezvoltarii Hyundai in Romania Din pacate are doua uriase piedici in noile conditii concurenta directa cu LOGAN si taxele vamale de 30 datorate originii coreene Daca se ia in calcul si diferenta de pret raman ca argumente puterea mai mare interiorul mai prietenos dorinta de a avea altceva si de ce nu motorizarea diesel In ciuda dimensiunilor exterioare comparabile Accent are cel mai mic ampatament dintre modelele similare afectand astfel confortul pasagerilor din spate Volumul redus al portbagajului este compensat de posibilitatea rabatarii banchetei rezultand un spatiu util generos
VOLKSWAGEN
Pare o intamplare faptul ca Volkswagen are modele mai ieftine de 10000 euro dar acestea acumuleaza 10 din totalul marcii Pentru cei de la Volkswagen compararea lui Polo cu LOGAN ar suna a blasfemie dar pentru clientul care are putini bani in buzunar aceasta analiza este chiar indicata Nu stim cati dintre cei care au Volkswagen in cap vor renunta in favoarea noii Dacia dar sunt sanse sa se intample si aceasta minune Oricum cele cateva unitati luate in calcul sunt ca si inexistente la nivelul intregii piete fiind resimtite doar de Porsche Romania Si cum in acest an Volkswagen are o crestere mult mai mica comparativ cu tendinta generala a pietei fiecare masina vanduta sau nu conteaza Totusi in general clientii de VW isi doresc masini echipate mai putini fiind cei cu tendinte spartane Poate ca in cazul firmelor este mult mai usoara renuntarea la confort in favoarea pretului
70
Furnizori
Tabel nr 217 Principalii furnizori de piese
PRINCIPALII FURNIZORI DE MATERII PRIME
Nr crt FURNIZORI Intern Extern
Adresa Cantitate Valoare
aprox aprox
(RON)
aprox
din total
vacircnzări
Materie primă
1
SC CHIMICA AUTOMOTIVE SRL Intern
Orăştie 870 7800562 20
2
SC ELJ SRL InternDacircmbovița 960 8080282 20
3 SC VERNICOLOR SRL
Intern Oradea 1440 12120423 60
71
Total 3270 28001265 100
TOTAL 28001265
Sursă Tabel realizat pe baza contractelor icircncheiate cu furnizorii societăţii SC Euro Auto Plastic Systems SRL
ClienţiActivitate EAPS 2013 Serie amp CKD amp piese de schimb Repartizarea activității pe clienți
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Modelul celor 5 forţe industriale
O ramură cuprinde un grup de firme care fabrică produse sau prestează servicii asemănătoare Icircntrucacirct aceste firme sunt concurente ele se influenţează reciproc Ramurile includ de obicei o gamă
72
largă de strategii concurenţiale pe care firmele le folosesc cu scopul de a obţine competitivitate strategică şi profitabilitate superioară Comparativ cu mediul general mediul ramurii are un efect mai direct asupra competitivităţii strategice şi a profitabilităţii
Intensitatea concurenţei din ramură şi potenţialul de profit al unei ramuri depinde de forţele concurenţiale existente icircn acea ramură (conform Modelului celor cinci forţe concurenţiale elaborat de profesorul american Michael Porter expert icircn domeniul strategiilor) şi anume
pericolul apariţiei unor firme noi intensitatea concurenţei icircntre firmele existente pericolul produselor substituente puterea de afaceri a furnizorilor puterea de afaceri a cumpărătorilorModelul celor cinci forţe concurenţiale se prezintă icircn Figura nr 218
Figura nr 28 Modelul celor 5 forţe industriale
1 Ameninţarea din partea unor firme noi care doresc să intre icircntr-o industrie icircnseamnă diminuarea cotei de piaţă şi a profitabilităţii pentru SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL Un număr mare de ldquonou-intraţirdquo icircnseamnă o concurenţă mai acerbă pentru societate marje de profit icircn scădere şi dispariţia din
73
Firmele nou intrate pe piaţă
Rivalitate icircntre firmele existente pe piaţă
Furnizorii Consumatorii
Bunuri şi servicii de substituţie
piaţă a companiilor necompetitive Numărul de companii nou intrate depinde de barierele la intrare din industria respectivă
Acestea isi fac loc pe piata prin practicarea unor preturi mai reduse fata de principalii competitori fac redusceri in permanenta nu doar in perioada sarbatorilor produc produse de calitate ridicata2 Consumatorii influenţează nivelul preţului produselor oferite de firme calitatea şi concurenţa icircntre firme similare Puterea de afaceri a unui grup de consumatori este mare icircn următoarele situaţii
dacă produsele pe care le cumpără constituie o parte importantă a activităţii firmelor producătoare respective astfel că rolul acestui grup de consumatori icircn afacere creşte
dacă produsele respective deţin o pondere mare icircn costurile de aprovizionare ale consumatorilor
dacă gradul de informare al acestui grup de consumatori privind oferta şi preţurile practicate de alte firme concurente este ridicat atunci puterea de negociere a acestuia este mai mare
dacă se poate orienta spre un alt furnizor costurile generate de această schimbare fiind minime sau chiar inexistente riscurile implicate fiind de asemenea minime
Icircn timp ce firmele care concurează icircn aceeaşi ramură icircncearcă să obţină profituri peste nivelul mediu cumpărătorii sunt interesaţi să cumpere produsele la un preţ cacirct mai mic
Cumpărătorii vor negocia pentru o calitate mai bună a produselor sau pentru un nivel de servire mai mare dar la un preţ cacirct mai mic aspect care măreşte concurenţa icircntre firmele ofertante
Puterea de negociere a clienţilor poate exercita o presiune mare asupra unor companii Deseori clienţii puternici vor negocia contracte tot mai favorabile pentru ei forţacircnd preţurile icircn jos ceea ce va duce la o concurenţă mai acerbă icircn cadrul industriei Multe companii din Romacircnia sunt dependente de un singur client care deseori generează peste 50 din venituri O asemenea situaţie este nefavorabilă pe termen lung Puterea clienţilor este mai mare atunci cacircnd numărul lor este mic iar dimensiunea lor este mare şi icircn cazul icircn care clienţii pot icircnlocui un furnizor cu altul fără a suporta cheltuieli mari SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRLnu se confruntă cu acestă problemă deoarece societatea are foarte mulţi clienţi datorita uzinei DACIA
3 Furnizorii cu o putere de negociere mare vor obţine preţuri mai bune pentru serviciile şi produsele sale şi vor reduce din profitabilitatea industriei pe care o deservesc Puterea de afaceri a furnizorilor poate determina creşterea preţului materiilor prime pe care ei le oferă sau reducerea calităţii acestora Situaţiile icircn care furnizorii sunt puternici tind să le reflecte pe cele icircn care cumpărătorii sunt puternici şi anume
dacă un furnizor vinde materii prime la o diversitate de cumpărători atunci el va avea posibilitatea să influenţeze preţul calitatea şi clauzele contractului
dacă furnizorii nu sunt nevoiţi să concureze cu cei care oferă materii prime substituente dacă costurile generate de schimbarea furnizorilor sunt mari ceea ce măreşte dependenţa de
acelaşi furnizor dacă furnizorii se integrează vertical icircn aval pătrunzacircnd icircn ramura de acţiune a consumatorilor
acestora atunci ei constituie o ameninţare pentru consumatorii care acţionau acolo (de exemplu o firmă producătoare de confecţii se poate integra icircn aval prin crearea unei reţele proprii de desfacere)
74
4 Intensitatea rivalităţii icircntre firmele existente care se manifestă sub forma luptei pentru dobacircndirea unei poziţii mai bune pe piaţă folosind tactici cum ar fi preţul reclama calitatea oferirea unor produse noi etc Rivalitatea apare pentru că unul sau mai mulţi concurenţi simt presiunea exercitată de alţii sau văd un prilej favorabil consolidării poziţiei lor pe piaţăIntensitatea rivalităţii dintr-o ramură depinde de gradul icircn care firmele concurează pentru a dobacircndi competitivitate strategică şi o profitabilitate superioară icircntrucacirct succesul se măsoară faţă de alte firme din aceeaşi ramură
5 Produsele şi serviciile de substituţie influenţează direct cererea dintr-o industrie Uneori este greu să identifici această ameninţare deoarece produsul de substituţie poate face parte dintr-o altă industrie Atunci cacircnd există sau apar multe produse şi servicii de substituţie profitabilitatea industriei este afectată Un produs constituie un substituent bun dacă satisface aceeaşi nevoie şi dacă este mai avantajos ca şi preţ
Icircntrucacirct toate firmele care acţionează icircntr-un domeniu concurează cu firme care oferă produse substituente uneori se cere un efort colectiv al lor privind reclama icircmbunătăţirea calităţii produselor acţiuni de marketing etc
Pericolul produselor substituente este mare atunci cacircnd costurile care trebuie suportate de consumatori la schimbarea furnizorului de produse sunt mici sau inexistente dacă preţul produselor substituente este mai mic iar calitatea şi performanţele lor sunt cel puţin egale cu cele ale produselor curente
75
CAPITOLUL IV
FORMULAREA STRATEGIEI LA NIVELUL FIRMEI (ANALIZA SWOT)
Prin analiza SWOT se evidentiază punctele forte şi cele slabe ale firmei precum şi oportunităţile şi ameninţările pe care le prezintă mediul ei de acţiune Punctele forte şi cele slabe se referă la mediul intern al societăţii iar oportunităţile şi amentinţările rezultă din acţiunea factorilor externi Oportunităţile sunt legate de factorii care facilitează valorificarea avantajelor competitive ale instituţiei pe cacircnd ameninţările se manifestă din partea factorilor externi care pot conduce la declinul economic
Tabel nr 420 Matricea de inventare SWOT
Pozitiv Negativ
Mediul intern Puncte tari Puncte slabe
Mediul extern Oportuniţăţi Ameninţări
Folosirea modelului cantitativ implică două etape
1 identificarea cadranului SWOT
2 formularea strategiei concrete
Etapa I ndash Icircntocmirea matricei de evaluare a factorilor interni (MEFI)
A) Identificarea factorilor interni (punctele forte şi punctele slabe)
B) Atribuirea de coeficienţi de importantă Kj icircntre 0 şi 1 icircn funcţie de influenţa factorilor asupra succesului firmei astfel icircncacirct
76
sumj
K j = 1
C) atribuirea unei note Nj fiecărui factor cu valori cuprinse icircntre 1 şi 4
Nj = 1 ndash factor foarte slab
Nj = 2 ndash factor slab
Nj = 3 ndash factor forte
Nj = 4 ndash factor forte major
D) Stabilirea puterii globale a firmei - PGIF
PGIF = sumj
Kj Nj
Tabel nr 421 Icircntocmirea MEFI
Nr crt
Puncte forte
Puncte slabe
Coeficient de importanta
(Kj)
Nota acordată
(Nj)
Punctaj ponderat
(Kj Nj)
1 Societatea oferă o gamă diversificată de produse
019 4 076
2 Acoperă o mare parte din piaţa locală
017 3 051
3 Politica de promovare a dus la atragerea de noi clienţi
006 1 006
4 Creşterea vacircnzărilor faţă de anii precedenţi
014 3 042
5 Preţuri accesibile comparativ cu celelalte societăţi producatoare
008 2 016
6 Materie primă calitativă 01 2 02
7 Extindere parţial regională
009 2 018
8 Deţinerea de lanţuri de 01 2 02
77
magazine a concurenţei
9 Prepararea unor produse deja existente pe piaţă
004 1 04
10 Lipsa produselor finite 003 1 03
Total 1 319
Tabel nr 422 Scala de evaluare a potenţialului intern
PGIF Potenţialul firmei
Icircntre 1 şi 2
a) icircntre 1 şi 15
b) icircntre 15 şi 2
scăzut
foarte mic
mic
Icircntre 2 şi 3
a) icircntre 2 şi 25
b) icircntre 25 şi 3
mediu
spre mic
spre mare
Icircntre 3 şi 4
a) icircntre 3 şi 35
b) icircntre 35 şi 4
ridicat
mare
foarte mare
Sursa Bacircgu C Deac V Strategia firmei Editura Eficient Bucureşti 2000 pag 81
Astfel tinacircnd cont că societatea SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL primeşte PGFI cu valoarea de 319 rezultă că potenţialul firmei un potenţial mare
78
Tabel nr 423 Intocmirea MEFE
Nr crt Oportunitati
Amenintari
Coeficient de importanta
(Kj)
Nota acordata
(Nj)
Punctaj ponderat
(Kj Nj)
1 Cunoaşterea clienţilor le permite propunerea de noi sortimente care să se bucure de succes
018 4 072
2 Extinderea gamei sortimentale 015 3 045
3 Extinderea reţelei de distribuţie
016 3 055
4 Datorită experienţei beneficiază de posibilităţi multiple de promovare a produselor sale
009 2 018
5 Intrarea pe piaţă a unor noi icircntreprinderi producătoare şi procesatoare
007 1 007
6 Concurenţă locală şi regională 006 1 006
7 Produse speciale pregătite de concurenţă
009 2 018
8 Experienţa şi vechimea firmelor concurente
009 2 018
9 Veniturile mai reduse faţă de alţi ani ale clienţilor
011
Total 1 239
79
Astfel tinacircnd cont că societatea SC RADIC STAR SRL primeşte PGFE cu valoarea de 239 rezultă că potenţialul firmei se icircndreaptă icircntre mic şi mediu
Icircn urma rezulatelor din matricele MEFI şi MEFE se icircncadrează cadranul analizei SWOT
Etapa a II a Formularea strategiei concrete
Conform cadranului analizei SWOT realizat mai sus observăm că strategia de ansamblu a firmei SC RADIC STAR SRL este o strategie de creştere deoarece axele PGFE (239) şi PGFI (319) se icircntacirclnesc icircn cadranul I (Strategii de creştere)
Această strategie constă icircn concentrarea pe un segment de piaţă urmărind creşterea acelui segment de piaţă sau a vacircnzărilor acelui tip de producţie
80
81
82
1 Structura pe varsta a salariatilor
3125 3053 3067 35
2 Problema calităţii din perspectivă decizională Icircn domeniul calităţii principalele tipuri de decizii se referă la
A) Sistemul de conducere a calităţiiDecizia fundamentală Implementarea sistemului de conducere a calităţii care
presupune auditarea certificarea monitorizareaDecizia ndash influenţează decisiv supravieţuirea pe piaţă odată cu aderarea Romacircniei la
Uniunea Europeană
Direcţia Calitate Industrială reprezintă icircn permanenţă clientul icircn interiorul icircntreprinderii ăn materie de calitate a produsului Ea se asigură că toate nivelelele de organizare sunt sensibilizate de exigenţele clienţilor Rolul său este de a
a conduce calitatea icircn toată icircntrteprinderea de a da asigurări că fabricaţia ţine sub control calitatea produselor de a garanta calitatea produselor livrate de a reacţiona la informaţiilor clienţiilor
Direcţia Calitate Industrilă are autoritatea pentru a opri fabricaţia sau livrarea produselor dacă la nivel ul calităţii este inesuficient
sau are cunoştiinţă de un risc potenţial de a da aviz decizional icircn materie de asigurare a calităţii
Sistemul de Management al Calităţii se sprijină pe standarde care descriu organizarea şi funcţionarea icircn termen de calitate Aceste standarde pentru icircntreprindere cuprind
manualul calităţii reguli norme proceduri şi instrucţiuni formulare necesare icircnregistrărilor
Auditul este un proces sistematic independent şi documentat icircn scopul obţinerii de dovezi de audit şi evaluarea lor pentru a determina măsura icircn care sunt icircndeplinite criteriile de audit
Criteriile de audit reprezintă ansamblul de politici proceduri sau cerinţe utilizate ca
61
referinţă Există trei tipuri de audit audit de primă parte (audit intern) audit de secundă parte şi audit de terţă parte Auditurile de secundă parte şi de terţă parte sunt audituri externe
Auditul intern este organizat cu personalul propriu al organizaţiei şi poate confirma echipei manageriale că SMC este implementat şi funcţionează eficient
Organizaţia efectueză audituri interne la intervale planificate iar aceste audituri se desfăşoară conform unor proceduri documentateProcedura managementului calităţii referitoare la audituri interne descrie următoarele aspecte
cuprinsul frecvenţa şi metodele auditurilor responsabilităţile pentru realizarea auditurilor regulile privind icircnregistrările rezultatelor auditurilor interne şi raportarea către conducerea de
vacircrf
Procesul de auditare cuprinde patru etape
pregătirea auditului sistemului calităţii efectuarea auditului elaborarea raportului de audit care include constatările auditului urmărirea acţiunilor corective
Constatările auditului pot indica fie conformitatea sau neconformitatea cu criteriile auditului fie oportunităţi de icircmbunătăţire Rezultatele acestor audituri furnizate de echipa de audit trebuie documentate iar acţiunile corective propuse şi implementate pentru eliminarea cauzelor neconformităţilor trebuie verificate Auditurile de secundă parte sunt efectuate de clienţii organizaţiei Auditurile de terţă parte sunt efectuate de organizaţii externe independente (care nu sunt interesate) Astfel de organizaţii acreditate furnizează certificarea sau icircnregistrarea conformităţii cu cerinţele standardului SR EN ISO 90012008
Certificarea SMC (SISTEMUL DE MANAGEMENT AL CALITĂŢII) se efectuează icircn scopul de a se asigura icircncrederea că organizaţia este capabilă să livrezepresteze produseservicii pe baza unor standarde de calitate internaţionale (ISO) sau a altor documente normative
Certificarea sistemelor de management al calităţii se efectuează la nivel naţional sau internaţional de către un organism de certificare recunoscut (acreditat) pe baza standardelor ISO 9000 şi a unor standarde specifice domeniului
Ca urmare a certificării se realizează atacirct scopuri externe (satisfacţia clienţilor publicitate aliniere la directive comunitare etc) cacirct şi scopuri interne (realizarea obiectivelor calităţii creşterea eficacităţii şi eficienţei SMC performanţe etc) Metodologia certificării sistemelor de management al calităţii (auditul de certificare) implică următoarele etape principale
pregătirea auditului de certificare examinarea documentelor SMC efectuarea auditului de certificare acordarea certificatului şi supravegherea respectării condiţiilor certificării (de exemplu anual
sau de două ori pe an)
62
Certificarea calităţii se face prin acordarea Certificatului de conformitate şi a Certificatului de capabilitate Certificatul de conformitate este un document eliberat conform regulilor unui sistem de certificare prin care se confirmă că produsul procesul sau serviciul certificat este conform standardelor ISO sau conform normelor Comunităţii Economice Europene (EN) Certificatul de capabilitate este un document eliberat de experţii ASRO (Asociaţia Romacircnă pentru Standardizare) care atestă că producătorul are condiţii organizatorice dotare cu mijloace de producţie şi personal pentru a reproduce icircn serie produsele care au primit certificatul de conformitate Icircn Romacircnia cel mai important organism de certificare este Societatea Romacircnă pentru Asigurarea Calităţii (SRAC)
Cod CAEN 2932 - Fabricarea altor piese si accesorii pentru autovehicule si pentru motoare de
autovehicule
Sursă Fotografii realizate de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
B) Comportarea produselor icircn exploatare
Evidenţierea corectă şi operativă a reclamaţiilor de la clienţi stipulată clar icircn regulamentele de ordine interioară Utilizarea unor indicatori de fiabilitate şi a unui sistem de urmărire a fiabilităţii Capcana decizională cosmetizarea reclamaţiilor
63
3 Management
A) Strategia firmei - ANALIZA STRATEGICĂ PE BAZA MATRICII BCGBCG - Modelul Boston Consulting Group - are la baza doua variabile cheie atractivitatea
produsului măsurată prin rata de crestere a pietei (a vacircnzarilor) ponderea (pozitia) relativa pe piata a produsului sau serviciului
Tabel nr 215 Tabel valori BCG
Produse Ponderea produselor
Rata de crestere Cota relativa de piata
Mase plastice 35 175 10
Piese injectate 10 110 20
Piese termoformate 25 90 75
Rata de crestere20
175 A
11 B10
9 C
64
0 1 2 3 4 5 6 7 75 8 9 10 Cota relativa de piata
Produsul A inregistreaza un volum foarte ridicat de productie acesta reprezinta o sursa de venit pentru societatea SC Euro Auto Plastic Systems SRL Este un produs care aduce profit societatii si se afla in top fiind lider pe piata
Produsul B este un produs din ce in ce mai cautat de client acesta aflandu-se intr-o perioada de crestere continua
Produsul C se gaseste pe piata cu o crestere nu foarte rapida fata de celelalte produse clientii probabil fiind mai rezervati Acest produs nu reprezinta un lider pe piata
Organizarea procesuală şi structurală la SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Activitatea societăţii este coordonată de directorii SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL si SC Faurecia SRL persoane cu experienţă icircn domeniul de activitate Tipul de conducere este conducerea prin obiective icircn acest scop obiectivele fundamentale care se referă la cifra de afaceri profit rezultate din strategia societăţii sunt stabilite icircn concordanţă cu posibilităţile societăţii şi icircn corelaţie cu cererea de pe piaţă
Structura organizatorică simplificată la SC Euro Auto Plastic Systems SRL este reprezentată icircn organigrama generală a icircntreprinderii şi prezintă un număr de cinci nivele ierarhice
Structura organizatoricăprivită icircn ansamblul ei are două părţi disticte structura de conducere sau funcţională şi structura de producţie sau operaţională
Structura de conducere sau funcţională cuprinde ansamblul persoanelor compartimentelor şi relaţiilor organizaţionale constituite şi plasate astfel icircncacirct să asigure condiţiile economic tehnice şi de personal necesare desfăşurării procesului managerial şi proceselor de execuţie
Structura de producţie sau operaţională este formată din ansamblul persoanelor compartimentelor şi relaţiilor organizaţionale constituite icircn scopul realizării directe a obiectului de activitate a icircntreprinderii
Atacirct la nivelul structurii de conducere cacirct şi la cel al celei de producţie se regăsesc elementele primare şi anume
postul funcţia compartimentul nivelul ierarhic
65
relaţiile organizatorice
22 Analiza mediului extern general
Prin definiţie mediul ambiant cuprinde toate elementele exogene icircntreprinderii europene de natură economică tehnică politică şi demografică culturală ştiinţifică organizatorică juridică psihologică educaţională şi ecologică care contribuie la stabilirea obiectivelor acesteia obţinerea resurselor necesare adoptarea şi aplicarea deciziilor de realizare a lor O serie de autori fac distincţie icircntre mediul extern general sau macromediul şi mediul competiţional competitiv sau micromediul icircntre care stabilesc o relaţie ca de la general la particular Considerăm justificată această distincţie icircntrucacirct
mediul extern general infleunţează firma prin intermediul unor tendinţe pe termen lung şi cu impact variabil asupra organizaţiei la rtacircndul ei firma ca individ organizaţional icirci poate influenţa unele componente pe termen lung dar nu le poate controla şi dirija
mediul competiţional specific este cadrul cel mai apropiat de acţiune cu acre firma stabileşte relaţii directe icircn acre factorii de oinfluenţă şi intensitatea manifestărilor se resimt direct şi pe termen scurt la racircndul ei fima poate influenţa acest mediu mai mult şi mai eficient
Mediul extern general cuprinde condiţiile exterioare icircn care serviciile informaţionale operează Cele mai multe organizaţii operează icircn medii complexe icircn schimbare care icircn mod continuu creează noi provocări care trebuie controlate pentru a asigura supravieţuirea şi succesul Analiza mediului extern şi intern al organizaţiei este procesul prin care se stabilesc caracteristicile- cheie ale mediului intern şi extern al organizaţiei care pot avea un impact asupra acesteia la nivel strategic O sarcina principala a managementului este sa se asigure ca serviciul informaţional este performant şi se adaptează la schimbările interne şi externe Acest lucru poate fi realizat prin cacircteva procese Informaţia iniţială din mediul intern şi extern trebuie sa fie culeasa asimilata şi evaluata Cacircteva metode de evaluare care pot fi folosite sunt identificarea factorilor critici de succes şi profilul de capabilitate (capacitate) O greşeală a managementului ar fi sa ignore sau sa omită revizuirea continua a performantelor organizaţiei icircn raport cu mediul intern şi extern Adesea scuza pentru o astfel de practica este faptul ca se consuma mult timp Icircn schimb planificarea devine mai eficienta prin folosirea unui astfel de proces
FACTORI icircn evaluarea mediului extern Social
66
Economic Tehnologic Cultural Demografic Politic
Factorii economici includ elemente complexe mcanisme cu implicţii ce se resimt asupra tuturor celorlalţi factori Studierea lor oferă firmelor informaţii referitoare la oportunităţiile şi constracircngerile dezvoltării pericolele imediate sau de perspectivă tendinţe ce pot fi preicircntacircmpinate sau ocolite printr-o strategie adecvată piaţa internă şi externă ritmul de dezvoltare economică puterea de cumpărare a monedei naţionale rata inflaţiei fluctuaţiile preţurilor etc Datele statistice arată din păcate influenţele negative ale unora din factorii amintiţi asupra firmelor din comerţ şi turism
Factorii tehnologici includ elementele ale căror influenţe se resimt direct şi imediat dar şi influenţe propagate Pentru firmele de comerţ şi turism influenţele se resimt pe o serie de planuri cum ar fi
progresul tehnic evident al mijloacelor de transport Atacirct icircn comerţ cacirct şi icircn turism se constată puternicul efort investiţional al firmelor pentru a icircşi procura echipamente de transport eficiente sigure moderne
folosirea unor noi tehnologii icircn construcţia noilor unităţi sau modernizarea celor existente pătrunderea masivă a calculatoarelor cu implicaţii asupra comunicaţiilor promovării realizării
vacircnzărilor on-lineFactorii demografici numărul populaţiei ponderea populaţiei active structura socio-
profesională rata de ocupare rata natalităţii şi mortalităţii durata medie de viaţă influenţează firma icircn privinţa volumului structurii şi calităţii ofertei de muncă De asemenea ei reprezintă icircn macromediul firmei de comerţ şi turism zona de formare a cererii şi de exprimare a consumului
Factorii socio-culturali structura populaţiei pe medii sociale raportul dintre populaţia urbană şi rurală starea de sănătate nivelul educaţiei obligatorii valorile mentalităţile tradiţiile obieciurile influenţează firma din punctul de vedere al atitudinilor şi comportamentelor cu care personalul intră icircn firmă Relaţia dintre gradul de urbanizare şi cererea respectiv consumul turistic poate fi considerată drept o relaţie pozitivă Pe de-o altă parte acţionează dorinţa citadinului de a evada din zgomotul poluarea şi agitaţia oraşului iar pe de altă parte nivelul veniturilor care este evident mai ridicat comparativ cu mediul rural
Factorii politici politica economică şi socială politica ştiinţei şi icircnvăţămacircntului politica externă influenţează indirect firma dar aceste tendinţe sunt profunde şi se resimt prin efectele lor pe un termen icircndelungat Spre exemplu politica externă a ţării de integrare icircn Uniunea Europeană exercită asupra mediului romacircnesc o serie de presiuni dar şi oportunităţi mai ales pe planul transferului de tehnologii cunoştinţe al icircnvăţării organizaţionale al metodelor şi tehnicilor de management
23 Analiza mediului extern specific
67
Mediul specific - este acea parte a mediului extern care are relevanta directa pentru atingerea scopurilor organizatiei Acest mediu este foarte particular pentru fiecare organizatie astfel icircncacirct de pilda daca o firma producatoare de calculatoare si una producatoare de cosmetice functioneaza icircn acelasi mediu general si se adapteaza la aceleasi tendinte generale ele se confrunta icircnsa cu forte specifice domeniului lor de activitate ca de pilda tipul pietei de desfacere piata de forta de munca etc
Mediul extern specific al firmei cuprinde agenţii din proximitatea acesteia
firma icircn sine furnizorii clientii intermediarii concurenţii grupurile de interes care influenţează capacitatea firmei de a-şi satisface clientela politica ratei dobacircnzii Creşterea TVA
Figura 216 Agenţii mediului extern specific al firmei
Concurenţi
68
CONCURENŢA
FURNIZORII FIRMA INTERMEDIARII CLIENŢII
PUBLICUL
Aici putem vorbi fir de concurenta din tarile cu forta de munca mai ieftina (Maroc Algeria etc) fie de alte companii cu profil auto Icircn zona Piteştiului sunt foarte mulţi astfel de producatori auto Printre aceştia amintim
SKODA
A fost privita mult timp ca un miracol al Estului fiind considerata un fel de Volkswagen pentru modesti multi dintre romani si-ar dori ca noua Dacia sa aiba o traiectorie similara Din pacate nu mai este demult o masina ieftina avand tarife aliniate cu majoritatea celorlalti competitori din import Aproape 25 din vanzarile marcii sunt in segmentul sub 10000 euro asa ca si Skoda va fi fara indoiala afectata
Ca si in cazul Clio Symbol vor suferi in primul rand modelele Fabia ieftine de baza cu motoare mici pe benzina in ambele variante de caroserie (hatchback si in trei volume) Alaturi de aspectul nou si de presupusul salt calitativ fata de Solenza LOGAN are un motor mai puternic (75 CP) in comparatie cu cele mai vandute variante Fabia pe benzina (doar 64 CP) asa ca ar putea intra chiar in concurenta directa factorul de decizie pret fiind cel care ar putea influenta decisiv alegerea Similar cu Renault doritorii de diesel vor ramane in continuare clienti fideli pentru Fabia dar numai pana cand noua Dacia va primi si ea un motor diesel caz in care se va repeta povestea de la benzina In general Skoda ne-a invatat cu oferte speciale periodice constand mai ales in adaugarea unor echipamente optionale aceasta putand fi o cale eficienta de a face fata competitiei
CHEVROLET
Noua gama Daewoo produsa in era GM a intrat in Romania de mai putin de un an dar a urcat deja intre primii 10 importatori Din pacate majoritatea vanzarilor sunt contabilizate de Kalos un model comparabil cu noua Dacia care are si dezavantajul taxelor vamale de 30 fiind produs in Coreea Ca urmare inevitabil LOGAN va atenta si la potentialii clienti Chevrolet mai ales ca acestea nu stralucesc din punct de vedere al materialelor finisarii si gradului de echipare fiind percepute ca fiind exact ceea ce sunt - marca ieftina a lui GM O supapa de oxigen ar putea veni din partea noului model Lacetti care ataca segmentul compact cu preturi modice Surpriza cea mai mare pentru toata lumea care ar rezolva in acelasi timp si problema Chevrolet dar si pe cea a lui Daewoo ar fi finalizarea incertitudinii fabricii de la Craiova prin cumpararea de catre GM care ar putea incepe productia noilor modele in Romania
PEUGEOT
In gama Peugeot peste 15 din vanzari reprezinta variante mai ieftine de 10000 de euro (fara taxe) fiind vorba de variantele de baza de la 206 - este vorba de motoare mici si echipari spartane dar care astazi reprezinta o optiune pentru cei care vor altceva fata de Dacia Daewoo sau Renault Chiar daca acestea au caroserii in doua volume fiind ideale pentru deplasarea urbana cele cateva atuuri detinute de LOGAN (noutate pret grad de echipare salt calitativ etc) ar putea sa-i determine pe o parte dintre potentialii clienti macar sa ia in calcul si alternativa Dacia Cu siguranta Peugeot nu poate concura in termen de pret asa ca va trebui sa compenseze eventualele pierderi de clienti de la limita inferioara a
69
gamei in favoarea Dacia cu atragerea altora in primul rand prin motorizarile diesel de referinta si de ce nuprin modelele mai bine echipate
FIAT
Din punct de vedere constructiv principalul concurent este Albea care reprezinta varianta turco-italiana pentru LOGAN In favoarea Albea putem contoriza volumul record al portbagajului puterea mai mare si interiorul cu materiale superioare din pacate totul fiind la un pret mai mare decat cel anticipat pentru LOGAN la echipare echivalenta Din punct de vedere pret Fiat propune in aceasta zona si modelul Panda este adevarat cu o cu totul alta arhitectura Tinand cont de influenta majora pe care o are pretul pentru romani sunt sanse ca din acest motiv sa fie afectate si vanzarile de la Panda care tocmai au decolat Si cum Albea si Panda au reprezentat impreuna peste 77 din vanzarile Fiat in primele 4 luni iata ca LOGAN devine un motiv serios de ingrijorare
HYUNDAI
Cu 35 din vanzarile marcii dupa patru luni Accent este un element de baza al dezvoltarii Hyundai in Romania Din pacate are doua uriase piedici in noile conditii concurenta directa cu LOGAN si taxele vamale de 30 datorate originii coreene Daca se ia in calcul si diferenta de pret raman ca argumente puterea mai mare interiorul mai prietenos dorinta de a avea altceva si de ce nu motorizarea diesel In ciuda dimensiunilor exterioare comparabile Accent are cel mai mic ampatament dintre modelele similare afectand astfel confortul pasagerilor din spate Volumul redus al portbagajului este compensat de posibilitatea rabatarii banchetei rezultand un spatiu util generos
VOLKSWAGEN
Pare o intamplare faptul ca Volkswagen are modele mai ieftine de 10000 euro dar acestea acumuleaza 10 din totalul marcii Pentru cei de la Volkswagen compararea lui Polo cu LOGAN ar suna a blasfemie dar pentru clientul care are putini bani in buzunar aceasta analiza este chiar indicata Nu stim cati dintre cei care au Volkswagen in cap vor renunta in favoarea noii Dacia dar sunt sanse sa se intample si aceasta minune Oricum cele cateva unitati luate in calcul sunt ca si inexistente la nivelul intregii piete fiind resimtite doar de Porsche Romania Si cum in acest an Volkswagen are o crestere mult mai mica comparativ cu tendinta generala a pietei fiecare masina vanduta sau nu conteaza Totusi in general clientii de VW isi doresc masini echipate mai putini fiind cei cu tendinte spartane Poate ca in cazul firmelor este mult mai usoara renuntarea la confort in favoarea pretului
70
Furnizori
Tabel nr 217 Principalii furnizori de piese
PRINCIPALII FURNIZORI DE MATERII PRIME
Nr crt FURNIZORI Intern Extern
Adresa Cantitate Valoare
aprox aprox
(RON)
aprox
din total
vacircnzări
Materie primă
1
SC CHIMICA AUTOMOTIVE SRL Intern
Orăştie 870 7800562 20
2
SC ELJ SRL InternDacircmbovița 960 8080282 20
3 SC VERNICOLOR SRL
Intern Oradea 1440 12120423 60
71
Total 3270 28001265 100
TOTAL 28001265
Sursă Tabel realizat pe baza contractelor icircncheiate cu furnizorii societăţii SC Euro Auto Plastic Systems SRL
ClienţiActivitate EAPS 2013 Serie amp CKD amp piese de schimb Repartizarea activității pe clienți
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Modelul celor 5 forţe industriale
O ramură cuprinde un grup de firme care fabrică produse sau prestează servicii asemănătoare Icircntrucacirct aceste firme sunt concurente ele se influenţează reciproc Ramurile includ de obicei o gamă
72
largă de strategii concurenţiale pe care firmele le folosesc cu scopul de a obţine competitivitate strategică şi profitabilitate superioară Comparativ cu mediul general mediul ramurii are un efect mai direct asupra competitivităţii strategice şi a profitabilităţii
Intensitatea concurenţei din ramură şi potenţialul de profit al unei ramuri depinde de forţele concurenţiale existente icircn acea ramură (conform Modelului celor cinci forţe concurenţiale elaborat de profesorul american Michael Porter expert icircn domeniul strategiilor) şi anume
pericolul apariţiei unor firme noi intensitatea concurenţei icircntre firmele existente pericolul produselor substituente puterea de afaceri a furnizorilor puterea de afaceri a cumpărătorilorModelul celor cinci forţe concurenţiale se prezintă icircn Figura nr 218
Figura nr 28 Modelul celor 5 forţe industriale
1 Ameninţarea din partea unor firme noi care doresc să intre icircntr-o industrie icircnseamnă diminuarea cotei de piaţă şi a profitabilităţii pentru SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL Un număr mare de ldquonou-intraţirdquo icircnseamnă o concurenţă mai acerbă pentru societate marje de profit icircn scădere şi dispariţia din
73
Firmele nou intrate pe piaţă
Rivalitate icircntre firmele existente pe piaţă
Furnizorii Consumatorii
Bunuri şi servicii de substituţie
piaţă a companiilor necompetitive Numărul de companii nou intrate depinde de barierele la intrare din industria respectivă
Acestea isi fac loc pe piata prin practicarea unor preturi mai reduse fata de principalii competitori fac redusceri in permanenta nu doar in perioada sarbatorilor produc produse de calitate ridicata2 Consumatorii influenţează nivelul preţului produselor oferite de firme calitatea şi concurenţa icircntre firme similare Puterea de afaceri a unui grup de consumatori este mare icircn următoarele situaţii
dacă produsele pe care le cumpără constituie o parte importantă a activităţii firmelor producătoare respective astfel că rolul acestui grup de consumatori icircn afacere creşte
dacă produsele respective deţin o pondere mare icircn costurile de aprovizionare ale consumatorilor
dacă gradul de informare al acestui grup de consumatori privind oferta şi preţurile practicate de alte firme concurente este ridicat atunci puterea de negociere a acestuia este mai mare
dacă se poate orienta spre un alt furnizor costurile generate de această schimbare fiind minime sau chiar inexistente riscurile implicate fiind de asemenea minime
Icircn timp ce firmele care concurează icircn aceeaşi ramură icircncearcă să obţină profituri peste nivelul mediu cumpărătorii sunt interesaţi să cumpere produsele la un preţ cacirct mai mic
Cumpărătorii vor negocia pentru o calitate mai bună a produselor sau pentru un nivel de servire mai mare dar la un preţ cacirct mai mic aspect care măreşte concurenţa icircntre firmele ofertante
Puterea de negociere a clienţilor poate exercita o presiune mare asupra unor companii Deseori clienţii puternici vor negocia contracte tot mai favorabile pentru ei forţacircnd preţurile icircn jos ceea ce va duce la o concurenţă mai acerbă icircn cadrul industriei Multe companii din Romacircnia sunt dependente de un singur client care deseori generează peste 50 din venituri O asemenea situaţie este nefavorabilă pe termen lung Puterea clienţilor este mai mare atunci cacircnd numărul lor este mic iar dimensiunea lor este mare şi icircn cazul icircn care clienţii pot icircnlocui un furnizor cu altul fără a suporta cheltuieli mari SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRLnu se confruntă cu acestă problemă deoarece societatea are foarte mulţi clienţi datorita uzinei DACIA
3 Furnizorii cu o putere de negociere mare vor obţine preţuri mai bune pentru serviciile şi produsele sale şi vor reduce din profitabilitatea industriei pe care o deservesc Puterea de afaceri a furnizorilor poate determina creşterea preţului materiilor prime pe care ei le oferă sau reducerea calităţii acestora Situaţiile icircn care furnizorii sunt puternici tind să le reflecte pe cele icircn care cumpărătorii sunt puternici şi anume
dacă un furnizor vinde materii prime la o diversitate de cumpărători atunci el va avea posibilitatea să influenţeze preţul calitatea şi clauzele contractului
dacă furnizorii nu sunt nevoiţi să concureze cu cei care oferă materii prime substituente dacă costurile generate de schimbarea furnizorilor sunt mari ceea ce măreşte dependenţa de
acelaşi furnizor dacă furnizorii se integrează vertical icircn aval pătrunzacircnd icircn ramura de acţiune a consumatorilor
acestora atunci ei constituie o ameninţare pentru consumatorii care acţionau acolo (de exemplu o firmă producătoare de confecţii se poate integra icircn aval prin crearea unei reţele proprii de desfacere)
74
4 Intensitatea rivalităţii icircntre firmele existente care se manifestă sub forma luptei pentru dobacircndirea unei poziţii mai bune pe piaţă folosind tactici cum ar fi preţul reclama calitatea oferirea unor produse noi etc Rivalitatea apare pentru că unul sau mai mulţi concurenţi simt presiunea exercitată de alţii sau văd un prilej favorabil consolidării poziţiei lor pe piaţăIntensitatea rivalităţii dintr-o ramură depinde de gradul icircn care firmele concurează pentru a dobacircndi competitivitate strategică şi o profitabilitate superioară icircntrucacirct succesul se măsoară faţă de alte firme din aceeaşi ramură
5 Produsele şi serviciile de substituţie influenţează direct cererea dintr-o industrie Uneori este greu să identifici această ameninţare deoarece produsul de substituţie poate face parte dintr-o altă industrie Atunci cacircnd există sau apar multe produse şi servicii de substituţie profitabilitatea industriei este afectată Un produs constituie un substituent bun dacă satisface aceeaşi nevoie şi dacă este mai avantajos ca şi preţ
Icircntrucacirct toate firmele care acţionează icircntr-un domeniu concurează cu firme care oferă produse substituente uneori se cere un efort colectiv al lor privind reclama icircmbunătăţirea calităţii produselor acţiuni de marketing etc
Pericolul produselor substituente este mare atunci cacircnd costurile care trebuie suportate de consumatori la schimbarea furnizorului de produse sunt mici sau inexistente dacă preţul produselor substituente este mai mic iar calitatea şi performanţele lor sunt cel puţin egale cu cele ale produselor curente
75
CAPITOLUL IV
FORMULAREA STRATEGIEI LA NIVELUL FIRMEI (ANALIZA SWOT)
Prin analiza SWOT se evidentiază punctele forte şi cele slabe ale firmei precum şi oportunităţile şi ameninţările pe care le prezintă mediul ei de acţiune Punctele forte şi cele slabe se referă la mediul intern al societăţii iar oportunităţile şi amentinţările rezultă din acţiunea factorilor externi Oportunităţile sunt legate de factorii care facilitează valorificarea avantajelor competitive ale instituţiei pe cacircnd ameninţările se manifestă din partea factorilor externi care pot conduce la declinul economic
Tabel nr 420 Matricea de inventare SWOT
Pozitiv Negativ
Mediul intern Puncte tari Puncte slabe
Mediul extern Oportuniţăţi Ameninţări
Folosirea modelului cantitativ implică două etape
1 identificarea cadranului SWOT
2 formularea strategiei concrete
Etapa I ndash Icircntocmirea matricei de evaluare a factorilor interni (MEFI)
A) Identificarea factorilor interni (punctele forte şi punctele slabe)
B) Atribuirea de coeficienţi de importantă Kj icircntre 0 şi 1 icircn funcţie de influenţa factorilor asupra succesului firmei astfel icircncacirct
76
sumj
K j = 1
C) atribuirea unei note Nj fiecărui factor cu valori cuprinse icircntre 1 şi 4
Nj = 1 ndash factor foarte slab
Nj = 2 ndash factor slab
Nj = 3 ndash factor forte
Nj = 4 ndash factor forte major
D) Stabilirea puterii globale a firmei - PGIF
PGIF = sumj
Kj Nj
Tabel nr 421 Icircntocmirea MEFI
Nr crt
Puncte forte
Puncte slabe
Coeficient de importanta
(Kj)
Nota acordată
(Nj)
Punctaj ponderat
(Kj Nj)
1 Societatea oferă o gamă diversificată de produse
019 4 076
2 Acoperă o mare parte din piaţa locală
017 3 051
3 Politica de promovare a dus la atragerea de noi clienţi
006 1 006
4 Creşterea vacircnzărilor faţă de anii precedenţi
014 3 042
5 Preţuri accesibile comparativ cu celelalte societăţi producatoare
008 2 016
6 Materie primă calitativă 01 2 02
7 Extindere parţial regională
009 2 018
8 Deţinerea de lanţuri de 01 2 02
77
magazine a concurenţei
9 Prepararea unor produse deja existente pe piaţă
004 1 04
10 Lipsa produselor finite 003 1 03
Total 1 319
Tabel nr 422 Scala de evaluare a potenţialului intern
PGIF Potenţialul firmei
Icircntre 1 şi 2
a) icircntre 1 şi 15
b) icircntre 15 şi 2
scăzut
foarte mic
mic
Icircntre 2 şi 3
a) icircntre 2 şi 25
b) icircntre 25 şi 3
mediu
spre mic
spre mare
Icircntre 3 şi 4
a) icircntre 3 şi 35
b) icircntre 35 şi 4
ridicat
mare
foarte mare
Sursa Bacircgu C Deac V Strategia firmei Editura Eficient Bucureşti 2000 pag 81
Astfel tinacircnd cont că societatea SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL primeşte PGFI cu valoarea de 319 rezultă că potenţialul firmei un potenţial mare
78
Tabel nr 423 Intocmirea MEFE
Nr crt Oportunitati
Amenintari
Coeficient de importanta
(Kj)
Nota acordata
(Nj)
Punctaj ponderat
(Kj Nj)
1 Cunoaşterea clienţilor le permite propunerea de noi sortimente care să se bucure de succes
018 4 072
2 Extinderea gamei sortimentale 015 3 045
3 Extinderea reţelei de distribuţie
016 3 055
4 Datorită experienţei beneficiază de posibilităţi multiple de promovare a produselor sale
009 2 018
5 Intrarea pe piaţă a unor noi icircntreprinderi producătoare şi procesatoare
007 1 007
6 Concurenţă locală şi regională 006 1 006
7 Produse speciale pregătite de concurenţă
009 2 018
8 Experienţa şi vechimea firmelor concurente
009 2 018
9 Veniturile mai reduse faţă de alţi ani ale clienţilor
011
Total 1 239
79
Astfel tinacircnd cont că societatea SC RADIC STAR SRL primeşte PGFE cu valoarea de 239 rezultă că potenţialul firmei se icircndreaptă icircntre mic şi mediu
Icircn urma rezulatelor din matricele MEFI şi MEFE se icircncadrează cadranul analizei SWOT
Etapa a II a Formularea strategiei concrete
Conform cadranului analizei SWOT realizat mai sus observăm că strategia de ansamblu a firmei SC RADIC STAR SRL este o strategie de creştere deoarece axele PGFE (239) şi PGFI (319) se icircntacirclnesc icircn cadranul I (Strategii de creştere)
Această strategie constă icircn concentrarea pe un segment de piaţă urmărind creşterea acelui segment de piaţă sau a vacircnzărilor acelui tip de producţie
80
81
82
referinţă Există trei tipuri de audit audit de primă parte (audit intern) audit de secundă parte şi audit de terţă parte Auditurile de secundă parte şi de terţă parte sunt audituri externe
Auditul intern este organizat cu personalul propriu al organizaţiei şi poate confirma echipei manageriale că SMC este implementat şi funcţionează eficient
Organizaţia efectueză audituri interne la intervale planificate iar aceste audituri se desfăşoară conform unor proceduri documentateProcedura managementului calităţii referitoare la audituri interne descrie următoarele aspecte
cuprinsul frecvenţa şi metodele auditurilor responsabilităţile pentru realizarea auditurilor regulile privind icircnregistrările rezultatelor auditurilor interne şi raportarea către conducerea de
vacircrf
Procesul de auditare cuprinde patru etape
pregătirea auditului sistemului calităţii efectuarea auditului elaborarea raportului de audit care include constatările auditului urmărirea acţiunilor corective
Constatările auditului pot indica fie conformitatea sau neconformitatea cu criteriile auditului fie oportunităţi de icircmbunătăţire Rezultatele acestor audituri furnizate de echipa de audit trebuie documentate iar acţiunile corective propuse şi implementate pentru eliminarea cauzelor neconformităţilor trebuie verificate Auditurile de secundă parte sunt efectuate de clienţii organizaţiei Auditurile de terţă parte sunt efectuate de organizaţii externe independente (care nu sunt interesate) Astfel de organizaţii acreditate furnizează certificarea sau icircnregistrarea conformităţii cu cerinţele standardului SR EN ISO 90012008
Certificarea SMC (SISTEMUL DE MANAGEMENT AL CALITĂŢII) se efectuează icircn scopul de a se asigura icircncrederea că organizaţia este capabilă să livrezepresteze produseservicii pe baza unor standarde de calitate internaţionale (ISO) sau a altor documente normative
Certificarea sistemelor de management al calităţii se efectuează la nivel naţional sau internaţional de către un organism de certificare recunoscut (acreditat) pe baza standardelor ISO 9000 şi a unor standarde specifice domeniului
Ca urmare a certificării se realizează atacirct scopuri externe (satisfacţia clienţilor publicitate aliniere la directive comunitare etc) cacirct şi scopuri interne (realizarea obiectivelor calităţii creşterea eficacităţii şi eficienţei SMC performanţe etc) Metodologia certificării sistemelor de management al calităţii (auditul de certificare) implică următoarele etape principale
pregătirea auditului de certificare examinarea documentelor SMC efectuarea auditului de certificare acordarea certificatului şi supravegherea respectării condiţiilor certificării (de exemplu anual
sau de două ori pe an)
62
Certificarea calităţii se face prin acordarea Certificatului de conformitate şi a Certificatului de capabilitate Certificatul de conformitate este un document eliberat conform regulilor unui sistem de certificare prin care se confirmă că produsul procesul sau serviciul certificat este conform standardelor ISO sau conform normelor Comunităţii Economice Europene (EN) Certificatul de capabilitate este un document eliberat de experţii ASRO (Asociaţia Romacircnă pentru Standardizare) care atestă că producătorul are condiţii organizatorice dotare cu mijloace de producţie şi personal pentru a reproduce icircn serie produsele care au primit certificatul de conformitate Icircn Romacircnia cel mai important organism de certificare este Societatea Romacircnă pentru Asigurarea Calităţii (SRAC)
Cod CAEN 2932 - Fabricarea altor piese si accesorii pentru autovehicule si pentru motoare de
autovehicule
Sursă Fotografii realizate de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
B) Comportarea produselor icircn exploatare
Evidenţierea corectă şi operativă a reclamaţiilor de la clienţi stipulată clar icircn regulamentele de ordine interioară Utilizarea unor indicatori de fiabilitate şi a unui sistem de urmărire a fiabilităţii Capcana decizională cosmetizarea reclamaţiilor
63
3 Management
A) Strategia firmei - ANALIZA STRATEGICĂ PE BAZA MATRICII BCGBCG - Modelul Boston Consulting Group - are la baza doua variabile cheie atractivitatea
produsului măsurată prin rata de crestere a pietei (a vacircnzarilor) ponderea (pozitia) relativa pe piata a produsului sau serviciului
Tabel nr 215 Tabel valori BCG
Produse Ponderea produselor
Rata de crestere Cota relativa de piata
Mase plastice 35 175 10
Piese injectate 10 110 20
Piese termoformate 25 90 75
Rata de crestere20
175 A
11 B10
9 C
64
0 1 2 3 4 5 6 7 75 8 9 10 Cota relativa de piata
Produsul A inregistreaza un volum foarte ridicat de productie acesta reprezinta o sursa de venit pentru societatea SC Euro Auto Plastic Systems SRL Este un produs care aduce profit societatii si se afla in top fiind lider pe piata
Produsul B este un produs din ce in ce mai cautat de client acesta aflandu-se intr-o perioada de crestere continua
Produsul C se gaseste pe piata cu o crestere nu foarte rapida fata de celelalte produse clientii probabil fiind mai rezervati Acest produs nu reprezinta un lider pe piata
Organizarea procesuală şi structurală la SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Activitatea societăţii este coordonată de directorii SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL si SC Faurecia SRL persoane cu experienţă icircn domeniul de activitate Tipul de conducere este conducerea prin obiective icircn acest scop obiectivele fundamentale care se referă la cifra de afaceri profit rezultate din strategia societăţii sunt stabilite icircn concordanţă cu posibilităţile societăţii şi icircn corelaţie cu cererea de pe piaţă
Structura organizatorică simplificată la SC Euro Auto Plastic Systems SRL este reprezentată icircn organigrama generală a icircntreprinderii şi prezintă un număr de cinci nivele ierarhice
Structura organizatoricăprivită icircn ansamblul ei are două părţi disticte structura de conducere sau funcţională şi structura de producţie sau operaţională
Structura de conducere sau funcţională cuprinde ansamblul persoanelor compartimentelor şi relaţiilor organizaţionale constituite şi plasate astfel icircncacirct să asigure condiţiile economic tehnice şi de personal necesare desfăşurării procesului managerial şi proceselor de execuţie
Structura de producţie sau operaţională este formată din ansamblul persoanelor compartimentelor şi relaţiilor organizaţionale constituite icircn scopul realizării directe a obiectului de activitate a icircntreprinderii
Atacirct la nivelul structurii de conducere cacirct şi la cel al celei de producţie se regăsesc elementele primare şi anume
postul funcţia compartimentul nivelul ierarhic
65
relaţiile organizatorice
22 Analiza mediului extern general
Prin definiţie mediul ambiant cuprinde toate elementele exogene icircntreprinderii europene de natură economică tehnică politică şi demografică culturală ştiinţifică organizatorică juridică psihologică educaţională şi ecologică care contribuie la stabilirea obiectivelor acesteia obţinerea resurselor necesare adoptarea şi aplicarea deciziilor de realizare a lor O serie de autori fac distincţie icircntre mediul extern general sau macromediul şi mediul competiţional competitiv sau micromediul icircntre care stabilesc o relaţie ca de la general la particular Considerăm justificată această distincţie icircntrucacirct
mediul extern general infleunţează firma prin intermediul unor tendinţe pe termen lung şi cu impact variabil asupra organizaţiei la rtacircndul ei firma ca individ organizaţional icirci poate influenţa unele componente pe termen lung dar nu le poate controla şi dirija
mediul competiţional specific este cadrul cel mai apropiat de acţiune cu acre firma stabileşte relaţii directe icircn acre factorii de oinfluenţă şi intensitatea manifestărilor se resimt direct şi pe termen scurt la racircndul ei fima poate influenţa acest mediu mai mult şi mai eficient
Mediul extern general cuprinde condiţiile exterioare icircn care serviciile informaţionale operează Cele mai multe organizaţii operează icircn medii complexe icircn schimbare care icircn mod continuu creează noi provocări care trebuie controlate pentru a asigura supravieţuirea şi succesul Analiza mediului extern şi intern al organizaţiei este procesul prin care se stabilesc caracteristicile- cheie ale mediului intern şi extern al organizaţiei care pot avea un impact asupra acesteia la nivel strategic O sarcina principala a managementului este sa se asigure ca serviciul informaţional este performant şi se adaptează la schimbările interne şi externe Acest lucru poate fi realizat prin cacircteva procese Informaţia iniţială din mediul intern şi extern trebuie sa fie culeasa asimilata şi evaluata Cacircteva metode de evaluare care pot fi folosite sunt identificarea factorilor critici de succes şi profilul de capabilitate (capacitate) O greşeală a managementului ar fi sa ignore sau sa omită revizuirea continua a performantelor organizaţiei icircn raport cu mediul intern şi extern Adesea scuza pentru o astfel de practica este faptul ca se consuma mult timp Icircn schimb planificarea devine mai eficienta prin folosirea unui astfel de proces
FACTORI icircn evaluarea mediului extern Social
66
Economic Tehnologic Cultural Demografic Politic
Factorii economici includ elemente complexe mcanisme cu implicţii ce se resimt asupra tuturor celorlalţi factori Studierea lor oferă firmelor informaţii referitoare la oportunităţiile şi constracircngerile dezvoltării pericolele imediate sau de perspectivă tendinţe ce pot fi preicircntacircmpinate sau ocolite printr-o strategie adecvată piaţa internă şi externă ritmul de dezvoltare economică puterea de cumpărare a monedei naţionale rata inflaţiei fluctuaţiile preţurilor etc Datele statistice arată din păcate influenţele negative ale unora din factorii amintiţi asupra firmelor din comerţ şi turism
Factorii tehnologici includ elementele ale căror influenţe se resimt direct şi imediat dar şi influenţe propagate Pentru firmele de comerţ şi turism influenţele se resimt pe o serie de planuri cum ar fi
progresul tehnic evident al mijloacelor de transport Atacirct icircn comerţ cacirct şi icircn turism se constată puternicul efort investiţional al firmelor pentru a icircşi procura echipamente de transport eficiente sigure moderne
folosirea unor noi tehnologii icircn construcţia noilor unităţi sau modernizarea celor existente pătrunderea masivă a calculatoarelor cu implicaţii asupra comunicaţiilor promovării realizării
vacircnzărilor on-lineFactorii demografici numărul populaţiei ponderea populaţiei active structura socio-
profesională rata de ocupare rata natalităţii şi mortalităţii durata medie de viaţă influenţează firma icircn privinţa volumului structurii şi calităţii ofertei de muncă De asemenea ei reprezintă icircn macromediul firmei de comerţ şi turism zona de formare a cererii şi de exprimare a consumului
Factorii socio-culturali structura populaţiei pe medii sociale raportul dintre populaţia urbană şi rurală starea de sănătate nivelul educaţiei obligatorii valorile mentalităţile tradiţiile obieciurile influenţează firma din punctul de vedere al atitudinilor şi comportamentelor cu care personalul intră icircn firmă Relaţia dintre gradul de urbanizare şi cererea respectiv consumul turistic poate fi considerată drept o relaţie pozitivă Pe de-o altă parte acţionează dorinţa citadinului de a evada din zgomotul poluarea şi agitaţia oraşului iar pe de altă parte nivelul veniturilor care este evident mai ridicat comparativ cu mediul rural
Factorii politici politica economică şi socială politica ştiinţei şi icircnvăţămacircntului politica externă influenţează indirect firma dar aceste tendinţe sunt profunde şi se resimt prin efectele lor pe un termen icircndelungat Spre exemplu politica externă a ţării de integrare icircn Uniunea Europeană exercită asupra mediului romacircnesc o serie de presiuni dar şi oportunităţi mai ales pe planul transferului de tehnologii cunoştinţe al icircnvăţării organizaţionale al metodelor şi tehnicilor de management
23 Analiza mediului extern specific
67
Mediul specific - este acea parte a mediului extern care are relevanta directa pentru atingerea scopurilor organizatiei Acest mediu este foarte particular pentru fiecare organizatie astfel icircncacirct de pilda daca o firma producatoare de calculatoare si una producatoare de cosmetice functioneaza icircn acelasi mediu general si se adapteaza la aceleasi tendinte generale ele se confrunta icircnsa cu forte specifice domeniului lor de activitate ca de pilda tipul pietei de desfacere piata de forta de munca etc
Mediul extern specific al firmei cuprinde agenţii din proximitatea acesteia
firma icircn sine furnizorii clientii intermediarii concurenţii grupurile de interes care influenţează capacitatea firmei de a-şi satisface clientela politica ratei dobacircnzii Creşterea TVA
Figura 216 Agenţii mediului extern specific al firmei
Concurenţi
68
CONCURENŢA
FURNIZORII FIRMA INTERMEDIARII CLIENŢII
PUBLICUL
Aici putem vorbi fir de concurenta din tarile cu forta de munca mai ieftina (Maroc Algeria etc) fie de alte companii cu profil auto Icircn zona Piteştiului sunt foarte mulţi astfel de producatori auto Printre aceştia amintim
SKODA
A fost privita mult timp ca un miracol al Estului fiind considerata un fel de Volkswagen pentru modesti multi dintre romani si-ar dori ca noua Dacia sa aiba o traiectorie similara Din pacate nu mai este demult o masina ieftina avand tarife aliniate cu majoritatea celorlalti competitori din import Aproape 25 din vanzarile marcii sunt in segmentul sub 10000 euro asa ca si Skoda va fi fara indoiala afectata
Ca si in cazul Clio Symbol vor suferi in primul rand modelele Fabia ieftine de baza cu motoare mici pe benzina in ambele variante de caroserie (hatchback si in trei volume) Alaturi de aspectul nou si de presupusul salt calitativ fata de Solenza LOGAN are un motor mai puternic (75 CP) in comparatie cu cele mai vandute variante Fabia pe benzina (doar 64 CP) asa ca ar putea intra chiar in concurenta directa factorul de decizie pret fiind cel care ar putea influenta decisiv alegerea Similar cu Renault doritorii de diesel vor ramane in continuare clienti fideli pentru Fabia dar numai pana cand noua Dacia va primi si ea un motor diesel caz in care se va repeta povestea de la benzina In general Skoda ne-a invatat cu oferte speciale periodice constand mai ales in adaugarea unor echipamente optionale aceasta putand fi o cale eficienta de a face fata competitiei
CHEVROLET
Noua gama Daewoo produsa in era GM a intrat in Romania de mai putin de un an dar a urcat deja intre primii 10 importatori Din pacate majoritatea vanzarilor sunt contabilizate de Kalos un model comparabil cu noua Dacia care are si dezavantajul taxelor vamale de 30 fiind produs in Coreea Ca urmare inevitabil LOGAN va atenta si la potentialii clienti Chevrolet mai ales ca acestea nu stralucesc din punct de vedere al materialelor finisarii si gradului de echipare fiind percepute ca fiind exact ceea ce sunt - marca ieftina a lui GM O supapa de oxigen ar putea veni din partea noului model Lacetti care ataca segmentul compact cu preturi modice Surpriza cea mai mare pentru toata lumea care ar rezolva in acelasi timp si problema Chevrolet dar si pe cea a lui Daewoo ar fi finalizarea incertitudinii fabricii de la Craiova prin cumpararea de catre GM care ar putea incepe productia noilor modele in Romania
PEUGEOT
In gama Peugeot peste 15 din vanzari reprezinta variante mai ieftine de 10000 de euro (fara taxe) fiind vorba de variantele de baza de la 206 - este vorba de motoare mici si echipari spartane dar care astazi reprezinta o optiune pentru cei care vor altceva fata de Dacia Daewoo sau Renault Chiar daca acestea au caroserii in doua volume fiind ideale pentru deplasarea urbana cele cateva atuuri detinute de LOGAN (noutate pret grad de echipare salt calitativ etc) ar putea sa-i determine pe o parte dintre potentialii clienti macar sa ia in calcul si alternativa Dacia Cu siguranta Peugeot nu poate concura in termen de pret asa ca va trebui sa compenseze eventualele pierderi de clienti de la limita inferioara a
69
gamei in favoarea Dacia cu atragerea altora in primul rand prin motorizarile diesel de referinta si de ce nuprin modelele mai bine echipate
FIAT
Din punct de vedere constructiv principalul concurent este Albea care reprezinta varianta turco-italiana pentru LOGAN In favoarea Albea putem contoriza volumul record al portbagajului puterea mai mare si interiorul cu materiale superioare din pacate totul fiind la un pret mai mare decat cel anticipat pentru LOGAN la echipare echivalenta Din punct de vedere pret Fiat propune in aceasta zona si modelul Panda este adevarat cu o cu totul alta arhitectura Tinand cont de influenta majora pe care o are pretul pentru romani sunt sanse ca din acest motiv sa fie afectate si vanzarile de la Panda care tocmai au decolat Si cum Albea si Panda au reprezentat impreuna peste 77 din vanzarile Fiat in primele 4 luni iata ca LOGAN devine un motiv serios de ingrijorare
HYUNDAI
Cu 35 din vanzarile marcii dupa patru luni Accent este un element de baza al dezvoltarii Hyundai in Romania Din pacate are doua uriase piedici in noile conditii concurenta directa cu LOGAN si taxele vamale de 30 datorate originii coreene Daca se ia in calcul si diferenta de pret raman ca argumente puterea mai mare interiorul mai prietenos dorinta de a avea altceva si de ce nu motorizarea diesel In ciuda dimensiunilor exterioare comparabile Accent are cel mai mic ampatament dintre modelele similare afectand astfel confortul pasagerilor din spate Volumul redus al portbagajului este compensat de posibilitatea rabatarii banchetei rezultand un spatiu util generos
VOLKSWAGEN
Pare o intamplare faptul ca Volkswagen are modele mai ieftine de 10000 euro dar acestea acumuleaza 10 din totalul marcii Pentru cei de la Volkswagen compararea lui Polo cu LOGAN ar suna a blasfemie dar pentru clientul care are putini bani in buzunar aceasta analiza este chiar indicata Nu stim cati dintre cei care au Volkswagen in cap vor renunta in favoarea noii Dacia dar sunt sanse sa se intample si aceasta minune Oricum cele cateva unitati luate in calcul sunt ca si inexistente la nivelul intregii piete fiind resimtite doar de Porsche Romania Si cum in acest an Volkswagen are o crestere mult mai mica comparativ cu tendinta generala a pietei fiecare masina vanduta sau nu conteaza Totusi in general clientii de VW isi doresc masini echipate mai putini fiind cei cu tendinte spartane Poate ca in cazul firmelor este mult mai usoara renuntarea la confort in favoarea pretului
70
Furnizori
Tabel nr 217 Principalii furnizori de piese
PRINCIPALII FURNIZORI DE MATERII PRIME
Nr crt FURNIZORI Intern Extern
Adresa Cantitate Valoare
aprox aprox
(RON)
aprox
din total
vacircnzări
Materie primă
1
SC CHIMICA AUTOMOTIVE SRL Intern
Orăştie 870 7800562 20
2
SC ELJ SRL InternDacircmbovița 960 8080282 20
3 SC VERNICOLOR SRL
Intern Oradea 1440 12120423 60
71
Total 3270 28001265 100
TOTAL 28001265
Sursă Tabel realizat pe baza contractelor icircncheiate cu furnizorii societăţii SC Euro Auto Plastic Systems SRL
ClienţiActivitate EAPS 2013 Serie amp CKD amp piese de schimb Repartizarea activității pe clienți
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Modelul celor 5 forţe industriale
O ramură cuprinde un grup de firme care fabrică produse sau prestează servicii asemănătoare Icircntrucacirct aceste firme sunt concurente ele se influenţează reciproc Ramurile includ de obicei o gamă
72
largă de strategii concurenţiale pe care firmele le folosesc cu scopul de a obţine competitivitate strategică şi profitabilitate superioară Comparativ cu mediul general mediul ramurii are un efect mai direct asupra competitivităţii strategice şi a profitabilităţii
Intensitatea concurenţei din ramură şi potenţialul de profit al unei ramuri depinde de forţele concurenţiale existente icircn acea ramură (conform Modelului celor cinci forţe concurenţiale elaborat de profesorul american Michael Porter expert icircn domeniul strategiilor) şi anume
pericolul apariţiei unor firme noi intensitatea concurenţei icircntre firmele existente pericolul produselor substituente puterea de afaceri a furnizorilor puterea de afaceri a cumpărătorilorModelul celor cinci forţe concurenţiale se prezintă icircn Figura nr 218
Figura nr 28 Modelul celor 5 forţe industriale
1 Ameninţarea din partea unor firme noi care doresc să intre icircntr-o industrie icircnseamnă diminuarea cotei de piaţă şi a profitabilităţii pentru SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL Un număr mare de ldquonou-intraţirdquo icircnseamnă o concurenţă mai acerbă pentru societate marje de profit icircn scădere şi dispariţia din
73
Firmele nou intrate pe piaţă
Rivalitate icircntre firmele existente pe piaţă
Furnizorii Consumatorii
Bunuri şi servicii de substituţie
piaţă a companiilor necompetitive Numărul de companii nou intrate depinde de barierele la intrare din industria respectivă
Acestea isi fac loc pe piata prin practicarea unor preturi mai reduse fata de principalii competitori fac redusceri in permanenta nu doar in perioada sarbatorilor produc produse de calitate ridicata2 Consumatorii influenţează nivelul preţului produselor oferite de firme calitatea şi concurenţa icircntre firme similare Puterea de afaceri a unui grup de consumatori este mare icircn următoarele situaţii
dacă produsele pe care le cumpără constituie o parte importantă a activităţii firmelor producătoare respective astfel că rolul acestui grup de consumatori icircn afacere creşte
dacă produsele respective deţin o pondere mare icircn costurile de aprovizionare ale consumatorilor
dacă gradul de informare al acestui grup de consumatori privind oferta şi preţurile practicate de alte firme concurente este ridicat atunci puterea de negociere a acestuia este mai mare
dacă se poate orienta spre un alt furnizor costurile generate de această schimbare fiind minime sau chiar inexistente riscurile implicate fiind de asemenea minime
Icircn timp ce firmele care concurează icircn aceeaşi ramură icircncearcă să obţină profituri peste nivelul mediu cumpărătorii sunt interesaţi să cumpere produsele la un preţ cacirct mai mic
Cumpărătorii vor negocia pentru o calitate mai bună a produselor sau pentru un nivel de servire mai mare dar la un preţ cacirct mai mic aspect care măreşte concurenţa icircntre firmele ofertante
Puterea de negociere a clienţilor poate exercita o presiune mare asupra unor companii Deseori clienţii puternici vor negocia contracte tot mai favorabile pentru ei forţacircnd preţurile icircn jos ceea ce va duce la o concurenţă mai acerbă icircn cadrul industriei Multe companii din Romacircnia sunt dependente de un singur client care deseori generează peste 50 din venituri O asemenea situaţie este nefavorabilă pe termen lung Puterea clienţilor este mai mare atunci cacircnd numărul lor este mic iar dimensiunea lor este mare şi icircn cazul icircn care clienţii pot icircnlocui un furnizor cu altul fără a suporta cheltuieli mari SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRLnu se confruntă cu acestă problemă deoarece societatea are foarte mulţi clienţi datorita uzinei DACIA
3 Furnizorii cu o putere de negociere mare vor obţine preţuri mai bune pentru serviciile şi produsele sale şi vor reduce din profitabilitatea industriei pe care o deservesc Puterea de afaceri a furnizorilor poate determina creşterea preţului materiilor prime pe care ei le oferă sau reducerea calităţii acestora Situaţiile icircn care furnizorii sunt puternici tind să le reflecte pe cele icircn care cumpărătorii sunt puternici şi anume
dacă un furnizor vinde materii prime la o diversitate de cumpărători atunci el va avea posibilitatea să influenţeze preţul calitatea şi clauzele contractului
dacă furnizorii nu sunt nevoiţi să concureze cu cei care oferă materii prime substituente dacă costurile generate de schimbarea furnizorilor sunt mari ceea ce măreşte dependenţa de
acelaşi furnizor dacă furnizorii se integrează vertical icircn aval pătrunzacircnd icircn ramura de acţiune a consumatorilor
acestora atunci ei constituie o ameninţare pentru consumatorii care acţionau acolo (de exemplu o firmă producătoare de confecţii se poate integra icircn aval prin crearea unei reţele proprii de desfacere)
74
4 Intensitatea rivalităţii icircntre firmele existente care se manifestă sub forma luptei pentru dobacircndirea unei poziţii mai bune pe piaţă folosind tactici cum ar fi preţul reclama calitatea oferirea unor produse noi etc Rivalitatea apare pentru că unul sau mai mulţi concurenţi simt presiunea exercitată de alţii sau văd un prilej favorabil consolidării poziţiei lor pe piaţăIntensitatea rivalităţii dintr-o ramură depinde de gradul icircn care firmele concurează pentru a dobacircndi competitivitate strategică şi o profitabilitate superioară icircntrucacirct succesul se măsoară faţă de alte firme din aceeaşi ramură
5 Produsele şi serviciile de substituţie influenţează direct cererea dintr-o industrie Uneori este greu să identifici această ameninţare deoarece produsul de substituţie poate face parte dintr-o altă industrie Atunci cacircnd există sau apar multe produse şi servicii de substituţie profitabilitatea industriei este afectată Un produs constituie un substituent bun dacă satisface aceeaşi nevoie şi dacă este mai avantajos ca şi preţ
Icircntrucacirct toate firmele care acţionează icircntr-un domeniu concurează cu firme care oferă produse substituente uneori se cere un efort colectiv al lor privind reclama icircmbunătăţirea calităţii produselor acţiuni de marketing etc
Pericolul produselor substituente este mare atunci cacircnd costurile care trebuie suportate de consumatori la schimbarea furnizorului de produse sunt mici sau inexistente dacă preţul produselor substituente este mai mic iar calitatea şi performanţele lor sunt cel puţin egale cu cele ale produselor curente
75
CAPITOLUL IV
FORMULAREA STRATEGIEI LA NIVELUL FIRMEI (ANALIZA SWOT)
Prin analiza SWOT se evidentiază punctele forte şi cele slabe ale firmei precum şi oportunităţile şi ameninţările pe care le prezintă mediul ei de acţiune Punctele forte şi cele slabe se referă la mediul intern al societăţii iar oportunităţile şi amentinţările rezultă din acţiunea factorilor externi Oportunităţile sunt legate de factorii care facilitează valorificarea avantajelor competitive ale instituţiei pe cacircnd ameninţările se manifestă din partea factorilor externi care pot conduce la declinul economic
Tabel nr 420 Matricea de inventare SWOT
Pozitiv Negativ
Mediul intern Puncte tari Puncte slabe
Mediul extern Oportuniţăţi Ameninţări
Folosirea modelului cantitativ implică două etape
1 identificarea cadranului SWOT
2 formularea strategiei concrete
Etapa I ndash Icircntocmirea matricei de evaluare a factorilor interni (MEFI)
A) Identificarea factorilor interni (punctele forte şi punctele slabe)
B) Atribuirea de coeficienţi de importantă Kj icircntre 0 şi 1 icircn funcţie de influenţa factorilor asupra succesului firmei astfel icircncacirct
76
sumj
K j = 1
C) atribuirea unei note Nj fiecărui factor cu valori cuprinse icircntre 1 şi 4
Nj = 1 ndash factor foarte slab
Nj = 2 ndash factor slab
Nj = 3 ndash factor forte
Nj = 4 ndash factor forte major
D) Stabilirea puterii globale a firmei - PGIF
PGIF = sumj
Kj Nj
Tabel nr 421 Icircntocmirea MEFI
Nr crt
Puncte forte
Puncte slabe
Coeficient de importanta
(Kj)
Nota acordată
(Nj)
Punctaj ponderat
(Kj Nj)
1 Societatea oferă o gamă diversificată de produse
019 4 076
2 Acoperă o mare parte din piaţa locală
017 3 051
3 Politica de promovare a dus la atragerea de noi clienţi
006 1 006
4 Creşterea vacircnzărilor faţă de anii precedenţi
014 3 042
5 Preţuri accesibile comparativ cu celelalte societăţi producatoare
008 2 016
6 Materie primă calitativă 01 2 02
7 Extindere parţial regională
009 2 018
8 Deţinerea de lanţuri de 01 2 02
77
magazine a concurenţei
9 Prepararea unor produse deja existente pe piaţă
004 1 04
10 Lipsa produselor finite 003 1 03
Total 1 319
Tabel nr 422 Scala de evaluare a potenţialului intern
PGIF Potenţialul firmei
Icircntre 1 şi 2
a) icircntre 1 şi 15
b) icircntre 15 şi 2
scăzut
foarte mic
mic
Icircntre 2 şi 3
a) icircntre 2 şi 25
b) icircntre 25 şi 3
mediu
spre mic
spre mare
Icircntre 3 şi 4
a) icircntre 3 şi 35
b) icircntre 35 şi 4
ridicat
mare
foarte mare
Sursa Bacircgu C Deac V Strategia firmei Editura Eficient Bucureşti 2000 pag 81
Astfel tinacircnd cont că societatea SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL primeşte PGFI cu valoarea de 319 rezultă că potenţialul firmei un potenţial mare
78
Tabel nr 423 Intocmirea MEFE
Nr crt Oportunitati
Amenintari
Coeficient de importanta
(Kj)
Nota acordata
(Nj)
Punctaj ponderat
(Kj Nj)
1 Cunoaşterea clienţilor le permite propunerea de noi sortimente care să se bucure de succes
018 4 072
2 Extinderea gamei sortimentale 015 3 045
3 Extinderea reţelei de distribuţie
016 3 055
4 Datorită experienţei beneficiază de posibilităţi multiple de promovare a produselor sale
009 2 018
5 Intrarea pe piaţă a unor noi icircntreprinderi producătoare şi procesatoare
007 1 007
6 Concurenţă locală şi regională 006 1 006
7 Produse speciale pregătite de concurenţă
009 2 018
8 Experienţa şi vechimea firmelor concurente
009 2 018
9 Veniturile mai reduse faţă de alţi ani ale clienţilor
011
Total 1 239
79
Astfel tinacircnd cont că societatea SC RADIC STAR SRL primeşte PGFE cu valoarea de 239 rezultă că potenţialul firmei se icircndreaptă icircntre mic şi mediu
Icircn urma rezulatelor din matricele MEFI şi MEFE se icircncadrează cadranul analizei SWOT
Etapa a II a Formularea strategiei concrete
Conform cadranului analizei SWOT realizat mai sus observăm că strategia de ansamblu a firmei SC RADIC STAR SRL este o strategie de creştere deoarece axele PGFE (239) şi PGFI (319) se icircntacirclnesc icircn cadranul I (Strategii de creştere)
Această strategie constă icircn concentrarea pe un segment de piaţă urmărind creşterea acelui segment de piaţă sau a vacircnzărilor acelui tip de producţie
80
81
82
Certificarea calităţii se face prin acordarea Certificatului de conformitate şi a Certificatului de capabilitate Certificatul de conformitate este un document eliberat conform regulilor unui sistem de certificare prin care se confirmă că produsul procesul sau serviciul certificat este conform standardelor ISO sau conform normelor Comunităţii Economice Europene (EN) Certificatul de capabilitate este un document eliberat de experţii ASRO (Asociaţia Romacircnă pentru Standardizare) care atestă că producătorul are condiţii organizatorice dotare cu mijloace de producţie şi personal pentru a reproduce icircn serie produsele care au primit certificatul de conformitate Icircn Romacircnia cel mai important organism de certificare este Societatea Romacircnă pentru Asigurarea Calităţii (SRAC)
Cod CAEN 2932 - Fabricarea altor piese si accesorii pentru autovehicule si pentru motoare de
autovehicule
Sursă Fotografii realizate de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
B) Comportarea produselor icircn exploatare
Evidenţierea corectă şi operativă a reclamaţiilor de la clienţi stipulată clar icircn regulamentele de ordine interioară Utilizarea unor indicatori de fiabilitate şi a unui sistem de urmărire a fiabilităţii Capcana decizională cosmetizarea reclamaţiilor
63
3 Management
A) Strategia firmei - ANALIZA STRATEGICĂ PE BAZA MATRICII BCGBCG - Modelul Boston Consulting Group - are la baza doua variabile cheie atractivitatea
produsului măsurată prin rata de crestere a pietei (a vacircnzarilor) ponderea (pozitia) relativa pe piata a produsului sau serviciului
Tabel nr 215 Tabel valori BCG
Produse Ponderea produselor
Rata de crestere Cota relativa de piata
Mase plastice 35 175 10
Piese injectate 10 110 20
Piese termoformate 25 90 75
Rata de crestere20
175 A
11 B10
9 C
64
0 1 2 3 4 5 6 7 75 8 9 10 Cota relativa de piata
Produsul A inregistreaza un volum foarte ridicat de productie acesta reprezinta o sursa de venit pentru societatea SC Euro Auto Plastic Systems SRL Este un produs care aduce profit societatii si se afla in top fiind lider pe piata
Produsul B este un produs din ce in ce mai cautat de client acesta aflandu-se intr-o perioada de crestere continua
Produsul C se gaseste pe piata cu o crestere nu foarte rapida fata de celelalte produse clientii probabil fiind mai rezervati Acest produs nu reprezinta un lider pe piata
Organizarea procesuală şi structurală la SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Activitatea societăţii este coordonată de directorii SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL si SC Faurecia SRL persoane cu experienţă icircn domeniul de activitate Tipul de conducere este conducerea prin obiective icircn acest scop obiectivele fundamentale care se referă la cifra de afaceri profit rezultate din strategia societăţii sunt stabilite icircn concordanţă cu posibilităţile societăţii şi icircn corelaţie cu cererea de pe piaţă
Structura organizatorică simplificată la SC Euro Auto Plastic Systems SRL este reprezentată icircn organigrama generală a icircntreprinderii şi prezintă un număr de cinci nivele ierarhice
Structura organizatoricăprivită icircn ansamblul ei are două părţi disticte structura de conducere sau funcţională şi structura de producţie sau operaţională
Structura de conducere sau funcţională cuprinde ansamblul persoanelor compartimentelor şi relaţiilor organizaţionale constituite şi plasate astfel icircncacirct să asigure condiţiile economic tehnice şi de personal necesare desfăşurării procesului managerial şi proceselor de execuţie
Structura de producţie sau operaţională este formată din ansamblul persoanelor compartimentelor şi relaţiilor organizaţionale constituite icircn scopul realizării directe a obiectului de activitate a icircntreprinderii
Atacirct la nivelul structurii de conducere cacirct şi la cel al celei de producţie se regăsesc elementele primare şi anume
postul funcţia compartimentul nivelul ierarhic
65
relaţiile organizatorice
22 Analiza mediului extern general
Prin definiţie mediul ambiant cuprinde toate elementele exogene icircntreprinderii europene de natură economică tehnică politică şi demografică culturală ştiinţifică organizatorică juridică psihologică educaţională şi ecologică care contribuie la stabilirea obiectivelor acesteia obţinerea resurselor necesare adoptarea şi aplicarea deciziilor de realizare a lor O serie de autori fac distincţie icircntre mediul extern general sau macromediul şi mediul competiţional competitiv sau micromediul icircntre care stabilesc o relaţie ca de la general la particular Considerăm justificată această distincţie icircntrucacirct
mediul extern general infleunţează firma prin intermediul unor tendinţe pe termen lung şi cu impact variabil asupra organizaţiei la rtacircndul ei firma ca individ organizaţional icirci poate influenţa unele componente pe termen lung dar nu le poate controla şi dirija
mediul competiţional specific este cadrul cel mai apropiat de acţiune cu acre firma stabileşte relaţii directe icircn acre factorii de oinfluenţă şi intensitatea manifestărilor se resimt direct şi pe termen scurt la racircndul ei fima poate influenţa acest mediu mai mult şi mai eficient
Mediul extern general cuprinde condiţiile exterioare icircn care serviciile informaţionale operează Cele mai multe organizaţii operează icircn medii complexe icircn schimbare care icircn mod continuu creează noi provocări care trebuie controlate pentru a asigura supravieţuirea şi succesul Analiza mediului extern şi intern al organizaţiei este procesul prin care se stabilesc caracteristicile- cheie ale mediului intern şi extern al organizaţiei care pot avea un impact asupra acesteia la nivel strategic O sarcina principala a managementului este sa se asigure ca serviciul informaţional este performant şi se adaptează la schimbările interne şi externe Acest lucru poate fi realizat prin cacircteva procese Informaţia iniţială din mediul intern şi extern trebuie sa fie culeasa asimilata şi evaluata Cacircteva metode de evaluare care pot fi folosite sunt identificarea factorilor critici de succes şi profilul de capabilitate (capacitate) O greşeală a managementului ar fi sa ignore sau sa omită revizuirea continua a performantelor organizaţiei icircn raport cu mediul intern şi extern Adesea scuza pentru o astfel de practica este faptul ca se consuma mult timp Icircn schimb planificarea devine mai eficienta prin folosirea unui astfel de proces
FACTORI icircn evaluarea mediului extern Social
66
Economic Tehnologic Cultural Demografic Politic
Factorii economici includ elemente complexe mcanisme cu implicţii ce se resimt asupra tuturor celorlalţi factori Studierea lor oferă firmelor informaţii referitoare la oportunităţiile şi constracircngerile dezvoltării pericolele imediate sau de perspectivă tendinţe ce pot fi preicircntacircmpinate sau ocolite printr-o strategie adecvată piaţa internă şi externă ritmul de dezvoltare economică puterea de cumpărare a monedei naţionale rata inflaţiei fluctuaţiile preţurilor etc Datele statistice arată din păcate influenţele negative ale unora din factorii amintiţi asupra firmelor din comerţ şi turism
Factorii tehnologici includ elementele ale căror influenţe se resimt direct şi imediat dar şi influenţe propagate Pentru firmele de comerţ şi turism influenţele se resimt pe o serie de planuri cum ar fi
progresul tehnic evident al mijloacelor de transport Atacirct icircn comerţ cacirct şi icircn turism se constată puternicul efort investiţional al firmelor pentru a icircşi procura echipamente de transport eficiente sigure moderne
folosirea unor noi tehnologii icircn construcţia noilor unităţi sau modernizarea celor existente pătrunderea masivă a calculatoarelor cu implicaţii asupra comunicaţiilor promovării realizării
vacircnzărilor on-lineFactorii demografici numărul populaţiei ponderea populaţiei active structura socio-
profesională rata de ocupare rata natalităţii şi mortalităţii durata medie de viaţă influenţează firma icircn privinţa volumului structurii şi calităţii ofertei de muncă De asemenea ei reprezintă icircn macromediul firmei de comerţ şi turism zona de formare a cererii şi de exprimare a consumului
Factorii socio-culturali structura populaţiei pe medii sociale raportul dintre populaţia urbană şi rurală starea de sănătate nivelul educaţiei obligatorii valorile mentalităţile tradiţiile obieciurile influenţează firma din punctul de vedere al atitudinilor şi comportamentelor cu care personalul intră icircn firmă Relaţia dintre gradul de urbanizare şi cererea respectiv consumul turistic poate fi considerată drept o relaţie pozitivă Pe de-o altă parte acţionează dorinţa citadinului de a evada din zgomotul poluarea şi agitaţia oraşului iar pe de altă parte nivelul veniturilor care este evident mai ridicat comparativ cu mediul rural
Factorii politici politica economică şi socială politica ştiinţei şi icircnvăţămacircntului politica externă influenţează indirect firma dar aceste tendinţe sunt profunde şi se resimt prin efectele lor pe un termen icircndelungat Spre exemplu politica externă a ţării de integrare icircn Uniunea Europeană exercită asupra mediului romacircnesc o serie de presiuni dar şi oportunităţi mai ales pe planul transferului de tehnologii cunoştinţe al icircnvăţării organizaţionale al metodelor şi tehnicilor de management
23 Analiza mediului extern specific
67
Mediul specific - este acea parte a mediului extern care are relevanta directa pentru atingerea scopurilor organizatiei Acest mediu este foarte particular pentru fiecare organizatie astfel icircncacirct de pilda daca o firma producatoare de calculatoare si una producatoare de cosmetice functioneaza icircn acelasi mediu general si se adapteaza la aceleasi tendinte generale ele se confrunta icircnsa cu forte specifice domeniului lor de activitate ca de pilda tipul pietei de desfacere piata de forta de munca etc
Mediul extern specific al firmei cuprinde agenţii din proximitatea acesteia
firma icircn sine furnizorii clientii intermediarii concurenţii grupurile de interes care influenţează capacitatea firmei de a-şi satisface clientela politica ratei dobacircnzii Creşterea TVA
Figura 216 Agenţii mediului extern specific al firmei
Concurenţi
68
CONCURENŢA
FURNIZORII FIRMA INTERMEDIARII CLIENŢII
PUBLICUL
Aici putem vorbi fir de concurenta din tarile cu forta de munca mai ieftina (Maroc Algeria etc) fie de alte companii cu profil auto Icircn zona Piteştiului sunt foarte mulţi astfel de producatori auto Printre aceştia amintim
SKODA
A fost privita mult timp ca un miracol al Estului fiind considerata un fel de Volkswagen pentru modesti multi dintre romani si-ar dori ca noua Dacia sa aiba o traiectorie similara Din pacate nu mai este demult o masina ieftina avand tarife aliniate cu majoritatea celorlalti competitori din import Aproape 25 din vanzarile marcii sunt in segmentul sub 10000 euro asa ca si Skoda va fi fara indoiala afectata
Ca si in cazul Clio Symbol vor suferi in primul rand modelele Fabia ieftine de baza cu motoare mici pe benzina in ambele variante de caroserie (hatchback si in trei volume) Alaturi de aspectul nou si de presupusul salt calitativ fata de Solenza LOGAN are un motor mai puternic (75 CP) in comparatie cu cele mai vandute variante Fabia pe benzina (doar 64 CP) asa ca ar putea intra chiar in concurenta directa factorul de decizie pret fiind cel care ar putea influenta decisiv alegerea Similar cu Renault doritorii de diesel vor ramane in continuare clienti fideli pentru Fabia dar numai pana cand noua Dacia va primi si ea un motor diesel caz in care se va repeta povestea de la benzina In general Skoda ne-a invatat cu oferte speciale periodice constand mai ales in adaugarea unor echipamente optionale aceasta putand fi o cale eficienta de a face fata competitiei
CHEVROLET
Noua gama Daewoo produsa in era GM a intrat in Romania de mai putin de un an dar a urcat deja intre primii 10 importatori Din pacate majoritatea vanzarilor sunt contabilizate de Kalos un model comparabil cu noua Dacia care are si dezavantajul taxelor vamale de 30 fiind produs in Coreea Ca urmare inevitabil LOGAN va atenta si la potentialii clienti Chevrolet mai ales ca acestea nu stralucesc din punct de vedere al materialelor finisarii si gradului de echipare fiind percepute ca fiind exact ceea ce sunt - marca ieftina a lui GM O supapa de oxigen ar putea veni din partea noului model Lacetti care ataca segmentul compact cu preturi modice Surpriza cea mai mare pentru toata lumea care ar rezolva in acelasi timp si problema Chevrolet dar si pe cea a lui Daewoo ar fi finalizarea incertitudinii fabricii de la Craiova prin cumpararea de catre GM care ar putea incepe productia noilor modele in Romania
PEUGEOT
In gama Peugeot peste 15 din vanzari reprezinta variante mai ieftine de 10000 de euro (fara taxe) fiind vorba de variantele de baza de la 206 - este vorba de motoare mici si echipari spartane dar care astazi reprezinta o optiune pentru cei care vor altceva fata de Dacia Daewoo sau Renault Chiar daca acestea au caroserii in doua volume fiind ideale pentru deplasarea urbana cele cateva atuuri detinute de LOGAN (noutate pret grad de echipare salt calitativ etc) ar putea sa-i determine pe o parte dintre potentialii clienti macar sa ia in calcul si alternativa Dacia Cu siguranta Peugeot nu poate concura in termen de pret asa ca va trebui sa compenseze eventualele pierderi de clienti de la limita inferioara a
69
gamei in favoarea Dacia cu atragerea altora in primul rand prin motorizarile diesel de referinta si de ce nuprin modelele mai bine echipate
FIAT
Din punct de vedere constructiv principalul concurent este Albea care reprezinta varianta turco-italiana pentru LOGAN In favoarea Albea putem contoriza volumul record al portbagajului puterea mai mare si interiorul cu materiale superioare din pacate totul fiind la un pret mai mare decat cel anticipat pentru LOGAN la echipare echivalenta Din punct de vedere pret Fiat propune in aceasta zona si modelul Panda este adevarat cu o cu totul alta arhitectura Tinand cont de influenta majora pe care o are pretul pentru romani sunt sanse ca din acest motiv sa fie afectate si vanzarile de la Panda care tocmai au decolat Si cum Albea si Panda au reprezentat impreuna peste 77 din vanzarile Fiat in primele 4 luni iata ca LOGAN devine un motiv serios de ingrijorare
HYUNDAI
Cu 35 din vanzarile marcii dupa patru luni Accent este un element de baza al dezvoltarii Hyundai in Romania Din pacate are doua uriase piedici in noile conditii concurenta directa cu LOGAN si taxele vamale de 30 datorate originii coreene Daca se ia in calcul si diferenta de pret raman ca argumente puterea mai mare interiorul mai prietenos dorinta de a avea altceva si de ce nu motorizarea diesel In ciuda dimensiunilor exterioare comparabile Accent are cel mai mic ampatament dintre modelele similare afectand astfel confortul pasagerilor din spate Volumul redus al portbagajului este compensat de posibilitatea rabatarii banchetei rezultand un spatiu util generos
VOLKSWAGEN
Pare o intamplare faptul ca Volkswagen are modele mai ieftine de 10000 euro dar acestea acumuleaza 10 din totalul marcii Pentru cei de la Volkswagen compararea lui Polo cu LOGAN ar suna a blasfemie dar pentru clientul care are putini bani in buzunar aceasta analiza este chiar indicata Nu stim cati dintre cei care au Volkswagen in cap vor renunta in favoarea noii Dacia dar sunt sanse sa se intample si aceasta minune Oricum cele cateva unitati luate in calcul sunt ca si inexistente la nivelul intregii piete fiind resimtite doar de Porsche Romania Si cum in acest an Volkswagen are o crestere mult mai mica comparativ cu tendinta generala a pietei fiecare masina vanduta sau nu conteaza Totusi in general clientii de VW isi doresc masini echipate mai putini fiind cei cu tendinte spartane Poate ca in cazul firmelor este mult mai usoara renuntarea la confort in favoarea pretului
70
Furnizori
Tabel nr 217 Principalii furnizori de piese
PRINCIPALII FURNIZORI DE MATERII PRIME
Nr crt FURNIZORI Intern Extern
Adresa Cantitate Valoare
aprox aprox
(RON)
aprox
din total
vacircnzări
Materie primă
1
SC CHIMICA AUTOMOTIVE SRL Intern
Orăştie 870 7800562 20
2
SC ELJ SRL InternDacircmbovița 960 8080282 20
3 SC VERNICOLOR SRL
Intern Oradea 1440 12120423 60
71
Total 3270 28001265 100
TOTAL 28001265
Sursă Tabel realizat pe baza contractelor icircncheiate cu furnizorii societăţii SC Euro Auto Plastic Systems SRL
ClienţiActivitate EAPS 2013 Serie amp CKD amp piese de schimb Repartizarea activității pe clienți
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Modelul celor 5 forţe industriale
O ramură cuprinde un grup de firme care fabrică produse sau prestează servicii asemănătoare Icircntrucacirct aceste firme sunt concurente ele se influenţează reciproc Ramurile includ de obicei o gamă
72
largă de strategii concurenţiale pe care firmele le folosesc cu scopul de a obţine competitivitate strategică şi profitabilitate superioară Comparativ cu mediul general mediul ramurii are un efect mai direct asupra competitivităţii strategice şi a profitabilităţii
Intensitatea concurenţei din ramură şi potenţialul de profit al unei ramuri depinde de forţele concurenţiale existente icircn acea ramură (conform Modelului celor cinci forţe concurenţiale elaborat de profesorul american Michael Porter expert icircn domeniul strategiilor) şi anume
pericolul apariţiei unor firme noi intensitatea concurenţei icircntre firmele existente pericolul produselor substituente puterea de afaceri a furnizorilor puterea de afaceri a cumpărătorilorModelul celor cinci forţe concurenţiale se prezintă icircn Figura nr 218
Figura nr 28 Modelul celor 5 forţe industriale
1 Ameninţarea din partea unor firme noi care doresc să intre icircntr-o industrie icircnseamnă diminuarea cotei de piaţă şi a profitabilităţii pentru SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL Un număr mare de ldquonou-intraţirdquo icircnseamnă o concurenţă mai acerbă pentru societate marje de profit icircn scădere şi dispariţia din
73
Firmele nou intrate pe piaţă
Rivalitate icircntre firmele existente pe piaţă
Furnizorii Consumatorii
Bunuri şi servicii de substituţie
piaţă a companiilor necompetitive Numărul de companii nou intrate depinde de barierele la intrare din industria respectivă
Acestea isi fac loc pe piata prin practicarea unor preturi mai reduse fata de principalii competitori fac redusceri in permanenta nu doar in perioada sarbatorilor produc produse de calitate ridicata2 Consumatorii influenţează nivelul preţului produselor oferite de firme calitatea şi concurenţa icircntre firme similare Puterea de afaceri a unui grup de consumatori este mare icircn următoarele situaţii
dacă produsele pe care le cumpără constituie o parte importantă a activităţii firmelor producătoare respective astfel că rolul acestui grup de consumatori icircn afacere creşte
dacă produsele respective deţin o pondere mare icircn costurile de aprovizionare ale consumatorilor
dacă gradul de informare al acestui grup de consumatori privind oferta şi preţurile practicate de alte firme concurente este ridicat atunci puterea de negociere a acestuia este mai mare
dacă se poate orienta spre un alt furnizor costurile generate de această schimbare fiind minime sau chiar inexistente riscurile implicate fiind de asemenea minime
Icircn timp ce firmele care concurează icircn aceeaşi ramură icircncearcă să obţină profituri peste nivelul mediu cumpărătorii sunt interesaţi să cumpere produsele la un preţ cacirct mai mic
Cumpărătorii vor negocia pentru o calitate mai bună a produselor sau pentru un nivel de servire mai mare dar la un preţ cacirct mai mic aspect care măreşte concurenţa icircntre firmele ofertante
Puterea de negociere a clienţilor poate exercita o presiune mare asupra unor companii Deseori clienţii puternici vor negocia contracte tot mai favorabile pentru ei forţacircnd preţurile icircn jos ceea ce va duce la o concurenţă mai acerbă icircn cadrul industriei Multe companii din Romacircnia sunt dependente de un singur client care deseori generează peste 50 din venituri O asemenea situaţie este nefavorabilă pe termen lung Puterea clienţilor este mai mare atunci cacircnd numărul lor este mic iar dimensiunea lor este mare şi icircn cazul icircn care clienţii pot icircnlocui un furnizor cu altul fără a suporta cheltuieli mari SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRLnu se confruntă cu acestă problemă deoarece societatea are foarte mulţi clienţi datorita uzinei DACIA
3 Furnizorii cu o putere de negociere mare vor obţine preţuri mai bune pentru serviciile şi produsele sale şi vor reduce din profitabilitatea industriei pe care o deservesc Puterea de afaceri a furnizorilor poate determina creşterea preţului materiilor prime pe care ei le oferă sau reducerea calităţii acestora Situaţiile icircn care furnizorii sunt puternici tind să le reflecte pe cele icircn care cumpărătorii sunt puternici şi anume
dacă un furnizor vinde materii prime la o diversitate de cumpărători atunci el va avea posibilitatea să influenţeze preţul calitatea şi clauzele contractului
dacă furnizorii nu sunt nevoiţi să concureze cu cei care oferă materii prime substituente dacă costurile generate de schimbarea furnizorilor sunt mari ceea ce măreşte dependenţa de
acelaşi furnizor dacă furnizorii se integrează vertical icircn aval pătrunzacircnd icircn ramura de acţiune a consumatorilor
acestora atunci ei constituie o ameninţare pentru consumatorii care acţionau acolo (de exemplu o firmă producătoare de confecţii se poate integra icircn aval prin crearea unei reţele proprii de desfacere)
74
4 Intensitatea rivalităţii icircntre firmele existente care se manifestă sub forma luptei pentru dobacircndirea unei poziţii mai bune pe piaţă folosind tactici cum ar fi preţul reclama calitatea oferirea unor produse noi etc Rivalitatea apare pentru că unul sau mai mulţi concurenţi simt presiunea exercitată de alţii sau văd un prilej favorabil consolidării poziţiei lor pe piaţăIntensitatea rivalităţii dintr-o ramură depinde de gradul icircn care firmele concurează pentru a dobacircndi competitivitate strategică şi o profitabilitate superioară icircntrucacirct succesul se măsoară faţă de alte firme din aceeaşi ramură
5 Produsele şi serviciile de substituţie influenţează direct cererea dintr-o industrie Uneori este greu să identifici această ameninţare deoarece produsul de substituţie poate face parte dintr-o altă industrie Atunci cacircnd există sau apar multe produse şi servicii de substituţie profitabilitatea industriei este afectată Un produs constituie un substituent bun dacă satisface aceeaşi nevoie şi dacă este mai avantajos ca şi preţ
Icircntrucacirct toate firmele care acţionează icircntr-un domeniu concurează cu firme care oferă produse substituente uneori se cere un efort colectiv al lor privind reclama icircmbunătăţirea calităţii produselor acţiuni de marketing etc
Pericolul produselor substituente este mare atunci cacircnd costurile care trebuie suportate de consumatori la schimbarea furnizorului de produse sunt mici sau inexistente dacă preţul produselor substituente este mai mic iar calitatea şi performanţele lor sunt cel puţin egale cu cele ale produselor curente
75
CAPITOLUL IV
FORMULAREA STRATEGIEI LA NIVELUL FIRMEI (ANALIZA SWOT)
Prin analiza SWOT se evidentiază punctele forte şi cele slabe ale firmei precum şi oportunităţile şi ameninţările pe care le prezintă mediul ei de acţiune Punctele forte şi cele slabe se referă la mediul intern al societăţii iar oportunităţile şi amentinţările rezultă din acţiunea factorilor externi Oportunităţile sunt legate de factorii care facilitează valorificarea avantajelor competitive ale instituţiei pe cacircnd ameninţările se manifestă din partea factorilor externi care pot conduce la declinul economic
Tabel nr 420 Matricea de inventare SWOT
Pozitiv Negativ
Mediul intern Puncte tari Puncte slabe
Mediul extern Oportuniţăţi Ameninţări
Folosirea modelului cantitativ implică două etape
1 identificarea cadranului SWOT
2 formularea strategiei concrete
Etapa I ndash Icircntocmirea matricei de evaluare a factorilor interni (MEFI)
A) Identificarea factorilor interni (punctele forte şi punctele slabe)
B) Atribuirea de coeficienţi de importantă Kj icircntre 0 şi 1 icircn funcţie de influenţa factorilor asupra succesului firmei astfel icircncacirct
76
sumj
K j = 1
C) atribuirea unei note Nj fiecărui factor cu valori cuprinse icircntre 1 şi 4
Nj = 1 ndash factor foarte slab
Nj = 2 ndash factor slab
Nj = 3 ndash factor forte
Nj = 4 ndash factor forte major
D) Stabilirea puterii globale a firmei - PGIF
PGIF = sumj
Kj Nj
Tabel nr 421 Icircntocmirea MEFI
Nr crt
Puncte forte
Puncte slabe
Coeficient de importanta
(Kj)
Nota acordată
(Nj)
Punctaj ponderat
(Kj Nj)
1 Societatea oferă o gamă diversificată de produse
019 4 076
2 Acoperă o mare parte din piaţa locală
017 3 051
3 Politica de promovare a dus la atragerea de noi clienţi
006 1 006
4 Creşterea vacircnzărilor faţă de anii precedenţi
014 3 042
5 Preţuri accesibile comparativ cu celelalte societăţi producatoare
008 2 016
6 Materie primă calitativă 01 2 02
7 Extindere parţial regională
009 2 018
8 Deţinerea de lanţuri de 01 2 02
77
magazine a concurenţei
9 Prepararea unor produse deja existente pe piaţă
004 1 04
10 Lipsa produselor finite 003 1 03
Total 1 319
Tabel nr 422 Scala de evaluare a potenţialului intern
PGIF Potenţialul firmei
Icircntre 1 şi 2
a) icircntre 1 şi 15
b) icircntre 15 şi 2
scăzut
foarte mic
mic
Icircntre 2 şi 3
a) icircntre 2 şi 25
b) icircntre 25 şi 3
mediu
spre mic
spre mare
Icircntre 3 şi 4
a) icircntre 3 şi 35
b) icircntre 35 şi 4
ridicat
mare
foarte mare
Sursa Bacircgu C Deac V Strategia firmei Editura Eficient Bucureşti 2000 pag 81
Astfel tinacircnd cont că societatea SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL primeşte PGFI cu valoarea de 319 rezultă că potenţialul firmei un potenţial mare
78
Tabel nr 423 Intocmirea MEFE
Nr crt Oportunitati
Amenintari
Coeficient de importanta
(Kj)
Nota acordata
(Nj)
Punctaj ponderat
(Kj Nj)
1 Cunoaşterea clienţilor le permite propunerea de noi sortimente care să se bucure de succes
018 4 072
2 Extinderea gamei sortimentale 015 3 045
3 Extinderea reţelei de distribuţie
016 3 055
4 Datorită experienţei beneficiază de posibilităţi multiple de promovare a produselor sale
009 2 018
5 Intrarea pe piaţă a unor noi icircntreprinderi producătoare şi procesatoare
007 1 007
6 Concurenţă locală şi regională 006 1 006
7 Produse speciale pregătite de concurenţă
009 2 018
8 Experienţa şi vechimea firmelor concurente
009 2 018
9 Veniturile mai reduse faţă de alţi ani ale clienţilor
011
Total 1 239
79
Astfel tinacircnd cont că societatea SC RADIC STAR SRL primeşte PGFE cu valoarea de 239 rezultă că potenţialul firmei se icircndreaptă icircntre mic şi mediu
Icircn urma rezulatelor din matricele MEFI şi MEFE se icircncadrează cadranul analizei SWOT
Etapa a II a Formularea strategiei concrete
Conform cadranului analizei SWOT realizat mai sus observăm că strategia de ansamblu a firmei SC RADIC STAR SRL este o strategie de creştere deoarece axele PGFE (239) şi PGFI (319) se icircntacirclnesc icircn cadranul I (Strategii de creştere)
Această strategie constă icircn concentrarea pe un segment de piaţă urmărind creşterea acelui segment de piaţă sau a vacircnzărilor acelui tip de producţie
80
81
82
3 Management
A) Strategia firmei - ANALIZA STRATEGICĂ PE BAZA MATRICII BCGBCG - Modelul Boston Consulting Group - are la baza doua variabile cheie atractivitatea
produsului măsurată prin rata de crestere a pietei (a vacircnzarilor) ponderea (pozitia) relativa pe piata a produsului sau serviciului
Tabel nr 215 Tabel valori BCG
Produse Ponderea produselor
Rata de crestere Cota relativa de piata
Mase plastice 35 175 10
Piese injectate 10 110 20
Piese termoformate 25 90 75
Rata de crestere20
175 A
11 B10
9 C
64
0 1 2 3 4 5 6 7 75 8 9 10 Cota relativa de piata
Produsul A inregistreaza un volum foarte ridicat de productie acesta reprezinta o sursa de venit pentru societatea SC Euro Auto Plastic Systems SRL Este un produs care aduce profit societatii si se afla in top fiind lider pe piata
Produsul B este un produs din ce in ce mai cautat de client acesta aflandu-se intr-o perioada de crestere continua
Produsul C se gaseste pe piata cu o crestere nu foarte rapida fata de celelalte produse clientii probabil fiind mai rezervati Acest produs nu reprezinta un lider pe piata
Organizarea procesuală şi structurală la SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Activitatea societăţii este coordonată de directorii SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL si SC Faurecia SRL persoane cu experienţă icircn domeniul de activitate Tipul de conducere este conducerea prin obiective icircn acest scop obiectivele fundamentale care se referă la cifra de afaceri profit rezultate din strategia societăţii sunt stabilite icircn concordanţă cu posibilităţile societăţii şi icircn corelaţie cu cererea de pe piaţă
Structura organizatorică simplificată la SC Euro Auto Plastic Systems SRL este reprezentată icircn organigrama generală a icircntreprinderii şi prezintă un număr de cinci nivele ierarhice
Structura organizatoricăprivită icircn ansamblul ei are două părţi disticte structura de conducere sau funcţională şi structura de producţie sau operaţională
Structura de conducere sau funcţională cuprinde ansamblul persoanelor compartimentelor şi relaţiilor organizaţionale constituite şi plasate astfel icircncacirct să asigure condiţiile economic tehnice şi de personal necesare desfăşurării procesului managerial şi proceselor de execuţie
Structura de producţie sau operaţională este formată din ansamblul persoanelor compartimentelor şi relaţiilor organizaţionale constituite icircn scopul realizării directe a obiectului de activitate a icircntreprinderii
Atacirct la nivelul structurii de conducere cacirct şi la cel al celei de producţie se regăsesc elementele primare şi anume
postul funcţia compartimentul nivelul ierarhic
65
relaţiile organizatorice
22 Analiza mediului extern general
Prin definiţie mediul ambiant cuprinde toate elementele exogene icircntreprinderii europene de natură economică tehnică politică şi demografică culturală ştiinţifică organizatorică juridică psihologică educaţională şi ecologică care contribuie la stabilirea obiectivelor acesteia obţinerea resurselor necesare adoptarea şi aplicarea deciziilor de realizare a lor O serie de autori fac distincţie icircntre mediul extern general sau macromediul şi mediul competiţional competitiv sau micromediul icircntre care stabilesc o relaţie ca de la general la particular Considerăm justificată această distincţie icircntrucacirct
mediul extern general infleunţează firma prin intermediul unor tendinţe pe termen lung şi cu impact variabil asupra organizaţiei la rtacircndul ei firma ca individ organizaţional icirci poate influenţa unele componente pe termen lung dar nu le poate controla şi dirija
mediul competiţional specific este cadrul cel mai apropiat de acţiune cu acre firma stabileşte relaţii directe icircn acre factorii de oinfluenţă şi intensitatea manifestărilor se resimt direct şi pe termen scurt la racircndul ei fima poate influenţa acest mediu mai mult şi mai eficient
Mediul extern general cuprinde condiţiile exterioare icircn care serviciile informaţionale operează Cele mai multe organizaţii operează icircn medii complexe icircn schimbare care icircn mod continuu creează noi provocări care trebuie controlate pentru a asigura supravieţuirea şi succesul Analiza mediului extern şi intern al organizaţiei este procesul prin care se stabilesc caracteristicile- cheie ale mediului intern şi extern al organizaţiei care pot avea un impact asupra acesteia la nivel strategic O sarcina principala a managementului este sa se asigure ca serviciul informaţional este performant şi se adaptează la schimbările interne şi externe Acest lucru poate fi realizat prin cacircteva procese Informaţia iniţială din mediul intern şi extern trebuie sa fie culeasa asimilata şi evaluata Cacircteva metode de evaluare care pot fi folosite sunt identificarea factorilor critici de succes şi profilul de capabilitate (capacitate) O greşeală a managementului ar fi sa ignore sau sa omită revizuirea continua a performantelor organizaţiei icircn raport cu mediul intern şi extern Adesea scuza pentru o astfel de practica este faptul ca se consuma mult timp Icircn schimb planificarea devine mai eficienta prin folosirea unui astfel de proces
FACTORI icircn evaluarea mediului extern Social
66
Economic Tehnologic Cultural Demografic Politic
Factorii economici includ elemente complexe mcanisme cu implicţii ce se resimt asupra tuturor celorlalţi factori Studierea lor oferă firmelor informaţii referitoare la oportunităţiile şi constracircngerile dezvoltării pericolele imediate sau de perspectivă tendinţe ce pot fi preicircntacircmpinate sau ocolite printr-o strategie adecvată piaţa internă şi externă ritmul de dezvoltare economică puterea de cumpărare a monedei naţionale rata inflaţiei fluctuaţiile preţurilor etc Datele statistice arată din păcate influenţele negative ale unora din factorii amintiţi asupra firmelor din comerţ şi turism
Factorii tehnologici includ elementele ale căror influenţe se resimt direct şi imediat dar şi influenţe propagate Pentru firmele de comerţ şi turism influenţele se resimt pe o serie de planuri cum ar fi
progresul tehnic evident al mijloacelor de transport Atacirct icircn comerţ cacirct şi icircn turism se constată puternicul efort investiţional al firmelor pentru a icircşi procura echipamente de transport eficiente sigure moderne
folosirea unor noi tehnologii icircn construcţia noilor unităţi sau modernizarea celor existente pătrunderea masivă a calculatoarelor cu implicaţii asupra comunicaţiilor promovării realizării
vacircnzărilor on-lineFactorii demografici numărul populaţiei ponderea populaţiei active structura socio-
profesională rata de ocupare rata natalităţii şi mortalităţii durata medie de viaţă influenţează firma icircn privinţa volumului structurii şi calităţii ofertei de muncă De asemenea ei reprezintă icircn macromediul firmei de comerţ şi turism zona de formare a cererii şi de exprimare a consumului
Factorii socio-culturali structura populaţiei pe medii sociale raportul dintre populaţia urbană şi rurală starea de sănătate nivelul educaţiei obligatorii valorile mentalităţile tradiţiile obieciurile influenţează firma din punctul de vedere al atitudinilor şi comportamentelor cu care personalul intră icircn firmă Relaţia dintre gradul de urbanizare şi cererea respectiv consumul turistic poate fi considerată drept o relaţie pozitivă Pe de-o altă parte acţionează dorinţa citadinului de a evada din zgomotul poluarea şi agitaţia oraşului iar pe de altă parte nivelul veniturilor care este evident mai ridicat comparativ cu mediul rural
Factorii politici politica economică şi socială politica ştiinţei şi icircnvăţămacircntului politica externă influenţează indirect firma dar aceste tendinţe sunt profunde şi se resimt prin efectele lor pe un termen icircndelungat Spre exemplu politica externă a ţării de integrare icircn Uniunea Europeană exercită asupra mediului romacircnesc o serie de presiuni dar şi oportunităţi mai ales pe planul transferului de tehnologii cunoştinţe al icircnvăţării organizaţionale al metodelor şi tehnicilor de management
23 Analiza mediului extern specific
67
Mediul specific - este acea parte a mediului extern care are relevanta directa pentru atingerea scopurilor organizatiei Acest mediu este foarte particular pentru fiecare organizatie astfel icircncacirct de pilda daca o firma producatoare de calculatoare si una producatoare de cosmetice functioneaza icircn acelasi mediu general si se adapteaza la aceleasi tendinte generale ele se confrunta icircnsa cu forte specifice domeniului lor de activitate ca de pilda tipul pietei de desfacere piata de forta de munca etc
Mediul extern specific al firmei cuprinde agenţii din proximitatea acesteia
firma icircn sine furnizorii clientii intermediarii concurenţii grupurile de interes care influenţează capacitatea firmei de a-şi satisface clientela politica ratei dobacircnzii Creşterea TVA
Figura 216 Agenţii mediului extern specific al firmei
Concurenţi
68
CONCURENŢA
FURNIZORII FIRMA INTERMEDIARII CLIENŢII
PUBLICUL
Aici putem vorbi fir de concurenta din tarile cu forta de munca mai ieftina (Maroc Algeria etc) fie de alte companii cu profil auto Icircn zona Piteştiului sunt foarte mulţi astfel de producatori auto Printre aceştia amintim
SKODA
A fost privita mult timp ca un miracol al Estului fiind considerata un fel de Volkswagen pentru modesti multi dintre romani si-ar dori ca noua Dacia sa aiba o traiectorie similara Din pacate nu mai este demult o masina ieftina avand tarife aliniate cu majoritatea celorlalti competitori din import Aproape 25 din vanzarile marcii sunt in segmentul sub 10000 euro asa ca si Skoda va fi fara indoiala afectata
Ca si in cazul Clio Symbol vor suferi in primul rand modelele Fabia ieftine de baza cu motoare mici pe benzina in ambele variante de caroserie (hatchback si in trei volume) Alaturi de aspectul nou si de presupusul salt calitativ fata de Solenza LOGAN are un motor mai puternic (75 CP) in comparatie cu cele mai vandute variante Fabia pe benzina (doar 64 CP) asa ca ar putea intra chiar in concurenta directa factorul de decizie pret fiind cel care ar putea influenta decisiv alegerea Similar cu Renault doritorii de diesel vor ramane in continuare clienti fideli pentru Fabia dar numai pana cand noua Dacia va primi si ea un motor diesel caz in care se va repeta povestea de la benzina In general Skoda ne-a invatat cu oferte speciale periodice constand mai ales in adaugarea unor echipamente optionale aceasta putand fi o cale eficienta de a face fata competitiei
CHEVROLET
Noua gama Daewoo produsa in era GM a intrat in Romania de mai putin de un an dar a urcat deja intre primii 10 importatori Din pacate majoritatea vanzarilor sunt contabilizate de Kalos un model comparabil cu noua Dacia care are si dezavantajul taxelor vamale de 30 fiind produs in Coreea Ca urmare inevitabil LOGAN va atenta si la potentialii clienti Chevrolet mai ales ca acestea nu stralucesc din punct de vedere al materialelor finisarii si gradului de echipare fiind percepute ca fiind exact ceea ce sunt - marca ieftina a lui GM O supapa de oxigen ar putea veni din partea noului model Lacetti care ataca segmentul compact cu preturi modice Surpriza cea mai mare pentru toata lumea care ar rezolva in acelasi timp si problema Chevrolet dar si pe cea a lui Daewoo ar fi finalizarea incertitudinii fabricii de la Craiova prin cumpararea de catre GM care ar putea incepe productia noilor modele in Romania
PEUGEOT
In gama Peugeot peste 15 din vanzari reprezinta variante mai ieftine de 10000 de euro (fara taxe) fiind vorba de variantele de baza de la 206 - este vorba de motoare mici si echipari spartane dar care astazi reprezinta o optiune pentru cei care vor altceva fata de Dacia Daewoo sau Renault Chiar daca acestea au caroserii in doua volume fiind ideale pentru deplasarea urbana cele cateva atuuri detinute de LOGAN (noutate pret grad de echipare salt calitativ etc) ar putea sa-i determine pe o parte dintre potentialii clienti macar sa ia in calcul si alternativa Dacia Cu siguranta Peugeot nu poate concura in termen de pret asa ca va trebui sa compenseze eventualele pierderi de clienti de la limita inferioara a
69
gamei in favoarea Dacia cu atragerea altora in primul rand prin motorizarile diesel de referinta si de ce nuprin modelele mai bine echipate
FIAT
Din punct de vedere constructiv principalul concurent este Albea care reprezinta varianta turco-italiana pentru LOGAN In favoarea Albea putem contoriza volumul record al portbagajului puterea mai mare si interiorul cu materiale superioare din pacate totul fiind la un pret mai mare decat cel anticipat pentru LOGAN la echipare echivalenta Din punct de vedere pret Fiat propune in aceasta zona si modelul Panda este adevarat cu o cu totul alta arhitectura Tinand cont de influenta majora pe care o are pretul pentru romani sunt sanse ca din acest motiv sa fie afectate si vanzarile de la Panda care tocmai au decolat Si cum Albea si Panda au reprezentat impreuna peste 77 din vanzarile Fiat in primele 4 luni iata ca LOGAN devine un motiv serios de ingrijorare
HYUNDAI
Cu 35 din vanzarile marcii dupa patru luni Accent este un element de baza al dezvoltarii Hyundai in Romania Din pacate are doua uriase piedici in noile conditii concurenta directa cu LOGAN si taxele vamale de 30 datorate originii coreene Daca se ia in calcul si diferenta de pret raman ca argumente puterea mai mare interiorul mai prietenos dorinta de a avea altceva si de ce nu motorizarea diesel In ciuda dimensiunilor exterioare comparabile Accent are cel mai mic ampatament dintre modelele similare afectand astfel confortul pasagerilor din spate Volumul redus al portbagajului este compensat de posibilitatea rabatarii banchetei rezultand un spatiu util generos
VOLKSWAGEN
Pare o intamplare faptul ca Volkswagen are modele mai ieftine de 10000 euro dar acestea acumuleaza 10 din totalul marcii Pentru cei de la Volkswagen compararea lui Polo cu LOGAN ar suna a blasfemie dar pentru clientul care are putini bani in buzunar aceasta analiza este chiar indicata Nu stim cati dintre cei care au Volkswagen in cap vor renunta in favoarea noii Dacia dar sunt sanse sa se intample si aceasta minune Oricum cele cateva unitati luate in calcul sunt ca si inexistente la nivelul intregii piete fiind resimtite doar de Porsche Romania Si cum in acest an Volkswagen are o crestere mult mai mica comparativ cu tendinta generala a pietei fiecare masina vanduta sau nu conteaza Totusi in general clientii de VW isi doresc masini echipate mai putini fiind cei cu tendinte spartane Poate ca in cazul firmelor este mult mai usoara renuntarea la confort in favoarea pretului
70
Furnizori
Tabel nr 217 Principalii furnizori de piese
PRINCIPALII FURNIZORI DE MATERII PRIME
Nr crt FURNIZORI Intern Extern
Adresa Cantitate Valoare
aprox aprox
(RON)
aprox
din total
vacircnzări
Materie primă
1
SC CHIMICA AUTOMOTIVE SRL Intern
Orăştie 870 7800562 20
2
SC ELJ SRL InternDacircmbovița 960 8080282 20
3 SC VERNICOLOR SRL
Intern Oradea 1440 12120423 60
71
Total 3270 28001265 100
TOTAL 28001265
Sursă Tabel realizat pe baza contractelor icircncheiate cu furnizorii societăţii SC Euro Auto Plastic Systems SRL
ClienţiActivitate EAPS 2013 Serie amp CKD amp piese de schimb Repartizarea activității pe clienți
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Modelul celor 5 forţe industriale
O ramură cuprinde un grup de firme care fabrică produse sau prestează servicii asemănătoare Icircntrucacirct aceste firme sunt concurente ele se influenţează reciproc Ramurile includ de obicei o gamă
72
largă de strategii concurenţiale pe care firmele le folosesc cu scopul de a obţine competitivitate strategică şi profitabilitate superioară Comparativ cu mediul general mediul ramurii are un efect mai direct asupra competitivităţii strategice şi a profitabilităţii
Intensitatea concurenţei din ramură şi potenţialul de profit al unei ramuri depinde de forţele concurenţiale existente icircn acea ramură (conform Modelului celor cinci forţe concurenţiale elaborat de profesorul american Michael Porter expert icircn domeniul strategiilor) şi anume
pericolul apariţiei unor firme noi intensitatea concurenţei icircntre firmele existente pericolul produselor substituente puterea de afaceri a furnizorilor puterea de afaceri a cumpărătorilorModelul celor cinci forţe concurenţiale se prezintă icircn Figura nr 218
Figura nr 28 Modelul celor 5 forţe industriale
1 Ameninţarea din partea unor firme noi care doresc să intre icircntr-o industrie icircnseamnă diminuarea cotei de piaţă şi a profitabilităţii pentru SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL Un număr mare de ldquonou-intraţirdquo icircnseamnă o concurenţă mai acerbă pentru societate marje de profit icircn scădere şi dispariţia din
73
Firmele nou intrate pe piaţă
Rivalitate icircntre firmele existente pe piaţă
Furnizorii Consumatorii
Bunuri şi servicii de substituţie
piaţă a companiilor necompetitive Numărul de companii nou intrate depinde de barierele la intrare din industria respectivă
Acestea isi fac loc pe piata prin practicarea unor preturi mai reduse fata de principalii competitori fac redusceri in permanenta nu doar in perioada sarbatorilor produc produse de calitate ridicata2 Consumatorii influenţează nivelul preţului produselor oferite de firme calitatea şi concurenţa icircntre firme similare Puterea de afaceri a unui grup de consumatori este mare icircn următoarele situaţii
dacă produsele pe care le cumpără constituie o parte importantă a activităţii firmelor producătoare respective astfel că rolul acestui grup de consumatori icircn afacere creşte
dacă produsele respective deţin o pondere mare icircn costurile de aprovizionare ale consumatorilor
dacă gradul de informare al acestui grup de consumatori privind oferta şi preţurile practicate de alte firme concurente este ridicat atunci puterea de negociere a acestuia este mai mare
dacă se poate orienta spre un alt furnizor costurile generate de această schimbare fiind minime sau chiar inexistente riscurile implicate fiind de asemenea minime
Icircn timp ce firmele care concurează icircn aceeaşi ramură icircncearcă să obţină profituri peste nivelul mediu cumpărătorii sunt interesaţi să cumpere produsele la un preţ cacirct mai mic
Cumpărătorii vor negocia pentru o calitate mai bună a produselor sau pentru un nivel de servire mai mare dar la un preţ cacirct mai mic aspect care măreşte concurenţa icircntre firmele ofertante
Puterea de negociere a clienţilor poate exercita o presiune mare asupra unor companii Deseori clienţii puternici vor negocia contracte tot mai favorabile pentru ei forţacircnd preţurile icircn jos ceea ce va duce la o concurenţă mai acerbă icircn cadrul industriei Multe companii din Romacircnia sunt dependente de un singur client care deseori generează peste 50 din venituri O asemenea situaţie este nefavorabilă pe termen lung Puterea clienţilor este mai mare atunci cacircnd numărul lor este mic iar dimensiunea lor este mare şi icircn cazul icircn care clienţii pot icircnlocui un furnizor cu altul fără a suporta cheltuieli mari SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRLnu se confruntă cu acestă problemă deoarece societatea are foarte mulţi clienţi datorita uzinei DACIA
3 Furnizorii cu o putere de negociere mare vor obţine preţuri mai bune pentru serviciile şi produsele sale şi vor reduce din profitabilitatea industriei pe care o deservesc Puterea de afaceri a furnizorilor poate determina creşterea preţului materiilor prime pe care ei le oferă sau reducerea calităţii acestora Situaţiile icircn care furnizorii sunt puternici tind să le reflecte pe cele icircn care cumpărătorii sunt puternici şi anume
dacă un furnizor vinde materii prime la o diversitate de cumpărători atunci el va avea posibilitatea să influenţeze preţul calitatea şi clauzele contractului
dacă furnizorii nu sunt nevoiţi să concureze cu cei care oferă materii prime substituente dacă costurile generate de schimbarea furnizorilor sunt mari ceea ce măreşte dependenţa de
acelaşi furnizor dacă furnizorii se integrează vertical icircn aval pătrunzacircnd icircn ramura de acţiune a consumatorilor
acestora atunci ei constituie o ameninţare pentru consumatorii care acţionau acolo (de exemplu o firmă producătoare de confecţii se poate integra icircn aval prin crearea unei reţele proprii de desfacere)
74
4 Intensitatea rivalităţii icircntre firmele existente care se manifestă sub forma luptei pentru dobacircndirea unei poziţii mai bune pe piaţă folosind tactici cum ar fi preţul reclama calitatea oferirea unor produse noi etc Rivalitatea apare pentru că unul sau mai mulţi concurenţi simt presiunea exercitată de alţii sau văd un prilej favorabil consolidării poziţiei lor pe piaţăIntensitatea rivalităţii dintr-o ramură depinde de gradul icircn care firmele concurează pentru a dobacircndi competitivitate strategică şi o profitabilitate superioară icircntrucacirct succesul se măsoară faţă de alte firme din aceeaşi ramură
5 Produsele şi serviciile de substituţie influenţează direct cererea dintr-o industrie Uneori este greu să identifici această ameninţare deoarece produsul de substituţie poate face parte dintr-o altă industrie Atunci cacircnd există sau apar multe produse şi servicii de substituţie profitabilitatea industriei este afectată Un produs constituie un substituent bun dacă satisface aceeaşi nevoie şi dacă este mai avantajos ca şi preţ
Icircntrucacirct toate firmele care acţionează icircntr-un domeniu concurează cu firme care oferă produse substituente uneori se cere un efort colectiv al lor privind reclama icircmbunătăţirea calităţii produselor acţiuni de marketing etc
Pericolul produselor substituente este mare atunci cacircnd costurile care trebuie suportate de consumatori la schimbarea furnizorului de produse sunt mici sau inexistente dacă preţul produselor substituente este mai mic iar calitatea şi performanţele lor sunt cel puţin egale cu cele ale produselor curente
75
CAPITOLUL IV
FORMULAREA STRATEGIEI LA NIVELUL FIRMEI (ANALIZA SWOT)
Prin analiza SWOT se evidentiază punctele forte şi cele slabe ale firmei precum şi oportunităţile şi ameninţările pe care le prezintă mediul ei de acţiune Punctele forte şi cele slabe se referă la mediul intern al societăţii iar oportunităţile şi amentinţările rezultă din acţiunea factorilor externi Oportunităţile sunt legate de factorii care facilitează valorificarea avantajelor competitive ale instituţiei pe cacircnd ameninţările se manifestă din partea factorilor externi care pot conduce la declinul economic
Tabel nr 420 Matricea de inventare SWOT
Pozitiv Negativ
Mediul intern Puncte tari Puncte slabe
Mediul extern Oportuniţăţi Ameninţări
Folosirea modelului cantitativ implică două etape
1 identificarea cadranului SWOT
2 formularea strategiei concrete
Etapa I ndash Icircntocmirea matricei de evaluare a factorilor interni (MEFI)
A) Identificarea factorilor interni (punctele forte şi punctele slabe)
B) Atribuirea de coeficienţi de importantă Kj icircntre 0 şi 1 icircn funcţie de influenţa factorilor asupra succesului firmei astfel icircncacirct
76
sumj
K j = 1
C) atribuirea unei note Nj fiecărui factor cu valori cuprinse icircntre 1 şi 4
Nj = 1 ndash factor foarte slab
Nj = 2 ndash factor slab
Nj = 3 ndash factor forte
Nj = 4 ndash factor forte major
D) Stabilirea puterii globale a firmei - PGIF
PGIF = sumj
Kj Nj
Tabel nr 421 Icircntocmirea MEFI
Nr crt
Puncte forte
Puncte slabe
Coeficient de importanta
(Kj)
Nota acordată
(Nj)
Punctaj ponderat
(Kj Nj)
1 Societatea oferă o gamă diversificată de produse
019 4 076
2 Acoperă o mare parte din piaţa locală
017 3 051
3 Politica de promovare a dus la atragerea de noi clienţi
006 1 006
4 Creşterea vacircnzărilor faţă de anii precedenţi
014 3 042
5 Preţuri accesibile comparativ cu celelalte societăţi producatoare
008 2 016
6 Materie primă calitativă 01 2 02
7 Extindere parţial regională
009 2 018
8 Deţinerea de lanţuri de 01 2 02
77
magazine a concurenţei
9 Prepararea unor produse deja existente pe piaţă
004 1 04
10 Lipsa produselor finite 003 1 03
Total 1 319
Tabel nr 422 Scala de evaluare a potenţialului intern
PGIF Potenţialul firmei
Icircntre 1 şi 2
a) icircntre 1 şi 15
b) icircntre 15 şi 2
scăzut
foarte mic
mic
Icircntre 2 şi 3
a) icircntre 2 şi 25
b) icircntre 25 şi 3
mediu
spre mic
spre mare
Icircntre 3 şi 4
a) icircntre 3 şi 35
b) icircntre 35 şi 4
ridicat
mare
foarte mare
Sursa Bacircgu C Deac V Strategia firmei Editura Eficient Bucureşti 2000 pag 81
Astfel tinacircnd cont că societatea SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL primeşte PGFI cu valoarea de 319 rezultă că potenţialul firmei un potenţial mare
78
Tabel nr 423 Intocmirea MEFE
Nr crt Oportunitati
Amenintari
Coeficient de importanta
(Kj)
Nota acordata
(Nj)
Punctaj ponderat
(Kj Nj)
1 Cunoaşterea clienţilor le permite propunerea de noi sortimente care să se bucure de succes
018 4 072
2 Extinderea gamei sortimentale 015 3 045
3 Extinderea reţelei de distribuţie
016 3 055
4 Datorită experienţei beneficiază de posibilităţi multiple de promovare a produselor sale
009 2 018
5 Intrarea pe piaţă a unor noi icircntreprinderi producătoare şi procesatoare
007 1 007
6 Concurenţă locală şi regională 006 1 006
7 Produse speciale pregătite de concurenţă
009 2 018
8 Experienţa şi vechimea firmelor concurente
009 2 018
9 Veniturile mai reduse faţă de alţi ani ale clienţilor
011
Total 1 239
79
Astfel tinacircnd cont că societatea SC RADIC STAR SRL primeşte PGFE cu valoarea de 239 rezultă că potenţialul firmei se icircndreaptă icircntre mic şi mediu
Icircn urma rezulatelor din matricele MEFI şi MEFE se icircncadrează cadranul analizei SWOT
Etapa a II a Formularea strategiei concrete
Conform cadranului analizei SWOT realizat mai sus observăm că strategia de ansamblu a firmei SC RADIC STAR SRL este o strategie de creştere deoarece axele PGFE (239) şi PGFI (319) se icircntacirclnesc icircn cadranul I (Strategii de creştere)
Această strategie constă icircn concentrarea pe un segment de piaţă urmărind creşterea acelui segment de piaţă sau a vacircnzărilor acelui tip de producţie
80
81
82
0 1 2 3 4 5 6 7 75 8 9 10 Cota relativa de piata
Produsul A inregistreaza un volum foarte ridicat de productie acesta reprezinta o sursa de venit pentru societatea SC Euro Auto Plastic Systems SRL Este un produs care aduce profit societatii si se afla in top fiind lider pe piata
Produsul B este un produs din ce in ce mai cautat de client acesta aflandu-se intr-o perioada de crestere continua
Produsul C se gaseste pe piata cu o crestere nu foarte rapida fata de celelalte produse clientii probabil fiind mai rezervati Acest produs nu reprezinta un lider pe piata
Organizarea procesuală şi structurală la SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Activitatea societăţii este coordonată de directorii SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL si SC Faurecia SRL persoane cu experienţă icircn domeniul de activitate Tipul de conducere este conducerea prin obiective icircn acest scop obiectivele fundamentale care se referă la cifra de afaceri profit rezultate din strategia societăţii sunt stabilite icircn concordanţă cu posibilităţile societăţii şi icircn corelaţie cu cererea de pe piaţă
Structura organizatorică simplificată la SC Euro Auto Plastic Systems SRL este reprezentată icircn organigrama generală a icircntreprinderii şi prezintă un număr de cinci nivele ierarhice
Structura organizatoricăprivită icircn ansamblul ei are două părţi disticte structura de conducere sau funcţională şi structura de producţie sau operaţională
Structura de conducere sau funcţională cuprinde ansamblul persoanelor compartimentelor şi relaţiilor organizaţionale constituite şi plasate astfel icircncacirct să asigure condiţiile economic tehnice şi de personal necesare desfăşurării procesului managerial şi proceselor de execuţie
Structura de producţie sau operaţională este formată din ansamblul persoanelor compartimentelor şi relaţiilor organizaţionale constituite icircn scopul realizării directe a obiectului de activitate a icircntreprinderii
Atacirct la nivelul structurii de conducere cacirct şi la cel al celei de producţie se regăsesc elementele primare şi anume
postul funcţia compartimentul nivelul ierarhic
65
relaţiile organizatorice
22 Analiza mediului extern general
Prin definiţie mediul ambiant cuprinde toate elementele exogene icircntreprinderii europene de natură economică tehnică politică şi demografică culturală ştiinţifică organizatorică juridică psihologică educaţională şi ecologică care contribuie la stabilirea obiectivelor acesteia obţinerea resurselor necesare adoptarea şi aplicarea deciziilor de realizare a lor O serie de autori fac distincţie icircntre mediul extern general sau macromediul şi mediul competiţional competitiv sau micromediul icircntre care stabilesc o relaţie ca de la general la particular Considerăm justificată această distincţie icircntrucacirct
mediul extern general infleunţează firma prin intermediul unor tendinţe pe termen lung şi cu impact variabil asupra organizaţiei la rtacircndul ei firma ca individ organizaţional icirci poate influenţa unele componente pe termen lung dar nu le poate controla şi dirija
mediul competiţional specific este cadrul cel mai apropiat de acţiune cu acre firma stabileşte relaţii directe icircn acre factorii de oinfluenţă şi intensitatea manifestărilor se resimt direct şi pe termen scurt la racircndul ei fima poate influenţa acest mediu mai mult şi mai eficient
Mediul extern general cuprinde condiţiile exterioare icircn care serviciile informaţionale operează Cele mai multe organizaţii operează icircn medii complexe icircn schimbare care icircn mod continuu creează noi provocări care trebuie controlate pentru a asigura supravieţuirea şi succesul Analiza mediului extern şi intern al organizaţiei este procesul prin care se stabilesc caracteristicile- cheie ale mediului intern şi extern al organizaţiei care pot avea un impact asupra acesteia la nivel strategic O sarcina principala a managementului este sa se asigure ca serviciul informaţional este performant şi se adaptează la schimbările interne şi externe Acest lucru poate fi realizat prin cacircteva procese Informaţia iniţială din mediul intern şi extern trebuie sa fie culeasa asimilata şi evaluata Cacircteva metode de evaluare care pot fi folosite sunt identificarea factorilor critici de succes şi profilul de capabilitate (capacitate) O greşeală a managementului ar fi sa ignore sau sa omită revizuirea continua a performantelor organizaţiei icircn raport cu mediul intern şi extern Adesea scuza pentru o astfel de practica este faptul ca se consuma mult timp Icircn schimb planificarea devine mai eficienta prin folosirea unui astfel de proces
FACTORI icircn evaluarea mediului extern Social
66
Economic Tehnologic Cultural Demografic Politic
Factorii economici includ elemente complexe mcanisme cu implicţii ce se resimt asupra tuturor celorlalţi factori Studierea lor oferă firmelor informaţii referitoare la oportunităţiile şi constracircngerile dezvoltării pericolele imediate sau de perspectivă tendinţe ce pot fi preicircntacircmpinate sau ocolite printr-o strategie adecvată piaţa internă şi externă ritmul de dezvoltare economică puterea de cumpărare a monedei naţionale rata inflaţiei fluctuaţiile preţurilor etc Datele statistice arată din păcate influenţele negative ale unora din factorii amintiţi asupra firmelor din comerţ şi turism
Factorii tehnologici includ elementele ale căror influenţe se resimt direct şi imediat dar şi influenţe propagate Pentru firmele de comerţ şi turism influenţele se resimt pe o serie de planuri cum ar fi
progresul tehnic evident al mijloacelor de transport Atacirct icircn comerţ cacirct şi icircn turism se constată puternicul efort investiţional al firmelor pentru a icircşi procura echipamente de transport eficiente sigure moderne
folosirea unor noi tehnologii icircn construcţia noilor unităţi sau modernizarea celor existente pătrunderea masivă a calculatoarelor cu implicaţii asupra comunicaţiilor promovării realizării
vacircnzărilor on-lineFactorii demografici numărul populaţiei ponderea populaţiei active structura socio-
profesională rata de ocupare rata natalităţii şi mortalităţii durata medie de viaţă influenţează firma icircn privinţa volumului structurii şi calităţii ofertei de muncă De asemenea ei reprezintă icircn macromediul firmei de comerţ şi turism zona de formare a cererii şi de exprimare a consumului
Factorii socio-culturali structura populaţiei pe medii sociale raportul dintre populaţia urbană şi rurală starea de sănătate nivelul educaţiei obligatorii valorile mentalităţile tradiţiile obieciurile influenţează firma din punctul de vedere al atitudinilor şi comportamentelor cu care personalul intră icircn firmă Relaţia dintre gradul de urbanizare şi cererea respectiv consumul turistic poate fi considerată drept o relaţie pozitivă Pe de-o altă parte acţionează dorinţa citadinului de a evada din zgomotul poluarea şi agitaţia oraşului iar pe de altă parte nivelul veniturilor care este evident mai ridicat comparativ cu mediul rural
Factorii politici politica economică şi socială politica ştiinţei şi icircnvăţămacircntului politica externă influenţează indirect firma dar aceste tendinţe sunt profunde şi se resimt prin efectele lor pe un termen icircndelungat Spre exemplu politica externă a ţării de integrare icircn Uniunea Europeană exercită asupra mediului romacircnesc o serie de presiuni dar şi oportunităţi mai ales pe planul transferului de tehnologii cunoştinţe al icircnvăţării organizaţionale al metodelor şi tehnicilor de management
23 Analiza mediului extern specific
67
Mediul specific - este acea parte a mediului extern care are relevanta directa pentru atingerea scopurilor organizatiei Acest mediu este foarte particular pentru fiecare organizatie astfel icircncacirct de pilda daca o firma producatoare de calculatoare si una producatoare de cosmetice functioneaza icircn acelasi mediu general si se adapteaza la aceleasi tendinte generale ele se confrunta icircnsa cu forte specifice domeniului lor de activitate ca de pilda tipul pietei de desfacere piata de forta de munca etc
Mediul extern specific al firmei cuprinde agenţii din proximitatea acesteia
firma icircn sine furnizorii clientii intermediarii concurenţii grupurile de interes care influenţează capacitatea firmei de a-şi satisface clientela politica ratei dobacircnzii Creşterea TVA
Figura 216 Agenţii mediului extern specific al firmei
Concurenţi
68
CONCURENŢA
FURNIZORII FIRMA INTERMEDIARII CLIENŢII
PUBLICUL
Aici putem vorbi fir de concurenta din tarile cu forta de munca mai ieftina (Maroc Algeria etc) fie de alte companii cu profil auto Icircn zona Piteştiului sunt foarte mulţi astfel de producatori auto Printre aceştia amintim
SKODA
A fost privita mult timp ca un miracol al Estului fiind considerata un fel de Volkswagen pentru modesti multi dintre romani si-ar dori ca noua Dacia sa aiba o traiectorie similara Din pacate nu mai este demult o masina ieftina avand tarife aliniate cu majoritatea celorlalti competitori din import Aproape 25 din vanzarile marcii sunt in segmentul sub 10000 euro asa ca si Skoda va fi fara indoiala afectata
Ca si in cazul Clio Symbol vor suferi in primul rand modelele Fabia ieftine de baza cu motoare mici pe benzina in ambele variante de caroserie (hatchback si in trei volume) Alaturi de aspectul nou si de presupusul salt calitativ fata de Solenza LOGAN are un motor mai puternic (75 CP) in comparatie cu cele mai vandute variante Fabia pe benzina (doar 64 CP) asa ca ar putea intra chiar in concurenta directa factorul de decizie pret fiind cel care ar putea influenta decisiv alegerea Similar cu Renault doritorii de diesel vor ramane in continuare clienti fideli pentru Fabia dar numai pana cand noua Dacia va primi si ea un motor diesel caz in care se va repeta povestea de la benzina In general Skoda ne-a invatat cu oferte speciale periodice constand mai ales in adaugarea unor echipamente optionale aceasta putand fi o cale eficienta de a face fata competitiei
CHEVROLET
Noua gama Daewoo produsa in era GM a intrat in Romania de mai putin de un an dar a urcat deja intre primii 10 importatori Din pacate majoritatea vanzarilor sunt contabilizate de Kalos un model comparabil cu noua Dacia care are si dezavantajul taxelor vamale de 30 fiind produs in Coreea Ca urmare inevitabil LOGAN va atenta si la potentialii clienti Chevrolet mai ales ca acestea nu stralucesc din punct de vedere al materialelor finisarii si gradului de echipare fiind percepute ca fiind exact ceea ce sunt - marca ieftina a lui GM O supapa de oxigen ar putea veni din partea noului model Lacetti care ataca segmentul compact cu preturi modice Surpriza cea mai mare pentru toata lumea care ar rezolva in acelasi timp si problema Chevrolet dar si pe cea a lui Daewoo ar fi finalizarea incertitudinii fabricii de la Craiova prin cumpararea de catre GM care ar putea incepe productia noilor modele in Romania
PEUGEOT
In gama Peugeot peste 15 din vanzari reprezinta variante mai ieftine de 10000 de euro (fara taxe) fiind vorba de variantele de baza de la 206 - este vorba de motoare mici si echipari spartane dar care astazi reprezinta o optiune pentru cei care vor altceva fata de Dacia Daewoo sau Renault Chiar daca acestea au caroserii in doua volume fiind ideale pentru deplasarea urbana cele cateva atuuri detinute de LOGAN (noutate pret grad de echipare salt calitativ etc) ar putea sa-i determine pe o parte dintre potentialii clienti macar sa ia in calcul si alternativa Dacia Cu siguranta Peugeot nu poate concura in termen de pret asa ca va trebui sa compenseze eventualele pierderi de clienti de la limita inferioara a
69
gamei in favoarea Dacia cu atragerea altora in primul rand prin motorizarile diesel de referinta si de ce nuprin modelele mai bine echipate
FIAT
Din punct de vedere constructiv principalul concurent este Albea care reprezinta varianta turco-italiana pentru LOGAN In favoarea Albea putem contoriza volumul record al portbagajului puterea mai mare si interiorul cu materiale superioare din pacate totul fiind la un pret mai mare decat cel anticipat pentru LOGAN la echipare echivalenta Din punct de vedere pret Fiat propune in aceasta zona si modelul Panda este adevarat cu o cu totul alta arhitectura Tinand cont de influenta majora pe care o are pretul pentru romani sunt sanse ca din acest motiv sa fie afectate si vanzarile de la Panda care tocmai au decolat Si cum Albea si Panda au reprezentat impreuna peste 77 din vanzarile Fiat in primele 4 luni iata ca LOGAN devine un motiv serios de ingrijorare
HYUNDAI
Cu 35 din vanzarile marcii dupa patru luni Accent este un element de baza al dezvoltarii Hyundai in Romania Din pacate are doua uriase piedici in noile conditii concurenta directa cu LOGAN si taxele vamale de 30 datorate originii coreene Daca se ia in calcul si diferenta de pret raman ca argumente puterea mai mare interiorul mai prietenos dorinta de a avea altceva si de ce nu motorizarea diesel In ciuda dimensiunilor exterioare comparabile Accent are cel mai mic ampatament dintre modelele similare afectand astfel confortul pasagerilor din spate Volumul redus al portbagajului este compensat de posibilitatea rabatarii banchetei rezultand un spatiu util generos
VOLKSWAGEN
Pare o intamplare faptul ca Volkswagen are modele mai ieftine de 10000 euro dar acestea acumuleaza 10 din totalul marcii Pentru cei de la Volkswagen compararea lui Polo cu LOGAN ar suna a blasfemie dar pentru clientul care are putini bani in buzunar aceasta analiza este chiar indicata Nu stim cati dintre cei care au Volkswagen in cap vor renunta in favoarea noii Dacia dar sunt sanse sa se intample si aceasta minune Oricum cele cateva unitati luate in calcul sunt ca si inexistente la nivelul intregii piete fiind resimtite doar de Porsche Romania Si cum in acest an Volkswagen are o crestere mult mai mica comparativ cu tendinta generala a pietei fiecare masina vanduta sau nu conteaza Totusi in general clientii de VW isi doresc masini echipate mai putini fiind cei cu tendinte spartane Poate ca in cazul firmelor este mult mai usoara renuntarea la confort in favoarea pretului
70
Furnizori
Tabel nr 217 Principalii furnizori de piese
PRINCIPALII FURNIZORI DE MATERII PRIME
Nr crt FURNIZORI Intern Extern
Adresa Cantitate Valoare
aprox aprox
(RON)
aprox
din total
vacircnzări
Materie primă
1
SC CHIMICA AUTOMOTIVE SRL Intern
Orăştie 870 7800562 20
2
SC ELJ SRL InternDacircmbovița 960 8080282 20
3 SC VERNICOLOR SRL
Intern Oradea 1440 12120423 60
71
Total 3270 28001265 100
TOTAL 28001265
Sursă Tabel realizat pe baza contractelor icircncheiate cu furnizorii societăţii SC Euro Auto Plastic Systems SRL
ClienţiActivitate EAPS 2013 Serie amp CKD amp piese de schimb Repartizarea activității pe clienți
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Modelul celor 5 forţe industriale
O ramură cuprinde un grup de firme care fabrică produse sau prestează servicii asemănătoare Icircntrucacirct aceste firme sunt concurente ele se influenţează reciproc Ramurile includ de obicei o gamă
72
largă de strategii concurenţiale pe care firmele le folosesc cu scopul de a obţine competitivitate strategică şi profitabilitate superioară Comparativ cu mediul general mediul ramurii are un efect mai direct asupra competitivităţii strategice şi a profitabilităţii
Intensitatea concurenţei din ramură şi potenţialul de profit al unei ramuri depinde de forţele concurenţiale existente icircn acea ramură (conform Modelului celor cinci forţe concurenţiale elaborat de profesorul american Michael Porter expert icircn domeniul strategiilor) şi anume
pericolul apariţiei unor firme noi intensitatea concurenţei icircntre firmele existente pericolul produselor substituente puterea de afaceri a furnizorilor puterea de afaceri a cumpărătorilorModelul celor cinci forţe concurenţiale se prezintă icircn Figura nr 218
Figura nr 28 Modelul celor 5 forţe industriale
1 Ameninţarea din partea unor firme noi care doresc să intre icircntr-o industrie icircnseamnă diminuarea cotei de piaţă şi a profitabilităţii pentru SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL Un număr mare de ldquonou-intraţirdquo icircnseamnă o concurenţă mai acerbă pentru societate marje de profit icircn scădere şi dispariţia din
73
Firmele nou intrate pe piaţă
Rivalitate icircntre firmele existente pe piaţă
Furnizorii Consumatorii
Bunuri şi servicii de substituţie
piaţă a companiilor necompetitive Numărul de companii nou intrate depinde de barierele la intrare din industria respectivă
Acestea isi fac loc pe piata prin practicarea unor preturi mai reduse fata de principalii competitori fac redusceri in permanenta nu doar in perioada sarbatorilor produc produse de calitate ridicata2 Consumatorii influenţează nivelul preţului produselor oferite de firme calitatea şi concurenţa icircntre firme similare Puterea de afaceri a unui grup de consumatori este mare icircn următoarele situaţii
dacă produsele pe care le cumpără constituie o parte importantă a activităţii firmelor producătoare respective astfel că rolul acestui grup de consumatori icircn afacere creşte
dacă produsele respective deţin o pondere mare icircn costurile de aprovizionare ale consumatorilor
dacă gradul de informare al acestui grup de consumatori privind oferta şi preţurile practicate de alte firme concurente este ridicat atunci puterea de negociere a acestuia este mai mare
dacă se poate orienta spre un alt furnizor costurile generate de această schimbare fiind minime sau chiar inexistente riscurile implicate fiind de asemenea minime
Icircn timp ce firmele care concurează icircn aceeaşi ramură icircncearcă să obţină profituri peste nivelul mediu cumpărătorii sunt interesaţi să cumpere produsele la un preţ cacirct mai mic
Cumpărătorii vor negocia pentru o calitate mai bună a produselor sau pentru un nivel de servire mai mare dar la un preţ cacirct mai mic aspect care măreşte concurenţa icircntre firmele ofertante
Puterea de negociere a clienţilor poate exercita o presiune mare asupra unor companii Deseori clienţii puternici vor negocia contracte tot mai favorabile pentru ei forţacircnd preţurile icircn jos ceea ce va duce la o concurenţă mai acerbă icircn cadrul industriei Multe companii din Romacircnia sunt dependente de un singur client care deseori generează peste 50 din venituri O asemenea situaţie este nefavorabilă pe termen lung Puterea clienţilor este mai mare atunci cacircnd numărul lor este mic iar dimensiunea lor este mare şi icircn cazul icircn care clienţii pot icircnlocui un furnizor cu altul fără a suporta cheltuieli mari SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRLnu se confruntă cu acestă problemă deoarece societatea are foarte mulţi clienţi datorita uzinei DACIA
3 Furnizorii cu o putere de negociere mare vor obţine preţuri mai bune pentru serviciile şi produsele sale şi vor reduce din profitabilitatea industriei pe care o deservesc Puterea de afaceri a furnizorilor poate determina creşterea preţului materiilor prime pe care ei le oferă sau reducerea calităţii acestora Situaţiile icircn care furnizorii sunt puternici tind să le reflecte pe cele icircn care cumpărătorii sunt puternici şi anume
dacă un furnizor vinde materii prime la o diversitate de cumpărători atunci el va avea posibilitatea să influenţeze preţul calitatea şi clauzele contractului
dacă furnizorii nu sunt nevoiţi să concureze cu cei care oferă materii prime substituente dacă costurile generate de schimbarea furnizorilor sunt mari ceea ce măreşte dependenţa de
acelaşi furnizor dacă furnizorii se integrează vertical icircn aval pătrunzacircnd icircn ramura de acţiune a consumatorilor
acestora atunci ei constituie o ameninţare pentru consumatorii care acţionau acolo (de exemplu o firmă producătoare de confecţii se poate integra icircn aval prin crearea unei reţele proprii de desfacere)
74
4 Intensitatea rivalităţii icircntre firmele existente care se manifestă sub forma luptei pentru dobacircndirea unei poziţii mai bune pe piaţă folosind tactici cum ar fi preţul reclama calitatea oferirea unor produse noi etc Rivalitatea apare pentru că unul sau mai mulţi concurenţi simt presiunea exercitată de alţii sau văd un prilej favorabil consolidării poziţiei lor pe piaţăIntensitatea rivalităţii dintr-o ramură depinde de gradul icircn care firmele concurează pentru a dobacircndi competitivitate strategică şi o profitabilitate superioară icircntrucacirct succesul se măsoară faţă de alte firme din aceeaşi ramură
5 Produsele şi serviciile de substituţie influenţează direct cererea dintr-o industrie Uneori este greu să identifici această ameninţare deoarece produsul de substituţie poate face parte dintr-o altă industrie Atunci cacircnd există sau apar multe produse şi servicii de substituţie profitabilitatea industriei este afectată Un produs constituie un substituent bun dacă satisface aceeaşi nevoie şi dacă este mai avantajos ca şi preţ
Icircntrucacirct toate firmele care acţionează icircntr-un domeniu concurează cu firme care oferă produse substituente uneori se cere un efort colectiv al lor privind reclama icircmbunătăţirea calităţii produselor acţiuni de marketing etc
Pericolul produselor substituente este mare atunci cacircnd costurile care trebuie suportate de consumatori la schimbarea furnizorului de produse sunt mici sau inexistente dacă preţul produselor substituente este mai mic iar calitatea şi performanţele lor sunt cel puţin egale cu cele ale produselor curente
75
CAPITOLUL IV
FORMULAREA STRATEGIEI LA NIVELUL FIRMEI (ANALIZA SWOT)
Prin analiza SWOT se evidentiază punctele forte şi cele slabe ale firmei precum şi oportunităţile şi ameninţările pe care le prezintă mediul ei de acţiune Punctele forte şi cele slabe se referă la mediul intern al societăţii iar oportunităţile şi amentinţările rezultă din acţiunea factorilor externi Oportunităţile sunt legate de factorii care facilitează valorificarea avantajelor competitive ale instituţiei pe cacircnd ameninţările se manifestă din partea factorilor externi care pot conduce la declinul economic
Tabel nr 420 Matricea de inventare SWOT
Pozitiv Negativ
Mediul intern Puncte tari Puncte slabe
Mediul extern Oportuniţăţi Ameninţări
Folosirea modelului cantitativ implică două etape
1 identificarea cadranului SWOT
2 formularea strategiei concrete
Etapa I ndash Icircntocmirea matricei de evaluare a factorilor interni (MEFI)
A) Identificarea factorilor interni (punctele forte şi punctele slabe)
B) Atribuirea de coeficienţi de importantă Kj icircntre 0 şi 1 icircn funcţie de influenţa factorilor asupra succesului firmei astfel icircncacirct
76
sumj
K j = 1
C) atribuirea unei note Nj fiecărui factor cu valori cuprinse icircntre 1 şi 4
Nj = 1 ndash factor foarte slab
Nj = 2 ndash factor slab
Nj = 3 ndash factor forte
Nj = 4 ndash factor forte major
D) Stabilirea puterii globale a firmei - PGIF
PGIF = sumj
Kj Nj
Tabel nr 421 Icircntocmirea MEFI
Nr crt
Puncte forte
Puncte slabe
Coeficient de importanta
(Kj)
Nota acordată
(Nj)
Punctaj ponderat
(Kj Nj)
1 Societatea oferă o gamă diversificată de produse
019 4 076
2 Acoperă o mare parte din piaţa locală
017 3 051
3 Politica de promovare a dus la atragerea de noi clienţi
006 1 006
4 Creşterea vacircnzărilor faţă de anii precedenţi
014 3 042
5 Preţuri accesibile comparativ cu celelalte societăţi producatoare
008 2 016
6 Materie primă calitativă 01 2 02
7 Extindere parţial regională
009 2 018
8 Deţinerea de lanţuri de 01 2 02
77
magazine a concurenţei
9 Prepararea unor produse deja existente pe piaţă
004 1 04
10 Lipsa produselor finite 003 1 03
Total 1 319
Tabel nr 422 Scala de evaluare a potenţialului intern
PGIF Potenţialul firmei
Icircntre 1 şi 2
a) icircntre 1 şi 15
b) icircntre 15 şi 2
scăzut
foarte mic
mic
Icircntre 2 şi 3
a) icircntre 2 şi 25
b) icircntre 25 şi 3
mediu
spre mic
spre mare
Icircntre 3 şi 4
a) icircntre 3 şi 35
b) icircntre 35 şi 4
ridicat
mare
foarte mare
Sursa Bacircgu C Deac V Strategia firmei Editura Eficient Bucureşti 2000 pag 81
Astfel tinacircnd cont că societatea SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL primeşte PGFI cu valoarea de 319 rezultă că potenţialul firmei un potenţial mare
78
Tabel nr 423 Intocmirea MEFE
Nr crt Oportunitati
Amenintari
Coeficient de importanta
(Kj)
Nota acordata
(Nj)
Punctaj ponderat
(Kj Nj)
1 Cunoaşterea clienţilor le permite propunerea de noi sortimente care să se bucure de succes
018 4 072
2 Extinderea gamei sortimentale 015 3 045
3 Extinderea reţelei de distribuţie
016 3 055
4 Datorită experienţei beneficiază de posibilităţi multiple de promovare a produselor sale
009 2 018
5 Intrarea pe piaţă a unor noi icircntreprinderi producătoare şi procesatoare
007 1 007
6 Concurenţă locală şi regională 006 1 006
7 Produse speciale pregătite de concurenţă
009 2 018
8 Experienţa şi vechimea firmelor concurente
009 2 018
9 Veniturile mai reduse faţă de alţi ani ale clienţilor
011
Total 1 239
79
Astfel tinacircnd cont că societatea SC RADIC STAR SRL primeşte PGFE cu valoarea de 239 rezultă că potenţialul firmei se icircndreaptă icircntre mic şi mediu
Icircn urma rezulatelor din matricele MEFI şi MEFE se icircncadrează cadranul analizei SWOT
Etapa a II a Formularea strategiei concrete
Conform cadranului analizei SWOT realizat mai sus observăm că strategia de ansamblu a firmei SC RADIC STAR SRL este o strategie de creştere deoarece axele PGFE (239) şi PGFI (319) se icircntacirclnesc icircn cadranul I (Strategii de creştere)
Această strategie constă icircn concentrarea pe un segment de piaţă urmărind creşterea acelui segment de piaţă sau a vacircnzărilor acelui tip de producţie
80
81
82
relaţiile organizatorice
22 Analiza mediului extern general
Prin definiţie mediul ambiant cuprinde toate elementele exogene icircntreprinderii europene de natură economică tehnică politică şi demografică culturală ştiinţifică organizatorică juridică psihologică educaţională şi ecologică care contribuie la stabilirea obiectivelor acesteia obţinerea resurselor necesare adoptarea şi aplicarea deciziilor de realizare a lor O serie de autori fac distincţie icircntre mediul extern general sau macromediul şi mediul competiţional competitiv sau micromediul icircntre care stabilesc o relaţie ca de la general la particular Considerăm justificată această distincţie icircntrucacirct
mediul extern general infleunţează firma prin intermediul unor tendinţe pe termen lung şi cu impact variabil asupra organizaţiei la rtacircndul ei firma ca individ organizaţional icirci poate influenţa unele componente pe termen lung dar nu le poate controla şi dirija
mediul competiţional specific este cadrul cel mai apropiat de acţiune cu acre firma stabileşte relaţii directe icircn acre factorii de oinfluenţă şi intensitatea manifestărilor se resimt direct şi pe termen scurt la racircndul ei fima poate influenţa acest mediu mai mult şi mai eficient
Mediul extern general cuprinde condiţiile exterioare icircn care serviciile informaţionale operează Cele mai multe organizaţii operează icircn medii complexe icircn schimbare care icircn mod continuu creează noi provocări care trebuie controlate pentru a asigura supravieţuirea şi succesul Analiza mediului extern şi intern al organizaţiei este procesul prin care se stabilesc caracteristicile- cheie ale mediului intern şi extern al organizaţiei care pot avea un impact asupra acesteia la nivel strategic O sarcina principala a managementului este sa se asigure ca serviciul informaţional este performant şi se adaptează la schimbările interne şi externe Acest lucru poate fi realizat prin cacircteva procese Informaţia iniţială din mediul intern şi extern trebuie sa fie culeasa asimilata şi evaluata Cacircteva metode de evaluare care pot fi folosite sunt identificarea factorilor critici de succes şi profilul de capabilitate (capacitate) O greşeală a managementului ar fi sa ignore sau sa omită revizuirea continua a performantelor organizaţiei icircn raport cu mediul intern şi extern Adesea scuza pentru o astfel de practica este faptul ca se consuma mult timp Icircn schimb planificarea devine mai eficienta prin folosirea unui astfel de proces
FACTORI icircn evaluarea mediului extern Social
66
Economic Tehnologic Cultural Demografic Politic
Factorii economici includ elemente complexe mcanisme cu implicţii ce se resimt asupra tuturor celorlalţi factori Studierea lor oferă firmelor informaţii referitoare la oportunităţiile şi constracircngerile dezvoltării pericolele imediate sau de perspectivă tendinţe ce pot fi preicircntacircmpinate sau ocolite printr-o strategie adecvată piaţa internă şi externă ritmul de dezvoltare economică puterea de cumpărare a monedei naţionale rata inflaţiei fluctuaţiile preţurilor etc Datele statistice arată din păcate influenţele negative ale unora din factorii amintiţi asupra firmelor din comerţ şi turism
Factorii tehnologici includ elementele ale căror influenţe se resimt direct şi imediat dar şi influenţe propagate Pentru firmele de comerţ şi turism influenţele se resimt pe o serie de planuri cum ar fi
progresul tehnic evident al mijloacelor de transport Atacirct icircn comerţ cacirct şi icircn turism se constată puternicul efort investiţional al firmelor pentru a icircşi procura echipamente de transport eficiente sigure moderne
folosirea unor noi tehnologii icircn construcţia noilor unităţi sau modernizarea celor existente pătrunderea masivă a calculatoarelor cu implicaţii asupra comunicaţiilor promovării realizării
vacircnzărilor on-lineFactorii demografici numărul populaţiei ponderea populaţiei active structura socio-
profesională rata de ocupare rata natalităţii şi mortalităţii durata medie de viaţă influenţează firma icircn privinţa volumului structurii şi calităţii ofertei de muncă De asemenea ei reprezintă icircn macromediul firmei de comerţ şi turism zona de formare a cererii şi de exprimare a consumului
Factorii socio-culturali structura populaţiei pe medii sociale raportul dintre populaţia urbană şi rurală starea de sănătate nivelul educaţiei obligatorii valorile mentalităţile tradiţiile obieciurile influenţează firma din punctul de vedere al atitudinilor şi comportamentelor cu care personalul intră icircn firmă Relaţia dintre gradul de urbanizare şi cererea respectiv consumul turistic poate fi considerată drept o relaţie pozitivă Pe de-o altă parte acţionează dorinţa citadinului de a evada din zgomotul poluarea şi agitaţia oraşului iar pe de altă parte nivelul veniturilor care este evident mai ridicat comparativ cu mediul rural
Factorii politici politica economică şi socială politica ştiinţei şi icircnvăţămacircntului politica externă influenţează indirect firma dar aceste tendinţe sunt profunde şi se resimt prin efectele lor pe un termen icircndelungat Spre exemplu politica externă a ţării de integrare icircn Uniunea Europeană exercită asupra mediului romacircnesc o serie de presiuni dar şi oportunităţi mai ales pe planul transferului de tehnologii cunoştinţe al icircnvăţării organizaţionale al metodelor şi tehnicilor de management
23 Analiza mediului extern specific
67
Mediul specific - este acea parte a mediului extern care are relevanta directa pentru atingerea scopurilor organizatiei Acest mediu este foarte particular pentru fiecare organizatie astfel icircncacirct de pilda daca o firma producatoare de calculatoare si una producatoare de cosmetice functioneaza icircn acelasi mediu general si se adapteaza la aceleasi tendinte generale ele se confrunta icircnsa cu forte specifice domeniului lor de activitate ca de pilda tipul pietei de desfacere piata de forta de munca etc
Mediul extern specific al firmei cuprinde agenţii din proximitatea acesteia
firma icircn sine furnizorii clientii intermediarii concurenţii grupurile de interes care influenţează capacitatea firmei de a-şi satisface clientela politica ratei dobacircnzii Creşterea TVA
Figura 216 Agenţii mediului extern specific al firmei
Concurenţi
68
CONCURENŢA
FURNIZORII FIRMA INTERMEDIARII CLIENŢII
PUBLICUL
Aici putem vorbi fir de concurenta din tarile cu forta de munca mai ieftina (Maroc Algeria etc) fie de alte companii cu profil auto Icircn zona Piteştiului sunt foarte mulţi astfel de producatori auto Printre aceştia amintim
SKODA
A fost privita mult timp ca un miracol al Estului fiind considerata un fel de Volkswagen pentru modesti multi dintre romani si-ar dori ca noua Dacia sa aiba o traiectorie similara Din pacate nu mai este demult o masina ieftina avand tarife aliniate cu majoritatea celorlalti competitori din import Aproape 25 din vanzarile marcii sunt in segmentul sub 10000 euro asa ca si Skoda va fi fara indoiala afectata
Ca si in cazul Clio Symbol vor suferi in primul rand modelele Fabia ieftine de baza cu motoare mici pe benzina in ambele variante de caroserie (hatchback si in trei volume) Alaturi de aspectul nou si de presupusul salt calitativ fata de Solenza LOGAN are un motor mai puternic (75 CP) in comparatie cu cele mai vandute variante Fabia pe benzina (doar 64 CP) asa ca ar putea intra chiar in concurenta directa factorul de decizie pret fiind cel care ar putea influenta decisiv alegerea Similar cu Renault doritorii de diesel vor ramane in continuare clienti fideli pentru Fabia dar numai pana cand noua Dacia va primi si ea un motor diesel caz in care se va repeta povestea de la benzina In general Skoda ne-a invatat cu oferte speciale periodice constand mai ales in adaugarea unor echipamente optionale aceasta putand fi o cale eficienta de a face fata competitiei
CHEVROLET
Noua gama Daewoo produsa in era GM a intrat in Romania de mai putin de un an dar a urcat deja intre primii 10 importatori Din pacate majoritatea vanzarilor sunt contabilizate de Kalos un model comparabil cu noua Dacia care are si dezavantajul taxelor vamale de 30 fiind produs in Coreea Ca urmare inevitabil LOGAN va atenta si la potentialii clienti Chevrolet mai ales ca acestea nu stralucesc din punct de vedere al materialelor finisarii si gradului de echipare fiind percepute ca fiind exact ceea ce sunt - marca ieftina a lui GM O supapa de oxigen ar putea veni din partea noului model Lacetti care ataca segmentul compact cu preturi modice Surpriza cea mai mare pentru toata lumea care ar rezolva in acelasi timp si problema Chevrolet dar si pe cea a lui Daewoo ar fi finalizarea incertitudinii fabricii de la Craiova prin cumpararea de catre GM care ar putea incepe productia noilor modele in Romania
PEUGEOT
In gama Peugeot peste 15 din vanzari reprezinta variante mai ieftine de 10000 de euro (fara taxe) fiind vorba de variantele de baza de la 206 - este vorba de motoare mici si echipari spartane dar care astazi reprezinta o optiune pentru cei care vor altceva fata de Dacia Daewoo sau Renault Chiar daca acestea au caroserii in doua volume fiind ideale pentru deplasarea urbana cele cateva atuuri detinute de LOGAN (noutate pret grad de echipare salt calitativ etc) ar putea sa-i determine pe o parte dintre potentialii clienti macar sa ia in calcul si alternativa Dacia Cu siguranta Peugeot nu poate concura in termen de pret asa ca va trebui sa compenseze eventualele pierderi de clienti de la limita inferioara a
69
gamei in favoarea Dacia cu atragerea altora in primul rand prin motorizarile diesel de referinta si de ce nuprin modelele mai bine echipate
FIAT
Din punct de vedere constructiv principalul concurent este Albea care reprezinta varianta turco-italiana pentru LOGAN In favoarea Albea putem contoriza volumul record al portbagajului puterea mai mare si interiorul cu materiale superioare din pacate totul fiind la un pret mai mare decat cel anticipat pentru LOGAN la echipare echivalenta Din punct de vedere pret Fiat propune in aceasta zona si modelul Panda este adevarat cu o cu totul alta arhitectura Tinand cont de influenta majora pe care o are pretul pentru romani sunt sanse ca din acest motiv sa fie afectate si vanzarile de la Panda care tocmai au decolat Si cum Albea si Panda au reprezentat impreuna peste 77 din vanzarile Fiat in primele 4 luni iata ca LOGAN devine un motiv serios de ingrijorare
HYUNDAI
Cu 35 din vanzarile marcii dupa patru luni Accent este un element de baza al dezvoltarii Hyundai in Romania Din pacate are doua uriase piedici in noile conditii concurenta directa cu LOGAN si taxele vamale de 30 datorate originii coreene Daca se ia in calcul si diferenta de pret raman ca argumente puterea mai mare interiorul mai prietenos dorinta de a avea altceva si de ce nu motorizarea diesel In ciuda dimensiunilor exterioare comparabile Accent are cel mai mic ampatament dintre modelele similare afectand astfel confortul pasagerilor din spate Volumul redus al portbagajului este compensat de posibilitatea rabatarii banchetei rezultand un spatiu util generos
VOLKSWAGEN
Pare o intamplare faptul ca Volkswagen are modele mai ieftine de 10000 euro dar acestea acumuleaza 10 din totalul marcii Pentru cei de la Volkswagen compararea lui Polo cu LOGAN ar suna a blasfemie dar pentru clientul care are putini bani in buzunar aceasta analiza este chiar indicata Nu stim cati dintre cei care au Volkswagen in cap vor renunta in favoarea noii Dacia dar sunt sanse sa se intample si aceasta minune Oricum cele cateva unitati luate in calcul sunt ca si inexistente la nivelul intregii piete fiind resimtite doar de Porsche Romania Si cum in acest an Volkswagen are o crestere mult mai mica comparativ cu tendinta generala a pietei fiecare masina vanduta sau nu conteaza Totusi in general clientii de VW isi doresc masini echipate mai putini fiind cei cu tendinte spartane Poate ca in cazul firmelor este mult mai usoara renuntarea la confort in favoarea pretului
70
Furnizori
Tabel nr 217 Principalii furnizori de piese
PRINCIPALII FURNIZORI DE MATERII PRIME
Nr crt FURNIZORI Intern Extern
Adresa Cantitate Valoare
aprox aprox
(RON)
aprox
din total
vacircnzări
Materie primă
1
SC CHIMICA AUTOMOTIVE SRL Intern
Orăştie 870 7800562 20
2
SC ELJ SRL InternDacircmbovița 960 8080282 20
3 SC VERNICOLOR SRL
Intern Oradea 1440 12120423 60
71
Total 3270 28001265 100
TOTAL 28001265
Sursă Tabel realizat pe baza contractelor icircncheiate cu furnizorii societăţii SC Euro Auto Plastic Systems SRL
ClienţiActivitate EAPS 2013 Serie amp CKD amp piese de schimb Repartizarea activității pe clienți
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Modelul celor 5 forţe industriale
O ramură cuprinde un grup de firme care fabrică produse sau prestează servicii asemănătoare Icircntrucacirct aceste firme sunt concurente ele se influenţează reciproc Ramurile includ de obicei o gamă
72
largă de strategii concurenţiale pe care firmele le folosesc cu scopul de a obţine competitivitate strategică şi profitabilitate superioară Comparativ cu mediul general mediul ramurii are un efect mai direct asupra competitivităţii strategice şi a profitabilităţii
Intensitatea concurenţei din ramură şi potenţialul de profit al unei ramuri depinde de forţele concurenţiale existente icircn acea ramură (conform Modelului celor cinci forţe concurenţiale elaborat de profesorul american Michael Porter expert icircn domeniul strategiilor) şi anume
pericolul apariţiei unor firme noi intensitatea concurenţei icircntre firmele existente pericolul produselor substituente puterea de afaceri a furnizorilor puterea de afaceri a cumpărătorilorModelul celor cinci forţe concurenţiale se prezintă icircn Figura nr 218
Figura nr 28 Modelul celor 5 forţe industriale
1 Ameninţarea din partea unor firme noi care doresc să intre icircntr-o industrie icircnseamnă diminuarea cotei de piaţă şi a profitabilităţii pentru SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL Un număr mare de ldquonou-intraţirdquo icircnseamnă o concurenţă mai acerbă pentru societate marje de profit icircn scădere şi dispariţia din
73
Firmele nou intrate pe piaţă
Rivalitate icircntre firmele existente pe piaţă
Furnizorii Consumatorii
Bunuri şi servicii de substituţie
piaţă a companiilor necompetitive Numărul de companii nou intrate depinde de barierele la intrare din industria respectivă
Acestea isi fac loc pe piata prin practicarea unor preturi mai reduse fata de principalii competitori fac redusceri in permanenta nu doar in perioada sarbatorilor produc produse de calitate ridicata2 Consumatorii influenţează nivelul preţului produselor oferite de firme calitatea şi concurenţa icircntre firme similare Puterea de afaceri a unui grup de consumatori este mare icircn următoarele situaţii
dacă produsele pe care le cumpără constituie o parte importantă a activităţii firmelor producătoare respective astfel că rolul acestui grup de consumatori icircn afacere creşte
dacă produsele respective deţin o pondere mare icircn costurile de aprovizionare ale consumatorilor
dacă gradul de informare al acestui grup de consumatori privind oferta şi preţurile practicate de alte firme concurente este ridicat atunci puterea de negociere a acestuia este mai mare
dacă se poate orienta spre un alt furnizor costurile generate de această schimbare fiind minime sau chiar inexistente riscurile implicate fiind de asemenea minime
Icircn timp ce firmele care concurează icircn aceeaşi ramură icircncearcă să obţină profituri peste nivelul mediu cumpărătorii sunt interesaţi să cumpere produsele la un preţ cacirct mai mic
Cumpărătorii vor negocia pentru o calitate mai bună a produselor sau pentru un nivel de servire mai mare dar la un preţ cacirct mai mic aspect care măreşte concurenţa icircntre firmele ofertante
Puterea de negociere a clienţilor poate exercita o presiune mare asupra unor companii Deseori clienţii puternici vor negocia contracte tot mai favorabile pentru ei forţacircnd preţurile icircn jos ceea ce va duce la o concurenţă mai acerbă icircn cadrul industriei Multe companii din Romacircnia sunt dependente de un singur client care deseori generează peste 50 din venituri O asemenea situaţie este nefavorabilă pe termen lung Puterea clienţilor este mai mare atunci cacircnd numărul lor este mic iar dimensiunea lor este mare şi icircn cazul icircn care clienţii pot icircnlocui un furnizor cu altul fără a suporta cheltuieli mari SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRLnu se confruntă cu acestă problemă deoarece societatea are foarte mulţi clienţi datorita uzinei DACIA
3 Furnizorii cu o putere de negociere mare vor obţine preţuri mai bune pentru serviciile şi produsele sale şi vor reduce din profitabilitatea industriei pe care o deservesc Puterea de afaceri a furnizorilor poate determina creşterea preţului materiilor prime pe care ei le oferă sau reducerea calităţii acestora Situaţiile icircn care furnizorii sunt puternici tind să le reflecte pe cele icircn care cumpărătorii sunt puternici şi anume
dacă un furnizor vinde materii prime la o diversitate de cumpărători atunci el va avea posibilitatea să influenţeze preţul calitatea şi clauzele contractului
dacă furnizorii nu sunt nevoiţi să concureze cu cei care oferă materii prime substituente dacă costurile generate de schimbarea furnizorilor sunt mari ceea ce măreşte dependenţa de
acelaşi furnizor dacă furnizorii se integrează vertical icircn aval pătrunzacircnd icircn ramura de acţiune a consumatorilor
acestora atunci ei constituie o ameninţare pentru consumatorii care acţionau acolo (de exemplu o firmă producătoare de confecţii se poate integra icircn aval prin crearea unei reţele proprii de desfacere)
74
4 Intensitatea rivalităţii icircntre firmele existente care se manifestă sub forma luptei pentru dobacircndirea unei poziţii mai bune pe piaţă folosind tactici cum ar fi preţul reclama calitatea oferirea unor produse noi etc Rivalitatea apare pentru că unul sau mai mulţi concurenţi simt presiunea exercitată de alţii sau văd un prilej favorabil consolidării poziţiei lor pe piaţăIntensitatea rivalităţii dintr-o ramură depinde de gradul icircn care firmele concurează pentru a dobacircndi competitivitate strategică şi o profitabilitate superioară icircntrucacirct succesul se măsoară faţă de alte firme din aceeaşi ramură
5 Produsele şi serviciile de substituţie influenţează direct cererea dintr-o industrie Uneori este greu să identifici această ameninţare deoarece produsul de substituţie poate face parte dintr-o altă industrie Atunci cacircnd există sau apar multe produse şi servicii de substituţie profitabilitatea industriei este afectată Un produs constituie un substituent bun dacă satisface aceeaşi nevoie şi dacă este mai avantajos ca şi preţ
Icircntrucacirct toate firmele care acţionează icircntr-un domeniu concurează cu firme care oferă produse substituente uneori se cere un efort colectiv al lor privind reclama icircmbunătăţirea calităţii produselor acţiuni de marketing etc
Pericolul produselor substituente este mare atunci cacircnd costurile care trebuie suportate de consumatori la schimbarea furnizorului de produse sunt mici sau inexistente dacă preţul produselor substituente este mai mic iar calitatea şi performanţele lor sunt cel puţin egale cu cele ale produselor curente
75
CAPITOLUL IV
FORMULAREA STRATEGIEI LA NIVELUL FIRMEI (ANALIZA SWOT)
Prin analiza SWOT se evidentiază punctele forte şi cele slabe ale firmei precum şi oportunităţile şi ameninţările pe care le prezintă mediul ei de acţiune Punctele forte şi cele slabe se referă la mediul intern al societăţii iar oportunităţile şi amentinţările rezultă din acţiunea factorilor externi Oportunităţile sunt legate de factorii care facilitează valorificarea avantajelor competitive ale instituţiei pe cacircnd ameninţările se manifestă din partea factorilor externi care pot conduce la declinul economic
Tabel nr 420 Matricea de inventare SWOT
Pozitiv Negativ
Mediul intern Puncte tari Puncte slabe
Mediul extern Oportuniţăţi Ameninţări
Folosirea modelului cantitativ implică două etape
1 identificarea cadranului SWOT
2 formularea strategiei concrete
Etapa I ndash Icircntocmirea matricei de evaluare a factorilor interni (MEFI)
A) Identificarea factorilor interni (punctele forte şi punctele slabe)
B) Atribuirea de coeficienţi de importantă Kj icircntre 0 şi 1 icircn funcţie de influenţa factorilor asupra succesului firmei astfel icircncacirct
76
sumj
K j = 1
C) atribuirea unei note Nj fiecărui factor cu valori cuprinse icircntre 1 şi 4
Nj = 1 ndash factor foarte slab
Nj = 2 ndash factor slab
Nj = 3 ndash factor forte
Nj = 4 ndash factor forte major
D) Stabilirea puterii globale a firmei - PGIF
PGIF = sumj
Kj Nj
Tabel nr 421 Icircntocmirea MEFI
Nr crt
Puncte forte
Puncte slabe
Coeficient de importanta
(Kj)
Nota acordată
(Nj)
Punctaj ponderat
(Kj Nj)
1 Societatea oferă o gamă diversificată de produse
019 4 076
2 Acoperă o mare parte din piaţa locală
017 3 051
3 Politica de promovare a dus la atragerea de noi clienţi
006 1 006
4 Creşterea vacircnzărilor faţă de anii precedenţi
014 3 042
5 Preţuri accesibile comparativ cu celelalte societăţi producatoare
008 2 016
6 Materie primă calitativă 01 2 02
7 Extindere parţial regională
009 2 018
8 Deţinerea de lanţuri de 01 2 02
77
magazine a concurenţei
9 Prepararea unor produse deja existente pe piaţă
004 1 04
10 Lipsa produselor finite 003 1 03
Total 1 319
Tabel nr 422 Scala de evaluare a potenţialului intern
PGIF Potenţialul firmei
Icircntre 1 şi 2
a) icircntre 1 şi 15
b) icircntre 15 şi 2
scăzut
foarte mic
mic
Icircntre 2 şi 3
a) icircntre 2 şi 25
b) icircntre 25 şi 3
mediu
spre mic
spre mare
Icircntre 3 şi 4
a) icircntre 3 şi 35
b) icircntre 35 şi 4
ridicat
mare
foarte mare
Sursa Bacircgu C Deac V Strategia firmei Editura Eficient Bucureşti 2000 pag 81
Astfel tinacircnd cont că societatea SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL primeşte PGFI cu valoarea de 319 rezultă că potenţialul firmei un potenţial mare
78
Tabel nr 423 Intocmirea MEFE
Nr crt Oportunitati
Amenintari
Coeficient de importanta
(Kj)
Nota acordata
(Nj)
Punctaj ponderat
(Kj Nj)
1 Cunoaşterea clienţilor le permite propunerea de noi sortimente care să se bucure de succes
018 4 072
2 Extinderea gamei sortimentale 015 3 045
3 Extinderea reţelei de distribuţie
016 3 055
4 Datorită experienţei beneficiază de posibilităţi multiple de promovare a produselor sale
009 2 018
5 Intrarea pe piaţă a unor noi icircntreprinderi producătoare şi procesatoare
007 1 007
6 Concurenţă locală şi regională 006 1 006
7 Produse speciale pregătite de concurenţă
009 2 018
8 Experienţa şi vechimea firmelor concurente
009 2 018
9 Veniturile mai reduse faţă de alţi ani ale clienţilor
011
Total 1 239
79
Astfel tinacircnd cont că societatea SC RADIC STAR SRL primeşte PGFE cu valoarea de 239 rezultă că potenţialul firmei se icircndreaptă icircntre mic şi mediu
Icircn urma rezulatelor din matricele MEFI şi MEFE se icircncadrează cadranul analizei SWOT
Etapa a II a Formularea strategiei concrete
Conform cadranului analizei SWOT realizat mai sus observăm că strategia de ansamblu a firmei SC RADIC STAR SRL este o strategie de creştere deoarece axele PGFE (239) şi PGFI (319) se icircntacirclnesc icircn cadranul I (Strategii de creştere)
Această strategie constă icircn concentrarea pe un segment de piaţă urmărind creşterea acelui segment de piaţă sau a vacircnzărilor acelui tip de producţie
80
81
82
Economic Tehnologic Cultural Demografic Politic
Factorii economici includ elemente complexe mcanisme cu implicţii ce se resimt asupra tuturor celorlalţi factori Studierea lor oferă firmelor informaţii referitoare la oportunităţiile şi constracircngerile dezvoltării pericolele imediate sau de perspectivă tendinţe ce pot fi preicircntacircmpinate sau ocolite printr-o strategie adecvată piaţa internă şi externă ritmul de dezvoltare economică puterea de cumpărare a monedei naţionale rata inflaţiei fluctuaţiile preţurilor etc Datele statistice arată din păcate influenţele negative ale unora din factorii amintiţi asupra firmelor din comerţ şi turism
Factorii tehnologici includ elementele ale căror influenţe se resimt direct şi imediat dar şi influenţe propagate Pentru firmele de comerţ şi turism influenţele se resimt pe o serie de planuri cum ar fi
progresul tehnic evident al mijloacelor de transport Atacirct icircn comerţ cacirct şi icircn turism se constată puternicul efort investiţional al firmelor pentru a icircşi procura echipamente de transport eficiente sigure moderne
folosirea unor noi tehnologii icircn construcţia noilor unităţi sau modernizarea celor existente pătrunderea masivă a calculatoarelor cu implicaţii asupra comunicaţiilor promovării realizării
vacircnzărilor on-lineFactorii demografici numărul populaţiei ponderea populaţiei active structura socio-
profesională rata de ocupare rata natalităţii şi mortalităţii durata medie de viaţă influenţează firma icircn privinţa volumului structurii şi calităţii ofertei de muncă De asemenea ei reprezintă icircn macromediul firmei de comerţ şi turism zona de formare a cererii şi de exprimare a consumului
Factorii socio-culturali structura populaţiei pe medii sociale raportul dintre populaţia urbană şi rurală starea de sănătate nivelul educaţiei obligatorii valorile mentalităţile tradiţiile obieciurile influenţează firma din punctul de vedere al atitudinilor şi comportamentelor cu care personalul intră icircn firmă Relaţia dintre gradul de urbanizare şi cererea respectiv consumul turistic poate fi considerată drept o relaţie pozitivă Pe de-o altă parte acţionează dorinţa citadinului de a evada din zgomotul poluarea şi agitaţia oraşului iar pe de altă parte nivelul veniturilor care este evident mai ridicat comparativ cu mediul rural
Factorii politici politica economică şi socială politica ştiinţei şi icircnvăţămacircntului politica externă influenţează indirect firma dar aceste tendinţe sunt profunde şi se resimt prin efectele lor pe un termen icircndelungat Spre exemplu politica externă a ţării de integrare icircn Uniunea Europeană exercită asupra mediului romacircnesc o serie de presiuni dar şi oportunităţi mai ales pe planul transferului de tehnologii cunoştinţe al icircnvăţării organizaţionale al metodelor şi tehnicilor de management
23 Analiza mediului extern specific
67
Mediul specific - este acea parte a mediului extern care are relevanta directa pentru atingerea scopurilor organizatiei Acest mediu este foarte particular pentru fiecare organizatie astfel icircncacirct de pilda daca o firma producatoare de calculatoare si una producatoare de cosmetice functioneaza icircn acelasi mediu general si se adapteaza la aceleasi tendinte generale ele se confrunta icircnsa cu forte specifice domeniului lor de activitate ca de pilda tipul pietei de desfacere piata de forta de munca etc
Mediul extern specific al firmei cuprinde agenţii din proximitatea acesteia
firma icircn sine furnizorii clientii intermediarii concurenţii grupurile de interes care influenţează capacitatea firmei de a-şi satisface clientela politica ratei dobacircnzii Creşterea TVA
Figura 216 Agenţii mediului extern specific al firmei
Concurenţi
68
CONCURENŢA
FURNIZORII FIRMA INTERMEDIARII CLIENŢII
PUBLICUL
Aici putem vorbi fir de concurenta din tarile cu forta de munca mai ieftina (Maroc Algeria etc) fie de alte companii cu profil auto Icircn zona Piteştiului sunt foarte mulţi astfel de producatori auto Printre aceştia amintim
SKODA
A fost privita mult timp ca un miracol al Estului fiind considerata un fel de Volkswagen pentru modesti multi dintre romani si-ar dori ca noua Dacia sa aiba o traiectorie similara Din pacate nu mai este demult o masina ieftina avand tarife aliniate cu majoritatea celorlalti competitori din import Aproape 25 din vanzarile marcii sunt in segmentul sub 10000 euro asa ca si Skoda va fi fara indoiala afectata
Ca si in cazul Clio Symbol vor suferi in primul rand modelele Fabia ieftine de baza cu motoare mici pe benzina in ambele variante de caroserie (hatchback si in trei volume) Alaturi de aspectul nou si de presupusul salt calitativ fata de Solenza LOGAN are un motor mai puternic (75 CP) in comparatie cu cele mai vandute variante Fabia pe benzina (doar 64 CP) asa ca ar putea intra chiar in concurenta directa factorul de decizie pret fiind cel care ar putea influenta decisiv alegerea Similar cu Renault doritorii de diesel vor ramane in continuare clienti fideli pentru Fabia dar numai pana cand noua Dacia va primi si ea un motor diesel caz in care se va repeta povestea de la benzina In general Skoda ne-a invatat cu oferte speciale periodice constand mai ales in adaugarea unor echipamente optionale aceasta putand fi o cale eficienta de a face fata competitiei
CHEVROLET
Noua gama Daewoo produsa in era GM a intrat in Romania de mai putin de un an dar a urcat deja intre primii 10 importatori Din pacate majoritatea vanzarilor sunt contabilizate de Kalos un model comparabil cu noua Dacia care are si dezavantajul taxelor vamale de 30 fiind produs in Coreea Ca urmare inevitabil LOGAN va atenta si la potentialii clienti Chevrolet mai ales ca acestea nu stralucesc din punct de vedere al materialelor finisarii si gradului de echipare fiind percepute ca fiind exact ceea ce sunt - marca ieftina a lui GM O supapa de oxigen ar putea veni din partea noului model Lacetti care ataca segmentul compact cu preturi modice Surpriza cea mai mare pentru toata lumea care ar rezolva in acelasi timp si problema Chevrolet dar si pe cea a lui Daewoo ar fi finalizarea incertitudinii fabricii de la Craiova prin cumpararea de catre GM care ar putea incepe productia noilor modele in Romania
PEUGEOT
In gama Peugeot peste 15 din vanzari reprezinta variante mai ieftine de 10000 de euro (fara taxe) fiind vorba de variantele de baza de la 206 - este vorba de motoare mici si echipari spartane dar care astazi reprezinta o optiune pentru cei care vor altceva fata de Dacia Daewoo sau Renault Chiar daca acestea au caroserii in doua volume fiind ideale pentru deplasarea urbana cele cateva atuuri detinute de LOGAN (noutate pret grad de echipare salt calitativ etc) ar putea sa-i determine pe o parte dintre potentialii clienti macar sa ia in calcul si alternativa Dacia Cu siguranta Peugeot nu poate concura in termen de pret asa ca va trebui sa compenseze eventualele pierderi de clienti de la limita inferioara a
69
gamei in favoarea Dacia cu atragerea altora in primul rand prin motorizarile diesel de referinta si de ce nuprin modelele mai bine echipate
FIAT
Din punct de vedere constructiv principalul concurent este Albea care reprezinta varianta turco-italiana pentru LOGAN In favoarea Albea putem contoriza volumul record al portbagajului puterea mai mare si interiorul cu materiale superioare din pacate totul fiind la un pret mai mare decat cel anticipat pentru LOGAN la echipare echivalenta Din punct de vedere pret Fiat propune in aceasta zona si modelul Panda este adevarat cu o cu totul alta arhitectura Tinand cont de influenta majora pe care o are pretul pentru romani sunt sanse ca din acest motiv sa fie afectate si vanzarile de la Panda care tocmai au decolat Si cum Albea si Panda au reprezentat impreuna peste 77 din vanzarile Fiat in primele 4 luni iata ca LOGAN devine un motiv serios de ingrijorare
HYUNDAI
Cu 35 din vanzarile marcii dupa patru luni Accent este un element de baza al dezvoltarii Hyundai in Romania Din pacate are doua uriase piedici in noile conditii concurenta directa cu LOGAN si taxele vamale de 30 datorate originii coreene Daca se ia in calcul si diferenta de pret raman ca argumente puterea mai mare interiorul mai prietenos dorinta de a avea altceva si de ce nu motorizarea diesel In ciuda dimensiunilor exterioare comparabile Accent are cel mai mic ampatament dintre modelele similare afectand astfel confortul pasagerilor din spate Volumul redus al portbagajului este compensat de posibilitatea rabatarii banchetei rezultand un spatiu util generos
VOLKSWAGEN
Pare o intamplare faptul ca Volkswagen are modele mai ieftine de 10000 euro dar acestea acumuleaza 10 din totalul marcii Pentru cei de la Volkswagen compararea lui Polo cu LOGAN ar suna a blasfemie dar pentru clientul care are putini bani in buzunar aceasta analiza este chiar indicata Nu stim cati dintre cei care au Volkswagen in cap vor renunta in favoarea noii Dacia dar sunt sanse sa se intample si aceasta minune Oricum cele cateva unitati luate in calcul sunt ca si inexistente la nivelul intregii piete fiind resimtite doar de Porsche Romania Si cum in acest an Volkswagen are o crestere mult mai mica comparativ cu tendinta generala a pietei fiecare masina vanduta sau nu conteaza Totusi in general clientii de VW isi doresc masini echipate mai putini fiind cei cu tendinte spartane Poate ca in cazul firmelor este mult mai usoara renuntarea la confort in favoarea pretului
70
Furnizori
Tabel nr 217 Principalii furnizori de piese
PRINCIPALII FURNIZORI DE MATERII PRIME
Nr crt FURNIZORI Intern Extern
Adresa Cantitate Valoare
aprox aprox
(RON)
aprox
din total
vacircnzări
Materie primă
1
SC CHIMICA AUTOMOTIVE SRL Intern
Orăştie 870 7800562 20
2
SC ELJ SRL InternDacircmbovița 960 8080282 20
3 SC VERNICOLOR SRL
Intern Oradea 1440 12120423 60
71
Total 3270 28001265 100
TOTAL 28001265
Sursă Tabel realizat pe baza contractelor icircncheiate cu furnizorii societăţii SC Euro Auto Plastic Systems SRL
ClienţiActivitate EAPS 2013 Serie amp CKD amp piese de schimb Repartizarea activității pe clienți
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Modelul celor 5 forţe industriale
O ramură cuprinde un grup de firme care fabrică produse sau prestează servicii asemănătoare Icircntrucacirct aceste firme sunt concurente ele se influenţează reciproc Ramurile includ de obicei o gamă
72
largă de strategii concurenţiale pe care firmele le folosesc cu scopul de a obţine competitivitate strategică şi profitabilitate superioară Comparativ cu mediul general mediul ramurii are un efect mai direct asupra competitivităţii strategice şi a profitabilităţii
Intensitatea concurenţei din ramură şi potenţialul de profit al unei ramuri depinde de forţele concurenţiale existente icircn acea ramură (conform Modelului celor cinci forţe concurenţiale elaborat de profesorul american Michael Porter expert icircn domeniul strategiilor) şi anume
pericolul apariţiei unor firme noi intensitatea concurenţei icircntre firmele existente pericolul produselor substituente puterea de afaceri a furnizorilor puterea de afaceri a cumpărătorilorModelul celor cinci forţe concurenţiale se prezintă icircn Figura nr 218
Figura nr 28 Modelul celor 5 forţe industriale
1 Ameninţarea din partea unor firme noi care doresc să intre icircntr-o industrie icircnseamnă diminuarea cotei de piaţă şi a profitabilităţii pentru SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL Un număr mare de ldquonou-intraţirdquo icircnseamnă o concurenţă mai acerbă pentru societate marje de profit icircn scădere şi dispariţia din
73
Firmele nou intrate pe piaţă
Rivalitate icircntre firmele existente pe piaţă
Furnizorii Consumatorii
Bunuri şi servicii de substituţie
piaţă a companiilor necompetitive Numărul de companii nou intrate depinde de barierele la intrare din industria respectivă
Acestea isi fac loc pe piata prin practicarea unor preturi mai reduse fata de principalii competitori fac redusceri in permanenta nu doar in perioada sarbatorilor produc produse de calitate ridicata2 Consumatorii influenţează nivelul preţului produselor oferite de firme calitatea şi concurenţa icircntre firme similare Puterea de afaceri a unui grup de consumatori este mare icircn următoarele situaţii
dacă produsele pe care le cumpără constituie o parte importantă a activităţii firmelor producătoare respective astfel că rolul acestui grup de consumatori icircn afacere creşte
dacă produsele respective deţin o pondere mare icircn costurile de aprovizionare ale consumatorilor
dacă gradul de informare al acestui grup de consumatori privind oferta şi preţurile practicate de alte firme concurente este ridicat atunci puterea de negociere a acestuia este mai mare
dacă se poate orienta spre un alt furnizor costurile generate de această schimbare fiind minime sau chiar inexistente riscurile implicate fiind de asemenea minime
Icircn timp ce firmele care concurează icircn aceeaşi ramură icircncearcă să obţină profituri peste nivelul mediu cumpărătorii sunt interesaţi să cumpere produsele la un preţ cacirct mai mic
Cumpărătorii vor negocia pentru o calitate mai bună a produselor sau pentru un nivel de servire mai mare dar la un preţ cacirct mai mic aspect care măreşte concurenţa icircntre firmele ofertante
Puterea de negociere a clienţilor poate exercita o presiune mare asupra unor companii Deseori clienţii puternici vor negocia contracte tot mai favorabile pentru ei forţacircnd preţurile icircn jos ceea ce va duce la o concurenţă mai acerbă icircn cadrul industriei Multe companii din Romacircnia sunt dependente de un singur client care deseori generează peste 50 din venituri O asemenea situaţie este nefavorabilă pe termen lung Puterea clienţilor este mai mare atunci cacircnd numărul lor este mic iar dimensiunea lor este mare şi icircn cazul icircn care clienţii pot icircnlocui un furnizor cu altul fără a suporta cheltuieli mari SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRLnu se confruntă cu acestă problemă deoarece societatea are foarte mulţi clienţi datorita uzinei DACIA
3 Furnizorii cu o putere de negociere mare vor obţine preţuri mai bune pentru serviciile şi produsele sale şi vor reduce din profitabilitatea industriei pe care o deservesc Puterea de afaceri a furnizorilor poate determina creşterea preţului materiilor prime pe care ei le oferă sau reducerea calităţii acestora Situaţiile icircn care furnizorii sunt puternici tind să le reflecte pe cele icircn care cumpărătorii sunt puternici şi anume
dacă un furnizor vinde materii prime la o diversitate de cumpărători atunci el va avea posibilitatea să influenţeze preţul calitatea şi clauzele contractului
dacă furnizorii nu sunt nevoiţi să concureze cu cei care oferă materii prime substituente dacă costurile generate de schimbarea furnizorilor sunt mari ceea ce măreşte dependenţa de
acelaşi furnizor dacă furnizorii se integrează vertical icircn aval pătrunzacircnd icircn ramura de acţiune a consumatorilor
acestora atunci ei constituie o ameninţare pentru consumatorii care acţionau acolo (de exemplu o firmă producătoare de confecţii se poate integra icircn aval prin crearea unei reţele proprii de desfacere)
74
4 Intensitatea rivalităţii icircntre firmele existente care se manifestă sub forma luptei pentru dobacircndirea unei poziţii mai bune pe piaţă folosind tactici cum ar fi preţul reclama calitatea oferirea unor produse noi etc Rivalitatea apare pentru că unul sau mai mulţi concurenţi simt presiunea exercitată de alţii sau văd un prilej favorabil consolidării poziţiei lor pe piaţăIntensitatea rivalităţii dintr-o ramură depinde de gradul icircn care firmele concurează pentru a dobacircndi competitivitate strategică şi o profitabilitate superioară icircntrucacirct succesul se măsoară faţă de alte firme din aceeaşi ramură
5 Produsele şi serviciile de substituţie influenţează direct cererea dintr-o industrie Uneori este greu să identifici această ameninţare deoarece produsul de substituţie poate face parte dintr-o altă industrie Atunci cacircnd există sau apar multe produse şi servicii de substituţie profitabilitatea industriei este afectată Un produs constituie un substituent bun dacă satisface aceeaşi nevoie şi dacă este mai avantajos ca şi preţ
Icircntrucacirct toate firmele care acţionează icircntr-un domeniu concurează cu firme care oferă produse substituente uneori se cere un efort colectiv al lor privind reclama icircmbunătăţirea calităţii produselor acţiuni de marketing etc
Pericolul produselor substituente este mare atunci cacircnd costurile care trebuie suportate de consumatori la schimbarea furnizorului de produse sunt mici sau inexistente dacă preţul produselor substituente este mai mic iar calitatea şi performanţele lor sunt cel puţin egale cu cele ale produselor curente
75
CAPITOLUL IV
FORMULAREA STRATEGIEI LA NIVELUL FIRMEI (ANALIZA SWOT)
Prin analiza SWOT se evidentiază punctele forte şi cele slabe ale firmei precum şi oportunităţile şi ameninţările pe care le prezintă mediul ei de acţiune Punctele forte şi cele slabe se referă la mediul intern al societăţii iar oportunităţile şi amentinţările rezultă din acţiunea factorilor externi Oportunităţile sunt legate de factorii care facilitează valorificarea avantajelor competitive ale instituţiei pe cacircnd ameninţările se manifestă din partea factorilor externi care pot conduce la declinul economic
Tabel nr 420 Matricea de inventare SWOT
Pozitiv Negativ
Mediul intern Puncte tari Puncte slabe
Mediul extern Oportuniţăţi Ameninţări
Folosirea modelului cantitativ implică două etape
1 identificarea cadranului SWOT
2 formularea strategiei concrete
Etapa I ndash Icircntocmirea matricei de evaluare a factorilor interni (MEFI)
A) Identificarea factorilor interni (punctele forte şi punctele slabe)
B) Atribuirea de coeficienţi de importantă Kj icircntre 0 şi 1 icircn funcţie de influenţa factorilor asupra succesului firmei astfel icircncacirct
76
sumj
K j = 1
C) atribuirea unei note Nj fiecărui factor cu valori cuprinse icircntre 1 şi 4
Nj = 1 ndash factor foarte slab
Nj = 2 ndash factor slab
Nj = 3 ndash factor forte
Nj = 4 ndash factor forte major
D) Stabilirea puterii globale a firmei - PGIF
PGIF = sumj
Kj Nj
Tabel nr 421 Icircntocmirea MEFI
Nr crt
Puncte forte
Puncte slabe
Coeficient de importanta
(Kj)
Nota acordată
(Nj)
Punctaj ponderat
(Kj Nj)
1 Societatea oferă o gamă diversificată de produse
019 4 076
2 Acoperă o mare parte din piaţa locală
017 3 051
3 Politica de promovare a dus la atragerea de noi clienţi
006 1 006
4 Creşterea vacircnzărilor faţă de anii precedenţi
014 3 042
5 Preţuri accesibile comparativ cu celelalte societăţi producatoare
008 2 016
6 Materie primă calitativă 01 2 02
7 Extindere parţial regională
009 2 018
8 Deţinerea de lanţuri de 01 2 02
77
magazine a concurenţei
9 Prepararea unor produse deja existente pe piaţă
004 1 04
10 Lipsa produselor finite 003 1 03
Total 1 319
Tabel nr 422 Scala de evaluare a potenţialului intern
PGIF Potenţialul firmei
Icircntre 1 şi 2
a) icircntre 1 şi 15
b) icircntre 15 şi 2
scăzut
foarte mic
mic
Icircntre 2 şi 3
a) icircntre 2 şi 25
b) icircntre 25 şi 3
mediu
spre mic
spre mare
Icircntre 3 şi 4
a) icircntre 3 şi 35
b) icircntre 35 şi 4
ridicat
mare
foarte mare
Sursa Bacircgu C Deac V Strategia firmei Editura Eficient Bucureşti 2000 pag 81
Astfel tinacircnd cont că societatea SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL primeşte PGFI cu valoarea de 319 rezultă că potenţialul firmei un potenţial mare
78
Tabel nr 423 Intocmirea MEFE
Nr crt Oportunitati
Amenintari
Coeficient de importanta
(Kj)
Nota acordata
(Nj)
Punctaj ponderat
(Kj Nj)
1 Cunoaşterea clienţilor le permite propunerea de noi sortimente care să se bucure de succes
018 4 072
2 Extinderea gamei sortimentale 015 3 045
3 Extinderea reţelei de distribuţie
016 3 055
4 Datorită experienţei beneficiază de posibilităţi multiple de promovare a produselor sale
009 2 018
5 Intrarea pe piaţă a unor noi icircntreprinderi producătoare şi procesatoare
007 1 007
6 Concurenţă locală şi regională 006 1 006
7 Produse speciale pregătite de concurenţă
009 2 018
8 Experienţa şi vechimea firmelor concurente
009 2 018
9 Veniturile mai reduse faţă de alţi ani ale clienţilor
011
Total 1 239
79
Astfel tinacircnd cont că societatea SC RADIC STAR SRL primeşte PGFE cu valoarea de 239 rezultă că potenţialul firmei se icircndreaptă icircntre mic şi mediu
Icircn urma rezulatelor din matricele MEFI şi MEFE se icircncadrează cadranul analizei SWOT
Etapa a II a Formularea strategiei concrete
Conform cadranului analizei SWOT realizat mai sus observăm că strategia de ansamblu a firmei SC RADIC STAR SRL este o strategie de creştere deoarece axele PGFE (239) şi PGFI (319) se icircntacirclnesc icircn cadranul I (Strategii de creştere)
Această strategie constă icircn concentrarea pe un segment de piaţă urmărind creşterea acelui segment de piaţă sau a vacircnzărilor acelui tip de producţie
80
81
82
Mediul specific - este acea parte a mediului extern care are relevanta directa pentru atingerea scopurilor organizatiei Acest mediu este foarte particular pentru fiecare organizatie astfel icircncacirct de pilda daca o firma producatoare de calculatoare si una producatoare de cosmetice functioneaza icircn acelasi mediu general si se adapteaza la aceleasi tendinte generale ele se confrunta icircnsa cu forte specifice domeniului lor de activitate ca de pilda tipul pietei de desfacere piata de forta de munca etc
Mediul extern specific al firmei cuprinde agenţii din proximitatea acesteia
firma icircn sine furnizorii clientii intermediarii concurenţii grupurile de interes care influenţează capacitatea firmei de a-şi satisface clientela politica ratei dobacircnzii Creşterea TVA
Figura 216 Agenţii mediului extern specific al firmei
Concurenţi
68
CONCURENŢA
FURNIZORII FIRMA INTERMEDIARII CLIENŢII
PUBLICUL
Aici putem vorbi fir de concurenta din tarile cu forta de munca mai ieftina (Maroc Algeria etc) fie de alte companii cu profil auto Icircn zona Piteştiului sunt foarte mulţi astfel de producatori auto Printre aceştia amintim
SKODA
A fost privita mult timp ca un miracol al Estului fiind considerata un fel de Volkswagen pentru modesti multi dintre romani si-ar dori ca noua Dacia sa aiba o traiectorie similara Din pacate nu mai este demult o masina ieftina avand tarife aliniate cu majoritatea celorlalti competitori din import Aproape 25 din vanzarile marcii sunt in segmentul sub 10000 euro asa ca si Skoda va fi fara indoiala afectata
Ca si in cazul Clio Symbol vor suferi in primul rand modelele Fabia ieftine de baza cu motoare mici pe benzina in ambele variante de caroserie (hatchback si in trei volume) Alaturi de aspectul nou si de presupusul salt calitativ fata de Solenza LOGAN are un motor mai puternic (75 CP) in comparatie cu cele mai vandute variante Fabia pe benzina (doar 64 CP) asa ca ar putea intra chiar in concurenta directa factorul de decizie pret fiind cel care ar putea influenta decisiv alegerea Similar cu Renault doritorii de diesel vor ramane in continuare clienti fideli pentru Fabia dar numai pana cand noua Dacia va primi si ea un motor diesel caz in care se va repeta povestea de la benzina In general Skoda ne-a invatat cu oferte speciale periodice constand mai ales in adaugarea unor echipamente optionale aceasta putand fi o cale eficienta de a face fata competitiei
CHEVROLET
Noua gama Daewoo produsa in era GM a intrat in Romania de mai putin de un an dar a urcat deja intre primii 10 importatori Din pacate majoritatea vanzarilor sunt contabilizate de Kalos un model comparabil cu noua Dacia care are si dezavantajul taxelor vamale de 30 fiind produs in Coreea Ca urmare inevitabil LOGAN va atenta si la potentialii clienti Chevrolet mai ales ca acestea nu stralucesc din punct de vedere al materialelor finisarii si gradului de echipare fiind percepute ca fiind exact ceea ce sunt - marca ieftina a lui GM O supapa de oxigen ar putea veni din partea noului model Lacetti care ataca segmentul compact cu preturi modice Surpriza cea mai mare pentru toata lumea care ar rezolva in acelasi timp si problema Chevrolet dar si pe cea a lui Daewoo ar fi finalizarea incertitudinii fabricii de la Craiova prin cumpararea de catre GM care ar putea incepe productia noilor modele in Romania
PEUGEOT
In gama Peugeot peste 15 din vanzari reprezinta variante mai ieftine de 10000 de euro (fara taxe) fiind vorba de variantele de baza de la 206 - este vorba de motoare mici si echipari spartane dar care astazi reprezinta o optiune pentru cei care vor altceva fata de Dacia Daewoo sau Renault Chiar daca acestea au caroserii in doua volume fiind ideale pentru deplasarea urbana cele cateva atuuri detinute de LOGAN (noutate pret grad de echipare salt calitativ etc) ar putea sa-i determine pe o parte dintre potentialii clienti macar sa ia in calcul si alternativa Dacia Cu siguranta Peugeot nu poate concura in termen de pret asa ca va trebui sa compenseze eventualele pierderi de clienti de la limita inferioara a
69
gamei in favoarea Dacia cu atragerea altora in primul rand prin motorizarile diesel de referinta si de ce nuprin modelele mai bine echipate
FIAT
Din punct de vedere constructiv principalul concurent este Albea care reprezinta varianta turco-italiana pentru LOGAN In favoarea Albea putem contoriza volumul record al portbagajului puterea mai mare si interiorul cu materiale superioare din pacate totul fiind la un pret mai mare decat cel anticipat pentru LOGAN la echipare echivalenta Din punct de vedere pret Fiat propune in aceasta zona si modelul Panda este adevarat cu o cu totul alta arhitectura Tinand cont de influenta majora pe care o are pretul pentru romani sunt sanse ca din acest motiv sa fie afectate si vanzarile de la Panda care tocmai au decolat Si cum Albea si Panda au reprezentat impreuna peste 77 din vanzarile Fiat in primele 4 luni iata ca LOGAN devine un motiv serios de ingrijorare
HYUNDAI
Cu 35 din vanzarile marcii dupa patru luni Accent este un element de baza al dezvoltarii Hyundai in Romania Din pacate are doua uriase piedici in noile conditii concurenta directa cu LOGAN si taxele vamale de 30 datorate originii coreene Daca se ia in calcul si diferenta de pret raman ca argumente puterea mai mare interiorul mai prietenos dorinta de a avea altceva si de ce nu motorizarea diesel In ciuda dimensiunilor exterioare comparabile Accent are cel mai mic ampatament dintre modelele similare afectand astfel confortul pasagerilor din spate Volumul redus al portbagajului este compensat de posibilitatea rabatarii banchetei rezultand un spatiu util generos
VOLKSWAGEN
Pare o intamplare faptul ca Volkswagen are modele mai ieftine de 10000 euro dar acestea acumuleaza 10 din totalul marcii Pentru cei de la Volkswagen compararea lui Polo cu LOGAN ar suna a blasfemie dar pentru clientul care are putini bani in buzunar aceasta analiza este chiar indicata Nu stim cati dintre cei care au Volkswagen in cap vor renunta in favoarea noii Dacia dar sunt sanse sa se intample si aceasta minune Oricum cele cateva unitati luate in calcul sunt ca si inexistente la nivelul intregii piete fiind resimtite doar de Porsche Romania Si cum in acest an Volkswagen are o crestere mult mai mica comparativ cu tendinta generala a pietei fiecare masina vanduta sau nu conteaza Totusi in general clientii de VW isi doresc masini echipate mai putini fiind cei cu tendinte spartane Poate ca in cazul firmelor este mult mai usoara renuntarea la confort in favoarea pretului
70
Furnizori
Tabel nr 217 Principalii furnizori de piese
PRINCIPALII FURNIZORI DE MATERII PRIME
Nr crt FURNIZORI Intern Extern
Adresa Cantitate Valoare
aprox aprox
(RON)
aprox
din total
vacircnzări
Materie primă
1
SC CHIMICA AUTOMOTIVE SRL Intern
Orăştie 870 7800562 20
2
SC ELJ SRL InternDacircmbovița 960 8080282 20
3 SC VERNICOLOR SRL
Intern Oradea 1440 12120423 60
71
Total 3270 28001265 100
TOTAL 28001265
Sursă Tabel realizat pe baza contractelor icircncheiate cu furnizorii societăţii SC Euro Auto Plastic Systems SRL
ClienţiActivitate EAPS 2013 Serie amp CKD amp piese de schimb Repartizarea activității pe clienți
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Modelul celor 5 forţe industriale
O ramură cuprinde un grup de firme care fabrică produse sau prestează servicii asemănătoare Icircntrucacirct aceste firme sunt concurente ele se influenţează reciproc Ramurile includ de obicei o gamă
72
largă de strategii concurenţiale pe care firmele le folosesc cu scopul de a obţine competitivitate strategică şi profitabilitate superioară Comparativ cu mediul general mediul ramurii are un efect mai direct asupra competitivităţii strategice şi a profitabilităţii
Intensitatea concurenţei din ramură şi potenţialul de profit al unei ramuri depinde de forţele concurenţiale existente icircn acea ramură (conform Modelului celor cinci forţe concurenţiale elaborat de profesorul american Michael Porter expert icircn domeniul strategiilor) şi anume
pericolul apariţiei unor firme noi intensitatea concurenţei icircntre firmele existente pericolul produselor substituente puterea de afaceri a furnizorilor puterea de afaceri a cumpărătorilorModelul celor cinci forţe concurenţiale se prezintă icircn Figura nr 218
Figura nr 28 Modelul celor 5 forţe industriale
1 Ameninţarea din partea unor firme noi care doresc să intre icircntr-o industrie icircnseamnă diminuarea cotei de piaţă şi a profitabilităţii pentru SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL Un număr mare de ldquonou-intraţirdquo icircnseamnă o concurenţă mai acerbă pentru societate marje de profit icircn scădere şi dispariţia din
73
Firmele nou intrate pe piaţă
Rivalitate icircntre firmele existente pe piaţă
Furnizorii Consumatorii
Bunuri şi servicii de substituţie
piaţă a companiilor necompetitive Numărul de companii nou intrate depinde de barierele la intrare din industria respectivă
Acestea isi fac loc pe piata prin practicarea unor preturi mai reduse fata de principalii competitori fac redusceri in permanenta nu doar in perioada sarbatorilor produc produse de calitate ridicata2 Consumatorii influenţează nivelul preţului produselor oferite de firme calitatea şi concurenţa icircntre firme similare Puterea de afaceri a unui grup de consumatori este mare icircn următoarele situaţii
dacă produsele pe care le cumpără constituie o parte importantă a activităţii firmelor producătoare respective astfel că rolul acestui grup de consumatori icircn afacere creşte
dacă produsele respective deţin o pondere mare icircn costurile de aprovizionare ale consumatorilor
dacă gradul de informare al acestui grup de consumatori privind oferta şi preţurile practicate de alte firme concurente este ridicat atunci puterea de negociere a acestuia este mai mare
dacă se poate orienta spre un alt furnizor costurile generate de această schimbare fiind minime sau chiar inexistente riscurile implicate fiind de asemenea minime
Icircn timp ce firmele care concurează icircn aceeaşi ramură icircncearcă să obţină profituri peste nivelul mediu cumpărătorii sunt interesaţi să cumpere produsele la un preţ cacirct mai mic
Cumpărătorii vor negocia pentru o calitate mai bună a produselor sau pentru un nivel de servire mai mare dar la un preţ cacirct mai mic aspect care măreşte concurenţa icircntre firmele ofertante
Puterea de negociere a clienţilor poate exercita o presiune mare asupra unor companii Deseori clienţii puternici vor negocia contracte tot mai favorabile pentru ei forţacircnd preţurile icircn jos ceea ce va duce la o concurenţă mai acerbă icircn cadrul industriei Multe companii din Romacircnia sunt dependente de un singur client care deseori generează peste 50 din venituri O asemenea situaţie este nefavorabilă pe termen lung Puterea clienţilor este mai mare atunci cacircnd numărul lor este mic iar dimensiunea lor este mare şi icircn cazul icircn care clienţii pot icircnlocui un furnizor cu altul fără a suporta cheltuieli mari SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRLnu se confruntă cu acestă problemă deoarece societatea are foarte mulţi clienţi datorita uzinei DACIA
3 Furnizorii cu o putere de negociere mare vor obţine preţuri mai bune pentru serviciile şi produsele sale şi vor reduce din profitabilitatea industriei pe care o deservesc Puterea de afaceri a furnizorilor poate determina creşterea preţului materiilor prime pe care ei le oferă sau reducerea calităţii acestora Situaţiile icircn care furnizorii sunt puternici tind să le reflecte pe cele icircn care cumpărătorii sunt puternici şi anume
dacă un furnizor vinde materii prime la o diversitate de cumpărători atunci el va avea posibilitatea să influenţeze preţul calitatea şi clauzele contractului
dacă furnizorii nu sunt nevoiţi să concureze cu cei care oferă materii prime substituente dacă costurile generate de schimbarea furnizorilor sunt mari ceea ce măreşte dependenţa de
acelaşi furnizor dacă furnizorii se integrează vertical icircn aval pătrunzacircnd icircn ramura de acţiune a consumatorilor
acestora atunci ei constituie o ameninţare pentru consumatorii care acţionau acolo (de exemplu o firmă producătoare de confecţii se poate integra icircn aval prin crearea unei reţele proprii de desfacere)
74
4 Intensitatea rivalităţii icircntre firmele existente care se manifestă sub forma luptei pentru dobacircndirea unei poziţii mai bune pe piaţă folosind tactici cum ar fi preţul reclama calitatea oferirea unor produse noi etc Rivalitatea apare pentru că unul sau mai mulţi concurenţi simt presiunea exercitată de alţii sau văd un prilej favorabil consolidării poziţiei lor pe piaţăIntensitatea rivalităţii dintr-o ramură depinde de gradul icircn care firmele concurează pentru a dobacircndi competitivitate strategică şi o profitabilitate superioară icircntrucacirct succesul se măsoară faţă de alte firme din aceeaşi ramură
5 Produsele şi serviciile de substituţie influenţează direct cererea dintr-o industrie Uneori este greu să identifici această ameninţare deoarece produsul de substituţie poate face parte dintr-o altă industrie Atunci cacircnd există sau apar multe produse şi servicii de substituţie profitabilitatea industriei este afectată Un produs constituie un substituent bun dacă satisface aceeaşi nevoie şi dacă este mai avantajos ca şi preţ
Icircntrucacirct toate firmele care acţionează icircntr-un domeniu concurează cu firme care oferă produse substituente uneori se cere un efort colectiv al lor privind reclama icircmbunătăţirea calităţii produselor acţiuni de marketing etc
Pericolul produselor substituente este mare atunci cacircnd costurile care trebuie suportate de consumatori la schimbarea furnizorului de produse sunt mici sau inexistente dacă preţul produselor substituente este mai mic iar calitatea şi performanţele lor sunt cel puţin egale cu cele ale produselor curente
75
CAPITOLUL IV
FORMULAREA STRATEGIEI LA NIVELUL FIRMEI (ANALIZA SWOT)
Prin analiza SWOT se evidentiază punctele forte şi cele slabe ale firmei precum şi oportunităţile şi ameninţările pe care le prezintă mediul ei de acţiune Punctele forte şi cele slabe se referă la mediul intern al societăţii iar oportunităţile şi amentinţările rezultă din acţiunea factorilor externi Oportunităţile sunt legate de factorii care facilitează valorificarea avantajelor competitive ale instituţiei pe cacircnd ameninţările se manifestă din partea factorilor externi care pot conduce la declinul economic
Tabel nr 420 Matricea de inventare SWOT
Pozitiv Negativ
Mediul intern Puncte tari Puncte slabe
Mediul extern Oportuniţăţi Ameninţări
Folosirea modelului cantitativ implică două etape
1 identificarea cadranului SWOT
2 formularea strategiei concrete
Etapa I ndash Icircntocmirea matricei de evaluare a factorilor interni (MEFI)
A) Identificarea factorilor interni (punctele forte şi punctele slabe)
B) Atribuirea de coeficienţi de importantă Kj icircntre 0 şi 1 icircn funcţie de influenţa factorilor asupra succesului firmei astfel icircncacirct
76
sumj
K j = 1
C) atribuirea unei note Nj fiecărui factor cu valori cuprinse icircntre 1 şi 4
Nj = 1 ndash factor foarte slab
Nj = 2 ndash factor slab
Nj = 3 ndash factor forte
Nj = 4 ndash factor forte major
D) Stabilirea puterii globale a firmei - PGIF
PGIF = sumj
Kj Nj
Tabel nr 421 Icircntocmirea MEFI
Nr crt
Puncte forte
Puncte slabe
Coeficient de importanta
(Kj)
Nota acordată
(Nj)
Punctaj ponderat
(Kj Nj)
1 Societatea oferă o gamă diversificată de produse
019 4 076
2 Acoperă o mare parte din piaţa locală
017 3 051
3 Politica de promovare a dus la atragerea de noi clienţi
006 1 006
4 Creşterea vacircnzărilor faţă de anii precedenţi
014 3 042
5 Preţuri accesibile comparativ cu celelalte societăţi producatoare
008 2 016
6 Materie primă calitativă 01 2 02
7 Extindere parţial regională
009 2 018
8 Deţinerea de lanţuri de 01 2 02
77
magazine a concurenţei
9 Prepararea unor produse deja existente pe piaţă
004 1 04
10 Lipsa produselor finite 003 1 03
Total 1 319
Tabel nr 422 Scala de evaluare a potenţialului intern
PGIF Potenţialul firmei
Icircntre 1 şi 2
a) icircntre 1 şi 15
b) icircntre 15 şi 2
scăzut
foarte mic
mic
Icircntre 2 şi 3
a) icircntre 2 şi 25
b) icircntre 25 şi 3
mediu
spre mic
spre mare
Icircntre 3 şi 4
a) icircntre 3 şi 35
b) icircntre 35 şi 4
ridicat
mare
foarte mare
Sursa Bacircgu C Deac V Strategia firmei Editura Eficient Bucureşti 2000 pag 81
Astfel tinacircnd cont că societatea SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL primeşte PGFI cu valoarea de 319 rezultă că potenţialul firmei un potenţial mare
78
Tabel nr 423 Intocmirea MEFE
Nr crt Oportunitati
Amenintari
Coeficient de importanta
(Kj)
Nota acordata
(Nj)
Punctaj ponderat
(Kj Nj)
1 Cunoaşterea clienţilor le permite propunerea de noi sortimente care să se bucure de succes
018 4 072
2 Extinderea gamei sortimentale 015 3 045
3 Extinderea reţelei de distribuţie
016 3 055
4 Datorită experienţei beneficiază de posibilităţi multiple de promovare a produselor sale
009 2 018
5 Intrarea pe piaţă a unor noi icircntreprinderi producătoare şi procesatoare
007 1 007
6 Concurenţă locală şi regională 006 1 006
7 Produse speciale pregătite de concurenţă
009 2 018
8 Experienţa şi vechimea firmelor concurente
009 2 018
9 Veniturile mai reduse faţă de alţi ani ale clienţilor
011
Total 1 239
79
Astfel tinacircnd cont că societatea SC RADIC STAR SRL primeşte PGFE cu valoarea de 239 rezultă că potenţialul firmei se icircndreaptă icircntre mic şi mediu
Icircn urma rezulatelor din matricele MEFI şi MEFE se icircncadrează cadranul analizei SWOT
Etapa a II a Formularea strategiei concrete
Conform cadranului analizei SWOT realizat mai sus observăm că strategia de ansamblu a firmei SC RADIC STAR SRL este o strategie de creştere deoarece axele PGFE (239) şi PGFI (319) se icircntacirclnesc icircn cadranul I (Strategii de creştere)
Această strategie constă icircn concentrarea pe un segment de piaţă urmărind creşterea acelui segment de piaţă sau a vacircnzărilor acelui tip de producţie
80
81
82
Aici putem vorbi fir de concurenta din tarile cu forta de munca mai ieftina (Maroc Algeria etc) fie de alte companii cu profil auto Icircn zona Piteştiului sunt foarte mulţi astfel de producatori auto Printre aceştia amintim
SKODA
A fost privita mult timp ca un miracol al Estului fiind considerata un fel de Volkswagen pentru modesti multi dintre romani si-ar dori ca noua Dacia sa aiba o traiectorie similara Din pacate nu mai este demult o masina ieftina avand tarife aliniate cu majoritatea celorlalti competitori din import Aproape 25 din vanzarile marcii sunt in segmentul sub 10000 euro asa ca si Skoda va fi fara indoiala afectata
Ca si in cazul Clio Symbol vor suferi in primul rand modelele Fabia ieftine de baza cu motoare mici pe benzina in ambele variante de caroserie (hatchback si in trei volume) Alaturi de aspectul nou si de presupusul salt calitativ fata de Solenza LOGAN are un motor mai puternic (75 CP) in comparatie cu cele mai vandute variante Fabia pe benzina (doar 64 CP) asa ca ar putea intra chiar in concurenta directa factorul de decizie pret fiind cel care ar putea influenta decisiv alegerea Similar cu Renault doritorii de diesel vor ramane in continuare clienti fideli pentru Fabia dar numai pana cand noua Dacia va primi si ea un motor diesel caz in care se va repeta povestea de la benzina In general Skoda ne-a invatat cu oferte speciale periodice constand mai ales in adaugarea unor echipamente optionale aceasta putand fi o cale eficienta de a face fata competitiei
CHEVROLET
Noua gama Daewoo produsa in era GM a intrat in Romania de mai putin de un an dar a urcat deja intre primii 10 importatori Din pacate majoritatea vanzarilor sunt contabilizate de Kalos un model comparabil cu noua Dacia care are si dezavantajul taxelor vamale de 30 fiind produs in Coreea Ca urmare inevitabil LOGAN va atenta si la potentialii clienti Chevrolet mai ales ca acestea nu stralucesc din punct de vedere al materialelor finisarii si gradului de echipare fiind percepute ca fiind exact ceea ce sunt - marca ieftina a lui GM O supapa de oxigen ar putea veni din partea noului model Lacetti care ataca segmentul compact cu preturi modice Surpriza cea mai mare pentru toata lumea care ar rezolva in acelasi timp si problema Chevrolet dar si pe cea a lui Daewoo ar fi finalizarea incertitudinii fabricii de la Craiova prin cumpararea de catre GM care ar putea incepe productia noilor modele in Romania
PEUGEOT
In gama Peugeot peste 15 din vanzari reprezinta variante mai ieftine de 10000 de euro (fara taxe) fiind vorba de variantele de baza de la 206 - este vorba de motoare mici si echipari spartane dar care astazi reprezinta o optiune pentru cei care vor altceva fata de Dacia Daewoo sau Renault Chiar daca acestea au caroserii in doua volume fiind ideale pentru deplasarea urbana cele cateva atuuri detinute de LOGAN (noutate pret grad de echipare salt calitativ etc) ar putea sa-i determine pe o parte dintre potentialii clienti macar sa ia in calcul si alternativa Dacia Cu siguranta Peugeot nu poate concura in termen de pret asa ca va trebui sa compenseze eventualele pierderi de clienti de la limita inferioara a
69
gamei in favoarea Dacia cu atragerea altora in primul rand prin motorizarile diesel de referinta si de ce nuprin modelele mai bine echipate
FIAT
Din punct de vedere constructiv principalul concurent este Albea care reprezinta varianta turco-italiana pentru LOGAN In favoarea Albea putem contoriza volumul record al portbagajului puterea mai mare si interiorul cu materiale superioare din pacate totul fiind la un pret mai mare decat cel anticipat pentru LOGAN la echipare echivalenta Din punct de vedere pret Fiat propune in aceasta zona si modelul Panda este adevarat cu o cu totul alta arhitectura Tinand cont de influenta majora pe care o are pretul pentru romani sunt sanse ca din acest motiv sa fie afectate si vanzarile de la Panda care tocmai au decolat Si cum Albea si Panda au reprezentat impreuna peste 77 din vanzarile Fiat in primele 4 luni iata ca LOGAN devine un motiv serios de ingrijorare
HYUNDAI
Cu 35 din vanzarile marcii dupa patru luni Accent este un element de baza al dezvoltarii Hyundai in Romania Din pacate are doua uriase piedici in noile conditii concurenta directa cu LOGAN si taxele vamale de 30 datorate originii coreene Daca se ia in calcul si diferenta de pret raman ca argumente puterea mai mare interiorul mai prietenos dorinta de a avea altceva si de ce nu motorizarea diesel In ciuda dimensiunilor exterioare comparabile Accent are cel mai mic ampatament dintre modelele similare afectand astfel confortul pasagerilor din spate Volumul redus al portbagajului este compensat de posibilitatea rabatarii banchetei rezultand un spatiu util generos
VOLKSWAGEN
Pare o intamplare faptul ca Volkswagen are modele mai ieftine de 10000 euro dar acestea acumuleaza 10 din totalul marcii Pentru cei de la Volkswagen compararea lui Polo cu LOGAN ar suna a blasfemie dar pentru clientul care are putini bani in buzunar aceasta analiza este chiar indicata Nu stim cati dintre cei care au Volkswagen in cap vor renunta in favoarea noii Dacia dar sunt sanse sa se intample si aceasta minune Oricum cele cateva unitati luate in calcul sunt ca si inexistente la nivelul intregii piete fiind resimtite doar de Porsche Romania Si cum in acest an Volkswagen are o crestere mult mai mica comparativ cu tendinta generala a pietei fiecare masina vanduta sau nu conteaza Totusi in general clientii de VW isi doresc masini echipate mai putini fiind cei cu tendinte spartane Poate ca in cazul firmelor este mult mai usoara renuntarea la confort in favoarea pretului
70
Furnizori
Tabel nr 217 Principalii furnizori de piese
PRINCIPALII FURNIZORI DE MATERII PRIME
Nr crt FURNIZORI Intern Extern
Adresa Cantitate Valoare
aprox aprox
(RON)
aprox
din total
vacircnzări
Materie primă
1
SC CHIMICA AUTOMOTIVE SRL Intern
Orăştie 870 7800562 20
2
SC ELJ SRL InternDacircmbovița 960 8080282 20
3 SC VERNICOLOR SRL
Intern Oradea 1440 12120423 60
71
Total 3270 28001265 100
TOTAL 28001265
Sursă Tabel realizat pe baza contractelor icircncheiate cu furnizorii societăţii SC Euro Auto Plastic Systems SRL
ClienţiActivitate EAPS 2013 Serie amp CKD amp piese de schimb Repartizarea activității pe clienți
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Modelul celor 5 forţe industriale
O ramură cuprinde un grup de firme care fabrică produse sau prestează servicii asemănătoare Icircntrucacirct aceste firme sunt concurente ele se influenţează reciproc Ramurile includ de obicei o gamă
72
largă de strategii concurenţiale pe care firmele le folosesc cu scopul de a obţine competitivitate strategică şi profitabilitate superioară Comparativ cu mediul general mediul ramurii are un efect mai direct asupra competitivităţii strategice şi a profitabilităţii
Intensitatea concurenţei din ramură şi potenţialul de profit al unei ramuri depinde de forţele concurenţiale existente icircn acea ramură (conform Modelului celor cinci forţe concurenţiale elaborat de profesorul american Michael Porter expert icircn domeniul strategiilor) şi anume
pericolul apariţiei unor firme noi intensitatea concurenţei icircntre firmele existente pericolul produselor substituente puterea de afaceri a furnizorilor puterea de afaceri a cumpărătorilorModelul celor cinci forţe concurenţiale se prezintă icircn Figura nr 218
Figura nr 28 Modelul celor 5 forţe industriale
1 Ameninţarea din partea unor firme noi care doresc să intre icircntr-o industrie icircnseamnă diminuarea cotei de piaţă şi a profitabilităţii pentru SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL Un număr mare de ldquonou-intraţirdquo icircnseamnă o concurenţă mai acerbă pentru societate marje de profit icircn scădere şi dispariţia din
73
Firmele nou intrate pe piaţă
Rivalitate icircntre firmele existente pe piaţă
Furnizorii Consumatorii
Bunuri şi servicii de substituţie
piaţă a companiilor necompetitive Numărul de companii nou intrate depinde de barierele la intrare din industria respectivă
Acestea isi fac loc pe piata prin practicarea unor preturi mai reduse fata de principalii competitori fac redusceri in permanenta nu doar in perioada sarbatorilor produc produse de calitate ridicata2 Consumatorii influenţează nivelul preţului produselor oferite de firme calitatea şi concurenţa icircntre firme similare Puterea de afaceri a unui grup de consumatori este mare icircn următoarele situaţii
dacă produsele pe care le cumpără constituie o parte importantă a activităţii firmelor producătoare respective astfel că rolul acestui grup de consumatori icircn afacere creşte
dacă produsele respective deţin o pondere mare icircn costurile de aprovizionare ale consumatorilor
dacă gradul de informare al acestui grup de consumatori privind oferta şi preţurile practicate de alte firme concurente este ridicat atunci puterea de negociere a acestuia este mai mare
dacă se poate orienta spre un alt furnizor costurile generate de această schimbare fiind minime sau chiar inexistente riscurile implicate fiind de asemenea minime
Icircn timp ce firmele care concurează icircn aceeaşi ramură icircncearcă să obţină profituri peste nivelul mediu cumpărătorii sunt interesaţi să cumpere produsele la un preţ cacirct mai mic
Cumpărătorii vor negocia pentru o calitate mai bună a produselor sau pentru un nivel de servire mai mare dar la un preţ cacirct mai mic aspect care măreşte concurenţa icircntre firmele ofertante
Puterea de negociere a clienţilor poate exercita o presiune mare asupra unor companii Deseori clienţii puternici vor negocia contracte tot mai favorabile pentru ei forţacircnd preţurile icircn jos ceea ce va duce la o concurenţă mai acerbă icircn cadrul industriei Multe companii din Romacircnia sunt dependente de un singur client care deseori generează peste 50 din venituri O asemenea situaţie este nefavorabilă pe termen lung Puterea clienţilor este mai mare atunci cacircnd numărul lor este mic iar dimensiunea lor este mare şi icircn cazul icircn care clienţii pot icircnlocui un furnizor cu altul fără a suporta cheltuieli mari SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRLnu se confruntă cu acestă problemă deoarece societatea are foarte mulţi clienţi datorita uzinei DACIA
3 Furnizorii cu o putere de negociere mare vor obţine preţuri mai bune pentru serviciile şi produsele sale şi vor reduce din profitabilitatea industriei pe care o deservesc Puterea de afaceri a furnizorilor poate determina creşterea preţului materiilor prime pe care ei le oferă sau reducerea calităţii acestora Situaţiile icircn care furnizorii sunt puternici tind să le reflecte pe cele icircn care cumpărătorii sunt puternici şi anume
dacă un furnizor vinde materii prime la o diversitate de cumpărători atunci el va avea posibilitatea să influenţeze preţul calitatea şi clauzele contractului
dacă furnizorii nu sunt nevoiţi să concureze cu cei care oferă materii prime substituente dacă costurile generate de schimbarea furnizorilor sunt mari ceea ce măreşte dependenţa de
acelaşi furnizor dacă furnizorii se integrează vertical icircn aval pătrunzacircnd icircn ramura de acţiune a consumatorilor
acestora atunci ei constituie o ameninţare pentru consumatorii care acţionau acolo (de exemplu o firmă producătoare de confecţii se poate integra icircn aval prin crearea unei reţele proprii de desfacere)
74
4 Intensitatea rivalităţii icircntre firmele existente care se manifestă sub forma luptei pentru dobacircndirea unei poziţii mai bune pe piaţă folosind tactici cum ar fi preţul reclama calitatea oferirea unor produse noi etc Rivalitatea apare pentru că unul sau mai mulţi concurenţi simt presiunea exercitată de alţii sau văd un prilej favorabil consolidării poziţiei lor pe piaţăIntensitatea rivalităţii dintr-o ramură depinde de gradul icircn care firmele concurează pentru a dobacircndi competitivitate strategică şi o profitabilitate superioară icircntrucacirct succesul se măsoară faţă de alte firme din aceeaşi ramură
5 Produsele şi serviciile de substituţie influenţează direct cererea dintr-o industrie Uneori este greu să identifici această ameninţare deoarece produsul de substituţie poate face parte dintr-o altă industrie Atunci cacircnd există sau apar multe produse şi servicii de substituţie profitabilitatea industriei este afectată Un produs constituie un substituent bun dacă satisface aceeaşi nevoie şi dacă este mai avantajos ca şi preţ
Icircntrucacirct toate firmele care acţionează icircntr-un domeniu concurează cu firme care oferă produse substituente uneori se cere un efort colectiv al lor privind reclama icircmbunătăţirea calităţii produselor acţiuni de marketing etc
Pericolul produselor substituente este mare atunci cacircnd costurile care trebuie suportate de consumatori la schimbarea furnizorului de produse sunt mici sau inexistente dacă preţul produselor substituente este mai mic iar calitatea şi performanţele lor sunt cel puţin egale cu cele ale produselor curente
75
CAPITOLUL IV
FORMULAREA STRATEGIEI LA NIVELUL FIRMEI (ANALIZA SWOT)
Prin analiza SWOT se evidentiază punctele forte şi cele slabe ale firmei precum şi oportunităţile şi ameninţările pe care le prezintă mediul ei de acţiune Punctele forte şi cele slabe se referă la mediul intern al societăţii iar oportunităţile şi amentinţările rezultă din acţiunea factorilor externi Oportunităţile sunt legate de factorii care facilitează valorificarea avantajelor competitive ale instituţiei pe cacircnd ameninţările se manifestă din partea factorilor externi care pot conduce la declinul economic
Tabel nr 420 Matricea de inventare SWOT
Pozitiv Negativ
Mediul intern Puncte tari Puncte slabe
Mediul extern Oportuniţăţi Ameninţări
Folosirea modelului cantitativ implică două etape
1 identificarea cadranului SWOT
2 formularea strategiei concrete
Etapa I ndash Icircntocmirea matricei de evaluare a factorilor interni (MEFI)
A) Identificarea factorilor interni (punctele forte şi punctele slabe)
B) Atribuirea de coeficienţi de importantă Kj icircntre 0 şi 1 icircn funcţie de influenţa factorilor asupra succesului firmei astfel icircncacirct
76
sumj
K j = 1
C) atribuirea unei note Nj fiecărui factor cu valori cuprinse icircntre 1 şi 4
Nj = 1 ndash factor foarte slab
Nj = 2 ndash factor slab
Nj = 3 ndash factor forte
Nj = 4 ndash factor forte major
D) Stabilirea puterii globale a firmei - PGIF
PGIF = sumj
Kj Nj
Tabel nr 421 Icircntocmirea MEFI
Nr crt
Puncte forte
Puncte slabe
Coeficient de importanta
(Kj)
Nota acordată
(Nj)
Punctaj ponderat
(Kj Nj)
1 Societatea oferă o gamă diversificată de produse
019 4 076
2 Acoperă o mare parte din piaţa locală
017 3 051
3 Politica de promovare a dus la atragerea de noi clienţi
006 1 006
4 Creşterea vacircnzărilor faţă de anii precedenţi
014 3 042
5 Preţuri accesibile comparativ cu celelalte societăţi producatoare
008 2 016
6 Materie primă calitativă 01 2 02
7 Extindere parţial regională
009 2 018
8 Deţinerea de lanţuri de 01 2 02
77
magazine a concurenţei
9 Prepararea unor produse deja existente pe piaţă
004 1 04
10 Lipsa produselor finite 003 1 03
Total 1 319
Tabel nr 422 Scala de evaluare a potenţialului intern
PGIF Potenţialul firmei
Icircntre 1 şi 2
a) icircntre 1 şi 15
b) icircntre 15 şi 2
scăzut
foarte mic
mic
Icircntre 2 şi 3
a) icircntre 2 şi 25
b) icircntre 25 şi 3
mediu
spre mic
spre mare
Icircntre 3 şi 4
a) icircntre 3 şi 35
b) icircntre 35 şi 4
ridicat
mare
foarte mare
Sursa Bacircgu C Deac V Strategia firmei Editura Eficient Bucureşti 2000 pag 81
Astfel tinacircnd cont că societatea SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL primeşte PGFI cu valoarea de 319 rezultă că potenţialul firmei un potenţial mare
78
Tabel nr 423 Intocmirea MEFE
Nr crt Oportunitati
Amenintari
Coeficient de importanta
(Kj)
Nota acordata
(Nj)
Punctaj ponderat
(Kj Nj)
1 Cunoaşterea clienţilor le permite propunerea de noi sortimente care să se bucure de succes
018 4 072
2 Extinderea gamei sortimentale 015 3 045
3 Extinderea reţelei de distribuţie
016 3 055
4 Datorită experienţei beneficiază de posibilităţi multiple de promovare a produselor sale
009 2 018
5 Intrarea pe piaţă a unor noi icircntreprinderi producătoare şi procesatoare
007 1 007
6 Concurenţă locală şi regională 006 1 006
7 Produse speciale pregătite de concurenţă
009 2 018
8 Experienţa şi vechimea firmelor concurente
009 2 018
9 Veniturile mai reduse faţă de alţi ani ale clienţilor
011
Total 1 239
79
Astfel tinacircnd cont că societatea SC RADIC STAR SRL primeşte PGFE cu valoarea de 239 rezultă că potenţialul firmei se icircndreaptă icircntre mic şi mediu
Icircn urma rezulatelor din matricele MEFI şi MEFE se icircncadrează cadranul analizei SWOT
Etapa a II a Formularea strategiei concrete
Conform cadranului analizei SWOT realizat mai sus observăm că strategia de ansamblu a firmei SC RADIC STAR SRL este o strategie de creştere deoarece axele PGFE (239) şi PGFI (319) se icircntacirclnesc icircn cadranul I (Strategii de creştere)
Această strategie constă icircn concentrarea pe un segment de piaţă urmărind creşterea acelui segment de piaţă sau a vacircnzărilor acelui tip de producţie
80
81
82
gamei in favoarea Dacia cu atragerea altora in primul rand prin motorizarile diesel de referinta si de ce nuprin modelele mai bine echipate
FIAT
Din punct de vedere constructiv principalul concurent este Albea care reprezinta varianta turco-italiana pentru LOGAN In favoarea Albea putem contoriza volumul record al portbagajului puterea mai mare si interiorul cu materiale superioare din pacate totul fiind la un pret mai mare decat cel anticipat pentru LOGAN la echipare echivalenta Din punct de vedere pret Fiat propune in aceasta zona si modelul Panda este adevarat cu o cu totul alta arhitectura Tinand cont de influenta majora pe care o are pretul pentru romani sunt sanse ca din acest motiv sa fie afectate si vanzarile de la Panda care tocmai au decolat Si cum Albea si Panda au reprezentat impreuna peste 77 din vanzarile Fiat in primele 4 luni iata ca LOGAN devine un motiv serios de ingrijorare
HYUNDAI
Cu 35 din vanzarile marcii dupa patru luni Accent este un element de baza al dezvoltarii Hyundai in Romania Din pacate are doua uriase piedici in noile conditii concurenta directa cu LOGAN si taxele vamale de 30 datorate originii coreene Daca se ia in calcul si diferenta de pret raman ca argumente puterea mai mare interiorul mai prietenos dorinta de a avea altceva si de ce nu motorizarea diesel In ciuda dimensiunilor exterioare comparabile Accent are cel mai mic ampatament dintre modelele similare afectand astfel confortul pasagerilor din spate Volumul redus al portbagajului este compensat de posibilitatea rabatarii banchetei rezultand un spatiu util generos
VOLKSWAGEN
Pare o intamplare faptul ca Volkswagen are modele mai ieftine de 10000 euro dar acestea acumuleaza 10 din totalul marcii Pentru cei de la Volkswagen compararea lui Polo cu LOGAN ar suna a blasfemie dar pentru clientul care are putini bani in buzunar aceasta analiza este chiar indicata Nu stim cati dintre cei care au Volkswagen in cap vor renunta in favoarea noii Dacia dar sunt sanse sa se intample si aceasta minune Oricum cele cateva unitati luate in calcul sunt ca si inexistente la nivelul intregii piete fiind resimtite doar de Porsche Romania Si cum in acest an Volkswagen are o crestere mult mai mica comparativ cu tendinta generala a pietei fiecare masina vanduta sau nu conteaza Totusi in general clientii de VW isi doresc masini echipate mai putini fiind cei cu tendinte spartane Poate ca in cazul firmelor este mult mai usoara renuntarea la confort in favoarea pretului
70
Furnizori
Tabel nr 217 Principalii furnizori de piese
PRINCIPALII FURNIZORI DE MATERII PRIME
Nr crt FURNIZORI Intern Extern
Adresa Cantitate Valoare
aprox aprox
(RON)
aprox
din total
vacircnzări
Materie primă
1
SC CHIMICA AUTOMOTIVE SRL Intern
Orăştie 870 7800562 20
2
SC ELJ SRL InternDacircmbovița 960 8080282 20
3 SC VERNICOLOR SRL
Intern Oradea 1440 12120423 60
71
Total 3270 28001265 100
TOTAL 28001265
Sursă Tabel realizat pe baza contractelor icircncheiate cu furnizorii societăţii SC Euro Auto Plastic Systems SRL
ClienţiActivitate EAPS 2013 Serie amp CKD amp piese de schimb Repartizarea activității pe clienți
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Modelul celor 5 forţe industriale
O ramură cuprinde un grup de firme care fabrică produse sau prestează servicii asemănătoare Icircntrucacirct aceste firme sunt concurente ele se influenţează reciproc Ramurile includ de obicei o gamă
72
largă de strategii concurenţiale pe care firmele le folosesc cu scopul de a obţine competitivitate strategică şi profitabilitate superioară Comparativ cu mediul general mediul ramurii are un efect mai direct asupra competitivităţii strategice şi a profitabilităţii
Intensitatea concurenţei din ramură şi potenţialul de profit al unei ramuri depinde de forţele concurenţiale existente icircn acea ramură (conform Modelului celor cinci forţe concurenţiale elaborat de profesorul american Michael Porter expert icircn domeniul strategiilor) şi anume
pericolul apariţiei unor firme noi intensitatea concurenţei icircntre firmele existente pericolul produselor substituente puterea de afaceri a furnizorilor puterea de afaceri a cumpărătorilorModelul celor cinci forţe concurenţiale se prezintă icircn Figura nr 218
Figura nr 28 Modelul celor 5 forţe industriale
1 Ameninţarea din partea unor firme noi care doresc să intre icircntr-o industrie icircnseamnă diminuarea cotei de piaţă şi a profitabilităţii pentru SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL Un număr mare de ldquonou-intraţirdquo icircnseamnă o concurenţă mai acerbă pentru societate marje de profit icircn scădere şi dispariţia din
73
Firmele nou intrate pe piaţă
Rivalitate icircntre firmele existente pe piaţă
Furnizorii Consumatorii
Bunuri şi servicii de substituţie
piaţă a companiilor necompetitive Numărul de companii nou intrate depinde de barierele la intrare din industria respectivă
Acestea isi fac loc pe piata prin practicarea unor preturi mai reduse fata de principalii competitori fac redusceri in permanenta nu doar in perioada sarbatorilor produc produse de calitate ridicata2 Consumatorii influenţează nivelul preţului produselor oferite de firme calitatea şi concurenţa icircntre firme similare Puterea de afaceri a unui grup de consumatori este mare icircn următoarele situaţii
dacă produsele pe care le cumpără constituie o parte importantă a activităţii firmelor producătoare respective astfel că rolul acestui grup de consumatori icircn afacere creşte
dacă produsele respective deţin o pondere mare icircn costurile de aprovizionare ale consumatorilor
dacă gradul de informare al acestui grup de consumatori privind oferta şi preţurile practicate de alte firme concurente este ridicat atunci puterea de negociere a acestuia este mai mare
dacă se poate orienta spre un alt furnizor costurile generate de această schimbare fiind minime sau chiar inexistente riscurile implicate fiind de asemenea minime
Icircn timp ce firmele care concurează icircn aceeaşi ramură icircncearcă să obţină profituri peste nivelul mediu cumpărătorii sunt interesaţi să cumpere produsele la un preţ cacirct mai mic
Cumpărătorii vor negocia pentru o calitate mai bună a produselor sau pentru un nivel de servire mai mare dar la un preţ cacirct mai mic aspect care măreşte concurenţa icircntre firmele ofertante
Puterea de negociere a clienţilor poate exercita o presiune mare asupra unor companii Deseori clienţii puternici vor negocia contracte tot mai favorabile pentru ei forţacircnd preţurile icircn jos ceea ce va duce la o concurenţă mai acerbă icircn cadrul industriei Multe companii din Romacircnia sunt dependente de un singur client care deseori generează peste 50 din venituri O asemenea situaţie este nefavorabilă pe termen lung Puterea clienţilor este mai mare atunci cacircnd numărul lor este mic iar dimensiunea lor este mare şi icircn cazul icircn care clienţii pot icircnlocui un furnizor cu altul fără a suporta cheltuieli mari SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRLnu se confruntă cu acestă problemă deoarece societatea are foarte mulţi clienţi datorita uzinei DACIA
3 Furnizorii cu o putere de negociere mare vor obţine preţuri mai bune pentru serviciile şi produsele sale şi vor reduce din profitabilitatea industriei pe care o deservesc Puterea de afaceri a furnizorilor poate determina creşterea preţului materiilor prime pe care ei le oferă sau reducerea calităţii acestora Situaţiile icircn care furnizorii sunt puternici tind să le reflecte pe cele icircn care cumpărătorii sunt puternici şi anume
dacă un furnizor vinde materii prime la o diversitate de cumpărători atunci el va avea posibilitatea să influenţeze preţul calitatea şi clauzele contractului
dacă furnizorii nu sunt nevoiţi să concureze cu cei care oferă materii prime substituente dacă costurile generate de schimbarea furnizorilor sunt mari ceea ce măreşte dependenţa de
acelaşi furnizor dacă furnizorii se integrează vertical icircn aval pătrunzacircnd icircn ramura de acţiune a consumatorilor
acestora atunci ei constituie o ameninţare pentru consumatorii care acţionau acolo (de exemplu o firmă producătoare de confecţii se poate integra icircn aval prin crearea unei reţele proprii de desfacere)
74
4 Intensitatea rivalităţii icircntre firmele existente care se manifestă sub forma luptei pentru dobacircndirea unei poziţii mai bune pe piaţă folosind tactici cum ar fi preţul reclama calitatea oferirea unor produse noi etc Rivalitatea apare pentru că unul sau mai mulţi concurenţi simt presiunea exercitată de alţii sau văd un prilej favorabil consolidării poziţiei lor pe piaţăIntensitatea rivalităţii dintr-o ramură depinde de gradul icircn care firmele concurează pentru a dobacircndi competitivitate strategică şi o profitabilitate superioară icircntrucacirct succesul se măsoară faţă de alte firme din aceeaşi ramură
5 Produsele şi serviciile de substituţie influenţează direct cererea dintr-o industrie Uneori este greu să identifici această ameninţare deoarece produsul de substituţie poate face parte dintr-o altă industrie Atunci cacircnd există sau apar multe produse şi servicii de substituţie profitabilitatea industriei este afectată Un produs constituie un substituent bun dacă satisface aceeaşi nevoie şi dacă este mai avantajos ca şi preţ
Icircntrucacirct toate firmele care acţionează icircntr-un domeniu concurează cu firme care oferă produse substituente uneori se cere un efort colectiv al lor privind reclama icircmbunătăţirea calităţii produselor acţiuni de marketing etc
Pericolul produselor substituente este mare atunci cacircnd costurile care trebuie suportate de consumatori la schimbarea furnizorului de produse sunt mici sau inexistente dacă preţul produselor substituente este mai mic iar calitatea şi performanţele lor sunt cel puţin egale cu cele ale produselor curente
75
CAPITOLUL IV
FORMULAREA STRATEGIEI LA NIVELUL FIRMEI (ANALIZA SWOT)
Prin analiza SWOT se evidentiază punctele forte şi cele slabe ale firmei precum şi oportunităţile şi ameninţările pe care le prezintă mediul ei de acţiune Punctele forte şi cele slabe se referă la mediul intern al societăţii iar oportunităţile şi amentinţările rezultă din acţiunea factorilor externi Oportunităţile sunt legate de factorii care facilitează valorificarea avantajelor competitive ale instituţiei pe cacircnd ameninţările se manifestă din partea factorilor externi care pot conduce la declinul economic
Tabel nr 420 Matricea de inventare SWOT
Pozitiv Negativ
Mediul intern Puncte tari Puncte slabe
Mediul extern Oportuniţăţi Ameninţări
Folosirea modelului cantitativ implică două etape
1 identificarea cadranului SWOT
2 formularea strategiei concrete
Etapa I ndash Icircntocmirea matricei de evaluare a factorilor interni (MEFI)
A) Identificarea factorilor interni (punctele forte şi punctele slabe)
B) Atribuirea de coeficienţi de importantă Kj icircntre 0 şi 1 icircn funcţie de influenţa factorilor asupra succesului firmei astfel icircncacirct
76
sumj
K j = 1
C) atribuirea unei note Nj fiecărui factor cu valori cuprinse icircntre 1 şi 4
Nj = 1 ndash factor foarte slab
Nj = 2 ndash factor slab
Nj = 3 ndash factor forte
Nj = 4 ndash factor forte major
D) Stabilirea puterii globale a firmei - PGIF
PGIF = sumj
Kj Nj
Tabel nr 421 Icircntocmirea MEFI
Nr crt
Puncte forte
Puncte slabe
Coeficient de importanta
(Kj)
Nota acordată
(Nj)
Punctaj ponderat
(Kj Nj)
1 Societatea oferă o gamă diversificată de produse
019 4 076
2 Acoperă o mare parte din piaţa locală
017 3 051
3 Politica de promovare a dus la atragerea de noi clienţi
006 1 006
4 Creşterea vacircnzărilor faţă de anii precedenţi
014 3 042
5 Preţuri accesibile comparativ cu celelalte societăţi producatoare
008 2 016
6 Materie primă calitativă 01 2 02
7 Extindere parţial regională
009 2 018
8 Deţinerea de lanţuri de 01 2 02
77
magazine a concurenţei
9 Prepararea unor produse deja existente pe piaţă
004 1 04
10 Lipsa produselor finite 003 1 03
Total 1 319
Tabel nr 422 Scala de evaluare a potenţialului intern
PGIF Potenţialul firmei
Icircntre 1 şi 2
a) icircntre 1 şi 15
b) icircntre 15 şi 2
scăzut
foarte mic
mic
Icircntre 2 şi 3
a) icircntre 2 şi 25
b) icircntre 25 şi 3
mediu
spre mic
spre mare
Icircntre 3 şi 4
a) icircntre 3 şi 35
b) icircntre 35 şi 4
ridicat
mare
foarte mare
Sursa Bacircgu C Deac V Strategia firmei Editura Eficient Bucureşti 2000 pag 81
Astfel tinacircnd cont că societatea SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL primeşte PGFI cu valoarea de 319 rezultă că potenţialul firmei un potenţial mare
78
Tabel nr 423 Intocmirea MEFE
Nr crt Oportunitati
Amenintari
Coeficient de importanta
(Kj)
Nota acordata
(Nj)
Punctaj ponderat
(Kj Nj)
1 Cunoaşterea clienţilor le permite propunerea de noi sortimente care să se bucure de succes
018 4 072
2 Extinderea gamei sortimentale 015 3 045
3 Extinderea reţelei de distribuţie
016 3 055
4 Datorită experienţei beneficiază de posibilităţi multiple de promovare a produselor sale
009 2 018
5 Intrarea pe piaţă a unor noi icircntreprinderi producătoare şi procesatoare
007 1 007
6 Concurenţă locală şi regională 006 1 006
7 Produse speciale pregătite de concurenţă
009 2 018
8 Experienţa şi vechimea firmelor concurente
009 2 018
9 Veniturile mai reduse faţă de alţi ani ale clienţilor
011
Total 1 239
79
Astfel tinacircnd cont că societatea SC RADIC STAR SRL primeşte PGFE cu valoarea de 239 rezultă că potenţialul firmei se icircndreaptă icircntre mic şi mediu
Icircn urma rezulatelor din matricele MEFI şi MEFE se icircncadrează cadranul analizei SWOT
Etapa a II a Formularea strategiei concrete
Conform cadranului analizei SWOT realizat mai sus observăm că strategia de ansamblu a firmei SC RADIC STAR SRL este o strategie de creştere deoarece axele PGFE (239) şi PGFI (319) se icircntacirclnesc icircn cadranul I (Strategii de creştere)
Această strategie constă icircn concentrarea pe un segment de piaţă urmărind creşterea acelui segment de piaţă sau a vacircnzărilor acelui tip de producţie
80
81
82
Furnizori
Tabel nr 217 Principalii furnizori de piese
PRINCIPALII FURNIZORI DE MATERII PRIME
Nr crt FURNIZORI Intern Extern
Adresa Cantitate Valoare
aprox aprox
(RON)
aprox
din total
vacircnzări
Materie primă
1
SC CHIMICA AUTOMOTIVE SRL Intern
Orăştie 870 7800562 20
2
SC ELJ SRL InternDacircmbovița 960 8080282 20
3 SC VERNICOLOR SRL
Intern Oradea 1440 12120423 60
71
Total 3270 28001265 100
TOTAL 28001265
Sursă Tabel realizat pe baza contractelor icircncheiate cu furnizorii societăţii SC Euro Auto Plastic Systems SRL
ClienţiActivitate EAPS 2013 Serie amp CKD amp piese de schimb Repartizarea activității pe clienți
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Modelul celor 5 forţe industriale
O ramură cuprinde un grup de firme care fabrică produse sau prestează servicii asemănătoare Icircntrucacirct aceste firme sunt concurente ele se influenţează reciproc Ramurile includ de obicei o gamă
72
largă de strategii concurenţiale pe care firmele le folosesc cu scopul de a obţine competitivitate strategică şi profitabilitate superioară Comparativ cu mediul general mediul ramurii are un efect mai direct asupra competitivităţii strategice şi a profitabilităţii
Intensitatea concurenţei din ramură şi potenţialul de profit al unei ramuri depinde de forţele concurenţiale existente icircn acea ramură (conform Modelului celor cinci forţe concurenţiale elaborat de profesorul american Michael Porter expert icircn domeniul strategiilor) şi anume
pericolul apariţiei unor firme noi intensitatea concurenţei icircntre firmele existente pericolul produselor substituente puterea de afaceri a furnizorilor puterea de afaceri a cumpărătorilorModelul celor cinci forţe concurenţiale se prezintă icircn Figura nr 218
Figura nr 28 Modelul celor 5 forţe industriale
1 Ameninţarea din partea unor firme noi care doresc să intre icircntr-o industrie icircnseamnă diminuarea cotei de piaţă şi a profitabilităţii pentru SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL Un număr mare de ldquonou-intraţirdquo icircnseamnă o concurenţă mai acerbă pentru societate marje de profit icircn scădere şi dispariţia din
73
Firmele nou intrate pe piaţă
Rivalitate icircntre firmele existente pe piaţă
Furnizorii Consumatorii
Bunuri şi servicii de substituţie
piaţă a companiilor necompetitive Numărul de companii nou intrate depinde de barierele la intrare din industria respectivă
Acestea isi fac loc pe piata prin practicarea unor preturi mai reduse fata de principalii competitori fac redusceri in permanenta nu doar in perioada sarbatorilor produc produse de calitate ridicata2 Consumatorii influenţează nivelul preţului produselor oferite de firme calitatea şi concurenţa icircntre firme similare Puterea de afaceri a unui grup de consumatori este mare icircn următoarele situaţii
dacă produsele pe care le cumpără constituie o parte importantă a activităţii firmelor producătoare respective astfel că rolul acestui grup de consumatori icircn afacere creşte
dacă produsele respective deţin o pondere mare icircn costurile de aprovizionare ale consumatorilor
dacă gradul de informare al acestui grup de consumatori privind oferta şi preţurile practicate de alte firme concurente este ridicat atunci puterea de negociere a acestuia este mai mare
dacă se poate orienta spre un alt furnizor costurile generate de această schimbare fiind minime sau chiar inexistente riscurile implicate fiind de asemenea minime
Icircn timp ce firmele care concurează icircn aceeaşi ramură icircncearcă să obţină profituri peste nivelul mediu cumpărătorii sunt interesaţi să cumpere produsele la un preţ cacirct mai mic
Cumpărătorii vor negocia pentru o calitate mai bună a produselor sau pentru un nivel de servire mai mare dar la un preţ cacirct mai mic aspect care măreşte concurenţa icircntre firmele ofertante
Puterea de negociere a clienţilor poate exercita o presiune mare asupra unor companii Deseori clienţii puternici vor negocia contracte tot mai favorabile pentru ei forţacircnd preţurile icircn jos ceea ce va duce la o concurenţă mai acerbă icircn cadrul industriei Multe companii din Romacircnia sunt dependente de un singur client care deseori generează peste 50 din venituri O asemenea situaţie este nefavorabilă pe termen lung Puterea clienţilor este mai mare atunci cacircnd numărul lor este mic iar dimensiunea lor este mare şi icircn cazul icircn care clienţii pot icircnlocui un furnizor cu altul fără a suporta cheltuieli mari SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRLnu se confruntă cu acestă problemă deoarece societatea are foarte mulţi clienţi datorita uzinei DACIA
3 Furnizorii cu o putere de negociere mare vor obţine preţuri mai bune pentru serviciile şi produsele sale şi vor reduce din profitabilitatea industriei pe care o deservesc Puterea de afaceri a furnizorilor poate determina creşterea preţului materiilor prime pe care ei le oferă sau reducerea calităţii acestora Situaţiile icircn care furnizorii sunt puternici tind să le reflecte pe cele icircn care cumpărătorii sunt puternici şi anume
dacă un furnizor vinde materii prime la o diversitate de cumpărători atunci el va avea posibilitatea să influenţeze preţul calitatea şi clauzele contractului
dacă furnizorii nu sunt nevoiţi să concureze cu cei care oferă materii prime substituente dacă costurile generate de schimbarea furnizorilor sunt mari ceea ce măreşte dependenţa de
acelaşi furnizor dacă furnizorii se integrează vertical icircn aval pătrunzacircnd icircn ramura de acţiune a consumatorilor
acestora atunci ei constituie o ameninţare pentru consumatorii care acţionau acolo (de exemplu o firmă producătoare de confecţii se poate integra icircn aval prin crearea unei reţele proprii de desfacere)
74
4 Intensitatea rivalităţii icircntre firmele existente care se manifestă sub forma luptei pentru dobacircndirea unei poziţii mai bune pe piaţă folosind tactici cum ar fi preţul reclama calitatea oferirea unor produse noi etc Rivalitatea apare pentru că unul sau mai mulţi concurenţi simt presiunea exercitată de alţii sau văd un prilej favorabil consolidării poziţiei lor pe piaţăIntensitatea rivalităţii dintr-o ramură depinde de gradul icircn care firmele concurează pentru a dobacircndi competitivitate strategică şi o profitabilitate superioară icircntrucacirct succesul se măsoară faţă de alte firme din aceeaşi ramură
5 Produsele şi serviciile de substituţie influenţează direct cererea dintr-o industrie Uneori este greu să identifici această ameninţare deoarece produsul de substituţie poate face parte dintr-o altă industrie Atunci cacircnd există sau apar multe produse şi servicii de substituţie profitabilitatea industriei este afectată Un produs constituie un substituent bun dacă satisface aceeaşi nevoie şi dacă este mai avantajos ca şi preţ
Icircntrucacirct toate firmele care acţionează icircntr-un domeniu concurează cu firme care oferă produse substituente uneori se cere un efort colectiv al lor privind reclama icircmbunătăţirea calităţii produselor acţiuni de marketing etc
Pericolul produselor substituente este mare atunci cacircnd costurile care trebuie suportate de consumatori la schimbarea furnizorului de produse sunt mici sau inexistente dacă preţul produselor substituente este mai mic iar calitatea şi performanţele lor sunt cel puţin egale cu cele ale produselor curente
75
CAPITOLUL IV
FORMULAREA STRATEGIEI LA NIVELUL FIRMEI (ANALIZA SWOT)
Prin analiza SWOT se evidentiază punctele forte şi cele slabe ale firmei precum şi oportunităţile şi ameninţările pe care le prezintă mediul ei de acţiune Punctele forte şi cele slabe se referă la mediul intern al societăţii iar oportunităţile şi amentinţările rezultă din acţiunea factorilor externi Oportunităţile sunt legate de factorii care facilitează valorificarea avantajelor competitive ale instituţiei pe cacircnd ameninţările se manifestă din partea factorilor externi care pot conduce la declinul economic
Tabel nr 420 Matricea de inventare SWOT
Pozitiv Negativ
Mediul intern Puncte tari Puncte slabe
Mediul extern Oportuniţăţi Ameninţări
Folosirea modelului cantitativ implică două etape
1 identificarea cadranului SWOT
2 formularea strategiei concrete
Etapa I ndash Icircntocmirea matricei de evaluare a factorilor interni (MEFI)
A) Identificarea factorilor interni (punctele forte şi punctele slabe)
B) Atribuirea de coeficienţi de importantă Kj icircntre 0 şi 1 icircn funcţie de influenţa factorilor asupra succesului firmei astfel icircncacirct
76
sumj
K j = 1
C) atribuirea unei note Nj fiecărui factor cu valori cuprinse icircntre 1 şi 4
Nj = 1 ndash factor foarte slab
Nj = 2 ndash factor slab
Nj = 3 ndash factor forte
Nj = 4 ndash factor forte major
D) Stabilirea puterii globale a firmei - PGIF
PGIF = sumj
Kj Nj
Tabel nr 421 Icircntocmirea MEFI
Nr crt
Puncte forte
Puncte slabe
Coeficient de importanta
(Kj)
Nota acordată
(Nj)
Punctaj ponderat
(Kj Nj)
1 Societatea oferă o gamă diversificată de produse
019 4 076
2 Acoperă o mare parte din piaţa locală
017 3 051
3 Politica de promovare a dus la atragerea de noi clienţi
006 1 006
4 Creşterea vacircnzărilor faţă de anii precedenţi
014 3 042
5 Preţuri accesibile comparativ cu celelalte societăţi producatoare
008 2 016
6 Materie primă calitativă 01 2 02
7 Extindere parţial regională
009 2 018
8 Deţinerea de lanţuri de 01 2 02
77
magazine a concurenţei
9 Prepararea unor produse deja existente pe piaţă
004 1 04
10 Lipsa produselor finite 003 1 03
Total 1 319
Tabel nr 422 Scala de evaluare a potenţialului intern
PGIF Potenţialul firmei
Icircntre 1 şi 2
a) icircntre 1 şi 15
b) icircntre 15 şi 2
scăzut
foarte mic
mic
Icircntre 2 şi 3
a) icircntre 2 şi 25
b) icircntre 25 şi 3
mediu
spre mic
spre mare
Icircntre 3 şi 4
a) icircntre 3 şi 35
b) icircntre 35 şi 4
ridicat
mare
foarte mare
Sursa Bacircgu C Deac V Strategia firmei Editura Eficient Bucureşti 2000 pag 81
Astfel tinacircnd cont că societatea SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL primeşte PGFI cu valoarea de 319 rezultă că potenţialul firmei un potenţial mare
78
Tabel nr 423 Intocmirea MEFE
Nr crt Oportunitati
Amenintari
Coeficient de importanta
(Kj)
Nota acordata
(Nj)
Punctaj ponderat
(Kj Nj)
1 Cunoaşterea clienţilor le permite propunerea de noi sortimente care să se bucure de succes
018 4 072
2 Extinderea gamei sortimentale 015 3 045
3 Extinderea reţelei de distribuţie
016 3 055
4 Datorită experienţei beneficiază de posibilităţi multiple de promovare a produselor sale
009 2 018
5 Intrarea pe piaţă a unor noi icircntreprinderi producătoare şi procesatoare
007 1 007
6 Concurenţă locală şi regională 006 1 006
7 Produse speciale pregătite de concurenţă
009 2 018
8 Experienţa şi vechimea firmelor concurente
009 2 018
9 Veniturile mai reduse faţă de alţi ani ale clienţilor
011
Total 1 239
79
Astfel tinacircnd cont că societatea SC RADIC STAR SRL primeşte PGFE cu valoarea de 239 rezultă că potenţialul firmei se icircndreaptă icircntre mic şi mediu
Icircn urma rezulatelor din matricele MEFI şi MEFE se icircncadrează cadranul analizei SWOT
Etapa a II a Formularea strategiei concrete
Conform cadranului analizei SWOT realizat mai sus observăm că strategia de ansamblu a firmei SC RADIC STAR SRL este o strategie de creştere deoarece axele PGFE (239) şi PGFI (319) se icircntacirclnesc icircn cadranul I (Strategii de creştere)
Această strategie constă icircn concentrarea pe un segment de piaţă urmărind creşterea acelui segment de piaţă sau a vacircnzărilor acelui tip de producţie
80
81
82
Total 3270 28001265 100
TOTAL 28001265
Sursă Tabel realizat pe baza contractelor icircncheiate cu furnizorii societăţii SC Euro Auto Plastic Systems SRL
ClienţiActivitate EAPS 2013 Serie amp CKD amp piese de schimb Repartizarea activității pe clienți
Sursă Tabel realizat de student pe baza documentaţiei oferită de SC Euro Auto Plastic Systems SRL
Modelul celor 5 forţe industriale
O ramură cuprinde un grup de firme care fabrică produse sau prestează servicii asemănătoare Icircntrucacirct aceste firme sunt concurente ele se influenţează reciproc Ramurile includ de obicei o gamă
72
largă de strategii concurenţiale pe care firmele le folosesc cu scopul de a obţine competitivitate strategică şi profitabilitate superioară Comparativ cu mediul general mediul ramurii are un efect mai direct asupra competitivităţii strategice şi a profitabilităţii
Intensitatea concurenţei din ramură şi potenţialul de profit al unei ramuri depinde de forţele concurenţiale existente icircn acea ramură (conform Modelului celor cinci forţe concurenţiale elaborat de profesorul american Michael Porter expert icircn domeniul strategiilor) şi anume
pericolul apariţiei unor firme noi intensitatea concurenţei icircntre firmele existente pericolul produselor substituente puterea de afaceri a furnizorilor puterea de afaceri a cumpărătorilorModelul celor cinci forţe concurenţiale se prezintă icircn Figura nr 218
Figura nr 28 Modelul celor 5 forţe industriale
1 Ameninţarea din partea unor firme noi care doresc să intre icircntr-o industrie icircnseamnă diminuarea cotei de piaţă şi a profitabilităţii pentru SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL Un număr mare de ldquonou-intraţirdquo icircnseamnă o concurenţă mai acerbă pentru societate marje de profit icircn scădere şi dispariţia din
73
Firmele nou intrate pe piaţă
Rivalitate icircntre firmele existente pe piaţă
Furnizorii Consumatorii
Bunuri şi servicii de substituţie
piaţă a companiilor necompetitive Numărul de companii nou intrate depinde de barierele la intrare din industria respectivă
Acestea isi fac loc pe piata prin practicarea unor preturi mai reduse fata de principalii competitori fac redusceri in permanenta nu doar in perioada sarbatorilor produc produse de calitate ridicata2 Consumatorii influenţează nivelul preţului produselor oferite de firme calitatea şi concurenţa icircntre firme similare Puterea de afaceri a unui grup de consumatori este mare icircn următoarele situaţii
dacă produsele pe care le cumpără constituie o parte importantă a activităţii firmelor producătoare respective astfel că rolul acestui grup de consumatori icircn afacere creşte
dacă produsele respective deţin o pondere mare icircn costurile de aprovizionare ale consumatorilor
dacă gradul de informare al acestui grup de consumatori privind oferta şi preţurile practicate de alte firme concurente este ridicat atunci puterea de negociere a acestuia este mai mare
dacă se poate orienta spre un alt furnizor costurile generate de această schimbare fiind minime sau chiar inexistente riscurile implicate fiind de asemenea minime
Icircn timp ce firmele care concurează icircn aceeaşi ramură icircncearcă să obţină profituri peste nivelul mediu cumpărătorii sunt interesaţi să cumpere produsele la un preţ cacirct mai mic
Cumpărătorii vor negocia pentru o calitate mai bună a produselor sau pentru un nivel de servire mai mare dar la un preţ cacirct mai mic aspect care măreşte concurenţa icircntre firmele ofertante
Puterea de negociere a clienţilor poate exercita o presiune mare asupra unor companii Deseori clienţii puternici vor negocia contracte tot mai favorabile pentru ei forţacircnd preţurile icircn jos ceea ce va duce la o concurenţă mai acerbă icircn cadrul industriei Multe companii din Romacircnia sunt dependente de un singur client care deseori generează peste 50 din venituri O asemenea situaţie este nefavorabilă pe termen lung Puterea clienţilor este mai mare atunci cacircnd numărul lor este mic iar dimensiunea lor este mare şi icircn cazul icircn care clienţii pot icircnlocui un furnizor cu altul fără a suporta cheltuieli mari SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRLnu se confruntă cu acestă problemă deoarece societatea are foarte mulţi clienţi datorita uzinei DACIA
3 Furnizorii cu o putere de negociere mare vor obţine preţuri mai bune pentru serviciile şi produsele sale şi vor reduce din profitabilitatea industriei pe care o deservesc Puterea de afaceri a furnizorilor poate determina creşterea preţului materiilor prime pe care ei le oferă sau reducerea calităţii acestora Situaţiile icircn care furnizorii sunt puternici tind să le reflecte pe cele icircn care cumpărătorii sunt puternici şi anume
dacă un furnizor vinde materii prime la o diversitate de cumpărători atunci el va avea posibilitatea să influenţeze preţul calitatea şi clauzele contractului
dacă furnizorii nu sunt nevoiţi să concureze cu cei care oferă materii prime substituente dacă costurile generate de schimbarea furnizorilor sunt mari ceea ce măreşte dependenţa de
acelaşi furnizor dacă furnizorii se integrează vertical icircn aval pătrunzacircnd icircn ramura de acţiune a consumatorilor
acestora atunci ei constituie o ameninţare pentru consumatorii care acţionau acolo (de exemplu o firmă producătoare de confecţii se poate integra icircn aval prin crearea unei reţele proprii de desfacere)
74
4 Intensitatea rivalităţii icircntre firmele existente care se manifestă sub forma luptei pentru dobacircndirea unei poziţii mai bune pe piaţă folosind tactici cum ar fi preţul reclama calitatea oferirea unor produse noi etc Rivalitatea apare pentru că unul sau mai mulţi concurenţi simt presiunea exercitată de alţii sau văd un prilej favorabil consolidării poziţiei lor pe piaţăIntensitatea rivalităţii dintr-o ramură depinde de gradul icircn care firmele concurează pentru a dobacircndi competitivitate strategică şi o profitabilitate superioară icircntrucacirct succesul se măsoară faţă de alte firme din aceeaşi ramură
5 Produsele şi serviciile de substituţie influenţează direct cererea dintr-o industrie Uneori este greu să identifici această ameninţare deoarece produsul de substituţie poate face parte dintr-o altă industrie Atunci cacircnd există sau apar multe produse şi servicii de substituţie profitabilitatea industriei este afectată Un produs constituie un substituent bun dacă satisface aceeaşi nevoie şi dacă este mai avantajos ca şi preţ
Icircntrucacirct toate firmele care acţionează icircntr-un domeniu concurează cu firme care oferă produse substituente uneori se cere un efort colectiv al lor privind reclama icircmbunătăţirea calităţii produselor acţiuni de marketing etc
Pericolul produselor substituente este mare atunci cacircnd costurile care trebuie suportate de consumatori la schimbarea furnizorului de produse sunt mici sau inexistente dacă preţul produselor substituente este mai mic iar calitatea şi performanţele lor sunt cel puţin egale cu cele ale produselor curente
75
CAPITOLUL IV
FORMULAREA STRATEGIEI LA NIVELUL FIRMEI (ANALIZA SWOT)
Prin analiza SWOT se evidentiază punctele forte şi cele slabe ale firmei precum şi oportunităţile şi ameninţările pe care le prezintă mediul ei de acţiune Punctele forte şi cele slabe se referă la mediul intern al societăţii iar oportunităţile şi amentinţările rezultă din acţiunea factorilor externi Oportunităţile sunt legate de factorii care facilitează valorificarea avantajelor competitive ale instituţiei pe cacircnd ameninţările se manifestă din partea factorilor externi care pot conduce la declinul economic
Tabel nr 420 Matricea de inventare SWOT
Pozitiv Negativ
Mediul intern Puncte tari Puncte slabe
Mediul extern Oportuniţăţi Ameninţări
Folosirea modelului cantitativ implică două etape
1 identificarea cadranului SWOT
2 formularea strategiei concrete
Etapa I ndash Icircntocmirea matricei de evaluare a factorilor interni (MEFI)
A) Identificarea factorilor interni (punctele forte şi punctele slabe)
B) Atribuirea de coeficienţi de importantă Kj icircntre 0 şi 1 icircn funcţie de influenţa factorilor asupra succesului firmei astfel icircncacirct
76
sumj
K j = 1
C) atribuirea unei note Nj fiecărui factor cu valori cuprinse icircntre 1 şi 4
Nj = 1 ndash factor foarte slab
Nj = 2 ndash factor slab
Nj = 3 ndash factor forte
Nj = 4 ndash factor forte major
D) Stabilirea puterii globale a firmei - PGIF
PGIF = sumj
Kj Nj
Tabel nr 421 Icircntocmirea MEFI
Nr crt
Puncte forte
Puncte slabe
Coeficient de importanta
(Kj)
Nota acordată
(Nj)
Punctaj ponderat
(Kj Nj)
1 Societatea oferă o gamă diversificată de produse
019 4 076
2 Acoperă o mare parte din piaţa locală
017 3 051
3 Politica de promovare a dus la atragerea de noi clienţi
006 1 006
4 Creşterea vacircnzărilor faţă de anii precedenţi
014 3 042
5 Preţuri accesibile comparativ cu celelalte societăţi producatoare
008 2 016
6 Materie primă calitativă 01 2 02
7 Extindere parţial regională
009 2 018
8 Deţinerea de lanţuri de 01 2 02
77
magazine a concurenţei
9 Prepararea unor produse deja existente pe piaţă
004 1 04
10 Lipsa produselor finite 003 1 03
Total 1 319
Tabel nr 422 Scala de evaluare a potenţialului intern
PGIF Potenţialul firmei
Icircntre 1 şi 2
a) icircntre 1 şi 15
b) icircntre 15 şi 2
scăzut
foarte mic
mic
Icircntre 2 şi 3
a) icircntre 2 şi 25
b) icircntre 25 şi 3
mediu
spre mic
spre mare
Icircntre 3 şi 4
a) icircntre 3 şi 35
b) icircntre 35 şi 4
ridicat
mare
foarte mare
Sursa Bacircgu C Deac V Strategia firmei Editura Eficient Bucureşti 2000 pag 81
Astfel tinacircnd cont că societatea SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL primeşte PGFI cu valoarea de 319 rezultă că potenţialul firmei un potenţial mare
78
Tabel nr 423 Intocmirea MEFE
Nr crt Oportunitati
Amenintari
Coeficient de importanta
(Kj)
Nota acordata
(Nj)
Punctaj ponderat
(Kj Nj)
1 Cunoaşterea clienţilor le permite propunerea de noi sortimente care să se bucure de succes
018 4 072
2 Extinderea gamei sortimentale 015 3 045
3 Extinderea reţelei de distribuţie
016 3 055
4 Datorită experienţei beneficiază de posibilităţi multiple de promovare a produselor sale
009 2 018
5 Intrarea pe piaţă a unor noi icircntreprinderi producătoare şi procesatoare
007 1 007
6 Concurenţă locală şi regională 006 1 006
7 Produse speciale pregătite de concurenţă
009 2 018
8 Experienţa şi vechimea firmelor concurente
009 2 018
9 Veniturile mai reduse faţă de alţi ani ale clienţilor
011
Total 1 239
79
Astfel tinacircnd cont că societatea SC RADIC STAR SRL primeşte PGFE cu valoarea de 239 rezultă că potenţialul firmei se icircndreaptă icircntre mic şi mediu
Icircn urma rezulatelor din matricele MEFI şi MEFE se icircncadrează cadranul analizei SWOT
Etapa a II a Formularea strategiei concrete
Conform cadranului analizei SWOT realizat mai sus observăm că strategia de ansamblu a firmei SC RADIC STAR SRL este o strategie de creştere deoarece axele PGFE (239) şi PGFI (319) se icircntacirclnesc icircn cadranul I (Strategii de creştere)
Această strategie constă icircn concentrarea pe un segment de piaţă urmărind creşterea acelui segment de piaţă sau a vacircnzărilor acelui tip de producţie
80
81
82
largă de strategii concurenţiale pe care firmele le folosesc cu scopul de a obţine competitivitate strategică şi profitabilitate superioară Comparativ cu mediul general mediul ramurii are un efect mai direct asupra competitivităţii strategice şi a profitabilităţii
Intensitatea concurenţei din ramură şi potenţialul de profit al unei ramuri depinde de forţele concurenţiale existente icircn acea ramură (conform Modelului celor cinci forţe concurenţiale elaborat de profesorul american Michael Porter expert icircn domeniul strategiilor) şi anume
pericolul apariţiei unor firme noi intensitatea concurenţei icircntre firmele existente pericolul produselor substituente puterea de afaceri a furnizorilor puterea de afaceri a cumpărătorilorModelul celor cinci forţe concurenţiale se prezintă icircn Figura nr 218
Figura nr 28 Modelul celor 5 forţe industriale
1 Ameninţarea din partea unor firme noi care doresc să intre icircntr-o industrie icircnseamnă diminuarea cotei de piaţă şi a profitabilităţii pentru SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL Un număr mare de ldquonou-intraţirdquo icircnseamnă o concurenţă mai acerbă pentru societate marje de profit icircn scădere şi dispariţia din
73
Firmele nou intrate pe piaţă
Rivalitate icircntre firmele existente pe piaţă
Furnizorii Consumatorii
Bunuri şi servicii de substituţie
piaţă a companiilor necompetitive Numărul de companii nou intrate depinde de barierele la intrare din industria respectivă
Acestea isi fac loc pe piata prin practicarea unor preturi mai reduse fata de principalii competitori fac redusceri in permanenta nu doar in perioada sarbatorilor produc produse de calitate ridicata2 Consumatorii influenţează nivelul preţului produselor oferite de firme calitatea şi concurenţa icircntre firme similare Puterea de afaceri a unui grup de consumatori este mare icircn următoarele situaţii
dacă produsele pe care le cumpără constituie o parte importantă a activităţii firmelor producătoare respective astfel că rolul acestui grup de consumatori icircn afacere creşte
dacă produsele respective deţin o pondere mare icircn costurile de aprovizionare ale consumatorilor
dacă gradul de informare al acestui grup de consumatori privind oferta şi preţurile practicate de alte firme concurente este ridicat atunci puterea de negociere a acestuia este mai mare
dacă se poate orienta spre un alt furnizor costurile generate de această schimbare fiind minime sau chiar inexistente riscurile implicate fiind de asemenea minime
Icircn timp ce firmele care concurează icircn aceeaşi ramură icircncearcă să obţină profituri peste nivelul mediu cumpărătorii sunt interesaţi să cumpere produsele la un preţ cacirct mai mic
Cumpărătorii vor negocia pentru o calitate mai bună a produselor sau pentru un nivel de servire mai mare dar la un preţ cacirct mai mic aspect care măreşte concurenţa icircntre firmele ofertante
Puterea de negociere a clienţilor poate exercita o presiune mare asupra unor companii Deseori clienţii puternici vor negocia contracte tot mai favorabile pentru ei forţacircnd preţurile icircn jos ceea ce va duce la o concurenţă mai acerbă icircn cadrul industriei Multe companii din Romacircnia sunt dependente de un singur client care deseori generează peste 50 din venituri O asemenea situaţie este nefavorabilă pe termen lung Puterea clienţilor este mai mare atunci cacircnd numărul lor este mic iar dimensiunea lor este mare şi icircn cazul icircn care clienţii pot icircnlocui un furnizor cu altul fără a suporta cheltuieli mari SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRLnu se confruntă cu acestă problemă deoarece societatea are foarte mulţi clienţi datorita uzinei DACIA
3 Furnizorii cu o putere de negociere mare vor obţine preţuri mai bune pentru serviciile şi produsele sale şi vor reduce din profitabilitatea industriei pe care o deservesc Puterea de afaceri a furnizorilor poate determina creşterea preţului materiilor prime pe care ei le oferă sau reducerea calităţii acestora Situaţiile icircn care furnizorii sunt puternici tind să le reflecte pe cele icircn care cumpărătorii sunt puternici şi anume
dacă un furnizor vinde materii prime la o diversitate de cumpărători atunci el va avea posibilitatea să influenţeze preţul calitatea şi clauzele contractului
dacă furnizorii nu sunt nevoiţi să concureze cu cei care oferă materii prime substituente dacă costurile generate de schimbarea furnizorilor sunt mari ceea ce măreşte dependenţa de
acelaşi furnizor dacă furnizorii se integrează vertical icircn aval pătrunzacircnd icircn ramura de acţiune a consumatorilor
acestora atunci ei constituie o ameninţare pentru consumatorii care acţionau acolo (de exemplu o firmă producătoare de confecţii se poate integra icircn aval prin crearea unei reţele proprii de desfacere)
74
4 Intensitatea rivalităţii icircntre firmele existente care se manifestă sub forma luptei pentru dobacircndirea unei poziţii mai bune pe piaţă folosind tactici cum ar fi preţul reclama calitatea oferirea unor produse noi etc Rivalitatea apare pentru că unul sau mai mulţi concurenţi simt presiunea exercitată de alţii sau văd un prilej favorabil consolidării poziţiei lor pe piaţăIntensitatea rivalităţii dintr-o ramură depinde de gradul icircn care firmele concurează pentru a dobacircndi competitivitate strategică şi o profitabilitate superioară icircntrucacirct succesul se măsoară faţă de alte firme din aceeaşi ramură
5 Produsele şi serviciile de substituţie influenţează direct cererea dintr-o industrie Uneori este greu să identifici această ameninţare deoarece produsul de substituţie poate face parte dintr-o altă industrie Atunci cacircnd există sau apar multe produse şi servicii de substituţie profitabilitatea industriei este afectată Un produs constituie un substituent bun dacă satisface aceeaşi nevoie şi dacă este mai avantajos ca şi preţ
Icircntrucacirct toate firmele care acţionează icircntr-un domeniu concurează cu firme care oferă produse substituente uneori se cere un efort colectiv al lor privind reclama icircmbunătăţirea calităţii produselor acţiuni de marketing etc
Pericolul produselor substituente este mare atunci cacircnd costurile care trebuie suportate de consumatori la schimbarea furnizorului de produse sunt mici sau inexistente dacă preţul produselor substituente este mai mic iar calitatea şi performanţele lor sunt cel puţin egale cu cele ale produselor curente
75
CAPITOLUL IV
FORMULAREA STRATEGIEI LA NIVELUL FIRMEI (ANALIZA SWOT)
Prin analiza SWOT se evidentiază punctele forte şi cele slabe ale firmei precum şi oportunităţile şi ameninţările pe care le prezintă mediul ei de acţiune Punctele forte şi cele slabe se referă la mediul intern al societăţii iar oportunităţile şi amentinţările rezultă din acţiunea factorilor externi Oportunităţile sunt legate de factorii care facilitează valorificarea avantajelor competitive ale instituţiei pe cacircnd ameninţările se manifestă din partea factorilor externi care pot conduce la declinul economic
Tabel nr 420 Matricea de inventare SWOT
Pozitiv Negativ
Mediul intern Puncte tari Puncte slabe
Mediul extern Oportuniţăţi Ameninţări
Folosirea modelului cantitativ implică două etape
1 identificarea cadranului SWOT
2 formularea strategiei concrete
Etapa I ndash Icircntocmirea matricei de evaluare a factorilor interni (MEFI)
A) Identificarea factorilor interni (punctele forte şi punctele slabe)
B) Atribuirea de coeficienţi de importantă Kj icircntre 0 şi 1 icircn funcţie de influenţa factorilor asupra succesului firmei astfel icircncacirct
76
sumj
K j = 1
C) atribuirea unei note Nj fiecărui factor cu valori cuprinse icircntre 1 şi 4
Nj = 1 ndash factor foarte slab
Nj = 2 ndash factor slab
Nj = 3 ndash factor forte
Nj = 4 ndash factor forte major
D) Stabilirea puterii globale a firmei - PGIF
PGIF = sumj
Kj Nj
Tabel nr 421 Icircntocmirea MEFI
Nr crt
Puncte forte
Puncte slabe
Coeficient de importanta
(Kj)
Nota acordată
(Nj)
Punctaj ponderat
(Kj Nj)
1 Societatea oferă o gamă diversificată de produse
019 4 076
2 Acoperă o mare parte din piaţa locală
017 3 051
3 Politica de promovare a dus la atragerea de noi clienţi
006 1 006
4 Creşterea vacircnzărilor faţă de anii precedenţi
014 3 042
5 Preţuri accesibile comparativ cu celelalte societăţi producatoare
008 2 016
6 Materie primă calitativă 01 2 02
7 Extindere parţial regională
009 2 018
8 Deţinerea de lanţuri de 01 2 02
77
magazine a concurenţei
9 Prepararea unor produse deja existente pe piaţă
004 1 04
10 Lipsa produselor finite 003 1 03
Total 1 319
Tabel nr 422 Scala de evaluare a potenţialului intern
PGIF Potenţialul firmei
Icircntre 1 şi 2
a) icircntre 1 şi 15
b) icircntre 15 şi 2
scăzut
foarte mic
mic
Icircntre 2 şi 3
a) icircntre 2 şi 25
b) icircntre 25 şi 3
mediu
spre mic
spre mare
Icircntre 3 şi 4
a) icircntre 3 şi 35
b) icircntre 35 şi 4
ridicat
mare
foarte mare
Sursa Bacircgu C Deac V Strategia firmei Editura Eficient Bucureşti 2000 pag 81
Astfel tinacircnd cont că societatea SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL primeşte PGFI cu valoarea de 319 rezultă că potenţialul firmei un potenţial mare
78
Tabel nr 423 Intocmirea MEFE
Nr crt Oportunitati
Amenintari
Coeficient de importanta
(Kj)
Nota acordata
(Nj)
Punctaj ponderat
(Kj Nj)
1 Cunoaşterea clienţilor le permite propunerea de noi sortimente care să se bucure de succes
018 4 072
2 Extinderea gamei sortimentale 015 3 045
3 Extinderea reţelei de distribuţie
016 3 055
4 Datorită experienţei beneficiază de posibilităţi multiple de promovare a produselor sale
009 2 018
5 Intrarea pe piaţă a unor noi icircntreprinderi producătoare şi procesatoare
007 1 007
6 Concurenţă locală şi regională 006 1 006
7 Produse speciale pregătite de concurenţă
009 2 018
8 Experienţa şi vechimea firmelor concurente
009 2 018
9 Veniturile mai reduse faţă de alţi ani ale clienţilor
011
Total 1 239
79
Astfel tinacircnd cont că societatea SC RADIC STAR SRL primeşte PGFE cu valoarea de 239 rezultă că potenţialul firmei se icircndreaptă icircntre mic şi mediu
Icircn urma rezulatelor din matricele MEFI şi MEFE se icircncadrează cadranul analizei SWOT
Etapa a II a Formularea strategiei concrete
Conform cadranului analizei SWOT realizat mai sus observăm că strategia de ansamblu a firmei SC RADIC STAR SRL este o strategie de creştere deoarece axele PGFE (239) şi PGFI (319) se icircntacirclnesc icircn cadranul I (Strategii de creştere)
Această strategie constă icircn concentrarea pe un segment de piaţă urmărind creşterea acelui segment de piaţă sau a vacircnzărilor acelui tip de producţie
80
81
82
piaţă a companiilor necompetitive Numărul de companii nou intrate depinde de barierele la intrare din industria respectivă
Acestea isi fac loc pe piata prin practicarea unor preturi mai reduse fata de principalii competitori fac redusceri in permanenta nu doar in perioada sarbatorilor produc produse de calitate ridicata2 Consumatorii influenţează nivelul preţului produselor oferite de firme calitatea şi concurenţa icircntre firme similare Puterea de afaceri a unui grup de consumatori este mare icircn următoarele situaţii
dacă produsele pe care le cumpără constituie o parte importantă a activităţii firmelor producătoare respective astfel că rolul acestui grup de consumatori icircn afacere creşte
dacă produsele respective deţin o pondere mare icircn costurile de aprovizionare ale consumatorilor
dacă gradul de informare al acestui grup de consumatori privind oferta şi preţurile practicate de alte firme concurente este ridicat atunci puterea de negociere a acestuia este mai mare
dacă se poate orienta spre un alt furnizor costurile generate de această schimbare fiind minime sau chiar inexistente riscurile implicate fiind de asemenea minime
Icircn timp ce firmele care concurează icircn aceeaşi ramură icircncearcă să obţină profituri peste nivelul mediu cumpărătorii sunt interesaţi să cumpere produsele la un preţ cacirct mai mic
Cumpărătorii vor negocia pentru o calitate mai bună a produselor sau pentru un nivel de servire mai mare dar la un preţ cacirct mai mic aspect care măreşte concurenţa icircntre firmele ofertante
Puterea de negociere a clienţilor poate exercita o presiune mare asupra unor companii Deseori clienţii puternici vor negocia contracte tot mai favorabile pentru ei forţacircnd preţurile icircn jos ceea ce va duce la o concurenţă mai acerbă icircn cadrul industriei Multe companii din Romacircnia sunt dependente de un singur client care deseori generează peste 50 din venituri O asemenea situaţie este nefavorabilă pe termen lung Puterea clienţilor este mai mare atunci cacircnd numărul lor este mic iar dimensiunea lor este mare şi icircn cazul icircn care clienţii pot icircnlocui un furnizor cu altul fără a suporta cheltuieli mari SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRLnu se confruntă cu acestă problemă deoarece societatea are foarte mulţi clienţi datorita uzinei DACIA
3 Furnizorii cu o putere de negociere mare vor obţine preţuri mai bune pentru serviciile şi produsele sale şi vor reduce din profitabilitatea industriei pe care o deservesc Puterea de afaceri a furnizorilor poate determina creşterea preţului materiilor prime pe care ei le oferă sau reducerea calităţii acestora Situaţiile icircn care furnizorii sunt puternici tind să le reflecte pe cele icircn care cumpărătorii sunt puternici şi anume
dacă un furnizor vinde materii prime la o diversitate de cumpărători atunci el va avea posibilitatea să influenţeze preţul calitatea şi clauzele contractului
dacă furnizorii nu sunt nevoiţi să concureze cu cei care oferă materii prime substituente dacă costurile generate de schimbarea furnizorilor sunt mari ceea ce măreşte dependenţa de
acelaşi furnizor dacă furnizorii se integrează vertical icircn aval pătrunzacircnd icircn ramura de acţiune a consumatorilor
acestora atunci ei constituie o ameninţare pentru consumatorii care acţionau acolo (de exemplu o firmă producătoare de confecţii se poate integra icircn aval prin crearea unei reţele proprii de desfacere)
74
4 Intensitatea rivalităţii icircntre firmele existente care se manifestă sub forma luptei pentru dobacircndirea unei poziţii mai bune pe piaţă folosind tactici cum ar fi preţul reclama calitatea oferirea unor produse noi etc Rivalitatea apare pentru că unul sau mai mulţi concurenţi simt presiunea exercitată de alţii sau văd un prilej favorabil consolidării poziţiei lor pe piaţăIntensitatea rivalităţii dintr-o ramură depinde de gradul icircn care firmele concurează pentru a dobacircndi competitivitate strategică şi o profitabilitate superioară icircntrucacirct succesul se măsoară faţă de alte firme din aceeaşi ramură
5 Produsele şi serviciile de substituţie influenţează direct cererea dintr-o industrie Uneori este greu să identifici această ameninţare deoarece produsul de substituţie poate face parte dintr-o altă industrie Atunci cacircnd există sau apar multe produse şi servicii de substituţie profitabilitatea industriei este afectată Un produs constituie un substituent bun dacă satisface aceeaşi nevoie şi dacă este mai avantajos ca şi preţ
Icircntrucacirct toate firmele care acţionează icircntr-un domeniu concurează cu firme care oferă produse substituente uneori se cere un efort colectiv al lor privind reclama icircmbunătăţirea calităţii produselor acţiuni de marketing etc
Pericolul produselor substituente este mare atunci cacircnd costurile care trebuie suportate de consumatori la schimbarea furnizorului de produse sunt mici sau inexistente dacă preţul produselor substituente este mai mic iar calitatea şi performanţele lor sunt cel puţin egale cu cele ale produselor curente
75
CAPITOLUL IV
FORMULAREA STRATEGIEI LA NIVELUL FIRMEI (ANALIZA SWOT)
Prin analiza SWOT se evidentiază punctele forte şi cele slabe ale firmei precum şi oportunităţile şi ameninţările pe care le prezintă mediul ei de acţiune Punctele forte şi cele slabe se referă la mediul intern al societăţii iar oportunităţile şi amentinţările rezultă din acţiunea factorilor externi Oportunităţile sunt legate de factorii care facilitează valorificarea avantajelor competitive ale instituţiei pe cacircnd ameninţările se manifestă din partea factorilor externi care pot conduce la declinul economic
Tabel nr 420 Matricea de inventare SWOT
Pozitiv Negativ
Mediul intern Puncte tari Puncte slabe
Mediul extern Oportuniţăţi Ameninţări
Folosirea modelului cantitativ implică două etape
1 identificarea cadranului SWOT
2 formularea strategiei concrete
Etapa I ndash Icircntocmirea matricei de evaluare a factorilor interni (MEFI)
A) Identificarea factorilor interni (punctele forte şi punctele slabe)
B) Atribuirea de coeficienţi de importantă Kj icircntre 0 şi 1 icircn funcţie de influenţa factorilor asupra succesului firmei astfel icircncacirct
76
sumj
K j = 1
C) atribuirea unei note Nj fiecărui factor cu valori cuprinse icircntre 1 şi 4
Nj = 1 ndash factor foarte slab
Nj = 2 ndash factor slab
Nj = 3 ndash factor forte
Nj = 4 ndash factor forte major
D) Stabilirea puterii globale a firmei - PGIF
PGIF = sumj
Kj Nj
Tabel nr 421 Icircntocmirea MEFI
Nr crt
Puncte forte
Puncte slabe
Coeficient de importanta
(Kj)
Nota acordată
(Nj)
Punctaj ponderat
(Kj Nj)
1 Societatea oferă o gamă diversificată de produse
019 4 076
2 Acoperă o mare parte din piaţa locală
017 3 051
3 Politica de promovare a dus la atragerea de noi clienţi
006 1 006
4 Creşterea vacircnzărilor faţă de anii precedenţi
014 3 042
5 Preţuri accesibile comparativ cu celelalte societăţi producatoare
008 2 016
6 Materie primă calitativă 01 2 02
7 Extindere parţial regională
009 2 018
8 Deţinerea de lanţuri de 01 2 02
77
magazine a concurenţei
9 Prepararea unor produse deja existente pe piaţă
004 1 04
10 Lipsa produselor finite 003 1 03
Total 1 319
Tabel nr 422 Scala de evaluare a potenţialului intern
PGIF Potenţialul firmei
Icircntre 1 şi 2
a) icircntre 1 şi 15
b) icircntre 15 şi 2
scăzut
foarte mic
mic
Icircntre 2 şi 3
a) icircntre 2 şi 25
b) icircntre 25 şi 3
mediu
spre mic
spre mare
Icircntre 3 şi 4
a) icircntre 3 şi 35
b) icircntre 35 şi 4
ridicat
mare
foarte mare
Sursa Bacircgu C Deac V Strategia firmei Editura Eficient Bucureşti 2000 pag 81
Astfel tinacircnd cont că societatea SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL primeşte PGFI cu valoarea de 319 rezultă că potenţialul firmei un potenţial mare
78
Tabel nr 423 Intocmirea MEFE
Nr crt Oportunitati
Amenintari
Coeficient de importanta
(Kj)
Nota acordata
(Nj)
Punctaj ponderat
(Kj Nj)
1 Cunoaşterea clienţilor le permite propunerea de noi sortimente care să se bucure de succes
018 4 072
2 Extinderea gamei sortimentale 015 3 045
3 Extinderea reţelei de distribuţie
016 3 055
4 Datorită experienţei beneficiază de posibilităţi multiple de promovare a produselor sale
009 2 018
5 Intrarea pe piaţă a unor noi icircntreprinderi producătoare şi procesatoare
007 1 007
6 Concurenţă locală şi regională 006 1 006
7 Produse speciale pregătite de concurenţă
009 2 018
8 Experienţa şi vechimea firmelor concurente
009 2 018
9 Veniturile mai reduse faţă de alţi ani ale clienţilor
011
Total 1 239
79
Astfel tinacircnd cont că societatea SC RADIC STAR SRL primeşte PGFE cu valoarea de 239 rezultă că potenţialul firmei se icircndreaptă icircntre mic şi mediu
Icircn urma rezulatelor din matricele MEFI şi MEFE se icircncadrează cadranul analizei SWOT
Etapa a II a Formularea strategiei concrete
Conform cadranului analizei SWOT realizat mai sus observăm că strategia de ansamblu a firmei SC RADIC STAR SRL este o strategie de creştere deoarece axele PGFE (239) şi PGFI (319) se icircntacirclnesc icircn cadranul I (Strategii de creştere)
Această strategie constă icircn concentrarea pe un segment de piaţă urmărind creşterea acelui segment de piaţă sau a vacircnzărilor acelui tip de producţie
80
81
82
4 Intensitatea rivalităţii icircntre firmele existente care se manifestă sub forma luptei pentru dobacircndirea unei poziţii mai bune pe piaţă folosind tactici cum ar fi preţul reclama calitatea oferirea unor produse noi etc Rivalitatea apare pentru că unul sau mai mulţi concurenţi simt presiunea exercitată de alţii sau văd un prilej favorabil consolidării poziţiei lor pe piaţăIntensitatea rivalităţii dintr-o ramură depinde de gradul icircn care firmele concurează pentru a dobacircndi competitivitate strategică şi o profitabilitate superioară icircntrucacirct succesul se măsoară faţă de alte firme din aceeaşi ramură
5 Produsele şi serviciile de substituţie influenţează direct cererea dintr-o industrie Uneori este greu să identifici această ameninţare deoarece produsul de substituţie poate face parte dintr-o altă industrie Atunci cacircnd există sau apar multe produse şi servicii de substituţie profitabilitatea industriei este afectată Un produs constituie un substituent bun dacă satisface aceeaşi nevoie şi dacă este mai avantajos ca şi preţ
Icircntrucacirct toate firmele care acţionează icircntr-un domeniu concurează cu firme care oferă produse substituente uneori se cere un efort colectiv al lor privind reclama icircmbunătăţirea calităţii produselor acţiuni de marketing etc
Pericolul produselor substituente este mare atunci cacircnd costurile care trebuie suportate de consumatori la schimbarea furnizorului de produse sunt mici sau inexistente dacă preţul produselor substituente este mai mic iar calitatea şi performanţele lor sunt cel puţin egale cu cele ale produselor curente
75
CAPITOLUL IV
FORMULAREA STRATEGIEI LA NIVELUL FIRMEI (ANALIZA SWOT)
Prin analiza SWOT se evidentiază punctele forte şi cele slabe ale firmei precum şi oportunităţile şi ameninţările pe care le prezintă mediul ei de acţiune Punctele forte şi cele slabe se referă la mediul intern al societăţii iar oportunităţile şi amentinţările rezultă din acţiunea factorilor externi Oportunităţile sunt legate de factorii care facilitează valorificarea avantajelor competitive ale instituţiei pe cacircnd ameninţările se manifestă din partea factorilor externi care pot conduce la declinul economic
Tabel nr 420 Matricea de inventare SWOT
Pozitiv Negativ
Mediul intern Puncte tari Puncte slabe
Mediul extern Oportuniţăţi Ameninţări
Folosirea modelului cantitativ implică două etape
1 identificarea cadranului SWOT
2 formularea strategiei concrete
Etapa I ndash Icircntocmirea matricei de evaluare a factorilor interni (MEFI)
A) Identificarea factorilor interni (punctele forte şi punctele slabe)
B) Atribuirea de coeficienţi de importantă Kj icircntre 0 şi 1 icircn funcţie de influenţa factorilor asupra succesului firmei astfel icircncacirct
76
sumj
K j = 1
C) atribuirea unei note Nj fiecărui factor cu valori cuprinse icircntre 1 şi 4
Nj = 1 ndash factor foarte slab
Nj = 2 ndash factor slab
Nj = 3 ndash factor forte
Nj = 4 ndash factor forte major
D) Stabilirea puterii globale a firmei - PGIF
PGIF = sumj
Kj Nj
Tabel nr 421 Icircntocmirea MEFI
Nr crt
Puncte forte
Puncte slabe
Coeficient de importanta
(Kj)
Nota acordată
(Nj)
Punctaj ponderat
(Kj Nj)
1 Societatea oferă o gamă diversificată de produse
019 4 076
2 Acoperă o mare parte din piaţa locală
017 3 051
3 Politica de promovare a dus la atragerea de noi clienţi
006 1 006
4 Creşterea vacircnzărilor faţă de anii precedenţi
014 3 042
5 Preţuri accesibile comparativ cu celelalte societăţi producatoare
008 2 016
6 Materie primă calitativă 01 2 02
7 Extindere parţial regională
009 2 018
8 Deţinerea de lanţuri de 01 2 02
77
magazine a concurenţei
9 Prepararea unor produse deja existente pe piaţă
004 1 04
10 Lipsa produselor finite 003 1 03
Total 1 319
Tabel nr 422 Scala de evaluare a potenţialului intern
PGIF Potenţialul firmei
Icircntre 1 şi 2
a) icircntre 1 şi 15
b) icircntre 15 şi 2
scăzut
foarte mic
mic
Icircntre 2 şi 3
a) icircntre 2 şi 25
b) icircntre 25 şi 3
mediu
spre mic
spre mare
Icircntre 3 şi 4
a) icircntre 3 şi 35
b) icircntre 35 şi 4
ridicat
mare
foarte mare
Sursa Bacircgu C Deac V Strategia firmei Editura Eficient Bucureşti 2000 pag 81
Astfel tinacircnd cont că societatea SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL primeşte PGFI cu valoarea de 319 rezultă că potenţialul firmei un potenţial mare
78
Tabel nr 423 Intocmirea MEFE
Nr crt Oportunitati
Amenintari
Coeficient de importanta
(Kj)
Nota acordata
(Nj)
Punctaj ponderat
(Kj Nj)
1 Cunoaşterea clienţilor le permite propunerea de noi sortimente care să se bucure de succes
018 4 072
2 Extinderea gamei sortimentale 015 3 045
3 Extinderea reţelei de distribuţie
016 3 055
4 Datorită experienţei beneficiază de posibilităţi multiple de promovare a produselor sale
009 2 018
5 Intrarea pe piaţă a unor noi icircntreprinderi producătoare şi procesatoare
007 1 007
6 Concurenţă locală şi regională 006 1 006
7 Produse speciale pregătite de concurenţă
009 2 018
8 Experienţa şi vechimea firmelor concurente
009 2 018
9 Veniturile mai reduse faţă de alţi ani ale clienţilor
011
Total 1 239
79
Astfel tinacircnd cont că societatea SC RADIC STAR SRL primeşte PGFE cu valoarea de 239 rezultă că potenţialul firmei se icircndreaptă icircntre mic şi mediu
Icircn urma rezulatelor din matricele MEFI şi MEFE se icircncadrează cadranul analizei SWOT
Etapa a II a Formularea strategiei concrete
Conform cadranului analizei SWOT realizat mai sus observăm că strategia de ansamblu a firmei SC RADIC STAR SRL este o strategie de creştere deoarece axele PGFE (239) şi PGFI (319) se icircntacirclnesc icircn cadranul I (Strategii de creştere)
Această strategie constă icircn concentrarea pe un segment de piaţă urmărind creşterea acelui segment de piaţă sau a vacircnzărilor acelui tip de producţie
80
81
82
CAPITOLUL IV
FORMULAREA STRATEGIEI LA NIVELUL FIRMEI (ANALIZA SWOT)
Prin analiza SWOT se evidentiază punctele forte şi cele slabe ale firmei precum şi oportunităţile şi ameninţările pe care le prezintă mediul ei de acţiune Punctele forte şi cele slabe se referă la mediul intern al societăţii iar oportunităţile şi amentinţările rezultă din acţiunea factorilor externi Oportunităţile sunt legate de factorii care facilitează valorificarea avantajelor competitive ale instituţiei pe cacircnd ameninţările se manifestă din partea factorilor externi care pot conduce la declinul economic
Tabel nr 420 Matricea de inventare SWOT
Pozitiv Negativ
Mediul intern Puncte tari Puncte slabe
Mediul extern Oportuniţăţi Ameninţări
Folosirea modelului cantitativ implică două etape
1 identificarea cadranului SWOT
2 formularea strategiei concrete
Etapa I ndash Icircntocmirea matricei de evaluare a factorilor interni (MEFI)
A) Identificarea factorilor interni (punctele forte şi punctele slabe)
B) Atribuirea de coeficienţi de importantă Kj icircntre 0 şi 1 icircn funcţie de influenţa factorilor asupra succesului firmei astfel icircncacirct
76
sumj
K j = 1
C) atribuirea unei note Nj fiecărui factor cu valori cuprinse icircntre 1 şi 4
Nj = 1 ndash factor foarte slab
Nj = 2 ndash factor slab
Nj = 3 ndash factor forte
Nj = 4 ndash factor forte major
D) Stabilirea puterii globale a firmei - PGIF
PGIF = sumj
Kj Nj
Tabel nr 421 Icircntocmirea MEFI
Nr crt
Puncte forte
Puncte slabe
Coeficient de importanta
(Kj)
Nota acordată
(Nj)
Punctaj ponderat
(Kj Nj)
1 Societatea oferă o gamă diversificată de produse
019 4 076
2 Acoperă o mare parte din piaţa locală
017 3 051
3 Politica de promovare a dus la atragerea de noi clienţi
006 1 006
4 Creşterea vacircnzărilor faţă de anii precedenţi
014 3 042
5 Preţuri accesibile comparativ cu celelalte societăţi producatoare
008 2 016
6 Materie primă calitativă 01 2 02
7 Extindere parţial regională
009 2 018
8 Deţinerea de lanţuri de 01 2 02
77
magazine a concurenţei
9 Prepararea unor produse deja existente pe piaţă
004 1 04
10 Lipsa produselor finite 003 1 03
Total 1 319
Tabel nr 422 Scala de evaluare a potenţialului intern
PGIF Potenţialul firmei
Icircntre 1 şi 2
a) icircntre 1 şi 15
b) icircntre 15 şi 2
scăzut
foarte mic
mic
Icircntre 2 şi 3
a) icircntre 2 şi 25
b) icircntre 25 şi 3
mediu
spre mic
spre mare
Icircntre 3 şi 4
a) icircntre 3 şi 35
b) icircntre 35 şi 4
ridicat
mare
foarte mare
Sursa Bacircgu C Deac V Strategia firmei Editura Eficient Bucureşti 2000 pag 81
Astfel tinacircnd cont că societatea SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL primeşte PGFI cu valoarea de 319 rezultă că potenţialul firmei un potenţial mare
78
Tabel nr 423 Intocmirea MEFE
Nr crt Oportunitati
Amenintari
Coeficient de importanta
(Kj)
Nota acordata
(Nj)
Punctaj ponderat
(Kj Nj)
1 Cunoaşterea clienţilor le permite propunerea de noi sortimente care să se bucure de succes
018 4 072
2 Extinderea gamei sortimentale 015 3 045
3 Extinderea reţelei de distribuţie
016 3 055
4 Datorită experienţei beneficiază de posibilităţi multiple de promovare a produselor sale
009 2 018
5 Intrarea pe piaţă a unor noi icircntreprinderi producătoare şi procesatoare
007 1 007
6 Concurenţă locală şi regională 006 1 006
7 Produse speciale pregătite de concurenţă
009 2 018
8 Experienţa şi vechimea firmelor concurente
009 2 018
9 Veniturile mai reduse faţă de alţi ani ale clienţilor
011
Total 1 239
79
Astfel tinacircnd cont că societatea SC RADIC STAR SRL primeşte PGFE cu valoarea de 239 rezultă că potenţialul firmei se icircndreaptă icircntre mic şi mediu
Icircn urma rezulatelor din matricele MEFI şi MEFE se icircncadrează cadranul analizei SWOT
Etapa a II a Formularea strategiei concrete
Conform cadranului analizei SWOT realizat mai sus observăm că strategia de ansamblu a firmei SC RADIC STAR SRL este o strategie de creştere deoarece axele PGFE (239) şi PGFI (319) se icircntacirclnesc icircn cadranul I (Strategii de creştere)
Această strategie constă icircn concentrarea pe un segment de piaţă urmărind creşterea acelui segment de piaţă sau a vacircnzărilor acelui tip de producţie
80
81
82
sumj
K j = 1
C) atribuirea unei note Nj fiecărui factor cu valori cuprinse icircntre 1 şi 4
Nj = 1 ndash factor foarte slab
Nj = 2 ndash factor slab
Nj = 3 ndash factor forte
Nj = 4 ndash factor forte major
D) Stabilirea puterii globale a firmei - PGIF
PGIF = sumj
Kj Nj
Tabel nr 421 Icircntocmirea MEFI
Nr crt
Puncte forte
Puncte slabe
Coeficient de importanta
(Kj)
Nota acordată
(Nj)
Punctaj ponderat
(Kj Nj)
1 Societatea oferă o gamă diversificată de produse
019 4 076
2 Acoperă o mare parte din piaţa locală
017 3 051
3 Politica de promovare a dus la atragerea de noi clienţi
006 1 006
4 Creşterea vacircnzărilor faţă de anii precedenţi
014 3 042
5 Preţuri accesibile comparativ cu celelalte societăţi producatoare
008 2 016
6 Materie primă calitativă 01 2 02
7 Extindere parţial regională
009 2 018
8 Deţinerea de lanţuri de 01 2 02
77
magazine a concurenţei
9 Prepararea unor produse deja existente pe piaţă
004 1 04
10 Lipsa produselor finite 003 1 03
Total 1 319
Tabel nr 422 Scala de evaluare a potenţialului intern
PGIF Potenţialul firmei
Icircntre 1 şi 2
a) icircntre 1 şi 15
b) icircntre 15 şi 2
scăzut
foarte mic
mic
Icircntre 2 şi 3
a) icircntre 2 şi 25
b) icircntre 25 şi 3
mediu
spre mic
spre mare
Icircntre 3 şi 4
a) icircntre 3 şi 35
b) icircntre 35 şi 4
ridicat
mare
foarte mare
Sursa Bacircgu C Deac V Strategia firmei Editura Eficient Bucureşti 2000 pag 81
Astfel tinacircnd cont că societatea SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL primeşte PGFI cu valoarea de 319 rezultă că potenţialul firmei un potenţial mare
78
Tabel nr 423 Intocmirea MEFE
Nr crt Oportunitati
Amenintari
Coeficient de importanta
(Kj)
Nota acordata
(Nj)
Punctaj ponderat
(Kj Nj)
1 Cunoaşterea clienţilor le permite propunerea de noi sortimente care să se bucure de succes
018 4 072
2 Extinderea gamei sortimentale 015 3 045
3 Extinderea reţelei de distribuţie
016 3 055
4 Datorită experienţei beneficiază de posibilităţi multiple de promovare a produselor sale
009 2 018
5 Intrarea pe piaţă a unor noi icircntreprinderi producătoare şi procesatoare
007 1 007
6 Concurenţă locală şi regională 006 1 006
7 Produse speciale pregătite de concurenţă
009 2 018
8 Experienţa şi vechimea firmelor concurente
009 2 018
9 Veniturile mai reduse faţă de alţi ani ale clienţilor
011
Total 1 239
79
Astfel tinacircnd cont că societatea SC RADIC STAR SRL primeşte PGFE cu valoarea de 239 rezultă că potenţialul firmei se icircndreaptă icircntre mic şi mediu
Icircn urma rezulatelor din matricele MEFI şi MEFE se icircncadrează cadranul analizei SWOT
Etapa a II a Formularea strategiei concrete
Conform cadranului analizei SWOT realizat mai sus observăm că strategia de ansamblu a firmei SC RADIC STAR SRL este o strategie de creştere deoarece axele PGFE (239) şi PGFI (319) se icircntacirclnesc icircn cadranul I (Strategii de creştere)
Această strategie constă icircn concentrarea pe un segment de piaţă urmărind creşterea acelui segment de piaţă sau a vacircnzărilor acelui tip de producţie
80
81
82
magazine a concurenţei
9 Prepararea unor produse deja existente pe piaţă
004 1 04
10 Lipsa produselor finite 003 1 03
Total 1 319
Tabel nr 422 Scala de evaluare a potenţialului intern
PGIF Potenţialul firmei
Icircntre 1 şi 2
a) icircntre 1 şi 15
b) icircntre 15 şi 2
scăzut
foarte mic
mic
Icircntre 2 şi 3
a) icircntre 2 şi 25
b) icircntre 25 şi 3
mediu
spre mic
spre mare
Icircntre 3 şi 4
a) icircntre 3 şi 35
b) icircntre 35 şi 4
ridicat
mare
foarte mare
Sursa Bacircgu C Deac V Strategia firmei Editura Eficient Bucureşti 2000 pag 81
Astfel tinacircnd cont că societatea SC EURO AUTO PLASTIC SYSTEMS SRL primeşte PGFI cu valoarea de 319 rezultă că potenţialul firmei un potenţial mare
78
Tabel nr 423 Intocmirea MEFE
Nr crt Oportunitati
Amenintari
Coeficient de importanta
(Kj)
Nota acordata
(Nj)
Punctaj ponderat
(Kj Nj)
1 Cunoaşterea clienţilor le permite propunerea de noi sortimente care să se bucure de succes
018 4 072
2 Extinderea gamei sortimentale 015 3 045
3 Extinderea reţelei de distribuţie
016 3 055
4 Datorită experienţei beneficiază de posibilităţi multiple de promovare a produselor sale
009 2 018
5 Intrarea pe piaţă a unor noi icircntreprinderi producătoare şi procesatoare
007 1 007
6 Concurenţă locală şi regională 006 1 006
7 Produse speciale pregătite de concurenţă
009 2 018
8 Experienţa şi vechimea firmelor concurente
009 2 018
9 Veniturile mai reduse faţă de alţi ani ale clienţilor
011
Total 1 239
79
Astfel tinacircnd cont că societatea SC RADIC STAR SRL primeşte PGFE cu valoarea de 239 rezultă că potenţialul firmei se icircndreaptă icircntre mic şi mediu
Icircn urma rezulatelor din matricele MEFI şi MEFE se icircncadrează cadranul analizei SWOT
Etapa a II a Formularea strategiei concrete
Conform cadranului analizei SWOT realizat mai sus observăm că strategia de ansamblu a firmei SC RADIC STAR SRL este o strategie de creştere deoarece axele PGFE (239) şi PGFI (319) se icircntacirclnesc icircn cadranul I (Strategii de creştere)
Această strategie constă icircn concentrarea pe un segment de piaţă urmărind creşterea acelui segment de piaţă sau a vacircnzărilor acelui tip de producţie
80
81
82
Tabel nr 423 Intocmirea MEFE
Nr crt Oportunitati
Amenintari
Coeficient de importanta
(Kj)
Nota acordata
(Nj)
Punctaj ponderat
(Kj Nj)
1 Cunoaşterea clienţilor le permite propunerea de noi sortimente care să se bucure de succes
018 4 072
2 Extinderea gamei sortimentale 015 3 045
3 Extinderea reţelei de distribuţie
016 3 055
4 Datorită experienţei beneficiază de posibilităţi multiple de promovare a produselor sale
009 2 018
5 Intrarea pe piaţă a unor noi icircntreprinderi producătoare şi procesatoare
007 1 007
6 Concurenţă locală şi regională 006 1 006
7 Produse speciale pregătite de concurenţă
009 2 018
8 Experienţa şi vechimea firmelor concurente
009 2 018
9 Veniturile mai reduse faţă de alţi ani ale clienţilor
011
Total 1 239
79
Astfel tinacircnd cont că societatea SC RADIC STAR SRL primeşte PGFE cu valoarea de 239 rezultă că potenţialul firmei se icircndreaptă icircntre mic şi mediu
Icircn urma rezulatelor din matricele MEFI şi MEFE se icircncadrează cadranul analizei SWOT
Etapa a II a Formularea strategiei concrete
Conform cadranului analizei SWOT realizat mai sus observăm că strategia de ansamblu a firmei SC RADIC STAR SRL este o strategie de creştere deoarece axele PGFE (239) şi PGFI (319) se icircntacirclnesc icircn cadranul I (Strategii de creştere)
Această strategie constă icircn concentrarea pe un segment de piaţă urmărind creşterea acelui segment de piaţă sau a vacircnzărilor acelui tip de producţie
80
81
82
Astfel tinacircnd cont că societatea SC RADIC STAR SRL primeşte PGFE cu valoarea de 239 rezultă că potenţialul firmei se icircndreaptă icircntre mic şi mediu
Icircn urma rezulatelor din matricele MEFI şi MEFE se icircncadrează cadranul analizei SWOT
Etapa a II a Formularea strategiei concrete
Conform cadranului analizei SWOT realizat mai sus observăm că strategia de ansamblu a firmei SC RADIC STAR SRL este o strategie de creştere deoarece axele PGFE (239) şi PGFI (319) se icircntacirclnesc icircn cadranul I (Strategii de creştere)
Această strategie constă icircn concentrarea pe un segment de piaţă urmărind creşterea acelui segment de piaţă sau a vacircnzărilor acelui tip de producţie
80
81
82
81
82
82