of 68/68
Universitatea „Al. I. Cuza” Iaşi Facultatea de Economie şi Administrarea Afacerolor AURELIAN IFTIMESCU SIMULĂRI DECIZIONALE ÎN MANAGEMENT 2 0 0 7

Simulari Decizionale in Management

  • View
    1.083

  • Download
    5

Embed Size (px)

Text of Simulari Decizionale in Management

Universitatea Al. I. Cuza Iai Facultatea de Economie i Administrarea Afacerolor

AURELIAN IFTIMESCU

SIMULRI DECIZIONALE N MANAGEMENT

2007

CUPRINS

Capitolul 1 DECIZII DE MANAGEMENT ............................................................................ 1.1 Importana deciziilor n management .......................................................................................... 1.2 Decizii i situaii decizionale ....................................................................................................... Capitolul 2 ANALIZ I INTUIIE N LUAREA DECIZIILOR .......................................... 2.1 Stiluri cognitive ............................................................................................................................ 2.2 Rolul analizei n luarea deciziilor ................................................................................................ 2.2.1 Analiza cartezian ............................................................................................................. 2.2.2 Analiza de sistem ...................................................................................................................... 2.2.3 Abordarea sistmic a problemelor decizionale ........................................................................ 2.3 Creativitate decizional. Rolul intuiiei ................................................................................ Capitolul 3 MODELAREA I SIMULAREA DECIZIILOR .................................................. 3.1 Modele decizionale: definire i clasificare .................................................................................. 3.2 Modelarea i simularea deciziilor de management ..................................................................... Capitolul 4 SIMULAREA DETERMINIST .......................................................................... 4.1 Metode de simulare determinist ................................................................................................. 4.2 Simularea deciziilor de finanare a investiiilor ........................................................................... Capitolul 5 SIMULAREA MONTE CARLO ........................................................................... 5.1. Principiile metodei Monte Carlo ................................................................................................ 5.2. Simularea Monte Carlo de tip static ........................................................................................... 5.3. Analiza riscului investiional prin simulare Monte Carlo .......................................................... Capitolul 6 SIMULAREA DINAMIC ................................................................................... 6.1. Simularea dinamic, un demers de simulare a fluxurilor ....................................................... 6.2. Avantajele simulrii dinamice a sistemelor din organizaii .................................................... BIBLIOGRAFIE ......................................................................................................................... ANEXE .......................................................................................................................................

3 3 4 10 10 11 11 12 13 18 22 22 26 29 29 31 43 43 49 52 58 58 62 64 65

Capitolul 1

DECIZII DE MANAGEMENT 1.1 Importana deciziilor n managementManagementul este un concept cu un coninut relativ ambiguu i adesea controversat. Faptul se explic prin evoluia permanent a acestui concept, de la apariia sa n literatura de specialitate, la nceputul secolului 20, i pn n prezent. Ultimul deceniu pare a impune totui o anumit convergen a punctelor de vedere n aceast privin. Astfel, majoritatea manualelor de management contemporane propun o definiie relativ asemntoare a managementului: un proces de realizare a unor obiective organizaionale prin planificare, organizare, antrenare (leading) i control. Aceast viziunea procesual a managementului poate fi ntlnit att la autorii americani cum ar fi: Higgins (1991), Daft (1991), Bartol i Martin (1994) , ct i la unii autori europeni, ca, de exemplu, Hermel (1989). Cuvintele cheie ale definiiei sunt: obiective organizaionale, planificare, organizare, antrenare i control. Expresia obiective organizaionale leag n mod indisolubil sfera de aciune a managementului de contextul organizaional. Ceea ce nseamn c putem vorbi de management, n adevratul sens al cuvntului, numai n cazul unor organizaii. Desigur, n lumea de astzi exist o mare varietate de organizaii, cu obiective, caracteristici i dimensiuni foarte diferite. Cele mai studiate de teoria managementului rmn totui organizaiile orientate spre profit, adic firmele sau ntreprinderile. La astfel de organizaii ne vom referi cu predilecie n cele ce urmeaz. Orice firm are o misiune care exprim raiunea ei de a fi n raport cu principalii parteneri de afaceri: clieni, proprietari, salariai etc.. Pentru ndeplinirea acestei misiuni, firma i stabilete anumite obiective, att la nivelul ntregii organizaii, ct i la nivelul subunitilor componente, i dezvolt aciuni menite s conduc la realizarea obiectivelor respective. Planificarea const n stabilirea obiectivelor ce vor fi urmrite i a aciunilor care trebuie ntreprinse pentru realizarea acestor obiective. Organizarea are n vedere gruparea tuturor activitilor i a resurselor firmei ntr-o manier raional, astfel nct s fie nlesnit atingerea obiectivelor. Antrenarea implic ghidarea, direcionarea angajailor firmei spre realizarea obiectivelor organizaionale, prin motivare, comunicare, leadership, gestiunea conflictelor etc. Controlul const n monitorizarea, evaluarea i corectarea activitilor organizaionale, astfel nct acestea s contribuie efectiv la ndeplinirea obiectivelor propuse. Activitile de planificare, organizare, antrenare i control constituie funciile de baz ale managementului. Sarcina realizrii lor revine managerilor. Toi managerii dintr-o firm sunt antrenai n procese specifice acestor funcii, dar n proporii diferite, depinznd de nivelurile lor ierarhice i de natura muncii din unitile pe care le conduc. Funciile de baz ale managementului sunt grupe complexe de activiti, asociate n mod direct cu ndeplinirea misiunii organizaiei. Pentru realizarea acestor funcii, managerii dezvolt procese elementare de comunicare, decizie i influenare. Structurarea activitii manageriale, pe baza a ceea ce managerii fac de fapt, a fost propus n literatura de specialitate de ctre Henry Mintzberg. Studiind munca unor manageri de nivel nalt din mai multe organizaii americane, Mintzberg (1973) a ajuns la concluzia c acetia ndeplinesc zece roluri (ansambluri organizate de comportamente), grupate n trei categorii: interpersonale, informaionale i decizionale. Rolurile interpersonale decurg n mod direct din autoritatea formal cu care sunt nvestii managerii i implic, n mod fundamental, dezvoltarea unor relaii nterumane. Aceste roluri sunt: reprezentant oficial (simbol), lider i agent de legtur. Ca reprezentant oficial, managerul ndeplinete diferite sarcini cu caracter ceremonial, cum ar fi, de exemplu, participarea la unele ntruniri ale diverselor asociaii nelucrative din cadrul comunitii n care opereaz unitatea. Ca lider, managerul asigur angajarea i perfecionarea personalului din subordine, precum i animarea i motivarea acestuia. Rolul de legtur const n realizarea unor contacte cu persoane din afara unitii conduse, altele dect cele de pe lanul ierarhic, i aceasta n interesul unitii conduse.3

Capitolul 1. Decizii de management Rolurile informaionale presupun recepionarea i transmiterea informaiilor de ctre manageri, fiind facilitate, n mare msur, de relaiile interpersonale pe care acetia le dezvolt. Mintzberg atribuie managerilor trei roluri informaionale mai importante: observator activ, difuzor i purttor de cuvnt. n rolul su de observator activ (monitor), managerul urmrete n permanen activitatea desfurat n cadrul unitii, precum i mediul extern n care aceasta opereaz, pentru a capta acele informaii considerate necesare n procesul de management. Atunci cnd informaiile culese sunt transmise membrilor unitii pe care o conduce, managerul acioneaz ca difuzor. n sfrit, prin transmiterea de informaii unor persoane din afara unitii conduse, fie ele din cadrul firmei sau din mediul extern al acesteia, managerul ndeplinete de fapt un rol de purttor de cuvnt. Rolurile decizionale cuprind ansamblul activitilor desfurate de manageri ca decideni. Din aceast perspectiv, Mintzberg vede managerii interpretnd patru roluri: de ntreprinztor, de regulator de perturbaii (disturbance handler), de distribuitor de resurse i de negociator. Ca ntreprinztor, managerul aduce mbuntiri cu consecine relativ ndelungate unitii de care este responsabil, ncercnd s o adapteze mai bine condiiilor n care opereaz (de exemplu, prin schimbarea structurii organizatorice, introducerea de noi produse etc.). Ca regulator de perturbaii, managerul reacioneaz fa de evenimentele neprevzute, urmrind s elimine sau s diminueze consecinele nefavorabile sau s poteneze consecinele benefice ale acestor evenimente. Exemplu: cutarea rspunsului potrivit la o campanie publicitar agresiv a unui concurent. Unul dintre cele mai importante roluri ale managerului este acela de distribuitor de resurse, adic de responsabil pentru repartizarea resurselor disponibile la nivelul ntregii uniti elementelor organizatorice din subordine. Deciziile implicate de elaborarea bugetelor anuale sunt cele mai bune exemple n aceast privin. n sfrit, prin rolul su de negociator, managerul contribuie la rezolvarea disputelor, att din cadrul unitii, ct i dintre unitate i mediul su. Prin consecinele lor, activitile implicate de rolurile decizionale ale managerilor au o importan deosebit pentru succesul unei firme. n plus, rolurile informaionale i interpersonale deservesc, n mare msur, pe cele decizionale. Rolul central al proceselor decizionale n activitatea managerial este recunoscut de majoritatea cercettorilor din domeniu. Aa de exemplu, Higgins (1991, p. 7) consider c luarea deciziei este funcia esenial a managementului (the core function of management), iar Russu (1992, p. 68) susine c decizia constituie actul esenial al activitii manageriale, fiind produsul cel mai reprezentativ i, totodat, instrumentul cel mai eficace al acesteia.

1.2 Decizii i situaii decizionaleDicionarul explicativ al limbii romne definete verbul a decide prin a lua o hotrre, a alege (ntre mai multe alternative) iar decizia drept hotrre luat n urma examinrii unei probleme, a unei situaii etc., soluie adoptat (dintre mai multe posibile). Recursul la aceste definiii permite reliefarea unor aspecte importante legate de conceptul de decizie: decizia este luat ca urmare a apariiei unei probleme, perceput, de regul, ca o discrepan ntre situaia existent i situaia dorit; decizie nseamn o alegere ntre mai multe soluii alternative posibile (dac nu exist cel puin dou soluii opionale la dispoziia decidentului, nu putem vorbi de decizie); alegerea este fcut n urma unui proces de examinare, de reflexie asupra condiiilor situaiei decizionale i a posibilitilor ei de soluionare, ceea ce presupune mai multe activiti i nu doar actul de alegere ca atare; situaia decizional induce o anumit tensiune psihic decidentului, tensiune sugerat, de exemplu, de proverbul german Keine Wahl ohne Qual (nu este alegere fr zbucium, frmntare) sau de expresia francez avoir lembarras du choix (a sta la ndoial, a sta n cumpn). A decide (de-cidere) sugereaz ideea de tiere (caesura), de rupere a acestei tensiuni, prin alegerea (i aplicarea) unei soluii.4

Capitolul 1. Decizii de management nelegerea activitilor decizionale din organizaii impune o analiza prealabil, fie ea i succint, a mediului n care acestea opereaz. Mediul unei organizaii cuprinde ansamblul elementelor, din interiorul sau din exteriorul ei, cu un impact semnificativ asupra operaiunilor organizaiei i a eficacitii lor. Marea diversitate a elementelor ce compun mediul organizaional imprim acestuia o structur complex, pe mai multe niveluri (figura 1.1). Primul nivel relevant de structurare are n vedere poziionarea elementelor mediului n raport cu frontierele organizaiei, ceea ce conduce la diferenierea a dou componente principale: mediul intern i mediul extern. Pentru o firm, factorii cei mai importani ai mediului intern sunt resursele, sistemul de management i cultura organizaional. Resursele desemneaz mijloacele de care dispune firma pentru a-i ndeplini misiunea. n general, resursele pot fi grupate n dou mari categorii: resurse fizice i resurse informaionale. Resursele fizice cuprind resursele umane, resursele financiare i resursele materiale (materii prime, materiale, energie, echipamente, cldiri, produse finite etc.). Resursele informaionale reunesc date i cunotine achiziionate sau produse de ctre firm i utilizate de ctre aceasta pentru susinerea propriilor operaiuni sau pentru comercializare, sub form de produse finite (imateriale). Sistemul de management, n centrul cruia sunt plasai managerii (decidenii), realizeaz o serie de produse specifice, cum ar fi: misiunea firmei, obiectivele i strategiile, politicile i procedurile, planurile tactice i operative, structura organizatoric, metodele de recompensare, stilurile de conducere (leadership) i multe altele. Toate acestea sunt rezultatul unor decizii deja luate, dar condiioneaz, n bun msur, deciziile curente i pe cele viitoare. Cultura organizaional cuprinde un ansamblu de convenii (norme, valori, atitudini, credine, mituri, ritualuri, simboluri) mprtite i aplicate/practicate de ctre membrii unei organizaii. Este, de fapt, un fel de programare mental colectiv, care deosebete pe membrii unei organizaii de membrii altei organizaii (Hofstende, 1996) i care se constituie ntr-un cadru de orientare a deciziilor i comportamentului angajailor. Care este influena culturii organizaionale asupra activitilor unei firme ? Studiind aceast problem ntr-un numr semnificativ de companii americane, Kotter i Hesket (1992) au ajuns la urmtoarele concluzii: cultura organizaional poate avea un impact semnificativ asupra performanelor economice pe termen lung ale unei firmei, iar n viitor va fi probabil un factor i mai important pentru succesul sau eecul firmelor; sunt destul de frecvente acele culturi organizaionale care frneaz realizarea unor performane financiare bune pe termen lung; astfel de culturi pot apare chiar i n firme pline de oameni raionali i inteligeni; dei dificil de modificat, culturile organizaionale pot fi fcute s contribuie, totui, la mbuntirea performanelor. n derularea operaiunilor sale, firma interacioneaz cu o mare diversitate de elemente ale mediului extern. Aceast interaciune poate fi direct sau indirect, fapt ce ndreptete structurarea mediului extern pe dou niveluri: mediul direct (specific) i mediul indirect (general). Mediul extern direct (specific). Componentele specifice ale mediului extern variaz de la o organizaie la alta. Totui, pentru orice firm, elementele tipice ale mediului direct includ clienii, concurenii i furnizorii. La acestea se pot aduga i alte elemente cu aciune direct semnificativ, cum ar fi diferite organizaii guvernamentale sau neguvernamentale. Clienii sunt cei care beneficiaz de produsele sau serviciile organizaiei. Pentru a supravieui, o firm trebuie s caute n permanen s satisfac nevoile clienilor. De aceea, evoluia acestor nevoi trebuie urmrit n mod continuu i prognozat cu acuratee.

5

Capitolul 1. Decizii de management Cea de-a doua component important a mediului direct n care opereaz o firm o constituie concurenii. Cunoaterea concurenilor i a impactului lor asupra pieei este vital pentru firm. Uneori, aceast cunoatere este relativ facil, ca n cazul pieei automobilului, de exemplu, unde competiia este direct i concurenii puini. n alte cazuri ns concurenii sunt muli i greu de identificat, competiia fiind mai puin direct (de exemplu, n domeniul unor servicii financiare).

Mediul macroeconomic

Mediul tehnologic Concureni

Management Furnizori Clieni

Resurse

Cultur

Mediul politic

Organizaii guvernamentale i neguvernamentale

Mediul social

LEGEND: Mediul intern Mediul extern direct (specific) Mediul extern indirect (general)

Figura 1.1 Mediul operaiunilor firmei Furnizorii, a treia component tipic a mediului direct, includ sursele de materii prime i materiale, sursele de energie, sursele de fonduri (instituiile financiare, bncile, populaia i alte organizaii care investesc n mod direct sau cumpr aciuni i obligaiuni). Un element important din categoria furnizorilor l constituie i piaa forei de munc. Organizaiile guvernamentale (instituii ale administraiei centrale sau locale) reglementeaz activitile desfurate n diverse domenii ale vieii economico-sociale: comercial, fiscal, sanitarveterinar, protecia mediului i multe altele. Exigenele acestor instituii pot determina veritabile constrngeri n derularea operaiunilor unor firme. Aa de exemplu, o ntreprindere farmaceutic nu poate lansa pe pia un nou produs pn cnd produsul respectiv nu este omologat de ctre organele abilitate ale Ministerului Sntii; iar aceast omologare poate dura destul de mult timp. De asemeni, organizaii neguvernamentale i grupuri de interese speciale din societate pot deveni, la un moment6

Capitolul 1. Decizii de management dat, elemente de importan semnificativ pentru activitile unei firmei. Cele mai cunoscute exemple n aceast privin sunt uniunile sindicale, asociaiile de protecia consumatorului, grupurile create adhoc pentru protecie unui element al naturii aflat n pericol i altele. Mediul extern indirect (general). Componentele principale ale mediului indirect sunt: mediul macroeconomic, mediul tehnologic, mediul politico-legal i mediul social. Mediul macroeconomic privete economia n ansamblul ei i poate fi caracterizat de o serie de indicatori cum ar fi: rata de cretere a economiei (a produsului intern brut), rata inflaiei, ratele dobnzilor, ratele de schimb ale monedei etc. Fenomenele reflectate de aceti indicatori influeneaz n mod indirect situaia firmelor i deciziile lor strategice. Astfel, o rat mare de cretere economic duce la expansiunea consumului i, prin aceasta, la diminuarea concurenei. Sau, o rat sczut a dobnzii la mprumuturi poate determina creterea cererii solvabile pentru anumite produse, mai ales atunci cnd acestea sunt achiziionate cu fonduri de mprumut. Mediul tehnologic cuprinde cunotinele, experiena i creativitatea tehnic, precum i grupurile de oameni asociate cu acestea. Schimbrile tehnologice, mult mai frecvente n ultimele decenii, pot crea o multitudine de posibiliti pentru produse i servicii noi, declannd oportuniti pentru unele firme sau ameninri pentru altele. Accelerarea schimbrilor tehnologice scurteaz ciclul de via al unor produse i tehnologii de fabricaie. Cele mai sensibile la mutaiile din mediul tehnologic sunt organizaiile care opereaz n domenii ale tehnicii de vrf, cum ar fi industria electronic, a telecomunicaiilor i computerelor. Mediul politico-legal. Majoritatea organizaiilor sunt afectate de un mare numr de legi i reglementri ale administraiei centrale sau locale. Unele dintre acestea pot controla accesul la sursele de aprovizionare (prin tarife vamale la import, de exemplu), iar altele pot limita sau pot sprijini accesul la pieele de desfacere. Aciunile forelor politice, concretizate n legi, reglementri i politici economice, determin apariia unor oportuniti sau ameninri pentru diverse firme. Mediul social include trei componente mai importante: factorii demografici, stilul de via i valorile sociale. Asupra unei firme, efectele factorilor demografici i ale stilului de via se manifest ndeosebi prin angajai i clieni (sub aspectul compoziiei, localizrii i ateptrilor acestora), iar efectele valorilor sociale, prin grupuri sociale interesate. Acestea din urm pot face presiuni directe asupra operaiunilor firmei (opoziia activ la construcia unui aeroport, de exemplu) sau pot inspira diferite reglementri administrative (guvernamentale sau locale). Aa de exemplu, formarea i dezvoltarea unei contiine ecologice n rndul populaiei duce la amplificarea restriciilor legislative cu privire la protecia mediului ambiant i la creterea costurilor de prevenire a polurii, costuri pe care trebuie s le suporte organizaiile economice. Evoluia permanent a factorilor din mediul intern i extern al organizaiei genereaz situaii decizionale crora managerii trebuie s le fac fa. Exis cteva elemente eseniale n configurarea i soluionarea oricrei situaii decizionale: decidentul, obiectivele, performanele curente, factorii de influen a performanelor, problema identificat, criteriile de decizie, soluiile alternative posibile, consecinele ateptate ale soluiilor alternative i soluia aleas sau decizia propriu-zis (figura 1.2). Cunoaterea acestor elemente este indispensabil pentru identificarea diferitelor tipuri de decizii manageriale i pentru nelegerea proceselor decizionale din organizaii din organizaii (Nica i Iftimescu, 2004). 1. Decidentul este individul sau grupul de indivizi care ia decizia. ntr-o organizaie, grupul de decizie poate fi o entitate formal constituit, cu funcionare permanent sau temporar (consiliu de administraie, comitet de direcie, comisie de lucru), sau poate fi un ansamblu difuz de persoane ale cror puncte de vedere trebuie luate n considerare de ctre responsabilul formal al deciziei n procesul de fundamentare a acesteia. 2. Obiectivele reflect de regul rezultate (performane) viitoare ce se dorete a fi obinute. n organizaii sunt dezvoltate ansambluri complexe de obiective, difereniate dup criterii multiple: interesele partenerilor, orizontul de timp, nivelul ierarhic, domeniul funcional i altele. Rolul planificrii, ca funcie7

Capitolul 1. Decizii de management de baz a managementului, este acela de a asigura acestor obiective diverse o anumit coeren i convergena spre realizarea obiectivului fundamental misiunea firmei.

Problema decizional

Factori de influen

Criterii de decizie

Performane efective

Soluii alternative

Obiective

Consecinele soluiilor alternative

DECIDENT

Soluia aleas (decizia)

Figura 1.2 Elementele unei situaii decizionale 3. Performanele (rezultatele) efective arat msura n care obiectivele dorite sunt ndeplinite. Ele definesc situaia efectiv sau situaia iniial din procesul de decizie. Informaiile cu privire la performane parvin decidenilor prin sistemele formale de control ale organizaiei sau prin utilizarea unor surse i proceduri informale. 4. Factorii de influen a performanelor au n vedere elementele din mediul organizaional care influeneaz n mod semnificativ activitile organizaiei i rezultatele lor. n funcie de capacitatea decidentului de a modifica aciunea acestor factori n favoarea realizrii obiectivelor sale (ale unitii conduse), putem distinge dou categorii importante de factori de influen: controlabili i necontrolabili de ctre decident. Factorii controlabili determin cursurile de aciune pe care decidentul le poate lua n considerare pentru soluionarea problemei abordate. Majoritatea acestor factori sunt plasai n mediul intern, dar exist i situaii n care decidentul poate controla, cel puin parial, unele elemente din mediul extern (cum ar fi, de exemplu, stimularea cererii pentru un anumit produs al firmei prin aciuni de propagand comercial). Factorii necontrolabili acioneaz independent de voina i capacitatea de intervenie a decidentului, determinnd anumite constrngeri sau oportuniti de luat n considerare la soluionarea problemei. Diferitele niveluri (stri) pe care le pot avea aceti factori au fost denumite stri ale naturii tocmai datorit independenei lor fa de decident. 5. Problema decizional. Perceperea unor diferene semnificative ntre obiectivele urmrite i performanele efective corespunztoare poate fi semnalul existenei unei/unor probleme pentru decident. Uneori discrepana ntre situaia dorit i ce efectiv sugereaz direct problema real cu care se confrunt decidentul, alteori aceast discrepan nu este dect un simptom, iar adevrata problem trebuie relevat prin investigarea factorilor de influen a performanelor.

8

Capitolul 1. Decizii de management 6. Criteriile de decizie, numite i criterii de preferin, sunt caracteristici ale soluiilor alternative care permit diferenierea acestora dup msura n care ele conduc la situaia dorit. Deciziile de management opereaz, n marea lor majoritate, cu mai multe astfel de criterii.

De regul, pentru a fi operante n procesul de decizie, criteriile trebuie s ndeplineasc trei condiii: s aib un atribut bine precizat, s aib o scar a valorilor, cu unitatea de msurspecificat i s aib un sens de preferin (maximizare sau minimizare). 7. Soluiile alternative sunt variantele de aciune posibile dintre care decidentul trebuie s aleag. Complexitatea lor este diferit de la o problem la alta sau chiar n cadrul aceleai probleme: unele au n vedere o singur aciune, altele un ansamblu de aciuni (linii de aciune). 8. Consecinele soluiilor alternative reprezint rezultatele estimate a fi obinute prin aplicarea potenial a soluiilor respective. n cazul existenei mai multor criterii decizionale, rezultatele soluiilor propuse vor reflecta fiecare dintre aceste criterii. n plus, atunci cnd n situaia decizional intervin mai multe stri ale naturii, trebuie evaluate, n msura posibilului, rezultatele viitoare corespunztoare fiecrei combinaii dintre variantele decizionale i respectivele stri ale naturii i aceasta, din punctul de vedere al fiecrui criteriu de decizie n parte. 9. Soluia aleas (decizia propriu-zis) este varianta de aciune reinut pentru a fi pus n aplicare. Ea poate fi mai uor sau mai greu de gsit, mai bun sau mai puin bun, dar ntotdeauna o soluie exist. Observaie. n vorbirea curent, dar i n literatura de specialitate din limba romn (ca i n limba francez, de altfel) nu se face ntotdeauna distincie ntre decizie, situaie decizional i luarea deciziei, termenii fiind considerai oarecum echivaleni. Ceva mai nuanat este limba englez, n care ntlnim cel puin doi termeni diferii: decision (decizie) i decision making (luarea deciziei).

9

Capitolul 2 ANALIZ I INTUIIE N LUAREA DECIZIILOR 2.1 Stiluri cognitive Orice manager este animat de dorina de a lua decizii ct mai bune. Maniera de abordare i de soluionare a unei probleme decizionale difer ns de la un individ la altul, n funcie de stilul su cognitiv i de preferinele lui n ceea ce privete modalitile specifice de culegere i prelucrare mental a informaiilor. Cercetrile din psihologia cognitiv au demonstrat faptul c oamenii utilizeaz diferite stiluri de gndire atunci cnd sunt confruntai cu soluionarea unor probleme. Astfel, Hudson (1966), n urma unor observaii sistematice asupra modului n care elevii rezolv problemele propuse lor n procesul de instruire, a pus n eviden dou stiluri de gndire convergent i divergent frecvent invocate astzi de ctre psihologi. Gndirea convergent presupune o concentrare strict asupra problemei abordate i cutarea rspunsului ei corect printru-un demers logic, raional. Gndirea divergent implic o abordare mult mai liber: sunt generate noi perspective, noi unghiuri de vedere a problemei abordate, ceea ce face posibil gsirea unei varieti de soluii acceptabile pentru problema respectiv. Prin cercetrile sale, Hudson ajunge la concluzia c exist o corelaie strns ntre stilurile de gndire ale elevilor i succesul lor colar la diferite discipline studiate: elevii care dezvolt n mod preponderent o gndire convergent sunt mai buni la disciplinele tiinifice (matematic, fizic), iar cei dominai de o gndire divergent exceleaz la disciplinele umaniste, cum ar fi literatura sau istoria. Propensiunea pentru unul sau altul dintre cele dou stiluri principale de gndire pare a avea aadar o origine nativ, dei prin educaie pot fi modelate, ntr-o oarecare msur, stilurile cognitive dezvoltate de aduli. McKenney i Keen (1974), studiind aspectele cognitive ale lurii deciziilor n organizaii, ajung la concluzia c exist dou stiluri fundamentale de abordare a problemelor decizionale (sistematic i intuitiv), iar managerii manifest preferine constante doar pentru unul dintre aceste dou stiluri. Gnditorii sistematici structureaz problema abordat n diferite componente, analizeaz fiecare component, dup care recompun problema i utilizeaz diferite tehnici de analiz complex a ei. Sistematicii au tendina s caute o metod, s fac un plan pentru soluionarea problemei, s fie foarte contiincioi n abordarea problemei, s justifice calitatea soluiei prin prisma metodei adoptate, s defineasc restriciile problemei nc de la nceputul procesului de soluionare, s se angajeze ntr-un proces de rafinare tot mai avansat a analizei, s realizeze o cutare ordonat a informaiei adiionale i s duc pn la capt orice analiz separat pe care o ncep (McKenney i Keen, 1974). Gnditorii intuitivi, pe de alt parte, exceleaz n manipularea simultan a unei multitudini de variabile, soluiile sau observaiile venindu-le brusc n minte, fr un evident demers raional. Ei tind s pstreze continuu n minte ntreaga problem, s redefineasc n mod frecvent problema pe msur ce avanseaz n soluionarea ei, s se bazeze pe supoziii i chiar intuiii pentru a gsi o soluie, s ia n considerare n mod simultan mai multe opiuni, s ntrerup cercetarea analitic i s revin asupra ei, s exploreze i s abandoneze repede diferite alternative (McKenney i Keen, 1974). Intuitivii sunt foarte buni n soluionarea unor probleme extrem de complexe, deoarece par a fi capabili s vad ntreaga situaie mult mai bine dect gnditorii strict raionali. Dup cum se observ, exist o corelaie evident ntre stilul sistematic sau intuitiv n care un manager abordeaz soluionarea problemelor decizionale i stilul su cognitiv, convergent sau divergent, aa cum a fost el definit de Hudson. La rndul su, De Bono (1971), preocupat de ameliorarea creativitii n procesele de management, dezvolt i propag cu succes conceptul de gndire lateral, o form de stil cognitiv similar n anumite privine cu gndirea divergent. Prin gndire lateral, De Bono nelege soluionarea10

Capitolul 2. Analiz i intuiie n luarea deciziilor

unei probleme prin metode neortodoxe sau aparent ilogice. Scopul acestui mod de gndire este producerea de idei noi i abandonul celor vechi, pentru asigurarea creativitii n toate domeniile managementului: concepia produselor, sisteme informaionale, comunicare, finane, marketing, relaii de munc, planificare, relaii publice i altele. De Bono distinge gndirea lateral de gndirea vertical, aceasta din urm, de factur tradiional, este preponderent logic i secvenial, trecnd n mod firesc de la o etap de prelucrare a informaiei la alta. Una dintre caracteristicile gndirii verticale este continuitatea, pe cnd gndirii laterale i este specific discontinuitatea. Aceste dou moduri de gndire nu se anuleaz reciproc, ci sunt complementare. Acolo unde gndirea vertical dezvolt o suit de alternane de tip da/nu, cutnd n permanen soluia just, gndirea lateral procedeaz prin salturi succesive i ndrznee n direcii neateptate, analiznd mai curnd ceea ce poate fi utilizat dintr-o idee, dect acceptnd-o sau respingnd-o n ntregime. Desigur, cele dou sisteme de gndire pot conduce frecvent la aceeai soluie, dar ansele de succes sunt substanial mbuntite prin perfecionarea aptitudinilor de gndire lateral. Practicarea unor stiluri cognitive att de diferite (gndirea convergent, sistematic, vertical pe de o parte i gndirea divergent, intuitiv, lateral pe de alt parte) ne conduc n mod firesc la ntrebarea: care este rolul analizei logice i a intuiiei creatoare n soluionarea problemelor manageriale ? Care dintre ele trebuie s primeze, n ce proporie i n ce mprejurri ? 2.2 Rolul analizei n luarea deciziilor 2.2.1 Analiza cartezian Analiza, ca metod raional de cunoatere i accedere spre adevr, a fost conceput n secolul al XVII-lea de ctre filozoful francez Ren Descartes i este practicat cu asiduitate de atunci ncoace, cel puin n lumea occidental. n esen, analiza cartezian presupune: descompunerea problemei abordate n elemente simple, tratarea acestor elemente n mod independent, reunirea ansamblului pentru a soluiona problema abordat. Procesele de management au fost investigate pe principiul analizei carteziene nc de la nceputurile preocuprilor tiinifice n acest domeniu. Este vorba n primul rnd de studiul muncii: analiza i msurarea muncii, organizarea tiinific a muncii, simplificarea muncii. Studiul muncii a vizat mai nti operaiile manuale mari consumatoare de efort fizic, iar scopul urmrit era mbuntirea randamentului forei de munc i cointeresarea lucrtorilor la obinerea unor rezultate superioare prin salarizarea pe bucat sau alte forme echivalente. Metodele avansate de studiu al muncii au aprut odat cu Taylor i ceilali reprezentani ai managementului tiinific (Gantt, Frank i Lillian Gilbreth, Ford) i s-au dezvoltat apoi prin analiza micrilor corpului uman (sistemele Work factor, MTM etc.). n anii 50, studiul muncii s-a extins i asupra activitilor considerate neproductive, cum ar fi cele administrative, datorit proliferrii semnificative a acestui tip de activiti. ncepnd cu anii 50 mai nti n Japonia i, apoi, cu dou decenii mai trziu, n toate rile Occidentului dezvoltat este pus un accent deosebit pe calitate, iar metoda analizei (inclusiv statistic) joac un rol de prim rang n aceast privin. Dou personaliti excepionale au avut contribuii eseniale la declanarea acestei micri spre managementul calitii totale: Edward Deming i Joseph Juran. Tot pe baza metodei analizei, i tot pornind din ara Soarelui-Rsare, au fost dezvoltate noi metode de munc Kanban, fluxuri trase care au permis reconsiderarea unor practici ndelung utilizate n organizarea muncii i a produciei. Toate aceste metode au avut au un impact incontestabil, spectaculos chiar, asupra creterii productivitii muncii. Totui, ele nu reuesc s simplifice sau s faciliteze cumva soluionarea problemelor complexe cu care se confrunt managerii de la nivelurile strategice ale ntreprinderilor. Iar11

Capitolul 2. Analiz i intuiie n luarea deciziilor

dac organizarea general a firmei nu asigur coerena necesar ntre ateliere i celelalte subuniti care o compun, multe dificulti subzist, inclusiv la baz, n unitile direct productive. O alt modalitate analitic de investigare a fenomenelor i proceselor economice i financiare din organizaii o constituie contabilitatea. Informaiile oferite de contabilitate, fie ea analitic sau general, sunt fr ndoial utile managerilor pentru luarea unor decizii. Inconvenientul principal rezid ns n segmentul de timp asupra cruia se focalizeaz analiza contabil: chiar dac aceast analiz este bine fcut i informaiile care alimenteaz conturile sunt foarte exacte (ceea ce nu este, ntotdeauna, cazul), constatrile obinute nu vizeaz dect trecutul. Iar extrapolarea rezultatelor trecute pentru configurarea viitorului nu poate fi fcut dect cu anumite rezerve. n plus, contabilitatea, fiind obligat s se conformeze unor constrngeri de natur fiscal, este realizat n mod frecvent n integralitatea ei doar o dat pe an. i, chiar dac unele situaii contabile sunt realizate trimestrial sau lunar, grija de a avea toate conturile exacte i riguros echilibrate conduce adesea la obinerea tardiv a acestor situaii. Un oarecare progres n ceea ce privete utilizarea informaiilor din contabilitatea analitic la luarea deciziilor l-a constituit dezvoltarea (i aplicarea, n organizaii din ri cu o economie de pia dezvoltat) a controlului de gestiune, cu instrumentele lui principale controlul bugetar i tabloul de bord. Totui, deciziile strategice, adesea complexe i nestructurate, pot beneficia doar n mic msur de informaiile oferite de controlul de gestiune. Iar anumite dificulti de aplicare a acestei tehnici de gestiune n ntreprinderi nu sunt de neglijat. Analiza cartezian a permis fr ndoial ameliorarea substanial a cunoaterii n management. Utilizarea ei n fundamentarea deciziilor din organizaiile contemporane are ns anumite limite: n unele situaii este practic imposibil s fie izolate toate elementele semnificative pentru a fi analizate, de multe ori, factorii care intervin nu pot fi riguros controlai din punct de vedere cantitativ, deoarece au un comportament aleatoriu. ntr-adevr, astzi informaiile, oamenii, lucrurile circul mai mult i mai repede. Ca urmare, diversele elemente ce compun mediul operaiunilor firmei interacioneaz mai intens, mai frecvent i mai prompt, ceea ce sporete imprevizibilul. n aceste condiii, extrapolarea ca principiu esenial al metodei carteziene nu mai corespunde situaiilor decizionale complexe cu care se confrunt ntreprinderile moderne. De altfel, ntregul demers cartezian de cunoatere i aciune un demers strict liniar, bazat pe secvena: informaie, analiz, decizie, aciune devine insuficient pentru a trata astfel de probleme. 2.2.2 Analiza de sistem O soluie eficace pentru depirea inconvenientelor analizei carteziene a constituit-o abordarea problemelor decizionale din organizaii prin prisma analizei de sistem. La baza acestui demers st ideea potrivit creia orice organizaie (ntreprindere) este un sistem deschis cu autoreglare, adic un sistem adaptiv. Utilizarea practic a teoriei sistemelor pentru cunoaterea entitilor complexe de orice fel (obiecte, fenomene, probleme) presupune parcurgerea mai multor etape: Investigarea sistemului real. Sunt definite limitele sistemului, elementele sale i interaciunile dintre ele, fluxurile de intrare/ieire, variabilele de stare, variabilele de comand (decizie) etc. Modelarea. Este construit un model, o reprezentare izomorf a sistemului real investigat. Simularea. Se studiaz comportamentul sistemului care acioneaz ca model (comportamentul modelului) fcnd s varieze diferitele variabile ale acestuia. Verificarea i inferena. Concluziile desprinse din studiul modelului sunt extinse asupra sistemului real, dup o anumit confruntare a lor cu realitatea. Feed-back-ul. n cazul n care confruntarea cu realitatea invalideaz concluziile simulrii, modelul este pus sub semnul ntrebrii, iar procesul de cunoatere se reia de la etapa de investigare a sistemului real sau de la cea de modelare.12

Capitolul 2. Analiz i intuiie n luarea deciziilor

Literatura de management este destul de abundent n ceea ce privete descrierea diverselor modaliti practice de abordare a problemelor organizaionale prin prisma teoriei sistemelor. Cteva dintre metodele de analiz i decizie bazate pe concepia sistemic sunt ns mai frecvent utilizate n practic i, ca urmare, sunt tratate cu predilecie n literatur. Viziunea sistemic a nceput s fie aplicat n management odat cu introducerea n industrie a unor tehnici complexe de cercetare operaional (dezvoltate de ctre aliai SUA i Marea Britanie pentru asigurarea logistic a unor operaiuni militare de mare amploare n timpul celui de-al doilea rzboi mondial). Astfel, n anii 50, Bell Telephone Laboratories au pus la punct o metod de abordare, prin prisma teoriei sistemelor, a proiectelor de dezvoltare a unor noi tehnologii, numit ingineria sistemelor (Hall, 1962), iar RAND Company i-a formalizat maniera sistemic de abordare a proiectelor complexe sub denumirea de analiza sistemelor (Optner, 1973). Aceast analiz a sistemelor, sub diferite variante, avea s fie ulterior utilizat pe scar larg pentru proiectarea sistemelor informaionale bazate pe calculatoare. n paralel cu aceste demersuri, Jay Forrester, studiind problemele de gestiunea stocurilor n ntreprinderi din industria prelucrtoare, a dezvoltat o modalitate original de modelare a stocrilor i fluxurilor continue de materiale, numit dinamica industrial (Forrester, 1981). Extins apoi i la alte probleme complexe care puteau fi vzute ca fluxuri i stocri de elemente intercorelate, dinamica industrial a fost generalizat, devenind dinamica sistemelor. Modelele de evoluie a lumii aflate n vog n anii 70 (Meadows .a., 1972; Mesarovic i Pestel, 1975) au fost dezvoltate pe baza dinamicii sistemelor. Prin publicarea lucrrii sale Cybernetics or Control and Communication in the Animal and the Machine (1948), Norbert Wiener a pus bazele unei noi discipline a crei obiect de studiu l constituie procesele de comunicare i de control (comand) din sistemele naturale i artificiale. O contribuie semnificativ la propagarea ideilor lui Wiener n practica de management o are ns cercettorul american S. Beer, prin dezvoltarea aa-numitului model al sistemelor viabile (Beer, 1979). Potrivit acestui model, un sistem este compus din cinci subsisteme n interaciune, subsisteme care sunt necesare i suficiente pentru a asigura supravieuirea sistemului n mediul su. n cazul unei organizaii, subsistemele respective sunt : sistemul unu conine ansamblul elementelor operaionale care formeaz baza entitii organizaionale; sistemul doi este un mecanism antioscilator; sistemul trei cuprinde unitatea de management responsabil pentru aspectele interne i prezente ale sistemului unu; sistemul patru este unitatea de management responsabil pentru aspectele externe i viitoare ale sistemului unu; sistemul cinci este responsabil pentru monitorizarea interaciunii ntre sistemul trei i sistemul patru. Complexitatea i pertinena modelului rezult din configuraia lui potenial interminabil, dat de proprietatea de recursivitate: sistemele doi, trei, patru i cinci pot constitui sistemul unu pentru un alt nivel i aa mai departe. Contribuia esenial al lui Beer este tocmai aceast structurare recursiv, pe mai multe niveluri, a sistemului organizaie, prin intermediul sistemului de control (subsistemele doi cinci). Modelul sistemului viabil a fost i este utilizat cu succes de ctre unii manageri, ndeosebi pentru nelegerea i soluionarea problemelor de organizare structural a ntreprinderilor (Checkland, 1996). 2.2.3 Abordarea sistemic a problemelor decizionale Dincolo de aceste modaliti particulare de aplicare a teoriei sistemelor n management, viziunea sistemic poate constitui un puternic instrument de lucru pentru soluionarea eficace a oricrui tip de problem decizional. Abordarea sistemic a problemelor decizionale este un demers cu trei componente13

Capitolul 2. Analiz i intuiie n luarea deciziilor

mai importante faze pe care trebuie s le parcurg managerii n procesele de soluionare a problemelor decizionale: A. pregtirea abordrii sistemice a problemelor decizionale B. definirea problemei pe baza concepiei sistemice C. soluionarea propriu-zis a problemei pe baza concepiei sistemice. A. Pregtirea abordrii sistemice a problemelor decizionale presupune formarea unei viziuni sistemice cu privire la firm, la structura sa i la relaiile sale cu mediul extern. Fiecare manager trebuie s-i dezvolte un model mental de percepere a firmei i a operaiunilor sale pe baza principiilor sistemelor, prin desfurarea unor eforturi n trei direcii: A1. conceperea firmei ca sistem deschis cu autoreglare, A2. nelegerea suprasistemului mediu extern i a relaiilor firmei cu acesta, A3. identificarea subsistemelor firmei i a relaiilor dintre ele. Aceste demersuri pot fi realizate simultan i nu se ncheie pentru un manager dect atunci cnd prsete firma sau postul de conducere. Ceea ce nseamn c viziunea sistemic, odat conturat, trebuire actualizat i perfecionat continuu. A1. Conceperea firmei ca sistem deschis cu autoreglare. Orice firm poate fi vzut ca un sistem cibernetic deschis, n care mecanismul de control (de autoreglare, prin comunicare i comand) este asigurat de ctre managementul firmei. Modelul general al unui astfel de sistem este prezentat n figura 2.1. Analiza modelului pune n eviden dou componente principale ale sistemului firm: subsistemul operaional i subsistemul de management. Subsistemul operaional este ilustrat n model prin fluxul resurselor fizice i informaionale utilizate n mod nemijlocit pentru realizarea misiunii de baz a firmei (realizarea de produse i/sau servicii destinate pieei). n dinamica acestui flux pot fi reliefate trei componente eseniale: intrrile (input-urile), transformrile i ieirile (output-urile). Intrrile de resurse au n vedere: aprovizionarea cu materii prime, materiale, echipamente i energie; procurarea de fonduri financiare; recrutarea, selecia i angajarea personalului; culegerea i achiziia de informaii (tehnologice, comerciale). Transformrile de resurse realizeaz convertirea resurselor intrate n produse i/sau servicii destinate comercializrii. Ieirile din sistem au n vedere, n primul rnd, vnzarea i expedierea produselor, dar i multe alte output-uri, cum ar fi plata facturilor sau achitarea salariilor, renunarea la o parte din personal, depozitarea unor deeuri sau degajarea unor noxe n mediul natural etc. Subsistemul de management constituie componenta de autoreglare a sistemului firm. Informaiile cu privire la intrrile de resurse n sistem, transformrile de resurse i ieirile din sistem, precum i informaiile semnificative din mediul extern sunt culese, prelucrate i utilizate n procesele decizionale destinate s regleze activitatea subsistemului operaional, n conformitate cu obiectivele stabilite. Uneori, n urma analizei informaiilor pertinente, sunt puse n cauz nsei obiectivele stabilite, acestea fiind reformulate prin decizii corespunztoare. Activitile din subsistemul de management n principal, de natur informaional i decizional sunt realizate att de manageri, ct i de specialiti (operatori specializai n culegerea, prelucrarea i difuzarea informaiilor, analiti implicai n pregtirea deciziilor etc.). Tehnologiile informaionale moderne au i ele un rol tot mai important n derularea acestor activiti. A2. nelegerea suprasistemului mediu extern i a relaiilor firmei cu acesta. Cunoaterea legturilor complexe dintre firm i mediul su extern a devenit un factor de importan primordial pentru managerii din ziua de azi. Mediul extern este de fapt un sistem mai vast, n care firma se nsereaz ca un subsistem. Sistemul mediu extern acioneaz asupra firmei pe de o parte prin produsele, serviciile i alte elemente pe care i le cere (oferindu-i astfel firmei raiunea sa fundamental de a fi), iar pe de alt14

Capitolul 2. Analiz i intuiie n luarea deciziilor

parte, prin resursele pe care i le ofer. Firma este aadar constituit cu elemente din mediul extern, pentru a servi mediul extern.

M e d i u l

e x t e r n

Obiective Subsistemul decizional Activiti decizionale

Activiti informaionale Subsistemul informaional

Intrri

Transformri

Ieiri

LEGEND: Sistemul firm Informaii Subsist. de management Decizii Subsist. operaional Resurse operaionale

Figura 2.1 Modelul firmei vzut ca sistem

Sistemul mediu extern poate fi structurat n dou subsisteme: mediul direct sau specific incluznd clienii, furnizorii, concurenii, organizaiile guvernamentale sau neguvernamentale cu impact direct asupra operaiunilor firmei i mediul indirect sau general, format din factorii15

Capitolul 2. Analiz i intuiie n luarea deciziilor

macroeconomici, factorii tehnologici, factorii politico-legali i factorii sociali. Conform concepiei sistemice, mediul specific este un suprasistem al mediului firm, iar mediul general este un suprasistem al mediului specific. Fluxurile intrri-transformri-iesiri conecteaz firma n mod direct sau indirect cu elementele mediului su extern. Ele configureaz, de fapt, relaiile firmei cu mediul. Toate tipurile de resurse utilizate intr i ies (mai mult sau mai puin transformate) n i din sistemul firm. Totui, unele fluxuri sunt mai frecvente, iar altele sunt mai rare. Astfel, fluxurile materiale dinspre furnizori i nspre clieni, fluxurile financiare dinspre clieni i nspre furnizori, salariai i proprietari, fluxurile de personal dinspre i nspre comunitatea local sunt fluxuri fundamentale pentru o firm din industria prelucrtoare. Alte fluxuri, cum ar fi intrri de fonduri de la organizaii guvernamentale (subvenii), ieiri de materiale spre furnizori (materiale returnate) sau ieiri de personal spre concureni (angajai piratai de alte firme) sunt cu mult mai rare.A3. Identificarea subsistemelor firmei i a relaiilor dintre acestea. Pentru a-i completa viziunea sistemic asupra firmei, managerii trebuie s descompun sistemul firm n uniti structurale numite subsisteme. Cel mai facil criteriu de structurare a sistemului l constituie natura asemntoare a sarcinilor de munc prestate, adic domeniile funcionale ale ntreprinderii. Din aceast perspectiv, un prim nivel de structurare ar putea pune n eviden urmtoarele subsisteme: de marketing, de producie, financiar, al resurselor umane i altele. Aceste subsisteme pot fi structurate, la rndul lor, n alte subsisteme corespunztoare diverselor compartimente aparinnd domeniilor funcionale, iar procesul de descompunere poate merge i mai n profunzime. Fiecare subsistem identificat poate fi vzut dup acelai model de sistem ca i firma nsi (figura 2.1), avnd intrri, transformri i ieiri i o component de autoreglare format din activitile informaionale i decizionale. Evident, mediul extern al unui astfel de subsistem va cuprinde i elemente din cadrul firmei (alte subsisteme ale acesteia). Toate subsistemele firmei, dei cu obiective specifice, sunt integrate prin misiunea i obiectivele comune ale organizaiei i sunt interconectate prin fluxurile fizice i informaionale care le traverseaz. Un alt criteriu de divizare a unei firme n subsisteme l constituie fluxurile de intraretransformare-ieire din cadrul organizaiei. O astfel de structurare presupune ns o orientare sistemic foarte pronunat, ntruct firmele nu sunt organizate de regul n aceast manier, iar decidenii trebuie s priveasc dincolo de structura funcional pentru a identifica fluxurile. Unele probleme decizionale specifice, cum ar fi conceperea sistemelor informatice, proiectarea fluxurilor de fabricaie sau, mai nou, realizarea proiectelor complexe de reengineering impun cu necesitate configurarea unor subsisteme n cadrul organizaiei pe criteriul fluxurilor transversale. B. Definirea problemei decizionale pe baza viziunii sistemice. n cursul acestei faze are loc recunoaterea existenei unei problemei i nelegerea ei. Managerii devin contieni de apariia unei probleme prin sesizarea unei discrepane ntre situaia real (prezent sau viitoare) i situaia dorit, aceasta din urm fiind mai clar definit (obiective bine precizate) sau mai difuz, mai slab conturat. De multe ori, discrepana perceput iniial nu este dect un simptom, cauzele reale fiind mai profunde i mai puin evidente. Pentru a nelege aceste cauze (adevrata problem), este necesar un efort de analiz complex a sistemului n care s-a semnalat apariia unei probleme. n cazul n care obiectivele sistemului i ale subsistemelor sale sunt bine definite, analiza poate fi realizat n doi pai: B1. abordarea n cascad a sistemului i a subsistemelor sale, B2. analiza prilor sistemului/subsistemului abordat, ntr-o anumit secven. Observaie: Pasul 2 poate fi executat de mai multe ori (evident, pentru sistem i subsisteme diferite).

16

Capitolul 2. Analiz i intuiie n luarea deciziilor

Pasul B1. Abordarea n cascad a sistemului i a subsistemelor sale. Managerul confruntat cu o problem decizional studiaz mai nti sistemul de care este responsabil, conform modelului propus la pasul 2. Dac adevratele cauze ale problemei sunt depistate la acest nivel, se trece la faza de soluionare propriu-zisa a problemei , iar dac aceste cauze nu sunt nc evidente, investigaia continu la nivelul subsistemelor componente dup acelai model. Analiza de sus n jos a sistemului i subsistemelor sale este continuat pn cnd adevratele cauze ale problemei sunt identificate, adic pn n momentul n care mutaiile semnificative din evoluia factorilor de influen, care pot explica discrepanele sesizate, sunt identificate . Pasul B2. Analiza prilor sistemului ntr-o anumit secven. Pentru fiecare sistem sau subsistem abordat la pasul 1 se ntreprinde o analiz ntr-o anumit secven. Mai nti sunt evaluate componentele sistemului de la frontiera sa cu suprasistemul imediat superior (obiectivele, ieirile de resurse, intrrile de resurse), iar apoi componentele interne ale sistemului (managementul i procesele de transformare a resurselor). Cauzele care explic adevrata problem pot fi depistate n oricare dintre elementele acestei secvene. 1. Evaluarea obiectivelor. Primul pas l constituie aprecierea realismului obiectivelor fixate, innd cont de mutaiile semnificative actuale sau de perspectiv din mediul extern i de starea intern a sistemului, aa cum este ea cunoscut momentul al analizei. n urma acestei aprecieri, obiectivele pot fi reformulate cel puin provizoriu pentru a contura mai bine starea dorit. Sunt apoi examinate i alte caracteristici ale obiectivelor fixate: gradul lor de coeren, msura n care obiectivele sunt cunoscute i nelese de ctre cei care trebuie s le ndeplineasc i altele. O observaie se impune n acest moment: obiectivele unui sistem reflect de fapt ieirile planificate (dorite) ale acelui sistem. 2. Evaluarea ieirilor de resurse (output-urilor) i compararea lor cu obiectivele. Dac decidentul este satisfcut de nivelul i caracteristicile obiectivelor fixate, atunci poate trece la evaluarea ieirilor de resurse din sistem (care reflect performanele efective ale sistemului) i compararea lor cu obiectivele reinute (care reflect standardele de performan ale sistemului). Atunci cnd ntre performanele efective i standarde nu exist diferene semnificative, analiza n profunzime a sistemului respectiv poate fi abandonat, deoarece cauzele adevratei probleme se afl n alt parte (ntru-un alt sistem). Dac sunt constatate ns diferene semnificative ntre performanele efective i standarde, atunci analiza sistemului trebuie continuat pentru a releva cauzele specifice acelui sistem. 3. Evaluarea intrrilor de resurse. Sunt analizate toate intrrile de resurse n sistem, indiferent de natura acestor resurse (materiale, financiare, umane sau informaionale). Resursele intrate sunt examinate att din punct de vedere calitativ ct i cantitativ. Lipsa relativ a unor resurse nu nseamn automat c aceasta este singura cauz a problemei i numai aici trebuie cutat soluia ei. Un management mai bun sau o ameliorare a procesului de transformare pot constitui, de asemeni, soluii valabile. 4. Evaluarea managementului sistemului. Reglarea sistemului este realizat printr-un ansamblu de activiti informaionale i decizionale realizate de manageri cu sprijinul unor specialiti (tehnostructura). Ca urmare, n aceast etap este estimat calitatea informaiilor de management utilizate, precum i eficacitatea deciziilor luate. Aspecte concrete privind calitatea echipei manageriale (numr de persoane, capaciti profesionale, motivare) sau adecvarea tehnologiilor informaionale utilizate sunt de asemenea investigate. 5. Evaluarea procesului de transformare. Cauzele problemei pot fi generate de deficiene majore n procesul de transformare a resurselor materiale n produse i/sau servicii destinate pieei, caz n care soluiile problemei sunt de natur tehnic sau organizatoric.

17

Capitolul 2. Analiz i intuiie n luarea deciziilor

C. Soluionarea propriu-zis a problemei pe baza concepiei sistemice. Analiza sistemului real n care a aprut o problem i definirea pe aceast baz a adevratei probleme decizionale creeaz premisele necesare pentru trecerea la soluionarea efectiv a acesteia. Viziunea sistemic, deja format i utilizat n fazele precedente, permite dezvoltarea unui model suficient de reprezentativ pentru problema decizional respectiv. Dac problema este relativ simpl, modelul poate rmne n mintea decidentului, iar decizia va fi luat doar pe baza acestui model mental. Dac problema este ns ceva mai complex, aa cum se ntmpl de multe ori n management, este necesar explicitarea modelului. n acest sens pot fi utilizate diferite mijloace: expresii matematice, reprezentri grafice statice sau dinamice , reguli de raionament (acestea din urm, n cazul dezvoltrii unui model bazat pe inteligen artificial). Odat construit i validat, modelul este utilizat apoi pentru a studia, prin experimente, comportamentul su n diferite ipostaze. Operaiunea se numete simulare, iar rezultatele ei sunt folosite pentru a face predicii cu privire la comportamentul sistemului real, reprezentat de ctre model. Acest lucru amelioreaz substanial calitatea prestaiilor realizate n etapele de generare a soluiilor alternative, de evaluare a soluiilor generate i de alegere a unei soluii. Abordarea sistemic poate facilita n bun msur i etapele de implementare i de control ale unui proces decizional. Aseriunea este uor de susinut: implementarea este, n mod frecvent, un proces care impune luarea unor noi decizii (subdecizii), iar acestea, la rndul lor, pot beneficia de aportul concepiei sistemice. Pe de alt parte, controlul deciziei presupune realizarea unor aciuni care vizeaz direct componentele sistemului problem sau elemente din mediul su extern. Perceperea corect a acestui sistem nu poate dect s amelioreze eficiena i eficacitatea controlului. Avantajul esenial al utilizrii analizei de sistem n procesele decizionale provine din forma raionamentului dezvoltat. Spre deosebire de metoda cartezian, n care analiza este un element al unei secvene strict liniare (informaie, analiz, decizie, aciune), analiza sistemic realizeaz un raionament n bucl, prin reinjectarea de informaie i reluarea analizei dup aciune (desigur, aceasta din urm fiind doar simulat). Rezultatul este o mai bun cunoatere a situaiei decizionale prin diminuarea imprevizibilului. Ceea ce conduce, n mod normal, la o decizie mai bun.

2.3 Creativitate decizional. Rolul intuiieiDat fiind complexitatea crescnd a mediului n care i desfoar operaiunile firmele de astzi, capacitatea lor de inovare a devenit crucial pentru a-i asigura supravieuirea sau succesul. Peters i Waterman remarcau, nc de la nceputul anilor 80, faptul c una dintre cele opt caracteristici, devenite celebre, ale firmelor excelente este stimularea climatului inovativ prin amplificarea autonomiei i ncurajarea asumrii riscurilor (Peters i Waterman, 1983). Nu cu muli ani dup aceea, Peters i Waterman de data aceasta lucrnd independent ajung la concluzia c, dat fiind instabilitatea accentuat determinat de buliversrile haotice pe care le sufer mediul contemporan al afacerilor, trebuie redefinit excelena aa cum se contura ea la nceputul deceniului 80, cci firme excelente sunt acum doar cele care urmresc cu obstinaie ameliorarea constant a operaiunilor lor i cred n imperativul schimbrilor perpetue. Rolul creativitii i inovrii n aceste condiii devine foarte important. n general, specialitii n management neleg prin creativitate generarea de idei noi i valoroase, iar prin inovare, concretizarea noilor idei n firme noi, produse sau servicii noi, metode de producie noi sau procese de munc noi. Ideile noi i valoroase (n tiin, n tehnic, n management) apar de regul dup un efort prelungit, n care activitile mentale contiente, analitice i raionale se mbin cu procesele intuitive derulate n mod incontient. Cercettorii fenomenelor inovative din organizaii se raporteaz n mod frecvent la un model al proceselor creative cu patru etape principale: pregtirea, incubaia, iluminarea i verificarea. Modelul este n aceeai msur valabil pentru generarea de idei noi i18

Capitolul 2. Analiz i intuiie n luarea deciziilor

valoroase n concepia produselor i a tehnologiilor sau n soluionarea problemelor decizionale de management. Pregtirea presupune asimilarea informaiilor iniiale, definirea problemei care necesit creativitate, generarea unor soluii alternative, culegerea i analiza unor noi informaii pentru cunoaterea mai temeinic a tuturor factorilor implicai n mod semnificativ n problema abordat. Gndirea logic, asociaiile i combinaiile contiente de idei au un rol esenial n aceast etap. Dup un timp (mai lung sau mai scurt, n funcie de natura i dificultatea sarcinii de rezolvat), individul devine stpn pe toate aspectele relevante ale problemei. Incubaia este etapa n care contientul nu este solicitat, dar incontientul continu s prelucreze ideile asimilate n faza contient, pentru a ajunge la o soluie mai bun. Acum este momentul intrrii n scen a intuiiei, n care un rol important l au asociaiile i combinaiile de idei realizate n mod incontient, n stare de veghe sau de somn. Iluminarea nseamn atingerea acelui nivel al intuiiei prin care o idee nou devine brusc contient. Fenomenul se manifest adesea ca o revelaie, iar autorul, nu de puine ori, este intrigat de uurina cu care ideea i-a venit n minte sau este ncntat de simplitatea i elegana ei. Verificarea presupune testarea ideii pentru a determina validitatea intuiiei avute. Are loc de fapt o evaluarea a ideii (sau a soluiei, n cazul unei probleme decizionale), prin intervenia gndirii convergente, logice. Dac ideea nu se dovedete corespunztoare, ciclul creativitii este reluat de la prima sau a doua etap, sau problema este definitiv abandonat. Desigur, soluionarea creativ a unei probleme necesit, n mod frecvent, parcurgerea acestei secvene de mai multe ori, cu posibile ntreptrunderi ntre anumite etape i cu o conlucrare strns ntre cele dou componente fundamentale: gndirea analitic i gndirea intuitiv. Cercetrile din psihologia cognitiv au clarificat n mare msur aspectele eseniale ale gndirii contiente, raionale. Mecanismele intime ale intuiiei rmn ns ntr-un vag con de umbr. Aa dup cum afirm W.I. Beveridge, Psihologia acestui fenomen nu este neleas pn la capt. Exist un acord aproape general, dei nu universal, asupra faptului c intuiiile izvorsc din procese incontiente ale creierului, care a continuat s mediteze asupra problemei, chiar dac n mod contient nu i-a mai acordat de mult nici o atenie (Beveridge, 1968, p 88). Explorarea incontientului (pentru a ti cum genereaz intuiii) cu mijloacele analizei raionale, contiente singurele admise de tiin ca fiind valabile pare a fi ns irelevant. Ca urmare, aspectele eseniale ale proceselor intuitive sunt dificil sau chiar imposibil de pus n eviden de o manier tiinific riguroas. Ceea ce a determinat exprimarea unor puncte de vedere destul de controversate, chiar i atunci cnd au fost susinute de savani de prestigiu, recunoscui ca atare de comunitatea tiinific mondial. Astfel, Herbert Simon laureat al premiului Nobel pentru economie, dar cu o contribuie determinant la dezvoltarea inteligenei artificiale este de prere c putem explica procesele umane (de gndire, de soluionare a problemelor, de nvare) fr a postula existena unor mecanisme la nivelul incontientului care ar fi diferite de mecanismele parial contiente i parial verbalizate. Desigur, cea mai mare parte a aisbergului este sub ap, i deci imposibil de verbalizat, dar masa ascuns a acestuia este fcut din ghea de aceeai natur ca i partea vizibil. Secretul soluionrii de probleme este acela c nu exist nici un secret. Soluionarea se realizeaz prin intermediul unor structuri complicate de elemente familiare simple (Simon, 1980, p.64). i, n alt parte: este o practic neltoare aceea de a opune stilurile de management analitic i intuitiv. Intuiia i judecata cel puin judecata de calitate nu sunt, pur i simplu, dect analize pietrificate prin obinuin i valorificate datorit capacitii de a gsi rspunsuri rapide prin intermediul procesului de recunoatere (Simon, 1987). Desigur, intenia lui Simon este aceea de a argumenta posibilitatea simulrii gndirii umane, sub toate aspectele ei, prin intermediul sistemelor de inteligen artificial. La rndul su, Roger Sperry de asemenea laureat al premiului Nobel (1981), dar pentru medicin este cu totul de alt prere. n urma lucrrilor sale cu privire la divizarea creierului, Sperry pune n eviden o anumit specializare lateral a acestuia, n sensul c emisfera stng este, de obicei,19

Capitolul 2. Analiz i intuiie n luarea deciziilor

responsabil de limbaj (verbalizare), prnd a fi implicat mai puternic n activiti logice i de calcul, pe cnd emisfera dreapt pare a fi mai degrab sediul unor activiti cum ar fi desenul, orientarea spaial sau alte activiti creative. i, spre deosebire de Simon, Sperry afirm: emisfera dreapt, prin contrast cu cea stng, este spaial, mut i urmeaz un proces sintetic de percepie spaial, cuplat cu un fel de prelucrare mecanic a informaiilor care nu este nc posibil s fie simulat cu un calculator (Sperry, 1974). Henry Mintzberg, prelund unele concluzii din cercetrile lui Sperry i ale altor neurofiziologi privind lateralitatea activitii cerebrale i fructificnd rezultatele investigaiilor proprii asupra naturii muncii managerilor, este i el de prere c procesele intuitive, derulate n incontient ce pare a-i avea sediul n emisfera dreapt , sunt cu totul de o alt natur dect cele contiente, analitice i logice, ce i au sediul cu preponderen n emisfera stng (Mintzberg, 1990). i nu se sfiiete chiar s sugereze posibila implicare a fenomenelor de percepie extrasenzorial (PES) n formarea intuiiilor, sprijinindu-se pe argumentele oferite, ntre alii, de psihologul american Robert Ornstein sau de marele matematician englez Alan Turing (Mintzberg, 1990). Indiferent ns de natura real a intuiiei mergnd de la un fenomen cognitiv rapid, bazat pe combinarea unor scheme de analiz prestabilite i pn la percepia extrasenzorial, admis de unii cercettori ai fenomenelor psihice un lucru este cert: pentru soluionarea problemelor complexe cu care se confrunt firmele de astzi, cuplarea analizei logice, raionale cu intuiia a devenit indispensabil. Desigur, ponderea celor dou componente difer de la o problem decizional la alta i, n cadrul aceleiai probleme, de la o etap a procesului decizional la alta. Astfel, dac n cazul deciziilor bine structurate analiza poate fi suficient, n cazul deciziilor complexe, slab structurate, intuiia trebuie s prevaleze, fr a exclude ns momentele de analiz lucid, premergtoare i mai ales posterioare actului intuitiv. n ceea ce privete rolul analizei i al intuiiei n diferitele etape ale procesului decizional, atunci cnd problema decizional este complex, slab structurat, situaia se prezint astfel: Analiza, fie ea cartezian sau sistemic, poate fi prezent n toate etapele procesului decizional i este indispensabil n: investigarea mediului intern i extern, identificarea (clarificarea) problemei, specificarea criteriilor de decizie, evaluarea soluiilor alternative, alegerea soluiei, controlul aplicrii soluiei alese. Intuiia se poate manifesta n: investigarea mediului intern i extern, prin cutarea inspirat a informaiilor pertinente i interpretarea lor; recunoaterea existenei unei probleme; identificarea adevratei problemei, prin perceperea unor legturi cauzale mai puin evidente pe cale logic; generarea unor soluii alternative noi i neobinuite; evaluarea soluiilor generate, prin estimarea evoluiei unor factori necontrolabili (intuiie de predicie); alegerea unei soluii; implementarea deciziei, prin alegerea unor ci inspirate de realizare a aciunilor prevzute. De multe ori, cea mai eficace modalitate de cuplare a intuiiei cu analiza este simularea: soluiile generate n mod intuitiv pot fi evaluate prin construcia unui model explicit al situaiei problem (pe ct posibil, pe baza unei analize sistemice) i realizarea unor experimente asupra acestui model, pentru a estima rezultatele soluiilor propuse n condiiile manifestrii diferitelor stri posibile ale naturii. n plus, nsi participarea la concepia unui astfel de model mbogete baza de date mental a protagonitilor, stimuleaz asociaiile de idei i poteneaz, pe aceast cale, actul intuitiv creator. Managerii capabili s mbine stilul analitic de soluionare a problemelor cu cel intuitiv au un avantaj net fa de cei care sunt doar analitici sau doar intuitivi. Aa dup cum am vzut, oamenii au ns predispoziii native doar spre unul dintre cele dou stiluri cognitive (gndire convergent, analitic / gndire divergent, intuitiv). Ce trebuie fcut, n aceste condiii, pentru a asigura echilibrul necesar n luarea deciziilor ? O modalitate eficace este luarea n grup a deciziilor, cu condiia reunirii n echipa de decizie a unor indivizi cu capaciti analitice i intuitive diferite (manageri,20

Capitolul 2. Analiz i intuiie n luarea deciziilor

analiti, consultani). Soluia nu este totui lipsit de inconveniente: cost ridicat, consum mare de timp, diluarea responsabilitii, fenomenul de gruopthink (diminuarea simului realitii prin crearea sentimentului unei fore puternice care nu exist n fapt). Buna organizare a lucrului n echip poate anihila unele dintre aceste dezavantaje. n plus, decizia poate fi att de important nct s merite costul impus de luarea ei n grup. O alt posibilitate este aceea de a completa caracteristicile cognitive ale managerilor prin nvare continu. Managerii intuitivi i pot dezvolta capacitile analitice prin formarea unei viziuni sistemice asupra unitii conduse i prin asimilarea unor tehnici cantitative de soluionare a problemelor decizionale. Managerii analitici pot i ei s devin mai creativi prin nsuirea i practicarea unor metode de stimulare, de potenare a gndirii creative. Desigur, o soluie i mai bun este formarea iniial echilibrat a viitorilor manageri, punnd accentul nc din coal (universitate) pe dezvoltarea capacitilor de gndire analitic i intuitiv. Eventual, cu oferirea unor cursuri i lucrri practice opionale, pentru a da posibilitatea studenilor si completeze aptitudinile cognitive de care dispun n mod natural.

21

Capitolul 3. Modelarea i simularea deciziilor

Capitolul 3

MODELAREA I SIMULAREA DECIZIILOR

3.1 Modele decizionale: definire i clasificareTermenul model a invadat vocabularul tiinific contemporan cu o multitudine de sensuri. Unele dintre acestea sunt clare, precise i unanim acceptate, altele ns ndeosebi cele mai recent intrate n uz sunt nc ambigue i/sau controversate. Doron i Parot (1991) au identificat cteva accepiuni ale termenului model, mai frecvent ntlnite n psihologie: a) dispozitiv mecanic, electric sau electronic care servete, prin analogie, la nelegerea funcionrii unui obiect sau desfurrii unui fenomen natural sau artificial; b) reprezentare redus, eventual simplificat, adic axat pe elementele considerare utile analizei, a unei situaii, a unui obiect, a unui fenomen artificial sau natural, construit cu scopul de a-i facilita studiul; c) ntr-un sens apropiat de precedentul, se utilizeaz cuvntul model pentru a desemna un obiect de studiu ales datorit uurinei sale de a evidenia elementele eseniale ale unei clase de obiecte, imposibil de sesizat pe obiecte mai complexe din aceeai clas; d) reprezentare schematic, n general sub form grafic, a unui proces, avnd drept scop s se ofere o descriere mai sugestiv i o explicaie a acestuia; e) prin extinderea sensului precedent i, dac nu n mod abuziv, cel puin ntr-un mod care face comunicarea tiinific mai puin precis, termenul model este sinonim cu ipotez de lucru sau teorie explicativ. Semnificaiile reinute de Doron i Parot pentru termenul model sunt perfect valabile i n teoria i practica deciziilor de management, dat fiind componenta psihic important a actului decizional. Totui, dintre cele cinci sensuri propuse, dou sunt mai frecvent avute n vedere de ctre decideni atunci cnd concep i utilizeaz modele, i anume (b) i (d). Aceasta nseamn c, n context decizional, modelul este, de regul, o reprezentare a aspectelor relevante ale situaiei decizionale. El reflect situaia decizional prin structurarea i formalizarea informaiei disponibile i, procednd astfel, prezint realitatea ntr-o form organizat i simplificat. n felul acesta, un model ne ofer o abstractizare a unei realiti mai complexe. Exist o multitudine de criterii dup care pot fi difereniate modelele utilizate n luarea deciziilor, iar literatura de specialitate abund de clasificri ale acestor modele. Tipologia propus de noi n continuare nu se dorete a fi o sistematizare exhaustiv a modelelor utilizate n luarea deciziilor. Scopul ei este doar acela de a contribui la definirea mai clar a conceptului de simulare n management. O prim distincie ntre modelele utilizate n procesele decizionale trebuie fcut n funcie de gradul de acoperire a situaiei decizionale de ctre model. Din aceast perspectiv, un model decizional poate fi global reflectnd complet, i totui simplificat, situaia decizional, cu toate elementele ei sau parial reflectnd numai un fragment al situaiei decizionale date (ca, de exemplu, n cazul modelului de prognoz a unui factor de influen necontrolabil). Desigur, modelele pariale pot fi ncorporate n alte modele globale sau pariale, caz n care ele trebuie vzute ca submodele. O a doua difereniere important are drept criteriu de discriminare localizarea modelelor n raport cu sistemul cognitiv al individului sau indivizilor care particip la luarea deciziei. Din acest punct de vedere, putem distinge: modele implicite sau mentale dezvoltate i operaionalizate n mintea decidentului sau decidenilor i modele explicite, construite sub form de expresii verbale, machete,22

Capitolul 3. Modelarea i simularea deciziilor

diagrame, formule matematice, programe de calculator etc., rezidente i/sau operaionalizate n afara mentalului decidentului sau decidenilor. Modelele implicite se formeaz n mintea decidenilor ca urmare a unor procese cognitive complexe, n care operaiile eseniale sunt percepia i gndirea (figura 3.1).

Decident Semnale Informaii

Percepie

Gndire

Decizie (soluie)

Mediu

Structurare Model mental al situaiei decizionale

Mediu

Modele de referin (concepte, scheme cognitive)

Figura 3.1 Procesul cognitiv n soluionarea unei probleme decizionale n esen, percepia este actul identificrii i integrrii informaiei primite prin intermediul simurilor (Hayes i Orrell, 1997). Semnalele emise frecvent n medul nconjurtor sunt recepionate i percepute (integrate) de ctre fiinele umane ntr-o manier selectiv. Caracteristicile semnalelor (intensitate, frecven), precum i caracteristicile observatorului (starea de atenie, gradul de motivare, emoiile, sentimentele) pot constitui filtre importante n calea percepiei. Paralel cu acest prim filtraj, apare ns, n mod frecvent, un proces de selecie suplimentar, legat de fenomenul de structurare perceptual. Acesta deriv din faptul c semnalele recepionate prin intermediul organelor de sim sunt comparate mental automat i incontient cu unele structuri prealabile (concepte i scheme cognitive) rezidente n memoria de lung durat a individului. Ca urmare, sunt reinute i integrate ndeosebi semnalele coerente cu schemele de referin prealabile ale observatorului, celelalte semnale fiind n mare msur ignorate. Informaiile percepute sunt apoi prelucrate printr-un ansamblu de activiti mentale, reunite sub termenul generic de gndire. Dei psihologii nu s-au pus nc de acord n privina coninutului precis al acestui concept, puini dintre ei ar putea totui respinge o definiie mai vag a gndirii, de genul reprezentare intern a evenimentelor. n procesul de construire a unor reprezentri interne (care se constituie n modele mentale ale situaiei decizionale, n cazul nostru), eseniale sunt operaiile de confruntare a informaiilor percepute cu modelele de referin existente n memoria de lung durat a decidenilor i de interpretare a informaiilor prin prisma acestor modele. Atunci cnd informaiile23

Capitolul 3. Modelarea i simularea deciziilor

percepute sunt coerente cu schemele cognitive preexistente, modelul mental al situaiei curente se formeaz relativ uor, iar eventuala lui validare de ctre practic contribuie la consolidarea respectivelor scheme. Dac ns informaiile percepute sunt divergente fa de modelele de referin preexistente, situaia se complic. Individul poate cuta noi informaii (uneori cu riscul unor distorsiuni cognitive) pentru ca reprezentarea situaiei curente pe care io construiete mental s se potriveasc cu schemele cognitive deja asimilate. Sau, dac evidena o impune, poate renuna la vechile scheme mentale de referin (desigur, la unele dintre ele), formndu-i o reprezentare cu totul nou, mai adecvat situaiei specifice pe care o are de rezolvat. Iar dac modelul mental astfel construit conduce la o decizie de succes, el are toate ansele ca, prin abstractizare i generalizare, s intre n baza de cunotine a individului sub forma unei noi scheme cognitive (model de referin). Modelele explicite, dezvoltate n afara sistemului cognitiv uman, dar prin contribuia activ a acestuia, au rolul de a sprijini luarea deciziilor prin mbuntirea modelelor mentale aferente i prin facilitarea direct a unor operaii realizate n diverse etapele procesului decizional. Construcia i utilizarea modelelor explicite pentru luarea deciziilor s-a constituit, de altfel, ntr-un cmp de activitate bine conturat, denumit de specialitii francezi aide la dcision (n traducere aproximativ, sprijinirea deciziei) i de cei anglo-saxoni decision support (ntr-o traducere romneasc la fel de problematic, suport decizional). Din punct de vedere al formei lor, modelele explicite pot fi mprite n dou mari grupe: modele verbale i modele figurative Modele verbale sunt foarte frecvent utilizate n procesele decizionale (ca i n alte activiti umane, de altfel), dei adesea nu sunt recunoscute ca fiind modele. Un model verbal este o reprezentare n cuvinte scrise sau rostite a unei entiti (un obiect, un eveniment sau un complex de obiecte i evenimente). Toate comunicrile scrise sau verbale sunt, n ultim instan, modele verbale ale entitilor reflectate. Diferitele manuale de politici ale unei firme, de exemplu, cuprind o multitudine de modele verbale de comportament n diverse situaii (inclusiv de comportament decizional). Utilizate n contextul unei anumite situaii decizionale, modelele verbale sunt, de multe ori, reflectri ale modelelor mentale dezvoltate de ctre decideni. Construcia, vehicularea i utilizarea modelelor verbale este spectaculos nlesnit de tehnologiile informaionale actuale, ndeosebi de cele din domeniile biroticii i telecomunicaiilor (procesare de texte, pot electronic, telefonie mobil etc.) Modelele figurative sunt reprezentri ale diverselor entiti prin elemente sculpturale (obiecte tridimensionale), picturale sau simbolice. Dup natura elementelor figurative folosite pentru redarea aspectelor eseniale ale entitilor reflectate, modele figurative folosite n luarea deciziilor pot fi grupate n trei mari categorii: modele iconice, modele analogice i modele simbolice. Modelele iconice sunt construcii care posed aceleai caracteristici fizice eseniale ca i entitile reale studiate, dar reproduse la o scar diferit; n plus, unele dintre proprietile entitii reale, considerate nesemnificative pentru studiul propus, sunt complet ignorate. Modelele iconice sunt cel mai puin abstractizate. Exemple clasice de astfel de modele sunt machetele: ale unor construcii, ale avioanelor, automobilelor etc. n management, modelele iconice sunt folosite mai rar (de exemplu, pentru studiul amplasrii utilajelor ntr-un atelier se construiesc machete ale halei de producie i ale utilajelor respective). Modelele analogice utilizeaz, pentru a reprezenta realitatea studiat, fenomene diferite de aceasta, dar posednd unele proprieti similare (deci unele analogii) cu cele ale realitii studiate. Gradul lor de abstractizare este mai mare dect cel al modelelor iconice. Cele mai cunoscute modele analogice utilizate n management sunt reprezentrile grafice ale diferitelor serii de date numerice (ale vnzrilor, ale profitului etc.). Astfel de reprezentri grafice pot fi statice sau dinamice (animate). Modelele analogice pot fi totui mult mai complexe, utiliznd diferite dispozitive fizice pentru a reproduce, simplificat dar sugestiv, realitatea studiat.24

Capitolul 3. Modelarea i simularea deciziilor

Modelele simbolice reprezint realitatea studiat prin simboluri i reguli de manipulare a simbolurilor. Majoritatea modelelor utilizate pentru a descrie fenomene fizice sau economice sunt de acest tip. Simbolurile utilizate pot fi de natur matematic, delimitnd o clas important de modele (cea a modelelor matematice), de natur grafic cum ar fi n cazul diagramelor cauz-efect sau a schemelor logice sau de natur informatic (programe scrise n diverse limbaje sub form de cod surs, de exemplu). Modelele simbolice sunt cele mai abstracte, cele mai puin asemntoare, la prima vedere, cu entitatea real reprezentat. Totui, n multe situaii, inclusiv n cele decizionale, ele sunt cele mai puternice instrumente suport de cunoatere i aciune, i aceasta pentru c sunt capabile s reproduc suficient de bine realitatea cu costuri (nu numai economice) foarte convenabile. Modelele matematice sunt cele mai utilizate modele explicite n procesele decizionale. Conceperea i utilizarea lor a generat chiar o adevrat coal n management, numit coala cantitativ, iar literatura de specialitate prin cri i publicaii periodice de profil le trateaz cu generozitate. Interesul pentru modelele matematice ale deciziei a fost considerabil stimulat de dezvoltarea exploziv a tehnologiilor informaionale care au nlesnit construcia i mai ales utilizarea lor. Multe sisteme informatice de asistare a managerilor n activitile lor decizionale au drept nuclee dure modele matematice codificate sub o form accesibil calculatorului (i devenite, pe aceast cale, modele informatice). n aceleai sisteme informatice, de multe ori, modelelor matematice le sunt asociate modele grafice simbolice sau analogice pentru a face nelegerea i comunicarea mai facile.

Dezvoltarea modelelor decizionale simbolice utilizeaz o terminologie n care trei concepte sunt indispensabile: variabile, parametri i operatori. O variabil este un element al situaiei decizionale care poate lua diferite valori, iar un parametru este un element care rmne constant n intervalul de timp studiat, indiferent de valorile luate de variabile. Practic, variabilelor din model le corespund anumii factori de influen a performanelor din situaia decizional real sau consecinele soluiilor luate n considerare, evaluate din punctul de vedere al criteriilor de decizie reinute. Parametrii reprezint valorile factorilor de influen considerai invariabili n situaia real. Evident, unii factori de influen reprezentai n model prin parametri sunt n realitate variabili, dar aceast licen admis constituie o parte a procesului de simplificare inerent modelrii; condiia este ca modelul care include un astfel de parametru s rmn reprezentativ pentru situaia dat. Desigur, fiind vorba de un model simbolic, att variabilele ct i parametrii vor fi reprezentai prin simboluri adecvate. Variabilele care intervin ntr-un model sunt grupate, de regul, n trei categorii: variabile de intrare, variabile de ieire i variabile intermediare. Variabilele de intrare (numite uneori i exogene) au valori bine precizate la nceputul execuiei modelului. Ele pot fi controlabile sau necontrolabile, n funcie de natura factorilor de influen pe care i reprezint. Variabilele controlabile constituie de fapt variabile decizionale. Variabilele de ieire (numite i endogene) iau anumite valori care reflect rezultatele finale obinute prin execuia modelului. ntr-un model decizional de evaluare, de exemplu, variabilele de ieire arat care sunt consecinele soluiei analizate, din punctul de vedere al criteriilor de decizie stabilite. Variabilele intermediare sunt construcii interne modelului, valorile pe care le iau acestea reprezentnd, n acelai timp, consecine (ale unor factori de influen cu aciune anterioar) i factori de influen (ale unor consecine ulterioare). Un operator este, la rndul su, un simbol care exprim o operaie matematic, logic sau de alt natur, realizat asupra variabilelor i/sau parametrilor care intervin n model. Combinaiile dintre variabile, parametri i operatori formeaz expresii care exprim relaiile dintre variabile i parametri, iar un model simbolic este, n ultim instan, un ansamblu de astfel de expresii aranjate i executate n anumite secvene bine precizate. Diferitele tipuri de variabile i parametri utilizai pentru construcia modelelor simbolice pot constitui repere importante n diferenierea acestora. Astfel:25

Capitolul 3. Modelarea i simularea deciziilor

dup msura n care timpul este ncorporat sau nu n model ca o variabil central, modelele pot fi dinamice sau statice; dup natura variabilelor i parametrilor folosii, modelele pot fi calitative sau cantitative (numerice); dup maniera n care sunt exprimate variabile necontrolabile n principal sub form unor valori punctuale, considerate cunoscute dinainte, sau sub forma unor distribuii de probabilitate modelele pot fi deterministe (cu variabile numai de primul tip) sau probabiliste (cu cel puin o variabil aleatoare ncorporat n model); dup msura n care variabilele cantitative pot fi puse n coresponden sau nu cu mulime numerelor naturale, modelele pot fi discrete sau continue.

n sfrit, un ultim criteriu important de clasificare a modelelor este obiectivul urmrit prin utilizarea lor. Din acest punct de vedere, modelele decizionale explicite pot fi grupate n trei categorii: descriptive, predictive i prescriptive sau normative. Modelele descriptive au ca obiectiv principal evidenierea elementelor semnificative ale situaiei decizionale i a relaiilor dintre aceste elemente. Exemple tipice de astfel de modele sunt diagrama cauzefect, analiza regresiei i corelaiei, analiza dispersional i altele. Modelele predictive permit decidenilor s anticipeze evoluia unor elemente semnificative ale situaiei decizionale abordate. Astfel de elemente pot fi factori necontrolabili de ctre decident pentru care se pot elabora prognoze, n funcie de istoricul evoluiei lor i de alte informaii pertinente achiziionate/sintetizate sau pot fi diferite soluii posibile ale problemei decizionale (deci, n ultim instan, anumite niveluri ale factorilor controlabili) pentru care se pot face evaluri ale consecinelor lor prin prisma criteriilor de decizie stabilite. Modelele prescriptive (normative) au drept scop s recomande o anumit variant de aciune (deci o anumit combinaie a factorilor controlabili) pentru a soluiona problema decizional cu care se confrunt decidentul, lund n considerare criteriile de decizie i celelalte elemente semnificative ale situaiei decizionale nglobate n model. Exist dou tipuri principale de modele matematice prescriptive: modelele de optimizare, care ofer soluia cea mai bun din punctul de vedere al criteriilor de decizie reinute, i modelele euristice, care, examinnd mai puine soluii posibile i procednd la amputri ale procesului de raionament, ajung la o soluie bun a problemei, fr a depista ns dect din ntmplare soluia cea mai bun. n acest din urm caz se vorbete de soluie suboptimal. Observaie. Modelele descriptive, prescriptive sau predictive pot fi ncorporate unele n altele, ca submodele. Astfel, un model de predictiv de prognoz poate include un model descriptiv de regresie multipl, iar un model de optimizare poate avea ca o component important un model de prognoz a unui factor necontrolabil esenial.

3.2 Modelarea i simularea deciziilor de managementStrns legate de termenul model sunt conceptele de modelare i simulare. Un oarecare laxism semantic se manifest ns i n cazul acestor concepte. Astfel, termenul modelare apare n literatura de specialitate cu dou sensuri: unul mai restrns, de construcie a modelului, i altul mai larg, de construcie i utilizare (execuie, activare, rezolvare) a modelului. Prima accepiune este preferat ndeosebi de ctre specialitii n simulare i analiz de sistem, care folosesc termenul simulare pentru utilizarea (execuia, activarea) modelului. A doua accepiune aceea de construcie i exploatare a modelului este comun majoritii autorilor care abordeaz utilizarea26

Capitolul 3. Modelarea i simularea deciziilor

tehnicilor cantitative n economie i management. Ea este sugerat de cele mai multe ori n mod implicit, prin maniera i contextul utilizrii termenului modelare. Desigur, riguros vorbind, modelarea nseamn doar elaborarea (construcia) modelului, iar tendina actual, manifestat ndeosebi n practic, pare a valida aceast semnificaie restrns a modelrii. Explicaia const in faptul c, astzi, majoritatea modelelor decizionale sunt ncorporate n aplicaii informatizate. Odat proiectat o astfel de aplicaie, utilizarea ei efectiv este considerat fie analiz a datelor, fie prognoz, fie simulare sau optimizare, i nu modelare, dei execuia programelor respective nseamn activarea modelelor matematice sau grafice subiacente. Termenul modelare, n aceste condiii, este rezervat de regul doar unei etape a procesului de concepie a aplicaiei (a sistemului informatic). n aceste condiii, ce nseamn totui simulare i care sunt raporturile ei cu modelul i modelarea? Iat cteva puncte de vedere: ntre metodele de modelare, simularea reprezint o metod de studiu prin experimentare statistic. Concluziile referitoare la model se bazeaz pe proprietile variabilelor implicate n simulare, pe caracterul lor adecvat, verificate prin teste de semnificaie aplicate datelor generate de procesul modelat, pe de o parte, i pe caracterul repetitiv al experimentului statistic presupus de simulare, pe de alt parte (Rdceanu, 1985, p. 195). Simularea nu este o tehnic de optimizare. Rolul ei este acela de a permite managerului sau analistului s experimenteze asupra sistemului pentru a-i nelege mai bine comportamentul i, ca urmare, pentru a lua decizii mai bune cu privire la sistem. Simularea implic utilizarea unui model care reflect caracteristicile comportamentale importante ale sistemului real. Studiul comportamentului modelului n anumite condiii poate oferi o mulime de informaii utile cu privire la sistemul real (Stevenson, 1989, p. 710). Modelele reprezint realitatea, simularea o imit. Simularea presupune ntotdeauna manipularea unui model, astfel nct se obine un film al realitii (Ackott i Sasieni, 1986, apud Armstrong, 1993, p. 514). Simularea nseamn experimentarea asupra unui model. Este o procedur de cercetare tiinific ce const in realizarea unei reproduceri artificiale (model) a fenomenului studiat, n observarea comportamentului acestei reproduceri, atunci cnd sunt fcut